marketing digital

Joe Kutchera
con Hilda García y Alonso Fernández
su estrategia de
marketing digital
en 5 pasos
E-X-I-T-O:
su estrategia de marketing
digital en 5 pasos
II
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
III
E-X-I-T-O:
su estrategia de marketing digital
en 5 pasos
Joe Kutchera
con Hilda García y Alonso Fernández
y contribuciones de Carlos Espíndola, Igal Rubinstein,
Mercedes López Arratia, Óscar Castro,
Patrick Suquet Rodríguez-Cabo,
Rafael Jiménez, Karla Berman, Jana Boltvinik,
Ximena Moreno, Rob Casas y Roger Kline,
María Moyal, Claudia Griffa, Brian Christian
PRIMERA EDICIÓN EBOOK
México, 2014
GRUPO EDITORIAL PATRIA
info
editorialpatria.com.mx
www.editorialpatria.com.mx
Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
Coordinación editorial: Lorena Blanca
Diseño de interiores: Jorge Antonio Martínez Jiménez y Gustavo Vargas Martínez
Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís
Supervisión de preprensa: Miguel Angel Morales Verdugo
Revisión técnica:
Mtro. Gil Armando Sánchez Soto
Universidad Iberoamericana
Los créditos de fotografías de este libro aparecen al calce de cada una. Su inclusión
en esta obra no autoriza su reproducción ulterior sin seguir los lineamientos que
cada autor, editor o licenciatario de dichas fotografías indiquen de manera particular.
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Derechos reservados:
© 2014, Joe Kutchera, Hilda García y Alonso Fernández
© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S. A. DE C. V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro Núm. 43.
ISBN ebook: 978-607-438-777-3
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la
presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2014
• Testimoniales
V
Testimoniales
Por medio de ejemplos prácticos en materia de mercadeo moderno y utilizando las redes
sociales mediante los 5 pasos de E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos,
este libro nos abre los ojos en cuanto al poder que estas tecnologías del mundo digital dan
al individuo para formular y lograr cambios en nuestras sociedades. Como entidad sin ines
de lucro dedicada a utilizar estas tecnologías para lograr cambios de paradigmas en educación y para fomentar la equidad social, nos sentimos honrados y agradecidos de que sus
autores y colaboradores hayan decidido donar el producto de la venta de este libro a nuestra fundación. Comprando este libro usted ayuda a que niños en situaciones de desventaja,
y en parajes remotos del mundo, tengan acceso igualitario en cantidad y calidad al mundo
del conocimiento. (Puede ver la historia de nuestra ONG en el capítulo 3.)
RODRIGO ARBOLEDA,
Presidente & CEO
One Laptop per Child Association
El mundo digital cambia cada minuto. Quienes deciden emprender en esta industria deben
estar dispuestos a evolucionar todos los días, escuchando lo que las audiencias demandan
para ofrecer el mejor producto o solución posibles. Recomiendo leer E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos y seguir su proceso de cinco pasos como guía cuando
usted necesite cambiar o adaptar su estrategia de marketing.
MIGUEL RAMÍREZ
Fundador de MedioTiempo.com
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos es lectura obligada para cualquiera que pretenda entender y maximizar su mercadeo electrónico en Latinoamérica y
otros países donde se encuentren compatriotas de sus países. Joe Kutchera y sus colaboradores son pioneros en esta área, y en verdad saben de qué está hecha.
DAVE MORGAN
CEO de Simulmedia
Fundador y exdirector de
TACODA, Inc., adquirido por AOL
Un plan de comunicación eiciente necesita un nuevo modelo que integre las nuevas posibilidades como las redes sociales. E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
permite a los estudiantes de marketing y a los ejecutivos de comunicación planear nuevas
estrategias de contenidos online de acuerdo con las tendencias actuales. Recomiendo leer
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos.
JOSÉ MARÍA ÁLVAREZ MONZONCILLO
Catedrático de Comunicación Audiovisual
Universidad Rey Juan Carlos
VI
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Dedicatoria
Este libro está dedicado a One Laptop per Child (OLPC), fundado en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) por Nicholas Negroponte.
La misión de OLPC es crear oportunidades educativas para los niños más pobres del mundo
mediante la entrega de una laptop rígida, de bajo costo, bajo consumo y con conectividad
para cada niño. Con esto, los chicos se involucran en su propia educación: aprenden, comparten y crean juntos. Así, se mantienen conectados entre ellos y con el mundo para un
futuro más brillante.
El autor, coautores y colaboradores de E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5
pasos se sienten muy entusiasmados por donar sus ganancias producto de la venta del
mismo a OLPC.
Gracias a usted por comprar este libro y apoyar a OLPC también.
Reproducida con autorización de One Laptop Per Child.
Para saber más de esta fundación visite: http://one.laptop.org y
http://www.olpcmexico.org
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
VII
Contenido
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
XI
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII
Palabras del autor y sus coautores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXIII
Capítulo 1. Un modelo de mercadotecnia para este siglo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La mercadotecnia ha muerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Crecimiento explosivo de los medios sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Preparen, apunten, disparen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mercadotecnia ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Necesidad de un nuevo modelo de mercadotecnia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
E-X-I-T-O: un modelo mercadológico digital para este siglo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Elementos del modelo E-X-I-T-O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo 2. E - Escuche a su audiencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Escuchar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ocho tendencias de las audiencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Las redes sociales irrumpen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Buscar talentos en YouTube: la historia de la banda Journey y Arnel Pineda . . . . .
Cuídame Mucho, desde Argentina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caso de éxito: 3M escucha ideas para usar el Post-it: la necesidad
de expresar creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caso de éxito: S.com.mx - Escuchando la necesidad del mercado
a nuevos canales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusión y lista de veriicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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15
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Capítulo 3. X - eXperimente como usuario mediante periles . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La historia de Dan Ariely . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Visualización de los consumidores como periles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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47
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VIII
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Beneicios de usar periles que representan su target market
o mercado objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Yo soy [personaje que representa su marca]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
“Había una vez…”: técnicas para contar historias en mercadotecnia . . . . . . . . . . . . . . .
Vínculo emocional en las historias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cómo identiicar a los personajes inluyentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cómo escuchar y encontrar líderes de opinión:
la historia de Cumbio y Nike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Clasiicación de líderes de opinión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplos de periles de líderes de opinión en Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pamela Ocampo: editora de Harper’s Bazaar México . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Daniela Escalante: directora de Guik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Creación de periles de usuarios de Internet con bajos recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Muhammad Yunus: el banquero de los pobres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
OLPC: una laptop por niño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caso de éxito: Banamex lanza Tran$fer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caso de éxito: Sears Latino, creación de periles para tres tipos
de mercados latinos en Sears . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusión y lista de veriicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capítulo 4. I - Integre sus canales de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De cómo Joe compartió su experiencia en Volaris con 7 050 “amigos” . . . . . . . . . . . . .
Mercadotecnia social = servicio a clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Qué hay en su “centro de mando” de medios sociales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los mercados son conversaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Integración de una estrategia de contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Quién es la persona encargada de hacer el contenido?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Descripción del área de Contenido Digital y sus responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Qué es un plan de contenidos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Seis consideraciones para elaborar un plan de contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Calendario editorial: una herramienta para sintonizar con la audiencia . . . . . . . . . . . .
Piensa Digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
“El contenido es esencial… pero la distribución es irremplazable” . . . . . . . . . . . . . . . . .
El community manager o embajador de la marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desarrolle y mantenga una sola plataforma web central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
BabyCenter organiza sus contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Equilibrio de operaciones centralizadas contra especíicas para cada país . . . . . . . . .
Bumeran: un buen ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El que se equivocó (The Home Depot) y el que tuvo éxito (Best Buy) . . . . . . . . . . .
Los consumidores siempre quieren precios bajos y buena calidad. . . . . . . . . . . . . . . . .
Cómo un sitio web traducido puede conducir a un crecimiento
en ventas internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exija sus clientes internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Encuentre los mercados internacionales correctos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caso de éxito: Cinépolis usa los discernimientos de los medios sociales
para aumentar sus ventas y la participación de sus clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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117
Contenido •
IX
Caso de éxito: Garnier 100% Color: integración de redes sociales y video
en su sitio web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Conclusión y lista de veriicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Capítulo 5. T – Transforme su audiencia en comunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contenido y conversaciones en función de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Proceso creativo, formación de historias y campañas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cómo convertirse en un “Emperador” mediante la narración
social de historias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
“Cómo ganar amigos e inluir en las personas” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Creación de comunidades a través de la música . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De cómo Internet puede impulsar las carreras de los músicos:
Radiohead y Zoé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Unilever: cómo transformar al público en una comunidad mayor
a 200 000 mujeres latinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caso de éxito: ADNPolítico.com despierta el entusiasmo político
de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caso de éxito: Procter & Gamble lanza SoloEntreAmigas, la hermana mayor
que te escucha y guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusión y lista de veriicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo 6. O - Optimice los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pruebas A/B y la campaña de Obama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La prueba A/B como parte de la tecnología que está cambiando las reglas
de los negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Técnicas y herramientas de optimización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Cómo comprender mejor el camino de su cliente hacia una conversión? . . . . . . . . .
Modelos de atribución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Souchi.com y el poder de Pinterest para una PyME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pruebas de usabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caso de éxito: Implementación de pruebas de usabilidad
de Norwegian Cruise Line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instituto Maurer: optimiza un plan de medios y cambia vidas . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusión y lista de veriicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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186
Conclusión. Confronte los desafíos para resolver problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Cuando se sigue el modelo: Acento Advertising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Desarrollo del presupuesto de E-X-I-T-O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Epílogo. Resolución de problemas mediante el emprendimiento. . . . . . . . . . . . . .
Apoyo gubernamental para empresas incipientes: Chilecon Valley . . . . . . . . . . . . . . . .
Apoyo corporativo para empresas incipientes: PepsiCo10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La pregunta del millón: logística y envíos para el comercio en línea . . . . . . . . . . . . . . .
Tiendas virtuales: vaya a donde el cliente quiere comprar
(con teléfonos inteligentes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tecnología disruptiva: impresiones 3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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X
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
El in de la brecha digital: tecnologías de liberación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Nuevos servicios móviles para audiencias de bajos recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Herramientas para profesores y estudiantes de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Bibliografía y direcciones electrónicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Apéndice. Cuestionario sobre análisis del in de la brecha digital
y el rápido crecimiento del uso de teléfonos celulares entre los migrantes . . . . . 223
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
XI
Prólogo
Relexionar acerca de los acontecimientos más importantes que se han presentado en el
desarrollo de la publicidad digital en México y América Latina durante los últimos 10 años es
una oportunidad ideal para cuestionarnos sobre una década en la que hemos visto cómo el
ecosistema —anunciantes, agencias y medios— ha enfrentado grandes retos que hoy nos
permiten reconocer al cambio tecnológico como un factor desestabilizador de modelos de
negocio, así como de estrategias de comunicación y que, al mismo tiempo, ha abierto un
campo nuevo y extraordinario para la innovación y la creatividad.
Para los anunciantes y agencias la tarea de conectar con audiencias cada vez más fragmentadas, consumidores evasivos y hasta reticentes, se ha convertido en un reto creciente
donde la lealtad de marca es cada vez más distante y, en ciertos casos, prácticamente un
mito. Los indicadores de alcance y frecuencia ya no son suicientes; temas como el engagement ocupan hoy una parte central de la agenda. Y qué decir de industrias en las que
su modelo de negocio basado en esquemas de distribución física han visto su entorno
cambiar en unos cuantos años ante nuevos esquemas de distribución digital.
La transformación de los medios digitales en los últimos 10 años ha sido vertiginosa. Hemos visto empresas surgir de la nada —Facebook, Twitter, YouTube, Pinterest, y otras—, lo
que aunado a la masiicación y diversiicación de acceso a Internet mediante más dispositivos como celulares, tablets, consolas de videojuegos, televisores, etcétera, presenta retos
y oportunidades que apenas empezamos a vislumbrar pese a que el consumidor ya les ha
dado la bienvenida y las utiliza de manera entusiasta y creciente día con día.
Si bien la inversión publicitaria en Internet en el caso de México se multiplicó 10 veces desde 2005 a 2010 para alcanzar en 2011 la cifra de 4 mil 624 millones de pesos, aún debemos
reconocer que el porcentaje del share (7.2% en México y 9% en Brasil) es todavía muy pequeño comparado con países como Estados Unidos que, en datos de 2011, era ya de 20%,
en tanto que Reino Unido ostentaba 33%.
XII
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Hoy, cuatro grandes temas enmarcan las oportunidades que las empresas en Latinoamérica
tienen por delante en los próximos 10 años.
1. Nuevos modelos de negocio. Internet no es solo un medio publicitario sino una plataforma de comercialización que abre nuevas oportunidades a las empresas y está cuestionando el modelo de negocio actual de bastantes de ellas (entretenimiento, equipo de
cómputo y fotografía, servicios de viaje y muchos otros más).
El 9 de abril de 2012 se propagó por Twitter este mensaje: “Remember this day. 551-day-old
Instagram is worth $1 billion. 116-year-old New York Times Co.: $967 million”1 una frase que en
unas cuantas palabras retrata la realidad que vivimos, en la que modelos de negocio que
han prevalecido por décadas están siendo cuestionados y superados por nuevos modelos
que surgen con rapidez.
Pensando en esta frase vale la pena recordar que ha habido otros ejemplos de compañías
que, innovando en sus modelos de negocio y estrategias, han cambiado las reglas del juego
de industrias que parecían ajenas y que hoy son parte integral de su ecosistema.
Apple: la Industria de la música
Si bien el iPod hoy es ampliamente conocido, no fue el primer reproductor de música digital disponible en el mercado ni iTunes la primera tienda digital. En un mercado donde la
marca Walkman dominaba la categoría, la entrada de Apple en un inicio fue percibida como
un fabricante de computadoras que buscaba desarrollar un proyecto de nicho, como sus
computadoras. Hoy Apple domina 70% de las ventas mundiales de música digital y capitalizó el éxito de su reproductor para diversiicar sus dispositivos a tablets, celulares y top
boxes para televisión.
YouTube: televisión por cable y contenidos musicales
En los años 1980, MTV dominaba la escena musical y el consumidor pacientemente esperaba por horas para ver los videos de sus artistas favoritos; en 20 años el panorama es diferente y MTV ha recurrido a nuevos contenidos dado que hoy todos los videos están disponibles
on demand para el consumidor a través de su plataforma, y el consumidor, no conforme con
ver las versiones oiciales, participa creando sus propias versiones en algo que se ha llamado
user generated content. Las disqueras aceptaron distribuir su valioso contenido gracias a un
modelo de negocio que era por completo nuevo para ellas: ad supported revenues o ingresos apoyados por publicidad.
Netlix: Distribución de video formato largo
En 2009, Blockbuster llegó a tener 60 000 empleados y 1 700 tiendas que cubrían todo
Estados Unidos; sin embargo, el 23 de septiembre de 2010 se declaró en bancarrota ante el
embate de otras ofertas más competitivas y de más valor para el consumidor como Netlix,
que en 1999 inició su servicio de distribución digital. En 2011 ya reportaba 23 millones de
“Recuerde este día. Instagram, con 551 días de edad, vale mil millones de dólares. New York Times Co. con una
antigüedad de 116 años: 967 millones.”
1
Prólogo •
XIII
suscriptores y, sin duda, el modelo de negocio por suscripción prevalecía sobre el modelo
por renta.
Y así podríamos recorrer diversos ejemplos en todo tipo de industrias y con múltiples factores que pueden explicar su éxito, pero lo que estos 3 casos —como muchos otros— tienen en común es la presencia de Internet como plataforma comercial y de distribución. La
oportunidad de estar en contacto con el consumidor las 24 horas del día, los 365 días del
año, aporta valor para oferentes y demandantes. La dependencia de canales de distribución física ya no es absoluta; por el contrario, ahora estos se pueden complementar, lo que
signiica tener más y mejor información de los productos y servicios que más demanda el
consumidor, además de que la cobertura geográica, que antes era un factor clave en la
distribución física, ya no constituye un impedimento en el mundo digital.
Internet es un terreno fértil para probar nuevos modelos de negocio. El comercio electrónico ofrece la plataforma de intercambio pero no es el único modelo que hoy las empresas pueden probar: modelos de suscripción, modelos con revenue share de publicidad,
e-goods, modelos de freemium y más, constituyen alternativas viables.
2. Evolución de las estrategias de comunicación. La discusión entre medios tradicionales y digitales debe dejarse a un lado; es necesario construir puentes de entendimiento
entre medios, agencias y anunciantes, por lo que se torna fundamental reconocer que el
consumidor no distingue entre medios online y oline y está dispuesto a interactuar en
todo momento y cada vez más, exigiendo una comunicación interactiva y personalizada
para satisfacer sus necesidades. Tener a un gerente de marketing digital es insuiciente si
la alta dirección no visualiza que la estrategia de una empresa involucra, desde su gestación, todos los componentes de la comunicación. No se trata de adaptar una campaña
para hacer su versión en Internet: estamos ante la oportunidad de tener un diálogo con
el consumidor, y la suma de todos los esfuerzos de comunicación debe llevar a este
resultado.
Internet es una plataforma de comunicación. La convergencia digital está transformando
la forma en que el consumidor demanda e interactúa con los contenidos. Tener acceso a
ellos por múltiples dispositivos abre la posibilidad de interactuar con el consumidor en un
proceso de comunicación bidireccional que, visto como parte de una estrategia integral
de comunicación, aproveche a todos los recursos disponibles para comunicar los mensajes de las marcas y de los nuevos negocios en un entorno digital.
Para esto es necesario dar un paso trascendental al ampliar la perspectiva de la publicidad digital de un enfoque centrado en los clics y el click-through rate que, si bien han sido
esenciales para su desarrollo y gran atributo diferenciador, hoy se requiere un mejor entendimiento del impacto que provocan las millones de impresiones que se generan en la
campañas de las marcas. En este sentido, 2013 será un año clave en la integración de los
medios digitales en una perspectiva multiplataforma con un mejor entendimiento para
identiicar y deinir cuáles son los principales indicadores que permitan evaluar la compra
de medios digitales desde su planeación, proceso de compra y evaluación en términos de
alcance, frecuencia e impacto en las principales variables de marca.
XIV
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Para resolver esta problemática e incentivar las métricas digitales, se está desarrollando en
Estados Unidos el proyecto Making Measurement Make Sense (3M’s)2, una iniciativa conjunta de la Association of National Advertisers (ANA), Interactive Advertising Bureau (IAB), la
4A’s (American Association of Advertising Agencies) y el Media Rating Council (MRC).
De manera colectiva, estas organizaciones representan en su totalidad la cadena de valor
detrás de la publicidad y el marketing digital, y reconocen la necesidad de que las métricas
digitales sean útiles y fáciles de utilizar en la compra multimedios, y así facilitar las decisiones de los gerentes de marca.
Los principales objetivos de la iniciativa 3M’s son:
a. Migrar del concepto de impresiones “servidas” a impresiones “vistas” y establecer esto
como un estándar.
b. Introducir la métrica online Gross Ratings Point (GRP), lo que permitirá generar reportes
de alcance y frecuencia basados en impresiones vistas.
c. Implementar un sistema taxonómico para los anuncios en banners, rich media y video
en streaming.
d. El Media Rating Council ha aceptado ser el organismo que establezca los estándares
para la industria, con deiniciones transparentes y métodos para la planeación, compra
y evaluación de medios digitales con esta visión multimedios y multiplataformas.
Esta iniciativa es un llamado urgente para que se desarrollen proyectos similares en colaboración con organizaciones como el Consejo de Investigación de Medios (CIM) para el caso
mexicano y sus equivalentes en los demás países de América Latina.
3. Nueva generación de emprendedores. Si Latinoamérica quiere tener un papel protagónico en los próximos 10 años, necesitaremos más emprendedores que aprovechen
los nuevos recursos tecnológicos para desarrollar sus propias empresas. Tenemos diversos
casos como Rovio (Angry Birds) de Finlandia o Spotify de Suecia, que nos demuestran que
el talento y las oportunidades de negocio no están limitadas a ciertos países. Así, el emprendedor tiene que pensar que el mercado no es solo local, sino que gracias al alcance de
Internet, puede abrirse paso al mundo entero siempre y cuando su propuesta agregue valor
al consumidor y esté sustentada en grandes aportaciones de profesionalismo, creatividad,
innovación y persistencia.
4. Educación. Es necesario trabajar desde las universidades en actualizar programas de
estudio, fomentar la vinculación y desarrollo de profesores de planta y de cátedra para que
faciliten a las nuevas generaciones de profesionales el contar con un mejor entendimiento
de las herramientas de marketing interactivo, donde la colaboración entre las escuelas de
negocios e ingeniería es indispensable.
Somos privilegiados al ser parte de estos tiempos de cambio y a la vez enfrentamos una
gran responsabilidad para aprovechar esta extraordinaria oportunidad que conlleva el uso
2
http://www.measurementnow.net
Prólogo •
de tecnologías de información y comunicación que,
sin duda, puede llevar a nuestras empresas, marcas,
agencias y medios a nuevos horizontes con un renovado dinamismo, de ahí la importancia de contar con el
aporte de investigadores y autores como Joe Kutchera quien, con la colaboración de Hilda García y Alonso
Fernández, se ha dado a la tarea de presentar una perspectiva cercana a nuestros países a través de esta obra:
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos. Necesitamos más esfuerzos como este que Joe ha
emprendido con pasión y ante la necesidad de abrir la
discusión y contar con casos que sean cercanos a nuestro entorno.
Enhorabuena para los autores pero también para usted,
amable lector, que por estar leyendo estas líneas comparte la inquietud y deseo de ver que América Latina
se convierta en protagonista de la gran transformación
que ya está sucediendo en la publicidad digital y en el
marketing interactivo.
Gabriel Richaud F.
Director General IAB México
Noviembre, 2012
XV
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
XVII
Introducción
Hace muchos años, cuando se empezó a utilizar la electricidad, las empresas solían tener
un “director de electricidad”, del mismo modo que ahora las empresas cuentan con un
“director de mercadotecnia digital” o un “gerente de medios sociales”. Solíamos decir “foco
eléctrico” pero, en la actualidad, la red “eléctrica” impulsa todo lo que hacemos. Lo mismo
sucede en el caso de la mercadotecnia “digital” y “social”. Todo es, sencillamente, mercadotecnia integrada.
Sabemos que las comunicaciones digitales tienen un lugar preponderante dentro de nuestras vidas, en especial, debido al veloz crecimiento de los medios sociales, los teléfonos
móviles y las tabletas electrónicas. Tomamos decisiones que se basan en la información
que encontramos en línea por medio de motores de búsqueda o en lo que dicen nuestros amigos —incluso, completos desconocidos— acerca de los productos que pensamos
comprar. Estos comentarios determinan la forma en que gastamos nuestro tiempo y nuestro dinero. Dictan la manera en que dirigimos nuestros negocios y, a veces, hasta con quién
nos casamos.
Y, sin embargo, demasiados mercadólogos permanecen dentro de sus torres de maril
corporativas. No escuchan ni responden a su audiencia objetivo en los sitios de reseñas
de productos ni en las redes sociales porque conservan su esquema mental anticuado.
Los mercadólogos no responden debido a que no se han involucrado con la evolución de
los procesos de escuchar y recibir información. No podemos regresar al pasado; debemos
evolucionar de modo que nuestras empresas sean un relejo de la manera en que la sociedad realmente funciona.
Algunas de las preguntas que usted podría tener acerca de esta evolución son: ¿Qué contenido o información en verdad le interesa a mi audiencia en línea? ¿Cómo los puedo atraer
a mi sitio web, página de Facebook o aplicación móvil? ¿Qué métodos debo utilizar para
comunicarme con ellos?
XVIII
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Esa es la razón por la que escribimos este libro: para responder a preguntas como estas y
para presentar un proceso sencillo, pero eicaz, que permita crear una estrategia eicaz de
mercadotecnia y comunicación. Queremos ahorrarles a usted y a su compañía la molestia
que representa cometer dolorosos errores de marketing digital mediante la descripción de
cinco pasos concretos y prácticos que los conducirán a su propio éxito. La mercadotecnia
ha cambiado. Podemos adaptarnos a la manera en que nuestras audiencias han evolucionado y recibir información hoy mismo.
Las páginas que usted está a punto de leer contienen los conocimientos de docenas de
mercadólogos destacados a los que hemos entrevistado a in de producir una guía práctica con narraciones de la vida real. Aunque se enfoca en la mercadotecnia “digital”, el libro
destaca la forma en que los medios sociales y digitales en realidad pueden ayudarlo a crear
una estrategia integrada de 360°, así como a administrar el servicio a clientes de manera
más eicaz.
En mercadotecnia, las modas van y vienen, pero, sin importar cómo cambien las tácticas de
comunicación digital, creemos que nuestro modelo de E-X-I-T-O en 5 pasos le ofrecerá una
guía concisa para establecer una estrategia mercadológica eicaz para comunicarse y atraer
a su audiencia en línea, en dispositivos móviles y a través de todos los medios.
Nuestro modelo de E-X-I-T-O desglosa el proceso de planeación de mercadotecnia en cinco
pasos sencillos:
• E – Escuche a su audiencia
• X – eXperimente como usuario mediante periles
• I – Integre sus canales de comunicación
• T – Transforme su audiencia en comunidades
• O – Optimice los resultados
La fase “E” representa la sección de investigación. Los segmentos “X” e “I” corresponden a la
fase de planeación, mientras que los pasos “T” y “O” representan la ejecución y administración de un plan de mercadotecnia.
Son pasos que parecen sencillos. Pero lo son solo si se siguen como un modelo y los resultados se evalúan con constancia a in de corregir estrategias conforme se aplica la estrategia,
no hasta el inal. Los ciclos comienzan con escuchar, terminan con optimizar, pero se vuelve
a comenzar como si fueran procesos inacabados.
Esquema mental del emprendedor digital
Aunque la mayor parte de este libro se concentrará en el proceso de E-X-I-T-O en las comunicaciones mercadológicas, varias de nuestras anécdotas enfatizan la importancia de
resolver problemas enormes exactamente de la manera en que lo hacen los emprendedores. Los anunciantes ya no pueden limitarse a la creación de nuevas campañas publicitarias. En vez de ello, necesitamos averiguar la forma en que nuestras compañías pueden
ofrecer a los consumidores un mayor valor por medio de nuestros sitios web, medios so-
Introducción •
XIX
ciales y aplicaciones móviles. La tasa de crecimiento de la industria de los medios digitales
y la velocidad de información nos obligan a responder con mayor rapidez.
En eMarketer se proyecta que entre 2012 y 2016 Latinoamérica será una de las regiones de
mayor crecimiento en gasto publicitario en línea en todo el mundo, aumentando de $3.62
mil millones de dólares en 2012, a $7.68 mil millones de dólares en 2016, un incremento
de 112% en tan solo cuatro años. Aun así, y a pesar de este crecimiento impactante, la televisión abierta domina los gastos en medios en esta región geográica, donde solo 10% se
destina a la publicidad digital.
Al pensar como un emprendedor digital, las empresas incipientes de hoy, orientadas hacia los
medios sociales, pueden resolver problemas enormes y desarrollar productos y servicios interactivos a precios competitivos (o sin costo alguno), atraer audiencias hacia nuevas plataformas
e impulsar el crecimiento en los países latinoamericanos. Dos de las diicultades importantes
que deben resolverse son el rezago en la inversión y la falta de conocimientos técnicos.
Rezago en la inversión
Si analizamos el gasto publicitario en Internet que menciona eMarketer por individuo
como medida relativa por país, podrá observarse que los mercados desarrollados como el
Reino Unido o Estados Unidos invierten 185 y 165 dólares por persona, respectivamente3.
Sin embargo, en mercados como Brasil y Argentina, las empresas solo invierten 24 y 20 dólares por usuario. México invierte aún menos: solo 10 dólares por cibernauta. Geof Ramsey,
presidente ejecutivo de eMarketer,
dice: “Aún cuando se tiene a menos
Gian Fulgoni, CEO de comScore, comenta: “En 2011,
personas en línea, los anunciantes
la publicidad en línea en Latinoamérica se increcibernéticos de México no están
mentó a una tasa de 42% con un crecimiento de
invirtiendo tanto por persona co36% para México. Hay mucho espacio para crecer
mo los mercados desarrollados”.
dado que la publicidad en línea representa solo 8%
Ellos han encontrado una tendendel gasto total en medios de la región”. comScocia similar entre otros mercados
re muestra que el gasto de publicidad en línea de
en desarrollo. China, por ejemplo,
América Latina ascendió a 2.5 mil millones de dólainvierte tan solo 13 dólares por
res; una tasa de crecimiento interanual de 42%.
usuario de Internet.
Falta de conocimientos técnicos
Gabriel Richaud, director general de Interactive Advertising Bureau (IAB [México]), indica que
el mayor reto es la falta de educación en medios digitales. “La mayoría de las universidades
no incluyen a los medios digitales en sus planes de estudio de publicidad o mercadotecnia.
Realmente es cuestión de recursos humanos. Detiene a la industria —agencias, compañías
de medios y emprendedores digitales— en cuanto al desarrollo de las empresas”. Es por esto
que en la actualidad IAB México está trabajando con las universidades para capacitar a sus
profesores (y a sus estudiantes) en mercadotecnia digital para lograr una mejor integración de
esta área en sus programas de estudio.
3
Presentación de Geof Ramsey (CEO de eMarketer) en la conferencia de IAB México, 26 de julio de 2012.
XX
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Gian Fulgoni (comScore) sugiere que “la región puede acelerar su crecimiento tomando ventaja del aprendizaje acumulado en Estados Unidos y otras zonas en cuanto a la mejor manera
de aumentar con rapidez la publicidad en línea, al propio tiempo que se evitan los errores”.
Hemos colaborado con algunos de los líderes intelectuales de la mercadotecnia digital en
México y EUA precisamente por esa razón: para compartir sus conocimientos con ustedes,
los lectores, los futuros líderes de la mercadotecnia digital en Latinoamérica.
Para dar sentido a este libro
¿Por qué escribimos un libro típico —impreso en papel— acerca de la mercadotecnia digital? Esta es más una pregunta retórica que de fondo porque, como mencionan Paloma
Díaz, Nadia Catenazzi e Ignacio Aedo: “Todo libro, sin importar el tipo del que se trate, tiene
principalmente dos inalidades: almacenar la información que se quiere conservar… [y] que
los autores puedan comunicarse con otro grupo, los lectores.”4 Empero, elegimos de manera
inicial este soporte por familiaridad, esto es, muchos lectores acuden a los medios impresos
para obtener información, y nosotros queremos que la encuentren. En segundo lugar, por su
trayectoria y probada eiciencia para fomentar la permanencia; en tercero, porque a pesar de
los grandes esfuerzos de las plataformas de lectura electrónica, el préstamo o intercambio se
ve más en los libros impresos que en los digitales (54%); en cuarto, por el aspecto estético y
la sensación táctil y el olor de papel que los jóvenes (18-34 años de edad) valoran más (41%)
que otros grupos. Sin embargo, anticipamos que un número importante de ejemplares de la
presente obra se leerá, de hecho, en lectores digitales, no en una edición en papel.
Escribimos esta obra para compartir narraciones prácticas que destacan la manera en que
empresas reales planearon sus propias estrategias digitales. Nuestra esperanza es que estas
narraciones y casos de estudio logren hacer que las lecciones sean en verdad aplicables a
in de que usted las lleve consigo a su sitio de trabajo. Al inal de cada capítulo, hemos
incluido una lista de preguntas que lo guiarán en la creación de su propia estrategia digital
de E-X-I-T-O.
Nuestra fórmula incluye un acrónimo de cinco letras, pero, ¿qué es el éxito? Antes de continuar, tomemos una pausa para considerar lo que realmente signiica esta palabra.
El diccionario de la Real Academia Española deine la palabra como:
éxito. (Del lat. exĭtus, salida.)
1. m. Resultado feliz de un negocio, actuación, etc.
2. m. Buena aceptación que tiene alguien o algo.
3. m. p. us. Fin o terminación de un negocio o asunto.5
Pero, ¿qué nos hace “felices”? ¿Y qué da por resultado una “buena aceptación”? Las cosas
supericiales como el dinero o la fama nos pueden seducir con facilidad. Es posible que
otras personas piensen que “vender un montón de cosas” equivale a tener éxito.
4
5
Diaz P., Catenazzi N. y Aedo I. (1996). De la Multimedia a la Hipermedia, Madrid, Rama.
http://lema.rae.es/drae?val=éxito
Introducción •
XXI
También es pertinente especiicar el signiicado de la palabra “mercadotecnia” o marketing.
Es frecuente que las personas utilicen “publicidad” y “mercadotecnia” de manera intercambiable, lo que es incorrecto. La publicidad se subsume a la mercadotecnia, la cual también
incluye investigación de mercado, posicionamiento, ventas y servicio al cliente, entre otros.
El diccionario de la Real Academia Española deine “mercadotecnia” como:
1. f. Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda.
2. f. Estudio de los procedimientos y recursos tendentes a este in.6
Según el profesor y prolíico autor Philip Kotler, marketing es “el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar
bienes y servicios.”7
Preferimos la deinición del doctor Kotler porque implica el uso de métodos socialmente
responsables “para satisfacer las necesidades de la audiencia objetivo” que van más allá de
solo “convencer a las personas de que compren más cosas”.
Mientras escribía los contenidos de este libro, Joe se topó con un ejemplar del periódico
gratuito “La Semana de Frente” de la Ciudad de México. En el mismo había una entrevista con
Homero Aridjis, poeta, novelista, activista ecológico, periodista y diplomático mexicano, en la
que se le preguntaba, “¿Qué es un éxito?” Su respuesta: “Para mí el único éxito que existe es
el de la realización de sí mismo. Que usted se sienta satisfecho, realizado con su proyecto de
vida o con su proyecto de obra, ese para mí es el éxito.”8
Al aplicar esta deinición a los negocios, no pude más que recordar el discurso que Steve
Jobs pronunció en la ceremonia de graduación de la generación del año 2005 de la Universidad de Stanford, donde dijo: “Su tiempo se encuentra limitado, de modo que no lo desperdicien viviendo la vida de alguien más. No se dejen atrapar por el dogma —que es vivir
según los resultados de los pensamientos de otras personas—. No permitan que el ruido
de las opiniones de los demás ahogue el sonido de su propia voz interior. Y, más importante
que todo lo demás, tengan la valentía de seguir a su corazón e intuición”.
Jobs abandonó sus estudios en Reed College para seguir su curiosidad e intuición y tomó
clases en materias como caligrafía, la cual inluyó el diseño tipográico para las primeras
computadoras de Apple. Se decía afortunado en cuanto a que encontró lo que amaba muy
pronto en la vida, cuando fundó Apple en la cochera de sus padres a los 20 años de edad
con su compañero Steve Wozniak. Se asignó un salario de tan solo 1 dólar al año, coniado
en que sus millones de acciones en Apple aumentarían de valor; al paso del tiempo habrían
de tener un valor de 2.1 mil millones de dólares.
Si bien Homero Aridjis considera que el éxito es sentirse satisfecho del trabajo, en el caso del
marketing, nuestro éxito será que los consumidores o usuarios de un producto se sientan
http://lema.rae.es/drae/?val=mercadotecnia.
http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing.
8
La Semana de Frente (Año 2, Número 70, del 27 de septiembre al 3 de octubre de 2012).
6
7
XXII
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
satisfechos con él. Además, no es un proceso terminado. Una vez que se logró que alguien
experimentara satisfacción con algo, hay que volver a escuchar a la audiencia para mejorar
el servicio o el producto que consume. Los ciclos son continuos y también debe serlo el de
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
XXIII
Palabras del autor
y sus coautores
Hilda y yo nos conocimos en un proyecto empresarial en Internet: la creación de CNNExpansion.com, que en la actualidad es el sitio de noticias empresariales más grande de México.
Construimos un nuevo producto desde cero y, en el proceso, hicimos muchas amistades
cercanas.
Mi camino hacia Latinoamérica
En realidad, mi interés por México y por hablar español se inició antes de que naciera. Mis padres se conocieron en su clase de español en Milwaukee, Wisconsin, Estados Unidos; salieron
juntos por varios años y, después de casarse, viajaron a México
para su luna de miel. Volaron a la Ciudad de México y de ahí siguieron en automóvil hasta Guadalajara, Jalisco. Yo nací nueve
meses después. Se podría decir que estaba destinado a hablar
español y a trabajar en Latinoamérica durante mi carrera.9
Muchos años después, en 2005, me encontraba trabajando en CNNMoney.com en la ciudad de Nueva York y tomando
clases de español en el Instituto Cervantes. Venturosamente, Time Inc. — empresa matriz de CNNMoney, People, Fortune, Time e InStyle — reconoció el potencial de crecimiento
que conllevaba expandirse fuera de Estados Unidos hacia
Latinoamérica y adquirió el Grupo Expansión en la Ciudad
de México. Un correo electrónico interno de Time Inc. invitó
a los empelados de Nueva York a escuchar la presentación
del equipo gerencial de Grupo Expansión, donde hablarían
9
http://eltallerdehistorias.com/
Joe Kutchera.
Foto: Gerardo Sotomayor. Taller de
historias®.9
XXIV
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
acerca de su evolución y crecimiento y de por qué tenía sentido que se unieran a Time Inc.
Ambas partes lo veían como una oportunidad de asociación. Fue una presentación impactante y casi todos los que acudieron asentían con la cabeza para mostrar su aprobación.
Durante la sesión de preguntas y respuestas, pregunté a John Reuter, CEO de Expansión en
ese momento, cómo era que el equipo en México planeaba llevar a sus marcas de revistas
al mundo digital. Me miró y dijo: “Vamos a necesitar a personas como usted para ayudarnos
a averiguarlo”. Un año después, en agosto de 2006, empecé mi nuevo trabajo como director
de ventas interactivas en Grupo Expansión en la capital mexicana.
Así es como conocí a Hilda García y tuve la oportunidad de trabajar con el equipo digital de
Expansión. A lo largo de dos años, lanzamos el sitio de noticias de negocios CNNExpansion.
com. Después de eso, logramos que el Grupo Expansión creciera para convertirse en una
de las cinco empresas digitales líderes en México al añadir Quien.com y Chilango.com a su
portafolio. Más adelante, Expansión adquirió MedioTiempo y Metros Cúbicos, los principales sitios web de deportes y bienes raíces en México.
Debo admitir que, en realidad, esta historia tiene un principio cómico (y embarazoso). Cuando me mudé de Nueva York a la Ciudad de México, pensé que sabía hablar español. Claramente recuerdo haber recibido una invitación a una junta mi primer día de trabajo. No se
habían hablado ni cinco palabras cuando todo el mundo empezó a usar el acrónimo “S.E.P.”.
Me pregunté, “¡¿Qué diablos es ‘S.E.P.’?!”Toda la junta terminó siendo acerca de esta cosa llamada “S.E.P.”. Estaba perdido. Más adelante, mi colega, Camillo Roberti, me explicó que signiicaba
“sección especial de publicidad”. No hace falta decir que me sentí apenado y estúpido. Por fortuna, todo el mundo en Expansión pacientemente me ayudó a mejorar mi español mientras
yo compartía mis conocimientos de ventas en medios digitales que adquirí gracias a mi experiencia laboral en otras divisiones de Time Warner como Warner Bros. Online y CNNMoney.
Aprender acerca de los medios y la mercadotecnia digitales es parecido a aprender un
nuevo idioma. Se necesita asimilar un nuevo vocabulario, así como conocer proveedores
y nuevas herramientas de medición. Pero, a diferencia de mi experiencia en aquella primera
junta, en este libro lo guiaremos por cada uno de los pasos de nuestro acrónimo (E-X-I-T-O,
en esta ocasión, no “S.E.P.”) a in de que se sienta habilitado para utilizar estas estrategias y
tácticas en su trabajo.
El camino de Hilda al mundo digital
(narrado por ella misma)
Dicen las malas lenguas que fui una de las
primeras periodistas en América que dejó un
medio tradicional para comenzar un proyecto digital. Era 1997 cuando la empresa que
daba acceso a Internet en México, Compuserve, quería contratar a una periodista para
integrar contenidos en la red.
Hilda García.
Pocos meses después renuncié al diario Reforma y un editor que ya había leído sobre
el tema de las comunidades virtuales me co-
Palabras del autor y sus coautores •
XXV
mentó: “No te vayas a equivocar. Aquí has hecho un excelente trabajo como editora y este
tema de las comunidades en Internet no ha funcionado”.
Si bien yo no entendía todavía el concepto completo de las comunidades virtuales, quien me
había contratado consideraba que las plataformas tecnológicas ya estaban listas en México,
pero faltaba alguien que pudiera conocer las necesidades de aquellos que estaban detrás de
las computadoras y darles contenido. Mi curiosidad y mis ganas de aprender me llevaron a
aceptar el trabajo, así que a partir de abril de 1998 pasé a las ilas de Compuserve en México.
Hoy, a más de 15 años de experiencia en el trabajo editorial por Internet, sigo aprendiendo y en
mi paso por el Grupo Expansión conocí a Joe Kutchera, con quien ahora escribo este libro.
Después de siete años de vivir entre Miami, Florida y Puerto Rico, trabajando en proyectos
digitales, regresé a México en marzo de 2007 contratada por el Grupo Expansión. Durante
uno de los viajes para las entrevistas, Joe y yo fuimos presentados. Él había trabajado para
Time Warner en su área de publicaciones digitales y yo en AOL, que en el año 2000 había
comprado a la misma Time Warner. Él también había vivido en Puerto Rico. Así que hablamos de las experiencias corporativas, de nuestro gusto especial por la música y por las
mallorcas de la Bombonera, una tradicional cafetería en el Viejo San Juan.
Comenzaba una amistad y hasta una cierta complicidad para hacer que CNNExpansion.com, primer proyecto digital noticioso de Expansión, fuera una de las cinco principales
fuentes de información digital en México. Se integraba a dos marcas conocidas, Expansión
en México como autoridad en la información inanciera y CNN por ser el referente noticioso más destacado en el mundo. Pero había que hacerlas un solo producto, con su propia
audiencia y con su propio nombre.
Ambos iniciamos la tarea de aprender a leer los números de los reportes. Teníamos que
identiicar los hábitos de lectura, el tiempo de uso del website, las preferencias por contenidos, las iguras que pudieran bloguear e identiicarse con la nueva marca y con el usuario.
Esto, a su vez, nos llevó a cambiar las maneras de producir contenidos y también de vender
el producto en el mercado.
El camino no fue fácil porque había que cambiar la forma de operar del grupo editorial en
cada publicación y seguir las pautas de cada marca. Al mismo tiempo, había que entrenar
a un equipo de ventas que entendiera el nuevo concepto de público/lectores, contenidos,
interacción y comercialización en otra plataforma que no fuera el papel y cuya frecuencia
no se rigiera por la impresión en papel, sino por los tiempos informativos y las necesidades
inmediatas de una audiencia.
Como curiosidad, me gustaría comentar que la unidad digital comenzó en el sótano de las instalaciones de Expansión. En esa hermosa casa estilo hacienda mexicana rodeada por jardines donde los reporteros y editores comparten el pan y la sal (o al menos un café) no había lugar para
una redacción más, así que nos mandaron al lado del estacionamiento. La broma que hacíamos
era que si comenzábamos en un sótano, seríamos un éxito como Microsoft, Apple o cualquiera
de las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje. No nos equivocamos.
Escribimos este libro porque si bien las campañas de los productos digitales de Expansión
son una historia de éxito, el inicio no fue fácil. Hubo que diseñar estrategias que le dieran la
presencia editorial y de negocios que las marcas requerían.
XXVI
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Los anunciantes y publicistas consideran que sus campañas no son igual de efectivas que
en años anteriores y que deben hacer algo. Como no siempre saben por dónde comenzar y
la mayor parte de la literatura e información que aparece en Internet sobre el tema está en
inglés, o bien, habla de casos de éxito en el mercado anglosajón, decidimos escribir acerca
de nuestra experiencia.
La irrupción de Internet apenas lleva 20 años y los consumidores comienzan a marcar tendencias en conductas y hábitos. Para ser exitosos no es necesario ser un experto en tecnología,
sino aprender la manera en que la gente se conecta con las marcas y los productos; conocer
la manera como ese lector se informa.
Si bien no hay todavía reglas establecidas y estamos en un proceso de aprendizaje con la
estrategia de “ensayo y error”, hay ciertos caminos andados, así que para qué cometer errores que cuestan dinero.
Este libro está hecho para compartir la experiencia que iniciamos hace ya varios años extendiendo las marcas existentes en los medios digitales y conectando a las marcas con sus
respectivas audiencias, sea para consumo de productos, servicios o información dentro del
mercado latinoamericano, así como del hispano dentro de Estados Unidos.
Habla Alonso
Soy egresado de la Universidad Anáhuac de México, donde estudié Ciencias de la Comunicación, tras lo cual, formé parte de la gerencia de Negocios Digitales en Grupo Expansión
y participé en la planeación estratégica y en el desarrollo de las propiedades digitales del
Grupo, entre las cuales destaca CNNExpansión.com, Mediotiempo.com, Metroscúbicos.
com, Quien.com, entre otros.
También fui director de nuevos negocios
para WebAr Interactive México, logrando la
consolidación de cuentas importantes para
la agencia en Latinoamérica.
Actualmente me desempeño dentro del
equipo de Agencias de Google México
manejando las relaciones con las grandes
agencias y desarrollando estrategias que
impulsen el crecimiento del marketing interactivo y enriquezcan el ecosistema digital
de México.
Alonso Fernández.
Con todo, cabe aclarar que las opiniones que
he vertido en este libro son mías, y no necesariamente representan las de Google.
Los tres —Joe, Hilda y Alonso— le damos la bienvenida a esta experiencia de compartir
conocimiento. Será la mejor manera de lograr el E-X-I-T-O en 5 pasos.
1
Capítulo 1 • Un modelo de mercadotecnia para este siglo
Capítulo
1
Un modelo
de mercadotecnia
para este siglo
Si la única herramienta que usted tiene es un martillo,
tenderá a ver cada problema como un clavo.
ABRAHAM MASLOW
La mercadotecnia ha muerto
“La mercadotecnia ha muerto” dice el título de un artículo de agosto de 2012 publicado en el
blog del Harvard Business Review como lúgubre pronóstico de aquello a lo que se enfrentan
los líderes de la mercadotecnia en la actualidad. El autor, Bill Lee, explica: “La mercadotecnia
tradicional —incluyendo la publicidad, las relaciones públicas, la creación de marca y las
comunicaciones corporativas— ha muerto. Muchas personas en roles y organizaciones tradicionales en mercadotecnia pueden no estar conscientes de estar operando en un paradigma fenecido. Pero así es; la evidencia es contundente”.1 Lee ofrece dos razones. Primera, los
compradores ya no prestan atención a la comunicación mercadológica tradicional; preieren
leer la información relacionada con productos y servicios en sus propios términos, a través
de búsquedas en Internet o mediante la lectura de reseñas de consumidores, en especial,
HBR Blog Network, “Marketing Is Dead”, Bill Lee, 9 de agosto, 2012, http://blogs.hbr.org/cs/2012/08/marketing_
is_dead.html.
1
2
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
de sus amigos. Segunda, los CEO señalan que los directores de mercadotecnia carecen de
credibilidad empresarial. Un estudio de 20112 mostró que 72% de los directores generales
están cansados de que (los directores de mercadotecnia) les pidan dinero sin explicar cómo
generará mayores negocios.
A in de cuentas, ¿cómo es que las empresas o sus agencias de publicidad pueden convencer
al comprador de gastar el dinero que obtuvo con diicultad cuando es frecuente que sus
empleados no provengan del mundo de esos compradores? ¿Y qué sucede si los intereses de
los vendedores no coinciden con los de los compradores? Es sencillo explicarlo en otras palabras: la mercadotecnia tradicional no funciona en el nuevo mundo de los medios sociales.
Entonces, ¿qué reemplazará a este modelo inservible?
Andrew Chen, emprendedor y escritor de blogs que radica en Palo Alto, California, Estados
Unidos, cree que será lo que él llama el “hacker de crecimiento”.
“El papel del vicepresidente de mercadotecnia, que durante mucho tiempo se
consideró como no técnico, se está desvaneciendo con rapidez y, en su lugar,
ha surgido una nueva clase de ‘mercadólogo-codificador híbrido’”, escribió en
su blog en abril de 2012. Resume este esquema mental por completo novedoso
al indicar que “la disciplina de la mercadotecnia está cambiando de ser personacéntrica a ser IPA-céntrica (IPA = interfaz de programación de aplicaciones). Y, por
primera vez, las superplataformas como Facebook y Apple proporcionan acceso
único a decenas de millones de clientes. […] Los hackers del crecimiento —escribe—, encarnan el híbrido entre mercadólogo y codificador que se necesita para
prosperar en la era de estas superplataformas”.3
Las proyecciones de gasto en tecnología sustentan el argumento de Chen. Según Gartner, la principal empresa de investigación y asesoría en tecnologías de la información en
el mundo, para 2017 el director de mercadotecnia gastará más dinero en tecnologías de
la información que el director de informática.4 Con la rápida adopción de redes sociales,
medios en línea y teléfonos móviles, los líderes de mercadotecnia no tienen otra opción. Los
directores de mercadotecnia deben aprovechar la variedad de tecnologías para analizar de
mejor forma los datos que surgen cuando las empresas identiican y se comunican con sus
consumidores a través de los medios interactivos.
Y, aun así, a pesar del crecimiento exponencial del gusto por las tecnologías de comercialización, solo 5% de las empresas fueron capaces de dar seguimiento al comportamiento de
The Fornaise Group, http://www.fournaisegroup.com/Marketers-Lack-Credibility.asp?_fwaHound=15127937_
12185_15127937_0_0_0_0.
3
http://andrewchen.co/2012/04/27/how-to-be-a-growth-hacker-an-airbnbcraigslist-case-study.
4
By 2017 the CMO will Spend More on IT Than the CIO, enero 3, 2012, conducido por Laura McLellan, vicepresidente
de Investigación, http://my.gartner.com/portal/server.pt?open=512&objID=202&mode=2&PageID=5553&resId=
1871515&ref=Webin.
2
Capítulo 1 • Un modelo de mercadotecnia para este siglo
3
sus consumidores en distintos canales, según el artículo de McKinsey Quarterly de mayo de
2012 titulado Minding your digital business: McKinsey Global Survey results5 (Atienda a su negocio digital: resultados de la encuesta global McKinsey).
Los equipos de mercadotecnia necesitan nuevos conjuntos de habilidades para administrar
las tecnologías y los datos implicados en la comunicación con sus clientes. Rastrear, medir y
comprender la conducta de los clientes en línea requiere que los líderes de mercadotecnia
obtengan datos de diversas fuentes y que les den sentido a todos ellos. Por eso necesitamos una nueva metodología para explorar el ciclo de comunicaciones de la mercadotecnia
en la era de los medios sociales.
Aún más importante, los profesionales de la mercadotecnia necesitan un nuevo esquema
mental para la era actual de medios sociales y comercio electrónico. Es como en la escena
de la película Matrix donde Morpheus le dice a Neo (el personaje de Keanu Reeves), “Libera tu mente”, y después da un supersalto desde el ediicio hasta otro que se encuentra
cruzando la calle, como a 20 metros de distancia. Es momento de saltar hacia ese nuevo
mundo de marketing digital.
Crecimiento explosivo
de los medios sociales
Por supuesto, estos cambios no estarían sucediendo si no fuese por un cambio radical en
la conducta de los consumidores. Las estadísticas muestran que las tecnologías digitales
tocan cada aspecto de la vida humana, tanto de manera personal como profesional. Por
ejemplo, una de cada ocho parejas que se casó en Estados Unidos en 2009 se conoció a
través de los medios sociales.6 Y la mayoría de las compañías utiliza las redes sociales para
encontrar talentos. Según LinkedIn, 80% de todas las empresas emplean las redes sociales en busca de talento, y 95% de ellas usan LinkedIn.7
La red social más grande del mundo, Facebook, ha superado los mil millones de usuarios, y
cerca de la mitad de los mismos se conecta a la esta red social por medio de dispositivos
móviles. Si Facebook fuese un país, sería el tercero más grande del mundo, después de China (1 340 millones de habitantes) e India (1 220 millones de habitantes).8
Según eMarketer, cinco de los principales diez países que pasan más tiempo en medios sociales están localizados en Latinoamérica: Argentina, Chile, Perú, Colombia y México. Además, México se encuentra en tercer lugar entre los cinco países líderes en redes sociales
por su tasa de crecimiento de consumidores, después de India e Indonesia. Sin embargo,
McKinsey Quarterly, mayo, 2012, https://www.mckinseyquarterly.com/Minding_your_digital_business_
McKinsey_Global_Survey_results_2975.
6
Qualman, E. (2011). “Socialnomics: Cómo transforman los medios sociales el modo en que vivimos y hacemos
negocios”. Grupo Editorial Patria.
7
http://mashable.com/2011/08/28/social-media-recruiting-infographic/
8
http://databank.worldbank.org/Data/Views/Reports/TableView.aspx?IsShared=true&IsPopular=series
5
4
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
con todo y este crecimiento estratosférico en el uso de medios sociales y móviles, estas
dos categorías representan tan solo 6 y 5%, respectivamente, de la totalidad del gasto en
medios digitales (la mayor parte de dicho egreso se dedica a publicidad en motores de
búsqueda y banners).
Alejandro Fosk, vicepresidente ejecutivo de comScore en Latinoamérica, dice: “Casi 100%
de la población latinoamericana en Internet visita destinos de redes sociales cada mes”. Las
visitas a Facebook equivalen a uno de cada cuatro minutos que se pasan en línea en esa
región geográica.
Esto, por supuesto, tiene enormes implicaciones para los anunciantes. Los consumidores
controlan la conversación en los medios digitales. Busque usted cualquier producto o servicio en línea y, en muchos casos, verá que la gran mayoría de los resultados proviene de sitios
de reseñas de consumidores como TripAdvisor, Yelp y Yahoo! Answers, así como de redes
sociales y blogs individuales. Los consumidores pueden escribir en la página de Wikipedia
lo que ellos quieran en cuanto a la marca que usted representa. ¿Su equipo de mercadotecnia lo está supervisando?
Los medios digitales también llevaron a un cambio drástico en la manera en que interactuamos con los medios tradicionales. Las empresas que se publicitan en televisión saben
que el modo más rápido para evaluar la respuesta de su auditorio es a través de la “segunda
pantalla”; es decir, mediante sus teléfonos móviles. Dicho término se reiere al uso que las
personas hacen de sus teléfonos celulares para buscar algo que les interesa cuando lo ven
en un programa o anuncio comercial de televisión. Las empresas de medios o agencias publicitarias pueden aprovechar esta conducta de los consumidores al pedirles, por ejemplo,
que voten por su cantante favorito en American Idol o que envíen un mensaje de texto a su
empresa para obtener el código de un cupón o mayor información acerca de su producto.
También es posible que las empresas inviten a los consumidores a dar un like o “me gusta”
a sus productos en Facebook desde sus teléfonos móviles. Estas ideas proporcionan a los
mercadólogos oportunidades para interesar a los televidentes en una nueva forma que
ofrece interacción social personalizada a través de la televisión.
Preparen, apunten, disparen
Uno de los retos principales en el marketing digital de la actualidad es que muchas empresas abren páginas en Facebook, cuentas de Twitter, campañas de mercadotecnia digital
e, incluso, páginas web completas, sin contar con la preparación adecuada. Omiten los pasos indispensables de escuchar y planear, y se adelantan hasta las tácticas sin ponerse en
el lugar del usuario. No dar los pasos estratégicos de escuchar y planiicar a menudo deriva
en errores muy costosos.
No obstante, este tipo de comportamiento, sin importar qué tan insensato sea, es coherente con el ritmo acelerado del cambio en el ambiente actual de los medios. Necesitamos
movernos con rapidez ya que el número de años que se requiere para que cada medio
alcance los 50 millones de usuarios se ha reducido de manera considerable:
Capítulo 1 • Un modelo de mercadotecnia para este siglo
•
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radio: 38 años,
televisión: 13 años,
Internet: 4 años,
iPod: 3 años, y
facebook: 3 años, 8 meses.9
Y aunque esto nos parece impresionante, Pinterest (la página web tipo tablero para compartir fotografías) se convirtió en el sitio más rápido de la historia en alcanzar 10 millones
de visitantes únicos, según comScore (empresa de análisis de sitios web). En enero de 2012,
dicha compañía informó que el sitio había superado 11.7 millones de usuarios únicos después de casi año y medio de su lanzamiento oicial (posterior a su versión de prueba). Y solo
dos meses después, en marzo del 2012, la compañía de investigaciones en línea, Experian
Hitwise, informó que Pinterest se había convertido en la tercera red social más grande de
Estados Unidos, superando a LinkedIn en popularidad.
Dada esta increíble velocidad de cambio, no sorprende que los desarrolladores de software
hayan tenido que modiicar su enfoque de programación. A menudo, los desarrolladores
encuentran que cuando se ajustan con demasiada rigidez a un plan, sin adaptarse a las
constantes alteraciones del ambiente de negocios, para el momento en que terminan el
software y lanzan el producto, ya no ofrece valor alguno a sus consumidores.
En respuesta a estos requisitos cambiantes, un grupo de desarrolladores escribió un “Maniiesto por el desarrollo ágil de software” y las pautas correspondientes que han aumentado
en forma signiicativa en popularidad. Este enfoque se adapta mejor a las necesidades de
los clientes actuales, cuyos requisitos cambian con frecuencia. Los primeros tres “principios”
del maniiesto resumen el nuevo esquema mental que necesitamos adoptar en la mercadotecnia, de la misma manera en que lo han hecho los programadores:
1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega puntual y continua
de software valioso.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entregamos software funcional de manera frecuente, entre dos semanas y dos meses,
con preferencia al periodo más corto posible.10
Mercadotecnia ágil
Bueno, ¿por qué es relevante para un mercadólogo entender esos principios de software?
Justo del mismo modo en que el desarrollo web se adapta a los tiempos es como la mercadotecnia debe cambiar. Tanto las empresas como los departamentos de marketing necesitan responder con mayor velocidad a la retroalimentación de sus clientes, en especial
9
http://newsroom.fb.com/content/default.aspx?NewsAreaId=20
http://agilemanifesto.org/iso/es/principles.html
10
6
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
en medios sociales. Como indican los principios anteriores, las comunicaciones de mercadotecnia se han convertido en un trabajo que se realiza 24 horas al día, 7 días a la semana. Nunca acaba, solo evoluciona. Podemos llamarla “mercadotecnia en tiempo real” o
“mercadotecnia ágil”. Necesitamos reducir la cantidad de tiempo requerido para desarrollar
nuestro plan estratégico y, al mismo tiempo, mantenernos lexibles ante el ambiente cambiante, escuchando y adaptando de manera continua nuestras comunicaciones ante las
respuestas de todas las redes sociales.
Además, los medios sociales requieren que la información luya con mayor velocidad entre departamentos. Como ejemplo, McKinsey Quarterly, en su artículo de investigación
Demystifying Social Media11 (Desmitiicación de los medios sociales), indica que los altos
ejecutivos deben reconocer y empezar a responder a preguntas de este tipo:
• ¿Cómo identiicar y diseminar las ideas que se obtienen al monitorear los medios
sociales que son pertinentes a funciones ajenas al marketing como, por ejemplo, al
desarrollo de productos? Y después, ¿cómo garantizar que se estén utilizando?
• Si se detecta una oportunidad para sostener una conversación signiicativa con un líder
de opinión importante, ¿cómo elegir con rapidez al alto ejecutivo adecuado para llevar
eso a cabo?
• Si se reconoce una preocupación de servicio de rápida evolución, ¿qué se hará para
responder de manera puntual y abierta? y ¿cuándo debería salirse de la organización
tradicional de servicios?
Necesidad de un nuevo modelo
de mercadotecnia
Con todos los cambios sísmicos en las comunicaciones de mercadotecnia, los anunciantes
necesitan un nuevo modelo para planearlas de manera estratégica en esta era de medios
sociales. De hecho, algunos estudiantes nos pidieron justo eso: ¿podría elaborarse un nuevo
modelo de comunicaciones de mercadotecnia para el siglo XXI, algo semejante las cuatro P?
Los mercadólogos siguen utilizando las cuatro P para deinir su mezcla de mercadotecnia:
precio, producto, promoción y plaza. Desarrollado en principio por E. Jerome McCarthy en
1960, este modelo determinaba la propuesta única de venta de un producto o marca que lo
diferenciaba de la de sus competidores. Sin embargo, en años recientes, las cuatro P se han
ampliado a seis: producto, precio, promoción, plaza, proceso, evidencia física (de physical
evidence, en inglés). Además, algunos instructores han reemplazado las cuatro P con uno de
los dos modelos de las cuatro C. Robert F. Lauterborn propuso el primero de ellos, un modelo
más orientado al consumidor que se dirige hacia los mercadólogos de nicho: Consumidor,
Costo, Comunicación y Conveniencia. El segundo modelo es el de las cuatro C de Koichi
Shimizu: artículos de Consumo, Costo, Comunicación y Canal.
11
Divol, R., Edelman, D., y Sarrazin, H. “Demystifying Social Media”. McKinsey Quarterly. Abril, 2012.
Capítulo 1 • Un modelo de mercadotecnia para este siglo
nes
cio
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7
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Producto
Precio
Promoción
nes
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Plaza
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nes
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Mercado
objetivo
li m
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Figura 1.1. Las cuatro P.
Si volviésemos a escribir las cuatro P para la era de los medios sociales, sugeriríamos que se
relanzaran como las “siete P nuevas y mejoradas”:
• Personas (sus líderes de opinión de marca y clientes en medios sociales que hablan
acerca de sus productos y servicios)
• Personalidad (la sensación que su marca comunica en las redes sociales)
• Precio
• Producto
• Plaza
• Promoción
• Plataforma
Pero, espere. De entrada, ¿para qué necesitamos un
modelo? Los modelos nos ayudan a comprender conceptos que pueden ser demasiado difíciles de manejar
como para analizarlos como un todo. Permiten dividir
un proceso de gran tamaño en pasos más pequeños
y sencillos. Esto tiene especial importancia en los medios digitales, que tienden a ser más abstractos. Por
ejemplo, no contamos con una revista o libro físicos
para entregar cuando mostramos algo por Internet a
las personas. Así que un modelo nos ayuda a pensar
acerca de los medios digitales de manera más concreta; además, puede convertirse en una herramienta
mnemotécnica que nos facilite recordar el proceso y
que se “adhiera” en nuestra mente. Esto facilitará compartirlo con su equipo o colaboradores.
ESPECIFICACIÓN
DE METAS
S SINGULARES
M MENSURABLES
A ALCANZABLES
R RELEVANTES
T TEMPORALES
Figura 1.2. Metodología S.M.A.R.T.
8
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Por ejemplo, la metodología S.M.A.R.T.12 permite que las personas redacten metas más especíicas, mensurables, alcanzables, relevantes y temporales. Es simple y fácil de recordar.
Forma un acrónimo… y en verdad es útil para ayudarnos a documentar nuestras metas.
Otro ejemplo de un modelo de marketing que describe de manera especíica cómo medir
la efectividad en los medios sociales proviene del Interactive Advertising Bureau, España: el
PRGS de los medios sociales.
P
resencia
P1 Comunidad
P2 Contenido generado marca
G1 Contenido generado usuario
G
eneración
R
espuesta
R1 Me gusta
R2 Comentarios
S1 Recomendaciones
S
ugerencia
Figura 1.3. Modelo PRGS de los medios sociales.
Fuente: IABSpain.net. http://www.iabspain.net/wp-content/uploads/downloads/2013/02/Estudio-Actividad-Marcas-MMSS-IAB-feb2013.pdf. Elaborado
a partir del modelo de las 4 A de IAB UK, que dio origen a las 4 R y posteriormente al modelo PRGS, ambos españoles. Reproducido con autorización
de IAB España.
Cada modelo proporciona un “mapa” para analizar y pormenorizar un problema a in de
darle solución. Cada uno puede ayudar a dilucidar una estrategia que concuerde con determinado producto, marca o empresa.
E-X-I-T-O: un modelo mercadológico
digital para este siglo
Desarrollamos nuestro modelo de cinco pasos para responder a las diversas preguntas de
nuestros clientes y colegas en cuanto a la manera de integrar y administrar los medios
sociales en la planeación de las comunicaciones de mercadotecnia. Nuestro proceso de
E-X-I-T-O proveerá una lista de veriicación de las preguntas que se necesita responder para
Desarrollado en Meyer, Paul J. (2003). What would you do if you knew you couldn’t fail? Creating S.M.A.R.T. Goals.
Attitude Is Everything: If You Want to Succeed Above and Beyond. The Meyer Resource Group, Inc.
12
Capítulo 1 • Un modelo de mercadotecnia para este siglo
9
lograr el éxito de una empresa. Estos cinco pasos aplican tanto en empresas grandes como
pequeñas, en cualquier industria, producto, servicio o, incluso, individuo (por ejemplo,
autores, consultores o celebridades). Esperamos ahorrar a usted y a su compañía la molestia
de cometer dolorosos errores de marketing digital y esperamos oír noticias de cómo ha
adaptado y aplicado E-X-I-T-O en su empresa.
Nuestro proceso de mercadotecnia integrada de E-X-I-T-O incluye los siguientes pasos, los
cuales forman ciclos constantes y que en realidad nunca terminan. Si los resultados no son
correctos, hay que volver a escuchar.
scuche a su audiencia
e
Investigación
perimente como usuario mediante periles
Planeación
ntegre sus canales de comunicación
ransforme su audiencia en comunidades
Lanzamiento y
Mantenimiento
ptimice los resultados
Figura 1.4. Modelo de E-X-I-T-O.
Elementos del modelo E-X-I-T-O
Antes de iniciar el siguiente capítulo, que corresponde al paso “E”, resumiremos cada uno de
los elementos que integran nuestro modelo:
E – Escuche a su audiencia
Escuchar a su audiencia a escala masiva nunca fue posible antes de los medios sociales.
Hoy día, las revoluciones políticas en Siria, Egipto, México (#YoSoy132), Estados Unidos
(Occupy Wall Street) y otros países se han logrado gracias a Facebook, Twitter y YouTube.
Estos ejemplos no solo nos muestran la manera en que los medios sociales han afectado
al liderazgo político, sino también la forma en que una revolución social podría impactar a
su empresa, sus marcas o su liderazgo ejecutivo.
¿Cómo
Facebook
¿Cómo puede
cambió
Flickr
Egipto
cambiar
Figura 1.5. Los medios sociales logran cambios.
?
Tu Negocio ?
10
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Cuando se dice que un gobierno o una compañía pueden perder su liderazgo en el marco de
las redes sociales, no es otra cosa que el word of mouth (boca en boca) con el que siempre se
ha trabajado en el mercadeo. El problema actual es que las redes sociales y los medios digitales hacen que la difusión viral de los mensajes emitidos por las audiencias sea todo un megáfono que ampliica el mensaje y la acción adversa contra una empresa si no se actúa a tiempo.
Al escuchar y responder a sus clientes en línea, usted puede evitar perder el poder, como le
sucedió al presidente Hosni Mubarak de Egipto. En realidad, la clave de sus negocios, desarrollo de productos y comunicaciones exitosas de mercadotecnia se encuentran en lo que
las personas dicen acerca de sus productos o servicios (o los de la competencia) en las redes
sociales. Escuchar y no responder no es opción; es algo esencial para todo negocio, grande o pequeño. Las ideas que encuentre pueden generar toda una campaña publicitaria,
incluso, nuevos productos y servicios, como veremos en los casos de 3M y S.com.mx
Por ejemplo, si escucha con cuidado a su audiencia en línea, podrá saber lo siguiente:
• ¿Qué dice su audiencia sobre su compañía, la competencia y sus áreas de interés, cuando la escucha y analiza en los canales de redes sociales (blogs, Facebook, Twitter y otras
redes en las que aparecen menciones de su marca)?
• ¿En cuáles redes sociales aparecen conversaciones acerca de su marca? ¿Son redes masivas, para empleos como LinkedIn o Glassdoor, o redes con reseñas como TripAdvisor
o Yelp?
• ¿Cuáles son las palabras clave que menciona su audiencia en buscadores y redes sociales? Es decir, ¿de qué manera podrían encontrar el contenido?
• ¿Qué dicen los líderes de opinión en línea (personas que tienen muchos contactos e
inluyen en otros en sus decisiones de compra) sobre su marca y la competencia?
Las respuestas a estas preguntas pueden fundamentar toda su estrategia de mercado, no
solo su parte digital.
Durante este paso, tomaremos en cuenta las herramientas tanto gratuitas como pagadas
que puede utilizar para escuchar y responder a su audiencia. Le daremos una idea de quiénes podrían ser las mejores personas que deben “escuchar” dentro de su equipo de mercadotecnia y relaciones públicas, y le ayudaremos a pensar en la persona idónea para habilitar
a su equipo de comunicaciones de marketing con ideas “escuchadas”.
Todos sabemos veriicar en Facebook o Twitter, pero no olvide incorporar a la mezcla otras
herramientas de búsqueda como comScore, eMarketer, Forrester e Ipsos, lo mismo que servicios gratuitos como Alexa o Google Trends. Además de esto, revise la página de su empresa
en Wikipedia, que a menudo aparece en una de las posiciones principales en los resultados
de búsqueda. Recuerde que Wikipedia es un sitio web de contenido generado por usuarios y
es uno de los más populares en todo el mundo. Sus colaboradores generan el contenido del
sitio, de modo que ellos son quienes controlan lo que se dice acerca de su empresa.
Ya no podemos “forzar” los mensajes que creemos que funcionarán al mercado. Escuchar es el primer paso esencial para desarrollar cualquier estrategia mercadológica en la
actualidad.
Capítulo 1 • Un modelo de mercadotecnia para este siglo
11
Una vez que terminemos esta fase de investigación para comprender a nuestra audiencia,
estaremos listos para pasar a las dos etapas de planiicación en mercadotecnia: X e I.
X - eXperimente como usuario mediante periles
El segundo paso nos enseña cómo usar la investigación realizada en la etapa “E” a partir
de la información de su audiencia y de hacer periles. En un medio abstracto e intangible,
como Internet, es fácil perderse entre la sorprendente cantidad de investigaciones y datos.
Por ende, al crear sus planes de mercadotecnia y sus diseños de sitio web centrados en el
usuario, le sugerimos utilizar los periles de sus consumidores. En inglés, los mercadólogos
utilizan la palabra personas (así, en español), de modo que adaptamos ese concepto para
dar el signiicado requerido y para ese in optamos por el término “periles”.
