FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL “ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD TÉCNICAECONÓMICA PARA LA CREACIÓN DE INMOBILIARIA “ARBOLEDA” CAROLINA ISABEL CONTRERAS GARCÍA PROFESOR GUÍA: RAÚL SÁNCHEZ MICHEAS MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL CONCEPCIÓN – CHILE JUNIO, 2022 FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD Yo, Carolina Isabel Contreras García, declaro que este documento no incorpora material de otros autores sin identificar debidamente la fuente. Concepción, junio 2022 _________________________ Firma del alumno A mi hija Fernanda Isabel, por su paciencia y amor entregada, en esos momentos que el tiempo apremiaba. A mi amor Soto, por el constante apoyo y motivación que me entregó, para cumplir este desafío y a mis padres, por ese amor infinito e incondicional…que me daba las energías de continuar. 1 2 ÍNDICE I. RESUMEN ................................................................................................................... 4 I.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 6 I.2 OBJETIVOS..................................................................................................................... 8 I.2.1 Objetivo general ........................................................................................................ 8 I.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 8 I.3 LIMITACIONES Y ALCANCES DEL PROYECTO ............................................................ 8 I.3.1 Limitaciones: ............................................................................................................. 8 I.3.2 Alcance: .................................................................................................................... 9 I.4 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................ 9 I.5 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO INMOBILIARIO A EVALUAR ................................... 9 II. ESTUDIO DE SITUACIÓN NACIONAL PARA EVALUAR POTENCIALES CLIENTES. ....................... 10 III. ANALISIS ESTRATEGICO......................................................................................... 14 III.1 CINCO FUERZAS DE PORTER ................................................................................... 14 III.1.1 Competidores Potenciales (Amenaza de nuevos competidores) ............................ 15 III.1.2 Proveedores (Poder de negociación de proveedores.)........................................... 16 III.1.3 Sustitutos (Amenazas de productos o servicios sustitutos.) ................................... 16 III.1.4 Compradores (Poder de negociación con los compradores.) ................................. 16 III.1.5 Competidor del sector (Rivalidad entre empresas existentes.) ............................... 16 III.2 INTEGRACIÓN EMPRESARIAL ........................................................................................... 17 III.2.1 Ventajas de la Integración Vertical hacia atrás:...................................................... 18 III.2.2 Flujograma Inmobiliaria y Constructora.................................................................. 19 III.3 ORGANIGRAMAS ....................................................................................................... 20 III.3.1 Organigrama actual de Constructora Arboleda ...................................................... 20 III.3.2 Organigrama para Inmobiliaria Arboleda ............................................................... 21 III.4 CADENA DE VALOR ................................................................................................... 22 III.4.1. Actividades Primarias: .......................................................................................... 25 III.4.1. Actividades de Soporte:........................................................................................ 27 III.5 ANÁLISIS FODA.......................................................................................................... 29 III.5.2 ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................ 31 III.5.3 APLICACIÓN FODA.............................................................................................. 32 III.6 BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL).................................. 34 III.6.1 IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)....................... 37 IV. ANÁLISIS ECONÓMICO................................................................................................... 40 IV.1 Creación de nuevo Departamento como Gestión Inmobiliaria................................... 40 IV.2 Inversión Inicial ........................................................................................................ 40 IV.3 Infraestructura ......................................................................................................... 41 IV.4 Gastos de Operación en Recursos Humanos ........................................................... 41 IV.5 Gastos Administrativos ............................................................................................ 42 IV.6 Gastos de insumos operación .................................................................................. 42 IV.7 Permiso de Edificación ............................................................................................ 42 IV.8 Flujo de Caja ........................................................................................................... 43 V. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 44 VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 45 VII. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 46 3 I. RESUMEN En Chile, el suelo urbano se ha ido transformando en un instrumento de inversión e incluso en un espacio de valorización del sector financiero. El presente trabajo aporta evidencia sobre el atractivo negocio de las Inmobiliarias, en términos de rentabilidad, inversión y existencia de clientes no atendidos, analizando estudios del año 2017 por la Encuesta CASEN y años 2019-2021 por la Cámara Chilena de la Construcción. La empresa “Arboleda Ingeniería y Construcción SPA” se evaluará técnica y económicamente para que pueda desarrollar el área Inmobiliaria como una Integración Empresarial hacia atrás y con ellos, pueda ampliar sus horizontes ejecutando los proyectos que ella misma desarrollará. Las herramientas que se desarrollarán en el Análisis Estratégico serán: “Las Cinco fuerzas de Porter”, lo que permitirá identificar las estrategias de negocio para analizar la competencia de nuestra empresa dentro del sector al que pertenecemos