Métodos M. de gravitación previa M. de alineamiento M. de comparación de factores M. de valuación de puntos M. de escalas, guías y perfiles M. Encuesta salarial ¿Qué es un puesto? Definición de Análisis de Puesto ANÁLISIS DE PUESTOS Análisis de Puesto Concepto y Utilidad UNIDAD II: DISEÑO Y VALUACIÓN DE PUESTOS Descripción de Puesto M. Clásico DISEÑO DE PUESTOS Definición de Diseño de Puestos M. Humanístico Modelos de Diseño de Puestos M. Contingente PUESTO Es la unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades . Constituyen los medios que usan las empresas para asignar y utilizar sus recursos humanos con el fin de alcanzar sus objetivos. 2.1 ANÁLISIS DE PUESTOS Significa detallar lo que se exige de su ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para que se puede desempeñar correctamente el puesto. Es un proceso sistemático e intencional para reunir información sobre los aspectos más importantes del puesto. (US Employment Service) Es una información en tanto de lo que hace el ocupante del puesto, conocimientos, habilidades y capacidades que debe tener para desempeñar el puesto correctamente. (Stephen P. Robbins) Descripción detallada del conjunto de actividades y requerimientos para desempeñar una unidad de trabajo específica e impersonal. (Lourdes Müch Galindo) Necesidad Legal El art. 25 fracc. 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”; el art. 47 fracc. 11 Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado” El art. 134 fracc. 4 marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”* Necesidad Social El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Necesidades de eficiencia y productividad La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupación constante en la organización. Estructura Es una verificación comparativa de las exigencias , es decir, cuáles son los requisitos físicos o intelectuales que debe tener el empleado para desempeñar adecuadamente el puesto, cuáles son las responsabilidades que el puesto le impone y qué condiciones debe desempeñar el puesto. Métodos 1. Observación directa 2. Cuestionario 3. Entrevista directa 4. Métodos mixtos ETAPAS 1. Planeación - Determinación de los cargos que deben describirse, Elaboración del organigrama, Elaboración del cronograma de trabajo, Elección del (los) métodos de análisis, Selección de los factores de especificaciones a utilizar, a. Criterio de universalidad b. Criterio de discriminación - Dimensionamiento de los factores de especificaciones - Gradación de los factores de especificaciones 2. Preparación 3. Ejecución Análisis de Puesto Descripción de Puesto Es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto. La descripción se enfoca en el contenido del puesto y el análisis busca determinar cuales son los requisitos físicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades y condiciones en las que se debe desempeñar el trabajo. 2.2 DISEÑO DE PUESTOS 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar. Es la manera en que cada puesto se estructura y dimensiona; representa la forma en que los administradores proyectan los puestos individuales y los combinan en unidades, deptos., y organizaciones. 2. La manera en que las tareas se deben desempeñar. 3. Con quién se debe reportar el ocupante del puesto. 4. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto. Otros conceptos • Es el proceso de organizar el trabajo en razón de las tareas necesarias para desempeñar un puesto específico. (Robert I. Cardy) • Es la información que se utiliza para estructurar y modificar los elementos, los deberes y las tareas de determinados puestos. (John M. Ivancevich) • El diseño del puesto, que surge del análisis del puesto, se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados. 2.3 MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTO • MODELO CLÁSICO Surge con la Administración Científica. Define a los puestos a partir de la división del trabajo y la fragmentación de las tareas. Las personas como apéndice de la máquina. Acento en la eficiencia (homo economicus). Permanencia. • MODELO CLÁSICO VENTAJAS DESVENTAJAS - Reducción de costos - Los puestos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos. - Estandarización de las actividades. - Falta de motivación para el trabajo. - Apoyo a la tecnología - Trabajo individualizado y aislado. - Monopolio del jefe. - Era del conocimiento (nuevas generaciones) Proporcionó el concepto tradicional del puesto y provocó un enorme avance en el diseño de puestos. • MODELO CLÁSICO • MODELO HUMANISTA Surge con la experiencia Hawthorne 1930. Organización informal. Recompensas sociales (homo social). Surgieron los primeros conceptos de liderazgo, motivación, comunicaciones