INVESTIGACIÓN DE MEJORA DE ENSAMBLE DE BATERÍA PARA INCREMETAR EFICIENCIA GENERAL DE EQUIPO

FACULTAD DE
INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial
“IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA DEL PROCESO DE
ENSAMBLE DE BATERÍA PARA OPTIMIZAR LA
EFICIENCIA GENERAL DE EQUIPO EN LA LÍNEA DE
ENSAMBLE DE COCINAS”
Tesis para optar el título profesional de:
Digite el nombre exacto del título profesional.
Autor:
Renzo Mauricio Godos Fumagalli
Asesor:
Ing. Mg. Aldo Guillermo Rivadeneyra Cuya
Lima - Perú
2018
Código: COR-F-REC-VAC-05.0X
Pág.: 1 de 16
UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE S.A.C.
Vigencia: xx/xx/2018
Versión: 01
ACTA DE AUTORIZACIÓN PARA SUSTENTACIÓN DE TESIS
El asesor digite el nombre del asesor, docente de la Universidad Privada del Norte, Facultad de Elija
un elemento, Carrera profesional de Elija un elemento, ha realizado el seguimiento del proceso de
formulación y desarrollo de la tesis de los estudiantes:

Apellidos y nombres de los estudiantes

Por cuanto, CONSIDERA que la tesis titulada: IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA DEL PROCES O
DE ENSAMBLE DE BATERÍA PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA GENERAL DE EQUIPO EN LA
LÍNEA DE ENSAMBLE DE COCINAS para aspirar al título profesional de: digite el título profesional
por la Universidad Privada del Norte, reúne las condiciones adecuadas, por lo cual, AUTORIZA al o
a los interesados para su presentación.
_____________________________________
Ing. /Lic./Mg./Dr. Nombre y Apellidos
Asesor
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 2
ACTA DE APROBACIÓN DE LA TESIS
Los miembros del jurado evaluador asignados han procedido a realizar la evaluación de la tesis de
los estudiantes: Haga clic o pulse aquí para escribir texto, para aspirar al título profesional con la
tesis denominada: Haga clic o pulse aquí para escribir texto.
Luego de la revisión del trabajo, en forma y contenido, los miembros del jurado concuerdan:
( ) Aprobación por unanimidad
( ) Aprobación por mayoría
Calificativo:
Calificativo:
( ) Excelente [20 - 18]
( ) Excelente [20 - 18]
( ) Sobresaliente [17 - 15]
( ) Sobresaliente [17 - 15]
( ) Bueno [14 - 13]
( ) Bueno [14 - 13]
( ) Desaprobado
Firman en señal de conformidad:
Ing./Lic./Dr./Mg. Nombre y Apellidos
Jurado
Presidente
Ing./Lic./Dr./Mg. Nombre y Apellidos
Jurado
Ing./Lic./Dr./Mg. Nombre y Apellidos
Jurado
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 3
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a mi madre, quien me ha brindado siempre un apoyo
incondicional y por ser el más grande ejemplo de superación y entrega.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 4
AGRADECIMIENTO
A mi madre por haberme apoyado durante toda mi vida académica, a cada profesor o
persona que de alguna forma aportó directa o indirectamente en mi desarrollo personal y
profesional, al ingeniero Amos Castillo por su orientación y apoyo para la realización de
esta investigación.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
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Tabla de contenidos
ACTA DE AUTORIZACIÓN PARA SUSTENTACIÓN DE TESIS
2
ACTA DE APROBACIÓN DE LA TESIS
3
DEDICATORIA
4
AGRADECIMIENTO
5
ÍNDICE DE TABLAS
7
ÍNDICE DE FIGURAS
8
ÍNDICE DE ECUACIONES
9
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
12
CAPÍTULO II: METODOLOGÍA
46
CAPÍTULO III: RESULTADOS
64
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
85
REFERENCIAS
89
ANEXOS
93
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Pág. 6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Resumen de Antecedentes.......................................................................................32
Tabla 2 Cuadro de Ocurrencias y tiempos de parada en la línea de ensamble de cocinas.
Periodo (Febrero 2018) ........................................................................................................48
Tabla 3 Resumen total tiempos de parada febrero y marzo 2018 ........................................51
Tabla 4 Análisis de la disponibilidad total y tiempos de parada planificados .....................58
Tabla 5 Análisis de la disponibilidad total y tiempos de parada planificados .....................58
Tabla 6 Cálculo del tiempo disponible utilizado mar-2018 .................................................58
Tabla 7 Beat time establecido por la empresa ......................................................................59
Tabla 8 Análisis de la velocidad real de la línea de ensamble y rendimiento. .....................59
Tabla 9 Indicador de calidad y eficiencia general de equipo de febrero y marzo. ...............60
Tabla 10 Tiempos de actividades y tiempo inactivo por puesto. .........................................62
Tabla 11 Modelo de puestos tras las actividades a realizar en el balance de línea ..............62
Tabla 12 Ocurrencias y tiempos de parada en la línea de ensamble de Cocinas. Periodo (28
mayo- 1junio 2018) ..............................................................................................................64
Tabla 13 Ocurrencias y tiempos de parada en la línea de ensamble de Cocinas. Periodo (02
junio - 8 junio 2018).............................................................................................................64
Tabla 14 Ocurrencias y tiempos de parada en la línea de ensamble de Cocinas. Periodo (09
junio- 15 junio 2018)............................................................................................................65
Tabla 15 Ocurrencias y tiempos de parada en la línea de ensamble de Cocinas. Periodo (16
junio- 22 junio 2018)............................................................................................................66
Tabla 16 Resultados de los tiempos de parada (base, primera, segunda, tercera y cuarta
semana de experimentación) ................................................................................................67
Tabla 17 Tiempo estándar de actividades semana 1 experimentación. ................................74
Tabla 18 Agrupación de actividades por puesto y Tiempo inactivo de operarios ..............74
Tabla 19 Tiempo estándar de actividades semana 2 experimentación. ...............................75
Tabla 20 Agrupación de actividades por puesto y Tiempo inactivo de operarios exp. 2 ....75
Tabla 21 Tiempo estándar de actividades semana 3 experimentación. ...............................76
Tabla 22 Agrupación de actividades por puesto y Tiempo inactivo de operarios exp 3 .....76
Tabla 23 Tiempo estándar de actividades semana 4 experimentación................................77
Tabla 24 Agrupación de actividades por puesto y Tiempo inactivo de operarios exp 4 .....77
Tabla 25 Asistencia de operarios primera semana de experimentación...............................79
Tabla 26 Análisis EGE 1° semana exp. ...............................................................................80
Tabla 27 Asistencia de operarios segunda semana de experimentación. .............................80
Tabla 28 Análisis Eficiencia General de equipo en la segunda de experimentación. ..........81
Tabla 29 Asistencia de operarios tercera semana de experimentación ................................81
Tabla 30 Análisis Eficiencia General de equipo en la tercera semana de experimentac ió n.
..............................................................................................................................................82
Tabla 31 Asistencia de operarios tercera semana de experimentación ................................82
Tabla 32 Análisis Eficiencia General de equipo en la tercera semana de experimentac ió n.
..............................................................................................................................................83
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Pág. 7
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Principales etapas de un programa de ingeniería de métodos. ..............................37
Figura 2 Número recomendado de ciclos de observación. ...................................................40
Figura 3 Sistema Westinghouse para calificar esfuerzo .......................................................41
Figura 4 Sistema Westinghouse para calificar habilidad. ....................................................41
Figura 5 Sistema Westinghouse para calificar condiciones. ................................................41
Figura 6 Sistema Westinghouse para calificar consistencia. ................................................42
Figura 7 Calificaciones de suplementos para cálculo de tiempo estándar. ..........................43
Figura 8 Diagrama de Pareto Paradas de producción ..........................................................54
Figura 9 Diagrama de Análisis del Proceso de ensamble de batería....................................55
Figura 10 Distribución de ensamble de batería. ...................................................................56
Figura 11 Distribución de puestos de trabajo de ensamble de batería (implementación) ....63
Figura 12 Gráfico del tiempo de parada de ensamble de batería. ........................................67
Figura 13 Gráfico de evolución del tiempo estándar del proceso de ensamble de batería. .73
Figura 14 Evolución del tiempo inactivo en el proceso de ensamble de batería (objetivo
específico 3) .........................................................................................................................78
Figura 15 Evolución de la eficiencia general de equipo de la línea d ensamble de cocinas.
..............................................................................................................................................83
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Pág. 8
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1 Disponibilidad ...................................................................................................34
Ecuación 2 Rendimiento ......................................................................................................34
Ecuación 3 Calidad...............................................................................................................35
Ecuación 4 E.G.E. ................................................................................................................35
Ecuación 5 Tiempo Normal .................................................................................................42
Ecuación 6 Tiempo estándar ................................................................................................43
Ecuación 7 N° de estaciones para un balance de línea. ........................................................44
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RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo mejorar la eficiencia general de equipo, mediante
una mejora de procesos en el proceso de ensamble de baterías que forma parte de la línea
de ensamble de cocinas. Para lograr el objetivo se identificará todas las paradas de
producción, seguidamente se clasificarán en las más importantes para poder determinar un
enfoque, en este caso el proceso de ensamble de baterías es el principal, por lo que se
realizará un cambio de método en este proceso, se eliminarán actividades innecesarias y se
agruparán actividades para reducir los tiempos muertos. Al realizar la implementación la
eficiencia general de equipo aumenta de un 84.14% a un 89.06% debido al cambio de
método y el balance de línea. Además se logrará reducir el tiempo de estándar del proceso
de 5.55 a 4.78 minutos por batería. Finalmente se conseguirá reducir los tiempos muertos
en el proceso así como los tiempos de parada.
Palabras clave: Eficiencia, ensamble, baterías, tiempo muerto
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Pág. 10
ABSTRACT
The present work aims to improve the overall efficiency of equipment, through an
improvement of processes in the battery assembly process that is part of the kitchen
assembly line. To achieve the objective, all the production stops will be identified, then
they will be classified into the most important ones in order to determine an approach, in
this case the battery assembly process is the main one, so a method change will be made in
this process, unnecessary activities will be eliminated and activities will be grouped to
reduce downtime. Upon implementation, the overall efficiency of equipment increases
from 84.14% to 89.06% due to the change of method and line balance. In addition, the
process standard time of 5.55 to 4.78 minutes per battery will be reduced. Finally, it will be
possible to reduce downtime in the process as well as downtime
Keywords: efficiency, assembly, battery, downtime.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 11
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad Problemática.
La Eficiencia general de equipo en las empresas es una de las mayores ventajas
competitivas en el actual mundo globalizado, puesto que define mediante niveles
mundiales la producción real de un equipo, reconociendo la disponibilidad del equipo,
funcionando a la velocidad ideal y produciendo productos no defectuosos o de buena
calidad. Sin embargo, la eficiencia general de equipo no debería solo ser vista de
manera globalizada como una medida para comparar o hacer un benchmarking entre
las diferentes empresas, sino debería ser visto como un potencial direccionador para
mejorar, ya que la eficiencia general de equipo posee un 100% de correlación con los
productos terminados producidos correctamente. Si nuestro indicador aumenta un 10%
entonces se produciría un 10% más de productos de buena calidad en el mismo tiempo,
o la misma cantidad de productos de buena calidad con 10% menos de tiempo.
(Kenneth, Ross, 2017).
El lento manejo de los cambios en los métodos y prácticas empresariales en el pasado
conseguían que el éxito, una vez descubierto apoyado en continuas mejoras de proceso,
mantenga su vigencia durante años. Actualmente, las alteraciones o cambios en
muchas industrias son tan frecuentes y radicales que permiten que la mejora continua
se haya convertido en una fuerte ventaja competitiva. (L. Ackoff, Russell, 2006).
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 12
Actualmente la demanda de cocinas en el mercado peruano está agresiva, un factor se
debe a los desastres que causó el fenómeno del niño a lo largo del 2017 creando la
necesidad de comprar nuevas cocinas al quedar obsoletas las que tenían las personas
afectadas. Por otro lado, el mercado en si es muy competitivo en cuanto a las diferentes
marcas, por lo que se está invirtiendo en la captación de clientes, finalmente se pensaba
que la demanda de cocinas bajaría en estos meses ya que la demanda que se está
elevando son de televisores debido al mundial que se acerca, pero se ve que el mercado
de cocinas y su demanda siguen estando en un periodo creciente manteniendo los
mismos niveles.
La empresa productora de cocinas puesta en investigac ión está siendo directamente
afectada por la creciente demanda, para ello, se busca actualmente realizar una mejora
de procesos que eleve el flujo o las salidas de los productos terminados de buena
calidad. La idea principal de estas mejoras es solucionar los problemas de planta en la
línea de ensamble, se enfocará en los procesos que tienen mayores paradas de
producción, teniendo en cuenta la calidad del proceso. Por ello se plantearán mejoras
de proceso en la empresa, ya que se observa que existen paradas no planificadas por
operación muy seguidamente en la línea de ensamble. Para diagnosticar y medir la
mejora se utilizara la eficiencia general de equipo, ya que mide la disponibilidad,
rendimiento y calidad determinando finalmente la cantidad real de productos de buena
calidad que salen de la línea de ensamble.
1.2. Formulación del problema
Problema General.

¿En qué medida la implementación de mejora en el proceso de ensamble de
batería optimizará la eficiencia general de equipo en la línea de ensamble de
cocinas?
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 13
Problemas Específicos.

¿En qué medida el cambio de método de colocación del orring disminuirá los
tiempos de parada en el proceso de ensamble de batería?

¿En qué medida la distribución de actividades realizada mediante el balance de
línea mejora el tiempo estándar del proceso de ensamble de batería?

¿En qué medida el balance de línea disminuirá los tiempos muertos en el
proceso de ensamble de batería?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general

Mejorar el proceso de ensamble de batería para optimizar la eficie nc ia
general de equipo en la línea de ensamble de cocinas.
1.3.2. Objetivos específicos

Determinar la disminución de los tiempos de parada en el proceso de
ensamble de batería con el cambio de método en colocación del orring.

Mejorar el tiempo estándar del proceso de ensamble de batería con la
distribución de actividades mediante el balance de línea.

