Shopper Marketing: La Era del Shopper ha Empezado - Anuor Aguilar

Anuor Aguilar
SHOPPER
MARKETING
La era del Shopper ha empezado
ANUOR AGUILAR
Licenciado en economía en la Universidad del Pacífico, con
especialidad en marketing y ventas con estudios en Rive Reine (Suiza).
Ha ocupado cargos gerenciales en Chile, Suiza, Bolivia y Perú en la
multinacional Nestlé y Corporación Lindley (sistema Coca-Cola).
Es autor de siete novelas entre ellas Siéntate en la Luna y Mar
Umbroso y coautor del Best Seller El Ejecutivo Espartano Filosofía
ancestral para un liderazgo trascendental. Es especialista en Shopper y
Consumer Marketing y autor del libro SHOPPER MARKETING La era del
shopper ha empezado.
Inició su carrera profesional en Nestlé donde estuvo desempeñando
cargos de Marketing y gestión comercial ocupando los cargos de brand
manager, Sales Manager y la Gerencia General para la multinacional
de alimentos. Por la empresa realizó implementaciones de Business
Excellence en Chile, México, Canadá y Brasil.
En 2012 ingresa al sistema Coca-Cola en Perú siendo nombrado
gerente de canales y shopper marketing para las marcas Coca-Cola,
Sprite, Fanta y Powerade. En la actualidad es CEO de Mutagenus,
empresa líder en innovación organizacional.
“Shopper Marketing es un libro que muchos estábamos necesitando.
Tener claro lo que el consumidor espera de las marcas en el punto de
venta, es clave al momento de generar valor al consumidor en este
entorno. Anuor en su libro no solo nos genera valor definiendo
claramente quién es un shopper sino agrega mayor valor al volcar en
este libro su experiencia multicultural de más de 20 años en una de las
compañías globales que mejor maneja el punto de venta: Nestlé. Un
buen libro y un buen Storyteller es lo que usted tendrá en sus manos al
leer este libro.”
Liliana Alvarado
Autor de: Brainketing
Directora de la Escuela de Post Grado de la UTP
“La gente compra por tus atributos, regresa a ti por tus beneficios pero
se queda contigo por tus valores! El libro de shopper marketing nos
enseña que lo más importante radica en la capacidad de retener y
fidelizar clientes, construir relaciones yo sólo transacciones. Un
esfuerzo y desafío que Anuor conoce muy de cerca y probadamente.
Bienvenida la era del Shopper!”
Cristina Quiñones
Autor de: Desnudando la Mente del Consumidor
CEO & Founder de Consumer Truth
"Una estrategia de branding exitosa contempla todas las acciones en
las que la marca se involucre. Para alcanzar un posicionamiento
destacado y consistente a lo largo del tiempo, es fundamental sostener
cada acción de la cadena de valor en forma eficiente. De eso trata
Shopper Marketing. Porque la experiencia de marca debe sostener la
promesa en cada lugar en que ésta se encuentre con sus audiencias y
consumidores."
Marcelo Ghio,
Autor de "Oxitobrands: marcas humanas para un mercado
emocional",
Decano de la Facultad de Diseño y Comunicación de ISIL.
INTRODUCCIÓN
Fue en el año 2001, en Suiza, cuando recibimos un correo
desde Alemania preguntándonos si teníamos información sobre
shopper marketing. Dentro de la lista de preguntas la primera
era: ¿Cuál es la diferencia entre trade marketing y shopper
marketing?
En esa época yo era parte del equipo de Business Excellence de
Nestlé y nuestras oficinas quedaban en Vevey en el Head
Quarter de la Corporación en Suiza. En el piso siete de Reller
estábamos unos veinte especialistas en marketing de todo el
mundo y el equipo consultor de Price Waterhouse Cooper
asegurando que los procesos analizados cumplan con los
exigentes estándares organizacionales. Nestlé se había
embarcado en un inmenso proyecto para asegurar que todas las
mejores prácticas del mundo estén incluidas en la empresa. A
este proyecto de más de un billón de dólares le pusieron
GLOBE.
Nestlé es la empresa de alimentos y nutrición más grande y
multinacional del mundo. Sólo el 3% de todos sus empleados
están en su país de origen y esto le otorga una fortaleza
multicultural y de conocimiento única. La sede de la organización
está en Suiza y su edificio tiene una espectacular vista del lago
Lemán. Por las calles de Vevey la vida transcurría mucho más
apacible y bucólica de lo que transcurría en los pasillos de los
edificios asignados al proyecto GLOBE.
“Los visionarios no solo creen que lo imposible puede ser
hecho; sino que además debe de ser hecho.”
Bran Ferren
Las reuniones de trabajo eran una mezcla de nuevas ideas,
distintos idiomas, marcaciones de tiempos y exigencia de un
máximo detalle y precisión en la definición de los procesos. Los
resultados y conclusiones servirían de pauta de trabajo para las
gerencias de todos los países del mundo. Peter Brabeck, CEO
de Nestlé, en una reunión de presentación de avances nos dijo
a todo el auditorio: “Este es mi legado. Comprendan la
importancia del trabajo que todos ustedes están haciendo en
este momento. Están dándole forma al futuro de nuestra
organización.”
Los grupos estaban compuestos por personas de más de
cincuenta nacionalidades y en el área de “generación de
demanda”, donde estaba marketing y ventas, habían personas
de Estados Unidos, India, Italia, Brasil, Alemania, Japón, Suiza,
Sudáfrica, Chile y Perú. Una muestra de todo el mundo estaba
representada en el piso siete de aquel edificio en la calle Reller
en Vevey. Ante la carta de Alemania, que iba de mano en
mano, preguntándonos sobre shopper marketing sólo pudimos
responder: Vamos a investigar y en dos semanas les
respondemos enviándoles la información que tengamos. Eran
los primeros años del siglo XXI y en esa década se estaba
gestando el inicio del shopper marketing.
Pronto nos dimos cuenta que había caído en nuestras manos
el eslabón perdido del proceso de generación de demanda. Era
la pieza que habíamos estado buscando que unía la estrategia
de marca- consumidor con la estrategia de cliente-comprador.
Teníamos ahora en nuestras manos la clave para terminar de
diseñar el proceso completo de marca-canal-cliente.
Comenzamos a investigar, mapeamos las etapas posibles del
proceso y solicitamos más información a las sedes de todos los
países. En un gran papel sobre la pared colocamos la frase en
la parte superior: “Estrategia de Canal”; y debajo una lista de
una treinta preguntas, casi ninguna con una respuesta sólida
para ese momento: ¿Cuál es la diferencia entre un shopper y
un comprador? ¿Cuál es la diferencia entre shopper marketing
y trade marketing? ¿Cómo es su relación con el category
manager? ¿Cuál es la estructura comercial ideal para soportar
adecuadamente este proceso adicional? Muchas preguntas
aun sin orden y sin respuesta pero que marcaron el camino de
la investigación de los siguientes meses. Se abrió un nuevo
mundo cuya magnitud y relevancia no habíamos visualizado
antes.
Las primeras pistas las encontramos en Purina Petcare. El
equipo de la división de mascotas de Nestlé fusionada el 12 de
diciembre del 2001 entre “Friskies Nestlé Petcare Company” y
la estadounidense “Ralston Purina Company” fue el primero en
enviar información estructurada del uso del shopper como actor
estratégico en marketing. Los marketeros de Purina, por
necesidad estructural, ya habían separado el consumidor del
shopper. No tenían otra opción. Sus consumidores eran los
perros y su grupo comunicacional eran sus dueños.
Consumidor y shopper separados por la naturaleza propia del
negocio. Y como la necesidad es la madre de la creatividad ya
tenían bastante material relevante que serviría de piedra
angular para los trabajos futuros.
Para una empresa como Purina, era evidente que las
actividades y promociones en el retail no se la podían
comunicar a los perros o gatos sino que tenían que hablarle a
los dueños, quienes eran los que compraban y decidían la
marca del producto. Asi es que el equipo marketing de Purina
llevaba años estudiando las reacciones del shopper en un
entorno retail donde el consumidor no era el interlocutor. ¿Se
podía hacer una estrategia de shopper complementaria y
distinta a la del consumidor? La respuesta era definitivamente:
sí.
Una vez que recibimos los resultados de las primeras pruebas,
shopper marketing resultó ser mucho más potente de lo que
habíamos podido visualizar o imaginar. Había un mundo tan
grande, complejo e importante como el del mismo consumidor.
Los procesos se mapearon y así fue como nació en Nestlé el
área de CCSD: Consumer, Channel, Sales Development,
quienes se encargarían de transformar la estrategia de marca
en estrategia de marca-canal-cliente. Años después, la palabra
shopper marketing sería acuñada para nombrar la estrategia
que se encargaría del canal con foco en el shopper y cubrir
esta parte del proceso.
El nuevo proceso debía de ser probado en la práctica y se
definió que Chile sería el mercado piloto para esta
implementación. Para esto nos trasladamos con mi equipo a
vivir en Santiago de Chile, al cual se sumó otro grupo de
profesionales locales. Se había creado el equipo de “Sales
Navigator”, quienes reportaríamos a Ricardo Athayde, director
del proyecto en Brasil.
Luego siguieron las implementaciones en México, Brasil, Perú y
Canadá. La metodología de shopper marketing fue tomando
forma y contexto práctico conforme se sumaban los casos de
éxito e impacto positivo en las ventas de la empresa.
Mientras tanto, las otras multinacionales iban, en paralelo a
Nestlé, descubriendo la potencia de shopper marketing así
como otros muchos consultores externos fueron detectando
también sus beneficios e iniciaron sus propias investigaciones.
Ya para el año 2004, shopper marketing contaba con una
buena base de implementaciones exitosas en todo el mundo.
Luego, a partir de la década del 2010, shopper marketing
recibió un nuevo impacto positivo y definitivo. En este caso ya
no fue el soporte metodológico sino una aceleración
tecnológica como no se había visto hasta ese momento. La
nueva tecnología en los dispositivos móviles puso la gestión de
información, decisión y pago en las manos del shopper. Esto
liberaría el poder de shopper marketing hasta lo que es en este
momento.
El concepto central de shopper marketing es simple pero su
riqueza reside en conocer las diferencias con sus áreas
cercanas: consumer marketing, trade marketing, gestión de
cuentas claves. Es importante que el proceso sea integral y no
excluyente. Todas las partes son importantes para alcanzar la
potencia máxima.
No podemos hablar de una nueva era del shopper que se
sobrepone a la del consumidor. Por el contrario, el consumidor
es el rey porque existe un shopper potente y decisor. Dentro
del proceso de generación de demanda están las etapas de
marketing de consumidor y estrategia de clientes. Así mismo
tenemos también actividades relacionadas como son el
category management, trade marketing y gestión promocional.
Cada una de ellas tiene sus características y aunque no todas
son estrategias, si son muy importantes.
A lo largo del libro veremos las definiciones detalladas, algunas
explicaciones en contexto que nos permitan entenderlo mejor,
pasos que se deben de seguir para una implementación
exitosa. Es importante tener siempre una visión integral ya que
su comprensión puede diferir del prisma con que se le vea.
Como dice Kogan Page en su libro del 2009 - Shopper
Marketing Book: “Shopper marketing es el elefante en el cuarto
que nadie lo ve de la misma manera.” Por eso, este libro está
agrupado en secuencias de modo que nos permita tener una
visión total de los procesos y la importancia complementaria de
cada una de sus partes. Como explican Toby Desforges & Mike
Anthony en su libro The shopper marketing revolution: “El
mundo del shopper marketing (y la necesidad de una
comprensión especifica del shopper) es relativamente nueva.
En comparación con la disciplina de consumer marketing, que
en su forma moderna ya ha existido por más de seis décadas,
el mundo del shopper marketing es nuevo.”
Pues el reto que me puse al escribir este libro es que al final de
la lectura, todos tengamos una misma visión de los conceptos,
metodología y potencia del shopper marketing. Espero que
disfruten de la lectura tanto como yo disfruté al escribirlo.
CAPITULO 1
Shopper Marketing: De la energía potencial a la energía
cinética
De todos los artículos que compramos usualmente muchos
están en nuestra lista de compras pero también hay otros que
los compramos porque se nos cruzan en nuestro camino.
¿Cuántas de nuestras decisiones las tomamos cuando ya
estamos caminando por la tienda?
Popai, que es la asociación global de marketing y retail, tiene
en sus estudios registrados que más del 76% de las decisiones
de compra se toman en el punto de venta. Las estadísticas
indican que este número va incrementándose. Ya es un hecho
que los consumidores son cada vez más infieles a sus marcas
cuando se enfrentan como shopper a otras tentaciones en el
canal de venta.
Pero no sólo se trata de un intercambio entre marcas sino
también de decisiones sobre formatos, sabores, categorías o
formas de consumo. La decisión en el punto de venta es un
derecho que los consumidores se van guardando cada vez
más. Caminamos, observamos, nos llama la atención algo y lo
ponemos en nuestro carrito de compra. Tan fácil como eso.
Nuestra compra usualmente va más allá de lo planificado.
Ahora somos más impulsivos y emotivos de lo que pensamos.
¿Qué es lo que está pasando? Parte de la culpa la tiene la
mayor información con la que contamos.
Cada vez somos más infieles porque ya no se trata de fidelidad
sino de mantener nuestra competitividad a lo largo de todo el
proceso de compra. La información nos da poder de elección
como shoppers y sabemos que ahora no sólo tenemos que
salir corriendo respondiendo a lo que nos dijo el comercial de
televisión. Ahora investigamos, compramos y si tenemos
alguna duda ponemos la pregunta en Facebook y recibimos de
vuelta más de una docena de opiniones. ¿Qué piensan de este
hotel? ¿Cómo les fue con la nueva bebida de gaseosa? ¿Qué
opinan de esta universidad? ¿Dónde recomiendan comprar
este producto?
Todo es compartible, la información es omnipresente, y por lo
tanto la fidelidad por desconocimiento ya no existe. Ahora sólo
va quedando la fidelidad por cumplimiento: mayor valor de la
marca y mejor conexión emocional.
Para una marca el reto es grande. Se trata de no dejar la
ventana abierta para que los ladrones puedan entrar a nuestro
hogar. El punto central es ser competitivo en cada etapa del
sendero de compra del shopper.
Esa es una de las razones por las que shopper marketing va
tomando cada vez más relevancia en las organizaciones. Lo
que comenzó sólo como áreas de vanguardia en algunas
empresas multinacionales ahora es incorporado también en las
estructuras de las empresas medianas. Shopper marketing nos
permite seguir competitivos cuando el consumidor pasa a
modo-shopper. Todo está interrelacionado: consumidor,
shopper y cliente.
Shopper marketing necesariamente está conectado con el
marketing de consumidor. Sin consumidor no tendría razón de
existir el shopper y sin shopper no habría consumidor. Es un
proceso interrelacionado. Shopper marketing solo maximizará
sus resultados si es que el plan está totalmente integrado con
las actividades de marketing de consumidor y cliente. Shopper
marketing permite liberar la energía potencial de la marca
convirtiéndola en un impulso de compra en el canal.
Lisa Klauser, Vice presidente de soluciones de consumidor y
cliente de Unilever, en entrevista para The Hub Magazine
comentó: “En Unilever nuestros brand managers, cuando están
elaborando sus planes, necesitan saber que está pasando en
la implementación del punto de venta. Por esto, a pesar de ser
un esfuerzo de toda la organización, tenemos además un
equipo especializado de shopper marketing. Shopper marketing
es una forma única para guiar nuestro negocio y asegurar
nuestra ventaja competitiva.”
“La mejor música para aumentar las ventas en tu punto de
venta es la que tus clientes pueden tararear.”
Jürgen Klaric
La conexión emocional en el punto de venta.El punto de venta debe de ser hoy considerado un punto más
para la construcción de marca y conexión emocional con tus
consumidores. Las marcas de mayor éxito son las que han
podido sobresalir y sobreponerse a sus otros competidores que
no entendieron el poder del shopper marketing. Por ejemplo,
algo tan simple como poner tu nombre con un lápiz en un vaso
significa mucho cuando entiendes los valores emocionales de
tus shoppers. Un vocero de Starbucks comentó en una
entrevista
a CNN Expansión que “Esa estrategia de
personalizar cada bebida nació en 1971 con el objetivo de
diferenciarse de la competencia y lograr un sentimiento de
conexión con sus clientes. La pauta que ha seguido la cafetería
en sus 21,000 sucursales en 65 países la utilizan también
marcas como Coca-Cola, que le puso nombre a sus latas, y
Louis Vuitton, que coloca las iniciales de sus clientas en bolsas
y carteras. Personalizar los productos es un recurso que las
empresas no pueden ignorar para ganar más clientes y
diferenciarse de su competencia, sobre todo si venden un
producto genérico como café, refrescos o accesorios de moda.”
¿Qué es la energía potencial de la marca?
Energía potencial como definición es la capacidad que tiene un
objeto para realizar una acción asociada a su configuración o
posición en determinado momento. Esto es lo más cercano a la
descripción del poder de una marca. Cuando hablamos de
marketing, la energía potencial es la cantidad y calidad de
atributos que tiene una marca en la mente de los consumidores
para poder generar una determinada decisión de compra. Esto
le permite a una marca diferenciarse de otra cuando llega la
oportunidad de liberar esta potencia en el punto de venta. A
mayor energía potencial de una marca, mayor posibilidad de
compra que existe para ella.
Las cinco marcas más valiosas del mundo son Google, Apple,
IBM, Microsoft y McDonald’s de acuerdo con la novena edición
del Ranking BrandZ que presenta la empresa Millward Brown.
Google se colocó con un valor de marca de 158,843 millones
de dólares, seguida de Apple con 147,880 millones de dólares
y en la tercera posición se encuentra IBM con un valor de
107,541 millones de dólares. Luego le siguen McDonald’s,
Coca-Cola y Visa.
¿Cuáles son los factores de medición que se usa para valorar
una marca? El valor de la marca tiene mucho que ver con lo
que piensan los consumidores de ella y por supuesto cuanto
compran de ella. Esta energía potencial de la marca no es
nada si no puede convertirse en valor para sus accionistas
pasando de energía potencial a energía cinética en su
ejecución.
Una marca sin atributos no tendrá la misma energía potencial
de una marca muy conocida y bien trabajada. Cuando ambas
estén en el punto de venta y se enfrenten, serán como dos
luchadores en desproporcionadas situaciones. Uno de ellos
estará bien entrenado, con músculos fuertes y mucha agilidad,
y el otro débil, sin fuerzas ni potencial de pelea. Una buena
marca como buen posicionamiento, buen nivel de top of mind,
de recordación y conocimiento de tiene más potencia que otra
marca que carezca de buenos niveles de indicadores. A mayor
potencia, mayor probabilidad de ser escogida y comprada.
Siempre habrá elección. Siempre habrá otra marca
competidora luchando por un espacio en el corazón y la
billetera del shopper.
Energía potencial es potencia de atracción. Una roca en la
parte alta de una montaña tiene mil veces más energía que una
en el fondo de un valle. Una marca bien trabajada tiene mil
veces más fuerza que otra que carece de energía potencial.
Sin atributos asignados a la marca sólo quedan los atributos
asignados al producto. Atributos intrínsecos al producto son
insuficientes en un mundo lleno de consumidores y shoppers
emocionales. Una emoción vale más que mil razones.
Hay que saber estar mente y estar bien en el punto de venta.
Una marca tiene que parecer real y comportarse como tal.
Debemos de cargar a nuestra marca de energía potencial y
luego asegurar su correcta ejecución de descarga. Una buena
mezcla de variables es la que permite poner el producto al
alcance de shopper de forma óptima.
Sin embargo, no hay mezcla de marketing perfecta, sólo
mezclas óptimas en momentos adecuados. Un buen marketero
logra colocar estos ingredientes de manera correcta. Un buen
marketero logra transformar esta energía potencial de marca en
energía cinética de punto de venta. La energía cinética es
aquella que posee un objeto debido a su movimiento. La
energía cinética depende de la masa y la velocidad del objeto y
es capaz de transmitirlo a otro si es que choca contra él.
Energía cinética es energía de ejecución en el punto de venta.
El punto de venta es muchas veces el único punto de contacto
de experiencia previa al uso de la marca.
¿Sabemos cómo actúa nuestro shopper en nuestras tiendas o
con nuestras marcas? Las Apple Store son un caso de éxito
manejo del shopper y maximización de la inversión. El libro
"The Apple Experience: Secrets to Building Insanely Great
Customer Loyalty” de Carmine Gallo estudia las características
que hacen de las tiendas de retail de Apple tan exitosas con el
manejo del shopper marketing. Según indica Gallo en su libro,
la cadena tiendas de Apple es la que más genera utilidades en
el mundo. Recibe 20 mil visitantes a la semana, en promedio
gana 5,600 dólares por cada pie cuadrado y cuando hay algún
lanzamiento u oferta de la empresa, recibe gente que está
dispuesta a pasar toda la noche soportando el frio con tal de
poder tener el último dispositivo de la compañía. ¿Puro
marketing? Es posible. Pero de eso se trata el negocio.
En marketing, el manejo de la energía cinética está en función
de la energía potencial de la marca y de la eficiencia en
ejecución. Es la capacidad de impacto que tiene una marca al
momento de iniciar su proceso de ejecución. Brillantes
estrategias sólo emergen ante brillantes ejecuciones. Hasta las
mejores estrategias fracasan por malas ejecuciones. Un buen
marketero conoce la potencia de esta mezcla. Shopper
marketing es el proceso estratégico que permite liberar la
energía potencial de una marca convirtiéndola en energía
cinética lista para la ejecución. Convierte emociones en
acciones. Convierte emociones en la elección de nuestra
marca. Un ejemplo es el caso de la cadena de ropa Zara en
donde miles de personas van a las tiendas y su atracción es
tan grande que no invierten en publicidad tanto como sus
competidores. ¿Por qué los compradores entran masivamente
a las tiendas de Zara? ¿Qué es lo que tiene de especial están
tienda frente a tantas otras opciones? Pues es su capacidad de
convertir en energía cinética la energía potencial de su marca.
Las tiendas Zara son vistas como accesibles a todo público (ni
cercanas ni lejanas, ni populares ni muy costosas). ¿Cómo se
logra esta mezcla? Siempre están renovadas lo que permite
regresar al shopper cada semana y deleitarse con un nuevo
espectáculo de diseños. Cuando la gente va y tiene emociones
positivas siempre va a comprar algo, y si no compra esa vez lo
va a hacer la siguiente vez que regrese.
Zara se concentra mucho en la facilidad de entrada del público,
la creación de prendas accesibles pero al mismo tiempo que no
pierdan la exclusividad, siempre a la moda y a un precio
competitivo. Todos buenos motivos para generar en el shopper
esa atracción irresistible. Conocer al shopper es ser
competitivo.
“La actitud del marketero como persona trasciende en la actitud
del producto como marca.”
José Luis Wong
La capacidad de alinear las estrategias de marca con las
estrategias de canal y cliente es lo que convierte al shopper
marketing en una potente herramienta del marketing total.
Shopper marketing convierte la energía potencial de la marca
trabajada en la mente del consumidor en energía cinética de
compra. Un buen marketero sabe que todo el trabajo en la
mente del consumidor quedará en forma etérea si es que no lo
aterrizamos en el punto de venta preparándolo para el primer
momento de la verdad: la compra de nuestra marca. Los
buenos marketeros saben que para que el consumo exista
alguien tuvo que haber comprado.
El segundo momento de la verdad (consumo) tiene
necesariamente un primer momento de la verdad (compra).
Existe una relación de dependencia. De la misma forma, para
que haya un comprador continuo tiene que haber consumo.
Todo buen marketero sabe que debe de asegurar que el
proceso
de
generación
de
demanda
concluya
satisfactoriamente.
No existe consumidor sin shopper, ni shopper sin consumidor.
Es un proceso secuencial e interdependiente. Desforges &
Anthony, en su libro “The shopper marketing revolution”, citan a
Cris Hoyt, fundador de Hoyt &Company, un pionero del shopper
marketing: “La gente de marcas necesita entender que no
importa cuánto hayan invertido para construir una recordación
de marca, cuando el consumidor pasa a modo-shopper, eso
cambia.”
El Chartered Institute of Marketing (CIM) es una organización
que tiene más de 35,000 miembros a nivel mundial que existe
para el desarrollo de las profesiones de marketing y ventas
presenta la siguiente definición de lo que es marketing:
“Marketing es el proceso gerencial responsable de identificar,
anticipar y satisfacer los requerimientos del consumidor de
forma rentable.” En este caso la definición de shopper calza
perfectamente y podría ser la siguiente: “Shopper marketing es
el proceso gerencial responsable de identificar, anticipar y
satisfacer los requerimientos del shopper de forma rentable.”
El punto histórico donde nos encontramos hoy ha sido un
proceso largo de acciones y descubrimientos. Desde el siglo
XIX hasta mitad del siglo XX el enfoque de los negocios tenía
una orientación a la producción. Eso era fácil cuando la
demanda era mayor a la capacidad de producción.
Necesitábamos más ingenieros que hombres comerciales. Fue
sólo a partir de 1930 cuando surgen las primeras metodologías
enfocadas a las ventas como reacción a la falta de demanda
generada por la crisis de los años treinta. Comenzó así la era
de las ventas y se crearon ejércitos de vendedores que salían a
las calles a buscar nuevos clientes para ponerlos a disposición
de la capacidad productiva de las empresas. El hombre de
ventas reemplazó al hombre industrial en las jerarquías
organizacionales. El cliente era el rey.
Fue hasta después de la segunda guerra mundial, y con la
aparición de la televisión como medio masivo de comunicación,
cuando surge una disciplina que proclamaba a un nuevo rey
más allá de cliente: el consumidor. Con el televisor como arma
perfecta de ataque se crearon las nuevas metodologías
comerciales y comenzaron los tiempos de oro del marketing, la
publicidad y los productos de consumo masivo. “El consumidor
es el rey” y esto se marcó como una ley inmutable de marketing
que nadie dudo en proclamar y difundir. Fueron esos los años
dorados para la creación de las grandes marcas: Coca-Cola,
Nescafé, Kellogs Nestlé, etc. El consumidor era masivo y
nuestro producto debía que llegar a todos lados. Fueron los
tiempos donde lo que veíamos en la pantalla estaba disponible
masivamente para todos. Un mismo empaque y una misma
botella para que todos seamos felices. Deseábamos todo por
igual siempre y cuando estuviese en la pantalla chica
promocionado en la hora del prime time.
Sin embargo, este reinado tampoco tendría mucho tiempo de
gloria absoluta. En los años ochenta los canales de venta
empezaron a volverse más complejos y adquirieron poder de
negociación. De las tiendas del barrio surgieron grandes
autoservicios y la concentración del comercio se intensificó
junto con su capacidad de manejar más números y negociar.
Por primera vez el retail tenía más información que los
productores. La especialización de la cadena de generación de
demanda era inminente. Las herramientas de negociación
tradicionales se volvieron insuficientes ante el poderío de
negociación de clientes como Wal-Mart, Carrefour, Ahold,
Metro, Tesco, etc. ¿Comprendíamos bien lo que pasaba en el
punto de venta? ¿Agregábamos valor a la cadena de
generación de demanda?
Los clientes (el retail) ahora se interponían entre nuestras
marcas y nuestros consumidores. ¿Por qué pasaba esto? ¿Por
qué se interponían si el consumidor es el rey? Todos
estábamos para servirlo, ¿o no era así? De esta manera
progresiva se complicó la forma en que llegamos al punto de
venta y la forma en que nuestros fieles consumidores
encontraban o no sus marcas en las estanterías. Algo más
debía de cambiar. Estábamos a punto de darnos cuenta que
nos faltaba una pieza importante del proceso total de
generación de valor.
Ante una situación más compleja en las negociaciones con el
retail y en respuesta a esto surgieron disciplinas como “trade
marketing”, “category management” o puestos claves como los
de “key account managers” (KAMS). Todo esto como reacción
de los productores ante el cambio del entorno.
En los años 80 se implementó el equipo de trade marketing
para que las acciones tácticas de marketing puedan ser bien
implementadas en el punto de venta. Luego en los años 90s,
aun con un retail más concentrado se implementó el category
management con el objetivo que los comerciantes entendieran
que hay un beneficio al trabajar en conjunto. Fue el doctor
Brian Harris quien acuñó el término y desarrollo la base de la
técnica que serviría para equilibrar el poder dentro del retail por
parte de los productores. Category management se desarrolló
para poder mejorar la relación entre productor-retail
desarrollando una categoría completa independientemente de
la marca que sea trabajada. Este enfoque facilitó las
conversaciones y negociaciones entre dueño de marcas y retail
al tener ambos un solo enfoque de beneficios. Catman, como
se le llamó abreviadamente cumplió con su función en los
inicios del big data.
Sin embargo, Catman es insuficiente y ahora se requiere un
paso más. Como explicó Dan Flint profesor de Marketing de la
Universidad de Tennesse: “Shopper Marketing no es una
extensión de Category Management. CatMan trabajó muy bien.
Fue una solución operacional a un problema de distribución y
exhibición.” Sin embargo, ya en el siglo XXI, un shopper más
informado, conocedor de su poder, ha tomado el control del
proceso y exige que no se les deje de lado. Ahora necesitamos
pasar del “Big data” al “Smart data”.
“Si no aprendemos de la historia, nos vemos obligados a
repetirla. Cierto. Pero si no cambiamos el futuro, nos veremos
obligados a soportarlo. Y eso podría ser peor.”
Alvin Toffler
La siguiente ola llegó cuando la tecnología se transfirió de
productores y comerciantes a manos del shopper. A partir del
siglo XXI al shopper se le abre un abanico de ofertas como
nunca antes había tenido. Las tiendas de conveniencias cerca
de casa proliferaron y las opciones comerciales virtuales se
multiplicaron exponencialmente. Ante una mayor oferta es
lógico que el comprador tome nuevamente el control.
Con información se tiene el poder y el rey estuvo dispuesto a
utilizarla a su favor. ¿Ha cambiado algo drásticamente? La
respuesta es: sí. Ahora, como bien dice Fernando Anzures: El
consumidor es el Medio. Esa concepción antigua de un rey
pasivo que reaccionaba a estímulos y que otros satisfacían sus
necesidades, ha terminado. Antes el consumidor era un fin en
sí mismo, y el fin justificaba los medios. Hoy se ha sumado una
nueva revolución donde el consumidor y el shopper han
tomado los medios totalmente. Ellos controlan lo que quieren,
lo buscan y si no lo encuentran se quejan y lo cambian. Ellos
se comunican entre sí, envían sus opiniones, y si no les
responden son capaces de hacer caer negocios y marcas en
segundos. Estamos frente a otro tipo de democracia donde el
dictador es el consumidor y shopper.
En resumen, en los años 60 marketing de consumidor tomó el
control de la relación productor-retail-shopper debido al
mensaje televisivo. En los años 80 el retail tomó el control del
proceso comercial y forzó a los productores a doblegarse a sus
solicitudes debido a la consolidación en cadenas. En el siglo
XXI el shopper toma el control de este triángulo relacional al
empoderarse con información, diversidad de oferta y
omnipresencia a través de internet.
“Necesitamos entender que ya no estamos en una era de
cambio sino en un cambio de era."
Andy Stalman
¿Qué más podemos esperar? Algo más intenso está aún por
pasar. Aún está por llegar la generación “Z” a la escena
comercial. Esta generación es aún poco comprendida porque
está en consolidación y asumiendo progresivamente el poder.
Este grupo integra a las personas nacidas en las primeras
décadas del siglo XXI. Es el grupo después del milenio y son
los que serán la verdadera revolución comercial, política y
cultural. El mundo no volverá a ser igual ante este grupo de
personas que sólo ellos se comprenden.
Algunas características que se le asignan a la generación Z
son: criados dentro de un mundo tecnológico avanzado y
virtual, socialmente individualistas, se manejan en cardúmenes
dentro de la red, son fieles a sus creencias pero libres en su
accionar, expresan sus ideas sin restricción, convencidos de
ser distintos a todas las otras generaciones del siglo pasado.
Este cardumen social no sólo tendrá el poder sino sabrá
totalmente como usarlo. El nuevo milenio son ellos.
Alvin Toffler explica desde su perspectiva este cambio de era:
“La tercera ola inicia así una Era verdaderamente nueva, la Era
de los medios de comunicación desmasificados. Una nueva
infosfera está emergiendo a lo largo de la nueva tecnosfera. Y
esto ejercerá un impacto más trascendental sobre la esfera
más importante de todas, la que se alberga en el interior de
nuestros cráneos. Pues, tomados en su conjunto, estos
cambios revolucionan nuestra imagen del mundo y de nuestra
capacidad para entenderlo." Se da progresivamente la
desmasificación de las mentes y por consecuencia de las
acciones y las reacciones. Toffler continúa, "esto explica en
parte por qué las opiniones sobre todas las cosas, desde la
música hasta la política, se estén volviendo menos uniformes.
El consenso salta en pedazos.”
El desarrollo exponencial de la tecnología móvil del siglo XXI
ha permitido y acelerado este cambio. Por eso, la necesidad de
reestructurar las organizaciones comerciales y los procesos en
las áreas de ventas y marketing para este entorno ya no es una
opción sino una necesidad. Las formas de trabajo del siglo XX
ahora son obsoletas ya que la relación de procesos, interacción
y comunicación ha cambiado. Las antiguas estructuras de
marketing, ahora dinosaurios, se preguntan porque ya no son
eficientes y porqué sus campañas tradicionales no están
funcionando. La primera respuesta es: Su consumidor ha
cambiado. Los canales de venta han evolucionado y
complejizado. La segunda respuesta es: El shopper se ha
empoderado. La tecnología ha invadido los hogares y ha
llegado a la mano del shopper en forma de un dispositivo móvil.
Entonces la nueva pregunta sería: ¿Cómo les va a seguir
funcionando sus antiguas recetas si es escenario es totalmente
nuevo?
De una evolución pasamos rápidamente a una revolución
comercial. Aparecerán nuevas empresas, nuevas marcas
cuyas dimensiones y velocidad son distintas e imperceptibles al
ojo analógico. Los grandes integrantes del parque jurásico de
productos masivos tendrán que evolucionarán o morirán. Estás
nuevas formas de trabajo sin fronteras, sin oficinas, serán
visibles sólo al ojo digital.
En este cambio, sólo las empresas que se ajusten a los retos
sobrevivirán. Las otras empresas que no puedan hacerlo
quedarán en el podio de los grandes dinosaurios del siglo
pasado extintos por el meteorito tecnológico. Recordemos que
no hay empresas maduras sino gerentes maduros, así que
todos tienen la misma oportunidad de hacerlo.
Los cambios se darán en secuencia aceleradas en ciclos
cerrados que impactarán no sólo en la forma de pensar y
comprar, sino también en la forma de vivir y trabajar. Toffler
desde su punto de vista comenta: “Todos estos cambios
modificarán los hogares. Al desaparecer la masificación, y
como consecuencia de la nueva tecnología, se volverá a la
industria en el hogar, que fue donde comenzó, y con ello, todas
las instituciones que conocemos, desde la familia hasta la
escuela y la corporación, quedarían transformadas."
“El éxito viene cuando el impacto de la suma de las buenas
decisiones es mayor que el impacto de la suma de las malas
decisiones.”
El punto de venta real o virtual será el campo de batalla.
¿Cómo llega este poder hasta el punto de venta? Según un
artículo del diario Gestión, cada vez los consumidor son menos
fieles a sus marcas. Como vimos, en el estudio realizado hace
pocos años por “The Global Association for the Marketing at
Retail” se concluyó que el 76% de todas las decisiones de
compra se toman frente a la estantería o exhibición. Aunque
este porcentaje es un promedio, y varía de categoría en
categoría, es un indicador clave para saber dónde está el
verdadero momento de la verdad cuando lo potencial se
convierte en cinética. Esto quiere decir que muchas de las
decisiones de compra se transfieren al punto de venta. Un
consumidor puede estar predispuesto hacia una marca pero la
decisión final la tomará en el punto de venta junto a muchas
otras opciones. La información es el elemento clave en todo el
proceso de generación de demanda.
Todos los factores están interrelacionados en el proceso de
generación de demanda, también llamado “total marketing”. Los
motivos cuando una marca tiene éxito o no en el mercado
pueden depender de un área más que de otra, pero siempre de
todas como conjunto. Por ejemplo algunas razones que
podrían impedir un mayor consumo de una marca pueden ser:
1) porque la experiencia con la marca fue mala 2) porque no
conocen la marca 3) porque no se compró suficiente o 4)
porque no encontró el producto. La primera es territorio de
marketing de consumidor, la tercera y cuarta es
responsabilidad de shopper marketing; pero todas siempre
están interrelacionadas. Cuando uno tiene éxito, todos tienen
éxito. El éxito viene cuando el impacto de la suma de las
buenas decisiones es mayor que el impacto de la suma de las
malas decisiones.
Para hacer crecer una marca y vender un producto es
necesario influenciar el proceso de compra del shopper. Para
influenciar su proceso de compra debemos conocer dónde,
cuando, como y que piensa cuando el shopper hace sus
compras.
Nuevas estructuras vs estructuras tradicionales.¿Están las estructuras tradicionales de marketing preparadas
para enfrentar este cambio? El proceso de compra ya cambió y
ahora las marcas no sólo tienen que negociar con un retail más
consolidados sino lidiar con un shopper más informado y
menos leal a una marca. La vara ha subido. Definitivamente no
podemos dejar solas nuestras marcas en el punto de venta.
Una estructura de shopper marketing ya no es una opción en
las empresas sino una total necesidad.
Shopper Marketing, como parte de la estructura organizacional,
toma cada vez más relevancia en las empresas y demuestra
que una excelente estrategia de consumidor deja de ser válida
si no es acompañada de una sobresaliente estrategia de
shopper. No son procesos separados sino todo lo contrario.
Uno complementa al otro y lo potencia. Toby Desforges, autor
de The shopper marketing revolution, comenta: “En los últimos
años shopper marketing ha pasado de ser algo que hacíamos
en alguna de las esquinas de la oficina, que quizás tenía el
título de trade marketing o ventas pegado en la puerta, a ser
una posición clave y estratégica en las empresas líderes del
mundo.” Una empresa que no tiene un área consolidada de
shopper marketing sentirá que dirige sus marcas con un
neumático desinflado. Podrán ponerle más fuerza, gastarán
más recursos pero no lograrán sus objetivos en totalidad. La
estrategia potencial de la marca llegará convertida en una
debilitada energía cinética.
“Es el momento de tratar la comunicación en el punto de venta
más como una oportunidad estratégica que tan sólo como un
elemento táctico.”
Peter Brabeck, ex CEO de Nestlé
Es importante moverse de los términos de corto plazo del trade
marketing y pasar a tener una visión estratégica del punto de
venta. Las tácticas de trade marketing o de ventas en clientes
cumplen un rol pero son muchos más potentes dentro de una
disciplina estratégica de shopper marketing. Shopper marketing
cumple un rol integrador dentro de enfoque de total marketing.
El estudio de shopper marketing realizado por GMA/Deloitte
indicó que “claramente las estrategias de marketing o tácticas
del pasado no son suficientes para superar los actuales retos
de los mercados de bienes.” Peter Brabeck, ex CEO de Nestlé,
indicó ya a inicios del siglo XXI que era el momento de “tratar la
comunicación en el punto de venta más como una oportunidad
estratégica que tan sólo como un elemento táctico.” La visión
de lo que se venía era clara y la necesidad de prepararse para
este cambio, inminente.
Para poder lograr el máximo impacto al convertir la energía
potencial de la marca en energía cinética se requiere de un
proceso integrado de generación de demanda. El marketing
total de la empresa debe de ser uno. No se trata de cambiar los
letreros de la gente de trade marketing por el de shopper
marketing. Tampoco de salir a hacer investigaciones costosas
de shopper insights por sólo cumplir con la inclusión de la
información en la estrategia de marca. Shopper marketing es
un enfoque integrado con una metodología determinada que
debe de ser cumplida para que logre el impacto deseado. Un
burro no se convierte en cebra porque le pintas las rayas.
Toby Desforges cita a Tia Newcomer, vice president de mundial
de marketing de Hewlett-Packard´s: “Simplemente no puedes
tomar a un trade marketer y lanzarlo a una posición de shopper
marketing. Un buen marketero de shopper requiere de
experiencia en ventas, category management, competencias
de análisis y experiencia en marketing de consumidor.”
El núcleo de shopper marketing se encuentra en las estrategias
de canal y en la comprensión de la ocasión de compra del
shopper. El responsable de la elaboración de la estrategia de
canal es el área de shopper marketing. Como Keith McIntyre,
de The Kmac Group, comenta: “Se ha vuelto incrementalmente
importante incorporar un plan de shopper marketing en la
estrategia total de marketing de modo que nos permita guiar el
crecimiento en el siempre cambiante mercado.” En el siglo XXI
no es posible imaginarnos una empresa que no cuente con
estructuras adecuadas de shopper marketing y procesos
comerciales integrados a toda la cadena de demanda. Como
Desforges & Anthony comentan en su libro: “Más del 60% de
las empresas líderes de los estados unidos ahora tienen un
departamento especializado en shopper marketing de más de
veinte personas, y esto ha pasado tan sólo en los últimos cinco
años. Toda decisión que afecta que afecta el comportamiento
de compra es una decisión de compra, y todo esfuerzo que se
haga para influenciar en la decisión de compra es shopper
marketing.”
Según el estudio de shopper marketing realizado por
GMA/Deloitte, “las compañías que han incorporado shopper
marketing como un componente central de un marketing de
360 grados han crecido 50 por ciento más rápido que las
categorías donde participan; y en algunos casos el crecimiento
fue el doble que la tendencia.”
“En estrategia, es indispensable tener la sensibilidad para la
oportunidad.”
Jorge González Moore
Muchas empresas exitosas son las que ya han comprobado la
potencia de contar con un departamento de shopper marketing
bien estructurado. Mantener la ventaja competitiva y seguir en
la vanguardia conlleva necesariamente conocer al shopper, sus
modos de compras, decodificaciones del entorno y reacciones
a los estímulos en los canales. Brian Harris reconocido como el
padre del category management comentó acerca de shopper
marketing: “No me queda la menor duda que el shopper
marketing representa el siguiente nivel de evolución en el retail
marketing en concepto y metodología.”
Sin embargo, no todas las empresas toman en serio estas
nuevas estructuras y sólo realizan movimientos cosméticos y
cambios simbólicos de nombres a sus antiguas estructuras.
Según David Sommer, managing partner of MEC existen siete
barreras para que se pueda desarrollar completamente un
shopper marketing:
1.- Existencia de estructuras organizacionales y asignación de
presupuestos basados en prioridades antiguas.
2.- Poca disponibilidad de ejecutivos de marketing que estén
calificados como marketeros de shopper.
3.- Falta de verdaderos estudios de insights de shopper y de
consumidor.
4.- Herencias de procesos y los retos de tiempos para
publicitar.
5.- Falta de estándares para medir la actividad dentro de la
tienda.
6.- Usar el retail como un medio de comunicación no es
instantáneo.
7.- Muchos clientes no están preparados para ser receptivos a
actividades de creación de valor para el shopper sino solo para
una venta inmediata.
En resumen, Shopper marketing no es sólo sobre promociones.
Eso es sólo una pequeña parte; es como ver una de las
manzanas de un gran árbol. No se trata sólo de cambiar de
nombre al área de trade marketing por el de shopper marketing.
Eso es como creer que convertimos a una mula en cebra por
pintarle rayas blancas. Es mucho más que eso, estamos
hablando de estructuras, procesos y personas distintas con
metodologías de trabajo integrado a la estrategia total de la
empresa.
“No puedes conectar los puntos mirando hacia delante; sólo
puedes conectarlos mirando hacia atrás. Así que debes confiar
en que esos puntos se conectarán de alguna forma en tu
futuro.”
Steve Jobs
Los tiempos han cambiado y ya no son los mismos que
aquellos de fines del siglo XX. Los medios de comunicación se
han atomizado mientras que las grandes cadenas se
derrumban cediendo terreno al negocio por internet. Los
consumidores que antes eran masivos han pasado a ser
cardúmenes, tribus o individuos. Internet que antes era un
juego hoy es un negocio, mientras que los medios de pagos
reales se van virtualizado. Todo es un nuevo grupo de reglas
de juego donde nuevos marketeros con nuevas metodologías
ingresan a jugar.
Antes de ayer, cuando los smartphones eran sólo teléfonos y
la información se encontraba en librerías; los shopper tenían
muchas menos opciones, menos información y menos poder.
Hoy el prosumidor ha tomado el control y el shopper se ha
convertido en rey.
Hemos pasado de agrupaciones en tribus a cardúmenes
sociales. Estos son grandes masas de personas reaccionando
instantáneamente sin aparentemente haberse puesto de
acuerdo. La gran cantidad de información disponible y la
capacidad de constante interconexión entre las personas, hoy
está afectando las necesidades y motivaciones de la sociedad,
el consumidor y el shopper. Hay más cosas que queremos y
obtenemos, estamos más interconectados y tenemos más
información ahora que en toda la historia de la humanidad.
Todo ha cambiado ya.
Como explica Juliano Marcilio
presidente de Experian Marketing Services para Latinoamérica:
Este gran reconocimiento es lo que está cambiando el
marketing de un push marketing a un pull marketing.” Ya nadie
es engañado para que lleve algo por desconocimiento. Si se lo
lleva es porque sabe porque lo hace, y muchas veces el
shopper sabe más del producto que el mismo dependiente de
la tienda que se lo está ofreciendo. La era del dominio del
shopper ha empezado.
“Estudia el pasado si quieres pronosticar el futuro.”
Confucio
CAPITULO 2
¿Qué es un Shopper?
“Buen Marketing es hacer cosas bellas que mejoren la vida de
las personas y que además hagan que cumplas con tus
objetivos de negocio.”
¿Qué diferencia aun shopper de un consumidor? ¿Un shopper
es un comprador o es un prospector? ¿Qué valor agrega al
negocio reconocer y comprender a sus shoppers?
Son todas preguntas válidas y las respuestas residen en las
mismas preguntas. Cada ocasión es distinta y para poder
reconocer el valor de la comprensión del shopper debemos de
preguntarnos: ¿Es importante comprender lo que pasa en el
punto de venta o es suficiente con comprender lo que pasa
afuera? El primer momento de la verdad es cuando escogen
nuestra marca entre cientos de otros productos alternativos y
esto sucede en las estanterías del punto de venta. El primer
principio a cumplir es que debemos de comprender tanto al
shopper como a nuestro consumidor.
Buen Marketing es hacer cosas bellas que mejoren la vida de
las personas y que además hagan que cumplas con tus
objetivos de negocio. Para hacer buen marketing de
consumidor debemos de entender también al shopper. Shopper
marketing es como el aterrizaje de un avión luego de un vuelo
placentero. Ya hemos hecho el mayor trecho del recorrido pero
falta lo más importante que es poner las ruedas en tierra. Las
buenas intenciones en los negocios no bastan. Conocer al
consumidor, no basta.
Hay un ciclo de compras que debe de ser cerrado. Sólo cuando
el ciclo de compra finaliza podremos pasar al segundo
momento de la verdad: el consumo de nuestra marca.”
Los estímulos y las ocasiones de compra.El shopper es el prospector de compra, individuo o grupo de
personas, que reaccionan de una forma diferente ante
estímulos en diferentes ocasiones de compra. El shopper es
quien lleva la comida a la casa. Sin shopper no hay
consumidor. El consumidor acciona ante los estímulos en su
mente, el shopper reacciona ante los estímulos en el punto de
venta en sus ocasiones de compra. Las palabras claves aquí
son: “reacción ante estímulos” y “ocasiones de compra”. El
concepto central de shopper marketing tiene su piedra angular
en las ocasiones (misión de compra en determinado canal) y
son las que determinan las diferentes reacciones ante los
estímulos específicos. Por esto, la elección de una determinada
categoría o marca en el punto de venta depende de nuestra
posibilidad de conocer con anticipación cuáles serán las
reacciones ante estos factores. Ante diferentes ocasiones de
compra habrá diferentes reacciones a los estímulos en el
canal.
Diferente consumidor, diferente shopper.El shopper es quien está en el canal a punto de tomar la
decisión de compra. Como es el caso de la señora que va a
comprar la espuma de afeitar para su esposo (aquí el
consumidor es el esposo) o del dueño de la mascota que va a
comprar el alimento (aquí el consumidor es el perro) el
consumidor no siempre es el shopper. Por esto, para un buen
plan debemos de identificar primero el tipo de shopper que
tenemos frente a nuestra marca. Tenemos que comprender
como está comprando, las razones por las que lo hacen y los
factores relevantes para ellos cuando toman sus decisiones de
compra. Por ejemplo, un universitario que entra al
supermercado con sus amigos quizás compre una six-pack de
cerveza pero si entra con su novia al mismo canal quizás
compre una botella de whisky (es el mismo consumidor pero la
ocasión de compra ha cambiado y por lo tanto también nuestro
shopper). Al cerrar la compra el shopper se convierte en
comprador.
