UNIDAD 1 La Función de Operaciones La administración de las operaciones representa un desarrollo de las técnicas de administración con los métodos estadísticos que permiten mejoras continuas en los procesos de producción en los sectores industriales, comerciales y de servicios. Esta ciencia representa al conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades se realizan en todas las organizaciones. La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios. Los gerentes de operaciones ocupan un lugar importante en toda compañía, por lo cual tienen una responsabilidad importante tanto en las industrias de servicios como en las empresas de manufactura. A primera vista, parecería que las operaciones de servicio no tienen mucho en común con las de manufactura. Sin embargo, ambas pueden considerarse como procesos de transformación. En la manufactura, las entradas (inputs) se transforman en bienes terminados. En las operaciones de servicios los inputs se modifican para convertirse en servicios. Al gerente de operaciones de cualquier organización le corresponde administrar el proceso de transformación en forma eficiente y eficaz. En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la manufactura, la administración de operaciones recibía el nombre de administración de la producción. Más adelante, se amplió a administración de operaciones, para incluir también a la industria de servicios. Se considera que solo es posible crear riqueza a través de operaciones de manufactura y de servicios que añadan más valor respecto a los costos de las entradas (inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones, relación entre entradas y salidas, constituye el principal fundamento para crear riqueza. El deber del gerente de operaciones es crear riqueza. Las operaciones deben dirigir la manera en que se mejora la capacidad propia de crear riqueza, de mejorar la productividad y de elevar el nivel de vida de todas las personas. Este es el reto para un líder de operaciones. 1.1. Antecedentes históricos de la administración de las operaciones. Para iniciar el estudio de la función de operaciones o producción, es conveniente comentar la importancia que tiene la misma, recordemos que la razón de ser de una empresa, es la posibilidad real de satisfacer una determinada necesidad se requiere de un producto o un servicio que pueda ofrecer en un mercado específico y para disponer de ese producto la empresa debe realizar una función de producción. Podri ́amos afirmar que la Administración de Operaciones ha existido desde que el hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque el origen de las operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte de esta historia evolutiva se refiere prácticamente a los últimos 250 añ os. En su aspecto general la administración de operaciones se refiere a las actividades realizadas para obtener un satisfactor y es tan antigua como el hombre. Durante más de dos siglos la administración de operaciones ha sido reconocida como un factor importante en nuestro bienestar económico. Puede decirse que antes del siglo XVIII la producción de bienes dependía de un sistema de producción manual. Este periodo se caracteriza por una producción artesanal (manual) cuya productividad es baja en virtud de los medios rudimentarios que se empleaban. El hombre trabajaba con sus manos y con herramientas muy sencillas como el hacha el telar de lazadera. La fuerza muscular humana y animal era la fuente de energía que se utilizaba con mayor frecuencia. La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones más importantes o impulsos primordiales y no en términos estrictamente cronológico. Con esta base, existen diversas áreas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la administración de la producción y de las operaciones. • La Revolución Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurrió́ un desarrollo llamado Revolución Industrial. Este avance comprendió dos aspectos principales: la sustitución generalizada de la fuerza humana, animal e hidráulica por máquinas; eso origina el segundo aspecto como fue el establecimiento del sistema de fábrica. La máquina a vapor inventada por James Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica necesaria para las fábricas de ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos paralelos como la concentración de trabajadores en fábricas, creándose la necesidad de organizarlos en la forma mas lógica y adecuada para la realización de cada tarea. La Revolución Industrial se difundió en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los Estados Unidos. Esta se aceleró más a finales del siglo XVIII con el desarrollo del motor a gasolina y el eléctrico. Fue asi ́, como al inicio de este siglo cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad los conceptos de producción en masa, aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en Norteamérica se vio sometida a las fuertes demandas de producción. La era de la mercadotecnia de masas dio énfasis a la automatización y la producción en grandes volúmenes. • División del trabajo La división del trabajo se basa en el concepto muy simple. El especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudió la división del trabajo fue Adam Smith. Con la publicación en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la División del trabajo, también conocida como la especialización de las tareas, que consistió básicamente en la división de la elaboración de los productos en pequeñ as tareas especializadas asignadas a los trabajadores a través de las li ́neas de producción. Smith hizo notar que la especialización del trabajador incrementa la producción en tres factores: 1- El incremento en la destreza de los trabajadores. 2- Evitar el tiempo perdido al cambio de trabajo 3- La adición de las herramientas y las máquinas. Después Charles Babbage extendió́ esas ideas con su estudio de la fabricación de alfileres. Hizo notar que las escalas de salarios debían establecerse en función de la especialización, de las habilidades necesarias para cada operación, del grado de dificultad de ejecución y de la escasez de mano de obra (1832). • La Estandarización de partes intercambiables Eli Whitney un inventor estadounidense en 1.790 desarrolló el principio de partes intercambiables en la producción de rifles para el gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combinó las enseñanzas Taylor con los conceptos de Especialización del trabajo y partes intercambiables para diseñ ar la primera li ́nea de montaje móvil: asi ́ la productividad directa del trabajo aumentó vertiginosamente lográndose tasas de producción no obtenidas con anterioridad. La idea de partes intercambiables es hoy muy común en nuestros días y casi no detallamos su importancia. • Administración científica Un pequeñ o grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los métodos y pensamientos llamados como la administración científica. En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los métodos de trabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y administradores revolucionaron la Administración de Operaciones. Muchas de sus ideas y técnicas todavi ́a se ponen en práctica. Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque científico: 1) 2) 3) 4) observación de los métodos de trabajo actuales; desarrollo de un método mejorado a través de la medición y el análisis científico; capacitación de los trabajadores en el nuevo método; retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo. Las teori ́as y técnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la primera década del pasado siglo. Este método ha recibido ataques de los sindicatos, trabajadores y académicos. Sin embargo estos principios, ideas y técnicas todavía se ponen en práctica si se considera la interacción entre los ambientes de trabajo social y técnico. Según la filosofía de Taylor, ciertas leyes científicas determinan cuánto puede producir un trabajador diariamente, la tarea de la gerencia es descubrir y utilizar estas leyes en funcionamiento de sistemas productivos. Existió mucha resistencia debido a que se presentaron muchos casos de reducciones en tarifas, exceso de trabajo para el personal y métodos de trabajo mal diseñados. Después refinaron estas ideas Frank y Lillian Gilberth durante la primera década del presente siglo y Henry Gantt. Los primeros aplicaron una nueva tecnología cinematográfica para estudiar los métodos de trabajo. Los resultados de estos estudios de tiempos y movimientos se emplearon para mejorar los procesos y establecer estándares de trabajo razonables. Ellos se concentraron en los elementos del trabajo antes que en el trabajo total. También reconocieron la necesidad de tener en cuenta elementos psicológicos y fisiológicos en el diseño de los cargos. Mientras que Henry Gantt establece métodos para establecer la secuencia de actividades de la producción, los cuales aún se emplean. Los avances matemáticos y estadísticos dominaron la evolución de la dirección de operaciones desde los días de Taylor hasta cerca de 1940. Una excepción fueron los estudios de Hawtorne, realizados en la década de 1930 por un grupo de investigación de la Facultad de Admón. de Empresas deHarvard, bajo supervisión del sociólogo Elton Mayo. Estos estudios estaban diseñados para estudiar ciertos cambios ambientales en la producción de los trabajadores de montaje de la planta. Los resultados demostraron que los factores psicológicos eran tan importantes para determinar el ritmo de desempeño del trabajo como el diseño científico del cargo. Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologías, productos y mercados. Ante esto fue necesario introducir instrumentos sofisticados en la toma de decisiones. Así nació un nuevo campo la investigación de operaciones, en el que se utilizan modelos matemáticos para resolver problemas operacionales. En segunda presentan algunos ejemplos: a) Las técnicas de control estadístico de la calidad, establecidas por Walter Shewhart, permitieron que los administradores pudieran comprobar la calidad del producto al poder controlar el proceso de elaboración. b) Ford Harris desarrolló los primeros modelos diseñados para encontrar la posición del inventario de costo mínimo. c) En 1947, George Dantzig, introdujo la programación lineal, instrumento de la administración para asignar los recursos. Durante los años setenta, una de las situaciones más importantes fue el uso de los computadores para resolver problemas de operaciones. En el caso de los fabricantes fue innovadora la idea de aplicar la planificación de necesidades de materiales (MRP) al control de la producción. En la década de los 1980 fue testigo de una revolución de filosofías de dirección y la tecnología aplicada a la producción. La producción justo a tiempo es definitivamente el mayor adelanto en la fabricación, la cual es desarrollada por los japoneses y diseñada para obtener un alto volumen de producción utilizando un mínimo de componentes. Aunada a la de calidad total (TQC), que busca eliminar las causas de los defectos en la producción, forma ahora la piedra angular de las prácticas productivas de muchas empresas. (fcasua.contad.unam.m, s.f.) • Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de científicos y administradores para mejorar su capacidad de diseñ ar productos y cargos, las diferencias entre las teori ́as y la producción real del trabajo permaneci ́an muy distantes. En la década de los añ os veinte y treinta Elton Mayo y F.J. Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que los factores sicológicos eran tan importantes para determinar el ritmo de desempeñ o del trabajo como el diseñ o científico del cargo, donde se realizaron los estudios de Howthorne. En estos estudios se indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con esto se moderó la escuela de la administración científica. La escuela del pensamiento de las relaciones humanas también ha enriquecido al trabajo, considerado como el método que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" asi ́ como para incrementar la productividad. • Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologi ́as, productos y mercados. Ante el aumento del tamaño y la complejidad de las fábricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de decisiones. Asi ́ nació un nuevo campo, la Investigación de Operaciones en la que se utilizan los modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de medidas del desempeñ o, limitantes y variables de decisión. Su propósito es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan mejorar el desempeñ o del sistema dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote económico para la administración de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart desarrolló el modelo de decisión cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control estadi ́stico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la programación lineal, instrumento de administración para asignar recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue el método Simplex. Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a establecer un nuevo campo, la ergonomi ́a o ingenieri ́a de factores humanos, la cual destaca la necesidad de diseñ ar equipos que concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario. • Impacto del Computador La década de los añ os cincuenta fue testigo del desarrollo del computador (ya Babbage lo habi ́a descrito por primera vez cien añ os antes) y fue el comienzo de la era tecnológica en la información. Poco después de la invención del computador digital, Shockley descubrió el transistor, lo que permitió procesar datos e información con menores costos. El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuyó al desarrollo de instrumentos y técnicas como la Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP) y el Método de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras cambió dramáticamente el campo de la administración de operaciones desde que entraron a las empresas en la década de los cincuenta. La mayori ́a de las operaciones en manufactura emplean computadoras para la administración de inventarios, programación de producción, control de calidad, manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones. • La era de producción flexible Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente competitivo, social y económico de Japón y otros pai ́ses europeos después de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la producción en serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y provistos de herramientas automáticas flexibles para fabricar pequeñ os volúmenes de gran variedad de productos. El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y precios razonables. En respuesta al éxito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su enfoque de la producción en serie. La técnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los procesos de producción sean más flexibles comparados con los épocas anteriores. Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingenieri ́a de procesos, la cual está basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar los procesos de negocios, y conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la productividad. Cuando se aplica la reingenieri ́a de procesos, los procesos de negocios se diseñ an desde el principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador desempeñ a una gran cantidad de tareas y las áreas funcionales trabajan más unidas entre si ́. Otro desarrollo significativo en la Administración de la Producción y las Operaciones es la creciente importancia del sector servicio. De hecho las empresas también desarrollan herramientas y conceptos especi ́ficos para el sector de servicios. El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformación de las empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM –Sistemas Inteligentes de Manufactura, que pueden emplearse de manera de rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una combinación de tecnologi ́as de información, sistemas de datos/información distribuidos estadísticamente y personas que toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de transformación dentro de los li ́mites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el elemento humano en la toma de decisiones. La Administración de la Producción y las Operaciones se ha transformado y continúa haciéndolo. Convirtiéndose la producción y las operaciones en una de las áreas más interesantes de una empresa. (sites.google.com, s.f.) LINEA DEL TIEMPO DE LOS ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Las raíces de la administración de operaciones se remontan a la Revolución Industrial en: 1770 con acontecimientos como el concepto de la división del trabajo por Adam Smith. La máquina de vapor de James Watt y el concepto de partes intercambiables por Eli Whitney. 1776- Adam Smith en su obra "La Riqueza de las Naciones" señaló que los trabajadores producirían grandes cantidades de artículos si dividían el trabajo en varias tareas y que el beneficio del sistema económico será resultado del beneficio individual de la empresa. 1832- Charles Babbage recomendó el empleo del método científico para analizar los problemas de las fábricas. 1878- Frederick Winslow Taylor dijo que la buena administración no era el resultado de la aplicación de técnicas individuales al trabajo, sino de un enfoque sistemático de las operaciones. 1911- Frank Gilbreth desarrolló técnicas de estudio de tiempos y movimientos en las empresas industriales usando cronómetros. 