Uber

Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo
Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo Uber está evolucionando la forma
en que el mundo se mueve. Al conectar sin dificultades a pasajeros y conductores a
través de nuestras aplicaciones, hacemos ciudades más accesibles, abriendo más
posibilidades para los pasajeros y más negocios para los conductores. Desde nuestra
fundación en 2009 hasta nuestros lanzamientos en cientos de ciudades hoy en día, la
rápida expansión y la presencia global de Uber continúa acercando personas y ciudades.
– De la página web de Uber, noviembre 2015
A finales de 2015, Uber era una de las empresas de más alto perfil de su generación.
Fundada hacía seis años, la compañía conectaba a pasajeros y conductores en una
escala sin precedentes, utilizando una aplicación de “puerta a puerta”, gracias a la
tecnología de los teléfonos inteligentes.
Los clientes elogiaban la fiabilidad y la comodidad de Uber. La impresionante eficiencia
de su propuesta de valor había alimentado su asombroso crecimiento: se decía que se
realizaban dos millones de trayectos1 al día. Y aunque la empresa no informaba sus
ingresos, los analistas estimaban que las comisiones netas de Uber en 2015 iban a ser de
entre USD 1500 y USD 2000 millones2.
Había un adagio sobre las disruptivas empresas de tecnología —“moverse rápido
rompiendo cosas”—, pero pocas lo incorporaban mejor que Uber. La compañía recibía
críticas frecuentes de los clientes por su política de “precios dinámicos”, y luchaba
constantemente contra entes reguladores gubernamentales, compañías de taxis y críticos
que pensaban que estaban jugando a evadir el sistema legal. Barry Korengold, presidente
de la Asociación de Conductores de Taxi de San Francisco, describía a Uber de esta
manera: “Pienso en ellos como barones del robo. Empezaron operando ilegalmente, sin
seguir ninguna regulación y compitiendo de manera desleal. Y así es como se
convirtieron en grandes; tenían suficiente dinero para ignorar todas las reglas”3.
Aun así, para finales de 2015, no se podía negar el fenómeno global en el que se había
convertido Uber. Al igual que Google, su marca ya se usaba como un verbo. Tenía más
de un millón de conductores activos y operaba en más de 70 países y 330 ciudades a nivel
global. Había sido valorada por inversionistas en USD 51 000 millones, lo que hizo que la
joven startup se considerara más valiosa que dos tercios de las empresas de la lista de
Fortune 500. Al mismo tiempo, la compañía también estaba siendo acreditada (junto con
un puñado de otras startups) bajo lo que se llama “economía de la demanda”, en la que las
personas utilizan sus teléfonos inteligentes para conectarse a una fuerza de trabajo
distribuida y activa al momento del pedido que entrega de todo, desde comidas calientes y
servicios de limpieza hasta tiendas de comestibles.
Los orígenes de Uber
La idea de Uber se originó en 2008, cuando Travis Kalanick y Garrett Camp (ambos
emprendedores en serie) ya habían vendido con éxito sus startups más recientes. Se
encontraban en París, reclutando talento para su próxima idea de negocio. Inspirados
por sus dificultades para encontrar un taxi en la nieve, ambos comenzaron a diseñar una
aplicación para teléfonos inteligentes que debía lidiar con el problema de conseguir un
servicio de transporte en tiempo real. De vuelta en San Francisco, Camp compró el nombre
de dominio UberCab.com y convenció a Kalanick para dirigir la compañía. UberCab fue
estrenado oficialmente en 2010 como un proveedor del servicio de “autos de lujo”, exclusivo
para ejecutivos de San Francisco y Silicon Valley.
En los primeros días de la compañía, los clientes que deseaban utilizar el servicio
tenían que enviar un correo a Kalanick y recibían un código para acceder a la aplicación.
Después de introducir su información de la tarjeta de crédito en la aplicación, los
clientes podían entonces llamar a un automóvil negro privado con solo pulsar un botón.
La aplicación permitía a los pasajeros ver la localización del vehículo. Una vez que el
conductor recogía al pasajero, el GPS incorporado guiaba al conductor hasta el destino del
pasajero. El costo del viaje era cargado automáticamente a su tarjeta de crédito al final del
viaje, y no había propina obligatoria. Uber se quedaba con el 20 % de la tarifa bruta como
comisión y el conductor con el resto.
Para los ejecutivos, acostumbrados a tener que reservar con demasiada anticipación un
servicio costoso de vehículo privado o, en su defecto, a caminar por la calle buscando
detener un taxi, la comodidad, espontaneidad y eficiencia que ofrecía UberCab fue una
revelación. No mucho tiempo después de su lanzamiento, el destacado ángel
inversionista Chris Sacco tuiteó: “Rodando en un @ubercab. Cuánto lo lamento, Robin
Leach “4. El tuit capturó la sensación de afinidad que los usuarios iniciales sentían por el
servicio. En octubre de 2010, pocos meses después de su lanzamiento, la compañía recibió
órdenes de cesar sus operaciones, tanto de la Comisión de Servicios Públicos de
California, como de la Agencia de Transporte Municipal de San Francisco, exigiendo que la
empresa pusiera fin de inmediato a "todos los anuncios y las operaciones" por carecer de una
licencia de taxi —o, de lo contrario, enfrentarían multas de USD 1000 y 90 días de cárcel
por cada día que siguieran operando (Anexo 1)—. Pero debido a que Kalanick creía que
Uber no estaba en el negocio de los taxis, sino que simplemente proporcionaba una
plataforma de software para conectar pasajeros y conductores de automóviles en la ciudad,
acabó cambiando el nombre de la empresa a Uber e hizo caso omiso de lo demás.
