RESUMEN PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIO1

RESUMEN
PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACION
UNIDAD 1 ``LAS ORGANIZACIONES´´
CONCEPTO:
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conjunto de personas que se reúnen para cumplir un determinado fin.
Unidades sociales deliberadamente construidas para alcanzar un propósito. (según Etzioni,
estructuralista)
CARACTERISTICAS:
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División de trabajo, comunicaciones (permite la comunicación entre los participantes y
hacia fuera del entorno).
Presencia de uno o mas centros de poder que controlan los esfuerzos y los dirigen hacia
sus fines.
Sustitución de los participantes, pudiendo removerlos de sus tareas.
Dos o mas integrantes.
Que tengan un objetivo o fin
Recursos económicos (lugar, maquinarias, instalaciones, vehículos, capital)
Roles, responsabilidades (composición humana, jerarquía)
Medio ambiente, entorno (todo lo que rodea a la organización, política, social, económico
y competencia.
Normas (sirven para regular los comportamientos)
FINES:
Son el estado de cosas que la organización pretende alcanzar. Se ordenan jerárquicamente, en
cadena. No son siempre coincidentes con los que los integrantes de la misma intentan alcanzar.
Son aquellos estados futuros hacia los cuales se orientan la mayoría de los recursos.
Una organización que evoluciona, y en ese desarrollo adecua sus fines en distintas formas: puede
generar una sucesión, cuando los fines originales dejaron de tener vigencia por haber sido
alcanzados, o porque cesaron las condiciones que le dieron sustento, o cuando subsistiendo el
objetivo inicial se agrega otro u otros
CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES:
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Según sus fines (con o sin fines de lucro)
Según la propiedad (privada, estatal, mixta)
Según su forma jurídica (S.A, S.R.L.)
Según el origen de su capital (nacional, extranjero, mixta)
Según su tamaño ( pequeña, mediana, grande)
Dessler divide a las organizaciones en dos categorías:
1. Aquellas que se desempeñan con tareas rutinarias y características mecanicistas.
2. Y aquellas denominadas orgánicas, donde la creatividad es necesaria para competir.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Una organizacion puede ser vista como sistema que incorpora insumos de su entorno y los
transforma en productos.
Hersey y Blanchard, dividen a la organización en cuatro subsistemas:
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

Humano-social, contempla aspectos relacionados con el liderazgo y las motivaciones de
los participantes.
Administrativo-estructural, considera a la estructura de la organización.
Informativo-decisorio, tomando en consideración las decisiones mas importantes y la
información necesaria.
Económico-tecnologico, se orienta al logro de las metas organizacionales y los costos que
genera la actividad.
Kast y Rosenzweig, dividen la organización en cinco subsistemas:


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
Metas y valores, refiriéndose a los objetivos que se plantea la organización de a cuerdo
con las necesidades sociales.
Aspectos técnicos, relacionados con los conocimientos y tecnologías necesarias para
cumplir las metas organizacionales.
Subsistema psicosocial, analiza las interacciones de los individuos y loss grupos que
integran a la organización.
Estructura, incluye la organización y las relaciones entre los distintos subsistemas.
Administración, que toma en cuenta la definición de metas, el planeamiento y el control.
LAS EMPRESAS:
Se clasifican en multinacionales, transnacionales y globales.
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
Las empresas multinacionales se caracterizan por considerar el mercado del país de
origen como el principal, aun cuando venden en otros mercados, centralizan decisiones,
diseñan y producen en el país de origen.
Las empresas globales, producen y venden en distintos mercados, descentralizan
desiciones, sus acciones cotizan las bolsas de distintos países e incluso descentralizan
investigación y desarrollo.
Las empresas transnacionales, son el punto medio entre las globales y las multinacionales.
Las empresas familiares, tienen una tasa de sobrevida baja, difícilmente supera dos
generaciones.
LA ORGANIZACIÓN FORMAL:
Tiene como herramientas las normas, procedimientos, manuales, pautas que muchas veces están
escritas y definen y condicionan la forma en la que opera. Los individuos cumplen sus funciones
teniendo como objetivo los fines de la organización.
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL:
Las personas que integran la organización, los grupos dentro de ella que interactúan, tienen
influencia en el proceso y en el manejo y control de la organización. Los grupos ingormales se
conforman a partir de pautas culturales comunes, lazos afectivos, relacionados con el sentimiento
de pertenencia.
Las empresas pueden aprovecharlas para cohesionar su actividad.
LA ORGANIZACIONES Y EL MEDIO:
Se hallan insertas en un determinado medio social del que toman todo tipo de recursos, pero
también valores, y al que influyen, condicionan y modifican. Influidas en el contexto y
modificándola en su accionar.
JUICIO DE HECHO Y JUICIO DE VALOR:


