THE BUSINESS MODEL CANVAS Maynor Ordoñez Michael Lewis; Un modelo de negocio significa, como la empresa planea hacer dinero. • Para Microsoft es: vender software a $120, teniendo un costo de producción de $0.50 • Para las compañías de internet: Atraer grandes cantidades de usuarios al sitio web y entonces vender anuncios. Peter Druker en su teoría de negocios: supuestos acerca como hará la compañía para lograr ventas. What is a Business Model? Harvard business review, by Andrea Ovans, January 23, 2015 El modelo de negocio El Modelo de Negocios describe la forma en que una organización crea, entrega y captura valor. El modelo de negocio • Una idea brillante, un buen producto, no es suficiente!! • Necesitamos un modelo de negocios que se entienda, que facilite la descripción y la discusión. • El concepto debe ser simple, pero relevante, entendible sobre como el negocio funcionará. • Existe un concepto de modelo que permite describir el modelo de negocio. Que ha sido utilizado por IBM, Ericsson y muchos mas. • Un modelo de negocios puede ser descrito a través de 9 bloques básicos que muestran la lógica de cómo una compañía pretende hacer dinero. • CUATRO AREAS DE UN MODELO Porque lo necesitamos? • El BMC es una herramienta de negocios • Nos permite describir, diseñar, retar, inventar y modificar un modelo de negocio (Gran Idea) • Nueve bloques que describen nuestro negocio o idea, en cuatro áreas: Clientes, Oferta, Infraestructura y Viabilidad financiera. • Es un mapa que nos ayuda a visualizar la idea antes de ponerla a andar. Business Model Canvas Strategyzer.com The Business Model Canvas Key Partners Key Activities Designed for: Designed by: Value Propositions Key Resources Cost Structure Customer Relationships Date: Version: Customer Segments Channels Revenue Streams This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. designed by: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com Segmentos 1. Segmentos de Clientes a atender 2. Proposición de Valor/busca resolver problemas de los clientes con una proposición de valor. 3. Canales para alcanzar al cliente 4. Relaciones que se establecen con los clientes 5. Ganancias (Revenue) Business Model Canvas Strategyzer.com 6. Key Resourses /recursos/infraestructura/activos para proveer valor. 7. Key Activities/ que necesitamos hacer bien 8. Key Partership/ nuestros socios clave 9. Estructura de Costos/ Business Model Canvas Strategyzer.com • DEFINE LOS DIFERENTES GRUPOS DE PERSONAS U ORGANIZACIONES A LAS QUE ASPIRAMOS ALCANZAR Y SERVIR • Cliente: el corazón del modelo de negocios. • Para satisfacer sus demandas debemos agruparlos en distintos segmentos con similares necesidades, comportamientos u otros atributos. • Debe ser una decisión consciente sobre los segmentos que se atenderá y cuales ignorar. • Segmentos • Diversificado 1. Segmento de clientes • Existen diferentes de segmentos de clientes: • Mercado de masas: no distingue entre diferentes segmentos. Electrónicos.. • Mercado de nicho: atiende a segmentos especializados y específicos de consumidores. • Segmentado: algunos modelos distinguen entre segmentos con leves diferencias y necesidades. Bancos, veganos, fitness. • Diversificados: Amazon; retail vrs clouds services 1. Segmento de clientes • Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para los segmentos específicos del mercado. • La proposición de valor es la razón por la cual los consumidores prefieren un producto sobre otro. • Algunas veces es un producto innovador que satisface nuevas necesidades que los clientes no percibían (Tecnología) • Mejorando el producto o el desempeño crea valor 2. Proposición de valor • La proposición de valor para un segmento de clientes, a través de una mezcla de elementos diseñados para las necesidades especificas del cliente. • La proposición de valor puede ser cuantitativa (precio, velocidad, etc.) o cualitativa (diseño, calidad, etc.). • Novedad • Desempeño (R&D) • Diseño a la medida (R&D) • Precio/reducción de costo • Accesibilidad (disponible) 2. Proposición de valor. • Describe como la compañía se comunica y llega a sus clientes para entregar su propuesta de valor. • La comunicación, distribución y canal de ventas comprenden las formas de llegar al consumidor. • Los canales son los puntos de contacto con el cliente. • Canales propios o de terceros • Canal directo o supermercados 3. Canales • • • • Fuerza de ventas Ventas por Internet Tiendas propias Tiendas compartidas 3. Canales. • Describe el tipo de relación que la compañía establece con los segmentos de clientes. • La compañía debe clarificar el tipo de relación que desea establecer con el cliente. • El tipo de relación puede ser desde personal hasta automática. • Impulsado por: • Adquisición de clientes • Retención de clientes • Impulsar ventas 4. Relaciones con los clientes • Asistencia personal • Asistencia personal dedicada/ Dedicar un agente de ventas especifica a cada cliente. • Co-creación: asistencia para el desarrollo de nuevos productos. • Servicio Automatizado 4. Relaciones con los clientes. • El efectivo que la compañía genera de cada segmento de clientes (el costo debe ser deducido de los ingresos para generar las ganancias). • • • • • • • Venta del producto Pago por uso (Teléfono) Pago por suscripción (gimnasio) Renta/Leasing Licencia de derechos de uso Intermediación (comisiones) Anuncios 5. Flujo de ingresos • Mecanismos de precios • Lista de precios: • Precio depende de las características del producto: % humedad, % Pureza • Precio depende de las características del segmento de mercado • Precio depende del volumen • Precio negociado/ inventarios 5. Flujo de ingresos. • Aquí se describen los mas importantes activos de la compañía, necesario para hacer que el modelo de negocio tenga éxito. • Estos recursos permiten a la empresa, crear y ofrecer la propuesta de valor, llegar al mercado, mantener relaciones con los clientes y generar ingresos. 