Acelerando el Desarrollo de Nuevos Productos

Acelerando el Desarrollo de Nuevos Productos
Caso de Estudio
Cliente
LINAK fabricante de sistemas eléctricos
lineales. La empresa privada emplea a
alrededor de 1,800 personas en 35 países.
La principal instalación de producción en el
cuartel general de la compañía, en Guderup,
Dinamarca, cubre una superficie de más de
4000,000 pies cuadrados de espacio de
ingeniería y producción.
Reto
LINAK ha crecido dramáticamente en las
últimas décadas. En ese periodo de tiempo,
sus ciclos de desarrollo de productos se
volvieron inconsistentes y lentos. Los líderes
de la compañía querían rediseñar los
procesos de desarrollo para acelerar sus
tiempos de procesos y alcanzar las metas de
fechas de lanzamientos.
Solución
Los asesores de TBM trabajaron con
equipos inter funcionales en LINAK para
analizar el proceso de desarrollo vigente y
diseñar un proceso Nuevo, de tres niveles,
basado en la complejidad del producto. Los
elementos clave incluyen revisión periódica
del portafolio, gestión de planeación y
desempeño de proyectos reestructurada,
y juntas semanales de escalamiento para
atender y resolver cualquier problema
oportunamente.
Resultados
Después de más de un año de planeación e
implementación inicial, la compañía va en
camino a alcanzar tiempos de procesos de
desarrollo de productos 30 a 40 por ciento
más rápidos.
Un Manufacturero danés Agiliza sus Procesos
de Desarrollo de Productos para Mantenerse
al Nivel de su Crecimiento
Uno de los aparentemente inescapables destinos de negocios en
crecimiento es que, entre más grande se vuelve, más burocrático
se torna. Con el tiempo, una compañía rápida y ágil se vuelve
gradualmente más lenta y con menos capacidad de respuesta a
las necesidades del cliente y los cambios del mercado.
Durante más de un año, TBM ha estado trabajando con los
equipos de desarrollo de productos en LINAK para prevenir
esa tendencia. La meta de la gerencia es crear un proceso de
desarrollo de producto altamente disciplinado que siempre marque
hitos con tiempos de procesos 30 a 40 por ciento más rápidos.
LINAK se encuentra en camino a alcanzar esa meta en menos de
un año. Este caso de estudio explora ese proyecto, así como la
evolución y crecimiento globales de la compañía.
Gestionando Crecimiento
Sostenido
En 1980, el dueño y CEO de
LINAK, Bent Jensen, desarrolló el
primer actuador lineal eléctrico.
Los actuadores lineales convierten
movimiento rotacional de un motor
de corriente directa de bajo voltaje
en movimientos lineales de tirar y
empujar. Combinados con controles
eléctricos, pueden levantar, ajustar,
inclinar, empujar y jalar objetos
pesados y difíciles de alcanzar.
Hoy, las oficinas principales del Grupo LINAK en Guderup,
Dinamarca, se extienden en más de 400,000 pies cuadrados de
espacio de ingeniería y producción.
www.tbmcg.mx
La compañía está dividida en cuatro unidades de
negocios orientadas al mercado. Los actuadores
lineares de LINAK poseen capacidad para levantar
desde 45 hasta 2,700 libras.
Las aplicaciones primarias son camas ajustables, escritorios
ajustables, maquinaria pesada y equipos para exteriores.
En el año 2000, después de una década de rápido
crecimiento, la compañía se embarcó en su primera
iniciativa de cambio mayor. “A nuestros clientes les
encantaba lo que hacíamos porque se ajustaba a sus
necesidades, pero nuestra calidad no siempre era
suprema”, recuerda John Frost, Vicepresidente y Gerente
General. Frost fue uno de los primeros empleados de
la empresa, que hoy tiene cerca de 1,800 empleados.
“Podíamos movernos rápidamente pero no siempre
teníamos los procedimientos correctos implementados”.
Mayor Velocidad al Mercado
Objetivo de LINAK:
Lanzar nuevos productos 30 a 40% más rápido.
