Pontificia Universidad Católica Del Ecuador
Facultad De Ciencias Administrativas Y contables
Estrategias de Negociación y Ventas
Nombre: Nicole Enríquez
Curso: 7-1
Fecha: 26-11-2020
CASO 12.1 Syntel, Inc.: el rol de la compensación en la rotación del personal de
ventas
1. ¿Syntel debería ingresar con su producto al segmento de pequeños
contratistas? ¿Por qué?
Si observamos el modelo y el tipo de crecimiento que SYNTEL INC ha
venido teniendo, pienso que si se debería ingresar al segmento de los
pequeños contratistas este segmento es el olvidado de todos los
demás, ya que todos los demás concentraron sus fuerzas en el
mercado doméstico y en el de consumo.
Como hemos visto en otras clases y especialmente en la de marketing
siempre es bueno adelantarse a la competencia, entrando en mercados
poco atendidos, e ir organizando su plan de pagos y compensaciones a
los vendedores como anteriormente lo hizo con el mercado doméstico.
2. Proporcione algunas sugerencias sobre cómo se podría resolver el
problema del alto índice de rotación entre los vendedores junior de
Syntel.
Las comisiones e incentivos sean proporcionales tanto como para sus
vendedores nacionales, como antiguos.
Que los sueldos de los vendedores sean igual para todos.
Tratar al personal de manera igualitaria sin distinciones.
3. ¿Qué preguntas importantes es necesario responder antes de que Syntel
tome la decisión de ingresar al mercado de pequeños contratistas? ¿La
estructura de su fuerza de ventas y los tres planes de compensación
deben seguir siendo los mismos? ¿Por qué?
SYNTEL empezó a orientarse por separado al mercado de pequeños
contratistas, ya que a medida la competencia de mercados doméstico
ya que el índice de crecimiento de ventas cayó.
Su estructura de fuerza de consumo se expande con el mercado
pequeños contratistas, pienso que si debería ser el mismo y seguirse
centrando en este mercado, los planes de compensación de deben
cambiar ya que en la pregunta anterior deben también centrarse en los
vendedores junior.
4. Suponiendo que Syntel ingrese al mercado de pequeños contratistas en
el mercado del consumidor doméstico, recomiende un programa de
compensación para toda la fuerza de ventas. Sea específico en sus
recomendaciones, considerando cada uno de los siete pasos en el
desarrollo de un plan de compensación.
Se recompensaría a los representantes de los fabricantes por medio de
comisiones calculadas sobre la base de unidades de ventas o también
un porcentaje sobre las facturas.
Un bono que también en base al porcentaje vendido se considere en el
sueldo.
Otro punto muy importante a tomar sería el de los comerciantes que no
es tan conocido y darle una oportunidad y ver en qué manera se puede
negociar con él.
5. ¿Cualquiera de las recientes tendencias en la compensación ayudaría a
Syntel? ¿Por qué?
Se debería tratar de organizar mejor las compensaciones, este punto
debería ser el prioritario en este momento para SYNTEL. En los
mercados existentes como en los no explorados aun, ya que mediante
esta tendencia se reduciría la rotación del personal y se evitaría la
disconformidad que existe entre los vendedores.
Con las recientes tendencias existiría una motivación para los
vendedores, entonces si ayudaría.
CASO 12.2 Sun-Sweet Citrus Supply, Inc.: compensación y gastos de ventas
1. ¿Es necesario hacer cualesquiera cambios en la compensación de la
fuerza de ventas y en los planes de reembolso de gastos en SCS? ¿Por
qué?
Pienso que si se debe hacer un cambio en la compensación de la
fuerza de ventas y en los planes de reembolso de gastos, ya que el
método que esta empleado no refleja lo que la empresa quiere mostrar
a la gente se manejaba un trato desigual, se supone que la
compensación y recompensas deberían estar relacionadas con el nivel
de desempeño que tienen los empleados, pero lastimosamente no se
maneja de esa manera.
