Schein Consultoría de procesos DO

Consultoría de procesos
Volumen 1
Su papel en el desarrollo organizacional
Segunda edición
Edgar H. Schein
Sloan School of Management
Massachusetts Institute of Technology
Versión en español de:
Bertha D.L. de Valverde
México, D.F. y
María Elena Herrera Romo
México, D.F.
Con la colaboración de:
María Elisa Acosta González
Centro de Investigaciones y Desarrollo de Recursos Humanos
México, D.F.
ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA
Argentina • Brasil • Chile • Colombia • Ecuador • España • Estados Unidos • México • Perú •
Puerto Rico • Venezuela
Versión en español de la obra titulada Process Consultation Volume I, Its Role in Organization Development, de Edgar H.
Schein, publicada originalmente en inglés por Addison-Wesley Publishing Company, Inc., Reading, Massachusetts, E.U.A.
© 1988. Esta versión en español es la única autorizada.
Esta es una copublicación de: Addison-Wesley Iberoamericana y
Sistemas Técnicos de Edición, S.A. de C.V.
© 1990 por Addison-Wesley Iberoamericana
Wilmington, Delaware, E.U.A.
Reservados todos los derechos. Ni todo el libro ni parte de él pueden ser reproducidos, archivados o transmitidos en forma
alguna o mediante algún sistema electrónico, mecánico de fotorreproducción, memoria o cualquier otro, sin permiso por
escrito del editor.
Impreso en E.U.A. Printed in U.S.A.
ISBN 0-201-62916-X
4 5 6 7 8 9 10-BA-96 95 94 93
Prólogo
La serie de Addison-Wesley sobre desarrollo organizacional (DO) se inició a fines de la
década de 1960, cuando varios de nosotros reconocimos que el creciente campo del DO
no se había entendido ni definido con precisión. También reconocimos que no había una
filosofía única del DO y, por tanto, no era posible, en ese momento, escribir un libro sobre
la teoría y la práctica del DO; pero sí era posible explicar lo que diversos profesionales
realizaban en ese campo. De este modo, los seis libros originales de Beckhard, Bennis,
Blake y Mouton, Lawrence y Lorsch, Schein y Walton dieron principio a lo que ahora es una
tarea continua. La esencia de este proyecto consistía en permitir que diferentes autores
expresaran sus propios conceptos, en vez de intentar resumir bajo un solo título lo que,
obviamente, era un área sumamente diversificada y en rápido crecimiento.
Hacia 1981, la serie constaba de diecinueve títulos, pues se habían incluido obras de
Beckhard y Harris, Cohen y Gadon, Davis, Dyer, Galbraith, Hackman y Oldham, Heenan y
Perlmutter, Kotter, Lawler, Nadler, Roeber, Schein, y Steele. Esta proliferación de libros
reflejaba lo que estaba ocurriendo en el campo del DO; crecía a pasos agigantados y se
extendía hasta alcanzar toda clase de áreas organizacionales y tecnologías de
intervención. Ya para entonces existían muchos textos en los que se intentaba compendiar
los conceptos centrales del campo, pero sentimos, entonces y ahora, que la diversidad y la
innovación han sido siempre los aspectos más sobresalientes del DO.
La presente serie tiene la intención de plantear de nuevo algunos temas básicos del DO y,
al mismo tiempo, considerar la creciente diversificación de este campo. Por ello, hemos
comenzado a revisar algunos de los libros originales y hemos añadido un grupo de nuevos
autores o autores conocidos con nuevo material. Esperamos poder transmitir el espíritu de
investigación e innovación que siempre ha caracterizado al desarrollo organizacional, y
deseamos originar, con estos libros, una nueva ola de ideas en torno al problema por
siempre difícil de cambiar y mejorar las organizaciones.
Agradecemos a Addison-Wesley su decisión de continuar la serie, y también expresamos
nuestra gratitud a los muchos revisores que ayudaron, tanto a nosotros como a los
autores, en la preparación de la actual serie de libros.
Edgar H. Schein - Cambridge, Massachusetts
Richard Beckhard - Nueva York, Nueva York
Prefacio
Este libro originalmente fue escrito para comunicar a mis colegas académicos mi quehacer
cuando salía a trabajar en alguna compañía, y para presentar a los consultores y gerentes
mi opinión acerca de los acontecimientos importantes que tuvieron lugar en tales
organizaciones. Ha sido sólo en retrospectiva, después de aproximadamente dos décadas
de trabajar como consultor de procesos, que puedo entender con mayor claridad las
premisas filosóficas y las posturas que dan base a este enfoque.
Cuando empecé, estaba aprendiendo lo que parecía funcionar mejor. Al mirar hacia atrás,
me doy cuenta de que existen importantes razones que explican el funcionamiento de la
consultoría de procesos, y que éstas —las premisas que constituyen su base— han
soportado la prueba del tiempo.