Los periles categorizan a sus clientes con objeto de ayudarlo a usted a identiicar las necesidades y deseos de ellos, justo como veremos en el caso de éxito de Sears (véase el capítulo 3). Estos personajes representan los diferentes tipos de usuarios dentro de un sector
demográico objetivo. Ejempliican la conducta de la audiencia objetivo que podría utilizar su
producto o sitio web. Los periles del usuario ayudan a los mercadólogos a tomar en cuenta
las metas, deseos y limitaciones de los compradores para poder guiarlos en la toma de decisiones relacionadas con un servicio, producto o interacción en línea. En la mayoría de los
casos, tales periles sintetizan los datos reunidos a partir de entrevistas con usuarios o investigaciones de terceros. De hecho, estos periles del usuario pueden ser personas reales; en
otros casos, las empresas crean personajes icticios basados en la información que reúnen
con base en investigaciones con consumidores.
Para comprender en verdad las necesidades de sus clientes, usted debe colocarse en sus
zapatos, como veremos que lo hizo One Laptop Per Child al desarrollar su computadora
portátil, la XO. Los periles permiten evaluar el contenido de su sitio web e identiicar los
elementos faltantes en su estrategia de contenidos a in de satisfacer las necesidades de
sus clientes potenciales. Por ejemplo, es posible desarrollar periles demográicos o psicográicos o de “un día en la vida” de un líder de opinión en línea.
Tras deinir sus periles, podrá planear cómo coordinar sus procesos de servicio a clientes y
de medios sociales para que funcionen juntos en el paso “I”.
I – Integre sus canales de comunicación
“Los mercados son conversaciones”, escribieron los autores de El maniiesto Cluetrain en
1999 (véase nuestro capítulo 4), cuando predijeron con acierto la manera en que la comunicación mercadológica y empresarial evolucionaría en el siglo XXI. De manera subsiguiente, Internet ha posibilitado conversaciones, revoluciones y experiencias compartidas entre
humanos y negocios, algo que en realidad era inviable en la era de los medios masivos de
comunicación. Podemos llamarlo la rehumanización de los negocios.
Las áreas de mercadeo se basan en conversaciones, tal como en la antigüedad. El Ágora, la
plaza pública o mercado en la Grecia antigua, no era otra cosa que el espacio donde la gente
compraba productos, pero donde también se enteraba de noticias, chismes y referencias.
A diferencia de los medios y la mercadotecnia masivos, Internet permite que las personas
conversen “de humano a humano”. Esto ha transformado las prácticas empresariales tradi-
12
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
cionales; en vez de transmitir verdades a medias acerca de sus productos y servicios, las
empresas necesitan entablar conversaciones con sus clientes y garantizar que esas conversaciones relejen la misma información que sus empleados proporcionan dentro de la
tienda y en sus centros de atención telefónica.
Así que, ¿cómo iniciar estas conversaciones? Ya no podemos forzar nuestro mensaje al mercado, cazando a nuestra audiencia objetivo por medio de publicidad. En vez de ello, necesitamos crear contenidos que en verdad atraigan a los clientes a nuestros sitios y plataformas
sociales. Geof Ramsey, presidente ejecutivo de eMarketer, llama a esto “contenido magnético”. Se requiere un cambio en el esquema mental para empezar a pensar como editor. Los
mercadólogos precisan generar contenidos que respondan a las preguntas de su audiencia
y faciliten las conversaciones. Esta información debe encontrarse con facilidad en los motores de búsqueda a los que las personas acuden de manera natural para encontrar las respuestas a sus necesidades y deseos. El contenido de las marcas debe distribuirse a lo largo
de las redes sociales. Esto, por supuesto, deinirá la personalidad, o la voz, de su marca.
Más adelante especiicaremos la manera en que usted debe desarrollar su propio plan de
mercadotecnia, crear su propio contenido magnético y facilitar las conversaciones, como
lo ejempliican los casos de éxito de Cinépolis y Garnier de L’Oreal (véase capítulo 4). Después destacaremos la importancia de alinear sus canales de comunicación de servicio al
cliente de modo que trabajen en conjunto con sus proyectos de mercadotecnia social.
Algunas de las preguntas que responderemos son:
• ¿Qué contenido debo publicar para mi audiencia en mi sitio web, en mis canales de
medios sociales (como Facebook) y en aplicaciones móviles, utilizando la investigación
proveniente de los dos pasos anteriores?
• ¿Qué plataformas debo usar para distribuir mis contenidos?
• ¿Cómo puedo integrar contenido de redes sociales y mercadeo en mis planes de televisión, radio, medios impresos y relaciones públicas?
• ¿Cómo debe trabajar mi centro de atención telefónica a clientes con mi equipo de medios sociales y mi equipo de respuestas a correos electrónicos?
Ahora que deinimos los periles y los sistemas de servicio a clientes de nuestro plan de
mercadotecnia, estamos listos para lanzar nuestra campaña en el siguiente paso.
T – Transforme su audiencia en comunidades
Estamos listos, es momento de lanzar nuestro plan de medios sociales y de acelerar a fondo.
En este paso, describiremos cómo lanzar contenidos e iniciar conversaciones en torno a su
producto. Compartiremos con usted experiencias acerca de la manera en que empresas
como P&G, Unilever y Grupo Expansión lanzaron sus campañas para después convertir a
su audiencia objetivo en una comunidad.
Exploraremos el proceso creativo y la manera en que podemos formular historias y campañas. En concreto, veremos cómo conjuntar los canales y temas con el plan de contenidos.
Es crítico identiicar y contactar su lista de líderes de opinión. Además, es importante apoyar
Capítulo 1 • Un modelo de mercadotecnia para este siglo
13
su campaña con compra de publicidad y activación de promociones y, por último, deberá
gestionar los canales y mantener contacto con su audiencia. Algunas de las preguntas que
responderemos son:
• ¿Cómo pongo en marcha el plan de redes sociales?
• ¿Qué canales debo utilizar y cómo relaciono los canales o los temas con el plan de
contenidos?
• ¿Cómo interactúo con mi audiencia? ¿Cuál es la mejor manera de comunicarme con
ellos de manera directa?
• ¿Cómo cuento una historia e involucro a mi audiencia?
Tras implementar su plan en el mercado, necesitará medir y optimizar los resultados de sus
esfuerzos a in de adaptarlos a las necesidades siempre cambiantes de su audiencia.
O – Optimice los resultados
El marketing digital no es algo que se inicia y se detiene. Como hemos dicho, es algo que
se hace las 24 horas del día, 7 días a la semana durante los 365 días del año. Las personas
utilizan los motores de búsqueda para encontrar las respuestas que necesitan en ese preciso
momento: en pijama, durante la hora de la comida o antes de dejar a los niños en la escuela.
Y cada vez más, los sitios sociales dominan los resultados cuando la gente busca lo que
quiere y lo que necesita.
Le mostraremos cómo medir los resultados de sus proyectos y cómo mejorarlos, como lo
ejempliican Norwegian Cruise Line y Barack Obama (véase capítulo 6). Solo una fracción de
las campañas tradicionales de mercadotecnia generan un retorno sobre la inversión (ROI)
positivo. En este paso le sugerimos formas para medir y analizar lo que sí funciona y lo que
no lo hace. Algunas de las preguntas que contestaremos en esta sección son:
• ¿Cómo mido las plataformas de redes sociales y cómo cruzo los datos y los analizo?
• ¿Cuál es la mejor manera de optimizar el plan de redes sociales?
• ¿Qué hago con tantos datos y cómo los sistematizo?
Como lo hemos dicho, no se debe esperar los resultados hasta el inal. Una ventaja de la posibilidad de medir los resultados es que se obtienen prácticamente en tiempo real, y si una
estrategia o mensaje no funciona, se puede corregir sobre la marcha para que en realidad
sus objetivos planteados se cumplan de manera adecuada, es decir, con E-X-I-T-O.
Llegamos así al inal de nuestro nuevo proceso de marketing para este siglo. Por supuesto,
los grandes mercadólogos siguen repitiendo el proceso, regresando al primer paso para
seguir escuchando a su audiencia.
Y, con eso, ¡empecemos!
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
Capítulo
15
2
E - Escuche a
su audiencia
Si hablar es plata, escuchar es oro.
PROVERBIO TURCO
Para saber hablar es preciso saber escuchar.
PLUTARCO
Escuchar
La acción de escuchar es voluntaria e implica intención por parte del sujeto, a diferencia de
oír, que solo signiica “percibir por el oído”.13
Comenzamos con esta diferenciación porque muchas veces sí oímos el ruido que las
audiencias hacen, pero no escuchamos lo que quieren decirnos. Hay que entender la importancia de poner atención a lo que una audiencia o los consumidores dicen en cuanto al
uso o el deseo de aplicación de una marca o producto, pues se corre el riesgo de ver solo la
forma (por ejemplo, si un comentario negativo tiene faltas de ortografía) para deslegitimar
las opiniones sin escuchar o entender lo que esos mensajes relejan.
13
http://buscon.rae.es/dpd/?key=escuchar&origen=REDPD
16
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
La única manera de comenzar una conversación es escuchando lo que nuestro interlocutor
dice, cuestiona y comparte con nosotros; de lo contrario, solo oímos un ruido que parece
estar de fondo pero que no genera una plática común. Esto ocurre en cualquier proceso de
comunicación; escuchar es vital.
Escuchar es el primer paso que permite reunir información relevante de hechos, experiencias, historia, conocimiento o sentimientos acerca de una marca o un evento especíico.
De esta manera podemos conocer en realidad nuestro mercado o nuestra audiencia, su
demografía, su estilo de vida y, sobre todo, sus necesidades relacionadas con la marca o el
servicio que ofrecemos.
A lo largo de la historia podemos ver cómo cada cambio social se caracteriza por usar diferentes herramientas para difundir ideas, y esos medios son los que han causado las grandes
evoluciones, por lo que no podemos dejar pasar la oportunidad de vincularnos con el cambio si queremos ser exitosos.
Recordemos cómo la imprenta implicó tantas innovaciones para difundir ideas que aceleraron las revoluciones, transformaron el comercio y llevaron a alcanzar un número de
audiencias cada vez mayor.
Sin embargo, cada evolución de los medios, o cambio de formato, tiene sus propias
características. Con Internet, hemos pasado de una masiicación de las audiencias a
través de los medios tradicionales, como la televisión, los diarios o la radio, con una
comunicación unidireccional y en manos de unos cuantos profesionales (periodistas
y anunciantes), a una de audiencias o públicos diversiicados por intereses, geografías y
experiencias.
Hasta antes de la irrupción de Internet, los especialistas producían las noticias y una audiencia se masiicaba al sintonizar a la misma hora el programa de radio o televisión para saber
del mundo. Lo mismo pasaba con los diarios: los reporteros salían para producir la noticia
que el editor acomodaba en las páginas, de acuerdo con la jerarquía que su juicio periodístico le daba. De hecho, este modelo prevaleció tanto en la prensa escrita como en la radio
o la televisión hasta la década de 1980, cuando la tecnología irrumpió de manera popular
en nuestras vidas.
El uso de las fotocopiadoras, las cámaras digitales, las grabadoras y los teléfonos celulares
conectados a Internet hizo que el monopolio del conocimiento en la producción de contenidos se fuera abriendo a otros sectores. La comunicación pasó de ser unilateral a ser
bidireccional y hasta multidireccional.
¿Cuál es el resultado inal? Ahora los usuarios tienen la misma capacidad que cualquier
productor de contenidos de generar su propia información. Los contenidos pueden ir desde el video del nacimiento de su primer hijo hasta un análisis político de algún trabajo
periodístico.
Así, los especialistas perdieron el monopolio de la producción informativa y su control potencial basado en intereses de grupos editoriales o económicos. De ahí la necesidad de entender
las audiencias, pero, sobre todo, sus nuevos comportamientos, sus formas de conocer y de
generar contenidos y, más que nada, de inluir en sus redes sociales o de relación.
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
17
Ocho tendencias de las audiencias
“Las comunidades virtuales no funcionan. Eso de generar contenido para la red no da resultado, así que no te vayas del periódico”, le argumentó en su momento a Hilda el director del
diario mexicano Reforma en 1998, cuando renunció para irse a un proyecto en Compuserve
para generar contenidos.
Esa nueva tarea le sirvió para comprender la “mediamorfosis” periodística y la evolución de
los públicos pasivos a los que se estaba acostumbrado 15 o 20 años atrás, hasta las actuales
audiencias activas. Hoy pareciera fácil abordar estos temas, pero en aquel entonces era casi
imposible hablar de contenido generado por los usuarios o de que fueran ellos mismos
quienes mantuvieran el control de qué ver y a qué hora. La historia apenas comenzaba.
Las audiencias o públicos que se conforman alrededor de la información generada por un
medio poseen algunas características que nos podrían ayudar a estudiarlos y, por ende, a
hacer un trabajo más eiciente como generadores de contenidos.
Las características de las audiencias se exponen en la siguiente igura.
Son fragmentadas
Sus miembros se reunen a partir de intereses comunes
Son horizontales
Son generadoras de contenido
Son asincrónicas
No gustan de intermediarios
Son volátiles
Viven un movimiento acelerado de la noticia
Figura 2.1. Características de las audiencias.
Expliquemos, una a una, estas características.
Son fragmentadas
En la actualidad, las audiencias son fragmentadas porque rompieron el esquema tradicional
de los medios de comunicación; es decir, dejaron de ser totalmente masivas. Antes se enviaba un solo mensaje que trataba las temáticas para un público monolítico y pasivo; no se
consideraban las diferencias culturales ni de interés ni psicológicas de la masa.
18
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
En los medios de comunicación considerados como tradicionales, prevalece un análisis demográico en términos de edad y género, sin subdivisiones; por ejemplo, si se consideraba
que había un programa femenino, se tomaba en cuenta la temática más enfocada a la pareja,
la maternidad y la familia; no había posibilidad de hacer una subdivisión hacia la profesión, la
decisión de no tener hijos, la preferencia sexual u otro tipo de interés.
Esa era la manera de abordar los contenidos pero, por supuesto, también era la forma en
que los anunciantes adquirían sus espacios publicitarios; es decir, a todos les funcionaba el
esquema.
Hoy día, la publicidad ha evolucionado para hablar más de lo que considera públicos deinidos por características psicográicas o por estilos de vida, que por una mera división basada
en edad y género.
Así, la publicidad comienza a establecer nichos de mujeres profesionales sin hijos, profesionales solteras o casadas que no desean tener hijos o profesionales preocupadas por la
maternidad, además de las tradicionales amas de casa o madres de familia.
Un ejemplo de esto se encuentra en la serie de televisión Sex and the City. El éxito de este programa se deriva del psicográico de mujeres ejecutivas de altos ingresos que buscan a su pareja ideal. Las edades oscilan entre los 30 y casi 50 años de edad; sin embargo, las une un estilo
de vida y una forma de pensar o enfrentar la realidad que viven, no solo su género y edad.
Tienen intereses comunes
Queda claro que todo grupo se integra a partir de un interés común que desea compartir. La
temática alrededor de la cual se establece un código común tiene que ver con poder compartir experiencias, gustos, aiciones, miedos o preocupaciones. Cada tema puede ser “contenido
magnético” para cada audiencia nicho. De lo contrario, generar contenido no tiene ningún
sentido real. Ahora bien, cuando se cumple con la idea del contenido como imán es porque
ya sabemos que esa información es de interés para nuestra audiencia; es decir, ya comenzamos con el proceso de escuchar.
De esta manera, es posible integrar un grupo de
ciclistas de montaña porque los une su aición,
o conformar un grupo a partir de una preocupación, como los enfermos de diabetes que se
comunican vía Internet sin importar su ubicación
geográica.
En este sentido, como el tema es la base para integrar las comunidades, el contenido cobra importancia vital. Es el elemento uniicador por el que
dos o más integrantes forman una comunidad.
Son horizontales
Quizá esta característica es una de las más difíciles de entender por los profesionales de
la comunicación, sean periodistas, especialistas en publicidad o en cualquier otro sector
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
19
del área. Por un lado, ya no tienen el monopolio informativo; por otro, los integrantes de
las audiencias están en un nivel de igualdad con ellos porque muchos son expertos en la
materia tratada.
Esta misma característica se percibe cuando los usuarios no solo comparten experiencias,
conocimiento o sensaciones con el medio o el periodista que publicó la nota, sino con los
demás integrantes de la comunidad, con lo que en realidad desempeñan el rol de medio de
comunicación.
Es apoyados en esta posibilidad de organización rápida que las redes sociales han comenzado a cobrar tanta fuerza, lo mismo para seguir a un artista preferido que para organizar
protestas como las de Irán o la realizada en México a través de Twitter (con #YoSoy132)
contra el cobro de impuestos sobre el servicio de Internet.
Asimismo, a los periodistas acostumbrados a ser quienes generan los contenidos en los
medios masivos les ha costado mucho trabajo entender que en un portal aparezcan varias
audiencias con diversos intereses y, por tanto, los mensajes sean diversos.
En este sentido, la horizontalidad de las audiencias las hace verse más como redes de usuarios integrados por un tema determinado, con capacidad de relacionarse y actuar. Más aún,
por esa misma cualidad, los planteamientos de noticiarios en línea pocas veces son exitosos. La información pierde vigencia porque grabar un “noticiario tipo televisión” impide
actualizar la información y los contenidos en tiempo real. A la vez, los integrantes de las comunidades actuales buscan contenidos que les sean útiles, no que alguien se los dé, como
ocurre con los líderes de opinión televisivos.
Quienes inluyen en ellos son sus propias
redes sociales, sus amigos y familiares, no
alguien impuesto por un medio.
Los usuarios buscan la información que requieren, cuando así lo desean, no esperan
a que inicie en los noticiarios, los cuales, de
entrada, pierden una de las características
de Internet: la vigencia informativa.
En Internet no hay mensajes únicos para todas las audiencias, sino que los contenidos
se organizan de acuerdo con las temáticas
de interés.
Generan contenidos
La portada de la revista Time de diciembre
de 2006 muestra un teclado y un monitor
con la palabra “You” (Tú) en el centro. El pie
de foto dice: “Sí, tú. Tú controlas la era de la
información. Bienvenido a tu mundo”.14
14
Figura 2.2. La persona del año 2006.
© 2006 Time Inc. TIME, el diseño del marco rojo y la leyenda PERSONA DEL
AÑO son marcas registradas de Time Inc. Reproducida con autorización.
Consúltese http://www.time.com/time/covers/0,16641,20061225,00.html.
20
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
De acuerdo con fuentes de la revista, se eligió la palabra “Tú” como el personaje de ese año
debido al enorme crecimiento e inluencia de los contenidos en línea generados por los
usuarios en bitácoras personales (blogs) o a través de sitios como YouTube o Wikipedia.
“Sentimos que no había una sola persona que representara este fenómeno (de Internet) por
sí sola”, dijo en ese momento el subdirector de la revista, Richard Stengel.
Desde entonces quedó claro que el usuario es quien posee el control sobre los contenidos,
ya sea para generarlos —en términos de lo que desea leer— o para leerlos cuando quiera.
La imagen de la computadora aludía a la actividad de los usuarios como nuevos generadores de contenidos. Para muchos, esto era la democratización de los medios, pues se
rompía el monopolio informativo en el que la comunicación, a lo sumo, se daba de manera
unilateral entre emisor y receptor.
El esquema de comunicación de masas tradicional se eliminó para convertir al receptor en
emisor y hasta emisor múltiple. La audiencia tiene la posibilidad de generar contenidos con
herramientas puestas a su disposición en la red. Lo que une a estos grupos es el contenido
como tal.
La tecnología ayuda a organizar contenidos temáticos, ya sea a través de los servicios sindicados (RSS, abreviatura de Real Simple Syndication) o mediante Twitter, por mencionar
algunos ejemplos. Si bien pensamos en esta propuesta como algo novedoso, podemos
veriicar que no es otra cosa que la tendencia que ya venían registrando otros medios como
las revistas de nicho o la televisión por cable, la cual organiza sus canales por temáticas
(deportes, noticias, humor, películas, etc.) y no por horarios y género, como lo suelen hacer
las grandes cadenas.
Al lograr tener contenido suiciente para cada comunidad que se conforma en el medio,
podemos entender por qué se considera que las audiencias son el corazón del negocio. A
través de ellas se establecen nichos de mercado que favorecen a los anunciantes para colocar su publicidad o servicios a públicos diferenciados y de los que se pueden obtener
datos que permiten conocer si esa gente vio el anuncio o ingresó a la página o contenido
promovido más allá del banner.
Son asincrónicas
En los medios tradicionales podríamos establecer que el propio concepto de audiencia nos
remite a un grupo homogeneizado que en algún momento se interesa por una información
que le es común. En el caso de Internet esto no aplica porque cada individuo busca contenidos diversos en momentos también diferentes. Bajo esta misma premisa (ser quien tiene
el control sobre el medio) está la posibilidad de localizar los contenidos cuando quiera.
El ahora tan trillado concepto de on demand o a la carta, nunca tuvo una mejor aplicación
y es que, en realidad, mediante la aplicación de la tecnología, el usuario logró reposicionarse
en tiempo y espacio; esto es, puede buscar información en cualquier lugar del mundo y
desde cualquier ubicación geográica, a la hora que lo desee.
El contenido producido en cualquier momento se mantiene archivado en la red y puede
encontrarse cuando el usuario lo necesite, no cuando la cadena de televisión o radio lo
transmitan o cuando se publique en el periódico.
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
21
Este punto, que para muchos pareciera de lo más obvio y sin trascendencia, es el que cambió el concepto de audiencia por el de audiencias (en plural) o, mejor dicho, el que rompió
el paradigma de que todos los medios de comunicación son masivos.
El romper la relación de espacio y tiempo fragmentó a un público masivo en diferentes
audiencias más especíicas. Los nichos de interés se dividieron y, por ende, se imposibilitó
emitir mensajes únicos, fuesen de contenido o de publicidad.
No es casualidad que ni los políticos ni los anunciantes sepan ahora cómo comunicarse
con las audiencias. Están aprendiendo (al igual que los periodistas y hasta los agentes de
viajes) las nuevas reglas del juego. Al romperse esa posibilidad en tiempo y espacio, lo que
prevalece son las temáticas como punto de unión. Las etiquetas de búsqueda (tags), los
contenidos organizados a través de los RSS o el interés en una banda musical son lo que
une a cierta comunidad.
En un mundo donde la bidimensionalidad siempre prevaleció, ahora hay una audiencia
sin límite y en cualquier ubicación geográica, que es activa, asincrónica, horizontal y, hasta
cierto punto, desconocida.
No les gustan los intermediarios
Al romperse el esquema de tiempo y espacio, la audiencia se fragmentó y, por tanto, ahora
busca sus contenidos en el momento deseado. Esto le permite sentir el control de localizar
información pero, sobre todo, opinar sobre esos contenidos y generar otros nuevos.
El usuario controla la generación y búsqueda de contenidos. Las plataformas tecnológicas
le permiten producir y compartir videos, fotografías y textos. A través de sus dispositivos
móviles y tabletas, puede generar contenidos de manera económica y creativa, y distribuirlos casi en tiempo real y recibir mensajes de la red social a la que pertenece. También puede
buscar información utilizando blogs, wikis, tweets, notas en Facebook, Google, etcétera. No
tiene que esperar, puede seleccionar y comparar sus datos con muy diversas fuentes, lo que
le da autonomía sobre los contenidos.
Si el usuario es quien tiene el control sobre la red, es lógico que no quiera que un tercero
participe diciéndole cuál contenido es el importante. Como lo hemos marcado, el interés
del público muchas veces no es el del medio.
Esto es similar a lo que ocurre con el servicio bancario en las cajas de la institución o en un
cajero automático. Si un usuario lo desea, y puede dedicar varios minutos a su transacción,
irá en cierto horario para que una cajera haga el trámite y le platique incluso acerca del clima; pero no es así en el caso del cajero automático. Si el usuario solo busca sacar dinero, sin
tener que hablar con nadie, va directo al cajero automático. Su transacción no le lleva más
tiempo que el necesario para ingresar su número o clave secreta; puede asistir a la hora que
desee y no tiene que guiarse por nadie. El usuario manipula las transacciones en el orden
que desea y a la hora que va al cajero, aun cuando el banco ya esté cerrado. Si hubiera un
encargado frente al cajero automático, seguro que no sentiría la misma libertad. Es más, si
alguien delante de él estuviera tratando de ingresar su clave sin recordarla de inmediato,
mostraría desesperación, aun cuando la falta de memoria de la persona delante de él no se
llevara más de 30 segundos.
22
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Son volátiles
En realidad, junto con el punto anterior, las audiencias muestran facilidad para cambiar de
medios, lo que afecta y preocupa a estos últimos.
Con el avance tecnológico pasamos del uso del clic al scroll down, esto es, en vez de presionar las teclas para ver una imagen tras otra, en su nueva conducta de lectura el usuario
preiere correr el cursor hacia abajo buscando sus contenidos, así que la medición de páginas vistas comienza a sustituirse por la de visitante único y el tiempo de uso.
De esta manera, la volatilidad de la audiencia y su rebote de un sitio son dos puntos que
preocupan tanto a los medios como a los potenciales patrocinadores de ese medio. Así, su
objetivo es conseguir la lealtad de las audiencias por medio de contenidos relevantes que
generen largos tiempos de uso dentro del sistema informativo.
Hoy día, cuando los usuarios de Internet ejercen su decisión de buscar contenidos on demand pueden tener dos o tres fuentes de información en vez de una, como con frecuencia
ocurría antes. En tan solo unos minutos, un usuario puede buscar información en tres portales en forma activa y, si es más avezado en términos de tecnología y aplicaciones, podrá
recibir información de manera automática vía RSS, Facebook o Twitter.
No solo las fuentes de información varían, sino que, además, las personas cuentan con la opinión del resto de los usuarios de la comunidad en referencia a los temas que les interesan.
Si un usuario no encuentra los contenidos deseados y en el tiempo deseado, tendrá una
mala experiencia y quizá no vuelva pronto al sitio. Si la falta de contenido esperado es constante, simplemente no regresará a ese medio como fuente. En la actualidad hay muchas
otras opciones en la red. Además, por la propia característica que tiene la audiencia (ser
activa) es muy posible que ese usuario haga algún comentario negativo sobre la fuente en
cuestión y lo transmita a su comunidad.
Viven un movimiento acelerado de la noticia
Internet solo es la máxima expresión de la tendencia que Ted Turner comenzó desde la década de 1980 con CNN, la primera cadena de noticias que transmitía las 24 horas del día.
Lo más importante de CNN era la simultaneidad de su cobertura con los acontecimientos, lo
cual la convirtió en referencia mundial de noticias. Si alguien quería enterarse de algo, sintonizaba esa estación en su televisor, pues las demás mantenían su programación establecida y esperaban al horario del noticiario para transmitir información de interés para las comunidades.
Este cambio en la televisión no se relejó en ningún otro medio hasta que llegó Internet.
Ningún periódico, y menos aún el resto de las televisoras, encontraron beneicios en transmitir en tiempo real. Con Internet comenzó el cambio y aunque al principio los mismos
sitios de la red actualizaban sus portadas (como periódicos con horarios matutino y vespertino), comenzaron a entender que el usuario buscaba noticias de último momento.
Si había un sismo, la gente se conectaba a la radio y comenzaba a buscar información en la
red. La red también lo entendió y varios portales comenzaron a incluir información en tiempo real. De hecho, hoy día todos los medios cuentan con este producto a la vez que se informa
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
23
a partir de las redes sociales tanto de los medios como de los grupos a los que pertenecen
los miembros de cierta audiencia. Por ejemplo, la página eluniversal.com.mx tiene en la sección “Minuto por Minuto” uno de los productos más reconocidos en la esfera informativa.
En este sentido, la velocidad informativa comenzó a ser un valor en sí misma. El medio que
publica primero la noticia, aunque sea como lash informativo, es el que gana la cobertura
y, por supuesto, a la audiencia. El resto consiste en dar detalles y empaquetar la información.
Así comienza a haber un nuevo fenómeno: el usuario aprendió a seguir a varios medios o a líderes de opinión por medio de herramientas como Twitter. Lo interesante de esto es que muchas
veces los líderes de opinión o los periodistas actualizan con 140 caracteres15 el titular de su nota
mediante alertas, mensajes de texto o vía Twitter, sin haberla enviado aún al diario o haberla publicado en su edición en línea. De esta manera, parece que los medios tradicionales comienzan
a ser rebasados, tal como ocurrió con la muerte de Michael Jackson en junio de 2009. Todos
nos enteramos primero por el Twitter de TMZ (propiedad de Time Warner) y después por las
páginas digitales de los medios tradicionales, como losangelestimes.com o people.com
La importancia de esto es tal que tanto el buscador de Google como el de Microsoft (Bing)
irmaron acuerdos con Twitter para indizar todos los comentarios que se den en tiempo
real, lo cual es una herramienta bastante útil para efectos de escuchar a las audiencias.
En su libro, Newsjacking: How to Inject your Ideas into a Breaking News Story and Generate Tons
of Media Coverage (Robo de tráico: cómo inyectar sus ideas en una noticia de última hora y
generar toneladas de cobertura en los medios), David Meerman Scott habla de la necesidad
de aprender a “secuestrar las noticias”.16 Para Meerman, involucrarse en el proceso comunicativo de la información en tiempo real puede ayudar a las marcas a generar cobertura
personal o para un negocio.
El mejor ejemplo que puede haber es el del
rescate de los 33 mineros chilenos en 2010.
Después de 69 días, su rescate con vida era
Reproducida con autorización de David Meerman Scott.
Meerman considera que es básico apropiarse del segundo párrafo de la nota periodística. Así, por ejemplo, conociendo bien que
los periodistas estructuran el primer párrafo
de la nota como entrada respondiendo a las
preguntas ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿dónde?, él propone ofrecer, a través
de diversas marcas y servicios, el por qué y
las implicaciones de este hecho. Esto le permitirá convertirse en referencia mientras las
notas se distribuyen en todas las plataformas posibles de los medios tradicionales.
David Meerman.
El número máximo de caracteres para mensajes de texto en teléfonos celulares y en Twitter es de 140.
Meerman, D. (2012). Newsjacking: How to inject your ideas into a Breaking News Story and Generate Tons of
Media Coverage. Edición para Kindle.
15
16
24
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
noticia, así que todos los medios estuvieron pendientes del día que los hombres pudieran
salir de la mina. La transmisión se hizo en tiempo real a través de la televisora chilena y de
las televisoras internacionales; hasta se ofrecieron enlaces para transmisión en tiempo real
en Internet.
Cuando cada uno de los mineros salió de las penumbras, la “O” de Oakley se vio en las pantallas. La razón: la empresa donó los lentes (con un costo de 450 dólares cada uno), en un
gesto de buena voluntad, para proteger la vista de los mineros que habían estado más de
tres meses en la oscuridad y, por tanto, podía verse afectada por la luz y los rayos ultravioleta, fuera que los rescataran de día o de noche.
Su inversión se multiplicó: en tiempo aire de comercialización Oakley obtuvo unos 41 millones de dólares.17 En cuanto a la exposición de la marca por país, Oakley ganó en China unos
11.7 millones de dólares, 6.4 millones en Estados Unidos, 898 mil dólares en Inglaterra y casi
703 mil dólares en Chile. Esto fue todo un éxito con una inversión mínima; es decir, supieron
convertirse en el referente de las noticias que circulaban en el momento. El vicepresidente
del proyecto, Eric Smallwood, dijo a la cadena CNBC que la compañía tomó en consideración
la cobertura en vivo y la potencial audiencia que observaría el rescate en tiempo real.
Las redes sociales irrumpen
El oído del líder debe sonar con las voces de la gente.
WOODROW WILSON
Las redes sociales no son otra cosa más que el espacio y los servicios en la red que permiten a
los usuarios reunirse con otros para comunicar e intercambiar experiencias o intereses, debatir ideas o simplemente interactuar con otros a través de cualquier plataforma (audio, video,
texto, fotografía, música, etc.). Estas comunidades se integran en el espacio de manera virtual
y generan algún tipo de contenido que se traduce en información útil o la recomendación
de algún producto, servicio o marca; además alcanzan cualquier aición, interés o pasión.
Varias empresas y gobiernos no han logrado manejar las redes sociales. Unos consideran
que sería rebajar su marca; otros, que las redes sociales no son más que una moda, pero
sobre todo, el involucrarse en las redes signiica perder el control de lo que se publica acerca
de su nombre o marca.
El control, el poder, la unilateralidad, la direccionalidad; todo eso se rompe. Eso es lo que
nos enseñaron los movimientos sociales como la llamada Primavera árabe, los Indignados
en España, el otoño estadounidense con Occupy Wall Street y, hace poco, el fenómeno de
#YoSoy132 o la Primavera mexicana.
Más allá del uso de las estaciones y su propio espectro, todos tienen un punto en común:
establecen conversaciones de manera multidireccional con un objetivo común.
17
http://www.cnbc.com/id/39650306/Oakley_Gets_Projected_41_Million_In_Exposure_From_Chilean_Miners
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
25
Al igual que los líderes informativos, los políticos están sufriendo frente al manejo de las
redes sociales, las cuales se convirtieron en un grupo de presión adicional. Con la irrupción
del tiempo real en la información, la opinión pública responde a una gran velocidad, lo que
diiculta bastante consultar a los consejeros, preparar una conferencia de prensa, así como
organizarse de acuerdo con los horarios de los noticiarios y con las expectativas de las audiencias. Además, hay que entender la manera en que la gente se relaciona y se organiza
frente a las decisiones políticas, ya que aun cuando muchos funcionarios poseen cuentas
de Twitter y de Facebook, en realidad no escuchan ni atienden las conversaciones de la opinión pública. Sus equipos no solo deben colocar mensajes dirigidos a la comunidad, sino
calcular los impactos sociales que la opinión provoca en las medidas que se toman.
Actualmente, las comunidades adquieren otra dimensión al tener las plataformas tecnológicas para la producción y distribución de los mensajes. A manera de ejemplo, analicemos
algunas de las historias referentes al efecto de las redes sociales en el mundo político y
cómo afectan el liderazgo para el siglo XXI.
Primavera árabe
Dios nos dio una boca y dos oídos para escuchar
lo doble de lo que hablamos.
REFRÁN ÁRABE
Fue en 2011 cuando las redes sociales
mostraron su verdadera capacidad de organización fuera del espacio virtual. Los movimientos sociales irrumpieron en la escena
política como no ocurría desde la década
de 1960 (sí, ¡el siglo pasado!).
La Primavera árabe sorprendió cuando terminó con el régimen autoritario de Zine El
Abidine Ben Ali en Túnez (1987 a 2011), el
de Hosni Mubarak en Egipto (1981 a 2011)
y el de Ali Abdullah Saleh en Yemen (1990
a 2012); pero sorprendió aún más que la
propagación de las manifestaciones que
habían iniciado en Siria en enero de 2011
se forjaran a través de las redes sociales. Los
activistas se reinventaron utilizándolas y tuvieron la habilidad para salir del plano digital a la manifestación en las calles contra
los poderes políticos, económicos o de comunicación. Y aunque Siria no ha logrado
derrocar al presidente Bashar Al-Assad, en
Wael Ghonim.
Fuente: Tomada de Wikimedia Commons, un depósito de
contenido libre hospedado por la Fundación Wikimedia,
licenciado según la siguiente leyenda: “Este archivo se
encuentra licenciado por la Creative Commons Attribution 3.0 Generic license, bajo los términos de la GNU
Free Documentation License, Version 1.2 o cualquier
versión posterior publicada por la Free Software Foundation; no se permiten variaciones ni cortes, ni puede
utilizarse en portadas o contraportadas de libros. Fuente
de la imagen: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/
commons/8/81/Wael_ghonim.jpg
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
el poder desde 2000, las protestas y la violencia se han recrudecido en esa nación,
es decir, la ciudadanía sigue participando en las manifestaciones en su contra.
Un caso enigmático de esta movilización es el de Wael Ghonim,18 el jefe de mercadeo de Google para Medio Oriente y África del Norte.
Con la tradicional apariencia de joven activo y unos lentes que le dan aire de intelectual, el licenciado en informática por la Universidad de El Cairo quien, además, cuenta con una maestría en administración de empresas, es considerado,
en gran medida, el responsable de la caída del presidente egipcio. Apenas tiene
32 años y ya la revista Time lo señala como una de las personas más influyentes
del mundo.
Con el seudónimo de Al Shaheed, Ghonim creó las páginas que movilizaron a
los egipcios en la denominada “Revolución Facebook”. En 2005 fundó mubasher.
info, uno de los portales financieros líderes del mundo árabe.
En 2008 comenzó a trabajar para Google. Cuando dos agentes secretos golpearon —hasta matarlo— al escritor de blogs Jalid Said, a la salida de un cibercafé en
Alejandría, a mediados de 2010, Ghonim comenzó su actividad como activista
político en su país.
“Todos somos Jalid Said” fue la consigna para las protestas callejeras. El mismo
Ghonim dice que no parece haber previsto la repercusión de su iniciativa digital.
“¿Cómo lograron hacer esto?”, dice que le preguntaban una y otra vez sus interrogadores de la policía y el servicio secreto durante su detención.
El 28 de enero de 2011, cuando se desató la represión de la policía contra los
manifestantes, con un saldo de casi 300 muertos, fue arrastrado por dos agentes
que lo sacaron de un taxi. “Recen por Egipto —pidió al mundo a través de Twitter
poco antes de su detención— el gobierno parece planear un genocidio contra
el pueblo mañana. Todos estamos dispuestos a morir.”
Doce días después fue liberado y en su cuenta personal de Twitter escribió: “Me
gustaba llamar a esto la Revolución Facebook, de (la generación de) Internet, pero
después de ver a la gente aquí, diría que es la revolución del pueblo egipcio”.
El 26 de junio de 2012, también por Twitter, señaló: “El primer civil elegido presidente en la historia moderna de Egipto. Es un momento crítico. ¡La revolución
no es un evento, es un proceso y por eso continúa!”.19
Al uso de redes como Twitter también se añadió el de Youtube, donde se transmiten videos con música de El General, un rapero que se manifestaba contra el
autoritarismo, por eso es que a la Primavera árabe también se le conoce como
“Revoluciones 2.0”.
Las redes sociales no solo ayudaron a expresar el malestar de los ciudadanos en
sus respectivos países y los organizan para salir a manifestarse, sino que también
sirvieron para realizar las mismas protestas.
Su cuenta en twitter es @Ghonim
Escrito originalmente en inglés: “1st elected civilian in modern history of Egypt as President. Critical milestone.
Revolution isn’t an event, it’s a process so it continues!”
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19
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
27
Durante las manifestaciones, los usuarios egipcios de Twitter distribuían imágenes
de los mapas donde se realizarían las protestas, consejos en caso de ser atacados
por fuerzas de seguridad o de emisiones de gases lacrimógenos.
Cuando los líderes árabes vieron que no podrían frenar la irrupción de las redes,
prefirieron entenderlas, estudiarlas y controlarlas, en vez de bloquearlas. Ahora
hay un espacio de expresión de la ciudadanía para ser escuchada.
Reproducida con autorización ICTJ - 5 Hanover Square. Floor 24
New York, NY USA 10004 Tel: +1 917 637 3800 [email protected]
Nuestra primera lección es que Twitter funciona en momentos de urgencia o
breaking news sin necesidad de dar toda la noticia, con el titular basta; la segunda
es que el crecimiento es exponencial, pero su facilidad de transmisión viral puede
llegar a otras redes.
Figura 2.3. “Gracias Facebook” decía una pinta en una calle de la capital tunecina a tres días de que el
presidente del país, Zine el Abidine Ben Alí fuera derrocado en enero de 2011.
Fuente: Habib Nassar para International Center for Transitional Justice, Febrero, 2011. http://www.lickr.com/photos/international_center_for_transitional_justice/5413612600/
Para adecuarse a los nuevos tiempos, se requiere de un equipo que esté a cargo de la comunidad a través de las redes sociales. Hoy día, muchos políticos se conforman con tener a un
becario que solo actualice sus cuentas, cuando en realidad se requiere de todo un estratega
que dé respuestas rápidas, controle crisis y envíe mensajes a una comunidad que reacciona
en tiempo real. Por ejemplo, el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, cuenta con un
grupo dedicado en exclusiva a dar respuesta a las preguntas, comentarios o dudas de la sociedad. De acuerdo con un reporte de la Casa Blanca, Jesse Lee fue asignado como director
de medios y respuestas en línea. Lee es la primera persona que ocupa ese puesto.
Por desgracia, ni los políticos ni buena parte de las empresas consideran importantes a las
redes sociales, y piensan que solo los jóvenes son quienes deberían enviar los mensajes
porque son quienes saben de tecnología. La clave es escuchar y tener una estrategia, pues
hoy más que nunca es cuando una marca o un nombre se puede ver afectado por el mal
manejo de mensajes o la falta de respuestas a la comunidad y sus requerimientos.
28
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
¿Qué signiica esto para su empresa? Si gobiernos enteros (con sus respectivos gabinetes y
especialistas en redes sociales para campañas y eventos) han fracasado frente a la opinión
pública, ¿por qué nosotros sí podemos hacer que las marcas tengan un referente positivo
entre los usuarios o consumidores de nuestro producto o servicio? Muy sencillo, porque
consideramos un cambio en la manera de operar. Antes que nada, en escuchar para saber
de qué hablan y cómo piensan; a partir de ahí tendremos que hacer los ajustes en nuestro
producto o servicio. El otro punto importante es el del tiempo real; ahora los usuarios están
conectados todo el tiempo a sus dispositivos móviles, lo cual les da cierto sentido de “ansiedad” por saber de todo a cualquier hora.
De la misma manera que se enteran, reaccionan, comentan o participan en debates con sus
iguales o sus amigos y familiares en las redes sociales, así están en constante comunicación
y actitud de conversar para inluir o ser inluidos.
Ahora que vimos el impacto de los medios sociales sobre la política, los negocios y el liderazgo, analicemos un par de experiencias interesantes (Buscar talentos en YouTube y Cuídame Mucho) y dos casos de éxito (3M y S.com.mx) para ver cómo escuchar a través de los
medios digitales puede facilitar el crecimiento de su negocio digital.
Buscar talentos en YouTube: la historia
de la banda Journey y Arnel Pineda
Varias bandas han usado Internet para lanzar sus números, anunciar conciertos, ofrecer las letras de sus canciones, vender música y hasta encontrar a sus
integrantes. El bajo costo de las plataformas tecnológicas permiten usarlas para
lanzar estrategias de promoción tanto de marca como personales. El caso de
Arnel Pineda es relevante en este sentido; pero más que observar la manera
en que Pineda promocionó su música en YouTube, su historia ejemplifica la
forma en que bandas musicales, compañías y organizaciones de todos tamaños
pueden utilizar Internet para estar atentos y encontrar líderes en sus campos
respectivos. En este caso, un grupo musical estuvo atento y encontró a su nuevo
vocalista principal.
Pineda, el vocalista de Journey, pasó de ser fan del grupo a convertirse en parte de
este. ¿Cómo lo hizo? Sin hacer ningún esfuerzo adicional al de cantar todos los
días en Filipinas, su país natal, y subir sus materiales en la plataforma de videos
YouTube. De este modo fue descubierto Pineda por el grupo Journey.
Arnel cantaba en un bar de Manila; si bien tenía material original, prefería hacer
interpretaciones musicales de otros artistas. En 2007 recibió un correo electrónico del líder de la banda Journey, Neal Schon, guitarrista, quien había visto videos
de Pineda en YouTube. Tras buscar un vocalista principal durante varios años le
preguntó si querría viajar a San Francisco, California, EUA, y hacer una audición
para convertirse en integrante de la agrupación.
29
Reproducida con autorización de Arnel Pineda.
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
Arnel Pineda.
Schon dice que estuvo sentado durante dos días viendo videos en YouTube hasta
encontrar una voz que no sonara como copia de alguien. Así descubrió a un grupo filipino llamado The Zoo que tocaba “covers” de varios grupos, entre ellos el
suyo, y quedó asombrado del talento de su vocalista: Arnel Pineda.
Steve Perry, el cantante original, abandonó la banda varios años atrás y, aunque
había sido sustituido por varios vocalistas, ninguno había alcanzado el nivel del
primer solista. Así que el desesperado Schon encontró una manera inteligente y
económica de llegar a lo que buscaba y Arnel, después de haber sido un niño que
dormía en las calles y se alimentaba de pan y café que tomaba en los sepelios donde cantaba, pasó a ser el vocalista de una icónica banda de rock estadounidense
formada desde 1973.
Si su departamento de Recursos Humanos busca un individuo con cierto conjunto de habilidades, ¿cómo puede usted ayudarlo a buscar candidatos correctos en LinkedIn, en blogs,
en Twitter o, incluso, en YouTube? Por ejemplo, si desea hallar candidatos para el puesto de
programador de cómputo, puede averiguar quiénes de ellos se apasionan al hablar acerca
de su trabajo en línea, Twitter, etcétera. Escuchar para buscar a su candidato puede conducirlo a la persona correcta.
Escuchar es la clave, y no porque el ejemplo de Journey se relacione con la música resulta
más fácil. En realidad, lo que importa aquí es identiicar a los líderes de opinión que ayudarán a retransmitir nuestros mensajes, aquellos que pueden inluir —por medio de sus
propias redes sociales— en la marca o producto de usted.
Recuerde que incluso los espacios y las plataformas para identiicar generadores de contenido son demasiados. Por eso es importante aprovechar la posibilidad de escuchar en
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
las redes sociales a quienes producen los contenidos que sus audiencias buscan y que son
acordes a sus productos.
Cuídame Mucho, desde Argentina
La historia sobre cómo María Moyal y Claudia Griffa fundaron Cuídame Mucho
en octubre de 2007 tiene mucho en común con la manera en que han logrado
consolidar un negocio referente en su categoría y, más aún, con la forma en la
que implementaron una exitosa estrategia de marketing digital: escuchando.
Reproducida con autorización de María Moyal y Claudia Grifa.
Claudia y María se conocieron mientras estudiaban un posgrado en psicología; después, ambas se dedicaron a la práctica privada, en la cual gozaban (y aún gozan) de
una clientela considerable. Dada su trayectoria profesional como psicólogas, podría decirse que ya contaban con amplia experiencia escuchando las necesidades,
anhelos y frustraciones de los demás. En específico, trabajaban en temas relacionados con maternidad y crianza. Entonces, a raíz del contacto permanente que tenían
con madres, percibieron que el tema de
dejar a un niño con alguien extraño era
una preocupación constante entre ellas.
Claudia Grifa (izquierda) y María Moyal (derecha).
Visto desde afuera, puede afirmarse
que el hecho de estar en contacto con
el público al que se dirigían las ayudó
a fundar su empresa. Más allá de eso,
la preocupación propia como madres
acerca de con quién dejar a sus niños
también fue una guía en el tema. María
comenta: “El nacimiento de mi hija en
abril de 2007 me hizo proponerle a mi
socia emprender este servicio de manera profesional, dado que ella ya era un
referente informal en el tema dentro de
nuestro grupo de amigas desde hacía
algún tiempo”.
Negocio, condición y reto
Cuídame Mucho es una consultora
dedicada a seleccionar niñeras profesionales. Todo comienza con una
entrevista con los papás, en la cual se
determinan las coordenadas de la búsqueda y se identifican las necesidades
de cada familia. Esto les permite definir
el alcance de su trabajo y priorizar los
requisitos de su clientela. El resultado
final siempre busca ofrecer una solu-
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
ción a la altura de las expectativas de cada familia y acorde con su estilo de vida.
Escuchar con atención las necesidades de sus consumidores permitió que María y
Claudia redujeran la duración del proceso de selección, fortalecieran la relación
laboral entre familia y niñera y, en general, mejoraran sus operaciones. Ellas mismas confirman que es imprescindible tomarse el tiempo necesario para escuchar
las demandas de los padres y, de este modo, definir lo que mejor les ajusta.
Al principio todo iba muy bien; Claudia y María podían operar el nuevo negocio
desde sus respectivos consultorios y prosperaban con la publicidad de boca en
boca que proporcionaba su cliente más fiel: la madre trabajadora.
Sin embargo, al poco tiempo de operación y dado el éxito de su nueva empresa,
notaron que la oportunidad de expandirse era enorme. Las familias de doble
ingreso (donde padre y madre trabajan) abundan en Buenos Aires, y muchas de
ellas enfrentan obstáculos al buscar alguien de confianza con quien puedan dejar
a sus hijos. A pesar de este fenómeno del mundo moderno que genera demanda
de los servicios que ofrece Cuídame Mucho, la nueva empresa había alcanzado
el apogeo de lo que la publicidad de boca en boca podía ofrecer.
Pronto, el número de niñeras calificadas que podían colocar superaba —por mucho— el número de clientes que llamaban por teléfono o tocaban a su puerta.
El problema se agudizaba porque surgían nuevas consultoras que replicaban el
modelo de negocio de Cuídame Mucho, sin ofrecer un valor agregado real. La
demanda que en principio identificaron Claudia y María estaba siendo absorbida
por nuevos competidores. Y, para culminar los retos y riesgos que se acumulaban,
el surgimiento de estos competidores les hizo ver la necesidad de construir una
marca sólida alrededor de Cuídame Mucho; una marca que inspirara la confianza
y afinidad suficientes para que alguien le otorgara la responsabilidad de cuidar a
sus niños, por encima de quienes ofrecían lo mismo.
Planteamiento de objetivos y búsqueda de soluciones
Estas exigencias llevaron a María y Claudia a desarrollar una estrategia de mercadotecnia que les permitiera aumentar la visibilidad de su negocio y construir su
marca. Optaron por usar medios digitales porque estos permiten aumentar la precisión en la segmentación y disminuir el riesgo de desperdiciar la inversión; los
medios digitales hacen posible medir la eficiencia de cada peso invertido. Más
aún, gracias a sus constantes conversaciones, las fundadoras de Cuídame Mucho
estaban al día en cuanto a los hábitos de consumo de medios de sus clientes.
Sabían que tanto mamás como papás buscaban información en Internet acerca
de todo tipo de temas relacionados con la maternidad y el cuidado de sus niños.
Por medio de estas conversaciones con su clientela supieron que los medios digitales eran consultados para todo, desde investigar la temperatura exacta a la
que debían calentar la leche hasta tratar de determinar qué implicaciones podría
tener un salpullido debajo del brazo. También ayudó mucho que María y Claudia,
a su vez, fueran madres; así les resultó muy fácil ponerse en los zapatos de sus
clientes y conocer sus hábitos de consumo de medios (explicamos más sobre este
concepto en el capítulo 4). Internet fue un “no brainer”.
Lo primero que hicieron fue destinar el total de sus ingresos a la compra de espacios publicitarios en los sitios de referencia para padres de familia; justo aquellos
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
sitios que sus clientes y círculos cercanos les habían dicho que frecuentaban cuando buscaban información. Empezaron adquiriendo pequeñas pautas en sitios como
Planeta Mamá, Babysitio y Planetario, que les permitieron ser bastante relevantes
para su objetivo en momentos donde era más probable que las escucharan.
Los banners o anuncios de texto que colocaban en tales sitios llevaban a todo
aquel que hacía clic (a los interesados, por supuesto) al sitio de Cuídame Mucho;
ahí, podían informarse sobre la empresa y sus servicios. Cuando alguien deseaba
contratar el servicio, se le invitaba a llamar o enviar un correo electrónico a través
de explícitos llamados a la acción (call-to-action). María y Claudia siempre tuvieron muy claro que debían atender el interés de estos potenciales clientes y, desde
un inicio, se plantearon responder de inmediato a todos los interesados.
Esta primera inversión en sitios especializados les ayudó a incrementar la visibilidad de su marca y la confianza entre las fieles lectoras de los sitios en los que se
anunciaron; por tanto, las llamadas y correos aumentaron y así supieron que
estaban en el camino correcto. También, a raíz de su oferta única y la discreta
construcción de marca que comenzaban, obtuvieron algunas menciones en prensa especializada y empezaron a recibir solicitudes para colaborar y contribuir en
publicaciones relacionadas con el tema. Sin embargo, este primer esfuerzo no
resolvió el objetivo central de aumentar el número de consultas.
Gracias al azar, por esa misma época un amigo les comentó de Google AdWords,
la herramienta de Google que permite que negocios de cualquier tamaño o industria puedan publicar sus anuncios en dicho motor de búsqueda, su red de
sitios afiliados y también en YouTube (una división de Google). Aunque María y
Claudia no tenían experiencia utilizando AdWords, en realidad les fue fácil crear
una cuenta y seguir los pasos requeridos para iniciar una campaña con el gigante
de Internet. Guiadas por el Centro de ayuda de Google AdWords, ellas pudieron
diseñar una campaña segmentada según la ubicación geográfica de sus clientes
potenciales, así como de acuerdo con su idioma, intereses y palabras clave más
relevantes para Cuídame Mucho (por ejemplo, “niñeras en Buenos Aires” o “busco niñera”). Lo mejor para ellas fue poder escoger cuánto dinero gastaban al día
y verificar de cerca su inversión en publicidad comparada con los mensajes que
recibían. De esta forma, en cuestión de horas, Claudia y María tenían una campaña al aire en la cual gastaban 45 dólares al mes.
Ahora, cada vez que una madre buscara una niñera en Google.com.ar, ellas aparecerían como el resultado de búsqueda patrocinado; cada vez que un papá consultara
un sitio con el listado de guarderías vespertinas en su localidad o cualquier contenido afín a las necesidades de padres de un bebé, emergería un anuncio de Cuídame Mucho.
Como resultado directo de esto, el teléfono comenzó a sonar con mucha más
frecuencia y las solicitudes de información vía correo electrónico inundaban su
bandeja de entrada. Ambas comenzaron a atender la demanda, pero al poco
tiempo fue necesario abrir una oficina y contratar gente que pudiera ayudarles
a gestionar este éxito. Poco a poco, fueron interpretando la demanda que veían a
través de las búsquedas en Google y aumentaban su inversión, siempre y cuando
esta se pagara gracias a la generación de más clientela. Mediante la herramienta
de palabras clave de AdWwords, María y Claudia pudieron identificar nuevas
palabras útiles para ampliar el alcance de su campaña y el de sus servicios.
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
Resultados inesperados
Pronto notaron que su campaña de marketing digital también les ayudaba a enriquecer su base de datos de niñeras, a impactar turistas que iban de vacaciones
con niños y a entrar en contacto con extranjeros recién llegados con su familia a
Argentina. Todas estas distintas vertientes de su campaña no estaban planeadas al
principio; sin embargo, al escuchar lo que los usuarios de Internet hacían explícito por medio de sus búsquedas, supieron que tenían un universo más grande del
que, de inicio, se habían planteado.
Hoy día, invierten 20 veces más en AdWords que el monto original de su campaña,
e impactan a consumidores de maneras muy distintas de las que ellas imaginaron
al comenzar. Lo mejor es que gracias a su estrategia cautelosa de crecimiento, a su
segmentación precisa y a que se basaron en la voz del consumidor para confeccionar un mensaje de comunicación, las campañas se pagan por sí solas, generando
un ROI saludable. De hecho, 80% de la gente que las contacta llega a través de
Internet, según las encuestas que hacen a cada uno de sus clientes. Ha sido tan
buena la segmentación de su clientela —según sus intereses y consultas— que de
cada 100 personas que ven sus anuncios, 23 hacen clic en ellos.
Evolución e innovación del negocio
Las fundadoras de Cuídame Mucho no han dejado de escuchar a sus clientes. La
estadística poblacional de Argentina les mostró que durante los meses de octubre
y noviembre hay más nacimientos; esto les permitió identificar una temporalidad
en sus servicios en los meses de enero y febrero, una vez que se terminan los tres
meses de ausencia por maternidad con los que cuentan las madres trabajadoras.
A raíz de este descubrimiento, ellas incrementaron su presencia en medios digitales para satisfacer esa demanda. Identificar esto les permitió ajustar su plan de
mercadotecnia.
Escuchar no solo ha permitido que Claudia y María ajusten su plan de mercadotecnia. En conversaciones con sus clientes notaron que había una preocupación
recurrente por lo que pudiera pasar en situaciones de urgencia, mientras los padres estaban ausentes. Con esto en mente, Claudia y María se aliaron con la Cruz
Roja Argentina para capacitar a todas sus niñeras en primeros auxilios pediátricos. De esta forma identificaron un atributo que su clientela buscaba y pudieron
personalizar y mejorar su oferta de servicios.
Conclusión
Su exitosa estrategia de posicionamiento de marca y generación de “leads” las
posicionó como referentes en el mercado. Las han entrevistado en televisión y
radio; incluso se presentaron en la mesa de Mirtha Legrand, el programa de televisión abierta de la famosa actriz y presentadora argentina, con más de 71 años
de carrera profesional. A través de su exitosa estrategia han conseguido distinguirse como una marca conocida, la cual todos los interesados identifican con
profesionalismo y confianza.
Hoy día, María Moyal admite que gozan de un fuerte ímpetu gracias a la publicidad de boca en boca; sin embargo, esa reputación solo la han podido canalizar
33
34
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
en clientes mediante publicidad en buscadores y presencia en sitios especializados. En sus propias palabras, ahora se enfocan en “estar donde tienen que
estar” para transformar todas las consultas y todo el interés que hay en ellas en
resultados para su negocio.
María recomienda a cualquier emprendedor que busque implementar una estrategia de marketing digital, que haga todo por “ponerse en la cabeza” del consumidor y piense por dónde podría empezar su búsqueda en Internet. También
motivan a los emprendedores para que no tengan miedo de equivocarse. En estos
medios se pueden hacer inversiones pequeñas para probar qué funciona y qué
no, de tal manera que pueda corregirse con mucha rapidez. Escuchar lo que los
datos de una campaña dicen acerca del consumidor puede llevar a implementar
rápidas iteraciones de prueba y error que, en poco tiempo, ayudan a tener una
campaña efectiva.20
21
CASO DE
ÉXITO
3M escucha ideas para usar el Post-it:
la necesidad de expresar creatividad21
Por Carlos Espíndola, 3M, líder de Grupo Digital para Latinoamérica
Presentación
Cuando me invitaron a colaborar en este libro,
de inmediato percibí su tendencia pura por
destacar las bondades —aún desconocidas en
su máxima expresión en nuestros días— de la
mercadotecnia digital y sus alcances. Durante
mi carrera y los proyectos en los que he colaborado, quizá este caso es el mejor ejemplo
en que se conjugan la idea creativa, una gran
experiencia de marca y el alcance de objetivos
en ventas de manera tan funcional como con
Mi Muro Post-it, logrando además expectativas altas y lealtad a la marca mediante el uso
Carlos Espíndola
Para saber más acerca de Cuídame Mucho, visite los sitios http://www.cuidamemucho.com.ar/ y https://www.
facebook.com/cuidamemucho
21
Texto y foto de autor de este estudio de caso incluidos con autorización de Carlos Espíndola.
20
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
35
de tácticas puntuales en búsquedas, medios sociales, correos electrónicos, así como evaluaciones y reseñas.
Como E-Hub Manager for Latin America (líder de Grupo Digital para Latinoamérica) he observado cómo desde 2011 el negocio de consumo y oicina de 3M busca la forma de incrementar
la experiencia de los usuarios con las marcas de consumo (Post-it, Nexcare, Scotch Brite, Scotch, Futuro y Command) en sus plataformas digitales y así maximizar su presencia en línea. El
equipo para Latinoamérica con base en México empezó a desarrollar estas oportunidades a
partir de proyectos que involucran distintas herramientas digitales para el usuario y que logran
coincidir con la estrategia de negocio para cada una de estas marcas. Post-it es una de las marcas con gran oportunidad dado que el segmento objetivo que utiliza redes sociales e Internet
es mayor.
La circunstancia
El número de usuarios de Internet en México creció 14% desde 2010, llegando a 42 millones
de internautas; esto hace del país uno de los principales mercados con mayor rapidez de crecimiento en el mundo. De esos 42 millones, 24% son jóvenes de entre 17 y 24 años de edad,
y este segmento de la población es el que buscábamos impactar para mantener y acrecentar
las expectativas de la marca en un futuro a mediano y largo plazos a través de la promoción Mi
Muro Post-it, mientras también pretendíamos acrecentar el uso de herramientas digitales en
poblaciones menos activas en redes sociales, como las amas de casa. Esta promoción siempre
ha tenido un tinte comercial pero también busca contribuir a incrementar el uso mundial del
marketing digital.
Historia de innovación del Post-It
Recordando un poco, en 1968 Spencer Silver, investigador de 3M, estaba buscando un nuevo
adhesivo potente pero solo consiguió uno que pegaba poco y no le dio ningún uso. Seis
años después, un hombre [Art Fry] se encontraba en la iglesia tratando de leer algunos salmos marcados en su libro. Imposible. Continuamente los papelitos marcadores caían al suelo
hasta que se le ocurrió pegar los separadores a las páginas con el pegamento que Spencer
Silver inventó. Al día siguiente, Fry hizo un primer intento infructuoso, pero insistió y un día le
entregó un libro a su jefe en el que había introducido uno de sus separadores. Cuando se lo
devolvió, el superior le había escrito algo encima de aquella primera nota Post-it que después
ofreció como idea a la compañía 3M, donde trabajaba. No fue fácil; sí le adjudicaron un equipo
para que le ayudara a perfeccionar los Post-it, pero los directivos de ese entonces no veían el
negocio; sin embargo, Art Fry observaba que sus colegas se los pedían con más frecuencia y,
al inal, tras una adecuada campaña comercial, el éxito fue rotundo. En 1980, los Post-it ya se
usaban por todo Estados Unidos y, un año después, llegaron a Europa. Hoy son imprescindibles en todas las oicinas.
Post-it nació hace más de 30 años como una nota adhesiva que cumple con las funciones
de recordatorio, libreta de notas o lista de pendientes, eliminando la distracción mental que
provoca el pensar en una idea no terminada o una actividad no realizada; dicho de manera
poética, Post-it libera la mente humana. Con el in de resaltar en el espacio donde se coloca, sus
colores son llamativos; además, pueden pegarse y despegarse en cualquier tipo de supericie,
varias veces.
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Necesidad de expresar creatividad e ideas
Para escuchar a las comunidades, hicimos una investigación en redes sociales con herramientas
como UberVu y Radian 6 para saber qué se comentaba en torno al Post-it War22 en países europeos y encontramos desde un automóvil, una recámara decorada por completo hasta el retrato de Steve Jobs, fundador y CEO de Apple, en uno de los aparadores de una Mac Store como
homenaje póstumo.
Después de encontrar eventos relacionados con la marca alrededor del mundo, vimos que la
necesidad de expresar creatividad e ideas es una tendencia que iba más allá de la población a
la que le hablaba la marca en forma exclusiva.
Fuente: Fotografía de Scott Ableman (Flickr). Reproducida con autorización.
Fuente: Fotografía de Per Karlsson (Flickr). Reproducida con autorización
“Post-it War es un movimiento [originado en Francia] cuando los empleados de la empresa de
videojuegos Ubisoft Montreuil en París, comenzaron a decorar las ventanas de su oicina con famosos
personajes de videojuegos, al más puro estilo de la cultura pop, con la particularidad de que todas ellas
estaban hechas a partir de Post-it de colores.” http://creatividads.wordpress.com/2011/09/02/post-it-war/
22
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
37
Usos del Post-it fuera de la oicina
Hoy día, las notas Post-it se utilizan para expresar ideas incluso fuera de las oicinas, como un
elemento artístico o decorativo. Para nadie es ajena en nuestra época alguna anécdota en la
que la vecina le llenó a su novio su coche de Post-it con mensajes de “te amo”, y ese es solo un
ejemplo. Varios artistas contemporáneos, tanto en galerías de arte como en las calles de las principales ciudades del mundo, realizan obras gráicas completas utilizando como materia prima
notas Post-it y, en dichas actividades, la marca no estaba involucrada. Así, queríamos llegar a esa
población tan activa en el uso tanto de la marca como materia prima artística como de las redes
sociales, de una forma más creativa, complementando la estrategia de comunicación anterior
que se centraba en oicinas, trabajos y ejecutivos.
Fuente: Fotografía de Peter Hellberg (Flickr). Reproducida con autorización.
Con esta información y lo que sabíamos de la marca en Latinoamérica nos pusimos el reto
de generar mayor compromiso en el consumidor con experiencias relacionadas a los productos; para ello creamos la aplicación mencionada como parte de la promoción Mi Muro
Post-it, que se encuentra en la página oicial de Post-it México. El resultado ha sido bastante
prometedor.
El reto
En cuanto a las cuestiones de marketing, el reto dentro de la compañía era vencer la barrera para
conseguir presupuesto y poder realizar una herramienta que también pudiera usarse en otros
países. A través de las métricas que resultan de la herramienta pude demostrar que las actividades digitales impactan en las variables de negocio de la compañía así como en el potencial de
llevar una estrategia digital al mundo real y tener la posibilidad de llegar a comunidades diversas
incluso oline.
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Logística de solución
Mi Muro Post-it
A partir del fuerte apogeo de la categoría de notas adhesivas, comenzaron a surgir distintas marcas en los puntos de venta imitando lo que Post-it ofrecía. La razón principal por la que alguien
opta por cualquier marca en el punto de venta es el precio, aunque factores como el alcance
de distribución en el mismo pueden afectar la lealtad que un consumidor tiene para con un
producto. De este modo, la experiencia de usuario que representaba el concurso Mi Muro Post-it
sería determinante y podría resumirse en los siguientes pasos.
•
Desarrollar un muro digital en la aplicación de Mi Muro Post-it en la página web de la marca.
•
Con base en la información que el sistema arroja de cuántos Post-it se habían utilizado en
el dibujo digital, el participante debe adquirirlos en el punto de venta.
•
Llevar el muro a la realidad en una pared.
•
Fotograiarlo y subirlo en la misma página para ser parte del concurso mediante su registro
como participante con sus comprobantes de compra.
•
Así el participante obtiene la posibilidad de ganar viajes a distintos lugares del mundo.
En cuanto a la experiencia de marca que ofrecen tanto la página web de Post-it como las redes
sociales, comenzamos a ver que dos terceras partes de los consumidores comienzan su proceso
en línea, y estos no solo buscan productos, sino que participan, hacen preguntas a los demás
participantes en las redes sociales, quieren entender lo que a sus amigos les gusta, así como
conocer las diferentes opciones que pueden encontrar interactuando de distintas formas y expresando ideas de todo tipo.
La aplicación es un widget incluido en un iframe dentro de la página oicial (www.post-it.
com.mx) y está ligado a las formas de registro de la marca, de manera que al participar en la
creación de un muro, el usuario se integra a la base de datos de la marca. La interacción que se
tiene con la aplicación aumentó el apego del cliente tan solo en los dos primeros meses de esta
aplicación en el sitio web; además, relacionamos esta experiencia con Facebook, ya que en la
página de la marca existe una extensión del widget Mi Muro Post-it, pero con una experiencia para el usuario más afín a las redes sociales, ya que esta solo permite interactuar con las notas
adhesivas Post-it para escribir textos.
Obtuvimos los datos de las siguientes gráicas:
Número de fans en social media.
Mar*
Twitter
Post-It
Facebook
Abr
May
Jun
1306
1352
1417
1461
1480
184
403
575
4967
7709
7
26449
21
26
YouTube
Pinterest
Jul
18
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
Filtro: Páginas filtradas por grupo México…
Estadísticas de Post-it México en Google Analytics
Crecimiento de “Me gusta”
Gente hablando sobre
esto
Gente hablando sobre esto
Historias totales
9,162
8,092
39
Alcance total
Actividad admin
Compromiso
Amigos de Fans
32,762
2,072,979
Vistas de post
Exportar
400
Gente
hablando
sobre esto
200
0
7 May
21 May
4 Jun
18 Jun
2 Jul
16 Jul
7 May
21 May
4 Jun
18 Jun
2 Jul
16 Jul
Posts
Filtro: Páginas filtradas por grupo México…
Estadísticas de Post-it México en Google Analytics
Crecimiento de “Me gusta”
Total de “Me gusta”
Gente hablando sobre esto
Nuevos “Me gusta”
6,348
“Me gusta”
Industria
Competidor
Alcance total
“Me disgusta”
6,244
238
Actividad admin
Vistas de post
Industria
1,694,242
Competidor
Amigos de Fans
681,940
Exportar
2,072,979
7,500
5,000
2,500
0
Nuevos “Me gusta”
“Me disgusta”
7 May
21 May
4 Jun
18 Jun
2 Jul
16 Jul
7 May
21 May
4 Jun
18 Jun
2 Jul
16 Jul
300
200
100
0
Dicho proyecto de Post-it permite incrementar el nivel de apego entre la marca y el consumidor,
ofreciéndole experiencias innovadoras en la navegación e interacción con la plataforma. Post-it
siempre ha estado en la mente de las personas, quienes ahora utilizan esas notas para dar rienda
suelta a su creatividad desarrollando muros en ventanas y paredes. El widget de Post-it permite
mapear esta experiencia en línea como guía para desarrollarla fuera de Internet. Los consumidores pueden participar en una promoción para ganar uno de los cuatro viajes (Las Vegas, Houston, Cancún o Baja California) o iPads y iPods. Podrán vivir la experiencia Post-it y compartirla con
sus amigos en redes sociales para que puedan recibir votos.
40
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Corolario
El proyecto también se presentó en otros cinco países latinoamericanos, así como en Inglaterra
y Australia para su réplica y regionalización, tanto como “Best Practice” de la compañía como a
manera de estrategia de mercadotecnia digital.
Fuente: Post-it.com.mx
Al ser una marca global, la interacción con representantes de la marca en diferentes países es
constante. Cuando liberamos el proyecto en México se hizo la presentación del proyecto y, de
inmediato, otros países vieron el potencial que tenía para incrementar la interacción con los
usuarios y así reducir la luctuación en las tasas de compra, la cual es demasiado alta en todas
las páginas de consumo. De esta forma, los países fueron haciendo solicitudes con base en sus
presupuestos y tiempos de implementación para replicar el proyecto de México.
Cabe destacar que todas las iniciativas que el equipo digital de 3M realiza están basadas en
estudios del consumidor y herramientas de investigación, como Radian 6 [Salesforce], UberVu
o Adobe/Omniture, entre otras. Por nuestra parte, gracias a este proyecto logramos aprender
acerca de nuestros consumidores, sus tendencias y actividades en línea, así como conocer los
retos que se presentaron dentro de la compañía en términos de desarrollo con equipos de otros
países y restricciones presupuestarias. Conseguimos integrar varios canales digitales y seguiremos desarrollando proyectos como este para el resto de las marcas de consumo de 3M.
Enlaces útiles
http://www.post-it.com.mx
https://www.facebook.com/PostItMexico
http://pinterest.com/postitmexico/
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
41
C ASO DE ÉXITO
S.com.mx : Escucha la necesidad del mercado
a nuevos canales23
Por Igal Rubinstein, S.com.mx, Fundador y CEO
Presentación
En 2007, estaba convencido de no querer dedicarme a vender seguros; sin embargo, muchos creían
que era algo absurdo porque desde hace 60 años
mi familia se encarga de vender pólizas de diferentes
tipos. Mi abuelo comenzó, y luego se involucraron
mis tíos, mi padre y hasta mi hermano; por supuesto, como estaba predestinado, mientras estudiaba
mercadotecnia entré a trabajar en el negocio familiar, y mis principales responsabilidades se enfocaban en diversas tareas administrativas, hasta que me
pidieron hacer la página web del despacho.
