Groysberg, B., Nohria, N. y Herman, K. (noviembre,2011). El dilema de una expatriada. Harvard Business Review América Latina, 89 (10) (AR41922) El dilema de una expatriada por Boris Groysberg, Nitin Nohria y Kerry Herman La aflicción de un cónyuge pone en duda todo el programa de movilidad internacional de Streuvels Chem icals. Los expertos John Bollman es vicepresidente de recursos humanos de Sequa Corporation, una empresa industrial diversificada, y también de Chromalloy, su unidad más grande. Ann Judge es vicepresidenta global senior de RR.HH. de Shire, una empresa biofarmacéutica con empleados en 28 países. n su calidad de gerente senior de RR.HH. a cargo de gestionar las asignaciones en el extranjero, Anton Danois se encargaba de pasar tiempo con los empleados expatriados de Streuvels Chemicals y sus familias. Pero esta noche, la cena en casa de la familia Lobato no iba del todo bien. Ana Lobato, una ingeniera brasileña, llevaba más de un año trabajando en su nuevo cargo en la casa matriz en Bruselas y lo estaba haciendo estupendamente, pero su marido, Osvaldo, se sentía cada vez más descontento. Pero en este instante, Osvaldo, más que descontento, estaba furioso. Miraba encolerizado a Anton, quien se estaba armando de valor frente a la remota pero real posibilidad de que Osvaldo se abalanzara sobre la mesa y le diera un puñetazo. En lugar de eso, Osvaldo se levantó y miró a sus tres estupefactos hijos, su esposa y lo que quedaba de la cena. Visiblemente controlando su ira, caminó por el pasillo de techos altos hacia la cocina y cerró la puerta. El silencio inundaba el departamento de la familia Lobato, a excepción del murmullo del tráfi co fuera del edificio. Todas las miradas se dirigie ron a Anton, cuya mano tembló un poco cuando quiso tomar su servilleta. Enseguida, Ana se puso de pie y fue hacia donde estaba su marido, dejando a sus hijos mirando fijamente a su visita. Todo lo que Anton había dicho era que si Osvaldo se matriculaba en una facultad de medicina belga, Streuvels pagaría parte de la colegiatura. Lo dijo con la intención de ayudar ya que Osvaldo no podía atender pacientes en Europa con su título de médico brasileño. Pero Anton no había previsto la indignación de Osvaldo frente a la idea de tener que pasar nuevamente por la facultad de medicina y ahora deseaba no haber abierto su bocata. Cuando Ana había llegado a Bélgica, estaba llena de esperanza y entusiasmo, lista para compartir con sus colegas de la casa matriz la experticia que había adquirido luego de haber ejercido cargos de alto nivel en las plantas de cloruro de polivinilo en Brasil y Argentina. Streuvels necesitaba con urgencia sus habilidades y experiencia a medida que abría plantas por toda Europa del Este y Rusia. La familia Lobato parecía ser otro grupo de felices clientes del departan1ento de movilidad internacional de Anton. Ana, una eslTella, se insertó bien desde E el primer día. Sus hijos se habían adaptado a su nuevo colegio y, al principio, Osvaldo parecía estar bastante bien, estudiando sobre los implantes cocleares en UCL-St-Luc como parte de su plan para adquirir un nivel internacional como investigador. Pero no pasó mucho tiempo antes de que las cosas se volvieran difíciles para Osvaldo. Primero, el jefe del laboratorio de implantes se ausentó por tres meses debido a una cirugía de válvula cardíaca, lo cual dejó a Osvaldo sin un mentor. Luego, el proyecto de Osvaldo fue incorporado a otro, lo cual lo hizo sentirse un tanto inútil. Al poco andar, empezó a quejarse por el clima en Bruselas. Después anunció que lo suyo simplemente no era pasarse horas en el laboratorio; echaba de menos ir a trabajar todos los días a una clínica de otolaringología y atender pacientes, pero no podía ejercer la medicina en Bélgica. Ana salió de la cocina con aire de afligida. "Tal vez sea mejor que .. :•, comenzó a decir, sin que fuera necesario terminar la frase. "Por favor dale mis disculpas a Osvaldo", le dijo Anton mientras se paraba para irse. "Lo siento mucho". "Debe haber sido una semana difícil para él", dijo Ana mientras lo acompañaba a la puerta. "Siempre ha sido una persona tan positiva, pero últimamente, bueno, ha estado raro" . Camino a casa, Anton captó su reflejo en las ventanas oscurecidas. Era bajo pero corpulento. Se veía como lo que era: un profesional de negocios con décadas de experiencia. Pero gestionar plantas químicas europeas era lo que mejor sabía hacer, no supervisar un departamento de movilidad internacional. Había ejercido el cargo durante tres años y no podía superar lo poco preparado que se sentía para