o hacia donde nos queremos mover, que sería el sector inmobiliario. Por otra parte, realizar un análisis situacional FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) como parte de la planificación estratégica, el cual posibilita la recopilación y uso de datos que permitirá conocer el perfil de operación de nuestra empresa en un momento específico, en sus aspectos internos y externos y a partir de ello, establecer un diagnóstico objetivo para el diseño e implantación de estrategias tendientes a mejorar la competitividad de la organización (Rojas, 2012). También, se considerará un análisis de “La Cadena de Valor de Porter” para identificar y analizar actividades con una importancia estratégica a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva” (Quinteros, 2006). Se identificó además el tipo de integración empresarial que se implementará, para así alinear y dar la mejor orientación al cumplimiento los objetivos establecidos y finalmente, como parte del análisis estratégico, la implementación de la herramienta de control de gestión Balanced Scoredard proponiendo un Cuadro de Mando Integral que permitirá controlar la gestión para 4 lograr el éxito de una nueva aventura empresarial en el sector inmobiliario y reducir la incertidumbre y el riesgo que cualquier actividad no planificada tiene. Finalmente, se realiza el análisis económico proponiendo un proyecto inmobiliario de la construcción de 8 viviendas, emplazadas en un terreno de 1.000m2 a un valor de venta estimado de 3.200 UF. 5 I.1 INTRODUCCIÓN Se ha detectado que el negocio inmobiliario en Chile presenta señales positivas de crecimiento y una demanda coherente, se trata de una industria atractiva en términos de rentabilidad y la existencia de clientes no atendidos (FLORES, 2013). El mercado inmobiliario nacional, se caracteriza por su alto nivel de competencia, debido a una oferta altamente diversificada en la que ningún competidor concentra más de un tercio de la oferta (ComunidadFeliz, 2021), es por ello, que se realizará un análisis Técnico-Económico para evaluar la factibilidad y viabilidad de la creación de una inmobiliaria asociada a la empresa “Arboleda Ingeniería y Construcción Spa, de la Región del Biobío, la cual actualmente, solo se desempeña ejecutando proyectos como constructora. Si bien existió una contracción del sector, es coherente con el sustantivo ajuste de la inversión inmobiliaria, como resultado de las paralizaciones de obras o discontinuidades de su desarrollo, tras las medidas de contención progresiva implementadas por la autoridad sanitaria e inicio con el estallido social, para 2021 inversión en construcción aumentó entre 9,1% y 12,1%. (Construcción, 2020). Por otra parte, desde el punto de vista de “Déficit Habitacional”, que detalla la cantidad de viviendas nuevas que se necesitan para reemplazar para las viviendas inhabitables y entregar una vivienda a las familias allegadas, detalla que existe un déficit de habitacional al 2017 de 739.693 viviendas, lo cual equivale a 2.218.809 millones de personas, separándose en 425.660 viviendas para terminar el allegamiento y 313.943 viviendas para reemplazar las deterioradas. (CchC, s.f.). Respecto a las ventas (República, 2021), se evidencian señales positivas en la industria inmobiliaria, el alza en la venta de viviendas nuevas vista el último trimestre de 2020 se mantuvo con fuerza en enero. Según sus registros, en el primer mes del año se comercializaron 2.713 unidades (1.945 departamentos y 768 casas), que representan un alza de 37,5% 6 al comparar con el mismo mes del año pasado, donde se vendieron 1.974 viviendas. Actualmente, la circunstancia de pandemia por el Coronavirus dio un paso explosivo aumento de búsquedas y cotizaciones durante los últimos seis meses y sumado a una mayor liquidez, a partir del retiro del 10% de las AFP, con ello existe un estudio de octubre 2020 que da cuenta de un crecimiento del 70%, entre marzo y septiembre, en las cotizaciones de proyectos de casas en el Gran Concepción. En San Pedro de la Paz por ejemplo, aumentaron un 69% y en Coronel un 193% durante los últimos seis meses. Actualmente, entre ambas concentran el 60% del total de las cotizaciones para este tipo de proyectos”, afirma el director ejecutivo de Enlace Inmobiliario, Sergio Barros. (Concepión, 2020). 7 I.2 OBJETIVOS I.2.1 Objetivo General Generar un Estudio de prefactibilidad técnico-económico para la integración de una empresa inmobiliaria asociada a la constructora “Arboleda Ingeniería y Construcción Spa, de la Región del Biobío.” I.2.2 Objetivos específicos Realizar un estudio de situación nacional para evaluar potenciales clientes. Definir y generar herramientas para los aspectos claves de la operación y organización de la inmobiliaria. Evaluar la inversión inicial, costos y retornos para determinar la factibilidad financiera del proyecto. I.3 LIMITACIONES Y ALCANCES DEL PROYECTO I.3.1 Limitaciones: Actualmente, no existen estudios acabados recientes del Déficit Habitacional en chile, se cuenta con Encuesta CASEN (Caracterización socioeconómica Nacional) del año 2017 y posteriormente el año 2019, un análisis realizado por la cámara chilena de la construcción. Recientemente, en abril 2022, la Universidad Católica desarrolló un informe “Déficit 0” el cual realiza un análisis al déficit habitacional. Este estudio de pre-factibilidad económica está limitado en el acceso a la evaluación de financiamiento del proyecto por parte del banco, por lo que se trabajará en algunos puntos con datos estimados para la evaluación económica. 8 I.3.2 Alcance: El alcance de este estudio es que para la empresa “Arboleda Ingeniería y Construcción Spa” de Concepción, se ampliará el giro a inmobiliaria, no obstante, sólo se enfocará a proyectos con destino habitacional. Este estudio abarcará el análisis de un Proyecto inmobiliario, solo en la octava región. I.4 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA “Arboleda Ingeniería y Construcción SPA”, es actualmente una constructora que buscará entrar al mercado inmobiliario, siendo una empresa formada el año 2015 como resultado de la experiencia profesional con casi 16 años en el rubro inmobiliario, obras civiles, construcción de casas, edificios habitacionales, comerciales e Infraestructura Escolar. Tiene experiencia en la generación de proyectos, conocimientos de normativas municipales, planificación, desarrollo y puesta en marcha de iniciativas públicas y privadas, habilidades en la conducción de equipos de trabajo y coordinación de proyectos. Al año 2021 Constructora Arboleda Spa cuenta con 5,000 m2 construidos en la Octava Región. I.5 