En los meses siguientes, creció el impulso de la compañía. A medida que la empresa
comenzaba a atraer un flujo constante de clientes y conductores, los inversionistas
empezaron a llegar. En febrero de 2011, Uber recaudó USD 11 millones en una ronda de
financiación liderada por Benchmark quvaloró la compañía en USD 60 millones. Las
inversiones adicionales de los años siguientes llegaron de empresas de alto perfil como
Menlo Ventures, Google Ventures, Fidelity y BlackRock. En mayo de 2013, Uber fue valorada
en USD 330 millones. Más tarde, ese mismo año, fue valorada en más de USD 3000
millones. En el verano de 2014, fue valorada en más de USD 18 000 millones. A finales de
2015, se había recaudado un capital total acumulado de USD 8000 millones, y fue valorada
en USD 51 000 millones5.
En cuanto a la empresa misma, debido a que Uber era una empresa privada (no cotizaba en
bolsa de valores), su desempeño financiero era un juego de adivinanzas. En 2013, los
ingresos anuales brutos de Uber se filtraron y fueron de USD 500 millones, con un ingreso
neto de más de USD 100 millones6. En 2014, se dijo que los ingresos netos habían crecido a
más de USD 400 millones7 y, un año más tarde, se creía que la empresa ganaba más del
doble.
En cuanto a la rentabilidad, se daba por sentado que Uber perdía dinero.Pero también se
creía que Uber era rentable en decenas de sus ciudades más maduras y simplemente
controlaba sus estados financieros, dando prioridad a la expansión y al crecimiento
sobre la rentabilidad. Uber confirmó esto en una respuesta sarcástica a los medios de
comunicación: “Shock, horror, Uber produce pérdidas. Es el caso de negocios 101:
recaudas dinero, inviertes dinero, creces (con suerte), ganas dinero y generas retorno para los
inversionistas”8
¿Cómo opera Uber?
Uber debe sentirse como magia para los clientes. Ellos solo pulsan el botón y el auto viene.
Pero hay que hacer mucho por debajo para lograr eso.
Uber era un servicio muy fácil de usar para los clientes. Para acceder a Uber, los
clientes solo tenían que descargar la aplicación, crear una cuenta e ingresar la información
de su tarjeta de crédito. Cuando estaban listos para pedir un auto, simplemente abrían la
aplicación y presionaban un botón. La aplicación mostraba los conductores disponibles
cerca y, por lo general, en cuestión de segundos respondían que estaban en camino.
Cuando el conductor se dirigía a recoger al cliente, este podía seguirlo en un mapa. La
aplicación permitía al cliente ver el nombre del conductor y su calificación, que variaba de 1 a
5 estrellas. Los clientes podían rechazar a un conductor con una baja calificación;
también podían ponerse en contacto con el conductor a través del teléfono o por texto, si
era necesario (con el número de teléfono real del conductor oculto). El automóvil llegaba
generalmente en cuestión de minutos. Una vez que el conductor recogía al pasajero, podía
conducir al destino mediante el sistema GPS integrado a Uber. Al final del servicio no había
intercambio de efectivo; en cambio, la tarifa se debitaba Uber: cambiando la forma en la
que se mueve el mundo 4 automáticamente de la tarjeta de crédito del cliente. Un recibo
mediante el correo electrónico se enviaba al cliente y se recomendaba a los clientes
calificar al conductor en la aplicación (Anexo 2).
Los precios de Uber se determinaban por el tiempo10 y la distancia del viaje medido por el
GPS. El servicio de vehículos negros elegantes de Uber (UberBlack) tenía un precio
típicamente menor que el costo de un servicio de limusina privada, pero entre el 40 y 100 %
más que un taxi normal11. Durante las horas pico de pasajeros (que podía incluir la hora
pico, mal clima y ocasiones especiales), Uber aplicaba la denominada “tarifa diferenciada”
o “dinámica”, lo que podía elevar el precio en cualquier lugar desde 1.5x a 7x de la tarifa
normal. Aunque el algoritmo preciso detrás de estos aumentos repentinos seguía siendo
un misterio, Uber afirmaba que entraban en vigor de forma automática cada vez que la
demanda en un área determinada superaba la oferta.
Cuando operaban las tarifas diferenciadas, los clientes eran notificados inmediatamente al
abrir la aplicación. Antes de solicitar un trayecto, tenían que estar al tanto del aumento de
precios y aceptar la cantidad exacta del aumento en la aplicación, para asegurarse de
que sabían que debían pagar un precio más alto (Anexo 3). La comisión de la empresa
seguía siendo un fijo del 20 %, independientemente del incremento de precio. Como
Kalanick dijo: “Lo que se está buscando es el equilibrio de la oferta y la demanda. Un día
perfecto es cuando se establece un registro de viajes a toda hora sin tarifas diferenciadas”12.
En cuanto a los conductores, el sistema de Uber funcionaba a la inversa. Cuando un
cliente llamaba a un automóvil, los conductores cercanos que podían responder tenían el
derecho de negarse a recoger pasajeros cuyas calificaciones eran bajas. También tenían la
opción de ponerse en contacto con el cliente por teléfono o texto si era necesario (con el
número de teléfono real del cliente encubierto). La aplicación, para el conductor, tenía
características adicionales. Tenía “mapas de calor”, que daban una visión a los
conductores de las zonas en las que tenían más probabilidades de encontrar pasajeros. Tenía
un icono de ganancias que mostraba un desglose del dinero que estaban produciendo,
separado de lo que le correspondía después de la comisión de Uber. Tenía un icono de
retroalimentación, donde se mostraba la calificación de los pasajeros y cualquier comentario
que estos hicieran (Anexo 4).
