Caso 01-Dell

702-S06
6 DE JUNIO DE 1999
JAN W. RIVKIN
MICHAEL E. PORTER
Igualando a Dell
Entre 1994 y 1998, los ingresos de Dell Computer Corporation ascendieron de 3.500 millones de
dólares a 18.200 millones de dólares y las ganancias se incrementaron de 149 millones de dólares a
1.500 millones de dólares. El precio de las acciones de la compañía aumentó un 5.600%. Durante el
mismo período, Dell creció dos veces más rápido que sus principales rivales en el sector
computadoras personales y triplicó su participación en el mercado. En el primer semestre de 1998,
Dell reportó ganancias operativos superiores a los obtenidos por las PC de Compaq, Gateway,
Hewlett-Packard e IBM en forma conjunta.1 En la lista de americanos más ricos de la revista Forbes,
Michael Dell, el fundador de Dell Computer de 33 años, fue considerado en cuarto lugar con una
fortuna estimada en 13.000 millones de dólares, sólo detrás de Bill Gates, Warren Buffet y Paul Allen;
superando el monto que disponía Gates a su misma edad.2
Dell Computer había sido pionera del ampliamente publicitado “Modelo Directo”, en la industria
de las computadoras personales (PC). Mientras que los competidores vendían principalmente a
través de distribuidores, revendedores y puntos minoristas, Dell tomaba pedidos directamente de los
clientes, especialmente de usuarios corporativos. Cuando recibía una orden, Dell rápidamente
fabricaba las computadoras, según las especificaciones del cliente y de inmediato despachaba los
equipos al cliente.
El éxito del Modelo Directo atrajo la observación intensa de los competidores de Dell. En 1997,
titulares tales como “En lo relacionado con la computadora personal, ahora todos quieren ser como
Mike”, “Compaq realiza la reingeniería del canal: ¿Será suficiente para disminuir el impulso de
Dell?” y “En busca de pastos más verdes, Gateway se cambia al terreno de Dell”, acribillaban la
prensa comercial de PC.3 Para fines de 1998, virtualmente todos los principales fabricantes de PC
habían dado algún paso para igualar la estrategia de Dell.
La industria de las computadoras personales
Historia. Las computadoras electrónicas surgieron como consecuencia de las investigaciones
militares llevadas a cabo durante la segunda guerra mundial. En 1949, la revista Mecánica Popular
predijo que “En el futuro, las computadoras puede que… tal vez pesen sólo 1,5 toneladas.” En las tres
décadas siguientes, grandes procesadoras centrales y mini computadoras dominaron el mercado,
producidas por empresas integradas verticalmente como IBM y Digital Equipment Corporations
(DEC). Ya a fines de 1977, Kenneth Olsen, fundador de la empresa DEC, dedicada a la producción de
1 Evan Ramstad, "Dell Profit Jumps 62%, Beating Expectations”, Wall Street Journal, 19 de agosto de 1998, p. A3.
2 "The Forbes 400: The Richest People in America”, Forbes, 12 de octubre de 1998, p. 165-361.
3 David Kirkpatrick, "Now Everyone in PCs Wants to Be Like Mike”, Fortune, 8 de septiembre de 1997, p. 91-92. Steven Fortuna and Pamela
Pappachan, "Compaq Reengineers the Channel: Will It Be Enough to Slow Dell's Momentum?", Deutsche Morgan Grenfell Technology Group, 11
de junio de 1997. Andy Zisper, "In Search of Greener Pastures, Gateway Moves on Dell's Turf”, Barron's, 15 de septiembre de 1997, p. 10.
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El caso de LACC número 702-S06 es la versión en español del caso de HBS número 9-799-158. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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Igualando a Dell
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mini computadoras, opinaba: “No existen razones para que cualquier persona no tenga una
computadora en su hogar”.4
Sin embargo, los aficionados a los equipos electrónicos ya estaban comprando equipos a través de
venta por correo y minoristas, lo que les permitían armar computadoras primitivas en su casa. Estos
equipos estaban conformados por componentes nuevos o comprados recientemente:
microprocesadores fabricados por compañías nuevas como Intel, memorias de acceso directo y solo
lectura, fuentes de energía y demás. (Al final del caso se presenta un Glosario que define los términos
técnicos).
Entre 1975 y 1981, una serie de firmas comenzaron a ofrecer cada vez más computadoras
personales integradas y prearmadas.5 Empresas recientemente establecidas como Apple Computer y
MITS, y compañías medianas como Tandy / Radio Shack y Commodore, lideraban el incipiente
mercado, ganando popularidad entre instituciones educativas y los aficionados a los equipos
electrónicos, con máquinas fáciles de usar para la gente común. Firmas ya establecidas como Texas
Instruments, Hewlett-Packard, Zenith, NEC, Xerox, IBM, Toshiba, Sanyo, Sony, Olivetti, Wang y
DEC pronto se unieron a los empresarios y comenzaron a producir PC.
IBM lanzó su primera PC en 1981 y dos años después tenía el 42% del mercado. Con una fuerza de
ventas corporativa y una organización de servicios reconocidas a nivel mundial, IBM dominaba el
61% del mercado de procesadores centrales y producía muchos de sus componentes.6 Al lanzar su
PC, sin embargo, IBM compraba varios componentes. Le encargó a una firma de software recién
establecida, Microsoft, que escribiera el sistema operativo para su PC y adoptó una arquitectura de
microprocesador diseñada por Intel. Al publicar la mayoría de las especificaciones para su sistema de
PC, IBM estableció una “arquitectura abierta”, para alentar a las firmas que desarrollaban software a
escribir programas para las PC de IBM y estimular a otras firmas en la fabricación de periféricos
compatibles tales como impresoras. Gran parte de la industria rápidamente se concentró en torno a
los estándares de IBM. En 1983, el principal estándar alternativo, un sistema patentado y liderado por
Apple, contaba sólo con el 20% del mercado.7
IBM utilizaba su enorme fuerza de ventas para comercializar las computadoras personales a
grandes cuentas corporativas. Descuentos por volumen promovían que estas firmas centralizaran las
compras de PC a través del departamento de Gestión de Sistemas de Información de la empresa, con
quien tenía fuerte relación el personal de ventas de IBM. Para atender a las pequeñas empresas y
particulares, IBM recurrió a las tiendas minoristas, como Sears y Computerland.8 También estimuló el
desarrollo de una red de distribuidores y comerciantes, conocida como “revendedores de valor
agregado”. Estos revendedores no solamente ofrecían PC a los clientes, sino que también los guiaban
en la compra de lo que todavía era un producto poco conocido. Por lo general, los revendedores se
ocupaban de la instalación, configuración del software, conexión de las redes del cliente y del servicio
técnico de las computadoras, en forma continua. En las pequeñas y medianas empresas, los
empleados no contaban con las capacidades para hacer lo mismo que los revendedores y pocas
compañías tenían suficientes PC, como para que se justificase contratar personal calificado.
A medida que la demanda de PC de IBM creció fuertemente, otras firmas comenzaron a ofrecer
“clones de IBM”. Compaq ingresó en el mercado con un clon portátil de bajo precio en 1982 y registró
100 millones de dólares de ingresos durante su primer año, convirtiéndola en la empresa de más
rápido crecimiento en la historia de Estados Unidos. Una multitud de otras nuevas empresas siguió el
liderazgo de Compaq e ingresó en el mercado con clones de IBM. Entre ellos se encontraba Dell
4 John Maclntyre, 'Fact of Life: Computers”, Spirit, p. 170.
5 Das Narayandas y V. Kasturi Rangan, "Dell Computer Corporation”, Caso HBS 596-058.
6 John Steffens, Newgames: Strategic Competition in the PC Revolution (Oxford: Pergamon Press, 1994), p. 181.
7 Proviene del caso anterior, Steffans u otro.
8 James Chposky y Ted Leonsis, Blue Magic, New York: Facts on File Books, 1988, pp. 65-66.
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Computer Corporation, constituida en 1984. Durante el mismo período, competidores más
establecidos, como Hewlett-Packard, cambiaron de arquitecturas patentadas al estándar de IBM.
Al igual que IBM, los fabricantes de clones dependían de revendedores y tiendas minoristas para
llegar a los clientes. Si bien al comienzo IBM no asignó revendedores a las cuentas corporativas
importantes, las nuevas empresas como Compaq que no contaban con fuerza de ventas interna,
alentaron a que los revendedores atendieran a los grandes clientes. Con el tiempo, hasta IBM delegó
fuertemente en los revendedores la atención de las grandes cuentas.
En 1986, IBM comprendió que había establecido un estándar que generaba un conjunto de
imitadores y, al mismo tiempo, la obligaba a ceder a Intel y Microsoft los derechos de los
componentes más valiosos de la PC (el microprocesador y el sistema operativo). En 1986, IBM se
rehusó a adoptar el microprocesador de tercera generación de Intel, el chip 386. Al presentar su línea
de computadoras PS/2 en 1987, IBM trató de tener mayor propiedad de la PC. Compaq adoptó el
chip 386 y también lideró un grupo de nueve fabricantes de clones, para afirmar los estándares
existentes en la industria. Aunque IBM posteriormente aceptó el 386, su participación de mercado
cayó del 37,0% en 1995 al 16,9% en 1989.9
Durante las décadas de 1980 y 1990, el desempeño de la PC mejoró y los precios bajaron
rápidamente. El microprocesador 386DX de Intel, lanzado en 1985, costaba 299 dólares y podía
efectuar 2,5 millones de instrucciones por segundo (MIPS), a un precio de 120 dólares por MIPS. El
microprocesador Pentium II de Intel, presentado en 1998, costaba 699 dólares y podía llevar a cabo
675 MIPS (1 dólar por MIPS).10 Además, la variedad de software disponible para las computadoras
personales se expandió significativamente.
Microsoft presentó su nuevo sistema operativo Windows 3.0 en 1990 y durante los siguientes
cuatro años Windows, fácil de manejar por el usuario, pasó a estar omnipresente en las PC
configuradas para el estándar IBM. En efecto, este estándar pronto se conoció como “Wintel”,
reflejando la combinación del sistema operativo Windows y de la arquitectura del microprocesador
x86 de Intel. En 1991, el 85-90% de las computadoras se vendían de acuerdo con los estándares
Microsoft/Intel, y los restantes utilizaban el sistema operativo patentado Apple y un
microprocesador Motorola.
Las ventas iniciales de computadoras personales ascendieron fuertemente en 1990, justo cuando
Estados Unidos enfrentaba una recesión. En los diarios de todo el mundo, la publicidad de Dell
Computer mostraba que sus precios eran mucho, mucho más bajos que los precios de lista de
Compaq. Por lo general, Compaq efectuaba descuentos muy por debajo del precio de lista de sus PC,
pero la campaña publicitaria fue altamente efectiva. En respuesta a ello, Compaq recortó
drásticamente sus precios hasta un 32%, presentó 41 productos nuevos en 1992 y agregó nuevos
canales de distribución.11 A continuación se produjo una enérgica guerra de precios.
El crecimiento de la demanda se recuperó a mediados de la década de 1990, animado por el fuerte
crecimiento económico y el surgimiento de nuevos servicios populares para las redes de
computadoras. La proliferación del correo electrónico y el crecimiento de World Wide Web
proporcionaron a los clientes, especialmente a los particulares, nuevas razones para comprar una
computadora personal. Los precios de las PC continuaron en baja. Compaq ofrecía una poderosa PC
a menos de 1.000 dólares en 1997 y otras compañías se apresuraron a vender PC económicas
similares. En diciembre de 1998, el precio más bajo de las PC se había precipitado a 499 dólares. En
Estados Unidos, el 45,5% de los hogares poseía una computadora en 1998 y se esperaba que la cifra
alcanzase el 49,5% en el 2000.12 Los niveles de PC en los hogares de Europa y Asia eran más bajos,
9 'Das Narayandas y V. Kasturi Rangan, 'Dell Computer Corporation”, Caso HBS 596-058, p. 16.
10 Lee Gomes, "Bigger and Smaller: Personal Computers Will Be a Lot More Powerful; But They May Not Be Where the Action Is”, Wall Street
Journal, 16 de noviembre de 1998, p. R6.
11 John Steffens, Newgames: Strategic Competition in the PC Revolution (Oxford: Pergamon Press, 1994), p. 253.
12 Datos suministrados por International Data Corporation.
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Igualando a Dell
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pero también con tendencia creciente. (Véanse los datos sobre la evolución del tamaño y participación
del mercado en los Anexos 1 y 2).
Productos en 1998. Los fabricantes de PC seguían estándares bien establecidos para ensamblar los
componentes modulares del hardware y software. Los equipos resultantes diferían ampliamente, por
ejemplo, en cuanto a: velocidad de procesamiento, capacidad de memoria, portabilidad,
configuración del software, velocidad del módem y tamaño de la pantalla.
Los componentes del hardware, tales como: gabinete, teclado, chips de memoria, tarjeta madre,
unidades del disco, monitores, módems y conectores, se podían comprar en mercados globales
altamente competitivos, atendidos por varias compañías. Los microprocesadores, por el contrario,
eran suministrados solamente por un puñado de empresas. Intel dominaba este mercado,
proveyendo el 80-90% de los microprocesadores para las PC Wintel.13 En 1998, casi un 96% de las PC
nuevas seguían el estándar Wintel.14 Virtualmente todo el resto empleaba el estándar Apple, con
microprocesadores PowerPC. Otros fabricantes de semiconductores, como AMD y Cyrix, ofrecían
microprocesadores de bajo precio, que competían con el Intel y utilizaban una arquitectura similar.