1911-Lillian Gilberth contribuyó en el campo de las relaciones humanas estudiando la función del factor humano en las empresas acerca de la fatiga y la psicología del trabajador. 1913- Henry Ford -línea de montaje tomó de Eli Whitney la idea de las partes intercambiables (refacciones) para así poder introducir la "producción en masa" en la industria de gran escala. Destacó también el interés del elemento humano como parte de la producción. 1913- Henry Gantt- El gráfico de Gantt propone un sistema para programar la producción, subrayó la importancia de la psicología del trabajador en áreas como la moral. 1913- Harrington Emerson- Desarrolló la estructura de la organización adoptando las ideas de Taylor, donde hacía hincapié en los objetivos de la empresa, por consiguiente elaboró los principios que pretendían mejorar la eficiencia de la organización. 1931- H.F Dodge, H.G Roming y Shewart- Desarrollaron el procedimiento de la inspección por muestreo para el control estadístico de la producción y la calidad para facilitar su utilidad para lo cual elaboraron tablas de muestreo estadístico donde se explicaba la teoría de la inferencia y la probabilidad estadística. 1933- G. Elton Mayo- (Los estudios de Hawthorne). Destacó los factores humanos y sociales en el trabajo. sentó las bases de la escuela conductual. Pensaba que la administración científica enfatizaba a menudo la capacidad técnica a costa de la capacidad de adaptación. 1935- L.H.C Tippett- Desarrollaron el principio de la teoría del muestreo, la cual proporcionó a la industria un método para determinar las normas de trabajo, tiempo ocioso y otras actividades laborales. Es así, como estos grandes teóricos sientan las bases de la llamada administración de las operaciones en las empresas básicamente de manufacturas, con ello se da importancia a la productividad. De esta manera, para las empresas en el siglo XX disminuye el costo de producción y aumentan los excedentes. 1.2. Clasificación de los sistemas de producción Toda organización o empresa es un sistema, es decir, está integrada por una serie de subsistemas, relacionados e interactuantes, que realizan las funciones destinadas a alcanzar una meta común. Un sistema de producción es el proceso específico por medio del cual los elementos se transforman en productos útiles. 1.2.1. Por actividad económica Es conveniente ubicar la empresa en cuestión en el sector de la economía a que pertenece y a la vez en su respectivo subsector o ramo de especialización, esto con el fin de tomar el mejor modelo para tomar lo mejor de él. Los tres sectores económicos en los cuales ubicar la empresa son: Sistemas primarios de producción. Primario: cuyas empresas desarrollan actividades o tienen relación directa con la explotación de los recursos naturales: agricultura, mineri ́a, ganaderi ́a, etc. I. II. Sistema agrícola: Para desarrollar un producto agrícola se necesita una temperatura y precipitación pluvial adecuadas, una cierta cantidad de tierra cultivable, semillas, fertilizantes, insecticidas, tractores, el trabajo Humano entre los factores más importantes. Sistema de extracción: Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o sistemas intermitentes dependiendo de la demanda del mercado. Con este tipo de sistema nos referimos a la industria minera. Sistemas secundarios de producción. •Secundario: empresas que desarrollan actividades que utilizan recursos provenientes del sector primario, empresas manufactureras e industriales y sus distintos ramos. I. Sistema de transformación: Los cambios tecnológicos han hecho que la estructura industrial contemporánea este integrada de tal modo que las materias primas y aun los materiales usados un proceso de muchas industrias, son productos acabados por otras. Estos sistemas funcionan como continuos o intermitentes dependiendo de las necesidades y demanda del mercado. La característica de las industrias modernas de transformación es una gran división del trabajo aplicado particularmente a las industrias de producción en masa. II. Sistemas de artesanías: Esta puede considerarse como una actividad que nace paralelamente con el hombre, misma que ha evolucionado para dejar paso a la pequeña, mediana y grande industria. Sistema terciario. Terciario: empresas que desarrollan actividades que generan servicios: tales como la educación, el transporte, las comunicaciones, la recreación, la banca, hoteles entre otros. I. Producción de servicios: cuando se refiere a una producción de este tipo se puede decir que tiene una relación muy directa con la mercadotecnia. En este sistema el producto terminado viene a ser un servicio, ejemplo; como preparar un café. En la práctica, la gestión de la producción cambia según el tipo de producto, el servicio que se desee dar al mercado y el modelo de proceso elegido para ese producto y ese servicio. En cuanto al tipo de producto, hay dos procesos básicos. 1. Los que producen bienes tangibles. Se conocen como fabricaciones. 2. Los que producen bienes intangibles. Se conocen como servicios. (Podemos decir que los servicios son productos con dos cualidades, además de la intangibilidad: ser -productos muy individualizados, pues no hay dos iguales y se producen para cada persona el suyo, y ser productos muy perecederos, ya que su ciclo de vida es sumamente corto). Las diferencias en la gestión de unos y otros vienen determinadas por Inventarios: Los procesos de bienes tangibles, si lo desean, pueden contar con inventarios de productos. En los servicios no hay esta posibilidad. Las necesidades de capacidad: Este punto es consecuencia del anterior y puesto que aún no hemos dicho qué se entiende por capacidad productiva, previamente diremos, que es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que están disponibles en el proceso. Todo proceso de producción ha de estar dispuesto a suministrar las cantidades de productos finales que se demandan en todo momento, ésa es su finalidad; para ello dispondremos de dos posibilidades: una, emplear los inventarios para mantener una capacidad de producción estable, de manera que cuando la demanda cae por debajo de la capacidad se produce para el almacén corresponde a las partes del ciclo indicadas con un signo «+» de la figura y al contrario, cuando la demanda de productos finales supera la capacidad, la parte no producida se toma del almacén, son las partes del ciclo indicadas con signo «-». En estos casos, el proceso se diseña para una capacidad que cubra una supuesta demanda media, señalado en la figura con una recta. Esta estrategia puede hacerse en las fabricaciones, pero es obvio que nunca se contemplará en los servicios, ya que carecen de stocks. En estos hay que diseñar el proceso para abastecer la demanda punta y modelar ésta según evolucione la demanda. Veamos en un cuadro de forma resumida lo dicho sobre la comparación de producción de bienes y servicios. Bienes Elemento de Gestión Servicios Mano de Obra Su relación es con clientes. Requiere habilidades en las relaciones. Unidades Demanda Horas de atención. Calidad sobre productos en todas sus fases de producción, antes de la salida al mercado Control de Calidad Claridad sobre producto final en el momento de la entrega al mercado Acciones preventivas en equipo y producto Mantenimiento Motivación de los empleados que atienden a los clientes Su relación es con máquinas. Requiere habilidades manuales. 1.2.2. Por la forma en que realizan sus operaciones. I. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia, puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas. El sistema de producción continua es un método de producción que se utiliza para fabricar, producir, o procesar materiales sin interrupción, a través de un proceso de flujo continuo que permite mantener los materiales en continuo movimiento y, generalmente, funcionando las 24 horas al día, siete días a la semana con alguna parada de mantenimiento, aunque poco frecuentes. Sus principales características son: El flujo de producción es ininterrumpido. Los productos están estandarizados. Toda la producción sigue unos estándares de calidad. Se produce con anticipación a la demanda. Los procedimientos de trabajo están prefijados Existen dos tipos de sistemas de producción industrial continua: a. Producción en masa: es la producción de grandes cantidades de productos estandarizados en base a líneas de montaje. Se caracteriza por la mecanización como medio para lograr un alto volumen de unidades producidas, obtenidas partiendo de una cuidadosa organización de flujo de materiales a través de varias etapas de la fabricación, y en base a la supervisión de los estándares de calidad y la división del trabajo. b. Producción por procesos: en este caso, el flujo de materiales también es continuo, pero todo el sistema productivo se destina a la fabricación de un solo bien el cual, una vez obtenido, no puede de ninguna manera descomponerse en sus materias primas. Este tipo de procesos están fuertemente mecanizados y requieren de una mano de obra muy poco cualificada, en contraste con la complejidad de las tecnologías que se aplican en la transformación. II. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación con la producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia, los costos de producción son más altos a los de un sistema continuo. Los Sistemas de producción intermitente son procesos de transformación de este tipo se suceden a intervalos irregulares y sin continuidad de flujo. Los productos son fabricados en base a los pedidos del cliente y, por eso, los bienes se producen en pequeña escala. En este sistema, se producen grandes variedades de productos en los que tamaño, diseño y otras características intrínsecas al bien pueden variar, por lo que la flexibilidad es una de las principales características que la diferencia de los tipos de sistemas de producción continúa. Existen tres tipos de sistemas de producción industrial intermitente: A) Sistemas de producción modular: esta forma de producción parte de un enfoque que subdivide un sistema en partes más pequeñas, denominadas módulos, y que pueden ser creadas de forma independiente. Su uso puede aplicarse a sistemas distintos para obtener múltiples funcionalidades. Las principales características d este tipo de sistema de producción son: Partición funcional del diseño de producto en módulos discretos, escalables, reutilizables y formados por elementos independientes y aislados. Uso riguroso de interfaces modulares bien definidas. Facilidad de cambio que permita hacer uso de estándares industriales para las interfaces clave. B) Sistemas de producción por lotes: este método de fabricación se utiliza para producir cantidades limitadas de un mismo producto bajo pedido. Su principal característica es la versatilidad de las instalaciones, que permiten producir diferentes tipos de bienes. Por esto mismo, la mano de obra ha de ser cualificada. C) Sistemas de producción por proyectos: este es el caso más complejo de producción intermitente ya que los requerimientos en materia de recursos varían conforme evolucionan las fases del proyecto, los roles intervinientes se interrelacionan y pueden incluir personal externo a la empresa (contratas) y la necesidad de monitorización es superior a otros tipos de sistemas de producción para garantizar la actualización del planning por una parte, y, por otra, para adecuarse a las exigencias de auditoría que se imponen en cada caso. (es.scribd.com, s.f.) III. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos). IV. Sistemas por proyectos. El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeación y control administrativo. V. Sistemas en serie. En estos procesos hay una transición entre las operaciones y están diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta para cada operación. VI. Sistemas en lotes. En estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparación previa de la maquinaria (www.academia.edu, s.f.) 1.3. La administración de operaciones como función y su interrelación con otros subsistemas de la empresa. Definición de la Administración de operaciones: "El área de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de la organización. Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus intereses dentro de la organización y con el ambiente externo". Tres aspectos de deben tener en cuenta en esta definición: 1. Función. Como se ha indicado, los gerentes de operaciones son responsables del manejo de aquellos departamentos o funciones de las organizaciones que producen bienes y servicios. Sin embargo, estos departamentos con frecuencia tienen nombres distintos en industrias diferentes. En las compañías de manufactura, la función de operaciones podría denominarse departamento de manufactura, de producción o de operaciones. En las de servicio, la función de operaciones podría denominarse departamento de operaciones o también puede recibir algún nombre peculiar debido a la industria en particular. En general, se utiliza el término genérico "operaciones" para referirse a la función que produce los bienes o servicios en cualquier organización. Al considerar la administración de operaciones de esta manera, como función organizacional, se le coloca sobre cimientos similares a las demás funciones empresariales como mercadotecnia y finanzas. 2. Sistema. La definición anterior se refiere a sistemas de transformación que producen bienes y servicios. El enfoque de sistemas proporciona no sólo una base común para definir las operaciones de servicio y manufactura como sistemas de transformación, sino también una base poderosa para el diseño y análisis de las operaciones. El utilizar el enfoque de sistemas que se describirá más adelante, implica considerar a los gerentes de operaciones como administradores del proceso de transformación en la firma. El enfoque de sistemas en operaciones también proporciona información para el diseño y administración de los sistemas productivos en áreas funcionales que se encuentran fuera de la función de operaciones. Por ejemplo, una oficina de ventas dentro de una función de mercadotecnia, puede considerarse como un sistema productivo con insumos, transformación y productos. El mismo caso se aplica a la oficina de cuentas por pagar y a las operaciones de registro de datos de un centro de procesamiento de datos. En términos del enfoque de sistemas, los conceptos de la administración de operaciones se pueden aplicar fuera del área funcional de las operaciones. 3. Decisiones. Por último, la definición anterior considera a la toma de decisiones como un elemento importante en la administración de operaciones. Como todos los gerentes toman decisiones, resulta natural enfocar la toma de decisiones como tema central de las operaciones. Este enfoque de decisiones mantiene un criterio para dividir operaciones en varias partes basándose en los tipos de decisiones importantes. En este texto se identificarán cinco áreas importantes de toma de decisiones en la administración de operaciones: proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad. Estas áreas de decisión proporcionan la estructura necesaria para organizar el texto y describir lo que hacen los gerentes de operaciones. Como el campo de la administración de operaciones se puede definir por función, sistemas y decisiones, se ampliarán estos tres elementos con mayores detalles en este mismo capítulo. Sin embargo, antes de hacerlo, se hará un breve estudio histórico de la administración de operaciones, seguido por una revisión de las condiciones actuales del campo. La administración es el proceso de toma de decisiones y desarrollo de acciones para dirigir hacia objetivos comunes las actividades de quienes participan en una organización. Los objetivos difieren, pero la mayoría de las organizaciones tiene múltiples metas, entre las cuales figuran: • Dar bienestar a los empleados • Servir a los clientes • Producir rendimientos a los accionistas • Cumplir su responsabilidad ante la sociedad Para lograr los Objetivos de la organización, los administradores formulan políticas, planes de operación, procedimientos y reglas. La figura 1-2 utiliza el esquema de pirámide invertida para ilustrar cómo los objetivos amplios (por ejemplo: dar buen servicio a los clientes) son generalmente cumplidos mediante reglas específicas (v.g.: mantener un inventario de seguridad de 50 unidades). La figura muestra también cómo la base de datos de la organización constituye el fundamento para la toma de decisiones en todos los niveles. Nótese que los valores personales de los administradores influyen en los objetivos, las políticas, los planes, los procedimientos y las reglas, a través de la estructura de organización, quizá en una forma sutil. Los valores pueden influir en la base de datos, y los valores reales pueden modificar los valores. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organización. La figura 1-3 describe este proceso. Entre las responsabilidades de la administración de operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto, se debe ejercer con control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse a sí mismas. Ejemplo 1.3 Ilústrense las responsabilidades de la administración de operaciones en forma de un diagrama esquemático. Véase la figura 1-4. Los administradores de operaciones son responsables por la planeación, la organización y el control de las actividades de transformación. Estas responsabilidades están muy intercaladas con las funciones de administración de personal, ingeniería, finanzas, asuntos legales, mercadotecnia y contabilidad. La definición de administración de operaciones contiene los conceptos clave de 1) recursos, 2) sistemas, y 3) transformación y actividades de valor agregado. Los recursos son las personas, los materiales y el capital. Los recursos humanos (tanto físicos e intelectuales) son con frecuencia los activos clave. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energía. El capital, en la forma de acciones, deudas, impuestos y contribuciones, es una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos. Los sistemas son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes. Nuestro medio social y económico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los cuales son a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema económico de libre empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema, contienen funciones de administración de personal, ingeniería, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas. El enfoque de sistemas destaca la naturaleza integradora de todas las actividades de sistemas / delimita las relaciones y la cooperación que deben existir en el seno del sistema total. Un enfoque consistente e integrador puede llevar a la optimización de las metas globales (macro) del sistema. Si el cumplimiento de las metas de los subsistemas es buscado independientemente, puede dar por resultado una suboptimización. La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. El diseño de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto más estructurado sea el diseño, la toma de decisiones está menos implicada en su operación. El control de sistemas es el apego de las actividades a los planes o las metas. Ejemplo 1.4 Identifíquense cuatro elementos esenciales de control. 1) 2) 3) 4) Medición por medio de un mecanismo sensor. Retroalimentación de información en forma periódica. Comparación con estándares tales como tiempo y costos. Acción correctiva a cargo de quien tenga autoridad y capacidad para emprenderla. Las actividades de transformación y valor-agregado combinan y transforman los recursos usando alguna forma de tecnología (mecánica, química, médica, electrónica, etcétera). Esta transformación crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisición y procesado que tiene la organización. Las funciones básicas de la administración de es facilitar el proceso de toma de decisiones en: Diseño Industrial o Diseño/Desarrollo de Producto (Bien o Servicio): Es la concepción, programación, proyección y producción del Producto de la empresa. Diseño del proceso: Procesos es el diseño del sistema de producción material. En esta categoría es donde se determinará el proceso o la instalación física que se utiliza para la distribución de un producto o servicio y fuerza laboral. Entre las decisiones a tomar es el tipo equipo y de tecnología que se utilizará, la distribución de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio de las líneas, control de proceso y análisis de transporte. Los procesos también deben mejorarse continuamente después de que se diseñan. Esto requiere de la cooperación de la fuerza laboral y de las ideas de todos los empleados. Calidad La función de operaciones es la responsable de la calidad de los bienes y servicios que se producen. La Calidad constituye una importante responsabilidad de la función de operaciones y necesita del apoyo de toda la organización. Las decisiones de esta área deben garantizar que la calidad se diseñe y se incorpore al producto o servicio en todas las etapas. Las actividades a desempeñar dentro de estas funciones son establecer estándares, capacitar empleados e inspeccionar los productos y servicios, así como también controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos. Capacidad: Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de esta en el momento y en el lugar adecuados. la capacidad es la determinación de niveles óptimos de producción de la organización —ni demasiado ni pocos—; las decisiones específicas abarcan pronósticos, planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de capacidad y análisis de corridas. Inventario: Inventario es la administración de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones sobre la administración del inventario determinan ordenar, que, como cuándo y cuánto, así como el manejo de materiales. Se utilizan sistemas de control de inventarios para administrar los materiales desde la compra de la materia prima, el inventario en proceso y los inventarios de producto terminado. Administración de la cadena de suministros: Es la determinación de las relaciones con los proveedores, y su integración en el proceso productivo de la empresa. Contacto con los clientes: Son todos los esfuerzos que realizan las empresas para mantener un vínculo con los clientes que deriven en la generación de pedido, son así mismo susceptibles de administrarse de forma que se influencie la demanda. Fuerza de trabajo: Fuerza de trabajo es la administración de empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempeñar las podemos resumir en diseñar puestos, medición del trabajo, capacitación a los trabajadores, normas laborales y técnicas de motivación. Localización y diseño de planta: Es la toma de decisiones sistemáticas sobre la localización de la planta de proceso, y el diseño interno de la misma, teniendo en cuenta el producto que es responsabilidad de la empresa. Mantenimiento: Las actividades de la producción de operaciones representan la parte más grande del activo humano y el capital dentro de una empresa; los costos básicos de fabricación se contraen mediante las operaciones; por ello, dentro de una empresa, la administración de operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como estrategia; las fortalezas o debilidades de las cinco funciones de la producción pueden significar el éxito o fracaso de una organización; este sistema está estructurado mediante un conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad. Sistemas productivos particulares: Producción Justo a Tiempo. Es aquel sistema que tiene como objetivo organizar la producción, de forma que se aumente la velocidad de respuesta, se disminuyan los inventarios, se mejore la productividad y se aumente la calidad de los bienes producidos. Para ello se requieren condiciones de diseño de la planta, el manejo de materiales, administración del mantenimiento, empoderamiento, así como entrenamiento para múltiples funciones de los empleados y empoderamiento de los proveedores, involucrándolos en las decisiones estratégicas de desarrollo de producto. Los recursos que maneja son: Persona: es la mano de obra y los conocimientos. Partes: son los materiales e insumos. Plantas: son los edificios, instalaciones, máquinas. Planificación: sistema de planificación de la producción y recursos necesarios, la información para la toma de decisiones y el control de las operaciones. Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organización. Que se emplea en la forma breve y continua de la empresa. Administración de operaciones (AO) y su relación con otros sistemas La administración de operaciones puede emplearse en varias áreas de la empresa; por ejemplo: finanzas, marketing, calidad y recursos humanos. También puede administrar los procesos productivos, integrar las actividades para la producción de bienes o servicios, políticas, procedimientos, fórmulas, licencias, control, normas, legislación vigente, etcétera. Puede tomar decisiones en áreas de procesos, capacidad, inventarios, mano de obra, calidad. Algunas decisiones que los administradores de operaciones pueden tomar son: - La determinación del proceso en servicios. Equipo y tecnología flujo de proceso. Decisiones de capacidad. La decisión de la capacidad en una empresa puede ser a largo plazo: inversiones o ventas de máquinas e instalaciones, despido de personal. A corto plazo: subcontrataciones, turnos extra, eliminación de turnos, acortamiento de la jornada laboral. Decisiones del personal: Selección. Contratación. Despidos. Capacitación. Supervisión. Compensaciones. Incentivos. •Decisiones de calidad. Los administradores de operaciones son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos: - Especificaciones. Diseños. Métodos. Capacitación. Inspecciones. En términos formales La Administración de operaciones se debe considerar como un sistema abierto del medio ambiente que lo rodea, donde su función principal es el ciclo para producir y entregar un bien o servicio a la sociedad. (insumos, proceso de transformación y resultados). Todas las empresas del sistema económico presentan sus funciones básicas de planeación, organización, motivación y control. Debe considerar entonces aspectos asociados a: La planeación de procesos productivos, considerando para esto aspectos como: - La selección del equipo que desarrollará