Mientras tanto, en la sede de Uber en San Francisco, una herramienta de software llamada
“God view” permitía a los gerentes de Uber tener una visual en tiempo real de todos los
vehículos Uber de la ciudad, representados estos como pequeños vehículos en un mapa en
movimiento, mientras que pequeños globos oculares en el mismo mapa mostraban la
localización de clientes potenciales utilizando la aplicación de Uber en sus teléfonos
inteligentes.
Uber utilizaba análisis sofisticados de datos para determinar las mejores zonas para los
conductores, determinado por el mayor número de clientes solicitando recogidas. Este
fue un esfuerzo por parte de Uber y para esto la empresa contaba con un gran equipo de
especialistas que iban desde doctores en física nuclear hasta biología computacional para
perfeccionar los algoritmos que mantenían a Uber en una gestión de procesos para la
máxima eficiencia.
El modelo de conductor
Los conductores de Uber eran contratistas independientes y no empleados permanentes de
Uber. Como contratistas no recibían beneficios de salud, jubilación, invalidez, licencia por
vacaciones, por desempleo, ni la remuneración de los trabajadores incapacitados,
recibiendo solo los pagos que procedían por el transporte de los pasajeros. Uber
consideró como comisión para la empresa una tarifa traducida en un porcentaje, que en
2015 era entre el 20 y 30 % de la tarifa bruta que pagaba el cliente, dependiendo de la ciudad
y las circunstancias. A los conductores les correspondía el resto.
Uber no era dueño de los automóviles; sin embargo, servía como “sistema de despacho” para
los conductores que conducían sus propios automóviles. Para servicios de UberBlack, la
compañía utilizaba un grupo de conductores de limusinas, que habían solicitado ser parte
de su sistema. Un número creciente de compañías de limusinas de los Estados Unidos (las
estimaciones oscilaban entre el 20 y 40 %) permitió a sus conductores formar parte del
servicio de Uber13.
Para convertirse en un conductor UberBlack, estos debían tener la categoría de profesionales
para vehículos de uso comercial y seguros para sus automóviles. Sus vehículos,
además, tenían que adaptarse a los requerimientos de Uber para el servicio de
“automóvil negro”. También, los conductores debían tener un historial de manejo limpio y
someterse a verificaciones de antecedentes, tanto a nivel estatal como federal.
En 2013, Uber introdujo uberX, una versión más económica de Uber, que permitía a los
conductores no profesionales aplicar al uso de la plataforma utilizando sus vehículos
personales. Al utilizar uberX, los pasajeros se ahorraban el 10 % del costo de un taxi normal
de color amarillo. Los requisitos para ser un conductor uberX eran menos rigurosos que
para UberBlack: los conductores debían tener al menos 21 años de edad, con una licencia
personal y seguro de automóvil personal que cubría el uso del vehículo para fines
comerciales. Debían tener un historial de manejo limpio, pasar la verificación de
antecedentes y conducir un vehículo de tamaño medio o completo de cuatro puertas en buen
estado. Se esperaba que los conductores tuvieran un iPhone y, si no lo tenían, Uber se los
alquilaba por USD 10 semanal.
En 2015, Uber ofrecía opciones adicionales de servicio: uberXL, para los pasajeros que
querían el bajo costo del servicio uberX, pero necesitan un vehículo más grande de
capacidad de hasta seis pasajeros; UberSUV, para los pasajeros que querían servicio
UberBlack, pero requerían un SUV (vehículo utilitario deportivo) (Anexo 5). En el Anexo 6
se muestran los gastos típicos en los que incurrían los conductores uberX. En los
Anexos 7 y 8 se muestra información adicional sobre la adopción de la aplicación y las
ganancias de los conductores de UberBlack frente a uberX.
Cuando Uber preparaba su lanzamiento en una nueva ciudad, enviaba, con seis
semanas de antelación, dos equipos de trabajo: un equipo se encargaba de obtener el
conocimiento del mercado para la inminente entrada de Uber; el otro se encargaba de
reclutar a los conductores para el servicio14. Este segundo equipo informaba a los
conductores potenciales acerca de las ventajas de prestar su servicio de conducción con
Uber: los conductores podían establecer sus propios horarios; se les garantizaba el pago
automático al término de cada transporte y podían participar en un sistema en el que los
pasajeros de conducta inadecuada podían ser suspendidos del servicio. Además, Uber
ofrecía a menudo incentivos de bonificación para los conductores, sobre todo en su
primer año de trabajo. En cuanto a los conductores potenciales que no poseían vehículo,
Uber les ofrecía préstamos favorables para ayudarles a comprar los automóviles necesarios
para trabajar con Uber.
La competencia
Uber entró a competir directamente contra la industria del taxi, que operaba de manera
diferente dependiendo del país. En los Estados Unidos, la mayoría de los taxis requería
una licencia (placa) para operar. Algunas ciudades controlaban el número de taxis
disponibles a través de sus sistemas de placas. Por ejemplo, el número de taxis en Nueva
York se había mantenido constante durante décadas a pesar de un aumento significativo
en la población. San Francisco era otra ciudad que había mantenido estable el número de
taxis permitidos, a pesar de que la población se había incrementado. Por el contrario,
ciudades como Washington DC permitían que cualquiera pudiera operar un taxi, siempre
que tuviera una licencia y operara de acuerdo con las regulaciones.
