CAP. 11: LAS RELACIONES CON LA COMPETENCIA FUERZAS COMPETITIVAS

CAP. 11: LAS RELACIONES CON LA COMPETENCIA
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FUERZAS COMPETITIVAS
Porter identificó 5 fuerzas que determinan el atractivo intrínseco a largo plazo de un mercado o segmento de
mercado:
Amenaza de rivalidad intensa en el segmento: Un segmento no resulta atractivo si está poblado por
competidores numerosos, fuertes o agresivos, si es estable o se encuentra en fase de declive, si las
ampliaciones de equipamiento se deben realizar a gran escala, si los costos fijos son elevados, si las barreras
de salida son altas ya que esto conduciré a fuertes guerras de precios y publicidad.
Amenaza de nuevos participantes: El segmento más atractivo será aquel en que las barreras de entrada sean
altas y las de salidas sean bajas. Cuando las barreras tanto de entrada como de salida son elevadas, el
potencial de utilidades es alto, pero las empresas enfrentan más riesgos. Cuando las barreras tanto entrada
como de salida son bajas, los ingresos se mantienen a niveles bajos pero estables. La peor situación es cuando
las barreras de entrada son bajas y las de salida alta ya que generará un exceso de capacidad crónico e
ingresos menguantes para todos.
Amenaza de productos sustitutos: Un segmento carece de atractivo cuando existen sustitutos reales o
potenciales. Éstos fijan límites de precios y ganancias. Si la tecnología evoluciona o aumenta la competencia en
estos sectores de sustitución, los precios u las utilidades probablemente desciendan.
Amenaza de una mayor capacidad de negociación de compradores: La capacidad de negociación de los
compradores crece a medida que aumenta su concentración u organización, cuando el producto representa
una fracción importante de los costos de los compradores, cuando el producto no se diferencia de los demás,
cuando los costos de cambio de fabricante son bajo, cuando los compradores son sensibles al precio a causa
de bajas utilidades o cuando los compradores se integran verticalmente. Una estrategia de defensa es
desarrollar ofertas superiores que los compradores fuertes no puedan rechazar.
Amenaza de una mayor capacidad de negociación de proveedores: Los proveedores tienden a ganar
capacidad cuando están concentrados u organizados,
cuando existen pocos sustitutos, cuando el producto
ofrecido es un insumo importante, cuando los costos
de cambio de proveedor son elevados y cuando los
proveedores se integran verticalemnte. Una estrategia
de defensa a esto es establecer relaciones
satisfactorias con los proveedores o utilizar diversas
fuentes de aprovisionamiento.
IDENTIFICACIÓN
EMPRESA
DE
LA
COMPETENCIA
DE
LA
Muchas empresas no prestan suficiente atención a
Internet como fuente de grandes competidores. El
hecho de concentrarse en los competidores reales y
olvidar a los competidores latentes ha hecho que determinados negocios queden condenados a la extinción.
El Concepto de competencia sectorial
Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de productos que son
sustituibles unos por otros. Los sectores industriales se clasifican según:
Número de vendedores y grado de diferenciación: Estas características dan lugar a 4 tipos de estructura
sectorial:
1. Monopolio puro: Si un monopolio no está sometido a regulación, podrá cobrar un precio más alto, no
necesitará pulbicidad y ofrecerá servicios mínimos. Los monopolios se regulan ya que su actividad se considera
un asunto de interés público.
2. Oligopolio: Se da cuando unas cuantas empresas (por lo general de gran tamaño) fabrican productos
fuertemente diferenciados, o bien, estandarizados. Un oligopolio puro está formado por unas cuantas
empresas que producen básicamente el mismo productos, estas tendrán dificultades para fijar un precio
mayor, la única forma de obtener VC es bajando costos. Un oligopolio diferenciado se compone de unas
cuantas empresas que producen bienes parcialmente diferentes, en cuanto a distintas calidades, prestaciones,
servicios; cada competidor buscará el liderazgo en alguno de estos atributos y cobrará un sobreprecio por él.
3. Competencia monopolística: Existen muchos competidores que son capaces de diferenciar sus ofertas total o
parcialmente (restaurantes). Los competidores se concentran en aquellos sectores cuyas necesidades puedan
satisfacer mejor y pos eso cobra un precio más alto.