Todo cambia
Al conocer más del negocio, me di cuenta que había mucho interés de los clientes por cotizar seguros para sus autos, así que en la página web puse
la sección “Cotiza en línea”. Como era de esperarse,
hubo gran demanda por usar esta herramienta.
Igal Rubinstein
Cuando todo parecía marchar viento en popa, y la herramienta para cotizar se posicionaba
como la parte más importante de la página, estalló un grave problema que jamás imaginé sería
tan relevante en mi vida.
La circunstancia
Se trataba de una póliza que la mensajería no pudo entregar porque no había forma de llegar
al domicilio, así que después de escuchar al cliente molesto y de entender las necesidades de
otros compradores, mi papá, mi hermano y yo tomamos la decisión, que hasta hoy ha cambiado
por completo mi vida, de crear una agencia virtual de seguros para que los internautas mexicanos pudieran cotizar, comprar e imprimir pólizas de seguros automotrices, sin importar su
ubicación geográica, pues comprendimos que no tenía caso contar con el mejor “cotizador en
línea” si era imposible entregar la póliza.
El comienzo
Empezamos por investigar la opinión de las aseguradoras acerca de este proyecto y nos llevamos una gran sorpresa: descubrimos que Internet representaba una industria con gran poten23
Texto y foto de autor de este estudio de caso incluidos con autorización de Igal Rubinstein.
42
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
cial de crecimiento para las compañías de seguros. De 2006 a 2007 las ventas mediante comercio electrónico crecieron 78% en México, alcanzando 955 millones de dólares, y el número de
usuarios aumentó casi 20% durante el mismo periodo. Aunque su percepción hacia la industria
de Internet era positiva, no fue fácil que aceptaran asociarse con nosotros; sin embargo, al ver
que sus costos de operación podían reducirse gracias a las ventajas que podíamos brindarles,
coniaron en el proyecto y nos ofrecieron no solo las mejores coberturas, sino también los mejores precios que en la actualidad pueden constatarse.
El reto
El reto para entonces fue lograr que la gente conociera la página, pues aunque Internet ofrecía
grandes oportunidades, no había herramientas como las que existen hoy día para saber qué
estrategias debían implementarse para atraer visitantes; por tanto, el acercamiento que tuvimos
al inicio con los usuarios fue empírico y, en realidad, nuestro éxito se debió a que escuchamos a
nuestros clientes e hicimos nuestras las necesidades de ellos.
En los buscadores
Siguiendo esta premisa, sabíamos que era necesario estar en los buscadores para que nuestro
portal se posicionara en uno de los primeros resultados cuando la gente investigara en Internet
algún tema relacionado con seguros automotrices. Entonces, nos pusimos a estudiar cuáles
eran los portales de búsqueda más conocidos y utilizados por los usuarios y, una vez identiicados, comenzamos a crear campañas en Google y Yahoo! e hicimos un análisis de las palabras
más convenientes para nuestro objetivo. Así aprendimos que entre más las especiicáramos era
mucho mejor, pues de esta manera logramos segmentar a la audiencia que queríamos alcanzar.
Por otro lado, tomar la primera posición de los resultados fue uno de los errores más graves que
cometimos. Aprendimos que el triunfo de las estrategias del marketing digital depende de varios esfuerzos, y nosotros, por tratar de permanecer en esta posición, descuidamos otros factores
con los que obteníamos mejor conversión. De este modo, la recomendación que podríamos dar
a quienes se hallan en caminos similares, es que realicen una prueba de presupuestos, es decir,
que comparen los resultados de cada estrategia con la inversión y los hábitos de búsqueda de
las personas a in de saber qué acciones en realidad funcionan y así enfocarse en aquellas que
brinden mayor impacto.
Peril de la audiencia
Ahora bien, el escuchar a los clientes en el negocio familiar me permitió identiicar varios detalles que al inal se tradujeron en una segunda estrategia para dar a conocer la página: el peril
de las personas que aseguran sus autos. Estas se caracterizan por buscar un seguro económico
y que de alguna manera no impacte negativamente en sus inanzas; un seguro caro resulta
poco atractivo, sobre todo cuando se desconocen sus ventajas. Por este motivo, desde el inicio
tuvimos la gran tarea de crear conciencia entre los mexicanos en cuanto a la importancia de
tener un auto asegurado. Para ello creamos contenido (que compartimos con los medios de comunicación) sobre las coberturas que existen o con recomendaciones para hacer válido el seguro, entre otros temas, con el objetivo de promover una cultura preventiva en el país. En estos
materiales incluimos el vínculo de la página, además de los de Facebook y Twitter de la empresa,
buscando posicionarnos como fuente de información y consolidarnos como una alternativa
frente a la necesidad de adquirir seguros automotrices.
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
43
En México, solo 27% del parque vehicular está asegurado; esta cifra, por supuesto, habla de dos
aspectos importantes: por un lado, la necesidad de crear una cultura preventiva y, por otro, el
poco conocimiento en cuanto a los beneicios que ofrecen los seguros, pues, al saber en qué
consisten, muchas personas deciden asegurar su auto. Por esto traducimos las dudas que expresan los clientes en Facebook, Twitter y nuestro centro de atención personalizado, en materiales
que compartimos con los medios de comunicación. Para nosotros, una duda se convierte en una
oportunidad para hablar sobre un tema en especíico que además es interesante para otras personas. Cabe mencionar que más de 15% de nuestras ventas provienen de los vínculos que ponemos en estas notas y en las columnas de opinión que tenemos en diversos medios.
Hábitos de los usuarios
Por lo que respecta a la decisión que tomamos para saber en qué espacios debíamos estar presentes, fue indispensable entender los hábitos de investigación de los usuarios de Internet, pues
de esta manera aprendimos que los videos juegan un papel fundamental en Internet. Como
estos canales atraen a los mexicanos, nos enfocamos en crear videos y proyectarlos en los sitios
más visitados por los usuarios. En deinitiva, se trataba de una estrategia totalmente innovadora,
y aunque hoy parece común, en ese entonces nos permitió posicionarnos como “los primeros”
en quienes pensaban nuestros probables clientes. Hasta Televisa Digital y otros medios utilizaron nuestro testimonio para vender publicidad en línea a otras empresas.
Logística de solución
En lo que respecta a la contratación de un seguro vía Internet, siempre supimos que debía tratarse de un proceso claro y sin complicaciones; algo similar a asegurar un auto por medio de una
llamada telefónica que no llevara más de 10 minutos. Así que el concepto “asegura tu auto en
línea” tenía que ser rápido y sencillo; en consecuencia, después de varias pruebas y análisis, identiicamos la información que debe solicitarse y la forma de presentar el contenido para lograr un
sitio amigable, sobre todo, al tratarse de un tema tan espinoso como los seguros.
Quitándole la corbata a los seguros
Abrimos un canal de comunicación con los clientes para que pudieran contactarnos de manera directa y aclarar cualquier duda e, incluso, recibir ayuda para asegurar su auto a través del
portal.
Como apoyo a esta estrategia, para ser parte de nuestro equipo de trabajo, instituimos un requerimiento fundamental: no saber nada acerca de seguros automotrices, pues de esta forma
buscamos “ponernos en los zapatos del cliente” y entender qué información no es clara en el
portal o qué parte del proceso no es sencilla. En otras palabras, nuestra labor desde un inicio ha
sido “quitarle la corbata” a los seguros automotrices y lograr que su contratación vía Internet sea
algo muy simple, tanto para las compañías de seguros como para los clientes.
Sin inventar el hilo negro
Otro factor determinante para crear el portal fue haber explorado lo que se ha hecho en otros
países, en especial, Inglaterra, España y Estados Unidos, donde la industria de los seguros está
desarrollada por completo. De esta forma, tuvimos claro que no inventaríamos “el hilo negro”,
pues el modelo de negocio que habíamos pensado ya existía; sin embargo, el reto consistía
en adaptar lo que había en otros países a la idiosincrasia mexicana. Para ello, de nuevo lo más
44
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
importante fue escuchar lo que la gente en México busca de un seguro pues, gracias a esto,
comprendimos que el precio era un factor determinante para los mexicanos, y así reairmamos
la necesidad de crear un portal donde el seguro pudiera cotizarse entre varias aseguradoras para
identiicar qué compañía ofrece el mejor precio.
Intervención de la web 2.0
Mediante diversas investigaciones aprendimos que para los mexicanos es muy importante la
recomendación de boca en boca; por esta razón consideramos sustancial que la comunidad de
S.com.mx compartiera experiencias acerca del servicio que recibía de la aseguradora con la que
había decidido contratar su seguro. Entonces creamos un espacio dentro de la plataforma para
que los clientes pudieran caliicar a las aseguradoras y hacer diferentes comentarios sobre su
calidad de servicio y las diversas coberturas que ofrecen; de esta forma, cualquier cliente puede
saber qué compañía brinda el mejor servicio y, con estos datos, tomar la mejor decisión.
Lanzamiento
A inales de 2007 decidimos lanzar la plataforma y llamarla S.com.mx, una sola letra que denotara sencillez y fuera fácil de recordar. Con este nombre buscamos proyectar lo simple que es
contratar un seguro a través de Internet.
Corolario
S.com.mx obtuvo el premio AMIPCI al portal más innovador; también ganó el premio de CNN
Expansión “Lo mejor del e-Business” en el país, por romper con el esquema tradicional e innovar
en la venta de seguros automotrices.
S.com.mx, es el portal líder en México que permite cotizar, comprar e imprimir pólizas de seguros automotrices. En promedio, la contratación de estos seguros a través del portal crece alrededor de 25% anual, porcentaje mayor al de la venta de seguros automotrices por los canales
tradicionales.
Gracias al éxito de S.com.mx fundamos Seguros S, la única empresa en México que, al escuchar
a la audiencia, desarrolla diferentes canales como aerolíneas, agencias de viajes en Internet, tiendas departamentales y microinancieras para la comercialización de seguros, asistencias, planes
de lealtad y programas de descuentos masivos.
Enlaces útiles
http://s.com.mx/
https://www.facebook.com/S.com.mx
https://twitter.com/SegurosS
Capítulo 2 • E - Escuche a su audiencia
45
Conclusión y lista de verificación
E (Escuche a su audiencia)
¡Ahora le toca a usted! Al inal de cada capítulo, incluimos algunas preguntas para que
pueda desarrollar su propia estrategia de E-X-I-T-O. A continuación planteamos varios
cuestionamientos relacionados con la manera de escuchar de su estrategia:
• Cuando la escucha y analiza en los canales de redes sociales (blogs, Facebook, Twitter y otras redes en las que aparecen menciones de su marca), ¿qué dice su audiencia acerca de su compañía, la competencia y sus áreas de interés?
• ¿En cuáles redes sociales aparecen conversaciones sobre su marca? ¿Redes masivas,
redes para empleos —como LinkedIn o Glassdoor—, redes con reseñas —como
TripAdvisor o Yelp?
• ¿Cuáles son las palabras clave que menciona su audiencia en buscadores y redes
sociales?
• ¿Cuáles son los contenidos más populares en su sitio? ¿Cómo llega su audiencia a
su sitio, de manera directa o a través de motores de búsqueda?
• ¿Qué dicen los líderes de opinión en línea (las personas que tienen muchos contactos e inluyen en otros en sus decisiones de compra) acerca de su marca y de la
competencia?
• En su equipo, ¿quiénes se encargan de escuchar? ¿Cómo se reportan los resultados
de lo que escuchan al resto de la compañía?
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
Capítulo
47
3
X - eXperimente
como usuario
mediante
perfiles
Explícame los hechos y aprenderé.
Dime la verdad y creeré.
Pero cuéntame una historia y vivirá
dentro de mi corazón por siempre.
PROVERBIO INDÍGENA AMERICANO
La historia de Dan Ariely
Este capítulo empieza con una historia (y un personaje inolvidable) que nos inspiró a colocarnos en los zapatos de nuestros clientes. Es la historia de Dan Ariely, un profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y autor del libro Predictably Irrational: The Hidden
Forces that Shape our Decisions (Predeciblemente irracionales: las fuerzas ocultas que moldean
nuestras decisiones).
Si observa la siguiente fotografía, podrá ver una cicatriz que cruza la cara del profesor Ariely desde la nariz hasta la mandíbula. Es el resultado de un terrible accidente que quemó
48
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
70% de su cuerpo cuando tenía 18 años de edad y
que lo llevó a realizar las investigaciones que han
ocupado toda su vida: la economía conductual, el
estudio del juicio y la toma de decisiones en los
humanos.
Reproducida con autorización de Dan Ariely.
Ariely pasó más de tres años en recuperación a
causa de la grave quemadura. Durante su baño
diario, sus enfermeras lo sumergían en una solución desinfectante, se apresuraban a retirar sus
vendajes y después raspaban toda la piel muerta,
un proceso excesivamente doloroso. Todos los
días, las enfermeras arrancaban sus vendajes lo
más rápido posible; su teoría era que los pacientes preferían que los vendajes se retiraran con celeridad y no de manera lenta. Además, suponían
Dan Ariely.
que no había diferencias entre dos métodos de
retirar los vendajes: empezar en el punto más doloroso y pasar al menos doloroso o iniciar
en este último y proseguir al área más sensible.24
La carrera e investigaciones académicas del profesor Ariely lo llevaron a estudiar justo esta
cuestión: el manejo del dolor. Ariely descubrió que los pacientes sienten menos dolor cuando las enfermeras llevan a cabo los tratamientos con menor intensidad y durante un periodo más prolongado que cuando los realizan con mayor intensidad y en un lapso breve
(como lo que hacían sus enfermeras).
Años más tarde, Dan Ariely regresó a visitar justo a las enfermeras que le dieron sus tratamientos para presentarles sus hallazgos. Estos las sorprendieron, pero la respuesta de su
enfermera favorita lo sorprendió a él al mismo grado. Le indicó que retirar los vendajes con
rapidez permitía que las enfermeras redujeran el propio tormento y sufrimiento que sentían
al realizar los tratamientos.
El investigador escribió: “Si las enfermeras, con toda su experiencia, no entendieron lo que
constituía la realidad para los pacientes que tanto les importaban, tal vez otras personas
también malinterpreten las consecuencias de sus conductas y, por ende, toman decisiones equivocadas en repetidas ocasiones”.25 De ahí el título de su libro: Predeciblemente
irracionales.
Comparemos los dos conjuntos de fotografías que aparecen en la página siguiente. ¿El
anunciante que nos alienta a todos a “comprar ahora” contra el cliente que quiere que “solucionemos su problema” son, de alguna forma, distintos a la relación entre enfermera y
paciente que describe Ariely? No lo creemos.
El siguiente estudio de IBM muestra que los hallazgos de Ariely también son válidos para
los medios sociales.
Ariely, D. (2008). Predictably Irrational: The Hidden Forces that Shape Our Decisions. Nueva York: HarperCollins, pp.
xiii-xviii.
24
25
Ariely, D., op. cit. p. xii.
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
49
¡Compre ahora!
¡Solucione
mi problema!
Figura 3.1. ¿Desde el punto de vista de quién?
En su interacción con medios sociales, el Instituto para el Valor de los Negocios de IBM
descubrió importantes brechas entre lo que los clientes desean y lo que los negocios creen
que desean.26 Los consumidores quieren valores tangibles tales como cupones y descuentos en las páginas de redes sociales de una compañía, mientras las empresas sienten que
los consumidores desean información acerca de nuevos productos. El cuadro de la página
siguiente destaca la importante separación entre ambos pensamientos; IBM la llama “brecha de percepción”, justo lo que Ariely hubiese podido nombrar como diferencia entre
enfermeras y pacientes.
Así, el estudio destaca que:
“La mayoría de los clientes usa los medios sociales por razones personales… para
conectarse con sus familiares y amigos, no con las empresas. Los consumidores
están dispuestos a interactuar con las compañías si creen que les beneficiará. Los
resultados de las encuestas muestran que las empresas tienen tres veces más probabilidades de pensar que los consumidores están interesados en interactuar con
ellos para sentirse parte de una comunidad. Está claro que las empresas sobreestiman el deseo de sus clientes de interactuar con ellos para sentirse conectados
a su marca.”27
26
27
IBM Institute for Business Value (2011) “From social media to Social CRM: What customers want”.
http://socialmediabusinessinsights.blogspot.com/2011_03_01_archive.html
(61%) Descuentos
(55%) Compras
(53%) Reseñas y clasificaciones de productos
(53%) Información general
(52%) Información exclusiva
(51%) Información acerca de nuevos productos
(49%) Ofrecer su opinión acerca de productos o servicios actuales
(37%) Servicio a clientes
Brecha de
percepción
Clasificación de la empresa:
Razones por las que creen que los consumidores
los siguen a través de redes sociales
Información acerca de nuevos productos (73%)
Información general (71%)
Ofrecer su opinión acerca de productos o servicios actuales (69%)
Información exclusiva (68%)
Reseñas y clasificaciones de (67%)
Sentirse conectados (64%)
Servicio a clientes (63%)
Presentar ideas para nuevos productos o servicios (63%)
(34%) Participación en eventos
Formar parte de una comunidad (61%)
(33%) Sentirse conectados
Participación en eventos (61%)
(30%) Presentar ideas para nuevos productos o servicios
(22%) Formar parte de una comunidad
Compras (60%)
Descuentos (60%)
Nota: Consumidores: N = 1 056; Empresas: Información acerca N = 333, Información general N = 336, Ofrecer opinión N = 334,
Información exclusiva N = 333, Reseñas/clasiicación N = 333, Sentirse conectados N = 331, Servicio a clientes N = 331, Presentar ideas N = 332, Comunidad N = 329,
Eventos N = 332, Compras N = 334, Descuentos N = 331.
Fuente: Análisis del IBM Institute for Business Value. Estudio CRM, 2011.
Figura 3.2. Las empresas tienen ciertas ideas erróneas relacionadas con las razones por las que sus clientes interactúan con ellos a través de redes sociales.
Fuente: http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Razones por las que interactúan con las compañías
a través de los sitios sociales
50
Clasificación de los consumidores:
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
51
“En realidad, ambas actividades se encuentran entre las menos interesantes desde
el punto de vista del consumidor. Entonces, ¿qué es lo que estos datos comunican
a los ejecutivos de negocios? En primer lugar, que necesitan asegurarse de estar
recibiendo retroalimentación directa continua del consumidor acerca de sus iniciativas en medios sociales: ¿Están funcionando? ¿Qué se necesita cambiar? ¿Cuál
es el valor percibido para el consumidor (en comparación con el valor esperado
desde la perspectiva de la empresa)? Como lo sugiere el informe, los negocios
precisan mantenerse enfocados de manera rígida en el valor para el cliente a fin
de evitar caer en las brechas de percepción que han descubierto.”
Finalmente, tanto Dan Ariely como el estudio de IBM muestran lo importante que es ponernos en los zapatos del paciente o del usuario. Como explicamos en el capítulo 1, recomendamos usar los periles de sus clientes para crear sus planes de mercado y diseños web
centrados en el usuario. Desarrollar periles de sus clientes (o pacientes) le proporcionará
una forma eicaz para ver su punto de vista en las comunicaciones de mercadotecnia.
Cabe destacar que en este capítulo emplearemos la palabra “personaje” como sinónimo
de peril para ser congruentes y dar mejor sentido de los contenidos que abordaremos en
este paso “X”, ya que los personajes son parte integral del segundo tema incluido en él: la narración de historias. Utilizaremos el término “personaje” para describir las historias que creamos
en las narraciones a in de provocar una visión completa de los periles y sus historias.
Visualización de los consumidores
como perfiles
Los consumidores no son una masa amorfa, y cuando decimos que los conocemos, no
siempre es cierto. En ocasiones solo tenemos una apreciación vaga de quiénes son, qué
consumen, cuánto dinero gastan en el año, qué tipo de dispositivos utilizan o si son gente
que vive sola o en familia.
En un primer momento, estos aspectos no parecen ser muy importantes; pero si se integran
en conjunto, podría deinir mejor a su consumidor y otorgarle características especiales;
es decir, convertirlo en un personaje o peril al cual dirigir su campaña. En este sentido, la
publicidad masiva y la de segmentación han perdido su fuerza. Como mencionamos en el
capítulo 2, dedicado a las audiencias, estas se volvieron fragmentadas y asincrónicas. Las
audiencias son las que tienen el control de qué información les interesa y a qué hora quieren saber del producto o servicio que necesitan.
Así es que la publicidad se ha inclinado por personalizar los mensajes; ahora se les habla a
los consumidores de manera directa, y el personaje central es un consumidor que resuelve
una necesidad, dejando a un lado el producto y sus características.
Cuando su consumidor queda establecido en forma de personaje, puede identiicar sus
necesidades y deseos.
52
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
De esta manera, la segmentación tradicional con base en la edad, el género o la nacionalidad son insuicientes. También deben recuperarse los elementos socioeconómicos, psicográicos y conductuales que permitan establecer al personaje tipo al que se referirá en toda
la campaña. Esto es, tenemos que crear un peril o personaje que nos diga, además, cuál es
su profesión, nivel educativo e ingreso anual; sus estilos de vida, intereses, gustos, inquietudes, opiniones, valores, preocupaciones; los motivos de su lealtad a una marca o producto.
Su viabilidad implica un proceso muy sencillo pero que no todos hacen a la hora de deinir
el mercado objetivo, sobre todo porque los estudios de mercado arrojan demasiados números, cifras, resultados de preguntas abiertas. Sin embargo, hay una manera de lograrlo:
seleccionando unos cuantos ejemplos de los entrevistados, o solo a uno, de acuerdo con el
mercado base que el cliente o la empresa solicita.
Con base en esos rasgos, y para hacer un retrato o perilar un personaje, se seleccionan los
siguientes datos:
• edad,
• lugar de residencia,
• tipo de residencia,
• estado civil,
• número de familiares,
• ocupación,
• objetivos profesionales,
• ingreso mensual o anual en su hogar,
• ingreso mensual o anual individual (si es el caso),
• aiciones,
• música preferida,
• temas de interés,
• grupos sociales a los que pertenece, y
• aspiraciones personales.
Siempre es posible buscar gente con esas características, ya sea algún compañero de trabajo o hasta alguna modelo de revista o personaje de televisión que, de alguna manera, se
visualice o se personiique en la descripción.
Una vez identiicado el peril debe darle un nombre, como si fuera un amigo del cual hablarán todos los involucrados en la campaña. De esta manera, todos lo conocerán por
sus características especíicas y desarrollarán los productos o servicios de acuerdo con ese
personaje.
El resultado inal será que todos sabrán a quién dirigir sus campañas; no a una masa de
clientes o un número determinado de consumidores potenciales, sino a un personaje.
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
53
Beneficios de usar perfiles
que representan su target market
o mercado objetivo
Una vez creado el personaje, con sus características identiicadas por completo, podrá visualizar de manera más sencilla al consumidor. Debe saber a quién le habla, de lo contrario,
no centrará bien sus mensajes, ni la distribución de estos ni la de recursos económicos y
humanos en la deinición de las campañas.
Para Lauren Sorenson, de HubSpot,28 hay seis elementos clave para deinir personas en un
plan de mercadeo y establecer cómo hacer toda una estrategia.29
1. Entender las necesidades del consumidor. Sorenson explica cómo cuando vamos a
comprar un regalo a nuestra madre o a una amiga, la visualizamos a la perfección cuando entramos a la tienda; de esta manera ubicamos qué es lo que les gustaría o no de
regalo. Los consumidores visualizados como personajes también pueden ofrecernos
esa información; así podemos entender de mejor manera sus necesidades y lo que desean. Si sabe qué problemas enfrentan sus consumidores, podrá delinear el contenido
para la audiencia.
2. Conocer cómo pasan el tiempo los consumidores. Cuando conocemos a las personas, las formas en que obtienen su información, en qué redes sociales están integrados
y cómo se conectan con sus familiares, amigos o colegas, es más fácil llegar a ellos. De
esta manera, el contenido que ya se delineó encontrará la mejor vía para llegar a los
consumidores y podrá diseñar la mejor manera de distribuir esos contenidos.
3. Mejorar la calidad del liderazgo. Si las personas ayudan a identiicar sus intereses,
qué tipo de contenidos preieren y cómo llegar a ellos, tendrá una mejor posibilidad de
delinear un plan de mercadeo para la gente adecuada, en los lugares adecuados. Esto
establecerá un liderazgo de la marca frente a la competencia.
4. Tener consistencia en todo el negocio. Es importante que cuando se hable de un tipo de persona [personaje] haya consistencia en ese peril en toda la empresa. Esto
también ayuda a que todo el grupo de ventas sepa de “quiénes” se habla sin tener que
realizar más investigación, y facilita su manera de vender.
5. Analizar con más precisión los planes de mercadeo. Una vez que la persona o el
personaje nos ayuda a identiicar al consumidor ideal, queda claro hacia dónde orienLauren Sorenson es una especialista en mercadotecnia y líder del blog de HubSpot, en el que da consejos prácticos
para los especialistas de mercadeo. HubSpot tiene varias herramientas de mercadeo para ayudar a más de 7 500
compañías en 46 países que atraen a líderes y los convierten en consumidores. Entre las herramientas que HubSpot
ofrece hay blogs, mercadeo en medios sociales, optimización en buscadores, manejo de páginas web, administración
de recursos, cifras y datos de mercadeo, páginas, mercadeo por correo electrónico y automatizaciones.
29
http://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/bid/29583/6-Core-Beneits-of-Well-Deined-Marketing-Personas.aspx
28
54
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
tar los recursos económicos y profesionales. De esta manera se podrá ser más eiciente
al interior de la empresa.
6. Mejorar el desarrollo del producto. No solo el personal de su empresa interviene
para mejorar el liderazgo; los consumidores también lo hacen, y hasta permiten que se
desarrollen mejores productos o se incremente la eiciencia en los ya existentes para
alinearlos y que funcionen mejor para cubrir necesidades. Esto aumentará la lealtad a
sus servicios o productos.
Ahora bien, si deine a los personajes, su plan de marketing deberá presentar contenidos referenciados a los consumidores ya identiicados que han dejado de ser amorfos y ahora son
personas con actividades especíicas de consumo informativo, entretenimiento, capacidad
de compra, problemáticas y necesidades por resolver. Entonces tendrá que encontrar la mejor manera de organizar sus contenidos; es decir, será necesario contarles una historia con la
cual se identiiquen, y así establezcan un lazo emocional con la marca que les cuenta cómo
alguien igual que ellos logró resolver un problema o necesidad.
Yo soy [personaje que
representa su marca]
Entre 2006 y 2009 una campaña llamó la atención: bajo el lema “Obtén tu Mac”, Apple lanzó
24 anuncios en video en los que dos personajes caracterizaban a una PC y a una Mac. Cada
uno se presentaba diciendo, “Soy una Mac”, o “Soy una PC”. La Macintosh era representada como un joven cool, personiicado por el actor Justin Long, en tanto que el personaje de
la PC fue asignado a John Hodgman.
Después de cuatro años, la campaña se transformó en “Por qué amarás tu Mac” y en la página web aparecían todas las herramientas y características de la computadora, incluso a
nivel de diseño.
En ambas campañas se fomentaba el nexo sentimental con el producto. Con la campaña
“Obtén tu Mac”, los consumidores se podían identiicar con un estilo de vida o con una
visión: o eran los herméticos, de traje pasado de moda y lentes que usaban una PC, o adoptaban una imagen más progresiva, moderna para sentir que debían usar la Mac.
Por supuesto que la segunda fase era hablar de los beneicios de la máquina, pero siempre
desde el punto de vista emocional, invitando a cualquier consumidor potencial a comprar
una computadora a la cual amar.
Pero no todas las campañas emocionales son efectivas y positivas. Es muy importante escuchar a los usuarios y perilarlos para no cometer errores.
Tras vender la imagen de que tener una Mac es ser alguien libre, inteligente y sin ataduras, Apple lanzó una serie de anuncios durante la ceremonia de apertura de los Juegos
Olímpicos de 2012, los cuales colocaban a la gente en diferentes situaciones en las que se
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
55
retrataba a personajes en momentos cotidianos en los que recibían ayuda por parte de un
empleado de la compañía. Los anuncios, que no generaron ningún lazo sentimental efectivo, fueron bastante criticados y retirados a dos semanas del lanzamiento.
El análisis de mercado, tratando de decir que el producto era muy sencillo, terminó representando al personaje como un individuo torpe para la tecnología. La reacción fue bastante complicada debido a ello e, incluso, los anuncios fueron retirados de la página oicial
de Apple y de su canal de YouTube.com. No se cuidó —ni se escuchó— al consumidor de
Macintosh.
“Había una vez…”: técnicas para
contar historias en mercadotecnia
Desde niños aprendemos mediante historias. Sus personajes se nos entrelazan, se nos meten no solo en la cabeza, sino en el corazón; es decir, van a los sentimientos. La experiencia
se torna emocional.
Recordemos que la manera tradicional de hacer publicidad era por medio de las características y bondades de los productos. Lo que buscaba el anunciante era que las personas que
estuvieran en el sofá viendo la televisión, por ejemplo, se aprendieran la canción (jingle) y
cuando llegaran al supermercado compraran el producto.30
Hoy, eso ya no es suiciente. La gente se entera de las noticias o sucesos a través de su
propia red de amigos o familiares, y establece una conexión afectiva tanto con las noticias
como con los productos o experiencias de las que se habla en el grupo con el que socializa.
De ahí se deriva la importancia de mantenerse siempre escuchando a la audiencia en cualquier plataforma digital como Twitter, Facebook, blogs, Pinterest, YouTube, etcétera.
En toda historia que contamos, o nos cuentan, hay personajes que pertenecen a su mundo,
uno que podemos (o no) compartir. Pero, para que la historia tenga lógica es importante
que ese personaje enfrente un conlicto y lo resuelva. Si no hay un predicamento que el
personaje tenga que vivir, no hay historia. Eso nos pasa al contar un cuento, una novela, una
canción, una película, una noticia, un documental, un chisme o hasta un chiste.
En términos de mercadotecnia, su labor no será crear la necesidad, sino la de presentar la
marca y el producto que logren resolver un conlicto.
Por esta razón es que en el mundo de la comunicación resurgió el interés por el antiguo arte
y placer de contar historias como la clave para hacer efectivos los procesos de comunicación en los medios, la educación, los entrenamientos, la innovación y, por supuesto, en las
marcas, para dar a conocer sus productos y servicios.
¿Por qué este interés? ¿A qué atribuimos la necesidad actual de contar historias o tener
personajes?
¿Recuerda, “Oh, oh, Spaghetti, oh?, aquel famoso comercial estadounidense de los años 1980 (puede verlo en
YouTube), o el “¡Recuérdame!” de los Gansitos de Marinela?
30
56
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Pues solo podemos decir esto:
“Había una vez, un grupo de especialistas que presentaban las bondades de sus
productos con mensajes distribuidos en los medios masivos de comunicación.
Hasta que un día, irrumpieron las comunidades virtuales y las redes sociales en
Internet que permitieron a las audiencias controlar los contenidos que deseaban y
convertirse en los distribuidores de los contenidos que les interesaban. Se rompió
el modelo vertical y unidireccional de comunicación”.
Es decir, al igual que el periodismo o las agencias de viajes, el mundo de la mercadotecnia
enfrenta el conlicto de lograr la difusión de su producto o servicio y establecer un vínculo emocional entre la audiencia y su marca.
Podríamos decir que hay toda una nueva forma de hacer mercadeo. Lo importante es usar
todos los medios para lograr el vínculo sentimental entre la marca y la audiencia. Primera
regla: ese vínculo debe pasar prácticamente por la creación de una necesidad que deberá
ser satisfecha por los productos o servicios que la marca ofrece.
Pero, ¿cómo llegar a la audiencia que antes estaba sentada en el sofá frente al televisor y
que ahora está conectada todo el día a través de teléfonos celulares, tabletas y computadoras? ¿Dónde queda el espacio para presentar la publicidad o hacer la conexión con esa
audiencia?
Al contar la historia, ubique a los personajes en el mundo de su audiencia y haga que su
conlicto sea justo el tener que satisfacer una necesidad. Presente a los personajes tal y como sea su audiencia: como vista, piense y sienta. Así, el vínculo tenderá a ser por completo
emocional, pues en la historia habrá una situación que los usuarios pudieron haber vivido y
la recordarán por medio de lo que les presente.
Es más, recuerde algún anuncio comercial reciente. De hecho, no recordará las bondades
del producto, sino cómo a través de una historia, el producto o servicio resolvió la necesidad de algún personaje en conlicto en ese momento. Dicho conlicto pudo ser desde
querer tomar una decisión importante, como comprar un auto o dar alimentos saludables a
los hijos, hasta conseguir novia, pasarla bien, o solo gozar el producto. Lo mismo pasa en la
política para justiicar medidas, realizar campañas electorales o lograr una conexión con los
ciudadanos a través de las emociones más que mediante las razones.
El estudioso francés Christian Salmon es citado en casi todas las investigaciones dedicadas
al arte de contar historias (storytelling), sobre todo porque para él esta práctica se deine
como “la máquina de fabricar historias y formatear las mentes”.31
Cuando una conexión se da exclusivamente en un plano emocional es más fácil permear
en los individuos, transformar sus mentes y llegar al plano de las percepciones, lo cual deSalmon, C. (2008) Storytelling: La máquina de fabricar historias y formatear las mentes. Traducción española de
Inés Bértolo, Ediciones Península, Barcelona.
31
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
57
rivará en su lealtad. Las características y virtudes de un producto van al plano racional; la
utilidad para resolver los conlictos o facilitar lo cotidiano es la que va al plano emocional, y
en ese mismo nivel se encuentra la lealtad.
Vínculo emocional en las historias
Aristóteles dijo: “Sin conlicto no hay acción, sin acción no hay personaje y sin personaje no
hay historia”. Esta frase sigue siendo cierta en su totalidad, y es aplicable a todos los estudios
de mercadeo.
Ese conlicto del que habla Aristóteles es esa necesidad que tiene el consumidor por resolver un tema, su conlicto. Y a partir de ahí derivará la conexión emocional.
A in de entender el plano emocional del storytelling podemos recuperar la noción de Werner Fuchs, especialista en neuromarketing.32
Werner Fuchs es un médico dedicado a la neurociencia, quien durante la segunda edición
del Neuromarketing Kongress, celebrado en Alemania en 2009, reveló a los asistentes las
claves emocionales que se esconden detrás del storytelling; por ese elemento clave varios
mercadólogos lo citan hoy día. Durante el congreso, Fuchs contó la historia de “cómo contar
historias que pulsen el botón de compra” y estableció que los profesionales del mercadeo
deberían cambiar sus cargos por los de “director” o “guionista”.33
Fuchs expresó que cuando se cuenta una historia se establece un lazo afectivo mediante
la narrativa, el cual permite que se pulse el botón de compra. “Quien cuente las mejores
historias, gana”, señaló el neurocirujano para explicar la relación sentimental entre la historia
contada y la decisión de adquirir un producto o servicio.34
Como indicamos antes, estas historias deben llegar a los consumidores mediante los canales y lenguajes adecuados. Estos canales son los que los mismos consumidores utilizan para
informarse, y deben expresarse de la misma manera como ellos lo hacen. Esto es básico,
porque muchas veces un individuo o empresa quiere vender algo en su propio idioma o,
quizá, por el canal que ya sabe manejar, como la televisión.
Hay quienes aunque no conocen las redes sociales hablan de ellas como si las conocieran
o como algo poco importante o que pasará de moda, sin notar que esos son los nuevos canales de conocimiento y distribución de la información. Recordemos que los consumidores
son quienes ahora tienen el control de cuándo, cómo y por dónde informarse. Si conoce esos
canales y el lenguaje que utilizan, cumplirá con el esquema original de la comunicación.
Siguiendo con la ponencia del doctor Werner Fuchs, él señala que puede lograrse el enlace
emocional entre un servicio, producto o marca con el consumidor, cuando la historia que
se cuenta tiene los siguientes elementos:
http://www.marketingdirecto.com/especiales/neuromarketing/storytelling-del-profesional-del-marketingconvertido-en-guionista/
33
Puede ver el video (en alemán) en http://www.youtube.com/watch?v=NQMfgIYZgo0
34
http://www.marketingdirecto.com/especiales/neuromarketing/storytelling-del-profesional-del-marketingconvertido-en-guionista/
32
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
1. Tema primordial. Siempre debe haber una lucha de contrarios, un elemento clave que
ponga en conlicto al personaje de la historia. Si no hay tensión o punto de identiicación
del cliente potencial con la historia, no habrá interés de parte del que escucha y, mucho
menos, un enlace emocional. Por eso, la historia debe tener un elemento clave de la vida.
¿La historia habla acerca de vida y muerte, llegada y partida, amor y odio, bien y mal, seguridad y miedo, verdad y mentira, fuerza y debilidad, lealtad y engaño, sabiduría y necedad,
esperanza y desesperación? Es decir, debe tocar temáticas universales fáciles de identiicar.
2. La fuerza del pasado. Para que las personas se interesen, la historia debe tener un
elemento común con ellas; por ejemplo, una situación familiar que les haga recordar
un momento clave de la vida. Así, es importante que las historias puedan ser comunes
a la niñez, la adolescencia y la juventud, etapas que componen un esquema general en
la formación de la vida adulta.
3. Puntos de anclaje. Para que la historia que se cuenta tenga éxito entre los usuarios o
lectores, la narración debe ser referente o aparecer en alguna obra conocida, como un
cuento, un refrán o hasta la Biblia; es decir, debe tener un contexto común para que el
mensaje sea bien recibido.
4. Estructura. Al igual que cualquier narrativa, es importante que haya una estructura literaria que mantenga la tensión o punto de conlicto. Así, se presentará una necesidad para el
personaje y, al resolverlo, se libera —ocurre el desenlace— la historia. Debe tener un inicio,
un punto de conlicto para que haya tensión o necesidad, y un desarrollo hasta el inal.
5. Héroe. Siempre necesitamos a un personaje ubicado en una situación con el cual nos
identiiquemos; este puede ser el héroe y debe quedar totalmente claro e identiicable en
la historia. La audiencia se proyectará en el héroe y será con quien establezca un enlace
emocional que le hará reaccionar de una u otra manera hacia los productos y servicios.
De acuerdo con Fuchs, es bastante importante preguntarse si hay un héroe claro en la
historia y si el individuo puede proyectarse en él. ¿Tiene sentido ese héroe en su historia?
6. Adversario. Para que haya tensión se requiere de una lucha entre contrarios. El personaje clave debe quedar bien establecido para que la audiencia se identiique con
él, pero toda historia requiere un villano que represente el conlicto a resolver. Si no
aparecen ambos personajes, no existe conlicto y, por ende, no hay historia.
7. Escudero. Desde Don Quijote hasta Shrek, el héroe siempre cuenta con un iel escudero. Sancho y Burro (respectivamente) son los aliados con los que cuenta el héroe para
salir adelante. Son como su conciencia y los apoyan. Los héroes son complementados
por otros, quienes deben contrastar con ellos en estilo y carácter para que la audiencia
se sienta identiicada.
8. Aplazamiento. Si quiere establecer una verdadera conexión entre el usuario o lector y
su historia, es importante reforzar su estructura con tensión. Además de que la narración
sea creíble, debe tener un ritmo que permita detenerse en un punto determinado. Usted
tiene que preguntarse si se detiene en el punto adecuado, si son lógicos los aplazamientos para generar emociones o si el receptor también sufre con ese aplazamiento.
9. Adornos. Cualquier elemento que se añada a la narrativa, sin importar a través de cuál
plataforma, debe ser auténtico para que la historia sea verosímil. Ha de tener elementos
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
59
clave que aumenten la autenticidad. Es importante mostrar algunos detalles que den certidumbre y veracidad al escenario; de esta manera, el relato se podrá entender aún mejor.
10. Fin. El inal de la historia debe resolver la necesidad, el conlicto del personaje. Debe
tener claro que el in tiene que estar relacionado con el principio de la historia, pero
a la vez, ese inal debe ayudar al oyente a recrear su propia historia; es decir, que haya
logrado identiicarse con los personajes.
Fuente: Tomada de Wikimedia Commons, un depósito de contenido libre hospedado por la Fundación Wikimedia,
licenciado según la siguiente leyenda: “Este archivo se encuentra licenciado por la Creative Commons Attribution
3.0 Generic license, bajo los términos de la GNU Free Documentation License, Version 1.2 o cualquier versión posterior publicada por la Free Software Foundation; no se permiten variaciones ni cortes, ni puede utilizarse en portadas o contraportadas de libros. (Esta fotografía corresponde a Áwá, quien permite utilizar la imagen atribuyéndole
su autoría.) Fuente de la imagen: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Quijote_and_Sancho.jpg
Estos elementos son vitales para conectarse con la audiencia, para lograr la identiicación
con las emociones. No basta escribir o contar una historia, lo más importante es hacer la conexión emocional a través del relato; entonces, ¿cómo se cuenta una historia?, o bien, para
sus objetivos concretos, ¿cómo se arma un plan basado en el storytelling?
Resumiendo: a una historia con temática universal, que permita una conexión sentimental
o afectiva y que lleve a la identiicación con el emisor del mensaje, es importante que le siga
una estructura bien deinida y que la historia tenga un protagonista con el cual el cliente
sienta ainidad y al que acompañe alguien con quien también la haya.
Otro punto clave es la claridad en el contenido. Como queremos que la historia sea reconocida y, a la vez, retransmitida o compartida con otros, debemos enviar los mensajes en
un lenguaje:
• directo,
• sencillo,
• airmativo, y
• fácil de recordar.
Es clave que a la hora de transmitir el mensaje se relejen la personalidad y el concepto, pero
ha de ponerse especial énfasis en el valor especíico de la marca. En su caso, ¿qué distingue
a su producto de los otros?
60
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Ya mencionamos cómo las relaciones comunicativas se volvieron horizontales. Hoy día buscamos que los personajes se identiiquen con el consumidor, con la audiencia, por eso
la narración debe considerar hablar en primera persona, como lo haría el personaje que
protagoniza la historia.
Si logra estructurar una historia con las características señaladas, tendrá éxito en llegar a un
consumidor por el canal adecuado y en conectarlo emocionalmente con la marca.
Cómo identificar a los personajes
influyentes
En el capítulo 2 hablamos de cómo identiicar los temas más importantes y la fuerza que
una red social puede tener para con los gobiernos, personas o marcas. En este, queremos
identiicar a las personas clave que pueden hacer resonancia de su producto o servicio.
Lo importante para quienes manejan una marca es identiicar a los personajes más activos;
es decir, a aquellos que hablan de los temas relacionados con su marca o producto. No
necesitan mencionarla, lo que se requiere es que generen contenido de interés para su
audiencia nicho, identiicada de antemano.
Lo que prevalece en las redes sociales es la inluencia de líderes que recomiendan o remiten
a ciertos temas. Entender la horizontalidad de las relaciones nos permitirá encontrar sentido a
la ubicación de los líderes de opinión que hablan de manera auténtica (y no porque se les
pagó) acerca de los temas de interés.
Twitter es una red social que ha crecido de manera exponencial y de la cual podemos obtener información relacionada con diferentes temas, así como conocer qué nos quiere decir la
audiencia. Observemos que esta red cuenta con varias herramientas que permiten seguir a
personas que comparten intereses, gustos y opiniones, y conocer información relevante y
de interés particular para los usuarios.
Las personas que generan contenido relevante para su audiencia pueden identiicarse en
Twitter de la siguiente manera:
a. Busque palabras clave. Al escribir en el cuadro de búsqueda de Twitter las palabras
clave que son de su interés, encontrará usuarios que hablan del tema de manera generalizada. Es muy importante investigar si esas personas generan contenidos propios o
levantan contenido de terceras fuentes (retuitean). De esta manera sabrá si vale la pena
seguirlos o ir directo a sus fuentes de información.
b. Revise listados. Esta es una excelente herramienta para identiicar a los usuarios más
destacados según categorías o temáticas relevantes. Ir a los listados le permitirá encontrar a los líderes de opinión, de tal suerte que podrá ubicar su biografía, su número
de seguidores, a cuántas listas pertenecen, cuántas veces son mencionados, quiénes
los siguen y cuántas veces escriben mensajes. Será importante seguirlos, pero también
se les puede copiar en el envío de información y, si ellos la consideran interesante, la
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
61
reenviarán (retuitearán) a sus redes sociales, potenciando así la fuerza del mensaje y
encontrando nuevos consumidores.
c. Use herramientas externas. Mediante Google también se pueden identiicar las
conversaciones realizadas en las redes sociales. Al incluir las palabras clave en el buscador, es posible identiicar a los usuarios aines a las temáticas que son de interés
para usted.
También existen herramientas como Twellow, WeFollow y SocialBro que permiten identiicar a los usuarios inluyentes.
Con Twellow es muy fácil localizar las categorías o el listado de temáticas a las que los tuiteros pertenecen. Pueden ser de publicidad, deportes, entretenimiento, tecnología, etcétera.
De esta manera, los que tienen mayor inluencia aparecen en una herramienta (local o global) como los Twellowers. Una vez que identiicó a quienes pueden ser sus elementos clave,
estará en posibilidad de aprovecharlos o de enviarles información de interés para ellos y
para sus seguidores en la red social.
En SocialBro.com se puede aprovechar el tener varios seguidores en la marca, esto signiica que debe identiicar entre sus propios adeptos a quienes ofrecen contenido clave o
importante. La herramienta consiste en un buscador para encontrar a estos seguidores de
acuerdo con palabras clave, usuarios, idioma, país o hasta avatar.
Asimismo, para saber cuál es la fuerza de su inluencia y capacidad de generar conversaciones y acciones a través de las redes sociales, usted cuenta con herramientas como Klout
(www.klout.com), la cual sirve para medir el impacto o inluencia que una marca tiene en
las redes sociales. A la vez, permite determinar la capacidad de otros para crear contenido.
Mediante el análisis de esa inluencia, Klout ofrece una puntuación llamada “Klout Score”: los
temas en los que se inluye, así como quiénes inluyen en uno. De este modo, Klout se ha
posicionado como una plataforma de medición para las empresas, gracias a la cual se puede cuantiicar el nivel de inluencia en los clientes y también identiicar a los usuarios de
sus cuentas de Facebook o Twitter más inluyentes, conocer la importancia que tienen sus
seguidores y saber cuáles son los temas más comentados.
Para obtener este análisis solo es necesario registrarse con un correo electrónico y proporcionar las cuentas de usuario de Twitter o de Facebook. Una vez que haya logrado el registro podrá añadir todas las redes sociales en las que tiene presencia. Así podrá mostrarse el
“Klout Score” en una escala que va del 1 al 100, que es la máxima puntuación.
Las redes sociales que Klout puede medir son:
• Twitter: retuits, menciones, número de seguidores, listas de categorías o especialidades a las que se pertenece.
• Facebook: comentarios, número de amigos suscriptores, menciones, mensajes publicados en el Muro y clics en Me gusta (Like).
• Google+: comentarios, compartir de nuevo el texto, +1.
62
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
• LinkedIn: comentarios, clics en Me gusta.
• Foursquare: Tips – Qué hacer.
En el análisis también se pueden conectar las páginas de YouTube, Instagram, Tumblr, Blogger, WordPress.com, Last.fm y Flickr, aunque todavía no inluyen en la puntuación.
Los elementos clave que ofrece el análisis son los siguientes:
a. Alcance. Es lo que en términos de mercadeo se llama reach. En Klout se reiere al número de personas en las que una marca inluye o genera alguna reacción al contenido
ofrecido, ya sea respondiendo a los mensajes o compartiéndolos en una red social.
b. Ampliicación. El grado de inluencia generado en esas personas. Cuando alguien publica alguna entrada, quiere saber cuánta gente la comenta. Si hay muchas personas
que reaccionan al contenido publicado, signiica que dichos mensajes cuentan con
una alta ampliicación.
c. Red social. Este análisis cuantiica la inluencia que tienen las cuentas de su alcance.
Indica la frecuencia con que los líderes de opinión comparten o responden al contenido, aumentando la puntuación en la red.
Como puede ver, la única manera en la que crece la inluencia de la marca es mediante contenido de calidad que se replica o reenvía. El Klout Score puede dar resultados diarios, mientras
que los líderes de opinión y los temas se actualizan de manera semanal.
Para efectos de su análisis, es importante determinar el tema de los líderes de opinión, tanto
de sus cuentas como de aquellos en quienes usted inluye. Un líder de opinión es aquel que
logra ser la referencia acerca de temas particulares y a quien los usuarios de una red social
siguen porque genera contenido de interés para ellos. Tendrá que identiicar a esos líderes
y, para ello, Klout mismo ha generado una lista de 16 tipos de líderes de opinión (mismos
que se listan más adelante)
En este punto, quizá se pregunte por qué se ha hablado tanto de los inluyentes y tan poco
acerca de los usuarios en un capítulo que se llama “eXperimente como usuario mediante
periles”. La respuesta es sencilla: al llevar a cabo las investigaciones referentes a escuchar
(paso “E” de nuestro modelo de E-X-I-T-O), el grueso de las empresas descubre que la vasta
mayoría de usuarios forma grupos en torno a las celebridades, así como alrededor de líderes de opinión y “conectores”. Los amigos no solo siguen a sus amigos regulares; la mayoría
de las personas también sigue a aquellos en quienes aspiran convertirse. Les gusta recibir
recomendaciones de expertos renombrados, siguen a celebridades televisivas o de revistas
y leen las noticias relacionadas con ellos. Esa es la razón por la cual es importante que usted
averigüe quiénes son los verdaderos líderes de opinión y conectores dentro de su industria,
y por qué los usuarios regulares los siguen.
Ahora, habiendo expuesto la manera de identiicar a los líderes de opinión en línea, pasemos al ejemplo de una empresa que encontró a uno de ellos y la manera en que aprovechó
la situación.
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
Cómo escuchar y encontrar líderes
de opinión: la historia de Cumbio y Nike
Hemos visto ir y venir varias redes sociales. Hoy día, Facebook quizá esté en la
cima, pero sin importar cuál se vuelva popular en el futuro, este proceso de buscar
y encontrar a los líderes de opinión clave se puede aplicar a cualquier red.
Esta historia es acerca de una de las primeras redes sociales, Fotolog, y destaca
una lección clave para los mercadólogos que quieren escuchar, encontrar y atraer
a líderes de opinión en línea. Además, evidencia cómo pueden transformar a una
audiencia en una comunidad (una pequeña vista anticipada de lo que vendrá en
el capítulo 5).
En 2002, Scott Heiferman (famoso por iniciar MeetUp.com) y Adam Seifer lanzaron
Fotolog como comunidad en línea para que sus amigos de Brooklyn publicaran y
compartieran fotografías. En vez de desarrollar una base de fanáticos local, como
pensaron que sucedería, su base de usuarios los condujo por un camino inesperado:
una rápida expansión a Latinoamérica.
Para el año 2005, la amiga de Heiferman y Seifer, Cora Ronai, una periodista de Brasil, visitó Nueva York y quedó impresionada con su sitio. Regresó a casa, escribió un
artículo referente a Fotolog para O Globo, el periódico líder de Brasil, y al cabo de
dos meses, el número de usuarios brasileños superaba a los usuarios estadounidenses. La popularidad de Fotolog se extendió a Argentina y Chile en 2006 y después
cruzó el océano Atlántico, llegando a España y Portugal en 2007. Ese mismo año,
el tráfico se intensificó en el norte de México, en especial alrededor de Monterrey.
En 2010, España se convirtió en el país con mayor cantidad de usuarios.
Debido a que alojaba contenido y fotografías generadas por los usuarios, el sitio
adoptó los idiomas portugués y español casi de la noche a la mañana. Empero,
en la actualidad, el sitio se encuentra en docenas de idiomas.
Cuando empezó, el equipo de mercadotecnia de Fotolog observaba con regularidad a los usuarios en su red y conversaba con ellos por correo electrónico. Incluso
llegó a concertar reuniones en persona de vez en cuando. Un “flogger” (o photo blogger de Fotolog) capturó su atención: Agustina Vivero, una chica gay que
adoptó el nombre de usuario “Cumbio”, empezó a usar el sitio cuando cumplió
14 años de edad, diciendo que Fotolog le ofrecía una plataforma para dilucidar su
identidad sexual. (“Cumbio” es un juego de palabras relacionado con la palabra
cumbia, un tipo de música popular y bailable en Colombia y otros países.) Utilizaba Fotolog para conectarse con sus amistades y organizar reuniones semanales
en el centro comercial Abasto, en Buenos Aires, Argentina. Las reuniones de los
domingos por la noche se volvieron tan populares que empezaron a extenderse a
otras noches de la semana. Los adolescentes se reunían para socializar y, además,
Cumbio invitaba a oradores educativos a los eventos para informar a sus seguidores acerca de temas relacionados con la salud sexual.
Cumbio se convirtió en la primera celebridad de Internet de Argentina. Nike le
pidió que patrocinara una línea de calzado llamada 3DG, que podía persona-
63
64
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
lizarse; los creadores de Big Brother la contactaron para proponerle una serie
de televisión de realidad (un reality show); y un partido político local la invitó a
postularse para un cargo público. Aceptó el trato con Nike, pero el programa de
televisión no funcionó. Asimismo, optó por terminar sus estudios en vez de lanzar
una candidatura.
Un artículo del New York Times titulado “In Argentina, a Camera and a Blog Make
a Star”35 (En Argentina, una cámara y un blog hacen a una estrella) afirmaba: “En
realidad, la manía por Cumbio se desató después de que Guillermo Tragant, presidente de Furia, una empresa de mercadotecnia, descubrió a la señorita Vivero y
a los floggers el pasado abril [de 2008] mientras buscaba caras frescas para una
campaña de ropa deportiva de Nike, pues deseaban ‘gente real de las calles’, según palabras del propio señor Tragant. Para los floggers, el poder de la imagen es
muy intenso (dijo aludiendo a las fiestas vespertinas en las que aquellos se reúnen
y desfilan por una pasarela, posando para fotografiarse unos a otros); la sensación
que los floggers están viviendo en la actualidad es como la que experimentan las
estrellas de Hollywood al caminar por la alfombra roja”.
“Su inverosímil popularidad también está redefiniendo los estereotipos de las
celebridades juveniles de Argentina. La señorita Vivero, que se confiesa gay, se
describe a sí misma y a los demás floggers como ‘andróginos’, por su ropa unisex. Se siente cómoda no siendo tan delgada como una modelo, desprecia las
dietas y presume de su amor por la comida chatarra y los chocolates; un mensaje
muy distinto en un país donde las mujeres tienen altas tasas de trastornos de la
alimentación.”36
Cumbio empezó como “conector”, alguien que reúne a muchas personas que
comparten un interés común. En la cima de su popularidad tuvo una gran influencia en sus seguidores a través de Fotolog. Convirtió en miles a los cientos
de visitantes del centro comercial y escribió una exitosísima autobiografía donde
contaba la historia de su ascenso a la fama (sin siquiera haber terminado sus estudios secundarios). Afirmaba que ganaba más por presentarse una noche en un
centro nocturno, de lo que su padre, un plomero, ganaba en dos días.
Como Nike demostró en este caso, los conectores de una sociedad pueden ser de gran
valor para enfocar la mercadotecnia en la audiencia objetivo. Así, es esencial identiicar a los
líderes de opinión entre su audiencia meta en línea: ¿qué redes sociales usan?, ¿qué discuten?, ¿qué eventos organizan y frecuentan fuera de línea? Y también habrá que preguntarse
cómo puede usted conducir a su audiencia al centro comercial, del mismo modo en que
lo hizo Cumbio.
Malcom Gladwell, autor del libro El punto clave, deine a los conectores como individuos
de una comunidad que conocen a muchas personas y que con regularidad las presentan
The New York Times, Alexei Barrionuevo, 13 de marzo de 2009. http://www.nytimes.com/2009/03/14/world/
americas/14cumbio.html?pagewanted=all&_r=0
36
The New York Times, Alexei Barrionuevo, 13 de marzo de 2009 http://www.nytimes.com/2009/03/14/world/
americas/14cumbio.html?pagewanted=all&_r=0
35
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
65
entre sí. Se podría decir que un conector es el equivalente social a un concentrador de redes de cómputo. Tienen contactos en diversos círculos sociales, culturales, profesionales y
económicos, y “conectan” a las personas que trabajan o habitan esos diferentes círculos. Son
individuos que tienen “un don especial para unir al mundo”.
Se podría decir que hay dos tipos de líderes de opinión: conectores y celebridades. Los primeros tienden a surgir con más lentitud hacia la popularidad. Suelen ser miembros duraderos
de la comunidad y a menudo se les puede encontrar en los grupos de seguidores en torno a
un tema especíico. Al proporcionar una plataforma común en la que puede participar todo
el mundo, estas personas alientan a fanáticos y seguidores a comunicarse y seguirse unos a
otros. Es común que todos se conozcan entre sí dentro del círculo del conector. En contraste,
la fama de las celebridades tiende a ser más supericial y sus fanáticos en realidad no tienen
ningún interés unos por otros. (Cumbio empezó como conector y poco a poco se convirtió
en una celebridad a medida que su base de fanáticos creció a un nivel inimaginable.)
En cuanto a las reacciones que estos dos tipos de usuarios pueden generar, las celebridades
suelen polarizar: o se es fanático o se es detractor. Por otro lado, los conectores fomentan una
comunidad en torno a un interés común compartido y solo se observan reacciones adversas
al área de interés en la que están centrados, pero no se les ataca de manera personal.
Encontrar a personas con muchos contactos en las redes sociales es fácil; pero encontrar a
un conector que provoque conexiones reales y sustanciales tanto en línea como fuera de
ella (como Nike descubrió en Cumbio) puede resultar todo un reto.
Se puede utilizar un sistema para iltrar y desechar a las celebridades y encontrar a los verdaderos conectores, como muestra el siguiente diagrama. Empiece midiendo el número
de contactos que tienen; después, analice la calidad de sus conexiones y contenidos por
medio del número y regularidad de comentarios en la página del conector. Por último,
averigüe el lugar fuera de línea al que acuden estos conectores para ver cuántas personas
hacen su aparición (como lo hacía Cumbio en el centro comercial Abasto).
Número de contactos
Calidad de las conexiones
Calidad del contenido
Contactos y conexiones
fuera de línea
Conectores
reales
Figura 3.3. Sistema para encontrar a los verdaderos conectores.
66
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Clasificación de líderes de opinión
Para algunas compañías, las categorías conector y celebridad son suicientes. La compañía
de análisis de medios sociales Klout,37 de la cual ya hemos hablado, señala 16 categorías
diferentes de inluencia social:
1. Celebridad (Celebrity). Ejerce la máxima inluencia.
2. Creador de tendencias (Taste Maker). Conoce lo que le gusta al público. Sabe lo que
es una tendencia, pero hace algo más que seguir a los demás. Su propia opinión le
otorga el respeto de sus seguidores.
3. Experto (Pundit). No solo comparte noticias, también las crea. Como experto, sus
opiniones gozan de gran credibilidad y conianza; por eso, cuando habla, la gente le
escucha, ya que lo reconocen como líder en su sector.
4. Líder de pensamiento (Thought Leader). Líder de opinión en su sector. Cuenta con
la conianza de sus seguidores al compartir noticias y opiniones. Entiende lo que es
importante para su audiencia o red social.
5. Difusor (Broadcaster). Crea gran contenido que se difunde con facilidad. Es una fuente de información esencial para su sector; cuenta con un diverso y amplio público que
valora su contenido.
6. Curador (Curator). Destaca a las personas más interesantes, encuentra el mejor contenido en la web y lo comparte. Es una fuente de información clave para su red. Posee una
gran capacidad para iltrar contenido y extraer el que en verdad interesa a su público.
7. Alimentador (Feeder). Sirve de lujo informativo para su público.
8. Sindicador (Syndicator). Sigue las tendencias y las comparte con sus seguidores,
ahorrándoles tiempo cuando se trata de encontrar lo que está de moda.
9. Creador de redes (Networker). Sabe cómo conectar con las personas adecuadas y
compartir lo que es importante para su público, con el in de ayudarles.
10. Socializador (Socializer). Es rápido para conectar con la gente; comparte con facilidad.
Con el desarrollo de la web en los últimos años nos dirigimos hacia un futuro en el que tanto las cosas que
se dicen como quién las dice son importantes; en Klout se trabaja con esa idea y con una serie de estadísticas y
fórmulas matemáticas que permiten la cuantiicación de la “inluencia social” que un individuo puede tener, la
cual se calcula mediante el análisis de 25 variables diferentes. De este modo, se obtienen resultados relacionados
con tres características principales: 1) True Reach, que se reiere al número “ajustado” de seguidores a los que
tenemos acceso; 2) Ampliication Probability, que se reiere a la probabilidad de que los contenidos que publica
en Twitter sean utilizados por otros usuarios, ya sea reenviándolos o ampliando después la conversación (en
este apartado, Klout considera tres aspectos fundamentales: compromiso, velocidad y nivel de actividad que
los contenidos provocan); y 3) Network Inluence, que está relacionado en forma directa con los contactos o
seguidores del individuo. El resultado aquí será más alto cuánto más inluyentes sean considerados los usuarios
con los que suele interactuar. Además de alimentar el ego de cada individuo, este tipo de aplicaciones también
resulta muy interesante para empresas y agencias de publicidad.
37
Fuente: Klout: cálculo de la “inluencia social” a partir de Twitter 22 de junio de 2010 en
http://www.genbeta.com/web/klout-calculo-de-la-inluencia-social-a-partir-de-twitter
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
67
11. Especialista (Specialist). Aunque no es una celebridad, su opinión es de gran peso
dentro de su área de experiencia.
12. Activista (Activist). Comparte ideas o causas que su público está dispuesto a defender con su ayuda.
13. Conversador (Coversationalist). Domina el arte de conversar.
14. Aicionado (Dabbler). Puede tratarse de un iniciado en los medios sociales. Si comparte más información con su público, su inluencia se incrementa.
15. Explorador (Explorer). Participa de manera activa en su red social probando nuevas
maneras de interactuar.
16. Observador (Observer). No comparte mucho. Más que nada, examina.38
Ejemplos de perfiles de líderes
de opinión en Internet
Ahora que está deinido el valor de usar los periles en sus planes de mercadotecnia y contenido, y que conoce las diferentes maneras en que los líderes de opinión se clasiican,
revisemos el peril de un verdadero líder de opinión (o Creador de tendencias, según Klout)
en el mundo de la moda en México, a partir de “un día en la vida” de Pamela Ocampo.
Pamela Ocampo:
editora de Harper’s
Bazaar México
Reproducida con autorización de Pamela Ocampo.
A las 6:30 a. m. suena la alarma de mi iPhone. En
la cama, leo mi horóscopo del día de Susan Miller
con la app para iPhone. También reviso Instagram
y Twitter, leo el periódico Reforma y los correos
electrónicos que llegan durante la noche.
Mientras desayuno, me encanta ver qué hay
nuevo en Tumblr, Style.com, Net-a-porter y Bloglovin; también reviso lo que pasa en Nueva
York, Milán, Londres, París y mis blogs favoritos
de moda y estilo.
En el coche, por lo general escucho 105.7 y
90.9 de FM y cuando hay una nueva canción,
Pamela Ocampo.
Fuente: http://webbusinessbuilder.co.uk/social-media/
klout-style-guide
38
68
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
prendo Shazam y de inmediato compro la canción en la tienda de iTunes, para
tenerla lista.
En el trabajo, siempre traigo mi teléfono cerca de mí. Puedo contestar correos
electrónicos, hacer llamadas urgentes, tengo mi directorio de contactos a la mano,
coordino a las niñas que trabajan conmigo por WhatsApp, les mando fotos en
el momento, recibo propuestas de moda, en fin… Todo. Y si estoy en una junta
o algo, siempre tengo Instagram que, para mí, es de las mejores aplicaciones en
redes sociales.
Varias veces al día posteo algo en mi blog de Tumblr (http://cocopolone.tumblr.
com). Lo empecé como un capricho; en realidad posteo todo lo que me gusta. Me
motiva saber que lo que me gusta a mí, les gusta a los demás. Aprendo de todos.
Sigo a gente de todas partes del mundo, aunque solo me interesa lo que tiene que
ver con moda, estilo, arte, diseño y decoración. Cada cabeza es un mundo y amo
que podamos compartirlo de alguna manera que sea por completo visual, fácil,
práctica e inmediata.
Otro método sencillo para “ponerse en los zapatos del usuario o cliente” es entrevistarlo, del
mismo modo en que las empresas lo hacen con los focus groups. He aquí un fragmento de
una conversación con Pamela acerca del impacto de Internet en la moda.
¿Cómo ha cambiado Internet las tendencias en cuanto a diseño en el campo de
la moda?
Varias grandes marcas ahora hacen live streaming durante el show que presentan.
Burberry, Ferragamo y Gucci son algunas casas de diseño que presentan su colección al instante. No es necesario ser invitado. Ahora la primera fila está detrás de
tu computadora; cualquiera puede atestiguar las propuestas de cada temporada
al mismo tiempo que los editores, periodistas y clientes.
El caso de éxito más sonado a nivel internacional es el de The Style Rookie, creado
por Tavi Gevinson, una niña que a los 13 años convirtió su blog en un éxito mundial. Ahora, está por lanzar una revista de moda. Ha colaborado en varias ocasiones con firmas como Rodarte y es una celebridad en el circuito de la moda.
Internet cambia todo, globaliza la moda e inspira a miles de personas para lograr
el look perfecto del día. Con sitios como The Sartorialist, Jak and Jil, Streetfsn y
Garance Doré, entre otros.
Ahora Andy Torres, por ejemplo, es la única bloguera mexicana a nivel internacional.
Su sitio, Stylescrapbook.com, está posicionado como referencia de moda en todo el
mundo. Además, es embajadora de varias marcas de ropa y ¡siempre se reinventa! Es
una niña muy talentosa que ahora ya tiene un programa de televisión.39
39
Para más información, visite http://cocopolone.tumblr.com/ y https://twitter.com/pamelaocampo
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
69
Otro ejemplo de “un día en la vida” corresponde a la microempresaria y periodista Daniela
Escalante Nassar, quien es dueña de Guik, una empresa dedicada al diseño y desarrollo de
páginas web, Apps móviles y tabs en Facebook. Además, aparece en cápsulas de radio y televisión que tratan acerca de Internet, tecnología y las aplicaciones sociales de cada uno. También maneja las comunidades en línea de algunas marcas o productos, produce contenido
especializado, da retroalimentación, y genera lealtad y valor agregado a través de Facebook,
Twitter, Pinterest y otras redes más.
Daniela Escalante: directora de Guik
Reproducido con autorización de Daniela Escalante Nassar.
Gracias a la movilidad que ofrecen las nuevas
tecnologías, manejo toda mi vida profesional
desde mi iPhone y mi Mac; esto me permite
tener una vida por completo móvil y libre.
06:00-09:00 Transmito desde mi Mac, con
una conexión de 20 Mb simétricos, mis cápsulas noticiosas en vivo para Televisa, Primero
Noticias. Cuando estoy en México, lo hago
desde las oficinas de Guik; cuando estoy de
viaje, lo hago en cualquier lugar que tenga
buena conexión a Internet.
10:00 Grabo en mi iPhone las cápsulas de
audio que envío a las diferentes radiodifusoras que transmiten mi contenido en Estados
Unidos y México.
10:30 Asisto a una junta con todo el equipo Guik en Google Hangouts. Algunos se
conectan desde su cama, desde la playa o
desde la oficina.
Daniela Escalante.
11:00-14:00 Voy a clases de Hula Hoop.
14:00-16:00 Como.
16:00-17:00 Grabo videos tutoriales para mi portal educativo, www.clasesInternet.com. Mi objetivo de vida es digitalizar a México.
17:00-19:00 Leo, respondo y organizo mis correos electrónicos. Vía mail resuelvo 90% de mis pendientes laborales. Cuando una junta es indispensable, hago
una conferencia mediante Skype.
19:00-20:00 Más clases de Hula Hoop.
Durante el transcurso del día comparto en Facebook, Twitter, Pinterest y Google+,
tips para aprovechar Internet, las notas que publico en televisión y radio, clases
de Internet y cualquier cosa que necesite difusión o denuncia.
70
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Uso Twitter para ayudar a mis seguidores a aprovechar Internet; contesto preguntas, doy consejos y resuelvo dudas técnicas. También uso Twitter para denunciar
todo asunto que considero dañino para México: prácticas ilegales, ciudadanos
irresponsables, mentiras, trampas y, más que nada, me gusta compartir información verídica que por años ha sido clasificada.
Creo que la persona analfabeta actual es quien no sabe usar Twitter. La liberación
del mundo radica en el libre flujo de información, y Twitter es el medio ideal para
ello.40
Una compañía aseguradora que utiliza los periles de manera exitosa es American Family
Insurance, de Madison, Wisconsin, EUA. Esta empresa llama “Sarah” a su comprador meta.
Siempre que el equipo web debe tomar una decisión en cuanto a cómo diseñar una
página web o desarrollar una nueva aplicación para teléfono móvil, se preguntan, “¿qué
querría Sarah?” o “¿cómo respondería Sarah a esto?”. A menudo observan que necesitan
simpliicar considerablemente la aplicación o la página web para darle lo que en realidad
necesita.
Creación de perfiles de usuarios
de Internet con bajos recursos
De manera histórica, Internet ha proporcionado a las empresas el mejor medio para alcanzar a audiencias de medianos y altos recursos y, en especial, a jóvenes.
Pero las estadísticas actuales muestran que la audiencia de más rápido crecimiento no
cuenta con recursos elevados, sino limitados. No usan elegantes MacBooks o iPhones con
el acceso rápido a Internet que otros tal vez tienen a su alcance. En vez de ello, envían
mensajes de texto a familiares y amigos y tienen sus primeras experiencias en Internet a
través de una pequeña pantalla móvil. ¿Cómo crear periles de ellos para comprender sus
deseos y necesidades? El uso de periles se vuelve aún más importante cuando se trata
de comunicarse y entender a consumidores que provienen de otros niveles socioeconómicos.
Considere un par de organizaciones que han escuchado las necesidades y deseos de consumidores de bajos ingresos para crear enormes oportunidades empresariales para sus
compañías, todas ellas bastante facilitadas por el uso de las nuevas tecnologías: Grameen
Bank y OLPC. Sus lecciones muestran cómo desarrollar nuevos productos digitales que generen enormes ganancias debido a su potencial de crecimiento.
Para más información, visite Facebook.com/escalanteDani, Twitter.com/dani_escalante y http://www.
clasesInternet.com/
40
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
Muhammad Yunus:
el banquero de los pobres
En su libro, El banquero de los pobres, Muhammad Yunus cuenta la historia de cómo estableció los conceptos de microcrédito y microfinanzas. Cuando fungía
como director de la facultad de economía de la Universidad de Chittagong, en
Bangladesh, India, se desató la hambruna de 1974. Esta contradicción lo dejó
perplejo: ¿cómo podía enseñar un nivel tan sofisticado de economía al mismo
tiempo que sus compatriotas morían de hambre en las calles? Era evidente que el
sistema económico del país necesitaba romper el ciclo de pobreza a fin de ordenarse. Así, estableció un proyecto de investigación rural para observar la manera
en que funcionaba la economía de los habitantes más pobres de Bangladesh. A
partir de eso, desarrolló un sistema de préstamos para fomentar la reducción de
la pobreza en el que grupos de mujeres (en su mayoría) pedían dinero prestado
como medida de apoyo entre sí.
