Principios de la Administración Científica por F.W. Taylor

Los principios de la
administración científica
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Por FREDERICK W. TAYLOR
Ingeniero Consultor, Filadelfia.
SR. PRESIDENTE, DAMAS Y CABALLEROS:
En nombre de varios de mis colegas que se encuentran aquí esta
noche, y especialmente en mi propio nombre, deseo expresar el
reconocimiento que sentimos por el honor que se nos confiere con la
presencia en esta tribuna del actual Gobernador del Estado y de uno de
sus más distinguidos gobernadores pasados. Creo que puedo decir que es
el honor más señalado que hasta ahora se confiere en alguna reunión en
la que se haya expuesto la Administración Científica, y agradecemos
profundamente que estos caballeros, a pesar de sus ocupaciones, se hayan
tornado el tiempo y la molestia de venir aquí.
Existe un hecho que me ha impresionado más que cualquier otro
durante los pasados seis meses. Antes, sabía que era una realidad, pero
nunca había llegado hasta mí como durante los seis últimos meses. Es el
hecho fundamental, y muy triste, de que casi todo trabajador ligado con
las artes mecánicas, empleado en algo similar al trabajo cooperativo,
considera como su obligación hacerlo despacio en lugar de aprisa. Este es
el hecho mas desafortunado relacionado con la Administración Científica
y, por lo tanto, deben considerarse muy cuidadosamente las causas que
condujeron a él.
Para empezar, puedo decir que si hay que culpar a alguien por esta
actitud, es a nosotros y no a los trabajadores. Es más falta nuestra que
Tornado del libro Scientific Management, páginas 22-55. Publicado por el Darmouth
College, Hanover, N. H., 1912. Disertación presentada en la Primera Conferencia sobre
Administración Científica, The Amos Tuck School, Darmouth College, octubre 1911.
Empleado con autorización de The Amos Tuck School.
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de ellos, el que casi todo obrero considere como su obligación hacer tan escaso
como pueda el trabajo de un día en lugar de tan abundante como le sea posible. No
me comprendan mal sobre este punto; só1o me refiero a aquellos trabajadores
empleados en lo que puede llamarse industria organizada. No me refiero a los
obreros aislados que quizá trabajan para ellos mismos o para un patrón con uno o
dos empleados, sino que hablo, principalmente, de la gran masa de hombres que
están realizando el trabajo industrial de este país. Esta marcha lenta en lugar de
rápida es, a mi parecer, el hecho más grave a que tenemos que enfrentarnos en esta
nación. Es, ciertamente, la realidad más seria a la que está haciendo frente el
pueblo inglés en este momento.
Si alguno de ustedes se acerca al obrero medio de este país, lo bastante cerca
para que le hable como un amigo íntimo, le dirá que si en su oficio en particular,
cada obrero produjera el doble del trabajo que ahora está realizando, sólo se
obtendría un resultado: que la mitad de los obreros de ese oficio serían
despedidos del trabajo. En todo el país, diecinueve de cada veinte obreros creen
firmemente este engaño y, aunque sea extraño decirlo, yo he encontrado que
quizá tres cuartas partes de las personas de este país que han empleado la mayor
parte de su vida en obtener una instrucción, dudan mucho si sería de alguna
ventaja para la población obrera producir más trabajo del que están llevando a
cabo. El hombre medio, de todas las clases en esta nación, duda de si, realmente,
sería de algún beneficio grande para el pueblo que trabaja lograr una mayor
producción de la que ahora está creando. Todos los sindicatos, hasta donde yo sé,
han dado pasos, o los están dando, para restringir la producción.
Estos hombres son, en esto, perfectamente justos; estan haciendo lo mismo
que ustedes y yo haríamos si estuviéramos en su lugar y tuviéramos sus
opiniones. Si alguno de nosotros pensara que aumentando nuestro trabajo
privaríamos de su empleo a la mitad de nuestros amigos, adoptaríamos la misma
posición que ellos.
Esta doctrina se predica por casi todo dirigente obrero del país y todos los
trabajadores se la enseñan a sus hijos a medida que crecen; y repito, es mas culpa
nuestra que de ellos el que prevalezca esta falacia.
¿Cuántos de los aquí presentes, no más de dos o tres, hablaron alguna vez a un
público de trabajadores y trataron de contrarrestarla? No más de dos o tres en este
auditorio se han presentado ante los trabajadores intentando dar a conocer la
verdad: que el mayor bien que los obreros pueden hacer por sus hermanos y por
ellos mismos es aumentar su producción.
Mientras los dirigentes laborales y los obreros mismos, fijos y temporales
están señalando la necesidad de la restricción de rendimiento, nin-
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gun paso estamos dando nosotros para destruir ese error; por lo tanto, la falta es
nuestra y no de ellos.
Todo lo que es necesario hacer por cualquiera que examine el hecho de si es
provechoso, o no, para los trabajadores aumentar su rendimiento, es repasar la
historia de cualquier oficio en este país. Háganlo y verán que lo cierto es lo
totalmente opuesto; que el aumento de producción proporciona, invariablemente,
más trabajo a más hombres y que nunca en la historia del mundo disminuyó, y si
acaso temporalmente y sólo durante muy poco tiempo, el número de obreros
trabajando en cualquier oficio. ¡Esa es la verdad! Examinen alguno y lo verán.
Unicamente me tomaré el tiempo para ofrecer una aclaración. Tomemos la
gran industria algodonera, una de las mayores industrias de nuestro Estado; una de
las más grandes, si no la más importante, de Nueva Inglaterra. En Manchester,
Inglaterra, en 1840, más o menos, había 5,000 operarios algodoneros. Por aquel
entonces comenzó a introducirse la maquinaria en las hilanderías de algodón y
desde el momento en que aquellos 5,000 hombres vieron llegar la nueva
maquinaria, supieron que no habría trabajo para más de 1,000 de los 5,000 del
oficio. No había duda acerca de ello. ¿Qué hicieron, entonces? Hicieron lo que
ustedes o yo hubiéramos hecho en circunstancias similares. Irrumpieron por la
fuerza en las hilanderías donde se estaba instalando la maquinaria y la
destrozaron, redujeron a cenizas las hilanderías y apalearon a los "canallas" que se
habían empleado para hacer funcionar la maquinaria nueva; y lo hicieron como
autoprotección, igual que ustedes o yo lo hubiéramos hecho, creyendo en lo que
hicieron tan firmemente como lo llevaron a cabo.
La maquinaria llegó a la industria algodonera, como es seguro que llegará
toda la maquinaria economizadora de trabajo a toda industria, a pesar de cualquier
oposición de cualquier origen. Siempre ha llegado y siempre llegará. ¿Cuál fue el
resultado? Se me ha dicho que el metraje normal de tela producido ahora por
hombre en la industria algodonera, es unas ocho o diez veces mayor que el
producido en las viejas condiciones manuales.
En 1840 había 5,000 operarios algodoneros en Manchester, Inglaterra, Ahora,
son 265,000. Multipliquen esa proporción por ocho o diez y verán que ahora se
está produciendo en Manchester, Inglaterra, un metraje entre 400 y 500 veces
mayor que el que producía en 1840. ¿Ha desplazado a la gente del trabajo el
aumento de producción? No. Es meramente típico lo que ha tenido lugar y lo está
teniendo en todo oficio. El aumento de producción significa simplemente aportar
más riqueza a este mundo. Este es su significado: que ahora se aportan al mundo
450 veces más de riqueza en mercancías de algodón, de lo que se aportaba
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en 1840, y ésta es la verdadera riqueza del mundo. Y los obreros, los "sindicatos, el
filántropo o el propietario de la hilandería que restringe la producción como política
permanente (no pretendo decir que en ocasiones no sea necesario, tanto para obreros
como para fabricantes, restringir temporalmente la producción) son poco más o
menos, los peores enemigos que hay para sus semejantes. En mi opinion es difícil
hallar un crimen peor que el de restringir deliberadamente la producción, de dejar de
aportar al mundo las únicas cosas que son de verdadera utilidad para el mundo, los
productos del hombre y de la tierra. La historia del mundo muestra que tan
rápidamente como se aportan al mundo las cosas buenas que son necesarias para el
hombre, éste las toma y las utiliza. Que un hecho, el aumento inmenso de la
productividad del hombre, marca la diferencia entre los países civilizados y los no
civilizados; marca el único gran adelanto que hemos realizado desde hace 100 a 200
años; se debe a ese aumento de productividad que el pueblo trabajador de hoy, con
todo y lo que se habla de su miseria y de su horrible trato, vive casi tan bien como
los reyes hace 250 años. Tienen mejor alimento, mejor vestido, y en general más
comodidades que las que tenían los reyes 250 años atrás. Y eso se debe sólo a una
cosa; al aumento de producción.
Veamos este asunto de las mercancías de algodón. Digan al obrero medio actual
que cuando viste una camisa de algodón posee un lujo. ¿No se reirá de usted? En
1840, una camisa de algodón para un obrero, era un lujo; ahora, cada hombre, mujer
y niño de cada familia de un trabajador usa prendas de algodón como una necesidad
absoluta. Pasa lo mismo con un centenar de otras cosas que hemos llegado a
considerar como necesidades y que hace cien años eran lujos. ¿Y a qué se debe esto?