y asuntos relacionados con las personas y su supervisión. Trabajo en equipo. Énfasis en las personas y estabilidad en los factores ambientales. Sustitución de la ingeniería industrial por las ciencias sociales. • MODELO HUMANISTA • MODELO HUMANISTA • MODELO CONTINGENTE Considera tres variables simultáneamente: las personas, las tareas y la estructura. No parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos, por lo contrario, es dinámico y se fundamenta en el cambio continuo. Presupone capacidades de autodirección, control personal de las personas, y objetivos definidos en conjunto entre ocupantes y gerentes. Cinco dimensiones: variedad, autonomía, significado de las tareas, identidad con la tarea y retroalimentación. Se crean condiciones para la satisfacción intrínseca. • MODELO CONTINGENTE 2.4 CONCEPTO Y UTILIDAD DE PUESTOS Es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relación a los demás puestos de la misma. UTILIDAD: - Medir la realización efectiva de cada hombre dentro del puesto, lo que vale la unidad objetiva de trabajo. - Proporciona las bases científicas para lograr una buena administración de sueldos y salarios. - Implanta datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los costos de fuerza y trabajo. - Forma una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades. - Reduce quejas y rotación de personal. OBJETIVOS: a. La jerarquización apropiada de los puestos. b. La jerarquización de los salarios. c. La estructura de los salarios y establecimiento de políticas. d. La posición de un trabajo nuevo. e. Base para la fijación de salarios absolutos. f. Base para el establecimiento de incentivos. g. Ajuste permanente de salarios. 2.5 MÉTODOS PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS • M. DE GRADACIÓN PREVIA Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos. PROCEDIMIENTO. 1. Nombrar el comité valuador. 2. Definir el número de niveles o categorías que comprenda la estructura de la empresa. 3. Por cada nivel se formularán las definiciones correspondientes. 4. Con base a un listado general de todos los puestos se acomodará cada puesto. • M. DE GRADACIÓN PREVIA PERSONAL QUE INTEGRA EL COMITÉ VALUADOR. - Jefe del Departamento de Producción - Jefe del Departamento de Recursos Humanos - De uno a dos trabajadores El comité definirá los niveles y determinará los puestos de cada nivel. VENTAJAS. - Sencillo, fácil de entender y de aplicar - Rápido en su formulación y económico en su implantación - El grado de comprensión es aceptado por el trabajador DESVENTAJAS. - Poco confiable por ser empírico - Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global • M. DE ALINEAMIENTO Se ordenan los puestos mediante el promedio de las series de orden, formadas cada una, por los miembros de un comité. Éste método tiene una ventaja sobre el de gradación previa. Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión. PROCEDIMIENTO. 1. Integración de un comité. 2. Nombramiento de los puestos tipo. 3. Formación de series de orden o categorías de puesto. 4. Promedio de series. 5. Ordenamiento de los puestos tipos. 6. Repetición de las operaciones anteriores. 7. Arreglo de los salarios fuera de orden. 8. Clasificación de los demás puestos. • M. DE ALINEAMIENTO VENTAJAS. - Sencillo y fácil de entender - Rápido en formularlo y económico en su implantación - Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio - Puede ser útil en empresas con poco personal - Parte de la realidad y no de criterios preestablecidos. DESVENTAJAS. - Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios - El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo) • M. DE COMPARACIÓN DE FACTORES Este método, que constituye en realidad una mejora al método por alineación, consiste en ordenar los puestos de una empresa, en función de sus factores principales tales como: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo y asignar valor monetario a cada uno de los factores. PROCEDIMIENTO. 1. Integración de un comité. 2. Determinación de puestos tipo. 3. Selección de factores. 4. Distribución del salario entre los factores. 5. Promediación de salarios por factor. 6. Formación de series en función de cada factor. 7. Registro de las series formadas por factor. 8. Comparación del orden de puestos con la escala de salarios. 9. Determinación de las series finales por factor. 