4. Competencia pura: Numerosos competidores ofrecen el mismo p/s (mercado de materias primas). Ningún
competidor se hará publicidad, a menos que ésta pueda crear diferenciación psicológica (cigarrillos), en cuyo
caso sería más preciso describir la situación como de competencia monopolística.
La estructura competitiva de un sector cambia con el tiempo.
Barreras de entrada, de movilidad y salida: Las principales barreras de entrada son las necesidades de capital,
las economías de escala, los requerimientos de patentes y licencias, la escasez de terreno, de materiales o
distribuidores, y la necesidad de reputación. Las barreras de movilidad son cuando la empresa intenta entrar
en segmentos más atractivos del mercado.
Las barreras de salida pueden ser obligaciones legales o morales, restricciones gubernamentales, bajo valor
residual de los equipos a causa de su superespecializacion u obsolescencia de los mismos, falta de
oportunidades alternativas, gran integración vertical y barreras emocionales.
Estructura de costos: Determina en gran medida el comportamiento estratégico del sector. Por ejemplo, la
fabricación del acero implica costos de producción y materia primas muy importantes, mientras que el sector
de los juguetes centra los costos en la distribución y en el marketing. Las empresas deben intentar reducir sus
costos más importantes.
Grado de integración vertical: Con frecuencia, la integración vertical, supone costos menores y un mayor
control del flujo de valor agregado. Las empresas integradas pueden manipular sus precios y costos en las
diferentes fases de la cadena de valor para obtener utilidades allí donde los impuestos son menores. Aun así
tiene desventajas como altos costos en determinado puntos de la cadena de valor o carencia de flexibilidad.
Grado de globalización: Las empresas de sectores globales compiten a nivel mundial.
El concepto de competencia desde el punto de vista del mercado
Los competidores son aquellas empresas que satisfacen una misma necesidad. Los mercadólogos deben
superar la “miopía del marketing” y dejar de definir la competencia en términos tradicionales (Coca-Cola no ha
prestado atención a las cafeterías). Para identificar a los competidores directos e indirectos es necesario un
esquema de los pasos que dan los consumidores al obtener el producto. El mapa de competidores tiene en el
centro una lista de actividades, en el primer conjunto exterior se encuentran los competidores según las
actividades, el segundo conjunto exterior incluye a los competidores indirectos.
EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Estrategias
Un grupo de empresas que adopta la misma estrategia en un determinado mercado se llama grupo
estratégico. De la identificación de estos grupos se derivan claves importantes. Primero, la dificultad de las
barreras de entrada difiere para cada grupo. Segundo, si la empresa logra entrar en alguno de los grupos, los
miembros de él serán sus principales competidores.
Objetivos
¿Qué busca cada competidor en el mercado? ¿Qué
motiva la conducta de cada competidor? Son muchos
los factores que definen los objetivos incluidos su
tamaño, trayectoria, equipo directivo y situación
financiera.
Una presunción inicial es considerar que los
competidores luchan por maximizar sus utilidades,
sin embargo hay empresas que dan importancia a LP
(japoneses) y CP (americanos). Una presunción
alternativa es considerar que persiguen un conjunto
de objetivos: rentabilidad actual, incremento en la
participación de mercado, flujos de efectivo, liderazgo
tecnológico o en servicios.
Finalmente, una empresa debe prestar atención a
la expansión de sus competidores.
Fortalezas y debilidades
Las empresas necesitan recopilar info sobre fortalezas y debilidades de los competidores. Deben prestar
atención a tres variables:
1. Participación de mercado: del competidor en el mercado meta.
2. Participación de recordación: % de consumidores que mencionan al competidor en respuesta a “Mencione la
primera empresa de este sector que le venga a la mente”.
3. Participación de preferencia: % de consumidores que mencionan al competidor en respuesta a “Mencione la
empresa que preferiría comprar el producto”
Podríamos concluir: “Las empresas que logren mejoras estables en su participación de recordación y en su
participación de preferencia, también lograrán mejorar su participación de mercado y su rentabilidad”. Para
mejorar la participación de mercado muchas empresas hacen benchmarking.