Disminuir los tiempos muertos en el proceso de ensamble de batería con
el balance de línea.
1.4. Justificación
Este estudio permitirá conocer más sobre las técnicas en cuanto a mejora de proceso,
que beneficia directamente a la eficiencia general de equipo a la línea de ensamble.
Se está planteando aumentar en 3% el indicador de eficiencia general de equipo
aprovechando S/.125138.59 de utilidades. Por otro lado el estudio beneficiar ía
directamente a los estudiantes de carreras de ingenierías, técnicas y a empresas que
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 14
deseen adaptar este estudio de mejora. También le da el beneficio a la empresa de
mejorar eficiencia general de equipo de la línea al reducir los tiempos de parada que
tienen la línea de ensamble. Además, facilitará la idea de solucionar problemas
implementando mejoras en los procesos, planes de control de material beneficia ndo
los procesos de las líneas de producción que existen en las empresas. Por otro lado
se busca demostrar y promover la mejora continua, no solo implementando las
mejoras, sino ir evaluando que origina el mal funcionamiento del sistema y seguir
realizando mejoras en las distintas áreas.
1.5. Limitaciones
Existen limitaciones en cuanto a la recolección de datos generales como volúme ne s
de producción, lo que hace muy difícil el seguimiento a la cantidad exacta de
producción. Sin embargo con las velocidades de la línea proporcionada y los tiempos
disponibles se puede calcular una producción promedio de cocinas mensuales que
serán básicamente el sustento del trabajo y del estudio Otra dificultad es que no se
podrá observar todos los gastos que hace la empresa ya que no se tiene acceso a los
estados financieros. Sin embargo será viable la realización del trabajo en base a la
información que se maneja ya que se puede construir mediante los datos que son
brindados por la empresa como costos unitarios, sin afectar la validez y confiabilidad
de los resultados y conclusiones del estudio.
1.6. Hipótesis
Las hipótesis planteadas para el presente proyecto de investigación son las siguientes :
1.6.1. Hipótesis general
La eficiencia general de equipo de la línea de ensamble de cocinas se optimiza
con la mejora de procesos de ensamble de batería.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 15
1.6.2. Hipótesis específicas
El cambio de método de colocación del orring disminuirá los tiempos de parada
en el proceso de ensamble de batería.
La distribución de actividades del balance de línea mejorará el tiempo estándar
del proceso de ensamble de baterías.
El balance de línea disminuye los tiempos muertos del proceso de ensamble de
batería.
1.7. Unidad de estudio, prueba de hipótesis
La unidad de estudio para esta investigación es el proceso de ensamble de batería
Población: La población en este caso está definida mediante la cantidad de cocinas
que han pasado por el proceso de ensamble de batería durante el año.
En este caso es determinada por el volumen de Producción resultante del periodo
Mayo 2017 a mayo 2018 siendo 86250 cocinas que pasaron por el proceso de
ensamble de batería (Ver anexo 1).
Muestra: Para el cálculo del tamaño de la muestra cuando el universo o población
es finito, primero se debe conocer la población, estimar un nivel de confianza para
la muestra, un margen de error y finalmente asignar una proporción esperada o de
éxito. A continuación se presenta la fórmula para el cálculo:
𝑛=
𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑒 2 ∗ ( 𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Donde:
N=Población
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Pág. 16
Z= Nivel de confianza
p= proporción esperada
q= (1-p)
e= Margen de error
Para el cálculo del tamaño de muestra de la investigación la población es de 86250
cocinas que pasaron por el proceso de ensamble de batería. Entonces se estima el
estudio de muestreo para un nivel de confianza del 95%, esto quiere decir que el
95% de mis muestras contendrán el parámetro correspondiente a la población, la
proporción esperada será de un 50% para maximizar la fiabilidad y amplitud del
tamaño de muestra y el margen de error se asignará un 5%.
N=10
Z (95%)= 1.96
p= 0.5
q=0.5
e=5%=0.05
86250 ∗ 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
𝑛=
0.052 ∗ (86250 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
Reemplazando los valores en la formula antes mencionada el tamaño de muestra
para la investigación será de 382 unidades.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 17
Prueba de Hipótesis.
µ1=Media del valor pre experimento
µ2=Media del valor después del experimento
H0= La mejora de proceso de ensamble de baterías no optimiza la eficiencia general
de equipo. u2< u1
H1= La mejora de proceso de ensamble de baterías optimiza la eficiencia general de
equipo. u2>u1
Nivel de significancia = 5% =0.05
𝑧=
𝑧=
× −𝑢
𝜎
√𝑛
0.85 − 0.84
0.005
√ 382
La zona de aceptación para este caso debe ser superior a 1.96, ya que se está
trabajando con un nivel de significancia de 5%.
El valor resultante es 39, encontrándose dentro de la zona de aceptación por lo tanto
se rechaza la hipótesis nula.
1.8. Antecedentes
Para el presente estudio se cuenta con 3 antecedentes nacionales e internaciona le s,
a continuación se detallan los nacionales:
1.8.1. Meza Huallpa L. (2014), publicó su tesis “Análisis y Mejora de procesos en la
sección matricería para la fabricación de brocas para perforación diamantina en
una empresa metal mecánica fabricante de productos” con los objetivos de
optimizar los procesos productivos que aporten a la mejora de la productividad
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 18
de la línea de producción. Además de incrementar la rentabilidad de los
productos.
Para cumplir el objetivo se utilizó como propuesta eliminar las actividades
innecesarias mediante una lista de actividades del proceso de habilitado de moldes,
donde se específica que proceso puede ser eliminado, luego se detalla cada actividad
eliminada. Por otro lado, se evalúa la posibilidad de juntar actividades y evitar los
tiempos de traslado, donde se realiza una modificación al layout de la sección grafito
mediante un diagrama de relaciones de actividades. Finalmente se evalúa la
posibilidad de aprovechar las horas muertas, mediante un diagrama de actividades
múltiples para el habilitado de moldes, donde el principal criterio es determinar qué
actividades se pueden realizar sin la necesidad de haberse generado una orden de
trabajo.
Figura: Lista de Actividades – Habilitado de moldes
Fuente: Meza Huallpa, L. (2014)
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 19
Figura: Lista de actividades – Habilitado de moldes (continuación)
Fuente: Meza Huallpa, L. (2014)
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 20
Figura: Lista de actividades- Habilitado de moldes (continuación)
Fuente: Meza Huallpa, L. (2014)
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 21
Figura: Actividades eliminadas
Fuente: Meza Huallpa, L. (2014)
Figura: Impacto en reducción de tiempo esperado
Fuente: Meza Huallpa, L. (2014)
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 22
Se observa que se logró reducir el tiempo estándar de 9.03 minutos a 8.51 minuto s,
una variación del 5.8% al eliminar las actividades innecesarias.
Luego al realizar la mejora del layout de la empresa se logra reducir el tiempo
estándar hasta un 8.33%, con lo que se consiguió una nueva variación que es del
7.75%. Finalmente con el diagrama de actividades múltiples que se utilizó para
reducir las horas muertas donde se logra reducir el tiempo estándar hasta 6.41
minutos donde se logra una disminución del 29% en el tiempo estándar.
Para el tiempo en cola se concluyó que es sumamente importante conocer dichos
tiempos en cada proceso ya que si no es detectado es un tiempo que se carga
indirectamente a una orden de trabajo, y logra generar retrasos. Además es
importante considerar el cuello de botella, se tiene que analizar de manera
exhaustiva, ya que determina la mejora de procesos y alcanzar la eficiencia máxima.
Se recomendó que para partir con una mejora de procesos ya sea en una empresa de
servicios o producción es importante conocer las colas en cada proceso y contar con
un detallado conocimiento de las actividades que las comprenden, evitar los
traslados y tener criterio para buscar oportunidades de mejora al suprimir actividades
que no agregan valor.
1.8.2. Quispe, Diego. (2013) público su tesis titulada “Propuesta de mejora de
productividad en el área de tejeduría de una empresa textil” donde tuvo como
objetivo la reducción o eliminación de las causas raíces de los problemas de la
empresa, entre ellos la disponibilidad que estaba siendo afectada por los
cambios de rollos, exceso de suciedad en máquinas y disponibilidad de
repuestos.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 23
Para lograr dichos objetivos, se realizan acciones como un plan de capacitación y
codificación para las maquinas tejedoras que permitían un seguimiento más preciso
al momento de requerir insumos o repuestos. Además, con la hoja de control de
paradas se permite lograr el objetivo de identificar eficazmente las fallas y el tiempo
total perdido por parada.
Figura: Diagrama de Barras OEE base
Fuente: Quispe, Diego. (2013)
Figura: Diagrama de barras OEE mejora
Fuente: Quispe, Diego. (2013)
Realizadas las mejoras mencionadas anteriormente se logra aumentar la eficienc ia
general de equipo de un 75.09% a un 80.20%, dando como resultados una cantidad
adicional producida y utilidades adicionales.
Tabla: Ingreso adicional Mayo 2010- Mayo 2011
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 24
Fuente: Quispe, Diego. (2013)
En la tabla se observa un ingreso adicional de $219, 313 en un solo periodo de un
año con respecto al incremento de 5.11% en la eficiencia general de equipo.
Finalmente se concluye que el incremento de 5.11% en el indicador de eficienc ia
general de equipo representa un aumento aproximado de 17000 kg mensuale s
producidos adicionalmente de tela.
Se recomienda que el indicador EGE debe ser revisado periódicamente, y no solo
con el objetivo de aumentar la productividad, sino para cualquier tipo de acción que
se realice en el futuro. Solo se utiliza el EGE para trabajar la disponibilidad sin
embargo no le dieron un enfoque a rendimiento ni calidad.
1.8.3. Vásquez, Luis (2015), mediante su tesis titulada, “Propuesta para aumentar la
productividad del proceso productivo de cajas porta-medidores d energía
monofásicas en la industria metálica Cerinsa E.I.R.L., aplicando el overall
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 25
equipment effectiveness (OEE)” tuvo como objetivo incrementar el OEE de la
empresa.
Para lograr dicho objetivo se midió como base el OEE de cada máquina de la
empresa, además de cada área del proceso productivo. Teniendo identificado las
maquinas o áreas con mayor tiempo de parada no planificada se empiezan a
desarrollar las propuestas para reducir dichos tiempos.
Tabla: OEE por cada área del proceso productivo.
Fuente: Vásquez, Luis. (2015).
Tabla: Análisis de las máquinas por debajo de los valores World class.
Fuente: Vásquez, Luis. (2015)
Tabla: Comparación de los nuevos valores del indicador OEE.
Fuente: Vásquez, Luis. (2015)
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 26
A través de la tabla de comparación se puede observar que el OEE por reducción de
tiempos está muy cercano al OEE por mejora global, esto establece que entre ambos
promedios de OEE existe una diferencia de 2.42%, este valor se deduce como un
margen de error del OEE por reducción de tiempos. Este 3% redondeado es un
margen de error para orientar al escenario que se tiene.
Se concluye que al proponer el indicador OEE para aumentar la productividad, se
logró reducir de 76 días de trabajo a 64 días, produciendo la misma cantidad que es
de 8000 cajas porta-medidores, que a su vez aumentaba la eficiencia física en un
0.46%, ahorrando los principales recursos como planchas de acero inoxidable y la
energía empleada en el proceso.
Se recomienda principalmente analizar primero la relevancia de las máquinas en el
proceso productivo, para posteriormente con el cálculo
del OEE teniendo
identificado los paros planificados y no planificados confirmar en conjunto a que
máquinas se le debe dar el mayor énfasis de la investigación y tratamiento.
Antecedentes Internacionales.
1.8.4. Casilima & Poveda (2012) en su tesis “Implementación del sistema de
indicadores de productividad y mejoramiento OEE (Overall effective ness
equipment) en la línea tubería en Corpacero S.A.” tenían como objetivo
implementar el sistema de indicadores de productividad y mejoramiento OEE
en la línea tubería en Corpacero S.A.
Para cumplir el objetivo definieron la capacidad instalada de cada máquina
involucrada, realizando muestreos y estadística, además de identificar la
operación con el mayor tiempo de parada resultando el cambo de montaje de la
línea productiva. Finalmente se realizaron las opciones de mejora para
disminuir los tiempos muertos de la línea.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 27
Tabla: Cálculos esperados con planteamiento de mejoras.
Fuente: Casilima & Poveda (2012)
Con los planteamientos previamente mencionados y haciendo los cálculo de
disponibilidad se tienen los resultados observados en la tabla, esta mejora de
disponibilidad se proyecta debido a los datos reales de cantidad de operarios en
cada máquina, debido a que, las propuestas no solo recuperan el tiempo perdido
de la máquina, sino del factor humano también.
Se concluye que aplicando las mejoras, se obtiene un 8.4% de mejora en el OEE
de la línea, y realizando promedios entre el salario y número de operarios en
cada máquina se conseguiría una recuperación salarial de $3.862.836 pesos en
el periodo.
Finalmente se recomienda realizar el estudio para los factores que afectan al
rendimiento, debido a que solo se tiene un enfoque a la disponibilidad de la
línea.
1.8.5. Sánchez, V. (2002), mediante la publicación de su tesis “Mejoramiento de la
línea de producción de clavos negros de una planta procesadora de alambres de
acero” estableció como objetivo identificar y proponer mejoras al resolver
problemas como paros de maquinaria, altos niveles de desperdicio, ineficie nc ia
en los procesos productivos de los productos más demandados de su empresa.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 28
Para el desarrollo, se usaron técnicas o herramientas de Ingeniería de Métodos como
estudio de tiempos, análisis operacional, diagramas de proceso, análisis del recurso
humano, análisis interno y externo.
Los resultados que se obtuvieron en cuanto a la minimización de tiempos de cambios
de serie de hileras en el proceso de trefilado son los siguientes (ver tabla):
Tabla: Mejoras en los tiempos de las actividades de cambio de serie de hileras en el
proceso de trefilado.
Fuente: Sánchez Guailupo, V (2002)
Como se observa en los resultados, las cuatro máquinas tuvieron reducciones en el
tiempo de cambio de serie de hileras, esto se logra mediante la mejora de ya no
realizar el retiro de hileras en la oficina de producción hasta tener que volver con
hileras de reemplazo, sino que estén colocadas ya en el mismo lugar de trabajo
minimizando el tiempo de cambio y parada de la máquina.
La investigación concluye en que los paros de las máquinas son mayormente
ocasionadas por razones de mantenimiento.
Finalmente recomendaron realizar una investigación o estudio de mercado para
desarrollar nuevos productos, donde se pueda utilizar más las máquinas trefiladora s
M-1 o M-10, las mismas que no son utilizadas por la línea de producción en un
100%, esta recomendación marca el alcance de la investigación.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 29
1.8.6. Rodríguez Calito, B. (2005), publicó su tesis “Optimización de los procesos y
procedimientos de una planta de producción a través de un estudio de métodos”
que tuvo como objetivo desarrollar un sistema que permita obtener un mejor
control de la producción al crear estándares en los procesos y documentar los,
además de aumentar la productividad y eficiencia basándose en un proceso de
mejora continua.
Para cumplir el objetivo, en la investigación se realizó una descripción del
producto como de cada área y proceso que interviene, lo cual permitió
identificar los problemas o cuellos de botella del proceso. Además, mediante el
estudio de métodos se logró determinar la capacidad de producción de la planta
para formar un diagnóstico y seguidamente optimizar los procesos en base a la
situación actual.
Los resultados de las herramientas utilizadas del estudio de métodos como
cálculo de tiempo estándar, balance de línea en el proyecto se expresan en la
siguiente tabla:
Tabla XXV: Comparación de los diagramas del proceso actual y mejorado.
Fuente: Rodríguez Calito, B. (2005).
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 30
Se concluyó que mediante los diagramas del proceso elaborados se estandarizó el
proceso productivo, permitiendo observar de manera gráfica cada paso que sigue la
secuencia de actividades del proceso de trefilado, lo cual ayudó en determinar y
eliminar las ineficiencias mejorando el sistema.
Se recomendó informar a los trabajadores sobre los beneficios que les ofrece la
elaboración de un estudio de métodos, para evitar la incertidumbre de que se les
incrementará el trabajo sin un beneficio adicional. Esto no debería quedar como
recomendación en un estudio ya que la comunicación hacia los trabajadores de una
empresa es prioridad.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 31
Tabla 1 Resumen de Antecedentes
Autor y año
Fuente
Objetivos
Diseño
Muestra
y Instrumentos
Resultados
localización
Meza Huallpa L.
Tesis
(2014)
Optimizar
procesos Aplicada
los
productivos que aporten a la Experimental
Perú,
Lista
Procesos.
diagrama
actividades.
mejora de la productividad de la
Diego.
Tesis
(2013)
Vásquez,
(2015)
Luis
Tesis
actividades,
múltiple
Perú,
Diagrama
causas raíces de los problemas de Experimental
Kilogramos
general de
la disponibilidad.
de rollos.
presenta validez.
Perú,
Diagrama
máquinas.
general de
empresa.
el
OEE
estándar en un 29%.
No presenta
Reducción o eliminación de las Aplicada
Incrementar
de
Reduce el tiempo
validez.
línea de producción
Quispe,
de
de
la Aplicada
Experimental
de
eficiencia
equipo.
de
en
un
No 5.11% la eficiencia
general de equipo.
eficiencia
equipo.
presenta validez.
Aumenta
Mejora
No eficiencia
de
la
general
de equipo de 2.3%.
Casilima
&
Tesis
Bogotá,
Diagrama
indicadores de productividad y al
Colombia.
general de
mejoramiento OEE en la línea
Procesos.
presenta validez.
Identificar y proponer mejoras al Aplicada
Guayaquil,
Estudio
resolver problemas como paros Experimental
Ecuador.
ingeniería de métodos.
Implementar
el
sistema
de Aplicada
de
eficiencia
Mejora del 8.4%
Experiment
Poveda (2012)
equipo.
No para la eficiencia
general de equipo.
tubería en Corpacero S.A.
Sánchez,
V.
Tesis
(2002)
de maquinaria, altos niveles de
desperdicio, ineficiencia
de
tiempos,
Se logra reducir los
tiempos en las 4
Tiempo
máquinas con las
estándar.
mejoras
productivas.
Rodríguez
Calito, B. (2005),
Tesis
Aumentar
la
productividad
y Aplicada
Guatemala,
Estudio
de
tiempos,
Se logra reducir los
eficiencia basándose en un proceso Experimental
tiempos,
diagramas operacionales, no tiempos
de mejora continua.
procesos.
presenta validez.
operación,
inspección,
transporte.
Fuente: Vara, A. (2012).
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 33
de
y
1.9.Bases Teóricas.
1.9.1. Eficiencia General de Equipo
Según Kenneth (2018), la eficiencia general de equipo es un indicador que puede
medirse diariamente, semanal o mensualmente, este marca un nivel de eficienc ia
evaluando el rendimiento de los equipos en una línea de producción. Además
también nos presenta que la eficiencia general de equipo puede ser un gran
direccionador de mejoras para las empresas.
Tiene 3 elementos:
Disponibilidad: Representa un porcentaje del tiempo operativo del equipo
comparado con el tiempo disponible total que tiene para trabajar el equipo. Se
calcula de la siguiente manera:
Ecuación 1 Disponib ilidad
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
=
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 − 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠(𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠, 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑦 𝑠𝑒𝑡𝑢𝑝)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
Fuente: Kenneth, R (2018)
Rendimiento: es la relación entre la cantidad de productos producidos realmente en
un periodo de tiempo y la producción teórica o dada por el fabricante del equipo. Se
calcula de la siguiente manera:
Ecuación 2 Rendimiento
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙
Fuente: Kenneth, R (2018).
Calidad: Es la cantidad de productos de buena calidad con respecto al total de salidas
de productos. Se calcula de la siguiente manera:
Ecuación: Calidad
Ecuación 3 Calidad
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟𝑒𝑠
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠
Fuente: Kenneth, R. (2018).
Finalmente el cálculo de la eficiencia general de equipo se calcula mediante la
siguiente forma:
Ecuación 4 E.G.E.
𝐸. 𝐺. 𝐸. = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
1.9.2. Proceso.
Según Chase (2011), un proceso es aquello que toma insumos y los transforma en
productos con lo que se espera que el producto tenga un valor más alto que los
insumos. Sin embargo no todos los procesos dan como resultado un producto, ya
que, también puede ser un servicio.
1.9.3. Ingeniería de Métodos
Según Niebel (2009) en su libro Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño
del trabajo duodécima edición establece que la ingeniería de métodos incluye el
diseño, la creación y selección de los mejores métodos de fabricación, herramienta s,
habilidades,
procesos
y
equipos
para
manufacturar
un
producto
con
especificaciones. Cuando se encuentra el mejor método y este se relaciona con las
mejores habilidades disponibles dentro de la organización, se presenta una relación
hombre máquina eficiente. Seguidamente luego de la selección del método
adecuado, se determina un tiempo estándar para la fabricación del producto,
finalmente se realiza un seguimiento al proceso con el objeto de garantizar que el
método se haya puesto en operación. Actualmente en la empresa se necesita de un
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 35
cambio de método para así poder mejorar la situación actual de la empresa y
determinar en que se pueda mejorar el proceso de ensamble de batería. A
continuación se mostrarán las principales etapas de un programa de ingeniería de
métodos.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 36
Figura 1 Principales etapas de un programa de ingeniería de métodos.
Fuente: Niebel (2009), Métodos, estándares y diseño del trabajo.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 37

