Origen del Tema Durante el periodo comprendido entre noviembre del 2021 y enero del 2022, se realizó la práctica profesional II en el Hospital Clínico Regional Guillermo Grant Benavente (HCRGGB). En esta instancia se esperaba por parte de los jefes del abastecimiento general que el estudiante realizara un estudio de la situación actual de los procesos logísticos internos y de la contextualización actual de las investigaciones realizadas por diferentes entes tanto nacionales como internacionales con respecto a la administración de la logística hospitalaria y llevar a cabo un levantamiento de procesos para posteriormente identificar falencia en la cadena logística y de ser así, postular acciones de mejora para la administración del abastecimiento general del Hospital. De esta forma, a partir de la investigación y estudio de la bibliografía relacionada con la administración de la logística hospitalaria, se pudo identificar diferentes hitos los cuales llevarán a cualquier organización relacionada con la atención de la salud al paciente y la gestión optima de la cadena de suministros hospitalarios, todo esto tomando en cuenta el contexto actual de la salud pública nacional. Así, el tema propuesto para el seminario de titulación se basará en la investigación de la administración de la logística hospitalaria y de cómo esta conducirá a la proposición de un nuevo modelo para la distribución del almacenaje de los insumos generales que permita optimizar la gestión de los inventarios de la cadena de suministros del HCRGGB, desde su recepción hasta su despacho a los diferentes servicios requirentes. Justificación Descripción de las Problemáticas Detectadas La dirección de abastecimiento es la encargada de proveer los diferentes insumos que el hospital necesita para su operación tradicional. Los diferentes servicios hacen sus requerimientos en forma mensual. Este pedido es entregado para consumo del siguiente mes. Es decir, los diferentes servicios estiman su demanda basándose en promedios de temporadas pasadas. En la actualidad no existe un registro de los insumos ocupados por paciente, ni de los materiales necesarios para tratar un determinado diagnóstico, por lo que se hace imposible calcular el error de pronóstico exacto, solo se determina este error bajo los pedidos extras, pero existe la sospecha de que los servicios están sobre estoqueados en ciertos insumos y que escasean de otros. (Bustamante, 2005) La sección de abastecimiento tiene como tarea surtir de insumos a los diferentes servicios del hospital. Sin embargo, la tarea de controlar y planificar el inventario físico en contraste con el stock en el sistema lleva actualmente grandes descuadres que se arrastras históricamente en el servicio. La sección de abastecimiento solicita (con previa autorización de la jefatura correspondiente) insumos a sus proveedores cada vez que los servicios lo solicitan, sin embargo, no existe control del uso de los insumos por los servicios clínicos ni se dispone de información acerca de si otros servicios poseen disponibilidad de los insumos requeridos. En consecuencia, parece necesario que antes de realizar una compra de urgencia se revise si existe el producto dentro del hospital. (Bustamante, 2005) Uno de los problemas que se evidencia es que los pedidos no planificados (extraordinarios) son más que simple excepciones. Los pedidos extraordinarios o extras se hacen cuando se agota un insumo realizado anteriormente por planificación. Dichos pedidos pueden ser de especial urgencia dependiendo del impacto que pueda incidir al usuario final el cual sería el paciente y de si la falta de este insumo puede perjudicar su integridad, esto sumado a la falta de financiamiento que actualmente lleva el hospital regional deriva en situaciones límite de encrucijada presupuestaria. En general, el sistema de abastecimiento actual presenta las características de ser excesivamente reactivo, su proceso es ampliamente documentado, no se controla el inventario de las bodegas de cada servicio, presenta escasez de algunos productos y a la vez presenta sobre stock de otros. Por otra parte, las urgencias se detectan con muy poca anticipación deteniendo el servicio y finalmente, no se correlaciona insumos ocupados con los diagnósticos médicos. (Beetrack, 2021) El sistema de abastecimiento tiene cierto nivel de control sobre las bodegas generales, sin embargo, no existe control sobre las bodegas de servicio. El hospital en general no tiene cómo revisar centralizadamente si un insumo que se necesita en un servicio lo tiene otro servicio, tampoco se tiene un registro del gasto en materiales por paciente, ni tampoco se dispone de registros sobre el gasto de insumos por enfermedad. (Bustamante, 2005) Además, actualmente la unidad de compras no maneja adquisiciones en tránsito, es decir, sólo envían órdenes de compra y no siempre saben cuándo el proveedor entregará. Es importante el manejo de las compras en tránsito, especialmente si se desea reducir el nivel de inventario. (Bustamante, 2005) Objetivos del Estudio A continuación, se presentará una propuesta para un nuevo sistema de distribución, administración y almacenaje para los insumos generales del Hospital Clínico de Concepción Dr. Guillermo