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Tipos de Competidores
Fuerte o débil: La mayoría de las empresas apuntan a los competidores más débiles porque esto requiere
menos recursos por porcentaje de participación ganado. Sin embargo, todos tienen un punto débil.
Similar o diferente: La mayoría de las empresas compiten con similares. Sin embargo, también deben
identificar a sus competidores diferentes (Coca-Cola afirma que su competidor principal es el agua del grifo).
Bueno o malo: Una empresa debe respaldar a los competidores buenos y atacar a los malos. Los buenos
juegan de acuerdo a las normas, fijan precios razonables, etc. Los malos intentan comprar su participación de
mercado en lugar de ganársela, asumen riesgos mayores, invierten en exceso de capacidad y desequilibran el
sector.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LÍDERES DE MERCADO
Para entender mejor la situación competitiva de las empresas, podemos clasificarlas según el papel que juegan
en el mercado: líderes, retadoras, seguidoras o especialistas en nichos. Empresa líder es quien tiene mayor
participación de mercado, y que suele guiar a las demás en precios, lanzamiento de nuevos productos,
cobertura de distribución e intensidad de promociones (Microsoft).
Para mantenerse en el nº1, deben actuar en 3 frentes. Primero, encontrar formas de incrementar la dda total
de mercado. Segundo, deben proteger su participación de mercado con acciones ofensivas y defensivas.
Tercero, deben intentar incrementar su participación de mercado incluso si el mercado no crece.
Expansión de la dda total de mercado
En términos generales, la empresa líder es la que más se beneficia cuando aumenta la dda total de mercado.
La empresa líder debe buscar nuevos consumidores y tratar de que sus actuales clientes consuman más el
producto.
Nuevos consumidores: Se deben buscar dentro de 3 grupos: los que estarían dispuestos a utilizarlo pero no lo
hacen (estrategia de penetración de mercado), los que nunca lo han utilizado (estrategia de nuevo mercado) y
los que viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica).
Más usos: Puede ser incrementando el nivel o cantidad de consumo, o la frecuencia de consumo. Se ha
demostrado que cuanto mayor es el envase, más producto se consume en cada uso. Para productos
“impulsivos” aumenta su uso cuando hay más disponibilidad (bebidas).
Para aumentar la frecuencia es necesario identificar oportunidades de uso adicionales similares al uso ppal de
la marca (con mktg que muestre las ventajas de usar producto adicional), u oportunidades de uso totalmente
nuevas (alimentos adjuntan recetas).
Otra oportunidad es cuando los consumidores no sustituyen a tiempo los productos con ciclos de vida
relativamente cortos. Con ellos se debe acelerar la sustitución puede ser vinculándolo con alguna fecha
especial o informándolos más sobre: 1. Cuando se utilizo el producto por primera vez y cuando deberá
sustituirse. 2. El nivel actual de rendimiento del producto.
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Defensa de la participación de mercado
La empresa líder es como un elefante atacado por un enjambre de abejas. ¿Qué puede hacer? Innovación
continua. Debe encabezar el desarrollo de nuevos productos, los servicios, la distribución y la reducción de
costos. Así aumentará sin cesar su competitividad y su valor.
Para satisfacer las necesidades de los consumidores existen tres enfoques: marketing reactivo donde el
profesional detecta una necesidad y la satisface. Enfoque anticipativo donde el profesional de mktg se
adelanta a las necesidades del futuro cercano. Con una estrategia creativa, el profesional de mktg descubre y
genera soluciones que los consumidores no han solicitado pero a las que responden con entusiasmo (Sony).
El líder debe considerar cuidadosamente qué terrenos son más importantes de defender, incluso en un
proceso de pérdida, y cuales pueden entregarse sin resistencia. El objetivo de la estrategia de defensa es
reducir las posibilidades de ataque, redireccionar ataques hacia áreas menos peligrosas, y reducir su
intensidad. La velocidad de respuesta al ataque determinará las repercusiones sobre las utilidades. Hay 6
estrategias de defensa:
Defensa de la posición: Consiste en ocupar el espacio de mercado más deseado por los consumidores,
creando una marca prácticamente invulnerable.
