CASO 1: DELL, INC. Breve historia de la estrategia de aplazamiento de Dell El aplazamiento es el acto de retrasar o posponer productos o servicios, que parece contradictorio cuando una empresa quiere lograr altos niveles de servicio al cliente. Sin embargo, el aplazamiento es un elemento clave en el modelo comercial que ayudó a Dell, Inc., prosperar en el mercado cada vez más competitivo de computadoras personales (PC) en los EE. UU., con más de $ 56,9 mil millones en ingresos anuales de 2013 Dell, Inc., es el nombre y la creación de Michael Dell, quien puso en marcha su computadora en 1984. Los años de éxito de Dell se atribuyen a su negocio, una vez innovador modelo que fue pionero en la idea de vender y distribuir productos directamente a sus clientes sin depender de las ventas en tiendas físicas. Cuando entró por primera vez el PC al mercado, Dell eligió vender directamente a los clientes finales, así como a las empresas, principalmente en Internet o por teléfono. El sitio web de Dell permite al cliente seleccionar modelos específicos y opciones, así como el método preferido de pago y envío directamente. Contacto personal. Una vez realizado el pedido, el cliente puede acceder al sitio web de Dell. y comprobar el estado de su pedido en cualquier momento. Una vez que se confirma el pedido, Dell adquiere las piezas / componentes y construye la PC según las necesidades específicas de cada cliente / opciones, enviando el producto terminado directamente al cliente. El proceso es diferente de la práctica tradicional de construir PC y almacenarlas con la anticipación de futuros pedidos. Por lo tanto, Dell no tiene que lidiar con el inventario y ofrece a los clientes la conveniencia de comprar en línea con el formulario de pedido. En este modelo de negocio, Dell permite que el cliente decida exactamente qué tan pronto lo necesita, cómo quiere que se envíe el pedido, y cómo quiere pagar, en lugar de "empujar" sus productos prefabricados a la manos del cliente sin muchas opciones. Estrategia de la cadena de suministro Un elemento clave de la estrategia comercial de Dell es el uso de "voz del cliente", que permite al cliente jugar escenarios hipotéticos con precios y características hasta que esté satisfecho con el valor máximo: una combinación de configuración del producto, precio, y servicio (pedidos, entrega y posventa), además para agregar valor a la PC que es un los deseos del cliente, Dell compromete a toda su organización en la transformación del suministro "de un extremo a otro" prácticas de la cadena, desde las ventas / distribución minoristas tradicionales hasta las ventas directas al cliente / distribución, como se muestra en la figura (Gilmore, 2011). Figura: proceso de la cadena de suministro de extremo a extremo de Dell Como ilustra la figura, Dell solo necesita inventario en PC parcialmente terminadas (piezas / componentes) durante la etapa de pre-configuración, pero no en productos terminados a lo largo de su cadena de suministro. Para reducir aún más la carga de sujetar piezas/componentes del inventario, Dell requiere que sus proveedores mantengan el inventario a mano en sus pequeños almacenes (llamados "revólveres") o centros de logística de proveedores (SLC) que se encuentran cerca de las plantas de ensamblaje de Dell. Cada uno de los SLC es compartido por un grupo de proveedores que pagar el alquiler por el uso de esta instalación. Debido a que cada PC se ensambla después de la venta, hay pocas existencias muertas, es decir, inventario desactualizado o mal configurado y, por lo tanto, nunca vendido a los clientes. Más importante aún, antes de la entrega de la PC solicitada, Dell ya se ha pagado con tarjeta de crédito, por lo que su flujo de caja se ha mejorado drásticamente. Las ganancias de Dell de este modelo de negocio no tradicional han sido impresionantes: menores inventarios y la subsiguiente alta rotación de inventarios; eliminación de los márgenes del revendedor; respuesta del cliente más rápida; y un ciclo de efectivo a efectivo más rápido. Según CSIMarket. com, Dell convirtió su inventario 97,54 veces en su punto máximo en 2004 y promedió 54,49 durante la última década. Su índice de rotación de inventario es el segundo más alto en el hardware de la industria a partir de 2013. La rotación de su inventario promedio es cinco veces mayor que su mayor rivales, como Hewlett-Packard (HP), que registra una rotación de inventario promedio de 12,15. No hay magia ni secreto detrás del éxito de Dell: en lugar de estirar su cadena de suministro a través de un canal de distribución minorista en forma terminada, su inventario consiste de piezas / componentes cuyos ensamblajes se pospondrán hasta que el cliente solicite una PC con funciones opcionales que realmente desea. Esta estrategia de aplazamiento permite a Dell establecer puntos de precios para cada modelo y tipo de computadora. Con cadena de suministro más baja en costos, Dell puede ofrecer precios competitivos a sus clientes sin dejar de utilizar componentes de alta gama como el sistema de cine en casa/ juegos Phobus. Épocas de cambios En el cuarto trimestre de 2008, Dell todavía disfrutó del éxito con un ingreso trimestral informado de US$16000 millones, pero no alcanzaron las ganancias esperadas