Desarrollo de Habilidades Directivas - Juan José Huerta y Gerardo Rodríguez
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Huerta • Rodríguez Esta nueva edición presenta los conceptos esenciales de la administración para luego introducir al estudiante en temas de vanguardia, con la intención de que desarrolle las habilidades que, como directivo de una organización, debe tener para cumplir los objetivos estratégicos y operativos. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS Destaca en este texto la combinación de la teoría con la aplicación práctica, a través de un enfoque didáctico, para que el estudiante comprenda de una manera dinámica la importancia de las habilidades que un gerente debe desarrollar. El libro está dirigido a estudiantes, profesores, empresarios y emprendedores; también será muy útil para toda persona que considere que la dirección y el liderazgo están presentes en las actividades que realiza cotidianamente, incluso en los ámbitos familiar, social y comunitario, en los que cada día se requiere un alto grado de responsabilidad social. En esta nueva edición destaca lo siguiente: Objetivos de aprendizaje definidos al inicio de cada capítulo. Conceptos y herramientas para el desarrollo de habilidades. Casos empresariales vinculados con el tema de cada capítulo. Ejercicios de refuerzo. Material adicional en el sitio web. Para más información sobre este libro visite: www.pearsonenespañol.com/huerta Segunda edición Segunda edición ISBN: 978-607-32-2758-2 90000 Visítenos en: www.pearsonenespañol.com 9 786073 227582 Juan José Huerta Gerardo Rodríguez Desarrollo de habilidades directivas Desarrollo de habilidades directivas Desarrollo de Segunda edición Desarrollo de habilidades directivas habilidades directivas Segunda edición Juan José Huerta Mata Segunda edición Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas Universidad de Guadalajara Juan José Huerta Mata Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas Gerardo Rodríguez Castellanos Juan José Huerta Mata Universidad de Guadalajara Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas Gerardo Rodríguez Castellanos Universidad de Guadalajara REVISIÓN TÉCNICA Adolfo Castro Gómez Rodríguez Castellanos Gerardo Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México REVISIÓN TÉCNICA Adolfo Castro Gómez Mireya Escobar Gutiérrez Facultad de Contaduría y Administración REVISIÓN TÉCNICA Instituto Tecnológico de Estudios Universidad Nacional deSuperiores México de Monterrey Adolfo Castro GómezyAutónoma Facultad de Contaduría y Administración Mireya Escobar Gutiérrez Universidad Nacional Autónoma de México Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Mireya Escobar Gutiérrez Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Huerta Mata, Juan José y Rodríguez Castellanos, Gerardo Desarrollo de habilidades directivas Segunda edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2014 ISBN: 978-607-32-2758-2 Área: Administración Formato 20 × 25.5 cm Dirección general: Dirección Educación Superior: Editor: Editor de desarrollo: Supervisor de producción: Gerencia editorial Educación Superior: Páginas: 448 Philip de la Vega Santiago Gutiérrez Guillermo Domínguez Chávez e-mail: [email protected] Bernardino Gutiérrez Hernández José Hernández Garduño Marisa de Anta SEGUNDA EDICIÓN, 2014 D.R. © 2014 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Industrial Atoto, C.P. 53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México E-mail: [email protected] Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031 Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación puede reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-2758-2 ISBN E-BOOK: 978-607-32-2759-9 Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 17 16 15 14 Acerca de los autores Juan José Huerta Mata Es licenciado en Administración Pública y maestro en Administración por la Universidad de Guadalajara. Tiene estudios de doctorado en Administración por la Universidad de San Luis Potosí y la Universidad de Querétaro. Ha sido director en diversas áreas de Gobierno, consultor de empresas e instituciones públicas. Profesor de tiempo variable en la Universidad del Valle de Atemajac, Universidad ITESO, Universidad de Occidente, en Jalisco y Universidad Enrique Díaz de León. Profesor investigador de tiempo completo de la Universidad de Guadalajara en la Escuela de Negocios del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas. Conferencista a nivel nacional e internacional en instituciones educativas, privadas y sociales de Guatemala, El Salvador, Honduras, Colombia y Cuba. Es autor de diversos libros de texto y de investigación, así como artículos científicos. Gerardo Rodríguez Es licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Guadalajara y ha trabajado para diversas organizaciones privadas. Fue Gerente de Sucursal Mundo Joven Travel Shop, y actualmente es emprendedor propietario de un pequeño supermercado. v Contenido Acerca de los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xix Cómo está conformado este libro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xxi PARTE 1 Habilidades para la dirección Capítulo 1 Planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Conceptos fundamentales de la fase de planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Herramientas de apoyo a la planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Gráfica de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Análisis de redes PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Árbol de decisión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Diagrama de flujo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Análisis del punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Simulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Plan de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Caso del capítulo 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 La planeación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Capítulo 2 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 vii viii Contenido Proceso de organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Descripción de funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 División y especialización del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Jerarquización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Departamentalización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Coordinación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Técnicas de organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Autoridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Sistemas de organización y diseño organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Enfoque ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Enfoque tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Formas de organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Delegación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Centralización y descentralización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Desconcentración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Estructura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Organigramas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Estructura por función. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Estructura por producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Estructura por clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Estructura geográfica o territorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Estructura por proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Estructura matricial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Estructura de red. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Documentos básicos de toda organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Manual de organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Manual de procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Carta de actividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Análisis de puestos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Caso del capítulo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Capítulo 3 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Importancia de la dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Funciones y principios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Tipos de autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Mando. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Reingeniería de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Contenido ix Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Teorías de la motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Supervisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Caso del capítulo 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 De corazón a corazón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Capítulo 4 Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Formación de un líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Características de los líderes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Teorías sobre el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Blake y Mouton. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Modelo de contingencia de Fiedler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Modelo de trayectoria-meta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 Modelo de líder-participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 El supervisor como líder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Administración de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Caso del capítulo 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Capítulo 5 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Aspectos generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Herramientas para el control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Sistema de información administrativa (SIA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Control de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Control de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Modelo de cantidad del lote económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Sistemas de suministro del inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Control de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Control de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Controles financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Controles conductuales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100 Caso 1 del capítulo 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Caso 2 del capítulo 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Importancia del control dentro del proceso administrativo. . . . . . . . . . . . . . 109 x Contenido Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 Capítulo 6 Trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 ¿Qué es un equipo de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Características del trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Formación de equipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Ventajas de los equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Etapas de desarrollo de los equipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Estrategias que fomentan el trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 El trabajo en equipo se basa en las “5 c”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Miembro ideal de un equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Actitudes que asumen los miembros de un equipo de trabajo en discusiones grupales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Tipos de equipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Características de los equipos dinámicos y diversificados . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Conflictos en los equipos de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Evaluación de los equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Caso del capítulo 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Juventud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Capítulo 7 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Manejo de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Distintos enfoques del conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Conflictos funcionales y disfuncionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Estilos de enfrentar los conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Fuentes de los conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Tipos y niveles de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Caso del capítulo 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Cómo resolver los conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137 Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141 Capítulo 8 Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 La negociación y sus elementos fundamentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Características del negociador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Contenido xi Entorno físico de la negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Conductas defensivas durante la negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 El proceso de negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Desarrollo de la negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Refutación de las objeciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Las concesiones y el acuerdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Estrategias de negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Tácticas tradicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Tácticas adicionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Seis paradigmas de interacción humana durante la negociación. . . . . . . . . . . . . 155 Cinco dimensiones de ganar/ganar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Caso del capítulo 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 El arte de negociar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Desarrollo de un programa eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Quién debe evaluar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Errores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Cualidades a evaluar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Métodos de evaluación individual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Métodos de características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Métodos de comportamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Métodos de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Entrevistas de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Fuentes de desempeño poco eficaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Evaluación de grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181 Modelos de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Cuándo y cómo evaluar la gestión de los equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Durante la realización de la tarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Caso del capítulo 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Los equipos de alto desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 PARTE 2 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Habilidades para el ejecutivo Capítulo 10 Comunicación verbal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 xii Contenido Bases de la comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Elementos de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 El rol Significantes y significados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 El proceso de la comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Las 12 barreras de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Carácter y comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Escucha empática. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Cuatro respuestas autobiográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Diez costumbres no productivas al escuchar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Tipos de conversación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Comunicación fática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Catarsis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Comunicación informativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Comunicación para convencer o persuasiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Técnicas para mejorar la escucha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Modelo SIER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Modelo Relaciones (adaptado del modelo Relations). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203 Caso del capítulo 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 ¿Es un obstáculo para las mujeres su estilo de comunicación en los negocios? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208 Capítulo 11 Comunicación no verbal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Comunicación no verbal corporal (cinésica o kinésica) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Movimientos corporales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Ademanes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Tacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Estrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Comunicación no verbal vocal (paralingüística). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Control de la voz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Códigos vocales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Cualidades de la voz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Comunicación no verbal espacial (proxémica) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Espacio interpersonal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Territorialidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Comunicación asertiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Control de la tensión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Pensamiento positivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Derechos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Contenido xiii Habilidades de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Técnica del espejo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Consejos generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221 Técnica del disco rayado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Caso del capítulo 11. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 El lenguaje del cuerpo (fragmento). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Capítulo 12 Expresión oral y escrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Diferencias entre hablar en público y sostener una conversación. . . . . . . . . . . . . 228 Aprenda a hablar en público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 La audiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Preparación del material. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Preparación del discurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Elementos del discurso: Introducción, nudo, desarrollo y conclusión. . . . . . 231 Seis indicios que toda audiencia desea captar en un discurso. . . . . . . . . . . . . 231 Las preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Técnicas de expresión oral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 La primera impresión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 El nerviosismo inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 La importancia de empezar y acabar bien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Cómo debe ser la comunicación oral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Elementos físicos en la comunicación oral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 La voz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 La mirada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Manos y cuerpo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Reglas para la posición del cuerpo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Uso de medios de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Expresión escrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Las letras que se van y las que se quedan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Acentuación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .240 Caso del capítulo 12. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Capítulo 13 Inteligencia emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 ¿Qué es la inteligencia emocional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Componentes de la inteligencia emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Inteligencia emocional y liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 xiv Contenido Aptitudes emocionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Dimensiones de aptitud personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Dimensiones de aptitud social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Inteligencia interpersonal e intrapersonal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Caso del capítulo 13. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 El cerebro emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Capítulo 14 Creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Principios de la creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Características de las personas creativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Ámbito de creación (entorno) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Limitaciones de la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Técnicas de creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Caso del capítulo 14. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Seis mitos sobre la creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Ejercicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Capítulo 15 Administración del tiempo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Características del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Leyes básicas del tiempo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 La trampa de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Eficiencia y eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Herramientas para el uso del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Las cuatro generaciones de la administración del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . 299 Manejo efectivo de reuniones y juntas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Caso del capítulo 15. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .306 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 La administración del tiempo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 Capítulo 16 Toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Toma de decisiones administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Consejos para la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 Contenido xv Toma de decisiones acertadas (método PROACT). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Incertidumbre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Tolerancia del riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 Decisiones vinculadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Trampas psicológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Setenta consejos para decidir bien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 Estilos de toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 Prejuicios y errores en la toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 Caso del capítulo 16. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Los 30 principios del progreso personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Ejercicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 Capítulo 17 Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Proceso, responsabilidad y aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 Cómo integrar al personal hacia el empowerment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Cómo crear una empresa con empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Cambio y empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340 La tecnología del empowerment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Conocimiento, calidad y empowerment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 ¿Para qué es necesario el empowerment?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 ¿Por qué fracasa el empowerment?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 Caso del capítulo 17 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 Capítulo 18 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Estilos de liderazgo y coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 El rol de coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Principios del coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Metodología del coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 Caso del capítulo 18 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 Coaching para el desarrollo del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 xvi Contenido PARTE 3 Habilidades para el desarrollo empresarial Capítulo 19 Articulación productiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 Aspectos generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 Clústers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 Redes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 Cadenas productivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 Administración de la cadena de suministros (ACS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 Caso del capítulo 19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 Capítulo 20 Biología organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 Conceptos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 Entorno organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 Ambiente organizacional y natural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 El medio social general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 Sistemas administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 Sistemas integrados de las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 Caso del capítulo 20. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Modelos de la teoría general de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 Capítulo 21 Herramientas modernas de la administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 Reestructuración y reingeniería de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Definición de proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Los procesos como cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Procesos frente a funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 Clasificación de los procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 Administración total de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 Historia del concepto y medición de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 Definiciones de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 Principios de la calidad total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .402 Infraestructura, prácticas y herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .403 Calidad y ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 Identificación de los clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .405 Herramientas para la mejora de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 Contenido xvii Certificaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 Premios a la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 Downsizing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 Elementos estructurales de un organismo social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 La necesidad de reestructurar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 Caso del capítulo 21. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 Lectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 Sitios web de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .420 Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 MATERIAL DISPONIBLE PARA DESCARGAR DEL SITIO WEB DEL LIBRO PARTE 4 Habilidades para la integración humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 Capítulo 22 Protocolo e imagen del ejecutivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 Capítulo 23 Nutrición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 Capítulo 24 Salud física integral del ejecutivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 Capítulo 25 Psicología del color . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .505 Capítulo 26 Manejo del estrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 Introducción En la presentación de la primera edición de este libro se incorporaron fundamentalmente dos secciones: la revisión de las etapas del proceso administrativo y los temas esenciales vinculados con la dirección y el liderazgo en las organizaciones. Ahora, después de revisar los temas que en la práctica utilizan los ejecutivos y ejecutivas responsables del éxito en las empresas, organismos públicos, instituciones de la sociedad civil, deportivas y religiosas, entre otras, se han incluido temas que seguramente complementarán la formación integral de un buen director. Tradicionalmente, en las escuelas de negocios, de México y de otros países, así como en cursos y seminarios enfocados en la formación de gerentes de Alta Dirección, se han enseñado las habilidades de dirección clásicas, que incluyen la planeación, organización, dirección, liderazgo, motivación, comunicación, trabajo en equipo, manejo de conflictos y control. En esta nueva edición destaca la incorporación de otras habilidades contemporáneas: comunicación no verbal, asertividad, inteligencia emocional, psicología del color, creatividad, administración del tiempo, y trabajo en equipos y grupos, entre otros. Para facilitar una mejor identificación de la gran variedad de habilidades necesarias para la formación de buenos directivos, esta nueva edición se ha divido en cuatro grandes secciones: 1. Habilidades para la dirección (enfoque a las organizaciones). 2. Habilidades para el ejecutivo (enfoque hacia las personas). 3.Habilidades para el desempeño empresarial (enfoque en sistemas, y procesos internos y externos). 4. Habilidades para la integración humana (enfoque de los directores hacia los colaboradores). Cada uno de estos cuatro grupos servirá para crear una cultura de formación integral en la que, además de aportar conocimientos teóricos, será necesario intentar un ejercicio permanente en la labor de dirección y liderazgo, las cuales deberán estar ligadas con actividades del ámbito familiar, social y comunitario, en las que cada día se requiere de personas con un mayor grado de responsabilidad social. El libro está escrito para empresarios, emprendedores, profesores y estudiantes; pero es una herramienta muy útil para todas aquellas personas que están convencidas de que el ejercicio de la dirección y el liderazgo está presente en todas y cada una de las actividades que cotidianamente realizan. xix Cómo está conformado este libro Este libro está dividido en cuatro partes, resultado de la compilación de temas, conceptos, técnicas y herramientas que pretenden la aplicación de conceptos a nivel de ejercicio directivo-ejecutivo; y además, integra casos empresariales, lecturas, ejercicios, bibliografía y sitios web que facilitarán el aprendizaje al ligar la teoría con la práctica. La administración como ciencia no cuenta con laboratorios o escenarios naturales para realizar experimentos o analizar y observar fenómenos, por esa razón en esta obra se utilizarán casos empresariales que permitirán estudiar situaciones específicas de empresas internacionales y nacionales que pueden relacionarse con situaciones específicas que se les presenten a los lectores, estudiantes, empresarios o estudiosos de la administración. A continuación se desglosa la metodología de análisis de casos (el formato que facilitará su análisis se encuentra disponible en el sitio web del libro): Casos. Debido a que no existe un laboratorio para la práctica de la administración, se ha diseñado el trabajo de análisis de caso simulando o tomando situaciones reales que se pudieran presentar en organizaciones de cualquier tipo. Metodología recomendada para el análisis de casos: 1. Leer el caso cuidadosamente. Una vez seleccionado, es conveniente proceder a su lectura, una y otra vez de ser necesario, “no siempre con una primera lectura se puede percibir la situación real”. 2. Reunir hechos. A través de la lectura es posible analizar las situaciones específicas que se presentan en el planteamiento del caso; no todos los hechos son relevantes, pero algunos de ellos pueden acercarnos a la definición de la problemática. 3. Evaluar hechos. Es necesario determinar cuáles hechos son más importantes; algunos de ellos simplemente son datos que no son significativos para darnos cuenta de la realidad presentada en el caso. 4. Definir problema(s). Cuanto más cuidado se tenga en reunir y evaluar hechos, mejor será la definición del problema; recuerde que no siempre la enfermedad son los síntomas. 5.Escoger alternativas. Ahora es el momento de poner en práctica los conocimientos teóricos y aplicarlos a una realidad; cuantas más posibilidades tengamos de resolver un problema más nos estaremos acercando a su solución real. 6. Elegir la(s) más viable(s). Es necesario tener cuidado con la alternativa seleccionada; ya que una vez hecho esto representa el compromiso de llevarla a cabo; por lo tanto se debe cumplir con los recursos de la organización o institución involucrada en el proceso; lo más importante es su claridad, realidad y cuantificación. 7. Preparar un plan de acción. Se debe tener un proceso para cumplir con las alternativas elegidas; debemos elaborar una guía de acción que incluya objetivos, metas y estrategias, y ponerla en operación en el entorno organizacional. xxi xxii Cómo está conformado este libro Lecturas de los temas centrales de cada una de las partes del libro, de autores de todo el continente que retoman conceptos del contenido. Se recomienda a los profesores y estudiantes intercambiar puntos de vista con los participantes al término de cada lectura, para llegar a conclusiones que pueden servir para la elaboración de ensayos del tema. Encontrará estas lecturas al final de cada capítulo. Ejercicios, dinámicas o cuestionarios que permitirán propiciar una actividad lúdica que desarrolle las habilidades de los participantes; es conveniente recordar que una manera de asimilar el conocimiento es practicando y (¿por qué no?) “jugando” para lograr una interactuación de quienes se involucran de manera directa en los temas. Bibliografía. Encontrará una serie de libros, en español e inglés, que se recomiendan para reforzar los temas centrales y complementarios de esta obra. Se sugiere realizar actividades de investigación de conceptos, teorías, técnicas y herramientas desarrolladas por diversos autores. Sitios Web. Se incluyen referencias a páginas de la red electrónica para la localización de nuevas teorías y conceptos, con el fin de complementar su conocimiento y estar actualizado referente a los nuevos métodos. En el sitio web del libro encontrará el formato sugerido para análisis de casos, así como los capítulos correspondientes a las habilidades para la integración humana. “Esta obra es el principio de nuevos planteamientos, no es algo terminado; por el contrario, es el principio del conocimiento y de su enriquecimiento, del que nadie tiene la verdad absoluta”. Los autores Parte 1 Habilidades para la dirección Capítulo 1 Planeación • Capítulo 2 Organización • Capítulo 3 Dirección • Capítulo 4 Liderazgo • Capítulo 5 Control • Capítulo 6 Trabajo en equipo • Capítulo 7 Manejo de conflictos • Capítulo 8 Negociación • Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 1 Capítulo 1 Planeación No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas. —Séneca Objetivos Identificar los diferentes elementos que forman parte de la planeación y comprender su relación con las etapas del proceso administrativo. Describir las características de los tipos de planeación como apoyo a las actividades gerenciales. Conocer las herramientas de la planeación y su utilidad para resolver problemas administrativos. Introducción La planeación implica pensar con anticipación en las metas y acciones a realizar, y basar esos actos en algún método, plan o lógica. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. El primer paso para planear consiste en elegir las metas de la organización. Una vez definidas estas, se establecen programas para alcanzarlas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para estas actividades. La planeación es una forma concreta de toma de decisiones que permite visualizar el futuro específico que desean las organizaciones. Uno de los aspectos esenciales del proceso de planeación reside en la forma adecuada de organizar el trabajo. La planeación es un proceso mediante el cual determinamos hacia dónde queremos dirigirnos, con qué medios, mediante qué pasos y en cuánto tiempo. Las actividades de planeación incluyen una considerable cantidad de detalles y ciertos pasos que deben darse en cada fase del proceso. 2 Capítulo 1 Investigaciones Planeación Fijación de: Establecimiento de: • Objetivos • Alternativas • Políticas • Procedimientos • Programas • Políticas 3 Retroalimentación Figura 1.1 Aspectos básicos de la planeación La planeación comprende varios conceptos, pero sobre todo técnicas y herramientas que ayudan a trazar directrices y a determinar líneas de acción para la toma de decisiones. A continuación se definirán algunos de esos conceptos fundamentales. Conceptos fundamentales de la fase de planeación Misión La misión es una meta general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los propósitos, las competencias y el lugar de la organización en el mundo. Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de ser; implica identificar la función que cumple en la sociedad y, además, su carácter y filosofía básicos. La misión debe dar a conocer y articular los objetivos y valores que contribuyen a lograr y mantener la integridad o unificación de la organización. Uno de los problemas fundamentales de las organizaciones consiste en que las personas no están comprometidas con las determinaciones de otras personas en relación con sus vidas. Sin participación, no hay compromiso, y sin compromiso, difícilmente habrá cohesión. En las primeras etapas de una relación laboral, esto es, cuando un individuo acaba de ingresar a una empresa, es posible que adopte de buen grado una meta fijada por la organización. Sin embargo, cuando las personas maduran y sus propias vidas adquieren un significado independiente, por lo regular, desean una participación significativa. Si no la consiguen, entonces surge un problema motivacional. Por ello, es de importancia crucial formular un enunciado de la misión organizacional, una labor que demanda tiempo, paciencia, participación, habilidades y empatía. Visión Es el escenario idealizado sobre el futuro de una organización, es decir, una meta que seduce a la gente para que trabaje por un futuro prometedor. Objetivos Son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y sus operaciones. Los objetivos especifican los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la misión que la organización se ha fijado. Los objetivos son los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse una vez transcurrido un tiempo específico. 4 Parte 1 Habilidades para la dirección Una definición operativa nos indica que: • Un objetivo cuantificado es una meta. • Un objetivo fijado en tiempo es un programa. • Un objetivo fijado en recursos financieros es un presupuesto. Una organización tiene diferentes tipos de objetivos y estos se clasifican de diferentes formas. Tabla 1.1 Clasificación de los objetivos Criterio Clasificación Por nivel jerárquico • Generales • Funcionales • Departamentales Por su aplicación • Colectivos • Individuales Por el tiempo • Corto plazo • Mediano plazo • Largo plazo Por su intermediación • Mediatos • Inmediatos Por su naturaleza • Económicos • De servicio • Sociales Por su ámbito • Organizacionales • Particulares Los objetivos de mayor efectividad deberán satisfacer ciertos criterios aceptados comúnmente. Así, deberán ser: Específicos y realistas: Deben formularse en términos de lo que se debe hacer y cuándo concluirlo. Los objetivos deben cuantificarse tanto como sea posible. Nunca deben asentarse como actividades, sino siempre como resultados finales. No deben ser tan fáciles como para no motivar, pero tampoco tan difíciles como para generar frustración. Compatibles con la autoridad: El hecho de pedir a un gerente que cumpla un objetivo que se encuentre fuera de su ámbito de autoridad equivale a causarle frustración, y tal vez le genere conflictos con otros gerentes. Flexibles: Deben notificarse de un periodo fijado como meta a otro. Los objetivos deben dar cabida a una confirmación y una evaluación intermedia durante el periodo establecido como plazo. En otras palabras, el objetivo debe desglosarse en partes, de manera que sea posible evaluar el progreso en cualquier momento. Inequívocos: Esto significa que los objetivos se deben expresar en términos que todas las personas de todos los niveles puedan entenderlos con claridad, de manera que puedan darles el mismo significado. Metas Las metas no son más que un fin al cual se pretende llegar; no son un medio para lograr algo, como otros elementos de las herramientas de la planeación. Las metas se diferencian de los objetivos por su cuantificación o, mejor dicho, las metas son objetivos expresados en cantidad, ya sea en cifras, porcentajes o proporciones. Capítulo 1 Planeación 5 Estrategias La estrategia es un medio para lograr los objetivos; es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización. La palabra estrategia proviene del vocablo griego strategum, que significa arte o ciencia de ser general y actuar como tal (en este caso, el término general se refiere al rango militar). El proceso de administración estratégica comprende, por lo regular, ocho pasos (figura 1.2). Analizar el ambiente (Factores externos) Identificar las oportunidades y amenazas Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización Formular estrategias Analizar los recursos de la organización (Factores internos) Implementar estrategias Evaluar resultados Identificar las fortalezas y debilidades Figura 1.2 Modelo de planeación estratégica Hay diversos criterios para clasificar las estrategias. A continuación se citan los criterios más comunes de clasificación. Clasificación de estrategias por su nivel Globales Las estrategias globales corresponden a una organización, normalmente de carácter lucrativo, que mantiene presencia en distintas zonas geográficas del ámbito internacional, en un mismo continente o en varios. Corporativas Son aquellas estrategias que agrupan a varios segmentos de negocio en un mismo sector o incluso en diferentes. Hay corporaciones cuyas empresas que las integran están estrechamente relacionadas; sin embargo, este no siempre es el caso. Unidad estratégica de negocios Este tipo de estrategias indica la manera en que la organización realizará específicamente sus actividades para desarrollar negocios. La unidad estratégica de negocios permite definir cómo actuará la corporación en cada uno de sus negocios; esto solo es útil en los grupos empresariales donde hay más de un producto o se atiende simultáneamente a diversos negocios. Funcionales Esta categoría permite vincular las estrategias anteriores a los procesos, las funciones y las actividades que se realizan en los niveles básicos de la organización. 6 Parte 1 Habilidades para la dirección Tabla 1.2 Clasificación de estrategias por su nivel Global Grupo CARSO Presencia en América y Europa, empresas de telecomunicaciones y servicios. Corporativa Grupo CARSO Empresas de servicios de comunicación. Restaurantes y tiendas departamentales. Servicios financieros. Unidad estratégica de negocios Grupo CARSO Telcel Telmex Sears Sanborn’s CompUSA Funcional Grupo CARSO Funciones, actividades y procesos para cada una de las empresas del corporativo. Estrategias genéricas de Porter Liderazgo en costos Las organizaciones industriales y de transformación intentan definir con precisión sus costos y gastos de producción para mejorar sus procesos y maximizar sus ganancias. En esta modalidad las empresas trabajan en economías de escala, ya que sus consumidores son sensibles a la variación del precio en productos y servicios. Las empresas dedicadas a la fabricación de alimentos procuran trabajar de esta manera. Tal es el caso de las pasteurizadoras de leche y sus derivados. Una organización que se propone ser el productor que ofrezca el costo más bajo de la industria busca activamente factores de eficiencia en la producción, marketing y demás áreas de operación. Los gastos se mantienen en un nivel mínimo. Diferenciación Una vez lograda la estrategia de costos, es posible establecer diferencias en los productos o servicios que ofrecen las organizaciones atendiendo a los consumidores y al mercado al que van dirigidos; esto les permite establecer costos variados con base en ciertas características. Por ejemplo, el sector automotor, una vez que logra generar productos de bajo consumo de combustible, puede comenzar a crear productos de muy diversas características. La diferenciación permite que una firma se singularice por su oferta de productos dentro de la industria, en formas que sean ampliamente apreciadas por los clientes, como alta calidad, servicio extraordinario, diseño novedoso, imagen de marca, etcétera. Enfoque Con la acumulación de la experiencia, se logra un excedente en el margen de utilidad, por lo que es posible diseñar productos y servicios dirigidos a un segmento muy específico de la población que es insensible al costo de productos. La industria de muebles puede ofrecer artículos costosos para públicos exigentes y con capacidad para pagar lujo y exclusividad. En esta estrategia se aspira a obtener una ventaja de costo o de diferenciación solamente en un segmento estrecho del mercado, o bien, en un grupo de segmentos, excluyendo los demás. Tabla 1.3 Estrategias genéricas de Porter Liderazgo en costos Sector automotor Automóviles de bajo consumo de combustible, 4 cilindros, Volkswagen sedan, Nissan Tsuru, Renault , Platina. Diferenciación Sector automotor Autos para necesidades muy diversas: ejecutivos, deportivos, familiares. Enfoque Sector automotor Unidades automotrices de lujo con equipo adicional; insensibilidad al precio del producto. Piezas únicas, como Lamborghini. (continúa) Capítulo 1 Planeación 7 Tabla 1.3 Estrategias genéricas de Porter (continuación) Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque Sector alimentario Elaboración de productos de consumo básico: leche, agua embotellada, entre otros. Sector alimentario Productos lácteos, light, deslactosados, enriquecidos. Agua embotellada baja en sales, con propiedades revitalizantes, con sabor o mineralizadas. Sector alimentario Leche de sabor, yogurt descremado. Quesos y otros productos lácteos con características especiales. Sector transporte Líneas aéreas que ofrecen boletos a bajo costo, equipaje mínimo, disminución de gastos de operación. Sector transporte Oferta de servicios de primera clase o clase ejecutiva. Sector transporte Vuelos chárter, destinos y paquetes especiales para clientes con necesidades particulares. Estrategias alternativas Estas estrategias surgen de su aplicación sistemática y exitosa en diversas organizaciones en todo el mundo. Sin embargo, el hecho de que funcionen adecuadamente para un buen número de empresas e instituciones no significa que serán exitosas en otras; todo depende de un buen diagnóstico antes del momento de ponerlas en marcha y de las características del entorno donde se encuentran las organizaciones. Estrategias de integración: Hacia delante, hacia atrás y en dirección horizontal Integración hacia delante: Estas estrategias implican adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas. Integración hacia atrás: Implica tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa. Integración horizontal: Implica tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores. Estrategias intensivas: Penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto Penetración de mercado: Esta estrategia implica tratar de conseguir una mayor participación en el mercado para los productos o servicios actuales, en los mercados existentes, por medio de un mayor esfuerzo de comercialización. Desarrollo del mercado: Implica introducir productos o servicios existentes en zonas geográficas nuevas. Desarrollo del producto: Al aplicar una estrategia de este tipo se intenta aumentar las ventas mejorando los productos o servicios existentes o desarrollando algunos otros. Estrategias de diversificación: Relacionadas y no relacionadas Diversificación relacionada: Las estrategias de diversificación relacionada implican ofrecer productos o servicios nuevos, pero relacionados, a clientes existentes. Diversificación no relacionada: La diversificación no relacionada supone agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para clientes actuales o nuevos. Estrategias defensivas: Encogimiento, desinversión y liquidación Encogimiento: Tal estrategia implica agruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades. 8 Parte 1 Habilidades para la dirección Desinversión: Supone vender una división o parte de una organización. Liquidación: Significa vender en partes los activos de una compañía, a su valor tangible. Tácticas La planeación táctica es el proceso mediante el cual las estrategias detalladas se llevan a cabo, tomando en cuenta los recursos para realizar la planeación estratégica. En este sentido, la planeación táctica parte de las directrices sugeridas por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de la compañía. Algunas de las características principales de la planeación táctica son: • • • • • • Se genera en el marco de las orientaciones determinadas por la planeación estratégica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales). Se refiere a alguna de las áreas específicas de actividad de las que consta la empresa. Se maneja información externa e interna. Está orientada hacia la coordinación de recursos. Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. Planes Planes direccionales y específicos Los planes direccionales definen guías de tipo general. No obligan a los gerentes a seguir determinados cursos de acción. Estos se aplican cuando la incertidumbre es alta y la administración tiene que ser flexible para responder a posibles cambios inesperados. Los planes específicos tienen objetivos claramente definidos. No existe ambigüedad ni problema alguno de posibles errores de interpretación. Sin embargo, uno de sus inconvenientes es que requieren de una claridad y un sentido de previsibilidad que difícilmente existen. A A Direccional B Específico B Figura 1.3 Planes direccionales y específicos Planes estratégicos y operacionales Los planes que son aplicables a toda la organización, que establecen los objetivos generales de esta y con los cuales se intenta posicionarla en función de su ambiente se llaman planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo deberán lograrse los objetivos generales se conocen como planes operacionales. Capítulo 1 Planeación 9 Unos y otros se diferencian por el horizonte del tiempo, ya que los planes estratégicos suelen considerar varios años. Los planes operativos, por lo regular, comprenden un plazo de un año. Además, los planes estratégicos, por lo general, inciden sobre toda la organización. Dentro de los planes operacionales están los temporales o de uso único, que son cursos de acción detallados, con escasas probabilidades de repetirse en el futuro, al menos de la misma forma. Por otro lado, los planes fijos o permanentes son proyectos de carácter continuo que constituyen una guía para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la organización, lo cual incluye políticas, reglas y procedimientos. Tabla 1.4 Planes estratégicos, tácticos y operativos Planes estratégicos Planes tácticos Planes operativos Horizonte de tiempo Varios años a futuro (de 3 a 5). A mediano plazo (de 1 a 3 años). Hasta un año. Alcance Amplia gama de actividades de la organización. Incluyen dos o más áreas o actividades. Estrecho y limitado, específico de cierta área o actividad. Grado de detalle Términos que parecen sencillos y genéricos. Aspectos simples, pero también específicos. Mayor grado de detalle. Dentro de los planes fijos o permanentes están los siguientes: Políticas. Son pautas para la toma de decisiones, ya que incluyen un objetivo. Constituyen una guía para gerentes y empleados en situaciones que exigen discreción y sensatez. Revelan las intenciones del administrador para periodos futuros y se deciden antes de que surja la necesidad del conocimiento de tales intenciones; son guías amplias, elásticas y dinámicas, y requieren interpretación para llevarse a la práctica. Si bien definen el área en la cual deben tomarse decisiones, no determinan la decisión. Fijan los límites dentro de los cuales deben funcionar determinadas actividades o unidades administrativas. Las políticas se clasifican en explícitas e implícitas. Las políticas explícitas son formulaciones escritas u orales que proporcionan a los encargados de tomar decisiones información que les ayuda a elegir entre alternativas u opciones. Las políticas implícitas difieren de las explícitas solo porque no se declaran directamente en forma oral o escrita. Se hallan dentro del patrón establecido de las decisiones y de la conducta. Las políticas se vuelven obsoletas y, para mantener su efectividad, es necesario evaluarlas periódicamente, reacomodarlas y volverlas a enunciar con base en las oportunidades y condiciones que prevalezcan. La evaluación se lleva a cabo mediante entrevistas con los gerentes y sus subalternos. De esta manera, es posible conocer la relación que existe entre las políticas y sus prácticas, lo cual constituye un enfoque pragmático. También es conveniente determinar la utilidad de una política, indagando la frecuencia con que se aplica y la confianza que los gerentes tienen en ella. Procedimientos. Del mismo modo que una política es una guía para pensar y decidir, el procedimiento es una guía para actuar. Es un método para llevar a cabo actividades que se orientan hacia las tareas. Normalmente, los procedimientos deben asentarse por escrito en un documento formal, segmentando las tareas que deben efectuarse. El objetivo primario del procedimiento tiene naturaleza de instrucción. Los procedimientos se organizan para exponer primeramente los objetivos y establecer una guía para la acción política a seguir. Al mismo tiempo, es necesario establecer las responsabilidades de las diversas unidades administrativas comprendidas en el procedimiento. Finalmente, se registran los detalles de cómo efectuar el procedimiento, por lo general especificando claramente las responsabilidades implicadas. 10 Parte 1 Habilidades para la dirección Los pasos de un procedimiento deben ser sucesivos, complementarios y, en conjunto, tendentes a alcanzar las metas deseadas. Cada paso debe estar justificado, satisfacer una necesidad precisa y guardar la debida relación con los demás pasos del procedimiento. Los procedimientos deben ser estables, es decir, firmes en cuanto al curso establecido, el cual solo sufrirá cambios cuando se presenten modificaciones fundamentales. Sin embargo, también deben ser flexibles, de manera que en caso de enfrentar una crisis, un imprevisto o demandas especiales, puedan ajustarse a condiciones temporales. Los procedimientos, también llamados procesos, se clasifican en: Procedimientos de oficina o administrativos, los cuales normalmente están relacionados con las actividades de apoyo que realizan las organizaciones de todo tipo. Ejemplos: recursos humanos, inventarios, contabilidad, entre otros. Procedimientos de taller o sustantivos, los cuales están asociados con la función esencial de una organización. Ejemplos: los hospitales se dedican a dar consultas médicas y a realizar intervenciones quirúrgicas; las escuelas están dedicadas a ofrecer servicios educativos; las empresas se dedican a efectuar labores de transformación, comercialización o prestación de servicios. La representación gráfica de un procedimiento (o proceso) recibe el nombre de diagrama de flujo, flujograma o fluxograma. Más adelante se les describirá con detalle, al analizar las herramientas de planeación. Dentro de los planes temporales o de uso único están los siguientes: Programas. Antes de emprender cualquier acción, hay que establecer la cronología y la prioridad de cada una de las etapas y actividades que debemos cubrir para llegar al resultado final. La programación nos permite contar con un medio para reconocer diversas alternativas y decidir la forma más rápida y económica de alcanzar un objetivo específico. El programa está constituido por una serie de etapas que deben cumplirse para lograr un objetivo, y cada una de ellas exige una determinada cantidad de trabajo y de esfuerzo mental y físico. Un programa se considera también un plan que incluye el uso futuro de diversos recursos y establece una secuencia de acciones para lograr un objetivo determinado. La formulación de un programa puede incluir objetivos, normas de actuación, políticas, procedimientos y métodos, pero no necesariamente tiene que incluir todas estas categorías de planes. En cambio, siempre se especifican las acciones que deben emprenderse, quiénes deben emprenderlas, cuándo y dónde; también se dejan en claro cuáles son las obligaciones implicadas y las áreas que se verán afectadas. Los programas podrán contener, entre otros elementos, los siguientes: a) b) c) d) e) f) g) Introducción Objetivos y metas Estrategias Recursos y/o limitantes para la operación del programa Estructura y funciones Calendarización Directorio Presupuestos. Los presupuestos son planes numéricos para asignar recursos a actividades específicas. Su principal función es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos que se pretende lograr. También se utilizan para fijar los límites dentro de los cuales deben mantenerse los gastos y, por consiguiente, sirven para calcular las necesidades financieras. Tanto las organizaciones privadas como las públicas requieren de esta herramienta para controlar los recursos financieros y económicos. El origen del ingreso para la integración del presupuesto en las organizaciones privadas lo constituyen sus ventas, mientras que en el caso de los organismos públicos, el origen es el flujo de ingresos provenientes del Estado. Existen diferentes tipos de presupuesto, dependiendo del área donde se apliquen, pero en general hay dos que se basan en su naturaleza: Capítulo 1 Planeación 11 a) Presupuesto tradicional: Tiene dos características que lo identifican. La primera es que los fondos están asignados a departamentos o unidades de la organización. Los administradores de estos distribuyen los fondos a las actividades que consideran convenientes. La segunda característica es que el presupuesto se incrementa o se desarrolla partiendo del presupuesto anterior. Es decir, cada presupuesto de periodo comienza por utilizar el presupuesto anterior como punto de referencia. b) Presupuesto base cero (PBC): Requiere que los administradores justifiquen su presupuesto detalladamente desde cero, sin tomar en cuenta las asignaciones previas. Está diseñado para atacar las actividades que, de cierta manera, se han convertido en inmorales. El PBC revalúa todas las actividades organizacionales para ver cuál debe eliminarse, descender de nivel, mantenerse o incrementarse. c) Presupuesto público: Se fundamenta en el gasto público, un instrumento que permite su clasificación a partir de capítulos de gasto, partidas y subpartidas presupuestales. Su periodicidad de elaboración es anual. El ejecutivo debe presentarlo ante el poder legislativo para su autorización. Proyectos. Son un conjunto de actividades que se realizan una sola vez y cuyos puntos de inicio y final están definidos en el tiempo. Los proyectos varían en magnitud y alcance. En el proyecto típico, el trabajo se realiza por un equipo de proyecto, cuyos miembros son asignados temporalmente al mismo y rinden cuentas a un gerente de proyecto. El gerente de proyecto coordina las actividades del mismo con otros departamentos y con frecuencia rinde cuentas en forma directa a un gerente de nivel más alto. Después de haber concluido el proyecto, el equipo se disuelve y sus miembros regresan a los departamentos donde está su empleo permanente, o bien, salen de la organización. El proceso de planeación de un proyecto comprende la secuencia descrita en la figura 1.4. Definir objetivos y metas Identificar actividades y recursos Establecimiento de estrategias y tácticas Estimar inicio y término de actividades Establecer resultados Comparar con objetivos Retroalimentación del proceso Figura 1.4 Ruta hacia la planeación Herramientas de apoyo a la planeación Gráfica de Gantt La gráfica se prepara listando las actividades de trabajo como tareas discretas y representando cada una en función de una línea de tiempo. En esencia, se trata de una gráfica de barras en la que el tiempo está representado en el eje horizontal y las actividades que se van a programar en el eje vertical. 12 Parte 1 Habilidades para la dirección La gráfica muestra visualmente cuándo se supone que deben realizarse las actividades y permite establecer una comparación con el progreso real de cada una. Pasos para la elaboración de una grafica de Gantt: a)Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecución. b)Se establece en forma horizontal una escala de tiempo representada en años, meses, semanas, días, horas, etcétera, según sean las necesidades. c) Se estima la duración de cada actividad. d)Se representa la duración estimada de cada actividad con una barra horizontal cuya longitud obedecerá a la duración establecida de acuerdo con la escala horizontal. e) El control se realiza por la simple comparación de las barras en una fecha determinada. Aun cuando estas gráficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como producción de una fábrica o un taller, tienen desventajas como: • Dificultad para obtener estimaciones de tiempo real, cuando no se tiene experiencia en un proyecto. • Imposibilidad para determinar el efecto de un retraso o un adelanto de una actividad en el resto de las actividades de un proyecto. • Estos diagramas no ponen de manifiesto la interdependencia de varias actividades. • La longitud de las barras hace difícil definir exactamente el trabajo que debe efectuarse en un instante preciso. Tabla 1.5 Gráfica de Gantt Actividades Mes 1 2 3 4 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Análisis de redes PERT Las gráficas de Gantt son útiles mientras las actividades o los proyectos programados sean pocos e independientes entre sí. Para proyectos grandes y complicados, se requiere la coordinación de cientos de miles de actividades, algunas de las cuales deben realizarse simultáneamente y otras no pueden iniciarse sino hasta que las primeras se hayan terminado. En estos casos, se utiliza la Técnica de Revisión y Evaluación del Programa (PERT, por las siglas de Program Evaluation and Review Technique). El PERT es una especie de diagrama de flujo que describe la secuencia de actividades necesarias para terminar un proyecto y el tiempo o el costo relacionado con cada actividad. Existen tres términos que lo identifican: evento, actividad y ruta crítica. Los eventos son los puntos finales que presentan la terminación de las actividades más importantes. Las actividades son las medidas que se llevan a cabo y consumen tiempo, es decir, representan el tiempo o los recursos necesarios para avanzar Capítulo 1 Planeación 13 de un evento a otro. La ruta crítica es la secuencia más larga de eventos y actividades que se requiere para terminar el proyecto en el menor tiempo posible. El desarrollo de una red PERT requiere que el administrador identifique todas las actividades esenciales y necesarias para terminar un proyecto, las clasifique en orden de dependencia y estime el tiempo para terminar cada actividad. Esto se traduce en cinco etapas específicas: 1. Identificar las actividades importantes que cubrirá el proyecto. 2. Averiguar el orden en que estos eventos deben concluir. 3.Elaborar el diagrama de flujo de las actividades desde el principio hasta el final, identificando cada una y su relación con otras actividades. Normalmente, se utilizan círculos para indicar eventos, y flechas para representar actividades. 4.Estimar el tiempo para realizar cada actividad. Esto se realiza con un promedio ponderado que se basa en un tiempo estimado optimista (to) de cuánto tardaría realizar una actividad en condiciones ideales, una estimación muy probable (tm) del tiempo que una actividad normalmente tardaría y una estimación pesimista (tp) que representa el tiempo que una actividad tardaría en las peores condiciones posibles. La fórmula para calcular el tiempo esperado (te) es: te 5 (to 1 4tm 1 tp)/6 5.Finalmente, utilizando un diagrama de red que considere los tiempos estimados para cada actividad, el administrador podrá determinar la programación de las fechas de inicio y terminación de cada actividad y para todo el proyecto. Cualquier retraso que ocurra a través de la ruta crítica requiere la mayor atención porque incide en el proyecto completo. Inicio E A B C N G D O L F Fin M H I J K Figura 1.5 Gráfica PERT Árbol de decisión El árbol de decisión es una presentación gráfica del mismo tipo de análisis que se efectúa cuando se prepara una matriz de resultados con los valores esperados. Requiere asignar una probabilidad a algún evento en un futuro incierto. Se obtiene un valor esperado al multiplicar el valor condicional de un resultado por la probabilidad de que ocurra. Este método describe cada alternativa o estrategia como la rama de un árbol. Muestra los valores condicionales, los pesos otorgados a las probabilidades asignadas y el valor esperado al final de cada rama. 14 Parte 1 Habilidades para la dirección A D E F No Sí Sí No No Sí Sí Sí No Sí No Sí No G No Sí No No Sí Sí Sí No No Figura 1.6 Árbol de decisión Diagrama de flujo Los diagramas de flujo se consideran diagramas dinámicos porque describen métodos, procesos o procedimientos, los cuales, como se mencionó en páginas anteriores, se pueden clasificar en procedimientos de oficina (administrativos) y de taller (sustantivos). Este método gráfico consiste en trazar un diagrama que contenga rectángulos, rombos, círculos y otros símbolos; dentro de ellos se anota lo que ha de hacerse en cada evento. La secuencia de los eventos se muestra conectando las figuras con flechas. Esta gráfica, por lo general, se elabora en forma vertical de arriba hacia abajo, aunque también aparecen operaciones en sentido horizontal. Los diagramas de flujo se utilizan para analizar el trabajo, la forma en que se realiza y su curso de acción, reduciendo las distintas operaciones a símbolos o claves sencillas y fáciles que nos permitan: 1. 2. 3. 4. 5. Dar realce a puntos vitales para el análisis y la simplificación. Consignar y resumir diversos datos en una forma que admita su apreciación rápida. Captar los pormenores con un mínimo de escritura. Instruir al personal en el trabajo de simplificación y en el cumplimiento eficaz de sus labores. Aclarar la importancia de los ahorros, comparando los cursos anterior y posterior. Además, los diagramas de flujo sirven para descubrir y eliminar ineficiencias; para ello, clasifican a través de símbolos las acciones que tienen lugar durante un proceso determinado. Representan en forma simbólica o pictórica la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedimiento y/o recorrido de las formas o los materiales. Muestran las unidades administrativas o los puestos que intervienen para cada operación descrita y pueden indicar, además, el equipo que se utiliza en cada caso. Los diagramas de flujo también se conocen como flujogramas o fluxogramas. Existen diferentes tipos de diagramas de flujo, entre los que destacan los siguientes: a) Diagrama de sistema, que es el más completo y permite visualizar en un solo esquema la representación total de un procedimiento en el que se involucran algunas o la generalidad de las áreas de una organización. b) Diagrama de bloques es aquel que representa simbólicamente un procedimiento a partir de secuencias específicas que se relacionan con una o dos áreas de trabajo; muestra especificaciones precisas que representan la secuencia lógica de un procedimiento. Capítulo 1 Planeación 15 Figura 1.7 Diagrama de flujo c) Diagrama vertical es un tipo de diagrama que muestra, para una sola unidad orgánica, los puestos que intervienen en cada operación descrita. La secuencia de las operaciones va de arriba hacia abajo. Diagrama horizontal, el cual muestra las unidades administrativas o los aspectos que interd) vienen en cada operación descrita. Este diagrama divide las áreas de trabajo en columnas; el flujo de las operaciones es horizontal, partiendo de la izquierda, y avanza hacia la derecha, identificando cada uno de los documentos que fluyen en el proceso. Para trazarlos se utilizan líneas continuas y discontinuas. Además, en el diagrama aparece la secuencia numérica de cada paso y, si es pertinente, puede incluir una descripción narrativa breve y clara. Diagrama vertical Núm. Símbolo 1 2 3 4 5 6 Figura 1.8 Diagrama vertical Quién lo hace Qué hace 16 Parte 1 Habilidades para la dirección Diagrama horizontal Departamento A Departamento B Departamento C Departamento D Figura 1.9 Diagrama horizontal e) Diagrama con siluetas representativas, el cual muestra las unidades administrativas y las operaciones, además del equipo que se utiliza en cada caso. Este tipo de diagrama permite visualizar el proceso completo, para lo cual utiliza siluetas representativas. Esto permite apreciarlo de una sola mirada, mucho más rápidamente que leyendo el texto, e incluso personas no familiarizadas logran comprenderlo con facilidad. Las operaciones aparecen no solo en línea vertical, sino también horizontal. También es posible incluir la participación de más de una unidad administrativa, una característica que el diagrama de tipo vertical no registra. f) Diagrama arquitectónico (de uno o varios planos). Este tipo de diagrama sirve para representar, de manera objetiva, el movimiento o el flujo de personal, las formas materiales a través del espacio y las áreas físicas en que se realiza el trabajo. Es decir, su objetivo primordial es meramente representativo e incluye uno o varios planos. Proceso o actividad Decisión Archivo o almacenamiento Terminal Documento Multidocumento Conector de serie Conector de página Figura 1.10 Simbología básica de los diagramas de flujo Capítulo 1 Planeación 17 Análisis del punto de equilibrio Es una técnica que se utiliza como elemento para la elaboración de proyecciones de ganancias. Para ello, se requiere conocer el precio unitario del producto que se va a vender (P), el costo variable por unidad (CV) y el total de costos fijos (CFT). El punto de equilibrio se alcanza cuando el ingreso total es apenas suficiente para compensar los costos totales. Sin embargo, el costo total incluye dos partes: un componente fijo y otro variable. Los costos fijos no cambian, sin importar cuál sea el volumen de producción. Los costos variables están directamente relacionados con la producción, es decir, con factores como la materia prima y la mano de obra. La fórmula para calcular el punto de equilibrio es la siguiente: PE 5 CFT (P 2 CV) La fórmula anterior indica que el ingreso total será igual al costo total cuando hayamos vendido el número suficiente de unidades a un precio que cubra los costos unitarios variables. También indica que la diferencia entre el precio y los costos variables, cuando se multiplica por el número de unidades vendidas, es igual a los costos fijos. Ingreso total Área de ganancias Costos variables Ingreso ($) Área de pérdidas Punto de equilibrio Costos totales Costos fijos Unidades producidas Figura 1.11 Gráfica de punto de equilibrio Simulación Esta herramienta implica crear un modelo que representa un evento o fenómeno del mundo real y, después, manipular una o más variables de dicho modelo con la finalidad de evaluar su impacto. La ventaja es que se experimenta en un ambiente controlado y a niveles que no dañan la estructura de la organización. Plan de negocio La utilidad de esta herramienta facilita la proyección de nuevos negocios o iniciativas de emprendimiento. Los planes de negocio se utilizan para la obtención de créditos o financiamientos en instituciones bancarias y financieras, o para la presentación de iniciativas de inversión. Un buen plan de negocio debe tener las siguientes características esenciales. 18 Parte 1 Habilidades para la dirección • Debe ser efectivo. Esto significa que debe priorizar las características y los factores clave de éxito del negocio, para responder las posibles preguntas de los inversionistas. • Debe ser claro, no dejar las ideas en el aire y utilizar términos precisos sin dar muchos rodeos. • Debe ser breve. Usualmente no sobrepasa las 30 páginas, por lo que requiere aplicar un gran poder de síntesis. • Debe ser estructurado y estar muy bien organizado para facilitar la lectura. • La presentación debe ser impecable, con buen tamaño de letra y márgenes amplios. Todas las cifras deben estar organizadas en cuadros. Las partes de un buen plan de negocio son: 1.Resumen ejecutivo: Ofrece una impresión general del proyecto, ya que incluye los datos clave y los resalta. El resumen ejecutivo debe dar a conocer al lector todos los elementos relevantes. Su extensión deberá tener un máximo de tres páginas. 2.Descripción del producto o servicio: El plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad que se va a cubrir y la propuesta de solución, es decir, lo que se piensa desarrollar. 3.Equipo directivo: Los inversionistas creen más en personas con experiencia o que conozcan muy bien el negocio; además, se interesan por el compromiso de cada miembro que trabaja en el desarrollo del proyecto. 4. Desglose de los análisis legal, administrativo, de mercado, técnico y financiero. 5.Cronograma: Muestra una planeación realista del proyecto, define la ruta crítica y los hitos del proyecto. 6.Análisis DOFA: Identifica las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, describe cómo potenciar los aspectos positivos y cómo desarrollar estrategias para contrarrestar los negativos. 7.Financiamiento: Es un punto clave, que consiste en un análisis detallado de la situación financiera del negocio; incluye las necesidades de financiamiento y las posibles fuentes de este, los resultados esperados, así como los estados y los indicadores financieros que se usan generalmente. Puede incluir una valoración inicial del negocio a través de flujos de caja descontados. Si lo que se busca es capital de riesgo, se deben proponer alternativas de “salida” a los inversionistas. La importancia del plan de negocios, no solo para los gerentes junior sino para las empresas en general y, en especial, para las nuevas iniciativas empresariales, radica en que es como la carta de navegación de la firma. En él se consignan las estrategias más importantes en aspectos clave como el mercado y las finanzas. Además, es la herramienta más poderosa para encontrar capital. Dentro de los planes de negocio, se desarrollan los siguientes análisis: 1. 2. 3. 4. 5. Análisis legal Análisis administrativo Análisis de mercado Análisis técnico Análisis financiero Análisis legal El análisis legal tiene como objetivos los siguientes: definir la posibilidad legal y social para que la empresa se establezca y opere; definir el tipo de sociedad y las obligaciones tributarias, comerciales y laborales que de ella se derivan; analizar las implicaciones que tiene el proyecto sobre la comunidad; determinar las regulaciones locales y los permisos requeridos. En este análisis, se deben determinar los siguientes aspectos: • Tipo de sociedad • Procedimientos para la conformación de la sociedad Capítulo 1 • • • • • • Planeación 19 Implicaciones tributarias, comerciales y laborales asociadas al tipo de sociedad Normas y procedimientos sobre la comercialización de sus productos Leyes especiales para su actividad económica Derechos de propiedad intelectual Estímulos existentes para su empresa Derechos y limitaciones sobre la propiedad También es importante considerar algunos aspectos de legislación urbana como los siguientes: • • • • Dificultades legales o de reglamentación urbana para el funcionamiento de la empresa Trámites y permisos ante los organismos del gobierno Dificultades legales con el manejo de materias primas o productos terminados Régimen de importación y exportación Asimismo, hay que incluir un análisis ambiental, en el cual se tomen en cuenta: • • • • • • • • • Emisiones, efluentes y residuos de la empresa Riesgos de contaminación por esas emisiones, efluentes y residuos Mecanismos de control de contaminación Riesgos para la comunicación por las emisiones, efluentes y residuos Riesgos para los trabajadores Mecanismos de higiene y seguridad industrial Efectos netos sobre recursos naturales y ecosistemas Sostenibilidad ambiental Mecanismos de mitigación Podemos decir que un análisis legal es el área donde se planea la estructura reglamentaria de la situación de cualquier empresa o plan de negocio, donde se analizan los derechos y las obligaciones de la organización, y se especifica qué características se requieren para ser parte de un tipo de régimen de contribuyentes. Análisis administrativo El objetivo central del análisis administrativo es definir las características con que deben contar el grupo empresarial y el personal de la compañía, las estructuras y los estilos de dirección, los mecanismos de control, las políticas de administración de personal y de participación del grupo empresarial en la gestión y en los resultados y, desde luego, dejar en claro la posibilidad de contar con todos estos elementos. En cuanto al grupo empresarial, se deben describir en detalle los siguientes aspectos: • • • • • • Miembros del grupo empresarial Experiencias y competencias de cada uno que resultan útiles para la empresa Nivel de participación en la gestión Nivel de participación en la junta directiva Condiciones salariales Política de distribución de utilidades Por lo que respecta al personal ejecutivo, hay que mencionar: • Quiénes ocuparán los cargos de mayor nivel, precisando su experiencia y la aportación que podrán hacer a la organización. • Políticas de administración de personal: tipo de contratos, política salarial, prestaciones, bonificaciones, honorarios, aportaciones parafiscales, aportaciones a la seguridad social, aumentos salariales, etcétera. 20 Parte 1 Habilidades para la dirección En relación con la organización, se debe describir: • • • • • Estructura básica (organigrama) Líneas de autoridad Mecanismos de dirección y control (junta directiva) Estilo de dirección Los comités de dirección que tendrá, sus componentes y funciones En cuanto a los empleados, hay que mencionar: • • • • Necesidades cualitativas y cuantitativas (perfiles) Mecanismos de selección, contratación y desarrollo Programas de capacitación Políticas de administración de personal: tipo de contrato, política salarial, prestaciones, bonificaciones, estímulos por productividad, aportaciones parafiscales, aportaciones a la seguridad social, aumentos salariales, seguridad industrial, etcétera • Disponibilidad de personal • Contratación de terceros Finalmente, por lo que respecta a las organizaciones de apoyo, es conveniente describir: • Las organizaciones que ayudarán a la empresa, como bancos, compañías de seguros, asesores legales, asesores tributarios, etcétera • Su organización contable y sus mecanismos de control, con sus especificaciones • Alianzas y convenios El área de administración es una parte muy compleja para la proyección de un plan de negocio, ya que abarca los temas del personal necesario y capacitado, de los salarios que se pueden pagar, la disponibilidad de la dirección y la supervisión que resulta funcional. Destacamos la palabra funcional, porque no solo se trata de cumplir con la función de revisar o supervisar, sino hacerlo de una forma que resulte coherente y adecuada con el tipo de organización. Análisis de mercado El objetivo central de este análisis es determinar la existencia real de clientes para los productos o servicios que se van a producir, la disposición de los clientes a pagar el precio establecido, la determinación de la cantidad demandada, la aceptación de las formas de pago, la validez de los mecanismos de marketing y venta previstos, la identificación de los canales de distribución que se van a usar, la identificación de las ventajas y desventajas competitivas, el entorno económico social del sector económico en el cual se va a actuar, los comportamientos del consumidor, los mecanismos de promoción, los planes estratégicos y las tácticas de marketing. Todo ello tiene el propósito de elaborar una proyección de ventas válida. Este análisis es el punto de partida para todo el proyecto y, por ello, es necesario dedicar un gran esfuerzo a la elaboración de un análisis de mercado muy bien estructurado. El análisis de mercado se debe concentrar en la investigación de aquellos aspectos sobre los cuales el empresario tiene dudas, y debe proveer elementos que faciliten la toma de decisiones, así como la formulación de metas y estrategias. Los componentes básicos del estudio de mercado son: • Análisis del sector y de la compañía • Análisis del mercado propiamente dicho Análisis del sector y de la compañía. Se trata de dar a conocer muy bien qué está pasando y qué se espera que suceda en el sector económico al cual se va a ingresar. Se deben considerar los siguientes aspectos: Capítulo 1 Planeación 21 • Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual se va a ingresar; posibilidades de crecimiento. • Estado del sector, en términos de productos, mercados, clientes, empresas nuevas, tecnología, administración y desarrollo. • Factores positivos y negativos en el entorno; políticas gubernamentales y marcos regulatorios. • Factores que mueven el mercado en términos de calidad, precio, servicio e imagen. • Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan al sector en forma positiva o negativa. • Barreras especiales de ingreso o salida de empresas en el sector. • Rivalidades existentes entre los competidores. • Poder de negociación de clientes y proveedores. • Amenaza de ingreso de nuevos productos o de sustitutos. • Amenaza de ingreso de nuevas empresas. Análisis del mercado propiamente dicho. En este rubro, son varios los aspectos del mercado que se deberán analizar. En cuanto al producto o servicio, es indispensable conocer en detalle las características de los productos o servicios que se ofrecerán, en relación con aquellos que existen en el mercado. En este sentido, se deben incluir los siguientes elementos: • Descripción detallada de los productos o servicios que se van a vender (especificaciones técnicas, empaque, vida útil, tamaños, elementos diferenciadores, etcétera). • Aplicación de los productos o servicios (necesidades, deseos, problemas, gustos). • Características especiales de los productos o servicios. • Productos o servicios competidores. • Fortalezas y debilidades de los productos o servicios de la compañía frente a los productos o servicios de los competidores. • Patentes o condiciones de secreto industrial referidos a los productos o servicios de la compañía. • Productos o servicios posibles como complementos o derivados de los actuales. • Solución a las debilidades de la empresa y formas de aprovechar sus fortalezas. • Factores para destacar los productos o servicios. • Cuidados especiales que requieren los productos o servicios. • Valor del producto para el cliente. • Posibilidades de proteger exclusividad. Por lo que respecta a los clientes, se trata de identificar quiénes son, dónde están y cuál es su comportamiento como consumidores. En este sentido, se deben analizar: • Tipo de compradores potenciales, segmentados por actividad, edad, estrato socioeconómico, ubicación, ingresos, hábitos, estilos de vida, volumen de compras, conducta de consumo, etcétera. • Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores directos). • Localización geográfica de los clientes. • Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política, religión, forma de pago, etcétera). • Opiniones de clientes que han mostrado interés en los productos o servicios de la compañía. • Formas posibles de evitar la falta de interés. En relación con la competencia, se trata de determinar las fortalezas y debilidades de las empresas competidoras, su tamaño, la importancia de cada una de ellas y las políticas que llevan a la práctica. En este sentido, habrá que analizar: 22 Parte 1 Habilidades para la dirección • • • • • • • • • • • • • • • • Precios Desempeño de los productos/servicios y las garantías que dan sobre ellos Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes Posibilidades de solución a las dificultades Mercado que manejan (volumen y fracción del mercado en unidades y pesos) Esquema de venta y distribución, así como los canales utilizados Políticas de venta Capacidad de producción Capacidad financiera ¿Cuál es la marca líder? ¿Por precio?, ¿por calidad?, ¿por servicio? ¿Han incursionado en esta actividad o se han retirado de ella en los últimos años? ¿Cómo les ha ido y por qué? Imagen de la competencia ante los clientes ¿Por qué les compran? Segmento o segmentos a los cuales se dirigen ¿Por qué será fácil o difícil competir con ellos? ¿Por qué es posible conseguir una fracción del mercado? El tamaño del mercado global es tal vez la parte más difícil de analizar de todo el mercado. En algunas ocasiones, los datos con que cuentan las instituciones (centros de información estadística, cámaras de comercio, publicaciones de gremios, etcétera) no son suficientes y hay necesidad de efectuar estudios más detallados para dar respuesta a los aspectos que a continuación se destacan. Los datos numéricos se deberán estimar, al menos, para los primeros tres años de operación. Los elementos de segmentación del mercado por edad, nivel socioeconómico, ubicación geográfica, género, nivel educativo, entre otros, permiten una rápida visualización del mercado meta y, sobre él, se deben analizar los siguientes aspectos: • Nivel total del consumo, unidades y pesos de los productos y servicios. • Tendencia del número de usuarios y de los patrones de consumo de los productos y servicios. • Factores que puedan afectar el consumo actual o futuro (condiciones sociales, económicas, políticas, tecnológicas, etcétera). Un aspecto más que hay que conocer dentro del análisis del mercado es el tamaño del sector o área económica del negocio. Una vez que se conoce el mercado global al cual se va a dirigir la empresa, la dificultad estriba en determinar qué parte de esos clientes y de esos consumos son los que la empresa desea conseguir. El objetivo de este proceso es formular un plan de ventas (al menos en volúmenes) y, por ende, definir la fracción del mercado meta que pretende cubrir la empresa con sus productos o servicios. Es necesario recordar que los nuevos productos o servicios no adquieren su fracción de mercado instantáneamente. Lo más lógico es suponer que la penetración del mercado siga un proceso muy similar al del ciclo de vida del producto, y es muy posible que en los primeros meses de operación, el volumen de ventas sea muy bajo y crezca con lentitud. Es importante que la proyección del volumen de ventas de la compañía, de sus precios y de sus ingresos se realice durante la fase inicial de operación en forma mensual (hasta completar un año fiscal). Esta primera etapa es fundamental para el análisis, pues es cuando la empresa está tratando de sobrevivir y salir avante. Asimismo, es muy importante determinar si existen factores estacionales en los mercados de la empresa. Para los siguientes años fiscales, la proyección del volumen de ventas se puede hacer en forma anual, siempre que el fenómeno de estacionalidad no sea fuerte. El tema del estudio de mercado es un tema vasto e interesante, y constituye una gran herramienta, ya que es una manera de conocer qué es lo que beneficia y perjudica a la empresa, para modificar en consecuencia algunos factores como planta laboral o régimen tributario. El estudio de mercado, si se realiza detalladamente, opera a favor de la empresa, ya que le permitirá tomar Capítulo 1 Planeación 23 decisiones importantes con base en los resultados del análisis. De esta manera, la compañía podrá evitar pérdidas o el fracaso de su plan de negocio por falta de conocimiento de la competencia o de los consumidores. Un ejemplo de lo anterior sería el caso de una tienda que enfrenta a un competidor que se instala en la misma avenida. Si el competidor ofrece la misma calidad, un trato servicial y amable, y un menor precio, los consumidores preferirán acudir a ese negocio. El resultado será no solo pérdidas para la tienda que enfrenta la competencia, sino también muy mala publicidad que se transmitirá de boca en boca. Análisis técnico El objetivo central de este análisis es determinar si es posible elaborar y vender el producto o servicio con la calidad, la cantidad y el costo requeridos. Para ello, es necesario identificar: la distribución de la planta o el área de trabajo; tecnologías, maquinaria, equipo, insumos, materias primas y suministros utilizados; los consumos unitarios, los procesos y su ordenamiento; los recursos humanos en cantidad y calidad, y los proveedores, entre otros. Este análisis, sin duda, va coordinado con el de mercado, pues la producción se encamina a atender las ventas que se identifican en ese análisis. A continuación, se detallan los elementos generales que se deben considerar en el marco del análisis técnico: Distribución de planta y/o área de trabajo (lay out). Es importante determinar el terreno o la superficie donde se pretende trabajar, incluyendo la dimensión total y la distribución que se hará de cada una de las áreas de producción, almacén, patio de maniobras, oficinas, áreas comunes y estacionamiento, entre otras. Según Adam y Ebert, las características de los diseños de distribución física deben considerar: • • • • • • • • • Características del producto Patrón del flujo de producción Requerimientos de habilidades humanas Personal de ayuda Manejo de materiales Requerimientos de inventario Utilización del espacio Requerimientos de capital Componentes del costo en el producto Análisis del producto. En esta sección se deben analizar todos los aspectos relacionados con la elaboración del producto o con la prestación del servicio. Cuando el producto no está desarrollado aún y el plan de negocio está buscando recursos para cubrir la etapa de desarrollo del producto, se deben especificar los siguientes aspectos: • • • • • • Bases científicas y tecnológicas Etapas de investigación y desarrollo Cronograma de desarrollo Pruebas piloto del producto y de la tecnología Recursos requeridos para el desarrollo Uso de licencias, franquicias y derechos Cuando el producto ya está desarrollado, se deben precisar los siguientes aspectos: • • • • • Especificaciones del producto Proceso tecnológico Diagrama básico de flujo Materias primas, servicios e insumos básicos Licencias o franquicias 24 Parte 1 Habilidades para la dirección • • • • • • • • Condiciones de operación Maquinaria y equipo requerido Consumos unitarios de materias primas, insumos y servicios Regalías por el uso de la tecnología Desperdicios Condiciones de calidad Política de inventario de producto en proceso (en días de producción) Cronograma de construcción y montaje, de operación y de cierre Instalaciones. En esta sección se deben analizar todos los aspectos relacionados con las instalaciones físicas de la empresa, como: • Ubicación geográfica exacta • Servicios con que se cuenta (agua, comunicaciones, energía, teléfono, alcantarillado, manejo de desperdicios) • Posición relativa de proveedores y clientes • Facilidad de transporte • Legislación laboral • Situación laboral de la localidad • Área requerida • Tipo de construcción • Servicios especiales (aire, gas, grúas, refrigeración, vapor, etcétera) • Ventilación, iluminación • Vías de acceso • Beneficios y estímulos tributarios para la localización • Condiciones de operación • Posibilidades de expansión • Puertas • Servicios higiénicos Riesgos. Por último, en el marco del análisis técnico, debe considerarse un análisis de riesgos que contemple factores como los siguientes: • • • • • Desarrollo oportuno del producto Fuentes de materias primas e insumos Obsolescencia de equipos Problemas de mantenimiento de equipos Servicios auxiliares (agua, electricidad, etcétera) Análisis financiero El análisis financiero tiene como objetivo identificar las características económicas del proyecto. Para ello, es necesario precisar los siguientes componentes: Inversión en activos fijos. Con base en todas las especificaciones del análisis técnico, deben determinarse los montos, los momentos de inversión y el régimen tributario aplicables a los siguientes conceptos: • • • • • • • Maquinaria y equipos Edificios e instalaciones complementarias Terrenos Vehículos y medios de transporte Investigación, desarrollo y prueba de productos Licencias y franquicias Honorarios profesionales Capítulo 1 • • • • • • • • • • • Planeación 25 Construcciones y montajes Derechos minerales Derechos comerciales Adecuación del local Marcas y patentes Arranque Publicidad Constitución de la sociedad Bienes inmuebles Equipos de oficina y de comunicaciones Efectos de devaluación y de escalamiento de precios El objetivo central del análisis financiero es determinar las necesidades de recursos financieros, las posibles fuentes de financiamiento y las condiciones de estas, y las posibilidades de tener acceso real a dichas fuentes. Asimismo, se deberá determinar, en caso de que se use financiamiento externo, los gastos financieros y los pagos de capital propios del préstamo. El segundo objetivo es el análisis de la liquidez de la organización y la elaboración de proyecciones financieras, que incluyen los siguientes factores: • • • • • Flujo de caja Estado de resultados Balance Estrategias financieras Presupuesto de ingresos El flujo de caja es, sin lugar a dudas, la herramienta que permite determinar las necesidades reales de capital en los distintos momentos de desarrollo de la empresa. El flujo de caja compara los ingresos efectivamente recibidos y los egresos efectivamente pagados. Con base en el flujo de caja, es posible determinar los momentos en los cuales las aportaciones de los socios y/o los préstamos de los intermediarios financieros son absolutamente necesarias para mantener una posición de caja final, al menos igual al “colchón de efectivo”. El análisis de flujo de caja se debe hacer en forma mensual durante la etapa de construcción, montaje y, al menos, durante un año de operación. El estado de resultados muestra, a nivel de causación, las utilidades generadas por la empresa en cada periodo de análisis. Básicamente, el estado de resultados compara ingresos con costos y gastos en un periodo fiscal de la empresa. Adicionalmente, produce, como resultado, el valor de los impuestos sobre la renta. El estado de resultados requiere una periodicidad igual a la del flujo de caja y se tiene que realizar solo al final de cada ciclo tributario. El balance muestra el estado de las diversas cuentas al final de cada ciclo tributario. Los datos para este informe se toman, en lo fundamental, del flujo de caja y del estado de resultados. El balance tiene un papel fundamental, ya que muestra la validación de las cifras de los otros estados financieros. La mecánica de trabajo con estos tres estados a seguir, año tras año, es la siguiente: • Elaborar el flujo de caja con la periodicidad requerida. • Elaborar cada 31 de diciembre, o cada final de ciclo tributario, el estado de resultados. • Elaborar el balance cada 31 de diciembre, o cada final de ciclo tributario. Si el balance no cuadra, hay que revisar en detalle los tres estados y no se debe pasar al año siguiente sino hasta que el balance cuadre. Los recursos financieros no “llegan”, más bien hay que conseguirlos y, para ello, se requiere de una estrategia financiera clara, la cual considere: • Fuentes de financiamiento contactadas y con resultados favorables (socios, familiares, amigos, inversionistas, capital semilla, capitales de riesgo, entidades financieras, gobiernos, ONG, fundaciones, etcétera). 26 Parte 1 Habilidades para la dirección • Condiciones financieras de los recursos conseguidos • Estrategias para la obtención de garantías • Estrategias previstas para la consecución de los recursos faltantes y costo de dichas estrategias • Oferta a socios e inversionistas en términos de porcentaje accionario, posiciones en la junta directiva y en gestión, política de dividendos, planes de salida, etcétera • Mecanismos de obtención de recursos (rondas de financiamiento, presentaciones dirigidas, mercado de capitales, etcétera) El presupuesto de ingresos se elabora de acuerdo con los resultados del análisis de mercado y con las políticas de ventas, descuentos y carteras. En la etapa de análisis financiero se determina todo el capital con el que contamos para la adquisición del mobiliario y equipo; también se determinan las necesidades de financiamiento y se identifican las fuentes para conseguirlo. Por otra parte, el análisis financiero comprende la elaboración de proyecciones de ventas, el balance general, y el estado de pérdidas y ganancias. Todo ello apunta hacia la mejora continua del negocio. Caso del capítulo 1 Ford de México Historia de Ford La construcción de Ford de México concluyó el 23 de junio de 1925. La empresa inició operaciones el 2 de julio de ese mismo año, como la primera armadora de automóviles del país. En septiembre de 1932 se inauguró la planta ensamble de la Villa, ubicada sobre la Calzada de Guadalupe, con diversas aplicaciones y transformaciones tecnológicas. Esta planta operó hasta 1984. A continuación se presenta una cronología de la empresa. 1903 Nace Ford Motor Company. 1908 La empresa se establece en Francia. 1915 Las ventas de Ford ascienden a un millón de automóviles. 1917 Ford comenzó a producir camiones y tractores. 1922 Ford adquirió la Lincoln Motor Company. 1924 La empresa alcanzó la cifra de 10 millones de autos fabricados. 1938 Ford lanza el Mercury. 1942 La empresa dedicó todos sus recursos al esfuerzo bélico de Estados Unidos. 1945 Ford retomó su función de fabricar vehículos. 1959 Se alcanza la cifra récord de 50 millones de automóviles fabricados. 1964 1967 1976 1978 1979 1981 1984 1987 1990 1993 1996 1999 Lanzamiento del Mustang. Ford se establece en Europa. Se abre una planta en Valencia, España. Se logra una nueva cifra récord: 150 millones de vehículos fabricados. Ford adquiere el 25% de Mazda. Ford establece la marca mundial. Ford alcanza el 13% de participación en el mercado de Europa. La automotriz adquiere el 75% de Aston Martin Lagonda LTDA. Ford adquiere Jaguar. Ford Taurus es el automóvil mejor vendido en Estados Unidos desde 1992. Se abre la primera oficina en Moscú. Ford adquiere Volvo Card Corporation y la compañía noruega Pivco, fabricante del auto eléctrico Think. Misión de Ford México Ford Motor Company es un líder mundial en la fabricación de automotores. Su misión es mejorar continuamente sus productos y servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes, lo que le permite prosperar como un negocio y proporcionar utilidades ra- Capítulo 1 zonables a sus accionistas, quienes son propietarios de su negocio. Visión de Ford México • PERSONAL: El personal es la fuente de la fuerza de Ford, ya que los miembros de su personal contribuyen con su inteligencia corporativa y determinan su reputación y vitalidad. El involucramiento y el trabajo en equipo son la esencia de los valores humanos de la empresa. • PRODUCTOS: Los productos de Ford son el resultado final de sus esfuerzos, y deben ser los mejores para servir a sus clientes en todo el mundo. La imagen de sus productos es la imagen de la empresa. • UTILIDADES: Las utilidades son la medida final de la eficiencia de la empresa para proveer a sus clientes los mejores productos para satisfacer sus necesidades. Las utilidades son necesarias para sobrevivir y crecer. Principios guía • La calidad es lo primero. • Los clientes son el centro de todo lo que hace la empresa. • El mejoramiento continuo es esencial para su éxito. • El involucramiento del personal es la forma de vida de Ford. • La integridad nunca se compromete. Ford Country • Tiene 37 años de vida. • Cuenta con 120 distribuidores. • Ofrece 30,000 kilómetros de garantía (en ese lapso, Ford se hace cargo de todos los gastos). • Los autos llegan de Estados Unidos, Canadá, Brasil y México. Misión de Ford Country Mantener el liderazgo nacional en la marca Ford, con la satisfacción total de sus clientes, el desarrollo de su personal y un crecimiento continuo y rentable de la empresa. 27 Visión de Ford Country Satisfacer totalmente las necesidades automotrices de sus clientes, trabajando en equipo. Ford pretende ser una buena compañía que ofrece excelentes productos y servicios, una gran empresa que, además, se preocupa por hacer del mundo un mejor lugar para vivir. Valores Planeación Dirección Contabilidad Rec. hum. Ventas Servicio Garantías Figura 1.12 Organigrama de Ford Country Agencias en Jalisco • • • • • Jiménez Automotriz Plascencia Automotriz Jalisco Motors Capsa: Martín del Campo Country Motors: Hermanos Cordero Bodegas • Tesistán • Zoológico • Américas Áreas de Ford Country • Áreas de autos nuevos • Taller de servicio • Área de entrega Proceso de un vehículo que llega a Ford Country • • • • Chequeo general Área de tallado Área de pre-exhibición Área de exhibición Para ser distribuidor de Ford Country • Se debe registrar la distribución del local y el área en metros cuadrados. Se hace una revisión minuciosa de las instalaciones para emitir una evaluación y, si así se juzga pertinente, dar la autorización. Capacitación del personal • Sistema de capacitación constante • Se requieren dos meses de capacitación • Se requieren dos meses de preparación como shadow (sombra) al lado de un vendedor que tiene experiencia, para ver cómo este realiza su trabajo 28 Parte 1 Habilidades para la dirección • Se envía a los mecánicos a cursos presenciales • Se imparten cursos en línea 1% 2% 3% 1% 2% 2% 3% 11% Daimler Chrysler (11%) 17% Volkswagen (13%) Tipos de vendedores • Comisionistas, quienes reciben una remuneración en función de lo que venden. • Empleados, quienes tienen un sueldo fijo y seguro, en función de su antigüedad en la empresa. Perfil del vendedor • Gusto por las ventas • Deseoso de ganar dinero Durante la crisis… • Todo se cotiza en dólares • En diciembre del 2005 se vendían 500 vehículos en un mes; en la actualidad tan solo se venden 120 • Para enfrentar la crisis, decidieron reducir su inventario (disminución de la producción de vehículos) • Vehículo más vendido: Lobo Ford (17%) Nissan (21%) General Motors (23%) Otros (3%) Mitsubishi (2%) 23% Toyota (3%) 13% 21% Peugeot (1%) Renault (2%) Figura 1.13 Porcentaje de participación del mercado en México por empresa automotriz durante 2005. Nota: El listado a la derecha de la figura corresponde, en ese orden, a las rebanadas de la gráfica circular partiendo de la porción superior derecha (11%) y avanzando en sentido horario (esto es, de acuerdo con el movimiento de las manecillas del reloj). El listado solo comprende las nueve empresas de mayor renombre. Fuente: Elaboración de los autores con datos de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) (www.amia.com.mx). Parámetros de servicio 1. “Déjemelo bien”. 2. Entrega a tiempo. 3. “Cóbreme lo justo”. Cuando las partes de un vehículo no se encuentran, se presta un auto seminuevo al cliente. Quejas más frecuentes En venta de vehículos: • Color • Tiempo de crédito En servicio: • No explican al 100% el funcionamiento del vehículo En choques: • Tardanza en conseguir las refacciones Servicio posterior a la venta El distribuidor se comunica con el cliente para saber cómo le va, y si es que necesita mantenimiento u otro servicio. Análisis del sector automotor en México Capacidad de la industria Durante el primer trimestre del año 2006, se encontraban instaladas en el territorio nacional nueve compañías ensambladoras de vehículos. Ford cuenta con plantas en: • Cuautitlán, Estado de México • Chihuahua, Chihuahua • Hermosillo, Sonora La capacidad instalada de Ford es de 300,000 unidades anuales. En la planta de Sonora se produce el Ford Fusion desde el año 2006 y otros dos modelos adicionales que se exportan a Estados Unidos. Este centro de producción busca ser un fuerte competidor para los fabricantes japoneses. La planta de Cuautitlán realizó una fuerte inversión para producir el Fiesta 2011. Según datos del Sistema de Información del Sector Automotor Mexicano (SISAM), las armadoras instaladas en México operaron al 60% de su capacidad en 2004, con un crecimiento de apenas 6% durante 2005 y con expectativas de crecimiento de 15% para 2006. En la actualidad, China se perfila como la fábrica de autos de Europa, y las armadoras instaladas en Brasil han mantenido un ritmo de crecimiento considerable durante los últimos cuatro años. Los centros de producción en México han logrado igualar e incluso superar los estándares de calidad de las plantas de origen; muestra de ello son las plantas de Nissan en Aguascalientes, de General Motors en Silao, de Daimler Chrysler en Ramos Arizpe y de Ford en Hermosillo. Capítulo 1 En cuanto a la participación de México en el mercado automotor mundial, es importante destacar lo siguiente: • México es uno de los principales productores de automóviles a nivel mundial. En 1999 ocupó el undécimo lugar en la producción mundial de automóviles, compitiendo con grandes productores como Italia, Bélgica y Brasil. • En 1964 existían en México siete productores en la industria, y de 1989 a 2001 el número de plantas automotrices aumentó de 13 a 30. • Para conservar el posicionamiento que tiene como productora y exportadora de vehículos automotores, la industria automotriz en México tendrá que mantenerse al día en innovación y reestructuración tecnológica. Planeación 29 • La industria automotriz en México se integra por plantas de fabricación y ensamble de vehículos automotores (automóviles, camiones ligeros, autobuses, camiones pesados y tracto camiones) y por plantas dedicadas a la fabricación de motores, autopartes y accesorios. Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1. ¿Qué importancia ha tenido Ford Motor Company como marca automotriz mundial? 2.En el caso de México, ¿cómo ha influido esta compañía en el desarrollo económico del país? 3.¿Hacia dónde tendría que dirigirse Ford en los siguientes años? ¿Qué cambios debería implementar? Lectura La planeación Es un proceso gradual mediante el que se establece cuál será el esfuerzo necesario para cumplir con éxito los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario específicos. Dicho proceso permite, además, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto. Existen diferentes herramientas y técnicas para realizar la planeación de un proyecto, las cuales permiten definir el curso de acción a seguir. Esto se tomará como base durante la ejecución del mismo. Si bien la planeación define las acciones a seguir, es probable que durante su ejecución surja la necesidad de implementar cambios con respecto a lo definido originalmente. Tales cambios servirán de punto de partida para un nuevo análisis y una nueva planeación. Los directivos que realizan los planes con los cuales operará una organización deben estar continuamente al tanto de los factores implicados en el proceso de planeación. La ejecución de los planes puede estar a cargo de una sola persona o de varias. En cualquier caso, el responsable o responsables de ello deberán conocer y comprender el nivel de planeación aplicado y el nivel al que se pretende llegar. En ocasiones, el actor que planea es responsable de tomar todas las decisiones implicadas, aunque no se encargue directamente de llevar a la práctica las acciones correspondientes. Todo dependerá de las políticas y normas de cada organización, las cuales definen las funciones, los roles y los alcances de los integrantes. La planeación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una planeación adecuada y sistemática. La planeación, al igual que todo el proceso administrativo, se encuentra implícita en la mayoría de las actividades de las personas, las instituciones y los organismos de toda índole. Distinguir los pasos que integran el proceso de planeación cobra una gran importancia, ya que gracias a él, en última instancia, se harán realidad los objetivos de una organización. Planeación global Ejecución Planeación Seguimiento Proyectos Recursos Rafael Silvestre 30 Parte 1 Habilidades para la dirección EJERCICIO Objetivo: Elaborar un plan de vida que incluya aspectos laborales, profesionales, familiares y personales. 1. Definición de misión y visión personales Misión 2. 3. Visión Objetivos y metas a corto, mediano y largo plazos Objetivos a corto plazo Metas Objetivos a mediano plazo Metas Objetivos a largo plazo Metas Recursos y necesidades para el cumplimiento de objetivos Objetivos Metas Recursos Necesidades Observaciones Capítulo 1 Planeación 31 Bibliografía David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. 14a. ed., México, Pearson. Dess, G., T. Lumpkin y A. Eisner (2011). Administración estratégica. México, McGraw-Hill. Griffin, R. (2011). Administración. 10a. ed., México, Cengage. Hellriegel, D. (2011). Administración, un enfoque por competencias. México, Cengage. Hijar, G. (2011). Planeación estratégica: la visión prospectiva. México, Limusa. Hill, J. y G. Jones (2009). Administración estratégica, 8a. ed., México, McGraw-Hill. Jones, G. y J. George (2010). Administración contemporánea. 6a. ed., México, McGraw-Hill. Kaiser, M. (2010). Planeación estratégica en las artes: una guía práctica. México, CONACULTA. Kotler, P. (1996). Dirección de mercadotecnia: análisis, planeación, implementación y control. México, Prentice Hall. Martínez, A. (2008). Manual básico de planeación estratégica: nuevos enfoques estratégicos. Guadalajara, Ediciones de la Noche. Newstrom, J. (2007). Dirección, gestión para lograr resultados. 9a. ed., México, McGraw-Hill. Peteraf, T. y G. Strickland (2012). Administración estratégica, teoría y casos. 4a. ed., México, McGraw-Hill. Robbins, S. y M. Coulter (2012). Administración. 10a. ed., México, Pearson-Prentice Hall. Rodríguez, J. (2001). Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. 4a. ed., México, Thomson. Shermerhorn, J. (2010). 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Es, ante todo, un trabajo de constancia, de método y de organización. —Sergent Objetivos Analizar la relación entre planeación, organización y las demás etapas del proceso administrativo. Aplicar los conceptos básicos de la organización en cualquier tipo de empresa o institución. Emplear los aspectos técnicos de organización, como estructuras, manuales y diagramas de flujo, para facilitar la comprensión de sus niveles jerárquicos. Introducción Una vez que se definen los objetivos, las metas, las estrategias y las tácticas, entre otros elementos básicos de la planeación, es necesario determinar a qué personas o áreas les corresponde cumplirlos; además, hay que definir líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación, y delimitar las relaciones de comunicación. Aun cuando se cumpla con la primera etapa del proceso, si no se le da continuidad estableciendo las directrices esenciales de la estructura organizacional, el proceso quedaría trunco. Mediante la organización, se pone orden a los esfuerzos y se define la estructura adecuada y la posición relativa de las actividades que habrán de desarrollarse. La organización se define como el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y es una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas. 33 34 Parte 1 Habilidades para la dirección Existen dos tipos de sistemas organizacionales: a) Organización formal: Se refiere a la estructura planeada y constituye un intento deliberado por establecer patrones de relación entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva. Se representa mediante un organigrama y se incluye en los manuales de organización, así como en la descripción de puestos. b) O rganización informal: Se refiere a las interacciones del personal que no están prescritas por la organización formal, es decir, a los aspectos del sistema de organización que no están formalmente planeados, sino que surgen de manera espontánea de las actividades e interacciones de los participantes. Proceso de organización Descripción de funciones Cualquier organismo privado o público, independientemente de sus características, tiene establecidas atribuciones, funciones y/o actividades a partir de un acta constitutiva o de un reglamento interno de trabajo. Cada una de sus áreas de trabajo cumple con el cometido que se le asigna desde el nivel más alto de la organización. Incluso si no existiera una estructura orgánica (esto es, un organigrama), el principio de organización permite comenzar a agrupar actividades a partir del análisis de la carga laboral que corresponde a la organización en su conjunto. División y especialización del trabajo Cuando en un organismo aumentan las actividades o se diversifica su acción, será necesario distribuir dichas actividades entre las personas idóneas, delegándoles responsabilidad con toda claridad y precisión, y otorgándoles la autoridad correspondiente para su ejecución. Por eso es necesario separar y delimitar las actividades. Solo así se podrá realizar una función con precisión, eficiencia y con el mínimo esfuerzo. Esto da lugar a la especialización y el perfeccionamiento del trabajo. Pero hay un punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden las ventajas económicas, y esto se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrés, baja productividad, menor calidad, incremento en las ausencias de los empleados y un alto grado de movilidad total. Esto se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo pueda aumentar su variedad de actividades a realizar, aunque esto vaya, teóricamente, en contra del principio de división del trabajo. En realidad, es posible lograr un equilibrio entre la diversificación de actividades de un empleado y el principio de división del trabajo. Sin embargo, más allá de ese punto, la división del trabajo reduce la productividad. Jerarquización La jerarquización está vinculada con la cadena de mando, y se refiere a la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son conjuntos de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función a la que estén vinculados. En una organización, el número de dichos niveles debe ser mínimo, para incluir solo los que sean realmente indispensables. Desde luego, es necesario definir claramente el tipo de autoridad que tiene cada nivel. Departamentalización Es la división orgánica y el agrupamiento de las funciones en unidades específicas, con base en su similitud. Tal división permite a una organización desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Las unidades se forman de acuerdo con el trabajo que deba efectuarse, el personal disponible y las áreas donde deban realizarse las actividades laborales. Capítulo 2 Organización 35 Coordinación Es el proceso de integrar los objetivos y las actividades de las diversas unidades funcionales, para alcanzar las metas organizacionales con eficiencia. Sin coordinación, se pierde el papel de cada individuo dentro de la empresa. La coordinación es el resultado del ingenio y la voluntad; exige no duplicar funciones, y obliga a manejar con eficiencia los costos y a establecer tiempos. La coordinación se obtiene a través de una adecuada estructura organizacional, una planeación y un proceso de toma de decisiones eficientes, así como de un buen sistema de información y comunicación. División y especialización en el trabajo Jerarquización Departamentalización Coordinación Descripción de funciones Figura 2.1 El proceso de organización Técnicas de organización La estructura está constituida por el conjunto de relaciones que conectan entre sí a todos los miembros de la organización. Las técnicas de organización son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. Autoridad La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administración. Se refiere a los derechos en cuanto a la posición administrativa que permite dar órdenes para que los subalternos las acaten. La autoridad no tiene que ver en forma directa con el individuo; por esa razón, cuando una persona abandona el puesto, deja de tener la autoridad que le confería tal posición. La autoridad recaerá entonces en el nuevo ocupante del cargo. Por otro lado, cuando se goza de los derechos vinculados con una posición de autoridad, se asume una obligación; es decir, la autoridad va aunada a la responsabilidad. La concepción clásica de la autoridad afirma que esta tiene su origen en el nivel más alto de la organización y, de ahí, se transmite hacia abajo, lícitamente, de un nivel a otro. Este supuesto asegura que la persona que ordena tiene el derecho de hacerlo, en tanto que los subalternos tienen la obligación incuestionable de obedecerla. Por otro lado, el enfoque de la autoridad de aceptación considera que la base de la autoridad reside en el influido y no en el influyente. El argumento de apoyo de este enfoque es que las leyes y las órdenes lícitas no siempre se obedecen en la totalidad de circunstancias. De acuerdo con tal concepción, esto significa que, en realidad, el receptor decide si cumplirá las órdenes o no. La autoridad lineal es la autoridad que permite a un administrador dirigir el trabajo de un empleado. La autoridad lineal se extiende del nivel superior de la organización al escalafón más bajo, siguiendo lo que se denomina cadena de mando. En la cadena de mando cada individuo está sujeto a la supervisión de otro. 36 Parte 1 Habilidades para la dirección La autoridad staff tiene como deber apoyar, ayudar, asesorar y, por lo general, reducir las cargas de información de quienes cuentan con autoridad lineal. Por lo regular, se designan tres tipos de staff. El primero es el asistente personal de algunos gerentes o ejecutivos, quienes reciben su apoyo directamente. El segundo tipo de staff corresponde a un grupo interno con algunas funciones especiales, pero que interactúa en diferentes departamentos. El tercero corresponde un grupo de especialistas en el área que asesoran y dan servicio a los gerentes de línea. Sistemas de organización y diseño organizacional Enfoque ambiental Burns y Stalker señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: mecanicista (o burocrático) y orgánico (o adhocrático). Veamos en qué consiste cada uno. Organización mecanicista o burocrática Surgida de la propuesta de Max Weber (1890), la organización mecanicista o burocrática establece con anterioridad sus sistemas de planeación y organización, además de sus procedimientos administrativos. Esto permite a la organización funcionar regularmente sin interrupciones. En este tipo de organización, la movilidad de los mandos es importante, pero su ausencia no impide que esta opere con normalidad. Ejemplos de organizaciones mecanicistas son las instituciones del sector financiero, los bancos, las empresas de arrendamiento, financiamiento, seguros y fianzas, y empresas que ofrecen servicios (como las de comunicaciones, por ejemplo). En el sistema mecanicista o burocrático, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas e individuales. Siguiendo la cadena de mando jerárquica clásica, son los gerentes de niveles más altos quienes establecen y definen con toda precisión los objetivos que debe cumplir cada persona dentro de la organización. Este sistema es recomendable para ambientes estables, que requieren la realización de tareas bien definidas y planeadas. Los miembros de este tipo de organizaciones realizan tareas fijas, por lo que es conveniente la especialización en el desempeño de sus labores. Las organizaciones típicas en las que opera este tipo de sistemas incluyen áreas de trabajo con procesos perfectamente establecidos, como las instituciones bancarias, los organismos públicos y las industrias con procesos estandarizados. Organización orgánica o adhocrática Existen organizaciones que se adaptan de forma permanente a las condiciones del entorno o de sus usuarios-clientes. El término adhocrático proviene de la locución latina ad-hoc y se refiere precisamente a la naturaleza adaptable de estas organizaciones. Tal es el caso de las empresas de estudios de mercado y consultoría, constructoras y despachos de contabilidad y asesoría legal, que suelen adaptarse a las necesidades del cliente. En el sistema orgánico (adhocrático), es más probable que las personas trabajen en grupo que solas. Además, en este tipo de organizaciones se concede menos importancia al hecho de acatar órdenes de un gerente o de girar instrucciones a los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. El personal que trabaja en este tipo de organizaciones puede definir o redefinir en todo momento sus labores para adaptarse a las características de la organización o del entorno donde esta se desenvuelve. Algunas empresas que aplican este sistema se dedican a actividades de asesoría, consultoría o proyectos, como las empresas de estudios de mercado, publicidad, despachos de abogados, contaduría y administración. Enfoque tecnológico Este enfoque surgió en la década de 1960, y en él interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. El término tecnología de las tareas se refiere a los diferentes tipos Capítulo 2 Organización 37 de tecnología implicados en la elaboración de diversos productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de la década de 1960 por Joan Woodward y sus colegas concluyeron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward clasificó alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: 1. Producción unitaria y de partidas pequeñas 2. Producción de partidas grandes y en masa 3. Producción en procesos La producción unitaria se refiere a la elaboración de artículos individuales elaborados de acuerdo con las especificaciones del cliente; tal es el caso de las artesanías, la ropa hecha a la medida y los automóviles de lujo personalizados. Esta tecnología es la menos compleja, porque los artículos se producen, en gran medida, por unidad. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes, como las partes electrónicas que más adelante se utilizarán en el ensamble de computadoras portátiles, teléfonos celulares o decodificadores de señal para televisión de paga. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, como automóviles, medicamentos o alimentos envasados. La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como sustancias químicas, medicamentos, gasolina y lubricantes. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja es la tecnología –desde la producción unitaria hasta la de proceso–, mayor es el número de gerentes y niveles administrativos. Es decir, las tecnologías complejas conducen a estructuras organizacionales también más complejas y requieren mayor supervisión y coordinación. La segunda conclusión es que el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas con producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, un solo gerente podría encargarse de supervisar a la gran cantidad de obreros de la línea ensamble que efectúan tareas similares. En tercer lugar, Woodward y su equipo concluyeron que conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda con las labores no relacionadas con la producción, para así poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. Formas de organización Delegación La delegación consiste en ceder poco a poco a un organismo, que depende de una unidad central, las facultades, la autoridad y los recursos necesarios para realizar su trabajo. En este caso, solamente se ejerce el control de tutela, la cual puede ser geográfica o funcional. En resumen, la delegación es el proceso mediante el cual los gerentes asignan tareas junto con la autoridad y la responsabilidad indispensables para llevarlas a cabo. Se recomiendan tres criterios para efectuar la delegación: • Integridad, que consiste en asignar todas las tareas necesarias para lograr los objetivos. • Claridad: Se debe comunicar de una forma comprensible y sin ambigüedades las actividades a realizar, definiendo las responsabilidades y la autoridad que tienen los subalternos para proceder sin necesidad de consultar al superior. • Suficiencia: Se refiere a otorgar el suficiente grado de autoridad para llevar a cabo las responsabilidades asignadas. 38 Parte 1 Habilidades para la dirección Es importante señalar que aunque la responsabilidad y la autoridad se deleguen, la obligación hacia un superior no puede delegarse. Asimismo, un subalterno debe estar obligado hacia un solo superior; este es el principio de unidad de mando. Si un director o jefe realiza una delegación adecuada, tendrá tiempo para otras actividades; además, el delegado podrá adquirir experiencias valiosas. Para que ello ocurra, el jefe debe tener ciertas actitudes hacia el personal: 1. 2. 3. 4. Apertura a las ideas y los métodos de los subalternos Disposición a renunciar a una tarea y sentirse capaz de recurrir a otros Disposición a permitir que otros cometan errores Confianza en los subalternos Centralización y descentralización La centralización es el grado en que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización. La descentralización es el grado en el que los empleados de nivel inferior brindan información o toman decisiones. En toda organización, los encargados de tomar las decisiones deben manejar una adecuada proporción de autoridad, información y competencia. Cuando la autoridad y las decisiones se concentran en el nivel superior de la organización, el proceso se denomina centralización. Si la autoridad y las decisiones se dispersan a través de los niveles más bajos, el proceso se llama descentralización. Es muy útil no inclinarse a un solo lado de estas opciones. Así, es posible y conveniente que algunas decisiones se descentralicen, mientras que otras se tomarán de forma centralizada, pues quedan en manos de un solo superior. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de varios factores, entre los cuales destacan el tamaño de la organización (cuanto más grande, más descentralizada), la capacidad y experiencia de los jefes con que se cuenta, y la cantidad de controles que se pueden establecer en cada grado de delegación. Es de gran ayuda para la administración definir la responsabilidad y la autoridad al especificar qué grupo realizará determinado trabajo. La cadena de mando y los niveles de la jerarquía también facilitan la comunicación y el control, al agrupar a los empleados que tienen obligaciones afines de trabajo. En muchas ocasiones, es probable que se tomen decisiones en el sitio donde se encuentran la información y la competencia, pero para que esto funcione, debe existir un diseño organizacional adecuado. Invariablemente, una empresa o institución determina su forma de organización a partir de su tamaño o de la complejidad de sus procesos. En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones, mientras que los gerentes de niveles inferiores y los empleados simplemente ejecutan las órdenes. En el otro extremo están las organizaciones donde la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones son centralizadas y las últimas se definen como descentralizadas. Sin embargo, cabe aclarar que existen algunos puntos intermedios entre estos dos extremos. Desconcentración La desconcentración se define como la transferencia parcial de facultades en organizaciones donde la autoridad, los recursos y el control de tutela dependen del nivel central. La tabla 2.1 resume gráficamente las características de las cuatro formas de organización descritas. Las barras sombreadas indican el grado en que cada forma de organización pone en práctica aspectos como autoridad, responsabilidad, recursos, dependencia, independencia y control de tutela. Capítulo 2 Organización 39 Tabla 2.1 Formas de organización Formas de organización Centralización Desconcentración Delegación Descentralización Aspectos Autoridad Responsabilidad Recursos Dependencia Independencia Control de tutela Estructura organizacional La estructura organizacional se manifiesta en tres aspectos: Grado de complejidad: Cantidad de diferenciación en una organización; cuanto mayor sea la división del trabajo, más niveles verticales habrá en la jerarquía. Formalización: Grado en que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Centralización: Describe dónde se ubica la autoridad para la toma de decisiones. La estructura de una organización se representa gráficamente mediante organigramas. De ahí la importancia de conocerlos con detalle. Organigramas Un organigrama es un diagrama que muestra la estructura orgánica de la organización formal de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan. Su objetivo es proporcionar elementos útiles a los gerentes, ya que permite visualizar la estructura organizacional de una forma integrada, las funciones que se desempeñan, su agrupamiento y la forma como están relacionadas. Conocer el organigrama de una organización equivale a conocer su estructura. Para elaborar organigramas, se debe seguir la siguiente metodología: 1. Elaborar una lista de funciones y subfunciones. 2.Realizar una comparación de funciones mediante una lista (como se describirá párrafos más adelante). 3. Preparar los cuadros o plantillas. 4. Confeccionar el organigrama. Asimismo, la elaboración del organigrama debe cumplir con ciertos requisitos técnicos: a) El tamaño de los recuadros debe ser igual. b) El tamaño de la fuente o letra debe ser uniforme. c)Se tendrá un margen de un centímetro alrededor del organigrama respecto a las orillas de la hoja, de manera que quede centrado. 40 Parte 1 Habilidades para la dirección d)El nombre de la empresa, el tipo de organigrama y la fecha de elaboración deben anotarse en la parte inferior derecha, en un recuadro de tamaño proporcional al resto de los cuadros, pero nunca arriba del organigrama. La lista de comparación, a la que se hizo referencia en el paso 2 de la metodología para elaborar organigramas, consiste en la siguiente serie de preguntas a las que hay que responder: • • • • • ¿Es necesaria la función para la organización? ¿En qué nivel jerárquico deben colocarse la función y las subfunciones? ¿A qué funciones deberá informar esta función? ¿Qué función deberá informar a esta función? ¿Con qué áreas es necesario establecer relaciones de coordinación? Compañía: Tipo de organigrama: Fecha de elaboración: Figura 2.2 Modelo básico de organigrama Los cuadros y las líneas que se observan en la figura 2.2 representan cada uno de los puestos de la estructura organizacional, las líneas de autoridad y los canales de comunicación que los unen. El arreglo común de un organigrama muestra las funciones en la parte superior, con sucesivas subfunciones en la parte inferior. Cuando se elabora un organigrama, se descubren aspectos de importancia como los siguientes: • • • • • • • • • • Funciones importantes que se han descuidado Funciones secundarias a las que se ha otorgado demasiada importancia Duplicación de funciones Una función que se ha dividido entre dos o más departamentos (falta de centralización) Falta de lógica en la coordinación de funciones Personal capaz en puestos inferiores Personal mediocre en puestos superiores Especialistas a cargo de funciones, que no corresponden a su ámbito de especialidad Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas Ejecutivos que están saturados innecesariamente de trabajo Los organigramas se clasifican de acuerdo con varios criterios. Por su contenido: a) Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa de una organización. b)De funciones: Indican, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. c)De integración de puestos: Destacan dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos, así como el número de plazas existentes y requeridas. Capítulo 2 Organización 41 Por su ámbito de aplicación: a)Generales: Presentan toda la organización y sus interrelaciones; también se conocen como cartas maestras. b) Específicos: Representan la organización de un departamento o sección de una empresa. Por su presentación: a)Verticales: Presentan a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior. b)Horizontales: Representan a las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando el título al extremo izquierdo. c) Mixtos: Representan a la estructura, utilizando combinaciones verticales y horizontales. d)De bloque: Son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor número de unidades en espacios. Por otro lado, los organigramas no solo permiten visualizar los puestos existentes dentro de una organización y sus relaciones jerárquicas, sino también pueden referirse a diferentes conceptos, como funciones desempeñadas, productos elaborados, clientes, regiones cubiertas o procesos, como se verá a continuación. Estructura por función Algunas organizaciones se estructuran con base en las funciones que se desempeñan dentro de ellas. La desventaja de este tipo de estructura es que tiende a mermar la cooperación interdepartamental, ya que es común que cada gerente se preocupe por ser calificado positivamente dentro de su ámbito de injerencia y atienda poco las necesidades de otros departamentos (contabilidad, producción, ventas, etcétera). Los organigramas que reflejan este tipo de estructura se llaman organigramas por funciones. En la figura 2.3 se presenta un modelo. Gerente general Administración Ventas Producción Figura 2.3 Organigrama por función Estructura por producto En empresas en las cuales hay diversificación de productos, es frecuente que existan divisiones constituidas como microempresas, con su propia jerarquía y responsabilidades. Esto facilita la cooperación pues, a diferencia de la división funcional, aquí se califica a los gerentes por el éxito de toda la división en la elaboración y el manejo del producto. Una desventaja de este tipo de estructura es la duplicidad de funciones, ya que en una organización habrá tantas personas encargadas de una misma función como divisiones existan. Los organigramas por producto corresponden a una organización de este tipo (figura 2.4). 42 Parte 1 Habilidades para la dirección Gerente general Línea papa Línea tostada Línea fritura Figura 2.4 Organigrama por producto Estructura por clientes Algunas empresas encuentran que es adecuado establecer una estructura de acuerdo con las necesidades y los problemas de los clientes. Este tipo de estructura facilita la aplicación de políticas especiales hacia cada tipo de cliente y ayuda a la concentración de los esfuerzos en satisfacer a todos ellos. El organigrama correspondiente a este tipo de estructura se muestra en la figura 2.5. Gerente Personas físicas Personas morales Régimen especial Figura 2.5 Organigrama por clientes Estructura geográfica o territorial Algunas empresas se basan en criterios geográficos para dividir su territorio de acción y distribuir sus esfuerzos. Este tipo de estructura resulta sumamente útil en casos donde los clientes están dispersos en una gran superficie territorial; además, facilita la realización de promociones que se aplican por regiones de manera selectiva (por ejemplo, en la región Pacífico, Norte, Los Altos, Ciénega, etcétera). Los diagramas que reflejan este tipo de estructura se denominan organigramas geográficos o territoriales (figura 2.6). Gerente Zona Norte Figura 2.6 Organigrama geográfico o territorial Zona Centro Zona Sur Capítulo 2 Organización 43 Estructura por proceso Ciertas empresas se organizan con base en las distintas áreas de actividades encaminadas a elaborar un producto o servicio, por ejemplo, corte, costura, ensamble, retoque, empaquetado, etcétera. La figura 2.7 ilustra el organigrama de una empresa organizada por procesos. Producción Lavado Envasado Empaquetado Figura 2.7 Organigrama por procesos Estructura matricial Ciertas organizaciones tienen un diseño estructural que les permite asignar especialistas de los departamentos funcionales para trabajar temporalmente en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Una vez concluido el proyecto, esos especialistas se reincorporan a su unidad funcional de origen. Tal tipo de estructura reúne la especialización de una estructura funcional con la concentración de esfuerzos para la elaboración de un producto, es decir, la organización gira alrededor de proyectos de productos, pero sin que exista duplicidad de funciones. Los empleados, por lo regular, tienen dos jefes: el gerente del departamento funcional y el gerente del proyecto o producto. Este último solo tiene autoridad sobre el personal asignado al proyecto y en actividades concernientes al mismo, pero no en lo que respecta a promociones, aumento de sueldo, etcétera, los cuales son asuntos que corresponden al jefe del departamento funcional. En la figura 2.8 se representa un organigrama matricial. Matriz CM Norte Centro Sur Ventas XYZ AB QD Compras XYZ AB QD Finanzas XYZ AB QD RRHH XYZ AB QD Producción XYZ AB QD Figura 2.8 Organigrama matricial 44 Parte 1 Habilidades para la dirección Estructura de red Las organizaciones pequeñas que dependen de un organismo central para realizar sus funciones básicas de negocios sobre bases contractuales conforman una red. Este tipo de estructura se justifica cuando una empresa pequeña no puede cumplir todas sus funciones y contrata a otra para que las realice por ella. Por ejemplo, contrata a una empresa para que se encargue de la distribución de un producto o de la producción del mismo (maquila). Este modelo sirve en ramos donde se requiere un alto grado de flexibilidad para responder con rapidez a los cambios del mercado. Entre sus desventajas se encuentra el hecho de que no se tiene control total sobre el proceso y hay que confiar en la calidad de la empresa subcontratada. Además, es más difícil mantener en secreto innovaciones o cualquier otro tipo de información de la empresa. Documentos básicos de toda organización Manual de organización Los manuales de organización complementan la información que bosqueja un organigrama. Estos documentos exponen con detalle los objetivos, los antecedentes, la base legal y el organigrama de una empresa, y explican su estructura funcional. Desde luego, la acción de organizar no se limita solo al desarrollo de un manual de organización, sino también comprende la concentración de los recursos del organismo, el análisis de los bienes o servicios, la comercialización, las finanzas, la administración de personal y una apreciación de las habilidades y las capacidades del personal con que se cuenta. El contenido del manual varía de acuerdo con el tipo y la cantidad de material que se desea detallar. A continuación se describen los elementos más comunes que suelen incluir los manuales de organización. 1. Identificación: Nombre del organismo o de la unidad administrativa, título y extensión del manual (ya sea general o específico), lugar y fecha de publicación, unidad responsable o asesor que lo elaboró. 2. Í ndice: Relación de las partes que conforman el documento, es decir, la versión detallada de su esquema, anteponiendo números o letras al formato para indicar la jerarquía de temas. 3. I ntroducción: Incluye una breve descripción del documento e indica cuándo se elaboró. Debe incluir objetivos del manual, el ámbito de aplicación, datos sobre autorización y una breve explicación de cómo usar el manual. 4. Directorio: Relación de los funcionarios de mayor nivel y los cargos que ocupan. 5. Antecedentes: Breve descripción del desarrollo histórico del organismo social o de la unidad orgánica. 6. Organigrama: Representación gráfica de la estructura organizacional que refleja, de manera esquemática, la posición de las unidades administrativas que la componen, los niveles jerárquicos, la autoridad de línea, las labores de asesoría y los canales formales de comunicación. 7. E structura funcional: Descripción de las actividades inherentes a cada una de las unidades administrativas y listado de los puestos que las conforman. Manual de procedimientos Siempre existe una mejor manera de realizar cualquier tarea y una vez que se encuentra, debe establecerse como el método a seguir. El hecho de que los métodos existentes en una organización para realizar tareas no se utilicen de manera uniforme es motivo de gran desperdicio de tiempo y esfuerzo. Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de información en los que se consignan, en forma metódica, los pasos y las operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una unidad administrativa. En ellos se describen, además, los diferentes puestos o Capítulo 2 Organización 45 las unidades administrativas que intervienen en los procedimientos, especificando su grado de responsabilidad y participación. Estos documentos suelen incluir un texto que señala las políticas y los procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones y diagramas claros, siempre que sea necesario. En los manuales de procedimientos de oficina, se acostumbra incluir los formatos que se emplean en los procedimientos en cuestión, junto con un instructivo para su llenado. Este tipo de manual también se conoce como manual de operación, manual de rutinas de trabajo, descripción de trámites y métodos de trabajo, o manual de práctica estándar. Los manuales de procedimientos, por sus características diversas, pueden referirse a: a) Tareas y trabajos individuales. b)Prácticas departamentales, cuando se indican los procedimientos de operación de toda una unidad administrativa y su relación con las demás. c)Prácticas generales en determinada área de actividad, como manuales de procedimientos de ventas, de producción, de personal, etcétera. No existe una uniformidad en el contenido de estos manuales; tampoco existe un patrón ni una forma maestra para su elaboración. Sin embargo, todos ellos incluyen las secciones que se describen a continuación. 1. Introducción a) Objetivo del manual 2. Organigrama a)Interpretación de la estructura básica de la organización, en la cual se explican aspectos como: tipo de organización, grado de centralización o descentralización, relación entre personal de línea y asesores, etcétera. 3. Gráficas a) Diagramas de flujo 4. Estructura de procesos a) Descripción narrativa de los procedimientos 5. Formatos a) Por lo general, en su versión más reciente b) Instructivos de llenado c) Relación entre los formatos y la descripción del proceso 6.Políticas de organización relacionadas con aspectos fundamentales de la dirección, tales como planeación, comunicaciones, control y desarrollo del personal, entre otros. 7.Una vez editado el manual, la responsabilidad de su distribución debe quedar asignada a un órgano particular y deberá llevarse un registro de quiénes poseen los ejemplares. Carta de actividades Es un documento que de manera reciente ha cobrado importancia y sirve para mostrar mejor las relaciones de las funciones y las obligaciones integradas a una estructura organizacional. En lugar de describir detalladamente determinado puesto, se describen las acciones y las obligaciones de cada uno de los subalternos que participan en el logro de un objetivo específico. Análisis de puestos Es el resultado del proceso de estudio e identificación de todos los componentes de los puestos existentes en una organización, incluyendo tareas, responsabilidades y funciones. Este documento también lista las habilidades y capacidades que demanda la ejecución satisfactoria de los puestos de una organización. 46 Parte 1 Habilidades para la dirección La información que debe proporcionar el análisis de puestos es la siguiente: 1. Identificación y naturaleza del puesto: Esto implica localizar su ubicación departamental. Se debe definir la naturaleza del trabajo y si corresponde a trabajo calificado, semicalificado o no calificado. Descripción del trabajo: Se describen las tareas principales y secundarias asociadas con un 2. puesto, así como el esfuerzo intelectual o físico que demanda. 3. Requerimientos de capacidad: Al valorar las diferentes labores y su nivel de complejidad y dificultad, podemos definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios para el desempeño eficaz del puesto. 4. Otros requerimientos: Es conveniente agregar datos o información como: grado de supervisión ejercida o recibida, grado de discrecionalidad para la toma de decisiones, responsabilidad del puesto, condiciones de trabajo, riesgos, capacitación necesaria, relaciones con los demás, etcétera. Dentro del análisis de puestos se utiliza con frecuencia el modelo de características del puesto, que es un marco útil no solo para analizar puestos, sino también para diseñarlos; además, identifica seis características principales de los puestos, sus interrelaciones y el impacto en la productividad del empleado, su motivación y satisfacción. A continuación se describen tales características. Especialización del puesto: Las actividades de los puestos se desglosan en tareas menores. Rotación de puestos: Esta característica permite que los trabajadores diversifiquen sus actividades y eviten el fastidio. Puede ser horizontal (es decir, en el mismo nivel) o vertical (cuando un subalterno cubre al superior mientras tiene que salir de viaje, por ejemplo). Crecimiento del puesto: Se refiere a los casos en que aumenta el número de actividades requeridas en un puesto. Enriquecimiento de puesto: En este caso, se incrementa la profundidad del puesto. Permite a los empleados un mayor control sobre su trabajo. El enriquecimiento del puesto permite emprender algunas de las actividades que generalmente están a cargo de los supervisores, pero no de manera temporal. Equipos de trabajo integrado: Se refiere a los casos en que se asigna un gran número de actividades al grupo. El mismo equipo decide la asignación específica de actividades a sus miembros, y es responsable de rotar los puestos que las actividades requieran. El equipo tiene un supervisor que vigila las actividades del grupo. Equipos de trabajo autoadministrados: Estos grupos tienen mayor integración vertical y también mayor rango discrecional. Se les asigna una meta a alcanzar y quedan en libertad para determinar las asignaciones de trabajo, los periodos de descanso, los procedimientos de inspección, etcétera. Con frecuencia, estos equipos llegan a seleccionar a sus integrantes y evalúan su desempeño entre ellos mismos. Caso del capítulo 2 Grupo Estrella Blanca Situación actual Actualmente, Estrella Blanca cubre tres cuartas partes del territorio nacional, con 1,200 destinos en 27 estados del país. Gracias a las alianzas que ha establecido con empresas líderes como Greyhound y sus filiales, también ofrece cobertura a ciudades de Estados Unidos y Canadá, lo que convierte a Grupo Estrella Blanca en una de las empresas de autotransporte más grandes del mundo. Capítulo 2 Filosofía Mantener el crecimiento continuo de la ocupación en las ciudades que cubre, optimizando la frecuencia de sus servicios, para recuperar el mercado doméstico en cada una de las regiones, incluyendo el transporte de pasaje y paquetería. Misión Transportar personas, equipajes y envíos con servicios de calidad, brindando seguridad y confort con la más alta tecnología para satisfacer las necesidades de sus clientes. Visión Estrella Blanca aspira a ser la empresa líder de calidad con recursos humanos comprometidos, brindando un servicio eficiente y eficaz en todas las regiones, con sus diferentes líneas de negocio integradas por transporte de pasajeros, paquetería, comercialización y turismo, al tiempo que mantiene un crecimiento sostenido y una óptima rentabilidad a las inversiones de sus socios. Objetivos • Ubicar la empresa en el transporte nacional y mejorar las condiciones de socios y trabajadores. • Invertir para adquirir nuevas unidades. • Elevar el servicio y reestructurar la empresa para recuperar el liderazgo en el sector de transporte de pasajeros. • Mejorar la operación a lo largo de las rutas y elevar la calidad del servicio de paquetería en todas las zonas del país. Estrategias Políticas • Mejorar los servicios de paquetería, estableciendo supervisión y vigilancia en sus procesos de trabajo. • Facilitar la atención y los trámites de los socios en sus bases. • Establecer un programa adecuado de reclutamiento, selección, contratación, capacitación, integración y desarrollo de personal. • Implementar indicadores de desempeño. Ambiente externo Ambiente social: El Grupo Estrella Blanca es una gran familia y está en el momento preciso de dedicar un mayor esfuerzo para lograr encauzar y apuntalar Organización 47 los desafíos actuales. Es esencial tener la convicción de que cada parte de su labor es resultado de la interacción continua entre compañeros de trabajo. La empresa realiza un esfuerzo excepcional para que millones de mexicanos se trasladen y viajen a lo largo y ancho del país. Entre sus pasajeros se encuentran personas que tal vez no tengan los recursos suficientes para viajar en avión, por lo que Estrella Blanca se esfuerza por hacer su viaje placentero y obtener su lealtad como clientes. En resumen, la empresa se propone servir para crecer. Ambiente económico: La rama del autotransporte en México registró recientemente un incremento de 3.6% (de acuerdo con el Manual estadístico del sector del transporte, editado por el Instituto Mexicano del Transporte). El autotransporte ocupa el cuarto lugar entre las actividades económicas del país, posición que ha mantenido en los últimos años con valores cercanos al 8% del total de la economía. Ambiente tecnológico: La empresa cuenta con diversos sistemas de información conformados por equipos IBM AS/400, el sistema de venta de boletos (instalado en más de 230 agencias y oficinas), el sistema de paquetería (instalado en más de 280 agencias y oficinas), el sistema de nómina, el sistema de contabilidad, y el sistema de operación y servicio. La dirección de informática suministra los equipo de cómputo y la interconexión de la red de comunicaciones, a través de su infraestructura a nivel nacional a más de 5,000 usuarios de forma segura. Los sistemas y la tecnología de información constituyen una herramienta estratégica y un medio importante para las operaciones diarias de la empresa, por lo que la inversión constante en tecnologías de punta le permite estar a la vanguardia junto con los aliados de negocio: Elektra y Greyhound. Telebus es el nuevo centro de ventas por vía telefónica de Grupo Estrella Blanca, el cual brinda servicio a la Ciudad de México y al interior de la República Mexicana. El sistema permite hacer reservaciones no solo de boletos de autobús, sino también de alojamiento en hoteles, y realizar la venta de paquetes turísticos. Ambiente político y legal: A partir del año 2009 fue posible importar y exportar vehículos usados con 10 años de antigüedad o más, lo cual resultó devastador para la industria del autotransporte. Grupo Estrella Blanca enfrenta algunas demandas que pretenden fundarse en presuntos malos manejos por parte del consejo de administración de la empresa a principios de la década de 2000. Actual- 48 Parte 1 Habilidades para la dirección mente, la empresa tiene una nueva estructura y un nuevo consejo de administración. Cabe mencionar que Estrella Blanca también tiene algunos asuntos pendientes con Fobaproa. Ambiente industrial: En la actualidad la empresa enfrenta a un gran número de competidores, como Grupo Senda, Ómnibus de México y Grupo Toluca, los cuales también están a la vanguardia y constantemente renuevan su flota vehicular. Además, también enfrenta la competencia de las bajas tarifas que ofrecen las líneas aéreas en las rutas largas, lo que hace que resulte más barato viajar en avión de la Ciudad de México a Tijuana, por ejemplo, que hacerlo en autobús. Ambiente interno Estructura corporativa: La regionalización se organiza de la siguiente manera: Paquetería: Las ventas de servicios de paquetería y envíos se clasifican en ventas de mostrador a clientes institucionales e individuales. En este sector, Estrella Blanca tiene presencia en toda la República Mexicana. Se cuenta con 476 destinos, en los cuales se ofrecen los siguientes servicios: Ocurre: 245 Domicilio: 122 Ocurre y domicilio: 109 Con acuse de recibo: 31 Pasaje: Se clasifica de la siguiente manera. División Centro-Norte Pacífico Región Núm. de autobuses Norte Noroeste Centro Turistar Cinco Estrellas Metropolitana Autobuses Americanos Ventas México 319 240 366 156 Pacífico Norte Pacífico Centro Pacífico Sur Oriente Occidente 23 68 511 343 686 (continúa) (c0ntinuación) División Núm. de autobuses Región Golfo Golfo 577 Sur Sur 429 Total 3,718 Cultura corporativa: Al mismo tiempo que la empresa se preocupa por mejorar las condiciones de las unidades, debe redoblar esfuerzos a través de sus despachadores, operadores y todos los que conforman el grupo para optimizar la calidad de sus servicios. Se requiere un cambio de cultura que infunda la convicción de que se trata de una empresa de servicio, y el único camino para lograrlo es mejorar el servicio y la atención al usuario. Por ello, habrá que trabajar en capacitar al personal y concientizarlo de que la competencia en nuestro país ha cambiado y que el cliente es cada vez más exigente. El reto es la mejora continua y el aprovechamiento de los recursos a través de la coordinación e integración de las diferentes áreas de la empresa para que se comprometan con el proyecto de cambio iniciado. Recursos corporativos Marketing: Todas las unidades del Grupo Estrella Blanca cuentan con sistema de video, el cual proyecta al principio del viaje un breve comercial acerca de la empresa y sus destinos. También promueve su sitio de Internet. En general, esta empresa siempre ha carecido de un programa de marketing adecuado, ya que no realiza publicidad en espectaculares ni con pancartas humanas, como lo hace la competencia. La compañía promueve a algunos equipos de fútbol mexicano como el Pachuca. Investigación y desarrollo: Actualmente la empresa cuenta con unidades modernas. La empresa no realiza investigación y desarrollo de manera directa; sin embargo, exige a sus proveedores de autopartes y de autobuses que los productos que le ofrecen estén a la vanguardia. De hecho, actualmente la inversión en desarrollo tecnológico e investigación a nivel nacional no rebasa el 1% del producto interno bruto. Pese al avance de un peldaño de la industria automotriz mexicana en el panorama mundial, aún no es suficiente, pues la falta de estímulos gubernamentales Capítulo 2 en áreas de investigación y tecnología ha frenado el desarrollo de empresas nacionales, sobre todo de los proveedores de autopartes, quienes ven mermada su competitividad. Desde hace un par de años se han creado centros de desarrollo e investigación y desarrollo enfocados a autobuses y autopartes, cuyo objetivo es impulsar a México como una plataforma global de la industria para establecerse en el futuro como un punto estratégico de manufactura de vehículos automotores. Operaciones: Actualmente Estrella Blanca ofrece los siguientes servicios: • Servicio ejecutivo o de lujo: Los autobuses que ofrecen este servicio realizan viajes directos de origen a destino. Las unidades son de modelos muy recientes, con límite de operación de 10 años, contados a partir del año de fabricación. Dentro de este servicio se encuentra la línea Turistar Ejecutivo, la cual cuenta con las siguientes características: asientos reclinables, cinturones de seguridad, baño, televisión y video, sonido estéreo, luces de lectura, cafetería y sala de fumadores. • Servicio de primera: Estos autobuses realizan viajes directos de origen a destino. En el momento de ingresar al servicio, deberán tener un máximo de 10 años de antigüedad, con límite de operación de 15 años contados a partir del año de su fabricación. Dentro de este rubro se encuentran las líneas: Futura, Elitte, Transportes Chihuahuenses, Estrella Blanca y Oriente. Las unidades tienen las siguientes características: asientos reclinables, cinturones de seguridad, baños, televisión y video, sonido estéreo y luces de lectura. • Servicio regular o económico: Los autobuses operan con paradas intermedias entre el origen y el destino final. En el momento de ingresar al servicio, deberán tener una antigüedad máxima de 12 años, con límite en operación de 15 años a partir del año de su fabricación. Aquí se encuentran las líneas Transporte Norte de Sonora, Autobuses Blancos Coordinados, Rojo de los Altos, Pacífico y Autobuses Águila. Organización 49 Recursos humanos: La empresa se ha esforzado por contar con recursos humanos bien capacitados, un aspecto que ha sido fundamental para el buen desarrollo del Grupo Estrella Blanca. Actualmente la planta es de 12,000 empleados y 70,000 empleos indirectos. Este personal está integrado por operadores, personal administrativo, encargados de manejar el equipaje, despachadores, recaudadores y personal de talleres. Para registrar los datos de entrada y salida del personal, se cuenta con un reloj registrador que funciona con la huella digital de los empleados. Este sistema hace más efectiva la acción de control, ya que evita errores de registro. Análisis de factores estratégicos Análisis situacional: Actualmente, la empresa se encuentra en un periodo de renacimiento. Si bien se reconoce que hay rezagos en la flota de autobuses, se pretende adquirir nuevas unidades, por lo que se está invitando a los socios a que compren unidades nuevas. Se calcula que próximamente la empresa tendrá en operación 250 autobuses nuevos para el servicio de primera clase, de las marcas Mercedes Benz, Volvo y Man, con carrocería Irizar. Revisión de la misión y los objetivos actuales: Es muy importante que en la misión y los objetivos de la empresa se especifiquen plazos de cumplimiento. Y algo todavía más importante: es necesario involucrar realmente a todo el personal, haciéndolos partícipes de los cambios de manera directa y colaborativa pues, hasta el momento, parecería que los cambios se han instaurado por imposición. Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1.¿Cuáles son las características organizacionales de Estrella Blanca? 2.¿En qué condiciones ha operado la empresa dentro del sector al que pertenece? 3. ¿Sugiera qué podría hacer Estrella Blanca para mejorar? Lectura Organización Es innegable que las organizaciones ejercen una gran influencia en nuestra sociedad y en nuestras vidas. Por ejemplo, vivimos en una ciudad que es una organización, y nos movilizamos al trabajo en vehículos que se fabricaron también en una organización. Además, trabajamos en una empresa, estudia- 50 Parte 1 Habilidades para la dirección mos en un colegio, tenemos una cuenta de ahorros en un banco, comemos en restaurantes, asistimos a la universidad, vamos al cine, etcétera. En fin, todas esas actividades tienen lugar en el seno de una organización. Puesto que las organizaciones desempeñan un papel tan importante en nuestras vidas, es imperativo conocerlas mejor para diseñarlas de modo que sean más humanas y más eficaces. ¿Por qué surgen cada vez más organizaciones? ¿A qué se debe su éxito? Si proliferan es porque pueden solucionar problemas y añadir valor a los objetos que transforman, algo que no se lograría si las personas trabajaran solas. Varios autores definen la organización como una colectividad de personas que buscan objetivos comunes. Esta definición se aplica muy bien a organizaciones pequeñas, pero no a las complejas y enormes organizaciones que existen en la actualidad. A continuación presentamos otras definiciones de organización. Robert Miles define la organización como una coalición de grupos de interés, que comparten una base común de recursos, que rinden homenaje a una misión común y que dependen de un contexto mayor para su legitimidad y desarrollo. En la explicación que da sobre esta definición, Miles dice: “Una organización es una coalición en el sentido de que los grupos de interés creados por la división del trabajo son sustancialmente interdependientes. Estos grupos de interés y los resultados que derivan del trabajo están unidos por las circunstancias frecuentes de que cada grupo realiza solo una ‘parte’ del producto o de la misión de la organización, y por el hecho de que deben compartir una base común de recursos y negociar parte de ellos”. Decimos que estos grupos de interés “rinden homenaje” a una misión común en el sentido de que deben adherirse a la misión o al propósito de la organización, al menos públicamente, aunque con fre- cuencia formulen objetivos que no están de acuerdo con esa misión, sino con sus intereses personales. Finalmente, la organización depende de un medio ambiente para obtener apoyo y legitimidad, de modo que pueda continuar sus operaciones, crecer y desarrollarse. La división del trabajo crea unidades separadas que colaboran en diferentes aspectos de la organización, desarrollan estructuras y culturas diferentes, y dependen de los miembros de las unidades que tienen diversas habilidades, necesidades y orientaciones. Todos estos aspectos de la organización crean tensiones dentro del sistema, las cuales deben institucionalizarse y administrarse eficazmente si la organización quiere sobrevivir y prosperar. Por su parte, Richard Hall define una organización como “una colectividad con unos límites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de pertenencia coordinados. Esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionadas, por lo general, con un conjunto de objetivos”. Richard Osbom, James Hunt y Lawrence Jauch definen una organización como una colectividad de personas que participan en un contrato que los compromete jurídicamente. Se utiliza la capacidad jurídica para realizar contratos porque se requiere: a) que la entidad sea reconocida por otros, y b) que pueda actuar corno una colectividad. Esta definición ayuda a resolver un problema difícil en teoría de la organización. Si una entidad puede actuar como una colectividad (es decir, si posee capacidad contractual jurídica), decimos que es una organización. León Blank Bubis EJERCICIO Objetivo: Revisar las características de la estructura orgánica y proponer un nuevo organigrama. Instrucciones: Escriba la información solicitada, ya sea de su empleo actual, o bien, del lugar de trabajo de algún familiar o amistad. Capítulo 2 Organización 51 1. Elabore una lista de por lo menos 20 actividades generales de la empresa o área de trabajo. 2. Agrupe esas actividades por áreas. 3. Intente diseñar un organigrama a partir del agrupamiento de áreas. 4. Elabore el organigrama incluyendo las recomendaciones técnicas señaladas en el presente capítulo. 52 Parte 1 Habilidades para la dirección Bibliografía Franklin, E. y G. Gómez (2002). Organización y métodos: Un enfoque competitivo. México, McGraw-Hill. Griffin, R. (2011). Administración. 10a. ed., México, Cengage. Macazaga, J. y A. Pascual (2003). Organización basada en procesos, México, Alfaomega. Robbins, S. y M. Coulter (2012). Administración. 10a. ed., México, Pearson-Prentice Hall. Rodríguez, J. (2002). Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. 3a. ed., México, Thomson. ___________ (2002). Estudio de sistemas y procedimientos administrativos, 3a. ed., México, Thomson. Shermerhorn, J. (2010). Administración. 2a. ed., México, Lymusa-Wiley. Sitios web de referencia http://www.bme.es/cmejias/temasde.htm http://www.ciat.cgiar.org/agroempresas/espanol/contenido/Componentes/organizacion.htm http://www.agg.guate.com/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=537 http://www.degerencia.com/tema/habilidades_gerenciales http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/10_habilidades_directivas.doc http://www.aliatuniversidades.com.mx/.../Desarrollo_de_hablidades_directivas Capítulo 3 Dirección Ganar significa superarse a sí mismo. Usted tiene todo el derecho de ganar, de triunfar, de convertirse en el mejor. —David S. Viscott Objetivos Determinar los factores de éxito necesarios para formar directores eficaces. Señalar la relación que existe entre todos y cada uno de los elementos de la dirección y su vinculación con el personal de la organización. Establecer los mecanismos de seguimiento y evaluación de directores para su adecuada proyección en las instituciones. Introducción La dirección es el proceso que realiza una persona para influir en los demás y, así, conseguir que un grupo trabaje unido de manera eficaz. La dirección tiene que ver con aspectos como la moral, el manejo de conflictos, la motivación, el liderazgo, la conducta y el desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre las personas. Podría decirse que su objetivo fundamental es infundir en otros el deseo de actuar. Como el ser humano se rige casi siempre por sus emociones, la dirección es, entre las funciones administrativas, la que tiene un mayor carácter emotivo. Es una función estrechamente vinculada con los recursos humanos, la conducta y las relaciones interpersonales. La dirección pone en marcha todas las pautas establecidas durante las fases de planeación y organización. Gracias a ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros del organismo, por lo que su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantación de sistemas y procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control. 53 54 Parte 1 Habilidades para la dirección Autoridad Motivación Liderazgo Supervisión Comunicación Figura 3.1 El proceso de dirección La dirección es la fase del proceso administrativo en la que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, cualquiera que sea su denominación (gerente, director o encargado). La dirección se ejerce a base de decisiones que toman los colaboradores, ya sea de manera directa o indirecta, a través de la delegación de la autoridad. Al mismo tiempo, la dirección implica vigilar que las órdenes o instrucciones emitidas se cumplan de la forma adecuada. Se trata por este medio de obtener los resultados que se habían planeado. El proceso de dirección implica dos niveles sustancialmente distintos: a)El nivel de ejecución, que incluye a obreros, empleados y personal técnico, se refiere a todas aquellas acciones que deben llevarse a cabo para que la organización sea productiva. b)El nivel administrativo, que incluye a todo aquel que es jefe, se refiere a las funciones de supervisión del nivel de ejecución. En esto consiste la labor de dirigir. Importancia de la dirección Al ser la parte más tangible del proceso administrativo, la dirección debe mostrar en todo momento su relevancia, ya que de las acciones de los directores depende la imagen, el desarrollo y el crecimiento de la organización, tanto en el ámbito externo, a partir de las relaciones que se dan con el entorno, como hacia el interior, esto es, con las áreas gerenciales y funcionales. Además de la capacidad de dirigir y liderar de quien esté al frente de la organización, se requiere en todo momento justificar su función a través de los resultados, coadyuvando así a alcanzar las metas organizacionales. Funciones y principios Las funciones del nivel directivo son: a) Ejercer autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos y bases. b) Delegar autoridad. c)Establecer canales de comunicación a través de los cuales se ejerza la autoridad y se controlen los resultados. d) Supervisar el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes. Los principios que orientan la actuación de la dirección son los siguientes: a)Principio de la coordinación de intereses. Siempre será más importante lograr los intereses de grupo que los intereses individuales. b)Principio de la impersonalidad de mando. La autoridad en una organización debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad de quien manda. Capítulo 3 Dirección 55 c)Principio de la vía jerárquica. Al transmitirse una orden, deben seguirse los canales previamente establecidos, y jamás eludirlos sin razón. En todo caso, obviar esos canales se justifica cuando la orden sea de verdad tan importante que amerite romper los canales establecidos, pero solo de forma excepcional y extraordinaria, con previa explicación de las razones para ello. d)Principio de la resolución de conflictos. Debe procurarse que los conflictos que aparezcan en la organización se resuelvan lo más pronto posible, de modo que el disgusto sea menor para las partes involucradas, desde luego, sin perturbar la disciplina. e)Principio de aprovechamiento del conflicto. Para resolver los conflictos organizacionales, existen tres alternativas: • P or dominación: Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba a expensas de la pérdida de las pretensiones de la otra. • Por compromiso o conciliación: Cuando los involucrados solucionan su conflicto, cediendo, cada uno, parte de sus pretensiones. • Por integración o coordinación: Cuando ambas partes logran íntegramente sus pretensiones, lo cual permite encontrar una solución que satisfaga a todos. Autoridad Es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subalternos. Quien ejerce la autoridad considera que dichas órdenes son adecuadas para el logro de los objetivos del grupo. La autoridad trae aparejado el mando, que es la función de poner en acción la política de la organización y hacerla eficaz a través de tres formas: las órdenes, las instrucciones y las asignaciones. En resumen, la autoridad es la facultad o el derecho de mandar, y conlleva la obligación, por parte de otros, de obedecer. Tipos de autoridad Como se mencionó en el capítulo 2, existe una concepción clásica de la autoridad, de acuerdo con la cual la persona que ordena tiene el derecho de hacerlo, en tanto que los subalternos tienen la obligación incuestionable de obedecer. Por otro lado, existe el enfoque de aceptación de la autoridad, de acuerdo con el cual es el colaborador quien tiene en sus manos la libre decisión de aceptar o no la autoridad. Existen diferentes tipos de autoridad, los cuales se describen brevemente a continuación. Autoridad formal. Es aquella que detenta un jefe para ejercerla sobre otras personas o subalternos. Autoridad operativa. Es aquella que otorga facultad para decidir sobre determinadas acciones; no necesariamente se ejerce de forma directa sobre las personas. Autoridad técnica. Es aquella que tiene fundamento en el prestigio y la capacidad de una persona en función de sus conocimientos, ya sean teóricos o prácticos, acerca de determinada materia. Es la autoridad del profesionista, el técnico o el experto, cuyas opiniones se admiten porque se les reconoce capacidad y pericia. Autoridad personal. Es aquella que posee un individuo en razón de sus cualidades morales, sociales o psicológicas, las cuales lo hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal. Mando El mando es el ejercicio de la autoridad. El poder de mandar incluye tres funciones: a) Determinar lo que debe hacerse (función directiva) 56 Parte 1 Habilidades para la dirección b) Establecer cómo debe hacerse (función administrativa) c) Vigilar que se cumpla lo que debe hacerse (función supervisora o ejecutora) Hay diferentes formas de mando: órdenes, instrucciones y asignaciones. Órdenes: Las órdenes son mensajes que se transmiten de un superior a un subalterno, para modificar una situación particular y específica. Pueden ser verbales o escritas, pero existen limitantes en ambos casos. En la tabla 3.1 se resumen las características de unas y otras. Tabla 3.1 Clasificación de órdenes Cuándo dar órdenes verbales: • • • • • Cuando la orden es sencilla. Cuando la distancia no es un factor de consideración. Cuando se requiere discreción. Cuando se incluye una demostración. Cuando el trabajador es inteligente y capaz. Cuándo dar órdenes escritas: • Cuando se transmiten a otro departamento. • Cuando el trabajador no tiene buena memoria o le cuesta comprender con rapidez. • Cuando se responsabiliza a un empleado o departamento. • Cuando se trata de cifras precisas o detalles complejos. • Cuando se necesita llevar registro. • Cuando la orden es importante y se necesita seguir con exactitud. Instrucciones: A diferencia de las órdenes, las cuales se refieren a una situación particular y concreta, las instrucciones se refieren a una norma o un procedimiento que ha de aplicarse en una serie de casos idénticos o similares que se presentan de forma repetida. Entre los medios más usuales de transmitirlas se encuentran las circulares, los memorandos y los instructivos de trabajo. Las reglas para la transmisión de órdenes e instrucciones son las siguientes: 1.Las órdenes e instrucciones deben planearse y revisarse antes de emitirlas. Hay que recapacitar acerca de si la persona a quien se dirigen es la adecuada, si es el momento pertinente para girarlas y cuál será la forma más apropiada para transmitirlas. 2. Se deben transmitir adecuadamente. Para ello se requiere: • • • • • Expresarlas con toda claridad, precisión y objetividad Utilizar palabras que inviten a la acción Hacerlas importantes Transmitirlas con seguridad y no con indecisión Incluir una explicación destinada a los receptores 3.Debe llevarse registro de su cumplimiento y de las reacciones que produjeron. Para ello, se dispone de sistemas de reportes ordinarios. Además, hay que verificar personalmente el cumplimiento en los casos más importantes y estar al tanto de si las órdenes e instrucciones generaron descontento por la forma de emitirlas. Asignaciones: Se refieren a la imposición de tareas de rutina y asuntos diarios donde el jefe indica el resultado esperado. Las asignaciones precisan las normas, los estándares y los límites dentro de los cuales los subalternos pueden trabajar, pero dejando que ellos realicen el trabajo de la forma que consideren mejor. Reingeniería de procesos La reingeniería consiste en volver a diseñar en forma total las operaciones de una compañía, ya sea que se trate de una organización de manufactura o de servicios. Implica comenzar desde cero, con la Capítulo 3 Dirección 57 finalidad de repensar y redistribuir la forma en que se efectúa el trabajo; en otras palabras, se trata de rediseñar los procesos laborales. La reingeniería se denomina también gerencia de procesos, innovación de procesos o rediseño de procesos. Su objetivo es mejorar los costos, la calidad, el servicio y la velocidad. Nos ocuparemos con mayor profundidad de este tema más adelante, cuando hablemos de las herramientas modernas de la administración. Motivación Es la disposición para desarrollar o ejercer altos niveles de esfuerzo con miras a lograr las metas organizacionales, pero también se relaciona con el esfuerzo por satisfacer algunas necesidades individuales. La motivación es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación. Hay que tener presente que la motivación varía tanto de un individuo a otro, como en diferentes momentos para un mismo individuo. Las variables organizacionales influyen en el proceso motivacional; tal es el caso del diseño del puesto, el alcance del control, el estilo del jefe, las afiliaciones grupales de la persona y la tecnología, entre otros. Uno de los elementos clave en materia de motivación es el esfuerzo, que es una medida de la intensidad o el impulso. Sin embargo, no es probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables en términos de rendimiento del trabajo, a menos que dicho esfuerzo esté encauzado en una dirección que sea conveniente para la organización. Por lo tanto, debemos considerar tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad. El tipo de esfuerzo que debemos intentar es el que está dirigido al logro de las metas de la organización y que es congruente con estas. La motivación se basa principalmente en las necesidades humanas, ya que estas provocan una tensión que estimula los impulsos de un individuo y generan un comportamiento de búsqueda para encontrar objetivos particulares que, si se logran, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. Como se puede intuir, la motivación es un proceso complejo. La motivación es un proceso adaptativo en el que resulta imprescindible considerar la existencia de diversos componentes. Como proceso que es, la motivación implica dinamismo. Es un dinamismo funcional, que tiene como objetivo incrementar la probabilidad de adaptación del organismo a las condiciones cambiantes del medio ambiente. La motivación es un proceso básico relacionado con la consecución de objetivos que tienen que ver con el mantenimiento o la mejora de la vida de un organismo. (Palermo, Fernández-Abascal, Martínez, Chóliz, 2002). Teorías de la motivación Las teorías de la motivación se clasifican en dos tipos: clásicas y contemporáneas. Las teorías clásicas fueron las primeras que intentaron comprender qué motiva a los individuos, cómo y por qué. Teorías clásicas Modelo tradicional (Frederick Taylor y la administración científica) Esta fue la primera teoría sobre la motivación. Los gerentes determinaban cuál era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y, después, motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales, de manera que cuanto más producían, más ganaban. El supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los empleados, a quienes, en esencia, se consideraba como holgazanes cuya única motivación era el dinero. 58 Parte 1 Habilidades para la dirección Modelo de relaciones humanas (Elton Mayo) Con el paso del tiempo, se reconoció que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas disminuían la motivación, mientras que los contactos sociales servían para crearla. La conclusión que se derivó de ello fue que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. Modelo de recursos humanos Dentro de este modelo se encuentran las teorías X, Y y Z. La teoría X sostiene que las personas tienen una aversión inherente al trabajo. Aunque los individuos consideren que el trabajo es una necesidad, lo evitarán siempre que sea posible. Según esta consideración, la mayoría de las personas prefieren ser dirigidas y evitar las responsabilidades. La teoría Y supone que el trabajo es una necesidad natural, tanto como el descanso y el juego. Las personas sí quieren trabajar y pueden obtener gran satisfacción de ello. De acuerdo con esta posición, los individuos tienen capacidad no solo para aceptar responsabilidad —incluso la buscan— sino también para aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización. Tabla 3.2 Cuadro comparativo de los supuestos de las teorías clásicas de la motivación Modelo tradicional Modelo de relaciones humanas Modelo de recursos humanos • El trabajo es inherentemente desagradable para la mayoría de las personas. • Lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo. • Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad, autodirección o control de sí mismas. • Las personas se quieren sentir útiles e importantes. • Las personas quieren pertenecer a un grupo, pero también ser reconocidas en su individualidad. • Estas necesidades son más importantes que el dinero. • El trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer. • La mayoría de las personas pueden ejercer mucho más creatividad, autodirección y control de sí mismas que los niveles que exigen sus trabajos presentes. La teoría Z es una nueva filosofía organizacional y administrativa desarrollada en Japón, a la que William Ouchi denominó de esta forma. En realidad, este nuevo enfoque gerencial tiene muy poco que ver con la teoría de McGregor; sin embargo, vale la pena analizarlo aunque sea brevemente, ya que encierra una nueva concepción acerca del papel que debe tener el líder. Los supuestos básicos de la teoría Z son: • • • • • • • • L as empresas deben partir de la definición de su filosofía organizacional. Por filosofía se entiende el conjunto de valores últimos que la organización luchará por alcanzar. Hay que crear un ambiente de confianza plena. La cooperación predomina sobre la competencia en el ambiente de trabajo. Se debe sustentar todo el quehacer organizacional en trabajos de grupo, tanto para el análisis de los problemas, como para la toma de decisiones y la operación diaria. Es necesario idear una estructura organizacional conformada por grupos autónomos de trabajo. El personal trabaja de por vida en una empresa, a la que considera su propio negocio. Se busca que el personal no se especialice, sino que pueda cubrir funciones diferentes, al rotarlo en diferentes puestos; con ello, se obtiene una mayor visión de conjunto. El ser humano es la base para la administración. Teorías contemporáneas Las teorías contemporáneas se clasifican en dos grandes grupos: el enfoque de contenido y el enfoque de procesos. En los modelos de contenido se hace mayor énfasis en el qué de la motivación de los empleados, mientras que en los modelos de procesos se hace hincapié en el cómo y el porqué. Capítulo 3 Dirección 59 El enfoque de contenido responde a la pregunta ¿qué motiva el comportamiento? Las respuestas se basan en el supuesto de que a los individuos los impulsa el deseo de satisfacer sus necesidades internas. La jerarquía de las necesidades de Maslow, el modelo ERC de Alderfer, el modelo de las necesidades adquiridas de David McClelland y el modelo de dos factores (higiene-motivación) de Frederick Herzberg son las teorías de contenido. Tanto la jerarquía de las necesidades como el modelo ERC postulan que la motivación de los individuos se ve influida por ciertos deseos o necesidades dispuestos en una jerarquía por orden de importancia. El modelo de necesidades adquiridas identifica tres necesidades importantes para comprender la motivación en el trabajo. En el modelo de dos factores (higiene-motivación) se recurre a la naturaleza del trabajo y al contexto en que este ocurre para explicar la motivación, la satisfacción y el desempeño. Una de las teorías de motivación más perdurables se basa en nuestra comprensión científica de las necesidades humanas. Una forma de categorizar las diferentes teorías de las necesidades humanas es considerar si las teorías suponen que las necesidades están ordenadas en forma jerárquica. La lógica de un modelo jerárquico de necesidades es que la gente está motivada para satisfacer sus necesidades más básicas insatisfechas. Es decir, una necesidad de más alto nivel no se activará sino hasta que una necesidad de nivel más bajo se haya satisfecho. Un modelo de necesidades jerárquicas fue el propuesto por Abraham Maslow en 1970. (Whetten y Cameron, 2005). Teoría de Maslow acerca de la jerarquía de necesidades La teoría más conocida dentro del enfoque de contenido es la de las jerarquías de necesidades de Maslow, la cual considera que dentro de cada ser humano existen cinco tipos de necesidades: 1.Necesidades fisiológicas: Son las necesidades básicas del ser humano y que el cuerpo reclama, como alimentación, agua y sexo, entre otras. 2.Necesidades de seguridad: Estas, por lo regular, surgen solo hasta que las anteriores se han satisfecho relativamente, y se refieren a la seguridad y protección de daño físico y emocional. 3.Necesidades sociales: Se manifiestan en la conducta que tiende a desarrollar o conservar relaciones satisfactorias y cálidas con otros, basadas en el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad. 4. Necesidades de estima: También se les llama necesidades egoístas. Suponen el deseo de ser respetados por los demás y de respetarse a uno mismo. Dentro de estas se incluyen la autonomía, los logros, el estatus, el reconocimiento y la atención. 5.Necesidades de autorrealización: Consisten en observar conductas que tiendan a realizar el potencial especial de cada individuo, lograr sus metas de crecimiento, alcanzar el potencial propio y disfrutar de la vida como cada uno desearía. Autorrealización Estima Sociales Seguridad Fisiológicas Figura 3.2 Pirámide de necesidades de Maslow 60 Parte 1 Habilidades para la dirección La jerarquía de las necesidades de Maslow se basa en cuatro supuestos: a) Una necesidad satisfecha no es un factor de motivación. b)En la mayoría de los casos, la red individual de necesidades es muy compleja. Esto es, varias necesidades influyen en el comportamiento de una persona al mismo tiempo. c)En general, las necesidades de nivel inferior deben satisfacerse antes de que las necesidades de nivel superior se vuelvan suficientemente intensas para estimular el comportamiento. d)Los medios para satisfacer las necesidades de nivel superior son mucho más numerosos que aquellos con los que se satisfacen las necesidades de nivel inferior. Cabe señalar que aunque estas sean las necesidades más aceptadas, el orden y el grado de importancia no siempre son iguales. Los aspectos culturales, sociales y posiblemente hasta raciales afectan el orden en que el individuo jerarquiza o da importancia a estas necesidades. Incluso dentro de una misma cultura y, más aún, entre los individuos, suele haber notables diferencias en cuanto a los deseos. Teoría ERC Creada por Clayton Alderfer, esta teoría sostiene que las personas luchan por satisfacer una jerarquía de necesidades existenciales, de relación y de crecimiento. Si los esfuerzos por llegar a un nivel de necesidades se ven frustrados, la persona regresará a un nivel más bajo. Alderfer está de acuerdo con la teoría de Maslow, pero difiere de él en dos aspectos: 1.Clasificó las necesidades solo en tres categorías: necesidades existenciales (que corresponden a las necesidades fundamentales de Maslow), necesidades de relación (establecer y mantener relaciones interpersonales con otros individuos) y necesidades de crecimiento (creatividad personal o influencia productiva, así como la necesidad de encontrar oportunidades de desarrollo personal). 2.Cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores reincidirán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Alderfer consideraba que las personas suben y bajan por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo, y de una circunstancia a otra. Teoría de dos factores (higiene-motivación) de Herzberg Se refiere a que la relación de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o fracaso. Según Herzberg, cuando los individuos se sienten bien o satisfechos, están implicados factores intrínsecos del trabajo, a los que llamó motivadores. Pero cuando los individuos se sienten insatisfechos, están implicados factores externos, a los que llamó factores de higiene o mantenimiento porque constituyen el ambiente del trabajo. Cabe señalar que los motivadores y los factores de higiene no están en una misma escala, sino que son dimensiones independientes y diferentes, como se muestra en la figura 3.3. Motivación { Logro Reconocimiento Trabaja por sí mismo Responsabilidad Progreso Crecimiento Figura 3.3 Factores de motivación-higiene en la teoría de Herzberg Higiene { Supervisión Políticas de la compañía Condiciones laborales Salario Vida personal Relación con los compañeros Estatus Seguridad Capítulo 3 Motivadores Satisfacción Dirección 61 Factores de higiene No No descontento Descontento Figura 3.4 Motivadores y factores de higiene en la teoría de Herzberg De esta forma, los gerentes que buscan eliminar factores de descontento tal vez logren propiciar armonía, pero no necesariamente motivación. Cuando los factores de higiene son los adecuados, las personas no estarán descontentas; sin embargo, tampoco estarán satisfechas. Las teorías descritas hasta aquí no fueron capaces de explicar eficazmente por qué varían los niveles de motivación entre las personas, es decir, no reconocieron que los factores de motivación individual difieren entre los individuos. A causa de esa omisión, los investigadores se esforzaron por comprender la motivación desde la perspectiva de cómo se produce. Teoría de las tres necesidades de David McClelland De acuerdo con esta teoría, el ser humano tiene tres necesidades fundamentales: • Necesidad de logro (nAch, need of achievement), que es el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relación con una serie de estándares, y de esforzarse por tener éxito. • Necesidad de poder (nPow, need for power), la cual se refiere a tratar de conseguir que otros manifiesten un comportamiento que, en otras circunstancias, no exhibirían; es decir, se refiere a la necesidad de controlar a los demás y de influir en ellos. • Necesidad de afiliación (nAff, need por affiliation), que es el deseo de entablar relaciones interpersonales amistosas y estrechas. En el marco de esta teoría, se descubrió que quienes califican alto en logros se distinguen de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. Ellos buscan situaciones en las cuales pueden asumir la responsabilidad personal de encontrar la solución de problemas, en las que reciban retroalimentación rápida y sin ambigüedades sobre su propio rendimiento para saber si han mejorado, y en las que puedan establecer metas moderadamente desafiantes. Un aspecto importante es que esos individuos evitan tareas que consideran muy fáciles o muy difíciles. La necesidad de poder es el deseo de producir un efecto y ejercer influencia en los demás. Los individuos que califican alto en este aspecto disfrutan cuando están al mando, se esfuerzan por influir en otros y prefieren participar en situaciones competitivas y orientadas al logro de estatus. La tercera necesidad (la de afiliación) consiste en el deseo de inspirar simpatía y ser aceptado por los demás. Los individuos que se orientan por esta necesidad se esfuerzan por cultivar la amistad, prefieren las situaciones de colaboración antes que las de tipo competitivo, y disfrutan las relaciones que implican un alto grado de entendimiento mutuo. Hasta aquí hemos descrito las principales teorías contemporáneas que se engloban dentro del enfoque de contenido. Veamos ahora cuáles se encuentran dentro del segundo enfoque, el de procesos. El enfoque de procesos corresponde a modelos de motivación que enfatizan la manera y las razones por las que los individuos eligen ciertas conductas para cumplir sus metas personales. En otras palabras, la posibilidad de la retribución los motiva a trabajar arduamente. El modelo de expectativa sostiene que la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral dependen del grado de certeza de que un mayor esfuerzo dará los resultados deseados. El modelo de equidad postula que los individuos se sienten motivados por la equidad de las retribuciones a su desempeño en relación con las que reciben los demás. El modelo de reforzamiento indica que el comportamiento de los individuos es producto del hecho de que la experiencia les ha enseñado que ciertas conductas se asocian con ciertas consecuencias. 62 Parte 1 Habilidades para la dirección Teoría de fijación de metas Hay suficiente apoyo para la tesis de que las metas específicas incrementan el desempeño y que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles. Pero las metas difíciles solo pueden conducir a rendimientos más altos cuando son aceptadas. Aunque no podemos afirmar que siempre sea deseable hacer que los empleados participen en el proceso de establecimiento de metas, cuando se prevé que se resistirán a aceptar retos difíciles, es probable que su participación sea preferible a asignar simplemente las metas. Una ventaja de la participación consiste en que produce un mayor grado de convencimiento de que la meta, en sí misma, es deseable y que vale la pena esforzarse para tratar de alcanzarla. Las personas se desenvuelven mejor cuando reciben retroalimentación que les permite saber qué tan adecuadamente están avanzando hacia sus metas, ya que esa información les ayuda a detectar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que desean hacer; es decir, la retroalimentación sirve como una guía del comportamiento. Teoría del reforzamiento de B. F. Skinner Esta teoría sostiene que el comportamiento del individuo tiene causas externas. Lo que controla el comportamiento son los reforzadores, esto es, consecuencias que cuando se producen inmediatamente después de una respuesta determinada, incrementan la probabilidad de que el comportamiento se repita. Esta teoría ignora factores como metas, expectativas y necesidades. En lugar de ello, se centra únicamente en lo que ocurre a una persona cuando ejecuta alguna acción determinada. Esta teoría sustenta que es más probable que los individuos desarrollen el comportamiento deseado si se les recompensa por hacerlo; las recompensas son más eficaces si se presentan inmediatamente después de obtener la respuesta deseada del sujeto; en cambio, el comportamiento que no es recompensado, o que se penaliza, tiene menos probabilidades de repetirse. En virtud de que el énfasis se coloca en el reforzamiento positivo y no en la penalización, desde el punto de vista de esta teoría, los gerentes deberían pasar por alto el comportamiento desfavorable, en lugar de castigarlo. Si bien es cierto que el comportamiento indeseado se elimina con mayor prontitud mediante la penalización que con la ausencia de reforzamiento, con frecuencia su efecto solo es temporal y más adelante podría ocasionar efectos colaterales desagradables que suelen consistir en formas de comportamiento disfuncional, como conflictos, ausentismo y rotación de personal en el centro de trabajo. Teoría de la equidad de J. Stacey Adams Por el hecho de ser humanos, tendemos a compararnos con los demás. El término equidad relaciona el concepto de justicia y trato igualitario en el centro de trabajo. Existe evidencia considerable de que los empleados hacen comparaciones de sus aportaciones y resultados de trabajo en relación con otros, y que las inequidades influyen en el nivel de esfuerzo que realizan los empleados. Esta teoría sostiene que los empleados perciben lo que obtienen de una situación de trabajo (resultados) en relación con lo que aportan (insumos), y comparan su índice de aportación-resultados con los índices de otros que les resultan importantes. Cuando existen inequidades, los empleados intentan hacer algo al respecto, como distorsionar sus propias aportaciones o resultados, inducir a otros a que los modifiquen, elegir a una persona diferente con la cual compararse y, en última instancia, renunciar a su puesto. Los referentes son esos “otros” individuos con los cuales se comparan las personas. Se han definido tres categorías de referentes: el otro, el sistema y el yo. La categoría del “otro” incluye a individuos que tienen empleos semejantes en la misma organización, y en ella figuran también amigos, vecinos o asociados profesionales. En la categoría del sistema figuran las políticas y los procedimientos de remuneración de la organización y también la administración del sistema. Todos los precedentes que hayan sido establecidos por la organización en relación con la asignación de pagos son elementos de esta categoría. La categoría del “yo” se refiere a las razones entre insumos y resultados que son peculiares de cada individuo. Esta refleja las experiencias y los contactos personales del pasado y, a la vez, recibe la influencia de criterios tales como los empleos pasados o los compromisos familiares. La selección de un conjunto particular de referentes se relaciona con la información disponible acerca de estos, así como con la percepción de su aplicabilidad. Capítulo 3 Dirección 63 Teoría de las expectativas de V. Vroom Esta teoría se centra en los conjuntos de creencias y suposiciones que los empleados tienen respecto de su trabajo, y en cómo todo esto se combina con la intensidad de sus deseos para producir cierto nivel de fuerza motivacional dentro de cada individuo. Es decir, cada individuo tiende a actuar de determinada manera, con base en la expectativa de que sus actos producirán un resultado específico y de acuerdo con el grado en que dicho resultado sea atractivo para él. La teoría incluye tres variables o relaciones: 1.Esfuerzo-expectativa de desempeño, o vínculo entre esfuerzo y rendimiento, es la probabilidad que percibe el individuo de que, si realiza cierta cantidad de esfuerzo, obtendrá un determinado nivel de rendimiento. 2.Desempeño-compensación, o vínculo entre rendimientos y recompensa, es el grado en el cual el individuo cree que el hecho de alcanzar un determinado nivel de rendimiento es un factor instrumental para la obtención de un resultado deseado. 3.Atracción o atractivo de la recompensa es la importancia que concede el individuo al resultado o la recompensa potencial que puede obtener con la realización del trabajo. Se consideran tanto las metas como las necesidades de la persona. Esta teoría funciona de la siguiente manera: la intensidad de la motivación de una persona para realizar su trabajo (esfuerzo) depende de qué tanto crea que puede lograr lo que se propone. Si logra este objetivo (desempeño), ¿será compensado de forma adecuada por la organización? Si es así, ¿la recompensa satisfará los objetivos del individuo? En primer lugar, los resultados (es decir, las recompensas) pueden ser positivos; esto incluye remuneración, seguridad, compañía, confianza, prestaciones y la oportunidad de aplicar los propios talentos o habilidades. Sin embargo, el empleado puede considerar también que los resultados son negativos: fatiga, tedio, frustración, ansiedad, rigidez en la supervisión o amenazas de despido. Tenga presente que, en este caso, la realidad no es el punto de referencia. El punto crítico es la percepción que tenga el individuo del resultado, independientemente de que esta sea correcta o no. En segundo lugar, qué tan atractivos son los resultados para los empleados es una cuestión individual interna que depende de las actitudes, la personalidad y las necesidades de cada uno. En tercer término, no es probable que las recompensas produzcan efecto alguno sobre el rendimiento de un empleado individual, a menos que este sepa de manera clara y sin ambigüedades lo que tiene que hacer para obtenerlas. Por último, el empleado considera sus propias aptitudes y su posibilidad de controlar las variables que conducen al éxito y define qué probabilidades tiene de alcanzar el nivel de rendimiento requerido. La clave de la teoría de las expectativas es la comprensión de la meta individual. Al igual que un modelo de contingencia, la teoría de las expectativas reconoce que no existe un principio universal que permita explicar la motivación de todas las personas. Tal vez el lector se sienta tentado a considerar estas teorías de forma independiente, pero hacerlo así sería un error. Muchas de las ideas fundamentales de ellas son complementarias. Supervisión En los últimos años, el término supervisión ha dejado de emplearse en relación con un puesto específico de la organización, ya que la situación económica de las organizaciones ha obligado a eliminar prácticamente este nivel para disminuir sueldos y reducir la estructura de personal. Sin embargo, la función como tal es esencial en todos los niveles de mando para vigilar que las actividades asignadas se cumplan bien o, en su caso, para recomendar al colaborador que realice las correcciones pertinentes. Por eso suele decirse que “orden dada y no supervisada, es orden no dada”. La palabra supervisión deriva de los términos latinos súper (sobre) y visum (para ver); por lo tanto, significa ver sobre, revisar o vigilar. Así, la función supervisora supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Si bien todo jefe tiene que realizar funciones de supervisión, hay puestos de 64 Parte 1 Habilidades para la dirección nivel inferior que suelen encargarse de ello, como los supervisores inmediatos, cabos, mayordomos o jefes de oficina, quienes, generalmente, no tienen bajo sus órdenes a otros jefes inferiores, sino solo a obreros y empleados que cumplen órdenes e instrucciones. La supervisión, al ser una función inmediata al control, fácilmente puede confundirse con esta fase del proceso administrativo; quizás el criterio para distinguirla sea considerar que la supervisión es simultánea a la ejecución, en tanto que el control es posterior a ella, aunque sea por corto tiempo. Es evidente que el supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas sobre dirección o mando y coordinación. Un supervisor, ya sea por función o por puesto, debe: a)Encargarse directamente de la labor de vigilancia. El supervisor es quien realmente “ve que las actividades se realicen”, y de él depende en última instancia la eficiencia de todos los elementos administrativos anteriores. b)Ser el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, ya que está en contacto inmediato con unos y otros. c)Ser el transmisor no solo de las órdenes, instrucciones, informaciones y motivaciones provenientes de la jerarquía superior, sino también de las inquietudes, los deseos, los temores, las esperanzas y los reportes de los obreros y empleados de niveles inferiores. Quizá muchas de las deficiencias que se hallan en una empresa se deban a deficiencias en la preparación, la actuación y el cuidado de los supervisores. Existen tres reglas fundamentales que rigen las labores de supervisión. 1.Regla de la unidad del cuerpo administrativo. Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carácter de jefes. 2. Regla de la doble preparación. Todo supervisor necesita prepararse, no solo en las técnicas de la producción, ventas o contabilidad que va a manejar, sino también en aquellas que requiera por su carácter de jefe. 3.Regla del fortalecimiento de la autoridad supervisora. La autoridad del supervisor tiene que fortalecerse, de manera que este se mantenga al tanto de todo lo que le compete, y que toda orden, instrucción, queja o sugerencia de su área pase por él. Todo supervisor necesita: • • • • • • • • • • • Saber tratar al personal (relaciones humanas) Calificar al personal Instruir al personal Recibir y encauzar las quejas de sus subalternos Realizar entrevistas con el personal a su cargo Escribir informes, reportes y demás documentación administrativa Conducir reuniones, aunque sean pequeñas Mejorar los sistemas a su cargo Coordinarse con los demás jefes Mantener disciplina Estimular en todo momento la comunicación y retroalimentación En las organizaciones es muy frecuente escuchar la queja de que no se cuenta con supervisores responsables. En esto hay parte de razón, pero también es cierto que en muchas ocasiones se resta importancia a la misión de los supervisores, al considerar que simplemente son capataces, que se encargan de exigir rapidez, disciplina y cumplimiento del trabajo; así, la labor verdadera de supervisión se encomienda a departamentos superiores, los cuales suelen estar muy lejos del empleado para conocer sus problemas, relaciones y necesidades. Todo cuanto debilite la relación entre el trabajador y el supervisor tiende a romper los canales de autoridad y responsabilidad en la empresa, y va en detrimento del buen funcionamiento de la organización entera. Capítulo 3 Dirección 65 Caso del capítulo 3 El Pollo Pepe Uno de los restaurantes de comida rápida que ha tenido mayor éxito en el mercado mexicano es El Pollo Pepe, fundado en 1979 por el empresario José Ma. Hernández S. Este restaurante fue su primer negocio, el cual cambiaría su vida y la de muchas personas a lo largo de 24 años de trayectoria de esta compañía. El Pollo Pepe se presenta como la cadena de restaurantes de “comida mexicana, sana y nutritiva con servicio rápido y con especialidad en pollos asados a la parrilla más importante de Guadalajara”. Actualmente opera con un crecimiento continuo, tanto en esa ciudad como en otras del interior de la república. Con una visión clara de tener su propio negocio, después de haber trabajado en una compañía de seguros, en marzo de 1979 Hernández inicia la aventura de buscar el traspaso de algún local que estuviera funcionando como supermercado, restaurante o fonda, con la intención de convertirlo en restaurante bar. Con ese objetivo en mente, Hernández invirtió todo su capital y consiguió apoyo financiero para adquirir un pequeño restaurante en la colonia Chapalita. Así, la primera unidad de El Pollo Pepe se fundó en Guadalajara, Jalisco, el 26 de diciembre de 1979, como resultado de la determinación de un hombre decidido a iniciar su propio negocio para lograr autonomía económica. Pronto, los resultados premiaron su dedicación y esfuerzo con la apertura de nuevas sucursales. En el año 1990 se abrió la primera franquicia en la ciudad de Aguascalientes, y en 1991 se otorgaron franquicias en Guadalajara y San Luis Potosí. Vale la pena narrar brevemente la parte anecdótica de la historia de la empresa. Cuando Hernández estaba en el proceso de búsqueda de su primer negocio, encontró un pequeño restaurante especializado en vender pollo en la colonia Chapalita, que se vendía “por no poderlo atender”. El negocio se llamaba “Pollo Don Víctor” y su mobiliario se reducía a cuatro mesas y varias sillas prestadas por Coca-Cola, en tanto que su personal estaba integrado por cuatro empleados, quienes se encargaban de atender a la clientela. El pequeño negocio estaba a la venta por 500,000 pesos, una cifra equivalente, en ese tiempo, a 4,545 salarios mínimos mensuales. Era un costo bastante elevado para las condiciones económicas de ese momento. Con un capital de 250,000 pesos, Hernández llegó a una negociación con el dueño, el señor Víctor, para pagar ese capital y, después, cinco mensualidades de 50,000 pesos cada una, pues el propietario le aseguró que el negocio dejaba 60,000 pesos libres mensualmente. El dueño incluso invitó a Hernández a que asistiera al local durante tres días para que comprobara por sí mismo el nivel de ventas. Otra motivación para el señor Hernández fue la ubicación del establecimiento: el cruce de dos avenidas importantes de Zapopan. Además, le pareció que el pollo tenía buen sabor. Una vez convencido el empresario de que sería una buena inversión, llegó a la negociación final con el propietario poniendo como condición que se quedaran trabajando los cuatro empleados y a él se le brindara una capacitación que solo duraría tres días. Hernández, con la colaboración de su esposa, comenzó la odisea del nuevo negocio el 26 de diciembre de 1979. Sus conocimientos contables le ayudaron a echar a andar el negocio. No transcurrió mucho tiempo para que el empresario tuviera su primera decepción, al darse cuenta de que las ventas realizadas los días de supervisión, antes de adquirir el negocio, no coincidían con las ventas reales de los primeros meses del año 1980. Después, descubriría que esas ventas que él había constatado eran ficticias, pues fueron conocidos del anterior dueño quienes se hicieron pasar como clientes. Ya embarcado en la empresa, Hernández se dio a la tarea de buscar cada día lo que al cliente le gustaba, y detectar y estudiar minuciosamente a su competencia, en especial a “El Pollo Loco”. Analizó no solo el sabor del pollo y la forma de asarlo, sino también el de las salsas y las tortillas. Así se dio cuenta de que tenía que realizar cambios en los productos que vendía. El primer paso fue viajar a Sinaloa, para aprender cómo preparaban el pollo en ese estado. Para evitar que se echara a perder en el refrigerador el pollo que no se vendía, compró un congelador. 66 Parte 1 Habilidades para la dirección También se dio a la tarea de detectar cuál era el punto exacto de congelación para lograr un mejor sabor. El Pollo Loco, la competencia, seguía siendo el punto de referencia para Hernández. Esto lo impulsó a abrir una sucursal. Así, después de un año de haber inaugurado el negocio de Chapalita, compró un terreno ubicado fuera de la ciudad de Guadalajara, por la carretera a Vallarta. Para entonces (1980), Pollos Don Víctor ya era un restaurante que se consideraba de éxito. Hernández se había preocupado por mejorarlo de forma ininterrumpida: cambió la loza y la mantelería heredadas del antiguo propietario, instaló una parrilla de ladrillo en un punto estratégico y trató de dar uniformidad a la imagen del negocio. Por ese tiempo, también empezó su inquietud por cambiar de nombre al establecimiento. Tras una larga búsqueda que derivó en muchas opciones, Hernández decidió cambiar el nombre de Pollos Don Víctor a El Pollo Pepe, por una serie de circunstancias chuscas producidas en una reunión familiar. El siguiente paso fue buscar un logotipo, sugerido por un cliente que le ofreció sus servicios de diseñador. En la actualidad, es uno de los logotipos más identificados por el mercado tapatío. En diciembre de 1981 se abrió la sucursal Vallarta; sin embargo, este negocio no emuló el éxito del establecimiento de Chapalita y, para sorpresa de muchos, resultó un rotundo fracaso. En septiembre de 1982 Hernández incursionó en el negocio de compra y venta de dólares. Gracias a ello, logró reunir el dinero suficiente para remodelar la sucursal de Vallarta de El Pollo Pepe, que más adelante sería un éxito rotundo. El éxito de la sucursal Vallarta fue producto de la experiencia en la empresa matriz. Para entonces, Hernández tenía bien claro que tanto la imagen como la promoción de dos por uno eran indispensables para lograr su éxito. En su opinión, “invertir es algo que no todos hacen, y es una clave de éxito en el negocio”. Aun cuando el éxito de los dos establecimientos se iba consolidando, Hernández no dejó de estar pendiente de la competencia “buscando siempre ser como el grande”. Siguió mejorando su calidad tanto en términos de servicio como de producto, y buscando proveedores que le ayudaran en ello. Tener una competencia con más de 70 sucursales no impidió que Hernández pensara en poseer algún día la cadena de restaurantes de comida rápida más grande de México. En noviembre de 1983 se realizó el primer anuncio publicitario de El Pollo Pepe y en 1986 se lanzó una campaña publicitaria completa. En 1986 el empresario viajó a la ciudad de Orlando, Florida, para conocer nuevos mercados de comida rápida. Esto le permitió tener nuevas ideas para mejorar la imagen del restaurante; incluso analizó los diferentes tipos de empaque utilizados en esa ciudad y, desde luego, los nuevos productos de las cadenas de restaurantes en Estados Unidos. Motivado por el viaje, el 20 de diciembre de 1986 Hernández inauguró una nueva sucursal, El Pollo Pepe Copérnico. Así terminó de dar uniformidad a la imagen del restaurante utilizando toldos rayados, un mismo tipo de pisos, igual distribución de los vestíbulos y de las cocinas, entre otras cosas. Antes de inaugurar esta sucursal, se presentó la oportunidad de abrir El Pollo Pepe Providencia, y mientras esta se encontraba en construcción, surgió otra oportunidad, la cual se convertiría en El Pollo Pepe Plaza México. En 1988 se dio inicio a la proyección de venta. Un proceso nuevo para el personal de El Pollo Pepe, lo cual fue importante para incrementar las ventas. Una vez en marcha las primeras cuatro sucursales y en construcción la de Plaza México, se rebasó la capacidad de producción. Entonces, el empresario decidió buscar la asesoría de un administrador de empresas, quien se convertiría en el primer gerente de personal al abrirse la quinta sucursal. Poco a poco fue creciendo el personal administrativo y en 1989 la empresa abrió su oficina corporativa. En ese mismo año, Hernández comenzó a pensar en franquicias. Para ello, había que redactar los manuales de operación, lo que sirvió como oportunidad para establecer y aplicar ciertos conceptos administrativos. En 1992 se estableció el primer objetivo a largo plazo de contar con 100 sucursales en el mercado en un lapso de 10 años. Sin embargo, ese objetivo no se cumplió por diferentes circunstancias; la principal de ellas fue la crisis económica de 1995 en México. En el periodo de 2002 a 2004, Hernández asumió el cargo de presidente de la Cámara Nacional Alimenticia (CANIRAC), lo que le impidió concentrarse al 100% en el crecimiento de la empresa; sin embargo, ya existían bases para que el negocio siguiera adelante sin la supervisión total del empresario. Es así como en 2013, El Pollo Pepe llega a más de 50 sucursales, de las cuales 45 actualmente están funcionando en diferentes estados de la República Mexicana: Capítulo 3 Guadalajara Puerto Vallarta Tala 2 Aguascalientes San Luis Potosí México, D.F. Autlán Tepatitlán 67 41 1 Limpieza: Cumplir con un estricto control de aseo e higiene que garantice a sus clientes el adecuado manejo de los alimentos y del establecimiento. 1 1 2 1 2 El Pollo Pepe cuenta actualmente con 54 sucursales y se propone seguir creciendo y diversificándose hasta ser una de las empresas más importantes de su giro a nivel nacional, con base en el desarrollo de franquicias en la República Mexicana. Recientemente, cinco sucursales de El Pollo Pepe obtuvieron la certificación del distintivo H, que es un reconocimiento que otorgan la Secretaría de Turismo y la Secretaría de Salud a aquellos establecimientos fijos de alimentos y bebidas (restaurantes en general, restaurantes y hoteles, cafeterías, fondas, etcétera) que cumplen los estándares de higiene que marca la norma mexicana de la NMX-F 605 NORMEX 2004. Actualmente se está trabajando para que todas las sucursales sean certificadas con el distintivo H. Este reconocimiento garantiza que en El Pollo Pepe se trabaja conforme a las más estrictas pautas de higiene y calidad, lo que contribuye con la revaloración de la marca. Fuera de Guadalajara, tienen sucursales en el Distrito Federal, Arandas, Puerto Vallarta, Tepatitlán, Tala, Aguascalientes, Estado de México, Torreón, Reynosa, Morelia y San Luis Potosí. Los objetivos a corto plazo para realizar en este mismo año son abrir siete sucursales más, una de las cuales será la tienda modelo. En ellas se están realizando modificaciones para dar al negocio una imagen nueva. En el transcurso de los más de 30 años de vida de El Pollo Pepe ha habido altibajos financieros, los cuales han marcado el rumbo de la compañía. Según el empresario, el factor clave de éxito para el crecimiento fue haber iniciado con franquicias. En sus palabras: “Todo negocio puede abrir franquicias, pero antes se tiene que lograr un negocio que tenga éxito. Por eso, primero hay que pensar en crecer en mejoras, en clientela y en procesos. Desde nuestros inicios nos hemos preocupado por ofrecer al consumidor el mejor pollo asado a la parrilla”. En El Pollo Pepe en todo momento se trata de: • • • Dirección Trabajar con productos de alta calidad Cuidar el gusto tradicional de la comida mexicana Cumplir con las más altas normas de higiene y limpieza en todas sus sucursales Brindar un servicio rápido con atención personal Productos Lograr clientes de por vida, a través de altos estándares de calidad, servicio y limpieza, manteniendo una dinámica de actualización, innovación y superación continua, basándose primordialmente en el desarrollo del personal y, por ende, en el crecimiento de la empresa. Los productos del menú son principalmente pollos asados al carbón con el gusto tradicional de la comida mexicana; además, se ofrecen otros productos como flautas, tacos dorados, hamburguesas, nuggets, diversas ensaladas y quesadillas. La variedad del menú y los servicios ofrecidos buscan satisfacer las necesidades y los deseos de diferentes tipos de consumidores. Por eso, la empresa se encuentra en constante desarrollo de nuevos productos para lograr llegar a nuevos segmentos. Visión Recursos humanos Ser la empresa restaurantera líder en pollos asados a nivel nacional con el mayor prestigio e innovación. El Pollo Pepe se preocupa por la superación y desarrollo de sus integrantes, ya que cuenta con un centro de capacitación, además de sucursales escuela donde se prepara al personal de nuevo ingreso y a los nuevos franquiciatarios. Actualmente El Pollo Pepe cuenta con más de 700 empleados. Todos tienen la oportunidad de crecer dentro de la empresa, con oportunidades de ascenso e incluso con miras a que, algún día, se conviertan en franquiciatarios. • Situación actual de la empresa Misión Valores Calidad: Satisfacer siempre las necesidades de sus clientes a través de sus productos. Servicio: Exceder las expectativas del cliente interno y externo. Brindar un servicio insuperable por parte de todos los que trabajan en la empresa. 68 Parte 1 Habilidades para la dirección Información de mercado Obras públicas Los principales competidores de El Pollo Pepe son todos los restaurantes de comida rápida como KFC, restaurantes de comida mexicana tradicional, todos los negocios que venden pollo y las tiendas de autoservicio como Wal-Mart. El gobierno del estado de Jalisco pone en marcha obras públicas que si bien son para el beneficio de la población, para los negocios como El Pollo Pepe representan una caída de ventas de más del 60%, por el cierre de calles. Problemática Color fácilmente replicable por la competencia Decrecimiento del negocio por la inflación Debido a los altos niveles de inflación registrados en el país en los últimos años, la empresa se ha visto obligada a aumentar considerablemente los precios de sus productos, por lo que las ventas de El Pollo Pepe han ido a la baja en más de un 20%. La recuperación de la crisis económica de 2008 a 2009 y el alza de impuestos en 2010 En los últimos años México enfrentó una crisis económica fuerte y hubo alzas en los precios al consumidor de materias primas y productos de primera necesidad. Aunque El Pollo Pepe es una empresa sólida, no puede absorber el incremento en los costos; además, enfrentó la pasada contingencia económica que ha dejado muy resentida a la población, por lo que la concurrencia de clientes al negocio disminuyó. El alza de impuestos registrada en 2010 significó otro incremento en los gastos. La competencia ha optado por utilizar los colores distintivos de Pollo Pepe, con la finalidad de atraer a sus clientes. Desperdicio de materia prima El desperdicio o las sobras en la preparación de los alimentos van a la basura; no hay una cultura que nos permita donarlas al sistema penitenciario, como hacen muchos otros establecimientos. Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1.¿Cuáles son las principales virtudes que ha tenido el director general de El Pollo Pepe? 2.Señale las principales fortalezas y debilidades de la empresa. 3.¿Qué recomendaciones haría al director de la empresa para mejorar su función? Lectura De corazón a corazón El ex estrella de los Cafés de Cleveland, Bill Glass, ahora un bien conocido evangelista, con frecuencia dice a sus seguidores: “Sean ustedes mismos, pero aprendan a ser ¡lo mejor de ustedes mismos! No utilicen el hecho de ser como son para justificar la pereza y la mediocridad. Sean lo que deberían ser. Lleguen a ser lo que les fue destinado ser, y lográndolo estarán seguros de que se han convertido en personas mejores y más eficientes”. Cada uno de nosotros mide el éxito de manera diferente. Sin embargo, todos podemos estar de acuerdo en que el éxito en ventas no se mide por lo que somos: se mide por la comparación con lo que podríamos ser. En otras palabras, usted debería medir su éxito individual en ventas por la constante comparación con su potencial real: lo mejor de usted mismo. “Pensar positivamente” es saber que todo lo que usted pide de su carrera de vendedor (riqueza, expresión, emoción, seguridad, viajes u ocio) lo podrá obtener más pronto si forma el hábito de esforzarse siempre más para dar lo mejor de sí mismo. Puede lograr este propósito de muchas formas. Consideremos algunas: • • • • • • • Decida ser un profesional Siga los principios ganadores Distinga las prioridades Mejore su eficiencia personal y su pericia Utilice estrategias de persistencia Diseñe un programa de autodesarrollo Haga revisiones periódicas del progreso Viscott dijo: “Una vida es un pequeño fulgor de tiempo entre dos vastas eternidades. Nunca jamás habrá una segunda oportunidad para nosotros. Es Capítulo 3 razón suficiente para hacernos este importante propósito de dar lo mejor de nosotros mismos y estar orgullosos de nuestra actuación”. Decida ser un profesional. Larry Wilson dice: “Un profesional no solamente es bueno. Como sabe que es bueno, critica constantemente su propia actuación y, por supuesto, sigue creciendo para mejorar”. La diferencia entre el aficionado y el profesional se hace evidente cuando usted compara sus actitudes con su actuación individual. • Un aficionado hace promesas vacías. • Un profesional hace compromisos. • Un aficionado dice: “No soy tan malo como muchos otros”. • Un profesional dice: “Soy bueno, pero no tanto como debería”. • Un aficionado se juzga a sí mismo por los estándares mínimos de eficiencia. • Un profesional se juzga por los estándares de excelencia. • Un aficionado critica las condiciones en que trabaja. • Un profesional cambia las circunstancias. Nos gusta el texto del autor que escribió la canción popular “Debo ser yo mismo”. Pero nos gusta aún más el hecho bien conocido de que como asegurador de vida, usted no “debe ser usted mismo”. En este negocio, puede llegar a ser tan exitoso como desee cuando tome esta decisión tan importante de ser un profesional. Principios fundamentales ganadores Dirección 69 Impóngase un esfuerzo honesto e inteligente El tiempo así invertido rendirá su fruto. La gente superficial cree en la suerte. Emerson dijo: “Los hombres sabios, fuertes y triunfadores creen en la causa y el efecto”. Hay una forma de hacerlo: Encuéntrela Sea perceptivo a la necesidad, sensible al cambio y fiel a su propósito. Es el camino seguro para lograr la excelencia. Haga su tarea Tenga todos los hechos y cifras listos antes de enfrascarse en cualquier actividad. Los resultados espectaculares siempre van precedidos de una preparación espectacular. Conozca el marcador Manténgase informado. Anote los tantos. El marcador mejorará. No busque disculpas “No sé, pero lo averiguaré” es quizá la frase más importante que los vendedores pueden aprender para superarse. Logre una victoria cada día La confianza viene de experiencias triunfantes. El enemigo más encarnizado de la mediocridad es el sabor del logro. Soy el tercero Así dará lo mejor de usted. Goethe dijo: “Antes de hacer algo grande, llegue a ser algo grande”. Ya que el mayor gusto viene de servir a otros, hágase a la idea de que Dios es el primero, los otros después y usted es el tercero. Aliente, afirme y reconozca a los demás. Crea en el autodesarrollo Mantenga una buena apariencia Como dice Fred Smith, “existe una magia en creer, si usted no cree en la magia”. Todo desarrollo es autodesarrollo. Establézcase metas alcanzables y fije las fechas para lograrlas. Véase como ganador y mejorará sus oportunidades de ser un ganador. Conózcase Destaque las tareas vitales El grado de éxito de un individuo depende en gran medida de su habilidad para distinguir las actividades que marcan la diferencia en el impulso del crecimiento de la producción. Concéntrese en estas labores y el triunfo en ventas llegará. Practique la regla de oro Si bien no podrá complacer a todos siempre, trate al prójimo como le gustaría que esta persona lo tratara si él estuviera en su lugar. Trabaje para ser mejor Lo importante no es tanto el lugar donde usted se encuentra, sino la dirección a donde va. 70 Parte 1 Habilidades para la dirección Conozca las limitaciones de los gastos Aprenda a administrar bien su dinero. La solvencia personal origina confianza en ventas. No se contente con el segundo lugar Churchill dijo: “Mis gustos son muy simples. Me gusta lo mejor”. No hay lugar para componendas. Exíjase excelencia, pues esto conduce al éxito extraordinario. Siempre vuelva al ataque Recuerde que en la vida de todos a veces hay lluvia. Espérala, acéptela ¡y olvídela! Vea la derrota como algo pasajero, recuerde que “el genio es solo el poder de hacer un esfuerzo continuo”. Distinga las prioridades Hace unos pocos años la Cámara de Comercio de Estados Unidos reportó que los estudios mostraron que la población total trabajadora del país se divide en tres grupos: 1.Los que pueden y saben trabajar, pero necesitan una estrecha supervisión. Este grupo comprende el 84% de todos los trabajadores. 2.Los que pueden trabajar y administrarse a sí mismos, que son el 14%. 3.Los que pueden trabajar, administrarse a sí mismos y, además, planear y crear su pro- pio trabajo. Este grupo representa solo 2% de la población y, por supuesto, es el mejor pagado. Cuando usted tomó la decisión de entrar en el negocio de seguros, usted decidió unirse al 2% del que se espera que pueda planear y crear su propio trabajo. Para hacerlo con éxito, usted debe distinguir las prioridades diarias. Creemos que el secreto mejor guardado en ventas de seguros es el siguiente: el grado de triunfo de un vendedor depende de su habilidad para distinguir las escasas prioridades que hacen la gran diferencia en el logro consistente de resultados superiores. Mejore su eficiencia personal y pericia. Este es el rasgo de un profesional, un verdadero profesional. Una persona así siempre quiere estar identificada con lo más alto en su campo. En el mundo dinámico de los seguros de hoy —un mundo de computadoras, nuevos productos e ideas innovadoras— vender con el mínimo de desperdicio de tiempo o esfuerzo es una necesidad para el profesional. Estas son algunas de las ideas que incrementarán su producción mejorando su eficiencia y pericia profesionales. Material de capacitación de Valdueza Asesores, S.C. EJERCICIO Motivación a los demás Responda a los siguientes enunciados escribiendo en el espacio correspondiente un número de la escala de puntuación que se presenta a continuación. Sus respuestas deben reflejar sus actitudes y comportamiento como se encuentran en la actualidad, no como desearía que fueran. Sea honesto. Este instrumento está diseñado para ayudar a descubrir su nivel de competencia al motivar a otros de manera que pueda adecuar su aprendizaje a sus necesidades específicas. Cuando haya terminado el cuestionario, utilice la clave de puntuación que se incluye al final de esta sección, para identificar las áreas de habilidades analizadas que son más importantes de dominar para usted. Escala de puntuaciones 1 2 3 4 5 6 Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo Capítulo 3 Dirección 71 Diagnóstico Cuando otra persona necesita ser motivada: 1.Al enfrentar un problema de desempeño, primero trato de indagar si este es causado por falta de motivación o de habilidad. 2. Establezco un claro estándar de desempeño esperado. 3.Ofrezco brindar entrenamiento e información, sin ofrecerme a realizar las actividades yo mismo. 4.Soy honesto y directo al dar retroalimentación en cuanto al desempeño y la evaluación de oportunidades de progreso. 5. Utilizo una variedad de recompensas para reforzar los desempeños excepcionales. 6. Cuando se requiere disciplina, brindo sugerencias específicas para el progreso. 7. Diseño actividades que los demás puedan realizar con interés y desafío. 8. Doy las recompensas que cada persona valora. 9. Me aseguro de que la gente se sienta tratada en forma justa y equitativa. 10.Me aseguro de que la gente obtenga de manera oportuna retroalimentación de aquellos afectados por su desempeño. 11.Diagnostico en forma cuidadosa las causas del desempeño deficiente, antes de tomar alguna acción correctiva o disciplinaria. 12.Ayudo a personas a establecer metas de desempeño que sean desafiantes, específicas y de duración limitada. 13.Solo como último recurso intento reasignar o liberar a un individuo con desempeño deficiente. 14.Cuando sea posible, me aseguro de que las recompensas valiosas estén vinculadas con un rendimiento elevado. 15.Sanciono cuando el esfuerzo está por debajo de las expectativas y de las capacidades. 16.Combino o alterno actividades de manera que las personas puedan ejercer diferentes habilidades. 17.Planeo de manera que un individuo trabaje con otros en un equipo para apoyarse mutuamente. 18. Me aseguro de que la gente utilice estándares realistas para medir la justicia. 19.Ofrezco elogios inmediatos y otras formas de reconocimiento por logros significativos. 20.Determino si una persona tiene los recursos necesarios y la apoyo para que tenga éxito en una actividad. Clave de puntuación Diagnóstico ÁREA DE HABILIDAD REACTIVO Diagnosticar problemas de desempeño 1 PUNTUACIÓN 11 (continúa) 72 Parte 1 Habilidades para la dirección (continuación) Clave de puntuación Diagnóstico ÁREA DE HABILIDAD REACTIVO Establecer expectativas y fijar metas 2 PUNTUACIÓN 12 Facilitar el desempeño (capacidad de mejoramiento) 3 13 20 Facilitar el desempeño con las recompensas y la disciplina 5 14 6 15 Utilizar incentivos sobresalientes internos y externos 7 16 8 17 Distribución equitativa de recompensas 9 18 Brindar retroalimentación oportuna y directa acerca del desempeño 4 Puntuación total 19 10 Datos de comparación Compare sus puntuaciones con tres estándares: 1. La puntuación máxima posible (120). 2. Las puntuaciones de otros estudiantes en su clase. 3. La puntuación de un grupo de norma consistente en 500 estudiantes de escuelas de negocios. En comparación con el grupo de norma, si obtuvo: 101 puntos o más se halla en el cuartil superior De 94 a 100 puntos se halla en el segundo cuartil De 85 a 93 puntos se halla en el tercer cuartil 85 puntos o menos se halla en el cuartil inferior Capítulo 3 Dirección 73 Bibliografía David, W., Porter, C. (2003). Habilidades de dirección. 5a. ed., Madrid, Thomson. Domingo, A. (2000). Dirección y gestión de proyectos: Un enfoque práctico. España: Ra-ma. Garrido, S. (2003). Dirección estratégica. Madrid, McGraw-Hill. Huerta, J., Rodríguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México, Pearson. Maucher, H., Chávez, J. (2003). El futuro de la alta dirección. México, Oxford University Press. Reynaga, R. (2000). Alta dirección: 180 ideas extraordinarias para catapultar cualquier empresa a las nubes. 2a. ed., México, Boletines empresariales. Whetten, D., Cameron, K. (2011). Desarrollo de habilidades directivas. 8a. ed., México, Pearson. Sitios web de referencia http://www.monografias.com/trabajos12/direcon/direcon.shtml http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%2016/procesoadmin.htm http://direccionhabilidosa.wordpress.com/ http://habilidades-directivas.com/competencias-tecnicas-direccion/ http://www.monografias.com/trabajos82/acciones-formar-habilidades-directivas/acciones-formar-habilidades-directivas2.shtml Capítulo 4 Liderazgo La mayor victoria es la que el ser humano obtiene sobre sí mismo. —Aristóteles Objetivos Establecer las diferencias entre un director y un líder. Analizar las diferentes teorías y modelos de liderazgo y su aplicación en las organizaciones. Definir las características de un buen líder y su vinculación con colaboradores en el interior y exterior de las organizaciones. Introducción El liderazgo es un término difícil de definir; no obstante, a continuación se propone una definición elaborada a partir de varios autores: Liderazgo es la influencia interpersonal orientada hacia el logro de metas mediante la comunicación; este tipo de influencia va más allá de las actividades rutinarias, las cuales se ejecutan mediante indicaciones y órdenes. Otras definiciones de liderazgo son las siguientes: Un intento de utilizar tipos de influencia, no coercitivos, para motivar a los individuos a que cumplan algún objetivo. Gibson, Ivancevich 75 76 Parte 1 Habilidades para la dirección Proceso de dirigir e influir en las actividades en relación con las funciones de los miembros de un grupo. Stoner Es la capacidad de persuadir a otros para que busquen con entusiasmo objetivos definidos. E. Kast Es posible aprender las técnicas, habilidades y formas de comunicarse propias de un líder, pero lo que no puede adquirirse fácilmente son los sentimientos, las intuiciones, las emociones, las sutilezas, los deseos, la empatía y la euforia que caracterizan a los líderes. Formación de un líder La formación de un líder depende de varios factores: • G enética e infancia. El liderazgo de una persona se ve favorecido si esta ha nacido con capacidades mentales y físicas razonablemente buenas, y si en su infancia tuvo experiencias que la acercaron al liderazgo. • Educación. El líder necesita un tipo de educación adecuada, y no necesariamente formación. • Experiencia. Es necesario experimentar el liderazgo, buscar oportunidades para convertirse en líder, arriesgar y aprender de los triunfos y fracasos. • Fracasos. Son experiencias absolutamente necesarias para llegar a ser líder. • Formación objetiva. Una formación específica puede llegar a perfeccionar su estilo de liderazgo, pero existen límites reales sobre lo que la formación puede hacer por una persona. Tabla 4.1 Diferencias entre director y líder Directivos Líderes Hacen correctamente las cosas Hacen las cosas correctas Se interesan por la eficiencia Se interesan por la eficiencia Administran Innovan Mantienen Desarrollan Se centran en los problemas y las estructuras Se centran en las personas Confían en el control Confían en la confianza Hacen hincapié en las tácticas, estructuras y sistemas Hacen hincapié en la filosofía, en los valores de la esencia y en los objetivos Tienen una visión de corto plazo Tienen una visión de largo plazo Aceptan el statu quo Desafían el statu quo Se centran en el presente Se centran en el futuro Tienen su mirada en el mínimo aceptable Tienen su mirada en el horizonte (continúa) Capítulo 4 Tabla 4.1 Liderazgo 77 Diferencias entre director y líder (continuación) Directivos Líderes Desarrollan procesos y horarios detalladamente Desarrollan visiones y estrategias Buscan la previsión y el orden Buscan el cambio Evitan riesgos Aceptan riesgos Motivan a la gente a ajustarse a las normas Incitan a la gente a cambiar Utilizan la influencia de posición a posición Utilizan la influencia de persona a persona Necesitan que otros obedezcan Incitan a los otros para que les sigan Funcionan bajo normas organizacionales, regulaciones, políticas y procedimientos Funcionan al margen de normas, regulaciones, políticas y procedimientos Les han asignado el puesto Toman la iniciativa de ser líderes El liderazgo es el complemento de la dirección. El factor humano hace que un grupo se conjunte y motive hacia el logro de objetivos. Sencillamente, es la habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos definidos. Ante todo, aclaremos que no es lo mismo ser un buen líder que ser un buen administrador o gerente. • Los administradores tienen el poder legítimo y reciben el nombramiento. Su capacidad de influir se basa en la autoridad formal de su posición. En contraposición, un líder puede surgir del interior de un grupo e influir en los demás para ir más allá de las acciones de una autoridad formal. • Los administradores son más formales y científicos que los líderes. • El liderazgo requiere del trabajo en equipo y la cooperación en una vasta red de personas, así como de la motivación que se dé a toda esa gente. • El liderazgo lucha por lograr un cambio, mientras que la administración se enfoca a mantener el equilibrio. • Un líder muestra regularmente entusiasmo, pasión e inspiración para conseguir que otros logren altos niveles de desempeño. La administración es más conservadora. • El líder usa su imaginación y técnicas creativas. Un administrador tiende a emplear métodos bien establecidos para dar solución a los problemas. • El líder crea la visión, especifica la meta y la estrategia de largo alcance. El administrador se limita a llevar a cabo dicha visión. En teoría, todos los administradores deberían ser líderes; sin embargo, no todos los líderes tienen la capacidad administrativa de planear, organizar y controlar. El liderazgo se conforma de tres elementos básicos, como se observa en la figura 4.1. Características del líder Liderazgo Conducta del líder Situación Figura 4.1 Componentes del liderazgo 78 Parte 1 Habilidades para la dirección Características de los líderes Las características de los líderes se sintetizan en las llamadas teorías de rasgos, las cuales permiten identificar el perfil concreto de las habilidades o características con que debe contar un individuo para ser considerado líder. Sin embargo, en todos los estudios que se han realizado sobre el tema, no se ha podido establecer de forma contundente cuáles son esos rasgos, aunque hay algunos que generalmente se aceptan como comunes en casi todos los líderes: 1. Impulso: Es un alto nivel de esfuerzo y un deseo de logro relativamente alto. Los líderes son ambiciosos, con gran cantidad de energía y demuestran iniciativa. 2. Deseo de dirigir: En los líderes se manifiesta un fuerte deseo de influir y dirigir a otros. Demuestran esa disposición al tomar la responsabilidad. 3. Honestidad e integridad: Los líderes construyen relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores mostrando una alta congruencia entre sus palabras y sus acciones. 4. Autoconfianza: Si la gente común busca líderes a quienes seguir es por falta de autoconfianza. Por lo tanto, los líderes deben convencer a sus seguidores de la rectitud de las metas y decisiones. 5. I nteligencia: Los líderes deben ser suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, además de ser capaces de tener visión, solucionar problemas y tomar decisiones correctas. 6. Conocimiento relacionado con el puesto: Los líderes deben tener un alto grado de conocimiento sobre asuntos técnicos de la compañía y de la industria. Pero los rasgos no son suficientes para explicar el liderazgo, lo que nos conduce a las teorías conductuales. Estas identifican los comportamientos que diferencian a los líderes eficientes de los que no lo son. De acuerdo con ello, existen dos categorías principales de líderes: los orientados a la tarea y los orientados a los individuos. Los líderes orientados a la tarea o a la producción hacen más énfasis en los aspectos técnicos y las actividades del puesto, se interesan en lograr las actividades de su grupo y consideran a los miembros de este como un medio para tal fin. Este estilo se ha calificado como autocrático, restrictivo, directivo y socialmente distante. Los líderes orientados hacia los individuos ponen énfasis en las relaciones interpersonales, tienen un interés personal en las necesidades de sus empleados y aceptan las diferencias individuales entre los miembros. Escuchan a los integrantes del grupo, son amistosos, accesibles y dan orientación; en resumen, son sensibles ante los subalternos como personas. Los líderes orientados hacia las personas están más relacionados con la productividad y la satisfacción en el trabajo superior, mientras que los orientados a la producción, en general, se consideran como de productividad más baja y escasa satisfacción para los integrantes del equipo. Teorías sobre el liderazgo Blake y Mouton Estos autores diseñaron un cuadro o rejilla (grid) que ofrece un enfoque bidimensional del estilo de liderazgo, el cual considera 81 posiciones diferentes en las que se puede incluir un estilo de liderazgo. Esa rejilla nos permite identificar los factores dominantes en el pensamiento de un líder en relación con el logro de resultados. En la figura 4.2 se muestran las cinco principales posiciones clave de la rejilla de Blake y Mouton; en el capítulo 9 se analizará este modelo con mayor detalle. Capítulo 4 Atención cuidadosa a las necesidades de la gente, conduce a una organización amistosa, cómodo ritmo de trabajo Desempeño adecuado; es posible el equilibrio entre necesidades de rendimiento y el nivel adecuado de la moral de la gente Preocupación por las personas Mínimo esfuerzo para el cumplimiento del trabajo y apenas el necesario para la integración de la organización Preocupación por la producción Liderazgo 79 Cumplimiento del trabajo por gente comprometida, interdependencia basada en un interés común, relaciones de confianza y respeto La eficiencia en las operaciones resulta de acuerdos de condiciones de trabajo adecuadas Figura 4.2 Posiciones dominantes del liderazgo Sin embargo, ni la teoría de rasgos ni las teorías conductuales terminan por definir a un líder, ya que hace falta el tercer elemento que son las situaciones. Modelo de contingencia de Fiedler Este teórico considera que el desempeño eficiente del grupo depende de la adaptación correcta entre el estilo del líder para interactuar con sus empleados y la medida en que la situación da control e influencia al líder. Fiedler y sus colaboradores elaboraron el Cuestionario del colaborador menos preferido (CCMP), una herramienta que mide si una persona está orientada a las actividades o a las relaciones. Según Fiedler, el tipo “correcto” de conducta del líder depende de si la situación del grupo es favorable o no para él. Las tres dimensiones que determinan lo anterior son: a) R elación entre líder y miembro: Grado de confianza, integridad y respeto de los subalternos hacia el líder. b) E structura de actividades: Grado en que las asignaciones del puesto se realizan mediante un procedimiento. c) Poder de posición: Grado de influencia que tiene un líder sobre las variables de poder que le permiten contratar, despedir, imponer disciplina y decidir sobre asuntos como promociones e incrementos salariales. El CCMP permite identificar el estilo básico de liderazgo, e incluye 16 pares de adjetivos opuestos. Al responderlo, el sujeto califica a la persona con quien menos le gusta trabajar, clasificándola en una escala del 1 al 8 para cada uno de los adjetivos. Una vez que se ha evaluado el estilo básico del líder, es necesario evaluar las circunstancias y hacer que coincidan el líder y la situación. Como ya se mencionó, existen tres dimensiones de contingencia o situacionales que se resumen en la tabla 4.2. A partir de ello surgen ocho categorías que, según Fiedler, definen las situaciones posibles. Para cada situación habrá un estilo óptimo de liderazgo. Cabe señalar que se supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Esto significa que si una situación requiere de un líder orientado a las actividades o a las personas, se debe modificar la situación o remover al individuo que está en posición de líder. 