A la mayor productividad del hombre.
Estoy hablando tanto sobre este tema porque esta situado en la verdadera raíz de
la Administración Científica, porque ésta tiene como objetivo el mismo que la
maquinaria economizadora de trabajo: aumentar la producción por unidad de
esfuerzo humano.
La segunda causa de la lentitud se debe enteramente a nosotros. Creo que somos
más culpables que ellos por la primera causa, el engaño de que el aumento de
producción desplazara obreros del trabajo, pero somos enteramente culpables de la
segunda causa. Radica en nuestros propios sistemas ineficaces de administración.
El sistema del trabajo a destajo se ha introducido en las industrias de este país en
tal grado que apenas puede encontrarse un obrero en cualquier industria que no sepa
algo acerca de su funcionamiento. Indudablemente, todos ustedes, caballeros,
comprenden todo en cuanto al sistema del trabajo a destajo. Si es así, les recordaré
que cuando dan a un obrero trabajo a destajo y le piden hacer, diremos, diez
instrumentos como esta
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regla de cálculo por día, y ofrecen pagarle veinticinco centavos por cada una de
ellas, cuentan con que utilizará su ingeniosidad y hará un estudio cuidadoso de los
métodos mediante los cuales va a hacerlas, aumentando así su producción diaria.
Esperan que más tarde en lugar de hacer diez piezas al día, hará doce, catorce,
quince e incluso veinte. Esta es la esperanza del fabricante.
Supondrernos que el obrero no sabe nada sobre el sistema de trabajo a destajo.
Ante la oportunidad de ver mejor recompensados su ingeniosidad y su trabajo más
pesado obteniendo mayor salario por día, muy probablemente aprendería, pasados
seis meses o un año, como hacer quince en lugar de diez, o digamos, veinte en vez
de diez. Si hacía veinte ganaría 5.00 dólares por día en lugar de 2.50 que ganaba
antes de pasar al trabajo a destajo.
El jefe de estos obreros, lo diremos, es un hombre recto, justo, que con toda
honradez les estimula a sacar veinte piezas. Ahora bien, en casi todas las juntas
directivas de nuestras compañías, existe cierto numero de sabios caballeros que tal
vez son miembros de otros consejos directivos, y a ciertos intervalos estos sabios y
filantrópicos hombres son muy propensos a pedir un análisis de la nómina de su
compañía. Y cuando ven que cierto obrero esta ganando en su empleo 5.00 dólares
diarios, se estremecen de horror. "¿Por qué?", dicen, "nuestras órdenes a ese
superintendente eran que iba a pagar los salaries vigentes que prevalecen en
nuestro medio; 2.50 dólares por día es todo lo que cualquier mecánico debe ganar.
Es horrible pensar que un simple mecánico sin preparación esté ganando 5.00
dólares diarios; señor presidente, sugiero que se instruya a nuestro superintendente
para que vea que a los obreros, en este establecimiento, no se les pague más que a
otros mecánicos en otros lugares. ¿Por qué debemos echar a perder la mano de
obra en esta parte del país?" Así el Señor Jefe, aunque puede ser un hombre
decente y aunque haya estimulado a aquellos hombres a producir aquel trabajo,
quizá en muchos casos les ha prometido que si aumentaban su producción no se
rebajarían sus salarios, se ve forzado por la Junta Directiva a retractarse de su
palabra, a rebajar el precio del trabajo a destajo; tiene que obligar a aquellos
obreros a hacer veinte piezas por 2.50 dolares al día cuando antes hacían diez
piezas por ese mismo salario. Pero los trabajadores de este país no son tontos;
generalmente, una rebaja de ese tipo es suficiente; dos son siempre bastante y
desde ese momento en adelante el trabajador no es sino un necio si no haraganea
para "marcar el compás de la banda", si deliberadamente no trata de hacer creer a
los que están en torno suyo que está trabajando tan aprisa como puede, cuando
realmente está haciendo un trabajo por día muy ordinario. Y, caballeros, es que no
estamos haciendo nada para remediar este estado de cosas.
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Fue precisamente esta situación la que nos forzó a dar el primer paso que
conduce hacia la Administración Científica. Yo había tenido una guerra durante
unos dos o tres años con los trabajadores que eran mis amigos, por encima de
quienes fui situado finalmente, una constante lucha durante dos o tres años, en la que
trataba de moverlos, a pesar de su resistencia, a realizar una mayor cantidad de
trabajo. Al haber trabajado con ellos, sabía que estaban flojeando en una o dos
terceras partes, y tenía la esperanza de ser capaz de lograr que ellos por lo menos
doblaran su trabajo. Finalmente, lo conseguí, y entonces se hallaban a un tercio de
distancia de lo que podían haber hecho. Después de tres años de esa lucha, tres años
de no mirar nunca a un hombre a la faz, de la mañana a la noche, excepto como a un
enemigo táctico, tres años de querer saber lo que aquel individuo iba a hacerme a
continuación y lo que yo podría hacerle en seguida, resolví que tenía que inventar
algún remedio para aquella situación o dejaría de ser sobrestante y me dedicaría a
otras cosas. En un esfuerzo para remediar la situación, fue como di el primer paso
que me conduciría hacia la Administración Científica.
Al hacer inventario, después de resolver firmemente tratar de remediar lo que
sucedía o abandonar la administración industrial, encontré que la carencia principal
era la falta de conocimiento. No me hacía ilusiones en cuanto a mi propio
conocimiento; sabía que aquellos obreros, colectivamente, sabían diez veces más
que yo. Y comenzamos a tomar medidas que debían capacitar al jefe de aquel taller
para saber, aproximadamente, lo que sabían sus hombres. Empezamos entonces por
varias líneas de estudio con el fin de instruir a los dueños y gerentes de los talleres
de la Midvale Steel Works, porque también ellos debían saber lo que sabían sus
obreros. Este fue el primer paso conducente a la Administración Científica.
Deseo decirles, tan brevemente como pueda, lo que es la Administración
Científica. Ciertamente, no es lo que la mayor parte de las personas cree que es. No
es un montón de expedientes de eficiencia. No es la impresión y rayado de muchos
formularios distribuidos por toneladas en el país. No es ningún sistema especial para
pagar a los obreros. No es un sistema para poner en cifras los costos de fabricación.
No es ninguno de los planes que, desgraciadamente, funcionan con el nombre de
Administración Científica. Puede decirse en esencia, en el actual estado de la
industria, que envuelve una revolución mental completa, tanto por parte de la
dirección como de los trabajadores. Es un cambio completo de la actitud mental de
ambas partes respecto a sus obligaciones respectivas y hacia sus oponentes. Esto es
lo que constituye la Administración Científica.
Ahora hay, no sé exactamente cuántos, pero según una estimación aceptable yo
diría 50,000 hombres trabajando bajo Administración Cien-
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tífica. En promedio, están produciendo dos veces más trabajo por día de lo que
anteriormente hacían.
Como resultado de este aumento de producción, sus patrones se están
beneficiando mediante una reducción importante del costo de todo lo que están
fabricando. La disminución de costo les ha puesto en condiciones de obtener un
mayor provecho, por una parte, y de reducir, en la mayoría de los casos, en cierta
forma el precio de venta de las mercancías que fabrican. Y permítanme decirles,
caballeros, que en todos los casos de Administración Científica, y en todos los
casos de aumento de eficiencia, es el público en general el que, en definitiva, se
aprovecha de casi todo el incremento. Nosotros los consumidores somos los
beneficiarios del aumento de producción. La historia de la materia revela que ni el
fabricante ni el trabajador durante ningún período largo obtienen mucho beneficio
del aumento de producción, excepto el que recibe como el mundo entero. El mundo
recoge ese beneficio y tiene perfecto derecho a ello. Y ahora el trabajador: ¿qué
han obtenido estos 50,000 hombres que están trabajando bajo Administración
Científica? En promedio, aquellos obreros están ganando salarios entre un 30% y
un 100% más elevados que los que tenían y yo considero eso como quizá la parte
más pequeña de su ganancia. Aquellos trabajadores, en mi opinión, han ganado
algo más importante que eso; en lugar de contemplar a sus patrones con recelo, en
vez de mirarlos como enemigos, tácticos por lo menos, aunque puedan ser amigos
personales, consideran a sus patrones como los mejores amigos que tienen en el
mundo. Yo lo veo como la ganancia más grande que puede haber bajo la
Administración Científica, mucho mayor que cualquier aumento de salarios. La
armonía que existe entre patrón y empleado bajo la Administración Científica, es el
mayor beneficio que puede recaer sobre ambos.
Esto es una simple afirmación, pero en prueba del hecho de que existe esta
armonía entre el trabajador y los patrones bajo la Administración Científica, deseo
informar que quizá hasta hace tres meses, nunca había habido una huelga de
obreros empleados bajo Administración Científica. Incluso durante el período
difícil de cambio de la vieja administración a la nueva, ese período difícil y
peligroso cuando estaba teniendo lugar una revolución mental que originaba un
reajuste de la actitud hacia sus propias obligaciones y hacia las de la
administración, nunca hubo una huelga hasta este año. Este sistema se ha aplicado
a un gran número y variedad de industrias, y el hecho de que hasta recientemente
no hubiera una sola huelga constituye una amplia prueba de que existen realmente
estas relaciones amistosas entre ambas partes. Eso, posiblemente, es la
característica más importante de la Administración Científica.