Juicios de valor, la gente opina a partir de los valores que ha internalizado. Y esos valores
se han conformado a partir de la educación que han recibido, el ámbito en que se han
desarrollado, las experiencias que han vivido.
Juicios de hecho, basados en hechos comprobables o históricos, se analiza de manera
neutra y objetiva.
UNIDAD 2. ‘‘LOS CLASICOS’’
(Deja de ser eficaz para ser eficiente)
ADMINISTRACION EFICIENTE.
La eficiencia se refiere a la obtención de un objetivo con un costo menor.
Taylor --- Ingeniero. Observa como trabajan las personas. // para aprender solos observan. //
incorpora el método científico (administración científica). // implementa un instructivo o
capacitación para el trabajo.
CUATRO PRINCIPIOS FUNDAMENTALES.
Taylor propone los cuatro principios fundamentales:
1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace los
antiguos métodos empíricos.
2. Seleccionar científicamente y luego instruir, enseñar y formar al obrero. (en el pasado este
se instruía a si mismo).
(capacitación e instrucciones).
3. Cooperar cordialmente con el obrero para que todo el trabajo sea hecho de a cuerdo con
los principios científicos que se aplican.
(brindar herramental)
4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los
obreros (en el pasado todo trabajo y responsabilidad eran del obrero) (responsabilidad
compartida)
CONCEPTOS BASICOS.
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
Instrucción: analizar y resolución de la tarea a realizar.
División de tareas: divide la tarea compleja de la simple y hay un mejor seguimiento.
Supervisión funcional: un supervisor debe saber todas las funciones complejas.
Salario a destajo: salario por material producido (+producción +salario)
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Taylor sostiene que el criterio personal del obrero, la improvisación y la actividad empírica debían
ser reemplazados por métodos científicos.
Debían seleccionarse los obreros en forma científica teniendo en cuenta sus condiciones y luego
entrenarlos para producir de acuerdo con el método científico utilizando maquinas y herramientas
especialmente adaptadas y dispuestas en forma racional dentro del ámbito de la fabrica.
Las atribuciones y responsabilidades debían ser distribuidas adecuadamente. Las funciones de
planificación y ejecución debían ser separadas y asignadas a quienes fueran especialistas.
La producción debía ser planeada y era necesario motivar la personal con premios e incentivos
para quienes cumplieran con los objetivos establecidos.
PRODUCTIVIDAD.
Definición: es cociente entre el producto y los factores que contribuyeron a su fabricación, se
deben considerar los factores de producción utilizados (tierra, materiales, instalaciones, servicios,
capital).
La productividad global como la relación del volumen de la producción con el volumen total de los
factores que han intervenido en el ciclo de producción.
Se puede aumentar la productividad:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Incrementar la producción disminuyendo los insumos utilizados para producirla.
Aumentando la producción, manteniendo constantes los insumos.
Incrementando la producción en mayor proporción que lo que se incrementa en los
insumos.
Manteniendo la cantidad producida y disminuyendo los insumos.
Disminuyendo los insumos en una mayor proporción que la disminución del producto.
LEY DE RENDIMIENTOS MARGINALES DECRECIENTES.
La ley de rendimientos marginales decrecientes implica que la intensificación de la aplicación de
un determinado factor de producción puede generar, en una primera instancia, un aumento de la
productividad pero al continuar aplicando dosis cada vez mayores del mencionado factor el
incremento de producción tendera a ser menor que el esfuerzo aplicado para obtenerlo.
Ejemplo: es posible que al incrementar la cantidad de personas, se obtuvieran rendimientos
individuales promedio mayores. Esto hasta un cierto límite, y hasta llegaría el momento en que
agregar personal molestaría a los demás para realizar la tarea.
Organizar el trabajo podría ser sinónimo de incrementar la productividad.
EL FORDISMO.
(HENRY FORD) su estilo de administración constituye un tema de análisis fundamental para la
disciplina administrativa, por dos motivos: por en desarrollo que realizo de la producción en serie,
lo cual desde el punto de vista de la organización de la producción ha marcado un jalón en la
historia de la administración; y su estilo de conducción es un buen ejemplo de cómo no se debe
generar una organización.
Creo la cadena de montaje de movimiento continuo alimentada por cintas transportadoras aéreas.
(fue una adaptación del esquema utilizados en mataderos)
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL.
(FAYOL) clasifico el conjunto de actividades que se desarrollan en una empresa en:
a) Operaciones técnicas, aludiendo a los procesos de producción, fabricación y
transformación.
b) Operaciones comerciales, refiriéndose a compras, ventas y permutas.
c) Operaciones de seguridad, que es lo que concierne a la protección de bienes y personas.
d) Operaciones de contabilidad, esto es inventario, balance, precio de costo, estadística, etc.
e) Operaciones administrativas, sus conocidas previsión, organización, dirección o mando,
coordinación y control.
Administrar para fayol es:
1. Prever: analizar el porvenir y confeccionar un plan de acción.
2. Organizar: dotar a una empresa para su funcionamiento (materias primas, herramientas y
útiles, capitales, personal) fayol clasifico la organización en dos sectores: el organismo
material y el organismo social.
3. Dirigir (o mando): los jefes deben intentar alcanzar el máximo rendimiento de sus
empleados para maximizar la obtención de los objetivos organizacionales.
4. Coordinar: establecer la armonía entre todos los actos de la empresa para facilitar su
funcionamiento y procurar su éxito.
5. Controlar: verificar que las actividades se realicen de a cuerdo con el programa trazado.
según Fayol para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma oportuna, o sea
que solo es útil si las conclusiones que aporta llegan en el tiempo adecuado para ser
utilizadas.
Principios de la administración:
1)
2)
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13)
División de trabajo: separación de trabajos complejos a más simples.
Autoridad: el derecho a mandar y poder hacerse obedecer.
Disciplina: consiste en la obediencia y signos de respeto.
Unidad de mando: una persona debe recibir órdenes de un único jefe.
Unidad de dirección: un solo jefe.
Subordinación de interés particular al general: el objetivo personal no debe sobrepasar al
de la organización.
Remuneración del personal: el precio por el servicio prestado debe ser equitativo.
Centralización: concentración de la autoridad en el ivel mas alto de la organización.
Jerarquías: determina los centros de poder de la pirámide.
Orden: ordenamiento interno.
Equidad: los convenios y aplicaciones de normas sean para todos los integrantes por igual.
Estabilidad del personal: el personal debe rotar después de cinco años.
Unión del personal: armonía en el personal.
UNIDAD 3. LAS CORRIENTES HUMANISTAS
(MAYO)
La teoría de las relaciones humanas ha sido habitualmente asociada con la necesidad de
humanizar y democratizar la administración, tratando de lograr una adecuación a los
cambios de estilo de vida que se manifestaban en el pueblo norteamericano o el creciente
desarrollo de las ciencias humanas estaban teniendo.
LAS EXPERIENCIAS.
1) ILUMINACION. Se tomaron dos grupos obreros, en el cual un grupo era sometido
a un incremento en la intensidad lumínica, mientras que el otro seria un grupo
testigo. Se observo que hubo una mejoría en el rendimiento del grupo que tenia
mayor iluminación, mientras que también se noto un mejor rendimiento en el
grupo testigo.
2) EL CUARTO DE LOS RELAYS. Se seleccionaron dos grupos de operarias que se
encargaban de armar piezas de teléfonos, con el objetivo de ver el rendimiento
productivo según la jornada laboral, a lo largo del experimento se otorgaban o
quitaban pausas para descansar con el fin de ver si la producción aumentaba o
disminuía.
3) EL PROGRAMA DE ENTREVISTAS. Se lograron realizar 21.000 entrevistas que
evidenciaban la existencia de grupos informales dentro de la empresa que
definían su producción.
4) EL CUARTO DE LOS ALAMBRES. Se tomo un sector de la fabrica para observar un
pequeño grupo de trabajadores, en el se noto que al no existir un encargado que
los dirija, esto llevo a que el mismo grupo nombrara a sus líderes naturales.
Dentro de este mismo con normas informales, sociales y productivas propias.
CORRIENTE SOCIOLOGICA
El factor juega un papel transcendente para el mejoramiento de las condiciones laborales.
Teniendo en cuenta los grupos informales de trabajo, proporcionar a los trabajadores buen trato y
considerar la importancia del aspecto social que encierra el trabajo. Reduciendo la solución
propuesta a proporcionar a los trabajadores buen trato, a considerar la importancia del aspecto
social que encierra el trabajo y tomar en cuenta a los grupos informales en el manejo de la
organización.
LIDERAZGO:
Jefatura- posesión de una autoridad formal.
Liderazgo – dada su característica se convierte en influencia.
CLASIFICACION:



Autocratica: son lideres que se manejan por ordenes, no dejan participar en las deciciones
al grupo. Todo pasa por ellos. (tienen resultados buenos y rapidos)
Democrático: permiten la participación de todos los integrantes en las deciciones, se
toman de manera conjunta. (tienen los mejores resultados, pero no tan rapidos)
Liberales: se involucran con el tema del grupo deja todas las decisiones en manos de sus
compañeros. (obtiene los peores resultados)
TIPOLOGIA GRUPAL:




Apaticos: No responden a los cambios. Pase lo que pase no cambian su conducta.
Conservadores: intentan mantener la situación sin cambios, sin importar el esfuerzo y
cambian solo cuando hay una crisis aparece. Cuando la crisis desaparece vuelven a
trabajar como originariamente.
Estrategicos: planificadores, dentro de esa planificación contemplan los cambios, están de
a cuerdo con el mismo.
Erráticos: no tienen conducta definida, no saben su reacción, se comportan
incorrectamente, pasan del trabajo furioso a tranquilo sin saber porque.
CORRIENTE PSICOLOGICA:
Estudio los aspectos relacionados con el comportamiento individual de los integrantes de la
organización, como motivación, personalidad, percepción y el aprendizaje.
Mc Gregor, precento la teoría X y la teoría Y:
Teoría X: el hombre no tiene interés por el trabajo, no quiere responsabilidades, prefiere ser
dirigido, se lo incentiva para conseguir aportes positivos.
Teoría Y: el hombre quiere poder de decisión, quiere autoridad, el trabajo es una fuernte de
satisfacción, tiene interés en paricipar.
MOTIVACION:
MASLOW – presento un modelo que se apoyo en la jerarquía de las necesidades humanas
‘‘necesidades prepotentes’’.
1)
2)
3)
4)
5)
FISIOLOGICAS: ‘‘necesidad de supervivencia’’: respirar, alimentarse
SEGURIDAD: ‘‘proteccion de los bienes del hombre’’: familia, casa.
PERTENENCIA: ‘‘necesidad social’’: formar grupos, identificarse, participar.
ESTIMA: ‘‘necesidad de reconocimiento’’: poder crecer social y libremente.
AUTOREALIZACION: el poder aplicar mis conocimientos en mi trabajo.
HERZBERG--- los factores de satisfacción provienen de la autorealizacio y los de insatisfacción se
relacionan al entorno laboral.
PERCEPCION:
Es el proceso a partir del que una persona recibe e interpreta información y hechos que le llegan.
Para ALLPORT
tiene que ver con la conciencia que tenemos de la circunstancia y los objetivos
que nos rodean, a partir de la impresión que generan en nuestros sentidos.
La personalidad del individuo y los factores de carácter afectivo y emotivo condicionan a la
percepción.
UNIDAD 4. LOS NEOCLASICOS
(ALFORT)
Principios de administración según Alfort:
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EMPRESA: toda actividad corporativa requiere una exposición clara y concreta del objetivo
de su actividad.
OBJETIVO: un fin concreto que mantenga la armonía.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: la responsabilidad por la ejecución de un trabajo y la
autoridad para controlar y dirijir los medios.
AUTORIDAD FINAL: la autoridad mas alta responsable por los actos de sus subordinados.
AMPLITUD DE CONTROL: el numero de subordinados a un superior debe limitarse a 5, e
numero de obreros no debe exceder a 10 o 20.
EXCEPCIONES: la eficiencia directiva aumenta cuando se concentra en los planes de
acción.
ASIGNACION DE DEBERES: los deberes de una persona deben limitarse a una función.
DEFINICIONES ESCRITAS: los deberes, la autoridad y la responsabilidad deben exponerse
por escrito.
COORDINACION: la consecución eficaz se consigue coordinando las actividades.
CONTROL DE LOS HECHOS: un hecho adquiere significación por su relación con los demás.
HOMOGENEIDAD: para que una organización sea eficiente debe reunir funciones o
actividades que sean similares o que estén relacionadas entre si.
EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN: una organización que funcione con eficacia y sin
fricciones.
DIRECCIONES: una dirección inteligente para el éxito.
Principios referidos a la especialización y estandarización:
o
o
o
o
DIVISION DE TRABAJO: asignar a un obrero una o pocas actividades para aumentar la
producción.
ESPECIALIZACION DEL INDIVIDUO: asignar a un trabajador tareas para las que este
especializado para incrementar la cantidad y la calidad.
ESPECIALIZACION DE LAS HERRAMIENTAS Y MAQUINAS: la habilidad necesaria para utilizar
la maquinaria.
ESPECIALIZACION DEL PRODUCTO: la concentración en la fabricación tiende a mejorar la
calidad y reducir el costo de producción.
Principios referidos al planeamiento y control de producción:
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






