DP0025_M2AA2L1_Proyecto Liberación del proyecto Por: Laura Cabello Un producto o servicio que se ha planeado detenidamente y ha pasado por las distintas pruebas para llegar a sus ajustes finales está a unos pasos de su liberación. Estos últimos puntos son parte de la fase de cierre del diseño del producto o servicio, con lo que además de las actividades de cierre contractuales y de entregables, es necesario comenzar con la producción del proceso, para lo cual es necesaria su estabilización. Estabilización del proceso La estabilización del proceso, ya sea para crear un producto o servicio, debe realizarse ya no a nivel de prueba, sino con objetivos un poco más ambiciosos. Es decir, cuando se requiere que se estabilice el proceso, previamente debió haberse contemplado el arranque de éste para la producción en masa del producto. Para explicarlo mejor, imagina una línea de producción donde ya se han hecho las pruebas y las correcciones necesarias. Entonces deberá planearse un ejercicio de estabilización, donde se integren a los operadores estándar y se inicie la producción para observar cuáles son los detalles a corregir. Este ejercicio puede añadirse a la etapa de capacitación, tomando en cuenta ésta inicia previamente desde la impartición de los conocimientos teóricos. Es después de los ejercicios de arranque donde surgirán detalles a mejorar, tales como la calibración de algún equipo o el ajuste de alguna banda que requiera atención rápida por parte del operador. 1 ©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. DP0025_M2AA2L1_Proyecto Caso: El sobre de la bolsa de palomitas En las grandes empresas, la instalación de los nuevos procesos de manufactura se realiza en ocasiones de manera muy acelerada. Una empresa que producía palomitas para microondas deseaba añadir un nuevo sabor a su producto, por lo que decidió agregar en su proceso la inclusión de un sobre con el saborizante. Dicho sobre era de dimensiones diferentes a aquellas que normalmente se manejaban en las siete líneas de producción, por lo que se diseñó la forma de incluirlo mediante el uso de una nueva máquina. Al comenzar a producir este nuevo producto, la línea uno no tenía ningún inconveniente, pero al llegar el momento de cambiar de sabor, vinieron los problemas: había que desmontar prácticamente toda una parte de la línea para regresar a la configuración original. Al principio los altos mandos decidieron asignar para esa tarea al personal de mantenimiento que contara con un mayor grado de conocimientos, pero al poner esta idea en práctica, estos trabajadores dejaban desatendidos los demás equipos y terminaban con los mismos resultados de productividad en las líneas. Por lo anterior, se hizo un análisis de toda la situación y al ver que no podían contar con ese recurso (los trabajadores de mantenimiento atendiendo la línea), debido a los altos costos que generaba traer a los mecánicos fuera de su horario de trabajo, decidieron capacitar más a los operadores de la línea. Cuando esto se llevó a la práctica, se invirtieron muchas horas de la línea parada (sin producir), lo cual generaba mucho descontento debido a los bajos números en los indicadores. Al final se concluyó que el arranque del proyecto debía haber sido previsto sólo hasta que los operadores hubieran estado listos para maniobrar todos los aspectos de la máquina, no solo su funcionamiento, pues los cambios de formato pueden traer demoras a la producción lo que se traduce en pérdidas económicas. 2 ©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. DP0025_M2AA2L1_Proyecto La curva de aprendizaje es un método que ayuda a conocer si el operador de una línea se encuentra en un momento estable para la producción en masa de un producto o servicio. Para determinar dicha curva, se deben tomar los tiempos de elaboración de actividades en la estación de trabajo. Cuando se trata de un nuevo producto o servicio, todos los operadores tendrán un nivel inicial en la curva y la experiencia que vayan ganando con el tiempo hará que éstos se ubiquen en un nivel estable para operar la línea. Learning curve (Regression Graph) 20 Time (min) 10 20 Number of Cycles 48 Figura 1. Gráfica típica de incremento de productividad (Niebel y Freivalds, 2000, p. 642). Para obtener la curva de