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO INMOBILIARIO A EVALUAR Para el desarrollo del presente análisis, se propondrá que, al funcionar como Inmobiliaria Arboleda, se estudiará un proyecto de 8 viviendas de 90 m2 cada una, emplazadas en un terreno de 1.000 m2 a un valor de venta de 3.200 UF. 9 II. ESTUDIO DE SITUACIÓN NACIONAL PARA EVALUAR POTENCIALES CLIENTES. II.1 Déficit Habitacional en Chile Es la cantidad de viviendas nuevas que se necesitan para reemplazar las viviendas inhabitables y entregar una vivienda a las familias allegadas. Las regiones donde hay mayor porcentaje de población con déficit habitacional son las de la zona norte: Tarapacá y Atacama, Arica y Parinacota, Coquimbo y Antofagasta. Las regiones que concentran mayor cantidad de déficit habitacional en el país son: Metropolitana, Valparaíso, Coquimbo, Bíobío y La Araucanía A continuación, se presenta informe que elaboró la Cámara Chilena de Construcción en base a la Encuesta CASEN 2017-Ministerio de Desarrollo Social. (CchC, s.f.), respecto al déficit habitacional: Figura 1 Déficit habitacional en Chile Fuente: Informe de la CChC 10 Figura 2 Déficit habitacional en Chile en Familias con ingresos medios Fuente: Informe de la CChC Donde: Las 739.603 viviendas, es el equivalente de 2.218.809 millones de personas. En el rango de ingreso entre $772.083 a $1.879.974, existe un déficit total de 185.995 viviendas, que equivale el 25% del total. Déficit de 185.995 viviendas equivale a 576.584 personas. Encontrándose 135.918 viviendas (73%) por allegamiento y 50.077 viviendas (27%) por deterioro. La Octava Región presenta el un 10% de déficit habitacional respecto a su población. La Octava Región presenta el un 8,3% de déficit habitacional respecto al déficit Nacional. 11 Figura 3 Concentración del Déficit habitacional en Chile Fuente: Informe de la CChC Donde: Las cifras fueron revisadas a partir de CASEN 2017, en base a la actualización de la metodología de expansión de las cifras nacionales. Stock: unidades de viviendas (departamentos o casas) disponibles para venta en cada momento del tiempo. Ventas: promesas de compraventa firmadas en cada momento del tiempo. Meses: medida de la velocidad de ventas que se calcula como el cociente entre el stock disponible en un mes concreto y las unidades vendidas en ese mismo mes. Representa el número de meses necesarios para vender todo el stock disponible asumiendo que el ritmo de ventas se mantendrá estable y no habrá ingreso de nuevas unidades. II.1 Ventas de Viviendas en Chile Si bien las ventas tuvieron una baja el año 2019 a 2020, esto debido a la pandemia por COVID 19, no obstante, de observa un aumento respecto al año 12 2021. Dichas ventas representan un 31,6% en casas y 67,7% en departamentos. (República, 2021) Figura 4 Ventas de viviendas MERCADO NACIONAL 2020 2021 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dec Ene Feb Mar Stock 81.446 80.863 82.079 82.764 82.425 85.859 86.250 86.768 86.138 85.773 86.582 85.526 85.860 86.283 84.820 Departamentos Ventas 2.525 2.350 2.015 1.547 1.474 2.157 2.851 3.506 3.737 4.610 4.373 3.630 3.541 3.832 4.475 Meses 32,3 34,4 40,7 53,5 55,9 39,8 30,3 24,7 23,1 18,6 19,8 23,6 24,2 22,5 19,0 Stock 12.332 11.763 12.491 11.991 12.687 12.875 12.431 12.044 11.180 10.842 9.999 10.159 10.017 9.552 8.850 Casas Ventas 679 1.180 1.179 681 796 922 1.067 1.143 1.259 1.594 1.664 1.383 1.300 1.254 1.328 Meses 18,2 10,0 10,6 17,6 15,9 14,0 11,7 10,5 8,9 6,8 6,0 7,3 7,7 7,6 6,7 Stock 93.778 92.626 94.570 94.755 95.112 98.734 98.681 98.812 97.318 96.615 96.581 95.685 95.877 95.835 93.670 Total Viviendas Ventas 3.204 3.530 3.194 2.228 2.270 3.079 3.918 4.649 4.996 6.204 6.037 5.013 4.841 5.086 5.803 Meses 29,3 26,2 29,6 42,5 41,9 32,1 25,2 21,3 19,5 15,6 16,0 19,1 19,8 18,8 16,1 Fuente: Gerencia de Estudios de la CChC Figura 5 Variación de ventas en viviendas Ventas de viviendas mes de enero 2818 2713 2021 1974 Aumento de un 37,5% Diminución de un 29% JAN-19 JAN-20 JAN-21 Fuente: Elaboración propia 13 III. ANALISIS ESTRATEGICO El análisis estratégico resulta fundamental para la toma de decisiones y se basa en el análisis del entorno interno y externo de una organización, lo que además permite determinar la ventaja competitiva de la empresa. Las herramientas que se analizarán son: 5 fuerzas de Porter. Integración Empresarial. Organigrama. Cadena de Valor. FODA. Cuadro de Mando Integral. (Balanced Scorecard). III.1 CINCO FUERZAS DE PORTER En 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores), expone el punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Se basa en la idea de que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, el cual podemos ver a continuación: 14 Figura 6 Las 5 fuerzas de Porter Fuente: Internet III.1.1 Competidores Potenciales (Amenaza de nuevos competidores) Hoy al menos existen 130 inmobiliarias establecidas que de forma constante comercializan proyectos de departamentos. Las más grandes cuentan con su empresa constructora propia, y las más pequeñas licitan la construcción. En general, las grandes inmobiliarias están presentes en varias comunas porque ofrecen productos distintos según la ubicación geográfica y el perfil de compradores al cual apuntan. Por otro lado, hay inmobiliarias que solo construyen en comunas específicas, como por ejemplo zonas céntricas (Santiago centro, San Miguel, Estación Central), ya sea porque conocen el mercado objetivo o buscan cierto nivel de demanda y rentabilidad, o simplemente porque tienen experiencia en dicho sector. La demanda existente en el sector es determinante a la hora de decidir la construcción de un proyecto. (Negocios, s.f.) 15 III.1.2 Proveedores (Poder de negociación de proveedores.) Escasez de materiales de construcción y la fuerte alza en los precios de productos como la madera dimensionada, tableros y perfiles metálicos, entre otros materiales, que han aumentado hasta en un 300% en su valor debido a la expansión de la pandemia y las cuarentenas que frenó la producción y contrajo la oferta. Por otra parte, en el producto final impacta con un alza del 5% en el valor final para las casas y un 10% para los departamentos. (CChC, 2021) III.1.3 Sustitutos (Amenazas de productos o servicios sustitutos.) Alza de un 10% a junio 2021 en la Región del Biobío, ya que el arriendo amenaza de forma transitoria. Arriendo de casas y departamentos han subido un 15% en la Región Metropolitana. III.1.4 Compradores (Poder de negociación con los compradores.) La compra en verde de la vivienda, ya que ofertar propiedades entre 5% a 7% más baratas, en comparación a la misma propiedad en entrega inmediata. El pago del pie, permitir pactar en cuotas mensuales durante el periodo de construcción, así queda separado del pago del dividendo del crédito hipotecario. (mostrador, 2021) III.1.5 Competidor del sector (Rivalidad entre empresas existentes.) 