Selección del proyecto. Los proyectos seleccionados representan productos
que tienen un alto costo de manufactura y una baja ganancia, también
productos de mala calidad, estos son los más resaltantes para aplicar
ingeniería de métodos.

Obtener y presentar datos. En esta etapa se integra
considerablemente relacionado
todo hecho
con el producto o servicio,
mediante
diagramas, especificaciones, cantidades requeridas y proyecciones de vida
anticipada del producto. Finalmente consiste en estudiar y analizar toda la
información recolectada.

Análisis de datos. Utilizar los principales métodos para decidir que
alternativa dará el mejor resultado como producto o servicio.

Desarrollo del método ideal. Seleccionar el mejor método para cada
operación,
inspección
y transporte
considerando
la
productivida d,
ergonomía y la salud del personal.

Presentación e implementación del método. Presentar y explicar el método
propuesto a detalle a las personas responsables de la operación y
mantenimiento.

Desarrollo de análisis de trabajo. Llevar a cabo un análisis del trabajo del
método instalado.

Establezca estándares de tiempo. Determinar un estándar justo y equitativo
para el método instalado.

Seguimiento. Se recomienda dar seguimiento al método, auditar el método
instalado con el fin de determinar si ese están cumpliendo los indicadores de
productividad y calidad.
1.9.3.1.Estándares
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 38
Son el resultado final de la medición del trabajo o estudio de tiempos. Esta
técnica sostiene un estándar de tiempo para realizar una tarea determinada,
donde se considera la fatiga retardos inevitables del personal. Estos se utiliza n
para implementar un esquema de pago de salarios. El control de la producción,
las compras, contabilidad, distribución de planta, control de costos y el diseño
de procesos y productos, cada una de estas áreas están relacionadas con las
funciones de los métodos y estándares. Niebel (2009)
1.9.3.2. Estudio de tiempos
Según Niebel (2009), el estudio de tiempos es un paso del proceso sistemático
para desarrollar un centro de trabajo eficiente en base a estándares de tiempo.
Estos
pueden
ser determinados
mediante
estimaciones,
registros
o
procedimientos de medición del trabajo. Sin embargo son las técnicas de
medición del trabajo como estudio con cronómetro, o estudios de muestreo de l
trabajo los que representan la mejor forma de establecerlos, ya que son basadas
en el tiempo permitido para realizar una tarea, teniendo en cuenta las holguras
o suplementos por retrasos personales que se dan en las empresas.
Método de regresos a cero para toma de TO.
Este método tiene la ventaja de leer directamente el tiempo sin la necesidad de
tener que hacer restas sucesivas, como otros métodos, lo que permite poner la
lectura en la columna de tiempo observador de nuestro formato de estudio de
tiempos. Un error común para este método es usar las observaciones de ciclos
anteriores para determinar los ciclos adicionales a estudiar, esto se debe a que
este método influye en estudiar muestras pequeñas.
Determinación de ciclos de estudio.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 39
La determinación de la cantidad óptima de ciclos que se deben tomar para
llegar a un estándar de tiempo observado es una discusión entre los analistas y
los representantes entre los operarios. Actualmente, se cuenta con estudios
estadísticos para determinar dicha cantidad de ciclos, así como una tabla que
recomienda el número de ciclos basándose en los tiempos de las actividades.
Figura 2 Número recomendado de ciclos de ob servación.
Fuente: Time Study Manual de los Eric Works de General Electric Company.
Sistema de Calificación para cálculo del tiempo normal.
Un sistema calificado que se usa a lo largo del tiempo es el sistema de
Westinghouse, desarrollado por Westinghouse Electric Corporation (Lowry,
Maynard y Stegemerten, 1940). Se consideran 4 factores de evaluación en este
sistema los cuales son: esfuerzo, condiciones, habilidad y consistencia
El esfuerzo bajo este sistema es definido como la demostración de la voluntad
para trabajar de manera eficaz, se relaciona con la habilidad en cuanto a la
velocidad de aplicación de esta, se tiene 6 clases de esfuerzo que son los
siguientes:
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 40
Figura 3 Sistema Westinghouse para calificar esfuerzo
Fuente: Niebel, B. (2009)
La habilidad es definida como la destreza para seguir un método dado,
relacionada directamente con la experiencia basándose en el ritmo productivo
que tiene un operario. A continuación se muestra los 6 niveles que posee de
calificación y su respectivo puntaje:
Figura 4 Sistema Westinghouse para calificar hab ilidad.
Fuente: Niebel, B (2009).
Las condiciones están dirigidas hacia los operarios, mas no a la operación,
también posee los 6 niveles con sus respectivos puntajes:
Figura 5 Sistema Westinghouse para calificar condiciones.
Fuente: Niebel, B. (2009).
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 41
Por último la consistencia se mide en base al operario, y esta consiste en la
repetitividad de los tiempos elementales.
Figura 6 Sistema Westinghouse para calificar consistencia.
Fuente: Niebel, B. (2009).
Al tener calificado nuestros 4 factores, la sumatoria total de cada factor
calificado será el calificador promedio que se multiplicará con el tiempo
observado para determinar el tiempo normal del estudio de tiempos. El tiempo
normal es calculado de la siguiente manera:
Ecuación 5 Tiempo Normal
𝑇𝑁 = 𝑇𝑂 ∗ (∑ 𝐶)
Fuente: Niebel, B. (2009)
Dónde:
TO= tiempo observado
(∑C)= Sumatoria de Calificaciones. (Habilidad, esfuerzo, condiciones y
consistencia)
Sistema de Suplementos para cálculo del tiempo estándar en el estudio de
tiempos.
El objetivo de este sistema de suplementos es agregar tiempo suficiente al
tiempo normal, que incluya las demoras inevitables, como otros tiempos
perdidos. Es en esta parte donde los analistas deben hacer ajustes para cubrir
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 42
las pérdidas. A continuación se presenta la figura que explica los suplementos
que se deben analizar en un trabajo para estandarizar el proceso.
Figura 7 Calificaciones de suplementos para cálculo de tiempo estándar.
Fuente: OIT, Estudio del trabajo. (1966)
Finalmente la sumatoria de estas calificaciones nos brinda la suma de
suplementos que es el factor que le falta agregar al tiempo normal para poder
conseguir un tiempo estándar: A continuación se presenta la fórmula:
Ecuación 6 Tiempo estándar
𝑇. 𝑒. = 𝑇𝑁 ∗ (1 + 𝑆𝑈𝑃𝐿𝐸𝑀𝐸𝑁𝑇𝑂𝑆%)
Fuente: Niebel, B. (2009)
1.9.3.3.Objetivos de los métodos, estándares y diseño del trabajo.
Los principales objetivos de métodos, estándares y diseño del trabajo son según
Niebel (2009) son:

Incrementar la productividad y confiabilidad en seguridad del
producto.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 43

Reducir costos unitarios.
Como consecuencias de los objetivos principales tenemos:

Minimizar el tiempo requerido para llevar a cabo tareas.

Mejorar de manera continua la calidad y confiabilidad de productos
y servicios

Minimizar costos mediante materiales directos e indirectos.

Considerar costos de energía eléctrica.

Maximizar salud, seguridad y bienestar de los colaboradores.