Por la parte de los retailer es famoso el caso de éxito de Ikea.
La mega empresa de muebles más famosa del mundo creada
en 1943 por Ingvar Kamprad. Su fundador diseñó sus
productos bajo la premisa que sus compradores tenían más
tiempo que dinero en su bolsillo. Al mismo tiempo, esta
comprensión de sus shoppers le sirvió para entender el patrón
de comportamiento en la tienda: no todos los productos tienen
que estar 100% armados. Todo se basa en integrar al cliente al
sistema de distribución. El “hazlo tú mismo” de Ikea era una
nueva forma de comprar cosas y funcionó bien. Esto le otorgó a
la tienda dos nuevas ventajas: costos bajos y menos espacio
de almacenamiento. Variables suficientes para avanzar sobre
todos sus demás competidores.
Hay un factor más que se suma al éxito de Ikea y que es parte
también de la comprensión de sus compradores. La
aproximación de Ikea a sus shoppers es una experiencia
familiar. Para esto, el restaurante Ikea juega un papel
importante que es todo un motivo para estar todo el día fuera
de casa y pasarla en familia. “Quien compra no es una persona
sino toda la familia.”
“Si es que un buen liderazgo es una cosa como dar el buen
ejemplo, esto es lo que tengo que yo hacer con los empleados
de Ikea.”
Ingvar Kamprad
El éxito está en la comprensión del shopper y para esto voy
presentando ahora la posibilidad de tener distintos
prospectores de compra. Comencemos entendiendo que el
consumidor y el shopper no son siempre la misma persona.
Algunos de los consumidores tienen que pasar a “modoshopper” para poder traer la comida a la mesa de la misma
manera que los leones tienen que pasar a “modo-cazador” para
poder comer. Como detalla la empresa Shopperception: “la
creación del shopper marketing reta el supuesto que el shopper
y el consumidor no son la misma persona todo el tiempo. Este
cambio de estado “consumidor” a un estado “prospector” es la
esencia del shopper marketing. En algunos casos el shopper
no será la misma persona que el consumidor como veremos a
continuación.
“Los Shoppers son personas prospectando en la tienda;
literalmente a centímetros o segundos de su decisión de
compra.”
Markus Stahlberg
¿En qué casos un shopper no es igual a un consumidor?
Tenemos los clásicos ejemplos de la comida para perros, los
pañales para niños y los desodorantes para hombres que son
comprados por sus esposas. Estos casos nos permiten
observar que es obvio que algunas veces la persona que hace
las compras no es la misma persona que las consumirá. Ya con
esta base podemos pensar que los mensajes en el punto de
venta no son los mismos para el consumidor que para el
shopper. No podemos hablarle al bebe recién nacido
consumidor de los pañales ni a la mascota para la cual está
exhibido el alimento. Imagínense a un marketero queriendo
hablarle a un perro o a un gato en un supermercado. Es lógico
que todo intento de hablarle al consumidor en estos casos no
dé el resultado buscado. Aquí la comunicación va obviamente
dirigida al shopper. Podremos ver en estos casos promociones
no dirigidas al consumidor como: “Compre una bolsa de comida
para perros y gánese un masaje en el mejor spa de lujo de la
ciudad.” Aquí el consumidor es el perro pero el shopper es la
dueña del animal que quiere llevarse la invitación al spa para
ella. ¿Qué tiene que ver el spa de mujeres con la comida del
perro? Pues mucho ya que el shopper es dueña de la mascota
y será quien escoja la marca, variedad y cantidad de la comida
para su perro.
Purina lo entiende bien y por eso organiza eventos y
actividades donde shopper y consumidores son parte integral
de las mismas: el perrotón, el perriódico, etc. Por ejemplo en
Canadá la marca presentó Pawsway que es una guía y
comunidad online para dueños de animales. De esta manera
los amantes de las mascotas pueden inscribirlos en la base de
datos y recibir las invitaciones para los eventos programados.
Comunicación directa para el shopper.
Otro ejemplo es el de la esposa que va al supermercado a
comprar el abastecimiento para la casa. Ella es el shopper y
toda la familia son los consumidores. Sin embargo, quien está
en el punto de venta tomando decisiones de compra es sólo la
madre de familia. El árbol de decisiones del consumidor puede
ser distinto al del shopper. Cada etapa del proceso de compra
entendida desde una perspectiva del shopper otorga una
ventaja diferencia a la marca que la posea.
“Pensar que la comunicación al consumidor
va a ser efectiva en el punto de venta es como
creer que puedes abrir tu casa con la llave del
auto. Puede ser que funcione pero la
probabilidad es extremadamente baja. Lo que
es del shopper, le pertenece al shopper. ”
Cuando consumidor y shopper son diferentes.Para las categorías donde shopper y consumidor son
diferentes es fácil de entender la necesidad y su inmediata
utilidad. Sin embargo, ¿Qué pasa cuando el consumidor y
shopper son la misma persona? ¿Hay alguna diferencia en los
comportamientos? ¿Existen estas situaciones? ¿Qué
beneficios adicionales pueden entregarme el comprenderlas?
La gran diferencia se centra en el modo de comportamiento y
reacción a los estímulos del canal. No todos reaccionan de
forma homogénea ante estímulos similares.
Ese sutil cambio en el modo como observamos al mundo y
reaccionamos a los estímulos es lo que diferencia a un
consumidor de un shopper. Pasar de modo-consumidor a
modo-shopper hace un abismo de diferencia.
Para que se tenga un cambio de “modo-consumidor” a “modoshopper” se tiene que dar dos elementos necesariamente: 1) el
deseo y 2) la oportunidad. Sin deseo ni oportunidad de compra
no hay shopper. Si estamos en un centro comercial y no
deseamos comprar no estamos en modo-shopper. Si
deseamos comprar pero no estamos en un canal de venta, no
podemos entrar en modo-shopper. Ambas condiciones son
necesarias para activar la prospección de compra.
Para una total comprensión, debo resaltar que un canal de
venta puede ser real o virtual. Es decir, podemos estar en
frente a nuestra computadora en casa y estar navegando en un
canal del venta. Esa es otra de las grandes puertas y cajas de
Pandora abiertas en el siglo XXI.
“Las posibilidades son innumerables una vez que nos
decidimos a actuar y no sólo a reaccionar.”
George Bernand Shaw
La ocasión hace al shopper.Un shopper se comportará de forma distinta dependiendo de su
ocasión de compra. Esa mezcla entre misión y canal generan la
ocasión de compra.
¿Cuántas ocasiones de compra pueden haber? Puede haber
infinitas de ocasiones de compra y por lo tanto podemos estar
enfrentando infinitas posibilidades de variedades de shoppers.
¿Esto nos complica un poco el trabajo? Es posible, pero
también nos abre una infinita gama de oportunidades.
Ampliaré un poco más la información. Un shopper se
comportará de forma diferente acorde con sus ocasiones de
compra. Este estado-shopper o estado-prospector permite que
reaccionemos de forma diferente dependiendo de la ocasión de
compra. Un shopper “padre de familia” reacciona de forma
diferente que un “shopper fiestero” a pesar que puede ser el
mismo consumidor. Un shopper deportista reacciona de
diferente manera a los estímulos del canal que un shopper
“oficinista” a pesar que puede ser el mismo consumidor. En un
caso es el fin de semana que está yendo a correr una maratón
y en otro caso puede ser que se dirija a su oficina un lunes a
las 8:00 a.m. ¿Se comporta distinto en las dos ocasiones? Con
seguridad así lo hará. En un caso comprará un rehidratante y
en el otro caso posiblemente un energizante o un jugo de
frutas. Las dos ocasiones son distintas y reaccionará de forma
diferenciada a los estímulos del canal. Mismo consumidor,
diferentes shoppers. ¿De qué dependerá? Siempre de la
ocasión de compra. Otro principio de shopper marketing: “Las
reacciones del shopper dependerán siempre de la ocasión de
compra.”
“Shopper marketing debe siempre de ser como
el agua que aprovecha los espacios dejados por
el envase.”
Pongamos un ejemplo: Juan Rodríguez quien es un
consumidor promedio que compra un jugo y un sándwich en la
mañana rumbo a su trabajo. Al medio día sale y camino al
gimnasio se detiene en la misma tienda y escoge un Powerade
y una barra energética porque las ve en exhibición al lado de la
caja registradora. Al final de la tarde, regresando a su casa, se
detiene en el mismo canal de venta y compra leche para sus
hijos, una botella de agua, una lata de Coca-Cola y pañales
para el pequeño de la familia.
Juan es el mismo consumidor en todos los casos. ¿Por qué
compró y reaccionó distinto en cada uno de los momentos?
Porque Juan estaba en distintas ocasiones de compra por lo
que fue tres shopper diferentes: 1) oficinista, 2) deportista y 3)
padre de familia. Este mismo consumidor en tres ocasiones de
compra distintas reaccionó de tres formas diferentes, por lo que
se comportó como tres shopper diferentes. La ocasión de
compra hace al shopper.
Posiblemente si pasara el fin de semana rumbo a una fiesta por
el mismo canal de venta, este mismo consumidor reaccionaría
distinto ante los estímulos promocionales y de exhibición del
canal. Ahí reside la riqueza de entender los insights del
shopper y tener estrategias para las ocasiones de compra
relevantes para nuestra categoría. Shopper marketing debe
siempre de ser como el agua que aprovecha los espacios
dejados por el envase.
“Vacía tu mente, se amorfo, moldeable, como el agua. Si pones
agua en una taza se convierte en la taza. Si pones agua en una
botella se convierte en la botella. Si la pones en una tetera se
convierte en la tetera. El agua puede fluir o puede golpear. Sé
agua amigo mío.”
Bruce Lee
Shopper marketing se encarga de estudiar estas reacciones,
los insights relacionados a las mismas y a desarrollar
estrategias de canal para generar o satisfacer los deseos del
shopper. Sino conocemos los insights del shopper podríamos
estar tirando a la calle millones de dólares de nuestro
presupuesto sin resultados óptimos. Los buenos marketeros
invierten el dinero y obtienen resultados; los malos marketeros
simplemente hacen bonitas presentaciones.
Un buen marketero de shopper tiene que ser un excelente
marketero de consumidor. Sólo los mejores marketeros de
consumidor pueden ser buenos marketeros de shopper. La
razón es que la construcción del valor de la marca debe de
seguir aún con más intensidad en el punto de venta. El Dr.
Daniel J. Flint, de la Universidad de Tennessee, fue de los
primeros en llegar a una definición concreta: “Shopper
Marketing es el proceso de entender a nuestro consumidor
meta en su modo-shopper y su respuesta a diferentes
estímulos de marketing, así como a las estrategias y
actividades que buscan “enganchar” a dicho “shopper” para
convencerlo de que haga compras, fortaleciendo al mismo
tiempo el brand equity.”
Un buen marketero tiene que construir marca en cada uno de
sus movimientos. Nos pagan para construir marca y por eso
también nos llaman constructores de marca o brand-builders.
Cada pieza que ponemos es para elevar el valor percibido de
nuestra marca.
Por el contrario, los malos marketeros, sin capacidad
estratégica saldrán corriendo y se esconderán en la táctica de
la reducción de precio. Un descuento de precio lo único que
logra que reducir el valor de la marca. Irónicamente a este mal
marketero se le está pagando para que haga exactamente lo
contrario.
Un marketero habla de crear el valor de marca, aumentar el
valor de la marca o potenciar el valor de la marca. Un
descuento no es agregar valor a la marca sino restarla. No
necesitas marketeros para dar descuentos, necesitas solo un
buen botón para restar. Shopper marketing no es un acto en sí
mismo, no es una táctica o una simple promoción. Shopper
marketing es un viaje en donde las empresas finalizan un
proceso que comenzó mucho antes desde que se creó la idea
misma del producto. Es un proceso que se inicia con lo insights
del consumidor hasta que se cierra con la compra del producto.
Shopper marketing tiene como objetivo seguir fortaleciendo el
bran equity y sólo utiliza las promociones de precio como la
última opción de ataque. Una promoción de precio debe de ser
vista como las puertas de emergencia de los aviones; sólo
deben de ser utilizadas cuando ya se agotaron todas las otras
acciones para salvar al avión.
“En marketing todo debe de ser simple: comunicación,
conexión y experiencia. Mantenlo lo más simple posible y serás
comprendido.”
El proceso es simple. Un shopper es un prospector de compra
que está en una determinada ocasión de compra. Esta persona
tiene un deseo y una oportunidad de compra y esto lo convierte
en shopper. Una vez identificado al shopper es el momento de
mover toda nuestra maquinaria marketing para llegar al primer
momento de la verdad: la compra de nuestra marca. Todo el
proceso marketing (generación de demanda) tiene un solo
objetivo: que nuestra marca sea escogida entre un mar de
opciones. Que nuestra marca sea puesta en el carrito de
compras y prepararnos para el segundo momento de la verdad:
el consumo o prueba de nuestra marca. El objetivo de la
estrategia de Shopper Marketing es convertir este prospector
en comprador (“from shopper to buyer”). Evita la complejidad,
ama la simplificación. Simplicidad no es lo mismo que
simplificación. Complejidad es lo opuesto a eficiencia. En
marketing todo debe de ser simple: comunicación, conexión y
experiencia. Mantenlo lo más simple posible y serás
comprendido.
¿Qué relación tiene un shopper con un consumidor?
Un shopper siempre mantiene memoria de consumidor. El
shopper siempre es el representante del consumidor, así sea
cuando se representanta a sí mismo. Es decir, su base primaria
de reacciones estará bajo las normas de su estructura mental
de consumidor. El tálamo del shopper es su memoria
consumidor. Si lo ponemos en términos informáticos la
memoria central siempre será la de formato consumidor es
decir la de sus marcas preferidas, sus percepciones de
beneficios o sus conexiones emocionales siempre estarán
latentes en cada paso que haga en el sendero de compra.
Un shopper es alguien que tiene una misión de compra,
algunas veces es una propia pero otras veces lleva el peso del
encargo de algún consumidor que permanece lejano pero
expectante. Como comenta Markus Stahlberg: Los shoppers
tienen que ser comprendidos en términos de que tan bien ellos
interpretan las necesidades de los consumidores para los
cuales están comprando, cuáles son sus propias necesidades
como shoppers, donde les gusta comprar, en que tiendas
pueden ser influenciables y en qué actividades en las tiendas
ellos tienen influencia.” Todo shopper tiene una misión de
compra entregada por el consumidor. Puede ser él mismo
quien se la entregó o puede ser otra persona quien se la dio.
En cada uno de los casos el shopper, al momento de entrar al
canal, tendrá que pasar por varias pruebas de lealtad más, ya
que será tentado por los estímulos colocados inteligentemente
a lo largo de todo el sendero de compra (path to purchase).
“Los consumidores se están convirtiendo en los intermediarios
de las compras.”
Carlos Tapia
Los consumidores consumen, los shoppers van de compras.
De esta manera el shopper marketing convierte la energía
potencial de recordación, top of mind o preferencias de marca
en una de energía cinética hacía la compra efectiva. Es el
concepto mismo llevado a la acción. Sin acción todo concepto
permanece etéreo. La acción es el momento de la concepción
de toda estrategia.
Los shoppers van cambiando de actitud conforme avanzan en
el sendero de compra. Por más informados, racionales y
exigentes que sean, finalmente terminan cediendo a reacciones
impensadas y muchas veces impulsivas de un buen estímulo.
La lógica se resiste tanto como fuerza tiene la emoción. Los
shoppers y consumidores son seres humanos y por lo tanto en
sus acciones emana emoción a pesar de su racionalidad
dérmica. Una compra planificada termina mutando hacia otras
compras menos pensadas. Somos siempre más emoción que
lógica. En el área de Shopper marketing debemos de
comprender los conductores (drivers) que guían a nuestros
shoppers para poder persuadirlos y que reaccionen comprando
nuestras marcas. Siempre hay un modo de hacer algo, salvo
que nuestro competidor haya encontrado antes esta misma
forma de hacerlo. La velocidad es parte de la eficiencia.
¿Quién es el shopper de nuestra marca?
Toda estrategia de shopper comienza por la marca, y a su vez
la base de una estrategia de marca es la estrategia de
consumidor. Shopper y consumidor son dos piernas que tienen
que estar sincronizadas para poder correr. Por esto debemos
siempre de ir un paso arriba en el proceso de generación de
demanda y tener claro quién es nuestro consumidor. ¿Qué es
lo que deseo de él? Todo shopper es un consumidor, pero todo
consumidor no es un shopper. El marco de una estrategia de
shopper lo da la estrategia de consumidor. Entonces el primer
paso es identificar el grupo objetivo de la estrategia de
consumidor. Todo debe de estar alineado de la misma forma
que los vagones del tren siguen a la locomotora. No hay forma
de cambiar el orden sin descarrilar la eficiencia en el proceso.
¿Cuál es la ocasión de consumo del shopper?
La segunda pieza importante para determinar quién es nuestro
shopper es determinar las ocasiones de consumo. ¿Cuándo
compra nuestro shopper y en que canales? ¿Cuál es la misión
de compra y en que horarios está ocurriendo?
La ocasión de consumo dentro de un canal determinado es el
que define al shopper. En términos simples el shopper es el
que va a comprar. Sin embargo, una definición más completa
sería "aquel individuo o grupo de individuos que prospecta y
decide la compra de un producto o servicio en determinado
canal de venta". Un shopper se convierte en comprador cuando
pasa por la caja registradora.
Tercera pieza del proceso es determinar quiénes son los que
regularmente compran. ¿Son las madres de familia? ¿Es la
empleada del hogar? ¿Es el papá que lo hace apurado antes
de ir al trabajo? ¿Es la hija que pasa por la tienda antes de ir al
gimnasio? Las posibilidades y alternativas son múltiples. Por
eso debemos de hacer la lista, seleccionar y priorizar. Un
consumidor puede ser múltiples shopper a la vez dependiendo
de la ocasión de consumo. Para tener una lista manejable de
ocasiones de compra/canal debemos de priorizar. Esto nos
permitirá tener una base ya segmentada que utilizaremos para
nuestra estrategia de shopper.
“No se trata de cultura pop, y no se trata de engañar a la gente
ni convencerles de que quieren algo que no necesitan.
Averiguamos lo que queremos. Y creo que somos bastante
buenos pensando en lo que la gente va a querer también. Eso
es por lo que nos pagan. Nosotros sólo queremos hacer
grandes productos.”
Steve Jobs
CAPITULO 3
Identificado al Shopper: Las ocasiones de
compra
La identificación de nuestro shopper es parte importante del
proceso. Sin identificación de shopper no hay shopper
marketing. ¿Dónde está este shopper objetivo? ¿A qué
estímulos reaccionará en el punto de venta? ¿Cuáles son sus
necesidades? ¿Están relacionadas sus necesidades de
shopper con sus necesidades de consumidor? Todas estas
preguntas son válidas si deseamos que nuestra inversión
obtenga el máximo rendimiento. Una primera conclusión será
que debemos de conocer a nuestro shopper tanto como
conocemos a nuestro consumidor.
La compra de nuestra marca es gatillada por la interpretación
que tiene el shopper de la necesidad de consumo. El shopper
siempre compra para alguien (ya sea para otra persona o el
mismo), y el último paso que gatilla esto estará en función de la
percepción que se tenga de esa necesidad de consumo. Las
preguntas que pueden surgir serán: ¿Le gustará este sabor a
mi madre? ¿Le gustará este formato a mi hijo? ¿Me quedará
bien este sombrero para el fin de semana? El cierre de compra
está en función de la percepción de la necesidad de consumo.
El punto de venta es un paso para llevar el producto hacia el
punto de consumo. El león no solo caza para él sino también
para el consumo de la manada.
Un shopper sólo existe porque hay ocasión de consumo que a
su vez son importantes como parte integral del proceso de
compra. Por ejemplo, la cerveza en formato grande se prefiere
en "diversiones fuera de casa" mientras que el yogurt pequeño
es en "consumo dentro de casa o en el colegio”.
La ocasión determina el formato de compra. En este sentido,
"el deseo de consumir" enmarca al "deseo de prospectar".
Partimos del consumidor hacia la búsqueda de la ocasión de
compra para identificar al shopper. De la misma manera que la
base de consumidor sigue influyendo mucho después de haber
entrado en el canal de venta, el proceso de decisión del
shopper comienza mucho antes de pisar una tienda. El
consumidor es el la base estructural del shopper. Lo que este
tallado en su mente moldeará su comportamiento en el punto
de venta. Sus prejuicios como consumidor regirán sus
decisiones como shopper.
"Poco importa que un proceso sea el mejor o que el producto
final sea único. Si el consumidor no tiene confianza en él aun
así va a reclamar o cambiar de producto.”
Carr & Littman
Los formatos dentro de las marcas usualmente son diseñados
para cubrir una determinada ocasión de consumo. Por ejemplo
el formato de 130 gramos de Chocapic (cereales para el
desayuno) ha sido diseñado para la ocasión "snacks en el
colegio" mientras que el formato familiar es para la ocasión
“desayuno en casa”. La ocasión de consumo es el inicio del
proceso que finaliza con la ocasión de compra para el shopper.
Los diferentes formatos deberán de estar cerca cuando el
shopper inicie su misión de compra.
La ocasión de compra es la piedra angular de la metodología
de shopper marketing y para su comprensión ingresan en
escena tres conceptos nuevos que debemos de comprender en
profundidad:
1) Misión de compra,
2) Canal de compra, y
3) Ocasión de compra.
1.- La Misión de Compra.Una misión de compra es el motivo por el cual el shopper está
prospectando. El padre de familia que sale de su casa a las
tres de la mañana tiene una misión de conseguir la leche o los
pañales para su hijo. La madre de familia que sale a comprar el
sábado los víveres para la casa tiene la misión de conseguir lo
mejor por el mejor precio. El joven que sale con su novia a
cenar en la noche tiene la misión de causar la mejor impresión.
Una misión de compra es la causa del inicio de la prospección.
2.- El canal de compra.Como lo vimos en el capítulo anterior, el canal de compra es la
agrupación de outlets (puntos de venta) con similares
características en donde el shopper se comporta y reacciona
de forma similar. Pueden ser: grupo de farmacias, grupo de
restaurantes de comida rápida, grupo de zapaterías, etc.
3.- Ocasión de compra.Es la conjunción de la misión en un determinado canal
(conjunción entre el punto uno y el punto dos). Por ejemplo, si
estoy organizando a una fiesta e ingreso a una estación de
servicio tengo una determinada ocasión de compra. Por otro
lado, si estoy comprando la comida semanal para la casa y
estoy en un supermercado, estoy en otra ocasión de compra.
La conjunción de misión y canal es lo que genera la ocasión de
compra. La ocasión de compra es la que genera los diversos
tipos de reacciones ante los diferentes estímulos en el punto de
venta. En esta conjunción es donde se buscan los insights del
shopper para poder generar las estrategias de marca-canal.
Como toda buena estrategia no puede ser generada sin un
buen insight. La relación entre los insights de consumidor y de
shopper lo veremos en los capítulos posteriores.
Siempre es necesario identificar las ocasiones de consumo y
las ocasiones de compra. Una lleva a la otra y en esa
secuencia las posibilidades y alternativas se van multiplicando.
Cada ocasión de consumo tendrá innumerables ocasiones de
compra. Por eso es necesario priorizar y trabajar sólo con las
que tengan el mayor potencial para nuestra marca y formato.
No todos los canales son suficientemente grandes o
potenciales como para invertirle tiempo y dinero en una
estrategia. Por eso es necesaria la priorización de canales.
Para la priorización de canales siempre estarán consumidor y
shopper presentes. Por ejemplo, para el formato estándar de
130 gramos de Chocapic, ocasión “snacks en el colegio”, el
grupo objetivo shopper son las madres jóvenes de 25-35 años
(usualmente con niños en el colegio), clase media, quienes
compra en el canal tradicional regularmente de forma diaria.
Por otro lado para el formato de Fanta 500 ml, para la ocasión
de consumo “lejos de casa” el shopper objetivo es un joven de
14-19 años (teen) que compra en el canal de tiendas por
conveniencia tres a cuatro veces por semana. ¿Cuáles son los
canales más relevantes para cada uno de nuestros formatos?
¿Es la creación de formatos los que deben de responder a una
ocasión de compra/consumo o es la búsqueda de una ocasión
de consumo/compra la que debe de ubicar un canal donde ser
vendida? La respuesta es simple, pero no siempre ocurre así
en la realidad.
Barry Lemon Global Head, Retail & Shopper Practice en TNS
comenta: “Las necesidades de los shopper son simples – ellos
saben los ítems que quieren comprar y ellos desean sólo que
los ayudes a encontrarlos. Es importante que las marcas y el
retail contacte al shopper en sus propios términos, les de lo que
ellos quieren, y se focalice en lo básico que es ahorrarles
tiempo, dinero y angustia. Aquellos esfuerzos focalizados en
interrupción masiva con seguridad no tendrán éxito.”
¿Cuál es el área que hace el trabajo de priorización de canales
y obtención de las ocasiones de compra? Aunque algunas
veces se le encarga esta función a trade marketing o consumer
marketing, esta es una función de shopper marketing como
parte de la estrategia de canal.
Cada movimiento para la comprensión del shopper es una
oportunidad que le damos a nuestra marca. Es nuestra
responsabilidad hacer esto. Como afirma Al Ries: “La
estrategia, el sentido de la oportunidad y del momento exacto
son las altas cumbres del marketing. Todo lo demás son
apenas colinas.”
"A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas
sobreviven a todo."
Peter Drucker
CAPITULO 4
Shopper y consumidor: Complementarios o
sustitutos
Shopper marketing es la estrategia que permite convertir toda
la energía potencial de la marca en la mente del consumidor en
energía cinética de ejecución en el punto de venta.
Shopper marketing está interconectado totalmente con la
estrategia de marketing de consumidor y uno es dependiente
del otro. Como explica Desforges & Anthony en su libro “The
shopper marketing revolution”: “Ninguna brillante relación con el
consumidor será rentable sin el compromiso del shopper. El
brand equity no tiene valor alguno hasta que alguien, el
shopper, compre el producto. La relación entre la compra y el
consumo es igual y simbiótica: si un producto es comprado
pero no consumido, es muy poco probable que el producto no
vuelva a ser comprado nuevamente; si un producto es deseado
pero no comprado por el shopper, entonces no será
consumidor.”
No basta con el brazo para tener movimiento, es necesario el
cuerpo. No basta con la intensión para obtener un resultado, es
necesaria la acción. De la misma manera el shopper no puede
existir sin un consumidor. El shopper es la extensión,
movimiento y acción del consumidor en el punto de venta. Sin
shopper no hay compra de nuestra marca y por lo tanto no hay
consumo. Ninguno es más importante que el otro. Todos son
relevantes y necesarios en el proceso de compra. Para hacer
crecer una marca se necesita vender el producto. Sin venta no
hay valor de marca, sin poder de marca no hay venta. Es un
único círculo cerrado.
Sin conocimiento de consumidor, no hay conocimiento de
shopper. Por eso, para obtener los insights de shopper
debemos de contar con los insights del consumidor. Es la
necesidad de los primeros pisos del edificio para poder
construir la azotea. Es la necesidad de la estructura para poder
comenzar con los acabados. La base de las reacciones de
shopper está relacionada con las reacciones del consumidor. Si
al consumidor le gusta el rojo, lo máximo que llegará el shopper
a comprar es naranja.
Esta identificación de quien es nuestro consumidor para
entender al shopper nos confirma que ambos son
complementarios y nunca sustitutos. También nos indica que
ambos son interdependientes y nunca aislados. Alguien tiene
que pisar el punto de venta para traer los productos a la casa.
Alguien tiene que consumir lo que ha sido traído del punto de
venta para que haya recompra. Uno no existe sin el otro. En
esta línea, el shopper marketing no sólo se limita a entender lo
que pasa en las tiendas sino debe de ser entendido como parte
de una estrategia integral que es parte del proceso de
generación de demanda.
“Lo que esté tallado en su mente
moldeará su comportamiento en el
punto de venta. Sus prejuicios
como consumidor regirán sus
decisiones como shopper.”
Shopper y consumidor son complementarios y no sustitutos.
Sin embargo, esto no quiere decir que sean iguales. Shopper y
consumidor, inclusive en las situaciones cuando son la misma
persona, nunca son similares. Como Rob Mitchel de Brand
Learning explica: “El shopper tiene diferentes necesidades que
el consumidor, así como también diferentes guías conductuales
de elección. Ventas y marketing necesitan develar juntos las
motivaciones que están debajo del comportamiento, detallar los
diferentes segmentos y usar los insights para guiar las
actividades en el viaje del shopper.”
"El shopper es tan predecible como la ley de la gravedad y tan
medible como una ecuación matemática".
A diferencia del consumidor, las reacciones del shopper son
inmediatas y totalmente medibles. Esto hace que las
inversiones sean rentables de inmediato. Cada actividad puede
ser monitoreada y corregida en el mismo día hasta alcanzar su
máximo nivel de eficiencia. ¿Cuántos miraron nuestra
exhibición? ¿Cuántos tomaron un producto? ¿Cuánto
incrementó la venta el día de hoy? ¿Cuántos shoppers
logramos convertir en compradores con esta actividad?
Todo empieza con el levantamiento de los consumer insights y
la elaboración de la estrategia de consumidor. Todo finaliza con
la compra final que es la conversión final del shopper en
comprador.
“Una estrategia de categoría/canal
no falla si es que se ha basado en
un buen shopper insight y está
alineada con la estrategia de
consumidor.”
Marketing de consumidor y marketing de shopper son dos
disciplinas de un mismo proceso: el proceso de generación de
demanda. Ambas disciplinas tienen el mismo objetivo supremo:
concretar la venta de nuestra marca. Hacer marketing para no
vender, no es hacer marketing. Creamos una marca potente
para vender muchos productos de la marca. El primer momento
de la verdad de da cuando el shopper toma nuestra marca y se
convierte en comprador.
Un marketero de shopper tiene que comprender mucho de
marketing de consumidor. Sólo se puede ser un buen
marketero de shopper si es que se ha sido previamente un
buen marketero de consumidor. Ambas disciplinas se mueven
en entornos cambiantes y dinámicos. Para el shopper, a estos
cambios debemos de sumarle las variaciones de sus propias
del proceso y las necesidades: introducción de productos,
nuevos canales alternativos, compras on-line, fusiones,
expansión de los detallistas, etc. El cambio se genera todos los
días en el mercado por eso el shopper marketer necesita
siempre estar en contacto con el punto de venta.
Cuando gestionamos al shopper son los miles de matices
situacionales que toman estas decisiones y que estarán ligados
a que influenciadores encontraron en la tienda, al grado de
influencia que tuvieron y al factor del árbol de decisiones que
lograron impactar.
El shopper se comporta diferente en los distintos canales e
inclusive se comporta diferente en distintos horarios o
situaciones. Por esto el "shopper marketing" debe de ser
mucho más técnico y preciso al momento de trabajar los
estímulos en el punto de venta o en los canales.
Cuando hablamos de marketing de consumidor nos es fácil de
entenderlo ya que toda la literatura de marketing está basada
en la comprensión del consumidor. En las universidades en pre
y post grado nos enseñan temas de consumidor cuando
llevamos materias de marketing: posicionamiento, consumer
trends, top of mind,
consumer behavior,
insights de
consumidor, etc. ¿Y qué pasa con el shopper? Como vimos,
es una metodología nueva, creada recién en este siglo, por lo
que a diferencia de su contraparte consumidor sólo las
universidades de vanguardia cuentan con cátedras de shopper
marketing.
CAPITULO 5
Convenciendo al Shopper
Hablarle al shopper es algo nuevo para muchas de las
literaturas clásicas. Muchos le hablan al consumidor pero pocas
lo hacen al shopper. Algunos inclusive siguen comunicándose
con el consumidor cuando ya cambió a modo-shopper y se
encuentra en el punto de venta. Un error grave en marketing es
pensar que todos entienden como consumidor cuando ya han
dejado de comportarse como tal. Esto es como hablarle chino a
alguien que no sabe chino.
Esto pasa porque muchos libros antiguos sólo hablan de
consumidor y se espera que todos se comporten como dicen
los libros. Dicen que cuando uno tiene un martillo espera que
todos sean clavos. En la realidad no es así. Hablarle al shopper
es distinto que hablarle a un consumidor. Los consumidores
son de Urano y los shoppers son de Plutón. Al consumidor lo
que es del consumidor y al shopper lo que es del shopper.
Hasta ahora son pocas las empresas, la mayoría de ellas
multinacionales o globales, que ya tienen estructuras de
shopper marketing. Estas son empresas que están a la
vanguardia de procesos comerciales como Nestlé, Coca-Cola,
P&G y Unilever. Como comenta Lisa Klauser, Vice president of
consumer and customer solutions de Unilever en una entrevista
para The Hub Magazine: “Unilever fue un implementador
temprano de shopper marketing. Inclusive mucho tiempo atrás
cuando la gente ni hablaba de shopper marketing, nosotros ya
estábamos haciendo cambios organizacionales para realmente
tratar de ser los líderes en este rubro.”
Estas organizaciones multinacionales descubrieron que con
una correcta comprensión de shopper aumentaban su ventaja
competitiva en el mercado. Se movieron en el sentido correcto
y capitalizaron sus aciertos.
Otras empresas que siguen en el modelo antiguo van
perdiendo participación de mercado y sus actividades de
marketing van perdiendo eficiencia en el tiempo. ¿Qué es lo
que estará cambiando? Se preguntan sin poder darse alguna
respuesta. Como explica Herb Sorensen en su libro “Dentro de
la mente del shopper” (2009): “El hecho es que, muchas
marcas están trabajando bajo la ilusión que el retail tiene idea
de lo que está haciendo en términos de gestionar el proceso de
compra del shopper, y no la tienen; y eso es un gran problema.”
El shopper es aquel que decide finalmente la compra cuando
está parado en el canal de venta y esto por simple definición
parece ser muy importante. Para convencer al shopper que
compre nuestra marca en lugar del competidor es un trabajo
que comienza en entender sus motivaciones, su lenguaje, sus
necesidades y deseos. Para eso, es necesario que
entendamos muy bien cuáles son las palancas que cambian
estos comportamientos en el lugar de la verdad: la estantería
de venta.
“El amor por nuestra marca que
hablamos en casa se pone a
prueba en el punto de venta.
Mucha tentación para alguien que
es cada vez menos fiel.”
Los tres pasos que debemos de considerar para convencer
a un shopper.El amor por nuestra marca se pone a prueba en el punto de
venta. ¿Hay conexión con nuestra marca? ¿Hay lealtad a los
valores de nuestra marca? Cuando llega el momento de la
decisión de compra y el shopper tiene varias marcas con
ofertas de precios y formatos la decisión puede ser difícil. Esta
prueba de amor final tiene un lado racional y podemos
visualizarlo en el árbol de decisiones del shopper. Sin embargo,
el camino no es fácil. Esta prueba se hace difícil por el ruido
generado por nuestros competidores: ofertas, promociones,
degustaciones, impulso y regalos. ¡Todo parece estar en oferta!
Todo parece ser tentador: 20% en esta nueva marca, lleve 3 y
pague 2, este formato trae 20% más de producto, etc. Mucha
tentación para alguien que es cada vez menos fiel y mucho
ruido para alguien que necesita estar concentrado. Esas son
las batallas pero el último lugar de decisión está en el punto de
venta. Ahí se gana o se pierde la guerra.
Para vender más debemos de:
1.- Comprender la ocasión de compra,
2.- Reducir el ruido y
3.- Resaltar nuestro beneficio.
Ya hemos hablado de la ocasión de compra donde se juntan la
misión con un canal de venta. El shopper es el padre de familia
quien sale a las tres de la mañana a comprar pañales o el
novio que entra a un Starbucks con una chica que ha invitado a
salir por primera vez. Todo influye en el proceso de decisión de
compra. ¿Cómo hacemos para reducir el ruido de las otras
tentaciones y cuando tengan que escoger nuestra marca?
Para evitar el ruido y mejorar nuestro mensaje es necesario
que cumplamos con tres puntos importantes de nuestra
estrategia de canal. Un primer paso necesario es saber cuál es
nuestro “shopper objetivo” y para esto es necesario agruparlos.
Sabiendo quienes son sabremos cómo podrían reaccionar.
Necesitamos agruparlos para hablarles en su idioma, para que
nos escuchen y reaccionen a nuestros estímulos.
¿Qué son agrupaciones de shoppers?
Philip Kotler define el marketing estratégico como compuesto
de tres factores que se potencian: segmento, objetivo y
posicionamiento. Menciona que se debe de agrupar y focalizar
nuestro esfuerzo en aquellos segmentos donde nos asegure un
poder de fuego superior a nuestro oponente. Verificando
nuestras competencias con los requerimientos de cada
segmento podremos de forma más sabia saber dónde atacar.
Clusters de shopper son agrupaciones de prospectores con
similares reacciones a los estímulos en el punto de venta. Por
ejemplo, un grupo de “shopper parrilleros” son aquellos que
están organizando un asado el fin de semana. Estos
reaccionarán a estímulos de productos como carbón, carnes,
cervezas o snacks. Por otro lado, para un grupo de “shopper
madres de familia” es posible que la cerveza y el carbón estén
en la última de las prioridades de su lista de compra. Agrupar
es simplificar para permitir el actuar eficientemente. Muchas
veces menos es más. Simplificar es parte de la eficiencia.
A las agrupaciones de shoppers los llamamos “shopper
clusters”. Estos son un grupo artificial que permite estudiar el
comportamiento de un grupo de shoppers con características
similares. Si son parecidos implican que reaccionan de forma
similar a los estímulos. Un buen estímulo significa una buena
venta para nuestra marca. Agrupaciones eficientes nos permite
tener más poder de convencimiento del prospector de compra.
Mientras mayor sea nuestra capacidad de influir en el decisor
de compra, mayor será nuestras ventas y competitividad.
En un mundo agresivo comercialmente en donde nuestras
marcas pelean el centavo con otras empresas, competitividad
se traduce en supervivencia y supremacía. Buen estímulo es
acción que genera reacción. Acción sin reacción es una
pérdida de tiempo. Un estímulo sin respuesta es pérdida de
dinero para nuestra empresa. Nuestro objetivo es ganar dinero
no perderlo.
“Debemos de tener cuidado de no
cortar la torta tan pequeña que nos
quedemos con migajas ni tan
grande que no nos entre en la
boca.”
Como bien expresa Philip Kotler con respecto a la
segmentación: “Si los mercados tiene que ser segmentados,
estos deben de cumplir ciertos requerimientos. Deben de ser
medibles, accesibles, diferenciables y accionables.”
En las agrupaciones de shoppers, como en la segmentación de
consumidores, debemos elegir grupos suficientemente
pequeños para permitirnos estar enfocados pero al mismo
tiempo suficientemente grandes como para que sean rentables
y relevantes. Debemos de tener cuidado de no cortar la torta
tan pequeña que nos quedemos con migajas ni tan grande que
no nos entre en la boca. Para agrupar shoppers se siguen los
mismos principios de la segmentación de mercado.
Tener muchos clusters de shoppers también es malo. Muchos
grupos son difíciles de trabajar eficientemente. A más grupos,
más complejidad en la ejecución y menor capacidad para lograr
grandes volúmenes de venta. Asegura de tener un grupo
suficientemente enfocado para ser relevante en él pero
suficientemente grande para que este lo sea para ti. Nunca
cortes tantos pedazos que no puedas digerir ni tan grandes que
no puedas ingerir.
El tipo de segmentación necesaria está en función de las
características de la categoría, el potencial de nuestra marca y
de nuestro bolsillo para conseguir los recursos. A mayor
complejidad, mayor necesidad de dinero. A mayor complejidad
mayor costo. A menor complejidad mayor eficiencia.
Una vez que tenemos definida nuestra agrupación de shoppers
podemos comenzar a crear la historia que le vamos a contar
para cautivarlos. Como dice Seth Godin: “El marketing ya no se
trata de los productos que vendes sino de las historias que
cuentas.”
¿Qué es un gatekeeper del canal?
Para que un plan de canal sea exitoso también hay que
conocer quién es el “guardián de la puerta” o “gatekeeper”.
Un gatekeeper es la persona que controla y permite el paso de
un ambiente a otro y pone el control a las decisiones de
compra. El gatekeeper es el que abre o cierra finalmente la
puerta en el punto de venta. En marketing de canal es el
individuo que pone los parámetros de compra para la decisión
final del shopper.
Debemos de reconocer el poder del gatekeeper cuando el
shopper está frente a una estantería a punto de tomar una
decisión. Un gatekeeper es como el portero de un castillo
donde si no está de acuerdo no bajará el puente para poder
ingresar. De la misma manera si este gatekeeper no da el visto
bueno, por más que hayamos convencido al shopper, la
compra no se podrá realizar.
Usualmente estos casos se dan con los padres de familia, las
parejas o decisores de mayor rango cuando se trata de
procesos corporativos. Si uno está en un restaurante a punto
de pedir otra botella de vino y la pareja dice: “creo que ya has
tomado demasiado” es posible que el esfuerzo del mozo por
vender más vino no se concrete. Otro ejemplo, puede ser
cuando un niño toma un chocolate y la madre le dice: “No se
comen chocolates antes de almorzar”. El shopper ha
reaccionado pero el gatekeeper no bajó el puente y por lo tanto
no se dio la compra. Para un shopper marketer es importante
detectar estas situaciones y adelantarse a las posibilidades.
Un primer ejemplo muy bien trabajado es el de los empaques
de la marca Chocapic de CPW que es parte de Nestlé. En este
producto vemos como el consumidor es el niño y la madre es el
shopper. Los estudios indicaron que había dos situaciones
posibles: a) el niño no acompaña a la madre en el proceso de
compra, o b) la madre está con el niño pero hace la función de
gatekeeper en el proceso de compra. Aquí la comunicación en
el punto de venta y empaque tiene que considerar a la madre
como posible shopper, gatekeeper y decisor final de compra.
Nestlé ha detectado que el mensaje tiene que ser racional para
la madre y emocional para el niño. Por eso vemos que en el
diseño del empaque se le habla a ambos, por el lado racional
del alimento y las vitaminas a la madre y por la parte divertida y
de sabores al niño. Alimento y golosina se combinan
inteligentemente en el mismo empaque y producto. Buen
trabajo de CPW para Chocapic.
Otro ejemplo es el de Fanta en un formato menor a 500 ml,
llamado también personal, donde consumidor y shopper están
muy juntos y por lo tanto el mensaje emocional y racional va al
mismo grupo objetivo en un mismo lugar. En este caso el
marketero de shopper buscará sabor, factor refrescante,
indulgencia, amistad, etc. En este formato el consumo es parte
de un canal tipo on-premise por lo que las fronteras de los
modos shopper-consumidor están más difuminadas. Onpremise significa consumo en el lugar de compra frente al offpremise que es fuera del lugar de compra.
Por otro lado para la misma marca, en un formato mayor a 1.5
litros de Fanta, llamados también familiares, es posible que el
shopper sea la madre que va a llevar el producto a la casa. El
marketero de shopper buscará argumentos de practicidad,
precio, conveniencia, envase, etc. para convencer a la madre
sabiendo que en la casa ya tiene al consumidor convencido y
fiel a la marca.
“Los clientes compran por sus razones, no por las tuyas.”
Orvel Ray Wilson
Otros ejemplos de gatekeeper en la parte social es aquella
persona que actúa, controla y canaliza la información que llega
a otro lugar. Una secretaria o asistente es el gatekeeper de las
llamadas del gerente. Ella es quien las filtra y permite de paso
de determinadas comunicaciones que previamente han sido
seleccionadas. Muchas ventas industriales son frenadas por el
asistente de gerencia que hace la función oficial de gatekeeper.
Un buen vendedor sabrá sortear este obstáculo para llegar a su
shopper objetivo.
Cuando realizamos el plan canal debemos de asegurarnos que
este incluya en los insights las múltiples posibilidades de
gatekeepers que existan en el proceso. Controlarlos es
importante. Los puntos de control o verificación son parte de un
proceso eficiente. Cabos sueltos significan un freno en algún
momento. Un proceso debe de ser exacto, ordenado y
completo. Una ejecución debe de ser precisa, disciplinada y
controlada.
Una forma de conocer al gatekeeper, como veremos más
adelante, es analizando el árbol de decisiones de compra y
detectando las variables que cierran algunas de las puertas de
ingreso a ciertos productos o categorías. El conocimiento es
necesario antes de la acción. Sin conocimiento hay desorden.
Con desorden sólo hay pérdida de recursos. Asegura de mirar
bien la roca que has de pisar antes de dar el paso y apoyarte
sobre ella.
Asi es que dependiendo de la categoría en que nos movamos,
el Shopper tendrá más o menos influencia de decisión en el
punto de venta. A este proceso donde agrupamos los clusters
de shoppers siempre debemos de estar atentos a la existencia
de influenciadores o gatekeepers en el proceso. Detectarlos a
tiempo, como en el caso de Chocapic, puede convertir una
debilidad en una ventaja competitiva. Nuestro trabajo como
marketeros es convertir las debilidades en fortalezas y las
fortalezas en ventajas competitivas. Nada debe de ser dejado
al azar. Nos pagan para hacer bien ese trabajo. Un buen
marketero está siempre orgulloso del trabajo que hace y los
logros que ha conseguido. No nos pagan por intentar las cosas,
nos pagan por hacer que las cosas sucedan. De buenas
intenciones no vive una marca. Un marketero sin logros es
como un general sin guerras ganadas.
CAPITULO 6
El Plan Comercial Integrado
“Da tu primer paso con fe. No necesitas ver toda la escalera
completa. Sólo da tu primer paso.”
Martin Luther King
En la agencia Grey, a través de su división G2, ensayaron
también una definición del enfoque del shopper marketing
buscando una integración de cada una de las partes del
proceso: “Es la herramienta de comunicación que revaloriza el
punto de venta transformándolo en el escenario definitivo de la
decisión de compra, hablándole al shopper (comprador) y no al
consumidor, estudiando sus insights, planificando los mensajes
para los distintos puntos de contacto dentro de la ruta del
shopper, integrando a la idea de activación al shopper a la
marca y al retailer, desarrollando acciones exclusivas para
cada canal y generando un diálogo y una experiencia con el
shopper en el momento de la decisión de la compra.” Cada
pieza del proceso de generación de demanda tiene un sentido
y un grado de importancia para la toma de la decisión de la
compra final.
¿Por qué dedicarle todo un capítulo a hablar de un plan
comercial integrado?
Es importante resaltar que shopper y consumidor son parte de
un mismo proceso. Una estrategia no coordinada carece de la
potencia para generar la compra de nuestra marca. El proceso
tiene que ser integrado y conectado en sus tres etapas:
consumidor, shopper y cliente. Como explica Winston Weber:
“Shopper marketing no es un fin en sí mismo. Es simplemente
un componente de todo un proceso de gestión comercial
integrado.” Es una secuencia, una pieza potencia a la siguiente
hasta completar en la ejecución todo un esfuerzo que comienza
desde la creación conceptual del producto hasta su consumo.
Como comentan Desforges & Anthony en su libro “The shopper
marketing revolution”: “Hemos encontrado que en la
implementación del Total Marketing, las metas y los objetivos
se clarifican. Se vuelve obvio para los marketeros de
consumidor que el consumo es viabilizado por los shoppers en
un entorno de canal. Se vuelve claro para trade marketing y la
fuerza de ventas que sin consumo sus ventas serían
insostenibles. El proceso promueve el alineamiento dentro de
la organización y permite senderos de decisión claros a lo largo
de la organización.”
Por eso hablamos de proceso. Una secuencia de actividades
que tiene un objetivo: convertir el primer momento de la verdad
en una elección para nuestra marca. Shopper marketing es un
proceso de generación de demanda que parte desde la
estrategia, ejecución hasta la post evaluación de las
actividades. La construcción de marca está implícita en cada
pieza de este proceso.
“Cada vez en mayor medida, la
tecnología en los dispositivos
móviles
permite
iniciar
la
prospección en casa además de
cerrar la compra sin necesidad de
pisar el parqueo del local
comercial.”
Es un proceso que comienza cuando el shopper cambia de
modo-consumidor a modo-prospector y esto puede ocurrir en
cualquier lugar físico o virtual. Todos nos imaginamos
comprando en un centro comercial o en un supermercado,
tomando nuestro carrito de compras, colocando los productos
en él y pasando por caja a pagar. Sin embargo, el mismo
proceso
sucede
más
frecuentemente
en
nuestras
computadoras. Entramos a la página de LAN o TACA,
buscamos alternativas de viaje o promociones, encontramos
una oferta para alguna ciudad, la seleccionamos, colocamos
nuestra tarjeta de crédito y listo. Proceso de compra cerrado, y
a viajar.
