ROBERTO V. CAGNOLI
,
ADMINISTRACION
DE
BIBLIOTECAS
1
PLANEAMIENTO Y CONTROL
EB publicaciones
Buenos Aires ·
1996
Cagnoli, Roberto V.
Administración de bibliotecas. publicaciones, 1996.
2 v.
Buenos Aires : EB
, ..
t~
: ;~--
Contenido: v. 1 Planeamiento y control
ISBN ,9 87-95809-0-7 vol. 1
1. Administración de bibliotecas 2. Planificación de
bibliotecas 3. Finanzas de bibliotecas I. Título
CDD- 025 . 1
© EB publicaciones
Doblas 887, 6° piso - (1424) Buenos Aires - Argentina
C.C. 179 - Suc. 24 - (1424) Buenos Aires - Argentina
Queda hecho el depósito que indica la ley 11. 723
Impreso en Argentina
Printed in Argentina
Reservados todos los derechos. Est~ libro no puede ser reproducido en parte o totalmente, ni memorizado en sistemas de archivo, o
transmitido en cualquier forma o medio, electrónico, mecánico,
fotocopia o cualquier otro sin previo y expreso permiso por escrito del editor.
A Ana,
Fedora, Santiago e Ignacio
Indice General
Prefacio
11
CAPITULO UNO: Planeamiento
Naturaleza del planeamiento
Necesidad y beneficios del planeamiento
Responsables del planeamiento
Pasos en el planeamiento
Hacer un diagnóstico de la comunidad ..Evaluar los servicios y recursos existentes _.
Determinar el papel de la biblioteca en la comunidad
Establecer metas, objetivos y prioridades
Tipos de metas y objetivos
Servicios
Recursos
Administración
Desarrollar y evaluar estrategias
Redacción del plan
Implementar estrategias
Controlar y evaluar el progreso hacia las metas
Información
Tipos de planes
Tiempo
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Uso
Planes de un solo uso
Programa
Proyecto
Presupuesto
Planes permanentes
Políticas
Procedimientos
Reglas
Estándares
13
18
21
22
23
25
25
27
32
32
32
32
33
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35
35
36
36
36
37
37
37
40
40
40
41
41
41
41
42
43
43
Técnicas de planeamiento
Gráfico de Gantt
Red de programas
Planeamiento estratégico
Pasos del planeamiento estratégico
Ambiente externo
Ambiente general
Ambiente específico
Pl,an estratégico de la organización
Misión
Objetivos
Estrategias
Plan
Toma de decisiones
Naturaleza de la toma de decisiones
Niveles en que se toman las decisiones
Importancia de la decisión
Tipos de decisión
Decisiones estratégicas
Decisiones gerenciales
Decisiones operativas
Decisiones programadas - no programadas
Toma de decisiones en grupo
Calidad y aceptación
Técnicas de toma de decisiones en grupo
Tormenta de ideas
Técnica del grupo nominal
Técnica Delphi
Phillips 66
Pasos en la toma de decisiones
Inteligencia
Diseño
Elección
Revisión
Enfoque de sistemas
La toma de decisiones en la práctica
Referencias bibliogr_áficas
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44
45
46
49
49
50
52
52
52
55
55
56
57
57
60
60
63
63
64
65
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67
70
72
72
72
73
73
74
75
78
78
80
81
85
87
CAPITULO DOS: Control y evaluación
Qué es el control
Importancia del control
Usos del control
Características de los sistemas de control
Tipos de control
Control anticipado
Control concurrente
Control de retroalimentación
Niveles de control
Pasos del control
Establecer estándares
Medir el desempeño
Qué medir
Cómo medir
Cuándo medir
Comparar el desempeño con los objetivos y con los
estándares
Acciones administrativas
Sistemas de información
El control en la práctica
Presupuesto
Ingresos
Gastos
Costos
Tipos de presupuesto
Presupuesto por rubro
Presupuesto por programa
Proceso del presupuesto
Elaboración
Implementación
Control
Referencias bibliográficas
91
93
95
97
102
102
103
104
106
l 07
l 08
11 O
11 O
113
116
116
11 7
119
120
125
127
129
129
131
131
133
136
13 7
140
142
144
Índice analítico
14 7
Índice de figuras y cuadros
151
Prefacio
La complejidad de la sociedad moderna, con sus crecientes
necesidades, expectativas y demandas; la diversidad en la producción, recopilación y distribución de la información; y las nuevas tecnologías de almacenamiento, procesamiento y comunicación han transformado a la bzblioteca en una institución también
compleja. Si a ello se agrega la escasez de recursos, problema universal al que no escapan las bibliotecas, se puede apreciar la necesidad de que la biblioteca sea correctamente administrada si
ha de cumplir de manera eficiente su misión en la sociedad.
A pesar de esta manifiesta necesidad no hay muchos libros de
administración de bibliotecas en idioma español y aquellos interesados en el tema deben recurrir a textos de administración relativos a otro tipo de instituciones o a empresas con fines de lucro, o bien a libros de administración de bibliotecas en otro idioma o traducidos, que reflejan situaciones o problemáticas propias
de sus países de origen. Creo que este libro puede de alguna
manera paliar esta situación.
El libro está dirigido a diferentes sectores del mundo bibliotecario. Como libro de texto, a los profesores y estudiantes de
bibliotecología. Como libro de consulta, a los bibliotecarios que
deban asumir responsabilidades administrativas o a aquellos que
ya se encuentran en puestos directivos y quieran actualizar o confirmar sus experiencias laborales.
El libro trata los temas administrativos que, a mi parecer, son
más relevantes a la actividad bibliotecaria. No se refiere, por
supuesto, a todos los problemas administrativos que debe afrontar un bibliotecario, ni tampoco los temas incluidos son tratados
con exhaustividad sino enunciando principios generales. De cualquier manera, la bibliografía citada permite acceder, a quienes
se interesen, a mayor información sobre los temas tratados.
11
La teoría administrativa sostiene la universalidad de sus principios, por lo cual muchos de ellos pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización, en este caso a la biblioteca. En este
sentido el libro pretende ser un puente entre la administración
general y la administración de bibliotecas y trata de interpretar
aquella desde el punto de vista de los bibliotecarios. Los conceptos analizados son los mismos que se encuentran en los textos de
administración de empresas pero en todos los casos adaptados al
quehacer bibliotecario.
El libro se enfoca en las funciones comunes a todo administrador: planeamiento, organización, asignación de personal, dirección y control. Esta primera parte trata los temas de planeamiento y control, y la segunda parte se abocará a los temas restantes. El agrupamiento de los temas de planeamiento y control
no es caprichoso. Ambos tienen una estrecha interrelación, a tal
punto que se los ha denominado los hermanos siameses de la administración. El control no podría llevarse a cabo si no existiera
un plan, y éste vería disminuidas sus probabilidades de éxito si
no se pudiera verificar su progreso. Ambas funciones son tratadas tanto desde el punto de vista teórico como desde el punto de
vista práctico, con ejemplos ilustrativos de la actividad bibliotecaria.
Reconocimientos
Deseo expresar mi reconocimiento a mi editor, Mario Viglierchio, por ofrecerme la oportunidad de publicar este libro y a
Graciela Deveze quien pacientemente hizo la corrección de estilo, corrigió las citas bibliográficas y colaboró en la elaboración
del índice.
ROBERTO V. CAGNOLI
12
CAPITULO UNO
Planeamiento
Naturaleza del planeamiento
Planeamiento es el proceso por el cual se establecen los objetivos y las acciones para lograrlos, y puede ser considerado como
la función principal y precedente de la administración. Esto es así
porque que sirve de base a otras funciones claves, cuyo buen desenvolvimiento depende, a no dudarlo, de un apropiado proceso de
planeamiento. Es la base para organizar, asignar personal, dirigir
y controlar. Es una guía que especifica el qué, quién, dónde, cuándo y cómo de las acciones.
El planeamiento es un proceso racional. Requiere análisis y
reflexión, pero también imaginación. Su propósitot:.)s pronosticar
el futuro, establecer objetivos y desarrollar cursos de acción para
lograrlos. Reduce la incertidumbre al permitir prevenir con anticipación posibles problemas y al detectar amenazas e identificar
oportunidades futuras. Hace que el administrador adopte una posición proactiva en lugar de reaccionar ante sit~aciones y crisis del
momento.
Su naturaleza racional no significa, sin embargo, que los valores, sentimientos y opiniones dejen de tener importancia en el
planeamiento. Los mismos no están ausentes en el proceso y deben emerger en el momento de tomar decisiones. 1 En este sentido,
el planeamiento tiene dos aspectos diferentes. El primero se relaciona con los juicios de valor que los administradores deben hacer, lo cual se manifiesta en el proceso que lleva a la formulación
de la misión y de los objetivos de la biblioteca. Se puede decir que
13
este es su aspecto político. El otro aspecto es técnico y se refiere
al empleo de los métodos más apropiados para desarrollar estrategias y asignar los recursos necesarios para el logro de los objetivos. El aspecto técnico contribuye a la racionalidad y eficiencia
de las decisiones adoptadas en la fase política.
No es posible aislar el aspecto político del técnico, y viceversa. Ambos aspectos requieren una seria· atención. Si el administrador se concentra solamente en los objetivos podría actuar con
excesivo idealismo y podrá encontrarse, en la etapa de implementación, con falta de recursos que llevarían a acciones
ineficientes. Las técnicas permiten considerar cuidadosamente las
estrategias y los medios a emplear, y a desarrollar y coordinar las
acciones conducentes al logro de los objetivos. Por otro lado, si el
administrador falla en la formulación de los objetivos y se enfoca
sólo en el aspecto técnico, le será difícil seleccionar tanto las estrategias como los medios y actividades más eficientes. A pesar
de que ambos aspectos tienen w1 peso similar, es indudable que la
debilidad en las decisiones políticas, esto es, el establecimiento de
metas y objetivos, es el aspecto que produce las más serias consecuencias. Es difícil imaginar un conjunto de actividades que no
dependa de los objetivos y prioridades establecidos en la fase política y que son las que fijan el derrotero de la biblioteca.
Una característica del planeamiento es que es bidireccional en
relación con su entorno. 2 Está condicionado por el mismo y éste,
a su vez, es el receptor, el objeto del planeamiento. Este entorno
comprende a la comunidad* a la que la biblioteca sirve, incluyendo los factores culturales, sociológicos, demográficos y económicos de la misma.
Entre la muchas definiciones de planeamiento se puede citar
la siguiente:
"El planeamiento es el proceso de preparar un conjunto de
decisio17;<;spara la acción futura, dirigido al logro de objetivos a t♦és de los medios más apropiados ". 3
• En adelante se entenderá por comunidad a los usuarios reales y potenciales
de todos los tipos de biblioteca, i.e. comunidad de un pueblo o ciudad, comunidad académica, comunidad escolar o comunidad de investigadores.
14
Esta definición incluye varios elementos diferentes:
1. Planeamiento es el proceso: Esto es: es una actividad dinámica y continua que consiste en diferentes pasos y que requiere insumos de recursos y energía. No debe ser una actividad que se realice una vez al año u ocasionalmente. Debe
ser una actividad permanente que permita estar constantemente alerta a los cambios producidos en el macrosistema
y poder revisar así los planes a medida que nuevas situaciones se produzcan o que se perciban cambios en el futuro. El planeamiento como proceso debe ser distinguido del
plan. El plan puede ser definido como un conjunto de decisiones para el accionar futuro, al que se puede llegar tanto a
través del planeamiento como a través de otros medios de
toma de decisiones.
2. Un conjunto de decisiones. Es importante marcar la diferencia entre planeamiento y toma de decisiones. Así, mientras
planeámiento es una especie de toma de decisiones, su característica específica a este respecto es que trata con un
conjunto de decisiones, esto es: una serie interdependiente
y secuencial de decisiones sistemáticamente relacionadas.
"Un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto
de cada decisión sobre los resultados del conjunto, depende de una o más de las decisiones restantes. Algunas de
éstas, en el conjunto de decisiones, pueden ser complejas,
otras sencillas. Pero lo más complejo de la planeación se
deriva de las interrelaciones de las decisiones más que de
las decisiones mismas."4 Por otra parte, n'o siempre una
decisión está asociada al planeamiento. Una decisión puede ser tomada sin que haya planeamiento, pero para que
haya planeamiento son necesarias las decisiones, y además,
que se refieran al futuro, como se verá más adelante. 5
3. De decisiones para la acción. El planeamiento está orientado esencialmente a la acción y a la implementación. Su
propósito es el de proveer una contribución positiva a la
obtención de los objetivos de la organización. Los planes
en sí mismos, sin acción, no conducen al logro de dichos
objetivos y todo el esfuerzo empleado es desperdiciado. Los
15
planes sin imple-mentación son puro ejercicio intelectual.
A este respecto se debe tener en cuenta que el planeamiento
se desarrolla con sujeción a determinadas limitaciones, no
sólo relativas a la escasez de recursos, sino también a las
derivadas del medio ambiente social, político o institucional. Todas estas limitaciones deben ser consideradas,
analizadas y evaluadas durante el planeamiento con el fin
de obtener un plan viable, es decir, que los cursos de acción,
seleccionados puedan ser puestos en práctica y conduzcan
a los resultados deseados. Este es un requisito fundamental
para cualquier plan. La posibilidad de implementación se
evalúa a través de estudios de viabilidad o factibilidad que
pueden enfocarse en los siguientes aspectos: 6
a) Viabilidad económico-financiera. Es la relación entre
costos y beneficios esperados.
b) Viabilidad técnica. Debe tenerse en cuenta las alternativas tecnológicas disponibles, ya que es inútil desarrollar
un plan de automatización, por ejemplo, si no se dispone de la tecnología necesaria. Por otra parte, debe haber
una relación apropiada entre la viabilidad técnica y la
económico-financiera, es decir, entre la tecnología a emplearse y su costo.
c) Viabilidad estratégica. Debe haber coherencia entre los
objetivos de la biblioteca y los de la organización a la
que ésta pertenece. Así, el planeamiento de la biblioteca
universitaria no debe estar en conflicto con los objetivos de la universidad de la que es parte.
4. Futura. Es tal vez la característica más importante del planea-miento. Introduce los elementos de predicción e incertidumbre, que condicionan todos los aspectos y problemas
del planea-miento. "Lo que hoy sucede no es ya tanto consecuencia de lo que ha sucedido sino consecuencia de lo que
puede suceder. De ahí la urgencia de anticipar el futuro, de
ganarle la carrera al tiempo, de trabajar con esquemas
prospectivos". 7 El planea-miento no debe ser visto como
"un esfuerzo para resucitar el pasado o pronosticar el futuro. El futuro de cualquier organización depende más d~ lo
16
que se hace ahora que de lo que se hizo en el pasado. Por lo
tanto, el planeamiento debe consistir en diseñar un futuro
deseable y buscar el modo de alcanzarlo". 8 Hay varias maneras diferentes de pensar en el futuro. 9 La primera es suponer que lo futuro será una repetición de lo pasado. Así, la
biblioteca seguirá coleccionando sólo materiales impresos
o sirviendo sólo a los usuarios que concurren a ella sin importarle los otros sectores de la comunidad a los que también debe servir. Otro enfoque consiste en reconocer que
habrá cambios en el futuro, pero sin adoptar la posició~de
que esos cambios se pueden prevenir. Siguiendo este enfoque, la biblioteca adopta un papel pasivo, y espera los acontecimientos para recién entonces reaccionar. Otra forma de
encarar el porvenir es reconocer que la biblioteca sólo puede existir y desarrollarse en un futuro cambiante si adquiere una permanente capacidad de planeamiento.
El planeamiento es la evaluación de hechos y circunstancias presentes y su relación con suposiciones relativas
al futuro, con el propósito de visualizar y formular propuestas de líneas de acción apropiadas para lograr un resultado
desead~)Es una manera de influenciar el futuro convirtiéndolo de algo impredecible y azaroso en algo que puede ser
anticipado y de algún modo controlado o modificado. Y
esto se basa en una premisa básica del planeamiento: la previsión. La previsión busca anticipar el comportamiento de
todas las variables que puedan afectar el accionar de la biblioteca en el futuro, para crear medios que minimicen sus
efectos y que determinen cursos de acción apropiados.
,El aspecto futurístico es, por otra parte, lo que en muchas ocasiones inhibe a los administradores para encarar el
planeamien-to. Sienten temor de hacer pronósticos o consideran que la información disponible no es la adecuada y,
por lo tanto, rehusan afrontar el riesgo. 10
5. Dirigido al logro de objetivos. El proceso de planeamiento
no puede operar a menos que haya objetivos bien definidos.
Los objetivos mal definidos impiden desarrollar estrategias
apropiadas para lograr los fines propuestos. A su vez, todas
17
las acciones desarrolladas durante el planeamiento deben
estar relacionadas con los objetivos establecidos. Lo antedicho no significa que el proceso comienza a operar con
objetivos claramente definidos. Más bien, en general, la
primera fase del proceso consiste en la formulación de objetivos operacionales sobre la base de un conjunto de metas un tanto ambiguas o indefinidas.
6. A través de los medios más apropiados. El proceso está dirigido a seleccionar, sobre la base de un proceso racional,
los mejores medios, representados por los recursos físicos,
humanos y financieros disponibles. Un recurso valioso, o
mejor dicho, imprescindible para el planeamiento es la información. De su calidad, cantidad y del horizonte de tiempo sobre el cual se extiende, dependerá el poder de previsión de que disponga el administrador.
Otra característica fundamental del planeamiento es la flexibilidad. Aun en situaciones relativamente estables, ningún plan es
tan perfecto como para que no requiera revisión. Situaciones no
anticipadas pueden ocurrir -o por el contrario otras esperadas
pueden no tener lugar- o la gente puede tener nuevas ideas. Por
lo tanto, los planes deben permitir la posibilidad de adaptarse a los
cambios. Una de las ventajas del planeamiento es que, aun cuando el futuro no ocurra de la manera esperada, el haber considerado diferentes cursos de acción facilita el cambio de rumbo. Sin
embargo, debe tomarse debida cuenta que las alteraciones caprichosas al plan, sin una sólida justificación, son tan perjudiciales
como la rigidez compulsiva. 11
Necesidad y beneficios del planeamiento
La importancia del planeamiento se puede explicar, entre otras,
por dos razones: la escasez de recursos y la creciente complejidad
de la sociedad moderna. 12 La escasez de recursos es un problema
universal del cual no escapan las bibliotecas, aun las consideradas más ric_as. Esto hace que buena parte del esfuerzo de las organizaciones se oriente a la búsqueda de los medios más apropiados
para la utilización eficiente de los recursos disponibles, El
18
.......---
1
planeamiento es una de las herramientas que posibilita una mejor
asignación de los recursos disponibles y su utilización de manera
organizada.
La otra razón mencionada es la complejidad de la sociedad
moderna y en el caso particular de la biblioteca, la de la comunidad inmediata a la que sirve. Esta complejidad está determinada,
entre otras cosas, por, las cambiantes necesidades y expectativas
de la comunidad, la explosión del conocimiento, la velocidad de
los cambios tecnológicos y la diversidad de las alternativas disponibles.
A las dos razones mencionadas se puede agregar también el
cambio que ha experimentado la función de la biblioteca, que ha
dejado de ser un depósito de libros para convertirse en una institución compleja y dinámica, que debe ser continuamente evalua~
da y rediseñada para que pueda acompañar la evolución constante de la sociedad.
A pesar de la necesidad y de los beneficios del planeamiento,
y aunque buena parte de los biliotecarios están de acuerdo en que
es básico para una operación eficaz, el planeamiento no es una
práctica habitual en las bibliotecas. Hay muchas razones por las
cuales las bibliotecas no planean, aunque se debe decir que lo
mismo sucede en muchas otras organizaciones. Las razones que
se mencionan más a menudo son la dificultad del proceso y el
tiempo que hay que dedicarle. En general, los bibliotecarios en
cargos jerárquicos tienden a enfocarse en las operaciones diarias
o se concentran en las preocupaciones inmediatas de la institución
y, por lo común, basan sus decisiones en experiencias pasadas o
en su intuición. 13
El planeamiento rompe esa tradición y sirve de instrumento
para que los bibliotecarios puedan tomar mejores decisiones respecto al futuro. 14 Los va a ayudar a identificar alternativas y posibilidades, a tener en cuenta las necesidades de sus usuarios reales
o potenciales y, como consecuencia, a establecer la mi.sión y objetivos de la biblioteca. Sobre esta base, podrán diseñar o rediseñar
los servicios, enfatizar aquellos que mejor conduzcan al logro de
los objetivos, disminuir o eliminar los que no lo hagan, y estable-
19
cer prioridades en la asignación de recursos . El planeamiento les
permitirá también, evaluar el funcionamiento de la biblioteca según criterios de eficiencia y eficacia. Por último, les servirá de
punto de referencia para motivar al personal en su aprendizaje
continuo, en el mejoramiento de sus tareas y en el trabajo en equipo. i s
Teniendo en cuenta las ventajas y desventajas del planeamiento, el biblioteca~io deb~. considerar cuándo planear y cuánto tiempo debe de4icar al proceso. Esto es muy variable y depende de la
complejidad de las actividades de la biblioteca, de. la naturaleza
de sus problemas y de las condiciones de su entorno. Es por lo
Ventajas y desventajas del planeamiento
Ventajas
Desventajas
1. Enfoca la atención sobre los 1. La información puede ser inobjetivos .
correcta.
2. Provee la base para que la 2. Es difícil predecir cambigs
gente trabaje como un equien el futuro .
po.
3. Los objetivos pueden no te3. La organización está forzaner buena coordinación enda a adaptarse .a su entorno.
tre los departamentos
4. Ayuda a anticipar proble- 4. La gente puede atarse demamas.
siado y esto puede reducir su
habilidad y deseo para ma5. Provee dirección y coordiniobrar cuando sea necesanación de las actividades.
no.
6. Ayuda a que la función de
control sea más fácil.
7. Provee opciones a posibles
desviaciones del plan.
8. Facilita una mejor asignación de recursos.
Figura 1
20
tanto, una cuestión de juicio. En general, las bibliotecas actúan en
un ambiente relativamente estable, por lo cual se puede planear
con razonable certidumbre. Si algunos aspectos del entorno fueran más cambiantes -incertidumbre económica, cambios en las
prioridades de la comunidad, nuevas tecnologías - el bibliotecario deberá estar atento a los mismos para poder anticipar los cambios y comportarse heurísticamente .16
Responsables ~el planeamiento
El planeamiento no es una actividad sólo reservada a los altos
niveles de la organización. Todos los niveles deben tener participación en el mismo. Está comprobado que cuanto más participa
la gente o puede dar su opinión en decisiones que las afecta, mayor es la probabilidad de comprometerse con estas decisiones y
mejor su desempeño en relación a las mismas. Por lo tanto, una
participación activa en el planeamiento puede crear un mayor
compromiso, a la par que una mayor comprensión en los diferentes niveles de la estructura organizacional. De cualquier manera
esta participación depende de factores tales como tiempo, costo,
interés del personal e importancia del plan.17 18
Los niveles superiores formulan planes generales a largo plazo y establecen los principales objetivos. Estos son comunicados
a los niveles inmediatos de acuerdo con las diferentes funciones y
responsabilidades de los mismos. Estos, a su vez, hacen participar a los,próximos niveles, comunicando sus expectativas y buscando opiniones e ideas de sus subordinados quienes , al estar
cercanos a la escena de las operaciones, pueden aportar su punto
de vista práctico.
Los niveles medios e inferiores no sólo pueden participar en el
planeamiento llevado a cabo por los niveles superiores, sino que
deben elaborar e implementar los planes de sus respectivos <lepar~
tamentos o secciones. Estos son, generalmente, muy específicos,
óperativos y a corto plazo. La participación en las actividades de
planeamiento produce en el personal un aumento en la satisfac~ión por el trabajo, y perciben que las actividades están controladas y que pueden hacer mejor uso del tiempo.
21
En líneas generales, cuanto más alto sea el nivel del cargo en
la organización, mayor será su dedicación al planeamiento. El
director de la biblioteca asignará más tiempo a las actividades de
planeamiento que los jefes de departamentos y estos, a su vez, más
que los encargados de sección. Esto se debe a que el personal jerárquico tiene mayores responsabilidades en la configuración del
destino de la biblioteca.
Pasos en el planeamiento
El planeamiento es un proceso dinámico cuyos pasos están
muy interrelacionados. En líneas generales, el proces_o puede comenzar con la percepción de unad.ifer.encia entre la situación existente y la situación desead11. Esta situación deseada-se encuentra
usualmente entre un ideal y una situación realizable. Puede seguir
con la formulación de la misión y de los objetivos dela biblioteca,
la búsqueda y evaluación de acciones opcionales y la selección de
aquellas que aparezcan como las más apropiadas para lograr los
objetivos. A estos pasos siguen la redacción del plan y su implementación . El ciclo se completa con la verificación de si el plan
dio por resultado un acercamiento hacia la situación deseada. Si
esto no fuera así , se iniciará un nuevo ciclo. En general los pasos
del planeamiento siguen una secuencia más o menos determinada, pero ésta puede variar en algunos casos. Cada paso es un complejo problema en sí mismo, que requiere gran interacción con los
otros. Por ejemplo, la búsqueda y evaluación de alternativas puede necesitar mayor información sobre la situación percibida.
Para explicar los pasos del planeamiento es útil el abordaje
propuesto en "A Planning Process for Public Libraries". 19 Aunque dirigido a las bibliotecas públicas, los_ pasos básicos indicados son también apropiados para otros tipos de biblioteca. El proceso de planeamiento, según este libro, se divide en dos ciclos:
Un ciclo inicial o primario y ciclos secundarios subsecuentes y
continuados, hasta que sea necesario un nuevo ciclo primario. La
utilización de esta secuencia, sin embargo, dependerá de la situación en que se encuentre cada biblioteca en particular. En algunos
casos puede haber planes ya elaborados, en otros la misión puede
22
ya estar establecida o existir una política de la la institución ya fijada.
El ciclo primario incluye las siguientes etapas:
1. Hacer un diagnóstico de la comunidad.
2. Evaluar los servicios y recursos existentes.
3. Determinar el papel de la biblioteca en la comunidad.
4. Establecer metas, objetivos y prioridades.
5. Desarrollar y evaluar estrategias.
6. Redacción del plan
7. [mplementar estrategias.
8. Controlar y evaluar el progreso hacia las metas y objetivos.
Hacer un diagnóstico de la comunidad
En esta etapa se evalúa la situación actual de la comunidad. Se
deben identificar las necesidades y las demandas de los diferentes
grupos y sus actitudes hacia la biblioteca. Esto incluye analizar las
características de los usuarios reales, de aquellos que pueden ser
inducidos a ser usuarios y de aquellos otros que necesitan ser servidos y que no lo son. La demanda se debe distinguir entre potencial, efectiva y demanda meta. La potencial es la máxima demanda posible de servicios. La efectiva es la demanda actual por tales
servicios. La demanda meta es aquella a la que se quiere llegar en
el futuro en forma factible. Por supuesto, la demanda puede ser
estimulada y cambiada. El área de operación de la biblioteca en
este aspecto se encuentra entre la demanda potencial y la demanda meta. 20
Las investigaciones para realizar un d..@gnóstico se deben
orientar tanto a los aspectos cuantitativos como cualitativos y,
según el tipo de biblioteca, tienen como finalidad obtener datos
como, por ejemplo: hábitos y niveles de lectura, y aptitud para usar
la biblioteca; utilización de la misma y uso de fuentes bibliográficas por alumnos y profesores; uso de la biblioteca por los investigadores; estimación del tipo de servicio más apropiado para sa-
23
Diagnóstico de la
comunidad
Evaluación de servicios
y recursos
Misión
Objetivos
Cido
secundario
9
Fin ciclo
primario
Estrategias
Plan
Implementación
Control 'j
evaluación :..
Figura 2
Pasos del planeamieúfo
tisfacer las necesidades de los diferentes grupos o evaluación de
la eficacia de los servicios.21 Las investigaciones permitirán a la
biblioteca detectar oportunidades para desarrollar actividades,
como así también identificar obstáculos que pongan en peligrn su
implementación. En el caso de la biblioteca pública el diagnósti. co es más complejo que para otro tipo de biblioteca, ya que al prestar servicio a una comunidad heterogénea, requiere información
sobre una gran variedad de aspectos demográficos y niveles eco- ·
nómicos y sociales; E11 et9trQe?-tr~mo, el diagnóstico de una co~
munidad de especialistaspÚede:;iítfritarse a averiguar sus perfiles
de investigación.
El estudio de la comunidad no debe limitarse solamente a los
individuos, sino también identificar instituciones culturales o edu-
24
ya estar establecida o existir una política de la la institución ya fijada.
El ciclo primario incluye las siguientes etapas:
1. Hacer un diagnóstico de la comunidad.
2. Evaluar los servicios y recursos existentes.
3. Determinar el papel de la biblioteca en la comunidad.
4. Establecer metas, objetivos y prioridades.
5. Desarrollar y evaluar estrategias.
6. Redacción del plan
7. Implementar estrategias.
8. Controlar y evaluar el progreso hacia las metas y objetivos.
Hacer un diagnóstico de la comunidad
.
,.
En esta etapa se evalúa la situación actual. de la comunidad .. Se
deben identifica,r las necesidades y las demandas de los diferentes
grupos y sus actitudes hacia la biblioteca. Esto incluye analizar las
características de los usuarios reales, de aquellos que pueden ser
inducidos a ser usuarios y de aquellos otros que necesitan ser servidos y que no lo són. La demanda se debe distinguir entre potencial, efectiva y demanda meta. La potencial es la máxima demanda posible de servicios. La efectiva es la demanda actual por tales
servicios. La demanda meta es aquella a la que se quiere llegar en
el futuro en forma factible. Por supuesto, la demat1da puede ser
estimulada y cambiada. El área de operación de la biblioteca en
este aspecto se encuentra entre la demanda potencial y la demanda meta.20
Las investigaciones para realizar un diagnóstico se deben
orientar tanto a los aspectos cuantitativos como cualitativos y,
según el tipo de biblioteca, tienen como finalidad obtener datos
como, por ejemplo: hábitos y niveles de lectura, y aptitud para usar
la biblioteca; utilización de la misma y uso de fuentes bibliográficas por alumnosy profesores; uso de la biblioteca por los investigadores; estimación del tipo de servicio más apropiado para sa-
23
Diagnóstico de la
comunidad
Evaluación de servicios
y recursos
Misión
i
Objetivos
/
Ciclo
secundario
Estra:tegias
Plan
Fin ciclo
primario
Implementación
Control Y.
evaluación ·.
Figura 2
Pasos del planeamierifo
tisfacer las necesidades de los diferentes grupos o evaluación de
la eficacia de los servicios.2 1 Las investigaciones permitirán a la
biblioteca detectar oportunidades para desarrollar actividades,
como así también identificar obstáculos que pongan en peligro su
implementación. En el caso de la biblioteca pública el diagnóstico es más complejo que para otro tipo de biblioteca, ya que al prestar servicio a una comunidad heterogénea, requiere información
sobre una gran variedad de aspectos demográficos y niveles económicos y sociales; En,e-lQtro;e.x,!r~mo, el diagnóstico de una comunidad de especialistas ~-Ú edrifihitarse a averiguar sus perfiles
· de investigación.
El estudio de la comunidad no debe limitarse_solamente a los
individuos, sino también identificar instituciones culturales o edu-
24
cativa-s y medios de comunicación social. Se deben tener en clienta, además, otros servicios bibliotecarios disponibles con el fin de
no duplicar esfuerzos y de analizar la posibilidad .de realizar actividades cooperativas con esas instituciones.