La distinción entre taxis y vehículos libres (vehículos “libres” tales como limusinas y
automóviles negros) fue significativa. Solo los taxis podían ser requeridos en las calles o
ser enviados inmediatamente después de una llamada telefónica a un despachador. En
algunos casos, un taxi con un recorrido preestablecido podía ser solicitado con antelación,
pero este tipo de arreglos de recogida se consideraban, en general, poco fiables por los
clientes.
Generalmente se requería que los taxis tuvieran una apariencia distintiva, y debía ser claro
para el usuario si estaban o no “en servicio”. El precio de un taxi se basaba en el tiempo y la
distancia del recorrido y estaba regulado por un taxímetro oficial, existiendo algunas
excepciones al respecto —como cuando ya estaba preestablecido el precio de algunos
recorridos (por ejemplo, aeropuertos).
Existían quejas frecuentes sobre los taxis. Los pasajeros a menudo encontraban los autos en
mal estado (cinturones de seguridad que no funcionaban, asientos arrancados, etc.),
sucios y generalmente desagradables. Algunos taxis aceptaban tarjetas de crédito, pero
otros, no. Se conocía que había conductores de taxi que hablaban por teléfono o incluso
escribían mensajes de texto mientras conducían, tenían mala actitud y, a menudo,
necesitaban instrucciones acerca de la dirección de destino (ya que no todos ellos estaban
equipados con GPS). Algunos taxistas ponían música a su propio gusto y se negaban a ir a
determinados destinos. Tomar un taxi por lo general requería estar de pie y en la calle,
tratando de parar uno que pasara por ahí. Esto tendía a ser un asunto al azar: en algunas
partes de la ciudad, los taxis estaban disponibles fácilmente; pero en otras zonas era
casi imposible encontrar un taxi. Se sabía que, generalmente, los taxis evitaban ciertas
zonas de las ciudades. También eran difíciles de conseguir por las noches.
Convertirse en un conductor de taxi era un proceso complicado debido a las
limitaciones reglamentarias. Debido a que el número de licencias (placas) se había agotado
en algunas ciudades, sus precios se habían disparado en los últimos años. En Nueva York,
por ejemplo, el precio de una placa alcanzó su máximo en 2013 cuando una subasta de 200
placas aportó a la ciudad un total de USD 200 millones. Había otros obstáculos también. En
Londres, los conductores potenciales tenían que pasar una “prueba de conocimiento” de
las calles de la ciudad para conseguir una licencia. Aunque con los GPS probablemente
se había convertido en obsoleta esta prueba, el requisito persistía y, a veces, podía tomar
hasta cuatro años para que un individuo pasara la prueba con éxito.
Algunos conductores eran dueños de sus propias licencias, pero debido a su alto precio,
muchas eran compradas por empresas que operaban flotas de taxis. Los propietarios los
compraban por su valor de inversión y luego alquilaban sus vehículos a los conductores. Los
propietarios de las placas en Nueva York eran conocidos por liquidar una base diaria o
semanal cuando alquilaban un vehículo con licencia y a menudo eran capaces de alquilar el
automóvil durante dos turnos al día, duplicando la rentabilidad. En ciudades como Nueva
York, podía costar a los conductores de taxi que trabajaban como contratistas
independientes hasta USD 75 000 el alquiler de una placa por un año.
Una vez que se habían deducido los pagos de arrendamiento, un conductor promedio
podía obtener alrededor de USD 130 por turno. El ingreso anual promedio para un
conductor de taxi a tiempo completo estaba entre USD 27 000 a USD 41 000 con una media
aproximada de alrededor de USD 33 000, aunque esta cifra variaba dependiendo de la
ubicación y compañía15. Como David S. Yasskey, comisionado de Taxi Nueva York, lo
expresó: “Al igual que una gran parte de la economía, la industria del taxi se ha convertido en
una industria donde el ganador se lleva todo, la mayor parte de las ganancias se las llevan
los niveles altos, y los salarios en la parte inferior son drásticamente bajos”16 (Anexos 9 a
11).
Teniendo en cuenta este contexto, no fue sorprendente que algunos taxistas se fueran a
trabajar con Uber. Un artículo de BusinessWeek en 2014 describía a un taxista de San
Francisco que, cansado de pagar USD 400 a la semana de arriendo por un taxi, había hecho el
cambio. Después de una hora de orientación, Uber le había entregado un iPhone con su
aplicación para conductor y le había enviado a la marcha. “Nadie menor de 40 años con un
teléfono inteligente saldrá a buscar un taxi”, el conductor fue citado por el diario. “Yo digo
que, si no puedes con ellos, únete a ellos”17. El artículo también describía cómo el
conductor estaba recibiendo varios incentivos de Uber, como descuentos en los nuevos
automóviles y otros beneficios.
Uber competía contra los “servicios libres”, que ofrecían limusinas y autos negros. En los
Estados Unidos, los servicios libres tendían a ser regulados por agencias estatales. En
la mayoría de las ciudades, estos vehículos no podían ser tomados en la calle, ni podían
responder inmediatamente a las solicitudes de servicios; más bien, estos tenían que ser
solicitados con al menos una hora de antelación o estaban disponibles en aeropuertos y
hoteles. Estos servicios solían cobrar en función del tiempo, con un mínimo preestablecido.
También tendían a ser caros.