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Los principios de la administración científica
Con el fin de explicar lo que es la Administración Científica, deseo hacer
presente primero, lo que creo que todos ustedes, caballeros, reconocen como el
mejor de los tipos antiguos de administración, y establecer su contraste con el tipo de
principios de la Administración Científica. Si tienen un establecimiento con 500 ó
1,000 obreros, tal vez figuren entre ellos veinte oficios diferentes. Cada uno de los
obreros de cada uno de ellos ha aprendido, prácticamente, todo lo que sabe
observando a otro trabajador. Cuando era aprendiz, vigilaría un oficial, imitaría sus
movimientos, y quizá, un día, el oficial se interesaría y daría al muchacho un ligero
consejo amistoso; y así, simplemente mediante observación personal y una pequeña
cantidad de enseñanza incidental, aprendía el oficio. De esta manera lo ha hecho
todo operario en cada uno de esos veinte oficios diferentes de sus establecimientos;
ha llegado a ello exactamente como lo hacía en la Edad Medía, de palabra o más
bien observando, no a través de enseñanza. Sin embargo y a pesar de la vieja forma
tradicional de aprender, este conocimiento es el activo más importante que posee un
obrero. Es su capital.
El fabricante que tenga alguna inteligencia tiene que darse cuenta de que su
primera obligación debe ser despertar la iniciativa de todos estos artesanos que
trabajan a sus órdenes, de lograr su trabajo esforzado, de ganarse su buena voluntad,
su ingeniosidad, su determinación de tratar el negocio de su patrón como si fuera
propio. Y en relación con esto, deseo extender el significado de la palabra
"iniciativa" para indicar todas aquellas buenas cualidades. El primer objetivo de un
buen patrón debe ser obtener la verdadera iniciativa de sus trabajadores.
Ocasionalmente existe un patrón, posiblemente uno de cada cien, que
deliberadamente, se propone dar a sus empleados algo mejor, en forma de salarios y
oportunidades de lo que sus competidores dan a sus obreros. Estos raros patrones,
con más visión que el promedio, se disponen deliberadamente a proporcionar a sus
hombres un incentivo especial, y a su vez esperan y con frecuencia la obtienen, una
iniciativa de sus obreros que otros patrones ni sueñan lograr. No obstante,
generalmente esta iniciativa es esporádica. Los trabajadores llegan a tener confianza
en su superintendente, en su jefe y en el honor dé su compañía; y cuando el
superintendente les dice que tiene la intención de hacerles ganar más dinero del que
otros patrones están pagando a sus obreros, le creen y responden en forma generosa.
Pero tengo que decir lo que casi siempre sucede, incluso en ese caso: entra algún
trabajador nuevo a quien respetan y les refiere la misma historia: que a él o a amigos
suyos se les hizo la misma promesa en otro taller por un jefe, un hombre justo, pero
sucedió que éste murió o fue substituido, o que el consejo directivo hizo lo mismo
que yo indicaba al principio y a aquellas promesas se las llevó
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el viento y los obreros se encontraron trabajando más que antes con los viejos
salarios. Y entonces los trabajadores piensan: "Quizá sea probable que en nuestro
taller pase lo mismo. Creo que sería mejor no trabajar demasiado", y reducen la
velocidad. Finalmente, cuando reflexionan y se dan cuenta de que pueden confiar
en su capataz, y dicen, "este amigo es buena gente, no puede tratarnos de esa
manera, tenemos que ser justos", y con el tiempo trabajan otra vez intensamente.
Pero bajo el viejo sistema, la iniciativa de los trabajadores se obtiene
esporádicamente, en el mejor de los casos, rara vez se logra plenamente.
La primera ventaja que tiene la Administración Científica sobre la de tipo
antiguo es que bajo ella se obtiene la iniciativa de los obreros con absoluta
regularidad; su trabajo intenso, buena voluntad e ingeniosidad se consiguen con
normalidad absoluta. Desde luego, sólo me refiero a aquellos casos en los que
existe realmente la Administración Científica en acción, no donde apenas se
inicia; pero prácticamente en todos los casos en los que ya funciona, la iniciativa
de los trabajadores se logra con regularidad total. Ella sola es ya una ventaja
notable de la Administración Científica sobre el mejor de los demás tipos.
No es ella, sin embargo, la ventaja mayor de la Administración Científica. Es
la menor de dos ventajas. La mayor proviene de las nuevas e inauditas
obligaciones que asumen los hombres a cargo de la administración, obligaciones
que nunca antes desempeñaron. Estas obligaciones nuevas se dividen en cuatro
grandes clases a las que, adecuada o inadecuadamente, se llama "Los Cuatro
Principios de la Administración Científica".
La primera de estas cuatro grandes obligaciones a cargo de la dirección es la
de reunir gradualmente todo el conocimiento empírico que poseen los artesanos
que trabajan en los veinte diferentes oficios del establecimiento, conocimiento
que nunca ha sido registrado, que se halla en las cabezas, las manos y los
cuerpos, en la aptitud, habilidad, destreza de esos obreros. Clasificarlo, tabularlo
y, en la mayor parte de los casos, reducirlo a leyes y reglas, elaborando en
muchos de ellos fórmulas matemáticas que, al aplicarse con la cooperación de la
administración al trabajo de los obreros, conducirá a un aumento enorme de la
producción de los trabajadores. Este es el primero de los cuatro grandes
principios de la Administración Científica, el desarrollo de una ciencia para
substituir al viejo conocimiento empírico de los obreros.
La segunda de las nuevas obligaciones asumidas por la dirección es la
selección científica y posterior mejora progresiva de los trabajadores. Estos se
estudian. Puede parecer absurdo pero se estudian igual que se estudiaban las
máquinas en el pasado, y se estudian más que nunca. En el pasado, concedimos
gran atención al estudio de las máquinas y poca
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Los principios de la administración científica
a los obreros; pero bajo la Administración Científica el trabajador se convierte en
objeto de un estudio mucho más cuidadoso y preciso del que jamás fue concedido
a las máquinas. Después de estudiar al obrero y de conocer sus posibilidades,
procedemos, como un amigo respecto a otro, a tratar de hacer progresar a todo
trabajador a nuestro cargo a descubrir sus mejores facultades y adiestrarle para
realizar una clase de trabajo más elevado, más interesante y más provechoso que él
que realizaba en el pasado. Este es el segundo de los principios de la
Administración Científica.
La tercera obligación es la de acostumbrar al trabajador científicamente
escogido, a la ciencia. Hay que "persuadirle". Sin esto no lo haría nunca. No deseo
ni por un instante que alguien piense que tengo una pobre opinión del trabajador.
Estoy muy lejos de ello. Simplemente, estoy manifestando una realidad cuando
digo que se pueden poner todos los métodos científicos imaginables delante de un
obrero y nueve de cada diez veces empleará el mismo viejo sistema. A menos que
alguien concilie la ciencia y el trabajador, éste volverá a caer fatalmente en los
mismos viejos medios y no pondrá en práctica el mejor, el método científico.
Cuando digo hacer que el obrero realice su trabajo de acuerdo con las leyes de la
ciencia, no digo hacer en sentido arbitrario. Si lo hiciera sería de mucho mayor
aplicación a la clase de los empleados que a la trabajadora, porque en la labor de
cambiar del viejo al nuevo sistema, nueve décimas partes de nuestras dificultades
están relacionadas con los elementos de la parte administrativa y sólo una décima
con los trabajadores. Aquéllos son infinitamente más obstinados. Es más difícil
hacerles cambiar sus métodos, que a los obreros. Por eso quiero calificar la palabra
hacer; tiene más bien un sonido duro. Alguien tiene que inspirar a los obreros para
hacer el cambio, porque no acaecerá naturalmente. Si se dejan esperar las cosas, no
sucederá en diez años lo que debe suceder en dos meses. Alguien tiene que
tomarlo por su cuenta.
El cuarto principio de la administración científica es un poco más difícil de
aclarar. Es casi imposible explicar al hombre común lo que significa, a no ser que
vea una de nuestras compañías organizadas bajo la administración científica.
El cuarto principio es una división reflexiva del trabajo que antes era realizado
por los trabajadores, en dos secciones, una de las cuales pasa a la administración.
Una masa inmensa de nuevas obligaciones que antes correspondían a los obreros,
pertenecen ahora a la dirección. Y es este traspaso de obligaciones que nunca antes
soñaban asumir los hombres del lado administrativo, y que exige cooperación
entre la dirección y los trabajadores, lo que cuenta más que otra cosa en la
ausencia de huelgas bajo la Administración Científica. Si ustedes y yo estamos
haciendo jun-
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tos una misma pieza y nos damos cuenta de que dependemos mutuamente uno de
otro, nos es imposible disputar. Podremos hacerlo, tal vez, durante los primeros
días. Algunos trabajadores hallan difícil cooperar. Pero cuando alguna vez llegan a
ver que la prosperidad de ambas partes depende de que cada hombre haga su parte
del trabajo, ¿Por qué hacer huelga? Se dan cuenta de que no pueden declararse en
huelga contra el amigo que les está ayudando. Esto es lo que se llama, un caso de
utilidad. Creo poder decir verazmente que bajo la Administración Científica los
directores son más los que sirven a los trabajadores que éstos a aquellos. Pienso
que puedo decir que es mayor el sentido de obligación por parte de la dirección
que por parte de los trabajadores. Tienen que cumplir su participación y estar
siempre dispuestos. Este es el sentir de los miembros administrativos bajo la
Administración Científica.