En consecuencia, al revisar este libro he intentado permanecer próximo a las formulaciones
originales. Me limité a añadir material sólo donde me pareció que podía realzar el tema
original. Mis ideas, por supuesto, han evolucionado conforme a los resultados de mi
continua experiencia, tanto con el modelo de consulta como con la versión original de este
libro. Por ejemplo, encontré que este enfoque de trabajo con la gente es sumamente
importante, no sólo para los consultores, sino también para los mismos gerentes. Muchos
de los lectores más entusiastas de este libro han sido gerentes. Por tanto, también escribí
un segundo volumen que, si bien articula la misma filosofía básica con su posición
consecuente, va dirigido de un modo más señalado al público gerencial y afina los
conceptos que aquí se presentan (Schein, 1987a).
Originalmente planeé incorporar todas estas ideas en la revisión de este libro; pero de
haberlo hecho así, habría resultado dos veces más largo y se hubiera mermado la
integridad que hasta ahora conserva. El lector que desee tener un panorama general y
rápido de las premisas, enfoques y métodos de la consultoría de procesos (CP) podrá
obtenerlo en este volumen I corregido. El lector que se encuentre tan interesado que desee
considerar cómo funciona todo esto en la práctica, cuáles son sus dificultades y problemas,
y cuáles son las teorías y modelos adicionales que se requieren para entender por
completo las vicisitudes de la CP, debe dirigirse al volumen II.
La ayuda de mi colega Marc Gerstein me facilitó mucho la decisión de corregir este libro y
contribuyó a planear su elaboración. Me presentó muchas ideas útiles sobre lo que debía
conservar y lo que debía cambiar. Agradezco a Addison-Wesley haber revivido toda la
serie de DO y, como siempre, estoy en deuda con mi colega y coeditor Richard Beckhard.
Mis alumnos y clientes me han ayudado mucho para afinar las ideas que aquí se
presentan.
Sherie Potts representó un gran apoyo en la difícil tarea de poner en un procesador de
palabras un texto que fue preparado en el medievo tecnológico de la mecanografía, con lo
cual facilitó la labor de corregirlo. Además, en mi frenético esfuerzo por llevar este libro a la
imprenta a tiempo, conté con el apoyo emocional de mi esposa Mary, así como también
con su ayuda en la mecanografía y la revisión.
E.H.S. - Cambridge, Massachussets
ÍNDICE
Primera parte. Definición de la consultoría de procesos
1. ¿Qué es la consultoría de procesos?
Modelos de consultoría
Definición de la consultoría de procesos
Segunda parte. Los procesos humanos y cómo intervenir en ellos
2. Procesos humanos en las organizaciones. Panorama general
La estructura versus el proceso. Nota histórica
3. Procesos de la comunicación
¿Quién se comunica? ¿Con qué frecuencia? ¿Por cuánto tiempo?
¿Quién se comunica con quién?
¿Quién habla después de quién? ¿Quién interrumpe a quién?
Estilo de comunicación
Comunicación con gestos (kinésica)
Niveles de comunicación
Filtración
Resumen
4. El proceso de formar y mantener un grupo
Fase 1: Problemas al entrar en un grupo nuevo; comportamiento orientado a la persona
misma
Fase 2: Funciones para la tarea y para el mantenimiento del grupo
Resumen
5. Solución de problemas del grupo y toma de decisiones
Solución de problemas
Toma de decisiones en grupo
Una reflexión final
Resumen
6. Crecimiento y desarrollo del grupo; normas y cultura
Crecimiento del grupo
Resumen
7. Liderazgo e influencia
Fuentes de poder o bases de la legitimidad
El estilo de liderazgo y de toma de decisiones
Resumen
8. La evaluación del desempeño y la retroalimentación
¿Por qué se evalúa a la gente y su desempeño?
¿Qué es la evaluación?
¿Qué es lo que se evalúa?
Proporcionar y recibir retroalimentación sobre el desempeño
Los problemas, peligros y pautas al proporcionar retroalimentación
La consultoría de procesos como manejo de la retroalimentación
Los procesos entre grupos
El estudio de los procesos entre grupos
Otros procesos organizacionales
Resumen
Tercera parte. El proceso de consultoría en acción
10. El establecimiento del contacto y la definición de la relación
El contacto inicial con el cliente
La reunión exploratoria
El contrato psicológico
Resumen 127
11. Escenarios y métodos de trabajo
El escenario
El método de trabajo
Resumen
12. Las intervenciones de diagnóstico
La recopilación de información por medio de las intervenciones de diagnóstico
Resumen
13. La influencia en el proceso por medio de las intervenciones de confrontación;
manejo de la agenda
La alteración deliberada del proceso por medio de las intervenciones de confrontación
Intervenciones de manejo de la agenda
Resumen y análisis
14. La confrontación mediante el empleo de la retroalimentación
Retroalimentación para grupos sobre observaciones u otro tipo de información
Retroalimentación individual
Resumen
15. Instrucción, asesoría y sugerencias sobre la estructura
Instrucción o asesoría
Sugerencias sobre la estructura
Resumen
16. La evaluación de los resultados y la separación
Los valores que deben modificarse mediante la consultoría de procesos
Las habilidades que deben adquirirse
Conclusión
La separación: reducción de la participación en el sistema del cliente
Resumen
17. La consultoría de procesos en perspectiva
¿Por qué la consultoría de procesos?