Proteger el medio ambiente
1.9.4. Balance de Línea
Según Hilario, J. (2008), el balance de línea es una herramienta diseñada para
el control de la producción, esta herramienta permite optimizar las variables que
afectan directamente a la productividad de un proceso como:
Inventarios de producto en proceso
Tiempos de fabricación
Entregas parciales de producción.
Para realizar este balance de línea se tiene que tener bien en claro el proceso, la
ubicación de los procesos, además de los tiempos estándar de cada actividad a
evaluar. Para empezar se debe calcular un número de estaciones, el cual está
dado por la siguiente ecuación:
Ecuación 7 N° de estaciones para un b alance de línea.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
Fuente: Hilario, J. (2008)
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 44
Cuando se determina el número de estaciones en base a la ecuación entonces en
base a un análisis de diagrama de precedencia se empiezan a ordenar las
actividades de manera de que todas sumen casi el mismo tiempo de ciclo,
respetando siempre el orden del proceso o las restricciones que existan. Donde
uno se debe enfocar es en juntar actividades críticas que tengan mucho tiempo
ocio, donde el operario esté mucho tiempo sin hacer nada.
El objetivo del balance es igualar los tiempos de trabajo en cada estación que
existe en el proceso. Las principales condiciones que se deben evaluar antes de
realizar el balance de línea son cantidad y continuidad que corresponden a
cubrir un costo de preparación de línea así como su correcto aprovisionamie nto.
1.9.5. Relación entre mejora de procesos y eficiencia General de Equipo.
Según Kenneth (2018), la eficiencia general de equipo y la mejora de procesos
se encuentran totalmente ligadas en cuanto al control y desarrollo de procesos
en una empresa. Este proceso puede ser elaborado por la intervención de
máquinas u hombre y máquina. El principal punto de relación es que la mejora
de procesos, ya sea en la duración del proceso o evitando problemas comunes o
especiales, permite que la eficiencia general de equipo aumente al reducir las
pérdidas o los problemas que genera el proceso.
Lo que busca la mejora de procesos mediante la ingeniería de métodos o estudio
del trabajo es diseñar y seleccionar los mejores métodos de trabajo para un
proceso para producir de manera óptima, mientras la eficiencia general de
equipo permite conocer la ubicación de las perdidas mediante sus indicadores
que son disponibilidad, rendimiento y calidad, donde cada una de estas puede
ser afectada por distintas áreas, entre estas: producción, mantenimie nto,
ingeniería, calidad, entrenamiento o recursos humanos y planeamiento. Al
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 45
mejorar un proceso y corregir errores de cada área anteriormente mencionada
afecta positivamente a la eficiencia general de equipo, debido a que esta trabaja
con cada uno de ellos.
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA
2.1. Tipo de investigación
Según el propósito:
Es una Investigación aplicada, debido a que se busca la generación de conocimiento
práctico o aplicado en base a la información y desarrollo de la investigación básica,
además se caracteriza por la aplicación, manipulación y resultados que facilitan las
variables de estudio.
Según el diseño de investigación:
Es una Investigación experimental, ya que se logrará estudiar y controlar las
variables de investigación, medir el efecto de la variable independiente sobre la
dependiente y analizar los resultados
2.2. Procedimiento Metodología
Metodología Ingeniería de métodos: Mejora de Procesos
2.2.1. Selección del Proyecto
Se selecciona como proyecto a investigar las paradas de la línea de ensamble de la
producción de cocinas, ya que actualmente solo existe un cuaderno de incidencias y
se requiere disminuir dichas paradas que suceden repentinamente en el área.
2.2.2. Obtención y presentación de datos.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 46
A continuación se delimitará el proceso donde ocurren la mayor cantidad de paradas
en la línea de ensamble de cocinas, este será al que se enfocara la mejora de procesos
mediante tablas y gráficos:
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 47
Tabla 2 Cuadro de Ocurrencias y tiempos deCuadro
parada
en lay tiempos
líneade parada
de ensamble
de de
cocinas.
Periodo
(Febrero 2018)
de Ocurrencias
en la línea de ensamble
Cocinas. Periodo
(FEBRERO 2018)
Elemento
Item Motivo de Parada
1 Falta de personal
2 Sistema lento (Chapa)
3 Falla pistola neumática
4 Atraso montaje de batería
5 Falta tornillos en estufa
6 Atraso zócalos
7 Remachadora malograda
8 Cámara mal remachada
9 Atraso Espaldero
10 Adaptación puesto (embalaje)
11 Falta tubo alimentador hornillas
12 Falta pintura bisagra de tapa
13 Falta niveladores (habilitación)
14 Atraso fibra (habilitación)
15 Puerta sucia
16 tapa de vidrio con silicona
17 Atraso anaqueles
18 Atraso panel (puesto)
19 Atraso frente horno
20 Bisagra tapa mal remachada
21 Falta cajas (habilitación)
22 Atraso montaje de mesa
23 Laterales mal ensamblados
24 Atraso puesto perillas
25 Falta papel aluminio
26 Lateral abollado (mecánica)
27 Frente descentrado (mecánica)
28 Falta cable tierra o atraso (línea)
29 Falta agujero en frente (mecánica)
30 Cambio de modelo
31 Atraso tapa de vidrio (adaptación)
32 Falta tornillo mesa (línea)
33 Falta cámara (línea)
34 Guarnición mal ensamblada
35 Panel mal serigrafiado
36 Embalaje inadecuado (prod. Final)
37 Atraso en puerta estufa
38 cambio de dispositivo de tapa
39 puerta de horno abollado
40 Atraso en capa
41 Motor línea 1 detenido
42 Pocket desconfigurado
43 Falta cable interruptor (línea)
44 Falta abastecimiento puerta estufa (mec)
45 Cambio de cinta
46 Fondo de puerta rallados (esmaltación)
47 Falta de relevo
48 Cajas defectuosas
49 Serigrafía se borra
50 Ranura de foco mal cortada
Total
Total tiempo de
Semana1
Semana2
Semana3
Semana4
Semana5
Ocurrencias
parada
01-Feb 02-Feb 03-Feb 05-Feb 06-Feb 07-Feb 08-Feb 09-Feb 10-Feb 12-Feb 13-Feb 14-Feb 15-Feb 16-Feb 17-Feb 19-Feb 20-Feb 21-Feb 22-Feb 23-Feb 24-Feb 26-Feb 27-Feb 28-Feb
4 8 1 1 5 11 2 15
2 4 1 1 1 1 1 2 5 10 2 7
2 2 2 4 2 5 2 7 4 12 1 1 1 2 2 2 1 4
3 8 1 2
45
109
2 8
1 1
1 2 1 4
1 1
1 5
7
21
2 4 1 1 1 1
1 3
1 1 2 2
8
12
4 4 2 2
1 2 3 4 2 3 1 1 2 2
1 1 2 3
2 2
1 1
1 1
2 7
3 8 1 1
28
42
2 2
1 2
1 1
1 1
5
6
12 19 3 4 1 1 1 2 8 12 2 3 8 13
1 1 1 1 5 7 6 10 2 2 2 3 2 2 7 9 10 12
3 3 2 4 2 2
4 8 3 6
85
124
2 6
1 2
1 8 1 5 3 5 1 2
2 3 1 4 1 2
1 1 2 3 1 1
2 3
3 5
22
50
1 1
1 2
2
3
2 2 1 1
1 1
2 4 1 1
3 4
3 4 1 1
1 1
15
19
5 7 1 1
1 2
2 2 1 1 4 4 2 6
1 1 2 2 3 3 2 2
2 3 1 1
1 2 2 2
2 2
32
41
1 2
1 5 1 3
4 5 1 1
1 6
9
22
1 1 1 1
1 2
1 2
1 1
1 1 2 3
8
11
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1 1 1
1 1 1 2
1 2
9
11
2 2
1 2
1 2 2 3
3 4
1 1
10
14
1 1
1 1 1 1
3
3
1 2
1 2 1 1
4 4
1 1
1 1
2 2
1 2 1 1
13
16
1 2
1 1
1 9
3 5 1 1
7
18
1 2
1 1
1 1
1 7
1 1
5
12
3 7 4 4 2 2
1 2 3 5
1 3
1 2
15
25
1 2
1 1
2
3
1 2 1 1
1 1
2 7 1 3
1 1
1 1
8
16
2 4 3 3
1 2 1 2 1 1
1 1 1 2
3 5 2 3 2 3 1 1 2 3
1 1 1 1
1 1 1 1
1 1
25
35
1 1
1 1
2
2
2 3
1 1
4 6 2 2
1 1 1 2
1 2 4 5
3 5 1 4
20
31
1 1
1
1
1 2
3 3
1 2
3 6 1 2 1 1 1 3 2 3 2 3
1 2
4 4
1 2 1 1
22
34
1 1 4 4
1 1 4 5 1 1 7 8
1 2 1 2 3 5 3 3 4 4 3 3 2 5
1 1 2 2 1 2 3 5
5 10
47
64
1 1 1 2
2 3 2 6 1 1
2 2 1 1 2 3
1 2
2 2
15
23
1 1
1
1
1 1
1 2
1 3
1 2
1 1
5
9
1 3 1 1
1 1
1 1 1 1
1 1
6
8
1 1 2 2
1 1
2 3
1 1
1 1 3 4 1 2
12
15
1 1
3 4
1 1
1 1 2 3
1 2
2 3
1 2
1 1
13
18
2 2
1 1
1 1 2 3
6
7
1 1
1 1
2
2
1 1
1
1
1 1 3 4 2 3
2 2 2 2
1 3
11
15
1 1 1 1
1 1 3 3
6
6
1 1
1 2
2
3
3 3
1 1 3 3
4 5
1 1 1 1
3 4 1 2 2 2 1 1
1 1 1 7
1 2
23
33
1 1
1 3
4 4 1 1
3 3
1 2
1 1
12
15
2 2 1 1
1 1 2 2 2 2 3 5 1 2 1 2
1 1 3 7 2 2 2 4
1 2 1 1 1 2
24
36
1 1
1 3
1 3
2 3
1 1
1 1
1 1
8
13
1 2 3 4 1 1
2 3
1 1
1 1
1 1
10
13
1 3
1 1
1 3
3
7
1 1
1 1
1 1
1 1
4
4
1 1
1 1
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Fuente: Seiichi Nakajima (1991).
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0.08
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0.13
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0.13
0.17
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Tiempo de parada
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0.88
0.50
1.75
0.25
5.17
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0.92
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0.46
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0.13
0.67
0.75
0.50
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0.13
0.67
1.46
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0.04
0.38
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0.63
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0.54
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Tabla 2 Cuadro de Ocurrencias y tiempos de parada en la línea de ensamble de cocinas. Periodo (Febrero 2018)
51 Cambio balón de gas
52 Falta soporte de zócalo
53 Falta tornillo habilitación (almacén)
54 Puerta horno manchas silicona
55 Bandeja con soportes flojos
56 Atraso en baterías (fugas,
57 Cambio de traje
58 Falta abastecimiento LATERALES (Mecánica)
59 Tornillo mezclado
60 Atraso en hermeticidad
61 Pasador cable blindaje
62 Puerta con orejas (mal ensamblaje)
63 PUESTO 35
64 Fallo del sistema
65 Falta traba lateral (línea)
66 Atraso armado ventilador
67 Falta hoja telescópica
68 Cocina recuperada
69 Mala colocación papel aluminio
70 Blindaje abollado
71 Mesas combinadas (mec)
72 Transformador se cae (alm)
73 Flujo obstruido
74 Atraso puerta de horno
75 Atraso quemador de horno
76 Faltan tornillos de blindaje (línea)
77 Atraso en colocación de tubo
78 Mesa equivocada (habilitación)
79 Atraso en prueba de timer
80 Fuga de grill
81 Puerta horno defectuosa
82 Falta motoventilador (línea)
83 Falta espaldero (habilitación)
84 Tapa descentrada
85 Flujo alto o bajo (hermeticidad)
86 grill descentrado
87 Techo con agujeros
88 Atraso laterales
89 Falta gas
90 Manguera rota
91 Cambio anaquel móvil por fijo
92 Falta tirador brazo de anaquel
93 Cinta ribbon defectuosa
94 Moldura (Habilitamiento)
95 Falta riel
96 Moldura silicona fresca puerta
97 Armado de churrasquera
98 Mesa defectuosa
99 Falta cable (habilitación)
100 Falta panel (ensamble)
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Tabla 2 Cuadro de Ocurrencias y tiempos de parada en la línea de ensamble de cocinas. Periodo (Febrero 2018) Continuación
101 Foco equivocado
102 Falta traba en bujía de horno
103 Falta de churrasquera (almacén)
104 Termopar mal colocado
105 Adaptación funcionalidad
106 Falta bujía (almacén)
107 Falta soporte de batería (almacén)
108 Falta abastecimiento de grill (almacén)
109 Fuga hornilla
110 Guantes rotos
111 Piso horno defectuoso
112 Techo mal matrizado
113 Falta válvulas (almacén)
114 Falta soporte panel
115 Falta cinta Ribbon (almacén)
116 Esquinero de 1 solo lado
117 Equipos de puesta a tierra cable suelto
118 Fuga eléctrica
119 (Habilitamiento) Falta Rotativos
120 Falta presión de aire
121 Manual Equivocado (almacén)
122 Cambio de dispositivo de batería
123 Fondos con silicona
124 Blindaje mal matrizado
125 Falta arandela
126 Falta conectar bulbo
127 oring mal colocado
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Fuente: Seiichi Nakajima (1991).
Esta tabla es el formato para la recolección de datos de paradas de producción diaria que se encontraba en el cuaderno de incidencias,
mediante esta tabla se clasifica mediante el número de ocurrencias, que significa la cantidad de veces que ocurrió el problema por día y el
tiempo en minutos que permaneció parada la línea.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
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55
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3
Resumen
total
tiempos
Motivo de Parada
Falta de personal
Sistema lento (Chapa)
Falla pistola neumática (mant.)
Atraso montaje de batería
Falta tornillos en estufa (línea)
Atraso zócalos
Remachadora malograda (mantenimiento)
Cámara mal remachada o fuga
Atraso Espaldero
Adaptación puesto (embalaje)
Falta tubo alimentador hornillas (ins alm)
Falta pintura bisagra de tapa
Falta niveladores (línea)
Atraso fibra (ins alm)
Puerta sucia
tapa de vidrio con silicona
Atraso anaqueles
Atraso panel (puesto)
Atraso frente horno
Bisagra tapa mal remachada
Falta cajas (ins alm)
Atraso montaje de mesa
Laterales mal ensamblados
Atraso puesto perillas
Falta papel aluminio (ins alm)
Lateral abollado (def mec)
Frente descentrado (def mec)
Falta cable tierra o atraso (ins alm)
Falta agujero en frente (def mec)
Cambio de modelo
Atraso tapa de vidrio (adaptación)
Falta poner tornillo mesa (línea)
Falta armar cámara (línea)
Guarnición mal ensamblada
Panel mal serigrafiado
Embalaje inadecuado (prod. Final)
Atraso en puerta estufa
cambio de dispositivo de tapa
puerta de horno abollado (def mec)
Atraso en capa
Motor línea 1 detenido (mant)
Pocket desconfigurado
Falta cable interruptor (línea)
Falta abastecimiento puerta estufa (mat mec)
Cambio de cinta
Fondo de puerta rallados (esmaltación)
Falta de relevo (falta pers)
Cajas defectuosas (ins alm)
Serigrafía se borra
Ranura de foco mal cortada (línea)
Cambio balón de gas
Falta soporte de zócalo (ins alm)
Falta tornillo o cable habilitación (almacén)
Puerta horno manchas silicona (línea)
Bandeja con soportes flojos
Atraso en baterías (fugas,
Cambio de traje
Falta abastecimiento LATERALES (mat mec)
Tornillo mezclado
de
parada
febrero
y
Total tiempo parada Total tiempo parada TOTAL tiempo
febrero (minutos)
marzo (minutos
parada (min)
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131
240
21
33
54
12
6
18
42
13
55
6
4
10
124
88
212
50
18
68
3
22
25
19
16
35
41
11
52
22
35
57
11
12
23
11
1
12
14
3
17
3
1
4
16
12
28
18
10
28
12
17
29
25
46
71
3
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10
16
6
22
35
7
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2