los procesos productivos. - La planeación de los costos y el desarrollo del presupuesto maestro de producción. - La programación de actividades y la forma de integrarla a las necesidades de la organización. - La elaboración del plan maestro de producción. - La distribución en planta de la firma desde lo operativo hasta lo administrativo. - Las decisiones de ubicación de planta -departamento y procesos industriales. - La selección de procesos. - El diseño de productos considerando técnicas como la matriz de relaciones y la casa de la calidad a través del despliegue de la función de calidad o QFD - La asignación de los recursos frente a una adecuada gestión del tiempo y los costos. - La elaboración del plan de comunicaciones dentro de la organización. - La elaboración del plan de gestión de riesgos. - La elaboración del plan de adquisiciones (compras y suministros) de la organización, así como también la integración de procesos logísticos pertinentes asociados a la realización de los productos terminados. Planeación se refiere a: Programación de actividades Selección del proceso Planeación de producción total agregada Diseño del producto Selección de equipo Distribución de recursos Disposición física Ubicación. La organización de procesos productivos, considerando para esto aspectos como: - La selección del equipo de producción, el desarrollo de procesos de formación y capacitación. - La gestión de inventarios. - La disposición física de materias primas, insumos, productos en proceso y productos terminados. - Selección de procesos y procedimientos. - Distribución de tareas, responsabilidades y recursos. Organización se refiere a: Selección de equipo Disposición física Selección del proceso Distribución de recursos El desarrollo de procesos productivos, considerando aspectos como: - La ergonomía del puesto de trabajo. -Las motivaciones e intereses de los colaboradores. - Los métodos de trabajo. - Los incentivos, políticas y formas de pago. Motivación se refiere a: Diseño del puesto Métodos de trabajo Incentivos de trabajo. El control y seguimiento de procesos productivos, analizando aspectos que permitan aplicar mecanismos para: - Controlar costos. - Gestionar el involucramiento de los distintos interesados. - Gestionar inventarios. - Controlar procesos productivos. - Integrar herramientas y métricas de calidad. - Aplicar técnicas de control de calidad. - Gestionar de manera oportuna los cambios y requerimientos que se generen dentro del proceso productivo. - Implementar estrategias que permitan cumplir de manera oportuna con los tiempos asignados a cada actividad. - Hacer seguimiento al avance de todos los procesos que facilitan el adecuado desempeño del plan de compras y la gestión de las adquisiciones. Control se refiere a: Control y mejoramiento de costos Control de producción Mantenimiento de los medios Control de calidad. Control de inventarios La articulación de los procesos productivos con otras áreas de gestión de la organización, considerando para esto aspectos como: - La integración de la administración de las relaciones con el cliente (CRM) en conjunto con la administración de las relaciones con los proveedores (SRM) - La integración de adecuados procesos de gestión de los recursos humanos como mecanismo para generar conocimientos que se traduzcan en innovaciones de producto - proceso. - La integración de la función de operaciones con la administración de la cadena de suministro (SCM) y su impacto en aspectos asociados a la logística de entrada, así como también en la logística de salida, la logística verde y la logística inversa. - La integración de negocios electrónicos como mecanismo para la utilización de herramientas como el eprocurement, así como el acceso a fuentes alternativas de producción como el Crowdsourcing. - La gestión de proyectos integrando aspectos como la gestión del alcance, la integración, las comunicaciones y los interesados, así como las demás áreas de conocimiento que maneja la moderna gestión de sistemas abiertos. - La gestión de la continuidad del negocio integrando aspectos como la gestión de la información, la gestión del conocimiento y la gestión ambiental como elementos para el logro de la sustentabilidad de la organización. La administración de las operaciones se relaciona a su vez con otras disciplinas como: el derecho, la economía, la ingeniería de sistemas, el análisis cuantitativo, la contabilidad, la gestión de recursos humanos, las finanzas y la mercadotecnia. La Globalización y la localización geográfica de las instalaciones La localización determina en buena medida el nivel de competitividad de una organización en la medida que una buena ubicación geográfica determinará el nivel de acceso que los clientes tienen hacia un producto y un servicio, así como también la forma en que la firma se relaciona con sus proveedores tanto de materiales, materias primas e insumos como de mano de obra. Así mismo los factores de localización son diferentes para una empresa industrial, así como también para una empresa prestadora de servicios. De esta manera se hace necesario considerar elementos como los siguientes según el tipo de proceso productivo que se va a realizar. Factores a considerar en el caso de una empresa manufacturera. En este caso se deben considerar elementos como los que se mencionan a continuación: a. b. c. d. e. f. Clima laboral favorable. Proximidad a mercados. Calidad de vida. Proximidad a proveedores y recursos. Proximidad de las instalaciones de la filial con las de la empresa matriz en el caso de empresas con presencia en otros países. Costos financieros. En el caso del sector servicios los factores dominantes a considerar para el desarrollo de procesos de localización de plantas son los siguientes: a. Proximidad a los clientes. b. Costos de transporte y proximidad a los mercados. c. Localización de competidores. d. Factores específicos del lugar. Estos criterios afectan las decisiones asociadas a la aplicación de técnicas para identificar la mejor ubicación para una firma. Así las cosas, se deben considerar elementos como: Ubicación de la firma en distintos países: para lo cual se deben considerar aspectos como: Presencia de riesgo político, normas gubernamentales, actitudes e incentivos. Aspectos culturales y económicos. Ubicación de los mercados meta. Disponibilidad de suministros, comunicaciones, criterios de productividad y costos. Tipos de cambio y coberturas ante paridades cambiarias. Decisión de región o comunidad: considerando elementos como: Requerimientos y cultura organizacional de la casa matriz. Atractivos regionales en términos de cultura, clima organizacional. impacto de estructuras organizacionales como sindicatos y organizaciones no gubernamentales frente a la organización que llega. costos de terrenos y construcción, así como aspectos conexos a estos. Decisión de lugar: considerando aspectos como los que se ilustran a continuación: Restricciones de zonificación considerando el impacto que los planes de ordenamiento territorial y las unidades de planeación zonal tienen para la identificación de posibles ubicaciones para una firma. Aspectos asociados a la gestión ambiental considerando impactos en términos de fuentes hídricas, fuentes de energía, contaminación visual, auditiva y manejo de partículas. Presencia de zonas de libre comercio. En ellas las empresas pueden introducir gracias a la libre movilidad de factores productivos recursos sin la necesidad de someterse a los tradicionales requisitos tributarios que se presentan en una zona comercial tradicional. De esta manera una fábrica que se ubique en una zona franca puede tener ahorros que la pueden hacer más competitiva. Así mismo en este aspecto se deben considerar elementos como los que se mencionan a continuación: Impactos de los distintos escenarios políticos en el desarrollo de la firma o el acceso de la misma a nuevos mercados. Presencia de bloques comerciales como el Mercosur, la Unión Europea, el Pacto Andino o el Foro de Cooperación Asia Pacífico. El impacto de la deslocalización en donde las empresas se mudan de un lugar a otro para ahorrar costos, adquirir mano de obra más cualificada o incrementar su base de clientes. - Paralelo a lo anterior también es importante considerar dentro de las decisiones globales de localización el impacto que la meso y la meta economía tienen frente a la competitividad de la organización razón por la cual es importante considerar aspectos como: Desde la meso economía el impacto de la infraestructura física, tecnológica, la infraestructura y el acceso a los servicios que utilizará la firma y que a su vez no están bajo su control. Así mismo también se encarga de analizar las relaciones entre las empresas y el estado en la medida que este último desde la nueva gestión