"AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL DESARROLLO" Curso: Emprendimiento y organización de empresas Integrantes: Silva Villalobos Andrei Snider Aquino Navarro Koliat Steward Camacho Salinas Henry Creimer Inga Saavedra José Enrique Saldarriaga Montero Pablo Manuel Calero Zuñiga Oscar Eduardo Docente: Paiva Ayala Walter Richard Sesión: A3 Piura-Perú 2023 Contenido de la actividad Estimado estudiante, descargue el documento: "Transaccional y liderazgo transformacional Un examen del liderazgo modelo de desafío" y prepare un informe como lo indique el maestro. Transaccional y liderazgo transformacional Un examen del liderazgo modelo de desafío El liderazgo desempeña un papel fundamental en las responsabilidades de los directores de policía. Resulta esclarecedor considerar el liderazgo desde diversas perspectivas. Los directores de policía tienen la tarea de diseñar y perfeccionar la misión, las metas y los objetivos de la organización, atendiendo a las necesidades identificadas. Esto implica que los directores de policía deben administrar los recursos del departamento, motivar al personal para alcanzar dichas metas y objetivos, establecer un ambiente moral y profesional, y fomentar un entorno de trabajo eficiente, efectivo y productivo. Aunque los directores de policía tienen a su disposición diferentes estilos de liderazgo, tanto transaccionales como transformacionales, para utilizarlos en su labor. Liderazgo transaccional El liderazgo transaccional se fundamenta en un intercambio de recompensas y cumplimiento de expectativas entre el líder y sus seguidores. En este enfoque, el líder establece objetivos claros, delimita las responsabilidades y premia o castiga a los miembros del equipo según su desempeño. Su enfoque se centra en la gestión eficiente de las tareas y los procesos, utilizando incentivos para motivar a los seguidores a alcanzar los objetivos establecidos. El líder transaccional se ocupa principalmente de mantener el estado actual de las cosas y mejorar la eficiencia en la ejecución de las tareas. Burns (1978) sostiene que los líderes tienen la capacidad de influir y motivar a los individuos dentro de una organización. Cada tipo de liderazgo, ya sea transaccional o transformacional, emplea diferentes enfoques para influir en las actitudes y la motivación de las personas. El liderazgo transformacional, por otro lado, se enfoca en motivar e inspirar a los seguidores para que trasciendan sus intereses personales y se comprometan con metas más amplias y visionarias. Este enfoque implica la creación de una visión compartida, estimular la creatividad y la innovación, y promover el crecimiento tanto personal como profesional de los seguidores. El líder transformacional busca desafiar el status quo, cuestionar las suposiciones existentes y fomentar el cambio positivo en la organización. A través de su carisma y habilidades de comunicación, el líder transformacional tiene la capacidad de inspirar a los miembros del equipo a alcanzar un rendimiento excepcional y superar los límites convencionales. Modelo de Desafío de Liderazgo El modelo de desafío de liderazgo, desarrollado por Kounes y Posner en 2012, ofrece una perspectiva adicional sobre el liderazgo, y se compone de cinco principios clave: Modelar el Camino: Este principio implica que los líderes encuentren su propia voz al aclarar y comunicar sus valores, ya que estos tienen un impacto significativo en cómo responden a los seguidores. Al expresar auténticamente sus valores, los líderes empoderan y motivan a los seguidores para alcanzar los objetivos establecidos. Además, los líderes pueden reforzar sus valores a través de narrativas y acciones concretas, generando así consenso entre los seguidores. Inspirar una visión compartida: En este segundo principio, los líderes demuestran su competencia al actuar en congruencia con los valores que han expresado. Asimismo, apelan a las aspiraciones de los seguidores para dar vida a una visión emocionante y noble. Al transmitir y compartir esta visión inspiradora, los líderes motivan y guían a los seguidores hacia metas comunes. Desafiar el proceso: El tercer principio implica que el líder tome la iniciativa y promueva mejoras en la organización, involucrando activamente a los seguidores en el proceso. El líder desafía el statu quo, cuestiona las suposiciones existentes y busca nuevas formas de abordar los desafíos. Esta práctica fomenta la innovación, la creatividad y el cambio positivo dentro de la organización. Permitir que otros actúen: Aquí, los líderes fomentan la colaboración y promueven la confianza alentando a los seguidores a resolver sus propios problemas. Delegan autoridad y poder a los miembros