ASIGNACION DE TRABAJO: cantidad de labor que hay que hacer en un tiempo dado, a
cambio de un salario.
PRODUCCION ECONOMICA: el costo de producción de una unidad disminuye cuando la
producción es mayor a los insumos que se necesitan para realizarla.
PRODUCCION EN MASA: la producción en gran escala tiende a mejorar la productividad.
SIMULTANEIDAD O COORDINACION: se obtiene mediante la coordinación de tareas.
LABOR DEL PLANEAMIENTO: la labor intelectual de la produccion se reduce al minimo
planeado antes de empezar la tarea.
CONTROL DE PRODUCCION: se obtiende el rendimiento máximo fabricando la cantidad y
calidad adecuada.
RESULTADOS DE TRABAJO: controlan la materia prima y la mano de obra absorbidos por la
producción.
COSTOS DE FABRICACION: gastos y cargos que se hayan atribuido a su fabricación.
Principios referidos con la inspección del producto y el control de calidad:
La calidad es creciente en empresas competitivas.
El control de calidad disminuye el control de fabricación.
La función de control permite un máximo de eficiencia, cuando la producción y la venta están
coordinadas.
La calidad se construye en cada etapa, y no separando los artículos defectuosos al finalizar la
labor.
Principios relacionados con el control y la manipulación de los materiales.
CONTROL DE LOS MATERIALES: se obtiene eficiencia proporcionando la cantidad
necesaria, de la calidad en el lugar y momento adecuado.
MOVIMIENTO O CINRCULACION DEL TRABAJO: se consigue máxima economía en el
avance de los materiales cuando se mueven en una distancia minima para pasar de una a
otra.
MANIPULACION DE LOS MATERIALES: se aumenta la economía en el control de trabajo
reduciendo al minimo el tiempo para apilarlos.
Principios vinculados con el salario:
 Los salarios tienden a bajar cuando la mano de obra excede la demanda.
 Los salrios tienden a subir cuando la demanda supera la oferta de mano de obra
disponible.
 Los salarios de cada país dependen de la productividad media en cada país.
 Los jornales abonados deben guardar relación con la calidad y cantidad de trabajo por el
realizado.
Principios orientados a la seguridad y conservación.
La productividad máxima depende de la reducción de accidentes.
Anticiparse a las reacciones y reemplazos para evitar interrupciones.
La administración sugun Urwick:
1. FINALIDAD: toda organización debe tener objetivos.
2. ESPECIALIZACION: las actividades de una persona debe limitarse a una sola función.
3. COORDINACION: el mayor objetivo de una estructura organizacional es facilitar la unidad
de esfuerzos.
4. AUTORIDAD: es imposible concebir una organización en la que una o mas personas no
puedan requerir la accion a otras.
5. RESPONSABILIDAD: la responsabilidad de un superior es absoluta.
6. DEFINICION: cada puesto, tarea o actividad deben estar definidas en forma esccrita y
clara.
7. CORRESPONDENCIA: la autoridad y la responsabilidad deben corresponderse (igualdad
entre ambas).
8. SUPERVISION: nadie debe supervisar a mas de de 5 o 6 personas (ámbito administrativo).
9. EQUILIBRIO: ninguna unidad de la organización debe ser mas importante que otra.
10. CONTINUIDAD: reorganización o viabilidad que tiene que tener una organización para
mantenerse a lo largo del tiempo.
CONCEPTOS DE CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION.
Llamamos centralización a la concentración de la autorización para la toma de desiciones y a
descentralización a la delegación de autoridad para la toma de desiciones.
Los neoclásicos tomaron como una cuestión de graduación, en la cual intervenían los factores de:




El tamaño de la organización.
El tipo de negocio.
La capacidad de los subordinados para hacer frente a las decisiones que se les delega.
Las características de la economía dentro de la cual se desenvuelve la organización.
Podemos encontrar dos tipos de descentralización:
-vertical: delegación de autoridad a través de la cadena escalar de la línea.
-horizontal: se refiere a la transferencia de poder fuera de la estructura de línea, ya que no sede
autoridad para la toma de decisiones
ORGANIGRAMAS:
(según leandro)
Cada
llamado DEPARTAMENTOS. Tienden a reunir a reunir actividades afines.
Para dividir una organización en departamentos exiten las ‘‘BASES DE DEPARTAMENTIZACION’’
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
DEPARTAMENTIZACION POR NUMEROS SIMPLES.
DEPARTAMENTIZACION POR TIEMPO.
DEPARTAMENTIZACION POR FUNCIONES DE LA EMPRESA.
DEPARTAMENTIZACION POR TERRITORIO.
DEPARTAMENTIZACION POR CLIENTES.
DEPARTAMENTIZACION POR PROCESOS.
DEPARTAMENTIZACION POR PRODUCTOS.
DEPARTAMENTIZACION POR UNIDADES ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS.
1) Encontrado en sectores productivos de nivel inferior, y consiste en colocar bajo la cabeza
de un supervisor una serie de empleados que llevan a cabo tareas sencillas y repetitivas.
2) Industrias la utilizan, se agrupan las actividades teniendo en cuenta los distintos turnos de
trabajo en los que opera nuestra organización. (ejemplo, fabricas, universidades, medios
de trasporte, hospitales, servicios de seguridad // quienes trabajan 24hs.)
Útil para los estudiantes (trabajan un turno y estudian en otro.)
Desventaja:
a. Se pierde control de los turnos nocturnos.
b. De noche se fatigan.
c. Turno nocturno: salario mayor.
d. Problemas de coordinación entre turnos.
Ej.:
gte. Producción
Jefe producción t. mañana
jefe producción t. tarde
jefe producción t. noche
3) Consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta las funciones principales que se llevan
a cabo en nuestra organización.
Ventaja:
a. Principio del hombre especializado.
b. Facilita la capacitación.
c. Facilita el control.
Desventaja: limita el desarrollo de cargos generales.
Ej:
gte. General.
Gte.produccion.
gte.administracion
gte. Comercialización
4) La utilizan grandes empresas comerciales; se agrupan las actividades teniendo en cuenta
las zonas geográficas que opera nuestra organización.
Ventaja:
a) Permite elaborar estrategias especificas para cada zona.
b) Permite atender los problemas de cada area.
c) Mejora la coordinación de trabajo dentro de cada area.
Desventaja: se pierde control de lo que realmente ocurre en las areas geográficas mas
alejadas.
Ej:
5) Utilizadas por grandes empresas comercializadas; se agrupan las actividades dependiendo
la clase de clientes.
Ventajas:
a) Prestar atención a las necesidades de los clientes.
b) Da prestigio porque el cliente recibe trato prefetencial.
c) Desarrolla destresa en atención al cliente.
Desventajas:
No siempre es tan claro a que grupo de clientes pertenece cada uno.
Ej.:
6) Útil para industrias; se agrupan las actividades teniendo en cuenta las distintas etapas por
las que pasa el proceso de producción en nuestra organización.
Ventajas:
a) Permite tener tecnología dependiendo de cada etapa.
b) Personal especifico.
c) Facilita la capacitación a empleados.
Desventajas:
a) Problemas de coordinación entre etapas.
b) Competencia entre etapas.
Ej.:
7) Útil para empresas comerciales; agrupan actividad teniendo en cuenta distintas familias
de productos que nuestra organización compra, fabrica y venta.
Ventajas:
a) Permite usar personal y tecnología especifico para cada producto.
b) Permite prestar atención a cada familia de productos.
c) Ayuda al crecimiento y diversidad.
Desventaja:
a) Problemas de competencia en cada familia de productos.
Ej.:
8) Útil para grandes corporaciones; una empresa madre que contiene otras empresas donde
cada uno de ellas es considerada una unidad estrategia de negociación.
(cada uno tiene que tener un plan, administrarse a si misma, propio personal,
competencia diferenciada, tiene sus propios proveedores.)
no tienen relación entre las unidades.
Ej.:
(Organigramas según Karina y el libro)
Representación grafica de una organización formal.
Clasificación:
1)
2)
3)
4)
Lineal
Lineal-staff
Funcional
Matricial
1)
Solo se divide en producción y comercialización. Unidades básicas de las
organizaciones
2)
Se divide en producción, comercialización y administración.
3)
Parte de un lineal-staff pero tiene relación entre todos los sectores.
4)
Todos los sectores se relacionan con más de un sector. No se dan
ordenes entre sí, cada uno sabe sobre su función.
Conceptos de Urwick.
Cultura
acciones que perduran en el tiempo en una empresa, acciones que pasan
de empleado a empleado.
Formal
basados en normas o reglamentos de la organización
Informal
la relación que tienen entre empleados.
Se clasificaron las relaciones dentro de la estructura formal de una organización en:
a) Linea: caracterizado por su cadena escalar, la autoridad para decidir y ejecutar en lo
referente a los asuntos relacionados con los objetivos de la organización.
b) Funcional: el tipo de autoridad mas frecuentemente utilizada es derivado de la
especialización horizontal y verical. El aumento de idoneidad de los supervisores mejora el
control de aspectos técnicos.
c) Staff: involucra a los asesores de la línea. No poseen autoridad propia.
En el concepto de staff se derivan en dos acepciones. En una de ellas involucra a
todo el plantel del personal que integra una organización. En la otra, alude al
personal que realiza tareas de asesoramiento realizada por personal que carece de
autoridad de línea.
Estructura: base en lo que se rige la organización.


