El Dilema del Desarrollo o No de Nuevos Productos

El Dilema del Desarrollo o No de Nuevos Productos
Dado el grado de competencia existente actualmente en el mundo, las empresas que no desarrollen nuevos
productos están expuestas a grandes riesgos. Sus productos se verán sometidos al cambio en las
necesidades, gustos y caprichos de los consumidores, a las amenazas de las nuevas tecnologías, a unos ciclos
de vida cada vez más cortos y a una competencia nacional y extranjera creciente.
Por otra parte, el desarrollo de nuevos productos es también arriesgado. La empresa Texas Instrument
perdió 660 millones de dólares antes de abandonar el mercado de los ordenadores domésticos; la compañía
RCA perdió 575 millones de dólares con sus desafortunados videodiscos; la compañía Ford perdió 350
millones de dólares en el lanzamiento de su marca Edsel; la empresa Du Pont estimó unas pérdidas de 100
millones de dólares en su piel sintética llamada Corfam y el avión Concorde nunca recuperará la inversión
efectuada.
Diversos estudios realizados señalan que el porcentaje de error en el lanzamiento de nuevos productos es
del 40% en bienes de consumo, del 20% en bienes industriales y del 18% en servicios, lo que indica que son
especialmente elevados.
¿Por qué fracasan los nuevos productos? Existen varios factores explicativos. Así, por ejemplo, un ejecutivo
de alto nivel puede impulsar una idea que le gusta, a pesar del aspecto negativo de la investigación de
marketing; unas veces, la idea es buena pero el tamaño del mercado se sobreestima. Otras, no se diseña
bien el nuevo producto, se posiciona mal, no se comunica de una manera eficiente o se le pone precio
excesivo. Con frecuencia los costes de desarrollo de nuevos productos son más altos de lo esperado y la
competencia reacciona también con mayor fuerza de la prevista.
Varios factores dificultan también el desarrollo exitoso de nuevos productos:
1. Escasez de Buenas Ideas en Algunas Áreas: en algunos sectores, como en el del acero o en el de los
detergentes, etc., existen pocos caminos para mejorar los productos.
2. Mercados Fragmentados: la feroz competencia conduce a la fragmentación del mercado, por lo que
las empresas tienen que dirigir sus nuevos productos a segmentos similares, dando lugar a menores
ventas y menores beneficios para cada producto.
3. Limitaciones Sociales y de los Gobiernos: los nuevos productos tienen que satisfacer actualmente
determinados criterios públicos, tales como la seguridad del consumidor y el respeto ecológico. Así,
los nuevos requisitos de los gobiernos han disminuido la innovación en la industria química y
complicado el diseño de nuevos productos y la comunicación en industrias tales como la del
automóvil o la de juguetes.
4. El Coste de los Procesos de Desarrollo de Nuevos Productos: las empresas tienen que generar
muchas ideas al objeto de conseguir una que sea rentable, además de enfrentarse con los
crecientes costes de I+D, fabricación y marketing.
5. Escasez de Capitales: muchas empresas con buenas ideas no encuentran fondos necesarios para
investigar en las mismas.
6. Tiempos de Desarrollo más Cortos: probablemente, muchas empresas tienen una misma idea en
momentos similares pero la victoria sonreirá a la más rápida. Las compañías tienen que comprimir
el tiempo de desarrollo de los nuevos productos con la ayuda del diseño asistido por ordenador,
con la interacción de otros socios, con tempranos tests de concepto y con sistemas avanzados de
planificación de marketing. Las empresas japonesas definen el reto de la siguiente forma,
"conseguir una mejor calidad a un precio más bajo y con mayor velocidad que la competencia".
7. Ciclos de Vida de los Productos cada vez más Cortos: cuando una empresa ha tenido éxito con un
producto, sus competidores lo copian tan rápidamente que reducen su ciclo de vida. La empresa
Sony acostumbraba a disfrutar de tres años de liderazgo en sus nuevos productos antes de que se
copiaran por su competencia. Ahora, empresas como Matsushista y otras, lo hacen en un periodo
que no supera los seis meses, dejándole apenas tiempo para poder recupera. las inversiones
efectuadas.
Sin embargo, hay algunos rasgos que caracterizan a las empresas exitosas en sus nuevos productos.
Madique encontró que éstas invertían mucho tiempo estudiando las necesidades de su público objetivo,
analizando sus reacciones y sugerencias, a medida que iban desarrollando el producto, haciendo participar a
los clientes en los equipos de desarrollo del mismo. Los nuevos productos de éxito tenían el apoyo de los
técnicos más importantes de las empresas y gozaban de importantes presupuestos de comunicación, no
dejando ésta al azar.
El desarrollo de aquéllos requiere que las empresas establezcan una organización efectiva para la gestión de
sus procesos de desarrollo, aplicando igualmente las mejores herramientas de análisis y los conceptos
adecuados a cada una de las fases del proceso.
Generación de Ideas
El proceso de desarrollo de nuevos productos comienza con la búsqueda de ideas, que no debe ser una
tarea casual. La alta dirección debe definir los productos y mercaos a enfatizar y los objetivos de los nuevos
productos; si se espera de ellos que generen altas cifras de cash-flow o una alta cuota de mercado o
cualquier otro, debiendo indicar igualmente el porcentaje de esfuerzo a dedicar al desarrollo de nuevos
productos, a la modificación de los existentes o a la copia de productos de la competencia.
Fuentes de Ideas de Nuevos Productos
Las ideas para la creación de nuevos productos pueden provenir de muchas fuentes: clientes, científicos.,
competencia, empleados, miembros del canal y alta dirección.
La filosofía marketing sostiene que las necesidades y caprichos de los consumidores son el punto de partida
lógico de la investigación de ideas de nuevos productos. El estudio de Hippel mostró que el porcentaje más
elevado de ideas para la creación de nuevos productos en el área industrial provenía de los clientes. Las
compañías técnicas pueden aprender mucho estudiando un grupo especial de sus clientes, los lideres n el
uso, es decir, aquellos que hacen el uso más avanzado de los productos de la compañía y que reconocen las
mejoras, antes que otros clientes. Las necesidades y caprichos de los clientes se pueden identificar a través
de informes de aquéllos, test proyectivos, dinámica de grupos, sugerencias y quejas de los clientes. Muchas
de las mejores ideas provienen de pedir a los clientes que describan sus problemas en el uso de los
productos. Así, el fabricante de una compañía de automóviles puede pedir a sus últimos compradores que
digan lo que les gusta y disgusta del coche, qué mejoras podrían hacerse y cuánto pagarían por cada mejora;
ello proporcionaría un gran volumen de ideas para futuras mejoras en el producto.
Las empresas confían también para la generación de ideas en sus científicos, ingenieros, personal de diseño y
otros empleados, estableciendo una cultura empresarial que anima a cada empleado a que busque nuevas
ideas para mejorar la evolución de la compañía, sus productos y servicios. La empresa Toyota se jacta de que
sus empleados generan dos millones de ideas al año, unas treinta y cinco sugerencias por empleado y de
que más del 85% de las mismas se llevan a la práctica. Kodak y muchas otras empresas americanas conceden
reconocimientos económicos e intangibles a los empleados que proporcionan las mejores ideas a lo largo
del año.
Además se pueden encontrar buenas ideas examinando los productos y servicios de los competidores a
través de sus distribuidores, de sus suministradores, de sus vendedores o representantes; conocer lo que
más gusta y disgusta a los clientes de los productos de su competencia; comprar los productos de la misma,
analizarlos y construirlos mejorados. Esta estrategia competitiva se centra en la imitación y mejora del
producto en lugar de en la innovación, siendo las empresas japonesas maestras en la ejecución de esta
estrategia, en la medida en que han obtenido licencias o copiado muchos productos occidentales y
encontrando caminos para perfeccionarlos. Actualmente compañías americanas como Ford y Xerox están
haciendo lo mismo de una forma eficiente.
A través de una táctica llamada Bench Marketing, Ford, actualmente compra coches de la competencia y los
analiza para ver cómo se fabrican. El éxito del modelo Taurus proviene del hecho de que Ford se dio cuenta
de que sus automóviles estaban perdiendo ventas frente a los coches japoneses y europeos. Su presidente,
Don Peterson, ordenó a ingenieros y diseñadores que construyeran un nuevo coche y que utilizaran las
mejores características de los coches de la competencia. Así, si la marca Saab hacía los mejores asientos,
Ford en consecuencia debía copiarlos, etc., yendo incluso más lejos al pedir a sus ingenieros "mejorar lo
inmejorable si era posible". Cuando el Taurus se terminó, Peterson declaró que sus ingenieros habían
mejorado 350 de 500 componentes de diversos coches de la competencia.
