ACTIVIDAD
NÚCLEO 3
RUMBO MOTOR
N3 – Actividad caso RUMBO MOTOR
CASO RUMBO MOTOR
La empresa RUMBO MOTOR, S. A., es la propietaria de una concesión provincial
de automóviles de una conocida marca del sector. Fue fundada hace más de
80 años por el abuelo del actual propietario, un octogenario ya jubilado y
próximo a abandonar sus responsabilidades al frente de propiedad del
concesionario. El accionariado de la sociedad está compuesto, además de por
este hombre (poseedor del 98 % del total de las acciones), por sus dos únicas
hijas (con un 1 % cada una). Ambas hijas no poseen la necesaria capacidad de
gestión sobre la sociedad, pues, aparte de no querer nunca realizar tales
labores, no disponen de la formación adecuada. Durante más de 15 años las
labores de Gerente han sido llevadas a cabo por el marido de una de las hijas,
yerno, pues, del propietario, que ha ejercido el cargo con exceso de autoridad
y de forma bastante desagradable en el trato con los empleados: «lo primero
que hago nada más llegar por la mañana es pegar cuatro voces sin razón al
primero que pillo..., ah, y si puedo le humillo un poco delante de los demás...,
y después va todo como la seda». La estructura organizativa de la empresa se
basa en un organigrama en el cual el Gerente, que cobra unos 7.000 € al mes,
controla todos los departamentos, no haciéndose nada en la em- presa sin que
se le consulte, lo cual retrasa bastante la eficiencia de muchas decisiones (hay
que tener en cuenta que se trata de una empresa de unos 120 empleados).
El Gerente es un Licenciado en Derecho que emplea todas las armas posibles
para rebajar los costes salariales, como el contratar a los empleados por una
categoría varias veces inferior a la que realmente trabajan, cambiar de
empresa a los empleados cada seis meses para que no generen antigüedad
(dispone para ello de ocho sociedades diferentes, la mayor parte de ellas sin
actividad real), exigir objetivos comerciales incumplibles, poner todo tipo de
trabas al disfrute del tiempo libre (vacaciones, puentes, festivos...), abusar
hasta el exceso de la cláusula salarial del plus absorbible (hay emplea- dos que
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llevan 10 años cobrando el mismo salario), despedir a las embarazadas, etc. Su
última hazaña en este sentido ha sido la de tener a una persona en una silla
ocho horas durante su jornada laboral sin encargarle trabajo alguno a lo largo
de una semana para que acabara firmando la baja voluntaria. Pero su obra
maestra es la creación de una Sociedad Limitada con el mismo nombre que la
Anónima, Rumbo Motor, S.L., pasando toda la actividad y los contratos
laborales a esta última, quedando la S.A. como sociedad patrimonial, cobrando
un alquiler por la maquinaria, bienes y locales a la otra. De este modo, los
empleados ni siquiera se han dado cuenta de que les han cambiado legalmente
de una empresa a otra y que si desapareciera esta última empresa por quiebra
ni siquiera recibirían una indemnización por los años trabajados. Debajo de la
gerencia se encuentran siete departamentos, cuatro de los cuales generan
resultados económicos (vehículos nuevos, vehículos de ocasión, taller y
almacén de piezas de recambio) y los otros tres sirven de soporte o apoyo
(administración, marketing y calidad). A continuación, analizaremos el
funcionamiento de cada uno de ellos. Departamento de vehículos nuevos (VN).
Es el responsable de vender vehículos nuevos de la marca de la cual la empresa
es concesionaria, y tiene un margen de beneficios habitual de un 2 % sobre las
ventas. Para ello dispone de un jefe de ventas, que cobra unos 2.500 €
mensuales, cinco asesores comerciales de venta a particulares, un asesor
comercial de empresas y cinco agentes comerciales externos con
establecimientos a lo largo de la provincia.