Cada vez en mayor medida, la tecnología en los dispositivos
móviles permite iniciar la prospección en casa además de
cerrar la compra sin necesidad de pisar el parqueo del local
comercial.
No importando donde estemos el proceso de seducción del
shopper sigue siendo el mismo. Keith McIntyre, de The Kmac
Group, explica: “Shopper marketing no está limitado solamente
a las actividades en tiendas. Es mucho más amplio que eso y
para ser exitoso, shopper marketing requiere ser parte de un
enfoque general integrado de marketing que considere las
oportunidades de guiar el consumo e identifique el shopper que
va a comprar una marca.” Todo es un canal de venta y más
que el lugar físico se trata del estado mental en que se
encuentra la persona. Estar en modo-shopper es un estado
mental. Es un estado que condiciona movimiento, acciones y
reacciones. Comprenderlo es hacer más poderosas a nuestras
marcas. En todo lugar donde haya la conjunción de deseo de
compra y posibilidad de compra se puede hacer mucho dinero.
“Algunas personas ven las cosas como son y preguntan: ¿Por
qué? Yo veo las cosas como podrían ser y me digo: ¿Por qué
no?”
John Fitzgerald
El Proceso comercial integrado o PCI.El proceso de generación de demanda debe de estar
comercialmente integrado para ser eficiente. Al tener esta
característica toma el nombre de “Proceso Comercial
Integrado” o PCI.
El PCI es la secuencia de acciones comerciales que de forma
integrada potencian la estrategia comercial de la empresa. En
este proceso están integradas las áreas comerciales
incluyendo consumer marketing, shopper marketing y gestión
de clientes. Este proceso incluye tres grande etapas
complementarias y secuenciales:
1.- Estrategia de Marca (Consumidor)
2.- Estrategia de Canal (Shopper)
3.- Estrategia de Retail (Cliente)
1.- Estrategia de Marca (Consumidor).La estrategia de marca es la clásica etapa del proceso que
conocemos donde desarrollamos la estrategia enfocada en el
consumidor. Aquí están las variables de insights,
posicionamiento, percepción, valor de marca y publicidad.
Estos lineamientos, que son la génesis de la generación de
demanda, deben ser desarrollados con un profundo nivel
estratégico ya que estos servirán de input necesario para la
siguiente etapa del proceso: La estrategia de canal.
2.- Estrategia de Canal (Shopper).La estrategia de Canal, que es núcleo de este libro, es la que
conecta tanto con la estrategia de marca como con la
estrategia de retail. Como la estrategia de marca se centra en
el consumidor, la de canal lo hace en el shopper. La estrategia
de canal toma los lineamientos de categoría-marca y los
transforma en lineamiento de marca-canal. Por ejemplo un
shopper marketer de Head & Shoulders transformará la
estrategia de marca en marca-canal (Head & Shoulders en el
canal de tiendas de barrio).
3.- Estrategia de Retail (Cliente).Esta parte de la estrategia es responsabilidad del área de
ventas y para las empresas que tienen cuentas grandes sus
responsables son los Key Account Manager. Los KAMS reciben
las estrategias de marca-canal y la transforman en estrategias
de marca-canal-cliente. Por ejemplo un KAM de Coca-Cola
tomará la estrategia y la transformará en una estrategia de
Coca-Cola-Supermercados-Wal-Mart. O un KAM de Nestlé la
transformará en una estrategia de Nescafé-HipermercadosMetro.
“La clave del éxito en el retail es darle al shopper lo que desea
y cerrar el trato. El proceso es simple: los shopper buscan
productos y el retail busca shoppers.”
Barry Lemon
Un enfoque efectivo de shopper marketing es el que permite
liberar toda la fuerza de la cadena de valor de nuestra empresa
para generar la potencia de compra final hacia nuestras
marcas. La energía potencial creada a lo largo de los
esfuerzos de marketing de consumidor se ven liberados en el
acto de compra de nuestros productos. A su vez todo el
proceso de refuerzo llega mediante el feed-back que regresa a
lo largo de la cadena con los reportes de la implementación ya
sea exitosa o no. Se aprende mucho de los éxitos pero de los
fracasos se aprende más. Como dice una sabia frase: “Sé
humilde para admitir tus errores, inteligente para aprender de
ellos y maduro para corregirlos.” El caer y paparse aporta a tu
músculo siete veces más fuerza que tan sólo estar caminando
caminar. Toda implementación importante tiene que tener un
informe de post-evaluación. Aprender de ellos es importante.
Es más dañino no actuar que cometer un error. Es más dañino
no reconocer el error que haberlo cometido.
“Corrige al sabio y lo harás más sabio. Corrige al necio y lo
harás tu enemigo.”
Proverbio chino
Aunque durante años muchos autores han tratado de
desmembrar el marketing en temas, tendencias o modas para
llevar agua hacia su molino, el proceso de marketing sigue
siendo uno. Los conceptos de marketing clásico son tan válidos
como las leyes físicas de la naturaleza que no cambian en
esencia a pesar de la tecnología. Los consumidores cambian,
al igual que los modelos de aviones, pero la ley de la gravedad
sigue estando ahí.
El proceso de generación de demanda comienza con la
estrategia de la categoría-marca, luego es convertida en
estrategia marca-canal y finalmente llega al punto de venta
convertida en estrategia canal-cliente. Por eso, el proceso de
generación de demanda es el lugar donde se transforma la
energía potencial de la marca en energía cinética de ejecución.
¿Qué tan bien podemos estructurar una estrategia de categoría
y conectarla con la de la marca? ¿Qué tan bien podamos
estructurar una estrategia de marca sin conectarla con la del
canal? De la misma manera como cuando construimos una
nave, cada fase va a requerir de una herramienta diferente.
Aparte de las alas, un avión tiene que tener también ruedas
para poder aterrizar.
Cada parte del diseño de la estrategia de canal debe de
considerar a la estrategia de consumidor. Sólo hay una buena
estrategia de shopper si es que hay una correcta estrategia de
consumidor. El proceso de generación de demanda es un sólo
proceso integrado. Como explica Luc Desmet, director general
de LD & Co: “Dada su especial naturaleza, shopper marketing
requiere de una sólida mezcla de actividades estratégicas de
marketing así como de habilidades tácticas y de ventas.
Shopper marketing debe también de poder comprender la
visión y objetivos del departamento de marketing de
consumidor.” Cada marketero debe de invertir una buena
cantidad de su tiempo en asegurar la comprensión del
consumidor para comprender muy bien a su shopper. No es
posible entender los insights de shopper sin la comprensión de
los insights de consumidor. Este conocimiento permitirá la
integridad del proceso.
Un ejemplo de un plan comercialmente integrado es el de la
marca Coca-Cola. La empresa tiene la estrategia de marca
integrada desde Atlanta hasta el último kiosco de la selva
amazónica. La estrategia comienza en la oficina central en
Estados Unidos que es transformada y ajustada para cada uno
de los continentes y países. Las marcas pueden ser globales
pero los shoppers siempre serán locales. Piensa global pero
actual local.
Cada paso del proceso de generación de demanda tiene una
secuencia y unos responsables para cada etapa. Llevándolo al
campo futbolístico cada uno de los miembros del equipo tiene
un rol que jugar. Los arqueros, defensas, mediocampistas y
delanteros están interrelacionados y son dependientes uno del
otro. Como afirma Luc Desmet, managing director at LD & Co:
“A pesar que muchas cosas hay en común entre el consumer
marketing y el shopper marketing, estos son dos juegos
diferentes, en donde cada uno requiere de un enfoque
especifico en términos de metodología, información, recursos
dirigidos, preguntas que deben de ser contestadas y análisis
que debe de ser realizado. Un análisis del shopper necesita
básicamente permitir al marketero de shopper encontrar que
tipo de shopper está comprando la categoría, en que canal o
cliente, en que misión de compra, como y cuando.”
Cuando observamos el proceso de generación de demanda
vemos la dirección desde la estrategia hacia la ejecución:
desde la categoría/marca hacia el canal/cliente. Esto es lo que
le otorga la potencia a un proceso integrado de generación de
demanda. “The Advisium Group, consultora en marketing e
innovación, comenta que “el impacto real de la excelencia en
shopper marketing concluye en una muy buena ejecución en el
punto de venta. Cada pequeño detalle cuenta para poder
rentabilizar el flujo continuo de potenciales compradores.” Una
estrategia sin una correcta ejecución será siempre una mala
estrategia.”
“El proceso de compra debe ser
un viaje emocional. Sin emoción
no hay conexión estructural; solo
venta temporal.”
Dentro del proceso de generación de demanda, shopper
marketing cumple con un rol integrador entre las áreas de
marketing de consumidor y las estructuras de ventas. La
transformación de estrategias de marca en estrategias de
marca/canal facilita la comprensión, potencia y definición para
la elaboración de los planes cliente. Philipp Riediger, director
de la agencia de marketing en punto de venta Combera define
el shopper marketing de la siguiente manera: “Las claves de
este concepto son una perspectiva diferente respecto a las
personas que entran en contacto con marcas y productos, y el
discernimiento de su conducta.” Mientras que el punto de venta
es específico y relacionado al shopper, la marca es general y
relacionada al consumidor. Ambos son complementarios,
nunca excluyentes.
Progresivamente las empresas van reconociendo la fortaleza
que implica tener estructuras de shopper marketing sólidas y
con profesionales con experiencia en estrategias de canal. Ya
no es una opción para las organizaciones y como explica
Desforges & Anthony autores de “Shopper marketing
revolution: “Los shopper marketers y los consumer marketers
deben de juntar sus dos mitades de la ecuación para crear un
mejor y completo en el enfoque marketing.” Quien desee
trabajar de forma aislada sentirá que está remando sólo con los
remos de un lado del bote y comienza irremediablemente a dar
vueltas en círculo.
“Cuando las arañas unen sus telas pueden matar un león.”
Proverbio etíope.
CAPITULO 7
Entendiendo al Shopper
Pensar como shopper es el primer paso para entender el
comportamiento del shopper. ¿Cuáles son sus características?
¿Cuáles son sus influenciadores? ¿Cuáles son sus tiempos de
compra? ¿Cuáles son sus motivadores? ¿Cuál es su tipo de
compra? Conocerlo mejor nos permitirá desarrollar una
estrategia y planes para el punto de venta de: ubicación,
precio, promoción, merchandising, mix de formatos y precios.
Comprender siempre antes de actuar. Actuar sólo después de
haber comprendido. No puedo modificar algo que no
comprendo. No puedo comprender algo que no estudio.
Primero hay que identificar para conocer. Primero hay que
conocer para comprender. Nunca es tarea fácil ni superficial la
comprensión de una persona. Entender a los shoppers sigue el
mismo proceso que la comprensión de cualquier individuo.
Como Michael Sansolo senior officer de Food Marketing
Institute (FMI) comenta: “Si los shoppers fueran lógicos, seres
simples, entonces comprenderlos y hacer marketing para ellos
sería extremadamente simple, En la realidad son seres
complejos, ilógicos, y cada vez más frecuentemente
contradictorios, lo que hace que el proceso de comprenderlos
sea más retador que nunca.” En marketing hablamos de
personas y no de máquinas. Una máquina será lógica y
numérica, una persona será emocional e irracional.
“Pregunta lo que nos sepas y pasarás por tonto unos minutos.
No preguntes, y serás un tonto toda la vida.”
Proverbio chino.
¿Qué son los drivers del shopper?
Una de las piezas clave que buscamos en el shopper son los
conductores o “shopper drivers”. Comprender los conductores
del shopper nos permite aumentar las probabilidades de
compra de nuestra marca y por lo tanto aumentar nuestras
ventas. Las llaves de acción son aquellos gatilladores de
comportamiento que hacen que el shopper reaccione a los
estímulos enviados.
Por ejemplo, la tendencia es que en épocas de bonanza haya
una mayor presión hacia el ahorro de tiempo. Los shoppers
planifican menos sus compras y aumentan la frecuencia con
viajes cortos. Lo que ocurre cuando hay restricción económica
es que se reduce el número de viajes de modo que también se
ahorra en combustible aumentando la planificación a la vez que
se beneficia el ahorro de dinero.
¿Qué hace que las personas tomen el sendero de la derecha o
el sendero de la izquierda? ¿Qué hace que tomemos la
decisión de ir a un restaurante u otro? ¿Por qué escogemos
para comprar ropa en una tienda de Zara, Paris o Marathon?
¿Por qué llevamos tres unidades del desodorante Axe cuando
vemos el letrero de 3x2? Cada factor que lleva a un posible
cambio de decisión son los conductores del shopper. Una vez
que se activa el modo-shopper, se inicia el proceso de
selección de senderos por las ramas del árbol de decisiones.
Entender cuáles son los conductores de compra genera una
ventaja competitiva a la marca y relega en importancia la
necesidad de hacer descuentos en precio. Cada canal tiene
distintos conductores de compra. Desforges & Anthony
comentan con respecto a la reducción de precio como un arma
efectiva para aumentar el consumo: “Dependerá de la
categoría. En categorías donde el consumo es altamente
elástico (chocolates es un buen ejemplo), entonces la mayor
frecuencia de compra llevará a un mayor consumo. Pero una
promoción que me ofrece más jabón, por ejemplo, no me
persuadirá que me lave más.” Los drivers del shopper también
deben de estar alineados con los drivers del consumidor.
Los cinco pasos para comprender a nuestro shopper.¿Qué es lo importante para nuestro shopper? ¿Cuáles son los
estímulos relevantes que lo hacen reaccionar? Comprender al
shopper nos otorga una ventaja competitiva y nos da una
oportunidad adicional para ser más eficiente. Mayor eficiencia
significa vender más con el menor uso de recursos. Vender
eficientemente significa seguir construyendo valor de marca
mientras vendemos más.
Los cinco pasos son:
1.- Entender la ocasión de compra.
2.- Entender cómo se ven ellos a sí mismos.
3.- Entender cómo se comportan en el canal.
4.- Entender el rol de nuestra categoría.
5.- Entender al shopper como consumidor.
1.- Entender la ocasión de compra.El primer paso para comprender al shopper es ponernos en sus
zapatos. Es necesario pensar como ellos piensan y entender la
ocasión de compra; esa conjunción entre misión y el canal.
Entonces, ¿qué es importante para el shopper en esta ocasión
de compra? ¿Cuál la ocasión de compra en la que está
sumergido el shopper? ¿Es una compra planificada o es una
compra de conveniencia? ¿Es una compra para hacer stock o
sólo de reposición? ¿Cuál es el tiempo que tiene el shopper
para la compra?
Cada variable significará un tipo de reacción diferente. Por
ejemplo, si es que el shopper está planificando un
abastecimiento del hogar tendrá una lista de compra, un tiempo
determinado y un canal con surtido y precios convenientes.
Usualmente estás compras se hacen en los hipermercados o
en los mercados de abastos. Aquí el shopper tiene tiempo
determinando y una misión de compra: reponer de forma
eficiente los alimentos de la casa. Por otro lado, si es que es
una ocasión de simple reposición seguramente buscará un
punto de venta cercano a su casa. En este caso no le importará
mucho el precio y el tiempo tiene que ser corto. Esta será una
compra ad-hoc o de conveniencia. Cualquiera que sea la
ocasión de compra debemos de identificarla y comprenderla.
No será igual ofrecerle algo a un shopper en un canal de
compra planificada que a uno de compra de conveniencia.
Ocasiones distintas, reacciones distintas
ante nuestros
estímulos. Lisa Klauser explica: “Hay algunos cambios grandes
que están ocurriendo. Hemos visto que los shoppers están
balanceando dos prioridades. Ellos están balanceando ahorro
de tiempo y ahorro de dinero.”
“Misión y ocasión son las bases
estructurales del comportamiento
de un shopper. Comprender el
comportamiento es aumentar la
probabilidad que nuestra marca
sea la elegida.”
2.- Entender cómo se ven ellos a sí mismos.El segundo paso es entender como ellos se ven a sí mismos
en esta ocasión de compra. El rol que cumple el shopper en la
ocasión de compra es otra variable que influye en sus
reacciones. Recordemos que queremos vender, así que es
muy importante que los estímulos que coloquemos tengan
sentido para él.
El shopper se puede ver en la ocasión en diferentes roles,
como por ejemplo: gran profesional, comprador por necesidad,
gran mamá, joven entusiasta, joven soñador, grupo
universitario, compra de pareja, etc. Todo esto es parte de los
insights que hacen que comprendamos la ocasión de compra.
Como Alex Corona, director de marketing del Grupo Aspel,
comentó:” Existen diferentes tipos de shoppers que engloban
los hábitos, detonadores y misiones de compra. Hasta hoy se
han creado varios perfiles de shoppers. Existe el buscador de
precio, el hedonista, el recolector de información, el de mente
abierta, el buscador de tendencias o modas, entre muchas
otras tipologías.”
No hay una lista predeterminada de shopper ya que esta tiene
que responder a los objetivos buscados por la categoría, la
estrategia y los insights detectados. Lo que sí debemos de
considerar siempre es que la tipología y agrupaciones de
shopper tienen que responder a lo buscamos en la ocasión de
compra. Misión y ocasión son las bases estructurales del
comportamiento
de
un
shopper.
Comprender
el
comportamiento es aumentar la probabilidad que nuestra
marca sea la elegida.
3.- Entender cómo se comportan en el canal.El tercer paso es comprender como ellos se comportan en el
outlet o punto de venta. Un canal es una agrupación de outlets
con características similares. Por lo que aprender las
reacciones en el outlet es un importante paso en la
comprensión de nuestro shopper. Un shopper se comportará
distinto en un hipermercado de diez mil metros cuadrados que
en una tienda de abarrotes con rejas en un lugar alejado y
peligroso. El entorno también enmarca el comportamiento del
shopper y por lo tanto sus tiempo y reacciones a nuestros
estímulos.
Para los tres primeros puntos es recomendable salir a observar
los canales, ver el comportamiento y entender que la
información no está en el escritorio sino en la calle. Hay que
“gastar” zapatos para entender al shopper. Debemos de
caminar a su lado y respirar el mismo aire que él respira. Una
buena estrategia es la que se genera en el campo y se
organiza en el escritorio, y no al revés.
4.- Entender el rol de nuestra categoría.El cuarto paso para comprender al shopper es determinar cuál
es el rol de nuestra categoría en su misión de compra. No
todas las categorías tienen el mismo significado para todas las
ocasiones de compra. Siempre hay una misión de compra y es
posible que nuestra categoría sea el centro de esta misión. Por
ejemplo, para el “shopper parrillero”, aquel que va a hacer un
asado en su casa el fin de semana, las categorías claves
serán: carbón, carnes, cerveza, embutidos, etc. Si nosotros
estamos vendiendo zapatos o revistas es posible que nuestras
probabilidades de compra sean bajas si no comprendemos sus
necesidades. Es importante saber el rol del shopper para
comprender su comportamiento y reacción ante los estímulos.
5.- Entender al shopper como consumidor.Finalmente, pero no lo menos importante, es saber la definición
de nuestro shopper y conocerlo profundamente. Necesitamos
saber todo acerca de ellos como shoppers. Todo estudio
externo servirá: cifras de ventas históricas, post-evaluación de
anteriores campañas, etc. También nos podrá ser útil la
información de fuentes terceras como los clientes o estudios de
empresas de investigación. La información de los
comportamientos como consumidor es un importante
complemento para generar una potente estrategia de shopper.
La comprensión de nuestro shopper es un paso importante en
la elaboración de una buena estrategia por canal. La estrategia
de canal es el eslabón que permite transformar las estrategias
de categoría en potentes estrategias de cliente y punto de
venta, Una buena estrategia de canal debe de incluir insights
de cliente asi como insights de shopper y consumidor. Como
Keith McIntyre, de The Kmac Group, explica: “Es importante
comprender a los shopper en términos de que tan bien ellos
interpretan las necesidades del consumidor, cuáles son sus
propias necesidades como shoppers, donde les gusta comprar,
como ellos compran, en que tiendas pueden ser influenciados,
porqué medios y que actividad en tienda los influencia.”
Ser un Shopper significa que tienes una tarea que se convierte
en una misión de compra. Misión y canal de compra generan la
ocasión de compra, núcleo del shopper marketing. Herb
Sorensen comenta en su libro “Dentro de la mente del shopper”
(2009): “El punto es que mientras prospectan los shopper no
buscan porque les gusta buscar sino porque hay una barrera
entre ellos y lo que necesitan o quieren comprar. Es triste
encontrar aun gente en marketing que piensa que si pueden
hacer la compra más larga y placentera venderán más. Vender
es siempre cerrar el trato, y mientras antes se haga es mejor.”
Otro aspecto de la comprensión del shopper son los tipos de
compra que existen y que están alineadas con la misión de
compra. Los comportamientos, actitudes y reacciones en el
punto de venta estarán determinadas por del marco de la
misión de compra. Existen diferentes tipos de compra
relacionadas con los motivadores del shopper. Algunas de
estas son: 1.- Compra de abastecimiento, 2.- Compra de
emergencia y 3.- Compras para ocasiones especiales.1.- Compra de abastecimiento.Esta compra usualmente es planificada y se le llama también
de generación de stock. Un ejemplo es la madre de familia que
va a hacer las compras de la semana. El shopper va con una
lista elaborada escrita o mental pero sabe muy bien los
parámetros de dinero y tiempo a utilizar. Usualmente es regular
y recurrente por lo que precio se convierte en un conductor
importante de comportamiento y se encuentra en los pasos
iniciales del árbol de decisión de compra.
2.- Compra de emergencia.Es una compra ad-hoc o de conveniencia y usualmente es de
poco monto. En estos casos es usual que el precio sea menos
importante que cercanía del canal y disponibilidad de producto
es importante. La variable precio pasa a últimos planos en el
árbol de decisiones. Un ejemplo típico de este tipo de compra
es la compra de medicamentos en la noche donde la cercanía
y la obtención del producto son importantes. Otro ejemplo
puede ser el padre de familia que sale a comprar la leche para
su mejor hijo en medio de la noche. Sólo desea regresar con el
producto a su casa no importando el precio o formato que
compre. Para este último caso, en una investigación que
realizamos para Nestlé identificamos que cuando había ruptura
de stock de los formatos pequeños de la leche Nido la venta
aumentaba. ¿Es raro que cuando hay menos surtido la venta
sea mayor? Pues no, ya que cuando el padre de familia llegaba
a comprar el producto compraba el formato que encontraba
disponible, y si encontraba uno de mayor tamaño igual lo
llevaba. Sin embargo, al encontrar uno de menor tamaño
llevaba el pequeño pensando que su esposa haría la reposición
el fin de semana durante la compra planificada. Conocer al
shopper es vender más.
“Sólo puedo motivar a quien
comprendo. No comprender es
interrumpir. Motivar es generar
una acción voluntaria desde
adentro hacia afuera en nuestro
shopper.”
3.- Compras para ocasiones especiales.Es por periodos cortos en alguna parte del año y donde se
invierte mucho dinero. Este tipo de compras usualmente es
donde el shopper invierte más tiempo en buscar información y
decidir entre diferentes marcas o lugar de compra. Unos
ejemplos son las fiestas navideñas o cuando se tiene que
comprar artículos caros como autos, televisores, viajes o
computadoras.
En muchos de estos casos la prospección comienza en casa,
en nuestros computadores, tablets o teléfonos. Es posible que
para estos tipos de compra la información necesaria sea mayor
porque la inversión será alta.
La comprensión del shopper y la detección oportuna del inicio
del sendero de compra serán factores decisivos para ganar
clientes. Si el sendero de compra comienza en las pantallas de
los computadores tendremos que analizar cómo se comportan
los shoppers en sus prospecciones en ese territorio digital.
El beneficio para el consumidor no es necesariamente el mismo
que para nuestro shopper. Nuestras marcas ofrecen beneficios
únicos y nosotros debemos de identificar el mensaje ideal para
el punto de venta. El mensaje correcto está alineado con la
comprensión de las necesidades del shopper. Un shopper en el
supermercado puede dudar entre una marca u otra por el
centavo de diferencia en el precio de un frasco de café. Sin
embargo, la misma persona está dispuesta a pagar diez veces
por la misma cantidad en un Starbucks (a diferentes ocasiones
de consumo, diferentes necesidades y beneficios).
Los mensajes de punto de venta siempre deben de estar
alineados con los mensajes centrales de la marca dirigidos al
consumidor. Comprender al shopper nos permite vender más y
ser más eficientes con nuestro mix de formatos por canal y con
nuestra comunicación en el punto de venta. Esto también
ayuda a que las historias que le contamos sean captadas,
entendidas y generen la reacción que buscamos para la
elección de nuestra marca. Sólo puedo motivar a quien
comprendo. No comprender es interrumpir. Motivar es generar
una acción voluntaria desde adentro hacia afuera en nuestro
shopper.
CAPITULO 8
Distintos shoppers, la misma persona
¿Es posible que convivan varios shoppers dentro de un mismo
consumidor? ¿Cuántos shoppers puede ser un comprador al
mismo tiempo? ¿Estamos hablando de una persona con varias
personalidades?
Es algo parecido a personalidades múltiples, pero más cercano
a comportamientos distintos. Es algo que hacemos sin pensar
mucho más allá de nuestro rol como shopper. Llevado a la vida
cotidiana tenemos comportamientos distintos en ocasiones
diferentes cuando asumimos roles como padre, amigo, novio,
estudiante, empleado o dueño. Por ejemplo, una persona se
comporta distinto cuando está de novio, o cuando está frente al
profesor de su hijo, o cuando está con sus amigos de la
universidad o cuando almuerza con sus padres. Cada ocasión
norma de una manera diferente nuestro comportamiento.
Cambiamos la forma de hablar, accionar y reaccionar en cada
una de las ocasiones que nos toca vivir. Sería raro que no lo
hagamos así.
Un concepto revolucionario de la metodología de shopper
marketing es la comprensión que un consumidor puede ser
varios shoppers. ¿Qué factores crean esta situación? Esto
dependerá de la misión y la ocasión de compra. La ocasión de
compra se genera en la conjunción entre misión, canal y
momento.
Todos los shoppers son diferentes. Cada uno de ellos tiene
diferentes motivaciones dependiendo de la ocasión de compra
en donde se encuentre. Un mismo consumidor puede ser
diferentes shoppers. Por ejemplo, la persona A cuando va a su
trabajo a las ocho de la mañana y se detiene en una estación
de servició es un "shopper oficinista". Posiblemente esta
persona en esa ocasión de compra prefiera un jugo y un
sándwich. Luego, al final de la tarde, cuando regresa a su casa
se detiene en la misma estación de servicio pero está vez
buscando una leche Nido para llevar a su hijo; ahora es un
shopper “padre de familia”. Al final de la noche pasa por la
misma estación de servicio y compra unas cervezas y
reacciona diferente a los estímulos pues ahora es un shopper
“parrandero.” Conclusión: mismo consumidor, mismo canal,
diferente shopper. ¿Qué pasó? Cambiaron las ocasiones de
compra.
Como hablamos de shoppers, la ocasión de compra tiene una
gran influencia. No es igual el shopper a las ocho de la mañana
que el shopper a las seis de la tarde. La ocasión de compra
multiplica las formas que adquiere el consumidor cuando se
convierte en shopper. Definiendo los roles de cada empaque y
de cada actividad podemos calzar perfectamente con cada una
de las necesidades del shopper.
responsabilidad de shopper marketing.
Este
es
trabajo
y
Basados en las experiencias de trabajo se ha podido identificar
algunos de los grupos de shoppers que son trasversales a
muchas categorías y que puede servir para darnos un primer
acercamiento a este concepto de varios shoppers en un solo
consumidor. Michael Sansolo senior officer de Food Marketing
Institute (FMI) hace su diferenciación de los tipos: “El primero
es el “shopper abastecedor”, quien es el que tiene la
responsabilidad de llevar la comida mediante la compra. Este
tipo de shopper gusta de comprar. En segundo lugar y en
contraste con el primero está el “obligado”, quien hace la tarea
pero como un deber; no siente satisfacción al hacerlo. El
tercero es el shopper banquero que tiene en su mente un
presupuesto, inversión total y ahorro en la compra. El cuarto es
el “buscador” que es quien está continuamente intentando
ubicar nuevas ideas, nuevos sabores y nuevos productos. El
quinto es el “shopper desesperado”, quien requiere un solo
producto. El sexto es el “shopper amargado”. Si el amargado
podría pagarle a otra persona para que le haga el trabajo, lo
haría. El séptimo es el “shopper negociador”. Este shopper está
en una misión de precio. El octavo es el shopper “courier”,
quien va por una sola cosa, la toma y sale corriendo. El último
es el shopper hambriento que va por un ítem específico. Este
puede ser una medicina, una comida rápida o hasta cigarrillos.
Este es un shopper muy enfocado.”
Entonces estamos ante un abanico de posibilidades de tipos de
shoppers en una sola persona. La definición de estos se
centrará siempre en qué tipo de comportamiento tendrá cuando
ingrese a los canales en su función de prospector de compra.
Esta es una de las diferencias centrales para detallar bien la
estrategia
de
shopper
marketing
cuando
estamos
transformando nuestra estrategia de marca es estrategia de
marca-canal.
También entra en juego como percibimos las marcas y nuestra
capacidad de actuar sobre ellas. Como también detalla la
empresa Shopperception: “Variedad de formas de pensar
dictaminan diferentes comportamientos: el consumidor
desarrolla una relación pasiva con la marca mientras que el
shopper busca activamente esa marca. Los consumidores se
centran en los mensajes generales y de aspiración mientras los
shoppers buscan soluciones de conveniencia que le den más
valor y diferenciación cuando están frente a la estantería.” El
shopper está siempre cerca de tomar una decisión de compra y
por eso la relación de shopper con la marca ya está
literalmente a centímetros del alcance de su mano. El primer
momento de la verdad ronda siempre al shopper: el momento
de la decisión de compra. Este es uno de los factores más
importantes del proceso de generación de demanda junto con
la experiencia de consumo.
“Comprendiendo las ocasiones de
compra y los distintos tipos de
shopper tenemos una mayor
oportunidad de generar la elección
de nuestra marca.”
¿Ocasiones diferentes reacciones diferentes?
El shopper reacciona basado en la ocasión de compra que
responde a dos dimensiones: misión y lugar. Estas son
variables y pueden ser muchas y diferentes a lo largo del día.
Nuestra marca debe de comprenderlos y colocar las
experiencias y posibilidades de compra a lo largo del sendero
de decisiones. Comprendiendo las ocasiones de compra y los
distintos tipos de shopper tenemos una mayor oportunidad de
generar la elección de nuestra marca. Por ejemplo, si una
persona está organizando una reunión necesitará formatos
más grandes de compra y quizás el precio sea lo más
importante. La compra de una bebida en la mañana es distinta
a la compra al medio día, a la mitad de la tarde o en la noche.
Dependiendo del canal y la ocasión de compra las reacciones y
motivadores del shopper cambiarán necesariamente.
Como Johnny Lindley explicó en una entrevista que le hicieron:
“Nosotros pensamos, que marca a qué precio en que canal,
que empaque para que ocasión tiene más sentido. Las
personas consumen por estas necesidades en distintos
momentos del día. Por ejemplo en la mañana quieres un jugo,
a medio día puede ser un Aquarius, con tu almuerzo una
gaseosa, en la tarde tal vez un poco de agua y para hacer
deporte un isotónico. Entonces durante el día vas entendiendo
las ocasiones de consumo y satisfaciendo estas necesidades.”
Otro ejemplo de mismo canal, mismo consumidor y diferente
ocasión de consumo es cuando el oficinista pasa por una
estación de servicio a las ocho de la mañana antes de ir al
trabajo. En ese momento compra un jugo pequeño y un
sándwich para llevar al trabajo. Al medio día sale del trabajo
para ir al banco a hacer una transacción y pasa por la misma
tienda y compra una botella de agua. Al final del día, camino a
la casa compra una bebida de tamaño familiar. Nuevamente,
Mismo consumidor diferentes tipos de shoppers.
“Las fuerzas positivas deben de
ser colocadas a nuestro favor, las
fuerzas negativas deben de ser
retiradas del camino cuando
llevemos la estrategia a la acción.”
Un shopper del siglo XXI tiene nuevas exigencias.Todo shopper es un consumidor y por esto sus hábitos,
costumbres y creencias siempre influenciarán uno al otro. Si el
consumidor evoluciona, el shopper también lo hará. Estos
parámetros de primer nivel, que relacionados al consumidor
marcarán la cancha donde se moverá el shopper. Por ejemplo,
si como consumidor es un activista antitabaco hay muy pocas
oportunidades que como shopper reaccione a activaciones
promocionales de la marca Marlboro. Es muy posible que el
cerebro-consumidor predisponga al cerebro-shopper y por lo
tanto restrinja su abanico de opciones.
De la misma manera, para un consumidor de productos
naturales el marco perimétrico de compra que guía sus
decisiones como shopper será el de los productos naturales. Es
importante comprender esto para que cuando elaboremos
nuestras estrategias de canal estemos alineados con la
corriente y no nademos en contra de ella. Las fuerzas positivas
deben de ser colocadas a nuestro favor, las fuerzas negativas
deben de ser retiradas del camino cuando llevemos la
estrategia a la acción.
De igual manera podemos encontrar a cualquier tipo de
shopper que deseamos. Un shopper puede estar compuesto
por más de una persona. Un ejemplo de esto son los Cereales
para el desayuno Nestlé Zucosos. En este caso el shopper
definido fue Madre-hijo. El mensaje en la caja de Zucosos es
claro y le habla a los dos: Niño emocionalmente, madre
racionalmente. Por un lado están las razones nutritivas de los
productos y por otro lado la parte lúdica para el menor. El
lineamiento para el equipo de impulso promocional en el punto
de venta fue: “Busquen al shopper Madre-hijo”. Una madre con
un niño tiene siete veces más probabilidad de comprar la
categoría que si está sola. Resultado: 300% de crecimiento en
las ventas del producto durante la actividad.
¿Quién es el influenciador de compra?
En ciertas ocasiones existe un personaje llamado
“influenciador” quien se mueve al lado del shopper. Este
influenciador le dice su punto de vista opinando sobre los
posibles productos a ser comprados. Un influenciador en la
compra de una marca puede hablar desde una experiencia
adquirida cambiando en el punto de venta la elección de un
formato, marca o categoría.
El influenciador no es el shopper pero si puede generar un
impacto en el proceso de decisión de compra. Este
influenciador puede ser el esposo, un amigo, los hijos o
inclusive alguien que trabaja en la tienda. En muchos casos las
empresas dueñas de las marcas pagan a impulsadoras en el
punto de venta para recomendar una marca sobre otra. En
todos los casos, siempre será mucho más potente la opinión de
alguien a quien se conoce y en quien se confía.
Con internet, las redes sociales y los dispositivos móviles los
influenciadores se multiplican exponencialmente. Preguntas
como: ¿Qué opinan de este nuevo gimnasio?, y pones la foto el
Facebook; o ¿Alguien tiene alguna experiencia con la agencia
de viajes X?, y envías un Twitter a tus seguidores. Como acto
seguido como shopper recibirás decenas de respuestas que
aportarán o no en tu proceso de decisión y que beneficiarán a
una marca u otra.
Las nuevas estrategias de shopper marketing consideran
seriamente el control de los influenciadores de las redes
sociales, su involucramiento en cada paso de sus tácticas
comunicacionales y hasta la presentación previa a este selecto
grupo de sus nuevos productos. Primero convences a tus
influenciadores de las redes sociales y luego pasas a
comunicar a tus consumidores y shopper. Subestimar el poder
de las redes sociales puede llevar al fracaso de un producto y
comprenderlas a la supremacía de la categoría en el mercado.
Como en los coliseos romanos los influenciadores en redes
sociales tienen el poder de subir el pulgar o hacerlo caer sobre
la marca.
CAPITULO 9
Agrupando para comprender y actuar
El consumidor evoluciona, se vuelve más exigente y proactivo.
Ya estamos en la era del prosumidor en donde el consumidor
asume un rol proactivo hacia su entorno. La proactividad
incluye la producción de su propia comunicación para expresar
lo que siente hacia él y hacia lo que lo rodea. De aquí la
importancia de entender a este nuevo ser que emergió de las
profundidades digitales. Lo nuevo se vuelve parte de nuestro
mundo rápidamente.
Conectado al consumidor siempre está el shopper, el cual
acompaña la proactividad del consumidor al desarrollar y
buscar información. El shopper inicia el sendero de compra
mucho antes, en su casa: cuestiona, analiza y prospecta las
marcas. Luego sale a la calle y se lleva el punto de venta en la
palma de su mano: en su dispositivo móvil. Esta evolución de la
posibilidad de prospectar y comprar en línea lleva a un entorno
distinto al marketing del siglo XXI. Ahora hay que ir más allá de
los muros de la tienda, ir de los muros a los clicks; como dicen
en inglés: “from bricks to clicks”.
Para ser eficientes en la comprensión y gestión de estos
consumidores y shoppers evolucionados nos sirven los
“clusters” o agrupaciones. Aunque siempre al agrupar corremos
el riesgo de la simplificación es una forma eficiente de
comprender por qué se comportan los shoppers. No todos los
shopper son iguales. Existen grupos que son más valiosos que
otros. Unos rinden más que otros en ventas y otros más como
influenciadores.
Existe un gran marco de consumidores que pueden ser
agrupados por drivers conductuales como son la cultura, el
estilo de vida, la edad, las vivencias, etc. Estos son algunos
posibles lineamientos de segmentación pero no son suficientes
para la profundidad que necesitamos en nuestro trabajo. Para
poder gestionar debemos de agrupar y lo que buscamos para
estos casos es una colectividad con comportamientos
similares. Debemos de ser más precisos.
Existe la posibilidad de agrupar a los consumidores por su
estilo de vida lo que nos permitirá comprenderlos, conocer sus
necesidades, deseos y reacciones ante diferentes estímulos.
Algunos ejemplos de subculturas o tribus urbanas que son
relevantes para estrategias de mercado son:
1.- Los dinkies.Este es un término usado para las parejas donde ambos
trabajan pero no tienen hijos (proveniente de las palabras en
inglés: doublé income - no kids / doble sueldo – ningún hijo).
Parejas con mucho dinero para gastar, vivir intensamente sin
restricciones ni responsabilidades.
2.- Los Sink.Es un término que significa “ingreso único sin hijos”
(proveniente de las palabras en: single income – no kids). Estos
usualmente son ejecutivos de más de treinta años de edad que
no se han casado y que tienen altos ingresos económicos.
Tienen un alto poder económico para gastar e invertir.
3.- Los Bobos.Son los burgueses bohemios (bourgeois bohemian)
y
combinan el espíritu libre y artístico de los bohemios, con el
intenso mundo corporativo burgués. Es hacer algo que te gusta
artísticamente con el dinero que ganas.
4.- Los Hipsters.Son personas que muestran un comportamiento independiente
en vestir, música, alimentación y actividades siempre que esté
fuera de la corriente social. Fomentan un estilo bohemio de
personalidad relajada e indolente. Es la versión americana de
los Bobos europeos.
5.- Las Alpha Women.Es una mujer dominante en un grupo. Ella sale en citas con la
cantidad de hombres que desea, es fuerte y confía en sí
misma. Trabaja fuerte y usualmente está muy ocupada para
depender de una sola pareja.
6.- Los Yuppies.-
Es un término que se refiere a un joven urbano profesional
(por las palabras en inglés: young urban profesional). Este es
un profesional de clase media ascendente con ingresos y que
busca adquirir comportamientos y productos de la clase alta
consolidada.
7.- Los Duppies.Significa yuppie deprimido. Este grupo fue generado por la
crisis económica y está formado por los yuppies que han
perdido sus ingresos y que aparentan lo que ya no son.
Insisten en juntarse con gente de altos ingresos. La palabra es
la conjunción de: “depressed” y “yuppie”.
8.- Kippers.Significa hijos que aún viven del bolsillo de sus padres (en
inglés: Kids In Parents' Pockets Eroding Retirement Savings).
Son personas que ya están sobre los veinticinco años pero que
no les molesta estar viviendo en la casa de sus padres y ser
mantenidos por ellos.
9.- Single & up.Es un segmento de madres o padres solteros o separados que
viven su vida en función de sus niños. Trabajan y todos sus
ingresos están destinados al cuidado y bienestar de sus hijos.
10.- Spoiled Bitch.La traducción sería “vividoras”. Usualmente el término es
atribuido a las mujeres. Les gusta la buena vida, estar con
personas con dinero y están acostumbradas a muchos lujos:
joyas, fiestas o ropa cara. No trabajan o por lo menos su
ingreso no es suficiente para mantener su estilo de vida.
Otras tribus urbanas que encontramos son: Los grunges, los
metaleros, los hippies, los punks, los raperos, los góticos, los
rastafaris, los emos, etc. Sin importar el tipo de agrupación que
sea, lo importante para el marketing es que sea un grupo con
potencial para hacer negocios con ellos. Nuestras marcas
buscarán comunicarse con ellos como consumidores y luego
como shoppers. Es importante comprenderlos, hablarles en su
idioma, entenderlos y que nos entiendan. Algunos grupos serán
pequeños y no relevantes para nuestras estrategias, mientras
que otros serán más representativos, o emergentes y
potenciales para nuestras estrategias de mercado.
En esta misma línea también hay algunos grupos que son
importantes económicamente que están relacionados con la
tecnología:
1.- Los Prosumidores.Son los consumidores proactivos (producen de forma activa) y
están muy conectados a la tecnología como medio de
comunicación y producción. La tecnología puede ser su
profesión o un hobby pero la manejan en un nivel casi experto.
Este grupo es importante para el marketing porque representan
nuestro primer grupo de influenciadores (positivos o negativos).
Este grupo de personas son activas en internet, tienen muchos
seguidores en Twitter y tienen páginas activas en Facebook o
blogs donde escriben sobre marcas o tendencias. Es necesario
controlarlos, inspirarles confianza y jalarlos a nuestro lado. Es
mejor que los tengamos nosotros de nuestro lado a que los
tengan nuestros competidores. Tienen poder de comunicación
y saben que pueden usarlo a favor o en contra de las marcas.
2.- Los Geeks.El término original significaba en jerga: “excéntrico”. En la
actualidad se refiere a una persona experta o muy entusiasta
en tecnología de vanguardia que la ha incorporado a su vida.
3.- Los Tecnosexual.A este grupo les encanta la tecnología pero sólo por temas de
apariencia, de estética o diseño. Edades de 30 a 40 años,
usualmente solteros y alto poder adquisitivo.
4.- Los Floggers: Este grupo nació en argentina y luego creció
en el mundo. Son jóvenes asiduos a páginas sociales como el
Fotolog, Instagram o Facebook donde se relacionan subiendo
fotos o comentando. Se visten con zapatillas, gustan de la
música glam y suelen ser más sociales inclusivos que
violentos.
5.- Los Gamers: Este grupo está conformado por jugadores de
video-juegos que se caracterizan por hacerlo con gran
dedicación e interés. Le asignan muchas horas al día a esta
actividad y pueden descuidar otras tareas importantes como el
estudio u relacionamiento social no virtual. Sus compras e
interés por la tecnología están relacionadas sólo como soporte
para sus video-juegos.
“Para un consumidor la publicidad vale por sus ideas, para un
prosumidor las ideas que valen son publicadas”.
Charly Mendoza
Otros grupos importantes y fácilmente identificables son los
relacionados con el rango etario del grupo. La edad biológica
sigue siendo uno de los factores importantes del
comportamiento y nos permite enmarcar las estrategias de
mercado. Cuando analizamos los grupos por edades nos
interesa saber si este es un factor determinante en su
comportamiento, actitudes y reacciones a nuestros estímulos
como marca en el mercado. Aquí algunos ejemplos:
1.- Los Teenagers.Es el grupo conformado entre los 13 y 19 años y se llaman así
porque sus edades en inglés terminan en “teen”. Son un grupo
con comportamiento de adolecentes justo antes de entrar a la
etapa del joven adulto.
2.- Los Tweens.Es un grupo de 8 a 13 años pero que ya se sienten grandes.
Se sienten muy viejas para los juguetes pero muy niñas para
los novios. Su comportamiento busca ser el de un teenager. (La
palabra viene de la conjunción en inglés de “twelf” y “teen”).
3.- Los Adoltecentes.Se refiere a los adultos-adolecentes. A este grupo también se
les conoce como los kiddults. Este grupo se caracteriza por
tener entre 30 a 50 años, tienen buenos ingresos pero gustan
de los juegos de adolescentes como videojuegos o dispositivos
electrónicos. Se comportan como niños con billetera.
4.- Senior Gold.Este grupo lo confirma las personas de cincuenta y cinco años
a más, usualmente jubilados, ya no tiene que ver con sus hijos
ni con el trabajo. Tienen mucho dinero para gastar y tiempo
disponible para usar en viajes, clubes y reuniones.
Hay muchas más posibilidades y combinaciones. En el tiempo
tendrán más relevancia unos que otros y surgirán otros nuevos
grupos. Lo importante es saber que tienen un comportamiento
determinado, patrones de compra y reacción similares. Por eso
son útiles cuando ensamblamos nuestras estrategias de
marketing. Sin esta utilidad serían solo entretenidos ejercicios
de agrupación.
Por otro lado nuestras marcas se enfrentan en el punto de
venta con distintos tipos de comprados que se relacionan con
nuestra marca. Entre estos están las posibles alternativas: 1) El
comprador fanático, 2) el comprador fiel, 3) el comprador
habitual, 4) el ocasional, 5) el comprador indiferente, 6) el
comprador opositor.
1.- El comprador fanático.No sólo compra la marca siempre sino que es capaz de
pelearse por ella, defenderla y hasta tatuarse la marca en su
cuerpo.
2.- El comprador fiel.Es el que nunca va a cambiar de marca y que es capaz de
caminar varias cuadras si es que no la encuentra en un
establecimiento.
3.- El comprador habitual.Es el que está satisfecho con la marca que compra pero que
está dispuesto a cambiar de marca si es que no encuentra su
marca usual.
4.- El ocasional.No es usualmente comprador de la categoría o de la marca
pero es capaz de comprarla si le gusta y puede ser que en el
tiempo se vuelva leal a la marca si es que aumenta su
consumo.
5.- El comprador indiferente.Le da igual cualquier tipo de marca dentro de la categoría y
preferirá la que tenga la mejor promoción.
6.- El comprador opositor.Es aquel que ha tenido alguna mala experiencia con la marca y
no está dispuesto a comprarla aunque sea la única marca
disponible de la categoría. Debemos de tener cuidado de esta
última categoría porque usualmente también hablan más de la
marca. Quien está molesto con una marca lo comenta siete
veces más que quien está contento con la misma.
Cuando desarrollamos estrategias de canal lo importante es
identificar cuáles son las agrupaciones de shopper que nos
conviene trabajar. La prioridad la dará el tamaño,
accesibilidad, potencial, dispersión y rentabilidad. La ocasión
de compra es la que determina el tipo de shopper. Está ocasión
puede tener diferentes factores como parámetros de la
agrupación: canal, tiempo de compra, usuario final, situación,
acompañantes, gatekeeper, temporalidad, dinero disponible,
etc. Las agrupaciones son diversas e innumerables. Cada
agrupación dependerá del objetivo que tengamos en el plan
estratégico.
Aquí algunos ejemplos alineados con su misión de compra: 1)
Los abastecedores, 2) los apurados, 3) los improvisados, 4) los
calculadores, 5) los compulsivos 6) los stingys y 7) los
reflexivos.
1.- Las abastecedores.Este shopper usualmente entra a canales de compra
planificada como hipermercados, supermercados o mercados
de barrio. Tienen una lista de compra y presupuesto definidos.
2.- Los apurados.Pueden entrar a cualquier canal y están dispuestos a comprar
sin importarles el precio. No tienen lista y pueden responder a
ofertas si se las encuentran en el camino.
3.- Los improvisados.Saben que tienen que comprar un grupo de productos pero van
escaneando la tienda para recordar si es que les falta algo.
Compran muchas cosas por impulso y reaccionan a
exhibiciones, nuevos productos y promociones de precio.
4.- Los calculadores.Este grupo de shopper se toma su tiempo en la compra. Es
más importante el ahorro que el tiempo. Se detienen frente a la
categoría y analizan los precios por gramo y rendimiento de los
productos.
5.- Los compulsivos.Compran compulsivamente aunque no necesiten el producto o
la categoría. Si se trata de artefactos eléctricos los tienen
guardados en su casa sin usar y si se trata de comida es
posible que termine vencida en algún lugar de la alacena.
6.- Los Stingys.Estos son los calculadores extremos. Son los que cuidan
mucho el dinero, juntan cupones, ofertas y promociones, etc. Si
tienen la posibilidad de usar cupones los usan como prioridad
ante cualquier otra variable de decisión.