Los vendedores y los distribuidores de las empresas son otra interesante fuente de ideas de nuevos
productos, ya que tienen información de primera mano sobre las necesidades y quejas de los clientes,
porque con frecuencia, son los que primero se enteran de las mejoras de la competencia. Un número cada
vez más creciente de empresas entrenan o premian a sus vendedores, mayoristas o minoristas por
encontrar nuevas ideas. Así por ejemplo, Bill Keefer presidente de la empresa eléctrica Warner Electric
Brake and Clutch, obliga a sus vendedores a que cada mes le den las tres mejores ideas que hayan
escuchado en sus visitas a los clientes para mejorar el producto y después pasa nota a sus ingenieros,
fabricantes, etc., para que sigan el proceso de aplicación de las seleccionadas.
La alta dirección puede ser también otra fuente de ideas de nuevos productos muy importante. Así, algunos
líderes de empresas, tales como el señor Land de Polaroid, toman bajo su responsabilidad personal la
innovación tecnológica de sus empresas. Este camino no siempre es constructivo, porque con frecuencia los
ejecutivos impulsan ideas, sin haber investigado en profundidad el tamaño o el interés del mercado. El
proyecto de Polavisión (revelado instantáneo de fotografías) terminó en un importante fracaso porque al
mercado le interesó más las cintas de vídeo como instrumento para filmar el movimiento.
Las ideas de nuevos productos pueden provenir de otras muchas fuentes, entre las que se incluyen
inventores, apoderados de patentes, laboratorios de universidades, consultores, agencias de publicidad,
empresas de investigación de marketing y publicaciones industriales, etc. No obstante, la probabilidad de
recibir una atención seria depende, fundamentalmente, de que alguien en la organización asuma el papel de
campeón de producto; que desde dentro de la empresa se asuma con fuerza la idea de oportunidad del
nuevo producto.
Técnicas de Generación de Ideas
Realmente las buenas ideas provienen tanto de la inspiración como de las técnicas. Estas pueden ayudar a
individuos y grupos a generar buenas ideas. A continuación analizamos algunas de ellas.
Listado de Atributos: Esta técnica requiere hacer un listado de los atributos más importantes de un producto
y luego modificar cada uno de ellos en la búsqueda de su mejora. Consideremos, por ejemplo, un
destornillador y sus atributos; mango redondo, asa de madera operada manualmente y par de torsión
proporcionado por acción de giro. Un grupo considera mejorar el rendimiento o el atractivo del producto. El
mango redondo podría ser sustituido por uno hexagonal, de tal forma que se pudiera incrementar el efecto
del giro; la electricidad podría reforzar el sistema manual; el par de torsión podría producirse a través del
empuje y no del giro. Osborn sugirió que se podrían encontrar interesantes ideas dirigiendo las siguientes
cuestiones a un objeto y a sus atributos: nuevos usos, adaptación, agrandamiento, disminución, sustitución,
reverso, combinación.
Relaciones Forzadas: En este caso se listan varios objetos y cada proyecto se considera en relación con los
objetos citados. Recientemente un fabricante de equipos de oficina quería diseñar una nueva mesa para
ejecutivos. Se listaron varios objetos, televisión, reloj, ordenador, fotocopiadora, etc. y el resultado fue una
mesa completamente electrónica, con una consola que asemejaba la que puede encontrarse en la cabina de
pilotos de un aeroplano.
Análisis Morfológico: Morfología significa estructura y este método requiere identificar las dimensiones
estructurales de un problema y examinar las relaciones entre ellas. Supongamos que el problema es
"trasladar algo de un lugar a otro a través de un vehículo con energía". Las dimensiones fundamentales son
el tipo de vehículo (carro, silla, cama); el medio en el cual opera el vehículo (aire, agua, superficies duras,
raíles), la fuente de energía (aire comprimido, combustión, motor eléctrico, campos magnéticos, cables,...).
Después se deja a la imaginación que encuentre la mejor solución de cada una de las combinaciones
posibles. Un coche típico movido por un motor de combustión y a través de superficies sólidas es el
automóvil. La esperanza es encontrar alguna nueva combinación.
Identificación de Necesidades/Problemas: Las técnicas de creatividad anteriores no requieren la
colaboración del consumidor en la generación de ideas, pero la identificación de necesidades y problemas
comienza por él, se le pregunta por ellas y se le piden ideas y soluciones. Por ejemplo, sobre sus problemas
de uso de un particular producto o categoría de producto. He aquí una ilustración:
El grupo Landis, una empresa de investigación de marketing, usa esta técnica. Para cada categoría de
producto entrevista alrededor de mil personas y les preguntan si "están completamente satisfechos", "algo
insatisfechos", "bastante insatisfechos" o "extremadamente insatisfechos". Si el entrevistado tiene algún
grado de insatisfacción describe sus problemas y quejas con sus propias palabras, Así, en un estudio de
consumidores de ciertos pasteles ingleses, el 15% manifestó algún grado de insatisfacción y los problemas
más importantes fueron que estaban demasiados secos o no tenían buen sabor revelando que los más
insatisfechos se encontraban entre los 19 y 29 años, con rentas bajas. Esta información puede ser usada por
un competidor o una nueva empresa para mejorar el producto y dirigirse a estos grupos insatisfechos. Cada
uno de los problemas debe valorarse de acuerdo con su importancia, incidencia y coste para remediarlo y
para determinar qué mejoras hay que hacer en el producto.
Las citadas técnicas se pueden utilizar en sentido inverso si se da a los consumidores una lista de problemas
y se les pide que citen los productos que les vienen a la mente como poseedores de problemas: Así, tras el
enunciado del problema: "el envase no encaja bien en las estanterías", los consumidores podrían citar los
alimentos para perro y los cereales para desayuno. Un comerciante de dichos alimentos podría pensar en
entrar en estos mercados con un envase más pequeño.
Hippel recomienda a las empresas de mercados industriales identificar ideas de desarrollo de nuevos
productos trabajando con usuarios líderes en lugar de usuarios medios. Usuarios líderes son individuos y
empresas que tienen necesidades más avanzadas y que se enfrentan a ellas antes que el resto de la mayoría
de sus usuarios. Así, la compañía Allen- Bradley, un fabricante líder de controles programables, encontró las
ideas más novedosas investigando las necesidades de aquellos.
Brainstorming: La creatividad de un grupo se puede estimular a través de sesiones de brainstorming, una
técnica desarrollada por Alex Osborn. Las sesiones de "tormentas de ideas" se desarrollan cuando la
empresa tiene que generar muchas ideas en relación con una necesidad o unos hechos. El tamaño del grupo
oscila entre seis y diez personas, no siendo recomendable incluir demasiados expertos en el mismo porque
tienden a considerar el problema de una forma rígida. Este debería ser específico y las sesiones,
preferentemente desarrolladas por las mañanas, tener una duración aproximada de una hora. El director de
la sesión comienza con "recuerden que queremos el mayor número de ideas, lo más novedosas posible y
que no se trata de valorar". Según van fluyendo éstas, unas sugieren otras y después de una hora más de
cien nuevas ideas pueden haberse registrado en una grabadora. Osborn cita cuatro líneas maestras para
conseguir la máxima eficiencia en la sesión:




Nada de Críticas: los comentarios negativos sobre las ideas deber, posponerse para otra ocasión.
La Libertad de Pensamiento es Bienvenida: cuánto más fuerte sea la idea mejor; es más fácil
adaptar las ideas que sugerirlas.
Se Busca la Cantidad: cuanto más sea la cantidad mayor será la posibilidad de encontrar ideas
útiles.
Se Anima a que los Asistentes Combinen y Mejoren sus Ideas: los participantes deben tener en
cuenta que las ideas de otros, unidas a las suyas, sirven para crear otras nuevas.
Sintética: William J.J. Gordon pensó que la tormenta de ideas de Osbom producía soluciones demasiado
rápidas, antes de que se dispusiera de un número suficiente de perspectivas, por lo que decidió no definir el
problema taxativamente a fin de que el grupo no tuviera claro cuál era aquél de forma específica.
Así, una empresa tenía el problema de diseñar el cierre de unos trajes que iban a llevar ciertos trabajadores
sometidos a vapores peligrosos. 16 Gordon lo mantuvo en secreto y condujo una cuestión sobre el problema
genérico de cierre, lo que llevó la discusión a imágenes de diferentes mecanismos de cierre, desde el cierre de
la boca o del pico de pájaros, al cierre con hilos. A medida que el grupo avanzaba con las perspectivas
iniciales, Gordon introducía factores que redefinían el problema y cuando se encontraban más cerca de una
buena solución describía el problema real que llevaba al grupo a refinar las opciones. Estas sesiones dudan
un mínimo de tres horas ya que Gordon consideraba que la fatiga jugaba un papel importante a la hora de
conseguir una mayor apertura de ideas.