El jefe de ventas es una persona que había sido un antiguo mecánico de la
empresa, ascendido por haberse sabido mover bien en su momento pero que,
a pesar de conocer bien el sector, su formación académica acabó en la antigua
EGB. Guiado por las recomendaciones emanadas por la Gerencia, maneja con
mano dura a sus empleados, fijándoles objetivos mensuales imposibles de
cumplir, por lo que muchos meses cobran el salario mínimo (unos 700 €), a
pesar de tener que trabajar hasta 55 horas semanales. Esto hace que en
muchas ocasiones retrasen sus pedidos hasta el mes siguiente para poder
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llegar algún mes a cobrar la parte del salario correspondiente a la
productividad. Estima que es mejor tener abierto el establecimiento
prácticamente a cualquier hora del día, lo cual hace necesario aumentar las
horas de permanencia de los empleados en la empresa, a pesar de que hay
muchos momentos en los que no aparece ningún cliente a comprar. Por otra
parte, sus relaciones con el responsable de vehículos de ocasión, antiguo
empleado suyo ascendido por sus buenos números en cuanto a las ventas, son
realmente pésimas, lo que hace que automatricule en exceso vehículos al final
de cada mes, pasándoselos al Departamento de Vehículos de Ocasión, lo cual
mejora su cuenta de resultados, pero lastra la del otro departamento. Cuenta
para ello con la complicidad del gerente. A pesar de que estos métodos y
procedimientos no mejoran los resultados comerciales del departamento, la
gerencia y la propiedad le animan a seguir utilizándolos «porque siempre se ha
hecho así». Departamento de vehículos de ocasión (VO). Es el responsable de
vender vehículos de ocasión y tiene un margen de beneficios habitual de un
1,5 % sobre las ventas. Como se ha indicado antes, el responsable de Vehículos
de Ocasión, que cobra unos 2.000 € al mes, es un antiguo empleado de VN
ascendido por ser un buen vendedor. Tiene un empleado comercial al cual le
marca unos objetivos cumplibles (por lo que está muy contento con la situación
y trabaja motivado) y dos mecánicos a los que trata con respeto. Lleva la
gestión del departamento con bastante solvencia, aunque sus cuentas están
lastradas por un exceso de stock provocado por los vehículos automatriculados
que le pasan desde VN y que pasan a formar parte de VO como kilómetros
cero. Esto provoca que los gastos financieros del departamento sean tan
excesivos que prácticamente le quita toda capacidad de maniobra, pues no
puede adquirir vehículos debido al exceso de stock y tiene que vender los que
tiene al coste o con pérdidas, ya que tiene que dar salida como sea a los
vehículos. Su manera de vengarse del jefe de VN es tasar los vehículos que hay
que recoger en una compraventa muy por debajo de su valor, logrando así que
muchas operaciones de venta de VN se malogren. A pesar de resultar absurdo
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que el principal competidor de la venta de VN no sea un competidor externo,
sino el departamento de VO, esta actitud es alentada desde la misma Gerencia,
en la creencia de que así se consiguen mejores resultados comerciales, cuando
en realidad lo que sucede es que muchas potenciales ventas acaban en otro
competidor. Departamento de taller. Es el responsable de llevar a cabo los
arreglos y mantenimientos de los vehículos y tiene un margen de beneficios
habitual de un 25 % sobre las ventas. Es el departamento con más empleados
de la empresa (unos 50) y está dirigido desde hace 35 años por una persona
que cobra unos 3.000 € al mes y que ascendió en su día desde un puesto de
mecánico. Hoy en día la tecnología informática ha avanzado tanto que ha
provocado que no tenga la formación necesaria para llevar a cabo muchas de
las labores diarias. Por eso, la gerencia ha contratado a un ingeniero mileurista
para que le forme, sobre todo en lo que es el conocimiento del negocio, con
vistas a sustituirle ante lo próximo de su jubilación. Sin embargo, él estima que
su puesto lo debe heredar su hijo (cual si fueran rey y príncipe heredero, que
trabaja de mecánico desde hace 10 años, aunque no tenga más estudios que
los propios de su rama en formación profesional). Para ello, en el año que lleva
el ingeniero contratado ha evitado pasarle toda la información realmente
importante, haciéndole rotar, eso sí, por todos los puestos del taller, «para que
conozcas el negocio». Así, le ha tenido una semana cambiando aceite a los
vehículos, otra pintando chapa, otra cambiando ruedas, etc., pero no le ha
