Capítulo 11: Las relaciones con la competencia

Capítulo 11: Las relaciones con la competencia
Fuerzas competitivas de Porter:
 Amenaza de rivalidad intensa en el segmento
 Amenaza de nuevos participantes: el atractivo de un segmento varía en función
de las barreras de entrada y salida (el más atractivo es el de barreras de entrada
altas y de salida bajas)
 Amenaza de productos sustitutos: los sust. fijan el límite de precio
 Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los
compradores: el atractivo de un segmento se reduce si los compradores tienen
una gran capac. de negociación.
 Amenaza de una mayor capac. de negoc. por parte de los proveedores: una
defensa consiste en establecer relaciones satisfactorias con los proveedores o
utilizar diversas fuentes de aprovisionamiento.
El concepto de competencia sectorial
Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de
productos que son sustituibles unos por otros. Los sectores se clasifican según su:
 Número de vendedores y grado de diferenciación: hay 4 tipos de estructura
sectorial: monopolio puro, oligopolio (varias empresas. “Puro”  mismo
producto.
“Diferenciado”
productos
parcialmente
diferenciados),
competencia monopolística y competencia pura (mismo pdto, mismo precio).
 Barreras de entrada, de movilidad y de salida: de entrada: capital, economías
de escala, patentes, etc. De salida: obligaciones legales, bajo valor residual, falta
de alternativas, etc.
 Estructura de costos: determina el comportamiento estratégico. Las empresas
intentan reducir sus costos más importantes.
 Grado de integración vertical: integración hacia delante o hacia atrás.
 Grado de globalización
El análisis de la competencia:
Estrategias
Un grupo de empresas que adopta una misma estrat. en un determinado mercado se
denomina grupo estratégico. Hay 4 grupos basados en la calidad del producto y en la
integración vertical.
Objetivos
Aumentar la rentabilidad, la participación de mercado. Los flujos de efectivo y
liderazgo tecnológico o en servicios.
Fortalezas y debilidades
Hay que prestar atención a 3 variables
 Participación de mercado
 Participación de recordación: el % de consumidores que menciona al
competidor en respuesta a la pregunta “mencione la primera empresa de este
sector que le venga a la mente”.

Participación de preferencia: el % de consumidores que menciona al
competidor en respuesta a la pregunta “mencione la empresa a la que ud
preferiría comprar el producto”.
Estos 3 parámetros están relacionados.
Tipos de competidores
 Fuerte o débil
 Similar o diferente
 Bueno o malo (si juega según las reglas)
Estrategias competitivas para líderes de mercado
Las empresas pueden clasificarse en líderes, retadoras, seguidoras o especialistas en
nichos.
A menos q una empresa dominante disfrute de un monopolio legal, no puede confiarse.
El líder podría hacerse una idea equivocada de sus competidores y quedarse rezagado.
Las empresas deben actuar en 3 frentes:
1. Expansión de la demanda de mercado
La empresa dominante es la que más se beneficia cuando aumenta la demanda total del
mercado.
Nuevos consumidores: hay 3 grupos de cons.: los q están dispuestos a utilizarlo,
pero no lo hacen (estrat. de penetración de mercado), los que nunca los han
utilizado (estrat. de nuevo mercado) y los que viven en otro lugar (estrat. de
expansión geográfica).
Más uso: aumenta la cantidad de consumo (aumentar el tamaño del envase) o la
frecuencia de consumo (identificar oportunidades de uso adicional).
2 Defensa de la participación de mercado
La empresa líder debe defender constantemente su negocio de los ataques de los
rivales. Para esto debe recurrir a la innovación continua.
Para satisfacer a los consumidores hay 3 enfoques: mkt reactivo (detectar una neces. y
satisfacerla), mkt anticipativo (adelantarse a las neces.) y mkt creativo (descubrir y
generar soluciones que los consumidores no han solicitado).
La empresa líder debe considerar cuidadosamente qué terrenos son los más importantes
de defender y cuales pueden entregarse sin resistencia.
Hay 6 estrategias de defensa:
 Defensa de la posición: usar el espacio de mercado mas deseado por los
consumidores.
 Flanco: defender los frentes más débiles.
 Preventiva: atacar antes (ej.: con preavisos).
 Contraofensiva: invadir el territorio del atacante.
 Móvil: ampliación y diversificación de mercado.
 Contracción: retirada estratégica (abandonar territorios más débiles).
3. Incremento de la participación de mercado
Incrementar la participación de mercado no genera mayores utilidades de forma
automática, especialmente en las empresas de ss que requieren mucha mano de obra y
no experimentan economías de escala.
Las empresas deben considerar 4 factores antes de intentar incrementar su participación
de mercado:
 La posibilidad de una reacción antimonopolio. Los competidores celosos pueden
denunciar una postura monopolística si una empresa no cesa en sus avances.