Si colocamos esto dentro del modelo de E-X-I-T-O, veremos que no
solo observó y escuchó lo que sus
compatriotas necesitaban, sino que
también “se puso en los zapatos del
usuario” o cliente. Este fue el proceso por el que Muhammad Yunus
pasó para establecer el nuevo concepto de microfinanzas.
Yunus ganó el Premio Nobel de
la Paz (2006) por fundar el Grameen Bank, que implementó su
concepto de microfinanzas. De
Muhammad Yunus
manera subsiguiente, el banco ha
Fuente: Tomada de Wikimedia Commons, un depósito de contenido
libre hospedado por la Fundación Wikimedia, licenciado según la sihecho préstamos colectivos exitoguiente leyenda: “Este archivo se encuentra licenciado por la Creative
sos de más de doce mil millones
Commons Attribution 2.0 Generic license, que indica: Esta imagen
es libre para ser compartida, copiada, distribuida y transmitida. Si
de dólares a sus clientes desde su
se mezcla o adapta, debe atribuirse el trabajo como lo especiique
fundación, con una tasa de casi
el autor o licenciatario (pero evitando a toda costa que sugiera que
97% de recuperación (o tarifa de
aquel avala los cambios que se hayan hecho a su imagen)”. (Esta
fotografía corresponde a Ed Schipul, quien permite utilizar la imagen
reembolso). Lo que en especial
atribuyéndole su autoría.) . Fuente de la imagen: http://commons.
hace interesante a Grameen es
wikimedia.org/wiki/File:Muhammad_Yunus_in_Houston.jpg
la magnitud de cada préstamo en
relación con la totalidad de las acciones del banco: el promedio es de 143 dólares por miembro, mientras que la totalidad de sus activos (en 2010) era de 1 700
millones de dólares.
La historia de Yunus no tiene que ver con caridad. Más bien, representa una
nueva oportunidad para los comercializadores digitales de Latinoamérica que
están en las industrias financieras, de servicios de telefonía móvil, equipo de
cómputo y noticias e información en Internet. Aun si su empresa gana una muy
pequeña cantidad de cada cliente, la escala es enorme. La población de bajos
71
72
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
ingresos representa una oportunidad de negocios que vale miles de millones
de dólares.
En su sitio web,41 Muhammad Yunus describe el encanto que puede experimentar
cada cliente, de la siguiente manera:
“Las tecnologías de la información y la comunicación pueden verse como una lámpara
de Aladino en las manos de una mujer pobre. Por medio de un comando de voz pueden
surgir genios digitales de esta nueva versión de la lámpara para darle todo el apoyo a
quien necesita aprovechar al máximo su energía y creatividad a fin de levantarse de la
pobreza a mayor velocidad.”
“¿Pero hay alguien que en verdad esté diseñando esta lámpara de Aladino? No. Los diseñadores están ocupados creando iPods e interminables encarnaciones de teléfonos
móviles en todo tipo de tamaños, formas y colores, algunos con cámaras, grabadoras,
reproductores de música, juegos y Wi-Fi. No me malentienda. No estoy en contra de
ellos. Me fascinan y los uso; pero también quiero que a los diseñadores de tecnología se
les dé el reto y la oportunidad de mostrar su talento para crear dispositivos que resuelvan
los problemas de los pobres. Estos diseñadores tendrían fotografías de mujeres pobres
en Bangladesh o Bolivia sobre sus escritorios para recordar para quién trabajan. Todavía
mejor, estas mujeres podrían ayudarles a diseñar [estos dispositivos móviles] por medio
de videoconferencias.”
Yunus no solo se colocó en los zapatos del usuario para desarrollar el increíblemente exitoso Grameen Bank. También alienta la participación del cliente en el
proceso de desarrollo del producto o servicio.
Una organización que está desarrollando esta “lámpara de Aladino” de la que habla Yunnus
es One Laptop Per Child (OLPC).
OLPC: una laptop por niño
One Laptop Per Child (OLPC) es una empresa sin fines de lucro que tiene como
meta “crear oportunidades educativas para los niños más pobres del mundo proporcionándole a cada uno una laptop resistente, de bajo costo y bajo consumo
de energía, así como plena conectividad con contenidos y programas diseñados
para generar un aprendizaje colaborativo, gozoso y autónomo”, según lo indica
el enunciado de su misión.
Para este fin, OLPC diseñó las piezas de hardware, software y contenido que
promueven la colaboración y el aprendizaje autónomo. Con estas herramientas, los niños se responsabilizan de su propia educación; pueden aprender,
http://www.muhammadyunus.org/Speeches/gacceptence-speech-on-petersberg-prizeby-prof-muhammadyunus-managing-director-of-grameen-bank-bangladesh/
41
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
Reproducida con autorización de One Laptop Per Child.
compartir y crear juntos, conectarse unos con otros, con el mundo y con un
futuro más prometedor.
Reproducido con autorización de One Laptop Per Child.
Fuente: http://www.Olpcmexico.org/
Fuente: http://www.Olpcmexico.org/
El producto de OLPC, la laptop XO, surgió a partir de las investigaciones educativas de Seymour Papert, matemático del Instituto Tecnológico de Massachusetts
(MIT), ingeniero informático y catedrático fundador del Media Lab del MIT. Desde el decenio de 1960, ha promovido la idea de que los niños utilicen las computadoras como instrumentos de aprendizaje y fomento a la creatividad.
A partir de lo anterior, los cinco principios rectores de OLPC son:
• Propiedad (los niños se quedan con la laptop y la llevan a casa).
• Enfoque en la educación básica, de 6 a 12 años de edad.
• “Saturación digital”, para que nadie se sienta excluido.
• Conectividad.
• Software gratuito de código abierto, el cual permite que la plataforma de
OLPC crezca y se actualice con mayor facilidad.
73
74
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
A
B C
Enfoque en
la educación
básica
Nadie
queda
fuera
Conectarse
a la Internet
Los niños se quedan
con sus laptops.
Libertad para
crecer
y adaptarse
Principios rectores de OLPC.
Las laptops XO consideran las necesidades de sus usuarios meta de manera ingeniosa. Su diseño resistente y a prueba de caídas utiliza muy poca energía (2 watts
contra los entre 20 y 40 de una laptop convencional) que obtiene de paneles
solares ya que, con demasiada frecuencia, las acciones se emprenden en localizaciones geográficas donde no hay una red eléctrica disponible. Las pantallas
pueden verse a plena luz del sol y están diseñadas específicamente para escuelas
con aulas al aire libre. Los dispositivos de la XO vienen preinstalados con una
variedad de aplicaciones educativas diseñadas para atraer el temperamento, por
naturaleza inquisitivo, de los niños.
En Uruguay y Nicaragua han comenzado a usar computadoras de OLPC en sus
escuelas primarias, aunque cabe aclarar que OLPC no implementa proyectos de manera directa. Cada organismo interesado en adaptar un proyecto a su región, al conocer el contexto local y los objetivos que desea lograr, toma las decisiones pertinentes
con respecto a su puesta en marcha. En contraste, la revista The Economist criticó a
Perú por la implementación deficiente de la laptop XO con base en los resultados
de un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Muchos maestros no
sabían cómo utilizar las computadoras y, a causa de la falta de acceso a Internet,
estas no podían actualizarse con facilidad. Aún así, en términos generales, el estudio
encontró que los chicos peruanos con las laptops tenían un adelanto de seis meses
en razonamiento y capacidad verbal con respecto a sus coetáneos que carecían de
dicho dispositivo. Pero el estudio no logró encontrar mejoras en áreas claves tales
como matemáticas, español, instrucción en el aula y hábitos de lectura.42
Perú ha invertido 225 millones de dólares para proveer y dar soporte a 850 000
laptops básicas que se enviarán a escuelas a lo largo del país.43 Gracias a las
ganancias mineras de la nación, el gobierno adoptó la iniciativa de las laptops
para revolucionar su sistema educativo, considerado uno de los peores en Latinoamérica; así, el gobierno peruano terminará de repartir los equipos XO, mejorará
http://www.iadb.org/en/research-and-data/publication-details,3169.html?pub_id=IDB-WP-304. Inter-American
Development Bank, Technology and Child Development: Evidence from the One Laptop per Child Program;
febrero de 2012.
42
43
http://www.economist.com/node/21552202.
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
75
la capacitación tecnológica de sus maestros e implementará la conectividad a
Internet en más escuelas rurales.
Nicholas Negroponte, fundador de OLPC, respondió a este informe diciendo:
“Dar a un niño pobre de Perú una computadora propia que pueda llevarse a casa
es darle esperanza, autoestima y una oportunidad de aprender tanto fuera como
dentro de la escuela. El propósito de OLPC no solo fue mejorar el aprendizaje dentro del salón de clases, sino el aprendizaje en la totalidad de la vida del niño. Perú
es el país donde encontramos más niños de 6 a 10 años de edad que aprenden a
leer y escribir por medio de sus padres…”.44
La implementación de la laptop XO en Perú enseña dos lecciones: en primer
lugar, no solo es necesario ponerse en los zapatos de los usuarios a fin de desarrollar un producto (como el éxito logrado con las laptops alimentadas por energía solar), sino que también debe comprenderse el contexto en que se utiliza el
producto en el mercado. En este caso, el gobierno de Perú no tomó en cuenta la
capacitación que sus maestros necesitaban ni la falta de acceso a Internet.
A continuación se incluye la experiencia personal de un usuario de la laptop XO,
y cómo esta cambió su vida. Después, se analiza la manera en que el dispositivo
modificó la conducta de Internet de un país entero. Este caso estructura el perfil
del usuario en forma de entrevista.
Perfil de un estudiante que usa la laptop XO
Agustín Zubiaga Sánchez tiene 15 años de edad y estudia el tercer grado del
ciclo básico en la UTU (Universidad del Trabajo del Uruguay) en Montevideo,
Uruguay, donde ha usado la laptop XO durante cinco años. En su blog personal
quiere ir “compartiendo [sus] experiencias en programación y contar lo que [va]
haciendo”.45 La breve entrevista que se detalla enseguida muestra más de Agustín
y su relación con la laptop de OLPC.
1. Menciona cinco cosas sin las que no podrías vivir:
• amigos y familia,
• música,
• mi laptop XO,
• teléfono celular,
• correo electrónico y chat.
2. ¿Cómo usas tu laptop XO e Internet en tu escuela y en tu casa?
Desde hace poco, uso mis XO para probar mis actividades y desarrollar para
Sugar46 (el entorno de escritorio de fuente abierta para las computadoras XO).
La conexión a Internet que tenemos en Uruguay es bastante buena y la utilizo
para cargar cambios a los repositorios de Sugar, buscar documentación acerca
de librerías para Python, enviar correos electrónicos y utilizar las redes sociales.
http://www.olpcmexico.org/2012/04/nicholas-negroponte-comenta-articulo.html
http://agustinzubiaga.blogspot.com/
46
Sugar Learning Platform es una plataforma computacional compuesta por actividades diseñadas para ayudar
a niños de 5 a 12 años de edad a aprender juntos mediante una expresión rica en medios. http://sugarlabs.
org/index.php?template=page&page=about_overview
44
45
76
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
(Python es el lenguaje de programación gratuito y de fuente abierta que se utilizó
para crear el entorno de escritorio de Sugar para computadoras XO.)
3. Si comparas libros contra XO, ¿cuál te gusta más para tus clases?
Prefiero las computadoras XO, incluso en la actualidad estoy desarrollando un proyecto (que presentaré en la feria de ciencias) que logra informatizar todo el material
de estudio, permitiendo a cada profesor enviar documentos a todos las computadoras XO de un grupo específico.
4. ¿Puedes hablarme de tus juegos y actividades, y cómo los has desarrollado?
Es una larga historia. Hace dos años, mi profesor de informática me enseño un poco acerca de programación en Python, y me interesó tanto que me dediqué a
perfeccionarme en área de programación. Hasta que en un momento me encontré con CeibalJAM!, un grupo de desarrolladores uruguayos con ganas de aportar
para Sugar, me uní y empecé a programar con ellos.
El año pasado tuve la oportunidad de ir a un encuentro de Python en Argentina,
donde el último día se realizó un “SugarDay”, en el que nos dedicamos a mejorar
Sugar en varios aspectos, allí me encontré con algunos de los genios de Sugar.
(Python permite que los programadores integren sistemas de manera más eficiente, mejora la productividad y disminuye los costos de mantenimiento.)47 Entre
ellos, Gonzalo Odiard y Manuel Quiñones, quienes se interesaron en mí y me
invitaron a unirme al grupo de desarrolladores de Sugar Labs.
Comencé reparando bugs en actividades; creé una actividad para graficar (que
en la actualidad está incluida entre las imágenes de OLPC), y ahora me dedico a
crear mis actividades, portar otras a Gtk3 y reparar bugs, es decir, todo lo que sea
programar para Sugar.
En fin, desarrollar para Sugar me entretiene mucho, y ver mi nombre junto a los
de los mejores programadores de este entorno me llena de orgullo.
5. ¿Cómo ha cambiado XO tu vida?
La ha cambiado por completo para bien, siempre me gustó la Informática porque
mi madre es profesora de esta materia y creo que gracias a mis padres, y a muchas
personas que me han ayudado, es por lo que me ha ido muy bien, y desde que
llegaron empecé a descubrir mucho y me introduje en un mundo increíble en el
que nunca pensé estar.
Efecto de OLPC en Uruguay
Uruguay comenzó a trabajar con OLPC en 2007; para mediados de 2010, habían
logrado la saturación completa portátil, proporcionando una laptop XO a todos los
570 mil niños de escuelas primarias en el país.
¿Cuál fue el efecto de OLPC en Uruguay, en particular, en Internet? Estos se demuestran en un estudio de Google.
Google publica cada año las estadísticas de Google Zeitgeist, una herramienta que
expone las palabras más buscadas por país y por región. Zeitgeist es una palabra
47
http://www.python.org/
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
en alemán que significa “el espíritu de los tiempos”. Google revela este espíritu
a través de la agrupación de las millones de peticiones de búsqueda que recibe y
que proporcionan discernimientos acerca de tendencias de búsqueda. El informe
Zeitgeist anual muestra lo que capturó la atención del mundo durante el último
año; nuestras pasiones, intereses y momentos decisivos.
En las estadísticas de Google Zeitgeist 2010 en Uruguay se nota el efecto de OLPC
cuando logró la saturación completa de sus laptop XO. Las consultas emergentes
de este país se componen casi en su totalidad de temas relacionados con XO:
1. XO Planet (juegos),
2. Vascolet,
3. Piramide Games,
4. XO Planet,
5. descargar Super Tux,
6. bodega descargar descargar,
7. descargar Wine,
8. Justin Bieber,
9. Wine OLPC,
10. La Zorra.
FUENTE: http://www.google.com.mx/intl/es-419/press/zeitgeisT2010/regions/
uy.html
Ocho de las diez consultas emergentes más populares en 2010 mencionan la XO,
los programas Linux (la base para el sistema operativo Sugar de las XO), o sitios
para descargar juegos para las computadoras de OLPC. Las excepciones a esta
lista fueron Justin Bieber y La Zorra. Google explicó los resultados al decir que
“la penetración de las computadoras XO de OLPC muestra el surgimiento de búsquedas claras e identificables en cuanto a términos relacionados a la tecnología
de los equipos y su funcionalidad”.48
Incluso Vascolet, un producto de chocolate desarrollado por Nestlé, vio una oportunidad para sacar provecho de la popularidad de las laptop XO al desarrollar juegos
que los estudiantes uruguayos podían utilizar en sus computadoras. Los niños descargan y usan los nuevos juegos desde el sitio web de la marca. Cada temporada,
los chicos uruguayos esperan el nuevo juego de Vascolet. En vez de gastar dinero
en mercadotecnia y publicidad, Nestlé lo invirtió en desarrollar juegos para los
niños, lo que generó un impacto positivo para la marca Vascolet.
La laptop XO de OLPC ingresó en las 10 búsquedas más populares, donde apareció en los puestos 5 y 9:
1. Uruguay,
2. juegos,
3. juegos juegos,
48
http://www.google.com/intl/es-419/press/zeitgeisT2010/regions/uy.html
77
78
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
4. Facebook,
5. XO,
6. Montevideo,
7. Hotmail,
8. YouTube,
9. XO Planet,
10. videos.
A medida que se desarrollen productos para personas de ingresos económicos bajos y
usuarios noveles de Internet y dispositivos móviles, se volverá más importante que nunca
ponerse en los zapatos de esos usuarios y generar una clara imagen de sus deseos y necesidades. Escribimos este libro en nuestras laptops MacBook Pro con acceso de alta velocidad
a Internet, de seguro muy similares a las de los lectores. Sabemos que implica un enorme
esfuerzo observar el mundo de Internet y comprender a las nuevas audiencias fuera de
nuestra perspectiva habitual.
Una empresa que identiicó las oportunidades móviles en Latinoamérica es Banamex, la
ilial de Citigroup en México. En el caso de estudio que se presenta a continuación veremos
cómo Banamex desarrolló un innovador servicio bancario basado en dispositivos móviles
y dirigido en especíico a los consumidores “desbancados” (que nunca han tenido cuentas
bancarias) de bajos ingresos. Lo que lo hace particularmente interesante es la forma en
que Banamex innovó un programa de mercadotecnia de propagación de boca en boca
para incentivar a sus usuarios a correr la voz acerca del nuevo servicio, a cambio de lo cual
obtenían un pequeño depósito bancario.
CASO DE ÉXITO
Banamex lanza Tran$fer49
Por Mercedes López Arratia, Banamex
Directora de Marketing Digital y Marketing Premium
Presentación
El 19 de abril de 2012, el entonces presidente de
México, Felipe Calderón, y los directores generales
de América Móvil, Banamex e Inbursa anunciaron
el lanzamiento de Tran$fer, un servicio que permite
realizar pagos móviles, transferencias de celular a
49
Mercedes López Arratia
Texto y foto de autor de este estudio de caso incluidos con autorización de Mercedes López Arratia.
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
79
celular, consultas y retiros en cajeros, sin tarjeta. El innovador producto funciona por medio de
mensajes de texto vía teléfono celular y está disponible durante todos los días del año. Por encima
de todo, Tran$fer permite una mayor penetración de los servicios inancieros en México, pues abre
la oportunidad para que los 66 millones de personas que cuentan con un teléfono celular de la
marca Telcel puedan acceder a servicios inancieros y realizar transacciones bancarias aprovechando la cobertura de dicha compañía telefónica en 185 mil poblaciones del país, y la infraestructura
y respaldo de instituciones bancarias del tamaño y prestigio de Banamex e Inbursa. Para México
esto signiica ampliar la base de contribuyentes, ofrece posibilidades de educación e inclusión
inanciera a familias que antes no lo tenían, reduce el costo de la producción de efectivo y es el
primer paso para el acceso a créditos y otros productos inancieros relevantes.
Dicho de otra forma, Tran$fer es un producto pionero en una industria inanciera mexicana que
experimenta con productos más sencillos y acordes con las necesidades de la gente. El potencial del producto radica en que resuelve lo que Guillermo Babatz, presidente de la Comisión
Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), llama el mayor obstáculo de la industria inanciera del país:
“que los productos y servicios tradicionales no le son útiles a la mayoría de la población porque
no fueron diseñados pensando en esas personas”.
La circunstancia
Mediante un proceso de investigación y experimentación, América Móvil, Banamex e Inbursa desarrollaron Tran$fer, producto que conlleva cambios a la legislación mexicana y a los sistemas utilizados para transacciones bancarias y de telefonía celular. Es un producto que nace de los hábitos
de los consumidores y su ainidad con los dispositivos móviles, mediante un proceso de desarrollo
por completo inverso al modelo tradicional de las instituciones inancieras que, en general, crean
un producto de acuerdo con sus propios intereses y luego instruyen al mercado acerca de cómo
usarlo. Por tanto, la estrategia de comunicación y marketing de Tran$fer siguió el mismo proceso
para su lanzamiento y requirió de extensa investigación y experimentación para lograr el éxito.
Ahora, los retos que presenta el desarrollo de una estrategia de mercadotecnia para el lanzamiento de un producto siempre son grandes; sin embargo, cuando se trata de un producto
de innovación cuya oferta no existe en el mercado, para el cual las expectativas son tan altas y
en el cual hay tantos involucrados, los retos aumentan de manera exponencial.
El reto
Cuando yo, Mercedes, comencé con la planeación de la estrategia de marketing me enfrenté a
muchos de estos retos. Entre ellos, destacaba la comunicación del producto a un segmento de la
población que nunca ha utilizado servicios inancieros, la coordinación de tres empresas independientes en la creación de mensajes, compaginar campañas a lo largo de múltiples medios de comunicación, establecer contacto con el cliente solo mediante correo electrónico y teléfono celular,
así como competir con un método de pago con siglos de arraigo: el dinero en efectivo.
Logística de solución
Alcanzar early adopters (innovadores)
En la primera etapa de la campaña, para enfrentar estos retos, el equipo de mercadotecnia de Banamex se enfocó en impactar a los jóvenes mexicanos no bancarizados, de 18 a 30 años de edad
80
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
conocidos como early adopters: aquellos individuos que aceptan las innovaciones en los primeros
instantes de su emisión. De esta forma, la educación en torno al producto sería menos complicada y
la curva de adopción, más acelerada. Aparte de eso, los early adopters, en general, son una referencia
dentro de sus círculos sociales e inluyen en las decisiones de compra de sus amigos y familiares.
Así que el equipo de Banamex se concentró en confeccionar su estrategia a la manera en la que
este público accede a los servicios, de tal forma que su adopción de Tran$fer sucediera de la forma
más natural posible. Para ellos, los dispositivos móviles son una herramienta básica cotidiana e, incluso, una extensión de su vida privada. Todos ellos saben enviar mensajes de texto y navegar en
Internet, a pesar de quizá nunca haber recibido instrucción formal en el uso de computadoras.
En principio, la campaña se lanzó solo en México, pero el alcance mundial que tienen Banamex
y América Móvil permite que el servicio, y la estrategia de comunicación que lo acompaña, puedan exportarse con relativa facilidad. Por el momento, Latinoamérica es el mercado de mayor
potencial para Tran$fer, y los planes para lanzarlo a lo largo de toda la región ya están en curso.
Además, uno de los mercados más atractivos es Estados Unidos o, por lo menos, la comunidad
migrante de Estados Unidos que envía remesas a sus familiares en sus países de origen. En México, por ejemplo, esta actividad es la segunda fuente de ingresos del país. Hoy día, esta población
depende de negocios de envío de dinero que cobran altas tarifas a los remitentes. Tran$fer ofrece una alternativa bancaria eicaz, fácil de usar y, en la actualidad, sin costo para sus usuarios.
Plan de marketing
Con su audiencia segmentada con claridad, Banamex implementó una estrategia mercadológica
de 360° que integra televisión, radio, exteriores y medios digitales a través de canales de alcance
nacional y local. En términos de tamaño, esta campaña fue la segunda más grande e importante
de Banamex, uno de los anunciantes más importantes del país, y tiene actividad durante todo el
año. Este plan está fundamentado en los estudios de mercado que Banamex desarrolló durante
dos años antes de lanzar el producto. En ellos pudieron ubicar los principales diferenciadores y
beneicios que percibía el público y eso los llevó a deinir los mensajes clave de su comunicación:
rapidez, facilidad y seguridad. Estos mismos estudios fueron la base para deinir las plataformas
de comunicación, así como el rol que tendría cada una de ellas en la estrategia:
•
Awareness: generar conciencia de la existencia del servicio y su oferta. Es el primer paso.
•
Educación: informar acerca de sus beneicios, su funcionamiento y la facilidad de uso.
•
Conversión: activar cuentas, usar la plataforma y suscitar recomendaciones.
•
Retención: aumentar la frecuencia de uso de todas las modalidades del servicio (consulta,
transferencia, retiro, depósito, etc.).
Promoción digital
Todos los medios han aportado de una forma u otra a todos los objetivos de la campaña, pero los
medios digitales tuvieron especial efectividad para educar y convencer al consumidor. En educación, por ejemplo, Internet es el medio que proporciona más recursos para informar a clientes
potenciales. Permite incluir contenidos didácticos en una variedad de formatos fáciles y prácticos,
como video, gráicos, infografías o preguntas frecuentes, y es el único medio que brinda al consumidor la posibilidad de profundizar, en su propio tiempo, en los beneicios que ofrece Tran$fer.
Dada la naturaleza móvil y digital del producto, la conversión sucede vía computadora o teléfono
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
81
celular; por tanto, el aspecto digital se convirtió en el punto natural de conversión del cliente,
eclipsando a la tradicional sucursal bancaria.
Promoción de boca en boca
Sin embargo, Banamex no utilizó solo estos canales para la difusión de Tran$fer. Fue más allá con
un experimento viral que funcionó para ampliar su alcance y obtener nuevos clientes. Como en
todas las categorías, las recomendaciones de amigos y familiares (publicidad de boca en boca)
es un factor muy inluyente en la decisión de compra. Cuando alguien de conianza habla en
forma positiva de un servicio, e incluso recomienda contratarlo, la percepción de dicho servicio
mejora e incide en la decisión inal. Con esta percepción en mente, Banamex lanzó una promoción que recompensa cuando un usuario logra que sus conocidos abran una cuenta Tran$fer.
Funciona de manera sencilla: por cada persona que un cliente invite y termine abriendo una
cuenta con Tran$fer, al cliente que envió la invitación se le abonarán 20 pesos. Esta promoción
ofrece un incentivo real a todos los clientes que promuevan el servicio entre sus círculos. También otorga capital al cliente para que pueda experimentar con los servicios bancarios que ofrece Tran$fer (transferencias, retiros, pagos, etc.) sin sentir que está poniendo en riesgo su propio
dinero en una plataforma nueva e intangible. Esta estrategia fue difundida con éxito vía Facebook mediante una aplicación que permite a los usuarios dimensionar el monto que obtendrían
al lograr que sus amigos abrieran una cuenta; dicha red social les ha dado la oportunidad de
aumentar el alcance de su campaña mediante una estrategia de naturaleza viral que motiva a
los usuarios a compartir, invitar, comentar y replicar este ciclo una y otra vez. La promoción fue
un éxito y aceleró el ritmo de adquisición de forma importante. Para Banamex, es una inversión
que le traerá beneicios mucho más grandes en el largo plazo, y que ayuda a sus clientes a comprobar que el servicio funciona sin tener que arriesgar nada. (Personalmente lo comparo con las
muestras gratis que se ofrecen en tiendas de autoservicio y que facultan al consumidor a decidir
si un producto satisface su necesidad y amerita que se compre.)
Pruebas A/B
A lo largo de toda la campaña se hizo un seguimiento detallado de la eiciencia de cada medio y
mensaje para la obtención de los objetivos. A través del modelo de atribución desarrollado por Banamex, así como de la implementación de un método de pruebas A/B, mi equipo evaluó qué tipo
de anuncio funcionaba mejor, qué asunto en los correos electrónicos tenía la mayor eicacia, qué
obstáculos impedían a los usuarios abrir su cuenta y qué beneicios los convencían de abrirla. Este
modelo de seguimiento les permitió experimentar con nuevas interfases, diseños, mensajes y canales de forma constante y, en el camino, les proporcionó el conocimiento suiciente para identiicar la combinación de factores que aportaba el mayor rendimiento a los objetivos de campaña.
De manera interna, en Banamex, el éxito de Tran$fer ha hecho ver a directivos de todos los niveles
la importancia de los dispositivos móviles y el valor que ofrece crear productos que se adapten al
estilo de vida y hábitos de sus clientes. Con frecuencia, el dinero y los dispositivos móviles son lo
único que una persona trae en sus bolsillos, y desarrollar un producto que combine ambas cosas
no solo aceleró la adopción de los servicios bancarios sino también tiene el poder de generar
una sensibilidad distinta hacia el consumidor dentro de la organización. Hoy día, no hay forma de
menospreciar el impacto que el uso de la tecnología móvil y los medios digitales tienen en los objetivos del negocio bancario. A esto se le suma la facilidad de activación del producto y el no tener
limitante en ser cliente Banamex; es un producto abierto y de uso seguro para cualquier persona.
82
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Corolario
Hasta ahora, Tran$fer ha cumplido con las expectativas de Banamex. Su potencial para hacer que la
población use sus servicios bancarios ha sido comprobado, y se espera que continúe impactando
otros sectores de la economía nacional. La visión a mediano plazo es que las pequeñas y grandes
empresas lo utilicen para recibir y emitir pagos de sus clientes y socios, que el gobierno lo emplee
para hacer pagos en regiones remotas del país y que sea un método para distribuir subsidios estatales sin la necesidad de usar efectivo. Diversas personas del equipo de Banamex, entre ellas yo, se
sorprenden cuando un carpintero o taxista les pregunta si le “pueden mandar un Tran$fer” para pagar sus servicios, pero, sin duda, esto indica que la estrategia de marketing ha sido un éxito y que el
producto se ha acomodado a las necesidades de la población que no utilizaba servicios bancarios.
Se espera que Tran$fer sea la plataforma bancaria que se adapte al estilo de vida de la mayoría de
la población y que cuente con ubicuidad para facilitar servicios inancieros en todo el mundo.
Consejos a innovadores
Para otros directivos o emprendedores que están por enfrentar el reto de lanzar un producto
innovador, me permito ofrecer el siguiente consejo: es fundamental realizar investigaciones de
mercado que faciliten la toma de decisiones, pero, por encima de todo, hay que probar y probar, y después medir y medir. El enfoque de experimentar y medir resultados ha permitido que
Banamex agilice de manera sustancial su toma de decisiones, logro difícil en una institución
inanciera multinacional de su tamaño. Más que nada, esta práctica le ha hecho posible iterar
con sus campañas y optimizar la comunicación sobre la marcha, de tal forma que no pierden
tiempo en iniciar algo, y el resultado inal siempre es la versión más eicaz de su estrategia. Además, recomiendo siempre seguir la máxima de la comunicación empresarial y mantener canales
abiertos entre los interlocutores, así
como enfatizar la importancia y el
papel que estos juegan en la toma
de decisiones. Esto ha sido especial¿Qué son las pruebas A/B?
mente útil para Banamex, donde
Las pruebas A/B, o pruebas de división, comparan
hay gran cantidad de interlocutores
la efectividad de dos versiones de una página web,
de distintas empresas y cada uno de
correo electrónico de mercadotecnia o aspectos siellos tiene aportaciones valiosísimas
milares para descubrir cuál tiene la mejor tasa de
al objetivo que comparten. Es nerespuestas o de conversión a ventas; es una táctica
cesario darse cuenta que todos los
clásica del correo directo. Este método se adoptó
socios contribuyen mucho al negode manera reciente dentro del espacio interactivo
cio, y el trabajo en conjunto de cada
para evaluar estrategias como anuncios de banuno es más eicaz que cualquiera de
ner, correos electrónicos, páginas de aterrizaje o,
las partes por sí solas.
incluso, sitios web enteros*. [Véase el capítulo 6.]
*
http://en.wikipedia.org/wiki/A/B_testing
Enlaces útiles
https://www.transferbanamex.com
En el siguiente caso de éxito, Óscar Castro, de Sears Holdings Corporation, destaca las distintas necesidades y deseos de los tres mercados objetivo latinos que maneja.
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
83
CASO DE ÉXITO
Sears Latino, creación de periles para tres tipos
de mercados latinos en Sears50
Por Óscar Castro, Sears Holdings Corporation
Director y gerente general de Comercio Electrónico Internacional de Sears Holdings Corporation
Presentación
En su sitio web estadounidense, Sears desarrolló
Sears Latino, una estrategia de medios sociales
para comunicarse con tres públicos hispanoparlantes: el mercado hispano de Estados Unidos, el
mercado de Puerto Rico y los compradores internacionales. Por su parte, Grupo Carso es titular y
operador de Sears México, una empresa separada
de Sears Holdings Corporation, cuya base se encuentra en Chicago, Illinois, EUA.
La circunstancia
En Sears Holdings se reconoce el valor de los
clientes latinos, tanto hispanos estadounidenses
Óscar Castro
como latinoamericanos. Como parte de su estrategia global, dedica un enfoque signiicativo a
desarrollar soluciones para este segmento del mercado. Su meta es ofrecer, de una manera muy
pertinente, la mejor experiencia multicanales de su clase a tales clientes. Tienen una visión de
360° acerca de las compras, de modo que tomaron medidas para personalizar cada aspecto de
la experiencia para los clientes latinos.
El reto
El enfoque hacia el mercado latino acepta por completo el hecho de que hay una amplia diversidad dentro del segmento. Entre otros factores, los latinos varían en cuanto a preferencias
de idioma, países de origen y tradiciones culturales. Esta diversidad hace que dirigirse a dicho
mercado sea muy complejo y, al mismo tiempo, representa un desafío y una oportunidad.
Identiicaron tres subsegmentos y diseñaron estrategias que satisicieran sus necesidades: hispanos estadounidenses que preieren el español, residentes de Puerto Rico y consumidores
latinoamericanos. Desarrollaron periles para comunicar con claridad las necesidades únicas
de cada grupo.
Hispanos estadounidenses que preieren el idioma español: Roberto e Isabella
Roberto e Isabella nacieron en Guadalajara, Jalisco, México. Después de casarse, emigraron a
Estados Unidos. Ahora viven en Houston, Texas, donde han criado a su familia; se encuentran
50
Texto y foto de autor de este estudio de caso incluidos con autorización de Óscar H. Castro.
84
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
a principios de su sexta década de vida y tienen seis nietos. Roberto es un bombero retirado e
Isabella fue enfermera. Ambos son bilingües y empezaron a usar Internet hace algunos años;
sin embargo, cuando se trata de tomar decisiones inancieras, como realizar alguna compra importante, se sienten más cómodos revisando la información en español. Hace poco, esta pareja
remodeló su cocina y necesitaban un recurso que los ayudara a encontrar los mejores electrodomésticos para esta. Vieron un comercial de televisión de Sears y decidieron usar su sitio web
en español (www.sears.com/español) para encontrar un nuevo juego de electrodomésticos de
acero inoxidable. Aprovecharon la conveniente opción “Compre en línea y recójalo en la tienda”
y vivieron una experiencia maravillosa. Ahora reciben correos semanales en español y son ieles
clientes de Sears.
Residentes latinoamericanos: Juan
Juan es un entusiasta viajero internacional y ávido usuario de los medios sociales. Nació en Costa
Rica, pero creció en Estados Unidos; en la actualidad estudia para obtener un título de posgrado
en Sao Paulo, Brasil. Creció haciendo sus compras en Sears y tiene gran ainidad hacia muchas
de las marcas que ofrece; cuando viaja al extranjero, extraña bastantes marcas estadounidenses
con las que creció. A Juan le fascina comprar en línea y hace poco descubrió que Sears hace
envíos internacionales (www.sears.com/internacional). Él desconocía que hacen entregas a más
de 100 países alrededor del mundo, incluyendo a 25 países de Latinoamérica y el Caribe. Juan
es un asiduo visitante de su página web y compra pantalones de mezclilla y zapatos, entre otros
artículos. Le fascina tener acceso a excelentes productos y a transacciones fáciles en línea. Puede buscar y hacer sus pagos online, incluyendo cualquier impuesto y tarifa, y sus productos le
llegan a su casa en Brasil. Juan sigue disfrutando de las conveniencias de comprar en Sears, aun
a miles de kilómetros de Estados Unidos.
Puerto Rico: María
María es una ocupada madre de familia que vive en San Juan de Puerto Rico. Ha hecho sus
compras en Sears durante más de 15 años. Sears cuenta con 20 tiendas a lo largo de la isla y han
prestado sus servicios en Puerto Rico a nivel local por más de 75 años. María tiene una relación
cercana con su familia (que vive en Nueva York, EUA) y se visitan con regularidad; compra muebles en Sears y también adora las marcas preferenciales que solo ofrece en la isla. Como madre
ocupada, con niños en edad escolar, lo más importante para ella es la conveniencia. Le encanta
comprar en su sitio web (www.searspr.com) y recoger sus mercancías en la tienda; confía en su
garantía de cinco minutos para entrar y salir de la tienda. Hace poco, la familia de María decidió
comprarle una nueva televisión de pantalla plana en su cumpleaños. Su hermano, en Nueva
York, ingresó a searspr.com para encontrar el aparato adecuado, y en el pedido especiicó que
se entregara e instalara directo en la casa de María.
Logística de solución
Conjunción entre todos los elementos y los medios sociales
Muchos estudios muestran unos cuantos puntos esenciales de información. Los latinos que viven en Estados Unidos superan el índice del mercado general en cuanto a adopción de medios
sociales y tiempo que pasan en redes sociales. La cultura latina también tiene un fuerte énfasis en
las relaciones con familiares y amigos, lo que la hace social por naturaleza. Muchos hispanos en
EU buscan las opiniones de familiares y amigos en quienes confían antes de tomar decisiones. En
Capítulo 3 • X - eXperimente como usuario mediante perfiles
85
Sears tenían la fuerte sensación de poder crear un foro relevante que impulsara la conversación
con todos sus clientes latinos.
Decidieron construir un solo foro central, Sears Latino (o SearsLatino), para atraer a todos sus
fanáticos y amigos latinos. Comprenden y aprecian que el mercado latino (o hispano) sea tan
diverso. Esos clientes tienen distintas preferencias de idioma y países de origen. Esta diversidad
representa tanto un reto como una oportunidad, y se aprovechó para crear conversaciones interesantes. Con Sears Latino no solo querían crear un foro en idioma español; más bien, su meta
era dar origen a una comunidad que fuera pertinente para todos los latinos, interactuar con
ellos, independientemente de sus preferencias de idioma o su localización (de modo que sus
conversaciones se realizan en inglés y español), y abordar diversos temas para garantizar la pertinencia cultural de todos ellos. Consideran que esto conduce a un diálogo más robusto e interesante, a diferencia de sostener conversaciones fragmentadas con los segmentos individuales
del mercado latino. En realidad, estas diferencias entre segmentos representan una oportunidad
para compartir, educar y atraer a más personas.
Integración de canales de mercadotecnia
Además de los medios sociales, también es importante integrar los esfuerzos de marketing en
todos los demás canales. Comunicar un mensaje consistente en medios tradicionales, correo
electrónico, búsquedas pagadas y otros canales, es esencial para garantizar el éxito. El mensaje
debe personalizarse para la audiencia objetivo, prestando especial atención a los matices en la
ejecución. La identiicación de socios en medios y de plataformas relevantes debe hacerse con
cuidado a in de garantizar su máxima pertinencia para el público.
Corolario
En conclusión, esta es la lista de veriicación que Sears sigue en sus planes de mercadotecnia:
•
Deinir el segmento objetivo.
•
Desarrollar una estrategia que se dirija a las necesidades únicas de dicho segmento.
•
Tener un fuerte compromiso por seguir la estrategia.
•
Obtener los recursos correctos para ejecutar la estrategia de manera auténtica.
•
Desarrollar el mensaje.
•
Ser selectivo en cuanto a cómo y dónde comunicar el mensaje.
•
Escuchar, aprender y adaptar.
Enlaces útiles
www.sears.com/español
www.sears.com/internacional
www.searspr.com
https://www.facebook.com/SearsLatino
https://twitter.com/SearsLatino
86
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Conclusión y lista de verificación
X (eXperimente como usuario mediante periles)
¡Ahora le toca a usted! Responda las siguientes preguntas para crear sus propios periles
para sus clientes, usando el consejo de Henry Ford: “Si existe algún secreto para el éxito
en la vida, este reside en la capacidad de ponerse en el sitio de otra persona y ver las
cosas desde su punto de vista, así como del suyo”.
• ¿Cuáles son los personajes o periles para su compañía o marca? ¿Cómo deine los
periles de usuarios?
• ¿Qué quieren sus usuarios en términos de contenido (información, cupones, descuentos, ofertas, premios, entretenimiento, videos, música, fotos, etc.)? Pregúntese
esto al ponerse en los zapatos de ellos.
• ¿Cómo buscan en la red?, ¿con qué palabras clave? ¿Quiénes son los líderes de opinión en las redes sociales que atraen a sus usuarios? ¿Qué muestra la investigación
de la etapa “E” acerca de su audiencia en términos de esas preguntas?
• Al ponerse en los zapatos de los usuarios, ¿cuáles son los sitios que utilizan?
• ¿De qué forma puede entrenar a toda la empresa para que sepa quiénes son los
personajes para los que trabajan? ¿Cómo se trabajan el contenido, la tecnología y
las redes sociales para que comprendan a los personajes?
• ¿Cómo desarrolló o podría implementar su empresa una historia con tales periles
o personajes?
• ¿Cubre su plan de mercadeo en redes sociales con los siguientes puntos (usando la
investigación y personajes)?
–
plan de contenidos,
–
líderes de opinión,
–
plataformas,
–
metas y objetivos.
Capítulo
4
I - Integre sus canales
de comunicación
Sus clientes más infelices son su máxima
fuente de aprendizaje.
BILL GATES
De cómo Joe compartió su experiencia
en Volaris con 7 050 “amigos”
Sin saberlo, Bill Gates nos inspiró a escribir este capítulo mediante la cita que lo inicia. En la
actualidad, los mejores lugares donde encontrar a esos clientes insatisfechos son Twitter, Facebook y sus canales de medios sociales. Iniciamos este capítulo utilizando las sugerencias
del anterior acerca de la narración de historias y desarrollo de personajes para describir por
qué les atañe tanto a usted como a su compañía integrar la mercadotecnia social y digital a
sus objetivos de servicio a clientes y de ventas.
¿Alguna vez ha tenido una experiencia en verdad frustrante con una aerolínea? Tal vez se
pueda identiicar con la siguiente historia.
En mayo de 2012, Joe utilizó los servicios de Volaris, una aerolínea de descuento mexicana,
y tuvo una experiencia que destaca cómo no manejar el servicio a clientes y los medios
sociales. Esta es su historia acerca de lo que le sucedió como usuario y las seis lecciones que
pueden derivarse de ella.
88
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
El vuelo de Joe a Guadalajara, Jalisco, estaba programado para partir desde la
Ciudad de México a las 6:45 a.m. del 28 de mayo. Durante el fin de semana, él
imprimió su pase de abordar y, el día del viaje, había llegado al aeropuerto una
hora antes de su vuelo. Pasó por el puesto de seguridad y aguardó en el “área
de espera B” como lo indicaban las pantallas (y su pase de abordar). En vuelos
anteriores desde el mismo aeropuerto de la Ciudad de México (con Aeroméxico
y United Airlines), a menudo había tenido que esperar hasta 15 minutos antes de
su vuelo para que, por fin, apareciera el número de la puerta de embarque en las
pantallas de salida que se encontraban junto a la sala de espera.
Ese día en particular, había estado en el área de espera durante largo tiempo…
hasta 10 minutos antes de la salida de su vuelo, momento en el que preguntó a la
persona de servicio a clientes de Volaris cuál era el número de la puerta de embarque. Ella le informó a Joe que había hecho diversos anuncios por los altavoces
y que el vuelo ya estaba partiendo. (El sistema de altavoces en la sala de espera
era difícil de entender y, además, como él no es un hispanohablante nativo, muchas veces depende de la información visual más que de la auditiva.)
Joe preguntó a la citada persona de servicio a clientes, Gabriela, si podía llamar
a la puerta para que detuvieran al avión un minuto hasta que él llegara. Ella dijo
que no, así que él corrió hacia la puerta de embarque número 19 con la esperanza de que siguiera abierta. Llegó a las 6:40 (cinco minutos antes de la partida
programada del vuelo) para toparse con que la puerta ya se había cerrado y que
tendría que tomar el siguiente vuelo, a las 9:30 a.m. “¡¿Qué?!”, le espetó al guardia junto a la puerta.
Fuente: Fotografía del archivo personal de Joe Kutchera.
Joe regresó furioso para hablar con Gabriela acerca de cambiar su boleto para
el vuelo de las 9:30. La actitud de esa persona comunicaba, sin duda, que le
importaba poco. Explicó a Joe que ella no podía hacer nada y que él tendría
que abandonar el área de abordaje, salir al mostrador y comprar otro boleto.
Él estaba asombrado. Mientras hablaba con Gabriela, dos jóvenes mexicanos
se acercaron al mostrador de servicio a clientes junto a Joe, indignados, para
describir una experiencia idéntica a la de él. Sebastián y Hugo no podían creer
lo que había pasado.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
En una voz monótona, la señorita repitió que había hecho numerosos anuncios
acerca del número de la puerta de embarque… aunque no se había molestado
en llamarlos por nombre por el sistema de altavoz. Gabriela afirmó que Volaris
no estaba a cargo de la información que aparecía en las pantallas de salidas: “Es
responsabilidad del aeropuerto”, dijo.
Tanto Sebastián como Hugo, al igual que Joe, habían impreso sus pases de abordar en casa, con la información en línea, pues Volaris ofrece a sus clientes un
descuento de 100 pesos en su siguiente vuelo si se registran online. Los tres
habían cruzado seguridad con pases de abordar preimpresos y habían seguido
las instrucciones de la pantalla de salidas que indicaba se dirigieran a la “sala de
espera B”.
Mientras tanto, Gabriela informó a Sebastián, Hugo y Joe que los clientes que
se habían registrado en el mostrador esa mañana habían recibido boletos donde se indicaba el número de la puerta de embarque. Aunque parece irónico,
los tres pasajeros con habilidades informáticas habían recibido un castigo por
imprimir sus pases de abordar de antemano. A ellos (Sebastián, Hugo y Joe) no
se les proporcionó la información que los demás pasajeros habían recibido al
registrarse en el mostrador del aeropuerto.
Por fin, Gabriela indicó a los tres que hablaran con su gerente, Mauricio Mishua,
en el piso de abajo, así que ellos salieron por el puesto de seguridad y fueron al
área de mostradores. En la sección de Volaris, pidieron hablar con el señor Mauricio Mishua. Al igual que Gabriela, aunque de modo más diplomático, el agente
de ventas les informó que Mishua estaba desayunando. Por desgracia, tendrían
que comprar otro boleto para volar a Guadalajara. De repente, el boleto de avión
más barato de México a Guadalajara se había convertido en el más caro gracias
a este “nuevo” boleto sencillo, de 121 dólares.
Más tarde, cuando Joe llegó a la oficina de su cliente, se quejó vía Twitter. Sus
mensajes aparecen enseguida:
Joe Kutchera @joekutchera
28 May
@viajaVolaris (aerolínea mexicana) podría aprender algo de @billgates
"Sus clientes más infelices son su máxima fuente de
aprendizaje."
) Hide conversation À Reply 3 Delete ´ Favorite
6:09 AM - 28 May 12 via web · Details
Joe Kutchera @joekutchera
28 May
¡Caramba!, terrible servicio a clientes @viajaVolaris (aerolínea mexicana).
No traten de imprimir sus pases de abordar en casa... ni de encontrar la
puerta de embarque.
Expand
Fuente: Captura de pantalla de la cuenta de Twitter de Joe en la mañana del 28 de mayo de 2012.
(Textos traduciodos del inglés al español).
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90
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Tras su segunda publicación, Joe recibió una respuesta automática:
Volaris @viajaVolaris
27 May
#UnaAppQue te importa comprar boletos y obtener descuentos que
nadie más tiene #VolarisApp disponible en iTunes. ¿Ya la
descargaste?
Expand
Fuente: Captura de pantalla de la cuenta de Twitter de Joe en la mañana del 27 de mayo de 2012.
¡Justo lo que Joe no quería escuchar!
Podemos ver que Volaris no escuchó sus quejas (en inglés) y, en segundo lugar,
trató de venderle un boleto (en español) cuando lo primero que él quería era que
la aerolínea resolviera su problema. Queda claro que Volaris no revisa su página
de Twitter (ni, podríamos suponer, su página de Facebook, ni sus demás canales de
medios sociales) para escuchar a sus clientes.
Pero la historia no termina aquí. Joe decidió escribir un email con su teléfono,
dirección de correo electrónico y dirección postal donde explicaba de manera
clara lo que había sucedido y pedía dos cosas: 1) un reembolso por los 121 dólares que tuvo que pagar por el boleto adicional y 2) el descuento de 100 pesos por
imprimir su pase de abordar de antemano. No hubo respuesta.
Entonces, Joe publicó un artículo acerca de su experiencia para Fox News Latino
titulado “Cómo no manejar a sus clientes multilingües”. Cerca de 5 000 personas
leyeron dicho artículo; alrededor de 31 de ellas lo retransmitieron por Twitter, a 7
les gustó (en Facebook) y 9 lo compartieron en LinkedIn. Si cada uno de esos individuos tiene un promedio de 150 amigos o contactos, eso significa que la publicidad negativa alcanzó a 4 650 usuarios de Twitter, a 1 050 miembros de Facebook
y a 1 350 profesionales de LinkedIn, lo que hace un total de 7 050 personas. Y eso
no incluye a todos los que leyeron el artículo sin haberlo compartido.
Al momento en que se escribió este libro, el artículo aparecía en la primera página de resultados de Google para “Volaris customer service” (servicio a clientes de
Volaris). Por una experiencia similar, otro cliente publicó una reseña en TripAdvisor.com, también en la primera página de resultados de Google, con el titular
“¡Nunca vuelen por la aerolínea Volaris!”. Ambos resultados representan un reto
ominoso que debe superar el equipo de mercadotecnia de Volaris, pues una vez
que se indizan en los resultados de búsqueda, las reseñas de clientes —tanto
buenas como malas— son casi imposibles de eliminar.
Dos días después de la aparición del artículo, el departamento de servicio a clientes
de Volaris llamó a Joe por teléfono; y otros dos días después, él recibió un mensaje
contradictorio por correo electrónico (en inglés y con varios errores gramaticales)
donde se indicaba que Volaris no contaba con su número de teléfono. (En su correo
electrónico inicial, Joe había proporcionado su número telefónico, incluido en su
firma digital.)
Aun cuando Joe respondió tanto al correo electrónico como a la llamada telefónica, Volaris nunca volvió a ponerse en contacto con él y jamás resolvió su
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
91
problema. Hubiera sido fácil que Joe se volviera fanático de por vida de Volaris,
y hubiera comprado otros muchos boletos de la aerolínea… si esta le hubiese
ofrecido una solución.
Desde el punto de vista del cliente, parecería que los equipos de respuesta por
correo electrónico, del centro telefónico de servicio a clientes y de respuesta
por Twitter no se comunican entre sí. ¿Estos sistemas estarán conectados a un sistema central de CRM (customer relationship management o manejo de relaciones
con el cliente)? Tal vez no. ¿Volaris cuenta con un equipo de respuesta de medios
sociales que identifique a los líderes de opinión cuyas reseñas impactan a sus
clientes actuales y futuros de manera negativa? De nuevo, parece que no es así.
Mercadotecnia social = servicio a clientes
La historia de Joe y Volaris nos ofrece seis lecciones esenciales referentes a cómo
ofrecer un excelente servicio a clientes e integrar los medios sociales con éxito
a la mezcla:
1. En su libro, Cómo ganar amigos e influir en las personas, Dale Carnegie decía a sus lectores: “Recuerden que el nombre de una persona es, para ella,
el sonido más dulce e importante en cualquier idioma”. Hacer el esfuerzo
adicional de utilizar el nombre de las personas al anunciar los horarios de
abordaje crea clientes más felices. Esto es tan cierto en los canales de medios
sociales como lo es en persona.
2. Esté consciente de que sus clientes extranjeros podrían depender de la información visual y no oír tan adecuadamente como sus clientes nativos del país
donde se encuentra. Aun si es responsabilidad del aeropuerto, es algo que
se refleja de manera negativa en la aerolínea, así que atañe a esta garantizar
que las pantallas con la información de las salidas funcionen bien.
3. Siga la recomendación de Bill Gates: “Sus clientes más infelices son su máxima fuente de aprendizaje”. Utilice esa retroalimentación a nivel interno. Lleve esa información a sus proveedores para negociar mejores tratos con ellos.
En este caso en particular, Volaris podría utilizar esta historia para negociar
más puntualidad en los listados de información de puertas de embarque con
el aeropuerto de la Ciudad de México.
4. Las respuestas automáticas genéricas no funcionan bien en los medios sociales, a menos que su intención sea dirigir a sus clientes a canales donde
pueden obtener un servicio a clientes más rápido. Por ejemplo, podría incluir una dirección de correo electrónico o un número telefónico gratuito en
su respuesta automática. Tratar de vender algo a sus clientes cuando lo único
que quieren es obtener una respuesta solo los molestará.
5. Cuando le prometa a sus clientes un descuento para incentivarlos a hacer
algo que le ahorrará dinero a su compañía (como registrarse en línea antes de
su llegada al aeropuerto), cumpla su promesa y ofrézcales el mismo servicio
o información que les proporciona a sus demás clientes. De lo contrario, deje
92
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
de ofrecer el incentivo. En este caso, Sebastián, Hugo y Joe imprimieron sus
pases de abordar de antemano, lo que le ahorró dinero a Volaris al evitarle
el registro, con lo que se redujo el tiempo de espera en la línea para documentación de aquellos clientes que no imprimieron sus pases de abordar con
anticipación. Por desgracia, ellos tres tuvieron que pagar el precio de otro
boleto por no obtener la información de la puerta de embarque a tiempo.
6. Muestre empatía por sus clientes, tanto en persona como a través de los
medios sociales. La empatía ayuda muchísimo en la satisfacción de las necesidades de sus consumidores.
Volaris responde
Se ha trabajado en nuestra área de redes sociales para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, cuyo
número ahora asciende a más de medio millón en Facebook y más de 300 mil en Twitter. También contamos
con presencia en Google+, Pinterest e Instagram. Estamos atendiendo a nuestros fans y followers en ambos
idiomas [inglés y español] y mejoramos el proceso de
réplica al ser la única aerolínea mexicana respondiendo
las 24 horas del día los 365 días del año. Estos cambios
se han derivado en la entrega de reconocimientos como
el primer lugar en aerolíneas que fueron evaluadas por
Socialbakers.*
SAI IRENE SÁNCHEZ CORREA
Líder en Comunicación Digital • Marketing y Ventas,
Volaris
Sin importar qué tan informal
sea esta historia, la compartimos para destacar un ejemplo
real de los costos negativos
que las reseñas sociales pueden causarle a su empresa en
redes sociales como Twitter, así
como en los resultados de los
motores de búsqueda.
Por otro lado, y en contraste
con la historia de Volaris, veamos un ejemplo de una empresa que manejó los medios
sociales de manera exitosa:
Gatorade.
*
Evaluación realizada mediante un estudio que mide la atención y dedicación que
cada empresa otorga a sus clientes en Facebook. De acuerdo con los resultados,
Volaris dio respuesta en un tiempo eicaz a cerca de 78% de cuestionamientos,
con tiempos menores a una hora en promedio. Socialbakers caliicó el desempeño
de la aerolínea como “un ejemplo fantástico de una atención eicaz al cliente en
las redes sociales” ya que, según la encuestadora, las aerolíneas responden en
promedio a 55% de sus usuarios en redes sociales, lo que posiciona a Volaris por
encima del promedio mundial, superando a aerolíneas como la holandesa KLM, la
ilipina Airphil Express y Air Asia, de Malasia.
¿Qué hay en su “centro de mando”
de medios sociales?
Gatorade fue uno de los primeros proponentes del establecimiento de un “centro
de mando” o lo que ellos llaman “Centro de Control de Misiones Gatorade” en
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
93
sus oficinas centrales de Chicago, Illinois, EUA. Con gran congruencia, la habitación se localiza justo al centro de su departamento de mercadotecnia, donde su
equipo de medios sociales monitorea las menciones de su marca en tiempo real
a través de los medios sociales.51
Los miembros del equipo rastrean visualizaciones de datos creadas en específico
para ellos, en las cuales se incluyen tanto términos relacionados con la marca,
como atletas patrocinados y sus competidores. El quipo de medios sociales de
Gatorade puede observar o reaccionar a lo que la gente en verdad dice —lo positivo y lo negativo— acerca de sus bebidas deportivas o isotónicas.
Gatorade hace investigaciones de análisis de sentimientos en torno a los lanzamientos de productos y campañas. Más adelante, toda esta retroalimentación se integra
a sus productos y mercadotecnia, todos los días. Por ejemplo, la retroalimentación
ayuda a optimizar la página principal del sitio web de la empresa. Desde que se
estableció su centro de mando, el tráfico promedio a las propiedades en línea de
Gatorade, la duración de las interacciones de los visitantes y la participación viral,
han aumentado más del doble.
Los mercados
son conversaciones
El caso de Volaris es un buen ejemplo de
cómo, aunque las empresas utilizan las redes
sociales e incluso algunas de ellas cuentan
con un departamento dedicado al uso de
herramientas como Twitter y Facebook, su
manejo no se integra en el plan de comunicación general.
Es a través de las redes sociales que nos
podemos enterar, entre otras cosas, de algún problema en “tiempo real” y controlar
cualquier crisis que se pudiera suscitar por
los comentarios negativos referentes a la
marca que viajan de manera viral por Internet. La ventaja de estas herramientas es la
prontitud de la retroalimentación o crítica;
ya no es necesario esperar los resultados de
un grupo de enfoque o de las cartas de los
clientes.
51
Un informe de 2012 de McKinsey Quarterly llamado “Demystifying Social Media”
(Desmitiicación de los medios sociales),
recomienda lo siguiente: “El monitoreo
de marcas —saber lo que se dice en línea
sobre sus productos y servicios— debe
ser una función predeterminada de los
medios sociales y debe llevarse a cabo de
manera constante. Aun sin participar en
forma directa con los clientes, las empresas pueden obtener información mediante un programa eicaz de seguimiento
que informe acerca de todo, desde el diseño de productos hasta mercadotecnia,
y que proporcione alertas anticipadas en
cuanto a publicidad con potencial negativo. También es indispensable que esta
retroalimentación se transmita con rapidez dentro de la organización; quien esté
encargado del monitoreo de marcas debe
garantizar que la información llegue a los
departamentos pertinentes, como Comunicaciones, Diseño, Mercadotecnia, Relaciones Públicas o Riesgos”.
http://mashable.com/2010/06/15/gatorade-social-media-mission-control/
94
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
En la integración de canales de comunicación, las redes sociales y el universo digital son
ahora la primera opción para conversar entre las marcas y el usuario o comprador. Así, el
mercado es el espacio real donde inician las conversaciones (nada más cercano a las plazas
públicas griegas, donde la gente compraba productos y recibía noticias).
El Maniiesto Cluetrain52 escrito en 1999 y publicado en 2000 plantea, a partir de 95 puntos,
la revaloración de los mercados en la era digital y la nueva relación entre las empresas y los
consumidores, quienes deciden dónde se dan las conversaciones.
Para los ines de este capítulo —y del caso de Volaris que hemos citado—, se plantean cinco
máximas del Maniiesto:53
1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten en seres humanos, no en sectores demográicos.
3. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas
de organización social e intercambio de conocimientos.
4. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados en forma directa, lo cual
podría ser su última oportunidad (en caso de desperdiciarla).
5. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan
establecer relaciones.
Observará que si bien Volaris cuenta con la infraestructura (departamento de servicio al cliente y estrategia en redes sociales) para atender a sus usuarios de la mejor forma, en realidad la
desperdicia, todo en detrimento de su imagen. Nunca dejó su pedestal para establecer una
relación directa con su cliente y, ante esto, ¿no suena irónico que como parte de su estrategia
de mercadeo los aviones de Volaris sean llamados con los nombres de sus viajeros?54
Integración de una estrategia
de contenidos
Si los mercados son conversaciones, entonces hoy más que nunca es necesario reconocer
el espacio en el cual se efectúan las transacciones comerciales y de comunicación. La red es el
“ágora”55 actual y es ahí donde uno debe insertarse para entender, escuchar y responder; es
decir, liderar el aspecto conversacional, comunicativo, del cliente con la marca.
Levine, R., Locke, C., Searls, D. y Weinberger, D. (2000). The Cluetrain Manifesto, Perseus Books.
Las máximas son citadas con los números con los que aparecen en la edición de Perseus Books de 2000. Puede
contactar con los autores de The Cluetrain Manifesto en [email protected]
54
Esta estrategia fue parte de una promoción para su segundo aniversario llamada "ponle tu nombre a un avión
nuevo" (http://ponletunombreaunavion.com).
55
El ágora era el centro de la vida atlética, artística, espiritual y política de las ciudades-estado de la antigua
Grecia. De manera literal, la palabra signiica “sitio de reunión” o “asamblea”. El antiguo ágora de Atenas es el
ejemplo más conocido y el lugar de nacimiento de la democracia.
52
53
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
95
No olvide cuál es la inalidad de comunicarse con los consumidores: atraer, conectar e inspirarlos a comprar o usar sus productos o servicios y compartir sus experiencias con la marca
y su red social.
Una vez que identiicó a su audiencia y los temas que la impactan, es importante que publique materiales o contenidos ad hoc. Por eso es que en la actualidad una estrategia de contenidos es parte esencial del plan de marketing digital. En esta sección señalamos algunos
consejos para armarla.
Es muy común escuchar que “el contenido es rey”. Sin embargo, muy pocas veces se sabe
que para detectarlo, producirlo y distribuirlo hay toda una estrategia detrás. De entrada, es
importante deinir qué se entiende por contenido y, sobre todo, las características que este
debe tener para que una estrategia sea efectiva.
En una campaña digital, el contenido es mucho más que un mero texto. Hablar de contenido implica mencionar la experiencia que el usuario puede encontrar en los muy diversos
formatos (audio, video, texto, imagen, gráicas, encuestas) a través de un sitio web. Es la
información que ofrece un emisor, sea empresa, personalidad, producto o servicio, a través
de diversos formatos para comunicarse con su consumidor o audiencia.
Una fórmula básica para lograr el éxito de una estrategia de mercadotecnia dice que hay
que contar con las cinco C: contenido, comunicación, conversación, consumo y comunidad. Si el contenido es relevante para su audiencia, podrá comunicar los atributos de su
producto o servicio, iniciar la conversación, motivar el consumo y, por supuesto, generar
una comunidad que mantenga la lealtad a la marca. Visto así, el contenido no es fácil de
generar y debe ser responsabilidad de la persona adecuada.56
Dado que el contenido debe iniciar la comunicación, sus seis atributos son:
a. tiene una cualidad de único o distintivo,
b. es útil e interesante para el usuario o audiencia,
c. es fácil de identiicar y entender,
d. produce una acción,
e. es susceptible de ser compartido, y
f. genera lealtad.
Hoy día, todos tienen acceso a información ubicada en la red. Podría pensarse, entonces,
que es bastante sencillo encontrar contenido de valor para quien lo busca; sin embargo,
hay ocasiones que, aunque Google ofrezca millones de opciones de enlaces, estos no son
lo que el usuario está buscando o lo que le parece útil e interesante en un momento determinado. Entonces debe considerar que la información que genere de su marca debe ser
fácil de encontrar y de entender.
Si el sitio de una marca no es un medio tradicional o no invierte en publicidad para darlo a
conocer, debe ser localizable en redes sociales y buscadores (la audiencia deberá encontrar
56
Véase en este capítulo el apartado “¿Quién es la persona encargada de hacer el contenido?”.
96
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
los contenidos a través de los algoritmos de los buscadores, identiicados por temática o
categoría). Palabras clave como “sopa de ideos” o “boletos baratos”, por ejemplo, son atajos
idóneos, y los usuarios llegarán con más facilidad a la página web que si teclean un nombre
en la barra de dirección. Sin duda, una buena estrategia de optimización de palabras clave en
los titulares y el cuerpo de las notas es mejor inversión que promocionar el sitio.
Así, la unicidad en el contenido permitirá ser el referente, inluir en las decisiones de consumo y, por ende, generar la lealtad del consumidor. Estos son, en pocas palabras, los frutos
del diálogo, el cual, también, deberá darse de manera horizontal y abierta.
Con esto en mente, y con objetivos claros acerca de lo que una audiencia busca, habrá que
encontrar a los potenciales líderes de opinión que comunicarán los mensajes de la marca. Y
aquí habría que detenerse un poco. Un líder de opinión efectivo no es aquel que recibe algo
a cambio por hablar bien de un producto o irma que no conoce o con la que no tiene un
vínculo emocional real; en estas condiciones su intervención no tendrá el mismo impacto
en la red social a la que pertenece e, incluso, podría dañar la imagen de la marca. La persona
idónea para el trabajo es aquella que habla desde la propia experiencia, y que también la
comparte con iguales.
En resumen, la clave reside en: 1) crear contenido auténtico y de valor que provoque lealtad, sea accesible y comprensible a su público; que se emita en los canales adecuados
mediante líderes de opinión idóneos y 2) establecer una estrategia eicaz en buscadores.
Sin grandes inversiones, este plan augura que los usuarios, compradores o clientes estén
en sus sitios, permanezcan en ellos y hagan de su marca el referente de la categoría o industria que representa.
¿Quién es la persona encargada
de hacer el contenido?
Es común pensar que la persona adecuada para generar la información sea un editor o un
periodista que, tradicionalmente, provenga de medios impresos. Y el asunto no es tan sencillo; un ejemplo real puede ayudar a ilustrarlo.
ImpreMedia, con sede en Nueva York, es la compañía de publicación de periódicos y sitios en español más grande de Estados Unidos. Publica siete periódicos: La Opinión (Los Ángeles), El Diario y Hoy Nueva York (Nueva York), La Raza
(Chicago), El Mensajero (San Francisco) y La Prensa (Florida). El contenido de las
publicaciones (noticias, deportes, entretenimiento, negocios, vida y estilo) está
orientado a la comunidad latina.
Ahí trabaja Hilda, quien refiere que la naturaleza multiplataforma de la empresa
generó cambios importantes en la redacción, tanto en sus miembros como en su
estructura. Entre otras muchas cosas, hubo que modificar la idea de que los pe-
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
97
riodistas solo generan noticias; ahora, ellos también se involucran en la producción del formato escrito y presentan la información en plataformas con narrativas
diversas. Los cambios llegaron hasta el lenguaje cotidiano. De este modo, ella
dejó de ser “directora de noticias” para convertirse en “directora de contenido”;
los “editores” ahora son “productores multimedia”. Esto hizo que los integrantes
del equipo entendieran el nuevo orden de su trabajo; la industria se transformaba,
evolucionaba a nuevas manifestaciones y ahora todos eran generadores de contenido para diferentes plataformas.
En ImpreMedia, periodistas y editores hoy entienden qué busca la audiencia, cuál
es la plataforma y formato ideales para determinado tipo de contenido (siempre
hay algo que funciona más en texto, video, audio o en una simple imagen fija),
cómo hacer que este sea más localizable e, incluso, que lo vea la mayor cantidad
posible de gente.
Estos ajustes parecen triviales en papel, pero no lo son. Se trata de un cambio de mentalidad en los equipos que usted dirige. Y la transformación debe involucrar a varias partes de
la estructura de su compañía, incluyendo al departamento de Recursos Humanos, cuestión
que se abordará más adelante.
En este contexto, la descripción del puesto de aquella persona que está al frente del equipo en este nuevo orden también ha cambiado. Hoy, el estratega de comunicación tiene
como funciones:
1. Producir, actualizar y mantener la programación de contenido para la estrategia de un proyecto o compañía. Para ello asignará funciones diversas a cada integrante de su equipo.
2. Supervisar las iniciativas de contenido en todas las plataformas digitales.
3. Dar seguimiento al comportamiento de los usuarios en relación con su consumo informativo y, con base en ello, proveer recomendaciones y pautas para generar la información. Para ello deberá trabajar de manera estrecha con el área de Servicio al Cliente
y con los community managers, sus dos piezas clave para entender su mercado.
4. Realinear, de ser necesario, la estrategia comunicativa, como resultado del seguimiento
permanente. El estratega de contenidos apoya esta labor.
5. Comunicar los pormenores de su área al vicepresidente de estrategias digitales, su línea directa de reporte.
6. Colaborar y trabajar de cerca con otros departamentos, como el de Relaciones Públicas,
Servicio al Cliente, Tecnología, Producción, Interacción, así como con los community
managers.
7. Garantizar que el contenido sea consistente con la marca en términos de estilo, calidad
y tono en todos los canales de difusión.
8. Deinir una estrategia de contenido que apoye y se extienda a iniciativas de mercadeo.
98
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
9. Generar el calendario editorial y designar a los editores responsables de cada sección o
mercado.
10. Mantener e inspeccionar las matrices de producción y publicación de contenido.
11. Supervisar a escritores y editores. Es el árbitro cuando se trata de aplicar las mejores
prácticas en gramática, ortografía y mensajes claves del contenido.
12. Integrar las actividades de contenido dentro de las campañas tradicionales de mercadeo.
13. Probar nuevos productos para dar salida al contenido.
14. Desarrollar las mejores prácticas, sistemas y procesos para desarrollar contenido, distribuirlo y darle seguimiento en forma constante.
15. Vigilar la implementación del administrador de contenido (CMS, Content Management
System).
16. Dar consistencia a las estrategias de optimización en buscadores (SEO, Search Engine
Optimization).
En un sentido más ilosóico que práctico, su función central es lograr que una audiencia
sea escuchada y entendida, y para ello debe generar contenidos que comuniquen e inicien
conversaciones. De este modo, las audiencias se integrarán en una comunidad que estará
vinculada en forma sentimental con la marca o con la empresa.
Como puede verse, la persona para liderar esas funciones ocupa una posición crítica dentro
de la organización. Por ello, el peril del estratega de contenidos (o director de contenido y
programación), debe contar, entre otras cosas, con las siguientes características:
• Que tenga una licenciatura en Periodismo, Relaciones Públicas, Mercadotecnia u otro
campo relacionado con la comunicación.
• Su mentalidad debe combinar las habilidades de un editor y las de un mercadólogo.
Debe ser capaz de pensar en los usuarios como jefes; ellos son su prioridad.
• Es deseable que cuente con un mínimo de 10 años de experiencia, en promedio, en el
área de contenidos multimedia.
• Al ser una posición que se enfoca en “traducir” las necesidades de las audiencias, es
importante que sea hábil en el manejo de equipos humanos. Tiene que ser organizado
y tener la capacidad de dirigir grupos multidisciplinarios.
• Debe saber contar historias y tener un manejo óptimo del lenguaje escrito, visual y
auditivo.
• Ha de ser un apasionado de las últimas tecnologías y un rastreador de las nuevas formas de comunicación de las audiencias.
• Tiene que ser experto en contenido, pero también ocuparse de la consistencia de la
marca, así como de la segmentación y localización de las audiencias, y debe ser capaz
de interpretar datos e información de seguimiento de las campañas realizadas.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
99
Una vez establecidos su peril y funciones, aquello que debe entregar un estratega de contenidos exitoso es, en síntesis:
• Calidad editorial y consistencia a través de los canales y formatos de publicación.
• Incremento de la lealtad del usuario de acuerdo con métricas especíicas.
• Aumento del tráico en redes sociales.
• Generar sentimientos positivos (medibles) hacia la marca en las redes sociales.
• Recibir retroalimentación del usuario.
