EGAT Universidad Turistica MATERIA: Administración III Monterrey, Nuevo León, México. Como casi todo en el mundo, la administración por objetivos se presenta en todos los tamaños, colores y formas. Académicos y consultores la han empaquetado y vendido bajo diferentes membretes. Estos son algunos: • Administración por resultados • Administración por objetivos y resultados • Administración por metas y resultados • Establecimiento individual de metas • Metas y controles (MYC) • Planificación y revisión del trabajo (PRT) • Objetivos, estrategias y tácticas (OET) • Cedula del concepto contabilidad-hughes (CCRH) Sin embargo, cada sistema y cada programa deben de responder a las necesidades y circunstancias de una organización dada, pues no hay forma ideal para administrar por objetivos. El papel de la administración La administración es la fuerza dinámica que convierte los recursos humanos y no humanos en organizaciones. Es un proceso que integra recursos no relacionados previamente, en algo que es más grande que la suma de las partes. Mientras que el propósito de la administración es coordinar las actividades de la gente en las organizaciones, su función general, es facilitar el logro eficaz y eficiente de las metas organizacionales y las necesidades individuales de sus miembros. Funciones y actividades clave a) La planeación y el control organizacionales: La planeacion y el control son quizás las más básicas y profundas de todas las funciones administrativas. La planeacion es esencialmente una actividad intelectual que supone el establecer metas y determinar como van a ser alcanzadas. En las organizaciones produce una conducta humana menos fortuita e impredecible. b) La organización: Como actividad administrativa, organiza, que incluye crear y proporcionar personal a la estructura formal de las relaciones laborales en la organización. c) La toma de decisiones: En su expresión más sencilla, la toma de decisiones es un proceso lógico y racional para identificar objetivos y metas, crear y escoger entre los medios o estrategias alternativos para lograrlos. Sin embargo, no es una cuestión sencilla tomar decisiones administrativas firmes; se deben de tomar en cuenta muchos factores, sean hechos o suposiciones según la mejor información disponible. En este último sentido, es más un arte que una ciencia. d) La motivación y el autocontrol: En el proceso de administración, el liderazgo generalmente esta relacionado con la creación de un ambiente laboral motivador. ¿Qué es la APO? Es una filosofía de administración que refleja una forma pro-activa de administración y lo que trata de hacer es predecir e influir en el futuro y no responder y reaccionar espontáneamente haciendo un gran hincapié en los resultados. La evolución de la APO Se le atribuye el merito a Peter F. Drucker de haber proporcionado el primer enunciado de la filosofía y del proceso de APO en 1954. Según el la labor administrativa es equilibrar varias necesidades y metas en cada área donde el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad de los negocios. Eduard C. Schleh en 1961 describe administración por resultados una versión ligeramente modificada del concepto original de la APO. Este enfoque se basa en la creencia de que el mejor desempeño organizacional esta directamente en relación con el grado en que sus objetivos estén expresados en términos de resultados finales medibles. El objeto de esta técnica es integrar el trabajo de la persona, respecto de los objetivos globales de la institución, a sus propios intereses y deseos personales. Douglas Mcgregor en 1960 propuso que un compromiso genuino esta basado en el principio de integración. Este principio exige que sean reconocidas tanto las metas de la organización como las de las personas. Implica la creación de condiciones tales que los miembros de la organización puedan alcanzar mejor sus propias metas dirigiendo sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Proceso de la APO Formular metas de largo alcance y planes estratégicos. Desarrollar objetivos organizacionales globales específicos Establecimiento De metas Establecer objetivos departamentales Establecer objetivos laborales individuales Planeacion de La acción Formular planes de acción Autocontrol Implementar y tomar medidas correctivas Revisar el progreso hacia los objetivos Revisiones Periódicas Valuar el desempeño global, reforzar la conducta