7.- Los reflexivos.Analizan todo lo que sucede y lo piensan varias veces. Esto
puede intensificarse en unas categorías más que las otras. Van
a la tienda varias veces o revisan la información en internet y
entran en dudas que dilatan el proceso de compra. Miran
innumerablemente la misma información.
Otra dimensión por la cual podemos agrupar los shopper para
hacer más eficientes nuestras estrategias es por culturas,
hábitos o costumbres. Estas variables vienen delimitadas
desde el mismo consumidor que cuando tiene el rol de shopper
utilizará sus parámetros de moral o creencias para tomar
decisiones a favor de una marca u otra en el punto de venta.
Comprender al consumidor primero para poder entender al
shopper después.
Aquí algunos ejemplos de esta dimensión: 1) el shopper
ecológico, 2) el shopper diet, 3) el shopper tech o geek, 4) el
shopper vitamínico, 5) el shopper naturista o 6) el shopper
vegetariano. Muchas de estas variables están parametrizadas
por su modo-consumidor.
1.-Shopper Ecológico.Son aquellos que buscan estímulos en el punto de venta de
cuidado del medio-ambiente. Están concientizados para apoyar
ciegamente a la ecología y dispuestos a colaborar con la
recolección de residuos. Van en contra de empresas que no
cumplen con las normas nuevas del ambiente. Reaccionan
ante estímulos como: ¡Este producto apoya la campaña de
reciclaje!
2.-Shopper Diet.Buscan una dieta balanceada y benefician en muchos casos a
los productos lights o "bajos en algo."
3.- Shopper Tech o Geek.Shopper amante de la tecnología. Sabe mucho y se preocupa
en conocer más. Es difícil de convencer si es que no llevan
mensajes con información clara. Responden a estímulos de
tipo: ¡Procesador XX con tecnología de sexta generación tipo
FHTF35!
4.-Shopper Vitamínicos.Compran todo lo que lleve un agregado de vitaminas o
paquetes vitamínicos. Están preocupados por mejorar su vida a
través de los alimentos a través del agregado de refuerzos.
Reaccionan fácilmente a mensajes como: ¡Ahora con más
Vitaminas!
5.-Shopper Naturistas.Son aquellos que buscan lo saludable a través de lo natural.
Buscan alimentos hidropónicos, libres de pesticidas, orgánicos,
libres de grasas trans, etc.
6.-Shopper Vegetarianos.Estos shoppers alejan de sus compras todo lo que tenga que
ver con las carnes y se acercará a todo lo relacionado con
verduras, semillas, frutas y granos. Esto normará su
comportamiento en el momento de escoger la comida en el
supermercado o al escoger que restaurantes irán.
“Cada vez es más importante la
integridad del mensaje y el
accionar de la marca. Integridad es
hacer lo que se habla; ser lo que
se hace.”
Un shopper utilizará su marco de consumidor para tomar
decisiones en su prospección. Por ejemplo, cuando hablamos
de los bio-consumidores es seguro que en su función de
shopper tendrá mucho cuidado en lo que dicen las etiquetas de
los productos. Si es una madre de familia comprando para su
familia preferirá envases biodegradables, reciclables, empresas
que no tenga huella de carbono o que apoyen causas para la
protección de la naturaleza. Este shopper incorporará esta
variable en su árbol de decisión como lo haría el mismo
consumidor. Por el contrario, una madre sin estos parámetros
reaccionará a estímulos sin importarle los productos aporten o
vayan en contra de la naturaleza.
Cada vez es más importante la integridad del mensaje y el
accionar de la marca. Integridad es hacer lo que se habla, ser
lo que se hace. En un artículo de Julio del 2014, en Fast
Company, Charles Fishman lo grafica mencionando el
desperdicio de las botellas plásticas de agua como
contaminación ambiental: “Una empresa que se dice amiga de
la naturaleza, con millonarias campañas, no puede seguir
tirando más de 38 billones de botellas de plástico al ambiente
por año”.
En un mundo donde los bio-consumidores van en aumento las
marcas deben de tomar más cautela en esto. Los mensajes y el
accionar deben de ser uno sólo. ¿Por qué? La lealtad y la
conexión emocional con las marcas pueden sufrir ante esta
desconexión entre la promesa y la realidad. Como con todos
los otros grupos, este frente verde debe de ser cuidado cuando
hablamos de decisiones de compra en el punto de venta. CocaCola en su última campaña de agua San Luis lanzó al mercado
sus botellas con menos plástico llamadas EcoFlex la cual
muestra una reducción de 28,6% de la cantidad de gramaje de
la botella lo que la convierte en más amigable con el ambiente.
Esta reducción de plástico le permite ser arrugada fácilmente
por lo que el lanzamiento fue acompañado de una creativa
campaña de “dale la vuelta”.
De la misma manera, Coca-Cola presentó para su marca
principal una botella elaborada con hasta 30% de materiales
hecho de plantas que permite que la botella deje una huella
20% de carbono menor que su antecesora. Aunque esta
PlantBottle® como la llama la empresa aun es un piloto de muy
baja cobertura estima que los costos vayan bajando por
producciones a escala y pueda ser un envase común y masivo.
Estos son buenos ejemplos de cómo subirse a las tendencias y
no oponerse a ellas. En marketing hay corrientes de
comportamiento que hay que seguir como en el surf se
aprovechan las olas. Oponerse a los nuevos pensamientos
puede ser desgastante para una marca y puede quedar, por
esto, varada al margen del camino.
Las agrupaciones son infinitas y dependerán de las
características de la categoría, objetivo de la marca y la
ocasión de compra detectada. Otro tipo de agrupaciones más
relacionada a la misión de compra pueden ser por ejemplo: 1)
los fiesteros, 2) los universitarios, 3) los novios, 4) el oficinista,
entre otros.
1.- Los fiesteros.Este shopper es el que va a hacer una reunión en su casa, un
asado e invitar varios amigos. Es fácilmente identificable. Es
aquella persona que tiene en su carro de compra: Una bolsa de
carbón, varias botellas de gaseosas, carne para el asado y
algunos Snacks.
2.- Los universitarios.Este es un grupo de shoppers que compra y actúa en grupo.
Pueden estar comprando en un supermercado, tienda de barrio
o cafetería y muchas de las decisiones de compra están
normadas por el comportamiento y opiniones de todo el grupo
de jóvenes.
3.- Los novios.Este shopper está compuesto por dos personas que toman las
decisiones en conjunto. Él o ella reaccionarán a las peticiones
o sugerencias de su pareja. Por ejemplo un muchacho cuando
esta como shopper-pareja pedirá una botella de vino, mientras
que si estuviera en un rol de shopper universitario pediría un
six-pack de cerveza.
4.- El oficinista.Este shopper que está en un rol de trabajador se comportará
considerando lo que sus compañeros de trabajo piensen y en
la imagen que dejará en ese grupo. Sus compras serán
distintas a las que haría en un rol de shopper-novio o shopperuniversitario.
Agrupar y buscar “clusters” de shoppers es importante porque
nos permite trabajar más allá del tradicional grupo objetivo de
dos variables: edad y clase social. Cuando comprendemos que
trabajamos con personas cuyos comportamientos van más allá
de las variables demográficas incorporaremos otro tipo de
factores que enriquecerán la potencia de nuestras estrategias.
Agrupar no es fácil pero si muy útil.
"Cuando planifiques para un año, siembra maíz. Cuando
planifiques para una década siembra árboles. Cuando
planifiques para toda una vida, educa a la gente."
Proverbio Chino
CAPITULO 10
El Shopper Insight
El insight es el factor determinante que permite tomar una
oportunidad que permanecía oculta y convertirla en una
estrategia contundente. Un insight se puede explicar como "la
gran oportunidad” que representa saber dónde está la veta de
oro en la gran montaña. Todos vemos la montaña, nadie sabe
dónde está el oro. Para encontrarla hay que ver más allá de lo
evidente, más allá que la capa superficial de tierra que
observan todos. Una potente estrategia es aquella que está
basada en potentes insights. Buen ingrediente, buen resultado.
Veamos entonces que es un insight.
Para poder entender que es un shopper insight primero
veremos brevemente que es un insight en general y luego que
es un insight de consumidor en específico.
Ubicar un "insight" toma mucho trabajo, tiempo, esfuerzo e
investigación. Ese insight es la "gran oportunidad" que todos
buscan para hacer negocios. Los buenos marketeros lo buscan
por meses analizando al consumidor en todas las situaciones.
La empresa evolution-insights nos da la siguiente explicación:
“Shopper y Consumer insight son en resumen dos finales
complementarios de un mismo espectro. Gerentes de
marketing deben de buscar siempre ambos insights de shopper
y consumidor para tener una foto completa, con las iniciativas
de shopper y consumidor alineadas.” Toby Desforges / Mike
Anthony en su libro “The shopper marketing revolution” hacen
también una descripción de lo que es un insight que puede ser
aplicado tanto a los de consumidor como de shopper: “Un
insight es un conocimiento, una profunda comprensión,
inspiración o revelación. Pero es mucho más que eso, debe de
ser accionable. Un verdadero insight es una verdad profunda
acerca de algo que lleva a una acción.”
El insight del consumidor es parte central del genoma de la
estrategia shopper. No es posible obtener potentes insights de
shopper si carecemos de insights de consumidor. Este insight o
"gran oportunidad" es la base para la creación de la estrategia
por canal. Uno de los más importantes libros sobre insights
escritos recientemente es el de Cristina Quiñones llamado:
“Desnudando la mente del consumidor”. En este libro Cristina
nos explica que es un Insight: “Es aquella revelación o
descubrimiento sobre las formas de pensar, sentir o actuar del
consumidor frescas y no obvias, que permiten alimentar
estrategias de comunicación, branding e innovación.” También
nos indica que “a partir de los insights potentes del consumidor
(verdades humanas) se definen las promesas de valor o
posicionamiento de marca.”
“La obtención de la raíz emocional
para la estrategia de marca
comienza con un potente insight.”
Los primeros estudios documentados que encontramos acerca
de insights vienen de 1945 cuando un profesor del Thomas
More Institute de Montreal
dictaba un curso llamado:
pensamiento y realidad. Basado en este exitoso curso escribió
su libro llamado: “Insight un estudio de la comprensión
humana”. Desde ese momento hasta la fecha el entendimiento,
uso, aplicación y utilidad práctica del concepto ha ido en
aumento. Se entendió también que una estrategia de mercado
que se sostenía sobre estos hallazgos era más potente que
una que no lo hacía.
La obtención de la raíz emocional para la estrategia de marca
comienza con un potente insight. La perseverancia del “Keep
walking” o la actitud en el “Just do it.” son esas raíces
emocionales que se alcanzan después de muchas horas de
intensa búsqueda del insight del consumidor. Sólo a partir de
esta base estamos listos para iniciar la búsqueda de un potente
insight de shopper. Todo es un proceso ordenado e
interconectado que va mucho más profundo que las primeras
capas superficiales. Debemos de ir al corazón de la veta y esto
reside en la esencia del pensamiento que está mucho más allá
de la primera reacción verbal. Como explica la empresa
Consumer Truth: “Buscar insights es más indagar en el hacer y
en el sentir que en el decir.”
Una estrategia de canal sin un buen insight de shopper es
como un león sin dientes. Hacer una estrategia sin haber
ubicado "la gran oportunidad” es hacer que la empresa
desperdicie dinero en un bonito plan sin impacto en ventas.
Como explica Dan Flint profesor de Marketing de la Universidad
de Tennesse: “Shopper insights es claramente lo que guía el
dialogo en shopper marketing.”
Un shopper insight es aquella revelación que nos permite dar
ese siguiente paso hacia una estrategia exitosa de canal. Los
insights del shopper siempre tienen su raíz en los insights del
consumidor. El shopper es la rama del árbol-consumidor que se
extiende para tomar el producto en la estantería o en el
anaquel del cliente. Uno depende del otro. Como comentan
Desforges & Anthony: “Comprender por donde transita un
shopper en una tienda, o en una website, es fundamental si lo
que deseamos es influenciar en ellos. Raramente los shoppers
caminan por cada uno de los pasillos de un supermercado o
inclusive de una pequeña tienda de barrio; y por supuesto no
visitan cada página de una website. Lo que es ahora sabido, es
que aun cuando el shopper y el consumidor sean la misma
persona, los factores que influencian el consumo son
masivamente diferentes de la persona que hace la compra.
Una persona en modo-shopper no es la misma persona que en
modo-consumidor. Y el mismo shopper puede tener
comportamientos diferentes de un pasillo al otro. Posiblemente
sea leal en máquinas de afeitar pero muy poco en las
servilletas. Una madre puede que pase más tiempo escogiendo
el jugo de naranja para su familia que el shampoo.”
El shopper insight es el alma de la estrategia.Una vez definido el canal y la ocasión de compra sigue
la ubicación del shopper insight. Este insight o "gran
oportunidad" es la base para la creación de la estrategia por
canal. Ubicar un "insight" toma mucho trabajo, tiempo,
esfuerzo e investigación. Ese insight es la "gran oportunidad"
que todos buscan para hacer negocios. Los buenos marketeros
de shopper lo buscan por meses analizando al shopper en
todas las situaciones. Es un conjunto de esfuerzo y mucha
investigación que permitirá tener la piedra angular de la
estrategia. Un insight para que sea bueno tiene que permitir
convertirlo en un plan de acción. Como explican Desforges &
Anthony: “Shopper insight es una incuantificable mezcla de
inspiración y transpiración pero si lo que emerge no es
accionable será simplemente un hecho interesante. Shopper
insight es entonces una nueva forma de comprensión de los
shoppers. Un entendimiento que permite convertirlo en acción
que crear un nuevo comportamiento en el shopper.”
Una buena estrategia de shopper depende de un buen insight
de shopper. Una estrategia eficiente acierta sobre las
motivaciones y necesidades del shopper cuando tiene que
responder a la pregunta: ¿Cuál marca es la que tengo que
comprar hoy? El shopper marketing es la comprensión de las
necesidades y principalmente la forma en que el shopper se
comporta en el punto de venta. ¿A qué estímulos reacciona
esta persona? ¿Podemos controlar estos estímulos y por lo
tanto tener algún patrón en sus reacciones?
El shopper insight es una comprensión profunda del
comportamiento de compra y sus motivaciones que determinan
la detección de las oportunidades para las alternativas de
compra en el punto de venta. Esta comprensión nos lleva a
“cerrar el trato”, a generar el impulso de compra, cuando llegue
el momento de la verdad.” Una definición que nos da la
empresa Shopperception es: “el shopper marketing es el uso
de insights – dirigiendo las campañas de marketing e iniciativas
de punto de venta para satisfacer las necesidades de los
clientes objetivos, mejorando la experiencia de compra y
optimizando los resultados de negocio de los clientes y
ofertantes.”
Cuando estamos explorando los insights del consumidor es
posible que hallemos muchos insights de shopper. El “scouting”
o exploración en punto de venta revelará mucho de las formas
en que se comporta y reacciona un consumidor cuando ha
pasado a su estado-shopper. Por eso, uno de los primeros
pasos para la búsqueda de los insights de shopper será revisar
las investigaciones previas de consumidor. Como explica Brian
Harris reconocido como el padre del category management:
“Estos insights van a proveer de información necesaria para
influenciar el comportamiento del shopper en el punto de
máximo impacto – en el punto de decisión de compra. Esta es
la esencia del shopper marketing.”
Sin embargo, si bien la esencia del concepto de insight es el
mismo, el enfoque en su búsqueda difiere ligeramente entre los
insights de consumidor y de shopper. El shopper insight está
ligado al comportamiento a lo largo del sendero de compra y se
realiza regularmente en el punto de venta. Captura la forma en
que las personas se comportan cuando entran a “estadoprospector” o “modo-shopper”. En este estado están en
búsqueda de soluciones convenientes, propuestas de valor en
la tienda. Por otro lado, el consumer insight captura la esencia
de la relación entre el consumidor y la marca cuando buscan
los beneficios y relación con ella.”
Nuestra marca requiere que comprendamos que es lo que
transforma conocimiento de marca en impulsos de compra.
Estos impulsos, reacciones a estímulos naturales o artificiales,
son los que se convertirán en compras reales de nuestra
marca. Esto es lo que transformará a nuestro shopper de
prospector a comprador (from shopper to buyer).
Entonces el reto para que nuestra marca tenga una buena
estrategia de canal es encontrar esos shopper insights y
convertirlos en acción. De la palabra al impulso y del impulso a
la acción, ahí reside el valor central de shopper marketing.
Mejorar la comprensión del shopper representa la clave y
oportunidad para nuestras marcas. Como Alex Corona, director
de marketing de Grupo Aspel, comentó: “Anteriormente los
fabricantes se centraban en tratar de entender al consumidor,
hoy en día reconocen la importancia que tiene el incluir al
consumidor en su rol de comprador en el punto de venta y de
aquí nace el concepto.” Shopper marketing es la disciplina que
permite entender a las personas cuando pasan de modoconsumidor a modo-shopper.
“El shopper insight es la detección
de “esa” oportunidad que nos
permite motivar al shopper para
generar el momento de la verdad:
la compra de nuestra marca.”
Las marcas deben de ubicar insights para segmentos
específicos y determinadas ocasiones de compra. Insight de
calidad determinará estrategias de calidad. Por esto es
importante profundizar en nuestras investigaciones y no
quedarnos con información superficial. Hay que cavar hondo en
el comportamiento del shopper y encontrar las raíces de sus
emociones y reacciones. Keith McIntyre, de The Kmac Group,
explica: “Con shopper insights más profundos, estaremos en la
posibilidad de crear mejores experiencias de shopper a través
de elementos de merchandising, planificación promocional,
category management, mensajes de marca y programas de
colaboración que motiven al shopper a comprar nuestras
marcas en lugar que la de nuestros competidores.” Como
explica Cristina Quiñones: “Si queremos obtener insights
emocionales, debemos de forzarnos a revelar emociones y no
sólo razones.”
“La genialidad es el 1% de inspiración y un 99% de
transpiración."
Thomas A. Edison
Parte de la investigación del shopper es preguntarse ¿Quién
decide la compra? ¿Cómo perciben la categoría? Cómo ellos
mejorarían la categoría? Las formas en que podemos conocer
a nuestro shopper son distintas pero la primera es entender
que el shopper está en la calle y no en la oficina. Las
observaciones en el punto de venta, la conversación con las
personas, los clientes, con los vendedores,etc. es tan
importante como la información cuantitativa de las estadísticas.
Aún somos mas personas que números. Margaret Gould
Stewart, jefe de experiencia de usuarios de Facebook comenta:
“La data puede ayudarte a hacer un gran diseño, pero nunca
podrá convertir un mal diseño en bueno.” La experiencia directa
es la madre de la originalidad. Los números pueden ser como
una buena brujula pero nunca sustituiran al buen navegante.
Es importante entender al shopper y sus patrones de búsqueda
en la tienda. Nestlé desarrolló un dulce de leche (manjar) que
no necesita refrigeración por lo que podía estar en las
estanterías de otros tipos de dulces. Sin embargo, cuando
estudiamos al shopper nos dimos cuenta que las madres de
familia seguían buscando esta categoría en las máquinas
refrigeradas. Así es que ajustamos los puntos de exhibición
para estar en la zona refrigerada aunque el producto no lo
necesitaba. El resultado fue un incremento de cuatrocientos
cincuenta
por ciento de las ventas apoyado por la
disponibilidad, lugar correcto, empaque diferenciado y
excelente producto.
“El silencio del consumidor habla y cuenta muchas historias. El
secreto del insight aguarda allí (oculto) esperando a ser
descifrado.”
Cristina Quiñones
Los gatilladores de compra los obtenemos encontrando los
shopper insight. Una potente estrategia está compuesta de
potentes insights. La estrategia será el paso que convierta la
necesidad en acción. Shopper insight es verbo, no sustantivo.
“Para la determinación del shopper e iniciar la búsqueda de
información requerimos tener claro la información base.
Algunos ejemplos de preguntas a responder: ¿Quien realiza la
compra? ¿Es mujer u hombre? ¿Va sola o acompañada?
¿Cuál es la relación entre el shopper y el consumidor final? ¿Es
el shopper el que consumirá el producto o está tomando
decisiones por otras personas? Lisa Klauser de Unilever
comentó en una entrevista para The Hub Magazine: “Algunas
veces la gente confunde insights con observaciones. La
información es realmente importante para guiar un negocio,
pero verdaderamente diferenciar los insights puede llevar a tu
negocio a un siguiente nivel. En Unilever, un insight es una
penetrante comprensión que puede llevarnos a encontrar una
nueva oportunidad de negocio. Un shopper insight se focaliza
en el proceso que tiene lugar entre ese primer pensamiento
que el shopper tiene para comprar un producto y todo el
camino hacia la selección de ese producto.”
No basta con los insights de consumidor para tener éxito en las
ventas, requerimos siempre insights de shopper. La batalla final
se lleva a cabo en el canal, en el punto de venta, en la
estantería del cliente. Es ahí donde nuestras marcas se
enfrentan, muchas veces solas, al primer momento de la
verdad: la compra del producto. Le vendemos al shopper no al
consumidor. Quien tiene la decisión de compra es el shopper y
a él tenemos que hablarle en su lenguaje, tocar sus emociones
y hacer que reaccione en favor de nuestra marca. Lo que abre
el círculo virtuoso de nuestra marca es la compra del producto.
De ahí vendrá el dinero para la investigación, producción y
nuestras siguientes campañas de marketing.
Alex Corona, director de marketing de Grupo Aspel, nos da un
ejemplo en el portal informa BTL: “¿Quién es el shopper de una
rica, jugosa e irresistible sandía? Normalmente debiera ser la
mamá preocupada por el bienestar de la familia. Pero veamos
con más detalle ¿qué implica comprar una Sandía? Porque
para hacer shopper marketing es fundamental obtener
los insights del comprador, aquellos datos que pueden
contribuir para lograr una experiencia satisfactoria de compra.
En este caso comprar sandías representa varios aspectos
cruciales en el proceso: Cargar una sandía es difícil por su
peso pero sobre todo por su forma. Ocupa demasiado espacio
en el refrigerador. Al ser ovoide es difícil de partir, un cuchillo y
una tabla de cortar no son suficientes. Como dato adicional se
puede mencionar que para el mayorista es difícil de transportar
y que para el retail quita mucho espacio en la exhibición y no
es tan sencilla de apilar, es decir la antítesis del merchandising.
¿Cuál es la solución a estos hechos reales orientados
al shopper? La innovación aplicada al producto. En lo particular
opino que el shopper marketing nace del producto y de la
esencia de la marca. En este caso los productores japoneses
idearon hacer sandías cuadradas (sí, cuadradas) que
representan para el shopper las siguientes ventajas: Mayor
facilidad para tomar la sandía del anaquel, meterla al carrito,
acomodarla en la cajuela del auto y llevarla a casa. Encaja
perfectamente con la forma del refrigerador y ocupa menos
espacio. A la hora de partirla es práctico. A los niños les
fascina la nueva forma. Este ejemplo de innovación representa
una mejor experiencia de compra y una buena sensación de
consumo, el ciclo ideal. El shopper es un buscador de
tendencias, un nuevo perfil de comprador. Adicional, para el
punto de venta ofrece varias ventajas, mayores ingresos ya que
el valor es más alto, rentabilidad de espacio, mejor exhibición y
lo más importante un shopper feliz.”
Los insights de shopper también son un potente feed-back para
las estrategias de consumidor que permiten accionar nuevas
campañas, reencaminar planes, ajustar campañas de
comunicación y proponer ideas para el lanzamiento de nuevos
productos. En entrevista para The Hub Magazine le
preguntaron a Lisa Klauser de Unilever si es que los shopper
insights pueden llevar a la creación de nuevos productos. Ella
respondió: Sí. Tenemos buenos mecanismos para llevar esos
insights de regreso a los desarrolladores de nuestras marcas.
De una manera más inmediata pueden convertirse en
oportunidades para nuevos negocios que pueden ser más de
corto plazo. Pero también hay insights que hemos sido capaces
de enviarlos como feed-back hacia el área de desarrollo de
producto particularmente a la de los diseñadores de
empaques.”
Todo lo que estudiamos es para vender nuestra marca. Eso es
lo más importante de nuestro trabajo. La obtención de insights
tiene un fin único que es que nuestra marca sea la escogida en
el momento de la compra. Las empresas no viven de bonitas
campañas o de buenas investigaciones, viven de buenas
ventas. Ese es el fin supremo de la investigación. Vivimos de
ventas, no de buenas intenciones. La empresa Shopperception
comenta esto claramente: “Si los productos no son vendidos,
nada más importa. Las mejores campañas de marketing en el
planeta fallan si los productos permanecen en la estantería y
un factor que hace la diferencia es el shopper. El shopper
marketing ha sido lo más útil y vital para el éxito de las marcas
en los últimos años.”
CAPITULO 11
Estudiando al shopper
¿Cómo hacemos para tener la información correcta sobre el
shopper de nuestra marca? ¿Es necesario contratar empresas
especializadas en detección de insights para elaborar nuestras
estrategias? ¿Qué pasa cuando una marca es pequeña y no
tiene aún suficiente presupuesto para hacerlo?
La investigación es una etapa del proceso que no podemos
saltar. No es opcional, es indispensable. Como explica
Clemens Steckner, socio de G/D/P Research Group: “La
investigación del shopper tiene que lidiar con el proceso de
búsqueda de un producto, tomar una decisión, y hacer la
compra directamente en el punto de venta. Muchas de las
decisiones de compra no están tomadas hasta que el shopper
llega a la tienda.” Por esto, el primer paso de la investigación
está en el punto de venta que es el ambiente natural del
shopper.
Lo óptimo es contratar a especialistas en detección de insights
ya que se requiere de una metodología específica y
experiencia para ello. Existen empresas con experiencia en el
levantamiento y detección de insights de consumidor y de
shopper.
Sin embargo, no tener mucho presupuesto no debe de ser
excusa para no hacer investigación. Una marca puede
comenzar resolviendo lo básico: revisando la información que
hay escrita y saliendo a la calle a explorar. Lo único que no es
recomendable es hacer estrategias sin información o hacerlas
sólo con información de escritorio. La calle está llena de
insights de shopper. Hay que salir a buscarlos.
Cada información que encontremos, organizada y priorizada
nos dará una pista más de donde están las oportunidades.
Descubrir los shopper insights es la base de nuestra estrategia
y el principal diferenciador con nuestro competidor. La
investigación es lo que nos permitirá distanciarnos de las
tácticas comunes y podremos pasar de los dañinos descuentos
hacia estrategias de generación de demanda.
Shopper marketing es convertir el conocimiento en acción. Sin
embargo, no hay receta mágica para el éxito. Sólo hay mucho
trabajo de campo: observación, entrevistas, entendimiento de
lo que pasa en el punto de venta. El conocimiento es la
diferencia entre un pantano lodoso y un rio de buen torrente de
agua cristalina. En la primera, nuestra estrategia será etérea,
sin forma ni contundencia. En la segunda será tan clara que
podrá ser comunicada, entendida y logrará el impacto deseado
en las ventas.
Usualmente hay mucha información histórica de la categoría en
la red o en estudios previos. Esa es importante pero
insuficiente. La verdadera información está en la calle, en los
clientes y en el punto de venta. Ahí está la información de hoy
que aún no es historia. Ahí está la información que nos
permitirá darle al futuro de nuestra marca la forma deseada. El
hábitat natural para el león es la selva y para el shopper es el
canal de ventas. Hay que salir a buscarlo ahí afuera.
El objetivo de este libro no es hacer teoría de la investigación
pero sí creo que puede ser de ayuda tener el kid básico de
supervivencia si es que no podemos contratar por restricción
presupuestaria a una empresa especializada en insights. Para
esto lo he dividido en tres fuentes que se complementan: 1)
Investigación de escritorio, 2) Investigación por observación, 3)
Investigación por interceptación. A continuación las describo
brevemente:
1.- Investigación de escritorio.Esta etapa incluye todo documento que podamos conseguir
sobre el mercado, los consumidores, el shopper, la categoría,
los clientes, el retail y nuestra marca. Toda la información sirve.
Esta información puede venir de estudios del gobierno,
estadísticas internas, estudios de mercado que se hayan
comprado antes mas todo lo que se puedan encontrar en la
red. Luego busca una metodología que te permita organizar
esta información en agrupaciones por tema para seguir el
proceso ordenamiento y priorización.
"Un escritorio es un lugar muy peligroso desde el cual mirar el
nuevo mundo de los negocios”
John Quelch
2.- Investigación por observación.Aunque posiblemente este método sea el menos
estadísticamente confiable es la más potente herramienta que
tiene un scout de insights. Cuando uno observa la realidad sin
filtros, en su estado natural, ella ocurre tan cual es en esencia.
La compra no es una acción muchas veces consciente y al
igual que el consumidor, el shopper no logra explicar
racionalmente sus acciones. Observar sin interferir, sin
prejuicios, tan sólo permaneciendo cerca del shopper,
escuchando y observando sus reacciones. Eso es oro puro.
El shopper "reacciona" y no "acciona" la mayor parte de las
veces ante los cientos de estímulos que se le cruzan en el
sendero de compra. Por eso, la observación ante diferentes
escenarios es la herramienta más potente que tenemos para
comprenderlo. Vas empezar a darte cuenta que si has hecho
una buena selección de tus “clusters” de shoppers estos
tendrán un mismo patrón de comportamiento en sus ocasiones
de compra. Los insights brotarán espontáneamente ante ti
como crecen las semillas en la primavera. Pero tienes que
observar y sentir, no sólo ver. Quien sólo escucha el viento no
puede sentir su brisa en el rostro. Quien sólo siente la brisa en
el rostro no puede observar las hojas moviéndose por el viento.
Todo es algo. Algo es parte del todo. Lo importante es muchas
veces lo mínimo. Lo mínimo es muchas veces el todo.
Para esta investigación podemos jugar un poco con nuestra
creatividad y poner frente al shopper diferentes escenarios:
cambiar las exhibiciones de tamaño, color, de lugar, diferentes
mensajes, ubicaciones, mix de producto, formatos, precios, etc.
Es necesario medir cada una de las reacciones y
documentarlas.
Recuerdo que una vez hicimos un ejercicio durante una
semana intercambiando en una cabecera de exhibición los
distintos formatos, alturas y mensajes que mostrábamos.
Nunca dejamos de sorprendernos los cambios de reacciones y
diferentes niveles de ventas ante diferentes mensajes.
Entonces, ¿Por qué seguimos enviando planogramas de
colocación con “fotos de éxito” elaboradas en el escritorio para
ser implementadas en lugares que nunca se pisaron?
Teniendo la posibilidad de vender más, ¿Por qué no le
dedicamos algo de tiempo a mirar el terreno antes de
desembarcar nuestras tropas? ¿Será que no es nuestro
dinero? ¿Será que es un daño colateral ya aceptado el no tener
planogramas de exhibición exitosos? ¿Será que no hay
expertos en shopper marketing en las empresas y no tienen
noción de lo que están perdiendo?
Cada empresa sabe su situación y puede ya imaginar si está
haciendo bien su trabajo o subestimando el poder de una
buena estrategia de canal.
“Un focus group es como pensar
que el león enjaulado nos va a
saber explicar cómo cazaba
cuando era libre.”
La observación en terreno es muy potente y no debe de ser
pasada por alto. Salir a caminar las calles, observar a los
shopper en su hábitat natural es lo más importante. ¿Son lo
focus group útiles? Por supuesto que si como lo es toda la
investigación de mercado. Pero si queremos ver como caza un
león no debemos ir al zoológico. Un focus group es como
pensar que el león enjaulado nos va a saber explicar cómo
cazaba cuando era libre. Un shopper es un consumidor que ha
cambiado a modo prospector, tal cual un león cambia su
estado a cazador. Si quieres ver animales salvajes cazando
pues toma un viaje a África y no a Nueva York.
Esta es una profesión que nos convierte un poco en voyeurs
comerciales. Los shoppers hablan poco pero actúan mucho.
Debemos de observarlos donde se mueven y reaccionan. Sólo
preguntarles es insuficiente, y si vas a hacerlo hazlo justo
después que ha actuado. Esto lo vemos en el paso siguiente
que es la investigación por interceptación.
3.- Investigación de Interceptación.Esta puede complementar a la de observación y puede servir
para aumentar la información de la anterior o aclarar algunas
dudas. Las interceptaciones son muy buenas para capturar lo
que piensa el shopper justo después de que se generó la
reacción. Recuerda que el shopper usa su subconsciente para
reaccionar y por eso le cuesta mucho esfuerzo explicar por qué
hizo tal o cual cosa si es que ya pasó algún tiempo. Si le
preguntamos después de uno o dos días buscará escudarse
con conclusiones y explicaciones que a él le parezcan más
razonables o lógicas. Por eso las investigaciones de “focus
groups” tratándose de shoppers, no sirven mucho en el análisis
de reacción de punto de venta. Una pregunta mala a tiempo es
mejor que cien preguntas buenas fuera de tiempo. Al igual que
el pan, la investigación de shopper es más enriquecida cuando
se come recién saliendo del horno.
“Lo obvio usualmente no sucede
en la realidad sino todo lo
contrario; lo obvio sólo sucede en
el mundo del escritorio.”
En esta etapa el trabajo es simple pero tiene que ser
sistemático y no rígido. Tiene que ser sistemático ya que debe
de ser registrado cautelosamente cada uno de los casos y no
rígido porque cada situación es distinta y debemos de estar con
la mente abierta a cualquier experiencia nueva que surja.
Una vez que el shopper ha tomado una marca y colocado en
su carrito de compra (o pagado en el caso de bodegas
pequeñas)
debemos
de
acercarnos
y
preguntarle
amablemente: ¿Por qué llevó esta marca? Le podemos decir:
“Observé que había tomado primero la marca X y luego la
cambió por la marca Y, ¿por qué lo hizo? Observé que estuvo
mirando todos los sabores por largo tiempo ¿Por qué se
decidió por el sabor naranja?” Generar este tipo de preguntas
abiertas tratando de profundizar sobre sus razones de decisión
es muy útil. Es posible que nos encontremos con más de una
grata sorpresa. Lo obvio usualmente no sucede en la realidad
sino todo lo contrario; lo obvio sólo sucede en el mundo del
escritorio.
Finalmente toda esta información debe de ser llevaba a algún
lugar, ser ordenada analizada y tener algunas conclusiones en
mano. Ahora si comienza el trabajo de escritorio. La estrategia
parte de la calle y es ordenada en el escritorio y no al revés.
Una vez registrada y priorizada esta información será uno de
los insumos más valiosos de nuestra preparación estratégica
comercial.
La tecnología y métodos de investigación en el punto de venta
han evolucionado mucho. Con un poco más de presupuesto
podemos tener acceso a herramientas de vanguardia para
comprender a nuestro shopper. No olvides que si no tienes un
auto cómprate un caballo; y si no tienes un caballo usa tus
piernas. Nunca te quedes inmóvil. No tener dinero nunca es un
buen pretexto para no hacer investigación. Conocimiento es
poder.
En los capítulo posteriores presentaré algunas posibilidades de
exploración más tecnificadas en la tienda como pueden ser por
ejemplo: investigación por observación, tracking vía shopping
card o RFID, uso de sensores como iBeacon o video cámaras.
Todo esto es de gran ayuda para ser más preciso en nuestra
posibilidad de generar eficientes estrategias para el sendero de
compra. Todo esto serán los accesorios de un buen auto pero
nunca sustituirán a un buen piloto.
Conocer a nuestro shopper y sus insight como base de la
estrategia nos permite satisfacer sus necesidades y maximizar
nuestros ingresos. Una mejor comprensión de los shopper
insights va a ayudar a ser relevantes en el punto de venta y
generar un mensaje que se diferencie e impacte en el punto de
venta. La investigación es el camino necesario para conocer a
nuestro shopper. Como afirma: Kathy O’Brien, vicepresidente
de Unilever’s shopper marketing: “Vamos a utilizar los shopper
insights para optimizar nuestro contenido de modo que los
shoppers puedan comprometerse con, hablar de y comprar
nuestras marcas.” Sin investigación no hay conocimiento, y sin
conocimiento sólo hay buenas intenciones.
CAPITULO 12
De Prospector a Comprador
El momento mágico lo alcanzamos en la decisión de compra
cuando el shopper toma el producto, lo pone en el carro y pasa
por la caja registradora convirtiéndose en comprador. Esto es el
clímax de la relación. Sólo eso es lo que buscamos. Una vez
escuché que el consumidor era más como una mujer, que
pensaba muchas cosas al mismo tiempo, mientras que el
shopper era como el hombre, tiene una sola cosa en mente. En
este sentido sería entonces: “Los shoppers son de Marte, y los
consumidores son de Venus.”
El shopper es un “prospector”, el comprador ya es un “cliente”.
¿Cómo logramos establecer este cambio? El gran momento
buscado y el primer momento de la verdad es la compra de
nuestra marca. Todo trabajo desde la concepción del producto
hasta que lo colocamos en vitrina tiene un sólo objetivo: que el
shopper nos elija entre un mar de marcas. Esa es la verdadera
prueba de la estrategia marketing que tiene involucrado a todo
el personal y esfuerzo de toda nuestra empresa. Ese es gol
diferencial en un campeonato mundial de fútbol. Es el momento
donde el partido se gana o se pierde. El primero momento de la
verdad: cuando el prospector cambia a comprador (from
shopper to buyer). Como buenos marketeros avanzan sobre
sus competidores. Nos pagan para para meter goles no para
acariciar a las marcas que compiten por nuestro mercado. Los
buenos jugadores meten goles y ganan partidos. A nadie se le
paga por tener buenas intenciones. Si pensamos así es mejor
que vayamos cambiando de profesión. Como los buenos
generales, los buenos marketeros ganan guerras. A nadie le
gusta tener estatuas de soldados que murieron por su patria en
una batalla perdida. A todos nos gusta tener héroes que
vivieron porque ganaron la guerra.
Existen cuatro momentos de la verdad bien definidos hasta
hoy. Cada uno de ellos identifica y grafica cada etapa de un
proceso simple pero no por ello fácil de ejecutar. Los tres
momentos son:
1.- El momento cero de la verdad.2.- El primer momento de la verdad.3.- El segundo momento de la verdad.4.- El tercer momento de la verdad.1.- El momento cero de la verdad.Este es llamado también ZMOT por sus siglas en inglés de
“Zero Momento of Truth y lo acuñó Google en su e-book del
2011. Este se refiere al momento en el ciclo de compra cuando
el shopper investiga sobre el producto y ha sido alertado por
algún tipo de estímulo de publicidad (usualmente on-line). En el
e-book ZMOT del 2011 se puede leer: “Si tú estás disponible
en el momento cero de la verdad, tus clientes te encontrarán en
el verdadero momento en que ellos están comprando, y
además cuando ellos estén pensando en pensar en comprar.”
Es importante ya que los consumidores buscarán por
testimonios o contenido que los ayuden a tomar decisiones. Es
importante estar ahí, cuando las personas comienzan su
transformación de estado-consumidor a estado-shopper.
María Lou en su artículo de Invenio Pro nos comenta: “Ya no se
actúa “a ciegas”. A pesar de que la publicidad tradicional sigue
funcionando, ahora ya no es la única manera de dar conocer
un producto o servicio. Digamos que puede ser el primer
escalón, pero gracias a Internet los consumidores pueden
tomar su decisión de compra con más seguridad. Pueden
comparar precios, buscar ofertas o cupones, informarse de las
características de los productos, de las opiniones de otros
consumidores, pueden comparar con empresas de la
competencia.”
2.- El primer momento de la verdad.En el Summit del 2006, Jesper Wiegandt, director de marketing
de Procter & Gamble, contó a la audiencia como P&G trabajaba
para ganarse el primer momento de la verdad. Este momento
representa el “momento aha” y es cuando el shopper se
enfrenta a la decisión de compra frente a innumerables
opciones. ¿Cuál marca elegirá? Este es el momento de
decisión donde las cosas suceden. Wiegandt comentó en el
mismo summit del 2006: “La importancia de la tienda no debe
de ser subestimada y esto se logra integrando al punto de
venta en el marketing mix, comunicando efectivamente y
creando valor para el shopper. La clave es ganar ese primer
momento de la verdad, eso quiere decir, levantarse y ponerle
atención al shopper y al punto de venta donde, en consumo
masivo, se toman el 70% de las decisiones de compra.”
3.- El segundo momento de la verdad.El segundo momento de la verdad, también acuñado por P&G,
se refiere al momento cuando el comprador experimenta el uso
del producto. La experiencia de consumo ratificará o no todas
las promesas previas de la publicidad. Una decepción en esta
etapa conlleva a no tener recompras de la marca.
Adicionalmente a esto, una mala experiencia puede llevar a
que el tercer momento de la verdad sea negativo. Una buena
experiencia genera consumidores satisfechos y buenos
transmisores de las bondades del producto. Cuando vamos a
un restaurante y nos gusta la atención y la comida nos
encargamos de decírselo a diez personas, si no nos gusta el
lugar nos encargamos de comentárselo a cien personas. Las
malas noticias viajan más rápidas y más amplificadas que las
buenas.
4.- El tercer momento de la verdad.Esta etapa es post-consumo y es cuando el consumidor se
vuelve un comunicador de tu marca: boca a boca, redes
sociales, etc. Si la experiencia ha sido buena se vuelve un
parlante que camina dando fe de las bondades de la marca.
Cuidemos de tener un promotor positivo y embajador de
nuestro producto y no todo lo contrario. El poder que tienen los
consumidores en su rol de prosumidor es muy potente con las
redes sociales a su disposición. Si mucha gente se pone en
contra de tu producto a pocos días de su lanzamiento puede
convertirse en un caso de bulling cibernético en donde un
producto tiene pocas posibilidades de ser exitoso si es que las
tribus digitales decidieron quitarle el voto a favor y generar
comentarios negativos sobre sus experiencias con la marca. El
tribunal cibernético vota rápidamente a favor o en contra de la
vida o muerte del producto.
Por eso, toda nuestra estrategia debe de girar en convencer al
shopper a elegir nuestra marca. El éxito de nuestra estrategia
se centrará en convertir ese prospector en un comprador en
nuestra marca y atender a esos que no fueron convencidos por
nuestros estímulos. Estudiar a aquellos que no compraron es
tan importante como felicitar a los que nos eligieron. Al
Wittenmen director, gerente de retail Strategy de Tracy Locke,
explica: “El crecimiento en ventas depende de que tan bien
logran comprometer y convertir a los shoppers en
compradores. Pero hay más que eso. Debes además enfocarte
en los shopper que no se comprometieron y no se convirtieron
en compradores, y comprender por qué no lo hicieron.”
Los shopper antes de convertirse en prospector hacen
usualmente tres tipos de decisiones:
1.- Decisiones de categoría.
2.- Decisiones de marca.
3.- Decisiones de Volumen.
1.- Decisiones de categoría.Esta es cuando los shopper están analizando cual categoría
van a llevar. Por ejemplo, es posible que el shopper esté
caminando por el pasadizo de bebidas pero no está seguro de
llevar jugos, aguas o bebidas gaseosas. Esta decisión
determinará la entrada al siguiente nivel de decisión que es el
escoger la marca.
“En cuestiones de fidelidad de
marca los consumidores son más
como perros y los shoppers como
gatos.”
2.- Decisiones de marca.Esta decisión estás relacionada ya a una situación competitiva
de nuestra marca y también con el árbol de decisiones del
shopper. Es aquí donde el shopper compra la marca que tenía
mentalmente planificada, cuya raíz viene desde su base de
consumidor, o cambia de marca motivado por algún estímulo
encontrado en el punto de venta. Muchas veces las decisiones
de marca son influenciadas por las exhibiciones especiales que
se encuentran en el punto de venta. El ruido comercial en el
punto de venta es una de las tentaciones más grandes que
ponen a prueba la fidelidad del shopper. Todos los shoppers
son fieles hasta que sucede lo contrario. Los consumidores son
más como perros y los shoppers como gatos. La fidelidad está
latente en los primeros pero las ansias de ir de casa en casa
residen en los segundos.
“Siempre hay posibilidad de
comprar más, siempre y cuanto
cueste menos.”
3.- Decisiones de Volumen.-
En esta etapa el shopper decide comprar más o menos
producto. Aquí escoge entre los distintos formatos o reacciona
a estímulos promocionales como el compre 2 lleve 3. La
decisión de volumen también podrá estar relacionada con los
precios por gramo al comprar formatos de mayor tamaño.
Usualmente el shopper buscará comprar mayor cantidad
motivado por el factor ahorro o precio. Este último punto se
puede intensificar en épocas de crisis económicas. Siempre
hay posibilidad de comprar más, siempre y cuanto cueste
menos.
Un factor importante para transformar prospectores en
compradores es convertir las experiencias de compra en
experiencias de elección. El estado mental es lo que diferencia
las reacciones de un consumidor de las de un shopper. Toda la
cadena de generación de valor es para aumentar la energía
potencial de nuestra marca (brand equity) y luego transformarla
en energía cinética de venta (de prospector a comprador).
Nuestra empresa debe moverse en este sentido, todos con un
solo objetivo: conseguir que el shopper reaccione ante nuestros
estímulos colocados en el punto de venta. David Sommer,
managing partner of MEC, resalta: “Sin embargo algo pasa
cuando los consumidores se suben al auto en su viaje a la
tienda – ellos cambian de consumidores a shoppers. Cada uno
de estos viajes coloca al shopper en un modo o estado mental
diferente.”
CAPITULO 13
Storytelling y el shopper
“Contar una historia para una marca es tener la posibilidad de
dejar una huella emocional más allá de un simple mensaje
funcional.”
¿Qué es el storytelling de una marca?
En este capítulo veremos que es el storytelling de una marca,
su relación con el shopper y con las estrategias de canal. El
storytelling es una historia contada por una marca para que a
través de ella grabar emociones y dejar una huella en sus
consumidores y shoppers. Una historia es el medio perfecto
para ir más allá de una simple comunicación de treinta
segundos. La narración permite a una marca conectarse
emocionalmente con su auditorio y calar hondo hasta llegar al
núcleo emocional del público. Contar una historia para una
marca es tener la posibilidad de dejar una huella emocional
más allá de un simple mensaje funcional.
En el año 2006 Adidas lanza su campaña “Impossible is
nothing” en donde sale un joven Messi contando su historia, de
lo que tuvo que luchar con su problema de las hormonas de
crecimiento y como logró salir adelante a pesar de todo lo que
se le presentó en su contra. Es una historia de superación y de
lucha. Es una historia donde la marca es el narrador del cuento
y donde se hace parte del desenlace y del triunfo. Finalmente
en lugar de salir: “Messi, impossible is nothing”, cierra con un
“Adidas, imposible is nothing”. La marca se apropia del final, de
la lucha y del triunfo tal cual si a la marca hubiera sido que le
hayan inyectado las hormonas del crecimiento y no a Messi.
Sin embargo, el mensaje queda, el recuerdo queda grabado y
la historia es transmitida junto con todas las emociones que
están inherentes. La historia es el medio perfecto para inyectar
estas emociones en los espectadores. El storytelling bien
contado tiene sus resultados en tatuar emociones en la
epidermis de los consumidores.
“Para una marca es importante
tanto tener la historia como saber
contarla.”
La narración de cuentos o de historias es una de las formas
más antigua de comunicación y de recordación de hechos. La
magia se encuentra en la secuencia de hechos convertidas en
imágenes mentales que permite grabar un relato y llegar a un
desenlace. En la antigüedad se utilizaba para entretener pero
sobre todo para guardar el conocimiento tal cual lo hizo
Homero o los juglares rememorando las hazañas del rey. De
igual manera lo hacen las madres cuando quieren entretener a
sus hijos antes de dormir o cuando Disney transformó las
historias recopiladas por los hermanos Grimm y las convirtió en
hermosos cuentos de hadas.
Para una marca es importante tanto tener la historia como
saber contarla. Una historia tiene que ser entretenida, llamativa
e integrar elementos que conecten con su audiencia. Si
carecen de estos factores podría pasar desapercibida o carecer
de conectividad. Andrew Stanton, guionista y director
estadounidense, productor de películas como Nemo y Toy
Story, indicó en una presentación en Ted del 2012 que lo
importante para una historia era poder conectar con el público y
sobretodo tener la capacidad de hacerlo pensar. Nosotros
somos historias, nuestra vida está hecha de pequeños cuentos
sucesivos y por eso nos sentimos conectados con los relatos.
Esa es la capacidad que tienen las historias para hacernos reír,
emocionarnos o llorar. Un buen narrador de cuentos es capaz
de conectar emocionalmente con su audiencia.