• Aumentar la exposición de la marca en los motores de búsqueda.
En consecuencia, tenemos una nueva visión del estratega de contenido y programación.
Sus responsabilidades, sin duda, van mucho más allá de la mera generación de información; es decir, no solo se encarga de producir el contenido, sino de dirigir el negocio o los
proyectos hacia resultados económicos favorables a la empresa.
Descripción del área de Contenido
Digital y sus responsabilidades
El departamento de Contenido Digital es responsable de que la empresa logre los objetivos
del negocio y de las marcas a partir de las siguientes tareas:
1. Establecer guías editoriales para el servicio en web (coberturas, publicación, diseño,
navegación y producción).
2. Coordinar la producción de contenidos con el equipo interno o con colaboradores
externos, todos ellos dirigidos por los editores responsables.
3. Administrar y mantener la calidad editorial en los sitios de Internet, los dispositivos
móviles y las redes sociales.
4. Construir y desarrollar una comunidad para las audiencias de acuerdo con la estrategia
del producto o servicio que se brinda.
5. Desarrollar una cultura digital dentro de la empresa y apoyar el mejoramiento de la
producción y narrativa multimedia entre los participantes de los proyectos.
6. Deinir, mediante el trabajo de los editores y generadores de contenido, cuáles son los
mejores productos o plataformas para satisfacer las necesidades de las audiencias.
7. Coordinar y programar eventos especiales de la empresa o marca para distribuirlos
como productos digitales en la web y en las redes sociales.
8. Dar mantenimiento y administrar las herramientas organizativas del área de producción digital (calendario editorial y de programación, calendario de eventos y de distribución de contenidos por diversas plataformas).
100
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
9. Establecer acuerdos con proveedores de contenido y alinear este último con los objetivos de áreas como Mercadotecnia, Ventas o el departamento Legal.
10. Promocionar los diferentes contenidos y plataformas para acercarse a las audiencias.
¿Qué es un plan de contenidos?
Una vez identiicado lo que es el contenido, su importancia, quién lo genera y cómo se
integra en un departamento dentro de una estrategia de mercadeo, es importante dedicar
un tiempo a la espina dorsal del lujo de trabajo, aquella que permite generar, producir,
distribuir, actualizar y reciclar la información; es decir, el plan de contenidos, que no es otra
cosa que la aplicación de un proceso de trabajo que permite la planeación, desarrollo y
administración de la información a través de diversas plataformas.
o
ba j
tra
Su
st
De este plan depende, en gran parte, la línea de trabajo de todos los departamentos que se involucran en un proyecto. Organizar a la empresa en función de la materia prima permite que
todos estén alineados con los objetivos de la marca y su relación con el usuario o consumidor. Y aunque los planes de contenido o direcciones de contenido surgieron con el desarrollo
de sitios web a inales del decenio de 1990, hoy
Flujo
existen en casi todas las compañías que generan
de
cia
contenidos para construir comunidades en torn
a
no a sus servicios o productos. Pero, ¿cómo se
elabora un plan de contenidos?
r
Est
u
ct
ura
Componentes
de contenido
str
aci
ó
n
Estrategia
central
ini
Adm
Componentes
de personas
Figura 4.1. Su estrategia oline y online deben
trabajar conjuntamente para cumplir con los objetivos
de negocio (su estrategia básica).
Reproducido con autorización de Kristina Halvorson y Brain Traic.
Kristina Halvorson y Melissa Rach, en su libro
Content Strategy for the Web57 (Estrategia de contenidos para la web), elaboraron un esquema de
trabajo que describe los espacios en los que se
construye un plan de contenidos.
En el esquema de Halvorson y Rach hay cuatro
áreas que ayudan a organizarse para lograr los
objetivos de una marca: sustancia, estructura,
proceso o lujo de trabajo y administración. Las
dos primeras son de contenido; las siguientes
se relacionan con la administración de recursos humanos.
a. Sustancia. Es decir, determinar el tipo de mensaje que se quiere comunicar a la audiencia. En esta área es importante identiicar los siguientes factores de la estrategia
general. De hecho, cada uno de estos responde a una pregunta:
57
Halvorson, K. y Rach, M. (2012). Content Strategy for the Web, segunda edición, San Franciso, New Riders.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
101
Audiencia: ¿a quién se quiere llegar, quiénes son los usuarios a los que se orientan los
mensajes? Siempre habrá más eiciencia si estas preguntas tienen una respuesta clara,
por ello es indispensable conocer muy bien al público especíico.
Mensajes clave: ¿qué se espera que los usuarios recuerden? Establecer los mensajes es,
según Halvorson y Rach, el momento en que “la estrategia cobra vida”.
Esta área es determinante para establecer prioridades en las necesidades de contenido,
mantener la consistencia y alinear los mensajes con los demás departamentos involucrados. En la estrategia habrá mensajes principales o centrales para una audiencia
primaria, y otros de carácter secundario que reforzarán a los primeros y lograrán mayor
alcance. En este momento aún no existe un copy; es el tiempo de conceptualizar las
ideas que orientarán la estrategia, es decir, los temas, y aquí vale la pena detenerse y
apuntar algunas cuestiones que serán de gran ayuda.
– ¿Cuál es el propósito de cada tema? Habrá algunas piezas que busquen informar;
otras, persuadir, validar, instruir o entretener.
– ¿Quién lo dice y en qué tono? ¿Quiénes son las personas idóneas para dar el mensaje a diversas audiencias y de qué forma lo darán? Utilizar una palabra inadecuada
o decir algo a la persona equivocada en ciertos círculos puede ser dañino. Además,
¿se quiere infundir ánimo, entusiasmo o ser gracioso? Se trata de mucho más que
solo “caer bien”; en concreto, implica lograr empatía.
– No basta con comprar información o adquirir servicios de terceros. La elección de las
fuentes de información es crucial: ¿quiénes son los líderes de opinión o generadores
de contenido que pueden dar información de calidad, relevante para el usuario, útil,
que permita iniciar el proceso de comunicación y conversación esperado?
– Los temas pueden provenir de la misma audiencia si estos son relevantes y útiles
para la comunidad y si se hallan alineados con la estrategia de la marca. Este tipo de
acciones fortalecerá los vínculos con los usuarios.
b. Estructura. Cuando la audiencia, los mensajes, el tono y las fuentes están deinidos,
es momento de decidir cómo se transmitirá el contenido, mediante qué canales (Facebook, correo electrónico, etc.), en qué formato (texto, audio, video, entre otros) y en
qué plataforma (móviles, páginas de Internet).
– Al momento de estructurar un plan de contenidos es importante hacerse algunas
preguntas, mismas que ayudarán a cumplir con los objetivos, por ejemplo:
– ¿Cuál es el mejor formato para comunicar y demostrar los mensajes clave?
– ¿Estos formatos tienen posibilidad de producirse?
– ¿En qué canales se encuentra la audiencia?
– ¿Qué tan posible es usar y compartir ese contenido en diversos formatos?
c. Proceso o lujo de trabajo. En esta área se deine qué tipo de herramientas y qué
personas (internas o externas al equipo) son las adecuadas para producir el contenido,
102
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
quién será el responsable de actualizarlo y darle mantenimiento, y quiénes se encargarán de sostener, literalmente, la conversación con las audiencias.
También es el momento de deinir un presupuesto de producción, el cual, sin duda, es
un tema importante y debe compartirse con los departamentos de Finanzas y Legal. La
intervención de este último es indispensable en asuntos de derechos de autor acerca
del contenido o los productos generados en cada campaña.
d. Administración. En esta área es muy importante recordar los objetivos generales del
proyecto. Es aquí cuando, de existir, debe comunicarse un cambio de estrategia a todos
los involucrados.
Es tiempo de asignar tareas y responsabilidades, esto es, de comunicar el proceso o
lujo de trabajo que, una vez echado a andar, será constante e implicará tareas como:
– planear,
– seleccionar y usar fuentes,
– añadir metadatos (ejercicio clave para la integración de contenidos en motores de
búsqueda),58
– revisar,
– aprobar,
– probar y,
– publicar.
Más que hablar de fases que se suceden una a una, este es un ciclo continuo. Además, las
características de los contenidos digitales y las nuevas herramientas de medición permiten
ajustar y cambiar las estrategias, en cualquier momento, antes y durante su desarrollo. Incluso, por ejemplo, a partir del diálogo con las audiencias a las que, por cierto, nunca hay
que perder de vista.
Seis consideraciones para elaborar
un plan de contenidos
A continuación se listan algunas pautas para elaborar un plan de contenidos:
1. Analizar el inventario de contenidos. La idea es ubicar los contenidos con los que cuenta su marca y, a partir de ahí, determinar si están alineados con sus objetivos. De no ser
así, existen cuatro acciones particulares posibles: borrar, promover, reescribir o manteAl proporcionar el contexto de los archivos de datos con metadatos aumenta la calidad del contenido original,
tanto para los usuarios como para los “ojos” de los “bots” de los motores de búsqueda. Por ejemplo, una página
web puede contener metadatos que especiiquen el idioma en el que fue escrita, las herramientas que se
utilizaron para crearla y los sitios a los cuales acudir (con vínculos) para obtener mayor información referente al
tema, lo que mejora la experiencia para el usuario. O bien, una imagen digital puede incluir metadatos como el
nombre o título de la imagen, su tamaño, resolución, fecha y localización.
58
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
103
ner. También, pueden generarse materiales desde cero. Con esto en mente, los pasos a
seguir para realizar el inventario son:
– Revisar los materiales existentes, en caso de que exista un archivo. Si es así, hay que
determinar cuál es la fuente, si se tienen derechos acerca del contenido y si este
puede reciclarse. Esto último implica revisar la vigencia y precisión del mismo.
– Determinar si el contenido sigue siendo consistente con la campaña en curso. No
solo en cuanto a la audiencia a la que se dirige y el tema en cuestión, sino al mensaje
que contiene.
– Analizar si ese contenido es el que su audiencia está buscando o ha buscado en
otros momentos. Para ello, herramientas como GoogleAnalytics, GoogleTrends, Radian 6, Twitter Search o TweetReach son de gran utilidad.
– Seleccionar, a partir de esto, los contenidos que concuerden con las palabras más
buscadas y reorganizarlos en función de los objetivos de la campaña.
Otra herramienta útil es la Tabla de Inventario de Contenido,59 como la que se muestra a continuación. Pero hay que tener cuidado, este formato no es el plan de contenidos, es solo una
clase de matriz que informa con qué se cuenta en ese momento e indica qué hace falta.
Tabla 4.1. Tabla de Inventario de Contenido.
URL
Ángulo de la
historia o mensaje Formato
clave
http://blogs.impre.com/pien- Cómo abrir una cuenta
sa-digital/
en MySpace
Gráico
¿Cuál es el mejor
http://blogs.impre.com/pienproveedor de servicios
sa-digital/
de correo electrónico?
Texto,
video
Cómo abrir una cuenta
http://blogs.impre.com/pien- en Facebook y mantesa-digital/
nerse en contacto con
familiares y amigos
Cómo comprar y admihttp://blogs.impre.com/piennistrar música digital
sa-digital/
en el teléfono
Acción
Borrar
Fuente
Palabras
clave
Vigencia
(metadatos)
Diseñador Redes sociales
Por deinir
EFE
Correo electrónico, herramientas,
Por deinir
gmail, yahoo,
hotmail
Texto, foto Reescribir
Freelance
Redes sociales,
familia, comunicación
Por deinir
Texto,
audio
Escritor
del blog
Musica, MP3,
iTunes, iPhone,
Amazon
Por deinir
Promover
Mantener
Aunque se presentan modelos de trabajo, cada estratega de contenido podrá generar los propios, de acuerdo
con los objetivos generales de la empresa, su lujo de trabajo y la cantidad de personal y presupuesto con el que
cuente.
59
104
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
2. Acerca de la fuente original o el productor del contenido, averiguar de dónde viene
la información que se encuentra en el inventario. Si debe reescribirse, modiicarse o
reciclarse es importante tener en consideración a la fuente original para poner la tarea
en sus manos. El editor encargado deberá dirigirla, de acuerdo con las necesidades del
proyecto, para que realice esta adaptación. También es necesario determinar si para
el material en cuestión hay alguna prescripción especial acerca de derechos autorales
o cierto trabajo de reedición.
3. Determinar qué pieza de contenido hay que producir, cuál es el canal más adecuado
para llegar a determinada audiencia y qué formato tendrá.
4. Establecer fechas de producción de los materiales y asignar al responsable. Quizá suene lógico, pero uno de los puntos más complicados en los procesos es que la gente
cumpla con las entregas. El incumplimiento o modiicación de una fecha puede alterar
todo el lujo de trabajo. Ahora bien, es importante dar fechas realistas que consideren
los tiempos de investigación, redacción y producción necesarios.
5. Deinir el calendario de distribución del contenido (puede ser por cualquier plataforma, no por fuerza la digital). Así como el equipo tiene claro en qué instante se produce
cierto contenido, es importante que se “programe” la información en los momentos
y horas adecuadas, según la estrategia. Si la información, aun siendo de calidad, llega
tarde o en un tiempo inadecuado, perderá valor; es decir, si el emisor y el receptor no
entran en sintonía, alguien más (la competencia) aprovechará la ocasión.
6. Considerar la fecha de caducidad del contenido. Muchos parecen ignorar este aspecto
básico que habla del cuidado y la calidad de un sitio web o un producto. Cuando un
contenido es viejo o ya caducó, es como una página de Internet muerta. Y no importa
que todo lo demás funcione, para los consumidores o usuarios esto signiica negligencia.
Calendario editorial: una herramienta
para sintonizar con la audiencia
Cuando se diseña una estrategia no solo hay que preocuparse de qué mensajes se quiere
transmitir o los canales a usar para ello. Un elemento clave en la deinición del plan de
contenidos es establecer el calendario editorial, mismo que deina cuál es el momento adecuado para transmitir los contenidos. Así como en los medios tradicionales las campañas se
manejaban de acuerdo con la temporada y un “prime time” como medio, lo mismo ocurre
con la transmisión de contenidos en formatos digitales.
Por tanto, el calendario editorial es útil para cualquier medio o empresa que difunde información. Es un mapa digital muy eiciente que permite deinir qué contenidos se publican
—por día, semana o mes— en cada plataforma, en qué momentos, con qué frecuencia y
por medio de qué canales.
También es una eiciente carta de programación que incluso puede ser aprovechada por
anunciantes o empresas de relaciones públicas, quienes sabrán de antemano qué publicará
un medio.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
105
Como puede notar, el calendario editorial va mucho más allá de establecer las fechas de
publicación.
En este sentido, la importancia del calendario editorial es insertarse en la realidad del usuario. Cuando se acerca un periodo vacacional, por ejemplo, en la mente de una audiencia
pasan ideas como visitar a sus amigos o familiares, y la comida, las bebidas y el postre que
podría llevar, así como qué tipo de ropa usará; o bien, si va a salir de su ciudad, los libros para
leer en la playa o la promoción de un bloqueador solar.
La planeación editorial debe integrar los mensajes que su marca tiene para la temporada y,
de acuerdo con lo que la audiencia busca en el momento, desarrollar nuestros contenidos;
por ejemplo, consejos para encontrar los boletos de avión más económicos, cómo evitar
pagos inesperados con el equipaje, qué empacar para esa ocasión, el clima del lugar que se
visitará, etcétera. Esta sintonía es la que permite demostrar que uno escucha a sus audiencias, de lo contrario los usuarios irán en una dirección y su empresa, en la opuesta.
Un ejemplo de cómo generar información de temas coyunturales fue el proyecto de ImpreMedia denominado Piensa Digital, el cual se orientó a la ayuda comunitaria y contaba con
un fuerte ingrediente comercial.
Piensa Digital
Objetivo: Apoyar al proceso de digitalización de las comunidades latinas en sus
respectivos mercados (Los Ángeles, San Francisco, Houston, Chicago, Orlando
y Nueva York) para instruirlas en materia tecnológica y acercarlas a los nuevos
productos informativos.
Ángulo: Presentar en cinco pasos la manera como el usuario latino puede acercarse a diversos productos de Internet de manera sencilla y en español; por
ejemplo, aprender a abrir una cuenta en Facebook o Twitter, buscar información
referente a algún deporte, saber descargar música o comunicarse con su familia
en cualquier parte del mundo a través de Skype.
Nombre: Piensa Digital.
Cobertura editorial: Establecer 5 pasos para…
Eventos en cada lugar: Impartir talleres en cada mercado para entrenar a las
personas latinas en cuestiones básicas, intermedias y avanzadas de Internet, y así
romper la brecha tecnológica. Se registrarán en el proyecto.
Idioma: Español muy básico y didáctico.
Fecha de lanzamiento: martes 14 de diciembre de 2010. Publicaciones diarias,
impresas y en línea. El Diario publica los martes; La Opinión, los domingos.
Jueves 16 de diciembre de 2010. Semanarios impresos y en línea.
Frecuencia: Se actualizarán cada semana y se les integrará un componente interactivo para que los usuarios puedan resolver sus dudas.
Duración: Un año de publicación. Anexar calendario editorial anualizado.
106
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Existe un calendario general, pero, al mismo tiempo, cada proyecto o producto tiene su
propia estrategia editorial con objetivos y señalamientos especíicos para cada audiencia,
en la que todos los participantes del equipo saben cuáles son sus responsabilidades.
He aquí un ejemplo de cómo podría verse un plan de contenido para Piensa Digital:
Tabla 4.2. Plan de Contenido.
Nota
Ángulo
Cómo comprar
y administrar
música digital en
su teléfono
Cinco pasos para
abrir una cuenta
en iTunes o
Pandora (música
y transmisión en
línea)
Formato
Fuente o
Fecha de Fecha de
Canal
Promoción
responsable
entrega publicación
Texto,
audio
Administrador
del blog
Cómo ahorrar
Cinco pasos para Texto, foto Freelance
en la cuenta
inscribirse a Skype
telefónica por
medio de servicios
como Skype
Piensa
Digital
Octubre
Noviembre
Exclusiva de
Yahoo!
Piensa
Digital
Noviembre Diciembre
Boletín
informativo
por correo
electrónico
Diciembre
Enero
Yahoo! y
boletín
informativo
por correo
electrónico
Enero
Febrero
Canal YouTube
Texto, foto Freelance 2;
Piensa
Cinco opciones de Cinco opciones
para enviar dinero
ahorro al enviar
entrevistas con Digital
dinero a familiares aparte de Western
Xoom y PayPal
Union
Cómo subir fotos
y compartirlas en
Facebook
Cinco pasos para Video,
compartir fotos en texto
Facebook
Facebook,
equipo de
Relaciones
Públicas
Piensa
Digital
“El contenido es esencial… pero
la distribución es irremplazable”60
Esta frase resume cómo ha cambiado el trabajo en el ambiente digital. No basta con seguir
todos los pasos antes descritos para generar un contenido excelente; tampoco es suiciente
encontrar los temas clave. Si en realidad quiere lograr el éxito, es trascendental manejar
de manera adecuada los formatos y canales de divulgación de los contenidos en fechas y
horarios determinados. Esto se conoce como distribución.
60
O, dicho de otra forma: Content is king… but distribution is King Kong.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
107
Cuando se habla de estrategias de contenido y de las diversas plataformas, no solo están implicados los sitios corporativos o noticiosos y las respectivas redes sociales; hay un sinnúmero
de canales de distribución que pueden aprovecharse y, por ello, deben integrarse al plan.
Los canales de comunicación han variado mucho; por el momento es posible enumerar los
siguientes:
1. sitios web,
2. redes sociales (LinkedIn, Facebook, Google+, Pinterest, Flickr),
3. directorios en línea,
4. blogs,
5. videos (YouTube, Vimeo),
6. podcasts (iTunes),
7. correos electrónicos,
8. boletines,
9. webinars y workshops,
10. microblogging (Twitter),
11. ebooks,
12. whitepapers,
13. revistas digitales (a través de tecnologías como Zinio e Issuu),
14. aplicaciones móviles, y
15. wikis.
Parecen muchos y, en deinitiva, no hay que utilizarlos todos. De esta amplia lista puede
seleccionar los canales que sean más eicientes para transmitir sus contenidos, aquellos en
los que se mueven sus audiencias. Con esto en mente, es momento de diseñar el plan de
medios sociales como parte de la estrategia general de contenido.
Por ejemplo, en el periódico El Universal, de México, la audiencia respondía muy bien a la
distribución de los materiales noticiosos o ciudadanos vía Twitter. Por un lado, el uso de
la herramienta había crecido entre periodistas y, por ende, tenían followers que, al mismo
tiempo, los seguían en medios televisivos o de prensa escrita.
En cuanto a Facebook, el público de El Universal respondió muy bien a notas como “El consumo de cerveza ayuda a bajar de peso” o “Cinco lugares para viajar con tu pareja”, esto es,
información con un estilo más informal y hasta frívolo.
Por el contrario, en ImpreMedia el consumo informativo de las audiencias se concentra más
en Facebook que en Twitter, así que el énfasis de sus campañas de contenido se centra
más en esta red social que en el microblogging de 140 caracteres.
Como se observa, una vez que se escucha y se descubren las tendencias de comunicación de
los usuarios, es posible establecer ciertas reglas o procesos genéricos.
108
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
El community manager o
embajador de la marca
Ya se comentó la importancia de deinir a la persona que manejará las redes sociales o
interactuará con sus usuarios. El anitrión en línea, embajador de la marca o administrador
de comunidades (community manager) es la primera persona que sabe qué comenta la
audiencia, de qué habla y dónde inician las tendencias; también es su carta de presentación. Él sabe, de primera mano, si el producto o servicio que representa genera sentimientos positivos o negativos. A la vez, es quien puede sustituir al área de Servicio al Cliente
al dar, prácticamente en tiempo real, una respuesta inmediata y directa al usuario.
Quien está a cargo de la interacción con la comunidad virtual se convierte en una especie
de gestor de la comunicación entre una marca y su audiencia. Sus reportes y observaciones
son esenciales en su rol de escucha y un medio que contribuirá al éxito.
De esta manera, el community manager es responsable de sostener, aumentar y, en cierta
forma, cuidar las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital.
Ante la pregunta especíica de qué hace un community manager se podría decir que es el
encargado de crear, analizar, entender y direccionar la información producida para las redes
sociales, dar seguimiento a las acciones que se ejecutan y generar estrategias de comunicación digital.
Para que una deinición sea completa, también es importante señalar qué no es. Contrario a lo que a veces se piensa, el anitrión en línea no se encarga de censurar a los
usuarios. Durante mucho tiempo, las personas que generan contenidos se acostumbraron a la comunicación unidireccional: ellos eran los emisores, dueños de la verdad, y no
había réplica. Si se pretende censurar, silenciar o ignorar a las audiencias, se rechazará la
posibilidad de comunicarse y saber lo que en realidad piensan. Lo más importante es ser
transparentes y auténticos para que los usuarios o clientes se conviertan en parte activa
del ciclo comunicativo.
Las funciones generales de un community manager se sintetizan de la siguiente manera:
a. Desarrollar e implementar los espacios interactivos separados por nichos o audiencias
a las que se desea alcanzar.
b. Fortalecer la interacción con los miembros de una comunidad mediante debates,
artículos de opinión, blogs, encuestas, foros y redes sociales, tanto en espacios formales
como informales.
c. Realizar eventos virtuales de manera periódica, fomentar la lealtad de los clientes
y consultar los hábitos de consumo acerca de productos y actividades mediante psicográicos.
d. Incluir en la estrategia a especialistas en ciertos temas para debatir y, así, convertir a la
marca en un referente de contenido.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
109
e. Identificar a los usuarios más leales, ofreciéndoles un liderazgo especial en el
ciberespacio.
f. Analizar los datos resultantes de la actividad en foros y redes sociales, y los comentarios
en las notas para evaluar el nivel de lealtad y preferencia del usuario por la comunidad
de la marca representada.
g. Distribuir e impulsar el contenido que la marca genera para alcanzar nuevas
audiencias.
Encontrar una persona con el peril adecuado para este puesto es complicado, así que a
continuación se mencionan algunos rasgos básicos que el candidato ideal debe tener:
a. Curiosidad por saber de qué habla la gente, por la tecnología y los nuevos espacios en
los que se reúne la gente para comunicarse. Debe ser un “psicólogo social”.
b. Es un poco un “webagenlizador”: debe vender a los productores de contenido y a los
organizadores de las estrategias de contenido aquello que ha descubierto a través del
análisis de las comunidades. Habrá momentos en los que no quieran escucharlo porque, a veces, no hay credibilidad en aquello que las audiencias transmiten.
c. Debe ser sensible, empático y tener una gran disciplina para responder en tiempo
real cuando se trata de interactuar con los usuarios o miembros de una comunidad
virtual.
Como se mencionó, desarrollar una estrategia de contenido exitosa y un equipo de medios
sociales que la implemente es esencial para atraer a la audiencia correcta a sus vehículos
digitales. Incluso con la creciente importancia de los medios sociales, su sitio web servirá como centro de concentración para la información y contenido que usted distribuya a
sus propiedades en medios sociales. Con esto en mente, a continuación verá cómo puede
administrar su tecnología web de manera central mientras se expande a mercados nuevos,
aprovechando la naturaleza global de la red informática mundial para integrar estos conceptos en su organización.
Desarrolle y mantenga una sola
plataforma web central
Los comerciantes digitales exitosos necesitan integrar sus sistemas y procesos analíticos
de medios sociales con sus sistemas de administración de contenidos y de gestión de
relaciones con clientes (CRM) en una unidad tecnológica central para diversas marcas y
países, de modo que cuando lancen nuevos sitios web o se expandan a mercados recientes, estos sistemas ya se encuentren implementados. Los líderes del comercio electrónico
como eBay o Amazon administraron sus plataformas tecnológicas de manera central,
lo que les permitió lanzar nuevos sitios en todo el mundo. BabyCenter, una división de
110
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Johnson & Johnson, también administra su planeación editorial de manera central en
San Francisco, California, EUA, y después ubica su editorial con un equipo local en cada
mercado al que se expande.
BabyCenter organiza sus contenidos
Como el sitio líder en su categoría, BabyCenter.com ofrece a las mamás información en línea acerca de la concepción, el embarazo, el parto y la primera infancia. Conduce a las mamás (y papás) por cada etapa del embarazo y durante los
primeros tres años de vida de sus hijos mediante un boletín informativo gratuito
enviado por correo electrónico, el cual les proporciona información actualizada en
cuanto a lo que deben esperar semana a semana. En 2001, el fabricante de productos farmacéuticos y de bienes de consumo empacados, Johnson & Johnson,
compró el sitio lanzado en 1997. Como las mamás proporcionan su fecha estimada de parto cuando se inscriben para recibir el boletín informativo, BabyCenter
puede analizar lo que leen y buscan, y acceder a datos en tiempo real acerca
del momento de concepción, de su proceso de embarazo y, más importante, de
aquello en lo que piensan.
Debido al número de publicistas que habían pedido que se hiciera una plataforma para comunicarse con las madres latinas en línea, en 2007 la empresa lanzó
BabyCenter en Español, su primer sitio en ese idioma, dirigido a estadounidenses
hispanos. Aunque muchos adoptaron la útil información del sitio, BabyCenter
descubrió que muchas latinoamericanas y españolas habían descubierto y utilizado el sitio poco después de su debut. BabyCenter encontró que la mayoría de sus
visitantes se habían topado con alguno de sus artículos de sitios específicos para
otros países, fuera de su nación de origen, a causa de los resultados de motores
de búsqueda o porque se habían compartido en redes sociales.
El equipo administrativo de BabyCenter concibe al sitio como un “motor de
insights” donde la retroalimentación de sus usuarios se da en forma de correos
electrónicos, encuestas, paneles, estadísticas de búsqueda, uso de contenidos y
grupos de enfoque. Además, BabyCenter de Estados Unidos con frecuencia recibe peticiones de latinoamericanas que piden que sus socios comerciales, como
Diapers.com, se expandan a su región y envíen sus productos porque muchos de
esos servicios les serían de utilidad a las mamás.
Los siguientes comentarios muestran lo mucho que las mamás aprecian en realidad la útil información y el apoyo que les proporciona BabyCenter, en especial en cuanto a temas que tal vez no se sientan cómodas discutiendo con sus
médicos:
“Estoy sola, mi familia está lejos y no tengo a nadie con quien hablar acerca de mis síntomas. Gracias a ustedes, ahora me siento bien informada. ¡Son mi nueva familia!”,
dice Adriana.
Acerca del artículo de la depresión posparto, Karla menciona: “Qué información tan
maravillosa y puntual, ¡justo cuando la necesitaba! He sufrido de depresión durante
111
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
seis años y me ayuda mucho saber los riesgos a los que podría exponerme durante
y después de mi embarazo. ¡Gracias, BabyCenter, por informarnos de maneras tan
significativas!”.
Luz dice: “Mi bebé tiene siete meses de edad y yo no entendía que a esta edad los bebés
sufren ansiedad cuando se separan de sus madres y quieren estar con ellas todo el
tiempo, y que esa es la razón por la que a veces no quiere que lo deje solo ni siquiera
para ir al baño. Antes de leer la información del sitio, pensé que estaba enfermo o
haciendo berrinche. ¡Uf! Qué alivio tenerlos en mi vida”.
BabyCenter en español produce el contenido en sus oficinas centrales y después
lo personaliza para cada país con sus equipos locales, incluyendo México y España. El equipo editorial de BabyCenter en las oficinas centrales de San Francisco
supervisa a los editores, escritores y miembros de la junta consultiva de médicos
de cada mercado local. Estos equipos traducen y adaptan —anualmente para
cada país— cerca de 150 artículos provenientes del sitio de Estados Unidos. Esto
incluye ajustar aquellos ya existentes, así como contenido único para cada mercado. Utiliza un español neutro y después personaliza el estilo para cada país. Por
ejemplo, en Argentina, BabyCenter podría comparar la cantidad de cafeína en
una taza de café con la que tiene una taza de mate.
Cuando BabyCenter investigaba qué país utilizar como sitio concentrador principal para hispanohablantes, encontró, gracias a la retroalimentación de sus usuarios, que, en general, un sitio enfocado en las prácticas sanitarias de Estados
Unidos sería más confiable a lo largo de la región que uno enfocado en México
o España debido a la reputación que EUA tiene como proveedor de cuidados de
salud de alta calidad e investigaciones médicas actualizadas. Y la información
fidedigna genera confianza y visitas frecuentes entre los lectores en línea.
En todo el mundo, las preocupaciones y sueños de las mamás son universales: quieren
tener embarazos sanos e hijos sanos también.
De modo que los sitios como BabyCenter ven
una gran cantidad de tráfico de todo el mundo.
Algunas de las cuestiones y preocupaciones
médicas específicas con las que trata BabyCenter incluyen:
Reproducido con autorización de Isidra Mencos.
“Mi experiencia al visitar los hospitales y médicos de México es que los doctores mismos
investigan la información y recomendaciones
más recientes de la American Academy of Pediatrics (AAP), de los Centers for Disease Control (CDC) y de otras instituciones médicas
estadounidenses”, dice Isidra Mencos, editora
de BabyCenter en Español.
Isidra Mencos.
• lactancia: “¡No tengo suficiente leche!”,
• ablactación: “¡Mi hijo no come lo suficiente!”,
• costumbres arraigadas, como complementar la leche materna con fórmula
desde los primeros momentos,
112
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
• cómo lidiar con la avalancha de visitantes después del nacimiento del bebé,
• tuberculosis durante el embarazo por falta de vacunación en Latinoamérica, y
• cuándo es el mejor momento para perforar los lóbulos de una bebita para
ponerle aretes.61
Equilibrio de operaciones centralizadas
contra específicas para cada país
De manera muy similar a BabyCenter, Bumeran, el sitio web de búsquedas de trabajo, proporciona otro buen ejemplo de cómo lanzar y administrar diversos sitios web ubicados en
cada país de Latinoamérica, y especíicos para ellos. La empresa centraliza sus funciones
esenciales para diversos mercados locales, pero después personaliza cada sitio web para
cada país en el que tiene presencia.
Bumeran: un buen ejemplo
Los sitios de búsqueda de empleo específicos por país de Bumeran operan casi
como empresas separadas, pues sus equipos gerenciales, listas de trabajo, bases de datos de currículos, equipos de venta y sistemas de gestión de clientes
son todos diferentes. Aún así, cada país comparte la tecnología de administración y control de sus respectivos sitios web y adaptan la interfaz de usuario a
la variante única del idioma español de cada país en que opera. Sus oficinas
corporativas en Argentina administran la mercadotecnia central, la tecnología, las finanzas y las funciones de recursos humanos. Bumeran aprovecha
su gran escala central al negociar con sus proveedores. También ofrece contenido global en todos sus sitios, con la meta de proveer consejos para mejorar
sus indagaciones a las personas que buscan empleo. A pesar de que parte de su
contenido se produce de manera local —en México o Venezuela, por ejemplo—, se publica a nivel global en todos los sitios de los demás países. Bumeran también administra su estrategia de adquisición de tráfico centralmente, y
redirige a sus usuarios a cada página principal o páginas de listas de empleos
específicas para el país.62
61
62
Para mayor información, visite BabyCenter en español: http://espanol.babycenter.com/
Para mayor información, visite: http://www.bumeran.com
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
113
Estas lecciones no solo se aplican a los medios en línea y a las empresas de servicios como
BabyCenter o Bumeran, sino a otros negocios de comercio electrónico como The Home
Depot y Best Buy.
El que se equivocó (The Home Depot)
y el que tuvo éxito (Best Buy)
Esta historia de dos minoristas ejemplifica la importancia no solo de integrar los
sistemas de sitios web transfronterizos, sino de escuchar a su audiencia en línea
y de estar abierto a los resultados que dicha actividad produce, incluso si no se
adaptan a sus expectativas iniciales.
Cuando The Home Depot y Best Buy lanzaron sus sitios web en español para el
público hispano de Estados Unidos en 2009, ambos descubrieron que muchos
visitantes internacionales encontraban sus sitios respectivos desde Latinoamérica
(a causa de los motores de búsqueda) y, en especial, desde México, por su proximidad con dicho país. Uno de ellos cerró su sitio (mala elección), mientras que el
otro escuchó a su público y lo transformó en una oportunidad.
The Home Depot lanzó su sitio de comercio electrónico en español para estadounidenses hispanos como “réplica del sitio de comercio electrónico en inglés,
con 40 000 productos disponibles para compradores en línea”, según la empresa. Esperaba llegar a una audiencia reciente y desarrollar un nuevo centro de
ganancias. Después de solo cuatro meses y de haber invertido más de un millón
de dólares en el nuevo sitio, The Home Depot lo cerró porque muchos de sus
visitantes provenían de México y Latinoamérica. La compañía dispuso el sitio
para que solo aceptara pagos con tarjetas de crédito emitidas en EUA. A ún así,
los consumidores hispanohablantes localizados fuera de ese país habían comunicado con claridad su interés en el contenido y productos de mejoras para el
hogar al visitar el sitio en español de The Home Depot.
Debido a que The Home Depot contaba con casi 100 tiendas en México (en ese
momento), muchos mexicanos ya conocían la marca y encontraban el sitio con
facilidad al realizar sus búsquedas. De seguro los complacía que el minorista
ofreciera sus productos en un amplio sitio web en español. Por desgracia, la
estructura organizativa de The Home Depot (unidad empresarial estadounidense
contra mexicana) chocaba con la naturaleza internacional y libre de fronteras
que enarbola Internet, por lo que su emprendimiento cibernético hispano fracasó. En esencia, el sitio de comercio electrónico estadounidense competía contra
la unidad empresarial mexicana porque los mexicanos en línea podían encontrar el sitio con la misma facilidad que los estadounidenses hispanos. Según lo
indicó en un comunicado Leonard Wortzel, gerente multicultural de The Home
Depot en aquel tiempo, la empresa no había renunciado al cliente hispano, solo
que el momento no resultaba adecuado y carecían de los recursos necesarios
para un sitio de esa naturaleza.
114
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Best Buy tiene una historia por completo distinta y mucho más exitosa. Cuando
lanzó su sitio de comercio electrónico en español para el público hispano de
Estados Unidos, se topó con la misma conducta en línea que The Home Depot.
Muchos visitantes fuera de aquel país accedían al sitio, en especial, desde México. En contraste con la decisión de The Home Depot, Best Buy les dio la bienvenida a sus clientes mexicanos y latinoamericanos, y los alentó a comprar en
línea con sus tarjetas extranjeras para después recoger sus productos en la tienda
durante alguna visita a EUA. Además de generar ventas de comercio electrónico,
el sitio también ayudó a los consumidores hispanohablantes que hacían compras
en Estados Unidos a informarse más acerca de las adquisiciones que deseaban
hacer en las instalaciones de la tienda. Los asociados de Best Buy notaron que
muchos de los clientes imprimían las páginas del sitio y las llevaban a la tienda
para tener una mejor idea de lo que querían.
¿Cómo pudo ser que un minorista adoptara tan a fondo uno de los máximos
beneficios de la red informática mundial, su base de clientes y distribución global, para crear una historia de éxito de comercio electrónico a nivel hispano
estadounidense e internacional, mientras que otro lo rechazó? Best Buy creó una
situación en las que todos ganaron al aumentar sus ventas con ambos mercados.
Por el contrario, The Home Depot perdió no solo una sino dos oportunidades de
comercio electrónico al cancelar su servicio en línea tanto para su público local
hispano como para el público latinoamericano.
Los consumidores siempre quieren
precios bajos y buena calidad
En adición a las ventas de comercio electrónico, los minoristas instalados a lo largo de la
frontera entre Estados Unidos y México saben que muchos mexicanos, aunque pueden
surtirse de simples provisiones, suelen ir a EUA en busca de artículos costosos como computadoras. Con mayores impuestos y menos competencia, los precios en México son bastante
más elevados. Por ejemplo, compare los precios entre computadoras de escritorio o portátiles idénticas en Dell.com contra Dell.com.mx y verá por qué los mexicanos cruzan la
frontera de manera física y virtual para ir de compras: los precios son considerablemente
más bajos. Por ejemplo, si busca una Ultrabook® XPS 13” (con pantalla de 13 pulgadas, y memoria y velocidad de procesamiento comparables) de Dell en sus sitios de Estados Unidos
y México, encontrará que los clientes estadounidenses pagan 949.99 dólares, mientras que
los clientes mexicanos pagan 21 999 pesos, o sea, 1 666.40 dólares (precios de noviembre
de 2012, al tipo de cambio operante en ese momento), es decir, 75% más de lo que cuesta
el producto en EU. En algunos casos, los consumidores hasta pueden “inanciarse” el viaje
a Estados Unidos con la cantidad de dinero que ahorran al comprar computadoras, ropa y
otros artículos.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
115
Cómo un sitio web traducido
puede conducir a un crecimiento
en ventas internacionales
La historia de The Home Depot y Best Buy son un ejemplo de cómo las empresas pueden
expandir sus ventas más allá de sus “mercados locales”; dichos ejemplos son de especial
pertinencia al considerar la manera en que una empresa relacionada con los viajes puede
traducir su sitio web al inglés (o a otros idiomas) para atraer a visitantes extranjeros, o cómo
una empresa mexicana podría personalizar su sitio web para estadounidenses de origen
mexicano que deseen regresar a México de vacaciones.
Por otra parte, según Euromonitor International, Latinoamérica tuvo el mayor crecimiento global en comercio electrónico entre 2006 y 2011, con una tasa anual de crecimiento
compuesto y de ventas totales que alcanzó 15 000 millones de dólares en 2011. De cara
al futuro, Latinoamérica registrará el máximo crecimiento en comercio electrónico a nivel
global durante los siguientes cinco años hasta alcanzar cifras superiores a 29 000 millones
de dólares en 2016. El aumento en usuarios en línea y en las mejoras de infraestructura
impulsará el crecimiento en línea para dicha región, con avances tales como servicios más
rápidos de banda ancha, mayor penetración de computadoras personales y de escritorio
por hogar y mejorías en servicios de pago y entrega.
Dado que atraer a visitantes y compradores extranjeros es parte esencial para monetizar un
sitio web de manera exitosa, el comercio electrónico internacional introducirá una serie de
avances para los minoristas, como el manejo de precios en distintas monedas, restricciones
de proveedores, recolección de tarifas e impuestos, aceptación de diferentes formas de
pago, manejo de fraudes y devoluciones, así como estrategias para superar las complejidades del cumplimiento externo y entrega de productos.
Proveedores como FiftyOne63 permiten a los minoristas eliminar muchas de estas complejidades.
FiftyOne ayuda a los minoristas a realizar transacciones con compradores transfronterizos en los más de 100 mercados a los que hace entregas en todo el mundo, y logra que dichas transacciones se efectúen de manera más fluida no solo al
proporcionar conversión de divisas, sino al administrar la logística internacional y
tomar el control del inventario durante una parte del proceso de embarque.
Por ejemplo, un cliente puede ver una bandera mexicana en la esquina superior
derecha de un sitio web cuando su tecnología de respaldo está habilitada por
63
Para mayor información, visite: http://www.iftyone.com
116
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
FiftyOne. Así, dicha empresa realiza una personalización y muestra los precios
en pesos mexicanos. A menudo, la página principal da la bienvenida a visitantes
internacionales y explica las políticas de envío o de pago con tarjetas de crédito
para ese país en particular. Asimismo, FiftyOne no muestra los productos que no
están disponibles para envío internacional.
Exija sus clientes internacionales
Traducir y optimizar su sitio para el comercio electrónico internacional devela una demanda
latente por parte de clientes internacionales. En sus inicios, Google lanzó sus versiones especíicas para distintos países para que nadie los copiara. En contraste, Groupon (el gigante
de ofertas diarias) dio vida a una generación de copias internacionales que, a la larga, tuvo
que adquirir para mantener una posición de liderazgo mundial.
Encuentre los mercados internacionales
correctos
Identiicar los mercados objetivo adecuados no es tan fácil como hacer una lista de las
economías más pujantes. La oportunidad se encuentra en función de lo que ofrece en
la actualidad, así como al analizar la cantidad y calidad de sus competidores en cada
mercado.
Al desarrollar el caso de negocios para la expansión de su sitio web a ventas internacionales,
analice el tráico extranjero hacia tal sitio. Si observa una cantidad signiicativa proveniente
de un país en particular, utilícelo como razón para hacer indagaciones más detalladas. El
tráico existente de países extranjeros a su sitio web podría revelar una demanda latente.
Al comparar los volúmenes relativos de tráico contra sus competidores directos, podrá
identiicar mercados en los que su marca ya tiene una ventaja inicial y donde la demanda
latente se encuentra al máximo.
Ahora, retomando el tema original del presente capítulo, se destaca cómo Cinépolis integró los medios sociales a su negocio, permitiendo que sus clientes compraran sus boletos
en Facebook. Además, dicha empresa escuchó bien a sus clientes en las redes sociales
para pronosticar el éxito de una película en sus salas de exhibición. Después de Cinépolis, también incluimos el caso de éxito de Garnier (L’Oreal), el cual muestra la manera de
desarrollar una estrategia que integre los esfuerzos de la marca en medios pagados y
ganados.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
117
CASO DE ÉXITO
Cinépolis usa los discernimientos de los medios
sociales para aumentar sus ventas
y la participación de sus clientes64
Por Patrick Suquet Rodríguez-Cabo, Cinépolis
Líder de Administración Digital
Presentación
Cinépolis es la compañía de exhibición cinematográica más grande de Latinoamérica y la cuarta a nivel
mundial. Tiene presencia en 76 ciudades de México,
así como en 35 ciudades de Guatemala, El Salvador,
Honduras, Costa Rica, Panamá, Colombia, Perú, Brasil, India y Estados Unidos. Su calidad y cordialidad la
consolidan como la mejor opción de entretenimiento para “vivir la experiencia del cine” porque, como
expone su visión, “iluminamos la película de tu vida
con sonrisas y momentos inolvidables”.
En Cinépolis colaboran más de 21 575 personas y
generan 63% de los ingresos de exhibición en México, alcanzando en 2011 la cifra de 119.4 millones de
asistentes en el país y 14.7 millones en el resto de las
naciones donde tiene presencia, dando un total de
134.1 millones de espectadores en todas sus salas.
Patrick Suquet Rodríguez
Cinépolis es una empresa líder en la industria cinematográica que se caracteriza por una constante
innovación y su reconocido servicio estelar. Ha introducido exitosos conceptos como Cinépolis
IMAX, Cinépolis 3D, Salas Macro XE y 4DX. También ha creado servicios como Cineticket, Cinépolis
otro enfoque y Cinemapark, además de Cinépolis On Line.
También es pionera en productos como Cinecafé, Dulcípolis, Spyral, Cofee Tree, entre otros, además de actividades de responsabilidad social con programas como Del Amor Nace la Vista,
Vamos Todos a Cinépolis y Ruta Cinépolis, emprendidos a través de la Fundación Cinépolis.
La circunstancia
Todo empezó a principios de 2009. Yo (Patrick) me desempeñaba como jefe de eMarketing y
estaba encargado de los desarrollos digitales, la ejecución y el despliegue de las estrategias en
redes sociales, así como de la generación de aplicaciones móviles. (Hoy día soy líder de administración digital en el área de Exhibición.) En ese entonces, el director de Mercadotecnia era RaTexto y foto de autor de este estudio de caso incluidos con autorización de Patrick Suquet RodríguezCabo y Daniel Rodríguez.
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118
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
món Ramírez Guzmán, quien apoyó todo el desarrollo del ecosistema digital de Cinépolis junto
con Miguel Mier, COO de Cinépolis, que siempre aceptó todas las iniciativas digitales.
Sabíamos que se acercaba una revolución digital y queríamos ser parte de ella. Pensamos
en la mejor manera para presentar el caso a los directivos y que autorizaran la incursión de
Cinépolis en redes sociales. Vimos la conducta del consumidor, el crecimiento de los accesos
al sitio web de manera exponencial y las mismas peticiones de los usuarios de aumentar la
oferta digital.
El reto
Al principio había mucho escepticismo porque implicaba arriesgar a la marca a comentarios
negativos; al inal, no conocíamos muy bien cómo se comportaban los usuarios con las marcas
en las redes sociales, lo cual signiicaba arriesgar demasiado en un campo nuevo y desconocido.
Sin embargo, superamos las dudas de los jefes al presentar un análisis de casos de éxito en redes
sociales hasta ese momento, y después presentando los excelentes resultados de los primeros
meses de operación.
Una vez que se iniciaron los canales de Facebook y Twitter, en mayo de 2009, fue haciéndose evidente el inmenso potencial que estos tenían y la rapidez con la que ambos crecían: en solo un
mes, y sin hacer ningún esfuerzo adicional de mercadotecnia, se había logrado una comunidad
de más de 30 000 usuarios, cifra que en un año se convirtió en un millón.
Los siguientes retos fueron todavía mayores: generar compromiso en una comunidad que crecía a diario y exigía una respuesta inmediata a todas sus preguntas… cuando la empresa solo
contaba con un community manager que nada más publicaba mensajes de los estrenos de la
semana y contestaba dudas de los usuarios respecto de cuándo y en dónde se exhibiría cierta
película.
Logística de solución
Crisis = oportunidad
Un error en el camino nos hizo volver a pensar toda la estrategia: nuestro community manager
publicó un mensaje negativo acerca de un “sueño obsceno” que en minutos fue retuiteado miles de veces. De inmediato nos encargamos de borrar el mensaje e intentamos perderlo entre
muchos mensajes más, pero el daño estaba hecho. En poco más de tres horas teníamos más de
5 000 followers, fuimos trending topic en México y se empezaron a viralizar los memes hablando
del error cometido por nuestro community manager.
Él dejó de trabajar con la agencia (la página web y las redes sociales son administradas por dos
agencias externas), y después del evento se creó un manual de políticas para el uso de redes
sociales que, en pocas palabras, no permitía utilizar las cuentas de Cinépolis en clientes que te
autorizaran tener más de una cuenta dada de alta y no darla de alta en dispositivos móviles.
Una estrategia nueva
Cuando todo volvió a la normalidad, tras el incidente, se decidió replantear la estrategia y darle mucho más importancia a las redes sociales. Dentro de esta nueva estrategia, se realizaron
acciones como las siguientes:
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
119
•
Se hicieron posteos de engagement en Twitter y Facebook para interactuar más con los
usuarios; por ejemplo, preguntándoles cuáles fueron sus películas favoritas del in de
semana, qué producto les gustaba más de la dulcería, etcétera. Toda la línea de redacción se basó en la identidad de la marca y se trabajó con los editores de Cinépolis para
que la marca “hablara” como querían que fuera percibida: una marca joven, innovadora y
tecnológica.
•
Se desarrolló una aplicación especíica para trivias dado que Facebook, cambiando sus
reglas vez tras vez, no permitía hacer promociones en el muro.
•
Se implementó una aplicación (https://apps.facebook.com/cplsticketing) para vender boletos en Facebook, convirtiéndonos en la primera exhibidora a nivel mundial en hacerlo. Se
trata de una aplicación de venta de boletos en la que se utilizan todas las características de
Facebook, como el listado de amigos y el poder compartir la compra que se está haciendo;
también tiene información de sinopsis y tráilers de todas las películas.
•
Se creó el portal de Cinépolis News (www.cinepolisnews.com), que capta todo el tráico
de las redes sociales en vez de dirigirlo a sitios de entretenimiento de terceros, como se
hacía antes. Cinépolis News permite que los usuarios permanezcan en el ecosistema digital de Cinépolis y, si están viendo la nota de un actor que sale en una película, se hallen
a un clic de convertirlo en una compra. Lanzamos la iniciativa porque estábamos regalando tráico a sitios de terceros y porque al comprar las notas y conservar a los usuarios dentro del ecosistema digital de Cinépolis, lograríamos capitalizar más tráico en
venta de boletos.
•
Se ejecutaron dinámicas que pedían a los usuarios interactuar directamente en el cine y de
regreso en el ambiente online.
•
Debido a que notamos que en Twitter recibíamos muchos mensajes con check-in a Cinépolis desde Foursquare, decidimos hacer una promoción en la que el “mayor” del conjunto,
gracias a su frecuencia, podría entrar gratis al cine. En la actualidad estamos explorando todos los caminos posibles de los Specials que se pueden hacer para volver más interesante
la dinámica.
•
Se publicaron encuestas (polls en Facebook y twtpolls en Twitter) para saber cuáles son
los estrenos más esperados de la semana y compartirlos con nuestro departamento
de Exhibición, que lo reciben como un input adicional para la toma de decisiones de
programación.
•
Se creó Cinepredictor, un modelo matemático que permite predecir la taquilla de una
película de acuerdo con el volumen y la polaridad del diálogo en línea. Esta dinámica nos
ha brindado la posibilidad de conocer más a detalle el potencial de una película y cuál
será su desempeño en salas. Aunque es similar, no está tan relacionado con las polls. La
idea surgió después de conocer dos artículos (papers) de Princeton y otra información de
una universidad de Inglaterra, en las que se comprobó que hay una alta correlación entre
el diálogo online de las películas y los números que logra en taquilla. Lo que hacemos es
dar seguimiento a todas las películas cada semana y ejecutar un modelo matemático que
recibe como datos el número de tweets y la polaridad o sentimiento de cada uno de ellos
para poder entregar un resultado.
120
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Corolario
Todas estas acciones nos han permitido conseguir una comunidad de casi tres millones de
usuarios, convirtiéndonos en la primera empresa mexicana en llegar a un millón de fans en
Facebook y, recientemente, a dos millones.
En todos los planes de la marca se encuentran las redes sociales y la web como elementos muy
importantes dentro de los pilares de cercanía y comunidad de la marca.
Un consejo a otros mercadólogos
La mercadotecnia tradicional está muriendo, dando paso al marketing digital, GeoMarketing y
otros, como el neuromarketing. El ámbito digital es un elemento indispensable para cualquier
plan de marketing 360 [o marketing integrado].
Enlaces útiles
https://www.facebook.com/cinepolisonline
https://apps.facebook.com/cplsticketing/
http://www.cinepolisnews.com/
https://twitter.com/cinepolis
CASO DE ÉXITO
Garnier 100% Color:
integración de redes sociales
y video en su sitio web65
Por Rafael Jiménez, Estrategia e Integración,
Havas Worldwide México
Interactivista, empresario, y vicepresidente
Presentación
Crear estrategias de marketing digital para chicas
adolescentes es un reto interesante. Por un lado,
tienen un alto nivel de ainidad y de “engagement”
con las plataformas sociales digitales (de hecho, una
buena parte de su vida social en general sucede ahí),
incluso cuando solo sirven para coordinar reuniones
65
Rafael Jiménez
Texto y foto de autor de este estudio de caso incluidos con autorización de Rafael Jiménez.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
121
o iestas en el mundo físico, o para documentar algún hecho que ya sucedió. Por otro, que
una marca destaque en este tipo de espacios y logre mantenerse relevante para su audiencia
durante un periodo amplio no es sencillo. Y si a eso se le suma que las marcas suelen tener objetivos concretos de negocio que no siempre son compatibles con las áreas de interés de las adolescentes, el asunto se complica aún más.
La circunstancia
Esto lo comprobamos cuando, a principios de 2011, el equipo de Substance —la agencia digital
que Dany Saadia, Alex Salazar, Ingrid López, Gerardo “Birch” Fajardo y yo (Rafael Jiménez), lanzamos en 2008— comenzó a trabajar con Garnier 100% Color. Esta marca es líder en la categoría
de coloración en el segmento de adolescentes; cuenta con una amplia gama de tintes para el
cabello de excelente desempeño y precio accesible, con un canal de distribución masivo: tiendas de autoservicio.
En Internet, la marca ya había experimentado en varios frentes; contaba con un sitio web interactivo, basado en una metáfora “literal” de espacio de las adolescentes: la navegación consistía en visitar las habitaciones de chicas representativas de diferentes periles y, dentro de cada
habitación, se accedía a diversos contenidos referentes a sus intereses (música, celebridades,
juegos, etc.), en forma de textos e imágenes. El “look and feel” del sitio —con ilustraciones tipo
cómic— parecía apelar a un segmento un tanto más infantil, y los contenidos no variaban de
manera importante, por lo que era difícil mantener la atención de las jovencitas.
También contaba con una página de fans en Facebook que, en esencia, estaba ocupada por la
vocera de la marca: Dulce María (una actriz y cantante popular entre los jóvenes, en particular,
en el segmento de la marca). La gran mayoría de los contenidos publicados y la interacción con
los fans giraban alrededor de la vocera, y casi nada en torno a la marca. Además, la integración
con el sitio web era muy baja.
Los directivos de la marca sabían que, aunque los esfuerzos anteriores sirvieron para abrir brecha
a la marca en el espacio digital, había que dar un paso más decisivo, que conectara mejor con
su audiencia y ayudara a lograr sus metas de marketing y negocios.
El objetivo que planteó fue crear una plataforma que generara engagement con las adolescentes y ayudara a consolidar el liderazgo de la marca en el mercado, con metas especíicas de
crecimiento en participación de mercado.
El que los directivos plantearan la necesidad no en términos de rehacer un sitio web, sino de crear
una plataforma, habló de un pensamiento más avanzado dentro de la marca misma, y de L’Oréal
México, en su conjunto. Al conocer los antecedentes y los objetivos de la marca, no era posible
estar más de acuerdo con esa solicitud: si querían conseguir más relevancia entre las jóvenes, por
un periodo más amplio, en deinitiva tendrían que pensar en algo que permitiera la evolución
constante de los contenidos, así como la interacción y participación de las usuarias y la integración con otros espacios digitales fundamentales para las adolescentes, como Facebook y Twitter.
El reto
Sin embargo, había que resolver un problema importante: ¿de qué podría hablar 100% Color
con sus consumidoras, por un tiempo prolongado? Está claro que conversar sobre coloración
sería bastante pertinente para la marca, pero eso se puede cubrir con muy poco contenido; no
122
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
es un tema demasiado extenso. ¿Por cuánto tiempo se puede tener una plática en cuanto a
cómo teñirse el pelo?
También se podrían explorar otros temas relevantes para las adolescentes, como se había intentado en los proyectos digitales anteriores: hablar de música, cine, televisión, celebridades, moda,
etcétera. Pero en este caso, el problema es que la marca como tal no tiene credenciales para
discutir estos temas; además, tendría que competir contra un sinfín de fuentes más establecidas
y con mayor credibilidad.
La solución fue proponer un territorio para la marca que fuera más amplio que el de la coloración, de manera que hubiera más de qué hablar, pero que también tuviera pertinencia suiciente y cercanía con la marca para que resultara coherente que esta conversara de ello con las
adolescentes.
Logística de solución
100% Nuevo Look
Ese territorio fue el “cambio de look”, y así fue como surgió la idea de la plataforma 100% Nuevo
Look. Esta contaría con herramientas, contenido editorial (en texto, video y fotos), contenido
generado por las usuarias y un ecosistema de medios pagados y ganados para complementar
una propuesta integral. Por supuesto, el sitio contaría con información acerca de la marca y la
línea de productos, pero el foco estaría en todo lo demás, pues es lo que tendría el magnetismo
necesario para atraer a la audiencia.
Consumer insights de la “criticona”
La implementación de 100% Nuevo Look se articuló a través de un concepto creativo ideado por
el equipo de Ingrid, Birch, Cynthia González y Katia Romero, que resonó muy bien con las adolescentes, surgiendo a partir de una característica muy clara entre las mujeres: siempre hay, en el
grupo de compañeras, una “criticona” que hace comentarios que la hacen pasar por odiosa, pero
que al inal es tomada en cuenta. Este personaje hace comentarios como “esa blusa me gusta
desde la primera vez que te la vi, hace como cuatro años”, o “tu lequito me encanta, es como
el de la directora”. La marca, entonces, dice que si a alguna muchacha le han dicho algo así, le
urge un cambio de look.
Carlos Ríos, productor en Substance, junto con Alejandro Castillo, de Mindshare, coordinaron el
desarrollo y publicación de una campaña de banners acerca de este tema en diversos formatos,
los cuales lograron transmitir muy bien el espíritu de la plataforma y generar mucho tráico
hacia el sitio web. Un formato en particular, el masthead de Youtube (una unidad grande e interactiva presente en la página principal) logró una tasa de interacción de 10.2% y un tiempo de
exposición de 14.34 segundos (el promedio en ese momento era de 9.27). Esto, por supuesto,
jugó un papel muy importante para dar a conocer la plataforma y buscar el interés por parte de
las chicas y, en el plan, era uno de los detonantes importantes para que el resto del ecosistema
comenzara a funcionar de manera adecuada.
Otro de los detonantes, también en forma de medios pagados, fue la campaña de producto,
que no anunciaba la plataforma, sino la gama de tintes rojos para el cabello. Esta la aprovecharon al crear una landing page dentro de la plataforma misma para que las interesadas en el
producto pudieran encontrar toda la información que buscaban, y una vez ahí, conocer todos
los contenidos y herramientas que la plataforma ofrecía.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
123
En particular, esto estaba integrado con una herramienta que les daba oportunidad de tomarse
una foto (o subir alguna que se hubieran tomado antes) de su rostro y experimentar cómo
se verían con un corte de cabello diferente, así como con distintos tonos de tintes. Esto conectaba muy bien dos aspectos importantes: el mundo del producto y el territorio más amplio de
cambio de look. Allí, la usuaria comenzaba un camino distinto del que tomaba quien llegaba por
interés en los contenidos, por ejemplo; pero al inal todo conluía.
Otra parte muy importante de este ecosistema era la página de fans de Facebook, que había
que volver parte integral de la estrategia, pues como ya se dijo, antes estaba un tanto alejada.
La propuesta fue, por supuesto, alinear los temas que se estaban manejando en la plataforma,
y así dejar de centrarse en una celebridad para hacerlo en la marca y en temas más cercanos
a esta.
Los resultados
La integración con medios sociales no se limitó a esto: todos los contenidos de la página, además de permitir la conversación dentro de la plataforma misma, podían compartirse en Twitter,
Facebook, etcétera. Los videos se publicaban en YouTube, lo que permitía que los vieran en el
canal de 100% Color o los incrustaran en cualquier otra página. También se realizó un proyecto
proactivo para escuchar e intervenir en diferentes espacios donde se tocaban los temas de cambio de look o se pedían consejos al respecto, como en Yahoo! Respuestas.
La conversación creada alrededor de esto dio muy buen resultado: en Facebook se consiguieron 22 300 fans en ocho meses, con un promedio de 220 comentarios y 700 likes (me gusta)
mensuales. En YouTube, los videos producidos lograron un total de 103 218 reproducciones
en ese mismo periodo. Sin embargo, lo que en verdad importó en la campaña fue que se
contribuyó a que la marca superara por mucho sus objetivos de participación de mercado,
registrando un aumento mayor al doble de lo planteado en una línea de tintes, y 10 veces más,
en otra.
Corolario
La estrategia cobró vida y dio grandes resultados al combinar e integrar los medios propios,
incluir contenidos relevantes para las chicas, que fomentaban su participación; aprovechar medios pagados, con campañas que comunicaban el espíritu de la plataforma y campañas que
promovían los productos pero se integraban al ecosistema propuesto; y medios ganados, como
las conversaciones generadas fuera de la plataforma.
Estos resultados, más allá de las métricas de interacción —como número de vistas, número de
fans, comentarios, etcétera— demostraron contribuir de manera signiicativa para que la marca lograra sus metas de aumento de participación de mercado y consolidación como líder de
la categoría, y conirmaron que la estrategia planteada estaba bien encaminada. La plataforma
sigue avanzando y evolucionando a partir del aprendizaje generado.
Consejos a otros mercadólogos
Los medios digitales han incrementado de forma muy signiicativa las posibilidades que las
marcas tienen de interactuar con los consumidores, en una escala masiva y de forma constante.
Además, el ritmo con el que se introducen nuevas posibilidades puede llegar a ser abrumador.
124
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Esto hace que muchas veces se tenga “presencia” en redes sociales y otros espacios virtuales
por el simple hecho de estar ahí, por la sensación de estar perdiéndose de algo; lo peor es que
muchas veces se confunde el in con los medios. Por ejemplo, de pronto el tener una cantidad
determinada de fans en Facebook o seguidores en Twitter se vuelve una meta en sí misma, que
tiene que ver poco o nada con las metas de la marca. Lo mismo ocurre con tener una página
en Pinterest y un peril en Instagram, aunque no se sepa para qué.
Es muy importante contar con una estrategia que integre los esfuerzos de la marca en estos
medios, que les dé sentido y, más que nada, que logre conectar con los consumidores mediante
una oferta concreta de valor; real a los ojos de la gente, sostenible en el tiempo y que dependa
lo menos posible de mecánicas promocionales.
Como en el caso de 100% Color, es trascendental tener contenidos muy relevantes para las
consumidoras, presentados en un lenguaje y look and feel con el que puedan identiicarse,
así como explotar un territorio pertinente a la marca. Esto es lo que permite tener una oportunidad sólida para captar la atención del público objetivo. Una vez teniendo esto, hay una
buena razón para armar un ecosistema de medios pagados, ganados y propios, todo alrededor de un concepto fuerte.
Enlaces útiles
http://www.lorealmexico.com.mx/
https://www.facebook.com/100ColorGarnier
http://www.youtube.com/popstargirlmx
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
125
Conclusión y lista de verificación
I (Integre sus canales de comunicación)
¡Ahora le toca a usted! Responda las siguientes preguntas para “integrar sus canales de
comunicación” y desarrollar una estrategia de contenido para su compañía.
• ¿Qué hay en su plan de contenidos? ¿Qué escuchó acerca de las necesidades de su
audiencia?
• ¿Qué plataformas debe usar para distribuir sus contenidos? (Encontrará la respuesta
al escuchar cuáles son los sitios más visitados por su audiencia.)
• Con base en las fechas importantes para su audiencia, ¿tiene un calendario de contenidos por año, mes, semana y día?
• ¿Hay alguien en su compañía que se dedique a manejar sus contenidos y su presencia en redes sociales? ¿Tiene un “centro de operaciones en medios sociales” que
escucha, mide y responde a las menciones en línea de su marca?
• ¿Se comunica su equipo de servicio al cliente todos los días, cada hora, con su
equipo de redes sociales? De lo contrario, sería ideal que dichos equipos fueran
contiguos y se comunicaran entre ellos todos los días, en todo momento.
• ¿Su equipo de redes sociales transmite el mismo mensaje que su equipo de servicio al cliente? ¿Los miembros del grupo utilizan la misma plataforma de preguntas
frecuentes y manejan el mismo calendario de contenidos?
• ¿Hay oportunidades de expandirse fuera del país desde su oicina central digital? ¿Qué dicen las métricas de GoogleAnalytics acerca de su sitio y sus visitantes
extranjeros?
En conclusión, recuerde los consejos de Jef Bezos (fundador y CEO de Amazon.com)
cuando implemente su estrategia de contenido para medios sociales al integrarla en sus
planes de mercadotecnia y relaciones públicas: “Si usted hace infelices a sus clientes en
el mundo físico, tal vez lo compartan con 6 amigos. Si usted hace infelices a sus clientes
en Internet, quizá le cuenten a 6 000”.
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
Capítulo
127
5
T – Transforme
su audiencia
en comunidades
Una comunidad necesita de un alma
si ha de convertirse en un verdadero hogar para
seres humanos. Ustedes, las personas, deben
darle esta alma.
PAPA JUAN PABLO II
Ahora, en el paso “T” del proceso, es momento de lanzar su campaña de medios sociales,
sitio web u otro tipo de presencia digital. Pero, antes de hacerlo, repase todos los preparativos que ha hecho para llegar hasta aquí en este modelo de marketing.
Contenido y conversaciones
en función de la comunidad
Es usual escuchar entre profesionales de mercadotecnia hablar de las comunidades virtuales; pero, ¿en realidad pueden referirse a sus audiencias como una comunidad? No siempre es así, pues para poder conformar una comunidad se requiere un espacio en el que
sus miembros no solo tengan un interés en común, sean fans de un músico o conozcan
128
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
un producto. Una audiencia se convierte en comunidad cuando sus miembros poseen un
sentido de pertenencia, lealtad y conianza hacia ese grupo, y tienen claro lo que pueden
compartir entre ellos.
Una vez que usted haya identiicado tanto la audiencia como el objetivo a perseguir, su
proceso conversacional tendrá como in lograr una comunidad.
En el apartado Escuchar del capítulo 1, Un modelo de marketing para este siglo, se comentó
cómo la audiencia siempre encuentra espacios para opinar, conversar y expresarse acerca
de productos, servicios, marcas o personas. Sin embargo, para que la audiencia cobre sentido para su negocio, no solo es primordial establecer una relación, sino una comunidad.
Es importante conocer datos como sus motivaciones y necesidades; cuáles son los principales temas que les preocupan. Esa información es vital a lo largo de toda la estrategia
comunicativa. Por ello, escuchar es el punto clave y original de cualquier estrategia de
mercadeo; más aún, el E-X-I-T-O es un proceso continuo, cíclico.
La labor de escuchar a la audiencia puede realizarse a partir de encuestas, estudios de mercado, información que puede proporcionar un empleado que está en constante contacto
con el consumidor potencial, herramientas de seguimiento de redes sociales, información
de herramientas (como GoogleAnalytics acerca de las páginas web), información demográica que pueden ofrecer instrumentos de medición como Radian 6 (una herramienta social para escuchar de la empresa Salesforce), TweetReach (estadísticas y análisis de Twitter),
Klout (herramienta de inluencia y medición social), herramientas de Facebook, así como
GoogleInsights y GoogleTrends (exclusivas de Google que proporcionan información acerca de lo que busca la gente) y Quantcast (una empresa de análisis web). A la vez, se debe
considerar toda la información obtenida mediante los buscadores y las palabras clave, a
través de las cuales la audiencia intenta conseguir contenidos de su interés.
La información que se va acumulando permite establecer datos muy precisos, y cuanto más
conozca a su audiencia, verá que se puede segmentar aún más y establecer varias audiencias o subaudiencias, con características o atributos especiales.
Cuando a cada segmento se le da un nombre y atributos, como se explicó en el capítulo 3,
X - eXperimente como usuario mediante periles, es mucho más sencillo saber con quién se
habla o cómo se desea transmitir el mensaje de los productos y servicios. Tome en cuenta que,
con toda la personiicación que usted haga, será como si en verdad conociera al individuo.
De igual manera, una vez identiicada(s) la(s) audiencia(s) y ya personiicada(s), es importante
abrir conversaciones con sus consumidores y con los potenciales líderes de opinión.
Para que una audiencia se convierta en una comunidad resulta determinante que tenga
nexos fuertes mediante valores e intereses comunes. Podría tratarse de un grupo de personas que comparten su pasión por un músico especíico y desean saber con anticipación
acerca de sus conciertos futuros; otras comunidades en línea conectan a personas que padecen una enfermedad en particular y les permiten compartir sus historias o métodos para
enfrentarse a dicho padecimiento en común.
Mediante la conversación constante es posible identiicar a las audiencias y clasiicarlas de
acuerdo con sus motivaciones, temas de interés, maneras de encontrar información, in-
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
129
cluso, sus métodos de búsqueda. De ahí la posibilidad de seleccionar las palabras o temas
clave de lo que les interesa.
Aquí es donde entra la formación de las historias, como explica el capítulo 3 (paso “X” de
nuestro modelo), para que la audiencia se sienta parte de una comunidad que consume
determinada marca. Es un sentimiento de horizontalidad en el que la comunidad brinda
pertenencia y lealtad a la marca.
Contar historias suele disminuir el tiempo de compra, desarrollar una mejor satisfacción en
cuanto al producto e incrementar el gusto por él. Considerando lo anterior, a la audiencia
le será fácil compartir su experiencia cuantas veces desee con los miembros de sus redes
sociales de su comunidad.
No obstante, es importante recordar que los seres humanos no solo viven online: necesitan
conversaciones en persona; por ende (como se vio en la historia de Cumbio [capítulo 3]), las
comunidades más poderosas en línea unen a la gente fuera de línea.
Al pensar en las comunidades de participación en persona, TED y TEDx surgen como dos de
las más memorables y atractivas.
La conferencia TED (Tecnología, Entretenimiento, Diseño) es un evento en Long Beach,
California, EUA, al que solo se puede asistir por invitación. En él, autores, académicos, emprendedores y líderes sin ines de lucro comparten “ideas que vale la pena difundir”. Cada
asistente a TED paga más de 5 mil dólares por el evento, y las entradas se agotan con años
de anticipación. No obstante, los organizadores de esta conferencia decidieron expandir
su comunidad de forma virtual en 2006 al compartir sus charlas inspiradoras a través de su
sitio web (TED.com); así, espectadores del mundo entero pudieron observar estas brillantes
conferencias gratis. Más adelante, los organizadores de TED permitieron que su comunidad,
a través de la participación colectiva, tradujera el sitio web y sus videos. Ahora, los visitantes
de TED.com pueden mirar estos videos con subtítulos en docenas de idiomas. De modo
que, hoy día, estos videos han convertido un suceso exclusivo en una fuerza cultural democrática que tiene millones de espectadores.