y fortalecer la Motivación a través de: • Entrenamiento del gerente y autodesarrollo • Compensación • Planeacion de carrera y de mano de obra Pasos del proceso de la APO Paso 1 ¿Porque existe la organización? ¿Qué clase de organización es? La planeacion estratégica ayuda a identificar aquellas áreas que necesitan mejoramiento del desempeño y de los resultados. Paso 2 Para una empresa comercial se establecerían objetivos de rentabilidad, productividad, condición de mercado. Paso 3 Las metas de productividad globales pueden ser definidas por el departamento de producción en términos de cosas tales como número de unidades producidas por producto y otras medidas de rendimiento. Paso 4 Proponer el mejorar el desempeño individual o de grupo mediante resultados clave, actividades innovadoras y creativas. Paso 5 Especificar las actividades y sucesos que deben ocurrir lógicamente para lograr los objetivos efectiva y eficazmente. Paso 6 Es necesaria la existencia de criterios y estándares para medir el rendimiento. Paso 7 Implica revisiones periódicas y sistemáticas para medir y discutir el progreso, identificar problemas y ver prioridades que se requieran. Paso 8 Este paso es esencial para el desarrollo eficaz de los recursos humanos. Lenguaje de la APO ¿Qué es una meta? Es una condición deseada. ¿Qué es un objetivo? Es un resultado esperado. ¿Qué es un sub-objetivo? Cuando no se confirma el objetivo. ¿Qué es un blanco? Una prueba de progreso definido hacia un objetivo. ¿Qué es un estándar de desempeño? Es una descripción de los resultados de un trabajo bien hecho. Metas y objetivos La alta gerencia La importancia del compromiso y la participación de la alta gerencia en la administración por objetivos ya la hemos visto. La responsabilidad principal de la alta gerencia en la planificación organizacional global, ha sido bastante reconocida tanto por los teóricos como por los profesionales de la administración. Funciones de la alta gerencia 1. La planeacion corporativa fracasara en ausencia de ayuda, participación y dirección del ejecutivo en jefe. 2. La planeacion corporativa es responsabilidad del ejecutivo en jefe y no puede ser delegada a un equipo planeador. 3. El ejecutivo en jefe es responsable de asegurar que se cree una organización propia para planear, que la forma de su funcionamiento sea clara y se entienda, además de que opere eficaz y eficientemente. 4. El ejecutivo en jefe debe supervisar que todos los administradores entiendan que la planeacion es una función continua y que no establece sobre una base ad hoc o solo durante un ciclo formal de planeacion. 5. El ejecutivo en jefe debe supervisar que todos los administradores reconozcan que planeacion significa cambio y que se debe entender y considerar la interacción de los planes sobre la gente y las instituciones. 6. Una vez que los planes estén preparados, la alta gerencia debe tomar decisiones con base en ellos. El mejor fertilizante que se ha inventado son los pasos del agricultor. De la misma forma, la mejor garantía de la planeacion eficaz en una organización es la participación activa del ejecutivo en jefe. Análisis del ambiente externo El ambiente externo generalmente incluye aquellos factores que afectan el éxito o el fracaso de la organización. Aunque pueden estar sujetos a fluctuaciones de largo plazo, son fuerzas que la administración no puede ordenar ni controlar. (Ej. Situaciones económicas generales, políticas, disposiciones gubernamentales, la actividad de los competidores, avances tecnológicos.) Valuación de las capacidades organizacionales Implica una evaluación realista tanto de sus puntos fuertes como de sus débiles. Proporciona la base para desarrollar alternativas estratégicas a las luz de lo que la organización puede hacer en realidad para asegurar su crecimiento y éxito continuo. Recursos internos de la Valuación de las capacidades organizacionales • • • • Recursos técnicos: ¿Cuál es el estado actual de nuestra tecnología?, ¿Cómo se compara con el resto de la industria? Recursos físicos: ¿Cuál es el estado actual de nuestra planta?, ¿Qué también empleamos nuestra capacidad potencial? Recursos financieros: ¿Cuál es nuestro rendimiento en inversión y nuestro patrón de ganancias?, ¿Cuál es nuestra capacidad para generar efectivo? Recursos humanos: ¿tenemos actualmente habilidades gerenciales en todos los niveles?, ¿Cuál es la postura de toda nuestra