CAMBIO ORGANIZACIONAL. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR 8. CAMBIO ORGANIZACIONAL No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio. Charles Darwin. Se describen las fuerzas ambientales que obligan a los gerentes a implementar programas de cambio exhaustivos. También se consideran porqué es frecuente que las personas y las organizaciones se resistan al cambio y cómo se puede superar esta resistencia. Se revisan varios procesos para administrar el cambio organizacional. También estudiamos aspectos del cambio contemporáneo para los gerentes de hoy. FUERZAS PARA EL CAMBIO En la actualidad, ninguna compañía está en un ambiente particularmente estable. Aun las industrias estables por tradición, las de la energía y aparatos han experimentado –y continuarán experimentando– un cambio turbulento. Las compañías que ocupan una participación dominante en el mercado de sus industrias deben cambiar, a veces radicalmente. FUERZA 1. Naturaleza de la fuerza Laboral 2. Tecnología 3. Choques económicos 4. Competencia 5. Tendencias sociales 6. Política Mundial FUERZAS PARA EL CAMBIO EJEMPLOS Mayor diversidad cultural Envejecimiento de la población Muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas Computadoras más rápidas, baratas y portátiles Música en línea compartida Desciframiento del código genético humano Ascenso, auge y caída de las empresas punto com Colapso del mercado accionario en 2008 Bajas tasas de interés Competidores globales Fusiones y consolidaciones Crecimiento del comercio electrónico Grupos de conversación en internet Jubilación y AFP´s Ascenso de los grandes minoristas y tiendas de descuento Guerra entre Estados Unidos y fundamentalismos Apertura del mercado en China Guerra contra el terrorismo después del 11 de septiembre de 2001 CATEDRATICO: MASTER JAIME MOLINA. ESPECIALISTA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 1 CAMBIO ORGANIZACIONAL. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR Casi todas las organizaciones han tenido que ajustarse a un ambiente multicultural. Los cambios demográficos, inmigración y subcontratación transformado la naturaleza de la fuerza de trabajo. también han La tecnología está cambiando los puestos y las organizaciones. Justo en el tiempo que le toma a una organización adaptarse a un cambio tecnológico llegan otros desafíos y oportunidades tecnológicas. No es difícil imaginar que la sola idea de oficina sea un concepto anticuado en el futuro cercano. Los choques económicos han seguido imponiendo cambios a las organizaciones. Por ejemplo, en años recientes en empresas.com, hicieron a decenas de miles de inversionistas millonarios de la noche a la mañana, después colapsaron y arrastraron a otras en su caída. Y las tasas bajas de interés primero estimularon un aumento en los valores de las casas, ayudaron a sostener el gasto de los consumidores y beneficiaron a muchas industrias, en especial la de construcción y banca. Sin embargo, cuando estalló la burbuja, los negocios de esas industrias padecieron. La competencia está cambiando. La economía global significa que es probable que los competidores lleguen del otro lado del océano o del otro lado de la ciudad. La mayor competencia significa que las empresas exitosas serán aquellas que cambien como respuesta a la competencia. Tendrán que desarrollar nuevos productos con rapidez e introducirlos al mercado a la brevedad. Se basarán en corridas de producción pequeñas, ciclos breves del producto y una corriente continua de productos nuevos. En otras palabras, serán flexibles. Requerirán una fuerza de trabajo igualmente flexible y rápido en sus respuestas para que se puedan adaptar a los cambios veloces y a condiciones radicales. Las tendencias sociales no permanecen estáticas. Por ejemplo, a diferencia de lo que pasaba hace 15 años, las personas encuentran y comparten información en los grupos de conversación (chats) de Internet. En El Salvador la privatización de las compañías telefónicas y la privatización y asignación del espacio radio eléctrico ha cambiado las tendencias de comunicación y la portabilidad telefónica celular es ahora una cuestión legal. CAMBIO PLANEADO Un grupo de trabajadoras domésticas que trabajaban en un pequeño hotel, se enfrentó al dueño con estas palabras: “es muy difícil para la mayoría de nosotras mantener un horario rígido de 7 a 4”, dijo su representante. “Cada uno de nosotras tiene responsabilidades familiares personales importantes. Y los horarios rígidos no CATEDRATICO: MASTER JAIME MOLINA. ESPECIALISTA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 2 CAMBIO ORGANIZACIONAL. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR funcionan con nosotras, vamos a comenzar a buscar otro trabajo si usted no flexibiliza nuestro horario”. El propietario escuchó pensativo el ultimátum del grupo y estuvo de acuerdo con su solicitud. Al día siguiente el dueño introdujo un plan de horario flexible para las empleadas. Un fabricante importante de automóviles dedicó varios miles de millones de dólares a la instalación de robots de frontera. Una de las áreas que recibiría el nuevo equipo era la de control de calidad. El equipo sofisticado controlado por computadoras mejoraría de manera significativa la capacidad de la empresa para detectar y corregir defectos. Debido a que el equipo nuevo cambiaría ampliamente los trabajos de las personas del área de control de calidad y a que la administración preveía una resistencia considerable por parte de los trabajadores, los ejecutivos desarrollaron un programa que los ayudara a familiarizarse con las máquinas y a manejar su ansiedad. Los dos escenarios descritos son ejemplos del cambio. Es decir, los