Gordon describió cinco principios que apoyan el método sintético:
 Posponer: valorar primero con una visión amplia antes de encontrar soluciones.
 Autonomía del Objeto: dejar que el problema sea llevado libremente.
 Usar un Lugar Común: son preferibles los lugares familiares a los extraños.
 Profundización y Generalización: alternar el profundizar en aspectos particulares del problema y
verlo desde un punto de vista genérico para ver los aspectos concretos como ejemplo de algo
universal.
 Uso de la Metáfora: las analogías sugieren fuentes de nuevos puntos de vista.
El punto principal para que las empresas generen ideas es que éstas se organicen correctamente. Para ello,
deben motivar a diferentes grupos a que presenten ideas, que se envían por escrito a un presidente, cuyo
nombre y teléfono sean conocidos y se revisan cada semana por un comité. Este comité de ideas las clasifica
en tres grupos: ideas prometedoras, ideas marginales e ideas a rechazar. Las primeras deben ser
investigadas por un miembro del comité que informa sobre las mismas y las que superan esta fase entran en
un proceso de tamizado de escala genera.
El tamizado de ideas
El propósito de la fase de generación de ideas es crear el mayor número posible de ellas y el de las fases
siguientes reducir la cantidad a un número más practicable y atractivo. La primera fase del depurado de
ideas es la del tamizado.
Aquí las empresas deben evitar dos tipos de errores. Uno es el de "abandonar ideas rentables", que se da
cuando la compañía deja de considerar una buena idea. Es muy sencillo encontrar faltas en las de otras
personas. Ello conlleva a que algunas compañías se estremezcan cuando vuelven la vista a algunas ideas que
dejaron pasar. Así, por ejemplo:
Xerox vio como idea prometedora la máquina copiadora de Chester Carlson, IBM y Kodak pensaron que no lo
era; RCA fue capaz de ver la oportunidad de la radio; Henry Ford vio interesante la promesa del automóvil,
sin embargo, sólo General Motors se dio cuenta de la necesidad de segmentar el mercado del automóvil por
precios y niveles de resultados, con el diseño de un modelo específico para cada grupo.
Si una empresa comete demasiados errores en "dejar ideas", será una compañía demasiado conservadora.
El otro error es el de "avanzar ya" y ocurre cuando las empresas permiten que ideas pobres pasen a fases
posteriores. Podemos distinguir tres tipos de fallos en la gestión de producto. Así, un producto es
absolutamente fallido cuando produce pérdidas y sus ventas no cubren ni sus costes variables; un producto
parcialmente fallido, produce pérdidas, pero sus ventas cubren el total de sus costes variables, recuperando
parte de los fijos; un producto relativamente fallido es aquel que proporciona beneficios, pero menores de
los usuales en la compañía o de sus objetivos de rentabilidad.
El propósito de la fase de tamizado es descubrir y dejar las ideas pobres tan pronto como sea posible. La
lógica está en que cada fase de desarrollo de nuevos productos incrementa invertido tanto en desarrollar
este nuevo producto que deben lanzarlo para recuperar parte de la inversión, cuando la auténtica solución
está en no permitir a este tipo de ideas ir demasiado lejos.
Desarrollo y Test de Concepto
Las ideas atractivas deben refinarse antes de convertirse en conceptos de producto, por lo que podemos
discernir entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen de producto. La primera es un
posible producto que la empresa podría ofrecer al mercado; la segunda una versión elaborada de la idea,
expresada en términos que tengan sentido para los consumidores y la tercera, la idea concreta que los
consumidores adquieren de un producto actual o potencial.
Desarrollo del Concepto
Ilustraremos el desarrollo del concepto con un caso práctico. Una empresa fabricante de productos
alimenticios piensa en la idea de añadir a la leche alguna sustancia que incremente su valor nutritivo y su
gusto. Esto es una idea de producto, sin embargo, los consumidores no compran ideas de producto compran
conceptos de producto.
Cualquier idea de producto puede traducirse en varios conceptos de producto, por lo que habría que
hacerse varias preguntas sobre la idea en sí: ¿quién va a usar el producto? La leche, con su añadido, puede
dirigirse a niños pequeños, niños de seis a diez años, de diez a catorce, a gente joven osa adultos; ¿cuál va a
ser el beneficio principal ofrecido por el producto?, ¿sabor, capacidad nutritiva, de refresco, energía?; ¿cuál
es el momento principal para usar esta bebida?, ¿el desayuno, a mitad de la mañana, a la tarde, a la noche?
Respondiendo a estas preguntas la empresa puede formarse varios conceptos de productos:
 Concepto 1: un desayuno instantáneo liquido para adultos que quieran algo rápido y nutritivo
 sin necesidad de preparación.
 Concepto 2: una bebida sabrosa para que los niños lo tomen como un refresco.
 Concepto 3: un suplemento saludable para personas mayores, a beber a última hora de la noche
antes de ir a dormir.
Estos tres conceptos representan categorías de conceptos, esto es, posicionan la idea en una categoría. Así,
un desayuno instantáneo líquido competiría contra los huevos con bacon, cereales para desayuno, café y
galletas y otras alternativas de desayuno. Una bebida sabrosa para niños lo haría con bebidas de naranja,
limón y 'otras. La categoría del concepto es quien define la competencia y no la idea de producto.
Supongamos que la categoría de desayuno instantáneo líquido es el concepto producto escogido. La
siguiente tarea es ver cómo se sitúa aquella en relación con otros productos de desayuno. Así, un desayuno
instantáneo líquido ofrece al comprador coste bajo y breve tiempo de preparación. Su competidor más
cercano en el mapa son los cereales finos y el más lejano, los huevos con bacón. Estos contrastes de posición
se pueden utilizar más tarde para decidir la comunicación y promoción del concepto en el mercado.
Posteriormente, hay que traducir el concepto de producto en concepto de marca. La empresa tiene que
decidir qué precio poner y qué cantidad de calorías darle. Así, podría posicionarse como de precio medio y
nivel medio de calorías, o en el nicho del precio bajo y bajo nivel de calorías. La nueva marca ganaría
distinción ocupando en la mente alguna de las dos posiciones citadas, a diferencia de situarse en los puestos
que ocupan ya las otras tres, en cuyo caso tendría que luchar para obtener cuota de mercado. Esta decisión
de posicionamiento requiere investigar el tamaño de los distintos segmentos del mercado.
Test de Concepto
Este test requiere probar los conceptos del producto con un conjunto apropiado de consumidores, pudiendo
aquellos presentarse de la forma física o simbólica. Para ello, una palabra o una descripción pictórica del
producto es suficiente, aunque el nivel de confianza de test del concepto crece cuanto más concretos y
físicos son los estímulos. Conviene que el concepto se presente a los consumidores como una versión
elaborada del mismo. A continuación se incluye la versión del concepto 1:
Un producto en polvo, que se añade a la leche para hacer un desayuno instantáneo, que proporciona a la
persona que lo toma un valor nutritivo añadido, junto con un buen sabor y una fácil preparación. El producto
se ofrecería en tres sabores, chocolate, vainilla y fresa y se presentaría en paquetes de seis, al precio de 79
centavos la caja.
A los consumidores potenciales se les plantearían las siguientes preguntas en este test de concepto:
1. ¿Considera los beneficios claros y creíbles?
Esta pregunta mide el poder de comunicación y credibilidad del concepto. Si la proporción es baja
se debe redefinir o revisar el concepto.
2. ¿Le soluciona el nuevo producto algún problema o llena alguna necesidad insatisfecha?
Esta pregunta mide el nivel de necesidad. Cuánto más alta sea la necesidad mayor serán las
expectativas de interés para el consumidor.
3. ¿Existen otros productos que actualmente le cubran esta necesidad?
La respuesta a esta pregunta mide el gap, la distancia entre el nuevo producto y los actualmente
existentes. Cuanto mayor sea la distancia, superior será la expectativa de interés del consumidor. El
concepto need gap score, "necesidad por distancia" se obtiene al multiplicar la medición del nivel
de necesidad por el nivel de distancia. Conforme mayor sea esta puntuación, más aumentará la
expectativa de interés por parte del consumidor, lo que significará que el producto cubría una
necesidad muy importante que no llenaban las alternativas disponibles.
4. ¿Tiene un precio razonable en relación con el valor nutritivo que aporta?
Esta puntuación mide el valor percibido. Cuanto mayor sea éste, más aumentará el interés por el
usuario.
5. ¿Compraría usted el producto? (ciertamente, probablemente, probablemente no, ciertamente no).
Esta puntuación mide el interés de compra. Se espera que sea alta entre aquellos consumidores que
dieron en las anteriores preguntas una elevada puntuación.
6. ¿Usaría este producto y con qué frecuencia?
Esta pregunta mide la frecuencia de uso del público objetivo.