Pero históricamente estas compañías habían efectuado pocas incursiones en el casi monopolio que
tenía Intel. En el mercado de menos de 1.000 dólares, AMD y Cyrix parecían finalmente haber hecho
algún avance para derribar a Intel. Alrededor de la mitad de las PC de precio inferior a 1.000 dólares,
vendidas durante 1998, estaban equipadas con un procesador AMD.15
Por lo común, los microprocesadores Intel estaban disponibles a un precio estándar para los
principales compradores y por lo tanto manteniendo al mismo nivel de juego a los fabricantes de PC
líderes. Cuanto Intel presentaba una nueva generación de microprocesadores, la demanda por lo
general excedía la oferta. Entonces Intel racionaba sus productos nuevos, asignaba microprocesadores
a los fabricantes de PC, en una proporción similar a la de sus compras anteriores. El precio de un
microprocesador de una generación determinaba descendía rápidamente cuando se desarrollaba un
nuevo producto, al igual que el precio de las PC fabricadas con los mismos. Los márgenes de las PC
eran generalmente más altos durante los primeros días de una generación de microprocesadores.
La pieza esencial del software de una PC era el sistema operativo. Virtualmente todas las PC con
microprocesadores x86 utilizaban un sistema operativo fabricado por Microsoft, por lo general
alguna versión de Windows. Varios proveedores ofrecían un “programa de aplicación”, tales como:
procesadores de palabras, hojas de cálculo, sistemas de gestión de base de datos, organizadores
financieros, navegadores Web y software para mensajes electrónicos. También en este mercado,
Microsoft tenía una posición predominante, representando casi el 80% del mercado de las conocidas
como “aplicaciones de productividad del Office” (por ejemplo, procesadores de palabras, hojas de
cálculo) y un 10% del mercado global de programas de aplicación, que ascendía a 56.000 millones de
dólares.16
El hardware y software que componían una PC, con frecuencia se vendían como un paquete
integrado. Los fabricantes de PC, tales como IBM, Compaq y Dell, entregaban computadoras con un
sistema operativo Microsoft ya instalado y, a su vez, pagaban un derecho a Microsoft. De manera
creciente, las PC también se suministraban con programas de aplicación instalados.
Como los costos de procesamiento bajaron, se hizo menos evidente la línea divisoria entre las PC y
otros equipos. En el extremo inferior del espectro de procesadores y memoria, los organizadores
electrónicos de mano comenzaron a competir con la computadora personal, en aplicaciones tales
como correo electrónico y computación portátil. En una gama más alta, era difícil diferenciar las PC
de las estaciones de trabajo. Históricamente, las estaciones habían sido varias veces más rápidas y
13 Andy Reinhardt, "Computers and Chips: Prognosis 1999”, Business Week, 11 de enero de 1999, pp. 94-95.
14 Mary Kwak y David B. Yoffie, "Apple Computer 1999”, Harvard Business School Case 799-108, p. 16.
15 "Semiconductors: The Money and the Gorilla”, The Economist, 5 de diciembre de 1998, p. 71
16 Microsoft Corporation, 1998 Annual Report y Brian Goodstadt, "Standard & Poor's Industry Surveys, Computers: Software”, 12 de marzo de
1999, pp. 9-10.
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costosas que las PC y utilizaban microprocesadores diseñados especialmente y distintos sistemas
operativos. Sin embargo, en los últimos años, las PC basadas en microprocesadores más rápidos x86 y
Windows NT habían comenzado a competir con estaciones de trabajo en el nivel inferior de precios.
Los fabricantes de PC también habían ampliado sus líneas de producto, incluyendo servidores,
computadoras poderosas que se instalaban en los concentradores de redes informáticas.
Clientes. Los compradores de PC por lo general se dividían en cuatro categorías: grandes y
medianas empresas y gobierno; pequeñas empresas y oficinas; usuarios particulares; e instituciones
educativas. El Anexo 3 muestra la proporción de unidades de PC y los ingresos por ventas que
representa cada grupo de clientes.
Las grandes y medianas empresas y entes gubernamentales usualmente contaban con importantes
departamentos de Gestión de Sistemas de Información (MIS), que compraban, mantenían y daban
soporte a las PC de un modo centralizado. El personal estaba altamente capacitado en el manejo de
las PC, por lo que tenían a su cargo proporcionar una red confiable de computadoras de alto
desempeño y también controlar los costos del sistema de información. El costo de capital de una PC
era solamente una parte del costo total asociado con el equipo. Cuando se compraba una PC, el
personal del Departamento MIS debía etiquetarla para su identificación, configurar el software,
instalar el equipo en el lugar del usuario, capacitar a los usuarios y ayudarlos cuando surgían
problemas. Según una estimación, las empresas gastaban entre 8.000 dólares y 12.000 dólares anuales
para dar soporte a cada PC de escritorio.17 Las organizaciones más grandes tenían una variada
colección de PC de diversas marcas y épocas, lo que tornaba problemático el mantenimiento, soporte
y confiabilidad de los equipos.
Las pequeñas empresas y oficinas, por lo general carecían de personal de MIS. La confiabilidad,
desempeño, soporte, servicio, precio, marca y recomendaciones del canal (véase más adelante), todas
desempeñaban un rol en la elección de una PC para esas organizaciones. En 1998, virtualmente todas
las empresas tenían vasta experiencia en computadoras personales.
Los usuarios particulares compraban las PC para uso en su hogar o en oficinas dentro del hogar.
Al elegir las marcas, las personas confiaban fuertemente en las evaluaciones de las organizaciones
independientes, tales como Consumer Reports. Los compradores particulares conformaban un lote
variado, pero que tendía a ser más sensible al precio y con mayor interés en una marca determinada
de computadora, que las empresas.18 Algunos usuarios también prestaban atención a la marca del
microprocesador. Desde 1990, Intel había invertido un estimado de 3.000 millones de dólares en
publicitar la marca de sus microprocesadores. Entre los clientes particulares en Estados Unidos, el
30% de los compradores de 1998 habían adquirido un PC por primera vez. Se esperaba que esta cifra
se redujese a un 16% para el año 2000.19
A los ojos de algunos observadores de la industria, los compradores se dividían en dos verdaderos
bandos: Apple y Wintel. Muchos usuarios que habían sido propietarios de computadoras Apple por
largos períodos de tiempo, estaban altamente, casi emocionalmente, apegados a ese estándar y
maldecían la supremacía de Wintel. Los clientes de Wintel, por el contrario, tendían a estar menos
dependientes de una marca determinada de computadora. Apple tenía más éxito en la venta de sus
PC a particulares e instituciones educativas que a las empresas, aunque prosperaba entre los
productores de software para sus PC.
Canales. Las computadoras personales llegaban de los fabricantes a los clientes a través de cuatro
canales: tiendas minoristas, distribuidores (que trabajaban con pequeños revendedores),
17 Jeff Bliss, "Can NCs Live Up to Promise of Lower Cost?" Computer Reseller News, 14 de abril de 1997.
18 Roger Kay, analista de Intemational Data Corporation, 22 de abril de 1999.
19 Datos suministrados por Intemational Data Corporation.
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revendedores integrados y distribución directa.20 El Anexo 4 muestra la proporción de PC que pasan
por cada canal en distintas regiones del mundo.
Los minoristas como Circuit City y CompUSA en Estados Unidos y Time Computers en Europa
reciben las PC directamente de los fabricantes. Los equipos entonces pasan a través de los centros de
distribución propios de los minoristas, en su camino hasta las tiendas. En estas, los exhibidores
minoristas y el personal de ventas desempeñan un rol importante, para ayudar a los clientes a
seleccionar entre los distintos modelos y fabricantes. El espacio en el estante minorista es limitado y
aún las grandes supertiendas por lo general trabajan solamente entre 3 y 5 marcas de PC. Los
minoristas de computadoras operan con márgenes muy pequeños. CompUSA, por ejemplo, obtiene
márgenes brutos globales del 14,1% y entre un 7% y 9% en computadoras. En 1998, registró un
margen neto del 0.6%.
Un puñado de grandes distribuidores como Ingram Micro (con ventas de 22.000 dólares en 1998
millones) y Tech Data (7.100 millones de dólares) proveen una gama completa de hardware y
software informático a casi 100.000 revendedores.21 Por lo general, los revendedores son empresas
dirigidas por sus propietarios que trabajan con las empresas cliente para diseñar, comprar,
configurar, instalar y dar soporte a las redes informáticas. Según una encuesta, el 93% de los usuarios
finales aceptaba recomendaciones del revendedor en la compra de una computadora.22 Además de
cobrar por los servicios de valor agregado, los distribuidores y revendedores generalmente remarcan
un 5% a 7% el hardware, aunque este porcentaje ha disminuido en los últimos años.23
Muy pocos revendedores eran lo suficientemente importantes como para tratar directamente con
los fabricantes, en lugar de comprar a través de distribuidores. Los revendedores integrados como
MicroAge y Vanstar operaban centros de distribución, con amplias organizaciones de servicio y
venta, que en algunos casos manejaban las redes de clientes, mediante acuerdos prolongados.
Vanstar, por ejemplo, dividía sus operaciones en tres segmentos distintos: el más grande incluía la
adquisición e instalación de redes de PC para empresas, obteniendo un margen bruto del 9.7% en
1998. Un segundo segmento, dedicado al diseño de redes y consultoría, reportó un margen bruto del
44,4%; en tanto el tercero estaba relacionado con el soporte y mantenimiento continuo de redes, que
aportaba un margen bruto del 53,1%. En total, el margen neto de Vanstar en 1998 fue de un escaso
1,3%.
Un cuarto y último canal se dirigía directamente del fabricante al cliente. Un puñado de
fabricantes de PC tomaba los pedidos de los clientes por teléfono e Internet o por medio del personal
de ventas interno. Luego éstos entregaban las PC a través de compañías externas de despacho, como
UPS.
Los fabricantes por lo general acordaban volver a comprar el inventario que no se vendiera.
Además, proporcionaban protección del precio a revendedores y distribuidores: si el precio de una
PC bajaba mientras estaba en el canal de distribución, el fabricante reembolsaría la diferencia al
revendedor o distribuidor. Según una estimación, la recompra de inventario y protección del precio
representaban para el fabricante de PC un costo de 2.5 centavos por cada dólar de sus ingresos. Los
fabricantes invertían otros 2.5 centavos en publicidad para revendedores y distribuidores,
financiando las actividades de desarrollo del mercado de los partícipes del canal y manejando las
20 Kasturi Rangan y Marie Bell, 'Dell Online”, Caso HBS 598-116, pp. 7-8.
21 Hassan Fattah, "1998 Forecast: The Channel Fights Back”, MC Technology Marketing Intelligence, enero de 1998.
22 Hassan Fattah, "1998 Forecast: The Channel Fights Back”, MC Technology Marketing Intelligence, enero de 1998.
23 Steven Fortuna y Pamela Pappachan, 'Compaq Reengineers the Channel: Will It Be Enough to Slow Dell's Momentum?", Deutsche Morgan
Grenfell Technology Group, 11 de junio de 1997. David Kirkpatrick, "Now Everyone in PCs Wants to Be Like Mike”, Fortune, 8 de septiembre de
1997, pp. 91-92. Saul Hansell, "Is This the Factory of the Future?" New York Times, 26 de julio de 1998.
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devoluciones de productos. Las PC por lo general tardaban entre cuatro y cinco semanas en pasar del
fabricante al cliente, a través de distribuidores y revendedores.24
Fabricación. Los fabricantes utilizaban técnicas básicas de armado en línea para el montaje de las
PC con las partes estándar. A comienzos de la década de 1990, un fabricante podía comprar e instalar
el equipo principal requerido para una línea eficiente de montaje de PC, capaz de armar 250.000 PC
por año, con una inversión de casi un millón de dólares.25 Los fabricantes por contrato, muchos de
ellos en Asia, también estaban dispuestos a fabricar PC para otras firmas. El Anexo 5 muestra la
estructura de costos típica incurrida para armar una PC, que se vendía a un precio minorista de 1.000
dólares aproximadamente.