El storytelling es una de los ingredientes fundamentales del
branding emocional. Con una buena historia se puede conectar
emocionalmente. El oyente le gusta ser entretenido y está
preparado para la magia aunque sepa que se tan solo se trata
de un truco. Contar historias es bajar barreras y que sepan que
más que hablarles a consumidores o shoppers, les estamos
hablando a personas. En las historias el personaje central es la
persona y no el producto. La marca es sólo un elemento más
que posiblemente aparecerá al final cuando ya haya bajado el
telón. Esto ayuda a que las personas se relajen, bajen sus
barreras y digan: “Mira, no me quieren vender nada, tan sólo
me quieren contar una historia.” Esto ayuda y es un buen
camino hacia la humanización de la marca que la saca de la
parte transaccional y mercantilista de decir: “mira lo buena que
soy”, a una dimensión a donde la marca dice: “me interesas
como persona, quiero relatarte algo que a mí también me
interesa.”
Cuando hablamos de shopper y de consumidor es la misma
secuencia en distintas etapas del proceso pero los principios
son los mismos: conexión emocional a través de una historia.
Al shopper también le agrada que le cautiven con una historia y
le interesa encontrar en el punto de venta también la
continuación de lo que como consumidor le narraron. Es
posible que como shopper haga tangible en el punto de venta
lo que como consumidor sólo escuchara en una canción o leyó
en un panel en la vía pública. El punto de venta le dará la
oportunidad de tocar, sentir y estar cerca de esa marca que lo
conmovió y conectó. Es el momento de devolverle a la
sociedad ese momento de contribución y de sentirla cerca.
El punto de venta da la oportunidad de convertir en una historia
personal, la historia colectiva. El shopper tiene la capacidad de
volver realidad la magia de la historia y de llevar convertida en
producto la sensación que llegó a través de la narración. Es el
momento en el que la Coca-Cola entra a casa, es la forma en
que Messi convertido en estrella puede ingresar a la habitación,
es la forma en que un detergente que apoya la naturaleza entra
a nuestra cocina hecho realidad. La historia de hadas llega a
nuestras vidas convertida en vivencia mediante la magia de la
compra. El shopper tiene la posibilidad de traer a la vida
tangible lo que era una historia intangible.
“Una historia bien contada, vale
más que mil imágenes.”
Para esto, un buen storytelling de consumidor y shopper debe
de estar engranado y conectado sólidamente. Ambos son una
secuencia del mismo relato y si lo contamos adecuadamente la
potencia se incrementa. Como comenta Jonathan Dodd,
director de estrategia de G2: “Piense en campañas temáticas,
ubicaciones y secciones que el shopper necesite como valor –
opciones de comida saludables para toda la familia, noches
divertidas sin caer en banca rota, salve al planeta y ahorre
dinero, etc.” Una historia bien contada, vale más que mil
imágenes.
CAPITULO 14
La importancia del Canal de Venta
¿Qué es un canal de ventas?
Un canal es una agrupación de outlets con similares
características donde los shopper se comportan de forma
similar. Al tener características similares es posible trabajarlos
en conjunto. Al igual que hicimos con la agrupación de
consumidores y shoppers, lo hacemos con los puntos de venta.
Esto nos permite definir y comprender la misión de compra.
Una vez que tenemos estas piezas sabremos quién es nuestro
shopper y por lo tanto podremos trabajar nuestro plan de canal.
¿Existen outlets donde el shopper se comporte igual? ¿Qué
características tienen que nos permitan agruparlos y trabajarlos
adecuadamente? ¿Agrega valor a nuestra estrategia una
agrupación de canales de venta?
Tenemos que buscar grupos para no trabajar con masas.Al definir canales de ventas, al tener características similares,
nos es posible trabajarlos en conjunto. Aquí reside otro de los
factores de éxito del shopper marketing. En un mundo cada vez
menos masificado y más individualizado la forma de generar
negocios es agrupando. ¿Está el mundo globalizado más
homogenizado? ¿La globalización significa estandarización o
fragmentación diseminada?
Aunque parezca contradictorio, un mundo globalizado no
significa consumidores estandarizados. Por el contario, la
facilidad de encontrar nuestros pares en el cibermundo permite
que nuestras tribus urbanas cobren masa y se fortalezcan. Los
grupos de metaleros o emos se darán cuenta que hay muchos
más metaleros en el mundo. Los emos sabrán que hay más
emos en el mundo, los floggers más floggers y los amantes de
las orquídeas, más amantes de orquídeas. Ahora tenemos la
oportunidad de encontrar personas que tienen los mismos
gustos que nosotros por más extraños que estos sean. Los
ubicamos, nos agrupamos y compartimos experiencias. Como
comentan Desforges & Anthony en su libro The shopper
marketing revolution: “La nacionalización y la globalización de
los mercados han creado escalas en donde segmentos
relativamente pequeños en términos de share aún se les puede
dar dimensión rentablemente.”
Ahora los menos se dan cuenta que son más, se agrupan se
unen y refuerzan sus creencias y hábitos. Aunque suene
contradictorio, un mundo más globalizado permite tener
personas menos globalizadas. El mundo masificado ha muerto.
Ha nacido un mundo de individuos, tribus y cardúmenes.
Como antes había productos de consumo masivo hoy es el
momento de los productos de consumo tribal o individual.
Algunos ejemplos de canales.Un canal de venta puede ser por ejemplo: farmacias
independientes (grupo de farmacias pequeñas que no
pertenecen a una cadena), restaurantes al paso (restaurantes
en donde se atiende en mostrador), supermercados (tiendas de
más de 3000 metros cuadrados con más de 5 cajas
registradoras), etc. Es donde el shopper toma la decisión final
de compra. Veremos que hay cientos de posibilidades de
agruparlos con el objetivo de trabajarlos de forma eficiente. Un
shopper marketer busca la combinación óptima entre canal,
misión de compra y shopper para lograr un mix óptimo de
trabajo que impacte en la elección y compra de su marca.
Sin una agrupación de puntos de venta tendríamos que hacer
una estrategia para cada uno de forma individual y tratarlos a
todos por igual. Una tarea titánica e inútil. Ninguno de los dos
extremos es bueno. El primero porque es prácticamente
inviable por un número inmensamente grande y la segunda
opción porque no todos son iguales y tratarlos por igual sería
indiferente a no hacerlo. La solución está en el medio y es
contar con agrupaciones de outlets a los cuales llamaremos:
canales de venta.
Hay algunas preguntas que debemos de elaborar y ordenar
antes de salir corriendo e iniciar la búsqueda de información de
los canales: ¿Qué necesitamos saber?, ¿Cómo es el
comportamiento del shopper en esta categoría en este canal
especifico?, ¿Es el shopper influenciado en el punto de venta o
antes de llegar a él? ¿Por qué elementos y en qué medida es
estimulado? ¿Son importantes las promociones, el layout, el
pricing o el envase? ¿Cuáles son los formatos y tamaños que
elige y compra el shopper? ¿Influye la estacionalidad en los
patrones de compra? ¿Influye la hora o el día de la semana?
¿Es importante el lugar donde determina su compra?, ¿Es la
compra influenciada por un tercero? ¿Cómo se da esta
influencia?
"Quien no entiende lo que es un
canal de venta no podrá hacer
estrategias por canal."
¿Qué es una estrategia de canal?
Una estrategia de canal nos señala la forma en que podremos
contactar al shopper de forma eficiente. Toda marca requiere
de una estrategia para encontrar su camino hacia el objetivo
comercial. Una marca sin plan y sin estrategia está destinada a
desaparecer. No importa sino cumples con tu estrategia, lo que
no puedes es carecer de ella. Si hablamos de shopper
hablamos de estrategia de canal alineada con la estrategia de
marca y de cliente. Quien no entiende lo que es un canal de
venta no podrá hacer estrategias por canal.
"Un plan sin estrategia lo que
asegura
al
100%
es
que
cumpliremos
nuestros
presupuestos de gastos pero no
con nuestros objetivos de ventas."
¿Cómo hacemos un plan de canal exitoso?
Un canal de ventas es una agrupación de Outlets (tiendas) con
características similares. Al ser parecidos es posible que
permita trabajarlos en conjunto. Un plan de canal exitoso
contempla los detalles y motivadores sobre los cuales el
shopper reacciona positivamente.
Un plan de canal parte de una estrategia de canal que es “la
gran vía” de cómo se va a llegar al objetivo. Mientras que la
estrategia responde al “como”; el plan debe de responder al
“cuando”, “cuanto”, “quien” y “qué”.
Dependiendo de la categoría en que nos movamos, el shopper
tendrá más o menos influencia de decisión en el punto de
venta. Por ejemplo, si el shopper es el ama de casa y está
comprando una espuma de afeitar es posible que su capacidad
de escoger la marca sea muy baja. De igual manera si el
shopper es el esposo y tiene que comprar los pañales para su
bebe el poder de decisión será nulo. Por el contrario, si es que
el ama de casa tiene que comprar el almuerzo la casa, la
decisión total estará en sus manos a pesar que los
consumidores sean toda la familia. No siempre el consumidor
es el que va al punto de venta.
“Un plan sin estrategia lo que
asegura al cien por ciento es que
cumpliremos
nuestros
presupuestos de gastos pero no
necesariamente que cumpliremos
con nuestros objetivos de ventas.”
Hacer planes de marketing sin tener una estrategia es como
una camioneta manejada por un invidente. Puede ir a mucha
velocidad y lo único que tenemos por certeza en algún
momento es caer al abismo. El marketing estratégico es el
proceso por el cual se define de forma detallada la manera
como se va alcanzar el objetivo comercial de la empresa. No
se trata solo de salir a correr por la calle. Un plan sin estrategia
lo que asegura al cien por ciento es que cumpliremos nuestros
presupuestos de gastos pero no necesariamente que
cumpliremos con nuestros objetivos de ventas.
La palabra “estratégico” define la forma, el camino, como se va
llevar a cabo. La estrategia enseña el “como” se va a hacer.
Tener planes sin una estrategia es solo gastar el dinero.
Marketing estratégico es la actividad mediante la cual se
identifican oportunidades de demanda en el mercado y acorde
a esto se ofrece un producto que pueda satisfacerlas. Los
riesgos de no tener un plan es gastar dinero, tiempo y darle
una ventaja adicional al competidor.
¿Quién hace un plan sin estrategia? Podemos sorprendernos
porque son muchos más de los que pensamos. Muchos son los
que confunden tácticas con estrategias, y aun así ganan un
sueldo seguro todos los meses. Hay mucha gente por ahí
tirando el dinero a la calle pensando que hace estrategias
llamándolas actividades de marketing. Hay muchas empresas
que piensan que ahorran dinero contratando marketeros
baratos pero que por la puerta falsa le hacen perder mil veces
más dinero de lo que les hubiera costado en sueldo un buen
marketero. El dinero es lo de menos comparado con la
oportunidad perdida para la marca que es lo que nunca más
recuperarán.
Existe una célebre frase de John Wanamaker que dice: “Sé que
desperdicio la mitad del dinero que empleo en publicidad, el
problema es que no sé cuál mitad”. Wanamaker nació en 1838
y es posible que con la tecnología de esa época le sea
perdonable ese cincuenta por ciento de error. Sin embargo, hoy
para un marketero del siglo XXI, eso es imperdonable.
Un plan de canal parte de una estrategia que es “la gran vía”
de cómo se va a llegar al objetivo deseado. Mientras que la
estrategia responde al “como”; el plan debe de responder al
“cuando”, “cuanto”, “quien” y “qué”. El Shopper se comporta
diferente en los distintos canales e inclusive se comporta
diferente en distintos horarios o situaciones. Un buen marketero
reconoce eso de inmediato.
“Conozco mucha gente que está yendo a ninguna parte a una
velocidad alarmante.”
Paulo Coelho
¿Qué es la priorización de los canales?
No podemos trabajar en todos los canales al mismo tiempo.
Los recursos no son interminables y el potencial número de
canales puede superar los cientos de alternativas. Por esto,
debemos de priorizar.
En el proceso de priorización determinamos cuales de los
canales vamos a trabajar una estrategia y un plan detallado. El
resto a pesar de dolernos mucho, deberá de ser descartado.
Hans Eben, CEO de Unilever Perú, destacó en una entrevista
para el diario El Comercio en el 2013 que las empresas van a
tener que ser mucho más estratégicas para asegurar su
crecimiento. Comentó: “Hoy en día el consumidor es mucho
más sofisticado. No es el mismo consumidor de hace tres,
cuatro o cinco años. Ya está acostumbrado a cada vez a
mejores productos, tiene acceso a mayor cantidad de marcas,
formatos y lo puede adquirir en una variedad de lugares. Hacia
el futuro, las estrategias van a ser algo más selectiva. Y eso
tiene que ver con mayor productividad, y para eso tenemos que
hacer la priorización correspondiente. Es saber cómo balancear
mi inversión en los distintos canales, con qué tipo de formatos y
que tan diferenciado quiero ser como empresa”.
"Cuando planifiques para un año, siembra maíz. Cuando
planifiques para una década siembra árboles. Cuando
planifiques para toda una vida, educa a la gente."
Proverbio chino
Trabajar sólo con los más importantes, deja el resto libre.Priorizar es sacrificar. Priorizar es ser más potente. Para esto,
el primer paso para definir una estrategia por canal es hacer
una priorización de nuestros potenciales canales. Es decir, cuál
de los canales tiene mayor potencial para lo que quiero lograr:
introducción de un nuevo producto, derrotar al competidor, abrir
una nueva categoría, etc. La priorización de canales está en
función de nuestros objetivos de mercado y no en función del
canal mismo. Como decía Steve Jobs: “La gente piensa que
enfocarse significa decir sí a aquello en lo que te enfocas, pero
no es así. Significa decir no a otras cientos de ideas buenas
que hay.”
El primer paso para definir una estrategia por canal es hacer
una priorización de nuestros potenciales canales. Es decir,
decidir cuáles de los canales tienen mayor potencial para lo
que queremos lograr. La priorización de canales estará en
función de nuestros objetivos de mercado y no en función del
canal mismo. Al momento de determinar la estrategia de canal
debemos de considerar que cada canal tiene un estimulador
específico. Aunque varíe de categoría en categoría, podemos
encontrar algunos comportamientos comunes que nos permiten
delimitar y resaltar estos factores. Aquí algunos ejemplos de
motivadores por tipo de canal:
1.- Hipermercado.Motivadores principales: precio, oferta, promociones, variedad
horizontal y vertical, tiempo de compra más de una hora.
Adicional a comida muchos otros rubros de non-food,
disponibilidad fácil de estacionamiento y muchas veces
alejados del centro antiguo urbano.
2.- Supermercado.Motivadores principales: Es una compra planificada, cercanía al
Hogar, Oficina, precio, reposición de stock, variedad horizontal
y facilidad de estacionamiento.
3.- Tienda de conveniencia o de barrio.Motivadores principales: Puede ser una tienda de barrio donde
la disponibilidad horaria es importante, la rapidez de atención
es vital ya que se llega con poco tiempo, visibilidad de
productos, ubicación y servicios anexos. Cerca de casa.
4.- Farmacia o Drugstore.Motivadores principales: Servicio de venta, variedad de
remedios, salud, belleza, rapidez, urgencia, servicios anexos y
cercanía.
5.- Estación de servicio de gasolina.Motivadores principales: Gasolina, rapidez, disponibilidad
Horaria, baños limpios, servicios varios, disponibilidad a pagar
mayor precio, disponibilidad de estacionamiento.
En el estudio llamado “Desde la Demanda a la Compra”,
dirigido por Dr. Raymond Burke y Dr. Neil Morgan de la
Universidad de Indiana identificaron un total de ocho factores
que afectaban la experiencia del shopper: 1) Transparencia, 2)
Conveniencia, 3) Relevancia, 4) Disponibilidad, 5) Servicio, 6)
Sorpresas agradables, 7) Ambiente agradable, y 8) No
saturación. Experiencia de compra puede corresponder a más
ventas. Experiencia de compra puede significar shopper
satisfechos que a su vez recomiendan a otras personas. Por el
contrario, una mala experiencia significa prosumidores
insatisfechos que hablaran en redes comentando su mala
imagen de la marca y multiplicando su frustración.
1.- Transparencia.No hay juegos o caminos de doble sentido. La tienda está
estructurada de una manera lógica, claramente identificada y
cómoda para transitar y leer. Cuando se entra al local
comercial el shopper se siente tranquilo de saber dónde está y
puede completar su misión de compra en el tiempo correcto y
sin ser molestado. ¿Qué pasa cuando le cambian el diseño de
tu tienda de compra de todos los fines de semana? ¿Qué pasa
cuando cambian la carta de su restaurante preferido? ¿Qué
pasa cuando discontinúan su marca preferida en su tienda de
siempre? Por supuesto que se molesta y su experiencia pasa
de ser positiva a ser negativa. Por eso, los locales comerciales
por más que hagan esto por razones de rentabilidad o de
mejora de servicio siempre tienen que tener la perspectiva del
shopper en consideración. No hay nada peor en la era del
prosumidor que un shopper molesto. Su malestar lo pondrá
inmediatamente en las redes sociales y puede causar una
corrida en masa del punto de venta.
2.- Conveniencia.La tienda está convenientemente ubicada y se llega de forma
rápida y fácil. En la conveniencia la cercanía es un factor
relevante tanto como la velocidad de atención. Otro factor
importante es el estacionamiento rápido, cercano y fácil. Nadie
para a entrar a volver a una tienda de conveniencia si es que
estuvo varios minutos tratando de dejar el automóvil. El
shopper debe de pensar: “Si voy a este lugar llego rápido y
regreso a tiempo a mi casa o trabajo.” Los restaurantes de
comida rápida encontraron una ventaja competitiva en este
factor y lograron crecer rápidamente. Dentro del canal moderno
un hito histórico en este rubro es el primer “automat” de New
York que se inauguró en 1912 que atendía detrás de una
ventana de vidrio y ofrecía velocidad, practicidad en atención y
forma de pago.
3.- Relevancia.El shopper piensa: “Lo que deseo encontrar es lo que debo de
encontrar.” La tienda tiene los productos que necesita el
shopper y es mejor de no poner muchas cosas innecesarias en
su camino. Exceso de surtido hace que lo que sea relevante no
pueda ser encontrado. Los shopper que buscan lo relevante
piensan: “Si encuentro lo que quiero para mí es suficiente. No
necesito más.” Saber esto ayuda a mejorar la experiencia de
compra del shopper y por lo tanto permite que compre más y
que vuelva a nuestro local.
Sin embargo, podríamos decir que hay cosas que el shopper
no sabe que necesita hasta que se cruza con ellas. Un ejemplo
puede ser los discos de música clásica en el frente de la caja
registradora del Starbucks. ¿Es esto una obstrucción o valor
agregado para el shopper? ¿Por qué me ofrecen música en
una tienda de café? Pues depende del objetivo. Si sólo es
vender algo más, el shopper podrá rechazarlo y será una
obstrucción. Pero si es un apoyo a una causa benéfica del coro
de una iglesia el shopper puede opinar: “Qué bien que
Starbucks se preocupe por los niños de la sierra y además me
permita hacer un bien a la comunidad comprando este CD de
música clásica además de comprar café orgánico a los
productores de la selva. Starbucks me volvió a sorprender y
además ahora me siento mejor con mi café.” Eso es buen
marketing.
4.- Disponibilidad.Cada cosa en su lugar y en la justa medida. Los beneficios y
valores de cada formato están claramente indicados. Puedo
leer, entender y saber por qué está cada cosa en cada lugar.
No hay enredos ni productos que se interpongan en mi
elección. Si deseo Cerveza, obtengo cerveza, si quiero pan
obtengo pan. Todo al alcance de mi mano y de la manera más
fácil. Los supermercados Wong en sus inicios comprendieron
esto y se esmeraron en que cada pieza del local esté enfocada
en la disponibilidad y servicio al shopper. La experiencia mejora
cuando la disponibilidad mejora.
“Ser bueno ya no es una opción
para sobresalir. Ser bueno es una
necesidad para sobrevivir.”
5.- Servicio.¿Me demoré lo justo o esperé de más? ¿Son las cajas
registradoras rápidas? ¿Están los mozos que atienden el
restaurante suficientemente entrenados? Están los vigilantes
de la puerta con una sonrisa o con cara de malos. ¿Es todo un
proceso de pago rápido y fácil? No nos arriesguemos a
comentarios como: “Qué desastre de atención.” “Me dejaron
esperando por más de diez minutos sin traerme la cuenta.”
Estamos cada vez más enfrentando la tiranía del shopper y su
herramienta de ataque está en la palma de sus manos. Hoy
todos estamos acostumbrados a ser excelentemente tratados o
a abrir en ese momento nuestro Facebook o Twitter y criticar al
local. El prosumidor no tiene piedad y es capaz de echarle los
perros de presa al local que se atrevió a no darle un
sobresaliente servicio. La vara cada vez está más alta porque
consumidores y shopper esperan lo mejor de nuestro servicio.
Ser bueno ya no es una opción para sobresalir. Ser bueno es
una necesidad para sobrevivir.”
“Las
sorpresas
inesperadas,
aunque en contradicción, son las
más esperadas.”
6.- Sorpresas agradables.A todos nos gusta ser sorprendidos gratamente. Desde tu novia
que se sorprende por un ramo de flores, la compra de un
regalo inesperado, una llamada a tu mamá para decirle que la
quieres, hasta un abrazo sincero a un amigo. El ser humano es
así. Las sorpresas inesperadas, aunque en contradicción, son
las más esperadas.
Entrega ofertas o productos novedosos. ¿Cuál es la forma que
las personas saludan en la entrada? ¿Tienes un buen sistema
CRM para saludar a tus clientes por su cumpleaños cuando
pagan en la caja registradora? En su momento las tiendas
Wong sorprendieron a sus clientes saludando por los parlantes
cuando un cliente iba a su tienda el día de su cumpleaños,
algunos restaurantes hacen que los mozos canten, otros como
el BCP o Scotiabank envían pequeñas tortas o regalos a las
casas. Todo puede ser hecho para sorprender pero la vara en
el punto de venta es cada vez más alta. Lo que antes
sorprendía ahora es obvio. No hay receta mágica, pero la
sugerencia es creatividad con conocimiento.
“No hay nada más persuasivo que
ser tú mismo y sorprender a tus
shoppers.”
¿Qué más puede ofrecer para que la experiencia de compra
sea mejor. Los días en que, como McDonald’s y Burger King
ponían juegos para que los niños puedan pasar un buen rato
más allá de la hamburguesa ya pasaron. Todos esperan eso.
Todos tienen eso.
En los grandes almacenes se habla de sillones o sitios
ambientados para que los esposos puedan esperar a gusto
mientras que sus parejas compren. Es el mismo principio de
McDonald’s llevado a los adultos. Si puedo hacer que el
gatekeeper, en este caso el esposo, pase bien unos momentos
gratos bajará sus barreras de compra, el tiempo de
permanencia subirá junto con nuestras ventas.
¿Qué hacen hoy las tiendas en este sentido? Todavía nada.
Para los hombres acompañar a las mujeres a comprar, aparte
de pagar, sigue siendo una experiencia traumática y
extremadamente aburrida. Cada segundo se convierte en
horas mirando el techo de la tienda. ¿Hay algo que hacer? Hay
mucho que hacer. ¿Hay oportunidad? Existe un mar de
oportunidades.
El mejor marketing está en la gente y la mejor gente sigue a las
marcas que creen y piensan como ellas. No hay nada más
persuasivo que ser tú mismo y sorprender a tus shoppers.
7.- Ambiente confortable.Comencemos con lo básico: buena temperatura, música,
facilidad para moverse y baños muy limpios e iluminados. Estos
son los elementos básicos que todo local debe de tener.
Aunque parezca obvio, la sección de baños es la parte
neurálgica de la experiencia: “Los servicios higiénicos son el
reflejo y alma del local comercial.” En el canal de restaurantes u
hoteles no sólo es vital sino que puede ser hasta mortal para la
percepción de la marca fallar en los servicios higiénicos.
¿Alguna vez han entrado a un restaurante donde sus servicios
higiénicos, no son higiénicos? El baño es el reflejo de las
manos del cocinero. Pues siempre recordemos un qué
ambiente confortable llega hasta ahí. Antes de pensar en
entregar refrescos o café de forma gratuita, sitios para
sentarse, aromas, etc. pensemos en que el ambiente
confortable está compuesto de lo básico y luego lo opcional.
8.- No saturación.Los pasillos deben de estar libres de cajas y letreros. No puede
haber saturación física, auditiva o visual. Las señales deben de
ser claras, siempre libre de productos similares y su estructura
debe de reflejar orden y planificación al colocarlas. El orden es
parte de la eficiencia.
El extremo de un mal ejemplo puede ser un mercado informal
de fin de semana en algún pueblo del interior o de la India.
Piensen en el sonido, espacio y olores. Pescado pisado,
bocinas de bicicletas, gente empujando y ambulantes gritando
y por sus productos. La contaminación física, olfativa y auditiva
llevada a un máximo nivel.
Ahora imaginen las sensaciones dentro de la casa de Cristal de
Apple en la quinta avenida en Nueva York. Sonido, olores,
espacios, símbolos, sensaciones armónicamente relacionadas.
Las personas van a la iStore por una experiencia distinta y
hasta están dispuestos a pagar un precio adicional por eso. La
experiencia, como siempre está compuesta por muchos
pequeños factores. Uno de los que se resalta en las iStore es
que el personal está entrenado para dar servicio y no para
vender, no gana comisiones por vender productos sino por el
nivel de satisfacción logrado por las personas que ingresan a la
tienda. ¿Pequeño detalle? Pues es un pequeño detalle que
causa una gran diferencia.
Diferenciando los canales de las rutas al mercado.Cuando hablamos de canales de venta es importante identificar
que es una ruta al mercado. La ruta al mercado también se le
conoce como RTM por sus siglas en inglés de “Route to
Market”. Un canal es donde encontramos a los shopper. Una
ruta al mercado son los medios que utilizamos para llegar a los
canales. Una ruta al mercado no es un canal de ventas. Por
ejemplo un distribuidor o un mayorista no es un canal de venta,
es sólo un medio para llegar a este. La estrategia de ruta al
mercado, o medio que utilizamos para atender a los clientes,
está bajo la responsabilidad del director de ventas.
Existen dos clases de ruta al mercado: 1) La directa 2) La
indirecta. Ambas pueden ser complementarias y dependerá su
uso de las características del mercado, complejidad,
atomización y dispersión territorial.
1.- La ruta al mercado directa.Está constituida por nuestra fuerza de ventas propia. El
productor sale y ofrece directamente los productos al punto de
venta final y por eso se le llama directa. Esto se da muchas
veces en los casos de grandes clientes donde el fabricante le
vende directamente al supermercado o las grandes cadenas.
Por ejemplo, el ejecutivo de cuentas claves de Nestlé o P&G
(KAM) negocia directamente con las cadenas de
supermercados Wong, Falabella o Carrefour. La fuerza de
ventas es una ruta al mercado, una manera de llegar de la
fábrica al canal donde se tiene contacto con el shopper.
2.- La ruta al mercado indirecta.El RTM indirecto está compuesto por empresas distintas a la
nuestra que ofrece servicios de distribución. Como dan unos
servicios de distribución y ventas revendan en el mercado los
productos y por eso se llaman indirectos. Un ejemplo de ello es
el distribuidor de una ciudad del interior del país. Nosotros,
como dueños de la marca, le vendemos a él para que a su vez
atienda a los locales de esa región. Por eso se llama RTM
indirecta ya que nuestras marcas llegan de forma indirecta a los
puntos de venta.
Dentro de esta forma indirecta de atender el mercado están las
activas y las pasivas. Las activas es cuando el agente tercero
tiene una fuerza de ventas y visita y ofrece nuestros productos.
Por otro lado, una RTM indirecta pasiva puede ser un mayorista
que tiene su puesto en un mercado pero que espera a que
vengan a comprarle.
Cuando hablemos de canales o rutas al mercado para
expresarnos apropiadamente debemos de evitar cruzar
conceptos. Por ejemplo, es errado hablar del "Canal de
Cuentas Claves" o el "Canal Estratégico" o cualquier otro
término que defina una ruta al mercado. El equipo de cuentas
claves, al igual que los distribuidores, son rutas al mercado, y
no un canal de ventas. Recordemos que un canal es por
definición un lugar donde outlets con características similares
son agrupados que es diferente a una ruta al mercado para
llegar a ellos.
Los tipos de canales.Existen cuatro tipos de canales: 1) El canal simple, 2) Los
multicanales 3) Los canales superpuestos y 4) El Omnicanal.
1.- El canal simple.Este canal está compuesto por una agrupación de outlets con
similares características donde los shopper se comportan de
forma similar. El shopper tiene una experiencia de compra sin
recurrir a otros canales. La relación es uno a uno. Por ejemplo,
un shopper que va a un restaurante no analiza otras
alternativas posibles como pueden ser el canal de comida
rápida, llamada telefónica para entrega a domicilio, pedidos on-
line, etc. Va a un canal determinado, es este caso restaurante,
y prospecta su compra dentro de él.
Otro ejemplo puede ser la compra en una tienda de barrio
donde el shopper compra en ella sin comparar precios con
otros canales alternativos.
En estos casos existe fidelidad del shopper, el proceso es
simple y la ocasión de compra está circunscrita a un sólo canal.
2.- Los multicanales.Esta característica se da cuando un comerciante ofrece otras
opciones de canal para realizar las compras. Un ejemplo de
esto son los supermercados que adicionalmente a la tienda
física abren opciones de compra por internet o venta telefónica.
En el caso de los multicanales, a pesar de tener múltiples
opciones para elección, desde el punto de vista del shopper,
sigue gestionándolo como un canal simple. Es decir, el shopper
comienza y termina su proceso de compra en un sólo canal por
lo que sigue siempre los mismos patrones de comportamiento
de los canales simples.
3.- Los canales superpuestos.Los canales superpuestos se pueden observar usualmente en
el canal moderno y es en realidad un canal dentro de otro. Por
ejemplo, en el caso de Falabella, que es una tienda por
departamentos ofrece adicionalmente servicios de otros
canales dentro de su canal: Viajes Falabella, Banco Falabella,
Seguros Falabella, etc. Esta sobreposición de canales es una
característica de los canales modernos que lo ven como una
oportunidad para aumentar sus ingresos y clientes.
En este canal el shopper se comporta de acuerdo a la ocasión
de compra y reacciona a estímulos relacionados a la misma.
4.- Los canales cruzados o cross-channel.Estos son canales donde el comerciante permite de forma
planificada al shopper saltar de un canal a otro como parte del
proceso de compra.
Un ejemplo de esto pueden ser las ofertas colocadas en
internet, para ser pagadas de forma digital y recogidas en algún
punto de la ciudad. También puede darse en el sentido
opuesto donde se coloca un centro de exhibición (show room)
pero la única posibilidad de comprar es a través de internet.
En otros casos, puede darse que una empresa está
deliberadamente buscando migrar a sus usuarios de un canal a
otro como lo hizo la aerolínea LAN premiando la compra por
internet y castigando el uso de agencias físicas con un costo
adicional. Otro ejemplo similar es el de los bancos, que tienen
ambos canales pero se reservan el uso de las agencias sólo
para las excepciones. En ambos casos el costo en agencia es
mayor para beneficiar el uso de cajeros electrónicos o sus
páginas digitales. Premio-castigo son elementos válidos para
acelerar el cambio de hábito y creación de una nueva cultura
de compra. El equilibrio entre intensidad y descanso serán las
medidas claves para hacerlo de forma eficiente y armónica.
Hacerlo muy intenso puede hacer que la langosta salte de la
olla y muy despacio que el cambio no sea relevante.
“Los esfuerzos del Omni-channel ya tienen contrapeso: el
Omni-Shopper.”
Raúl Galindo
4.- El Omnicanal u Omni-channel.Omni es el prefijo de origen latino que significa “totalidad”. De
ahí algunas palabras como por ejemplo omnipresencia es
“estar todas partes en todo momento”. En la misma línea, para
el caso de omni-channel significa por definición el “canal total” o
el “canal que junta varios canales”.
A diferencia del multicanal o del cross-channel, el omni-channel
borra las líneas entre el on-line y el off-line. La frontera en
experiencia y percepción para el shopper se hace indefinida y
no perceptible en el paso de una compra on-line a una compra
off-line, o viceversa.
En el omni-channel el shopper no está sujeto al stock ni
entrega en una determinada tienda ni a comprar el producto en
un lugar físico o virtual. El shopper compra como y donde le
conviene más sin sentir que está cambiando de canal de
compra.
Muchas veces el omni-channel tiene la posibilidad de
personalizar la experiencia de compra y reconocer
individualmente a cada uno de sus clientes ya sea por
reconocimiento facial, IBeacon, registro en Facebook o por
tener registrada la huella digital del dispositivo móvil.
Cuando hablo de omnicanal necesariamente tengo que hacer
referencia a la presencia de tecnología de última generación.
Esto será un reto grande para muchas empresas que aún
están pensando si es que es bueno tener una página web o si
deben de promocionar la compra a través de ella. Muchas
veces la restricción es más mental que tecnológica.
En general, independientemente del canal, el proceso entero
se trata de personas, nunca sólo de planes o números. No hay
consumidor ni shopper, sino sólo gente. No es bueno etiquetar
si queremos conectar. Cómo Kevin Roberts, creador del
concepto de Lovemarks, decía cuando le preguntaban sobre el
secreto de su éxito: “Yo no había estudiado un MBA. No me
habían enseñado las reglas, así que tuve que centrarme en las
personas, las que de verdad trabajaban el negocio día a día y
estaban más cerca de los consumidores.”
CAPITULO 15
Del ROI al ROO – Una relación ganadora
El objetivo de una empresa comercial es ganar dinero. El
proveedor quiere obtener ganancias y el retail también quiere
ser más rentable. Todo esto está bien. Pero, ¿Qué pasa con el
shopper? En esta relación quien decide la compra de la
categoría y de la marca es el shopper. ¿Por qué no se le
incluye en este triangulo amoroso de beneficios? Cuando el
shopper se siente beneficiado regresa por más. Es el momento
de incluirlo, hacerlo participar y comprender la relación: marcaretail-shopper.
“Olvídate
del
shopper
y
encontrarás que el muro de la
indiferencia se hace cada más más
alto y sólido.”
Además de buscar el beneficio de las marcas y clientes, como
lo hacemos con el category management, debemos de incluir al
shopper como principal beneficiario de nuestras actividades.
Como explica Rob Mitchel, director de Brand Learning: “Las
decisiones de los shopper y de los gerentes en las tiendas son
tomadas en un contexto de categoría y no en uno de
aislamiento de marca única.” Esto no sólo permite beneficios de
corto plazo sino una política de continuidad donde los pilares
estructurales es el beneficio de cada uno de los participantes.
Piensa en el shopper y tendrás negocios sólidos y constantes.
Es un principio de continuidad. Olvídate del shopper y
encontrarás que el muro de la indiferencia se hace cada más
más alto y sólido. Es un principio de equidad. El universo tiende
a estar equilibrado. Lo que está en desorden tenderá al orden.
Lo que es desigual tenderá a ser igual.
Nuestras inversiones deben de tener un objetivo alineado con
la estrategia del canal y de marca. Cada inversión en el punto
de venta tiene un objetivo preciso en shopper marketing. No se
debe de hacer actividades “sólo por hacerlas” o “sólo por
cumplir”. Toda actividad táctica debe de cumplir su rol
estratégico para ser relevante. Acciones tácticas aisladas son
como poner una gota de agua en el desierto. Acciones tácticas
alineadas a la estrategia son parte de un caudal que riega un
hermoso jardín.
Entre estos objetivos de actividades podemos encontrar dos
grandes grupos: ROI, ROE y ROO.
1.- Retorno sobre la inversión (ROI).El Retorno sobre la Inversión (ROI, por sus siglas en inglés de
Return on investment) es un indicador financiero que mide la
rentabilidad sobre la inversión. El ROI es el retorno financiero
sobre la inversión y sólo contempla la parte monetaria
cumpliendo con el requerimiento financiero que “cada moneda
debe de generar más monedas”. Este KPI calcula la relación
que existe entre la utilidad neta, es decir la ganancia, y la
inversión realizada. Si el ROI es positivo eso quiere decir que
la empresa o el proyecto al que hemos ingresado son
rentables. Mientras más alto sea el ROI, más eficiente hemos
sido en el uso de nuestros recursos y la decisión que tomamos
fue la correcta. Si el ROI es igual o menor a cero eso quiere
decir que los que invirtieron recursos no obtuvieron ganancia o
perdieron dinero.
2.- Retorno sobre la estrategia (ROS).Este es el “Return on strategy” (ROS por sus siglas en inglés) y
está enfocado en el aporte del dinero para cumplir con la
estrategia de marca. Aquí vemos la satisfacción del cliente y
del consumidor por sobre el dinero invertido. Sin embargo, a
pesar que esta visión no tiene un objetivo monetario no implica
que no deban de ser medidas. Si hablamos de satisfacción del
cliente, debemos de tener un indicador de medición de
“satisfacción”. Si hablamos de “mejora en la percepción de la
marca”, pues esto también debe de tener un indicador. Lo que
no se mide siempre tiende a salirse del objetivo estratégico. Lo
que no se mide no se mejora.
3.- Retorno sobre el objetivo (ROO).El Retorno sobre el objetivo (ROO, por sus siglas en inglés de
Return on Objetive) se diferencia del primero en que incluye a
tres participantes: proveedor, retail y shopper; y está dentro del
marco de la metodología del shopper marketing. La estrategia
al ser creada con un enfoque ROO tiene como objetivo generar
este triángulo de beneficios compartidos. Como Elizabeth
Egan, director of the Shopper Center of Excellence de CocaCola, explica: “El retorno contra el objetivo es importante
porque integra los objetivos del cliente de modo que los
productores necesitan prestar atención a ellos. Mientras que el
ROI es una medición externa, el ROO es la medición que
incluye los objetivos del shopper, el cliente y la marca.”
El ROO incluye el ROI y el ROS. Esta visión es la que impulsa
shopper marketing y que logra el balance entre el cumplimiento
de la estrategia de marca con los objetivos financieros del
retorno de la inversión
“El beneficio no llega por pensar
mucho en nosotros sino por
pensar en exceso en todos.”
¿Le interesa al retail saber de shopper marketing?
El retail siempre ha pensado en términos de shopper mientras
que nosotros como proveedores pensábamos en términos de
retail. Por eso shopper marketing es un paso necesario para
que ambos hablemos el mismo idioma y nos preocupemos de
los mismos intereses. El retail quiere atraer más consumidores
a sus restaurantes, más compradores a sus tiendas, aumentar
los tickets promedio de compra y generar experiencias que
permitan que más público ingrese y regrese a sus locales. Todo
eso es hablar de shoppers con experiencias de compra
perfectas y clientes satisfechos. Por ejemplo, la tienda de ropa
Zara, que es la empresa insignia del consorcio español Inditex,
se distingue como modelo de negocio conocido como de moda
rápida. De esta manera se adapta mejor que nadie a las
preferencias del cliente. Ofrece un precio por debajo de la
competencia y con una calidad adecuada. ¿En qué idioma
habla Zara? Pues en un idioma de shopper. La experiencia de
compra tiene todas las claves del éxito de sus tiendas Zara:
Zara Home, Zara Kids, Bershka y Massimo Dutti.
¿En qué términos debemos de hablar de clientes, de nuestras
marcas o de shopper para tener éxito? Por supuesto que todos
tenemos que estar enfocados en satisfacer y motivar al
shopper en el punto de venta como lo hace Zara con mucho
éxito. De este modo, el consorcio ha logrado que sus clientes
visiten sus tiendas 17 veces por año mientras que el promedio
en los locales de la categoría es no mayor a 4 veces por año.
¿Cuál es la fórmula? Una gran comprensión de las
necesidades del consumidor cuando entra a modo-shopper.
Éxito significa dinero cuando ingresamos al mundo de los
negocios. Por eso debemos de estar conectados con lo que
pasa en el retail y dentro del canal. El beneficio no llega por
pensar mucho en nosotros sino por pensar en exceso en todos.
Si sólo hablamos buscando nuestro beneficio generaremos en
algún momento una desconexión con los otros actores
importantes.
Nuestros clientes, el retail, siempre han hablado en términos de
shopper mientras que nosotros en términos de clientes o
consumidor. El sector retail por naturaleza tiene que conocer
cómo se comporta el shopper en sus tiendas y de esta manera
poder optimizar sus estanterías, corredores, exhibiciones y
surtido de producto. Una buena gerencia de shopper marketing
no se olvidará del ROO y asegurará que el triángulo de
beneficios siempre se genere. Como explica Ron Magliocco,
director Shopper Marketing - JWT New York: “Shopper
marketing combina lo que quieren marcas, vendedor y cliente.”
Es tan simple como conocer lo que piensa y como conectamos
eso con lo que hacen las personas. Esto dijo Mark Zuckerberg
cuando le preguntaron porque usa camisetas grises todo el
tiempo: “La razón por la que sólo uso camisetas grises –y
quiero aclarar que tengo varias iguales- es que hay muchas
investigaciones que muestran que tomar decisiones pequeñas,
incluso las relacionadas con qué ponerte por las mañanas, o
qué desayunar, pueden cansarte”. Zuckerberg explicó. “Tengo
la suerte de estar en una posición en la que puedo servir a
millones de personas, y no voy a desperdiciar mi atención en
tomar decisiones frívolas. Antes que yo lo hizo Steve Jobs o el
presidente Obama, quien tampoco elige personalmente lo que
se va a poner”.
Menos tiempo en complicaciones significa más tiempo para
conectarse con lo que desean los shopper, consumidores o
clientes.
“Lo mejor que podemos hacer por otro no es sólo compartir con
él nuestras riquezas, sino mostrarle las suyas.”
Benjamin Disraeli
Por eso, la primera ganancia con un enfoque de shopper
marketing es que comenzamos a hablar el mismo idioma con
nuestros clientes. Ellos hablan de shopper, nosotros debemos
de hablar también de shoppers. Ambos deseamos convertir al
prospector en comprador.
La colaboración del retail es muy importante en el shopper
marketing. Los comerciantes son exitosos por su comprensión
del shopper. Los fabricantes exitosos lo son por su
comprensión del consumidor.
Un ejemplo de la comprensión del shopper es la de Gastón
Acurio quien ha sumado a sus restaurantes, en cada una de
sus versiones, una experiencia única más allá del simple hecho
de alimentarse. Por ejemplo, en su marca insignia Astrid &
Gastón presenta ese mundo mágico de alternativas únicas
como el menú degustación “Virú”, el cual nos lleva por las
distintas zonas de Perú de forma imaginaria. Esta propuesta
presenta opciones que asombran al paladar como ceviche de
pepino, erizo, almejas perfectamente acompañado vinos, pisco
y cerveza artesanal. Todo un viaje y experiencia más allá de la
comida. Eso es conocer al shopper y convertirlo elegantemente
de prospector a consumidor. Como lo explica Gastón Acurio en
un artículo del diario Gestión de mayo del 2014: “Esa fórmula
de que si yo me preocupo por ti, me estoy despreocupando de
mí, es mentira. Al contrario, si yo me preocupo de ti, me estoy
preocupando de mí”, sentencia al comentar uno de sus
múltiples planes para el futuro: volver a intentar introducirse en
el mundo de la cocina rápida.”
El mundo culinario es la conjunción intensa de prospector,
comprador y consumidor. Es un canal on-premise donde el
consumo se da en el mismo lugar. Se tiene la oportunidad
instantánea de observar el primer momento de la verdad que
es la compra (de prospector a comprador) y el segundo
comento de la verdad que es la satisfacción en el consumo (de
comprador a consumidor). Para aquellos que tienen
restaurantes es un beneficio que deben de aprovechar.
Pero en los otros canales no se tiene este beneficio. Los
productos tienen que conversar con los dueños de las cadenas.
Nestlé tiene que conversar con Wal-Mart, P&G tiene que
conversar con las cadenas de farmacias, Coca-Cola tiene que
conversar con cada una de sus cientos de tiendas de barrio.
¿Dónde está el punto de contacto cuando se potencian ambos
conocimientos? ¿Cómo identificar cuáles son los objetivos en
común entre productor-retail-shopper? ¿Cuáles son los pasos a
seguir para aprovechar esta conjunción de intereses si siempre
hemos trabajado basados sólo en los propios?
Por un lado los fabricantes deben de ingresar al mundo de los
canales y comprender como se comporta y reacciona el
shopper. Por otro lado, los comerciantes deben de interesarse
también por el consumidor de modo que puedan capturar las
necesidades desde la esencia misma del consumo y no sólo
desde la parte del proceso en que se pisa el canal. Como
explican Desforges & Anthony: “Sin el consentimiento y soporte
del retail, las iniciativas de shopper marketing simplemente no
se implementarían.”
“La información debe de ser
compartida para convertirla en
beneficio. Si todos ganan, la
probabilidad
de
repetir
esa
actividad
en
el
canal
se
incrementa.”
Compartiendo la información con los clientes.Uno de los mayores interesados de conocer las reacciones de
los shopper a las actividades son nuestros clientes.
Compartiendo la información con los clientes logramos mayor
acercamiento a ellos y mejoramos nuestras relaciones para
futuras negociaciones. En caso de existir un beneficio para el
retail es bueno medirlo, probarlo y sobretodo mostrárselo.
A los clientes les agrada saber que una actividad, a la cual
también le destinaron tiempo y espacio, fue beneficiosa para
ambos (Value-added promotion). La información debe de ser
compartida para convertirla en beneficio. Si todos ganan, la
probabilidad de repetir esa actividad en el canal se incrementa.
Los clientes, los shopper y nosotros estamos contentos. Todos
ganamos.
“Darle a personas no entrenadas
una misión adicional es como
darle a un mecánico de autos la
reparación de un avión de
pasajeros. En ojos no expertos,
automóvil
y
avión
parecen
iguales.”
¿Cuál es la diferencia entre shopper marketing y trade
marketing?
Trade marketing es el marketing cuyo enfoque es el comercio
(retail o trade, de ahí viene su nombre: trade marketing). Trade
marketing es el área cuyo enfoque es desarrollar a los clientes,
entender cómo se comportan y generar actividades para los
comerciantes.
En los años 80, para seguir reforzando la relación entre las
áreas de marketing de consumidor y ventas se crearon nuevas
posiciones y de esta forma surgió trade marketing que en su
creación fue concebido como el brazo armado táctico del área
de marketing consumidor para gestionar en el retail. De esta
manera no se tenía que depender del tiempo de los
vendedores para activar el punto de venta sino que había un
grupo especializado en esto. Pero trade marketing nunca pasó
más allá de ser una herramienta táctica de gestión.
Trade marketing es la disciplina táctica para aumentar la
demanda en el comercio directamente relacionada a las
acciones y estrategias que hacemos con nuestros clientes. Un
ejemplo de esto son las promociones al cliente, programas de
valor y fidelización, concursos por compras recurrentes, etc. En
Coca Cola hay el plan de relacionamiento con clientes (CRM)
donde se les da clases a los pequeños empresarios para que
sepan cómo llevar su contabilidad, finanzas y como hacer un
buen merchandising en sus tiendas.
En las empresas que aún no tienen un área sólida de shopper
marketing, el grupo de personas de trade marketing son las
encargadas de hacer las campañas dirigidas al shopper. Sin
embargo, darles a personas no entrenadas una misión
adicional es como darle a un mecánico de autos la reparación
de un avión de pasajeros. En ojos no expertos, automóvil y
avión parecen iguales.
Shopper marketing y nuestra rentabilidad.¿Si nos enfocamos en el shopper o cliente eso quiere decir que
seremos menos rentables? ¿Será nuestro retorno sobre la
inversión menor si es que pensamos más en los otros que en
nosotros?
No es así. Por el contrario el objetivo es ser más rentables
haciendo que nos compren mejor en cada ocasión de compra.
Aprovecharemos cada oportunidad que el mercado nos otorgue
para persuadir a nuestros shoppers antes, durante y en el
momento final de su experiencia de compra. Los ayudaremos a
tener una satisfactoria experiencia de compra, a estar felices a
conectar más con las marcas a vivir más intensamente. Por eso
y muchas razones más, volverán a visitarnos, comentar
positivamente sobre nosotros y nos comprarán mucho más.
Si generamos una buena experiencia de visita a nuestros
shoppers, nos compran una vez y tendremos la seguridad que
volverán a nuestro local. Los clientes fanáticos son los que se
tatúan nuestra marca en su piel, los que comentan de nuestros
locales como si fuesen propios y nos defienden ante las
opiniones adversas que pudiesen aparecer de los infaltables
trolls cibernéticos (aquello duendes digitales que se deleitan
creando problemas en las conversaciones en internet.)
Si impactamos positivamente en su experiencia con nuestra
marca siempre habrá una oportunidad para generar una venta
y sobre todo alta conexión y lealtad. Por el contrario, si
impactamos negativamente nunca más tendremos una
segunda oportunidad para generar esa primera buena
impresión.
El principal beneficio de entender al shopper es un buen
retorno sobre nuestra inversión y sobre los objetivos del canal
(ROO). Una buena estrategia de shopper nos genera ventajas
competitiva, nos posiciona de forma correcta en el punto de
venta y aumenta la impulsividad de compra.