TEDx, un derivado de las conferencias TED originales, permite que los líderes comunitarios reproduzcan estas conferencias a nivel local. Los asistentes pagan una cuota razonable de ingreso (hasta 100 dólares y, en algunos casos, acceden en forma gratuita). TEDx ofrece a los líderes
intelectuales la oportunidad de estimular conversaciones y conexiones signiicativas locales
en torno a diversos temas, como educación o planeación urbana. Los organizadores de TEDx
utilizan herramientas digitales, como sitios web, boletines informativos por correo electrónico
y la red social MeetUp.com para atraer a públicos que desean conocer a gente que piensa de
modo similar y compartir sus historias e ideas en persona. El concepto se ha propagado alrededor del mundo a más de 134 países, en más de 1 300 ciudades y pueblos.66
Una vez que identiique y otorgue el carácter de persona [personaje] a su(s) audiencia(s),
cree una estrategia de contenidos para entregarle información útil y pertinente, como
explica el capítulo 4 de este libro, I - Integre sus canales de comunicación. Entonces,
incorpore sus historias y contenido dentro de sus canales de comunicación. Así logrará
66
Wasik, B. (2012). “Planet TEDx” Wired Magazine, diciembre, pp. 196-200.
130
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
conectar con su audiencia a través de un espacio que le permita compartir intereses,
experiencias o aiciones.
Hemos resumido los tres pasos anteriores de nuestro modelo por una razón: si usted
omite alguno de ellos es poco probable que tenga éxito en formar una comunidad. La
planeación apropiada en “E”, “X” e “I” le proporcionará las bases necesarias para la fase “T”
del proceso.
Proceso creativo, formación de historias
y campañas
Una vez ubicados los tres pasos “E”, “X” e “I”, es importante alinear a su personaje y su conlicto con la motivación y la necesidad de su audiencia. Así comienza el proceso creativo de
contar las historias de tal forma que no solo den a conocer el producto, sino que la misma
audiencia se involucre con la marca y la sienta.
Para lograrlo, es indispensable conocer a su personaje, pues de ello depende la selección
del material editorial adecuado, los contenidos en general y, por supuesto, las plataformas
de distribución. Así se acercará a una producción transmedia, que no es otra cosa que contar una historia a través de diversos canales a la vez, en especial en el plano digital, medios
sociales y en eventos en vivo.67
Tras identiicar a su persona o personaje, tendrá que crear su mundo y su conlicto; es decir,
deberá aprender a contar su historia, cuestión que, en términos de mercadeo de productos
de consumo, costaría un poco más de trabajo, pues no hay una historia preestablecida. Sin
embargo, la clave de todo es la posibilidad de producir algo original y diferente que permita
hacer una asociación positiva entre el personaje y su conlicto, y la marca.
Cualquier historia que quiera transmitir debe comenzar con un personaje identiicado,
al que se le debe crear un mundo. Es decir, para que la historia sea creíble requiere ubicar al
personaje en el tiempo, en el espacio y en un ambiente en el cual se desarrollará el conlicto
o necesidad a resolver.
Cómo convertirse en un “Emperador”
mediante la narración social de historias
He aquí un ejemplo de cómo Gamesa, una división de PepsiCo., creó historias en línea mediante un “contenido magnético” gracias a un video en YouTube que atrajo a los espectadores,
en vez de interrumpirlos con anuncios comerciales durante los programas de televisión.
Transmedia storytelling, también conocida como multiplatform storytelling o transmedia narrative, emplea
tecnologías digitales para contar una historia o experiencia en diversas plataformas y formatos.
67
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
131
Olabuenaga Chemistri, una agencia de publicidad con sede en la Ciudad de México y que forma parte de Publicis Groupe, descubrió un video viral o “meme” llamado “La caída de Edgar (el original)”. Este video aficionado muestra a un chico
llamado Edgar y a su primo Fernando en un día de campo en un rancho cerca de
su hogar en Monterrey, Nuevo León, México. Fernando molesta a Edgar y termina
por derribarlo al agua. El video original, subido en 2006, se volvió tan popular
que, al momento de escribir este libro, ya contaba con 33 millones de reproducciones. Además, dio pie a varios tonos para celular, mezclas e incluso, una página
web que postulaba a Edgar para la presidencia de México.
Olabuenaga manipuló con maestría la historia para convertirla en una nueva
idea publicitaria para su cliente, Gamesa. La agencia buscó a los chicos originales para rehacer la historia. Solo que, en esta ocasión, Edgar no cae al agua.
Centuriones romanos entran en la escena cuando Edgar grita: “¡Guardias!”, justo
antes de caer en el arroyo. En ese momento, los centuriones arrojan a su primo
y al camarógrafo al agua, mientras Edgar disfruta unas galletas de la marca a
promover. Una voz fuera de cámara dice: “Para ese emperador que llevas dentro:
Emperador, rellenas de poder”.68
La versión un poco más larga de Gamesa se ha visto más de 8 millones de veces
(no tantas como el original) y los visitantes dejan comentarios tales como “ja ja,
la venganza sabe a una deliciosa galleta de vainilla”, “¡Al fin se hizo justicia! ¡Ave
césar, Edgar!”, u “¡¡¡Ordene emperador!!! - ¡¡¡Al río, tonto!!! Jajajaja”.
¿Por qué es tan eficaz esta “creación de marca en medios sociales”?
1. Es humorística, bufonería pura.
2. Es real, ¿quién no ha visto a dos muchachos gritar algo como, “¡Ándale
güey!”? Los espectadores se conectaron con estos personajes reales, tanto
riéndose de Edgar como sintiendo empatía por él. La honestidad hace que la
publicidad sea exitosa. Muchas empresas hubieran destruido la esencia del
comercial a favor de algo como un Edgar desdentado, comiendo galletas con
su abuelita (o alguna otra idea juiciosa por el estilo).
3. El anuncio se basa en la trama que usan muchos de los anuncios televisados de
Emperador. Los guardias salvan al “don nadie”, a la persona de quien alguien
se aprovecha, justo como lo hacen los anuncios de televisión de Gamesa. Uno
de los comerciales muestra a una persona en una gasolinera, quejándose de
un cobro excesivo cuando entran los centuriones; en otro más, los centuriones conservan el sitio de estacionamiento de una inocente mujer cuando dos
hombres aceleran e intentan “robarle” el cajón de estacionamiento.
En términos generales, el video de Gamesa muestra el poder de la narración social
de historias y cómo una historia interesante y personajes reales pueden inspirar a la
gente a compartir la narración con amigos, familiares y compañeros de trabajo.
Para mayor información, visite YouTube.com y busque “La Caída de Edgar (el original)” y “La Caída de Edgar
(Emperador)”.
68
132
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
“Cómo ganar amigos e influir en las personas”
Tras escuchar, desarrollar periles, crear historias e integrar medios sociales a sus canales
de comunicación, usted estará listo para atraer clientes y construir su base de seguidores. De
manera sorprendente, un libro que se publicó por primera vez en 1936, mucho antes de la existencia de Internet, destaca a la perfección cómo “ganar amigos” en las plataformas sociales.
El libro de Dale Carnegie, Cómo ganar amigos e influir en las personas, describe
enfoques fundamentales para desarrollar relaciones duraderas con amigos, colegas y clientes. Multitudes de libros y estudios de investigación analizan las tácticas y estadísticas de los medios sociales, pero pocos detallan de manera exitosa
las dimensiones psicológicas para atraer a los clientes a las plataformas sociales
de forma tan adecuada como el libro de Carnegie.
Como profesional de la mercadotecnia, usted necesita apelar a los intereses más
nobles de sus compañeros consumidores dentro de la esfera social (y designar
recursos humanos para sustentar contestaciones honestas e inmediatas mediante
equipos de respuesta en medios sociales).
Eso se dice con mucha más facilidad de lo que se hace. Por fortuna, muchos de los
principios de Carnegie, sin importar qué tan básicos sean, proporcionan una guía
referente a cómo escuchar a clientes y colegas, y comunicarse con ellos exitosamente en las plataformas sociales. Se sabe que ya no es posible forzar al mundo a
escuchar determinado mensaje. Es momento de alejarse del statu quo de la mercadotecnia y en verdad comunicarse con los clientes de persona a persona.
Los principios más relevantes de Carnegie para el manejo de las comunidades
sociales incluyen:
• Ser un buen escucha. Alentar a los demás a hablar acerca de sí mismos.
• Dejar que la otra persona domine la mayor parte de la conversación.
• Recordar que, para cualquier persona, su nombre es el sonido más dulce e
importante en cualquier idioma.
• Demostrar sinceridad al hacer sentir importante a la otra persona.
• En caso de error, admitirlo de manera rápida y enfática.
• Hablar en términos de los intereses del otro.
• Dramatizar sus ideas.
Estas sabias recomendaciones requieren que la mercadotecnia del siglo XX haga un cambio
de 180°. Para ser buenos escuchas, es necesario hacer preguntas a los consumidores, y tener
el personal que pueda responder a sus inquietudes.
Observe cómo los primeros dos principios de Carnegie enfatizan el escuchar; los siguientes tres se aplican a la perfección a la historia de Volaris que aparece en el capítulo 4. El
penúltimo punto (Hablar en términos de los intereses del otro) resume lo que se requiere
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
133
para desarrollar un plan de contenido, en tanto que el último destaca la importancia de
la narración de historias, o la dramatización de ideas, como se discutió en el capítulo 3. En
pocas palabras, tanto empresas como empresarios no pueden pasar por alto estas reglas
fundamentales para establecer su presencia en línea de forma exitosa, como se detalla en
las fases “E”, “X” e “I” del proceso.
En un fragmento de la versión actualizada del libro Cómo ganar amigos e inluir en las personas en
la era digital, el periódico The New York Times publicó un recordatorio acerca de la importancia de
estas reglas básicas: “La velocidad de los mensajes es instantánea. Los medios de comunicación
se han multiplicado, las redes se han expandido más allá de fronteras, industrias e ideologías. Y,
sin embargo, en vez de que ello haga obsoletos los principios de este libro, tales importantes
cambios han hecho que los principios de Carnegie sean más pertinentes que nunca”.
Creación de comunidades
a través de la música
La música une a la gente como pueden hacerlo muy pocos temas. Las personas siguen a los
grupos musicales en línea, en redes sociales y mediante boletines informativos por correo
electrónico para averiguar dónde pueden acudir a los conciertos y obtener información
acerca de sus grupos favoritos. Los seguidores de grupos o géneros musicales forman las
comunidades más apasionadas. Los miembros de una audiencia se congregan alrededor
de una banda de rock para compartir música, ideas y opiniones, hasta conformar una gran
comunidad. Como ya se mencionó, estas comunidades se fortalecen a ese grado solo porque los fanáticos pueden ver a los grupos en vivo en los conciertos.
A continuación, incluimos algunos ejemplos relativos a las comunidades de seguidores de
grupos musicales y las estrategias especíicas de contenido que cada grupo implementó
para atraerlos.
Con la reducción signiicativa del poder de las disqueras, las marcas de hoy día pueden trabajar con los artistas para ofrecer descargas exclusivas de canciones y videos musicales. Además,
las empresas brindan otras formas de contenidos, como libros electrónicos, libros blancos y
videos cortos para atraer al público a sus sitios web y a sus páginas de medios sociales.
Varios cantantes intentan innovar y lanzar su música a través de Internet. Así lo hicieron en su
momento Radiohead (una banda inglesa de rock alternativo) y el grupo mexicano de rock Zoé.
De cómo Internet puede impulsar las
carreras de los músicos: Radiohead y Zoé
Radiohead siempre ha buscado innovar. En el ámbito musical existe una gran evolución entre algunos de sus lanzamientos, como Kid A (2000), Amnesiac (2001)
134
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
y Hail to the thief (2003), que fue el último realizado con el sello discográfico
EMI. En 2007 dieron por terminada la relación laboral y produjeron de manera
independiente su séptimo álbum, In Rainbows.69
In Rainbows fue lanzado el 10 de octubre de 2007 a través de su página de Internet, Radiohead.com, permitiendo que los fanáticos lo descargaran por el precio
que ellos consideraran adecuado. Después, a finales del mismo año, se editó en
formato estándar de CD en la mayoría de los países.
El 1 de octubre de 2007, 10 días antes de permitir las descargas del nuevo material, Radiohead anunció en su sitio web que su nuevo álbum, In Rainbows,
estaba terminado y que podía adquirirse por el precio que el cliente considerara
apropiado, ya fuera en formato digital o físico, con envío postal.
De acuerdo con muchos especialistas y artistas, ese día comenzó lo que consideraron el fin de la industria musical… Cuando menos, la manera como el modelo
de negocios había operado hasta ese momento. No solo rompía con el gigante
discográfico, sino que abría un nuevo modelo de distribución.
En la página web se invitaba a colocar las 15 canciones en la canasta de compras;
enseguida aparecía un signo de interrogación en el sitio donde suele mostrarse el
precio. Una vez que el usuario daba clic en el precio, aparecía la frase “It’s Up To
You” (Queda a tu criterio). Si se daba clic de nuevo, cambiaba la leyenda a “It’s
Really Up To You” (En verdad depende de ti). Y, de hecho, así era. In Rainbows se
convirtió en el primer álbum cuyo precio lo determinaban los consumidores… y
para algunos era totalmente aceptable no pagar nada.
Esta era una manera muy original de lanzar la música y poner en entredicho a la
industria musical. Tan solo en el día de su lanzamiento se vendieron 1.2 millones
de copias. Al final, In Rainbows vendió más de tres millones de copias en el primer año de su lanzamiento, y fue aclamado por su estilo, permitiéndole obtener
un premio Grammy en 2009 como mejor álbum de música alternativa.
Por su parte, en un texto publicado por la revista Time, Edgar Bronfman Jr., quien
de 2004 a 2011 fue CEO de Warner Music, señaló que a partir de In Rainbows la
industria musical no estaba definida ya por un solo modelo de negocios, sino por
miles de ellos. Lo que sí quedaba claro, en su opinión, era la transformación de
la relación entre los artistas y los sellos discográficos. Lo que es más, los músicos
y las bandas ya no necesitaban de una disquera para gestionar su relación con
sus fanáticos: los músicos podían administrar esa relación por sí mismos. Esto
constituye una oportunidad para que los comercializadores trabajen de manera
directa con los músicos mediante la inclusión de nuevos artistas en comerciales
de televisión, o la oferta de descargas desde sus páginas de medios sociales o del
sitio web de su marca.
Ya en 2010, pasado el tiempo del lanzamiento digital, Ed O´Brien (guitarrista de
la banda), en entrevista con la revista Rolling Stone declaró que una de cada tres
personas no pagó nada por la descarga de In Rainbows. Y, si se analiza de esa
manera, no resulta un negocio redondo. Pero en la misma entrevista, O´Brien dijo
que aumentó la asistencia de adolescentes a sus conciertos.
69
Toda la historia se puede escuchar en los podcasts del New York Times (http://nyti.ms/VGTrRA)
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
135
También el octavo álbum de Radiohead, The King of Limbs, se lanzó a través de
descargas digitales y en diferentes formatos el 18 de febrero de 2011, pero con
un precio fijo.
Esta estrategia llamó la atención de varios grupos musicales y, a pesar de lo que
ha significado para la industria musical, persisten varios modelos, como señaló
Bronfman. En ese sentido, cada grupo busca su mejor opción. En gran parte, como
se señaló, depende de la audiencia y de cómo esta se comunica con el grupo.
México no se queda atrás. Está el ejemplo de la banda Zoé, la cual, de hecho, ha
desarrollado su carrera artística a través de Internet con su sitio web ZoeTheBand.
com y su página oficial en Facebook (Facebook.com/Zoeoficial), en las que hace
promoción a sus conciertos, presenta videos, recibe comentarios y anuncia la
música que vende por medio de iTunes.
A falta de oportunidades y espacios para mostrar su música, Zoé se dio a conocer
en la escena underground con conciertos organizados por ellos mismos, mediante Internet y con un “demo” que la misma banda produjo, el cual se llamó Demo
Olmos, y que contiene temas inéditos y las primeras maquetas que vendió por
Internet. En 1998 estos demos circularon de mano en mano y, a finales de año, la
banda firmó un contrato con Sony Music.
Zoé dejó Sony Music a inicios de 2004 y siguió trabajando sin disquera, pero comenzó a ganar seguidores a partir de los sencillos que la misma banda promovió,
como Love y Veneno. Varias disqueras de renombre quisieron firmar con ellos, pero
los mismos integrantes sorprendieron con su decisión de irse con una disquera independiente llamada Noiselab con quienes lanzaron su primer álbum: The Room.
A partir de ahí, Zoé obtuvo un disco de oro, se presentó en el teatro Metropolitan
y en el Palacio de los Deportes (ambos en la Ciudad de México), logró salir en
varias portadas de distintas publicaciones —incluyendo Rolling Stone— y fue
nominada a los premios Grammy y Grammy Latino en repetidas ocasiones.
Además de su música, lo atractivo de Zoé es la manera como se conecta con sus
fans; en sus lanzamientos lo hacen con la audiencia. Su página de My Space, por
ejemplo, tiene una barra de navegación que incluye elementos multimedia como
fotografías, videos, “streaming”, un espacio para que los visitantes dejen comentarios, ideas, experiencias, dudas, críticas a su música; y un blog que contiene
novedades acerca de la banda y los nombres de ganadores de concursos relacionados con Zoé. Los amigos que tiene en My Space70 sobrepasan los 100 mil, lo
cual se considera toda una comunidad alrededor del contenido que ofrece.
Aunque la página web de Zoé no es más que una promoción de su gira artística, que
indica las ciudades y fechas donde se presentará, en la página de Facebook en verdad se nota la actividad de los seguidores del grupo y su relación con el contenido.
Con más de un millón de fans en su página de Facebook, el grupo cuenta con la
participación de sus usuarios, quienes leen los contenidos relacionados con el grupo y con eventos, conciertos y lanzamientos.
Asimismo, posee un canal de YouTube donde tiene todos sus conciertos grabados,
así como los materiales de cada pieza. Los poco más de 20 mil seguidores en su
En 2012, Speciic Media LLC y el cantante de música pop y actor, Justin Timberlake, adquirieron MySpace; en la
actualidad se encuentran en el proceso de relanzamiento de la red social.
70
136
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
canal de videos le representan al grupo más de cuatro millones de vistas; mientras
que en su página de Twitter cuenta con más de un millón de seguidores que leen
los mensajes de lanzamientos, eventos o notas sobre la banda.
John Hagel y Arthur Armstrong ofrecen una fórmula para construir comunidades virtuales a
través de las audiencias de la red compuesta por cuatro fases importantes para su desarrollo
y consolidación.71
1. Atraer a los usuarios o conformar una masa crítica. Esto se logra por la promoción de
la comunidad mediante la generación de un contenido relevante y atractivo para un
grupo, lo cual establece el sentido de pertenencia a una comunidad y, más que nada,
es donde los periodistas tienen la gran responsabilidad de generar contenido.
2. Promover la participación. Esta fase se alcanza al brindar la posibilidad de que los usuarios puedan opinar acerca del contenido editorial generado por el medio y de la información publicada por los miembros de esa comunidad.
Los modelos a seguir para fomentar la participación dentro de los medios pueden ser:
1) integrar comentarios del usuario hacia las notas y con otros lectores, 2) habilitar bitácoras personales (blogs) con ciertas reglas, 3) implementar proyectos de periodismo
ciudadano y 4) usar las redes sociales, en particular, Twitter y Facebook.
3. Construir lealtad. Los miembros pueden tener una relación entre ellos mismos y con el
medio, así como la posibilidad de ser ellos mismos quienes dirijan su propia comunidad.
Lo importante en cualquiera de estos casos es que los usuarios deben sentir que encontrarán un contenido de relevancia para ellos y que podrán debatirlo mediante la
participación. De lo contrario, no volverán a esa comunidad y buscarán cualquier otra
donde tengan el sentido de pertenencia que se genera al participar en un grupo.
4. Dar valor. Ofrecer oportunidades transaccionales, presentar anuncios orientados a esa
audiencia y cobrar cuotas por los llamados servicios “Premium”, que no es más que dar
contenidos con valor añadido por encima de lo que otorga al resto de la audiencia. El
problema que enfrentaron muchos medios tradicionales es que siempre vieron su información como la mercancía con la que trabajaban y que hoy difícilmente podrían vender.
No es el contenido publicitario o periodístico en sí el que buscan las comunidades de la
actualidad, sino el contenido de relevancia que puede generar cualquier otra fuente a través de medios internacionales, bitácoras, redes sociales o microblogging (como Twitter).
Durante sus investigaciones para transformar las audiencias en comunidades, necesitará
averiguar qué temas serán de máximo interés para su público. Además de música (que ya se
abordó en este capítulo), comida, recetas o belleza son otras áreas que atraen a públicos de
gran tamaño. En la siguiente historia acerca de ViveMejor, de Unilever, verá cómo el equipo
Hagel, J. y Armstrong, A. (1997). Net Gain: Expanding Markets Through Virtual Communities, Harvard Business
Review Press.
71
137
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
de Mercadotecnia Multicultural de la empresa desarrolló el contenido y lanzó una comunidad multimarca en torno a dichos temas.
Si usted quiere que las marcas de su
compañía hagan “amigos” y construyan una comunidad con cientos
de miles de personas en Facebook,
Russel Lilly le puede enseñar cómo
transformar a su público en una comunidad.
Reproducida con autorización de Russel Lilly.
Unilever: cómo transformar al público
en una comunidad mayor a 200 000
mujeres latinas
Como director de Mercadotecnia
Multicultural de productos de cuidado personal y alimenticios de Unilever, Lilly es responsable de supervisar
su iniciativa de contenido en línea
de la marca ViveMejor para mujeres
estadounidenses latinas. Después de
lanzar su sitio web en español, ViveMejor.com, en 2007, el cual ofrece
útiles consejos de cocina y belleza
Russel Lilly.
para madres latinas de parte de las
marcas que aman y en las cuales confían, ViveMejor ha cerrado la brecha para
proporcionar un recurso integral con múltiples puntos de contacto. Hoy día, con
la explosión de los medios sociales, ViveMejor distribuye su contenido en diversos
sitios sociales importantes, como Facebook, Twitter y YouTube.72
ViveMejor sobrepasó los 240 000 fans73 en su página de Facebook, convirtiéndola en una de las comunidades de hispanohablantes más grandes de la red Facebook para hispanos de Estados Unidos. Además, después de solo tres semanas en
el mercado, la página @ViveMejor en Twitter acumuló más de 10 000 seguidores
(en la actualidad, más de 30 000 personas siguen su cuenta).
Con los consumidores evitando los comerciales de televisión —gracias a las videograbadoras digitales— algunos comerciantes inteligentes, como Unilever, han
desarrollado sitios web editoriales accesibles mediante los motores de búsqueda
y que son calificados como “Me gusta” en Facebook. Estos sitios proporcionan
contenidos útiles e interesantes para su audiencia meta, donde quiera que desee
Para más información, visite http://www.vivemejor.com; http://www.facebook.com/vivemejor y http://twitter.
com/vivemejor
73
Cifra al cierre de la redacción de este libro.
72
138
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
leerlos. En esencia, se han convertido en empresas de medios que desarrollan
información pertinente e historias atractivas a fin de generar confianza y una
conexión más cercana con sus consumidores en línea.
Un estudio del Custom Content Council mostró que el gasto en contenidos exclusivos entre los principales 100 anunciantes estadounidenses creció casi dos millones
de dólares por empresa.74 Según el estudio, las dos principales razones por las que
los anunciantes utilizan contenidos exclusivos son: educar a los consumidores y
retenerlos. Los principales anunciantes a menudo encuentran que sus iniciativas de
contenido exclusivo superan la efectividad de otras tácticas, como las relaciones
públicas, el correo directo y la publicidad en revistas.
“Unilever comprendió que existía la necesidad de proporcionar un contenido de calidad en un idioma pertinente tanto para sus marcas como para sus consumidoras latinas —afirmó Lilly—. Crear un sitio web exclusivo era el primer paso para franquear
la brecha entre las consumidoras latinas, cuya experiencia cibernética está probada,
y nuestras marcas; el segundo paso consistía en instaurar un espacio para que interactuaran en tiempo real por medio de nuestros canales de medios sociales.”
En palabras de Lilly, “el lanzamiento de ViveMejor fue la primera vez que Unilever
reunió sus marcas de cuidado personal y alimentos en un programa multiplataforma y ofreció una solución para hablar con estadounidenses latinas acerca de los
temas que les son más importantes. ViveMejor se comunica con las mujeres latinas
a través de medios sociales, medios masivos y en eventos dentro de las tiendas, al
tiempo que ofrece contenidos acerca de alimentos, incluyendo recetas prácticas y
originales, consejos de belleza y soluciones que las ayudan a vivir vidas mejores.”
Las marcas conocidas de Unilever, como Dove, Hellmann’s, Suave Professionals,
TRESemmé, Ragú, POND’S, Knorr, Caress y Country Crock; además de marcas
nuevas como Clear Hair y Scalp Beauty Therapy; unieron todos sus recursos para
esta iniciativa de contenidos latinos.
Cinco líderes de opinión en alimentos y belleza aportaron videos y artículos
exclusivos para ViveMejor: Mario Anton (estilista de la farándula), la doctora Janice Lima-Maribona (dermatóloga certificada y experta en belleza), Julie Pope
(estilista profesional y artista del maquillaje), Ema Quevedo (chef y consultora de
las cocinas Unilever) y José Mendín (empresario de restaurantes y chef).
Lilly y su equipo han hallado que las preguntas abiertas, pertinentes en su cultura, tienden a evocar el máximo nivel de compromiso. Para medir sus resultados,
analizan el nivel de compromiso a lo largo de su plataforma digital en cuanto
a crecimiento de seguidores, cantidad de “Me gusta”, comentarios y desempeño del sitio web, además de medidas cualitativas como el tipo del sentimiento
expresado en la retroalimentación que reciben. Por supuesto, uno de los enormes
beneficios de los sitios de medios sociales, como Facebook, es que es mucho más
fácil que los amigos intercambien información entre sí en línea.
Este capítulo invita a transformar audiencias en comunidades. Veamos ahora cómo Grupo
Expansión, propiedad de Time Inc., creó no solo una nueva marca, sino una nueva comunidad cibernética en torno a un tema que apasiona a las personas: la política. Asimismo, un
74
http://www.customcontentcouncil.com/news/branded-content-spend-reaches-all-time-high-2011
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
139
segundo caso de éxito muestra la forma en que Procter & Gamble desarrolló una exitosa
comunidad en línea para chicas adolescentes.
CASO DE ÉXITO
ADNPolítico.com despierta el entusiasmo político
de la comunidad75
Por Karla Berman y Jana Boltvinik, Grupo Expansión
directora divisional de interactivo y editora de ADNPolítico.com, respectivamente.
Presentación
En 2011, después de más de cuatro
años de una incursión exitosa en la
era digital, Grupo Expansión decidió
crear un sitio de contenido con la
misión de “acompañar al ciudadano
a construir el mejor gobierno posible
para México”.
Antes del lanzamiento de ADNPolítico, Grupo Expansión ya se había consolidado como el portafolio de sitios
verticales más exitoso de México. A
Karla (izquierda) y Jana (derecha).
partir de 2007, cuando lanzó el primer sitio (CNNExpansión) que combina las fortalezas de Expansión (la revista más importante de
negocios en México) y CNN (la cadena de noticias más importante del mundo), el grupo lanzó y
adquirió con éxito un portafolio de sitios que en la actualidad lo posicionan como el más relevante
en los ámbitos donde tiene presencia
Texto, fotos de autoras y pantallas de este estudio de caso incluidos con autorización de Karla Berman,
Jana Boltvinik y Gonzalo Alonso.
75
140
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
La circunstancia
A partir de la consolidación del brazo digital del grupo y la transición del mismo hacia un grupo de medios multiplataforma, en el verano de 2010 se redeinió el nombre y la misión de la
empresa. Dejó de ser Grupo Editorial Expansión, cuya misión era “revolucionamos los estándares de
la industria editorial mexicana”, para convertirse en Gupo Expansión con una nueva misión e identidad corporativa enfocada a “crear experiencias mediáticas apasionantes para enriquecer tu vida”.
De acuerdo con ComScore, en la actualidad Grupo Expansión es el tercer grupo en audiencia
en la categoría de noticias.
TOTAL DE VISITANTES ÚNICOS (000)
Jun
2012
Jul
Ago
Sep
[M](U) Noticias y contenido
de Televisa
Oct
Nov
Dic
Ene
2012
[C](U) Yahoo!- ABC News Network
[E](U) CNN-Grupo Expansión
Feb
Mar
Abr
May
Jun
[P](u) El Universal (de México)
7. [C](U) MSN News
Gráfico elaborado el 18 de julio de 2012. ©comScore Inc.
El reto
Había que efectuar el tránsito hacia la divulgación de contenido político.
Con propiedades líderes en las categorías femenina, entretenimiento, negocios, estilo de vida
y noticias de interés general, a principios de 2011 se detectó un importante espacio de oportunidad en la generación y difusión de contenido político.
El grupo había tenido varios acercamientos hacia los contenidos de corte político. Como ejemplo
vale la pena citar que en 2007 la revista Quién publicó un reportaje de portada acerca de la vida
del expresidente Vicente Fox y su esposa Martha Sahagún después de dejar la presidencia de
México. El reportaje titulado “La vida después de Los Pinos” fue retomado por un sinfín de medios
de comunicación y destapó una serie de investigaciones en torno a la situación patrimonial del
exmandatario y de su esposa, además de hacerse acreedor al Premio Nacional de Periodismo.
A estos esfuerzos de divulgación política a través de la plataforma de revistas de Grupo Expansión más tarde se sumaron dos experiencias digitales que signiicaron importantes pasos.
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
141
En 2009 se creó CentralElectoral.com, un micrositio dentro de CNNExpansión.com, con el objetivo de cubrir las elecciones intermedias de ese año. La idea fue generar un escaparate digital en una
de las marcas más importantes del grupo en ese momento para los interesados en seguir día a día
las campañas de los candidatos y los partidos políticos que contendieron en dichas elecciones.
Un año después, en 2010, se lanzó CNNMéxico.com en sociedad con CNN, un sitio de noticias
generales con un importante brazo de cobertura política.
ADNPolítico.com
La combinación del éxito digital del grupo y la oportunidad detectada en términos de divulgar
contenido político dieron como resultado la idea de crear un sitio de política en línea. La coyuntura era perfecta: faltaba un año para que en México se efectuaran las elecciones más grandes
de la historia en términos de cantidad de puestos de elección popular en disputa:
• presidente,
• diputados (500),
• senadores (128),
• gobernadores (8),
• alcaldes (701), y
• representantes locales (304).
El objetivo fue crear el mejor sitio de contenido político en México. A diferencia de CentralElectoral.
com, esta vez la estrategia fue mucho más allá y el objetivo consistió en crear un sitio independiente pero apalancado en la audiencia digital del resto de las marcas del grupo. Por primera vez Grupo
Expansión lanzó un sitio sin marca probada en impresos ni alianza con marcas, como CNN.
Al menos tres factores clave sustentaron la estrategia: 1) el tamaño de la elección, 2) el rol de
Internet en los procesos electorales a nivel mundial y 3) el entorno competitivo.
Internet y las elecciones
Sin duda, la campaña de Barack Obama en las elecciones presidenciales estadounidenses de 2008 marcó una nueva era en el papel de Internet en los procesos electorales a lo largo del mundo. En México, se generó alta expectativa por el rol que los sitios
web y las redes sociales jugarían en la contienda de 2012.
En efecto, todos los candidatos y sus seguidores utilizaron las plataformas digitales de
manera activa para difundir sus ideas y propuestas.
Análisis del entorno competitivo
Los sitios de contenido político al momento del análisis podían dividirse en: 1) especializados, de tamaño pequeño y 2) de noticias generales (incluyendo política) y gran
escala, más que nada, periódicos en línea.
142
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Especializado
Oportunidad de
crear un sitio
especializado con
mayor tamaño de
los existentes
General
Tipo de contenido
En este contexto se detectó la posibilidad de encontrar un espacio “intermedio”, tanto
en el nivel de especialización del contenido como en el tamaño del sitio en términos
de audiencia.
Pequeño
Grande
Tamaño del sitio
Las deiniciones iniciales fueron:
Misión: acompañar al ciudadano a construir el mejor gobierno posible para México.
Objetivo: crear el sitio de contenido político más importante entre los especializados
en la materia.
Público objetivo: ciudadanos mexicanos entre 20 y 40 años de edad, participativos,
informados y educados, que buscan y comparten información en Internet para tomar
mejores decisiones.
Meta de tráico: 200 mil usuarios únicos para el primer semestre de 2012.
Logística de solución
Estrategia editorial, lanzamiento y posicionamiento
En un entorno en el que el proceso electoral generaría amplias coberturas por todos
los medios, tanto en línea como tradicionales, la estrategia editorial del equipo a cargo se centró en la búsqueda de diferenciadores editoriales que fueran más allá de la
distribución de noticias actuales; en lograr un difícil equilibrio en el que, en tiempos
electorales, los usuarios encontraran información al minuto pero también recibieran
noticias que los hicieran sentirse más preparados para elegir a sus gobernantes de la
mejor manera posible.
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
143
“Killer application”: Encuesta de Encuestas
Como en cualquier elección, las encuestas acerca de las preferencias jugaron un
papel muy relevante que se incrementó conforme se acercaba el día de la elección.
Además, muchos de los medios de comunicación más importantes tenían sus propias encuestas.
ADNPolítico.com apostó por un canal dedicado al seguimiento puntual de las encuestas; un concentrador tanto gráico como de los datos duros de casi todas las encuestas
que conformaron la arena electoral durante los tres meses de campaña.
El canal y la herramienta se diseñaron para satisfacer buena parte de las búsquedas
de información, desde noticias, gráicas y acceso a la base de datos más completa en
relación con las encuestas.
El canal concentraba noticias acerca de encuestas y desplegaba una herramienta en
la que los usuarios podían elegir: 1) el tema para analizar (elección presidencial, de jefe
de gobierno de la Ciudad de México o de gobernadores de estados), 2) la encuestadora de la cual buscaban información (o ver todas) y 3) encuestas telefónicas, encuestas
en viviendas, o ambas.
En conjunto, la vasta información del canal, junto con la utilidad de la herramienta,
generó alta interactividad en el canal y se convirtió en el principal diferenciador de
ADNPolítico.com. Más adelante se detallan los resultados en términos de tráico, tiempo de estancia y presencia en medios.
Estrategia de marca y tráico
Marca
Campaña publicitaria en los principales medios del Grupo, tanto
impresos como digitales.
Tráico
Estrategia de redes sociales agresiva (community
manager dedicado).
Campaña publicitaria de carteleras en tres puntos estratégicos
de la Ciudad de México (solo en el mes de lanzamiento).
Posicionamiento de Grupo Expansión dentro del segmento
de actores públicos a través de una mayor presencia por parte
de sus medios; realizar entrevistas uno a uno, colaborar en
mesas redondas acerca de encuestas, impartir conferencias en
universidades.
Atracción de audiencia joven mediante contenidos
virales, como “cartones” de humor político.
Colaboraciones frecuentes en los programas de CNN en español
acerca de las tendencias en encuestas.
Usar Search Engine Marketing para atraer a los
usuarios interesados en temas coyunturales del
momento electoral.
Estrategia agresiva de posicionamiento de contenidos exclusivos de ADNPolítico.com a través de boletines de prensa.
Banners con RSS de noticias de ADNPolítico.com en
el resto de los sitios de Grupo Expansión.
144
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Corolario
Como se mencionó antes, el objetivo inicial de tráico era 200 mil usuarios únicos en
el primer semestre de 2012.
En ocho meses de vida (noviembre de 2011 a junio de 2012) ADNPolítico.com tuvo un
importante desarrollo: alcanzó poco más de un millón de usuarios solo en el mes de
junio, y mostró crecimiento sostenido de la audiencia mes tras mes.
Panorámica de visitantes de Google Analytics
Segmentos avanzados
Email
Exportaciones
Agregados a tablero de control
% de vistas de página: 100.00%
Panorámica
Visitantes únicos
vs.
Seleccione una métrica
Por hora Día
Semana
Mes
Visitantes únicos
1,200,000
600,000
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3 085 242 visitas
Tasa de recuperación: 70.84%
% de nuevas visitas: 47.72%
Enseguida se mencionan dos puntos relacionados con el tráico, los cuales destacan
que las estrategias editoriales fueron adecuadas durante los primeros ocho meses de
vida de la iniciativa:
1. De abril a junio el canal de encuestas fue el segundo generador de pageviews
[vistas de página] del sitio después del home page. Además, tuvo un tiempo de
navegación promedio mayor a tres minutos.
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
145
1 abril, 2012 - junio 30, 2012
Usuarios únicos de Google Analytics
TODO > PÁGINA/encuestas
Segmentos avanzados
Email
Exportaciones
Agregar al dashboard
% de vistas de página: 6.08%
Explorador Resumen de navegación
In-page
Uso del sitio
Visitantes únicos
vs.
Día
Seleccione una métrica
Semana
Mes
Visitantes únicos
300,000
150,000
Abril 8
Vistas de página
539,920
Porcentaje del total 6.08%
(8,877,424)
Abril 15
Vistas de página unitarias
432,308
Porcentaje del total 6.39%
(6,768,243)
Abril 22
Abril 29
Tiempo promedio en la página
00:03:08
Tiempo promedio 00:04:41
(-33.29%)
Mayo 6
Visitas
276,486
Porcentaje del total 6.18%
(4,458,418)
Mayo 13
Tasa de rebote:
62.70%
Promedio 71.22%
(-11.96%)
Mayo 20
% de salidas:
55.18%
Promedio: 50.22%
(9.87%)
Mayo 27
Valor de página
$0.00
Sobre el total $0.00
($0.00)
2. Entre los contenidos más vistos destacan: a) los cartones del caricaturista QUCHO,
con una alta generación de tráico y b) las columnas de opinión en situaciones coyunturales del proceso electoral, escritos por personajes no tradicionales
(tweetstars, cónyuges de los candidatos, actrices, etc.).
Alta participación de los usuarios
La estrategia social de ADNPolítico.com fue fundamental. No solo creció con rapidez
en las dos principales redes sociales, convirtiéndose en una de sus principales fuentes
de tráico, sino que a través de herramientas diseñadas para la colaboración en línea,
en momentos clave de las campañas políticas (como en los debates), se generó una
alta colaboración de los usuarios. Con chats en tiempo real, los usuarios promedio
comentaron más de 20 veces por sesión.
146
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Además, ADNPolítico.com destacó por el alto número de comentarios de los usuarios
que generaron sus notas y por brindar herramientas interactivas, como una para caliicar al candidato.
Menciones en medios
De noviembre de 2011 a junio de 2012 fue retomado de manera constante por otros
medios, tanto impresos como digitales, así como por programas de radio y, en algunas ocasiones, de televisión. En particular, destaca el link directo por parte de The
Economist a la Encuesta de Encuestas en su artículo titulado: Mexican opinion polls.
Cassandras and crystal balls.76
Otra mención que en su momento signiicó un importante aumento en términos
de seguidores en redes sociales fue la que se dio en el sitio AristeguiNoticias.com, el
cual publicó una reseña de los “25 sitios de cajón para informarse de las elecciones
presidenciales”.77
Apetito comercial
Por último, es importante mencionar que a nivel comercial, el producto se posicionó
pronto y fue de los pocos medios en línea (excluyendo masivos) que durante los meses de campaña electoral atrajo inversiones de casi todos los candidatos, tanto a la
presidencia como al gobierno de la Ciudad de México.
En la actualidad, ADNPolítico.com empieza a llamar la atención de anunciantes no endémicos que buscan cubrir el segmento de los internautas interesados en contenidos
políticos.
76
77
http://www.economist.com/blogs/americasview/2012/03/mexican-opinion-polls
http://aristeguinoticias.com/1804/post-elecciones/25-sitios-de-cajon-para-informarse-de-las-elecciones/
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
147
Enlaces útiles
http://www.adnpolitico.com/
http://twitter.com/adnpolitico
http://www.facebook.com/ADNPolitico
CASO DE ÉXITO
Procter & Gamble lanza SoloEntreAmigas,
la hermana mayor que te escucha y guía78
Por Ximena Moreno, Procter & Gamble
Exgerente de Marketing Digital de BeingGirl Latinoamérica
Presentación
Para empezar, SoloEntreAmigas es un sitio dedicado a chicas de entre 13 y 24 años de edad,
en el cual pueden encontrar una variedad de
artículos, videos, chats, quizzes y otros materiales que les brindan una guía mientras pasan por
los complejos cambios que le suceden a una
niña al convertirse en mujer. Si bien es cierto que
este sitio está patrocinado por las marcas Always
y Tampax,79 SoloEntreAmigas tiene como principales propósitos orientar, guiar y, más que nada,
ser un espacio para que las jóvenes que atraviesan la pubertad se diviertan juntas.
En SoloEntreAmigas, se busca ser las hermanas
mayores que comparten sus secretos con las
adolescentes y, a su vez, las escuchan gracias a
Ximena Moreno
herramientas como comentarios, consultas a la
psicóloga, votos, etcétera. Además, SoloEntreAmigas es mucho más que el vínculo
que se genera entre la usuaria y la marca; cuando una chica descubre que otras jóvenes con características similares a las suyas tienen los mismos problemas y vivencias, el
Texto y foto de autor de este estudio de caso incluidos con autorización de María Ximena Moreno Bravo.
Always es una marca de productos para la higiene femenina que incluye toallas, pantiprotectores y
pañuelos de aseo, en tanto que Tampax es una marca de tampones.
78
79
148
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
grupo se convierte en una comunidad, la cual les permite crear lazos de amistad con
chicas de múltiples países que sienten y viven igual que ellas.
Este portal, operado de forma global, ha evolucionado desde su inicio hasta convertirse en lo que ahora es.
La circunstancia
Hace más de 10 años, en octubre de 2000, comenzó en Estados Unidos con el nombre
BeingGirl, como un ambiente seguro y divertido en el que las niñas experimentan y
comparten las altas y bajas que vienen con la adolescencia. Después se incrementaron
los puntos de interacción, incluyendo Facebook, YouTube y otros sitios más pequeños,
que llegan a las chicas de manera más íntima y personal; esto se logró a través de “content syndication”, bajo el nombre Girls World Daily.
Los temas principales han sido los mismos desde el inicio: periodo, cuerpo y belleza, y
aunque han cambiado los títulos de las secciones, siempre se busca que la conversación con las usuarias abarque la mayor cantidad de puntos que conforman sus vidas.
Además, cuenta con la valiosa colaboración de psicólogas a quienes las usuarias pueden
hacer consultas especíicas y, muchas veces, tan personales que requieren de un tratamiento particular de la información. De esta manera, es posible brindar el servicio a
niñas que no compartirían sus problemáticas en ningún otro ambiente, y proveerles la
perspectiva que una psicóloga les puede dar, siempre de manera conidencial, al igual
que dirigirlas hacia especialistas cuando el caso lo requiere.
En los últimos 10 años, el sitio se ha expandido a más de 43 mercados, incluyendo los
principales países de Latinoamérica, como México, Argentina, Brasil, Chile y Venezuela.
Hace poco, SoloEntreAmigas vivió una de sus más grandes reestructuras a través del
relanzamiento, que inició en julio de 2011 y llegó en agosto a Latinoamérica. Yo (Ximena Moreno) tuve la gran fortuna de ser quien lideró este relanzamiento a nivel global.
Este caso de éxito describe a detalle dicha experiencia.
El reto
En septiembre de 2010 se planteó el rediseño del sitio con dos objetivos principales:
1) brindar un sitio más actual, fresco e innovador, que fuera llamativo para toda la
audiencia y 2) uniicar plataformas a lo largo de las diferentes regiones para asegurar
una evolución fácil y rápida en el momento que se tengan capacidades mejoradas.
Utilizando la arquitectura modular, sería posible comenzar a aprovechar el uso de
plataformas de videos, integrar redes sociales y realizar eCommerce.
Latinoamérica respondió con gran entusiasmo, ya que, por propia iniciativa, tenía poco
de haber comenzado el proceso de renovación tanto de contenidos como de elementos gráicos. Dada la respuesta tan calurosa, Latinoamérica fue seleccionada como la
región para ejecutar el piloto de este rediseño (versión 1.5).80 Se deinió al equipo que
80
Ya se había ejecutado un piloto en Polonia, el cual fue denominado BeingGirl Lite 1.0.
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
149
iba a participar, tanto de los países latinoamericanos como de las contrapartes globales,
incluyendo agencias de diseño, contenido, optimización de búsqueda y desarrollo. Fue
entonces cuando asumí el rol de líder de proyecto. Para el alcance inicial, se contemplaron casi al mismo tiempo los lanzamientos de México y Brasil como de Estados Unidos.
Logística de solución
Para SoloEntreAmigas, así como para cualquier proyecto, la planeación fue crucial
en el éxito logrado. Sabiendo esto, comenzamos la planeación del relanzamiento en
octubre de 2010 y trabajamos en ella los siguientes cuatro meses.
En esta etapa, lo más importante fue entender qué buscaban nuestras consumidoras,
enfocarnos en deinir los contenidos, decidir en qué secciones agruparlos, y también
realizar los diseños frescos que le dieran a SoloEntreAmigas ese toque juvenil y femenino que queríamos relejar cada día en las adolescentes.
Diseño del contenido
Así, basándonos en lo que hasta el momento habíamos aprendido de las consumidoras, tanto por sus comentarios en nuestros sitios como por la información de diferentes
estudios de mercado, decidimos formar nuestro sitio con las siguientes secciones: Mi
Periodo, Mi Cuerpo & Salud, Mis Relaciones, Mi Vida, Salud y Belleza, Pregúntale a Tina,
Entretenimiento y Productos, siendo esta última sección donde las marcas patrocinadoras participan de manera activa, cuestión que se menciona más a detalle cuando
hablamos del “Rol de las marcas en el sitio”.
SoloEntreAmigas cuenta con un grupo especializado de generadores de contenido
en cada región o país principal. Su labor es mantenerse actualizado en cuanto a las
inquietudes de la audiencia (dentro y fuera del sitio) y proponer contenidos, basados
en su propia investigación o experiencia como especialistas. De esta manera, sabemos
que lo publicado en nuestro sitio no solo va a entretener a las chicas, sino a serles útil
porque proviene de especialistas.
Diseño llamativo para nuestra audiencia
Ya se mencionó que había que elegir un look & feel que no solo invitara a las adolescentes a explorar el sitio, sino a permanecer en él; y entre un contenido relevante y un
look & feel atractivo, transformar un sitio de contenido en una verdadera comunidad.
Un estudio realizado con las usuarias a través de un panel virtual demostró que la
audiencia en el rango de mayor edad (18-24) veía el sitio como dedicado a niñas más
pequeñas, mientras que el segmento de menor edad demostraba interés tanto por el
sitio actual como por uno más renovado, pues las hacía sentir más grandes.81 Con esto
en mente, se probaron varios diseños hasta encontrar el que resultó llamativo para
toda la audiencia.
81
Estudio realizado a un panel virtual de usuarias de BeingGirl.com durante abril de 2008.
150
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
El resultado consiste, como puede verse en SoloEntreAmigas.com, en un encabezado con colores vivos, ondas que le dan movimiento al sitio y lores que denotan
femineidad, sin volverlo demasiado cursi. La página de inicio tiene un menú de fácil
comprensión (por su estructura natural), al igual que el espacio para destacar los principales contenidos y noticias (uno preferente en el centro y cuatro secundarios en la
sección inferior).
En el estudio también se identiicó que la sección de registro se perdía demasiado,
por lo que en el nuevo diseño se le dio un lugar más importante. Como resultado, una
mayor cantidad de niñas comenzó a registrarse para pertenecer a nuestra comunidad
y así disfrutar los privilegios de aportar en el sitio, compartir con otras consumidoras,
consultar a la psicóloga y recibir las noticias mensuales si así lo desean.
Rol de las marcas en el sitio
Como hemos dicho, el sitio es patrocinado por las marcas Always y Tampax de Procter
& Gamble (en algunas regiones participan otras marcas relacionadas con el cuidado
personal de las adolescentes). El rol de las marcas patrocinadoras es proveer contenido
experto en el tema de las secciones pertinentes y compartir los detalles acerca de su
línea de productos; en este caso, protección femenina.
Esto último está en una sección adicional (Productos) para que no resulte invasivo al estar mezclado con el contenido educativo y de entretenimiento, pero que las consumidoras puedan consultar en caso de estar interesadas. En estudios que se han realizado,
SoloEntreAmigas ha visto que incluso cuando podría parecer que las marcas patrocinadoras tienen un rol secundario, su participación genera un alto retorno de inversión.
Evolución del proyecto
A partir de las deiniciones, en las que más que nada las agencias ayudaron, vino la
parte más fuerte de manejo de proyecto, porque entonces las fechas se consolidaban y había que desarrollar materiales gráicos, hacer revisiones ortográicas, de estilo, legales y de optimización de los contenidos para búsquedas tanto internas como
externas y —una de las partes más importantes— asegurar que la información de las
consumidoras ya registradas se pudiera migrar íntegra al nuevo sitio.
Para el desarrollo del sitio en Estados Unidos había un gran equipo: agencia digital,
agencia de optimización de búsqueda, equipo multidisciplinario de marca, relaciones
externas y sistemas; de modo que avanzar conforme al plan no fue complicado, aunque sí requirió disciplina.
Por otro lado, para el desarrollo del sitio de Latinoamérica no se contempló un equipo
tan completo como el estadounidense, lo que representó un reto mayor para el equipo. Así, Karen Ronquillo (gerente de marca) y yo nos convertimos en editoras de estilo,
optimizadoras de búsqueda y, además, creativas; hasta podría decirse que expertas en
edición de imágenes. Claro que el trabajo se basó en la guía de las agencias globales y
sus estrategias, pero dándole un toque local revisado por el equipo legal.
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
151
Por in, el 12 de mayo 2011 lanzamos el primer sitio BeingGirl 1.5 para Estados Unidos.
México y Brasil no tardaron y salieron al aire en julio de 2011. En la actualidad, más de
22 países han adoptado esta nueva plataforma.
Como era de esperarse, dos trabajos juntos de esta magnitud resultaron en horarios
inconvenientes por la carga de trabajo y los diferentes husos horarios de los diversos
equipos. Pero el resultado valió la pena: ver en línea cada uno de los tres sitios y luego
llenarse de visitas y comentarios de las adolescentes de los diferentes lugares; el sentimiento de comunidad que se crea no nada más entre las consumidoras, sino también
en el equipo que trabajó en su desarrollo, justiica el esfuerzo.
Corolario
Como resultado, SoloEntreAmigas ha alcanzado altos niveles de interacción, con un promedio de 6.5 minutos de permanencia en el sitio. Además, desde el rediseño se realizan
encuestas estándar (ForeSee)82 de manera regular para entender qué tan bien cumplen
las expectativas de las consumidoras, alcanzando una caliicación de 80/100.83
Por otro lado, el mayor reconocimiento que recibimos es ver los comentarios de las
niñas en el sitio: algunos de felicitación y otros animándonos a seguir mejorando; incluso, en algunos casos, contestándose unas a otras preguntas y dudas, como una
verdadera comunidad. Enseguida se reproducen —al pie de la letra— algunos de esos
comentarios como aparecen en SoloEntreAmigas.com.84
¡Lista para la menstruación!
«Te amo tinaaaa-como sabes todas esas cosas sos increible jaja ese de ¿Qué
pasa si te “baja” y no estás protegida? me va a servir ja le voy a pasar esta
pagina a mi hermana»
Aprende a maquillarte
«ash que malo ami no me ban a dejar pintarme asta los quince:(»
«definitivamente deben poner Imagenes .. esta bueno el date :D»
Videos
«estos videos son mujy buenos en especial la musica ;)»
ForeSee es una empresa de investigación que evalúa la experiencia del cliente con base en las siguientes
métricas: satisfacción del cliente en las relaciones vía web, móviles, centros de contacto, tiendas, redes
sociales y de atención al cliente.
83
Estándar de índice de sitios provisto por ForeSee de caliicación máxima otorgada a sitios de bienes de
consumo se encuentra entre 75 y 89.
84
Algunos ejemplos de comentarios no se pudieron incluir para respetar la privacidad de nuestras
consumidoras.
82
152
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
«que buen video son buenas personas y creo que debemos se concientes de
nuestro cuerpo»
Descargables
«Me encanta esta pagina, Me ayuda mucho sobre mi adolescencia,! (:»
«me encantan los protectores de pantalla ya era hora de que nos kisieroan
jajajja :)»
«Me encanta la pagina!(: Pero... no se donde estan los test!:$»
Fuente: Texto original de una usuaria de SoloEntreAmigas. Se reproduce con exactitud.
Agradecimientos
Es importante agradecer la participación del equipo. Con su gran compromiso y
pasión por satisfacer a las consumidoras logró el rediseño exitoso de este sitio tan
relevante para las adolescentes del mundo. El equipo de BeingGirl estuvo integrado
por Courtney Schuster, Velvet Gogolbennet, Michael Schmidt, Lindsay Gilbert, Kathy
Anevski, Brenda Renfroe, Jennifer Voegele, Vikki Beasley, Mailynn Karaus, Anamika
Sengupta y por mí a nivel global, y por Cloudine López y Karen Ronquillo, a nivel
regional Latinoamérica. Además, se agradece a las siguientes agencias: Digitas, iProspect y Mindtree (global), y a Activamente (regional).
Enlaces útiles
http://www.soloentreamigas.com/
https://www.facebook.com/solo.entre.amigas
Capítulo 5 • T – Transforme su audiencia en comunidades
153
Conclusión y lista de verificación
T (Transforme su audiencia en comunidades)
“¿Qué deben hacer los jóvenes con sus vidas en la actualidad? […] Lo más atrevido es
crear comunidades estables en las cuales pueda curarse la terrible enfermedad de la
soledad”, indicó el autor estadounidense Kurt Vonnegut Jr. Lo alentamos a que también
haga lo mismo; pero el espacio en línea es solo el comienzo. Las verdaderas comunidades no pueden existir solo de manera virtual. Las plataformas de medios sociales
ofrecen a los organizadores comunitarios y de eventos la capacidad de reunir a sus seguidores en persona, de igual modo que para realizar conferencias y facilitar las conversaciones multitudinarias en línea, antes y después de tales reuniones. Los asistentes y
conferenciantes de las reuniones como las de TEDx pueden seguir en contacto mucho
tiempo después de las conferencias, manteniendo vivas a las comunidades. Con esto
en mente, conteste, por favor, las siguientes preguntas relacionadas con el desarrollo de
su propio plan para transformar a su audiencia objetivo en una comunidad:
• ¿En torno a qué tema(s) desarrollará su comunidad? En otras palabras, ¿qué descubrió durante la fase “E” (escuchar) que es de mayor interés para su audiencia en línea
cuando se trata de crear una comunidad?
• ¿Qué canales son los mejores para lanzar su plan de contenidos (redes sociales, sitio
web, correo electrónico, o newsletters)? ¿Qué aprendió cuando escuchó las preferencias de su audiencia?
• ¿Quiénes son los líderes de opinión con los que necesita comunicarse para lanzar
su comunidad de manera eicaz?
• ¿Qué técnicas de storytelling o narración de historias y personajes utilizará en sus
plataformas digitales (y comerciales de televisión)?
• ¿Cómo aumentará el tráico hacia sus comunidades (a través de compra de publicidad y medios para apoyar la campaña)?
• ¿Quién va a gestionar sus canales de redes sociales como un community manager?
Después de responder a estas preguntas, estará listo para acceder al paso inal del proceso de E-X-I-T-O, O - Optimice los resultados, en el que medirá el éxito de su campaña
de medios a través de distintas herramientas y podrá optimizar sus resultados.
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
Capítulo
155
6
O - Optimice
los resultados
Mejorar es cambiar; llegar a la perfección es cambiar a menudo.
WINSTON CHURCHILL
Pruebas A/B y la campaña de Obama
Se acabaron los tiempos en que los resultados eran poco certeros o había que considerar
márgenes de error. Con la irrupción de Internet en la escena del mercadeo, llegó un sinnúmero de herramientas que permiten conocer los resultados de la estrategia en cada una de
sus fases.
Una vez que se establecen los objetivos y se genera el plan de contenidos para llegar a una
audiencia, el efecto de las estrategias de distribución debe medirse mediante buscadores y
medios sociales. Si algo no funciona, se puede corregir a tiempo gracias a las métricas.
Desde el inicio de esta jornada para lograr el E-X-I-T-O se habló de la necesidad de escuchar
a la audiencia. Al hacerlo, usted conocerá las necesidades y motivaciones de sus clientes
gracias a sus comentarios en Facebook o a las palabras clave que buscan en Google, por
ejemplo. Estos elementos deben tener resonancia en la campaña.
Sin duda, no quería seguidores pasivos de sus mensajes. Más allá de la cantidad de personas que ven un sitio web o siguen una marca en diferentes redes sociales, es importante la
calidad de dichas personas.
156
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Para comprender la mejor forma de evaluar y optimizar un sitio web y una campaña de
mercadotecnia digital, se analizará la forma en que Barack Obama perfeccionó su sitio web,
según una historia escrita por Brian Christian. Después, presentaremos dos historias acerca
de cómo empresas pequeñas mejoraron el número de contactos y ventas que generaban
sus respectivas páginas de Internet.
Si de optimizar un sitio web se trata, es necesario utilizar herramientas que midan qué es lo
que funciona y comprender la “usabilidad“ de los sitios web y móviles. Una de dichas herramientas es la prueba A/B, una técnica bastante aplicada en Silicon Valley, donde los análisis
y los datos imperan. En parte, Barack Obama llegó a ser presidente de Estados Unidos con
el uso de esta técnica y la ayuda de los ingenieros de Google.
Observe la gráica que explica de manera visual la tecnología detrás del funcionamiento
de las pruebas A/B. La tecnología ofrece dos versiones distintas de un mismo sitio web a
conjuntos distintos de visitantes. Después, la tecnología mide cuál versión del sitio funcionó
mejor con base en un objetivo especíico; por ejemplo, ventas de comercio electrónico o,
en el caso de Barack Obama, proporcionar una dirección de correo electrónico.
Tráico
50%
50%
Ganador
Versión A
Versión B
Tasa de conversión de 20%
Tasa de conversión de 25%
Figura 6.1. ¿Qué hay detrás del funcionamiento de las pruebas A/B?
Después se mide la tasa de conversión de ambas versiones del sitio web, la cual consiste
en la proporción de visitantes que pasa de visitar el sitio web de manera casual a realizar la
acción deseada. Esta es su fórmula:
Tasa de conversión =
Número de logros de la meta
Visitas
Los “logros de la meta” podrían incluir responder a mensajes como “Cómprelo ahora”, “Done”
o “Regístrese para recibir nuestro boletín informativo por correo electrónico”.
157
Reproducido bajo la premisa de que este material no está protegido por copyright.
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
Figura 6.2. Pantalla 1 de BarackObama.com
Reproducido bajo la premisa de que este material no está protegido
por copyright.
La campaña de Obama y el apoyo de los ingenieros de Google transformaron una versión
inicial y bastante intrincada del sitio web de Obama (Pantalla 1), con demasiadas opciones
que elegir, en comparación con la que se ve a continuación (Pantalla 2). La última versión
fue mucho más enfocada y solo les pedía a los visitantes que se “unieran al movimiento”;
es decir, que se registraran para recibir el boletín informativo. De hecho, presentarles a los
visitantes menos opciones entre las cuales elegir dio por resultado una mucho mejor tasa
de conversión.
Figura 6.3. Pantalla 2 de BarackObama.com
158
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
He aquí la historia de cómo la campaña de Barack Obama utilizó la prueba A/B.
La prueba A/B como parte
de la tecnología que está cambiando
las reglas de los negocios85
Dan Siroker ayuda a las empresas a descubrir pequeñas verdades, pero su historia
comenzó con una mentira. En noviembre de 2007 Barack Obama, entonces candidato a la presidencia por el Partido Demócrata, se encontraba en las oficinas
centrales de Google en Mountain View, California; su objetivo era tener una charla. Siroker, quien en la actualidad es CEO de Optimizely (una firma de pruebas
web), en ese entonces era gerente de productos en el equipo del explorador de
Google, y trató de adelantarse en la enorme fila escabulléndose por la puerta
trasera. “Caminé hasta el guardia de seguridad y le dije: ‘Tengo que asistir a una
junta allí dentro’”, recuerda Siroker. No había ninguna junta, pero su mentira le
consiguió el acceso.
Durante la plática, Obama estaba respondiendo a una pregunta capciosa del
entonces director ejecutivo, Eric Schmidt: “¿Cuál es la forma más eficiente de
ordenar un millón de integrales de 32 bits?”. Schmidt se estaba divirtiendo un
poco, pero antes de poder plantear la pregunta verdadera, Obama respondió:
“Pues… supongo que una ordenación por medio del método de la burbuja86
no sería la mejor forma de hacerlo”. Schmidt se llevó la mano a la frente, sin
poder creerlo, mientras el resto de la habitación explotaba en aplausos. Siroker quedó encantado al instante: “Me cautivó desde el momento en que dijo
‘método de la burbuja’”, dijo. Dos semanas después, tomó una licencia para
ausentarse de Google, se mudó a Chicago y se unió a la campaña de Obama
como asesor digital.
Al principio no estaba seguro de cómo podría ayudar, pero recordó algo más que
Obama les había dicho a los miembros de Google: “Creo de manera fiel en la
razón, los hechos, la evidencia, la ciencia y la retroalimentación; todo lo que les
permite a ustedes hacer lo que hacen. Eso es lo que deberíamos estar haciendo
en el gobierno”. De modo que Siroker decidió someter la campaña de Obama
a una técnica esencial —casi una filosofía rectora— de la que Google depende
para desarrollar y refinar sus productos: la prueba A/B.
A lo largo de la última década dicha prueba se ha convertido en el secreto a voces
del desarrollo web de alto impacto. En la actualidad es el medio estándar (rara
vez publicitado) a través del cual Silicon Valley mejora sus productos en línea. Por
Este texto es una contribución de Brian Christian, autor y colaborador de la revista Wired, http://brchristian.com
N. del Ed.: “El método de intercambio directo, conocido coloquialmente con el nombre de la burbuja, es el
más utilizado por los estudiantes principiantes de computación, por su fácil comprensión y programación. Pero
es preciso señalar que es probablemente el método más ineiciente.” http://mis-algoritmos.com/bubble-sortintercambio-directo.
85
86
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
medio de esa prueba, las nuevas ideas pueden, en esencia, someterse a grupos
de enfoque en tiempo real: sin que se les informe, a una fracción de los usuarios
se les envía a una versión un poco distinta de cierta página web, y su conducta se
compara contra la masa de usuarios del sitio habitual. Si la nueva versión resulta
mejor —obtiene más clics, las visitas son más prolongadas o aumentan las compras—, reemplaza a la versión original; pero si es inferior, se elimina de manera
discreta, sin que la mayoría de los usuarios la vea nunca. La prueba A/B permite
que las cuestiones en apariencia subjetivas de diseño —color, diagramación, selección de imágenes, texto, entre otras— se conviertan en asuntos incontrovertibles de ciencia social impulsada por datos.
Después de unirse a la campaña de Obama, Siroker utilizó la prueba A/B para
reconsiderar los elementos básicos del sitio web de la campaña. El nuevo equipo
de medios ya sabía que su reto más importante era convertir a sus visitantes en
suscriptores y conseguir correos electrónicos para que, con el tiempo, su descarga los convirtiera en contribuyentes. Su visita iniciaba con una página de presentación: una luminosa fotografía de Obama en color turquesa con un botón
de “SIGN UP” (Regístrese) en rojo vivo. Pero muy pocas personas hacían clic en
el botón. Bajo la tutela de Siroker, el equipo abordó el problema con una nueva
precisión. Desglosaron la página en sus partes componentes y prepararon una
variedad de alternativas para cada opción. En el caso del botón, una prueba A/B
de tres nuevas opciones de texto —“LEARN MORE” (Averigüe más), “JOIN US
NOW” (Únase a nosotros hoy) y “SIGN UP NOW” (Regístrese hoy)— reveló que
la primera obtuvo 18.6% más registros por visitante que el “Regístrese” anterior.
De manera similar, una fotografía de la familia Obama en blanco y negro tuvo
un mejor desempeño que la imagen turquesa predeterminada, por un margen de
13.1%. Utilizar tanto la fotografía de la familia como el botón “Averigüe más”
aumentó los registros en un pasmoso 40%.
Algo todavía más impactante para el equipo de Obama fue saber lo poco útiles
que habían resultado sus instintos. De manera casi unánime, los miembros del
personal esperaban que un fragmento de video donde el candidato daba un discurso durante una reunión política superara con facilidad a cualquier fotografía.
Pero, de hecho, el fragmento de video tuvo un desempeño 30.3% peor que la
fotografía turquesa. Si el equipo hubiera hecho caso a sus instintos —conservar
el botón con el texto de “Regístrese” y cambiar la foto por el video—, la tasa de
registros se hubiera desplomado 70% de su línea base. (“Las suposiciones tienden
a ser incorrectas”, dijo Siroker, de manera lacónica.) Y sin la rigurosa recolección
de datos y controles de la prueba A/B, quizá el equipo ni siquiera hubiera sabido
por qué bajaban sus cifras, adjudicándoselo, tal vez, a algún descenso en el entusiasmo por el candidato más que a un rediseño inadecuado del sitio. En vez de
eso, cuando la tasa explotó a 140% de la línea base, el equipo supo justo a qué (y
a quién) agradecérselo. Para el final de la campaña se calculó que más de 30% de
los 13 millones de direcciones de la lista de correos electrónicos de la campaña,
además de casi 75 millones de dólares en dinero recaudado, fueron resultado de
los cuidadosos experimentos de Siroker.
Las pruebas A/B eran una práctica nueva en el terreno de la política, pero su
uso en la web se remonta, al menos, a principios de milenio. En Google —cuyo
surgimiento como potencia de Silicon Valley ha logrado más que cualquier otro
aspecto para difundir dichas pruebas a lo largo de la última década— los ingenie-
159
160
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
ros llevaron a cabo la primera prueba A/B el 27 de febrero de 2000. A menudo
se habían preguntado si el número de resultados que los motores de búsqueda
mostraban por página, que entonces (al igual que ahora) estaba predeterminado
en 10, era el óptimo para los usuarios; así que realizaron un experimento. A 0.1%
del tráfico del motor de búsqueda le presentaron 20 resultados por página; a otro
0.1%, 25; y a otro 0.1% más, 30.
Por culpa de un error técnico, el experimento fue un desastre. Las páginas vistas por
los grupos experimentales se cargaban a una velocidad bastante menor que las
del grupo control, provocando que las cifras relevantes se fueran al abismo. Pero
eso en sí mismo arrojó una verdad esencial: unas décimas de segundo podían
hacer toda la diferencia precisa y cuantificable en cuanto a la satisfacción de
los usuarios. Pronto, Google mejoró sus tiempos de respuesta y permitió que
las verdaderas pruebas A/B florecieran. En 2011 la empresa llevó a cabo más de
7 000 pruebas A/B en su algoritmo de búsqueda. Amazon, eBay y Netflix también
se volvieron adictos a las pruebas A/B, utilizándolas vez tras vez para cotejar los
cambios potenciales de sitio con usuarios (inocentes) en vivo.
Hoy día, las pruebas A/B se encuentran en todas partes y una de las extrañas consecuencias de esa ubicuidad es que la manera en que pensamos acerca de la web
es cada vez más anticuada. Hablando acerca de la página principal de Google o
de la pantalla de pago de Amazon, ¿qué porcentaje de usuarios de Google reciben
algún tipo de página o resultados “experimentales” cuando llevan a cabo una
búsqueda? Los empleados de Google entrevistados no quisieron dar una respuesta precisa: “decente”, dijo riendo Scott Huffman, quien supervisa las pruebas de
Google Search. El uso de una técnica denominada de pruebas multivariadas en la
que, en esencia, un sinfín de pruebas A/B se llevan a cabo de manera simultánea
con el máximo de combinaciones posibles, significa que el porcentaje de usuarios
que visualiza algún tipo de variación podría aproximarse casi a 100%, lo que haría
de la “experiencia de búsqueda Google” una especie de ideal platónico: nunca
se observa de manera directa, sino que solo se adivina a través de derivaciones y
variaciones imperfectas.
Pero, a pesar de su cada vez mayor prevalencia, la técnica no es sencilla. Requiere una cantidad de maniobras tecnológicas sofisticadas desviar el tráfico de
usuarios y reacomodar el sitio con gran rapidez; y la segmentación de usuarios
y la interpretación de resultados precisan un profundo conocimiento de la estadística. Esta es una barrera para cualquier empresa que carece de los recursos
para crear y llevar a cabo sus propias pruebas. En 2006, Google lanzó su Website
Optimizer, que ofrecía una herramienta gratuita para quien quisiera llevar a cabo
pruebas A/B. Pero dicha herramienta necesitaba diseñadores de sitios que crearan
conjuntos completos de código tanto para A como para B, lo cual significaba que
quienes no fueran programadores (personal de mercadotecnia, editorial o producto) no podrían llevar a cabo las pruebas sin primero lograr que sus ingenieros
escribieran versiones múltiples de todo. En consecuencia, hubo enormes demoras en la obtención de resultados mientras las empresas esperaban que el código
se escribiera para lanzar sus sitios en vivo.
En 2009 este siguió siendo un problema en busca de una solución. Tras el final de
la campaña de Obama, Siroker quedó pasmado ante la eficacia de las pruebas A/B,
pero también ante la insuficiencia de herramientas que facilitaran su accesibilidad.
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
“La idea de utilizar las herramientas que empleamos en aquel entonces me horrorizaba”, dijo. Para finales de año, Siroker había unido fuerzas con Pete Koomen, otro
exintegrante de Google, y ambos fundaron una empresa con la meta de llevar las
herramientas A/B a las masas corporativas; la llamaron Optimizely. Consiguieron
a su primer cliente por error. “Llevábamos poco tiempo trabajando en el producto
—explica Siroker—, cuando le hablé a uno de los chicos de la campaña de Obama
que había iniciado una empresa de mercadotecnia digital. Le comenté lo que estaba haciendo y, como a los 20 minutos de plática, de repente me dijo: ‘Bueno, suena
excelente. Mándame una factura’. Él pensó que era una llamada de ventas.”
Los socios habían realizado una venta, pero aún no contaban con un producto.
De modo que Siroker y Koomen empezaron a escribir el código. A diferencia de
otras herramientas A/B anteriores, diseñaron Optimizely para que personas que
no fueran programadores también pudieran utilizarla, con una poderosa interfaz
gráfica que permitía que los clientes arrastraran, redimensionaran, reescribieran,
reemplazaran, insertaran y eliminaran sobre la marcha. Después, esta da seguimiento a las conductas de los usuarios y entrega los resultados. Es una plataforma
intuitiva que ofrece la experiencia A/B (antes terreno exclusivo de gigantes de la
red, como Google y Amazon) a empresas pequeñas y medianas; incluso a aquellas sin un equipo formal de ingeniería o pruebas.