Para lograr el objetivo, los equipos kaizen de LINAK:
•A
nalizaron la carga de trabajo de desarrollo por
función
• E stablecieron un flujo detallado y estimados de
tiempos
•C
rearon un proceso de desarrollo de tres niveles
basados en complejidad del producto
• Implementaron una revisión periódica de ideas de
nuevos productos para gestionar activamente el
portafolio de productos y alinear recursos
•C
rearon una planeación de proyectos
reestructurada y proceso de gestión de desempeño
para monitorear tareas y fechas de finalización
•D
esarrollaron y siguieron KPIs (planeados contra
horas reales y fechas completadas) para impulsar
la mejora futura
• E stablecieron juntas de escalamiento semanales
para atender fallas y obstáculos
Uno de los más grandes retos del proyecto de mejora
de calidad inicial era la Dirección, recuerda.
Los gerentes tenían dificultad acostumbrándose a usar
el ritmo diferente, nuevas métricas y procesos de control
de calidad más deliberados. Pero perseveraron y hoy,
cuando visita clientes, Frost reporta felizmente que
raramente le hablan de problemas de calidad.
En 2005, la compañía comenzó a implementar las
prácticas de manufactura lean en sus áreas de producción.
Esa iniciativa eliminó la manipulación, movimiento e
inventario excesivos, aumentando significativamente
la producción y productividad. Los resultados de sus
continuos esfuerzos lean son muy notorios en el flujo
ordenado de material de las áreas de producción de la
compañía, tableros de reporte de desempeño muy visibles
y desempeño de entrega a tiempo excepcional.
Tanto la iniciativa de calidad como la introducción de
métodos de producción lead cambiaron la cultura LINAK,
dice Frost. La compañía se volvió más orientada a
procesos, más sistemática, más cuidadosa y, en algunos
casos, más lenta que sus competidores.
“Comparada con otras compañías en nuestro nivel de
ventas, creo que todavía somos bastante ágiles, pero
se ha colado algo de burocracia. Toma más tiempo
desarrollar un producto hoy de lo que tomaba hace
años porque hay muchas más actividades, como FMEA
(Análisis de modos de falla y efectos, en inglés),” dice.
Si Al Principio No Tienes Éxito,
Trata Otra Vez
No mucho después de que LINAK implementó las
prácticas de manufactura lean en sus áreas de
producción, lanzó iniciativas Lean en sus departamentos
de Investigación y Desarrollo. Los cambios de proceso
no echaron raíz. Frost dice que la compañía no había
avanzado lo suficiente para aplicar lean a I&D. Hoy, sin
embargo, están listos.
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Acelerando el Desarrollo de Nuevos Productos
TBM comenzó a trabajar con LINAK para
desarrollar e implementar un nuevo proceso de
desarrollo de producto el primer trimestre de 2014.
A la Dirección le gustó el método de taller kaizen
que forzó el acuerdo y cooperación inter funcional
“Una forma más estructurada de hacer I&D
nos daría velocidad y eficiencia,” dice Frost.
“No queremos ir a toda velocidad en I&D y de
pronto, encontrarnos con que operaciones o el
departamento de calidad no pueden adaptarse.”
Después de una
evaluación inicial de
proyectos pasados,
el primer equipo
de evento kaizen
mapeó cada fase del
proceso de desarrollo
vigente en una larga tira de papel estraza. Fue
enriquecedor. Todos tenían una idea vaga del
proceso que se había vuelto confuso con los años,
pero nadie realmente tenía una visión detallada
de todo lo que sucedía desde la generación de la
idea hasta el lanzamiento del producto.
“Fue una semana muy intensa,” recuerda Ashwin
Badve, Consultor de Gestión Senior y Director de
Lean Sigma para Crecimiento Estratégico. “Pero
el equipo fue capaz de consolidarse, identificar
grandes oportunidades y tomar algunas decisiones
que típicamente hubieran tomado de 9 a 10 meses.”
Durante los talleres kaizen subsecuentes, los equipos
de mejora diseñaron el nuevo proceso de desarrollo
desde la idea inicial y la formación del equipo de
proyecto, hasta el lanzamiento de producto y la
revisión de negocio. Un equipo analizó la carga de
trabajo de desarrollo por función, incluyendo ventas,
ingeniería mecánica, ingeniería eléctrica, compras,
ingeniería de producción, calidad y mercadotecnia.