El experto en marketing, posteriormente, hará una síntesis de las respuestas para juzgar si el concepto tiene
o no un atractivo fuerte para los consumidores; las respuestas a indicadores tales como necesidad, distancia
e intención de compra se pueden chequear entre los comportamientos normales para esa categoría del
producto y así valorar si se ve como un concepto ganador perdedor. Un fabricante de alimentos, por
ejemplo, rechaza cualquier concepto que arroje una puntuación de intención de compra inferior al 40%. Si,
al contrario, aparece como bueno, el test debe también decir a la empresa a qué producto reemplazaría,
qué consumidores constituirán el mejor mercado, etc.
El desarrollo y test de concepto constituyen una metodología que se aplica a cualquier producto, servicio o
idea, tales como por ejemplo, coches eléctricos, nuevas máquinas, innovadores servicios de banco o planes
de salud. Muchos ejecutivos piensan que su trabajo ha terminado cuando tienen una idea de producto, al
considerarse que lo fundamental es convertirla en un producto físico y venderla; pero como señalaba
Theodore Levitt: "Todos vendemos intangible en el mercado, no importa cómo se produzcan en la fábrica",
olvidando que toda venta es venta de un concepto. Posteriormente los productos se enfrentan con todo tipo
de problemas de mercado que se habrían evitado si las empresas hubiesen hecho un buen trabajo de
desarrollo y test de concepto.
Desarrollo de una Estrategia de Marketing
El director de nuevos productos debe desarrollar un plan estratégico de marketing para introducir a éstos en
el mercado, plan que se refinará en etapas posteriores.
El plan estratégico de marketing consta de tres partes. La primera describe el tamaño, la estructura y el
comportamiento del público objetivo, el posicionamiento pensado para el producto, las ventas, cuota de
mercado y beneficios esperados en los próximos cinco años. Así, por ejemplo:
El público objetivo para un desayuno instantáneo, líquido lo compondrán aquellas familias con hijos que sean
receptivas a una nueva forma de desayuno, fácil de preparar, nutritiva y barata. La nueva marca se
posicionará en el nivel alto de precios y calidad, siendo los objetivos de la empresa al final del primer año una
venta de 500.000 cajas, obteniendo un 10% de participación de mercado, con una pérdida que no debe de
exceder de 1,3 millones de dólares; mientras que para el segundo año se cifran en 700.000 cajas de volumen
de venta, con un 14% de cuota de mercado y un beneficio esperado de 2,2 millones de dólares.
La segunda parte se refiere a la estrategia de precios, de distribución y al presupuesto de mercado para el
primer año.
Se ofrecerá el producto con sabor a chocolate en cajas de seis envases a un precio por caja de 79 centavos. El
envase que se sirva a los distribuidores contendrá cuarenta y ocho cajas y se venderá al precio de 24 dólares.
Los dos primeros meses el comercio tendrá una oferta de un envase gratis por cada cuatro comprados. Se
distribuirán igualmente muestras gratuitas a domicilio y en los periódicos se anunciarán cupones con 20
centavos de descuento. El presupuesto de promoción de ventas alcanzará los 2.900.000 de dólares y el de
publicidad se cifrará en 6.000.000 de dólares, distribuyéndose en igual proporción a nivel local y nacional.
Dos terceras partes del presupuesto de publicidad utilizarán el medio televisivo y una tercera parte los
periódicos, centrándose en los conceptos de nutrición y fácil preparación, que se mostrarán por medio de un
muchacho que beberá el desayuno líquido y crecerá con rapidez. El primer año se invertirán igualmente
100.000 dólares en investigación de mercado, al objeto de conocer la reacción del mismo, utilizando paneles
de consumidores y auditorías de compra a comercios.
La tercera parte muestra las ventas y beneficios a largo plazo así como la evolución de la estrategia de
marketing y el marketing mix a través del tiempo.
La empresa espera conseguir un 25% de cuota de mercado y un 12% de rendimiento a la inversión a largo
plazo, para ello se mejorará la calidad del producto a través de la investigación técnica. Inicialmente se
practicará la estrategia de precios conocida como "desnatado", para ir gradualmente rebajándolos y así
conseguir una cuota de mercado y poder luchar contra la competencia. El presupuesto de promoción se
situará cada año alrededor del 20% sobre las ventas, con un ratio inicial publicidad-promoción de ventas, del
orden de 63:37, evolucionando finalmente a un 5050. Después del primer año la investigación de marketing
se reducirá a 60.000 dólares anuales.
Análisis del Negocio
Una vez de que los ejecutivos de la empresa hayan desarrollado el concepto y estrategia de marketing
pueden pasar a valorar el atractivo de la nueva propuesta de negocio. La dirección necesita estimar las
ventas, costes y proyecciones de beneficios a fin de valorar si el nuevo producto satisface o no los objetivos
de la compañía. En caso afirmativo, el nuevo concepto de producto puede pasar a la fase de desarrollo del
mismo. A medida que se van recibiendo nuevas informaciones, el análisis del negocio experimentará
sucesivas revisiones.
Estimación de Ventas
La dirección necesita estimar si las ventas serán lo suficientemente altas para proporcionar un beneficio
satisfactorio. Los métodos de estimación de ventas a emplear varían según se trate de un producto de una
sola compra, de un producto de compra poco frecuente o de un producto de compras repetitivas. La Las
ventas no disminuirán hasta cero mientras existan nuevos compradores en el mercado.
Los productos de compra poco frecuentes tales como automóviles, tostadores, frigoríficos, etc., presentan
ciclos de vida influenciados tanto por su obsolescencia física como psíquica, que va asociada a cambios en
los estilos de vida y gustos. La estimación de ventas para esta categoría de productos requiere estimar
separadamente las ventas de la primera compra y las de reemplazamiento del producto.
El ciclo de vida de los productos de compra repetitiva, tales como alimentos, el número de compradores por
vez primera crece inicialmente para luego decrecer a medida que quedan menos por probar. Si el producto
es medianamente satisfactorio, la repetición de la compra será rápida, especialmente en las personas
satisfechas, que se convertirán en consumidores habituales. La curva de ventas llegará pronto a un nivel de
meseta que representará a los consumidores leales; llegado este punto, el producto dejará de considerarse
como nuevo.
Estimación de las Primeras Ventas de un Nuevo Producto: Comenzaremos por estimar la evolución de las
primeras ventas para un periodo de tiempo determinado.
 Estimación de las ventas de reemplazamiento: Ello supone conocer el tiempo que durarán las
existencias en el distribuidor. El nivel mínimo de existencias indica la necesidad de realizar compras
de reemplazamiento. Esto viene influenciado por la evolución de la economía de los consumidores,
sus excedentes de tesorería, las alternativas a este producto, así como los precios de la empresa,
sus ofertas de financiación y esfuerzo de ventas. Dado que las ventas de reemplazamiento son
difíciles de estimar antes de que el producto se encuentre en uso, muchos fabricantes potenciales
basan sus decisiones de lanzamiento de nuevos productos únicamente en su estimación de
primeras ventas.
 Estimación de ventas habituales: Para los productos de compra habitual el vendedor tiene que
estimar por igual la frecuencia de compra, además de las primeras ventas, ya que el valor de éstas
es pequeño y las repeticiones se dan una vez haberse introducido el nuevo producto. Una tasa de
repetición de compra alta significa que los clientes están satisfechos, por lo que es probable que las
ventas permanezcan a un nivel alto, incluso una vez que hayan tenido lugar todas las primeras
ventas. El distribuidor debe conocer las diversas categorías de compras repetidas, es decir, aquéllas
que se han comprado por segunda vez, tercera, etc. Algunos productos y marcas se adquieren unas
pocas veces para posteriormente dejarse de comprar. Es importante conocer si la tasa de recompra
va a incrementarse, a estabilizarse o descender y el ritmo de evolución de la misma.
 Estimación de Costes y Beneficios: Una vez realizada la estimación de ventas, la dirección puede
estimar los costes y beneficios de esta aventura; ello se realiza por los departamentos de I+D,
fabricación, marketing y finanzas.
Desarrollo del Producto
Si el concepto de producto supera el test de negocio, pasa a la fase de desarrollo para convertirse en un
producto físico, ya que hasta ahora el producto ha existido tan sólo como una descripción de palabra, un
dibujo o una maqueta. Este paso requiere una gran inversión que empequeñece los costes de la fase de
generación de ideas y otras anteriores. Esta fase responderá a la pregunta de si la idea de producto se puede
o no convertir en algo técnica y comercialmente realizable. Si la respuesta es negativa, los costes
acumulados por la compañía se perderán en su totalidad, con el único aspecto positivo de las informaciones
útiles que se hayan podido generar en el proceso.