El precio de los componentes usados para fabricar PC se había reducido un 25-30% por año. En
1998, los precios bajaron aún más rápido, a una tasa cercana al 1% semanal. La crisis financiera en
Asia (donde se encontraban muchos fabricantes de componentes), aumentó la competencia con Intel
e inundó los mercados de varios componentes; lo que contribuyó a una caída más acelerada de los
precios.26
Mercadeo y ventas. Los fabricantes de PC adoptaban una variedad de enfoques para el mercadeo
y venta. Compañías como Apple, Hewlett-Packard e IBM invertían un 2-3% de las ventas en
publicidad, con el objeto de desarrollar marcas reconocibles. Otras producían PC “white box” sin
marca y no realizaban ninguna publicidad para los usuarios finales. Las fuerzas de ventas variaban
entre la fuerte organización de IBM con 25.000 personas, hasta virtualmente las inexistentes de los
fabricantes de PC “white box”. Estos últimos atendían al 23% del mercado de Norteamérica, 50% en
Europa y Asia y hasta un 90% en China.27
Dell Computer Corporation
“Era demasiado tarde para desafiar el estándar técnico y la red de comerciantes ya se había formado. Compaq
ya se había consolidado en el comercio minorista. Sin embargo, una nueva estrategia de mercadeo y distribución
era algo novedoso.”28
Mientras era estudiante del primer año en la University of Texas en Austin, Michael Dell, con 18
años empezó un negocio a medio tiempo en su dormitorio: formateaba discos rígidos para las
computadoras personales y les agregaba memoria adicional, unidades de disco y módems a los
clones IBM, vendiéndolos a un 40% menos que los equipos IBM comparables. Renuente a revelar esta
distracción de sus estudios, cuando sus padres iban a visitarlo, Dell ocultaba las PC en la bañera de su
compañero de dormitorio.29
Cuando los ingresos llegaron a 80.000 dólares por mes, en 1984, Dell abandonó los estudios y
fundó Dell Computer Corporation. Compañías como Exxon y Mobil ya estaban clamando por 50 ó
100 equipos de Dell.30 En 1985, dejó de actualizar los equipos de otros fabricantes, para armar las PC
marca Dell. A partir de allí, los ingresos aumentaron cada año. (Véanse los resultados financieros en
el Anexo 6).
Los elementos básicos del Modelo Directo de Dell aparecieron juntos al inicio de la historia de la
compañía y continuaban en su sitio para 1998. La empresa trataba directamente con los clientes
24 Steven Fortuna y Pamela Pappachan, "Compaq Reengineers the Channel: Will It Be Enough to Slow Dell's Momentum?", Deutsche Morgan
Grenfell Technology Group, 11 de junio de 1997.
25 David B. Yoffie, "Apple Computer 1992”, Caso Harvard Business School 792-081, p. 4.
26 Walter J. Winnitzki, "PC Hardware Outlook,' Hambrecht y Quist, 17 de febrero de de 1999.
27 Mary Kwak y David B. Yoffie, "Apple Computer 1999”, Caso Harvard Business School 799-108, p. 9.
28 Michael Dell el Dell en John R. Halbrooks, How to Really Deliver Superior Customer Service.
29 http://www.dell.com/
30 Das Narayandas y V. Kasturi Rangan, "Dell Computer Corporation”, Caso HBS Case 596-058, p. 5.
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finales y atendía principalmente a empresas, a las que les ofrecía PC de alto desempeño, a precios
relativamente bajos. Las PC se fabricaban de acuerdo con las especificaciones del comprador y el
montaje comenzaba sólo después de que Dell recibiera un pedido.
Mercadeo y ventas. Si bien muchos competidores proveían equipos de acuerdo con los pedidos
de distribuidores, revendedores y minoristas, Dell los recibía directamente del cliente. Las empresas e
instituciones gubernamentales representaban el 77% de las ventas de Dell, los usuarios en el hogar y
pequeñas oficinas un 18% y las instituciones educativas el 5%. Los clientes muy importantes, que
compraban más de 1 millón de dólares en PC por año, proporcionaban el 70% de los ingresos de la
firma.31 Ningún cliente en forma individual representaba más del 2% de las ventas de Dell.32
Dell utilizaba indicadores relacionados con las compras potenciales de PC de una compañía, tales
como cantidad de empleados y de PC por empleado, para dividir a los clientes en dos grupos:
compradores por Relaciones y compradores por Operación.33 Los primeros eran grandes compañías e
instituciones de las que se podía esperar que colocaran varios pedidos de PC. Dell asignaba un
equipo externo e interno de representantes de ventas a cada cuenta por Relaciones. Más de mil
representantes de ventas externos dedicaban su tiempo en la calle, para entender las necesidades del
cliente, ganar la aceptación de su personal, ayudando a los clientes a configurar sus sistemas de
información y promocionando los productos y servicios Dell. Los representantes de ventas internos,
ubicados en los centros de llamados, recibían las comunicaciones telefónicas de los clientes asignados.
Debido a que los clientes por Relaciones por lo general especificaban configuraciones de PC
particulares, que podían ser solicitadas por sus empleados, los representantes internos que atendían a
dichos clientes sólo tomaban pedidos y les brindaban información sobre productos y entrega. Tanto
los representantes de ventas internos como externos tenían acceso a la información online, sobre toda
la historia de compras del cliente y trabajaban estrechamente con el personal responsable del servicio
postventa y de soporte técnico. Dell tendía a obtener los márgenes más altos entre los compradores
por Relaciones.34
Los compradores por Operación incluían a pequeñas y medianas empresas, así como a usuarios
de computadoras en el hogar. La compañía llegaba a estos clientes a través de publicidad en
publicaciones comerciales y de negocios, catálogos y mercadeo directo. Los clientes que querían
comprar una PC u obtener información podían contactarse con un representante de ventas interno,
llamando al 1-800-BUY-DELL (una línea distinta de la utilizada por los compradores por Relaciones).
Los representantes internos para compradores Por Operación brindaban información sobre el
producto y alentaban activamente a los clientes a que compraran PC más avanzadas.
Tradicionalmente, Dell evitaba al comprador por Operación sin experiencia. Morton Topfer,
vicepresidente de Dell, explicaba: “Los clientes en el punto minorista no saben qué están buscando,
además del precio. A nosotros, por otra parte, nos gusta vender al consumidor instruido.”35
A fines de 1990, Dell se apartó de su Modelo Directo e ingresó en el canal minorista. El cambio,
decía Michael Dell, “nos proporcionaría la oportunidad de generar nuevos e importantes negocios y
aumentar la penetración de mercado de Dell”, especialmente entre “los clientes de PC
(particularmente en el nivel inicial) a los que les gusta ‘tocar y sentir’ físicamente una unidad antes de
comprarla.”36 De acuerdo con ello, Dell producía dos líneas de PC estándares y realizaba acuerdos de
distribución con supertiendas de informática como CompUSA y clubes de almacén tipo Sam’s Club.
31 Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview With Dell Computer's Michael Dell”, Harvard Business Review, marzo-abril
1998, p. 77.
32 Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview With Dell Computer's Michael Dell" Harvard Business Review, marzo-abril
1998, p. 77.
33 Formulario 10-K de Dell Computer Corporation, 1° de febrero de 1998, pp. 6-7.
34 Das Narayandas y V. Kasturi Rangan, "Dell Computer Corporation”, Caso HBS 596-058, p. 6. Formulario 10-K de Dell Computer Corporation,
1° de febrero de 1998, p. 6.
35 Das Narayandas y V. Kasturi Rangan, "Dell Computer Corporation”, Caso HBS 596-058, p. 5
36 Informe de prensa de Dell, "Dell PCs to be Offered Through Soft Warehouse Superstores-Expands Reach to Individuals and Small
Businesses”, 10 de septiembre de 1990.
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Igualando a Dell
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Las ventas a través del canal minorista fueron rápidas, pero Dell pronto descubrió que estaba
perdiendo dinero. El Anexo 7 compara los márgenes que Dell obtenía en los canales directos y
minorista. Las pérdidas en este último sector contribuyeron a que Dell tuviera un bajo resultado
financiero en 1993, a la vez que realizaba un importante retiro de computadoras portátiles. En 1994,
Dell abandonó las tiendas minoristas.
Cuando Dell estaba en pleno crecimiento subdividió su base de clientes en categorías más
pequeñas. En 1994, los compradores se clasificaban en grandes y pequeños clientes. En 1996, la
clasificación de grandes clientes se había dividido en grandes compañías, mediana empresa, gobierno
e instituciones educativas. En 1998, las grandes compañías se dividieron en cuentas de empresas
globales y otras grandes compañías; las cuentas de gobierno y educativas se reclasificaron en federal,
estatal y local, además de las instituciones educativas; y los pequeños clientes en pequeña empresa y
consumidores.37 Por otra parte, los esfuerzos de ventas se dividieron por región y dentro de cada una
por país. Michael Dell explicaba que estas clasificaciones se llevaron a cabo “por un montón de
razones. Una es identificar las oportunidades y economías únicas. La otra es puramente un tema
gerencial: uno no puede manejar bien algo si es demasiado grande.”38
Dell lanzó su sitio Web www.dell.com en julio de 1996 y los clientes lo estaban utilizando cada
vez más para contactarse con Dell. Los compradores por Operación podían obtener información
sobre productos, configurar un sistema operativo, comprobar el precio, colocar un pedido y efectuar
el seguimiento del progreso de una orden. También tenían acceso al catálogo completo de servicios e
información de soporte, que utilizaban los representantes de servicio de Dell.
SM
Para miles de compradores por Relaciones, Dell había diseñado Páginas Premier para clientes.
En estas páginas seguras de la Web, por ejemplo, el empleado de un cliente podía encontrar los
números del buscapersonas de su equipo de cuenta Dell o una lista de las configuraciones de la
computadora que había sido aprobada por el gerente de compra del cliente. En diciembre de 1998, las
operaciones vinculadas con www.dell.com totalizaron 10 millones de dólares por día.39
Ocasionalmente, Dell vendía a revendedores. En diciembre de 1997, por ejemplo, envió un folleto
a un número limitado de revendedores, ofreciéndoles sistemas más antiguos a precios entre un 15% y
20% más bajo que los cotizados en su sitio Web. No obstante, Dell no permitía devoluciones ni les
brindaba protección de precio.40 Los revendedores compraron aproximadamente un 5% de sistemas
Dell.41
Producción, logística y adquisición. Dell fabricaba equipos a la medida de las necesidades del
cliente, dentro de las directrices de un menú amplio. La compañía producía PC, basándose en
pedidos reales y no disponía de inventario de productos terminados de los equipos estandarizados.
Dell operaba plantas en Austin, Texas; Limerick, Irlanda; Penang, Malasia y Xiamen, China. Estaba
prevista una quinta fábrica en Alvorada, Brasil. En las reuniones diarias se comparaban los
programas de producción con los flujos de venta. Keith Maxwell, vicepresidente de Dell para
operaciones mundiales, comentaba:42
[El sistema de producción actual] requiere que toda la organización esté integrada. Se han
eliminado los protectores, cuando uno no tiene protectores ni inventario toda la organización
37 Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview With Dell Computer's Michael Dell”, Harvard Business Review, marzo~abril
1998, p. 78.
38 Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview With Dell Computer's Michael Dell”, Harvard Business Review, marzo-abril
1998, p. 78.
39 Scott Thurm, "Leading the PC Pack: Lots of Computer Companies Offer Services on the Web. Why Does Dell Stand Out?' Wall Street Journal,
7 de diciembre de 1998, p. R27. Dell takes orders totaling $3 million of sales per day via its Web site. Another $7 million per day involve
customers who browse online, but order in other ways.
40 Kimberly Caisse, "Dell Uses Channel to Move System Inventory”, Computer Reseller News, 12 de enero de 1998.
41 Datos suministrados por International Data Corporation
42 Kirk Ladendorf, "Dell Computer Works to Improve Custom Assembly Process”, Austin American-Statesman, 29 de septiembre de 1998.
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Igualando a Dell
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debe trabajar en conjunto. No hay manera de dejar que las cosas se apilen, porque no existen
pilas.
Una vez recibido, el pedido era enviado electrónicamente a la planta de producción
correspondiente. Allí, una computadora generaba una lista de partes para el pedido y le asignaba un
código de barras para su seguimiento. Las plantas de Dell más antiguas se organizaron con un
modelo de línea de montaje: cuando el chasis del equipo bajaba por la línea, se unía con el hardware
especificado por la lista de partes. Su planta más reciente en Austin utilizaba células de fabricación de
cinco personas: las partes para una PC eran compiladas en un recipiente, que se enviaba a la célula y
allí se ensamblaba la computadora. La compañía descubrió que las células producían equipos con
menos defectos y de manera más eficiente.43
Después del armado, el equipo pasaba a una zona de carga del software. En ese lugar, máquinas
especiales y una red informática de muy alta velocidad instalaban el software especificado por el
cliente: un sistema operativo, un programa de aplicación comercial y un software de diagnóstico. A
algunos clientes corporativos, Dell también les cargaba un software patentado. El equipo totalmente
armado avanzaba hasta el área de revisión, donde era probado durante varias horas. Finalmente, se
lo colocaba en una caja junto con los accesorios y se despachaba al cliente. Dell mantenía contratos de
embarque con varias compañías externas de despacho, como UPS y Airborne Express.