Evaluar los servicios y recursos existentes
En este paso se analiza la situación en que_se encu.e ntra la biblioteca en sus diferentes aspectos. El grado en que satisface las
demandas y necesidades de su comunidad en relación con aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma y cómo se compara
con estándares estabiecidos por organismos internacionales, na,v"'""'" o locales. Se deberá averiguar: el estado actual del edifi- '·
cio, mobiliario y equipo; las condiciones.en que._s.e encuentra la
.colección en cuanto a la cantidad y diversidad-de-materiales, su
extensión y profundidad, antigüedad y estado fisic9; la cantidad y
de servicios, su utilización y satisfacción de los usuarios, y
causa de no concurrencia de losno usuarios;..eLnúmero de-empleados, proporción de profesionales y no profesionales, niveles de
y oportunidades de desarrollo profesional; la estructuorganizativa y la medida en que se desempeña eficientemente
sus actividades internas y eficazmente en relación al mundo
exterior; por último, si la asignación del presupuesto entre las
...,,,.,,n.,,c secciones es suficiente y apropiado .22
el papel de la biblioteca en la comunidad
La determinación del papel de la biblioteca es la decisión de
importancia estratégica que la institución debe tomar. Es
aspecto crucial en el proceso de planeamiento ya que constitula base sobre la cual se tomarán todas las decisiones subsiguienLa biblioteca es parte de un suprasistema, y por lo tanto, su
papel está condicionado por su ambiente exterior, por sus relaciones externas. Además, dado que la biblioteca es parte de una organización mayor, sea ésta la municipalidad, la universidad, la
escuela o un instituto de investigación, su misión estará subordinada a la de la organización a la que pertenece. Pero en todo caso
no debe olvidarse que el fin primordial de la biblioteca es el ser
25
humano individual. Las bibliotecas deben centrar su misión en el
usuario y evitar que esta misión se desplace a la biblioteca-organización. La mayor parte de las bibliotecas no han progresado de
una perspectiva centrada en la organización a una perspectiva
centrada en el usuario. 23 Estas bibliotecas, y sus bibliotecarios, ven
a la colección y servicios como algo intrinsecamente deseable y
atribuyen a la ignorancia o falta de motivación de sus usuarios el
poco uso que hacen de la biblioteca. Por el contrario, la biblioteca
centrada en.el usuario, analiza y define las necesidades del mismo
y desde esta perspectiva orienta sus recursos y servicios. Parafraseando a Drucker, se puede decir que la biblioteca no está meramente dando un servició: quiere que el usuario final no sea un simple usuario, sino un participante activo, que haga algo. A través
de sus servicios provoca un cambio en el ser humano. Crea hábitos, visión, compromiso y conocimiento. En vez de ser una mera
proveedora de un servicio, procura convertirse en parte de quien
lo recibe. En tanto no lo haya logrado, no habrá obtenido resultados; tan solo habrá tenido buenas intenciones. 24
Aunque la misión de los __qiferentes tipos de biblioteca ha sido
definida en cada caso en términos generales, 25 2 6 cada biblioteca
tiene su misión particular·c¡_ue debe reflejar las características propias de la comunidad a la que sirve. La misión enuncia su principal razón de existir, la función que cumple en su comunidad, y su
carácter y filosofía básicos. Es la definición de su actividad central y delimita el campo de actividades posibles con el fin de concentrar los recursos en las áreas prioritarias.
JI'
.,
La figura 3 muestra la misión de la Biblioteca Nacional de la
República Arge~tina, tal como es enunciada en el Masterplan para
la modernización de la misma. 27
La misión debe ser simple y clara. 28 En la misma se deben es~
tablecer las actividades. que sean útiles a la comunidad y que se _
puedan llevar a cabo en forma realista. Este último aspecto es
crucial ya que ninguna institución puede hacer de todo y para todos. Este es, de alguna manera, el desafío que enfrenta la biblioteca pública, que debe servir a una comunidad heterogénea, con
diferentes intereses y demandas.!f,n la medida que se produzcan
cambios en la situación de la comunidad, se agregarán nuevas
26
actividades y se abandonarán aquellas que tengan poca o ninguna
utilidad, o que los recursos disponibles no las hagan factibles. Se
deberá estar constantemente alerta a lo que la comunidad requiere
o la misión se transformará en un elemento sin ninguna trnscendencia. La decisión sobre el papel de la biblioteca es un paso esencialmente político y es responsabilidad de las más altas esferas de
la organización a la que la biblioteca pertenece.
Establecer metas, objetivos y prioridades
Luego de determinar el papel de la biblioteca y formular su
misión, se deben establecer las metas y los objetivos que proyecten el futuro de la institución. Sin metas y objetivos claros, el
planeamiento, y por supuesto, todo el proceso administrativo, sería algo totalmente fortuito. Ninguna organización puede desempeñarse con eficacia y eficiencia sin metas y objetivos bien establecidos y claros.
Metas y objetivos son importantes al menos ~.r:-cuatro razones:30
1. Proporcionan un sentido de dirección. Sin ellos se tiende a
la confusión y no se reacciona apropiadamente ante los
cambios del entorno.
2. Permiten enfocar los esfuerzos. Dado que los recursos son
siempre limit:,, l1Js, el hecho de seleccionar metas y objeti-
a) Coleccionar, conservar, registrar y facilitar el acceso al conocimiento público de la producción bibliográfica, sónica y de video de la
cultura nacional expresada en la palabra escrita, la imagen y el sonido, dando cumplimiento a la Ley 11.723' y normas complementarias.
b) lncremetar dicho patrimonio con la incorporación del material édito
y grabado en el exterior, referido al país y a su cultura.
Figura 3
Misión de la Biblioteca Nacional de la República Argentina
1
· Ley del depósito legal.
27
vos permite enfocar los recursos en ellos y establecer prioridades.
·
3. Guían las decisiones, ya que ayudan a tomar aquellas que
dirigen a la biblioteca al puiito deseado y reducen la posibilidad de tomar otras que la alejan del mismo.
4. Ayudan e evaluar Íos pr~gresos y medir el desempeño. En
este aspecto sori parte-esencial del control, que como se verá
en detalle en la segunda parte del libro, es el proceso por el
cual ~e verifica que las acciones se ajusten a los planes. Por
lo tanto, planeamiento y control están estrechamente vinculados, ambos_ son inseparables, son los hermanos siameses de la administración, ya que los planes proporcionan los
estándares de control. 31
Debido a que algunos autores usan los términos metas y objetivos indistintamente, es necesario clarificar el significado que tienen aquí dichos términos. Las metas son fines deseados, amplios
y no cuantificables, a alcanzar dentro del período del planeamiento. Los objetivos, en tanto, son propósitos a ser logrados en un
tiempo concreto y son mensurables. Debe haber una interrelación
integral entre metas y objetivos que responda a una jerarquía, con
_la misión en el nivel superior, seguido por las metas, los objetivos
y las actividades_. Así, las actividades permiten lograr los objetivos, los cuales ayudan a alcanzar las metas y todos contribuyen a
cumplir con la misión. Además hay una interacción horizontal
entre todos. Las metas interactúan entre sí, de la misma manera
que cada objetivo lo hace con otro en prócura de una ineta determinada. Lo mismo ocurre con las actividades, que deben estar ·
relacionadas para el logro de un objetivo. 32
Las metas representan los fines que se quieren alcanzar en el
período de planeamiento. Dan a la biblioteca un marco de referencia para el establecimiento de objetivos. Si bien las metas no
son cuantificables ni operativas, están orientadas a la acción y no
son una mera declaración de intenciones.
Los objetivos, a diferencia de las metas, .son operativos. Son
puntos específicos a ser alcanzados en un período de tiempo determinado. Son mensurables y, por lo tanto, verificables. Este úl-
28
timo aspecto es muy importante, pues de esta manera se puede
controlar el progreso y, finalmente, el logro de un objetivo deter'm inado. La enunciación de objetivos debe incluir el resultado
particulacdese.~do, lámedida del;mismoyel lapso de tiempo en
que se debe lograr.
La diferencia entre metas y objetivos se puede ilustrar con el
siguiente ejemplo en el escenario de una biblioteca universitaria:
Meta.
Desarrollar la colección para que pueda satisfacer las emergentes necesidades de investigación en el área de las disciplinas enipresariales.
Objetivos para lograr la meta.
Aumentar la cantidad de títulos de publicaciones periódicas
en el área de econqmía y administración de empresas en un
5% para el próximo año y en otró 5% para el siguiente.
Subscribirse a índicts de publicaciones periódicas y de texto
completo en (:O-ROM en las áreas mencionadas.
Aumentar en un 4% el presupuesto para la compra de libros
recientes de nivel de posgrado en dichas áreas.
Las metas y objetivos deben estar subordinados al papel y a la
misión establecidos para la biblioteca, teniendo en cuenta la situación existente en la comunidad y en la propia biblioteca. Pueden
tenerse en cuenta, adeti\ás, los estándares elaborados por diferentes asociaciones bibliotecarias como, por ejemplo, el elaborado
para las bibliotecas públicas por la Federación Internacional de
Asociaciones de Bil;>liotecarios y Bibliotecas (IFLA). 33 Babrá que
tener debida cuenta de adaptar los estándares a las condiciones
particulares de cada comunidad ..
Como la misión, las metas y objetivos deben ser coherentes con
los de la institución mayor. Dentro de la biblioteca las meta.s y
objetivos deben estar relacionados y deben formar, junto con las
actividades, una red interconectada. 34 De no ser así, un departamento puede llevar una dirección que aparezca correcta para el
mismo, pero que puede entrar en conflicto con otro departamento
29
y con la biblioteca en su conjunto: El director de la biblioteca debe
asegurar que los componentes de la red estén armonizados. Y esto
no es sólo hacer que los objetivos no se interfieran entre sí sino
también que se cumplan las diferentes actividades y su finaliza~
, ción sea sincronizada, ya que en muchas ocasiones la realización
1
'' ' de una actividad depende de la terminación de otra. Así, los objetivos y act~yidades del departamento de procedimientos técnicos
de una biblioteca universitaria deben coordinarse con los del departamento de adquisiciones y estos, a su vez, con los de los departamentos. académicos que deben indicar la bibliografía recomendada en los programas de los cursos. Si esto no fuera así, es
probable que los mát~riales no estuvieran"'a disposición de los
alumnos en el tiempo previsto.
Sin embargo, en much~s ocasiones puede producirse cierto
conflicto entre los objetivos. Un ejemplo típico es el caso de la
formación de la colección etl las bibliotecas universitarias. El objetivo de servir a los estudiantes de los primeros cursos choca con
el de las necesidacfes de los estudiante!; avanzados, profesores e
investigadores. Los dos objetivos son de alguna manera contrapuestos, pero ambos válidos para formar una colección. Y lo que
complica aun más el problema es que los dos compiten por la asígnación de recursos. En este caso corresponde efectuar una
orquestación de objetivos para poder servír a los dos grupos,que
forman la comunidad académiea,
La formulación de objetivos generalmente da por resultadow1
número mayor de objetivos del que la biblioteca pueda lograr.
Deberá hacerse, por lo tanto, un balance entre lo deseable (objetivos declarados) y lo que es posible lograr (objetivos reales). Ninguna biblioteca, como se mencionó anteriormentei puede satisfacer todas las necesidades de su comunidad. Esto lleva al establecimiento d.e prioripades que deberán reflejar las necesidades de la
misma y ia misión de la biblioteca dentro de los límites que le fijan los recursos disponibles. Como se muestra en la figura 4, la
biblioteca sólo podrá accionar en el área de intersección de los tres
círculos, que representan su misión, las necesidades de la comunidad y los recursos disponibles.
Las tres variables - misión, necesidades y recursos - están
30
interrelacionadas y ejercen entre sí una influencia recíproca. De
tas tres, sin embargo, la variable de ajuste son los recursos, ya que
sí éstos fueran suficientes, la misión de la biblioteca sería la de
satisfacer todas las necesidades de servicios bibliotecarios de su
comunidad respectiva. A este respecto se debe entender perfectamente que la misión de la biblioteca está orientada a los servicios
bibliotecarios y no a satisfacer otras necesidades. En muchas ocasiones ha'y un desplazamiento ·de la misión que encuentra a las
bibliotecas brindando servicios que corresponden a otras instituciones sociales o educativas. Sin duda, las bibliotecas pueden desarrollar actividades de extensión, pero éstas deben ser medios
instrumentales para atraer a usuarios potenciales y no covertirse
en fines en sí mismos.
Sin metas y objetivos claros, el planear~1iento, y por supuesto,
todo el proceso administrativo, sería algo totalmente fortuito. Ninguna organización pu~de desempeñarse con eficacia y eficiencia
sin metas y objetivos bien establecidos y claros. Ellos proporcionan un sentido de dirección, permiten enfocar los esfuerzos de la
institución, guiar los planes y las decisiones, y ayudar a evaluar
los progresos.
Recursos
Figura 4
Área de acción de la biblioteca
31
Tipos de metas y objetivos
Las metas y objetivos pueden dividirse en tres grupos principales: servicios, recursos y administración. A continuación se analizan estos grupos, dando algunos ejemplos que pueden pertenecer a diferentes tipos de biblioteca:
Servicios: Tipos y niveles de servicios a ser provistos e individuos o grupos destinatarios de los mismos. Estas metas y
objetivos se ·establecerán de acuerdo con las necesidades y
características de la comunidad, detectadas en la etapa de
evaluación, y también con la disponibilidad de recursos de
l!W11era que su implementación resulte factible.
Ejemplos:
Referencia: Efectuar subscripciones a bases de datos remotas.
Circulación: Facilitar a los usuarios el acceso a las colee. ciones de otras bibliotecas mediante el préstamo interbibliotecario.
Recursos: Diferentes recursos que apoyan las metas y objeti-.
vos de servicio. Pueden referirse a las colecciones, al personal y a las instalaciones y equipo.
Ejemplos:
Colección: Mejorar la relevancia de la colección de acuerdo con las necesidades y demandas de la comunidad asignando mayores recursos d~l presupuesto a las áreas temáticas más relegadas.
Personal: Mejorar la capacidad del personal para acceder a
las diferentes bases de datos remotas, por medio de cursos
de entrenamiento para los biliotecarios de referencia.
Instalaciones y equipo: Agilizar el acceso bibliográfico a
la colección mediante la instalación de más terminales del
catálogo público en diferentes lugares del edificio.
Administración: Desarrollos en la organización, actividades
cooperativas, relaciones con otras unidades administrativas
de la organización mayor y asignación de presupuesto, entre
otras.
32
Ejemplos:
Mantener una estructura organizativa que sea adecuada
para prestar los servicios y par~ brindar el apoyo necesario a los mismos, a través de una continua evaluación de
dicha estructura .
. Establecer o desarrollar vínculos cooperativos con otras bibliotecas para mejorar el acceso a las respectivas colecciones por medio de la confección de catálogos colectivos
y de acuerdos de préstamo interbibliotecario.
Mantener una relación fluida con las autoridades de la que
la biblioteca depende, mediante una apropiada comunicación que permita conocer las decisiones y opiniones de dichas autoridades en todo lo que se relaciona con la biblioteca, a la par de elevar información sobre los logros de la
misma y la contribución que éstos hacen a las metas y objetivos de la organización mayor.
Lograr un óptimo aprovechamiento del presupuesto mediante la apropiada asignación de fondos de acuerdo con
las prioridades establecidas.
Desarrollar y evaluar estrategias
Una vez que las metas y objetivos hayan sido establecidos, el
próximo paso es buscar, desarrollar y evaluar estrategias para
lograrlos. El término estrategia "connota decidir como pueden
usarse con más eficacia los recursos para alcanzar una meta enun_¡::iada. La estrategia se planea para adecuarla a entornos tanto internos como externos". 35 Este es un paso sumamente creativo en
el que es necesario descubrirlas diferentes oportunidades y dificultades que presenta el entorno externo, a la vez que evaluar el
propio entorno de la biblioteca para decidir qué oportunidades se
pueden aprovechar y qué dificultades soslayar con los medios disponibles. En el desarrollo de estrateg,i,as es necesario la consideración de diferentes alternativas. La búsqueda de alternativas es una
actividad paralela más que secuencial ya que se consideran varias
alternativas aceptables al mismo tiempo. 36 Cuanto mayor es la
_fantidad de alternativas, mayor es la posibilidad de elegir las más
33
apropiadas. Una estr2.tegia adoptada sin la consideración de alternativas puede tener consecüencias desafortunadas. La generación
de alternativas debe ser guiada y estar subordinada a los pasos
previos del planeamiento, esto es, el diagnóstico de la situación y
las metas y objetivos de la biblioteca, además de los costos en que
puedan incurrir las actividades propuestas.
Si bien la consideración de la mayor cantidad de alternativas
es importante para encontrar las más aceptables, se debe reducir
su número para poder analizar con mayor detalle aquellas que aparezcan con mayores posibilidades de éxito. Las que no posean los
atributos requeridos por los objetivos establecidos deben ser descartadas inmediatamente y mantener aquellas que sí los posean
para entonces proceder a su evaluación definitiva, considerando
su factibilidad y las consecuencias positivas y negativas de cada
una. La evaluación es un proceso difícil,. ya que en general existen varias alternativas para una misma situación, son muchas las
variables a manejar y no siempre se cuenta con información disponible y sustancial. A causa de que una estrategia destinada a
lograr un objetivo puede afectar a otro, cada alternativa debe ser
evaluada no sólo en cuanto a lo que contribuye a un objetivo particular, sino también en cuanto a lo que puede afectar a otros objetivos. Cuando todas las alternativas han sido evaluadas, llega al
momento crucial,en que se decide adoptar la estrategia que aparezca como la más apropiada.
Redacción del plan
El resultado de los pasos anteriormente descriptos, su producto visible, es el plan escrito. En él se refleja todo el trabajo efectuado en el proceso de planeamiento y es el elemento de comunicación entre los que planean y los encargados de su implementación.
El plan escrito puede incluir:
La justificación del plan.
Antecedentes.
Análisis de la situación actual.
34
Metodología utilizada para las investigaciones realizadas
para evaluar dicha situación.
Indicación de la misión, metas y objetivos.
Estrategias para el logro de los mismos, indicando las actividades a desarrollar, su costo y el cronograma de realización.
Implementar estrategias
Una vez que el plan haya sido escrito y aprobado debe ser
implementado. Como primera medida se debe poner especial cuidado en que sea conocido por todas las partes interesadas y comprometidas con las acciones a desarrollar. El personal de la biblioteca debe comprender la razón de ser de las estrategias, de manera
que esté deseoso de contribUir a la realización del plan.
Las actividades a realizar durante esta etapa pueden incluir:
Determinar qué tarea~ se llevarán a cabo y qué prioridad se
le asigna a cada una.
Designar responsables de las tareas, asignar recursos a cada
una, determinar la forma de realizarlas y establecer un
cronograma de realización.
Establecer pautas o medidas de desempeño para controlar su
progreso.
Desarrollar y llevar a cabo programas de capacitación del
personal. ,
Dos factores que son es~nciales en la implementación del plan
son la supervisión y coordinación de las tareas. Aunque éstas hayan sido asignadas en el plan, no debe suponerse que se harán
como fueron previstas. Por lo tanto, debe haber una correcta supervisión para que todas las tareas se realicen en forma eficiente y
coordinada.
Controlar y evaluar el progreso hacia las metas
Sobre la base de las pautas fijadas para el desarrollo de cada
actividad, se deberá medir su progreso. Es un proceso continuo e
indispensable para medir la eficacia del plan. Permitirá conocer
35
los resultados alcanzados en relación con los objetivos establecidos e introducir los cambios que se juzguen apropiados para corregir desviaciones o para ajustar el plan a las realidades percibidas
durante la ejecución .
Como consecuencia de la etapa de control y evaluación, es
posible que sea necesario la revisión de metas y objetivos, identificando aquellos factores que hayan influido tanto en el éxito como
en el fracaso de los logros. A la luz de esta revisión se deberán ;
desarrollar e i~plementar, si fuera necesario, nuevas estrategias.
Esto da comi~nzo a una serie de ciclos secundarios que se repiten
consecutivamente hasta que se inicie un nuevo ciclo primario· y
un nuevo plan.
Información
Todos los pasos del planeamiento requieren diferentes tipos de
información: sobre la comunidad en general, sobre grupos determinados o sobre la biblioteca. La información sirve de base para
los juicios y las decisiones, y provee un mejor entendimiento de
la relación entre la biblioteca y su comunidad. Ayuda a definir las
áreas problemáticas, a amplificar el conocimiento sobre las necesidades de la comunidad y a tomar decisiones para responder ante
circunstancias y oportunidades que se presenten.
La figura 5 muestra los tipos y fuentes relacionados con cada
uno de los pasos del planeamiento. Cuando se indica Fuente secundaria, se refiere a la información ya existente (Censos o estudios particulares de cada comunidad). En el caso de Fuentes primarias, se refiere a recopilación de información de primera mano).
·Tipos de planes
Los planes pueden ser clasificados de acuerdo con el tiempo
que abarquen y con su uso. 38
Tiempo
El tiempo es el elemento más crítico y común en el planea-
36
-
miento. La duración de los planes estará determinada por el propósito para el cual el plan se ha formulado, por los pasos que requiera y por las dificultades que se puedan anticipar. Un plan para
la visita a la biblioteca de una alta autoridad del municipio puede
llevar unos pocos días a pesar de la importancia de su objetivo,
mientras que el planeamiento y construcción de un nuevo edificio
puede abarcar varios años.
Con referencia a su duración los planes se clasifican frecuentemente en:
Corto plazo
Tienen una duración de un año o menos . El presupuesto es
típicamente un plan de este tipo.
Mediano plazo
Cubren un período entre uno y cinco años. Pueden ser planes para desarrollar nuevos servicios o la remodelación del
edificio.
Largo plazo
Abarcan más de cinco años. El establecimiento de filiales y
la construcción de edificios para las mismas pueden requerir un planeamiento a largo plazo.
En líneas generales los planes a corto y mediano plazo se consideran como planes tácticos u operacionales y los a largo plazo
como estratégicos. A pesar de esto, la distinción puede ser relativa ya que la diferencia, además del tiempo, puede deberse a otras
dimensiones. 39 Cuanto más largo e irreversible sea el efecto del
plan sobre la biblioteca o cuantas más funciones sean afectadas,
más estratégico será el plan. En algunas ocasiones los planes estratégicos son de corto plazo pero sus consecuencias son decisivas para la institución. Finalmente, la otra dimensión que distingue a los dos tipos de planes es que los planes estratégicos establecen tanto los objetivos como los medios para alcanzarlos, en
tanto los tácticos se concentran, en general, solamente en los medios y en la implementación de las actividades.
37
Información requerida y
fuente
Pasos del planeamiento
Determinar características de la co- e::> 1Hacer diagnóstico de la comunidad 1
munidad (Fuentes secundarias y
primarias sobre la comunidad)
Hacer un sumario de los recursos y
desempeño de la biblioteca, tanto
actual como tendencias futuras
(Estadísticas \fe la biblioteca)
Hacer inventatio de los servicios
existentes en la biblioteca
Comparar recursos y servicios con e::, 1Evaluar los servicios y recursos exis-1
las necesidades (Estadísticas de la
tentes
biblioteca)
Definir áreas fuertes y débiles en el
personal (Estudio del personal)
Determinar satisfacción de usuarios e::> 1Determinar el papel de la biblioteca 1
(Estudio de usuarios)
't'
Determinar actitudes, expectativas, e::, [ Establecer metas, objetivos y priori-,
uso de los servicios, prioridades,
dades
satisfacción de la comunidad
(Fuentes primarias sobre la comunidad)
Definir grupos meta y servicios
(Fuentes primarias sobre la comunidad)
Examinar patrones de uso (Estudio
del uso de la biblioteca)
Determinar mediciones de base para
los objetivos (Estadísticas de la
biblioteca y mediciones de desempeño)
Determinar intereses de la comuni- e::> 1Desarrollar y evaluar estrategias
dad y niveles de comprensión
(Fuentes primarias sobre la comunidad)
Determinar métodos para llegar a di- e::> 1Implementar estrategias
ferentes grupos (Fuentes primarias
sobre la comunidad)
1
Medir progresos (Medición de de- e::, 1Controlar y evaluar el progreso hacia 1
las metas
sempeño)
t
Figura 5: Continúa en página siguiente
38
Continúa de página anterior
Actualizar características de la comunidad (Fuentes securularias y primarias sobre la comunidad)
Actualizar estudios so_bre la percep- c:::,
ción que tienen los usuarios reales
y potenciales (Estudio por muestreo de componentes de la comunidad)
Revisar y actualizar metas, objetivos 1
y prioridades
Actualizar intereses, preferencias y c:::,
puntos de acceso (Estudio de grupos meta)
Desarrollar y evaluar nuevas estrate-1
gias (si es necesario)
Implementar nuevas estrategias
1
Figura 5
Requerimientos de información para el proceso de planeamiento
(Adaptado de: Palmour, Vernon. «A planning process for public libraries»)
El plan estratégico de una biblioteca puede incluir o tener en
cuenta aspectos tales como:
-La misión de la biblioteca.
-Factores tecnológicos, sociológicos y la influencia de planes de la organiZacicfüá la que pertenece.
-Demandas para sus servicios.
-Recursos con que puede contar.
-Su posición en la comunidad.
Los planes tácticos contendrán elementos como:
-Prohósticos de utilización de la biblioteca.
-Cantidad y tipo de usuarios.
-Asignación de responsabilidades para las diferentes actividades.
-Asignación de recursos.
-Esfablecimiento de pautas de evaluación para las actividades.
39
Tiempo
Uso
Un solo uso
Permanentes
Corto plazo
Programa
Mediano plazo
Proyecto
Largo plazo
Presupuesto
Políticas
Procedimiento
Reglas
Estándares
Figura 6
Tipos de planes
Ambos tipos de planes, así como el proceso que lleva a ellos,
son igualmente importantes y deben estar integrados en un ~istema para lograr los objetivos de la biblioteca.
Uso
Los planes pueden ser divididos en dos categorías sobre la base
de su uso: los planes de un solo uso y los planes permanentes.
Planes de un solo uso.
Los planes de un solo uso se elaboran para situaciones específicas, que no se repetirán de la misma manera en el futuro y que se
disuelven una vez que se han cumplido. Por ejemplo la mudanza
de una biblioteca requiere un plan específico que no volverá a utilizarse, aun en el caso de otra mudanza, ya que las situaciones de
un traslado futuro serán seguramente diforent~s:
Los principales tipos de planes de un solo uso son los programas, los proyectos y los presupuestos.
Programa. Es un plan, generalmente a largo plazo, que integra diversas actividades interrelacionada~ en una unidad. Los
programas especifican los objetivos, las secuencias de los
pasos a seguir, las unidades administrativas responsables, el
cronograma de actividades a cumplir y la asignación de recursos a las diferentes áreas programáticas. PuJde incluir,
además, políticas y procedimientos pertinentes"a las actividades a desarrollar. Los programas no tienen necesariamen-
40
te que abarcar toda la biblioteca, ya que pueden estar limitados a algún sector o departamento determinado, como por
ejemplo, la reconversión de los registros bibliográficos a un
sistema automatizado.
Proyecto. Es una parte menor de un programa. Son acotados
en cuanto al cronograma y a los recursos asignados y tienen
directivas precisas. Usando el ejemplo anterior de la reconversión de los registros bibliográficos, dicho programa podría ser dividido en un proyecto de compra de computadoras
y equipos periféricos, otro de adquisición de programas
utilitarios y otro de capacitación del personal en la nueva
tecnología.
Presupuesto. Es un plan detallado expresado en dinero, donde
cada actividad tiene un costo asignado. En él se detallan los
planes de ingreso y los gastos. Estos últimos son de dos tipos: gastos de operaciones y gastos de capital. El presupuesto es la base sobre la cual se desarrollarán las actividades en
un período de tiempo determinado que, salvo programas específicos, es anual. El presupuesto es tanto un elemento de
planeamiento como de control ya que los gastos planeados
~e comparan posteriormente con los gastos reales en un proceso denominado control presupuestario. El tema presupuesto se verá más adelante con mayor detalle.
Planes permanentes
Son planes predeterminados que se elaboran como guías para
tratar situaciones repetitivas. Este tipo de planes permiten agilizar
las decisiones ya que situaciones semejantes pueden ser tratadas
de una manera establecida con anterioridad. Estos planes no sólo
ahorran tiempo en las decisiones, sino que también penniten lograr uniformidad en el tratamiento de situaciones similares.
Los principales tipos de planes permanentes son las políticas,
procedimientos, reglas, y estándares.
Políticas. Son principios generales que reflejan los valores y
el credo de la institución y sirven de guía para el pensamiento en la toma de decisiones. Fijan los límites generales entre
41
los que deben encuadrarse las decisiones y dan coherencia
al accionar de la biblioteca, evitando que los cambios de personal o conflictos dentro de la institución afecten las actividades. En este último acaso actúan de arbitró para dirimir
diferencias. Las políticas son formuladas en diferentes niveles de la organización. Las generales y las fundamentales
para la biblioteca son formuladas por la dirección, mientras
que aquéllas de menor importancia relativa o específicas de
un sector son hechas en los niveles inferiores y pertinentes.
Así, podrá haber una política de servicios, determinando tipo
· de servicios y segmentos de la comunidad a los que se debe
servir; otra referida a la colección, especificando su alcance
y extensión; u otra de administración de personal. Las políticas deben ser flexibles de manera que reflejen los cambios
del entorno en que actúa la biblioteca y, por lo tanto, deben
ser continuamente revisadas para eliminar lo perimido y agregar nuevas políticas. Deben ser congruentes, tanto con los
objetivos como con las otras políticas de la institución. Generalmente las políticas son declaraciones formales, escritas,
aunque también pueden surgir de manera informal y formar
parte de la cultura de la institución. Las políticas formales
deben ser debidamente comunicadas y explicadas de manera que sean claramente entendidas por todos los m.iembros
de la organización.
Procedimientos. Son guías para la acción, no para el pensamiento como es el caso de las políticas . Esta es la diferencia
fundamental entre ambos. 40 Sin embargo, se complementan:
las políticas guían las decisiones y los procedimientos guían
las acciones para implementar las políticas. Los procedimientos establecen en detalle métodos obligatorios para realizar
una serie de tareas relacionadas para ejecutar una actividad
determinada, como por ejemplo los procedimientos de préstamo, o de preparación física de los materiales para circulación. Su finalidad es contribuir a aumentar la eficiencia, al
prescribir los mejores métodos para realizar una tarea y establecer uniformidad en las actividades. Una vez que se han
establecido los procedimientos, deben quedar registrados en
lo que se denomina manual de procedimientos. Este manual
42
debe revisarse continuámente, eliminando lo que ha perdido
vigencia y agregando aquellas decisiones que se han convertido en rutinas. Este manual, o una serie de manuales, pueden ser un valiosÓ elemento de capacitación para nuevos
empleados.
Reglas. Establecen las accione;· específicas que deben ejecutarse o no en una determinada situación. Son, como los procedimientos, guías para la acción, pero a diferencia de éstos
las reglas no especifican ningún tipo de secuencia y pueden
o no formar parte de un procedimiento. Por ejemplo, la prohibición de entrar a la biblioteca con bebidas no es parte de
un procedimiento, pero presentar la credencial de usuario
como requisito para retirar material sí lo es. Las reglas no
permiten ninguna desviación de lo establecido, salvo que por
excepción sean transitoriamente suspendidas. Deben ser claras y explícitas y ser dadas a conocer a todos aquellos que
de1?an cumplirlas.
Estándares. Son pautas de medición establecidas para servir
como criterio o nivel de referencia para el desempeño. 41 Los
estándares deben reflejar lo que la biblioteca pretende lograr
tanto en términos de eficiencia como de eficacia y se refieren a áreas como la colección, edificio, servicios o personal.
Las asociaciones bibliotecarias, como se mencionó anteriormente, publican estándares para los diferentes tipos de birliotecas. Estos son útiles como guía para establecer estánd~r~s apropiados para cada biblioteca, pero no deben ser
adoptados tal como están formulados sino adaptados a las
condiciones particulares de cada comunidad y de cada biblioteca.
Técnicas de planeamiento
Existen algunas técnicas que ayudan al planeamiento y también a la implementación y el control . Algunas de estas técnicas,
que presentan en forma de diagramas las relaciones de tiempo
entre actividades, son:
43
Gráfico de Gantt
Es una de las primeras y más conocidas técnicas de mostrar en
forma gráfica tanto el trabajo planeado como el trabajo realizado
en relación co11 el tiempo.42 Este gráfico fue desarrollado por
Henry Gat1tt a principios del siglo XX, y consiste en dividir un
proyecto en .las djferentes tareas individuales, estimar la duración
de cada una, y determinar la fecha ~e iniciación y finalización.
Desde el punto de vista del planeamiento, este gráfico ayuda al
administrador a establecer la secuencia de las diferentes tareas y
los diferentes plazos de cada una. Desde el punto de vista del control, permite verificar en quémedida se están cumpliendo los tiempos establecidos y si hay algún desfase actual o potencial.