200 empresas inmobiliarias a nivel nacional: Pocuro, Armas, Lontue, Aconcagua, Domus Galilea. 16 III.2 Integración Empresarial La integración empresarial como estrategia organizacional, tiene como fin el subsistir en un mercado global y alcanzar unos objetivos que por sí misma una empresa no puede conseguir. Así, como lograr ventajas competitivas que no podría obtener una empresa que opera aisladamente. Una integración empresarial es cualquier mecanismo que es utilizado para adquirir el control de una o varias empresas o para adquirir el control de una empresa en otra ya existente. (Formación, s.f.). Existen dos tipos de integración, la integración horizontal, que es aquella realizada entre empresas que participan en el mismo eslabón de la cadena de valor y una integración vertical, que es aquella realizada entre empresas ubicadas en diferente eslabón de producción y/o distribución pero en la misma cadena de valor. Para el análisis del Plan de negocios para “Arboleda ingeniería y construcción”, nos encontramos con una “Integración Vertical hacia atrás”, donde, se ejecuta una integración vertical hacia atrás cuando la empresa adquiere o se asocia a otra para poder abarcar las fases previas a la producción del bien que venden. De esta manera se consigue una continuidad en el suministro de materias primas y no hay una dependencia absoluta de empresas externas, que en este caso la “Inmobiliaria” que se creará permitirá que Arboleda cree sus propios proyectos de viviendas que posteriormente ejecutará. 17 Figura 7 Integración empresarial Fuente: Internet III.2.1 Ventajas de la Integración Vertical hacia atrás: Ayuda a reducir los gastos de una empresa de producción desde el sector primario, así como a eliminar los márgenes que suelen pasar a manos de terceros. Permite una mayor capacidad de negociación. La integración vertical hacia atrás ofrece una continuidad del suministro de los productos necesarios, así como su calidad, lo que permite una ventaja frente a la competencia, así como un valor añadido frente a ellos. Al reducir la dependencia de terceros, se puede hacer un mejor planteamiento del trabajo y tener un mayor control de los procesos. Es la propia empresa la que fija los precios por sí misma. Al estar más cerca del consumidor final puede obtener información más valiosa sobre el mercado. Ayuda a reducir los pasos intermedios como, por ejemplo, los derivados de la logística. Reduce los gastos de las transacciones. Además, obtiene un mayor margen, lo que conlleva una mayor rentabilidad del negocio. 18 III.2.2 Flujograma Inmobiliaria y Constructora Figura 8 Flujograma procesos de Inmobiliaria Fuente: Elaboración propia Figura 9 Flujograma procesos de Constructora Fuente: Elaboración propia 19 III.3 ORGANIGRAMAS III.3.1 Organigrama actual de Constructora Arboleda Un organigrama de una empresa es un gráfico visual que representa la estructura de la misma. Este resalta la forma en la que se organizan los equipos y departamentos, las relaciones de reportes a lo largo de la organización y los roles y las responsabilidades de cada individuo. Actualmente el organigrama de Constructora Arboleda, se basa principalmente en mano de obra para la ejecución de sus obras, asesores como áreas de apoyo y un gerente general que además realiza tareas como encargado de presupuesto. A continuación, se presenta el organigrama: Figura 10 Organigrama Constructora Gerente General Constructora Prevencionista de Riesgos Contadora Encargado de Presupuestos Supervisor Maestro 1 Maestro 2 Maestro 3 Fuente: Elaboración propia 20 III.3.2 Organigrama para Inmobiliaria Arboleda El nuevo organigrama que representará Inmobiliaria Arboleda se enfocará en el desarrollo de proyectos, con profesionales fundamentales para dicho objetivo como arquitectos, Enc. Marketing y ventas y administración y finanzas. A continuación, se presenta el organigrama propuesto. Figura 11 Organigrama Inmobiliaria Encargado de Proyecto Calculista Arquitecto encargado de proyecto Asesor Jurídico Enc. de ventas y marketing Contador Fuente: Elaboración propia La estructura estará contemplada desde el Encargado de Proyecto Inmobiliario hasta contador, lo que haría poseer un personal de 3 profesionales fijos y 2 asesores en los procesos de apoyo, descripción de cargos será la siguiente: Encargado de Proyecto Inmobiliario: Será quien envíe a cotizar el proyectos a todas las especialidades: Arquitecto, eléctrico, noviembre de tierras, etc y posteriormente construya el presupuesto. Contador: Será el encargado de controlar todos los procesos contables, de ventas e impuestos. Arquitecto encargado de proyectos Será el profesional que creará el proyecto habitacional, desarrollando el diseño y materialidad de las viviendas. 21 Administrativo de ventas y marketing: Será el encargado de crear vender y promocionar el producto “vivienda” mediante estrategias de marketing para poder proyectar aumentos en las ventas al mediano y corto plazo, recibirá incentivos por metas logradas. Calculista: Será el profesional que evaluará el proyecto habitacional, respecto al diseño creado por el arquitecto y realizando el cálculo estructural. Asesor Jurídico: Prestar apoyo en materias legales al Representante legal de la empresa, comenzando por ampliar el giro a inmobiliaria, aconsejar en materia de derecho empresarial, participar en negociaciones laborales, proponer a la empresa políticas legales que ayuden al cumplimiento de la normativa, revisar el proyecto una vez elaborado y asesorar a la dirección sobre las disposiciones legales que rigen el sector de actividad de la compañía, entre otras. III.4 CADENA DE VALOR El concepto lo popularizó Porter (1986), en textos como ventaja competitiva y estudios de sectores industriales y de la competencia, publicados a finales de la década de los 80. Al mismo autor se atribuye la introducción del análisis del costo estratégico, el cual implica la comparación de la forma en la que los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores claves, actividad por actividad, señalando así cuales son las actividades clave con el origen de una ventaja o desventaja de costo. Mayo (2005), expresa que el análisis de la cadena de valor, es una técnica original de Michel Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han “agregado” a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output 22 que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, 380 Johana Quintero y José Sánchez Telos Vol. 8, No. 3 (2006) 377 - 389 pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. Frances, A. (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor esta conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos. La cadena de valor proporciona: – Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores. – Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Elementos de la cadena de valor El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y detal hasta llegar al usuario final del producto o servicio. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta. 23 Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. El portal electrónico inei.gob.pe señala, que estas actividades nunca son independientes entre sí, es decir, se encuentran relacionadas por vínculos, quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades en su realización, ya sea para aumentar diferenciación o reducir sus costos (Figura 12). Figura 12 Cadena de Valor Fuente: Internet 24 III.4.1. Actividades Primarias: Las actividades primarias son aquellas que se relacionan con la elaboración de un producto/servicio, su forma de distribución y venta a los compradores, y su servicio posterior a la venta. A continuación, se detallan las 5 actividades primarias del modelo de la cadena de valor. Logística interna: Son todas aquellas actividades asociadas a la gestión de insumos como recibo, almacenamiento y distribución. En este Estudio Técnico-Económico de Inmobiliaria Arboleda, el principal insumo que se requiere es ampliar el giro a Inmobiliaria, gestionar la compra del terreno donde se emplazará el proyecto, posteriormente gestionar los permisos municipales de edificación para la viabilidad de estos proyectos habitacionales. Por otra parte, se debe generar la información respecto a los proyectos de especialidad, por tanto, se deberá cotizar y buscar dichos profesionales para el desarrollo de los proyectos habitacionales, así como también nexos con proveedores para alcanzar el mejor precio en la venta de las viviendas. Operaciones: Las operaciones se definen en este modelo como las actividades necesarias para que los insumos proporcionados por la logística interna sean convertidos a su forma de producto/servicio final. Para este Estudio Técnico-Económico de Inmobiliaria Arboleda se definen las siguientes actividades claves de la operación: Estudios de Proyectos de Espacialidades como: electricidad, movimiento de tierras, Calculista, Sanitario, Climatización, topografía, entre otros. Logística externa: Son las actividades que se desarrollan para reunir y almacenar el producto final y distribuirlo de forma física a los Clientes. Este estudio Técnico-Económico carece de una logística externa propiamente tal, que se encargue de la entrega almacenamiento y distribución del 25 producto final. Sin embargo, es posible identificar que la actividad de búsqueda y selección Clientes, corresponda a la forma en que yo ofrezco y distribuyo mi producto/servicio. Marketing y Ventas: La administración de las relaciones con los Clientes es la principal tarea de marketing en este estudio Técnico-Económico, el contacto directo con los Clientes es una actividad obligada en cada caso. Este estudio plantea tanto la búsqueda de la oferta, como de la demanda, siendo estas dos actividades claves en lo que a Marketing y Ventas se refiere. Por su puesto que la utilización de página web, visitas a sitios inmobiliarios de internet y le uso de redes sociales para estimular la búsqueda de la oferta y la demanda, que si bien es fundamental, hoy día se carece de ellos y se tendría que implementar. El contacto directo es también un canal primordial en cada operación unitaria de venta. Servicios: Las actividades que buscan mantener o mejorar el valor del producto son más bien actividades de gestión que buscan mantener informado, comunicados y conectados a todos los actores que participan en la cadena de valor (propietario, agente, arrendatario final). El mejor servicio que se le puede entregar al cliente final es una propiedad que operativamente no presente problemas y todo su infraestructura, servicios básicos y equipamiento funcione bien siempre, por lo que mostrar preocupación de ello a lo largo de la duración del contrato de arriendo, es una actividad importante que comunica confianza y cercanía a los Clientes, por lo que puede agregar valor. 26 III.4.1. Actividades de Soporte: Las actividades de apoyo brindan la ayuda que se requiere para el buen desarrollo de las actividades primarias. Infraestructura de la empresa: se refiere a las actividades que dan apoyo a la cadena completa. Una actividad clave de soporte es la administración general y la definición del Gerente o responsable del negocio. Las actividades de planificación, seguimiento y control de los proyectos que implementan la estrategia, puede ser una fuente de optimización y mejora continua de los procesos, y por lo tanto una actividad que nos puede llevar a mantener posición competitiva relativa o descubrir nuevas fuentes de una ventaja competitiva. Actividades de finanzas, contabilidad y apoyo jurídico, son centrales para el funcionamiento de la empresa y si bien, no son por si actividades partes de la creación de valor, apoyan a todas las demás actividades y por esto su condición de estratégicas. Gestión de recursos humanos: si se considera que administrar es lograr objetivos a través de otros, el enfoque de cómo entendemos el comportamiento las personas es clave para lograr los objetivos organizacionales. Los administradores han adoptado la teoría conductista para entender y motivar el actuar de las personas, cuyo ejemplo clásico es la adopción de “la zanahoria y el garrote” para motivar. Sin embargo, es la teoría del self la que explica donde realmente se encuentra la fuente de motivación de las personas. Es en el self worth o lugar donde están las cosas que satisfacen la visión de nosotros mismos que tenemos, la fuente de nuestras motivaciones. Estas distinciones que entrega la psicología son fundamentales para no equivocarse al momento de administrar los recursos humanos y poder reconocer los riesgos y errores que nos lleva el aplicar la teoría conductista para motivar. De acuerdo a Porter “La administración de los recursos humanos afecta la ventaja competitiva en 27 cualquier empresa, a través de su papel de determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar”. En este sentido se definen tres actividades estratégicas en este ámbito: gestión de la motivación, selección de personal y entrenamiento de personal. Desarrollo Tecnológico: en primera instancia una actividad clave al inicio, es generar el know how acerca de la operación del Modelo de Negocio planteado. Resulta fundamental avanzar por la curva de aprendizaje dejando registro sistemático de las buenas prácticas y las oportunidades de mejora en los distintos ámbitos en que opera esta compañía. Provisionamiento/Abastecimiento: Se debe encargar de abastecer lo siguiente: servicios de internet, servicio de abogados, servicios de construcción, punto de operación. Generar una correcta red de profesionales y empresas proveedoras es totalmente necesario en este Plan de Negocios, con una mirada más enfocada en generar alianzas con las empresas y personas colaboradoras. 