aprendizaje de un operador, se toman los primeros tiempos de los intentos de elaboración del producto y con el tiempo inicial (k) y una segunda toma de tiempo (y) con sus unidades producidas o número de ciclo realizado (x) podrá obtenerse la ecuación que representa la curva. y = kx n Donde n, es la pendiente de la representación gráfica de los datos y se puede obtener de la fórmula: log10 y = log10 k + n × log10 x ó n= log10 (Porcentaje de aprendizaje ) log10 2 3 ©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. DP0025_M2AA2L1_Proyecto c = Número de ciclos o productos contemplados. k = Primer tiempo obtenido en un ciclo. x = Número de ciclo. y = Tiempo cualquiera después del primer intento. Ejemplo En un ejercicio de capacitación se tomaron los siguientes datos a un operador que comenzaba su entrenamiento: Número de ciclo Tiempo de ciclo (min) 1 2 4 8 150 120 96 77 Relación con tiempo anterior % 80 80 80 Para obtener la ecuación a graficar se sustituyen los datos y se resuelve para y. n= log10 (0.80 ) = −0.3219 log10 2 ó log10 120 = log 10 150 + n(log 10 2 ) log10 120 − log 10 150 = n(log 10 2 ) n= log 10 120 − log10 150 log 10 2 n = −0.3219 4 ©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. DP0025_M1AA1L2_Proyecto La curva de aprendizaje del operador está representada entonces por la siguiente ecuación: y = 150x −0.3219 Lo que realmente podemos aplicar de esta curva de aprendizaje en el proceso de diseño y lanzamiento de nuevos productos, es el hecho que de la ecuación resultante se pueden despejar, ya sea el tiempo que le tomará realizar un ciclo después de un cierto número de repeticiones o el número de repeticiones que deberá realizar para llegar a un tiempo específico. Ejemplo Dada la fórmula anterior, y = 150x −0.3219 ¿cómo podemos determinar cuántas repeticiones del ciclo deberá practicar el operador para llegar a un tiempo estándar de 40 minutos? 40 = 150 x −0.3219 40 log10 = log10 x −0.3219 150 log10 0.2666 = −0.3219 log10 x − 0.5740 − 0.3219 log10 x = 1.7832 log10 x = x = 101.7532 x = 56.65 ≈ 57 Después de aplicar la fórmula, se puede determinar que el operador deberá realizar el ciclo 57 veces para llegar a un tiempo de 40 minutos. Análisis de indicadores de productividad y desempeño Por lo tanto, al correr la línea verás la necesidad de medir su rendimiento, lo que ocasiona que comiences con los primeros análisis de indicadores. Al realizar este análisis podrás observar la productividad y el desempeño inicial, de donde podrás partir para incrementar la meta e implementar la mejora continua. Ten en cuenta que se pueden considerar tanto indicadores de eficiencia como de efectividad. 5 ©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. DP0025_M1AA1L2_Proyecto Cuando estudiaste el tema de Balanceo de Línea (dentro de la materia Sistemas de producción), al final tenías un valor de eficiencia de acuerdo a los datos de la capacidad total de producción. Pero la eficiencia real de una línea de producción puede valorar diversos factores. En algunos casos se mide con respecto a las metas diarias de producción, en otros se toman en cuenta factores extras como el tiempo de producción o al número de clientes atendidos. En sí, los indicadores se analizan de múltiples maneras pero una herramienta gerencial bastante común para medir el desempeño de la empresa es el Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard es la concentración de indicadores clave de desempeño (conocidos como KPI´s por las siglas en inglés de Key Performance Indicators), los cuales determinan el logro o sublogro de cada uno de los objetivos de las áreas o de la empresa en su conjunto. De ahí que, para conformar un Balanced Scorecard, se usan sólo los indicadores más importantes para evaluar en dónde se deben de enfocar los esfuerzos de la organización. Las categorías usadas comúnmente para integrar y clasificar los KPI´s de un Balanced Scorecard son: Financiera, Clientes, Procesos internos y Formación y crecimiento. El incluir estas categorías generales hace que se use el término Balanced (Balanceado), y dentro de dichas categorías cada empresa selecciona los indicadores a incluir, de tal manera que se alcancen sus metas estratégicas como organización. Por ejemplo, una empresa de telefonía móvil, dentro