HARD SKILLS Y SOFT SKILLS

HARD SKILLS Y SOFT SKILLS: ¿CONFLICTO O COMPLEMENTO?
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
Las expresiones hard skills y soft skills se leen con frecuencia (aunque no tanto como
hardware y software con las que comparten sus adjetivos transformados en prefijos) en las
publicaciones en inglés.
No son fáciles de traducir. El decir “habilidades duras” y “habilidades suaves” no significa
mucho. Es mejor hacerlo con sus definiciones. Según una de éstas, hard skills son las habilidades
requeridas para llevar a cabo una determinad tarea, adquiridas por medio del entrenamiento y la
educación o aprendidas en el trabajo. Soft skills denominadas también people skills, “habilidades
para la relación con la gente” son la suma de características de la personalidad, desenvoltura
social, habilidades en el lenguaje, camaradería y optimismo que nos identifica a cada uno de
nosotros.
¿Se acepta la necesidad de la presencia de soft skills como complemento de las hard skills?
¿Se demuestra preocupación por su desarrollo?
A principios del siglo XXI la respuesta debería ser afirmativa (¿o no?). P. Navarro tiene sus
dudas. En un artículo señaló que en un estudio que abarcó 50 de las más importantes escuelas de
negocios de los Estados Unidos “menos de un tercio de los programas de estudio requería cursos
sobre soft skills tales como gerencia de recursos humanos, liderazgo, negociaciones y
‘empresarialismo’, y apenas poco más de la mitad, comportamiento organizacional y
comunicaciones gerenciales”. (Why Johnny Can’t Lead. Harvard Business Review. Boston:
diciembre de 2004).
La cita anterior se refiere al mundo académico. La situación debe ser distinta, es posible
pensar, en el mundo real: a esta altura de los acontecimientos, con todo lo escrito y hablado desde
la aparición de Taylor y Fayol, aquellos bien entrenados en sus hard skills deben ser competentes
en las soft skills que necesitan para el desempeño adecuado de sus funciones.
Tampoco parece ser así. De acuerdo a lo informado por distintas publicaciones, es muy
común que entre los distintos profesionales y jerarquías abogados, médicos, ingenieros,
contadores, auditores, gerentes de proyecto y dirigentes de empresa, por ejemplo las soft skills
brillen por su ausencia ya sea por desconocer el tema, no interesarles o rechazarlo.
Ante esta realidad, los especialistas intentan identificar las soft skills necesarias para las
distintas actividades y brindar el entrenamiento apropiado.
No es éste el lugar quizás sí para recomendar soft skills adecuados para médicos y
abogados, por ejemplo. Además, diversas publicaciones que tratan acerca de estos profesionales
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señalan que éstos no siempre creen que les son necesarias. Mejor veamos ejemplos referidos a
actividades cercanas a la administración de empresas.
Empecemos con los contadores. K. Walker dice lo siguiente (In Practice: Soft Skills ―The
‘rounded’ profesional. Accountancy. Londres: enero de 2005):
En las firmas de contadores los ascensos raramente se consiguen en la
actualidad sólo por medio de habilidades técnicas. Cada vez más se buscan
evidencias acerca de conocimientos comerciales, habilidades para relacionarse con
los clientes, la habilidad de desarrollar nuevos negocios así como habilidades
gerenciales y de liderazgo. Las firmas quieren profesionales más «redondeados».
La habilidad de relacionarse con los clientes y los colegas constituye la base. A
esto contribuyen tres factores, a saber: a) credibilidad, la cual se deriva de cuatro
comportamientos: confianza, impacto inicial, honestidad y cumplimiento de lo
prometido; b) competencia, constituida por los conocimientos, los antecedentes, el ser
un experto y el saber preguntar en forma que no implique manipular; y c)
compatibilidad con clientes y colegas, lo cual consiste en demostrar un interés
genuino, el saber escuchar, el saber adaptarse a diversas personas y circunstancias,
el demostrar que clientes y colegas nos interesan y el mostrar vulnerabilidad (es decir,
no ser un sabelotodo).
Continuemos con los gerentes de proyecto. D. Zielinski expresa que “las organizaciones se
han dado cuenta que deben otorgar prioridad a las soft skills en su estrategia de entrenamiento
para lograr un liderazgo de proyecto efectivo. Han comprendido que la mayoría de los proyectos
tienen éxito o fracasan según sea la habilidad del gerente para comunicarse adecuada y
oportunamente con los stakeholders, comprender la dinámica organizacional, manejar las
expectativas y crear un ambiente de trabajo en el cual los miembros del equipo puedan hablar
abiertamente, antes de la aparición de una crisis, sobre sus problemas”. (Soft Skills, Hard Truths.
Training. Minneapolis: julio de 2005).
Dejé los ingenieros para el final porque hace años me consideraba uno de ellos. J Thilmany
trata el tema y comienza con un comentario humorístico. Dice así (formulo votos para que ningún
ingeniero se sienta molesto): “seguramente, en algún momento de su carrera usted debió haber
recibido un mensaje en su correo electrónico que explicaba la diferencia entre los ingenieros y la
‘gente normal’. Esta última, cuando se junta, busca conversaciones estimulantes, relaciones
sociales y una sensación de estar interconectado. Cuando lo hacen los ingenieros, lo que quieren
es que la reunión termine cuanto antes. Sobre todo, no quieren ser invitados. Este comentario
sobre los ingenieros y sus habilidades sociales no es cierto, obviamente, y parece diseñado para
molestar a los técnicos; pero ¿contiene alguna pizca de verdad? La transición de ingeniero a
gerente requiere entrenamiento”. (Going Soft. Mechanical Engineering. Nueva York: marzo de
2004).
Según comenta P. M. Buhler, las “habilidades antes referidas como soft se han transformado
en la actualidad en hard skills”. (SuperVision. Burlington: junio de 2004).
No estoy tan seguro. Hace poco participé de una reunión de una asociación de universitarios
egresados de distintas carreras. En forma similar a como hicieran distintos consocios en ocasiones
anteriores, llevé unos 10 ejemplares de una colección de artículos sobre temas de recursos
humanos y otros 10, sobre temas gerenciales. El objetivo era que quienes tuvieran interés en su
lectura pudiesen llevarse sendos ejemplares de cada tema. Al término de la reunión observé que
no había quedado ningún ejemplar de los referidos a temas gerenciales. ¿Y de los referidos a
recursos humanos? Habían quedado todos.
Lo anterior no es una muestra representativa; pero ¿apoya mi afirmación del párrafo
anterior?