El proceso de producción, desde el ingreso del pedido hasta su despacho, demandaba casi un día
y medio.44 Durante la crisis económica de Asia, en octubre de 1997, por ejemplo, Dell recibió un
pedido urgente de ocho servidores para la Bolsa de Valores Nasdaq. Los servidores existentes en la
Bolsa estaban sometidos a una fuerte tensión, por el volumen de operaciones sin precedentes. Dell
despachó en 36 horas los servidores fabricados según lo solicitado y probados.45 Al mismo tiempo, el
proceso de producción pudo manejar otros grandes pedidos. También a fines de 1997, por ejemplo,
Dell fabricó 2.000 computadoras para escritorio y 4.000 servidores para Wal-Mart, cargó los equipos
con el software patentado y los entregó en 2.000 tiendas Wal-Mart.46
Dell trabajaba estrechamente con los proveedores para organizar la entrega de las partes justo a
tiempo. Había reducido gradualmente sus días de inventario de 32 en 1995 a 7 en 1998.47 A partir de
1992, redujo el número de proveedores de su planta en Austin de 204 a 47.48 Dell tenía enlaces
electrónicos con estos proveedores y a cada hora les comunicaba a algunos de ellos sus necesidades
de reposición. Los enlaces electrónicos le permitían dirigir los embarques de algunos proveedores en
forma directa a sus clientes. Los monitores para PC provistos por Sony, por ejemplo, nunca pasaban
por las plantas de Dell, ya que ésta comunicaba el pedido del monitor a Sony y a su despachante,
quien retiraba la computadora de la planta Dell, el monitor en la de Sony, reunía las dos cajas y las
entregaba en forma simultánea al cliente. Un sitio Web, adaptado a Sony, les daba a ambos acceso
continuo a la información sobre pedidos y producción.49 Michael Dell explicaba:50
¿…Qué sentido tiene poner un monitor en un camión a Austin, Texas, luego sacarlo y
enviarlo a un pequeño viaje alrededor del depósito, sólo para volver a colocarlo en otro
camión? Es realmente una gran pérdida de tiempo y dinero, a menos que nos divierta tocar los
monitores, que no es el caso.
Dell alentaba a los proveedores para que establecieran depósitos y plantas de producción
próximas a sus operaciones de montaje. La localización conjunta era especialmente fácil de acordar
43 Kasturi Rangan y Marie Bell, "Dell Online”, Caso HBS 598-116, p. 3.
44 Kasturi Rangan y Marie Bell, "Dell Online”, Caso HBS 598-116, p. 4.
45 Dell Computer Corporation, Informe Anual 1998, p. 15
46 Dell Computer Corporation, Informe Anual 1998, p. 23.
47 Dell Computer Corporation, Informe Anual 1998, p. 6.
48 Kasturi Rangan y Marie Bell, "Dell Online”, Caso HBS 598-116, p. 4.
49 David Joachim, "Dell Links Virtual Supply Chain”, InternetWeek, 2 de noviembre de 1998.
50 Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview With Dell Computer's Michael Dell”, Harvard Business Review, marzo-abril
1998, p. 76.
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Igualando a Dell
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cerca de las principales plantas de Dell en Austin, porque los funcionarios del gobierno local y estatal
habían trabajado desde la década de 1950 y 1960 para atraer compañías de alta tecnología a ese lugar.
Ahora conocida como “Silicon Hills”, la región de Austin comprendía a 72 fabricantes de
semiconductores y proveedores relacionados, 160 empresas de producción de equipos informáticos y
electrónicos, más de 600 pequeñas y medianas compañía de software y 825 firmas de consultoría y
servicios de tecnología.51
Productos y servicios. Dell proveía dos líneas de computadoras de escritorio: una diseñada para
ser confiable, estable y altamente compatible con las redes corporativas y otra con el propósito de
que incorporara la última tecnología. Las computadoras de escritorio variaban desde equipos de
1.250 dólares para usuarios particulares, hasta PC de 4.000 dólares para redes corporativas. La
compañía también ofrecía dos líneas de operadores portátiles, con una distinción similar entre
ambas. Una variedad de servidores de red y, desde 1998, una línea de estaciones de trabajo
completaban la gama de productos de la compañía.52 Las estaciones de trabajo y servidores Dell
utilizaban Windows NT y microprocesadores x86.
Además de vender hardware, Dell ofrecía instalar software estándar y software patentado del
cliente. Mediante acuerdos específicos, instalaba y probaba las computadoras y redes en la ubicación
del cliente. Un nuevo proyecto, Dell Financial Services, ofrecía préstamos, planeamiento tecnológico
y servicios de gestión de activos.
Después de una venta, Dell daba soporte a sus productos de varias maneras. Dell ofrecía 50.000
páginas de información de soporte al cliente online. El usuario que tenía un problema podía también
acceder al personal de soporte técnico, integrado por 1.300 representantes, a través de una línea
telefónica que atendía las 24 horas al día. Después de recibir un llamado, el personal de soporte
acudía al archivo que contenía los detalles de la computadora del cliente, empezando por el pedido
original y el registro de todas las llamadas por servicios subsiguientes. Usando el software de
diagnóstico instalado en la planta, el cliente y el especialista de soporte podían resolver el problema
en forma telefónica, en casi un 90% de los casos. Para problemas que requerían una visita al lugar,
Dell contrataba compañías externas como Xerox, Wang Global y Unisys, en vez de emplear personal
propio. La mayoría de los problemas que requerían atención a domicilio se solucionaban en 24 a 48
horas.53 Dell estaba trabajando con proveedores de servicio para crear medidas de calidad del
servicio y mejorar el flujo de datos entre ellos y Dell.54 También transmitía a los fabricantes la
información relacionada con las partes defectuosas, que los encargados de atender los servicios
recopilaban.55
En la mayoría de las encuestas de la industria, los clientes calificaban relativamente alta a las
ventas, productos y servicios de Dell, con respecto a los de la competencia. Los Anexos 8 y 9
presentan los resultados de una encuesta de compradores de PC corporativos y de Consumer Reports,
respectivamente. Los Anexos 10a y 10b muestran los precios de las PC Dell con relación a equipos
configurados comparables, ofrecidos por sus competidores, en las porciones de mercado usuarios y
comercial.
Infraestructura de la firma. En gran parte de su historia, Dell fue dirigida como un proyecto
empresarial, con pocos sistemas de control formal. Los dolores del crecimiento culminaron en una
pérdida neta en 1993. La reserva de fondos de Dell cayó a 20 millones de dólares en 1993, un débil
amortiguador para una compañía con ventas anuales de casi 3.000 millones de dólares.
51 Julie Borenstein, Stephan Feldgoise, Mike Harmon, Eric Jeck y Steve Latham, "Austin, Texas-Silicon Hills”, in Michael E. Porter, ed., Case
Studies in Competition and Competitiveness, Harvard Business School, mayo 1997.
52 Formulario 10-K de Dell Computer Corporation, 1° de febrero de 1998, pp. 7-8.
53 Kasturi Rangan y Marie Bell, 'Dell Online", Caso HBS 598-116, p. 4.
54 Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview With Dell Computer's Michael Dell”, Harvard Business Review, marzo-abril
1998, p. 75.
55 Kevin Rollins, 'Using Information to Speed Execution”, Harvard Business Review, marzo-abril 1998, p. 81.
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Posteriormente, Michael Dell contrató a varios gerentes experimentados, incluyendo personal
veterano de Motorola, Apple Computer, Sun Microsystems, Intel y Electronic Data System. Morton
Topfer, quien previamente trabajó en Motorola, fue designado vicepresidente, focalizándose
especialmente en operaciones y fabricación. El mismo Dell, a los 33 años el directivo con más
antigüedad en la industria de las PC, se concentró en tendencias de productos y mercados.56
En 1998, la alta dirección prestó particular atención a varias medidas de desempeño. La compañía
monitoreaba los días de inventario por componente del producto. Manejaba las cuentas por cobrar y
pagar de manera tal que, en promedio, recibiera el pago por sus productos cinco días antes de que
tuviera que pagar a sus proveedores. Los gerentes examinaban los márgenes, precio de venta y
gastos generales por segmento de cliente, producto y país.57 Como un indicador global del
desempeño de la compañía, el equipo de alta dirección se concentró en la rentabilidad del capital
invertido.58 El retorno de Dell al finalizar el año fiscal 1998 fue del 186%.
Competencia
La rentabilidad financiera y el rápido crecimiento de Dell hicieron que sus rivales tomaran nota y
actuaran. (El Anexos 11 compara la tasa de crecimiento, rentabilidad y otras características de Dell
con las de sus competidores). Dell enfrentaba un conjunto diverso de competidores, tipificados por
IBM, Compaq, Hewlett-Packard y Gateway.
IBM. Desde el estallido del crecimiento del mercado de las PC, a principios de la década de 1980,
IBM había descendido al tercer lugar entre los fabricantes de PC, en términos de participación en el
mercado mundial en dólares. Continuaba siendo la mayor empresa de tecnología de información de
todo el mundo, que ofrecía una extremadamente amplia gama de hardware de Tecnología de
Información, software y servicios. Sus productos para computadoras personales cubrían el espectro
desde PC con precios inferiores a 1.000 dólares, hasta servidores y estaciones de trabajo para un nivel
alto del mercado. La ostentosa organización de ventas y servicio IBM le proporcionaba acceso
completo a los gerentes de MIS corporativos. Las fuerzas de ventas representaban el 5% de sus
ventas de PC, un 70% provenía de los distribuidores y revendedores, en tanto los minoristas
aportaban el 18%.
IBM fue uno de los primeros fabricantes de PC en reconocer el desafío planteado por la
distribución directa.59 Empezó a comienzos de la década de 1990, cuando lanzó una serie de
iniciativas para mejorar la coordinación con distribuidores y revendedores: un Programa Conjunto
de Autorización de Fabricación, seguido por un Programa de Integración y Montaje, más otro de
Integración y Montaje Mejorado. Mediante estos programas, IBM despachaba PC “fuertemente
configuradas” para distribuidores y revendedores autorizados, que luego completaban la
configuración del equipo, de acuerdo con las especificaciones del cliente y lo enviaban al comprador.
En 1995, IBM pasó a un Programa de Montaje Autorizado (PMA), que le permitía despachar PC
“levemente configuradas”, conocidas como Modelo 0, para sus socios del canal. El Modelo 0
correspondía a computadoras poco funcionales, que sólo contenían una tarjeta madre, una unidad
para disco flexible y una tarjeta de video. Los socios del canal completaban el montaje según las
especificaciones del cliente, utilizando componentes comprados a IBM. Hasta septiembre de 1998, los
componentes se despachaban siempre desde la planta de IBM. Por esa razón, un microprocesador
podía viajar desde el depósito de Intel en Arizona hasta la planta de IBM en North Carolina y volver
56 Scott McCartney, "Michael Dell Shifts From Whiz to Wisdom”, Houston Chronicle, 1° de febrero de 1995.
57 Kevin Rollins, "Using Information to Speed Execution”, Harvard Business Review, marzo-abril 1998, p. 81
58 Dell Computer Corporation, Informe Anual 1997, p. 3.
59 Steven Fortuna y Pamela Pappachan, "Compaq Reengineers the Channel: Will It Be Enough to Slow Dell's Momentum?", Deutsche Morgan
Grenfell Technology Group, 11 de junio de 1997.
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Igualando a Dell
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a la planta de montaje del socio en Arizona.60 IBM establecía el precio de los componentes de manera
tal que los costos totales, incluyendo el de montaje, fuesen iguales al de las PC armadas en el canal y
por IBM.61 Bajo el Programa PMA, IBM continuó fabricando las PC Modelo 0, basándose en
pronósticos y no en pedidos reales de los clientes.
Varios distribuidores y revendedores grandes, incluyendo MicroAge, Ingram Micro y Tech Data,
habían invertido decenas de millones de dólares en la construcción de plantas que realizaban el
montaje de las PC de IBM (y para 1998, PC de otras marcas).62 En 1998, casi la mitad de los despachos
de IBM de PC de escritorio a MicroAge, por ejemplo, fueron diseñados como Modelo 0.63 En general,
entre un cuarto y un tercio de las PC IBM eran terminadas por alguno de los 14 socios del canal.64
El PMA permitió a IBM y a sus socios entregar rápidamente PC a pedido, sin mantener grandes
cantidades de inventario. Un socio informó que el programa mejoraba la tasa de rotación de
existencia de IBM de 10-12x a 20x. Al mismo tiempo, la tasa máxima del socio -la porción de tiempo
que tenía un producto deseado en existencia- se elevó del 80% al 95%. El programa también redujo
la necesidad de revendedores para “reconstruir” las nuevas PC, es decir, desmontarlas y
reconfigurarlas para satisfacer las necesidades del cliente. Los equipos reconstruidos eran costosos y
parecían causar problemas de calidad. MicroAge informó que del 2,0% al 2,25% de los equipos
armados en IBM había defectos después de ser reconstruidos, en tanto solamente 0,5% de sus
equipos armados con el PMA tuvieron problemas.65
Aún cuando incrementó la coordinación con los socios del canal, IBM exploró nuevas formas de
expandir sus propias ventas directas. Para combatir los clones IBM, en 1992 había lanzado una
división autónoma llamada “Ambra”. Esta producía PC de bajo precio y costo, contratando
externamente la mayoría de las operaciones y vendía las PC Ambra por correo y en forma telefónica.
La División Ambra se cerró en 1994.66 En abril de 1998, IBM inauguró un sitio en la Web que permitía
a los clientes comprar PC.67 El sitio vinculaba a las empresas cliente con los revendedores, que luego
fijaban los precios y realizaban los pedidos. Los usuarios particulares podían usar el sitio Web para
comprar PC estandarizadas directamente a IBM, sin pasar por un punto de venta minorista. Para los
usuarios, el sitio ofrecía la línea de PC Aptiva, que fabricaba Acer con base en Taiwán para IBM.