El típico conductor de limusina ganaba entre USD 11 y USD 12 por hora, además de las
propinas. En algunos casos, estos conductores eran dueños de sus propios vehículos y
trabajaban como contratistas independientes para la empresa de limusinas. En otros casos,
la compañía de transporte proporcionaba los vehículos con una nómina de conductores
empleados. Por último, Uber se enfrentó a una nueva competencia por parte de otros
servicios transportadores como Lyft y Sidecar. Estas empresas permitían a cualquier
conductor no profesional que tuviera un vehículo recoger a los pasajeros que utilizaban
sus aplicaciones. Algunas de estas empresas habían obtenido un resultado positivo, pero
ninguno de ellos había alcanzado la popularidad y el crecimiento de Uber.
Una batalla de palabras, regulación y relaciones públicas
Aunque no había discusión sobre el momentum de Uber en el mercado, la controversia
seguía girando alrededor de cómo operaba la empresa.
Uber vs. la industria del taxi
Pocos meses después del lanzamiento de Uber, los reguladores, los políticos y la industria
del taxi habían comenzado a defenderse contra Uber. Para finales de 2015, la batalla estaba
en pleno vigor. La reacción tomó muchas formas: en algunos países, como los Países
Bajos y Corea del Sur, Uber fue prohibido de plano o tratado como un servicio de taxi ilegal.
En otros países en los que operaba, los taxistas fueron a huelga para protestar por el fracaso
de su gobierno en regular las nuevas empresas de transporte de pasajeros. Estas huelgas
llegaron a ser violentas, avivando la opinión pública y generando titulares en la cobertura
global de noticias.
Un taxista de vieja data y que había logrado una flota de siete automóviles en Houston
afirmó: “Durante 30 años he hecho exámenes físicos, controles de drogas, cuidándome con
el fin de que yo pudiera preservar mi licencia. ¿Y ahora esta empresa simplemente llega y
entra aquí, se queda con el 20 por ciento, y deja [a sus conductores] salir a recoger gente?”. Y
recientemente le había dicho a su hijo mayor, quien, de vez en cuando, conducía para
uberX: “Cuando estás ahí fuera trabajando durante unas horas, le robas la comida de la
boca a un hombre que está ahí fuera ocho o nueve horas, y que es un profesional”18.
En realidad, la legalidad de los negocios de Uber no estaba clara. Aunque existían
leyes para regular la industria de taxis y limusinas, el servicio de Uber tenía características
únicas que hacían difícil la comparación. El hecho era que la tecnología de una red central
de Uber representaba una disrupción sin precedentes y que los reguladores de las ciudades
no estaban preparados para lidiar con esta nueva tecnología. La mayoría de las leyes habían
sido escritas antes de la existencia de un software que podía coordinar a escala masiva el
intercambio de recorrido en tiempo real. La mayoría de las regulaciones habían sido
escritas antes que estas concibieran que los pasajeros iban a poder solicitar un servicio
de transporte desde los dispositivos inteligentes guardados en sus bolsillos.
Algunos de los argumentos presentados por parte de los críticos de la empresa
parecían tener algún peso. Por ejemplo, una de las críticas era que Uber ponía a conductores
no profesionales en las calles. Esto era al menos parcialmente cierto: mientras que los
conductores de UberBlack eran conductores profesionales con licencia comercial, los
conductores uberX no lo eran. Lo que no estaba claro era si, como afirmaban los críticos,
la compañía arriesgaba vidas con estos conductores de uberX. Uber alegó que sus
controles de antecedentes eran más profundos que los de la industria del taxi, pero dada la
variabilidad en la forma como se hacía en las diferentes empresas, esto era difícil de verificar
(Anexo 12).
Los críticos también afirmaban que los precios de Uber habían sido diseñados injustamente y
que tenían como objetivo eliminar la competencia. Kalanick, conocido por no ser
diplomático, respondía a esto indicando que la industria del taxi tenía un “esquema
proteccionista” que “prefiere no competir en absoluto y dejar las cosas como están”19.
En una entrada de su blog, se expandió escribiendo: “Nuestro oponente, el cartel de la
gran-industria-del-taxi, ha utilizado décadas de contribuciones políticas y la influencia de
restringir la competencia ha reducido las opciones para los consumidores y ha puesto un
dominio absoluto en contra de las oportunidades económicas para los conductores”20.
Por su parte, Uber tenía defensores entre los muchos conductores de taxis antiguos que
habían desertado hacia Uber. Bloomberg BusinessWeek habló con un antiguo taxista que
tenía poca simpatía por los operadores de taxis amarillos que se quejaban de Uber:
“Recuerdo con amargura tener que esperar durante horas en los garajes de una empresa
local antes de que Uber entrara en la escena; esperaba que despachadores decidieran si
tenían un automóvil de reserva para darme. Es culpa de ellos”, decía. “Ellos lo hicieron tan
difícil “21.
Además, Uber tenía legiones de defensores entre su base de clientes. Un reportero
describió su experiencia personal cambiando taxis por Uber de esta manera:
Yo he vivido en barrios exteriores de la ciudad de Nueva York durante una década, la primera
vez en Brooklyn y ahora en Queens, y yo puedo decir que Uber ha hecho la vida
drásticamente más fácil para los que no pueden permitirse un apartamento de
Manhattan o vivir especialmente cerca de una parada de metro. En los viejos tiempos, si
usted quería tomar un taxi a casa... los taxis amarillos iconos de la ciudad, se negaban de
plano a llevarlo a los suburbios. Si se las arreglaba para entrar en el automóvil,
simplemente conducía en círculos, con el contador en marcha, hasta que llegaba a millas de
distancia de su destino. Y también de forma rutinaria había un perfil racial para los pasajeros
y se negaban a llevar a barrios como Harlem, que son predominantemente
afroamericanos.22
También, otro periodista, escribió para Business Insider, titulando su obra: "Uber ha
cambiado mi vida y con Dios de testigo, nunca voy a coger un taxi de nuevo"23.