28 III.5 ANÁLISIS FODA La planeación estratégica permite a una organización aproximarse a la visualización y construcción de su futuro, y se puede conceptualizar como un proceso para determinar los mayores propósitos de una organización y las estrategias que orientarán la adquisición, uso y control de los recursos, para realizar esos objetivos. Steiner (1995) afirma que la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales, combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente. Ello implica entre otras cosas, la elaboración de múltiples planes para alcanzar su visión y misión. El proceso para desarrollar la planeación estratégica puede variar en cuanto al número de etapas, de manera sintética normalmente considera, entre otros, los siguientes elementos: la identificación de la visión y misión, el análisis de las condiciones internas y externas, la formulación de estrategias su implantación y control; como se advierte pasos más o menos, en todos los casos, se incluye una etapa dónde se realiza un análisis ó un diagnóstico de la situación como requisito para establecer cualquier pronóstico, y por ende proponer una estrategia etc., ese paso corresponde generalmente al análisis de las siguientes variables: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; mejor conocido por sus siglas como FODA. El diagnóstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las condiciones de operación reales de una organización, a partir del análisis de esas cuatro variables principales, con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio. Las estrategias de una empresa deben surgir de un proceso de análisis y concatenación de recursos y fines, además ser explícitas, para que se constituyan en una “forma” viable de alcanzar sus objetivos. 29 Esto es de lo más importante si se pretende que las estrategias propuestas se relacionen con la competitividad de una organización. La competitividad de un negocio se relaciona con su capacidad de crear bienes o servicios con valor añadido que le permita conservar o incrementar su posición de mercado frente a sus competidores. VI.2.1 VARIABLES DEL ANÁLISIS FODA Antes de abordar los pasos del procedimiento del análisis, es conveniente establecer los conceptos de las variables fundamentales que se utilizan, a saber: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Se inicia con los conceptos de las variables internas y luego con las externas, por razón de agrupar los conceptos dentro de su misma categoría. III.5.1 ANÁLISIS INTERNO Fortalezas: Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos elementos o factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y claro, con posibilidades atractivas en el futuro. Las fortalezas pueden asumir diversas formas como: recursos humanos maduros, capaces y experimentados, habilidades y destrezas importantes para hacer algo, activos físicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos bajos, productos y servicios competitivos, imagen institucional reconocida, convenios y asociaciones estratégicas con otras empresas, etc. Debilidades: Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización tiene bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro. Constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos, aun cuando está bajo el control de la 30 organización. Al igual que las fortalezas éstas pueden manifestarse a través de sus recursos, habilidades, tecnología, organización, productos, imagen, etc. Las oportunidades y amenazas son variables externas que constituyen los límites determinados por el sector productivo a que pertenece una entidad, y el entorno general que define el ambiente competitivo. III.5.2 ANÁLISIS EXTERNO Oportunidades: Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables para la organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que pueden ser utilizados ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito, como el político, económico, social, tecnológico, etc., dependiendo de la naturaleza de la organización, pero en general, se relacionan principalmente con el aspecto mercado de una empresa. El reconocimiento de oportunidades es un reto para los administradores debido a que no se puede crear ni adaptar una estrategia sin primero identificar y evaluar el potencial de crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o potencialmente importantes. Amenazas: Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias que se presentan repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condición de incertidumbre e inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia, las amenazas también, pueden aparecer en cualquier sector como en la tecnología, competencia agresiva, productos nuevos más baratos, restricciones gubernamentales, impuestos, inflación, etc. La responsabilidad de los administradores con respecto a las amenazas, está 31 en reconocer de manera oportuna aquellas situaciones que signifiquen riesgo para la rentabilidad y la posición futura de la organización. Figura 13 Análisis FODA Fuente: Internet III.5.3 APLICACIÓN FODA Fortalezas: Conocer el rubro de la construcción por más de 10 años, lo que conlleva a tener conocimiento acabado de los precios y calidad de las viviendas en el mercado actual. Nexos con profesionales de renombre en la región que intervienen en el desarrollo de un proyecto inmobiliario como: calculistas, arquitectos, proyectista sanitario, entre otros. Dar confianza a los compradores por ser una empresa de la octava región. Ser opción para inversionistas, con el objetivo de querer arrendar las viviendas que adquieran. 