fuerza laboral? Desarrollo de planes estratégicos El desarrollo de planes estratégicos sólidos, se basa en un análisis sistemático de las fuerzas relevantes en el ambiente externo y una valuación realista de los recursos internos. Es fundamentalmente un problema de acoplar e integrar lo que la organización puede hacer con lo que podría hacer. Objetivos departamentales Los siguientes pasos nos dicen como en varios niveles de la organización puede haber un grado creciente de precisión y cuantificación: • • • • Dividir cada área de resultado clave en sub-áreas: estas sub-áreas pueden identificarse como aquellos centros de actividad en los cuales un número relativamente pequeño de situaciones producen un porcentaje relativamente alto de resultados. Asignar objetivos derivados a las divisiones o departamentos: implica desarrollar los objetivos derivados en las principales sub-areas y asignarlos a las divisiones o departamentos apropiados. Desarrollar y precisar medidas y estándares: pueden ser desarrolladas para cada área de resultado clave y para sus sub-unidades relacionadas. Establecimiento de un blanco y una fecha de mejoramiento: un blanco refleja el grado de mejoramiento deseado más allá de un estándar. Reflejaría un desafió realista y seria alcanzable en un periodo razonable. Objetivos laborales individuales El propósito es separar los objetivos laborales individuales específicos, de las metas y planes de la organización, y al mismo tiempo asegurarnos de que se asignen y se conecten entre si; apropiadamente, en todos los niveles de la empresa. Un conjunto de objetivos laborales para un administrador en particular, determinan la naturaleza y el ámbito de sus actividades laborales. Objetivos de desempeño: Se derivan directamente de la asignación de tareas. Están invariablemente relacionados con las áreas de responsabilidad y las actividades administradas por el individuo, se clasificando la siguiente manera: • • • Actividades rutinarias en áreas de resultado clave: implica desarrollar estándares de desempeño y establecer objetivos y blancos que son expresados como mejoras sobre los estándares. Actividades especiales: emergencias, proyectos especiales, cambios prioritarios, etc. (Ej. Reducir el los accidentes en un 50% este año) Actividades innovadoras y creativas: el gerente deberá de innovar, crear métodos nuevos y a introducir cambios para el mejoramiento del desempeño individual y organizacional. Objetivos de desarrollo personal Están dirigidos a mejorar la competencia técnica e incrementar las habilidades administrativas, todo esto con el objetivo de que el individuo pueda ser promovido. Proceso del establecimiento de los objetivos laborales 1. Identificar las funciones y actividades claves: identifica un número limitado de funciones y cuantos beneficios puede dar con un mínimo de tiempo y recursos. 2. Asignar prioridades: los objetivos simplemente son clasificados en orden de importancia: Objetivo Valor relativo 1 35% 2 25% 3 15% 4 10% 5 7% 6 5% 7 3% 100% Código de prioridad: A= se tiene que hacer B= se debería de hacer C= seria agradable hacerlo 3. Desarrollar estándares de desempeño: implican factores tales como: cantidad, calidad, costo y tiempo y proporcionan las base para establecer objetivos y blancos para el futuro. 4. Establecer objetivos: los objetivos deben ser establecidos para cada una de las áreas clave y deberá de tener las siguientes características: • Desafiantes: un reto para el hombre algo que haga que se esfuerce. • Asequible: debe de ser realista y alcanzable a la vez. (asequible: puedes conseguirlo o alcanzarlo) • Mensurable: debe de ser específico y cuantitativo. • Pertinente: debe de haber una relación clara y directa. 5. Comunicar y modificar los objetivos: los objetivos deberán de ser comunicados a otros miembros de la organización y modificados con una serie de revisiones o discusiones cara a cara. La planeacion de la acción ¿Qué es un plan de acción? Es esencialmente una descripción de lo que hay que hacer, como, cuando, donde, y por quien hacerlo, y cuanto se requiere para alcanzar un objetivo expresado. Desarrollo de un plan de acción 1. Especificar que es lo que se ha de lograr: proporciona la dirección global y el fin hacia hacia el cual necesariamente están enfocadas todas las actividades planeadas. 