80 Parte 1 Habilidades para la dirección Alta Los líderes motivados por las relaciones actúan mejor CMP Los líderes motivados por las tareas actúan mejor Baja I II III IV V VI VII VIII Figura 4.3 Curva comparativa de los rasgos del líder Tabla 4.2 Categorías de Fiedler I II III IV V VI VII VIII Relaciones entre líder y miembro Bueno Bueno Bueno Bueno Malo Malo Malo Malo Estructura de actividades Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo Poder de posición Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Se concluye que los líderes orientados a las actividades tienden a desempeñarse mejor en situaciones que fueron muy favorables o muy poco favorables para ellos, es decir, en los cuadrantes I, II, III, VII y VIII, mientras que los orientados a las personas se desempeñan mejor en los cuadrantes IV, V y VI. Modelo de trayectoria-meta En esencia, este modelo especifica que el trabajo del líder es apoyar a sus seguidores en el logro de sus metas, y ofrecer la orientación y el apoyo necesarios para asegurar que sus fines sean compatibles con los objetivos generales del grupo o la organización. El comportamiento del líder es aceptable para los empleados en la medida en que lo consideran como una fuente de satisfacción inmediata o futura. El comportamiento del líder es motivacional, en tanto que logra la satisfacción de las necesidades del empleado dependiendo del desempeño eficiente, y ofrece la instrucción, la guía, el apoyo y la recompensa necesarios para el desempeño eficiente. En contraste con Fiedler, este modelo supone que los líderes son flexibles, es decir, que un mismo líder es capaz de poner en práctica algunos estilos de liderazgo o todos ellos, dependiendo de la situación. Modelo de líder-participación Este modelo ofrece una serie de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones, de forma participativa, en diferentes situaciones. Por desgracia, el modelo es muy complejo como para Capítulo 4 Liderazgo 81 que los administradores puedan usarlo con regularidad. Por ello, solo lo mencionaremos y mostraremos sus variables de contingencia (tabla 4.3). Tabla 4.3 Modelo de líder-participación RC Requerimiento de calidad ¿Qué tan importante es la calidad de esta decisión? RCo Requerimiento de compromiso ¿Qué tan importante es el compromiso del empleado? IL Información del líder ¿Cuenta con la información suficiente para tomar la decisión de alta calidad? EP Estructura del problema ¿El problema está bien estructurado? PC Probabilidad de compromiso ¿Es razonablemente cierto que sus empleados se comprometerán con su propia decisión? CM Congruencia de la meta ¿Los empleados comparten las metas organizacionales para alcanzar la solución? CE Conflicto del empleado ¿Hay conflicto entre los empleados por las soluciones preferidas? IE Información del empleado ¿Cuenta el empleado con la información suficiente para tomar una decisión de alta calidad? RT Restricción del tiempo ¿Una crítica restricción del tiempo limita su capacidad para involucrar a los empleados? DG Dispersión geográfica ¿Son prohibitivos los costos para reunir a los empleados geográficamente dispersos? TM Tiempo de motivación ¿Qué tan importante es para usted reducir al mínimo el tiempo que le lleva tomar decisiones? MD Motivación-desarrollo ¿Qué tan importante es para usted aumentar al máximo las oportunidades de desarrollo del empleado? Existe una infinidad de teorías acerca de cómo es y cómo se forma un líder, pero el liderazgo no siempre es importante, ya que en diversas situaciones existen los llamados “sustitutos del liderazgo”, esto es, características de los empleados tales como experiencia, capacitación, orientación profesional o necesidad de independencia, las cuales pueden neutralizar el efecto del liderazgo. Por otro lado, cuando los puestos de trabajo están bien definidos y son rutinarios o son ampliamente satisfactorios, es probable que haya menos demanda de liderazgo. Otros sustitutos del liderazgo son las metas explícitas formalizadas, las reglas, los procedimientos rígidos y los grupos de trabajo cohesivo. El supervisor como líder En el capítulo 3 nos ocupamos del tema de la supervisión. Aquí lo volveremos a tratar en relación con la posición de liderazgo que ocupa (o debería ocupar) el supervisor. La supervisión es el proceso administrativo que se refiere a la dirección de las actividades inmediatas de los empleados. Si bien se considera que la supervisión se ejerce en cualquier nivel donde haya subalternos, el término casi siempre nos remite al primer nivel administrativo (o uno inferior) que está en contacto inmediato 82 Parte 1 Habilidades para la dirección con los empleados no administrativos. El problema del supervisor radica en su posición de mediador, pues se debe comunicar tanto con los administradores como con los operativos; además, debe salir adelante cuando se generan conflictos y arreglárselas con la limitada autoridad que posee. El supervisor forma parte del cuerpo administrativo, pero por lo general este no lo reconoce como tal; por otro lado, los operativos no lo consideran uno de los suyos. Esta situación convierte al puesto de supervisor en uno de los más difíciles y marginados. Un supervisor es el guía e instructor de sus subalternos; es un ejecutor de ideas, ya sean propias o de los superiores. Es un individuo que se encuentra entre lealtades y exigencias, opuestas unas a otras. Las características particulares con que debe contar un buen supervisor podrían resumirse en cinco, que son: a) Sólida confianza en la experiencia técnica: Un buen supervisor conoce a fondo el trabajo que supervisa. b) Es capaz de comunicarse eficientemente tanto con administradores como con operarios: A diferencia de los demás administradores que supervisan a otros administradores con los cuales comparten cierto nivel académico, experiencias y necesidades, los supervisores de primer nivel deben interactuar con dos grupos distintos, de manera que son una especie de traductores en ambos lados. c) Deben solucionar los conflictos de roles: Como ya se mencionó, el supervisor tiene, de hecho, una posición un tanto ambigua en la organización: los operarios no lo consideran parte de ellos, y los administradores lo consideran una especie de “operario enaltecido”. d) Debe salir adelante con autoridad limitada: El supervisor solo tiene autoridad necesaria para el cumplimiento de su labor, pero en casos extraordinarios, no puede hacer nada. e) Es representante de la administración: El problema final es que, para los operarios, los supervisores son la organización. Así que cuando un operario piensa en la administración, en políticas, procedimientos y órdenes, su punto de referencia es el supervisor. Grupos Dentro de toda organización, se trabaja en grupos, entendiendo por grupo una colectividad de dos o más individuos interdependientes que interactúan y se reúnen para alcanzar objetivos particulares. Los grupos pueden ser formales o informales. Cuando un individuo pertenece a un grupo, reduce su inseguridad y la angustia de sentirse solo. Como resultado, esa persona se siente más fuerte, tiene menos dudas de sí misma y se vuelve más resistente a las amenazas. El solo hecho de pertenecer a un grupo le confiere estatus y prestigio, lo cual también refuerza los sentimientos de autoestima. Otro aspecto importante es que el grupo representa poder, algo que quizá individualmente no se posea. Un individuo puede ejercer influencia sobre el grupo aun sin tener la autoridad formal que da la organización. Dentro de un grupo se presentan diversos roles, esto es, una serie de patrones de comportamiento esperados y atribuibles a alguien que ocupa cierta posición en una unidad social. Los tipos de roles dependen de las características y los objetivos del grupo, y si dentro de este se presentan roles divergentes, es decir, opuestos o excluyentes, surgirán conflictos. Todo grupo tiene normas que sus integrantes deben cumplir para integrarse y seguir perteneciendo a él. El desarrollo de los grupos es un proceso dinámico. La mayoría de los grupos se encuentran en un estado de cambio continuo. Aun cuando es probable que nunca alcancen una estabilidad total, existe un patrón general que describe la evolución de la mayoría de ellos. La tabla 4.4 resume las etapas de dicha evolución. Capítulo 4 Tabla 4.4 Liderazgo 83 Descripción de las etapas del grupo Etapas Características Formación • • • • Las personas se unen al grupo. Definen el propósito, la estructura y el liderazgo de dicho grupo. Existe gran incertidumbre. Esta etapa finaliza cuando todos los miembros piensan en sí mismos como parte del grupo. Tormentas • • • • Surgen los conflictos. Los integrantes se resisten al control sobre sus individualidades. Suele haber conflictos referentes a quién va a controlar el grupo. Esta etapa se terminará cuando exista una jerarquía de liderazgo relativamente clara dentro del grupo. Desarrollo de normas • Se desarrollan relaciones estrechas y el grupo demuestra cohesión. • Existe fuerte sentido de identidad de grupo y camaradería. • Se completa cuando el grupo ha asimilado un conjunto común de expectativas definidas como el comportamiento correcto. Ejecución • La energía del grupo no está dirigida a tratar de conseguir el conocimiento y la comprensión mutuos entre los integrantes, sino que se enfoca en la ejecución de la tarea por realizar. Clausura • Esta etapa se lleva a cabo solo cuando el grupo es temporal, y se refiere a la correcta terminación de las actividades Tamaño del grupo: Las evidencias indican que los grupos pequeños terminan sus tareas con mayor rapidez que los grupos grandes. Sin embargo, cuando se trata de grupos dedicados a la resolución de problemas, los grandes consiguen sistemáticamente mejores resultados que los de menor tamaño. Los grupos de siete miembros aproximadamente tienden a ser más efectivos para instrumentar acciones específicas. Con frecuencia, las aportaciones individuales de sus miembros en relación con el tamaño del grupo tienden a disminuir a medida que el grupo se vuelve más numeroso. La dispersión de la responsabilidad dentro de un grupo alienta a sus integrantes a aminorar el paso. Es probable que todos los miembros sientan, en algún momento, la tentación de aprovecharse de los esfuerzos del grupo. Suele haber una reducción de la eficiencia cuando los individuos piensan que sus respectivas aportaciones no pueden medirse. Por ello, cuando los gerentes usan equipos de trabajo, deben incluir también los medios para identificar los esfuerzos individuales. Cohesión: Es el grado en el cual los miembros que integran el grupo son afines entre sí y comparten las metas colectivas. En general, se ha demostrado que los grupos sumamente cohesivos son más eficaces que los grupos en los que existe menor cohesión; no obstante, en realidad la relación entre cohesión y eficacia es muy compleja. Una variable moderadora clave es el grado en que la actitud del grupo coincide con las metas formales del mismo. Cuanto mayor cohesión existe en un grupo, tanto más se apegan sus miembros al logro de sus metas. Tabla 4.5 Variable de actitud Cohesión Alta Baja Concordancia entre metas del grupo y de la organización Características Baja Fuerte incremento de productividad Incremento moderado de productividad Disminución de productividad Ningún efecto significativo sobre la productividad 84 Parte 1 Habilidades para la dirección Administración de conflictos A medida que un grupo realiza las tareas asignadas, es inevitable que surjan desavenencias o conflictos. Cuando empleamos el término conflicto, nos referimos a diferencias incompatibles percibidas que dan lugar a algún tipo de interferencia u oposición. Es intrascendente que tales diferencias sean reales o no. En relación con los conflictos, han evolucionado tres tipos de puntos de vista. El primero de ellos sostiene que todo conflicto debe evitarse, porque es la manifestación de que algo funciona mal; se trata del punto de vista tradicional. Una segunda opinión, denominada punto de vista de relaciones humanas del conflicto, sostiene que el conflicto es un fenómeno natural e inevitable en cualquier grupo y que no tiene que ser negativo necesariamente, pues encierra la posibilidad de que contribuya al buen rendimiento. La tercera postura establece que una determinada dosis de conflicto es absolutamente necesaria para que el grupo pueda funcionar con eficacia; es el punto de vista interactivo del conflicto. Toma de decisiones grupal: Son escasas las organizaciones que no recurren en algún momento a comités, fuerzas de tarea, paneles de revisión, equipos de estudio u otros grupos similares, como vehículos para la toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones grupal tiene varias ventajas y desventajas. Ventajas: 1. Aporta información más completa. 2. Genera más alternativas. 3.Facilita la aceptación de una solución. Muchas decisiones fracasan después de la selección final porque las personas no aceptan dicha solución. Sin embargo, si los afectados por la decisión participan en el proceso de adopción de esta, será más probable que la acepten y que alienten a otros a hacer lo mismo. 4.Acrecienta la legitimidad. El proceso de toma de decisiones en grupo es congruente con los ideales democráticos. Desventajas: 1. Requiere más tiempo. 2.Dominio de la minoría. Es frecuente que una minoría dominante alcance un grado excesivo de influencia sobre la decisión final. 3.Presiones para conformarse al grupo. En ocasiones, los miembros del grupo reprimen sus opiniones disidentes, minoritarias o impopulares, para aparentar que están de acuerdo con los demás. 4. Ambigüedad en la responsabilidad. Equipos Los equipos son grupos formales, constituidos por individuos interdependientes que son responsables del logro de una meta. Así pues, todos los equipos de trabajo son grupos, pero solo los grupos formales pueden constituir equipos de trabajo. Los equipos se distinguen unos de otros con base en cuatro características: Propósito: • Desarrollo • Solución de problemas • Reingeniería Estructura • Dirigido o supervisado • Autoadministrado Capítulo 4 Liderazgo 85 Miembros • Funcional • Interfuncional Duración • Permanente • Temporal Los equipos de departamentos funcionales y otros que forman parte de la estructura formal de la organización son equipos de tipo permanente. Entre los equipos temporales figuran las fuerzas de tarea, los equipos de proyecto, los equipos para resolución de problemas y cualquier otro tipo de equipo creado en forma efímera para desarrollar, analizar o estudiar un negocio o una cuestión relacionada con el trabajo. Un equipo departamental es funcional porque sus miembros provienen de un área específica. Sin embargo, muchas organizaciones están utilizando equipos multidisciplinarios como un recurso para fomentar la innovación, la cooperación y el compromiso. El equipo multidisciplinario cuenta con miembros procedentes de diversas áreas funcionales y distintos niveles de la organización. Un equipo dirigido o supervisado suele estar bajo la dirección de un gerente a cargo de guiarlo en el establecimiento de metas, en la realización de las actividades de trabajo necesarias y en la evaluación del desempeño. Equipos autoadministrados: Son grupos de tres a 30 trabajadores procedentes de diferentes áreas. Se ignoran las “jerarquías piramidales”. Estos equipos existen cuando hay un problema complejo por resolver o niveles administrativos que detienen el progreso y se deben superar. Su concepto es interfuncional. Su nombre deriva de que son equipos que se administran sin supervisión formal. Sus características son las siguientes: a) El equipo tiene la responsabilidad de una tarea relativamente completa. b) Los miembros poseen, cada uno, una serie de habilidades relacionadas con la tarea. c)Tienen facultades para determinar el método de trabajo, los programas y la asignación de las diferentes tareas a sus miembros. d) El desempeño del grupo, en general, es la base de la remuneración y retroinformación. El uso de equipos obedece a ciertas razones importantes: Crean un espíritu corporativo. Los miembros del equipo esperan y exigen mucho unos de otros. El resultado de esto es que se facilita la cooperación y se eleva la moral de los empleados. Permiten que la gerencia piense estratégicamente. El uso de equipos, especialmente los autoadministrados, libera a los gerentes de carga laboral para que puedan realizar más planes estratégicos. Incrementan la flexibilidad. Hacer que la toma de decisiones descienda verticalmente hasta los equipos dota a la organización de mayor flexibilidad. Con frecuencia, los miembros de esos equipos conocen mejor que los gerentes los problemas relacionados con su respectivo trabajo. Se aprovecha la diversidad de la fuerza de trabajo. Los grupos integrados por individuos de diferente formación y distintas experiencias suelen ver detalles que los grupos homogéneos no perciben. Se incrementa el rendimiento. Todos los factores anteriores pueden combinarse para hacer que el rendimiento del equipo sea más alto de lo que habría sido posible si esos mismos individuos hubieran trabajado por su cuenta. Características de los equipos eficaces Los equipos de alto rendimiento tienen una clara comprensión de la meta por alcanzar y una firme convicción de que el logro de dicha meta será un resultado valioso o importante. Más aún, la importancia de tales metas alienta a los individuos a reorientar sus inquietudes personales hacia esos objetivos colectivos. 86 Parte 1 Habilidades para la dirección Los equipos eficaces están formados por individuos competentes que poseen las habilidades técnicas y las destrezas necesarias para alcanzar las metas deseadas, y cuentan con las características personales requeridas para lograr la excelencia. Cabe aclarar que no todas las personas técnicamente competentes poseen las habilidades necesarias para trabajar bien como miembros de un equipo. Hay un elevado grado de confianza mutua entre los miembros de un equipo eficaz; cada uno de sus integrantes cree en la integridad, moralidad y capacidad de sus compañeros. Sin embargo, la confianza es frágil: se requiere mucho tiempo para construirla, pero se destruye con facilidad. No es de sorprender que los equipos eficaces se caractericen por una buena comunicación. Sus miembros pueden transmitir mensajes recíprocos en forma clara y comprensible. La buena comunicación se caracteriza por una saludable dosis de retroalimentación procedente de los miembros del equipo y de los gerentes. Los equipos tienden a ser flexibles y hacen continuos ajustes. Esta flexibilidad requiere que los miembros de los equipos posean las habilidades de negociación apropiadas. Los líderes eficaces son capaces de motivar a un equipo para que los siga a través de las situaciones más difíciles. Ellos ayudan a aclarar las metas; demuestran que el cambio es posible si se supera la inercia, y acrecientan la confianza de los miembros del equipo en sí mismos. Es importante aclarar que los mejores líderes no son necesariamente afectos a dirigir o controlar. Cada día más, están asumiendo el rol de entrenadores y promotores. Pero para algunos gerentes tradicionales, el hecho de cambiar su rol de jefes a promotores —esto es, dejar de dar órdenes para ponerse a trabajar en equipo— es una transición difícil. Caso del capítulo 4 Análisis de un conflicto Antecedentes Durante cinco meses, Carlos Avellán ha desempeñado el cargo de supervisor de control de calidad en la compañía Manufacturas Ciro. Recibió esta promoción con base en su magnífico trabajo en la sección de Investigación y desarrollo. A pesar de que sus nuevos supervisados reconocían la capacidad de Avellán como ingeniero, estaban resentidos por el hecho de que un compañero, Ramón Mata, había sido marginado para el cargo en favor de un “paracaidista”. El incidente El jefe de Avellán solicitó que una persona capacitada se incorporara al departamento de Investigación y desarrollo por un lapso de cuatro días para que ayudara en un caso especial. Al analizar el trabajo en cuestión y su personal, Avellán decidió que Mata era el más calificado. El viernes por la tarde, Avellán llamó a Mata y le dijo: “Ramón, el superintendente tiene un proyecto especial de investigación y desarrollo y necesita ayu- da. Como nuestro programa de trabajo es flexible, te estoy enviando allá unos días, a partir del lunes en la mañana”. “¿Por qué me eligieron? Yo estoy muy satisfecho con mi trabajo aquí. ¿Acaso tienes alguna queja en relación con mi trabajo?”, preguntó sorprendido Mata. Avellán sacudió la cabeza. “No, pero realmente no tengo tiempo para discusiones contigo. Repórtate el lunes a Investigación y desarrollo”. Mata salió precipitadamente de la oficina sin decir una palabra. El lunes, bien entrada la mañana, el superintendente telefoneó a Avellán: “Tenía entendido que enviarías a Mata para ayudarme; tengo un serio compromiso con un subcontratista y necesito a Mata inmediatamente”. “Yo le pedí que se reportara allá hoy por la mañana”, respondió Carlos. “Él no ha aparecido por aquí y si no iba a venir, debería haberlo informado alrededor de las nueve de la mañana”, replicó el superintendente. “Supuse que él estaría allá, trabajando con ustedes. Voy a enviarte en seguida a otra persona”. Capítulo 4 En el momento en que Avellán tomaba el teléfono para pedir a su secretaria que llamara a casa de la familia de Mata, ella le informó que hacía unos minutos había llamado la esposa de Mata para avisar que este estaba enfermo y que probablemente estaría ausente del trabajo varios días. El miércoles en la mañana, Avellán estaba en reunión con sus supervisados y tuvo que salir momentáneamente a atender una llamada telefónica. Al regresar al salón de conferencias, alcanzó a oír a uno de los presentes decir: “En verdad, Mata se ganó un montón de dinero en la partida de dominó anoche, ¿qué les parece?”. Liderazgo 87 Durante el resto de la reunión, los asistentes evitaron las miradas de Avellán. El viernes, Mata entregó una constancia médica que recomendaba reposo durante cuatro días. Avellán sabía que el personal estaba pendiente de su actitud. Pregunta para reflexionar sobre el caso: Imagine que está en la posición de Avellán. La forma como maneje el caso de Ramón Mata probablemente tendrá serias repercusiones en su departamento. No puede permitirse una decisión equivocada. Debe seguir un razonamiento ordenado para asegurarse de que no se le escape ningún detalle o alternativa. Lectura Liderazgo El liderazgo se podría definir como la capacidad de influir positivamente en otros seres humanos para el logro de una finalidad, cualquiera que esta sea. Si observamos detenidamente, en los últimos años ha existido un especial interés en todas las culturas del mundo por el liderazgo, especialmente por parte de los grupos empresariales; paralelamente, el interés también se percibe entre los educadores y los políticos. Con estos avances filosóficos y reflexivos que ha alcanzado el tema, el liderazgo se ha afianzado y convertido en una necesidad, en una alternativa mediadora de logros y en gestor de la potencialidad humana. El liderazgo es entonces el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Pero para ser un muy buen líder se requiere: Carisma, porque no existe ni ha existido un líder que no sea apreciado por las personas, sus seguidores o empleados. Inteligencia. ¿Por qué es necesaria la inteligencia en este proceso antes que el instinto, por ejemplo? Porque para ser un buen líder es necesario pensar, dimensionar, analizar y, finalmente, diseñar estrategias para lograr un objetivo mancomunado. Poder de convencimiento. Si no contamos con credibilidad, si no sabemos expresar nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que expresamos, es muy difícil convencer Sensibilidad. Observemos que en todo sistema, el punto fundamental es siempre el más flexible. Esto quiere decir que no contamos con cualidades que nos permitan percibir, aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad; por eso, es muy difícil ser líder. Integridad. Tener valores y representarlos implica fundamentalmente contar con integridad, lo que va de la mano con la ética y la forma en que los valores se han gestado en nuestro interior. Arrojo o valentía. Si tememos decidir por nosotros mismos y asumir el reto del liderazgo en nuestras actividades, es muy poco probable que nos podamos descubrir como líderes. Imparcialidad. Esta objetividad e independencia es fundamental sobre todo al momento de asimilar las opiniones externas acerca de nuestra idea liderada. Necesitamos aceptar el error como una posibilidad. Ser innovador. Las grandes empresas y los grandes procesos siempre han surgido por una idea novedosa. Es necesario entonces buscar y desarrollar ese proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas. Tacto para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su propia voluntad. Para ello, hay que motivarlos permanentemente. Solo así se podrán alcanzar las metas deseadas, ya sean de equipo o unipersonales. Y lo más importante: cada quien deberá sentirse satisfecho y tener la sensación de ganancia y no de pérdida, ya que el liderazgo es un proceso de vinculación. El líder es esa persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y una convicción dentro de un ambiente de equipo. Lo que diferencia a un líder de los demás es su carisma y espíritu de lucha incesante con la finalidad de lograr un bien común o una meta en la vida. Recordemos una 88 Parte 1 Habilidades para la dirección sabia cita de J. C. Penny, el fundador de las famosas tiendas que llevan su nombre: “Estoy agradecido con todos mis problemas. Después de resolver cada uno que se me presentaba, me volvía más fuerte y más capaz de enfrentar los que estaban por venir. Crecí gracias a todas mis dificultades”. Este es un ejemplo sencillo que nos enseña a enfrentar con valentía y fortaleza un proceso de cambio como lo es tomar las riendas de nuestro propio liderazgo. Para ejercer un liderazgo realmente efectivo, necesitamos de todo lo anterior, pero el secreto real se logra gracias al componente fundamental de cualquier proceso: la actitud mental positiva y la organización adecuada para una vida muy bien llevada. Esto va a depender no solo de la forma en que veamos nuestra existencia en el pasado y en el presente inmediato, sino también de cómo veamos nuestro futuro. Pienso que si los humanos poseemos la capacidad de soñar es porque podemos convertir los sueños en realidad, ¡cada uno de ellos! Pensemos en lo siguiente ¿Cómo es que hacen las personas de éxito, los líderes reales para mantenerse donde están? Todos ellos tienen dos características en común: no se quejan a cada momento y, además, son proactivos. Entonces, para el logro de lo queremos, es imprescindible tener un pensamiento positivo, soñar y visualizar: pensar en lo que deseamos, pero siempre con mucho ánimo. Hay que pensar visualizando y desear con la misma emoción que nos produciría tenerlo todo en este mismo instante. Recuerdo una expresión del poeta Alexander Pope, quien decía: “La Naturaleza y las leyes naturales se ocultaban en la noche; hasta que Dios dijo: ‘Que nazca Newton’, y se hizo la luz”. Estimados lectores, hagamos que la luz llegue en este momento a iluminar nuestra humanidad, potencialicémonos, saquemos y gestemos nuestras ideas, enfrentémonos al mundo, convirtámonos en líderes efectivos y logremos todo lo que nos propongamos. Recordemos que en la adversidad es cuando el líder adquiere las cualidades para triunfar, y si tenemos problemas, pues bienvenidos, que sean estos los que nos ayuden a mejorar cada vez. Wilman Roa Franco http://www.winworkconsultores.com EJERCICIO Descripción de la eficacia y adaptabilidad del líder (ideal) Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard Traducido y adaptado de: The Annual Handbook for Group Facilitators. La Jolla, CA: La Jolla University, 1976 Dr. José Luis Pariente F. Centro de Experiencia de la Universidad Autónoma de Tamaulipas http://www.excelencia.uat.mx/pariente Instrucciones: Suponga que está involucrado(a) en cada una de las siguientes 12 situaciones. Lea cuidadosamente cada reactivo y piense lo que haría usted en cada una de las circunstancias descritas. En seguida, encierre en un círculo la letra correspondiente a la alternativa que considere que describe más adecuadamente su comportamiento en una situación similar a la que se le presenta. Elija únicamente una alternativa y encierre en un círculo solo una letra. En cada situación, interprete los conceptos clave en función del ambiente y las circunstancias en que con mayor frecuencia considere que asumirá un rol de liderazgo. Así, por ejemplo, si un reactivo menciona a subalternos y usted piensa que su ejercicio del liderazgo se da con mayor frecuencia como ejecutivo industrial, entonces considere a su staff como sus subalternos. Sin embargo, si piensa que asume más claramente el rol de líder en sus funciones de padre, entonces piense en sus hijos como sus subalternos. Si es maestro, considere a sus alumnos como si fueran sus subalternos, y así sucesivamente. No cambie su marco de referencia situacional de un reactivo a otro. Si desea examinar su comportamiento como líder en diferentes contextos, utilice distintos ejemplares del presente test. Capítulo 4 Liderazgo 89 Situación Alternativas de acción 1. Últimamente, sus subalternos no responden ante el trato amable y su evidente preocupación por el bienestar. El rendimiento general está disminuyendo rápidamente. A. Recalca el uso de procedimientos uniformes y la necesidad de que se cumplan las funciones. B. Está disponible para el diálogo, pero no ejerce ninguna presión para entablarlo. C. Conversa primero con sus subalternos y después fija las metas. D. Deja intencionalmente de intervenir. 2. El rendimiento que se observa en el grupo está aumentando. Usted ha estado asegurándose de que todos los miembros de este conozcan bien sus funciones y las normas de trabajo. A. Mantiene un trato amable, pero se cerciora continuamente de que todos los miembros del grupo conozcan bien sus funciones y las normas de trabajo. B. No toma ninguna acción definitiva. C. Hace todo lo posible para que el grupo se sienta importante y participe en los asuntos de su organización o empresa. D. Recalca la importancia de cumplir con los plazos y las funciones respectivas. 3. Los miembros del grupo no pueden resolver un problema determinado. En general, usted los ha dejado resolver siempre por sí solos los problemas. El rendimiento del grupo y las relaciones interpersonales andan bien. A. Interesa a los integrantes del grupo en el problema y procura resolverlo con ellos. B. Deja que el grupo lo resuelva. C. Actúa rápidamente y con firmeza para resolver el problema y corregir la situación. D. Anima al grupo a tratar de resolver el problema y está disponible para el diálogo. 4. Usted está considerando realizar un cambio fundamental. Sus subalternos tienen un magnífico historial de servicios y respetan la necesidad de cambio. A. Permite la participación del grupo en la ejecución del cambio, pero no lo dirige. B. Anuncia los cambios y luego los ejecuta supervisándolos cuidadosamente. C. Permite que el grupo formule su propia orientación. Incorpora las recomendaciones que le presenta el grupo, pero dirige usted mismo la realización del cambio. D. Deja que el grupo prepare las recomendaciones del cambio y los miembros las implementen; usted solo está al pendiente del proceso. 5. El rendimiento del grupo ha disminuido durante los últimos meses. Sus integrantes no están interesados en cumplir con los objetivos fijados. En el pasado, la redefinición de las funciones ha dado siempre buenos resultados. Ha sido necesario recordarles de manera constante sus funciones para que las desempeñen oportunamente. A. Permite que el grupo formule su propia orientación. B. Incorpora las recomendaciones del grupo, pero se cerciora de que se cumplan los objetivos. C. Redefine las metas y supervisa cuidadosamente su realización. D. Permite la participación del grupo en la fijación de metas, pero no ejerce presión alguna sobre sus integrantes. 6. Usted se ha incorporado a un ambiente de trabajo dirigido con eficiencia. El administrador anterior era sumamente rígido. Usted desea mantener un nivel alto de productividad, pero le gustaría iniciar una humanización del ambiente de trabajo. A. Hace todo lo posible para que el grupo se sienta importante y participe en los asuntos de la organización. B. Recalca la importancia de cumplir con los plazos y las funciones respectivas. C. Deja intencionalmente de intervenir. 90 Parte 1 Habilidades para la dirección D. Consigue que el grupo participe en el proceso de toma de decisiones, pero se cerciora de que se cumplan los objetivos. 7. Usted está considerando realizar cambios importantes en la estructura de la organización. Los miembros del grupo le han presentado recomendaciones respecto de los cambios que juzgan necesarios. El grupo ha mostrado flexibilidad en su actuación cotidiana. A. Define el cambio y supervisa cuidadosamente su ejecución. B. Adquiere la aprobación de los integrantes del grupo con respecto al cambio y les permite organizar su ejecución. C. Está dispuesto a realizar los cambios que le recomiendan, pero mantiene el control de la situación. D. Evita la confrontación, deja las cosas como están. 8. El rendimiento del grupo y las relaciones interpersonales andan bien. Usted se siente algo inseguro en la función de dirección del grupo. A. Deja al grupo tranquilo. B. Discute la situación con el grupo y luego inicia los cambios necesarios. C. Toma las medidas necesarias para orientar a sus subalternos hacia un trabajo bien definido. D. Se cuida de no perjudicar las relaciones con sus subalternos, pero no ejerce presión alguna sobre sus integrantes. 9. Su supervisor lo ha designado parte de un comité que ha tardado bastante en presentar sus recomendaciones en relación con la ejecución de ciertos cambios. El grupo no entiende sus metas y solo algunos de los integrantes se reúnen. Las juntas se han convertido en reuniones secretas. En potencia, tienen el talento necesario. A. Deja que el grupo resuelva ese asunto. B. Incorpora las recomendaciones del grupo, pero se cerciora de que los objetivos se cumplan. C. Redefine las metas y supervisa cuidadosamente su ejecución. D. Permite la participación del grupo en la fijación de las metas, pero no ejerce presión alguna sobre sus integrantes. 10. Sus subalternos, normalmente capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo de manera favorable ante la nueva definición de las normas de trabajo que usted les ha presentado. A. Permite la participación de los miembros del grupo en la redefinición de las normas de trabajo, pero no ejerce presión alguna sobre ellos. B. Hace redefinición de las normas y supervisa cuidadosamente su aplicación. C. No ejerce presión alguna para evitar una confrontación. D. Incorpora las recomendaciones del grupo, pero se cerciora de que las normas se cumplan. 11. Lo han ascendido de puesto. El supervisor anterior no tenía interés en participar en los asuntos del grupo. El grupo ha estado desempeñando sus funciones y ejerciendo debidamente su autoridad. Las interrelaciones de los integrantes andan bien. A. Toma las medidas necesarias para orientar a sus subalternos hacia un sistema de trabajo bien definido. B. Incorpora a sus subalternos en el proceso de la toma de decisiones y apoya sus contribuciones. C. Analiza el rendimiento previo del grupo y luego examina la necesidad de aplicar nuevos métodos. D. Continúa sin ocuparse del grupo. Capítulo 4 12. Informaciones recientes indican la presencia de dificultades internas entre sus subalternos. El grupo tiene un historial de rendimiento notable. Sus integrantes perseveran en el cumplimiento de las metas a largo plazo. El año anterior trabajó en forma armónica. Todos poseen altas calificaciones para sus funciones. Liderazgo 91 A. Propone su solución a sus subalternos y considera la necesidad de nuevos métodos. B. Permite que los miembros del grupo resuelvan solos las dificultades. C. Actúa rápida y firmemente para corregir y reorientar. D. Está dispuesto a discutir los asuntos, cuidando de no dañar las relaciones entre jefe y subalternos. Instrucciones para obtener los puntajes En el siguiente cuadro, encierre en un círculo la letra que usted haya elegido para cada situación, en la misma línea a la derecha, bajo la columna I (Rango del estilo) y también bajo la columna II (Adaptabilidad del estilo). Después de que haya terminado con todas las acciones alternativas, sume el número de círculos para cada una de las opciones (1), (2), (3) y (4) al final de la columna I (Rango del estilo) y (a), (b), (c) y (d) bajo la columna II (Adaptabilidad del estilo), y escriba los totales en los espacios destinados para ello. COLUMNA II (Adaptabilidad de estilo) Acciones alternativas Situaciones COLUMNA I (Rango del estilo) Acciones alternativas (1) (2) (3) (4) (a) (b) (c) (d) 1 A C B D D B C A 2 D A C B B D C A 3 C A D B C B A D 4 B D A C B D A C 5 C B D A A D B C 6 B D A C C A B D 7 A C B D A C D B 8 C B D A C B D A 9 C B D A A D B C 10 B D A C B C A D 11 A C B D A C D B 12 C A D B C A D B (1) (2) (3) (4) (1) (2) (3) (4) 11 12 Subcolumnas Multiplique por 22 TOTAL 1 1 1 5 21 92 Parte 1 Habilidades para la dirección Procesamiento de los datos de la columna I (Rango del estilo) Los totales de las subcolumnas de la columna I deben anotarse en los recuadros correspondientes a los “Estilos básicos”, en el Modelo tridimensional de la efectividad del líder (figura 4.4). Los números de esta columna corresponden a los números de los cuadrantes en los modelos de liderazgo, como sigue: Subcolumna (1):Las alternativas de acción seleccionadas describen el cuadrante 1 (Comportamiento orientado hacia alta tarea y baja relación). Subcolumna (2):Las alternativas de acción seleccionadas describen el cuadrante 2 (Comportamiento orientado hacia alta tarea y relación). Subcolumna (3):Las alternativas de acción seleccionadas describen el cuadrante 3 (Comportamiento orientado hacia baja tarea y alta relación). Subcolumna (4):Las alternativas de acción seleccionadas describen el cuadrante 4 (Comportamiento orientado hacia baja tarea y baja relación). Coloque los totales asociados con cada uno de los cuatro estilos básicos de liderazgo en los rectángulos que figuran en la parte central del Modelo tridimensional de la efectividad del líder. Procesamiento de los datos de la columna II (Adaptabilidad del estilo) Multiplique los totales que figuran en las subcolumnas (a), (b), (c) y (d), bajo la columna II por las cantidades positivas o negativas que se indican en la correspondiente subcolumna. Coloque el producto en los espacios que aparecen directamente debajo de cada una de las opciones, asegurándose de respetar los signos resultantes. Después, sume algebraicamente las cuatro cifras resultantes y registre la suma en el recuadro marcado como TOTAL. Por último, señale con una flecha la cifra obtenida en el recuadro de TOTAL en la escala correspondiente a las dimensiones “efectivo-inefectivo” que figura en la parte inferior del Modelo tridimensional de la efectividad del líder. Comportamiento orientado hacia la relación Estilos efectivos sión Dimen tividad de efec Esti Estilos in efectivos Alta relaci ón y baja tare a Baja relaci ón y baja tare a Alta relaci ón y alta tare a Cuadrante Participar los básicos 3 Alta relaci y baja tareón a Cuadrante 4 Baja re y baja lación tarea Cuadrante 2 Alta relaci y alta tareón a Cuadrante 1 218 Figura 4.4 Modelo tridimensional de la efectividad del líder S4 S1 Ordenar 118 0 224 S2 124 Baja re la y alta ta ción rea 26 212 o v ecti Inef S3 Delegar 16 Baja relaci ón y alta tare a Convencer 112 tivo Efec Capítulo 4 Liderazgo 93 Bibliografía Acosta, J. (2013). “El Liderazgo ¿Un concepto de coyuntura o un nuevo pilar para las organizaciones?”, Global Conference on Business & Finance Proceedings, 8(1), 1234-1239. Alles, Martha Alicia (2009). Rol del jefe: Cómo ser un buen jefe. Ediciones Granica. Fernández Batanero J. y A. Hernández Fernández (2013). “El Liderazgo como criterio de calidad en la educación inclusiva”. Estudios sobre educación (24), 83-102. Huerta, Juan José (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México, Pearson-Prentice Hall. Macías-Negrete, E. F., E.A. Enríquez-Pérez y E. Zepeda (2012). “Identificación del tipo de liderazgo en un centro automotriz: Un diagnóstico y una crítica”, Revista Internacional Administración y Finanzas (RIAF), 5(3), 89-102. Pons, F. J., V. López y J. Ramos (2012). “Influencia de los estilos de liderazgo y las prácticas de gestión de RRHH sobre el clima organizacional de innovación”. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 28(2), 81-98. Riveros-Barrera, A. (2012). “La distribución del liderazgo como estrategia de mejoramiento institucional”. Palabra Clave, 15(3), 289-301. Selman, J. (2008). Liderazgo. Buenos Aires, Prentice Hall-Pearson Educación. Vargas, O. (2009). “El concepto del poder y su interpretación desde la perspectiva del poder en las organizaciones”. Estudios gerenciales, 25(110), 63-83. Sitios web de referencia http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.mx/p/liderazgo-y-habilidades-directivas.html http://ctb.ku.edu/es/tablecontents/sub_section_main_1119.aspx http://tilz.tearfund.org/Espanol/Paso+a+Paso+81-90/Paso+a+Paso+84/Tres+habilidades+para+un+liderazgo+eficaz.htm http://www.buenastareas.com/ensayos/Habilidades-Para-Desarrollar-El-Liderazgo/876635.html http://liredazgo.blogspot.mx/2012/04/10-habilidades-para-desarrollar-tu.html http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm Capítulo 5 Control Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un esfuerzo total es una victoria completa. —Mahatma Gandhi Objetivos Definir los conceptos básicos del proceso de control y su aplicación en las organizaciones. Considerar si a través de los principios del proceso de control es posible establecer retroalimentación que permita corregir errores en las etapas del proceso administrativo, antes, durante y después del cumplimiento de los objetivos. Verificar si a través de las herramientas de control es posible establecer mecanismos de seguimiento permanente de las funciones que realizan las empresas e instituciones. Introducción El control es la última etapa del proceso administrativo, un eslabón inseparable de la planeación. Sin la evaluación que implica el control, no sería posible percatarnos de que el trabajo que lleva a cabo la organización en su conjunto, o bien el área, el director o el líder en particular, representa beneficios o riesgos de funcionamiento en el corto, mediano o largo plazos. La planeación, la organización, la dirección y el control suponen acciones de verificación y comprobación de los resultados. De esta forma, es posible determinar que lo que se establece en cada una de las fases del proceso administrativo se cumple cabalmente o si es conveniente tomar medidas correctivas o preventivas. Aspectos generales La última fase del proceso administrativo es el control, cuya función consiste en verificar que las actividades se están llevando a cabo tal como se planearon; de no ser así, la labor de control envía a la or95 96 Parte 1 Habilidades para la dirección ganización señales de alerta para implementar correcciones ante cualquier desviación significativa de los planes. De manera ideal, no se necesitaría del control, pues todas las actividades se realizarían tal como se planearon; sin embargo, en la realidad existen situaciones cambiantes o impredecibles que impiden el desarrollo del curso planeado. El proceso de control consiste en cuatro pasos independientes: 1. implantar normas o estándares para control; 2. medir el desempeño real; 3. comparar el desempeño real con un estándar; y 4. tomar acciones administrativas para corregir desviaciones indeseables o estándares inadecuados. Cuando se desea diseñar un sistema de control, hay que establecer con claridad qué se va a medir, cómo y cuándo. Compara el desempeño real con el estándar ¿Se cumple el estándar? Sí No hace nada No Objetivos Estándar Mide el desempeño real ¿Aceptable la variación? Sí No ¿Aceptable el estándar? Proceso de control Sí No hace nada Identifica el origen de la variación No Revisa el estándar Desempeño adecuado Figura 5.1 El proceso de control Existes tres tipos de control: 1. Control de fomento al avance, el cual previene los problemas. Se le llama así porque se lleva a cabo antes de la actividad real. Su desventaja es que requiere de mucho tiempo y de información oportuna y precisa. 2. Concurrente, el cual se lleva a cabo mientras una actividad está en proceso. 3.De retroalimentación. Es el control que se impone después de que se ha llevado a cabo una acción; el inconveniente es que cuando se recibe la información, el daño ya está hecho. Las principales áreas generales donde se aplica el control son aquellas en que se califican factores como cantidad, calidad, tiempo y costo. Un sistema de control eficiente requiere tener ciertas cualidades. Para ello, el sistema de control debe: a) Ser preciso b) Tener aplicación oportuna Capítulo 5 Control 97 c) Ser económico d) Ser flexible e) Ser comprensible f) Basarse en criterios razonables y alcanzables g) Tener carácter estratégico (en tanto que cubre factores cruciales de la organización) h)Hacer énfasis en la excepción (esto es, debe aplicarse solo cuando la variación sobrepasa la medida estándar) i) Tener criterio múltiple (ya que el desempeño se evalúa utilizando más de un solo indicador) j)Llevar implícita una acción correctiva en caso necesario (un control solo vale cuando se corrige alguna desviación) El control se aplica a dos tipos de normas: las cuantitativas, que son los objetivos que se pueden representar en cantidades numéricas y unidades de medición; y las cualitativas, más difíciles de establecer, pero de suma importancia para la organización. Las normas para el control pueden establecerse de tres formas. La primera de ellas se basa en el análisis de experiencias pasadas, utilizando datos estadísticos que se extraen de los propios archivos y registros de la empresa, o bien, pueden ser un reflejo de la experiencia de varias empresas. Las normas también pueden fijarse por apreciación y juicio de algún gerente. Y por último, hay normas que se basan en el análisis objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica, es decir, se desarrollan para la medición de la producción o el trabajo individual específicamente. Los datos para la evaluación en la etapa de control pueden surgir ya sea de la observación directa de algún encargado, de los datos estadísticos que arroja el sistema, o de informes orales o escritos. En cualquiera de estos casos, el funcionamiento se compara con la norma estándar, fijando la atención especialmente en las excepciones, las cuales son desviaciones por arriba o por debajo del margen de flexibilidad del sistema. En la última etapa del control, se pretende hacer cumplir los planes de la organización mediante el ajuste de las operaciones o la realización de esfuerzos para que los resultados correspondan a lo esperado. Esto es lo que llamamos acción correctiva, la cual queda a cargo de quienes tienen la autoridad sobre el procedimiento actual. A mayor nivel en la jerarquía de la organización, mayor es la necesidad de establecer los criterios múltiples de control, diseñados para las metas de la unidad. A mayor grado de descentralización, habrá un mayor número de gerentes que necesitarán retroalimentación sobre el desempeño de los subalternos que toman decisiones, gracias a la autoridad que se les delegó. Un gran problema en la fase de control es la disfuncionalidad que surge cuando los controles se vuelven inflexibles o los estándares de control son irracionales, lo que hace que las personas pierdan de vista las metas globales de la organización. Cuando está en juego la remuneración, es común que los individuos se sientan tentados a manipular los datos o a distorsionar la información para presentar una imagen favorable ante los superiores, destacando los éxitos y suprimiendo la evidencia de fallas. Por otro lado, las fallas en el diseño de flexibilidad para los sistemas de control suelen provocar problemas más serios que aquellos que se intentaba prevenir. Herramientas para el control En el área de control existen centenares de herramientas y variaciones de estas. Además, es posible encontrarlas con diferentes nombres de acuerdo con sus distintas aplicaciones. Aquí solo mencionaremos algunas de ellas, sin explicar sus usos específicos, puesto que la mayoría requiere de matemáticas administrativas o financieras, lo que va más allá de los objetivos del presente libro. El área y la función de control se basan en datos que son cifras y hechos objetivos sobre circunstancias específicas. Una vez que los datos se organizan y se analizan, se convierten en información. 98 Parte 1 Habilidades para la dirección Toda información, para resultar útil, debe cumplir con cuatro principios: a) Calidad: Cuanto más exacta sea la información, mayor será su calidad y tanta mayor confianza se puede depositar en ella para tomar decisiones. b) Oportunidad: Para tener un control efectivo, se deben aplicar medidas correctivas antes de que la desviación sea demasiado grande. La información debe estar al alcance de la persona indicada y en el momento oportuno, para estar en condiciones de emprender las medidas adecuadas. c) Cantidad: La información debe ser suficiente, pero no demasiada, ya que con frecuencia se recibe mucha que es irrelevante o inútil. d) Relevancia: Debe ser trascendente para el personal, para sus funciones y labores. Sistema de información administrativa (SIA) En toda empresa, la base principal de control es el Sistema de información administrativa (SIA), en ocasiones también conocido como MIS (por las siglas de management information system). Se trata de un método formal que permite poner a disposición de los gerentes la información exacta y oportuna que necesitan para facilitar el proceso de toma de decisiones, así como para efectuar con eficacia las funciones de planeación, control y operación de la organización. El sistema ofrece información sobre el pasado, el presente y el futuro proyectado, pero también sobre hechos relevantes ocurridos dentro y fuera de la organización. Un SIA puede variar dependiendo de la empresa, su magnitud y ramo. Incluso permite a los gerentes definir con precisión lo que quieren saber. Control de operaciones Los sistemas eficientes permiten elaborar productos y servicios de mayor calidad a menor precio. La llamada administración de operaciones es el estudio y la aplicación del proceso de transformación para las organizaciones. Control de costos Hay variedad de métodos de control de costos, entre los que destacan el método del centro de costos, donde los gerentes son responsables de los costos dentro de su unidad. Para ello, se distingue entre los costos directos o variables (que son aquellos en los que se incurre en proporción al producto de un bien o servicio específico) y los costos indirectos o fijos (que no se ven afectados en gran medida por los cambios en la producción). Puesto que varía el nivel al que se pueden controlar estos tipos de costos, se debe definir hasta qué punto cada gerente es responsable de ellos. Modelo de cantidad del lote económico Con este modelo se conoce cuál es la cantidad óptima para una orden de compra, ya que pretende equilibrar los cuatro costos comprendidos en la orden y el inventario de existencias: los costos de compra (el precio de compra más cargos de envío, menos los descuentos); los costos de orden (papeleo, seguimiento, inspección al recibir los artículos y otros costos de procesamiento); los costos de flete o transportación (el dinero vinculado al inventario, el traslado, el almacenamiento, los seguros e impuestos); y los costos por mercancías agotadas (utilidades perdidas por las órdenes no surtidas, el costo de restablecer la buena voluntad, etcétera). Sistemas de suministro del inventario Entre ellos, destaca el sistema de reabastecimiento en un punto determinado, lo que significa que cuando el inventario desciende a cierto nivel, llamado de seguridad de existencias, debe volverse a surtir para recuperar su nivel original. También está el sistema por intervalos determinados, que Capítulo 5 Control 99 utiliza el tiempo como factor determinante, y en cada periodo preestablecido se verifica el nivel del inventario y se realizan pedidos hasta alcanzar el nivel óptimo. Por último, también existe el sistema justo a tiempo, en que los productos de inventario llegan a la empresa solo cuando se necesitan en el proceso de producción, en lugar de permanecer depositados en el almacén. Se trata de eliminar los inventarios coordinando con precisión la producción y las entregas de los proveedores. Control de mantenimiento Hay tres enfoques para este control: el mantenimiento preventivo, que se realiza antes de que suceda una falla; el mantenimiento correctivo, que implica un examen completo, la sustitución y reparación del equipo cuando este falla; y el mantenimiento condicional, que se refiere a un examen o una reparación en respuesta a una inspección y a la medida de la condición del equipo. Control de calidad Este tipo de control asegura que lo que se produce satisfaga las normas preestablecidas. Estos controles se deben establecer con certeza, ya sea que se revise una muestra de la producción o el 100% de ella. La inspección del total de los artículos solo tiene sentido si el costo de la evaluación continua es muy bajo o si las consecuencias de un error estadístico son muy altas (como en el caso de un dispositivo médico para realizar cirugías). El control se puede ejercer ya sea por muestreo de aceptación, que se refiere a la evaluación de los materiales adquiridos o fabricados, o por el control de proceso, el cual se refiere a muestrear los artículos durante el proceso de transformación para ver si este se mantiene bajo control. Controles financieros Los documentos financieros de una organización que se utilizan para saber su valor sirven como controles internos; estos incluyen análisis de indicadores o razones financieras, auditorías, análisis de costo-beneficio y cuentas basadas en la actividad. Razones de liquidez La razón de liquidez se refiere a los activos circulantes de una organización, divididos entre sus pasivos circulantes. La razón óptima sería alrededor de 2:1. Una razón o proporción mayor que esta significaría que se están desaprovechando los activos, mientras que una menor que 1:1 indica que la organización tendrá dificultades para hacer frente a las obligaciones de corto plazo. Otra razón importante es la llamada prueba del ácido o solvencia inmediata que se obtiene dividiendo los activos circulantes menos el inventario entre los pasivos circulantes. Este indicador refleja con mayor exactitud la liquidez real de una organización, sobre todo cuando se trata de inventarios que se mueven con lentitud o que son de difícil venta. Razones de apalancamiento Se refiere al uso del capital prestado para operar y ampliar una organización. La ventaja del apalancamiento se presenta cuando los recursos se pueden utilizar para obtener un rendimiento superior en relación con el costo de tales recursos. El objetivo de este control es utilizar la deuda correctamente. La razón entre pasivo y activo que corresponde al activo total entre pasivo total sería la razón óptima de la empresa. Razones operativas Estos indicadores describen la manera en que la administración usa los recursos. Las más comunes son la rotación de inventarios, la cual divide el ingreso entre el inventario. Si la razón es una cifra grande, significa que los activos del inventario se utilizan con mayor eficiencia. 100 Parte 1 Habilidades para la dirección La razón de rotación de activos es el ingreso dividido entre los activos totales. Este indicador mide la cantidad de activos necesarios para generar los ingresos de una organización. Utilizar menos activos para generar un nivel de ingresos determinado significa que los activos totales se emplean con mayor eficiencia. Razones de rentabilidad Las mejores razones de este rubro son los porcentajes de utilidad sobre los ingresos, y el rendimiento sobre la inversión. La razón de margen de utilidad sobre los ingresos se calcula como la utilidad neta después de impuestos, dividida entre los ingresos totales; es una medida de las utilidades obtenidas por cada unidad monetaria de ingreso. La razón del rendimiento sobre la inversión se calcula multiplicando ingresos entre inversiones por utilidad entre ingresos; este porcentaje indica que las utilidades absolutas se deben establecer en el contexto de los activos necesarios para generar esas utilidades. Auditorías Una auditoría es una verificación formal de las cuentas, los registros, las actividades operativas o el desempeño de una organización. En esencia, está diseñada para verificar los mecanismos de control de una organización. Análisis de costo-beneficio Se utiliza cuando se conocen los costos, pero resulta difícil medir el resultado o el estándar con el que se compararían esos costos. Este análisis expresa todos los beneficios importantes que resultan de una actividad en el denominador común del dinero. Es más una medida informal que una técnica de control formal, ya que se aplica principalmente ahí donde resulta difícil, si no es que imposible, cuantificar de manera precisa los factores cualitativos subjetivos. Contabilidad basada en la actividad Es un procedimiento de contabilidad en el que los costos para producir un artículo o servicio se asignan con base en las actividades desempeñadas y en los recursos empleados para ello. Controles conductuales Evaluación de desempeño Es un proceso para calificar el desempeño laboral de los individuos y así llegar a la toma de decisiones objetiva sobre el personal. Algunas técnicas para esta evaluación son: a)El análisis escrito, donde el evaluador describe las fortalezas y debilidades de un empleado, su desempeño anterior y el potencial, y luego formula sugerencias para el mejoramiento. b)El incidente crítico es una técnica en la que el evaluador lista los comportamientos clave que separan el desempeño laboral eficiente del no eficiente. La clave es que solo se narran comportamientos específicos, no rasgos de la personalidad. c)Las escalas gráficas de clasificación señalan una serie de factores de desempeño, como cantidad y calidad de trabajo, conocimiento del puesto, cooperación, lealtad, asistencia, honestidad e iniciativa, que se califican siguiendo una escala de incrementos. Capítulo 5 Control 101 Caso 1 del capítulo 5 La Patita Polola Antecedentes • Rocío Macías es la dueña de La Patita Polola, un negocio que inició como panadería. Hace 17 años, al recibir una oferta por parte del proveedor del pan, la dueña decidió comprar la panificadora “La Integral”. • • • • • Limpieza y orden Servicio Honestidad Trabajo en equipo Negocio Patita Polola ofrece los siguientes productos: Significado del nombre Se eligió el nombre de Patita para el negocio porque ese era el sobrenombre de la mamá de la dueña, quien se llama Patricia. Polola significa coqueteo en Costa Rica. • Patita Polola es una empresa 100% mexicana, fundada en el año 1993, como Integrapán, S.A. de C.V. • Actualmente, Patita Polola cuenta con tres sucursales dentro de la zona metropolitana de Guadalajara. • Además, Patita Polola cuenta con una flotilla de distribución al detalle. Pan integral: fabrica su propia marca. Barra de ensaladas: elaboradas en la misma empresa. Productos de soya: nieve, leche y yogur. Misión Ofrecer al consumidor salud integral, buscando innovación y satisfacción total. Puntos de venta Liderazgo que se refleje en el decidido crecimiento en puntos de venta y en la imagen del concepto de la empresa en el mercado regional. méricas, Prisciliano Sánchez A y Rubén Darío. • Franquicias: Actualmente no funcionan. • Nuevas sucursales: Se está trabajando para abrir otras dos sucursales. Valores Venta al detalle Visión Patita Polola es una empresa preocupada por satisfacer las necesidades de sus clientes, por lo que busca que sus productos sean de calidad. Para ello, la empresa considera de vital importancia que exista un ambiente con los siguientes valores. • Calidad • Sensibilidad • Tres sucursales: • Poseen 30 automóviles Atos para cubrir las funciones de reparto. • La estrategia de vender a domicilio tiene un año y medio. • En la zona de Medrano, hay un vendedor que distribuye el pan en un pequeño carro de aluminio. Sus ventas son superiores a las que se logran con cada uno de los automóviles. 102 Parte 1 Habilidades para la dirección Fuerza de ventas • • • • El área más débil es la de ventas. Se paga comisión a los vendedores. El límite inferior de ventas es $1,400.00. Hay conflicto por las rutas entre los vendedores que se desplazan en automóvil. Modelo de negocio proveedores Puntos de venta Los productos se adaptan al mercado. Fábrica y centro de distribución clientes Ventas al detalle La Patita Polola es una empresa que sigue un modelo donde la dueña toma todas las decisiones con base en su conocimiento empírico y en sus “corazonadas”. Áreas funcionales Contabilidad y finanzas • El área administrativa está integrada por tres personas. • La empresa está bajo un régimen de devolución del IVA. • Todas las instalaciones son rentadas, con excepción de los activos fijos, que son propiedad de la empresa. • Se mantienen con sus propios recursos. • No utilizan los préstamos bancarios por los altos intereses. • No se invierte en la expansión. • Reinvierten en la maquinaria con su propio flujo de dinero. Sus vehículos automotores de reparto se compraron a crédito, pagadero en un plazo de 36 meses. Recursos humanos • Al principio solamente se contrataba a personas casadas y de mediana edad, ya que se pensaba que eran más responsables. • En la empresa no existe el área de recursos humanos; por consiguiente, no hay capacitación para el personal. • No tienen establecidos los perfiles de cada puesto. • Los empleados no reciben pláticas de inducción. Calidad • Se tiene una alta calidad en las diferentes masas que se utilizan en la elaboración del pan. • El área de operación de la empresa utiliza el sistema PRO, el cual se ha empleado en los últimos cinco años para calcular cuántos gramos se necesitan para elaborar cada pan. • La empresa desea certificar sus productos con la norma ISO 9000. Problemas internos • No se da seguimiento a la implementación de estrategias. • No hay un organigrama definido. • La empresa enfrenta problemas de “robo hormiga”, ausentismo del personal y robo por parte de personas externas. • La organización solamente se evalúa por medio de las ventas o por la intuición de la dueña. • Se ha detectado abuso de confianza por parte de los vendedores, quienes utilizan los automóviles para uso personal e incluso, en ocasiones, salen de viaje con ellos. • La labor de supervisión de los repartidores no ha funcionado; actualmente hay un solo supervisor. • Los vendedores no ponen mucho empeño en vender los productos; les da igual si venden mucho o poco. • Hay mucha rotación del personal en todas las áreas. Problemas externos • Hay problemas con las autoridades gubernamentales, ya que consideran a los distribuidores como vendedores ambulantes y no les han querido otorgar los permisos correspondientes. Con frecuencia, las autoridades decomisan los productos a los vendedores, quienes tienen que pagar el costo de la mercancía a la dueña de la empresa. • El personal administrativo considera que los trámites ante las autoridades gubernamentales son lentos por el complejo aparato burocrático. • La empresa ha encontrado dificultades para su expansión. Capítulo 5 Control 103 • Solamente se encuentran ubicados en la zona metropolitana de Guadalajara. Competidores Condiciones del mercado Es una empresa familiar 100% mexicana, fundada en el año 1971. Se dedica a la elaboración, transformación y compra-venta de toda clase de productos naturistas, vegetarianos, vitamínicos y naturales de tocador, así como a la importación y exportación de los mismos. Sus principales competidores son: Por reparto en camionetas • El Panechito • La Integral Misión Por productos naturistas • La panza es primero • La soya El negocio mejora en temporadas altas: • • • • La expo del niño La feria del centro La rosca de Reyes (temporada más fuerte) Navidad Estrategias • Anteriormente se compraba la carne de soya a un proveedor local. Actualmente hay una persona del Distrito Federal que manufactura la carne de soya. • Abrir el área de recursos humanos. Se pretende otorgar incentivos a los repartidores para que pongan más empeño en vender los productos. • Se pretende fortalecer el área de marketing. • Se quiere cambiar la imagen y abrir más sucursales en la zona metropolitana de Guadalajara. • La nueva estrategia de ventas que se pretende implementar establece ventas mínimas desde $8,000.00 hasta $15,000.00. Áreas de competencia PANADERÍAS CON VENTAS EN CAMBACEO Y AL DETALLE AMBULANTAJE TIENDAS DE ABARROTES Y CONVENIENCIA TIENDAS NATURISTAS 1. La panza es primero PANADERÍAS INTEGRALES PANADERÍAS CON ESTABLECIMIENTOS FIJOS TIENDAS DE AUTOSERVICIO La misión de La panza es primero es lograr al máximo la entera y total satisfacción de todos sus clientes, en materia de nutrición sin dejar de cuidar y proteger la integridad de la empresa en todos los sentidos. Posicionamiento • Tiene 13 puntos de venta distribuidos por toda la zona metropolitana de Guadalajara. • Se especializa en ventas de productos de naturismo y nutrición. • Su página electrónica es muy atractiva y clara. Es posible realizar pedidos por Internet, registrarse como miembro para recibir información sobre naturismo y nutrición, efectuar pagos electrónicos y hacer envíos. El sitio web incluye el catálogo electrónico y buscador de productos. 2. Nutrisa • Fundada en 1979. • Se establece como uno de los miembros comerciales de mayor importancia en el Distrito Federal, y crece hacia Monterrey, Nuevo León, y Villa Hermosa, Tabasco. • En 1992 comienza su expansión territorial y con el concepto de franquicias. • En 1994 se forma el Grupo Nutrisa. • En junio de 1995, ingresa en la Bolsa Mexicana de Valores. • En 1997 inaugura el restaurante Benefit’s. Misión Brindar salud y bienestar a los consumidores, satisfaciendo sus expectativas por medio de la producción y comercialización de productos naturales. Filosofía Nutrisa se considera una empresa innovadora de calidad total, formando un equipo comprometido para satisfacer las expectativas de sus consumidores. Ade- 104 Parte 1 Habilidades para la dirección más, considera que el éxito está basado en sus colaboradores. Fortalezas • Tiene presencia en 27 entidades federativas. • Tiene un esquema bien definido y estructurado en el modelo de franquicias. • Su sitio web se divide en siete páginas adecuadas para sus segmentos de mercado. • Cuenta con un teléfono 01-800 para servicio a clientes. • Cuenta con un catálogo bastante amplio de productos y proveedores. • Se asegura de la calidad a través de normas regulatorias. • Brinda asesoría nutricional por parte de especialistas. • Realiza alianzas estratégicas con empresas de nutrición, salud y belleza para sus promociones. • Ofrece tarjetas de descuentos. • Publica la revista Gente saludable. • En general, sus tiendas son amplias. 3. Bimbo Filosofía La misión de la empresa es la guía de todas sus acciones. Su razón de ser como empresa es perseguir el logro y avanzar diariamente en sus propósitos. En el centro de todo, como principio fundamental, está la persona, a la que considera el origen y fin de sus acciones. Marcas del grupo Bimbo Bimbo Con una gran trayectoria, tiene presencia en México, Estados Unidos y en 12 países de América Latina. Siempre dinámica e innovadora, ha sabido conquistar el paladar de millones de consumidores a través de sus líneas de productos. Ofrece variedad de pan de caja, blanco e integral, elaborado con harinas de trigo seleccionadas. Lara Ofrece una gran variedad de galletas en sus tres líneas: salada, dulce y saludable. Todas sus fórmulas están enriquecidas con vitaminas y hierro. Marinela Los productos Marinela incluyen Gansito, Pingüinos, Submarinos y una amplia variedad de pastelitos. Suandy Es una línea de galletas y pasteles de alta repostería, elaborados con mantequilla, huevo, leche y otros ingredientes selectos. Suandy rescata la riqueza de la tradicional repostería fina, elaborada con esmero y delicadeza para lograr un producto supremo. Tía Rosa Rescata todo el sabor y la frescura de la tradicional panadería mexicana: bigotes, doraditas, empanadas, conchas, semitas y orejas, entre otros productos, elaborados con ingredientes como leche, huevo y harinas seleccionadas, que les dan sabor casero. La línea incluye Tortillinas Tía Rosa. 4. El Panqué En el año 1968 nace la panificadora El Panqué, S.A. de C.V. En una modesta casa del barrio de San Felipe de Jesús, de Guadalajara, se comenzó a preparar lo que más tarde sería el producto líder de la futura empresa: el panqué. Se distribuía en tiendas cercanas, aprovechando la gran aceptación que tuvo el producto por su calidad. Ante una creciente demanda, la empresa se vio en la necesidad de aumentar su producción, para lo cual inició la construcción de una planta, localizada en Avenida Revolución 2307, en Guadalajara. Con el tiempo, se construyeron las plantas de Durango e Irapuato, además de cuatro bodegas de distribución en Torreón, Colima, Aguascalientes y Tepic. Posicionamiento En la actualidad, la panificadora El Panqué cuenta con más de 2,500 clientes asociados distribuidos en siete estados de la República. A continuación, veremos algunos datos de importancia para conocer el mercado de la empresa que analizamos: La Patita Polola. Capítulo 5 Núm. Población (número de habitantes) Municipio Superficie (km2) Control Habitantes/ hectárea 1 Guadalajara 1,600,940 187.91 158.6 2 Zapopan 1,155,790 893.15 115.9 3 Tlaquepaque 563,006 270.88 128.8 4 Tonalá 408,729 119.58 137.3 5 Tlajomulco de Z. 220,630 636.93 74.7 6 El Salto 111,436 41.5 66.0 7 Ixtlahuacán de los M. 23,420 184.25 45.5 8 Juanacatlán 11,902 89.08 51.4 Total ZMG 4,095,853 2,734.0 133.2 Desglose de datos de la zona metropolitana de Guadalajara (según información del INEGI, 2005) Población total y tasa de crecimiento (según datos del INEGI, 2005) Año 1990 1995 2000 2005 Población total de la ZMG 3,003,868 3,482,417 3,699,136 4,095,853 Tasa de crecimiento medio anual 2.7% 1.4% 1.8% 1.7% Índice de ventas en comercios Índice de compras netas en establecimientos comerciales al menudeo, de 2004 a 2009. (Base 2003 5 100) Año Jalisco Var. % Nacional Var. % 2004 132.20 2005 135.30 2.34 132.30 0.99 2006 128.80 24.80 132.80 0.38 2007 119.60 27.14 124.50 26.25 2008 119.00 20.50 121.10 22.73 Enero-sept. 08 112.30 Enero-sept. 09 98.30 131.00 108.00 212.47 98.30 28.98 105 106 Parte 1 Habilidades para la dirección Índice de ventas en establecimientos comerciales al menudeo, de 2004 a 2009. (Base 2003 = 100) Año Jalisco Var. % Nacional Var. % 2004 156.30 143.20 2005 156.60 0.19 145.90 1.89 2006 158.80 1.40 147.70 1.23 2007 160.40 1.01 149.40 1.15 2008 153.40 24.36 144.50 23.28 Enero-sept. 08 117.00 Enero-sept. 09 116.40 112.30 20.51 107.20 24.54 Tablas desarrolladas por: Índice ponderado de ventas y compras netas de mercancía, en términos reales, en los establecimientos comerciales de la ciudad de Guadalajara, Jalisco. (Base 2003 5 100) Periodo Ventas Al por mayor Compras Al por menor Al por mayor Al por menor 2005* 105.6 119.5 107.8 117.9 2006 114.8 121.1 118.6 118.9 2007 119.2 123.5 122.4 114.1 2008 117.4 127.1 118.8 117.9 2009 110.3 123.4 104.2 112.5 Enero 111.2 119.8 103.6 104 Febrero 105.6 111.6 100.1 98.8 Marzo 111.2 120 107.4 107.6 Abril 104 129 96.8 101.1 Mayo 103.5 119.2 98 107.3 Junio 105.6 117.3 106.6 107.8 Julio 105.7 120.1 105.1 111.3 Agosto 116.8 121.1 109 112 Septiembre 114.2 116.4 104.1 108.5 Octubre 116.7 125.2 107.1 126.3 2009 (continúa) Capítulo 5 107 Control (continuación) Periodo Ventas Al por mayor Compras Al por menor Al por mayor Al por menor Noviembre 110.1 122.7 101.3 130.4 Diciembre 118.6 157.9 111.8 135.3 Enero 110.5 119.1 99.1 103.2 Febrero 106.7 112.7 98.3 106.4 2010 * Cifras preliminares a partir de la fecha en que se indica. FUENTE: INEGI. Encuesta mensual sobre establecimientos comerciales. Índice de confianza del consumidor (ICC) y sus componentes. (Enero de 2003 5 100) 2009 2010 Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. 79.4 82.1 78.3 81.0 85.4 81.5 85.4 86.9 83.9 86.6 90.0 94.9 91.3 2.Situación económica esperada de los miembros del hogar dentro de 12 meses, respecto de la actual. 76.2 3.Situación económica del país el día de hoy, comparada con la de hace 12 meses. 76.3 4.Situación económica del país dentro de 12 meses, respecto de la situación actual. 85.6 5.Posibilidades en el momento actual de los integrantes del hogar, en comparación con las de hace un año, para realizar compras, tales como muebles y aparatos electrodomésticos. 59.9 ÍNDICE DE CONFIANZA DEL CONSUMIDOR Mar. 81.9 77.0 78.2 80.1 82.1 80.6 81.8 90.2 84.4 86.6 84.9 84.5 85.6 87.5 85.7 86.5 91.9 98.7 93.9 92.7 90.0 91.9 92.9 94.6 93.8 94.6 73.1 77.7 79.8 77.6 77.5 71.1 72.8 73.6 77.3 79.6 78.0 88.9 87.5 89.8 94.0 93.8 90.3 83.2 86.5 91.8 93.2 90.2 92.3 63.5 55.5 59.2 64.4 58.0 62.3 55.6 55.1 56.8 58.1 53.8 Componentes: 1.Situación económica en el momento actual de los miembros del hogar, comparada con la que se registró hace 12 meses. 57.6 108 Parte 1 Habilidades para la dirección Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1. ¿Cómo compite La Patita Polola en el sector? 2. Mencione las principales características de operación de la empresa. 3.¿Qué medidas tendría que tomar La Patita Polola para realizar un control eficiente? Caso 2 del capítulo 5 Eastman Kodak La compañía Eastman Kodak se formó a partir de la Eastman Dry Plate Company, una empresa dedicada a la fabricación de placas fotográficas. Fue fundada en 1881 en Rochester, Nueva York, por el inventor George Eastman, con el mecenazgo del empresario Henry Strong. El nombre Kodak fue inventado por Eastman en 1888, porque la “K” era su letra favorita y quería un nombre que fuera fácil de pronunciar en todos los idiomas. Tanto el nombre como el logotipo se registraron en el mercado alemán entre el 29 de octubre de 1894 y el 5 de abril de 1895. La empresa, también conocida como “el gigante amarillo”, ha sido casi desde sus inicios el mayor proveedor de película fotográfica tanto para los aficionados como para los profesionales. La cámara Kodak se lanzó al mercado con el legendario eslogan: “Usted oprima el botón, nosotros hacemos el resto”. En aquel tiempo, el usuario adquiría la cámara que le permitía tomar 100 fotografías; luego, la devolvía a Kodak (o tienda autorizada habitual) y, después de unos días, la recuperaba cargada de nuevo, junto con las imágenes reveladas. No era un sistema barato, pero sí cómodo. Desde sus inicios, Kodak produjo rollo fotográfico y, a partir de 1888, también incursionó como productor de aparatos de fotografía. Con su modo de producción y la sencillez de sus cámaras, puso el mundo de la fotografía al alcance de la clase media estadounidense. En 1891 Kodak abrió su primera fábrica en Inglaterra y lanzó al mercado la primera cámara con rollo intercambiable, lo que permitía instalarlo en el dispositivo fotográfico incluso a la luz del día. En 1898 Kodak comercializó la cámara de bolsillo, considerada actualmente como el antecedente de las cámaras modernas de película de rollo. En 1900 se presentó la primera cámara Brownie. Se vendía en un dólar y utilizaba una película que costaba 15 centavos. En 1908 lanzó la primera película de seguridad. En 1917 Kodak desarrolló cámaras aéreas y puso en marcha un programa de formación para fotógrafos aéreos. En 1923 Kodak hizo posible la filmación para los aficionados, gracias a la presentación de la cámara de 16 mm, la cámara de cine Kodak y el proyector Kodascope. En 1935 se lanzó al mercado la película Kodachrome, que se convirtió en la primera película en color comercializada para el fotógrafo aficionado. En 1937 se comercializó el primer proyector de diapositivas. En 1955 Kodak comenzó a vender películas en color, sin el costo de revelado incluido. En 1992 Kodak lanzó un CD grabable. En 1995 nació www.Kodak.com. En 2012 Kodak anunció que dejaría de fabricar máquinas fotográficas durante el primer semestre de ese año. Kodak tenía en sus líneas de producción cámaras digitales compactas, cámaras de video de bolsillo y marcos de fotos digitales. En la actualidad, Kodak busca potenciar los segmentos de impresión fotográfica de inyección de tinta y de impresoras. Muchas de las cámaras Kodak se han diseñado y fabricado en Chinon Industries, una empresa japonesa fabricante de cámaras. En 2004 Kodak adquirió Chinon Japón, y muchos de sus ingenieros y diseñadores se unieron a Kodak Japón. En julio de 2006 Kodak anunció que la empresa Flextronics ayudaría a la fabricación de diseño de sus cámaras digitales. En el creciente mercado de las impresoras digitales, Kodak está muy por detrás de los líderes, Xerox y Hewlett-Packard. Sin embargo, Kodak ofrece muchos más productos que sus rivales: desde el programa in- Capítulo 5 formático hasta los diversos componentes de la impresora. Pero la crisis económica ha causado estragos en la empresa. La larga espiral de Eastman Kodak a la quiebra alcanzó su inevitable siguiente fase, cuando la empresa presentó un caso del Capítulo 11, en el Tribunal de Quiebras para el Distrito Sur de Nueva York el 19 de enero de 2012. En el caso de bancarrota, Kodak manifestó su intención de subastar un folio de aproximadamente 1,150 patentes relacionadas con la producción de imágenes digitales al mejor postor, y presentó los procedimientos de licitación ante el tribunal de quiebra el 30 de junio de 2012. Sin embargo, se trata de un proceso difícil, ya que los licenciatarios podrían perder rápidamente el derecho a utilizar la propiedad intelectual fundamental a través de la operación del Código de Bancarrota. La decisión de Kodak sobre la forma de subastar su cartera de patentes hace posible la venta de la cartera como un solo conjunto de patentes, o bien, en partes. También hay que considerar que las patentes que se refieren a tecnologías que son obsoletas tienen un valor limitado para compradores potenciales. Kodak, apelando a la Sección 365 del Código de Bancarrota de Estados Unidos, se reserva el derecho de rechazar varios contratos de licencia. El rechazo es una posibilidad Control 109 en el marco del Código de Bancarrota, que es similar a una violación de contrato. Si Kodak rechaza un contrato ejecutorio, el agraviado puede tratar de cobrar daños y perjuicios por incumplimiento de contrato, lo que lo convertiría en una especie de acreedor, pues habría reclamo de daños. Alternativas de solución Ante este panorama, Kodak podría tomar alguno de estos tres caminos: 1.Actualizarse y estar al tanto de las tendencias en imágenes digitales, esto es, no dejarse rebasar por los demás. 2.Terminar de pagar sus pasivos, salir del mercado digital y/o vender el nombre de Kodak. 3. No vender todas sus patentes, ya que alguna de ellas podría revolucionar el mercado de la tecnología en cuanto a la producción de imágenes. Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1. ¿ Qué camino sugeriría a Kodak seguir en su actual situación? 2. ¿Qué medidas tendría que tomar Kodak para realizar un control eficiente? Lectura Importancia del control dentro del proceso administrativo El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subalternos para asegurar que los objetivos y planes de la organización se lleven a cabo. De aquí se deduce la gran importancia que tiene el control, pues solo a través de esta función se logrará precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado; en caso de existir desviaciones, se podrá identificar a los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo, es conveniente recordar que no basta ejercer el control a posteriori, sino que este debe ser, al menos en parte, una labor de previsión. En tal caso, se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y por qué los estándares no se alcanzaron; de esta manera, es posible adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. El control, como la última función del proceso administrativo, cierra el ciclo del sistema al brindar retroalimentación con respecto a desviaciones significativas del desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede incidir en el proceso de planeación. Ejemplo BIKESPORTS, C.A. Compañía venezolana fundada por Enrique Ávila-Aristimuño en el año 1992. Esta empresa se dedica a la fabricación y venta al por mayor de bicicletas para montañismo de tres tamaños (20, 24 y 26). En 1994 la empresa logró situarse como una de las mejores del ramo, con una producción anual de 30,000 unidades y con ventas que superaron los 85 millones de bolívares. Cinco años más tarde, falleció Enrique Ávila-Aristimuño, quien en ese tiempo era el presidente de la compa- 110 Parte 1 Habilidades para la dirección ñía. A partir de entonces, el negocio quedó en manos de sus dos hijos, quienes en el año 2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation. Los nuevos dueños decidieron rediseñar todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otras compañías existentes en el mundo. Estos cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la organización. Por ejemplo, en el departamento de finanzas, se registraron diversos gastos, derivados de cambios en el diseño y la producción de bicicletas. Para la empresa ha sido difícil cubrir esos gastos, debido a la disminución en las ventas. El gerente de finanzas identificó el problema y lo comunicó a la gerencia general. Variable: Ante la disminución en las ventas, no se han podido cubrir los gastos generados en los departamentos de producción y diseño, lo que ocasiona que la producción se paralice por falta de presupuesto. Al analizar la situación, se determinaron varias alternativas. ALTERNATIVA 1 Solicitar un préstamo a una institución financiera para cubrir los gastos. Ventajas • Se podrían cubrir los gastos generados por los cambios en la fabricación de las bicicletas. Habría un aumento en la producción. • Aunque esta solución generaría endeudamiento, este podría cubrirse con el aumento en las ventas que se desea conseguir. Desventajas • Esta alternativa traería más deudas a la empresa. • Un aumento en las tasas de interés producirá un alza en la cantidad a pagar y, si no se alcanza el nivel de ventas deseado, la medida podría traer consecuencias negativas para los objetivos de la empresa. ALTERNATIVA 2 Vender acciones de la compañía para financiar los gastos y diversificar el capital. Ventajas • Se conseguiría el dinero necesario para cubrir los gastos. • Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organización. • Las obligaciones estarían divididas entre los socios. Desventajas • La empresa dejaría de tener un único dueño y pasaría a ser propiedad de varias personas. • Las ganancias obtenidas en un periodo se dividirían entre cada uno de los socios. ALTERNATIVA 3 Recurrir a la opción de reducir personal, para cubrir los gastos. Ventajas • Se cubrirían los gastos de producción y la empresa podría continuar su actividad. Desventajas • Esta reducción de personal acarrearía gastos en el pago de liquidaciones. • Se produciría una reducción en la mano de obra, haciendo más lenta la producción. Decisión a tomar La alternativa 1 es la más favorable para la organización, debido a que se está consiguiendo el dinero para cubrir los gastos de producción y diseño a través de un préstamo. La empresa seguiría en manos de los mismos dueños y, con un aumento en las ventas, se lograría pagar la deuda y obtener ganancias. Por lo que respecta al departamento de marketing, la empresa contrató a una compañía de publicidad para anunciar su nuevo modelo de bicicletas con cambios innovadores. El gerente de marketing determinó que la publicidad estaba mal dirigida y que el sector al que se quería llegar con la publicidad no se sintió atraído, lo que ocasionó una disminución en las ventas. Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una publicidad mal diseñada. ALTERNATIVA 1 Diseñar nueva publicidad dirigida a los compradores idóneos (deportistas y niños, entre otros grupos meta). Ventajas • Se produciría una mayor exhibición del producto. Capítulo 5 • Se conseguiría un aumento en las ventas. • Con esta nueva publicidad, se podría llegar al sector que se quiere atraer (entre ellos a los deportistas). Control 111 • Si no se consigue el acuerdo con la empresa de bebidas, no se podría llevar a cabo esta alternativa. • Podría llamar la atención únicamente de los deportistas, sin interesar a los otros sectores a los que se quiere llegar. Desventajas • Se produciría un aumento en los gastos de publicidad. ALTERNATIVA 2 Realizar eventos deportivos que permitan la promoción activa del producto, por ejemplo, una competencia de ciclismo en la que se promueva el nuevo modelo de bicicleta de la empresa. Ventajas • Aumentaría la atracción de los consumidores hacia el producto. • Se lograría una disminución en los gastos de publicidad, debido a que se pueden conseguir patrocinadores que colaboren con los gastos. • Se podría realizar en varias ciudades del país. • Los clientes o compradores se familiarizarían con el producto y con la empresa. • Se conseguiría conquistar al sector que se quiere atraer. Desventajas • La falta de patrocinadores podría impedir que el evento se realice, porque acarrearía muchos gastos para la empresa. ALTERNATIVA 3 Se podría firmar un acuerdo con una compañía de bebidas hidratantes y energéticas, que promocione las bicicletas de la empresa a través de concursos, dando como premio una de ellas. Ventajas • Se estaría logrando la publicidad de las bicicletas. • Esta promoción estaría bien dirigida, debido a que la bicicleta se asociaría a bebidas energéticas, las cuales son consumidas por los deportistas. Desventajas • El tiempo de duración de la publicidad sería limitado, pues terminaría con la entrega de premios del concurso. Decisión a tomar La alternativa 2 permite un mayor contacto con los consumidores, debido a que la publicidad se realizaría a través de eventos que permiten la participación de los clientes y posibles compradores. De esta forma, aumentarían las ventas y se atraería al sector meta. Por lo que respecta al departamento de administración, la situación es la siguiente. Debido a los cambios en el sistema de frenos de las bicicletas, se realizó un pedido de discos a una empresa japonesa. Esta empresa informó que el pedido llegaría con una semana de retraso. El gerente de producción notificó al administrador que la producción de bicicletas con frenos de disco se paralizó por falta de material. Variable: La producción se suspendió por retraso en la entrega del pedido de discos. ALTERNATIVA 1 Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el menor tiempo posible, y así continuar con la producción. Ventajas • Se solucionaría de forma inmediata el problema, reanudando la producción. • No ocasionaría pérdidas en las ventas. Desventajas • Aumentarían los gastos de producción. • Se corre el riesgo de perder credibilidad ante los clientes, debido a que se estarían utilizando repuestos nacionales y disminuiría la calidad del producto. ALTERNATIVA 2 Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un pedido de bicicletas ya ensambladas, para cumplir con los pedidos de los clientes. Ventajas • Se cumpliría con los pedidos de los clientes. • No se reduciría la calidad de las bicicletas. 112 Parte 1 Habilidades para la dirección Desventajas Desventajas • Se pagarían gastos de transportación por el traslado de la mercancía. • Aumentaría el precio del producto. • Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de disco no quedarían satisfechos, pues solo se producirían las que poseen frenos de tacos. • Se perderían varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas con frenos de disco. ALTERNATIVA 3 Fabricar únicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que tarde en llegar el pedido de discos de frenos. Ventajas • Se entregaría a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos. • Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compañía, a diferencia de lo que sucedería si se decide comprar los discos con otro proveedor. Decisión a tomar La alternativa 2 es la más acorde con las necesidades de la empresa, debido a que el producto no experimentaría variaciones en su calidad. Además, no se perdería credibilidad ni confianza ante los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de disco. Aunque se generan gastos de transportación y aumenta un poco el precio, la empresa no perdería su posición en el mercado y satisfaría a los compradores. Juan Carlos Valda EJERCICIO Objetivo: Evaluar la destreza gerencial. Para los empleados, el ejecutivo es su líder. Su eficiencia refleja la eficacia de su liderazgo con una claridad de espejo. Los empleados ven las faltas y los defectos de su líder, e incluso las flaquezas que puede esconder a sus asociados y superiores. El cuestionario incluido aquí le mostrará formas para mejorar su capacidad gerencial. Este autoanálisis le ayudará a producir más y mejores resultados en su trabajo. Si usted aún no desempeña funciones directivas, responda como si las ejerciera y elija las respuestas que más concuerden con su personalidad. Instrucciones: Marque la declaración que de una manera más precisa exprese su método para manejar cada una de las siguientes 20 situaciones. Compare sus respuestas con las que aparecen al final. Anótese cinco puntos por cada método correcto que haya seleccionado, y tres puntos cuando haya elegido el segundo mejor. (Nota: Responda con honestidad. Se trata de descubrir dónde están sus flaquezas para poder remediarlas). Desde luego, 100% es una puntuación perfecta. Si obtiene 70% está entre el promedio, pero puede mejorar. Si obtiene menos, es mejor que repase los capítulos anteriores. 1. Cuando en mi departamento surge un problema: a) Explico detalladamente a mis empleados y me aseguro de que hayan entendido. b) Les digo lo que hay que hacer y vigilo que lo hagan. c)Después de explicar el problema, les pido sugerencias sobre cómo resolverlo. Aunque la decisión final es mía, quiero que mis empleados participen en todas las decisiones que tengan efecto sobre sus trabajos. 2. Cuando asigno un trabajo a un subalterno: a) Trato de desarrollar su iniciativa dejándolo solo. b) Deseo que mi personal desarrolle su propio juicio. No los superviso muy de cerca, pero sí estoy al pendiente de ellos. c)Mis empleados saben que pueden consultarme si es necesario. Siempre discuto los asuntos cabalmente y guío al personal a mi cargo hacia la respuesta correcta. Capítulo 5 3. Control 113 Cuando un empleado realiza mal un trabajo: a)Se lo hago saber de forma que no lo olvide. Le digo lo que pienso en cualquier momento, cualquier sitio, ya sea que estemos o no en presencia de otras personas. b)Un trabajo de mala calidad me hace enojar, pero no lo demuestro a menos que suceda a menudo. Trato de corregir las situaciones mediante un entrenamiento adicional. c)Trato de descubrir la razón de un trabajo mal hecho. Es posible que mis explicaciones no fueran claras. 4. Con respecto a apreciar el trabajo de los subalternos: a)El hecho de que un empleado continúe trabajando debe ser suficiente para que sienta que lo está haciendo bien. No quiero echarlo a perder con alabanzas. b)Si un empleado realiza un buen trabajo, se lo digo. Mantengo a mis empleados informados acerca de cuál es su posición individual y como grupo. c)Si un empleado realiza un trabajo sobresaliente, se lo hago saber. También alabo al departamento cuando se lo merece. Pero creo que las alabanzas deben guardarse para ocasiones especiales. 5. Al dirigir o conducir: a) C omprendo que realizo mi trabajo a través de otros. Nunca fuerzo las cosas a expensas de ellos. Mi deber es dirigir, no coincidir. b)Estamos aquí para trabajar. Tengo un presupuesto que cumplir y un estándar de rendimiento que mis superiores esperan que logre. Trato de ser considerado con el personal a mi cargo, pero el trabajo es mi principal preocupación. c) Llegué a donde estoy gracias a mi empuje. No me hago concesiones y espero que mis subalternos sean tan ambiciosos como yo. 6. Cuando se trata de planear: a) M i lema es hacer hoy el trabajo de hoy. No tengo tiempo de planear para más adelante. ¿Qué importa si mi trabajo no está bien planeado? Finalmente, se cumple, ¿no? b) Mi trabajo está bien planeado. No me gusta molestar a mi personal, de manera que trato de organizar las actividades de mi departamento en una forma sistemática. c)Una buena planeación y una organización sana evitan emergencias. Al pensar con anticipación y acomodando adecuadamente nuestro tiempo, logramos más. 7. Para mantener informados a los empleados: a) A mis empleados les comunico solo las cosas importantes que suceden en la compañía. b)Mi lema es: “Lo que no saben no les hace daño”. ¿Para qué inquietar a la gente por cosas acerca de las cuales nada puede hacer? c)Deseo que mi grupo esté bien informado acerca de la compañía y de su política. Les comunico aquello que, sin ser de carácter confidencial, incida sobre ellos y sobre su trabajo. 8. Disciplina de los empleados: a)Si uno de mis empleados tiene problemas con otro departamento, confío en que sabrá arreglárselas solo. Aprenderá más de esa forma. b) Nadie va a venir a empujar a mis subalternos. c) Yo los apoyo, a menos que estén equivocados. Pero no los mimo. 9. Entrenamiento: a)Mi trabajo implica hacer todo lo que pueda por desarrollar a mis subalternos. Esto significa que gasto mucho tiempo en darles entrenamiento. Deseo que obtengan una promoción. 114 Parte 1 Habilidades para la dirección b)Entreno a mis subalternos tanto como puedo para que obtengan ascensos. Pero también tengo mi propio trabajo que hacer. Si son ambiciosos, es mucho lo que pueden hacer por sí mismos. c)Les enseño claramente lo que deben hacer. Si desean entrenamiento adicional, tienen que conseguirlo por su propio esfuerzo. No puedo permitir que el exceso de entrenamiento interfiera la productividad de mi departamento. 10. Manejo de aumentos y ascensos: a)Mi personal sabe cuáles son los niveles salariales. Tengo mis propios problemas y es poco lo que puedo hacer en relación con el aumento de salarios. b)Cuando un empleado merece un aumento, me aseguro de que lo obtenga. En cuanto a los ascensos, primero tengo que pensar en mi trabajo. ¿Por qué tendría que capacitar a empleados para que otros se los lleven? c)Mi trabajo consiste en oír quejas de mi personal y hacer algo al respecto. Trato de manejar los aumentos, los ascensos y las trasferencias con prontitud. 11. Desarrollo de cooperación: a) M i función es desarrollar un equipo. No muestro parcialidad hacia ninguno. El favoritismo destruye el espíritu de equipo. b) Naturalmente, deseo que mi grupo tenga espíritu de equipo. Pero si me muestro particularmente amistoso con uno u otro, eso es cosa mía. c)Manejo mi departamento con la ayuda de cierta gente. Tienen cerebro. Los demás solo hacen su trabajo. 12. Relaciones humanas: a) Mi trabajo es producir. No tengo tiempo para relaciones humanas. b)Creo que las relaciones humanas son importantes, pero no puedo pasar mi tiempo preocupándome por los empleados. Tengo demasiado trabajo. c)Mi trabajo consiste en dirigir, supervisar y coordinar las actividades de mi personal. Es cierto que pienso mucho en mis empleados. Esa es mi principal responsabilidad. 13. Demostrar reconocimiento: a) M i departamento es un buen grupo y yo lo sé, pero hay algunas partes débiles. No me gusta hablar mucho acerca de mis empleados. b)Estoy orgulloso de mi gente. Mi equipo es de lo mejor y me aseguro de que la gerencia lo sepa. En cada oportunidad que puedo, menciono los éxitos a los jefes. c)Mi personal y yo somos un grupo de personas que realizan un trabajo. Tenemos nuestra tarea y lo sabemos. 14. Relaciones con los superiores: a) N o tengo influencia con mis superiores y ellos no me piden mi opinión. Mi departamento parece un “hijastro”. Nunca obtenemos equipo nuevo. b)Tengo alguna influencia con mis superiores, pero no la utilizo a menudo. Si hacemos un buen trabajo, nos dan lo que necesitamos sin tener que pedirlo. c)Parte de mi trabajo es obtener lo mejor para mi departamento. Mi gente se lo merece. Trato de tener suficiente influencia entre los superiores para conseguir lo que se necesita, y utilizo esa influencia en interés de mis empleados. 15. Delegar autoridad: a)Un empleado tiene que tener autoridad y responsabilidad para llevar a cabo una tarea; por eso delego. Pero si algo sale mal, yo soy el que paga los platos rotos. Trato de corregir a mis subalternos para que no vuelva a suceder. Capítulo 5 Control 115 b)La autoridad que concedo a un subalterno depende del trabajo que realiza. La responsabilidad es mía, de manera que no me arriesgo mucho en los proyectos importantes. c) El empleado debe realizar el trabajo a mi manera. Por eso lo mantengo bien vigilado. 16. Cuando se trata de sugerir: a) Estimulo a mi personal a presentar sugerencias. Es bueno para su ánimo. b)Me pagan por tener ideas y no tengo tiempo para escuchar ideas medio cocinadas. De todas maneras, las buenas ideas escasean. c)Cualquier sugerencia que venga del personal a mi cargo merece que se le dedique atención. Si la sugerencia es buena, la adapto. Incluso las sugerencias que no son prácticas merecen una respuesta y una explicación de por qué no pueden llevarse a la práctica. 17. Cuando se trata de dar crédito: a)Como jefe de mi departamento, es a mí a quien culpan si algo sale mal. Quiero y acepto el crédito por los éxitos. b)Doy crédito a quien lo merece, pero sin exagerar las alabanzas. Después de todo, también tengo derecho a que se me tome en cuenta en la gerencia. c)Cuando uno de mis subalternos realiza un buen trabajo, me aseguro de que la gerencia lo sepa. Tiene derecho a ese reconocimiento. 18. En cuanto al liderazgo: a)Como jefe de mi departamento, mi preocupación principal son los programas, la producción, el equipo y los problemas de oficina. La gente está en un plano secundario. b)Trato de dar una buena dirección a mi personal, pero me involucro demasiado en los detalles de la operación de la oficina. c) Mi trabajo es dirigir gente. Esa es mi función y hago lo mejor que puedo. 19. Lealtad de los empleados: a)Los miembros de mi personal saben que cuento con ellos para dar un buen rendimiento y cumplir. b)Algunas veces me hacen quedar mal. Supongo que no aclaro lo suficiente la importancia de cumplir con el trabajo. c)Mi grupo es muy irresponsable. Por eso, no sorprende que tantos trabajos salgan mal. 20. Reuniones con empleados: a) No tengo tiempo para reuniones. Si surge algo importante, publico un boletín. b)Convoco a reuniones cuando es necesario, pero me parecen eternas. Generalmente, trato de mantener informado a mi personal a través de métodos más informales. c)Programo reuniones regulares para discutir los asuntos. Planeo el temario y mantengo la sesión corta y vivaz. RESPUESTAS 5 puntos 1. 2. 3. 4. 5. 3 puntos 0 puntos c) a) b) b) c) a) c) b) a) b) c) a) a) b) c) Puntuación (continúa) 116 Parte 1 Habilidades para la dirección RESPUESTAS (continuación) 5 puntos 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 3 puntos 0 puntos c) b) a) c) a) b) c) b) a) a) b) c) c) b) a) a) b) c) c) b) a) b) a) c) c) b) a) a) b) c) c) a) b) c) b) a) c) b) a) a) b) c) c) b) a) Puntuación Puntuación total Bibliografía De Lara, A. (2003). Medición y control de riesgos financieros. 3a. ed., México, Limusa. Griffin, R. (2011). Administración. 10a. edición, México, Cengage. Hansen, D. y M. Mowen (2003). Administración de costos: Contabilidad y control. 3a ed., México, Thomson. Hellriegel, D. (2011). Administración: Un enfoque por competencias. México, Cengage. Jones, G. y J. George (2010). Administración contemporánea. 6a. ed., México, McGraw-Hill. Robbins, S. y M. Coulter (2012). Administración. 10a. ed., México, Pearson. Rodríguez, V. (2002). Administración de pequeñas y medianas empresas. 5a. ed., México, Thomson. ___________ (2000). Control interno: Un efectivo sistema para la empresa. México, Trillas. Roca, A. (2002). Control de procesos. 2a. ed., Barcelona, Alfaomega, Universidad Politécnica de Catalunya. Vilar, E. (2002). Costes, márgenes y resultados: Control de la rentabilidad económica. Madrid, ESIC. Sitios web de referencia http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=10&sg=63 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/controladmin.htm http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040702115818-El.html Capítulo 6 Trabajo en equipo Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos, podemos hacer grandes cosas. —Madre Teresa de Calcuta Objetivos Diferenciar los conceptos grupo, equipo y comité, así como las características fundamentales de cada uno de ellos. Identificar las etapas de integración de los grupos en las organizaciones. Mostrar los beneficios del trabajo en equipo para los gerentes, los miembros de un área de trabajo y la organización en su conjunto. Introducción Las organizaciones contemporáneas han incorporado en su quehacer cotidiano el trabajo en equipo como un principio fundamental del desempeño de sus funciones. En un equipo es más importante la suma de esfuerzos y la concurrencia de varios individuos que la habilidad o capacidad de cada uno de ellos de manera aislada. Por esa razón, el trabajo en equipo se considera mucho más que un estilo de dirigir; en realidad, se trata de una filosofía de vida laboral. Equipos de trabajo Se considera que hay dos formas básicas en que se pueden llevar a cabo las tareas en las organizaciones. Cada una presenta diferentes ventajas y desventajas en cuanto al logro de objetivos. Por un lado, el trabajo individual permite mantener la iniciativa y creatividad de la persona, quien debe refugiarse en sí misma para desarrollar su tarea; además, evita las controversias, con lo que reduce el tiempo invertido en la realización de actividades. 117 118 Parte 1 Habilidades para la dirección Por otro lado, el trabajo grupal se da cuando dos o más personas interactúan para compartir información y tomar decisiones, con la intención de lograr un objetivo. No se requiere un compromiso, sino que cada participante aporte sus capacidades y habilidades en beneficio del grupo; de esta forma, se crea sinergia. ¿Qué es un equipo de trabajo? Desde ahora, conviene distinguir entre dos conceptos relacionados: el equipo de trabajo y el trabajo en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Un equipo comprende un número reducido de personas con habilidades complementarias y responsabilidad compartida, comprometidas con un objetivo de trabajo y una planeación comunes. Katzenbach y Smith señalan que un equipo de trabajo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados. El equipo de trabajo es un tipo de grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que los distingue de otros tipos de grupos. Sus integrantes son más participativos y socializan sus experiencias con los demás miembros del equipo, con lo que se amplía su visión individual de la tarea o del problema. Además, comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta. Se trata de combinar esfuerzos individuales para lograr los objetivos, pero también de un compromiso de todos los participantes hacia los resultados. Características del trabajo en equipo Un equipo supone la integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementación, se requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Además, es necesario que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada y que los programas planeados en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere tiempo, puesto que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor. El trabajo en equipo ofrece diversos beneficios, entre los que destacan los siguientes: • Para las empresas, incrementa la productividad y mejora la calidad. • Para los grupos, reduce los conflictos, aumenta el compromiso con las metas e incrementa la aceptación del cambio. • Para el trabajador, mejora la autoestima, aumenta la colaboración con la dirección e incrementa la satisfacción laboral. Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo individuos con formas de pensar y actuar semejantes están equivocados, ya que lo ideal es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias, surgen propuestas y soluciones más creativas. Conformar un equipo de trabajo es algo similar a constituir un equipo de fútbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, matador, levantador, etcétera), pero todos dirigen sus energías hacia la consecución de un mismo objetivo. En un equipo no hay lugar para el intolerante. Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Por otro lado, las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que solo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. Capítulo 6 Trabajo en equipo 119 La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como calidad total, sistemas integrados de gestión, reingeniería y procesos de cambio, premios a la calidad, programas de integración regional y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas. Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de una organización, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, es decir, el de formar un equipo de trabajo. Existen distintos aspectos que son necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre los que podemos mencionar: Liderazgo efectivo, que implica contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión. El liderazgo efectivo permite obtener el apoyo de los centros fundamentales de poder para lograr lo anterior e incentivar a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia. Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación. Existencia de un ambiente de trabajo armónico, lo cual permite y promueve la participación de los integrantes del equipo, aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño. Formación de equipos Hay algunas cuestiones que es importante considerar al poner en marcha propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que estos funcionen eficientemente. El aprendizaje colaborativo es aquel que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entre grupo y equipo. Ledlow señala que un grupo es “un conjunto de personas que se unen porque comparten algo”. Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es “un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y expectativas”. Para que un grupo se transforme en un equipo, es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: • • • • • Cohesión Asignación de roles y normas Comunicación Definición de objetivos Interdependencia positiva La cohesión se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que pertenecer a ellos se considere algo positivo y sus miembros se sientan atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que unen a los miembros del grupo. La cohesión para una tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro símbolo que identifique al equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión en las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades. 120 Parte 1 Habilidades para la dirección La asignación de roles y normas tiene lugar en todos los grupos. Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que rigen el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas ocasiones, el docente se encarga de establecer los roles y las normas que rigen su funcionamiento. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y las normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un “código de cooperación”. Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante una tarea y que se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo. Por otra parte, una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Es conveniente realizar actividades en las que se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás, y dar y recibir información. En cuanto a la definición de objetivos, es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo conjunto y que cada uno pueda expresar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello, se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto de “equipo”. El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como el del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y, en el caso de equipos escolares, cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa cada día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado “Supervivencia en una isla”, en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Después, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. Ventajas de los equipos de trabajo Son diversas las ventajas que ofrecen los equipos de trabajo. Entre ellas destacan las siguientes: • Mayor motivación. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias, y de ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo. • Mayor compromiso. Participar en el análisis y la toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales. • Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tiene como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja por su cuenta. • Mayor creatividad. Con la combinación de los esfuerzos de los individuos, se estimula la creatividad, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas. • Mejoran la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organización. • Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resultados. Capítulo 6 Trabajo en equipo 121 Etapas de desarrollo de los equipos B. W. Tuckman estableció que los grupos pequeños requieren de cinco etapas a lo largo de su crecimiento o desarrollo: formación, tormenta, normativa, acción y disolución. Formación. Es la etapa inicial, cuando el grupo se constituye y aprende el tipo de conducta que le resulta aceptable, se establecen reglas básicas, ya sean implícitas o explícitas, para realizar tareas específicas, así como la dinámica general del grupo. Poco a poco, los miembros del grupo se van conociendo y adaptando al funcionamiento general del mismo. Tormenta. Conforme los miembros del grupo se sienten más cómodos unos con otros, es posible que se presente cierta resistencia a la estructura del grupo. Es entonces cuando cada uno de sus integrantes manifiesta su personalidad y busca la aceptación de los demás. Algunas veces se generan hostilidades e incluso rebeldía contra las reglas básicas establecidas en la etapa anterior. Normativa. Se enfrentan los conflictos que se presentaron en la etapa anterior y se trata de contribuir para resolverlos. También se presenta la unidad del grupo conforme los miembros establecen metas, normas y reglas en común. En general, el grupo entero participa, y no solo los pocos miembros que toman la palabra con frecuencia. Acción. Cuando se resuelven las cuestiones estructurales en las etapas anteriores, el grupo empieza a funcionar como unidad. Ahora, la estructura del grupo sostiene y facilita la dinámica y la actuación del grupo. La estructura se convierte en una herramienta del grupo y deja de ser motivo de conflictos. Disolución. En el caso de grupos temporales, como los cuerpos para tareas, este es el punto donde el grupo termina las actividades. Con la desbandada en mente, el enfoque de grupo se aleja del buen desempeño en la tarea y se dirige al cierre. Estrategias que fomentan el trabajo en equipo 1. Entregar toda la información para que el equipo funcione. Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil. 2. Generar un clima de trabajo agradable. Esto incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. En lo físico es importante que el lugar de reunión sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos suficientes para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal. En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal —es decir, atención, respeto y comprensión del otro—, así como una buena planeación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando la satisfacción de forma verbal y no verbal. Se pueden utilizar frases como: “Ese es un buen trabajo” o “Estamos avanzando más rápido de lo que suponíamos”. 3. Definir claramente los tiempos para lograr la tarea. Aunque parezca algo evidente, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y los horarios de tales encuentros. El funcionamiento de los verdaderos equipos de trabajo es una preocupación creciente de la alta gerencia y de los líderes en general. El verdadero equipo tiene todo el potencial para mejorar el desempeño de los pequeños grupos en todos los niveles de la empresa, y su versatilidad está a tono con la velocidad, la intensa competencia y el cambio acelerado que enfrentan cada vez más organizaciones de alto desempeño. A pesar de ello, para muchas compañías, los equipos representan una fuente de frustraciones y desilusiones. 122 Parte 1 Habilidades para la dirección Los esfuerzos carentes de disciplina que siguen caracterizando el trabajo en equipo de la mayoría de las grandes empresas rara vez cumplen con las expectativas, y suelen crear enormes problemas de confusión y sobrecarga de trabajo. Sin duda, el trabajo en equipo es arduo, pero no tiene por qué ser complejo. En realidad, el equipo es una unidad simple, quizá la más simple de una organización después de los individuos. Además, como los equipos son una unidad natural formada para resolver temas que requieren múltiples habilidades y funciones de liderazgo, han estado con nosotros literalmente desde hace siglos. Quienes estudian la historia de Estados Unidos pueden citar numerosos esfuerzos de equipo, desde el Boston Tea Party, la famosa protesta de 1773 contra el impuesto británico al té y el primer Congreso Continental, hasta los astronautas de la NASA que exploran las inmensidades del espacio. Es precisamente la simplicidad lo que hace tan poderoso el concepto de equipo, cuando se conduce con disciplina y determinación. Por desgracia, suelen ser los gerentes bien intencionados los que complican este tipo de esfuerzos, porque no comprenden con claridad los fundamentos necesarios para lograr los niveles adicionales de desempeño que los verdaderos equipos pueden ofrecer. Aunque la gente suele denominar “equipos” a muchas variedades de esfuerzos grupales, grandes o pequeños, pocas de estas iniciativas merecerían ese nombre si se midiera al verdadero equipo por el desempeño superior obtenido. El trabajo en equipo implica un grupo de personas que trabajan de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. El equipo responde por el resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente, aun cuando cada miembro esté especializado en un área determinada que afecta al proyecto. Cada integrante del equipo es responsable de un cometido y solo si todos ellos cumplen su función, será posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Así, un grupo de personas que trabajan juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre sí, y donde cada uno realiza su trabajo de forma individual sin que le afecte el trabajo de los compañeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forma un equipo de trabajo. En cambio, un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etcétera) sí constituye un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el trabajo de cada uno es fundamental para que la operación resulte exitosa y, por ello, sus actuaciones deben estar coordinadas. El trabajo en equipo se basa en las “5 c” Complementariedad: Cada miembro domina una parte determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinación: El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con miras a sacar el proyecto adelante. Comunicación: El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros; se trata de un elemento esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, pero si uno falla, el equipo fracasa. Confianza: Cada persona confía en la buena actuación del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no porque busque destacar entre sus compañeros, sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que este es el único modo en que el equipo podrá lograr su objetivo. Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. Capítulo 6 Trabajo en equipo 123 La organización asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado. Así, el equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para elaborar la planeación y estructurar el trabajo. Si bien el equipo responde por los resultados obtenidos, goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes, el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar solicitando continuamente autorización a los estamentos superiores. Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan una labor similar dentro de una organización. Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de actividad laboral, pero son autónomos, ya que no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno realiza su tarea y responde individualmente de la misma. Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe común (el jefe de sección), pero cada uno responde por su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus compañeros). Es posible que un anestesista realice una labor fantástica, mientras que el departamento en su conjunto sea un auténtico desastre. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes: El equipo de trabajo responde en conjunto por el trabajo realizado, mientras que en el grupo de trabajo cada persona lo hace individualmente. En el grupo de trabajo, sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte específica del proyecto (sus trabajos sí son complementarios). En el grupo de trabajo, cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que requiere establecer estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etcétera). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, pues hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo, en cambio, las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que se desenvuelven dentro del equipo en términos de igualdad, aunque sus categorías laborales sean muy diferentes. Miembro ideal de un equipo de trabajo Estas son algunas de las características que debe presentar un miembro de un equipo de trabajo. Son cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores. • Espíritu de equipo: Debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta fácil) y anteponer el interés del equipo. • Colaborador: Debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros, no solo cuando alguno lo requiera, sino que debe estar atento a detectar las posibles dificultades que enfrenta cualquiera de ellos para ofrecerle su apoyo. • Respetuoso: Debe mostrar respeto tanto hacia el jefe del equipo como hacia sus compañeros. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza, pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensión y ante las fallas ajenas. • Buen carácter: Debe ser una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que, si estos surgen dentro del equipo, se involucre para tratar de solucionarlos. • Leal: Debe conducirse guiado por la verdad, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás. Sus compañeros deben ver en él a una persona que cumple su palabra, de la que uno se puede fiar. 124 Parte 1 Habilidades para la dirección • Asume responsabilidades: Acepta sus obligaciones y responde por ellas, sin tratar de esquivarlas. Da la cara cuando es necesario y, cuando algo falla, acepta su parte de culpa. • Trabajador: Debe ser ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; es una persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en otro compañero. • Inconforme: Siempre busca mejorar, tanto en su desempeño individual como en el del equipo; no se conforma con lo conseguido y entiende que el equipo tiene potencial para mucho más. Actitudes que asumen los miembros de un equipo de trabajo en discusiones grupales Monopolizador Habla constantemente sin dejar que otros intervengan, expone sus puntos de vista aunque no tenga razón. Recomendación: Permite expresar su opinión. Aprovechar su buena disposición para elaborar síntesis parciales con el grupo. Locuaz Utiliza las sesiones para bromear, hace chistes y gracias que no son oportunas. Acepta al grupo de sus tareas con su plática. Recomendación: Interrumpirle con tacto. poner un límite a sus intervenciones. Ubicarlo constantemente en los objetivos del grupo. Colaborador Perseverante Es amistoso, cordial y diplomático, ayuda a sus compañeros. Busca la orientación del conductor, formula preguntas continuamente. Cumple, acepta y no es agresivo. Recomendación: Permite expresar su opinión. Aprovechar su buena disposición para elaborar síntesis parciales con el grupo. Recomendación: Orientarlo constantemente, disiparle siempre sus dudas, sugerirle actividades adicionales cada que sea necesario. Tímido Sabelotodo Muestra una actitud pasiva frente al grupo, es callado y reservado; sin embargo, puede aportar buenas opiniones cuando logra manifestarlas sin inhibiciones. Interrumpe la discusión sin que se la haya pedido su opinión. Trata de dirigir al grupo e imponer sus ideas, es autocrático. Recomendación: Hacerle preguntas sencillas para infundirle seguridad y confianza en sí mismo. Decirle que sí, siempre que sea posible. Recomendación: No permitir que interrumpa la discusión. Utilizar al mismo grupo para centrar su opinión y limitar intervenciones sutilmente. Capítulo 6 Trabajo en equipo Agresivo Criticón No respeta la opinión de los demás. Censura las ideas de sus compañeros, adopta una actitud negativa frente a las cuestiones que se analizan. Recomendación: Usar la técnica del ¨sí… pero¨ no dejarse sorprender, ni afrontarlo directamente, poner un límite a sus intervenciones. Critica y censura con el único propósito de lastimar a los demás. Es irritable y se siente provocado con las opiniones del grupo. Recomendación: Manejar hábilmente su temperamento, rechazando sus opiniones de tipo agresivo. Utilizar al grupo para centrar opinión y limitar sus intervenciones sutilmente. 125 Apático Adopta una actitud negativa con respecto a las cuestiones. Al no aportar opiniones, se mantiene apartado del tema y no muestra interés en colaborar cuando se le solicita. Recomendación: Hacerle preguntas directas constantemente con el fin de interesarlo en el tema que se esté analizando. Pedirle que exponga sus experiencias en el trabajo. Indiferente Analizador Conciliador Se retrae, se ausenta y no participa en las actividades del grupo. Su atención e interés se dirigen hacia aspectos personales que lo mantienen alejado de la situación en la que se encuentra. Esclarece y sintetiza las soluciones o conclusiones logradas después de una discusión. Las opiniones que aporta sobre un problema o asunto proporcionan al grupo más elementos de reflexión. Está de acuerdo con el grupo, concilia opiniones opuestas, comprende, acepta y no es agresivo. Ayuda al grupo a encontrar soluciones, interviene en el momento oportuno, reduciendo tensiones. Recomendación: Recomendación: Recomendación: Hacer preguntas directas sobre su trabajo, inducirle a presentar ejemplos sobre los asuntos que le afectan directamente en relación con el tema. Permitirle expresar sus opiniones. Dirigirle preguntas en las que puede examinar la información. Permitir que dé su opinión, recurrir a él frecuentemente, pues su colaboración es útil en la discusión. Tipos de equipos Círculos de calidad. Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad e idear soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante 126 Parte 1 Habilidades para la dirección una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque, si es necesario, se amplía el número de horas y de reuniones. Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar; esta es la primera decisión que habrá de tomar el equipo. Los integrantes recaban la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo, ya que la gerencia los apoya plenamente y les brinda toda la ayuda que requieran. Equipos de progreso. También se conocen como equipos de mejora o equipos de desarrollo. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria, con el propósito de resolver un problema específico por el que se les ha convocado. Una vez alcanzado el objetivo, el equipo se disuelve. Por lo general, se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los participantes se seleccionan sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como por el grado de injerencia en el problema. Equipos de procesos. Una de las líneas de actuación con más potencial en la reducción de costos y en el incremento de la eficacia y la eficiencia es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o implementar un cambio total mediante una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en tanto que el proceso meta comprende varias áreas o departamentos. Equipos autónomos. Se les conoce también con el nombre de equipos de trabajo autogestionario o equipos de trabajo autodirigidos. Representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El equipo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia; además, tiene atribuciones sobre la planeación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. Características de los equipos dinámicos y diversificados A continuación se describen tres características de equipos comprometidos en el trabajo conjunto. Un equipo que funcione de esa forma acepta a todos los miembros y utiliza sus capacidades para beneficio del grupo. Así, los equipos dinámicos y diversificados: 1. Están orientados hacia la opinión. • Esta característica desalienta a los integrantes del equipo a descalificarse unos a otros. • Los integrantes de un equipo orientado hacia la opinión exponen sus ideas sin sugerir ni insinuar que los demás deban alterar las suyas. • No se concentran únicamente en sus propias ideas; también indagan las ideas de los demás. 2. Están conscientes de la igualdad. • En cualquier grupo diversificado, estar debidamente consciente acerca de la igualdad es un requisito para la comunicación eficaz. • Los equipos conscientes de la igualdad ven la diversidad como una ventaja: “Nuestros diferentes puntos de vista nos permiten verificar cada detalle de un asunto”. • Esta confianza aumenta la productividad. 3. Se concentran en objetivos. • Los miembros de un equipo que se concentran en los objetivos del grupo son menos proclives a filosofar sobre lo singulares que son. • Todos los integrantes del equipo tienen un propósito en común. • Para los integrantes de un equipo orientado hacia sus objetivos, las singularidades no constituyen un problema. Capítulo 6 Trabajo en equipo 127 • Los miembros del equipo reconocen que las personas también tienen objetivos, y que estos podrían llegar a contraponerse a los del equipo. • Las singularidades de los miembros salen a flote y se les considera una ventaja, nunca un obstáculo. Conflictos en los equipos de trabajo En el trabajo en equipo, como en cualquier otro tipo de trabajo, pueden surgir dificultades que pongan a prueba al equipo. Un equipo, cualquiera que sea su tipo, suele dar cabida a la diversidad. Sin embargo, un equipo de individuos con diversas características afronta desafíos. Las diferencias de personalidad, cultura, género, objetivos, preferencias sexuales, etcétera, pueden generar dificultades e incluso conflictos. Cuando se forma un equipo y este se echa a andar, suele haber una etapa inicial de ilusión, de novedad, pero a medida que el trabajo avanza, la realidad se impone, a veces con toda su crudeza. Mientras las cosas van bien, es fácil que el equipo se muestre unido, cohesionado, y que haya un buen ambiente de trabajo. Pero cuando las situaciones se complican, se pone en peligro todo lo anterior. Las dificultades tienen un lado positivo, ya que en ocasiones consiguen aunar más al equipo; todo dependerá de cómo se decida afrontarlas. De hecho, hay muchos equipos que se fortalecen ante los obstáculos y dan lo mejor de sí. Cuando surgen dificultades, por graves que estas sean, es fundamental que el jefe del equipo informe a sus colaboradores, que no trate de “maquillar” la situación. El equipo perdería confianza en su líder si se entera de que les ha ocultado información o de que ha falseado la realidad. Ellos tienen derecho a saber qué es lo que ocurre, pues sus carreras profesionales podrían estar en juego. Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo a sus colaboradores. Si en los ámbitos de trabajo de los integrantes del equipo surgen dificultades, deberán comunicarlas inmediatamente para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas. Para ello, es fundamental que la filosofía que impere en el equipo sea la de buscar soluciones a los problemas, no la de buscar culpables. Lo peor que puede ocurrir es que algún colaborador, por miedo, oculte un problema y cuando este finalmente salga a la luz ya sea demasiado tarde para solucionarlo. Los problemas hay que afrontarlos con decisión, tomando las medidas necesarias por drásticas que sean; en esos momentos, no valen las contemplaciones. Si hacen falta más recursos (humanos o técnicos), hay que solicitarlos a la dirección. Si el problema es grave (porque pone en peligro el proyecto o impide que se cumplan los plazos establecidos), hay que comunicarlo inmediatamente a la dirección. Esta debe conocer en todo momento el estado de la situación para que no haya sorpresas de último hora. Aunque fuera competencia exclusiva del jefe tomar las medidas oportunas para hacer frente a un problema determinado, tal vez resulte conveniente consultar con el equipo y pedir su opinión. Los colaboradores siempre valorarán que se les tome en cuenta. Por otra parte, el jefe les deberá informar sobre el desarrollo de los acontecimientos. El equipo debe conocer en todo momento la situación en la que se encuentra el proyecto. Por último, cabe señalar que cuando un equipo empieza a funcionar, resulta aconsejable comenzar por los apartados menos problemáticos del proyecto para que este pueda echarse a andar. De ese modo, cuando el equipo tenga que enfrentar problemas mayores, contará con una experiencia que le resultará muy valiosa. Si tan pronto como el equipo comienza a operar se presenta una dificultad que no sabe cómo resolver, tal vez eche por tierra todas sus ilusiones. En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algún momento surjan conflictos personales, lo que en realidad no tiene mayor importancia, ya que es normal que en una relación intensa y prolongada haya roces. El problema se presenta cuando este conflicto termina generando un enfrentamiento grave entre dos o más miembros del equipo. Esta situación origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato. Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo hay enfrentamientos. 128 Parte 1 Habilidades para la dirección Para que un equipo de trabajo sea eficiente, es absolutamente necesario que sus miembros estén perfectamente compenetrados. Por eso, es importante que un equipo evite que se produzca este tipo de enfrentamientos; si acaso estos surgen, habrá que atajarlos de inmediato. Todos los miembros del equipo, y muy en especial su jefe, están obligados a velar por que exista armonía y un buen ambiente de trabajo, lo que reducirá considerablemente la posibilidad de enfrentamientos. El jefe del equipo deberá preocuparse por: • Fomentar la comunicación y el trato personal, buscando que la relación entre los integrantes no sea meramente profesional. • Conocer de cerca a los integrantes del equipo, saber qué piensan, cómo se sienten y qué les preocupa, y tratar de conseguir que se encuentren a gusto. • Infundir confianza entre los integrantes. Para ello, deberá mostrarse cercano y dispuesto a escucharlos cuando deseen comentarle sus preocupaciones. • Ser sensible para detectar cambios de humor de alguno de los miembros e indagar las causas de ello. • Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias injustificables de sueldos, etcétera. Cuando surge el conflicto, el jefe debe actuar de la siguiente forma: • Inicialmente, dará un margen de tiempo prudente a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como adultos). • Si el asunto sigue sin resolverse, el jefe intervendrá hablando con las personas implicadas y exigiéndoles que pongan fin a sus rencillas, advirtiéndoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto. • Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto, informándose previamente con detalle de lo sucedido y adoptando a continuación la decisión que estime oportuna. Lo que el jefe no puede permitirse por ningún motivo es pasar por alto los conflictos y no darse por enterado de lo que está ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas. El tiempo normalmente juega en contra, y lo que inicialmente era una pequeña diferencia tal vez se convierta en un enfrentamiento abierto y grave. Además, si el jefe no interviene, su autoridad frente al resto del equipo se verá mermada. Si algún miembro del equipo resulta ser un individuo muy conflictivo, el jefe deberá actuar con rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible, ya que podría causar mucho daño. Evaluación de los equipos de trabajo La organización debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo. La evaluación no va dirigida únicamente a premiar o castigar, sino más bien a detectar posibles deficiencias para tomar las medidas correctivas oportunas. Además, esto permite al equipo tener cierta idea de cómo percibe la organización su desempeño. Cuando se constituye un equipo, la dirección de la empresa debe dejar en claro cuáles son los criterios que va a considerar a la hora de evaluarlo. De esta manera, se consigue que el equipo sepa a qué atenerse y se evitarán posibles malos entendidos. El evaluador no debe limitarse a comunicar el resultado de la evaluación, sino que debe reunirse con el jefe del equipo y explicarle cuál es la motivación de la misma. Entre ambos acordarán un programa de posibles mejoras a introducir en el grupo y fijarán un sistema de seguimiento. No obstante, esta evaluación no va dirigida exclusivamente al jefe del equipo, sino que este debe compartir los resultados con el resto de los colaboradores. El resultado de esta evaluación se tomará en cuenta a la hora de fijar una gratificación extraordinaria para el equipo. Capítulo 6 Trabajo en equipo 129 Por otra parte, dentro del equipo, el jefe deberá evaluar el rendimiento de sus colaboradores. Este resultado se tomará en consideración al momento de repartir entre los distintos miembros la gratificación otorgada al equipo. Aunque el trabajo en equipo sea básicamente colectivo, es necesario discriminar, teniendo en cuenta la diferente implicación de sus miembros. No resulta justo tratar a todos por igual. No obstante, esta diferenciación debe meditarse detenidamente y, además, debe ser justa, con la finalidad de evitar cuestionamientos. Si esta diferenciación resulta caprichosa, poco motivada o influida por amiguismos, la unidad del grupo podría deteriorarse de manera irremediable. Caso del capítulo 6 El equipo de los productos nuevos Karen López consultó su agenda para ese día. Era martes y al día siguiente tendría que entregar el informe que había estado preparando. Eso significaba que el grupo tendría que reunirse hoy para afinar las recomendaciones y la presentación. No le agradaba la idea de pasar toda la tarde haciendo ese trabajo. El equipo se había formado con la finalidad de planear el lanzamiento al mercado del más reciente producto de la empresa. Como la compañía no había vendido nunca antes un producto al detalle, nadie sabía muy bien qué esperar. Karen y su grupo tenían el encargo de presentar recomendaciones para la publicidad, promoción, distribución y rotación de producto, así como para cualquier otro asunto que consideraran importante. Una vez aprobado el plan, su aplicación seguramente quedaría en manos de Karen, aunque quizá la dirección haría esa encomienda a otro miembro del departamento de marketing. Era una empresa de gran envergadura, y Karen y cuatro personas más le habían dedicado casi todo su tiempo en los meses pasados. Desde el principio, el equipo no había trabajado bien. Esto no había sorprendido a Karen: las personalidades de todos eran fuertes y ella sabía, de antemano, que habría algunos choques de personalidad. Los cuatro miembros del grupo estaban en el mismo nivel dentro de la compañía y nadie había sido nombrado líder. Por lo tanto, las primeras juntas fueron, en su mayor parte, una lucha por conseguir el liderazgo. Karen se dio cuenta desde el principio de que Roberto pensaba que las mujeres no debían trabajar ni tenían capacidad para dirigir a los hombres. Aun cuando otras mujeres se lo habían advertido, el veneno de algunos de sus comentarios le había caído por sorpresa. Roberto, evidentemente, pensaba que él era el único capaz de dirigir al grupo; después de todo, ¿no acababa de servir cuatro años en la Marina? James tenía una mentalidad ligeramente más abierta que la de Roberto. Los dos, con frecuencia, hacían equipo, y cuando llegaban a una decisión conjunta, era imposible lograr que tomaran en cuenta las recomendaciones de alguien más. Charles estaba más dispuesto a escuchar a otros, pero tendía a presentar tanta información en las reuniones que el grupo, con frecuencia, dedicaba todo el tiempo a tratar de entender cómo había llegado a esos datos, en lugar de tomar decisiones. En resumen, Karen estaba bastante frustrada por el lento avance del grupo y por el tenso ambiente que prevalecía en las juntas. Estaban muy lejos de haber terminado el plan, pero tendrían que presentar sus recomendaciones mañana temprano. Ella sabía que los mandos superiores esperaban un informe completo y no estaba muy segura de poder presentarlo. ¿Cómo se las arreglarían los miembros del grupo para trabajar suficientemente bien en la junta de hoy como para ponerse de acuerdo en una serie de recomendaciones? El ambiente de las juntas anteriores había sido tan malo que Karen se estremecía solo de pensar en lo que podía ocurrir al sumar la presión de una fecha límite. Se preguntaba si podría controlar la exhibición de temperamentos que, generalmente, caracterizaba sus juntas. De hecho, la última reunión había terminado en un enfrentamiento a gritos entre ella y Roberto, cuando ella había tratado de sugerir, con el mayor tacto posible, que una de las ideas de Roberto para una campaña de promociones no era práctica. Él había pasado a un nivel personal, acusándola de socavar su autoridad 130 Parte 1 Habilidades para la dirección tratando de demostrar que ella, tan solo una mujer, sabía más que él. Incluso había llegado a decir que ella no podía ser una auténtica cristiana, pues cualquier mujer cristiana estaría en su casa criando a sus hijos. Aunque a Karen le importaba mucho su fe, jamás creyó que pudiera tener relación alguna con su desempeño laboral. Sin duda, no era algo que estuviera dispuesta a discutir en el grupo. Karen suspiró. Iba a ser un día muy largo. En realidad, lo único que quería hacer era avisar a su jefe que se sentía mal, para así regresar a casa temprano. Preguntas para reflexionar sobre el caso: Imagine que está en el lugar de Karen y reflexione acerca de cómo procedería. 1.¿Debería tomar la iniciativa de llamar a los demás miembros del grupo para fijar la hora, o debería esperar a que ellos la llamaran? 2. ¿Cómo debería actuar ante Roberto? 3.¿Qué podría hacer para lograr terminar la presentación de mañana? Lectura Juventud La juventud no es una época de la vida: es un estado mental. No consiste en tener mejillas sonrosadas, labios rojos y piernas ágiles. Es cuestión de voluntad; implica una cualidad de la imaginación, un vigor de las emociones; es la frescura de las profundas fuentes de la vida. Juventud es el predominio temperamental del arrojo sobre la pusilanimidad de los apetitos, del ímpetu aventurero sobre el apego a la comodidad. Esta actitud a menudo se encuentra más en un hombre de 60 años que en un muchacho de 20. Nadie envejece tan solo en función del número de años que ha cumplido. Envejecemos cuando desertamos de nuestros ideales. Los años pueden arrugar la piel; pero cuando se renuncia al entusiasmo, salen arrugas en el alma. Las preocupaciones, el temor, la falta de confianza en uno mismo encogen el corazón y aniquilan el espíritu. Lo mismo a los 60 años que a los 16, en todo corazón humano palpitan el ansia por lo maravilloso, el constante apetito —como de niño— por lo que ha de venir y la alegría inherente al juego de la vida. En el centro del corazón de todo ser humano existe una “estación de radio”. Mientras reciba mensajes de belleza, esperanza, alegría, valor y fuerza tanto de los hombres como del infinito, seguirá siendo joven. Cuando se abatan las antenas, cuando las nieves del cinismo y el hielo del pesimismo cubran el espíritu, entonces sí se habrá envejecido, aunque la edad cronológica sea de 20 años. Pero mientras las antenas sigan en alto, dispuestas a captar las ondas del optimismo, hay esperanzas de morir joven, aun cuando uno sea un octogenario. Material de capacitación Hernández Consultores Asociados, S.C. EJERCICIO Yo y el grupo Objetivo: Establecer la percepción del grupo con respecto a cada uno de sus participantes. Instrucciones: Se reparte a cada participante un cuestionario, el cual deberá responder en forma clara, sincera y espontánea, expresando sus vivencias, sentimientos y actitudes. Después de contestar el cuestionario, es recomendable compartir los resultados con el grupo. Cuestionario 1. ¿Cómo siente al grupo? Capítulo 6 Trabajo en equipo 2. ¿Cómo se siente en el grupo? 3. ¿Qué espera del grupo? 4. ¿Qué espera el grupo de usted? 5. Cuando el grupo guarda silencio, ¿cómo se siente? 6. Cuando alguien del grupo acapara la conversación, yo. . . 7. ¿Qué opinión tiene del líder? 8. Me siento bien cuando el líder. . . 9. Me siento mal cuando el líder. . . 10. Me acerco al grupo cuando. . . 11. Me aparto del grupo cuando. . . 12. En un grupo siento mucho miedo de. . . 13. Dentro del grupo, detesto. . . 14. Cuando alguien dentro del grupo se siente mal, yo. . . 15. Me doy cuenta de que el grupo me ve como una persona. . . 16. Me gustaría participar en el grupo diciendo. . . y haciendo. . . 17. Quisiera que el grupo no fuera tan. . . 18. ¿Expreso lo que pienso y siento? Si no es así, ¿por qué? 19. ¿Los demás expresan lo que piensan y sienten? 20. Para que el grupo fuera más espontáneo y productivo, me gustaría. . . 131 132 Parte 1 Habilidades para la dirección Bibliografía Ballenato, G. (2005). Trabajo en equipo. España, Ediciones Pirámide, S.A. García, J. (2006). Equinergia. La fuerza de los equipos humanos. Editorial Mad, S.L. Goberna, C. (2001). Aprender a liderar equipos. España, Ediciones Paidós Ibérica, S.A. Grados, E. (2007). Técnicas para facilitar la toma de decisiones. Gestión y optimización de reuniones de trabajo. Editorial Mad, S.L. Martínez, M. (2005). Aprender a trabajar en equipo. España, Ediciones Paidós Ibérica, S.A. Trechera, J. (2003). Trabajar en equipo. España, Editorial Desclée de Brouwer, S.A. West, M., A. Jocki, C. Rodríguez y A. Peña (2004). Secretos de la gestión de los equipos de trabajo. Naturart, S.A. Sitios web de referencia http://www.educarchile.cl/UserFiles/P0029/File/Objetos_Didacticos/TPEmpleabilidad/modulo10/ Recursos_conceptuales_TRABAJO_EN_EQUIPO_RESOLVER.pdf http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo http://www.recursoseees.uji.es/fichas/fm5.pdf Capítulo 7 Manejo de conflictos La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. —Stephen Covey Objetivos Considerar las implicaciones que puede originar el manejo inadecuado de los conflictos por parte de los gerentes y sus colaboradores. Identificar los niveles y los tipos de conflicto, así como las técnicas adecuadas para su solución. Señalar los beneficios de la prevención, atención y canalización adecuada de los conflictos como herramienta de competencia entre los miembros de la organización. Introducción El concepto más común en el desarrollo de las habilidades gerenciales es el de conflicto. En cualquiera de las fases del proceso administrativo puede surgir algún problema que se complique y derive en diferentes grados de inconvenientes que, mal manejados, traerían inconformidad, displicencia o negligencia en el desempeño de las funciones en la organización. Por esa razón, los gerentes deben prepararse para manejarlos en beneficio del grupo de trabajo y de ellos. Etimológicamente, la palabra conflicto significa choque. Sin embargo, en la práctica, estos términos no necesariamente son sinónimos ya que, en el momento de la negociación, cada una de las partes implicadas decide si manejará el conflicto positiva o negativamente. Manejar negativamente un conflicto implicará una lucha de contrarios, en un clima de destructividad que pasa por las etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento. El resultado será tensión, frustración, agresión y destrucción. La capacidad de manejar el conflicto es, sin duda, una de las habilidades interpersonales más importantes que necesita un gerente. 133 134 Parte 1 Habilidades para la dirección Distintos enfoques del conflicto Un conflicto se refiere a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposición. Si las diferencias son reales o no es algo que carece de importancia. Si las personas advierten que las diferencias existen, entonces se da un estado de conflicto. En la actualidad el conflicto se enfoca desde tres puntos de vista. El primero sostiene que el conflicto debe evitarse, puesto que indica que algo funciona mal dentro de la organización; este punto de vista supone que el conflicto es algo negativo y que siempre tendrá un impacto negativo en la organización. Desde esta perspectiva, el conflicto se convirtió en sinónimo de violencia e irracionalidad. Este es un punto de vista tradicional del conflicto. Una segunda postura, que se conoce como punto de vista de las relaciones humanas, sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organización y que no necesita ser negativo, sino que tiene el potencial de convertirse en una fuerza positiva y de contribuir al desempeño de una organización. El tercer punto de vista, y también el más reciente, afirma no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organización, sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente necesaria para que una organización funcione con efectividad. Esta es la perspectiva interaccionista del conflicto. Conflictos funcionales y disfuncionales El punto de vista interaccionista no afirma que todos los conflictos sean buenos. Más bien, considera que algunos conflictos apoyan las metas de la organización; estos son los conflictos funcionales o de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos impiden que una organización alcance sus metas; estos son los disfuncionales. Por desgracia, la diferenciación no es clara ni precisa. No hay un nivel de conflicto que pueda adoptarse como aceptable o inaceptable en todas las condiciones. No todos los conflictos ameritan atención. Algunos no merecen siquiera el esfuerzo; otros podrían ser incontrolables. Elija sus batallas con toda atención, guardando sus esfuerzos para las que en verdad sean importantes. Dentro de un conflicto se hacen presentes diversos factores psicológicos. A continuación se destacan algunos: a) Percepción: Manera personal de dar significado a lo captado. b) Conciencia: Estado en que somos capaces de sintonizar con la realidad presente. c) Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones nuevas. d) Pensamiento: Acción y efecto de la mente humana. e) Emoción: Estado afectivo intenso y breve (visible normalmente). f) Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible). g)Actitud: Tendencia emotiva de enfrentarse de determinada forma a las personas, situaciones y cosas. h) Comunicación: Compartir lo que somos, más que lo que tenemos o parecemos. i) Conducta: Actividad humana visible con significado. Estilos de enfrentar los conflictos El conflicto es un estado del ser en el cual las personas tienen diferentes intereses en alcanzar sus metas. Los estilos son conductas utilizadas para resolver disputas basadas en las suposiciones y creencias de los participantes. Los estilos están determinados por nuestras experiencias educativas, laborales y religiosas. Estilo ganador-perdedor: Este estilo corresponde a la actitud competitiva por excelencia. Concede un máximo interés a las metas personales y un mínimo interés a las relaciones. Capítulo 7 Manejo de conflictos 135 Las creencias fundamentales de este estilo son: • • • • • • Un conflicto es una competencia de voluntades. Los participantes son adversarios. No se puede confiar en los oponentes. Una actitud de atrincheramiento es eficaz. Las amenazas y las actitudes fingidas son eficaces. La meta es la victoria. Estilo perdedor-concesivo: Aquí las metas personales se sacrifican por el valor de la relación. Detrás de esta actitud de “seamos amigos”, existen suposiciones y creencias: • • • • • El conflicto debe evitarse. Los participantes deben seguir siendo amigos y confiar mutuamente. Las concesiones y los ofrecimientos mejorarán la relación. La presión exige sumisión. La meta es el acuerdo. Estilo perdedor-prescindente: Este estilo es el menos eficaz de todos. Los que emplean este estilo toman distancia del conflicto: anulan y cortan todos los canales de comunicación, pasando a otro asunto o abandonando la escena. Sus suposiciones son: • • • • • El conflicto es irracional. El conflicto puede ignorarse. La actitud de retirada es aceptable. Los observadores de un conflicto no deben ser partícipes de él. La meta es condescendencia sin compromiso. ¿Cómo debe actuar el jefe cuando surge un conflicto? Inicialmente, dará un margen prudente para que los miembros en conflicto resuelvan sus diferencias. Si el asunto sigue sin resolverse, el jefe intervendrá hablando con las personas implicadas y exigiéndoles el final de sus rencillas. Si después de ello el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto, informándose previamente de lo sucedido y adoptando a continuación la decisión que estime pertinente. Fuentes de los conflictos Como es fácil suponer, los conflictos surgen por una infinidad de causas, dependiendo del contexto, los objetivos y las funciones del equipo. Sin embargo, podrían resumirse en las siguientes: • • • • Necesidad de compartir recursos Diferencias de metas entre las unidades de la empresa Interdependencia de las actividades de trabajo Diferencias de valores o percepciones entre unidades organizacionales. Tipos y niveles de conflictos Los conflictos pueden clasificarse de acuerdo con la actitud que se manifiesta ante ellos. • • • • • Concientizado: Se sabe que existe. Contingente: Accidental. Desplazado: Se sabe que existe, pero se evita ubicándolo en otra parte. Latente: Se intuye, pero se encubre. Falso: Se percibe aparentemente, pero al confrontarse se clarifica y desaparece. Por lo que respecta a los niveles de los conflictos, existen los siguientes: 136 Parte 1 Habilidades para la dirección 1. Interno del individuo Nivel intrapersonal 2. Entre individuos Nivel interpersonal 3. Entre individuos y grupos Nivel intragrupal 4. Entre grupos de la organización Nivel intergrupal 5. Entre organizaciones Nivel interorganizacional Finalmente, nos referiremos a los métodos para estimular el conflicto, desde luego, con el afán de enriquecer la dinámica de los equipos. Los métodos más efectivos para ello son: traer gente de fuera, reestructurar la organización, elegir a los gerentes apropiados e ir contra la corriente. Por otro lado, hay que referirse a los métodos de resolución de conflictos. Entre estos destacan: 1. la dominación-supresión (esto implica forzar, suavizar, evitar y hacer valer la decisión de la mayoría); 2. el compromiso (lo que implica separación o arbitraje); y 3. dar paso a una solución integral de los problemas. Caso del capítulo 7 Manejo de conflictos Tanto los gerentes experimentados como los supervisores que acaban de asumir el cargo tienen que desarrollar entre sus supervisados una buena actitud hacia el trabajo. El ejecutivo con éxito es aquel que sabe estimular a sus subalternos para que cumplan con sus responsabilidades, manteniendo un nivel elevado de rendimiento en el trabajo. Por ejemplo, los incentivos monetarios y el uso juicioso de la presión son técnicas efectivas. Es necesario desarrollar la sensibilidad en relación con las necesidades del personal y utilizar los estímulos específicos para cada persona. Antecedentes Suponga que usted es el gerente de ventas de una fábrica de productos de papel. Sus clientes son mayoristas de papelería, supermercados, farmacias y grandes restaurantes. Sus líneas de productos son servilletas, platos, vasos, etcétera. Usted mismo es un buen vendedor y, por su experiencia, conoce la estrecha relación que existe entre el número de visitas realizadas y el total de las ventas conseguidas; es decir, si las visitas aumentan en un 50% por semana, las ventas de mes aumentarán aproximadamente otro 50%. Cuando usted asumió el cargo, una de sus primeras acciones fue observar durante cierto tiempo el trabajo de los vendedores. La conclusión fue que estaban trabajando bastante bien; sin embargo, con un poco de mayor esfuerzo por parte de cada uno, se podría aumentar considerablemente el volumen de las ventas. La actitud general parece ser “Vamos a hacer bien nuestro trabajo, pero sin esforzarnos demasiado”. Por ejemplo, todos los vendedores llegan a la oficina el viernes al mediodía; dedican un par de horas a la preparación de sus respectivos informes y después se marchan de fin de semana. La excusa es que los mayoristas tienen el fin de la semana una gran cantidad de papeles que procesar; los supermercados se están preparando para las grandes ventas del fin de semana; en definitiva, nadie tiene tiempo para atender a los vendedores. Con base en su propia experiencia, usted sabe que, si bien es cierto que hay muchos clientes demasiado ocupados los viernes por la tarde, no es menos cierto que para ese día se pueden planear visitas a los clientes menos atareados. Aun cuando el volumen de negocios no sea grande, resulta considerable y, al final, aumentará el volumen total de ventas. Dedicar la tarde del viernes al trabajo de papeleo es una costumbre muy arraigada tanto en su compañía como en la industria en general. Es evidente que la mayoría de los vendedores están siguiendo la rutina de Hermes Rojas, el más veterano del grupo. Este tiene muchos años en el negocio de la papelería y siempre ha tenido buenos ingresos, pero su récord de ventas nunca ha sido sobresaliente. Su lema es: “Toma las cosas con calma. La vida es muy corta para estarse matando. Realiza tus 50 o 60 visitas a la semana y la cosas saldrán bien”. Capítulo 7 Usted está convencido de que si Hermes aumentara el número de visitas a 100 o 125, los demás, en el corto plazo, también estarían haciendo más visitas semanales y, en consecuencia, aumentaría el volumen de las ventas. El incidente Usted, como gerente de ventas, ha decidido hacer algo para romper la tradición de interrumpir las labores el viernes al mediodía. En la reunión de vendedores del lunes analizó la relación que existe entre el número de visitas y el volumen de ventas; citó datos estadísticos que demuestran que un vendedor “de puerta en puerta” realiza entre 30 y 40 visitas diarias. Aun reconociendo que los vendedores, con clientes tan dispersos, no podrán realizar ese número de visitas, solicitó un esfuerzo para aumentar el número de visitas semanales un 25%. Luego de esta introducción, usted soltó la bomba. Recordó a los vendedores que ellos tienen que trabajar cinco días completos a la semana, lo cual incluye la tarde del viernes. De ahora en adelante, el viernes será un día de ventas como cualquier otro, y los informes deberán elaborarse a diario, sin que ello implique que se tenga que venir a la oficina para prepararlos. Hubo cierta inquietud. Los vendedores argumentaron que todos los que trabajan en productos semejantes usan la tarde del viernes para hacer el papeleo. Sin embargo, usted sostuvo el argumento y ratificó que la orden quedaba en vigencia. El siguiente viernes por la tarde, usted se dio una vuelta por la oficina para ver cómo se estaba cumplien- Manejo de conflictos 137 do el nuevo reglamento. Encontró a Hermes Rojas en su escritorio, muy atareado preparando sus informes. “¿Qué tal, Hermes? Parece que tú no estás de acuerdo en que el viernes es un día de ventas como cualquier otro”. “Es cierto, no estoy de acuerdo. Pienso que me va mejor si no le resto tiempo a los demás días, que es cuando hago más ventas. De esta forma, uso ese tiempo concretando ventas. Además, si termino estos informes temprano, tendré tiempo de irme a jugar golf antes de que oscurezca”. Usted le respondió: “Me parece que no entendiste bien el argumento. La idea es aumentar el número de visitas por día. Si tú te tomas solo unos minutos de cada día para elaborar los informes, agregas unas cuantas visitas diarias a tus programas, y dedicas la tarde del viernes para visitar a algunos de los clientes pequeños que actualmente tienes abandonados, seguro que aumentarás tus ingresos. Además, es preferible que juegues golf durante el fin de semana”. “Lo malo”, dice Hermes, “es que el campo está muy congestionado esos días. Yo estoy satisfecho con lo que gano, así que no me interesa ganar más. Me parece que no vale la pena matarme por unos cuantos pesos adicionales”. Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1. ¿ Cómo procedería ante la renuencia de los vendedores a dedicar la tarde del viernes a su labor de ventas? 2. ¿De qué tipo de conflicto se trata? 3. ¿Cómo resolvería el conflicto? Lectura Cómo resolver los conflictos La destreza en las relaciones humanas ha llegado a considerarse como uno de los requisitos principales de un liderato efectivo. La dolorosa experiencia sufrida por actos impulsivos o irreflexivos de algunos líderes, que se manifiestan en costosos errores, tensiones y conflictos, ha hecho probablemente más que la investigación para poner las “relaciones humanas” en la lista de requisitos para ejecutivos, jefes de departamento y supervisores. Esta no va a ser una discusión de los conflictos internos que la mayoría de nosotros sufrimos a lo largo de nuestra vida, ni tampoco una discusión acerca de lo que una persona puede hacer para resolverlos. En vez de ello, vamos a discutir algunos de los conflictos en los cuales la mayoría nos entrampamos en nuestros lugares de trabajo. Poca gente en posiciones ejecutivas escapa a estos conflictos, los cuales involucran a individuos o grupos. He aquí algunos ejemplos típicos. El individuo rehúsa efectuar un trabajo que usted desea que haga, o protesta porque usted se está excediendo en su autoridad. El empleado está expresando una opinión o mostrando un interés contrario al suyo. Lo mismo puede decirse de un grupo de trabajadores que, sin ser insubordinados, no cooperan con usted —o que desean que usted cambie una tari- 138 Parte 1 Habilidades para la dirección fa para que ellos ganen más— o rehúsan hacer un esfuerzo extraordinario cuando hay una emergencia. Conflictos como estos suceden todo el tiempo. Sabemos también que no tienen nada que ver con la moral prevaleciente, ya sea buena o mala. Estos conflictos surgen primordialmente debido a que la gente no tiene los mismos deseos, metas, aspiraciones y esperanzas. Y suceden, posiblemente en su mayor parte, porque ninguno de nosotros está totalmente consciente de los deseos, las metas, las aspiraciones y las esperanzas de los otros. Tampoco sabemos qué los motiva ni por qué piensan y actúan en la forma en que lo hacen. Además del hecho de que los individuos o grupos tienen a menudo metas diferentes a las nuestras, también es frecuente que tendamos a ignorar cuáles son sus metas y a ignorar los pensamientos o las ideas que los motivan. Es evidente que si no fuera por esta ignorancia, generalmente inevitable, podríamos planear y arreglar muchas cosas de manera que los conflictos se redujeran sensiblemente. Esto no implica un deseo de nuestra parte de “ablandar” a la otra persona o de satisfacer sus caprichos. Veamos ahora qué es lo típico de estos conflictos y qué caminos tenemos abiertos si deseamos resolverlos. A través de los iniciadores ¿Qué entendemos por “conflicto”? El diccionario define la palabra conflicto como una lucha (pelea, forcejeo) por la superioridad. Esta definición implica que un conflicto cesa cuando uno de los participantes en la disputa ha obtenido la superioridad sobre el otro. Esto es cierto algunas veces al término de una guerra y siempre es cierto al final de una justa deportiva competitiva (tenis, boxeo, etcétera). Pero en muy pocas ocasiones es la realidad en relación con los conflictos que observamos o en los que estamos involucrados en nuestro lugar de trabajo. Estos conflictos —ya sea que se trate de salarios, de condiciones de trabajo o de maniobras en busca de la posición o del poder de decisión— pueden concluir con la victoria de una de las partes. Pero ello no significa que el conflicto haya cesado: continúa latente y se muestra a través de tensiones, irritaciones, falta de cooperación, recriminaciones, etcétera. Los conflictos que observamos o de los cuales formamos parte surgen siempre debido a que existe una diferencia de opinión o de interés entre dos personas o en un grupo de personas. Por ejemplo, A (el jefe) establece un límite de cinco horas para el trabajo que deben realizar B, C y D (sus trabajadores). Sin embargo, B, C y D objetan reclamando que se necesitan por lo menos siete horas para realizar su trabajo. Su objeción parece poco razonable ante los ojos de A. ¿Qué es lo que va a hacer? ¿Qué es lo que ellos van a hacer? Resolución por dominación A podría decir a sus trabadores que procedan o se atengan a las consecuencias. Sus trabajadores lo pueden mandar al infierno (o a algún lugar peor). Este es el camino de la superioridad o de la dominación (con el cual todos estamos familiarizados). Cuando se transita por este camino, lo más probable es que las dos partes “no se hablen”, que se comporten con mutua hostilidad. El que esa estrategia tenga éxito depende en su totalidad de la debilidad de una de las partes y de la fuerza de la otra. De cualquier manera, la parte fuerte domina y la parte débil se somete a la dominación. Si bien la parte fuerte está contenta, la débil está descontenta, y el descontento es una garantía segura de un futuro conflicto. Por eso, la dominación es apenas una solución temporal de un conflicto. Pero hay ocasiones en que esto es todo lo que se espera. Resolución por compromiso Otra manera de resolver un conflicto es el compromiso. Por ejemplo, en el caso de A contra B, C y D, el jefe podría solicitar a sus empleados que sean “razonables”, y ellos, a la vez, tal vez pidan al jefe que “reconsidere su propio punto de vista”. Finalmente, quizá lleguen a negociar sus diferencias de opiniones y decidir que el trabajo no puede realizarse en cinco horas ni en siete, pero sí en seis. Nadie obtuvo todo lo que quería y cada uno sacrifica parte de su reclamo para así conservar el resto. Ninguna de la partes queda contenta o descontenta, pero ambas están frustradas. Por esa razón, aunque el compromiso es la manera más socorrida de resolver problemas, la frustración que acompaña al compromiso genera, o por lo menos agrava, futuros conflictos. Sin embargo, es posible que el compromiso sea la mejor solución que se pueda esperar. Resolución por conversión Existe una tercera manera de resolver un conflicto. Es el camino de la conversión, lo cual supone cam- Capítulo 7 biar la situación que da motivo al conflicto por una nueva situación que evita que el conflicto se desborde. La conversión depende de investigación y de estudio. Por ejemplo, ¿por qué piensa A que el trabajo se puede realizar en cinco horas? Y, ¿por qué B, C y D creen que requieren siete horas para efectuarlo? ¿Es que acaso A hace ciertas presunciones que no están alineadas con las condiciones reales que enfrentan B, C y D? De ser así y estar al tanto de estas condiciones reales, es posible corregir la situación y, en consecuencia, establecer nuevas condiciones que no solo permitan realizar el trabajo en cinco horas, sino que den por resultado beneficios anteriormente insospechados para todos los interesados. Manejo de conflictos 139 ¿O acaso B, C y D desconocen un procedimiento o una técnica que una vez explicada les facilite realizar el trabajo en cinco horas y quizá no solo mejorar su trabajo sino llevarlo a cabo con menos esfuerzo que antes? La resolución de un conflicto a través de la conversión se intentaría más a menudo y tendría éxito con mayor frecuencia si la mayoría de nosotros fuéramos más investigadores de lo que somos. Esto implica confiar más en los otros y tener menos tendencia a la dominación. Y lo que es verdad acerca de nosotros, también lo es acerca de los demás. Se requiere esfuerzo conjunto para cambiar una situación de conflicto y convertirla en una situación sin conflicto. EJERCICIO Estilo de manejo de conflictos Objetivo: Identificar el estilo personal al manejar o gestionar los conflictos. Tiempo estimado: De 15 a 20 minutos. Material: El siguiente test y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Indique con qué frecuencia muestra las siguientes conductas al tener diferencias con alguien. Cuando difiero de alguien: 1. Sondeo nuestras diferencias, sin retroceder, pero sin imponer mi punto de vista. Generalmente 2. En ocasiones Pocas veces En ocasiones Pocas veces Prefiero un punto medio que buscar una solución completamente satisfactoria. Generalmente 6. Pocas veces Más que dejar que la otra persona tome una decisión sin tener información de mi parte, me aseguro de que me escuche y de escuchar también a la otra persona. Generalmente 5. En ocasiones Busco una solución satisfactoria para ambas partes. Generalmente 4. Pocas veces Manifiesto abiertamente mi desacuerdo; luego, busco una ocasión para discutir con mayor profundidad nuestras diferencias. Generalmente 3. En ocasiones En ocasiones Pocas veces Admito que puedo estar un tanto equivocado en lugar de explorar nuestras diferencias. Generalmente En ocasiones Pocas veces 140 Parte 1 Habilidades para la dirección 7. Tengo la fama de interrumpir a las personas a la mitad del camino. Generalmente 8. En ocasiones Espero obtener cerca de la mitad de lo que en realidad deseo. Generalmente 9. Pocas veces En ocasiones Pocas veces Prefiero ceder por completo en lugar de tratar de cambiar la opinión de otra persona. Generalmente En ocasiones Pocas veces 10. Dejo de lado cualquier aspecto controversial de un problema. Generalmente En ocasiones Pocas veces 11. Prefiero acordar algo pronto, que discutir acerca de un asunto. Generalmente En ocasiones Pocas veces 12. Cedo tan pronto como la otra parte toma una actitud emocional acerca de un problema. Generalmente En ocasiones Pocas veces 13. Trato de ganarme a la otra persona para mi causa. Generalmente En ocasiones Pocas veces 14. Trabajo para salir victorioso, sin importar cómo. Generalmente En ocasiones Pocas veces 15. Nunca retrocedo ante un buen argumento. Generalmente En ocasiones Pocas veces 16. Prefiero ganar que terminar en un compromiso. Generalmente En ocasiones Pocas veces Sume el total de sus elecciones de la siguiente manera: otorgue 5 puntos por cada “Generalmente”, 3 puntos por cada “En ocasiones” y 1 punto por cada respuesta “Pocas veces”. Luego obtenga el total para cada serie de afirmaciones, agrupadas de la siguiente forma: Reactivos por serie Serie Serie A: 13 a 16 A Serie B: 9 a 12 B Serie C: 5 a 8 C Serie D: 1 a 4 D Puntaje Considere cada serie por separado. Una calificación de 17 o más en cada serie se considera alta; las calificaciones entre 12 y 16 son moderadamente altas; las que se encuentran entre 8 y 11 son moderadamente bajas; por último, las menores que 7 son bajas. Las series A, B, C y D representan diferentes estrategias para la solución de conflictos: A B C D 5 5 5 5 De fuerza o dominación. Yo gano, tú pierdes. Acomodaticia. Yo pierdo, tú ganas. De compromiso. Los dos ganamos algo. Los dos perdemos algo. De colaboración. Yo gano, tú ganas. Capítulo 7 Manejo de conflictos 141 Todos tenemos un estilo fundamental o dominante para manejar conflictos. Las calificaciones que obtenga en este ejercicio indican las estrategias de las que depende más. Colección Ejecutiva Expansión Bibliografía Cummings, Thomas G. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. México, Thomson Editores. Gordillo, A. (2008). Desarrollo y aprendizaje organizacional paradigmas del siglo xxi: Gestión del conocimiento, México, Editorial Trillas. Guízar, R. (2008). Desarrollo organizacional: Principios y aplicaciones. México, McGraw-Hill. Hellriegel, D. (2010). Comportamiento organizacional. 10a. ed., México, Pearson. Hernández, J. (2012). Desarrollo organizacional. México, Pearson. Hernández, J. y M. González (2012). Gestión positiva del conflicto organizacional guías técnicas. Madrid, Síntesis. Rozenblum, S. (2007). Mediación: Convivencia y resolución de conflictos en la comunidad. Barcelona, Graó. Robbins, S. (2010). Comportamiento organizacional. 10a. ed., México, Pearson. Viveros, J. (2003). Liderazgo, comunicación efectiva y resolución de conflictos. Santiago de Chile, Organización Internacional del Trabajo. Sitios web de referencia www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13.../a_negociacion.doc http://www.degerencia.com/articulo/manejo_de_conflictos_para_una_direccion_efectiva http://www.conversacionesnuevas.net/doce_destrezas.pdf Capítulo 8 Negociación No podemos negociar con aquellos que dicen: Lo que es mío es mío, y lo que es tuyo es negociable. —John F. Kennedy Objetivos Definir las características y los elementos principales del proceso de negociación para los directivos y las organizaciones. Conocer las técnicas y herramientas de la negociación, así como su uso y aplicación con actores internos y externos implicados en el proceso. Analizar los diferentes aspectos físicos, ambientales y psicológicos que deben tomarse en cuenta durante una negociación. Introducción La globalización de las actividades de organizaciones privadas y públicas, tanto en la elaboración de productos como en la comercialización y prestación de servicios, ha impulsado a realizar continuamente tareas de intercambio para el cierre de negocios. En estos casos, la habilidad del director puede transformar una operación fallida en una de éxito. De ahí la importancia de conocer las características y los elementos fundamentales de una buena negociación. La negociación y sus elementos fundamentales La palabra negociación proviene del vocablo latino negotiari, que se empleaba en el Lazio hace tres mil años, con el sentido de comerciar o traficar. El término se deriva de negotium y este, a la vez, de los vocablos nec y otium, que significan no ocio. Así, negotium significaba ocupación, asunto o empleo. 143 144 Parte 1 Habilidades para la dirección Características del negociador Los negociadores deben conocerse a sí mismos, tener un buen grado de autocontrol y autocrítica que garantice en todo momento el predominio de la razón sobre la pasión. En general, los buenos negociadores son: • Anticipadores: Realizan un diagnóstico sobre los futuros escenarios alternativos y sobre el conjunto de sucesos del contexto y de sus efectos. Un negociador que no anticipa las necesidades futuras de negociación solo podrá actuar en forma improvisada. • Estratégicos: Deben saber a dónde y cómo quieren llegar y en qué lugar ubicarse. Su estrategia deberá ser competitiva, para lo que deben tener presente el posible comportamiento de los negociadores que se encuentran al otro lado de la mesa. • Creativos: Deben generar alternativas novedosas, determinadas por la variedad de necesidades. • Proactivos: No pueden permanecer esperando que las nuevas situaciones y necesidades los empujen a negociar. Por el contrario, deben anticipar esas circunstancias. • Tolerantes a la frustración. • Asertivos: La asertividad es una cualidad que nos permite ser afirmativos sin ser agresivos, y que nos mantiene dueños de la situación en forma natural y fácil. • Honestos, sinceros, leales, respetuosos de la legislación, de los derechos de los otros y de sus valores: La negociación es un asunto ético y psicológico, no meramente técnico. A veces, se tendrá que ceder al reconocer que es la otra parte la que tiene la razón. • Abiertos a los demás: Los negociadores tienen confianza y fe en la gente, aceptan a los demás como personas, no se defienden de ellos como si fueran obstáculos ni tratan de manipularlos como si fueran objetos. • Flexibles: La flexibilidad es un indicio de madurez y es, además, uno de los signos inequívocos de salud mental. Los problemas humanos piden la empatía y no la rigidez de las matemáticas. • Claros de ideas: Los negociadores son observadores meticulosos y objetivos, tienen una comprensión adecuada de las situaciones, realizan síntesis y análisis atinados, y manifiestan el hábito de proceder con objetivos bien definidos y jerarquizados. Además de las características propias del negociador, existen conductas o actitudes que deben prevalecer durante los procesos de negociación. El buen negociador: 1. Se centra en los intereses, no en las posiciones. 2. Distingue bien entre las personas y los problemas, evitando discusiones inútiles. 3.Reconoce y comprende las emociones de ambas partes. No las niega ni las disimula. Ponerlas en la mesa establece un clima de sinceridad. 4.Evita el dogmatismo. Las afirmaciones categóricas generan resistencia cuando los temas son polémicos. 5.Retroalimenta. Sabe parafrasear y reformular, y con ello manifiesta su consideración a la otra parte y la predispone a ser razonable. 6.Observa mucho y objetivamente. Emite señales no verbales para reforzar lo que está comunicando o escuchando. 7.Pregunta. La pregunta inteligente es una de las mejores herramientas para recabar información, y también para motivar al interlocutor a considerar nuestros puntos de vista. 8.Recurre al dramatismo. En las etapas críticas, el negociador sube y baja la voz, susurra, separa cadenciosamente las palabras y las sílabas; se calla por completo o a veces casi grita, se acerca, se aleja, manipula objetos, estira o encoge los brazos. 9.Utiliza mucho el método de lluvia de ideas, invitando a los interlocutores a usarlo junto con él para alentar la participación. 10. Es persistente y tenaz sin ser obstinado. Capítulo 8 Negociación 145 Entorno físico de la negociación El lugar donde se realiza la negociación es muy importante, pues debe propiciar un encuentro equitativo entre ambas partes. El mero hecho de trasladarse para concurrir a otro lugar a negociar tiene un valor simbólico relevante. Ir o venir para negociar implica que existe la voluntad negociadora y, a veces, podría implicar una actitud de sumisión; por eso, es mejor acudir alternativamente a un lugar neutral, ya que acudir siempre al espacio de la otra parte podría confundirse con la aceptación del dominio del “adversario”. Se debe disponer de un sitio que tenga la suficiente infraestructura para contar con los recursos adecuados. Además, cada negociador debe estudiar el lugar de reunión para saber qué tipo de maniobra se facilita ahí, ya sea ofensiva o defensiva. En el entorno físico también son importantes las distancias entre las personas, como se explicará en los siguientes capítulos, referentes al tema de la comunicación. Otra cuestión relevante es la disposición del mobiliario en el lugar. Los asientos idénticos para todos contribuyen a transmitir la sensación de igualdad y de respeto a los demás; los sillones confieren mayor estatus que las sillas con brazos, y estas, a la vez, son más recomendables que las que carecen de ellos. En una mesa rectangular, existen las siguientes posiciones con respecto a un asiento. A:Posición en ángulo, permite una conversación amistosa e informal, y no hay invasión de territorio. B: Posición independiente, es elegida por personas que no quieren tener relación. C:Posición de colaboración, dos personas que se llevan bien suelen estar en colaboración, pero hay que cuidar de no invadir territorio del otro. D:Posición competitivo-defensiva, la cual genera distanciamiento y tensión. La línea imaginaria equidistante entre ambas partes funciona como una barrera invisible que separa los territorios; cualquier objeto empujado al territorio del otro se interpreta como un signo de hostilidad. C A D B Figura 8.1 Mesa rectangular de negociación El ambiente no se refiere solo al mobiliario y su disposición; también incluye elementos como temperatura, ventilación e iluminación. Conductas defensivas durante la negociación Estas conductas se refieren a las técnicas con que opera la personalidad para mantener un equilibrio homeostático, eliminando las fuentes de inseguridad, peligro, tensión o ansiedad. Las más frecuentes son las siguientes. Proyección: Consiste en atribuir a objetos externos características, intenciones o motivaciones que el sujeto no reconoce en sí mismo. Se realiza tanto sobre objetos inanimados como sobre seres 146 Parte 1 Habilidades para la dirección animados. Este mecanismo se utiliza para depositar la agresión que genera un objeto frustrante sobre otro objeto y permite al sujeto conservar la relación con el primero. Introyección: Es la incorporación o asimilación, por parte de un sujeto, de características o cualidades propias de un objeto externo. Regresión: Reactivación y actualización de ciertas conductas, o de un nivel total de comportamiento, que corresponden a un periodo anterior ya superado por el sujeto. Tiene lugar siempre que aparece un conflicto actual que el sujeto no puede resolver, y entonces este reactiva y actualiza conductas que fueron adecuadas en otro momento de su vida. Desplazamiento: Las características de un objeto o de la proyección efectuada sobre él se propagan o difunden a otros objetos o partes de la realidad externa, que están asociados de alguna forma con el primero. Represión: Función de rechazar y poner fuera de la conciencia un contenido mental. El individuo elimina del plano consciente un sentimiento u objeto parcial que le genera conflicto. Conversión: También llamada somatización, se refiere a un conflicto que se alivia mediante la expresión de una sensación en torno a un objeto o una situación como un fenómeno corporal, como un dolor, una alergia, etcétera. Inhibición: Se inmoviliza uno de los términos de conflicto: aquella parte ligada al objeto que se niega, reprime o aísla. De esta manera, se evita la ambivalencia. Racionalización: Para evitar el conflicto o la frustración, se dan razones o argumentos que los encubren. Se utiliza el razonamiento para ocultar, inconscientemente, realidades que resultan desagradables para adecuarlas a las expectativas íntimas. Formación reactiva: El individuo reprime aquellas conductas que se consideran negativas e intensifica y extrema aquellas que se consideran positivas. Sublimación: Se refiere a conductas socialmente aceptadas y útiles que sirven para analizar y descargar otras tendencias que se rechazan culturalmente en su forma original. El proceso de negociación Antes de la negociación, es importante que usted tome en cuenta los siguientes aspectos básicos: • Prepárese: Debe familiarizarse con el entorno y con quienes estarán presentes en la negociación; también deberá adquirir el mayor conocimiento posible sobre los temas y asuntos que se tratarán. Estúdielos en profundidad. Anticípese a los intereses, objetivos y deseos de su interlocutor. Prevea su argumentación. Al no estar debidamente preparado, usted corre el riesgo de no defender los propios objetivos, será ineficiente al evaluar todos los asuntos, sucumbirá a la presión del otro y, en general, perderá el control del proceso. • Maximice alternativas: En los problemas, siempre existen diferentes posibilidades de acercarse a la solución. Si se encuentra con un camino bloqueado, no se desanime por el fracaso inicial, pruebe otra opción y así sucesivamente hasta agotar todas sus alternativas. • Negocie con la persona adecuada: Existen situaciones donde la otra parte no está capacitada para tomar una decisión sin contar antes con el permiso de un superior, o peor aún, después de que toma la decisión se ve obligada a dar marcha atrás por no tener la autoridad suficiente. No piense que un cargo importante implica auténtica capacidad para firmar un acuerdo. La autoridad debe ser sólida y quedar bien delimitada. • Concédase un margen de maniobra: Hay que pedir algo más de lo que se desea obtener. Hay mucha gente que se siente defraudada si el otro no ha sacrificado una parte de sus aspiraciones para obtener el acuerdo. Si su propuesta inicial es la que pretende obtener al final de la negociación, no podrá ceder la más mínima porción de terreno. Y si usted no hace concesiones, la otra parte se considerará un tanto engañada. • No ceda demasiado ni muy aprisa: Las concesiones deben darse con medida y en pequeñas dosis. No se apresure a prescindir de las pequeñas posiciones de superioridad. Nunca ceda sin Capítulo 8 Negociación 147 conseguir algo a cambio. Por otro lado, si cede demasiado aprisa, la otra parte tal vez crea que en realidad el trato es desventajoso para ella, pues todos pensamos que aquello que se obtiene sin luchar no es valioso. • Esté preparado para decir “no”: La palabra “no” es el arma secreta de cualquier negociador profesional y también una de las palabras más difíciles de pronunciar en estos procesos. Para que esta técnica sea eficaz, hay que creer en lo que se está diciendo y estar dispuesto a defenderlo con tenacidad y con argumentos racionales. Sin argumentos lógicos, la otra parte pensará que usted está siendo poco razonable. • Haga que su palabra sea un vínculo: El más grave error que podemos cometer como personas de negocios es incumplir un acuerdo. Esto solo se debe hacer cuando las consecuencias sean realmente serias. Si se equivoca y decide afrontar su propia responsabilidad, asegúrese de que la otra parte llegue a saberlo. Conseguirá muchas ventajas del hecho de haber cometido un error y mostrarse dispuesto a respetar los compromisos adquiridos, ya que, de esta forma, acrecentará su credibilidad. Preparación Se debe prestar la máxima atención a todos aquellos aspectos y detalles que puedan influir en los objetivos e intereses particulares que pretende conseguir en el proceso. Si queremos obtener la máxima información de la parte contraria, es conveniente que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿Qué pretende la parte contraria con esta negociación? ¿Quiénes son los otros y a quiénes representan? ¿Qué forma tienen de negociar? ¿Cuáles son los límites máximo y mínimo de sus objetivos? Sistema PREP Este sistema comprende cuatro etapas esenciales para preparar una negociación. P:Previsión de los objetivos. Establezca y defina el orden prioritario de los objetivos que desea alcanzar. Al mismo tiempo, considere todas las alternativas que puede presentar. Escríbalas para que no omita ningún aspecto importante. Elabore una lista de todos sus objetivos, y separe los que sean fundamentales de los que sean secundarios. R:Recapacite sobre el asunto. Dedique un cierto tiempo a investigar en profundidad los temas que va a tratar. Cuanto más tiempo dedique a informarse, más capacitado estará para presentar sus opciones y cooperar. Si algún tipo de acuerdo previo se utiliza en contra de usted, no debe ceder aceptándolo. Los acuerdos pasados son solo eso. E:Evalúe al interlocutor. Esto representa algo más que limitarse a calibrar la personalidad o el estilo comunicativo de la persona. Significa considerar todas las actitudes, los objetivos y las opciones que su interlocutor pueda traer a la mesa. Una adecuada anticipación a los deseos y las aspiraciones de la otra parte incrementará la capacidad para que usted presente los suyos. P:Prepare su argumentación. No basta decir “no”. Siempre hay que aducir razones para ello. Solo mediante este proceso de argumentación y justificación, será posible que la otra parte comprenda su forma de pensar y sea capaz de conjugar sus intereses con los de usted. Es lógico pensar que durante el proceso surjan objeciones a nuestras propuestas. Ello implica que habrá que contrarrestarlas mediante la aportación de hechos y pruebas. El objetivo que persigue la exposición de argumentos es convencer mediante la comunicación de mensajes de tipo racional y apelando a las emociones. Para que un argumento realmente sea convincente, debe incluir estos tres elementos: Enunciado: Es la exposición de las intenciones con las cuales pretendemos convencer a los oponentes. Prueba: Es el conjunto de testimonios que sirven de apoyo al enunciado. 148 Parte 1 Habilidades para la dirección Argumento: Se integra con las explicaciones y los razonamientos de por qué la prueba apoya al enunciado. Es importante destacar que todo argumento expuesto debe indicar al interlocutor las ventajas que presenta la idea propuesta y demostrarle los beneficios que traerá consigo si la acepta. Los argumentos son palabras que deben transmitir ideas; por consiguiente, es más importante que el interlocutor entienda la idea, que la forma en que está construido el argumento. Desarrollo de la negociación He aquí algunos principios básicos de cómo argumentar: a) b) c) d) e) f) Exprese sus argumentos con la mayor claridad. Utilice expresiones que eviten malas interpretaciones; sea preciso. Hable en presente, con oraciones afirmativas y evitando palabras que generen desconfianza. Los argumentos deben ser coherentes entre sí. No debe haber contradicciones. Utilice siempre los argumentos que representen ventajas para su interlocutor. No canse a su oponente con una lista interminable de argumentos. Si el oponente no manifiesta objeciones, tal vez es que no le interesa el tema o, peor aún, no piensa cumplir su parte del acuerdo. Por otro lado, el hecho de no responder a algunas de las objeciones no significa que la negociación vaya por mal camino. Permitirse un tiempo de observación y aprovechar los silencios son buenos recursos para negociar. Evite las ansiedades, las prisas y el exceso de protagonismo. Escuche activamente y maneje sus preguntas de forma adecuada. Cuando argumente, observe las reacciones de sus interlocutores. El paralenguaje le dará pistas para conocer las motivaciones de su adversario. Recuerde que sus técnicas de comunicación y negociación fracasarán si no sabe qué terreno pisa o si malinterpreta las reacciones o motivaciones de sus interlocutores. El éxito en la conclusión de acuerdos se deriva de nuestra capacidad de enfatizar, ya que de esta depende nuestro poder de persuasión. Es necesario respetar el ritmo del oponente, en especial cuando es sensiblemente más lento que el nuestro. La reflexión y la observación también requieren de tiempo. Refutación de las objeciones Cuando su interlocutor manifieste alguna objeción, primero acepte una parte de esta y después argumente. En general, las personas no esperan la aprobación de los demás cuando objetan, por lo que la aceptación de su opinión las hace más vulnerables a nuestro argumento. Pedir aclaraciones a la objeción nos ayudará a descubrir si nos encontramos ante una grave dificultad o una simple excusa. Otra forma de refutar es poner a la otra parte en el lugar de uno. Las concesiones y el acuerdo Primero que nada, hay que estar conscientes de que es el interlocutor quien fija el valor de cada una de nuestras concesiones, y no nosotros. Una concesión insignificante para nosotros tal vez sea de gran importancia para la otra parte, o viceversa. Las propuestas máximas tienen un efecto de motivación en el negociador. Cuanto más alto sea el objetivo, más se luchará por conseguirlo y se obtendrán mejores resultados. La propuesta tiene que ser coherente y defendible. El margen de maniobra no debe ser tan grande que resulte absurdo. Si se ve obligado a hacer concesiones, hágalo de forma que no ponga en duda su reputación ni demuestre que cede bajo presión, ya que entonces la otra parte se fortalecerá. El truco consiste en hacer ver a la otra parte que usted modifica su postura solo cuando: a)Hubo cualquier cambio de postura de la parte contraria; esto puede servirle de excusa para cambiar la suya. Capítulo 8 Negociación 149 b)Entendió de forma errónea o confusa alguna propuesta, lo que le da la justificación para modificar alguno de sus planteamientos. c)Los datos que aporta la parte contraria no concuerdan con la información anterior; esto le permite variar su planteamiento y hacer nuevas propuestas. Fase de propuesta Fase de argumentación Evaluar y buscar salidas Bloqueo y receso Alternativas y concesiones Objeción y concesión Objeción y concesión Intercambio de concesiones Acuerdos Figura 8.2 Concesiones y acuerdos Una vez que se llega a los acuerdos, es conveniente cerrar el pacto con un documento escrito, aun cuando la otra parte sea recelosa a la hora de firmar y prefiera un acuerdo verbal. Sin embargo, hay que dejar claro que al solicitar un acuerdo por escrito, no ponemos en duda la buena voluntad de ambas partes; en realidad, lo que se busca es la tranquilidad, ya que el contrato: a) Resume todos los puntos acordados, con lo cual evitamos malentendidos. b)Nos sirve como comprobante ante cualquier duda o aclaración, en tanto que ambas partes disponen de la misma copia del documento. c)Sirve como documento “histórico” y puede ayudar como punto de referencia en sucesivas negociaciones. d)Si por cualquier razón, alguno de los firmantes ya no estuviera en el cargo, otras personas autorizadas podrían continuar o hacer valer los acuerdos. e)En el supuesto de que alguno de los implicados no cumpliera alguna parte del documento, se aplicarían las cláusulas de garantía o se podría solicitar el arbitraje de una autoridad superior. Las señales que observamos en la parte contraria durante la negociación nos indicarán cuál es el momento oportuno para solicitar el cierre de la misma. Algunas de esas señales son: • Cada vez aparecen menos objeciones por parte del interlocutor y hay menos reticencia a nuestros argumentos. Los expertos dicen que después de haber contrarrestado más de cuatro objeciones, no hay que divagar más y solicitar el cierre de la negociación. • El ambiente se relaja después de un tiempo de argumentación; hay más cordialidad en el interlocutor y los datos que se piden son de menor importancia. • La otra parte comienza a solicitar detalles específicos en relación con el servicio, el plazo de entrega, las características, el plazo de garantía o, en el caso de negociaciones especiales, hace preguntas referentes al futuro, como posibles fechas de inicio, etcétera. • La otra parte pregunta si aceptaríamos una cantidad o un periodo de prueba para después firmar el contrato definitivo. 150 Parte 1 Habilidades para la dirección Una vez que se han desarrollado todas las fases convenientemente y se ha pedido el cierre del contrato, no lo estropee intentando continuar para conseguir más. Todo contrato debe incluir ciertos datos importantes. Entre ellos destacan los siguientes: 1.Todos los nombres y cargos de los individuos que intervinieron, así como los nombres de las entidades si se ha actuado en nombre de estas. 2. Exposición de todos los acuerdos a los que se llegó. 3. Las cantidades y los formatos de entrega. 4. Los lugares y las fechas para cada acción. 5. Las formas o condiciones de pago, transportación, etcétera. 6. Todas las especificaciones complementarias y especiales. 7. Vigencia del contrato y cláusulas de renovación automática. 8. Garantías, avales y tipos de penalización por incumplimiento. 9. Firmas y fechas de aceptación de los negociadores. Es esencial que revise todos los documentos antes de firmarlos. Preste atención a las cláusulas de invalidación por algún hecho o suceso posterior. Estrategias de negociación Ahora nos ocuparemos de las técnicas más habituales con las que se encontrará en el curso normal de cualquier negociación. Es importante conocerlas, porque así sabrá distinguirlas cuando las utilicen contra usted. Muchas de ellas son residuos del viejo estilo de negociación con un ganador y un perdedor. Todas tienen algo en común: su eficacia se basa en la presión directa, ya sea por fuerza de poder, posición, talento, tiempo o coacción. Sin embargo, el uso de estas técnicas no conduce a un proceso de negociación razonable y cooperativo. Tácticas tradicionales Ceder poco, ganar mucho: Consiste en arrancar con fuerza la negociación para luego hacer una mínima concesión. Cuando se consigue mucho a base de ceder poco, se está haciendo uso de la presión para lograr el trato. Si uno de los participantes no consigue al menos alguno de sus objetivos, se encontrará en una situación inestable. La forma de contrarrestar esta técnica, si la emplean contra usted, es tener una clara comprensión de los objetivos que desea alcanzar. Sepa cuándo abandonar una negociación. Si usted hace todas las concesiones y no consigue satisfacer sus propios intereses, es el momento de buscar otras alternativas. Policía bueno, policía malo: Mientras la parte contraria efectúa su propuesta, uno de los miembros del equipo golpea la mesa e insiste en que los términos y las condiciones ofrecidas son completamente irracionales. El individuo se vuelve intransigente, al tiempo que vocifera y reniega contra cualquier aspecto de la propuesta. No parece haber manera de que se muestre dispuesto a aceptar un acuerdo como ese. Tras la actuación de este individuo, quien ha dejado claro su punto de vista abandonando airadamente la reunión, un compañero de equipo, el que desempeña el papel de “policía bueno”, se muestra conciliador con la otra parte. Si esta táctica resulta tan eficaz como se había pensado, el oponente se verá amedrentado con la explosión del “policía malo” y llegará a un acuerdo poco beneficioso con el “policía bueno”. Estrategia de equipo: En este caso no se enfrenta a un oponente individual, sino a un equipo entero de negociadores. Cada uno es un especialista en una faceta específica de la negociación. Uno será el líder. Según el asunto, un miembro expondrá, desde su exclusivo punto de vista, la posición del equipo. Cada miembro actuará cuando sea necesario presentar argumentos específicos referidos a cada materia de su incumbencia. Este tipo de negociación suele convertirse en un bombardeo de proposiciones y demandas, que termina por arrollar al negociador individual. Capítulo 8 Negociación 151 Cuando se enfrente a una de estas situaciones, trate de combatir el fuego con el fuego y formar un equipo propio, que esté capacitado para neutralizar a cada uno de los miembros del equipo contrario. Otra forma es la de actuar uno solo como si fuera todo un equipo, para lo cual es preciso disfrutar de una buena preparación en todos los temas de la negociación. Si usted es firme y mantiene su posición, conseguirá neutralizarlos eficazmente. Estrategia de la autoridad limitada: Cualquier persona con la que tenga que tratar, sin duda, tiene algunas limitaciones en su autoridad o en su poder de decisión. La capacidad de aprobar una decisión, o la falta de esta, puede ser una herramienta muy útil. Esto hace que la negociación entre en una fase de esfuerzo cooperador en el que usted y su interlocutor busquen la manera de lograr las mutuas aspiraciones. Es frecuente que la parte que utilice esta técnica esté tratando de averiguar si usted está dispuesto a hacer concesiones. Estrategia de tiempo: Una manera de aplicar esta estrategia es limitar el tiempo. Las limitaciones temporales pueden forzar una decisión. La clave es fijar un plazo para tomar en consideración una oferta. Al término de ese periodo, la oferta se retirará. Desde luego, la otra parte está informada desde el principio de que la oferta solo es válida por un cierto tiempo. Aunque algunas veces los plazos son reales, hay muchas ocasiones en que no es así. Otra forma de usar el tiempo es de la manera contraria, es decir, tardar demasiado en tomar una decisión. Para que funcione, se debe contar con alguna ventaja. Por lo general, la forma de contrarrestar las tácticas de retraso temporal es disponer del mayor número posible de alternativas y opciones. Cuando la otra parte se dé cuenta de que no dispone de ventaja alguna, se mostrará mucho más dispuesta a negociar y a cooperar con usted. Presión del poder: Este tipo de técnica abarca un amplio espectro de situaciones en las que una de las partes logra sus objetivos por el mero hecho de ejercer su poder sobre su oponente. Los actos de intimidación se usan tanto como el poder durante el proceso de negociación. Contrarrestar su uso es muy difícil. Ultimato: No hay nada peor que un ultimato. Todos queremos disponer de opciones y alternativas cuando hablamos de negocios, y a nadie le gusta que le impongan algo. La mayoría de los ultimatos siguen el formato de “o se acepta esto o se olvida el asunto”. La gente que emplea el ultimato suele hacerlo porque considera que cuenta con algún tipo de ventaja sobre sus oponentes. Para contrarrestarlos, determine si la parte contraria goza realmente de superioridad en la situación y averigüe cuáles son los fundamentos de esta posición ventajosa. El ultimato solo funciona cuando no se dispone de otra opción. Debe quedar claro que los ultimatos a menudo se establecen desde una posición autoritaria ficticia, no desde una de auténtico poder. Tácticas adicionales 1. Principio del titubeo Los negociadores exitosos tienen la costumbre de titubear. Esto se hace evidente a través de miradas de desaprobación o de hacer patente el desacuerdo cada vez que una de las partes menciona el asunto. 2. Principio del poder de la retirada La parte menos interesada en continuar la relación tiene más poder y podrá retirarse de la mesa de negociaciones cuando la corriente cambie. 3. Principio de la competencia La competencia fuerza al vendedor a justificar todo y, en ciertas circunstancias, a conceder más de lo que había planeado. Si este es el caso, usted, como negociador, deberá defender sus ofertas con base en los méritos de calidad de su servicio. 4. Principio de las reglas escritas Siempre que cierre un trato con alguien, usted debe asentar por escrito las condiciones. Cuando usted es el encargado de registrar por escrito las cláusulas del acuerdo, tiene la oportunidad de “atar 152 Parte 1 Habilidades para la dirección los cabos sueltos” de cada asunto. Si usted no lo hace, entonces deberá manifestar a su contraparte si está en desacuerdo con alguna cláusula, antes de firmar. 5. Principio de la oferta de prueba En este enfoque, alguien hace una oferta ridículamente baja o demasiado alta. Esto es lo que llamamos “regateo”, donde, ante una oferta, se hace una propuesta mucho más baja y se lleva a cabo un “estira y afloja” hasta llegar a un punto medio. 6. Principio de la máxima autoridad En este enfoque, el negociador carece de la última palabra en una situación y tiene que dirigirse a alguien más (cuya posición de poder se ve fortalecida) para obtener la aprobación final. 7. Principio del balón de prueba Muchas veces, usted querrá saber qué tan firme es su contraparte en algunos aspectos clave. Esto se logra haciendo una propuesta tentadora, como ofrecer pagar en la mitad de tiempo, pero a un precio menor. 8. Principio de la ganancia adicional Este principio es aplicable después de que usted ha rechazado un trato inicial. Después de rechazar lo que su contraparte pensaba que sería un acuerdo, usted establece una condición, la cual se convierte en una ganancia adicional. 9. Principio del salami La mayoría de las personas prefieren cortar el salami en trozos pequeños. Del mismo modo, las concesiones importantes se logran con menos resistencia si las solicitamos en pequeñas dosis. Si emplean esta técnica con usted, le conviene responder con “otro salami”, es decir, pida concesiones por acceder a la siguiente rebanada. 10. Principio de la petición no negociable La gente dirá que algo no se somete a negociación por muchas razones. Primero, esto indica que existen fuertes convicciones respecto de ese asunto en particular. Segundo, este recurso tiende a reducir las expectativas de la contraparte. Tercero, fuerza a su contraparte a reevaluar su posición; y cuarto, muchas veces la contraparte abandonará la discusión acerca del tema y abordará otro. En este caso, es bueno usar la técnica de la retirada. 11. Principio del dinero fácil Se basa en dividir el dinero en pesos y centavos hasta alcanzar cantidades tan pequeñas que su contraparte no se dé cuenta de que está cerrando un trato donde se compromete una gran cantidad de dinero. Un ejemplo es cuando nos venden un seguro que cuesta solo unos pesos y centavos al día, pero que, al multiplicar ese monto por semanas y meses, la suma es muy elevada. 12. Principio de la retirada aparente Este principio se utiliza cuando alguien quiere aparentar que un tema no le interesa, cuando en realidad, su intención es mantener el control de la situación. 13. Principio de cancelación de la oferta Algunas veces a usted le conviene cancelar su oferta inicial. Esta técnica resulta útil cuando usted siente que tiene la ventaja, o cuando se encuentra en una situación en que solo puede perder. 14. Principio de alternativa Este principio se utiliza cuando usted tiene varias alternativas aceptables. Los vendedores están entrenados para usar este enfoque con la finalidad de conseguir el compromiso del comprador. Capítulo 8 Negociación 153 15. Principio del señuelo Usted finge interés en algo que realmente no le importa mucho. La verdad es que, detrás de ello, hay algo que le interesa mucho más. 16. Principio del pescado El objetivo de este principio es que usted ponga sobre la mesa de discusión algo que no espera lograr y que sabe que su contraparte objetará “como si detectara el olor de un pescado podrido”, aunque usted en realidad no tiene interés en ello. Cuando su contraparte pone objeciones al respecto, usted ofrece rendirse, aparentando que esto es una concesión importante y tratando de obtener algo a cambio. 17. Principio de aparentar ingenuidad Hay negociadores que fingen ingenuidad para conseguir lo que desean. En otras palabras, durante la negociación, el ingenuo resulta astuto, y el astuto resulta engañado. El poder de este principio radica en que la gente tratará de ayudar más a su interlocutor si piensa que este carece de habilidad, conocimiento o información. Nunca afirme que es un experto en negociación, ya que los demás siempre estarán a la defensiva frente a usted. 18. Principio de la vuelta de tuerca La idea detrás de este principio es muy sencilla. Cuando alguien le hace una oferta que, según usted, podría mejorarse, simplemente responda: “Eso no es suficiente”. Una vez que lo diga, haga una pausa, y deje que su contraparte realice el siguiente movimiento. Cuando a usted le aplican esta técnica, antes que nada, le conviene preguntar a su contraparte: ¿Qué le gustaría que hiciera? La razón para hacer esta pregunta es que usted no desea dar nada más de lo necesario. Muchas veces, la gente “dará vuelta a la tuerca” solo para que usted reevalúe su oferta. 19. Principio de sentir y mejorar Este principio es uno de los que se han adoptado a partir del mundo de los programas de capacitación en ventas. Es efectivo para ayudar a su contraparte a entender el punto de vista de usted. Ejemplo: Comprador: “No puedo creer que me esté pidiendo esa cantidad por esta copiadora”. Vendedor: “Puedo entender cómo se siente acerca del precio. De verdad, existe una razón para que valga la pena pagar este precio...”. 20. Principio de la asociación Se le conoce también como “Obtendrá su recompensa en el cielo”. La manera en que funciona es decir a alguien que si es capaz de cumplir con sus demandas, tarde o temprano recibirá su recompensa. Esta tal vez consista en encargarle más trabajos en el futuro o recomendarlo en alguna asociación o con un grupo de clientes. Según la experiencia, usted muy rara vez recibirá la recompensa prometida. Por desgracia, la mayoría de la gente cae en esta trampa cuando se utiliza en su contra. Lo aconsejable en este caso es decir a su contraparte que no está dispuesto a hacerle descuento en este trabajo, pero sí en contratos futuros. 21. Principio de la mascota El poder detrás de este principio radica en dejar que su contraparte disfrute del objeto de negociación antes de consumar un acuerdo. El nombre de esta táctica deriva de los dueños de tiendas de mascotas, quienes ofrecen que uno puede jugar con las mascotas antes de tomar la decisión de comprarlas. Una vez que sus emociones intervienen y su contraparte se da cuenta de ello, usted se coloca en una posición muy vulnerable. 154 Parte 1 Habilidades para la dirección 22. Principio del absurdo Hay negociadores que, cada cierto tiempo, hacen algo tan irracional para resolver los problemas, que a su contraparte no le quede otro remedio que aceptar sus condiciones. Por ejemplo, podrían romper en llanto o gritar en público. 23. Principio de la declaratoria de guerra Este principio tiene que ver con llevar a su contraparte hasta el límite de un resultado desastroso, y entonces amenazar con “empujarlo”. Generalmente, ambos lados tienen algo que perder si fallan las negociaciones, y algo que ganar si tienen éxito. 24. Principio de los huevos revueltos Esta técnica se emplea cuando la contraparte quiere confundirlo intencionalmente. Algunas veces lo hace a través de datos y números; otras, con información falsa. 25. Principio del halago o del sentido del humor Cuando el humor es bien utilizado, tiene el impacto de relajar a ambas partes. Cuando el halago se usa con habilidad, el resultado es que la contraparte se siente motivada a responder satisfactoriamente. 26. Principio de disociación Algunas veces resulta ventajoso asociar a la contraparte o al asunto que está negociando con alguien o algo desfavorable o indeseable. Podrá ser algún defecto o detalle que le incomoda del objeto de la negociación. 27. Principio del carro del éxito En este caso, el panorama que describe el negociador es que todo el mundo está comprando su producto. De hecho, pareciera que las ventas se realizan tan rápido que no es posible mantener el producto en los anaqueles. Si tratan de utilizar esta técnica con usted, es mejor retirarse. En las negociaciones, si algo suena demasiado bueno para ser cierto, tal vez no lo sea. 28. Principio del lugar de los hechos Cada vez que puede lograr que su contraparte abandone su oficina y lo visite, o cualquier otra operación por parte del cliente, usted obtiene el liderazgo en la negociación. La razón por la que este enfoque funciona tan maravillosamente estriba en que su contraparte tiene que invertir tiempo y energía para ir hasta sus terrenos. Ese tiempo y esa energía ayudan a elevar el nivel de compromiso de su contraparte. 29. Principio de la presentación Una negociación bien organizada, bien investigada y bien presentada es, en sí misma, una estrategia disponible para todos. Cuanto más efectivas sean sus habilidades para la presentación, más eficaz será para comunicar sus necesidades. Por último, más allá de las tácticas empleadas en la negociación, todo negociador honesto debe preocuparse por: • Comprender al individuo: Lo que es importante para la otra persona debe ser tan importante para nosotros como lo es esa persona. • Prestar atención a los detalles. • Mantener los compromisos. • Aclarar las expectativas. • Demostrar integridad: La integridad incluye veracidad, esto es, decir la verdad. En otros términos, hay que adecuar nuestras palabras a la realidad. La integridad consiste en adecuar la realidad a nuestras palabras. Capítulo 8 Negociación 155 • Disculparse sinceramente: Se necesita mucha fuerza de carácter para disculparse con rapidez, de todo corazón y no de mala gana. Las personas con poca seguridad interior no son capaces de disculparse, porque ello las lleva a sentirse demasiado vulnerables. Su seguridad se basa en la opinión de los otros. La gente perdona los errores, porque estos, en buena medida, son producto del juicio. Sin embargo, es difícil perdonar los errores del corazón, la mala intención, los motivos perversos o la justificación que, por orgullo, pretende encubrir el error. Cuando verdaderamente amamos a los demás sin poner condiciones, sin ataduras, los ayudamos a sentirse seguros, a salvo, validados y afirmados en su mérito esencial, en su identidad e integridad. Seis paradigmas de interacción humana durante la negociación En un proceso de negociación, cada uno de los participantes puede llevar en mente alguno de estos seis paradigmas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ganar/ganar Gano/pierdes Pierdo/ganas Pierdo/pierdes Gano Ganar/ganar o no hay trato Ganar/ganar no es una técnica; es una filosofía total de la interacción humana. Procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Significa que los acuerdos o las soluciones son benéficos y satisfactorios para ambas partes. De acuerdo con este paradigma, la vida es un escenario cooperativo y no competitivo. El éxito de una persona no se logra a expensas del éxito de los otros. Gano/pierdes. Quienes se orientan por este paradigma son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. La mayoría de las personas tienen profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes desde el nacimiento. Cuando se compara a un niño con otro, se le está indicando que debe ganarse el amor, que no es valioso o digno de ser amado, sino que debe hacer o aparentar algo para ser merecedor del cariño de los demás. Pierdo/ganas. Las personas que siguen este paradigma están deseosas de agradar o apaciguar a los demás. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad. Tienen poco valor para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las intimida fácilmente. Consideran que la negociación equivale a ceder o renunciar. Estas personas ocultan muchos sentimientos que surgen más adelante de la peor manera. Las enfermedades psicosomáticas, en particular de los sistemas respiratorio, nervioso y circulatorio, son a menudo la encarnación del resentimiento acumulado, de la decepción profunda y de la desilusión reprimida por la mentalidad pierdo/ganas. Pierdo/pierdes. Quienes tienen esta mentalidad son individuos resueltos, obstinados y egoístas. Se vuelven vengativos y quieren recuperar lo que pierden. Gano. Las personas que se guían por este paradigma no necesariamente desean que alguien más pierda. Esto es irrelevante; lo que verdaderamente les importa es conseguir lo que quieren. La mejor opción depende de la realidad. El desafío es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automáticamente un paradigma a todas las situaciones. Cinco dimensiones de ganar/ganar Carácter Es la base del paradigma ganar/ganar. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma: Integridad. Surge del valor que nos atribuimos nosotros mismos. 156 Parte 1 Habilidades para la dirección Madurez. Es el equilibrio entre el valor y el respeto. La tarea básica de la administración es elevar el nivel y la calidad de vida de todos los implicados. Lograr ese equilibrio entre valor y consideración es la esencia de la madurez real y fundamental para el paradigma ganar/ganar. Mentalidad de abundancia. En el mundo hay mucho para todos. Quien así lo reconoce se prepara para seguir el paradigma ganar/ganar. En cambio, los individuos con mentalidad de escasez se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento y mérito, poder o beneficios, incluso aunque sea con quienes les ayudan en la producción. También se sienten muy mal ante los éxitos de otras personas. Siempre están comparando y compitiendo. Pretenden que los otros sean como ellos quieren que sean. A menudo aspiran a convertirlos en dobles de sí mismos. Las personas con mentalidad de escasez encuentran difícil formar parte de un equipo cuyos miembros sean complementarios. Consideran las diferencias como signos de insubordinación y deslealtad. Relaciones Sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real. La relación no resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Ahondamos en nosotros mismos en busca de la fuerza de carácter necesaria para ser proactivos. En la negociación, persistimos, forjando la relación hasta que la otra persona empieza a comprender que uno quiere auténticamente que la solución represente una verdadera ganancia para ambas partes. Y cuanto más fuerte es uno, cuanto más genuino es su carácter, más alto el nivel de proactividad y más comprometido está realmente con el paradigma ganar/ganar, mayor será la influencia sobre la otra persona. Acuerdos En el acuerdo ganar/ganar, se manifiestan de manera explícita los cinco elementos siguientes: • Resultados deseados (y no métodos). Identificar lo que hay que hacer y cuándo. • Directrices. Especificar los parámetros (principios, políticas, etcétera) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. • Recursos. Identificar el apoyo humano, económico, técnico u organizacional con el que se puede contar para alcanzar los resultados. • Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluación. • Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y sucederá, como resultado de la evaluación. Acuerdos de desempeño ganar/ganar. El objetivo está en los resultados, no en los métodos. Cuando el jefe se convierte en el primer ayudante de cada uno de sus subalternos, aumenta considerablemente el alcance de su control. Básicamente, hay cuatro tipos de consecuencias que los gerentes o los padres de familia pueden controlar: las económicas, las psíquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad. Las consecuencias económicas abarcan factores tales como los ingresos. Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el reconocimiento, la aprobación, el respeto, la credibilidad o la pérdida de todo ello. Entre las oportunidades se cuentan la de recibir capacitación y el desarrollo profesional. La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse. No hay modo de mantener los acuerdos ganar/ganar sin integridad personal y sin una relación de confianza. Sistemas Dentro de la empresa, es necesario realizar un trabajo de desarrollo educacional y organizacional para alinear los sistemas y las estructuras de la organización en congruencia con el paradigma ga- Capítulo 8 Negociación 157 nar/ganar. Por ejemplo, es conveniente hacer que el personal de base participe para elaborar los tipos de sistemas que los motivarían. La cooperación en el lugar de trabajo es tan importante para la libre empresa como la competencia en el mercado. El espíritu de ganar/ganar no puede sobrevivir en un medio de competencia y confrontación. La filosofía de ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener resultados específicos en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Cada persona tiene que ejecutar y evaluar los resultados. Procesos Roger Fisher y William Ury afirman que la esencia de la negociación de principios consiste en separar a las personas de los problemas, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, normas o principios externos que ambas partes puedan compartir. En ese contexto, sugieren un proceso de cuatro pasos: 1.Contemplar el problema desde el punto de vista del otro. Esto significa comprender realmente y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor aún de lo que esta última pueda hacerlo. 2. Identificar las cuestiones clave implicadas. 3. Determinar qué resultados constituirían una solución totalmente aceptable. 4. Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados. Caso del capítulo 8 Negociación “Manila” La empresa Manila, ubicada en un país caribeño, lleva muchos años encargándose del 90% de la producción de cítricos (naranja y toronja en fruta o zumo) para la exportación, lo que le ha permitido alcanzar un gran prestigio no solo a nivel nacional, sino también internacional. La recolección de los cítricos se hace en los meses de septiembre y octubre para su posterior embarque. La empresa necesita almacenar sus productos en el periodo de cosecha, antes del embarque para su exportación. Manila, para la conservación de sus productos, requiere un frigorífico de amoniaco con capacidad de X toneladas, que mantenga temperaturas entre 212 y 8 °C. Sin embargo, la empresa no cuenta con un frigorífico propio, por lo que siempre tiene que arrendar los de otras compañías. Esto representa costos muy elevados, tanto por la transportación, dispersión del producto, el arrendamiento en sí mismo y el pago de recargos por demora en el embarque, entre otros conceptos. Por todo lo anterior, es evidente que la empresa productora de cítricos necesita urgentemente contar con un frigorífico propio, pues de esta forma podría ahorrar hasta 15 mil dólares. Sin embargo, la producción de los cítricos reclamaba, por parte de la empresa, total atención, lo que limitaba la posibilidad de enfrascarse en un proyecto de esa índole. Por otro lado, la construcción del frigorífico debía terminarse antes del mes de octubre (lo que implica un periodo no mayor de 10 meses) para asegurar el almacenamiento de ese año, lo que era vital para ellos. Ante esta situación, debían acudir a terceros para lograr su cometido. La empresa dispone de un terreno (naves en el puerto de salida) con suficiente capacidad para sus objetivos de almacenamiento. Por el arrendamiento de su terreno, una empresa agrícola estaba dispuesta a pagar hasta 20 mil dólares anuales, lo cual permitiría a Manila cubrir gran parte de sus costos. Sin embargo, Manila prefería la idea del frigorífico propio por razones de independencia. Así que comenzaron a investigar al respecto. 158 Parte 1 Habilidades para la dirección Analizando su situación, se percataron de que se enfrentaban a un primer problema: no tenían el financiamiento para el proyecto. Además, el país había establecido, como norma de política de crédito, pautas para la gestión de crédito donde las inversiones con recuperación lenta se debían realizar con financiamiento externo. La empresa, desde hacía algunos años, mantenía un contrato de administración con un socio extranjero, por financiamiento de compra del producto, asesoría y producción de cítricos para la exportación. Este socio era partícipe de la situación por la que atravesaban y aceptó financiar el proyecto, ya que le gustaba el trabajo que hacía allí, sintiéndose comprometido con el mismo. Así, se firmó otro contrato entre ambas partes por concepto de financiamiento. Entonces, ambas compañías se dedicaron a ponerse en contacto con algunas empresas constructoras del país para ver quién se encargaría de llevar a cabo la obra y terminarla a tiempo, antes de la fecha límite de entrega. Una vez analizada la situación, se percataron de que ninguna de las empresas nacionales de experiencia podría encargarse por sí sola del trabajo, pues no contaban con la tecnología ni con los recursos financieros necesarios para ello. Por lo tanto, era imprescindible asociarse con una empresa extranjera que garantizara el suministro de los materiales requeridos y que brindara respaldo monetario. Considerando las limitaciones de las empresas nacionales, se vio la posibilidad de contratar solo a una empresa extranjera, lo que se desechó inmediatamente por las restricciones legales existentes en el país para la operación de compañías extranjeras. De esta forma, se decidió contratar un binomio conformado por una empresa nacional y una extranjera, lo que finalmente llevaría a un “contrato a cuatro manos”. En poco tiempo aparecieron tres contrapartes. Pero luego de un proceso minucioso de depuración y teniendo en cuenta que aproximadamente todos ofrecían el mismo precio (20 mil dólares) por el trabajo y que las características del frigorífico, las condiciones de trabajo y la tecnología que se requería no daban margen a muchas diferencias entre las ofertas, la decisión se basó en la experiencia de trabajo que tenía el socio extranjero con una de las empresas ofertantes; de hecho, había una relación comercial madura entre ambos. En el periodo de planeación de la negociación, la empresa de cítricos identificó que la empresa nacional que realizaría el trabajo tenía muchas expectati- vas en el proyecto, pues llevaba algún tiempo en una especie de recesión por carencia de trabajos de esta magnitud. Su interés estaba dirigido, fundamentalmente, a obtener el mayor margen de utilidad posible y, de paso, ganar prestigio al realizar ese trabajo para una empresa reconocida. El grupo que trabajaría tenía gran dominio del sector y vasta experiencia en ese tipo de trabajos. Por lo que respecta a la empresa extranjera, esta tenía una sucursal en el país y otros contratos (menores) de trabajo. Conocía bien la legislación y los manejos en el sector económico del país en cuestión, además de que, como ya se mencionó, tenía una sólida relación con el socio extranjero que quería conservar. Por su experiencia en este tipo de trabajos, tenía contactos con proveedores y posibilidades de obtener crédito del banco. Después de obtener toda la información pertinente para llevar a cabo la negociación, la empresa Manila preparó su oferta, la cual quedó conformada como sigue: 1.Contrato que avalaba la construcción, el montaje y la garantía. (La empresa de cítricos no se iba a involucrar en el proceso). 2.Se contrataría a una empresa de proyectos para que acompañara el proceso. 3. Precio que pagarían: 12 mil dólares. 4.El tiempo de construcción del frigorífico sería de no más de 10 meses, y se incorporarían en el diseño del mismo todos los suministros necesarios, más equipamiento y tecnología. (Esto incluye el montaje de los equipos). 5.Prueba de puesta en marcha para verificar el funcionamiento óptimo. 6.Las obligaciones del inversionista y el contratista estaban plenamente garantizadas por el garante (extranjero) y se incluía una cláusula penal por retraso de obra y un sistema de indemnización por defectos. Forma de pago: Anticipo del 25% del total de la inversión contra garantía bancaria. A la fecha de entrega definitiva de la obra, se pagaría otro 10 % y lo restante se distribuiría en ocho pagos trimestrales. En cuanto a la contraparte, esta ofrecía: La empresa nacional se encargaría de la construcción y el diseño del frigorífico. La parte extranjera proveería la garantía financiera del proyecto y se ase- Capítulo 8 guraba de establecer relaciones futuras con la otra parte extranjera. Pedían 20 mil dólares por el trabajo, exigiendo un adelanto a acordar. Durante el proceso de negociación, Manila se percató de que existían desacuerdos entre las otras partes involucradas en la negociación, algo que no le convenía, por lo que decidió intervenir. Estas discrepancias estaban fundadas en los intereses de cada uno en relación con la oferta que Manila les hacía. La empresa nacional no estaba interesada en cuestiones de pago o de obligaciones porque, con el anticipo, ya tenía un margen de utilidad suficiente (cubría sus costos y, además, obtenía una ganancia). Sin embargo, a la parte extranjera le preocupaba justamente ese aspecto, por la cantidad de dinero que ponía en juego y por el tiempo y la complejidad de la obra (limitación en licitaciones de medio ambiente). Ninguno de los socios aceptaría un precio por debajo de 12 mil dólares; en caso de no obtener el margen mínimo deseado, contaban con otras opciones mejores. Siendo así, y teniendo en cuenta que la negociación estaba en duda por la parte extranjera, se propuso pagarle por el financiamiento un interés equivalente a la tasa LIBOR más un punto porcentual, lo que la cubriría ante el riesgo de tener que solicitar un préstamo. Además, como esta empresa extranjera te- Negociación 159 nía una sucursal en el país, podría estar cerca de las operaciones (siempre y cuando no le quitara potestad a la parte nacional). Finalmente, se llegó a un arreglo beneficioso por ambas partes, en el que se aceptaron los términos que ofreció la empresa de cítricos, con los ajustes realizados durante la negociación. Actualmente se está construyendo el frigorífico. Tomado de: Ingrid Expósito Lo Giudice http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/manilingrid.htm Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1.¿Cuál es la necesidad que llevó a esta negociación? 2.¿Cuáles son los objetivos que se pretende alcanzar con la negociación? Considere a todas las partes implicadas. 3.¿Se hacen concesiones en esta negociación? Si es así, ¿cuáles? 4.En este caso, ¿identifica alguno de los paradigmas de interacción humana durante el proceso de negociación? Justifique su respuesta. Lectura El arte de negociar Tienda un puente de oro por el cual pueda retroceder el adversario. —Sun Tzu Muchas veces me pregunto y luego de haber modificado la idea acerca de la esencia de la profesión —de controvertida a conciliadora— si los abogados estamos capacitados para ver y analizar el conflicto desde una perspectiva distinta, que no sea la netamente “litigiosa”. La pregunta que con mayor frecuencia me hago es si estamos en posibilidad de considerar otras alternativas y generar soluciones sin pasar por los tribunales. Realmente creo que sí. Nuestra formación humanística puede llevarnos a transitar otros caminos mucho menos desgastantes y más alentadores como la negociación, entendida como un método alternativo de resolución de conflictos. Claro que negociar no es fácil, pues esta habilidad tiene que ver con profundizar y estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza, la sensibilidad y hasta con las posturas corporales; todo ello, sustentado en una base primordial como es el cabal conocimiento del tema que se someterá a un plan de negociación. La improvisación en este aspecto puede ser fatal y nos llevará muy probablemente al fracaso de toda alternativa de acuerdo. Pero precisamente, para hablar de negociación, debemos, como instancia previa, referirnos al conflicto, entendido como cualquier situación que nos enfrenta a otra persona, precisamente por tener intereses contrapuestos sobre un mismo asunto o situación. Entonces, ¿cómo generar un clima armonizador que convierta la aspereza que origina el conflicto en un ambiente propicio para comenzar a dialogar? Podemos empezar a buscar la respuesta en pautas vinculadas con la posición que los negociadores asumen en una mesa de negociación, donde podremos encontrar a los “duros, blandos y cooperativos”. Los primeros, considerarán a la otra par- 160 Parte 1 Habilidades para la dirección te como su adversaria, mantendrán su posición a como dé lugar y no se apartarán de su objetivo. Los blandos considerarán a la otra parte como su amiga y su único anhelo será llegar a un acuerdo, aunque tengan que modificar su posición. Los cooperativos son aquellos que buscarán la integración con la otra parte buscando objetivos comunes y propiciando acuerdos cuya ganancia y durabilidad los beneficie mutuamente. Este último perfil es, a mi entender, el más conveniente. Los siete pasos de la negociación exitosa Seguramente, alguno de estos pasos se sigue de manera inconsciente cuando nos encontramos en una mesa de negociación, pero valdría la pena seguirlos coordinadamente para lograr un resultado adecuado. Estos pasos son: 1. Autoanclaje: Tiene que ver con el estado interno con el que llega un negociador a la mesa de negociación. Este estado interno es de suma importancia, puesto que será captado por la otra parte (a través del lenguaje verbal y no verbal utilizado por el negociador) e influirá decisivamente en los resultados. Si el negociador llega con un estado anímico de desaliento, el interlocutor lo percibirá derrotado y la negociación fracasará. En cambio, si se siente confiado en sí mismo, esto también será captado por la otra parte, quien sentirá que ambos pueden buscar una solución conjunta. 2.Estrategia de plantear los objetivos: Lo que el negociador plantea en este paso es qué quiere obtener de la negociación, formulando así sus objetivos. 3.Establecer la relación: Cuando el negociador tiene sus objetivos claros, tratará de transmitirlos conectándose con la otra parte de manera dinámica. Este paso es muy importante, pues de él dependerá que la conexión entre ambos sea clara y precisa para así pasar a la siguiente fase. 4. Encontrar un marco común armonizando los objetivos y resumir: En este paso, el negociador tratará de comprender lo que desea la otra parte, con base en la información que esta última le aporta. Se tratará de armonizar los objetivos de ambos. 5.Trampolín de objeciones: Seguramente, nos encontraremos con posiciones encontradas entre lo que quiere una parte y la otra. Esta situación aparece precisamente como consecuencia de los dos pasos anteriores. En este escalón, se tratará de encontrar soluciones intermedias satisfactorias para las dos partes y, si se advierte que no hay entendimiento, el negociador deberá retroceder al paso 3 para restablecer la relación en la forma ahí indicada. 6.Tratar de llegar al acuerdo: A partir de los anteriores estadios, se tratará de hacer una propuesta. Este paso es muy importante porque es el momento en que verdaderamente se sabe si el trabajo de entendimiento estuvo bien hecho. 7. Anclaje-éxito: Finalmente, nos encontramos con el “momento de la verdad”. Si todo sale bien, ambas partes habrán alcanzado el objetivo de la negociación, en el marco del modelo “gana-gana”, ya que las dos se han beneficiado. Como conclusión, podríamos decir que la negociación gana-gana se basa precisamente en la voluntad de negociar respetando los pasos antes señalados en armonía con la otra parte, para satisfacer así intereses mutuos. Finalmente, no quisiera dejar de señalar que nuestra profesión nos induce gratamente a ser partícipes de esta alternativa, dándonos la posibilidad de generar acuerdos en un marco de flexibilidad y comprensión mutua que tenga en cuenta las necesidades de ambas partes. Sí, leyó bien, necesidades, pues en la medida que se disipe la idea de posiciones encontradas, más rápido podremos encontrar la veta que nos lleve a cerrar contratos con una característica poco común: la perdurabilidad. El que un asunto, cuya apariencia hace pensar que la única forma de solución es la vía judicial, se transforme en un acuerdo exitoso a partir de la puesta en marcha de un buen plan de negociación, sin duda, depende en gran medida de nosotros, los abogados. Miriam Juliani http://www.degerencia.com/articulo/el-artede-negociar-mj Capítulo 8 Negociación EJERCICIOS Estilo de resolver problemas Objetivo: Identificar nuestra forma de resolver problemas. Tiempo estimado: De 20 a 30 minutos Material: El cuestionario y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Parte I Encierre en un círculo la respuesta que mejor describa cómo se siente o actúa generalmente. 1. Tengo más cuidado de: a) Los sentimientos de las personas. b) Sus derechos. 2. Generalmente me llevo mejor con: a) Personas imaginativas. b) Personas realistas. 3. Es un gran cumplido que me llamen: a) Una persona con verdaderos sentimientos. b) Una persona consistentemente razonable. 4. Al realizar una actividad con muchas personas, me atrae más: a) Realizarla de la manera aceptada. b) Inventar una forma propia. 5. Me molestan más: a) Las teorías fantásticas. b) Las personas a las que no les gustan las teorías. 6. Es mejor llamar a alguien: a) Una persona con visión. b) Una persona con sentido común. 7. Con frecuencia permito: a) Que mi corazón domine mi mente. b) Que mi mente domine mi corazón. 8. Creo que es una falta grave: a) Demostrar demasiado afecto. b) No demostrar simpatía. 9. Si yo fuera maestro, preferiría enseñar: a) Cursos teóricos. b) Cursos de hechos concretos. 161 162 Parte 1 Habilidades para la dirección Parte II ¿Qué palabras de los siguientes pares le describen mejor? Encierre en un círculo a) o b). 10. a) Compasión b) Prudencia 11. a) Justicia b) Clemencia 12. a) Producción b) Diseño 13. a) Gentil b) Firme 14. a) No crítico b) Crítico 15. a) Literal b) Figurativo 16. a) Imaginativo b) Realista Marque cada una de sus respuestas en las casillas de las siguientes escalas. Emplee la columna de valor de puntos para obtener su puntuación total. Por ejemplo, si eligió la opción “a” en la pregunta 1, marcaría 1a en la columna de sentimientos. Esta respuesta recibe cero puntos de acuerdo con la columna de valores de puntos. Las instrucciones para interpretar su puntuación aparecen debajo de las escalas. Sensación Valor ✔ Intuición Valor ✔ 2b 1 2a 2 4a 1 4b 1 5a 1 5b 1 6b 1 6a 0 9b 2 9a 2 12a 1 12b 0 15a 1 15b 1 16b 2 16a 0 Suma: Pensamiento Valor ✔ Sentimientos Valor ✔ 1b 1 1a 0 3b 2 3a 1 7b 1 7a 1 8a 0 8b 1 10b 2 10a 1 11a 2 11b 1 13b 1 13a 1 14b 0 14a 1 Suma: Capítulo 8 Negociación 163 • Si su puntuación de intuición es mayor que su puntuación de sensación, usted es más intuitivo. • Si su puntuación de sensación es mayor que su puntuación de intuición, usted es más sensitivo. • Si su puntuación de sentimientos es mayor que su puntuación de pensamiento, se guía más por sus sentimientos. Desde luego, el caso contrario significa que se guía más por el pensamiento. Ejercicio Objetivos: • • • Analizar los estilos gerenciales sobre la productividad de un grupo. Observar las reacciones individuales y de grupo en un ambiente de competencia y estrés. Observar cómo se desperdician los recursos cuando se compite, existiendo la posibilidad de cooperar. Materiales: • • • • • Instructivo para los gerentes A, B y C. Tres sobres con: 2 reglas de 30 cm, pegamento, 20 cartoncillos, 2 tijeras, 1 escuadra. Guía para el observador. Tres escritorios separados. Pizarrón u hojas de rotafolio. Organización: 3 equipos de 8 personas cada uno; el resto son observadores. Tiempo estimado: 120 minutos. Desarrollo: El director del juego nombra a 3 gerentes de planta, asignándolos totalmente al azar a los 3 grupos formados. Cada grupo recibe un paquete de abastecimiento para la producción. Cada planta producirá cubos de cartoncillo, tantos como sea posible. Para que el cubo pase el control de calidad, debe cumplir los siguientes requisitos: • • • • • Los vértices del cubo deben ser puntas. Las caras no deben estar hundidas. Las aristas deben estar bien pegadas. Limpieza aceptable. Aristas de 5 cm. Ganará la planta con mayor número de cubos aceptados. (Se recomienda dar algún incentivo para crear mayor motivación). No está prohibido conseguir otro tipo de recursos. Antes de iniciar el ejercicio, seleccionar a los 3 gerentes y repartirles los papeles que desempeñarán en las plantas A, B y C. Explicar a cada gerente el papel que desempeñará. Se reparte el instructivo al comienzo del ejercicio dando tiempo para su lectura. Antes de que el grupo pase al lugar de trabajo, se le asigna un gerente. El instructor debe supervisar la actuación de los gerentes en cada grupo. Terminado el ejercicio, hay que verificar la calidad de los cubos; para ello, se puede formar un comité, con un representante por planta. Es necesario ser sumamente estrictos en esta fase. Terminado el control de calidad, hay que revisar los resultados y comenzar el análisis. 164 Parte 1 Habilidades para la dirección Instructivo para el gerente de la planta A (No muestre esto a nadie) Usted será un gerente autocrático. Siga estas indicaciones, aunque le cueste trabajo. Cuanto mejor las siga, mayor éxito tendrá este juego. Al comenzar el juego, usted no saluda a nadie de su equipo. Lo primero que dirá a ellos será: “Yo soy el gerente de esta planta A y vamos a ganar. Vamos a producir 20 cubos”. ¿Cómo organizará la producción? En serie. Organice áreas de trabajo como diseño, corte, doblado, pegado y acabado, entre otras. Organizado el trabajo, no permitirá que sus obreros cambien de puesto. Encárguese de hacer el nombramiento para cada puesto, rápidamente y a su gusto. Como supervisor de su personal, usted exigirá mucho. Apurará a los lentos, se enojará por cualquier falla, exigirá disciplina y presionará a todos. Desempeñará un control estricto. Instructivo para el gerente de la planta B (No muestre esto a nadie) Usted será un gerente bonachón. Siga estas indicaciones, aunque le cueste trabajo. Cuanto mejor las siga, mayor éxito tendrá este juego. Al comenzar el juego, usted se muestra alegre, optimista y amigable. Dice que van a ganar “porque van a crear un gran ambiente en el grupo”. Una vez dicho esto, pedirá que “se organicen como quieran”. Apenas comiencen a trabajar, en la primera oportunidad, les dirá que confía en ellos y que los dejará solos un momento porque se va a tomar un café. Al regresar, si la gente le reclama o está desesperada porque no salen bien las cosas, tranquilícelos diciendo que no hay por qué apurarse, que lo que importa es que haya buen espíritu en el grupo. Dedíquese a animar, a crear ambiente; si se siente muy presionado ayude en algo, pero nunca dirija. Recuerde que es bonachón y no exige. Instructivo para el gerente de la planta C (No muestre esto a nadie) Usted será un gerente participativo. Siga estas indicaciones, aunque le cueste trabajo. Cuanto mejor las siga, mayor éxito tendrá este juego. Al comenzar el juego, usted se muestra interesado en todos y preocupado a la vez por cómo producir con éxito y calidad. Usted dará mucha importancia a la planeación con participación de todo su grupo. Necesita recabar ideas de todos; lleguen a un acuerdo, cuando menos mayoritario, en cuanto a la forma de organizar y definir el compromiso de todos para entregar su máxima capacidad al grupo. Durante la ejecución de los planes del grupo, usted desempeñará una dirección flexible, es decir, mostrará interés por la producción cuando sea necesario; prestará atención a la gente cuando se le solicite, y brindará ayuda técnica o moral según se requiera. Deje que el grupo controle una gran parte. Guía para observadores 1. Estilo predominante del gerente • Estilo para tomar decisiones: Autócrata – Consultivo – Demócrata. • ¿Qué tanto tomó en cuenta las sugerencias de sus subalternos? • ¿Dio libertad a los subalternos dentro de sus funciones? (continúa) Capítulo 8 Negociación 165 (continuación) Guía para observadores 2. Reacciones del subalterno frente al jefe: • ¿Cuáles fueron las principales frases de desahogo de ellos? Frente a él y en su ausencia. • ¿Cómo aceptaron las disposiciones del gerente? • ¿Los empleados necesitaron supervisión y presión para trabajar? • ¿Qué tanto se involucró cada empleado en su tarea y con su grupo de trabajo? • A nte los resultados finales del ejercicio, ¿cómo se responsabilizó al gerente? ¿Y al grupo mismo? 3. Eficiencia: • ¿Hay relación entre lo que ocurrió en el grupo y sus resultados? • ¿ Qué influyó más en la eficiencia del grupo, la tecnología desarrollada o el ambiente cultural que crearon? 4. Anote cualquier otra observación que considere pertinente. Bibliografía Calcaterra, R. (2002). Mediación estratégica. Barcelona, Gedisa. Dasí, F. y R. Martínez-Vilanova (2006). Técnicas de negociación. Madrid, ESIC. Decaro, J. (2000). La cara humana de la negociación: Una herramienta para desarmar el enojo y otras estrategias de persuasión. Santa Fe de Bogotá, McGraw-Hill. De Diego, R. y C. Guillén (2010). Mediación. Proceso, tácticas y técnicas. Madrid, Pirámide. De Manuel, F. (2000). Técnicas de negociación: Un método práctico. 3a. ed., Madrid, ESIC. Fernández, S. (2005). Técnicas de negociación. El arte de negociar con éxito. Vigo, Ideas propias. González, M. (2006). Técnicas de negociación. Habilidades directivas. Málaga, Innovación y Cualificación. Hendon, D. (2000). Cómo negociar en cualquier parte del mundo. México, Limusa. Osborne, C. (2003). Tratar con gente difícil. México, Grijalbo. Rodríguez, V. (2000). Administración moderna de personal. 2a. ed., México, Thomson. Rozenblum de Horowitz, S. (2007). Mediación: Convivencia y resolución de conflictos en la comunidad. Barcelona, Graó. Sarasola, J., J. Malagón y E. Barrera (2010). Mediación: Elaboración de proyectos. Casos prácticos. Madrid, Tecnos. Torres, J. (2002). Administración de prestaciones. Su valoración, otorgamiento y aplicación. 6a. ed., México, Thomson. Sitios web de referencia http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/13s.htm http://www.geocities.com/luisdallanegra/Negointe/negoint3.htm 166 Parte 1 Habilidades para la dirección http://www.umano.com.pe/docs/pdf/negociacion_exp.pdf http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Administracion/manualtecnicasnegociacionmonetrrey.pdf http://www.degerencia.com/tema/negociacion Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo Son tres las cosas que diría a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido. Cuando algo resulta mal: yo lo hice. Cuando algo resulta más o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando algo resulta realmente bien: ustedes lo hicieron. —Paul “Bear” Bryant Objetivos Definir la importancia de la evaluación de los equipos de trabajo y sus aportaciones a los niveles de productividad de la organización. Considerar las directrices estructurales para realizar la evaluación de los equipos de trabajo en cada una de las áreas funcionales de las empresas e instituciones. Señalar las ventajas de sistematizar la evaluación de los equipos de trabajo. Introducción Las fases de la administración requieren, entre otras cosas, que se les califique antes, durante y después de su realización. Por eso, la labor de evaluar los equipos de trabajo implica, aunque esto no se diga abiertamente ni se asiente por escrito, determinar cómo se ha desempeñado cada uno de los miembros y cuáles han sido las repercusiones de ese desempeño en la organización como conjunto. Los programas de evaluación del desempeño son una de las herramientas más útiles de que dispone una organización para mantener y aumentar la productividad, así como para facilitar el avance hacia las metas estratégicas. Un programa de evaluación del desempeño sirve a muchos propósitos benéficos para la organización y para el empleado cuyo trabajo se evalúa. La evaluación da a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeño y sus normas con el supervisor, al tiempo que pone en manos del supervisor los medios para identificar las fortalezas y debilidades del desempeño de un trabajador y recomendarle así un programa específico que le ayude a mejorar. 167 168 Parte 1 Habilidades para la dirección Las evaluaciones proporcionan también una línea de documentación para las acciones de la administración de recursos humanos, cuyo resultado pudiera ser una acción legal. Las empresas deben mantener registros precisos y objetivos del desempeño de los empleados, para defenderse contra posibles cargos de discriminación, relacionados con promociones, determinación de salario y terminación de la relación laboral, entre otras acciones. En la práctica, hay ocasiones en que los programas formales de evaluación dan resultados decepcionantes. Sin el apoyo de la alta dirección, el programa de evaluación no tendrá éxito. Las principales razones por las que un programa de evaluación del desempeño falla o no da buenos resultados son: • • • • • • • • • • • El gerente carece de información acerca del desempeño real de un empleado. Normas poco claras para evaluar el desempeño de un individuo. El gerente no toma en serio la evaluación. El gerente no está preparado para revisar la evaluación con el empleado. El gerente no es honesto o sincero durante la evaluación. El gerente carece de habilidad para evaluar. El trabajador no recibe retroalimentación continua sobre su desempeño. Los recursos para recompensar el desempeño son insuficientes. Existe un análisis ineficaz del desarrollo del personal. El gerente utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de evaluación. Los gerentes consideran que el beneficio que obtienen del proceso es escaso, o incluso nulo, al compararlo con la inversión de tiempo y energía que requiere. • A los gerentes les desagrada la confrontación cara a cara que suponen las entrevistas de evaluación. Un principio fundamental de la evaluación del desempeño es que la retroalimentación continua y la asesoría a los empleados deben ser actividades positivas y cotidianas. La revisión del desempeño, ya sea anual o semestral, debe ser una mera extensión lógica del proceso cotidiano de supervisión. Desarrollo de un programa eficaz Antes de realizar cualquier evaluación, es preciso definir con claridad las normas con que se va a valorar todo desempeño y comunicarlas al empleado. Cuando las normas se establecen en forma adecuada, permiten traducir las metas y los objetivos de la organización en requerimientos de puesto, los cuales, a la vez, permiten al personal conocer los niveles aceptables e inaceptables de desempeño. Existen cuatro consideraciones básicas en el establecimiento de las normas del desempeño: Pertinencia estratégica: Es el grado en que las normas se relacionan con los objetivos estratégicos de la organización. Criterio deficiente: Es el grado en que las normas reflejan la gama completa de responsabilidades del trabajador. Cuando estas normas se enfocan en un solo criterio, excluyendo otras dimensiones del desempeño que son importantes pero menos cuantificables, se dice que el sistema de evaluación adolece de criterios deficientes. Contaminación de criterios: Existen factores fuera del control de un individuo que pueden influir en su desempeño. Confiabilidad: Se refiere a la estabilidad o consistencia de un norma, o bien, al grado en que las personas tienden a mantener determinado nivel de desempeño a través del tiempo. Las normas se expresan en términos específicos y mensurables, para que el resultado de comparar el desempeño del empleado con la norma sea un evaluación más justificable. Las evaluaciones deben cumplir con las siguientes pautas: ➢➢ Las clasificaciones de desempeño deben relacionarse con un puesto y con normas desarrolladas mediante el análisis de este. Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 169 ➢➢ Los empleados deben recibir una copia por escrito de las normas del puesto antes de la evaluación. ➢➢ Los gerentes que realizan la evaluación deben ser capaces de observar el comportamiento que califican. Esto supone tener una norma mensurable para comparar la conducta del empleado. ➢➢ Los supervisores deben estar capacitados para utilizar correctamente la forma de evaluación. Se les debe instruir acerca de la manera de aplicar las normas de evaluación al emitir juicios. ➢➢ Las evaluaciones deben discutirse abiertamente con los empleados, con la intención de ofrecer asesoría o guía correctiva a quienes tienen bajo desempeño, de manera que puedan mejorar. ➢➢ Se debe establecer un procedimiento de apelación para permitir que los trabajadores expresen su desacuerdo con la evaluación. Quién debe evaluar Ante la complejidad de los trabajos actuales, muchas veces es poco realista suponer que un individuo puede observar y evaluar por completo el desempeño de un empleado. Evaluación por parte del gerente o supervisor: Con frecuencia, los gerentes se quejan de que no tienen tiempo para observar a cabalidad el desempeño de los trabajadores. Por eso, dependen de los registros de la evaluación. Cuando un supervisor evalúa de manera independiente al personal, suelen darse indicaciones precisas para que su superior revise las evaluaciones. Tal revisión reduce la posibilidad de que los supervisores evalúen a los empleados de manera superficial o sesgada. Autoevaluación: Esta es benéfica cuando los gerentes buscan aumentar el compromiso de un empleado con el proceso de revisión. Al menos, esto ayuda al trabajador a reflexionar acerca de sus fortalezas y debilidades. Evaluación por los subalternos: Los subalternos se encuentran en una buena posición para evaluar a los gerentes, ya que tienen contacto frecuente con ellos y ocupan un puesto único desde el cual observan muchos comportamientos relacionados con el desempeño. Sin embargo, no se considera conveniente que el subalterno juzgue las dimensiones relacionadas con las tareas gerenciales específicas, como planeación, organización, etcétera. Para evitar problemas potenciales, las evaluaciones que realizan los subalternos deberán presentarse de manera anónima, y habrá que combinar las opiniones de varios evaluadores individuales. Evaluación por los compañeros: Los compañeros pueden identificar de inmediato habilidades de liderazgo e interpersonales junto con otras fortalezas y debilidades. Muchas veces, el supervisor ve al empleado haciendo su mejor esfuerzo, en tanto que quienes trabajan con él ven una imagen más realista. Pero el uso de esta técnica se ha limitado por diversas razones. Entre estas destaca el hecho de que los gerentes se resisten a perder el control sobre el proceso de evaluación; además, quienes reciben bajas calificaciones pueden vengarse de sus compañeros. Evaluación por el equipo de trabajo: Si bien los integrantes del equipo están en condiciones de igualdad, tal vez no trabajen estrechamente en conjunto. Las evaluaciones del equipo representan una manera de derribar las barreras entre las personas y fomentar un esfuerzo colectivo. Evaluación por los clientes: Los gerentes establecen mediciones y metas del servicio al cliente para los empleados. Es así como los datos de las encuestas a clientes se incorporan a la evaluación del desempeño. Los programas de capacitación tienen mayor eficacia cuando siguen un proceso sistemático que comienza con la explicación de los objetivos del sistema de evaluación. Asimismo, debe explicarse la mecánica del sistema de puntuación, incluyendo la frecuencia con que se realizan las evaluaciones, quién las efectúa y cuáles son las normas de desempeño. Errores Con cualquier método de evaluación, es preciso tomar en cuenta cierto tipo de errores que podrían surgir en el proceso. Dejar un espacio para los comentarios en el formato de evaluación tiende a 170 Parte 1 Habilidades para la dirección reducir los errores de carácter subjetivo, como el efecto halo, el cual consiste en permitir que una cualidad o un comportamiento normal o circunstancial influya favorable o desfavorablemente en la apreciación del resto de las demás cualidades. Otras posturas dan origen a lo que se conoce como error de suavidad o firmeza (también llamado indulgencia positiva o negativa), al calificar demasiado alto o demasiado bajo, respectivamente, a todos los subalternos. Algunos errores son temporales, en el sentido de que la revisión del desempeño está sesgada, ya sea en sentido favorable o desfavorable. Cuando la evaluación se basa en gran medida en la conducta reciente del empleado, es decir, si los eventos más cercanos en el tiempo influyen más que los anteriores, el evaluador habrá cometido el error de novedad, ya que no se basó en el comportamiento del empleado a lo largo de un periodo más significativo. El error de contraste ocurre cuando la evaluación de un trabajador queda sesgada hacia arriba o hacia abajo debido al desempeño de otro empleado, que fue evaluado poco tiempo antes. Estos errores son más probables cuando se exige a los evaluadores que coloquen a los empleados en orden, del mejor al peor. El error de similitud se presenta cuando los evaluadores inflan las evaluaciones de las personas con quienes tienen algo en común. Estos errores pueden ser poderosos, y cuando dicha similitud se basa en la raza, la religión, el sexo o alguna otra categoría similar, quizá provoque discriminación. Por esa razón, se deberá estar al tanto de cualquier estereotipo o prejuicio que pudiera existir hacia grupos específicos. Cualidades a evaluar Existe una serie de cualidades, identificadas como rasgos o características, que deben tenerse en consideración al evaluar la conducta laboral de una persona; desde luego, estos rasgos son los que se manifiestan en el área de trabajo, por lo que varían en su contexto según los requerimientos de cada organización. De ahí la necesidad de que cada organización diseñe su propio programa, realizando ajustes o adaptaciones. Las siguientes son algunas de las cualidades generales que se deben considerar en la integración del programa de evaluación. Calidad de trabajo: Se refiere al grado de perfección, rapidez, exactitud y cuidado en el desempeño de un trabajo, y a la forma de presentar reportes o informes. Su estimación obedece a la necesidad de saber hasta qué punto puede confiarse en el trabajo de un individuo, y si requiere o no supervisión. Rendimiento: Es el volumen de trabajo ejecutado en comparación con normas establecidas de rendimiento; esto incluye puntualidad en la entrega de informes, trabajos designados, etcétera. Conocimiento y experiencia: Por una parte, se refiere a la experiencia con la que cuenta el individuo para aplicar los conocimientos teóricos y técnicos en una tarea asignada y, por otra, se refiere a la experiencia que sirve para realizar trabajos de rutina o para emplear criterios, recursos y soluciones a los problemas que se le presentan en el desarrollo de dichos trabajos. Iniciativas y cooperación: Esto incluye la actitud del empleado frente a su trabajo, la habilidad de sugerir mejoras y actuar constructivamente sin necesidad de ser supervisado de manera constante, y el espíritu de cooperación con compañeros y superiores. Comportamiento y actitud: Es la postura hacia las reglas y políticas establecidas, relacionadas con asistencia, puntualidad, diligencia, dedicación, etcétera. Relaciones con terceros: Es el comportamiento ante clientes, compañeros y superiores que contribuye a crear un ambiente satisfactorio de trabajo; también incluye el tacto y la madurez en la comunicación. El número de rasgos que deben evaluarse dependerá, naturalmente, de la complejidad del trabajo. Sin embargo, los resultados que se obtienen de la evaluación de pocas cualidades no difieren significativamente de los que se obtienen cuando se consideran muchas. El número más frecuente es entre 7 y 8, pero cualquiera dentro del rango de entre 5 y 15 es aceptable. Ahora bien, los rasgos son los elementos de juicio que se utilizan al hacer una evaluación, pero la evaluación en sí consiste propiamente en valorar tales elementos de juicio, en sopesarlos con respecto a la conducta laboral e ir conformando así una opinión cuyo resultado final será la evaluación global. Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 171 Siempre debe procurarse que las evaluaciones sean lo más equilibradas y menos contundentes que sea posible, y hay que tener cierta flexibilidad para que no sean determinantes o parciales. Términos demasiado exagerados o inconsistentes conducen generalmente a estimaciones subjetivas, sin validez y, en ocasiones, perjudiciales. La escala valorativa debe estructurarse en forma objetiva, en concordancia con la realidad práctica del medio laboral. Métodos de evaluación individual Los métodos de evaluación del desempeño pueden clasificarse de manera genérica de acuerdo con lo que miden: características, comportamientos o resultados. Los enfoques con base en características aún son los más utilizados, a pesar de la subjetividad implícita. Los enfoques con base en comportamientos brindan a los empleados información más orientada a la acción, por lo cual quizá sean mejores para el desarrollo. El enfoque con base en los resultados está ganando terreno, ya que se concentra en las contribuciones mensurables que los empleados realizan en la organización. Métodos de características Están diseñados para medir hasta qué punto un individuo posee ciertas características que se consideran importantes para el puesto y la organización en general. La gran aceptación de los métodos de características se debe, en gran medida, a la facilidad con que se desarrollan. Método de escalas gráficas Este método se desarrolla con base en una escala que lista varias características, con un rango de desempeño para cada una. Mediante estos sistemas, el individuo es calificado no en relación con su grupo de trabajo, sino con base en una escala. Cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta qué grado el empleado posee tal característica. Cuando las dimensiones y los puntos de la escala se definen con toda la precisión posible, se reduce en cierta medida el sesgo de subjetividad. Esto se logra capacitando a los evaluadores e incluyendo pautas descriptivas de evaluación en un manual de referencia de la evaluación del desempeño. Asimismo, el formato de calificación deberá brindar espacio suficiente para los comentarios sobre la conducta que se relaciona con cada escala. La figura 9.1 presenta una muestra de un formato de este tipo. Marque (✔) en el cuadro más apropiado. Utilice libremente el espacio de observaciones para comentarios significativos que describan a la persona. 1. Conocimiento del puesto: Comprende todas las fases de su trabajo y las relacionadas. Necesita instrucción Tiene conocimientos necesarios del trabajo ❑ ❑❑❑❑ Conocimiento excepcional de su trabajo Observaciones: Especialmente bueno en motores de gas. 2.Iniciativa: Capacidad para originar y desarrollar ideas, y hacer que inicien las actividades. Carece de imaginación Cumple los requerimientos Excepcionalmente ingenioso ❑❑❑❑❑ Observaciones: Cuando se le pide opinión, tiene muy buenas ideas, pero jamás las propone. (continúa) 172 Parte 1 Habilidades para la dirección (continuación) 3.Dedicación: Atención y dedicación a su trabajo. Pierde el tiempo, necesita supervisión Trabajador consistente y entusiasta Excepcionalmente diligente ❑❑❑❑❑ Observaciones: Acepta los nuevos puestos cuando se le asignan. Figura 9.1 Ejemplo de formato de evaluación basada en escalas gráficas Ventajas de las escalas gráficas: 1. Ofrecen a los evaluadores un instrumento sencillo de evaluación y de fácil comprensión. 2.Permiten una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas de la empresa y la situación de cada empleado frente a ellas. 3. Implican poco trabajo para el evaluador al registrar la evaluación. Desventajas de las escalas gráficas: 1.No permiten mucha flexibilidad al evaluador, quien debe ajustarse al instrumento y no a las características del evaluado. 2.Están sujetas a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación sobre los subalternos para todos los factores de evaluación (efecto halo). 3. Los resultados de las evaluaciones se vuelven rutinarias. 4.Requieren de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones y reducir al mínimo el efecto de la influencia personal de los evaluadores. Además, tienden a presentar resultados condescendientes o exigentes para los subalternos. Método de escalas mixtas El método de escalas mixtas es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar las características de acuerdo con una sola escala, se dan al evaluador tres descripciones específicas de cada característica, y se asigna una secuencia aleatoria para formar la escala mixta. Los supervisores evalúan a los empleados indicando si su desempeño es mejor que, igual o peor que la norma de cada conducta. La figura 9.2 presenta una muestra de un formato de escalas mixtas. Favor de indicar si el desempeño de la persona es mayor (1), igual (0) o menor (2) que cada una de las normas siguientes: 1. El empleado utiliza bien su criterio cuando enfrenta problemas y brinda alternativas funcionales; sin embargo, a veces no actúa para prevenir los problemas. (SOLUCIÓN DE PROBLEMAS media) 2. El empleado carece de habilidades de supervisión; con frecuencia maneja mal a los empleados y a veces discute con ellos. (LIDERAZGO bajo) 3. El empleado es en extremo cooperativo; se puede esperar que asuma el liderazgo en el desarrollo de la cooperación entre los empleados. (COOPERACIÓN alta) 4. El empleado tiene habilidades eficaces de liderazgo; fomenta la productividad, la calidad y el desarrollo de los empleados. (LIDERAZGO medio) Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 173 5. Por lo general, el empleado muestra una actitud agresiva o defensiva hacia sus compañeros y las asignaciones de tareas. (COOPERACIÓN baja) 6. Por lo general, el empleado es amigable, pero a veces discute cuando se le asignan tareas; coopera con los demás según se espera. (COOPERACIÓN media) 7. El empleado no es bueno para solucionar problemas; utiliza mal su criterio y no anticipa las dificultades potenciales. (SOLUCIÓN DE PROBLEMAS baja) 8. El empleado anticipa los problemas potenciales y, de manera proactiva, brinda soluciones alternativas llenas de creatividad. (SOLUCIÓN DE PROBLEMAS alta) 9. El empleado muestra una dirección hábil; es eficaz al coordinar las actividades de la unidad; por lo general, es un líder dinámico. (LIDERAZGO alto) Figura 9.2 Ejemplo de formato de evaluación de escalas mixtas Método de elección forzada Exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo ordenadas en forma de pares, que parecen ser igualmente favorables o desfavorables. Sin embargo, las declaraciones están diseñadas para distinguir entre un desempeño exitoso y otro deficiente. El evaluador elige una declaración de cada par, sin saber cuál describe en forma correcta una conducta exitosa en el puesto. Por ejemplo, los pares de elección forzada podrían incluir: 1a.Trabaja arduamente 2a. Responde a los clientes 3a.Produce bienes y servicios de baja calidad 1b. Trabaja con rapidez 2b. Demuestra iniciativa 3b. Carece de buenos hábitos El método de distribución forzada tiene sus limitaciones; la más importante de estas es el costo de establecer y mantener la validez. En ocasiones, este método se ha eliminado de los programas de evaluación debido a que ha sido una fuente de frustración para muchos evaluadores. Método de formas narrativas A diferencia de las escalas de calificación, que proporcionan una forma estructurada de evaluación, el método de formas narrativas requiere que el evaluador escriba un ensayo que describa lo mejor posible al empleado que se evalúa. Por lo general, se le dan indicaciones para que describa las fortalezas y debilidades del empleado y plantee recomendaciones para su desarrollo. Muchas veces, este método de formas narrativas se combina con otros métodos. Los ensayos brindan información descriptiva adicional sobre el desempeño, algo que no se obtiene, por ejemplo, con una escala estructurada. El método de formas narrativas brinda una excelente oportunidad para señalar las características únicas del empleado que se evalúa. Este aspecto mejora cuando se dan instrucciones a un supervisor para que describa aspectos específicos relacionados con la posibilidad de promoción, los talentos especiales, y las fortalezas y debilidades del empleado. Una limitación importante del método de ensayo es que una redacción que pretenda cubrir todas las características esenciales de un trabajador es una tarea que exige mucho tiempo. Otra desventaja es que la habilidad de comunicación escrita y el estilo de redacción del supervisor quizás influyan en la calidad de la evaluación del desempeño. Un inconveniente final es que este método tiende a ser subjetivo y tal vez no se enfoque en los aspectos adecuados del desempeño en el puesto. Método de distribución forzada Con este método, se colocan porcentajes predeterminados de calificación en diversas categorías de desempeño. Es decir, de un grupo de empleados, se debe clasificar a cierto porcentaje de ellos como superior al promedio, a la mayoría en el promedio y a otro porcentaje en el nivel inferior al promedio. De esta forma, la distribución resultante es similar a una curva de campana (véase la figura 9.3). 174 Parte 1 Habilidades para la dirección 70% 10% 5% 10% 5% Figura 9.3 Curva de campana Algunos problemas de este método se presentan cuando los grupos son demasiado pequeños y la distribución forzada es poco aplicable. Sin embargo, es sumamente útil cuando se intenta detectar a aquellos trabajadores de alto rendimiento, para retribuirles mejor. Otro problema es que surge la interrogante de si se debe evaluar el desempeño absoluto o el relativo de la persona. Métodos de comportamiento Estas descripciones permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Los métodos de comportamiento se desarrollaron para describir de manera específica qué acciones deberían (o no deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en brindar al personal una retroalimentación para su desarrollo. Método del incidente crítico Un incidente crítico ocurre cuando la conducta de un empleado origina un éxito o fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Una ventaja del método de incidente crítico es que abarca todo el periodo que se evalúa (por lo que quizá permita evitar errores de novedad). Debido a que los incidentes de comportamiento son específicos, pueden facilitar la retroalimentación y el desarrollo del empleado. Sin embargo, a menos que se analicen los incidentes favorables y desfavorables, es posible que los empleados evaluados guarden sentimientos negativos respecto de este método. Se sabe que algunos lo conocen como el método del “libro negro”. También implica mucha subjetividad, ya que considera al individuo con respecto a un incidente momentáneo y no en función del comportamiento que manifiesta normalmente. Para el manejo de esta técnica, es necesaria la implementación de tres etapas distintas: a)Recolección de incidentes críticos. A cada supervisor se le pide que cite tantos ejemplos de conductas positivas y negativas en el trabajo como pueda recordar. b)Establecimiento de escalas de incidentes. Una vez recopilados los incidentes, se presenta la información a un grupo de expertos, quienes les asignan valores de escala en cuanto al grado de importancia de cada incidente. c)Construcción de una escala de lista de verificación. Incluye solo las declaraciones o los incidentes que se consideran pertinentes para definir a los trabajadores como eficientes o ineficientes. Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 175 Esta técnica tiene la ventaja de que se basa en incidentes o conductas reales. De esa forma, los supervisores no se ven forzados a emitir juicios sobre los rasgos de los empleados o a clasificarlos. Ejemplo favorable: Un conserje advirtió que un archivero con documentos clasificados quedó abierto a la hora de salida, y llamó al oficial de seguridad, quien tomó las medidas necesarias para resolver el problema. Ejemplo desfavorable: El empleado de correspondencia que no entregó de inmediato un paquete de correo urgente, colocándolo junto con el correo regular que se entregaría dos horas después en la ruta normal de mensajería interna. Método de lista de revisión de conductas Una de las técnicas de evaluación más antiguas es el método de la lista de revisión. Consiste en que el evaluador revise una lista de afirmaciones referentes al desempeño o a la conducta del empleado. Una lista para un vendedor podría incluir afirmaciones como: ___ Es capaz de explicar con claridad. ___ Se mantiene a la vanguardia respecto del producto. ___ Tiende a ser un empleado estable. ___ Reacciona con rapidez a las necesidades del cliente. ___ Procesa los pedidos correctamente. Escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS) Consiste en una serie de cinco a 10 escalas verticales, una por cada dimensión importante de desempeño, identificada mediante el análisis de puesto. Estas dimensiones se basan en conductas que se identifican mediante un análisis de incidentes críticos en el puesto. Los incidentes críticos se colocan junto con la escala y se les asignan valores de puntos según las opiniones de los expertos. Por lo general, un comité que incluye a gerentes y subalternos desarrolla las escalas de clasificación basadas en la conducta. La tarea del comité consiste en identificar todas las características o dimensiones de interés para el puesto. Luego, se establecen anclas de conducta en forma de enunciados, para cada una de las dimensiones del puesto. Se pide a varios participantes que revisen las declaraciones del ancla y que indiquen qué dimensión del puesto ilustra cada una. Las únicas anclas que se conservan son aquellas en que está de acuerdo al menos el 70% del grupo. Por último, se anexan anclas a las dimensiones del puesto y se colocan en las escalas adecuadas de acuerdo con los valores que el grupo les asigne. El desarrollo de esta escala puede requerir mucho más tiempo que el de otras herramientas. Sin embargo, tiene ventajas importantes: • Es un indicador más preciso. Las personas que mejor conocen el puesto y sus requerimientos elaboran las BARS. Por lo tanto, las escalas resultantes deben ser un muy buen indicador del desempeño de ese puesto. • Criterios más claros. Ayudan a aclarar qué se entiende por desempeño “extremadamente bueno”, “promedio” y otras categorías. • Dimensiones independientes. Agrupar sistemáticamente los incidentes críticos en cinco o seis dimensiones del desempeño debe ayudar a que las dimensiones sean más independientes entre sí. Es decir, no se califica una característica como buena solo porque las demás no se consideran así. • Consistencia. Son consistentes y confiables, en cuanto a que las evaluaciones de una persona por parte de diferentes calificadores tienden a ser similares. La figura 9.4 presenta un ejemplo de este tipo de escala. 176 Parte 1 Habilidades para la dirección ALTO 7 6 PROMEDIO 5 BAJO 4 — Encuentra el fuego cuando nadie más es capaz de hacerlo. —Evalúa correctamente el mejor punto de entrada para combatir un incendio. — Utiliza el humo como indicador del tipo de fuego. — Comprende los aspectos básicos de hidráulica. —No es capaz de indicar el tipo de incendio al observar el color de la flama. — Es incapaz de encontrar la ubicación del incendio. —No cambiará la estrategia de lucha contra el fuego, a pesar de la retrospectiva y demás signos de presencia de aceleradores de fuego. Figura 9.4 Ejemplo de Escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS), aplicada al puesto de bombero Escala de observación del comportamiento (BOS) Es similar a la escala fundamentada para la medición del comportamiento, en el sentido de que ambas se basan en incidentes críticos. Sin embargo, en lugar de pedir al evaluador que elija el ancla de comportamiento más representativa, la escala de observación está diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada una de las conductas. El valor de la escala de observación de conducta consiste en que permite al evaluador desempeñar solo el papel de observador, en lugar de ser juez. Así, quizá le sea más fácil dar retroalimentación constructiva al empleado (véase la figura 9.5). Lea con cuidado cada enunciado; luego, encierre en un círculo el número que indica el grado en que el empleado ha demostrado una conducta eficaz o ineficaz. Use la siguiente escala: 5 representa 95-100% 2 representa 65-74% 4 representa 85-94% 1 representa 0-64% 3 representa 75-84% Productividad de ventas 1. Revisa con el gerente los resultados de productividad individual. 1 2 3 4 5 2. Sugiere a sus compañeros formas de aumentar las ventas. 1 2 3 4 5 3. Formula objetivos específicos para cada contacto. 1 2 3 4 5 4.Se enfoca en el producto en lugar de hacerlo en los problemas del cliente. 1 2 3 4 5 5. Da seguimiento a las recomendaciones de los clientes. 1 2 3 4 5 Figura 9.5 Ejemplo de formato de evaluación basado en una Escala de observación del comportamiento (BOS) Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 177 Métodos de resultados En lugar de observar las características de los empleados o las conductas que exhiben en el puesto, muchas organizaciones evalúan los logros del personal, esto es, los resultados que obtienen mediante su trabajo. Se considera que estos métodos de evaluación son más objetivos y otorgan más autoridad a los empleados. La observación de resultados supone menos subjetividad, por lo cual quizás esté menos abierta al sesgo. Además, las evaluaciones de resultados muchas veces dan a los empleados responsabilidad por estos, al tiempo que les permiten decidir los métodos que utilizan para lograrlos (dentro de ciertos límites). Mediciones de productividad En este caso, se evalúa a los vendedores con base en su volumen de ventas. Los trabajadores de producción son evaluados por el número de unidades que elaboran y quizá por el nivel de desperdicio que generan o la cantidad de defectos que detectan. Pero las evaluaciones de resultados suponen algunos problemas. Es posible que se contaminen con factores externos sobre los que los empleados no tienen influencia. Por ejemplo, los vendedores en malos territorios o los empleados con insuficientes insumos no podrán lograr resultados en concordancia con sus habilidades. Además, fomentan de manera inadvertida que los empleados se preocupen por “verse bien” en el corto plazo, e ignoren las ramificaciones a largo plazo. Si la evaluación se centra en un conjunto estrecho de criterios, excluyendo otros aspectos importantes del proceso, es posible que el sistema padezca de la actitud de “se hace lo que se puede medir”. Así, para ser realistas, deben considerarse los resultados y el método que se utiliza para alcanzarlos. Administración por objetivos (APO) Esta es una filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954, de acuerdo con la cual los empleados deben establecer objetivos mediante la consulta con los superiores. Después, tales objetivos se utilizan como bases para la evaluación. Es un sistema que abarca un ciclo que comienza con el establecimiento de las metas y los objetivos para la organización, para los departamentos y para cada gerente y empleado. Una característica significativa de este ciclo es el establecimiento de metas específicas por parte del empleado, pero tales metas se basan en una declaración general de sus responsabilidades, preparada por el supervisor. Las metas establecidas se analizan, revisan y modifican con el supervisor hasta que ambas partes quedan satisfechas. Los enunciados de metas se acompañan con una descripción detallada de las acciones que el trabajador propone para alcanzarlas. Durante las revisiones periódicas, conforme se dispone de datos objetivos, se evalúa el avance que logra cada empleado hacia las metas. En este momento es posible cambiarlas en función de datos nuevos o adicionales que se reciben. Al concluir un periodo, el empleado realiza una autoevaluación de lo que ha logrado, apoyando su juicio con datos reales en la medida de lo posible. La “entrevista” es un examen de la autoevaluación del empleado por parte del supervisor y del empleado en forma conjunta. Por último, se revisa la conexión entre el desempeño del individuo y el de la organización. Existen tres problemas en el uso de la APO. El principal es el establecimiento de objetivos poco claros y difíciles de medir. En segundo lugar, la APO demanda mucho tiempo. Establecer objetivos, medir el progreso y dar retroalimentación son tareas que podrían tomar varias horas por empleado al año, además del tiempo ocupado en la evaluación de cada uno. Tercero, establecer los objetivos con los subalternos algunas veces se vuelve un esfuerzo supremo, con el gerente pugnando por cuotas más altas y los subalternos presionando para reducirlas. Por eso es importante conocer el trabajo y las habilidades del individuo. Para motivar el desempeño, los objetivos deben ser justos y alcanzables. 178 Parte 1 Habilidades para la dirección Metas comunes de la organización 1 Metas específicas del departamento 2 3 3 Los supervisores establecen metas y mediciones para el subalterno Revisión del desempeño de la organización El subalterno propone metas y mediciones para su puesto Acuerdo conjunto sobre las metas y mediciones de los subalternos 7 4 5a 5 Se proporciona nueva información Periodos intermedios de revisión que proporcionan retroalimentación sobre los resultados parciales medidos en relación con las metas Se eliminan las metas inadecuadas 5b Revisión final de los resultados de los subalternos, medidos en relación con las metas establecidas o revisadas Figura 9.6 Proceso de administración por objetivos 6 Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 179 Entrevistas de evaluación La entrevista da al gerente la oportunidad de analizar el registro de desempeño de un subalterno y explorar áreas de posibles mejoras o crecimiento. Asimismo, brinda la oportunidad de identificar las actitudes y los sentimientos de los subalternos de manera más minuciosa y, por lo tanto, de mejorar la comunicación. Por desgracia, el entrevistador puede sentirse abrumado y tratar de discutir demasiado. Al dividir la entrevista en dos sesiones, una para revisar el desempeño y otra para los planes de crecimiento del empleado, es posible aligerar las presiones. El propósito de la entrevista, el tipo de sistema de evaluación que se utiliza y la organización del formato determinan en gran medida la manera de llevar la entrevista de evaluación. Las entrevistas deberán programarse con suficiente antelación para permitir al entrevistado y al entrevistador preparase para el análisis. Por lo general, de 10 días a dos semanas es un lapso suficiente. Estos son algunos tipos de entrevistas: Entrevista de decidir y convencer (convencimiento): Las habilidades que requiere este tipo de entrevista incluyen la capacidad de convencer al empleado de cambiar en una forma prescrita. Quizás ello requiera desarrollar nuevas conductas por parte del empleado y el uso inteligente de incentivos para motivarlo. Entrevista de decir y escuchar (diálogo): Las habilidades para este tipo de entrevistas incluyen la capacidad de comunicar los puntos fuertes y débiles del desempeño de un empleado en el puesto, durante la primera parte de la entrevista. En la segunda parte se exploran con detalle los sentimientos del trabajador respecto de la evaluación. El método de decir y escuchar supone que la oportunidad de liberar los sentimientos de frustración ayuda a reducir o eliminar tales sentimientos. Entrevista de solución de problemas: Las habilidades que se asocian con este tipo de entrevista concuerdan con los procedimientos no directivos del método de decir y escuchar, ya que escuchar, aceptar y responder a los sentimientos es esencial. Sin embargo, este método va más allá del interés en los sentimientos del empleado; busca estimular el crecimiento y el desarrollo mediante la discusión de problemas, necesidades, innovaciones, satisfacciones e insatisfacciones que el trabajador ha encontrado desde la última evaluación del desempeño. Requisitos para la entrevista de evaluación Hay ciertas pautas que pueden incrementar la aceptación de la retroalimentación, la satisfacción con la entrevista y la intención de mejorar en el futuro por parte del empleado. ➢➢ Pedir una autoevaluación: Es útil que los empleados evalúen su desempeño antes de la entrevista. Aun si esta información no se utiliza de manera formal, el empleado comienza a pensar en sus logros. Asimismo, asegura que sepa con qué criterios se evalúa, lo cual elimina cualquier sorpresa potencial. ➢➢ Invitar a la participación:. En la medida en que el empleado participe en el diálogo, es más probable que se descubran las causas y los obstáculos del desempeño y que surjan ideas constructivas. Como regla empírica, los supervisores deben hablar solo durante 30 o 35 por ciento del tiempo de la entrevista. El resto se limitarán a escuchar las respuestas de los empleados. ➢➢ Expresar aprecio: El elogio es un poderoso motivador y los empleados buscan retroalimentación positiva. Es benéfico comenzar reconociendo lo que el trabajador ha hecho bien, para que esté menos a la defensiva. Se recomienda evitar el uso de la “técnica del emparedado”, en la que los enunciados positivos son seguidos por otros negativos, a los que luego siguen otros positivos. Esto advierte que después del elogio sigue la crítica. ➢➢ Minimizar la crítica: Hasta los empleados más estoicos solo pueden absorber cierta cantidad de crítica antes de ponerse a la defensiva. Si una persona tiene demasiadas áreas que requieren mejora, los gerentes deberán enfocarse en los puntos objetivos más problemáticos o que son más importantes para el puesto. 180 Parte 1 Habilidades para la dirección ➢➢ Cambiar la conducta, no a la persona: Cuando se maneja un área de conflicto, hay que recordar que la persona no es mala, sino lo son las acciones que exhibe en el puesto. Hay que evitar las sugerencias de cambiar características personales. Para los individuos es difícil cambiar lo que son; por lo general, es mucho más fácil cambiar su forma de actuar. ➢➢ Enfocarse en la solución de problemas: Aunque con frecuencia se requiere un análisis de las causas, la entrevista de evaluación debe orientarse a hallar la solución. ➢➢ Apoyar: Una de las mejores técnicas para el proceso de solución de problemas es que el gerente pregunte: “¿Qué puedo hacer para ayudar?”. Es frecuente que los empleados atribuyan los problemas de desempeño a obstáculos reales o percibidos (procedimientos burocráticos o recursos inadecuados, por ejemplo). Al ser abierto y apoyar, el gerente transmite al empleado el mensaje de que tratará de eliminar los obstáculos externos y trabajará con él para alcanzar normas más elevadas. ➢➢ Establecer metas: Al fijar metas junto con el empleado, el gerente debe observar estos aspectos: • D estacar las fortalezas sobre las que el empleado puede construir, en vez de las debilidades que debe superar. • Concentrarse en las oportunidades existentes de crecimiento dentro del marco del puesto actual. • Limitar los planes a algunos aspectos importantes que pudieran lograrse en un lapso razonable. • Establecer planes específicos de acción de la forma de lograr cada meta. ➢➢ Dar seguimiento en forma cotidiana: La retroalimentación del desempeño debe ser parte continua del trabajo de un gerente, ya que es más útil cuando ocurre de manera inmediata y es específica para cierta ocasión. ➢➢ No valen dobles mensajes: No se deben emplear dobles frases como: “te ves bien con ese vestido, pero no me gusta el color”. Como se observa, no se sabe si este tipo de retroalimentación es positiva o negativa. Es mejor ser directos. ➢➢ Se debe dar en primera persona: Al expresar nuestro comentario, se debe hablar en primera persona, ya que vamos a externar la forma en que percibimos nosotros, sin comprometer la opinión de otras personas con nuestro punto de vista. ➢➢ Se debe pedir permiso para dar la retroalimentación: Esto tiene la intención de verificar si la persona que va a recibir la retroalimentación se siente con la disposición de aceptarla. Para que la retroalimentación surta efecto, debe existir la actitud de recibirla, pues es una ayuda para la persona. Fuentes de desempeño poco eficaz Cada individuo tiene un patrón único de fortalezas y debilidades. Se recomienda que el diagnóstico del desempeño deficiente se enfoque en tres elementos interactivos: habilidad (conocimiento, competencia técnica), esfuerzo (motivación para realizar el trabajo) y condiciones externas (condiciones económicas desfavorables, territorios difíciles). Tabla 9.1 Fuentes de desempeño ineficaz Políticas y prácticas de la organización Cuestiones del puesto Asignación de puesto ineficaz. Capacitación insuficiente para el puesto. Prácticas inútiles de empleo. Permisividad en el cumplimiento de las políticas o normas laborales. • Dirección autoritaria. • Requerimientos de trabajo poco claros o en cambio • • • • constante. • Aburrimiento en el puesto. • Carencia de oportunidades de crecimiento o de progreso en el puesto. • Conflicto entre la dirección y el empleado. (continúa) Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 181 Tabla 9.1 Fuentes de desempeño ineficaz (continuación) Políticas y prácticas de la organización • F alta de atención a las necesidades o preocupaciones del empleado. • Comunicación inadecuada dentro de la organización. • Relaciones de reporte poco claras. Problemas personales • Problemas conyugales. • Preocupaciones financieras. • Trastornos emocionales (incluyendo depresión, culpa, miedo, ansiedad). • Conflicto entre las demandas laborales y familiares. • Limitaciones físicas, incluyendo las discapacidades. • Escasa ética laboral. • Otros problemas familiares. • Falta de esfuerzo. • Inmadurez. Cuestiones del puesto • • • • Problemas con los compañeros. Condiciones de trabajo poco seguras. Equipo o materiales no disponibles o inadecuados. Incapacidad para realizar el trabajo. • Carga laboral excesiva. • Carencia de habilidades para el puesto. Factores externos • Baja industrial o competencia excesiva. • Limitaciones legales. • Conflicto entre las normas éticas y las demandas del puesto. • Conflicto entre el sindicato y la empresa. Una vez que se conocen los orígenes de los problemas, cabe planear un curso de acción. Si el desempeño ineficaz persiste, quizá sea preciso transferir al empleado, tomar acciones disciplinarias o, en casos extremos, separarlo de la organización. Evaluación de grupos Un equipo es un conjunto restringido de personas reunidas en un mismo tiempo y espacio, y articuladas por su mutua representación interna, para alcanzar una finalidad. La evaluación es una de las funciones más complejas y difíciles de realizar en los equipos. No existe un modelo único aplicable a todos los equipos y a todas las situaciones. Las metodologías que se han diseñado son complementarias, por lo que se recomienda su utilización según el caso y las características del equipo y su conductor. Aunque no son las únicas, varias preguntas parecerían recorrer el problema de la evaluación. • • • • ¿Quién evalúa? ¿Qué se evalúa? ¿Cómo se evalúa? ¿Cuándo se evalúa? En cuanto a las dos primeras preguntas, se puede establecer un cuadro que relacione quién evalúa y qué se evalúa, con vistas a facilitar la percepción de los diversos cruces que se podrían plantear en el momento de la evaluación. 182 Parte 1 Habilidades para la dirección Tabla 9.2 Cuadro de relación para la evaluación de grupos ¿Quién evalúa? ¿Qué se evalúa? • Los integrantes del equipo • Los resultados alcanzados • Observadores externos y/o el conductor • La forma y el proceso en que se realizó la tarea • L os integrantes del equipo, el conductor y observadores externos • L os efectos puestos en juego en la realización de la tarea y en el alcance de los resultados previstos Modelos de evaluación Modelo sobre trabajo en equipo (Blake y Mouton) Como se mencionó en el capítulo 4, Blake y Mouton diseñaron un cuadro o rejilla, conocido como grid gerencial, que consiste en un marco de dos dimensiones espaciales; en el eje de abscisas se ubica el interés por la producción o el desempeño, y en el eje de las ordenadas, el interés por las personas. Se trata de un marco de referencia en el que es posible plantear diferentes enfoques sobre el liderazgo y confrontarlos con el interés por el desempeño, por un lado, y el interés por los individuos, por el otro. En ambos casos se utiliza una escala de 1 a 9, de tal forma que se definen los extremos con las siguientes posibilidades. En el extremo 9-1 hay un máximo de interés por la producción y un mínimo por la gente. Si la gente interfiere en la realización de la tarea, deberían diseñarse los mecanismos de control idóneos para disminuir al máximo su participación. En el extremo 1-9 hay un mínimo interés por la producción y un máximo interés por la gente, lo cual induce un buen clima en las relaciones vinculares. En el extremo 1-1 existe simultáneamente un mínimo interés por las personas y por la producción; se plantea un esfuerzo mínimo por realizar la tarea. Esto indica una situación especialmente conflictiva. En el extremo 9-9 hay un elevado interés tanto por los resultados como por las personas, resaltando sinérgicamente el enfoque de equipo. En el centro del cuadro, en el punto 5-5, se produce una situación intermedia en la que se equilibran las tareas con la satisfacción por el estilo vincular. La aplicación del grid gerencial plantea y posibilita la movilización de aspectos del liderazgo en los equipos. La participación en el análisis facilita la comprensión y los acuerdos del estado actual del equipo y las acciones necesarias para el cambio hacia una instancia más productiva. Interés por la gente 9 Alto 8 7 1-9 9-9 Énfasis en las relaciones para lograr un clima amigable Compromiso de la gente en el alcance de logros con respeto 6 5 4 3 2 Bajo 1 5-5 Necesidad de equilibrar cumplimiento de tarea y estado de ánimo 1-1 Mínimo interés por la gente y por realizar tareas 1 Bajo 2 3 Interés por la producción Figura 9.7 El grid gerencial de Blake y Mouton 9-1 4 5 6 Mínima interferencia humana. Máximo control 7 8 9 Alto Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 183 Modelo de unidad organizacional sana y eficaz (C. Argyris) En este modelo se plantean tres características de la eficacia: a) La habilidad para recopilar información pertinente. b) La habilidad para tomar decisiones razonables. c) La habilidad para poner en práctica las decisiones. Afrontar situaciones rutinarias posibilita la recopilación de información repetitiva que permita manejar situaciones, predecibles, previsibles y normadas. En cambio, el carácter turbulento de las organizaciones y su relación con el contexto, sus mutuas influencias, la imprevisibilidad y complejidad de muchas situaciones requieren un nivel de entrenamiento del equipo para obtener información que permita tomar decisiones en el momento oportuno. Se requiere entrenamiento del equipo para tomar decisiones adecuadas y oportunas con la información procesada. Suele suceder que en el momento de la toma de decisiones, el equipo queda satisfecho con los acuerdos alcanzados y decide finalizar su gestión, pero se olvidan de la etapa de cierre, de la asunción de responsabilidades para llevar a la práctica las decisiones. Los equipos deben evaluarse en función de su capacidad para planear, decidir e implementar su gestión eficazmente. Si los obstáculos que afronta el equipo son vinculares, tal vez sería conveniente la participación de un consultor especialista en la resolución de este tipo de problemas, que suceden habitualmente en los equipos. Modelo referente a la forma de afrontar el conflicto (D. Tjosvold) Este autor plantea la existencia de tres tipos de conflictos: • El conflicto positivo, motor del desarrollo organizacional, basado en la confianza y el reconocimiento. • El conflicto competitivo, que menosprecia las diferencias, genera sospechas y culpas, y hace que unos ganen sobre otros. • El conflicto evitado, que tiende a pasar por alto las diferencias, reducir riesgos y aislarse. Para afrontar los conflictos, e incluso sacar provecho de ellos, hay que reconocer, e incluso celebrar la diversidad, y ponerla a disposición del beneficio mutuo. Además, en forma periódica, los grupos y las organizaciones deben evaluar su manejo de conflictos y reflexionar sobre ello. Una plantilla de análisis que permita dilucidar cuál es el comportamiento del equipo frente al conflicto es la que se muestra en la tabla 9.3. Tabla 9.3 Plantilla de análisis del comportamiento frente al conflicto El equipo Casi siempre Habitualmente Casi nunca Aborda positivamente el conflicto Compite en el sentido de ganador-perdedor Evita afrontar los conflictos El grado de apertura de los integrantes del equipo para realizar este tipo de evaluaciones es un indicador de su disposición para afrontar situaciones conflictivas. Un posterior monitoreo de las distintas opiniones de los integrantes del equipo facilita la comprensión del estado actual del equipo y la evaluación de casos específicos. No se trata de problemas sencillos de resolver; es necesario poner sobre el tapete situaciones de tipo personal, de conocimientos, afectivos, vinculares, etcétera, y discutirlas con los demás integrantes. Esta área puede realizarla el propio equipo, en forma autodirigida, o con la participación de un profesional en calidad de consultor. 184 Parte 1 Habilidades para la dirección Vectores para evaluar grupos (Pichon Rivière) Este autor escribió algunos parámetros de evaluación de grupos a los que denominó “esquema del cono invertido”. A partir del diseño de un cono, se estima que en el nivel superior se encuentra la dimensión explícita de la tarea del grupo. En la base se encuentran los aspectos implícitos o latentes, esto es, situaciones básicas, como el miedo al cambio y las fantasías. A continuación se explican los vectores fundamentales que identifica Pichon Rivière en la dinámica de grupos. 1.Afiliación y pertenencia. Se denomina afiliación a aquella modalidad por la cual un integrante forma parte inicial de un grupo. Nos afiliamos a grupos por diversas razones, entre las que destacan las siguientes: • Satisfacción de necesidades • Interés en la tarea que realiza el equipo • Interés por las personas que forman parte del equipo Se llama pertenencia a una instancia diferente de la afiliación, ya que implica un compromiso mayor y una mayor integración del grupo. La pertenencia es la que posibilita la planeación, la elaboración de una categoría, la táctica, una técnica y una logística. Lo que el coordinador percibe de su observación es el nivel o grado de pertenencia de cada uno de los integrantes del grupo: se trata del nivel de integración grupal. 2. Cooperación. La cooperación es un elemento sustantivo que da dirección a la tarea grupal. Posibilita a los integrantes del grupo trabajar con otros. En equipos de alta competitividad, la especialización funcional y la multifuncionalidad constituyen una de las claves de la producción del equipo. Sin embargo, aunque se trata de claves necesarias, no son suficientes. No basta tener un conjunto de personas competentes para que, en el momento de la acción, haya equipo. La cooperación, por sí sola, no permite evaluar a través de los resultados la tarea realizada. La calidad de la cooperación no se adquiere con recetas, ni se mantiene necesariamente a través del tiempo. La cooperación resulta una herramienta de evaluación para el conductor del equipo. Este puede tener una perspectiva del nivel de cooperación entre los distintos integrantes del equipo y plantear estrategias para su optimización. 3. Pertinencia. La pertinencia implica que el grupo se centre en la tarea prescrita y en el esclarecimiento de la misma. El equipo tiene una tarea explícita que, por mandato o por cualquier otro medio, es su razón de ser, ya que se formó para alcanzar un resultado. Por otro lado, un equipo tiene que realizar tareas implícitas, las cuales hacen referencia a los niveles de comunicación interpersonales, los obstáculos vinculados a los conocimientos, los contenidos y los efectos que produce la realización de la tarea. Para poder evaluar y medir la pertinencia, deberá describirse previamente de la forma más precisa posible la tarea a realizar, para determinar estándares de tarea del equipo. Una vez definidos los estándares de operatividad, se podría realizar un cuadro que permita evaluar las distintas relaciones posibles entre pertinencia del grupo, tarea y resultados alcanzados. Un ejemplo de ello se presenta en la tabla 9.4. Tabla 9.4 Estándares de operatividad 7 6 5 4 3 2 1 Alto Realizada Alcanzados Medio Parcial Parcial Bajo Nivel de pertinencia No realizada Tarea No alcanzados Resultados Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 185 La utilización de este cuadro no es lineal. Se pueden plantear distintas articulaciones entre las variables. Por ejemplo, la tarea puede estar parcialmente realizada, con bajo nivel de pertinencia y alcanzar los resultados. Se pueden incluir nuevas variedades de articulación de variables, agregando columnas o modificándolas. 4. Comunicación. Para analizar la comunicación entre los miembros del grupo, hay que tomar en cuenta no solo el contenido de los mensajes, sino también la forma de transmitirlos y los emisores y receptores. Existen obstáculos en la comunicación que son perturbadores y producen malentendidos o conflictos, comúnmente denominados ruido. La ruptura de la rigidez de los canales formales de comunicación ascendente y descendente tiene efectos cualitativos y cuantitativos en la producción de las organizaciones y los equipos, y facilita la vinculación. En la práctica, en sus comunicaciones interpersonales, los equipos crean palabras u oraciones que utilizan entre ellos, atribuyéndoles una significación distinta de la cotidiana, para su utilización exclusiva. El lenguaje común, propio del equipo, favorece la celebración de ciertos rituales, que con el transcurso del tiempo pueden constituirse en mitos del equipo y valores compartidos que fortalecen la cohesión y la sensación de pertenencia de sus integrantes. El conductor o coordinador del equipo debe encargarse de evaluar la comunicación en sus múltiples variables y posibilidades: entres dos de sus integrantes, entre el conjunto de personas, en relación con otros grupos, etcétera. 5. Aprendizaje. Se refiere a la suma de información de los integrantes del grupo, cumpliéndose en un momento dado la ley dialéctica de la transformación de cantidad en calidad. Cuando la estructura vincular se estanca por el monto de los miedos básicos (el temor al ataque de lo nuevo y a la pérdida de lo conocido), la comunicación y el aprendizaje se paralizan, y nos encontramos entonces en presencia de una estructura estática y no dinámica, que impide la adaptación activa a la realidad. La adaptación activa, la posibilidad de modificarse e incidir sobre la realidad es el aprendizaje. El propósito de este cambio es alcanzar una forma de conducta que convenga mejor a las metas de aquel que aprende; una conducta más efectiva, llamada competencia, que no solo se define por las capacidades (lo que las personas pueden hacer), sino por el valor y la voluntad de hacer, y por lo que las personas son (personalidad y actitud). Si la meta del aprendizaje es mejorar la calidad de las acciones de alguien, a este concepto se le denomina competencia y, como tal, es susceptible de evaluarse. Cuándo y cómo evaluar la gestión de los equipos Antes de iniciar la tarea, los equipos planean cómo alcanzar los resultados. La actividad misma de planear implica la realización de una evaluación. Para diseñar una estrategia, hay que basarse en las fortalezas y las debilidades, en las posibilidades y las imposibilidades. Planear es evaluar. La planeación puede incluir aspectos técnicos, vinculados con la operatoria a seguir para desarrollar la tarea. También es factible aplicar encuestas individuales previas, basadas en las expectativas de los miembros del equipo en relación con los compañeros, la tarea a realizar y los resultados esperados. Estas encuestas son un instrumento significativo a la hora de los análisis posteriores, para ajustar la tarea y los resultados esperados, ya sea durante la realización de la tarea o al finalizar esta. Durante la realización de la tarea La utilización de cuestionarios autoadministrados, o alguna otra técnica, permiten al equipo realizar un análisis del avance logrado en la tarea en común, de las dificultades o los pasos para llegar al 186 Parte 1 Habilidades para la dirección resultado, y de los obstáculos tecnológicos o comunicacionales que deben encararse para alcanzar los resultados. Como técnica de análisis del proceso del equipo y de facilitación de la planeación, la actividad de evaluación es una herramienta poderosa para confrontar en el momento del alcance de los resultados. Una vez alcanzados los resultados En esta etapa, se pueden instrumentar diversas técnicas. Hay distintos ejercicios disponibles, algunos de los cuales se presentan al final de este capítulo. Su utilidad radica fundamentalmente en que constituyen una herramienta de aprendizaje y planeación. A través de la construcción de indicadores, es posible diseñar una técnica de análisis preferentemente consensuada que coadyuve al crecimiento del equipo y a su producción “energética”, en tanto se fomente la apertura comunicacional antes descrita. Caso del capítulo 9 Evaluación de los equipos de trabajo La función educativa y la evaluación de los equipos de trabajo La educación superior en México, que se imparte fundamentalmente en universidades e institutos tecnológicos públicos y privados, fue modificada en su estructura organizacional convirtiendo el antiguo esquema de escuelas y facultades en un modelo departamental, en el cual se integran las actividades sustantivas de docencia, investigación, tutoría y gestión académica. Una de las formas que utilizan estas organizaciones para reconocer el trabajo de sus profesores e investigadores es la de evaluarlos individualmente cada año, a partir de las funciones que cumplen, en el marco del programa de estímulos al desempeño docente. Para ello, se forman comisiones de evaluación, integradas por miembros destacados de cada unidad educativa, cuya función fundamental es la de valorar los expedientes de profesores y establecer el número de salarios mínimos a los que el académico se ha hecho acreedor por sus logros durante un año efectivo de trabajo. En ese proceso, se requiere el registro previo de los diferentes aspectos a evaluar, tanto en el expediente electrónico del profesor en el programa de mejoramiento del profesorado de la Secretaría de Educación Pública como en el que se crea por cada institución educativa para su control escolar y personal. Sin embargo, en todo el proceso, no existe una alineación entre lo que realiza cada profesor en la esfera individual con las actividades que llevan a cabo los cuerpos académicos, integrados regularmente por profesores de tiempo completo, quienes, además de cumplir con las actividades permanentes de docencia e investigación, realizan otras tantas, como la publicación de libros, artículos científicos y materiales de divulgación y la labor de vinculación con la sociedad (a través de los sectores privado, público y social). Si bien es cierto que la evaluación resulta fundamental en el trabajo individual y grupal, no es posible en este momento determinar cómo los grupos en su conjunto (esto es, los cuerpos académicos) cumplen por un lado sus metas particulares por profesor y sus objetivos grupales. No existe una interrelación e interdependencia para evaluar adecuadamente si ambos aspectos cumplen su función, no solamente en el sentido académico y de beneficio económico y social para el personal, sino también en la derrama en beneficios sociales que deben hacer las instituciones educativas para la comunidad en su conjunto. En resumen, no existen en este momento parámetros para determinar la efectividad de los equipos de trabajo a través de su evaluación permanente. Pregunta para reflexionar sobre el caso: 1.¿Qué recomendaciones haría para crear un sistema efectivo de evaluación de los equipos de trabajo dentro de las instituciones de educación superior en México? Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 187 Lectura Los equipos de alto desempeño A continuación se describen algunos atributos de los equipos con un alto desempeño: • Resultados del desempeño Los equipos de alto desempeño generan resultados. Producen algo; no solo discuten. Sin logros, los equipos se disuelven y se vuelven ineficaces con el paso del tiempo. • Propósito y visión específicos y compartidos Cuanto más específico sea el propósito, habrá mayor compromiso, confianza y coordinación. Los individuos no trabajan para sí mismos, sino que trabajan para los demás en la búsqueda de un compromiso compartido. El propósito compartido también podría ser igual que una visión motivadora de lo que el equipo debe lograr. • Responsabilidad interna mutua El sentimiento de responsabilidad interna es mucho mayor que cualquier responsabilidad impuesta por un jefe o alguien externo. Un equipo de alto desempeño se caracteriza por la autoevaluación y la responsabilidad. • Desaparición de las distinciones formales Los miembros del equipo hacen lo que sea necesario para contribuir al trabajo, sin importar los títulos o puestos anteriores. La afiliación al equipo y los roles predominan sobre el estatus externo. • Roles laborales compartidos y coordinados Los individuos siempre trabajan en coordinación con los otros miembros del equipo. El resultado deseado es un solo producto grupal, no un conjunto de productos individuales. • La ineficiencia que conduce a la eficiencia Los integrantes podrían ser ineficientes al inicio. Sin embargo, conforme el equipo se desarrolla, los miembros llegan a conocerse entre sí tan bien que son capaces de anticipar los movimientos de cada uno, y se vuelven mucho más eficientes que las personas que trabajan de manera individual. • Calidad extraordinariamente alta Los equipos producen resultados por arriba de los estándares actuales de desempeño. Sorprenden y deleitan a los diversos interesados con niveles de calidad inesperados y nunca antes obtenidos. No se tolera la mediocridad, y los estándares de desempeño son muy altos. • Mejoramiento creativo continuo Los procesos y las actividades de los equipos se caracterizan por innovaciones a gran escala y pequeñas mejoras continuas. La insatisfacción con el statu quo genera un constante flujo de ideas nuevas, experimentación y búsqueda del progreso. • Altos niveles de credibilidad y confianza Existe una confianza implícita entre los integrantes del equipo, quienes defienden a los miembros que no estén presentes y entablan relaciones de interdependencia entre ellos. Las actividades y las interacciones entre los miembros del equipo se caracterizan por la integridad personal y la honestidad. Fuente: Whetten y Cameron, Desarrollo de habilidades directivas, 8a. ed., p. 504. Adaptado de Hackman, 1990, 2003; Katzenbach y Smith, 1993; y Lawler, 1998, 2003. EJERCICIOS Objetivo: Evaluar equipos de trabajo. Tiempo estimado: 35 minutos. Material: El siguiente ejercicio y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Encierre en un círculo el número en el cual calificaría cada uno de los puntos. En cada caso, los extremos de la numeración (es decir, el 1 y el 9) coinciden con las categorías a izquierda y derecha, respectivamente. 188 Parte 1 Habilidades para la dirección Misión Poco conocida. 123456789 Conocida y asumida por todos. Se pierde tiempo y energía en distintas direcciones. 123456789 Las energías de todos se dirigen a conseguir la misión. Conflicto de roles No se conoce quién hace qué. 123456789 Todo el mundo sabe lo que tiene que hacer. Compartir información Creo que hay personas que se guardan información. 123456789 Todos comparten información con todos. Liderazgo Impone en todo momento. 123456789 Compartido y participativo. Toma de decisiones Si no se empujan las decisiones, no se implementan. 123456789 Se ponen en práctica y todos se apoyan. Reuniones En las reuniones suelen estar personas a las que no les interesan los temas. 123456789 En las reuniones están los que tienen que estar. Cada uno va a resolver lo suyo. 123456789 Hay elevado compromiso personal con los objetivos de cada reunión. Conflictos Se pasan por alto, se les resta importancia o se esconden. 123456789 Se confrontan y sirven para el crecimiento del equipo. Comunicación Cerrada, no se facilita la expresión. 123456789 Todos pueden expresar su opinión libremente. Normalmente, no se escucha a los miembros del equipo. 123456789 Todas las opiniones son escuchadas y tomadas en cuenta. Normas Las normas y los valores de este equipo hacen que uno no se sienta bien. 123456789 Las normas y valores del equipo hacen que uno se sienta bien. (continúa) Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 189 (continuación) Normas Tenemos poca conciencia de cuáles son los valores culturales de esta empresa. Las normas y la cultura del equipo están integradas en el mismo y las divulgamos. 123456789 Recursos No se aprovechan las capacidades y energías. Se aprovechan y se potencian las capacidades y energías. 123456789 Apoyo Cada uno se las arregla como puede. Hay apoyo y aliento mutuo entre los miembros. 123456789 Confianza Mucha desconfianza. 123456789 Mucha confianza. Ejercicio Objetivo: Identificación de problemas dentro de los equipos. ¿Hasta qué grado existe evidencia de los siguientes problemas en su equipo? Tiempo estimado: 45 minutos. Material: El siguiente ejercicio y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Marque con una “X” los números que correspondan a su opinión en cada una de las 14 afirmaciones del siguiente cuestionario, de acuerdo con los siguientes criterios: 1 o 2: No es cierto o tiene poca evidencia de que el problema mencionado se presente. Existe alguna certeza o evidencia, pero no está seguro de su respuesta. 3: 4 o 5: Es totalmente cierto, hay alta evidencia del problema. Grado de evidencia Problema Poca Alguna Alta 1 Baja producción en los resultados del área de trabajo. 1 2 3 4 5 2 Agravios o quejas dentro del área de trabajo. 1 2 3 4 5 3 Conflictos u hostilidad entre los miembros del área. 1 2 3 4 5 4 Confusión respecto de las tareas asignadas a cada persona. 1 2 3 4 5 5 Falta de metas u objetivos claros o escaso compromiso con las metas y los objetivos. 1 2 3 4 5 6 Flojera o falta de interés por parte de los miembros. 1 2 3 4 5 (Continuación) (continúa) 190 Parte 1 Habilidades para la dirección Grado de evidencia Problema Poca Alguna Alta 7 Falta de innovación, toma de riesgos, imaginación o iniciativa. 1 2 3 4 5 8 Juntas de trabajo poco efectivas. 1 2 3 4 5 9 Problemas al trabajar con el líder. 1 2 3 4 5 10 Comunicación deficiente: las personas sienten temor de hablar, no se escuchan entre sí o no se hablan. 1 2 3 4 5 11 Falta de confianza entre el jefe y un miembro del equipo, o entre los miembros. 1 2 3 4 5 12 Se toman decisiones que las personas no entienden o no aceptan. 1 2 3 4 5 13 Las personas sienten que el buen trabajo no es reconocido. 1 2 3 4 5 14 No se anima a las personas a trabajar juntas en un mejor esfuerzo de equipo. 1 2 3 4 5 Suma total de puntos marcados Puntuación Significado 14 a 28 Existe poca evidencia de que su equipo necesite formación. 29 a 42 Existe alguna evidencia, pero no una presión inmediata. 43 a 56 Debe considerar planear un programa de formación de equipos. Sobre 56 La formación de equipo deberá ser una alta prioridad para su equipo. Ejercicio Objetivo: Evaluar y autoevaluar a cada miembro del equipo de acuerdo con su desempeño y percepción de los demás integrantes del equipo. Tiempo estimado: 45 minutos. Material: El siguiente ejercicio y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Reproduzca el siguiente formato y dé una copia a cada integrante del equipo a evaluar. Al terminar, el líder del equipo concentrará las calificaciones para cada individuo y dará una retroalimentación con esos datos y los comentarios que se hayan presentado. Capítulo 9 Evaluación de equipos de trabajo 191 Formato de autoevaluación y coevaluación ======================================================================= Evaluación de integrantes de equipo Nombre del integrante: Equipo: Supervisor: Trabajo a evaluar: Fecha: Por favor, evalúe el trabajo de los integrantes de su equipo asignándoles un puntaje de 0 al 5, de acuerdo con la escala indicada más adelante. Sea honesto en su apreciación. Para ayudarlo(a) a hacer una evaluación objetiva, lea lo siguiente: Responsabilidad. ¿Cumple a tiempo con las actividades que se le asignan? ¿Las hace de acuerdo con lo esperado? ¿Es confiable? Motivación. Se refiere al interés y la actitud mostrada hacia el trabajo en el proyecto. ¿Trabaja con ganas y entusiasmo? ¿Anima a los compañeros de equipo a lograr los objetivos planteados? ¿Se interesa por el trabajo de sus compañeros en equipo? Colaboración. ¿Apoya a los compañeros del equipo? ¿Comparte la información relevante? ¿Promueve el trabajo en equipo? ¿Se preocupa por el trabajo de sus compañeros de equipo? Contribución. Se refiere al valor de la contribución del miembro del equipo. ¿Propone alternativas de acción que tienen sentido? ¿Piensa usted que la contribución del miembro del equipo tiene valor y que repercute positivamente en el desempeño de su equipo? Escala para evaluar el desempeño Nulo (0) Pésimo (1) Malo (2) Regular (3) Bueno (4) Excelente (5) (Favor de autoevaluarse también). Integrante Responsabilidad Motivación Colaboración Contribución Comentarios (justifique sus evaluaciones y sugiera cómo pueden mejorar su evaluación). Si lo requiere, utilice hojas adicionales: 192 Parte 1 Habilidades para la dirección Bibliografía Andreu, B. y L. Sanz (2010). “El juego concurso de DeVries: Una propuesta para la formación en competencias de trabajo en equipo en la evaluación”. Revista de docencia universitaria, 8(1). Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional. 10a. ed., Pearson. Harris, C. (2003). Building Innovative Teams: Strategies and Tools for Developing and Integrating High Performance Innovative Groups. Nueva York, Palgrave Macmillan. Hellriegel, D. (2010). Comportamiento organizacional. 10a. ed., Pearson. Hernández, J. (2012). Desarrollo organizacional. México, Pearson. Montebello, A. (2000). Equipos de trabajo extraordinarios: Habilidades para dirigir una organización. México, Pax. Robbins, S. (2010). Comportamiento organizacional. 10a. ed., México, Pearson. Senlle, A. (2003). Evaluar la gestión y la calidad: Herramientas para la gestión de la calidad y los recursos humanos. Barcelona, Gestión 2000. West, M. y J. Guix (2003). El trabajo eficaz en equipo. Barcelona, Paidós. Sitios web de referencia http://server2.southlink.com.ar/vap/desempenio.htm http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/edap.htm http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/19/mngmnteam.htm http://www.profiles-spain.com/Evaluar.htm http://www.us.es/creeuita/trabajo_grupos.doc http://calidad.uan.edu.mx/WEB2/Prc_gral/Rec_hum/GT-RH-01.pdf http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/2.1.6.htm Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Capítulo 10 Comunicación verbal • Capítulo 11 Comunicación no verbal • Capítulo 12 Expresión oral y escrita • Capítulo 13 Inteligencia emocional • Capítulo 14 Creatividad • Capítulo 15 Administración del tiempo • Capítulo 16 Toma de decisiones • Capítulo 17 Empowerment • Capítulo 18 Coaching 193 Capítulo 10 Comunicación verbal El que sabe pensar, pero no sabe expresar lo que piensa, está en el mismo nivel que el que no sabe pensar. —Pericles Objetivos Conocer los principios básicos de la comunicación, sus diferentes tipos y manifestaciones. Relacionar las habilidades para la administración y las habilidades gerenciales con la comunicación. Desarrollar estrategias para saber escuchar y mejorar la comunicación tanto dentro como fuera de la organización. Introducción El factor más importante que enlaza el nivel gerencial con el operativo es, sin duda, la comunicación. Por ello, la comunicación es indispensable para afrontar gran parte de los problemas que se generan en el interior de las organizaciones tradicionales y contemporáneas. Sin comunicación, las organizaciones simplemente no podrían funcionar, ya que todos sus integrantes, sin importar su nivel o función, se valen de ella para transmitir información, órdenes o documentos valiosos. La comunicación es una cualidad esencial que se debe mantener y mejorar de forma permanente en los entornos empresariales. Bases de la comunicación El primer concepto clave que debemos tener claro es que siempre nos comunicamos con una persona, no a una persona. El segundo principio fundamental es que existe una diferencia entre comuni194 Capítulo 10 Comunicación verbal 195 cación e información. La comunicación es un acto; la información es el contenido. El tercer aspecto clave es que la comunicación no se lleva a cabo dos veces de igual forma. Y el cuarto es que debemos pensar el mensaje completo siempre que hablemos. La comunicación comprende la transferencia de significados. Si no se ha transmitido información o ideas, la comunicación no se ha dado. Todo el mundo se comunica siempre, independientemente de dónde o cómo viva, por lo que la comunicación es omnipresente. Uno no puede no comunicarse; es un acto inevitable. Y una vez que se comunica un mensaje, este no se puede borrar, pues la comunicación es un proceso irreversible. Además, incluso el silencio tiene significado y, por lo tanto, también comunica. La comunicación es personal porque cada individuo percibirá e interpretará una situación de comunicación de acuerdo con sus intereses, creencias y valores socioculturales y personales. Erróneamente, una buena comunicación se define como el hecho de llegar a un acuerdo o pensar de la misma manera; más bien, la buena comunicación se logra cuando hay claridad de comprensión. Elementos de la comunicación La comunicación incluye los siguientes elementos: 1. fuente; 2. transmisor; 3. señal; 4. receptor; y 5. objetivo. Todo aquel sistema de signos que permite combinar estos elementos en forma significativa es un código. El rol Podemos decir que el rol es el nombre que se da a un conjunto de conductas y a una determinada posición dentro de un sistema social. Para cualquier rol determinado, existe un conjunto de conductas que debe ejecutar la persona que ocupa ese rol. Una vez desarrollado un sistema social, este determina la comunicación de sus miembros, y la influencia entre aquel y estos es recíproca. Cuando un individuo se mueve de un sistema a otro, es probable que surja un conflicto, ya que el rol que ocupaba en el primer sistema podría ser antagónico con el nuevo. Los conflictos en las normas pueden influir en la comunicación. Decimos a menudo que queremos que nuestros receptores den ciertas respuestas, que sepan determinadas cosas, o que piensen en una forma u otra; de no ser así, es probable que surja un conflicto. Significantes y significados Significantes son aquellos elementos que producen respuestas similares en más de una persona; por ejemplo, las palabras son significantes. El significado es la interpretación que se da a los significantes. Utilizamos el lenguaje para expresar y producir significados. Esta es su función. En la medida en que las personas poseen significados similares, podrán comunicarse. En lo que se refiere al significado denotativo, podemos decir que consiste en una relación entre signo, palabra y objeto. Cuando usamos palabras denotativamente, estamos tratando de nombrar algo en el mundo físico. El proceso de la comunicación Antes de que se dé la comunicación, debe existir un propósito, expresado como un mensaje a transmitir. Este último se transmite de una fuente a un receptor. El mensaje se convierte a forma simbólica (esto es, se codifica) y pasa a través de algún medio (canal) al receptor, quien traduce el mensaje del emisor (es decir, lo decodifica). 196 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Una fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Existen cuatro condiciones que afectan el mensaje codificado: 1. habilidades requeridas para comunicarnos en la forma deseada; 2. actitudes que se generan con nuestras ideas preconcebidas sobre el tema y que afectan la comunicación; 3. nivel de conocimiento, pues no podemos comunicar lo que no sabemos o, por el contrario, si el mensaje es demasiado extenso, tal vez el receptor no lo comprenda; y 4. el sistema sociocultural, pues tenemos un legado de valores y costumbres implícitos y explícitos en nuestro entorno y en nuestra cultura de origen. El mensaje en sí mismo puede distorsionar el proceso, sin importar el medio a través del cual lo enviemos. Nuestro mensaje se ve afectado por el código o grupo de símbolos que empleamos para transmitir el significado, por el contenido del mensaje mismo y por las decisiones que la fuente hace al seleccionar y arreglar tanto códigos como contenido. Las 12 barreras de la comunicación Se han identificado 12 condiciones que obstaculizan la comunicación y son las siguientes. Barrera 1 Dirigir, mandar. Ordenar a la otra persona que haga algo en concreto, en vez de reflejar que comprendemos el problema. Barrera 2 Aconsejar, sugerir u ofrecer soluciones de cómo resolver los problemas. Barrera 3 Advertir, amonestar, amenazar. Con esta actitud, usted expresa a la otra persona las consecuencias negativas que se derivarán de una determinada acción. En este caso, usted utiliza su poder. Barrera 4 Moralizar, predicar. Asumimos el papel superior del profeta con una perspectiva divina. Barrera 5 Persuadir, argumentar, sermonear. Utilizar los hechos, los argumentos en contra, la lógica y la información para influir en el hablante con las propias opiniones en lugar de compenetrarse con él. Barrera 6 Juzgar, criticar, discrepar, culpar. Se rechaza personalmente al hablante. Juzgar de forma negativa el carácter de la persona en lugar de analizar su problema. Barrera 7 Alabanza inapropiada. Se adula exageradamente al interlocutor o se le ofrece una valoración o un juicio positivo sin escucharle. Barrera 8 Insultar, ridiculizar, avergonzar. Hace que el interlocutor se sienta incompetente y, a menudo, como un vulgar estereotipo. Barrera 9 Centrarse en la persona, no en el problema. Desempeñamos el papel de psiquiatra, que explica a los otros cuáles son sus motivaciones o que analiza por qué hablan o actúan de determinada manera. Barrera 10 Retirarse, distraerse, bromear. Se intenta distraer al individuo para que no piense en el problema, en lugar de ayudarle a explicarlo. Barrera 11 Investigar, preguntar, interrogar, poner a la otra persona a la defensiva o suponer incorrectamente cuál es el problema. En este caso, usted actúa como detective o fiscal que trata de encontrar los motivos o las causas, y que busca más información para intentar resolver el problema. Barrera 12 Favorecer, condescender. Tratar de hacer que la otra persona se sienta mejor y olvide lo que le molesta, intentar que no sienta así, negar la fuerza de sus sentimientos, actuando como si fuera un mago. Barreras de la comunicación efectiva Filtración: Es la manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable para el receptor. El grado de filtración tiende a estar en función de la posición en la estructura de la organización y la cultura de esta. Cuanto mayor sea el número de niveles verticales que existen en la jerarquía de una organización, más serán las oportunidades para filtrar. Percepción selectiva: El individuo recibe los mensajes dependiendo de sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. El receptor también proyecta sus intereses y expectativas al decodificar. Capítulo 10 Comunicación verbal 197 Emociones: La manera como se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la forma como lo interpreta. Con frecuencia podemos interpretar el mismo mensaje de diferente manera, dependiendo de si estamos contentos o preocupados. Lenguaje: Las palabras tienen significados diferentes para personas distintas. La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más evidentes que influyen en el lenguaje que emplea una persona y en las interpretaciones que hace de las palabras. Cultura nacional: La comunicación interpersonal no se efectúa de la misma manera en todo el mundo. Hay países donde se da más importancia a cierto protocolo, otros donde el individualismo o, por el contrario, el colectivismo exigen un uso de diferentes formas de comunicación. Uno de los problemas que se generan al escuchar es el hecho de que el cerebro humano procesa información a una velocidad mucho mayor que la velocidad a la que somos capaces de producirla, es decir, de hablar. No se puede confiar en alguien que no diagnostica antes de prescribir. Pero, en la comunicación, ¿con cuánta frecuencia diagnosticamos antes de prescribir? Tenemos la tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Por eso, para lograr una comunicación efectiva, procure primero comprender, y después ser comprendido. Este es el principio más importante en el campo de las relaciones interpersonales, pues es la clave de la comunicación interpersonal efectiva. Carácter y comunicación La aptitud para la comunicación es quizá la más importante de la vida. Pero consideremos esto: pasamos años aprendiendo a leer y escribir, y años aprendiendo a hablar. ¿Y a escuchar? ¿Qué adiestramiento o educación nos permite escuchar de tal modo que comprendamos real y profundamente a otro ser humano en los términos de su marco de referencia individual? Son relativamente pocas las personas que han tenido algún adiestramiento en la escucha. Y, por lo general, ese adiestramiento se basa en la ética o en técnicas específicas, y no en una base de carácter y relaciones absolutamente vitales para la comprensión auténtica de otro ser humano. Si usted quiere interactuar efectivamente con alguien, influir en él, lo primero que necesita es comprenderlo. Y para hacerlo, no basta la técnica. Si el otro siente que usted está empleando alguna técnica, percibirá duplicidad y manipulación. Y no se sentirá suficientemente seguro como para abrirse. La clave real de su influencia en el otro es su ejemplo, su conducta real. Su ejemplo fluye naturalmente de su carácter o del tipo de persona que usted verdaderamente es, y no de lo que los otros dicen que usted es, o de lo que usted quiere que el otro piense que es. A partir del carácter, a largo plazo, la otra persona llegará a confiar en usted, o a desconfiar instintivamente de su persona. Entonces, por mucho que ese otro individuo desee e incluso necesite recibir su amor e influencia, no se sentirá lo bastante seguro como para sacar a la luz sus opiniones, experiencias y sentimientos más íntimos. Estará demasiado irritado y a la defensiva (tal vez se sienta demasiado culpable o tenga demasiado miedo) como para que se pueda influir sobre él o ella, aunque por dentro sepa que necesita lo que usted podría decirle. A menos que usted se vea influido por la singularidad del otro, este no va a verse influido por su consejo. Así que tendrá que crear la “cuenta bancaria emocional” que genera un comercio entre corazones. Escucha empática La mayoría de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar. Están hablando, o bien, preparándose para hablar. Lo filtran todo a través de sus propios paradigmas; leen su autobiografía en las vidas de las otras personas. Constantemente proyectan su propia película sobre la conducta de los demás. ¿Usted no comprende a la otra persona porque él o ella no quieren escucharlo a usted? Para comprender a otro, hay que escucharlo. 198 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Estamos llenos de nuestras propias razones, de nuestra autobiografía. Queremos que nos comprendan. Nuestras conversaciones se convierten en monólogos colectivos. Cuando otra persona habla, por lo general la “escuchamos” en uno de cuatro niveles. Podemos ignorarla, esto es, no escucharla en absoluto. Podemos fingir que la escuchamos. Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo solo ciertas partes de la conversación. Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, prestando atención y centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian. Pero muy pocos de nosotros nos situamos en el quinto nivel, la forma más alta de escuchar: la escucha empática. La escucha empática implica escuchar con la intención de comprender. Solo así es posible ver las cosas a través de ese marco, observar el mundo como lo ve esa persona, entender su paradigma y comprender lo que siente. Empatía no es simpatía. La simpatía es una forma de acuerdo. Y a veces es la emoción y la respuesta más adecuada. Pero a menudo la gente se nutre, se alimenta con la simpatía, lo cual la hace dependiente. La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto en el plano emocional como en el intelectual. La escucha empática es la clave para efectuar depósitos en las “cuentas bancarias emocionales”, porque nada de lo que uno haga representará un depósito, a menos que la otra persona lo perciba como tal. Si de pronto se agotara todo el aire de la habitación en la que el lector se encuentra ahora, ¿qué sucedería con su interés por este libro? Seguramente, dejaría de interesarle; solo le interesaría respirar. La supervivencia se convertiría en su única motivación. Pero como en este momento tiene aire, respirar no lo motiva. Esta es una de las principales conclusiones en el campo de la motivación humana: las necesidades satisfechas no motivan. Solo motivan las necesidades insatisfechas. Inmediatamente después de la supervivencia física, viene, como mayor necesidad del ser humano, la supervivencia psicológica: sentirse comprendido, valorado y apreciado. Cuando uno escucha con empatía a otra persona, le brinda “aire psicológico”. Y después de dejar satisfecha esa necesidad, puede centrarse en influir o en resolver problemas. Por eso, hay que comprender y diagnosticar antes de prescribir; una tarea que no es fácil. Si uno no tiene confianza en el diagnóstico, tampoco tendrá confianza en la prescripción. Cuatro respuestas autobiográficas Como escuchamos en términos autobiográficos, tendemos a responder de uno de estos cuatro modos: con una evaluación (estamos de acuerdo o disentimos), con un sondeo (formulamos preguntas partiendo de nuestro propio marco de referencia), con un consejo (sobre la base de nuestra experiencia) o con una interpretación (tratamos de descifrar el mensaje de alguien y de explicar sus motivos o su conducta, sobre la base de nuestros propios motivos y conductas). Todo esto implica el lenguaje de la lógica, que es diferente del lenguaje del sentimiento y la emoción. ¿Advierte el lector lo limitados que estamos cuando tratamos de comprender a otra persona sobre la base exclusiva de las palabras, en especial cuando vemos a esa persona a través de nuestras propias gafas? En las habilidades comunicativas —la punta del iceberg de la comunicación empática—, diferenciamos cuatro etapas de desarrollo. La primera y menos efectiva es imitar el contenido. Esta es la habilidad que enseña la escucha activa o refleja. Sin una base de carácter y relación, este nivel de comunicación a menudo agravia a las personas y conduce a que se encierren en sí mismas. Basta con escuchar las palabras del otro y repetirlas. De esta forma, al menos se demuestra haber prestado atención. La segunda etapa de la escucha empática consiste en parafrasear el contenido. En este caso, el individuo dice con sus propias palabras lo que quiere decir la otra parte. La tercera etapa pone en juego el hemisferio derecho del cerebro. El individuo refleja sentimientos. No se presta tanta atención a lo que se dijo como a los sentimientos de la otra parte acerca de ello. Capítulo 10 Comunicación verbal 199 La cuarta etapa incluye la segunda y la tercera. Uno parafrasea el contenido y refleja los sentimientos. Cuando uno procura auténticamente comprender, el hecho de parafrasear el contenido y reflejar el sentimiento proporciona “aire psicológico”. Todos los consejos bien intencionados del mundo no representan nada si no ayudan a afrontar el problema real. Y nunca abordaremos el problema si estamos encerrados en nuestra autobiografía o en nuestro paradigma. Por otro lado, las habilidades no serán efectivas a menos que surjan de un deseo sincero de comprender. Cuando se aprende a escuchar profundamente a otras personas, se descubren diferencias enormes en la percepción. Saber ser comprendido es la otra parte del hábito. Procurar comprender requiere consideración; procurar ser comprendido exige valor. Los antiguos griegos tenían una filosofía extraordinaria, manifestada en tres palabras presentadas en secuencia: Ethos: Es la credibilidad personal, la fe que la gente tiene en nuestra integridad y competencia. Es la confianza que inspiramos. Pathos: Es el lado empático, el sentimiento. Significa que uno está alineado con el impulso emocional de la comunicación de otra persona. Logos: Es la lógica, la parte razonada de la exposición. Diez costumbres no productivas al escuchar 1. Falta de interés sobre el tema. Las personas que muestran mayor interés son, a la vez, las más interesantes. La gente que no sabe escuchar suele poseer un ámbito limitado de intereses y, con frecuencia, limita su desarrollo profesional y su capacidad de satisfacción personal. Si usted se interesa en los temas que interesan a aquellos con los que dialoga, extraerá al menos tres ventajas. a)Elevará la autoestima de la persona con quien habla, ya que le demostrará lo importante que es para usted escucharla. b) Aumenta su vocabulario indirectamente. c)Aprende de forma directa, ya que usted se beneficia tanto del estilo de los demás como del contenido de sus mensajes. 2. Fijarse demasiado en el exterior y descuidar el contenido. Las personas que saben escuchar con atención se fijan en el habla normal de un conversador, su dicción, su acento, su vestimenta, su peinado, su gramática y otros rasgos característicos, pero llegan más allá con la finalidad de asimilar el contenido global del mensaje. Sin embargo, existen oyentes que se distraen cuando la persona que habla lo hace de una forma monótona, mira el suelo, juguetea con algún objeto o lleva una vestimenta poco atractiva o inapropiada. 3. Interrumpir al que habla. Las personas que saben escuchar, incluso cuando se sienten muy involucradas en lo que se está diciendo, contienen sus impulsos hasta haber oído el mensaje completo. En vez de interrumpir y pelearse por una breve pausa, hay que tener paciencia y conceder al que habla el tiempo necesario. 4. Concentrarse en los detalles y perderse lo principal. Identifique el concepto; los hechos van ligados al concepto. Con el tiempo, los hechos pueden olvidarse, pero se recordará lo que se entendió, que es el concepto principal. 5. Adaptar todo a una idea preconcebida. Quienes no saben escuchar suelen aplicar su propio esquema mental a lo que oyen. Superar las ideas preconcebidas personales le ayudará a oír las cosas tal como son, no como desearía que fue- 200 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo ran. Se debe aprender a dejar a un lado los prejuicios y los paradigmas, para escuchar con objetividad la realidad del mensaje. 6. Mostrar una actitud corporal pasiva. Se debe tomar una posición o actitud física que influya tanto en su capacidad para concentrarse como en el orador, para que este se sienta motivado a seguir hablando. Una postura desganada o floja suele denotar una actitud distraída o de negativa a seguir escuchando. No finja prestar atención; si no puede mantenerla, posponga esa conversación. 7. Crear o tolerar las distracciones. Cuando uno habla frente a un público, se crea un cono de atracción, que es un área de la habitación situada dentro del campo de visión del orador; en esa zona, las personas prestan mayor atención y se produce el menor número de distracciones. Los que están de pie o se sientan fuera de este cono tienen menos probabilidades de entrar en contacto con el orador. Tome el control de la situación reconociendo, evitando o eliminando las distracciones si es posible, o por lo menos reduciendo al mínimo el efecto de estas sobre nosotros. Se trata de un ejercicio de concentración relajada, ya que si pensamos demasiado en que debemos concentrarnos, esto se convertirá en una distracción en sí misma. Cono de atracción Figura 10.1 Campo de visión 8. Prescindir de escuchar lo que resulta difícil. Se debe esforzar por reforzar el poder de su léxico. Propóngase escuchar las discusiones y los razonamientos que puedan ampliar su vocabulario. Nuestros oídos necesitan experimentar situaciones en las que el acto de escuchar resulte difícil. Tanto cuando escuche como cuando lea, anote o recuerde las palabras que desconoce y búsquelas en el diccionario. Además, no es necesario saber el significado de todas las palabras de una frase para entender su significado, pues haciendo un poco de esfuerzo en ese tipo de conversaciones podremos entender el mensaje. 9. Permitir que las emociones bloqueen el mensaje. Las palabras con carga emocional pueden producir satisfacción o antagonismo personal. Quienes conocen mejor que nosotros las emociones que nos afectan se encuentran en una posición dominante. Cuando surgen las emociones, desaparece la racionalidad. Si identificamos lo que despierta nuestras emociones e intentamos controlarlo, aprenderemos a practicar un control emocional. 10. Tener ensoñaciones. Las personas que saben escuchar aprovechan el hecho de que piensan siete veces más rápido que cualquier hablante. Se valen de su alta velocidad de pensamiento para evaluar, repasar, anti- Capítulo 10 Comunicación verbal 201 ciparse y resumir el mensaje emitido. Distinguen los rasgos exteriores y subliminales del mensaje. Reconocen la importancia del contenido emocional y la actitud, así como el contenido conceptual y verbal. Un individuo común puede escuchar un promedio de 282 palabras por minuto sin perder comprensión, mientras que solo puede hablar a una velocidad de 150 palabras por minuto. En nuestra frenética sociedad, donde todo urge, parece no haber tiempo para escuchar. Pensamos en nuestros problemas y en cómo responderemos a la persona que nos habla. En cuanto alguien termina de hablar, nos precipitamos a opinar o, lo que es peor, interrumpimos antes de que haya concluido. Los factores de estrés interno o externo nos impiden escuchar con atención. La experiencia pasada actúa como filtro y nos llena de prejuicios sobre el significado de lo que el hablante intenta transmitirnos. Tendemos a ser selectivos, es decir, escuchamos principalmente las opiniones que coinciden con las nuestras. Existen muchos ruidos internos que nos impiden oír, o entender, lo que dice una persona. En el aspecto físico, podemos estar cansados, hambrientos, tener frío o sentir cierta incomodidad. La ansiedad del oyente y la implicación del ego suelen reducir la comprensión del que escucha. Además de los ruidos internos del emisor y el receptor, y de los ruidos externos existentes entre ellos, en ocasiones el mensaje es ruidoso en sí mismo. Los mensajes, al igual que las palabras, tienen tanto significados denotativos como connotativos, y también significados latentes y literales. Además, el significado cambia dependiendo del contexto. Uno de los primeros principios para convertirse en un oyente más atento consiste en reconocer nuestros prejuicios. Tenemos más posibilidades de alcanzar un objetivo cuando lo vemos. Tipos de conversación Toda conversación tiene una razón de ser, aunque el objetivo de la conversación puede cambiar de un momento a otro. Cuando ello sucede, las personas que saben escuchar modifican sus respuestas. El propósito de una conversación no siempre es agradable, y tal vez el que habla ni siquiera desee divulgarlo. Comunicación fática La conversación banal suele considerarse trivial o incluso una pérdida de tiempo, pero es el tipo de comunicación que construye los vínculos de las relaciones. Se le llama comunicación fática o de contacto. La plática informal es importante y exige una actitud y un comportamiento de atención específicos. Sin esta relación fática, las demás formas de comunicación se complican y, a veces, se vuelven ineficaces. Las personas que mejor manejan esta comunicación están en un punto intermedio entre el charlatán y el extremadamente ocupado, es decir, nunca se extienden demasiado cuando hablan, pero siempre reservan un tiempo para escuchar las conversaciones comunes y corrientes de los demás. Cada plática o comentario va formando una cuerda que constituye la relación con los demás; son estas pláticas las que unen los intereses de los amigos o compañeros. Para desarrollar este tipo de comunicación, hay que averiguar qué le interesa a la persona, además de qué momento y qué sitio son los mejores para entablar este tipo de conversación. Pero también hay que limitar la conversación cuando sea demasiado extensa, o cuando considere que se le ha dedicado suficiente tiempo, ya que todos tenemos múltiples compromisos. Catarsis La palabra catarsis proviene del griego y significa “purificación”. En la comunicación se efectúa una catarsis cuando nos liberamos de emociones, expresamos los sentimientos reprimidos o, simplemente, nos desahogamos. La catarsis puede tener un contenido positivo o negativo, pero las emo- 202 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo ciones que implica siempre son intensas. Si una persona no expresa estos sentimientos, interpretará cualquier mensaje que se le envíe a través del filtro interno de su experiencia emocional. Cuando participe en una catarsis de este tipo, trate de entender los sentimientos que expresa esa persona. No importa tanto el contenido conceptual como los propios sentimientos. Trate de mostrar empatía. Sepa leer entre líneas para intentar entender los sentimientos y los significados más profundos que, con frecuencia, no se traslucen con claridad. El hablante busca empatía, no necesariamente una solución para su problema. La impaciencia, el enfado o la alegría irrelevantes durante la liberación catártica podrían ser desastrosos para la relación. Una vez que se haya identificado con la persona, la haya comprendido y se haya compenetrado con sus sentimientos, tal vez sea capaz de conducirla hacia un estado de ánimo más objetivo. Una persona que nunca experimente catarsis de este tipo puede convertir su problema emocional en un filtro de prejuicios a través del cual tamiza todo lo que ve, siente y oye mientras la herida permanezca abierta. Las personas que comparten sus sentimientos suelen expresar su confianza. Incluso un enfado constituye una expresión de confianza, ya que transmite sentimientos. Comunicación informativa Esta comunicación requiere de mayor rigurosidad y sentido crítico por parte del oyente. Existen tres características que permiten juzgar si la información recibida es precisa: a) Coherencia racional, que es un ingrediente esencial para valorar la información, pero no el único. b) Validez, lo que significa que si el mensaje se repitiera una y otra vez, se obtendría el mismo resultado. c) Consistencia lógica. Comunicación para convencer o persuasiva Este tipo de comunicación intenta: 1. reforzar actitudes y creencias existentes; 2. inculcar nuevas actitudes y creencias; o 3. influir sobre el comportamiento y los actos. Técnicas para mejorar la escucha Modelo SIER El modelo SIER (sentir, interpretar, evaluar y responder) del Lyman Steil es un instrumento de diagnóstico para interpretar y/o planear las comunicaciones. Antes de iniciar cualquier diálogo o comunicación, usted debe estar lo mejor preparado para ese momento, es decir, debe contar con toda la información posible sobre lo que va a discutir o platicar. Además, es conveniente visualizar todos los escenarios posibles que se le puedan presentar y anticipar lo que su interlocutor podría decir. Desde esta perspectiva, hay que sentir lo que dice la otra persona: oír, ver, oler, palpar y hasta quizá percibir el sabor de lo que se está comunicando. Pero debe ser selectivo, pues la cantidad de estímulos sensoriales presentes en una conversación rebasa el número de estímulos a los que podemos prestar atención. La percepción también se modula por el interés, la emoción y la predisposición. Interpretar significa comprender lo que quiere decir el hablante al expresarse. Para interpretar con exactitud, no es preciso estar de acuerdo con el que habla. Pero sin una preparación adecuada, nuestros prejuicios, nuestra formación, los condicionantes previos y nuestras experiencias saldrán a la luz, haciéndonos anticipar lo que pensamos que se va a decir, lo cual, en la mitad de las ocasiones se confunde con lo que realmente se quiere decir. Evaluar significa otorgar valor a lo que oímos o entendimos. En la evaluación influyen los condicionantes del inconsciente, las creencias y las expectativas propias. El peligro radica en discrepar antes de comprender por completo. Generalmente, prestamos atención al escuchar porque aceptamos la validez del mensaje. Pero una vez que hayamos decidido que el mensaje probablemente es Capítulo 10 Comunicación verbal 203 válido, debemos analizar si entra dentro de nuestra esfera de interés. Tal vez transcurra un periodo prolongado de tiempo antes de que se pueda aprovechar esa información. Para determinar el valor del mensaje, quizá sea necesario retrasar la evaluación final para un análisis más meditado, en particular cuando la información sea muy larga, complicada o crucial. Espere pacientemente el instante propicio para expresar su respuesta de evaluación. Responder es la cumbre del modelo SIER. En su respuesta, usted expresará a su interlocutor que ha entendido sus problemas y sus necesidades, y que asume la responsabilidad de seguir adelante. Evite las relaciones impetuosas. Sus respuestas deben ser reflexionadas sobre la base de una preparación, percepción, sincronización, interpretación y evaluación adecuadas. Las respuestas erróneas o las omisiones pueden destruir no solo la comunicación, sino también una relación. Modelo Relaciones (adaptado del modelo Relations) Este modelo le servirá como un seguro en el desarrollo de sus habilidades para escuchar y en el establecimiento de relaciones positivas, además de evitar cortocircuitos en la comunicación. Este modelo sirve para esquivar las barreras que contaminan la comunicación. Su nombre, en realidad, procede de un acrónimo. R: Relajar la tensión. Una actitud positiva y objetiva ayudará al interlocutor a ser consciente del propósito de la comunicación. La tensión hace que pensemos más en nuestra repuesta que en las palabras que oímos. E: Entablar contacto visual sin dejar fija la mirada. La expresión de los ojos y la dilatación de las pupilas constituyen signos no verbales de comunicación que servirán de indicios sobre los pensamientos o los sentimientos de su interlocutor. Mire directamente a su interlocutor y adopte una actitud de atención. Si le cuesta mirarle a los ojos, mire a su frente, a cierta distancia; él no podrá notar la diferencia. L: Ladearse hacia el hablante. Esta postura corporal expresa en el oyente una actitud abierta hacia su interlocutor, al que se anima a proseguir la conversación. A: Aprender a guardar un silencio activo. Sin necesidad de emitir palabra alguna, con la aplicación de esta técnica, el oyente comunicará a su interlocutor que le escucha, al tiempo que piensa y trata de comprender el mensaje. C: Continuar con el interés de seguir escuchando. Anime a su interlocutor a proseguir sin tener que pronunciar ninguna palabra. Si sabe adaptarse a la intensidad y la forma de hablar de su interlocutor con expresiones faciales y gestos, signos de asentimiento y respuestas guturales de aprobación, dará pie a que la conversación continúe. I: Implicarse en la respuesta. Utilice respuestas no verbales que le involucren en el proceso mental y emocional de su interlocutor. Parafrasee las ideas que escucha y haga preguntas adecuadas que aclaren la conversación. Explique cómo piensa usted que se siente la otra persona y esté dispuesto a recibir rectificaciones si su apreciación es incorrecta. O: Ostentar una postura abierta. Evite cruzar los brazos, pues es una postura que da la impresión subliminal de que está cerrado a lo que se le dice. N: No dejarse distraer por los ruidos. Hay que evitar que los ruidos internos y externos distorsionen el mensaje. Los ruidos pueden ser fisiológicos, como un dolor de cabeza, o psicológicos, como una incomodidad que viene de una discusión reciente, o ruidos externos, como el timbre de un teléfono, un televisor encendido, etcétera. E: Empatía. Vea a través de los paradigmas de la otra persona, de su ideología. Trate de comprender lo que realmente le quiere transmitir. No siempre las palabras implican el significado evidente que todos les damos; muchas veces traen una carga emocional que se debe identificar. S: Situarse frente al hablante. Esta posición demuestra interés y permite verle y oírle mucho mejor. Trate de evitar que barreras físicas se interpongan entre usted y su interlocutor, por ejemplo, una mesa o un cancel. 204 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Caso del capítulo 10 Una organización que permita que los rumores circulen libremente está en grave peligro de ser ahogada por los chismes. Es cierto que en algunas compañías se considera que los rumores son un medio de comunicación, por lo que estos se utilizan para llevar información a los empleados. Esto es extremadamente peligroso, ya que una vez que se abre la brecha, no hay control en cuanto al contenido del mensaje y, por lo tanto, no hay ninguna seguridad de que el mensaje llegará a los empleados en la forma deseada. El control de los rumores y de los chismes es esencial para una gerencia. Es necesario aprender, y estar alerta, para poder detectar los rumores y tomar una acción inmediata con la finalidad de refutarlos. Antecedentes Imagine una empresa que depende en gran parte de los negocios con el gobierno. Suponga que usted es el gerente de una de las plantas, la cual ha venido trabajando tres turnos durante mucho tiempo y, además, ha sido necesario recurrir con frecuencia a los tiempos extraordinarios de trabajo. Sin embargo, una política económica del gobierno y el progresivo abandono de equipos anticuados, que su empresa ha suministrado, dieron por resultado una reducción repentina de actividades. Por otra parte, ganar las licitaciones es cada vez más difícil. Usted cree firmemente que la situación no es seria; si se redujeran los gastos, los tiempos extraordinarios de trabajo y se pudiera evitar el remplazo de los trabajadores, se podría mantener perfectamente la planta en operación en forma efectiva y reducir el costo de tal manera que la compañía lograría mantener una posición competitiva en el mercado. El aviso de que se reduciría el tiempo extraordinario de trabajo produjo una serie de reacciones. Muchos comentaron que era equivalente a recibir una reducción de su salario, mientras otros, cansados de estar trabajando horas extra desde hace mucho, recibieron la noticia con agrado. Dos máquinas del taller de herramientas están ociosas, debido a que uno de los operarios se jubiló y el otro fue transferido. De momento, la carga de trabajo de este departamento puede ser absorbida por otras máquinas, gracias a que se rediseñaron algunas herramientas que anteriormente se usaban para producir un determinado repuesto que se descartó debido a su obsolescencia. Por lo tanto, no hay ninguna necesidad de remplazar a los dos operarios. El problema Hace una semana, Francisco González, supervisor del taller de herramientas, le dijo: “¿Qué es eso de que vamos a tener una reducción de personal? ¿Por qué no me habían dicho antes? A mí no me gusta recibir este tipo de noticias a través de rumores”. “Un momento, Francisco”, respondió usted. “¿De qué estás hablando? Yo no sé nada acerca de una reducción de personal. ¿De dónde habrá nacido ese rumor?”. “Me imagino que partió de uno de los trabajadores cuya esposa trabaja en la oficina principal. Ella dice haber oído a su jefe comentar que se había perdido el contrato y que todo parecía indicar que habría una reducción de personal. Desde luego, el personal sabe que gran parte del trabajo del gobierno se hace en esta planta, de tal manera que ellos están sumamente inquietos”. “Tú sabes muy bien, Francisco, que ya hemos ajustado un poco”, respondió usted . “Hemos reducido las horas extra y no hemos remplazado a dos operarios de tu departamento”. Francisco replicó: “Sí, y el personal sabe eso. Es más, ellos se apoyan en esas cuestiones para demostrar que lo peor está aún por venir”. “Mira, todavía estamos trabajando tres turnos, tenemos suficiente trabajo para mantener nuestras operaciones indefinidamente. Anda y dile a tu gente que no hay por qué alarmarse, que no habrá reducción de personal”. Efectivamente, González dijo al personal del taller de herramientas que no siguieran esparciendo rumores, y que, en vez de ello, pusieran más atención en su trabajo. Hace un par de días le llegó una orden confirmando una serie de modificaciones que usted había solicitado para tres máquinas del taller de herramientas, lo cual significaba que dichas máquinas estarían fuera de servicio por un par de semanas. Esto significa que tres operarios de cada uno de los turnos quedarían en receso. Cuando usted llamó a González para informarle, él se alteró muchísimo. Capítulo 10 “Esto me va a hacer quedar muy mal”, dijo. “No hace mucho les dije que no habría reducción de personal y ahora resulta que nueve trabajadores van a quedar cesantes. ¿Cómo es eso?”. Usted le dijo: “Calma, Francisco. Esto no es una reducción de personal. Simplemente, necesitamos detener esas máquinas para hacer modificaciones, y eso llevará un par de semanas. El personal puede tener la seguridad que la causa no es falta de trabajo”. Francisco dudaba mucho que el personal entendiera la situación de esta manera y temía la reacción Comunicación verbal 205 que produciría la noticia de que se iba a retirar nueve operarios. Ya era bastante difícil controlar los chismes, y con este asunto, el personal estaría más dispuesto a difundir rumores. Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1.¿Considera que es posible detener en una organización la circulación de rumores sobre asuntos laborales? ¿Por qué? 2.¿Cómo enfrentaría la situación descrita al final del caso? Lectura ¿Es un obstáculo para las mujeres su estilo de comunicación en los negocios? Deborah González afirma que hay una diferencia distintiva entre los géneros en la manera en que se comunican. Ella les llama “rituales de macho y hembra” y, en su opinión, se pueden interponer en el logro de las metas relacionadas con el trabajo. Uno de los hallazgos de Deborah se relaciona con la continuidad. Dice que las mujeres a menudo tienden a evitar la continuidad y se estereotipan a sí mismas en una categoría inferior. Esto se aprecia en la siguiente conversación entre dos escritoras de la Revista de Finanzas, Lesly Álvarez y Guillermina Belandrez: Guillermina: Bueno, ¿tienes algo que estés considerando? Lesly: Aquí hay algunas cosas que nosotras… que nosotras… que hemos estado pensando. Solo estoy lanzando ideas. Guillermina: Continúa. Lesly: Así que es bueno. Luego está la realidad de uno, pero… tú vas a pensar que estoy completamente loca… pero, tú sabes, es como un todo, como una clase espiritual que lo dirige. Puedo verte… diciendo: ¡Oh, no! Aún no sé si ese es el ángulo, exactamente. No estoy segura si ese es el ángulo. Todo lo que estoy diciendo es… Es una especie de lanzamiento hacia fuera de algo… Guillermina: De acuerdo. Lesly: Probablemente hay algo en eso. Quizás es una pequeña salida. Otro ritual relacionado con el género femenino es la disculpa. La mujer tiende a disculparse cuando no ha hecho nada malo. ¿Por qué? Lo usa como un ritual para estar en interacción. Los hombres, por otro lado, parecen disculparse solo cuando necesitan hacerlo. Álvarez dice que la mujer usa un estilo de comunicación que permite que otros salven la cara. Evita la continuidad y prefiere la distinción. Pero esto puede crear problemas reales en las organizaciones: las gerentes probablemente parezcan carentes de confianza. A veces parecería que sus órdenes son tentativas o sugerencias. De acuerdo con Álvarez, estos rituales de conversación pueden ser la base para subestimar las capacidades de una mujer. Ella puede verse como incompetente, cuando intenta ser considerada. Puede verse insegura, cuando intenta simplemente ser una buena persona al no exhibir su autoridad. Las mujeres podrían estar en una situación “de que no se puede ganar”. Si ellas tratan de ser consideradas a través de no ser directas, podrían recibir evaluaciones bajas de rendimiento. Sus jefes podrían suponer que no son audaces o seguras para manejar sus asuntos. Pero si ellas hablan como hombres, sufrirán menos que sus jefes y subalternos. Además, probablemente se verían como realmente son: demasiado intrépidas. 206 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo EJERCICIOS La historia Objetivo: Demostrar la confusión de las inferencias con los hechos. Tiempo estimado: 30 minutos Material: La lectura “La historia” y hoja de respuestas. Desarrollo: • • • • Se lee la historia con atención. Se procede a contestar las preguntas relacionadas con la historia. Se abre una discusión con base en la clave de las respuestas. Se determina cuáles fueron las fallas de esta comunicación. La historia Un hombre de negocios acababa de apagar las luces de la tienda, cuando un hombre apareció y le demandó dinero. El dueño abrió una caja registradora. El contenido de la caja registradora fue extraído y el hombre salió corriendo. Se avisó rápidamente a un oficial de la policía. Indique si el enunciado es verdadero, falso o si no se puede saber. 1. Un hombre apareció después que el dueño apagó las luces de su tienda. F V ? 2. El ladrón era un hombre. F V ? 3. El hombre que apareció no demandó dinero. F V ? 4. El hombre que abrió la caja registradora era el dueño. F V ? 5. El dueño de la tienda extrajo el contenido de la caja. registradora y salió corriendo. F V ? 6. Alguien abrió una caja registradora y salió corriendo. F V ? 7. Después de que el hombre que demandó dinero extrajo. el contenido de la caja, huyó a toda carrera. F V ? 8. Aunque la caja registradora contenía dinero, la historia no dice cuánto. F V ? 9. El ladrón demandó dinero del dueño. F V ? 10. Un hombre de negocios acababa de apagar las luces cuando un hombre apareció dentro de la tienda. F V ? 11. Era a plena luz del día cuando el hombre apareció. F V ? 12. El hombre que apareció abrió la caja registradora. F V ? 13. Nadie demandó dinero. F V ? 14. La historia se refiere a una serie de eventos en los cuales únicamente se mencionan tres personas: el dueño de la tienda, un hombre que exigió dinero y un oficial de la policía. F V ? Capítulo 10 Comunicación verbal 207 Respuestas 1. (?) ¿Está seguro de que el hombre de negocios y el dueño no son la misma persona? 2. (?) ¿Puede hablarse de un robo necesariamente? 3. (F) Una fácil para que no se desanimen. 4. (V) 5. (?) Parece poco probable, pero la historia no excluye esta posibilidad. 6. (V) 7. (?) No sabemos quién extrajo el contenido de la caja, ni necesariamente es cierto que el hombre haya huido. 8. (?) La cláusula dependiente es dudosa; la caja registradora pudo o no pudo haber contenido dinero. 9. (?) ¿Seguros de que era un ladrón? 10. (?) No es probable que el hombre haya aparecido frente a una ventana, o se haya quedado en la puerta, sin haber realmente entrado a la tienda. 11. (?) Las luces de las tiendas generalmente permanecen encendidas durante el día. 12. (?) ¿No sería posible que el hombre que apareció haya sido el dueño? 13. (F) 14. (?) ¿El dueño y el hombre de negocios son la misma persona? Lo mismo puede preguntarse del dueño de la tienda y el hombre que apareció. Ejercicio Teléfono descompuesto Objetivo: Observar el cambio de la información a través de la distorsión desde su fuente original hasta su destino final. Tiempo estimado: 30 minutos. Instrucciones: El profesor debe llevar un pequeño mensaje escrito, el cual puede ser del siguiente tipo: “Juan le dijo a Jaime que mañana tenía una invitación con la novia del hermano de José, y que si quería ir, le hablara a Jacinto para que lo apuntara en la lista que tiene Jerónimo”. Desarrollo: • • • • • • Se solicitan seis voluntarios y se numeran. Cinco de ellos salen del salón. Se lee el mensaje al número 1 y se le pide al número 2 que regrese al salón. El número 1 dice al número 2, sin ayuda de los observadores, lo que le dijo el profesor. Se pide al número 3 que regrese para que el número 2 le retransmita el mensaje, sin ayuda del número 1; y así se procede hasta llegar al número 6. El número 6 escribirá en el pizarrón el mensaje que recibió y deberá compararse con el original. El grupo sacará sus conclusiones a partir de este ejercicio. 208 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Bibliografía Adler, R. (2005). Comunicación organizacional. México, McGraw-Hill. Echeverría, H. (2013). Comunicación para no comunicadores, bases para la comunicación proactiva. Colección Libros en red. Gómez, M. (2009). Retórica en la empresa. Las habilidades comunicativas del directivo empresarial. Editorial Labcom. Iruretagoyena, A. (2013). Manual de comunicación corporativa, de la identidad a la responsabilidad social. Edit. Ort. Paladino, M. y C. Álvarez (2006). Comunicación empresarial responsable. Temas Grupo Editorial. Sitios web de referencia http://clubensayos.com/Acontecimientos-Sociales/Comunicacion-Verbal/197484.html http://www.cca.org.mx/lideres/cursos/redaccion/comunicacion/contenido_tiposcom.htm http://www.ecured.cu/index.php/Comunicaci%C3%B3n_verbal http://www.eumed.net/rev/ced/15/ylr.htm Capítulo 11 Comunicación no verbal Lo que eres habla tan fuerte que no oigo lo que dices. —Emerson Objetivos Establecer la relación entre la comunicación verbal y no verbal, y su utilidad para los directivos. Analizar los elementos de la comunicación no verbal, cinésica, proxémica y sus indicadores. Determinar la importancia del uso de los elementos de la comunicación no verbal para las funciones directivas. Introducción La comunicación no verbal se refiere a todas aquellas señas o señales que no son palabras escritas u orales. Comprende todo aquel significado que un mensaje contiene, además de, a pesar de o en lugar del significado transmitido por las palabras orales o escritas. Hay algo muy importante que debemos recordar: ningún signo de comunicación no verbal, por pequeño que sea, se puede descifrar con exactitud fuera del contexto del proceso completo de comunicación. Así, el significado de un mensaje no verbal depende del contexto en que se presenta. Sin embargo, es muy difícil que un observador, e incluso el mismo receptor, comprendan todos los elementos significantes en determinado contexto, por lo que fácilmente se puede malinterpretar una señal o un mensaje no verbal. La dificultad de interpretar una señal no verbal se debe a la variabilidad de circunstancias que la rodean. El lenguaje corporal se estudia en el marco de tres campos: proxémica, indicadores y cinésica. La proxémica (término que proviene del griego y significa “acercarse”) abarca el análisis de las posiciones 209 210 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo corporales. Los indicadores, un término sociológico, se refieren a los objetos presentes a nuestro alrededor. La cinésica es el estudio de los movimientos físicos. Comunicación no verbal corporal (cinésica o kinésica) La palabra cinésica o kinésica deriva del griego kinen y significa mover. Algunos de los objetos de estudio de la cinésica son: Emblemas: Se usan especialmente durante el desempeño de las actividades en las que se difia) culta o se imposibilita el uso de las palabras para comunicarse. Por ejemplo, en los deportes, los jugadores portan emblemas. b) Ilustraciones: Acompañan, ilustran y refuerzan el mensaje verbal. c) Signos de afecto: Son expresiones faciales que reflejan el estado emocional de la persona. Pueden reforzar o contradecir un mensaje verbal. d) Signos de control o reguladores: Movimientos corporales y gestos que monitorean y controlan la comunicación verbal de la otra persona. Proveen la retroalimentación que se necesita para saber si se está entendiendo el mensaje, cuándo se necesita aclaración, cuándo se puede iniciar una aportación, cuándo se va a terminar de hablar, etcétera. e) Signos de adaptación o adaptadores: Movimiento corporal y facial (gestos) sin intención de comunicar. Son esfuerzos para adaptarse a las necesidades físicas e inmediatas. Por ejemplo, nuestra expresión corporal cuando nos golpeamos sin querer o algo nos duele, y emitimos un gesto y un gemido repentinos. f) G estos: Los gestos tienen tres funciones principales: la de intensificar o exagerar un sentimiento; la opuesta a esta, es decir, mitigar, neutralizar o esconder un sentimiento; y sustituir la expresión de una emoción por otra diferente. g) Mirada. h) Tacto. Movimientos corporales El estudio de los movimientos del cuerpo se centra en la observación de cinco aspectos importantes: 1. 2. 3. 4. 5. centro, cabeza, postura, manos y piernas. Centro Imagine que una varilla le cruza desde la mitad del pecho hasta el punto medio entre los omóplatos. Después, que otra varilla lo cruza lateralmente de una axila a otra. El punto donde ambas varillas se cruzan es su centro; es el único signo que se puede separar del contexto y es el indicador clave de lo que sentimos con respecto a nosotros mismos y a los que nos rodean. El centro de un individuo es abierto cuando permanece erguido y dando la cara a la persona con quien habla. Este indica una actitud amistosa y positiva hacia el otro. El centro es cerrado cuando nos abotonamos el abrigo, nos encorvamos, cruzamos los brazos, nos sentamos en una silla a horcajadas (esto es, con el respaldo hacia el frente), o cuando desviamos la cabeza para hablar a alguien por encima del hombro. Esto denota negatividad. Pero cabe aclarar que, tal vez, se exagera el significado de cruzar los brazos, pues en realidad es una posición cómoda. Por otro lado, nuestro centro es agresivo cuando sacamos el pecho, proyectamos los hombros hacia atrás y levantamos la barbilla. El centro es sumiso cuando el individuo está cabizbajo, en una postura encorvada y con los hombros arqueados. Capítulo 11 Comunicación no verbal 211 La orientación del centro también sirve para controlar la territorialidad. Cuando estamos de pie junto a un desconocido, un centro abierto podría resultar amenazante. Al abrir nuestro centro, intensificamos nuestra necesidad de espacio territorial. La orientación también puede indicar la relación de la gente al estar en grupos. Cabeza Imagine que una varilla pasa por los dos orificios de los oídos; luego, otra que va de adelante hacia atrás de la cabeza, a la altura de la punta de la nariz. La varilla de los oídos es la línea del “yo”, y la de la nariz es la correspondiente a las demás personas. Al girar en torno a estas líneas, la cabeza puede adoptar cuatro posiciones básicas. Si gira hacia arriba, se manifiesta superioridad; si gira hacia abajo, se muestra sumisión. Si la cabeza se inclina sobre la varilla de los otros hacia el interlocutor, indica acuerdo. Si se inclina al lado opuesto, indica desacuerdo. La inclinación también puede ser signo de evaluación o reflexión profunda. Se ha estimado que el rostro puede mostrar y reconocer cerca de 250,000 expresiones faciales distintas. Con frecuencia, cuando manifestamos emociones, las mostramos en forma parcial, pues solo reacciona una parte de la cara. La frente es un indicador preciso de los estados físicos y emocionales. El entrecejo fruncido, según las otras características faciales de que se acompañe, puede indicar perplejidad, reflexión profunda, tensión, preocupación, miedo o interés. El sudor en la frente puede indicar esfuerzo o nerviosismo. Una frente amplia suele conferir fuerza de carácter a la expresión facial, y una frente pequeña o reducida por el cabello da un aspecto más juvenil e informal. Las cejas pueden suavizar o hacer más recia la expresión de la cara. Las cejas delgadas, dibujadas, dan un toque más maduro y recio a la cara femenina. Las arqueadas son más dramáticas. Las más ligeras, ya sea en el hombre o en la mujer, dan al rostro un aspecto de docilidad. Los párpados indican principalmente viveza o interés. Unos párpados caídos confieren esa mirada somnolienta que a menudo se interpreta como serena, controlada y desentendida. Los ojos son el objeto de nuestra atención. La desatención civil es el hábito de dejar que la vista descanse momentáneamente en alguna persona u objeto para cambiar de dirección después de un periodo pertinente. El tiempo varía según la situación y el grupo social. Para mostrar interés, prolongamos la mirada. También puede mostrarse interés sexual con la mirada de reojo. Si al caminar por la misma calle, fijamos nuestra vista en los rostros por un tiempo excesivo, la gente desviará la mirada o lo retará. El contacto visual demasiado escaso denota falta de energía o de propósito. Una mirada que cambia demasiado rápido de lugar también nos intranquiliza, porque esto es indicio de falta de sinceridad. El parpadeo y la humedad excesiva de los ojos son otro signo negativo. El primero nos hace parecer nerviosos, y el segundo demasiado sentimentales o débiles. El mentón se considera generalmente un indicador de la reciedumbre personal. La mandíbula cuadrada o angulosa se asocia con la fuerza; la redonda se asocia con cordialidad y franqueza. El mentón prominente puede dar al semblante una apariencia de agresivo y desafiante. El mentón hundido sugiere docilidad o falta de carácter. La piel floja alrededor y abajo del mentón resta fuerza a la personalidad. Postura Está relacionada muy estrechamente con el centro. Los hombros caídos o encorvados pueden significar muchas cosas, todas negativas. Esta postura refleja agobio, timidez, inseguridad, sumisión, abatimiento, culpabilidad o miedo. Los hombros encogidos pueden hacer que un individuo parezca insensible, enojado, impulsivo, beligerante, tiránico o desconsiderado. La forma en que la gente se inclina suele indicar lo que piensa de los demás, e influye en las relaciones de estatura. Cuando nos inclinamos hacia atrás tenemos un aumento artificial de la estatura aun estando sentados. 212 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Manos La mano tiene cuatro partes básicas: puntas, palma, borde y dorso. Por lo regular, los movimientos en que intervienen las puntas son enfáticos. Mostrar la palma es un signo amistoso y pacífico. Los ademanes en que interviene el borde de la mano son muy enérgicos, como los golpes de karate. El dorso de la mano indica vitalidad; puede ser agresivo, viril o negativo. El puño cerrado es el signo universal de la fuerza y se usa muy a menudo para hacer énfasis. El saludo es un aspecto en el que el uso de las manos es fundamental. Al establecerse contacto entre dos personas, es posible detectar la seguridad que tiene cualquiera de las dos. El apretón sin mucha fuerza muestra seguridad y dominio de sí mismo; por el contrario, una mano húmeda y que solo da la punta de los dedos al saludar proyecta inseguridad, desconfianza y timidez. Piernas La postura abierta, con los pies separados es muy masculina. La postura cerrada es muy femenina. En casi toda situación tensa donde se está sentado, el varón cruza los tobillos por enfrente. La mujer generalmente los cruza debajo de la silla. Las piernas cruzadas, por su parte, son signo de desprevención o falta de cooperación (las mujeres cruzan pierna sobre pierna, y los hombres colocan el tobillo sobre la rodilla del lado opuesto). Por alguna razón desconocida, casi nunca tomamos una decisión si no tenemos los dos pies bien plantados sobre el piso. En cuanto al caminar, el ir muy pegado a la pared da la impresión de ser tímido. La gente agresiva y dominante camina justo por el centro del corredor. Ademanes Los ademanes sociales corrientes se denominan emblemas. Con los ademanes mostramos imágenes, como cuando pedimos la cuenta en un restaurante o dibujamos en el aire la silueta femenina. Otros sirven para mostrar las relaciones espaciales tanto de distancias como de tamaño, como cuando abrimos los brazos o indicamos una longitud con nuestro dedo pulgar e índice. A menudo usamos los ademanes para imitar a otras personas o representar sus rasgos característicos, como el peso, la estatura, el rostro o algún tic que tengan. Cuando queremos señalar puntos antagónicos, lo hacemos con los dedos de manos opuestas. Tacto Al tocarnos a nosotros mismos y a otras personas revelamos cómo nos sentimos en diversas situaciones. Algunos de estos ademanes son indicadores importantes; otros son manierismos (tics, como alisar el abdomen como si trajéramos un saco) que han sobrevivido a su utilidad. El tacto es un manierismo reprimido en nuestra sociedad y restringido solo a ciertas partes del cuerpo de la otra persona y aun de nuestro cuerpo. El tocamiento no deseado es la última afrenta que pueden sufrir las necesidades de espacio territorial, como el ejemplo de cuando literalmente nos encogemos en el elevador para no tocar a los demás. En nuestra sociedad es preferible tocar objetos, ya que se tiene una necesidad de manipular algo distinto de nosotros mismos o de nuestros compañeros. Dar vueltas a una pulsera o un anillo ayuda a tranquilizar. Estrés Los signos no verbales del estrés guardan una relación muy estrecha con los de la frustración, el enojo y la preocupación. Los puños fuertemente cerrados son signos evidentes de ansiedad, mientras que estrujarse las manos es otro signo de tensión emocional. Otra forma de mostrar tensión es frotarnos el cuello o frotarnos la frente con los dedos índice y medio mientras el pulgar se coloca en el pómulo. Capítulo 11 Comunicación no verbal 213 Muy a menudo nos frotamos los ojos, nos estiramos las mejillas y, cuando estamos agobiados, generalmente nos frotamos la cara en una serie de movimientos estereotipados. Cuando suspiramos mucho, disminuimos el ritmo de la conversación. Comunicación no verbal vocal (paralingüística) La paralingüística estudia la expresión de los mensajes no verbales producidos por la voz. Trata lo relacionado con el paralenguaje, que se refiere a todo estímulo producido por la voz humana (con excepción de las palabras) que puede ser oído por el ser humano. Estas señales vocales corresponden a fenómenos acústicos específicos muy variados, que consisten en elementos de calidad de voz, vocalizaciones y pausas. Cuando somos los receptores de un mensaje, con base en señas vocales, frecuentemente hacemos inferencias o juicios de cuatro tipos de información. Estos son: 1. características físicas del emisor (edad, ocupación, clase social, sexo, nivel de educación y región geográfica); 2. su personalidad; 3. su actitud hacia el receptor; y 4. su estado emocional. Los elementos de la calidad de voz y las vocalizaciones producen señas vocales o fenómenos acústicos que percibimos cuando escuchamos la voz humana. Las calidades de la voz implican la amplitud y el control del tono, el control del ritmo y de la articulación, la resonancia de la glotis y el labio vocal. Dentro de las vocalizaciones se incluyen: a)Caracterizaciones vocales: reír, llorar, gemir, bostezar, eructar, tragar, inhalar o exhalar profundamente, silbar, suspirar, tararear, toser, susurrar, etcétera. b) Calificativos vocales: volumen y velocidad. c)Segregadores vocales: expresiones como “uh-huh”, “um”, “aha”, “hey”, “mmm”, “uh”, “oh” y variaciones de estas. Control de la voz Los sonidos de la voz se forman por una combinación de respiración, fonación, resonancia y articulación. La respiración normal es un ciclo regular de inhalación y exhalación que se repite en un lapso de tres a cinco segundos. Cuando vamos a hablar, inhalamos con mayor rapidez y luego exhalamos de modo controlado. El aire llega a la laringe, donde se realiza la fonación. En la manzana de Adán hay dos cuerdas vocales que producen el sonido. El aire que sale las une y las hace vibrar. Una serie de músculos extremadamente complejos modifica la longitud, el volumen, la elasticidad y la dureza de las cuerdas y produce variaciones de frecuencia e intensidad sonora. El aire vibrante pasa luego a las fosas nasales, la garganta y la cavidad bucal, creando así la resonancia. La etapa final del proceso del habla es la articulación, la cual se realiza colocando la lengua, los labios y los dientes en posición adecuada para emitir cada sonido. Códigos vocales Ciertas palabras cumplen exclusivamente una función onomatopéyica o imitadora del sonido. Cuanto mayor es nuestra preocupación por el habla, menos expresivos somos. Cuando estamos nerviosos o sentimos ansiedad, nos basamos más en los sonidos que no pertenecen al habla y que reciben el nombre de muletillas. Cuando pronunciamos un discurso difícil, inconscientemente recurrimos a ellas para ganar tiempo y pensar mejor lo que vamos a decir, pero es mejor dejar ciertos espacios de silencio y llenarlos con lenguaje corporal. Otro tipo de muletillas son la repetición (ya sea tartamudeo o repetir una frase o palabra completa) y la omisión. El llamado lapsus linguae, que experimentamos cuando “la lengua se nos traba” o decimos una cosa por otra, es otro caso de falta de fluidez. 