10. Valuación de los demás puestos. • M. DE COMPARACIÓN DE FACTORES VENTAJAS. - Se valúa al puesto, ya no en su conjunto, como los métodos elementales, sino a partir de sus elementos. - El uso de un número reducido de factores hace relativamente sencillo su manejo. - Es más técnico que el método de alineamiento. DESVENTAJAS. - La inclusión de la escala monetaria limita parcialmente la valoración objetiva de los puestos. - En ocasiones un número escaso de factores, limita la apreciación correcta de la realidad. • M. DE VALUACIÓN POR PUNTOS Este es el método más usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un juicio más amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo. Éste método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos. Los factores genéricos o primarios son como mínimo 4; a su vez los subfactores de cada uno de los factores deben ser de 8 a 15, a los cuales, al transformarse, se les asignarán grados y puntos. PROCEDIMIENTO. 1. Organización del comité de valuación. 2. Determinación de puestos tipo. 3. Determinación de factores con base en el análisis de puestos. 4. Establecimiento de grados en los factores. 5. Definición de factores y sus grados. 6. Ponderación de factores. 7. Asignación de puntos a los grados. • M. DE VALUACIÓN POR PUNTOS 8. Valuación de los puestos. 9. Corrección de los salarios. 10. Elaboración de una gráfica de salarios. 11. Clasificación de salarios. VENTAJAS. - Es más justo ya que parte de bases objetivas. - Aplicable a cualquier tamaño de empresa. - Analiza los elementos o factores que integran al puesto. - Considera diferentes distancias entre cada puesto. DESVENTAJAS. - Costoso - Puede resultar complicado - En ocasiones es difícil entender y de realizar. • M. DE ESCALAS, GUÍAS Y PERFILES Uno de los sistemas mas usados para la valuación de puestos de altos ejecutivos es el conocido con el nombre de perfiles y escalas. Es una combinación de la graduación por punto y el método de comparación de factores. Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos. Se basa en tres observaciones: • Conocimiento requerido para hacer un trabajo. (Competencia) • El tipo de pensamiento necesario para resolver problemas comunes. • Las responsabilidades asignadas. • M. DE ESCALAS, GUÍAS Y PERFILES PROCEDIMIENTO. 1.-Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de producción, de ventas, de dirección. 2.- Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente. (Esto se hace a juicio del comité de valuación.) 3.- Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se requiera entender por cada “grado” o “categoría”. 4.- Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual de cataloga. 5.- Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar comprendidos en cada grado. 6.- Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo. • M. DE ESCALAS, GUÍAS Y PERFILES VENTAJAS a) Son sencillos y rápidos. b) Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etcétera. c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad. d) Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento. e) Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se redice la subjetividad y se aprecia mejor la realidad. f) Facilita los trabajos de valuación en las empresas son poco personal y grupos claramente definidos. DESVENTAJAS a) Toma los puestos en su conjunto, son analizar los elementos o factores que los integran. b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuente elementos técnicos (salvo cuando se utilizan los análisis de puestos o perfiles de alto desempeño). d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos. e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los grupos se traslapen, como puede suceder en el método de gradación), lo que entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios. • ENCUESTA SALARIAL Es la técnica que ayuda a comparar la estructura salarial interna de la empresa con la que se encuentra en el mercado o en una zona geográfica determinada. Su objetivo es conocer el ámbito de los sueldos en la zona geográfica y compararlos con los propios. ASPECTOS FUNDAMENTLAES QUE SE DEBEN CUBRIR AL HACER LA ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS. 1. ASPECTOS PREVIOS A LA ENCUESTA. - Se debe designar a la persona responsable para la realización de la encuesta. - La investigación debe realizarse sobre el contenido del puesto y no sobre su nombre. - Se debe considerar su salario más las compensaciones o prestaciones adicionales. - Se deben seleccionar los puestos a evaluar en la encuesta. - Se debe considerar la cantidad total de sueldos y la cantidad total de prestaciones. 2. LAS EMPRESAS PARTICIPANTES Y EL DISEÑO DE CUESTIONARIOS - Las empresas participantes deben ser de la misma zona geográfica y del mismo giro. - Deben ser mínimo 15 empresas. - ). • ENCUESTA SALARIAL . - El diseño del cuestionario debe estar de tal forma que especifique todas las actividades que se realicen en el puesto que se analice. 3. TABULACIÓN DE LOS DATOS 4. EXPRESIÓN GRAFICA DE LOS RESULTADOS (SE GRAFICAN).