Defensa de flancos: El líder debe levantar flancos o defensas que protejan sus frentes más débiles o que sirvan
como punto de partida para un contraataque.
Defensa preventiva: Atacar antes de que el enemigo inicie su ofensiva. Puede emprender una acción de
guerrilla en el mercado (al atacar a un competidor aquí y otro allá) y dejar así a todos fuera de juego, o puede
intentar una ofensiva envolvente. Otra alternativa es la de lanzar mensajes al mercado para disuadir a los
competidores de atacar. La empresa líder puede introducir un flujo de nuevos productos asegurándose de que
van acompañados de preavios (comunicaciones deliberadas sobre medidas futuras). Los preavios sirven para
advertir a los competidores que tendrán que luchar duro para ganar participación de merado. Se ha acusado a
algunas empresas de tecnología de punta de lanzar preavios sobre productos que aparecen mucho más tarde
o que ni siquiera aparecen.
Defensa de contra ofensiva: El líder puede enfrentarse directamente contra el atacante, golpear sus flancos o
realizar una maniobra de tenazas. Un contraataque eficaz consiste en invadir el territorio del atacante para
que se repliegue y defienda su territorio. Otra forma es el ejercicio de las influencias políticas o económicas.
También puede anunciar la próxima mejora de un producto evitando que los consumidores adquieran el de la
competencia, e incluso podrían ejercer presión para que políticos tomen medidas.
Defensa móvil: implica defensa agresiva de su posición y la ampliación de su territorio a otros que servirán
como centros defensivos u ofensivos a través de la ampliación o diversificación de mercado. La ampliación de
mercado requiere que la empresa deje de centrarse en sus productos actuales para centrarse en las
necesidades genéricas y desarrolle tecnología asociada con la misma. La diversificación de mercado supone
penetrar en sectores no relacionados.
Defensa de contracción: En ocasiones, las grandes empresas son consientes de que no pueden defender la
totalidad de su territorio. Una estrategia puede ser la
contracción (o retirada estratégica), consiste en
abandonar los territorios débiles y reasignar los recursos
a los más fuertes.
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Incremento de la participación de mercado
Esto no genera utilidades automáticamente, sobre todo en empresas de servicios que requieren mucha mano
de obra y no experimentan economías a escala. Todo depende de la estrategia de la empresa. Se deben
considerar 4 factores:
La posibilidad de provocar una reacción antimonopolio
El costo económico. La figura muestra que superada una participación de mercado límite la rentabilidad
empiece a decrecer. Tal vez a los consumidores ya no les guste la empresa, sean leales a la competencia,
tengan necesidades exclusivas, o prefieran proveedores más pequeños. En general, un incremento en la
participación de mercado tiene menos razón de ser cuando no existen economías de escala, cuando los
segmentos son poco atractivos, cuando los compradores quieren diversidad de aprovisionamiento y cuando
las barreras de salida son altas. Hay empresas líderes que incluso han tratado de disminuir su participación de
mercado.
Al intentar incrementar la participación de mercado, pueden aplicar una estrategia errónea de mezcla de
mktg. Las empresas que logran aumentarla con éxito suelen superar a sus competidores en tres áreas:
desarrollo de nuevos productos, calidad relativa del producto y gastos de mktg. Las empresas reducen los
precios más que la competencia, en general no obtienen ganancias significativas. La rivalidad y las reducciones
de precio son mas intensas en sectores con costos fijos elevados, costos de inventario considerables, y una
dda primaria estancada.
El efecto del incremento de la participación de mercado sobre la calidad real y percibida. Demasiados
consumidores pueden ejercer presión sobre los recursos de la empresa, deteriorando el valor del producto y la
prestación de servicios. Si “exclusividad” es un beneficio clave de la marca, los clientes existentes podrían
molestarse por la aparición de nuevos clientes.
OTRAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las empresas que ocupan la segunda, tercera o incluso inferior posición dentro de un sector se denominan
perseguidoras o “rastreadoras”. Pueden adoptar dos posturas: atacar al líder así como a los otros
competidores (empresas retadoras), o pueden seguir su propio camino sin molestar (empresas seguidoras).