Centralizada: todo pasa por el nivel más alto de la organización.
Descentralizada: cada nivel responde a su nivel, superior directo.
Tramos: amplitud a nivel de gerencias de área dentro de la organización.


Estrechos: cuando hay tres o menos gerencias
Amplios, cuando hay más de cuatro gerencias.
Alargadas
achatadas
Menos sectores
mas departamentos
Más niveles jerárquicos
menos escalones
Staff: sector de asesoramiento


Interno: todo lo que no sea producción o comercialización.
Externo: alguien contratado para algo especifico. Ofrece un servicio, no es parte de la
organización (contador, asesor, abogado, etc.) brinda asesoramiento.
Interno
externo
Departamentizacion:
Es la descentralización por tareas o actividades.

D. por funciones: agrupa las actividades teniendo en cuenta las funciones principales que
se llevan a cabo en la organización
Ventaja: Facilita la capacitación.
Facilita el control
Desventaja: Limita el desarrollo de cargos grupales.


D. por territorio: la utilizan grandes empresas comerciales, se agrupan las actividades
teniendo en cuenta la zona geografía que opera la organización.
Ventaja: permite elaborar estrategias dependiendo la zona
Permite atender problemas de cada area
Mejora la coordinación de trabajo dentro del area.
Desventaja: se pierde el control de lo que realmente ocurre en areas alejadas.
D. por cliente: se agrupan las actividades dependiendo de los distintos tipos de clientes.
Ventajas: presta mayor atención a las necesidades de cada grupo
Da prestigio porque el cliente recibe un trato preferencial.
Desarrolla destreza en atención al cliente.

D. por procesos: se agrupan las actividades teniendo en cuenta las distintas etapas por las
que pasa el proceso de producción.
Ventajas: personal especifico.
Permite tener tecnología
Facilita la capacitación a los empleados.
Desventajas: competencia entre etapas
Problemas de coordinación entre etapas.

D. por producto: agrupan las actividades teniendo en cuenta cada familia de productos
que la organización compra, fabrica o vende.
Ventaja: permite usar personal y tecnología especifica para cada producto.
Permite pretar atención a cada familia de productos.
Desventajas: problemas de competencia entre familias de productos.
o
D. por números simples: consiste en colocar bajo la cabeza de un superior una serie de
empleados que llevan a cabo tareas simples.
D. por tiempo: se agrupan las actividades teniendo en cuenta los distintos turnos de
trabajo.
D. por unidades estrategias de negocios: una empresa madre que contiene a otras
empresas, donde cada una de ellas es considerada una unidad estratégica de negocios.
o
o
(Departamentos: sectores que realizan las actividades)
UNIDAD 5. EL ESTRUCTURALISMO
MODELO BUROCRATICO DE MARX WEBER:



Modelo de control social (limitaba a las personas que trabajaban bajo ese modelo)
Modelo rígido (la persona no podía variar su comportamiento, importaba mas el puesto
que la persona)
Modelo altamente centralizado (era normal que la autoridad recayera en una o dos
personas como máximo)
[El desarrollo del modelo se basa en el desarrollo de un modelo de normas que regulan el
comportamiento de los miembros de una organización, confiriéndoles de esa forma un alto nivel
de seguridad a partir de la predictibilidad de los comportamientos esperados. El modelo se
caracteriza por ser absolutamente formal, no considerando incidencia alguna en el
comportamiento individual. La rigidez y el nivel de centralización lo hacen difícilmente aplicable en
forma universal. Su modelo aporto racionalidad y competencia técnica a la tarea de administrar.
Genero rapidez en los procedimientos al incrementarse el grado de estandarización por la
necesaria uniformidad de rutinas y procedimientos, este modelo burocrático era popular en las
empresas de producción masiva.]
LIDERES SEGÚN WEBER:
o
o
o
Tradicional: se considera como tal por la incidencia de la cultura, historia o tradición (rey)
Carismático: considerado por la influencia de su personalidad en el resto de sus pares.
Racional legal o burocratico: considerado porque hay normas, leyes o reglamentos que lo
ponen como tal.
FUNCIONAMIENTO DEL MODELO BUROCRATICO:
L a entidad central es la encargada de elegir el modelo, diseña normas o reglamentos que regulan
las conductas de las personas.
Encargado de diseñar puestos y cargos. Otorga puestos y cargos.
Los puestos son otorgados por capacidad, no por afinidad. Se toman evaluaciones periodicas que
son consideradas al momento de futuros ascensos.
Los cargos no son de por vida. Se dan o se quitan según la necesidad de la organización.
Las modificaciones pueden ser propuestas por cualquier participante de la organización pero la
autoridad central es la unida que decide y será aceptada siempre y cuando esa modificación
optimice al modelo.
CRITICAS AL MODELO:
1. Se lo considera un modelo desmotivador, causaba desgano a los empleados porque ellos
siempre hacían lo mismo de la misma madera.
2. Modelo extremadamente rigido, de difícil adaptabilidad a los cambios.
3. Se lo considero un modelo vulnerable, porque al caer toda la responsabilidad en la
autoridad central, si ella falla, falla todo el modelo.
4. Se lo concidero un modelo lento, en realidad los procesos llevaban mucho tiempo.
BENEFICIO DEL MODELO:
Las empresas lograban uniformidad.
SEGUIDORES DE WEBER:
 ROBERT MERTON: las funciones provocan en las personas funciones latentes y
manifiestas.
Latentes: efectos negativos, la rutina causa desgano y desmotivación.
Manifiestas: tiene que ver con las tareas, obligaciones diarias.
Propone que se debe realizar un mayor control sobre esas funciones manifiestas para
evitar que aparezcan latentes.
 ALVIN GOULDNER: provoca funciones deseadas y no deseadas. Habla sobre las
normas.
Deseadas: si el empleado cumplia con la norma, nadie podría cuestionarlo, generaba
funciones deseadas.
No deseadas: si empleado no estaba de a cuerdo con la norma debía cumplirla igual.
Las normas según Gouldner:
a. BUROCRACIA FINGIDA: las normas vienen desde afuera de la organización, hay
poco control, no se sanciona a quien vulnera, da prestigio o en el ámbito informal
a aquellos que las vulneran
b. BUROCRACIA REPRECENTATIVA: los distintos grupos se actúan en la organización
desisgnan a personas que los van a representar al momento del establecimiento
de las normas. Todos van a estar de acuerdo con ellas porque fueron establecidos
por representantes.
c. BUROCRACIA PRIMITIVA: las normas son impuestas, los controles y las sanciones
son muy fuertes a quienes las vulneran.
 PHILIP SELZNICK: provoca funciones deseadas y no deseadas partiendo de la
descentralización que era positiva para los empleados y generaba funciones deseadas,
pero la departamentizacion (o sea la asignación de tareas) provocaba funciones no
deseadas.
Propone una descentralización hasta su máximo nivel y departamentizar (o sea asignar
tareas)
UNIDAD 6 “TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES.”
SIMON: Creia que la administración era una ciencia que debía tener teorías no principios.
Teorías.
1. Teoría de conflicto.
2. Teoría de decisión
3. Teoría equilibrio
a.
b.
c.
1. TEORIA DE CONFLICTO:
a. INDIVIDUAL.
b. ORGANIZACIONAL.
c. INTERORGANIZACIONAL.
Propio de una persona, convive dentro de si mismo. No afecta al resto por lo
tanto no tenemos intereses en solucionarlo.
Se da entre dos o mas personas en una organización, aquel que se da entre
sectores. Es de mucha importancia solucionarlos.
Involucra a dos o mas organizaciones, donde una de ellas es nuestra. Esta
también es importante de solucionar.
TIPOS DE SOLUCIONES:
a.
b.
TOTAL: cuando el conflicto se ve originado por falta de información, dando la
información faltante, el conflicto se solucionaria.
PARCIAL: Se da cuando el conflicto se ve originado por objetivos contrarios o
intereces opuestos. Se soluciona a través de la negociación de cada parte, hasta
llegar a un punto común. 2
2. TEORIA DE DECISION.
CADENA DE MEDIOS AFINES: el hombre es un ser finalista porque siempre se plantea fines que
busca lograr/alcanzar.
El hombre necesita medios son todos aquellos elementos que me permiten el logro de un fin.
Alcanzado este fin la persona se propone uno nuevo, por el cual debemos recurrir a otros medios,
para este segundo fin debo considerar el logro del fin anterior como un medio.
ETAPAS:
1) Percepción de la necesidad de decidir.
2) Análisis general de la situación teniendo en cuenta los objetivos organizaciones.
3) Elaboración de distintas alternativas de solución.
4) Evaluación comparativos de las distintas alternativas de solución.
5) Selección de la alternativa mas conveniente.
1) Uno ve lo que lo lleva a tomar la decisión.
2) Sin definir alternativa de solución ve el sentido.
3) En función a la etapa 2º elavoro distintas alternativas de solución para la situación que me
lleva a decidir
4) Tomo cada una de las alternativas de la etapa 3 y las comparo entre ellas, tomando como
parámetros los objetivos que se quieren lograr.
5) Selecciono la alternativa mas conveniente para lograr los objetivos.
(otros autores agregaron)
6) Implementación de la alternativa elegida
7) Control y seguimiento de la alternativa implementada.
3. TEORIA DEL EQUILIBRIO.
Participantes: a. Empleados
b. Empresarios
c. Clientes.
a. Conformado por personas con interés del cumplimiento del objetivo de la organización,
por lo tanto la organización no deberá ofrecer incentivos a ese grupo.
b. Son personas que no tienen interés en los objetivos organizacionales por lo tanto la
oranizacion deberá ofrecer incentivos para conseguir aportes.
c. Tienen interés por los productos o servicios que comercializa nuestra organización.
TIPOS DE APORTES:
Directos
Indirectos
*Directos: recibe la organización de los grupos que tienen interés en el objetivo organizacional,
para conseguir aportes no debe ofrecer incentivos.
*Indirectos: son los que la organización recibe de aquellos que no tienen interés en los objetivos,
para conseguirlos se deben dar incentivos.
TEORIA DEL EQUILIBRIO:
1º Una organización es un conjunto de conductas sociales donde distintos grupos de
participantes que se encuentran en una organización.
2º La organización ofrecerá incentivos para conseguir aportes de los grupos.
3º La organización con los aportes recibidos generara los incentivos para los distintos
participantes.
4º Cada participante permanecerá en la organización siempre y cuando considere que el
objetivo recibido es mayor al aporte que se le exige.
5º Una organización perdurara en el tiempo, siempre y cuando los aportes recibidos sean
suficientes para generar los incentivos para obtenerlos.
CONCEPTO DE AUTORIDAD
“influencia organizativa”: deja de lado las ordenes para mejorar la relación con los empleados,
utilizando consejos y sugerencias para lograr la aceptación.
Si el empleado esta convencido de su trabajo, logra un mejor cumplimiento de tareas y un mejor
resultado.
UNIDAD 7
“SISTEMAS.”
Un todo compuesto por partes (subsistemas) que se relacionan entre si y si sacamos una de ellas,
deja de funcionar.
ISOMORFISMO SISTEMICO.
La ciencia que a partir de otras puede dar información de elemento aborda un problema viéndolo
desde distintos puntos de la ciencia; da una respuesta mas completa.