El gráfico de Gantt es un diagrama de dos dimensiones. La
dimensión vertical muestra las actividades y la horizontal los períodos de tiempo. Cada actividad tiene una fecha de iniciación y
una de finalización. Algunas actividades pueden terminar antes de
que otras comiencen y otras comenzar simultáneamente.
La figura 7 muestra el proyecto hipotético de poner en funcionamiento una biblioteca. En dicho proyecto se desarrollan actividades concernientes a la adecuación de un edificio, al mismo tiempo que en otro lugar se llevan a cabo tareas destinadas a la formación y organización de la colección y capacitación del personal.
Semanas
Actividades
l
2
3
4
5
""6
A
B
e
D
E
F
G
Figura 7
Gráfico de Gantt
44
7
8
9
10 11
12
Las letras indican las diferentes tareas que incluye este proceso:
A= Reclutamiento y selección de personal. B= Selección de libros y otros materiales. C= Adecuación y renovación del edificio. O= Capacitación de personal. E= Adquisición de materiales.
F= Procesamiento de los materiales. G= Amoblamiento del local.
Red de programas
Es el análisis y la representación de un proyecto en forma de
red. La red está compuesta por una secuencia de hitos y de actividades.43 Una actividad es el trabajo necesario para alcanzar un hito
particular. Los hitos marcan un punto en el tiempo y para que se
alcance es necesario la realización de todas las actividades que
llevan al mismo. En las redes los hitos son representados por un
círculo y las actividades por flechas que indican el tiempo estimado para desarrollarlas. Hitos y actividades se colocan en el gráfico
de manera secuencial, lógica e integrada. Una de las características distintivas de la red es que analiza la duración de las actividades. Esto permite calcular el camino crítico, que representa la línea de tiempo más larga para completar un proyecto. Cualquier
actividad que se demore en el camino crítico produce la demora
de todo el proyecto. La figura 8 muestra el camino crítico, que
comprende las actividades C y G cuya duración (9 semanas) es el
camino más largo y, a su vez, representa el tiempo más corto en
Figura 8
Red de programas
45
que el proyecto puede ser realizado. Si se quiere acelerar la finalización del proyecto se debe procurar acortar la duración del camino crítico y, por lo tanto poner el mayor esfuerzo y eficiencia en
las actividades del mismo.
La técnica de red tiene, sobre el gráfico de Gantt, la ventaja de
que indica las interdependencias entre las actividades, además de
que éstas se muestran en mayor detalle. La figura 8 muestra el mismo proyecto que la figura 7 pero en forma de red.
Las dos 1principales y más conocidas técnicas de.red son: PERT
(Program Evaluation and Review Technique - Técnica de evaluación y revisión de pfogramas) 44 y CPM (Critical Path Method Método del camino crítico). La mayor diferencia entre ambas técnicas es que CPM es usado para proyectos con una duración precisa y se basa en una única estimación del tiempo de cada actividad. :.PERT, por el contrario, se utiliza cuando los lapsos para las
actividades son inciertos y a cada actividad se le pueden asignar
cuatro estimaciones diferentes: optimista- muy probtible- pesimista- e~perada (esta última se basa en un análisis de las probabilidades de ocurrencia de las otras tres).
Estas dos técnic\1s no son sencillas de usar y deben ser utilizadas en casos apropiados. Las bibliotecas pueden usarlas en el
planeamiento y control de proyectos complejos y a'largo plazo,
como la construcción de un nuevo edificio o el establecimiento de
servicios de alta complejidad. El Masterplan para la moderúiza•
ción de la Bibrioteca Nacional de la República Argentina, por
ejemplo, usó el PERT para este plan que abarca programas en tres
áreas principales: Bibliotecológica - Sistemas informáticos y de
comunicación - Administración. Las actividades diseñadas son
más de cuarenta y la duración para la implementación del plan es
estimada en cuatro años. 45 Como se puede ver, en un programa
como el nombrado Masterplan, la utilización del PERT es apropiada y justificada.
·
Planeamiento estratégico
El planeamiento estratégico tiene algunas características que
lo distinguen de otros tipos de planeamiento. En primer lugar, pone
46
un mayor énfasis en dos aspectos que son cruciales en este tipo de
planeamiento: las oportunidades y amenazas, o restricciones, del
entorno en que actúa la biblioteca, y las fortalezas y debilidades
de la propia institución. En segundo lugar, a diferencia de otros
planeamientos, que establecen un conjuo.to,qe acciones determi- ·
nadas, procura crear un marco de referencia para tomar decisiones sobre la base del desempeño pasado, el que anticipa para el
futuro, y las tendencias de su entorno. Finalmeµte, otro elemento
que lo distingue es que se concentra en lo qúe la biblioteca hará
en el largo plazo o en decisiones que afecten substancialmente su
accionar, a diferencia del planeamiento táctico que se enfoca en
el corto plazo y en el aspecto operativo.
En un sentido amplio el planeamiento estratégico consiste en
decisiones que ayuden a que la biblioteca formule y mantenga una
relación beneficiosa con su entorno exterior, es decir, un adecuado equilibrio de intercambio enti:~ lo qu~ la biblioteca ofrece a la
comunidad y lo que la biblioteca recibe de ella, tanto en términos
de demandas como de apoyo, para lo cual debe establecer un balance entre tres elementos: a) su misión, b) las oportunidades y
amenazas de su cambiante ambiente exterior y c) sus fortalezas y
., _
debilidades.
Mantener una relación compatible entre las actividades de la
biblioteca y su comunidad debe ser una preocupación constante
para la administración de la institución. 46 Por lo tanto, el planeamiento estratégico no debe ser una actividad que se realice ocasionalmente, sino que debe ser un p.J,1QCeso continuo de revisión y
actualización que permita a la biblioteca adaptarse y responder a
situaciones de gran dinamismo provocadas por los cambios sociales, económicos, políticos o tecnológicos que ~ producen en
el contexto en que actúa.
El planeamiento estratégico puede ser también descripto como
el desarrollo de la visión para el futuro de la biblioteca. 47 Esto requiere una doble tarea:
·
4: Desarrollar la mejor visión posible de como será la biblioteca en un término de tiempo previsto, lo que implica decisiones fundamentales sobre:
47
- La misión y f!letas a lograr.
- Los servicios que se brindarán para cumplir con la misión.
- La obtención y utilización de los recursos humanos, financieros y materiales necesarios.
B: Determinar cómo conducir la biblioteca hacia el futuro deseado teniendo en cuenta:
- Las oportunidades y amenazas que la biblioteca encara en
su comunidad, como por ejemplo, las necesidades de la
misina y la factibilidad de satisfacerlas, además de los factores sociales, económicos, políticos y tecnológicos.
- Las áreas fuertes y débiles de la biblioteca, o sea lo ·que es
capaz de realizar con sus recursos disponibles.
La visión debe reflejar ideas creativas e innovadoras que lleven a cambios fundamentales en la organización. Las estrategias
exitosas no son sólo el resultado de análisis rigurosos sino, en gran
medida, producto de un proceso creativo e intuitivo. Einstein dijo
una vez: "Nunca he descubierto algo con mi mente racional." El
pensamiento estratégico intuitivo se encuentra en los grandes
empresarios que lo unen a un sentido de misión y de determinación para lograr el éxito. 48
Como otros tipos de planeamiento, el planeamiento estratégico ayuda a las bibliotecas a:
- Reflexionar sobre su futuro.
- Reconsiderar su papel en la comunidad y actualizar su misión.
- Mejorar su desempeño, analizando sus programas y servicios con el propósito de mantenerlos, modificarlos o eliminarlos, si la estrategia lo requiere.
-.Sobrevivir, y aun prosperar, con los siempre escasos recursos, facilitando una mejor asignación de los mismos.
- Resolver problemas internos de manera sistemática y
global.
48
Pasos del planeamiento estratégico
El proceso del planeamiento estratégico incluye pasos que son
comunes a otros tipos de planeamiento y que fueron ya descriptos.
Sin embargo, sus caracterLs¡ticas particulares hacen aconsejable
que el proceso se enfoque de diferente manera, o que en ciertos
pasos se ponga mayor énfasis en dethminados aspectos.
Un esquema básico del proceso, sobre el que num~sos estudiosos coinciden;aunque con diferentes variaciones, indican cuatro componentes o pasos, los·cuales son condicionados por el
ambiente externo, cuyo análisis~ por otra parte, puede considerarse un paso previo a todos los demás. Estos•pa-sos son: definir la
misión, establecer objetivos apr'6piad6s pára·cumplirla, identificar y evaluar estrategias, y formular el plan: 49
Ambiente ~if!l:flf)
El ambiente externo puede intlt.iencÍar ~'fa institución de dos
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
AMBIENTE EXTERNO
GENERAL
ESPECÍFICO
Misión
Objetivos
Estrategias
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Figura 9
Pasos del planeamiento estratégico
49
Plan
formas diferentes: por un lado, ofrece oportunidades para su accionar, y por otro lado, presenta amenazas o restricciones que limitan o impiden dicho accionar. La biblioteca, como otras instituciones, funciona en un ambiente cambiante e incierto. Es afectada
por las condiciones imperantes e interactúa con diferentes elementos de ese entorno-aspectos generales u otras organizaciones sociales. La relación entre la biblioteca y dichos elementos es de
intercambio y a menos que ofrezca algo deseable para esos elementos no recibirá el apoyo necesario para realizar su misión. Es,
entonces, d4pendiente de aquellos elementos que le brindan apoyo. Este apoyo no es incondicional, es incierto. Otras organizaciones sociales compiten con la biblioteca por este apoyo. Por
ejemplo, en el orden municipal la biblioteca compite por recursos
con otras actividades culturales, educativas o con los servicios de
salud y seguridad. La biblioteca universitaria lo hace con los departamentos académicos o administrativos.
La contraparte de la dependencia es el poder. Las bibliotecas
pueden adquirir poder sobre elementos del entorno en la medida
que sean capaces de satisfacer las necesidades de esos elementos.
Así, necesidades y demandas de información de algún elemento
de su ambiente da a la biblioteca poder sobre el mismo; Otra forma de adquirir poder es ganar prestigio. La creación de una imagen favorable es una manera de controlar la dependencia. Si la
biblioteca y sus servicios son bien considerados, tendrá mayores
posibilidades de conseguir apoyo. 50
El ambiente externo puede dividirse en el ambiente general y
el ambiente específico. 51
Ambiente general
El ambiente externo general consiste en los aspectos demográficos, sociales, económicos, políticos y tecnológicos que componen la estructura de la comunidad en el sentido más amplio.
Aspectos demográficos. Los factores demográficos tienen gran
influencia en el planeamiento estratégico. El desplazamiento de la población h_acia los centros urbanos y aun dentro de
las zonas urbanas requiere una seria atención de la biblioteca. A esto hay que agregar que ciertas situaciones económi-
cas producen la disminución de fuentes de trabajo y, por lo
tanto, el éxodo de buena parte de la población.
Aspectos sociales y culturales. _Los cambios sociales y culturales presentan oportunidades y amenazas para la biblioteca.
El aumento de la matrícula en las universidades, por ejemplo, enfrenta a la biblioteca con nuevas y mayores demandas. J._,a oportunidad, en este caso, sería.atraer a nuevos usuarios;·pero en contraposición significa una carga extra sobre
los recursos de la biblioteca.
Aspectos económicos. Afectan el costo de los insumos. Por
ejemplo, una fuerte devaluación de la moneda tiene un fuerte' impacto en la adquisición de publicaciones periódicas extranjeras_Jo que da por resultado colecciones incompletas,
mientras que una moneda estable permite una razonable continuidad de las mismas.
Aspectos políticos. Leyes y reglamenfaciones varias pueden
afectar a la biblioteca. En algunos casos pueden tener un efecto positivo, como una ley deyrotección o de fomento para
las bibliotecas públicas, lo que permitiría oportunidades de
desarrollo. En otros caso~ p.v~t;len tener efectos negativos,
como sería el caso de leyes que graven la producción de papel o el ingreso de publicaciones extranjeras.
Aspectos tecnológicos. Las nuevas tecnologías del procesamiento de la información y de la comunicación han tenido y
seguirán teniendo un fuerte impacto en las bibliotecas. Como
en los aspectos mencionados anteriormente, hay oportunidades y amenazas. La tecnología ha permitido quebrar las barreras espaciales, y la biblioteca tiene acceso remo~o a las
colecciones de otras bibliotecas. Esto también significa un
cambio notable en cuanto a la distribución y diseminación
de la información, ya que no sie.mpre es necesaria la concurrencia a la biblioteca para obtenerla. Como amenaza se puede mencionar que, debido en buena parte a esto~ adelantos
tecnológicos; han proliferado los servicios comerciales de
servicios de información, creando una seria competencia en
un área que en el pasado era el campo de acción casi exclusivo de la biblioteca,
51
Ambiente específico
El ambiente externo específico incluye a todos aquellos elementos que son relevantes o potencialmente relevantes al establecimiento de la misión, metas y objetivos de la biblioteca. Entre los
elementos que integran este ambiente se pueden mencionar:
Usuarios reales y potenciales.
Alumnos, profesores, investigadores.
Instituciones de enseñanza.
Escuelas, de bibliotecarios.
Autoridades de la institución a la que la biblioteca pertenece.
Asociaciones de Amigos de la Biblioteca.
Políticos.
Organizaciones culturales y profesionales.
Organizaciones comunitarias
Empresas.
Oficinas de gobierno.
Medios de comunicación social.
Editoriales y librerías.
Asociaciones bibliotecarias.
Proveedores.
Otras bibliotecas y redes de bibliotecas.
El ambiente externo debe ser analizado constantemente para
poder identificar aquellos elementos o factores que constituyen
tanto una oportunidad corno una amenaza y servirá de base para
establecer la misión, las metas y objetivos, y las estrategias para
lograrlos.
Plan estratégico de la organización
El plan estratégico, como se ha mencionado, comprende: definir la misión, establecer objetivos apropiados para cumplirla, identificar y evaluar estrategias, y formular el plan.
Misión
Q_esde el punto .~te vist~ del pla~mientoestratégico la misión
de la [email protected]:ariti-aaday:-reexaminada-de.finiendo_cuál
52
es el negocio 52 o ae-t-i-wd-aa-de la biblioteca ):'. cuáLdehe-,ser-en-el
futuro. Las bibliotecas creen saber, y dan por sentado, cuál es su
negocio, pero generalmente la visión del mismo la efectúa desde
§u propia perspectiva y no desde la de la comunidad. Muchas instituciones definen su actividad en términos de lo que hacen, "nuestro 11egocio es coleccionar libros y permitir su lectura en sala".
Esas instituciones encuentran que, en el apuro de la vida moderna, la gente no tiene tiempo suficiente para leer en biblioteca, y su
misión ya no resulta relevante. Los profetas que _vaticinaron, y que
siguen vaticinando, el fin de la galaxia Gutenberg, también
vaticinan el fin de la biblioteca. Suponiendo el absurdo de una
sociedad sin documentos impresos, la biblioteca•·aun tendrá su
razón de ser si se define su negocio no como el de proveer materiales impresos, imagen que mucha gente tiene de la biblioteca,
sino como el de ser un medio de comunicación e.ntre el productor
de la información y el receptor, sin importar el tipo de soporte. Una
correcta definición de la actividad de la biblioteca debe estar enfocada en la satisfacción de las necesidades de sus usuarios y no
'en los servicios que ofrece .
. . La respuesta a "Cuál es el negocio de la bibliQ~ca1" requiere
..___
--·---~·
'
que se contesten previamente aosinterrogantes fundamentales:
"Qt1ié11 ~S. t:J_u5.t1arJ(). final,dt!) s~i:yicio.'?~..y..''Qué.es.valioso para el
usuario?" 53
La respuesta a estas dos últimas preguntas determina de manera considerable cómo definir a la propia biblioteca. Cada usuario,
con sus diferentes demandas, expectativas y valores, define a las
diferentes bibliotecas. El usuario busca satisfacer un deseo de
información al que le asigna un valor de acuerdo con sus pautas
individuales. Los bibliotecarios, en muchas ocasiones, están seguros de conocer ese valor, y lo definen según su propia definición. Pero la biblioteca no puede producir ese valor. Al organizar
la información y prestar servicios para que el usuario acceda a la
misma, otorga a la información un valor latente, que adquiere un
valor real cuando el usuario la utiliza y le asigna su propio valor.
La eficacia de la biblioteca está determinada, entonces, por su
contribución a la satisfacción del usuario y todo el resto es esfuerzo más que resultado.
53
Sin embargo, en la respuesta a "Cuál es el negocio?" la biblioteca debe satisfacer a todos los usuarios, y también atraer a los que
no lo son. Si bien cada usuario tiene características individuales
en su comportamiento informativo, la biblioteca no puede definir
su misión en términos de esas individualidades. La naturaleza
heterogénea de la comunidad obliga ajdeutific.ar_a~quel]os se.g)11 entos ..cDn ne.cesidades....y.dese.osJ~.Q rT1ll.lJ~~J:;11 Jo.s..que-lahib+i-0teca _eJ]fücará_sus.esfuerzos, hqt1~ sery irá cieb_~s_eJJªGlJ~L~5-t-ªblecimientode la-1:ryisién:
El establedimiento de la misión requiere la consideración de
cuatro elementos: 54
1. La historia de la biblioteca debe ser considerada al-redefinir
el propósito de la institución. Cada biblioteca tiene una historia de sus políticas y objetivos, de sus logros y fracasos.
2. La organización mayor, ya que la misma tiene sus propias
metas y visiones que servirán de marco de referencia para
establecer la misión de la biblioteca.
3. El ambiente exterior, que define las principales oportunidades y amenazas que deben tenerse en cuenta.
4. Las competencias distintivas que son aquellas que permiten
un buen desempeño. A pesar de que son muchas las cosas
que puede hacer una biblioteca, debe concentrar su accionar en aquellas que pueda hacer mejor. Por más atrayente
que parezca ser una oportunidad, no debe ser aprovechada
si no se tiene la competencia para hacerlo con éxito.
Toda biblioteca debe evaluar constantemente sus fortalezas
y debilidades en los siguientes aspectos: 55
Posicionamiento en la comunidad. Imagen y prestigio. Eficacia de sus servicios. Eficacia de la promoción. Innovación. Cobertura geográfica.
Recursos. Estos incluyen: Colección. Edificio y equipo. Recursos humanos. Finaciamiento
Organización. Liderazgo. Compromiso del personal con la
institución. Flexibilidad y capacidad de respuesta.
54
es el negocio 52 o actividad de la biblioteca y cuál debe ser en el
futuro. Las bibliotecas creen saber, y dan por sentado, cuál es su
negocio, pero generalmente la visión del mismo la efectúa desde
su propia perspectiva y no desde la de la comunidad. Muchas instituciones definen su actividad en términos de lo que hacen, "nuestro negocio es coleccionar libros y permitir su lectura en sala".
Esas instituciones encuentran que, en el apuro de la vida moderna, la gente no tiene tiempo suficiente para leer en biblioteca, y su
misión ya no resulta relevante. Los profetas que _vaticinaron, y que
siguen vaticinando, el fin de la galaxia Gutenberg, también
vaticinan el fin de la biblioteca. Suponiendo el absurdo de una
sociedad sin documentos impresos, la biblioteca-·aun tendrá su
razón de ser si se define su negocio no como el de proveer materiales impresos, i1magen que mucha gente tiene de la biblioteca,
sino como el de ser un medio de comunicación entre e-1 productor
de la información y el receptor, sin importar el tipo de soporte. Una
correcta definición de la actividad de la biblioteca debe estar enfocada en la satisfacción de las necesidades de sus usuarios y no
'en los servicios que ofrece.
La respuesta a "Cuál es el negocio de la biblioteca?" requiere
que se contesten previamente dos interrogante~ fundamentales:
"Quién es el usuario final del servicio?" y "Qué es valioso para el
usuario?" 53
La respuesta a estas dos últimas preguntas determina de manera considerable cómo definir a la propia biblioteca. Cada usuario,
con sus diferentes demandas, expectativas y valores, define a las
diferentes bibliotecas. El usuario busca satisfacer un deseo de
información al que le asigna un valor de acuerdo con sus pautas
individuales. Los bibliotecarios, en muchas ocasiones, están seguros de conocer ese valor, y lo definen según su propia definición. Pero la biblioteca no puede producir ese valor. Al organizar
la información y prestar servicios para que el usuario acceda a la
misma, otorga a la información un valor latente, que adquiere un
valor real cuando el usuario la utiliza y le asigna su propio valor.
La eficacia de la biblioteca está determinada, entonces, por su
contribución a la satisfacción del usuario y todo el resto es esfuerzo más que resultado.
53
Sin embargo, en la respuesta a "Cuál es el negocio?" la biblioteca debe satisfacer a todos los usuarios, y también atraer a los que
no lo son. Si bien cada usuario tiene características individuales
en su comportamiento informativo, la biblioteca no puede definir
su misión en términos de esas individualidades. La naturaleza
heterogénea de la comunidad obliga a identificar a aquellos segmentos con necesidades y deseos comunes en los que la biblioteca enfocará sus esfuerzos, lo que servirá de base para el establecimiento de la mjsión.
El establecimiento de la misión requiere la consideración de
cuatro elementos: 54
1. La historia de la biblioteca debe ser considerada al redefinir
el propósito de la institución. Cada biblioteca tiene una historia de sus políticas y objetivos, de sus logros y fracasos.
2. La organización mayor, ya que la misma tiene sus propias
metas y visiones que servirán de marco de referencia para
establecer la misión de la biblioteca.
3. El ambiente exterior, que define las principales oportunidades y amenazas que deben tenerse en cuenta.
4. Las competencias distintivas que son aquellas que permiten
un buen desempeño. A pesar de que son muchas las cosas
que puede hacer una biblioteca, debe concentrar su accionar en aquellas que pueda hacer mejor. Por más atrayente
que parezca ser una oportunidad, no debe ser aprovechada
si no se tiene la competencia para hacerlo con éxito.
Toda biblioteca debe evaluar constantemente sus fortalezas
y debilidades en los siguientes aspectos: 55
Posicionamiento en la comunidad. Imagen y prestigio. Eficacia de sus servicios. Eficacia de la promoción. Innovación. Cobertura geográfica.
Recursos. Estos incluyen: Colección. Edificio y equipo. Recurs.os humanos. Finaciamiento
Organización. Liderazgo. Compromiso del personal con la
institución. Flexibilidad y capacidad de respuesta.
54
Objetivos
El establecimiento de la misión de la biblioteca es un aspecto
fundamental, pero no es suficiente para hacerla transitar en la dirección deseada. Para ello es necesario que la misión se conv.ierta
en Q_!Jjetivos. e~R~.(:ififos, mensurables_y.0r:i.entados-a-cmnpJirJa
;1üs.ión. Para un tratamiento más amplio de este tema, ~9nsultar el
análisis de metas y objetivos efectuado anteriormente en la descripción de los pasos del planeamiento ya que es perfectamente
aplicable al planeamiento estratégico.
Estrategias
Luego de establecerJos objetivos deben desarrollarse estrategias para lograrlos. Los objetivos pueden estar enfocados a mantener los actuales servici9s dirigidos a los mismos usuarios, o
adoptar una estrategia de crecimiento bas¡lda en la expansión de
los servicios o de los sectores de la comunidad a servir. Un instrumento útil para generar ideas es la matriz de Ansoff. 56 Esta muestra los componentes del vector de crecimiento que indica la dirección en que la organización puede moverse respecto a su posición
producto-mercado. Los cuatro tipos de Pl)Ortunidades de crecimiento son: 1. Penetración en el mercadci. 2. Desarrollo del producto. 3. Desarrollo del mercado. 4. Diversificación.
Se puede interpretarla matriz de Ansoff en relación a una es-·
trategia de crecimiento para la biblioteca si se reemplazan los términos producto por servicio y mercados por sector de la comunidad. De esta manera se puede diseñar la siguiente estrategia de
crecimiento:
1. Penetración en el mercado - Mayor utilización de los servicios existentes por los sectores actualmente servidos: Aumentar la promoción interna con el fin de incrementar el
uso de servicios y materiales.
2. Desarrollo del producto - Desarrollo de nuevos servicios a
utilizar por los sectores ya servidos: Implementar un servicio de acceso a bases de datos remotas p~ra su utilización
por los usuarios de la biblioteca.
3. Desarrollo del mercado - Utilización de los servicios existentes para llegar a nuevos sectores: Llegar a otros secta55
res de la comunidad a través de actividades de extensión
en la biblioteca, como un medio instrumental para atraerlo
y hacerle conocer los servicios.
4. Diversificación - Llegar con nuevos servicios a los sectores
aun no servidos: Implementar un servicio de acceso a bases
de datos remotas y promocionar el servicio entre instituciones científicas del área de influencia de la biblioteca.
Plan
1
1
1
El paso final del proceso de planeamiento estratégico es la
formulación del plan. Éste debe incluir los programas de apoyo
para llevar a cabo las estrategias seleccionadas y la asignación de
fondos para su implementación. Dichos programas se dirigirán,
entre otras actividades, a desarrollar nuevos servicios, diseñar
nuevos procedimientos, adquirir nueva tecnología o capacitar al
personal en las innovaciones previstas.
Como se ha dicho anteriormente, el planeamiento está orientado a la acción, por lo tanto, el plan debe ser implementado. El
planeamiento, y en particular el estratégico, trae aparejado cambios que afectarán' a la biblioteca como estructura organizativa, a
los procedimientos, a los miembros del personal y también a los
usuarios. Esto requiere liderazgó de las· autÓridades y un füérte
compromiso del personal
Finalmente, el plan debe ser evaluado constantemente, ya que
debe responder a las condiciones de un ambiente en continuo cambio. La evaluación permitirá establecer los cambios de dirección
apropiados para mantener el plan vigente.
o
~ o
o
Existente
Nuevo
Existente
l. Penetración en el
mercado
2. Desarrollo del
producto
Nuevo
3. Desarrollo del
mercado
4. Diversificación
Figura 10
Matriz de Ansoff
56
Toma de decisiones
Naturaleza de la toma de decisiones
Un aspecto importante en el planeamiento es la toma de decisiones, ya que el mismo es un conjunto de decisiones interrelacionadas. La toma de decisiones está, por lo tanto, presente en
buena parte del proceso de planeamiento, y es una parte importante de todo el proceso administrativo, a tal punto que muchos
autores la consideran como sinónimo de administrnción. Todas las
funciones administrativas--COnducen hacia la toma de decisiones y
provienen de las mismas. La necesidad y la incidencia de la toma
de decisiones existe en todo tipo de organizaciones y por supuesto en las bibliotecas, donde se deben tomar decisiones sobre la
asignación de recursos i:nonetarios, físicos y humanos para una
mejor prestación de servicios.
Donde hay administradores hay decisiones. De todas las funciones que los ejecutivos ~esempeñan, ya sea en el nivel alto,
medio, bajo o aun en el nivel de,] empleado o el operario, el acto
de tomar una decisión no tiene equivalente en importancia. Los
administradores hacen muchas cosas además de tomar decisiones,
pero el gran impacto de su desempeño, y por el cual son evaluados, se centra en la eficacia y el éxito de sus decisiones. Esto no
significa degradar las necesarias y clásicas funciones de la admini.,stración. Tampoco significárestar importancia a la necesidad de
administrar teniendo que tratar cuestiones técnicas, humanas o
conceptu~les. Significa que l¡,i toma de decisiones es inherente en
cada interrelación de hombres, máquinas, materiales y tecnología. 57 Lo antedicho refleja el papel del bibliotecario como administrador. Sin menoscabo de sus responsabilidades técnicas o de
liderazgo, su habilidad para tomar decisiones eficaces determinará el éxito de la institución y el suyo'propio.
"La decisión consiste en elegir una alternativa, entre dos o más,
para determinar una opinión o curso de acción. Es el acto síquico
y creativo en dottde el pensamiento, la sensibilidad y el conocimiento se asocian pata emprender una acción". 58
El arte -no la ciencia- de tomar decisiones está basada en
cinco in~rediente-. há.,icos: 59
57
1. Información. Tanto para los aspectos que están a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
2. Conocimientos. Si quien toma las decisiones tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean al problema o de una situación similar, estos se pueden utilizar para
seleccionar un curso de acción favorable .
.
3. Experien,cia. La consideración de problemas anteriores proporcio~a información para solucionar el próximo problema
individual.
4. Análisis. Los métodos de análisis deben complementar, pero
no reemplazar, los otros ingredientes. Si todos los métodos
de análisis fallan, entonces debe confiarse en la intuición,
que es la única alternativa disponible que queda.
5. Juicio. Es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis. No existen substitutos para un buen juicio.
La toma de decisiones es un proceso llevado a cabo por individuos o grupos, pero dentro de un contexto. En el centro del proceso está el que toma las decisiones en forma individual, pero toda
decisión será probablemente influenciada por otros individuos,
grupos, departamentos u otras organizaciones. Un administrador
puede hacer una decisión, pero otros en la organización pueden
tener mucha más autoridad o influencia porque controlan a qué
decisiones le prestarán atención, cuáles son los criterios de decisión, qué alternativas se considerarán o qué información está disponible sobre esas alternativas. Esos otros individuos que influyen en las decisiones pueden ser concebidos como centros de decisión y todos estos centros considerados como integrantes de uh
sistema de decisiones.
El contexto en que se toman las decisiones impone condiciones que pueden variar dramáticamente. Estas condiciones hacen
que los administradores tomen decisiones en situaciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo. Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo el grado variará desde seguridad relativa a gran incertidumbre.
58
Todos los bibliotecarios toman decisiones para acciones que se
desarrollarán en el futuro y, por lo tanto, contienen aspectos que
no pueden conocerse y que son difíciles de predecir -reacción
de los usuarios, el presupuesto de los próximos años o desarrollos
tecnológicos que afectarán las operaciones de la biblioteca.
Certidumbre. Es una situación de decisión en la cual existe
suficiente información p¡=ira predecir los resultados de cada
alternativa. En este caso el futuro es sumamente predecible.
Pocas decisionef son tomadas en condiciones de certidumbre. La complejidad de la sociedad hace que estas situaciones sean raras.
Riesgo. En esta situación la predecibilidad es baja. No se cuenta
con información completa pero el administrador puede hacer estimaciones, incluyendo la probabilidad subjetiva basada en la experiencia y el juicio.
Incertidumbre. En esta situación de decisión, la información
es insuficiente para estimar la probabilidad del resultado
de varias alternativas. Las decisiones más importantes que
enfrenta la organización implican condiciones de incertidumbre. No se sabe cuáles son todas las alternativas, cuál
la probabilidad de que cada una ocurra o cuáles las consecuencias que cada una pueda tener. La incertidumbre es
consecuencia de la complejidad y dinamismo de las organizaciones contemporáneas y del medio ambiente en que se
desenvuelven. Las condiciones de incertidumbre requieren
que el administrador se base en su juicio, experiencia e intuición para estimar la probabilidad de éxito de las alternativas.
Un factor importante en la toma de decisiones es el factor
limitante. Este factor es el que obstaculiza el logro de un objetivo
deseado. Es necesario reconocer los factores limitantes, de manera de concentrarse en aquellas alternativas que superen estos factores. El principio del factor iúnitante es el siguiente: "Sólo cuando se reconocen y se resuelven aquellos factores que se interponen, en forma crítica, en el camino hacia una meta, se puede seleccionar el mejor curso alternativo de acción." 60 Los factores
pueden ser cuantitativos y cualitativos. Los cuantitativos se mi59
den en términos numéricos: tiempo, costos. En general, uno piensa casi exclusivamente en los factores cuantitativos, pero no se
deben ignorar los cualitativos o intangibles. Estos son difíciles de
medir, como problemas en el personal o cambios en el medio
ambiente exterior a la biblioteca. Ejemplos de estos dos tipos de
factores limitantes son:
Tiempo. En muchas ocasiones la decisiones se toman con un
tiempo muy restringido. A menudo el tiempo no lo"maneja
la persona;sino que le es impuesto por una emergencia o por
su superi1r que le da plazos, por ejemplo, para presentar un
proyecto. Esto afecta las decisiones, pues al tener un límite
de tiempo sumamente breve, no se pueden analizar y evaluar a fondo todas las alternativas.
Valores personales y cultura de la organización. Toda_persona tiene sus propios valores y, además, se ha fijado objetivos personales tanto en sU trabajo como en su vida privada
que afectan la toma de decisiones. El aspecto personal incluye también el miedo a tomar decisiones. El temor sobre
ciertos resultados perjudiciales puede actuar como Ún estímulo negativo a la toma de decisiones. La cultura de la organización, en este caso la biblioteca, y los otros miembros
de la misma, influyen también en las decisiones de cada
individuo.