32 Debilidades: Altas exigencias de los bancos para negociar y obtener créditos hipotecarios a los compradores. Alto capital inicial para la compra de un terreno y desarrollar un conjunto habitacional. No tener convenio con grandes cadenas de proveedores. No contar con página web ni oficina física. Oportunidades: Crear proyectos inmobiliarios aprovechando la gran carencia y necesidad habitacional que existe actualmente en la octava región. Gran cantidad de terrenos en la octava región donde se pueda emplazar un conjunto habitacional. Vender con subsidio habitacional y crear convenio con SERVIU regional. Amenazas: Inestabilidad futura económica y política del país para obtener créditos hipotecarios y que podría afectar las ventas. Alza de los materiales de construcción y bajo stock, que puede obligar a desarrollar vivienda de mayor valor presupuestario, a consecuencia de la pandemia y retiros de las AFPs. Baja de importaciones de materiales en el mercado actual. Alzas en la venta de terrenos. 33 III.6 BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores. Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas. (Norton, 2005) Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento. El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y objetivos (ikkaro, s.f.). Las cuatro perspectivas son: El Cuadro de Mando Integral se puede ver desde distintos puntos de vista: 1. Financiero: es uno de los principales, el objetivo de conseguir beneficios económicos y conseguir el máximo rendimiento posible y reducir los costes. 2. Aprendizaje/crecimiento: desde esta perspectiva se atiende al valor de las personas que componen la empresa y a la tecnología. Los mentores y tutores representarán un papel crucial dentro de la organización, así como mejorar la actitud de los empleados y la comunicación fluida. Pero no debes entender el concepto aprendizaje como método de formación tradicional. 34 3. Cliente: desde este punto de vista, el objetivo principal es satisfacer al cliente. Eso es lo que se toma como indicador de si la empresa está cumpliendo o no con sus expectativas. Esto reforzará el prestigio de la compañía y mejorará su valor frente a la competencia. 4. Procesos internos: desde esta perspectiva se facilita la obtención de información por indicadores de las diferentes áreas del negocio. Los indicadores en este caso pueden ser la calidad, productividad, innovación, repercusión comercial o financiera, etc. Figura 14 Perspectivas del CMI Fuente: Internet 35 Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden: La eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos. Por ejemplo nivel de temporalidad en las contrataciones. La eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos utilizados. La economía. Establecen la relación entre los costes reales y los costes previstos de una actuación. Por ejemplo, el coste final de un proceso de selección en relación con el coste presupuestado. La efectividad. Miden el impacto de una actuación sobre el medio. Por ejemplo, los indicadores de impacto medioambiental de la organización. La excelencia. Establecen el grado cualitativo de satisfacción que presentan los usuarios con un servicio. Por ejemplo, la percepción de la celeridad de una gestión. El entorno. Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad. Por ejemplos, cambios en la legislación o actuaciones de control de la administración como inspecciones de trabajo. Una vez definidos los indicadores hace falta situarlos en plantillas que permitan su seguimiento, una fácil visualización del grado de cumplimiento de las desviaciones aceptables y su cruce. Para eso, es muy recomendable el uso de hojas de cálculo y de herramientas estadísticas informáticas en la construcción del CMI. 36 Figura 15 Definición de Indicadores Fuente: Internet III.6.1 IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) Visión Inmobiliaria Arboleda: Desarrollar proyectos inmobiliarios acorde a las necesidades de nuestros clientes, siempre contribuyendo con el entorno en el que construimos a través de tres pilares fundamentales; ubicación estratégica, eficiencia de espacios y terminaciones de calidad mediante diseños que mantenga la estabilidad visual. Generamos así un producto final de calidad siempre basándonos en nuestros valores corporativos. 37 Misión Inmobiliaria Arboleda: Fortalecer la marca “Arboleda”, posicionando a las personas como foco estratégico de la empresa y permitir así que nuestro desarrollo inmobiliario transforme la vida de las personas por su excelencia, adaptabilidad y compromiso en el largo plazo. Figura 16 Perspectivas Cuadro de Mando Integral con objetivos Perspectivas del Cuadro de Mando Integral - Margen de rentabilidad - Fuentes de Ingreso - Nivel de satisfacción - Posicionamiento de marca - Eficiencia de las operaciones - Calidad del producto o servicio - Capital de información - Capital organizacional Fuente: Internet Definición de Objetivos: N° Perspectiva Objetivo 1 Financiero Aumentar índice de rentabilidad 2 Financiero Aumentar nievel de ingresos por ventas 3 Clientes Mejorar indice de satisfaccion de clientes 4 Procesos 5 Procesos 6 Aprendizaje Incrementar la eficiencia del proceso Reducir % de fallas Reducir indice de rotacion de personal 7 Aprendizaje Aumentar porcentaje de capacitacion del personal indicador (utilidad neta)/(ingresos totales)*100% (venta periodo actual-Venta periodo anterior)/(venta periodo anterior)*100% (N° de clientes con valoración mayor a 4)/ (total de clientes encuestados)*100% (Unidades producidas)/(costo de producción)*100% (N° de fallas)/(total de servicios)*100% Rotación neta/número de empleados *100% (N° de capacitaciones ejecutadas)/ (N° de capacitaciones planificadas)*100% unidad de medida porcentaje porcentaje porcentaje porcentaje porcentaje porcentaje porcentaje 38 Indicadores y técnica del semáforo N° Perspectiva 1 Financiero 2 Financiero 3 Clientes 4 Procesos 5 Procesos 6 Aprendizaje 7 Aprendizaje Objetivo Aumentar índice de rentabilidad indicador (utilidad neta)/(ingresos totales)*100% (venta periodo actual-Venta periodo anterior)/(venta Aumentar nievel de ingresos por ventas periodo anterior)*100% (N° de clientes con valoración mayor a 4)/ (total de clientes Mejorar indice de satisfaccion de clientes encuestados)*100% Incrementar la eficiencia del proceso (Unidades producidas)/(costo de producción)*100% Reducir % de fallas (N° de fallas)/(total de servicios)*100% Reducir indice de rotacion de personal Rotación neta/número de empleados *100% (N° de capacitaciones ejecutadas)/ Aumentar porcentaje de capacitacion del personal (N° de capacitaciones planificadas)*100% unidad de medida porcentaje resultado Frecuencia Meta Optimo Tolerable Deficiente Responsable actual de medicion 11% 20% Anual 20% 10% 5% Enc. De Adm. y Finanzas porcentaje 7% 10% Anual 10% 8% 5% Gerente General porcentaje 70% 90% Anual 90% 75% 70% Gerente General porcentaje porcentaje porcentaje 75% 6% 6% 90% 3% 4% Mensual Mensual