Con objeto de aclarar un poco esa división por igual, diré que en uno de
nuestros talleres mecánicos, por ejemplo, donde realizamos trabajo variado, no
trabajo que se repite una y otra vez, habrá un hombre del lado de la administración,
por lo menos, por cada tres obreros, en todo el establecimiento. Eso Índica una
verdadera división del trabajo entre las dos partes. Y esos hombres de la dirección
están ocupados, tan ocupados como los trabajadores y mucho más
provechosamente ocupados que antes.
Repitamos brevemente estos cuatro principios de la Administración Científica.
Necesito que vean claramente estos cuatro principios como la esencia de la
explicación que voy a darles de la Administración Científica. Son el planteamiento
de una ciencia para substituir a los viejos métodos empíricos; la selección
científica y después la instrucción y adiestramiento de los trabajadores; el
acoplamiento del obrero elegido científicamente y la ciencia; y después, esta
división casi igual del trabajo entre la dirección y los obreros.
Deseo convencerlos de la importancia de estos principios. Hasta ahora, todo lo
que he dicho ha sido una simple afirmación. Los únicos medios que tengo para
convencerlos del valor de estos principios es proporcionar ejemplos, de su
aplicación. Pero temo que mí tiempo sea demasiado breve para ofrecer más de dos
o tres.
Habitualmente, comienzo con la clase de mano de obra que conozco y trato de
demostrar la fuerza inmensa de esos cuatro principios cuando se aplican a esa
forma de trabajo tan extraordinariamente elemental. La clase de trabajo más
sencilla que conozco es el manejo de hierro bruto en lingotes. Un obrero se inclina
hasta el suelo hacia un montón, levanta con las manos una pieza de hierro bruto
que pesa normalmente unas noventa libras, camina cierto número de pasos y la
deja caer sobre otro montón o en el suelo. Me atrevo a decir que parece absurdo
para
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Los principios de la administración científica
ustedes decir que exista una cosa tal como la ciencia de manejar hierro en bruto,
que haya algo así como el adiestramiento de un obrero y la cooperación y la
división del trabajo por igual entre las dos partes en el manejo del hierro en bruto.
Parece totalmente absurdo. Pero les aseguro que si dispusiera de tiempo podría
convencerlos a todos de que existe una gran ciencia en el manejo citado.* Toma
demasiado tiempo proporcionar esa especial aclaración, y lamento mucho tener
que empezar con una forma de trabajo que es mucho mas científica que manejar
hierro en bruto, a saber, palear la basura.
Me atrevo a decir que ustedes creen que no existe ciencia en el paleado de
basura, que cualquiera puede hacerlo. “Porque”, dicen ustedes, “para palearla se
palea simplemente, es todo lo que hay que hacer". Aquellos que han tenido algo
que ver con la Administración Científica se dan cuenta, sin embargo, de que hay
una mejor forma de hacer todo y que esta mejor forma puede siempre formularse
en determinadas reglas, de que se puede cambiar el viejo conocimiento empírico
caótico por un conocimiento organizado. Y si cualquiera de ustedes comenzara a
percibir el elemento más importante en la ciencia del traspaleo, todos, con la
reflexión de uno o dos días se hallarían en el camino para encontrarlo. Nosotros
lo hallamos después de que empezamos a pensar sobre el tema del traspaleado.
¿Y cuál es? Existen muchos elementos, pero quiero llamar su atención sobre éste
importante. ¿Con qué carga por palada realizará un obrero su mayor trabajo
diario? Tiene que haber alguna mejor carga por palada, ¿cuál es?
Los trabajadores de la Bethlehem Steel Company, por ejemplo, eran casi
todos dueños de sus propias palas y yo los he visto manejar día tras día la misma
pala para toda clase de trabajos, desde el paleado de antracita fragmentada, tres
libras y media de carga por pala, hasta palear mineral húmedo pesado, unas
treinta y ocho libras por carga de pala. ¿Es lo conveniente las tres libras y media o
las treinta y ocho? Ahora llega el momento de preguntar: "¿cuál es la carga de
pala adecuada?", bajo la Administración Científica no es obligación del gerente
preguntar a alguien, a cualquier palero, cuál es la mejor. La costumbre antigua
era, "John, ¿cuánto debes cargar en tu pala?" Bajo la Administración Científica es
obligación de la gerencia saber cuál es la mejor, no aceptar lo que alguien crea.
Escogimos dos paleros de primera clase. Jamás se examine sino a un obrero de
primera clase. Por primera clase no quiero decir algo imposible de obtener, ni aun
difícil. Muy poca gente sabe lo que se quiere decir cuando se habla de primera
clase. Creo poder explicárselos mejor hablando de algo con lo que todos estamos
familiarizados. Sabe* Dada en las páginas 68-74. —COMPILADOR.
Frederick W. Taylor
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mos enormemente poco acerca de los obreros, pero sería difícil que uno de los que
aquí estamos no sepa mucho de caballos, porque estamos acostumbrados a estudiar
caballos. Si usted tiene un establo lleno de caballos en que encierra grandes
caballos de tiro, caballos para carruajes, caballos de silla, etc., y necesita escoger un
caballo de primera para arrastrar un carro de carbón sé que todos ustedes
escogerían el caballo de tiro. No creo que ninguno elegiría un caballo trotón ni le
llamaría de primera clase. Esto es lo que quiero decir cuando digo obrero de
primera clase. Si usted tiene un establo muy pequeño, cuando tiene que acarrear
una buena cantidad de carbón tendrá, que enganchar su caballo trotón a un carro
ligero de comestibles o incluso a su calesín, para transportar el carbón. Pero éste
no es un caballo de primera clase para ese fin y nadie pensaría en hacer un estudio
de un caballo trotón arrastrando un calesín para determinar lo que haría un caballo
de primera clase arrastrando carbón. Hay mucha gente que dice: "Está usted
buscando personas que es imposible encontrar; está marcando un paso que nadie
puede aguantar.". De ningún modo. Estamos buscando al hombre que se adapte al
trabajo que deseamos que se haga.
Así, cuando queremos estudiar la ciencia del traspaleo elegimos dos obreros:
"ustedes son buenos paleros; necesitamos que trabajen honradamente. Vamos a
pedirles que hagan muchas cosas tontas y les pagaremos salarios dobles mientras
dure esta investigación. Probablemente, se alargará dos o tres meses. Este, estará
pendiente de ti todo el día con un cronómetro. Te cronometrará, contará las
paladas y te dirá lo que tienes que hacer. No es necesario que te apresures;
simplemente trabaja a tu paso normal. Pero si alguno de ustedes trata de
haraganear, esto será el fin. Los descubriremos tan seguramente como que ahora es
de día y los despediremos de aquí". Dijeron que les gustaría hacerlo y que serían
perfectamente honrados. Estaban dispuestos a realizar un buen trabajo diario. Esto
fue todo lo que les pedimos, nada que los reventara de cansancio o que los agotara,
sino algo que podían aguantar durante cuarenta años y encontrarse perfectamente.
Empezamos poniendo la carga máxima en la pala y contando las paladas
durante todo el día y pesando el tonelaje al fin de la jornada. Creo que eran unas
treinta y ocho libras por palada. Determinamos qué trabajo podían realizar esos
obreros paleando esa cantidad por palada en promedio. Después empleamos
paladas más ligeras, de unas treinta y cuatro libras, y medimos el tonelaje diario y
resultó ser mayor que cuando utilizaban la pala de treinta y ocho libras. Paleaban
más con estas últimas que con las primeras. Redujimos más la carga, a treinta
libras y todavía hicieron un mayor tonelaje; después a veintiocho libras y hubo
otro aumento que siguió creciendo a medida que disminuimos la carga
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Los principios de la administración científica
de la pala hasta que llegamos a unas veintiuna libras: con este peso el obrero
realizó su mayor trabajo por día. Con veinte, con dieciocho, con diecisiete y con
catorce libras, el resultado del trabajo diario fue de nuevo más pequeño.
Empezando con la pala de treinta y ocho libras, fueron subiendo y subiendo
hasta alcanzar el mejor trabajo por día con una pala de veintiuna libras; pero con
otra pala más ligera la labor fue descendiendo a medida que disminuía la carga
de la pala.
El fundamento de esa parte de la ciencia del paleado está, pues, en dar
siempre al palero una pala que cargue veintiuna libras, sea cual fuere el material
que se está moviendo.