Niveles en que se toman las decisiones
En primer lugar las decisiones deben ser tomadas en el nivel
de autoridad más calificado y más interesado en manejar el problema. Dos factores que afectan el nivel en este sentido son la
capacidad de la persona y el acceso que tenga a la információn
necesaria para tomar una decisión. Otros aspectos a tener en cuenta
para determinar el nivel en que se toman las decisiones son su
importancia y el tipo de decisión.
Importancia de la decisión
· Las decisiones tieq.en variados grados de importancia. Las
efectuadas por los niveles altos de la biblioteca son a menudo vi-
60
tales en la estrategia a largo plazo. Las decisiones de los mandos
medios están generalmente concentradas en los centros de responsabilidad administrativa y apuntalan las decisiones efectuadas en
lo alto. Y finalmente, pero de manera alguna de menor importancia, la diaria asignación de recursos hechas por los niveles
operativos aseguran las decisiones hechas en los niveles superiores.
Se pueden citar cinco caraqteristicas qu e denotan la importancia de una decisión: 6 1
J. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada como una decisión
de alto nivel, mientras que una con efectos a corto plazo
puede ser tomada a un nivel muy inferior. Por ejemplo, la
ubicación de la biblioteca en un nuevo sitio·, la incorporación de un nuevo servicio o un proyecto de recatalogación,
son decisiones que afectan el futuro de la biblioteca y por
lo tanto deben ser tomadas por los niveles directivos. Por el
contrario, la decisión de cambiar un encuadernador por
otro no afecta el accionar futuro y por lo tanto puede ser
tomada por eJ,nivel operativo. A estos ejemplos le son también aplicables las características que siguen.
2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer el
cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión en un nivel alto, de lo contrario, puede hacérselo a un
nivel más bajo.
a
3. Impacto. Esta característica se refiere a la medida en que
otras áreas o actividades se ven afectadas, Si el impacto es
grande, lo indicado es tomar la decisión en un nivel alto.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, consideraciones legales, principios de conducta, o imagen de la institución. Requiere una decisión en los ni veles superiores.
5. Periodicidad. Si una decisión es excepcional, se toma en un
nivel alto, mientras que si es un hecho frecuente, ocurre lo
,~~-------··
...
61
A las características citadas para evaluar la importancia de una
decisión se pueden agregar los siguientes factores: 62
Certidumbre de los objetivos y políticas. Si éstos ofrecen bas- .
tante certidumbre, una decisión que se apoye en los mismos
tiende a ser menos difícil y a requerir menos análisis y juicio. Si una biblioteca ha tenido una política que indica cómo
actuar frente a cierta situación, entonces es más fácil ~ornar
una decisión que sea consistente con la historia pasada. Pero
si esto ro sucede, entonces la decisión adquiere una gran
importancia.
Cuantificación de las variables. Cuando los costos asociados
con una decisión pueden definirse en forma precisa, la decisión tiene una importancia menor. Así, por ejemplo, si se
quiere crear un servicio de referencia general en que se
puede conocer fácilmente el costo de obras y personal, la
decisión puede no ser importante. Pero si se quiere implementar uno de referencia especializada; con diseminación
selectiva de información y acceso a bancos de datos, la estimación de costos puede ser más dificultosa. Entonces la
decisión asume una importancia mayor.
Impacto humano. Cuando el impacto de una decisión en las
personas es grande, su importancia es elevada. Esto es especialmente cierto cuando la decisión afecta a muchas personas. Un cambio de horario en la biblioteca, por ejemplo,
puede afectar a su personal y también a los usuarios. Puede
perderse personal y usuarios. Nadie que tome una decisión
que afecte a otras personas puede permitirse ignorar las
necesidades de aquellos que puedan o no aceptar la decisión.
Los administradores deben saber evaluar la importancia relativa de las decisiones, saber cuando se necesita tomar una decisión
y hacerlo de la manera más económica posible. La mayor parte de
· los problemas no requieren mayor atención. Las decisiones de
menor importancia no necesitan investigación y análisis completos, se pueden resolver con reglas o manuales de procedimiento o
delegar sin mayores riesgos. Es importante establecer priorida-
62
des en los problemas y delegar a los subordinados la responsabilidad de ocuparse de los de menor importancia. En lo posible se
deberá pasar la mayor cantidad posible de decisiones al nivel inferior que, en general, está en mejor posición para resolver el problema debido a que está más cerca del mismo. La importancia de
una decisión también depende del alcance de la responsabilidad,
ya que aquello que no tiene import¿y1cia para un director de biblioteca puede tenerlo para eljefe de circulación.
Tipos de decisión
Las decisiones pueden ser clasificadas en las tres siguientes
categorías: decisiones estratégicas, decisiones gerenciales o administrativas y decisiones operativas. 63 64
Decisiones estratégicas
Son aquellas que, dicho en forma amplia, son "importantes para
la organización, ya sea por su impacto o por sus implicancias a
largo plazo. Esta cláse de decisiones se relacionan más con los
problemas externos de la biblioteca que con los internos, con la
relación de la biblioteca y su entorno. A través de las decisiones
estratégicas se llegará al establecimiento de la misión y de los
objetivos de la biblioteca. A causa de su importancia, las decisiones estratégicas deben estar bien relacionadas unas con otras para
formar un patrón consistente. Deben ser tomadas aplicando percepciones condicionadas por valores de la organización, por información obtenida del medio ambiente y por restricciones de la
organización.
Las decisiones estratégicas en la biblioteca pueden ser clasificadas al menos en tres categorías: Decisiones relacionadas con los
servicios o con los materiales, con la implementación de tecnologías o con la estructura organizacional. Ejemplos de decisiones
estratégicas podrían ser:
- Desarrollo de nuevos servicios o cambios en los existentes.
- Incursión en nuevos nuevos sectores de la comunidad (usuarios no servidos hasta el momento)
- Cambios en la estructura organizativa de la biblioteca.
63
- Desarrollo, adquisición, cambio o discontinuación de tecnología o métodos de trabajo.
Decisiones gerenciales
Son las relacionadas con la aplicación de las políticas y objetivos desarrollados en las decisiones estratégicas. Su foco principal
es la coordinación, integración y apoyo de las actividades esenciales de-la biblioteca y la regulación de las relaciones entre ésta y
su ambiente específico. Sobre este último aspecto, las decisiones
gerenciales tr~tan de asegurar que las actividades esenciales de la
biblioteca no sean alteradas por cambios a corto plazo de su ambiente. Algunas de las decisiones administrativas conciernen a la
organización: líneas de autoridad y responsabilidad, flujo de trabajo, o localización de recursos. Otras se relacionan con la adquisición de materiales bibliográficos y especiales, a la adquisición
de equipos, o a la capacitación y desarrollo del personal.
Las decisiones gerenciales en algunas áreas de una biblioteca
pueden ser:
Desarrollo de la colección.
Asignación de fondos para la adquisición de materiales para
las diferentes áreas temáticas.
Tipos de materiales a ser adquiridos.
Política de descarte.
Adquisiciones corrientes vs. retrospectivas.
Reemplazo de ejemplares perdidos, dañados o muy gastados. ·
Procedimientos técnicos.
Sistemas de clasificación a adoptar.
Preparación física, mantenimiento y conservación de los materiales.
Mantenimiento de catálogos o bases de datos.
Servicio de Referencia.
Niveles del servicio.
Implementación de servicios de alerta.
64
Destinatarios de las búsquedas en bases de datos remotas.
Acceso a la colección.
Horas de servicio.
Control de la circulación.
Tipo y cantidad de equipos para materiales especiales.
~
Decisiones operativas
Son aquellas que aseguran que las tareas específicas sean desernpeñadas de una manera eficaz y eficiente. Entre las decisiones
operativas se pueden mencionar:
Verificar que las operaciones diarias se realizan de acuerdo con
los estándares fijados.
Llevar a cabo acciones correctivas.
Coordinar proyectos especiales.
Aunque estas tres categorías de decisiones no están distribuidas de fon:na pareja dentro de la estructura de la organización,
reflejan apropiadamente los niveles en que las mismas son tomadas. Las estratégicas son efectuadas mayoritariamente por los niveles de dirección, las gerenciales por los niveles departamentales y las operacionales por los niveles de supervisión. Esto, sin
embargo no es excluyente. Así, el jefe del departamento de servicios al público puede tomar decisiones sobre cambios en el horario de atención, que es una decisión gerencial, y en ciertas ocasiones puede hacerlo sobre la operación del mostrador de circulación.
Decisiones programadas - no programadas
Otra forma de clasificar las decisiones es el propuesto por
Herbert Simon. En su teoría de la solución de problemas, expresada en su libro La nueva ciencia de la decisión gerencial, 6; dice
que "en la solución de problemas el pensamiento humano es regido por programas que organizan multitude!:> de procesos simples
· de información( ... ) en secuencias ordenadas que responden y se
adaptan al ambiente de la tarea y a los datos que se extraen de ese
ambiente a medida que se desarrollan las secuencias. Como se
pueden escribir programas del mismo tipo para las computadoras,
65
es posible utilizarlos para describir y simular el pensamiento humano". La solución de problemas "se realiza a través de complejas estructuras de elementos simples y familiares" en un proceso
que "avanza fijando objetivos, descubriendo diferencias entre la
situación actual y el objetivo, hallando en la memoria o por búsqueda algunos instrumentos o procesos adecuados para reducir
diferencias de estos tipos particulares y aplicando esos instrumentos o procesos. Cada problema genera subproblemas, hasta encontrar uno que pod1emos resolver y para el cual ya disponemos de un
programa almadenado en la memoria". La solución de problemas,
dice Simon, puede considerarse como una forma de alcanzar decisiones no programadas reduciéndolas a una serie de decisiones
programadas.
El distingue, entonces, dos tipos polares de decisiones que
denomina programadas y no programadas. Aclara qu;! son polares porque no son dos tipos absolutamente distintos de decisiones,
sino que forman una serie continua donde las decisiones altamente programadas se encuentran en un polo y las altamente no programadas en el otro. La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas, generalmente son una combinación de ambas.
Decisiones programadas
Se aplican a problemas no estructurados, simples y rutinarios.
Las decisiones se programan en la medida que son repetitivas, es
decir, en la medida en que se ha elaborado un procedimiento para
manejar un determinado problema, de tal modo que no sea necesario tratarlo nuevamente cada vez que se presenta. Los procedimientos de rutina que se van desarrollando pueden ser reglas, programas o manuales de procedimiento. Una ventaja evidente de
programar las decisiones es que pueden ser hechas rápidamente,
consistentemente y con un bajo costo, ya que los procedimientos
desarrollados eliminan el costoso proceso de identificar, evaluar
y seleccionar alternativas cada vez que es necesario tomar una decisión. Por supuesto, las decisiones programadas limitan la flexibilidad en la toma de decisiones ya que es la organización la que
decide. Pero, como contraparte, tienen un efecto liberador al per-
66
mitir que el tiempo ahorrado se dedique a la consideración de otras
cuestiones más importantes.
Decisiones no programadas
Se utilizan en el caso en que los problemas son inusuales,
novedosos, que no tienen una estructura definidá o que son tan
importantes que merecen una atención especial. No hay un método previsto para tratar este tipo de problemas ya que por las características del mismo, la organización carece de procedimientos
específicos para su solución. Se debe recurrir entonces a las capacidades del administrador, su juicio, creatividad e intuición. Se
debe procurar convertir las decisiones no programadas en programadas. En muchas ocasiones se tratan los problemas de rutina
como casos que requieren una solución individual, lo cual es una
costosa pérdida de tiempo.
Las decisiones no programadas las toman principalmente los
niveles superiores de la organización que tienen que enfrentarse
con problemas no estructurados, mientras que los problemas que
afrontan los niveles inferiores son, generalmente, rutinarios, tienen una estructura mejor definida y por consiguiente pueden resolverse con decisiones programadas de antemano.
Toma de decisiones en grupo
Dentro de cada nivel de la organización las decisiones pueden
ser tomadas por individuos o por grupos. Aun en el caso que un
individuo sea quien tome las decisiones, siempre hay un grado
mayor o menor de colaboración o de participación del grupo en
alguna o todas las etapas de la toma de decisiones. "La organización está dotada de una mente propia, es decir, una mente colectiva que a la vez comprende y trasciende a las mentes individuales
combinadas de los ejecutivos y empleados que trabajan y piensan
juntos para hacer funcionar la organización".66 Esta mente
organizacional puede ser definida como "los procesos de pensamiento colectivos y cooperativos de las mentes individuales que
piensan por cuenta de la organización. Por tanto, en cualquier
punto del tiempo, la mente organizacional constará de todas las
mentes individuales a las que la gerencia puede consultar formal
67
o informalmente para que ayuden a dar respuesta a las preguntas
de planeamiento, estrategia u operación a las que una organización necesita responder". 67
El grado de protagonismo del grupo en la toma de decisiones
depende de varios factores, entre los cuales se pude nombrar el
estilo de liderazgo del superior, que debe reconocer que uno de
los elementos más importantes de la biblioteca es la capacidad de
pensamiento de su personal y éste, a su vez, de-be asumir una capacidad de iompromiso frente a las diferentes situaciones. No hay
duda de qub el complejo ambiente en que opera la biblioteca y la
complejidad creciente de la biblioteca misma, hace muy difícil
para el bibliotecario a cargo de una biblioteca hacer decisiones
complejas e importantes en forma individual.
Ventajas y desventajas
La toma de decisiones en grupo ofrece beneficios y también
inconvenientes. 68 Entre los primeros, se pueden mencionar:
1. Mayor información y conocimiento disponibles. El grupo
puede aportar más información que un solo individuo, además de mayor variedad de educaci-ón y experiencia.
2. Más variedad de puntos de vista. Un individuo analiza un
problema desde un solo punto de vista, mientras que el grupo lo hace desde diferentes puntos de vista.
3. Los grupos pueden identificar y evaluar mayor cantidad de
alternativas que un individuo.
4. Al participar en la toma de decisión, los integrantes del grupo entienden mejor la lógica de la decisión.
5. Se reducen los problemas de comunicación durante la
implementación, ya que el grupo ha aclarado sus dudas durante las reuniones de toma de decisión.
6. La gente que ha participado en la decisión, normalmente se
compromete con la decisión efectuada.
7. Como consecuencia de lo anterior habrá una mayor eficiencia en la implementación.
8. La participación es un método útil para el desarrollo del per68
sonal. Ayuda en la capacitación y eleva la autoestima.
Entre los inconvenientes que tiene la toma de decisiones en
grupo se pueden nombrar:
1. El tiempo adicional que significa y su consiguiente costo y
lentitud. Se requiere tiempo para convocar al grupo y tiempo para las deliberaciones. No-debe olvidarse, sin embargo, que parte de costo en tiempo se amortiza al haber mayor eficiencia en la imple1nentación
2. El grupo puede sucumbir a lo que se conoce como pensamiento de grupo. En muchas ocasiones existe cierta presión
social por el consenso y, a causa de ello, los miembros no
expresan libremente sus opiniones o recomendaciones.
Además, esta presión hace que el grupo no atienda alguna
opinión positiva de alguno de los integrantes, y és más, que
ejerza presión sobre los que sostienen puntos de vista diferentes para que apoyen la opinión de la mayoría.
3. Predominio de una o varias personas. Lo que aparece como
una decisión del grupo puede ser en realidad la de un individuo o individuos que han formado una coalición. Si esa
persona o personas tienen un nivel de capacidad baja, el
desempeño del grupo se verá disminuido. Puede ser también que alguien de mayor jerarquía que el resto, ejerza presión para lograr la adhesión de los otros a su propuesta, en
una maniobra para minimizar la oposición a una decisión
tomada de antemano.
4. El grupo puede caer en el compromiso. Al no poder llegar a
un acuerdo, se fuerza a los miembros a llegar a un compromiso, ya sea apoyando la opinión de la mayoría o presionando a los disidentes a alinearse con el resto.
5. En el caso de la decisión individual resulta claro quién es el
responsable, pero en la decisión colectiva la responsabilidad es ambigua.
Para determinar qué estilo de decisión, individual o grupal,
adoptará un administrador, es útil considerar los criterios de calidad, aceptación y tiempo requerido para tomar la decisión. 6970
69
En general, si se considera la eficacia de la decisión, es decir,
la medida en que la decisión posibilita el logro del objetivo establecido, los grupos producen mejores decisiones. Lo mismo sucede si la creatividad y la aceptación son necesarias. Si la rapidez
es lo que cuenta, el individuo es indudablemente más eficiente.
La primera consideración a efectuar para determinar quién
toma la decisión es el tiempo disponible, o el tiempo qu_e se quiera
asignar al proceso. En el primer caso, hay problemas que requieren un decisipn rápida por diversas circunstancias como, por ejemplo, casos d~ emergencia. La urgencia es un factor limitante que
quita toda viabilidad a la toma de decisiones en grupo. En el segundo caso depende de la cantidad de tiempo, sin consideración
de las variables de calidad y aceptación, que el administrador quiera asignar a la toma de decisiones, teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos humanos y el desarrollo de éstos a través de la
participación. La toma de decisiones en grupo es más costosa en
tiempo, pero produce mayor aceptación y, por lo tanto, tiene una
alta probabilidad de que su implementación sea más eficiente. Esto
no quiere decir que las decisiones de grupo sean siempre más eficaces que las individuales o viceversa.
Calidad y aceptación
La eficacia de una decisión depende de las variables independientes de calidad (C) y aceptación (A). 71 Ambas variables conforman la fórmula para tomar una decisión eficaz (DE). Esta fórmula puede expresarse de la siguiente manera:
DE=CxA
Calidad es el atributo que se refiere a la objetividad, razonabilidad y factibilidad de la decisión. Se llega a ella a través de la
definición y del diagnóstico del problema, y de la evaluación de
las alternativas que parezcan más apropiadas para su solución. Tiene que ver con el intelecto, depende de la educación, habilidad y
experiencia de quién o quiénes toman las decisiones. Decisiones
de este tipo en la biblioteca serían las adquisiciones de material o
las de índole técnica, como por ejemplo, problemas de catalogación o automatización en las cuales el requisito es la alta calidad,
mientras que el factor de aceptación es relativamente bajo.
70
Si en la solución de un problema, la gente va a ser afectada, la
calidad de la decisión no es suficiente. La aceptación de la decisión, por parte de las personas afectadas es también un requisito
para que la decisión sea eficaz. La aceptación se refiere a los aspectos subjetivos de un problema. Es determinada por el agrado o
desagrado de aquéllos afectados por la decisión. Al contrario de
la calidad, la aceptación es más una cuestión emocional que intelectual. Depende de sentimientos, ~lores y actitudes. En el caso
d~ la biblioteca, un problema que requiere una decisión de gran
aceptación es, generalmente, el cambio de horario de atención. El
cambio puede afectar las actividades extralaborales de los empleados y provocar rechazo. El componente de calidad de la decisión
es bajo, mientras que el de aceptación es muy alto.
En algunos problemas, la calidad es de gran importancia, no
así la aceptación. En otros, la aceptación es vital para la implementación de la decisión y la calidad tiene poca importancia. En
un tercer caso, algunos problemas requieren decisiones de alta
calidad y gran aceptación .. Por lo tanto, al decidir quién tomará la
decisión, el individuo o el grupo, se deben identificar las características de la situación o del problema, y cuál de dichas variables
tiene mayor peso para la eficacia de la decisión. 72
La clasificación de los problemas de acuerdo con la importancia relativa de la calidad y de la aceptación es un factor crucial en
la manera. que el administrador va a resolver un problema y las
técnicas que va a usar en cada caso. Si sólo la calidad es importante, puede resolver el problema por sí mismo. Podrá, sin embargo, interactuar con otros en busca de información o conocimientos específicos, pero reservando para sí la decisión. Si la aceptación es un factor importante, no así la calidad, deberá considerar
seriamente la aplicación de métodos. participativos. Si tanto la
calidad como la aceptación son importantes, la toma de decisión
puede ser grupal sí el administrador tiene la experiencia y la habilidad para que el grupo alcance una decisión de calidad. De lo
contrario, debe tomar la decisión individualmente y usar sus habilidades de persuasión para lograr la aceptación.
La exitosa toma de decisiones en grupo depende del compromiso del personal con las metas de la biblioteca y de la habilidad
71
del director o los encargados de sección para compartir los problemas, obtener el apoyo de su gente y crear un entorno abierto a
la discusión y al intercambio de ideas.
Técnicas de toma de decisiones en grupo.
La mayor parte de las tomas de decisiones en grupo se efectúan sin el empleo de una técnica en particul?,r y se basan en la
interacción· informal de las personas que integran el grupo. Sin
embargo, existerl técnicas útiles para regular el accionar de los
grupos. Algunas/de estas técnicas son: 73 74 75
Tormenta de ideas. Esta es una técnica para estimular ideas y
alternativas creativas y originales. El método consiste de varios pasos. En primer lugar, quien dirige el grupo presenta
el problema y se asegura de que el grupo lo haya entendido. A continuación estimula a los participantes a presentar
con total libertad, la mayor cantidad posible de ideas
creativas u alternativas novedosas. Todos estos aportes se
registran para su posterior discusión, ya que en este paso
no deben-formularse críticas. Esto facilita la libertad necesaria entre los participantes para que presenten toda la variedad de ideas u alternativas que se les ocurran, por más
disparatadas que parezcan. El grupo debe ser alentado a
combinar o mejorar las ideas aportadas. La tormenta de
ideas se concentra sólo en una parte del proceso de toma de
decisiones: la etapa de diseño. Las dos técnicas siguientes
van más allá de dicha etapa y facilitan el camino para llegar
a la solución buscada.
Técnica del grupo nominal. Tiene similitud con la tormenta de
ideas, pero agrega la evaluación de las mismas y la elección de una de ellas mediante la votación de los participantes. Los•miembros del grupo están presentes, pero actúan
en forma independiente. Una vez presentado el problema,
cada integrante del grupo escribe sus ideas, que son luego
presentadas por turno y anotadas en un pizarrón. Luego que
todas las ideas han sido expresadas, comienza el análisis y
evaluación de las mismas, terminado el cual cada integrante clasifica en silencio las ideas presentadas según su pro72
pio orden de preferencia. Finalmente se vota y se elige la
idea que haya logrado la mayor cantidad de adherentes.
Técnica Delphi. Se asemeja a la técnica del grupo nominal,
pero con la diferencia que los participantes no se reúnen físicamente. Esto permite contar con el aporte de expertos
situados en lugares distantes. El proceso comienza con el
envío de un cuestionario a cada participante, los que mantienen el anonimato entre sí. Las respuestas se compilan y
se envían a todos los participantes para su consideración,
solicitándoles nuevas opiniones. El proceso se repite varias
veces hasta lograr el consenso general. Esta técnica es sumamente lenta y, por lo tanto , no puede ser usada en la
solución de aquellos problemas que requieren una r~pida
solución.
Phillips 66. Cuando el grupo que participa en las discusiones
es grande y se desea la mayor participación posible de todas las personas, es útil el empleo de este método creado
por D. J. Phillips. El método consiste en dividir a los asistentes en grupos de seis y discutir un asunto por seis minutos. Sin embargo, el método puede ser flexibilizado cuando
el tratamiento de algún asunto pueda requerir más de seis
minutos y, si la cantidad de asistentes lo requiere, se pueden formar grupos de tres a ocho personas. Phillips 66 no
sólo logra una mayor participación de todos, sino que permite que los grupos interactúen para resolver un problema.
Los grupos pequeños se reúnen en un mismo ambiente físico, de manera muy informal, consiguiendo de esta forma
un ambiente de gran entusiasmo. 76
Cada una de las técnicas mencionadas tiene ventajas y desventajas. La interacción tradicional acrecienta la cohesión del grupo,
mientras que la tormenta de ideas, la técnica del grupo nominal y
Phillips 66 disminuyen la presión sobre los individuos. La técnica
Delphi, por otro lado, al mantener a los individuos separados físicamente, disminuye el conflicto interpersonal. De cualquier manera, todos los tipos de técnicas de discusión y de toma de decisiones en grupo estimulan la creatividad, la comunicación, la participación y la satisfacción del personal. La elección de la más
73
apropiada depende de las ca"racterísticas del grupo.
Pasos en la toma de decisiones
La toma de decisiones es un proceso dinámico y complejo,
impregnado de avances y retrocesos, de búsqueda y análisis de
información, condicionado por la incertidumbre y los conflictos,·
y compuesto de pasos muy interrelacionados. El proceso comienza con el descubrimiento de la diferencia entre una situación existente y una deseada y sigue con la búsqueda de diversas alternativas, una de las cuales será seleccionada para alcanzar la situación
deseada. Luego de la elección sigue la implementación, completándose el ciclo con la verificación de si las acciones llevadas a
cabo como consecuencia de la decisión dieron por resultado un
acercamiento a la situación deseada. De no ser así se iniciará un
nuevo ciclo. 77 Como se puede ver la toma de decisiones no es simplemente el acto de elegir. Es un proceso global y complejo de
estar alerta ante los problemas que puedan surgir, informarse y
analizar los elementos que constituyen el problema y evaluar las
alternativas posibles antes de llegar al momento final de la decisión.
Hay varias maneras de analizar el proceso racional de toma de
decisiones. Para Herbert Simon la toma de decisiones abarca cuatro fases principales: 78
I. Inteligencia. Investigar el entorno para encontrar condiciones que requieren una decisión.
2. Diseño. Invención , desarrollo y análisis de diferentes cursos de acción .
3. Elección. Selección de un curso determinado de acción a
partir de los cursos de los cuales se dispone.
4. Revisión. Evaluación de la decisión luego de su implementación.
Las fases siguen, en general, la secuencia indicada, pero cada
una es en sí misma un proceso individual de toma de decisiones,
que en muchos casos puede requerir de las actividades desarrolladas. en otras, estableciendo un entrelazamiento que trastoca dicha
74
Inteligencia
Diseño
Elección
Revisión
Información
específica
yesarrollo
de
alternativas
Evaluación
de
alternativas
Implementación
Percepción
del
ambiente.
Selección de
la mejor
alternativa
Definición
del
problema
Evaluación
de
resultados
Figura 11
Pasos en la toma de decisiones
secuencia , Así, la fase de diseño puede necesitar de adicionales
'
actividades de inteligencia o la revisión requiere el diseño de nuevas alternativas.
Inteligencia.
Esta primera fase consiste en reconocer que una decisión es
necesaria. Debe haber un alerta o algún estímulo para iniciar el
proceso de toma de decisiones. Lo que motiva una decisión puede
ser la detección de un problema: disminución de la cin;ulación o
de la asistencia de usuarios, recortes de presupuesto o bajo desempeño de alguna sección. Una decisión también puede ser motivada por la percepción de oportunidades: sectores de la comunidad que necesitan y desean ser receptores de los servicios de la
biblioteca, la posibilidad de integrar una red o la disponibilidad
de alguna nueva tecnología de información.
En esta etapa el bibliotecario debe estar muy atento y ser sensible al entorno de la decisión. Esta sensibilidad es alimentada por
dos tipos de insumos: 79
1. Información específica de relevancia (cantidad de préstamos
y de asistencia de usuarios, y comparación con estadísticas
anteriores; recopilación de datos sobre la comunidad).
75
2. Información más general, impresiones acerca de condiciones, actividades u operaciones ( es el sentir del bibliotecario
sobre la situación).
Es importante distinguir la diferencia entre el entorno como una
entidad objetiva y la percepción que quien decide tiene con respecto a ese entorno. Todas las personas interpretan de manera diferente la información que reciben, esto. es, prestan más atención
a alguna información que a otra. Esta subjetividad en el tratamien-.
to de la i11forfnación puede resultar desastroso para la toma de
decisiones. 1
El entorno debe ser constantemente observado para detectar
problemas u oportunidades. Dentro del sistema de información de
la biblioteca debe haber un sistema de alerta que informe sobre
las actividades y cambios del entorno - nuevas demandas o comportamiento de los usuarios, o existencia de nuevas tecnologías
de información -que alerten a lós bibliotecarios. Si la biblioteca
ha de permanecer saludable y responder eficazmente a su entorno
particular, debe estar atenta y lista para adaptarse y evolucionar
en respuesta a los desafíos y oportunidades de dicho entorno.
Además de reconocer la necesidad de una decisión, el administrador debe tamb.ién definir la situación o el problema en función de las metas y objetivos de la biblioteca. Problemas o situaciones deben ser definidos en forma total, cuidadosa y creativa. 80
No hacerlo así dará por resultado soluciones insuficientes o nulas.
Aquellos que se enfocan más en el problema que en las soluciones llegan con mayor exactitud a éstas. La gente tiene tendencia a
confundir la enunciación del problema con las soluciones. El papel de un director o de un supervisor es hacer que el personal o un
grupo de empleados piense en el problema en sí, evitando que las
soluciones sean parte de la definición del problema y diferir las
soluciones hasta que se logre una total definición del mismo.
La definición de una situación o problema es un paso muy
importante en la toma de decisiones ya que juega, como se ha dicho, un papel principal en los pasos subsiguientes. Esto se puede
ejemplificar con el siguiente caso: En una biblioteca pública la
circulación ha descendido con respecto al mismo período del año
anterior. Ún bibliotecario podría atribuir esto a que la colección
76
está desactualizada. Solución: Lanza un plan de adquisiciones para
actualizar la colección. Otro bibliotecario definiría la situación
como una falla en la promoción. Solución: Monta una fuerte campaña de promoción. El prci'l:?lema -descenso en la circulaciónes el mismo, pero la diferente definición de la situación llevó a
soluciones muy diferentes.
La definición del problema o situación debe considerar algunos aspectos básicos éomo: 81
- Una enunciación explícita del problema, evitando generalidades o ambigüedades. "La circulación ha disminuido en el último año", no es un enunciado específico de la situación .. En
cambio, sí lo es "La circulación ha disminuido 20% en el último año".
- Un diagnóstico del problema, indicando su naturaleza, los
síntomas percibidos y las causas que presumiblemente afectan
la situación. Es necesario distinguir entre lo que es un problema, los síntomas que alertan sobre el mismo y las causas que
lo provocan. Para resolver eficazmente un problema se debe
entender la relación entre estos tres elementos. Detectado el
problema por medio de los síntomas, se deben descubrir y atacar las causas que lo provocan. En el caso de la circulación
mencionado, el. síntoma está dado por las estadísticas que
muestran la disminución y las causas sospechadas pueden ser
una colección que no responda a las necesidades del momento
o a la falta de promoción, o ambas.
- La definición debe también indicar en qué lugar de la biblioteca se sitúa el problema. En algunos casos puede situarse en
un sector específico, en otros pueden ser varios los sectores
comprometidos. Aunque la principal responsabilidad por un
problema puede caer en un sector determinado, otros sectores
pueden también tener relación con el mismo. Así, mientras el
sector de circulación puede ser, a primera vista, el responsable
de la disminución en la circulación, una selección poco apropiada o un acceso dificultoso pueden ser la causa del problema
y, por lo tanto, la responsabilidad es desplazada o compartida
por otros sectores.
77
Diseño
Una vez que la situación ha sido reconocida y apropiadamente
definida, es necesario desarrollar cursos de acción opcionales para
manejar la situación. La búsqueda de alternativas apropiadas debe
ser guiada por los objetivos de la biblioteca, por la definición del
problema o la situación y por los resultados esperados,
La consideración de un número suficiente de alternativas
creativas e iniaginativas es un requisito fundamental para una
buena decisi4n y tan importante como la selección correcta de una
de ellas. Una decisión sin alternativas es algo azaroso y limita las
posibilidades de una decisión eficaz. Por otra parte, en el proceso
de búsqueda se pueden encontrar mayor cantidad de alternativas
de las que sea posible evaluar posteriormente, en cuyo caso será
útil la aplicación del factor limitante. Este factor, mencionado con
anterioridad, es algo que obstaculiza el logro de una solución. Si
se identifica este factor o factores es posible disminuir la "ª'ª""'u
de alternativas a aquellas que no presenten obstáculos insalvables.82
La búsqueda de alternativas aparece como teóricamente ilimitada, pero la naturaleza de la condición humana tiende a restringir
la consideración de alternativas a las que se presentan como las
más viables, sin indagar acerca de la totalidad de ellas. Es una actividad entre sistemática y fortuita y es, en gran medida, influenciada por la capacidad, experiencia e imaginación del que decide. s3
Elección.