Si es que conocemos al shopper aumentaremos la probabilidad
de que nuestras acciones en el canal tengan un alto impacto en
ventas y en el retorno de nuestra inversión. Como explica
Elizabeth Egan: “Los programas de shopper marketing pueden
construir la lealtad de la marca y de los clientes – resultando en
un crecimiento rentable de la categoría. La comprensión del
valor del shopper marketing permite una optimización de
recursos que es el por qué la medición del retorno de la
inversión (ROI) es importante.”
CAPITULO 16
P2P: El Path to Purchase
El sendero del shopper o túnel de compra es conocido por sus
siglas en inglés como P2P (Path to Purchase). Este sendero es
el que guía al shopper hasta su conversión de prospector a
comprador. Aunque pudiendo ser real o virtual podemos
encontrar en este sendero etapas que estandarizadas nos
permiten su comprensión y gestión. El objetivo final de seguir
estos pasos de forma ordenada y metodológica es lograr que
nuestra marca sea finalmente la elegida en el punto de venta
en ese “primer momento de la verdad”. Como explican
Desforges & Anthony (2013): “El verdadero éxito del marketing
viene de una profunda y completa comprensión del path to
purchase que nos permite crear un cambio en el
comportamiento de compra que finalmente conlleva a un
cambio positivo en el consumo de nuestra marca.”
El actual sendero de compra comenzó a ser esbozado hace
más de cien años. Surgió del área de ventas en donde los
investigadores buscaban formas de explicar una secuencia
lógica para potenciar sus ventas y entrenar a su equipo. En
esas épocas ni el mismo marketing de consumidor estaba
desarrollado por lo que no había una relación explicita con las
prácticas del marketing.
Fue Frank Hutchinson Dukesmith, autor de Salesmanship,
quien en 1904 trabajó el concepto de AIDC (atención, interés,
deseo y conexión) que se hizo parcialmente conocido en los
Estados Unidos. Luego en 1921 Elias St. Elmo Lewis, mucho
más famoso que el primero, ajustó el acrónimo a AIDA
(atención, interés, deseo y acción) que es hasta la fecha uno
de los conceptos más estudiados en las universidades en el
mundo. Tomando este punto de referencia inicial, podemos
decir que este modelo AIDA es el antecesor primitivo del actual
modelo del sendero de compra del shopper.”
“El trabajo de marca que se inicia
en la mente del consumidor y
finaliza en el extremo de la mano
del shopper.”
El P2P se inicia en aquella etapa cuando la persona está en
modo-consumidor y nos está prospectando una venta. Es en
ese momento donde queda grabada la marca en el cerebro y
en el corazón del consumidor. Esta es la preparación previa
antes de iniciar su travesía a través del sendero de compra.
Sin un punto de partida de modo-consumidor no hay llegada a
la conversión de shopper a comprador. Cuando hablamos de
shopper en el P2P, no sólo hablamos de lo que pasa dentro de
la tienda sino todo lo que antecede a una decisión de compra.
Si bien la frontera límite oficial es el parqueo del cliente también
es importante considerar todo lo que influencia al shopper
hasta llegar al punto de venta también es el P2P. El sendero de
la venta incluye todo el viaje desde la página web del retail, el
estacionamiento o los puntos de interacción a lo largo de la
tienda. También, la información que llega al shopper a través
de su dispositivo móvil permite que este P2P inicie su partida
inclusive desde la casa. La prospección se puede iniciar desde
una Tablet, desde la computadora o desde el teléfono celular.
Como explica Jim Lucas, director de Shopper Marketing Group
at Draftfcb: “Este mapa usualmente va más allá de la tienda
para ayudar a identificar las etapas críticas en donde el
proceso de compra, la información y las experiencias pueden
ser entregadas al shopper.”
Cuando conocemos en profundidad los beneficios de contar
con la metodología de shopper marketing caemos en cuenta
todo el tiempo y dinero desperdiciado en tácticas desalineadas
con las verdaderas necesidades del shopper. Keith McIntyre,
de The Kmac Group, expone su visión del contexto: “Durante
las décadas pasadas hemos invertido devotamente nuestro
tiempo en entender el consumo de bienes y servicios. En otras
palabras, nuestro foco en marketing ha sido de orientación al
consumidor, pero lo que generalmente ha sido ignorado es el
shopper y el sendero de la compra (Path to Purchase), que es
donde el consumidor está en su modo de prospección de
compra.”
El sendero de compra para una mejor comprensión ha sido
dividido en cuatro zonas de contacto. Cada pieza de
estimulación que coloquemos en el camino tendrá un rol que
cumplir. Si hacemos un buen trabajo, cada mensaje que
coloquemos en el camino no será coincidencia de la suerte. El
P2P no está hecho de piedras colocadas al azar sino de una
detallada arquitectura dibujada con precisión por un profesional
que es un artista. El trabajo de marca que se inicia en la mente
del consumidor y finaliza en el extremo de la mano del shopper.
El sendero del shopper (P2P) no está compuesto de
secuencias iguales, ni de pasos perfectamente homogéneos.
El P2P es más parecido a un gran embudo que va cerrándose
hasta llegar a un punto final con áreas ásperas, angostas e
irregulares.
Como explican Desforges & Anthony (2013):
“Desafortunadamente, esta tubería no es ancha en todas sus
partes. Hay obstrucciones a lo largo del camino que restringen
el flujo llevándolo algunas veces hasta el punto de asfixia. El
rol del consumer marketer es maximizar el flujo dentro de esta
tubería, pero el del shopper marketer es diferente. Un shopper
marketer debe de comprender y anticipar estas obstrucciones e
invertir inteligentemente en desbloquearlas para maximizar la
satisfacción de las demandas del consumidor y mantener el
flujo hasta el destino final: la transacción de pago y la entrega
el producto al punto de consumo.”
Una zona de contacto es el segmento por donde transita el
shopper hacia la decisión compra. El shopper se mueve a
través de estas zonas al igual que nosotros lo hacemos por los
distritos de una ciudad para llegar a nuestro destino. En cada
punto hay una posibilidad de venta o de incrementar su
probabilidad.
Las zonas de contacto son cuatro: 1.- Zona externa
(predisponer), 2.- Zona de transición (publicitar) ,3.- Zona de
impulso (persuadir) y 4.- Zona de destino (guiar).
Las explico a continuación.
1.- Zona externa (predisponer).Esta área está usualmente fuera de la tienda y puede ser parte
de la casa, el dispositivo móvil o el estacionamiento del cliente.
También puede ser real o virtual por lo que su ubicación no es
relevante sino el rol que cumple en el P2P. En esta zona está
también el ZMOT (Zero momento of Truth), comentarios de las
personas, experiencias cruzadas, publicidad tradicional, etc. En
esta zona externa es donde la persona cambia de modoconsumidor a modo-shopper e inicia la prospección de compra.
Es cuando la persona dice: “Tengo que comprar algo y quiero
saber un poco más de ese producto.” Antes de este “click”
sigue siendo un consumidor.
Aquí es una tarea en conjunto entre el consumer marketing y el
shopper marketing. Algunos mensajes reforzarán la convicción
del consumidor y otros ya estarán buscando predisponer la
reacción de shopper. Nuestra tarea fuera de la tienda es
predisponer al shopper. El marco de activación del punto de
venta comienza fuera del local comercial, en la casa hasta la
zona externa de la tienda. En este lugar es donde se crea el
conocimiento de la actividad que encontará adentro. “Usted
está a punto de encontrar una gran sorpresa convertida en
chocolate.” En este punto creamos el conocimiento y también el
deseo para lo que podrá ver dentro de la tienda. En este punto
es donde se crea o aumenta la predispoisición de compra. “En
pocos minutos tendrá una experiencia de intenso sabor con
Nescafé.” Es importante predisponer a nuestros shoppers para
que ellos se decidan a hacer algo. Nunca podremos obligarlos
a moverse si es que ellos no lo deseen. Andrew Carnegie
empresario norteamericano oriundo de Escocia, comentaba
siempre: “No puedes empujar a alguien hacia arriba en una
escalera a menos que esté dispuesto a subirla.” Shopper
marketing es predisponer, motivar, guiar; más que interrumpir,
gritar o empujar.
2.- Zona de transición (publicitar).La zona de transición es todo el espacio que tenemos para
comunicarnos con el shopper desde el estacionamiento del
auto hasta el lugar donde toma su carrito de compras. Las
alternativas para hablarle son diversas: el mismo
estacionamiento, la entrada a la tienda, el lobby de ingreso, el
pasadizo antes de llegar a caja, la zona de recojo de los
coches de compra, etc. Toda información que alcancemos de
forma inteligente al shopper en esta zona aumentará nuestra
probabilidad de venta cuando lleguemos al punto de decisión.
Es aquella área que se inicia en el estacionamiento del cliente
y llega hasta la entrada de la tienda. Es usualmente la zona
donde se puede tomar contacto con el shopper pero no se
puede cerrar una transacción. El shopper en esta zona no
cuenta aún con un carrito de compras. Aunque no es una zona
para cerrar ventas pero si es importante crear estímulos,
necesidades y recordación de marca. En esta zona se quiebra
la rutina, se inyecta nuevas ideas, se recuerda la marca y se
resalta las partes competitivas.
“Cada pieza colocada es parte de
un gran rompecabezas cuya
imagen final es nuestra marca en
el carrito de compras.”
El shopper está transitando mentalmente y físicamente por el
sendero. Observa, recibe mensajes, decodifica algunos e
ignora otros. No toda la comunicación es importante y muchas
veces la saturación e irrelevancia de esta hace bloquearlos
mentalmente en su totalidad. Por eso hay que ser muy astuto,
sutil y cuidadoso.
¿Qué es lo que hace que nos parezca un mensaje relevante?
¿Qué pasa por nuestra mente cuando circulamos por los
pasillos de un supermercado, estamos en un restaurante o
parados frente a una pequeña tienda de barrio? ¿Leemos todo
lo que hay a nuestro alrededor? Cada pieza colocada es parte
de un gran rompecabezas cuya imagen final es nuestra marca
en el carrito de compras.
En esta zona se publicita el producto y es parte de la
información que ofrecemos al shopper antes de llegar al punto
de venta. En este lugar se publicita la oportunidad de compra,
las opciones y la oprotunidad a aprovechar en el momento y
lugar. “Hoy hay una promoción especial para ir al mundial con
Head & Shoulders”, “Nueva variedad de cerveza Cristal hecha
a base de trigo en el pasillo tres.” Publicitar es poner a la mano
la oportunidad de compra. “Deliciosa tomandola helada”.
Recordemos que ya estamos muy cerca a la estantería y se
nos acerca el momento de la verdad. Tenemos que tener todo
preparado para cuando el shopper esté parado frente a la
estantería. A esta etapa se llama actividad dentro de la tienda.”
“Todo
suma
si
está
estratégicamente ubicado. Todo
resta si está desordenamente
colocado.”
En la zona de transición el shopper aún no está haciendo una
decisión de compra todavía está transitando. Lo que hace el
shopper en este tramo es una revisión mental o escrita de lo
que va a comprar. Esto también sucede de forma consciente o
inconsciente y puede ser influenciable. Por ejemplo, quien va a
hacer una fiesta en su casa tiene una lista aproximada de lo
que va a necesitar. Sin embargo, toda ayuda sirve. Un letrero le
recuerda: ¿Has probado lo delicioso que queda Schweppes
con la preparación de tus piscos? Justo lo que me faltaba para
una noche de cocteles, piensa el shopper. Otro ejemplo, es el
pintado de los estacionamientos de KitKat: “Have a break, Have
a KitKat”. El mensaje está colocado estratégicamente justo
antes de entrar a la tienda y luego encontramos otro adicional
pasando la puerta de la entrada. Todo suma si está
estratégicamente
ubicado.
Todo
resta
si
está
desordenadamente colocado.
Es importante marcar la diferencia entre susurrar e interrumpir.
Un buen marketero susurra y seduce. Un mal marketero
interrumpe y tropieza en el camino del shopper. Tenemos una
gran oportunidad y la posibilidad de lograr un gran
reconocimiento, recordación y estímulo antes que llegue a la
zona de juego. Aprovechemos bien esta oportunidad. Es
nuestra posibilidad única para sembrar la semilla en el camino
a la compra. Barry Lemon Global Head, Retail & Shopper
Practice en TNS en su artículo menciona: “Los productores y el
retail tienen toda una batería de armas para tratar de influenciar
en el shopper a lo largo de su sendero de compra, pero hacer
que estas armas sean relevante es todo un reto. El peligro es
que las marcas y el retail “interrumpan” al shopper con
mensajes irrelevantes o ejecuciones fuera de objetivo, todo
porque no conocen apropiadamente las necesidades del
shopper.
3.- Zona de Impulso (persuadir).Una compra por impulso es la decisión de adquirir un producto
o servicio que no está en nuestra lista de compras. Hay
shoppers más racionales y otros más impulsivos. Hay toda una
gama muy amplia y dependerá también de la categoría en que
nos movamos. No todos los shoppers ni productos son iguales.
Hay categorías más planificadas, como la leche o los pañales,
y otras categorías más impulsivas, como los chocolates,
caramelos o helados. Para persuadir el marketero debe de
saber con quién habla y sobre que habla.
Esta es aquella área de la tienda donde el shopper ya tiene la
capacidad de comprar. Sin embargo, está aún fuera de la zona
de destino de la categoría pero puede ver el producto, tocarlo y
comprarlo. Esta es una zona de impulso porque no está
pensando en comprar la categoría de nuestro producto. Por
ejemplo, en la zona de panadería (zona de destino para panes)
se puede colocar los jugos (zona de impulso para esta
categoría). Colocando nuestras marcas en la zona de impulso
podemos lograr ventas marginales para nosotros ganándoles a
nuestros competidores que esperan en la zona de destino.
¿Dónde está la zona de impulso? La zona de impulso puede
estar en toda la tienda donde el shopper está abierto a comprar
impulsivamente. Comprar por impulso es comprar fuera de la
compra planificada o fuera de la lista de compras. La compra
por impulso se da cuando veo algo que no pensaba comprar y
en ese momento siento la necesidad de hacerlo. Conocer los
gatilladores de impulso del shopper es la clave para generar
exhibiciones y promociones enfocadas en generar una compra
adicional. Aquí está usualmente la venta marginal que aumenta
el ticket de compra a favor de nuestra marca y para la tienda.
¿Qué está haciendo el shopper en la zona de impulso? Se ha
desconcertado de su misión de compra y ha sido distraído por
algo: ¡Nuestra exhibición especial! Es interesante observar
como el shopper se detiene, mira, toma nuestro producto y lo
coloca en su carrito de compras. Nuestro plan ha dado
resultado y logramos generar un impulso de compra hacia
nuestra marca. ¡Trabajo bien realizado! Lo que hacemos en
una zona de impulso es conectarnos con una necesidad latente
y llevarlo a una irresistible experiencia de compra.
También la compra por impulso puede extender la facturación
de productos considerados racionales y aumentar su ticket
promedio de compra. Por ejemplo, en el caso de la compra de
autos (compra planificada) puede agregarse en la tienda otros
accesorios adicionales (radios, aire acondicionado, adornos,
perfumes, etc.), que serán gatilladores de compra una por
impulso. De esta manera aumentamos el ticket de compra de
nuestro shopper racional basado en impulsos emotivos. Todo
es posible si conocemos bien los insights de nuestros
consumidores y shoppers.
Otra zona que es netamente de impulso son las cajas
registradoras o "check out" de los supermercados. En este
sector de pago vemos categorías mixtas como gaseosas,
chicles, chocolates, gomas, caramelos, películas, música, etc.
Todas categorías cien por ciento impulsivas. La compra es
irresistible. Nuestra oportunidad reside en comprometer y
enganchar la atención del shopper para que la vea, se interese
se motive y compre nuestra marca. Nuestra intención: Lo
queremos invitar a que estire el brazo, tome nuestro producto,
lea la etiqueta, recuerde algo que la publicidad le había
indicado antes. Todo es un acto de enamoramiento: seducción,
atracción y contacto.
Cuando estamos frente a la decisión de compra, y el shopper
está a punto de pasar de prospector a comprador, es donde
debemos de persuadir y crear el deseo. En este punto el “call to
action”, la llamada a la accion, es muy importante. Esta frase
no es creada al azar y el trabajo de investigación para lograr la
exclamación: “esto es lo que necesitaba y me lo voy a llevar”,
toma mucho trabajo, sudor y tiempo. Recuerdo que uno de los
exhibidores de chocolates más exitosos que colocamos en
Nestlé Chile nos requirió un mes de pruebas con más cien
opciones diferentes: call to action, mensaje, color, forma y lugar
de colocación. Resultado: había sólo una mezcla de
alternativas que aumentaba las ventas en más de 700%.
Esto se prueba en el punto de venta con un grupo controlado
de prototipos. No es azar, es pura técnica y mucha paciencia.”
4.- Zona de destino (guiar).Esta es la última frontera, donde está el primer momento de la
verdad. Es donde guiamos al shopper para que tome la
decisión de compra correcta para nuestra marca. Es donde el
producto tiene su oportunidad para hablarle al prospector y
convencerlo a comprar. Este es el momento de decisión para el
cual hemos trabajado tan intensamente y donde el shopper se
convertirá finalmente en comprador.
La zona de destino, la última de las cuatro zonas del sendero
del shopper, está en la lista de compras del shopper y es una
de las razones por la cual se generó la misión de compra. Por
ejemplo, si el shopper tiene en su lista de compras llevar
panes, la zona de destino será la panadería. Todo lo que no
esté en la lista será una oportunidad para venderle por impulso.
¿Cómo lo hacemos? ¿Es posible modificar o agregar productos
a una lista la elaborada de compras? ¡Por supuesto que sí!
Las zonas de destino son los lugares donde el shopper va
rutinariamente en cada viaje y usualmente está marcada
explícitamente con un letrero: desayunos, detergentes,
bebidas, limpieza, etc. En los restaurantes o en tiendas de
barrio el punto de venta es en sí mismo la zona de destino y es
más simple. En internet la zona de destino es un poco más
compleja y está plagada de tentaciones y distractores.
Tomaremos el ejemplo de un canal de supermercados para
explicar esta zona. En este canal usualmente las zonas de
destino está marcadas para facilitar su ubicación al shopper:
abarrotes, desayunos, electrodomésticos, etc. Estas áreas
están situadas de forma ordenada en la tienda para que el
shopper tenga la mejor sensación de compra pero al mismo
tiempo maximice la exposición de otros productos. Por ejemplo,
la zona de panadería, carnes y pescados (zonas de destino
comunes a todos) están al fondo de la tienda para llevar al
shopper hacia ese lugar. En el camino pasará por distintas
zonas que se convertirán en telarañas de impulso.
Otro ejemplo, es la zona de electrodomésticos que no es una
zona usualmente de destino pero si de mayor margen para la
tienda, por lo que es colocada al inicio del local. De modo que
zonas de destino maximizan el flujo dentro de la tienda y
aumentan la plataforma de exposición de zonas de impulso
para aumentar la posibilidad de venta. Todos ganan si se
conoce al shopper y se hace un buen trabajo en el sendero de
la compra.
Usualmente tenemos la sensación que cuando el shopper llega
a la zona de destino ya está en modo automático de compra.
Llega a la sección de pañales y ya sabe que marca va a
comprar, o en la sección de cerveza ya sabe que formato va a
llevar. Pero no siempre es así. Muchas veces hay dudas y
necesita más información en el lugar. Es posible también que
en el árbol de decisiones del shopper, el precio sea un factor
relevante por lo que llegará a la góndola a comparar precios y
buscar las rebajas del día. Un buen category manager ayudará
a la marca en la zona de destino a maximizar el impacto y los
factores de motivación.
“Las empresas deben valorar más lo que dicen los
consumidores de su marca, que lo que la marca le dice a los
consumidores.”
Raúl Galindo
Creando el punto de conversación.La zona de destino es donde encontramos la categoría y están
identificado con letreros en la parte inicial de los pasillos. Para
el caso de los locales pequeños, o bodegas de barrios, la zona
de destino es el mismo mostrador del dependiente. Mientras
más pequeña sea la tienda la zona del destino será la misma
caja registradora. Independientemente del tamaño del local la
importancia de crear un “punto de conversación” con el shopper
es vital para controlar y guiar su proceso de decisión. Un punto
de conversación permite emitir los últimos estímulos de compra
para beneficiar a nuestra marca y pueden ser desde un letrero
bien colocado, una persona que impulse el producto o la misma
etiqueta. Un punto de conversación es relevante independiente
del tamaño de la tienda. Una tienda pequeña requiere un reto
mayor y nos obliga a ser mucho más sintéticos en nuestro
mensaje; mientras que una tienda grande nos permite
acompañar sutilmente al shopper en todo su recorrido por el
sendero de compra.
El mensaje debe de ser útil y directo. No hay tiempo para
muchas palabras o información confusa. El shopper llegará a
su destino, comprará y regresará a su casa.
Imaginémonos entrando a una estación de servicio para
comprar una bolsa de hielo para nuestra reunión de la noche
en casa. No queremos permanecer mucho tiempo en el local y
sólo tenemos una pregunta en mente: ¿Dónde está la máquina
de hielo? Caminamos por la tienda con esa imagen y no parece
existir nada más. ¿Cómo podemos aprovechar esta ocasión de
compra? La clave está en su rol como “shopper organizador de
reuniones”. ¿Cómo actúa él? ¿Cuánto tiempo dispone para la
compra? ¿Qué otras cosas requiere para la reunión? Para este
shopper las oportunidades son infinitas: cigarrillos, botellas de
licor, snacks, servilletas, helados familiares, etc. Toda ocasión
de compra genera un paquete de oportunidades. El shopper
marketer está preparado para aprovecharlas y traer el dinero a
nuestra empresa. Como explica Kathy O’Brien, vice-presidente
de Unilever Shopper Marketing: “Con el P2P involucrando
tantos puntos de contacto, creemos que nuestro equipo de
shopper marketing de Unilever va a permitirnos integrar
nuestros esfuerzos de visibilidad, shopper insights, marketing
multicultural, activación en el retail, e-commerce y shopper
media. Esto va a guiar una mayor efectividad en
implementaciones focalizadas.”
Nuestra oportunidad está en crear un sendero claro e iluminado
con información para que el shopper pueda recibir los
beneficios que brindamos en empaque, producto, sabor, precio
y calidad. Nuestro objetivo final de toda actividad no es
interrumpir al shopper sino el hacerle fácil encontrar su
producto y tomar una correcta decisión que es llevar nuestras
marcas.
Dentro de la última frontera tenemos algunas herramientas
adicionales que podemos sacar a la luz para poder influenciar
en los shoppers. La forma y cantidad que usemos de
ingredientes determinará la potencia de la última receta. Ya en
el punto de venta nos acercamos al momento de la verdad y
cada pieza debe de estar alineada para cerrar la compra. La
última frontera de decisión está en la estantería del cliente.
Todo lo que hemos trabajado para agregar valor a nuestra
marca está en juego en esta última línea decisiva. Nuestro
producto, junto a otras marcas, compitiendo por el último tramo
de decisión. Este es el momento en donde convertimos toda
nuestra energía potencial en energía cinética. Estamos frente
al arquero, solos, y a punto de hacer la patada final del
campeonato. Nuestra marca pasa de la estantería al carrito de
compras y pasa por la caja registradora. ¡Hemos tenido éxito!
Jonathan Dodd, director de estrategia de G2, nos define su
visión: “El shopper marketing complementa la pasiva
recordación y preferencia de marca que es rol de marketing de
consumidor al focalizarse en el proceso activo de decisión de
compra del shopper.”
Un poco de inversión en gente y recursos en el campo correcto
comenzaron a dar a algunas empresas resultados
excepcionales
en
ventas.
Gregory
Smith,
Director
of Shopper Marketing and Promotions at Partners and Napier,
comenta: “El rápido crecimiento de shopper marketing se ha
acelerado por la necesidad de mover la inversión hacia el
"sendero de la compra”, llegar más allá del precio, inyectar más
capital en in-store marketing y desarrollar una relación más
estrecha con el retail.” Ya no sólo se trata de dar más
descuentos que se quedaban en el retail. Ya no se trata de
empujar más mercadería en los almacenes del cliente. Ahora
se trata de comprender al shopper, sus necesidades y deseos.
La era del shopper ha empezado.
CAPITULO 17
La Importancia del Punto de Interacción
En cada paso que damos en el sendero de compra tenemos la
oportunidad de mirar, tocar o conversar con alguien. Si esta
interacción es con nuestra marca y lo hacemos de la forma
correcta aumenta nuestras probabilidades de ser comprados.
El punto de interacción está dentro del sendero del shopper y
es parte de los puntos de interacción. Un punto de interacción
es aquel donde hablamos con el shopper y buscamos que
tome una decisión antes de llegar a la estantería de compra
donde esperan todos los demás competidores.
En cada interacción tenemos una oportunidad más. Sin
embargo, al igual que en la vida, tenemos pocas veces la
oportunidad de dar una primera buena impresión. El punto de
venta está saturado de mensajes y publicidad y es posible que
el cerebro del shopper ya haya bloqueado todo lo que en su
opinión son mensajes de venta. Por eso lo tenemos que hacer
bien, conocer bien el punto de venta, salir a la calle, tener
encuentros cercanos del tercer tipo con el shopper: Contacto
visual e interacción. En Wal-Mart se tiene la política de “estar
con el cliente”, salir de la oficina, pisar lo pasillos. Esto es
importante porque es la única forma de diferenciar de lo que es
“interacción”, “intercepción” e “interrupción.” “Como Herb
Sorensen puso en su libro “Dentro de la mente del shopper”
(2009) la relación entre el shopper y el retail consiste en tres
inputs principales de shopper y dos de retail. Los shopper dan
tiempo, dinero y angustia. Por su parte el retail le entrega en
compensación productos y satisfacción. Cuando se trata de
satisfacer las necesidades del shopper cualquier actividad que
pueda ahorrarle tiempo, dinero o angustia tendrá una gran
probabilidad de ser exitosa. Cualquier alternativa que no
entregue una de estas tres necesidades básicas estará
predestinada a fallar.”
“Al shopper tienes que enamorarlo
susurrándole al oído y no
gritándole en la cara.”
Cuando nos ponemos en el camino del shopper es mejor que
sepamos que decir y como decirlo. Hay una gran diferencia
entre: interactuar, interceptar e interrumpir en el sendero de
compra. Al shopper tienes que enamorarlo susurrándole al oído
y no gritándole en la cara.
1.- Interactuar.Es ejercer una relación recíproca y colaborativa entre dos
personas, animales o cosas. Los nativos digitales indican que
es posible interactuar con los computadores y en este caso
tendremos una relación entre computador y personas. Los
marketeros indican que es posible que una marca interactúe
con los shoppers. Es posible la interacción entre los distintos
elementos siempre y cuando sea una relación recíproca. Existe
la necesidad que la marca interactúe con el shopper, pero
mucho más es que los hagan marketeros. Pisar la calle,
observar, conversar y escuchar.
2.- Interceptar.Un definición que encontramos es la de detener un cosa o
apropiarse de ella antes de que llegue a su destino. También
podemos decir que es obstruir el paso o el camino de alguien o
algo que está avanzando. En marketing podemos planificar
intercepciones de los shopper pero sólo para llamar su
atención. Acto inmediato debemos de interactuar con ellos,
ganarnos su confianza una vez que hemos llamado su
atención. Sólo en ese momento conectamos con ellos.
Interceptación sin interacción no agrega valor, es posible aún
que lo reste.
3.- Interrumpir.-
Esto es lo que nunca debemos de hacer. Interrumpir es impedir
que alguien termine lo que estaba haciendo. Pensemos en
nuestro caso cuando estamos leyendo un diario en un café,
concentrados en lo que tenemos que hacer en el día. Luego se
acerca un vendedor de seguros que se sienta a nuestro lado y
comienza a hablarnos para vendernos su producto. ¿Cuál es
nuestra reacción? ¿Cuál es nuestro sentimiento hacia la marca
que estamos escuchando? ¿Qué sentimos en nuestro espacio
de intimidad? Lo mismo sucede cuando el shopper está
concentrado en su prospección de compra y es interrumpido.
Esta interrupción se puede dar en lo real o en lo digital. La
publicidad pop-up en las computadores es otro ejemplo de
interrupción. Debemos de interceptar para interactuar pero
nunca interrumpir. Si interactuamos, nos quieren. Si
interrumpimos, nos odian.
El punto de interacción debe de ser medido en relación al
shopper, al cliente y a nuestro competidor. Muchas veces el
competidor no sólo habla sino también grita y una de las
maneras que lo hace es con el precio. Siempre habrá una
alternativa cerca, levantando la voz diciendo: ¡Soy más barata y
estoy en promoción! Nuestra propuesta de valor debe de ser
clara y estar bien diferenciada de la de nuestro competidor.
Evitemos caer en una guerra de descuentos que sólo
disminuyen el valor de la marca.
“Un buen marketero intercepta
pero no interrumpe. Un buen
marketero hace que su marca
converse, no sólo que hable.”
Si mejoramos la experiencia de compra del shopper
para nuestro producto es posible que quebremos a una potente
marca a favor de la nuestra. El shopper reacciona a estímulos y
si los conocemos bien podemos dirigirlos hacia donde
deseamos. Un buen marketero intercepta pero no interrumpe.
Un buen marketero hace que su marca converse, no sólo que
hable. El punto de interacción con el shopper es una pieza
importante de la estrategia de canal.
Existen también algunos términos similares que tienen relación
con el punto de venta y es mejor tomarnos unos minutos y
entenderlos bien. Estos términos son: POP, POI y POS.
1.- POP (El lugar de compra).Es el “Point of Purchase” y se le dice POP por sus siglas en
inglés. POP es todo local comercial donde se vende algo. Los
tamaños son variables y pueden ir desde un centro comercial
de 20,000 m2 hasta un pequeño kiosco de la esquina del barrio
de 4 m2. Un POP puede ser real (de ladrillos) o virtual como en
el caso de retailers que venden por internet. Muchas veces se
habla del material POP refiriéndose a los exhibidores y
comunicación en el punto de venta.
2.- POI (El punto de Interacción).Es el “Point of Interaction” y se le dice POI por sus siglas en
inglés. El POI está contenido dentro del POP, es decir está
dentro de la tienda. Dentro del POP (punto de venta) el
shopper tiene diferentes puntos de contacto con nuestra marca
que son los POI. La interacción con el shopper es importante y
debemos de aprovecharla en cada paso que damos.
3.- POS (El punto de pago).Es el “Point of Sale” y se le dice POS por sus siglas en inglés y
se refiere al punto de pago. Este es el lugar donde el shopper
paga la mercadería y es donde formalmente pasa de
prospector a comprador. Una caja registradora es el POS de
una tienda. También cuando el mozo nos viene a cobrar a la
mesa del restaurante trae en su mano el terminal POS del
banco. Por eso también se habla de las maquinas POS que
son los medios de pago que usan los bancos y por los cuales
pueden pasar nuestras tarjetas de crédito y cobrarnos.
¿Cuáles son los hot spots de una tienda?
Todo sendero de compra tiene puntos calientes y punto fríos en
el trayecto. Un punto caliente, o “hot spot” como se le conoce
en inglés, es el lugar donde se puede captar la mayor atención
del shopper. Cuando detallamos la estrategia de exhibición de
nuestras marcas tenemos que comenzar ubicando cuales son
los elementos que son los más efectivos dentro de un
determinado ambiente comercial. El hot spot es donde nuestro
producto tiene la mejor oportunidad para ser comprado. Este
punto será caliente porque el shopper pasa más tiempo ahí
(como pueden ser las cajas registradoras por ejemplo), porque
se choca con él (pueden ser las islas en los pasillos), porque
están libres de saturación comunicacional, o porque es la zona
de decisión (góndola de exhibición de la categoría). Evita las
zonas frías, conquista las calientes y conecta con el corazón de
tu shopper.
Existe una secuencia de trabajo que nos puede servir para
ordenar nuestro trabajo y estimular al shopper. Aunque la
secuencia puede variar dependiendo de la complejidad de la
situación, lo siguiente son las etapas que tiene por objetivo un
sendero del shopper:
1.- Conociendo la marca.
2.- Reconocimiento el producto.
3.- Generando Necesidad.
4.- Persuadiendo del beneficio.
5.- Generando el deseo de compra.
6.- Aumentando la Necesidad de compra.
7.- Comprando.
Un punto de interacción son las exhibiciones especiales
colocadas en el medio de los pasillos o cerca de las entradas.
Si estamos fuera de las áreas competitivas en precio tenemos
una probabilidad mayor de mostrar otros atributos o si estamos
en zonas de transito podemos crear un impulso hacia un
producto no planificado.
“Lo importante no es colocar
mucho sino lo correcto. Muchas
veces, menos es más.”
¿Por qué son importantes las post evaluaciones?
Interactuar en el punto de venta cuesta dinero y esto en
términos de marca se llama inversión. ¿Sabemos cuánto
gastamos? ¿Sabemos el retorno de esta inversión? ¿Hemos
medido el impacto de nuestras acciones? ¿Es relevante lo que
hacemos para nuestro shopper? ¿Hemos agregado valor a
nuestra marca? Antes que nuestra inversión se convierta en un
gasto es mejor medirla y saber que está pasando. Antes de
salir a la calle y tirar el dinero masivamente es bueno comenzar
con un piloto. Es mejor equivocarse con poco dinero que dar
explicaciones por mucho.
“Es mejor tener la oportunidad de
cambiar de opinión antes que
tener la necesidad de dar una
explicación.”
En las promociones dirigidas al shopper se puede tener los
resultados de impacto de forma inmediata. Si hablamos de
promociones están deben de cumplir con un objetivo SMART:
Específico, medible, alcanzable, realista y definido en tiempo.
También en shopper marketing sugiero utilizar la metodología
"2P4" para la estructuración de las promociones en el punto de
venta. Esta metodología incluye dos semanas de medición
antes del periodo promocional más cuatro semanas después
de la implementación. Este es una medición que estandarizada
en el tiempo da buenos resultados. La alternativa a esta
metodología 2P4 es la de tener una demanda base medida de
forma continua a nivel de SKU Canal/Cliente, lo cual en la
práctica es muy difícil si no se cuenta con sistemas
tecnológicos adecuados.
Una pre-evaluación promocional puede llevar a ajustes
drásticos de lo que se va a hacer e inclusive a cancelar o
cambiar de actividad. Es mejor tener la oportunidad de cambiar
de opinión antes que tener la necesidad de dar una explicación.
En shopper marketing toda actividad relevante se debe de
medir. Existe un ROI promocional que es parte del ROO
estratégico. Cuando hablamos de actividades POI hablamos de
dinero y en este sentido es mejor tener todo bien medido para
cumplir con el objetivo. El retorno del dinero siempre será
importante para poder continuar con las actividades de forma
permanente. Sugiero tener la misma hoja de pre-evaluación
para todas las actividades de esta forma se podrá comparar las
pre-evaluaciones y proyectar posibles consecuencias. No es
necesario ganar siempre dinero en una promoción, pero si es
necesario siempre medirla.
La potencia de nuestro portafolio en el POI.Otro punto que nos ayuda en nuestra interacción con el
shopper es la variedad y potencia de nuestro portafolio. ¿Cuál
es el beneficio de mostrar todo un portafolio? ¿Cuál es el
impacto de un solo producto ante una gama de productos?
Los estudios indican que el 72% de las personas les llama más
la atención la magnitud de la presencia. Con magnitud de
presencia no hablo de tamaño de exhibición sino de variedad y
orden de la presentación. Si sólo tenemos un producto nos
perderemos en un mar de marcas competidoras y tendremos
una participación muy baja de exhibición. Es importante
también el portafolio ya que los gustos de los consumidores y
las ocasiones de compra del shopper son variadas y requieren
de un abanico de alternativas de elección. Por eso es
importante un portafolio variado con posibilidad de elección. Si
presentamos variedad de opciones como beneficio nos permite
alejarnos de la variable precio. Como indica Ken Barnett, CEO
for MARS Advertising Inc.: “La verdadera promesa del shopper
marketing es ir más allá del precio para activar el valor de la
marca a lo largo del sendero a la compra (Path to Purchase).”
El POI es importante en nuestra estrategia y es la columna
vertebral del sendero del shopper (P2P). Este comienza más
allá de la tienda cuando nuestro consumidor decidió iniciar su
prospección de compra y pasar de modo-consumidor a modoshopper. Como comenta Jonathan Dodd, director de estrategia
de G2: “Aunque el momento de la verdad que es cuando el
shopper selecciona uno de nuestros productos es siempre el
más importante, hay que entender que el proceso de compra
no comienza en la estantería.” Un ejemplo de esto es
McDonald que tiene actualmente como objetivo atacar el
dominio de Starbucks buscando cambiar el comportamiento de
algunos bebedores de café inclusive antes de pensar en entrar
a la tienda.”
CAPITULO 18
El árbol de decisiones del shopper
Una de las cosas que más me agrada es viajar. Me gusta ir de
un lugar a otro conociendo personas y lugares. Todavía hay
sitios donde nunca he estado y que aún permanecen en mi lista
de deseos. A otros donde ya tuve la oportunidad de estar y
conocer nuevas personas. Es grato compartir costumbres,
charlas, diversiones, comidas y diversas formas de pensar.
Todo eso es parte de vivir.
Cuando viajamos pasamos por nuevas experiencias. Nuestros
sentidos están alertas y nuestro cerebro tiene que tomar una
serie de decisiones: distancia, tráfico, direcciones, estado de la
de vía, etc. Después de un ligero razonamiento subimos al auto
y empezamos la marcha.
Siempre hay factores que influenciaran en nuestra decisión
cuando estemos por dar otro paso más. ¿Qué nos hace tomar
un camino y no otro? Muchas veces la decisión dependerá de
factores que van presentándose ante nosotros. Esta secuencia
de decisiones que van abriéndose en distintas alternativas la
llamamos el árbol de decisiones.
Cuando hablamos del árbol de decisiones del shopper (ADS)
nos referimos a la secuencia lógica que sigue en su decisión de
compra. Es decir, desde que toma la decisión de comprar hasta
que toma el producto y lo coloca en su carrito de compras.
¿Cómo podemos saber de qué pasos está compuesta?
¿Cuáles son las variables o factores que intervienen en esta
decisión? ¿Por qué es importante para nuestra marca saberlo?
¿Qué pasaría si implemento una exhibición en el punto de
venta sin conocer o tomar en consideración el árbol de
decisiones del shopper?
Son muchas las variables que pueden pasar por la mente de
un shopper. ¿Busca primero precio o calidad? ¿Busca los
formatos grandes o pequeños? ¿Se guía primero por las
ofertas o no le importa el precio? ¿Busca una marca
determinada o le parece igual cualquier producto? ¿Busca por
sabores y por niveles de calorías?
Esto mismo dentro del ámbito de la tecnología se multiplica.
¿Quiere mayor memoria? ¿Quiere velocidad? ¿Quiere
tecnología de vanguardia? Todas estas variables son
importantes para entender el árbol de decisiones del Shopper.
Es importante además de comprender que existe un árbol de
decisiones, utilizarlo en las situaciones y modos correctos. El
árbol de decisiones del shopper (ADS) es la secuencia de
posibilidades de elección de compra frente a las alternativas en
el punto de venta. Al árbol de decisiones del shopper también
se le llama: jerarquía de decisiones de compra o PDH por sus
siglas en inglés (Purchase Decision Hierarchies). Usarlo bien
se convierte en una ventaja competitiva en marketing y no
utilizarlo en un riesgo para nuestra marca. No hay una
estrategia de shopper sin la comprensión previa del árbol de
decisiones del shopper.
¿Qué es el nivel de decisión?
El nivel de decisión es el orden de la variable que influye en la
decisión de compra. Mientras antes esté la variable más
importante será para el shopper. Digamos que los primeros
niveles en el ADS son como el tronco del árbol mientras que los
niveles siguientes son las ramas más pequeñas.
Por ejemplo, si la primera variable es “marca” en el ADS,
entonces el shopper buscará primero a su marca en la
estantería y luego dentro de su exhibición los formatos,
variedades o sabores que desea. Esto es el sueño de todo
marketero.
Sin embargo, puede darse también que la variable precio sea
la que este en primer lugar y la marca sea relegada al segundo
lugar. Entonces el shopper buscará primero en la estantería el
grupo de las ofertas o precios bajos y dentro de este grupo
recién sus marcas conocidas o preferidas.
Las variables de decisión del ADS.Previamente a una investigación del ADS podemos definir
algunas de las variables principales que pensemos son
importantes para nuestro shopper. Esto nos servirá de guía
inicial aunque seguramente en el proceso nos encontraremos
espontáneamente con variables que no pensábamos eran
importantes al shopper. Tenemos que tener la mente abierto y
se flexibles a lo que va apareciendo. Estas variables no son
una receta para todos ya que variarán dependiendo de la
ocasión de compra (intersección de la misión y el canal de
compra).
Algunas de los variables más comunes a todas las ocasiones
pueden ser: Nutrición, precio, marca, tipo, uso, sabor o
variedad.
1.- Nutrición.La variable nutrición puede tener elementos como: el contenido
de grasa del producto, cantidad de sodio, calorías o el factor
nutricional de cada uno de los formatos.
Para los shopper que tienen esta variable al inicio de su árbol
de decisiones es muy importante que la etiqueta lo explique
claramente de forma objetiva. El texto en la etiqueta es lo
primero que buscarán estos shoppers e incluso antes de fijarse
en la marca o el precio. La nutrición es un factor que años
atrás aparecía sólo a partir del tercer nivel de la jerarquía del
ADS. Sin embargo, en los últimos años ha comenzado a
moverse hacia el primer lugar en algunos grupos de shoppers.
“Nada se compra eternamente sólo
por precio y si queremos construir
una relación de marca con nuestro
shopper es mejor enamorarlo de
otra manera.”
2.- Precio.Aunque muchas veces se piensa que la variable precio está al
inicio del ADS debemos de hacer un doble click antes de tomar
la decisión de bajar nuestro precio. En algunas categorías y
sectores socio-económicos esta variable sigue siendo relevante
y está en el primer nivel jerárquico pero es un factor
inversamente proporcional al valor que le queremos dar a
nuestra marca. Nada se compra eternamente sólo por precio y
si queremos construir una relación de marca con nuestro
shopper es mejor enamorarlo de otra manera.
Por su lado, la variable precio, para ser correctamente
gestionada, debe de ser desglosada en los todos sus ángulos
perceptuales posibles. Marketing es percepción y por lo tanto
también los es la relación precio/valor/beneficio. De esta
manera incluimos en la receta elementos como: el precio
absoluto, el precio por porción, el rendimiento por gramo, una la
bonificación, el cupón, el extra producto, etc. Todas siguen
siendo variables precio e importantes para el shopper. Sin
embargo por la forma de ser presentadas nos permiten un
juego mayor de cintura al crear percepciones de precio bajo
pero sin deterioro del valor del producto. Mover la variable
precio es tan complicada como hacer una operación al corazón
pero comenzando con una del cerebro. Sólo los buenos
cirujanos pueden tocar la mezcla de emoción y razón para
crear la percepción correcta de precio/valor/beneficio percibido.
Una buena oferta dará la sensación de ser más beneficio, con
mayor al mismo precio. Como se darán cuenta no estoy
diciendo igual valor, igual beneficio a menor precio ya que la
variable precio es la que debemos de evitar mover hacia abajo
hasta que sea inevitablemente necesario.
Hay productos o
servicios que
están
diseñados
estructuralmente para ser siempre de precios bajos pero esto
no entra en la definición de descuentos sobre el precio sino en
una de marcación estructural de precio bajo. Este es otro tema
distinto pero podemos poner los ejemplos de Wal-Mart con su
“every-day-low-price” o como los casos exitosos de Metro o
Makro.
3.- Marca.Esta variable es la que pone el valor al producto y lo que
debemos de reforzar, valorizar y defender. La marca tiene
relación directa con el producto al cual aval, la empresa a la
cual pertenece, y la conexión emocional que genera en los
shopper cuando apelan a su memoria-consumidor. Por
ejemplo, Nestlé es sinónimo de calidad y seguridad por lo que
sus marcas como Nescafé o Maggi llevan ese aval adicional
cuando se toma el precio en el ADS.
4.- Uso.Esta variable se refiere a cuándo será usado, como será
consumido, para quien es comprado y quién lo usará
finalmente. El uso dependerá de los momentos de compra y la
relación con los momentos de uso. Por ejemplo, un producto
cobra un uso distinto si es que va a ser llevado para hacer un
picnic en el campo o en la playa. También dependerá de cómo
será consumidor si es que lo vamos usar en el auto, en la calle
o en la oficina. Muchas veces la importancia de la persona para
quien lo compramos será otro factor en la decisión a
considerar. Por ejemplo, cuando compramos rosas para
nuestra madre será distinto que cuando las compramos para
nuestra novia o para una persona que conocemos poco.
En el canal tradicional (tiendas de barrio) la variable precio está
muchas veces en el primer nivel de la jerarquía del ADS pero
también la variable conveniencia. Es decir, no compro el
producto por su precio unitario sino por el valor de ya tenerlo
cerca de mi casa. Muchas veces estos locales están con rejas
donde el shopper no puede entrar y cuando pide el producto lo
hace desde afuera de la tienda. Muchas veces lo que hace es
pedir al que atiende sólo su marca preferida poniéndola en el
primer nivel de la jerarquía del ADS.
En el canal moderno la situación cambia y los niveles de lealtad
a la marca bajan. Por esto es usual que la variable marca se
mueva del primer nivel de la jerarquía a niveles posteriores. En
este canal hay un mayor número de marcas expuestas que se
ofrecen a la vista de nuestro shopper y por lo tanto las
tentaciones se multiplican.
5.- Tipo.Este factor está relacionado con la forma y tipo del empaque, la
cantidad servida, la forma en que será usado o la practicidad
de uso. ¿Cuánto tiempo tenemos para usarlo? ¿Cuánto es el
tiempo de vida del producto y la cantidad que necesito?
Por ejemplo, si es que el shopper vive sólo y compra comida
instantánea los formatos personales prácticos estarán en la
parte superior del ADS.
Aquí son importantes los envases, conocer las porciones, tipo
de preparación, practicidad, etc.
6.- Sabor/Variedad.En esta variable, principalmente para productos alimenticios,
están las características organolépticas del producto: variedad
del sabor, ingredientes específicos, etc. Por ejemplo, si
estamos comprando chocolates y es muy importante que el
sabor sea intenso iniciaremos la búsqueda por la sección que
tenga los chocolates bitter o extra-bitter.
El árbol de decisiones de compra del shopper es la información
que ayuda a tomar decisiones correctas en la estructuración de
un plan de canal exitoso. El shopper se comporta diferente en
los distintos canales e inclusive se comporta diferente en
distintos horarios o situaciones.
El shopper buscará las variables que les son importantes para
su elección. Por eso algunas cadenas de autoservicios
agrupan sus secciones de modo que les permita estar
alineados con los árboles de decisiones de sus mayores
agrupaciones de shoppers.
Si no comprendemos el árbol de
decisión del shopper las personas
dirán:
“mira
qué
bonita
publicidad.”, mientras que lo que
queremos que digan es: “voy a
comprar esa marca.”
Graficando el árbol de decisiones.La gráfica de un árbol de decisiones es aquella que permite
entender cómo es que un shopper decide la compra dentro de
una categoría específica.
La base de la decisión del shopper está en su cerebroconsumidor. Esto es de donde parte toda decisión y como todo
árbol en la naturaleza este tiene su mayor fortaleza en sus
raíces.
Sin embargo todo puede suceder en el punto de venta.
También las ramas de los árboles pueden pasar la cerca del
vecino dependiendo de la dirección y fuerza del viento. De esta
misma manera, por ejemplo, la preferencia por una marca
Coca-Cola está en la raíz del consumidor pero al momento de
tomar una decisión, la variable precio cobra fuerza y llevan la
segunda marca que está en promoción. También el shopper
podría cambiar de categoría en el punto de venta y llevar una
botella de agua en lugar de una botella de gaseosa.
¿Por qué hizo eso? ¿No fueron suficientes los millones de
dólares que invertí en publicidad? ¿Por qué toda esa inversión
está teniendo cada mes menos impacto?
La respuesta es simple: cada vez tenemos un consumidor más
informado, crítico y proactivo. La comunicación es y seguirá
siendo importante. Sin publicidad las marcas no son conocidas
y no obtienen su necesaria energía potencial. Es muy
importante mantener y aumentar la publicidad. Lo que ha
cambiado es el cómo se hacemos la publicidad más que donde
hacemos publicidad.
“Hemos pasado de un consumidor pasivo e invisible a un
consumidor activo y omnipresente.”