2. Definir las principales actividades requeridas para apoyar el objetivo: debe definirse claramente una cadena de actividades discretas de trabajo que constituyen los pasos de acción clave que se requieren para alcanzar el objetivo deseado. 3. Establecer las relaciones decisivas entre las actividades principales: proporciona una base para establecer puntos de referencia y coordinación e integración de cada actividad. 4. Aclarar el papel de cada uno y sus relaciones y asignar la responsabilidad primaria de cada actividad: se deben aclarar las relaciones laborales entre los gerentes y los departamentos dentro de la organización, y se debe establecer la responsabilidad básica para la ejecución de cada actividad principal. 5. Estimar la dimensión temporal para cada actividad principal y sus subactividades: se toma la fecha final señalada para completar cada paso principal y la cantidad de tiempo que se requiere para completar la actividad. 6. Identificar los recursos adicionales que se requieren para cada actividad: determinar el tipo y cantidad de recursos como: instalaciones, materiales, equipo, dinero y mano de obra. 7. Verificar los límites de tiempo y modificar el plan de acción: los límites de tiempo y las estimaciones tendrán que ser verificados y modificados. Implantación y autocontrol Control gerencial a través del autocontrol El ejercicio del control es el importante eslabón entre la ejecución de los planes y la obtención de los resultados deseados. El control administrativo implica medir el progreso y el desempeño y, en su caso, tomar las medidas correctivas para asegurar que los objetivos sean logrados. Teoría X y Y (según McGregor) Teoría X 1. La gerencia es responsable de organizar los elementos la empresa productiva (dinero, materiales, equipo,) 2. La gerencia es un proceso de dirección de los esfuerzos de otras personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para que respondan a las necesidades de la organización. 3. Sin esta intervención activa de la gerencia, la gente seria pasiva a las necesidades de la organización, por lo tanto, deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas. 4. El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos posible. 5. El ser humano no tiene ambición, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser conducido. 6. El ser humano esta centrado en si mismo de manera inherente y, en consecuencia, es indiferente a las necesidades organizacionales. 7. El ser humano es por naturaleza resistente a la innovación y al cambio. 8. El ser humano es crédulo, no muy inteligente; y es victima fácil del charlatán y del demagogo. (demagogo: orador que intenta ganar influencia mediante discursos que agitan a la gente.) Teoría Y 1. La administración es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva. (dinero, materiales, equipo,) 2. Le gente no es, por naturaleza, pasiva o resistente a las necesidades organizacionales. Se ha hecho así, como resultado de sus experiencias en otras organizaciones. 3. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la buena disposición para dirigir su conducta hacia las metas organizacionales están presentes en toda la gente. La gerencia no lo considera así. Es una responsabilidad de la administración hacer posible que el personal reconozca y desarrolle estas características humanas por ellos mismos. 4. La labor esencial de la gerencia es hacer compatibles condiciones y métodos de operación organizacionales para que el personal pueda lograr mejor sus propias metas dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos organizacionales. 5. El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. Al ser humano medio no le disgusta el trabajo en si. Depende de las condiciones del control para que el trabajo sea una fuente de satisfacción o sea una fuente de castigo. 6. El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para estimular el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. La gente ejercerá autodireccion y autocontrol para el servicio de los objetivos con los cuales están comprometidos. 7. El compromiso para alcanzar los objetivos están en función de las recompensas asociadas a su consecución. Las más significativas de tales recompensas pueden ser productos directos del esfuerzo orientado a lograr los objetivos organizacionales. 8. El ser humano promedio aprende, bajo condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino a buscar la responsabilidad. El evitar responsabilidad, la falta de ambición y el interés por la seguridad, generalmente son consecuencia de la experiencia, no son características inherentes en el ser humano. 