Caso de Estudio
Liderando el cambio en LINAK
John Frost, Vicepresidente y Gerente
General, comparte algunas reflexiones
sobre liderar iniciativas de cambio
exitosas.
John Frost ha estado con LINAK desde que
la compañía tenía 60 empleados. Hoy, tiene
casi 1,800 empleados alrededor del mundo.
Dentro de la matriz de estructura gerencial de la compañía,
es responsable de las operaciones en la división Deskline (que
fabrica componentes de escritorio de altura ajustable) más
actividades de Investigación y Desarrollo para otras divisiones.
Basado en su experiencia, ¿Cuáles son algunos de los aspectos
clave para gestionar iniciativas de cambio exitosas?
Es importante eliminar obstáculos en el camino de manera
que todos puedan ver hacia dónde te diriges. Es por eso que
en ocasiones las organizaciones fracasan, y por qué nosotros
fracasamos con el primer proyectos de mejora de I&D hace
cinco años. La dirección tiene que tomar fuertes decisiones y
no titubear o esperar. Usted necesita demostrar que solucionará
los problemas rápidamente.
¿Cómo identifica a la persona correcta para liderar los
proyectos de cambio?
Los consultores típicamente dicen “Tiene que conseguir más
recursos”. ¿De dónde? Todos están ocupados y no tienes a
la caballería a la vuelta de la esquina. Tienes que tratar de
escoger a las mejores personas. Personas que estén dispuestas
a trabajar horas extra y que tengan una mente abierta. Pero
al final tienen sus trabajos y el mundo no se detendrá mientras
hacemos nuestros proyectos. Siempre consume energía extra.
¿Cuáles son algunas de las características del liderazgo de
cambio de gerentes exitosos?
Tienes que ser abierto y honesto todo el tiempo, y tienes que
ser realista. No grites órdenes como un dictador desde su
balcón cuando no tienes ni idea de si se puede realizar o
no. Ser ambicioso no es problema, pero si eres demasiado
ambicioso y no solucionas los problemas, entonces fracasarás.
Si solucionas los problemas y la meta está al alcance, entonces
una buena gestión puede cambiar muchas cosas.
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Entonces establecieron un flujo detallado y tiempos estimado y
los incorporaron en nuevo proceso de desarrollo de tres niveles,
basado en la complejidad del producto: bajo (6 meses), medio
(12 meses) y altamente complejo (18 meses).
El nuevo método también incluye una revisión periódica de
nuevas ideas de producto para alinear lo recursos y gestionar
de manera más activa el portafolio de productos de la
compañía. “Durante la evaluación inicial de TBM notamos que
tenían más bien un “túnel” que un “embudo” para priorizar
proyectos”, dice Badve.
Una planeación de Proyecto reestructurada y un proceso de
gestión de desempeño monitorean tareas y fechas límites.
También monitorean indicadores de desempeño claves
(planeados a ciertas horas, fechas de finalización, para cada
tarea) para impulsar la mejora futura.
Más adelante, los gerentes de desarrollo de producto
atenderán cualquier falla u obstáculo en las juntas de
escalamiento semanales. “En I&D típicamente tratas de hacer
algo que nunca ha sido hecho”, concluye Frost. “Muchas
cosas extrañas pueden suceder, y es raro cuando tienes un
proyecto que funciona como creías o anticipabas”
Este caso de estudio fue desarrollado por Ashwin Badve, Consultor de Gestión Senior y Director de LeanSigma para Crecimiento Estratégico. Ashwin
es un exitoso líder de sistemas de calidad lean y es un cinta negra de Six Sigma certificado por ASQ. Ha tenido amplia experiencia en despliegue de
políticas, desarrollo de nuevos productos, lanzamiento y comercialización, mapeo de flujo de valor, y reducción de variación Six Sigma. Puede ser
contactado en [email protected].
Acerca de TBM Consulting Group
TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento
de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma
que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento
orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo
en los estados financieros. Los expertos de TBM tiene en promedio de 10 a 25 años de experiencia en operaciones,
gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado atrás el esquema
y la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que es de su
propiedad, mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.
TBM, el logo de TBM y LeanSigma son marcas registradas de TBM Consulting Group, Inc.
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