¿Cuáles fueron las consecuencias de eso? En la Bethlehem Steel Works
tuvimos que establecer un cuarto de palas para nuestros peones comunes. Hasta
entonces los trabajadores habían tenido sus propias palas. Tuvimos que equipar
esa habitación con ocho o diez clases diferentes de palas para que cualquiera que
fuera lo que se iba a mover, carbón fragmentado o mineral muy pesado, el obrero
tuviera sólo una carga de veintiuna libras. Esto significaba organización en lugar
de desorganización.
Significaba también disponer que cada uno de los peones de ese patio tuviera
cada día la pala correcta para la clase de material con el que iba a trabajar. Eso
requería más organización. En lugar del capataz al viejo estilo que andaba entre
sus hombres para trabajar con ellos, diciéndoles lo que tenían que hacer;
significaba la creación de una gran oficina de trabajo en la que trabajaran tres
hombres instruidos, además de sus empleados y ayudantes, planeando el trabajo
para cada uno de estos trabajadores con un día de adelanto, por lo menos. Ese
patio tenía unas dos millas de largo y media de ancho; no se puede distribuir a
500 ó 600 hombres en un espacio de esas dimensiones, haciendo toda clase de
trabajos; y reunir al obrero, la pala y todo el material en el momento oportuno a
menos que se tenga una organización. Significaba, entonces, levantar una gran
oficina de trabajo y jugar al ajedrez con esos 500 hombres con un día de
adelanto, situándolos, lo mismo que las piezas de ajedrez, en el tablero. Se
necesitaba una tabla de tiempos y el conocimiento de cuánto les tomaría realizar
cada tipo de trabajo.
Quería decir también, el informar diariamente a los obreros de lo que habían
llevado a cabo el día anterior y de lo que iban a hacer ese día. Para hacerlo, a
medida que llegaba cada trabajador por la mañana tenía que alzar la mano hasta
un casillero (la mayoría de ellos no sabían leer ni escribir, pero podían encontrar
sus casilleros) y sacar dos tiras de papel. Una era amarilla y la otra era blanca. Si
encontraban la tira amarilla, aquellos hombres que no sabían leer ni escribir,
sabían perfectamente bien lo que significaba. Era la información general: "Ayer
no ganaste el dinero que un trabajador de primera clase debe ganar. Nece-
Frederick W. Taylor
95
sitamos que ganes un 60 por ciento, por lo menos, más que lo que ganan otros
obreros en torno de Behlehem. Dejaste de ganar esa cantidad ayer; algo anda
mal." Es simplemente un aviso para el trabajador de que pasa algo malo. El otro
pedazo de papel le indicaba el instrumento a utilizar. Iba a la sala de
herramientas, lo presentaba, recibía el instrumento adecuado y bajaba al lugar del
patio donde iba a trabajar.
Cuando cualquiera de estos obreros decaía durante tres o cuatro días
sucesivos, el sistema antiguo sería llamarlo y decir: "Aquí John, no sirves.
Márchate. No estás cumpliendo con el trabajo diario. Márchate." Con la
Administración Científica no sucede esto. En el momento en que la dirección ve
que este, hombre ha decaído, de que es algo más que un contratiempo, un
instructor, no una removedora sino un instructor, va hasta él para descubrir de
qué se trata y estudiar al obrero con el fin de corregir su falla. En nueve de cada
diez casos, ese instructor encontraría, quizá, que el trabajador había olvidado
sencillamente algo sobre el arte de palear. Supongo que ustedes son escépticos en
cuanto a este "arte de palear" pero permítanme decirles que hay mucho de ello.
Hemos hallado que el método más eficaz de palear es, bajar el brazo derecho
sobre la cadera del mismo lado, apoyar la pala en la pierna izquierda, y al meter
la pala en el montón lanzar el peso del cuerpo sobre la pala. No se necesitan
músculos para hacerlo, el peso del cuerpo la proyecta si se mantiene tenso el
brazo. Pero si se intenta hacerlo como la mayoría de los paleros: con los brazos y
empujando contra un montón impenetrable, estará desperdiciando una gran
cantidad de esfuerzo. Una y otra vez encontramos que un obrero había olvidado
sus instrucciones y que lanzaba el peso de sus brazos en lugar del de su cuerpo.
El instructor le diría "has olvidado lo que te dije sobre el paleado, no me extraña
que no estés consiguiendo tu premio; debías estar ganando un sesenta por ciento
más de dinero. Estás cayendo fuera de la primera clase. Ahora, necesito
mostrártelo de nuevo. Observa simplemente la forma en que se hace esto". El
instructor le ayudaría como un amigo y le mostraría cómo ganar su premio. O tal
vez si encuentra que el obrero no era realmente adecuado para ese trabajo
porque, por ejemplo, pesaba demasiado poco, se le transferiría a un tipo de
trabajo más liviano para el cual sería apropiado. Es en esa forma, mediante el
estudio personal amable e íntimo de ellos, como hallamos para qué trabajo son
convenientes.
Todo esto supone dinero y es una cuestión importante y muy justa saber si
compensa. ¿Se pueden pagar todos estos analistas de tiempo que están
perfeccionando el arte de palear? ¿Se puede pagar la sala de palas, el sistema
telefónico y todos los empleados e instructores? La única respuesta es este tipo
de realidades. Al final de unos tres años habíamos transferido prácticamente toda
la mano de obra del patio de la Bethlehem
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Los principios de la administración científica
Steels Works del viejo plan de trabajo a destajo y trabajo por día, al nuevo plan
científico. Aquellos trabajadores ganaban 1.15 dólares al día bajo el plan
antiguo. Bajo el nuevo plan obtenían 1.85 dólares diarios, un aumento de
salarios de más del 60 por ciento. Los habíamos estudiado y elaborado un
informe. Encontramos que prácticamente todos eran sobrios, que la mayoría de
ellos estaban ahorrando un poco de dinero, que vivían mejor que nunca y que
constituían un grupo de obreros satisfechos como no podía encontrarse en
ninguna otra parte, un magnífico equipo de trabajadores seleccionados
cuidadosamente. Esto es lo que obtuvieron de ello los trabajadores.
¿Qué logró la compañía? El antiguo costo de manejo de una tonelada de
materiales en el patio de la Bethlehem Steel Company era de siete a ocho
centavos por tonelada. El nuevo costo, después de tomarse en consideración
todos los costos del trabajo de empleados en la oficina y la sala de herramientas,
de la instrucción, del sistema telefónico, de los nuevos instrumentos y de los
salarios más altos, era de tres a cuatro centavos por tonelada. Y las economías
reales en efectivo para la Bethlehem Steel Company durante el -último año
estuvieron entre los 70,000 y los 80,000 dólares. Esto es lo que la compañía
sacó de ello y, por lo tanto el sistema se justifica desde ambos puntos de vista,
tanto de los trabajadores como de la administración.
Tengo la seguridad plena de que podría convencerlos de que la proporción
de beneficio de la Administración Científica, cuando se aplica a un oficio que
requiere un mecánico destacado, es mucho mayor que cuando se aplica a un
trabajo como el traspaleo. La dificultad que encuentro es convencer a los
hombres de la universalidad de estos principios, de que son aplicables a todos
los tipos dé esfuerzo humano. Me gustaría convencerlos, tengo la seguridad de
que podría hacerlo; de que con cualquiera de las clases más difíciles de trabajo,
el beneficio tiene que ser enormemente mayor que con el trabajo sencillo; de
que ningún mecánico de primera clase puede hacer, posiblemente, lo que haría
en bien suyo y en el del patrón, sin la cooperación amistosa de un hombre del
lado administrativo. Es lo que me gustaría probarles sin sombra de duda.
Vean el caso de un maquinista que hace un trabajo que se repite una y otra
vez. No es un mecánico de la clase más elevada, pero es adecuado. Cabe
preguntarse si es posible, para cualquier conocimiento científico, ayudar a un
mecánico inteligente, a un hombre, por ejemplo, que tiene instrucción, de
secundaria y que ha trabajado toda su vida como maquinista. Deseo mostrarles
que ese hombre necesita la ayuda, no de un obrero de nivel más alto sino de un
hombre con diferente tipo de instrucción que la suya; que el trabajador experto
la necesita aún mucho más de lo que la precisa el peón corriente para hacer bien
su trabajo.
Frederick W. Taylor
97
Yo tomo un caso real, el de un taller que fabrica máquinas pequeñas. Era éste
un departamento de una gran compañía que había estado funcionando muchos
años bajo el viejo sistema. El artículo era un aparato patentado que se había
fabricado en ese departamento durante unos doce años, o quizá más, por 300
obreros, más o menos. Estos artículos variaban algo de tamaño pero se hacían por
millares. Los obreros, naturalmente, llegaban a ser altamente especializados. Cada
hombre tenía su propia máquina, la que hacía funcionar año tras año y elaboraba
relativamente pocas piezas y, por lo tanto, se especializaban en su trabajo.
El propietario de este establecimiento era un hombre muy progresista y llegó a
la conclusión de que necesitaba enterarse de la Administración Científica. Envió a
buscar a mí amigo, el señor Barth,╨ para ver lo que éste podía hacer por él.