El departamento de I+D desarrollará una o más versiones del concepto producto, al tiempo que se espera
que el prototipo desarrollado satisfaga varios criterios: (1) el nivel de calidad para los distintos atributos
descritos por los consumidores en la fase de concepto de producto; (2) que funcione con seguridad en
condiciones de uso normales y (3) que se pueda fabricar con los costes de producción presupuestados.
El desarrollo de un prototipo exitoso puede llevar días, semanas, meses o incluso años. Así, por ejemplo, el
diseño de un nuevo avión comercial puede llevar varios años de trabajo e incluso el desarrollo de un nuevo
sabor, puede llevar tiempo. La división de café de la empresa General Foods descubrió que los consumidores
querían una marca que fuera "fuerte, vigorosa, atrevida" y sus técnicos de laboratorio estuvieron más de
cuatro meses trabajando con varias combinaciones de café y sabores para llegar a formular el deseado, pero
ocurrió que el diseñado por los laboratorios era demasiado caro de producir, y la compañía redujo el coste
de la mezcla para poder entrar en costes de fabricación. Este cambio en la calidad comprometió el sabor y la
nueva marca de café no se vendió bien en el mercado.
Ello implica que los científicos de los laboratorios deben incluir no sólo las características funcionales
demandadas sino que igualmente deben preocuparse por transmitir los aspectos psicológicos sentidos a
través de estímulos físicos, lo que requiere conocer cómo reaccionan los consumidores a diferentes colores,
tamaños, pesos, etc. Así en el caso de una pasta de dientes, el color amarillo comunica la idea de
antiséptico (marca Listerine), el color rojo comunica la idea de refrescante (Lavoris) y el color verde apoya la
idea de frescura (Micrin). Para comunicar la idea de que una cortadora de hierba era potente, el personal
del laboratorio tuvo que diseñar una estructura y un motor pesados. Los hombres de marketing tienen que
proporcionar al personal de laboratorio la información sobre los atributos buscados por los consumidores y
sobre cómo perciben los mismos la presencia de aquéllos.
Una vez que se dispone de los prototipos, éstos deben superar test funcionales y de consumo. Los test
funcionales tienen lugar tanto en condiciones de laboratorio como fuera de él, con el fin de asegurar que el
producto se comporte con seguridad y de una manera efectiva; así, el nuevo prototipo de avión debe volar;
el aperitivo tener buena presencia en la bandeja; y el nuevo fármaco no debe de tener efectos secundarios
peligrosos. En este caso ello implica años de trabajo de laboratorio primero con animales y después con
personas, antes de tener la aprobación final de la administración. Veamos el test realizado por la compañía
Bissell para probar un aspirador eléctrico:
... cuatro prototipos se quedaron en el departamento de I+D para continuar mejorando aspectos tales como
la fuerza del motor, efectividad en la limpieza y diseño de la bolsa de recogida de material sucio. Los ocho
restantes se enviaron a la agencia de publicidad de la empresa para ser testados por un panel de 50 amas de
casa. El departamento de I+D se encontró con algunos problemas más serios en los test de producto
posteriores, ya que la vida del motor no era suficientemente larga y la bolsa no encajaba adecuadamente.
De la misma manera, los test de los consumidores ilustraron varios motivos de insatisfacción que no habían
sido previstos, como el hecho de que el prototipo resultaba algo pesado, no se deslizaba de una manera
suficientemente suave y dejaba residuos en el suelo después del uso.
Los test a consumidores pueden tomar formas diversas, desde llevar a éstos al laboratorio, a darles muestras
para que las prueben en sus casas. Los test domésticos son frecuentes con todos los tipos de productos,
desde el test de sabor de nuevos helados, al de nuevos equipos. Cuando la empresa Du Pont desarrolló sus
nuevas alfombras sintéticas, entregó algunas gratis a varias casas distribuidoras a cambio de que
comentaran su alto nivel de satisfacción. Los test de preferencia del consumidor adoptan varias fórmulas,
tales como ordenación simple, comparaciones por parejas y escalas de valor, cada una de las ellas con sus
propias ventajas e inconvenientes.
.
Test de Mercado
Una vez que la dirección de la empresa está satisfecha con el comportamiento funcional y psicológico del
nuevo producto, éste está preparado para recibir nombre, envase y un primer programa de marketing que
valore al mismo en un marco más real (las decisiones de nombre de marca y envasado se discuten en el
capítulo 16). El objetivo del test de mercado consiste en valorar tanto las preferencias de los consumidores y
los comerciantes en el manejo, uso y recompra del producto, como el tamaño del mercado.
No todas las compañías utilizan el camino del test de mercado, así un ejecutivo de la compañía Revlon
declaraba:
En nuestro campo, fundamentalmente cosméticos de alto precio no dirigidos al consumo masivo, no
necesitamos hacer test de mercado. Cuando desarrollamos un nuevo producto, por ejemplo un nuevo
maquillaje, sabemos que se va a vender porque conocemos bien el mercado, además de tener 1.500
demostradores en distintos centros comerciales que se encargarán de promocionarlo.
Sin embargo, la mayoría de las compañías piensan que el test de mercado puede proporcionar información
muy valiosa sobre la efectividad de los programas de marketing en compradores y comerciantes potenciales,
medición del tamaño del mercado potencial y otras materias. Los principales puntos de discusión son
entonces, cuánto invertir en tests de mercado y qué tipo es el más indicado.
La cifra a invertir depende del coste de inversión y riesgo de nuevo producto, de la presión del tiempo y del
coste de la investigación. Con productos de alta inversión y riesgo compensa desarrollar tests de mercado de
tal forma que no se cometan equivocaciones; el coste del test de mercado resultará insignificante en
relación con el del proyecto. Los productos de alto riesgo, como por ejemplo los que crean nuevas
categorías de producto (desayunos instantáneos) o que incorporan nuevas características (la primera pasta
con flúor) requieren más investigación de mercado que los que son simples modificaciones (una nueva
marca de pasta de dientes). Pero la cantidad a invertir en test de mercado se reducirá sensiblemente si la
compañía tiene presión de tiempo porque la estación del producto está justo comenzando o porque, por
ejemplo, otra compañía va a lanzar una marca competidora. La empresa probablemente preferirá el riesgo
de un producto fallido al de perder la distribución o la cuota de mercado de uno altamente exitoso. El coste
en el test de mercado afectará también la discusión de cuánto invertir en el mismo.
Los métodos de prueba de mercado difieren sensiblemente de productos de consumo a productos
industriales.
Test de Mercado en Bienes de Consumo
En los test de bienes de consumo las empresas buscan estimar cuatro variables, a saber, prueba, primera
repetición, adopción y frecuencia de compra. La empresa espera que estas variables alcancen altas cotas. En
algunos casos encontrará que muchos consumidores prueban el producto pero son pocos los que repiten, lo
que muestra una falta de satisfacción en el consumo del mismo. Podría darse un buen índice de primera
recompra, pero luego un rápido descenso en el de compras repetidas o una adopción alta y permanente
pero con una frecuencia de compra baja (como en el caso de los alimentos congelados gourmet) porque los
compradores utilizan el producto sólo para ocasiones especiales.
En los tests que se realizan al comercio, la empresa quiere conocer cuántos y qué tipo de comercios llevarán
el producto, bajo qué condiciones y qué posición ocupará el mismo en las estanterías. En los párrafos
siguientes se describen los métodos principales de bienes de consumo, ordenados de menos a más
costosos.
Investigación de “Ondas de Venta”: En la investigación de "ondas de venta", se ofrece el producto a los
consumidores que lo probaron inicialmente sin coste alguno, junto con un producto de la competencia a
precio reducido. Se podría presentar la oferta en otras tres o cinco ocasiones (ondas de venta), teniendo en
cuenta el porcentaje de clientes que seleccionan de nuevo el producto de la empresa y el nivel de
satisfacción manifestada. La investigación de "ondas de venta" permite también la exposición a los clientes
de uno o más conceptos publicitarios, presentados en forma "bruta" para valorar el impacto que tiene la
publicidad en la repetición de la compra.
La investigación de "ondas de venta" permite a la compañía estimar la tasa de repetición de compras ya que
los consumidores gastan su propio dinero y escogen entre marcas competidoras, además de apreciar el
impacto de conceptos alternativos de publicidad. Este tipo de investigación se puede desarrollar con
rapidez, llevarse a cabo en unas condiciones relativas de competitividad y sin que conlleve la necesidad del
desarrollo del empaquetado y publicidad definitivas.
Por otra parte, no indica las tasas de repetición que podrían alcanzarse con diferentes promociones de
ventas, ya que se preselecciona a los consumidores para que prueben el producto, ni tampoco el poder de
las marcas para conseguir un lugar favorable en las estanterías de los comercios.