Posteriormente, en 1998, IBM presentó su primer programa, el Netfinity Direct, que permitía a las
empresas comprar directamente un pequeño conjunto de productos. Este programa facilitó a las
grandes compañías la compra de una línea determinada de servidores IBM, sin tener que recurrir a
los revendedores.
El Anexos 12 muestra los resultados financieros de IBM en su conjunto. Las computadoras
personales representaban el 23% de los ingresos corporativos de IBM. Su División PC perdió
39 millones de dólares antes de impuestos en 1996, 161 millones de dólares en 1997 y 992 millones de
dólares en 1998. Sin embargo, la compañía informó que las operaciones de PC generaron
rentabilidad en el cuarto trimestre de 1998.68
60 Daniel Lyons, "Games Dealers Play”, Forbes, 19 de octubre de 1998, pp. 132-134.
61 Steven Fortuna y Pamela Pappachan, "Compaq Reengineers the Channel: Will It Be Enough to Slow Dell's Momentum?", Deutsche Morgan
Grenfell Technology Group, 11 de junio de 1997.
62 Daniel Lyons, "Games Dealers Play”, Forbes, 19 de octubre de 1998, pp. 132-134.
63 Steven Fortuna y Pamela Pappachan, "Compaq Reengineers the Channel: Will It Be Enough to Slow Dell's Momentum?", Deutsche Morgan
Grenfell Technology Group, 11 de junio de 1997.
64 Hassan Fattah, "1998 Forecast: The Channel Fights Back”, MC Technology Marketing Intelligence, enero de 1998.
65 Steven Fortuna y Pamela Pappachan, "Compaq Reengineers the Channel: Will It Be Enough to Slow Dell's Momentum?", Deutsche Morgan
Grenfell Technology Group, 11 de junio de 1997, p. 3.
66 "IBM's Ambra PC: A Lesson Learned”, Marketing, 24 de febrero de 1994. Jaikumar Vijayan, 'IBM Cuts PC Force, Kills Ambra Corp.”,
Computerworld, 1° de agosto de 1994.
67 "IBM Announces New Web Site, Enabling Customers to Purchase IBM PC Products Via the Internet”, Informe de prensa de IBM, 17 de abril
de 1998.
68 William M. Buckeley, "IBM Had '98 PC Pretax Loss of Nearly $1 Billion”, Wall Street Journal, 25 de marzo de 1999.
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Compaq. Fundada en 1982, Compaq superó a IBM en 1994, para convertirse en el mayor
fabricante de computadores personales del mundo. En 1998, Compaq ofrecía una amplia gama de
computadoras, desde PC de menos de 1.000 dólares hasta servidores a prueba de fallos de 2 millones
de dólares.69 Con su adquisición de Tandem Computers por 3.000 millones de dólares en 1997,
Compaq duplicó sus ventas y aumentó el personal de soporte a 8.000 personas, obteniendo acceso a
los centros de datos corporativos, gracias a las computadoras a prueba de fallo que habían sido
atendidas por Tandem.70 Su adquisición de DEC por 9.000 millones de dólares en 1998 le
proporcionó a Compaq, entre otros activos, el equipo de servicio y consultoría de DEC, integrado por
22.000 personas y altamente reconocido. Según las palabras de Eckhard Pfeiffer, el Director General
de Compaq; “Nosotros queremos hacerlo todo y queremos hacerlo ahora”.71
La compañía empleaba la línea completa de canales para PC, vendiendo el 67% de sus equipos a
través de 44.000 distribuidores y revendedores, 25% por medio del comercio minorista y un 4% en
forma directa.72 Compaq atendía a usuarios particulares y empresas cliente de manera bastante
distinta. Para los primeros, Compaq producía PC estándares, que mantenía en existencia en sus
plantas propias o en las de los contratistas asiáticos. Distribuía a los consumidores principalmente
por medio de tiendas minoristas. Compaq lanzó un catálogo online en 1993, pero abandonó la
iniciativa en vista de la resistencia del canal.73 En 1996 implementó una línea telefónica para
llamados sin cargo, que permitía a los usuarios efectuar los pedidos de PC directamente a la
compañía. De acuerdo con un analista: “los resultados habían sido tibios, sobre todo porque Compaq
mantuvo sus precios altos, para evitar enfadar a los comerciantes.”74
El sistema de producción y distribución de Compaq para empresas cliente había evolucionado
con el tiempo. A fines de 1995, la compañía pasó de un sistema de producción, en el que fabricaba
sus PC para empresas de acuerdo con su propia previsión, a otro en el que la producción dependía
de los pronósticos efectuados por los miembros del canal. Esto le permitió reducir de 60 a 30 días el
mantenimiento de existencias de PC. Debido a que los revendedores y distribuidores tenían 35 días
más de inventario, una computadora Compaq entregada a mediados de 1997, por lo general, tenía ya
65 días de antigüedad cuando llegaba al cliente, a través del canal de revendedores.
En julio de 1997, Compaq anunció un nuevo esfuerzo por coordinar las gestiones con
distribuidores y revendedores, un Modelo de Distribución Optimizada (MDO). Con el MDO, las PC
se fabricarían recién después de recibido el pedido, en tanto las órdenes y entregas continuarían
pasando a través de los distribuidores y revendedores. Se producirían equipos relativamente
estándares a pedido en las plantas de Compaq, que se entregarían rápidamente a los revendedores,
listos para su instalación. Los equipos más complicados, según especificaciones, se armarían en un
proceso de dos pasos: Compaq despacharía PC desmontadas, similares al Modelo 0 de IBM, para los
socios del canal. Estos manejarían el montaje final y la configuración. Compaq esperaba terminar el
80% de sus PC para empresas en su propia planta, mientras que los socios del canal completarían el
restante 20%.75
Con el MDO, Compaq ofrecería solamente dos semanas de protección de precio, reduciendo el
promedio existente de siete semanas. A fines de 1998, el inventario total en el canal Compaq /
69 Gary McWilliams, Ira Sager, Paul G. Judge y Peter Burrows, "Power Play”, Business Week, 9 de febrero de 1998, pp. 90-97.
70 Eric Nee, "Compaq Computer Corp.”, Forbes, 12 de enero de 1998, pp. 90-94.
71 Gary McWilliams, Ira Sager, Paul G. Judge y Peter Burrows, 'Power Play”, Business Week, 9 de febrero de 1998, pp. 92.
72 Gary McWilliams, "Computers: Mimicking Dell, Compaq to Sell its PCs Directly”, Wall Street Journal, 11 de noviembre de 1998, p. B1.
73 Gary McWilliams, "Computers: Mimicking Dell, Compaq to Sell its PCs Directly”, Wall Street Journal, 11 de noviembre de 1998, p. B1.
74 Saul Hansell, "Compaq Plans to Sell Directly to Consumers”, New York Times, 11 de noviembre de 1998.
David Kirkpatrick, "Now Everyone in PCs Wants to Be Like Mike”, Fortune, 8 de septiembre de 1997, pp. 91-92.
75 David Kirkpatrick, "Now Everyone in PCs Wants to Be Like Mike”, Fortune, 8 de septiembre de 1997, pp. 91-92.
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distribuidor / revendedor se estimaba que había disminuido a 45-50 días.76 Los analistas pensaban
que el MDO podría finalmente reducir el inventario total a 25 días.77
Después de la adquisición de DEC, anunciada en enero de 1998, los distribuidores y revendedores
estaban preocupados porque Compaq utilizara las relaciones con los clientes de DEC para vender
directamente a las cuentas corporativas, especialmente a las grandes empresas. En junio, Compaq
confirmó que lo haría. El vicepresidente de Mercadeo y Comunicaciones de Compaq aseguró que “el
precio de los sistemas comprados a través del canal será el mismo que el de aquellos adquiridos
directamente a Compaq y los revendedores seguirán obteniendo un beneficio.”78
En noviembre de 1998, Compaq reveló su Programa DirectPlus, destinado a la venta de PC a
pedido, directamente a pequeñas y medianas empresas. Mediante este programa. Compaq ofrecería
una nueva línea de computadoras a través de la venta telefónica e Internet. La línea estaría
disponible solamente por DirectPlus y los precios serían más bajos que los cobrados por
revendedores para equipos Compaq similares. Compaq les pagaría a los revendedores una comisión
del 6-7% por los pedidos que estos refirieran al DirectPlus. Para acompañar la nueva línea de
computadoras, Compaq presentó servicios de soporte, módulos de software y programas de
arrendamiento, que podrían atraer a clientes de pequeñas y medianas empresas. La compañía
estimaba despachar las órdenes de DirectPLus con rapidez, el siguiente día hábil o dentro de los
cinco días, en promedio.79 Los observadores esperaban que Compaq derivara parte de la fabricación
de la nueva línea a los revendedores, que habían invertido en las operaciones de montaje.80
El Anexo 13 brinda información financiera de Compaq. Antes de las adquisiciones recientes, las
PC constituían virtualmente todo el ingreso de Compaq. Según los analistas, la compañía confiaba
fuertemente en los beneficios de su negocio de servidores para PC. En febrero de 1998, IBM efectuó
un marcado recorte en el precio de sus servidores, pasando los ahorros de costos logrados con sus
gestiones para simplificar la producción y distribución. En marzo, Compaq anunció que alcanzaría el
punto de equilibrio entre pérdidas y ganancias en el primer trimestre de 1998, en lugar de registrar el
beneficio esperado, superior a 500 millones de dólares.81
Hewlett-Packard. Hewlett-Packard (HP) fue fundada en 1939 como fabricante de instrumentos
científicos, pero en 1998 ofrecía una amplia gama de equipos científicos, computadoras, impresoras y
otros periféricos informáticos. En el negocio de las PC, HP mantenía una reputación de alta calidad y
desempeño, vendiendo a clientes más exigentes. Su diversidad de productos era comparable con la
de Compaq, pero obtenía una porción menor de su ingreso en el renglón inferior en los mercados de
usuarios y empresas. La compañía vendía el 75% de sus PC a través de distribuidores y
revendedores, 23% en el canal minorista y menos del 1% directamente a los clientes, por medio de su
fuerza de ventas.
En septiembre de 1997, poco después que Compaq anunció el MDO, HP reveló un programa
similar: Extended Solutions Partnership Program (ESPP). Mediante el ESPP, HP produciría en sus
plantas los pedidos de grandes empresas, según las especificaciones del cliente. Estos serían
entregados a los revendedores o despachados directamente al cliente, a pedido del revendedor. Los
diez socios del canal completarían el montaje de algunos equipos HP. Un sitio en la Web permitiría a
los clientes solicitar los productos por Internet, para ser entregados a través de los revendedores. HP
76 Robert P. Anastasi, Neal F. Johnson, J. Drennan Lane y Stephanie L. Spinner, 'The Computer Sales Channel: Third Quarter Demand Survey”,
Robinson-Humphrey, 23 de septiembre de 1998.
77 Steven Fortuna y Pamela Pappachan, 'Compaq Reengineers the Channel: Will It Be Enough to Slow Dell's Momentum?", Deutsche Morgan
Grenfell Technology Group, 11 de junio de 1997.
78 'Dan Briody y Ed Scannell, 'Direct Approach”, InfoWorld, 15 de junio de 1998.
79 Saul Hansell, "Compaq Plans to Sell Directly to Consumers,' New York Times, 11 de noviembre de 1998. Rob Guth, "Compaq Goes After Directsales Model”, InfoWorld, 16 de noviembre de 1998, p. 10.
80 "Mimicking Dell, Compaq to Sell Its PCs Directly to Customers”, Dow Jones Online News, 11 de noviembre de 1998.
81 Evan Ramsted, "Compaq Stumbles as PCs Weather New Blow”, Wall Street journal, 1° de marzo de 1998, p. B1.
15
Igualando a Dell
702-S06
esperaba que el programa le posibilitara reducir la protección de precio a dos semanas, disminuir la
cantidad de defectos y recortar sus precios entre un 5% y 15%.82
HP buscó el apoyo de distribuidores y revendedores, pero se rehusó categóricamente a agregar la
palabra “directo” en cualquiera de sus gestiones relacionadas con empresas cliente. Aún antes de que
Compaq anunciara su programa DirectPlus, el 59% de los revendedores informaron que estaban más
dispuestos a promocionar los productos HP, como consecuencia del cambio de IBM y Compaq hacia
las ventas directas.83 Después del lanzamiento del DirectPlus, HP inició una campaña publicitaria
dirigida a los revendedores para pequeñas y medianas empresas y anunció incentivos para los
revendedores que dejaran los productos Compaq por los de HP. Duncan Campbell, gerente de
Mercadeo para Sistemas Personales del Grupo HP en el nivel mundial, explicaba: “Estamos
contentos de que Compaq venda directo. Ellos han hecho un mal llamado y el canal debería
hacérselo pagar.”84
No obstante, en octubre de 1998, HP lanzó un modesto esfuerzo para establecer las ventas
directas en la World Wide Web.85 HP Shopping Village, un servicio Web que anteriormente proveía
computadoras HP reacondicionadas a particulares, se expandió para permitir a los consumidores
comprar PC nuevas, directamente a HP. Las empresas cliente podían utilizar un sitio Web similar
para adquirir las PC HP, pero al igual que el sitio Web de IBM, el de HP requería que se completaran
las compras por medio de los revendedores. Lew Platt, Director General de HP, aludió que las
empresas cliente podrían no tener que pasar por los revendedores en el futuro. “Ustedes no pueden
ignorar lo que Dell ha hecho… Les puedo dar una lista de nombres de verdaderos grandes clientes
que le han dicho a HP: Nos vendes directamente a nosotros o no nos vas a vender nada.”86
El Anexo 14 presenta información financiera de Hewlett-Packard. Las computadoras personales
constituían el 20-25% del ingreso corporativo en 1998 y obtenían un margen operativo estimado del
3%.87
Gateway 2000. Fundada en una granja de Iowa en 1985, Gateway 2000 fue el segundo
comercializador directo de PC del mundo, sólo detrás de Dell. Al igual que Dell, Gateway tomaba
pedidos de los clientes, producía PC según sus especificaciones, cargaba el software en las PC y
despachaba los equipos directamente a los usuarios. La compañía tenía un equipo de representantes
de ventas interno y algunos externos, brindaba amplio soporte técnico telefónicamente y a través de
la Web y contrataba a terceros para el servicio técnico a domicilio. La compañía estaba orgullosa de
sus eficientes plantas de producción de alta calidad en South Dakota, Virginia, Utah y Malasia;
reportando que, por lo general, estuvo entre los primeros fabricantes de PC en incorporar los
microprocesadores Intel de última generación.