9. La capacidad para ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenuidad y creatividad en la solución de los problemas organizacionales esta ampliamente distribuida en la población. 10. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano promedio solo son parcialmente. En conclusión: la administración por objetivos y el autocontrol en las organizaciones están basadas en un conjunto de suposiciones humanísticas acerca de la naturaleza del hombre. También implica contar con otros ingredientes esenciales que incluyen: • • • Gerentes altamente motivados. Un ambiente de trabajo motivante. El compromiso y participación activos de los gerentes. Necesidades y motivos humanos La conducta en las organizaciones generalmente esta tanto en función de la persona como se su ambiente. Cada individuo tiene un patrón único y complejo de necesidades, carencias, deseos, impulsos y afanes. Algunos son consientes o activos, otros son inconscientes o latentes. Surgen del interior del individuo y lo obligan a comportarse en forma en que lo satisfagan. Están sujetos a cambiar con el tiempo. También están sujetos a cambiar con la situación. El ambiente externo puede estimular o despertar algunas necesidades y limitar otras. El patrón de necesidades de un individuo y el ambiente en el que trabaja, producen la conducta que vemos. Teoría de la necesidad: el hombre es una criatura perpetuamente necesitada. Tan pronto como una necesidad es satisfecha, ocupa su lugar otra. Además pueden ser colocadas, en una jerarquía de prepotencia. Jerarquía de necesidades (según maslow) Necesidades De autorrealización Necesidades Del ego Necesidades Sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiológicas Necesidades de autorrealización: • Satisfacer el potencial individual • Crecer y desarrollar • Ser creativo Necesidades de ego: • Estimación de los demás • Autoestimacion Necesidades sociales • Pertenecer • Ser amado • Amar Necesidades de seguridad • Refugio • Seguridad Necesidades fisiológicas • Sexo • Hambre • Sed Intereses escondidos que fundamentan la conducta humana en las organizaciones (Según David McClelland) 1. El motivo de logro: La necesidad de lograr es el deseo de tener éxito y evitar el fracaso. • Establece metas difíciles, realistas y asequibles. • Toma riesgos calculados. • Asume una responsabilidad para lograr metas. • Se aplica autoevaluaciones. 2. El motivo de afiliación: Es el deseo de experimentar el placer de ser amado, de sentirse que lo necesitan y que lo quieren, evita ser rechazado. 3. El motivo del poder: La necesidad de poder se relaciona con ejercer influencia y control sobre la gente. La relación es esencialmente explotadora. Teoría del factor dual (según Frederick Herzberg) Proporciona a la gerencia algunas ideas adicionales acerca de la relación entre el individuo y su ambiente de trabajo. Concluye que el hombre tiene dos conjuntos diferentes de necesidades y los llama factores de higiene y factores motivadores: • • Factores de higiene: las políticas y administración de la compañía, la supervisión técnica, las relaciones interpersonales, condiciones laborales, el dinero, el estatus, la seguridad. No hacen saludable a una persona sino que, al igual que el agua purificada, solo evita que te enfermes. Factores motivadores: el logro, el reconocimiento realizado, la naturaleza del trabajo mismo, la responsabilidad y oportunidad de crecimiento y ascenso. Proporcionan una oportunidad para el crecimiento individual u el desempeño mejorado. Teoría del camino hacia la meta (según Brayfield y Crockett) Una alta satisfacción y una alta productividad se presentan juntas, cuando la productividad es percibida como un camino hacia ciertas metas importantes y cuando estas metas son alcanzadas. Sistemas de la APO Sistema 1 Se considera que la administración no tiene fe y confianza en los subordinados, quienes rara vez están involucrados en la toma de decisiones y en la solución de problemas. Sistema 2 Se considera que la administración tiene cierta fe y confianza en los subordinados, aunque es un tanto semejante a la forma condescendiente de la relación “amo esclavo”. Sistema 3 Aunque la administración aun desea mantener el control sobre las decisiones clave, se considera que tiene confianza sustancial, pero