ser un ejecutivo de RR.HH. y, particularmente, para gestionar a expatriados. Hay que reconocer que tenía una tendencia a hablar demasiado y decir cosas de las cuales después se arrepentía; rasgo que no importaba mucho cuando era un gerente pero que, sin duda, era un inconveniente en RR.HH. Ahora estaba preocupado por lo que estaba sucediendo con la familia de Ana; preocupado por la familia y por la empresa. El extraño mundo Copyright © 2011 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved . Todos los derechos reservados. EL DILEMA DE UNA EXPATRIADA de la movilidad ¡Ah!, suspiró Anton, así es como debería ser. Aquí se sentía verdaderamente como en casa. Todo lo que lo rodeaba eran tanques de acero con accesorios pintados en suaves tonos rosa y verde. Había tambores plásticos amarillos en hileras sobre los pallets, una larga manguera negra enrollada en un gancho y dos carretillas elevadoras se hacían mutuamente el quite mientras se movían hacia y desde los estantes que sostenían miles de tubos plásticos de igual longitud. Los zapatos de Anton crujían sobre el piso impecablemente limpio. Divisó a la directora de RR.HH., María Claes y la saludó. María había solicitado una reunión y su único momento libre era justo ahora, durante su visita a esta planta en las afueras de Bruselas. "¿Por qué mi oficina no puede estar en un lugar como éste?, preguntó Anton, un poco en broma, cuando María bajó desde la pasarela. "No te agrada el edificio Labyrinth?", respondió María haciendo referencia a las oficinas con paredes de vidrio de los ejecutivos en la casa matriz. "Es sólo que me encanta estar en una fábrica", dijo Anton respirando profundamente el agradable aire vinagroso. "Entonces, tú también eres un expatriado", dijo María. "Un expatriado en Labyrinth:' El objetivo de la reunión rápidamente se le aclaró a medida que María buscaba una sala donde pudieran conversar. "Esta semana me encontré con otra de tus solicitudes de una excepción especial", dijo María, sonando un tanto molesta. "Él es el único cuidador que tiene ...", comenzó a explicar Anton. María levantó su mano. "Te traje a RR.HH. para hacer más eficiente y racionalizar el programa de movilidad y asegurar que los empleados lo vean como algo completamente consistente y transparente", señaló. "Por eso escogí a alguien que hubiese sido un gerente y no un profesional de RR.HH. He tenido demasiados reclamos respecto a que el sistema parece ilógico. Pero recibo de ti una solicitud tras otra 4 Harvard Business Review Noviembre 2011 requiriendo excepciones". Luego de una pausa, continuó diciendo: "Vas a tener que decirle a Sergio Gamelli que no podemos pagarle el viaje de su madre a China". "Comprendo absolutamente por qué me nombraste en este cargo y qué es lo que quieres que haga y espero realmente destacarme en ello", dijo Anton. "Durante toda mi carrera he trabajado para racionalizar las cosas y hacerlas más eficientes. Pero la movilidad ... es un mundo extraño". "¿En qué sentido?" "A diferencia de esos tubos de PVC allá afuera, cada expatriado o posible expatriado es único", dijo Anton. "Si te adhieres a las normas que están diseñadas para ahorrar dinero, a veces terminas gastando incluso más. Si Sergio no se lleva a su madre consigo, estará distraído y será poco productivo y sus viajes a Milán lo mantendrán más tiempo fuera de su oficina. Lo que estamos haciendo en China es demasiado importante para dejar que eso pase". "¿Realmente estás sugiriendo que redactemos un nuevo conjunto de normas para cada expatriado?", le preguntó María arqueando sus cejas. "No considero que eso sea racionalización". En su calidad de veterano con múltiples condecoraciones de una empresa que valoraba a sus altos ejecutivos y que nunca había despedido a alguien, se sentía libre para hablar con franqueza: "Sólo se puede racionalizar algo si tiene una base racional", dijo. "Como gerente, solía indagar hasta las preguntas más fundamentales: ¿Para qué es este programa? ¿Cuál es el ROl? La movilidad, hasta donde sé, no tiene un propósito claro y parece existir más allá de los límites del ROl. ;.Estoy en lo correcto?". María se encogió de hombros. "Probablemente tienes razón respecto del ROl", dijo. Pero la movilidad definitivamente tiene un propósito. De hecho, varios, incluyendo el reclutamiento y la retención". "Eso no lo discuto", dijoAnton. "Pero muchas de las empresas en nuestro sector están reduciendo la movilidad, la que, en cierto sentido, siempre ha implicado un costoso retroceso al colonialismo corporativo. ¿Por qué enviar a personas desde Europa para dirigir nuestras