6. Recursos claves • Recursos Físicos: Equipo de Planta, Espacio físico de Planta. • Recursos intelectuales: marca, formulas, patentes • Recursos humanos: vendedores, trabajadores, R&D • Financieros 6. Recursos claves. • Lo mas importante que la compañía debe hacer para hacer funcionar el modelo de negocio. • Son las acciones mas importantes que la compañía debe realizar para operar exitosamente. • Para Microsoft; desarrollo de software • Para Dell; gestión de la cadena de suministro Actividades requeridas para crear valor, llegar al mercado, mantener las relaciones con el cliente, obtener ingresos. 7. Actividades claves • La cadena de valor: diseño, manufactura y despacho, en cantidad, calidad y tiempo. • Solución de problemas: nuevas soluciones para los clientes. 7. Actividades claves. • Describe el grupo de proveedores y socios estratégicos. • Los socios estratégicos se pueden convertir en clave en el negocio. • Las compañías crean alianzas para optimizar su modelo, reducir riesgos y obtener recursos. 1. 2. 3. 4. Alianzas estratégicas entre no-competidores. Competencia Proyectos conjuntos Relación comprador-proveedor para asegurar suministros confiables. 8. Socios estratégicos • Descripción de todos los costos incurridos para que funcione el modelo de negocio. • Describe los costos mas importantes incurridos durante operación. • Son los costos incurridos al: • Crear y entregar valor • Mantener las relaciones con los clientes • Generar los ingresos • Los costos pueden ser calculados después de definir los recursos clave, las actividades y los socios. • Algunos modelos de negocio están mas afectos a los costos que otros. 9. Estructura de costos • BMC parte 1: https://youtu.be/QoAOzMTLP5s • Ep 1: https://youtu.be/wwShFsSFb-Y • Ep. 2 Visualizando (airline): https://youtu.be/wlKP-BaC0jA • Ep. 3 Prototipando el modelo: https://youtu.be/iA5MVUNkSkM • Ep. 4 Ambiente: https://youtu.be/7O36YBn9x_4 • Ep. 5 Probando: https://youtu.be/-2gd_vhNYT4 • Ep 6 Contando la historia: https://youtu.be/SshglHDKQCc Guía BMC • Compañía Nespresso: subsidiaria de Nestlé. FOTO • Café en porciones; 1979 • Idea: permitir que cualquier persona pueda crear un café estilo barista de una manera consistente y muy fácil. • En 2015 era el segmento de mayor crecimiento de la industria del café. • Con sede en Suiza, vende en 64 países con tres centros de producción. • Creció de 331 empleados en 2000 hasta 12,000 en 2015. • Ingresos en 2015; US $4.5 Billones Caso Nespresso • Nespresso no produce las máquinas de café, compran las máquinas a través de 8 manufactureros (Krups, Miele, Siemnes y DeLonghi), para mantener su enfoque en Diseño. • El modelo de contacto directo con el cliente es único de su tipo en el portafolio Nestlé. Caso Nespresso • NEGOCIO FASE 1: 1979 • El nuevo concepto se basa en raciones individuales de café de alta calidad preparado mediante una maquina de café expreso. • La máquina y los cups de café eran manufacturados por Nestlé y vendidos como un “sistema”, el cliente es el mercado de OFICINAS, también los restaurantes, donde la proposición de Valor esta basada en una manera mas eficiente de preparar café expreso para los clientes. Caso Nespresso Caso Nespresso • NEGOCIO FASE 1 • Nestlé lanzó el producto en Suiza y en Japón, pero fracasó. • Las primeras máquinas tenian fallas en su desempeño y en el servicio mientras Nestlé luchaba con el control de calidad en las fábricas. • Las oficinas encontraron que la cápsula era muy cara mientras que los restaurantes no compraban porque sus clientes asociaban el sonido, apariencia y la técnica de preparación de las máquinas tradicionales con la CALIDAD del café. Caso Nespresso • NEGOCIO FASE 2; 1986 • Nestlé a punto de renunciar al proyecto. • Cambio de estrategia; estableció una compañía separada. • Cambió de CEO/Inventor -> Experto en Marketing • Cambió su mercado objetivo a: Hogares Acomodados • Los problemas de calidad de las maquinas de café fueron resueltos mediante outsourcing de la producción de maquinas de café. • Pero Nestlé con un negocio de ventas B2B (Business to Business), no tenia una fuerza para vender B2C (Business to customers). • El Sistema Nespresso (máquinas) se vendió usando el sistema de distribución de los fabricantes de café • La venta de cápsulas se realizó por correo y call center. / El Problema el canal de ventas… (Falta de compromiso corporativo.. Caso Nespresso Falta de compromiso Caso Nespresso • NEGOCIO FASE 3: 1988 • Nuevo CEO -> Especialista en productos de consumo. • Producción de las máquinas: entre varios proveedores, reduciendo el riesgo y reduciendo el costo. • Produjo mas variedades de café. • Estrechó relaciones con productores de café y • Expandió canales de distribución. Caso Nespresso • NEGOCIO FASE 3: Éxito • Dividió la oferta en dos elementos: las maquinas y los consumibles. • La compra de la tecnología, aseguró a los usuarios en usar sus consumibles diseñados para dicha tecnología. • La importancia de canales de distribución separados, para optimizar operaciones. • Infraestructura: proceso de selección de proveedores de café y productos de maquinas. • Ahora; tiendas físicas. (canales propios)(copia de apple) Caso Nespresso • Prepare su Business Model Canvas para el proyecto que presentó. • Identifique los nueve bloques básicos que aplican a su modelo de negocio. • Presente su BMC, con una o mas diapositivas, para comprender como crea y entrega valor. Taller BMC