El modelo de precios dinámicos
Además de librar batallas con las regulaciones y la industria del taxi, Uber también tuvo que
lidiar con las quejas persistentes de los clientes sobre su modelo de precios.
Los precios dinámicos no eran un concepto novedoso: se utilizaban de forma regular
por una amplia gama de compañías, incluyendo hoteles, líneas aéreas, cines y
discotecas. Sin embargo, la fijación de tarifas diferenciadas de Uber había ocasionado
una elevada atención negativa como consecuencia de varios incidentes específicos. En la
víspera de Año Nuevo de 2011, los precios habían aumentado 7x tasas normales, tomando
por sorpresa y enfureciendo a algunos. Luego, en 2013, cuando las tormentas de nieve
de invierno habían golpeado la costa este, la oleada de precios dinámicos había
despertado la ira de los clientes cuando incluso Jessica Seinfeld, la esposa del
comediante Jerry Seinfeld, publicó en Instagram una captura de pantalla de su factura de
Uber de USD 415, con una leyenda que decía en parte "#OMG #neverforget #neveragain
#real".
Otros habían compartido experiencias similares y acusaban a Uber de explotar a los
clientes. Como resultado de la controversia, Uber se comprometió a no superar 2.8 veces sus
tarifas normales durante cualquier futuro estado de emergencia. Pero la ira se había
montado una vez más en que, durante la crisis de los rehenes de Sidney en 2014, los
algoritmos de Uber establecieron automáticamente tarifas dinámicas en los suburbios, lo
que resultó en tarifas 4x normal. La compañía se disculpó luego y dijo que devolvería los
recargos.
Aun así, Uber se negó a retractarse de su política general de precios cuando la demanda
aumentó y alcanzó su punto máximo. El argumento de la empresa era simple: la fijación de
precios es necesaria para atraer a los conductores que están en la vía y satisfacer la
demanda durante las horas pico. Como Kalanick dijo, “A la gente le encantaría tener el 100 %
de fiabilidad a un precio fijo todo el tiempo. Lo entiendo. Pero eso no es posible”24. Por
otra parte, agregó, “Debido a que esto es nuevo en la industria, va a tomar algún tiempo
para que la gente lo acepte. Hay 70 años de acondicionamiento en torno al precio fijo de los
taxis”25.
Las tácticas agresivas de mercado de Uber
Aparte de las quejas específicas presentadas por los críticos en contra de Uber, también
había una percepción más bien generalizada de que Uber utilizaba tácticas demasiado
agresivas. Cuando Uber entraba en un nuevo mercado, por lo general, simplemente
ignoraba las regulaciones locales y comenzaba a prestar su servicio sin esperar el
permiso. También tenía una reputación de aplicar tácticas competitivas degolladoras. En
un caso, se descubrió que Uber trató de ralentizar el servicio de uno de sus competidores
transportistas, ordenando y cancelando servicios de automóviles en masa (Uber luego
se disculpó por la táctica)26. La compañía también era conocida por atraer conductores
de otros competidores, montando a sus representantes comerciales en autos de la
competencia para tratar de convencerlos de desertar hacia Uber con ofertas de bonos
y otros incentivos monetarios.
Kalanick mismo había sido objeto de críticas por ser demasiado combativo con sus
palabras y enfoque. Y parecía reconocer estas críticas, pues en una celebración para el
quinto cumpleaños de la compañía dijo: “Me doy cuenta de que puedo parecer un defensor
de Uber de alguna manera feroz. También me he dado cuenta de que algunas personas
utilizan diferentes palabras para describirme”27. De hecho, a finales de 2015, existía la
preocupación de que la empresa simplemente se estaba moviendo de forma demasiado
agresiva en sus incursiones, con movimientos rápidos en nuevos mercados, con desdén
por las regulaciones, con indiferencia por quejas de consumidores acerca del precio. Y
como resultado, esto generaba una mayor reacción de los reguladores, de los
operadores tradicionales de la industria y una difusión pública de su estilo agresivo de
operación de Uber.
En 2014, Uber contrató a David Plouffe para dirigir la política pública de la compañía y la
función de comunicaciones. Plouffe era estratega político y conocido por haber sido el
genio detrás de la campaña presidencial de Obama en 2008. Cuando se le preguntó si
había sido contratado para reparar el problema de la “mala imagen” de Uber, Plouffe
respondió: “No estoy de acuerdo con la idea de que la empresa tiene un problema de imagen.
De hecho, creo que cuando usted es disruptivo tiene una gran cantidad de personas
lanzándole flechas”28.
Kalanick añadió: “Lo que tal vez ocurre es que nos dimos cuenta tarde de que
estábamos ejecutando una campaña política y el candidato era Uber. Y esta carrera política
está sucediendo en cada ciudad importante del mundo. Y debido a que no se trata de una
democracia, se trata de un producto, no se puede ganar 51 a 49. Hay que ganar 98 a 2”29.