no completa en los subordinados. Sistema 4 Se considera que la administración tiene fe y confianza en los subordinados. La toma de decisiones esta dispersa ampliamente y bien integrada en toda la organización. Excepto emergencias. Revisión y valuación La necesidad de valuación del desempeño El desempeño de los individuos no es tan fácil de medir. Rara vez los criterios son claros u objetivos e incluyen aspectos nebulosos como: iniciativa, actitud, entusiasmo, criterio, creatividad, etc. • • • • La valuación del desempeño de un individuo es elemento esencial para su motivación y control. El control administrativo requiere que las actividades y eventos sean evaluados continuamente, a la luz de la conducta y los resultados planeados, para que una medida correctiva pueda aplicarse cuando sea necesario. Proporciona una base para recompensar tanto el desempeño mismo como conductas pasadas. Proporciona muchos datos que se requieren para la planificación de la mano de obra. Cada individuo tiene la necesidad de aprender, crecer y desarrollar nuestras capacidades; esto solo puede suceder con retroalimentación apropiada y un sentido de realización y progreso. La revisión periódica de la APO: valuación del progreso Generalmente el individuo y su superior inmediato están involucrados en revisiones superior – subordinado. Estas sesiones uno a uno se emplea para controlar sistemáticamente el progreso hacia los objetivos del gerente subordinado. El supervisor puede desempeñar varios papeles diferentes durante la revisión, dependiendo de la calidad de la relación entre el y el subordinado. Dicha revisión esta destinada a medir el progreso del equipo administrativo hacia la obtención de sus metas y objetivos. Funciones de la APO en la revisión • • • • • • • Eliminar obstáculos: el gerente debe de ver obstáculos que puedan presentarse para no lograr objetivos. Identificar problemas: dos o más cabezas piensan mejor que una. Solucionar problemas: desarrollar y evaluar soluciones alternativas realistas. Planear y tomar las medidas correctivas: cambiar el plan de acción. Revisar los objetos existentes: se toman medidas también sobre los objetivos existentes, en caso de ser necesarios. Establecer los objetivos nuevos: estos objetivos pueden ser destinados a solucionar un problema en particular o pueden estar destinados a solucionar un problema o pueden ser el resultado de que ha surgido una oportunidad nueva o idea innovadora. Revisar el desempeño: facilitan el proceso de valuación continua y proporcionan insumos significativos en la evaluación global del desempeño de un individuo. Revisiones de equipo administrativo Estas revisiones son más eficaces en los niveles superiores de la administración donde se comparte propiedad y responsabilidad del desempeño global de la unidad. Y cuenta con cinco puntos: • • • • • Participantes: participan en la revisión los miembros de la alta dirección. Frecuencia: las revisiones se programan en temporadas de poco trabajo para la empresa. Propósito: los propósitos son: revisión del desempeño, solución de problemas, establecimiento de metas. Tiempo y lugar: generalmente se llevan a cabo sesiones de 3 días y lejos del lugar de trabajo. Otras revisiones: Se revisa el desempeño de los subordinados inmediatos de la alta dirección. Y así en ese orden jerárquico se siguen haciendo las revisiones de los demás en la organización como: • • • Revisiones de comisiones Revisiones de superior – subordinado Revisiones individuales Factores principales de desempeño y potencial • • • • Motivar y desarrollar: habilidad para emplear las aptitudes de los subordinados. Revisar y controlar: habilidad para examinar y medir el progreso. Calificación y características: incluyen los factores relacionados con escolaridad y experiencia laboral. Potencial en ascenso: incluyen los intereses y deseos, salud, situación familiar y otros factores. Problemas y consecuencias Recordemos que las revisiones siempre serán vistas como una persecución y que nos toparemos con muchos muros para poder llevarla a cabo, sin embrago tenemos que entender que son con la finalidad de que se lleven a cabo los objetivos y metas trazadas por la empresa. De la misma manera las personas que llevan a cabo las revisiones podrán tener cierta estimación por alguna persona en especial dentro de esa revisión, lo que la puede orillar a pasar por alto ciertas situaciones