La línea de productos Gateway variaba de PC de menos de 1.000 dólares hasta servidores y
estaciones de trabajo. Sus clientes clave eran usuarios sofisticados para uso en el hogar o pequeñas
oficinas. Por lo tanto, sus ventas tanto de PC económicas como de alto perfil eran relativamente
modestas. En 1998, el 58% de las ventas de Gateway correspondían a usuarios en el hogar y
pequeñas oficinas, 28% a empresas y 13% a instituciones educativas y entes gubernamentales.88 Casi
un tercio del ingreso de Gateway provenía de pequeñas empresas cliente. La publicidad de la
compañía en diarios, revistas dirigidas a la familia y publicaciones para el sector informático, así
como las de televisión, estaba protagonizada por sus mascotas, un grupo de vacas Holstein. La foto
de la publicidad, con las Holstein blancas y negras, aparecía en las inconfundibles cajas de Gateway.
82 Jeff Bliss, "HP Unveils Assembly Plan”, Computer Reseller News, 15 de septiembre de 1997.
83 John Roberts, "Could Direct Moves Backfire?" Computer Reseller News, 20 de julio de 1998.
84 Eric Nee, 'Defending the Desktop”, Forbes, 28 de diciembre de 1998, pp. 53-54.
85 Ephraim Schwartz y David Pendery, "HP Expands Direct Sales Offerings”, InfoWorld Daily News, 1° de octubre de 1998.
86 Eric Nee, "Defending the Desktop”, Forbes, 28 de diciembre de 1998, pp. 53-54.
87 Datos suministrados por International Data Corporation.
88 Kelley Damore y Steven Burke, "HP Responds to Compaq Direct Plan,' Computer Reseller News, 23 de noviembre de 1998.
16
Igualando a Dell
702-S06
Gateway creció a una secuencia anual del 39% entre 1991 y 1996, superando levemente las ventas
en Estados Unidos de Dell en 1994. Sin embargo, el crecimiento de las ventas en 1997 disminuyó a
25% y el ingreso neto se redujo a la mitad. Los intentos por eliminar el exceso de inventario, los
gastos relacionados con una adquisición y el esfuerzo fallido para desarrollar un nuevo sistema de
información para los clientes, contribuyeron a esta caída de los beneficios.
El lento crecimiento impulsó varias iniciativas. La adquisición de 1997 de Advanced Logic
Research facilitó el ingreso de Gateway al negocio de servidores de PC. Al mismo tiempo, la firma
estableció Gateway Major Accounts, Inc., una compañía dentro de la compañía, para atender las
cuentas de grandes empresas, gobierno e instituciones educativas. Durante 1997 y 1998, inauguró
además 144 tiendas Gateway Country Stores, salones de venta minorista en Estados Unidos. En
dichas tiendas, que no contaban con productos en existencia, los clientes podían ver los productos
Gateway y efectuar sus pedidos.
En 1998, Gateway retrocedió su breve intento por atraer cuentas importantes y volvió a centrar
sus energías en las pequeñas empresas. Los observadores informaron que “Gateway no podía
afrontar el pago de un equipo de ventas más amplio, necesario para golpear las puertas de los
grandes clientes corporativos.”89 Una nueva división, Gateway Partners, fue destinada a trabajar con
los revendedores.90 La firma también eliminó las vacas Holstein de su publicidad y trasladó sus
oficinas administrativas (incluyendo las divisiones de servicios de Tecnología de Información,
mercadeo y finanzas) de la ciudad de North Sioux en South Dakota a San Diego, California. También
trató sin éxito de cubrir unos 250 puestos vacantes en South Dakota.
El Anexo 15 presenta la información financiera de Gateway.
Desarrollos recientes
A fines de 1998, Dell sostenía que su ventaja en rotación del inventario continuaba siendo muy
grande,91 pero el diferencial de precio entre los productos Dell y el de sus competidores casi había
desaparecido.92 Los inventarios del fabricante y del canal de PC de los competidores de Dell se
estaban reduciendo según lo planeado, pero ahora la disponibilidad era un problema. Los clientes
informaban que no podían conseguir ciertos modelos de PC IBM y, en menor medida, las de
Compaq.93 Un escéptico del montaje en el canal sostenía: “Hay tantos mecánicos involucrados en
esto y tantos egos relacionados. Se deben cambiar las culturas para que esto funcione.”94
Un observador del canal comentó que “varios [distribuidores, revendedores y minoristas] están
explorando “alternativas estratégicas”, como consecuencia directa de los cambios de estos
fabricantes.”95 MicroAge, uno de los revendedores que había instalado operaciones de montaje, creó
la marca “Pinacor” para su operación de distribución. Su planta de montaje estaba operando
supuestamente al 25% de su capacidad a fines de 1998.96 El minorista CompUSA había comenzado a
vender computadoras económicas con su marca propia.97
89 Roger 0. Crockett, 'Gateway Loses the Folksy Shtick”, Business Week, 6 de julio de 1998, pp. 80-84.
90 Evan Ramstad, "Gateway Unit to Bolster Ties to PC Dealers”, Wall Street Journal, 20 de abril de 1998, p. B2. "
91 Craig Zarley, “Resellers Fight Dellʺ, Informationweek, 20 de abril de 1998.
92 Hassan Fattah, ʺ1998 Forecast: The Channel Fights Back”, MC Technology Marketing Intelligence, enero de 1998. Craig Zarley and Christina
Torode, ʺThe Partyʹs Over: Dell Loses Pricing Advantage”, Computer Reseller News, 15 de diciembre de 1997.
93 Robert P. Anastasi, Neal F. Johnson, J. Drennan Lane y Stephanie L. Spinner, ʺThe Computer Sales Channel: Third Quarter Demand Survey”,
Robinson-Humphrey, 23 de septiembre de 1998.
94 Tony Amico, Director de PC Channels en International Data Corporation, cita en Hassan Fattah, “1998 Forecast: The Channel Fights Back”,
MC Technology Marketing Intelligence, enero de 1998.
95 Marty Wolf, ʺIBM, Compaq Strategies ʹUnsettlingʹ“, Computer Reseller News, 6 de julio de 1998.
96 Daniel Lyons, ʺGames Dealers Play”, Forbes, 19 de octubre de 1998, pp. 132~134.
97 Daniel Lyons, ʺGames Dealers Play”, Forbes, 19 de octubre de 1998, pp. 132-134..
17
Igualando a Dell
702-S06
En declaraciones públicas, la alta dirección de Dell aparecía preocupada por los intentos de sus
rivales. “Las cosas que HP, IBM y compañía han hecho nos han dado más credibilidad, que nada que
nosotros pudiéramos haber hecho”, decía el vicepresidente Morton Topfer.98 Con respecto al plan de
Compaq de vender directamente, Michael Dell bromeaba: “Pareciera que nosotros somos el mejor
jugador de béisbol y Compaq es el mejor en básquet. Ahora, ellos quieren jugar básquet.”99
98 Christopher Palmeri, ʺThe Perils of Being Number One”, Forbes, 1° de diciembre de 1997, p. 44.
99 Andrew Serwer, ʺMichael Dell Tums the PC World Inside Out”, Fortune, 8 de septiembre de 1997, pp. 76-86.
18
Igualando a Dell
702-S06
Anexo 1 Tamaño del mercado de PC, 1982 – 1998
Estados Unidos
Unidades (Millones)
Dólares (miles de millones)
En el nivel mundial
Unidades (Millones)
Dólares (miles de millones)
Fuente: International Data Corporation.
82
84
86
88
90
91
92
93
94
95
96
97
98
3
4,5
6,7
12,8
6,9
14,5
8,7
20,6
9,5
23,3
9,5
22
11,8
24,6
15,6
30,1
18,7
37,4
23
53,9
26,5
64,8
31,5
70
36,3
74,6
23,8
60,9
25,8
59,8
30,8
63,7
39
73,1
47
100
58,9
131
69,2
161
79,9
170
90,3
170
94
11,5
3,5
11,7
4,2
5,1
2,4
8,7
14,3
38,6
95
10,6
2,3
10,8
4,9
5,1
3,8
7,9
14,4
40,2
96
6,4
2,4
12,9
6,8
6,1
5,3
8,3
11,4
40,4
97
4,1
16
9,3
7,1
6,6
8,7
8,8
39,4
98
4,6
16,7
13,2
8,4
7,8
8,2
6,2
34,9
Anexo 2a Participaciones del mercado de PC en Estados Unidos, 1980 – 1998 (Participación en unidades, en porcentaje)
80
83
87
89
90
91
92
93
Apple
29,3
20
14
10,7
10,9
13,7
13,2
13,4
AST/Tandy
37,6
5
2
1,7
1,8
2,7
2,8
4
Compaq
7,5
4,4
4,5
4,1
5,7
9,4
Dell
0,9
1
1,6
3,7
4,8
Gateway
0,2
1
2,5
3,6
4,3
HP
5,3
IBM
42
28
16,9
16,1
14,1
11,7
13
Packard Bell
3,3
3,9
4,7
5,3
6,4
Otras
27,8
33
48,5
61,9
60,8
56,6
54
44,7
Fuente: Datos de 1980-1991 de Das Narayandas y V. Kasturi Rangan, Caso HBS 596-058 “Dell Computer Corporation”. Datos de 1992-1998 de
International Data Corporation.
19
Igualando a Dell
Anexo 2b
702-S06
Participaciones del mercado de PC en todo el mundo, 1990 – 1998 (Participación en unidades, en porcentaje)
Anexo 2b
Acer
Apple
AST/Tandy
Compaq
Dell
Gateway
90
7,1
2,7
3,6
-
91
9,6
1,9
3,4
-
92
9,0
1,9
5,1
2,3
-
93
9,4
3,0
7,9
3,0
1,8
94
2,8
8,5
3,0
10,3
2,8
-
95
3,6
8,0
10,0
3,2
-
96
4,1
5,4
10,5
4,3
-
97
3,5
3,2
12,7
5,9
3,4
98
3,1
3,4
14,7
8,6
4,0
HP
IBM
Packard Bell
Toshiba
Otras
12,7
73,9
11,1
2,0
2,6
69,4
10,4
2,3
2,0
67
1,8
10,8
2,9
2,0
57,4
2,8
8,7
7,1
2,5
51,5
3,5
8,2
7,3
2,5
53,7
4,3
8,9
6,1
3,9
52,5
5,6
9,0
5,2
4,1
47,4
6,3
8,8
4,2
3,5
43,4
Sede central
Taiwán
California
California
Texas
Texas
South Dakota /
California
California
New York
California
Japón
Fuente: International Data Corporation.
Anexo 3a
Ventas de PC en Estados Unidos por categoría de cliente (Participación de mercado por valor en dólares)
1994
1995
1996
1997
1998
Grandes y medianas empresas
y entes gubernamentales
45,00%
47,40%
44,60%
43,10%
42,30%
Pequeñas empresas y oficinas
Usuarios (hogar)
24,30%
27,40%
22,70%
34,70%
24,80%
32,60%
24,10%
28,00%
23,70%
28,70%
Educación
3,20%
5,20%
5,00%
4,80%
5,40%
Tamaño total del mercado (miles de millones de dólares)
37,4
53,8
64,7
70,3
74,6
20
Igualando a Dell
702-S06
Anexo 3b Ventas de PC en Estados Unidos por categoría de cliente (Participación de mercado
por unidades)
1994
39,80%
Grandes y medianas empresas
y entes gubernamentales
Pequeñas empresas y oficinas
Usuarios (hogar)
Educación
Tamaño total del mercado (miles de millones de
dólares)
1995
32,00%
1996
34,70%
1997
38,30%
2° trim., 1998
38,50%
24,00%
22,20%
23,80%
23,30%
22,80%
32,70%
3,60%
39,70%
6,00%
36,80%
4,80%
33,70%
4,80%
32,80%
5,80%
18,7
23
26,5
31,5
36,3
Fuente: International Data Corporation.