Técnica de Simulación en Tiendas: Las técnicas de simulación en tienda (también llamada test de laboratorio
de mercados, compra en laboratorios o test acelerado de marketing) requieren encontrar de treinta a
cuarenta tiendas (o un centro de compra, etc.) e invitarles a una rápida representación de varios anuncios
de televisión, en la que se incluyen algunos muy conocidos y otros nuevos. Uno de éstos se refiere al
producto testado, pero no se destaca su atención. A los clientes se les da una pequeña cantidad de dinero y
se les invita a la tienda, donde pueden comprar los productos que quieran o guardar el dinero. La empresa
anota cuántos consumidores adquieren el producto y las marcas competitivas, lo que proporciona una
medida de la efectividad relativa del anuncio y estimula la prueba contra las marcas rivales. Después se
reúne a los consumidores y se les pregunta por sus razones de compra o abstención. Varias semanas más
tarde se les vuelve a entrevistar, esta vez por teléfono, para valorar sus actitudes hacia el producto, nivel de
uso, satisfacción e intención de recompra, al tiempo que se les ofrece una oportunidad de volver a
adquirirlo.
Este método tiene varias ventajas, entre las que se incluyen la medición de la eficacia de la publicidad y la
tasa de prueba (y la de recompra si se extiende el test), que proporcionan resultados rápidos y seguridad
competitiva. Normalmente, los resultados se incorporan a modelos matemáticos para proyectar los niveles
de venta esperados en el futuro, con lo que las empresas de investigación de marketing hacen informes
sorprendentemente precisos incluyendo las predicciones de los niveles de venta de los productos que
posteriormente se lanzan al mercado.
Test de Marketing Controlado: Algunas empresas de investigación gestionan un panel de tiendas con las que
han llegado al compromiso de exponer algunos nuevos productos a cambio de un precio. La empresa que
quiere testar el nuevo producto especifica el número de tiendas y la situación geográfica que desea y la
firma de investigación entrega el producto en aquéllas, controlando su situación en estanterías, escaparates,
promociones en el punto de venta y precios, de acuerdo con los planes establecidos. Los resultados de venta
se pueden auditar tanto por los movimientos de las estanterías como por los consumidores diarios. La
empresa puede testar también la publicidad en pequeña escala, en periódicos locales, durante el tiempo
que dura el test.
El test controlado (también llamado test de mini mercado) permite valorar a la empresa el impacto de
algunas acciones a utilizar en comercios y el de la publicidad sobre el comportamiento de compra del
cliente, sin involucrar directamente a todos los consumidores. Posteriormente, se puede entrevistar a una
muestra de consumidores para reunir sus impresiones acerca del producto. La empresa no tiene que utilizar
sus equipos de ventas, dados los acuerdos especiales con las tiendas. Por otra parte, el test controlado de
marketing no le plantea a la empresa el reto de tener que vender al comercio el nuevo producto. Esta
técnica expone también el producto a la competencia.
Test de Mercados: Los test de mercados constituyen la última forma de testar un nuevo producto de
consumo en una situación parecida a la que se enfrentará a escala general. La empresa colabora
usualmente con una compañía externa de investigación de mercado para seleccionar ciudades con una
buena exposición en las que la fuerza de ventas de la propia empresa intentará vender el producto. La
compañía desarrollará campañas de publicidad y promoción similares a las que usaría a nivel nacional. Es la
oportunidad de llevar a cabo una prueba del plan total. El test de marketing puede costarle varios miles de
dólares, dependiendo del número de ciudades testadas, la duración del test y la cantidad de datos que la
empresa quiera recoger.
Este tipo de test puede proporcionar varios beneficios: el primero es poder contar con una predicción más
fiable de las ventas futuras. Si las ventas reales del producto se encuentran por debajo de los niveles
objetivos en el test de mercado, la empresa debe dejar de considerar o modificar el producto o su programa
de marketing.
Un segundo beneficio es la posibilidad de pretestear planes alternativos de marketing. Hace algunos años la
empresa Colgate-Palmolive utilizó un marketing mix diferente en cada una de las cuatro ciudades en las que
testó un nuevo jabón. Las cuatro estrategias utilizadas fueron (1) una cifra promedio de publicidad unida a
muestras gratuitas distribuidas puerta a puerta, (2) una fuerte cantidad de publicidad y muestras gratuitas,
(3) un cifra promedio de publicidad unida a cupones enviados por correo y (4) una cifra promedio de
publicidad sin ninguna otra oferta especial introductoria. La tercera alternativa fue la que generó el mayor
nivel de beneficios si bien no el de ventas.
A través del test de marketing las empresas pueden descubrir fallos en los productos que no llegaron a ser
detectados en los niveles inferiores. Las empresas pueden obtener también valiosos datos sobre los
problemas a nivel de distribución, así como claves interesantes sobre el comportamiento de diferentes
segmentos.
A pesar de los beneficios de los test de marketing, algunos expertos se cuestionan su valor. Achenbaum lista
los siguientes problemas:
 El problema de seleccionar el conjunto de mercados que representen de forma razonable a la
nación en su totalidad.
 El problema de trasladar datos nacionales a sus equivalentes locales.
 El problema de estimar lo que va a ocurrir el próximo año en base a lo que ha ocurrido en el
entorno competitivo durante el año actual.
 El problema del conocimiento que adquiera la competencia y de estimar si algunas acciones de la
misma son representativas de las que realizarán a nivel nacional.
 El problema de factores externos no controlables tales como las condiciones económicas y del
tiempo.
Achenbaum mantiene que el principal valor del test de marketing radica, no ya en la previsión de ventas,
sino en el conocimiento de algunos problemas y oportunidades no sospechados en relación con el nuevo
producto. Señala el amplio número de nuevos productos que fallan después de un test de mercado exitoso.
Algunas grandes empresas están abandonando el nivel de test de marketing y confiando en otros métodos
de test de mercado.
Test de Mercado en Bienes Industriales
Los nuevos bienes industriales experimentan test de productos intensivos en los laboratorios para medir sus
resultados, nivel de confianza, diseño y costes operativos. Una vez que se han obtenido resultados
satisfactorios, muchas empresas comercializarán el producto listándolo en catálogos, anunciándolo en los
periódicos comerciales y poniéndolo en manos del equipo de ventas. Sin embargo, un creciente número de
empresas industriales están volviendo la vista a los test de mercado como un paso intermedio. Estos pueden
indicar los resultados del producto en las actuales condiciones operativas; los elementos claves de la
compra; cómo reaccionan éstos a distintas alternativas de precios y de acciones de venta; el mercado
potencial y los mejores segmentos del mercado.
Los test de marketing no son muy utilizados en el caso de los productos industriales. Resulta demasiado caro
producir una muestra de Concordes o una nueva estructura de ordenadores, o dejarlos en un mercado
seleccionado para su testado y comprobar qué tal se vende. Los compradores industriales no comprarán
bienes duraderos sin la seguridad de un buen servicio y la buena calidad de sus componentes. Además, la
investigación de marketing no ha desarrollado los sistemas de testado en el mercado existente de bienes
industriales. Así pues, los fabricantes de bienes industriales tienen que usar estos métodos para investigar el
interés de mercado en un nuevo producto industrial.
El método más utilizado es el test de uso de producto, similar a la entrega de muestras puerta a puerta para
los bienes de consumo. El fabricante selecciona algunos clientes potenciales que están de acuerdo en usar el
producto durante un tiempo limitado. El personal técnico del fabricante observa como usan los clientes el
producto, una táctica que con frecuencia muestra problemas no anticipados sobre la seguridad y servicios
que se exigen al producto y avisa al fabricante sobre los requisitos de formación y servicio al cliente. Una vez
realizado el test, se pregunta al cliente sobre su intención de compra y otras reacciones.
Un segundo método muy común de test de mercado es presentar el nuevo producto industrial en ferias, ya
que éstas reúnen un gran número de compradores potenciales, que ven los nuevos productos durante los
días de exposición. El fabricante puede observar el interés que demuestran los compradores potenciales en
el producto, cómo reaccionan a sus distintas características y términos y cuántos muestran una intención de
compra o incluso la efectúan. La desventaja es que las ferias revelan el producto a la competencia; por lo
tanto, el fabricante debe estar preparado para lanzar el producto masivamente en breve tiempo.
El nuevo producto industrial se puede testar también colocándolo en las tiendas de los distribuidores, donde
puede estar junto a productos de la misma empresa y junto a otros de posibles competidores. Este método
proporciona información sobre preferencias y sobre la actitud hacia el precio en el entorno normal de venta
del producto. La desventaja es que los clientes podrían querer hacer adquisiciones que todavía no pueden
llevarse a cabo y que ciertos de los que vayan a las tiendas podrían no representar al público objetivo.