para no afectar a la persona estimada y en dicho caso se estarían pasando por alto los intereses de la empresa, debe de quedar bien claro que: “La amistad es la amistad y los negocios son los negocios” Relaciones clave Entrenamiento y autodesarrollo del gerente En principio puede ser útil distinguir entre “entrenamiento del gerente” y “desarrollo del gerente”. El entrenamiento gerencial se refiere a programas o cursos específicos que se ofrecen para proporcionar al individuo una oportunidad de adquirir el conocimiento, destrezas y actitudes necesarias para ser un administrador exitoso. Y por otro lado, el desarrollo gerencial se refiere al progreso que en realidad logra al aprender como administrar. Proceso del autodesarrollo • • • • Diagnostico de las necesidades de entrenamiento y desarrollo: identifica los requisitos presentes y futuros de trabajo. (¿Cuál es el conocimiento, habilidades y aptitudes que se requieren para ser eficaz en mi trabajo actual?) El establecimiento de metas y objetivos: se basan en una evaluación de prioridades y la disponibilidad de recursos. (¿Cuáles son las mejores formas de adquirir el conocimiento, destrezas y aptitudes que se necesitan?) El desarrollo de planes de acción: implica especificar la forma en que se lograran los objetivos dentro de los programas deseados. Revisión del progreso: valuación y medidas correctivas. Compensación del gerente El problema de la motivación no se soluciona tan fácilmente, aunque tradicionalmente la administración ha dado mucha importancia al dinero como dispositivo motivacional. Las necesidades de un individuo se reflejan en un patrón muy complicado de motivos latentes y activos. El dinero significa diferentes cosas para cada gente; su valor relativo como fuerza motivadora varia no solo de persona a persona, sino de situación y de época a época. Sin embargo, un sistema de compensación seguro y equitativo es una condición necesaria para la motivación apropiada y el desempeño exitoso. Tipos generales de compensación 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Compensación salarial individual Compensación en efectivo Compensación individual referida (jubilación) Compensación en grupo (utilidades) Compensación en grupo como incentivo (finiquito) Compensación de pensión (SAR) Compensación de seguros (medico, vida, dental, otros) Compensación de vacaciones Incentivos compensatorios Las gratificaciones extras que se les de a los empleados son de suma importancia, ya que esta comprobado que los empleados adquieren una motivación grande, sin embargo, l gratificación debería representar una recompensa por el esfuerzo extra, para que sea verdaderamente eficaz. No deberían emplearse para compensar deficiencias del salario básico, ni debería concederse cuando el desempeño y los resultados son simplemente aceptables. El premio debería darse cuando la aportación del trabajador superara los objetivos y estándares de desempeño establecido. Factores de los incentivos compensatorios • • • El individuo: desempeño real de su trabajo. La organización: capacidad económica de la empresa. El ambiente: la oferta y la demanda Planeacion de carrera y de mano de obra La mayoría de las organizaciones fracasan al planear el empleo de sus recursos humanos de manera sistemática e imaginativa. El entrenamiento administrativo y planeacion de la mano de obra, están directamente relacionados con los planes estratégicos de la organización y los cambios que resultan del conocimiento, habilidad y aptitudes administrativas que se requieren. Pasos para una mano de obra eficaz 1. Metas y objetivos de largo alcance: el empleado en el futuro de la empresa. 2. Un pronóstico de demanda futura de gerentes: destrezas y habilidades del gerente a futuro. 