para una empresa que una vez estuvo en el pináculo de la industria. Desde entonces, Dell ha seguido deslizándose en su participación de mercado y margen de beneficio. Por ejemplo, después de perder su liderazgo en el mercado ante Hewlett Packard en 2007, la participación de Dell en el mercado mundial de PC cayó del 14,2% al 13,2% entre 2007 y 2008 y su participación en un mercado de PC ya en contracción se redujo a solo el 10,7% en 2012, desde el 18,1% en 2001 (Gartner Group, 2009; De La Merced y Hardy, 2013). Aunque las luchas recientes de Dell se vieron afectadas por una multitud de factores, que incluyen la adquisición de EqualLogic, Alienware, Everdream y Perot Systems; ruptura pagos; y una recesión económica mundial, Dell ha sido objeto de una letanía de problemas relacionados con los costos y la productividad que la mayoría de nosotros nunca vimos venir en el último años. Para abordar estos problemas, Dell continúa despidiendo trabajadores en medio de reestructuración y anunció recientemente que eliminaría entre 2.000 y 3.000 personas de su nómina de sueldos. También cerró sus instalaciones de fabricación de computadoras de escritorio con la esperanza de reducir gastos de hasta US$3000 millones al año. Además, Dell busca actualizar el diseño de sus productos, comprimir los ciclos de fabricación, aumentar la inversión en computación en la nube tecnológica, lanzar nuevos productos al mercado más rápido y desarrollar nuevos productos de alto valor centrados software para clientes periféricos y servicios. Aprovechando un aumento del 36% en las ventas combinadas en Brasil, Rusia, India y China (BRIC), Dell intenta explotar los mercados emergentes y centrarse en las ventas de portátiles para aumentar los ingresos y las ganancias. A pesar de estos esfuerzos, Dell sigue preocupado por su cada vez menor cuota de mercado en el mercado mundial de PC. A partir del tercer trimestre de 2014, el archirrival de Dell, HP, es el líder mundial con el 19,8% del mercado, mientras que Dell ocupa el tercer lugar con una cuota de mercado del 12,8%, detrás del 17,9% de Lenovo (Statistica, 2014). Entonces, ¿qué causó los problemas recientes para Dell? ¿Proviene de su creciente investigación y costos de desarrollo (I+D) para una tecnología que cambia rápidamente? ¿Fue porque Dell estaba inconsciente de los cambios del mercado y confió demasiado en su viejo truco de vender directamente a clientes en tiempos cambiantes? ¿O fue simplemente que la popularidad de Dell ha seguido su curso? y HP se dio cuenta de lo que quieren los consumidores hoy antes de que lo hiciera Dell? De hecho, los rivales de Dell (HP, Apple y Acer) ya han duplicado parte de las estrategias aplazamiento de Dell ("push-pull"). Como tal, el viejo truco de Dell de vender directamente a los clientes ya no funciona bien, y su participación de mercado se ha reducido en los últimos años. Dell comenzó a darse cuenta de que su modelo de negocio icónico pero antiguo debería cambiar porque de repente es más probable que los consumidores compren una PC en su tienda minorista local outlet (p. ej., Best Buy, Sam's o Costco), el motivo es que la compra en línea y el soporte del centro de llamadas pueden dejar a algunos clientes inseguros de lo que realmente obtendrán. Para recuperar su sólida posición en el dinámico mercado de las PC, Dell se vio obligada a comenzar a vender sus PC en puntos de venta (como Walmart) nuevamente después de abandonar tal estrategia de marketing en 1994. Dell vende ahora sus PC en unas 10.000 tiendas minoristas en todo el mundo, incluidos Carrefour y Tesco. Sin embargo, algunos expertos en gestión creen que empresa reacciona demasiado tarde: HP ya era dueño de ese mercado de ladrillo y mortero con su largo vínculos con gigantes minoristas como Sam's y Costco. Otro desafío al que se enfrenta Dell es el hecho de que la industria informática se ha convertido rápidamente en un negocio mercantilizado, donde una computadora Dell es prácticamente lo mismo que un producto HP igualmente equipado. Por lo tanto, Dell se vio obligada a menudo a participar en guerras de precios contra sus rivales. Con una ganancia con margen disminuido en la industria de las PC, Dell está librando una batalla cuesta arriba para mantenerse competitivo y seguir siendo rentable. Como consultor profesional de Dell, le gustaría a Ud, ayudar a la empresa para evitar más problemas en el horizonte y desarrollar formas innovadoras de atraer a ambos clientes pasados y nuevos. Enumere y justifique sus recomendaciones específicas para Dell con sus pros y contras. Antes de hacer estas recomendaciones, debe considerar los siguientes dilemas: 1. ¿Por qué el modelo de ventas directas que funcionó tan bien en el pasado ya no funciona? ¿estos días? 2. ¿El uso simultáneo de múltiples canales de venta / distribución (por ejemplo, directo ventas en línea y ventas a través de tiendas minoristas) crean un conflicto de canal? 3. ¿Cuáles son los problemas potenciales asociados con las ventas minoristas tradicionales? 4. ¿Qué cambios gerenciales deben realizarse para recuperar participación de mercado y convertirse en un líder mundial de la industria de las PC? 5. ¿Cómo puede hacer que la cadena de suministro de Dell sea más resistente que nunca?