plantas en el Sudeste Asiático cuando el talento local es perfectamente capaz de operar las plantas?". "¿Colonialismo corporativo?", preguntó María con una mueca. "La razón de que el sistema parezca ilógico", dijo Anton, "es precisamente porque lo es". ¿Una costosa distracción? "Viajé mucho cuando niña", dijo Ana. "Mi padre era diplomático. Me encanta viajar. Mis hijos se parecen a mí. Bruselas es genial para ellos". "Bruselas es agradable", dijo Anton. Estaban en su cafetería favorita, en una pequeña mesa cerca de la puerta. Las personas estaban entrando con aguanieve sobre sus hombros. "Pero Osvaldo .. :', dijo moviendo su cabeza. "Tomamos la decisión en conjunto. Vimos grandes oportunidades para mí, para él y para los niños: un colegio internacional, nuevos horizontes. Queríamos hacer algo diferente". "Traté por todos los medios de buscar algo para él", señaló Anton. "Lo sé, lo sé", suspiró Ana. "Llamé a todos los centros médicos universitarios en Bélgica buscando programas de investigación a los cuales pudiera postular. Incluso logré que la empresa ayudara con su colegiatura si quería obtener el título de médico aquí". Hizo una pausa por un momento. "¿Está pensando en ...volver?" "Sí...y con los niños", respondió Ana. "Eso es lo que me mata. La única razón por la que no se ha ido es que los niños se sublevaron". "Realmente no quiero que se vaya", dijo Anton. "Si se va, estarás sola. Ésa no es forma de vivir". Por cierto, el peligro real era que si Osvaldo se iba, Ana tal vez quisiera regresar a Brasil, desbaratando los planes de la empresa para sus nuevas plantas de cloruro de polivinilo justo cuando el joint venture en Nizhni avanzaba aceleradamente. Anton sabía muy bien que existían varias empresas quimicas importantes en Brasil que estarían gustosas de recibir a Ana. HBRAL.COM Los expertos responden Ana se quedó mirando su tasa de té. Parecía que estaba a punto de llorar. "Yo tampoco quiero que se vaya", dijo. A pesar de sus emociones, Ana, dejando aflorar su mentalidad de ingeniero, hizo un comentario deliberado: "La vida del cónyuge; ése es el punto más débil de la expatriación, ¿cierto?", preguntó. "Parece que nos basamos en este modelo donde un cónyuge es el líder y el otro tiene que seguirlo, independientemente del género. Esto simplemente es demasiado difícil para algunas parejas. Tal vez la asignación estándar de tres años sea demasiado larga. Quizás deberíamos cambiar a tres meses". Para Anton, tres meses sonaban más a un paseo que a una asignación internacional, pero no verbalizó este pensamiento. "No creo que los cónyuges sean el problema principal", dijo. "El sistema completo es débil. Ahora mismo tengo a 30 expatriados franceses que han estado en el extranjero por 10 años o más y cada uno de ellos está en 'modo de espera'; todos quieren regresar a Francia. Pero nuestras operaciones francesas son tan pequeñas que no tenemos cargos vacantes para ellos. Reintegrar a las personas después de que han estado lejos es un dolor de cabeza constante. El programa de movilidad es una costosa distracción". "No es una costosa distracción", replicó Ana con dureza. "No mientras la empresa insista en basar los ascensos en la experiencia internacional. He escuchado que existe una norma no escrita en esta empresa: para llegar a ejercer un cargo de liderazgo, tienes que tener experiencia en al menos dos países". Anton asintió lentamente con su cabeza. Ella tenía razón en ese punto. "De modo que la movilidad es una cuestión de la más alta importancia para los empleados, especialmente para los ingenieros jóvenes como yo", siguió Ana. Y tratando de reacomodarse en su asiento agregó: "¿Podrías ... podrias hacer una oferta más atractiva?". "¿Te refieres a más dinero?", preguntó Anton. "Si la remuneración fuera realmente buena, tal ve z podría convencer a Osvaldo de que uno o dos años más podrían valer la pena", dijo Ana. "Se nos ha hecho difícil vivir aquí en términos económicos. Todo en Europa es tan caro". "No sé", contestó Anton. Un gran aumento tendría que ser aprobado por Maria, quien seguía rechazando varias de las solicitudes especiales de Anton, incluyendo la reubicación de la madre de Sergio Gamelli. Ana puso otra carta sobre la mesa: "Es mi deber contarte, Anton, que el jefe de operaciones en Brasil está tratando seriamente de llevarme de regreso ahí. Bueno, para empezar y como tú bien sabes, nunca estuvo muy entusiasmado con dejarme ir y ahora que se han jubilado algunos ejecutivos en la división de Sudamérica, tiene un gran proyecto para mí en Bolivia". Esto fue una sorpresa. ¿Así que Ana y el jefe de