Dar explicaciones de un hecho usando las ciencias.
Da respuestas complejas analizando distintas ciencias.
Sistemas: Modelo de rango.
Modelo procesal.
MODELO DE RANGO: va de lo mas simple a lo mas complejo (niveles) mientras mas avanzamos,
vamos a lo mas individual.
MODELO PROCESAL: analiza dos elementos.


Equilibrio: sistema mecanico, rutinario.
Homeostático: cambia, muta, tiene que ver con la creatividad, innovación, empresa que
produce personalizadamente.
APORTE DE LOS SISTEMAS:
a. Contexto o ambiente: es el conjunto de objetos exteriores que rodean y contiene influyen
en el sistema.
b. Limites: son los que separan y demarcan el ambiente respocto del mismo.
c. Entradas y salidas: una entrada es cualquier ingreso del ambiente al sistema, y una salida
es cualquier elemento que sale del sistema.
d. Subsistemas: conjunto de comportamientos interrelacionados que forman un sistema.
Divididos en:

Fragmentación: descompocision de susu objetivos globales en una jerarquicas de
subsistemas mas simples, con tareas mas simples.

Simplificación: subsistemas aislados. Es el proceso de ordenar los subsistemas de
modo que se reduzcan el numero de interconexiones.
e. Retroalimentaion: incorporación de información mejorada.
CLASIFICACION DE SISTEMAS:
Sistemas:
1. Abierto – cerrado
2. Deterimnistico – probabilístico.
3. Hombre – maquina.
1. Abierto: conexión con el medio, genera respuestas (adaptación, flexibilidad)
Cerrado: no tiene conexión con el medio (no existen, no sobreviven.)
2. Deterministico: el sistema se basa en hechos concretos
Probabilístico: no conoce con certeza, se basa en probabilidades, hechos insiertos.
3. Hombre-maquina: no puede dividirse, actúan en forma conjunta.
UNIDAD 8:
“PRODUCTIVIDAD”
1. ¿Cómo definiría la productividad en base a la administración y en la base a la ecnomia?
La administración ha evolucionado en la búsqueda constante de incrementar la
productividad.
Los estándares y los ratios, son de utilidad para medir desepños individuales u
organizacionales.
Los ratios de ventas y utilidad brindan información acerca del desempeño económico
financiero. Los de producción, contribuyen al nivel de los mencionados.
La productividad es la relación entre, insumos y producción. El cociente entre la cantidad
producida y la cuantia de los recursos que se hayan empleado en la producción.
2. Defina productividad total.
Es la relación entre la producción total y la suma de todos los insumos involucrados en esa
producción.
3. ¿Cuáles son los caminos posibles para lograr incrementar la productividad?
Para incrementar la productividad debían seguirse dos caminos: por un lado incorporar los
adelantos tecnológicos, lo que le asigna un carácter de medición del progreso técnico.
Se debe intentar desarrollar en la organización una actitud cultural que favorezca el
crecimiento continuo de la productividad, lo que le otorga un carácter de motivación
subjetiva.
4. ¿Cuál es la diferencia entre productividad parcial y global?
La productividad global de producción en vez de relacionar un solo insumo esta
considerado un grupo de insumos que hacen una determinada gestión. A su vez esta
productividad global podrá ser explicada y evaluada por medio de las productividades
parciales respectivas: de los equipos, de las materias primas; de la mano de obra.
5. ¿Cómo puede ser el capital según el tipo de activos?
 Capital fijo: inmuebles ( terreno, contrucciones y estructuras); equipos,
maquinarias, herramientas. Mantine el valor sin nalterarse.
 Capital de trabajo: existencias, disponibilidades, cuentas por cobrar y créditos
varios por cobrar.
6. Enuncie cuales son los tipos de estrategias que se pueden utilizar en la búsqueda de la
productividad.
 Estrategia técnica y de procesos
 Estrategia organizacional
 Estrategia financiera.
7. ¿Cuál es la secuencia adecuada para medir la productividad dentro de la organización?
1º Medir la productividad total de la organización como un todo;
2º Medir la productividad total de la operación de cada unidad operacional
descartable de la organización.
3º Medir la productividad parcial para todas las unidades operacionales importantes
que muestren disminución de su productividad total.
8. ¿Cuáles son los aspectos de la calidad total que logran un avance en la productividad?
 Primero la calidad: no a las utilidades de corto plazo
 Orientación hacia el consumidor: (no hacia el productor) pensar desde el punto de
vista de los demás.
 El siguiente proceso de su cliente: hay que derribar las barreras que impone el
seleccionalismo.
 Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de datos estadísticos.
 Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmente
participativa
 Administración interfuncional.
9. Para mejorar las productividad ¿Cuáles serán las ventajas y desventajas en las técnicas
basadas en la tecnología?
Ventaja:





