Capital humano, el pilar de la manufactura

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línea
columna
Pensamiento Lean
Capital humano,
el pilar de la
manufactura
Anand
Sharma
Los trabajadores deben saber claramente
cuál es su función al interior de la empresa,
además de tener una visión panorámica
de la operación
E
s notable cómo se ha pasado por alto la importancia del capital humano en la industria manufacturera; por eso me parece imperante hacer una
revaloración de la fuerza laboral, que es, a fin de
cuentas, el basamento que cimienta y fomenta el
crecimiento y la competitividad de cualquier
empresa.
El capital humano moderno exige algo más que
el trabajo manual y mecanizado de los años de la
generación boomer, que hoy en día está en proceso
de jubilación. El trabajador de hoy necesita sentirse
valorado más allá de su labor manual dentro de su
línea de producción.
Revisemos un poco la historia: Tata Steel, en
India, fue tal vez una de las empresas que primero
desarrollaron una cultura de
valoración a los trabajadores
en 1895.
Pocos años después,
Henry Ford fue un pionero
al aplicar los “Principios de
la gestión científica”, que
en 1911 publicara Frederick
Taylor y que promovían la implantación de compartimentos en torno a la línea de ensamblaje del
elemento humano, para de ese modo, gastar menos
energía en traslados, evitar pérdida de tiempo, material y herramienta; un proceso que más adelante se
conocería como “producción en masa”.
Más recientemente Toyota y Pella son dos buenos ejemplos de lo que la política de liderazgo Lean,
siempre atenta al capital humano, ha logrado en esta
materia al incrementar hasta en 300% su rentabilidad, sin haber realizado mayor inversión.
La clave quizá es el involucramiento del trabajador en cuerpo y alma sobre su función en la
empresa. Además de requerir una vista panorámica
de la operación, al trabajador se le debe reconocer
y recompensar continuamente. Sólo así se logra un
compromiso bilateral empresa-trabajador a favor de
la innovación.
Por ejemplo, los empleados de Ford no hubieran
sentido ninguna posesión o alianza con la compañía
“El trabajador debe
sentir que el éxito
de la empresa es
también suyo”.
Es autor de The Perfect
Engine (Free Press
2001); fue nombrado
Héroe de la Manufactura
por la revista Fortune y
es fundador y CEO de
TBM Consulting Group,
Inc. Para comentarios o
preguntas favor de dirigir
su correo electrónico
a tbmmexico@tbmcg.
com
durante el proceso de manufactura sin una visión
panorámica de lo que estaban creando.
En los años 50, Peter Drucker aportó el concepto
de “comunidades humanas”. Su visión se centró
en la noción de que los empleados son activos, no
pasivos. Toyota adoptó estos jóvenes criterios y para
mediados de los años 80 evolucionarían a nuestro
sistema Lean.
De entre las herramientas a nuestro alcance para
aplicar estos valores al capital humano, resulta esencial motivarlo a pensar formas de eliminar el desperdicio, así como de encontrar maneras de agregar
valor a su labor. El trabajador moderno debe sentir
que el éxito de la empresa es también el suyo como
individuo. Esa es la única manera de crear un sistema de “mejora continua”.
Para aplicar esa transformación, hay otro ingrediente necesario: el liderazgo y las constantes
tutorías o coacheos. Otra estrategia igualmente
motivadora es la de “ganar participación” mediante
el reparto de utilidades de la empresa de acuerdo a
su crecimiento anual.
Una estimable bibliografía para hablar de liderazgo es Level 5 Leadership, libro de Jim Collins que
explora las diferencias entre un liderazgo aceptable
y otro sobresaliente. En su análisis, el autor trata de
explicar, en cinco niveles, el porqué sólo 11 empresas han transitado de ser buenas a grandiosas.
Entre otras consideraciones, Collins afirma que
un líder nivel cinco genera resultados sustentables
y sostenibles a largo plazo; está más interesado en
el éxito de la organización que en el propio; inspira
con carisma y humildad y asume la responsabilidad
sin echar la culpa a los demás.
La meta, finalmente, es establecer un sistema de
transferencia de liderazgo. Es decir, el conocimiento
debe pasar entre las generaciones que están próximas a la jubilación y los nuevos empleados. Lean
brinda una plataforma diseñada para este propósito,
buscando que la fuerza laboral sea un continuo
rigurosamente monitoreado, promoviendo el involucramiento, el apoderamiento y la integración del
imprescindible capital humano. †
20 MANUFACTURAMAYO 2012