del equipo, permitiéndoles tomar decisiones y asumir responsabilidades. Esto construye confianza y competencia en el equipo, fortaleciendo su capacidad para lograr los objetivos. Alienta el corazón: El último principio implica establecer estándares altos y responsabilizar a los seguidores por su desempeño. Sin embargo, también se toma el tiempo para celebrar los logros y reconocer el esfuerzo de los seguidores. Al alentar el corazón, los líderes crean un ambiente de apoyo y celebración, inspirando a los seguidores a dar lo mejor de sí mismos. Plan de Análisis El análisis factorial confirmatorio (AFC) es una técnica de medición utilizada para examinar las relaciones entre variables latentes y observadas, y para evaluar la adecuación de un modelo teórico previamente establecido. En esto se aplica el AFC para analizar la relación entre las medidas del Inventario de Retos de Liderazgo (IPV) y los constructos de liderazgo transformacional y transaccional. Se utilizan diversos estadísticos recomendados por Hu y Bentler (1999) para evaluar el ajuste del modelo, prestando especial atención a los índices de ajuste comparativo como el RMSEA y el SRMR. Si los estadísticos obtenidos son estadísticamente significativos, y las cargas factoriales superan un umbral predefinido, típicamente establecido en 0.5 según la recomendación de Kline (2011), se puede validar la hipótesis de que los ítems del Inventario de Retos de Liderazgo representan mediciones latentes del liderazgo transformacional y transaccional. La consistencia y precisión de los resultados del modelo son fundamentales para respaldar esta validación. Métodos El presente estudio se enfoca en analizar las respuestas obtenidas a través de una evaluación 360° del desempeño de liderazgo de los gerentes de policía que participaron en el Curso de Oficial Administrativo impartido en el Instituto de Policía del Sur de la Universidad de Louisville. Como parte de este curso, se solicitó a los estudiantes, quienes son gerentes de policía, que completaran una autoevaluación de sus fortalezas y debilidades en el liderazgo, utilizando el modelo presentado en el trabajo de Kouzes y Posner (2012) titulado "The Leadership Challenge" y descrito en su instrumento de evaluación llamado "The Student Leadership Challenge Inventory" (SCLI - Kouzes y Posner, 1998). El SCLI fue desarrollado por Kouzes y Posner con el objetivo de evaluar cómo los estudiantes encuestados evidencian comportamientos y prácticas asociadas con los cinco elementos del modelo The Leadership Challenge: "Modelar el Camino", "Inspirar una visión compartida", "Desafiar el proceso", "Permitir que otros actúen" y "Alientar el corazón". Estudios previos han demostrado la validez y confiabilidad del SCLI para medir estas prácticas de liderazgo en diversas poblaciones, incluyendo estudiantes, gerentes de empresas y policías (Posner, 2004; Carless, 2001; Zagorsek et al., 2006; Vito y Higgins, 2010). En este estudio, se utilizó la versión de Kouzes y Posner (2012) del Inventario de Prácticas de Liderazgo, el cual consta de 30 elementos correspondientes a cada uno de los cinco principios de liderazgo mencionados. Para obtener una lista completa de los elementos utilizados, se puede consultar el Apéndice del estudio. Discusión El estudio examinó la relación entre el Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner (2012) y los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en el contexto de la policía. Los resultados mostraron que las dimensiones del IPL pueden servir como indicadores de ambos estilos de liderazgo, aunque la interpretación no es clara en algunos casos. Específicamente, la dimensión de "modelar el camino" generó cierta confusión al ser considerada parte tanto del liderazgo transformacional como del transaccional. En cuanto a los subordinados evaluados, se encontró que las dimensiones del IPL no diferenciaban claramente entre el liderazgo transformacional y el transaccional. Tanto "modelar el camino" como "alentar el corazón" generaron confusión en la distinción entre estos dos estilos de liderazgo. Sin embargo, se destacó la importancia de prestar atención a la dimensión de "modelar el camino" como una clave para comprender el liderazgo policial. Para finalizar, el estudio mostró que el IPL puede ser una medida para ambos estilos de liderazgo en el contexto policial, pero se necesita mayor investigación para comprender mejor los distintos significados de "modelar el camino" en cada estilo de liderazgo. Los resultados respaldaron la idea de que los cinco factores del IPL pueden formar una medida unidimensional que refleja cualidades asociadas con el liderazgo transformacional según lo propuesto por Bass.