214 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Cualidades de la voz La primera cualidad de la voz es el tono. El tono cambia de altura según el tipo de oración; puede ser delgado, tenso o gutural. El volumen es la segunda cualidad de la voz. Una de las maneras más eficaces de controlar el significado de las palabras es modificar el volumen para poner de relieve alguna de ellas. También indica la intensidad de la emoción. La tercera cualidad es la resonancia. Sin ella, la voz adquiere una cualidad nasal que comúnmente se llama tonillo nasal. Cuando esté constipado, hable más lentamente y exagere su dicción; además, trate de subir su tono. La cuarta cualidad es lo que en música se llama tempo, y se refiere a hablar rápidamente o con lentitud, con fluidez o vacilación. Comunicación no verbal espacial (proxémica) La proxémica estudia la expresión de los mensajes no verbales con el uso del espacio. Es la manera en que el hombre percibe, estructura y utiliza sus espacios personales y sociales. Algunos temas de investigación de la proxémica son: 1. la relación entre la conducta humana y la arquitectura; 2. el espacio interpersonal; y 3. la territorialidad. La arquitectura y la conducta humana tienen relación, pues los objetos del entorno visual-estético influyen sobre nuestra conducta. Espacio interpersonal En cuanto al espacio interpersonal, la teoría supone que las personas mantienen ciertas distancias o espacios entre sí, que definen su relación interpersonal. Este espacio se expande o se contrae dependiendo de varios factores, entre ellos, la relación que se permite con las otras personas y el individuo. Existen cuatro tipos de distancia interpersonal: a) Distancia íntima (de 0 a 0.5 metros): Se permite a otras personas que se nos acerquen a una distancia tal que compartimos el calor y el olor de sus cuerpos y el contacto físico directo. La vocalización frecuentemente toma forma de susurros, y la visión es algo distorsionada por la cercanía. b) Distancia personal (de 0.5 a 0.8 metros, y la fase lejana, de 0.8 a 1.2 metros): Nos permite tocar a los demás si extendemos nuestros brazos. A esta distancia, podemos percibir los olores y perfumes. Es la distancia que una pareja mantiene en público. c) Distancia social (de 1.2 a 3.5 metros): Esta distancia se guarda cuando actuamos informalmente con compañeros de clase o amigos en una reunión social. Los negocios y las conversaciones más formales están dentro de esta fase. Aquí es donde la mirada mutua es indispensable. d) Distancia pública: En la fase más cercana de la distancia pública (de 3.5 a 7 metros), se cuenta con la protección del espacio que generalmente requerimos con extraños. Tal vez no captemos los detalles de las caras y los ojos de los demás, pero todavía podemos verlos y oírlos sin forzarnos. Para la fase más lejana (más de 8 metros), es necesario hacer ajustes; se debe hablar más fuerte o utilizar aparatos y hay que hacer gestos y ademanes más amplios y visibles. Esta distancia es especial para grandes audiencias. Territorialidad La cantidad de espacio disponible también puede afectar el éxito de una asamblea. Si no hay espacio suficiente para los participantes, hay menos posibilidades de éxito al paso del tiempo. Los espacios pequeños también intensifican el conflicto. Capítulo 11 Comunicación no verbal 215 Algunas veces, tenemos que reclamar nuestro territorio personalmente. El espacio territorial se puede manipular para ganar control. Inmiscuirse en el espacio de la gente es una de las formas más comunes de dominio en los negocios. La estatura ha estado relacionada por largo tiempo con lo deseable y el triunfo. La altura es un símbolo de fuerza y superioridad. Algunas expresiones que ejemplifican esto en nuestro lenguaje cotidiano son: “estar a la altura de las circunstancias”, “mantener la cabeza en alto” o “encumbrarse”; por el contrario, en el caso de la falta de altura, se habla de “quedarnos cortos”, “ser cortos de entendimiento”, “ser de baja calaña”. Un medio para minimizar las diferencias de estatura es controlar cuidadosamente el sitio de cualquier conversación o entrevista. Ajuste la altura de su sillón si es necesario. Haga de su oficina el lugar ideal para poder controlar. Cuando no pueda arreglar una conversación en su oficina, por lo menos sosténgala afuera de las oficinas de sus compañeros. Otros lugares donde la ventaja de la altura es relativamente insignificante son en un automóvil o en un avión, en un bar o en un salón de fumar con sillones mullidos y entre una multitud. También el excederse en número tiende a neutralizar la fuerza de la altura. Un último método para minimizar las ventajas de la estatura es actuar agresivamente. Ser “uno de los de arriba”, por lo general, significa algo más que estar físicamente arriba o ser alto. También es importante el lugar que se ocupa al caminar, ya que ir al frente del grupo denota el mayor rango o posición. De igual modo, solo un superior puede ceder el lugar. Nuestra sociedad idolatra el tamaño; ello incluye la corpulencia física y las dimensiones del cuerpo. Una persona de grandes dimensiones puede imponer respeto y transmitir poder. Si usted es pequeño o delgado, modificando su ambiente puede compensar esa diferencia. Consiga un escritorio grande y pesado. Use sillones de oficina grandes, de brazos altos, de manera que no se puedan mover fácilmente, y colóquelos ligeramente separados del escritorio. Grandes libreros, pinturas enormes, diagramas gigantes, todo eso sirve para reducir las diferencias de estatura entre la gente. Si su oficina es pequeña, utilice una iluminación que contribuya a dar el efecto de amplitud. Use luz tenue, pues la luz intensa hace resaltar los detalles de los objetos haciendo que se vean más pequeños. Además, una luz suave elimina cualquier rasgo negativo como muebles gastados o pintura deficiente. Al sentarse, trate siempre de ocupar los sitios que den la espalda a la pared, pues cuando uno da la espalda a la puerta se siente desprotegido. Además, el lugar ubicado junto a la pared es donde se perciben menos los sonidos exteriores que pueden distraerlo; incluso si está negociando en un terreno que no es el suyo, tal vez lo coloquen a propósito cerca de una fuente de ruido para evitar su concentración. En una conferencia, es mejor dirigirse hacia el fondo, en vez de hacia los lados, en una proporción de 3 a 2, pues a los lados se pierde la atención hacia el hablante. Indicadores Es la información acerca del aspecto de la gente y el ambiente, incluyendo sus posesiones y accesorios. Los indicadores varían en cuanto al tiempo que permanecen, ya que pueden ser estables, permanecer inalterables por siempre, estar vigentes solo por una sesión o, incluso, pueden cambiar antes de finalizar la sesión. Indicadores duraderos Estos no cambian de una sesión de comunicación a otra, e incluyen algunos artículos físicos como edificios y terrenos, y los artículos personales como los uniformes. Las características físicas pueden o no ser duraderas; por lo tanto, asegúrese de tomar en cuenta lo que probablemente verá otra vez. Indicadores temporales Estos permanecen durante una sesión de comunicación; algunos ejemplos son el peinado, la vestimenta, el clima, la salud o el lugar. La hora del día es otro aspecto importante del ambiente. Algunos de nosotros somos “vespertinos” y otros “matutinos”; y el ciclo de cada quien va cambiando conforme 216 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo avanza el día. También la temperatura y el clima tienen una importante influencia en las personas. Comience por darse cuenta qué tan saludable se siente la otra persona. Indicadores momentáneos Permanecen vigentes solo durante una parte de la sesión. Ejemplos de estos son las distracciones, los cambios de local, el material audiovisual, etcétera. Los más comunes son las distracciones; cuando su auditorio se muestre distraído (ya sea que esté integrado por una persona o varias), deténgase y distráigase usted también. Cuando todo haya terminado, la atención regresará y su auditorio estará listo para continuar. Como la mayoría de las emociones fuertes, la curiosidad tiene una corta vida. Otro hecho que debe tomar como regla es: no cambie de local. Si tiene que cambiar, que sea por uno que facilite más la comunicación. Cualquier material visual, ya sea formal o garabatos improvisados, es un indicador momentáneo. Si preside una reunión, asegúrese de llevar consigo todos sus papeles para no tener que improvisar. Los auxiliares visuales son una distracción con propósito, y deben utilizarse solamente cuando las palabras y el cuerpo no basten por sí solos. Indicadores personales Por lo general, tratamos de que los sitios que ocupamos reflejen nuestras costumbres y forma de pensar. Estos rasgos se dejan ver a través de las posesiones y el decorado. Las pinturas son una buena fuente de información de los gustos de los ocupantes. De cualquier forma, tenga cuidado al hacer comentarios acerca de una pintura o de una obra de arte, ya que sus palabras podrían ser ofensivas, aun cuando intente hacer algún cumplido. Los títulos, certificados y trofeos le informarán acerca de las actividades del ocupante y de lo que lo enorgullece. Las decoraciones originales o caprichosas son pretextos para denotar posición, ya sea jerárquica o mental. Los rompecabezas en los escritorios son buenos para mantener el control sobre sus visitantes; de igual forma, algún objeto podría suscitar preguntas, lo que le dará una ventaja psicológica. Indicadores compartidos Son los objetos grandes, imposibles o difíciles de mudar, como los escritorios, las estatuas y los libreros. El escritor Michael Korda señala que las oficinas situadas en las esquinas del edificio reflejan la mayor fuerza y posición dentro de la organización. El tamaño y el mobiliario de la oficina también son indicativos de la posición social o laboral de un individuo. Indicadores públicos Son los objetos que nos rodean y que no solamente se comparten, sino que están expuestos al público en general, como las casas, los museos, los monumentos, los centros comerciales, las vías públicas, los estadios y los parques. Son indicativos de nuestra cultura y nuestros hábitos de vida. Así como ciertas áreas de una ciudad tienen mayor rango social que otras, se considera que también ciertas ciudades tienen más prestigio. Comunicación asertiva La palabra asertividad proviene del latín asserere, assertum, que significa afirmar. Así pues, asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en uno mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, comunicación segura y eficiente. Ser asertivo quiere decir ser capaz de expresarse con seguridad, sin tener que recurrir a comportamientos pasivos, agresivos o manipuladores. Esto supone un mayor autoconocimiento, conocerse y estar de acuerdo con Capítulo 11 Comunicación no verbal 217 uno mismo, tener el control del propio “yo” real. Requiere saber escuchar y responder a las necesidades de otros, sin descuidar nuestros propios intereses o comprometer nuestros principios. La asertividad está relacionada con la capacidad de mejorar nuestra habilidad en el trato con otros; incluye una comunicación más eficiente, un control del estrés a través de un mejor manejo de otras personas y situaciones problemáticas. Un individuo asertivo es capaz de expresar necesidades, opiniones o sentimientos, y se siente seguro de que no será dominado o utilizado contra su voluntad. En nuestra infancia, fuimos condicionados por las personas y las circunstancias que nos rodeaban; pronto nos acostumbramos a complacer a nuestros padres y a otros adultos responsables de nuestro entrenamiento social. A menudo el niño complace y es sumiso, pues se le enseña que ese es un buen comportamiento y se le recompensa con premios y sonrisas. Los comportamientos pasivos y agresivos nos resultan naturales, mientras que el asertivo requiere un proceso cognitivo, más que una reacción instintiva. La adaptación desempeña un papel importante en nuestra forma de actuar como adultos. También los prejuicios acerca de los roles son influyentes. Tal vez demos por sentado que para una dama es impropio expresar rabia, o que llorar en público es signo de debilidad, o que los hombres han de ser más agresivos y ambiciosos. Es importante señalar que los comportamientos agresivos y pasivos no son necesariamente negativos. Hay circunstancias en las que pueden resultar adecuados, por ejemplo, la indignación ante la injusticia social. La opción asertiva no siempre es el mejor comportamiento. Las características de un individuo asertivo son: • • • • • Se siente libre de manifestarse. Puede comunicarse con personas de todos los niveles. Tiene orientación activa en la vida. Es proactivo. Actúa del modo que juzga respetable. Acepta sus limitaciones. Acepta o rechaza en su mundo emocional a las personas, pero con delicadeza y, a la vez, con firmeza. • Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos. Joseph Wolpe define la conducta asertiva como la expresión adecuada de cualquier emoción, que no sea la ansiedad, ya que esta no es una emoción original, sino el resultado de procesos neuróticos. Las personas no asertivas son inhibidas, ya que tienen múltiples razones para no actuar; se creen insuficientes y viven la vida según las reglas y los caprichos de otros; no saben a fondo quiénes son, qué sienten, ni qué quieren. Además, justifican su pasividad y temor con excusas. Estas personas sufren las tristes y graves consecuencias de su inseguridad: falta de desarrollo personal, falta de éxito, relaciones rudimentarias e insatisfactorias, angustia mental y síntomas psicosomáticos que van de la fatiga y la migraña a las úlceras, la frigidez y la impotencia. Algunas características del sujeto no asertivo son las siguientes: • • • • • • • • • • • • Es demasiado complaciente con los demás, porque teme ofenderlos. Cree que los derechos de los otros son más importantes que los suyos. Se siente tímido ante los superiores y representantes de la autoridad. Con suma facilidad se siente ofendido por lo que los demás dicen o hacen. Es pasivo, débil o, por el contrario, agresivo y peleonero. No expresa adecuadamente lo que siente y quiere; se diría que espera a que le adivinen que sufre, y se molesta cuando necesita algo y los otros no le responden. Tiene miedo al éxito, si bien lo disfraza de diversas maneras. Sufre una dependencia molesta, pero no se atreve a romperla. Su tónica general es de frustración, insatisfacción, depresión, soledad, bloqueo, culpa, resentimiento, inhibición y falta de control. Se siente obligado a dar explicaciones y/o justificaciones de lo que hace o no hace. Con frecuencia se siente deprimido y no sabe por qué. Permite que los otros lo involucren en relaciones que no son de su agrado. 218 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo La asertividad no es un estado permanente. Los seres humanos cambian, al igual que las circunstancias de la vida. Aprenda nuevas modalidades para afrontar estos desafíos. A continuación, veremos unos ejemplos ilustrativos. Suponga que un miembro de su equipo de trabajo cometió un pequeño error que usted pasó por alto, pero su superior se dio cuenta de ello. El superior entra repentinamente en su despacho y le dice: “¡Estos componentes no son los correctos. Usted es tan descuidado que no entiendo que sea el supervisor!”. ¿Cuál sería su respuesta? a)“Tiene usted razón. Lo siento mucho... debería haberlo comprobado. No sucederá de nuevo. Me encargaré de este asunto en seguida”. b) “¿Se levantó con el pie izquierdo esta mañana? Voy a ignorar su comentario”. c)“Lamento que se cometiera un error en ese pedido. Sin embargo, está usted equivocado al decir que soy un descuidado, y me molestan sus comentarios acerca de mi capacidad como supervisor. Mi nivel y el de mi equipo son altos. Los errores ocurren a veces”. La opción a) es demasiado pasiva. Tenga cuidado; si toma una posición tan pasiva cuando usted o su equipo están siendo atacados verbalmente, es como si pidiera nuevos abusos de esta clase para el futuro. La respuesta b) es ruda y agresiva y, lo más importante, no tiene en cuenta el hecho de que fue usted, y no solo su trabajo, quien recibió un ataque verbal. La opción c) es la respuesta adecuada y asertiva al ataque de su jefe. Reconoce el error cometido y se disculpa por este, pero no permite que se critique injustamente a usted o a su equipo. Control de la tensión Es imposible parecer asertivo mostrando signos de estrés. El lenguaje corporal lo delatará. No importa qué palabras elija; por muy asertivas que sean, si se expresan con un timbre de voz equivocado, en un tono demasiado alto o bajo, y con una expresión facial o una posición corporal inadecuadas, el nivel de asertividad será ineficaz. Se le percibirá como una persona aprensiva, emocional, hostil o agresiva. Un ejercicio para liberarse de la tensión consiste en tensar todo su cuerpo tanto como pueda, incluyendo todos sus músculos, hasta los de la cara. Manténgase así durante un segundo o dos, y relaje rápidamente toda la tensión tanto como le permita el lugar donde se encuentre; si es posible, repita el ejercicio. Después, respire profundamente dos veces y estará listo. Pensamiento positivo Un factor común al comportamiento pasivo y al agresivo es la falta de autoestima. Para aumentar su autoestima, primero debe conocerse dedicando a ello bastante tiempo. Algunos errores o accidentes que nos pasan, como el manchar nuestra vestimenta o tropezarnos, son el tipo de cosas que pueden disminuir la confianza. Esto es igual a una pérdida de autoestima, que puede dar como resultado un comportamiento no asertivo. Tome una hoja y liste todo aquello que no le gusta de usted. Puede incluir cualidades negativas identificadas por otros, en el caso de que quiera anotar cómo lo ven los demás. Sea honesto. Ahora marque aquellas que sean imposibles de remediar o sobre las que no tiene ningún control, como el color de sus ojos, su estatura o las enfermedades que padece. Estas son cosas que tiene que aceptar, y debe apreciarse a pesar de ellas. A continuación, marque las cualidades negativas que usted está dispuesto a aceptar porque considera que son algo positivo, como mostrar una reacción fuerte ante ciertas circunstancias. La última fase es hacer una lista con los elementos que quedan; esto corresponde a los defectos, las faltas y los rasgos de comportamiento negativo que desea cambiar. Ahora bien, usted dio el primer paso, que consiste en identificar cuáles son sus aspectos problemáticos sobre los que tiene que trabajar aplicando las técnicas que sepa o aprenda. Un vocabulario claro y conciso siempre es un aspecto importante de ser asertivo. Trate de formular las frases no de manera negativa sino positiva; esto hace que la gente se encuentre más tranquila y más receptiva. Capítulo 11 Comunicación no verbal 219 Por ello, nunca hable con usted mismo de manera negativa, pues lo llevará a la duda y la pérdida de autoestima. Pensamientos miserables como: “soy un inútil” o “ella debe pensar que soy un idiota” le hacen perder energía y poder. Nosotros creamos nuestra propia realidad. Por desgracia, es mucho más fácil pensar de modo negativo que positivo. Necesita expresar su autoafirmación nueva en voz alta varias veces. Por alguna razón, el expresarse en voz alta ayuda a reafirmar la creencia positiva. Así que en lugar de escuchar y creer a su voz interna cuando le dice “no puedo”, sustitúyala por algo como “pase lo que pase, soy capaz de esto”. Es sorprendente, pero no es importante si cree conscientemente en las palabras o no. Al decirlas en voz alta, su yo interno reaccionará a este proceso y se hará cada vez más fuerte y fiable. Derechos Para ser asertivos, debemos conocer los derechos básicos de todo individuo asertivo: 1. Cada persona tiene derecho a ser su propio juez. Debemos tomar la responsabilidad de nuestra propia existencia y despojar de esa responsabilidad a los demás. 2. Tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar nuestro comportamiento. Aquí se debe recordar que estamos en una sociedad con normas judiciales y morales. Por ello, aunque tenemos el derecho de no dar explicaciones o excusas por nuestros actos, sí tenemos la responsabilidad de aceptar las consecuencias de esos actos. 3. Tenemos derecho a definir nuestra propia responsabilidad en los problemas ajenos. Aun cuando nuestras acciones puedan haber sido causa directa o indirecta de los problemas de otros, ellos tienen la responsabilidad de resolver sus problemas, cualquiera que fuere la causa. Esto nos hace pensar en que muchas veces no emprendemos alguna acción por no causar molestias a otros, sabiendo que debemos o queremos tomar esa acción. 4. Tenemos derecho a cambiar de parecer. Nadie es inmutable y rígido. Nuestros intereses se modifican según las condiciones y, con el paso del tiempo, llegamos a reconocer que nuestras elecciones pueden favorecernos en una situación determinada y perjudicarnos en otra. 5. Tenemos derecho a cometer errores... y a ser responsables de ellos. Errar forma parte de la condición humana, pero eso no nos exime de asumir nuestra responsabilidad. Sin embargo, no demos a los errores más importancia de la que tienen. 6. Tenemos derecho a decir “no lo sé”. Ningún ser humano tiene la obligación de dar una respuesta a todo o de saberlo todo. enemos derecho a actuar sin la aprobación de los demás. Sea cual fuere nuestra conducta, siem7. T pre habrá alguien a quien no le guste, o que se sienta herido o molesto con motivo de ella. Tenemos derecho a tomar decisiones ajenas a la lógica. No siempre el raciocinio lógico nos permite 8. predecir lo que ocurrirá en determinada situación. En particular, la lógica resulta muy poco útil cuando están en juego nuestros deseos, motivaciones y sentimientos, y los de los demás. 9. Tenemos derecho a decir “no me importa” o “no me interesa”. Es imposible ocuparnos de todo. Como dice el refrán, el que mucho abarca poco aprieta. 10.Tenemos derecho a no acceder a las peticiones de los demás sin sentirnos culpables o egoístas. Los humanos somos seres con recursos limitados; necesitamos administrarlos para asegurar lo que es más importante de acuerdo con nuestra escala de valores. 11. Tenemos derecho a ser felices, a satisfacer nuestras necesidades, a lograr nuestros objetivos y a procurarnos un bienestar sin lesionar derechos ajenos. Habilidades de comunicación La gente que no es asertiva, que es tímida o que carece de confianza, a menudo encuentra difícil iniciar conversaciones con otros, especialmente en una reunión ocasional, donde siente que no tiene aptitud para la charla. Muchas personas encuentran relativamente fácil comunicarse a nivel profesional, cuando el contenido es técnico u orientado hacia los negocios, pero titubean cuando deben 220 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo dar un paso fuera de sus escritorios y conversar con superiores, colaboradores y clientes a un nivel más personal. Concentrarse en la otra persona, lo que implica enterarse de sus experiencias, creencias y actitudes, resulta la forma más directa de comunicarse. Además, hay personas poco asertivas cuya confianza en sí mismas desaparece cuando los otros no las escuchan. Por ejemplo, trate de describir cómo se siente cuando otros le interrumpen al expresar sus propias opiniones, o cambian el tema antes de que usted termine de hablar. El truco para hacer que una charla fluya es hacer preguntas abiertas, esto es, aquellas que no se responden solo con un sí o un no. Esto invita a la otra persona a darle más información sobre la cual usted podrá basar su conversación. En la conversación trivial, se debe tener el ánimo suficiente para dar el primer paso. Haga una pregunta adecuada de manera cálida y despejada. Muchas personas que se animan a comenzar la charla plantean su pregunta de una manera que incomoda o llama poco la atención de los demás. Sea creativo. En la comunicación asertiva también interviene el lenguaje corporal. Cuando un individuo tiene una actitud agresiva, adopta una postura erguida y se muestra fuerte y desafiante, tensa los músculos de la cara, esboza una sonrisa ambigua, su mirada parece fría y sus ojos están semicerrados. Sus movimientos son tensos y agitados, y manifiesta signos de impaciencia. La persona agresiva puede invadir su espacio, colocándose demasiado cerca, agita la cabeza hacia delante y apunta con los dedos y el puño cerrado. Su tono de voz es alto, y su mirada es fija y dura. Una apariencia desaliñada es característica de los individuos pasivos y tímidos. Al sentarse, hay una tendencia del cuerpo a encogerse en sí mismo. Usan un cruce apretado de brazos y cruzan las piernas. Su rostro denota una expresión sombría, su barbilla está baja y sus hombros se ven encorvados. Todos ellos son signos evidentes de estrés, tensión y ansiedad. Además, sus movimientos son tensos y agitados, y cambian de posición con frecuencia. Esa misma tensión los hace torpes; es común que dejen caer objetos involuntariamente. Puede haber un deseo de mantener una distancia física o incluso de alejarse más de la otra persona. Cuando están sentados, conscientemente pueden acercar los codos y las rodillas al cuerpo en una posición de abrazo. Los puños están cerrados o los abren y cierran continuamente manifestando su nerviosismo; tal vez se toquen el pelo. A menudo, la boca está oculta tras la mano al hablar, y abundará el manoseo de la cara. Es casi nulo el contacto visual. Hay casos desconcertantes de gente que cierra los ojos por mucho tiempo. Otras ocasiones, por el contrario, el contacto visual puede ser fijo, casi “colgándose” de cada palabra que el otro dice. Estas personas hablan con lentitud y usan muchas muletillas, como son los famosos “umm” y “ehh”. En cambio, una persona asertiva mantiene una postura erguida, calmada, despejada, con las manos colgando libremente a los lados o reposando en el regazo. Solo cruzará los brazos o las piernas cuando realmente esté relajado. Su rostro mostrará sinceridad, confianza y sensibilidad. Saluda a otros con una sonrisa franca y levantando la ceja ligeramente. Sus movimientos son estables, regulados y relajados. Con frecuencia mostrará las palmas de las manos. Su contacto visual es directo y regular, mostrando interés y atención. Técnica del espejo Si quiere relacionarse con otros, reflejar sus movimientos puede tener un buen efecto. Sin embargo, si se excede con esto, logrará el efecto contrario. Debe tener respeto por las otras personas. Modifique su posición ligeramente, de una manera lenta y gradual, para estar más a tono con la postura de la otra persona. Incluso trate de modificar sus gestos. Recuerde que la persona estará mucho más dispuesta a escuchar y a respetar sus puntos de vista si usted se comporta de forma similar a ella, porque es probable que no quiera adaptarse al estilo de usted. Si quiere que las cosas fluyan, debe ser usted quien comience el juego de adaptarse y reflejar los movimientos del otro. Sin embargo, una vez que sienta que la relación está establecida, entonces podrá llevar a la otra persona poco a poco en la dirección que desee, volviendo lentamente a su propio estilo. Si ha tenido éxito en crear una afinidad, el otro le seguirá sin ninguna dificultad. Capítulo 11 Comunicación no verbal 221 Consejos generales • Sea directo. Diga exactamente lo que siente o piensa; no dé nada por evidente cuando hable. No haga suposiciones. • Enfréntese al problema, no a la persona. • Trate lo específico y no generalice. Sea específico a la hora de comentar el problema; no acuse, establezca hechos. • No pida disculpas más de lo necesario. Es suficiente con que lo haga una vez, si lo hace con sinceridad. Sea selectivo en sus disculpas. • No dé muchas explicaciones. Técnica del disco rayado Repita su mensaje hasta que la otra persona acabe aceptando su punto de vista. Esta técnica consiste en que se pueden dar razones de la demanda y añadir detalles cuando ayuden a la propia causa. Reconozca la posición de la otra persona, pero ignore las cuestiones irrelevantes que nos desvían del objetivo. Concluya la interacción reiterando su afirmación asertiva y así se confirmará el acuerdo. Todo este diálogo podría haberse llevado a cabo usando un tono de voz calmado y agradable, pero firme. El disco rayado es una técnica usualmente asociada con la negación. Primero, usted debe asegurarse mentalmente de lo que quiere y no quiere. Hablar de modo claro y conciso, si es posible usando un “no” en su réplica, para no dejar dudas a la otra persona acerca de lo que usted quiere. Dé solo los detalles necesarios en su discurso; incluya una razón breve en su respuesta o una disculpa, si usted lo siente de verdad, por no poder acceder a la petición del otro. La clave es mostrar empatía, pero ser persistente. Demuestre a la otra persona que la ha escuchado y que la entiende, pero que de ningún modo cederá. Es probable que esa persona intente dar razones de por qué usted debe aceptar lo que ella quiere, le intentará mostrar que el punto de vista de usted es ilógico, usará súplicas o ruegos y otro mensajes ocultos para hacerlo sentir culpable por la negativa, para hacerle ceder y acceder a sus deseos. Usted debe decidir si puede ser flexible en el asunto, trabajar juntos hacia un compromiso aceptable o mantenerse inamovible. Este es un ejemplo de disco rayado: Juana: Ángela, aquí está la información que te había prometido para elaborar el reporte; necesito que esté listo antes de mañana a la hora del almuerzo. Ángela: La situación cambió desde que te dije que esto era posible. Lo siento, Juana, he estado intentando telefonearte, pero un trabajo que me encargó el gerente es prioritario. Yo quisiera aceptar tu informe y tenerlo listo antes del mediodía de mañana, pero no puedo. Juana: ¿Qué? ¿Por qué el gerente tendría que ir antes que yo en estas cosas? ¡Te hablé de mi informe y tú me aseguraste que el trabajo estaría hecho! Ángela: Entiendo que estés enojada. Sin embargo, debo decidir sobre la carga de trabajo de mi equipo, y el encargo del gerente tiene prioridad; por lo tanto, no creo que pueda tenerlo para mañana. Juana: Bien, entonces ¿qué se supone que tengo que hacer? Sabes las razones por las cuales yo lo necesito para mañana... Debo enviarlo por fax a los jefes de zona. Estoy molesta contigo. ¿Cómo pudiste posponer mis necesidades? Ángela: Yo podría conseguir que una agencia de mecanógrafas haga el trabajo. Telefonearé y veré si ellos pueden cumplir con tu plazo. Juana: … y nosotros sabemos la calidad de trabajo que ellos hacen. Preferiría hacerlo yo misma. No, has dicho que harás el trabajo y eso es todo. Ángela: Juana, lo siento mucho, pero no, mi equipo no puede escribir tu informe y prepararlo para mañana antes del mediodía. Debe recordar al respecto que cuando Ángela dice no, está negando una petición, no está rechazando a la persona. Del mismo modo que no se hará más delgado mirando un video de ejercicios, tampoco se volverá más asertivo solo leyendo las palabras escritas. Necesita comprometerse a modificar sus patrones 222 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo de conducta; esto significa llevarlo a la práctica. Practique sus habilidades con alguien a quien quizá no vuelva a ver; si se equivoca, sepa perdonarse, e identifique lo que haya podido aprender de la interacción. Entonces, inténtelo de nuevo. Ser asertivo no le da el control sobre su vida, pero le facilita obtener lo que pide o alcanzar lo que necesita. También recuerde que las personas que lo rodean necesitan tiempo para crecer junto a usted, y es posible que alguno le señale sus fallas anteriores y, más aún, le tenga desconfianza a su nueva actitud. Caso del capítulo 11 Ana es una mujer de 27 años, está casada y tiene dos hijas de tres y cuatro años. Trabaja en una importante fábrica de productos alimenticios en Guadalajara, como asistente del gerente general. Vive en Zapopan, en un colonia de clase media en la zona de San Isidro. Su esposo, que es gerente de una empresa de servicios financieros, permanece gran parte del día en la oficina y regularmente llega a su casa a las nueve de la noche. Ana sale de su demandante trabajo a las seis de la tarde, pasa por sus hijas a una guardería privada, ya que no alcanzó lugar en una pública que quedaba muy cerca de su domicilio. Después de recoger a las niñas, pasa a comprar alimentos para preparar la cena y comida para el día siguiente, además de un refrigerio para sus hijas, su esposo y ella. Llega a su casa a hacer limpieza ligera, ya que el fin de semana lo dedica a dar un aseo a conciencia. Al llegar su marido, ella tiene la cena lista y se duerme aproximadamente a las 11 de la noche, una vez que sus hijas y su marido están en cama. Al siguiente día, su marido sale muy temprano sin mencionar siquiera el hecho de que podría apoyarla en alguna actividad de la casa. Una vez preparado el desayuno, Ana tiene que alistar a sus hijas para llevarlas a la guardería. En un día normal de trabajo, Ana llega a las ocho de la mañana. Atiende la audiencia de su jefe, antes de hacer pasar a los asistentes a la oficina de este; revisa la correspondencia y el correo electrónico, da instrucciones a los demás colaboradores y desahoga los asuntos pendientes que le encarga su jefe. En los últimos días, ha llegado un poco desaliñada y con un aspecto cansado. Sin embargo, su jefe no se ha percatado de ello a pesar de que algunos días, debido a la presión, se muestra demacrada e incluso suele llorar por lo estresada que se siente. El jefe no ha prestado atención a la postura corporal de Ana. ¿Qué tendría que hacer ella para que esa presión que siente pueda ser observada por su marido y su jefe? Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1. ¿Qué haría usted en el caso de Ana? 2.¿Qué está dejando de hacer como ejecutivo el jefe de Ana? 3.En el caso del marido de Ana, ¿cómo podría apoyarla para reducir la presión que ella siente? Lectura El lenguaje del cuerpo (fragmento)1 La bioenergía estudia cómo el individuo maneja el sentimiento del amor. ¿Está cerrado su corazón, o lo tiene abierto de par en par? ¿O bien, abierto al mundo y cerrado a determinados aspectos del mismo? Su actitud puede determinarse observando la expre- 1 Lowen, Alexander. Bioenergética. México, Ed. Diana, 1987, págs. 80-82. sión del cuerpo, pero para ello es necesario entender el lenguaje corporal. El corazón está encerrado en una jaula ósea, llamada caja torácica, la cual puede ser rígida o blanda, inmóvil o reactiva. Esto se determina por medio de la palpitación, porque se nota que los músculos están tensos y que el pecho no cede a presión suave. La movilidad del mismo puede verse en la respiración. Capítulo 11 Hay muchas personas que no mueven en absoluto el pecho al respirar, porque en ellos los movimientos de la respiración son principalmente diafragmáticos, con algún ligero movimiento abdominal. El pecho se infla y expande al inspirar. Para los individuos cuyo esternón forma una protuberancia, como para proteger su corazón de la proximidad de los demás, sacar el pecho es un gesto de desafío. El que lo hace deliberadamente es como si dijera: “No te voy a dejar acercarte a mí”. El canal principal de comunicación del corazón es la garganta y la boca. Es el primer canal del infante, porque con sus labios y boca llega al pecho de la madre. Pero no llega a él únicamente con los labios y la boca, sino también con el corazón. En el beso hemos conservado nuestra conciencia de este movimiento como una expresión de amor. Ahora bien, el beso puede ser un gesto de amor, o una expresión de amor: la diferencia está en si se compromete o no el corazón, y esto depende de si está abierto o cerrado el canal de comunicación entre el corazón y la boca. En realidad, una garganta cerrada y un cuello rígido bloquean el paso de cualquier emoción. En estos casos, el corazón queda más o menos aislado. El segundo canal de comunicación del corazón son los brazos y las manos, que se alargan para tocar. En este caso, la caricia suave y apasionada de la mano de una madre constituye la imagen de amor. Comunicación no verbal 223 Pero, también en este caso, para que dicha acción sea una verdadera expresión de cariño, el sentimiento tiene que brotar del corazón y llegar hasta las manos. Las manos que de verdad son amantes están sumamente cargadas de energía. Por eso, el tacto tiene valor cuantitativo. Pero la circulación del sentimiento o de la energía que llega a las manos puede quedar obstaculizada por tensiones de los hombros o espasticidades de los músculos de la mano. Las tensiones de los hombros se producen cuando uno tiene miedo de alargar la mano o de descargar un golpe. Las tensiones en los pequeños músculos de las manos son efectos de impulsos reprimidos de agarrar algo, de clavar los dedos y las uñas o de estrangular. Yo creo que a estas tensiones se deben las artritis reumatoides de las manos. He comprobado algunas veces que, con el ejercicio descrito en el primer capítulo, en que se aprietan las manos una contra otra, los pacientes han logrado dominar un ataque de artritis reumatoide de las manos. El tercer canal de comunicación del corazón con el mundo está abajo y pasa por la cintura y la pelvis hasta los órganos genitales. El acto sexual es de amor; pero aquí también podemos decir que puede tratarse de un simple gesto o de una expresión sincera de sentimiento. Cuando la emoción del amor es intensa, la experiencia sexual se vigoriza y llega a un nivel de exhalación que culmina en el clímax o éxtasis del orgasmo. EJERCICIOS Comunicación no verbal Objetivo: Comprobar prácticamente la capacidad de análisis sobre el lenguaje no verbal y de la captación de emociones y mensajes intrínsecos, así como de los obstáculos incluidos en la comunicación no verbal. Tiempo estimado: de 20 a 30 segundos por foto de cada serie. Total: 10 minutos. Material: Las siguientes imágenes u otras que el grupo proporcione. Papel y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Analice el siguiente bloque de imágenes durante un par de minutos, y escriba sus reacciones a cada imagen. ¿Qué sintió? ¿Qué le transmitió la imagen de la persona? ¿Qué ideas cree que tiene esa persona? ¿Qué conocimientos posee? ¿En qué está pensando o qué está sintiendo en ese momento? Compare su análisis con los de algunos compañeros, y note las diferencias y las similitudes con respecto a ellos. Por último, piense en cómo esas diferencias o similitudes pueden ayudar o entorpecer la comunicación. 224 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo De igual forma que en el ejercicio anterior, analice las siguientes señas. En hoja aparte, escriba en qué contextos o situaciones pueden ocurrir esas señales. Ejercicio Comunicación emocional intrapersonal Objetivo: Tener una comunicación sincera y asertiva con uno mismo, como primer paso para comprender las emociones y formar conexiones adecuadas para la comunicación. Tiempo estimado: 15 minutos. Desarrollo: Consiga una foto de cuando usted era pequeño(a), de una edad de la que tiene recuerdos y en la que ya tenía ideas del mundo. Observe la foto y escriba una carta para usted mismo, donde platique qué ha sido de usted, cómo se ha comportado en el mundo, y si ha sido fiel a sus ideas de niño o joven. Extiéndase cuanto quiera, sea sincero con usted y después analice la carta. Ejercicio Expresión sin rostro Objetivo: Este ejercicio nos enseña a ver qué tan buenos somos para reconocer otros indicadores corporales además del rostro, y para expresar esas emociones, sensaciones o situaciones únicamente con el cuerpo. Tiempo estimado: 45 minutos. Capítulo 11 Comunicación no verbal 225 Desarrollo: • • • • • Se hacen unas tarjetas pequeñas, donde se escribe el nombre de algunas emociones o sensaciones (una en cada tarjeta). Se pide que pasen algunos voluntarios para que tomen una tarjeta. Sin hablar y sin hacer ningún gesto, solo con el movimiento del cuerpo, deberán expresar esa emoción o sensación. El grupo deberá reconocer qué emoción se está expresando, y se hará una votación para elegir la respuesta. Es importante decir que no se estará adivinando. Se hará una sola votación, sin poder cambiar de parecer. Al finalizar, se cotejarán los resultados mayoritarios de la votación con la emoción anotada en la tarjeta correspondiente. Bibliografía Cooper, K. (1985). Comunicación no verbal para ejecutivos. Editorial Interamericana, S.A. de C.V. Huerta, Juan José (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México, Pearson. Poyatos , F. (2010). El incierto destino del discurso verbal no verbal en teatro y cine: El espectador ante la traducción interlingüística e intercultural. Oralia, 13215-233. Rodríguez Jiménez, R., M. Terrón y P. Gracia. (2010). “Recursos creativos corporales y el uso de la comunicación no verbal para el desarrollo y evaluación de competencias genéricas en los alumnos de grado”. Revista de Docencia Universitaria, 8(1), 142-157. Sitios web de referencia http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/6074/1/ELUA_20_03.pdf http://inteligenciaemocionalyhabilidadessociales.wordpress.com/habilidades-sociales/186-2/la-comunicacion-2/la-comunicacion-no-verbal/ http://jcvalda.wordpress.com/2012/08/11/habilidades-de-comunicacion-tecnicas-para-la-comunicacion-eficaz-2/ Capítulo 12 Expresión oral y escrita Encanto más talento, más una ligera informalidad le ayudarán mucho al principio; pero al final de cuentas, es la brevedad la que conquista el corazón del público. — Cheney Objetivos Conocer las características de la expresión oral y sus diferentes tipos y aplicaciones. Determinar el uso correcto de las diversas manifestaciones orales. Mostrar a los líderes y directivos normas para desarrollar sus habilidades de expresión oral. Recordar los diversos elementos que forman parte de la expresión escrita. Repasar las reglas gramaticales y ortográficas. Destacar la importancia de que los directivos puedan comunicarse por escrito de manera adecuada. Introducción La expresión oral, lengua hablada u oralidad humana es el objeto de estudio de la lingüística. La gramática se ocupa del estudio de los elementos de una lengua, y es el arte de hablar y escribir correctamente. La expresión oral es el acto lingüístico que realiza el hombre, para comunicar una infinidad de contenidos. Muchas veces, se trata de información que el hablante proporciona de sí mismo, pero que no siempre tiene la intención de manifestar. En otras ocasiones, la expresión oral sirve como instrumento para comunicar algo sobre procesos u objetos externos al hablante. 227 228 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Se debe tener en cuenta que la expresión oral, en determinadas circunstancias, es más amplia que el habla, ya que requiere de elementos paralingüísticos para completar su significación final. Además, la expresión oral está conformada por nueve cualidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Dicción Fluidez Volumen Ritmo Claridad Coherencia Emotividad Movimientos corporales y gesticulación Vocabulario Diferencias entre hablar en público y sostener una conversación Existen al menos tres diferencias importantes entre pronunciar discursos y sostener conversaciones: 1.Hablar en público requiere de una estructura mucho más compleja. Además, necesita de una planeación y un desarrollo más detallados. Es probable que existan límites específicos de tiempo, y el orador no puede responder en forma individual a los receptores. 2.Hablar en público requiere de un lenguaje más formal. Utilizar expresiones coloquiales, jerga y escasa gramática disminuye la credibilidad del orador, incluso en situaciones de discursos informales. Los receptores, por lo general, reaccionan de forma negativa a un discurso con pobreza de lenguaje. De hecho, muchos estudios indican que algunos tipos de lenguaje, como el obsceno, disminuyen en forma drástica la credibilidad del orador. 3.Hablar en público requiere de un método diferente de entrega. La voz del orador debe ajustarse en volumen y proyección; la postura debe ser más formal y se deben evitar los ademanes y hábitos verbales que distraigan la atención del público. Método de las cinco reglas para una presentación eficaz Formular una estrategia para un auditorio específico Desarrollar una estructura clara Apoyar sus argumentos con evidencias Combinar ideas con estilo mejorado de presentación Complementar con respuestas informadas Figura 12.1 Método para dar un discurso de manera eficaz Aprenda a hablar en público Todos vivimos en relación con los demás, de manera que todos nos comunicamos de una forma u otra. Es prácticamente imposible sobrevivir en un aislamiento total, sin relación alguna. Observando nuestro comportamiento y la respuesta que obtenemos de los que nos rodean, sabemos si nos comunicamos de manera adecuada. Capítulo 12 Expresión oral y escrita 229 La comunicación es un elemento básico de la sociedad en general. El proceso comunicativo está constituido por una multitud de elementos (materiales y humanos), y es acorde con el nivel de estructuración de la sociedad de la que formamos parte. La comunicación satisface tres necesidades básicas del ser humano: • Informar o informarse • Agruparse para conseguir metas comunes • Entablar relaciones interpersonales Al comunicarnos, aspiramos a conseguir la satisfacción de las necesidades que nos impulsan a comunicarnos. La comunicación es un proceso complejo y dinámico por el cual un emisor envía un mensaje a un receptor, con la esperanza de producir en este una determinada respuesta. Cuando nos disponemos a preparar un discurso, una intervención, una charla, etcétera, es fundamental que reflexionemos, en primer lugar, sobre cuál es nuestro objetivo, es decir, qué queremos conseguir y a quién nos queremos dirigir. En función de esto, deberemos seleccionar los diferentes aspectos que van a configurar nuestra presentación. Así pues, antes de pensar lo que queremos decir, debemos hacernos tres preguntas básicas: • ¿Por qué me dirijo al público? • ¿Qué deseo conseguir? • ¿Qué deseo que las personas hagan o sientan después de recibir mi mensaje? Los objetivos de la comunicación son diversos. Algunos de los más comunes son: • • • • • Informar, enseñar, instruir Estimular, animar, motivar Persuadir, convencer Averiguar, debatir, negociar Divertir, entretener Es normal que existan varios objetivos de tipo general, pero es fundamental que prevalezca uno, específico y alcanzable, por encima de los demás. La audiencia La selección del canal de transmisión del mensaje y del código más adecuado depende del público al que nos dirigimos y de qué pretendemos conseguir. Por ello, es conveniente plantearse las siguientes preguntas: ¿Qué necesitamos saber acerca de la audiencia? ¿Por qué la gente acude a escucharnos o por qué lee nuestros escritos? ¿Qué esperan los receptores? ¿Cuáles son sus deseos, necesidades y características socioculturales? Es distinto dirigirse a personas que reciben nuestro mensaje voluntariamente, que a las que lo hacen por obligación. La predisposición que mostrarán unas y otras será muy diferente. Debemos buscar la satisfacción del público, no la de nuestro ego. Nos dirigimos a una audiencia, no a nosotros mismos. Los protagonistas son los oyentes o lectores, no el autor ni el orador. Hay que procurar que la forma de presentar el mensaje (estilo, vocabulario, tono, etcétera) sea adecuada para las características de los receptores. La forma del mensaje siempre debe ayudar a la comprensión del fondo. Hay ciertos aspectos a tener en cuenta en relación con las audiencias: Toda audiencia tiene un sentimiento colectivo acerca de lo que considera que tiene derecho a recibir y de lo que el orador debe ofrecer. Una audiencia formada por personas con idéntica profesión es muy diferente de otra constituida por individuos con distintas ocupaciones (cuando la entrada es libre para el público en general). Las audiencias se condicionan a sí mismas. La actitud de la mayoría imperará, aunque se trate de un grupo heterogéneo. Así, la risa provocará más risa, y el silencio generará un mayor silencio. De ahí la relevancia de realizar atinadamente la primera pregunta en un coloquio. 230 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo El público que nos escucha no es un ente abstracto, pues está integrado por personas que, de forma individual o como grupo, han tenido determinadas vivencias en los momentos previos a nuestra intervención. El recuerdo de estas puede aparecer en cualquier momento y provocar la distracción. No debe extrañarnos la creciente tendencia del público a “perder el hilo” del mensaje. Si esto sucede, será muy difícil hacerlos volver del aislamiento mental para recuperar su atención. Necesitaremos de algún incentivo para lograrlo. Las personas estamos acostumbradas a recibir mensajes cortos, como los anuncios de televisión. Incluso las noticias de los informativos tienen una duración media de dos minutos. El público busca rápidamente el significado de las palabras que escucha, y muestra desinterés ante las intervenciones que se alargan con palabras huecas y frases sin contenido. Diez consejos para convencer a la audiencia 1.Se debe distinguir claramente el objetivo y la intención del mensaje que se va a dar: informar, persuadir o ambas cosas. Distribuir el contenido de la presentación en tres partes bien diferenciadas: introducción, desarro2. llo y conclusión. Limitar el número de temas clave a siete (de preferencia, incluir el menor número posible) por 3. cada presentación. Una buena presentación exige organización, brevedad y un uso cuidadoso del lenguaje. Utilizar un lenguaje adecuado con el público, y emplear sustantivos y verbos que doten de fuer4. za y dinamismo al texto. Hay que evitar el uso de la voz pasiva. 5. Expresar las ideas utilizando frases cortas, en lugar de oraciones compuestas. 6.Es recomendable ser creativo y sustituir palabras por ilustraciones. Una ilustración despierta el interés y transmite la información con mayor rapidez. 7. Utilizar gráficos, tablas y diagramas para que los datos puedan compararse fácilmente. 8.En el momento de la presentación, hay que dar la imagen de estar relajado y de sentirse seguro, aunque se esté muy nervioso. Deberemos vocalizar con claridad y evitar hablar de forma entrecortada. 9.Es recomendable tener un vaso de agua a mano para utilizarlo en caso de que se nos seque la boca, o simplemente para cuando necesitemos una excusa para pensar en la siguiente idea. 10.Nunca hay que admitir que se está nervioso y disculparse por ello. Si se nos olvida algo, lo mejor es seguir adelante y mencionarlo cuando lo recordemos. Preparación del material Antes de iniciar la comunicación, es fundamental el conocimiento y el dominio del tema. Será necesario reflexionar sobre lo que sabemos y disipar las dudas que tengamos sobre el asunto a tratar. Los miembros del público al que nos dirigimos esperan que nuestra exposición sirva para aclarar el tema y resolver las dudas que ellos tengan. Para ello, profundizaremos en el tema empleando todo tipo de información que esté a nuestro alcance (publicaciones, entrevistas con expertos en el tema, etcétera), para así reforzar nuestros argumentos. Es importante tener claro que, de manera fundamental, debemos adentrarnos en los hechos, antes que en las opiniones, ya que estos constituyen la materia prima de la información. Preparación del discurso Una vez suficientemente documentados sobre el tema, debemos comenzar a poner orden en nuestros conocimientos. No basta con disponer de información: también es necesario conseguir que esta llegue al público de la forma más comprensible. Es importante hablar de una forma estructurada, empleando un orden que facilite el seguimiento por parte de la audiencia. La estructura de un discurso es el equivalente a la tabla de contenido de los libros, donde se mencionan los títulos de los capítulos. Capítulo 12 Expresión oral y escrita 231 Los tipos de estructura de discurso más utilizados son los siguientes: Problema/solución. Consiste en describir problemas, examinarlos y presentar soluciones. Cronológica. Se narra el origen y el desarrollo de un asunto, explicando la situación actual. Temática. Se describen los aspectos clave del tema, organizándolos en orden decreciente de importancia. Teoría /práctica. Primero se explica la teoría y, después, se muestra cómo se aplica en la práctica. Debemos tener en cuenta cuáles son los aspectos principales (hechos a comentar, acción a realizar, etcétera) y cuáles los secundarios (citas, otros elementos de apoyo a nuestras tesis), para situarlos y darles el realce que les corresponde, de tal manera que al auditorio le quede muy claro cuál es el tema fundamental y cuáles son los datos de apoyo. Elementos del discurso: Introducción, nudo, desarrollo y conclusión La mejor manera de elaborar un discurso es seguir en el papel el mismo proceso imaginativo que hemos empleado en nuestra mente al pensar. Por ejemplo: El cine español se encuentra en un buen momento (introducción), con un mercado en expansión y con poca competencia; está claro que los beneficios van en aumento. El problema es que nosotros no lo notamos: seguimos pagando mucho y el precio de las entradas se eleva de manera constante (nudo). Las personas que disfrutamos con el cine en la pantalla grande no escatimamos esfuerzos para asistir a las salas y obtenemos buenos resultados; estamos satisfechos con la cantidad y calidad de las películas (desarrollo). Pero como sucede con la mayoría de los empresarios, los dueños de las salas de cine se olvidan de los clientes cuando las cosas funcionan bien. Por lo tanto, si queremos entradas más baratas, tenemos que manifestarlo (conclusión). Seis indicios que toda audiencia desea captar en un discurso 1. No voy a hacerlos perder el tiempo. El público se sentirá realmente molesto si tiene la sensación de que le están haciendo perder su tiempo. Es necesario dar indicio de que esto no será así, de ser posible, en los primeros 10 segundos del discurso. Por ejemplo: Me gustaría comenzar (indicio) esta breve explicación (se refuerza el indicio) preguntando a todos los presentes cómo creen que serían las condiciones de los cines si bajaran los precios de los boletos de entrada a las salas. 2. Sé quiénes son. Es fundamental conocer bien a la audiencia y también hacérselo saber: La reducción de los precios de las entradas de cine se fundamenta en los beneficios que se obtienen (indicio). Como ha comprobado la mayoría de los presentes (indicio reforzado), los precios de las entradas aumentan continuamente. 3. Estoy bien organizado. Debemos organizar la información y, de ser posible, decir cómo lo haremos: En toda negociación hay dos aspectos (indicio): los intereses de los dueños de los cines y los de los cinéfilos. Me gustaría hablar brevemente sobre ambos, antes de comentar las posibles soluciones (indicio). 4. Conozco a fondo el tema que voy a exponer. Si alguien nos presentó ante la audiencia antes de nuestra intervención, ya se habrán destacado nuestros conocimientos y aptitudes. Pero ya sea que se nos haya presentado o no, debemos ser nosotros quienes demostremos nuestro dominio del tema: 232 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Nos reunimos con el responsable del grupo de empresas (indicio) y les puedo asegurar que es muy receptivo a las propuestas. Así, en la próxima entrevista, le daremos la documentación que hemos elaborado sobre el tema (indicio reforzado). 5. Esta es mi idea más importante. Hay que avisar cuando vamos a decir lo fundamental: Aunque sea lo único que nos quede claro de la charla de hoy, confío en que recordarán siempre lo que ahora les voy a comentar (indicio). En realidad, se trata de la idea clave (indicio reforzado) de todo lo que he venido a exponer hoy aquí. 6. He terminado. Antes de despedirme, y agradeciendo su presencia y colaboración, me gustaría decirles... Las preguntas Con respecto a las preguntas planteadas por la audiencia, se tienen dos opciones: contestar cada una conforme se formule, o bien, ir tomando nota y responder globalmente. La primera opción dejará más satisfecho al auditorio, pero requiere disponer de más tiempo y quizás haya preguntas que se repitan. La segunda opción permite ganar tiempo. Tanto si usamos un sistema como otro, lo anunciaremos previamente al iniciar la intervención, o bien, antes de dar paso a la sesión de preguntas. Si estas son demasiadas, pediremos brevedad, fijando un tiempo máximo para cada una. Una vez respondidas las preguntas, nos despediremos resumiendo brevemente las ideas expuestas, reforzándolas con alguna intervención favorable de las que se hayan producido: “Como bien dijo la compañera…”. Tome en cuenta las siguientes recomendaciones: • Asegúrese de que tanto usted como la audiencia comprenden bien la pregunta; en caso de duda, hay que pedir que nos la repitan. • No responda precipitadamente, ni entable un diálogo con quien pregunta. Si la persona insiste, responda brevemente y dirija la mirada hacia otra parte de la sala, buscando nuevas intervenciones. • Tome notas durante una pregunta; esto da valor al interpelante. • Observe a quien pregunta (tono, gestualidad), para responderle de la forma más adecuada. • Pronunciar frases como “Utilizó la palabra adecuada...” es una muestra de nuestro interés. • Ante una pregunta demasiado vaga, responda de forma concisa en términos generales. • Evite la pregunta que interesa a una sola persona relacionándola, si es posible, con una causa general, o bien, remitiéndola a una explicación individual al terminar. • Si desconocemos alguna respuesta, no se excuse diciendo “Me faltan datos para poder contestar”. Simplemente admita el desconocimiento y comprométase a informarse y a hacer llegar la respuesta. La franqueza y la sinceridad son fundamentales. • No ridiculice a la persona que pregunta y siempre trátela con respeto. • Ante un tema que no conozca en profundidad, no emprenda una defensa a ultranza. Demuestre respeto y, si es pertinente, acepte los argumentos contrarios con frases del tipo: “Admito que esto se puede interpretar como usted dice”. • Evite dar la sensación de que, aun sin conocer bien el tema, se empeña en mantener su postura con argumentos débiles. Si no conoce o no domina algún tema, trate de evitarlo. • Si recibe una fuerte crítica a su exposición, no lo tome como algo personal. Responda sin agresividad, procurando rebatir las críticas con datos y elementos objetivos. Cómo solventar las preguntas difíciles Hipotéticas: Se trata de preguntas del tipo “Imaginemos que...”, “¿Qué pasaría si...?”, “¿Y si en lugar de esto,...?”. No es bueno dejarse llevar hacia suposiciones que pretenden ser augurios: “Yo me dedico a…, no a predecir el futuro. Trabajo con situaciones reales”. Capítulo 12 Expresión oral y escrita 233 Tendenciosas: Son preguntas cuyo planteamiento, aparentemente, es verdadero, pero una o varias de las premisas son falsas. Suelen tener una primera parte que parece indiscutible, o con la que seguramente estamos de acuerdo; después viene una segunda premisa en la que se obtiene una conclusión que cuestiona nuestra intervención. Por ejemplo: Todos sabemos que los beneficios de las salas de cine son elevados. ¿Cómo es posible que esta comisión no haya hecho algo antes? Conviene responder relativizando la afirmación en que se basa la pregunta y evitando entrar de lleno en la provocación: “Me gustaría saber cuál es su fuente de información acerca de los beneficios de los cines”. Confidenciales: En este caso, habrá que responder siempre “oficialmente”. No hay que caer en la tentación de hacer confidencias, aun cuando estemos delante de auditorios reducidos. De sí/no: Cuando nos pregunten de esta forma, primero hay que demostrar la complejidad de la respuesta. Por ejemplo: “¿Firmará el documento, sí o no?”. “Un acuerdo de estas características es algo muy complejo, con un equilibrio entre pérdidas y ganancias...”. Preguntas para no ganar nunca. Por ejemplo: Explíquenos si el fracaso del prometido mantenimiento de los precios de las entradas se debe a que tenemos un abogado inútil”. Responderemos citando otras posibilidades: “El éxito de una denuncia depende de diversos factores, no de uno solo; podríamos pasarnos horas hablando de ello. Provocadoras: Ante este tipo de preguntas, no entre en el terreno del adversario. Podemos usar respuestas del tipo: “Este es un estilo que yo nunca empleo”, “Por este camino no ganaremos nada”, “He venido a dialogar, no a tener confrontaciones...”. Técnicas de expresión oral La primera impresión La primera impresión que recibirá el auditorio de nosotros será la que se desprenda de nuestra imagen externa; así que debemos procurar que esta sea positiva. Este factor no tiene tanta importancia si el público nos conoce, como es el caso de una charla en clase o de una asamblea en el centro de trabajo. Si no nos conocen, en un primer momento, pesará más la forma de comunicar el mensaje que el contenido de este. Debemos buscar que nuestra imagen sea una aliada que nos ayude a la consecución de los objetivos buscados. En cuanto a nuestra actitud, simplemente debe expresar sinceridad, energía y convicción. El nerviosismo inicial Pocos individuos escapan al molesto nerviosismo que se experimenta antes de una intervención en público. ¿Qué se puede hacer para controlarlo? Ante todo, hay que tener presente lo siguiente: 1.Es necesario aprender a convivir con el nerviosismo. Aun los más consagrados oradores, actores, cantantes, etcétera, experimentan un cierto grado de nerviosismo antes de enfrentarse al público. 2.Cada vez que hable en público, será menos difícil que la vez anterior, sobre todo si es ante el mismo público (por ejemplo, los compañeros de trabajo). 234 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo 3. El nerviosismo desaparecerá por sí solo en el momento que usted empiece a hablar. 4.En la mayoría de los casos, el auditorio no se fija en las reacciones corporales del orador: temblor en la voz, sudoración de las manos, etcétera. Por lo tanto, no les dé pistas del tipo: “Perdonen que me tiemble la voz”, “¡qué nervioso estoy!”, etcétera. 5.No evite la mirada o el contacto visual con el auditorio, ya que esto es una señal evidente de nerviosismo. Además, tenga en cuenta las siguientes consideraciones: • Cuanto mejor haya preparado la exposición, más seguro y confiado se mostrará al hablar. Por lo tanto, prepare bien su discurso y lleve consigo las notas y los apuntes que necesite. • No es recomendable leer todo el discurso, ya que se pierde naturalidad y la atención del público. Es válido y recomendable llevar anotada la frase con la que se iniciará la charla. Ello brinda seguridad y confianza. • Crea firmemente en que el público va a estar interesado en lo que le va a exponer. • Tenga confianza en que va a desarrollar la charla con éxito. • La audiencia no se fijará en que usted ha perdido el hilo del discurso si no da muestras de desesperación cuando esto le suceda. • Evite cualquier forma de movimiento o tic nervioso que pueda delatar su estado de ánimo. Por ejemplo, no se ponga la mano delante de la boca, ni meta las manos en los bolsillos y, mucho menos, juegue con las monedas o las llaves que haya dentro de ellos. La importancia de empezar y acabar bien La primera y última frases de una intervención son fundamentales. Hay que captar la atención del público desde el principio y concluir dejando una buena sensación. Una vez cumplidas las formalidades, como agradecer la invitación, informar de cuestiones prácticas, etcétera, se inicia la parte sustancial de nuestra intervención. Debemos procurar hacerlo con un párrafo introductorio general, que resuma lo que se va a decir y destaque el interés del tema. Este párrafo ha de tener la virtud de captar la atención del auditorio e indicar la secuencia de nuestro pensamiento. A partir de aquí deben ordenarse las ideas de forma secuencial, esto es, sucediéndose unas y otras de acuerdo con una estructura lógica. Al preparar nuestras charlas, debemos buscar un inicio interesante. Algunos ejemplos son los siguientes: Hacer referencia al auditorio con alguna forma de identificación (si es un grupo de personas aficionadas al cine): Los cinéfilos que conozco... Referirse al tema (si es lo suficientemente interesante y no hay otros recursos): La ceremonia de entrega del Óscar… Hacer una pregunta retórica sobre el tema: ¿Por dónde podríamos comenzar? ¿Qué preguntas podríamos hacernos sobre...? (desde luego, sin esperar respuesta, contestamos). Mencionar una cita oportuna (extraída de los medios de comunicación): Según se dio a conocer en los periódicos de ayer, la calidad de las películas producidas en España logró que fueran las más vistas en el último mes. Por otro lado, como se mencionó, es aconsejable apuntar en el guión la frase inicial de nuestro discurso. La dificultad de encontrar un buen inicio desmoraliza al orador, atrasa el desarrollo del discurso y puede desordenarlo. Por lo que respecta al final de la intervención, suele ser un compendio de lo que se dijo y, en la mayoría de los casos, debe incluir los siguientes elementos: Capítulo 12 Expresión oral y escrita 235 • Un resumen, concentrado en una frase o dos, del contenido fundamental del discurso. • Alguna propuesta o resolución que se deduzca del cuerpo del discurso. • Un llamado de apoyo a lo que se ha expuesto o unas palabras de agradecimiento. Uniendo las partes final e inicial de un discurso, ambas tendrían que contener los puntos esenciales de la exposición. La apertura indica lo que se va a decir; la conclusión resume lo que se dijo. Cómo debe ser la comunicación oral Nuestra actividad diaria conlleva el intercambio continuo de mensajes, algunos muy sencillos (como saludar) y otros más complejos (una reunión importante). De todos estos actos comunicativos, esperamos una transmisión y una comprensión efectivas. El ser humano dispone de dos medios de comunicación fundamentales: la palabra y el cuerpo, que bien utilizados harán posible la expresión de sus ideas de manera clara y precisa. La precisión en el lenguaje hace referencia a que debemos expresarnos certeramente, procurando usar las palabras de la forma más idónea y clara en cada ocasión. Las siguientes recomendaciones nos ayudarán a conseguirlo: 1.Transmitir una idea por frase, o diversas frases para una sola idea, pero nunca mezclar diversas ideas en una sola frase. 2. La explicación debe basarse en los actores y las acciones, más que en las abstracciones. 3. Usar un lenguaje claro, evitando vaguedades y exageraciones. 4. Restringir el uso de muletillas o palabras-comodín. El lenguaje oral debe reflejar lo que se quiere decir y transmitir las intenciones del orador, esto es, ha de ser expresivo. Los términos muletilla, según el diccionario, son “estribillo, voces o frases que, por vicio, se repiten con frecuencia”. Las muletillas son muy frecuentes en los oradores (nuevos y antiguos). Son algo así como los apoyos en los que se reafirman en su comunicación con el público. Sin embargo, los efectos en el auditorio suelen ser negativos. Las muletillas se clasifican en tres grandes grupos: a) Muletillas de tipo corporal: Incluyen movimientos corporales como llevar continuamente las manos a los bolsillos, acariciarse la barbilla, la oreja o la nariz, taparse la cara, rascarse, etcétera. b) Muletillas de tipo oral: Expresiones como “eh”, “este”, “mmh”. Muletillas de palabras: Este tipo de muletillas denota un cierto nivel de oratoria, pero su uso c) queda desprovisto de significado al repetirse constantemente: “bueno, pues”, “evidentemente”, “en definitiva”, “básicamente”, “está claro”, etcétera. Las muletillas sirven para encubrir dudas, vacíos o vicios en la oratoria del comunicador; en resumen, se emplean para cubrir deficiencias. Otras veces son producto del nerviosismo. También las largas pausas se consideran como muletillas muchas veces. Elementos físicos en la comunicación oral La voz La voz, empleada correctamente, nos ayuda a mantener la atención del público y a enfatizar aquellos aspectos que nos interesa destacar. Hay ciertas cualidades de la voz que debemos cuidar especialmente. El volumen de la voz depende, en gran medida, de una buena respiración. El esfuerzo no debe centrarse en la garganta, sino en la cantidad de aire que podamos retener. 236 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo La articulación adecuada de las palabras mejora la expresión y facilita la comprensión. La intención de los ejercicios de articulación es la de ejercitar la boca, los labios y la lengua para articular correctamente las palabras. Un ejercicio recomendado consiste en hablar susurrando, pero de manera que se entienda lo que decimos desde una corta distancia. Probemos a decir susurrando: “Me tengo que ir antes de que acabe la reunión”. Hay que repetir esa frase hasta que, desde el otro lado del salón, se nos entienda perfectamente. La entonación consiste en dar distintas elevaciones de tono a la voz, para conseguir variedades de la misma. Con ello, potenciaremos la expresividad en nuestras intervenciones. A través del tono de voz se muestra el carácter del orador, así como su estado de ánimo: alegría, confianza, inseguridad, etcétera. La mirada Es importante mirar al destinatario de nuestro mensaje. Delante de un auditorio, lo mejor es recorrer con la vista todo el espacio, de forma pausada. De esta manera, podemos ir comprobando el efecto que causa la explicación y el grado de atención que despierta. Si nos dirigimos al público viendo a cualquier otra parte donde podamos esquivar las miradas de la gente, parecerá que tenemos miedo de comprobar que nos observan. El auditorio también puede pensar que no tenemos interés en comunicarnos, lo cual anula de inmediato la eficacia del mensaje. Debemos evitar las miradas cortas e inquietas. Si mirar a los ojos nos resulta incómodo, lo mejor es mirar a la frente, ya que da la misma impresión. Si el número de personas asistentes no permite miradas individuales, hay que realizarlas de forma global. Mirar a la audiencia es una forma de mantener la atención. La persona que percibe nuestra mirada experimenta la sensación de que se le habla a ella; por el contrario, si un sector de la audiencia no recibe nuestra mirada, tendrá la sensación de que no lo tomamos en cuenta. Controlaremos el tiempo de forma natural, sin que parezca que estamos pendientes de ello. Si llevamos el reloj en la muñeca, no debemos mirarlo con frecuencia, sino solo de cuando en cuando y con discreción. Manos y cuerpo En muchas ocasiones, nuestros ademanes y posturas pueden perjudicar una intervención bien preparada: mover los brazos como si fueran aspas de molino, balancearse, mostrar inexpresividad en el rostro, no moverse en absoluto, ocultar las manos bajo la mesa, etcétera. Por ello es necesario, en ocasiones, dominar nuestra espontaneidad. Debemos usar las manos para apoyar nuestra comunicación: que sean una expresión confirmatoria de lo que queremos decir. A continuación reseñamos algunos ejemplos de ademanes que, por sí solos, transmiten una opinión o un estado de ánimo sobre algo o alguien. En relación con la postura corporal, hay que considerar que, en muchas ocasiones, el hablar de pie o sentado no va a depender de nosotros; no obstante, en determinadas circunstancias podemos alterar lo previsto. Por ejemplo, si estamos sentados y parte del público no nos ve, conviene levantarse; con toda seguridad, nos lo agradecerán. Tanto en la posición de pie como estando sentado, hay que evitar las formas no comunicativas, como las posturas rígidas (esto es, moverse muy poco) y las desgarbadas (actitudes laxas y encorvadas, aspecto indolente y abatido, y falta de entusiasmo). Es necesario que el orador demuestre vitalidad, lo que implica movimiento. Por otro lado, el aspecto indolente no ayuda a la comunicación. Reglas para la posición del cuerpo Cuando se está sentado frente al público, • Hay que hacerlo cómodamente, sin recostarse sobre la mesa ni desaparecer tras ella hundiéndose en la silla. Capítulo 12 Expresión oral y escrita 237 • Mantenga siempre los brazos sobre la mesa. • Si los pies o las piernas están a la vista del público, evite movimientos inusuales que distraigan la atención. • Evite tener los puños cerrados, y los brazos o las piernas cruzadas. En una charla cuyo objetivo sea incitar a la gente a emprender alguna acción, conviene hablar siempre de pie. En tal caso, se recomienda: • No permanecer inmóvil como estatua; hay que moverse con naturalidad. • No dar nunca la espalda al público mientras se habla, aunque estemos escribiendo en la pizarra. • Controlar los movimientos del cuerpo, desplazarse de vez en cuando. Uso de medios de apoyo Se dispone de diversos recursos materiales y técnicos que contribuyen a comunicar un mensaje oral ante una audiencia. Sin embargo, hay que tener cuidado con ellos, ya que un mal uso podría ocasionar efectos contrarios a los perseguidos. Micrófono: Es un medio fácil de utilizar, pero cuidado: nos puede jugar malas pasadas que podrían arruinar nuestra intervención. Antes de comenzar a hablar, nos aseguraremos de que está conectado (con un chasquido de los dedos o golpecitos). Lo ajustaremos un poco por debajo de la altura de la boca. Si ocurren fallas técnicas, deberemos actuar con calma, esperando la intervención de un técnico si el caso lo requiere, pero siempre controlando la situación y ganándonos a la audiencia con algún comentario relajante que denote seguridad. Diapositivas: Hay que tener en cuenta el precio, ya que resultan bastante caras, sobre todo si son para una única sesión. Para usarlas, debemos asegurarnos de que es posible dejar la sala a oscuras mientras continuamos nuestra explicación. Acetatos: Son económicos, fáciles de manejar y pueden cambiarse e incluso rectificarse durante la exposición. Además, podemos señalar aquellas partes que queramos destacar. Los cambios de un acetato a otro deben ser rápidos y su contenido debe ser breve, conciso y claro. Debemos evitar los textos largos y conocer el funcionamiento del proyector de acetatos; este último debe estar preparado en el momento oportuno, incluso con el primer acetato colocado. Gráficos y cuadros: Son útiles para explicar conceptos y detalles que, de otra manera, no podrían exponerse con la suficiente sencillez, precisión y/o rapidez. Pizarrón: Si escribimos textos largos, provocaremos que la audiencia pierda la concentración mientras le damos la espalda y estamos en silencio escribiendo. Por eso es importante que, aunque esto solo nos tome unos segundos, hablemos mientras escribimos, o mejor aún, hagamos preguntas. Documentación: Si disponemos de documentos complementarios a la charla, debemos pensar detenidamente cuál es el mejor momento para entregarlos. Si esto se hace con antelación al día de nuestra intervención, se tiene la ventaja de que algunos de los destinatarios habrán podido leerlos; de esta manera, nuestras palabras se comprenderán mejor. Pero, con toda seguridad, muchos de los asistentes no los habrán leído, de manera que habrá que adaptar el discurso a esta circunstancia. Si se trata de documentos para usar en el momento de nuestra intervención, y se han repartido previamente, tendremos el inconveniente de que una parte de la audiencia se olvidará de llevarlos a la reunión. Si los entregamos el mismo día del acto, debemos hacerlo en el preciso momento en que vayan a emplearse, para evitar distracciones provocadas por la lectura. Si se trata de documentación que se utilizará después de nuestra presentación, habrá que entregarla al finalizar el acto. Expresión escrita Las letras están ordenadas en un alfabeto o abecedario; cada una de ellas representa un fonema (sonido simple del lenguaje hablado) y se le conoce a través de un signo o grafía. El abecedario del español se compone de 27 letras (tabla 12.1). 238 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Tabla 12.1 Abecedario del español A a 1 B be 2 C ce 3 J 10 jota K ka 11 L 12 ele M 13 eme N 14 ene R 19 ere S 20 ese T te U u V 23 ve 21 D de 4 22 E e 5 F efe 6 G ge 7 Ñ 15 eñe O o 16 W 24 doble u X 25 equis H 8 hache I i 9 P pe 17 Q 18 cu Y 26 ye Z 27 zeta Las letras que se van y las que se quedan Cada letra del alfabeto castellano tiene no solo un aspecto físico particular, sino también su personalidad y sus peculiaridades. Hay unas que pueden representar dos sonidos diferentes; por ejemplo, la g (gato, gemir). Pero también se da el fenómeno contrario: dos letras distintas corresponden al mismo sonido; por ejemplo la b y la v (baño, vano). Hay una letra, la h, que no equivale a ningún sonido, pues no se pronuncia; y hay otra, la x, que representa dos sonidos juntos, /ks/. En español había dos letras compuestas, la ch y la ll, que eran portavoces de sonidos sencillos. Pero eran, porque desde mayo de 1994, esas letras dejaron de pertenecer al abecedario español. Ahora la ll vuelve a ser l 1 l, y la ch, c 1 h. Tenemos ahora un alfabeto de 27 letras, ya que entre ellas hay que contar la w, aunque no sea auténticamente propia del castellano. Las letras del alfabeto son de dos tipos: vocales, que tienen sonido propio y pueden ir solas, y consonantes, aquellas que, para sonar, tienen que ir junto a una vocal. Las palabras Están formadas por sílabas Sílabas: son grupos de sonidos que se pronuncian en una sola emisión de voz Reciben nombres distintos de acuerdo con las sílabas que las forman Monosílabas Bisílabas Trisílabas Tetrasílabas 5 5 5 5 1 sílaba 2 sílabas 3 sílabas 4 sílabas Formadas por dos o más sílabas tiene una que se pronuncia con más fuerza es la tónica; las átonas son aquellas en las que no se carga la voz A la fuerza usada en la sílaba tónica se le conoce como acento Este se representa por medio de una tilde o raya que se escribe sobre la vocal en la que se requiere Figura 12.2 Las palabras Capítulo 12 No se dejan vocales solas. A menos que lleven h No se separan las letras que tengan una sola sílaba Expresión oral y escrita Las letras dobles de un sonido se anotan sin dividir La división silábica Siempre las palabras son separadas por sílabas Las palabras con h forman una sílaba: Las palabras con rr se dividen así: inter-relación rehu-ye-ron Figura 12.3 La división silábica Acentuación Las sílabas Átonas Con menor fuerza Tónicas Con mayor fuerza Acento ortográfico Con tilde ( ´ ) Figura 12.4 Acentuación Acento prosódico En la pronunciación 239 240 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Acentuación El acento es la mayor fuerza con la que se pronuncia la sílaba de una palabra. Aguda Quizás Grave Morena Esdrújula Rápido Sobreesdrújula Dígamelo Figura 12.5 El acento Agudas Terminan en n, s o vocal Botellón Graves No terminan en consonante excepto: n-s Si terminan en consonante excepto: s No terminadas en vocal: n-s Útil Leyes Recibí Esdrújulas y sobreesdrújulas Todas llevan acento: Regímenes Cómpratelo Figura 12.6 Reglas de acentuación Capítulo 12 Expresión oral y escrita 241 Caso del capítulo 12 Cómo preparar y organizar un discurso La mayoría de los ejecutivos dudan antes de pronunciar un discurso. Pero si usted logra presentar ideas claras y precisas a sus asociados, entonces podrá subir a la tribuna y exponer su pensamiento de una manera efectiva y convincente. El secreto de hablar exitosamente en público radica, sin lugar a dudas, en la preparación. Este apartado detalla los principios para organizar un discurso. A continuación encontrará algunas reglas sencillas para hablar en público. Podrá adaptarlas a cualquier discurso que quiera pronunciar: podría dar una charla a sus amigos en el club o utilizarlas en cualquier reunión donde quiera persuadir a los demás de aceptar sus ideas, aunque ellos tengan ya una opinión formada sobre el tema. 1. Determine el propósito de su discurso. Ante todo, descríbalo y determine si el objetivo es convencer o instruir, entretener o efectuar una venta. Muchas ideas le vendrán a la mente. Anote cada nueva idea conforme se le ocurra. No averigüe la importancia de sus ideas. Solo anótelas. Aun cuando alguna de ellas le suene absurda, anótela antes de que se le olvide. A veces una ocurrencia insignificante podrá llegar a convertirse en una gran idea. Si llega a tener una o tres docenas, para el caso es lo mismo, ¡anótelas todas! 2.Lea la lista de ideas anotadas y evalúelas. Marque con lápiz las que considere mejores. Luego, organícelas en un plan general. Por ejemplo, suponga que usted desea convencer a la gerencia de su empresa sobre los méritos de cierto curso de acción. Usted podrá organizar sus ideas y elaborar un plan adecuado, que consta de tres etapas: Primera etapa:Explique a qué se debe el error y por qué. Segunda etapa: Proponga una acción correctiva. Tercera etapa:Finalmente, pida que se tomen las medidas definitivas. A continuación, encontrará otros pasos que podría utilizar para elaborar un plan general: I. Antecedentes o historial II. Condiciones actuales, alcances y situación III. Probabilidades, expectativas y alternativas O bien: I.Cómo y por qué fue rechazada una idea o proposición II. Cómo triunfó la oposición III. Logros (tareas cumplidas) Otra opción: I.Usos de un producto o aplicaciones de una idea II.Últimos desarrollos de investigación, estudio, averiguaciones o encuestas III.Cómo llenar un producto o una idea. Los requisitos básicos o necesidades 3.Repase su lista de ideas. Elija algunos temas que desea incluir en cada paso (I, II, III). En cada uno de ellos, ordene sus ideas en forma progresiva: de lo menos interesante a lo más interesante, es decir, de menor a mayor importancia. 4.Ahora, usted determinará la mejor forma de atraer inmediatamente la atención de su público. A continuación, encontrará varias maneras de lograrlo en la apertura o introducción de su discurso. a) b) c) d) e) Haga una o varias preguntas. Muestre un organigrama o algún objeto. Cuente una anécdota. Mencione una o más citas. Narre hechos importantes. Cuando cuente una historia o utilice una cita, asegúrese de que se relacionen con el tema. No cuente una historia cómica, solo por el hecho de oír risas. En tal caso, sus oyentes estarían muertos de risa y sus mentes, claro está, no tendrán la receptividad necesaria para captar las ideas de su discurso. Sin embargo, tal vez convenga contar una anécdota que sea pertinente. Por ejemplo, retomemos el caso de que usted quiere convencer a la gerencia general sobre los méritos de un nuevo curso de acción. Usted quiere enfatizar el hecho de que, a menos que se estudie y se adopte una política, la competencia tendrá un terreno bastante amplio para apoderarse de algún porcentaje del mercado. El punto clave de su argumentación tendrá como propósito que la gerencia esté alerta sobre el asunto y lista para aprovechar la oportunidad. Podría comenzar su discurso contando la historia de un exitoso hombre de negocios a quien todos le preguntaban el secreto de su éxito. “No hay secreto”, contestaba el hombre. “Simplemente, continúen saltando”. 242 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo 5.El final de su discurso debe ser tan importante como el principio. He aquí algunas sugerencias que le serán de gran utilidad para el cierre: a) Resuma los aspectos clave de su discurso. b) Use una cita adecuada. c) Enfatice la urgencia de la acción deseada. d)Cuente una historia humorística, si así lo desea, siempre y cuando concuerde con el tema. Pregunta para reflexionar sobre el caso: 1.En esta ocasión, en vez de plantearle una serie de preguntas, le pedimos que estructure y elabore un discurso para presentar ante el grupo. Colección Ejecutiva Expansión Lectura Instrucciones: Lea el texto lo más rápido posible; pida a un compañero que le tome el tiempo. Una vez concluida la lectura, intente mejorar el tiempo de su lectura anterior. Registre los resultados. Número de palabras: aproximadamente, 450. Comunicación: Piedra angular de la asesoría gerencial El proceso de asesoría es un punto central para el desempeño gerencial. La asesoría es una actividad que crea, a través de la comunicación, el ambiente y el contexto que faculta a los individuos y equipos a generar resultados. El significado de asesorar es llevar a una persona desde donde está hasta donde quiere llegar. Este trabajo se realiza a través del estímulo y el conocimiento, y no por medio de la presión y el castigo. Las acciones de asesorar y administrar tienen en común un propósito: alcanzar algo a través de las acciones de otros. Ambas dependen de la calidad de la comunicación entre supervisores y empleados. ¿Qué es asesorar? Algunos autores lo definen como el “liderazgo cara a cara”, que impulsa a personas de trayectoria, talentos, experiencias e intereses diversos hacia la responsabilidad y la realización continua que les dé satisfacción a través de su propia contribución. Es el proceso que usan los gerentes con la finalidad de facultar a sus colaboradores para aprovechar sus mejores esfuerzos, y que rebasen los límites de sus habilidades. Los buenos asesores comparten algunas características. Por lo general, tienen un modo cordial de hablar, son flexibles, humildes, ingeniosos y respetuosos de los miembros de su equipo o colaboradores; son directos y orientados hacia los proyectos de la empresa, pero también hacia los proyectos del personal a su cargo. Generalmente, se orientan hacia el trabajo, se concentran en lo que representa alcanzar la meta con los mejores resultados, en lugar de buscar errores y culpables. Algo muy importante es que, aunque esperan lo mejor de sus colaboradores, los buenos asesores no castigan a sus subalternos por sus posibles errores. Los mejores gerentes comparten en común las siguientes prácticas: • Claridad. Son claros acerca del propósito de su actividad. En aras de obtener los mejores resultados, el gerente maneja todo lo que el espectro humano representa y sus diversas posibilidades. • Ética. Los asesores deben ser éticos. Ellos representan las reglas y los procedimientos, pero no limitan su pensamiento acerca de lo que se permite dentro de estas reglas y procedimientos. • Compromiso. Están comprometidos no solo con la actividad, sino con sus colaboradores. También están comprometidos con la preparación y la práctica. • No aceptan limitaciones. No reconocen los límites del desempeño ya sea de la organización, de los equipos o de los individuos. • Constancia en la comunicación. Están en continua comunicación con sus colaboradores y también con los dueños, el público y la competencia. • Aceptación de responsabilidades. Se responsabilizan por los resultados de la actividad, sin eximir a los trabajadores o al equipo de su propia responsabilidad. • Honestidad. Son honestos y directos, y constituyen un modelo de las cualidades que demandan sus colaboradores. Capítulo 12 Expresión oral y escrita 243 • Optimismo y formalidad. Hacen lo que se comprometen a hacer y no se detienen en fracasos pasados. • Amplitud de conciencia. Están conscientes de todo el conjunto que representa el equipo y de lo que ocurre en relación con las actividades de este. • Detallistas. Están al pendiente no solo del resultado final, sino también de los detalles. EJERCICIO 1. Expresión oral Ejercicios de relajación y respiración Al hablar en público, siempre se sentirá nerviosismo por enfrentarse a una audiencia que estará observando. Por ello, además de preparar el discurso con gran cuidado, deben tomarse en cuenta las siguientes recomendaciones: a)Abra su boca lo más posible y mueva la mandíbula de un lado a otro; esto relajará los nervios de su boca y su cuello. b)Respire profundamente, inhalando el aire en cinco tiempos. Coloque su mano derecha sobre la caja torácica y deje pasar el aire del estómago hacia la tráquea. Exhale poco a poco en cinco tiempos y sienta como fluye el aire. Imagine que la tráquea es una chimenea por donde circula el aire para salir de sus pulmones. Repita el ejercicio tres veces. c)La visión que usted tendrá de la audiencia debe ser periférica, sin fijar la mirada en ningún punto en particular. Mire a todas las personas de su audiencia y a ninguna en particular. d)Lea rápidamente el contenido poco antes de que inicie la reunión y levante la mirada de cuando en cuando para observar como si su audiencia ya estuviera frente a usted. e) Ya sea que improvise el discurso o lo lea, hágalo de manera pausada, despacio y con claridad. 2. Expresión escrita a)Forme oraciones con las siguientes palabras, de tal manera que expresen el verdadero sentido de la palabra y teniendo en cuenta que el significado varía según estén escritas con b o con v. abeja grabar rebelar botar bello sabia basto silba oveja gravar vello vacía tuvo savia vasto bacía revelar silba tubo votar b) Escriba b o v, según corresponda. Tiene pocas pro abilidades de ganar. Es admira le la mo Aquella re olución demostró la falta de ci La escla Era un itud re aga ilidad de los delfines. ela la deshumanización del hom undo ama No será secreto si lo re La tierra ardiente a Se espera sor re. le y cordial. elas a alguien. ió la llu a que el juez lo a ia. sol iera. Los alpinistas se refugiaron en las ca Las maderas de é ismo. ano y de cao idades de la montaña. a son muy aliosas. 244 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo c) Tache en el paréntesis la palabra que no corresponda al sentido de la oración. (Ha - A ) llegado ya lo que esperábamos. (Hay - ¡Ay!) que marcharse enseguida. Voy (haber - a ver) lo que ocurre. No (hoy - oí) lo que decían. Ella (oyó - hoyo) lo más interesante. Se oía un (¡ay! - hay) lastimero. Las banderas ondeaban a media (hasta - asta). El (herrar - errar) es de hombres. El (hecho - echo) de ser su amigo no le da derecho a abusar de su confianza. El (deshecho - desecho) de aquel abono no pudo aprovecharse. Bibliografía Fernández, Gastón (2001). Domine su lenguaje. Gil Editores. Lucas, S. (1989). The Art of Public Speaking. 3a. ed., Nueva York, Random House. Malone, Samuel A. (2003). La conducción de presentaciones orales y escritas. Las habilidades directivas clave. Editorial Deusto. Selecciones del Reader’s Digest (1977). La fuerza de las palabras: Cómo hablar y escribir para triunfar. Reader’s Digest México. Whetten, David A. y Kim S. Cameron (2005). Desarrollo de habilidades directivas, 6a. ed., México, Pearson Educación. Sitios web de referencia http://melchoraguadalupe.blogspot.mx/ http://es.catholic.net/aguilasguadalupanas/articulo.phtml?ts=35&ca=242&te=1348&id=18293 http://roble.pntic.mec.es/msanto1/lengua/oral.htm http://tecnicasexpresionoralyescrita.blogspot.mx/p/tecnicas-de-expresion-oral.html http://exxpression.wordpress.com/page/2/ Capítulo 13 Inteligencia emocional La persona que actúa bajo la influencia de sus sentimientos sabe proyectar su yo real de una forma natural y espontánea. Un orador que demuestra interés sabe despertar interés. —Dale Carnegie Objetivos Identificar la importancia de la inteligencia emocional en las actividades cotidianas de los directivos. Establecer las características fundamentales de la inteligencia emocional en la interrelación con los colaboradores. Analizar la trascendencia de la aplicación de la inteligencia emocional para asegurar el éxito de los gerentes en su vida personal y profesional. Introducción La inteligencia emocional (IE) es la capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Este talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones, y es tarea de cualquier persona determinar si posee dichas aptitudes de inteligencia emocional. ¿Qué es la inteligencia emocional? Goleman señala que la inteligencia, como la entendemos habitualmente, no es suficiente para triunfar en la vida. Al respecto, se apoya en la opinión de muchos otros colegas suyos, para quienes la inteligencia representa solamente el 20% de los factores que determinan el éxito, mientras que el 80% restante depende de diferentes elementos, entre los cuales destaca la llamada inteligencia emocional. 245 246 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Podríamos definir la inteligencia emocional como la capacidad para conocer y controlar las emociones propias y ajenas, con la finalidad de obtener determinados objetivos. Las principales cualidades de la inteligencia emocional son cinco: conciencia de uno mismo, equilibrio anímico, motivación, control de los impulsos y sociabilidad. La teoría de Goleman no propone eliminar o reprimir las emociones, sino controlarlas: ya sea reducir a un mínimo deseable las que son desfavorables, o bien, inducir aquellas que son favorables, como las relacionadas con la motivación. Componentes de la inteligencia emocional 1. Conciencia de uno mismo. Es la capacidad de reconocer los propios sentimientos, emociones o estados de ánimo. Sabemos que las emociones tienen diversos grados de intensidad: algunas son lo suficientemente fuertes como para percatarnos de ellas de forma consciente, pero otras están por debajo del umbral de percepción consciente. Por ejemplo, si a una persona que teme a las serpientes le mostramos una fotografía de uno de estos reptiles, probablemente afirmará no tener miedo, pero los sensores colocados en su piel detectarán transpiración (un signo de ansiedad). Desarrollar esta primera cualidad implicará la posibilidad de modificar el umbral que separa las emociones conscientes de las inconscientes, haciendo que estas últimas se perciban. Según Goleman, mediante un esfuerzo deliberado, podemos hacernos más conscientes de nuestras reacciones viscerales y, con ello, de nuestras emociones antes imperceptibles. Horas después de una discusión violenta, una persona puede sentir conscientemente que ya se tranquilizó; sin embargo, los efectos de la discusión continúan y es posible que no se dé cuenta de que, en realidad, está nerviosa o irritable. De hecho, si se lo hacen notar, se sorprenderá. La importancia de conocer nuestras emociones reside en el hecho de que a partir de ello podemos controlarlas, modificando los estados de ánimo desfavorables. Las emociones no conscientes suelen traicionarnos, y si estamos bajo su influjo sin ejercer sobre ellas cierto control, podremos fracasar en una entrevista laboral o en cualquier otra situación que represente un escalón hacia el éxito. Las tres cualidades siguientes se refieren, precisamente, a la posibilidad de controlar los estados de ánimo. 2. Equilibrio anímico. Goleman llama así a la capacidad de controlar el mal humor para evitar sus efectos perjudiciales, entendidos estos en términos de conductas indeseables. El ejemplo típico es la ira, una de las emociones más difíciles de controlar. Si un automóvil se interpone de repente en nuestro camino, nuestra ira hará que comencemos a manejar de manera imprudente (conducta indeseable). En ese momento, podremos recurrir a nuestra inteligencia emocional y, más específicamente, a varios recursos para controlar la ira. Goleman cita al menos cuatro: a) Reconsideración, lo que implica interpretar la situación de una manera más positiva. Por ejemplo, pensar que el conductor que se interpuso en nuestro camino estaba apurado porque debía atender una emergencia. b) Aislamiento, lo cual supone alejarse de la situación y estar unos momentos a solas, para recuperar la serenidad. c) Distracción, es decir, hacer otra cosa, por ejemplo, salir a dar un paseo a pie. d) Técnicas de relajación, tales como la respiración profunda o la meditación. La respiración profunda no debe confundirse con respirar pausadamente, ya que se ha constatado que esto último es uno de los peores remedios cuando se experimenta la cólera, en tanto que la oxigenación estimula el sistema nervioso y empeora el mal humor. Estos recursos también son útiles en otros casos de sentimientos y emociones igualmente indeseables, como la ansiedad o la depresión. 3. Motivación. Es la capacidad para autoinducirse emociones y estados de ánimo positivos, como la confianza, el entusiasmo y el optimismo. En una investigación realizada en Estados Unidos, se comparó el rendimiento de dos grupos distintos de vendedores: el primero estaba constituido por vendedores aptos pero pesimistas, y el segundo por vendedores que no pasaron la prueba de aptitud, pero sí la de optimismo. El resultado fue que los vendedores optimistas vendieron más que los pesimistas, y estos últimos tendían a interpretar la negativa del cliente como prueba de su fracaso. Los optimistas, en cambio, se motivaban pensando “estoy Capítulo 13 Inteligencia emocional 247 errando la estrategia” o “el cliente estaba de mal humor”, es decir, atribuían su fracaso a la situación, pero no a ellos mismos, con lo cual podían motivarse para hacer nuevos intentos. Goleman señala que la predisposición al optimismo o al pesimismo podría ser innata, pero la práctica permite revertir esta situación si la persona es capaz de detectar el pensamiento derrotista y reconsiderar el problema desde un ángulo menos sombrío. Advirtamos, entonces, la diferencia entre esta cualidad y la anterior: en el equilibrio anímico, el problema que debe resolverse es una emoción intensa, como la ira, mientras que en la motivación debe resolverse el problema de un sentimiento de pesimismo y autodesconfianza. En ambos casos se impone un control del estado de ánimo correspondiente. 4. Control de los impulsos. Goleman define esta cualidad de la inteligencia emocional como la capacidad de aplazar la satisfacción de un deseo en aras de un objetivo. Expresado en términos psicoanalíticos, se trata de que el aparato psíquico pueda funcionar de acuerdo con el principio de realidad a través del aplazamiento de la descarga. En una investigación iniciada en Estados Unidos en la década de 1960, se dijo a un grupo de niños que podían tomar un chocolate, o bien, que podían tomar dos si esperaban a que el investigador volviera de hacer un encargo. Años después, se constató que quienes pudieron esperar para comerse dos chocolates conservaban la capacidad de postergar el placer en aras de lograr sus metas y, además, eran más desenvueltos, seguros de sí mismos y más tolerantes a las decepciones. Quienes no pudieron esperar demostraron ser, en la adolescencia, más caprichosos, indecisos y propensos al estrés, atributos que difícilmente podrían asociarse con el éxito. 5. Sociabilidad. Si las cuatro cualidades anteriores tienen relación con el conocimiento y el control de las propias emociones, la sociabilidad tiene que ver, en cambio, con el conocimiento y el control de las emociones y los estados de ánimo de los demás. Al respecto, Goleman nos dice que cuanto más hábiles seamos para interpretar las señales emocionales de los demás (muchas veces sutiles, casi imperceptibles), mejor controlaremos las que nosotros mismos transmitimos. El concepto de Goleman es similar al de inteligencia social en la teoría de Weschler, en la medida en que apunta a una capacidad para entablar vínculos con los demás que, de una u otra manera, puedan beneficiar al sujeto. Es así que un profesional tal vez tenga grandes conocimientos sobre su materia y un alto coeficiente intelectual, pero si no sabe establecer una sana conexión con los demás, tener amigos o relacionarse, como se dice comúnmente, sus posibilidades de éxito se verán muy disminuidas. Por lo tanto, deberemos relativizar aquello de que “el conocimiento es poder”, siempre y cuando lo entendamos como simple conocimiento teórico y no como un saber acerca de las emociones de los demás. Un ejemplo nos viene a la memoria: hace varios años, el periodista B. Neustadt hacía una entrevista a un sujeto que comenzó a ponerse violento. Para controlar la situación, el periodista le preguntó ¿es usted agresivo? Para preservar su buena imagen, el hombre se vio obligado a contestar que no y, de ahí en adelante, se calmó para evitar una disonancia cognoscitiva entre sus aseveraciones y sus emociones. Inteligencia emocional y liderazgo La inteligencia emocional desempeña un papel muy importante en los niveles más altos de la empresa, donde las diferencias en las destrezas técnicas son de menor importancia. En otras palabras, cuanto más alta sea la posición de una persona a quien se le considera como una estrella por su rendimiento, más notables son sus destrezas de inteligencia emocional como razón de su efectividad. Conforme los individuos adquieren un sólido entendimiento de la IE, van obteniendo una variedad de opciones de clases de liderazgo y, finalmente, eficacia del líder. Las aptitudes emocionales del líder son: • Autodominio: Manejo de emociones e impulsos con efectividad. • Confiabilidad: Honradez e integridad. 248 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo • Escrupulosidad: Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones. • Adaptabilidad: Flexibilidad para cambios y desafíos. • Innovación: Ideas y enfoques novedosos y nueva información. Según estudios del doctor Goleman, existen seis estilos de liderazgo, los cuales emanan de diferentes destrezas de IE. Como la arbitraria posición de la pelota del golf, las situaciones o los ambientes en que se encuentran los ejecutivos dictan la combinación de destrezas de IE y, con el tiempo, el estilo adecuado de dirección que un líder utilizará. Los seis tipos de líderes son los siguientes: • Visionario: Este tipo de líder es eficaz cuando el cambio requiere una visión nueva o una dirección clara. Destrezas de IE: Confianza en sí mismo, empatía, ser catalizador para el cambio. • Instructor: Ayuda a los empleados a mejorar su actuación fomentando las destrezas a largo plazo. Destrezas de IE: Capacitación de otros, empatía, conocimiento de sí mismo. • De afiliación: Ayuda a sanar distanciamientos entre los miembros del equipo, motivados durante épocas de tensión. Destrezas de IE: Empatía, establecimiento de relaciones, comunicación. • Democrático: Forma consenso, busca retroalimentación de parte de los empleados. Destrezas de IE: Colaboración, dirección del equipo, comunicación. • El que marca la pauta: Consigue resultados de gran calidad por parte de un equipo bien motivado. Destrezas de IE: Diligencia, rendimiento, iniciativa. • Autoritario: Se hace cargo de la situación durante las crisis, da vuelta a la situación, trata con los empleados problemáticos. Destrezas de IE: Rendimiento, iniciativa, autocontrol. A diferencia de los diferentes enfoques tradicionales de capacitación del líder, en los que las personas identifican su estilo con base en cómo perciben sus fortalezas y sus preferencias, el planteamiento de Goleman extiende el horizonte. En su opinión, los líderes más eficaces cambian flexiblemente entre estilos de dirección conforme sea necesario. Aunque eso tal vez parezca desalentador, es algo que se observa más a menudo de lo que se podría suponer en distintos tipos de empresas: grandes y chicas, antiguas y de reciente inicio. Esta práctica de ajustar el estilo de dirección se identificó entre experimentados empresarios que podían explicar exactamente cómo y por qué dirigían, pero también entre empresarios en ciernes, quienes afirman dirigir por puro instinto. Esos líderes no conforman su estilo mecánicamente para que encaje dentro de una lista de control de situaciones; son mucho más adaptables. Son sumamente sensibles a la influencia que tienen sobre los demás y ajustan su estilo para conseguir los mejores resultados. Aptitudes emocionales Conociendo a los otros y conociéndose uno mismo, en cien batallas, ningún peligro. Sin conocer al otro y conociéndose uno mismo, una victoria por cada derrota. Sin conocer al otro y sin conocerse uno mismo, en cada batalla, derrota segura. ­—Sun Tzu, El arte de la guerra. En la actualidad ya no importa solo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela destacaba como importante. En los nuevos patrones, la preparación académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa, la empatía, la adaptabilidad y la persuasión. Capítulo 13 Inteligencia emocional 249 La inteligencia emocional no significa simplemente “ser simpático”; en momentos estratégicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. Tampoco significa dar rienda suelta a los sentimientos, desahogándose. Significa manejar los sentimientos de tal modo que se logre expresarlos adecuadamente y con efectividad. Pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso a las universidades ponen en el coeficiente intelectual, es asombroso el escaso peso que este tiene en el éxito laboral y en la vida. Paradójicamente, el coeficiente intelectual tiene menos efectividad para pronosticar el éxito entre aquellas personas con inteligencia. Por otro lado, la pericia es una combinación del sentido común con el conocimiento especializado y la habilidad que adquirimos con la práctica de cualquier trabajo. Proviene del aprendizaje. Aflora como conocimiento íntimo de los recursos del oficio: ese auténtico saber hacer algo que solo se logra con la experiencia. Pero este factor es también rara vez un determinante del desempeño sobresaliente. De hecho, es una aptitud básica. Hay que tenerla para obtener el empleo y ejecutar el trabajo, pero es la manera de hacerlo lo que determina el desempeño. Aun con un coeficiente intelectual elevado y con la pericia necesaria para realizar el trabajo, las emociones descontroladas pueden volver estúpido al inteligente. La gran división en aptitudes reside entre la mente y el corazón o, más técnicamente, entre la cognición y la emoción. Algunas aptitudes son puramente cognoscitivas, como el razonamiento analítico. Otras combinan el pensamiento y el sentimiento; son las que se denominan aptitudes emocionales. Todas las aptitudes emocionales implican algún grado de habilidad relacionada con el sentimiento junto con los elementos cognoscitivos que estén en juego. Tomemos, por ejemplo, la aptitud para la comunicación. Mientras escribo esto, puedo pedir a mi programa que verifique la gramática de mi redacción. Pero no puedo pedirle que compruebe si lo que estoy escribiendo tiene potencia emocional, posibilidades de interesar a los lectores e influir en ellos. Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente. La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas que se basan en cinco elementos: conocimiento de uno mismo, motivación, autorregulación, empatía y destreza para las relaciones. La aptitud emocional revela qué proporción de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo. Aun una elevada inteligencia emocional, por sí sola, no garantiza que alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el trabajo; significa solo que tiene un excelente potencial para adquirirlas. Las facultades de la inteligencia emocional se caracterizan por ser: • • • • • Independientes. Cada una efectúa una contribución inigualable al desempeño laboral. Interdependientes. Cada una requiere hasta cierto punto de otras determinadas, con muchas interacciones fuertes. Jerárquicas. Una facultad de la inteligencia emocional sirve de base a otras. Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de inteligencia emocional subyacente no garantiza que alguien desarrolle o exhiba las aptitudes asociadas, tales como la colaboración o el liderazgo. Genéricas. La lista general es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos. Sin embargo, en trabajos diferentes se requieren aptitudes diferentes. Existen cinco dimensiones de la inteligencia emocional: autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales. A cada una le corresponden ciertas aptitudes emocionales. Veamos cuáles son. I. Dimensiones de aptitud personal. Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo. 1. Autoconocimiento: Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. • • • Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos. Autoevaluación precisa. Conocer las propias fuerzas y sus límites. Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades. 250 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo 2. Autorregulación: Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. • Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales. • Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad. • Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeño personal. • Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio. • Innovación. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información. 3. Motivación: Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas. • • • • Afán de triunfo. Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia. Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organización. Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades. Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses. II. Dimensiones de aptitud social. Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones. 4. Empatía: Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos. • • • • • omprender a los demás. Percibir sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse actiC vamente en sus preocupaciones. Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes. Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidad a través de diferentes tipos de personas. Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder. 5. Habilidades sociales: Habilidades para inducir en los otros las respuestas deseables. • • • • • • • • Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión. omunicación. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y conC vincentes. Manejo de conflictos. Negociar y resolver los desacuerdos. Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos. Ser catalizador de cambios. Iniciar o manejar el cambio. Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales. Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas. La importancia de la inteligencia emocional aumenta cuanto más se asciende en una organización. Las aptitudes vienen en grupos. Para lograr un desempeño excelente, no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación. El punto crítico puede relacionarse con la frecuencia con que se demuestran las aptitudes clave, lo hábil que se sea en ellas o lo bien que se manifiestan. En el caso contrario, cuando un individuo no cumple con los requerimientos emocionales, el costo por su separación es sumamente elevado; estos costos no solo corresponden a la búsqueda y preparación de quien lo remplace en el puesto, sino también a la satisfacción y retención de los clientes y a la menor eficiencia de todos los que trabajan con el relevo. Los dos rasgos más comunes entre quienes fallan en este rubro son: a)Rigidez. Son incapaces de adaptar su estilo a los cambios de la cultura orgánica o de aceptar y asimilar la crítica constructiva sobre las características que deben cambiar o mejorar. No saben escuchar ni aprender. b)Malas relaciones. Este es el factor que se menciona más a menudo; se refiere a ser demasiado áspero en la crítica, insensible o exigente, al punto de enemistarse con quienes trabajan con ellos. Capítulo 13 Inteligencia emocional 251 Estos rasgos son desventajas fatales incluso para funcionarios brillantes, dotados de gran pericia técnica. Esto es porque se cumple el principio de Peter: Todos ascendemos hasta nuestro nivel de incompetencia. Una persona que asciende por su pericia se encuentra en un plano nuevo, donde todas o casi todas sus responsabilidades tienen que ver con el trato con personas, no con la destreza técnica. Este principio es útil para explicar por qué tantas personas ásperas, desconsideradas o con otros tipos de ineptitud interpersonal ocupan tantos puestos de poder en las organizaciones. El error clásico es suponer que, si alguien tiene una capacidad especial, eso significa que tendrá también capacidad para liderar. Para evitar ese problema, se reconoce que aunque algunas personas son excelentes profesionales técnicos y enamorados de su trabajo, son muy malos administradores y detestan la gerencia. Por eso, es mejor mantenerlos en su carrera profesional y alejados de los niveles gerenciales. Dimensiones de aptitud personal Autoconocimiento El autoconocimiento implica conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Todas las decisiones requieren la capacidad de incorporar a la toma de decisiones nuestra sensación intuitiva de lo que suena bien o mal. Una decisión intuitiva es solo un análisis lógico subconsciente. De algún modo, el cerebro realiza esos cálculos y obtiene una conclusión sopesada que nos indica que parece más correcto proceder de un modo que de otro. La intuición puede representar su papel más importante cuando afecta a las personas. La intuición y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro depósito interno de memoria emocional y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno mismo y es la base de tres aptitudes emocionales: • Conciencia emocional. Implica saber cómo afectan las emociones nuestro desempeño; es la capacidad de utilizar nuestros valores para orientar la toma de decisiones. • Autoevaluación precisa. Un sentido sincero de nuestros límites y nuestras fortalezas; visión clara de lo que necesitamos mejorar y capacidad de aprender de la experiencia. • Confianza en uno mismo. Valentía que proviene del conocimiento certero de nuestras capacidades, valores y metas. Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos. Quienes tienen conciencia emocional: • • • • Saben qué emociones experimentan y cuál es la razón de ello. Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen. Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño. Conocen los valores y las metas, y se guían por ellos. Esa conciencia es nuestra guía para afinar todo tipo de desempeño laboral, lo que incluye manejar nuestros sentimientos rebeldes, mantenernos motivados, captar debidamente los sentimientos de quienes nos rodean y desarrollar habilidades sociales relacionadas con el trabajo, en especial las que resultan esenciales en el liderazgo y en el trabajo en equipo. La conciencia emocional comienza por identificar las sensaciones que están presentes siempre en todos nosotros, y reconociendo de qué modo esas emociones dan forma a lo que percibimos, pensamos y hacemos. De esa conciencia surge otra: que nuestras sensaciones afectan a aquellos con quienes tratamos. El torrente de nuestros sentimientos corre perfectamente paralelo al torrente de nuestros pensamientos. Siempre experimentamos algún estado de ánimo, aunque es común que no captemos los humores sutiles que se acrecientan y menguan durante el día. Tenemos la mente ocupada en el 252 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo torrente de pensamientos; se requiere una pausa mental para captar el humor subyacente. Por lo regular, cobramos conciencia de las emociones solo cuando se encrespan y desbordan. Esta conciencia se puede cultivar y ello se logra mediante la meditación. La meditación básica consiste en reservar un tiempo para “no hacer nada productivo”. Es preciso obligarse a pasar algún tiempo lejos del ajetreo del trabajo, para regresar a la realidad. Esto no es lo mismo que llenar el tiempo con pasatiempos ociosos como mirar televisión. Los valores personales no son abstracciones elevadas, sino credos íntimos que sentimos y que se traducen en resonancia emocional, ya sea positiva o negativa. El conocimiento de uno mismo sirve para evaluar si lo que estamos haciendo, o por hacer, vale realmente la pena. Los sentimientos nos indican si hay discrepancia entre la acción y el valor. El resultado será desasosiego que sirve como ancla emocional, agitando sensaciones que estorban o sabotean nuestros esfuerzos. Por el contrario, las decisiones tomadas de acuerdo con nuestros valores nos infunden energía. No solo las sentimos correctas, sino que maximizan la atención y la energía disponibles. Autoevaluación precisa: Conocer los propios recursos interiores, habilidades y límites. Quienes son capaces de hacer una autoevaluación precisa: • Conocen sus fortalezas y debilidades. • Son reflexivos y aprenden de la experiencia. • Están abiertos a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismos. El primer paso para mejorar el propio desempeño es identificar la necesidad de hacerlo. Si permanecemos ciegos a nuestros aspectos problemáticos, ponemos en riesgo la carrera. No es que los ejecutivos estelares tengan habilidades ilimitadas, sino que tienen conciencia de sus límites; así, saben en qué necesitan mejorar o buscan trabajar con otra persona que compense lo que a ellos les falta. Sin embargo, algunas veces los ejecutivos consideran que la necesidad de cambiar es una señal de fracaso o debilidad. El esfuerzo competitivo también puede impedirles admitir sus deficiencias. Algunas de las deficiencias más comunes en cualquier nivel son las siguientes: Ambición ciega: La persona tiene que ganar o tener la razón; compite en vez de cooperar; exagera su propio valor; es jactanciosa y arrogante; ve a los demás como aliados o enemigos. Metas no realistas: El individuo fija objetivos demasiado ambiciosos e inalcanzables para el grupo u organización; no es realista en cuanto a lo que se requiere para realizar el trabajo. Ser implacable en el esfuerzo: El individuo trabaja compulsivamente, a expensas de todo lo demás; abusa de sus fuerzas; es vulnerable al agotamiento. Abuso de otros: El individuo presiona demasiado a la gente, hasta agotarla; maneja a los demás como a inferiores y asume en vez de delegar. Sed de poder: Busca poder en interés propio, no para la organización; impulsa sus propios intereses. Insaciable necesidad de que se reconozcan sus méritos: El individuo es adicto a la gloria; se atribuye el crédito de los esfuerzos de los demás, pero culpa a otros por sus errores. Preocupación por las apariencias: El individuo necesita quedar bien a cualquier costo; se preocupa exageradamente por su imagen pública. Necesidad de parecer perfecto: Lo enfurecen las críticas o las rechaza, aunque sean realistas; culpa a otros de sus fracasos; no es capaz de admitir errores ni debilidades personales. Esos “puntos ciegos” llegan a hacer que algunos eviten conocerse a sí mismos ya que, de ese modo, tendrían que admitir sus defectos. Todas las aptitudes laborales son hábitos aprendidos: si somos deficientes en una u otra, podemos aprender a mejorarlas. Pero las mejoras no se presentarán si no se toma conciencia del daño que causan esos hábitos y de cómo afectan nuestras relaciones. Debemos buscar intencionalmente la crítica constructiva, querer saber cómo nos ven los demás. El autoconocimiento es, por sí solo, una herramienta de cambio, sobre todo si la necesidad de cambiar se ajusta a los objetivos de esa persona. Capítulo 13 Inteligencia emocional 253 Confianza en uno mismo: Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades. Quienes tienen confianza en sí mismos: • Se muestran seguros. • Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto. • Son decididos, capaces de tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones. Para quienes carecen de seguridad, cada fracaso es una confirmación de su incompetencia. La falta de confianza en uno mismo se puede manifestar en sentimientos de indefensión, impotencia y dudas que descalifican. Por otra parte, un exceso de confianza puede pasar por arrogancia, sobre todo si uno carece de habilidades sociales. Y es preciso no confundir la confianza en uno mismo con la temeridad: la seguridad debe alinearse con la realidad. La confianza en uno mismo da fuerzas para tomar una decisión difícil o actuar según las convicciones. Uno se muestra decidido sin mostrarse arrogante ni ponerse a la defensiva; cuando toma una decisión, la mantiene. Esta confianza en uno mismo se relaciona con la autoeficacia, que consiste en juzgar positivamente nuestra capacidad de desempeño. La autoeficacia no reside en nuestras habilidades reales, sino en lo que nos creemos capaces de hacer con nuestras habilidades. No basta la habilidad por sí sola: hay que creer en ella para utilizarla a fondo. Cada uno tiene un mapa interior de sus inclinaciones, capacidades y deficiencias. Por lo tanto, nuestro sentido de autoeficacia es específico: la capacidad que nos reconocemos en cierta área no necesariamente coincide con lo bien que creemos poder desempeñarnos en otros aspectos de la vida. Casi siempre evitamos las situaciones o los terrenos en los que tememos fracasar; aunque tengamos las facultades que se requieren para triunfar; si no nos creemos capaces, es posible que actuemos incorrectamente. Autorregulación La autorregulación significa manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. El área encargada de prestar atención y de registrar cualquier información destacada (la cual es vital para el entendimiento, la planeación y la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje) funciona en plenitud cuando la mente está en calma. Pero cuando se presenta una emergencia, el cerebro comienza a operar en un estado de autoprotección y roba recursos para mantener los sentidos en alerta, apartando el pensamiento complejo, la captación creativa y la planeación a largo plazo; entonces, experimentamos emociones inquietantes, como preocupación, ataques de ansiedad, pánico, frustración, irritación, ira y enojo. La autorregulación emocional no solo consiste en apaciguar la inquietud o sofocar el impulso; también puede generar intencionalmente una emoción, aunque sea desagradable. El autodominio emocional no debe ser excesivo, al punto de sofocar los sentimientos y la espontaneidad. De hecho, ese exceso de control tiene un costo físico y mental. Cuando una represión emocional se vuelve crónica, puede dificultar el pensamiento y el desempeño intelectual, además de impedir una fácil interacción social. Cuando se trata de emociones, el lugar de trabajo es un caso especial. Dentro de la zona íntima de amigos y familiares podemos sacar a relucir todo lo que nos pesa y deberíamos hacerlo. En el trabajo, en cambio, suelen prevalecer una serie de reglas básicas diferentes. Autocontrol: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales. Quienes tienen autocontrol: • Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras. • Mantienen la compostura, son positivos e imperturbables aun en momentos difíciles. • Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando están sometidos a presión. 254 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo El autocontrol se manifiesta por la ausencia de expresiones emocionales muy evidentes. Esto implica mantenerse impertérrito en situaciones de estrés, tratar con una persona hostil sin devolver los golpes, y manejar el tiempo respetando un horario cotidiano para resistir las demandas que parecen urgentes, aunque en realidad son triviales, o las distracciones que nos hacen perder el tiempo. La sensación de impotencia con respecto a las presiones laborales es perniciosa por sí sola. Pero quienes se sienten faltos de control son más proclives a inquietarse. Sin embargo, el solo hecho de traer a la conciencia los sentimientos ocultos tiene efectos saludables. Al parecer, la claridad emocional nos permite manejar los estados de ánimo negativos. La imperturbabilidad no significa necesariamente que hayamos realizado la tarea. Aunque alguien parezca estar en calma, si en realidad está ardiendo por dentro, todavía necesita manejar sus sentimientos atribulados. El principio de mantener la calma a pesar de la provocación se aplica a cualquiera que, en su trabajo, deba enfrentarse rutinariamente con personas agresivas o agitadas. Una misma situación puede ser una amenaza para algunos, mientras para otros es un desafío vigorizante. Por eso, consideramos que hay un estrés bueno y uno malo. Uno que desencadena reacciones químicas que nos llenan de energía y positivismo, y otro que no produce síntomas y malestares paralizantes y de sufrimiento. Confiabilidad y escrupulosidad: Mantener la integridad y ser responsable del desempeño personal. Las personas confiables: • • • • Actúan éticamente y están por encima de todo reproche. Inspiran confianza por ser honestas y auténticas. Admiten sus propios errores y enfrentan a otros cuyos actos carecen de ética. Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas. Por otro lado, los individuos escrupulosos: • Cumplen con los compromisos y las promesas. • Se hacen responsables de satisfacer los objetivos. • Son organizados y cuidadosos en el trabajo. La credibilidad surge de la integridad. La confiabilidad en el trabajo equivale a hacer que la gente conozca nuestros valores y principios, intenciones y sentimientos, y a respetarlos. Los individuos confiables son sinceros para reconocer sus propios errores y saben confrontar cuando otros se equivocan. Las señales cotidianas de la escrupulosidad son características del empleado modelo, aquel que hace funcionar las cosas como es preciso. Los escrupulosos respetan las normas, ayudan y se interesan por las personas con quienes trabajan. Pero la escrupulosidad sin empatía ni habilidades sociales conduce a ciertos problemas. Puesto que los responsables exigen tanto de sí mismos, acostumbran medir la actuación de los demás según sus propias normas y, por ende, se muestran demasiado críticos con quienes no se comportan como ellos. Innovación y adaptabilidad: Estar abierto a ideas y enfoques novedosos, y ser flexible para reaccionar ante los cambios. Los innovadores: • • • • Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas. Hallan soluciones originales para los problemas. Generan ideas nuevas. Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos. Los individuos que se adaptan con facilidad: • Manejan con desenvoltura exigencias múltiples, prioridades cambiantes y mudanzas rápidas. • Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes. • Son flexibles en su visión de los hechos. Capítulo 13 Inteligencia emocional 255 Las circunstancias cambiantes pueden arruinar una estrategia si la compañía no es lo bastante ágil para revisar su estrategia mientras aún cuenta con activos y fuerzas para mutar y adaptarse. Para que una organización se reinvente a sí misma es preciso revisar y cuestionar sus supuestos, visiones, estrategias e identidades básicas. Pero la gente se apega emocionalmente a todos esos elementos de su vida laboral, lo cual dificulta los cambios. Las personas carentes de adaptabilidad se ven dominadas por el miedo, el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el cambio. Se debe estar abierto a la nueva información y desprenderse, en caso necesario, de viejos supuestos para adaptarse. Hay que ser flexibles para tomar en cuenta las múltiples perspectivas de cada situación; al mismo tiempo, esta flexibilidad depende de la fortaleza emocional de sentirse a gusto con la ambigüedad y mantener la calma frente a lo inesperado. Esta disposición al cambio se vincula también con la aptitud de la innovación. Las personas dotadas con esta habilidad saben identificar los puntos clave y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora. Y algo aún más importante: saben hallar conexiones originales y patrones que otros pasan por alto. Por lo general, ignoramos el panorama y nos enredamos en detalles. El miedo al riesgo nos induce a rehuir las ideas novedosas; incluso nos tornamos críticos y negativos, cautos y siempre a la defensiva, quizás hasta despreciamos o saboteamos las ideas innovadoras. El acto de la innovación es, a la vez, cognoscitivo y emocional. Concebir una idea es un acto cognoscitivo, pero detectar su valor y llevarla a cabo requiere aptitudes emocionales como la confianza en uno mismo, la iniciativa, la tenacidad y la capacidad de persuadir. Sin embargo, también existen cuatro factores que constriñen la mente operativa, el espacio mental donde surge la creatividad: Vigilancia: Escrutinio constante. Esto sofoca la esencial sensación de libertad necesaria para el pensamiento creativo. Evaluación: Visión crítica que se presenta demasiado temprano o es demasiado intensa. Las ideas creativas deben ser criticadas, pero la evaluación que conduce al miedo de ser juzgado es contraproducente. Exceso de control: Manejo meticuloso a cada paso del trayecto. Al igual que la vigilancia, fomenta una sensación constrictiva que desalienta la originalidad. Fechas tope implacables: Plan de trabajo tan intenso que genera pánico. Si bien hay presiones que motivan, las fechas tope también pueden matar el fértil tiempo libre en que florecen las nuevas ideas. Motivación Tres aptitudes motivacionales se asocian con el desempeño sobresaliente: • Afán de triunfo. El afán de mejorar o destacar. • Compromiso. Adoptar la visión y los objetivos de la organización o grupo. • Iniciativa y optimismo. Aptitudes que mueven a aprovechar las oportunidades y permiten aceptar con buen ánimo contratiempos y obstáculos. Afán de triunfo: El afán orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia. Los individuos que se afanan por triunfar: • • • • Se orientan hacia los resultados, con un gran interés por alcanzar objetivos y requisitos. Se fijan metas difíciles y aceptan riesgos calculados. Buscan información para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempeñarse mejor. Aprenden a mejorar su desempeño. El impulso emprendedor exige que uno sepa aceptar riesgos sin incomodidad, pero sabiendo cómo calcularlos bien. En contraste, las personas sin afán de logro son poco exigentes o faltas de 256 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo realismo, pues procuran tareas demasiado fáciles o, por el contrario, de una ambición desmedida. En algunos puestos de mando, esto se traduce como objetivos confusos, dificultad para delinear responsabilidades y establecer límites de autoridad, e incapacidad para hacer críticas constructivas a los empleados. Las personas que desean triunfar suelen tener una necesidad de buscar ideas e información nueva, sobre todo en lo que se refiere a sus objetivos. En el nivel gerencial, esto se logra fomentando los contactos espontáneos o las reuniones informales con personas de todos los niveles; con ello se minimizan las posibles fallas y se incrementa la detección de oportunidades. El hambre de datos es inseparable del afán de lograr una eficiencia mayor, pero cuando se convierte en supervisión obsesiva, atada a las reglas y ajustada a los manuales, deriva en un desempeño deficiente. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización. Los individuos que se comprometen: • • • • Están dispuestos a hacer sacrificios para lograr un objetivo general. Sienten que son útiles en la misión general. Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas. Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo. La esencia del compromiso consiste en unificar los objetivos propios con los de la organización. El compromiso es emocional. Las empresas que carecen de una misión bien formulada ofrecen poco incentivo para comprometerse con ellas. Es necesario conocer sus valores para adoptarlos como propios. Un fuerte compromiso permite que los empleados florezcan en medio de desafíos y presiones. Pero si no se trata a los empleados con justicia y respeto, ninguna empresa obtendrá su lealtad emocional. La clave para determinar cuánto esfuerzo pondrán en su trabajo está en su apego emocional a la organización: el orgullo que les inspira trabajar para ella y su importancia en el sentido de identidad en relación con su empleo. Los empleados que se consideran más visitantes que residentes, los que abrigan algún rencor por una baja remuneración o porque sienten que la empresa se aprovecha de ellos, no se comprometerán mucho con los objetivos. Lo mismo sucede con aquellos que se sienten aislados y desconectados de las decisiones que influyen sobre su trabajo. Son más proclives a usar recursos de la organización en su beneficio y a considerar su puesto como un escalón para ascender a algún otro lugar; demuestran su insatisfacción con falta de integridad. Esta actitud es común en empleados antes comprometidos, que después de ciertos cambios en la organización, consideran que esta ya no les es leal. La sensación de traición o desconfianza merma la lealtad y alienta el cinismo. Iniciativa y optimismo: Exhibir proactividad y persistencia. Los individuos con iniciativa: • Están dispuestos a aprovechar cualquier oportunidad. • Van tras el objetivo, más allá de lo que se requiere o se espera de ellos. • Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas cuando es necesario, para cumplir con el trabajo. • Movilizan a los demás mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales. Por otro lado, los optimistas: • Persisten en ir tras la meta, pese a los obstáculos y contratiempos. • No actúan por miedo al fracaso, sino animados por la esperanza de éxito. • Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables, antes que a fallas personales. Capítulo 13 Inteligencia emocional 257 La iniciativa hace ver a las personas como inusualmente emprendedoras. Actúan sin esperar a verse obligadas por acontecimientos externos. Esto significa anticipar la acción, evitar problemas antes de que se presenten, o aprovechar una oportunidad antes de que sea visible para los demás. En cambio, quienes carecen de iniciativa se caracterizan por reaccionar ante los hechos, en vez de prepararse para enfrentarlos; parecen actuar siempre en medio de la crisis, retrasándose y manejando emergencias que no esperaban. La falta de iniciativa caracteriza a quienes sienten desesperanza: creen que, por mucho que hagan, no lograrán cambiar nada. Estos individuos presentan mayor tendencia a darse por vencidos. Cuando se trata de esforzarse un poco más, suelen resistirse, considerando que esa no es su obligación. Por otro lado, tener iniciativa no siempre es positivo: en ocasiones puede ser dañina. Por ejemplo, si se tiene personal a cargo y se ha delegado alguna actividad, hay que evitar la tentación de querer resolver el modo de llevarla a cabo, ya que esto desmoraliza al personal al grado de hacerlo sentir que se le humilla y se le considera incompetente. Una actitud clave es el optimismo, que se articula sobre nuestra manera de interpretar los contratiempos. Un pesimista toma cada revés como confirmación de que hay en él un defecto fatal, imposible de cambiar; esto genera desesperanza e impotencia, lo que inhibe el esfuerzo. Ser optimista es saber que cada revés es el resultado de factores susceptibles de modificación. Una aliada del optimismo es la esperanza: saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energía para dar esos pasos. Dimensiones de aptitud social Empatía Percibir lo que otros sienten, sin decirlo, es la esencia de la empatía. Rara vez el otro nos dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales nos revelarán lo que realmente siente. Percibir esas señales sutiles nace, sobre todo, del conocimiento de uno mismo y del autocontrol. Si no somos capaces de percibir nuestros propios sentimientos, nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, uno cae en la torpeza social, ya sea por interpretar mal los sentimientos ajenos, dar pie a una franqueza inoportuna o manifestar una total indiferencia. La clave para conocer el terreno emocional ajeno es una íntima familiaridad con el propio. Una afinidad tan elevada requiere descartar por el momento la agenda emocional propia, para recibir con claridad las señales del otro. Las aptitudes sociales con importancia laboral que tienen sus cimientos en la empatía son: • Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos, e interesarse activamente por sus preocupaciones. • Orientar hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. • Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad. • Aprovechar la diversidad. Cultivar las oportunidades a través de las personas diversas. • Conciencia política. Interpretar las corrientes políticas y sociales de una organización. Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y las perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones. Los que comprenden a los demás: • Están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar. • Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden. • Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y los sentimientos de los demás. Quienes no pueden o no saben escuchar dan la impresión de ser indiferentes o insensibles. Escuchar bien, profundamente, significa ir más allá de lo que se dice: es necesario hacer preguntas y 258 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo repetir con palabras propias lo que se ha oído, para asegurarse de haber entendido bien. No basta con hablar mucho, lo que importa es el verdadero interés por las necesidades y preocupaciones de la otra persona, sea cliente, proveedor o compañero de trabajo. Esto genera una sensación de confianza inmediata. La empatía no siempre es adecuada. Como cualquier otra cualidad, debe ser bien aplicada a la situación, ya que cuando nos identificamos demasiado con las necesidades de otro tendemos a exagerar la ayuda, aun cuando esa decisión perjudique el bien colectivo. También hay personas que son muy sensibles a la empatía y les afecta una aflicción de alguien más, pues asimilan demasiado el sentir de las personas con las que tratan y, en lugar de ayudarlas a atravesar ese sufrimiento, lo viven junto con ellas. Por eso hay que tener una buena autorregulación de las emociones y los sentimientos para llegar a una justa medida de apoyo, sin caer en una espiral descendente. Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad. Estos individuos: • Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso. • Ofrecen críticas constructivas e identifican los aspectos que el otro debe mejorar. • Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalecen y alientan las habilidades del otro. Este arte se practica de persona a persona. Un buen mentor ayuda a los empleados a desempeñarse mejor, y aumenta la lealtad y la satisfacción con el trabajo. La base del éxito en la instrucción laboral es una relación abierta y confiada, críticas constructivas y la revelación de pequeños secretos para perfeccionar habilidades. El efecto Pigmalión es una de las herramientas que ayuda a mejorar el desempeño del personal: esperar lo mejor de alguien puede transformarse en una profecía autocumplida. Otra técnica que alienta es señalar los problemas sin ofrecer solución; esto da a entender que se considera al otro capaz de hallar la solución por sí solo. En un nivel más alto, conviene asignar a alguien una tarea que le brinde el entrenamiento o la experiencia que necesita, ya sea delegándole responsabilidades o encomendándole un proyecto. Esto genera experiencias que aumentan la capacidad y la confianza. Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Las personas orientadas al servicio: • Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados para ellos. • Ofrecen de buen grado asistencia adecuada. • Entienden el punto de vista del cliente y actúan como asesores de confianza. Realizar ventas o retener una clientela estable ya no es el objetivo de la relación, sino un subproducto natural del buen servicio. Se debe actuar como asesor de confianza, lo que incluso supone adoptar, en ocasiones, una posición contraria a los intereses inmediatos de nuestra organización, pero favorable a los del cliente. Una de las peores señales de incompetencia en el servicio al cliente es una postura mental que ve al cliente como un enemigo, alguien a quien se va a manipular y nada más. Esta posición disminuye la efectividad del vendedor, pues en realidad no ve al cliente. Esto podría conducir a una venta forzada, en la que el vendedor insiste demasiado en algo que no satisface realmente las necesidades del cliente. Aprovechamiento de la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de personas diversas. Quienes tienen esta aptitud: • Respetan a las personas de orígenes diversos y se llevan bien con todos. • Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales. Capítulo 13 Inteligencia emocional 259 • Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos orígenes puedan prosperar. • Se enfrentan a los prejuicios y a la intolerancia. Hacer referencia a la afiliación grupal de una persona, cuando esa identidad es irrelevante, puede invocar en la mente de los involucrados un estereotipo referido a ese grupo. Y los estereotipos grupales suelen tener un poder emocional que afecta negativamente el desempeño. La gente necesita sentirse aceptada y valorada, pensar que tiene la habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir e incluso para prosperar. Amenaza de estereotipo es el término que se emplea para referirse a una expectativa de bajo desempeño que, sin importar si se expresa de manera abierta o no, impregna ciertas organizaciones, creando una atmósfera que afecta negativamente la capacidad laboral de una persona y tiene el potencial de disminuir las facultades cognoscitivas. Por lo general, es difícil interpretar las señales no verbales de la emoción en quienes pertenecen a grupos muy diferentes del nuestro. La capacidad de aprovechar la diversidad se basa en tres habilidades: llevarse bien con personas diferentes, apreciar la manera inigualable de operar de los otros, y utilizar cualquier oportunidad comercial que estos enfoques únicos puedan ofrecer. La gente diversa aporta conocimientos diferentes, importantes y de relevancia competitiva, además de perspectivas sobre cómo realizar el trabajo. Conciencia política: Interpretar las corrientes sociales y políticas. Los individuos con conciencia política: • • • • Saben leer con precisión las relaciones clave de poder. Detectan las redes sociales cruciales. Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores. Leen con precisión la realidad externa y la organizacional. Interpretar la realidad política es vital para conformar esas coaliciones y redes que permiten a alguien ejercer influencia. Toda organización tiene su sistema nervioso invisible, constituido por contactos e influencias. Es necesario ser capaz de mostrar empatía, no ya en lo personal, sino con toda la organización, para interpretar las corrientes que ejercen su influencia sobre quienes realmente toman las decisiones. Las personas que mantienen fuertes redes personales en una organización suelen estar enteradas de lo que sucede; esta inteligencia social lleva a comprender las realidades mayores que afectan a la organización. Interpretar una situación con objetividad, sin la lente distorsionante de los prejuicios y las suposiciones, les permite responder de manera efectiva. Toda organización tiene sus reglas básicas implícitas sobre lo que es aceptable y lo que no. Enfatizar en el plano de la organización significa sintonizar el clima y la cultura de una organización. La política de la vida orgánica crea coaliciones en competencia y luchas de poder. Las personas sensibles a esas fallas políticas de alianza y rivalidad comprenderán mejor los problemas subyacentes y serán más capaces de identificar lo que importa y quiénes son los que toman esas decisiones. Hay personas que estudian ansiosamente la telaraña del poder, pero su debilidad radica en que lo hacen por puro interés egoísta, ignorando lo que no esté en su agenda personal, incluyendo los sentimientos de los demás. El lado opuesto, esto es, la falta de interés en la política orgánica, también es perjudicial. Los individuos que carecen de dicho interés fracasarán al atraer a otros hacia su causa. Sus intentos serán vanos, al recurrir exclusivamente a la estructura formal del organigrama, pues también hay que tener un sentido agudo de la estructura informal y de los centros tácitos de poder. Habilidades sociales Las habilidades sociales, en el sentido de manejar con destreza las emociones de otros, sirven de apoyo a varias aptitudes, las cuales se analizan a continuación. 260 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Influencia: Implementar tácticas de persuasión efectivas. Quienes poseen la aptitud de influir en los demás: • • • • Son hábiles para convencer a la gente. Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo. Recurren a puestas en escena dramáticas, para exponer con claridad su punto de vista. En el plano más básico, influencia y persuasión giran sobre la facultad de despertar emociones específicas en el otro. Es fundamental saber detectar las situaciones en que los argumentos lógicos no son suficientes y las apelaciones más emocionales pueden añadir impacto. Entre las mejores estrategias están: el manejo de la impresión, las apelaciones a la razón y a los hechos, argumentos o actos dramáticos, construcción de coaliciones y apoyo entre bastidores, acento en las informaciones clave, etcétera. La empatía es crucial para ejercer influencia; resulta imposible causar en los otros un efecto positivo sin percibir primero lo que sienten y cuál es su postura. Para persuadir, es indispensable identificar un vínculo en común. Se debe establecer una conexión emocional con el público, y no confiar demasiado en recursos como complicadas proyecciones o elegantes análisis estadísticos. Ante todo, el público debe participar emocionalmente. Entre las señales de la deficiencia en esta habilidad se incluyen: • • • • • No saber establecer una conexión ni hacerse escuchar. Confianza excesiva en una estrategia familiar, en vez de elegir la mejor para cada momento. Empecinada defensa de un punto de vista, cualquiera que sea la crítica recibida. No inspirar interés en los demás. Tener un impacto negativo. El encanto y el roce social, por sí solos, no representan aptitud para la influencia; la habilidad social al servicio de uno mismo, en detrimento del grupo en su totalidad, es una mascarada que, tarde o temprano, quedará al descubierto. La verdadera influencia, como aptitud positiva, es muy diferente del afán maquiavélico de triunfar a cualquier costo. Comunicación: Escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes. Los individuos hábiles para comunicarse: • • • • Son efectivos en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje. Enfrentan directamente los asuntos difíciles. Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado. Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivos de las malas noticias como de las buenas. La clave de todas las habilidades sociales es ser un comunicador apto, y saber escuchar es parte crucial de esta habilidad. Debe mantenerse el control adecuado de los estados de ánimo, sin importar cuáles sean estos. El desafío está en mantener la serenidad. La capacidad de conservar la calma nos ayuda a apartar las preocupaciones y a ser flexibles a nuestras reacciones emocionales. En contraste, quienes están sobrecargados de emoción están mucho menos disponibles para lo que requiera el momento. La extroversión y la sociabilidad no son, en sí mismas, una garantía de tener habilidad para la comunicación; a veces, la interacción efectiva requiere disimular nuestra presencia. Manejo de conflictos: Negociar y resolver desacuerdos. Quienes son capaces de lidiar con los conflictos: • Manejan con diplomacia y tacto a las personas difíciles y las situaciones tensas. • Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. Capítulo 13 Inteligencia emocional 261 • Alientan el debate y la discusión franca. • Orquestan soluciones que benefician a todos. Es necesario desarrollar la habilidad de detectar posibles fuentes de conflicto, asumir la propia responsabilidad, disculparse en caso necesario y participar abiertamente en discusiones sobre las perspectivas de cada uno. Toda negociación lleva una carga emocional. Debemos ser capaces de percibir qué aspectos son los más importantes para la otra parte y ceder justamente allí, mientras se presiona por concesiones en asuntos que no tengan tanto peso emotivo. Negociar es resolver problemas de común acuerdo, ya que cada lado tiene sus propios intereses y perspectivas del conflicto. El acto mismo de negociar equivale a reconocer que el problema es compartido y que puede haber una solución mutuamente satisfactoria. Recuerde que no se trata de un ejercicio competitivo, sino cooperativo. No basta con comprender el punto de vista del otro, sino también sus necesidades y temores. En cualquier relación de largo plazo, los problemas hierven a fuego lento hasta que, de vez en cuando, suben a la superficie. Cuando afloran, es común que ambas partes de la disputa utilicen uno de tres estilos de negociación: la solución de problemas, en que los dos bandos tratan de hallar la solución que más beneficie a ambos; el término medio, por el que ambos ceden más o menos lo mismo, sin tener en cuenta la medida que eso satisfaga sus necesidades; y la agresión, por la que una parte arrebata a la otra concesiones unilaterales. Para resolver conflictos con creatividad, se siguen algunos pasos que ayudan a enfriar la situación: • Primero: serenarse, sintonizar los propios sentimientos y expresarlos. • Mostrarse dispuesto a resolver la situación discutiendo el tema, en vez de empeorarla con más agresión. • Expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro, en vez de emplear un tono de disputa. • Buscar soluciones equitativas para resolver el desacuerdo trabajando en conjunto, con el objetivo de hallar una solución que ambas partes puedan adoptar. Aunque mencionar las medidas anteriores resulta sencillo, ponerlas en práctica requiere autoconocimiento, confianza en uno mismo, autocontrol y empatía. Manifestar empatía no implica ceder solidariamente a todas las exigencias de la otra parte; asimismo, comprender al otro no significa estar de acuerdo con él. Pero anular la empatía para asumir una posición de dureza puede conducir a posturas polarizadas sin salida. Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos. Los buenos líderes: • • • • Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera que sea su cargo. Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad. Guían mediante el ejemplo. El líder ingenioso capta las sutiles corrientes de emoción que circulan por un grupo y puede interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes. El entusiasmo que emana de un líder puede impulsar a todo un grupo en una dirección; esa transmisión de energía emocional permite a los líderes fijar el curso y la dirección de la organización. Además de prestarse más atención al líder, hay una tendencia a imitarlo, sus colaboradores presentan un alto nivel de energía positiva y, por lo tanto, se muestran más positivos, cooperativos y dispuestos a ayudar. En general, el carisma emocional depende de tres factores: experimentar emociones fuertes, ser capaz de expresarlas con vigor y ser más hábil para proyectar que para recibir. Hay tres clases principales de aptitud. La primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso; la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. El tercer grupo es el cognoscitivo, pues los buenos líderes piensan estratégicamente, buscan información con amplitud de criterios y aplican un fuerte pensamiento 262 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo conceptual. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada. Sin duda alguna, es preciso saber cuándo mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. Esto requiere tomar decisiones duras, indicar a los demás qué es lo que deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuanto a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes de influencia. Una característica del líder firme es la capacidad de decir “no” con decisión, fijar altas expectativas de rendimiento e insistir en que se cumplan. El puesto formal que alguien ocupa en el organigrama no siempre concuerda con su papel real. Hay personas que asumen un liderazgo por un tiempo, al surgir una necesidad especial y luego vuelven al grupo. Ser catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios. Los individuos catalizadores de cambios: • • • • Reconocen la necesidad de efectuar cambios y sortear obstáculos. Desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio. Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo. Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros. Ese líder debe ser alguien no demasiado teórico, sino alguien con bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo que sucede y pueda atravesar todas las funciones implicadas para ver la situación real; a menudo es un gerente de segundo nivel. Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes son líderes de cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para la política empresarial. El líder de la transformación moviliza a la gente despertándole emociones con respecto al trabajo que realiza. Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor. Establecer vínculos: Alimentar las relaciones instrumentales. Los individuos capaces de establecer vínculos: • • • • Cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas. Buscan relaciones que benefician a todas las partes implicadas. Forman lazos afectivos y se mantienen conectados con los otros. Hacen y mantienen amistades personales con los compañeros de trabajo. Este tipo de talento optimiza cualquier tipo de trabajo. Para ser el mejor, no se debe dejar esto al azar: hay que elegir cuidadosamente a cada persona incluida en la propia red. Estas redes intercambian experiencias e información, lo cual minimiza el tiempo de búsqueda de respuestas entre sus fuentes. Las redes de contactos personales son una especie de capital personal. El hecho de que progresemos laboralmente depende, en mayor o menor medida, del trabajo de toda una red. La gente hábil suele mezclar su vida laboral con la privada, de tal modo que muchas o casi todas sus amistades personales surgen del trabajo. Sin embargo, se requiere claridad y disciplina para impedir que los intereses privados se enreden con los laborales. Las personas tímidas, introvertidas o amantes de la soledad son, desde luego, deficientes en el cultivo de esas relaciones. Y la gente que se limita a aceptar las invitaciones de otros, sin corresponderlas, o que restringe la conversación a los asuntos de trabajo, hace muy poco para extender su red de relaciones. Otra falla común es que cada uno tiende a proteger demasiado su tiempo y sus programas de trabajo, rechazando las solicitudes de ayuda o de trabajo en colaboración; el resultado suele ser resentimiento y una red mal desarrollada. En el otro extremo, quienes no saben negarse cuando se les pide algo, corren peligro de sobrecargarse de trabajo hasta el punto de afectar su desempeño. El fortalecimiento de la afinidad es básico para desarrollar relaciones fuertes y útiles. La afinidad gira sobre la empatía y suele emerger de manera natural en el curso de una conversación casual. Capítulo 13 Inteligencia emocional 263 Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos. Los individuos colaborativos y cooperativos: • Equilibran el esfuerzo que ponen en la tarea, con la atención que brindan a las relaciones personales. • Colaboran, comparten planes, información y recursos. • Promueven un clima amigable y cooperativo. • Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar. Siempre se ha sabido que lo que permite a una unidad funcionar adecuadamente bajo presiones extraordinarias son los vínculos emocionales, que son cruciales para la moral, la efectividad y la supervivencia del mismo grupo. Uno de los obstáculos es la identificación proyectiva en la que cada uno refleja en el otro sus peores miedos y dudas, y así se genera una profecía emocional autocumplida. Cualquier relación laboral estrecha puede tomar ese tipo de tonos ocultos, pero la que existe entre un jefe y su subalterno es la más proclive a ese sabotaje emocional. Tales acuerdos inconscientes cumplen una función psicológica bastante siniestra: nos impiden enfrentar y hasta reconocer un problema o conflicto. Si uno puede culpar al otro de un defecto propio (y de los problemas de la organización), no le será necesario reconocer que la verdadera fuente de la dificultad está en él mismo. Capacidad para trabajar en equipo: Crear sinergia para trabajar en la consecución de las metas colectivas. Los individuos capaces de trabajar en equipo: • • • • Son un modelo de cualidades para el equipo: respeto, colaboración y disposición a ayudar. Impulsan a todos los miembros hacia una participación activa y entusiasta. Fortalecen la identidad de equipo, el espíritu grupal y el compromiso. Protegen al grupo y a su reputación; comparten los méritos. La ventaja de utilizar equipos es su potencial económico puro: el resultado rebasa con creces la suma de las aportaciones de los individuos que los integran. Los equipos muy cerrados y donde la gente encuentra mucho sentido en lo que hace son sumamente impermeables a la agitación de la organización: en ellos no se percibe el miedo ni la incertidumbre que se notan en otras partes. Los miembros no depositan su confianza solo en la organización o en sus líderes, sino en sus compañeros de equipo. Los miembros de esos equipos son competitivos y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que más se adecua a su talento. Tienen una fuerte necesidad de afiliación (les agrada la gente), lo que los vuelve más armoniosos y más capaces de manejar los conflictos y de ofrecerse apoyo mutuo. La exigencia de habilidades de equipo se acrecentará con el paso del tiempo, pues el trabajo se centra cada vez más sobre grupos y organizaciones virtuales, ya que las tareas se volverán tan complejas que ninguna persona tendrá, por sí sola, los conocimientos necesarios para realizarlas. Las aptitudes emocionales de los equipos son: • Empatía o comprensión interpersonal. Cooperación y esfuerzo unificado. • Comunicación abierta, que establece normas y expectativas explícitas, y confronta a los miembros con desempeño deficiente. • Afán de mejorar, de modo que el equipo preste atención a la crítica constructiva y busque aprender más. • Autoconocimiento, en cuanto a evaluar las fortalezas y debilidades del equipo. • Iniciativa y facultad de anticiparse a los problemas. • Confianza en el equipo. • Flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas. 264 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo • Conciencia de la organización, en cuanto a evaluar las necesidades de otros grupos en la compañía y ser ingenioso para utilizar lo que la organización puede ofrecer. • Capacidad de crear vínculos con otros equipos. El análisis de la toma de decisiones por equipo demuestra que, para tomar decisiones de alta calidad, se requiere contar con personas dotadas de tres cualidades: elevadas facultades cognoscitivas, diversidad de perspectivas y experiencia. Pero el intelecto y la experiencia no son suficientes: los miembros también necesitan mezclarse en una interacción saludable, que fomente el debate abierto y riguroso, así como el examen crítico de las suposiciones de la gente. Alcanzar ese nivel de apertura es una cuestión delicada, ya que un consenso débil generaría una decisión de baja calidad, mientras que una discusión excesiva suele terminar en falta de unidad y decisión. Es ahí donde la inteligencia emocional lleva la guía para que un debate no termine en ataques personales o con fines parciales. En pocas palabras, si las discusiones se sobrecargan de emoción, se perjudica la calidad de la decisión. Inteligencia interpersonal e intrapersonal La inteligencia interpersonal es la habilidad de entender a otras personas, lo que las motiva, su forma de desempeñarse en el empleo y cómo trabajar cooperativamente con ellas. La inteligencia interpersonal es polifacética, ya que es un conjunto de habilidades. No se limita a las habilidades políticas o a las cualidades sociales, sino que incluye una amplia gama de aptitudes interpersonales, entre las cuales se encuentran las siguientes: • Comprender a los demás: Ser capaz de comprender a los demás permite comunicarse mejor, tener la habilidad de ser decisivo y solucionar conflictos de manera razonable y sana. Para descubrir las motivaciones de los demás, se debe aprender a escucharlos activamente, a entrar en empatía con ellos y a reconocer sus puntos de vista. • Establecer sus necesidades: Debemos fijar nuestros límites, ser firmes, sinceros con nuestros deseos y requerimientos. • Intercambiar información: Capacidad de dar y recibir información. • Influir en los otros: Motivar a los demás para que actúen. • Resolver conflictos: Saber reconocer la raíz del problema y ponerla en la mesa, prescindiendo de tensiones. • Trabajar en equipo: Se requiere de la capacidad de complementar distintos estilos de trabajo, coordinar los esfuerzos de cada participante y cultivar un consenso de grupo. • Cambiar de rumbo: Identificar necesidades de cambio, así como la flexibilidad y adaptabilidad. La inteligencia interpersonal tiene cuatro aspectos principales: 1.Organización de grupos: Es la habilidad esencial del liderazgo que implica la iniciativa y la coordinación de esfuerzos de un grupo. No es el poder inherente a los cargos formales, sino la habilidad de obtener de un grupo el reconocimiento del liderazgo y la cooperación espontánea. 2.Negociación de soluciones: Esto hace referencia directa al papel del mediador, que ayuda a prevenir y resolver conflictos. Su característica es la diplomacia. El mediador es aquel que argumenta y busca entender los puntos de vista ajenos. 3.Empatía y sintonía personal: Es la capacidad identificar y entender los deseos y sentimientos de los demás, y de responder (reaccionar) de forma adecuada para canalizarlos en favor del interés común. También es la capacidad de motivar, de ayudar a las personas a liberar su talento. Las personas con estas características son excelentes gerentes y vendedores. 4.Sensibilidad social: Es la capacidad de detectar e identificar los sentimientos y motivos de las personas. El hecho de conocer cómo se sienten los individuos, o qué los motiva, ayuda a establecer la armonía interpersonal. Capítulo 13 Inteligencia emocional 265 Por lo que respecta a la inteligencia intrapersonal, podríamos decir que es la misma habilidad de comunicación interpersonal, pero volcada hacia el interior del individuo. Es la capacidad de formar un modelo verdadero y preciso de uno mismo y usarlo de forma efectiva y constructiva. Conclusión La inteligencia emocional se puede aprender, identificar, evaluar y enriquecerse. En el plano grupal, se debe afinar la dinámica interpersonal. En cuanto a la empresa, habrá que revisar la jerarquía de valores para dar prioridad a la inteligencia emocional en las funciones de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, etcétera. Ningún cambio por sí solo puede arreglar todos los problemas, pero si se ignora el ingrediente humano, ninguna de las demás estrategias funcionará tan bien como debería. El poseer estas habilidades nos ofrece una manera de sobrevivir con nuestra humanidad y nuestra cordura intactas; por si fuera poco, nos permite encontrar placer y disfrute en nuestra labor diaria en el trabajo. Caso del capítulo 13 Un caso de dirección emocionalmente inteligente en Coca-Cola Cuanto mayor es la compañía, más necesaria es la inteligencia de los ejecutivos para contribuir a la resolución de los problemas, los cuales suelen venir acompañados de rupturas en la comunicación, y esto puede llevar mucho tiempo. Parece que cada incidente de este tipo es único. El ejecutivo emocionalmente inteligente puede acortar mucho este tiempo encontrando el sentimiento que se oculta detrás del problema, lo subyacente en el contexto. Ahí es donde resulta más fácil sacar a la luz el conflicto esencial. En este sentido pueden resultar muy prácticas las dotes intuitivas del ejecutivo. El ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de llegar al corazón del asunto. Veremos un ejemplo contemporáneo en el caso de una organización muy conocida y con larga trayectoria. Después de vender con éxito durante casi 100 años un mismo producto invariable, Coca-Cola decidió cambiar las cosas. La fórmula secreta de la Coca-Cola no había cambiado nunca desde su invención en 1886, salvo en 1903, cuando se le eliminó una cantidad minúscula de cocaína. Pero en 1985, después de unas pruebas de mercado secretas realizadas con 190,000 consumidores, la dirección de Coca-Cola descubrió que una Nueva Coca-Cola más ligera y más dulce podría competir con mayor éxito con la Pepsi. Todos sabemos lo que sucedió después. Coca-Cola había cometido lo que quizá fuera la peor decisión de marketing desde que Ford presentó el modelo Edsel. Naturalmente, Coca-Cola fue capaz de reorganizarse y de convertir el aparente fracaso en lo que algunos consideran como una brillante operación de marketing: convirtió en publicidad gratuita la atención por parte de los medios de comunicación, al volver a ofrecer su producto primitivo bajo el nombre de Coca-Cola Clásica. La combinación de la Nueva Coca-Cola con la Coca-Cola Clásica significó una victoria sonada sobre el rival más próximo de Coca-Cola, Pepsi. Independientemente del resultado final, la escasa precisión de las pruebas de consumo se debió a una falta de inteligencia emocional en este proyecto específico, dentro de una compañía que tenía éxito en otros sentidos. Las pruebas de consumo estaban bien organizadas, pero les faltaba profundidad en el estudio del componente emocional. El consumidor estadounidense sentía un apego especial a la Coca-Cola, y en las pruebas no se consiguió captar ese apego profundo. Aunque la Nueva Coca-Cola obtuviera mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la fórmula original no carecería de consecuencias emocionales. Según el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, era como la muerte de un padre. “Uno sabe que estará triste. Pero nunca sabe cuán profunda será la pena, sino hasta que se muere”. Si las pruebas de mercado hubieran estado dotadas de mayor inteligencia emocional, si se hubieran asomado a los sentimientos de los consumidores, y no solo a sus papilas gustativas, podría haberse evitado aquel error monumental. Los consumidores leales de Coca-Cola se rebelaron ante esta decisión de marketing. Goizueta y sus 266 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo compañeros tuvieron que reconocer su error ante los ataques públicos que recibían. Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez y fue capaz de convertir el fracaso en éxito, bautizando el producto antiguo como Coca-Cola Clásica y ofreciéndolo al público además de su nuevo hermano, la Nueva Coca-Cola. Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccionó con rapidez ante la caída de las ventas. Su reacción no solo estuvo dotada de responsabilidad: también fue sensible, algo igualmente importante. En vez de adoptar una actitud defensiva, aceptó la nueva realidad y la integró en la curva de éxito constante de Coca-Cola. Una buena parte del éxito de Goizueta se debió a su capacidad para comunicarse tanto con su personal, el cual se vio atrapado en aquel fracaso de marketing, como con el público, a través de los medios de comunicación. Un ejecutivo de menor categoría tal vez se habría distanciado del área problemática y habría hecho un vacío en los medios de comunicación en una situación semejante de crisis; pero eso no fue lo que hizo Goizueta, experto en comprender las reacciones de los demás y en comunicarse con ellos teniendo presente este conocimiento. ¿Cuál es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un esfuerzo de equipo concertado para conseguir el mejor resultado posible. A partir del incidente de la Nueva Coca-Cola, la compañía ha invertido muchos esfuerzos con la finalidad de volverse más activa, y se ha convertido en una de las 10 empresas con mejores resultados en los últimos años. Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de aprovechar ventajosamente los errores aparentes. Participó de manera directa, se enfrentó con la realidad de los hechos tal como eran y, sin sufrir una notoria caída en las ventas, convirtió en milagro de marketing lo que podría haber sido un desastre con un liderazgo dotado de menos inteligencia emocional. Algunos estudiosos de marketing llegaron incluso a preguntarse si todo aquello no habría sido más que un montaje intencionado. Goizueta afrontó el problema con valor y convirtió un fracaso aparente en éxito. Goizueta estaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los demás, de ayudarles a desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos haciéndolos pasar por varios puestos, para dotarlos de la experiencia que le parecería que necesitaban. Su interés sincero por los demás engendraba en los miembros de su personal un sentimiento profundo de lealtad. Él fomentaba un sentimiento de sinceridad animando a los miembros de su personal a que fueran completamente francos con él. “Yo discutía con él constantemente”, cuenta su antiguo director financiero, Sam Ayoub. “Lo atrayente que tenía era que yo podía encerrarme a solas con él y decirle que no estaba de acuerdo con él. No le gustan los cobardes”. Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de su personal en los proyectos para los que estaban más dotados. De acuerdo con sus palabras: “El ejecutivo jefe tiene la responsabilidad última de decidir lo que debe delegar y en quién. Si uno elige a la persona adecuada, al final, todo será de color de rosa”. Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1.¿Cuáles son las principales aptitudes de inteligencia emocional que debe poseer un líder? 2.¿Cuáles de esas aptitudes identifica en Goizueta? Lectura El cerebro emocional Cada emoción ofrece una disposición definida a actuar; cada una nos señala una dirección que ha funcionado bien para ocuparse de los desafíos repetidos de la vida humana. Puesto que estas situaciones se repiten una y otra vez a lo largo de la historia de la evolución, el valor de supervivencia de nuestro repertorio emocional fue confirmado por el hecho de que quedaron grabadas en nuestros nervios como tendencias innatas y automáticas del corazón humano. Pero mientras nuestras emociones han sido guías sabias en la evolución a largo plazo, las nuevas realidades que la civilización presenta han surgido con tanta rapidez que la lenta marcha de la evolución no puede mantener el ritmo. En efecto, las primeras leyes y declaraciones de la ética —el Código de Hammurabi, los Diez Mandamientos de los hebreos, los Edictos del emperador Ashoka— pueden interpretarse como intentos para dominar, someter y domesticar la vida emocional. Como describió Freud en El malestar en la cultura, la sociedad ha tenido que imponerse sin reglas destinadas a someter Capítulo 13 las corrientes de excesos emocionales que surgen libremente en su interior. A pesar de estas limitaciones sociales, las pasiones aplastan a la razón una y otra vez. Esta característica de la naturaleza humana surge de la arquitectura básica de la vida mental. En términos de diseño biológico para el circuito neurológico básico de la emoción, aquello con lo que nacemos es lo que funcionó mejor en las 50,000 últimas generaciones humanas, no en las 500 últimas... y sin duda no en las cinco últimas. Las lentas y deliberadas fuerzas de la evolución que han dado forma a nuestras emociones han hecho su trabajo en el curso de un millón de años; los 10,000 últimos años —a pesar de haber sido testigos del rápido crecimiento de la civilización humana y de la explosión de la población humana, que pasó de cinco millones a cinco mil millones— han dejado pocas huellas en las plantillas biológicas de nuestra vida emocional. Emoción Utilizo el término emoción para referirme a un sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar. Se sostiene que existen cientos de emociones, junto con combinaciones, variables, mutaciones y matices. El argumento de que existe un puñado de emociones centrales se basa en cierta medida en el descubrimiento de Paul Ekman, según el cual las expresiones faciales para cuatro de ellas (temor, ira, tristeza, placer) son reconocidas por personas de culturas de todo el mundo, incluidos los pueblos prealfabetizados, presumiblemente no contaminados por la exposición al cine o la televisión. Emociones primarias reconocidas preferentemente con sus familias: • I ra: furia, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción, acritud, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo, violencia, y odio patológicos. • Tristeza: congoja, pesar, melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave. • Temor: ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror y, en un nivel psicopatológico, fobia y pánico. Inteligencia emocional 267 • P lacer: felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía. • Amor: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración, infatuación, ágape (amor espiritual). • Sorpresa: conmoción, asombro, desconcierto. • Disgusto: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto, repulsión. • Vergüenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación, arrepentimiento, mortificación y contrición. Al buscar los principios básicos, sigo a Ekman y a otros, y considero las emociones en términos de familias y dimensiones, tomando las principales familias —ira, tristeza, temor, placer, amor, vergüenza, etcétera— como casos pertinentes a los infinitos matices de nuestra vida emocional. Cada una de estas familias tiene un núcleo emocional básico, con sus parientes formando ondas a partir de este núcleo en incontables mutaciones. En las ondas externas se encuentran los estados de ánimo que, técnicamente hablando, son más apagados y duran mucho más tiempo que una emoción (mientras es relativamente raro mantener el calor de la ira durante todo el día, por ejemplo, no es tan raro estar de un humor gruñón e irritable, en el que se activan fácilmente arranques de ira más cortos). Más allá de los estados de ánimo, se encuentra el temperamento, la prontitud para evocar una emoción o un estado de ánimo determinado que hace que la gente sea melancólica, tímida o alegre. Todavía más allá de estas disposiciones emocionales se encuentran los evidentes trastornos de la emoción, tales como la depresión clínica o la ansiedad incesante, en la que alguien se siente constantemente atrapado en un estado negativo. Se dice que tenemos una mente emocional y otra racional. La primera es mucho más rápida, actúa sin ponerse a pensar en lo que está haciendo, descarta la reflexión deliberada y analítica que es el sello de la mente pensante. Las acciones que surgen de la mente emocional acarrean una sensación de certeza especialmente fuerte, una consecuencia de una forma sencilla y simplificada de ver las cosas que pueden ser absolutamente desconcertantes para la mente racional. Cuando ha pasado la tormenta, o incluso en medio de la respuesta, nos 268 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo sorprendemos pensando: “¿Para qué hice esto?”. Una señal de que la mente racional está despertando, aunque no con la rapidez de la mente emocional. Este rápido modo de percepción sacrifica la exactitud en favor de la velocidad, dependiendo de las primeras impresiones, reaccionando al cuadro general o a los aspectos más sorprendentes. Asimila las cosas de inmediato, como un todo, reaccionando sin tomarse el tiempo necesario para un análisis reflexivo. Los elementos vívidos pueden determinar esa impresión, efectuando una cuidadosa evaluación de los detalles. La gran ventaja es que la mente emocional puede interpretar una realidad emocional (él está furioso conmigo; ella está mintiendo; esto lo entristece) en un instante, emitiendo los juicios intuitivos que nos dicen con quién debemos ser cautelosos, en quién podemos confiar, quién está afligido. La mente emocional es nuestro radar para percibir el peligro; si nosotros (o nuestros antecesores en el proceso evolutivo) esperáramos que la mente racional hiciera algunos de estos juicios, tal vez no solo estaríamos equivocados, sino que podríamos estar muertos. El inconveniente es que estas impresiones y juicios intuitivos, debido a que se efectúan en un abrir y cerrar de ojos, pueden ser erróneos o falsos. La lógica de la mente emocional es asociativa; toma elementos que simbolizan una realidad, o dispara un recuerdo de la misma, para ser igual a esa realidad. Esta lógica del corazón —de la mente emocional— está bien descrita por Freud en su concepto de “proceso primario” de pensamiento; es la lógica de la religión y la poesía, la psicosis y los niños, el sueño y el mito (como señala Joseph Campbell, “los sueños son mitos privados; los mitos son sueños compartidos”). Si la mente emocional sigue esta lógica y estas reglas, con un elemento que representa a otro, las cosas no necesariamente deben estar definidas por su identidad objetiva: lo que importa es cómo son percibidas; las cosas son lo que parecen. Lo que algo nos recuerda puede ser mucho más importante que lo que “es”. En uno de los descubrimientos sobre las emociones más reveladores de la última década, la obra de LeDoux demostró cómo la arquitectura del cerebro concede a la amígdala una posición privilegiada como centinela emocional, capaz de asaltar al cerebro. Su investigación ha demostrado que las señales sensoriales del ojo y el oído viajan primero en el cerebro al tálamo y luego —mediante una única sinapsis— a la amígdala; una segunda señal del tálamo se dirige a la neocorteza, el cerebro pensante. Esta bifurcación permite a la amígdala empezar a responder antes que la neocorteza, que elabora la información mediante diversos niveles de circuitos cerebrales antes de percibir plenamente y, por fin, iniciar su respuesta más perfectamente adaptada. Mientras la amígdala trabaja preparando una reacción ansiosa e impulsiva, otra parte del cerebro emocional permite una respuesta más adecuada y correctiva. El regulador del cerebro para los arranques de la amígdala parece encontrarse en el otro extremo de un circuito más importante de la neocorteza, en los lóbulos prefrontales que se localizan exactamente detrás de la frente. La corteza prefrontal parece entrar en acción cuando alguien siente miedo o rabia, pero contiene o controla el sentimiento con la finalidad de ocuparse más eficazmente de la situación inmediata, o cuando una nueva evaluación provoca una respuesta totalmente diferente. Esta zona neocortical del cerebro origina una respuesta más analítica o apropiada a nuestros impulsos emocionales, adaptando la amígdala y otras zonas límbicas. Esta progresión que permite el discernimiento en la respuesta emocional es la combinación corriente, con la significativa excepción de las emergencias emocionales. Cuando una emoción entra en acción, momentos después, los lóbulos prefrontales ejecutan lo que representa una relación riesgo/beneficio de infinitas reacciones posibles, y apuestan a una de ellas como la mejor. El lóbulo prefrontal izquierdo parece ser parte de un circuito nervioso que puede desconectar, o al menos mitigar, todos los arranques emocionales negativos, salvo los más intensos. Si la amígdala a menudo actúa como disparador de emergencia, el lóbulo prefrontal izquierdo parece ser parte del mecanismo de desconexión del cerebro para las emociones perturbadoras: la amígdala propone y el lóbulo frontal dispone. Estas conexiones entre la zona prefrontal y la zona límbica son fundamentales en la vida mental, mucho más allá de la sintonía fina de la emoción; son esenciales para guiarnos en las decisiones que más importan en la vida. Estas conexiones explican los conflictos y acuerdos que se tienen que lograr entre el corazón y la cabeza, el pensamiento y los sentimientos. Cuando se trata de tomar una decisión, se necesita una capacidad de atención que permita tomar en cuenta los datos esenciales para completar un problema y tarea determinados. Esta capacidad se conoce como memoria operativa y está a cargo de la corteza pre- Capítulo 13 frontal. Pero los circuitos existentes desde el cerebro límbico a los lóbulos prefrontales permiten que señales de emoción intensa puedan crear interferencias nerviosas que saboteen la capacidad de lóbulo prefrontal para mantener la memoria operativa. La alteración emocional nos impide pensar correctamente, y esta perturbación emocional constante puede crear carencias en las capacidades intelectuales de un niño, deteriorando la capacidad de aprender. Estos circuitos emocionales están esculpidos por la experiencia a lo largo de la infancia, y dejamos esas experiencias completamente libradas al azar por nuestra cuenta y riesgo. Según Antonio Damasio, de la Universidad de Iowa, personas que tienen dañado el circuito de la zona prefrontal-amígdala, a pesar de no mostrar el más mínimo deterioro en su cociente intelectual ni en ninguna capacidad cognoscitiva, su capacidad para tomar decisiones está terriblemente degradada. Esto conduce a la postura, que contraviene la intuición, de que los sentimientos son indispensables para las decisiones racionales; estos nos señalan la dirección correcta, donde la pura lógica puede utilizarse mejor. Así, a las emociones les importa la racionalidad. En la danza de sentimientos y pensamiento, la facultad emocional guía nuestras decisiones momentáneas, trabajando en colaboración con la mente racional y permitiendo —o imposibilitando— el pensamiento mismo. De la misma manera, el cerebro pensante desempeña un papel ejecutivo en nuestras emocio- Inteligencia emocional 269 nes, salvo en aquellos momentos en que las emociones quedan fuera de control y el cerebro emocional pierde sus frenos. En cierto sentido, tenemos dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional. Nuestro desempeño en la vida está determinado por ambas; lo que importa no es solo el cociente intelectual sino también la inteligencia emocional. En efecto, el intelecto no puede operar de manera óptima sin la inteligencia emocional. Por lo general, la complementariedad del sistema límbico y la neocorteza, de la amígdala y los lóbulos prefrontales, significa que cada uno de ellos es un socio pleno de la vida mental. Cuando estos socios interactúan positivamente, la inteligencia emocional aumenta, lo mismo que la capacidad intelectual. Esto invierte la antigua comprensión de la tensión entre razón y sentimiento: no se trata de que queramos suprimir la emoción y colocar en su lugar la razón, como afirmaba Erasmo, sino encontrar el equilibrio inteligente entre ambas. El antiguo paradigma sostenía un ideal de razón liberado de la tensión emocional. El nuevo paradigma nos obliga a armonizar cabeza y corazón. Para hacerlo positivamente en nuestra vida, primero debemos comprender de forma más precisa qué significa la emoción de manera inteligente. Daniel Goleman EJERCICIOS ¿Controla usted su imagen? Instrucciones: Responda las siguientes preguntas con la mayor sinceridad posible. Marque el cuadro correspondiente para indicar su respuesta. Para contabilizar sus resultados, utilice la clave de puntuación que aparece después del cuestionario. 1. Su objeto fetiche es… A. Un perfume B. Un libro C. Un muñeco D. Un cuadro E. Una pluma F. Una fotografía 270 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo 2. Le gustaría a usted pasear por los Campos Elíseos con… A. Una iguana con una correa B. Un pitón alrededor del cuello C. Un mono en el hombro 3. Sabe usted que alguien “le ha hecho clic” porque esa persona… A. No se atreve a mirarle B. No le quita la vista de encima C. Le mira por el rabillo del ojo 4. Mientras habla con usted, Margarita no deja de cambiarse de dedo el anillo… A. Lo hace para pasar el tiempo B. No le gusta cuestionarse C. No consigue decirle algo 5. Sumido en una lectura apasionante… A. No oye nada de lo que le dicen B. Levanta la cabeza en cuanto le hablan C. Sabe usted que le hablan, aunque parezca ignorarlo 6. Para escribir su diario íntimo, elige… A. Una pluma de calidad B. Un portaplumas C. Un portaminas 7. Como recuerdo, prefiere… A. Un pincel de Cézanne B. Un sombrero de Lady Di C. Una raqueta de Agassi 8. En una mujer, mira usted primero… A. El tamaño de sus tacones B. El aspecto de su bolso C. Su barniz de uñas 9. Un maquillaje adecuado es aquel que… A. Brilla mucho B. Devuelve la juventud C. Parece que no existe Capítulo 13 Inteligencia emocional 10. Siente usted debilidad por… A. Las boinas B. Los sombreros elegantes C. Los gorros militares 11. Una persona que mordisquea las varillas de sus gafas es… A. Un aficionado a lo insólito B. Alguien tímido C. Alguien que está reflexionando 12. Uno de sus amigos, que suele tener el cigarrillo entre los labios… A. Adora hacerse del rogar B. Necesita reflexionar C. Demuestra desprecio 13. Cree usted que habrían podido abstenerse de inventar… A. El Wonderbra B. El agujero para llevar aretes C. El lápiz de labios azul D. Zapatos de plataforma E. Las pantaletas Thalía F. Los calzoncillos largos 14. ¿Cuáles de estos objetos no conoce? A. Las gafas a la Jackie O’ B. Las pantuflas C. El bolso Kelly D. Lo conoce usted todo 15. Le molestan… A. Los pedantes B. Los teléfonos celulares C. Los enormes teléfonos 16. Es de mal gusto… A. Circular en “vocho” de 1970 B. Fumar cigarrillos de chocolate C. Llenarse la cartera de tarjetas telefónicas caducadas 271 272 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo 17. Sería usted, más bien, coleccionista de… A. Cachivaches B. Plantas verdes C. Multas 18. En materia de cigarrillos… A. Usted fuma B. Usted fumó C. Nunca ha fumado 19. Meterse las manos en los bolsillos es… A. Un gesto social de apaciguamiento B. Un medio de protegerse C. Un modo de estar cómodo 20. Le plantea un problema… A. Dar propinas B. Llenar los impresos de Seguridad Social C. Perder las llaves o cualquier otra cosa icto d e r e V Evalué su autenticidad. Cuente sus ▲, ● y ■ : ▲ ● ■ 1 B-E C-F A-D 2 A C B 3 C B A 4 B C A 5 B C A 6 C A B 7 A B C 8 B C A 9 C B A 10 A B C 11 A C B 12 A C B 13 A-C B-E D-F (continúa) Capítulo 13 (continuación) Si obtuvo un máximo de Inteligencia emocional ▲ ● ■ 14 A C B-D 15 B A C 16 B C A 17 B A C 18 C A B 19 A C B 20 C A B 273 ▲: NATURAL Controla usted bien su imagen porque está centrado en sí mismo. Consigue establecer una buena correlación entre la imagen que proyecta y su visión interior de las cosas. Su autoestima no se le sube a la cabeza, pero tampoco le tira de los pies. Atención, eso no significa que no cuide usted de su imagen, aunque solo sea para evitar proyectar una imagen falsa. Ha encontrado la posición justa en el límite externo de usted mismo, y rara vez le sorprenden las reacciones de los demás. Normal, porque adivina las cosas antes, incluso, de que hayan abierto la boca. Si obtuvo un máximo de ●: CLON Su imagen se le escapa y le resbala siempre entre los dedos. Sueña usted en caminar con sus tacones de 10 centímetros con la misma clase que Linda Evangelista, o en fumar puros con tanta desenvoltura como Fidel Castro. Pero es inútil. Lo estropea usted todo, pues está invadido por un sentimiento generalizado de inferioridad. Aun sabiendo, en su interior, que eso no conduce a ningún lado. De hecho, le cuesta proyectarse al exterior. Como buen paranoico, exagera usted los efectos de sus gestos y sus palabras. Solo puede hacer una cosa: láncese en busca de sus cualidades. Tendrá todas las cartas en la mano para optimizarlas. Si obtuvo un máximo de ■: LIRIO No deja usted nada al azar. Todo está calculado, orientado hacia su necesidad de complacer y desmarcarse. Siempre ha sentido miedo de tener menos que los demás, por lo tanto, exagera. Está convencido de que controla muy bien su imagen pero, de hecho, es un yoyo. Ingenuamente, piensa que pertenecer al club de los portadores de Ray Ban o de los lectores del suplemento semanal del Abc le sienta bien a su personaje. Paradójicamente, pese a tantos esfuerzos por “tener buen aspecto”, lo desestabilizan las reacciones de su entorno. Deje, pues, de forjarse ideas falsas sobre las cosas y la gente. Fuente: Chavanne, Maxime. El test de inteligencia emocional, Ediciones Martínez Roca, S.A., México, 1998. Ejercicio ¿Es usted dueño de su cuerpo? Instrucciones: Responda las siguientes preguntas con la mayor sinceridad posible. Marque el cuadro correspondiente para indicar su respuesta. Para contabilizar sus resultados, utilice la clave de puntuación que aparece después del cuestionario. 274 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo 1. A menudo se siente… A. Cansado B. Exaltado C. Satisfecho D. Enfadado E. Decepcionado F. Relajado 2. Los días de luna llena se siente… A. Diferente B. Perturbado C. Como siempre 3. A su entender, cuando seduce, su físico es responsable al… A. 70% B. 50% C. 20% 4. Para un masaje relajante, elige usted… A. El cuero cabelludo B. Las lumbares C. La planta de los pies 5. Suele usted vestirse… A. Más bien clásico B. De cualquier modo, eso le aburre C. Con cierta sofisticación 6. Cuando se decide a practicar un deporte… A. Empieza con mucho ánimo y lo abandona al cabo de un rato B. Lo hace poco a poco y continúa por mucho tiempo C. Se cansa en seguida 7. ¿Qué es para usted la relajación? A. Relajar todos los músculos para obtener el máximo de bienestar B. Distender los músculos y el espíritu C. Algo que en realidad no necesita Capítulo 13 8. En este momento se siente usted… A. Más bien en forma B. Como una sardina en la sartén C. Más bien blandengue 9. Para cambiar, le gustaría ponerse… A. Unos zapatos deportivos B. A patinar C. A lanzar pesos 10. Por otra parte, cuando se ha hecho deporte, es preciso… A. Consumir azúcares B. Comer cuando se tiene hambre C. Beber mucho 11. Una buena razón para echarse al agua. Es bueno… A. Contra el resfriado B. Para la coordinación C. Para modelar los músculos 12. Para adquirir mayor agilidad, practica… A. Carreras de fondo B. Voleibol C. Bicicleta de montaña 13. Para moderar el apetito, puede tomarse… A. Vitamina C B. Antidepresivos C. Glucosa 14. Se encuentra calcio… A. En las tabletas de chocolate B. En los camarones C. En el arroz blanco 15. Los pescados grasos provocan… A. Gordura B. Adelgazamiento C. Depende de la gente Inteligencia emocional 275 276 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo 16. A su entender, el picante… A. Daña el estómago B. Tiene mucha vitamina C C. Estropea el sabor de los alimentos 17. Cuando falta hierro, no hay que beber… A. Alcohol B. Té C. Leche 18. Cuando se está triste… A. El cuerpo se pone rígido B. El ritmo cardiaco se acelera C. El metabolismo se vuelve más lento 19. El baño sauna es estupendo porque… A. Elimina las toxinas B. Quita el estrés C. Adelgaza 20. Finalmente, si le faltara a usted algo, sería… A. Una salud de hierro B. Una voluntad de acero C. Un corazón de oro to c i d e r Ve Evalué el conocimiento de sus necesidades. Cuente sus ▲, ● y ■ : ▲ ● ■ 1 C-F A-E B-D 2 A B C 3 B C A 4 A C B 5 C A B 6 B C A 7 B A C 8 A C B 9 A B C (continúa) Capítulo 13 (continuación) Si obtuvo un máximo de Inteligencia emocional ▲ ● ■ 10 C B A 11 B A C 12 B C A 13 A B C 14 B C A 15 B A C 16 B A C 17 B A C 18 C A B 19 B C A 20 B A C 277 ▲: ZEN Vive usted en buen entendimiento con su cuerpo y existe una real coordinación entre la cabeza y lo demás. Es resumen, se siente usted cómodo en su piel. Su cuerpo es para usted un viejo cómplice. Con el tiempo que llevan cohabitando, ha aprendido a descifrar sus mensajes, a prestar oído atento a sus distintos gorgoteos, accesos de granos y demás síntomas, lo que le evita pedir socorro. No escatima esfuerzos cuando es necesario. Un mínimo de deporte, sin excesos de toda clase: ha encontrado la receta adecuada para que su cuerpo no le falle. Lo necesario para satisfacer plenamente sus ganas de vivir. Si obtuvo un máximo de ●: BLANDENGUE Su cuerpo está muy bien como está. Bueno, es usted quien lo dice. Si tiene usted algo de panza o algunas llantitas de más, qué vamos a hacerle, se pondrá ropa más ancha. El deporte o la manía de tener músculos quedan para los demás. Evita usted ajetrearse demasiado. ¡Un trancazo llega tan pronto! Ah, no corre el riesgo de que su cuerpo se fatigue en exceso. A la menor alarma, comienza a preguntarse si no tendrá un principio de úlcera o si estará incubando una bronconeumonía. Se cuida por miedo a que el motor se estropee si lo fuerza demasiado. Por cierto, ¿nadie le ha dicho que un motor necesita mantenimiento o, de lo contrario, se engarrota? Si obtuvo un máximo de ■: CAMINA O REVIENTA Físico ante todo, corre usted por la vida con más fuerza que agilidad. Por lo que a su cuerpo se refiere, le da usted mala vida. Su vitalidad fuera de lo común le permite excesos de todo tipo… del chocolate al deporte, pasando por todo lo que sirve para satisfacer los instintos. Y cuando su cuerpo le lanza ciertas señales, dolores de cabeza, tirones y demás, hace oídos sordos. Tiende a creer en exceso que tiene ahí una máquina irrompible a la que puede llevar, sin escrúpulos, hasta los límites extremos de su resistencia, hasta el día en que le haga comprender que se excedió. Fuente: Chavanne, Maxime. El test de inteligencia emocional, Ediciones Martínez Roca, S.A., México, 1998. 278 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Ejercicio ¿Cómo te veo?, ¿cómo me ves? Instrucciones: Trabaje con su compañero(a) de la izquierda, ponga una silla frente a él (ella). 1. Platique con él (ella) durante 10 minutos acerca de su vida personal; tome el tiempo con reloj en mano. 2. Escriba las cualidades o características de personalidad que haya descubierto en su compañero(a). 3. Platique nuevamente con su compañero(a), durante 10 minutos, tome el tiempo con reloj en mano. 4. Escriba las cualidades o características de personalidad que haya descubierto en su compañero(a). 5. Comente con el grupo. Bibliografía Chavanne, Maxime (1998). El test de inteligencia emocional. México, Ediciones Martínez Roca, S.A. Goleman, D. (2007). La inteligencia emocional. Ediciones B de México, S.A. de C.V., 44a. reimpresión. Huerta, J. y G. Rodríguez (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México, Pearson. Peinado, L. et al. (2010). “Factores determinantes de la intención de cambio estratégico: El papel de los equipos directivos”. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa (CEDE), Asociación Científica de Economía y Dirección de la Empresa (ACEDE). Ros Martínez, A. et al. (2013). “Inteligencia emocional y deporte: Situación actual del estado de la investigación”. Cuadernos de Psicología del Deporte, 13(1), 105-112. Ferragut, M. y A. Fierro (2012). “Inteligencia emocional, bienestar personal y rendimiento académico en preadolescentes”. Revista Latinoamericana de Psicología, 44(3), 95-104. Incón, D. (2010). “Inteligencia emocional del gerente educativo y su desarrollo personal”. Revista Mexicana de Orientación Educativa, 7(18), 34-44. Sitios web de referencia http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/casos1.htm http://www.cocrear.com.ar/inteligencia_emocional/Habilidades_de_la_inteligencia_emocional. html http://universitarios.universia.es/examenes/antes-examen/inteligencia-emocional/ http://www.rosario.org.mx/biblioteca/inteligencia%20emocional.htm http://webs.uvigo.es/pmayobre/master/textos/evangelina_garcia/practica_inte_emocional.pdf http://www.quieroleer.com.ar/libros/inteligencia-emocional/28.html http://www.psicologia-positiva.com/inteligenciaemocional.html http://liredazgo.blogspot.mx/2011/10/inteligencia-emocional-una-habilidad-de.html Capítulo 14 Creatividad No hay nada como imaginar para crear futuro, ya que lo que hoy es utopía será carne y sangre mañana. —Julio Verne Objetivos Conocer las características esenciales para el desarrollo creativo de personas y organizaciones. Analizar el clima laboral para determinar si las empresas e instituciones inhiben o alientan la creatividad de los gerentes. Definir las técnicas adecuadas para la generación de creatividad en individuos y grupos. Introducción En los últimos años el concepto de creatividad ha sido motivo de análisis en las organizaciones. La globalización, la escasez de recursos y la complejidad del entorno, entre otras causas, obligan a las personas a encontrar nuevas soluciones a problemas antiguos y cada vez más complejos. Existen numerosas definiciones de creatividad; cada persona tiene su propio concepto, ya sea fundamentado en bibliografía o en la experiencia. En este libro no nos detendremos a analizar el origen semántico del término, ni mucho menos el histórico; más bien, nos ocuparemos de las características, modalidades y técnicas de la creatividad. He aquí tres definiciones de creatividad: 1.Es la capacidad del cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original. (Z. Grinberg) 2.Es uno de los medios principales que tiene el ser humano para librarse de los grilletes, no solo de sus respuestas condicionadas, sino también de sus decisiones habituales. (S. Arieti) 3.Es una nueva síntesis de matrices de pensamiento, previamente inconexas. 279 280 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Desde el principio, conviene aclarar que no hay personas sin creatividad, como tampoco hay personas sin inteligencia. La creatividad, como cualquier otra cualidad, se debe ejercitar ya que, de otro modo, se reduce. Existen diferentes tipos y niveles de creatividad, los cuales se describen brevemente a continuación: Plástica: Se relaciona con formas, colores, texturas, proporciones y volúmenes. Fluente: Es la creatividad vinculada con los sentimientos, los afectos y las actitudes; en ella predominan los valores, los anhelos y los sueños, lo imaginativo, el simbolismo y el espíritu místico y religioso. Científica: Aplica el ingenio y el talento en la investigación de nuevos conocimientos. Inventiva: Es la aplicación talentosa de las ideas, las teorías y los recursos, a la solución de los problemas del quehacer ordinario. Social: Es la que se aplica en las relaciones humanas y permite generar organizaciones e instituciones. En realidad, existen tantos tipos de creatividad como los que su mente pueda imaginar. Todos tenemos suficiente creatividad para hacer lo que deseemos, pero lamentablemente hay muchos factores que limitan su uso. Por un lado, la educación formal o escolar nos enseña hechos y reglas para convivir con el resto del mundo, nos describe un panorama del mundo y nos induce a pensar que este siempre será así. Desde luego, el aprendizaje escolar es positivo y necesario, pero debe verse como un conjunto de conocimientos, de información y de experiencias, nunca como la respuesta a todo; el sistema escolar aporta los elementos que nuestra inteligencia y creatividad usan para encontrar nuevas respuestas a cualquier objetivo. Por otro lado, existen múltiples situaciones que dificultan, si no es que imposibilitan, el uso de la creatividad, pero no se mencionarán aquí porque lo que más interesa por ahora es entender cómo se desarrolla el potencial creativo. Nuestra sociedad tiende a inclinarse hacia la conformidad y el conservadurismo, y se espera que todos sus miembros se desenvuelvan dentro de ciertas fronteras. Quienes se atreven a cruzarlas salen de la norma y, de alguna manera, son sancionados. Para constatarlo, basta leer las siguientes citas de personajes, publicaciones u organizaciones importantes acerca de ideas e inventos que, en su tiempo, se consideraron radicales. “El caballo está aquí para quedarse; el automóvil es solo una novedad, una moda”. Uno de los presidentes del Michigan Saving Bank, quien, en 1903, recomendaba no invertir en Ford Motor Company. “Todo lo que puede inventarse ya está inventado”. Charles H. Duell, Comisario de patentes en Estados Unidos, en 1899. “En el futuro, quizá las computadoras pesen solo 1.5 toneladas”. Mecánica Popular, al predecir el desarrollo de la tecnología de computadoras, en 1949. “No nos gusta su sonido. Los conjuntos de guitarras están pasados de moda”. Decca Records, al rechazar a Los Beatles, en 1962. “Babe Ruth cometió un gran error al dejar de ser lanzador”. Tris Speaker, 1921. Principios de la creatividad Si usted desea mejorar su creatividad, estos son algunos sencillos principios básicos que debe manejar antes de adentrarse en el conocimiento de técnicas y conceptos más específicos. • • • • • • Anote las dudas y preguntas personales en un diario. Dedique tiempo a la reflexión. Lea buenos libros. Encuentre diversión en resolver problemas. Reconozca los propios errores. Ponga en duda cualquier conocimiento. Capítulo 14 • • • • • • • • • • • • • • Creatividad 281 Exprese y fundamente las creencias personales. Vea y observe. Aprenda a oír y escuchar, a diferenciar los ruidos y los sonidos. Sensibilice sus sentidos. Intente definir las ambigüedades. Adáptese rápidamente a los cambios. Confíe en los instintos personales. Preste atención a los pequeños detalles. Exprésese claramente. Encuentre igualdades, analogías y metáforas. Identifique relaciones donde otros no las perciben. No tema asumir los riegos. No acepte factores limitantes, que sean inmodificables, sin enfrentarlos. Gane confianza implementando ideas creativas en actividades cuyo control dependa de usted. Es difícil describir o analizar la creatividad por medio del método científico, ya que el proceso creativo inventa sus propias reglas e incluso llega a modificarlas. No existe una regla para trabajar con la creatividad; esta puede surgir tanto en el orden como en el desorden completo, tanto en el silencio como en el ruido ensordecedor, en un estudio o taller o al aire libre. La creatividad no se puede forzar, es espontánea y libre; sin embargo, es posible educar a la mente o ejercitarla para que sea creativa con más frecuencia y con mayor intensidad. Por esa misma razón, no existe un conjunto específico de pasos a seguir en el proceso creativo. En palabras de Paul Claude, “el orden es el placer de la razón, pero el desorden es la delicia de la imaginación”. Existe también el llamado pensamiento lateral, que es la versión controlada de la creatividad de la cual pueden surgir grandiosas ideas o soluciones mediante pasos estructurados. Algunos de los sistemas y procedimientos que describiremos más adelante constituyen ejemplos de pensamiento lateral. No es posible medir o evaluar la creatividad, ya que cada creación es única y no responde a la voluntad. Además, nadie puede adjudicarse el derecho de calificar qué obra humana es creativa y cuál no; tampoco es posible juzgar el grado de creatividad de alguien. Sin embargo, hay ciertas características comunes a los individuos creativos: Fluidez: Número de ideas o enfoques. Flexibilidad: Habilidad para modificar enfoques y puntos de vista, adaptarse, relacionar objetos y situaciones, y usar diferentes líneas de pensamiento. Originalidad: Grado de innovación de las ideas, capacidad para dar interpretaciones fuera de lo común, y para incorporar elementos poco comunes en los análisis. Capacidad de elaboración: Se refiere a la organización de los elementos o detalles incluidos en un análisis, y a la complejidad de las relaciones incluidas. Características de las personas creativas ¿Sabe por qué es tan difícil crear robots con un cuerpo que funcione como el de un humano? Se debe a que el cuerpo humano está formado de manera creativa: no somos un conjunto de rectilíneas. Más bien, nuestro cuerpo presenta todo tipo de rectilíneas, curvas, círculos, elipses y otras formas que son totalmente irregulares, pero que permiten un sinnúmero de movimientos. Asimismo, la mente humana está formada de características físicas, genéticas, sociales, familiares y culturales específicas. Por eso, cada individuo es único, totalmente diferente al resto del mundo. Ser creativo es encontrar el equilibrio en 10 dimensiones de la vida personal; para ser creativo, no hay recetas y, seguramente, en cada ámbito serán distintos los puntos de equilibrio. Tales dimensiones se resumen en la tabla 14.1. 282 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Tabla 14.1 Características de la personalidad creativa Un extremo Actitud deseada Otro extremo Actividad física Madurez psicomotriz Sedentarismo Vivacidad Madurez perceptual Ingenuidad Afán lúdico Goce de la actividad Disciplina Fantasía Construcción de nuevos patrones Realidad Cotidianidad Creación de un estilo propio Extravagancia Extroversión Asertividad Introversión Humildad Valoración de uno mismo Orgullo Tradición Equilibrio socio-temporal Cambio Pasión Emociones serias Compromiso Estoicismo Soportar lo necesario Hedonismo También existen otros 10 rasgos antitéticos o paradójicos que se presentan en los individuos creativos: 1.Las personas creativas se caracterizan por una gran energía psíquica, aunque descansan con frecuencia. Permanecen activas largas jornadas, muy concentradas, mientras proyectan un aspecto de frescura y entusiasmo, pero aun así, duermen mucho. 2.Son inteligentes e ingenuas a la vez. En cierto nivel de coeficiente intelectual, este deja de tener relación con una carrera exitosa. 3.La gente creativa combina disciplina o responsabilidad con sus antítesis. Un individuo creativo es relajado y despreocupado, pero es más obstinado, constante y perseverante que los demás. 4.Las personas creativas oscilan entre la fantasía, la imaginación y un original sentido de la realidad. El principal objetivo es ir más allá de lo que nosotros consideramos real, para crear una nueva realidad. 5. Son extrovertidos e introvertidos al mismo tiempo. 6. Son humildes y orgullosos a la vez. 7.Escapan de los estereotipos sexuales, hasta ciertos límites. A algunos de ellos, se les considera homosexuales, pues suelen tener una condición andrógina, ya que son capaces de ser al mismo tiempo agresivos y apacibles, sumisos y dominantes, sensibles y disciplinados. Estos individuos parecen no solo tener las ventajas de su sexo, sino también las virtudes del sexo opuesto. 8.Son rebeldes y conservadores al mismo tiempo. Es imposible ser creativo sin tener una cultura propia, de modo que es difícil ver cómo una persona es tradicional y conservadora, y a la vez rebelde e iconoclasta. 9.Son apasionados de su trabajo, pero también muy objetivos. Sin pasión, se pierde el interés en resolver problemas difíciles; pero sin objetividad, el trabajo pierde credibilidad. 10. Son sufridos y, al mismo tiempo, disfrutan del éxito. Un aspecto importante para ser creativo es la fluidez, que es la facilidad con que se usa la información almacenada cuando se necesita. Esto ayuda a tener respuestas inmediatas a las acciones. El individuo creativo es capaz de ignorar las distracciones, procede con toda conciencia, a menudo pierde el sentido del tiempo e, incluso, se olvida de sí mismo. Capítulo 14 Creatividad 283 Ámbito de creación (entorno) El ámbito que propicia la creación se divide en dos clases, que corresponden a los lugares y las demás personas. Se prefieren lugares, porque en ellos existen factores que facilitan la actividad de las personas creativas. El individuo poco puede hacer para acondicionar positivamente su país o ciudad, incluso su institución, pero, en cambio, tiene la posibilidad de controlar su microentorno y transformarlo. El individuo creativo prefiere estos aspectos en su microentorno: a) b) c) d) e) f) g) h) La seguridad, representada por objetos amados Los toques personales de amueblado, decoración o jardinería La comodidad para trabajar Los utensilios, aparatos y equipos necesarios Objetos artísticos que evoquen la creatividad Un fondo musical Un horario personalizado Asegurar el descanso periódico Limitaciones de la creatividad Algunas limitaciones se relacionan directamente con el individuo creativo, otras con el problema que se trata de resolver, y otras más derivan del ámbito o contexto en que se actúa. Entre las limitaciones que se refieren al individuo creativo se encuentran la actitud de este, como el temor al fracaso, la resistencia al cambio, el miedo a lo desconocido, la pereza de pensar, la imaginación inhibida, la vida emocional reprimida y la alimentación inadecuada. Las limitaciones relacionadas con el entorno incluyen los prejuicios y tabúes, la educación deficiente, las condiciones derivadas de vivir en un estrato social bajo o poco enriquecedor, y las coyunturas históricas desfavorables. Entre las limitaciones que se refieren al objeto, podemos mencionar el hecho de no contar con la materia prima suficiente o con la tecnología adecuada. A continuación se describen tales limitaciones con mayor detalle. Algunas de ellas surgen de la actitud del individuo y otras del entorno en que se desenvuelve. • Sentimiento de inseguridad. Se manifiesta como falta de confianza y miedo a ser castigado, a fracasar y a cometer errores. • Necesidad de conformismo. Es la seguridad basada en el orden, las normas y los ambientes y las condiciones poco cambiantes. También se refiere al miedo a no encajar en los patrones culturales y sociales. • Estereotipos. Patrones establecidos relacionados con la actividad, las ocupaciones y las formas en que se practica una especialidad o un trabajo. • Barreras perceptuales. Surgen cuando se delimita demasiado el área del problema y se dificulta aislar este último. • Barreras emocionales. Se prefiere juzgar en lugar de generar ideas; el problema no parece estimulante a los ojos del individuo, o bien, este se encuentra excesivamente motivado para alcanzar éxito inmediato. • Barreras culturales. Se considera que jugar es una actividad exclusiva de los niños, o que la tradición es mejor que el cambio. Se prefiere la irracionalidad de los tabúes o de las prohibiciones, antes que intentar la innovación. • Barreras de la imaginación. Temor al inconsciente, inhabilidad para distinguir la realidad de la fantasía. • Barreras ambientales. Incluyen factores como falta de cooperación por parte de los demás, tener un jefe autocrático, inseguridad en el puesto de trabajo y distracciones. • Información. Este factor se refiere tanto a la falta de información como al uso inadecuado o inflexible de estrategias para solucionar problemas. 284 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Técnicas de creatividad Vamos a detenernos en algunas técnicas que ayudarán a desarrollar creatividad, recordando en todo momento que no existe una receta específica ni mágica para ello. Lluvia de ideas Es una técnica de aplicación individual o grupal que sirve para generar gran cantidad de ideas sobre un tema, en un tiempo determinado. En la lluvia de ideas, se prohíbe criticar; no se debe rechazar ni censurar idea alguna; todas las ideas se apuntan tal y como se expresaron; se alienta la expresión libre y espontánea; se procede con rapidez, sin reflexionar demasiado; cuanto más extravagantes sean las ideas, es mejor; se debe estar atento a las ideas de los demás, intentando mejorarlas o complementarlas. El grupo debe estar formado por un número de miembros que va de cuatro a nueve, aunque esta técnica también puede aplicarse de manera individual. Es conveniente que el grupo sea multidisciplinario, pero hay que evitar incluir a personas de niveles muy diferentes dentro de la organización, por ejemplo, incluir en el grupo a directores y personal de intendencia, ya que en este caso, el manejo del grupo se torna demasiado delicado y probablemente la libre expresión se verá inhibida. Al iniciar la sesión, se debe preparar una breve presentación de la tarea, lo cual debe durar entre 5 y 10 minutos; el objetivo de dicha presentación es explicar el problema de la manera más específica posible. En seguida, se inicia la sesión de preguntas y respuestas, que sirva de detonador. Una pregunta adecuada es: “¿Cómo hacemos para...?”. El tiempo ideal de la lluvia de ideas es de 30 a 45 minutos, para mantener los niveles de atención y energía. Existen tres situaciones que se deben evitar al poner en práctica esta técnica: El problema no se comprendió bien o está mal planteado. El moderador debe vigilar que cada par1. ticipante comprenda toda la información. Si, al iniciar, el moderador nota que el problema está mal enfocado, no debe expresar llamados para corregir el camino ya que esto inhibiría a los participantes; en tal caso, se recomienda anotar unas cuantas ideas mal enfocadas y, poco a poco, se retomará el rumbo. El grupo impide la generación de ideas. Esta situación se presenta cuando algunos individuos im2. piden a los demás expresar sus ideas. En este caso, hay que suprimir comentarios inhibidores. El grupo o la sesión están mal estructurados. Para que esta técnica funcione, hay que apegarse 3. totalmente a las condiciones y reglas. Algunas variantes de la lluvia de ideas son: la técnica Philip 66, en la cual se discute un tema en grupos de seis participantes, y cada grupo debe llegar a una conclusión y exponerla al resto de los equipos; el método Delphi, en el cual, después de proponer soluciones a un problema, se describen los posibles escenarios que podría generar la implantación de esa idea. Transformaciones creativas Para transformar una idea, ya sea de forma gráfica, verbal o conceptual, se sugiere utilizar algunas pistas o verbos de manipulación, y aplicarlos a cada una de las ideas propuestas que estemos analizando. A continuación, se muestran algunos de esos verbos: Agrandar, aumentar: Se aumenta la dimensión de la totalidad de la idea o de una parte de ella, de una característica de un objeto, de sus funciones, de su tiempo de vida, etcétera. Reducir, disminuir, empequeñecer: Se reduce alguna de las partes del objeto en cuestión, o bien, su precio, el tiempo de duración, su tamaño, etcétera. Suprimir: Se elimina por completo o parcialmente alguna de las partes del objeto que se analiza; podría sugerirse un elemento para sustituir otro, sin alterar la función del objeto, o suponer otras características, etcétera. Invertir: Se trata de “pensar al revés”, es decir, de imaginar la función contraria u opuesta. Capítulo 14 Creatividad 285 Asociar: Implica relacionar una idea A con una idea B, para que surja una idea C o D, o combinar ideas para mejorarlas y enriquecer su uso o su función. Sensibilizar: Significa transformar la relación del objeto y el usuario, es decir, acentuar una relación afectiva o psicológica, personalizar el objeto o el programa. Reordenar: En este caso se reacomodan los elementos analizados, con base en otros criterios o en una secuencia distinta. Adaptar: El objeto se ajusta para realizar otras funciones, usarse de otra manera, etcétera. Modificar: Se trata de cambiar las dimensiones del objeto, su forma, alguna de sus partes o alguna función. La técnica de transformaciones creativas pretende cambiar la perspectiva o la percepción, haciendo que lo conocido parezca extraño. Estos son solo algunos de los verbos que se recomiendan, pero podemos aplicar cualquiera que modifique la idea o el objeto, tanto en lo físico como en su funcionamiento. Matrices de descubrimiento Es la relación de un elemento con todos los demás de su serie, mediante matrices bidimensionales y tridimensionales, para encontrar combinaciones inéditas. También se les conoce como cuadros morfológicos, y tienen la característica de que se aplican de manera sistemática los enfoques combinatorios. Tabla 14.2 Cuadro morfológico A B C D E 1 A1 B1 C1 D1 E1 2 A2 B2 C2 D2 E2 3 A3 B3 C3 D3 E3 4 A4 B4 C4 D4 E4 La estructura es muy importante, pues obliga a elaborar un análisis, tan completo como sea posible, del problema que se trata de resolver. En la tabla 14.3 se presenta un ejemplo sobre diversas soluciones que podrían aplicarse a la fabricación de una lámpara. Tabla 14.3 Soluciones aplicables Funciones Subsoluciones Material Aluminio Bronce Cerámica Plástico Madera Acero Acabado Natural Pintado Galvanizado Anodizado Plástico Forrado Luminaria Ninguna Globo Visera Pantalla Concentrada Lámpara Incandescente Flores Halógena Mecanismo Ninguno Plegable Flexible Telescópica Orientable Tamaño Grande Mediana Pequeña Energía Monotensión Bitensión Pilas Batería 286 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Escenarios Un escenario es la descripción de una posible manera de cómo será una situación o un problema si se usara tal o cual cosa, es decir, implica suponer cómo se modificarán las condiciones o los factores que interactúan. Se distinguen, al menos, dos tipos de escenarios: el ideal y el catastrófico. Para realizar este ejercicio, se necesita utilizar en alto grado la lógica, la imaginación e incluso la fantasía. El escenario ideal satisface mágica y excelentemente la solución. Por el contrario, un escenario catastrófico será aquel en que se imagine y se manifieste lo peor que podría suceder con respecto al problema por resolver. Es útil plantearse diferentes escenarios que se encuentren entre estos dos extremos. Además, conviene detectar anticipadamente qué factores o procesos conducirán a la situación indeseable del escenario catastrófico. Analogías Esta técnica consiste en buscar y asociar ideas con objetos y conceptos similares en algunos aspectos, ya sea en su función, en la forma, en el material, en alguna de sus características o en otros aspectos esenciales. Esta técnica permite salir de la realidad y proponer ideas utilizando la capacidad de asociar y relacionar ideas con objetos, conceptos, épocas, disciplinas, etcétera. Caso del capítulo 14 Innovación: Un motor del crecimiento económico y de la prosperidad El Índice Global de Innovación de 2013 clasifica a 142 países en función de sus capacidades de innovación y su capacidad para hacer uso de sus innovaciones. Con el objetivo de reconocer el papel clave de la innovación como motor del crecimiento económico y la prosperidad, y la necesidad de una amplia visión horizontal de la innovación aplicable a las economías desarrolladas y emergentes, la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), la escuela de negocios INSEAD y la Universidad de Cornell publicaron el Índice Global de Innovación 2013 (GII 2013), el cual incluye los indicadores que van más allá de las medidas tradicionales de la innovación, como el nivel de investigación y desarrollo. El Índice Global de Innovación 2013 El GII 2013 clasifica a 142 países en función de sus capacidades de innovación y su capacidad para aprovechar sus innovaciones con resultados medibles: la medición de 84 indicadores que incluyen la calidad de las universidades, la disponibilidad de las microfinanzas y ofertas de capital de riesgo. El GII se calcula como el promedio de los dos siguientes subíndices: 1.La entrada subíndice de Innovación, que mide la capacidad de innovación de un país a través de la evaluación de sus instituciones (considerando no solo el entorno político y regulatorio, sino también el entorno empresarial), el capital humano y la investigación (incluyendo la educación, la enseñanza superior y las áreas de investigación y desarrollo de las empresas), infraestructura (infraestructura general, las tecnologías de la información y la comunicación, y la sostenibilidad ecológica), la complejidad del mercado (considerando el crédito, la inversión, el comercio y la competencia), y la complejidad de los negocios (los trabajadores del conocimiento, la innovación y la vinculación de absorción de conocimientos). 2.La salida subíndice de Innovación, que presenta evidencia real de resultados de la innovación a través del análisis de los resultados del conocimiento y la tecnología (creación de conocimiento, impacto y difusión) y salidas creativas (intangibles, bienes y servicios, y la creatividad en línea). Resultados 1.Existe una brecha de innovación persistente: en promedio, los países de altos ingresos superan a los países en desarrollo por un amplio margen en todos los ámbitos, en términos de resultados. Capítulo 14 • A l igual que el año pasado, en el presente las economías de altos ingresos dominan la lista: Suiza y Suecia siguen como números 1 y 2, mientras que el Reino Unido pasó de la quinta posición a la tercera. Las otras siete naciones que siguen en la lista de 2013 son: Países Bajos (4), Estados Unidos (5), Finlandia (6), Hong Kong (7), Singapur (8), Dinamarca (9) e Irlanda (10). • Un grupo de países de medianos y bajos ingresos dinámicos —incluyendo China, Costa Rica, India y Senegal— han aumentado sus capacidades de innovación y resultados, pero no han entrado en la cima de la tabla de líderes GII 2013. 2.En general, América Latina es la región que ha experimentado la mejora más significativa en el Índice Global de Innovación; Costa Rica asume la posición de liderazgo regional. Los líderes de las regiones son: Suiza en Europa Estados Unidos en América del Norte Hong Kong en el sudeste de Asia y Oceanía Israel en el norte de África y Asia occidental Costa Rica en América Latina y el Caribe India en Asia central y meridional Mauricio en África subsahariana 2.Han surgido ecosistemas de innovación originales: “El informe de este año arroja luz sobre las dinámicas locales de innovación, una zona que ha permanecido a un nivel bajo-medio a escala mundial. Esto demuestra la aparición de ecosistemas de innovación originales y se- Creatividad 287 ñala un cambio necesario en la tendencia habitual de tratar de duplicar iniciativas”. 3.A pesar de la crisis económica, la innovación está vigente: “Los niveles de gasto de investigación y desarrollo están superando los niveles de 2008 en la mayoría de los países y los centros locales exitosos”. El consejo del GII para superar la brecha global de innovación Las dinámicas locales son la clave para superar la brecha global de innovación: “Demasiadas estrategias de innovación se han centrado en tratar de reproducir los éxitos anteriores en otras partes, como Silicon Valley en California. Sin embargo, el fomento de la innovación local requiere de estrategias que deben estar profundamente arraigadas en las ventajas comparativas locales, la historia y la cultura. Deben combinarse con un enfoque global para llegar a los mercados extranjeros, y atraer talento extranjero”. Eduardo Serra García-Ormachea http://blogthinkbig.com/indice-global-de-innovacion/ Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1.¿Cómo cree que se relaciona la creatividad con el crecimiento económico y la prosperidad? 2.¿De qué forma la creatividad puede ayudar a un país a enfrentar las adversidades del entorno? Cite ejemplos específicos. 3.¿De qué formas podría alentarse el desarrollo de la creatividad en un país en desarrollo? Lectura Seis mitos sobre la creatividad La creatividad es una herramienta clave para crecer y vivir en una sociedad siempre cambiante. Si no fuera por ella, “estaríamos viviendo en la selva y comiendo raíces”. La creatividad puede ser sinónimo de plenitud y felicidad, ya que no es un artículo de lujo o una curiosidad, sino el camino para el progreso en todos los campos. Al respecto, viene a mi mente un texto cuyo tema es la creatividad, y que forma parte de un capítulo del libro Aprender con mapas mentales, de J. P. R. Gómez A. Ontoria y A. de Luque. En él, los autores plantean que alrededor de la creatividad se han desarrollado ideas falsas que entorpecen o bloquean su desarrollo, presentándola como algo extraño e inalcanzable. Son los mitos sobre la creatividad. Por su evidente interés, reproduzco aquí lo señalado por los autores. Primer mito: Para ser creativos hay que ser totalmente originales. Idea contraria: la originalidad se puede enseñar y suele mejorar con la edad. La originalidad es el resultado de una modificación constante derivada de la búsqueda de soluciones y la toma de decisiones. 288 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Segundo mito: Los artistas y los científicos son las únicas personas creativas. Idea contraria: Todos somos creativos, como se pone de manifiesto en las ideas, en las relaciones, en la organización y en una actividad física. Tercer mito: Se necesita un alto cociente intelectual para ser creativo. Idea contraria: Un cociente medio es suficiente para la mayoría de las actividades creativas y, de hecho, se ha constatado muchas veces la creatividad de personas con numerosas carencias mentales. Cuarto mito: La creatividad es innata y fácil. Idea contraria: La creatividad requiere un trabajo constante. Quinto mito: La creatividad significa producir algo tangible. Idea contraria: Se debe disfrutar del trabajo en sí mismo. Sexto mito: Las personas creativas son neuróticas y/o locas. Idea contraria: Para seguir siendo creati- vos, se debe aprender a aceptar las críticas. Superar los fracasos y rechazos ayuda a conformar el bagaje normal del viaje creativo. El planteamiento de los mitos parece acertado, aunque, en lo personal, creo que algunas “ideas contrarias” presentadas por los autores dan para desarrollarse más y con mayor claridad. Con todo, pienso que reflexionar sobre esos mitos y ubicar qué postura tenemos ante ellos resulta muy interesante no solo para nosotros en particular, sino también para el desarrollo de la gente que nos rodea. Desmitificar la creatividad, alentar y repetir “tú puedes” debe ser, para padres y maestros, más que una actividad, una actitud. Gladys Mabel Marín http://letrasylectura.wordpress. com/2007/11/06/seis-mitos-sobre-la-creatividad/ EJERCICIOS Creatividad general Objetivo: Desarrollar las habilidades de creatividad a través de ejercicios mentales. Tiempo estimado: Desde 15 minutos hasta hora y media, dependiendo del número de ejercicios por sesión. Material: Los siguientes ejercicios, papel y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Siga las instrucciones de cada ejercicio. Fluidez de pensamiento 1. 2. 3. 4. 5. Mencione múltiples soluciones a los problemas de estacionamiento en las ciudades grandes. Trate de llegar a soluciones originales, no convencionales. Encuentre muchos usos, además del convencional, para los neumáticos viejos. Elabore una lista larga de las consecuencias que habría si, en vez de los días de 24 horas, cada año hubiera seis meses de luz solar, seguidos de seis meses de oscuridad. Escriba cinco títulos de libros que necesita la humanidad. Encuentre semejanzas entre: a) b) c) d) 6. El cerebro humano y una farmacia La creatividad y el lago de Chapala La respiración y el lenguaje La psicología y la economía Anote muchos modos de mejorar: a) Las alarmas de los coches b) El cuarto de baño c) Un salón de estudio 7. Un sabio afirmó: “La vida es como un plátano”. Encuentre varios sentidos en que puede ser verdadera esta afirmación. Capítulo 14 8. Creatividad 289 Para cada uno de los siguientes oficios, elabore una lista, lo más larga posible, de recursos enfocados a hacer más interesante, agradable y fácil el trabajo de: a) b) c) d) Lavaplatos en un restaurante Recolector de basura Barrendero de la calle Empleada de servicio doméstico 9. Elabore una lista de 10 cosas por inventar. Tome en cuenta las necesidades aún no plenamente satisfechas. 10. Aporte ideas remotas y descabelladas para: a) Mantener enteros los vidrios de las escuelas b) Reducir los accidentes de tránsito c) Reducir los hurtos en las tiendas departamentales 11. Escriba las consecuencias que pueda imaginar de los siguientes hechos hipotéticos: a) Si los dedos de los pies fueran iguales a los de las manos b) Si los perros volaran c) Si los osos fueran del tamaño de los perros 12. Imagine todas las mejoras posibles a: a) Los escritorios b) Las bicicletas c) Los paraguas 13. Encuentre modelos para evaluar a los estudiantes con base en los procesos de aprendizaje y no en productos o resultados, como se ha hecho hasta ahora. 14. Imagine cinco o más mejoras al rito del informe presidencial a la nación. 15. Le consultan para que sugiera 20 materias (cursos) en el currículo de la carrera de policía en la academia respectiva. Escriba los 20 títulos y justifíquelos. 16. Ante lo imprevisible que son los pasajeros, en los aviones comerciales se echan a perder muchos alimentos. Encuentre muchos modos de reducir estos desperdicios. 17. Redacte las consecuencias de que: a) b) c) d) e) Los perros hablaran Las personas durmieran cada día 4 horas exactamente La duración de la vida humana fuera de 100 años El 80% de la gente trabajara en sus casas, aprovechando la conexión a Internet Las fronteras desaparecieran Ejercicio Creatividad administrativa Objetivo: Desarrollar las habilidades para tomar decisiones creativas a través de ejercicios situacionales. Tiempo estimado: Desde 15 minutos hasta una hora, dependiendo del número de ejercicios por sesión. Material: Los siguientes ejercicios, papel y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Siga las instrucciones de cada ejercicio. 1. Suponga que un cataclismo destruyó el género humano. Solo pudieron escapar en una nave espacial 10 personas: cinco hombres y cinco mujeres, todos entre los 30 y 40 años. Su colosal tarea consiste en planear y diseñar la nueva humanidad. Ustedes son esas 10 personas. Actúen. 290 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Diseñe la forma y el funcionamiento de un restaurante muy novedoso por los alimentos, la decoración y el trato a los clientes. Pónganle nombre, redacten su eslogan publicitario y esbocen su logotipo. Describan su concepto. Suponga que es el director general de una empresa y va en busca de muchos modos de saber qué tan creativo es su personal. ¿Qué acciones específicas realizaría? Escriba una estrategia o un itinerario (puntos secuenciales) para transformar en acción esta idea: Quiero fundar una fábrica de juguetes. Lance al mercado un producto que va a encontrar mucha competencia. Por ejemplo, un jabón, una cerveza o un hotel. Su tarea consiste en crear una diferencia psicológica y material. Piense y escriba lo que no le guste de su trabajo actual; puede ser cualquier aspecto: la tarea, el lugar, los aparatos, los compañeros, las normas, etcétera. Luego, escriba varias formas de modificar la situación. Imagine que la presidencia de la República quiere reorganizar las secretarías de Estado y lo contrata como asesor. Tiene que proponer un mejor diseño, listando las entidades que debería haber y el porcentaje del presupuesto que usted destinaría a cada una. Elabore una lista en grupo de las principales excusas y racionalizaciones de los trabajadores mexicanos para no ser creativos. Al lado de cada una de ellas, escriba luego un par de respuestas que las refuten. Se va a publicar la Revista Nacional de la Creatividad, destinada a difundirse en todo el país. Proponga 10 o más secciones que debería incluir dicha revista. Justifíquelas. Ejercicio Sudoku Complete el tablero con los números del 1 al 9, teniendo en cuenta que no pueden coincidir dos números iguales en la misma fila, columna y recuadro de 3 3 3, es decir, no pueden aparecer dos números idénticos en la disposición horizontal y vertical. Ejercicio 1 8 6 7 2 9 8 1 6 7 4 6 5 8 6 2 4 3 1 9 2 2 8 8 9 3 Ejercicio 2 6 1 1 2 7 8 4 8 5 1 5 4 2 5 6 8 7 7 1 9 4 6 5 3 6 8 7 1 2 2 3 5 8 2 8 4 5 1 6 9 Capítulo 14 Creatividad 291 Ejercicio 3 8 5 7 7 6 1 9 2 1 4 4 7 4 2 3 3 8 1 6 4 9 2 1 8 6 7 6 5 Bibliografía Cristiano, J. L. (2012). “La creatividad como aspecto de un replanteamiento de la teoría sociológica de la acción”. Cuadernos de Filosofía Latinoamericana, 33(106), 53-62. Dreher, J. (2012). “Reflexiones sobre creatividad: El poder de subjetivación del ser humano”. Cuadernos de Filosofía Latinoamericana, 33(106), 15-25. Huerta, Juan José (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México, Pearson. Vaca, E. y L. Vargas (2000). Creatividad. 2a. ed., México, Limusa. Robinson A. y S. Stern (2000). Creatividad empresarial: Un nuevo concepto de mejoramiento e innovación corporativos. México, Prentice-Hall. Santos. L., (2001). Creatividad: Liberando las fuerzas internas. Madrid, Debate. Llano, C. (2002). Falacias y ámbitos de la creatividad (el acto de creación en la empresa). México, Limusa. Bardají, J. y S. Gómez (2004). Gestión de la creatividad en televisión: El caso de Globo Media. España, EUNSA. Acha, J. (2002). Introducción a la creatividad artística. México, Trillas. Foster, T. (2002). 101 métodos para generar ideas: Cómo estimular la creatividad. 3a. ed., Bilbao, Deusto. Sitios web de referencia http://www.ucatolicamz.edu.co/centros/cuvirtual/creatividad.htm http://www.unesco.org/culture/creativity/html_sp/index_sp.shtml http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/art11.html http://ideasana.fundaciongrupoeroski.es/web/es/06/creatividad/ http://www.geocities.com/centrotecnicas/creatividad.html http://www.uv.mx/personal/cavalerio/files/2011/05/HABILIDADES-CRITICAS-Y-CREATIVAS1.pdf http://www.rieoei.org/expe/2751Vidal.pdf http://www.monografias.com/trabajos-pdf2/desarrollo-creatividad/desarrollo-creatividad.pdf http://www.degerencia.com/area.php?areaid=1015 Capítulo 15 Administración del tiempo Somos lo que hacemos cada día. Así que la excelencia no es un acto, sino un hábito. —Aristóteles Objetivos Establecer las características y herramientas de la administración del tiempo para el personal de las organizaciones. Determinar los beneficios de la administración del tiempo para el aprovechamiento de las jornadas de trabajo y las funciones. Entender la relación del tiempo con las habilidades para la administración y las demás habilidades gerenciales. Introducción Uno de los recursos no renovables con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los gerentes y colaboradores de las organizaciones utilizan adecuadamente este recurso, es posible optimizar funciones y eliminar tiempos muertos, mejorando el desempeño organizacional. El tiempo es un recurso absolutamente diferente a todos los que estamos habituados a manejar. Hay algunas características esenciales del tiempo que deben tomarse en cuenta, considerando que, por encima de todo, es un recurso. Características del tiempo El tiempo es un recurso sui generis, de manera que sus características son peculiares. Así, el tiempo es: Equitativo. De hecho, es el único recurso repartido de modo equitativo: cada persona recibe exactamente las mismas 24 horas en cada jornada. Inelástico. Es un recurso que no puede acumularse ni ahorrarse ni tomarse prestado. Indispensable. No hay acción que pueda realizarse sin tiempo. Lo que queramos hacer, conseguir o disfrutar debemos pagarlo en tiempo. 293 294 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Insustituible. A diferencia de los demás recursos, no es posible sustituir el tiempo por algún otro. Inexorable. Todo lo que sabemos sobre el tiempo es que fluye, inevitablemente, en un solo sentido. No conocemos el modo de cambiar el sentido, ni siquiera la velocidad de este flujo. Todo lo que podemos hacer es utilizarlo, o desperdiciarlo, a medida que nos va llegando. Leyes básicas del tiempo Principio de Pareto Pareto estableció que “los elementos críticos de cualquier conjunto constituyen, por lo general, solo una minoría”. Este principio es más conocido como regla del 80/20. Se sabe que, aproximadamente, el 20% de los clientes generan el 80% de los beneficios. Asimismo, el 20% del tiempo de trabajo contribuye al 80% de los resultados. Ley de Parkinson Esta ley nos explica por qué todos los asuntos llevan más tiempo del que deberían: “Todo trabajo se tarda indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su completa realización”. Trabajar sin plazos, sin tener en cuenta la existencia de otras tareas que también deben realizarse, supone un elevado riesgo. El reto es asignar a cada una un tiempo suficiente, pero no excesivo. Leyes de Murphy La primera nos dice: “Nada es tan sencillo como parece al principio”. En consecuencia, lo que acaba ocurriendo como nos señala la segunda ley es que “todo lleva más tiempo de lo que se pensaba al principio”. Asignar a una tarea un tiempo escaso resulta, por lo tanto, claramente inconveniente, tanto a la hora de programarse como a la de ejecutarse. Pero es la tercera ley de Murphy la que ha conseguido más amplia difusión: “Si algo puede salir mal, saldrá mal”. La relación entre las actividades realizadas y el tiempo que invertimos en ellas está condicionada no solo por la naturaleza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia. Leyes de Acosta “El tiempo que requiere una tarea crece cuando la interrumpimos y la reanudamos”. Es muy difícil realizar de un tirón tareas medianamente complejas. Nos vemos obligados a realizar interrupciones continuas. La interrupción no solo nos roba el tiempo, sino que nos hace retroceder, y a veces perder el hilo o parte de la tarea realizada. Podemos formular así la segunda ley: “Para una tarea corta, siempre hay un minuto; para una tarea larga, nunca hay tiempo”. Por eso, nos resulta difícil programar tareas de grandes dimensiones; nos sentimos, literalmente, sin tiempo para ellas. Y cuando las intentamos, su ejecución tropieza con diversas dificultades y parece no avanzar. La tercera ley dice: “Lo perfecto rara vez es rentable”. Si damos por terminada la tarea en un estado inicial, es evidente que el trabajo queda incompleto. Esto resulta poco rentable, porque hemos obtenido poco valor del trabajo realizado. El cociente valor/tiempo es bajo, pero la presión de un plazo puede llevarnos a esta situación. Podemos representar el perfeccionismo en una curva (figura 15.1), la cual resulta de graficar el valor contra el tiempo. Al principio, la curva asciende rápidamente, pero en la última parte, tiende de nuevo a buscar la horizontal: el producto es cada vez mejor, pero el esfuerzo que supone lograr esta mejora resulta claramente poco rentable. Capítulo 15 Administración del tiempo Valor 295 Perfeccionismo Eficiencia Deficiente Tiempo Figura 15.1 Curva del perfeccionismo Entre una zona y otra, se encuentra lo que podríamos denominar zona de “eficiencia”. Es la que buscamos de manera espontánea cuando realizamos un trabajo con afán de calidad, pero somos conscientes de que tenemos otras tareas en espera. El punto de rentabilidad máxima estaría definido, matemáticamente, por la tangente a la curva desde el origen. En ese punto se hace máximo el cociente valor/tiempo. Este razonamiento sigue siendo válido si, en lugar del tiempo, representamos el dinero o el esfuerzo humano en el eje X. La trampa de la actividad Un hábito bastante generalizado en nuestra cultura es lo que podría llamarse la sacralización del esfuerzo: “el pan se ha de ganar con sudor”. Estas normas, asimiladas de modo más o menos inconsciente por las personas pertenecientes a nuestra cultura, nos hacen sobrevalorar el esfuerzo y la acción, mientras se infravaloran actividades quizá más nobles como la creación y la reflexión. Cuando alguien nos sorprende en posición inmóvil, en plena reflexión o en una creativa divagación mental, es frecuente sucumbir a la tentación de iniciar cualquier tipo de movimiento para dar la impresión de actividad. La gente se lamenta de lo ocupada que está y, a veces, es cierto. Pero en ocasiones se trata solo del afán de dar una imagen de persona muy ocupada y, por lo tanto, importante. Eficiencia y eficacia La eficiencia consiste en hacer bien lo que se hace, al menor costo posible. Si bien es positiva, no garantiza resultados. El individuo eficiente se limita a hacer bien su tarea. La persona eficaz, ante todo, hace lo que debe hacer. Tiene en mente los resultados que desea alcanzar, y hace todo lo que la acerca a ellos. Tenemos la impresión objetiva de que unos individuos son más eficaces que otros, y de que nosotros mismos somos más eficaces en un tipo de tareas que en otro. La dificultad mayor al mejorar el uso del tiempo es, precisamente, que la causa de su uso inadecuado es, ante todo, la existencia de ciertos hábitos personales. Cambiar estos hábitos es algo más difícil y demanda más tiempo de lo que parece a primera vista. Es fácil acostumbrarse a la rutina. Buena parte de nuestro tiempo se emplea según pautas de comportamiento adquiridas o desarrolladas hasta convertirse en hábito. Esto es bueno en sí, porque permite automatizar la conducta, lo que implica una importante economía de esfuerzo; sin embargo, entraña sus riesgos si los hábitos adquiridos no son los idóneos. 296 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Caemos, así, en modelos de conducta basados en reaccionar a lo que pasa, en lugar de actuar en función de nuestros objetivos. Pero las actividades que no están orientadas a los objetivos conducen, con mucha frecuencia, a la pérdida de tiempo. Herramientas para el uso del tiempo El uso del tiempo solo adquiere importancia cuando hay objetivos por alcanzar. Por eso, hay que definir estos con sumo cuidado y de manera precisa. Los objetivos bien definidos son: • Propios: Nadie lucha por los objetivos de otros. Por eso, no espere que alguien de su equipo luche por objetivos que no sienta como propios. • Concretos y específicos: Esto significa que los objetivos deben estar bien delimitados y detallados en términos claros. • Pocos y muy importantes: De otro modo, se restan fuerza unos a otros. Intentar abarcar demasiado conduce al fracaso. Por otro lado, plantearse objetivos de poca importancia no tiene sentido. • Compatibles entre sí: No tienen que ser contradictorios ni excluyentes entre ellos. • Alcanzables, pero con cierta dificultad: Lo fácil no motiva. Lo demasiado difícil frustra. • Mensurables y cuantificables en lo posible: De otro modo, se hace difícil su seguimiento. Sin comprobación periódica de resultados, es imposible tomar acciones correctivas cuando es necesario, y se reduce la motivación. • Definidos en términos de tiempo: Esto significa que los objetivos se formulan junto con plazos de cumplimiento. • Asentados por escrito: De esta forma, son de fácil consulta y pueden constituirse en una especie de brújula que oriente la acción; esto también permite reforzar periódicamente el compromiso personal con ellos. Pero los objetivos solo se alcanzan a través de actividades. Asimismo, los objetivos nunca ocurren solos. Alguien ha de hacer que ocurran mediante la realización de las actividades adecuadas. El problema es que las actividades son, inevitablemente, muchas y muy diversas, además de que no todas se originaron voluntariamente por nosotros, sino que se nos imponen. Estamos tan ocupados en lo que hacemos, que acabamos olvidando para qué lo estamos haciendo. Para alcanzar los objetivos, nada resultará tan útil como tomar en cuenta si la actividad en cuestión tiene o no relación con ellos. La prioridad de cada actividad es la garantía de eficacia. Planeación Es una de las técnicas que todos recomiendan, pero que pocos utilizan. Esta herramienta se rechaza muchas veces por la sensación de estarse sometiendo a restricciones que suponen pérdidas de libertad personal. Tales razones son lógicas y válidas, pero solamente para aquel cuyo interés esté en la comodidad del momento, y no en el deseo de alcanzar alguna meta. La planeación es la función consistente en establecer previsiones, con la intención de alcanzar los objetivos deseados, en lugar de limitarse simplemente a reaccionar ante los sucesos o las circunstancias que se vayan presentando. La planeación, más que la aplicación de una técnica, debe suponer un estilo de dirección tendente a evitar los problemas anticipándose a ellos, para no tener que dedicar mucho más tiempo y esfuerzo a resolverlos. Programación Programar implica decidir cuándo se han de realizar las actividades. La programación implica la asignación de recursos, entre ellos, el tiempo. Ante todo, programe sus actividades con flexibilidad suficiente para poder atender temas imprevistos pero interesantes. El grado de flexibilidad que usted Capítulo 15 Administración del tiempo 297 necesita puede ser muy diferente al de otras personas. Su registro de tiempo le ayudará a evaluar cuántas cosas inesperadas le suceden a diario y cuánto tiempo le ocupan. Programe primero los asuntos más importantes para los periodos en que se sienta más eficaz y tenga menos probabilidad de ser interrumpido. Reserve largos periodos de tiempo sin interrupciones para tareas realmente importantes. Planes a largo plazo A partir de los planes a largo plazo se establecen otros objetivos intermedios; a la vez, para alcanzar estos, serán necesarias actividades de corto plazo. Se forma así una pirámide de objetivos que tiene su vértice y meta final en los objetivos a más largo plazo. Normas para programar el tiempo La programación del tiempo es una actividad que debe acabar por convertirse en habitual y diaria. Algunas recomendaciones al respecto son las siguientes: 1.Tenga siempre listo su programa antes de iniciar la jornada. La forma más cómoda de hacerlo es dedicar a esta actividad los últimos minutos del día anterior. 2.Programe en función de los objetivos a alcanzar. No se trata de estar muy ocupado, sino de terminar lo que se inicia. 3. Elabore su programa con base en los temas esenciales. 4.Trate de acompasar sus actividades, en la medida de lo posible, a sus ciclos corporales. No se es eficaz todo el día. 5.Programe siempre su horario por escrito. No hay memoria capaz de retener todos los detalles necesarios. 6. Agrupe acciones y asuntos relacionados entre sí, siempre que le sea posible. 7.Mantenga a la vista su programa de actividades diarias. Ver reiteradamente objetivos, prioridades y actividades programadas le ayudará a mantenerse en la línea elegida. 8. No vacile en dedicar largos periodos a tareas importantes. 9. Asegúrese de asignar a cada actividad un tiempo suficiente, pero no excesivo. 10.Mantenga la suficiente flexibilidad para ocuparse de los asuntos no previstos, pero que resulten de su interés. 11.Incluya en su programa algún tiempo para pensar todos los días. Necesita hacerlo y no puede esperar a “tener tiempo” para reflexionar. 12.Considere un tiempo fijo para lecturas profesionales. El programa establecido con mayor cuidado se viene abajo ante los ataques difícilmente evitables de una serie de acontecimientos provocados por la gente, tanto del interior como del exterior de la empresa, con la que nos relacionamos. Estos acontecimientos suelen ser imprevisibles, lo que provoca que buena parte de la jornada esté parcialmente fuera de control. Algunas de estas situaciones forman parte del trabajo de cada uno, mientras que otras son, con frecuencia, fuente de nuevas oportunidades de negocios. Interrupciones Hay dos técnicas distintas complementarias a utilizar contra las interrupciones: a) Evitarlas, en lo posible. b) Limitar al mínimo el tiempo que nos ocupan. Ante todo, es preciso aceptar que las interrupciones son una parte de nuestro trabajo. No las podemos eliminar por completo, pero, en cambio, es posible manejarlas mejor. Aprenda a controlar lo controlable y a aceptar lo incontrolable. Visitas inoportunas: El primer principio para combatir este inconveniente es intentar mantener fuera a los intrusos. La filosofía subyacente a la política de puertas abiertas es que un jefe debe ser 298 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo fácilmente accesible para quienes lo necesiten en un plazo razonable, pero no, desde luego, cuando el otro lo decida. Esta filosofía puede implementarse fácilmente incluso si su puerta está cerrada. Trate de programar horas fijas para ver sistemáticamente a los miembros de su equipo. Algunas maneras de desalentar al visitante inoportuno normal es mover su escritorio de modo que no quede frente a la entrada. Así, no tendrá que intercambiar miradas amistosas y aparentemente invitadoras con quienes pasen por ahí. Otra forma es hacer uno las visitas para así controlar su duración. Cuando la visita sea en su despacho, trate de permanecer de pie y sea franco con la gente diciéndole que está ocupado; sea asertivo. Comuníquese con su lenguaje corporal. Además, pida a los miembros de su equipo que acumulen varios temas cada vez que vengan, para tratarlos conjuntamente. Telefonemas: Unas veces, recibimos llamadas; otras, tenemos que llamar. En ambos casos, solemos prolongar la conversación telefónica, en parte, por exceso de amabilidad, en parte, debido a nuestra falta de habilidad para limitar o eliminar la charla innecesaria. Nuestra educación nos lleva a sentir un miedo excesivo e injustificado de ofender a nuestro interlocutor. Por lo que respecta a las llamadas recibidas, es uno quien tiene que decidir si las atiende o no; tal vez alguien más pueda atenderlas de manera eficiente. Por eso, es necesario establecer los filtros adecuados para atender al que llama con la mayor eficiencia posible. La persona que responde a la llamada debe tener instrucciones precisas de cómo contestar y encauzar las llamadas. Hay momentos del día en que resulta preferible recibir las llamadas. Establézcalos y comuníquelo a sus colaboradores más cercanos. En cuanto a las llamadas emitidas, lo primero que hay que determinar es su necesidad y si la vía telefónica es el mejor medio de comunicarse en esa ocasión. Para reducir el tiempo total que destine a las llamadas que ha decidido hacer, sin dispersar su atención, agrúpelas. Anote, junto a los números telefónicos de sus interlocutores habituales, cuándo prefieren que los llame. Antes de solicitar la llamada, prepárela. Reflexione sobre lo que pretende conseguir con la llamada. Recabe la información necesaria. Téngala a la mano. Establezca un esquema mínimo para guiar su conversación. Según habla, vaya tomando notas sobre los temas acordados y otros asuntos tratados. Esperas La gente ocupada y con conciencia de su tiempo intenta por todos los medios eludir las esperas. Adopte una actitud positiva. Esta espera tal vez le permita aprovechar un lugar confortable y le dará un tiempo libre, con el que no contaba. Relájese y utilícelo. El lugar queda convertido provisionalmente en nuestro despacho: sin teléfono, sin interrupciones y sin impaciencias adicionales. La espera le puede dar información interesante, tan solo con lo que ve y oye involuntariamente. El escritorio El ejecutivo se dedica fundamentalmente a procesar la información que le llega de manera continua, ya sea en documentos, o bien, verbalmente. Este proceso va acompañado, con frecuencia, de toma de decisiones y ocupa gran parte de nuestra jornada. Para un uso idóneo del tiempo, este tratamiento debe respetar dos reglas: manejar cada papel, en lo posible, una sola vez y utilizar el escritorio para procesar los documentos y no para almacenarlos. El escritorio debe ser funcional y recibir la consideración de herramienta de trabajo, sin estorbos que lo entorpezcan. La superficie no debe fatigar la vista por su color o sus reflejos. Y, sobre todo, debe estar libre. Los papeles pueden clasificarse en tres grandes grupos y tratarse en consecuencia: los que requieren acción inmediata, los que contienen información que hace falta transmitir o archivar, y los que deben ir a la papelera. No pida lo que no necesite; ni guarde todo lo que le llegue. El sistema de archivar debe ser sencillo y comprensible para todo el mundo. El secretario El puesto de secretario está variando de modo rápido y profundo en lo que se refiere al contenido y al nivel de responsabilidad. El secretario ha ido dejando de ser un auxiliar poco cualificado que se Capítulo 15 Administración del tiempo 299 ocupaba de funciones secundarias, para convertirse en un ayudante de nivel cada vez mayor; es un colaborador muy próximo, personal y confidencial, cuya capacidad y nivel no tienen más límites, en la práctica, que los que establezca el jefe. Es la mejor colaboración que puede obtenerse en el establecimiento de previsiones y programas. El secretario se encarga, entre otras cosas, de filtrar llamadas y visitas, y de localizar clientes por teléfono. Para conseguir el máximo de eficacia, es preciso potenciar las capacidades de delegación. Solo así el secretario podrá ir asumiendo progresivamente funciones que hasta el momento desarrolla el jefe. Esto requiere, desde luego, descartar prejuicios y valores tradicionales. Recuerde que si no está satisfecho de cómo funciona su secretario, la responsabilidad y la culpa probablemente son de usted, por no haber sabido elegirlo, por no haberle dado la formación adecuada, por no motivarlo suficientemente o, en última instancia, por soportarlo y no cambiarlo por otro. Delegación El directivo debe alcanzar determinados resultados mediante los recursos puestos a su disposición. De estos recursos, el más importante suele ser su equipo y su propia capacidad de trabajo. La fuerza de los hechos obliga siempre a un cierto reparto de las funciones entre el jefe y el equipo. Buena parte de las funciones precisas puede realizarlas el equipo. El jefe debe ocuparse directamente de algunas otras; en esencia, las que solo él pueda desarrollar. Llamamos delegar al hecho de encomendar a un subalterno, funciones que está realizando uno mismo. Muchas personas llaman delegación al hecho de asignar una tarea específica o una función a un miembro del equipo. Pero la delegación implica la cesión a un subalterno de una función habitual del jefe. La razón principal para no delegar es el círculo vicioso: “No puedo delegar —dice o piensa el jefe— porque no tengo subalternos lo bastante competentes”. Ante esto, los subalternos podrían responder: “Nunca alcanzaremos competencia en asuntos nuevos, si no se nos delegan”. Otras causas son dos miedos opuestos: miedo al fracaso y miedo a que los demás hagan el trabajo igual o mejor que uno. Es preciso tener en cuenta, sin embargo, que la delegación tiene un doble efecto sobre el tiempo. Por una parte, es evidente que la delegación terminará por reducir el tiempo que tiene que dedicar el jefe a una función. Pero esta liberación de tiempo tendrá lugar a largo plazo. Es lógico que, inicialmente, la delegación exija dedicar un tiempo a la formación del subalterno y a la preparación, el lanzamiento y el control del nuevo proceso. Muchas veces, la delegación se centra en los resultados y no en los métodos, ya que permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. La delegación supone la comprensión clara y el compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en cinco áreas, que son las siguientes. Resultados deseados: Es indispensable establecer con claridad lo que se desea lograr; además, hay que dedicar tiempo, ser pacientes y visualizar el resultado deseado. Directrices: Hay que identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el individuo; entre ellos, tienen que contarse algunas restricciones importantes. No se pretende que una persona llegue a pensar que tiene una libertad ilimitada mientras alcance los objetivos, aunque viole alguna práctica o valor tradicionales. Recursos: También hay que identificar los recursos humanos, económicos, técnicos u organizacionales con los que cuenta la persona para el logro de los resultados deseados. Rendición de cuentas: Es imperativo establecer las normas de rendimiento en la evaluación de los resultados, y determinar los momentos específicos en que esa evaluación tendrá lugar. Consecuencias: También hay que especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluación. Las cuatro generaciones de la administración del tiempo El mejor pensamiento del área de la administración del tiempo puede captarse en una única frase: organizar y ejecutar según prioridades. Parte 2 Habilidades para el ejecutivo La primera generación podrá caracterizarse por las notas y listas de tareas, que tienden a otorgar cierto reconocimiento a los múltiples requerimientos planteados de acuerdo con nuestro tiempo y energía. La segunda generación podría caracterizarse por agendas. Refleja el intento de mirar hacia adelante, y programar los acontecimientos y actividades del futuro. La tercera generación suma a las generaciones precedentes la idea esencial de priorizar y clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relación con esos valores. Además, se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, mediano y corto plazos hacia los cuales se orientarán el tiempo y la energía, en armonía con los valores. La programación y el control eficientes del tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia crea expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos espontáneos día tras día. El desafío no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la realización. Y la expectativa y la satisfacción residen en nuestro círculo de influencia. En lugar de centrarse en los asuntos y el tiempo, las expectativas de la cuarta generación se centran en preservar y enriquecer las relaciones y en alcanzar resultados. Tabla 15.1 Matriz de la administración del tiempo Importante Urgente No importante 300 No urgente I Actividades: • Crisis • Problemas apremiantes • Proyectos cuyas fechas vencen II Actividades: • Prevención • Construir relaciones • Reconocer nuevas oportunidades • Planeación, recreación III Actividades: IV Actividades: Interrupciones, algunas llamadas Trivialidades, ajetreo inútil • Correo, algunos informes • Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes • Actividades populares • • • • Algunas cartas Algunas llamadas telefónicas Pérdidas de tiempo Actividades agradables Los dos factores que definen una actividad son urgencia e importancia. Urgente significa que se necesita una atención inmediata, “¡ahora!”