Brasil habían estado comunicándose tras bambalinas? María se pondría furiosa si Anton trataba de transferir a Ana de vuelta a Sudamérica antes de tiempo. "Pero tu asignación, se supone que estás aquí por un periodo de tres años con la posibilidad de una renovación". "Como te estaba diciendo, tal vez necesitamos acortar las asignaciones", señaló 1\na. "Ya he sido muy productiva aquí. El proyecto Nizhny está listo para ser implementado. He ganado mucha experiencia útil que me ayudará a optar a un cargo más alto cuando regrese a casa. Y, por cierto, Osvaldo estaría muy contento y eso es importante para mí" . Lo miró atentamente. "¿Qué piensas? ¿Podrías hacer las gestiones para reasignarme a Brasil?". Boris Groysberg es profesor de administración de empresas, Nitin Nohria es George F. Baker Professor de Administración y decano y Kerry Herman es directora adjunta del Global Research Group de Harvard Business School. ¿Puede Anton mantener a Ana co nte nta en su asignación en el ex i ranje ro? Vc.1 los con1entario s a continuación. John Bollman es vicepresidente de recursos humanos de Sequa Corporation, una empresa industrial diversificada y también de Chromalloy, su unidad más grande.También fue un expatriado durante los 19 años en que trabajó en Whirlpool. EL COMENTARIO de Ana Lobato de que a su familia le cuesta llegar a fin de mes en Bruselas es una señal de alerta. También lo es la observación que hizo Anton Danois sobre los 30 expatriados esperando regresar a Francia. Ambos detalles me dicen que Streuvels Chemicals no está gestionando bien el programa de movilidad global de la empresa. Más y más empresas multinacionales se están dando cuenta de que un programa de movilidad global es una parte crucial de todo el proceso de gestión de talento, cuyo propósito es asegurar que las personas adecuadas estén en los lugares apropiados para ayudar a la organización a cumplir con su estrategia. Es ahí donde entra en juego el ROl. Anton y María Claes están equivocados al sugerir que la movilidad internacional no tiene nada que ver con el ROl. La movilidad, aunque cara, tiene muchos beneficios cuantificables. La empresa se enriquece con un flujo de personas y habilidades, los ejecutivos en ascenso avanzan profesionalmente mediante la experiencia internacional y muchos empleados adquieren valiosas habilidades y se exigen más a sí mismos en las asignaciones en el extranjero. Hoy, las empresas más vanguardistas realizan evaluaciones periódicas del ROl de un expatriado a partir del impacto medible que él o ella tiene sobre aspectos del desempeño de la empresa como productividad y crecimiento de las ventas. Acomodar las necesidades profesionales del cónyuge ciertamente es un desafío. Si usted no hace lo correcto en este punto, la asignación internacional fracasará. Por eso las empresas deben abordar este tema desde un principio, antes de que un empleado acepte un cargo en el extranjero. Tanto el empleado como su cónyuge deben involucrarse en determinar qué significado tendría el traslado para el futuro del empleado en la empresa, cuán importante es para el o la cónyuge mantener su carrera Noviembre 2011 Harvard Business Review 5 HBRAL.COM Ann Judge es vicepresidenta global senior de RR.HH . de Shire, una empresa biofarmacéutica con empleados en 28 países. Las empresas deben abordar la situación de su cónyuge desde un princ ipio, antes de que el empleado acepte un cargo en el extranjero. y cuán difícil sería desarrollar esa carrera en la nueva ubicación. Una discusión a fondo de esos temas con Ana y Osvaldo podría haber dado como resultado que la familia se hubiese quedado en Brasil, a pesar del valor potencial para Ana de ser transferida a la casa matriz, sin duda una asignación fantástica para un empleado de alto potencial. Una vez que una familia acepta una asignación internacional, la empresa debe estar ahí para apoyarla pero en una forma que le otorgue a la familia los máximos derechos de decisión. Las empresas solían pagar directamente por necesidades básicas como vivienda. Hoy, mi empresa y muchas otras brindan una suma única para esos gastos, permitiendo que los expatriados y sus familias hagan sus propias elecciones de estilo de vida. El mismo enfoque es aplicable a la compensación por la pérdida de ingresos si un cónyuge tiene que dejar de trabajar debido a una asignación internacional. Si bien no es necesario compensar por la pérdida total de ingreso, la empresa debería brindar una suma única significativa por concepto de remuneración. Aumentar el salario del expatriado para cubrir el ingreso del cónyuge suele no ser