Al crecer la disponibilidad de horas de operación, se puede obtener na
producción mas alta y un menor costo de operación por unidad.
Crecen los niveles de productividad de la mano de obra afectada a la producción.
Disminuye el tiempo inactivo de maquinas por desperfectos y con esto el lucro
cesante asociado.
Puede lograrse un mejor cumplimiento de los planes de producción, al contar con
el total de horas disponibles de equipos y maquinarias.
Preserva el capital de trabajo aumentando la vida útil de los equipos
Desventaja:
 Derroche de energía.
UNIDAD 9:
“EXPERIENCIAS.”
1. LA A.T.& T DE THEODORE VIAL.
Problema: empresa pequeñla que no tiene competencia, por lo tanto no busca mejorar sus
servicios, no tiene objetivos ni recursos para intervenir en maquinaria.
Solución: se pone acciones en la bolda y reúne dinero para mejorar e invertir en la empresa.
Enseñanza: por mas que noi haya competencia se debe mantener una empresa/organización
modernizada y con buen servicio.
2. SEARS ROEBUCK AND COMPANY
P: la falta de dirección, no habían objetivos.
S: aplica venta minorista y por catalogo, políticas de devolución, forma equipos de gerencia.
E: amoldarse al tiempo.
3. LA GENERAL MOTORS DE ALFRED PITCHARD SLOAN J.
P: descentralización total, falta de objetivos
S: se forma una gerencia general que propone objetivos.
E: administrar por objetivos.
4. FORD
P: no innovaba(solo un modelo) no entendía el mercado, un solo gerente para muchos puestos, se
negaba a la organización por gerencias.
S: descentralización.
E: descentralizar y amoldarse al tiempo, modernizar.
UNIDAD 10.
“PLANEAMIENTO”
PROSPECTIVA: es un intento por anticipar el conocimiento del futuro, y recurre a tres esquemas:
(tipología)



Esquemas mágicos: basados en hechos no ciertos, en adivinación.
Esquemas intuitivos: basadas en supuestos, en experiencias.
Esquemas racionales: basadas en secuencias metales, consientes.
Consiste en un sistema de previcion, una definición de escenarios posibles, los cuales deben unirse
a una probabilidad de ocurrencia, teniendo en cuenta una secuencia mental.
Capitulo 10: El Planeamiento
Prospectiva:
la accion prospectiva consiste en establecer un sistema de prevision. Esto significa la definicion
de una cantidad de escenarios posibles, cada uno de los cuales deberia asociarse con una
cierta probabilidad de ocurrencia.
Tipología de Prospectiva:
las estructuras prospectivas deben apoyarse en una concepción fenomenológica global del
instante, del objeto, del suceso y del proceso.
La flexibilidad de los planos:
La componente probabilista asociada con las previsiones efectuadas era desconocida, motivo
por el cual los planes tenían una connotación de rigidez que los tornaba inútiles ante cualquier
desvio significativo. Toda prevision tiene por objeto la descripción imaginada de una situacion
futura a la que se llega a partir de una situacion estatica inicial.
en un primer momento eran planos rigidos, con el transcurso del tiempo fue evolucionando y
siendo mas flexibles, logrando una adaptación y flexibilidad.
Tipologia de las variaciones:
1-La Variacion lineal, que puede percibirse aislando una parte de un cierto sistema,
generalmente para proceder a estudiarla o enciertas y particulares condiciones.
2-Variacion periodica , que aparece como combinacion de variables que cambian con una
cierta periodicidad.
3-Variacion logistica, que normalmente se presenta como una parte de una variacion de orden
periodico y superior.
4- La variacion de tipo exponencial, que refleja procesos de tipo explosivo.
5- Variacion aleatoria, que es generada por una perturbacion no esperada en las variables que
conforman un determinado fenomeno.
El factor ignorado:
una de las situaciones que habitualmente rodean a la aparicion de un fenomeno nuevo es que
los individuos en general no perciben facilmente el mismo, y menos aun las consecuencias que
acarrea. Es fundamental establecer una jerarquia de las distintas causas que confluyen a
generar un cierto fenomeno, ya que el mismo es siempre la resultante del encuentro de
numerosas cadenas de series causales.
Planificacion prospectiva:
la planificacion prospectiva consiste en:
A. Ubicarse en una situacion futura deseada, por medio de un acto de anticipacion.
B. Reflexionar desde esa situacion futura deseada hacia el presente para detectar los cambios
a realizar necesarios para logar ese futuro.
( es ubicarse en un futuro deseado y desde ahí reflexionar al presente, no trata de adivinar el
futuro, no pronostica, sino que intenta constituir el futuro deseado.)
Cabe aclarar que la prospectiva como actitud:
1- No intenta adivinar el futuro, sino construirlo.
2- No pronostica, sino que reflexiona acerca del futuro para intentar su construccion.
3. No solo es posible, sino que lo es en mayor grado que otras metodologias.
Reflexion prospeciva: interpretacion objetiva del presente desde una perspectiva futura,
identificando los problemas o los factores criticos.
La metologia prospectiva consta de:
A- Actitud Prospectiva
B-Reflexion Prospectiva
C- Programacion Prospectiva.
El Planeamiento:
Peter Drucker dice que planificar es encontar el sentido futuro a las decisiones presentes.
Luego agrega que el planeamiento no es un manojo de tecnicas. Aclara que no habla de
decisione futuras, ya que las decisiones solo existen en el presente, y que el planeamiento no
constituye un intento de minimizar o eliminar el riesgo.
(toma una accion presente sobre un hecho futuro)
Clasificacion del Planeamiento:
La clasificacion mas corriente divide al planeamiento en estrategico, tactico y operativo.
Planeamiento estrategico: toda organizacioon posee una posicion que se ocupa de analizar las
oportunidades y amenazas. Dichas fortalezas y debilidades derivan de los recursos utilizados o
de la tecnologia, en sus dos diferentes tipo:
A- La tecnologia de procesos: que se ocupa de transformar materias primas y materiales en
productos.
B- La tecnologia de gestion: que es la capacidad de administrar los recursos para obtener los
productos o servicios deseados en forma eficiente.
El horizonte del planeamiento se refiere al alcance en el tiempo de las decisiones presentes. El
alcance considera las actividades de una organizacion alcanzadas por el plan. La jerarquia de
los fines nos muestra la posicion de los objetivos en la cadena de medios a fines.



El planeamiento estrategico: consiste en la determinacion de los planes de accion de
las diferentes unidades de conduccion. Se refiere al aprovechamiento de las
oportunidades que presenta el entorno, como conquistar o lograr expandir mercados.
El planeamiento tactico: comprende los programas de accion que establecen las metas
intermedias, adecuando en tiempo y espacio los medios para su consecucion.
El planeamiento operativo: consiste en la seleccion de los procedimientos que mejor
convengan para la efectiva aplicacion del plan de accion.
Tipologia del planeamiento:
o
o
o
o
El reactivismo: los reactivistas son individuos que no se manifiestan conformes con el
orden actual de cosas, sino que añoran la forma en que alguna vez estuvieron. Identifican
a la tecnologia como la fuente principal de sus desventuras, y ante un problema, buscan la
causa, la reprimen o suprimen para que el problema desaparezca.
El inactivismo: los inactivistas se sienten conformes con el estado actual de las cosas.
Reaccionan ante los problemas cuando la crisis se manifiesta, procurando circunscribir su
reaccion a lo estrictamente imprescindible, ya que piensan que inexorablemente se
volvera al equilibrio anterior.
El Preactivismo: quienes integran esta corriente no buscan regresar al pasado o
mantenerse en el presente. Confian en un futuro mejor y para alcanzarlo buscan acelerar
el cambio, intentando aprovechar las oportunidades que depare.
El interactivismo/proactivistas: tambien denominado proactivismo, se diferencia de los
anteriores por no intentar el retorno al pasado, la prolongacion por tiempo indefinido de
la situacion actual, ni la aceleracion del futuro.
 Productos Interrogantes:
aquellos productos que tienen participacion baja en mercados con rapido crecimiento. Debe
invertirse en ellos sin esperar rapidos retornos, ya que por ser productos nuevos, no es factible
tener una vision clara acerca de su desarrollo futuro.
 Productos Estrella:
 Productos Vaca Lechera:
los productos vaca lechera son lideres en mercados con baja tasa de crecimiento. Estos productos
o negocios constituyen la base de apoyo de toda la empresa en terminos de recursos, son los
negocios de hoy, que permiten cumplir con los objetivos de rentabilidad global y de inversion en
negocios signos de interrogacion elegidos.