Raúl Galindo
Como entramos a la era del shopper también entramos a la era
del prosumidor. Estamos enfrentando a un consumidor más
activo, un shopper más informado y en general personas con
un sentido crítico más desarrollado. Todos están pasando de la
comunicación unilateral a una conversación bidireccional.
Si todavía hay marketeros que creen que con canciones de los
años sesenta seguirá convenciendo a consumidores ilusos lo
único que harán es tirar el dinero de su empresa y perder
participación de mercado. Si no comprendemos el árbol de
decisión del shopper las personas dirán: “mira qué bonita
publicidad”; mientras que lo que queremos que digan es: “voy a
comprar esa marca.”
El mapa que armamos del ADS identifica y prioriza las
decisiones tomadas por el shopper frente a un grupo de
marcas, formatos y sabores de una categoría. Conocer esto
nos provee de una fortaleza competitiva única para gestionar el
punto de venta y comunicarnos de forma eficiente.
Podemos crear valor reconociendo las diferentes ocasiones de
consumo y entregando a nuestros shopper un surtido único y
atractivo. Este surtido puede incluir un mix de formatos,
marcas, sabores y precio con que cubramos el mejor espectro
de alternativas esperadas. La última frontera está cerca y es
donde el shopper toma la decisión de compra. Tenemos que
llegar muy bien preparados para eso.
Los beneficios del árbol de decisiones.Los beneficios de trabajar con un árbol de decisiones bien
estructurado son múltiples y estarán relacionados con los de
rentabilidad y ventaja competitiva. Un buen marketero de
shopper nos hará ganar dinero y nos conseguirá más clientes
para nuestras marcas. Algunos de los beneficios de trabajar
con un ADS pueden ser:
1) Tener el mix de productos eficiente en la tienda.
2) Colocarlos de forma óptima en la estantería de exhibición.
3) Ayuda a identificar los puntos blancos en la exhibición (white
spots).
4) Optimiza la estrategia de comunicación en el PDV.
5) Identifica los segmentos de lealtad del shopper.
Producto correcto, lugar correcto, precio correcto.Actuar es bueno, actuar eficientemente es mejor. Cuando
hablamos del punto de venta, el mapa mental para llegar de un
lugar a otro, se llama árbol de decisiones del shopper. En un
mundo altamente competitivo el ADS es vital para un eficiente
manejo de categoría.
Como hay diferentes segmentos de shoppers dentro de cada
categoría no podrá existir una sola receta para todo. No hay
una sola talla que le haga a todo por lo que cada trabajo es un
traje a la medida. Un ADS se construye para cada ocasión de
compra y para cada categoría.
Podrá haber algunos segmentos de shoppers sensibles al
precio que deberemos de considerar en nuestras decisiones
pero también habrá otros que son leales a la marca. Para estos
últimos la parte visual del empaque será importante y deberá
de reflejarse resaltando los patrones visuales de nuestra
marca. De esta manera serán fácilmente ubicables.
Para otros segmentos que busquen funcionalidad deberemos
de resaltar otras características en el empaque como facilidad
para abrir, envolver o resellar.
En todos los casos entender el ADS no es fácil y debe de ser
encargado a expertos dentro de la empresa o fuera de ella.
Una buena decisión nos ayudará a optimizar nuestra inversión
y tiempo. El número de factores influenciadores son variados y
muchas veces comienzan antes que el shopper pise la tienda.
Sin embargo, una vez que hayamos descifrado el
rompecabezas, todo se iluminará y el sendero del shopper
tendrá un camino claro para que nuestra marca llegue de la
estantería al carrito de compras.
CAPITULO 19
EL CALL TO ACTION
Como es ley de todo proceso comercial: “Cuando tenemos la
atención del cliente ya es hora de cerrar la venta.” Para esta
esta etapa final, la más importante, sacamos una de nuestras
armas más selectas: El Call to Action.
El “llamado a la acción” o “call to action”, C2A por sus siglas en
inglés, es la pieza final de toda una gran construcción. Esto es
lo más parecido a un francotirador que tiene pocas balas pero
una gran certeza de acierto. Esta es la pieza de arte que tiene
que ser tan pulida en diseño como uno de los brillantes más
preciados de la joyería. Es nuestro anzuelo final.
Debemos de cerrar la venta sino todo nuestro esfuerzo será en
vano. A mí no me gusta que el shopper pase delante de mi
exhibición y no compre nada. Nuestra máxima satisfacción
como marketeros es ver cómo un shopper toma nuestra marca
y la paga, y luego pasa otro shopper más y hace lo mismo
mientras que la exhibición del competidor queda inmóvil y
envejeciendo. Esa misma satisfacción convertida en necesidad
debe de brillar en los ojos del marketero.
Si ver que no compran tu marca te da igual es mejor que te
dediques a otra cosa. Estamos aquí para vender y para eso
diseñamos nuestro C2A.
Una de las mejores espadas del mundo es la katana japonesa
y su invención se remonta al siglo X después de Cristo. Esa
arma en sus inicios era más conocida como el destripador de
caballos ya que por su forma curva permitía meterla debajo del
vientre del animal inutilizándolo como medio de ataque. Los
samuráis japoneses la adoptaron convirtiéndola en el arma
evolucionada que es hoy.
Es un arma diseñada para cortar más que para la estocada. Su
curvatura se debe al rigor de trabajo que es sometido el acero
en su proceso de fundición. Al sacarla del horno tiene una
temperatura mayor a los ochocientos grados desde donde se
le enfría muy rápido para darle el excepcional filo que tiene. Es
un arma que se prepara conscientemente para que tenga ese
filo que se logra después de mucho trabajo, precisión y
dedicación.
Esa es la misma precisión que se debe de lograr con nuestro
mensaje del call to action. El C2A no es un simple letrero en el
punto de venta. El C2A es fruto de un intenso trabajo para
lograr que su corte sea perfecto, su intensidad máxima, su
atracción irresistible y su capacidad de cierre de venta potente.
Todo lo que hacemos es para lograr que el shopper coloque
nuestra marca en el carrito de compras y pase de prospector a
comprador. Después de muchas semanas de trabajo intenso el
shopper está parado frente a nuestro producto. ¡Llegó el
momento de la verdad!
El mensaje del C2A debe de ser preciso y estar “justo ahí”
cuando el shopper tiene la posibilidad de comprar. La “acción”
es la de comprar y la frase detonadora debe de ser nuestro
llamado a la acción. El “call to action” debe de hacer saltar al
shopper como lo hace el “llame ahora, llame ya”, de la
televisión. Es un salto muchas veces más emocional que
racional. Es esa indulgencia que permite ese pequeño pecado
ante un helado. Es esa cerveza que se nos queda pegada en la
mano mientras la degustamos mentalmente. Es ese chocolate
que abrimos a mitad para ya no poder dar marcha atrás en
nuestra decisión de consumo mientras caminamos a la caja
registradora. Esa es la misión del call to action.
Usualmente el C2A es una mezcla de estímulos visuales,
olfativos, auditivos o de texto llamando a actuar en el
momento. Tiene también que tener un elemento de sorpresa
para llamar la atención de que pasa frente a ellos.
El prospector mira, toma decisiones y sigue adelante. Luego se
detiene, compara y vuelve a seguir adelante hasta que se le
acaba el tiempo, la lista o el dinero. Los tres elementos nunca
sobran así que la pelea de las marcas por ellos es cruenta y
violenta. Es aquí donde nuestros influenciadores entran en
acción. ¿Somos capaces de llamar la atención y hacer que el
shopper se detenga frente a nuestra estantería? ¿Cuánto
tiempo tenemos para ser relevantes? Este paso es muy
importante y será el final del proceso de la compra de nuestra
marca por lo que tiene que ser conscientemente estructurado.
¿Cuántas personas se detienen ante nuestra exhibición? ¿Es
nuestro “call to action” suficientemente potente? ¿Qué
porcentaje se detiene en la exhibición de nuestro competidor y
frente a la nuestra?
Es necesario medirlo para saber qué tan eficiente es nuestro
trabajo en el punto de venta. Si nuestro poder de detención es
grande nuestra posibilidad de venta es mayor. En el proceso de
acompañamiento de nuestro shopper y de conexión es
necesario comprender cómo y dónde ellos invierten su tiempo
en la tienda. Acompañarlos en el proceso nos permite
activamente comprender sus necesidades y mejorar nuestras
soluciones propuestas.
El call to action se mueve en la etapa del proceso y por eso su
importancia de ser preciso en cada detalle de su diseño. Estos
últimos segundos de decisión los podemos segmentar en tres
secciones: 1) El poder de detención, 2) El poder de retención 3)
El poder de cierre.
1.- El poder de detención (the stopping power).El “llamado a la acción” debe de tener el poder para detener al
shopper y hacerlo comprar. Esta virtud es llamada el poder de
detención o “the stopping power. Cuando diseñamos materiales
para el punto de venta nos enfrentamos a diferentes retos.
Una persona en un centro comercial o un supermercado es
como un navegante en una pequeña barcaza, casi yendo a la
deriva llevada por una corriente invisible. Sin darse, cuenta
navega guiado por la marea de mensajes, avisos, necesidades
y tiempo de compra. Todo influye en el subconsciente del
shopper.
¿Cuáles son los factores que intervienen en el stopping power?
Hay varios elementos que juegan en un solo momento.
Algunos de ellos son: el poder de la marca, lo novedoso del
producto, lo relevante de la actividad, lo llamativo de la
implementación, el mensaje anzuelo, etc. El call to action es
una pieza clave del ensamblaje en la última frontera de
decisión. No podemos estar simplemente ahí, debemos de
llamar la atención. Cada segundo nos cuesta dinero.
2) El poder de retención (The holding power).Este es la capacidad de cautivar y lograr esos segundos de
interés del shopper frente a nuestra marca. A este momento se
le llama el punto de la dulzura o “sweet-spot” haciendo
referencia a la miel que atrae por su sabor.
Al shopper algo le llamó la atención, lo detuvo y lo retuvo. Ese
momento es vital para terminar de explicar nuestro mensaje y
aumentar nuestras probabilidades de ser comprados. Una parte
importante para incorporar el poder de retención es tener una
idea creativa consumidor-shopper. Para esto es importante
introducir desde un inicio en el proceso creativo la identificación
de la intersección de los “sweet-spots entre las ocasiones de
compra del shopper, las necesidades de las misiones en el
canal con los beneficios entregados por la marca.
El sweet-spot es la conjunción de tres grupos de información
relevante para el shopper: las ocasiones de consumo, las
necesidades del shopper por canal y los atributos del producto.
Esta intersección es importante y sin este insight, no hay
estrategia de canal. Lo que deseamos lograr con un plan de
canal es identificar las intersecciones o “sweet-spots” entre
estos tres grupos de información.
“El call to action no es una simple
publicidad sino es el mensaje final
que gatillará la compra. No debe
de ser dejado al azar o a un simple
texto bonito.”
3) El poder de cierre (The closing power).El poder de cierre es uno de los tres poderes que debemos de
considerar en secuencia. La suma de los tres será igual a
nuestro poder total. Este último es cuando cerramos la venta y
logramos convertir, por fin, al shopper en comprador. El call to
action juega un rol vital en esta última etapa y primer momento
de la verdad.
El C2A es nuestro cierre de ventas y es lo más importante. Este
elemento no puede ser dejado al azar o en manos de personas
sin experiencia. Hay mucho dinero puesto en todo el proceso
desde la creación del producto, la publicidad de la marca, la
producción, distribución, etc. para dejar este último elemento en
áreas que carecen de las competencias para maximizar su
impacto y cierre de venta. Las ventas se cierran en la caja
registradora y no en los deseos de los marketeros de escritorio.
La empresa Shopperception nos precisa su visión de lo que
sucede en el punto de venta: “Las empresa gastan mucho
dinero de su presupuesto generando recordación de marca en
los consumidores. Pero una vez que estos están dentro de la
tienda, la gente no sólo debe ser capaz de recordar una marca
especifica sino además de buscarla y encontrarla. En este
proceso puede ser seducida por los competidores ya sea por
precio o por impulso.” El peligro está en que los shoppers
toman el 76% de sus decisiones de marca en el punto de venta
y tenemos que estar ahí para complementar el trabajo de
marca que se inicia en la mente del consumidor y finaliza en el
extremo de la mano del shopper.
El call to action no es una simple publicidad sino es el mensaje
final que gatillará la compra. No debe de ser dejado al azar o a
un simple texto bonito. Este mensaje debe de ser el apropiado
y debe de ser probado innumerables veces hasta que
demuestre su efectividad. Si este último paso no se realiza
bien, el shopper se puede desconectar e irse sin haber
comprado. Comprender como las palabras dependen del
contexto y del grupo objetivo. Entender la importancia de las
palabras en el mensaje motivador de compra y como es
decodificado por el shopper son partes vitales del proceso. El
call to action es el gatillador para la acción y como tal debe de
estar construido.
Un buen portafolio por canal captura valor porque considera las
motivaciones del consumidor, shopper y de los clientes. Todos
los shoppers son diferentes. Cada uno de ellos tiene diferentes
motivaciones dependiendo la ocasión de consumo en donde se
encuentra. El mismo consumidor es diferentes shoppers.
Conociéndolo bien podemos maximizar nuestros ingresos.
Para obtener un buen call to action debemos de saber cuál es
la categoría en que estamos. Por ejemplo, Nestlé sabe que el
llamado a la indulgencia con sus helados es vital en sus
mensajes en el punto de venta. Hay una sensación de culpa en
el shopper al momento de comprar algo dulce que debe de ser
superada. Esa sensación de gusto oculto y satisfacción
personal es el beneficio de actuar con indulgencia. De ser
superada se cierra la venta. En caso contrario, la parte racional
del shopper hará su trabajo y seguirá de largo sin comprar.
Un buen portafolio nos ayuda a presentarnos en el punto de
venta ante las distintas ocasiones de compra y preparar muy
bien nuestro mensaje a la acción. Definiendo los roles para
cada formato por canal u ocasión de consumo podremos
construir una proposición única de venta que contemple no sólo
la oferta de este formato aisladamente sino también la unidad
dentro de una oferta integrada de marcas de nuestra empresa.
El control del punto de venta es más que la colocación de un
simple afiche. Eso lo haría cualquier practicante o novato
marketero. El manejo del canal debe de ser entregado sólo a
expertos en canal. Como comenta Luc Desmet, managing
director at LD & Co.: “Comprender la importancia del punto de
venta es una cosa; incorporarlo en las actividades como
prioridad es otro reto.”
El call to action puede estar relacionado con campañas
promocionales, de nuevos formatos, marcas o sabores.
También puede ser relacionada a sensaciones placenteras
como en el caso de los helados o de beneficios compartidos
con el local del cliente (como puntos acumulados por compra).
En todo caso, el call to action debe de dejar la sensación de
“me he perdido algo” si es que decido seguir de largo sin
comprar. Un call to action debe de estar en lo posible lo más
cerca del POS para que una vez gatillado el deseo de compra
pueda cerrarse el trato.
Dentro de los distintos mensajes, un ejemplo típico como
explica Markus Stahlberg es el del concepto llamado de
anclaje: “El test de Wansink fue hecho para una marca de atún
en promoción en su misma ubicación de góndola con un poster
simple A4 mostrando el precio. En la primera ronda, el precio
era el normal y el poster resultó en un claro incremento de las
ventas en el cual es promedio de unidades de compra fue de
3.3 unidades. En la segunda ronda, el poster incluyó el
mensaje con la restricción: “máximo 2 unidades por familia”. El
límite fue aumentando progresivamente hasta llegar a las 12
unidades de restricción en rondas consecutivas y el promedio
subió hasta siete unidades promedio de compra y las ventas se
incrementaron en 164 porciento.” Los mensajes eran directos y
causaban un motivador de compra distinto conforme
cambiaban.
Cerrar la venta en todo proceso comercial siempre es la llave
del éxito y para eso debemos de prepararnos con tiempo,
asegurar que todo está controlado y prepararnos para el primer
momento de la verdad.
Cómo usar el efecto neuro-espejo en el punto de venta.Veo un auto de lujo saliendo de una hermosa casa en el
campo. Manejo un auto del año hasta la ciudad. Entro a una
oficina donde todos se me acercan con documentos
importantes. Luego me veo rodeado de personas importantes
en un club. Todo es riqueza, alegría y satisfacción. Al final sale
en la parte baja de la pantalla el nombre del perfume.
Este es un ejemplo clásico de usar el efecto de las neuronas
espejo en el punto de venta. Un call to action que logre apelar a
este efecto tendrá el doble del impacto que uno que no lo
comprenda.
El efecto Neuro-espejo en los seres humanos y animales es el
gatillador de muchas de nuestras reacciones y actos. Muy
diferente a lo que parece, el efecto neuro-espejo tiene que ver
con supervivencia y no con el ego. Perdurar la especie es el
primer motivador y por eso imitar lo que tiene éxito es
prioritario. Imitar es aprender. Aprender es sobrevivir.
La razón primitiva de supervivencia viene de cuando los
animales observan y repiten las acciones de otros de su
especie que han tenido éxito en perdurar como especie. Una
persona parece pensar: “Si a él le va bien y yo lo imito de esta
manera yo también tendré oportunidad de ser exitoso y
sobrevivir.” Esto está grabado muy dentro y viene desde
cuando éramos animales primitivos. Es sólo cuestión de
supervivencia. Esto es el efecto neuro-espejo y es usado en
marketing y publicidad.
En el efecto neuro-espejo las neuronas asimilan el
comportamiento de otros como si fuese propio. Estas
reacciones se han podido observar en los primates y en ciertos
grupos de pájaros. En los humanos esta actividad ha sido
encontrada en la corteza pre-motora, en el área motor
suplementaria, en la corteza primaria somato sensorial y en la
corteza parietal inferior. Estas neuronas espejo trabajan todo el
tiempo buscando asegurarnos una correcta y exitosa
supervivencia. ¿Pero pueden ser engañadas? Muchas veces
sí.
Si bien el sistema neuro-espejo es más activo durante la
comparación de imitación en movimiento también funciona en
la imitación de imágenes. Para nuestro cerebro todo es
información relevante y este asume que no está siendo
engañado. El mercado de tabaco lo ha utilizado mucho en
imágenes del cowboy y los perfumes con imágenes de modelos
en trajes de gala frente a castillos millonarios. El cerebro
decodifica esto como “exitoso”, lo asimila como modelo y lo
copia. Todo sin estar conscientes de lo que está pasando. No
se trata de un acto reflejo consiente: “Lo veo y compro”. Se
trata de una asimilación inconsciente de lo que voy a necesitar
para ser exitoso y sobrevivir.
Cuando trabajamos material POP es importante conocer estas
reacciones de las personas y la acción imitativa de las
neuronas espejo. Por eso una publicidad que tenga una
imagen humana tendrá siete veces más éxito que las que sólo
tenga un producto. Si la imagen es de una persona exitosa
consumiendo el producto el inconsciente registrará y grabará
esta información: situación, marca y momento para un futuro
uso. Por ejemplo veo una marca de gaseosas, con un persona
exitosa (las razones pueden ser diversas de esto), tomando
satisfactoriamente y acabando con la sed. De esta manera se
da la conjunción de situación y beneficio. Nuestras neuronas
espejo registrarán: sed, satisfacción y también como
información complementaria la marca que lo realizó (forma,
color y nombre). Esto no lo hacemos conscientemente y es
posible que pensemos que ni siquiera hemos visto estas
imágenes. Sin embargo, nuestras neuronas espejo van
fotografiando todas las situaciones que en un futuro nos
puedan servir en nuestra supervivencia. Ellas trabajan para
nosotros, para que seamos más exitosos y para que nuestra
especie pueda trascender.
“Los shoppers normalmente no
hacen lo que dicen porque no
pueden explicar porque hacen lo
que hacen.”
Algunos tips en nuestro marketing de neuro-efecto: humanizar
la comunicación (poner personas), colocar situaciones de éxito
relacionadas con consecuencias positivas, usar imágenes del
grupo objetivo y delimitar la acción que se desea grabar. La
acción se graba en imagen y no en texto. Podemos hablar
mucho pero la imagen vale más que mil palabras. Las
neuronas-espejo son como cámaras fotográficas que se
accionan de forma inconsciente, sistemática y que graban esto
en nuestro disco duro.
En el punto de venta cuando los shoppers se convierten en
compradores es importante considerar que las neuronas
espejos le están indicando como sobrevivir y como ser exitosos
en la vida. La respuesta es tan simple y compleja como lo
siguiente: Los shoppers normalmente no hacen lo que dicen
porque no pueden explicar porque hacen lo que hacen.
CAPITULO 20
Del Big Data al Smart data
“Visto de forma individual, los datos en su mayoría son
inofensivos. Pero en su conjunto proporcionan un perfil, hábitos
de la persona, y de hecho de su vida.”
Malte Spitz
Navegamos en un mar de datos que sin la brújula correcta se
convierte en un laberinto de números indigeribles. Cada vez
hay más datos, cada vez son más las herramientas para
procesarlos. Todo esto es una oportunidad. Pero, ¿cómo
aprovechar estas oportunidades antes que nuestros
competidores? ¿Cuál es la tecnología correcta para poder
convertir la data en información? Los datos sirven tanto como la
basura si no somos capaces de convertirlos en información útil
y accionable. Los datos desordenados pueden ser más tóxicos
que el propio veneno sino tenemos la tecnología correcta para
procesarlos y convertirlo en alimento competitivo. Aquí
comienza la gran pregunta de cómo convertir el big data en
smart data.
Hay tres tipos de datos: 1) El smog data 2) El big data 3) El
smart data.
1) El smog data.Estos son los datos dañinos, aquellos que nos distraen con la
ilusión etérea de agregar valor. Estos datos no sólo llenan la
memoria de los ordenadores sino convierten en inútiles muchas
horas de los ejecutivos generando presupuestos adicionales
para comprar más información.
Son muchos los datos pero no todos los buenos. Los datos se
acumulan y sólo sirven para confundir al momento de tomar
decisiones. Al no estar correctamente ordenados generan
mucho tiempo manual en procesarlos para sacarle algo de
valor. En general, contaminan el ambiente y sería mejor no
tenerlos en la empresa.
El problema reside en que los gerentes piensan que muchos de
estos datos son efectivos y por eso los acumulan, guardan y
pasan horas tratando de descifrarlos. Piensan que van a
extraer oro del ladrillo.
¿Podemos manejar toda esta data que recibimos? ¿Aporta
valor o sólo es contaminación en la gestión comercial? Si
acumulamos mucho CO2 sólo evitamos respirar mejor. Mucho
smog en el aire sólo nos impide ver mejor. La contaminación
numérica no ayuda a una respiración saludable que es la que
genera eficiencia. En muchas empresas hay acumuladores
compulsivos de data pensando que es información valiosa para
la empresa. Es mejor poca información que mucha data.
2) El big data.Está compuesto por muchos datos convertidos en información.
El big data se trata de la administración, tratamiento y análisis
de grandes repositorios de datos que sin las herramientas
analíticas adecuadas sería imposible de convertirlas en
información útil. Aquí entran en función dos variables: a) la
posibilidad de contar con mayor data y b) la posibilidad
tecnológica de convertir esta data en información, automática y
accionable. Todo genera data, cada movimiento que hacemos,
cada compra, cada celular que encendemos, cada página que
visitamos, cada compra que realizamos. Todos dejamos una
huella en alguna parte y este rastro es de alguna manera
“administrable”.
Ahora los datos se generan de una manera muy rápida. Mucha
información viene del social media, aplicaciones o dispositivos
que usamos. Un celular que estamos llevando con el GPS
encendido ya está generando data. Tweets son data,
conversaciones son data, etc. Somos prosumidores
generadores de data. ¿Cómo se procesa todo esto? ¿Alguien
es capaz de procesar toda esta información?
Hoy si es posible ya que hay programas especializados para
esta función que permiten la administración y ordenamiento de
estos datos. De eso se trata del big data es muchos datos
convertidos en información ordenada.
Ahora somos rastreables y nuestra huella va dejando un rastro
con cada movimiento que hacemos o cada respiro que damos.
Como dice la canción de Sting: “Every single day, Every word
you say, Every game you play, Every night you stay, I'll be
watching you.” Y de la misma manera que el big brother, el big
data es capaz de seguirte en cada paso que estés dando hoy.
3) El smart data.El smart data no se refiere al volumen administrado sino al uso
que le damos. Smart data es saber diferenciar lo que nos
aporta valor como ventaja competitiva de lo que sólo es
información bien administrada.
Antes era muy costoso convertir la data en información pero
llegando inclusive en tiempo real es hora que los estrategas la
conviertan en estrategias accionables. El smart data se refiere
a la capacidad de convertir el big data en una ventaja
competitiva para nuestra marca. Como comenta Sharma,
vicepresidente global de Internet de las Cosas de SAP “Quizá
lo más importante del procesamiento de información es la
calidad de los datos. Debe haber una inteligencia. Uno de los
componentes clave de la economía conectada es que no
necesariamente hay que almacenar todo ni monitorear
permanentemente. No hay una medida que se ajuste a todos.
El monitoreo inteligente se convertirá en la piedra angular de la
economía conectada y el IOT. Más que big data necesitamos
smart data.”
Andreas Weigend, primer director científico de Amazon, nos
comparte sus cuatro reglas para una información eficiente:
1.- Siempre hay que comenzar con las preguntas correctas, no
con datos.
2.- Hay que enfocarse en las decisiones y acciones. Diseñar
para recibir retroalimentación es algo que no hay que olvidar.
3.- Basar la información en métricas relevantes para el cliente.
4.- Aceptar y practicar la transparencia. Ésta es la nueva
privacidad.
¿Cómo podemos diferenciarnos de nuestros competidores con
respecto al uso de la información que tenemos? Todos tienen
ahora la tecnología para convertir los datos en información y la
diferencia estará en la forma que usamos esta información
frente a nuestros competidores.
“Encontrar valor en los datos es más un proceso de cultivar que
un proceso de extraer o refinar.”
Jer Thorp
Convertir el big data en smart data requiere además de la
tecnología adecuada de un equipo humano con las
competencias especiales para manipular, analizar y convertir
información masiva en información inteligente. La mayor
restricción usualmente es mental más que tecnológica. Por más
tecnología que tengamos sin las personas correctas todo sigue
siendo inútil. Por más que tengas un auto fórmula uno si no
tienes al piloto correcto sólo tendrás un montón de fierros
inmóviles.
El smart data tiene que cumplir las cinco dimensiones
conocidas como las cinco “v”: 1) volumen de datos, 2) variedad
de datos, 3) velocidad 4) veracidad y 5) ventaja competitiva.
Las cuatro de las primeras que le corresponden al big data y la
quinta es el diferencial con el smart data.
1.- Volumen de datos.Se trata de volúmenes masivo de datos que se van
acumulando cada minuto de forma automática. Se habla de
mucha información que va en aumento todo el tiempo. Por
ejemplo se dice que Wal-Mart almacena más de veinte millones
de transacciones cada día o los millones de tweeters que
mencionan la marca en un mes. Todo es información en
grandes cantidades.
2.- Variedad de datos.Se trata de muchas fuentes de información: interna y externa.
Dentro de la interna están los registros de transacciones pero
también las filmaciones o sensores colocados en las tiendas.
Por la parte externa va desde las redes sociales hasta los
registros oficiales del gobierno. Toda información por más
variada que sea, cuenta.
3.- Velocidad en los datos.Se trata de mucha información que se requiere actualizada en
tiempo real. Información fuera de tiempo ya es información
obsoleta y la tecnología del big data debe de ser capaz de
trabajar en tiempo real con todas las fuentes generadoras de la
información como cámaras de video, tarjetas de fidelización,
llamadas telefónicas, sensores en los centros de venta, etc.
Estamos hablando de millones de datos por segundo que
tienen que ser procesados y presentados para poder tomar
decisiones y actuar. Herramientas tradicionales no pueden
lidiar con esta información con la velocidad debida. La
velocidad es parte de la eficiencia y por supuesto parte del big
data.
“El marketing se está volviendo más una batalla basada en
información que en el poder de las ventas.”
Philip Kotler
4.- Veracidad de la información.Esta es la cuarta de las “v” y se trata de uno de los
diferenciales para pasar de big data a smart data. Mucha
información no es veraz y se debe de desconfiar de lo que llega
sin filtros. No se trata sólo de procesarla sino diferenciar entre
un vasto número de datos y saber cuáles son los relevantes y
los veraces.
Se trata de como el smart data puede cruzar la información
para delimitar su veracidad. Se trata de navegar
inteligentemente en este vasto mar datos separando la
información smog de la que nos servirá para poder tomar
decisiones útiles para nuestra marca.
5.- Ventaja competitiva con información exacta.¿Cómo convertimos esta información exacta, veraz y actual en
ventaja competitiva para nuestra empresa? El smart data se
trata de saber algo antes que nuestro competidor.
Información igual no genera una ventaja competitiva.
Información exacta anticipada es lo que nos da una ventaja
para movernos antes.
Smart data no se trata de sólo procesar información para
tenerla guardada. Smart data significa utilizar esta información
de forma inteligente, estructurada y que forme parte del ADN
de la empresa y de nuestro comportamiento. No es algo
externo y opcional, el smart-data ya parte de toda gestión
empresarial y parte de la cultura organizacional.
“La información es la nueva
moneda del siglo XXI, quien la
posee
tiene
el
poder
de
intercambio, de acción y de
decisión.”
En triángulo del ROO
intervienen tres agentes que
interrelacionan beneficios. Como indican los lineamientos
estratégicos de Kimberly Clark: “En este sentido nos movemos
más allá de una relación transaccional, vamos hacia una
colaboración estratégica al mejorar las experiencias de los
shoppers y de esta manera guiar el crecimiento de la categoría
y entre las categorías.” Es asi que la información es usada más
para una colaboración que para un uso individual. La
información es la nueva moneda del siglo XXI, quien la posee
tiene el poder de intercambio, de acción y de decisión.
Ya no existen restricciones para recibir información y las
limitaciones para procesarla cada vez son menores. Antes
para obtener información en el punto de venta poníamos un
contador de tráfico en las puertas, salíamos a perseguir al
shopper por la tienda y determinábamos las zonas calientes por
olfato. Algunas veces lo hacíamos sólo y otras veces
contratábamos a alguna agencia para que lo hiciera. Todo esto
es válido, y algo de luz es mejor que caminar a ciegas. A veces
nos agarramos del aire porque no tenemos información dura y
actual.
Sin embargo, todo esto es información histórica. Mucha de esta
observación del pasado es sólo la autopsia del momento que
ya pasó. Pero, ¿Qué está pasando en este segundo en la
tienda? ¿Qué decisiones está tomando el shopper en este
instante? Lo relevante es lo que está ocurriendo en este
instante en la tienda y ahora la tecnología nos permite saberlo.
¿Qué sabemos del shopper? ¿Cómo evitamos que el shopper
se vuelva uno más de todo el tráfico de la tienda?
Smart data no sólo nos permite procesar grandes cantidades
de información en tiempo real sino individualizarla para poder
ser usada en el momento cuando el shopper está recorriendo
nuestras tiendas, exhibiciones y está a punto de estirar la mano
y hacer su elección.
Como veremos en los siguientes capítulos, existen disponibles
muchas tecnologías que nos permiten hoy saber segundo a
segundo donde está el shopper. La base del shopper marketing
es el comportamiento del shopper. Ahora él tiene un teléfono
celular que es un dispositivo móvil que emite señales, que nos
indica donde está exactamente en nuestro local y nos va
dejando una huella digital en tiempo real. Nuestro prospector
pasa de ser un shopper invisible a ser un shopper visible.
En los próximos años seguirán entrando al mercado muchas
más herramientas, más eficientes, para poder obtener esta
valiosa información. Lo que no podemos olvidar es que la
información es sólo una pequeña parte de una gran
construcción. Tratamos con personas y que estas personas
desean ser comprendidas y ser tratadas como tales. No basta
con etiquetar con un número a alguien para poder lograr una
conexión emocional con nuestra marca. Shopper marketing se
trata de comprensión del shopper y de lograr que esa vibración
de consumidor no se pierda cuando entre al punto de venta. Si
deseas ser tratado como persona, trata tu shopper como
persona.
Andreas Weigend, primer director científico de Amazon,
comenta sobre como nuestra información vital navega sin que
lo sepamos por las arterias de internet y que empresas como
Google tienen más conocimiento de lo que hacemos que
nosotros mismos conscientemente: “Internet es una base
enorme de datos sobre el mundo. Lo mejor, es que no se los
pedimos, la gente lo entrega por sí mismos.” En un artículo de
Telcel publicado en Forbes Advertorial citan también a
Weigend: “Estamos en un mundo donde todo se está
grabando, todos tenemos acceso a datos que nunca antes
habíamos tenido, la gente comparte información antes
considerada como delicada de forma voluntaria y a audiencias
que desconoce. Ante esto las legislaciones deben cambiar, las
autoridades, empresas y decisiones por igual. Y sea cual sea el
cambio, sea hacia donde sea que nos lleve la innovación,
siempre hay que tomar en cuenta que la información no conoce
fronteras”.
CAPITULO 21
La etiqueta: El último vendedor
La batalla final está en la estantería cuando el shopper está
parado frente a un mar de marcas, todas ellas atractivas. Las
cartas de emociones, conexiones y predisposiciones ya se
jugaron en las etapas anteriores. ¿Quién ganará en la batalla
final de la elección? Ningún equipo marketing está presente en
ese lugar y sólo está el shopper escaneando la estantería, ahí
parado, evaluando. La jugada final al arco está a punto de
darse y debemos de confiar en el último de nuestros
gladiadores: la etiqueta del producto.
Muchas veces subestimamos la etiqueta del producto sin caer
en cuenta que el 82% de las compras no planificadas son
influencias por la última información que recibe el shopper.
Usualmente nuestra marca está sola en este momento de la
verdad y su última arma disponible es un impecable diseño del
envase. En este lugar nadie defenderá más a la marca que los
elementos que fueron diseñados para hacerlo.
Muchos shopper encuentran el diseño de las etiquetas actuales
aburridas, confusas, recargadas y sin información relevante
para ellos. Algunos marketeros quieren decir mucho y las
recargan, otros quieren resaltar tanto su marca que se olvidan
del mensaje central. En otros casos no le toman importancia y
es el mismo diseño de muchos años viéndose antiguo y sin el
impacto necesario. Al diseño de la etiqueta y el empaque
tienen que dársele la debida importancia. Deben de ser
entregado a expertos en este tipo de trabajos y probados en el
punto de venta por especialistas en shopper marketing. Nada
debe de ser dejado al azar y mucho menos dejado al criterio de
un inexperto marketero. Jonathan Dodd, director de estrategia
de G2, nos comenta: “Tenga en consideración que la decisión
final de compra está hecha en favor del producto que provea al
shopper con la respuesta más conveniente a su motivación de
compra.” El empaque juega un rol determinante en este último
paso del sendero de la compra.
Los empaques también están relacionados al producto, a los
formatos, tamaños y formas. Todo esto puede ser motivador de
compra junto con las acciones de promociones, packs
especiales, precios, bonificaciones, formatos nuevos,
exhibiciones, etc. Cada empaque cumple un rol en el árbol de
decisiones del shopper.
¿Por qué es importante definir los distintos roles de los
empaques?
Todos los shoppers son diferentes. Ellos tienen diferentes
valores y diferentes preferencias lo que nos lleva como
consecuencia a enfrentar diferentes factores como por ejemplo
los niveles de elasticidades de precio. Estas decisiones de
precio muchas veces está alineada con los roles que cumplen
cada uno de nuestros empaques.
Cada empaque cumple un rol en el momento cumbre de la
decisión. Esto es lo que guía cada uno de los pasos de las
incidencias de compra en nuestra marca, la cantidad adquirida
y los canales de venta donde podremos vender este formato.
Los formatos determinarán no solo la cantidad de unidades
vendidas, el monto total sino también nuestra versatilidad para
poder hacer promociones entre diferentes sabores. La
comprensión de esto debe de venir desde la concepción misma
de cada formato.
Como hablamos de shoppers, la ocasión de consumo tiene una
gran influencia: no es igual el shopper a las ocho de la mañana
que el Shopper a las seis de la tarde. La ocasión de consumo
multiplica las formas que toma el consumidor cuando pasa a
modo-shopper.
Defiendo los roles para cada formato por canal u ocasión de
consumo podremos construir una proposición única de venta
que contemple no sólo la oferta de este formato aisladamente
sino también la unidad dentro de una oferta integrada de
marcas de nuestra empresa. El shopper marketing debe de ser
muy explícito y detallado al elaborar el plan matricial para cada
uno de los formatos/marca.
¿Está la oportunidad para una venta por impulso siempre
vigente? Una compra planificada es aquella que está en la lista
cuando el shopper entra al canal. Esta lista puede ser mental,
cuando ya se trata de una compra repetitiva o escrita. Un
ejemplo de lista de compras mental es cuando vamos a
comprar a un kiosco de periódicos el diario de nuestra
preferencia y una lista escrita puede ser cuando vamos al
supermercado el fin de semana con el detalle de lo que nos
hace falta en casa.
Por el otro lado está la compra por impulso que es la que no
tenemos en nuestros planes. Este tipo de venta se genera por
la reacción a un mensaje, a una promoción o a un producto que
nos encontramos en el sendero de compra.
Hay categorías de productos que reaccionan más que otras a
la compra por impulso (por ejemplo: chocolates, bebidas
gaseosas o helados). Sin embargo, todas las categorías tienen
siempre la posibilidad de vender por impulso.
Las oportunidades siguen existiendo en los canales. Aun
cuando los shoppers salgan con una idea de compra
planificada siempre habrá la tentación para una adquisición por
impulso. El mensaje en la etiqueta tiene que estar relacionado
con el beneficio ofrecido. No basta tan sólo un letrero al
costado del exhibidor. A nosotros nos interesa lo que el
producto ofrece y dice. Lo tomamos leemos y decidimos. En el
caso de los productos indulgentes como lo chocolates el
proceso junta factores racionales y emocionales en procesos
de decisión que pueden tomar segundos: Racionalmente no
voy a comprar un chocolate porque estoy a dieta.
Emocionalmente siento que me merezco un premio a mitad de
mañana por todo el esfuerzo que he hecho. En ese momento
un chocolate aparece y llegó mi premio.
El diseño de la etiqueta para un producto debe de estar
alineado con los patrones de color y diseño de la marca. Una
marca es propietaria de colores que la representan. El amarillo
de D’Onofrio, el verde de Starbucks, el rojo de McDonald’s.
Todo esto es base de la propiedad visual de la marca que
deberá ser contemplada al diseñar una etiqueta nueva. Los
shoppers identificarán que este nuevo producto le corresponde
a una marca y a su vez que tiene todos sus atributos. Como
explica Scott Young presidente de Perception Research
Services International: “Diseñado para visibilidad. Para
pequeñas marcas o nuevos productos; esto típicamente
involucra crear contraste en el la góndola de exhibición;
usualmente haciéndose propietario de colores o formas
disruptivas. Para el caso de marcas grandes (como Colgate o
Pampers), esto involucra crear una zona de color en el espacio
común, para demarcar y llevar a los shopper hacia ellos.”
En su libro “Store Wars” Judith y Marcel Corstjens entregan una
interesante visión de lo que es en esencia la preferencia por la
marca en el mapa mental del shopper. Ellos indican que el
“mindspace”, o “set de consideración”, le dirá al shopper que
debe de comprar para un propósito específico, cuales marcas
ya probó, cuanto están dispuestos a pagar por una categoría,
etc. Todo es una base de decisiones predispuestas. Si somos
nuevos en el mercado, a un nivel de diseño podemos
aprovechar esto a nuestro favor utilizando colores
predispuestos para la categoría. De la misma manera, juega un
rol lo que tiene el shopper como predeterminado en su set
mental a nivel de formas, líneas, letras para el diseño de
nuestro empaque. Todo debe de ser probado en el punto de
venta y analizar las reacciones de compra ante las distintas
alternativas. Estamos hablando de nuestra última arma en el
punto de venta, nuestro gran vendedor silencioso por lo que
todo detalle debe de considerarse. Como resalta Scott Young:
“Un nivel de diseño; que hemos encontrado es que es muy
importante comprender el rol de las formas, colores y gráficas
en cada una de las categorías específicas. Hablando en
general, los colores y las formas tienen significados específicos
dentro de cada una de las categorías. Por ejemplo,
dependiendo de la categoría el verde tenderá a dar la
sensación de menta en chiclets, mentol para cigarrillos o salud
para la comida.”
Los marketeros que conocen bien a sus shoppers salen
continuamente a la caza de estas ocasiones.
Está
comprobado que los shoppers que salen por un producto
determinado terminan adquiriendo una variedad de otras cosas
que no pensaban. Por ejemplo, aquellos que salen con la idea
de comprar una computadora (compra planificada) terminan
adquiriendo una serie de artículos relacionados ofrecidos en la
misma tienda (compra por impulso) como: mouse ergonómicos,
audífonos especiales para jugadores, discos de memoria
adicionales, etc. Cada detalle del empaque o la etiqueta del
producto será el rostro que llamará y finalmente cerrará la
compra de nuestra marca. Un shopper que toma el producto y
lee buscando una información que no encuentra es posible que
vuelva a dejarla en la estantería.
“Lo que no se ve; no se vende. Si
se busca y no se encuentra; no se
compra. Para el shopper no es
cuestión de querer sino de
encontrar.”
En las campañas de shopper marketing se estructuran
productos de compra planificada con productos por impulso. En
este sentido las campañas de gaseosas van muy bien con la
de snacks, las de carbón para la parrilla con las de cerveza. El
principio es: “si no lo hubiera visto, jamás lo hubiera comprado.”
Las estrategias de compra por impulso son las que generan
ventas adicionales para nuestras marcas. Esta es una razón
fuerte por la que marcas como Coca-Cola invierte mucho
dinero en los espacios cerca de las cajas registradoras.
“Tomate una Coca-Cola mientas estás siendo atendido.” En
cada uno de estos casos el empaque y el diseño de la etiqueta
juegan un rol importante en el proceso de selección de
categoría-marca-producto.
Cuidemos siempre los detalles de nuestro vendedor silencioso.
El empaque del producto estará ahí, esperando al shopper
donde ya nadie esté acompañándolo con activaciones o
promociones. En ese momento, el diseño de la etiqueta será el
elemento decisor de la compra.
CAPITULO 22
Innovación Shopper – Las tendencias
“No puedes conectar los puntos viendo hacia adelante, sólo
puedes conectarlos viendo hacia atrás. Así que tienes que
confiar que de alguna manera se conectarán en un futuro.
Debes confiar en algo, tu instinto, destino, vida, karma, lo que
sea.”
Steve Jobs
Las innovaciones que impactan en el shopper están en gran
medida relacionadas a los cambios en la tecnología. Esta
revolución acelerada amplificada nos da una idea de hacia
dónde vamos pero no necesariamente nos indica el camino
exacto por el que pasaremos. ¿Cómo separamos las
tendencias de las modas? ¿Cómo sabemos que es lo que será
relevante y lo que será sólo pasajero? No lo sabemos.
Aunque corriendo el riesgo de colocar en un libro lo que hoy
son innovaciones y que mañana pueden ser ya hechos
obsoletos lo considero necesario para tener una visión
completa de lo que enfrentamos como shoppers.
En este capítulo veremos algunas innovaciones que están
impactando en el comportamiento del shopper o en el servicio
que
las
empresas
le
brindan.
Sin
embargo,
independientemente de la tecnología del momento, lo que
prevalecerá siempre serán son los principios del sendero de
compra, las ocasiones de consumo y la disponibilidad de los
productos.
Nunca debemos de subestimar los cambios tecnológicos pero
tampoco sobrestimarlos. Existe la palabra en inglés “hype” que
se usa para nombrar algún producto o evento que está
generando gran expectativa. Esta expectativa puede ser
positiva o negativa. La positiva es cuando el producto llega o
supera el nivel esperado y la negativa es cuando fue algo
“inflado” más allá de lo que realmente podía ser.
Muchas de las tendencias pueden ser sólo modas y
desaparecer en unos años. Otras tendencias pueden
convertirse en verdaderas revoluciones.
Más allá de las tendencias están los principios y más allá de la
moda están las normas. Ellos no cambian en el corto plazo,
pues todo cambia sobre ellos. Puede cambiar la forma en que
compramos, las herramientas que utilizamos y la tecnología
que usamos pero los lineamientos metodológicos del shopper
marketing seguirán siendo los mismos. “Como Herb Sorensen
puso en su libro “Dentro de la mente del shopper” (2009) la
relación entre el shopper y el retail consiste en tres inputs
principales de shopper y dos de retail. Los shoppers dan
tiempo, dinero y angustia. Por su parte el retail le entrega en
compensación productos y satisfacción. Cuando se trata de
satisfacer las necesidades del shopper cualquier actividad que
pueda ahorrarle tiempo, dinero o angustia tendrá una gran
probabilidad de ser exitosa. Cualquier alternativa que no
entregue una de estas tres necesidades básicas estará
predestinada a fallar.”
Lo inmutable siempre serán las leyes que rigen los principios
de reacción y acción del shopper y el constante y acelerado
cambio donde se soportan. Todo cambia, menos el mismo
cambio.
En el capítulo diez del libro “El Ejecutivo Espartano”, que
escribí junto con Raúl Galindo, mencionamos: “La
obsolescencia llega de forma violenta. Todo cambia
aceleradamente. Renovación e innovación son parte de la
supervivencia. La innovación es condición tan vital como el
oxígeno que respiramos. Innovación es cambio. Cambio es
vida. No renovarse es dejar de respirar profesionalmente. Cada
vez es más veloz. Lo que antes eran décadas, ahora son días.
Lo que antes eran minutos ahora son nanosegundos.”
Cada vez que leo ese capítulo confirmo que estamos en una
revolución acelerada amplificada y concuerdo con lo que
comenta Dinesh Sharma, vicepresidente global de Internet de
las Cosas de SAP: “Nos tomó 100 años llegar a la producción
en masa del automóvil; partiendo de los años setenta, a la
economía de IT le tomó unos 15 años trastocarlo todo. Esta
revolución tomará cinco años o menos, y de ti depende
aprovecharla o no.”
Internet se ha multiplicado exuberantemente y ni lo nuevos
jugadores, ni aquellos tradicionales que hacen esfuerzos por
reinventarse logran poder guiar el cambio. Aparentemente el
cambio está dado por una fuerza que va más allá de los
jugadores. A los participantes sólo les queda adaptarse y
acelerar. Todos están metidos en la corriente y sólo saben que
resistirse es inútil y que guiar hacia donde van es imposible.
“Todos somos ignorantes. Lo que ocurre es que no todos
ignoramos las mismas cosas.”
Albert Einstein
Estamos en un mundo de cambios continuos. Fue el 18 de
Octubre 1922 cuando un consorcio de fabricantes de radios en
Inglaterra fundó la British Broadcasting Company Ltd. que era
una compañía encargada de transmitir de forma experimental
un servicio de radio. De esto han pasado poco menos de cien
años y parece que hubiesen sido por lo menos mil. Cuando
vemos esas fotos en blanco y negro, con unos grandes
aparatos frente al radio locutor, con cables que solo transmitían
voz en una dirección, sentimos que fue una era milenaria. Nos
es difícil separar en el tiempo al hombre de las cavernas, de
Johannes Gutenberg y del primer televisor en blanco y negro.
Todo esto porque estamos en una revolución, acelerada
amplificada. Es decir, un cambio rápido cuya velocidad va en
aumento y que la dispersión de hechos evita proyectar con
exactitud hacia a dónde vamos.
Fue el presidente de los Estados Unidos Franklin Delano
Roosevelt, el primer gobernante en dirigirse a una población de
forma efectiva a través de la radio. Desde 1933 hasta 1945, se
dirigió a la población norteamericana en unos programas que
se llamaban “fireside chats”. Con sus palabras no sólo inspiró a
su pueblo en épocas de paz sino fue un arma comunicacional
potente durante la segunda guerra mundial.
Pocos años después, en la década del sesenta, John F.
Kennedy, fue conocido como el primer presidente televisivo.
Fue el primer gobernante que utilizó el nuevo invento de
comunicación masiva: la televisión. Ya no sólo se le podía oír
como a Roosevelt sino ahora lo podían ver. Kennedy era muy
preciso en todo lo relacionado a su imagen televisiva y pronto
se dio cuenta que los discursos de una plaza donde el líder
levantaba el brazo o golpeaba la mesa ya no eran bien
percibidos por la teleaudiencia. Moduló su voz y la ralentizó
para hacerse más comprensible. De la misma manera cuidó
todos los aspectos de sonido e iluminación. No sólo había que
adaptarse al nuevo medio sino había que utilizarlo como
ventaja competitiva frente a los oponentes.
Aunque son pocos los años que han pasado desde esos
discursos de JF Kennedy estos nos parecen muy lejanos. Esta
sensación es aumentada más porque las imágenes carecen de
alta definición, están en blanco y negro y el sonido parece
sacado de un disco antiguo de vinilo.