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18
49
1
3
4
34
61
95
64
42
106
23
12
35
1
4
5
9
19
28
8
5
13
15
5
20
18
37
55
7
16
23
2
1
3
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2
15
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4
33
24
57
15
41
56
36
23
59
13
5
18
13
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7
0
7
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9
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20
31
13
3
16
11
44
55
44
14
58
1
0
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118
110
228
9
4
13
8
103
111
1
0
1
Fuente: Seiichi Nakajima (1991).
marzo
2018
Tabla 3 : Resumen total tiempos de parada febrero y marzo 2018. (Continuación)
60
61
62
63
64
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66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
Atraso en hermeticidad (flujo)
Pasador cable blindaje
Puerta con orejas (mal ensamblaje)
PUESTO 35
Fallo del sistema
Falta traba lateral (línea)
Atraso armado ventilador
Falta hoja telescópica (ins alm)
Cocina recuperada
Mala colocación papel aluminio
Blindaje abollado (def mec)
Mesas combinadas (mec)
Transformador se cae (alm ins def)
Flujo obstruido
Atraso puerta de horno
Atraso quemador de horno
Faltan tornillos de blindaje (línea)
Atraso en colocación de tubo
Mesa equivocada (habilitación mat)
Atraso en prueba de timer
Fuga de grill
Puerta horno defectuosa (def mec)
Falta motoventilador (línea)
Falta espaldero (habilitación mat)
Tapa descentrada (def mec)
Flujo alto o bajo (hermeticidad)
grill descentrado (def mec)
Techo con agujeros (def mec)
Atraso laterales (línea)
Falta gas
Manguera rota
Cambio anaquel móvil por fijo
Falta tirador brazo de anaquel (ins alm)
Cinta ribbon defectuosa
Moldura (Habilitamiento mat)
Falta riel (ins alm)
Moldura silicona fresca puerta
Armado de churrasquera
Mesa defectuosa
Falta cable (armado y habilitación)
Falta panel (ensamble)
2
7
10
16
50
2
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4
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2
3
4
2
5
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7
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2
2
13
2
2
15
5
6
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10
9
3
2
12
1
110
9
3
4
0
8
0
2
0
0
0
0
0
0
10
7
1
3
31
1
13
7
35
12
0
23
11
2
86
2
0
13
0
0
0
7
1
14
0
4
2
71
12
0
6
7
18
16
52
2
8
4
4
2
2
13
11
3
8
42
8
37
16
38
13
5
24
13
4
99
4
2
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3
Fuente: Seiichi Nakajima (1991).
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 52
Tabla 3 : Resumen total tiempos de parada febrero y marzo 2018. (Continuación)
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
Foco equivocado (línea)
Falta traba en bujía de horno (línea)
Falta de churrasquera (almacén)
Termopar mal colocado (línea)
Adaptación funcionalidad (línea)
Falta bujía o en mal estado (almacén)
Falta soporte de batería (almacén)
Falta abastecimiento de grill (almacén)
Fuga hornilla
Guantes rotos
Piso horno defectuoso o habilitación (mat)
Techo mal matrizado (def mec)
Falta válvulas o defectuosas (almacén)
Falta soporte panel (insumo alm)
Falta cinta Ribbon (almacén)
habilitamiento Esquinero de 1 solo lado
Equipos de puesta a tierra cable suelto
Fuga eléctrica (mant)
(Habilitamiento) Falta Rotativos (línea)
Falta presión de aire
Manual Equivocado (almacén)
Cambio de dispositivo de batería
Fondos con silicona
Blindaje mal matrizado (def mec)
Falta arandela (insumo)
Falta conectar bulbo (línea)
oring mal colocado (línea)
Falta silicona (insumo)
Falta remache soporte de limitador (línea)
total
8
1
6
26
4
2
5
7
1
1
8
2
8
5
15
3
15
2
3
7
4
5
2
4
3
6
1
0
0
1828
0
25
0
8
0
6
0
5
1
0
13
10
12
0
0
1
7
0
5
0
28
20
2
7
4
4
0
3
2
1707
Fuente: Seiichi Nakajima (1991).
Esta tabla representa el resumen de la cantidad total de tiempo de parada en los meses
de febrero y abril del 2018, en base a esto se realizará el Pareto juntando los
problemas de abastecimiento de material como uno solo, materiales defectuosos y
falta de insumos.
2.2.3. Análisis de datos
Para el análisis de los datos de paradas y determinar las paradas más relevantes,
seguidamente el enfoque de la mejora de procesos se realizó un diagrama de Pareto.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 53
8
26
6
34
4
8
5
12
2
1
21
12
20
5
15
4
22
2
8
7
32
25
4
11
7
10
1
3
2
3535
Figura 8 Diagrama de Pareto Paradas de producción
Fuente: Gutiérrez, H. & Salazar, R.
Mediante la Gráfica de Pareto se tiene que el mayor motivo por el que para la línea de
ensamble es el proceso de baterías, le sigue las paradas por materiales defectuosos
encontrados en la línea y finalmente como tercer motivo de parada la falta de insumos
por una mala gestión del almacén. Delimitando el problema se estudiará y enfocará en
el proceso de ensamble de batería ya que posee el mayor tiempo de parada.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 54
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO
Elaboración y ensamble de batería de cocina L60
DIAGRAMA N°
1
Hoja N°
R
ACTIVIDAD
PRODUCTO/MATERIAL: BATERÍA DE COCINA L60
ACTIVIDAD: ELABORACIÓN Y ENSAMBLE DE BATERÍA COCINA L60
MÉTODO: ACTUAL
LUGAR: Área de Producción Línea de ensamble (ensamble de baterías
E
OPERACIÓN
18
INSPECCIÓN
2
TRANSPORTE
1
S
U
M
E
N
ACTUAL
ECONOMÍA
DEMORA
ALMACENAMIENTO1
DESCRIPCIÓN
DISTANCIA (metros)
1.5
TIEMPO (hr)
0.10
DISTANCIA
TIEMPO
(metros)
(s)
SÍMBOLO
6
1. Colocación de tubo en dispositivo
2. Colocación y entornillado de traviesas sobre tubo
14
3. Instalacion de codo de admisión y tapón hexagonal
20
6
4. Almacenamiento de base de batería
5.Colocacion de base de batería sobre dispositivo
14
6, Colocación y entornillado de cámaras de mezcla
36
7. Instalación de transformador sobre traviesa
12
8. Colocación de batería sobre dispositivos de ajuste
19
9. Ajuste de tapón hexagonal y codo de admisión
14
10. Ensamble de electrodos y inspección de piezas ensambladas
23
1.5
11. Colocación de batería en dispositivo de ensamble de valvulas
13
12. Armado y inspección de válvulas (colocación de orring)
32
13. Ensamble de válvulas
22
14. Poner trabas a válvulas
15
15. Colocacion de batería sobre dispositivo de conductores
14
16. Conexión de tubos de válvulas a cámaras (enroscado)
17
17. Poner trabas a los tubos conectados
12
18. Colocación de batería en dispositivo de prueba
8
19, Prueba cerrada con las salidas abiertas
18
20.Prueba con las salidas cerradas
24
21. Colocar batería para uso o reproceso e Inspección final.
TOTAL
6
1.5
345
OBSERVACIONES
•
•
•
•
•
• •
•
•
• •
•
•
• •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
19
4
1
P1
P1
•
P1
P2
P2
P2
P3
P3
P3
P4
P4
P4
P5
P5
P5
P5
P6
P6
P6
•
0
P6
2
Figura 9 Diagrama de Análisis del Proceso de ensamb le de b atería
Fuente: Niebel B. & Freivalds A. (2009).
Mediante este diagrama de análisis de procesos tenemos el tiempo en segundos que
demora el ensamble de batería, el cual es 345 segundos.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 55
Figura 10 Distrib ución de ensamb le de b atería.
Figura: Meyers, F. & Stephens, M. (2006).
En la figura se muestra cual es la secuencia del ensamble de batería, así como la
ubicación de los puestos.
El proceso de ensamble de batería se divide en 6 puestos:
El primer puesto es el pre ensamble de tubo de distribución, traviesas, codo de
alimentación y tapón hexagonal, que es prácticamente la base de la batería.
El segundo puesto, la base de la batería es colocada en un dispositivo el cual permite
el ensamble de las cámaras de mezcla y el transformador.
Seguidamente, en el tercer puesto se ajustan el tapón hexagonal y el codo de admisión,
además de la colocación de electrodos.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 56
En el cuarto puesto, es el ensamble de válvulas con el orring colocado o registros a la
batería, además de ponerle sus respectivas trabas.
En el quinto puesto, se instala los tubos de admisión a las válvulas y cámaras formando
un conducto entre ellas.
Finalmente en el sexto puesto es donde se hace la prueba de la batería, donde tiene que
estar dentro de un rango, el límite máximo de fuga de gas. Fuga máxima permitida
debe ser menor a 40cc/h.
Ahora que el proceso está explicado, se analizará ¿dónde es que ocurre el problema?,
por el cual la línea es parada.
El problema principalmente radica en la fuga de gas, el puesto de ensamble de válvulas
y en el puesto donde se colocan los tubos o conductos entre la cámara y válvulas.
Esto se debe a 2 razones, la primera es la colocación del orring, el operario para colocar
el orring que es un jebe que permite el ajuste de la válvula a la batería, además de ser
el mecanismo que controla la fuga de gas, este jebe es colocado con las manos del
operario, se ponen una cinta en el dedo pulgar de forma que termine en punta, luego
se ponen el guante lana de seguridad y así es como meten el jebe, sin embargo no llega
a entrar correctamente a la válvula, lo cual genera problemas luego al momento de
colocar los tubos que son los conductos, estos no logran entrar bien y el operario tiene
que hacer fuerza para que pueda introducir el tubo, en este momento es donde se rompe
el jebe y entonces la fuga ocurre más adelante cuando la batería ya está instalada dentro
de la cocina y es ahí donde ocurre el ,problema de la parada de línea.
Por otro lado, se analizó la disponibilidad de la línea de ensamble para poder
determinar la eficiencia general de equipo que es el principal indicador que queremos
aumentar. A continuación se detallará mediante tablas y gráficos como se determina
la eficiencia general de equipo:
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 57
Tabla 4 Análisis de la disponibilidad total y tiempos de parada planificados
DISPONIBILIDAD TOTAL
Tiempo Disponible Total (min)/ turno
Turnos
Tiempo disponible total (día)
480
2
960
Tiempos Actividades (charlas internas, ergonomía)
Tiempo ejercicios ergónomicos (min)
Tiempo ejercicios ergónomicos (min) /día
Tiempo charlas febrero
Tiempo charlas marzo
Tiempo parada no planificada "cena"
5
10
77
127
33
Fuente: Kenneth, R. (2018).
Tabla 5 Análisis de la disponibilidad total y tiempos de parada planificados
Calculo del tiempo disponible utilizado feb-2018
Días laborables
Tiempo disponible total febrero (min)
Tiempo ejercicios erg. Febrero (min)
Tiempo en charlas febrero (min)
Tiempo por paradas de línea (min)
Tiempo disponible utilizado (min)
Tiempo disponible utilizado (Horas)
348.25
24
23040
240
77
1828
20895
Fuente: Kenneth, R. (2018).
Tabla 6 Cálculo del tiempo disponible utilizado mar-2018
Cálculo del tiempo disponible utilizado mar-2018
Días laborables
Tiempo disponible total marzo (min)
Tiempo ejercicios erg. marzo (min)
Tiempo en charlas marzo (min)
Tiempo por paradas de línea (min)
Tiempo parada no planificada cena
Tiempo disponible utilizado (min)
Tiempo disponible utilizado (Horas)
364.72
25
24000
250
127
1707
33
21883
Fuente: Kenneth, R. (2018).
En base a estas tablas tenemos como resultado la disponibilidad de febrero y marzo
siendo 90.69% y 91.18% respectivamente.
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Pág. 58
Análisis del Rendimiento.
Tabla 7 Beat time establecido por la empresa
Productos Cocinas
X15
X25
X35
X45
X55
Y14
Y24
Y34
Y44
Y54
Beat time(c/h)
40
40
38
35
35
36
36
34
30
30
Fuente: Kenneth, R. (2018).
El beat time es la velocidad a la que debería correr la línea dependiendo de el tipo de
cocina que se esté produciendo.
Tabla 8 Análisis de la velocidad real de la línea de ensamble y rendimiento.
Análisis Velocidad real línea de ensamble
V.máx línea (cocinas/h)
35.84
% personal real feb
93.11%
%personal real marzo
93.94%
V.prom línea febrero (c/h)
33
V.prom línea marzo (c/h)
34
Rendimiento %
Rendimiento Febrero
93.11%
Rendimiento Marzo
93.94%
Fuente: Kenneth, R. (2018).
Calidad: La calidad se mide mediante un indicador FPY que es first yield pass que
significa rendimiento de primer paso, técnicamente es igual al cálculo que se utiliza en
la eficiencia general de equipo. A continuación se detalla dicho indicador y el OEE
calculado actual de la línea.
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Pág. 59
Tab la 9 Indicador de calidad y eficiencia general de equipo de feb rero y marzo.
Indicador FPY
ENERO
FEBRERO
MARZO
97.36%
98.23%
98.12%
OEE
FEBRERO
MARZO
TOTAL
82.21%
84.14%
83.17%
Fuente: Kenneth, R. (2018).
2.2.4. Desarrollo del método ideal.
Actualmente se cambiará el método de colocación del orring por un método más
preciso y eficaz, el cual consistirá en colocar el orring presionarlo con una varilla
plana, el detalle de la mejora (ver anexo 1)
Además se mejorará la distribución del área de ensamble de batería y eliminará un
puesto para disminuir los tiempos muertos que actualmente se tiene en esta área. Esto
se realizará mediante un balance de línea:
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Pág. 60
Tabla: Estudio de Precedencia y actividades.
Estudio de precedencia y actividades
Actividad
A
tiempo(s)
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
Tiempo
promedio
tiempo(s)
6
11
14
20
6
14
36
12
19
14
23
13
32
22
15
14
17
12
8
18
24
6
14
23
6
15
47
12
27
10
22
19
46
28
19
18
19
15
12
18
24
6
TOTAL
Precedencia
8.5 -
14 21.5 6C
14.5 D
41.5 E
12 F
23 G
12 H
22.5 I
16 J
39 25 K
17 M
16 N
18 O
13.5 P
10 Q
18 R
24 S
6T
372
Fuente: Meyers, F. & Stephens, M. (2006)
Calculando n° teórico mínimo de estaciones o puestos
Beat time promedio (cocinas/h) = 35.84
Tiempo de ciclo (min/unidad) = 100.45
Suma total de tiempos(s) = 372
Número Teórico mínimo de estaciones 4
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 61
Tab la 10 Tiempos de actividades y tiempo inactivo por puesto.
Tiempos por estación actual
P2+P1
P3
P4
P5
P6
Total
t.Inactivo(s)
118
57.5
80
64.5
58
0
42.95
20.45
35.95
42.45
141.79
Fuente: Meyers, F. & Stephens, M. (2006)
Actividades a realizar para la propuesta de balance de línea.