2. Debido a la larga tradición de utilizar el reembolso de la cuenta de gastos
para complementar los sueldos, ¿cómo debería David explicar la
necesidad de hacer algunos cambios y cómo podría implementarlos con
el fin de que a) la alta gerencia de SCS no se sienta incómoda y b) de
evitar la creación de un problema moral entre las fuerza de ventas? ¿Qué
podría hacer David para incrementar la participación y el apoyo en lo
concerniente al cambio de los planes de compensación y de reembolso
de los gastos actuales?
David debería hacer una reunión de emergencia con todo su personal
de la empresa y explicar la importancia que tiene esta cuenta para los
empleados y que sin ella no podrían subsistir.
Pienso que David debería crear objetivos en su personal de ventas para
que puedan obtener su correspondiente recompensa, completando
todos los objetivos que planteen con los empleados.
3. ¿Qué tipo básico de planes de compensación y de reembolso de gastos
debería proponer David para la fuerza de ventas de SCS? ¿Por qué?
El tipo de plan de compensación y reembolso de gastos pienso que
debería combinar el limitado e ilimitado, obteniendo una ventaja de
ambos.
Uno con límites a ciertas cosas como por ejemplo alimentación y
transporte, pero no la vivienda.
Una que también podría ser importante es relacionando los gastos con
las ventas. Si se utiliza este debe de haber un control por parte de SCS
ya que sino todo se iría a la cuenta de gastos sin límite alguno y
volvería a caer en el problema que existe.
4. Diseñe algunos planes precisos de compensación y de reembolso de
gastos para SCS. Justifique sus recomendaciones.
Los gastos que los empleados realicen relacionados con el
funcionamiento del negocio se le deben reembolsar. Sin embargo, si
estos reembolsos no se hacen de manera adecuada se puede causar
un daño económico al empleado. En efecto, el IRS puede interpretar
estos ingresos como parte de la compensación que el empleado recibe
en su función laboral y, por lo tanto, estos ingresos estarían sujetos a
impuestos de ingresos y de seguridad social. Para que los reembolsos
no sean sujetos a impuestos, estos deben hacerse bajo lo que se
conoce como el “Plan de Reembolsos (El concepto en Inglés se refiere
al Accountable Plan)”. Este plan será válido solo si se hace por escrito y
se incluyen las condiciones necesarias.
En primer lugar, un Plan de Reembolsos existe si hay una clara relación
de negocio para el gasto. El gasto debe tener una conexión con los
servicios desempeñaos por el empleado. Además, el reembolso debe
ocurrir por un gasto que el empleado hubiera podido descontar en su
declaración de impuestos personal (como gastos no reembolsados
dentro de su discriminación de gastos que se hace en el formulario 107
de gastos personales
En segundo lugar, el empleado debe poder demostrar que el gasto
existió. El empleado debe proveer recibos y/o facturas de los gastos así
como cheques en los que conste el monto y la naturaleza del gasto.
Por otra parte, el empleado debe devolver oportunamente cualquier
excedente sobre las cantidades demostradas del gasto. La empresa
debe generar un estado de cuenta periódico (generalmente trimestral)
donde se muestren los excesos que existen del dinero pagado en
comparación con los gastos sustentados, solicitando al empleado que
los devuelva antes de 120 días. El segundo método se refiere a una
fecha fija en que se devolverá el dinero: Adelantos al empleado, 30 días
antes que los gastos esperados sucedan; Sustentación, hasta 60 días
después que los gastos hayan sido incurridos; y Reembolso, dentro de
los 120 días después del gasto.
Si el Plan de Reembolso no acoge algunas de estas características, el
plan no sustentará los reembolsos y, por ende, éstos deberán ser
incluidos como parte de la compensación del empleado. El plan no
necesariamente se debe hacer por escrito pero es preferible. Este debe
describir con claridad el tipo de gastos que se pueden reembolsar, una
frase que diga solo gastos de negocio se pueden reembolsar, los
marcos de tiempo a que se sujetan los reembolsos, la sustentabilidad, y
establecer como devolver los excesos de dinero.
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