dos tienen que ver con hacer las cosas de una manera diferente. Sin embargo, sólo el segundo escenario describe un cambio planeado. Muchos cambios en las organizaciones se parecen al que ocurrió en el hotel: tan sólo ocurren. Algunas organizaciones tratan al cambio como algo accidental. A nosotros nos interesan las actividades del cambio que son proactivas y que tienen un propósito. ¿Cuáles son las metas del cambio planeado? en esencia hay dos. La primera busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente. La segunda trata de cambiar el comportamiento de los empleados. Si una organización ha de sobrevivir debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, las instituciones del gobierno emiten nuevas leyes, salen del negocio fuentes importantes de suministros o tienen lugar otros cambios similares en el ambiente, la organización necesita adaptarse. Los esfuerzos por estimular la innovación, el dar poder a los empleados e introducir equipos de trabajo, son ejemplos de actividades de cambio planeado dirigido a responder a cambios en el ambiente. Debido a que el éxito o fracaso de una organización en esencia se deben a las cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también tiene que ver con la modificación del comportamiento de individuos y grupos dentro de la organización. ¿Quién es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio? CATEDRATICO: MASTER JAIME MOLINA. ESPECIALISTA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 3 CAMBIO ORGANIZACIONAL. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR La respuesta es los agentes del cambio. Los agentes del cambio son gerentes u otras personas, empleados comunes de la organización, nuevos empleados contratados o consultores externos. Un ejemplo contemporáneo de agente del cambio es Lawrence Summers, antiguo presidente de la Universidad de Harvard. Cuando aceptó la presidencia en 2001, Summers buscó activamente modificar a la complaciente institución por medio de, entre otras cosas, dirigir la batalla para cambiar el currículum de licenciatura, proponer que la universidad enfrentara más directamente los problemas en la educación y la salud pública, y reorganizar para consolidar más poder en la presidencia. Sus esfuerzos para el cambio generaron una resistencia enorme, en particular entre los profesores de Harvard. Finalmente, en 2006, cuando Summers hizo comentarios que sugerían que las mujeres tenían menos capacidad para destacar en ciencia que los hombres, el profesorado de Harvard se agitó, y en unas cuantas semanas Summers fue obligado a renunciar. En 2007 fue sustituido por Drew Gilpin Faust, primera presidenta mujer de Harvard, quien prometió ser menos agresiva para instituir los cambios. El caso de Summers ilustra que muchos agentes del cambio fallan debido a que los miembros de la organización se resisten al cambio. Resistencia al cambio Uno de los descubrimientos mejor documentado en los estudios sobre el comportamiento de los individuos y las organizaciones es que tanto éstas como sus miembros se resisten al cambio. Un estudio reciente demostró que incluso cuando se muestra a los empleados cartas que sugieren la necesidad de un cambio, ellos mencionan cualesquiera datos que puedan demostrar que todo está bien y que no hay necesidad de cambiar. Nuestros egos son frágiles y es frecuente que veamos al cambio como algo amenazador. En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea más estable y predecible. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de un azar caótico. La resistencia al cambio también es una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, resistirse a un plan de reorganización o al cambio de línea de productos estimula un debate saludable acerca de los méritos de las ideas y da como resultado una mejor decisión. CATEDRATICO: MASTER JAIME MOLINA. ESPECIALISTA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 4 CAMBIO ORGANIZACIONAL. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR Pero hay una desventaja definida a la resistencia al cambio, y es que obstaculiza la adaptación y el progreso. La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada, puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Para la administración es más fácil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rápido expresando sus quejas, disminuyendo el ritmo de trabajo, amenazando con ir a la huelga, etc. El mayor desafío es administrar la resistencia que es implícita o diferida. La resistencia implícita es más sutil –pérdida de lealtad con la organización, carencia de motivación para trabajar, más errores y fallas, mayor ausentismo por “enfermedad”– y por ello es más difícil de detectar. De manera similar, las acciones diferidas ocultan la relación que hay entre el origen de la resistencia y las reacciones respectivas. Un cambio tal vez produzca lo que parece ser sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia aflora semanas, meses o incluso años más tarde. O un solo cambio que por sí solo tendría poco efecto se convierte en la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio crecen y luego explotan como respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción precedente. Por supuesto, la resistencia sólo se difirió y se acumuló. Lo que surge es la respuesta a la acumulación de cambios previos. VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO Se han sugerido siete tácticas para que las usen los agentes del cambio cuando tengan que luchar contra la resistencia al cambio. Educación y comunicación La resistencia se reduce por medio de la comunicación con los empleados a fin de ayudarlos a que vean la lógica de un cambio. La comunicación reduce