Luego de desarrollar un conjunto de alternativas, éstas deben
ser comparadas y evaluadas de acuerdo con las consecuencias posibles de cada una, para finalmente llegar a la elección de la que
aparece más apropiada. La función de comparar y evaluar alternativas es extremadamente compleja y puede tener los siguientes
componentes: 84 85
1. Evaluar los beneficios y costos esperados para cada alternativa.
2. Ser aceptable por aquéllos afectados por la misma y por
78
aquellos que deban implementarla.
3. Decidirse sobre una alternativa o, posiblemente, sobre alguna combinación d6- alternativas disponibles.
4. Justificar la elección de una alternativa dada, concentrándose sobre sus atributos para lograr los objetivos.
5. Cerciorarse y evaluar los resultados que probablemente resultarían al implementar la alternativa elegida
6. Considerar los riesgos de cada alternativa.
Por ejemplo, una alternativa para incrementar la circulación podría ser aumentar o cambiar el horario de atención. Esta alternativa puede generar a su vez dos alternativas que pueden tener varias consecuencias. En caso de un aumento del horario, esto afectará el presupuesto, ya que habrá que pagar horas extras o tomar
nuevo personal. Si la alternativa es cambiar el horario se requerirá
la aceptación del personal, que puede ver afectada su actividad
extrala-boral y oponer resistencia al cambio. Por otra parte, será
necesaria la promoción del nuevo horario; lo que requiere tiempo
y costo de publicidad. Por último habrá que evaluar si el mero cambio de horario es una alternativa válida para aumentar la circulación. Aun si esta evaluación fuera satisfactoria podría ser desechada si acarreara consecuencias muy costosas y no estuviera dentro
del alcance del presupuesto de la biblioteca.
En la evaluación y selección de alternativas se pueden utilizar
tres métodos básicos: experiencia, experimentación e investigación y análisis. 86
Experiencia. Es un método muy usado en la toma de decisiones. Éxitos y errores pasados son de ayuda para guiar las
acciones presentes y futuras. Pero apoyarse sólo en la experiencia para tomar decisiones puede ser riesgoso. Y esto
obedece a dos razones principales. En primer lugar, no todas las personas evalúan debidamente sus errores y, por lo
tanto, no aprenden de los mismos. La experiencia no es
equivocarse sino aprender de la equivocaciones. En segundo lugar, no todas las situaciones son iguales y las soluciones pasadas pueden no ser apropiadas en situaciones nue-
79
vas. De cualquier manera, si se utiliza la experiencia con
mesura puede resultar un método útil en la toma de decisio.
nes.
Experimentación. Consiste en probar una o más alternativas
para ver cuál es la mejor. Es un método muy costoso, sobre
todo si hay que probar varias alternativas. Por otra parte, no
se consigue una seguridad total, ya que no siempre la situación experimentada se repite exactamente.
11:
Investiigación y análisis. Es un método muy eficaz para seleccionar alternativas y es menos costoso que la experimentación. Se basa en la premisa de que para llegar a la solución
de un problema el primer paso es entenderlo, dividiéndolo
en sus partes constitutivas y estudiando los factores que
influyen en él.
Revisión.
Obviamente esta fase de la toma de decisiones, la revisión,
requiere en primer lugar poner en acción la decisión tomada, es
decir, la decisión debe ser implementada. Muchos autores no consideran la implementación como parte de la toma de decisiones.
Sin embargo, la eficacia de una decisión se nota recién luego de
su implementación. A su vez, si la decisión no es correctamente
implementada los resultados esperados de la misma no serán logrados.
La etapa de la implementación es la hora de la verdad para la
toma de decisiones. Es el momento cuando se baja al mundo real,
en donde aparecen restricciones financieras, administrativas y
políticas, además de un sinnúmero de efectos imprevistos. Los
administradores toman las decisiones n,ero llevarlas a cabo require
el esfuerzo de otros miembros de la organización, quienes deben
entender su papel y responsabilidad en las díferentes actividades
y en los que habrá que despertar la suficiente motivación e interés
para lograr un desempeño eficaz. Es oportuno recordar, a este respecto, el concepto de aceptación para el logro de una decisión eficaz, mencionado anteriormente. El elemento humano es un factor
substancial, ya que los mayores problemas de la implementación
80
están relacionados con el comportamiento de la gente y especialmente con la resistencia ~ue suscitan los cambios que conlleva una
decisión. Entre las razones para tal resistencia se pueden mencionar:
Inercia. La gente opone resistencia a nuevos modos de comportamiento porque está habituada a lo cotidiano. Adaptarse a nuevas situaciones puede resultar arduo y penoso. Provoca incertidumbre e inseguridad ya que no siempre se alcanza a evaluar las consecuencias del cambio.
Costumbres o creencias. La gente resiste con firmeza comportamientos que sean contrarios a sus costumbres y creencias
reaccionando de manera irreflexiva e irracional.
Intereses personales. Los cambios que frustran los planes individuales generalmente provocan resistencia a los mismos.
Deseo de racionalidad. Si el personal siente que las acciones a
implementar son irracionales, si no percibe que lleven a un
objetivo, ofrecerá resistencias a la participación que se les
pide.
Como paso final de la toma de decisiones se deberá evaluar la
eficacia de la decisión efectuada e implementada, es decir, si ésta
logró los resultados esperados y, de no haberlo logrado, tomar
medidas correctivas. Para ello es necesario aplicar un sistema de
seguimiento y control, tema que se verá en el siguiente capítulo
de este libro.
Enfoque de sistemas
El proceso de la toma de decisiones puede verse también desde el punto de vista del enfoque de sistemas. 87 Siguiendo este enfoque se pueden elaborar sistemas de decisión para resolver problemas determinados. Sin embargo, se debe recordar, como se ha
insistido anteriormente, que la biblioteca no es un sistema cerrado, ya que está formado por elementos de la propia biblioteca y
otros elem~ntos fuera de ella. Dentro de la biblioteca se encuentra
la colección, su organización bibliográfica, sus servicios y supersonal. Fuera de ella, los usuarios y otras organizaciones que con-
81
Pedido
¿En
biblioteca9
si
no
-no
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· título
· fecha
· etc.
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Catálogos
no
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Referencia
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--
· Biblioteca
· Otras bibliotecas
· Centralizados
· De pub!. periódicas
· Bibliotecas extranjeras
Éxito
¿Información válida?
no
Sistema Informal de
Referencia
· Diferentes formas
de ordenamiento u
ortografía
· Diferentes formas
de asiento
?
Fuente
confiable?
(subjetivo)
si
no
de éxito
con la
información
disponible
1
1
si
Buscar en
Referencia Formal
1
Baja
1
L
Buscar en Sistema
de Referencia
Informal
82
Figura 12: Verificación
Continúa en página siguiente
Continúa de página
\nterior
Éxito
o
fracaso
Alta
si
Éxito
¿Se posee la información
completa y válida o con
un grado aceptable de
confiabilidad?
A Localización
D
=Decisión
O=Acción
<>
CJ
Discernimiento
= Probabilidad subjetiva
de éxito
= Devuelve pedido al
usuano
= Item asegurado
Figura 12
Verificación
dicionan su accionar. Por lo tanto, la estructura de los modelos
deberán adaptarse a las circunstancias propias de la situación y del
momento.
Un sistema de decisión pude ser bastante complejo. El diagrama de flujo de las figuras 12 y 13 es un modelo de decisión de un
préstamo interbibliotecario. En el mismo se pueden observar tanto elementos internos como externos a la biblioteca, y también las
alternativas seguidas según los éxitos y fracasos en la búsqueda
de material o las restricciones impuestas por los diferentes elementos que componen el sistema.
El modelo consta de dos pasos para satisfacer el pedido de un
documento. El primero es verificar si la cita del documento buscado es correcta, y el segundo es localizar qué biblioteca lo posee.
Estos modelos, que en general responden a problemas bastante estructurados, pueden estar internalizados en las mentes de quie83
De Verificación
¿Está en la biblioteca?
si
no
¿Sabe el bibliotecario
quién lo tiene?
no
REFERENCIA
FORMAL
Baja
Posibilidad
Catálogo colectivo
de publicaciones
periódicas
Fracaso
Alta
Éxito
¿Se presta?
no
Fotocopias
si
¿Costo aceptable
para el usuario?
Fracaso
Figura 13
Localización
84
si
nes manejan habitualmente un mismo tipo de problemas y que
debido a ello han adquiritjo una experiencia tal que parecieran no
seguir ningún modelo determinado.
La toma de decisiones en la práctica
Los pasos hasta aquí vistos para la toma de decisiones indican
cómo se deben tomar las dec~siones pero no cómo en realidad se
toman. 88 Quiénes siguen estos pasos y usan estos métodos son seres humanos, y como tales actúan con las limitaciones propias que
ello implica. Por otra parte, actúan dentro del contexto de la organización donde la cultura, otros individuos y diversas circun~tancias dentro de la misma limitan su comportamiento.
Según el modelo racional de la toma de decisiones, quien toma
las decisiones define, en primer lugar, el problema de manera clara, luego desarrolla alternativas para solucionarlo, evalúa cada
alternativa y finalmente selecciona e implementa la mejor. Esta
descripción supone que quien toma las decisiones lo hace con total
lógica y objetividad y que tiene toda la información necesaria para
desarrollary evaluar alternativas. Es decir, según el modelo racional los individuos optimizan sus decisiones. Pero esto raramente
es así. Los problemas no se definen generalmente con claridad, ni
se buscan todas las alternativas posibles. Quines deciden, en lugar de optimizar buscan solo satisfacer sus decisiones. En muchas
ocasiones, los administradores están forzados a tomar decisiones
con información incompleta y raramente consideran todas las alternativas posibles.
Herbert Simon, en sus investigaciones sobre el comportamiento administrativo, expresa que en la práctica real el administrador
no busca una respuesta óptima para solucionar un problema en su
totalidad sino que intenta encontrar una solución satisfactoria con
la que se contenta. 89 Y esto es así porque el individuo tiene una
capacidad limitada para definir los problemas con claridad, desarrollar alternativas y seleccionar la mejor entre ellas. "Es imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado alcance
un alto grado de racionalidad. Es tan grande el número de alternativas que necesita explorar y tan vasta la información que tendría
que valorar, que resulta dificil concebir siquiera una aproximación
85
De Verificación
¿Está en la biblioteca?
si
no
¿Sabe el bibliotecario
quién lo tiene?
no
¡
!
REFERENCIA
FORMAL
Baja
Posibilidad
Catálogo colectivo
de publicaciones
periódicas
Alta
¿Se presta9
no
Fotocopias
si
¿Costo aceptable
para el usuario?
Fracaso
Figura 13
Localización
84
si
nes manejan habitualmente un mismo tipo de problemas y que
debido a ello han adquirido una experiencia tal que parecieran no
seguir ningún modelo determinado.
· La toma de decisiones en la práctica
Los pasos hasta aquí vistos para la toma de decisiones indican
cómo se deben tomar las decisiones pero no cómo en realidad se
toman. 88 Quiénes siguen estos pasos y usan estos métodos son seres humanos, y como tales actúan con las limitaciones propias que
ello implica. Por otra parte, actúan dentro del contexto de la organización donde la cultura, otros individuos y diversas circunstancias dentro de la misma limitan su comportamiento.
Según el modelo racional de la toma de decisiones, quien toma
las decisiones define, en primer lugar, el problema de manera clara, luego desarrolla alternativas para solucionarlo, evalúa cada
alternativa y finalmente selecciona e implementa la mejor. Esta
descripción supone que quien toma las decisiones lo hace con total
lógica y objetividad y que tiene toda la información necesaria para
desarrollary evaluar alternativas. Es decir, según el modelo racional los individuos optimizan sus decisiones. Pero esto raramente
es así. Los problemas no se definen generalmente con claridad, ni
se buscan todas las alternativas posibles. Quines deciden, en lugar de optimizar buscan solo satisfacer sus decisiones. En muchas
ocasiones, los administradores están forzados a tomar decisiones
eón información incompleta y raramente consideran todas las alternativas posibles.
Herbert Simon, en sus investigaciones sobre el comportamiento administrativo, expresa que en la práctica real el administrador
no busca una respuesta óptima para solucionar un problema en su
totalidad sino que intenta encontrar una solución satisfactoria con
la que se contenta. 89 Y esto es así porque el individuo tiene una
capacidad limitada para definir los problemas con claridad, desarrollar alternativas y seleccionar la mejor entre ellas. "Es imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado alcance
un alto grado de racionalidad. Es tan grande el número de alternativas que necesita explorar y tan vasta la información que tendría
que valorar, que resulta difícil concebir siquiera una aproximación
85
a la racionalidad objetiva". 90 El concepto se refiere a los límites
que existen en cada situación problemática y que necesariamente
restringen el panorama que el administrador tiene de la situación.
y, por lo tanto, su habilidad para tomar decisiones. Es lo que Simon
denomina los límites de la racionalidad. El comportamiento real,
limitado, no alcanza la racionalidad objetiva, total, por restricciones que incluyen, en primer lugar, los límites de conocimientos
del que adolece el ser humano, incluyendo su habilidad intelectual, su entrefrnmiento, experiencia, personalidad, actitudes y
motivación. Én segundo lugar, IQ limita la información disponible y la influencia ejercida por miembros de la organización, y en
tercer lugar, en el comportamiento real sólo se analizan unas pocas de las posibles alternativas. 91
86
Referencias bibliográficas
~
1
Rizzo, John R. Management for librarians: fundamentals and issues.
Westport, Connecticut: Greenwood Press, 1980. p. 38
2 Dror, Yehezkel. V entures in policy sciences: concepts and applications.
New York: American Elsevier, 1971. p. 108
3 Dror, Y. op. cit. p. 106-108
4
Ackoff, Russell L. Un concepto de planeación de empresas. México:
Limusa, 1988. p. 14
5 Banco Interamericano de Desarrollo. Proyectos de desarrollo: planificación, implementación y control. México: Limusa, 1979. v. l p.
195-197
6
Banco Interamericano de Desarrollo. op. cit. p. 207
7
García Venturini, Jorge L. Los profetas. 3a.sección, p. 1 En: La Nación, 27 de agosto, 1978.
8
Ackoff, Russell L. Creating the corporate future. New York: Wiley,
1981. p. 245. En: Solana, Ricardo F. Administración de organizaciones en el umbral del tercer milenio. Buenos Aires: Ediciones
Interoceánicas, 1994. p. 175
9 Heirs, Ben; Pehrson, Gordon. La mente organizacional: coordinación
del pensamiento individual hacia la toma de decisiones grupal. México: Trillas, 1980. p. 51-53
10
Evans, G. Edward. Managementtechniques for librarians. New York:
Academic Press, 1976. p.85
11
Rizzo, J. R. op. cit. p. 40
12
Puigbó, Raúl. Principios fundamentales de la planificación. p. 26 En:
Cuadernos de Planeamiento, año 1, n. 2, (enero 1977)
13
Stueart, Robert D.; Moran, Barbara B. Library and information center
management. 4ª ed. Englewood, Colorado: Libraries Unlimited,
1993.p.26
14
Palmour, Vemon E. A planning process for public libraries. Chicago:
American Library Association, 1980. p. 1
15
MANUAL de planificación para bibliotecas: sistemas y procedimientos. Charles R. McClure ... [et. al] Madrid; Salamanca: Fundación
G_ermán Sanchez Ruipérez, 1991. p.36
16
Rizzo, J. R. op. cit. p. 40
17
ídem
18
Evans, G. E. op. cit. p. 87
19
Palmour, V. E. op. cit. p. 7
20
National library and information services: a handbook for planners.
Edited by C. V. Penna, D. J. Fosket, P. H. Sewell. London:
Butterworths, 1977. p. 50
87
21
Penna, Carlos V. Planeamiento de los servicios bibliotecarios y de documentación. 2. ed. corr. y aum. / por / P. H. Sewell y Herman
Liebaers. Madrid: Oficina de Educación Iberoamericana; Unesco,
1970. p. 67
22
MANUAL de planificación para bibliotecas op. cit. p.55-56
23
Tucci, Valerie K. Information marketing for libraries. p.61 En: Annual review of information science and technology. v. 23, 1988.
Edited by the American Society for Information Science.
Amsterdam: Elsevier Science Publishers, 1988.
24
Drucker, Perer F. Dirección de organizaciones sin fines de lucro: teoría y práctka. Buenos Aires: El Ateneo, 1990. p. 57
25
Penna, C. V. op. cit. p. 74-79
26
National library and information services. op. cit. p. 51-52; 32-33
27
Biblioteca Nacional de la República Argentina - Consejo Empresario
Argentino. Masterplan: Estudios, programas y acciones para lamodernización de la Biblioteca Nacional. Buenos Aires, 1983. p. 26
28
Drucker, P. F. op. cit. p. p. 13 y subs.
29
Ley del depósito legal.
30
Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward. Administración. 5. ed.
México: Prentice-Háll Hispanoamericana, 1994. p. 196
31
Weihrich, Heinz.; Koontz, Harold. Administración: una perspectiva
g;lobal. 1O. ed. México: McGraw-Hill, 1994. p. 119
32
Stueart R. D. op. cit. p. 44
JJ Standards for public Jibraries.
2nd corr. ed. München: Verlag
Dokumentation, 1977 (IFLA Publications, 9) Ver también: Withers,
F. N. Standards for library service; an intemational survey. París:
Unesco, 1974.
34
Weihrich, H. op. cit. p. 146
35
Terry, George; Rue, Leslie W. Principios de administración. 6. ed. rev.
y act. Buenos Aires: El Ateneo, 1987. p. 29
36
Harrison, E. Frank. The managerial decision-making process. 3. ed.
Boston: Houghton Mifflin,. 1987. p. 42
37
Adaptado de: Palmour, V. E. op. cit. p. 11
38
Boone, Louis E.; Kurtz, David L. Management. 3. ed. New York:
Random House, 1987. p. 89
39
Ackoff, R. L. Un concepto ... op. cit. p. 16
40
Evans, G. E. op. cit. p. 96
41
Terry, G. op. cit. p. 233
42
Rue, Leslie W.; Byars, Lloyd L. Management skills and application.
6. ed. Homewood , IL: Irwin, 1992. p. 211
43
Rue,L.W. op.cit. p.211-213
44
Collantes Díaz, A. El PERT. México: Limusa, 1986.
88
',
45
Biblioteca Nacional de la República Argentina. op. cit.
46
Wright, Peter.; Pringle, Charles D.; Kroll, Mark J. Strategic management: text and cases. Boston: Allyn and Bacon, 1992. p. 4
47
Barry, Bryan W. Strategic planning workbook for non profit organizations. Saint Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation, 1986. p. 1011
48
Martin, James, The great transition: using the seven disciplines of Enterprise Engineeringto align people, technology, and strategy. New
York: American Management Association, 1995. p. 294-295
49
Ver: Kotler, Phillip. Dirección de la mercadotecnia. 7. ed. México:
Prentice-Hall Hispanoamericana, p. 54; Stoner, James A. F.;
Wankel, Charles. Administración. 3. ed. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, 1992. p. 143 y Peter, J. Paul. A preface to marketing
management. 5th de. Homewood, IL: Irwin, 1991. p. 8
50
Thompson, James D. Organizations in action: social science bases of
administrative theory. New York: McGraw-Hill, 1967. p. 30-31
51
Thompson, J. D. op. cit. p. 26-29
52
Escolar Sobrino, Hipólito. Márquetin para bibliotecarios. Madrid:
Asociación Nacional de Bibliotecarios, Archiveros y Arqueólogos,
1970. p. 26
53 Drucker, Peter F. La gerencia: tareas, responsabiblidades y prácticas.
6. ed. Buenos Aires: El Ateneo, 1995. p. 57-61
54
Kotler, P. op. cit. p. 41-42 (ver nota 50)
55
idem p. 57-60
56
Ansoff, H. Igor. La estrategia de la empresa. Madrid: Orbis, 1985. p.
128
57
Comell, Alexander H. Decision maker's handbook. Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1980.
58
Terry, G. op. cit. p.9
59
Moody, Paul E. Toma de decisiones gerenciales. Bogotá: McGrawHill, 1991. p.8-9
60
Weihrich, H. op. cit. p. 201
61
Moody, P. E. op. cit. p. 10
62
Weihrich, H. op. cit. p. 211-212
63
Bommer, Michael R. W.; Chorba, Ronald W. Decision making for
library management. White Plains, N.Y.: Knowledge Industry Publications, 1982. p. 11
64
Ansoff, H. l. op. cit. p. 34-36
65
Simon, H. op. cit. p. 62-65
66
Heirs, B. op. cit. p. 10
67
Heirs, B. op. cit. p. 33
68
Hodgetts, Richard M. El supervisor eficiente: un enfoque práctico.
89
México: McGraw-Hill, 1989. p. 72-73
Maier, Norman R. F. Toma de decisiones en grupo. México: Trillas,
1980.
70
Vroom, Víctor H. A new look at managerial decision making. En:
Organizational Dynamics, Spring, 1973. p. 67
71
Maier, N. R. F. op. cit. p. 13-14
72
Vroom, V. H. op. cit. p.68.
73
Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones. 3. ed. México: Prentice Hall Hispanoamericana, 1987, p. 232-233
74
Harrison, E. op. cit. p. 278-279
75
Moody, P. E. op. cit. p. 64-70.
76
Maier, N. R. F. op. cit. p. 182-183
77
Harrison, E. F. op. cit. p. 37
78
Simon, H. La nueva ciencia ... op. cit. p. 36, 39
79
Boone, Louis E. op. cit. 162
80
Rizzo, J. R. op. cit. p. 205
81
Boone, L. E. op. cit. p. 166
82
Weihrich, H. op. cit. p. 201
83
Solana, Ricardo F. Administración de organizaciones en el umbral
del tercer milenio. Buenos Aires: Ediciones Interoceánicas, 1993. p.
154
84
Bass, Bemard M. Organizational decision making. Homewood, Ill.:
Irwin, 1983. p. 70. Citado por: Harrison, E. F. op. cit. p. 53
85
Elbing, Alvar. Behavioral decisions in organizations. Glenview, Ill.:
Scott, Foresman, 1978. p. 11 O. Citado por: Boone, L. E. op. cit. p.
173
86
Weihrich, H. op. cit. p. 203
87
Weihrich, H. op. cit. p. 217
88
Robbins, S. P. op. cit. p. 95-97
89
Simon, Herbert. El comportamiento administrativo. Buenos Aires:
Aguilar, 1984. p. 255-256
90
ídem. p. 76
91
ídem. p. 76-78
69
f.
90
CAPÍTULO DOS
Control y evaluación
Qué es el control
Control es el proceso que permite verificar y garantizar que las
actividades llevadas a cabo se correspondan con las planeadas y,
por lo tanto, que conduzcan a las metas y objetivos establecidos.
Compara el desempeño real con los niveles establecidos en los
planes, para así determinar las posibles desviaciones y, si fuera necesario, aplicar medidas correctivas para asegurar que las acciones y los resultados obtenidos conduzcan a los objetivos fijados.
Como se verá más adelante, tiene también la finalidad de alertar
al administrador sobre posibles problemas antes que estos ocurran
o, si ya han sucedido, evitar que se conviertan en un hecho grave.
En este último aspecto puede ser visto como un elemento que reduce la incertidumbre.
El control aumenta la probabilidad que la organización logre
mayor eficacia y eficiencia. En un sentido amplio, cualquier comportamiento en la organización puede ser considerado desde el
punto de vista del control. Es un proceso inseparable de otros procesos administrativos. Se puede planear y luego implementar. Es
posible organizar y luego asignar personal. Por el contrario, el
control no antecede o sucede a otras funciones, sino que es parte
integral de otros procesos. Aunque no se note, está presente en
muchas situaciones operativas. 1 Si un empleado de la biblioteca
observa que un usuario está tratando de cortar una página de un
libro y lo impide, está ejerciendo control ya que previno un resultado indeseable y redujo a cero la probabilidad de una consecuen91
cía inaceptable.
El control, como se ha dicho, está relacionado y forma parte
de las otras funciones de la administración . No obstante, su rela- .
ción más estrecha es con el planeamiento. Como se ha dicho en el
capítulo anterior, son los hermanos siameses de la administración.
El control no se pude efectuar si no hay un plan, y éste vería disminuidas sus probabilidades de éxito si no se pudiera verificar su
progres~planeamiento fija objetivos, mientras que el control
compara los r~§ultados logrados con los resultados planeados para
determinar si las actividades se desempeñaron de acuerdo con los
plane~ Esta relación es continua y tan pronto el plan es implemen~o, el control verifica el progreso de las operaciones para
determinar si se han producido desviaciones. Si éstas existieran,
se modificarán las actividades o los aspectos del plan que se juzguen necesarios para corregir dichas desviaciones y aun formular
un nuevo plan.
Esta interrelación de planeamiento y control es tal, que muchos
autores juzgan que es muy difícil separarlos.2 En la práctica ambos se combinan como en el caso del proceso presupuestario. La
preparación y aprobación del presupuesto es una actividad de
planeamiento, pero su preparación constituye uno de los más importantes medios para ejercer el control. Durante el proceso se
realizan actividades que son típicamente de control, pero simultá- ·
neamente se puede realizar una revisión del presupuesto, lo que
es evidentemente una actividad de planeamiento. Ambas actividades están tan interrelacionadas que no tiene sentido separarlas ..
Es más, quienes preparan el presupuesto están tan interesados en
el aspecto del planeamiento como en el de control.
Para cumplir de manera eficaz su función, se requiere que el
control cumpla con tres condiciones básicas: 3
Estándares o pautas de evaluación que reflejen los resultados
ideales.
Información que indique las desviaciones entre los resultados
esperados y los actuales.
Acciones correctivas de dichas desviaciones.
92
Sin estándares o pautas de evaluación, no hay manera de conocer las posibles desviaciones; y sin acciones correctivas, todo
el proceso de control sería un ejercicio inútil.
Importancia del control
Es evidente la importancia del control para vigilar el avance
de las actividades y corregir: desviaciones del rumbo fijado. Pero
hay, además, otros factores que determinan la importancia del
control para el correcto desempeño de las organizaciones. Algunos de ellos son los mismos que hacen indispensable el planeamiento, como cambios en el ambiente en que actúa la biblioteca, ·
la complejidad cada vez mayor de la misma y las situaciones derivadas de la distribución de la información. Otros tienen relación
con la falibilidad de la gente o con la necesaria delegación de autoridad.4
Cambios. Los cambios en el ambiente de la biblioteca son inevitables. La comunidad cambia y aumentan sus demandas
y expectativas. Las modernas tecnologías crean nuevos soportes de información y ntievas formas de comunicación. Por
medio del control los bibliotecarios pueden detectar los factores que afectan la colección y los servicios, y adaptarlos
' consecuentemente.
Complejidad. La organización y distribución de la información
y, por ende la biblioteca, se han convertido en algo muy complejo, ya sea por las variedades de documentos como por los
diferentes tipos de acceso. Hay que asegurar la calidad de
los procedimientos y de los servicios, para que la información sea fácilmente recuperable y accesible. Un alto grado
de control es tlecesario para que esto sea posible, especialmente cuando diferentes sectores están afectados a la tarea.
El director de la biblioteca d~be vigilar que cada sector se
desempeñe eficaz y eficientemente, de la misma manera que
lo deben hacer los responsables sectoriales.
Falibilidad. Otra razón para implementar un sistema de control es que la gente comete errores. Se puede clasificar incorrectamente un documento, o tomar decisiones equivocadas
93
en el diseño de los servicios. Un sistema de control sería capaz de detectar esos errores y permitiría efectuar acciones
correctivas para eliminar o minimizar las consecuencias.
Delegación. Las tendencias actuales que favorecen una mayor
participación de todos los miembros de la organización lleva
a la necesidad de delegar autoridad y dejar margen para que
los empleados actúen creativamente. Por otra parte, un con,cepto clásico de la administración prescribe que la responsabilidad ry:o se delega. Esto hace que los superiores, aun respetando/ la creatividad de sus subordinados, verifiquen los
progresos de las tareas que delegaron. Estos deben dar cuenta de su desempeño, para lo cual no sólo deben saber cuales
son sus obligaciones, sino también cómo y con qué criterio
serán evaluados.
/Los sistemas de control no deben ser vistos como señaladores
dé culpas sino como sistemas de alarma para detectar desviaciones y oportunidades para desarrollar nuevas estrategia~';·:Es importante tener presente que el proceso del control es positivo y que su
propósito principal es asegurar el logro de los objetivos fijados.
Las técnicas tradicionales de control, basadas en estándares
rigurosos, con resultados de acuerdo a los planes, sin alteraciones
sorpresivas, y manteniendo las cosas en el camino correcto, ya no
son suficientes en los nuevos ambientes donde la creatividad y la
iniciativa del personal son críticas para el éxito de la biblioteca. El
continuo cambio de las expectativas y demandas de la comunidad,
la constante aparición de nuevos soportes de información y comunicación, y la importancia del conocimiento como una ventaja
competitiva, llevan a desarrollar estrategias que respondan a la
comunidad, servicios centrados en las necesidades del usuario,
mejora continua y delegación de poder en el personal. ("empowerment").5
Es necesario establecer un balance entre las técnicas tradicionales de control y la necesaria actitud de respuesta que la biblioteca debe adoptar frente a las demandas de la sociedad. Es indudable que no se pueden reducir fácilmente los medios tradicionales
de control, pero se deberá procurar la armonía entre la libertad y
las restricciones, entre la delegación de poder y la responsabili-
94
dad, entre la dirección verticalizada y la creatividad de los niveles
subalternos, entre la experimentación y la eficiencia.
Usos del control
En control tiene varios usos específicos: 6
Normalización. Aumenta la eficiencia al establecer procedimientos para las operaciones por medio de estudios de tiempos y movimientos o manuales de procedimientos. La normalización permite, además, la uniformidad en los resultados como, por ejemplo, catálogos o listas bibliográficas ..
Seguridad Salvaguarda el patrimonio de la biblioteca, procurando reducir las pérdidas de material, tanto por hurto como
por actos de vandalismo. El sistema de control de préstamo,
por ejemplo, al registrar quién tiene un documento, sirve para
minimizar las pérdidas por no devolución, al mismo tiempo
que permite un mejor funcionamiento del servicio.
El control también ayuda a mejorar la seguridad física, tanto
de las personas, usuarios y empleados, como de los recursos materiales. Tal es el caso, por ejemplo, de las medidas preventivas y
de reacción para el caso de incendios o desastres naturales.
Calidad. La función de control permite cumplir con los
estándares de calidad fijados para los servicios y satisfacer o
superar las expectativas de los usuarios.
Limitación de autoridad. Al establecer parámetros, como políticas o manuales de administración, la autoridad delegada
puede ser ejercida sin supervisión directa. En el caso de un
encargado de la sección circulación, por ejemplo, las políticas y directivas fijadas le permiten actuar en forma autónoma en su sector.
Evaluación del desempeño del personal. A través de evaluaciones periódicas u ocasionales se debe medir el desempeño
del personal, lo que contribuye a medir también el desempeño de la biblioteca.
Motivación. Relacionado con el punto anterior, el control es un
95
elemento de motivación del personal, cuando la evaluación
del desempeño se asocia con reconocimientos o con incentivos materiales.
Evaluación del costo-efi.cacia y del costo-beneficio. El costo.
eficacia es la relación entre el costo de proveer un servicio y
el nivel de eficacia de dicho servicio. Eficacia se puede defi.
nir como la medida objetiva del logro en satisfacer las necesídades del usuario-proporción de consultas evacuadas correctairente o proporción de documentos buscados y encontrados por los usuarios. El costo-eficacia en estos casos sería
el costo unitario de cada consulta evacuada o de cada libro
encontrado.
El costo-beneficio es la relación entre el costo de alguna
actividad y los efectos o consecuencias resultantes. Los estudios de costo-beneficio se utilizan para justificar la razón
de ser de una actividad demostrando que los beneficios superan los costos. Mientras que la producción en los procesos
y el rendimiento en los servicios, salvo en algunos casos, es
fácilmente cuantificable, los beneficios, que se relacionan
con objetivos sociales y económicos a largo plazo, son
intangibles y de difícil cuantificación, por lo cual solo se
pueden expresar en términos subjetivos. 7
Verificar el progreso de las actividades planeadas. Esta función del control es fundamental para el logro de los objetivos de la biblioteca. Los planes diseñados para alcanzar los
objetivos deben ser controlados cuidadosamente. Este control se ejerce a través de las pautas fijadas en los planes y
también por medio de instrumentos como el gráfico Gantt o
los diagramas de red-PERT o CPM-descriptos en el capítulo de planeamiento.