Después de un pequeño cambio de palabras, el señor Barth avergonzó mucho al
propietario al decirle que él podía casi duplicar la producción del taller. Después
de discutir otro poco sobre ello, el señor Barth sugirió hacer una prueba para
mostrar a los trabajadores del taller lo que podían hacer. Se escogió una máquina
típica, una máquina que de común acuerdo era fielmente representativa de las
máquinas del taller, y se indicó el trabajo que iba a hacerse; se puso por escrito la
clase de trabajo, el carácter del mismo y el tiempo que se tardaría en hacerlo.
Después, el señor Barth procedió a estudiar la máquina, de la misma manera que
se analizan bajo la Administración Científica todas las máquinas en todos los
talleres a los que llegamos. No nos dirigimos a ningún capataz, o superintendente,
ni al fabricante de la máquina para preguntar: ¿"A qué velocidad cree usted que
debemos hacer funcionar esta máquina"? No. Se hacía un análisis total observando
las posibilidades de aquella máquina, y para hacerlo el señor Barth empleaba
cuatro reglas de cálculo. Una resolverá casi instantáneamente cualquier problema
de engranaje. Es una regla de cálculo de transmisión. Otra, resuelve todo
problema acerca de correas en una fracción de minuto. Una tercera nos dice
cuántas libras de presión ejerce una viruta de cualquier forma o clase sobre la
herramienta cortante, mostrándonos por tanto cuánta resistencia tenemos que
vencer con nuestra máquina. La cuarta regla de cálculo expresa la velocidad de
corte que se puede emplear con cualquier clase de metal, para cualquier
profundidad de corte, con cualquier avance y con cualquier herramienta
conformadora.
Con estas cuatro reglas es posible analizar científicamente la máquina, saber
cómo debe acelerarse para la clase especial de trabajo de que se trata. Y
permítanme decirles, y puede parecer una declaración extra╨ Carl George Lange Barth, 1860-1939, ingeniero mecánico e instructor en trabajo
manual y matemáticas. Introdujo el Sistema Taylor en los talleres mecánicos.
COMPILADOR.
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Los principios de la administración científica
ordinaria, que no hay una, entre cincuenta máquinas de los talleres mecánicos de
este país, que tenga graduación correcta de la velocidad. Lo digo con absoluta
segundad porque la última primavera me invitaron los fabricantes de
herramientas de esas máquinas, a dirigirme a ellos en su reunión anual y los
desafié a contradecir esa realidad. Allí estaban los representantes de los
fabricantes de herramientas de este país y ni uno solo recogió mi desafío. Sabían,
tan bien como yo, que sus velocidades son nueve décimas de conjeturas y una de
conocimiento; que no toman en consideración las peculiaridades del taller al que
van sus máquinas, ni en un caso de cada cincuenta. Carecen de medios para saber
la clase de material que van a cortar las máquinas y éstas tienen prácticamente la
misma graduación de velocidad para todos los talleres a donde llegan, cuando
cada máquina debe graduarse de acuerdo con el trabajo normal que se realiza en
un taller en particular.
Después de que el señor Barth inspeccionó aquella máquina por medio de
esas reglas de cálculo, a las dos o tres horas estuvo en condiciones de dar por
escrito las instrucciones, mostrando lo que había que hacer para tenería adecuada.
Y después de estas indicaciones para la correcta aceleración de la máquina, se fue
a su casa e hizo una regla de cálculo por medio de la cual, al regresar al taller,
pudo mostrar a los trabajadores, al capataz y al dueño del taller, cómo debía
hacerse funcionar la máquina en diversos casos. Se pusieron pedazos de metal en
la máquina, similares a los que se trabajan normalmente en ella, y la ganancia
más pequeña fue de dos y media veces mayor, y la más grande nueve veces más
que el trabajo que se realizaba anteriormente. Esto es típico de lo que puede
hacerse en el taller mecánico común de este país aplicando la forma correcta de
trabajo.
¿Por qué? Porque la ciencia de cortar metales es una ciencia verdadera y
porque los talleres mecánicos de esta nación funcionan, podemos decirlo, sin la
más, ligera relación con esa ciencia. Funcionan mediante el viejo método
empírico igual que lo hacían hace cincuenta años. La ciencia es casi desatendida
y sin embargo es una ciencia real.
Quiero mostrarles en forma general lo que es esa ciencia, de suerte que
comprenderán por qué un hombre que nunca había visto aquella máquina
especial, que jamás había contemplado aquel trabajo, fue capaz de competir con
el trabajador que había estado trabajando durante diez o doce años en la misma
máquina, que tenía la ayuda del capataz y de su superintendente porque era un
establecimiento bien llevado; cómo un hombre que jamás había visto aquel
trabajo pero que estaba dotado de un conocimiento de la ciencia, fue capaz de
realizar de dos y media a nueve veces más el trabajo que antes se hacía. Deseo
mostrarles lo que es, porque constituye la esencia de la Administración
Científica,
Frederick W, Taylor
99
el desarrollo de una ciencia de uso real cuando se aplica con la cooperación de la
dirección para ayudar a los obreros.
Hablaba al principio acerca de una lucha por el trabajo a, destajo ordinario
que tuvo lugar entre un capataz, que trataba de cumplir con su obligación, y sus
obreros. Al final de aquella amarga lucha de dos o tres años, obtuve autorización
de William Sellers, que era entonces el presidente de la Midvale Steel Works,
para emplear algún dinero en instruir al capataz de aquella firma, para que
tuviera, por lo menos, un pequeño conocimiento de sus hombres. Y uno de los
temas que acometí entonces, en el que el capataz necesitaba el máximo de
instrucción, era la ciencia de cortar metales, porque el corte de metal era todo el
trabajo del taller, Y yo creía, como lo creía el señor Sellers y como casi todos los
mecánicos de aquel tiempo, que la ciencia de cortar metales consistía
principalmente, si no enteramente, en encontrar los ángulos de corte correctos de
la herramienta.
Como todos saben, cada herramienta que corta metal tiene hablando
debidamente, tres ángulos de corte: el ángulo de ataque, inclinación lateral y
contrainclinación. Y era mi opinión, como lo era de casi todos los maquinistas
que conocía, que si se podía lograr la combinación perfecta de los ángulos de
corte, se podría cortar acero mucho más aprisa de lo que entonces lo estábamos
haciendo. Así, comenzamos a hacer una investigación cuidadosa sobre lo que
esos ángulos de corte debían ser.
Fuimos muy afortunados por tener lo que difícilmente tenía algún taller en
los Estados Unidos en aquel tiempo, una gran sala de perforación. Entonces,
estábamos haciendo llantas para locomotora. Eso era una parte considerable del
negocio de la Midvale Steel Works en aquellos momentos. Podíamos disponer de
una perforadora muy grande, de sesenta y seis pulgadas de diámetro, de una gran
masa de metal para poner las llantas que pesaban 2,000 libras. Teníamos la
oportunidad de hacer lo que muy poca gente había tenido ocasión de realizar.
Una máquina de sesenta y seis pulgadas de diámetro era, en aquellos tiempos,
desusadamente grande. Así, pusimos nuestra llanta en la máquina y teniendo
suficiente metal en una sola pieza para trabajar durante tres o cuatro meses,
podíamos eliminar posibles errores que resultaran de la variabilidad del metal. Al
final de seis meses hallamos que aquellos ángulos que suponíamos que eran de la
mayor importancia, significaban poco en el arte de cortar metales. Las dos cosas
que todo maquinista tiene que saber, cada vez que coloca un pedazo de material
en su torno, si desea hacer bien las cosas, son: la velocidad a la que debe hacer
funcionar su máquina y el avance que se ha de utilizar para realizar el trabajo con
máxima rapidez. Sin duda, estas dos cosas suenan como muy fáciles. Pero
saberlas es saber la ciencia de cortar metales. Al acabar los seis meses
encontramos que lo
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Los principios de la administración científica
que perseguíamos, la cuestión de los ángulos, tenía muy poca relación con el
problema; pero habíamos descubierto una mina de oro de posible información. Y
cuando estuve en condiciones de mostrar al señor Sellers las posibilidades de
conocimiento que se hallaban por delante, inmediatamente dijo: "Siga adelante,
siga gastando dinero." Y durante veintiséis años prácticamente, a veces con uno o
dos años de intermedio, continuó la serie de experimentos para determinar las
leyes de la ciencia de cortar metales. Ya sabíamos que había doce grandes
elementos variables que entran en las operaciones de corte de metales. Y todo lo
que se hizo en veintiséis años fue investigar estos doce elementos para descubrir
los hechos relacionados con ellos, para registrar y tabularlos, para reducirlos a
fórmulas matemáticas y, finalmente, hacer aplicables esas fórmulas matemáticas
en el trabajo diario.
Sé que parecerá casi inconcebible que se tardara ese tiempo y quiero
mostrarles cómo fue que durara tanto. En diversos momentos de esta
investigación se construyeron y equiparon diez máquinas diferentes y se hicieron
funcionar con el fin de determinar los diversos elementos de esta ciencia.
Mientras estuvimos en la Midvale Steel Works no tuvimos dificultad alguna
porque ellos sabían el valor de los elementos que estábamos estudiando, conocían
su valor comercial. Pero desde que salimos de allí nuestros únicos medios para
continuar esos experimentos eran proporcionar la información que teníamos
hasta entonces, como pago, a cualquiera que nos construyera una máquina y nos
proporcionara la mano de obra y los materiales para continuar la investigación.