pública debe permitir la desregulación de lo que no se puede controlar, de la entrega en concesión de lo que no puede construir y de la privatización de lo que como estado no puede administrar. Así mismo desde la meta economía es relevante considerar aspectos como: 1) el impacto de los acuerdos de integración económica, 2) las relaciones de influencia que tienen en el territorio elegido distintas organizaciones supranacionales, 3) el impacto que sobre la firma tengan acuerdos multilaterales firmados por países, 4) la forma en que la firma potenciará el desarrollo de competitividad sistémica. En el caso de las empresas multinacionales o transnacionales otro criterio a considerar en términos de localización tiene que ver con la posibilidad de que en el mercado en el que se ubique se cuente con la posibilidad de reglamentación que no obstaculice el desarrollo de fusiones, escisiones y adquisiciones. Tal como sucede con el sector financiero desde la óptica de los servicios o con las empresas productoras de bienes industriales de alta complejidad. Esta situación requiere entonces considerar los elementos que determinan en buena manera el desarrollo de un buen clima de negocios, para lo cual es importante considerar: - El índice de libertad económica con el fin de determinar la facilidad para crear y gestionar negocios en un país o región. - La forma de desarrollar y aplicar competencias transitorias como mecanismo para incrementar la competitividad de la organización. RELACIÓN CON OTROS SISTEMAS: Mercadotecnia: responsable de la creación de la demanda. Finanzas: adquisición y distribución de capital. Compras: adquisición de materia prima. Personal (Recursos Humanos): aporta mano de obra calificada. Contabilidad: los resultados de producción se ven reflejados en los Estados Financieros. RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS -Análisis Cauantitativos -Conceptos de Sistemas -Conducta Organizacional -Economía -Administración -Leyes Empresariales 1.4. La productividad como herramienta competitiva en la administración de operaciones. El término productividad con frecuencia se confunde con el término producción. Por lo tanto, se piensa que, a mayor producción, mayor productividad, lo cual es totalmente erróneo. Para entender mejor estos conceptos se definirán a continuación. Diferencia entre Producción y Productividad. Producción. Es la actividad de producir bienes o servicios. Es la transformación de recursos en productos y/o servicios. Productividad. Es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos para producir bienes y servicios. La relación entre el valor de los bienes y el costo de los insumos debe ser mayor de 1 El reto de la productividad es La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto más eficiente hagamos esta transformación, más productivos seremos y mayor será el valor agregado a los bienes y servicios que proporcionaremos. La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y capital) bajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre las salidas y las entradas. La productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos. Con frecuencia el termino de productividad se confunde con el término de producción muchas personas piensan que a mayor producción más productividad. Es un indicador cuantitativo del uso de los recursos en la creación de procesos o productos terminados. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en la entrada mientras la salida permanece constante, o bien, con un incremento en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las entradas son mano de obra, capital y administración integrados en un sistema de producción. La administración crea este sistema de producción, el cual proporciona la conversión de entradas en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros turísticos para esquiar. Como mencionamos la producción es la elaboración de bienes y servicios; y una producción alta solo puede implicar que más personas están trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica una productividad alta. La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para proporcionar una mejora en el estándar de vida de su población. Solo mediante el incremento de la productividad puede mejorarse el estándar de vida Aún más, solo por medio de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración recibir pagos adicionales. Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y administración aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una presión a la baja cuando la productividad se incrementa, debido a que se produce más con los mismos recursos. La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede medirse en horas– trabajo, por tonelada de algún tipo específico de acero, o bien, como la energía necesaria para generar un kilowatt de electricidad. En las empresas se mide la productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es: La fórmula señala que se puede mejorar la productividad: 1. Aumentando los productos sin aumentar los insumos. 2. Disminuyendo los insumos, pero manteniendo los mismos productos. 3. Aumentando los productos y disminuyendo los insumos. Ejemplo: Una empresa contable genera servicios valuados en $8000por día y tiene costos totales de $5000) por día. ¿Cuál sería una medida de su productividad? Nótese que el valor de los bienes es establecido por los consumidores en el mercado, y el costo de los recursos es dictado en gran parte por lo que la empresa debe pagar a sus proveedores (contadores, en el ejemplo anterior). La administración frecuentemente está encaminada a lograr la eficiencia de las actividades de transformación Ejemplos 1) Producción= 10,000 Productividad (trabajo)=10,000/50×8x25 = 10,000 / 10,000 = 1 calculadora/hora/hombre. Supongamos que esta compañ i ́a aumenta su producción 20% pero contrata 10 trabajadores más. La misma jornada de trabajo x los di ́as. 2) Producción=12,000 Productividad (trabajo) =12,000/60×8x25 = 12,000 /12,000= 1 calculadora/hora/hombre 3) Si las unidades producidas = 10000 y las horas–trabajo empleadas son 250, entonces: El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se muestra se denomina productividad de un solo factor. No obstante, un panorama más amplio es la productividad de múltiples factores, la cual incluye todos los insumos o entradas; por ejemplo: mano de obra, material, energía y capital, que se conoce como productividad de factor total. Esta se calcula de la siguiente manera: Ejemplo: Collins Title Company cuenta con un equipo de 4 personas, cada una trabaja 8 horas al día, (con un costo de nómina de 640 dólares/día), y los gastos generales son de 400 dólares diarios. Diariamente, Collins procesa y cierra 8 portadas. La compañía compró, recientemente, un sistema computarizado de búsqueda que hará posible el procesamiento de las 14 portadas por día. Aun cuando el personal, sus horas de trabajo y los salarios serán los mismos, los gastos generales son ahora de 800 dólares diarios. - La productividad laboral aumento de .25 .4375 el cambio es .4375/25 = 1.75 o 75%, de incremento en la producción laboral. La productividad de los múltiples factores se incrementó en .0077 a .0097. Este cambio es de .0097/.0077 = 1.259, o 25.9% de incremento en la productividad de múltiples factores. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Algunos de los factores que influyen en los cambios de la productividad son: • razón capital/mano de obra • escasez de recursos • cambios en la fuerza de trabajo • innovación y tecnología • regulaciones y efectos de negociación • calidad de vida en el trabajo Variables de la productividad obra: la mejora en la contribución de mano obra a la productividad es el resultado de un esfuerzo laboral, más sana, mejor educada y mejor fomentada. A medida que la inflación y los impuestos incrementan el costo de capital, la inversión de capital se torna más cara. Es la responsable de que la mano de obra y el capital se utilicen de manera efectiva para aumentar la productividad. Ventajas de la medición de la productividad en las empresas Evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de manera que se produzcan más bienes o servicios con los recursos consumidos. Puede simplificar la planeación de recursos a corto o largo plazo. Objetivos económicos y no económicos pueden reorganizarse. Pueden modificar las metas de los niveles de productividad. Estrategias entre el nivel planeado y el nivel medido de productividad Ayuda a la comparación de los niveles de la productividad entre diversos sectores. Medición crea una acción competitiva (zoboko.com, s.f.) Eficiencia y Efectividad. Eficiencia: Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos, es decir, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos. Otra forma de medir la productividad es: Productividad = Efectividad / Eficiencia Las compañías utilizan diversas clases de insumos como son el trabajo, los recursos y el capital. La mejor manera para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo de conocimientos y especialmente en la administración. Problemas de Medición. Existen algunos problemas de medición de la Productividad: Calidad.