la resistencia en dos niveles. El primero es que combate los efectos de la mala información y la comunicación deficiente: si los empleados conocen todos los hechos y se les aclaran todos los malos entendidos, la resistencia debiera disminuir. El segundo es que la comunicación es de ayuda para “vender” la necesidad de un cambio. En realidad, las investigaciones demuestran que la forma en que se venda la necesidad del cambio sí importa: el cambio es más factible cuando la necesidad de cambiar lleva el empaque apropiado. Un estudio efectuado entre compañías alemanas reveló que los cambios son más eficaces cuando la empresa comunica la racionalidad de éste balanceando los distintos intereses participantes (los de los accionistas, empleados, comunidad, clientes) versus la racionalidad basada sólo en los intereses de los accionistas. CATEDRATICO: MASTER JAIME MOLINA. ESPECIALISTA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 5 CAMBIO ORGANIZACIONAL. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR Participación Es difícil que los individuos resistan la decisión de un cambio en el que hayan participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a él debieran ser llamados al proceso de decisión. Con la suposición de que los participantes tienen la experiencia de hacer una contribución significativa, su involucramiento reducirá la resistencia, se obtendrá su compromiso y aumentará la calidad de la decisión de cambiar. Sin embargo, contra estas ventajas están algunos puntos negativos: el potencial para una solución deficiente y el gran consumo de tiempo. Obtener el apoyo y compromiso Los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia. Cuando el temor y ansiedad de los empleados son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en las nuevas aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el ajuste. Las investigaciones acerca de los gerentes de nivel medio han demostrado que cuando ellos o los empleados tienen un compromiso emocional bajo para con el cambio favorecen el statu quo y lo resisten. Así que despedir empleados también los ayuda a comprometerse emocionalmente con el cambio en vez de que se aferren al statu quo. Implementar los cambios con justicia Si trata que los gerentes hagan que los empleados vean el cambio positivamente, la mayor parte de éstos reaccionarán en forma negativa. A la mayoría de las personas simplemente no les gusta el cambio. Pero una forma en que las organizaciones minimizan el impacto negativo del cambio, aun cuando los empleados lo perciban como negativo, es asegurarles que el cambio se implementará con justicia. La justicia de procedimientos se vuelve especialmente importante cuando los empleados perciben un resultado como negativo, por lo que al implementar los cambios es crucial que las organizaciones enfrenten las desventajas para garantizar que los empleados vean la razón del cambio, y perciban que éste se va a implementar en forma consistente y justa. Manipulación y cooptación CATEDRATICO: MASTER JAIME MOLINA. ESPECIALISTA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 6 CAMBIO ORGANIZACIONAL. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, esparcir información indeseable y crear falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio, son ejemplos de manipulación. Si la dirección de la empresa amenaza con cerrar una planta de manufactura en particular en el caso en que los empleados no acepten un recorte general de salarios, y si la amenaza en realidad es falsa, la dirección está usando manipulación. La cooptación, por otro lado, es una forma tanto de manipular como de participar. Busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisión del cambio. Se busca el consejo del líder no para tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo. Tanto la manipulación como la cooptación son formas baratas y fáciles de ganar el apoyo de los adversarios, pero la táctica se revierte si las personas objetivas se dan cuenta de que se les está engañando o usando. Una vez descubierto, el agente del cambio verá su credibilidad reducida a cero. Seleccionar a las personas que aceptan el cambio Las investigaciones sugieren que la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éste se relaciona con la personalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras. Parece que las personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas que están abiertas a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestas a correr riesgos y son flexibles en su comportamiento. Un estudio de los gerentes en Estados Unidos, Europa y Asia reveló que aquellos con un concepto positivo de sí mismos y mucha tolerancia al riesgo, se enfrentaban mejor al cambio organizacional. Los autores del estudio sugieren que las organizaciones pueden facilitar el proceso del cambio al seleccionar a personal que tenga dichas características. Otro estudio descubrió que la selección de personal con base CATEDRATICO: MASTER JAIME MOLINA. ESPECIALISTA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 7 CAMBIO ORGANIZACIONAL. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR en una escala de resistencia al cambio funcionaba bien para descartar a aquellos que tenderían a reaccionar emocionalmente hacia el cambio o a comportarse en forma rígida. Coerción La última táctica de la lista es la coerción, es decir la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre quienes se resisten. Si la dirección corporativa mencionada en el análisis anterior realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura si los empleados no acceden al recorte de salarios, entonces la coerción sería el acto implícito a esta táctica para el cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, las evaluaciones de desempeño negativas y una mala carta de recomendación. Las ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente las mismas que las mencionadas para la manipulación y la cooptación. La política del cambio Ningún análisis de la resistencia al cambio estaría completo sin una breve mención a la política del cambio. Debido a que el cambio invariablemente amenaza al statu quo, implica necesariamente una actividad política. Es común que los agentes para el cambio internos sean individuos de alto nivel en la organización que tienen mucho que perder por el cambio. En realidad han ascendido a sus puestos de autoridad a través de desarrollar actitudes y patrones de comportamiento favorecidos por la organización. El cambio es una amenaza a esas aptitudes y patrones. ¿Qué pasaría si ya no fueran ésos los valores de la empresa? El cambio crea el potencial para que otros miembros de la organización ganen poder a sus expensas. La política sugiere que es más probable que el impulso para el cambio venga de agentes del cambio externos, empleados nuevos en la empresa (por lo que han invertido menos en el statu quo), o de gerentes un poco apartados de la estructura principal del poder. Los gerentes que han pasado toda su carrera en una sola organización y con el tiempo logran un puesto directivo en la jerarquía con frecuencia son los CATEDRATICO: MASTER JAIME MOLINA. ESPECIALISTA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 8 CAMBIO ORGANIZACIONAL. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR mayores impedimentos para el cambio. El cambio en sí mismo es una amenaza real a su estatus y posición. No obstante se espera que al implantar los cambios no estén protegiéndose. Al actuar como agentes para el cambio pueden transmitir simbólicamente a varios destinatarios –accionistas, proveedores, empleados, clientes– que están por encima de los problemas y se adaptan a un ambiente dinámico. Por supuesto, como el lector puede suponer, cuando se les fuerza a introducir el cambio, estas personas con poder desde hace mucho tiempo tienden a implementar cambios incrementales. El cambio radical es demasiado amenazador para ellos. Consultoría del proceso Ninguna organización opera a la perfección. Es frecuente que los directivos sientan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero son incapaces de identificar qué es lo que puede mejorar y cómo hacerlo. El propósito de la consultoría del proceso (CP) es para que un consultor externo auxilie a un cliente, por lo general un gerente, “a percibir, entender y actuar respecto de los eventos de un proceso” con el cual tiene que ver el gerente. Esto incluye el flujo del trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad, y los canales formales de comunicación. La CP es similar a la capacitación para la sensibilidad en cuanto a que supone que la eficacia organizacional se puede mejorar si se atienden los problemas interpersonales y en el énfasis que hace sobre el involucramiento. Pero la CP está más dirigida a la tarea que la capacitación para la sensibilidad. Los consultores en CP están ahí para “dar al cliente una perspectiva” de lo que le pasa, en su interior, y entre él y las demás personas”. No resuelven los problemas de la organización, sino que el consultor es el guía o entrenador que asesora en el proceso para ayudar a su cliente a que resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja con el cliente en un diagnóstico conjunto de los procesos que necesitan mejorarse. El énfasis en “conjunto” se debe a que el cliente desarrolla la aptitud de analizar procesos dentro de sí o en su unidad a la que puede recurrirse mucho después de que el consultor se haya retirado. CATEDRATICO: MASTER JAIME MOLINA. ESPECIALISTA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 9 CAMBIO ORGANIZACIONAL. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR Además, como el cliente participó activamente tanto en el diagnóstico como en el desarrollo de alternativas, habrá una comprensión mejor del proceso y del remedio, así como una resistencia menor al plan de acción que se elija. Formación de equipos Como se dijo en numerosos ejemplos del módulo, las organizaciones recurren cada vez más a los equipos a fin de realizar las tareas laborales. La construcción de equipos usa actividades grupales de mucha interacción a fin de aumentar la confianza y apertura entre los miembros del equipo. La construcción de equipos se aplica dentro de los grupos o en el nivel intergrupal, donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nos interesamos en aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mando) así como a los comités, equipos de proyecto, equipos auto dirigidos y grupos de tarea. La construcción de equipos es aplicable donde las actividades de grupo son interdependientes. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, lo que da como resultado el aumento del rendimiento del grupo. Las actividades consideradas en la formación de equipos es común que incluyan el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del papel a fin de clarificar el que tiene cada miembro, y sus responsabilidades, y el análisis del proceso de equipo. Por supuesto, la formación de equipos hace énfasis o elimina ciertas actividades, lo que depende del propósito del esfuerzo de este desarrollo y los problemas específicos con que el equipo se confronta. Sin embargo, básicamente la formación de equipos trata de formar mucha interacción entre los miembros a fin de incrementar la confianza y apertura. CATEDRATICO: MASTER JAIME MOLINA. ESPECIALISTA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 10