Estrategias de las empresas retadoras
Definición del objetivo estratégico e identificación del oponente: El retador debe decidir a qué empresas
atacar.
- Atacar al líder: es sumamente peligrosa, pero la más rentable. Alternativamente se puede superar al líder en
innovación.
- Atacar a otras empresas de su mismo tamaño que no atienden bien al mercado y que tienen problemas de
financiamiento: Estas empresas tienen productos obsoletos, precios demasiado altos y sus clientes están
insatisfechos por muchas razones.
- Atacar a pequeñas empresas locales y regionales:
Si la empresa decide enfrentarse al líder, es posible que su objetivo consista en arrebatarle parte de su
participación de mercado. Si se enfrenta a una pequeña empresa, es probable que el objetivo sea expulsarla
del mercado
Selección de una estrategia general de ataque: 5 estrategias de ataque:
1. Ataque frontal: El atacante debe igualar el producto, la publicidad, el precio y la distribución de su oponente.
El bando más fuerte en recursos ganará. Como alternativa, el atacante puede lanzar un ataque frontal
modificado (con un precio menor por ejemplo). Este método podría funcionar si el líder no contraataca y el
competidor es capaz de convencer al público de que su producto es tan bueno como el del líder.
2. Ataque de flancos: Se puede lanzar en dos ámbitos diferentes: Primero, el ataque geográfico, retador localiza y
ataca aquellas áreas en que el oponente no atiende bien al mercado. La otra, se centra en las necesidades no
atendidas por el líder.
El ataque de flancos es una de las mejores estrategias de mktg, es especialmente atractiva para empresas con
menos recursos que el oponente y tiene más probabilidades de éxito que un ataque frontal.
3. Ataque bypass: Es la estrategia de asalto. Consiste en dejar de lado inicialmente al enemigo para atacar
mercados más sencillos a fin de ampliar la base inicial de recursos. Este ataque ofrece tres líneas de actuación:
diversificación hacia productos no relacionados, diversificación hacia nuevos mercado geográficos y adopción
de nuevas tecnologías con el fin de reemplazar los productos existentes. La estrategia de adopción de nuevas
tecnologías se utiliza en sectores de alta tecnología. La empresa retadora investiga y desarrolla pacientemente
la nueva tecnología y entonces lanza su ataque, desplazando la batalla hacia el territorio en el que tiene
ventaja.
4. Ataque de guerrillas: Consiste en lanzar ataques de corto alcance e intermitentes a diferentes partes del
territorio oponente logrando avances tímidos pero seguros. Normalmente usado por empresas pequeñas. El
dogma militar sostiene que una serie de ataques continuados produce más impacto acumulado, más
desorganización y más confusión en el oponente. Este tipo de ataque puede resultar caro, aunque no tanto
como uno frontal, envolvente o de flancos. Esta estrategia debe respaldarse con un ataque más fuerte si el
retador pretende acabar con el contendiente.
Elección de una estrategia específica de ataque: Además de las estrategias generales debe desarrollar
específicas:
- Estrategia de descuentos: Ofrecer productos similares a precios más bajos. Estrategia de minoristas de
descuento. Para ser efectiva debe cumplir 3 requisitos: Primero, convencer a los compradores de que el
producto es similar al del líder. Segundo, compradores sensibles al precio. Tercero, líder debe negarse a
reducir precios a pesar del ataque.
- Estrategia de productos de precio bajo: Ofrecer productos de calidad media-baja por un precio inferior. Las
empresas con esta estrategia pueden verse atacadas por otras con precios aun más bajos.
- Estrategia de productos baratos de calidad:
- Estrategia de productos de prestigio: Retador lanza productos de mayor calidad y a precio superior al líder.
- Estrategia de proliferación de productos: lanzando una mayor variedad de productos, de modo que ofrece más
variedad a consumidores.
- Estrategia de innovación del producto: retador fomenta la innovación de productos para atacar a líder.
- Estrategia de mejora de servicios: Servicios nuevos o mejorados.
- Estrategia de innovación en la distribución: nuevo canal (Avon).