Se asignaran actividades de P1 a P2 Y P3 para balancear los procesos en los
puestos de trabajo

Eliminar P1 y distribuir sus actividades en los puestos que siguen

Eliminar actividad A ya que no existirá P1 ni su respectivo dispositivo

Realizar la actividad B con la ayuda del dispositivo de P2.

Realizar la actividad C con la ayuda del dispositivo en P3.

Juntar P5 Y P6 como puesto de trabajo.

Eliminar Actividad D ya que no habrá base de batería que almacenar

Tiempos aproximados para implementación de balance de línea y mejora del
proceso

En sus tiempos inactivos los operarios podrían ir armando válvulas ya que
esta actividad no precede a ninguna.
Tab la 11 Modelo de puestos tras las actividades a realizar en el b alance de línea
N°estación
total
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Puesto en el área
1 P2
2 P3
3 P4
4 P5+P6
Segundos
82
79
80
122.5
t. inactivo(s)
18.45
21.45
20.45
0
60.34
Pág. 62
Fuente: Meyers, F. & Stephens, M. (2006)
DISTRIBUCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO DE ENSAMBLE
DE BATERÍA
4m
LÍNEA DE ENSAMBLE
4 operarios
Almace
namient
Almacenamiento Almacenamiento
traviesas.
tubo distribución
P6
P2
P5
P3
P4
Figura 11 Distrib ución de puestos de trab ajo de ensamb le de b atería (implementación)
Fuente: Meyers, F. & Stephens, M. (2006)
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 63
CAPÍTULO III. RESULTADOS
3.1
O.E.1 Determinar la reducción de los tiempos de parada en el proceso de ensamble de batería con el cambio de método en colocación del orring.
Tab la 12 Ocurrencias y tiempos de parada en la línea de ensamb le de Cocinas. Periodo (28 mayo - 1junio 2018)
Item
Motivo de Parada
55 Bandeja con soportes flojos
56 Atraso en baterías (fugas,
57 Cambio de traje
28-May
29-May
3
5
2
30-May
3
1
31-May
2
Total
Total
tiempo de
Ocurrencias
parada
01-Jun
1
0
7
0
1
Tiempo de
Ocurrencias
parada
prom/día
prom/día
0
11
0
0
1.4
0
0
2.2
0
Fuente: Seiichi Nakajima (1991)
Se usó el mismo formato para hallar los tiempos de parada en la primera semana de experimentación.
Tab la 13 Ocurrencias y tiempos de parada en la línea de ensamb le de Cocinas. Periodo (02 junio - 8 junio 2018)
Item
Motivo de Parada
55 Bandeja con soportes flojos
56 Atraso en baterías (fugas,
57 Cambio de traje
02-Jun
1
04-Jun
1
1
05-Jun
2
2
06-Jun
2
1
07-Jun
1
1
08-Jun
2
1
Tiempo de
Ocurrencias
parada
prom/día
prom/día
Total
Total tiempo
Ocurrencias de parada
1
0
6
0
Fuente: Seiichi Nakajima (1991)
Al igual que al primer experimento se halló de la misma manera los tiempos de parada de la segunda semana de experimentación.
0
9
0
0
1.2
0
0.00
1.50
0.00
Tab la 14 Ocurrencias y tiempos de parada en la línea de ensamb le de Cocinas. Periodo (09 junio - 15 junio 2018)
Item
Motivo de Parada
09-Jun
55 Bandeja con soportes flojos
56 Atraso en baterías (fugas,
57 Cambio de traje
1
11-Jun
3
1
12-Jun
2
3
13-Jun
3
14-Jun
2
15-Jun
Total
Total tiempo
Ocurrencias de parada
0
7
0
2
0
10
0
Tiempo de
Ocurrencias
parada
prom/día
prom/día
0
1.4
0
0.00
1.67
0.00
Fuente: Seiichi Nakajima (1991)
Al igual que las semanas anteriores la toma de tiempos de paradas se realizó de la misma manera con el instrumento de cuadro de ocurrencias y
tiempos de parada de la línea de ensamble donde se observa que el tiempo de parada por el proceso de baterías es de 10 minutos en la tercera
semana.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 65
Tab la 15 Ocurrencias y tiempos de parada en la línea de ensamb le de Cocinas. Periodo (16 junio- 22 junio 2018)
Item
Motivo de Parada
55 Bandeja con soportes flojos
56 Atraso en baterías (fugas,
57 Cambio de traje
16-Jun
1
18-Jun
1
2
19-Jun
3
1
20-Jun
2
2
21-Jun
2
1
Total
Total tiempo
Ocurrencias de parada
22-Jun
2
1
1
0
7
0
0
11
0
Tiempo de
Ocurrencias
parada
prom/día
prom/día
0
1.4
0
0.00
1.83
0.00
Fuente: Seiichi Nakajima (1991)
Para este cuarto y último experimento la toma de tiempos de paradas se realizó de la misma manera con el instrumento de cuadro de ocurrencias
y tiempos de parada de la línea de ensamble donde se observa que el tiempo de parada por el proceso de baterías sube a 11 minutos en la cuarta
semana. Mediante el seguimiento que se hizo a esta semana las paradas han sido por una rotación de personal, es decir hubo un nuevo operario
que está aprendiendo a ensamblar las baterías, por lo tanto dichas paradas han sido provocadas por los cuellos de botella que provocaba su
adaptación a los puestos.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 66
Tab la 16 Resultados de los tiempos de parada (b ase, primera, segunda, tercera y cuarta semana de
experimentación)
Tiempo de parada de ensamble de batería
Febrero (min/mes)
118
Marzo (min/mes)
110
Promedio semanal (min/semana)
28.5
1° semana experimentación (min)
11
2° semana experimentación (min)
9
3º semana experimentaciòn (min)
10
4° semana experimentación (min)
11
Fuente: Casilimas, C. & Poveda, R. (2012).
Figura 12 Gráfico del tiempo de parada de ensamb le de b atería.
Fuente: Casilimas, C. & Poveda, R. (2012).
En el gráfico se observa la disminución del tiempo de parada del proceso de ensamble de
baterías teniendo el tiempo más bajo en la segunda semana con 9 minutos. Para la tercera
experimentación se tuvo 10 minutos de parada lo cual da la oportunidad de realizar unos
ajustes para que no suba más. Para la última semana se realizaron los ajustes, entre estos un
reposicionamiento de la sección donde se almacenan los codos de admisión permitiendo un
mejor manejo de estos.
Sin embargo en la última semana de experimentación se empezó a entrenar a un operario par
todos los puestos de ensamble de batería, lo que provocó cuellos de botella durante esta
semana y elevó el tiempo de parada por ensamble de batería a 11 minutos.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 68
O.E.2 Mejorar el tiempo estándar del proceso de ensamble de batería con la distribución de actividades mediante el balance de línea.
Figura: Toma de tiempos y determinación de tiempo estándar para proceso de ensamble de baterías. (Semana 1 experimentación)
C
Estudio núm:
Fecha: 01/06/2018
Operación: Ensamble de batería de cocinas
Operador: Ronald Barrios
Núm. De elemento y descripción
N°
1
2
3
4
5
6
7
Descripción
Col oca ci on de ba s e de ba tería
entorni l l a do de tra vi es a s s obre tubo
entorni l l a do de cá ma ra s de mezcl a
Ins tal a ci ón de tra ns forma dor s obre tra vi es a
Col oca ci ón de ba tería s obre di s pos i tivos de a jus te
Ins tal a ci on de codo y tapón hexa gona l
Ajus te de tapón hexa gona l y codo de a dmi s i ón
Ens a mbl e de el ectrodos y i ns pecci ón de pi eza s
ens a mbl a da s
8
9 Col oca ci ón en di s pos i tivo de ens a mbl e de va l vul a s
10 Arma do y i ns pecci ón de vá l vul a s
11 Ens a mbl e de vá l vul a s
12 Poner tra ba s a vá l vul a s
13 Col oca ci on s obre di s pos i tivo de conductores
14 Conexi ón de tubos de vá l vul a s a cá ma ra s
15 Poner tra ba s a l os tubos conectados
16 Col oca ci ón de ba tería en di s pos i tivo de prueba
17 Prueba cerra da con l a s s a l i da s a bi ertas
18 Prueba con l a s s a l i da s cerra da s
19 Col oca r ba tería pa ra us o e i ns pecci ón fi na l
TO total
Pagína :1 DE 4
Observador: Renzo Mauricio Godos
CICLOS
TO
12.4
17.3
28.9
7.2
16.8
22.3
9.7
TO
12.4
16.9
28.7
7.0
16.8
22.0
10.1
21.2
9.2
29.9
17.3
12.1
10.6
13.2
9.3
5.3
14
18.9
3.4
21.0
9.5
29.2
16.7
12.8
10.6
12.2
9.2
5.5
15.0
19.4
3.5
Fuente: Niebel B. & Freivalds A. (2009).
TO TO
TO
13.4
13.0
14.4
17.3
17.6
17.1
28.3
29.1
28.8
6.9
6.9
6.9
16.8
16.6
16.5
22.2
22.2
22.0
9.8
9.9
9.8
21.2
9.5
30.2
16.7
12.6
11.2
12.4
9.1
5.7
13.0
18.5
3.5
20.7
9.0
29.8
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Figura: Toma de tiempos y determinación de tiempo estándar para proceso de ensamble de baterías. (Semana 2 experimentac ió n)
Formato para observación de tiempos
Estudio núm:
Fecha: 08/06/2018
Operación: Ensamble de batería de cocinas
Operador: Ronald Barrios
Observador: Renzo Mauricio Godos
CICLOS
Núm. De elemento y descripción
N°
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Descripción
Col oca ci on de ba s e de ba tería
entorni l l a do de tra vi es a s s obre tubo
entorni l l a do de cá ma ra s de mezcl a
Ins tal a ci ón de tra ns forma dor s obre tra vi es a
Col oca ci ón de ba tería s obre di s pos i tivos de a jus te
Ins tal a ci on de codo y tapón hexa gona l
Ajus te de tapón hexa gona l y codo de a dmi s i ón
Ens a mbl e de el ectrodos y i ns pecci ón de pi eza s
ens a mbl a da s
8
9 Col oca ci ón en di s pos i tivo de ens a mbl e de va l vul a s
10 Arma do y i ns pecci ón de vá l vul a s
11 Ens a mbl e de vá l vul a s
12 Poner tra ba s a vá l vul a s
13 Col oca ci on s obre di s pos i tivo de conductores
14 Conexi ón de tubos de vá l vul a s a cá ma ra s
15 Poner tra ba s a l os tubos conectados
16 Col oca ci ón de ba tería en di s pos i tivo de prueba
17 Prueba cerra da con l a s s a l i da s a bi ertas
18 Prueba con l a s s a l i da s cerra da s
19 Col oca r ba tería pa ra us o e i ns pecci ón fi na l
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Figura: Toma de tiempos y determinación de tiempo estándar para proceso de ensamble de baterías. (Semana 3 experimentación)
Formato para observación de tiempos
Estudio núm:
Fecha: 15/06/2018
Operación: Ensamble de batería de cocinas
Operador: Ronald Barrios
Observador: Renzo Mauricio Godos
CICLOS
Núm. De elemento y descripción
N°
1
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Descripción
Col oca ci on de ba s e de ba tería
entorni l l a do de tra vi es a s s obre tubo
entorni l l a do de cá ma ra s de mezcl a
Ins tal a ci ón de tra ns forma dor s obre tra vi es a
Col oca ci ón de ba tería s obre di s pos i tivos de a jus te
Ins tal a ci on de codo y tapón hexa gona l
Ajus te de tapón hexa gona l y codo de a dmi s i ón
Ens a mbl e de el ectrodos y i ns pecci ón de pi eza s
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9 Col oca ci ón en di s pos i tivo de ens a mbl e de va l vul a s
10 Arma do y i ns pecci ón de vá l vul a s
11 Ens a mbl e de vá l vul a s
12 Poner tra ba s a vá l vul a s
13 Col oca ci on s obre di s pos i tivo de conductores
14 Conexi ón de tubos de vá l vul a s a cá ma ra s
15 Poner tra ba s a l os tubos conectados
16 Col oca ci ón de ba tería en di s pos i tivo de prueba
17 Prueba cerra da con l a s s a l i da s a bi ertas
18 Prueba con l a s s a l i da s cerra da s
19 Col oca r ba tería pa ra us o e i ns pecci ón fi na l
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Fuente: Niebel B. & Freivalds A. (2009).
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
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Figura: Toma de tiempos y determinación de tiempo estándar para proceso de ensamble de baterías. (Semana 4 experimentación)
Formato para observación de tiempos
Estudio núm:
Fecha: 22/06/2018
Operación: Ensamble de batería de cocinas
Operador: Ronald Barrios
Observador: Renzo Mauricio Godos
CICLOS
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Descripción
Col oca ci on de ba s e de ba tería
entorni l l a do de tra vi es a s s obre tubo
entorni l l a do de cá ma ra s de mezcl a
Ins tal a ci ón de tra ns forma dor s obre tra vi es a
Col oca ci ón de ba tería s obre di s pos i tivos de a jus te
Ins tal a ci on de codo y tapón hexa gona l
Ajus te de tapón hexa gona l y codo de a dmi s i ón
Ens a mbl e de el ectrodos y i ns pecci ón de pi eza s
ens a mbl a da s
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9 Col oca ci ón en di s pos i tivo de ens a mbl e de va l vul a s
10 Arma do y i ns pecci ón de vá l vul a s
11 Ens a mbl e de vá l vul a s
12 Poner tra ba s a vá l vul a s
13 Col oca ci on s obre di s pos i tivo de conductores
