La estrategia condiciona a la estructura.
En la teoría administrativa y organizacional, al momento de la estructuración de una empresa, que
se da en el proceso de la planeación, los administradores echan mano de los principios
administrativos: división del trabajo, especialización, departamentalización, responsabilidad,
unidad de mando; pero, sobre todo, de la jerarquía.
Y es que, sin jerarquía y sin responsabilidad, el caos se apoderaría de la organización y la misión de
la empresa no se cumpliría, su objetivo no se alcanzaría y lo eminente llegaría: la extinción.
Por ende, la gestión administrativa se divide en virtud a la jerarquía, los niveles gerenciales tienen
responsabilidades específicas que permiten cumplir con la misión (crear productos para satisfacer
las necesidades de sus consumidores, cumplir deseos y/o solucionar problemas) y acercarse al
objetivo de la empresa (utilidades y rentabilidad).
Sin embargo, la pregunta que muchos estudiantes y gerentes se realizan es el cómo estructurar una
empresa que permita cumplir con la misión y lograr el objetivo.
La respuesta es la estrategia.
Para Ansoff (1965) la estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno, Kenneth Andrews
(1978) la define como un patrón de objetivos, planes y metas que son formulados definiendo en
qué negocio está o debería estar la organización, Mintzberg (1987) la visualiza como ese patrón de
acciones a realizar que proviene del flujo de decisiones que ocurren en el tiempo y para Porter
(2011) la estrategia son actividades que se realizan, ya sea de manera distinta o bien a realizar
actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales; se puede observar que la similitud entre
estas definiciones es la acción; la realización de actividades.
Siguiendo con esta lógica, Chiavenato (2009) explica que la estructura organizacional no es un
organigrama sino es sólo su representación gráfica; la estructura es el cúmulo de información, de
órdenes, de actividades que fluyen en la organización y que permiten su funcionabilidad; en ese
sentido, y utilizando como marco de referencia la definición de Porter sobre estrategia, hay una
estrecha relación entre estos dos factores: estrategia y estructura.
Chandler (1962) definió esta relación: la estrategia condiciona a la estructura, pero, para poder
formular una estrategia, Porter (1982) explica que es necesario conocer la ventaja competitiva y
para ello, es necesario realizar un análisis entre las fuerzas competitivas que dan estructura a la
industria en donde compite o puede competir una empresa ya que el grado de competencia lo
determina el nivel de utilidades que puede obtener un empresario puede obtener.
En esta paradoja radica la importancia de formular estrategias que permitan a las empresas cumplir
con su misión y lograr sus objetivos, pero, la labor no es fácil; los administradores y gerentes, que,
dentro de la lógica del proceso administrativo, son los responsables de formularlas, no entienden
cómo es que hay que hacerlo o si existen metodologías y herramientas para ello y las estructuras
organizacionales sólo responden a la maximización de utilidades sin creación de valor y a la
minimización de costos sin entender a la demanda que es la que determina los mismos.
Greiner (1972) explica que el éxito y fracaso de las empresas es responsabilidad de los
administradores y gerentes en virtud a las decisiones que se han estado emanando en el transcurso
de la vida organizacional de la misma, pero, sin atender y advertir los cambios que se dan en la
industria en la que opera la empresa, ésta se encuentra condenada a fracasar; más valiera comenzar
a comprender mejor la teoría de las fuerzas competitivas del mercado que Porter propone para
poder así formular estrategias que puedan hacer frente a las adversidades y oportunidades del
mercado y crear estructuras organizacionales que permitan el éxito de las organizaciones.
Mtro. Mario Alberto González Chávez.
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