Productos Perro:
los productos perro presentan una baja tasa de participacion relativa en mercados de baja tasa de
crecimiento. El volumen de fondos generados por estos productos es bajo, pero como la tasa de
crecimiento, del mercado tambien lo es, por lo que no requieren inversiones importantes.
Capitulo 11:
“Estrategia”
Estrategia:
El patron o plan que integra las principales metas y politicas de una organización, y a la vez
establece una secuencia coherente de acciones a realizar.
Elementos:
1. Las metas u objetivos que deban alcanzarse.
2. Las politicas que guiaran o limitaran la accion.
3. Los programas que deberan lograr las metas definidas dentro del limite establecido.
la decision estrategica debe ser efectiva durante largos periodos e incide en multiples formas las
actividades de la organizacion en tanto compromete una porcion muy importante de sus recursos
alrededor de los resultados previstos. Cuanto mas firmemente definida es una entidad, mas dificil
es cambiar algunos aspectos estructurales. Es la coherencia de las decisiones estrategicas lo que
confiere a la organizacion su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su posibilidad de
exito en el mercado.
(debe ser efectiva durante largos plazos e incide en multiples actividades de la organización,
compromete los recursos positivos.)
La estrategia corporativa es un proceso organizacional inseparable de la estructura, el
comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar. La implementacion de la
estrategia es influenciada por los valores personales de los principales ejecutivos. La implantacion
de la estrategia comprende una serie de subactividades de naturaleza administrativa.
(Se divide en dos diseño e implementacion.)
 WEICK: el planeamiento implica el control del futuro, no solo pensando en el, sino
actuando sobre el.
 ACKOFF: el planeamiento es un diseño de un futuro deseado, y la forma efectiva de
alcanzarlo, poniendo el acento sobre objetivos y las estrategias.
 NORMANN: la eleccion de una estrategia y la formulacion de una politoica constituyen un
proceso decisorio:en primer termino definir los objetivos, en segundo se analiza las
posibles alternativas y por ultimo se selecciona entre ellas.
 MINTZBERG: el planeamiento es una herramienta que me permite operacionar la
estrategia.
TIPOS DE ESTRATEGIAS:
 ESTRATEGIAS EMERGENTES: Se definen a travez del entrelazado de variables que se
producen con el correr del tiempo, sin que necesariamente hayamos intervenido en su
diseño.
 ESTRATEGIA DERIVADA: esta pensada y diseñada, cuando se lleva a la practica, surgen
variables.
 ESTRATEGIA REAL: lo que resulto, surge de las emergentes.
El Modelo de Ansoff:
el modelo se basa en la determinacion inicial de los objetivos, la definicion de las diferencias entre
la situacion actual y los objetivos planificados, determinacion posterior de varios cursos de accion
alternativos, para luego seleccionar uno de ellos teniendo en cuenta su capacidad para disminuir
esa distancia.
Las jerarquias del planeamiento:
1. Objetivos: Es corriente que se discuta sobre quienes deben participar en la definicion de
los objetivos. Algunos autores sostienen que la tarea es inherente a la direccion, otros
sostienen que, por la necesidad de implementacion, el personal debe ser involucrado en la
implementacion de los mismos.
2. Presupuestos: Henry Mintzberg sostiene que un presupuesto puede ser caracterizado
como una serie de objetivos con costos asociados definidos. Como los recursos financieros
son limitados y deben ser distribuidos entre diversas necesidades, los presupuestos se
transforman en un mecanismo idoneo para elegir entre alternativas diversas.
3. Estrategias: La jerarquia de la estrategia va desde la estrategia corporativa a la de negocios
y la funcional, y suele generar cambios imprevistos y no planeados a partir de lo que
llamamos estrategias emergentes.
4. Programas: Las estrategias deben convertirse en programas para poder ser
operacionalizadas.
Objetivos: Consideramos como objetivos las finalidades que la orgnanizacion persigue, de forma
tal que conforman lo que podemos denominar su razon de ser. Es asi que el alcanzarlos pone a la
organizacion en la necesidad imperiosa de realizar un proceso de sucesion o multiplicacion de
fines, para que su existencia continue teniendo sentido, mas alla de la mera continuacion de sus
actividades operativas.
¿Que objetivos?: la utilidad como el unico objetivo de la empresa, hasta aquellos que creen que
los beneficios son solo uno mas de los objetivos de una larga lista en la que la supervivencia, el
desarollo, la eficiencia o la contribucion a objetivos sociales se encuentran a la cabeza.
Capitulo 12:
“Los Valores y la Estrategia”
Estrategia y efectividad: Henry Mintzberg explica que la estrategia es para la organizacion lo que la
personalidad es para el individuo. La estrategia deberia ser mas flexible e intercambiable. El
individuo, en realidad, adopta estrategias basandose en su personalidad. Son los valores los que
proporcionan una personalidad a la organizacion, ya que estos, a pesar de su natural evolucion,
son de caracter mas permanente que las estrategias.
Los objetivos y la estrategia: Han habido cambios en los ultimos años que han repercutido en la
caracteristica de los objetivos perseguidos por las organizaciones e incluso en la forma de
determinarlos. Uno de los puntos insoslayables lo constituye la virtual perdida de poder que han
sufrido los accionistas a manos de los gerentes profesionales. Se ha verificado en los porcentajes
de participacion accionaria que detentan los tenedores de acciones ha modificado en forma
perceptible la definicion de objetivos.
Los fines ultimos: los habiamos caracterizado como aquellos fines que creemos inalcanzables,
pero en pos de los cuales pensamos que podemos avanzar. Mas alla del aspecto teorico, son esos
fines y esos valores los que proporcionan a los estrategas las premisas eticas que deberan respetar
para que la estrategia y la planificacion no sean meros ejercicios intelectuales sin contenido
practico.
Los valores en la estrategia: Las organizaciones modernas de los paises mas desarrollados generan
altos niveles de productividad, lo cual se traduce en rendimiento relativamente crecientes
respecto de otro tipo de organizaciones. Este hecho les permite remunerar satisfactoriamente a su
personal, muy por encima de la cobertura de las necesidades fisiologicas y de seguridad.
UNIDAD 13:
“MODELO DE MINTZBERG”
Mintzberg divide a la organización en cinco
partes.