El test de marketing o control ha sido usado por algunos fabricantes, produciendo varias unidades que dan al
equipo de ventas para que las vendan en una área geográfica limitada, aportándoles el apoyo de promoción,
catálogos, pósters, etc. De esta forma, la dirección puede aprender lo que podría acontecer en un marketing
a gran escala y tomar una decisión sobre su lanzamiento basada en una mayor información.
Comercialización
Probablemente, el test de mercado proporciona a la dirección la suficiente información para decidir si debe
lanzar o no el nuevo producto. Si la compañía continúa hacia su comercialización incurrirá en los mayores
costes hasta la fecha, ya que tendrá que contratar personal para la fabricación y construir o alquilar
equipamiento para la fabricación a gran escala. La decisión sobre la variable tamaño de la planta será crítica,
dado que puede construir una menor de la requerida por la previsión de ventas, para no arriesgar
demasiado. Esto es lo que le ocurrió a la empresa Quaker Oaks cuando lanzó sus cereales para desayuno
100% naturales. La demanda excedió de tal manera la previsión de ventas que durante más de un año no
pudo suministrar suficiente producto a las tiendas y, a pesar de la favorable respuesta, la baja previsión le
supuso una considerable cifra de pérdida de beneficios.
Otro gran coste es el marketing, pues para introducir un nuevo e importante producto de consumo en el
mercado nacional, la compañía tiene que invertir entre 10 y 50 millones de dólares en publicidad y
promoción durante el primer año. En introducción de nuevos alimentos los gastos de marketing vienen a
representar el 57% de las ventas durante ese periodo.
Cuándo (En qué Momento)
En la comercialización de un nuevo producto, la decisión del tiempo de entrada es crítica. Supongamos que
una empresa ha completado rápidamente el periodo de desarrollo del nuevo producto y sabe que la
competencia se encuentra al final del trabajo de desarrollo. La empresa se enfrenta con tres elecciones:
1. Ser la Primera en Entrar: La empresa que primero se introduce en un mercado disfruta de "las
ventajas de ser el primero", que consisten en la obtención de algunos distribuidores y clientes
claves y en obtener la reputación de liderazgo. Por contra, si el producto se lanza al mercado antes
de que esté totalmente desarrollado, la compañía podría adquirir una imagen de productos
imperfectos.
2. Entrega Paralela: La empresa podría planificar su tiempo de entrada con el competidor y si éste se
precipita al lanzamiento, hacer lo mismo la empresa. Si el competidor se toma su tiempo, la
empresa también debe tomarse el suyo, usando este tiempo adicional para refinar su producto. 'La
empresa podría acceder a que los costes de promoción y lanzamiento fueran compartidos por
ambos
3. Entrega Posterior: La empresa podría retrasar su lanzamiento hasta que lo haya hecho la
competencia, lo que supondría tres ventajas potenciales. La competencia habrá soportado el coste
de educar al mercado. El producto de la competencia puede revelar fallos que pueden ser evitados
por el nuevo entrante. Y la empresa puede conocer el tamaño del mercado.
La decisión de cuándo entrar lleva consigo consideraciones adicionales. Si el nuevo producto reemplaza a
uno antiguo de la compañía, ésta podría retrasar su introducción hasta que se acabe el stock del producto
antiguo. Si el nuevo bien es de demanda estacional, podría mantenerse hasta que llegase el momento
oportuno. En resumen, el tiempo de entrada al mercado merece una atención cuidadosa.
Dónde (Estrategia Geográfica)
La empresa debe decidir si lanzar el nuevo producto en una única localidad, una región, en varias regiones,
en el mercado nacional o en el mercado internacional. Pocas empresas tienen la confianza, capital y
capacidad para lanzar los nuevos productos a escala nacional, por lo que desarrollaran una planificación de
despliegue en el mercado a lo largo del tiempo. En concreto, las pequeñas empresas seleccionarán una
ciudad atractiva y una campaña relámpago para entrar en el mercado para, posteriormente, hacerlo en
otras ciudades. Las grandes empresas producirán sus productos en una región y posteriormente se moverán
a otras. Las empresas con redes nacionales de distribución, tales como compañías de automóviles, lanzaran
sus nuevos modelos a escala nacional.
En el marketing de despliegue, la compañía tiene que valorar el atractivo de los distintos mercados
alternativos. Estos deben ser listados en filas y los criterios de elaboración de su atractivo en columnas. Los
criterios más importantes de valoración son potencial de mercado, reputación local de la empresa, coste de
suministro de la zona, calidad de los datos de investigación del área, influencia de ésta sobre otras y
penetración de la competencia. De esta forma, la compañía ordena los mercados y desarrolla un plan de
despliegue geográfico.
El factor de la presencia competitiva es muy importante. Imaginemos que McDonald's quiere lanzar una
nueva cadena de pizzas. Supongamos también que Shakey's, un gran competidor, está fuertemente
establecido en la costa este. Otra nueva cadena de pizzas se ha instalado en la misma costa pero no es tan
poderosa. La zona media del oeste es una batalla entre las dos cadenas, mientras que la zona del sur se
encuentra libre, pero Shakey's está considerando el trasladarse esta última zona. Vemos como McDonald's
se enfrenta con una compleja decisión a la hora de escoger su estrategia geográfica.
A quién (Publico Objetivo)
Dentro de un área geográfica, la compañía debe decidir su distribución y promoción a los mejores grupos.
Presumiblemente, la compañía habrá hecho ya su primera ordenación cuando realizó el test de mercado.
Los públicos objetivos ideales para un nuevo producto deberán tener las siguientes características: ser
"adoptadores tempranos", muy consumidores, líderes de opinión hablar favorablemente del producto y
poder llegarse a ellos con costes bajos.30 Pocos grupos reúnen todas estas características, por lo que la
compañía tendrá que ordenar los distintos grupos potenciales en base a dichas características y centrar el
blanco en el mejor de dichos grupos. El objetivo es generar fuertes ventas tan pronto como sea posible para
motivar así al equipo de ventas y atraer a nuevos distribuidores.
Cómo (Estrategia de Introducción al Mercado)
La compañía debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en los mercados de
despliegue, distribuyendo el presupuesto de marketing entre los diversos componentes de su marketing mix
y señalar un momento concreto para las distintas actividades. Por ejemplo:
En mayo de 1.966 Polaroid lanzó su nueva cámara instantánea Spectra con un presupuesto inicial de
publicidad de 40 millones de dólares. Los anuncios se expusieron en veinticinco mercados como parte de una
campaña de humor, a la que siguió una saturación en medios escritos y televisión dirigida a conseguir
veinticinco exposiciones entre el 90% del público objetivo de Spectra.
Para secuenciar y combinar las distintas actividades involucradas en el lanzamiento de un nuevo producto, la
dirección puede utilizar técnicas de planificación en red, tales como el camino crítico.
El Proceso de Adopción del Consumidor
El proceso de adopción por parte del consumidor comienza donde termina el proceso de innovación por
parte de la empresa y describe cómo llegan a conocer los clientes potenciales los nuevos productos, cómo
los prueban y cómo los adoptan o rechazan. La dirección debe comprender .este proceso para poder
desarrollar así una estrategia efectiva que consiga una rápida penetración en el mercado. El proceso de
adopción por parte del consumidor es seguido más tarde por el proceso de creación de lealtad en el
consumidor, que concierne al fabricante ya establecido.
Hace años, los especialistas en el marketing de nuevos productos utilizaban un enfoque al mercado total en
el lanzamiento de sus productos. Distribuían el producto en todos los lugares y lo comunicaban a lodos,
partiendo del supuesto de que todas las personas son clientes potenciales. Sin embargo, el enfoque al
mercado total tiene dos problemas: requiere grandes gastos de marketing y supone un gran desperdicio de
comunicación a personas que no son clientes potenciales. Esto ha conducido a una segunda alternativa, el
marketing enfocado a los usuarios de más frecuencia en el que el producto se dirige inicialmente a los muy
usuarios. Este enfoque tiene sentido, supuesto que los muy usuarios son identificables y personas que
adoptan el producto con prontitud. Pero incluso dentro de este grupo, los consumidores difieren en su
interés hacia nuevos productos y marcas, ya que muchos son leales a las marcas existentes. Algunos
adoptan los nuevos productos más rápidamente que otros, por lo que muchos especialistas en el marketing
de nuevos productos los dirigen en la actualidad a aquellos consumidores que son adoptadores tempranos.
De acuerdo con la teoría de los adaptadores tempranos distinguimos lo siguiente:
 Dentro de un segmento las personas difieren en la cantidad de tiempo que transcurre entre su
exposición a un nuevo producto y su prueba.
 Los adoptadores iniciales comparten algunos rasgos que les diferencian de los "adoptadores
finales".
 Existen medios específicos para alcanzar al grupo de los "adoptadores iniciales"
 El grupo de los "adoptadores iniciales" tiende a ser líder de opinión y resulta útil en la
"comunicación" del nuevo producto a otros compradores potenciales.