- Se puede estar manteniendo la productividad, o incluso perdiendo, pero mejorando notoriamente la calidad. Elementos externos.- Se producen mejoras o caídas en la productividad que son atribuibles al sistema medido: suministro de energía, políticas gubernamentales, etc. Unidades de medición.- Es muy importante la coherencia en las comparaciones. Sector servicios.- Es difícil de medir por la diferencia y la personalización en los servicios prestados. Es necesario manejar índices de productividad en el sector servicios. Tipos de productividad: PRODUCTIVIDAD PARCIAL: es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. 1. Productividad humana: Producción/Insumo humano 2. Productividad material: Producción /insumo material 3. Productividad capital: Producción /Insumo capital 4. Productividad energía: producción /insumo energía PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL: es la razón de la producción neta con la suma asociada con los factores de insumo de mano obra y capital. Productividad factor total: producción neta /Insumo (mano obra + capital) PRODUCTIVIDAD TOTAL: es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Productividad total = producción total /Suma de todos los factores de insumos. Variables de la productividad: 1.-Mano Obra: la mejora en la contribución de mano obra a la productividad es el resultado de un esfuerzo laboral, más sana mejor educada y mejor fomentada. 2.-Capital: a medida que los impuestos incrementan el costo de capital, la inversión de capital se torna más cara. 3.- Ciencias de la Administración de operaciones: la administración incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la mejor tecnología y la utilización de un conocimiento. El trabajo del Administrador de Operaciones es llevar adelante estrategias que incrementen permanentemente la PRODUCTIVIDAD del sistema de transformación y proporcione ventajas competitivas a la Organización frente a sus competidores. Ciclo de la productividad: 1. MEDICIÓ N DE LA PRODUCTIVIDAD: cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse. 2. EVALUACIÓ N DE LA PRODUCTIVIDAD: una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados. 3. PLANEACIÓ N DE LA PRODUCTIVIDAD: se planearán las metas a corto o largo plazo. 4. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas. El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo. Importancia de medir la Productividad. La medición de la productividad permite identificar el desarrollo de las industrias. La productividad es importante porque significa mayor ingreso para el trabajador, para la empresa más utilidades. En industrias clave, esto significa menores costos y una alta participación en el mercado internacional. Muchas empresas, especialmente aquellas que intentan la competencia internacional están muy conscientes acerca de su lenta productividad y están altamente interesadas en mejorarla. Las empresas utilizan una gran variedad de orientaciones para mejorar la productividad. Las tres principales vías son: Tecnológica, la cual se enfoca a adquisición de equipamiento y software especializado; Administrativa, la cual se orienta a definir la misión estratégica más claramente, cambiar la estructura básica, y aplicar las técnicas de administración de operaciones, y Conductual, la cual se enfoca al trabajador, a incrementar su motivación y participación. Ante la competitividad mundial, la productividad es un factor determinante en el éxito o fracaso de las empresas. Beneficios de la productividad: 1.-Mayores productividades en una empresa con respecto a los recursos humanos y físicos, significaran mayores ganancias. GANANCIA = INGRESO – COSTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS producidos mediante la utilización de recursos humanos y materiales. 2.-Una mayor productividad de la empresa permite un aumento de los ingresos reales más altos para los empleados. 3.- El público obtiene mayores beneficios sociales (debido al incremento del ingreso público). 4.- El consumidor tiene que pagar precios relativamente bajos (el costo manufactura se reduce). Son varias las formas en que se puede aumentar la productividad: ser más prácticos, invertir en el conocimiento y en herramientas para hacer el trabajo más fácil, con menor esfuerzo o para producir más, modificando la técnica de trabajo para eficiente. Ventajas de la medición de la productividad en las empresas. Para que una empresa sepa a qué nivel de productividad debe operar, debe de conocer a qué nivel está operando dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece. o o o o o o o Puede evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de manera que se produzcan más bienes o servicios con los recursos consumidos. Se puede simplificar la planeación de recursos a corto o largo plazo. Los objetivos económicos y no económicos pueden reorganizarse. Se pueden modificar las metas de los niveles de productividad. Determinar estrategias entre el nivel planeado y el nivel medido de productividad Ayuda a la comparación de los niveles de la productividad entre diversos sectores. La medición crea una acción competitiva. La Competitividad es el grado en el cual una nación puede producir bienes y servicios que satisfagan la prueba de mercados internacionales, manteniendo o expandiendo simultáneamente el ingreso real de sus ciudadanos. Puede ser medida por el crecimiento de su productividad. Factores que influyen en la competitividad. La competitividad depende especialmente de la calidad e innovación del producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor. • Calidad La calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho vuelva a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). • Productividad La capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores (capital humano). Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de producción a igualdad de costos, o un menor coste a igualdad de producto. Un costo menor permite precios más bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). • Servicio Es la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos satisfechos de sus relaciones con la organización. • Imagen Es la capacidad de la organización de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas. Competitividad y crecimiento económico. El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con costos declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes. Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales. Productividad y Competitividad. En el mundo empresarial y entre analistas de negocios, frecuentemente se utilizan los términos “productividad” y “competitividad” como si fueran sinónimos e intercambiables; esto no es correcto porque son conceptos diferentes, aunque en la vida empresarial suelen presentarse juntos, pero que corresponden a estrategias distintas al igual que los resultados que en cada caso generan en las organizaciones. La productividad se suele medir comparado la producción y/o servicios generados en promedio por un trabajador, ya sea en valor o en volumen. Por su parte, la competitividad es la capacidad de un individuo, empresa, región y país para posicionarse de manera ventajosa en su contexto de mercado con bienes y/o servicios de características específicas que no son superadas por los bienes y/o servicios ofrecidos por los competidores en el mismo contexto de mercado. La competitividad es siempre relativa a un contexto de mercado, por lo que quien tiene una ventaja competitiva en un contexto de mercado, no necesariamente tiene esa ventaja competitiva en nuevas condiciones de mercado; de igual manera, los factores que inciden sobre competitividad en un mercado están siempre en constante evolución, por lo que un factor centra en la competitividad de un individuo, empresa, región y país, está en su capacidad de adaptación a las nuevas condiciones del mercado. La experiencia en algunos países muestra claramente que cuando se llevan a cabo programas de fomento de la productividad que generen beneficios para la empresa y ésta a su vez los refleja en mejores ingresos tanto para empresarios como para trabajadores, se consolida la capacidad de ser más competitivo en los mercados. (es.scribd.com, s.f.) Bibliografía es.scribd.com. (s.f.). Obtenido de https://es.scribd.com/document/598987135/1-2-Clasificacion-de-LosSistemas-de-Produccion es.scribd.com. (s.f.). 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