Mirando hacia Adelante
Mientras que en Uber los directivos preparaban el cierre del año 2015, tenían una serie de
razones para ser optimistas sobre su futuro. Por un lado, la compañía acababa de ganar una
escaramuza de transporte de alto perfil en la ciudad de Nueva York: durante el verano, el
alcalde De Blasio había amenazado con poner límite al número de vehículos Uber que
podrían operar en la ciudad. En respuesta, Uber había invertido en anuncios mostrando
al alcalde en el bolsillo de la industria del taxi. También había introducido una
característica en su aplicación llamada “vista de De Blasio” que mostraba en las calles de
Nueva York los largos tiempos de espera que tendrían que soportar los usuarios si la
legislación de De Blasio era aprobada. Un número de celebridades salió en apoyo de Uber
en las redes sociales (Ashton Kutcher, Kate Upton, Neil Patrick Harris y otros), e incluso
el gobernador Cuomo de Nueva York había intervenido llamando a Uber “uno de los grandes
inventos de esta nueva economía”30. El alcalde De Blasio, finalmente, se había
derrumbado, accediendo a retrasar cualquier acción esperando un mayor estudio al
respecto.
Otras señales del impulso de Uber eran más sutiles, aunque sorprendentes. Algunos
expertos inmobiliarios, por ejemplo, estaban informando que, debido a que Uber estaba
haciendo el transporte más fiable y asequible en algunas ciudades, estaban viendo un
resurgimiento del valor de los bienes raíces en lugares densos. Estudios de salud pública
habían reportado una reducción de conductores borrachos, como resultado de Uber31. Y
quizás lo más interesante, el precio de una licencia de taxi en Nueva York había caído en
picada (un 40 %) en el último año, una indicación segura de que el mercado de
licencias de taxi había decaído como resultado de la presencia de Uber32.
Al mismo tiempo, la compañía siguió en conflicto con las regulaciones y tribunales en
varios países de todo el mundo, incluyendo Alemania, España, Colombia, Francia,
Australia, Italia, Dinamarca, China e Inglaterra. Y las protestas anti-Uber, a veces
violentas, continuaron en las ciudades de París a Madrid.
Esto no parecía disuadir a la empresa, que continuaba con su filosofía de entrar
agresivamente y operar en estos mercados siempre que fuera posible, a pesar de las
ambigüedades legales. Uber estaba poniendo sus energías en la conquista de dos de los
mayores mercados del mundo, China e India. Y estaba experimentando activamente con
nuevos servicios, incluyendo los siguientes:
• Uber había puesto en marcha, recientemente, un concepto llamado UberPOOL en
algunas ciudades. UberPOOL era un servicio que combinaba los pasajeros en la misma
ruta y les ofrecía un precio reducido. En San Francisco, la oferta de UberPOOL representaba
hasta un 50 % de todos los trayectos en algunos días. Kalanick señaló: “Queremos llegar
hasta el punto de que el uso de Uber sea más barato que poseer un auto. Que el transporte
sea tan fiable como el agua corriente”33. Kalanick estaba insinuando que la empresa
algún día podría ampliarse para incluir en UberPOOL a los autobuses, producto al que
se refirió como el “principal medio de viaje compartido”34.
• Uber había activado una iniciativa de autos sin conductor y la había emprendido atrayendo
docenas de miembros del departamento de robótica de Carnegie Mellon, duplicando
sus salarios y ofreciéndoles bonos de seis cifras35.
• En algunas ciudades, Uber estaba experimentando con un servicio de entrega a domicilio
de almuerzos llamado UberEATS. En otras ciudades, estaba explorando un servicio de
entrega de comida llamado UberFRESH. En Manhattan, estaba experimentando con un
servicio de mensajería en bicicleta llamado UberRUSH.
Kalanick explicó el enfoque de la compañía de esta manera: “Nos gusta pensar en Uber como
el cruce entre el estilo de vida y la logística, donde el estilo de vida es lo que tú quieres y la
logística es cómo lo llevas hasta allá”. Y agregó: “Si podemos conseguirte un automóvil
en cinco minutos, podemos conseguirte cualquier cosa en cinco minutos “36.
Esta carta notifica para cesar y desistir inmediatamente todos los anuncios y las operaciones
como un operador de alquiler de vehículos de pasajeros sin autoridad válida en vigor
con la Comisión. Violaciones constantes de la ley pueden dar lugar a procesos penales y la
terminación del servicio telefónico. La página web de UberCab afirma que recauda la
paga de los pasajeros y paga a la empresa de limusinas por el transporte. Esta es una
relación privilegiada portadora/ subportadora con las empresas que prestan el
transporte. En este papel, UberCab, Inc. está obligado a tener un permiso de operador
de transporte emitido por la Comisión de Servicios Públicos. De conformidad con las
secciones del Código de Servicios Públicos 5371, 5411 y 5415, cualquier compañía que
opera y/o anuncia después de la revocación de su autoridad es culpable de un delito menor
que se castiga con una multa de hasta $ 1000 o encarcelamiento en la cárcel del condado
hasta de tres meses, o ambas cosas. Cada día de violaciones continuas es una ofensa
separada y distinta. Además, la sección de Servicios Públicos Código 5386.5 establece
en parte: “Ningún operador privado de transporte de pasajeros podrá anunciar sus
servicios, o de cualquier manera representar sus servicios, como un servicio de taxi”. El
nombre UberCab es representativo de un servicio de taxi y por lo tanto entra dentro de la
prohibición de la norma. Para obtener una planilla de solicitud y/o información referente a los
requisitos de la CPUC para restablecer su autoridad y operar una empresa de transporte de
pasajeros, visite el sitio de la Comisión o de contacto con la Sección de Licencias al (800)
877-8867. http://www.cpue.ca.gov/PUC/transportation/passengers Si usted tiene alguna
pregunta acerca de esta carta, puede contactarme. Atentamente.