de la categoría Clientes, tendría el objetivo de mantener a un 90% de los clientes nuevos y para evaluar sí cumple o no deberá calcular este indicador de manera periódica y reportarlo para la evaluación del desempeño de la empresa en este rubro. Es importante mencionar que cada organización define que indicadores debe de incluir en su Scorecard, por lo que no existe un estándar para conformarlo. Las empresas deben incluir aquellos indicadores de desempeño que contribuyan al seguimiento adecuado de las acciones que están encaminadas al logro de sus objetivos y que apoyen a la dirección para detectar las áreas de mejora y hacia dónde se deben orientar los esfuerzos. Ajustes finales Los ajustes finales que se realizan al producto o servicio dependen en gran medida de la estabilización del proceso. En esta fase el operador puede llegar a proponer nuevas soluciones a detalles que probablemente los diseñadores no observaron desde su percepción. 6 ©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. DP0025_M1AA1L2_Proyecto Un proceso, producto o servicio que no pasa los ajustes finales, probablemente será enviado a segundo plano por la empresa y se verá como una perdida en la inversión hecha, hasta que éste pueda ser incorporado nuevamente. Esto ha sucedido en proyectos de baja prioridad que no impactan directamente la producción sino que se implementan como mejoras. Tal es el caso del Iphone, que cuando se inició con su diseño se contempló la posibilidad de desechar la idea debido a que la pantalla detectaba el movimiento cuando se colocaba el teléfono en la oreja (Anderson, 2012). Al momento de hacer ajustes, también es necesario pasar una vez más por un proceso de prueba para dictaminar que el proceso, producto o servicio están listos para la siguiente fase de comercialización. Documentación final del proyecto Esta fase consiste en redactar los documentos que describan los detalles finales del producto o servicio, incluyendo los ajustes finales. Es importante que, para no perder el conocimiento adquirido durante el proceso de diseño, se incluyan todos los registros de las fases anteriores. La documentación se debe iniciar una vez aprobados todos los diseños, prototipos y pruebas que se realizaron. Evaluación de resultados y mejora continua En la ejecución de un proyecto se dice que aún a pesar de que éste haya sido perfectamente planeado, no todo saldrá como se tenía contemplado o que cualquier cosa puede llegar a fallar. Es importante contemplar la fase de evaluación y asignarle tiempo dentro de los cronogramas de actividades, pues una vez que el proyecto concluya es probable que haya otro en puerta, lo que no dará tiempo a terminar el anterior. Para aprender de nuestros errores es importante medir los esfuerzos y por lo tanto es importante mantener un histórico de los indicadores tanto del proyecto como del proceso. Cuando se analicen los indicadores siempre es importante establecer una meta para los próximos proyectos que tengan el mismo enfoque, de tal forma que se siga mejorando continuamente. Es importante recordar lo que se menciona en la filosofía Kaizen, pues todos los departamentos y todas las personas pueden perfeccionar y mantener la cultura de visualizar las áreas de oportunidad en donde se puede trabajar. En los casos donde los líderes de proyecto son externos al proyecto, es importante asignar un tiempo para que se presenten los resultados finales y conocer la opinión del cliente. En ocasiones, por ser ajeno a la empresa, el asesor no conoce lo que realmente pasa al final con el proyecto, si este funciona o debe cambiarse. El seguimiento a los proyectos es, por lo tanto, fundamental para líder de proyecto dentro su formación personal y para la realización de sus siguientes metas. 7 ©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. DP0025_M1AA1L2_Proyecto Referencias Anderson, R. (2012). Apple estuvo a punto de descartar el iPhone en múltiples ocasiones. Recuperado el 14 de Agosto de 2012, de http://mexico.cnn.com/tecnologia/2012/08/02/apple-estuvo-a-punto-de-descartar-eliphone-en-multiples-ocasiones Niebel, B., & Freivalds, A. (2000). Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo. Bogotá, Colombia: Alfaomega. 8 ©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