NUCLEO OPERATIVO:
o El corazón de la organización.
o Se lleva a cabo la actividad que le da vida a la organización (fabricación,
distribución, pagos, cobranzas, actividades contables, comercialización.).
CUMBRE ESTRATEGICA:
o Personas con responsabilidad general de la organización (presidente,
gerente general)
o No son actividades repetitivas.
o Toman deciciones para la organización.
LINEA MEDIA:
o Gerentes que unen al nucleo operativo con la cumbre estratégica.
o Es donde circula la autoridad formal
o Puede ser reducida o no existir.
TECNOESTRUCTURA:
o Formada por analistas, ingenieros que sirven a la organización afectando al
trabajo de otros.
o Encargados de diseñar el trabajo de otros y capacitar.
o Encargados de estandarizar la organización.
o Adaptan a la organización de los cambios sociales.
o Encargados de diseñar tareas pero nunca las hacen ellos.
STAFF DE APOYO:
o Formada por una cantidad de unidades especializadas.
o Asisten al trabajo que se da en el núcleo operativo.
MECANISMOS DE COORDINACION:
(me sirven para coordinar las condiciones o las funciones.)
1. AJUSTE MUTUO.
Logra la coordinación por el proceso de comunicación informal (habla).
El control de trabajo recae sobre quien lo efectua.
El éxito depende de como la persona lo toma.
Lo encontramos en organizaciones simples.
2. SUPERVISION DIRECTA.
Se ogra la coordinación de trabajo porque hay una persona que toma la responsabilidad
del trabajo de otros, emite ordenes y las supervisa. Puede controlar a varias personas.
3. ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO.
Se va a preestablecer de antemano los contenidos del trabajo (instructivo)
Cada uno sabe lo que debe hacer.
4. ESTANDARIZACION DE LAS PRODUCCIONES DE TRABAJO.
Lo que se esta preestablecido de antemano son los resultados finales que se buscan.
Le dan mas libertad al operario con el proceso.
No hay normas.
5. ESTANDARIZACION DE LAS DESTREZAS.
Las destrezas o conocimientos están estandarizados para que una persona deba tener
para realizar un determinado trabajo.
Están fuera de la organización.
(una universidad estandariza a las personas para u determinado trabajo)
(El conocimiento es anterior a entrar en la
organización. Se requiere una destreza para un
determinado trabajo.)
PARAMETROS DE DISEÑO.
GRUPO
DISEÑO DE POSICIONES
DISEÑO DE SUPERESTRUCTURA
DISEÑOS DE ENCADENAMIENTOS
LATERALES
DISEÑO DE SISTREMAS DE TOMA
DE DECISIONES
PARAMETROS DE DISEÑO
Especializacion de la tarea
Formalizacion el comportamiento.
Capacitacion.
Adoctrinamiento.
Agrupamiento de la unidad.
Dimension de la Unidad.
Sistema de planeamiento y control.
Dispositivos de enlace.
Descentralizacion vertical.
Descentralizacion horizontal.
Herramientas para diseñar una organización según Mintzberg.
Cada grupo apunta a diseñar algo puntual.
Grupo 1------ (puesto) para diseñar puestos de trabajo.
Grupo 2------(sector) para diseñar un sector.
Grupo 3------(relación) Para interrelacionar y tener armonía entre los sectores de la
organizacion. (diferentes mecanismos de coordinación).
Grupo 4------(mando) para diseñar como se reparte el poder de decisión.
GRUPO 1:
A. La tarea se especializa:
 Dimencion horizontal (división de trabajho)
 Dimensión vertical (separación de quien ejecupa la tarea y quien la controla,
hay dos perspectivas de como se realiza la tarea)
B. La organización quiere saber que tan limitadeo y estructurado va a estar el
comportamiento de sus empleados.
C. Proceso por el cual el empleado adquiere conocimiento o destreza que va a tener que
tener para ocupar el puesto de trabajo diseñado
D. Que tan adoctrinado va a estar esa person; es un proceso que la persona adquiere y
hace propio, los objetivos, las normas y valores de la organización.
GRUPO 2:
DISEÑO DE SUPERESTRUCTURA.
A. Como voy a agrupar las tareas en ese sector.
MINTZBERG
DETERMINA
Agrupamiento por conocimientos y destrezas.
Agrupamiento por proceso de trabajo y función.
Agrupamiento por tiempo
Agrupamiento por producción.
Agrupamiento por cliente.
Agrupamiento por lugar.
B. Cuantas personas van a trabajar en ese sector.
Mecanismo de coordinación que va a predominar para determinar cuantas
personas trabajan.
GRUPO 3:
DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES.
A. Da objetivos, estrategias (para cumplir objetivos) y programas de acción.
Herramienta fundamental de este diseño, da coordinación entre sectores.
Control que compara el resultado planeado con el resultado real.
B. Son nexos que se colocan en la estructura de la organización, para evitar los canales
formales de autoridad.
1. Gerentes integradores.
2. Posiciones de enlace.
3. Fuerzas de tarea.
4. Comisiones permanentes.
5. Estructuras matriciales.
1. Es la posición que tiene autoridad formal y que utiliza el poder para conectar sectores
lejanos de la organización. Toma desiciones que afectan a los sectores pero nunca su
autoridad cae sobre las personas.
2. Es un punto de contacto para evitar los acanales verticales de información y autoridad, no
tiene poder formal, su poder pasa por el conocimiento, no por el nivel de jerarquía.
3. Es una comicion de personas formadas por distintos integrantes de la organización que
llevan a cabo una tarea, cumplida la tarea, la fuerza de tarea se desarma.
4. Reúne distintos miembros para resolver temas de interés común y habituales, nunca se
desarma pero cada tanto hay renovación de miembros.
5. Formados por especialistas de distintos temas donde se reúnen en función al rpoyecto que
quieren cumplir; cumplido el proyecto, la estructura se desarma. El proyecto depende de
especialistas.
GRUPO 4:
A. Hace referencia a distribuir el poder de decisión de la cumbre estratégica a las gerencias y
jefes de la línea media.
B. A distribuir el poder de decisión de la cumbre estratégica a los analistas e ingenieros de la
tecnoestructura o a los especialistas del staff de apoyo.
CONFIGURACIONES DE MINTZBERG.
Tipos de organización con características propias.
 ESTRUCTURA SIMPLE:
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Una organización incompleta.
Línea media reducida.
No staff de apoyo ni tecnoestructura.
Supervisión directa.
Nucleo operativo: división de trabajo, pobre.
Viven en ambientes simples y dinamicos.
 Mecanismos: supervicion directa.
 Comunicación informal.
 BUROCRACIA MECANICA:
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
Nucleo operativo: gran cantidad de personas, tareas simples y repetitivas
Tecnoestructura: ingenieros y analistas que diseñan tareas y capacitan empleados.
Mecanismo: estandarización por procesos (coordinación de trabajo.)
Altamente formalizada.
Staff de apoyo: asiste al personal del nucleo operativo.
Se mueven en ambientes simples y estables.
 BUROCRACIA PROFESIONAL:
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Nucleo operativo: con profesionales muy capacitados con destrezas.
Mecanismo: estandarización de destrezas.
Organización descentralizada.
Diseño: capacitación y especialización.
Tecnoestructuras: pequeñas, poco estructuradas.
Staff de apoyo: especializado.
Ambiente complejpo y estable.
Lnea media limitada.
 FORMA DIVISIONAL:
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Conformada por otras organizaciones casi autónomas.
Estructura administrativa central, contiene otras entidasdes.
Línea media importante, porque nacen en ellas otras organizaciones
Mecanismos: estadarizacion de producciones y resultados.
Cada organización tiene su propia estructura independiente de las demás estas se
asemejan a la burocracia mecánica, no hay conexión ni coordinación.
 Parámetros de diseño: adoctrinamiento y control de deempeño.
 Ambiente simple y estable.
 ADHOCRACIA:
 Reune expertos en distintas diciplinas para trabajar en proyectos específicos.
 El staff de apoyo como la parte mas importante, que se unifica con la estructura
administrativa central.
 Mecanismo: ajuste mutuo, comunicaicn informal.
 No hay formalización
 Son organizos, flexibles.
 Ambiente dinamico y complejo.
Adhocracia:
 Operativa: innova y resuelve problemas del cliente.
 Administrativa: innova y resuelve problemas en nombre propio.
UNIDAD 14
“CONTROL”
Es un proceso que nace en el planeamiento, ya que en ese momento se extrae los estándares
sobre los cuales comparamos con los valores reales.
Los aspectos sobre los cuales se puede brindar información son:
 ASPECTO ECONOMICO: relacionado con la rentabilidad que determinadas operaciones
funcionan, referido a relaciones patrimoniales.
 ASPECTO FINANCIERO: relacionado con la disponibilidad y la utilización de valores liquidos
que la organización posea.
 ASPECTO PRODUCTIVO: la cantidad de insumos utilizados por la empresa.
Para que un control sea efectivo, se debe rescatar el concepto de control estratégico.
CONTROL ESTRATEGICO: basado en la retroalimentación que permite enriqueser la planificación.
Diseño de control:
Debemos tener en cuenta distintos elementos, la antigüedad, cnocer a la empresa(capacidades,
infraestructura. El medio, el marco regulatorio que condiciona) tener en cuenta, metas, objetivos,
rr.hh y la cultura organizativa.
Tipos de sistemas:
SISTEMA ESTABLE: el tipo de control es fijo y estandarizado.
SISTEMA ORGANICO: los contoroles son flexibles y dinamicos.
Caracteristicas:
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No deben ser neutrales ni objetivas.
Deben ceentrarse en los resultados.
Deben referirse a hechos mensurables (medibles)
Siempre deben hacerse en el pasado y los desvíos se hacen sobre hechos presentes.
Los controles deben satisfacer:
1. La ecnomia: el costo del control no puede superar el beneficio del mismo.
2. Significatividad: lo que se controla es el numero relativo no todo el lote, ese numero
relativamente pequeño de control de trasendencia asegura un control general.
3. Congruencia: tiene que ver con la proximacion entre el resultado y el estándar. Mide la
proximacion entre el resultado y el estándar.
4. Oportunidad: el control se tiene que haer en tiempo real.
5. Sencillez: el control sea inteligible para quien lo realiza y para quienes tengan que tomr
una decisión.
6. Operatividad: la acción es el eje de control y además incorpora la idea de calidad.
Proceso de control:
1. Establecer el estándar.
2. Medición de desempeño
3. Corrección de desvíos.
1. Estándar es el criterio a considerar en relación con el desempeño y su medición. Es el
punto de partida para la corrección de los desvíos.
a. Estándar físico: mediciones no monetarias.
b. Estándar de los costos: mdiciones monetarias.
c. Estándar de capital: aplicaciones de mediciones monetarias sobre elementos físicos.
d. Estándar de ingresos: medidas financieras que suruen de asignar valores monetarios a
unidades vendidas.
e. Estándar de puntos de control estratégicos: son controles que ahorran otros controles de
nivel intermedio.
Eficacia de los controles:
El control consiste en el grado de concordancia con los objetivos y planes que la
organización persigue.
El control debe adaptarse a las posiciones, personalidad y preferencia.
El tamaño, las características y las actividades que llevan adelante las organizaciones,
también insiden.
La flexibilidad del control para lograr eficacia.
Sistema presupuestario:
Los presupuestos son mcanismos idóneos para elegir entre lternativas.
El sistema presupuestario pone a la dirección en una disyuntiva sobre que objetivo lleva a
cabo.
CONTROL:
 OPERATIVO: controlan las tareas operativas nivel mas bajo.
 ESTRATEGICO: niveles mas altos de la organizacion.
 TACTICO: programas y políticas dentro de la organización.