Así, la mayor parte de estas diez diferentes máquinas se construyeron en esa
forma por hombres deseosos de cambiar su dinero, bajo la forma de equipo
nuevo, de nuevos forjados, nuevas piezas de fundición, y nueva mano de obra,
por el conocimiento que ya se había obtenido en experimentos anteriores.
Permítanme atraer su atención sobre algunos de los elementos variables. No
los molestaré con los doce, pero quiero que vean varios de ellos, para apreciar lo
que quiero decir con esta ciencia de cortar metales. Es forzoso que en cada
industria de este país se hagan investigaciones similares a ésta, investigaciones
científicas sobre aquellos elementos que van a construir la ciencia, sea cual fuere
esa ciencia. Esta es la razón por la que me estoy deteniendo en ella. No es un
caso aislado. Quizá es la investigación más prolongada que se ha hecho, pero es
típica de lo que forzosamente ha de tener lugar en cada industria.
Uno de los primeros descubrimientos que hicimos, el cual parece
excesivamente sencillo, fue que si se lanza un chorro de agua sobre la viruta y la
herramienta en el lugar en que se está recortando el forjado, se puede aumentar la
velocidad de corte en un 40 por ciento. Tan sólo
Frederick W, Taylor
101
haciendo esta pequeña cosa ya obtenemos un 40 por ciento de adelanto. Eso
encontramos en los primeros seis meses. El señor Sellers tenía firmes sus
convicciones; al principio no lo creía, pero cuando le demostramos que era
cierto, desarmó el viejo taller y lo substituyó por otro para aprovechar ese 40 por
ciento de aumento de la velocidad de corte. Construyó un taller con drenajes para
agua, tendidos debajo del piso para llevar el agua con la que se enfriaban las
herramientas hasta un tanque central de sedimentación; de allí se bombeaba a un
tanque en el tejado desde donde se transportaba por tubería adecuada hasta cada
herramienta, de suerte que el trabajador no necesitaba emplear mucho tiempo en
ajustar un chorro que fluiría sobre cualquier herramienta en cualquier posición.
Era un hombre lo bastante amplio de criterio como para ver que le convenía
construir un taller nuevo para obtener ese cuarenta por ciento.
Entonces, nuestros competidores acudían a la Midvale Steel Works sin
vacilación alguna. Fueron invitados a ir allá y en veinte años sólo un competidor
utilizó ese conocimiento y construyó un taller en el que era posible lanzar un
fuerte chorro de agua sobre las herramientas, y ése era un taller iniciado por
hombres que habían salido de la Midvale Steel Works y que sabían bastante para
hacerlo. Eso muestra la lentitud de los hombres, en ese oficio por lo menos, para
obtener el beneficio de un 40 por ciento de adelanto en el corte.
Este es uno de los doce elementos, muy sencillo, el más sencillo de todos.
Déjenme mostrarles uno o dos más.
Veamos la vieja herramienta con punta de diamante utilizada cuando yo era
un muchacho, en prácticamente todos los talleres en todo el país. Una de las
primeras sugestiones que recibí para hacer un experimento provino del señor
John Bancroft, ╨ ahora uno de los ingenieros más capacitados del país. Sugería
que probara el efecto de utilizar una herramienta de punta redonda, con filo
cortante redondeado. Apenas una sola parte de trabajo original fue elaborada por
nosotros en la Administración Científica. Todo lo que tenemos proviene de la
sugestión t de algún otro. No hay originalidad respecto a la Administración
Científica. Y, caballeros, estoy orgulloso de ello. No me avergüenzo porque el
hombre que cree que puede oponer su originalidad ante la evolución del mundo,
frente al conocimiento combinado mundial, vale muy poco.
Sigamos. Aquella herramienta de punta de diamante se utilizaba casi
universalmente en aquel tiempo, y no creo que haya hoy un mecánico entre
cincuenta que sepa por qué se empleaba. Se utilizaba por-
╨ John Sellers Bancroft, 1843-1919, ingeniero mecánico e inventor. Miembro de la
ASME. —COMPILADOR.
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Los principios de la administración científica
que en los talleres primitivos, como en el que yo hice mi aprendizaje, todos
teníamos que hacer y rectificar nuestras propias herramientas. No había
rectificador. Calentábamos el metal, lo apoyábamos en el yunque en un sentido y
pedíamos a un compañero que le diera un fuerte golpe, se le daba vuelta y se
repetía el procesó, y volteándolo y golpeándolo simplemente con el marro, se
obtenía la punta de diamante. Esta es la única razón por la que se utilizaba una
herramienta de esa forma. Era una tradición. No tenía base científica.
Tras un número suficiente de experimentos encontramos que una herramienta
de punta redonda era muy superior a la de punta de diamante, pero pasó mucho
tiempo desde que hicimos ese descubrimiento antes de que encontráramos qué
clase de herramienta de punta redonda. Transcurrieron años antes de que
termináramos con el experimento, para determinar qué curva era la mejor cuando
se tomaban en cuenta todas las cosas, porque son muchas consideraciones las que
entran. Tenemos la velocidad, la comodidad de manejo, la clase de trabajo a
realizar, etcétera.
Al decidir que una herramienta de punta redonda era la mejor, tuvimos que
hacer otra investigación. Si en un caso se le ha dado un corte ligero a la
herramienta, en otro un corte más profundo y en un tercer caso, un corte aún más
profundo, es cuestión de simple sentido común deducir que se podría emplear
una velocidad de corte mucho más elevada en un caso que en otro. ¿A qué
velocidad se puede trabajar? Esto es asunto para una investigación científica
precisa. La investigación para determinar simplemente ese hecho, supuso en total
dos años. E incluso después de haber determinado los hechos, pasaron muchos
para que por fin obtuviéramos la expresión matemática correcta de aquello. Ese
es un tema totalmente diferente. Fue cuestión de muchos años, el reducir nuestro
conocimiento a una fórmula matemática exacta con la que se pudiera trabajar.
La investigación siguiente, quizá la más espectacular de todas, fue para
responder a la pregunta: ¿Cuál es el efecto de la composición química de la
herramienta y cuál su mejor tratamiento? Las herramientas anticuadas, de cuando
hice mi aprendizaje, estaban todas hechas de acero al carbono. Pero se ha
descubierto que poniendo tungsteno en esas herramientas se les puede hacer
aguantar una mayor cantidad de calor sin que pierdan su filo cortante. Entonces,
una parte del estudio del arte o ciencia de cortar metales, era hacer una
investigación, científica completa de las posibilidades de alear el acero, no sólo
con el nuevo metal tungsteno, sino con otras aleaciones posibles. Así, cambiamos
las cantidades de tungsteno por cromo, molibdeno y uno o dos elementos más,
hasta que al final de tres años de experimentación continua, se
Frederick W, Taylor
103
descubrió el acero de alta velocidad; se trata de cierta clase de acero que
calentando en una forma revolucionaria, le permitiría a usted trabajar, para ser
exactos, siete veces más aprisa que con el acero al carbono. El descubrimiento
del acero rápido y su tratamiento se debió a muchas investigaciones. La
mayoría de las personas piensa que fue un simple accidente, que unos necios
andaban tonteando en tomo y por accidente descubrieron esto. Pero yo les
aseguro que fueron necesarios tres o cuatro años de arduo estudio e
investigación por químicos y metalúrgicos, trabajando de acuerdo con los
métodos más científicos. En estos experimentos diversos se gastaron 200,000
dólares y de 800,000 a 1.000,000 de libras de metal se redujeron a virutas.
Tal vez la fase más difícil de los experimentos fue obtener acero de dureza
uniforme para fines experimentales. Para llevar adelante nuestros complicados
experimentos cuando apareció el acero de alta velocidad, teníamos que
disponer de 20,000 libras de metal para experimentar con él y es casi imposible
conseguir 20,000 libras que sean uniformes. Finalmente lo resolvimos y
obtuvimos metal lo suficientemente uniforme, empleando exactamente los
mismos procesos que se utilizan para fabricar el gran cañón de alta potencia
para el ejército y la armada. Esto es, forjamos metal bajo una prensa y después
lo templamos al aceite y lo recalentamos hasta que logramos un cuerpo de
metal uniforme. El templado y el recalentado hacían el acero más y más fino y
hacían uniforme toda la estructura cristalizada.
Quiero explicar por qué fueron necesarios veintiséis años para realizar
estos experimentos. Una y otra vez teníamos que desechar el trabajo de seis
meses porque once de esos elementos habían desaparecido cuando
experimentábamos con el décimo segundo. Si aparecían puntos de
endurecimiento en el acero, se descartaba toda una línea de experimentos y
teníamos que conseguir un nuevo forjado y comenzar todo de nuevo. Era la
dificultad de ese tipo de cosas, mantener invariables once elementos mientras
se obtenía el décimo segundo, lo que hacía tan difícil el problema como lo fue.