el mejor camino porque un salario más alto puede crear problemas más tarde cuando el empleado regrese a su país de origen. Hablando de irse a casa, no está claro si alguien en Streuvels conversó con Ana los posibles roles para ella una vez que termine su asignación en Bruselas. Las carreras de los expatriados deberían ser gestionadas activamente. En el caso de Ana, eso debería incluir asignarle un mentor, tal vez uno que resida en Brasil, de modo que ella pueda calzar inmediatamente en un cargo en ese país tan fácilmente como lo hizo cuando llegó a Bruselas. UN CÓNYUGE o pareja descontento es un problema grave tanto para un expatriado como para su empresa, uno que daña su productividad y que potencialmente socava el valor de su asignación internacional. Y es fácil para un cónyuge sentirse desanimado, incluso si todos los demás aspectos de las condiciones de vida de la familia están funcionando: las finanzas, la vivienda y la educación de los niños. Eso se debe a que la pareja y la familia suelen estar más expuestos a la cultura extranjera que el empleado. Después de que un ex-empleador me transfirió a Alemania, mi vida laboral se mantuvo más o menos igual. Interactué con la misma red global de personas con quienes había estado trabajando antes y hablaba inglés en el trabajo. Pero mi marido tuvo que imbuirse inmediatamente de la cultura en una forma en que yo no tenía que hacerlo. Comunicarse en inglés no era una opción para él cuando trataba de averiguar dónde ir de compras, aprender el sistema métrico y comprar un auto con una nueva moneda. El cónyuge o pareja está muy propenso a sentirse fuera de lugar y si usted le agrega el tipo de incertidumbre profesional que Osvaldo está enfrentando, entonces tiene una crisis en ciernes . Pero la solución no es tan simple como transferir a Ana de vuelta a Brasil. Eso frustraría el propósito de la asignación original, tanto desde el punto de vista de la empresa como de Ana. La empresa necesita la experticia de Ana en la casa matriz en un momento crucial y Ana sabe que los empleados con experiencia global son quienes tendrán las calificaciones para avanzar en sus carreras. Si Osvaldo continúa con la idea fija de regresar a Brasil, la respuesta puede ser introducir algo de flexibilidad a la situación de Ana. Periodos de tres meses, como sugiere Ana, probablemente no brindarían los beneficios suficientes como para compensar los costos, pero asignaciones de 12 a 18 meses pueden funcionar bien. A veces, los viajes de negocios prolongados son la solución. En Shire, permitimos que los em- pleados viajen entre sus países de origen y los lugares donde se necesita su experticia. Otra opción es la transferencia permanente, lo cual a veces es preferido por las familias porque el hecho de establecerse en un país nuevo por un largo periodo puede eliminar o minimizar el estrés respecto de si el cónyuge o pareja debería intentar adaptarse o sólo esperar hasta que termine la asignación. Actualmente, las políticas de reubicación requieren mucha más flexibilidad para gestionar las diversas necesidades y expectativas de los empleados. Personalmente creo que hoy los empleados son más firmes y enérgicos respecto de sus necesidades y eso no es malo; más bien, refleja un mayor sentido de equilibrio en sus vidas. Una empresa crea lealtad y confianza al entender las necesidades de sus empleados y ayudándolos a desarrollarse de modo que puedan contribuir en una forma significativa. Los empleados tienen opciones y no se quedarán -ni deberían- en una empresa cuyos valores no están alineados con los propios. Mi experiencia viviendo y trabajando en el extranjero ha moldeado significativamente mis visiones. Crecí en una granja en lowa y cuando acepté mi primer cargo internacional ni siquiera tenía pasaporte. Considero el tiempo que viví fuera de mi país de origen como un regalo que amplió mi perspectiva y me ayudó a aceptar las diferencias culturales en todo el mundo. Una cosa es cierta: la movilidad internacional no va a desaparecer, aunque el hecho de enviar a alguien al extranjero sea significativamente más costoso que contratar a alguien local. En Shire, el número de expatriados se ha elevado con el correr de los años a medida que la empresa ha crecido y se ha vuelto más global en su presencia y operaciones. Es una ventaja competitiva para Shire tener empleados capaces de prosperar en culturas diferentes, de ingresar a un mercado y, de saber qué preguntas plantear a fin de entregar mejores resultados. Eso se obtiene cuando se cuenta con empleados verdaderamente globales. ~ Reimpresión R1111M-E