 El costo económico. Superada una participación de mercado límite, la
rentabilidad empieza a decrecer. Un incremento en la participación de mercado
tiene menos razón de ser cuando no existen economías de escala
 Las empresas, al intentar incrementar su participación de mercado, pueden
aplicar una estrategia errónea de mezcla de mkt. Las empresas que logren
aumentar su participación de mercado con éxito suelen superar a sus
competidores en 3 áreas: desarrollo de nuevos productos, calidad relativa del
producto y gastos de mkt.
 El efecto del incremento de la participación de mercado sobre la calidad real y
percibida. “Más grande no es sinónimo de mejor”.
Otras estrategias competitivas
Estrategias de las empresas retadoras
 Obj. estratégico e identificación del oponente:
☼ Atacar al líder del mercado: es peligroso pero más rentable. La estrat.
alternativa es superar al líder en innovación.
☼ Atacar a otras empresas de su mismo tamaño que no atienden bien al
mercado y que tienen problemas de financiamiento.
☼ Atacar a pequeñas empresas locales y regionales.
Si el atacante se enfrenta al líder, su objetivo es quitarle parte de su
participación de mercado, pero si se enfrenta a una empresa local, su objetivo es
expulsarla.
 Selección de una estrategia de ataque:
☼ Ataque frontal: en un ataque frontal puro, el atacante iguala todo
(precio, publicidad, producto, distribución, etc.). en cambio, en un
ataque frontal modificado el atacante cambia algo (por ej., disminuye el
precio).
☼ Ataque de flancos: atacar el lugar o la necesidad que el líder no
satisface.
☼ Ataque envolvente: ataque relámpago de distintas fuentes.
☼ Ataque en bypass (o indirecto): dejar de lado al enemigo y atacar otros
mercados más fáciles.
☼ Ataque de guerrillas: ataques cortos e intermitentes a distintas partes del
territorio del oponente para desmoralizarlo.
 Elección de una estrategia específica de ataque:
☼ Estrategia de descuentos: ofrecer productos similares a precios más
bajos.
☼ Estrategia de productos de precio bajo: ofrecer un producto de calidad
media-baja por un precio muy inferior.
☼ Estrategia de productos baratos de calidad.
☼ Estrategia de productos de prestigio: productos de mayor calidad y a
precios superiores a los del líder del sector.
☼ Estrategia de proliferación de productos: lanzar una mayor variedad de
productos.
☼ Estrategia de innovación del producto
☼ Estrategia de mejora de servicios
☼ Estrategia de innovación en la distribución: desarrollar un nuevo canal
de distribución.
☼ Estrategia de reducción de costos de manufactura
☼ Estrategia de fuerte inversión promocional: atacar al líder
incrementando la inversión en publicidad y promoción. Para que esto
sea eficaz, el producto y el mensaje publicitario del retador debe ser
mejor al del líder.
Estrategias para empresas seguidoras
 Estrategia de falsificación: reproduce el producto y el empaque de la empresa
líder y lo vende en el mercado negro o lugares de dudosa reputación.
 Estrategia de clonación: reproduce el producto, nombre y empaque del líder con
ligeras variaciones.
 Estrategia de imitación: imita algunos aspectos del producto líder, pero se
diferencia en términos de empaque, publicidad, precio o puntos de venta.
 Estrategia de adaptación: se basa en los productos del líder, los adapta e incluso
los mejora. El adaptador puede optar por atender mercados diferentes, pero
suele convertirse en empresa retadora.
Normalmente, un seguir gana menos que un líder.
Estrategia para especialistas en nichos
Las empresas pequeñas evitan la confrontación directa con las grandes dirigiéndose a
mercados más pequeños que carecen de interés para éstas últimas.
Pueden ser muy rentables mediante una buena estrategia, ya que el especialista en
nichos conoce tan bien a su mercado meta que es capaz de satisfacer sus necesidades
mejor que otras empresas que atienden ese mismo nicho por casualidad, por lo que
puede establecer un precio muy superior al costo.
Los especialistas en nichos tienen 3 tareas: crear nichos, expandirlos y protegerlos. Esta
estrategia conlleva el riesgo de que el nicho desaparezca o resulte atacado, por lo que es
mejor una estrategia de nichos múltiples.
Balance entre orientaciones hacia el cliente y hacia la competencia
Empresas enfocadas en la competencia
Ventaja: se desarrolla una orientación de lucha. Forma a sus especialistas para
que estén constantemente alerta, detectando sus propias debilidades y las de la
competencia.
Desventaja: la empresa presenta un modelo demasiado reactivo. No persigue
sus propios objetivos, ya que depende de sus competidores.
Empresas enfocadas en el cliente
Ventaja: están en una situación más propicia para identificar nuevas
oportunidades y establecer estrategias que prometan beneficios a largo plazo.