Cuando esos experimentos se redujeron primero a hechos y después los hechos
a diagramas, y trazadas a continuación las curvas en los diagramas y
finalmente elaboradas las fórmulas matemáticas para adaptar esos diagramas,
estuvimos en camino hacia el desarrollo de una ciencia. Finalmente,
elaboramos doce fórmulas para representar las doce variables; de las cuales
ésta es una muestra:
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104
Los principios de la administración científica
Cuando se tienen fórmulas matemáticas de ese tipo, al principio parece la
idea de un lunático el imaginar que alguien podría hacer algún uso de ellas. Esto
es, todos nuestros amigos cuando vieron que nuestros experimentos iban
resultando en fórmulas como éstas, dijeron: "Bueno, no son sino unos locos
rematados- Nunca podrán utilizar estas cosas." Y una gran labor, mayor que los
experimentos que nos proporcionaron estas fórmulas, fue el trabajo de darles una
forma que las haría utilizables para el maquinista corriente. Mantuvimos a los
matemáticos trabajando durante unos dieciocho años sobre ese problema.
Ahora pueden darse cuenta de que un problema matemático con doce
variables es algo complicado. Durante ese tiempo acudimos a los grandes
matemáticos del país, a los profesores de nuestras universidades y les ofrecimos
cualquier cantidad por resolvernos ese problema. Ninguno de ellos lo tocaba;
todos decían: "Se puede resolver un problema con cuatro variables si se tienen
sus cuatro ecuaciones; más allá de eso es un problema indeterminado y es un
disparate pensar en obtener una solución matemática para él." Me atrevo a decir
que creen que estoy tratando de demostrar que el señor Barth y el señor Gantt* y
estos otros caballeros son hombres muy notables. Nada de eso. Este es el punto
que quiero remarcar: resolver un problema de ese tipo es una operación larga,
tediosa, como lo es resolver cualquiera de los complicados problemas
relacionados con las artes mecánicas o aquellos que se presentan en cualquier
arte. Es difícil hacerlo. Pero hombres comunes, con equipo ordinario pueden
resolver y hacer útil cualquier problema, no importa lo difícil que sea; si
solamente están dispuestos a aportar el tiempo, el dinero y la paciencia, lo
resolverán.
Al final de dieciocho años estos hombres habían inventado una máquina
pequeña; una regía de cálculo, que resuelve el problema con doce variables
independientes, en unos veinte segundos. Esta se pone en manos de un tornero
que no sabe nada de matemáticas y por medio de ella, ese obrero determina bajo
cuál de las 800 ó 900 condiciones correspondientes a su trabajo en especial, hará
su labor más rápidamente. Fue por esta razón por lo que el señor Barth, con su
regla de cálculo, fue capaz de competir con el mecánico que había pasado doce
años con la forma anticuada y empírica de cortar una clase especial de metal en
su tipo especial de máquina; sólo por esta razón: porque el monto de
conocimiento que necesitaba tener ese maquinista para resolver aquel problema,
era imposible totalmente que lo tuviera alguien.
Lo que trato de mostrarles es que cuanto más inteligente más necesita el
mecánico de primera clase la ayuda del hombre con conoci* Ver páginas 109-131. —COMPILADOR.
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miento teórico; la necesita más aún que el peón ordinario. Y por eso es por lo que
esta cooperación en la que la dirección hace una parte del trabajo y el obrero la
otra, tiene que realizar abrumadoramente más trabajo en todos los casos que el
viejo método de dejar al trabajador la determinación del cómo y la realización.
Sólo hay una cosa más de la que quiero hablar, algo en lo que estoy seguro
que están todos pensando. Leo esta pregunta en la mente de todo aquél que está
reflexionando sobre la Administración Científica. Puede ser que esta
combinación de la ciencia y del trabajador produzca más trabajo que antes, pero
¿no hace del trabajador un hombre de palo? ¿No hace una máquina de él? ¿No lo
rebaja al nivel de un instrumento?
Quiero dar una o dos respuestas a eso. La primera es que bajo el nuevo
sistema todo trabajador común se eleva, se desarrolla, se instruye, de suerte que
puede hacer una clase de trabajo más elevada, mejor y más interesante que la que
antes podía hacer. El peón ordinario aprende a manejar el taladro en el taller
mecánico; el obrero taladrador se convierte en tornero; el tornero llega a ser
herramentero; el herramentero se transforma en uno de los instructores. El es el
empleado de la sala de planeación. El es el hombre que de cada tres pasa a la
parte administrativa, de suerte que los mejores obreros, que antes hubieran
seguido siéndolo, se encuentran en el lado de la dirección y llegan a ser
instructores y auxiliares de los otros trabajadores. Deseo resaltar el sentimiento
fraternal que existe bajo la Administración Científica. Ya no se trata del caso del
dueño y los obreros como operarios, en el viejo sistema, sino de un amigo
ayudando a otro y de cada compañero dedicado a la clase de trabajo para la que
está mejor dotado. Aquí en el colegio tienen una muy hermosa muestra de
Administración Científica en el fútbol, un buen caso de cooperación,
entrenamiento e instrucción; y esta es la característica excelente respecto al
fútbol, que pone en vigor un hermoso método dé cooperación amistosa.
¿Hace esto hombres de palo de los trabajadores? Respondemos, a esta
pregunta. He dicho y lo repito, que nadie reclama alguna originalidad para la
Administración Científica: todo estaba hecho con anterioridad. No sé de nadie
que pretenda alguna originalidad de ella. Simplemente ha adoptado lo que otras
personas estaban haciendo antes. Mucho antes de que tuviéramos alguna
manifestación de Administración Científica, ya existía un caso mucho más puro
de ella que lo que jamás hemos logrado perfeccionar. El mecánico más delicado
del mundo había practicado la Administración Científica mucho antes de que
nosotros entráramos en contacto o soñáramos jamás con ella. Todos lo conocen:
es el cirujano moderno. En sus operaciones cooperan cinco o seis hombres,
haciendo cada uno a su vez lo que debe hacer. ¿Cómo instruye
Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didácticos.
Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial.
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Los principios de la administración científica
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el mecánico más delicado a sus aprendices? Supongamos que cuando los
cirujanos jóvenes llegan hasta sus maestros, los cirujanos expertos, lo primero
que se les dice es: "Bueno, muchachos, lo que primero deseamos es su iniciativa;
deseamos que empleen sus cerebros y su originalidad para desarrollar los
mejores métodos para realizar el trabajo quirúrgico. Desde luego, saben que
nosotros tenemos nuestros propios medios de realizar estas operaciones, pero no
se dejen incomodar por ello en su trabajo ni mi instante. Lo que buscamos es su
originalidad y su iniciativa. Desde luego, saben que, por ejemplo, cuando
estamos amputando una pierna y llegamos al hueso, tomamos una sierra y
cortamos el hueso. No permitan que eso los trastorne ni un minuto; sí les gusta
más, tomen un hacha, una hachuela, lo que más les guste; lo que queremos es
originalidad. Lo que deseamos en todo, es originalidad por su parte."
Ahora bien, ese cirujano dice a sus aprendices lo mismo que les decimos
nosotros a los nuestros bajo la Administración Científica. Dice: "No queremos su
originalidad, pero queremos que inventen ascendiendo y no descendiendo. No
queremos nada de su originalidad hasta que no conozcan el mejor método para
hacer el trabajo que nosotros sabemos, el mejor método ahora conocido en la
cirugía moderna. Así, aplíquense y aprendan el mejor método conocido hasta la
fecha; después, cuando hayan llegado hasta la cima con el método actual,
inventen otro; empleen entonces su originalidad."
Esto es exactamente lo que nosotros les decimos a nuestros obreros. "No
sabemos lo mejor; estamos seguros de que dentro de dos o tres años se
descubrirá un mejor método que el que nosotros conocemos, pero lo que
sabemos es el resultado de una larga serie de experimentos y del estudio
cuidadoso de cada elemento relacionado con la práctica de taller; esas normas
que se encuentran ante ustedes son el resultado de estos estudios. Les pedimos
que aprendan cómo emplear estas normas tal y como son y después de esto, en el
momento en que cualquiera vea una norma perfeccionada, una mejor forma de
hacer algo de lo que están haciendo, acudan a nosotros con ello; su sugestión no
sólo será bien recibida sino que nos uniremos a ustedes para hacer un
experimento con el mayor cuidado, que convencerá a unos y a otros y a
cualquier otro hombre de si su perfeccionamiento es, o no, mejor que el nuestro.
Si ese experimento muestra que su método es mejor que lo conocido antes, su
método se convertirá en nuestro método y cada uno de nosotros lo adoptará hasta
que alguien descubra otro mejor."
Y sólo de esta manera estarán en condiciones de aplicar una ciencia
verdadera al trabajo mecánico. Si se permite que cada obrero haga las cosas a su
propia manera, exactamente como le guste, sin consideración
alguna a la ciencia, ésta desaparecerá. Deben tener normas. En esa forma
conseguimos nosotros de los trabajadores algunos de nuestros mayores
perfeccionamientos. Los obreros, en lugar de retroceder, están ansiosos de hacer
sugestiones. Cuando se adopta una de ellas se denomina con el nombre de quien
la sugirió. Así, en esa forma, logramos el mejor tipo de equipo de trabajo,
tenemos verdadera cooperación y nuestro método, en lugar de inventar cosas que
ya estaban pasadas de moda hace cuarenta años, conduce siempre a algo mejor de
lo que antes se conocía.