- Estrategia de reducción de costos de manufactura: Se reducen mediante aprovisionamiento más eficaz, menos
costos de mano de obra, y equipos de producción más modernos.
- Estrategia de fuerte inversión y promocional: Ojo, una fuerte inversión publicitaria no resultará eficaz a menos
que el producto y el mensaje publicitario del retador sean mejores que los del líder.
El éxito de la empresa retadora dependerá de la combinación de estrategias diferentes en el tiempo.
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Estrategias para empresas seguidoras
Muchas empresas prefieren seguir al líder que enfrentarlo, es común en sectores que requieren grandes
inversiones y cuyos productos tienen escasa diferenciación. Incrementar la participación de mercado solo
provocaría revanchas entre empresas.
Esto no quiere decir que las empresas seguidoras no tengan estrategias. Deben ver cómo conservar sus
clientes y cómo conseguir nuevos. Deben ofrecer ventajas exclusivas a su público meta: ubicación, servicios,
financiamiento. Consientes de que pueden ser el blanco de empresas retadoras, deben mantener su costos
bajo y la calidad de sus p/s. También deben entrar en mercados nuevos cuando surjan.
Estrategia de falsificación: Reproduce el producto y el empaque de la empresa líder y lo vende en el mercado
negro.
Estrategia de clonación: Reproduce el producto, nombre y empaque del líder, con ligeras modificaciones.
Estrategia de imitación: Imita algunos aspectos del producto líder, pero se diferencia en empaque, publicidad,
precio, o puntos de venta. El líder no se preocupa mucho del imitador a menos que lo ataque de forma
agresiva.
Estrategia de adaptación: Se basa en los productos de líder, los adapta e incluso los mejora. Se puede optar
por atender mercados diferentes, pero suele convertirse en empresa retadora.
¿Cuánto puede llegar a ganar un seguir? Normalmente, menos que el líder.
Estrategias para especialistas en nichos
En general, las empresas pequeñas evitan la confrontación directa con grandes empresas dirigiéndose a
mercados más pequeños que carecen de interés para las últimas. Las empresas especialistas en nichos suelen
ofrecer productos valiosos a un precio superior, logran costos de producción bajos y desarrollan una fuerte
cultura y visión corporativa.
Un estudio demostró que la rentabilidad alcanzaba un 27% en mercados pequeños y un 11% en mercados más
importantes. La razón es que el especialista en nichos conoce tan bien su mercado que satisface mejor sus
necesidades. El especialista genera un gran margen de utilidad.
Los especialistas en nichos deben ejecutar tres tareas: crear nichos, expandirlos y protegerlos. Esta estrategia
conlleva el riesgo de que el nicho desaparesca o resulte atacado, en tal caso se cuenta con muchos recursos
especializados que son difícil de aprovechar en actividades alternativas. Por esto es importante que las
empresas desarrollen nuevos nichos continuamente. Una estrategia de nichos múltiples es más interesante.
BALANCE ENTRE LAS ORIENTACIONES HACIA EL CLIENTE Y HACIA LA COMPETENCIA
Una empresa no debe dedicar todo su tiempo a pensar en la competencia.
Empresas enfocadas en la competencia:
Ejemplo: Situación: el competidor w nos va a destrozar en Miami. Solución: Nos retiramos de Miami.
El lado positivo de esto es que la empresa desarrolla una orientación a la lucha. El lado negativo, la empresa
presenta un modelo demasiado reactivo. En lugar de desarrollar una estrategia centrada en los clientes,
determina sus movimientos en base a sus competidores. No persigue objetivos propios, no sabe hacia dónde
se dirige ni donde terminará.
Empresas enfocadas al cliente:
Ejemplo: Situación: El mercado crece a un 4%. Solución: Nos esforzamos más por alcanzar y satisfacer el
segmento de calidad del mercado. Compraremos mejores piezas, mejoraremos el control de calidad.
Estas empresas se encuentran en una situación más propicia para identificar nuevas oportunidades y
establecer estrategias que prometan beneficios largo plazo. Al seguir la evolución de las necesidades de los
consumidores, las empresas pueden decidir qué grupos de consumidores y qué necesidades emergentes es
más importantes satisfacer.