Lo que esto significa va mucho más allá de tan solo un enfoque más ágil para el
diseño de sitios. Al someter todas estas decisiones a lo que ordenan los datos, las
pruebas A/B tienden a desviar la totalidad de la filosofía de operación e, incluso,
a la estructura de poder de las empresas que las adoptan. Las pruebas A/B revolucionan la manera en que las empresas desarrollan sus sitios web y, en el proceso,
están reescribiendo algunas de las reglas fundamentales de los negocios.
He aquí algunos de los nuevos principios:
1. “Elija todo” (versus “Tiene que optar por algunas opciones”). La empresa de
pagos en línea WePay diseñó la totalidad de su página principal mediante un
proceso de prueba. “Lo hicimos en forma de concurso”, comenta el CEO,
Bill Clerico. “Algunos de nuestros ingenieros elaboraron páginas principales
distintas y solo las colocamos en una rotación.” Durante dos meses, a cada
usuario que ingresaba a WePay.com se le asignaba una página principal de
manera aleatoria y, al final, los números tomaron la decisión.
En el pasado, ese ejercicio hubiese sido imposible y, debido a ello, el diseño hubiera emergido de forma por completo distinta. Alguien de la empresa, tal vez
Clerico mismo, hubiese tenido que elegir uno de los diseños; pero con las pruebas
A/B, WePay no tuvo que tomar una decisión. A fin de cuentas, si todo se puede
someter a prueba, entonces nada más hay que elegir todas las opciones y dejar
que los clientes decidan.
Por la misma razón, las pruebas A/B hacen que las reuniones sean cada vez
menos pertinentes. Por ejemplo, en los casos en que los editores de un sitio de
noticias pasaban 15 minutos sentados en torno a una mesa para decidir cuál
era la mejor redacción para un titular importante, ahora solo publican todas las
posibilidades y dejan que la prueba decida. El consenso y la democracia fueron
reemplazados por el pluralismo determinado por datos.
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
El mantra “elige todo” también se vuelve una forma para que las empresas sometan a prueba sus relaciones con otras compañías y, al hacerlo, se convierte en
una forma poderosa para que obtengan mayores negocios y se enfrenten a rivales
más grandes.
En 2011, un sitio de recaudación de fondos llamado GoFundMe inició pláticas
con WePay en cuanto a la posibilidad de cambiar a su servicio en lugar del gigante de pagos PayPal. El CEO de GoFundMe, Brad Damphousse, fue franco acerca
de su insatisfacción con el servicio de PayPal; WePay respondió, como en general
lo hacen las empresas incipientes, afirmando que su producto resolvía todos los
problemas que atosigaban a su competidor de mayor tamaño. “Por supuesto que
estábamos escépticos y, en realidad, no les creíamos”, recuerda Damphousse
riéndose. Pero mediante el uso de A/B, WePay pudo hacerle una propuesta irresistible a Damphousse: dennos 10% de su tráfico y compruebe los resultados
contra PayPal en tiempo real. Era una forma casi libre de riesgo para que la nueva
empresa se probara a sí misma, y dio resultado. Cuando Damphousse vio los
datos de la primera mañana, cambió la mitad de su tráfico durante el mediodía,
y la totalidad del mismo al día siguiente.
2. “Los datos deciden” (versus “El CEO decide”). Los iniciados de Google, y los
entusiastas de las pruebas A/B en general, tienen un término despectivo para
describir el sistema de toma de decisiones que se niega a ver los datos con
seriedad: HiPPO (“Highest-paid person’s opinion”, esto es, la opinión de la
persona con el mayor salario).
Avinash Kaushik, experto en análisis de Google, insiste: “La mayoría de los sitios
web son una porquería porque son creación de los HiPPO”.
Los círculos tecnológicos están plagados con historias de un jefe despistado que
casi mata un proyecto por una “mera opinión”. En los primeros días de Amazon,
el desarrollador Greg Linden tuvo la idea de dar recomendaciones personalizadas
para “compras por impulso” a los clientes cuando estaban a punto de terminar
su transacción, con base en lo que se encontraba en su carrito. Hizo una demostración de cómo se vería la nueva característica, pero no se aceptó. Linden se
enfureció al ver que la idea ni siquiera se sometió a prueba: “Se me informó que
tenía prohibido seguir trabajando en el proyecto”.
En vez de ello, Linden ideó una prueba A/B y mostró que Amazon podía generar tantos ingresos por la característica, que todos los argumentos en su contra
quedaron eliminados totalmente gracias a los datos. “Sé que en algunas organizaciones desafiar a un vicepresidente ejecutivo sería un error mortal, teniendo la
razón o no”, escribió Linden en una publicación en su blog acerca del tema. Pero
tras realizar una prueba objetiva donde había planteado la idea frente a clientes
reales, la gerencia tuvo que ceder. La cultura de Amazon no hubiera permitido
algo diferente.
Siroker recuerda cambios similares durante su época con la campaña de Obama:
“Las cosas empezaron con un ambiente bastante político donde, como se imaginarán, el síndrome HiPPO reinaba. Y creo que con el tiempo la gente empezó a
ver el valor en dar un paso atrás y decir: ‘Pues aquí hay tres cosas que deberíamos
analizar; hagamos un experimento para ver si funciona. ¿Quién sabe…?’”.
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
Esa era la cultura a la que estaba acostumbrado en Google, lo que se podría denominar una democracia de datos. “Muy al principio de la creación de Google
—explica Siroker—, si un ingeniero tenía una idea y los datos que la sustentaran,
no importaba que no fuera el vicepresidente de alguna unidad de negocios, podía
plantear el caso. Esa es la cultura en la que creyó Google desde el principio. Una
vez que se adopta, ese enfoque supera a los HiPPO en cada ocasión —dice—.
Las pruebas A/B dan el poder a toda una clase de empresas para decir: ‘Queremos
hacerlo de la manera en que lo hacen en Google’ o ‘Queremos hacerlo como
lo hacen en Amazon’.”
Bill Clerico, de WePay, comenta: “En Facebook, bajo la sección de creencias religiosas, mi perfil dice: ‘En Dios confiamos. Todos los demás, traigan sus datos’”.
3. “El riesgo es hacer solo pequeñas mejoras” (versus “El riesgo es cometer un
error gigantesco”). Una de las consecuencias de esta revolución impulsada por
los datos es que toda la actitud acerca de hacer software, o incluso de imaginarlo, se restringe sutilmente. Algunos desarrolladores dijeron que las pruebas
A/B tal vez habían reducido el número de cambios grandes y espectaculares
en sus productos. Ahora piensan que las revisiones totales son demasiado riesgosas; en vez de eso, quieren desglosar todo en piezas más pequeñas, donde cada una se someta a prueba y después, poco a poco, se integre al tráfico
con carácter tentativo.
Pero este enfoque, y el esquema mental que conlleva, se acompañan de sus propios peligros. Quizá las empresas se protejan contra errores importantes, pero
se arriesgan a una especie de “incrementalismo” laborioso. Es posible que se
encuentren a sí mismos persiguiendo los “máximos locales” —lugares donde
las pruebas A/B podrían crear el mejor resultado posible dentro de límites estrechos— en vez de buscar avances reales. Scott Huffman, de Google, cita esto
como uno de los mayores peligros de la mentalidad orientada hacia las pruebas:
“Uno de los aspectos que pasamos mucho tiempo discutiendo es cómo protegernos contra el incrementalismo cuando en realidad se necesitan cambios significativos. Es difícil porque estas herramientas de prueba en realidad pueden
motivar al equipo de ingeniería, pero también brindan enormes incentivos para
experimentar solo con cambios pequeños. Es evidente el deseo de hacer esas
pequeñas mejoras, pero también queremos que se hagan grandes saltos fuera
del esquema preestablecido”. Parafraseando la famosa máxima de Henry Ford,
“Si les hubiera preguntado a mis clientes qué era lo que querían, me hubieran
contestado que deseaban un caballo más veloz”, Huffman señala: “Si dependes
demasiado de los datos, nunca te extenderás. Solo te dedicarás a fabricar mejores
látigos para tu carroza”.
4. “Los datos hacen obsoleta la idea misma de las lecciones” (versus “La experiencia nos enseña lecciones”). La máxima evolución por la que ha pasado
la prueba A/B a lo largo de su historia no es lo generalizada que se ha vuelto,
sino lo rápida que se ha hecho. Por lo común, a principios de la primera
década del siglo XXI, los resultados de prueba tardaban 24 horas: la prueba
se realizaba hoy, los resultados se veían mañana, y se aprendía algo —un
principio o regla general— que se podía aplicar a los diseños futuros. Eso
explicaría por qué las pruebas empezaron en los departamentos de merca-
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
dotecnia y no de productos; en general, los anuncios duran varios días y semanas, lo que los sujeta a cambios a ese ritmo. Pero, para muchos negocios
vía web, el producto es demasiado dinámico como para no moverlo en tanto
tiempo.
Ahora todo eso es distinto; Yulie Kim, vicepresidente de productos del minorista
de muebles en línea One Kings Lane, comenta: “Hace diez años no había datos; hace cinco, las mejores herramientas de informe se demoraban un día. Pero
ahora estamos en un mundo que no puede esperar un día entero para obtener
los datos”. Su jefe, Doug Mack, director ejecutivo, dice que la velocidad de retroalimentación se ha vuelto integral en sus operaciones: “No basta que sean
grandes cantidades de datos; tienen que ser datos en tiempo real que podamos
implementar durante el curso del día. Esto representa un enorme beneficio para
el crecimiento de nuestro negocio”.
La diferencia con las pruebas en vivo no solo es que no hay tiempo para aprender y
aplicar lecciones; es más radical que eso: no hay lecciones claras que aprender,
ni reglas que derivar.
Por ejemplo, en la red de juegos IGN, los ejecutivos encontraron que la prosa
directa y clara estaba superando el uso de palabras de moda y exageradas (como
por ejemplo, “gratuito” y “exclusivo”) en ciertas partes de la página principal.
Pero en años anteriores, lo opuesto había sido cierto. ¿Por qué? Lo discutieron
y lo discutieron, pero nadie pudo resolver el misterio. Pronto se dieron cuenta
de que no era relevante. Las pruebas A/B los guiarían desde el nivel más bajo,
así que no había razón para preocuparse por que los usuarios se comportaran de
una manera u otra.
De manera similar, One Kings Lane tiene un modelo empresarial que implica
cambiar el inventario todos los días, y la herramienta A/B de Optimizely juega un
papel importante en las mejoras “al vuelo” que suceden dentro de cada una de
estas “ventas relámpago”. ¿Por qué a la gente le gusta más el taburete cuando
aparece a la izquierda del tapete que cuando está a la derecha? No hay tiempo de
plantear la pregunta ni razón para responderla. Después de todo, ¿qué importa?,
los resultados deseados se obtienen. Siga haciendo pruebas, siga reaccionando y
guárdese sus contemplaciones filosóficas para sus horas de descanso.
Si esa última implicación le parece algo inquietante, no está solo. Incluso si aceptamos que las pruebas son útiles para aprender a manejar un negocio, es difícil
tomar el siguiente paso y aceptar que no es posible para nada aprender a manejar un negocio. De hecho, a medida que las pruebas A/B se generalizan más,
es posible que ni siquiera sepamos qué elección está tomando la prueba. Una
de las tendencias crecientes de las pruebas A/B es automatizar la totalidad del
proceso de resolución, de modo que el programa, al momento de encontrar una
significación estadística, solo deriva la totalidad del tráfico a la opción con mayor
desempeño, sin necesidad de supervisión humana alguna.
En lo fundamental, la cultura de las pruebas A/B va en contra de nuestro sentido
común en cuanto a la manera en que sucede la innovación. Según solemos pensar, las empresas incipientes fracasan o triunfan, más que nada, a causa de las
decisiones estratégicas a largo plazo que son imposibles de someter a prueba con
gran precisión. Del mismo modo, es difícil imaginar a una compañía mediana
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
utilizando pruebas A/B para salir del anonimato y convertirse en una potencia
de miles de millones de dólares. Aun entre los gigantes tecnológicos, parecería
que las decisiones más importantes son inmunes al uso de grupos de enfoque y,
mucho menos, a pruebas A/B.
Sí, Google ha levantado su imperio mediante la guía de los datos, pero asombra
más el tipo de visión que Steve Jobs inculcó en Apple y uno asiente ante la famosa respuesta que dio cuando le preguntaron cuántas pruebas de mercado había
hecho para el iPad: “Ninguna, contestó, haciendo eco de las palabras de Henry
Ford. El trabajo del consumidor no es saber lo que quiere”. Y, de hecho, es imposible imaginar cómo llegar a algo como la Macintosh original, con su carencia de
ranuras de expansión y su chasis impenetrable, solo mediante pequeños cambios
evolutivos. ¿Cómo es que la versión sin ranuras pudo haberle ganado a una con
ranuras? ¿Cómo podría un mouse de un botón ganarle a uno de dos botones? Y,
sin embargo, varias características aparentemente negativas, al combinarse de
una manera precisa, dan por resultado algo sereno, elegante y “zen”.
Por supuesto, son dicotomías falsas contraponer visión contra datos o genio colosal contra experimentación pragmática, como si las empresas estuviesen forzadas
a elegir entre ambas. Cada compañía debería estar obligada por lo menos a poner
lo pequeño a prueba, en tanto que ninguna de ellas tendría que utilizar (ni lo
hace) las pruebas A/B para todo. Google no somete las cosas a prueba de manera
aleatoria, sino que depende de la intuición y —es verdad— de la visión para reducir el número infinito de cambios posibles a un grupo concreto de candidatos
analizables.
Pero también es cierto que la cultura de las pruebas A/B, en parte al doblegar a los
HiPPO a una posición de sumisión, ocasionalmente puede llevar a las empresas
por caminos sin salida. Las pruebas permiten reaccionar a las preferencias de los
usuarios de manera constante, pero eso no por fuerza brinda agilidad; 10 000
cambios pequeños y constantes no se suman para constituir un golpe de timón
cuando se necesita. Casi toda compañía exitosa tiene que cambiar de dirección radicalmente en algún momento y, con frecuencia, tales decisiones no se pueden
dar paso a paso o con un lanzamiento suave, y justo del mismo modo en que la
cultura de las pruebas puede dificultar el enfrentar los problemas grandes, también puede imposibilitar el dejar de preocuparse por lo pequeño. “Acabo de tener
un debate en referencia a si un margen debería tener tres, cuatro o cinco pixeles
de ancho, y se me pidió sustentar mi propuesta —escribió en su blog Douglas
Bowman, exdiseñador de Google, el día que dejó la empresa—. No puedo operar
en un ambiente así.”
El elegante minimalismo del diseño de Apple se ha propagado al mundo más
allá de la tecnología. Así que sería justo preguntar: ¿El rigor científico de la filosofía
de las pruebas A/B de Google podría empezar a hacer olas en el mundo offline?
¿Es posible someter al mundo real a una prueba A/B? Con el surgimiento de
los “grandes datos”, algunos minoristas importantes están adoptando el método
experimental. Las cadenas ponen a prueba la disposición de sus tiendas en algunos lugares y después las implementan a nivel nacional si logran aumentar los
ingresos. Algunos paquetes de software al menudeo supervisan el lanzamiento de
productos individuales y los colocan en algunos sitios a lo largo del sistema para
rastrear sus ventas.
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Pero las limitaciones de la realidad física dificultan experimentar con la misma
frecuencia y controlar los experimentos de forma que los resultados no sean demasiado ambiguos; influidos, tal vez, por factores de ubicación, clima o alguna
otra variable desconocida (e imposible de determinar). Ante tales ambigüedades,
los HiPPO podrán seguir pontificando sin temor a que los contradigan. Solo en
el terreno digital existe la posibilidad de ser dos cosas distintas en el mismo lugar
y tiempo precisos y, así, generar datos que puedan contravenir la naturaleza misma de la autoridad institucional.
Muchos trabajadores de la web, tras probar la manzana de las pruebas A/B, no
pueden imaginarse operando en cualquier otro ambiente. De hecho, empiezan
a ver con ojos de compasión al mundo fuera de línea, un lugar aterrador en
que cada uno de nosotros solo posee una vida que vivir, en vez de tener dos (o
más) en paralelo. “En el local donde venden emparedados de queso al final de
la cuadra —dice Jim Kingsbury, vicepresidente de mercadotecnia en One Kings
Lane— no pueden analizar nada. ¿Deben subir el precio de los emparedados
a $6 o a $6.50? ¿Qué debe estar hasta arriba del menú? Todas esas decisiones
solo son intuitivas.” En unas oficinas de Silicon Valley un empleado se quejó de
que las citas románticas no pueden someterse a pruebas A/B; es posible hacerlo
con un perfil en línea, sin duda, pero una vez que uno comienza a relacionarse con una persona específica, todo el “tráfico” se encuentra involucrado en cada
decisión.
La red analizable es muchísimo
más segura. No hay decisiones
difíciles y no se necesita la introspección. ¿Por qué B es mejor que
A? ¿Quién lo puede decir? Al final del día laboral, solo queda
encogerse de hombros y elegir
B. No se sabe la razón; pero funciona.
Brian Christian.
Brian Christian (brchristian.com)
es autor de The Most Human Human: What Artificial Intelligence
Teaches Us About Being Alive (El
humano más humano: lo que la
inteligencia artificial nos enseña
acerca de estar vivos).
Reproducido con autorización de Brian Christian (Wired Magazine, abril, 2012).
Después de este ejemplo acerca de cómo funcionan las pruebas A/B en el mundo digital,
siempre bajo una lupa y siempre capaces de adelantarse y corregirse a sí mismas, se verá
la manera como usted puede utilizar otras herramientas de análisis que hoy día están al
alcance de todos.
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
167
Técnicas y herramientas
de optimización
Los esfuerzos de publicidad y promoción se caracterizan por su naturaleza intuitiva y una
fuerte convicción en la eiciencia de los profesionales que las desarrollan. Esto es algo natural, considerando que las estrategias de comunicación y mercadotecnia oline se implementan según las experiencias y creencias de un equipo o una empresa. Sería lógico pensar
que este mismo método es aplicable a las estrategias en línea de publicidad y promoción.
Sin embargo, gracias a la naturaleza de los medios digitales y los enormes avances que la
tecnología ofrece, ya no depende de la intuición o de sus creencias (como en la historia
referente a Optimizely y la campaña de Barack Obama).
Hoy día, a través de la web, los consumidores comunican de forma explícita o implícita
sus necesidades, frustraciones, deseos, miedos, gustos, preferencias y aversiones. Cada vez
que realizan una búsqueda en Google comunican un deseo; expresan su interés en una
marca cuando hacen clic en un anuncio; maniiestan una predilección por algo al publicar
una opinión en redes sociales; y cuando se van de un sitio de comercio electrónico antes de completar una compra revelan, tal vez, posibles obstáculos en el sitio. Hay miles de
ejemplos como estos que, gracias a las bases de datos que dominan el ecosistema digital,
quedan registrados y almacenados para su interpretación. En este ecosistema, los datos,
números, matemáticas y análisis se convierten en la piedra angular de las decisiones. Son la
materia prima de las estrategias de publicidad y promoción que ofrecen la posibilidad de
encontrar maneras más efectivas de entrar en contacto con una audiencia, de posicionar
un producto o servicio, y de optimizar campañas o sitios web para obtener el máximo rendimiento de los recursos destinados a ellos.
A continuación se revisan algunas de las formas en las que es posible utilizar los datos e
información generados en sus sitios y campañas para entender mejor a los consumidores y
la inluencia de sus campañas en su ciclo de compra.
¿Cómo comprender mejor el camino
de su cliente hacia una conversión?
El llamado conversion path o camino a la conversión, se reiere a la secuencia de clics e
impresiones que conducen a una conversión. (Recuerde que la tasa de conversión es el
porcentaje de visitantes que pasan de ser visitantes casuales a realizar una acción deseada.)
Es útil conocer este camino porque brinda información clave acerca de la navegación de
los consumidores y los puntos de contacto más inluyentes en el proceso de compra. Una
visión clara del camino a la conversión le permitirá mejorar la eiciencia de las campañas y
optimizar sus esfuerzos de publicidad y promoción.
Para entender mejor la ruta que sus consumidores recorren desde que se interesan por su
producto o servicio hasta el momento en que realizan una conversión, es necesario tener un
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
mapa completo y no solo tomar en cuenta el último clic. El último clic se reiere al estímulo inal
que llevó al consumidor a realizar la conversión (ya sea un registro, una compra, una llamada o
cualquier otra acción que usted haya determinado). Este puede ser un anuncio en buscadores,
una promoción publicada en redes sociales, un call to action en el homepage, etcétera. De manera histórica, se otorga demasiada atención a esta acción inal del usuario. Sin embargo, esto
representa una mirada limitada que lleva a tomar decisiones de bajo impacto. Para emprender
decisiones de alto impacto es necesario tener una visión holística de sus campañas.
Una conversión se asemeja mucho a cómo un equipo de futbol anota un gol; por lo general, se requiere más de un jugador para que esto suceda. Hay muchos otros jugadores que
—antes del gol— tocan el balón e inluyen en la jugada. Si usted fuera el entrenador de un
equipo, debería saber quiénes fueron los jugadores que contribuyeron a esa anotación. Así
podría identiicar cuál fue el rol de cada uno, a in de repetir esta maniobra una y otra vez.
En los medios digitales sucede lo mismo, ya que un consumidor suele interactuar de diversas formas con una marca durante su camino a la conversión. Todos aquellos pasos que lo
llevaron hasta el inal por lo general son igual de importantes que el que lo hizo decidir.
Figura 6.4. Paralelismo entre una conversión y la anotación de un gol.
Fuente: Fotografía del archivo personal de Alonso Fernández.
Ahora, ¿cómo puede conocer el camino a la conversión de sus clientes? En primer lugar, lo
más importante será tener claro cuál es la conversión que ellos necesitan realizar y cómo
esta aporta valor al negocio que está impulsando. Solo así sabrá qué medir y cómo hacerlo. Con esto en claro, hay que implementar alguna herramienta de medición en su sitio
que le permita visualizar el comportamiento de los usuarios. A través de ella, podrá encontrar relaciones entre los puntos de contacto utilizados en sus campañas y las conversiones
obtenidas. Este análisis evidenciará las tácticas que más conversiones impulsan y marcará la
ruta para experimentar con nuevas propuestas que optimicen las estrategias y que, al inal,
lleven a un modelo más eiciente de publicidad y promoción.
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
169
Es importante nunca perder de vista el objetivo de una estrategia, así como todas las distintas conversiones que un usuario realiza mientras interactúa con su sitio o contenido.
Este punto es de especial importancia ya que la mayoría de los clientes ingresa a un sitio
web por un motivo ajeno a la conversión. Estas valiosas interacciones pueden llamarse
microconversiones y también deben medirse y valorarse.
Algunas herramientas disponibles para medir el comportamiento de los usuarios en los
sitios son: Omniture Site Catalyst, Webtrends, Clicktracks o Xiti. Sin embargo, una de las
innovaciones más trascendentales de los últimos años fue el lanzamiento de Google
Analytics, un instrumento de medición robusto, sencillo y gratuito. El impacto más grande
de Google Analytics fue democratizar la industria de los datos, ya que hoy día cualquier
persona puede agregar un par de líneas de código JavaScript a su sitio y, con eso, tener
acceso a un sinfín de información valiosa. A partir de su creación, la cantidad de personas que utilizaban métricas web aumentó de un par de miles a cientos de miles, y en la
actualidad continúa creciendo de manera exponencial gracias a la aparición de otras herramientas que reproducen el modelo de Google Analytics. Algunas de ellas son Yahoo!
Web Analytics, Crazy Egg, Piwik y Open Web Analytics.
Una vez que implemente alguna —o varias— herramientas de métricas web, tendrá dos
métodos para identiicar el camino a la conversión: los embudos de búsqueda y los embudos multicanal.
Embudos de búsqueda (search funnels). Son una serie de reportes que permiten a un
negocio conocer el camino que un consumidor recorrió antes de lograr la conversión, mostrando a detalle las palabras clave buscadas y las impresiones que llevaron a ella. Estos informes son útiles porque: a) conirman la existencia de un embudo, b) detallan los pasos que el
consumidor siguió en buscadores, c) proveen información clave acerca del tiempo que
los consumidores tardan en realizar una conversión y d) demuestran el rol y el valor que ciertas palabras clave e impresiones tienen en este proceso.
Considerando que el buscador más utilizado en Latinoamérica es Google (más de 90%
de las búsquedas se realizan a través de él), el mejor lugar para obtener estos reportes es
Google AdWords, la plataforma que esta compañía ofrece para vincular a empresas con consumidores y que cuenta, entre otras características, con cuatro herramientas importantes:
1. Reportes de “time lag” para identiicar cuánto tardan los consumidores en realizar una
conversión a partir de su primer contacto con las campañas en medios digitales; esto,
entre otras cosas, permite saber qué tan largo es el proceso de compra del producto o
servicio en cuestión.
2. Reportes de “path length”, es decir, aquellos que indican cuántos clics o impresiones
realiza un usuario en el proceso; esta herramienta evidencia, además, qué tanto contacto tienen los consumidores con las campañas en el camino a su conversión, y ayuda
a deinir los canales más eicientes y la frecuencia de las estrategias de promoción.
3. Reportes de “top path”, o sea, las secuencias de palabras clave más populares entre
aquellos usuarios que completan una conversión. Por ejemplo, una tienda de café artesanal podría notar que está obteniendo muchos registros a su base de datos de aquellos
170
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
consumidores que comienzan buscando “café orgánico”, “café orgánico de Colombia”,
“café artesanal colombiano”, “tiendas de café artesanal en México”, “café artesanal Joselito en DF”, etcétera. Los reportes de “top paths” ayudan a identiicar las búsquedas que
un consumidor hace en el camino a su conversión y registran los segundos antes de
hacer una decisión referente a una compra a lo largo de la web.
4. Por último, como parte de los embudos de búsqueda, está el reporte de “clics e impresiones de asistencia”. Este permite ver cuáles son las búsquedas que juegan un rol importante en la etapa inal de una conversión y cuáles son aquellas que funcionan como
asistentes a la conversión. Esto lleva a desarrollar estrategias y campañas a la medida
para cada palabra clave de búsqueda y abre la posibilidad de enfocarse en aquellas que
son más eicientes.
Campañas de mercadotecnia
Me
ió n
Conciencia
Interés
Me
ió n
d ic
d ic
Evaluación
Compromiso
Canalización
Repetición
Figura 6.5. Ejemplo de embudo de búsqueda.
Embudos multicanal (multi-channel funnels). Los embudos multicanal en Google
Analytics permiten analizar las interacciones en distintos medios digitales y comprender
cómo estos canales trabajan de manera conjunta para generar ventas y conversiones. Más
importante, esta herramienta ayuda a tomar decisiones de mercadotecnia en cuanto a las
inversiones publicitarias a nivel macro —qué canales— así como a nivel micro, por ejemplo,
qué palabras clave y colocaciones de anuncios publicitarios.
Mientras los embudos de búsqueda se enfocan en los caminos a la conversión que los
usuarios toman en los motores de búsqueda, los embudos multicanal muestran las vías
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
171
que se toman a lo largo de múltiples canales o puntos de contacto. Estos embudos tienen
un alcance mucho más amplio porque permiten ver el rol que juegan las redes sociales, las
campañas de email, banners y de buscadores en este proceso; su análisis muestra cómo los
distintos canales de marketing digital interactúan entre sí para lograr los objetivos. De esta
forma será posible optimizar sus estrategias y mensajes de comunicación.
El espectro de estos embudos abarca los canales de comunicación con los que interactuaron
los consumidores hasta 30 días antes de realizar una conversión. Esto evidencia cuáles fueron los
puntos de contacto inicial, los que asistieron en la conversión y los que incitaron a completarla.
Entre otras cuestiones, los embudos multicanal permiten experimentar y comprobar la
efectividad de cada canal, formular hipótesis y entender la mezcla de medios que llevaron
a la conversión, para que, a la larga, optimizarla y obtener los mejores resultados con la
mínima inversión posible.
De regreso al ejemplo de la tienda de café artesanal, si los embudos de búsqueda muestran
el rol que juega cada palabra clave rumbo a una conversión (“café orgánico”, “tiendas de café
artesanal en México”, etc.), un embudo multicanal dejaría ver la ruta que tomó un usuario
para completarla: quizá primero lo encontró en Facebook, luego vio su video en YouTube,
fue impactado por un banner en un blog y, al inal, buscó la ubicación de la tienda en
Google. Acto seguido, completó una transacción.
Figura 6.6. Ruta de conversión para una tienda de café artesanal hasta la “anotación del gol”.
Fuente: Fotografía del archivo personal de Alonso Fernández.
Las herramientas de métricas ya mencionadas pueden producir estos reportes, pero por
ahora la atención estará en Google Analytics, el instrumento más utilizado y más fácil de
implementar, mismo que arroja reportes que detallan la inluencia de la búsqueda orgánica, las campañas pagadas en buscadores o en otros sitios, correos electrónicos, redes
sociales, links de referencia, tráico directo y “feeds”. Además, un usuario de Google Analytics
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
puede analizar el rol o inluencia de sus estrategias más a detalle y diferencias por medio y
por campaña. Esto, por ejemplo, hace factible ver el desempeño de una campaña de descuento contra una de “seis meses sin intereses”; sería posible comparar los envíos de correo
electrónico hechos a una base de datos propia contra aquellos hechos a una base de datos
comprada, o si la campaña en blogs de nicho fue más eiciente que una que se ejecutó en
grandes portales.
Al igual que en los embudos de búsqueda, en los embudos multicanal pueden verse
reportes de time lag, path length y top paths para entender mejor el proceso de compra
o de conversión. Además, los datos de estos reportes tienen información de múltiples
medios y canales y no nada más del motor de búsqueda.
Una advertencia: los reportes de embudos multicanal no son la solución en sí: es necesario
que el responsable de las estrategias de comunicación analice e interprete los datos. Sin
duda, es fácil sentirse abrumado por la cantidad de información que arrojan estos reportes,
por tanto, ayuda mucho enfocarse solo en los caminos de conversión más relevantes para
sus objetivos de negocio.
Modelos de atribución
Lo que se ha analizado hasta ahora ayuda a responder preguntas muy útiles para cualquier
profesional de la mercadotecnia: ¿cómo interactúan sus canales?, ¿qué mezcla de medios
es la más efectiva?, ¿cuánto dura el ciclo de compra?, ¿cómo acompañar a un consumidor
durante todo el proceso?, etcétera. Los modelos de atribución proveen un marco con el
cual es posible integrar las respuestas a estas preguntas en una estrategia de mercadotecnia. Un estudio de eConsultancy demostró que 66% de los anunciantes que utilizan modelos de atribución han aumentado su inversión en los canales digitales de marketing.
Entonces, ¿qué es en realidad un modelo de atribución publicitaria? Es aquel que permite
que los comerciantes comprendan qué grupos de anuncios contribuyen a una venta a lo
largo de un periodo deinido. En vez de atribuir una venta o conversión al último anuncio
que se vio o en el que se hizo clic, un modelo de atribución le da el crédito a cada anuncio o “punto de contacto” dentro de un embudo de ventas. La meta detrás de la formación
de modelos de atribución es obtener una imagen completa de lo que sucede dentro de
cada canal de mercadotecnia y comprender el grado de inluencia que cada anuncio tiene
sobre las decisiones de los consumidores. De esta forma, el anunciante puede obtener nuevas ideas, optimizar sus campañas y lograr una lectura más precisa del ROI mediante el uso
de los modelos de atribución.
Existen modelos de atribución preestablecidos que pueden servir como punto de partida
para un anunciante. Sin embargo, es importante destacar que no hay una solución mágica para cada industria o tipo de negocio. Cada estrategia de mercadotecnia debe adoptar
y ajustar el modelo de atribución más apropiado para ella. Hecho esto, el anunciante será
más eiciente al momento de asignar un presupuesto por canal, entenderá la forma en
que los canales digitales utilizados interactúan entre ellos y obtendrá más información
acerca de los consumidores y su comportamiento.
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
173
A continuación se mencionan los modelos de atribución más populares:
• Modelo del último clic: da todo el valor al clic previo a la conversión.
• Modelo del primer clic: da todo el valor al primer clic dentro de un ciclo de compra.
• Modelo de atribución equitativa: atribuye el mismo valor a cada clic que recibe.
• Modelo de atribución balanceada: tanto el primero como el último clic reciben todo
el valor.
Un profesional de la mercadotecnia debe tomar estos modelos como ejemplos y personalizarlos según sus objetivos, industria y consumidores. Al hacerlo debe evitar: a) establecer modelos de atribución antes que la cultura de la empresa esté lista para soportarlos y,
b) crear modelos de atribución aplicables a un solo canal o crear modelos tan complejos
que no puedan explicarse ni reproducirse con facilidad.
Sin duda, las estrategias de atribución exitosas son aquellas que se insertan como parte de
algo más grande, es decir, de una campaña general de análisis de datos o explotación de información. Es importante estar listo para abandonar el CPA (costo por adquisición) como la
única perspectiva de desempeño y asignar valor a otros modelos de medir conversiones.
Veremos a continuación la historia de Souchi.com, que es similar a la de la campaña de
Obama y ejempliica el increíble efecto que la optimización de un sitio web puede tener
en la facilidad para que sea encontrado y, a in de cuentas, en sus ventas de comercio electrónico. Más concretamente, destaca cómo el utilizar la red social adecuada (en este caso,
Pinterest) puede hacer crecer a un pequeño negocio en línea de manera espectacular. En
tan solo cinco meses, Souchi.com aumentó el tráico al sitio web más de 1 000% y las ventas
de comercio electrónico, más de 630%. Enseguida se detalla la manera en que lo lograron.
Souchi.com y el poder de Pinterest
para una PyME
Suzi Johnson fundó su empresa, Souchi, en marzo de 1998 para vender su línea de
lujo de suéteres de cachemira a (en su mayoría) mujeres de alto nivel socioeconómico. Seis meses después, Souchi estaba vendiendo a tiendas y boutiques en todo
Estados Unidos. Su momento de despunte sucedió cuando uno de sus productos
apareció en la portada del número de septiembre de 1998 de la revista Seventeen. Esto llevó a que sus suéteres aparecieran en algunos programas de televisión
(Friends, Beverly Hills 90210 [el original] y Melrose Place). Desde entonces, sus
productos han aparecido en las páginas de las revistas Elle, InStyle, Lucky, People
y Vogue, con celebridades como Jennifer Aniston, Cameron Diaz y Gwyneth Paltrow; también, algunas estrellas de reality shows como Kim Kardashian y Kristin
Cavallari han lucido sus diseños.
Suzi lanzó su sitio web para poner a la venta sus propios suéteres de lujo, así
como artículos de diseñadores de gama alta como Corey Lynn Calter y Johnny
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Reproducida con autorización de Suzi Johnson.
174
Farah. Además, necesitaba exponer
sus productos a los minoristas que
los vendían y contar con un boletín informativo y un sitio web con
el cual mantenerse en contacto
con los clientes que visitaban sus
propias tiendas minoristas. Gastó
miles de dólares en su sitio web
—Souchi.com— pero se dio cuenta que había tenido un desempeño inferior en comparación con lo
que invirtió en él. Sabía que podía
vender mucha más mercancía a
través del sitio.
Joe Kutchera conoció a Suzi a inicios
de 2012 a través de su desarrollador
web, Pete Rosenzweig. Como consultor de mercadotecnia digital, Joe trabajaba con Suzi y Pete para mejorar la usabilidad y navegación del sitio. Poniéndose en los zapatos del usuario e interpretando
lo que ellos veían desde su perspectiva, optimizaron el sitio para los motores de
búsqueda, implementaron publicidad de costo por clic y midieron sus resultados con
Google Analytics. Joe tomaba estadísticas mensuales de Google Analytics, entre ellas:
visitantes únicos, vistas de la página (page views), tiempo de la visita, ventas totales
y pedidos únicos. Con estas cifras (junto con estadísticas adicionales, como cantidad
de “Me gusta” en Facebook), calculaba el crecimiento del tráfico y las ventas, así
como las tasas de conversión. Cada mes se establecían nuevas metas con base en los
resultados del mes anterior y se estudiaba qué funcionaba y qué no lo hacía.
Suzi Johnson.
De manera muy similar a muchos otros dueños de negocios pequeños, Suzi administra todo en su empresa: diseño y desarrollo de productos, operaciones de la tienda,
operaciones del sitio web y mercadotecnia, así que Joe se dedicó a sacar el mayor
provecho de su pequeño presupuesto y, al mismo tiempo, a priorizar lo que se debía
hacer. Esto los obligó a centrarse en las tácticas que ofrecieran el máximo ROI.
Aun cuando sabían que los medios sociales serían un elemento clave en su éxito,
Joe quedó asombrado del impacto espectacular que tendría una nueva red social
de rápido crecimiento: Pinterest.
Pinterest es un tablero virtual que conecta a las personas con intereses comunes.
Sus usuarios organizan y comparten imágenes inspiradoras que encuentran a lo
largo de la red. Las personas utilizan “tableros” para decidir cómo decorar sus
hogares, para organizar sus recetas favoritas o solo para compartir hermosas fotografías de personas que aman la moda, por ejemplo.
Todos trabajaron en conjunto en tres fases para mejorar los resultados del sitio. En la
primera fase, cambiaron por completo el diseño de la página principal y mejoraron
la usabilidad del sitio de manera importante. Se añadió un tagline promocional al
tope de la barra de navegación (“Suéteres de cachemira de lujo, por Suzi Johnson”)
para explicar a los visitantes nuevos qué ofrecía en específico el sitio. Además, se
implementó una serie de técnicas de optimización para motores de búsqueda con
el fin de mejorar los resultados en Google y otros motores, como: hacer que el
175
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
texto del sitio fuese más amigable para los motores e integrar el blog de Suzi a su
sitio de comercio electrónico. (Antes, este se hallaba alojado en un sitio separado
[Blogger]. A menudo, los blogs atraen a un número importante de nuevos visitantes
porque los motores de búsqueda premian a los sitios que actualizan sus contenidos con mayor frecuencia, lo que hace tan importante contar con uno en un sitio
de comercio electrónico como Souchi.com.) También se integró Google maps en
la página “Boutiques” del sitio para que los visitantes pudieran encontrar las tiendas físicas con mayor facilidad. Por último, se arregló el botón de “Pin it” para
Pinterest, que antes no funcionaba. Entonces, sus visitantes podían compartir con
facilidad las fotografías de sus diseños en la red social orientada a las modas.
Una vez que se implementaron dichos cambios, el tráfico de Souchi
aumentó 5 700% de un día para otro,
casi exclusivamente a causa de la respuesta de sus visitantes a un suéter
en Pinterest: su “Suéter de cachemira
Claudia con cuello vuelto holgado”,
que se muestra a continuación.
Reproducida con autorización de Suzi Johnson y Souchi, Inc.
De inmediato, el equipo quedó fascinado con Pinterest, no solo por el notable
aumento en tráfico que significó, sino
por el crecimiento en ventas que generó. No obstante, sabían que Facebook
seguía siendo el número uno. Intentaron producir más tráfico a partir del
gigante social en la segunda fase desarrollando contenidos y haciendo
una oferta de regalo creada de manera concreta para la página de Facebook de Souchi. Además, lanzaron una
campaña de publicidad (de palabras
clave) con Google AdWords para impulsar las ventas tanto de los productos de Souchi como de algunos otros de sus diseñadores destacados. Por último,
rediseñaron y optimizaron su boletín informativo.
De manera sorprendente, la promoción y contenido en Facebook no dio resultados; hasta la fecha, la fuente de canalización número uno de visitantes sigue siendo
Pinterest. Y, en otro giro sorpresivo, la aplicación móvil de dicho sitio sigue manteniendo el puesto número cuatro de canalización de visitantes, justo después de
Google.
Con esto en mente, en la tercera etapa el equipo se enfocó en desarrollar nuevas ideas para maximizar el número de visitantes de Pinterest y en lanzar una
nueva campaña en Google AdWords para impulsar las ventas de la nueva línea
de suéteres de Souchi.
El equipo aprendió muchísimo durante el curso de los cinco meses en que se implementaron estos cambios; más notablemente la forma en que las redes sociales
“de nicho” pueden generar resultados mucho mejores que Facebook. También
176
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
aprendieron que mientras un canal, Pinterest, fue el que rindió más resultados,
todos sus esfuerzos funcionaron de manera conjunta. No hubiera sido posible
aumentar las ventas de modo tan espectacular gracias a Pinterest sin antes optimizar la página principal, arreglar fallas, añadir el tagline promocional y demás.
Aprendizajes y consejos
Otros comercializadores pueden reproducir el éxito de Souchi.com si siguen las
siguientes recomendaciones:
• Investigar las redes sociales y sitios web que utiliza su audiencia meta (en la
fase escuchar). Solo porque todo el mundo utiliza Facebook no significa que
debería convertirlo en su plataforma principal de mercadotecnia digital.
• Ponerse en los zapatos de sus usuarios. ¿Qué necesita explicarles cuando lleguen a su sitio web? ¿Serviría de algo utilizar un nuevo tagline promocional?
• Tener una página principal limpia y organizada. Los visitantes a sitios web
responden de mejor manera cuando experimentan esto. ¿Qué puede eliminar
de su página principal para proporcionar una experiencia más fácil y nítida?
• Pensar cómo sus elementos de mercadotecnia digital funcionan en conjunto.
No solo dependa de una táctica. (Aunque Pinterest fue lo que mejor funcionó
en el caso de Souchi, el equipo aprendió que cada táctica funcionó de manera
sinérgica con los demás esfuerzos.)
• Establecer puntos de referencia mensuales de aquello que desea medir. Compare su crecimiento mes a mes; establezca nuevas metas basadas en lo que
funcione.87
Pruebas de usabilidad
“Usabilidad” signiica que todo aquello en sus sitios y plataformas digitales funcione bien, de
tal forma que los usuarios tengan una experiencia positiva que resulte en una venta. Esto
incluye la estética del sitio, que sea amigable con los visitantes y que cada palabra, enlace,
botón e imagen aporten calidad informativa. Con frecuencia, las marcas ofrecen sitios web
o herramientas de distribución —en Twitter o Facebook— de dudosa calidad; cuando se
entra a ellos la página no está actualizada, no hay información en formatos multimedia
(se trata de una especie de revista o periódico montado en la web) y, en el peor de los casos, no hay instrumentos de interacción para comunicarse con los usuarios. Esta es la mejor
manera de llevar a las audiencias en la dirección incorrecta: hacia los competidores.
El siguiente estudio de caso acerca de la compañía de cruceros Norwegian Cruise Line ilustra la importancia de las “pruebas de usabilidad”.
87
Para más información, visite souchi.com y pinterest.com/souchi
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
177
CASO DE ÉXITO
Implementación de pruebas de usabilidad
de Norwegian Cruise Line88
Por Rob Casas y Roger Kline, Norwegian Cruise Line
vicepresidente y director de comercio electrónico, respectivamente.
Presentación
Nuestros visitantes en línea se ajustan
a una amplia variedad de periles: jóvenes y solteros que viajan solos, familias
interesadas en los paquetes familiares o
parejas que planean celebrar sus aniversarios de bodas. Sin embargo, un amplio
segmento de estos visitantes tiende a
componerse de “planiicadoras del hogar”, mujeres que son responsables de
proyectar y presupuestar las vacaciones
familiares.
Norwegian Cruise Line da servicio a
clientes a lo largo de América, Europa y
Asia, y nuestros cruceros navegan en las
siguientes regiones:
Rob (izquierda) y Roger (derecha).
• Norteamérica (costas este y oeste del golfo de Estados Unidos, Alaska, Canadá,
costas este y oeste de México),
• Latinoamérica y el Canal de
Panamá,
• Caribe,
• Bahamas,
• Bermudas y,
• Europa (mar Báltico y mar
Mediterráneo).
La circunstancia
En julio de 2012 lanzamos nuestro sitio
web en español. Nuestros barcos viajan
Texto, fotos de autores y fotos de cruceros de este estudio de caso incluidos con autorización de Rob
Casas y Roger Kline.
88
178
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
de manera extensa por toda Latinoamérica, incluyendo Cozumel, la Costa Maya, Cabo San Lucas, Acapulco, Mazatlán, Puerto Vallarta, Zihuatanejo e Ixtapa, Huatulco, Puerto Quetzal, Puntarenas, Ciudad Belice, Santo Tomas de Castilla, Roatán, Cartagena, Curazao y San Juan. Aunque
la región solo constituye el 2% de nuestro negocio, representa una oportunidad importante de
crecimiento.
Los clientes latinoamericanos pueden utilizar la versión en inglés o español del sitio web (NCL.com),
y también contamos con sitios web especíicos para cada país que nuestras oicinas internacionales sostienen en Alemania, España, Italia y Reino Unido, cada uno en su idioma local respectivo.
Norwegian Cruise Line se conecta con sus clientes a través de canales de medios sociales, como
Facebook, Google+, Twitter y Pinterest. Nuestros fans de Facebook interactúan con la empresa a
diario. De ellos recibimos muchas ideas y sugerencias excelentes. Al visitar NCL.com, los visitantes pueden contar sus experiencias en los cruceros en la sección “Historias de clientes”; también
pueden dejar una reseña de sus excursiones a tierra o participar en “Preguntas y respuestas” con
la comunidad en línea.
También contamos con un sitio optimizado para móviles (m.ncl.com), con aplicaciones para
personalizar su experiencia a bordo y para que les sea posible hacer reservaciones para los restaurantes, las excursiones a tierra o las instalaciones de spa. Los clientes también pueden revisar
su cuenta a bordo, localizar a sus amigos en el barco o hacer llamadas telefónicas a tierra desde la comodidad de sus teléfonos inteligentes. A medida que avancen, los teléfonos móviles
se convertirán en una manera cada vez más importante para estar en contacto con nuestros
clientes.
El reto
Este consiste en mejorar la experiencia de los clientes. Como lo sabe la mayoría de la gente que
trabaja en mercadotecnia, las expectativas de los clientes evolucionan tan rápido como lo hace
la tecnología en línea. Además, el sinfín de opciones disponibles al seleccionar y planear un crucero crea un reto inherente a la industria de los viajes de esta naturaleza: cómo proporcionar una
experiencia intuitiva, pero íntegra, que mantenga interesados a los clientes en línea sin pedirles
que tomen el teléfono para hablarle a alguien o, lo que sería aún peor, que abandonen el sitio
para acudir al de algún competidor.
En 2010, decidimos rediseñar el aspecto y sensación de nuestro sitio web para mejorar la experiencia de nuestros clientes. El sitio se había encontrado en el puesto más bajo del Keynote
Cruise Study,89, 90 anual en la categoría de diseño y organización, de modo que sabíamos que
debíamos arreglarlo. Como parte del proceso de rediseño, dimos prioridad a las pruebas de
usabilidad del sitio web antes de iniciar el trabajo de desarrollo.
Al igual que otras organizaciones con operaciones importantes en línea, Norwegian Cruise Line
tiene una variedad de herramientas de medición que permiten analizar la manera en que nuestros clientes interactúan con el sitio web. Muchas son soisticadas plataformas de inteligencia
de negocios; sin embargo, tienen limitaciones en cuanto a su capacidad para comprender las
intenciones de los clientes detrás de ciertas mediciones especíicas. Por ejemplo, cuando suben
http://keynote.com/industries/hospitality.html
Se recomienda que su empresa utilice un estudio de referencia especíico de su industria (como el
Keynote Cruise Study en el caso de Norwegian Cruise Line) para el sitio web de su compañía.
89
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Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
179
las “vistas de página”, ¿signiica que los clientes la eligen con mayor frecuencia a causa de las
mejoras en pertinencia y comprensión del contenido?, ¿o los clientes hacen clic en más páginas
porque no pueden encontrar lo que están buscando? La intención detrás de la medición de
“vistas de página” no queda clara a menos que sea posible correlacionarla con los resultados
de encuestas a clientes o con programas de gestión de la experiencia del cliente. Nosotros (Roger y Rob) hemos trabajado en el negocio de los viajes en línea durante muchos años, y hemos
sido testigos directos de lo que pueden costar los errores cuando un sitio web carece de retroalimentación cualitativa profunda por parte de los clientes.
Más que nada, las investigaciones que llevamos a cabo reforzaron lo que ya sospechábamos:
no hay dos clientes exactamente iguales, en especial, en la industria de los cruceros. Vimos que
teníamos que planear cambios que sustentaran un amplio rango de edades y antecedentes.
Lo que le parece intuitivo a nuestros equipos internacionales de diseño que trabajan de cerca
nuestro sitio, a menudo se percibe de modo distinto por parte de los clientes.
Logística de solución
En nuestro laboratorio de pruebas, observamos a clientes que, en el sitio web, no tuvieron diicultad alguna para identiicar un botón o un texto especíico que otros habían pasado por
alto por completo. Incluso si la mayoría de un grupo logra realizar una tarea dada durante su
visita al sitio, los pocos que no lo consiguen deben darles qué pensar a los profesionales de la
mercadotecnia. Al realizar cambios de mejora al diseño del sitio, los cuales ayuden a los pocos
que tengan diicultades, se tendrá un mayor éxito. Por supuesto, tampoco es deseable degradar
la experiencia de la mayoría de los visitantes que no experimentaron problema alguno con la
tarea. De modo que es importante diseñar el sitio para un común denominador y utilizar las
mejores prácticas para el sitio.
Corolario
Después de realizar las pruebas de usabilidad, cambiamos elementos de la navegación, nomenclatura (convenciones de nombres para las opciones del menú), estructura de la URL, tamaños
de fuente, color, colocación y estilo de botones, al igual que la imaginería. Además, realizamos
ligeras modiicaciones a la funcionalidad del sitio. Revisamos todo lo que había recibido una sustancial retroalimentación, incluyendo la barra de menú global y las agrupaciones de contenido
de los menús secundarios.
La máxima recompensa fue ver una notable mejoría en el Keynote Cruise Study de ese año.
El año anterior estuvimos en el puesto 6 de 12, y ascendimos hasta la primera posición en la
categoría de diseño y organización. Uno de los aspectos más interesantes que aprendimos fue
lo mucho que las imágenes inluyen en el estado de ánimo y percepción de la marca de los
clientes en línea. Por ejemplo, cuando usamos un mayor número de imágenes de familias en
las pantallas de prueba, los participantes del estudio de usabilidad tendieron a pensar que su
producto estaba orientado a las familias; y si provenían de hogares con familias, sus resultados
tendían a relejar una experiencia más positiva.
Consejos a otros mercadólogos
Le sugerimos que cada año incluya pruebas de usabilidad en su presupuesto. Las pruebas
regulares garantizan que no se aleje demasiado de la experiencia que sus clientes demandan,
180
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
y si las lleva a cabo de manera correcta, tendrá una mucho mejor oportunidad de dejarlos
encantados.
Es esencial realizar una planeación cuidadosa antes de las pruebas. Asegúrese de determinar
sus objetivos con anticipación a sus sesiones de usabilidad, de modo que su equipo pueda
desarrollar un plan de pruebas eicaz que esté dirigido a las necesidades de sus clientes. Esto
también brinda tiempo para desarrollar activos de prueba robustos, como modelos interactivos
que ayuden a motivar una retroalimentación más nutrida y precisa.
Enlaces útiles
http://www2.ncl.com
http://m.ncl.com (sitio para móviles)
https://www.facebook.com/Norwegiancruiseline
https://twitter.com/CruiseNorwegian
http://pinterest.com/norwegiancruise/
Ahora veamos cómo pueden vincularse el plan de medios y la educación en una experiencia situada en México.
Instituto Maurer: optimiza un plan
de medios y cambia vidas
El Instituto Maurer es una organización de educación a distancia fundada en
México en 1954. En la actualidad, Carlos Maurer, hijo del fundador, dirige la empresa. El instituto ofrece estudios certificados de carreras tecnológicas, artísticas,
educativas, médicas, informáticas y muchas materias más a través de cursos en línea o material didáctico que llega directo a los hogares. Para Francisco Guzmán,
director de marketing con más de 15 años de trayectoria en la empresa, el éxito de este centro de estudios radica en la importancia y el valor que dan a sus
estudiantes. “No son clientes, son nuestros alumnos y el instituto es un profesor que
siempre estará disponible para apoyarlos en su desarrollo”, comenta Guzmán.
Esta escuela ha comprendido que quien se acerca a ellos está haciendo un esfuerzo por cambiar el transcurso de su vida y aprovechar al máximo su negocio
o carrera profesional. Por eso, el enfoque del instituto no se basa en certificar a la
mayor cantidad de alumnos posible, sino en ser el mejor maestro para los proyectos que sus clientes están por emprender.
El equipo del instituto está orientado a entregar resultados palpables en la carrera
profesional de sus estudiantes. Por ejemplo, Guzmán cuenta la historia de un
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
policía de la Ciudad de México que deseaba dar un giro a su carrera para ofrecer
mejores oportunidades a su familia y disminuir el riesgo de ser herido (o, en el
peor de los casos, de morir) en el trabajo. Este policía tomó un curso de plomería.
Tan solo seis meses después contactó al equipo del Instituto Maurer para comentarles lo satisfecho que estaba: su trabajo como plomero le redituaba tanto en forma
monetaria, que ahora necesitaba un curso para cobrar de manera adecuada sus
servicios.
La necesidad de generar ventas a través de medios digitales colocó al Instituto
Maurer frente a un nuevo reto: era indispensable la profesionalización en asuntos de marketing digital, pero no tenían especialistas en esta materia ni, mucho
menos, experiencia en optimización de campañas web. Así que un par de empleados de la organización se vieron en la complicada situación de aprender de
forma rápida cómo administrar campañas en buscadores usando solo la información disponible en línea. Guzmán recuerda que entonces se dieron cuenta
que las campañas no funcionan por sí solas y requieren de atención diaria para
alcanzar un ROI saludable.
Hoy día, hay personas del equipo que dedican 90% de su tiempo a la planeación
y mejora de las estrategias digitales. Francisco describe que el primer paso para
una campaña de marketing digital exitosa es conocer el ciclo de compra del
consumidor y comprender el papel que los medios digitales juegan dentro de él:
¿cómo pueden estimular la demanda?, ¿qué rol tienen en el proceso de investigación de un consumidor?, ¿qué influencia tienen en la activación de un nuevo
cliente? La dirección de mercadotecnia del Instituto Maurer se hizo todas estas
preguntas para entender cómo su campaña podía generar más ventas.
En su caso particular, entendieron la importancia de estar presentes cuando el
consumidor investigaba cómo desarrollar su aprendizaje, cuando tenía curiosidad acerca de cómo funcionaba su sistema de enseñanza y los beneficios que
aportaba, o cuando buscaba nuevos cursos para continuar con su educación.
En resumen, todo este análisis les permitió conocer más a fondo a su público
objetivo y superar la visión tradicional de la mercadotecnia de que una audiencia está limitada por parámetros sociodemográficos. Notaron que su audiencia
solo estaba limitada a la cantidad de gente que buscaba información referente
a educación continua en Internet, sin importar si se trataba de adultos mayores,
jóvenes, mujeres, hombres, ricos o pobres; todos los interesados en alguno de los
cursos que el instituto ofrecía eran su target.
Mediante su proceso de planeación también entendieron que el alcance que Internet tiene en México es mucho mayor al que cualquier otro medio puede ofrecerles (aquellos medios accesibles a una empresa de su tamaño, por supuesto). Con
esto, el instituto hizo a un lado el mito de que en los países latinoamericanos la
penetración de Internet no es suficiente para alcanzar a una masa crítica de consumidores. Para Guzmán, “Todo mundo puede navegar en Internet a pesar de no
haber sido capacitado en el uso de una computadora” y, en definitiva, es una
experiencia intuitiva.
Las campañas del Instituto Maurer están segmentadas para todo México, y tienen
un alcance nacional; sin embargo, a raíz del éxito de sus cursos online, la publicidad de boca en boca les ha traído alumnos de Centroamérica, Estados Unidos,
Europa y Japón. Las campañas corren todo el año con la finalidad de satisfacer
181
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E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
la demanda que pudiera surgir en cualquier momento. En cuanto a los gastos,
el instituto tuvo la suficiente visión para comprender que un presupuesto rígido
no es la mejor opción para una campaña con objetivos concretos de ROI. La estrategia de marketing digital del Instituto Maurer está basada en la obtención de
resultados, no en presupuestos fijos; si funciona, se invierte más, así de sencillo.
A lo largo de los años, han visto cómo su presupuesto de mercadotecnia se convierte en uno de ventas.
Toda la ejecución de la estrategia de marketing digital de esta escuela se basó
en Google Adwords. A través de esta herramienta crearon campañas segmentadas por palabras clave e intereses de sus potenciales alumnos. Esto les permite
impactar al consumidor adecuado (alumnos interesados), en el momento preciso
(cuando buscan información de cursos y educación continua, y están más receptivos), con el mensaje correcto (publicidad bastante relevante). “Para asegurar
que la estrategia funcione —dice Guzmán—, el equipo monitorea y optimiza sus
campañas en forma permanente; experimenta con sugerencias, mide el comportamiento de los consumidores, analiza la respuesta a las campañas y las mejora
con base en desempeño. Todo orientado al retorno de inversión.”
Francisco Guzmán supo por primera vez del instituto de la misma forma que
otros miles de consumidores mexicanos: a través de su omnipresente pauta publicitaria en los medios impresos de mayor tiraje del país; las grandes editoriales
y medios impresos de México (por ejemplo, Televisa y los periódicos Novedades y
El Universal, la revista Selecciones, etc.) publicaban con frecuencia los anuncios
del Instituto Maurer y sus cupones para incentivar una respuesta directa. A esto
se añadían las estrategias de correo físico, mediante las cuales podían entregar
publicidad en 100 mil hogares en un solo día.
Esta actividad publicitaria bastó al Instituto Maurer durante muchos años y le
ayudó a construir una marca reconocida en el mercado. Sin embargo, en 2002,
con el desarrollo de Internet y la evolución de los hábitos de consumo de medios en México, algunas revistas desaparecieron, los diarios recortaron su tiraje y, en términos generales, la desaceleración de impresos en el país se volvió
un obstáculo para que el instituto siguiera creciendo y manteniendo la visibilidad de marca deseada. Guzmán lo resume de forma realista al afirmar que, “Si
no encontrábamos otro medio para hacer publicidad, estábamos destinados a
desaparecer”. La empresa, con más de 50 años de actividades, se encontró en la
difícil situación de renovarse o marcharse; entonces se plantearon el objetivo de
renovar sus estrategias mercadológicas. Por esas fechas, Carlos Maurer se enteró
de la efectividad de la publicidad en buscadores a través de un amigo en Estados
Unidos. Esta referencia fue suficiente para convencer al director general de abrir
una cuenta en Google Adwords y crear una campaña con un presupuesto de casi
100 dólares por día. Guzmán recuerda que los resultados fueron casi inmediatos.
Los teléfonos comenzaron a sonar y la cantidad de correos electrónicos que recibieron saturó su servidor y, sin poder evitarlo, tiró su sitio web.
Todo esto quizá podría ser suficiente para una empresa más complaciente; sin
embargo, el enfoque del Instituto Maurer siempre ha estado en los resultados,
así que se plantearon una pregunta crítica —una que muchas compañías, mucho
más grandes y reconocidas, jamás se hacen—: ¿cómo transformar la respuesta
en ventas? Fue así como, casi de un día para otro, el enfoque de mercadotecnia
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
de esta institución educativa se centró en el cumplimiento de un solo objetivo:
generar un mayor ROI.
Cuando se habla de una campaña de mercadotecnia en buscadores o SEM (search
engine marketing), la receta para generar mayor ROI se enfoca en un proceso
conocido como optimización; el cual se refiere al ajuste de algunos componentes de la cuenta (por ejemplo, las palabras clave y el texto de los anuncios) así
como de un sitio web, con la idea de mejorar el rendimiento de los anuncios en
función de los objetivos publicitarios. Por tanto, en su búsqueda de un mayor
ROI, el equipo del Instituto Maurer optimizó sus campañas mediante ciertas
herramientas que facilitaron el proceso.
A diferencia de muchos otros anunciantes, el instituto estableció una estrategia de
marketing digital que aporta valor económico medible a la empresa. Su objetivo
final es la venta, pero una venta solo es útil cuando genera un ROI superior a los
costos de mercadotecnia; entonces, sus procesos se centran en esta premisa. El
Instituto Maurer comienza por calcular los costos fijos de su negocio (impresión
de materiales de estudio, creación de cursos, etc.) y suma la inversión bruta que
realiza en buscadores. La regla de oro es que ese gasto tiene que ser inferior a las
ventas que genera a través de Internet. A partir de definir gastos y costos, optimiza
las campañas para elevar los ingresos y reducir los costos, lo que se traduce en
un aumento del ROI.
Hoy día, el monto que el instituto está dispuesto a pagar por un costo de adquisición (CPA) para lograr un retorno saludable está establecido. Este CPA es el punto
de equilibrio fundamental que usa para optimizar sus campañas: las que pagan
un CPA mayor al determinado por el equipo de Francisco Guzmán deben ser
optimizadas hasta llegar a un CPA menor, o desaparecerán y serán sustituidas por
estrategias nuevas y más eficientes.
Para la optimización es fundamental fijar el valor económico que pueda obtenerse de una campaña de mercadotecnia. En el caso del Instituto Maurer el valor
proviene de la venta de cursos en línea, pero para otros puede consistir en llamadas, visitas al punto de venta, correos electrónicos, solicitudes de información,
formularios de contacto, suscripciones a bases de datos o cualquier otra conversión
que represente un ingreso para el negocio. La clave está en entender cómo medir y
establecer un modelo de atribución a la campaña de marketing. En otras palabras,
¿cómo determinar si las campañas de mercadotecnia generan ingresos? La respuesta puede variar según el negocio y la categoría del mismo.
Herramientas de optimización
En la actualidad, el Instituto Maurer utiliza una serie de plataformas gratuitas y
accesibles a todo el mundo para depurar sus campañas y hacerlas más eficientes.
Francisco Guzmán menciona algunas de las más útiles:
• Google Analytics. Esta herramienta es esencial pues permite ver el comportamiento de los usuarios en su página. La información provista por Analytics
da conocimientos clave; por ejemplo, de dónde los visita la gente, cuáles son
sus principales fuentes de tráfico, qué tipo de personas las visitan, cómo se da
una conversión, qué navegadores de intenet usan, cuáles son las regiones geográficas con mayor demanda, qué palabras clave y anuncios funcionan mejor,
183
184
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
y muchas variables más que permiten ajustar su estrategia de acuerdo con el
comportamiento de sus consumidores y las demandas del mercado.
• Insights for Search. Muestra intereses asociados a su oferta de servicio y tendencias de su ramo. Esta herramienta revela cuáles son los términos de búsqueda
más populares para su categoría (en este caso, educación), el historial de búsqueda de determinadas palabras clave, su relevancia geográfica y las épocas
de temporalidad.
• Herramienta de palabras clave. Hace posible ubicar términos de búsqueda
utilizados por consumidores de determinado mercado para encontrar cierto
producto o servicio. Es ideal complementar una campaña en buscadores con
las palabras clave empleadas por la gente.
• Reportes de AdWords. Brindan la posibilidad de analizar el desempeño de las
campañas desde muchas perspectivas diferentes para determinar tácticas de
optimización.
• Oportunidades de AdWords. La pestaña Oportunidades de AdWords permite a
anunciantes ubicar e implementar formas rápidas para mejorar el desempeño
de sus campañas de costo por clic (agregar palabras clave, modificar sus ofertas, ajustar el presupuesto, etc.).
El Instituto Maurer complementa sus campañas con la integración de redes sociales. Hoy día cuenta con una página en Facebook donde los seguidores pueden
hacer consultas en línea y la empresa puede concentrar los comentarios referentes
a ellos y su oferta de servicio, difundir promociones y obtener más registros. Sin
embargo, en la actualidad, Facebook juega más un rol de servicio al cliente, no de
generación de ventas. Por otro lado, YouTube comienza a ser una parte importante
del instituto. Se ha convertido en un sitio ideal para publicar testimonios de alumnos que han tomado nuevos proyectos de vida; pero la veta con mayor potencial
es la publicación de cursos en video que sean útiles, didácticos y amigables para
sus consumidores.
Actualmente, las campañas del Instituto Maurer se ejecutan los 365 días del año
con base en una extensa lista de palabras clave y categorías que cubren el amplio espectro de su oferta de cursos. Su inversión inicial de 100 dólares al día
ha aumentado de manera exponencial y el instituto se ha convertido en uno de
los anunciantes de la industria de la educación más grandes de México. Lo más
impresionante es que cada peso invertido en buscadores produce cinco pesos de
ingresos para este centro de estudios. Por tanto, ellos formaron un grupo de especialistas dedicados a la administración y optimización de campañas, de modo
que no haya necesidad de que los empleados del instituto tengan que dedicar
tiempo a actividades que van más allá de su rol.
Por encima de todo, esta escuela seguirá formando a sus alumnos para que emprendan nuevas y emocionantes actividades de vida. Dos años después de su primer
curso de plomería, el policía del ejemplo se capacitó como albañil para cubrir
la demanda de su clientela; a los tres años se entrenó como electricista. Poco
después, estaba generando más ingresos gracias a estos oficios que como policía,
a tal punto que renunció a aquel empleo y se dedicó de tiempo completo a su
nueva empresa. Él encontró en los cursos del Instituto Maurer un medio para
Capítulo 6 • O - Optimice los resultados
185
cambiar una carrera mal remunerada y de alto riesgo por un negocio propio que,
en la actualidad, da empleo a 60 profesionales más.
Aprendizajes y consejos
A lo largo de los últimos 10 años de realizar campañas digitales, Francisco
Guzmán destaca que nada está escrito en piedra. Por ello, a medida que se
experimente con estrategias y productos nuevos, será posible extender la racha
de éxito. Hoy día, no es necesario un mes para planear una estrategia, obtener
un presupuesto y producir los materiales; es mucho más rápido y barato ejecutar una campaña en medios digitales. El costo de implementar con rapidez y
mejorar la eficiencia en el camino es marginal; lo que es importante considerar
es que los hábitos del consumidor cambian, y los medios y las tecnologías también lo hacen. Por tanto, es preciso experimentar para mantenerse siempre a la
vanguardia.
El otro gran aprendizaje del Instituto Maurer fue la forma en que los consumidores
se informan antes de su decisión de compra. Es normal que una persona consulte
múltiples fuentes de información —en línea y fuera de ella— para encontrar la mejor oferta posible. Sin embargo, a diferencia de otras épocas, hoy están expuestos a
un sinfín de fuentes, además de la opinión personal de millones de consumidores.
Es trascendental para una marca estar presente cuando un cliente potencial se
forma una opinión acerca de qué producto o servicio es su mejor opción. Según
Francisco, en la categoría de educación continua, la investigación por Internet es
tan intensa que “si no estás presente, te quedas fuera del negocio”.91
91
Para más información, vea http://www.institutomaurer.com.mx y http://www.youtube.com/InstitutoMaurer.
186
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Conclusión y lista de verificación
O (Optimice los resultados)
Charles Darwin dijo: “No es el más fuerte de la especie quien sobrevive, ni el más inteligente, sino el que más responde al cambio”. Esa es la razón por la que el proceso de
E-X-I-T-O inaliza con el necesario paso de medir, optimizar y mejorar nuestra mercadotecnia digital. Con esto en mente, responda las siguientes preguntas para desarrollar su
propio plan de optimización de mercadotecnia digital:
• ¿Qué conversiones o metas digitales está midiendo?: ¿ventas?, ¿suscripciones a un
correo electrónico?, ¿descargas de un white paper?, ¿donativos (a su organización
sin ines de lucro)? Elija una o dos y hágalo a conciencia.
• ¿Qué herramientas está utilizando para medir su tráico y conversiones, Google
Analytics u otras?
• ¿Qué herramientas utiliza para medir la efectividad de sus medios sociales? Esto
puede incluir algunas como TweetReach (estadísticas y análisis de Twitter), Klout
(herramienta de medición de inluencia social) o herramientas pagadas de escucha
social y administración de contenidos, como Radian 6.
• ¿Ha incorporado estos datos a una hoja de cálculo maestra con otras fuentes de
información, como cantidad de seguidores en Facebook o Twitter?
• ¿Cómo se correlaciona el aumento (o descenso) del tiempo pasado en su sitio con
el crecimiento en la meta de conversión a la que aspira?
• ¿Qué discernimientos ha obtenido mediante el uso de estas herramientas para
escuchar a su audiencia, que tal vez no hubiese comprendido antes? Por ejemplo,
¿quién compra su producto y por qué?
• ¿Qué resultados ha visto después de utilizar las pruebas A/B o las pruebas de usabilidad o de tener un mejor entendimiento del camino a la conversión de sus usuarios?
• ¿Cómo han cambiado la navegación y el contenido de su sitio web después de
obtener estos discernimientos?
• ¿Ha aumentado o descendido la cantidad de quejas a su centro de servicio a clientes desde que optimizó su sitio?
• ¿Cuál es el efecto general de estas técnicas de optimización en su negocio?
Una vez que complete el proceso de E-X-I-T-O, el ciclo vuelve a comenzar. Sin duda,
nunca debe dejar de escuchar a la audiencia y atender sus necesidades como grupo,
relacionadas a partir del interés que dicha audiencia tiene en determinado producto. Es
decir, si quiere mantener la lealtad hacia la marca, una que cohesione a sus audiencias,
debe escuchar y mejorar en forma continua.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
187
Conclusión
Confronte los desafíos
para resolver problemas
Una travesía de mil millas se inicia con un solo paso.
PROVERBIO CHINO
Cuando se sigue el modelo:
Acento Advertising
La siguiente historia acerca del sitio web Acento.com resume el proceso de cinco pasos
denominado E-X-I-T-O. Acento Advertising, una agencia de publicidad hispana en Los Ángeles, California, EUA, en la que Joe [Kutchera] trabajó antes, rediseñó su sitio web después
de entrevistar a sus clientes y de en verdad escuchar sus necesidades. Esta historia destaca
lo que toda empresa (no solo las agencias de publicidad) puede aprender al escuchar a
sus clientes y proporcionar un sitio web que satisfaga las verdaderas necesidades de ellos.
Acento dio el primer paso —escuchar— y realizó cada una de las siguientes etapas del
proceso para lograr la optimización de su sitio web.
• E – Escuche a su audiencia
No mucho después del lanzamiento inicial del dispositivo más popular desde la laptop —el
iPad—, los ejecutivos de Acento revisaron con detalle su propio sitio web, Acento.com, el cual
desarrollaron con el programa web Flash, en la nueva tableta de Apple. Descubrieron que
aparecía una página en blanco. (Steve Jobs alguna vez atacó en público a Flash y prometió
188
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
que sus dispositivos nunca aceptarían el software de animación propiedad de Adobe.) Entonces supieron que necesitaban hacer un cambio y actualizar el sitio web, en especial para la era
de teléfonos inteligentes y tabletas.