14 Conexi ón de tubos de vá l vul a s a cá ma ra s
15 Poner tra ba s a l os tubos conectados
16 Col oca ci ón de ba tería en di s pos i tivo de prueba
17 Prueba cerra da con l a s s a l i da s a bi ertas
18 Prueba con l a s s a l i da s cerra da s
19 Col oca r ba tería pa ra us o e i ns pecci ón fi na l
TO total
TO
11.5
12.8
25.7
7.4
15.8
20.9
9.0
TO
11.7
12.6
26.1
7.6
16.2
21.3
9.1
18.6
7.4
27.3
17.1
12.8
9.7
13.1
7.1
5.1
12.2
15.7
2.8
18.9
7.3
27.0
16.7
12.7
9.2
13.2
7.2
5.0
12.3
15.8
3.3
TO TO
11.9
12.4
25.8
7.5
15.9
20.8
8.9
18.8
7.2
27.2
16.8
12.5
9.4
13.2
7.5
5.1
12.0
15.9
2.9
11.3
12.3
26.3
7.8
16.1
21.0
9.2
11.4
12.8
26.6
7.6
16.0
20.9
9.0
TO
11.6
12.3
25.8
7.3
16.3
21.2
9.3
18.7
7.5
27.1
17.2
12.2
9.1
13.0
7.2
5.1
12.1
16.0
3.1
19.1
7.6
27.0
17.1
12.4
9.6
13.3
7.3
5.0
11.9
15.9
2.9
18.7
7.2
27.3
17.0
12.1
9.7
12.8
7.2
5.1
11.9
16.2
3.1
TO
VALORACIÓN
TO
11.7
12.8
26.3
7.5
16.3
20.9
9.0
TO
11.9
12.5
26.2
7.7
16.5
21.1
9.2
TO
12.0
12.3
26.3
7.4
16.6
21.3
9.1
TO
11.8
12.6
25.7
7.3
15.9
20.8
9.1
18.6
7.3
27.4
16.8
12.3
9.0
13.2
7.3
5.1
12.3
15.8
2.8
18.4
7.4
27.0
16.9
12.9
9.9
12.8
7.1
5.0
11.9
15.7
3.0
19.0
7.6
27.2
16.5
12.4
9.8
13.1
7.3
5.0
11.7
16.3
3.0
18.6
7.4
27.4
16.8
12.8
9.5
12.9
7.2
5.1
12.1
15.9
3.3
TO
Tprom HAB
0.06
11.7
0.06
12.5
0.06
26.1
0.06
7.5
0.06
16.2
0.06
21.0
0.06
9.1
18.7
7.4
27.2
16.9
12.5
9.5
13.1
7.2
5.1
12.0
15.9
3.0
0.06
0.06
0.06
0.06
0.06
0.06
0.06
0.06
0.06
0.06
0.06
0.06
ESF
cond
Supl em
entos
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0
0
0
0
0
0
0
11.9
12.8
26.6
7.7
16.5
21.4
9.3
0.11
0.11
0.11
0.11
0.11
0.11
0.11
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
-0.08
0.1
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
19.1
7.5
27.7
17.2
12.8
9.7
13.3
7.4
5.2
12.3
16.2
3.6
0.11
0.11
0.11
0.11
0.11
0.11
0.11
0.11
0.11
0.11
0.11
0.11
Fuente: Niebel B. & Freivalds A. (2009).
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
TN
cons
Pág. 72
T.E
13.2
14.2
29.5
8.5
18.3
23.8
10.3
21.2
8.4
30.8
19.1
14.2
10.7
14.8
8.2
5.7
13.6
18.0
4.0
286.62
OBJETIVO ESPECÍFICO 2
5.55
5.22
BASE (mi n)
EXP1 (mi n)
4.80
4.79
4.78
EXP2 (mi n)
EXP3 (mi n)
EXP4 (mi n)
Figura 13 Gráfico de evolución del tiempo estándar del proceso de ensamb le de b atería.
Fuente: Casilimas, C. & Poveda, R. (2012).
El tiempo estándar del proceso de ensamble de batería ha mejorado, se ha reducido con los
cambios del balance de línea de 5.55 minutos a 5.22 en la primera semana luego de las
implementaciones, y en la segunda semana se ha reducido a 4.8 min/batería. Finalmente en
la tercera semana el tiempo estándar se encuentra en 4.79 minutos/batería. El operario ha
desarrollado una mayor habilidad en cuanto a las actividades que recibieron tratamie nto.
Finalmente para la cuarta semana de experimentación el tiempo estándar se mantiene en 4.78
minutos/batería observándose una tendencia positiva al mantenerse.
O.E. 3 Reducir los tiempos muertos en el proceso de ensamble de batería con el balance de
línea.
Tab la 17 Tiempo estándar de actividades semana 1 experimentación.
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
T.E PUESTO
15.2 P2
19.4 P2
32.1 P2
8.0 P2
18.7 P2
25.0 P3
11.2 P3
23.7 P3
10.3 P4
33.1 P4
19.1 P4
14.0 P5
11.9 P5
14.4 P5
10.1 P5
6.2 P6
16.0 P6
21.2 P6
3.7 P6
Fuente: Hilario, J. (2008).
Tab la 18 Agrupación de actividades por puesto y Tiempo inactivo de operarios
N°Est. Puesto Segundos t. inactivo(s)
1 P2
93.3
4.15
2 P3
59.9
37.55
3 P4
62.5
34.87
4 P5+P6
97.4
0.0
total
76.57
Fuente: Meyers, F. & Stephens, M. (2006)
El tiempo inactivo de la primera semana de experimentación es de 76.57 segundos.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 74
Tab la 19 Tiempo estándar de actividades semana 2 experimentació n.
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
T.E PUESTO
13.9 P2
14.5 P2
30.3 P2
8.1 P2
17.6 P2
23.2 P3
9.9 P3
20.9 P3
8.6 P4
30.3 P4
19.8 P4
13.9 P5
11.0 P5
15.1 P5
8.0 P5
5.5 P6
14.5 P6
18.6 P6
4.0 P6
Fuente: Hilario, J. (2008).
Tab la 20 Agrupación de actividades por puesto y Tiempo inactivo de operarios exp. 2
N°Est. Puesto Segundos t. inactivo(s)
1 P2
84.4
6.31
2 P3
54.0
36.64
3 P4
58.7
31.99
4 P5+P6
90.7
0.0
total
74.95
Fuente: Meyers, F. & Stephens, M. (2006)
El tiempo inactivo por parte de ensamble de batería es de 74.95 segundos en la semana de
experimento 2.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 75
Tab la 21 Tiempo estándar de actividades semana 3 experimentación.
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
T.E PUESTO
13.4 P2
14.3 P2
29.5 P2
8.5 P2
18.2 P2
23.8 P3
10.3 P3
21.1 P3
8.4 P4
30.8 P4
19.2 P4
14.1 P5
10.7 P5
14.8 P5
8.3 P5
5.7 P6
13.6 P6
18.2 P6
4.2 P6
Fuente: Hilario, J. (2008)
Tab la 22 Agrupación de actividades por puesto y Tiempo inactivo de operarios exp 3
N°Est. Puesto Segundos t. inactivo(s)
1 P2
83.8
5.84
2 P3
55.3
34.43
3 P4
58.4
31.30
4 P5+P6
89.7
0.0
total
71.58
Fuente: Meyers, F. & Stephens, M. (2006)
En el experimento 3 el tiempo inactivo se encuentra en 71.58 segundos.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 76
Tab la 23 Tiempo estándar de actividades semana 4 experimentación.
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
T.E PUESTO
13.2 P2
14.2 P2
29.5 P2
8.5 P2
18.3 P2
23.8 P3
10.3 P3
21.2 P3
8.4 P4
30.8 P4
19.1 P4
14.2 P5
10.7 P5
14.8 P5
8.2 P5
5.7 P6
13.6 P6
18.0 P6
4.0 P6
Fuente: Hilario, J. (2008)
Tab la 24 Agrupación de actividades por puesto y Tiempo inactivo de operarios exp 4
N°Est. Puesto Segundos t. inactivo(s)
1 P2
83.7
5.57
2 P3
55.3
34.00
3 P4
58.3
31.04
4 P5+P6
89.3
0.0
total
70.60
Fuente: Meyers, F. & Stephens, M. (2006)
En la semana 4 de experimentación el tiempo inactive por proceso de ensamble de batería
se redujo a 70.6 segundos.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 77
OBJETIVO ESPECÍFICO 3
141.79
BASE (s )
76.57
74.95
71.58
70.60
EXP1 (s )
EXP2 (s )
EXP3(s )
EXP4(s )
Figura 14 Evolución del tiempo inactivo en el proceso de ensamb le de b atería (ob jetivo específico 3)
Fuente: Casilimas, C. & Poveda, R. (2012).
El tiempo inactivo de operario mediante la mejora de distribución y eliminación del puesto
por el balance de línea se ha reducido de 141.79 segundos a 76.57 en la primera semana de
experimentación. Luego, en la segunda semana ha llegado a estar en 74.95 segundos de
inactividad en el proceso. Luego, en la tercera semana el tiempo inactivo según el tiempo
estándar tomado en las actividades el día 15 de junio se ha disminuido a 71.58 segundos.
Finalmente en la última semana de experimentación el tiempo inactivo mediante el estudio
de tiempo y los cálculos de balance de línea logra reducirse a 70.60 segundos.
Objetivo General.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 78
Mejorar el proceso de ensamble de batería para incrementar la eficiencia general de equipo
en la línea de ensamble de cocinas.
Análisis de la Eficiencia General de Equipo en la primera semana de experimentación.
Tab la 25 Asistencia de operarios primera semana de experimentación
Fecha
28.may
29.may
30.may
31.may
Turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
Operarios
Operarios
Programado
asistidos
s
30
28
30
29
30
28
30
28
32
29
32
31
32
31
32
30
30
26
%
93.33%
96.67%
93.33%
93.33%
90.63%
96.88%
96.88%
93.75%
86.67%
01.jun
Fuente: Seiichi Nakajima (1991).
Para calcular el rendimiento se necesita saber la cantidad de operarios que asisten por turno
en cada día, dicha cantidad real vs la cantidad programada establece la velocidad a la que
debe ir la línea durante el turno. Actualmente la línea presenta problemas con la asistencia
de los operarios como se puede observar al empezar y terminar la semana es donde suelen
faltar más, lo que reduce la velocidad a la que se trabaja, consiguiendo que reduzca el
rendimiento.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 79
Tab la 26 Análisis EGE 1° semana exp.
Análisis Velocidad real línea de ensamble
V.máx línea (cocinas/h)
35.84
% personal real 28may 01 jun
93.50%
Vel. Promedio 28 may 01 jun
33.51
Calidad (fpy)
99.15%
Rendimiento 28 may 01 jun
0.93
Disponibilidad
Tiempo disponible (min)
4320
Tiempo perdido por paradas
150
tiempo ejercicios ergonómicos
50
tiempo charlas
25
Tiempo disponible utilizado)
4095
Disponibilidad
94.79%
EGE
87.87%
Fuente: Kenneth, R. (2018).
Tab la 27 Asistencia de operarios segunda semana de experimentación.
Fecha
02-Jun
04-Jun
05-Jun
06-Jun
07-Jun
08-Jun
Turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
Operarios
Operarios
Programado
asistidos
s
30
28
30
29
32
32
32
30
32
30
32
31
32
31
32
30
32
29
32
32
32
29
32
30
%
93.33%
96.67%
100.00%
93.75%
93.75%
96.88%
96.88%
93.75%
90.63%
100.00%
90.63%
93.75%
Fuente: Seiichi Nakajima (1991)
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 80
Tab la 28 Análisis Eficiencia General de equipo en la segunda de experimentación.
Análisis Velocidad real línea de ensamble
V.máx línea (cocinas/h)
35.84
% personal real 02 a 08 jun
95.00%
Vel. Promedio 02 a 08 jun
34.05
Rendimiento 02 a 08 jun
0.95
Disponibilidad
Tiempo disponible (min)
5760
Tiempo perdido por paradas
202
tiempo ejercicios ergonómicos
50
tiempo charlas
240
Tiempo disponible utilizado)
5268
Disponibilidad
91.46%
Calidad (fpy)
98.89%
EGE
85.92%
Tabla: Kenneth, R. (2018).
Tab la 29 Asistencia de operarios tercera semana de experimentación
Fecha
09-Jun
11-Jun
12-Jun
13-Jun
14-Jun
15-Jun
Turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
Operarios
Operarios
Programado
asistidos
s
32
31
32
30
32
32
32
30
32
27
32
29
32
29
32
30
32
31
32
32
32
30
32
30
%
96.88%
93.75%
100.00%
93.75%
84.38%
90.63%
90.63%
93.75%
96.88%
100.00%
93.75%
93.75%
Fuente: Seiichi Nakajima (1991).
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 81
Tab la 30 Análisis Eficiencia General de equipo en la tercera semana de experimentación.
Análisis Velocidad real línea de ensamble
V.máx línea (cocinas/h)
35.84
% personal real 02 a 08 jun
94.01%
Vel. Promedio 02 a 08 jun
33.69
Rendimiento 02 a 08 jun
0.94
Disponibilidad
Tiempo disponible (min)
5760
Tiempo perdido por paradas
212
tiempo ejercicios ergonómicos
50
tiempo charlas
10
Tiempo disponible utilizado)
5488
Disponibilidad
95.28%
Calidad (fpy)
98.89%
EGE
88.58%
Fuente: Kenneth, R. (2018)
Tab la 31 Asistencia de operarios tercera semana de experimentación
Fecha
16-Jun
18-Jun
19-Jun
20-Jun
21-Jun
22-Jun
Turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
1°turno
2°turno
Operarios
Operarios
Programado
asistidos
s
33
30
33
28
33
33
33
30
33
33
33
32
33
33
33
30
34
31
34
34
34
31
34
32
%
90.91%
84.85%
100.00%
90.91%
100.00%
96.97%
100.00%
90.91%
91.18%
100.00%
91.18%
94.12%
Fuente: Seiichi Nakajima (1991).
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 82
Tab la 32 Análisis Eficiencia General de equipo en la tercera semana de experimentación.
Análisis Velocidad real línea de ensamble
V.máx línea (cocinas/h)
35.84
% personal real 02 a 08 jun
94.25%
Vel. Promedio 02 a 08 jun
33.78
Rendimiento 02 a 08 jun
0.94
Disponibilidad
Tiempo disponible (min)
5760
Tiempo perdido por paradas
213
tiempo ejercicios ergonómicos
50
tiempo charlas
10
Tiempo disponible utilizado)
5487
Disponibilidad
95.26%
Calidad (fpy)
99.19%
EGE
89.06%
Fuente: Kenneth, R. (2018)
Figura 15 Evolución de la eficiencia general de equipo de la línea d ensamb le de cocinas.
Fuente: Casilimas, C. & Poveda, R. (2012)
El indicador de eficiencia general como base empezó con 84.14%, en la primera semana de
experimentación luego de las implementaciones en el proceso de baterías reduciendo el
tiempo de parada semanal y tiempos muertos antes mencionados hicieron aumentar a
87.87% este indicador, a la segunda semana de experimentación ocurrió un problema en la
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 83