Este aspecto del control tiene el propósito de determinar
los niveles actuales de desempeño de la biblioteca en relación a los deseados y consecuentemente hacer un diagnóstico de la situación. De acuerdo a ello se podrán tomar decisiones sobre la conveniencia o no de continuar un programa
o servicio, mejorar procedimientos o reasignar recursos.
96
Comparar desempeño. El control ayuda a establecer el crecimiento de la biblioteca, comparando su actual desempeño
con el de períodos anteriores. Sirve para evaluar los servicios, identificar sectores que requieren mejoras, ori~ntar la
asignación de recursos y planificar operaciones y servicios ..
También permite evaluar si los cambios efectuados a un servicio han dado por resultado una mejora del mismo. La comparación de desempeño puede hacerse también con otras bibliotecas de similares características o con estándares formulados por asociaciones profesionales·.
Informar y justificar. La información obtenida durante el proceso de control sirve para demostrar a las autoridades del ·
sistema mayor a la que la biblioteca pertenece, los logros alcanzados, la cpntribución de la misma al sistema y la justificación de los recursos que le fueran asignados. La comunicación de esta información se lleva a cabo por medio de la
memoria anual o de informes ocasionales.
Es oportuno citar aquí un concepto de Peter Drucker sobre las
organizaciones sin fines de lucro en relación con los resultado_~ de
sus acciones.
"Cada organización sin fines de lucro necesita pensar del
principio al fin por qué estamo~ aquí. Cuál es nuestra misión? Cuáles son nuestros resultados? Lo más estimulante
para mí, en casi cincuenta años de trabajo con organizaciones sin fines de lucro, es que no hablamos más de las necesidades, sino de los resultados. Somos gente enfocada en el
desempeño, y muy a tiempo porque los resultados son la
clave de nuestra supervivencia. Si nos quedamos hablando
de las necesidades y no de los resultados, no creo que sobrevivamos los próximos diez años."
Características de los sistemas de control
Aunque los sistemas de control varían según las tareas y las
personas, y también según las organizaciones y departamentos
dentro de ellas, un sistema de control eficaz debe. reunir ciertas
características básicas. Por supuesto, estas características varían
97
en su importancia relativa de acuerdo con las situaciones particulares, por lo cual cada sistema de control debe diseñarse teniendo
en cuenta' el área de aplicación, las personas comprometidas y el
propósito específico del control y su costo.
En general, un sistema de control debe ser:
Económico. El costo es un factor limitante, por lo cual los sistemas de control deben equiparar los costos con los beneficios que ofrece. Para lograr un sistema costo-efectivo, el
control ;~e debe concentrar en los puntos críticos de las áreas
'
•
1
mas importantes.
Otro aspecto a tenerse en cuenta desde el punto de vista
del costo, es prestar atención a las consecuencias de un error.
Hay, a este respecto, dos tipos de errores: 1) Los que son un
obstáculo para lograr un objetivo, como, por ejemplo, un
error en el punto de acceso de un asiento catalográfico que
impida a un usuario localizar un libro. 2) Los que no sean
impedimentos para lograr algo, como sería el caso de una
editorial mal escrita, por ejemplo: Unescu en lugar de
Unesco. Si las consecuencias de los errores son tolerables,
no es aconsejable'establecer un procedimiento formal de control. De acuerdo con el ejemplo dado, se debieran controlar
las partes esenciales de un asiento, pero no prestar mayor
atención a las que no lo son.
Objetivo. Los sistemas de control deben ser objetivos, de manera que la información resultante se base sobre datos fehacientes y de tal manera pueda ser considerada válida y precisa, y no distorsionada por criterios subjetivos. Con controles
subjetivos, no se tendría información confiable y, por lo tanto, se comprometería seriamente la calidad de las consecuentes decisiones.
Exacto. Un sistema de control que produce información
inexacta no es confiable. Como en el caso anterior, daría por
resultado que se lleven a cabo medidas correctivas equivocadas o que se actúe ante problemas inexistentes. En este
sentido, la primera función de control que debe realizar un
administrador es verificar la exactitud de la información obtenida.
98
Significativo. No se puede, ni se debe, controlar todo lo que
pasa en la institución. El control debe efectuarse sólo sobre
aquellos factores que son cruciales para el desempeño de la
biblioteca. El control se hace confuso y se pierde cuando se
trata de controlar la gran cantidad de hechos que no tienen
relevancia. Lo que no es esencial para la operación de la biblioteca debe ser controlado ocasionalmente. Esto hace que
el administrador no esté sobrecargado de información ni esté
alerta ante situaciones que no sean cruciales para la institución. Si se quisiera conocer la composición por edad y sexo
de los asistentes a una biblioteca pública, por ejemplo, no
estaría justificado hacer la medición día por día. Bastaría.
hacer un muestreo durante una semana o un mes para obtener un panorama suficientemente ajustado de la situación.
Aceptable. El sistema de control debe adaptarse al lenguaje o
la manera de comprensión de las personas interesadas. Algunas personas prefieren la presentación de la información
en forma narrativa, otras en tablas, otras en forma de gráficos. El sistema de control debe tener en cuenta las características de cada persona, pues de no ser así no comprenderán
la información, no confiarán en ella y, por lo tanto no la usarán.
Sencillo. Una característica relacionada con la anterior es que
los controles deben ser sencillos, fáciles de entender. Si las
personas no pueden entender los controles, es.tos no son eficaces. Es más, producen perdida de tiempo al desviar la atei1ción del objeto a los métodos de control. Un sistema de control difícil de entender lleva a la confusión y a la frustración
de quienes lo aplican y a quienes se aplica, puede llevar a cometer errores y, de alguna manera, puede llegar a ser ignorado.
Congruente. Las mediciones deben ser congruentes con los
hechos medidos. Es preciso saber cuando el criterio de
aproximación es más apropiado que una cifra exacta. Supóngase que los cálculos del préstamo a domicilio mensual per
capita da una cifra de 5,25. A los efectos de mostrar el movimiento de la biblioteca, 5 libros per capita es una cifra sufi-
99
cientemente elocuente.
Oportuno. Un sistema de control debe proveer información
oportuna para alertar a tiempo sobre problemas o variaciones de las operaciones planeadas. La información debe
compilarse y analizarse de acuerdo a la dimensión temporal
del hecho medido. En algunos casos es necesario efectuar
mediciones frecuentes, en otros con mayor intervalo de tiempo. Hay también controles de "tiempo real", en los cuales la
inforntación se obtiene instantáneamente. Un ejemplo de este
tipo db control se puede ver en los sistemas computarizados
de préstamo, donde se puede conocer de forma inmediata si
un documento está prestado, a quié~ y cuándo deberá ser
devuelto. De cualquier manera, sea cual fuera la dimensión
temporal del objeto del control, la mejor información tiene
poco valor si no_esta disponible en el momeri'to oportuno.
Operativo. El control solo se just_ifica si al mismo sigue una
acción correctiva. Su propósito es la acción más que la información. El sistema no sólo debe mostrar dónde se encuentra el problema y de quién es la responsabilidad, sino también impulsar acciones para corregir las anomalías. Un aspecto importante para lograr lo antedicho es que la información llegue a aquéllas personas que puedan adoptar medidas
correctivas.
Flexible. Para que los sistemas de-control sean operables deben ser suficientemente flexibles para acomodarse a los cambios en los planes o en los factores ambientales, de fnanera
que la biblioteca pueda reaccionar rápidamente a dichos cambios o aprovechar nuevas oportunidades.
Seguro. Los sistemas de control deben ser diseñados de man&-·
ra que sean difíciles de manipular, para evitar que los datos
sean distorsionados por personas interesadas en presentar
situaciones o resultados más favorables de lo que son en la
realidad.
Integrado. Debe estar integrado al sistema total de la organización. Esto es especialmente importante con respecto al sistema de planeamiento. Dada la interrelación entre los dos
100
Significativo. No se puede, ni se debe, controlar todo lo que
pasa en la institución. El control debe efectuarse sólo sobre
aquellos factores que son cruciales para el desempeño de la
biblioteca. El control se hace confuso y se pierde cuando se
trata de controlar la gran cantidad de hechos que no tienen
relevancia. Lo que no es esencial para la operación de la biblioteca debe ser controlado ocasionalmente. Esto hace que
el administrador no esté sobrecargado de información ni esté
alerta ante situaciones que no sean cruciales para la institución. Si se quisiera conocer la composición por edad y sexo
de los asistentes a una biblioteca pública, por ejemplo, no
estaría justificado hacer la medición día por día. Bastaría
hacer un muestreo durante una semana o un mes para ootener un panorama suficientemente ajustado de la situación.
Aceptable. El sistema de control debe adaptarse al lenguaje o
la manera de comprensión de las personas interesadas. Algunas personas prefieren la presentación de la información
en forma narrativa, otras en tablas, otras en forma de gráficos. El sistema de control debe tener en cuenta las características de cada persona, pues de no ser así no comprenderán
la información, no confiarán en ella y, por lo tanto no la usarán.
Sencillo. Una característica relacionada con la anterior es que
los controles deben ser sencillos, fáciles de entender. Si las
personas no pueden entender los controles, es.tos no son eficaces. Es más, producen perdida de tiempo al desviar la ateí1ción del objeto a los métodos de control. Un sistema de control difícil de entender lleva a la confusión y a la frustración
de quienes lo aplican y a quienes se aplica, puede llevar a cometer errores y, de alguna manera, puede llegar a ser ignorado.
Congruente. Las mediciones deben ser congruentes con los
hechos medidos. Es preciso saber cuando el criterio de
aproximación es más apropiado que una cifra exacta. Supóngase que los cálculos del préstamo a domicilio mensual per
ca pita da una cifra de 5,25. A los efectos de mostrar el movimiento de la biblioteca, 5 libros per capita es una cifra sufi99
cientemente elocuente.
Oportuno. Un sistema de control debe proveer información
oportuna para alertar a tiempo sobre problemas o variaciones de las operaciones planeadas. La información debe
compilarse y analizarse de acuerdo a la dimensión temporal
del hecho medido. En algunos casos es necesario efectuar
mediciones frecuentes, en otros con mayor intervalo de tiem1fo. Hay también controles de "tiempo real", en los cuales la
inforntación se obtiene instantáneamente. Un ejemplo de este
tipo de control se puede ver en los sistemas computarizados
de préstamo, donde se puede conocer de forma inmediata si
un documento está prestado, a quié'n y cuándo deberá ser
devuelto. De cualquier manera, sea cual fuera la dimensión
temporal del objeto del control, la mejor información tiene
poco valor si no_ esta disponible en el momerlto oportuno.
Operativo. El control solo se just~fica si al mismo sigue una
acción correctiva. Su propósito es la acción más que la información. El sistema no sólo debe mostrar dónde se encuentra el problema y de quién es la responsabilidad, sino también impulsar acciones para corregir las anomalías. Un aspecto importante para lograr lo antedicho es que la información llegue a aquéllas personas que puedan adoptar medidas
correctivas.
.
Flexible. Para que los sistemas de control sean operables deben ser suficientemente flexibles para acomodarse a los cambios en los planes o en los factores ambientales, de fnanera
que la biblioteca pueda reaccionar rápidamente a dichos cambios o aprovechar nuevas oportunidades.
Seguro. Los sistemas de control deben ser diseñados de manét·
ra que sean difíciles de manipular, para evitar que los datos
sean distorsionados por personas interesadas en presentar
situaciones o resultados más favorables de lo que son en la
realidad.
Integrado. Debe estar integrado al sistema total de la organización. Esto es especialmente importante con respecto al sistema de planeamiento. Dada la interrelación entre los dos
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.
procesos, es lógico que ambos estén debidamente coordinados e integrados para que funcionen armoniosamente.
Además de las características nombradas, existen factores situacionales que se deben tener en cuenta en el diseño de sistemas
de control, como por ejemplo:
Tamaño de la biblioteca. Una biblioteca pequeña mantiene sistemas de control informales y de pequeña magnitud, mientras que las mayores se apoyan en sistemas formales en constante expansión.
Posición y nivel en la organización. Cuanta más jerarquía tenga una persona en la biblioteca, mayor será la variedad de
criterios que se le apliquen para evaluar su desempeño: Por
el contrario, los puestos de menor nivel tienen descripciones
de puesto más sencillos y, por lo tanto, los criterios también
lo serán.
Grado de descentralización. Cuanto más grande sea la delegación de autoridad mayor será la retroalimentación sobre las
acciones de los subordinados. Recordar lo dicho anteriormente sobre lo indelegable de la responsabilidad, por lo cual
los superiores deben tener la seguridad de que sus subordinados se están desempeñando correctamente.
Cultura organizacional. El tipo de cultura organizacional influye sobre los grados de control. Si la misma es de estilo democrático, los controles serán informales y de autocontrol.
Si la cultura de la organización es del tipo autocrático los
controles serán, en cambio, formales y más ajustados a
estándares compulsivos.
Importancia de la actividad. La importancia de la actividad va
a determinar cuánto y cómo una actividad es controlada. Si
el control de una actividad es costoso y_ las consecuencias no
son graves, no se justifica un control para la misma. Tal sería el caso de controlar la catalogación de documentos, que
sería un proceso IT1uy costoso y que sus consecuencias, sin
desconocer algunos inconvenientes que producirían, no son,
todo lo graves para justificar su costo.
101
Además, los criterios de control deben ajustarse a cada departamento de la biblioteca. No se pueden aplicar los mismos criterios a un Departamento de Referencia que a un Departamento de
Procesos Técnicos.
Tipos de control
En muchas ocasiones, "la definición de control se enfoca exclusivamente 'fn la corrección de las desviaciones que se producen sobre las dxpectativas. De acuerdo con esta perspectiva estrecha, el desempeño es observado y medido; luego comparado con
algún estándar. Si se juzga que existe una desviación de magnitud, se toman acciones correctivas.( ... ) Pero esto es sólo parte de
lo que significa el control. Es realmente control después de los
hechos o poscontrol. ( ... ) Una perspectiva más amplia permite el
examen del control anticipado y del control durante las operaciones". 8
De acuerdo con la cita anterior se pueden identificar tres tipos
principales de control: control anticipado, concurrente y de
retroalimentación.
Control anticipado
Se denomina así debido a que ocurre antes de las actividades.
Consiste en anticipar las condiciones futuras antes de su efectiva
implementación. El control anticipado es, por naturaleza, preventivo ya que está dirigido a evitar problemas en lugar de resolverlos. Puede considerarse como parte del proceso de planeámiento
y refleja la cercanía entre éste y el control.
Algunas formas de control anticipado son las políticas, procedimientos, reglas y estándares, analizados en el capítulo de
planeamiento. Las políticas encuadran las decisiones en un marco
que refleja los valores y creendas de la biblioteca. Los procedimientos establecen métodos para guiar las actividades y la secuencia en que se deben desarrollar. Las reglas establecen acciones
específicas, aunque sin indicar ningún tipo de secuencia. Finalmente, los estándares fijan pautas de medición que sirvan de criterios de referencia para el desempeño. La gente se caracteriza por
102
el buen desempeño cuando sigue los procedimientos, se mantiene
dentro de los límites establecidos por las políticas y las reglas, y
conoce las expectativas de la biblioteca fijadas en los estándares.
Este comportamiento, indudablemente, disminuye la necesidad de
ejercer controles posteriores.
Otra forma de control anticipado ·es el presupuesto. Ya se ha
mencionado que el presupuesto es un instrumento de planeamiento
y control. El presupuesto refleja, tal vez como ninguna otra circunstancia, la relación entre ambos procesos. Como control anticipado, el presupuesto fija un conjunto de restricciones en cuanto
al uso de los recursos, ya que sobre la base de los planes, asigna
fondos para propósitos preestablecidos.
Hay técnicas que se utilizan para el control anticipado, las que
fueron explicadas en el capítulo l. Se trata del gráfico de Gantt, y
de las redes de programas como el PERT (Program Evaluation and
Review Technique-Técnica de evaluación y revisión de programas) o el CPM (Critica! Path Method-Método del camino crítico).
Estas técnicas de planeamiento y control permiten anticipar posibles problemas en las actividades planeadas.
Hay otras formas de control anticipado menos visibles. Cuando se crea la estructura organizativa de la biblioteca o cuando es
necesaria una reorganización debido a cambios en el ambiente,
también se está efectuando un control anticipado. Dicha estructura establece las responsabilidades de los diferentes departamentos y, de manera similar, las descripciones de cargos establecen
las responsabilidades de los cargos indixiduales. No debe desconocerse el valor de la selección y capacitación de personal como
una forma de control anticipado. Ante un proyecto de conexión a
bases de datos remotas, la previa capacitación del personal permitirá evitar errores que puedan incrementar el costo de acceso a
dichas bases.
Uno de los obstáculos al control anticipado es que requiere
información futura y exacta que no siempre es fácil de lograr, por
lo cual se debe recurrir a los otros tipos de control.
Control concurrente
Este tipo de control se lleva a cabo mientras las operaciones se
103
están desarrollando y permite efectuar correcciones a las desviaciones detectadas antes que éstas se conviertan en algo demasiado grave. El control concurrente comienza luego que los planes
han sido elaborados e implementados, A medida que las actividades se van ejecutando se pueden predecir los efectos de las mismas sobre los resultados futuros. El control concurrente requiere
estar constantemente alerta a los cambios del ambiente y a las
desviaciones que se produzcan en el avance hacia las metas. Esto
debe ser complementado con información precisa y oportuna sobre todos los ~actores que puedan afectar las operaciones.
La forma más común de control cóncurrente es la supervisión
directa, mediante la cual se puede detectar inmediatamente una
desviación de la norma o un hecho imprevisto e implementar al
momento acciones correctivas. Es importante que todos los comprometidos en una actividad comprendan los objetivos y las normas, estén informados sobre lo que sucede y, lo que es muy importante, estén motivados para estar atentos a los problemas y dispuestos a iniciar acciones correctivas. Es conveniente que los
empleados y supervis_ores se reúnan para comentar y analizar las
tareas en proceso. Estas reuniones facilitan el intercambio de información y permiten comparar el desempeño actual con las expectativas.
El control concurrente es una forma eficaz de control que puede tener, además, otros efectos beneficiosos para la biblioteca. El
personal.puede motivarse al ver que sus observaciones y reacciones personales conducen a un mejor desempeño de las actividades. Los supervisores, a_ su vez, deben incentivar la participación
escuchando las sugerencias destinadas a evitar problemas.
Control de retroalimentación
El control anticipado y el concurrente no son, sin embargo,
suficientes para mantener las acciones dentro de los límites fijados. Por lo tanto, es necesario que haya un control que tenga lugar
después de .la acción¿'Este control, denominado de retroalimentación, consiste en medir los resultados finales y compararlos con
los objetivos establecidos o con estándares predeterminados/El
problema con este tipo de control es que cuando se tiene la infor104
mación sobre la existencia de un problema, ya es tarde para reaccionar. No obstante, es la única alternativa disponible cuando los
otros dos tipos de control no han dado resultado. Aunque el control de retroalimentación no puede evitar los errores o desviaciones, la información recabada sirve para analizar las causas que los
provocaron y permite prevenir problemas similares.
El co'ntrol de retroalimentación, sin embargo, tiene la ventaja
sobre los otros dos en que provee información sobre el esfuerzo
de planeamiento, indicando las variaciones entre el desempeño
real y el esperado. Si el control indica poca desviación, resulta
claro que el plan fue bien formulado. Si, por el contrario, la variación es significativa, será necesario reformular el plan o parte del
mismo, para lo cual la información provista por el control será
esencial. 9
A pesar de la necesidad del control de retroalimentación, es
preferible, cuando las circunstancias lo permitan, la utilización de
los otros dos tipos de control. De tal manera, los responsables de
las actividades pueden dedicar su tiempo a dar dirección a las
mismas, en lugar de observar su desarrollo. 10
El control anticipado, el concurrente y el de retroalimentación
no son mutuamente excluyentes. Deben ser combinados en un sistema integrado, que establezca estándares, provea información, y
sirva para llevar a cabo acciones correctivas en todo momento y
en todos los aspectos, desde los insumos y los esfuerzos del proceso hasta los resultados obtenidos. 11
Ejemplos de los tipos de control
Los tres tipos de control descriptos: anticipado, concurrente y
de retroalimentación, pueden ilustrarse con el siguiente ejemplo
de un servicio de circulación: 12
,
'
El control anticipado se ejerce cuando la dirección de la biblioteca fija la política de que el plazo de préstamo es de dos
semanas.
El control concurrente tiene lugar cuando el jefe del departamento de circulación establece que, debido a la súbita demanda de un título determinado, el plazo de préstamo para ese
105
título se reduce a una semana para que los usuarios tengan
mayor oportunidad de acceder al mismo.
El control de retroalimentación es llevado a cabo por el jefe
del departamento de circulación, quien luego de estudiar las
estadísticas y observar que el título en cuestión tiene una
demanda constante, solicita al departamento de adquisiciones que compre más ejemplares.
Niveles de control
Una primera clasificación establecería dos niveles: el control
externo y el control interno.
La biblioteca opera dentro de una organización mayor que le
asigna recursos y le establece responsabilidades. Por lo tanto, dicha organización co¡qtrohrla utilización de los recursos y evalúa
los resultados obtenidos. Así las bibliotecas públicas y las escolares son controladas por el organismo competente dentro de la
municipalidad. Las bibliotecas universitarias pueden ser controladas por el rector, por los decanos o por un comité. Las biblioteéas especializadas están sujetas al control ejercido por un departamento de la organización mayor.
El control interno está distribuido en los distintos niveles jerárquicos. Todo aquel que tiene asignadas responsabilidades, que
tiene capacidad de decisión, es sujeto de control. Esto incluye no
sólo a los jefes, sino a cualquier persona dentro de la biblioteca
que tiene funciones a cumplir. Ahora bien, lo que caracteriza a
quien debe controlar es que debe actuar por sí mismo, mientras
que quien es controlado está sujeto a la voluntad de su superior.
Básicamente el proceso de control es el mismo en todos los niveles. Lo que varía es el tipo de control. 13
De acuerdo con los tipos de"control se pueden establecer, en
general, los siguientes niveles:
La dirección de la biblioteca , se preocupa del control anticipado y del de retroalimentación. En el primer caso porque se
encarga de la formulación de políticas generales, y en el segundo porque le interesa conocer en qué grado los planes a
106
largo plazo se están cumpliendo.
Los niveles medios, jefes de departamento, se ocupan del control anticipado al elaborar políticas y procedimientos de operaciones de sus departamentos. También les interesa el control de retroalimentación pues necesitan información para la
adquisición de nuevos materiales para la colección o para
desarrollar nuevos servicios.
El nivel de supervisión se interesa po~ el 'control concurrente,
ya que está encargado de la ejecución de las tareas y, por lo
tanto, necesita tener información frecuente y op,prtuna sobre
las mismas. 14
Desdé otro punto de vista, aunque relacionado con los tres tipos de control descriptos, se pueden cqnsiderar dos niveles de
control en la organización: 15
El control operativo, que se enfoca· en las decisiones programadas y en el planeamiento_ operativo. Maneja información
de las operaciones cotidianas que: responden a los requerimientos de cada departamento.
E;l control de gestión, que cd'rresponde a la decisión superior y
al planeamiento esfratégicq, Trata de responder a las necesidades de la dirección, muy diferentes a las de los.sectores
operativos ya que, a diferencia de éstos, mira más al futuro y
a la actividad total que a la~ partes que la componen.
Pasos del control
Como se ha expresado al comienzo de este capítulo," el control
está,rnterrelacionado con otras actividades admiriistrativas,:por lo
que cualquier división del proceso puede resultar artificial. El pro-.
ceso de planeamiento indica objetivos a lograr, en términos de
tiempo y resultados esperados, y en algunos casos especifica los
estándares de desempeño. La información sobre el desarrollo de
las actividades y la puesta en marcha de acciones correctivas, son
parte de otros procesos administrativos como la comunicación y
la toma de decisiones. No obstante, a los efectos de lograr una
mejor comprensión del control, se puede adoptar una generaliza107
da descripción del proceso que lo divide en cuatro pasos básicos: 16
1. Establecer estándares.
2. Medir el desempeño.
3. Comparar el desempeño con los objetivos y con los estándares.
4. Acciones administrativas: no innovar - tomar medidas
correctiyas - revisar objetivos o estándares
!
Establecer e~tándares
No siempre este paso es considerado parte del control y es el
punto más evidente de superposición con el planeamiento. En una
Establecer
objetivos/
estándares
.,
Medir el
desempeño
Comparar
desempeño con
objetivos/
estándares
Acciones
administrativas
Revisar
objetivos/
estándares
No innovar
Figura 14
Pasos del control
108
Tomar medidas
correctivas
situación ideal se supone que los estándares de desempefio se establecen en el proceso de planeamiento. En muchos casos los
estándares son los objetivos establecidos en el planeamiento, respecto a los cuales se puede medir el progreso. 17 Sin embargo, y
dentro del marco de refere11cia que proveen los objetivos fijados,
puede ser necesario especificar con mayor detalle el desempefio
deseado,•·por lo cual habrá que establecer parámetros más definidos.
Los estándares son niveles de actividad establecidos como
modelo para medir el desempefio y sirven como punto de referencia para comparar el desempefio actual. Los estándares pueden ser
internos o externos.
Errt:re los estándares externos se encuentran aquéllos elaborados por asociaciones de bibliotecarios o de bibliotecas. 18 A diferencia de los estándares establecidos por cada organización para
definir, en ténninos específicos y cuantitativos, niveles de desempefio a alcanzar, los estándares bibliotecarios son guías o prácticas recomendadas que sirven de modelo para establecer objetivos
y para planear mejoras. Son demasiado generales e imprecisos
para ser utilizados en una detallada evaluación. 19
Los estándares internos son aquellos elaborados por cada biblioteca. Deben reflejar las metas y objetivos de la institución y
estar, preferentemente-, expresados en términos significativos y
concretos. Esto no siempre es posible, ya que en algunas ocasiones no hay forma de medir concretamente ciertos objetivos. Los
estándáres deben ser apropiados para evaluar la actividad o el
objetivo deseado y llevar a la obtención de datos consistentes y
confiables. Para un eficaz resultado los estándares deben ser debidamente comunicados a todos los compron1etidos en su utilización.
Los estándares pueden ser de varios tipos, siendo los más comúnmente usados los siguientes:
Estándares de tiempo. Se utiliz~n para la asignación de la carga de trabajo y la regulación de la producción, o para medir
el tiempo de respuesta para prestar un servicio. Permiten pronosticar el flujo'de trabajo, la producción del personal y la
109
eficiencia de los servicios. Ejemplo: El tiempo que debe esperar un usuario para conseguir un documento no deberá
exceder de 1Ominutos.
Estándares de cantidad. Expresa en términos numéricos la
cantidad de unidades a ser producida por un individuo trabajando a un ritmo normal bajo condiciones también normales. Se puede aplicar también á' una actividad específica o al
crecimiento de algún área determinada. Este estándar está
relacionadb con el tiempo. Ejemplos: La producción del área
de catalogación será de 6 libros por hora, o la colección tendrá un crecimiento anual del 10%.
Estándares de calidad. En adición a los estándares de cantidad se deben establecer estándares que fijen niveles aceptables de calidad. Ejemplos: 3 % de error en la catalogación.
El 75% del total de la colección relativa a ingeniería electrónica no tendrá una antigüedad mayor de 5 años.
Estándares de costo. . Expresados en términos monetarios,
establecen costos unitarios de producción o gastos requeridos por un servicio particular. Estos estándares se relacionan
especialmente con el planeamiento. Ejemplo: El costo por
libro encuadernado no debe exceder los $20; o la asignación
del presupuesto para salarios será de $150.000.
Medir el desempeño
"Medir es la compilación, análisis y organización de datos
objetivos y cuantitativos.( ... ) No indica por sí mismo si la biblioteca es buena o mala, simplemente describe lo que es. Lo que los
datos significan acerca del desempeño de la biblioteca depende de
su misión, metas, objetivos y circunstancias". 20 Medir es el segundo paso del control y, como todos los otros pasos, es una actividad C:Ontinua. Medir el desempeño requiere, en primer lugar, decisiones sobre qué actividades serán medidas y cómo y cuándo se
lo hará.
Qué medir
De las decisiones sobre el qué, cómp y cuándo se mide, ésta es
110
tal vez la más delicada, ya que de la elección de los puntos de
control va a depender la eficacia del mismo. Lo que debe medirse
está implícito en los objetivos y estrategias fijadas en el proceso
de planeamiento, aunque, como se mencionó anteriormente haya
que fijar parámetros más definidos.
Debido a que no se puede controlar cuidadosamente todas las
''
tareas que se están realizando,
se debe entonces elegir algunos
puntos que sean claves para el éxito de las operaciones y concentrar la atención en los mismos. Estos puntos críticos tienen la ca~
racterística de ser factores limitantes y, por lo tanto, de ser los que
mejor indican si las operacione.s se están llevando a cabo satisfactoriamente.21 La localización de estos puntos críticos es muy importante pues, además de vigilar áreas básicas, reduce en forma
apreciable la cantidad de información que se requiere compilar y
analizar. La sobreabundancia de información hace difícil su análisis y disminuye la eficacia del control. Sin embargo, se debe
poner cuidado en no caer en el extremo opuesto, ya que la información escasa puede llevar a conclusiones erróneas.
En líneas generales estos puntos críticos se encuentran en áreas
claves de la biblioteca tales como:
Instalaciones y equipo. Condiciones de operabilidad del edificio, moblaje y de los diferentes equipos. ·
Colección. Cantidad y tipos de documentos. Porcentaje de crecimiento. Extensión y profundidad. Antigüedad y condición
física.
Procedimientos técnicos. Cantidad de documentos ingresados.
Idoneidad de la catalogación. Renpimiento del personal.
Costo por documento.
·
Personal. Desempeño. Problemas en la relaciones laborales.
Ausentismo. Rotación de personal.
Presupuesto. Ingresos y egresos.
Servicios. Cantidad de: visitantes, socios, préstamos a domicilio o en sala, preguntas de referencia, préstamo interbibliotecario.
Actividades de extensión. Cantidad de actividades y de asisten111
tes. Costo por asistente. Beneficio obtenido en términos de
nuevos usuarios de la biblioteca.
Las áreas mostradas en la figura 15, son las principales actividades de la biblioteca. En la parte superior se pueden ver las áreas
internas de la biblioteca que sirven de apoyo a las áreas de servicio, mostradas en la parte inferior.
La biblioteca puede ser vista como una interface entre las áreas
de apoyo y las dr servicio. Por lo tanto, cualquier control aplicado
a la biblioteca debe interesarse no sólo en los puntos individuales
de cada área, sino también en determinar en qué medida se cumple el papel de interface entre las áreas de apoyo y de servicio. 22
Desde un punto de vista estratégico, el control de las áreas de
servicio reviste la mayor importancia, ya que son las que demuestran el papel que desempeña la biblioteca en su comunidad y por
las que será evaluada por la institución de la cual depende. La
evaluación debe responder a las siguientes preguntas: 23
¿ Qué servicios se deben prestar?
¿Se están prestando todos los servicios que se deben prestar?
¿Se está prestando algún servicio que no se debe prestar?
¿Se presta el servicio de la manera más eficiente posible?
De no ser así, ¿cuáles son las causas y qué se puede hacer para
remediar el problema?
La evaluación debe también enfocarse en tres atributos propios
de los servicios: 24
Calidad desde el punto de vista del usuario. El grado en que la
biblioteca satisface los requisitos del usuario. Es la evaluación de la eficacia.
Eficacia desde el punto de vista del desempeño. Cómo la biInstalaciones
y equipos
Colección
Procedimientos
técnicos
Personal
Presupuesto
...
Actividades de extensión
Servicios
1
Figura 15
Áreas claves de control
112
blioteca satisface los requisitos de los usuarios de la manera
más eficiente. Es la evaluación costo-eficacia.
Valor para la organización. Es la evaluación del valor de la
biblioteca para la organización mayor y la justificación de su
existencia, en relación a su contribución al logro de los objetivos generales de la organización a la que pertenece.