Volviendo a la teoría de la difusión de las innovaciones y de la adopción por los consumidores, que
proporciona claves para identificar a los "adoptadores iniciales", consideraremos una serie de conceptos.
Los Conceptos de Innovación, Difusión y Adopción
Una innovación es cualquier bien, servicio o idea que alguien percibe con novedad. La idea puede tener una
larga historia pero es una innovación para la persona que la percibe como nueva.
Requiere tiempo el que las innovaciones se extiendan en el sistema social. Rogers define el proceso de
difusión de las innovaciones como "la expansión de una nueva idea desde su fuente de invención o creación
hasta el usuario final o el adoptante". El proceso de adopción, por otra parte, se centra en " un proceso
mental a través del cual un individuo pasa de oír hablar por primera vez de una innovación a su adopción
final". La adopción es la decisión individual de convertirse en un usuario regular del producto.
Examinaremos ahora las principales generalizaciones que se desprenden de cientos de estudios sobre cómo
acepta la gente las nuevas ideas.
Fases en el Proceso de Adopción
Se ha observado que quienes adoptan nuevos productos se mueven a través de las siguientes etapas:
 Conciencia: el consumidor es consciente de la innovación pero le falta información sobre la misma.
 Interés: el consumidor siente interés para buscar información sobre la innovación
 Evaluación: el consumidor considera si merece la pena o no probar el nuevo producto.
 Prueba: el consumidor lo prueba para estimar su valor
 Adopción: el consumidor decide hacer uso de la innovación de forma regular
Diferencias Individuales en la Aceptación de la Innovación
Las personas difieren notablemente en su disposición a probar nuevos productos. Rogers define el grado de
aceptación de las innovaciones de las personas como "el grado en el cual una persona acepta las nuevas
ideas relativamente antes que los otros miembros del sistema social". En cada área productiva hay pioneros
del consumo y adoptadores iniciales. Siempre hay algunas mujeres que se prueban los primeros vestidos de
moda o los nuevos complementos, determinados doctores son los primeros en prescribir nuevas medicinas
y algunos granjeros son los primeros en adoptar nuevos métodos.
Otros individuos hacen uso de los nuevos productos mucho más tarde. El proceso de adopción se puede
representar como una distribución normal cuando se dibuja en base al tiempo. Después de un comienzo
lento, un creciente número de personas adoptan la innovación, el número crece hasta alcanzar la cima y
después disminuye a medida que quedan menos que no han adoptado el producto. Los "innovadores" son el
2,5% de compradores que adoptan en primer término la idea; los adoptadores iniciales, son el siguiente
3,5% en adopción de la idea y así sucesivamente. Rogers ve que cada uno de los cinco grupos tienen
diferentes escalas de valores. Los innovadores aman la aventura; están deseando captar nuevas ideas con
riesgo. Los adoptadores iniciales se guían por el respeto inicial; son líderes de opinión de su comunidad y
adoptan las nuevas ideas pronto, pero con cautela. La mayoría inicial es divulgadora; acogen las nuevas
ideas antes que la persona media, aunque rara vez son líderes. La mayoría tardía es escéptica; adopta una
innovación sólo después de que gran parte de las personas la hayan probado. Finalmente, quedan los que se
aferran a la tradición; es gente que sospecha de los cambios y sólo adopta la innovación cuando se ha
convertido en una tradición en sí misma.
La clasificación del nivel de adopción sugiere que las empresas innovadoras deben investigar las
características demográficas, psicográficas de los innovadores y adoptadores iniciales y dirigirles
comunicaciones específicas. Identificar a los adoptadores iniciales no es tarea fácil ya que nadie ha
demostrado la existencia de unos rasgos generales de personalidad en lo que podríamos llamar "amor a la
novedad". Los individuos tienden a ser innovadores en algunas áreas y rezagados en otras. Podemos pensar
en un hombre de negocios que se viste de forma conservadora, pero que disfruta probando comidas
exóticas. El reto del especialista de marketing es identificar las características de los adoptadores iniciales en
su área productiva. Por ejemplo, es probable que los granjeros innovadores sean personas más educadas y
más eficientes que los no innovadores. Los innovadores en la fabricación de casas son más gregarios y
usualmente de una clase social más alta que los no innovadores. Algunas comunidades tienen una cuota
más alta de adoptadores iniciales. Rogers ofrece la siguiente hipótesis sobre los adoptadores iniciales:
Tienden a ser personas jóvenes, de un status social elevado, con una favorable posición financiera, se
dedican a actividades mis especializadas, tienen una capacidad mental diferente y utilizan fuentes de
información más impersonales y cosmopolitas que los adoptadores finales. Los adoptadores iniciales están
en contacto cercano con el origen de las nuevas ideas: utilizan mayor cantidad de fuentes de información,
sus relaciones sociales son más cosmopolitas y son más considerados como líderes de opinión.
El Papel de la Influencia Personal
La influencia personal desempeña un gran papel en la adopción de nuevos productos. La influencia personal
describe el efecto que una declaración de una persona puede hacer sobre la actitud o probabilidad de
compra de otra. Según Katz y Lazarsfeld:
Aproximadamente la mitad de las mujeres de la muestra informaron que recientemente habían cambiado el
producto o marca que acostumbraban comprar por otro nuevo. El hecho de que la tercera parte de estos
cambios estuvieran motivados por influencias personales, indica que hay un intercambio considerable de los
consejos de marketing, ya que las mujeres se consultan unas a otras en busca de opiniones sobre los nuevos
productos, la calidad de las diferentes marcas, las economías en la compra, etc.
Si bien la influencia personal es un factor importante, su fuerza es mayor en unas situaciones que en otras y
para unas personas más que para otras. La influencia personal es más importante en el estado de evaluación
que en el proceso de adopción y tiene mayor relevancia sobre los adoptadores finales que sobre los
iniciales, siendo este fenómeno más importante en situaciones de riesgo que en situaciones seguras.
Influencia de las Características del Producto en el Nivel de Adopción
Las características de la innovación afectan a su nivel de adopción. Algunos productos tienen éxito de la
noche a la mañana (por ejemplo, frisbees), mientras que otros requieren largo tiempo para su aceptación
(por ejemplo, coches diesel). Existen cinco características especialmente importantes en la influencia del
nivel de adopción de una innovación. Consideraremos estas características en relación con el nivel de
adopción de ordenadores personales para uso doméstico.
La primera es la ventaja relativa de la innovación -el grado en el que aparece como superior a los productos
existentes. Cuanto mayor sea la ventaja relativa percibida de usar ordenadores personales, por ejemplo para
hacer las declaraciones de impuestos y llevar los estados financieros, con más rapidez serán adoptados.
La segunda característica es la compatibilidad de la innovación -el grado en el cual la novedad se adecúa a
los valores y experiencias de los individuos en la comunidad. Los ordenadores personales, por ejemplo, son
altamente compatibles con los estilos de vida de la clase social alta.
La tercera es la complejidad de la innovación -el grado en el cual es relativamente difícil comprenderla o
usarla. Los ordenadores personales son complejos y, por lo tanto, llevará más tiempo el conseguir que
entren en los hogares.
La cuarta característica es la divisibilidad de la innovación -el grado en el cual se pueden probar en bases
limitadas. La posibilidad de alquilar ordenadores personales con una opción de compra incrementa su
porcentaje de adopción.
La quinta característica es la comunicabilidad de la innovación -el grado en el cual los resultados de su uso
son observables o descriptibles para otros-; el grado en el que los ordenadores se presten a la demostración
y descripción les ayuda a difundirse más rápidamente en el sistema social.
Otras características que influencian la tasa de la adopción son los costes iniciales, los costes de uso, el
riesgo, la credibilidad científica y la aprobación social. El especialista de marketing de nuevos productos
tiene que investigar todos estos factores y dedicar la máxima atención a los más importantes para diseñar
adecuadamente el nuevo producto y su programa de marketing.
Características del Nivel de Adopción en las Organizaciones
Las organizaciones también se pueden clasificar en base a su disposición para probar y adoptar un nuevo
producto. Así, al creador de un nuevo método de enseñanza le gustaría identificar a los colegios con alta
probabilidad de adoptarlo. Al fabricante de un nuevo equipo médico le gustaría identificar los hospitales que
tengan una alta probabilidad de adopción. La adopción se relaciona con variables del entorno de la
organización (nivel de progreso de la comunidad, nivel de renta), con la organización en sí misma (tamaño,
beneficios, presión al cambio) y con sus administradores (nivel de educación, edad, cosmopolitas). Una vez
que se han encontrado un conjunto de indicadores útiles se pueden utilizar para identificar el mejor blanco
organizacional para la venta del nuevo producto.