empresa, el cual las máquinas de corte de las bobinas metálicas no estaban funciona ndo
correctamente, por lo que no había abastecimiento al área de mecánica, por lo tanto no hubo
material para la línea de ensamble, en este caso se dio una charla a cada turno de trabajo de
120 minutos equivalente a 2 horas por la falta de material, esto hizo que la disponibilidad
directamente afectada por esta parada bajara, por lo que la eficiencia general de equipo
también baja a 85.92%. Este es un problema que escapa de la implementación realizada o es
causada por ella denominándola como variable intrusa en la investigación. Para la tercera
semana de experimentación ya no se presentó dicha variable intrusa, por lo tanto se analizó
el EGE ya sin ese tiempo perjudicial que existió de charlas en la semana 2 obteniendo
entonces un EGE de 88.58%. Finalmente para la semana 4, el indicador de eficiencia general
de equipo aumenta a un 89.06%, el indicador aumenta debido al aumento de la calidad,
hubieron menos productos defectuosos o que fueron detenidos mediante el funcionamie nto
de la línea.
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 84
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
4.1. Discusión.
Al desarrollar los tiempos de parada mediante el cuadro de ocurrencias y tiempos de
parada para los distintos problemas que se presentan en la línea de cocinas, se
encontró lo efectivo que es clasificar cada problema en específico, esto permite a la
vez detectar de que área proviene el problema de parada, si es causada por la misma
línea o por una falla en almacén, o en otra área abastecedora en el caso de mecánica
o pintura. Sin embargo existen limitaciones al adquirir el tiempo exacto de las
paradas de la línea de ensamble, debido a que estas son anotadas en un cuaderno de
incidencias por los operarios, y de preferencia siempre se apunta por minutos sin
importar los segundos.
Por otro lado el estudio es realizado solo para el área de ensamble de cocinas,
específicamente para el puesto de ensamble de baterías, a diferencia de la tesis de
Vásquez, Luis (2015), donde “realiza la medición de la eficiencia general de equipo
para el área de servicio y prensado para tener una mayor globalización del indicador”.
En base a los resultados de la herramienta, esta también puede ser aplicada para el
sector servicios, siempre y cuando haya un control y observación de manera continua
por una persona que pueda detectar los fallos o paros del proceso. Para otros rubros
de producción también puede ser aplicable ya que en toda empresa siempre habrá
momentos de congelamiento o paradas de producción debido a los diversos factores
a los que están expuestos como maquinaria, mano de obra, medio ambiente,
materiales, etc.
Mediante la mejora del método de colocación del orring a la primera semana de
experimentación se pudo notar la reducción del tiempo de parada que había por fuga
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 85
de gas en las baterías. De 28.5 minutos se logró reducir a 11 minutos de parada por
semana lo cual es considerado óptimo para el correcto flujo de la línea de ensamble,
entonces tan solo al cambiar el método de inserción de un componente se logra
corregir y prevenir un gran problema que era exceder la cantidad máxima de fuga de
gas de batería.
De la misma manera Quispe, Diego. (2013) logra “identificar sus fallas en el proceso
de su investigación, seguidamente implementa mejoras logrando un aumento de la
eficiencia general de equipo en un 5.11% que representaba 17000kg más de
producción”.
Por otro lado, la toma de tiempos es un papel fundamental para todo proceso de
mejora, ya que mayormente el resultado está dirigido al tiempo de duración del
proceso o actividades, en este caso al mejorar la colocación del orring no se pensó
en reducir el tiempo del proceso de ensamble de batería, sin embargo al ser parte de
la ingeniería de métodos se analizó como mejorar este aspecto del tiempo estándar,
entonces se efectuó un balance de línea para distribuir actividades y eliminar
actividades innecesarias en el proceso. Como resultado se observó que el tiempo
estándar del proceso de ensamble de baterías luego de la aplicación del balance de
línea se redujo de 5.55 minutos a 5.22 minutos finalmente en el cuarto experime nto
llegando a 4.78 minutos por batería producida, dando como resultado una reducción
final de 0.77 minutos para el proceso, el cual es muy significativo para la producción.
Los puntos más importantes aquí fue la eliminación de un puesto de trabajo, que de
sus 5 actividades, 2 que eran necesarias fueron distribuidas a los siguientes puestos
y las otras fueron eliminadas ya que eran innecesarias. Según Meza, L (2014) logró
reducir el tiempo estándar de 9.03 minutos a 8.51 minutos, una variación del 5.8% al
eliminar
las actividades
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
innecesarias.
Esta acción de eliminar
actividades
Pág. 86
innecesarias es altamente recomendad para todo rubro de producción o servicios,
debido a que a veces o bien puede ser eliminada o agrupada con otra actividad
reduciendo significantemente los tiempos.
Reducir los tiempos inactivos ya sea de los operarios o máquinas es importante para
la continua producción y realización de actividades de la empresa, en este caso se
logra reducir los tiempos inactivos por batería de 141.79 segundos a 70.60 segundos.
Este tiempo es clave en la línea de ensamble, permite aprovechar al máximo la
capacidad operativa, sin embargo es un tiempo que no es necesario llevar a 0, ya que
en este caso se busca que a veces un operario esté con tiempo disponible para poder
reabastecerse en su puesto de trabajo o ayudar a otro operario en caso lo requiera sin
afectar su tiempo de producción.
Finalmente la eficiencia general de equipo se logró aumentar de un 84,14% que era
base a un 89,06% para la semana 4 de experimentación. Casilima & Poveda (2012)
“en su investigación logran aumentar la eficiencia general de equipo en un 8.4%
realizando a la línea de tuberías, identificando primero su principal factor que
causaba el mayor tiempo de parada resultando el cambio de montaje”.
En base a los resultados se puede observar que evitar los tiempos de parada es lo
óptimo para aumentar la eficiencia general de equipo, es decir producir más y
competitivamente. Sin embargo en la última semana de experimentación lo que causa
la optimización es la calidad que va de mano con la implementación al reducir
notablemente las fugas de gas. La calidad siempre será un papel importante para el
indicador de eficiencia general de equipo.
El rendimiento puede ser trabajado mediante una mejor gestión de recursos humanos
controlando la asistencia de los operarios, actualmente está en un promedio de 0.94,
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Pág. 87
el cual mayormente es afectado por la velocidad de la línea que es establecida cada
día en base a la cantidad de operarios que asisten.
La eficiencia general de equipo debe ser trabajado como un gran indicador de
mejoras ya que mide los principales factores que influyen en un proceso como la
calidad, disponibilidad y rendimiento (Kenneth, R. 2018).
4.2. Conclusiones
4.2.1. La mejora de procesos de ensamble de batería optimiza la eficiencia general
de equipo desde un 84.14% a un 89.06%.en la línea de ensamble de cocinas.
4.2.2. Los tiempos de parada en el proceso de ensamble de batería fueron reducidos
de 28.5 minutos semanales a 11 minutos por semana mediante el cambio de
método de colocación del orring.
4.2.3. El tiempo estándar del proceso de ensamble de batería se redujo de 5.55
minutos a 4.79 minutos por batería mediante la eliminación de actividades
innecesarias.
4.2.4. Se disminuyeron los tiempos muertos en el proceso de ensamble de baterías
en 70.89 segundos mediante el balance de línea agrupando las diversas
actividades.
4.3.Recomendaciones.
4.3.1. Se recomienda mejorar la gestión de recursos humanos controlando la
asistencia de los operarios para aumentar el rendimiento actual, asimis mo
aumentar la eficiencia general de equipo de la línea de ensamble de cocinas.
4.3.2. Se recomienda cambiar de métodos a los demás puestos de trabajos para así
evitar los tiempos de parada y aumentar la disponibilidad de la línea de
ensamble.
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Pág. 88
4.3.3. Se recomienda analizar los procesos de la línea de ensamble de cocinas para
detectar actividades innecesarias, así aumentar el ritmo productivo de la línea.
4.3.4. Se recomienda agrupar actividades en los puestos de trabajo para reducir los
tiempos de inactividad de los operarios en la línea de ensamble.
REFERENCIAS
Elaborar las referencias de acuerdo con el Manual de Publicaciones de la American
Psychological Association, sexta edición. Puede hacer uso de gestores de referencia
como Zotero, EndNote, Refworks para el manejo de citas y referencias.
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de una empresa textil. (Tesis de titulación) Universidad Peruana de ciencias
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Vásquez, L. M. (2015) Propuesta para aumentar la productividad del proceso
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una tesis exitosa. Un método efectivo para las ciencias empresariales. Instituto de
Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos Humanos.
Universidad de San Martín de Porres. Lima
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Pág. 92
ANEXOS
Anexo 1
Colocador de Orring (Implementación)
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Anexo 2
Formato estudio de tiempos
Formato para observación de tiempos
Estudio núm:
Fecha:
Pagína :
Operación: Ensamble de batería de cocinas
Operador:
Observador: Renzo Mauricio Godos
Núm. De elemento y descripción
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
TO total
Descripción
Colocacion de base de batería
entornillado de traviesas sobre tubo
entornillado de cámaras de mezcla
Instalación de transformador sobre traviesa
Colocación de batería sobre dispositivos de ajuste
Instalacion de codo y tapón hexagonal
Ajuste de tapón hexagonal y codo de admisión
Ensamble de electrodos y inspección de piezas
ensambladas
Colocación en dispositivo de ensamble de valvulas
Armado y inspección de válvulas
Ensamble de válvulas
Poner trabas a válvulas
Colocacion sobre dispositivo de conductores
Conexión de tubos de válvulas a cámaras
Poner trabas a los tubos conectados
Colocación de batería en dispositivo de prueba
Prueba cerrada con las salidas abiertas
Prueba con las salidas cerradas
Colocar batería para uso e inspección final
CICLOS
TO
TO
TO
TO
TO
TO
TO
VALORACIÓN
TO
TO
TO
TO
Tprom HAB
ESF
cond
cons
TN
Supl e
mento
s
T.E
Anexo 3
Histórico Producción Periodo mayo 2017- mayo 2018
Cocinas
X15
X25
X35
X45
X55
Y14
Y24
Y34
Y44
Y54
May-17
1420
860
500
450
400
800
450
760
620
300
Jun-17
1450
870
490
460
480
810
490
690
660
330
Jul-17
1380
910
580
380
450
770
480
800
680
270
Ago-17
1290
950
560
460
450
730
510
730
650
290
Histórico Producción anual Cocinas locales y exportaciones.
Set-17
Oct-17
Nov-17
Dic-17
Ene-18
1440
1380
1530
1530
1260
930
950
840
840
830
470
510
580
530
480
400
460
420
440
440
440
490
440
490
370
850
750
740
870
890
520
580
430
550
460
800
710
800
700
770
600
680
660
660
600
250
260
320
340
260
Godos Fum agalli Renzo Mauricio
Feb-18
1300
860
490
420
440
890
400
730
650
330
Mar-18
1420
830
530
420
360
840
440
750
650
250
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Abr-18
1350
940
510
430
460
710
550
770
630
300
May-18 Total
1200
17950
900
11510
580
6810
450
5630
360
5630
710
10360
460
6320
810
9820
690
8430
290
3790
86250
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