. Los asuntos urgentes actúan sobre nosotros. Las materias urgentes son, por lo general, muy visibles; nos presionan y reclaman acción. La importancia, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores o a nuestras metas de alta prioridad. Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que son urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. En la tabla 15.1, el cuadrante I corresponde a las actividades urgentes e importantes. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. Por lo general, se trata de crisis o problemas. Pero el cuadrante I agota y consume a muchas personas, en particular a los administradores de crisis, a los individuos orientados hacia los problemas, y a productores que trabajan al borde de los plazos. Capítulo 15 Administración del tiempo 301 Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas cada día de forma permanente. El único alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. I. Resultados: • Estrés • Agotamiento • Administración de crisis • Siempre “apagando incendios” II III IV Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, lo que es urgente, pero no importante, pensando que están en el cuadrante I. Reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. I II III. Resultados: • Concentración en los plazos cortos • Administración de crisis • Carácter de “camaleón”, atento a la reputación • Consideran que las metas y los planes no valen la pena • Se sienten impotentes, excluidos del control • Relaciones muy frágiles o rotas IV Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV porque se trata de asuntos urgentes o no, pero que no son importantes. También reducen el cuadrante I, pasando más tiempo en el cuadrante II. El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva. Trata de las cuestiones que no son urgentes, pero sí importantes: por ejemplo, forjar relaciones, redactar un enunciado de la misión personal, la planeación de largo alcance, la ejercitación, el mantenimiento preventivo, la preparación, todas esas actividades que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, porque no son urgentes. Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas. Pero es preciso decidir cuáles son las prioridades más altas y tener el valor de decir “no” a otros asuntos, con buena educación, sonriendo y sin dar excusas. Para ello, hay que tener un “sí” más contundente ardiendo dentro. A menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Cotidianamente decimos “sí” o “no”, por lo general, muchas veces al día. Un centro de principios correctos y un objetivo en nuestra misión personal nos otorgan sabiduría para emitir juicios con efectividad en esos casos. Muchas personas reconocen el valor que tienen las actividades del cuadrante II, ya sea que las identifiquen como tales o no, e intentan dar prioridad a esas actividades e integrarlas en sus vidas recurriendo solo a la autodisciplina. Pero sin un centro de principios y sin un enunciado de la misión personal, carecen de los cimientos necesarios para sostener sus esfuerzos. Están trabajando sobre las actitudes y las conductas de la disciplina, sin siquiera pensar en examinar las raíces, los paradigmas básicos de los que fluyen sus actitudes y conductas naturales. Una máxima de los arquitectos dice que “la forma sigue a la función”. De modo análogo, la administración sigue al liderazgo. El modo en que uno pasa el tiempo es la consecuencia del modo en que uno ve su propio tiempo y sus prioridades. La primera generación de la administración del tiempo ni siquiera reconoce el concepto de prioridad. Nos presenta notas y listas de tareas que podemos ir tachando, con lo cual experimentamos una sensación temporal de éxito; pero los elementos de esa lista no infunden sensación temporal de 302 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo éxito. Además, no existe ninguna correlación entre la lista y nuestros valores y propósitos finales en la vida. Simplemente, respondemos a lo que llega a nuestra conciencia y que muestra la aparente necesidad de que se haga. Muchas personas administran con este paradigma de primera generación. Es el curso de menor resistencia. La disciplina y la distribución del tiempo impuestas externamente dejan en las personas la impresión de que ellas no son responsables de los resultados. Pero estos individuos no son efectivos, ya que producen muy poco y su estilo de vida no genera en absoluto la capacidad de producción. Azotados por fuerzas externas, a menudo se les considera poco fiables e incluso irresponsables; tienen muy poca sensación de control y autoestima. Los administradores de la segunda generación asumen un poco más de control. Distribuyen su tiempo planeándolo con anticipación. Sin embargo, también en este caso las actividades programadas no prestan ninguna atención a las prioridades, ni reconocen alguna correlación con los valores más profundos y las metas, solo tienden a la distribución en el tiempo. Los administradores de tercera generación clarifican sus valores y establecen metas. Planean día tras día y establecen prioridades; pero esta tercera generación presenta algunas limitaciones críticas. En primer término, limita la visión, ya que la planeación diaria a menudo omite asuntos importantes que solo pueden verse con una perspectiva más amplia. Se centra en lo urgente. Si bien ordena la actividad, no empieza por cuestionar la importancia esencial de dicha actividad, como tampoco sitúa la actividad en el contexto de los principios, la misión personal, los roles y las metas. Un organizador del cuadrante II tendrá que satisfacer seis criterios importantes: Coherencia. Sugiere que haya armonía, unidad e integridad entre visión y misión, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina. Equilibrio. Su herramienta tiene que ayudarle a mantener el equilibrio en la vida, a identificar sus diversos roles y mantenerlos. Muchas personas parecen pensar que el éxito en cierta área puede compensar el fracaso en otras. La verdadera efectividad requiere equilibrio, y su herramienta tiene que ayudarle a crearlo y mantenerlo. Centrarse en el cuadrante II. Más que dar prioridad a las crisis, el individuo debe abocarse a su prevención. El mejor modo de hacerlo consiste en organizar la vida sobre una base semanal. La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades. Otorgar una dimensión humana. No solo hay que distribuir el tiempo, sino que debe tomarse en cuenta a las personas. Un individuo puede pensar en términos de eficiencia para administrar el tiempo, pero si está centrado en principios, pensará en términos de efectividad en el trato con personas. Flexibilidad. Su herramienta de planeación tiene que ser su sierva, nunca su ama. Puesto que debe trabajar para usted, hay que diseñar la planeación a la medida de su estilo, sus necesidades y sus métodos particulares. La herramienta de planeación debe ser portátil, de modo que usted pueda llevarla consigo en todo momento. Convertirse en un autoadministrador del cuadrante II La organización del cuadrante II implica cuatro actividades clave: Identificación de roles. Esto supone anotar por escrito sus roles clave. Limítese a considerar la semana y ponga por escrito las áreas o los roles a los que usted desea dedicar tiempo durante los próximos siete días. Por ejemplo: 1. Individuo. 2. Esposo. 3. Gerente de investigación. 4. Presidente de grupo parroquial. Selección de las metas. Piense en dos o tres resultados importantes que cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete días siguientes. De manera ideal, esas metas a corto plazo están relacionadas con las metas a largo plazo. Programación temporal. Después de haber identificado los roles y establecido las metas, se puede trasladar cada meta a un día específico de la semana, ya sea como prioridad o, lo que es incluso mejor, con una asignación horaria específica. Capítulo 15 Administración del tiempo 303 La organización semanal del cuadrante II otorga libertad y flexibilidad para controlar acontecimientos imprevistos, cambiar la programación temporal si es necesario, gozar de relaciones e interacciones con otros, y disfrutar profundamente de experiencias espontáneas. Adaptación diaria. La organización semanal de la planeación diaria da como resultado una función de adaptación cotidiana de dar prioridad a actividades y de responder a los acontecimientos. Si todas las mañanas dedicamos unos minutos a revisar la agenda, podemos ponernos en contacto con las decisiones basadas en valores tomadas al organizar la semana. Sin embargo, tratar de dar prioridad a las actividades antes de saber cómo se relacionan con nuestra idea de la misión personal y cómo se adecuan al equilibrio de la vida no es efectivo. Tal vez se establezcan prioridades y se realicen actividades que uno no quiere o no necesita hacer en absoluto. Vivir el programa es primordialmente una función de nuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad y nuestro compromiso, no al servicio de metas y horarios a corto plazo ni del impulso del momento, sino de principios correctos y de nuestros valores más profundos, de lo que da sentido y contexto a nuestras metas, horarios y vidas. Pero como uno no es omnisciente, no siempre puede saber de antemano qué será lo verdaderamente importante. Digamos una vez que, sencillamente, no se puede pensar en términos de eficiencia cuando se trata de personas. Se piensa en términos de efectividad con la gente y de eficiencia con los objetos. Uno no debe sentirse culpable cuando no cumple con la programación horaria o cuando hay que modificarla. El paradigma de eficiencia de la tercera generación de la administración no está en armonía con el principio de que las personas son más importantes que las cosas. La herramienta de la cuarta generación reconoce este principio; anima a dedicar tiempo al cuadrante II, a comprender y centrar la vida en principios, a dar expresión clara a los propósitos y valores que se han elegido para dirigir nuestras decisiones diarias. En lugar de utilizar un mapa de ruta, estamos usando una brújula. La cuarta generación de autoadministración es más avanzada que la tercera en cinco aspectos importantes. • Ante todo, se centra en principios. • Está dirigida por la conciencia moral. Utilizando la máxima capacidad en armonía con los valores más profundos, otorga la libertad de subordinar sosegadamente los horarios a los valores superiores. • Define nuestra misión singular, incluyendo valores y metas a largo plazo. • Ayuda a equilibrar la vida identificando roles. • Proporciona un contexto más amplio por medio de la organización semanal. La delegación, es decir, el acto de transferir responsabilidades a personas aptas y capaces nos permite dedicar nuestras energías a otras actividades importantes. La administración consiste, en esencia, en cambiar el punto de apoyo de la palanca, y la clave de la administración efectiva es la delegación. Manejo efectivo de reuniones y juntas Las reuniones de trabajo son una herramienta utilizada para elaborar planes, diseñar estrategias, evaluar el desempeño y fomentar la participación de los empleados, pero algunas veces son poco efectivas porque resultan aburridas y no se les toma en cuenta con la seriedad que merecen. Las reuniones de trabajo son una actividad cotidiana en las empresas y, particularmente en el interior de grupos y equipos de trabajo, se les considera un buen ejercicio de integración y comunicación, ya que propician el desarrollo de ideas y planes de acción para una división, un departamento o toda la empresa. Sin embargo, si se abusa de ellas, es muy probable que los miembros de los grupos se aburran y, después de un tiempo, los resultados serán mínimos o nulos. Las siguientes son las siete fallas más frecuentes de las reuniones de trabajo; se describen junto con algunos elementos que permiten solucionarlas. 304 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Falla 1. El personal no toma las reuniones con seriedad, llega tarde, se va temprano y la mayor parte de la reunión no presta atención. Para solucionar este problema, hay que hacer saber a la gente que las reuniones forman parte de su trabajo. La peor frase para dar por terminada una junta es: “La reunión terminó, pueden volver a su trabajo”. Grave error, pues ¿cómo tomarán los asistentes esta frase? Seguramente se preguntarán: “¿Qué estábamos haciendo entonces?”. Así, es muy probable que a la siguiente reunión lleguen tarde, busquen excusas para salir antes de lo previsto o no asistirán y, si lo hacen, no prestarán la menor atención al desarrollo de la sesión. Una buena táctica para hacerles comprender que las reuniones son parte importante del trabajo es ubicar en lugares visibles de la sala de juntas una serie de mensajes en los que se hagan preguntas como: ¿Sabe cuál es el propósito de esta junta? ¿Sabe cuál será su participación en la reunión? De esta manera, se estará involucrando a cada uno en el desarrollo de la reunión, se sabrá de antemano que la junta tiene un propósito específico y que la presencia de todos los convocados es necesaria. Falla 2. Las reuniones son demasiado largas. Los expertos aconsejan que la duración máxima de una reunión productiva sea de 90 minutos. Si se muestra a los organizadores y a los demás participantes, después de una larga junta de tres o más horas, que el tiempo es oro y se les informa cuánto dinero cuestan las reuniones demasiado extensas, seguramente en la próxima reunión irán al grano y se dejarán de rodeos. Además, se pueden utilizar herramientas tecnológicas para hacerlas más ágiles. Falla 3. Se divaga más de lo que se discute. El aprendizaje en equipo implica dos prácticas: diálogo y discusión. El problema es que las personas se estancan en el diálogo. Hay que estructurar una agenda y ajustarse a ella, determinar tiempos para cada asunto clave y respetarlos; no es una tarea difícil. Falla 4. No pasa nada después que la junta termina, pues las decisiones no se convierten en acciones. El problema no está en que la gente sea perezosa o irresponsable, sino que cada quien sale de la reunión con una percepción diferente de lo que debe hacerse. Por ello, lo adecuado es trabajar sobre documentos comunes. No se trata solo de organizar una reunión, se trata de crear un documento que lleve a la acción común. La reunión es el medio para conseguir un plan de acción. Falla 5. La gente no dice la verdad. Es una falla común que se acentúa por una cultura de negocios orientada a señalar culpables. A la gente le da miedo expresarse sinceramente por temor a posibles represalias o, simplemente, porque cree que sus opiniones no serán tomadas en cuenta. Para solucionar esta falla, se puede habilitar el mecanismo del anonimato: que cada quien exprese lo que verdaderamente piensa y siente, sin temor a ser juzgado por ello. La tecnología permite ampliar esta posibilidad, por ejemplo, a través de foros de discusión (en Internet o Intranet) en los que el personal no tenga que revelar su identidad. Desde luego, esta posibilidad también entraña problemas; por ejemplo, las personas que desde el anonimato generan una excelente idea, que bien podría significarles un aumento o un ascenso, pierden esta oportunidad porque algún astuto se adjudicó los créditos indebidamente. Antes de implementar el anonimato, hay que explicar los problemas que se pueden generar con este, dando la posibilidad de aplicarlo o no; la decisión será del grupo. Falla 6. Siempre hace falta información, lo cual genera aplazamientos en la toma de decisiones cruciales. Antes de planear cualquier reunión, hay que asegurarse de que los datos requeridos ya se han recolectado; de lo contrario, la pérdida de tiempo será inmensa y la frustración mayor. Falla 7. Las reuniones no mejoran, se siguen cometiendo los mismos errores. Muchas veces, las reuniones no mejoran simplemente porque no se organizan bien. Hay que tratar de mejorar en cada junta, que cada reunión sea mejor que la anterior, que haya más espacios para la creatividad, el aprendizaje en equipo y la diversión, dando prioridad a la acción, a la toma de decisiones y, por encima de todo, a los resultados. De otra manera, jamás se motivará a los individuos para que las tomen en serio y saquen buen provecho de ellas. Cabe considerar dos tipos de reuniones: las que se celebran en el seno de la empresa, solo con participantes de la misma, y las de carácter mixto, como las comerciales en las que participan miembros de dos o más empresas. Estas últimas suelen tener un carácter muy distinto, por sus objetivos, su ambiente y su formalidad. Otro enfoque posible es contemplar, por un lado, las reuniones que convoca uno mismo, y en las que existe un amplio margen de libertad en la toma de decisiones; y por otro, aquellas a las que se es Capítulo 15 Administración del tiempo 305 convocado, en las cuales el grado de libertad es menor. En los dos casos, deben tenerse en cuenta las decisiones a tomar y las actividades que pueden desarrollarse antes, durante y después de la reunión. Antes que nada, evite participar en reuniones que no sean estrictamente necesarias; y menos aún, convoque a juntas innecesarias. Una reunión siempre es costosa, aunque solo sea en términos del tiempo de sus participantes, y no siempre es el medio idóneo para alcanzar los objetivos deseados. Por lo tanto, es preciso estar seguro de que la reunión en cuestión es el mejor modo de lograr lo que se pretende. Las reuniones que usted convoca pueden tener los siguientes objetivos: a) b) c) d) e) Definir objetivos de grupo Intercambiar información Analizar o resolver problemas Presentar ideas, programas o decisiones Motivar a un grupo Sin embargo, por su naturaleza, las reuniones suelen utilizarse —indebidamente— como excusa para no actuar de modo individual, para no asumir la responsabilidad que corresponde a alguien en particular, diluyéndola en el grupo. Una reunión debe tener un propósito específico. Antes de convocarla, pregúntese qué espera lograr con ella y la probabilidad de conseguirlo. Recuerde tres principios sencillos pero indiscutibles: • Un individuo puede tomar algún tipo de decisiones mejor que un comité. • A los directivos se les paga, entre otras cosas, para tomar decisiones y asumir el riesgo de equivocarse. • Una reunión es algo potencialmente útil, pero muy vulnerable por su propia complejidad. En consecuencia, reflexione sobre la posibilidad de resolver personalmente sus problemas antes de plantearlos a los demás. Aprenda a tomar decisiones sin necesidad de convocar a reuniones. Si, no obstante todo lo anterior, decide convocar a una reunión: • Fíjese objetivos. • Decida cuidadosamente a quién convoca (el menor número posible). Convoque solo a aquellos cuya presencia sea necesaria. • Establezca un orden del día o minuta, que indique: a)La relación de convocados y su posible aportación (ideas, información, documentación, etcétera). Insista en que cada uno acuda a la reunión debidamente preparado. Si es conveniente, haga que la información necesaria se difunda con la suficiente antelación como para que cada asistente la pueda estudiar antes de la reunión. b)Lugar y horas de inicio y fin. La reunión no deberá durar más de 30 o 45 minutos. En la reunión: • Comience a la hora prevista. Si hay alguna costumbre absurda es la de conceder unos “minutos de cortesía” para los que llegan tarde. En todo caso, la cortesía la merecen los que han acudido a la hora fijada. • Lleve preparada la reunión. Evite interrupciones. No debe haber teléfonos, ni otro tipo de distracción. No tolere avisos o llamadas, salvo emergencias justificadas. No permita entradas y salidas de aquellos cuya participación es necesaria. Pida que los asistentes apaguen sus teléfonos celulares. • Permita que un participante se marche una vez terminada su aportación. No se justifica tener a alguien sentado toda una reunión si para él son realmente significativos solo unos minutos de ella. • Termine a la hora prevista. Saber que se dispone de tiempo limitado es el mejor antídoto contra las divagaciones y las pérdidas de tiempo. • Resuma las conclusiones y redacte un acta. Encomiéndesela a un secretario, quien es el profesional más adecuado para tomar nota y distribuir el acta. 306 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Caso del capítulo 15 Nada eleva más la moral general del personal que las promociones. Es más, ninguna empresa puede conservar a sus buenos empleados si no aplica esta filosofía, con la mayor frecuencia posible. Por desgracia, ocurre a veces que un empleado progresa en forma demasiado acelerada. ¿Qué se puede hacer cuando hemos llevado hasta un puesto clave a “un buen candidato” que todavía no está preparado para desempeñarlo? Antecedentes Analicemos el caso de una empresa que fabrica joyería fina y que tiene su oficina matriz en Guadalajara. La organización nacional de ventas está dividida en cuatro regiones, cada una a cargo de un gerente regional y una fuerza de 10 o 12 vendedores. Hace varios años se creó la posición de “asistente del gerente regional”, con dos objetivos fundamentales: el primero, aligerar al gerente la carga de trabajo que representan las labores administrativas y de capacitación. El segundo y más importante, la creación de un medio para el desarrollo de nuevos gerentes regionales. Los deberes fundamentales del asistente consistían en el manejo de los vendedores, dar capacitación a los nuevos vendedores y atender a los clientes más importantes. Por lo tanto, la selección de los asistentes se basaba en su habilidad para vender, administrar y dirigir. Cuando se inició el programa, no hubo problema en conseguir a cuatro empleados bien preparados. Con el tiempo, uno de los gerentes renunció y dos optaron por el plan de jubilación; esto redujo drásticamente la disponibilidad del personal calificado. La situación se volvió crítica cuando se jubiló el cuarto gerente y fue necesario promover a su asistente, Luis Gómez. Todos estuvieron de acuerdo en que no había un vendedor calificado para asumir la posición de asistente del gerente regional. Gómez sugirió que se empleara a alguien de fuera, pero se le recordó la política de la empresa de “promover internamente”. La posición se ofreció a Jorge Sarkis, un veterano de nueve años en la oficina matriz, quien rechazó la oferta porque no tenía interés en mudarse de Guadalajara, donde residía. Finalmente, se pidió a cada gerente regional que sugiriera candidatos para la posición. El gerente general de Occidente envió un magnifico informe sobre Pedro Fernández, quien tenía tres años con la empresa. Cuando Fernández estuvo capacitándose en Guadalajara, se le consideró como uno de los mejores prospectos en la compañía y se tenía la plena confianza en que se convertiría en un buen vendedor, tal como ocurrió. El año pasado fue el mejor vendedor de su zona, y este año va por el mismo camino. Su jefe inmediato lo califica como sobresaliente en cuanto a técnica de ventas y manejo de clientes, aunque también señala una cierta fricción con los demás vendedores, tal vez atribuible a envidia por el éxito de Fernández. Se hicieron los arreglos para que Fernández pasara dos semanas en la oficina de la zona central. Desde el primer momento, Gómez se sintió satisfecho y, luego de un mes, Fernández recibió el nombramiento para ocupar la posición. El problema Los primeros informes referentes a los progresos de Fernández fueron magníficos. Gómez detectó un cierto descontento entre los vendedores, aunque él y Fernández pensaron que era algo normal. Sin embargo, los últimos dos informes sobre Fernández no han sido muy alentadores. En principio, Gómez pensó que Fernández estaba actuando con demasiada agresividad, hasta el punto en que su último informe citaba dos casos en los que la agresividad de Fernández había molestado a clientes muy importantes. La dirección general mandó llamar a Gómez, quien informó que Fernández estaba consciente de su problema y había prometido corregirlo. Sin embargo, la semana siguiente, Gómez llamó para informar que uno de los grandes joyeros de Morelia había eliminado de su catálogo las líneas de la empresa, por lo que calificó como las “técnicas de presión de Fernández”. Este incidente causó una preocupación general en la empresa. Tenemos que hacer algo inmediatamente con respecto a Fernández. Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1.¿De qué manera la administración del tiempo está implicada en este caso? 2. ¿Qué sugeriría para resolver este problema? Capítulo 15 Administración del tiempo 307 Lectura La administración del tiempo El tiempo es un valor que cada día tiene mayor relevancia, sobre todo cuando necesitamos periodos para realizar actividades importantes. El tiempo, de acuerdo con su definición más general, es un periodo durante el que sucede algo. La interrogante surge a partir de la premisa de cómo hacerlo rendir al máximo, obteniendo mejores resultados y aumentando nuestra productividad, para lograr una mejor calidad de vida. Administrar el tiempo significa administrar las actividades de uno mismo. Esto implica saber tomar decisiones e implementarlas, hacer las cosas oportunamente, saber que uno puede controlar el tiempo y la calidad de su propia vida, y examinar nuestras actitudes y proponernos un cambio. Para llegar a ser eficiente, debemos tener una actitud optimista, ser disciplinados y desear serlo, aceptar que no hay tiempo para hacerlo todo, pero que siempre existe tiempo para realizar las actividades más importantes. La clave está en el cambio de esos detalles y actitudes. Para comenzar a administrar el tiempo, es necesario: • Identificar qué factores funcionan y cuáles no. • Identificar preferencias. • Determinar circunstancias y factores que nos proporcionan energía y rendimiento. • T ener un método de control: planeación y superación de malos hábitos. • Realizar una programación en una agenda. Para el registro del tiempo cotidiano, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: • E laborar una lista de las metas diarias o los trabajos más importantes a desempeñar ese día. • Registrar cada actividad en periodos establecidos de tiempo. • Definir la prioridad relativa y el objetivo de cada actividad. • Determinar el momento para suspender la actividad y establecer cuándo se reanudará. • El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situación en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por sí mismos, lo que puede ahorrar mucho tiempo. • Desarrollar hábitos para manejar el tiempo de manera satisfactoria e incrementar la productividad mediante la aplicación de herramientas que le permitan enfocarse y atender las prioridades. El siguiente cuadro resume varios aspectos a considerar que ayudarán a tener control sobre el manejo del tiempo. Dominio de nuestro tiempo Planeación Diseño de un sistema propio en función de: Personalidad Necesidades Actividades Gustos Programación Revisar las metas Establecer tareas diarias específicas Determinar el tiempo que tomará cada tarea Anticipar obstáculos Organizar sus tareas por orden de prioridad Fuente: Stephen Covey, Primero lo primero. México, Paidós, 1994. Pasos básicos Definir metas Establecer pasos intermedios Asignar prioridad Señalar fechas límite Listar actividades y fecha de cada una Programa actividades en agenda 308 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo EJERCICIOS Identificación del equilibrio del tiempo Objetivo: Desarrollar las habilidades de creatividad a través de ejercicios mentales. Tiempo estimado: 10 minutos. Material: El ejercicio y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Marque lo que tenga que atender en cada una de las siguientes categorías: Hogar Profesión Cónyuge Padres Hijo(s) Mascota Limpieza de la casa Lavandería Limpieza del patio Pago de deudas Compras Preparar alimentos Cuidado del automóvil Diversión Otros Total Diversiones Escuela/Clases Trabajo en casa Negocio propio Trabajo para otros Manejo de personal Límites de tiempo Traslado a la oficina Contabilidad Presupuestos Jefe exigente Presión Cambio Otros Total Actividad social Deportes Aerobics Bailar Paseos a pie Televisión Internet Espectáculos deportivos Teatro Cine Aficiones Paseos al campo Música Otros Total Iglesia Caridad Organización profesional Comunidad Grupo juvenil Escuela Club deportivo Grupo político Grupo de amigos Otros Total Si algunas columnas no tienen al menos una marca, medite si existe equilibrio en su vida. Si marcó al menos un elemento de cada columna, parece que tiene “cierta” variedad en su vida. Demasiadas marcas en cualquiera de las columnas indica desequilibrio. Ejercicio Objetivo: Establecer metas u objetivos en las diferentes áreas de la vida y a diferentes plazos. Tiempo estimado: Variable. Podría tener que destinarse hasta días o semanas, por la labor de reflexión que esto implica. Desarrollo: Muchas personas de éxito afirman que alguien puede ser lo que desee, tener lo que quiera y hacer cualquier cosa que se proponga. Esto es posible siempre que usted establezca sus metas y determine en orden de importancia los pasos necesarios para lograrlas. Cuando usted desea algo con mucho anhelo, por lo general, vale la pena su esfuerzo y su tiempo. Liste sus metas aun cuando parezcan inalcanzables. Mi meta PROFESIONAL (estatus más importante, nuevo empleo, reconocimiento, etcétera): Para un año es: Para tres años: Para cinco años: Capítulo 15 Administración del tiempo 309 Mi meta más importante en el HOGAR Para un año es: Para tres años: Para cinco años: Mi meta (personal, familiar, recreativa) más importante en cuanto a TIEMPO LIBRE Para un año es: Para tres años: Para cinco años: Ejercicio Objetivo: Localizar sus motivadores laborales, del hogar y de su tiempo libre. Tiempo estimado: 2 minutos. Material: El siguiente ejercicio y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Determine, en orden de importancia, las razones por las que trabaja; considere un rango del 1 al 14. El 1 representa la razón más importante, el 14 la menos importante. Trabajo por: Satisfacción personal Libertad e independencia Lo emocionante que es Dinero Reconocimiento Experiencia Beneficios y cuidado de la salud La oportunidad de conocer gente Realización El reto que implica Mantener un título o nivel Seguridad Autoestima Otras razones: Tal vez le sorprendió ver que el dinero no es la razón más importante por la que trabaja. Una vez satisfechas las necesidades básicas (alimentación, vivienda y vestido), se vuelven importantes otras necesidades humanas. Determine, en orden de importancia, las necesidades de su hogar en rango del 1 al 14. Al igual que en el caso anterior, el 1 representa la necesidad más importante, y el 14 la menos importante. 310 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Interacción con la familia Limpieza de la casa Preparación de los alimentos Cuidado de los hijos (desarrollo) Lavandería Limpieza del patio Cuidado de la mascota Cuidado de los hijos (manutención) Decoración Mantenimiento y reparaciones Entretenimientos Momentos tranquilos Relaciones con los vecinos Otras razones: Todos tenemos responsabilidades en el hogar. Algunos participan solo cuando se les pide; otros cargan con demasiadas responsabilidades. Es de suma importancia que hable con su familia acerca de las necesidades que usted espera satisfacer para mantener las actividades del hogar funcionando. Por lo general, cuando alguien se siente demasiado presionado por múltiples responsabilidades en el hogar, se debe a que no se han discutido las prioridades. El resultado podría ser un conflicto. Comunique sus expectativas. Determine, en orden de importancia, las actividades a las que se dedica en su tiempo libre. Incluya las aficiones o los compromisos que le gustaría realizar o los que realiza actualmente. Califique estas actividades del 1 al 14. La 1 representa su actividad favorita y la 14 representa la forma que menos le agrada para su tiempo libre. Deportes Entretenimiento Aficiones (pintar, escribir, jardinería) Compras Teatro, conciertos o ballet Campamentos Lectura Viajes Iglesia u obras de caridad Ver televisión Compromisos sociales o políticos Excursiones familiares Bailar Otras: Capítulo 15 Administración del tiempo 311 Algunas investigaciones muestran que los adictos al trabajo son menos productivos que quienes se dan tiempos libres. El tiempo empleado fuera de las responsabilidades del hogar y la profesión puede refrescar su espíritu y volverlo más eficiente. El tiempo libre no es un lujo, es una necesidad. Ejercicio 168 horas Objetivo: Analizar en qué invierte cada hora en la semana. Tiempo estimado: 168 horas (una semana). Material: Formato de registro, un reloj y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Seleccione una semana típica (no incluya sus vacaciones, periodos de incapacidad, permisos de ausencia, días festivos, etcétera). Registre sus actividades sumando el número de horas que destina a la semana para cada uno de los rubros. a) b) c) d) e) f) g) h) i) Trabajo Traslado Alimentos Descanso y dormir Convivencia familiar Diversiones Deporte o ejercicio Pareja Otras actividades T O T A L: 168 horas a la semana Usando como base su registro del tiempo, saque sus conclusiones y registre sus respuestas a las siguientes preguntas. 1. ¿Cómo podría mejorar la administración de su tiempo? Explique con detalle. 2. ¿Qué parte del día es más productiva para usted? ¿Cuál es menos productiva? ¿Por qué? 3. ¿Cuáles son los patrones repetitivos de ineficiencia? (Por ejemplo, esperar algo, buscar un objeto perdido, interrupciones, etcétera). 4. ¿Hay algo que usted haga y que sea innecesario? (Siéntase libre de expresarse; esta lista es simplemente para que la revise después). 5. ¿Hay alguna actividad que no sea pertinente? (Una vez más, considere que estos son tan solo prospectos para revisar más adelante). 6. ¿En qué aspectos puede encontrar oportunidades para mejorar su eficiencia? 7. ¿En qué ocasiones se permite distracciones para dejar a un lado alguna tarea prioritaria? 8. ¿Qué actividades no contribuyen para lograr sus objetivos? ¿Cómo puede cambiar esto? 9. En promedio, ¿qué porcentaje de las horas de trabajo es usted productivo? ¿Cuál es su reacción ante dichas cifras? 312 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Mejor uso del tiempo a)Establezca un objetivo para mejorar su tiempo. Sea específico tanto en términos de cuánto tiempo espera poder liberar en su horario semanal, como en la fecha límite en la que espere hacerlo. b)Identifique las áreas donde puede haber posibilidades, qué tareas pueden eliminarse o reasignarse, qué causas de pérdida de tiempo pueden eliminarse o reducirse, y qué necesita planear. c)Elija las posibilidades a las que planee dedicarse. Sume anticipadamente el tiempo ahorrado y compárelo con lo que esperaba ahorrar. d)Elabore una lista de las personas a quienes afectarán sus cambios. Su gerente debe revisar y aprobar esa lista. Asimismo, deberán estar de acuerdo quienes vayan a tomar parte de sus deberes y/o responsabilidades. e)Dé seguimiento en 30 días. Revise su avance y repita cualquier paso en el que no haya obtenido los resultados que esperaba. Ejercicio Manejo efectivo de reuniones y juntas de trabajo Instrucciones: Escriba la información solicitada y después comente en la sesión. 1. Mencione las razones más comunes por las cuales se cita a juntas o reuniones de trabajo. 2. Describa cuál es su participación antes, durante y después de una junta de trabajo. a) Antes b) Durante c) Después 3. ¿Normalmente se logran los objetivos de la reunión y se le da seguimiento a los acuerdos? Ejercicio Evaluación de reuniones Evaluación de reuniones El tiempo que dedica a reuniones le parece: Excesivo Normal Escaso Señale los motivos que justifiquen suficientemente las reuniones periódicas a las que asiste. Definir objetivos Recibir información Resolver problemas Tomar decisiones Discutir resultados ¿Cuántos asistentes acuden con la información adecuada? Casi todos Bastantes Algunos Casi nadie La periodicidad debería ser: Semanal Quincenal Mensual Bimestral Trimestral Semestral Anual ¿Qué porcentaje de su tiempo suponen las reuniones? (continúa) Capítulo 15 Administración del tiempo 313 (continuación) Evaluación de reuniones Sí No Entre los convocados, ¿hay alguna asistencia innecesaria? ¿Es adecuado el orden del día? ¿Suele respetarse el orden del día? ¿Sabe cada asistente lo que se espera de él? ¿La reunión inicia puntualmente? ¿Se toleran interrupciones del exterior? ¿Se divaga o se charla demasiado? ¿Es común que un asistente se retire cuando termina su participación? ¿La reunión dura una hora o menos? ¿Se asienta por escrito quién es responsable de qué y en qué plazo? ¿Hay un seguimiento posterior de esas responsabilidades? ¿Se levanta un acta adecuada de la reunión? ¿Se difunde el acta antes de 48 horas? Bibliografía Acosta, J. (1999). Gestión eficaz del tiempo y control del estrés. México, ESIC. Bañegil, T. y F. B. Miranda (2001). La gestión del tiempo: Un factor competitivo en el desarrollo de nuevos productos. Madrid, Pirámide. Bly, R. (2010). Hacer valer cada segundo. Career Press. Bregman. P. (2011). “18 minutos”. Business Plus. Casares, D. (2000). Planeación de vida y carrera: Vitalidad personal y organizacional, desarrollo humano y crisis de madurez, asertividad y administración del tiempo. México, LIMUSA-Noriega. Davidson, J. (2000). Gestión del tiempo. Madrid, Prentice-Hall. Clegg, B. (2001). Administración del tiempo al instante. México, Granica. Haynes, M. (1998). Administración del tiempo. México, Trillas. INEGI (2003). Encuesta Nacional sobre Uso del Tiempo: Tabulados básicos preliminares. Aguascalientes, Aguascalientes, INEGI: Instituto Nacional de las mujeres: PNUD: UNIFEM, Administración del tiempo - Estadística - México. Lively, L. (2000) ¡Hágalo ahora! Una guía para administrar el tiempo, superar la inercia y resolver los temas pendientes. Madrid, Paidós. 314 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Mayelín, C. y G. Remus, G. (2010). “La administración del tiempo y la mujer directiva”. Transporte, desarrollo y medio ambiente, 30(1), 18-26. Stack, L. (2012). Qué hacer cuando hay demasiado que hacer. Berret-Koehler Publicaciones. Turla, P. y K. Haukins (2002). Cómo usar el tiempo con eficacia y productividad. Bilbao, Deusto. Woods, M. y T. Woods (2012). ¡Ataque su día! FT Press. Sitios web de referencia http://www.educa.rcanaria.es/Usr/Apdorta/murphy.htm http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/43/tiempo.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/diagramapareto.htm http://www.libertario.org/humor/leyes.htm http://www.psycanics.org/articulos/articulo-03.htm http://www.monografias.com/trabajos38/administracion-tiempo/administracion-tiempo.shtml http://www.buenastareas.com/ensayos/Administraci%C3%B3n-Del-Tiempo-Habilidades-Directivas/6333493.html http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/5509/ADMINISTRACION%20 DEL%20TIEMPO.pdf?sequence=1 http://www.centropnlchile.cl/adm%20tiempo.htm Capítulo 16 Toma de decisiones Jamás dejes que las dudas paralicen tus acciones. Toma siempre todas las decisiones que necesites tomar, incluso sin tener la seguridad o certeza de que estás decidiendo correctamente. —Paulo Coelho Objetivos Identificar la importancia de utilizar un método racional para la toma de decisiones. Establecer las diferencias entre las decisiones programadas (recurrentes) y no programadas (no recurrentes). Aplicar métodos efectivos para la toma de decisiones en situaciones laborales, pero también en el ámbito personal. Introducción Se llama decisión a un juicio o una elección entre dos o más opciones. El ser humano tiene que tomar decisiones cada día, ya sea para solucionar problemas, sortear dificultades o emprender una acción. La toma de decisiones es una actividad a la que los directivos de una organización se enfocan comúnmente; sin embargo, una buena parte de ellos deciden con base en la intuición, y no en el análisis. De ahí la importancia de utilizar diversos métodos para tomar decisiones. Solo de esa forma se podrán sistematizar las alternativas de solución de problemas en los diferentes ámbitos de la vida. Toma de decisiones administrativas En el ámbito laboral, se toman diversos tipos de decisiones, entre las que destacan las siguientes: • De avanzar o detenerse: Se llegó al término de algo o hay fuertes obstáculos para su consecución. • Cíclicas: Se automatizan a intervalos regulares. 315 316 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo • • • • • • • • De contratación: Son las que se toman al asignar responsabilidades laborales. De emergencia: No tienen precedente, deben ser instantáneas. Rutinarias: Son las decisiones que se toman cuando se repiten circunstancias. Estratégicas: Se toman al planear, considerando la misión y la visión. Funcionales: Se toman al formar un equipo de trabajo, según aptitudes. Operativas: En ellas se eligen procedimientos. Irreversibles: Comprometen de manera irrevocable, puesto que no existe forma de volver atrás. Reversibles: Reconocen error al principio del proceso. Son útiles cuando se considera que las circunstancias pueden cambiar y podría ser necesaria una modificación. • Experimentales: Se ponen a prueba durante un tiempo prudente, para observar su efecto y sus alcances. Cualquiera que sea el tipo de decisión implicado, hay ciertas actitudes que facilitarán el proceso de toma de decisiones. Véase la tabla 16.1. Tabla 16.1 Actitudes para facilitar la toma de decisiones Al escuchar a los demás • Escuchar con paciencia. • Exponer el propio punto de vista de una manera racional y comprensible. • Estar abierto a las consultas de los demás. • Ofrecer oportunidades para que los demás se expresen. Para minimizar riesgos • • • • Para cubrir todos los temas • Considerar todos los temas de manera objetiva. • Enfocarse en los temas de manera racional, y no solo de forma emocional. • Identificar los temas que se repiten. Tomar en cuenta todas las posibilidades. Analizar a fondo las alternativas. Evaluar y comprobar las probabilidades. Tener margen de flexibilidad en la aplicación del programa. Identificar temas ¿Qué hay que decidir? Hacer análisis ¿Cuáles son las opciones? Evaluar opiniones ¿Cuáles son las ventajas y desventajas? Identificar opciones ¿Cuál es la mejor opción? Poner en práctica ¿Qué medidas hay que tomar? Figura 16.1 Proceso de toma de decisiones Capítulo 16 Toma de decisiones 317 El proceso de toma de decisiones administrativas comprende varias etapas, las cuales se describen a continuación. Etapa 1: Identificación del problema Problema • Una discrepancia entre una condición existente y una deseada. Características de los problemas • Un problema es tal cuando un gerente toma conciencia de él. • Hay presión para resolver el problema. • El gerente debe tener la autoridad, la información y los recursos necesarios para resolver el problema. Etapa 2: Identificación de los criterios de decisión Los criterios de decisión son los factores importantes (relevantes) para resolver un problema, como: • Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas). • Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso). • Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa). Etapa 3: Ponderación de criterios Los criterios de decisión no tienen la misma importancia: • Ponderar los criterios implica ordenarlos según su importancia en el proceso de toma de decisiones. Etapa 4: Desarrollo de alternativas Identificar las alternativas viables • Se elabora una lista de las alternativas que podrían resolver el problema. (En este paso, las alternativas aún no se evalúan). Etapa 5: Análisis de alternativas Valorar las fortalezas y debilidades de cada alternativa • La evaluación de una alternativa se basa en su capacidad de resolver los aspectos identificados en las etapas 2 y 3. Etapa 6: Selección de la mejor alternativa • Se elige la alternativa con el mayor peso total. Etapa 7: Implementación de la alternativa Poner en práctica la alternativa elegida • Comunicar la decisión y lograr el compromiso de quienes deben llevarla a cabo. Etapa 8: Evaluación de la efectividad de la decisión La solidez de la decisión se juzga por sus resultados. • ¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema según los resultados de las alternativas elegidas? • Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal? 318 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Identificación de un problema Identificación de los criterios de decisión Ponderación de criterios “¡Mis representantes de ventas necesitan computadoras nuevas!” • • • • • Memoria y almacenamiento. Calidad de la pantalla. Vida de la batería. Garantía. Peso para transportarla. Memoria y almacenamiento . . . . . Vida de la batería . . . . . . . . . . . . . Peso para transportarla. . . . . . . . . Garantía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Calidad de la pantalla . . . . . . . . . . 10 8 6 4 3 Desarrollo de alternativas Toshiba Protégé HP Pavilion Sony Vaio Toshiba Qosmio Dell Inspiron Apple iBook Gateway Lenovo Thinkpad Análisis de alternativas Toshiba Protégé HP Pavilion Sony Vaio Toshiba Qosmio Dell Inspiron Apple iBook Gateway Lenovo Thinkpad Selección de una alternativa Toshiba Protégé HP Pavilion Sony Vaio ✔ Toshiba Qosmio Dell Inspiron Apple iBook Gateway Lenovo Thinkpad Implementación de la alternativa “¡Toshiba!” Evaluación de la efectividad de la decisión Figura 16.2 Criterios para la toma de decisiones Fuente: Robbins, Desarrollo organizacional, México, Pearson, 2013. Consejos para la toma de decisiones Para tomar decisiones adecuadas, es recomendable lo siguiente: • Tener acceso a una información precisa y detallada. • Tomar en cuenta las objeciones. • Considerar que correr un riesgo conocido y aceptable es mejor que arriesgarse con algo desconocido. Capítulo 16 Toma de decisiones 319 • Reflexionar, en lugar de tomar una decisión apresurada. • Siempre es sano cuestionar el supuesto. • Las nuevas ideas tienen tanto valor como las otras; pero no hay que adoptarlas solo porque lo sean. • Si la metodología empleada para investigar no es la correcta, el resultado tampoco lo será. • Es importante estar preparado para lo peor. • Anotar los conceptos que no quedan claros. • Es más probable que se acepten las decisiones desagradables si los datos se presentan de manera positiva. • Cuestionar las decisiones de un superior si parecen equivocadas. • Preguntar hasta comprender. • Ofrecer los propios conocimientos a los compañeros. • Protestar amablemente si la interferencia de un superior es inoportuna. • No aceptar una decisión solo para evitar discusiones. • No olvidar que hay que “vender” las decisiones a quienes tienen la última palabra. • No hay que temer a cambiar de opinión. Toma de decisiones acertadas (método PROACT) Este método se ajusta a seis criterios fundamentales, y ayuda a ver con claridad tanto los aspectos tangibles como los intangibles en la toma de decisiones. Sin embargo, no piense que se trata de un método que hace fáciles las decisiones difíciles; eso es imposible. Las decisiones son difíciles porque son complejas, y nadie puede hacer desaparecer la complejidad. Los cinco pasos del método PROACT son: problemas, objetivos, alternativas, consecuencias y transacciones. Problemas. La manera como se exprese el problema enmarca la decisión, determina las alternativas y la forma en que deben evaluarse. El gran peligro en la formulación de un problema de decisión es la pereza. Es fácil plantearlo en la forma más evidente, o en la que primero viene a la mente, o en la que siempre se ha planteado en el pasado. Sin embargo, es preciso salirse de lo convencional y pensar creativamente. Si el problema se plantea de forma creativa, es posible transformarlo en una oportunidad. Todo problema de decisión tiene un detonador, una fuerza inicial que lo impulsa y que, en la mayoría de los casos, procede de otras personas o circunstancias que están fuera de control. Pero no hay que esperar a verse obligado a tomar una decisión; en muchas ocasiones, es posible tomar la iniciativa y anticiparse al problema. Para definir el problema, es aconsejable escribirlo tal como se percibe; luego, hay que cuestionarlo y ponerlo a prueba. Debe plantearse el detonador de la manera más clara posible, incluyendo la descripción del problema fundamental, la ocasión de detonación y la conexión entre el problema y el detonador. Tenga cuidado con los detonadores que pueden inclinarlo a prejuzgar la situación. Al dividir el problema en sus componentes, uno se puede asegurar de que su definición del mismo se concentre en la parte correcta. Obtenga otras perspectivas, solicitando ideas de otras personas que pueden analizar el problema desde otro punto de vista y quizá revelen oportunidades o expongan limitaciones innecesarias impuestas por uno mismo. Después de realizar este proceso, se debe revisar el planteamiento del problema, para ver si se está trabajando en el problema adecuado. Objetivos. Son los criterios de decisión. Los objetivos son muy personales, pero no egoístas. Le permiten determinar qué información buscar, explicar o justificar y determinan la importancia de la decisión, el tiempo y el esfuerzo que se merece. No se concentre solo en lo tangible y lo cuantitativo; también debe ver lo intangible y lo subjetivo. Para identificar los objetivos, siga estos pasos: 1.Anote todo lo que espera solucionar con su decisión. No se preocupe si mezcla los asuntos serios con los triviales; no se preocupe por el orden en que considera los asuntos, ni piense que está siendo repetitivo en algunos casos. 320 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo 2.Convierta sus inquietudes en objetivos sucintos. De ser posible, plantéelos en oraciones breves que incluyan un verbo y un complemento. 3.Separe los medios de los fines. Siga el método japonés de los cinco porqués. Cuando formule un objetivo, pregúntese por qué, y así hasta llegar a cinco respuestas o hasta que ya no pueda reducir más su expresión básica. Un objetivo-medio sirve de estímulo para generar alternativas y profundiza su comprensión del problema. Únicamente se deben emplear objetivos fundamentales para evaluar y comparar alternativas. 4.Aclare el significado de cada objetivo. Pregúntese: ¿qué significa esto para mí? 5. Ponga a prueba los objetivos, para cerciorarse de que reflejen sus intereses. Alternativas. Son la materia de la toma de decisiones y representan la gama de elecciones potenciales que uno tiene para buscar sus objetivos. Uno de los errores más comunes es seguir la costumbre, ya que muchos problemas de decisión son similares a algunos que ya se han experimentado en el pasado. Otro error frecuente consiste en atenerse a una alternativa de reserva, es decir, cuando no se tiene una opción mejor, se toma una simplemente por eliminación. Elegir la primera solución posible es otro error. Para generar mejores alternativas, hay que guiarse por los objetivos deseados. Desafíe las limitaciones; algunas de estas son reales, pero la mayoría son supuestas. Se puede hacer la prueba de suponer que determinada limitación no existe, y proceder a idear alternativas como si esta no existiera. Fije altas aspiraciones para encontrar buenas alternativas no convencionales, ya que esto lo obligará a pensar en formas nuevas, en vez de contentarse con cambios modestos. Cree alternativas, antes de sumergirse en el proceso de evaluarlas. Nunca deje de buscar alternativas. Consecuencias. Asegúrese de que entiende las consecuencias de sus alternativas antes de hacer una elección. Para hacer una elección acertada, necesita comparar las ventajas y desventajas de cada alternativa, juzgando hasta qué punto cada una satisface sus objetivos fundamentales. Para ello, la información del problema debe ser exacta, completa y precisa. Algunas técnicas para describir o tener claras las consecuencias de las decisiones son las que se recomiendan a continuación. Probar antes de implementar: Siempre que sea posible, experimente; tal vez identifique consecuencias en las que ni siquiera había pensado. Esto se logra creando prototipos, ensayos en laboratorios, revisando cómo funcionó una idea para otras personas; si tiene la oportunidad, será recomendable que usted mismo realice las pruebas. Usar escalas comunes: A veces no basta con la descripción verbal de las consecuencias; una escala le permitirá visualizarlas con mayor claridad y hacer más fáciles las decisiones. Cuando algo sea intangible como para medirlo, puede recurrir a cualquiera de dos opciones: 1. relacionar el hecho con alguna escala comparable; 2. crear una escala subjetiva para el propósito, por ejemplo, con las categorías bueno, regular, malo (su apreciación será el regulador). Servirse de expertos con prudencia: El término “expertos” no se refiere únicamente a profesionistas, sino a cualquier persona que sepa de esa materia; podría tratarse de un chico de nueve años con gran conocimiento en videojuegos o de una anciana que sabe cómo sazonar un platillo. En el caso de los profesionistas, asegúrese de que le expliquen cómo derivaron esas consecuencias. Transacciones. Al comparar las consecuencias de sus alternativas, probablemente elimine las menos atractivas y queden unas cuantas que parecen compensarse; por ejemplo, mientras la alternativa A es mejor que la B en relación con unos objetivos, tal vez sea peor con respecto a otros. Las decisiones importantes, por lo general, persiguen objetivos contradictorios; por eso, es preciso hacer transacciones, sacrificar un poco de un objetivo a cambio de obtener un poco más de otro. Cuantas más alternativas considere y más objetivos persiga, más transacciones tendrá que realizar. Sin embargo, un gran número de estas no es lo que hace tan difícil la toma de decisiones, sino el hecho de que cada objetivo tiene su propia base de comparación. No se están intercambiando simplemente “manzanas por naranjas”; se negocian “manzanas, naranjas y elefantes”. El primer paso es ver si se pueden descartar algunas de las alternativas antes de efectuar transacciones. Cuantas menos alternativas queden, menos transacciones habrá que hacer. Siga la siguiente regla: si la alternativa A es mejor que la B en varios objetivos, B se puede eliminar. Se dice que Capítulo 16 Toma de decisiones 321 B es dominada por A, pues tiene desventajas y ninguna ventaja significativa. No hay que ser rígidos al pensar en dominación. Advierta que quizás alguna ventaja o una desventaja no sea significativa para usted; por ejemplo, cinco minutos de viaje no serán determinantes en su decisión en torno a sus vacaciones, ni tampoco el costo si la diferencia es mínima, por lo que ponderará otras características. Existe un método llamado de permutación compensatoria, el cual nos permite eliminar aspectos sobre los cuales basar la decisión. Un ejemplo sencillo de lo que hemos visto sería el siguiente. Suponga que desea comprar un pantalón nuevo, pero aún no sabe cuál; sus objetivos son que desea que sea cómodo, que se vea bien y que dure buen tiempo. En este caso, tiene tres alternativas, las cuales se resumen en la tabla 16.2. Tabla 16.2 Alternativas Precio Color Tela Prestigio Moda A 400 Temporada Algodón Regular Sí B 355 Todos Gabardina Alto No C 200 Negro Todas Alto No Como se observa, es notable la diferencia de precio entre las tres opciones. Si se guía por sus objetivos, sabrá que no importa tanto el precio, por lo que este factor no es parte de su proceso de decisión. Sin embargo, la tela y el prestigio (comodidad y durabilidad), el color y la moda (que se vea bien) sí son importantes, pero no calificables en la misma escala. Al hacer la transacción, tendrá que elegir entre la opción C (que tiene todo el tipo de telas y alto prestigio, pero que solo se ofrece en color negro y no es acorde con la moda), la opción B (que tiene todos los colores y alto prestigio, pero solo se fabrica en gabardina y no tiene un corte de moda) y la opción A (que solo maneja colores de la temporada, tiene regular prestigio, únicamente se ofrece en algodón y está a la moda. Si usted quisiera realizar una transacción, tal vez no le importe que el pantalón esté a la moda, pero sí que tenga variedad de colores. De esta forma, puede establecer una relación de intercambio en la que acepte renunciar a una prenda de moda y optar por otra que le permita elegir el color que desea. Este es un ejemplo muy simplificado, pero en otro tipo de decisiones, las transacciones se deben pensar muy bien, pues tal vez la equivalencia entre opciones sea casi exacta. Por ejemplo, un boleto de avión a un destino X cuesta más caro en la aerolínea A que en la B, pero A regala una cantidad determinada de millas acumulables para un viaje posterior, por lo que el costo se nivela. Incertidumbre En ciertas situaciones, por más tiempo y reflexión que se dedique al análisis de las alternativas, no es posible conocer las consecuencias sino hasta después de decidir. Tales situaciones son inciertas. Puesto que la vida está llena de incertidumbre, muchas de las decisiones que tenemos que tomar implican riesgos calculados. No es posible hacer desaparecer la incertidumbre, pero sí es posible aumentar las probabilidades de éxito. Las decisiones en condiciones de incertidumbre se deben juzgar por la calidad de la decisión misma, no por la calidad de las consecuencias que traiga consigo. Una sola decisión quizás implique muchas fuentes de incertidumbre, y es posible que todas interactúen en forma intrincada para determinar las consecuencias finales. Para entender la incertidumbre, hay que encontrar maneras de simplificarla, aislar sus elementos y evaluar cada uno. Esto se logra usando perfiles de riesgo. Un perfil de riesgo capta la información esencial sobre la manera como la incertidumbre afecta una alternativa, y responde cuatro interrogantes clave: 1. ¿Cuáles son las fuentes de incertidumbre clave? Prácticamente, toda decisión implica incertidumbre, pero esta, por lo general, no afecta de una manera decisiva las consecuencias. Es conveniente elaborar una lista de todas las fuentes de incerti- 322 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo dumbre que podrían influir significativamente en las consecuencias de cualquier alternativa, y analizar cada una, determinando en qué grado influirían en sus posibles resultados. 2. ¿Cuáles son los posibles resultados de tales fuentes de incertidumbre? A continuación hay que especificar cuántos y cuáles posibles resultados podría generar cada fuente de incertidumbre. Puesto que la complejidad se incrementa al aumentar el número de categorías, siempre se debe tratar de reducir la serie de resultados al menor número posible: hay que considerar los necesarios para describir la incertidumbre por completo, pero no más. Cualquiera que sea el número de resultados que se designen, habrá que ajustarse a tres criterios. Primero, las categorías deben ser claramente distintas unas de otras, sin duplicaciones (es decir, deben ser mutuamente excluyentes). Segundo, los resultados tienen que incluir todas las posibilidades, y todas las posibles contingencias deben ubicarse dentro de una u otra categoría. Tercero, los posibles resultados se definirán sin ambigüedad, de manera que el hecho se pueda reconocer claramente como perteneciente a una u otra categoría. 3. ¿Qué posibilidades hay de que ocurra cada posible resultado? Muchas veces, es posible hacer una evaluación razonable de las probabilidades de un resultado con base en el conocimiento y la experiencia; además, con frecuencia hay información disponible en diversas fuentes. También es posible consultar a expertos en la materia. En la mayoría de los casos, es preferible expresar las probabilidades en términos cuantitativos para reducir la mala interpretación. 4. ¿Cuáles son las consecuencias de cada resultado? Distintos resultados tendrán diversas consecuencias, y estas también hay que definirlas por escrito ya sea de forma cualitativa o cuantitativa. Tolerancia del riesgo La tolerancia del riesgo expresa la voluntad de correr riesgos en busca de mejores consecuencias. Esto depende de cuán significativo se considera el resultado desfavorable (es decir, la peor consecuencia de cualquier decisión), en comparación con el resultado favorable. Para la mayoría de las personas, las consecuencias perjudiciales pesan más en su mente que las posibles ventajas. El principio nos dice que cuanto más deseables son las consecuencias favorables de un perfil de riesgo en relación con las desfavorables, tanto más dispuesto está uno a correr los riesgos necesarios para alcanzarlas. Pero hacer la elección acertada también requiere equiparar el atractivo de las consecuencias posibles con las probabilidades de que ocurran. Otro principio nos dice que cuanto más probables sean los resultados con buenas consecuencias, y menos probables los de malas consecuencias, tanto más deseable será el perfil de riesgo. Cuando asumimos riesgos en las decisiones, hay unos sencillos pasos que deben tomarse en cuenta: • No concentrarse únicamente en lo negativo, es decir, no evite alternativas tan solo por los problemas que implican. • No falsear las probabilidades, es decir, no exagere los aspectos negativos ni minimice los positivos. • El hecho de que alguna alternativa tenga la mayor probabilidad no significa que necesariamente habrá de ocurrir; siempre hay incertidumbre. • Evite ser un optimista necio; no siempre ocurrirá lo mejor. • No evite tomar decisiones arriesgadas tan solo porque sean complejas. Si la situación lo permite: • Comparta el riesgo con otras personas cuando una buena oportunidad parezca demasiado arriesgada. Capítulo 16 Toma de decisiones 323 • Busque información que reduzca la incertidumbre y, por lo tanto, el riesgo. • Diversifique el riesgo, evitando apostarlo todo a una sola opción. • Trate de encontrar la forma de cubrirse contra el riesgo. Decisiones vinculadas Muchos problemas que implican decisiones importantes requieren que se elija hoy entre alternativas que van a influir en decisiones que se tomarán en el futuro. La alternativa que se elige hoy crea las condiciones que prevalecerán mañana y afectan al relativo atractivo. Tomar buenas decisiones vinculadas exige entender las relaciones que existen entre las alternativas. Esto implica elaborar un programa para saber qué ocurre y cuándo, previendo los tiempos y el orden en que se deban tomar las decisiones. También es conveniente describir las consecuencias en los puntos terminales. Para facilitar su decisión, use el árbol de decisión de la planeación. Trampas psicológicas Existen ocho errores básicos de procedimiento en relación con la toma de decisiones, los cuales son los siguientes: • • • • • • • • Trabajar en un problema que no es el fundamental. No identificar los objetivos clave. No desarrollar una serie de buenas alternativas. Pasar por alto consecuencias cruciales de las alternativas. Prestar atención inadecuada a las transacciones. Ignorar la incertidumbre. No tener en cuenta la tolerancia de riesgos. No planear cuando las decisiones están vinculadas en el tiempo. Además de los errores anteriores, existen otros que son generados por nuestra mente y por la fuerza de la costumbre. • Confiar demasiado en la primera idea. • Permanecer en el inmovilismo, es decir, estancarse en el statu quo. • Proteger las elecciones anteriores o caer en la trampa de los costos no recuperables. A muchos les importa considerablemente el dinero que ya erogaron en alguna decisión y prefieren aferrarse a ella (aunque sepan que fue una mala decisión) que abandonarla y dar por perdido lo que se gastó. Recuerde que lo que usted gastó no tiene nada que ver con su decisión actual. • Ver lo que uno quiere ver o la trampa de buscar confirmación. Esta trampa nos lleva a buscar información que apoye nuestro punto de vista, al mismo tiempo que evitamos información que lo contradiga. En este caso, entran dos fuerzas psicológicas fundamentales en acción. La primera es nuestra tendencia a resolver inconscientemente lo que queremos hacer antes de pensar por qué lo queremos hacer. La segunda es nuestra tendencia a interesarnos más en aquello que nos gusta que en lo que nos disgusta. • Tener demasiada confianza en uno mismo nos lleva a caer en la trampa del exceso de confianza. • Ofuscarse con los sucesos dramáticos. El ser humano deduce las probabilidades de un suceso de su propia experiencia, de acuerdo con lo que es capaz de recordar. Todos nos vemos influidos exageradamente por los sucesos dramáticos, ya que nos causan una impresión profunda. • Sesgar probabilidades y cálculos o la trampa de la prudencia. Uno de nuestros mejores impulsos —la cautela— nos puede inducir a cometer un error. Un ejemplo es cuando un proyecto se guía por el método del “análisis del peor escenario”, cuando la probabilidad de que este ocurra es infinitamente pequeña. Esto ocasiona un desperdicio de tiempo, dinero y demás recursos. 324 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo • Ver pautas donde no existen o la trampa de adivinar lo fortuito. En casos que implican el azar o acontecimientos fortuitos, cada evento es un hecho nuevo y distinto, sin ninguna influencia de hechos anteriores. Por ejemplo, el hecho de que hayan salido cinco caras de forma consecutiva al lanzar una moneda no quiere decir que el siguiente lanzamiento será cara; la probabilidad de que ello ocurra sigue siendo de 50-50 en cada suceso. Setenta consejos para decidir bien 1. Antes de decidir, analice todas las posibilidades. 2. Aplique solo las decisiones previas que conservan validez. 3. Solo tome decisiones de largo plazo, si lo permite el corto plazo. 4. Corrija las decisiones que ya no funcionan. 5. Anticipe las consecuencias de una decisión. 6. Esté preparado para cambiar, según las situaciones que pudieran presentarse. 7. Al tomar una decisión, pregúntese: ¿qué puede fallar aquí? 8. Equilibre las razones lógicas con las buenas corazonadas. 9. Conviértase en un individuo que decide bien, estudiando a fondo los casos. 10. No tome decisiones lanzando monedas al aire. El azar no es buen guía. 11. Tome en consideración lo que ha sucedido casi siempre; pero espere a veces algún cambio. 12. Resuelva con prudencia el dilema de si quiere ser audaz o conservador en cada ocasión. 13. Procure alcanzar fama de creativo, viviendo creativamente. 14. Piense bien qué está implícito en una decisión u otra. 15.Tome muy en cuenta que, independientemente de quien sea el responsable de tomar decisiones, las consecuencias afectan a todos. 16. Si no quiere tomar una decisión, explíquese por qué lo evita. 17. Confíe en los compañeros de equipo que conoce como responsables. 18. No es conveniente tomar decisiones con el ánimo exaltado, o presionado por algunos factores. 19. Hay que estar preparado para cuando falla una decisión, para tomar medidas con rapidez. 20. No conviene postergar las decisiones esenciales. 21. En ocasiones, los cambios de enfoque mejoran las decisiones. 22. Cuide que las decisiones que tome no obedezcan a una rutina. 23. Si ya está todo claro, decida pronto. 24. Que nadie lo apresure al tomar una decisión importante. 25. Para describir una situación, es mejor ser sincero y objetivo. 26. Es muy bueno ser optimista; pero después hay que ser realista. 27. Al tomar una decisión, comprometa a todos los implicados. 28. Consulte a quienes tienen experiencia y son imparciales. 29. Acepte el consejo de quienes le quieren bien. 30.Son mejores las decisiones colectivas, discutidas, en las que se consideran varios puntos de vista y los ángulos posibles. 31. Hay que ser desorganizado al generar ideas, pero muy organizado al desarrollarlas. 32. Cuando los compañeros de su equipo jueguen a ser conservadores, provóquelos. 33. Estimule con halagos a quien comenzó a hacer aportaciones positivas. 34. Al generar ideas, no se inhiba ni tema al ridículo. 35. Pensar en forma innovadora puede generar ideas excepcionales. 36. Si ya inició un proceso de pensamiento metódico, sígalo bien, no se salte pasos. 37. Dedique tiempo a desarrollar criterios, antes de decidir. 38. Lo primero es reunir información; procure que la reúnan los más inteligentes. 39. No deseche la información que por ahora sobra; mañana tal vez le sirva. 40. Ponga especial interés en conocer las reglas del juego. 41. Compare las predicciones con lo que dictan la intuición y la experiencia. 42. Es lógico que una buena predicción solo surja de un excelente análisis de la situación actual. Capítulo 16 Toma de decisiones 325 43. Construya un escenario tan objetivo y realista como sea posible, para simular una predicción. 44. Si no está capacitado para efectuar cálculos complejos, no los haga. 45. Compruebe varias veces un modelo que contradice los datos. 46. No se debe sacrificar un buen futuro por un provecho pasajero. 47. Elabore una lista, no muy larga, de las concesiones que se permite. 48. Las decisiones apresuradas tienen menos probabilidad de éxito. 49.Cuando le sea posible, compare las decisiones con los resultados obtenidos; de esta forma, irá mejorando. 50. Procure que su equipo de trabajo esté informado de todo. 51. Antes de decidir, elabore una lista de control. 52. Anote en un papel los temores que le impiden decidir y, luego, tírelo a la basura. 53. No considere las preguntas que le hagan como una agresión personal. 54. Después de decidir, planee bien. 55. Forme su equipo con compañeros que posean aptitudes diversas. 56. La planeación también debe ser tarea colectiva. 57. En el equipo de trabajo se debe hablar con la mayor sinceridad. 58. Asegúrese de que todos hayan comprendido el mensaje. 59.Desde joven, acostúmbrese a llevar, en una agenda, una relación de lo que tiene que hacer cada día. 60. Busque la causa emocional oculta en las objeciones que encuentre. 61. Evite pelear. Es contraproducente. 62. Identifique los motivos por los que no se ha cumplido su decisión. 63.Al variar o anular una decisión, es indispensable asentar por escrito los motivos y poner el documento a la vista de todos. 64. Es mejor cancelar las decisiones para las que nadie tiene entusiasmo. 65. Las decisiones canceladas deben volverse a discutir para redefinirlas. 66. Cuando le soliciten consejo, considere el caso ajeno como si fuera suyo. 67.Siempre debe estar preparado para lo inesperado y para adaptarse a las nuevas circunstancias. 68. Procure que las metas sean pocas, pero muy claras. 69. Si hay varias decisiones, jerarquícelas en orden descendente de importancia. 70. Revise con detenimiento sus decisiones, porque con ellas edificará su éxito. Si bien los anteriores consejos le serán útiles, recuerde que no hay reglas definidas. En una ocasión tal vez ponga en práctica unos cuantos de ellos, en tanto que los otros le parecerán inadecuados o hasta contradictorios. Úselos para mejorar su propio criterio, no como sustituto. Certidumbre Alto Riesgo Incertidumbre Control gerencial Turbulencia Bajo Decisiones programadas Decisiones no programadas (Recurrentes) (No recurrentes) Bien estructuradas Mal estructuradas Fuente: Stoner y Freeman, Administración, 6a. ed., Pearson. Figura 16.3 Condiciones de una decisión 326 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Estilos de toma de decisiones En general, existen dos estilos de toma de decisiones: el estilo de pensamiento lineal y el no lineal. El primero se refiere a la preferencia de un individuo por utilizar datos externos y hechos, e implica procesar esta información por medio de un pensamiento racional y lógico. El estilo no lineal, en cambio, se refiere a la preferencia de un individuo por fuentes de información internas, como intuiciones, sensaciones y corazonadas. Exceso de confianza Retrospectiva Beneficios inmediatos Egoísmo Costos irrecuperables Efecto ancla Percepción selectiva Errores y prejuicios en la toma de decisiones Casualidad Confirmación Representación Contextualización Disponibilidad Fuente: Robbins, Desarrollo organizacional, México, Pearson, 2013. Figura 16.4 Errores y prejuicios en las decisiones Prejuicios y errores en la toma de decisiones Son frecuentes los prejuicios y errores que contaminan el proceso de toma de decisiones; a continuación se mencionan algunos de ellos, junto con su descripción. Heurística • Usar reglas empíricas para simplificar la toma de decisiones. • Errores de exceso de confianza. • Mantener visiones positivas no realistas de uno mismo y de su desempeño. Errores de la satisfacción inmediata • Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos para evitar costos inmediatos. Capítulo 16 Toma de decisiones 327 Efecto ancla • Implica obsesionarse con la información inicial e ignorar la posterior. Prejuicio de percepción selectiva • En este caso, quienes toman las decisiones organizan la información selectivamente e interpretan situaciones con base en percepciones equivocadas. Prejuicio de confirmación • Esto implica buscar información que reafirma las decisiones pasadas y desechar la que las contradice. Prejuicio de contextualización • Significa seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una situación y excluir otros. Prejuicio de disponibilidad • Se pierde la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los acontecimientos más recientes. Error de representación • Se genera al encontrar analogías y ver situaciones idénticas donde no existen. Error de casualidad • Se intenta dar sentido a hechos casuales. Error de los costos irrecuperables • Se olvida que las acciones actuales no pueden influir en las situaciones pasadas y se hace referencia solo a las consecuencias a futuro. Prejuicio egoísta • Se toma rápidamente el crédito por los triunfos propios y se culpa a factores externos por los fracasos. Predisposición a la retrospectiva • Se cree, falsamente, que un acontecimiento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado (esto es, después del hecho). Por último, vale la pena mencionar que en un mundo cada vez más globalizado, la toma de decisiones debería basarse en la comprensión de las diferencias culturales. También hay que tener en cuenta que las organizaciones altamente confiables no se dejan engañar por su éxito, confían en los expertos de primera línea, dejan que las circunstancias inesperadas sugieran las soluciones, aceptan la complejidad y saben anticipar, aunque, al mismo tiempo, reconocen sus límites. Caso del capítulo 16 Muchos empleados son escrupulosos al observar las normas de la compañía en relación con la seguridad, la honestidad, la asistencia y la puntualidad. Sin embargo, inevitablemente, se presentan ocasiones en que es necesario aplicar una acción disciplinaria, lo que podría afectar la eficiencia de todo un departamento. Las sanciones deben administrarse de forma que se mejore el comportamiento futuro de los empleados, en lugar de ser un simple castigo por una violación específica 328 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Antecedentes Un día el señor Magaña, jefe de compras de una fábrica de textiles, observó que dos de sus colaboradores, Ordóñez y Gabaldón, entraban por la puerta principal, 10 minutos después de la hora de entrada. “Ya volvieron a las andadas”, pensó. “Esta es la segunda vez que se retrasan en la misma semana, sin contar las otras. Me pregunto cuál será su excusa esta vez”. Unos minutos más tarde, cuando Ordóñez y Gabaldón ya se encontraban en sus escritorios, Magaña se dirigió al primero y le dijo: “Ya veo que usted y Gabaldón volvieron a llegar tarde. ¿Qué paso esta vez?”. “Bueno”, dijo Ordóñez, “ya usted sabe cómo se pone el tráfico a esa hora. Nos atoramos en un congestionamiento de tránsito por un accidente. De todas maneras, solo fueron unos cuantos minutos”. “Unos cuantos minutos hoy, otros pocos minutos ayer y otros más días antes suman bastante tiempo perdido”, replicó Magaña y volvió a su oficina. Esa tarde, Magaña reunió a todo el departamento de compras y les dijo: “Todos sabemos que la hora de entrada a este departamento es a las 8 a.m., no a las 8:10 ni a las 8:15. Sin embargo, muchos de ustedes han venido llegando retrasados casi todos los días. Esto tiene que acabarse. De ahora en adelante, todo mundo tiene que seguir las normas”. Ordóñez preguntó: “¿Qué hacemos respecto al tráfico? Ese puente es un desastre cada mañana. No podemos evitar los congestionamientos”. “Todos tenemos el mismo problema,” replico Magaña. “Pero no todos nos retrasamos. Muchos otros están aquí a tiempo. Sabemos que el tráfico es pesado y que tenemos que cruzar el mismo puente, por lo que debemos tomar camino más temprano. De ahora en adelante, todo retardo merecerá una amonestación oficial. No habrá excepciones ni excusas”. Dos días después, Ordóñez y Gabaldón llegaron cinco minutos tarde. Magaña los estaba esperando. “Les anuncié cómo procedería en estos casos. Ambos quedan suspendidos”. “Pero…”, comenzó a decir Gabaldón. “Dije que no aceptaría excusas. Se retrasaron y basta”, interrumpió Magaña. “Ya he sido demasiado condescendiente”. Los otros empleados del departamento se sorprendieron un poco de que Magaña hubiera aplicado la sanción, pero estuvieron de acuerdo en que ya era tiempo. Se daban cuenta de que Ordóñez y Gabaldón se estaban saliendo con la suya desde hacía algún tiempo, pero ahora parecía que Magaña no haría excepciones. El incidente crítico Unos días después, todos en la oficina levantaron la vista cuando Carlos Acevedo entró a las 8:15. Sintiendo todas las miradas sobre él, Magaña se acercó. Acevedo explicó: “Me encontré con un gran congestionamiento en el puente, pues a alguien se le desinfló un neumático. Lamento llegar tarde”. Magaña consideraba a Acevedo como uno de los mejores empleados del departamento, rara vez llegaba tarde y su registro de asistencia era intachable. ¿Podría dejar pasar este retraso a la vista de lo que él mismo había anunciado pocos días antes? Preguntas para reflexionar sobre el caso: 1.¿Qué decisión sugeriría tomar en este caso? Fundamente su respuesta. 2.¿Considera que la decisión inicial de Magaña, en el sentido de aplicar sanciones por impuntualidad, fue la correcta? ¿Por qué? Lectura Los 30 principios del progreso personal Los siguientes consejos le ayudarán en la tarea de su progreso personal. 1.De todo lo que piense y haga, recogerá los frutos. Los pensamientos habituales forman un hábito y condicionan el proceder del ser humano. Si piensa constantemente de forma positiva, sus actos serán positivos. Si piensa de for- ma negativa, sus actos serán necesariamente negativos. Como dijo Amado Nervo, cada quien es “el arquitecto de su propio destino”. 2.Tanto en el plano familiar como en los negocios, mantenga una comunicación continua y fluida. No crea que lo que empezó en medio del entusiasmo va a permanecer así. La armonía y la felicidad se van labrando día a día. Y la comunicación, que es tan necesaria, exige respeto, constancia, amor, iniciativa y creatividad. Capítulo 16 Toma de decisiones 3. Descubra sus habilidades y cultívelas. Quizá conozca sus habilidades. Pero, sin duda, habrá otras que desconoce; trate de descubrirlas. Verá que todavía queda un mundo de habilidades no ejercitadas, que le ayudarán a percibir mejor el mundo, a disfrutarlo y a hacer felices a los otros. 4. Nunca hable mal de nadie. Aquel que nunca habla mal de nadie tiene una gran virtud. Con él, todos se sienten seguros. Hablar mal de otros solamente conduce a despertar sospechas que envenenan la vida, a difundir desconfianza y odio, y a señalar indirectamente que “nosotros somos mejores”, lo cual es falso. ¿Realmente queremos ser sembradores de odio y desconfianza, en lugar de ser promotores del bien? 5. Siempre sea amigo de la verdad. Nunca falsee los hechos, aunque vayan contra usted. La verdad siempre toma su revancha en forma devastadora. Y cuando esta se descubra, habremos perdido la confianza, el prestigio y el buen concepto en que los otros nos tenían. Tarde o temprano, se sabrá si manejamos la verdad o somos falsos en nuestro trato. 6. Nunca confíe a alguien algo que no quiera que se divulgue. Debe aprender a ser reservado. ¿Está seguro de que la otra persona mantendrá el secreto? Es probable que en la primera oportunidad, esa persona comunique la información a alguien más y así, pronto, será un secreto a voces. 7.Crea en los demás, pero no se desaliente si algunos fallan. Nada hay más estimulante como sentir que alguien más cree en uno. Somos capaces de hacer lo imposible para no traicionar sus esperanzas. Sin embargo, dada la fragilidad humana, hay personas que pueden decepcionarnos. Estas excepciones no deben sugestionarnos. Son solo excepciones. Y la excepción confirma la regla. Además, pierde más el que traiciona que el que cree. 8.Acostúmbrese a lo difícil y a lo aparentemente imposible. Si se acostumbra a vivir con el reto de lo difícil, todo lo que resulte fácil será ganancia. Quejarse es solamente manifestar: “Estoy 329 frustrado porque yo creía que no sucedería esto”. En cambio, si supone que todo es posible, vivirá siempre alerta y, como es natural, las dificultades irán disminuyendo. 9. Procure disminuir el número de sus equivocaciones. Errar es de humanos, pero aquel que obtiene lecciones de sus equivocaciones merece un galardón. Esa persona va camino al éxito. 10. Siempre esté preparado para el cambio. Un signo de vida es el cambio, y también un signo de posible progreso. Mientras haya vida, hay cambio, porque hay desarrollo. Crezca con las situaciones cambiantes; no admita que estas lo rebasen. 11.Piense que cada fracaso lleva el secreto del próximo triunfo. Asimismo, cada triunfo, si no se sabe manejar, puede llevar la semilla del próximo fracaso. ¿Por qué tendemos a envanecernos con los triunfos y a deprimirnos con los fracasos? Lo mejor es conservar la cabeza serena para que los sentimientos exacerbados no nos traicionen. 12. Sea una persona empática. Acostúmbrese a ponerse en el lugar del otro. Pensar que el otro es enteramente igual a uno es una equivocación grave. Querer que el otro piense como yo y poner los medios para hacerlo es “totalitarismo intelectual”. Y esa violencia a nada conduce sino al engaño y al fracaso. ¿Por qué no tratar de ver las cosas desde el punto de vista ajeno, para entender mejor sus razones? Muchas veces, estas son válidas. El ciego tal vez sea uno mismo. 13. Estudie sus motivaciones; considere que los demás tienen las propias. Esto se refiere no solamente a las motivaciones aparentes, sino también a las profundas. ¿Acaso los demás no tienen derecho a tener sus propias motivaciones para lograr su desarrollo? 14. Defina siempre lo que quiere. Siempre esté consciente de a dónde va, aun en lo que parece banal. Vivir en medio de confusión y vaguedades conduce a desperdiciar la vida y a malgastar los recursos personales. No deje que esto le suceda. 330 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo 15.Esté prevenido para cualquier eventualidad. El buen piloto está preparado para toda eventualidad; incluso tiene el ánimo para afrontarla. Esto le ayudará a resolver los problemas con la cabeza fría, lo cual es una enorme ventaja. 16.Aprenda a convertir una ofensa en factor de triunfo. ¿Por qué nos deprime una ofensa? Porque no vemos en ella un indicio de algo que debemos corregir en nosotros, o que debemos ayudar prudentemente a corregir en los demás. Darse por ofendido es fácil. Tomar la ofensa como trampolín de experiencia y armonía es difícil, pero es una llave para el triunfo. 17.No le extrañe tener enemigos, pero tenga los menos posibles. Todos tenemos enemigos. Es imposible complacer a todo el mundo. Muchos enemigos nos indican un defecto profundo y mal conocido, o tercamente admitido. Reconocer los errores abre las puertas para vivir en armonía. 18.Haga planes flexibles e infórmese bien antes de tomar cualquier decisión. Se dice que el origen de toda buena decisión es una buena información. Aunque imagine que lo sabe todo, considere lo imprevisto, en especial si se trata de problemas humanos. 19. Haga que sus decisiones sean consistentes, no producto del capricho. Piense. Medite. Considere bien la ocasión, las circunstancias, las personas y la oportunidad. Esto le traerá grandes beneficios. 20. Aprenda a ganar y perder. Si pierde, no se va a acabar el mundo. Si gana, no lo tiene todo asegurado. Todo depende de cómo administre sus fracasos y sus triunfos. 21. Nunca comprometa lo que no pueda cumplir. Si no cumple su palabra, quedará como una persona informal. Y eso, guardado en el inconsciente, le puede envenenar la vida. Sea prudente. Todos lo estimarán si cumple y se compromete solo con lo que pueda hacer, dentro de un tiempo determinado. 22.Recuerde que no todos piensan como usted y tal vez tengan razón. Pensar que uno es “el único listo” es necedad. Pero saber oír, estudiar, aceptar lo que otros le sugieren puede ser el comienzo de una mejor solución. 23.Aún en el asunto más serio, proceda con sentido del humor. Cuando uno se toma “muy en serio” va camino al fracaso. Si sabemos que somos falibles, tomaremos con facilidad el camino de la rectificación. 24.Nunca se subestime ni tampoco subestime a los demás. Creer que somos incompetentes o malos solo nos conduce a deprimirnos y a ahogar nuestras energías. Si pensamos eso de los demás, confiaremos cada vez menos en ellos. ¿Acaso hay en esto algo de constructivo? 25.Recuerde que oír es todo un arte y constituye la clave de la verdadera simpatía. Hacer sentir al otro que se le toma en cuenta es un estímulo que no podrá olvidar. 26. Organice y valore su tiempo. El tiempo es una riqueza fabulosa para lograr grandes frutos. El tiempo perdido jamás se recobrará; si lo sabemos aprovechar, nos dará rendimientos incalculables en satisfacción de vivir, en servicio real a nuestros semejantes, y será una auténtica mejora personal. 27.Siempre trabaje con entusiasmo, procurando que el resultado sea óptimo. Hacer las cosas bien es una fuente de satisfacción. Aunque se trate de una actividad insignificante, si la realizo bien, me dejará satisfacción. Trabajar con entusiasmo nos hace sentir que contribuimos de modo generoso; es una gran tarea que ayuda a construir un mundo nuevo y mejor. 28.Haga que sus temores irracionales desaparezcan. Examine atentamente los miedos irracionales y reduzca el riesgo. Considere cada oportunidad como un desafío. 29. Sentirse en ambiente de lucha exalta nuestras mejores potencialidades. Sentir es un desafío para desarrollar nuestras mejores habilidades y hace que el triunfo sea más fácil. Capítulo 16 Toma de decisiones 331 vos, creativos y receptivos seamos, más fácil será tener en las manos el secreto de la “eterna juventud”, entendida esta como la expansión de la conciencia. 30.Aplique siempre su imaginación creadora para encontrar nuevos campos de triunfo. La vida exige ingeniarnos para no “congelarnos” en una situación. Cuanto más acti- EJERCICIOS Test de toma de decisiones Objetivo: Evaluar su aptitud para la toma de decisiones. Tiempo estimado: 45 minutos. Material: Los siguientes ejercicios y un lápiz o bolígrafo. Desarrollo: Encierre en un círculo el número que indique la frecuencia en que las siguientes afirmaciones se aplican a su vida cotidiana de acuerdo con las claves que se mencionan a continuación. 1. Nunca 1. 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 Intento obtener el mayor compromiso posible en la toma de decisiones. 1 10. 2 Confecciono una sólida argumentación para aclarar y apoyar mis decisiones. 1 9. 4 Priorizo factores significativos según la regla del 80/20. 1 8. 3 Uso mi comprensión de la cultura de grupo para obtener apoyo. 1 7. 2 Antes de iniciar el proceso, reflexiono acerca del tipo de decisión que tomaré. 1 6. 4 Combino enfoques intelectuales y creativos par tomar una decisión. 1 5. 3 Delego todas las decisiones que no debo tomar. 1 4. 2 Antes de decidir, analizo las situaciones cuidadosamente. 1 3. 3. Con frecuencia Tomo las decisiones con tiempo y me aseguro que sean puestas en práctica. 1 2. 2. A veces 2 3 4 Consulto a las personas para obtener su ayuda y tomar la decisión. 1 2 3 4 4. Siempre 332 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo 11. Tomo las decisiones con tiempo y me aseguro que sean puestas en práctica. 1 2 3 4 12. Elimino ideas obsoletas a través de un enfoque creativo. 1 2 3 4 13. Aliento a los equipos a pensar como un grupo y no como individuos. 1 2 3 4 14. Preparo mis ideas antes de una reunión y aliento a los demás a hacerlo. 1 2 3 4 15. Juzgo las alternativas según criterios objetivos que la decisión debe satisfacer. 1 2 3 4 16. Aprovecho las fuentes de información útiles disponibles. 1 2 3 4 17. Tengo en cuenta las medidas y las reacciones derivadas de mis decisiones. 1 2 3 4 18. Al considerar predicciones y resultados planeados, sopeso la probabilidad. 1 2 3 4 19. En el caso adecuado, utilizo las PC para ayudarme en la toma de decisiones. 1 2 3 4 20. Intento minimizar los riesgos, pero tomo los necesarios con seguridad. 1 2 3 4 21. Uso marcos hipotéticos para demostrar la viabilidad de los planes. 1 2 3 4 22. Tomo decisiones según su valía y sin inquietarme por mi propia posición. 1 2 3 4 23. Me ocupo de obtener apoyo para mis decisiones en todas las fases del proceso. 1 2 3 4 24. Comprometo a todo el equipo en confeccionar planes para ponerlos en práctica. 1 2 3 4 25. Me aseguro de que alguien se haga responsable de cada fase de un plan de acción. 1 2 3 4 26. Comunico mis decisiones con sinceridad lo más rápidamente posible. 1 2 3 4 27. Intento alentar a laspersonas para que presenten cualquier objeción. 1 2 3 4 Capítulo 16 Toma de decisiones 333 28. Monto sistemas de control y los uso para comprobar los progresos. 1 2 3 4 29. Uso las revisiones medidas para aprender de los éxitos y los fracasos. 1 2 3 4 30. Explico mis decisiones con claridad y me aseguro de que se comprendieron. 1 2 3 4 31. Me hago responsable del rendimiento de la persona que decido contratar. 1 2 3 4 32. Intento lograr que todas las reuniones concluyan con desisiones claras. 1 2 3 4 Sume la puntuación total y compruebe sus resultados. Resultado Interpretación De 32 a 63 puntos Su capacidad de decisión necesita mejorar. Revise nuevos métodos. De 64 a 95 puntos Su capacidad de decisión es buena, pero necesita perfeccionarla. De 96 a 128 puntos Su capacidad es sólida, pero no se confíe; siga mejorando. Ejercicio El legado Una anciana maestra, viuda y sin familia, amante de los animales de diversas sociedades civiles, acaba de morir. Le gustaban los animales de todas las especies, y poseía varios a los que cuidaba con cariño. En su testamento, lega su pequeño zoológico a grupos simpatizantes de los animales y a diversas personas, pero sin especificar qué animal debía confiarse a quién. A sus albaceas les corresponde tomar la decisión, pero ellos se encuentran muy confundidos. Ayúdeles a decidir. Al final, comenten en grupo sus respuestas, explicando el porqué de sus decisiones. Animales: 6 peces tropicales 1 perro San Bernardo 1 tortuga japonesa 1 gato siamés macho 2 parejas de ratones blancos 1 perro de caza 1 pareja de monos 1 loro 1 boa constrictor (de 3.10 metros de largo) 334 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Herederos: 1 comunidad de ancianos 1 grupo de jóvenes (hogar de jóvenes) 1 anciana sola (62 años) 1 familia (el padre y la madre son anticuarios, y tienen cuatro niños de 3 a 8 años) 2 empleados (hermanos, inmigrantes europeos) 1 club de verano (niños de uno y otro sexo, de 6 a 12 años) 1 asistente administrativa (soltera, 29 años) 1 granjero (45 años) 1 internado escolar de adolescentes 1 cura de pueblo (50 años) 1 niña enferma (10 años, en silla de ruedas). Bibliografía Franklin Fincowsky, E. (2011). “Toma de decisiones empresariales”. Contabilidad y negocios, 6(11), 113-120. Krogeru, M. y R. Tschappeler (2012). El libro de las decisiones. W.W. Norton & Company. Robbins, S. (2013). Desarrollo organizacional, México, Pearson. Sashijara, S. (2011). La ventaja de la optimización. McGraw-Hill. Stoner, J. y E. Freeman (1996). Administración, 6a. ed., México, Pearson. Sydney, F., J. Whitehead y A. Campbell. (2009). Piénselo bien. Harvard Business School Press. Thaler, R. y C. Sunstein (2009). Un empujoncito. Penguin Books. Sitios web de referencia http://www.ciberaula.com/curso/toma_de_decisiones/ http://habilidadesdirectivasdos.blogspot.mx/2012/06/institutotecnologico-superior-de.html Capítulo 17 Empowerment La manera de atraer y motivar a las personas determina el éxito del líder. —Warren Bennis Objetivos Identificar el concepto de empowerment y su aplicación para los directivos en las organizaciones. Establecer los principios básicos que integran el empowerment. Determinar la importancia del uso del empowerment en las relaciones con los colaboradores y demás personal de la organización. Introducción En la actualidad, la mayoría de los ejecutivos reconocen la necesidad de dominar diversos aspectos relacionados con la delegación, la toma de decisiones, la autogestión, la administración efectiva, el trabajo en equipo y todas las prácticas relacionadas con el liderazgo. Sin embargo, no se trata de una labor sencilla. ¿Es posible delegar, generar confianza, encontrar el estilo de liderazgo correcto y obtener mejores resultados, a través del pleno aprovechamiento del potencial de los colaboradores? Sí, lo es, gracias a que existe el empowerment. Empowerment El empowerment, también conocido como facultamiento, es el proceso que permite liberar, multiplicar y aprovechar las potencialidades de la gente para obtener más sinergia, confianza y mejores contribuciones. El facultamiento es un recurso gerencial que permite a los directivos multiplicar los medios con los que cuentan habitualmente para realizar su trabajo. 335 336 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Es un proceso estratégico que mejora la efectividad y el desempeño de las organizaciones, pues busca implementar cambios significativos en la cultura y el clima organizacionales y maximizar el aprovechamiento de las diferentes capacidades del personal. Asimismo, es un proceso que busca establecer una relación de socios entre los empleados de todos los rangos. Desde esta perspectiva, todos son responsables por el servicio o producto de la empresa, compartiendo el liderazgo y la iniciativa para la mejora tanto del proceso como de la toma de decisiones relacionadas con el método de trabajo. Las personas que son lideradas en el marco de un proceso de facultamiento sienten que están en el centro de los acontecimientos y perciben que contribuyen al éxito de su organización. Están convencidas de que aquello que hacen tiene importancia y sentido. Además, manifiestan capacidad de decisión y conciencia de responsabilidad. Las organizaciones que aplican el facultamiento viven una cultura basada en el respeto, la confianza y el entusiasmo de su personal. La única forma de desarrollar este facultamiento es permitir la participación gradual de los colaboradores, aceptando el riesgo y las consecuencias de los errores potenciales futuros. Esto supone la aceptación de una curva de aprendizaje, no exenta de costos, para alcanzar resultados beneficiosos y exponenciales, los cuales se irán presentando a través de la comunicación y la negociación. Solo los que desean progresar podrán equivocarse; el camino del aprendizaje plantea ese riesgo. Empowerment es una forma de capacitar a una persona o de brindarle los elementos necesarios para atender y resolver las situaciones de negocio que se le presenten dentro de la empresa. Un concepto relacionado es el de customer empowerment, que implica que el consumidor se encuentre en completo control de sus comunicaciones y espacio electrónico. Se refiere a todos los procesos relacionados con el autoservicio del cliente. Las organizaciones que dan cabida al empowerment se distinguen por: • • • • • • Compartir las tareas como responsabilidad de un proceso. Su liderazgo grupal. Tener procesos de autorregulación en cuanto a la calidad. Reconocer la necesidad de ser flexibles y creativas. Ser confiables y promover las buenas relaciones con los demás. Ser proactivas. En la actualidad, la competencia globalizada, clientes cada vez más demandantes, productos poco actualizados, burocracia, falta de innovación tecnológica y el estancamiento o la ineficiencia son motivos por los cuales las compañías emprenden la búsqueda de un cambio sustancial para sobrevivir. Saben que, de otro modo, solo les espera la muerte. A veces estos cambios surgen del mismo personal, de empleados con mentalidades nuevas y propositivas que buscan espacios para sus ideas; de esta manera, ayudan a las organizaciones a ser más flexibles. La estructura tradicional está organizada en forma de pirámide, donde las funciones son altamente especializadas, los límites son claros y hay un control de los supervisores para que el trabajo sea rápido y consistente. En cambio, en este nuevo enfoque, se necesita una estructura circular o neuronal, donde un conjunto de equipos trabajan de forma coordinada por un objetivo. En esta nueva estructura, el centro del organigrama es el cliente, y los distintos departamentos trabajan en forma interdisciplinaria compartiendo responsabilidad (la satisfacción del cliente), autoridad y habilidades. En este contexto, no existe un supervisor, ya que todos se comunican y toman decisiones en conjunto. Tampoco hay muchos niveles jerárquicos, ya que interesa más el resultado del trabajo que la posición “social” dentro de la empresa. El liderazgo puede surgir en cualquier nivel, pues no depende de un organigrama. La labor esencial de los gerentes consiste en movilizar la energía integradora y asegurar la autoeficiencia de los equipos. Se requiere un lapso que va de un año y medio a cinco años para implementar las etapas de empowerment, lo que supone un elevado nivel de ayuda, compromiso y apoyo, así como la definición clara de las funciones. En este tipo de proyectos, tanto la indecisión como la tendencia a querer seguir haciendo lo mismo (inercia) están presentes desde el inicio. El primer paso consiste en saber cuál es el estado Capítulo 17 Empowerment 337 actual de la organización, mediante la aplicación de cuestionarios a todo el personal. Algunas de las preguntas frecuentes en este tipo de diagnósticos son: ¿Cuál es la estructura actual del negocio? ¿Qué sistemas de recompensas o reconocimientos existen? ¿Se estimula la comunicación con los empleados? ¿Las respuestas que se ofrecen al personal son adecuadas y pertinentes? La implementación del empowerment requiere contar con el apoyo de las resoluciones y las actitudes del personal, al igual que con el respaldo de los equipos de trabajo y de los valores organizacionales adecuados. Tabla 17.1 Comparación entre organizaciones que dan cabida al empowerment y las que no lo implementan Organizaciones sin empowerment Organizaciones con empowerment Esperan órdenes Toman decisiones Hacen las cosas correctamente Hacen lo correcto Son reactivas Son creativas y productivas Los jefes son los responsables Todos son responsables Buscan culpables Resuelven problemas Nivel cinco: Delegación Usted les pide que decidan. Ellos toman el control. Nivel cuatro: Colaboración Se toma una decisión que les guste a todos. Cada quien toma completa responsabilidad. Nivel tres: Diálogo Se discuten profundamente los temas antes de que usted decida. Todo el mundo acepta su decisión. Nivel dos: Cooperación Pide información antes de tomar una decisión. Escucha los comentarios. Nivel uno: Dirección Les dice lo que usted decidió. Les pregunta qué piensan acerca de eso. Fuente: Alexander Cifuentes, Universidad Nacional de Colombia. Figura 17.1 Niveles de empowerment Para la toma de decisiones en equipos con empowerment, existen ciertas pautas: • Respeto: Hay respeto cuando la gente coopera. Cada persona tiene necesidades personales y preferencias que deben negociarse. La organización no puede estar siempre primero. • Información: La información siempre debe ser completa, clara y sin sesgos al sacar conclusiones individuales. 338 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo • Control y toma de decisiones: Los gerentes solicitan que el personal opine para decidir la mejor manera de realizar un trabajo o de alcanzar una meta. • Responsabilidad: El gerente debe estar seguro de que cuenta con ayuda; a la vez, comparte con los demás la recompensa y el crédito de los éxitos. De esta manera, los gerentes se sienten menos solos y desamparados en caso de que se presente alguna crisis. • Habilidades: La gente necesita nuevas habilidades, por lo que requiere seguir aprendiendo para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Un gerente necesita estar consciente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que está tratando de reforzar. Cuando es necesario, deber tratar de cambiar las políticas de la organización. Proceso, responsabilidad y aprendizaje En el marco del empowerment, por lo que respecta al proceso, no se trata solo de alcanzar los objetivos, sino también de analizar la forma de lograrlos. De este modo, siempre se cumplen los objetivos, pero cada vez de forma mejor. En cuanto a la responsabilidad, cada empleado tiene la obligación de reportar cualquier problema e incluso de sugerir alguna solución posible a una situación. Asimismo, todo el grupo debe ser responsable por lo que suceda en sus áreas. Por lo que respecta al aprendizaje, el personal debe resolver problemas, asumir riesgos, tomar decisiones y trabajar en conjunto. No debe responder solo por reacción a las circunstancias, sino tiene que ser proactivo, prever situaciones y tomar medidas adecuadas para afrontarlas. Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas y elaborar más productos con menos recursos. En medio de esa dinámica, un gerente o un equipo de trabajo necesitan idear sus propias respuestas a los cambios del entorno. El grupo de trabajo forma una barrera protectora al trabajar en conjunto para responder a los cambios y adaptar su propio sistema de empowerment. Las metas del grupo tienen dos caminos: el primero consiste en satisfacer las necesidades operacionales, y el segundo implica encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo está alcanzando sus metas. Se trata de un proceso continuo. Los gerentes que adoptan este nuevo sistema motivan a su personal involucrándolo en las tareas que tiene que hacer, sin forzarlo, aprovechando el deseo natural de la gente de ser útil. Se debe recompensar por el trabajo en equipo, por compartir las responsabilidades y ayudarse mutuamente. Mediante el empowerment, una empresa puede brindar satisfacción a los individuos que la integran y, al mismo tiempo, conseguir sus objetivos organizacionales. En el pasado, los motivadores tradicionales eran la seguridad laboral, las recompensas económicas y las promociones. En la actualidad, este panorama se está transformando, de manera que los nuevos motivadores son: respeto a los empleados como personas, flexibilidad para cubrir necesidades personales, crecimiento personal y aprendizaje de habilidades nuevas, conocimiento de las razones por las que se realizan las actividades laborales, obtención de información interna acerca de la compañía e intervención del personal en la toma de decisiones que le afectan directamente. Hay dos beneficios adicionales del empowerment, los cuales toman algún tiempo para manifestarse. Primero, se pide al empleado que sea más creativo y que se vuelva más activo en el trabajo de la compañía. Segundo, cuando una persona se responsabiliza por su futuro, disminuye el sentido de dependencia con respecto a una compañía. Así, los empleados se sienten útiles, lo que eleva su autoestima y les infunde confianza. En una empresa con empowerment, el empleado debe evaluarse tomando en cuenta sus propios objetivos, abriéndose a la retroalimentación de los demás miembros de su área, sin ponderar desmesuradamente la retroalimentación del gerente o jefe inmediato. De igual forma, los problemas que están surgiendo son nuevos y dinámicos, por lo que se debe motivar al personal a desarrollar habilidades y capacidades en la resolución de problemas, sin que esperen a que el gerente los Capítulo 17 Empowerment 339 resuelva. Por esta razón, se aplican diferentes formas de fomentar el crecimiento y la capacitación del personal, entre las que destacan las siguientes: a)Entrenamiento cruzado, para expandir las habilidades de los empleados y ayudarles a entender el trabajo de los demás. b) Rotación de puestos, lo cual permite que el personal desarrolle nuevas habilidades. c)Participación en grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos para que la compañía sea mejor. d)Delegación y enriquecimiento del puesto, lo que implica que los trabajadores asuman más responsabilidades, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas. El líder desarrollará un ambiente de aprendizaje, con la finalidad de que el equipo aprenda a aprender y enfrente nuevos dilemas valorando y explorando nuevos territorios. Para ello, debe erradicarse la práctica de buscar culpables cada vez que surja un problema; más bien, hay que abocarse a resolverlo para seguir adelante. Más aún, en este sistema, no hay que esperar a que los problemas se presenten: el equipo tiene que buscarlos y encontrarlos mimetizados en las actividades diarias e irlos solucionando con creatividad y apertura de mente. Estos equipos necesitan líderes que no se queden en las costumbres o tradiciones que funcionaron en el pasado reciente, sino que generen junto con los empleados una visión que los inspire, pero sin controlarlos. Los nuevos líderes delegan y dejan que la gente sea libre para que el proceso continúe. Además, comparten la información entre los grupos sin ocultarla o reservársela, buscan información y vinculan el trabajo del equipo con el de los otros. Asimismo, se vuelven empáticos con la gente, aceptando que todo cambio es difícil y puede generar diversos sentimientos. Recuerde que el elemento más importante siempre será esa relación directa entre el líder y el equipo. De esta relación debe nacer la sinergia que garantice los resultados, y esta sinergia solo se da cuando todos los individuos se rigen por los derechos y las obligaciones del equipo, pero también por las recompensas, el poder, las responsabilidades y la autoridad. A pesar de todo esto, el líder o gerente nunca debe considerar que delegar la responsabilidad significa abandonarla, sino que debe ver al equipo como una extensión de sus funciones y de su persona, ofreciéndole guía y capacitación. Evaluará conforme sea necesario, teniendo siempre en mente la misión y la visión. Por otro lado, hay que considerar que la toma de decisiones es el proceso central del trabajo en equipo, entendiendo que existen diferentes niveles de participación en ese proceso. Cómo integrar al personal hacia el empowerment Existe una premisa que dice: “La gente hace lo que usted espera que haga”. Esto es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de los demás, evidentemente, el personal no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará tanto como sea posible para que la gente consiga los resultados esperados. Los tres elementos para integrar al personal son: ➢➢ Las relaciones, las cuales deben ser efectivas y sólidas. ➢➢ La disciplina, ya que debe existir un orden donde los roles estén bien definidos. ➢➢ El compromiso, el cual debe ser congruente y aceptado en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Cómo crear una empresa con empowerment Un primer paso para allanar el camino al empowerment es la creación de puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben tener tales puestos son los siguientes: • Implicar responsabilidad y autoridad. • Ofrecer diversidad. 340 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo • • • • • Representar desafío. Alentar el rendimiento significativo. Dar margen para la toma de decisiones. Permitir cambios en las asignaciones de trabajo. Facilitar el seguimiento de un proyecto hasta su conclusión. Además, el puesto debe dar cierto margen para determinar la responsabilidad que implica el trabajo. Por otro lado, deben existir indicadores que permitan saber si se está cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de autoevaluarse permite el acceso a la mejora continua. Por lo que respecta a los equipos de trabajo, estos propiciarán el empowerment si están bien organizados y tienen responsabilidades claras en cuanto a mejorar los resultados, realizar auditorías de calidad, seleccionar a su líder, implementar la rotación de puestos y planear sus actividades. También es recomendable que los equipos de trabajo diseñen un plan de capacitación integral y se ocupen del entrenamiento en habilidades técnicas de sus integrantes, de acuerdo con cada puesto de trabajo. Además, es conveniente que los equipos se preocupen por fomentar el desarrollo de habilidades interpersonales para resolver problemas; entre estas últimas destacan las habilidades para controlar conflictos, evaluar diferencias, apoyar a los compañeros, tomar decisiones, participar en reuniones, comunicar ideas y organizarse. La capacitación no se refiere solamente a impartir y tomar un “curso”, sino que va más allá. Un curso, para empezar, está bien; pero los líderes de todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que este se aplique y de impulsar el desarrollo del personal a su cargo. Conforme la gente desarrolle los valores intrínsecos del facultamiento, necesitará más entrenamiento. Cuando los equipos de trabajo son autodirigidos, se generan diversos beneficios como los siguientes: • • • • • • • • Aumento de la satisfacción. Un cambio de actitud de “tener que hacer algo” a “querer hacerlo”. Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicación entre empleados y gerentes. Proceso más eficiente de toma de decisiones. Calidad mejorada. Costos de operación reducidos. Una organización más rentable. Por otro lado, el empowerment se verá favorecido si los líderes mantienen e incrementan la autoestima, escuchan y responden con empatía, solicitan ayuda y alientan la participación. En la actualidad, no basta con aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada, sino que es necesario facilitar el desempeño en equipo, en el cual los empleados sean tratados como colegas, para así desarrollar e implementar los planes de acción en conjunto. Los líderes deben monitorear constantemente el medio ambiente, para ver qué factores podrían amenazar o estimular la competitividad de la organización, y responder en consecuencia. Por último, también es importante que en el seno de la organización se desarrolle una visión compartida, se promuevan valores claros y entendibles, se establezcan canales de comunicación adecuados y se haga una selección cuidadosa del personal. Empowerment significa delegar, sin perder el control, pero control de la situación, no de la gente. Cambio y empowerment La mayoría de las personas solo pueden implementar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide hacer demasiados cambios simultáneos, entonces sufren el efecto conocido como “parálisis por análisis”. En un contexto que demanda el cambio, la gente tiene cuatro preocupaciones: Capítulo 17 • • • • Empowerment 341 Sabe que requiere más información e intenta obtenerla. Se pregunta cómo el cambio le afectará personalmente. Se pregunta qué necesitará para implementar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o los beneficios del cambio. El facultamiento y la calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar. Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la manera de pensar de los directivos y de aquellos que desean promover este esfuerzo. En tales modelos intelectuales residen las oportunidades para mejorar, pero también se encuentran los principales inhibidores del cambio. ¿Qué se requiere para lograr el cambio? La alta dirección necesita hablar menos y escuchar más, pero también confiar y depender de otros en formas inusitadas. Para lograrlo, deberá: • Decidir lo que quiere lograr. • Descubrir dentro de esa visión lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. • Entregar lo que promete y descubrir nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de puesto que ocupe. El proceso, el diálogo y el apoyo de forma estructurada permiten que el cambio sea general. La administración es responsable de que esto suceda. Sin embargo, para diseñar el proceso del cambio, la organización debe trabajar en conjunto, desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea. Preocupaciones comunes Los administradores suelen estar preocupados acerca de cómo pueden ayudar a sus organizaciones a: • • • • Estar orientadas a los clientes, ya que estos son los que “firman los cheques”. Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. Ser rápidas y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse al cambio tendrán éxito. Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora de forma constante, está condenada a muerte. En resumen, hay que apoyar las fortalezas y vencer las debilidades. El aprendizaje de por vida es la clave para la supervivencia de una organización. Aquellos que ven el cambio como una oportunidad, más que como una amenaza, están listos para aprender y gozarán ese proceso. La tecnología del empowerment ¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de empowerment? Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda obtener, y si los empleados cuentan con las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces tendrán un gran apoyo que les permitirá ser creativos y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de empowerment. ¿Por qué se requiere una perspectiva de sistemas abiertos? Un ambiente abierto, donde no solo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, permite a la gente viajar a lo largo y ancho de las redes para conseguir lo que necesita. ¿Qué pasos se deben dar para asegurar que los empleados puedan tener acceso a la información, de manera que esta sea útil para ellos? Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe brindar la capacitación adecuada. 342 Parte 2 Habilidades para el ejecutivo Si se concibe toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, se da un gran paso para optimizarla, y los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generará el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios. Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando las funciones del área de sistemas. Conocimiento, calidad y empowerment Edward Deming relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. El hecho de conseguir calidad depende del uso que se da a tal conocimiento, el cual se define como la mezcla de cuatro factores principales: • • • • El entendimiento de la psicología del ser humano. La manera en que la gente aprende. El sistema en el cual trabaja. El sistema de medición empleado para identificar de forma consistente la variabilidad en la producción o en la prestación de servicios. ¿Para qué es necesario el empowerment? Sin duda, el empowerment es necesario para el éxito de los negocios. Este debe medirse en términos de la satisfacción del cliente, la mejora de los resultados financieros y el desarrollo del personal. Las empresas deben revisar la cultura prevaleciente y la del pasado, así como las estructuras. Solo de esa forma será posible desarrollar acciones específicas para modificar lo que sea inadecuado. Es imposible que la gente en todos los niveles de la organización adopte el empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación. ¿Por qué fracasa el empowerment? Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe, por lo general, a que no se le presta la debida atención y a que no se explica al personal claramente, de tal manera que todos sepan de qué se trata y cuáles son los resultados que se esperan del nuevo sistema. Si no se incorporan los factores fundamentales del empowerment (satisfacción del cliente, mejora de resultados financieros, y retención y selección de los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres. Para evitar el fracaso al implementar el empowerment, hay que tener cuidado de delegar responsabilidad a la persona adecuada, infundir confianza y respeto, e incluso permitirse cometer errores. En resumen, el empowerment se basa en delegar autoridad, definir estándares de desempeño, brindar información, conocimiento y retroalimentación, reconocer los logros, brindar entrenamiento y posibilidades de desarrollo, y compartir responsabilidades. Caso del capítulo 17 Empowerment en el Grupo Industrial Resistol Pedro Pablo Juárez Vallejo, gerente corporativo de personal de Grupo Industrial Resistol (GIRSA), seña- la que para alcanzar el objetivo de que las empresas del grupo sean realmente productivas, competitivas y rentables, los planes estratégicos y los programas de acción que se diseñen para ello deben alentar el involucramiento de todos los colaboradores; es decir, debe Capítulo 17 incluirse de manera explícita a los trabajadores, las organizaciones sindicales que los representan y, desde luego, a la empresa. Una visión como esta implica que las estrategias de negocios tengan relación directa con una cultura laboral acorde con los objetivos que GIRSA se ha propuesto. Para alcanzar el vínculo entre estrategias y operaciones, este debe ser totalmente visible mediante un grado elevado de participación de todos los trabajadores en un proceso de mejora continua. Para fomentar esta participación, la empresa ha dado un importante paso al facultar a su personal para que tome decisiones. De esta manera, GIRSA podrá continuar siendo altamente competitiva en el nuevo marco de los negocios en Latinoamérica, así como en el entorno globalizado. En este proceso, el espíritu de colaboración entre empresa y trabajadores ha desempeñado un papel particularmente decisivo. Así, se ha impulsado a los trabajadores, facultándolos para que tomen decisiones orientadas a plantear soluciones a problemas específicos que les atañen en función de las actividades que realizan. Entre tales programas se encuentran los orientados a la mejora continua de la calidad de los procesos productivos administrativos, con lo que la empresa busca activamente el más alto nivel de competitividad internacional. Entre los logros de la compañía, destacan haber obtenido la certificación ISO 9000, una señal Empowerment 343 inequívoca de la presencia de procesos operativos y administrativos que permiten producir con calidad, y de condiciones internas que actúan en favor de la competitividad. Asimismo, la empresa aprovecha las ventajas del involucramiento de los trabajadores para que estos obtengan beneficios, al permitirles participar directamente en la mejora de las condiciones de trabajo. Por otra parte, la empresa ha sido capaz de mejorar sus sistemas de atención a clientes y, simultáneamente, mantener un alto grado de responsabilidad social, tal como lo demuestran sus proyectos de reordenamiento ecológico (que en la actualidad alcanzan ya varias fases). Tales proyectos le serán de utilidad a medida que se vuelva imperativo el desarrollo y establecimiento de sistemas de operación que cumplan