Grant Benavente (desde ahora HGGB), el cual se basará en un sistema semi permeable, emulando la funcionalidad general de la teoría de las cajas negras, en donde se verá dicho sistema semi permeable como un modelo de sistema viable VSM. Extrapolación al Modelo de Sistema Viable • Es una teoría llevada a un modelo, en la cual las entidades observadas y sus entornos son interpretados desde una perspectiva sistémica similar a un sistema vivo. • El análisis de los elementos de los elementos que lo componen es fundamental y se finaliza con la interrelación de mayor complejidad. • El modelo de VSM es una metodología para diagnosticar o diseñar el funcionamiento de la organización y entender cómo trabaja en su operación total y su relación con el entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y de la organización integrada como un todo. (GUAJARDO, 2019) Características de un sistema viable • Una organización es viable si puede sobrevivir en un particular tipo de ambiente. • Los sistemas viables son recursivos, es decir, el hecho de que un sistema esté compuesto a su vez de objetos que también son sistemas. Un sistema puede ser parte de un sistema más grande. 18 • Una de las características primarias de estos sistemas es que deben ser capaces de ser adaptables a las condiciones ambientales. (Variedad) • Debe ser capaz de cumplir con las demandas de sobrevivencia en un ambiente cambiante, es decir, capacidad propia de resolver problemas. • Estos sistemas sobreviven evolucionando y adaptándose a los cambios en el ambiente. • Deben responder a eventos inesperados, nuevos comportamientos sociales e incluso catástrofes. (GUAJARDO, 2019) Mecanismos de Regulación del Sistema Propuesto Se postula un sistema autorregulado, es decir que tenga la capacidad de regularse a sí mismo en base a un monitoreo y control voluntario que tendrá lugar en desde sus propias instalaciones y recursos. Cabe destacar que para que un sistema sea autorregulado debe existir realimentación, esto se obtendría por medio de la gestión correcta de inventarios, los cuales actúan como reguladores entre ritmos de salida de unas fases y de los de entrada de la siguiente, esto llevara cono el tiempo a un sistema autorregulado en equilibrio, conocido como sistema estable. (GUAJARDO, 2019) VSM Abastecimiento General A continuación, se explicará la funcionalidad del VSM llevado al nuevo sistema propuesto para la gestión y administración del abastecimiento general, en donde se explicarán cada una de sus partes, funciones y de cómo estas están relacionadas entre sí. Sistema Recursivo Superior (color amarillo) Función 5: subdirector administrativo 1. Proveer las reglas fundamentales y los medios para dar vigor a los subsistemas 2. Cargo de función política, define la identidad y los principios de la organización (personalidad y propósito) 3. Ultima autoridad 4. Balancear las demandas de la organización y dirigirla Función 4: jefe CR 1. Enfocada en el futuro y el mundo externo 2. Observa externamente en ambiente para monitorear sus necesidades y cambios 3. Se adapta el ambiente para mantenerse viable 4. Define las situaciones problemas y junto a la función 3 busca los cursos de acción Función 3: Jefaturas del CR 1. Control sobre la organización 2. Enfoque primordialmente en el aquí y ahora 3. Controlar las políticas del nivel 5 4. Controlar y distribuir los recursos físicos, financieros y de las personas que operan en las funciones 1 y 2 Sistemas de operación (color azul) Función 2: Ejecutivo de Control 1. Actividades de apoyo, servicio y coordinación 2. Mecanismos de regulación de las interacciones entre los diferentes sistemas 3. Apoyar la resolución de conflictos 4. Coordinar armónicamente las partes del sistema 1, desalentado oscilaciones y coordinar sus actividades para estabilizar el sistema 5. Provee regulación específica a partir de implementar decisiones y llevar un sistema de información. 6. Buscar la estandarización de la información, los proceso y resultados. 7. Evita la imposición de control vertical y se estimula la autonomía y el empoderamiento. 8. Planes, programas, procedimientos, requisitos, protocolos. 9. Proveer canales de comunicación comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias de la Función 1. Función 1: 1. Orientado a las operaciones de las actividades. 2. Actividades primarias, de acuerdo con su propósito. 3. Con los recursos entregados produce resultados. 4. Está compuesto por ambiente, operación, dirección local y administrativos. 5. Puede emitir señales de alerta para informar a las funciones superiores. Alcances o Ámbito del Estudio Metodología Propuesta A continuación, se presentará de manera resumida y general la metodología realizada para la investigación y diseño de una propuesta de mejora en el HCRGGB. 1) Planificación de las actividades, hoja de ruta del proyecto 2) Levantamiento de la situación actual, detallado diagnóstico del modelo de abastecimiento actual. 3) Diagnostico en base a los procesos y/o elementos más críticos en la cadena de suministros. 4) Propuestas de mejora en base al diagnóstico. 5) Valorización de los posibles beneficios de la propuesta de mejora (económicos, tiempo, etc.). Temario Tentativo Fuentes Bibliográficas