El primer atributo concierne a los usuarios, a la satisfacción de
sus necesidades. El segundo, atañe a los bibliotecarios desde el
punto de vista de la organización. El tercero, es propio de los altos
niveles de dirección y de las autoridades de las que la biblioteca
depende
Cómo medir
La elección del método de medición depende del tipo de individuo o actividad a ser medida. Los métodos más comunes son: la
observación personal, los informes estadísticos, los· informes orales y los informes escritos. 25
Observación personal
Provee información de primera mano, sin que sea filtrada por
otras personas. Permite detectar detalles que otros métodos no
permiten, como gestos o tonos de voz. Es, en general, subjetiva y
parcial, ya que está basada en la percepción del observador y en
las circunstancias particulares del hecho observado.
La observación personal puede consistir de recc:irridas rutinarias o sorpresivas. Es1ta.s recorridas permiten detectar anormalidades o reglas que no
cumplen. La observación personal sirve,
por ejemplo, para evaluar la calidad de atención en los puestos de
servicio al público, algo que otro tipo de método no permite efectµar.
seª
Informes estadísticrJs
Proporcionan datos cuantitativos sobre el desarrollo de las actividades. Estos datos son la materia prima para la medición, pero
'deben ser analizados, cm~parados yorganizados si se quiere tener información apropiada para hacer la evaluación de las actividades medidas. Para que la compilación de datos sea adecuada se
113
deben tener en cuenta ciertos aspectos. En primer lugar, deben
usarse unidades estadísticas normalizadas, es decir, que las mismas cosas se cuenten siempre de la misma manera. En segundo
lugar deben emplearse formularios de compilación bien diseñados. Finalmente los datos deben presentarse de manera clara,
mediante el uso de tablas o gráficos.
Las estadísticas más usadas en las bibliotecas y algunos de los
datos que compilan son:
Colección.
r
Total de documentos incorporados.
Cantidad de documentos en las diferentes áreas temáticas.
Cantidad de títulos y grado de duplicación.
Presupuesto asignado a libros, publicaciones periódicas, materiales especiales.
Procedimientos técnicos
Cantidad de libros adquiridos.
Cantidad de libros catalogados.
Servicios
Asistencia de usuarios.
Registro de socios.
Circulación.
Préstamos a domicilio.
Uso en sala.
Préstamos interbibliotecarios.
Referencia.
Cantidad de consultas.
Cantidad de consultas satisfechas.
Actividades de extensión
Cantidad de asistentes a actividades culturales.
Como se ha dicho, los datos compilados deben ser comparados y analizados para medir las diferentes actividades. En la figura 16 se muestran algunas de las medidas utilizadas para el control y evaluación de la biblioteca, y la forma de lograr dichas medidas. En la primera columna se indica la medida. En la segunda
columna, aparece el dato compilado, que debe ser dividido por la
cifra indicada debajo del mismo, para obtener la medida deseada. 26
114
Informes orales
Es la información comunicada por medio de reuniones, conversaciones personales o telefónicas. Sus ventajas y desventajas
son las propias de las comunicaciones orales y personales. Entre
sus ventajas se pueden nombrar: rapidez con que circula la información y posibilidad de retroalimentación inmediata; captación de
tonos de voz, inflexiones del lenguaje y gestos, los que ayudan a
una mejor comprensión de los mensajes. Su desventaja es que en
muchas ocasiones no queda registro de la comunicación, aunque
esto puede solucionarse con una ratificación posterior registrada
por medios escritos o electrónicos.
Las reuniones periódicas del personal de la biblioteca, por
ejemplo, sirven para detectar desviaciones o problemas en las diferentes secciones y para identificar las causas que los provocan.
Informes escritos
Finalmente, los informes escritos son otro método de medición
y control. Son más lentos que la observación personal o los informes orales, pero tienen, en general, mayor profundidad y pueden
ser conservados para su ulterior consulta. Los informes escritos
pueden ser ocasionales o seguir una frecuencia establecida: díaMedida
Dato
Circulación anual
Tasa de rotación de la colección
Total de la colección
Nº de títulos encontrados
Tasa de títulos cubiertos
Nº de títulos buscados
Nº de temas/autores encontrados
Tasa de temas y autores cubiertos
Nº de temas/autores buscados
Nº de respuestas
Tasa de respuestas a consultas
de referencia realizadas
Nº de consultas
Figura 16
Ejemplos de medidas
115
rios, semanales, mensuales o anuales. Un ejemplo de este último
es la memoria anual de la biblioteca, en la que se describen las
actividades desarrolladas durante el año, e incluye estadísticas y
el balance de ingresos y egresos.
En muchas ocasiones los informes se encuentran incorporados
a las bases de datos de la biblioteca, y pueden ser consultados en
línea.
Los cuatro métodos de medición tienen ventajas y desventajas. Es entonces aconsejable utilizar una combinación de los mismos de acuerdo con la actividad a medir, con el fin de asegurar la
disponibilidad de información apropiada.
Cuándo medir
Depende, como en el caso de cómo medir, del tipo de actividad en consideración. En algunos casos será suficiente .la medición ocasional y en otros, deberá hacerse de manera permanente.
Generalmente las estadísticas de circulación, de referencia y la
asistencia de público se miden diariamente, mientras que para
saber los niveles de edad del público que concurre a la biblioteca,
bastará con efectuar la medición en un período determinado y
hacer luego una proyección.
Comparar el desempeño con los objetivos y con los estándares.
Este paso del control determina sí hay variaciones o desviaciones significativas entre el desempeño real y el fijado en los
estándares o en los objetivos. Si se encuentran diferencias entre el
desempeño y estos últimos, será necesario usar el criterio para
evaluar si es preciso llevar a cabo alguna acción administrativa.
En cualquier tipo de actividad es dable esperar algún tipo de variación, por lo cual es imprescindible determinar cuál es el rango
de variación aceptable. Se debe centrar la atención del control en
las excepciones o desviaciones, a partir de patrones establecidos
de tolerancia. Sólo aquello que esté fuera del rango aceptable de
tolerancia debe alertar al administrador para que tome acciones
correctivas. Según este criterio no deben preocupar las situaciones en don_de el desempeño es igual o se aproxima mucho a las
pautas establecidas. Esto es conocido como el principio adminis116
trativo de excepción: E/control se facilita concentrándose en las
excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o
estándar. 27 Este principio es muy importante, pues prescribe que
el esfuerzo debe estar dirigido a los casos excepcionales, ahorrando, de esta manera, mucho tiempo y esfuerzo al proceso de control.
Comparar el desempeño real con los estándares y objetivos no
siempre es fácil. Se podría pensar que la fijación de metas y criterios de medición serían suficiente garantía para que la comparación se efectuara sin mayores dificultades. Pero esto no es siempre así, ya que algunos estándares son difíciles de cuantificar. Por
ejemplo, la satisfacción de los usuarios o del personal es difícil de
evaluar. Tampoco es fácil controlar el trabajo de un jefe de referencia debido a que no se pueden determinar fácilmente estándares
precisos de desempeño. Sin embargo, pueden usarse criterios que
permitan una evaluación indirecta. Si la medición de las activida- .
des del departamento de referencia y la satisfacción de los usuarios del mismo, muestran que contribuye en forma destacada a
lograr los objetivos de la biblioteca, la evaluación de su responsable será positiva.
A medida que las actividades se tornan más complejas y sujetas a criterios cualitativos, difíciles de medir, el control se hace más
dificultoso, con el agregado de que, además, adquiere una importancia mayor. En estos casos el responsable del control deberá
recurrir a su experiencia, discernimiento y perspicacia para determinar el grado en que el desempeño se ajusta a las pautas establecidas.
Acciones administrativas
Este paso final en el proceso de control puede considerarse
como el paso que asegura que las actividades estén ajustadas a los
objetivos y estándares. Es el punto en que el control se puede ver
como una parte del sistema completo de administración y se puede relacionar con las demás funciones administrativas. 28 Esta relación se puede observar en los siguientes tres tipos de acciones
que se pueden llevar cabo en esta etapa:
117
No innovar
Si el desempeño es igual o se aproxima a los objetivos y
estándares la acción más apropiada es hacer que las cosas continúen de la misma manera. Esta situación puede ser aprovechada
como un elemento de motivación pa·ra estimular a la gente a proseguir con su excelente trabajo.
Tomar medidas correctivas
Si la variac~n entre el desempeño real y el deseado es mayor
que el rango aceptable de tolerancia será necesario adoptar medidas correctivas. Esta variación puede obedecer a dos causas:
Fallas en los procedimientos o en el desempeño del personal.
Tal vez una caída de la circulación pueda deberse a procedimientos de préstamo muy complicados que desaniman al
usuario, a que el personal no atiende en forma apropiada
debido a poco conocimiento del sistema de préstamo, a una
baja satisfacción en el trabajo o a personalidades conflictivas. Las medidas correctivas en este caso pueden ser: modificar los procedimientos, mejorar la capacitación, prestar
mayor atención a la motivación del personal, o rediseñar los
puestos y reemplazar a las personas implicadas en la situación.
Cambios en el ambiente exterior. Para que la biblioteca responda a su comunidad debe adaptar continuamente sus actividades de acuerdo con los cambios que se produzcan en la misma. Si dichos cambios son profundos deberán revisarse los
objetivos para adecuarlos a la nueva realidad, como se indica más adelante. Si los cambios son transitorios o sus efectos no ponen en serio riesgo el plan establecido se deberán
llevar a cabo acciones correctivas limitadas sin necesidad de
alterar el plan. Se puede ilustrar esto último usando nuevamente como ejemplo la caída de la circulación. Si ésta obedece a alteraciones. poco importantes o circunstanciales en
la comunidad, como cambios del horario de clase en las escuelas o en las actividades comerciales, se podría efectuar
como acción correctiva una adaptación del horario de la bi-
118
blioteca a la nueva situación, sin modificar aspectos substanciales del plan general.
Las acciones correctivas pueden ser de dos tipos: inmediatas o
básicas. Las inmediatas corrigen algo prontamente sin alterar el
curso general de acción. Las básicas analizan y atacan las causas
que provocaron la desviación con el fin de evitar que ocurran nuevamente. Esta acción remediadora es preferible a la acción
correctiva, ya que dentro de lo posible, el proceso de control, más
que identificar problemas y solucionarlos, debe descubrir las causas y eliminarlas.
Revisar objetivos o estándares
En algunas ocasiones el análisis de las desviaciones puede indicar que los objetivos o los estándares no han sido apropiadamente elaborados o que los cambios en el ambiente exterior los hayan
desactualizado. En este caso será necesario modificar los planes o
reformular los objetivos y los estándares. Como se ha menciona~º en el capítulo anterior, si el plan es suficientemente flexible no
será difícil efectuar cambios, pero las alteraciones al mismo debe
ser precedidas por una cuidadosa evaluación de la situación.
Sistemas de información
El control no existe sin un sistema de información. Este constituye un elemento imprescindible para conocer los resultados reales, poder compararlos con los previstos y, si fuera necesario, tomar las decisiones apropiadas para corregir las desviaciones entre
la situación prevista y la real. El sistema de información debe aumentar la capacidad del administrador para abarcar toda la información relevante posible y su posterior análisis y evaluación. El
sistema puede ser visto como una red que comunica todos los
pasos del control, en el que la comunicación fluye hacia los centros de decisión y retorna a los puntos donde se desarrollan las actividades que requieren una acción correctiva.
·
Cada biblioteca, y cada administrador dentro de la misma, tienen diferentes requisitos de información. Por lo tanto, un sistema
debe ser adecuado para satisfacer las necesidades de las diferen,-
119
tes áreas de la biblioteca. El jefe del departamento de referencia,
por ejemplo, necesita información diferente de la que requiere el
jefe de procedimientos técnicos. Por otra parte, los Gliferentes niveles jerárquicos difieren en el tipo de información que necesitan.·
Al director le interesa conocer si la biblioteca está respondiendo
adecuadamente a las necesidades de su comunidad, para lo cual
necesita conocer la situación del ambiente externo, aunque también le JJreocupan los recursos con los que cuenta, para lo que se
requiere información del ambiente interno. El encargado de circulación, a su vez, se interesa principalmente por la información
detallada sobre el movimiento de préstamos.
De cualquier manera, el ideal de un sistema de información
sería que cualquier persona en la biblioteca pudiera tener acceso a
la información producida por otros. De esta manera, por ejemplo,
el empleado a cargo del mostrador de préstamo podría tener información sobre el estado de la adquisición de un libro con pedidos de reserva, acción llevada.a cabo por otra persona o sección
de la biblioteca.
Sea cual fuere el área de la biblioteca o el nivel jerárquico, un
sistema de información debe proveer información que sea útil y
eficaz, para lo cual debe tener las siguientes características: 29
Relevancia sobre el tema en que se debe tomar una decisión.
Oportunidad de la información. La información debe estar disponible en el momento apropiado, para que se puedan tomar
sin dilación las medidas necesarias.
Exacta. Para que la información sea útil, aunque no sea ciento
por ciento exacta, debe ser lo suficientemente precisa para
que se puedan tomar las decisiones correctas.
Presentación. Los administradores no sólo deben decidir qué
información quieren recibir, sino también como debe ser presentada.
Para poder contar con información apropiada el administrador
debe especificar sus requerimientos de información basándose en
los criterios de esta lista. De esta manera, sus subordinados podrán visualizar correctamente la información que necesita, y pres-
120
tar atención a la relevancia y a la claridad de presentación.
Los sistemas de información son métodos formales para recopilar, almacenar, recuperar y transmitir información. Para su diseño es necesario: 30
Analizar el sistema de decisión para identificar todas las decisiones de la biblioteca para las que se necesita información.
Analizar los requerimientos de información para cada tipo de
decisión.
Agrupar las decisiones que tienen los mismos o similares requerimientos de información, de manera de crear sistemas
que tengan un mínimo de duplicación.
Diseñar el sistema.
Desarrollar controles para el sistema, de manera que la información pueda evaluarse y corregirse las deficiencias.
Para que un sistema sea eficaz, todos los usuarios del mismo
deben participar en su diseño. Esto permitirá definir la información que es relevante y evitar, de esta manera, una sobrecarga innecesaria de la misma, que en muchos casos resulta irrelevante.
Esto se relaciona, además, con la eficiencia del sistema. Obtener
información es un proceso caro, por lo cual, sólo debe compilarse
la información necesaria, no solamente para facilitar un acceso
más rápido sino también para evitar que el administrador malgaste su tiempo analizando información poco relevante.
Desde otro punto de vista, el sistema debe ser dinámico, flexible y adaptable, tanto a las diversas circunstancias como a las diferentes personas que lo utilicen.
No se debe creer, sin embargo, que la única forma de obtener
información es a través del sistema formal. Este puede aumentar
notablemente su eficacia, si se complementa con los canales informales de comunicación, que alertan sobre posibles problemas
de manera mucho más rápida que el sistema formal.
, Es indudable que en un sistema de información, el papel que
juegan las computadoras es vital. La velocidad y facilidad del proce~amiento de datos que las mismas permiten, hacen que buena
121
parte de la información sea procesada electrónicamente. Hay en
el mercado gran variedad de progr,amas que permiten diferentes
tipos de control. Los hay para administrar el sistema de préstamo,
para hacer estadísticas, o para elaborar y controlar el presupuesto.
Algunos de ellos son especialmente diseñados para las bibliotecas, mientras otros son productos para utilización en el mundo empresarial pero apropiados para uso en la biblioteca.
Con respecto al punto anterior, no hay que olvidar que el manejo de la información es una actividad humana, ya que no existe
información si no hay alguien que haga uso de ella. En muchas
ocasiones el manejo de la información se orienta más a la máquina que a la persona, olvidando el desarrollo de la capacidad
creativa de los empleados. Para que el desarrollo de esta capacidad sea posible, debe haber una cultura dentro de la institución que
valorice la información. La eficacia de un sistema depende de que
cada persona contribuya a obtener, procesar y distribuir información y conocimientos, a la vez que filtra la información supertlua~ 1
Para que la biblioteca disponga de una cultura de la información, por supuesto en relación a la que tiene que ver con el aspecto administrativo, se deben poseer los siguientes conocimientos o
habilidades: 32
Conocimiento sobre las fuentes de información existentes.
Capacidad para utilizar esas fuentes. Por ejemplo, saber utilizar la computadora para obtener, procesar, recuperar y transmitir información.
Habilidad para evaluar la calidad de la información.
Habilidad para saber identificar los problemas.
Habilidad para aplicar la información a la resolución de los
problemas.
Habilidad para articular, organizar y comunicar información a
los demás de la manera más apropiada a la situación.
El control en la práctica
Los procesos de control pueden provocar consecuencias disfun122
cionales que pueden obedecer a los siguientes factores: 33
Presión y tensión. Según una investigación realizada por
Argyris, 34 los controles se veían como elementos de presión
y tendían a unir a los empleados contra la administración y,
por lo tanto, causaban tensión para el supervisor. Esto llevaba a la ineficiencia y a la agresión. Aunque un control eficaz
puede aumentar la motivación, en muchos casos los empleados se sienten amenazados por el mismo.
Énfasis en el corto plazo. La excesiva preocupación por cumplir metas de producción, puede llevar a ineficiencias y caída en la calidad. Por ejemplo, el apuro por llegar a una cuota
fijada de documentos a procesar puede dar por resultado incorrecciones en los asientos o en la clasificación.
Puntos de vista estrechos. Por el deseo de cumplir con sus tareas, los empleados suelen concentrarse en éstas, sin importarles les o&jetivos generales de la biblioteca. Esto puede
producir el desplazamiento de metas, ya que los empleados
tienden a concentrarse más en las medidas usadas para el
control que en los objetivos generales. Si las medidas y las
metas coinciden, no habría problemas. Si ~esto no fuera así,
se prodtiéitían serias disfunciones en las actividades.
Evasión de Íbs. t.,onttoles. En algunos casos, los empleados, o
las secciones, alteran las cifras que reflejan sus actividades
para no poner en evidencia una baja en la producción. Tal
puede ser el caso de un departamento de referencia que registra mayor cantidad de correspondencia contestada en el
mes que fa que realmente se efectuó, para que no se note la
diferencia con la producción de otros meses.
Otro factor qwe puede inhibir un sistema de control eficaz es el
excesivo control que se ejerza sobre las personas y las actividades. El sobrecontrol puede conducir a mayores costos, baja moral
de los empleados, menor productividad y cambios de personal.
Estas consecuencias indeseables son el resultado de confundir los
fines con los medios. 35
Las consecuencias de estos factores pueden)1:u.Uc,ar que Jos
controles tienen resultados indeseables y que se 'debe, por lo tan123
to, poner cuidado en reducir al mínimo su influencia negativa. Para
ello se debe evaluar, en primer lugar, el impacto que tendrá un
sistema de control en la motivación. En segundo lugar, se debe
poner atención en, la/~zonabilidad del sistema. Si los empleados ·
sienten que los estándares son apropiados y relevantes, y que la
información que provee el sistema es exacta, oportuna y comprensible, habrá mayores posibilidades de que tengan una actitud positiva y una mayor de colaboración.
Los procesos formales de control se desarrollan, en la realidad,
simultáneamente con los procesos informales, los que complementan y afectan el control. 36 El control real, en buena parte, se
mide por estándares fijados por los grupos informales y no por los
establecidos por la institución. Estos grupos elaboran sus propios
estándares de comportamiento en relación a la producción, a los
requisitos para P.ertenec~r. al gru120, a la actitud con sus superiores
o la reacción frente a los cambios producidos en el.ambiente de
trabajo. No hay duda de que la administración debe ejercer alguna forma de control formal para mantener la biblioteca dentro del
curso de acción planeado, pero ello no asegura por sí solo la eficacia del control. Los dos procesos deben integrarse si se quieren
obtener resultados positivos.
De cualquier manera, hay medios para controlar el comportamiento humano dentro de la organización. 37 Un medio muy poderoso es la cultura organizacional. Si el personal de la biblioteca
internaliza los valores y el espíritu de la misma, su grado de compromiso los llevará al autocontrol. Una manera generalmente eficaz para controlar el comportamiento es la evaluación del desempeño y su relación con el sistema de recompensas y castigos: ascensos, aumentos de sueldo, suspensiones o despidos. Seleccionar candidatos que se ajusten a la cultura de la biblioteca es una
manera de anticipar el control del comportamiento. Para el caso
de los nuevos empleados se puede recurrir al método de la socialización, por el cual el ingresante aprende las normas y los comportamiento de la institución. Otra forma de influir sobre el comportamiento es por medio de los objetivos, políticas, procedimientos y reglas que se enfocan en la manera en que se harán las cosas
124
Presupuesto
El presupuesto es un proceso de previsión, ejecución y evaluación de resultados. Es, en consecuencia, tanto un instrumento de
planeamiento como de control. Es una actividad esencial para la
administración de la biblioteca, a tal punto que sin él no se podrían
llevar a cabo correctamente ninguna de las funciones administrativas.
..¡
Como instrumento de planeamiento, representa en términos
mon~tarios los objetivos de la biblioteca y las actividades para
lograrlos. En este sentido es un plan en el cual se indican los recursos disponibles y la asignación de los mismos a cada una de
las diferentes actividades que se han de desarrollar en la biblioteca en un período determinado, generalmente anual.
Como instrumento de control es la comparación de los gastos
reales con los establecidos en el planeamiento. Provee los estándares con los cuales puede medirse y compararse la utilización de
los recursos asignados a cada actividad. Es, por un lado, una forma de control anticipado, ya que fija restricciones en el uso de
recursos. En este aspecto es donde se ve claramente su doble función de planificación y de control. Por otro lado, es una forma de
control concurrente y de retroalimentación, pues vigila el uso de
los fondos durante el período de su vigencia y verifica su cumplimiento total al final del ejercicio.
En general, el presupuesto se expresa en términos monetarios,
pero también se usan cantidades no monetarias que, aunque finalmente se traducen en dinero, tienen una mejor significación en
determinados pasos del planeamiento y del control. Los presupuestos pueden ser empleados para planear y controlar recursos
como tiempo, espacio o materiales. En la biblioteca se puede
emplear este tipo de presupuesto especialmente en los procedimientos técnicos, en aspectos como horas de mano de obra o cantidad de documentos procesados.
El presupuesto ayuda a la biblioteca a alcanzar sus objetivos.
Por supuesto que esto depende de la eficacia con que se lo diseñe
y se lo implemente. Como otros tipos de control, requiere que sea
125
claro y aceptable para las personas o unidades administrativas
cuyas actividades controla.
Un sistema presupuestario _proporciona las siguientes venta- .
jas:Js
Obliga a la evaluación. Objetivos;políticas, métodos y procedimientos son evaluados al considerar el presupuesto, como
así también nuevas alternativas.
Forma und nueva mentalidad ya que crea la necesidad de expresarse en términos monetarios.
Tiene un efecto positivo en la motivación y la moral. El presupuesto actúa como un factor motivacional en la biblioteca al
clarificar el rumbo a seguir. Al elaborar el presupuesto en
forma conjunta y por el hecho de que deben basarse en objetivos comunes, los responsables de cada departamento tienen la sensación de que el grupo está trabajando en equipo
para lograr dichos objetivos.
Ayuda a coordinar el trabajo de toda la biblioteca. Debido a
que el presupuesto es un plan detallado de las actividades de
toda la biblioteca, la dirección puede vincular las actividades de todas las secciones.
Puede utilizarse como un dispositivo de alerta para tomar
medidas correctivas. Si los gastos exceden a los presupuestados, o los fondos no se han utilizado de acuerdo a las pautas fijadas, la persona o la sección responsable de la actividad estará avisada sobre la necesidad de tomar medidas
correctivas.
Ayuda a la gente a aprender de la experiencia. El análisis del
presupuesto al finalizar el ejercicio permite evaluar errores y
las causas que los provocaron, y tomar las prevenciones necesarias para evitar su repetición en el futuro.
Mejora la asignación de recursos. La necesidad de cuantificar
los planes obliga a examinar cuidadosamente los costos de
cada actividad y la asignación de los recursos disponibles.
Mejora la comunicación. En el proceso de elaboración del pre-
126
supuesto, los diferentes jefes de sección pueden dar a conocer sus planes y objetivos particulares, permitiendo que todos puedan tener una mayor visión de conjunto.
-~
Aunque muchas organizaciones elaboran el presupuesto en el
nivel de dirección, es conveniente que las secciones e individuos
responsables de su implementación puedan contribuir a su desarrollo. Este abordaje desde la base tiene las siguientes ventajas:
Los jefes y el personal de cada departamento están más familiarizados con sus necesidades particulares.
Son menos propensos a descuidar factores de sus propios departamentos que pueden ser cruciales en la preparación del
presupuesto.
Estarán más motivados a aceptar el presupuesto si han participado en su elaboración. 39
Ingresos y gastos
El presupuesto indica los ingresos y los gastos programados
para un período de tiempo determinado.
Ingresos
Los ingresos de la biblioteca pueden provenir de diferentes
fuentes, dependiendo esto del tipo de biblioteca. Los fondos pueden ser públicos o privados (sumas asignadas en el presupuesto
general, impuestos especiales o recursos de la institucion de laque
la biblioteca depende). Otras fuentes de ingreso pueden ser
donaciones, subsidios, recursos obtenidos del aprovechamiento
económico del patrimonio de la biblioteca, como cuotas de socios
o arancelamiento de todos o algunos de los servicios. El ejemplo
de la figura 4 muestra las fuentes de ingreso sugeridas para la Biblioteca Nacional de la República Argentina. 40
Una elaboración realista del presupuesto requiere conocer no
sólo las fuentes de ingreso sino también la cantidad posible de
dinero que estará disponible y en qué momento. A los efectos de
una buena planeación de los gastos es sumamente importante conocer de antemano el tipo y cantidad de ingresos con los que la
127
biblioteca puede contar. Es cierto que esta información no siempre está disponible a tiempo o que en muchas ocasiones hay cambios imprevistos en las asignaciones, debido en algunos casos a
reducciones en los ingresos de la organización mayor o a cambios
en las prioridades de la misma. Sin embargo, el director de la biblio{eca deberá mantenerse informado sobre la situación, ya sea
por medio de los canales formales o estar alerta a las señales que
pueda percibir a través de contactos o de información sobre decisiones en niveles superiores a la biblioteca que puedan afectar el
apoyo que ésta recibe.
Otra situación que el director de la biblioteca debe estar preparado a enfrentar es que el nivel de ingresos puede variar durante la
ejecución del presupuesto. Esto puede deberse a procesos inflacionarios que encarecen la compra de insmnos o a recortes en las
asignaciones. En el mejor de los casos puede haber ingresos inesperados, como típicamente puede suceder, cuando al finalizar el
ejercicio una determinada suma de dinero debe ser utilizada antes
de que el mismo termine.
Sistema de financiamiento sugerido para la Biblioteca Nacional
El tipo de financiamiento será mixto y contemplará las siguientes fuentes de recursos:
l.
Monto anual asignado directamente por el Estado Nacional (Administracion Central), en el Presupuesto General
de Gastos y Recursos de la Nación.
II. Fuentes de recursos provenientes de posibles arancelamientos de algunos servicios prestados por la Biblioteca
Nacional, a saber:
a. Reprografía
b. Servicio de bar.
c. Entradas a lugares de exhibición.
d. Búsquedas y/o preparación de información especializada.
e. Venta de publicaciones - Posters - CD-ROM - otros.
Figura 17
Fuentes de ingreso
128
Esta situación de incertidumbre debe ser enfrentada evaluando alternativas y estableciendo prioridades en la planeación de los
gastos. Se deberá considerar qué actividades o programas pueden ser cancelados, reducidos o aumentados, o qué otros nuevos
pueden ser implementados de acuerdo con la contingencia del
momento.
Gastos
Son las erogaciones que la biblioteca debe realizar para mantener su ·actividad. Comprenden los desembolsos relacionados con
la adquisición de bienes (equipamiento, suministros, materiales
bibliográficos y especiales) y servicios (salarios del personal, gas,
electricidad, teléfono, mantenimiento del edificio, encuadernación).
Los gastos se dividen en gastos fijos y variables. 41
Fijos: Son independientes del nivel de actividad de la biblioteca (alquiler del edificio, salarios, luz, gas, teléfono).
Variables: Son las erogaciones fluctuantes (compra de libros,
subscripciones a publicaciones periódicas, actividades de extensión).
Costos
Para poder estimar los gastos es necesari<? un análisis de los
costos de las diferentes actividades. El costo es la incidencia que
tienen ·los gastos sobre cada una de las actividades. El gasto se
refiere a la erogación global, y el costo, a su imputación a una
actividad o servicio determinado (por ejemplo: el salario de los
catalogadores es un factor para determinar el costo de los libros
catalogados). 42
Si se conoce el costo de cada una de las tareas que se llevan a
cabo en a biblioteca: adquirir los materiales, catalogarlos, prestarlos, contestar preguntas de referencia o preparar bibliografías, se
puede calcular el monto de los gastos de manera más precisa. Para
poder estimar los mismos deben establecerse costos unitarios: por
libro adquirido, por libro catalogado, por item circulado, por pregunta de referencia. Para determinar estos costos se puede recu-
129
rrir a varias fuentes. Una puede ser la compilación de datos sobre
erogaciones anteriores o índices de precios compilados por las
asociaciones profesionales o las cámaras de la industria editorial.
En el caso de la adquisición de libros, para averiguar el costo unitario de los mismos se podría utilizar el monto total de las compras en un período determinado y dividirla por la cantidad de unidades adquiridas, o consultar los índices de la industria editorial,
como se ha mencionado. Para una estimación más ajustada, los
libros se deberán agrupar en grandes categorías. En el caso de una
biblioteca pública, por ejemplo, se pueden dividir en libros de referencia, novelas, li.bros para adultos o niños. También se deberá
tener en cuenta la procedencia del material, si son libros de producción local o extranjera. 43
Los costos de mano de obra se pueden obtener haciendo que
los empleados lleven un registro del tipo de trabajo realizado y el
tiempo empleado en el mismo. De esta manera se podrían estimar,
por ejemplo, la cantidad de libros sellados o la de documentos
catalogados por hora. En este último caso 1 podría ser necesario un
agrupamiento de documentos por nivel de dificultad si se quiere
tener una estimación más precisa. Con estos datos y los de los
salarios percibidos se pueden establecer los costos por unidad de
producción. Por supuesto que la validez de estas estimaciones
depende de la comprensión que tenga el empleado sobre el propósito de tal información y su deseo de cooperar, además de una
supervisión eficaz.
El costo general indirecto se calcula, habitualmente, distribuyéndolo de manera proporcional entre las diferentes unidades administrativas.
El análisis de costos se aplica a tres categorías de insumos:
materiales, salarios y gastos generales indirectos. 44
Materiales. Erogaciones por concepto de materiales que son o
van a ser parte del servicio. Ejemplo: Materiales bibliográficos y especiales.
Salarios: Erogaciones de mano de obra que tienen que ver directamente con el servicio. Ejemplo: Catalogador, referencista.
130
Esta situación de incertidumbre debe ser enfrentada evaluando alternativas y estableciendo prioridades en la planeación de los
gastos. Se deberá considerar qué actividades o programas pueden ser cancelados, reducidos o aumentados, o qué otros nuevos
pueden ser implementados de acuerdo con la contingencia del
momento.
Gastos
Son las erogaciones que la biblioteca debe realizar para mantener su actividad. Comprenden los desembolsos relacionados con
la adquisición de bienes (equipamiento, suministros, materiales
bibliográficos y especiales) y servicios (salarios del personal, gas,
electricidad, teléfono, mantenimiento del edificio, encuadernación).
Los gastos se dividen en gastos fijos y variables. 41
Fijos: Son independientes del nivel de actividad de la biblioteca (alquiler del edificio, salarios, luz, gas, teléfono).
Variables: Son las erogaciones fluctuantes (compra de libros,
subscripciones a publicaciones periódicas, actividades de extensión).
Costos
Para poder estimar los gastos es necesari(? un análisis de los
costos de las diferentes actividades. El costo es la incidencia que
tienen ·los gastos sobre cada una de las actividades. El gasto se
refiere a la erogación global, y el costo, a su imputación a una
actividad o servicio determinado (por ejemplo: el salario de los
catalogadores es un factor para determinar el costo de los libros
catalogados). 42
Si se conoce el costo de cada una de las tareas que se llevan a
cabo en a biblioteca: adquirir los materiales, catalogarlos, prestarlos, contestar preguntas de referencia o preparar bibliografías, se
puede calcular el monto de los gastos de manera más precisa. Para
poder estimar los mismos deben establecerse costos unitarios: por
libro adquirido, por libro catalogado, por item circulado, por pregunta de referencia. Para determinar estos costos se puede recu-
129
rrir a varias fuentes. Una puede ser la compilación de datos sobre
erogaciones anteriores o índices de precios compilados por las
asociaciones profesionales o las cámaras de la industria editorial.