3. Una evaluación de la oferta actual de gerentes: que edad tienen nuestros gerentes(jubilación) 4. la identificación y conciliación de diferencias: demuestra la oferta y demanda de gerente (estudio de cómo serán contratados) Instalación del sistema APO La búsqueda parece indicar que la resistencia personal a administrar por objetivos puede tomar muchas formas. • • • • • • • • • Falta de ayuda e intervención de la alta dirección: queda claro que la participación de los altos directivos en esencialmente importante para el sistema de la APO Distorsión de la filosofía administrativa: un gerente malinterpreta la información de la APO y por consecuencia encuentra resistencia al momento de aplicar la APO pues utiliza los términos en forma de “látigo”. Dificultad para establecer objetivos: la falta de datos y de experiencia en el establecimiento de objetivos. Sobreestimación de los objetivos: se le da importancia solamente a los objetivos cuantificables y se da por entendido que si estos están funcionando bien los otros que son más complicados y no cuantificables se darán por consecuencia propia. Incremento del trabajo de oficina: Es necesario un esfuerzo consciente para asegurar que los datos que ya no se necesiten se hayan eliminado del sistema. Incremento de las presiones de tiempo: el administrador tiene que aprender a establecer prioridades y a planear más eficazmente el empleo del tiempo. Falta de habilidades apropiadas: el sistema de la APO requiere alta destreza en capacitación, asesoramiento y retroalimentación. Falta de motivación individual: ¿Qué es lo que tienen para mí? Escasa integración don otros sistemas: si se aplican todos los puntos de la APO al pie de la letra el sistema es realmente eficaz y adaptable a cualquier otro sistema. La gerencia en el cambio La introducción de un sistema de administración por objetivos requiere cambios importantes en la filosofía y la practica administrativa, es decir deben aprender a comportarse en forma diferente, preguntas como ¿Cómo se pueden minimizar las consecuencias indeseables? ¿Cómo podemos ayudar a desarrollar las nuevas clases de conducta, para ser mas eficaces en el nuevo ambiente? Serán preguntas comunes si no estamos preparados para recibir y aceptar un cambio gerencial. Fases del cambio • • • Descongelación: identificación y remoción de las fuerzas opuestas al cambio Movimiento: incremento de las fuerzas que llevaran el sistema al estado de cambios deseados. Congelación: reforzamiento de la conducta deseada y estabilización del sistema en un nuevo nivel de equilibrio. Causas de la resistencia al cambio • • • Miedo a lo desconocido: les es familiar pero desconocido. Necesidad de seguridad: perturbación de la estabilidad de ambiente. Intereses personales: perdida de estatus o poder. • • • • • La razón del cambio no son claras: no entienden las razones para el cambio. Muchas interpretaciones del cambio propuesto: la información se desvirtúa fácilmente. No son aceptadas las razones para el cambio: los afectados se resisten al cambio aun y cuando el cambio es bueno. Conflicto de intereses: conflictos externos o tradiciones de grupo arraigadas. El cambio ignora la cultura, los valores y las normas existentes: patrones de conducta ya institucionalizados. Ejercicio I Nombre del alumno:_________________________________________________________ Es un proceso que integra recursos no relacionados previamente, en algo que es más grande que la suma de las partes. _________________________________________________________________________ Menciona cual es la función general de la administración _________________________________________________________________________ Menciona las 8 diferentes maneras como se la ha conocido a la APO. • • • • • • • • ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ Menciona cual es el propósito de la administración _________________________________________________________________________ Menciona cuales son las más básicas y profundas de todas las funciones administrativas. _________________________________________________________________________ ¿Es esencialmente una actividad intelectual que supone el establecer metas y determinar como van a ser alcanzadas? ¿Qué es lo que produce en las organizaciones la planeacion y control? ¿Qué es organización? ¿Qué es la toma de decisiones? ¿La toma de decisiones es una ciencia o arte? El liderazgo generalmente esta relacionado con la creación de un ambiente laboral motivador. ¿Qué es la APO? _________________________________________________________________________ Se le atribuye el merito de haber proporcionado el primer enunciado de la filosofía y del proceso de APO en 1954. En 1961 describe administración por resultados una versión ligeramente modificada del concepto original de la APO En 1960 propuso que un compromiso genuino esta basado en el principio de integración. Define en concreto la aportación de Peter F. Drucker a la APO Define en concreto la aportación de Douglas Mcgregor a la APO Define en concreto la aportación de Eduard C. Schleh a la APO