Acento descubrió problemas adicionales que se derivaban del uso de Flash. Sobre todo, el
sitio web:
• no aparecía en resultados de búsqueda importantes para su negocio (por ejemplo,
“agencia de publicidad hispana” o “mercadotecnia latina”); en otras palabras, no estaba
optimizada para motores de búsqueda como Google;
• presentaba un contenido limitado, estático y carecía de información dinámica y con
posibilidad de compartirse en medios sociales;
• sus páginas se cargaban con mucha lentitud, por lo que los visitantes solo veían una
o dos páginas por vez (muchas menos de lo que la empresa había anticipado); y
• a causa de las razones anteriores, y bastante más importante, la agencia descubrió que
no se desempeñaba correctamente en cuanto a atraer nuevos clientes.
Cuando el equipo web de la agencia entrevistó a clientes reales y potenciales, escuchando
lo que buscaban en el sitio web de una agencia de publicidad, surgieron seis atributos considerados indispensables para la nueva página Acento.com. Sus clientes querían:
1. Periles de sus ejecutivos, equipo y cultura: los clientes les informaron que esto es
indispensable para desarrollar conianza; además, alienta a nuevos candidatos a solicitar empleo y unirse al equipo después de conocer a las personas que apoyan a
la compañía. Los clientes quieren ver la estrategia de adquisición de talentos de una
agencia.
2. Casos de estudio y trabajo creativo con análisis antes y después del retorno sobre la
inversión o ROI.
3. Información de contacto para sus dos oicinas, incluyendo mapas que indiquen cómo
encontrarla.
4. Un formato web para registrarse al boletín informativo mensual de la agencia y una
base de datos de números anteriores.
5. Un blog acerca de la empresa y de investigaciones hispanas de mercadotecnia, con
actualizaciones frecuentes y que pudieran compartirse.
6. Una página de inicio de sesión para clientes que los invitara a regresar al sitio web
para poder descargar trabajos creativos, investigaciones e informes de desempeño
de medios.
• X - eXperimente como usuario mediante periles
Después de escuchar a la audiencia objetivo de la empresa, los objetivos para el sitio web
se deinieron con rapidez:
Conclusión • Confronte los desafíos para resolver problemas
189
1. Permitir que los visitantes evaluaran pronto sus servicios, trabajo creativo y lista de
clientes.
a.
Facilitar una navegación clara y nítida.
b.
Desarrollar contenidos relevantes, bien investigados y que destacaran el liderazgo
de la empresa dentro del mercado.
2. Impulsar contactos mensurables de clientes.
a.
Optimizar el sitio para los motores de búsqueda.
b.
Vincular el contenido con sitios donde los profesionales de la mercadotecnia pasan tiempo (por ejemplo, LinkedIn).
3. Alentar a los empleados, clientes y socios a conectarse con la empresa mediante plataformas sociales.
4. Animar a candidatos inteligentes y experimentados a solicitar empleo en la empresa.
a.
Personalizar la agencia con periles de sus ejecutivos y empleados clave.
b.
Representar una imagen de la empresa que releje su dedicación, así como su
agradable ambiente de trabajo.
En otras palabras, las metas del nuevo sitio web se reducían a contar historias. La agencia de
publicidad necesitaba presentar una mejor historia acerca de su trabajo y de su gente; por
ejemplo, en las entrevistas Acento descubrió que muchas de las fotografías en su sitio web
mostraban imágenes de sus oicinas en las que no aparecían personas. Varios de los ejecutivos a los que acudieron querían ver justo lo contrario: salas de juntas con el equipo de Acento en acción. Además, una ejecutiva de una importante empresa aseguradora compartió
con Acento la manera en que ella buscaba lo último en noticias acerca de mercadotecnia
hispana y digital en los medios sociales. De modo que la empresa supo que necesitaba
integrar los medios sociales en su sitio web de mejor manera.
Después, la agencia reunió los resultados de sus investigaciones del paso E (escuchar) en
un solo documento de PowerPoint para compartirlo con sus diseñadores y programadores
web. Debido a que los problemas del sitio web anterior y las metas para el sitio web nuevo
se delinearon con claridad, el proceso de rediseñar la nueva página Acento.com progresó sin tropiezos. De manera más especíica, crearon periles de los ejecutivos reales que
entrevistaron para señalar palmariamente las expectativas de los usuarios; dichos periles
ayudaron al equipo web a convencer a los tres socios de Acento a proseguir con el rediseño.
En otras palabras, los periles pueden ofrecer al personal de ventas digitales una excelente
estrategia para convencer a sus clientes con base en lo que las personas reales necesitan y
quieren obtener de Internet.
• I – Integre sus canales de comunicación
Acento Advertising construyó una base de datos de miles de suscriptores al boletín informativo por correo electrónico, quienes quieren conocer su perspectiva general acerca de
lo que está sucediendo en la mercadotecnia hispana. La agencia utiliza este boletín como
190
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
“mercadotecnia de contenido” para mantenerse en contacto con sus clientes actuales, atraer
clientes nuevos y destacar su conocimiento de las noticias de la industria. El nuevo gerente
de ventas descubrió que clientes potenciales le escriben especíicamente a su dirección de
correo electrónico para suscribirse.
Antes, la agencia no publicaba el contenido del boletín informativo en su sitio web; en la
actualidad, la compañía integra el contenido del boletín en el sitio para hacerlo fácil de encontrar, tanto para suscriptores como para visitantes al sitio. Además, la empresa también
publica en su sitio web las conferencias de mercadotecnia donde participan o asisten sus
ejecutivos. Al integrar las actividades públicas de sus ejecutivos en el sitio esperan reunirse
con más frecuencia con sus clientes de manera proactiva en estas conferencias.
Sin duda, las empresas pequeñas como Acento Advertising no cuentan con una misma
cantidad de canales de comunicación digital que integrar como sucede con las empresas
de gran tamaño. No obstante, sea que se trate de un boletín informativo o de un equipo
completo de servicio a clientes, integrar esos elementos junto con los medios digitales y
móviles brinda a los clientes una experiencia más consistente en cada punto de contacto
para la marca.
• T – Transforme su audiencia en comunidades
Solo un mes después de su lanzamiento, el tráico de la nueva página Acento.com había
aumentado más de 1 000% y había atraído un sinfín de prospectos de clientes por correo
electrónico. El equipo ejecutivo advirtió que el tiempo que los visitantes pasaban en el sitio
se había incrementado a más del doble porque el nuevo sitio ofrecía contenido con mucha
mayor rapidez a sus usuarios. Al inal, la agencia aprendió tres aspectos clave que permiten
el éxito de un rediseño web:
1. Que integre contenido reciente. Desarrolle contenido dinámico y actual acerca de su
empresa; que interese a sus visitantes con sus puntos de vista acerca de las investigaciones y tendencias de la industria más recientes.
2. Que sea amistoso para búsquedas y sitios sociales. Asegúrese que su sitio le dé la
bienvenida a los “bots” de búsqueda de Google, Bing (Microsoft) y Yahoo!; y que permita a sus visitantes compartir contenidos con facilidad a través de Facebook, Twitter,
LinkedIn, correo electrónico o cualquier otra plataforma social que llegara a surgir.
3. Que integre el trabajo de equipo. Comparta la información con todos los involucrados y haga que todos se sientan como parte del proceso.
• O – Optimice los resultados
Lo más importante para Acento Advertising fue asegurar que su inversión pudiera medirse, lo que consiguió mediante la implementación y revisión rutinaria de Google Analytics.
Aunque la empresa se enfocó en el número de nuevos prospectos cada mes, la herramienta también mide visitantes únicos, vistas de página y tiempo en el sitio web. Además, los
empleados de Acento en ocasiones publican comentarios acerca de tendencias de marketing por medio de nuevas publicaciones en el blog, con lo que el sitio se mantiene actualizado. El supervisor digital de la agencia, quien es un excelente fotógrafo, también coloca
Conclusión • Confronte los desafíos para resolver problemas
191
nuevas fotos del equipo en la página principal cada trimestre, para que siga teniendo una
apariencia fresca, lo cual es un elemento importante en la optimización de un sitio web.
Una vez que su proceso de E-X-I-T-O se acerque a su conclusión, no olvide medir y optimizar
su sitio web o campaña digital de manera regular. ¿Qué indicadores clave de desempeño
está midiendo? ¿Qué herramientas (como Google Analytics) utiliza para evaluar los resultados? Deina con claridad y por adelantado sus indicadores y los sistemas que planea utilizar
para establecer las métricas.
Desarrollo del presupuesto
de E-X-I-T-O
A in de implementar su propia estrategia de E-X-I-T-O, también debe desarrollar un presupuesto. A continuación se presenta un ejemplo de presupuesto para el personal necesario
en un proyecto de contenido de medios sociales en el que Joe trabajó para una importante
marca. También es posible que usted desee incluir los costos para poner en funcionamiento
la tecnología de escucha social, grupos de enfoque, sistemas de gestión de contenidos e,
incluso, programas de edición de videos (para incluir material en YouTube).
Tabla C.1. Ejemplo de presupuesto anual para el proceso de E-X-I-T-O de una marca
importante
Pasos del proceso de E-X-I-T-O +
Medio tiempo
Tarifa
Costo total
papeles en la agencia o departamento
o tiempo
Horas
horaria
(en
de medios sociales
completo
(en dólares) dólares)
Tiempo
E: Escucha social y estudio de investigación
Director de medios interactivos y sociales
Tiempo completo
60
120
7 200
4 semanas
Supervisor digital
Tiempo completo
120
90
10 800
4 semanas
Coordinador de marcas
Tiempo completo
120
50
6 000
4 semanas
Total E
300
24 000
X: Identiique celebridades, líderes de
opinión, blogueros y comunidades
Director de medios interactivos y sociales
Tiempo completo
20
120
2 400
4 semanas
Supervisor digital
Tiempo completo
30
90
2 700
4 semanas
Coordinador de marcas
Tiempo completo
30
50
1 500
4 semanas
Total X
80
6 600
192
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
I: Deina la estrategia de contenidos y
establezca metas o referentes
Vicepresidente de medios interactivos y sociales
Tiempo completo
30
220
6 600
8 semanas
Director de medios interactivos y sociales
Tiempo completo
30
120
3 600
8 semanas
Supervisor digital
Tiempo completo
40
90
3 600
8 semanas
Ejecutivo de cuentas
Tiempo completo
30
70
2 100
8 semanas
Coordinador de marcas
Tiempo completo
40
50
2 000
8 semanas
Medio tiempo
20
100
2 000
8 semanas
Grupo de enfoque
Total I
190
19 900
T: Produzca contenidos, deina distribución
y haga el lanzamiento o gestión
Director de medios interactivos y sociales
Tiempo completo
60
120
7 200
18 semanas
Director creativo - digital
Tiempo completo
80
120
9 600
18 semanas
Redactor publicitario - digital
Tiempo completo
150
80
12 000
18 semanas
Desarrollador de la interfaz de usuario (diseñador
en jefe)
Medio tiempo
150
120
18 000
18 semanas
Desarrollador de sistemas de administración y
control (diseñador en jefe)
Medio tiempo
150
120
18 000
18 semanas
Diseñador gráico (diseñador en jefe)
Tiempo completo
150
120
18 000
18 semanas
Diseñador UX (experiencia del usuario) (diseñador en jefe)
Tiempo completo
60
120
7 200
18 semanas
Diseñador web (diseñador en jefe)
Medio tiempo
120
120
14 400
18 semanas
Productor de videos para medios sociales (redactor publicitario)
Medio tiempo
150
80
12 000
18 semanas
Coordinador de marcas (coordinador de medios
sociales)
Tiempo completo
150
50
7 500
18 semanas
Ejecutivo de cuentas
Tiempo completo
150
70
10 500
continuo
Gerente comunitario (ejecutivo de cuentas)
Tiempo completo
800
50
40 000
continuo
Gerente comunitario (ejecutivo de cuentas)
Tiempo completo
800
50
40 000
continuo
Total T
2 970
214 400
Conclusión • Confronte los desafíos para resolver problemas
193
O: Mida resultados, optimice y siga escuchando
Vicepresidente de medios interactivos y sociales
Tiempo completo
20
220
4 400
continuo
Director de medios interactivos y sociales
Tiempo completo
40
120
4 800
continuo
Planiicador digital
Tiempo completo
80
50
4 000
continuo
Coordinador de marcas
Tiempo completo
80
50
4 000
continuo
Total O
220
17 200
Total para el proceso de E-X-I-T-O
3 760
282 100
En conclusión: ¿Qué quieren sus clientes de su sitio web? ¿Escucha usted lo que ellos quieren?, ¿o tiene una idea preconcebida de sus necesidades? Mediante el uso de nuestro
proceso de E-X-I-T-O, las probabilidades de que su estrategia de comunicación y mercadotecnia digital arroje resultados positivos aumentarán de manera exponencial.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
195
Epílogo
Resolución
de problemas mediante
el emprendimiento
Empezar un negocio se parece mucho a saltar de un avión en
vuelo y armar el paracaídas durante el descenso.
ANÓNIMO
Para concluir este libro, a continuación se presentan varias historias inspiradoras de cómo
compañías emprendedoras, tanto grandes como pequeñas, solucionaron problemas en
sus respectivos mercados con ideas digitales innovadoras. Esperamos que el proceso de
E-X-I-T-O que hemos descrito le proporcione un mapa para encontrar las soluciones a los
retos que usted enfrenta de modo particular en su mercado.
Uno de los mejores jefes de Joe, Luis Tejado, alguna vez le dijo que siempre quería ser el
primero en escuchar los problemas que surgían para que los esfuerzos por resolverlos se
realizaran de manera conjunta. “No me digan lo que está marchando bien. Díganme qué va
mal.” Resultaba un tanto inaudito, pero él tenía razón. Y esto es válido en los más variados
escenarios.
Diversos retos de infraestructura están deteniendo el verdadero lorecimiento de los medios
digitales en Latinoamérica. Para resolver estos desafíos es necesario pensar como emprendedores y utilizar la recomendación de Tejado: atacar los problemas desde el principio. Las
nuevas empresas emprendedoras pueden desarrollar servicios innovadores, reducir los precios (haciéndolos más competitivos) y mejorar la infraestructura digital.
196
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Apoyo gubernamental para empresas
incipientes: Chilecon Valley
Los gobiernos inteligentes quieren crear nuevos empleos y resolver problemas; por ejemplo, reducir el desempleo de sus ciudadanos y, al mismo tiempo, aumentar los ingresos de
recaudación corporativa para sus respectivos países.
Carolina Rossi de Start-Up92 Chile busca convertir a Sudamérica en un centro de
innovación y emprendimiento al sacar provecho de las redes de emprendedores
visitantes. El gobierno chileno creó Start-Up Chile para atraer a empresas incipientes de alto potencial para lanzar sus negocios utilizando a ese país como plataforma
de expansión global al tiempo que les proporciona un capital inicial sin obligatoriedad de retribución cercano a 40 mil dólares y una visa de trabajo de un año.
Start-Up Chile alienta una cultura de “prueba y aprende” para que los emprendedores experimenten al mismo tiempo que atraen a más inversionistas. Del lado menos
positivo, Rossi advierte que el fracaso es algo mal visto en la cultura latinoamericana; lo sabe de primera mano. Trató de administrar su primera empresa incipiente
mientras asistía a la universidad. Aun cuando fracasó, ella llevó sus conocimientos
a Start-Up Chile para ayudar a otros emprendedores con sus propias compañías.
Hoy día, organiza grupos de emprendimiento y establece relaciones con universidades e incubadoras. Del lado positivo, el gobierno chileno cuenta con dinero para
invertir gracias a su “fondo de cobre”, esto es, los dólares que recauda a partir de
su gigantesca industria minera de cobre. Además, muchos sectores digitales aún no
se acaparan, como en Estados Unidos, de modo que existe un sinfín de categorías
abiertas a los emprendedores.
Muchos países han tratado de reproducir el éxito de Silicon Valley a nivel local y casi
todos han fracasado. Lo que hace interesante al modelo de Chile es la manera en que
explota el punto débil del terrible sistema migratorio estadounidense: mientras
que EUA rechaza a los emprendedores extranjeros, Chilecon Valley les da la bienvenida. Además, hay un beneficio adicional para tentarlos. Start-Up Chile también
espera motivar a los emprendedores locales a iniciar sus propias compañías.93
Desde 2012, Start-Up Chile ha recaudado más de siete millones de dólares para
empresas tales como SaferTaxi (una manera gratuita y segura para reservar taxis),
InBed.me (el primer sitio social de reservaciones para hostales, camas y sofás), y
que ahora se lllama WeHostels.com. Gympact (una aplicación para iPhone que
ayuda a comprometerse con una rutina de ejercicio por medio de incentivos en
efectivo) y Biofiltro (tecnología de biorreactores para tratar aguas residuales y desperdicios industriales líquidos), entre otros.
“Start-Up” es la palabra en ingles para compañías nuevas, por lo general en tecnología, o que tienen un servicio
en la web.
92
93
http://www.economist.com/node/21564589
Epílogo • Resolución de problemas mediante el emprendimiento
197
Apoyo corporativo para empresas
incipientes: PepsiCo10
De manera similar a Start-Up Chile, PepsiCo. lanzó PepsiCo10, un programa de incubadora
en Brasil, Reino Unido y Estados Unidos para tomar una posición de liderazgo en la identiicación de empresas digitales innovadoras incipientes y empatarlas con sus marcas a in
de ejecutar programas de mercadotecnia. Con el paso acelerado de los medios digitales,
PepsiCo. tiene la oportunidad de comprender las nuevas tendencias que se están presentando en la mercadotecnia móvil, por ejemplo. La empresa espera que la iniciativa impulse
el crecimiento mientras ofrece a estas compañías de reciente aparición visibilidad y la experiencia de trabajar con un anunciante importante.
PepsiCo10 empezó como programa experimental en Estados Unidos en 2010,
se expandió a Reino Unido en 2011 y se lanzó en Brasil en 2012 (durante el
tercer año de la iniciativa), la primera en Sudamérica. Brasil representa un mercado de importancia estratégica para PepsiCo. donde es el participante número
uno en la industria de las botanas.
PepsiCo10 invita a jóvenes emprendedores y estudiantes universitarios brasileños
con habilidades tecnológicas a someter ideas empresariales para su programa
de incubadora digital. Las cuatro áreas de participación son: 1) entretenimiento,
2) móviles, 3) minoristas y 4) sustentabilidad, todas ellas prioritarias para la empresa en Brasil.
La iniciativa inaugural PepsiCo10 de 2010 en Estados Unidos recibió más de
500 solicitudes de emprendedores que ofrecieron ideas en cuanto a tendencias
importantes como televisión social, juegos basados en experiencias y creación
de contenidos de participación colectiva. Además, la iniciativa también sustenta la estrategia de la empresa para atraer y retener a los máximos talentos al darles la oportunidad de comunicarse con algunas de las mentes emprendedoras
más brillantes y creativas.
Cómo funciona PepsiCo10
PepsiCo. invitó a empresas nuevas y a estudiantes a que solicitaran su ingreso
en la fase de otoño de 2012 por medio de una pestaña en la página de Facebook
de PepsiCo (www.facebook.com/pepsicobrasil). PepsiCo. evaluó las propuestas
con base en la capacidad del solicitante para unirse a las marcas de PepsiCo.
y en su viabilidad comercial. El panel de jueces se conformó por ejecutivos de
PepsiCo. la empresa de capital de riesgo Highland Capital y los socios publicitarios de PepsiCo. iThink y Omnicom. Después, a los ganadores de PepsiCo10
Brasil se les ofreció un viaje todo pagado a la ciudad de Nueva York en 2013
para que tuvieran la oportunidad de conocer al equipo líder de mercadotecnia
de PepsiCo. y de establecer contactos con líderes de opinión digitales radicados
en Estados Unidos.
198
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Algunas de las empresas financiadas con anterioridad en EUA y Reino Unido son:
AisleBuyer, empresa de reciente creación basada en Boston, la cual ofrece una
solución móvil de cobro automático dirigida a mejorar las compras dentro de las
tiendas al eliminar la necesidad de esperar en una línea. En abril de 2012, Intuit
compró AisleBuyer por un monto reportado de $100 millones de dólares.
Tongal combina la participación colectiva con los juegos de desempeño para
reunir contenidos de una comunidad mundial de creadores. Tongal trabajó en
conjunto con Brisk para desarrollar los conceptos y necesidades de producción
para un comercial animado mediante la participación colectiva. Brisk reunió a
1 500 usuarios de Tongal de más de 50 países.
Slingshot es un programa de software que permite a los consumidores colocar artículos dentro de una canasta de compras en línea por medio de Facebook o de un
dispositivo móvil. Hizo equipo con Doritos en un proyecto piloto para impulsar las
ventas en línea mediante la integración de una página de Facebook. Esto dio por
resultado una tasa de conversión de 49% (casi la mitad de los consumidores que colocaron un artículo en su canasta de compras en realidad adquirieron el producto).
Estas tres empresas nuevas permitieron a PepsiCo. adelantarse a los tiempos
para desarrollar ideas innovadoras y atractivas con una caja móvil dentro de la
tienda, comerciales animados que utilizan la participación colectiva y compras
en Facebook.
La pregunta del millón: logística
y envíos para el comercio en línea
Históricamente, los minoristas latinoamericanos han tenido que batallar para atraer a sus
compradores en línea a causa de las inconsistencias en envíos y logística, de acuerdo con
eMarketer.94 Es frecuente que los clientes no confíen en el servicio postal porque carece de
un servicio consistente o porque quizá los paquetes nunca lleguen. En ocasiones, FedEx y
UPS son demasiado costosos. A causa de esto, los negocios de servicios, como aerolíneas
y cines, dominan el comercio electrónico porque no requieren hacer envíos de ningún tipo.
Pueden vender boletos a sus clientes de forma directa a través de sus sitios web. Entonces,
¿cómo superar estos obstáculos para incrementar las ventas de comercio electrónico?
Envíos gratuitos y efectivos al momento de entrega
Linio espera cambiar todo esto ofreciendo servicios antes considerados insólitos:
envíos gratuitos y pago en efectivo al momento de la entrega. Ulrich Noel abrió
94
http://www.emarketer.com/Article.aspx?R=1009226#3WzYFL5mMbXlWH0w.99
Epílogo • Resolución de problemas mediante el emprendimiento
199
las oficinas de su empresa en 2012 y contrató a 100 empleados para lanzar su
sitio de comercio electrónico.95 Rocket, una empresa de inversión de propiedad
privada basada en Alemania es dueña de Linio.com.mx y de muchas otras compañías de Internet alrededor del mundo. Algunas personas critican a dicha empresa
por “copiar y mejorar” de manera abierta modelos de negocios web ya existentes y llevarlos a nuevos mercados. La empresa copió con éxito a eBay (Alando),
Groupon (CityDeal) y AirBnB (Wimdu), todas en Alemania. Ahora, la empresa ha
presentado modelos similares en México, estableciendo en el Distrito Federal su
plataforma de lanzamiento para expandirse hacia Latinoamérica.
Casilleros para el comercio electrónico
Amazon espera resolver los retos demasiado comunes de los paquetes perdidos o
robados gracias a la instalación de grandes casilleros de metal en tiendas de conveniencia y farmacias que funcionan como porteros virtuales. Estos “casilleros Amazon” aceptan paquetes de clientes que envían sus artículos a un casillero en alguna
de las tiendas de cadenas estadounidenses, como 7-Eleven. Una vez que el paquete
llega al casillero, el cliente recibe un código por correo electrónico que abre la
puerta del casillero que contiene su mercancía. Los casilleros solo aceptan paquetes
pequeños, por ejemplo, libros, DVD o pequeños dispositivos electrónicos como
teléfonos y tabletas; y los usuarios tienen varios días para recoger sus productos.96
Aun cuando Amazon paga una pequeña cuota mensual a los dueños de las tiendas
donde se encuentran sus casilleros, la empresa ha reducido la cantidad de obstáculos que implican las entregas garantizadas al facilitar que el cliente recoja su producto. Muchos de estos casilleros se encuentran en tiendas que permanecen abiertas
las 24 horas del día. Al mismo tiempo, Amazon ahorra en gastos de envío al entregar diversos pedidos a uno de estos “casilleros Amazon” al mismo tiempo.
De implementarse en universidades y centros comerciales, estos casilleros podrían resolver los retos a los que se enfrentan en la actualidad los participantes
latinoamericanos del comercio electrónico para convencer a más compradores
de hacer sus adquisiciones en línea.
Tiendas virtuales: vaya a donde
el cliente quiere comprar
(con teléfonos inteligentes)
Si quiere aumentar sus ingresos de comercio electrónico, enfocar el problema desde un
punto de vista digital podría no ser la estrategia correcta. Más bien, póngase en los zapatos
de sus clientes y haga una lluvia de ideas para llevar las compras digitales al mundo real,
95
96
http://www.cnnexpansion.com/expansion/2012/08/08/el-monstruo-de-las-compras-en-linea
http://online.wsj.com/article/SB10000872396390443545504577567763829784538.html?mod=djemTECH_h
200
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
como se expuso en el capítulo 3 (eXperimente), con soluciones que faciliten la vida de sus
clientes. A continuación, se presenta un excelente ejemplo.
Cuando Tesco, la cadena de supermercados basada en Reino Unido, quiso expandir
su participación de mercado en Corea del Sur, concibió una idea excelente. Los habitantes de ese país trabajan muchas horas y tienen poco tiempo para hacer sus
compras. Los ejecutivos de Tesco idearon una manera nueva y eficiente para vender
sus productos, la cual se adaptaba al estilo de vida de los pasajeros interurbanos
de su ciudad capital, Seúl. La subsidiaria coreana de la empresa, Home Plus, instaló anuncios espectaculares en las estaciones del tren subterráneo que mostraban
los anaqueles de las tiendas con los mismos productos y disposición. Cada producto se acompañaba de un QR (código de respuesta rápida). Por medio de estas
exhibiciones virtuales, los compradores viajeros podían escanear el código QR
de los productos que deseaban comprar con su aplicación móvil de Homeplus y
disponer que se hiciera la entrega de sus productos en casa más tarde ese mismo
día. Así, en agosto de 2011, nació la primera tienda virtual del mundo en el subterráneo de Seúl.
Reproducido con autorización de Tesco PLC.
Los resultados fueron fenomenales. La aplicación Homeplus de Tesco se convirtió
en la aplicación de compras número uno en Corea, con más de 900 mil descargas
desde su lanzamiento en abril de 2011. Las personas hacían la mayoría de sus
pedidos por medio de esta aplicación de camino hacia sus trabajos y al regresar.
Tuvo un máximo de popularidad entre individuos de 20 a 30 años de edad, de
modo que las nuevas tiendas abrirán cerca de las universidades locales. El Museo
de Diseño de Londres nominó la tienda virtual de Tesco para ser el “Diseño del
Año”, como uno de los mejores diseños digitales de 2011. El programa fue tan
exitoso que Tesco Homeplus expandió sus tiendas virtuales a más de 20 paradas
de autobuses en Corea del Sur, brindando a los viajeros la oportunidad de hacer
sus compras “en tránsito”.97
Tiendas virtuales Tesco Homeplus en una estación del metro en Seúl, Corea del Sur.
Le sugerimos que vea el video de la tienda virtual del minorista en el subterráneo en Corea del Sur que aparece
en el siguiente vínculo: http://bit.ly/WXsBll
97
201
Epílogo • Resolución de problemas mediante el emprendimiento
Tecnología disruptiva:
impresiones 3D
¿Qué pasaría si fuera posible “imprimir”
juguetes infantiles, partes automotrices
o, incluso, órganos artificiales, todos
ellos hechos de plástico? En un mundo
ideal, las personas podrían comprar un
artículo por medio de su teléfono inteligente, recogerlo en su tienda local y
pasar por alto cualquier costo de envío. Estos centros comunitarios podrían
compartir de manera colectiva el costo
de esta tecnología mediante diseños
CAD (diseños asistidos por computadora), y los minoristas locales no necesitarían un inventario; solo descargarían el
diseño e “imprimirían” el producto en
la tienda.
Reproducida con autorización de FormLabs.
¿Recuerda la frase de Henry Ford a la que hicimos referencia en el capítulo 6, “Si les hubiera
preguntado a mis clientes qué era lo que querían, me hubieran contestado que deseaban
un caballo más veloz”?, pues es posible decir lo mismo acerca del comercio electrónico en
línea. Los consumidores dicen que solo quieren envíos y logística más eicientes y coniables para bienes no perecederos; pero quizá una nueva tecnología, aún no vista, sea lo que
fomente el crecimiento del comercio electrónico en el continente. Un ejemplo podría ser
la impresora 3D.
Impresora 3D de FormLabs.
Fuente: Fotografía por Andy Ryan Photography.
En la actualidad, estas máquinas cuestan más de dos mil dólares cada una.
Empresas como FormLabs y Makerbot las venden. (La resina de plástico de FormLabs cuesta 149 dólares por litro.) Y antes costaban mucho más: decenas de
miles de dólares. Pero, a medida que la tecnología mejore, los precios se irán reduciendo, al igual que con las PC y los teléfonos móviles. Pronto, las impresoras
3D se podrían instalar en tiendas de productos electrónicos o de copias, donde
los teléfonos celulares compartidos conectarían a las personas de ese sitio con el
mundo exterior. Es más que posible que las impresoras 3D se encuentren a nuestro alcance en un futuro no muy lejano. Y los “envíos” del comercio electrónico
nunca serían iguales.98
Le sugerimos ver el video de la creación de la impresora 3D de Formlabs que aparece en el siguiente vínculo:
http://bit.ly/VYKjWG
98
202
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
El fin de la brecha digital:
tecnologías de liberación
Como ya se analizó antes, tanto los latinoamericanos como los hispanos en Estados Unidos
superan los índices de uso de dispositivos móviles. Pero, ¿en verdad encuentran la información y servicios que necesitan?
El crecimiento futuro de Internet provendrá de usuarios de bajos recursos, justo al contrario de la manera en que se inició a través del uso por parte de académicos y ejecutivos. A
in de satisfacer la nueva ola de usuarios de teléfonos móviles, muchos de los cuales son
de nivel socioeconómico bajo, los anunciantes necesitan utilizar nuevos enfoques para el
diseño de sitios web y servicios móviles. Ahora, los papeles se invirtieron y, de hecho, Latinoamérica podrá proveer ideas innovadoras en el desarrollo de servicios para audiencias
de bajos recursos.
El informe de 2012 del Interactive Advertising Bureau y BIGinsight, Digital U.S. Hispanic
Consumer99 (consumidor digital hispanoestadounidense) muestra que cuando dichos consumidores ingresan a Internet, lo más probable es que lo hagan mediante dispositivos
móviles. Según este estudio, en comparación con la población general, hay más hispanos
que poseen un iPhone (27% contra 20%), un Android (34% contra 26%) o una tableta iPad
(21% contra 16%). Pero, de manera sorprendente, el informe IAB encontró que los hispanos tenían menos probabilidades de poseer una computadora de escritorio (40%) que los
consumidores en general (48%).
En contraste, si observamos solo a México, el porcentaje de usuarios de teléfonos móviles
exclusivamente es todavía más impactante: mientras 40.9 millones de mexicanos tienen
acceso a Internet, existen 91 millones de teléfonos móviles en una población total de 112
millones de habitantes, según el INEGI.100 Con el doble de usuarios de teléfonos celulares
que de Internet en México, es probable que la primera experiencia cibernética de la mayoría de los mexicanos sea a través de un teléfono celular y no de una laptop. De hecho,
algunos países latinoamericanos, como Brasil, tienen más teléfonos celulares que ciudadanos, según Bradesco, una de las empresas más grandes de servicios inancieros en Brasil, la
cual informa que ese país cuenta con 224 millones de celulares para una población de 194
millones de habitantes.
El verano pasado, Joe llevó a cabo su propia investigación con el defensor de los agricultores migrantes, Pete Eversoll, cofundador de NC Field,101 organización sin ines de lucro que
“empodera a los trabajadores agrícolas a través de la educación y el desarrollo del liderazgo
de sus hijos”. Se trataba de indagar la forma en que los latinos migrantes, con preferencia
por el idioma español, utilizaban sus teléfonos celulares, en parte porque sus estilos de vida
agrícolas relejan el de muchos latinoamericanos.
http://www.iab.net/HispanicConsumers
http://www.inegi.org.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/integracion/pais/mexvista/2011/
mexatg_2011.pdf
99
100
101
http://ncield.org
Epílogo • Resolución de problemas mediante el emprendimiento
203
Fuente: Fotografía por Peter Eversoll. Reproducida con su autorización.
Aunque parezca increíble, se encontró que la mayoría de hispanos de escasos recursos utilizan sus teléfonos inteligentes más de lo que se indica en el mencionado estudio Digital U.S.
Hispanic Consumer del IAB. Esto es lo que se encontró:
• 94% de los encuestados tiene teléfono celular;
• 53% tiene teléfonos inteligentes;
• 46% comparte su teléfono celular con alguien más;
• 88% utiliza teléfonos prepagados;
• los proveedores de servicio más populares fueron aquellos con planes de prepago (y
que no requieren un número de seguridad social) como Boost (34%), Cricket (14%)
y US Cellular (28%);
• 50% tiene teléfonos con planes todo incluido, con llamadas, mensajes de texto y datos;
• 18% utiliza Facebook en sus celulares;
• 22% utiliza aplicaciones de Google en sus celulares;
• 23% ve videos de YouTube en sus teléfonos;
• 86% no cuenta con un teléfono ijo de casa;
• 88% no tiene acceso a Internet en su hogar;
• 65% no utiliza Internet en computadoras compartidas (por ejemplo, en la escuela o la
biblioteca local), lo que signiica que su teléfono celular es su único acceso a Internet;
• el doble de respondientes utiliza Facebook para mantenerse en contacto con su familia en su país de origen (19%) en comparación con el correo electrónico (10%) y la
mensajería instantánea (8.5%).
Al mismo tiempo, algunas respuestas indican que estos hispanos no son adoptadores iniciales de servicios digitales, como Skype o PayPal:
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Reproducida con autorización de Leylha Ahuile.
204
•
menos de 1% usa Skype para hablar con su
familia en su país de origen (con todo y que
este servicio es gratuito entre miembros de
Skype), mientras que 42% sigue utilizando
tarjetas telefónicas para mantenerse en
contacto con su gente; y
•
79% envía dinero a su familia en su país de
origen; de ese porcentaje, la mayoría (63%)
manda el dinero a través de Western Union
o MoneyGram, mientras que 16% transiere
los fondos desde una cuenta bancaria. Ninguno utiliza servicios como PayPal o Xoom.
Leylha Ahuile, analista multicultural para la empresa investigadora Mintel International dice:
“Estos resultados son coherentes porque si se
tiene un presupuesto limitado, un teléfono inLeylha Ahuile.
teligente ayuda a no gastar dinero en una conexión a Internet en casa para utilizar un solo dispositivo móvil. Además, dado que los hispanos de Estados Unidos son más jóvenes que la población general, tienden a ingresar a
Internet con mayor frecuencia solo porque son parte de una generación más joven y han
crecido con los medios digitales”.
Reproducida con autorización de Felipe Korzenny.
“Ser sensible a los precios no es exclusivo de los estadounidenses hispanos. También es el
caso de los estudiantes, por ejemplo —dice el doctor Felipe Korzenny, director del Center for Hispanic Marketing Communication de la Universidad Estatal de Florida (FSU)—.
Las personas que tienen un presupuesto limitado a menudo eligen teléfonos inteligentes
porque ofrecen un número de características
en un solo dispositivo a costo bajo. Además,
la gente con menos recursos muchas veces
tiene un estilo de vida más móvil; a causa de
esto, los teléfonos celulares le funcionan muy
bien. Los planes de prepago también atraen a
las personas conscientes de los costos porque
pueden darle seguimiento a lo que gastan.”
Felipe Korzenny.
Korzenny describe a los teléfonos móviles como
“tecnologías de liberación” porque aquellos que
antes carecían de ellas obtienen la libertad de
participar en actividades que les estaban vedadas. Esto puede cambiar de manera signiicativa las economías de pueblos rurales en que los
agricultores estarían en posibilidad de obviar a los
intermediarios para hacer más dinero al venderle
al comprador inal.
Epílogo • Resolución de problemas mediante el emprendimiento
205
Como ejemplo extremo de la importancia del servicio de telefonía celular entre los pobres,
el periódico The Economist (10 de noviembre de 2012), en un artículo titulado “Vital for the
Poor”102 (Vital para los pobres), informó que investigadores en Kenia han encontrado que los
usuarios pobres de teléfonos celulares “preferían renunciar a la carne durante sus comidas,
por ejemplo, en la esperanza de hacer una llamada o enviar un mensaje de texto que les
permitiera poner más alimentos sobre la mesa más adelante”.
Nuevos servicios móviles para audiencias
de bajos recursos
Tomando en cuenta esta conducta de sus consumidores, unas cuantas empresas han desarrollado servicios nuevos para usuarios de teléfonos celulares de bajos recursos.
En 2011, en Estados Unidos, David Iberkleid inició Pase la voz para proporcionar a los estadounidenses hispanos noticias relacionadas con el clima, trabajos y urgencias, así como
vocabulario en inglés, mediante mensajes de texto. Hoy día, más de 110 mil usuarios
de Carolina del Norte pertenecen a la comunidad móvil, la cual ha evolucionado para
ofrecer a sus usuarios alertas acerca de puntos de veriicación de la policía y de las autoridades migratorias. Iberkleid, oriundo de Bolivia, creó la empresa matriz de Pase la voz,
WhyEquals, para “diseñar experiencias digitales que ayuden a las comunidades a lograr
una participación equitativa en los medios digitales”. Su sitio web describe un futuro en
el que “la participación equitativa en los medios digitales traiga prosperidad económica
y políticas justas a estas comunidades”.
La Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA), que forma parte del Departamento del Trabajo de EUA, creó una herramienta de seguridad para estimar el calor dirigida
a estadounidenses hispanos.103 La aplicación móvil permite que trabajadores y supervisores
calculen un índice de calor para su sitio de trabajo y muestra el nivel de riesgo que corresponde al clima y a la localización. Los usuarios también pueden recibir recordatorios
en cuanto a beber suicientes líquidos, programar descansos, saber qué hacer en caso de
urgencia y desarrollar protocolos de acción; capacitación para reconocer los signos y síntomas de enfermedad por calor y observarse entre sí para estar atentos a ellos.
Mark Davies es otro visionario que ha llevado servicios de información a las audiencias de
bajos recursos. Él observó que los agricultores rurales necesitaban datos del mercado relacionados con sus cosechas. De modo que desarrolló Esoko, una plataforma de información del
mercado de base web y SMS que permite la recolección y distribución de datos en tiempo
real a cualquier usuario de Internet o telefonía móvil. De manera más especíica, Esoko reúne
y brinda a sus suscriptores información sobre precios, pujas y ofertas, clima y agricultura. Su
nombre proviene de la palabra swahili Soko que signiica mercado, mientras que la “e” viene
http://www.economist.com/news/middle-east-and-africa/21566022-report-describes-sacriices-poor-makekeep-mobile-phone-vital
102
103
http://www.osha.gov/SLTC/heatillness/heat_index/heat_app.html
206
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
de electrónico. Después de encuestar a más de 600 pequeños agricultores de Ghana en relación con sus comportamientos de transacción durante los ciclos de cosecha de 2008 y 2009,
el Instituto Nacional Francés para la Investigación Agrícola (INRA) encontró que los granjeros
que vendían maíz, cacahuate y mandioca obtuvieron un aumento de 10% en sus ingresos tras
utilizar los datos de precios de mercado por SMS de Esoko.
Reproducida con autorización.
En Brasil, PagPop ha desarrollado un dispositivo que se conecta a los teléfonos inteligentes y los convierte en plataformas de pago
con tarjetas de crédito, de manera similar a
la empresa de servicios financieros Square
de Estados Unidos. Las mujeres encargadas
de la limpieza y los jardineros, por ejemplo,
pueden utilizar sus teléfonos celulares con
el dispositivo de PagPop (que se muestra enseguida) para deslizar las tarjetas de crédito
de sus clientes y recibir el pago de sus servicios.
Fuente: PagPop.
Fuente: PagPop. Reproducida con autorización.
En el capítulo 3 (eXperimente) se presentó el caso de Banamex y el lanzamiento de Tran$fer,
un servicio diseñado para los “desbancados” (personas que no tienen una cuenta en el banco), que permite pagos, transferencias, retiros de efectivo y solicitudes de saldos por medio
de mensajes de texto; todo sin necesidad de una tarjeta. Tran$fer creó la oportunidad para
que alrededor de 66 millones de mexicanos que ya tienen teléfono celular, pero no tienen
cuenta bancaria, accedan a servicios inancieros y transacciones bancarias que antes no
estaban disponibles para ellos. Una de las razones por las que el servicio fue tan exitoso es
que Banamex facilitó que estas personas se suscribieran al servicio al reducir la cantidad de
información necesaria para hacerlo. Esto se logró mediante la asociación con Telcel, el proveedor de servicios de telefonía celular más grande de México, donde el número de celular
de cada cliente se convierte en su número de cuenta Tran$fer.
Se sabe que el futuro de las transacciones inancieras implicará menos efectivo y se acercará más hacia las transacciones “virtuales” o con tarjetas de crédito. Así, productos como
Epílogo • Resolución de problemas mediante el emprendimiento
207
Tran$fer podrían tener un enorme impacto, por ejemplo, en las transferencias monetarias
de Estados Unidos a México, las cuales, según datos del INEGI representaron en 2011 ingresos por más de 21 mil millones de dólares al país.
En conclusión, es posible que los comerciantes digitales de Latinoamérica estén ignorando
a los pobres porque en la actualidad las audiencias de mayores recursos son más rentables,
pero eso crea una brecha en el pensamiento estratégico. Las audiencias de bajos recursos
adoptan los teléfonos móviles de manera más intensa, así que estas audiencias se volverán
mucho más lucrativas e importantes en el futuro.
Las plataformas móviles (sitios web, aplicaciones y servicios de mensajería instantánea) necesitan diseñarse de forma más sencilla y visual para adaptarse a una audiencia bastante
más grande y activa, pero que tal vez tenga un nivel de lectura mucho más bajo y carezca
de experiencia en visitas a sitios web diseñados para PC.
Los tiempos siguen cambiando, y es preciso estar preparado para ellos.
208
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Herramientas para
profesores y estudiantes
de marketing:
Los autores hemos preparados varias herramientas gratuitas para su uso en las aulas de
clase:
1. Hojas de trabajo para los 5 pasos de E-X-I-T-O, con objeto de fomentar las conversaciones entre profesores y estudiantes.
2. Capítulo muestra (texto) en pdf.
3. Capútlo muestra (audio) en mp3, leído por Daniela Escalante.
4. Video descriptivo del libro (2 minutos) en YouTube.
Visite http://JoeKutchera.com/exito para bajar estas herramientas a su computadora.
Además, puede contactar a Joe por email ([email protected]) para obtener un Webinar
(gratis) para universidades donde puedo hacer presentaciones virtuales.
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
209
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www.sears.com/internacional
www.searspr.com
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
213
Índice
100% Color, 120
100% Nuevo Look, 122
3M, 3, 28, 34
A
Abdullah Saleh, Ali, 25
Acento Advertising, 187-190
Acento.com, 187-190
Administración de Seguridad y Salud
Ocupacional (OSHA), 205
Administrador de comunidades (community
manager), 108
ADNPolítico, 139
ADNPolítico.com, 139, 141-147
Adobe/Omniture, 40
AdWords, 32, 33
Aeropuerto de la Ciudad de México, 88, 91
AisleBuyer, 198
Ali Abdullah Saleh, 25
Alta participación de los usuarios, 145
Always, 147, 150
Amazon, 103, 109, 125, 160-163
American Academy of Pediatrics, 111
American Family Insurance, 70
American Idol, 4
Análisis del entorno competitivo, 141
Android, 202
Apetito comercial, 146
Aplicación Homeplus de Tesco, 200
Aplicaciones móviles, 12, 107, 117
Apoyo corporativo para empresas incipientes:
PepsiCo10, 197-198
Apoyo gubernamental para empresas
incipientes: Chilecon Valley, 196
App, 67
Apple, 2, 36, 54-55, 165, 187
AristeguiNoticias.com, 146
Aristóteles, 57
Arte de contar historias (storytelling), 56
“Asegura tu auto en línea”, 43
Aspectos clave del éxito de un rediseño
web, 190
Audiencia
en línea, 10, 113, 153
meta, 64, 137, 176
nicho, 18, 60
Avatar, 61
214
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
B
Babatz, Guillermo, 79
BabyCenter, 109, 112
en español, 110-111
una división de Johnson & Johnson, 110
Babysitio, 32
Banamex, 78-82, 206
e Inbursa, 78-82
y América Móvil, 78-82
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), 74
Banda Journey, 28-29
Banda Zoé, 135
Bangladesh, 71-72
Banner(s), 4, 20, 32, 82, 122, 171
BeingGirl, 147-148
BeingGirl 1.5, 151
Berman, Karla y Boltvinik, Jana, 139
Best Buy (el que tuvo éxito), 113-114
Bezos, Jef, 125
BIGinsight, “Digital U.S. Hispanic Consumer”
(consumidor digital
hispanoestadounidense), 202
Blogger (bloguero), 62, 175
Blogs, 10, 20, 29, 45, 55, 677, 103, 136
Boca en boca (Word of mouth), 10, 44, 78
Bolivia, 72, 205
Botón de “Pin it” para Pinterest, 175
“Bots” de búsqueda, 190
Breaking news, 27
“Brecha de percepción”, 49-50
Brian Christian, 156, 166
Brisk, 198
bugs, 76
Bumeran: un buen ejemplo, 112-113
Buscador de Google, 23
Buscar talentos en youtube: la historia
de la banda Journey
y Arnel Pineda, 28
C
“Caída de Edgar (el original)”, 131
“Caída de Edgar (Emperador)”, 131
Cajero automático, 21
Calderón, Felipe (lanzamiento
de Tran$fer), 78
Calendario editorial: herramienta para
sintonizar con la audiencia,
104-105
Call to action, 168
Cambio de look, 122-123
Camino a la conversión, 167
Campaña de obama, 155-162, 173
Canción (jingle), 55
Características
de las audiencias, 17
psicográicas, 18
Caricaturista QUCHO, 145
Carnegie, Dale, 91, 132
“Casilleros Amazon”, 199
Casilleros para el comercio electrónico, 199
Casos de éxito:
3M escucha ideas para usar el Post-it, 34
ADNPolítico.com, 139
Banamex lanza Tran$fer, 78
Cinépolis, 12, 117
Garnier 100% Color, 12, 120
Procter & Gamble lanza
SoloEntreAmigas, 147
Pruebas de usabilidad, 177
S.com.mx, 41
Sears Latino, 83
Castro, Oscar, 82-85
Categorías diferentes de inluencia
social, 66
Centers for Disease Control (CDC), 111
CentraElectoral.com, 141
Centro comercial Abasto, 63, 65
“Centro de Control de Misiones Gatorade”, 92
“Centro de mando” de medios sociales, 82
Chats, 145, 147
Check-ins, 119
Chen, Andrew, 2
Chilecon Valley, 196
ciberespacio, 109
Cinecafé, Dulcípolis, Spyral, Cofee Tree, 117
Cinépolis, 116, 117
IMAX, Cinépolis 3D, Salas Macro XE
y 4DX, 117
Índice •
News, 119
y L’Oreal, 12, 116
Cineticket, 117
Cinemapark, 117
online, 117
Cinepredictor, 119
Clasiicación de
de los consumidores, 50
líderes de opinión, 66
Clerico, Bill, 161, 163
Clicktracks, 169
“Clics e impresiones de asistencia”, 170
Clics en me gusta (like), 61
CMS (Content Management System), 98
CNN, 22, 139
CNNExpansión, 139
Comisión Nacional Bancaria y de Valores
(CNBV), 79
Command, 35
Community manager o embajador
de la marca, 97, 108, 118
Cómo convertirse en un “Emperador”
mediante la narración social
de historias, 130-131
Cómo escuchar y encontrar líderes
de opinión, 63
Cómo funciona pepsico10, 197
“Cómo ganar amigos e inluir en
las personas”, 132
Cómo identiicar a los personajes
inluyentes, 60
Cómo internet puede impulsar las carreras
de los músicos, 133
Cómo transformar al público en una
comunidad mayor a 200 000
mujeres latinas, 137
Cómo un sitio web traducido puede conducir
a un crecimiento en ventas
internacionales, 115
¿Cómo comprender mejor el camino
de su cliente hacia
una conversión?, 167
“Compre en línea y recójalo en la tienda”, 84
Compuserve, 17
comScore, 4, 10, 140
Comunidad migrante de Estados Unidos, 80
215
Conclusión y lista de veriicación de
E (Escuche a su audiencia), 45
X (eXperimente como usuario mediante
periles), 86
I (Integre sus canales de comunicación), 125
T (Transforme su audiencia
en comunidades), 153
O (Optimice los resultados), 186
Conferencia TED (Tecnología, Entretenimiento,
Diseño), 129
Consejos a
innovadores, 82
otros mercadólogos, 179
Consumer insights de la “criticona”, 122
Consumidores siempre quieren precios bajos
y buena calidad, 114
Contenido magnético, 12, 18, 130
Contenido y conversaciones en función
de la comunidad, 127-130
Conversión path, 167
Copy, 101
Correo electrónico, 32, 61, 103
CPA (costo por adquisición), 173, 183
Crazy Egg, 169
Creación de
comunidades a través de la música, 133
periles de usuarios de internet con bajos
recursos, 70
Crecimiento explosivo de los medios
sociales, 3-4
Crisis = oportunidad, 118
Cuatro P, 6, 7
Cuídame Mucho, desde Argentina, 30-34
“Cumbio”, (Agustina Vivero), 63-65
Custom Content Council, 138
D
Darwin, Charles, 186
Del clic al scroll down, 22
Dell.com contra dell.com.mx, 114
Desarrolle y mantenga una sola plataforma
web central, 109
Desarrollo del presupuesto de e-x-i-t-o, 191
216
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Descripción del área de contenido
digital, 99
Diapers.com, 110
Diseño del contenido (procter & gamble), 149
Diseño llamativo para su audiencia, 277
Diseños CAD (diseños asistidos por
computadora), 201
Dispositivos móviles, 3, 21, 28, 68, 202
Don Quijote hasta Shrek, 58
Doritos, 198
E
early adopters (innovadores), 79
eBay (líder del comercio electrónico), 109, 160
eBooks (canal de comunicación), 107
eConsultancy (estudio de), 172
ecosistema, 167
Efecto de las redes sociales en el mundo
político, 25
Efecto de OLPC en Uruguay, 76
Ejemplos de periles de líderes de opinión
en internet, 67
El Ágora, 11
El arte de contar historias (storytelling),
56, 59, 153
“El contenido es esencial… pero
la distribución es
irremplazable”, 106
Elementos de la historia, 57-58
elementos del modelo E-X-I-T-O, 9
E – Escuche a su audiencia, 9, 15-45
X – eXperimente como usuario mediante
periles, 11, 47-86
I – Integre sus canales de comunicación,
11, 87-125
T – Transforme su audiencia en
comunidades, 12, 127-153
O– Optimice y mejore los resultados,
13, 155-186
eMarketer, 3, 10, 198
Embudos
de búsqueda (search funnels), 169-170
multicanal (multi-channel funnels),
170-172
Encuentre los mercados internacionales
correctos, 116
Envíos gratuitos y efectivos al momento
de entrega, 198
Equilibrio de operaciones centralizadas
contra especíicas, 112
Escalante, Daniela, 69
Escudero, 58
Esoko, 205-206
Especiicación de metas (S.M.A.R.T.), 7
Espíndola, Carlos (3M), 34
Etiquetas de búsqueda (tags), 21
Euromonitor International, 115
Evolución e innovación del negocio
(Cuídame Mucho), 33
Exija sus clientes internacionales, 116
E-X-I-T-O: un modelo mercadológico digital
para este siglo, 8
F
Facebook, 2, 3-5, 9, 12, 21, 25, 38, 55, 61, 63, 69,
87, 92, 101, 105, 107, 116, 136, 155,
171, 176, 190, 203
fans de, 123, 178
FedEx y UPS, 198
Ferragamo, Salvatore, 68
FiftyOne, 115-116
Fin de la brecha digital: tecnologías
de liberación, 202
Flash, 187-188
Flickr, 9, 36, 62, 107
“logger”, 63
Followers, 92, 107, 118
Ford, Henry, 86, 163, 165, 201
ForeSee, 151
FormLabs, 201
Fosk, Alejandro, 4
Fotolog, 63-64
Foursquare, 62, 119
Fox News Latino, 90
Fuchs, Werner, 57
Fundación Cinépolis, 117
Futuro, 35
Índice •
G
Gamesa, 131
una división de PepsiCo., 130
Garnier 100% Color, 120
Gates, Bill, 87, 91
Gatorade, 92-93
Generación de “leads”, 33
GeoMarketing, 120
Gestión de relación con clientes (CRM), 109
Gevinson, Tavi, 68
Gladwell, Malcom, 64
Glassdoor, 10, 45
GoFundMe, 162
Google, 21, 26, 42, 61, 90, 95, 116, 158, 160, 167,
171, 188, 203
AdWords, 32, 169, 175, 182
Analytics, 39, 103, 125, 128, 144-145, 169, 171,
174, 183, 190
buscador de, 23, 32
Insights, 128
maps, 175
Search, 160
Trends, 10, 103, 128
y Amazon, 161
Zeitgeist, 76-77
Google.com.ar, 32
Google+, 61, 69, 92, 107, 178
Grameen Bank, 70-72
Groupon, 116, 199
Grupo Carso, 83, 139-143
Grupo Expansión, 12, 138
Gucci, 68
Guzmán, Francisco, 180, 182, 185
H
“Había una vez”, 55
Hábitos de los usuarios, 43
Hacker de crecimiento, 2
Halvorson, Kristina y Rach, Melissa,
esquema de, 100
Harvard Business Review, 1
Havas Worldwide México, 120
Herramienta de
búsqueda, 10
palabras clave, 184
Highland Capital, 197
HiPPO (“Highest-paid person’s opinion”),
162-163, 165, 166
Hispanos estadounidenses, 83
Historia de Dan Ariely, 47
Historia de innovación del Post-It, 35
Home Plus, 200
homepage, 168, 144
Hosni Mubarak, 25
I
iframe, 38
ImpreMedia, 96-97, 107
In Rainbows, 134
“Incrementalismo”, 163
Incubadora digital, 197
Indignados en España, 24
INEGI, 202, 207
Informe Zeitgeist, 77
input, 119
Insights for Search, 184
Instagram, 62, 67-68, 92, 124
Institute for Business Value (IBV; Instituto
para el Valor Empresarial)
de IBM, 50
Instituto Maurer, 180-185
Instituto Nacional Francés para
la Investigación Agrícola
(INRA), 206
Integración de
canales de mercadotecnia, 85
una estrategia de contenidos, 94-96
canales de comunicación, 94
Interactive Advertising Bureau
(IAB), 8, 202
Internautas, 35, 41, 146
Internet y las elecciones, 141
Intervención de la web 2.0, 44
iPad, 165, 187, 202
iPads y iPods, 39
iPhone(s), 67, 69, 70, 196
217
218
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
irrupción de las redes sociales, 27
iThink y Omnicom, 197
iTunes, 68, 90, 103, 106, 135
J
JavaScript, 169
Jiménez, Rafael, 120-124
Jobs, Steve, 36, 165, 187
Juegos Olímpicos de 2012, 54
K
Killer application (Encuesta
de Encuestas), 143
Klout Score, 61-62
L
La Biblia, 58
La mercadotecnia ha muerto, 1-3
“Lámpara de Aladino”, 72
landing page, 122
Las 4 R, 8
Las cuatro C, 6
Las cuatro P, 6-7
Las redes sociales irrumpen, 24
Last.fm, 62
Latinoamérica crecimiento del comercio
electrónico en, 115
Lauterborn, Robert F. (cuatro C), 6
Lee, Bill, 1
Libros contra XO, 76
Líderes de opinión y “conectores”, 62
Lilly, Russel, 137
Linio, 198-199
LinkedIn, 3, 5, 10, 29, 45, 62, 107, 189
live streaming, 68
Look & Feel, 149, 121
López Arratia, Mercedes, 78
L’Oreal, 12, 116, 121
M
MacBooks, 70, 78
Macintosh, 55, 165
Maniiesto Cluetrain, 11, 94
“Maniiesto por el desarrollo ágil de software”, 5
Masthead de Youtube, 122
Matrix, 3
McKinsey Quarterly, 3, 6, 93
“Me gusta” (o like), 4, 39, 61, 123
Mediamorfosis” periodística, 17
Medios impresos de México, 182
Meerman Scott, David, 23
megáfono, 10
“meme”, 118, 131
Menciones en medios, 146
Mercados son conversaciones, 11, 93
Mercadotecnia
digital, 4, 34, 156
integrada de e-x-i-t-o, 9
oline, 167
social, 12, 87, 91
Mercadotecnia social = servicio a clientes, 91
Metodología S.M.A.R.T., 8
Mi muro Post-it, 38
Microblogging (Twitter), 107, 136
Microconversiones, 169
Microcrédito y microinanzas, 71
Microsoft (Bing), 23
Mintel International, 204
“Minuto por Minuto”, 23
Modelos de atribución, 172
MoneyGram, 204
Moreno, Ximena, 147
Motores de búsqueda, 4, 12, 13, 92, 99, 102, 170
Mubarak, Hosni, 10, 25
Muerte de Michael Jackson, 23
Museo de Diseño de Londres, 200
My Space, 135
N
NC Field, 202, 223
NCL.com, 178
Índice •
Negocio, condición y reto
(Cuídame Mucho), 30
Negroponte, Nicholas, 75
Nestlé, 77
Netlix, 160
Neuromarketing Kongress, 67
New York Times, 64, 133
newsletters, 153
Nexcare, 35
Nike, 63-64
“no brainer”, 31
Noiselab, 135
Norwegian Cruise Line, 176-179
Nuevos servicios móviles para audiencias
de bajos recursos, 205
Número de usuarios de internet en México, 35
O
Oakley, 24
Obama, Barack, 13, 27, 141, 156, 158
Obtén tu Mac, 54
Ocampo, Pamela, 67-68
Occupy Wall Street, 9, 24
Ocho tendencias de las audiencias, 17
son fragmentadas, 17
tienen intereses comunes, 18
son horizontales, 18
generan contenidos, 19
son asincrónicas, 20
no les gustan los intermediarios, 21
son volátiles, 22
viven un movimiento acelerado
de la noticia, 22
Olabuenaga Chemistri (agencia
de publicidad), 131
OLPC (One Laptop Per Child): una laptop
por niño, 72
Omniture Site Catalyst, 169
On demand o a la carta, 20, 22
One Kings Lane, 164, 166
One Laptop Per Child (OLPC), 11, 72-78
Open Web Analytics, 169
Oportunidades de AdWords, 184
Optimizely, 158, 161, 164, 167
219
P
P&G, 12
página de Facebook de PepsiCo, 197
PagPop (en Brasil), 206
Palacio de los Deportes, 135
Papert, Seymour, 73
Pase la voz, 205
“Path Length”, 169, 172
PayPal, 162, 203, 204
PepsiCo, 130, 197
“Periles”, 11-12
Periódicos
El Universal, 107, 140, 182
New York Times, 64, 133
O Globo, 63
Reforma, 17, 67
The Economist, 74, 146, 205
Personaje tipo, 52
Piensa Digital, 103, 105-106
Pinterest, 5, 38, 55, 69, 124, 173-176
Plan de marketing, 54, 80
Planeta Mamá, 32
Planetario, 32
Plataformas móviles, 207
polls en Facebook, 119
posteo, 68, 119
Post-it, 34, 39
premio Grammy, 134-135
Premio Nacional de Periodismo, 140
Primavera árabe, 24, 25-27
“prime time”, 104
Princeton, 119
Proceso creativo, formación de historias
y campañas, 130
Proceso de E-X-I-T-O, 8, 191-193, 195
Procter & Gamble, 139
lanza SoloEntreAmigas, 147-152
Programas Linux, 77
Promoción
de boca en boca, 81
digital, 80
Prueba A/B, 81, 82, 158
Pruebas A/B y la campaña de Obama, 155-166
Pruebas de usabilidad, 176, 177-180
220
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
Publicidad de boca en boca, 31, 33, 81
Puntos de anclaje, 58
Python, 76
Q
QR (código de respuesta rápida), 200
Quantcast, 128
¿Qué es un plan de contenidos?, 100
¿Qué signiica esto para su empresa?, 27
“Quien cuente las mejores historias, gana”, 57
¿Quién es la persona encargada de hacer
el contenido?, 96
Quitándole la corbata a los seguros, 43
R
Radian 6 (Salesforce), 36, 40, 103, 128, 186
Radiohead, 133-136
Ramsey, Geof, 12
Recomendación de boca en boca, 44
Red de juegos IGN, 164
Redes
con reseñas, 10, 45
para empleos (LinkedIn), 45
Rehumanización de los negocios, 11
Reportes de
AdWords, 184
clics e impresiones de asistencia, 170
Path Length, 169, 172
Time Lag, 169, 172
Top Path, 169, 170, 172
Rescate de los 33 mineros chilenos en 2010, 23
Resultados inesperados, 33
Retuits, 61, 118
Revistas
Quién, 140
Seventeen, 173
The Economist, 74
Time, 19, 26, 134
Wired Magazine, 129, 166
Revistas digitales, 107
Revolución Facebook, 26
Revoluciones 2.0, 26
Revoluciones políticas en Siria, Egipto,
México y EU, 9
Rocket, 199
ROI (retorno sobre la inversión) 13, 33, 172, 174,
181, 188
Rol de las marcas en el sitio, 149, 150
Rolling Stone, 134, 135
Rossi, Carolina, 196
RSS (servicios sindicados), 20-22
Rubinstein, Igal, 41
S
S.com.mx, 10, 28, 41-44
Salesforce, 40, 128
Salmon, Christian, 56
Sancho y Burro, 58
Scotch Brite, 35
“segunda pantalla”, 4
Seis consideraciones para elaborar un plan
de contenidos, 102-104
Seis elementos clave para deinir personas
en el plan de mercadeo, 53-54
sello discográico EMI, 134
SEM (search engine marketing), 143, 183
SEO (search engine optimization), 98
Servicios
digitales, 203
gratuitos, 10
sindicados (RSS), 20
Sex and the City, 18
Shimizu, Koichi (modelo de las cuatro C), 6
Siete P nuevas y mejoradas, 7
Silicon Valley, 156, 158, 166, 196
Silver, Spencer, 35
Síndrome HiPPO, 162
Siroker, Dan, 158
Skype, 69, 105, 203-204
Slingshot, 198
SocialBro, 61
SoloEntreAmigas, 147-152
SoloEntreAmigas.com, 150-151
Sony Music, 135
Sorenson, Lauren, 53, 98
Índice •
Souchi.com y el poder de Pinterest
para una PyME, 173-176
“soy una Mac”, 54
“soy una PC”, 54
Specials, 119
Square, 206
Stengel, Richard, 20
Substance, 121-122
“SugarDay”, 76
Superplataformas, 2
T
Tabla de Inventario de Contenido, 103
Tampax, 147, 150
Target market (mercado objetivo), 53
Teatro Metropolitan, 134
Técnicas y herramientas
de optimización, 167
Tecnología disruptiva: impresiones 3D, 201
TED (Tecnología, Entretenimiento,
Diseño), 129
TED.com, 129
Ted Turner, 22
TEDx, 129, 153
Telcel, 79, 206
Televisa Digital, 43
Tesco, 200
The Home Depot (el que se equivocó), 113-114
The Style Rookie, 68
Tiendas de cadena 7-eleven, 199
Tiendas virtuales, 199-200
Time Inc., 138
“Time Lag”, 169, 172
Tongal, 198
“Top Paths”, 169-170, 172
Transfer, 79, 82
transmedia, 130
trending topic, 118
TripAdvisor, 4, 10, 45
tuiteros, 61
Tumblr, 62, 67-68
TweetReach, 103, 128, 186
tweets, 21, 119
tweetstars, 145
221
Twellow, 61
Twitter, 4, 9, 10, 19, 29, 38, 55, 60, 61, 87, 92, 93,
107, 136
Twitter de TMZ, 23
Twtpoll en Twitter, 119
U
UberVu y Radian 6, 36, 40
Ulrich, Noel, 198
Último clic, 168, 173
Un modelo de marketing para este siglo, 1
crecimiento explosivo de los medios
sociales, 3
la mercadotecnia ha muerto, 1
mercadotecnia ágil, 5
necesidad de un nuevo modelo
de mercadotecnia, 6
preparen, apunten, disparen, 4
Unilever, 12, 137
URL, 103, 179
V
Vascolet, 77
Vínculo emocional en las historias, 57-60
Vistas de página (pageviews), 144, 145, 179, 190
Visualización de los consumidores como
periles, 31
ViveMejor, 136, 137
Vivemejor.com, 137
Volaris, 87-91, 92, 132
W
“webagenlizador”, 109
webinars y workshops, 107
Webtrends, 169
WeFollow, 61
WePay, 161-163
Western Union, 106, 204
WhatsApp, 68
whitepapers, 107
222
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
WhyEquals, 205
widget, 38-39
Wi-Fi, 72
Wikipedia, 4, 10, 20
wikis, 21, 107
Word of mouth, 10
WordPress.com, 62
X
Xiti, 169
Xoom, 106, 204
Y
Yahoo!, 42, 106, 169, 190
Yahoo! Answer, 4
Yahoo! Web Analytics, 169
Yelp, 4, 10, 45
Yo soy [personaje que representa su marca, 54
#YoSoy132, 9, 19, 24
YouTube, 9, 20, 28, 38, 55, 62, 130, 203
Yunus, Muhammad, 71
Z
Zine El Abidine Ben Ali, 25
Zoé, 133-136
Zubiaga, Agustín (Peril de un estudiante que
usa la laptop XO), 75-78
Capítulo 4 • I - Integre sus canales de comunicación
223
Apéndice
Cuestionario sobre análisis del fin
de la brecha digital y el rápido
crecimiento del uso de teléfonos
celulares entre los migrantes
Durante el verano de 2012 Joe conjuntó su propio proyecto de investigación con Peter
Eversoll, abogado de agricultores migrantes y cofundador de la organización no lucrativa
llamada NC Field, que se encarga de “empoderar trabajadores agrícolas mediante la educación y desarrollo de liderazgo de sus hijos”. Queríamos indagar cómo utilizaban sus teléfonos
celulares los migrantes latinoamericanos de habla española, en parte debido a que su estilo
de vida como agricultores equiparaba a otras muchas comunidades latinoamericanas pobres. A continuación se encuentran las preguntas que utilizamos para nuestra encuesta.
1) ¿Tiene teléfono celular?
a. Sí
b. No (pase a la pregunta 10)
2) ¿Qué clase de teléfono celular tiene?
a. Teléfono regular
b. Teléfono inteligente (Smart phone)
3) ¿Solo lo utiliza usted o lo comparte?
a. Soy el único usuario
b. Lo comparto con alguien
224
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
4) ¿Cuál es su compañía proveedora del servicio?
a.
b.
c.
d.
e.
AT&T
Boost
Cricket
Metro PCS
Sprint
f.
g.
h.
i.
j.
T-Mobile
US Cellular
Verizon
Virgin Mobile
Otra
5) ¿Tiene contrato de servicio o utiliza el celular mediante prepago?
a. Prepago
b. Contrato (con recibos mensuales)
6) ¿Qué servicios paga?
a. Servicio telefónico
b. Mensajes de texto
c. Plan de datos (acceso a Internet)
d. Todos los anteriores
7) ¿Para qué utiliza más que nada su teléfono celular?
a. Por trabajo (para encontrar
nuevos empleos)
b. Para uso familiar o personal
c. Entretenimiento (música, videos,
juegos, etc.)
d. Información de salud, seguridad (como
Pase la voz o el OSHA Heat Index)
e. Navegación o viajes
f. Todos los anteriores
g. Otro
8) ¿Cuál es el uso principal que le da a su teléfono celular?
a. Llamadas telefónicas
b. Mensajes de texto
c. Acceso a Internet
d. Cámara fotográica
e. Todos los anteriores
f. Otro
9) Si usted tiene un smart phone, ¿qué aplicaciones le gustan y utiliza más?
a.
b.
c.
d.
e.
No tengo smart phone
Facebook
Google
Skype
YouTube
f. What’s App (aplicación de mensajes
instantáneos gratuitos)
g. Todas las anteriores
h. Otra
10) ¿Cuenta con un teléfono ijo en su vivienda?
a. Sí
b. No
11) ¿Tiene acceso a Internet en casa?
a. Sí
b. No
12) ¿Utiliza Internet en la biblioteca local, su escuela o algún otro espacio público?
a. No
b. Sí, en la biblioteca local
o en el centro comunitario
c. Sí, en la escuela
d. Otro
Apéndice • Cuestionario sobre análisis del fin de la brecha digital ...
225
13) ¿Cómo se mantiene en contacto con su familia y amigos que se encuentran en su país de
origen, principalmente?
a.
b.
c.
d.
e.
Teléfono o tarjetas telefónicas
Skype
Mensajes de texto
Correo electrónico
Mensajería instantánea
f.
g.
h.
i.
Facebook
Todas las anteriores
Otra
No mantengo contacto
14) ¿Envía dinero a su familia en su país de origen?
a. Sí
b. No
15) ¿Cómo envía dinero a su familia principalmente?
a.
b.
c.
d.
e.
Money order
Tarjeta de débito
Transferencia bancaria
PayPal
Xoom
f.
g.
h.
i.
Western Union o Moneygram
Envío directo con familiares o amigos
Otro
No envío dinero
16) En promedio ¿qué monto envía (en dólares)?
a. Menos de 50
b. Entre 50 y 100
c. Entre 100 y 200
d. Más de 200
e. No envío dinero
17) ¿Con qué frecuencia envía usted dinero?
a. Una vez al mes
b. Cada dos o tres meses
c. Cada seis meses
d. Otro
e. No envío dinero
f. Cada año
18) Género
a. Hombre
b. Mujer
19) Edad
a. Menos de 17 años
b. 18-24
c. 25-34
d. 35-49
e. 50 o más
20) Estado civil
a. Soltero (no ha estado casado)
b. Casado
c. Divorciado
d. Unión libre
21) ¿Cuántos años ha estado en Estados Unidos?
a. Menos de cinco años
b. De cinco a 10 años
c. 10 años o más
226
E-X-I-T-O: su estrategia de marketing digital en 5 pasos
22) ¿De qué país es originario?
a. México
b. Guatemala
c. Honduras
d. Haití
e. Otro
23) ¿Tiene empleo?
a. No
b. Sí, de tiempo completo
c. Sí, de tiempo parcial
24) ¿Cuál es su ocupación? ¿Dónde trabaja?
a. Trabajador agrícola
b. Planta de procesamiento
de alimentos
c. Restaurante
d. Construcción
e.
f.
g.
h.
25) ¿Cuál es su nivel de estudios?
a. Estudios básicos (primaria
y secundaria)
b. Preparatoria o bachillerato
c. Escuela comercial o grado asociado
d. Estudios universitarios
Mecánico
Trabajador doméstico
Otro
No trabajo