En el caso de la adquisición de libros, para averiguar el costo unitario de los mismos se podría utilizar el monto total de las compras en un período determinado y dividirla por la cantidad de unidades adquiridas, o consultar los índices de la industria editorial,
como se ha mencionado. Para una estimación más ajustada, los
libros se deberán agrupar en grandes categorías. En el caso de una
biblioteca pública, por ejemplo, se pueden dividir en libros de referencia, novelas, libros para adultos o niños. También se deberá
tener en cuenta la procedencia del material, si son libros de producción local o extranjera. 43
Los costos de mano de obra se pueden obtener haciendo que
los empleados lleven un registro del tipo de trabajo realizado y el
tiempo empleado en el mismo. De esta manera se podrían estimar,
por ejemplo, la cantidad de libros sellados o la de documentos
catalogados por hora. En este último caso, podrfa ser necesario un
agrupamiento de documentos por nivel de dificultad si se. quiere
tener una estimación más precisa. Con estos datos y los de los
salarios percibidos se pueden establecer los costos por unidad de
producción. Por supuesto que la validez de estas estimaciones
depende de la comprensión que tenga el empleado sobre el propósito de tal información y su deseo de cooperar, además de una
supervisión eficaz.
El costo general indirecto se calcula, habitualmente, distribuyéndolo de manera proporcional entre las diferentes unidades administrativas.
El análisis de costos se aplica a tres categorías de insumos:
materiales, salarios y gastos generales indirectos. 44
Materiales. Erogaciones por concepto de materiales que son o
van a ser parte del servicio. Ejemplo: Materiales bibliográficos y especiales.
Salarios: Erogaciones de mano de obra que tienen que ver directamente con el servicio. Ejemplo: Catalogador, referencista.
130
Gastos generales indirectos. Gastos para todas las actividades
que no se aplican exclusivamente a materiales o a salarios.
Ejemplo: Costos generales de administración, alquiler o mantenimiento del edificio, electricidad, gas, teléfono, promoción.
Tipos de presupuesto
La manera cómo los gastos se relacionen y presenten, da lugar
a dos tipos o técnicas básicas de presupuesto: el presupuesto por
rubro y el presupuesto por programa. Habrá que·tener en cuenta,
sin embargo, que es la institución mayor la que finalmente determina el tipo de presupuesto que la biblioteca debe elaborar y presentar.
Presupuesto por rubro
El presupuesto por rubro es el más comúnmente usado. Es un
tipo de presupuesto incremental, ya que al elaborarse uno nuevo
se utiliza el último como punto de referencia para incrementar o
disminuir las asignaciones, teniendo en cuenta factores como la
inflación, contratación de nuevos empleados o la adquisición de
equipos: El presupuesto por rubro estima los gastos dividiéndolos
en dos categorías básicas: gastos de capital y gastos de operación.
Los primeros incluyen las futuras inversiones,en edificios, equipos o vehículos. Los segundos se relacionan con las actividades
corrientes de la biblioteca y se pueden dividir en partidas como
salarios, materiales bibliográficos y especiales, y gastos generales. Cada biblioteca , sin embargo, utilizará las partidas que crea
convenientes de acuerdo con sus necesidades particulares.
Salarios. La biblioteca es una organización que utiliza mucha
mano de obra, por lo cual esta partida es, típicamente, la que
absorbe la mayor cantidad de fondos asignados al presupuesto. Generalmente este gasto alcanza el 60 ó 70 % del total
del presupuesto. Se debe tener en cuenta que los gastos de
personal incluyen, además del salario asignado a cada empleado, los aportes que efectúa la biblioteca o la organización mayor, con destino a servicios· sociales, jubilación u
otros que la legislación laboral indique. El monto de estos
131
.
PRESUPUESTO
PARTIDA
RUBRO
I. Salarios
100
101
102
Personal permanente
Personal contratado
Subtotal
200
Libros
Subscripciones
Materiales especiales
201
202
203
Subtotal
300
Suministros
Encuadernación
Gas
Electricidad
Teléfono
Franqueo
301
302
303
304
305
306
245.500
22.500
17.000
13.000
25.000
20.000
7.500
105.000
Subtotal
359.900
145.800
97.200
2.500
245.500
III.Gastos Generales
Accesorios de
computadora
Lector de microfilm
Estanterías
340.400
19.500
359.900
II. Materiales bibliográficos
y especiales
IV.Gastos de capital
ASIGNACIÓN
105.000
400
401
402
403
Subtotal
1.490
5.500
500
7.490
TOTAL
7.490
717.890
Figura 18
Presupuesto por rubro
aportes depende de la legislación local, pero puede estar en
el orden del 50% del salario asignado.'
Materiales bibliográficos y especiales. Esta partida es la segunda en magnitud, luego del personal, y puede situarse en el
orden del 20 al 30% del presupuesto total. Por supuesto que
132
este porcentaje depende del tipo de biblioteca o de las condiciones económicas locales. Esta partida suele presentar, desde un punto de vista administrativo, algunas facetas conflictivas entre la biblioteca y las autoridades de las que ésta depende. Los libros y otros materiales son parte, sin duda, del
patrimonio de la institución. Pero, a diferencia de otros bienes patrimoniales, como muebles y equipos, sufren el desgaste del uso o se desactualizan, por lo cual es preciso descartarlos o en algunos casos simplemente se pierden. En el
caso de que los libros y otros materiales se incluyan en los
gastos de capital, los procedimientos para darlos de baja pueden ser demasiado complicados. Si los libros son considerados bienes de capital en lugar de bienes de uso, el director de
la biblioteca podría tener que responder por la pérdida de los
mismos y ser pasible de sumarios administrativos. Por todo
esto, es aconsejable que el presupuesto de libros y materiales especiales se incluya en los gastos de operación en lugar
de los gastos de capital. Si esto no fuera posible, se deberá
negociar con los departamentos responsables la manera de
implementar procedimientos apropiados que respondan a las
características operativas de la biblioteca.
Gastos generales. Puede incluir entre otros: alquileres, papelería y útiles de oficina, servicios de terceros ( encuadernación, etc.), viáticos y movilidad, comunicaciones (teléfono,
franqueo, etc.), gas, luz.
Una de las desventajas del presupuesto por rubro es que no
representa los gastos de cada programa, sector o actividad de la
biblioteca. Así, por ejemplo, no se puede saber el costo del servicio de referencia, ya que las gastos de personal para la sección,
como así también de suministros y de adquisición de obras de referencia están asignados en forma global a las partidas salarios,
materiales bibliográficos y especiales, y gastos generales. Esta
desventaja ha llevado al desarrollo del presupuesto por programa.
Presupuesto por programa
El presupuesto por programa agrupa los gastos de acuerdo con
las diferentes actividades, o programas, de la biblioteca, en lugar
133
de hacerlo por partidas. Da importancia a las consideraciones de
gestión en la preparación del presupuesto, ya que su objetivo es
mostrar cuanto gasta la biblioteca en cada uno de sus servicios y
poder establecer un costo beneficio para cada uno de ellos.
El presupuesto por programa tiene la apariencia de un conjunto de minipresupuestos que reflejan cada una de las actividades
de la biblioteca. Cada uno de ellos incluye las partidas que representan las necesidades de recursos de cada sector o programa. 45
El presupuesto por programa tiene las siguientes ventajas: 46
Se relaciona con el proceso de planeamiento.
Identifica el dinero asignado a las actividades en las que la
declaración de la misión de la biblioteca ha puesto el mayor acento.
Si hubiera una brecha entre los niveles de servicio prestados
y los deseados, el presupuesto por programa permite decidir como corregir dicha brecha.
Es un instrumento útil para realizar cambios relacionados con
los servicios.
El proceso del presupuesto por programa se lleva a cabo mediante los siguiente~ pasos: 47
Identificar la actividad, presentando los propósitos y objetivos de la misma y sus costos.
Proyectar los cambios en los mismos para el próximo período.
Preparar un presupuesto por rubro para cada actividad.
Asignar prioridades a: los diferentes programas.
Compilar los minipresupuestos en un presupuesto final para
toda la biblioteca.
En el siguiente ejemplo se ha identificado una actividad: la
Sección Infantil de una biblioteca pública. En la figura 19 se describen los objetivos y propósitos, las tareas a desarrollar, los recursos necesarios para llevarla a cabo y su cuantificación económica. En la figura 20 se asignan los montos de acuerdo con las
partidas del presupuesto general.
Aunque la biblioteca no lo adopte, ya sea por propia decisión
134
Programa Nº 4: Sección Infantil - Descripción
Descripción: Dada la creciente demanda verificada en el sector infantil, la
sección permanecerá abierta de 10:00 a 18:00. A los efectos de fortalecer la
colección para poder satisfacer la mencionada demanda se adquirirán nuevos
libros, se efectuarán subscripciones a nuevas publicaciones periódicas, se
adquirirá una enciclopedia en CD-ROM, se mejorará el equipo informático
para utilizar soporte multimedia, y se encuadernarán o repararán los libros
deteriorados.
Subprograma
Recursos necesarios
4.1 Atención al público y
procesamiento del material
Personal:
Bibliotecario: 1
Sueldo: $ 1.458
Auxiliar: 1
Sueldo: $ 680
25.656
Libros: 570
$ 20 c/u
Subscripciones: 20
$ 30 c/u
Enciclopedia
en CD-ROM: 1
$ 600
12.600
Libros: 250
$ 17 c/u
4.250
Módulos: 2
$ 250 c/u
500
4.2 Adquisición de materiales
bibliográficos y especiales
4.3 Encuadernación
4.4 Adquisición de estanterías
4.5 Mejoramiento del equipo
informático
4.6 Adquisición de papelería y
útiles de oficina
Monitor color
$ 350
Kit multimedia
$ 300
Impresora color
$ 700
Orive CD-ROM
$ 45
Plaquetas
$ 95
Costo
1.490
Varios
400
44.896
Total programa Nº 4
Figura 19
Descripción del programa
135
PRESUPUESTO
Programa Nº 4: Sección Infantil
Asignación
Rubro
Salarios
17.496
8.160
Personal permanente
Personal contratado
-25.656
Subtotal
25.656
Materiales bibliográficos y especiales
11.400
600
600
Libros
Subscripciones
Materiales especiales
--
Subtotal
12.600
12.600
Gastos generales
400
4.250
Suministros
Encuadernación
-4.650
Subtotal
4.650
Gastos de capital
Accesorios computadora
Estanterías
1.490
500
--
Subtotal
1.990
TOTAL
1.990
44.896
Figura 20
Presupuesto del programa
o porque la institución de la que depende requiera que la presentación del presupuesto sea por rubro, puede ser conveniente la elaboración del presupuesto por programa y luego presentarlo por
rubro, si se consideran las ventajas que ofrece para la planeación
de las actividades.
El proceso del presupuesto
El proceso del presupuesto comprende tres etapas: Elaboración, implementación y control.
136
Elaboración
H Implementación H'--_c_o_n_tr_o_1_-1
Figura 21
Etapas del presupuesto
Elaboración
La elaboración del presupuesto comprende a su vez los siguientes pasos: 48
Identificación de las necesidades.
Identificación de ingresos y evaluación de gastos.
Determinación de prioridades.
Borrador preliminar.
Redacción del proyecto de presupuesto.
Presentación a las autoridades.
Aprobación por las autoridades.
Identificación de las necesidades
Este paso es un aspecto medular en la elaboración del presupuesto. Se deben utilizar en este momento las decisiones tomadas
durante el proceso de planeamiento, las cuales servirán de base
para la estimación detallada de necesidades. Tienen gran importancia, además, las experiencias tanto del año corriente como las
de los años anteriores en la valoración de las necesidades.
La identificación de las necesidades es un proceso colectivo
que requiere la participación del personal en la búsqueda y análisis de la información relevante. La misma puede provenir de reuniones, relevamientos, informes diversos, opiniones, observaciones ocasionales. Aunque la dirección de la biblioteca debe delinear los parámetros a seguir, cada departamento debe estimar sus
propias necesidades, ya que los mismos tienen un mayor conocimiento de su realidad inmediata. La participación de los jefes de
departamento da por resultado, en general, una mayor aceptación
del presupuesto final. La identificación de las necesidades debe
comenzar en los niveles de supervisión inferiores y comunicarse
a los superiores, de manera que el director pueda formular un pre137
Identificación de
¡-.;..
las necesidades
➔
Borrador
preliminar
-➔
Identificación de
ingresos y
evaluación de
gastos
-..;;,,
Determinación de
prioridades
-
Redacción
Presentación
Aprobación
del proyecto
--;;..
a las
por las
H-de
autoridades
autoridades
presupuesto
Figura 22
Pasos en la elaboración del presupuesto
supuesto sustentado con información suministrada por todos los
niveles.
Identificación de ingresos y evaluación de gastos
Una vez que se han identificado las necesidades, se deberán
identificar los recursos con los que se puede contar para satisfacerlas. A este respecto, es importante la posición que ocupa el director de la biblioteca dentro de la estructura organizativa de la
institución mayor. Si dicha posición es de un rango alto, podrá
contar con información apropiada y participar en las decisiones
de presupuesto. En caso contrario, las posibilidades de obtener
información o ser escuchado pueden ser más difíciles.
Para estimar los gastos de las actividades se deben establecer
los costos de las mismas. Para que esto último sea factible es conveniente establecer y mantener un registro de costos unitarios, de
tal forma que se puedan calcular los gastos de las actividades de
manera expeditiva y con cierta precisión. El examen de presupuestos anteriores puede ser de gran ayuda para evaluar si los fondos
asignados en su oportunidad a las diferentes actividades fueron
adecuados.
Determinación de prioridades
En esta etapa se debe analizar la importancia relativa de las
138
diferentes actividades en relación con la misión, los objetivos y
prioridades fijados en el planeamiento. El establecimiento de prioridades debe considerar puntos como:
Cuqnta importancia tienen determinadas actividades para la
existencia de la biblioteca, para su razón de ser.
Cuáles atienden en mayor grado las necesidades de la comunidad.
Cuáles son vitales desde el punto político o de imagen.
Si una actividad o programa responde afirmativamente a estos
puntos, puede ser considerado de alta prioridad.
Borrador preliminar
Una vez que los pasos anteriores se han cumplido, es decir, se
han identificado las necesidades, los ingresos y los gastos, y se han
fijado las prioridades, se puede elaborar el borrador del presupuesto, indicando las actividades a desarrollar en el período presupuestario y los montos asignados a cada actividad. Este borrador será
entonces evaluado y compatibilizado por quienes participaron en
los pasos previos y por el director de la biblioteca, para luego ser
c0:1siderado informalmente con las autoridades de la organización
mayor. Estas pueden indicar en ese momento los ingresos proyec- ·
tados por dicha organización para la biblioteca, fijando de esta
manera los límites de los gastos para la misma.
Conociendo el monto posible, aunque no definitivo, que se
asignará a la biblioteca, se procede entonces a una nueva evaluación de cada actividad, determinando qué partidas serán reducidas o aumentadas de acuerdo con las prioridades fijadas oportunamente.
Redacción del proyecto de presupuesto
Con toda la información obtenida y analizada, y los procesos
de negociación interna ( entre los diferentes sectores de la biblioteca) y externa (con las autoridades de la organización mayor) ya
efectuados, se procede a la redacción del proyecto para ser presentado a las autoridades correspondientes para su aprobación.
El_proyecto debe incluir no sólo las necesidades financieras
sino también una justificación de las mismas y, por supuesto, con139
formar las instrucciones que la organización mayor especifique
para su presentación. El proyecto debe indicar las actividades y
programas, sus costos respectivos, el cronograma de gastos, así
como también los logros que se pretenden obtener (o no, en caso
de no ser asignados los fondos solicitados). Se anexarán, además,
comentarios, análisis y estadísticas sobre la comunidad a servir y
los servicios prestados.
Una presentación eficaz del proyecto requiere la consideración
de las ca!"acterí~ticas de la gente que va a recibir el proyecto, cuál
es su imagen d~ la bibl ioteca, cuál será su probable reacción ante
la propuesta. Antes de presentar el proyecto es útil que otros miembros integrantes del personal lo lean y efectúen comentarios críticos. Por último, se debe estar preparado a contestar y explicar
cualquier pedido de aclaraciones de parte de las autoridades.
Presentación a las autoridades
Una vez redactado el proyecto se debe presentar a la oficina
que corresponda, cumpliendo con las fechas establecidas en el
calendario presupuestario.
Aprobación por las autoridades
El proyecto puede ser aprobado tal como fue presentado o puede sufrir cambios. Si éstos son de gran significación y pueden
poner en peligro alguna actividad esencial de la biblioteca se puede elaborar una descripción sobre los efectos que tales cambios
producirían en la obtención de los objetivos de la biblioteca y solicitar a las autoridades una reconsideración de la decisión.
Implementación
Luego de la aprobación del presupuestó la biblioteca debe planear las actividades de acuerdo con los fondos asignados. En el
caso que el presupuesto se hubiera aproba~o tal como se lo elevó
a las autoridades, las actividades se llevarán a cabo de la manera
que fueron planeadas. Si esto no fuera así habrá que hacer una
replaneación de acuerdo con los cambios introducidos en las asignaciones y con las prioridades establecidas. Sin embargo, esto será ·
posible sólo cuando la autoridad presupuestaria lo permita, pues
140
en muchos casos el destino de los fondos autorizados no puede
ser cambiado, es decir, no se pueden transferir fondos de una partida a otra sin la autorización correspondiente.
Desde el punto de vista de la política institucional los montos
asignados en el presupuesto deben ser utilizados en su totalidad.
No hacerlo puede dar por resultado la disminución de los fondos
del próximo ejercicio al nivel de los gastos efectuados, además de
sugerir una mala elaboración del presupuesto.
La implementación del presupuesto requiere un cronograma de
gastos, ya que el total de los montos asignados no está generalmente disponible al comienzo del ejercicio. El d inero para las bibliotecas del sector público, por ejemplo, proviene de los impuestos, los cuales se recaudan en distintos períodos del año. Lo mismo puede suceder en las instituciones privadas con las cuotas de
socios o aranceles de los alumnos. Por dicho motivo, en muchas
organizaciones el presupuesto anual se divide en períodos más cortos, generalmente en trimestres.
En el cronograma de gastos se deben tener en cuenta los gastos fijos, que generalmente se producen en una secuencia o fechas
determinadas y para los cuales deben existir fondos disponibles
Trimestre
Rubro
Total
1
2
3
4
Salarios
359.900
89.975
89.975
89.975
89.975
Materiales
bibliográficos y
especiales
245.500
134.275
37.075
37.075
37.075
Gastos
generales
105.000
26. 250
26.250
26.250
26.250
Gastos de
capital
7.490
1.490
6.000
----
----
717.890
251.990
159.300
153.300
153.300
Total
Figura 23
Cronograma de gastos
141
en el momento adecuado. Tal el caso de los salarios, gas, luz, teléfono o el alquiler del edificio. Los otros gastos pueden programarse de acuerdo ~on las necesidades, aunque algunas erogaciones pueden estar sujetas a restricciones externas, como es el
caso de las subscripción a las publicaciones periódicas, ya que
algunas editoriales toman los pedidos solamente por año calendario, sumado al hecho de que es conveniente unificar la fecha de
las renovaciones.
Algunas d~ las partidas incluidas en el presupuesto de la biblioteca no sdn realmente administradas por la misma. Tal es el
caso del pago de sueldos, alquiler, gas, luz, teléfono, gastos de
mantenimiento del edificio, las cuales son atendidas por la sección
contaduría de la organización mayor.
Control
Los gastos deben ser contabilizados. A tal efecto se deben llevar registros que permitan conocer los gastos, los pagos efectuados y la obligaciones contraídas. Esta información se debe asen-
MATERIALES BIBLIOGRÁFICOS Y ESPECIALES
Fecha 0/C Imputación Factura Erogación
Monto
acumulado
Saldo
245.500,00
2/1
1
3.250,20
3.250,20
242.249,80
2/1
2
1.235,00
4.485,20
241.014,80
4.730,95
240.769,05
1
3/1
245,75
4/1
3
936,50
5.667,45
239.832,55
4/1
4
2.827,15
8.494,60
237.005,40
5/1
2
68,10
8.562,70
236.937,30
6/1
3
491,00
9.053,70
236.446,30
Figura 24
Control de gastos
142
tar en cuentas que correspondan a las partidas establecidas en el
presupuesto. La contabilización de los gastos obedece a dos razones: la primera es la responsabilidad administrativa de justificar el dinero utilizado, manteniendo en orden los registros de compra y de pago. La segunda razón es la necesidad de verificar si los
recursos monetarios se están utilizando de la manera planeada.
En muchos casos la responsabilidad contable no reside en la
biblioteca sino en la contaduría de la organización mayor. Sin
embargo, la biblioteca deberá certificar el cumplimiento de servicios o la recepción de materiales y conformar las facturas respectivas. De cualquier manera si la biblioteca no fuera responsable
de la contabilidad, es conveniente llevar un control propio e informal de los gastos efectuados de manera de conocer en todo momento su estado financiero. La figura 24 muestra el control de gastos en la partida Materiales Bibliográficos y Especiales.
143
Referencias bibliográficas
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Rizzo, John R. Management for librarians: fundamentals and issues.
Westport, Conn.: Greenwood Press, 1980. p. 76-77.
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Ediciones Orbis, 1985. p. 11-13
3 Ivancevich, John M.; Donnelly, James H.; Gibson, James L. Management: principies and functions. 3. ed. Homewood, IL.: Irwin, 1989.
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4 Stoner, James P¡... F.; Wankel, Charles. Administración. 3. ed. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, 1989. p. 658-660.
5
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6
Boone, Louis E.; Kurtz, David L. Management. 3. ed. New York:
Random House, 1987. p. 503-505.
7
Lancaster, F. W. Ifyou want to evaluate your library ... Champain, IL:
University ofillinois, Graduate School oflnformation Science, 1988.
p. 142; 154.
8
Drucker, Peter F. The five most important questions you will ever ask
about your nonprofit organization. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1993. p. 39.
9
Estas características están tratadas en Boone, L. E. op. cit p. 513-514;
Drucker, Peter F. La gerencia; tareas, responsabilidades y prácticas.
6. ed. Buenos Aires: El Ateneo, 1995. p. 339-342; Robbins, Stephen
P. Administración: teoría y práctica. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, 1987. p. 416-418; Stoner, J. A. F.; Wankel, Ch. op. cit
p. 669-671; Weihrich, Heinz; Koontz, Harold. Administración: una
perspectiva global. 10. ed. México: McGraw-Hill, 1994. p. 591-594;
Betancourt, Alberto León. Organizaciones y administración. Bogotá: Norma, 1985. p. 268-269.
10
Dougherty, Richard M.; Heinritz, Fred J. Scientific management of library operations. New York: Scarecrow Press, 1966. p. 178.
11
Van Fleet, David D. Contemporary management. 2. ed. Boston:
Houghton, Mifflin, 1991. p. 449.
12
Robbins, Stephen P. Administración: teoría y práctica. México:
Prentice-Hall Hispanoamericana, 1987. p. 422.
13
Rizzo, J. R. op. cit. p. 77-78.
14
Newman, William H. Constructive control: design and use of
control systems. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1975. p. 33
Citado en: Robbins, S. P. op. cit. p. 414.
15
Rizzo, J. R. op. cit. p. 91.
144
16
Ivansevich, J. M. op. cit. p. 453.
Adaptado de: Terry, George R.; Franklin, Stephen G. Principios de
administración. México: Compañia Editorial Continental, 1985.
p.526.
18
Perel, Vicente L. [et al.] Teoría y técnica de la administración. 3. ed.
Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1986. p. 383-384.
19
Terry, G. R. op. cit. p.527-528.
20
Solana, Ricardo F. Administración de organizaciones en el umbral del
tercer milenio. Buenos Aires: Ediciones Interoceánicas, 1994. p. 224.
21
Para el tratamiento de este tema se han consultado las siguientes obras:
Boone, L. E. op. cit. p.505-511; Robbins, S. P. op. cit. p. 407-412;
Terry, G. R. op. cit. p. 520-523.
22
Robbins, S. P. op. cit. p. 408.
23
Ver: Withers, F. N. Standards for library service: an intemational survey. Paris: Unesco, 1974.
24
Baker, Sharon L.; Lancaster, F. Wilfrid. The measurement and
evaluation oflibrary services. 2. ed. Arlington, VA: Information Resources Press, 1991. p. 321; 332 ..
25
Output measures for public libraries: a manual for standardized procedures 2. ed. Prepared for the Publ ic Development Program by N ancy
A. Van House ... [et al.]. Chicago: American Library Association,
1987. p. l.
26
Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward. Administración. 5. ed.
México: Prentice Hall Hispanoamericana, 1994. p. 646.
27
Lancaster, F. W. op. cit. p. 2.
28
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145
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51
idem. p.19
52
idem.
53
Basado en: Trumpeter, Margo C. op. cit. 107-137
36
146
ÍNDICE ANALÍTICO
Acciones administrativas, 117119
Administración, 32
Ambiente externo, 49-52
cambios, 118
específico, 52
general, 50-51
Áreas claves, 111
Autoridad, 95
Biblioteca Nacional de la
República Argentina, 27, 46
Calidad, 95
Certidumbre, 59, 62
Comunidad, 23, 25, 29, 54
Computadoras, 121-122
Contr0l
comportamiento humano, 124
condiciones básicas, 92
consecuencias disfuncionales,
124
definición, 91
importancia, 93-95
niveles, 106-107
pasos, 107-117
sistemas, 97-102
tipos, 102-106
usos, 95-97
Control anticipado, 102-103
Control concurrente, 103-104
Control de gestión, 107
Control de retroalimentación,
104-105
Control operativo, 107
Control por excepción, 116-117
Costo-beneficio, 96
Costo-eficacia, 96
Costos, 129-131
CPM véase Método del camino
crítico
Critica! Path Method véase
Método del camino crítico
Cronograma de gastos, 141
Cultura de la organización, 60,
101, 122, 124
Decisiones
importancia, 60-63
tipos, 63-67
véase además Toma de
decisiones
Desempeño
comparación, 116-117
medición, 110-119
Diagnóstico de la comunidad, 2325
Diagnóstico del problema, 77
Diseño (en la toma de decisiones,
pasos), 78
Drucker, Peter, 26, 97
Einstein, Albert, 48
Elección (en la toma de decisiones, pasos), 78-80
Enfoque de sistemas, 81-85
Estadísticas, 114
Estándares, 29, 43, 108-110, 116,
119
Estándares de calidad, 11 O
Estándares de cantidad, 11 O
Estándares de costo, 11 O
Estándares de tiempo, 109
Estrategias
desarrollo, 33, 55-56
evaluación, 33
implementación, 35
Evaluación
costo-beneficio, 96
costo-eficacia, 96
147
Medidas correctivas, 118
Metas, 27-31
tipos, 32-33
Método del camino crítico, 46,
103
Métodos de medición, 113-116
Misión de la biblioteca, 26, 29,
52-54
desempeño del personal, 95
Experiencia (en la evaluación de
alternativas en la toma de
decisiones), 79-80
Experimentación ( en la evaluación de alternativas en la
toma de decisiones), 80
Federación Internacional de
Asociaciones1 de Bibliotecarios y Bibli<ftecas (IFLA), 29
Flexibilidad, 18
Futuro, 16-17,48,60
Necesidades, 137
Negocio de la biblioteca, 52-54
Normalización, 95
Objetivos, 17,27-31,55, 116,
119
tipos, 32-33
Observación personal, 113
Gantt, Henry,44
Gastos (presupuesto), 129-131,
138
control, 142-143
cronograma, 141
gastos generales, 133
Gráfico de Gantt, 44-45
Papel de la biblioteca, 25-27, 29
Personal, 95, 103, 118
evaluación del desempeño, 95
motivación, 95
PERT véase Técnica de evaluación y revisión de programas
Phillips 66, 73
Plan, 34-35, 56
evaluación, 35
redacción, 34
Plan estratégico, 52-56
Planeamiento
aspectos políticos, 14
aspectos técnicos, 14
beneficios, 18~2 l
ciclo véase Pasos
decisiones, 15
véase además Toma de
decisiones
definición, 14
desventajas, 20
· estrategias, 33-35, 55-56
factibilidad véase Viabilidad
medios, 18
IFLA, 29
Incertidumbre, 59
Información, 38-39, 58, 97, 111,
120
sistemas, 119-122
Informes escritos, 115
Informes estadísticos, 113-114
Informes orales, 115
Ingresos (presupuesto), 127-129,
138
Inteligencia (en la toma de
decisiones, pasos), 75-77
Investigación y análisis (en la
evaluación de alternativas en
la toma de decisiones), 80
Masterplan, 26, 46
Materiales bibliográficos y especiales (presupuesto), 132-133
Matriz de Ansoff, 55
148
naturaleza, 13-18
necesidad, 18-21
niveles, 21
pasos, 22-36
proceso, 13, 15,22
responsables, 21
técnicas, 43-46
ventajas, 20
véase además Necesidad y
Beneficios
viabilidad, 4
Planeamiento estratégico, 46-56
ambiente externo, 49-52
aspectos demográficos, 50
aspectos económicos, 51
aspectos políticos, 51
aspectos sociales y culturales, 51
aspectos tecnológicos, 51
características, 46
pasos, 49
Planes
tiempo, 36-40
tipos, 36-43
uso, 40-43
A Planning Process for Public
Libraries, 22
Políticas, 41
Poscontrol, 102
Presupuesto, 41, l 03, 125-143
borrador preliminar, 139
control, 142-143
elaboración, 137-140
implementación, 140-142
partidas, 131-133
proceso, 136-143
tipos, 131-136
ventajas, 126-127
Presupuesto por programa, 133136
Presupuesto por rubro, 131-13 3
Prioridades, 27, 138
Problemas
diagn·óstico, 76- 77
Procedimientos, 42, 118
Program Evaluation Review
Technique véase Técnica de
evaluación y revisión de
programas
Programa, 40
presupuesto por, 13 3-13 5
Proyecto, 4 l
Proyecto de presupuesto
aprobación, 140
presentación, 140
redacción, 139
Recursos, 25, 30, 32
Red de programas, 45-46
Reglas, 43
Revisión (en la toma de decisiones, pasos), 80-81
Riesgo, 59
Rubro, presupuesto por, 131
Salarios, 131
Seguridad, 95
Servicios, 25, 31
estadísticas, 114
evaluación, 112-1 13
Simon, Herbert, 65, 85, 86
Sistemas de control, 97-102
características, 90
factores, 1O1
Sistemas de decisión, 81-84
Sistemas de información, 119122
Supervisión directa, 104
Técnica de evaluación y revisión
de programas, 46, 103
Técnica del grupo nominal, 72
Técnica de red, 45-46
Tiempo, 60
149
Toma de decisiones, 57-86
factores limitantes, 59-60
importancia, 60-63
naturaleza, 57
niveles, 60
pasos, 74-81
Toma de decisiones en grupo, 6774
(
150
aceptación, 70-72
calidad, 70-72
desventajas, 69-70
técnicas, 72-74
ventajas, 68-69
Tormenta de ideas, 72
Valores, 13, 60
ÍNDICE DE FIGURAS Y CUADROS
.Área de accióri de la biblioteca
31
112
142
141
135
115
137
128
44
56
Áreas claves de control
Control de gastos
Cronograma de gastos
Descripción del programa
Ejemplos de medidas
Etapas del presupuesto
Fuentés de ingreso
Gráfico de Gantt
Matriz de Ansoff
Misión de la Biblioteca Nacional de la República
27
Argentina
Modelo de decisión de un préstamo
82-84
108
24
49
138
75
136
132
45
interbibliotecario
Pasos del control
Pasos del planeamiento
Pasos del planeamiento estratégico
Pasos en la elaboración del presupuesto
Pasos en la toma de decisiones
Presupuesto del programa
Presupuesto por rubro
Red de programas
Requerimientos de información para el proceso de
planeamiento
Tipos de planes
Ventajas y desventajas del planeamiento
151
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38-39
40
20
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