Sin embargo, de esas escenas pasaron sólo unas decenas de
años que nos son nada comparados con los millones de años
para que el hombre pudiese comunicarse de forma impresa o
los cientos para que podamos hacerlo de forma inalámbrica. La
aceleración de la revolución es inminente.
Fue hasta el 2008 cuando un candidato norteamericano se dio
cuenta del poder de otro medio de comunicación: las redes
sociales. Barak Obama, a diferencia de todos sus otros
antecesores descubrió en el twitter un medio no sólo de emitir
sus mensajes sino de algo más potente que era el interactuar
con su público. La gente podía ahora opinar de forma directa y
conversar con su candidato preferido. Barak Obama, con su
“Yes we can” y sus 30 millones de seguidores en sus cuentas
es el político de internet. El Washington post se refirió a Barack
Obama como el rey de las redes sociales en plena campaña de
las elecciones presidenciales del 2008. Como se detalla en el
magazine digital “actualidad branding”: “Después de esto, sus
asesores diseñaron una estrategia a gran escala basada en
tener presencia en prácticamente todas las plataformas
importantes. En MySpace se crearon perfiles para cada estado,
mientras que en Linkedin plantearon preguntas a los posibles
votantes. Facebook y Twitter les sirvieron como amplificadores
de su mensaje, mientras que YouTube y Flickr fueron los
elegidos para difundir el contenido multimedia entre sus
seguidores.”
Todo esto es una comprobación más de como seguimos
acelerando los cambios y las oportunidades se presentan para
quienes las pueden visualizar oportunamente. Como decía
Sun-Tzu: “Las Oportunidades se multiplican conforme se van
aprovechando.”
De la misma manera en que los grandes líderes sienten y
aprovechan la nueva tecnología, las empresas y sus acciones
en el punto de venta evolucionan y utilizan las nuevas
oportunidades que les presenta la revolución acelerada
amplificada.
La prospección comienza en casa.Cada vez la intensidad de búsqueda on-line se incrementa. La
frase interna parece decir: “La prospección comienza en casa”
y ya no al pisar la tienda. El shopper se vuelve un cazador
digital de ofertas desde su dispositivo en el hogar o en el
trabajo. Adicionalmente, los cupones que han migrado del
papel a lo digital abren otra dimensión del buscador de ofertas.
Más del 62% de los shopper realizan alguna búsqueda on-line
antes de entrar al canal y esto significa que llegan al punto de
venta con más información.
Durante la conferencia en WPP “The Future of Retail” (El futuro
del retail), Martin Sorrell, CEO del grupo WPP, habló de la
explosión del comercio electrónico en detrimento del comercio
a pie de calle. Para él, si los minoristas quieren tener éxito en
esta nueva era donde las tiendas físicas son más pequeñas
mientras que la oferta online se incrementa, hay que invertir en
shopper marketing como parte de una estrategia integrada de
marketing global. Para sobresalir en este mundo de cambios y
oportunidades tienes que ser relevante y diferente. Margaret
Gould Steward, jefe de experiencia de usuarios de Facebook
comenta: “Tienes que diseñar algo que resuelva algún
problema real y que mejore la vida de las personas.”
La tecnología está impactando en la forma como las tiendas
son vistas y la experiencia dentro de ellas. Podemos entrar al
punto de venta desde nuestra propia casa de forma virtual o en
el mismo lugar físico poder interactuar con los dispositivos que
se encuentran en el retail. Ahora podemos personalizar ofertas
en ambos lados, personalizar los mapas de ubicaciones y
ofertas en los dispositivos de los clientes. También se puede
poner cupones en tiempo real, códigos QR, precios
personalizados y entregar listas de compras.
Para tiendas por departamentos como Falabella, Ripley o
Sears donde el surtido puede estar en varios pisos una ayuda a
los clientes mediante aplicaciones le puede ser de un valor
adicional como relacionamiento o incremental de la facturación.
Para el caso de empresas de alimentos como Nestlé, CocaCola, Wong o Wal-Mart pueden incluir información
complementaria nutricional adicional. De esta manera el retail
puede invertir en dispositivos o aplicaciones no sólo para
satisfacer el apetito tecnológico de sus clientes sino también
con la seguridad de un buen retorno sobre la inversión.” Como
comentó Elizabeth Egan, director del Shopper Center of
Excellence de The Coca-Cola Company: “Comprender como
las motivaciones de compra, alineado con los objetivos de la
marca y los clientes, permite ayudar a los productores y a los
retailers a optimizar sus programas dentro de las tiendas.”
“Quien pueda tratar a cada
persona como individuo, desde
sus casas hasta el punto de venta,
tendrá
una
competitiva.”
gran
ventaja
El mercado digital es un campo abierto por explorar donde
shopper marketing cumple un rol importante. La innovación
tecnológica levanta la vara de los expertos en consumidor y
shopper. Las prácticas de análisis local se convierten en
prácticas globales. Esto es facilitado por el ingreso de las
plataformas móviles y la innovación social en el marketing de
los clientes. Aunque no lo queramos mirar, el shopper anda
caminando también por los pasillos de internet prospectando
las compras. Cada vez más los consumidores quieren ser
tratados como personas y no como un número más. Quien
pueda tratar a cada persona como individuo, desde sus casas
hasta el punto de venta, tendrá una gran ventaja competitiva. El
e-tailing será clave en las estrategias de marketing. El e-tailing
es el acto de alcanzar a los clientes en sus casas y en sus
trabajos. Viene de la palabra en inglés re-tailing que es el acto
de gestionar el retail. Herb Sorensen comenta en su libro
“Dentro de la mente del shopper” (2009): “Las compras han
cambiado y lo que antes se hacía en unas horas es posible que
ahora tome una semana. Es posible que vayamos por el pasillo
de una tienda viendo el producto, preguntemos en Facebook a
nuestros amigos que opinan y que hallamos estado navegando
en los blogs especializados por días para saber más sobre el
producto que compramos. Las compras de aceites, llantas,
cámaras de fotos nunca volverán a ser las mismas. Como
menciona Hilde Roness de TNS Gallup: “Comprar se convertirá
en una ocupación a tiempo completo si es que los detergentes,
la comida para mascotas y el pan se compra de esta manera.
Es posible que las compras de la semana nos tomen toda la
semana.”
“Es muy difícil hacer predicciones; especialmente sobre el
futuro.”
Yogi Berra
La tecnología en el punto de venta.La tecnología en el punto de venta cada vez cobra más
importancia. Ya las compras no son las de antes, ni nosotros
tampoco. Bran Ferren decía: “Los visionarios no solo creen que
lo imposible puede ser hecho; sino que además debe de ser
hecho.” El mercado digital es un campo abierto por explorar
donde el shopper marketing cumple un rol importante. La
innovación tecnológica levanta la vara de los expertos en
consumidor y marketing. Las prácticas de análisis local se
convierten en prácticas globales. Esto lo facilita el ingreso de
las plataformas móviles y la innovación social en el marketing
de los clientes. Por ejemplo, el caso de Alibaba, que es el más
grande comercializador on-line de china provee de productos a
cualquier continente mediante plataformas digitales y una red
de empresas de envíos. Luego de hacerse pública se convirtió
en una de las empresas más costosas del mundo. Alibaba.com
es fundada en 1999 en el apartamento de Jack Ma en
Hangzhou, China. El nombre de Alibaba.com se eligió, en
parte, debido al hecho de que la palabra "Alibaba" es fácil de
pronunciar en casi todos los idiomas del mundo. Ahora es una
empresa con oficinas por todo el mundo y más de 53 millones
de miembros registrados en sus plataformas internacionales y
chinas. El crecimiento de Alibaba se basó en que la tecnología
permitió acercarse al shopper de una manera diferenciada y
más eficiente. Como detalla el diario Gestión en su edición de
septiembre del 2014: “Aparte de sus páginas centrales, posee
alipay.com, un equivalente chino de Paypal, posee grandes
participaciones en Sina Weibo, la versión china de Twitter, y
Youku Tudou, el equivalente chino más cercano a YouTube.
Últimamente, se ha vuelto un poco atolondrado en sus
adquisiciones, comprando un negocio de cine y la mitad del
equipo de fútbol chino Guangzhou Evergrande. Incluso se ha
hablado de entrar en la industria bancaria, y ya cuenta con un
fondo de inversión muy popular llamado Yu’e Bao.”
Como lo demuestra Alibaba las oportunidades están en todas
partes y en cada momento sufren una nueva mutación, lo que
presenta nuevas y renovadas oportunidades. Aunque no lo
queramos mirar, el shopper anda caminando también por los
pasillos de internet prospectando las compras. Anna María M.
Turano, directora ejecutiva de MCAworks indica: “La
proliferación de la compra por compras on-line fue crítica para
llevar a los retailers a comprender que la compra no
necesariamente tiene que estar confinada a las paredes físicas
de la tienda. Los clientes aprecian la forma fácil, conveniente y
privada de comprar on-line.”
La identificación individual de la masa.Es posible que en el futuro cercano no sólo los dependientes
sepan cuáles son los nombres de las personas que pasan
cerca de ellos sino también la tienda completa se convierta en
un diseño de nuestras propias necesidades. Las vitrinas
virtuales cambiarán con los diseños de ropa que nos agraden
y combinarán con nuestros gustos.
“El marketing tradicional masivo siempre se ha tratado más de
contenido, pero se hace necesario un cambio en la forma de
pensar cuando la comunicación 1-1 con los shoppers hace que
el contexto sea mucho más importante que el contenido.”
Barry Lemon
Al momento de entrar en la tienda sabrán tu nombre y quizás
tus gustos en ropa, maquillaje, deportes o autos. Pero, ¿cómo
pueden saber quién eres si es que no te has identificado?
Como lo explica el artículo en la de BBC Mundo de diciembre
del 2014 llamado “Las tiendas que saben tu nombre”: “Gracias
a los programas de reconocimiento facial no necesitas ser una
celebridad para que los asesores de ventas te saluden en
cuanto entres a una tienda. Y eso es porque compañías como
el gigante japonés de la tecnología NEC o la californiana
FaceFirst, ofrecen sistemas que usan cámaras ubicadas en la
entrada de los establecimientos para identificar a los clientes en
cuanto llegan. El reconocimiento facial también puede ser útil
para identificar la edad y el sexo de un cliente, incluso cuando
el programa no puede identificar su identidad.”
De esta manera y sumado a toda la información que hay en la
red pueden hacer un perfil tuyo en segundos y, para tu
beneficio o el de ellos, ofrecerte exactamente lo que desearás
comprar. Cómo explica Joel Rosenkrantz, director ejecutivo de
FaceFirst: "Alguien podría acercarse y ofrecerte un cappuccino
cuando llegues, y después enseñarte las cosas que creen que
te va a interesar comprar. Puedes decirle a los clientes que si
acceden a registrar su cara con la cámara, recibirán un cupón
de descuento cuando entren en la tienda, o hacer que marquen
una cajita confirmando que están de acuerdo con que su foto
pueda ser utilizada cuando se registran a través de Facebook.”
Si sumado a este poder tecnológico el shopper permite el
acceso a la conexión vía Facebook, Twitter o alguna red social
la tienda tendrá información suficiente para poder ayudarte en
cada paso que des en el local. La BBC continúa en su artículo:
“Cuando el sistema detecta a clientes importantes, existentes o
potenciales, puede desencadenarse una serie de acciones: los
empleados pueden recibir un mensaje de texto en sus móviles
para garantizar que ofrecen una atención personalizada a estos
clientes.
“Inspirar y nutrir en el campo del espíritu humano: una persona,
una taza de café y una comunidad a la vez.”
Misión de Starbucks
Starbucks aprovecha la tecnología.Starbucks es una de las empresa que define muy bien su razón
de existir: “Estamos en el negocio de servir a la gente, no el de
servir café.” Más allá del café, más cerca de la
experiencia. Alineado con esto la cadena pone un pie adelante
con una aplicación que les permite a los clientes ubicar, pedir y
pagar los productos de la cadena desde sus smartphones.
Manuel Sebreros en el artículo de 2.0 comenta con respecto a
esto: “El lanzamiento de una aplicación para que los
consumidores puedan tener una experiencia de compra más
personalizada y sencilla, ya que ésta les permitirá construir sus
bebidas a su gusto, así como seleccionar otros productos y
desarrollar un sistema de pago digital a través de los propios
smartphones. Además de la opción para personalizar las
bebidas y alimentos, los usuarios de esta aplicación podrán
conocer la localización de la cafetería más cercana al punto
donde se encuentre, gracias al sistema de localización, así
como los horarios, dirección y servicios extra con que cuenta
cada sucursal.” De esta manera Starbucks se mantiene
alineado con su descripción de misión: Inspirar y nutrir en el
campo del espíritu humano: una persona, una taza de café y
una comunidad a la vez.”
Desde que Starbucks abrió en 1971 su primera tienda en
Seattle hasta la fecha, ha pasado casi medio siglo. En todo
este tiempo, Starbucks redefinió la forma en que se vemos y
percibimos una cafetería. Más allá del café, más cerca de la
experiencia. Esta marca inspirada en la mítica novela “Mobby
Dick” de Herman Melville está muy lejos de convertirse en una
ballena blanca que se quedó en el tiempo y por el contrario
sigue convertida en el delfín catalizador de los nuevos cambios
en productos y servicios. George Bernand Shaw, escritor
irlandés, ganador del Premio Nobel de literatura en
1925, decía: “Las posibilidades son innumerables una vez que
nos decidimos a actuar y no sólo a reaccionar.”
“El futuro no está delante de nosotros. El futuro ya ha sucedido.
Desafortunadamente lo ha hecho desigualmente distribuido a lo
largo de compañías, industrias y países.”
Philip Kotler
¿Qué es la microgeolocalización?
La microgeolocalización será una pieza fundamental del
shopper marketing. Un equipo de teléfono móvil puede navegar
con un localizador de georeferencia lo que permite interactuar
con el shopper frente a cada estantería o exhibición donde se
detenga. Esta posibilidad de hablar con el shopper genera una
experiencia adicional más allá del simple descuento o
promoción. Esta interacción dentro de micro espacios posibilita
el beneficiar al prospector entregando una guía pensada en sus
movimientos y tiempos. Además en tiendas de artículos como
ropa el shopper podría haber pre-marcado los productos que
quiere ver en la tienda y cuando vaya a la tienda, el dispositivo
le armaría una ruta guiada hacia su lista de productos. En este
caso el on-line complementa el off-line.”
Apple ha desarrollado IBeacon que funciona como un GPS
para zonas cerradas que envía información directamente a
nuestros teléfonos inteligentes. Descargando la aplicación es
posible que nos informen paso a paso lo que podemos tener a
nuestro alcance. Por ejemplo, cuando entramos al
estacionamiento del centro comercial nos indiquen donde
podemos estacionar el auto. Además si le marcamos las
tiendas que queremos visitar durante el día nos pueda
recomendar el estacionamiento más cercano disponible. Luego
al entrar al centro comercial, nos avisará sobre las tiendas que
están en oferta y nos dará una lista de los
descuentos disponibles en ese día. Podemos hacer un listado
más cerrado determinando las categorías que buscamos y si lo
que estamos buscando es precio o nuevos modelos que hayan
salido. De esta forma llegamos a la tienda de forma directa sin
estar navegando perdidos por todo el centro comercial.
Una vez dentro de la tienda el IBeacon puede detectar si
pasaste algunos minutos parado frente a la sección de vestidos
de noche. En este caso puede enviarte a tu teléfono las
fotografías de los vestidos para que junto con tu rostro y
medidas veas cual te queda mejor. Las fotografías han sido
previamente tomadas por los fotógrafos de la tienda. Si has
seleccionado alguno te pueden ayudar enviándote algunas
sugerencias para los zapatos u otros accesorios
recomendados.
Una vez elegido el producto que vas comprar ya no tendrás
que ir a la caja registradora puesto que el dispositivo tiene
también el “app” que te ayuda a pagar directamente desde el
teléfono sin tener que hacer cola en la registradora. Una vez
cerrada la compra la geomicropublicidad entra en acción
nuevamente sugiriendo las alternativas de complementos que
tienes para hacer tu compra más eficiente y placentera. Por
ejemplo, si has comprado algo en la tienda al medio día te
puede salir un mensaje: “Son las dos de la tarde y por esta
compra tiene un 50% en el restaurante italiano que está a
pocos metros de aquí.” De esta manera es posible seguir
aprovechando “el camino de compra” y enganchando una
oportunidad a otra.
IBeacon es un nuevo tipo de transmisores de baja potencia y
costo basado en Bluetooth 4.0. Las áreas denominadas
“Geofencing” pueden definirse con una precisión de pocas
decenas de centímetros. Sólo es necesario aproximarse a una
exhibición y te llegará un mensaje invitándote a probar un
producto que está en la misma. La interacción entre las tiendas
y nosotros a través de los dispositivos portátiles ya es posible.
Como lo explica Javier Pastor en su artículo en Mobile World
Capital: “Del mismo modo que esos dispositivos se conectan
entre unos y otros, los iBeacon son una especie de testigos
silenciosos de nuestro paso por todo tipo de entornos físicos.
Estimote, empresas que ya los comercializan, ofrecen estas
singulares "balizas" para su implantación por ejemplo en
tiendas, de modo que detecten el paso de potenciales
compradores. Al detectarlos, esos dispositivos pueden enviar
"publicidad contextual" de la tienda, con ofertas especiales en
cada momento que puedan ser de interés para los usuarios.
Las aplicaciones de este tipo de tecnologías van mucho más
allá y tan solo se han empezado a explorar las posibilidades.
La puesta en marcha de mapas en interiores -un terreno en el
que los GPS no sirven de mucho- es otra de las ociones
posibles gracias a la capacidad de microgeolocalización de los
iBeacons. Cada una de las balizas dispone de unas
coordenadas GPS fijadas que permiten, por ejemplo, crear
eventos de entrada y salida para realizar recorridos guiados,
tanto en rutas turísticas como en rutas de entrada o salida a
distintas partes de un edificio.”
¿Qué es showrooming?
Internet va creciendo y acompañando esta tendencia también
van las compras en internet. Sin embargo, por más real que
sea lo virtual aún no puede reemplazar la sensación de tocar
un producto, verlo de cerca, olerlo, probarlo o sentir su peso en
nuestras manos.
Por eso, cada vez son más las personas que van de visitas a
las tiendas para tener un contacto con los productos pero luego
regresan a su hogar y cierran la compra por internet. ¿Por qué
hacen esto? Muy simple, las tiendas por internet no tienen los
altos costos de alquiler de piso y personal de las tiendas
físicas. De este modo pueden ofrecer mejores precios y
comparación inmediata de todas las alternativas. A esta
actividad se le llama showrooming.
A la persona que usualmente hace esto se le llama
showroomer, que es un tipo especial de shopper ya que es
conscientemente mitad virtual y mitad real.
Este grupo ha invertido el usual proceso de compra donde
prospectaban en internet y luego cerraba la compra en un lugar
físico. Prospecta en tienda física y compra en un carrito virtual.
El perfil usual de un showroomer está entre los 25 y 35 años,
comprador de artículos electrónicos y que gusta de interactuar
con frecuencia en las redes sociales.
“El Marketing boca a boca ha sido siempre importante. Pero
hoy es más importante que nunca debido a Internet”.
Pulizzi y Barret
El “gamification” en la gastronomía.¿Cómo atraigo a los shoppers para que compartan su
información y no sientan que están siendo invadidos por las
organizaciones? El grupo de restaurantes alemán Mook la tiene
muy clara.
Ellos piensan que hay clientes que les gusta ser reconocidos al
momento de entrar a sus locales y ser premiados por sus
compras repetitivas. Este grupo comenzó con los IBeacons en
su restaurante Zenzakan en Frankfurt.
El objetivo era reconocer a los clientes habituales que
regresaban al local. ¿Cómo sortearon el inconveniente de
compartir la información? Pues pusieron en movimiento la parte
lúdica y emocional de los shoppers. Mientras más veces regresa
un cliente, más alto es la puntuación que obtiene y va
cambiando de status progresivamente. El programa lo actualiza
automáticamente conforme lo va reconociendo y el cliente
permite que el IBeacon se conecte con su teléfono. Los estatus
pasan de “invitado”, “novato”, “gourmet”, “ambicioso” a
“conocedor adicto”. Aunque las definiciones puedan parecer un
poco unilaterales, los clientes que asisten al local se divierten
mientras además registran en sus redes sociales lo que van
consumiendo y detallando sinceramente sus comentarios de
cada plato. Con el gamification despiertas la parte lúdica de las
personas.
Adicionalmente, la aplicación provee acceso a los dispositivos
móviles de los shoppers a las plataformas de comunicación del
grupo como: Mook blog, Mook TV y el Mook Magazine. Como
explican los directivos de los restaurantes Mook: “Queremos que
usted disfrute de su experiencia de cenar con nosotros, sin
distraer su atención de eso. En cada uno de los estatus los
clientes también recibirán las clásicas promociones donde de
forma discreta y no invasiva se mejora la experiencia de la
visita.” "Lo que hemos hecho es utilizar iBeacons para introducir
un pequeño factor lúdico en la experiencia del lujo", dice Joel
Martínez, director tecnológico de Candylabs, la compañía de
marketing online que diseñó la aplicación. Los datos sobre las
visitas del cliente sólo están guardados en su teléfono. Eso
significa que los clientes no son reconocidos inmediatamente
cuando entran al restaurante. Los datos sobre las visitas del
cliente sólo están guardados en su teléfono. Eso significa que
los clientes no son reconocidos inmediatamente cuando entran
al restaurante sino que acedemos sólo cuando ellos lo permiten:
"La privacidad es muy importante", concluye Martínez.
“Todo estará conectado. Las economías se transformarán y
quien no entienda eso estará perdido.”
Dinesh Sharma
Las billeteras electrónicas o e-wallet.Una billetera electrónica o también conocida en inglés como ewallet es un medio on-line prepago donde en una cuenta
puedes depositar dinero que puedes usar cuando lo requieras.
Como esta disponibilidad está asociada a tu dispositivo móvil la
facilidad se incrementa y puedes adquirir todos los productos
que requieras sin necesidad de tarjetas de débito o crédito. Las
billeteras electrónicas también se han convertido en una
alternativa de compra que lleva a la mano de shopper la
posibilidad ampliar su poder en el punto de venta.
Los beneficios son múltiples y van desde la versatilidad de
estar en un smartphone hasta poder transferir saldo a tus
amigos sin restricción y no tener el riesgo de ser rechazada ya
que se trata de un medio pre-pago.
El internet de las cosas.El concepto IOT viene de las siglas en inglés de “Internet of
things” que se refiere a un grupo de objetos interconectados
entre sí mediante internet. Aunque este concepto futurista de
cosas conversando entre cosas parece sacado de una película
del futuro es un nuevo ejemplo que “el futuro es hoy”. Se
comenta también que el IOT es el punto de quiebre en el
tiempo donde las cosas se conectarán entre ellas más que las
personas entre sí.
La frase “Internet of things” fue acuñada por Kevin Ashton en
1999 en una presentación para P&G juntando la idea de RFID
con su cadena de abastecimiento. Carlos Morales en su
artículo para Forbes.com explica: “El IOT es un término que
hace referencia a la capacidad que tienen los dispositivos de
contar con una conexión a Internet y de comunicar
determinados datos a otro aparato, para generar inteligencia
que permita el uso más eficiente de los recursos.”
Esta capacidad nueva de las “cosas” para conectarse entre si
abre otra nueva posibilidad para las activaciones y control del
punto de venta. Estas nuevas capacidades de los dispositivos
para interconectarse permiten personalizar muchas facilidades
que van desde el diseño de ropa, sugerencias propuestas o
gadgets personalizados para nuestros clientes.
Todo es un continuo cambio al cual nuestras organizaciones
tendrán que aprender a ajustarse y estar en continua mutación
para sobrevivir. No será una carrera de corto aliento sino más
bien una nueva forma de ver nuestra actividad de forma cultural
y estructural. Como explica Dinesh Sharma: “Es una maratón,
tomará tiempo. Todas las cosas de las que estamos hablando
como novedades asombrosas se convertirán en la norma en el
futuro. Todas las industrias, todos los negocios en el planeta, y
eso es lo más emocionante del asunto, serán tocados por
el Internet of things.”
Entregando el producto en manos del shopper.Podemos pensar que el producto lo vamos a recoger de la
tienda o que cuando lo pidamos por internet nos va a llegar por
FedEx o el sistema de entregas convencional. Es posible que
siga siendo así, por lo menos por algunos meses más.
Hay dos grandes cambios en esta parte de la cadena de
suministros que son disruptivos y que pueden acelerar el
proceso de cambio: 1) La entrega por drones y 2) las
impresiones en 3D.
“No hay empresas maduras sino
ejecutivos con mente madura. En
tiempos de cambio las mentes
maduras se quiebran, las mentes
flexibles se amoldan.”
1.- La entrega por drones.Imaginemos un mundo sin tráfico en donde en pocos minutos
podemos ir de un lugar a otro. Imaginemos un mundo donde no
perdemos horas de nuestro valioso tiempo atascados en una
avenida o donde las distancias se acortan porque podemos ir
por la ciudad en línea recta. Las organizaciones de transporte
han buscado este santo grial por años.
En el ámbito del transporte de paquetes y mercadería a nivel
internacional tenemos tres actores principales: 1) FedEx que es
una empresa de origen estadounidense fundada en 1971 con
el nombre de Federal Express. 2) UPS (United Parcel Service),
también de origen estadounidense, fundada en el 1907. 3) DHL
de propiedad de la empresa alemana Deutsche Post World Net
que compró la totalidad de las acciones en el año 2003. Todas
estas empresas fueron creadas y crecieron en un mundo previo
a internet. La pregunta es si podrán adaptarse rápidamente a
los cambios tecnológicos que impactarán radicalmente en el
mundo del transporte o sucumbirán ante sus principios y
paradigmas del siglo pasado.
Toda empresa antigua tiene hoy que reinventarse o morir.
¿Tendrán estas empresas de transporte que encontrar nuevos
modelos de negocios que les permitan esquivar un final como
el que le llegó a Kodak? ¿Tendrán que repensar su modelo
como lo está haciendo Coca-Cola con el de gaseosas por el de
las bebidas? ¿Serán estas empresas capaces de cambiar o
están destinadas a sucumbir? Todo está en la mente de los
ejecutivos más que en la estructura de las empresas y mucho
menos en la lealtad hacia las marcas. No hay empresas
maduras sino ejecutivos con mente madura. En tiempos de
cambio las mentes maduras se quiebran, las mentes flexibles
se amoldan.
Para las organizaciones como DHL, UPS o FedEx se vienen
tiempos de cambio. No sólo hay tecnología nueva sino que
también hay nuevos chicos en el barrio entrando a batallar.
Estamos hablando de competidores de la talla de Google,
Alibaba y Amazon que están ingresando a competir haciendo
grandes inversiones con tecnologías disruptivas. Un elemento
clave en estos movimientos: los drones.
Los drones cumplen roles actualmente con mucha eficiencia en
distintos sectores. Estos van desde la fotografía, periodismo y
filmaciones hasta las funciones bélicas de reconocimiento,
espionaje y ataque.
Con esta versatilidad, ¿por qué no cumplir un rol de simple
reparto de paquetes en el hogar? ¿Por qué no facilitar la
compra al shopper la compra? Todo el que compra desea
tener su producto en el menor tiempo posible. El shopper que
compra virtualmente le dará prioridad a quien pueda acortar el
tiempo entre el click de compra y la recepción del bien final.
Amazon es una de las empresas en la vanguardia para la
entrega de paquetes por medio de drones. Para alcanzar este
objetivo ha implementado su programa Octocopter el cual
permitirá a la empresa la implementación de un servicio de
entrega mediante drones.
El fundador de la empresa Jeff Bezos estima que este uso
reducirá los costos y tiempos de entrega que permitirá estar en
destino hasta menos de media hora. Los drones tienen la
capacidad de moverse y entregar de paquetes de hasta 2.5
kilogramos lo que representa aproximadamente un 85% de los
pedidos de Amazon.
Google también acelera la implementación de la entrega de
paquetes por medio de drones y aumentó su inversión en el
proyecto Wing. Ya tiene un servicio en Australia donde la
empresa está llevando medicinas, golosinas y otros pequeños
paquetes a granjeros en Queensland por medio de drones.
Deutsche Post DHL no se queda atrás y ya ha hecho pruebas
de entrega de paquetes con un dron llevando medicamentos a
una farmacia en Bonn en un dispositivo que lo han llamado
cuadrocóptero. Para esta prueba se tuvo que pedir un permiso
especial al gobierno y debió de ser monitoreado
detalladamente por un grupo de expertos.
Aunque las regulaciones de los países tardarán en ajustarse a
la tecnología y poder tener una legislación que permita su uso
comercial masivo, lo real es que el envío por drones ya es
ciencia real y no sólo ciencia ficción.
2.- Impresiones en 3D.Imaginemos que el adorno que necesitamos para nuestra casa
sea armado en su forma original en la impresora de nuestro
escritorio. Imaginemos que en nuestra tienda de repuestos no
necesitamos stock físico de productos para entregarlos
inmediatamente. Imaginemos que el artículo que pedimos a
china aparece en la tienda de impresión del centro comercial
en lugar de viajar por semanas en barco cruzando el océano.
Desde el punto de vista del shopper esto es sensacional.
Desde el ángulo comercial para las empresas abre un mundo
infinito de oportunidades. Todo esto debido a una nueva
revolución tecnológica: las impresoras en 3D.
“No sólo el consumidor y shopper
quieren ser especiales y ser
tratados como personas, sino que
además detestan ser tratados
como masa.”
Aunque corriendo el riesgo de poner en este libro información
tecnológica que podría ser obsoleta tan sólo en semanas, es
necesario hacerlo desde un punto de vista del shopper. Lo es
importante reconocer como factor decisivo en el sendero de
compra del shopper la disponibilidad del producto. Esta
disponibilidad es vital para el predominio de una marca y
cualquiera que sea la tecnología de vanguardia de ese
momento es necesario conocerla y aprovecharla.
¿Qué es una impresora en 3D? El concepto es simple y
comienza con el diseño de una plantilla o maqueta con
volumen generada por computadora. Es similar al diseño de
una casa que podemos observar en el computador desde
distintos ángulos. Luego esta maqueta envía la indicación a
una máquina que inicia el proceso de creación en la versión
real en el material que se la haya indicado. El proceso es el
mismo que una versión artesanal donde se crea pieza por
pieza a medida y que la revolución industrial volvió obsoleta por
costos y cantidad producida. En el siglo XX lo masivo aplastó a
lo individual.
Pero en el siglo XXI lo individual vuelve a cobrar forma e
importancia. No sólo el consumidor y shopper quieren ser
especiales y ser tratados como personas, sino que además
detestan ser tratados como masa. Lo masivo es sinónimo de
antiguo, lo personalizado es sinónimo de actualidad. En este
sentido las máquinas de impresión 3D que permiten la
individualización de las cosas están alineadas con esta nueva
tendencia. Antes lo individual era costoso y exclusivo y sólo los
millonarios podían hacerse coches, trajes y relojes a la medida.
Hoy esto es posible a un bajo costo por lo que la
individualización de lo masivo ha comenzado.
En el campo médico se tiene un beneficio más práctico que lo
suntuario. Las prótesis médicas pueden ser impresas de forma
exacta a la medida de la persona, de la misma forma que
antaño se armaba una férula alrededor de la pierna del
paciente. Hoy estamos hablando además de piezas internas
como las rótulas, caderas con características únicas de la
persona tratada.
El desafío va más allá de nuestra imaginación y las
posibilidades llegan hasta la impresión de órganos humanos.
Como explica Isabel Valenzuela en su artículo en curiosidades
de mayo del 2014: “El nuevo desafío de las impresoras 3D van
por crear órganos humanos que se puedan imprimir en
máquinas especiales y, a través de los cuales se terminaría no
sólo con las grandes listas de espera para los trasplantes, sino
que también con la mayoría de los casos de rechazo. La
bioimpresión es el futuro de la medicina. La bioimpresión,
promete mezclar el trabajo de laboratorio con impresoras muy
especiales, capaces de tomar células cultivadas en laboratorio
y, mediante un proceso especial, transformarlas en un tipo de
órganos a la medida del paciente.”
Por el lado del shopper la impresión en 3D permite cerrar la
última etapa del sendero de compra y pasar al segundo
momento de la verdad: la prueba del producto. Luego de
varios meses de estar en pruebas o en ferias ya el uso de las
impresoras 3D es parte de la cadena de suministro. La
empresa de correos de Londres ha instalado en una de sus
oficinas unas impresoras 3D donde los usuarios pueden
escoger entre varios diseños o pedirlos por internet e ir a
imprimirlos a la oficina mencionada. Carlos Morales nos explica
en su artículo de Forbes.com: “La impresión 3D lleva la
digitalización de objetos físicos más allá y ofrece oportunidades
para un cambio disruptivo en la cadena de suministro y
fabricación.”
“Llevarlo puesto implica que ya no
es un objeto extraño a la persona
sino que forma parte del individuo
como prenda, vestimenta o una
extremidad que interactúa con él
acompañándolo en su vida diaria.”
Los dispositivos vestibles o wearables.La utilidad de las tablets y de los dispositivos móviles no está
en discusión. No sólo han acercado la información y llevado la
conexión a la palma de nuestra mano sino también se han
convertido en parte inseparable de nosotros. Hemos llegado a
ser socialmente dependientes de la tecnología.
Una vez cubierta esta necesidad, un siguiente paso adicional
es dejar nuestras manos libres portándolo directamente en
nuestro cuerpo, y de este modo entregarnos mayor versatilidad,
conexión y continuidad. Así nace la generación de dispositivos
móviles llamados wearables o vestibles. Vestible es la
traducción de la palabra en inglés “wearable” que también se
usa como idioma universal para definir este tipo de dispositivos.
Llevarlo puesto implica que ya no es un objeto extraño a la
persona sino que forma parte del individuo como prenda,
vestimenta o una extremidad que interactúa con él
acompañándolo en su vida diaria. Como explica la página
qees.info: “Wearable hace referencia al conjunto de aparatos y
dispositivos electrónicos que se incorporan en alguna parte de
nuestro cuerpo interactuando continuamente con el usuario y
con otros dispositivos con la finalidad de realizar alguna función
específica, relojes inteligentes o smartwatchs, zapatillas de
deportes con GPS incorporado y pulseras que monitorizan
nuestro estado de salud, son ejemplos entre otros de este tipo
tecnología que se encuentra cada vez más presente en
nuestras vidas.”
Se dice que el primer dispositivo vestible fue creado en China
en el año 1600 que consistía en un ábaco integrado a un anillo
que permitía el uso mientras se llevaba puesto.
Actualmente los weareables, así como lo móviles son la huella
digital de sus portadores. Con ellos podemos identificar donde
están, por donde caminan, que hacen y cuánto tiempo
permanecen en cada lugar. Estos dispositivos, con o sin la
autorización de los dueños, dejan una huella visible y un rastro
útil para muchas aplicaciones y proyectos. Ahora dejamos un
rastro electrónico con cada movimiento que hacemos.
Una parte importante de estos dispositivos vestibles es su
interacción constante en tiempo real con el usuario y monitoreo
de sus funciones vitales, agenda de reuniones y entrega de
información relevante.
En este grupo también están los dispositivos de integración
sensorial donde mejoran la vista, el oído u otras funciones
básicas del usuario. Pueden estar integrados al cuerpo u
operar de forma externa en cascos o anteojos. Las
propiedades siguen siendo las mismas: alta interacción en
tiempo real cuerpo-máquina. Como explica la página qees.info:
“Accesorios y complementos de modas como relojes, anillos y
pulseras que se encienden al identificar tu huella dactilar, estos
complementos digitales almacenan toda la información sobre tu
estilo de vida como los kilómetros que caminas durante el día,
el ritmo cardíaco, los ciclos de sueño, etc. También podrás
interactuar con otros dispositivos electrónicos, gracias a la
tecnología inalámbrica de estos wearables, pudiendo abrir las
puertas de tu casa, encender el motor de tu coche, pagar tus
compras sin necesidad de sacar la tarjeta de crédito, cargar y
descargar todo tipo de archivos como documentos, imágenes,
vídeo; todo ello con un solo gesto de muñeca.”
El siguiente paso es pasar del uso externo de estos
dispositivos a la incorporación interna de los aparatos debajo
de la piel o dentro del cuerpo.
Google también está invirtiendo en el campo de los artículos
vestibles. Los Google Glass son el dispositivo de visualización
con características de tipo de realidad aumentada que
interactúa en tiempo real con el usuario y con las otras
personas conectadas. Además de mostrar a los usuarios las
carpetas de sus dispositivos móviles se puede tener acceso a
internet mediando órdenes de voz o movimiento ocular. Desde
su lanzamiento ya los Google Glass han sufrido mejoras
continuas en velocidad, capacidad de almacenamiento y peso;
y se esperan nuevos cambios en los siguientes meses.
Los usos para estos dispositivos vestibles van en aumento
llegando a las fábricas en forma de asesorías en reparación,
construcción a distancia y asistencia en operaciones en
campos militares o zonas peligrosas. Carlos Morales en su
artículo en Forbes.com comenta: “Hoy personal operativo con
Google Glass puede transmitir en tiempo real a la persona
encargada de mantenimiento lo que ve y recibir instrucciones
para actuar en respuesta. Si no estás aprovechando las
funcionalidades del equipo que compras, estás en desventaja”
Para shopper marketing los wearables agregan una serie de
oportunidad adicionales para aprovechar la huella digital que va
dejando en tiempo real el shopper en sus transitar por su
sendero de compra. El mundo de hoy en el punto de venta no
es el mismo de ayer. Una razón más que reafirma que la era
del shopper presenta un abanico amplio y disperso de nuevas
oportunidades.
Otra evolución que hace posible la eficiencia en la conectividad
móvil (cantidad y velocidad) es la tecnología LTE que ha
desplazado a la 3G. La tecnología LTE, las siglas en inglés de
Long Term Evolution, es una tecnología de un ancho de banda
amplio inalámbrico. Esta banda está diseñada para dar
facilidades al constante aumento de las necesidades de
internet para descargas grandes en los dispositivos móviles.
Con esta tecnología es posible con mayor facilidad la
visualización de videos online, juegos interactivos,
transacciones financieras, conversaciones e interacciones voz
e imagen, etc. Todo esto aumenta la accesibilidad de
información del shopper cuando está en el punto de venta. En
este caso lo virtual entra dentro de lo real y mantiene su
conexión. Como comenta Xavier Armanno en su artículo en la
revista electrónica Pathtopruchase.com llamado “El efecto de la
tecnología emergente en shopper marketing”: “Los dispositivos
LTE están aproximando la velocidad de descarga online a lo
que los proveedores de cable lo hacen actualmente los
hogares. Esto pone un increíble poder en las manos de los
shoppers. Esta facilidad también crea una increíble oportunidad
para llevar las marcas a los dispositivos inalámbricos para
influenciar las decisiones en el punto de venta a través de la
entrega de videos, guías de cómo-usar, soporte a cliente y
videos de chat de tiempo real.”
Internet ha abierto un mundo nuevo de posibilidades colocando
puertas que antes no existían, mostrando atajos al shopper y
demostrando que cada vez más el consumo se está dando
fuera de los muros de la tienda.
“Las conversaciones entre la gente de tu nicho ocurren, te
guste o no. El buen Marketing alienta estas conversaciones en
la dirección correcta”.
Seth Godin
Ser líder del cambio.Acompañar el cambio es adaptación y supervivencia. Acelerar
el cambio es ser precursor y pionero. Un precursor es aquella
persona que marca el curso con antelación. Los visionarios son
los que se adelantan a los cambios y los aceleran mostrándolos
al resto. Cuando hay cambios, unos ganan y otros sufren. Los
precursores son visionarios del cambio y aceleradores del
mismo. Con o sin precursores el cambio llega. El cambio es
intrínseco al cambio mismo. Todo está en movimiento.
Kodak fue una empresa fundada en 1880 y la precursora de la
captura de imágenes en el mundo. Con más de cien años en el
mercado y con el 90% de todas las ventas de cámaras y
revelados. Pensaron que eran inmunes a todo cambio. Kodak
inventó la cámara digital en 1975 y la desechó como negocio
central ya que la empresa pensaba que el negocio estaba en la
captura de imágenes y no en la venta de cámaras. Subestimó
el cambio inminente y luego quebró. Quien no cambia muere.
Levi´s Strauss & Co. es otra empresa con una historia de éxito
que por falta de innovación y acompañar los cambios llegó al
siglo XXI al borde de la banca rota. Desde sus orígenes,
cuando el inmigrante alemán Levi Strauss llegó a San
Francisco acompañando la fiebre del oro para vender ropa,
botas y otros artículos tuvo una conexión exitosa con las
necesidades de la población. Sin embargo, en la actualidad
muchas otras marcas le han quitado la supremacía con que
contaba en la venta de jeans a finales del siglo XX. Todo
cambia y si las empresas no cambian corren el riesgo de
desaparecer.
Xerox se reinventó y pasó de una organización basada en
fotocopiadoras a una especialista en documentos. Ahora Xerox
es “The document Company” y está focalizada en servicios de
procesos transaccionales de documentos. Los tiempos
cambian y la era de “no paper company”, de “no imprimir si no
es necesario”, de “soy ecológico”, “no imprimo documentos” ha
llegado, y Xerox también ha cambiado.
Por su parte, Philip Morris, huyendo de su imagen del chico
malo de los cigarrillos con Marlboro, cambió el nombre de sus
inversiones en alimentos por el de Altria Group (antes llamada
Philip Morris Companies Inc.). Ahora con esta organización
tiene acciones en empresas como Kraft Foods, Nabisco,
SABMiller entre otras, y es una de las multinacionales más
grandes de la industria alimentaria, inclusive compitiendo en
liderazgo en categorías con gigantes como Nestlé. Los tiempos
han cambiado y la glamorosa era del vaquero con un cigarrillo
en la boca ahora es vista como dañina. Los tiempos cambian,
la gente no fuma y Philip Morris cambia también.
Luego de destruir la categoría tabaco ahora los activistas han
puesto su mira en la comida chatarra y lo han hecho con un
espectro tan grande que sus disparos van desde las
hamburguesas hasta las gaseosas. Se han subido en una ola
de comida saludable, bajas en cantidades de azúcar y con
productos naturales. Ahora le toca a otras categorías
aprovechar esta nueva tendencia para reinventarse y crecer, o
inmovilizarse y morir.
“Aliméntate de la renovación y sé
parte
del
cambio.
Búscalo
incesantemente. Goza con cada
reto que te imparte el movimiento
hacia lo desconocido. Expectativa
es vida.”
El éxito de una empresa depende de estar constantemente
innovando y renovándose. Quién no innova desaparece. Quien
no se renueva envejece. Avanzar menos que el resto es
retroceder.
El consumidor y shopper están cambiando y las organizaciones
tienen que cambiar también. Quien define el cambio como una
constante fuente de oportunidades tendrá posibilidad adicional
para ser exitoso. Quien define el cambio como una serie de
sucesos que los mueven de su estado de comodidad, están
predestinados a sucumbir.
Todo es oportunidad si sabes subirte en ella, provecharla y
domarla. En este sentido, para muchas empresas shopper
marketing es esta oportunidad y es el eslabón que faltaba para
convertir las estrategias de consumidor en eficientes
estrategias de mercado.
"Hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas
pasen; los que miran las cosas pasar y los que se preguntan
qué diablos pasó."
Nicholas Murray Butler
CONCLUSIONES
Cómo hemos visto, shopper marketing representa no sólo una
oportunidad sino también un reto para las empresas modernas.
No es una opción de cambio sino una necesidad para girar la
rueda, aprovechar esta nueva ola y gozar surfeando sobre ella.
¿Alternativas para no hacerlo? No hay muchas. Cuando el
cambio es inminente sólo queda adaptarse, sobrevivir y crecer.
Adelantarse es ganarle al competidor.
“No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, tampoco
es la más inteligente la que sobrevive. Es aquella que es más
adaptable al cambio.”
Charles Darwin
Esta revolución acelerada amplificada está generando cambios
dramáticos en las organizaciones. Muchas estructuras que
fueron eficientes en el siglo XX van quedando obsoletas por las
nuevas propuestas tecnológicas. Han surgido nuevas
organizaciones más ligeras y flexibles mientras que algunas
antiguas ya se han adaptado para asegurar su continuidad.
Las exoestructuras organizacionales del siglo XXI requieren
procesos simples, unidades dinámicas y contratación de
servicios externos de todo lo que no aporten a núcleo del
negocio. La exoestructura implica que la organización está
compuesta por cerebro (gerencia) y partes claves que aporten
a la esencia del negocio (core business). Todo lo demás es
subcontratado de empresas especializadas en ese rubro.
Ya muchas empresas han incorporado exitosamente las
buenas prácticas incluyendo procesos de shopper marketing en
sus organizaciones. Este cambio no es fácil ya que debe de ser
sumado a ello un cambio de mentalidad y de cultura. Este
cambio es necesario y no hay alternativa si se desea mantener
la competitividad en el mercado.
Uno de los aportes adicionales del shopper marketing es su
capacidad de crear valor medible en el corto y largo plazo
dentro del proceso comercial. Los ajustes pueden darse antes
de la ejecución y por eso el retorno sobre la inversión es tan
alto y seguro. Elizabeth Egan, director of the Shopper Center of
Excellence, de The Coca-Cola Company comentó: “La clave
para aumentar la inversión en shopper marketing es su
capacidad de conectar la inversión con los resultados, con lo
que permite a las empresas a tomar mejores decisiones de
inversión.
Son muchos los caminos posibles pero no todos son los
transitables. Hay muchas formas óptimas pero no todas son las
posibles. El arte de la estrategia es tanto saber por dónde ir
como la sabiduría de por dónde no transitar. Cada táctica debe
de estar alineada con una estrategia, de no ser así son sólo
acciones áridas y aisladas. Cuando hablamos de estrategia
shopper, hablamos de experiencia en el punto de venta. La
experiencia genera la compra, una buena experiencia motiva la
recompra. Como Jim Lucas director de Shopper Marketing
Group at Draftfcb comenta: “Shopper marketing es en esencia
sobre mejorar la experiencia de compra.”
La incorporación de shopper marketing a las organizaciones
del siglo XXI representa un reto para toda empresa. Habrá que
amoldar estructuras, ajustar procesos y entrenar o contratar
personas con nuevos perfiles. Muchas personas tendrán que
salir de su zona de confort y romper los paradigmas
convencionales. Los que no puedan hacerlo deberán de salir
de la empresa por el bienestar del grupo.
También representa una oportunidad. Quien logre hacerlo bien
se anticipará a los otros participantes y tendrá una ventaja
competitiva para sus marcas. Eso implica un enfoque comercial
estratégico distinto pensando en un marketing total más que
áreas aisladas.
Es hora de conocer el mercado, mirar los canales, detallar el
sendero de compra, identificar la ocasión de compra y conocer
a nuestro shopper. Tenemos la oportunidad de convertir cada
ladrillo que nos tira el destino en un muro más competitivo para
nuestras marcas.
La era del shopper marketing ha iniciado.
Finalmente deseo terminar reflexionando sobre el rol que
cumplen las generaciones nacidas después del siglo XXI. Este
grupo de nuevos ciudadanos globales poseerá un poder más
grande del que ninguna generación previa haya tenido. Sin
embargo, en mi opinión será una sociedad más sana
espiritualmente, menos materialista, más recíproca
y
acostumbrada a compartir aunque sea poco lo que tenga.
El cambio de siglo no fue sólo un hito en el calendario, fue un
cambio de forma de pensar y actuar. Seremos menos
mezquinos y derrumbaremos las barreras artificiales que nos
impusieron de racismo, religiones y naciones. La naturaleza
será del mundo y no habrá fronteras ni propietarios
individuales. Aire, agua, tierra y fuego nos pertenecerán a
todos porque son parte del universo. Antes de nacer éramos
parte del universo. Después de morir somos parte del universo.
Concuerdo con Alvin Toffler que en su libro “La tercera ola”
hace referencia a este nuevo tipo de ciudadanos mundiales:
"La tercera ola es para los que creen que la historia humana,
lejos de concluir, no ha hecho sino empezar. Ante los cambios,
a veces aterradores, que se están presentando, descubrimos
de pronto que muchas de las condiciones que producen los
más graves peligros de hoy abren también la puerta a
fascinantes potencialidades nuevas. La tercera ola nos muestra
esas nuevas potencialidades. Demuestra claramente que
puede lograrse que la civilización que está surgiendo sea más
sana, razonable y defendible, más decente y más democrática
que ninguna que hayamos conocido jamás.”
“Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida
para los demás merece la pena ser vivida.”
Albert Einstein