Anexo 4 Proporción de ventas a través de cada canal por región en 1998 (según valor en
dólares)
Canal
América
Europa / Medio Oriente / África
Asia/ Pacífico
Resto del mundo
Minorista
21,70%
17,10%
26,40%
Distribuidor / Revendedor
Directa
41,20%
29,70%
63,30%
17,80%
49,20%
23,50%
17,80%
11,90%
9,70%
8,10%
3,10%
20,40%
7,40%
1,80%
0,80%
Catálogo, teléfono, Online
Representante de ventas
Otros
Fuente: International Data Corporation.
Anexo 5
Estructura de costo de fabricación aproximada de una Computadora Personal básica
Componentes
Microprocesador
Tarjeta madre, disco duro, memoria, chasis, unidad de alimentación y
embalaje
Tablero, mouse, módem, CD-ROM, unidades de discos flexibles y parlantes
Monitor
Windows 98
Mano de obra del montaje
Total
Un promedio de
Costo en dólares
50 - 600
250 - 350
90 - 140
100
$50
us$50
$800 - 900
Fuente: Mary Kwak y David B. Yoffie, Caso HBS 799-108 “Apple Computer 1999”, p. 7-8.
21
Igualando a Dell
702-S06
Anexo 6 Resumen del desempeño financiero de Dell Computer Corporation (en millones de
dólares)
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Ingresos
Margen bruto
Gastos de venta, generales y administrativos (GVGyA)
Investigación y Desarrollo
Ingreso operativo
Ingreso neto
890
282
182
33
69
51
2.014
449
268
42
139
102
2.873
433
423
49
(39)
(36)
3.475
738
424
65
249
149
5.296
1.067
595
95
377
272
7.759
1.666
826
126
714
518
12.327
2.722
1.202
204
1.316
944
18.243
4.106
1.788
272
2.046
1.460
Activos corrientes
Inventario
Activo total
Capital accionario
512
127
560
274
853
303
927
369
1.048
220
1.140
471
1.470
293
1.594
652
1.957
429
2.148
973
2.747
251
2.993
1.085
3.912
233
4.268
1.293
6.339
273
6.877
2.321
Flujo de caja operativo
Gastos de capital
0
33
(39)
47
113
48
243
64
175
101
1.362
114
1.592
187
2.346
296
Ratios
Margen bruto / Ingreso
GGVyA / Ingreso
I+D / Ingreso
Ingreso neto / Ingreso
Ingreso / Activos a fin de año
Activos a fin de año / Patrimonio neto
Ingreso neto / Patrimonio neto a fin de año
31,7%
20,4%
3,7%
5,7%
1,59x
2,04x
18,6%
22,3%
13,3%
2,1%
5,1%
2,17x
2,51 x
27,6%
15,1%
14,7%
1,7%
-1,3%
2,52x
2,42x
-7,6%
21,2%
12,2%
1,9%
4,3%
2,18x
2,45x
22,9%
20,1%
11,2%
1,8%
5,1%
2,47x
2,21 x
28,0%
21,5%
10,6%
1,6%
6,7%
2,59x
3,71 x
64,3%
22,1%
9,8%
1,7%
7,7%
2,89x
3,30x
73,0%
22,5%
9,8%
1,5%
8,0%
2,65x
2,96x
62,9%
Fuente: Informes anuales de la compañía; Compustat. Obsérvese que el año fiscal finaliza el 31
de enero, en consecuencia, los resultados de “1999” corresponden principalmente al año calendario
1998.
Anexo 7
Márgenes de Dell en los canales Directo y Minorista en 1994
Dell Directo
Dell Minorista
Precio
100
88
Costo de ventas
Márgenes brutos
81
19
81
7
Gastos operativos
14
Ingresos operativos
5
10
%
-3
Fuente: Das Narayandas y V. Kasturi Rangan, Caso HBS 596-058 “Dell Computer Corporation”,
p. 11
22
Igualando a Dell
702-S06
Anexo 8 Ranking de Proveedores de PC realizado por los gerentes Corporativos que tienen
responsabilidad en la compra de PC
Dell
Compaq
IBM
Gateway
HP
1°
2°
2°
2°
4°
2°
3°
3°
5°
5°
5°
5°
2°
4°
1°
1°
3°
1°
4°
4°
Tecnología pura
Velocidad del sistema
Confiabilidad
Compatibilidad
Configurabilidad
Actualizaciones
Calidad del hardware
Administración del sistema
1°
1°
1°
1°
1°
1°
1°
3°
2°
5°
5°
3°
4°
4°
5°
4°
3°
3°
5°
5°
5°
2°
4°
1°
1°
2°
3°
2°
3°
3°
4°
4°
4°
2°
2°
Precio
Recortes de precio de 1998
Precio
Valor
Costo del soporte de la empresa
Costos de propiedad
2°
2°
2°
2°
1°
5°
3°
4°
5°
4°
2°
5°
5°
3°
5°
1°
1°
1°
1°
1°
4°
4°
4°
4°
3°
Servicio y soporte
Garantías
Personal de soporte
Tiempos de reparación
Soporte con base en el canal
Soporte con base en la web
Servicio / soporte global
2°
1°
2°
3°
1°
1°
4°
5°
4°
5°
3°
4°
3°
3°
3°
4°
5°
5°
1°
1°
1°
2°
3°
2°
5°
4°
5°
1°
2°
3°
2°
2°
2°
4°
4°
4°
3°
5°
5°
5°
3°
3°
1°
1°
1°
Satisfacción del usuario
Global
Punto alto de precio
Punto medio de precio
Punto bajo de precio
Relaciones con el cliente
Reputación del proveedor
Dirección técnica
Comodidad global con el
proveedor
Fuente: James Connolly, Kevin Burden y Amy Malloy, “Direct Hit”, Computerworld, 16 de
noviembre de 1998, pp. 81-88. Basado en la encuesta a 1.447 gerentes corporativos con
responsabilidad en la compra de PC, cada uno con un promedio de 1.340 usuarios.
23
Igualando a Dell
Anexo 9
702-S06
Ranking de PC de escritorio de alto perfil por Consumer Reports
Velocidad
Adecuado a Multimedia
Fácil de actualizar
Calidad de los manuales
Clutter del software
Eficiencia de la fuente de alimentación
Calidad de visualización
Dimension XPS
G6-266
Pavilion 8180
Infinia 7230
VAIO PCV-150
Aptiva L61
Presario 4850
Pavilion 8160
Presario 4814
Ready 9753
Precio en dólares
Dell
Gateaway
HP
Toshiba
Sony
IBM
Compaq
HP
Compaq
NEC
Modelo
Fabricante
Posición
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2,400
2,647
2,800
2,200
2,200
2,530
2,950
2,200
2,100
2,080
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1 = excelente
2 = muy bueno
3 = bueno
4 = regular
5 = malo
Fuente: Consumer Reports, “Do You Need All That Speed?”, enero de 1998, pp. 39-42.
24
Igualando a Dell
Anexo 10a
702-S06
Precios de PC comparables, configuradas para el mercado consumidor
96 - T1
96 - T2
96 - T3
96 - T4
97 - T1
97 - T2
97 - T3
97 - T4
98 - T1
98 - T2
98 - T3
98 - T4
PIl-400
Configuración
Velocidad de reloj del
133
133
166
166
200 MMX
200 MMX
PIl-233
PIl-233
PIl-266
PIl-266
PIl-350
Memoria (MB)
microprocesador (MHz)
16
16
16
32
32
32
32
32
64
64
64
64
Disco duro (GB)
1-2
1-2
1-2
2+
3+
3+
4+
6+
6+
6+
6+
8+
Tamaño del monitor (pulgadas)
17
17
17
17
17
17
17
17
17
17
17
17
¿Software empaquetado?
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
¿Tarjeta LAN?
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
CD-ROM
6X
6X
6X
8X
12X+
12X+
12X+
12X+
12X+
12X+
12X+
32X+
Velocidad del módem (kB/seg)
28.8
28.8
28.8
33.6
33.6
33.6+
56K
56K
56K
56K
56K
56K
¿Parlantes?
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
3.299
3.234
2.949
2.624
2.849
2.560
3.014
2.523
2.448
1.539
1.649
1.575
Precio (dólares)
Compaq
Dell
2.848
2.264
2.296
2.217
2.290
2.039
2.059
2.005
1.838
1.660
1.606
1.606
Gateway
2.439
2.079
2.399
2.179
2.164
2.139
2.039
1.883
1.825
1.575
1.423
1.546
HP
3.198
2.478
2.948
2.799
3.049
2.660
2.914
2.658
2.459
1.590
1.900
1.808
IBM
3.418
2.848
3.149
2.899
2.974
2.640
n/d
2.579
2.348
1.560
1.722
1.709
Fuente: James Poyner y James Berlino, CIBC World Markets Quaterly Price Survey.
Abreviaturas: T = Trimestre, MHz = megahertz, MB = megabyte, GB = gigabyte, LAN = red de acceso local, kB/seg = kilobyte por segundo, PII
= Pentium II, MMX = mejorado multimedia, S = sí, N = no
25
Igualando a Dell
Anexo 10b
702-S06
Precios de PC comparables, configuradas para el mercado de las empresas
96 - T1
96 - T2
96 - T3
96 - T4
97 - T1
97 - T2
97 - T3
97 - T4
98 - T1
98 - T2
98 - T3
98 - T4
Configuración
Velocidad de reloj del
microprocesador (MHz)
Memoria (MB)
Disco duro (GB)
Tamaño del monitor (pulgadas)
¿Software empaquetado?
¿Tarjeta LAN?
CD-ROM
¿Módem?
¿Parlantes?
133
16
1-2
15
N
S
4X
N
N
133
16
1-2
15
N
S
4X
N
N
166
16
1-2
15
N
S
4x-8x
N
N
166
16
1-2
15
N
S
6x+
N
N
200
32
1-2
17
N
S
8X+
N
N
200 MMX
32
2+
17
N
S
12X+
N
N
PIl-233
32
4+
17
N
S
12X+
N
N
PIl-233
32
2-4
17
N
S
12X+
N
N
PII-266
32
2-4
17
N
S
12X+
N
N
PIl-266
32
2-4
17
N
S
12X+
N
N
PIl-350
64
8
17
N
S
12X+
N
N
PIl-400
64
8+
17
N
S
32X+
N
N
Precio (dólar)
Compaq
Dell
Gateway
HP
IBM
3.077
2.555
2.208
3.497
3.205
2.827
2.420
1.758
2.927
2.828
2.808
2.196
1.943
2.637
2.816
2.728
2.081
1.743
2.433
2.694
3.010
2.428
2.172
2.910
2.985
2.854
2.489
2.013
2.788
2.748
3.056
2.620
2.118
3.014
2.987
2.553
2.084
1.656
2.205
2.514
2.040
2.023
1.499
2.400
2.310
1.659
1.858
1.324
2.101
1.937
2.018
2.030
1.560
1.959
1.889
1.932
1.996
1.762
2.129
1.959
Fuente: James Poyner y James Berlino, CIBC World Markets Quaterly Price Survey.
Abreviaturas: T = Trimestre, MHz = megahertz, MB = megabyte, GB = gigabyte, LAN = red de acceso local, PII = Pentium II,
MMX = mejorado multimedia, S = sí, N = no
26
Igualando a Dell
702-S06
Anexo 11 Comparación de los principales fabricantes de PC (Todas las cifras corresponden a 1998,
salvo que se indique lo contrario)
Compaq
31,2
27,9
89,4%
16,4%
14,7%
2,100
16,6%
16,7%
2,047
44,4%
IBM
81,7
16,9
20,7%
9,9%
8,8%
2,127
9,1%
8,2%
2,278
40,2%
HP
47,1
11,8
25,0%
6,9%
6,3%
2,054
7,9%
7,8%
2,088
50,0%
Gateway
7,6
7,1
92,8%
4,2%
4,0%
1,961
8,1%
8,4%
1,982
84,9%
Tasa de crecimiento anual compuesta del negocio mundial de PC, 1994-1998
Valor
51,9%
Unidades
56,2%
24,3%
28,7%
12,9%
18,0%
40,1%
44,8%
27,3%
36,5%
Datos financieros corporativos
Retorno sobre ventas
Ratio ventas/activos
Ratio activos/patrimonio neto
Retorno sobre el patrimonio neto
Retorno sobre el capital invertido (1997)
Días de inventario
8,0%
2,65x
2,96x
62,9%
186%
7,0
-8,8%
1,35x
2,03x
-24,2%
35%
34,2
7,7%
0,95x
4,43x
32,6%
13%
49,4
6,3%
1,40x
1,99X
17,4%
16%
70,4
4,5%
2,65x
2,15x
25,7%
45%
10,0
Estructura del costo
Publicidad / Ventas
I+D / Ventas
Gastos de venta, generales y administrativos / Ventas
1,1%
1,5%
9,8%
1,1%
4,3%
16,0%
2,1%
6,2%
20,4%
2,6%
7,1%
16,6%
N/D
N/D
13,8%
Ventas de PC por canal (unidades; mundial)
Directa
Catálogo, teléfono, online
Representante de ventas
Distribuidor / revendedor
Minorista
Otros
86,6%
37,4%
49,2%
6,9%
0,0%
6,5%
4,4%
3,3%
1,1%
66,6%
24,6%
4,4%
7,5%
2,4%
5,1%
69,6%
18,4%
4,6%
0,6%
0,0%
0,6%
75,1%
23,2%
1,2%
90,3%
88,4%
1,9%
4,7%
1,0%
4,0%
Ventas de PC por categoría de cliente (unidades; mundial)
Hogar y pequeña oficina
Pequeña y mediana empresa
Grandes empresas
Gobierno
Educación
Revalorización de la acción, 30.12.1994 al 31.12.1998
18,3%
37,0%
33,6%
6,4%
4,6%
5,617%
28,5%
32,6%
27,5%
6,0%
5,3%
432%
30,6%
32,7%
26,0%
6,2%
4,6%
402%
33,3%
30,8%
27,2%
5,9%
2,8%
174%
58,2%
19,1%
9,3%
5,1%
8,2%
374%
Ingreso corporativo (miles de millones de us$)
Valor de ventas de PC (miles de millones de us$)
Valor de ventas de PC / ingreso corporativo
Participación mundial en el mercado de PC (us$)
Participación mundial en el mercado de PC (unidades)
Precio de venta promedio en el mundo (us$)
Participación de mercado de PC en EE.UU. (us$)
Participación de mercado de PC en EE.UU. (unidades)
Precio de venta promedio en EE.UU. (us$)
Ventas de PC en EE.UU. / mundial
Dell
18,2
17,7
96,8%
10,4%
8,6%
2,271
15,1%
13,2%
2,343
63,7%
Fuente: International Data Corporation; Informes anuales de la compañía. Nota: puede que los
porcentajes no sumen 100% debido al redondeo.