Mensual 90% 3% 4% 80% 6% 6% 70% 10% 8% Calculista Arquitecto Administrativo de RRHH porcentaje 70% 85% Anual 80% 75% 65% Administrativo de RRHH 39 IV. Análisis Económico IV.1 Creación de nuevo Departamento como Gestión Inmobiliaria Actualmente “Arboleda Ingeniería y Construcción, no puede desarrollar proyectos inmobiliarios ya que su giro no se lo permite, por lo que, en esta etapa inicial, se debe solicitar a un abogado ampliar el giro de la empresa a inmobiliaria. N° Ítem 1 Ampliar giro de constructora Responsable Abogado Total Costo 200.000 200.000 $ $ IV.2 Inversión Inicial Compra del terreno Se considera la compra de un terreno de 1.100 m2 en la comuna de Chiguayante, para desarrollar un proyecto inmobiliario de 8 casas de 90 m2 cada una. N° Ítem 1 Compra de terreno Responsable Representante legal de Arboleda Total $ $ Costo 200.000.000 200.000.000 El financiamiento del terreno se realiza con capital propio. Financiamiento del proyecto En construcción se entiende por "Estado de Pago"; al pago en forma parcelada y en forma progresiva de las obras contratadas que están ejecutadas satisfactoriamente y conforme por el mandante, a la fecha de medición de ese estado y de los cuales se emitirán tantos estados que sean necesarios hasta dar término a la construcción del proyecto. N° Ítem Préstamo para 1 financiamiento del proyecto Responsable Representante legal de Arboleda Total Costo $ 400.000.000 $ 400.000.000 40 IV.3 Infraestructura Las operaciones para el desarrollo del proyecto inmobiliario, no se considera arrendar ni comprar oficina física, sino que solo virtual, esto debido a que los estudios para el desarrollo del proyecto como: Arquitectura, calculista, Especialidad Eléctrica entre otros, se subcontratarán, solicitando este servicio vía mail. No obstante, para efectos comerciales, SII exige domicilio comercial, el cual se considera contratar con proveedor “Impulso centro de oficinas” de la comuna de Concepción. N° Ítem Arriendo de oficina 1 virtual Responsable Costo Representante legal de Arboleda $ 50.000 Total $ 50.000 IV.4 Gastos de Operación en Recursos Humanos Se considera la Subcontratación de las distintas especialidades para el desarrollo del proyecto, según se detalla a continuación: N° 1 2 3 4 5 6 7 Ítem Elaboración de presupuesto Diseño del proyecto Proyecto de cálculo Proyecto Eléctrico Proyecto Sanitario Proyecto de Clima Proyecto de Gas 8 9 Mecánica de Suelos Topografía Responsable Encargado de Proyecto Arquitecto Calculista Subcontrato Eléctrico Subcontrato Sanitario Subcontrato de Climatización Subcontrato de Gas Subcontrato de Mecánica de suelos Subcontrato de Topografía Total $ $ $ $ $ $ $ Costo 1.000.000 13.000.000 2.000.000 2.000.000 1.300.000 1.300.000 1.200.000 $ 2.000.000 $ $ 800.000 24.600.000 41 IV.5 Gastos Administrativos N° Ítem 1 Revisión Legal de Proyecto Proyecto de Marketing/community 2 Manager 3 Administración y Finanzas Responsable Abogado Publicista Contador Total $ Costo 300.000 $ 500.000 $ $ 100.000 900.000 IV.6 Gastos de insumos operación N° Ítem 1 Artículos de Escritorio Cuentas de servicios 2 (electricidad, agua) 3 Movilización Equipos (computador, 4 impresora) Responsable Encargado del Proyecto Costo $ 50.000 Encargado del Proyecto $ 70.000 Encargado del Proyecto $ 150.000 Encargado del Proyecto $ 700.000 $ 970.000 Total IV.7 Permiso de Edificación Para comenzar a edificar se requiere de un permiso municipal que también significa un gasto, el que no varía dependiendo de la municipalidad, pues está definido por la Ley General de Urbanismo y Construcción (L.G.U.C.). “Los derechos para construir son el 1,5% del presupuesto de construcción.” Por lo que si se considera un presupuesto para la construcción de este condominio de 8 viviendas es de $350.000.000, el costo del permiso de edificación sería el siguiente: Ítem Permiso de Edificación Municipal Responsable Representante legal de Arboleda Total Presupuesto % por LGUC $ 1,5% 350.000.000 Costo $ 5.250.000 42 IV.8 Flujo de Caja (no terminado) FLUJO DE CAJA Items/ Años Año 0 Ventas EGRESOS (-) Costos Variables Producción (-) Gastos Operacionales (-) Gastos de Administración (-) Gastos de Marketing EBITDA (-) Depreciación y Amortización (-) Gastos financieros (=) Utilidad antes de impuestos (-) Impuestos (=) Utilidad neta (después de impuesto) (+) Depreciación y Amortización Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 0 0 0 0 0 0 39.540.000 2.800.000 500.000 -42.840.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50.000.000 0 50.000.000 0 50.000.000 0 50.000.000 0 0 0 7.160.000 2.076.400 5.083.600 50.000.000 50.000.000 14.000.000 36.000.000 50.000.000 50.000.000 13.500.000 36.500.000 50.000.000 50.000.000 13.500.000 36.500.000 50.000.000 0 0 0 0 Inversión Capital de Trabajo 200.000.000 47.124.000 0 25.000 0 0 0 -47.124.000 FLUJO NETO DE CAJA -247.124.000 55.083.600 85.975.000 86.500.000 86.500.000 47.124.000 IV.8.1 Indicadores (no terminado) VAN 12% TIR 13.877.258 14,2% 43 V. CONCLUSIONES En la decisión de inversión de un proyecto inmobiliario de viviendas, hay 3 factores que son fundamentales. Estos factores corresponden a la existencia de un mercado al cual ofrecer el producto, es decir, haya demanda insatisfecha, se posea una ubicación atractiva del terreno donde se pretende construir en relación a la conectividad, accesibilidad y cercanía a restaurantes, centros comerciales, bancos, etc., además de que sea técnicamente factible la construcción y por último, los indicadores económicos que demuestren que es financieramente factible el desarrollo del proyecto dado los flujos que esperados durante cada período de venta de las viviendas. En este informe se muestran todas las etapas que se deben incluir en un proyecto inmobiliario, comenzando por ampliar el giro de la empresa inmobiliaria, la compra del terreno, estudio de especialidades, marketing, entre otros, para poder responder a cada uno de los requerimientos de estos factores, y así facilitarle a la empresa constructora la decisión de invertir o no. Se identificó el déficit habitacional, identificado el mercado al que nos enfocaríamos a familias de ingresos medios para la venta de las viviendas de 3.200 UF. Con estas conclusiones preliminares, puede decirse que dados los índices y comparando entre las demás comunas, es un mercado atractivo donde invertir. Pero esto es desde un punto de vista general, falta información más precisa, por lo cual se procedió a un estudio económico. Finalmente, de la evaluación económica, se concluye que xxxxxx. 44 VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 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