enseñado ninguna cuenta de resultados ni le ha formado en algo
especialmente relevante. Obviamente, el ingeniero está a punto de firmar su
renuncia al puesto. Además, hay que resaltar que es en este departamento
donde más se abusa de la cláusula del plus absorbible, debido a que, por su
escasa formación sobre legislación, «los mecánicos son más fáciles de
engañar». Éstos cobran una media de unos 900 € al mes, aunque se les insta a
convencer a los clientes de que tienen que llevar a cabo arreglos superfluos o
innecesarios con el pago de comisiones irrisorias. Uno de los que más cobra es,
efectivamente, el hijo del jefe de taller, aproximadamente el doble que sus
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compañeros. Almacén de piezas de recambio (APR). Es el responsable de llevar
a cabo el aprovisionamiento y venta de piezas de recambio originales de la
marca, con vistas al consumo interno y el de los talleres externos. Tiene un
margen de beneficios habitual de un 30 % sobre las ventas. Está dirigido por
una persona que lleva unos 25 años al frente del puesto, con un salario de
3.000 € al mes y tiene cinco empleados, un administrativo, tres vendedoresreponedores internos y un vendedor externo, que tienen salarios todos ellos
menores de 1.000 €. El departamento funciona bastante bien, ya que la venta
de este tipo de productos está siempre asegurada. Departamento de
administración. Es el responsable de llevar a cabo el soporte administrativo y
contable del resto de departamentos, así como la gestión de recursos
humanos.
El jefe de administración es una persona que lleva 20 años en el puesto, cobra
unos 3.000 € al mes y prácticamente no lleva a cabo de forma directa ninguna
labor, pues todo lo realizan sus subordina- dos. Pasa su mayor parte de la
jornada laboral navegando por internet, a pesar de que él mismo ha prohibido
las conexiones a la red en el resto de los ordenadores del departamento. Uno
de los empleados, de los mejores pagados, se dedica a buscar continuamente
en la legislación todo tipo de trampas y bonificaciones que permitan reducir
los salarios de sus propios compañeros. La mayor parte de los empleados de
este departamento son mujeres, porque según afirma el gerente «a ellas se les
puede pagar menos, ya me ocupo yo de buscarlas casadas para que sean el
segundo sueldo en casa... Eso sí, que no se les ocurra quedarse embarazadas».
Tienen un horario de trabajo a jornada partida con una parada absurda de dos
horas para comer y, a pesar de tener la posibilidad de tener jornada continua
en verano, el gerente prefiere que pasen las tardes de julio y agosto «debajo
de la uralita» a casi 35 grados, «que, si no, a ver que van a pensar los demás».
Por supuesto, en el despacho del Gerente hay aire acondicionado.
Departamento de marketing. Es el responsable de llevar a cabo las labores de
marketing necesarias del resto de departamentos. Es un departamento de
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creación nueva, tiene unos tres años, y para su implantación desde cero se
contrató a un Licenciado en Ciencias Empresariales, con salario de mileurista,
que enseguida encontró la manera de sacarlo adelante. Como funcionaba de
forma óptima y le sobraba tiempo, un año después se le informó de que
también iba a dirigir el departamento de calidad, que tiene una gran
importancia en cuanto a resultados, pues la empresa recibe significativas
bonificaciones por parte de la marca en función de la calidad medida por los
técnicos especialistas o derivada de la información suministrada por los
propios clientes. Evidentemente, a pesar de que, para ello, fue despedido el
anterior director de calidad, su sueldo no se vio incrementado. Después de dos
años, hace poco le han dicho que, debido a los buenos resultados de su trabajo
y a su eficiencia, también va a llevar la formación de los empleados. Tampoco
eso va a significar aumento de salario, por lo que una de sus primeras
decisiones ha sido trabajar más despacio, menos eficientemente y pasarse
muchas horas de su jornada haciendo labores personales que nada tienen que
ver con la empresa. Otra decisión es dejar el trabajo y encontrar otro lo más
rápidamente posible, a pesar de que probablemente sea una de las personas
de la empresa con mayor formación empresarial y que mejor conoce el negocio
con una visión global del mismo. 1
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Gutiérrez Aragón, Ó. (2015). Fundamentos de administración de empresas. Difusora Larousse - Ediciones Pirámide
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