Anexo 5 Captura de los diferentes servicios de Uber Servicio Descripción UberBlack y
UberSUV El servicio de lujo de Uber. Vehículos comerciales registrados y asegurados,
típicamente un sedán o SUV negro lujoso. Los conductores deben tener licencias
profesionales —licencias comerciales y seguro comercial— y deben tener un sedán o SUV
negro de lujo. uberX El servicio de bajo costo de Uber. Los conductores no son
profesionales y no se exige licencia comercial. Los conductores deben tener más de 21 años
y un registro limpio de conducción, ser dueños de un vehículo de modelo 2000 (en algunas
ciudades, 2005) o posterior y pasar una inspección del vehículo. Los conductores deben
tener un historial de manejo limpio y pasar una revisión de antecedentes. Vehículos típicos:
Honda Accord, Toyota Camry, Ford Escort. uberXL Tarifas un poco más costosas que uberX.
Vehículos con asientos para al menos 6 pasajeros. Generalmente minivans y SUV (Honda
Pilot, Dodge Caravan, etc.). El conductor debe cumplir los mismos requisitos que en
uberX. UberSelect (aka UberPlus) Únicamente disponible en algunas ciudades. Servicio
de lujo medio de Uber. Más económico que UberBlack, pero más costoso que uberX.
Los conductores no son profesionales ni tienen licencia comercial, pero deben tener un
sedán de lujo (Mercedes, BMW, Audi) para hasta cuatro pasajeros. UberPOOL Solo
disponible en algunas ciudades. Los pasajeros comparten un vehículo con otros
pasajeros y dividen el costo. Por la naturaleza de carpooling del trayecto, los pasajeros no se
buscan o dejan primeros necesariamente. Es aún más económico que uberX.
Anexo 6 Gastos estimados para un conductor tipo de uberX Millas de trayecto: 40 000 New
York City 2014 Toyota Camry San Francisco 2014 Toyota Prius Millas por galón 25 48 $/galón
$3.72 $4.18 Depreciación $5774 $7763 Gasolina $5952 $3483 Mantenimiento $679 $919
Seguro $2676 $2012 $15 080 $14 177 Fuente: Información de Uber a Salmon, Felix. “The
Economics of Everyone’s Private Driver”, Medium, junio 1, 2014. (bit.ly/1MfTNsQ). Anexo 7
Usuarios activos por tipo de servicio en los EE. UU (UberBlack vs. uberX) Fuente: Uber
website (ubr.to/1GPVxZt). De un estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan
Krueger. An Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States, enero
22, 2015. Nota: Muestra tomada de todos los conductores de EE. UU. UberBlack y uberX que
hicieron al menos cuatro viajes en cualquier mes
Anexo 8 Distribución y ganancia promedio por hora de conductores uberX versus
UberBlack (octubre 2014) 1 a 15 horas/semana 16 a 34 35 a 49 Más de 50 Porcentaje
conductores Ingresos por hora Porcentaje conductores Ingresos por hora Porcentaje
conductores Ingresos por hora Porcentaje conductores Ingresos por hora UberBlack 29 %
$20.87 32 % $20.85 19 % $21.67 20 % $20.76 uberX 55 % $16.89 30 % $18.08 10 % $18.31 5
% $17.13 Fuente: Uber website. (ubr.to/1GPVxZt). De un estudio comisionado por Uber: Hall,
Jonathan and Alan Krueger. An Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the
United States, enero 22, 2015. Anexo 9 Características de los conductores de Uber vs.
taxistas y demás conductores Uber Taxistas y otros Todos los trabajadores Edad 18-29 19.1
% 8.5 % 21.8 % 30-39 30.1 % 19.9 % 22.5 % 40-49 26.3 % 27.2 % 23.4 % 50-64 21.8 % 36.6 %
26.9 % 65+ 2.7 % 7.7 % 4.6 % Mujer 13.8 % 8.0 % 47.4 % Menos que secundaria 3.0 %
16.3 % 9.3 % Secundaria 9.2 % 36.2 % 21.3 % Algo de universidad 40.0 % 28.8 % 28.4 %
Profesional 36.9 % 14.9 % 25.1 % Postgrado 10.8 % 3.9 % 16.0 % Experiencia previa como
una de las ventajas 49 % NA NA Fuente: Uber website. (ubr.to/1GPVxZt). Estudio
comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An Analysis of the Labor Market
for Uber’s Driver-Partners in the United States. Ene 22, 2015.
Anexo 10 Comparativo horas de trabajo entre Uber y demás conductores Uber Taxi y otros 115 horas/semana 51 % 4 % 16-34 30 % 15 % 35-49 12 % 46 % 50+ h/s 7 % 35 % Fuente: Uber
website. (ubr.to/1GPVxZt). Estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An
Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States, enero 22, 2015.
Taxi driver/chauffeur data from the 2012-2013 American Community Survey. Anexo 11
Comparación de la ganancia media entre conductores de Uber y otros Uber Otros Boston
$20.29 $12.92 Chicago $16.20 $11.87 Washington DC $17.79 $13.10 Los Ángeles $17.11
$13.12 New York $30.35 $15.17 San Francisco $25.77 $13.72 Promedio en todos los
mercados $19.19 $12.90 Fuente: Uber website. (ubr.to/1GPVxZt). De un estudio
comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An Analysis of the Labor Market for
Uber’s Driver-Partners in the United States, publicado enero 22, 2015. OES (Occupational
Employment Statistics) datos del Bureau of Labor Statistics. Anexo 12 Requerimientos de
conductor por industria Fuente: Uber