27
Igualando a Dell
Anexo 12
702-S06
Resumen del desempeño financiero de Internacional Business Machines, IBM (en millones de dólares)
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Ingreso
Margen bruto
64.792
37.467
64.523
38.675
62.716
29.926
64.052
29.481
71.940
24.322
75.947
34.215
78.508
34.627
81.667
43.282
Gastos generales, de venta y administrativos
22.977
20.965
19.409
15.916
16.766
16.854
16.634
16.662
Investigación y desarrollo
Ingreso operativo
Ingreso neto
5.001
4.340
-2.827
5.083
3.406
-4.965
4.431
308
-8.101
4.363
5.005
3.021
4.170
9.919
4.178
4.654
9.031
5.429
4.877
9.098
6.093
5.046
9.164
6.328
Activos corrientes
Inventario
40.969
9.844
39.693
8.385
39.202
7.565
41.338
6.334
40.691
6.323
40.695
5.870
40.418
5.139
42.360
5.200
Activo total
92.473
86.705
81.113
81.091
80.292
81.132
81.499
86.100
Patrimonio neto de los accionistas
37.006
27.624
19.738
23.413
22.423
21.628
19.816
19.433
Flujo de caja operativo
6.725
6.274
8.327
11.793
10.708
10.275
8.865
9.273
Gastos de capital
6.497
4.751
3.154
3.078
4.744
5.883
6.793
6.520
Ratios
Margen bruto / ingreso
57,8%
59,9%
47,7%
46,0%
33,8%
45,1%
44,1%
53,0%
Gastos de venta, generales y administrativos / Ingreso
35,5%
32,5%
30,9%
24,8%
23,3%
22,2%
21,2%
20,4%
Investigación y desarrollo / Ingreso
Ingreso neto / Ingreso
Ingreso / activos a fin de año
Activos a fin de año / patrimonio neto
7,7%
-4,4%
0,70x
2,50x
7,9%
-7,7%
0,74x
3,14x
7,1%
-12,9%
0,77x
4,11x
6,8%
4,7%
0,79x
3,46x
5,8%
5,8%
0,90x
3,58x
6,1%
7,1%
0,94x
3,75x
6,2%
7,8%
0,96x
4,11x
6,2%
7,7%
0,95x
4,43x
Ingreso neto / patrimonio a fin de año
-7,6%
-18,0%
-41,0%
12,9%
18,6%
25,1%
30,7%
32,6%
Fuente: Informes anuales de la compañía; Compustat. Obsérvese que el año fiscal finaliza el 31 de diciembre.
28
Igualando a Dell
Anexo 13
702-S06
Resumen del desempeño financiero de Compaq Computer Corporation (en millones de dólares)
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Ingreso
3.271
4.100
7.191
10.866
14.755
18.109
24.584
31.169
Margen bruto
Gastos generales, de venta y administrativos
Investigación y desarrollo
Ingreso operativo
1.218
722
197
305
1.195
699
173
323
1.698
837
169
692
2.727
1.235
226
1.266
3.388
1.594
270
1.524
4.196
1.912
407
1.877
7.198
2.947
817
2.987
9.786
4.978
1.353
958
Ingreso neto
131
213
462
867
789
1.313
1.855
(2.743)
Activos corrientes
Inventario
1.782
437
2.318
834
3.291
1.123
5.158
2.005
6.527
2.156
9.169
1.152
12.017
1.570
15.167
2.005
Activo total
2.826
3.142
4.084
6.166
7.818
10.526
14.631
23.051
Patrimonio neto de los accionistas
Flujo de caja operativo
1.931
394
2.007
(59)
2.654
240
3.674
(101)
4.614
943
6.144
3.408
9.429
3.688
11.351
644
Gastos de capital
189
159
145
357
391
342
729
600
Ratios
Margen bruto / ingreso
37,2%
29,1%
23,6%
25,1%
23,0%
23,2%
29,3%
31,4%
Gastos de venta, generales y administrativos /
Ingreso
Investigación y desarrollo / Ingreso
Ingreso neto / Ingreso
Ingreso / activos a fin de año
Activos a fin de año / patrimonio neto
22,1%
17,0%
11,6%
11,4%
10,8%
10,6%
12,0%
16,0%
6,0%
4,0%
1,16x
1,46x
4,2%
5,2%
1,31x
1,57x
2,4%
6,4%
1,76x
1,54x
2,1%
8,0%
1,76x
1,68x
1,8%
5,3%
1,89x
1,69x
2,2%
7,3%
1,72x
1,71 x
3,3%
7,5%
1,68x
1,55x
4,3%
-8,8%
1,35x
2,03x
Ingreso neto / patrimonio a fin de año
6,8%
10,6%
17,4%
23,6%
17,1%
21,4%
19,7%
-24,2%
Fuente: Informes anuales de la compañía; Compustat. Obsérvese que el año fiscal finaliza el 31 de diciembre.
29
Igualando a Dell
Anexo 14
702-S06
Resumen del desempeño financiero de Hewlett-Packard (en millones de dólares)
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Ingreso
Margen bruto
Gastos generales, de venta y administrativos
Investigación y desarrollo
Ingreso operativo
Ingreso neto
14.494
6.636
3.888
1.463
1.335
755
16.410
7.232
4.165
1.620
1.510
549
20.317
8.194
4.554
1.761
1.879
1.177
24.991
9.501
4.925
2.027
2.549
1.599
31.519
11.505
5.635
2.302
3.568
2.433
38.420
12.291
6.477
2.718
3.726
2.586
42.895
14.576
7.159
3.078
4.339
3.119
47.061
14.989
7.793
3.355
3.841
2.945
Activos corrientes
Inventario
6.716
2.273
7.679
2.605
10.236
3.691
12.509
4.273
16.239
6.013
17.991
6.401
20.947
6.763
21.584
6.184
Activo total
11.973
13.700
16.736
19.567
24.427
27.699
31.749
33.673
Patrimonio neto de los accionistas
7.269
7.499
8.511
9.926
11.839
13.438
16.155
16.919
Flujo de caja operativo
1.552
1.288
1.142
2.224
1.613
3.456
4.321
5.442
Gastos de capital
862
1.032
1.405
1.257
1.601
2.201
2.338
1.997
45,8%
26,8%
44,1%
25,4%
40,3%
22,4%
38,0%
19,7%
36,5%
17,9%
33,6%
16,9%
34,0%
16,7%
31,9%
16,6%
10,1%
9,9%
8,7%
8,1%
7,3%
7,1%
7,2%
7,1%
Ingreso neto / Ingreso
Ingreso / activos a fin de año
Activos a fin de año / patrimonio neto
5,2%
1,21x
1,65x
3,3%
1,20x
1,83x
5,8%
1,21x
1,97x
6,4%
1,28x
1,97x
7,7%
1,29x
2,06x
6,7%
1,39x
2,06x
7,3%
1,35x
1,96x
6,3%
1,40x
1,99x
Ingreso neto / patrimonio a fin de año
10,4%
7,3%
13,8%
16,1%
20,6%
19,2%
19,3%
17,4%
Ratios
Margen bruto / ingreso
Gastos de venta, generales y administrativos /
Ingreso
Investigación y desarrollo / Ingreso
Fuente: Informes anuales de la compañía; Compustat. Obsérvese que el año fiscal finaliza el 31 de octubre.
30
Igualando a Dell
Anexo 15
702-S06
Resumen del desempeño financiero de Gateway 2000 (en millones de dólares)
1991
Ingreso
Margen bruto
Gastos generales, de venta y administrativos
Investigación y desarrollo
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
627
116
57
N/D
1.107
193
89
N/D
1.732
271
122
N/D
2.701
358
217
N/D
3.676
616
367
N/D
5.035
936
608
N/D
6.294
1.076
786
N/D
7.648
1.546
1.052
N/D
Ingreso operativo
59
103
149
141
249
356
290
494
Ingreso neto
39
106
151
96
173
251
110
346
117
N/A
246
100
501
178
654
120
866
225
1.318
278
1.545
249
2.228
168
128
269
564
771
1.124
1.673
2.039
2.890
64
45
5
129
39
16
280
130
36
376
202
29
556
71
77
816
458
85
930
443
162
1.344
908
222
18,5%
19,0%
15,6%
13,3%
16,8%
18,6%
17,1%
20,2%
Gastos de venta, generales y administrativos /
Ingreso
Investigación y desarrollo / Ingreso
9,1%
8,8%
7,0%
7,0%
8,0%
10,0%
12,5%
13,8%
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
Ingreso neto / Ingreso
Ingreso / activos a fin de año
Activos a fin de año / patrimonio neto
6,2%
4,90x
2,00x
10,4%
3,78x
2,09x
8,7%
3,07x
2,01x
8,7%
3,50x
2,05x
3,6%
3,27x
2,02x
4,7%
3,01x
2,05x
1,7%
3,09x
2,19x
4,5%
2,65x
2,15x
Ingreso neto / patrimonio a fin de año
60,9%
82,2%
53,9%
25,5%
31,1%
30,8%
11,8%
25,7%
Activos corrientes
Inventario
Activo total
Patrimonio neto de los accionistas
Flujo de caja operativo
Gastos de capital
Ratios
Margen bruto / ingreso
Fuente: Informes anuales de la compañía; Compustat, Obsérvese que el año fiscal finaliza el 31 de diciembre,
31
Igualando a Dell
Glosario
702-S06
100
Aplicación (Application): un programa que ayuda al usuario a realizar una tarea determinada,
por ejemplo, procesador de palabras u hojas de cálculo. Estos se distinguen de los programas de
sistemas que controlan la computadora y corren los programas de aplicación y de las herramientas
(utilities), que son pequeños programas de ayuda.
Microprocesador (microprocessor): el semiconductor en una computadora personal, que efectúa
operaciones matemáticas y lógicas en base a instrucciones programadas; la unidad central de
procesamiento en una PC.
Tarjeta madre (motherboard): la tarjeta del circuito principal dentro de una computadora que
contiene el microprocesador, la memoria y otros componentes básicos. Las tarjetas adicionales,
llamadas daughter boards, pueden ser conectadas a la tarjeta madre.
Sistema operativo (operating system): el programa principal de control de una computadora que
programa las tareas, administra el almacenamiento y maneja las comunicaciones con los periféricos,
El sistema operativo presenta una interfase básica para el usuario, cuando no están abiertas las
aplicaciones y todas estas deben comunicarse con el sistema operativo.
Memoria de acceso aleatorio (random-access memory - RAM): la memoria de trabajo de una
computadora, RAM es la memoria utilizada para el almacenamiento provisorio de datos mientras se
está trabajando, corriendo programas de aplicación, etc. El “acceso aleatorio” hace referencia al
hecho de que se puede acceder directamente y de inmediato a cualquiera área de la RAM, en
contraste con otros medios como la cinta magnética, que debe ser rebobinada al punto donde se
encuentran los datos.
Memoria de solo lectura (read-only memory - ROM): la memoria que puede ser leída pero no
cambiada. Esta memoria mantiene sus contenidos aún cuando se apague la PC. Los datos se colocan
en ROM solamente una vez y quedan allí en forma permanente.
Tarjeta de video (video card): una tarjeta del circuito que permite a la computadora exhibir la
información en su pantalla. La resolución, cantidad de colores y tasa de velocidad de regeneración de
un monitor están determinadas por el tipo de tarjeta de video utilizada y las limitaciones del monitor
en sí mismo.
100 Basado en Computer Currents High-Tech Dictionary, http://www.currents.net/-resources/ dictionary/dictionary.phtml.
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