¿Existe algo análogo a la consultoría de procesos?
Apéndice A: Memorándum I.
Algunos comentarios sobre la auditoría interna y los programas de control
Apéndice B: Memorándum II.
La organización
Apéndice C: Memorándum III.
La erosión del raciocinio: un peligro de la competencia interna en la planeación de
productos
Bibliografía
PRIMERA PARTE
Definición de la consultoría de procesos
En esta parte, el concepto básico de consultoría de procesos se define y compara con
otros conceptos de gran importancia en la consultoría. Se subraya que la consultoría de
procesos es un tipo de filosofía con una actitud propia en el proceso de ayuda a individuos,
grupos y organizaciones. No se trata tan sólo de una serie de técnicas para comparar y
equiparar con otras.
La consultoría de procesos es la base del concepto más amplio de desarrollo
organizacional y configura su pilar filosófico, pues la mayor parte de lo que hace el
consultor para ayudar a las organizaciones se basa en las premisas de la consultoría de
procesos. En consecuencia, la comprensión de tales premisas es esencial para entender el
concepto más amplio de desarrollo organizacional.
Capítulo 1: ¿Qué es la consultoría de procesos?
Este libro trata sobre una consultoría especial que he denominado consultorio de procesos
(CP). Describiré lo que es y la función que cumple en el desarrollo organizacional (DO).
Al estudiar la consultoría de procesos, analizaré una de las actividades clave que se
realizan desde el principio de cualquier esfuerzo en favor del DO y continúan a lo largo del
mismo. Generalmente el DO se define como un programa planeado para toda la
organización, pero sus componentes son, en lo fundamental, actividades que el consultor
lleva a cabo con individuos o grupos, y la actitud con la cual se realizan estas actividades
refleja las premisas que dan base a la CP.
Este volumen se dedicará a las actividades de este tipo y, en consecuencia, tratará
principalmente con acontecimientos interpersonales y de grupo. Sin embargo, mucho más
importantes que el enfoque de estas actividades son la actitud y la filosofía que guían el
comportamiento del consultor frente al cliente, y se extienden a través de todos los
aspectos de cualquier programa de DO.
No intentaré proporcionar un panorama general de los programas de DO en su totalidad,
sino que me limitaré al proceso mediante el cual el consultor estructura la preparación para
el cambio, lleva a cabo la capacitación como parte del esfuerzo para acceder al DO y
trabaja con los individuos clave de una organización como parte de un programa DO,
siempre intentando ilustrar la importancia de la actitud que el consultor asume hacia el
proceso de ayuda.
El campo de la consultoría ha crecido de manera notable durante los últimos años y, sin
embargo, aún existe confusión conceptual acerca de lo que hace en realidad un consultor
por la organización, cómo lo hace y cuáles son las premisas que orientan la ayuda que
proporciona. Por ejemplo, ¿el consultor[1] proporciona información, analiza la información
utilizando herramientas especiales de diagnóstico, ayuda a los clientes a diagnosticar
problemas complejos, ofrece apoyo y consuelo a los gerentes, recomienda soluciones a los
problemas organizacionales, ayuda a los gerentes a implantar decisiones difíciles o poco
populares, o hace algunas o todas estas cuestiones en diversas combinaciones?
Muchos análisis del proceso de consultoría sostienen que, a menos que el gerente que es
cliente sepa con exactitud qué espera del consultor, es muy probable que quede bastante
decepcionado. En realidad, sin embargo, el gerente a menudo no sabe que espera y, de
hecho, no se debería esperar que lo supiera. Lo único que sabe es que algo no está
funcionando bien y necesita ayuda de algún tipo. Entonces, una parte importante de
cualquier proceso de consultoría debe ser la de ayudar al gerente de la organización a
averiguar cuál es el problema y, a partir de ahí, decidir qué tipo de ayuda adicional
necesita.
Con frecuencia, los gerentes perciben que las cosas no marchan bien o que podrían estar
mejor, pero no cuentan con las herramientas necesarias para traducir sus sentimientos
vagos a medidas concretas de acción. El tipo de consultoría que intento describir en este
libro trata sobre problemas de esta clase. La consultoría de procesos no supone que el
gerente sabe lo que está mal ni lo que se necesita, ni lo que debe hacer el consultor. Lo
único que se requiere para que el proceso se inicie de manera constructiva es una intención
por parte de alguna persona de la organización para mejorar la forma en que se está
operando. Entonces, el proceso de consultoría en sí ayuda al gerente a definir los
diagnósticos que conducen finalmente a programas de acción y a cambios concretos para
mejorar la situación.
La consultoría de procesos es un concepto difícil de describir con sencillez y claridad. No
se presta a una definición sencilla ni a que se den unos cuantos ejemplos ilustrativos
porque se trata, más bien, de una filosofía o una serie de premisas básicas acerca del
proceso de ayuda, que conducen al consultor a asumir cierta actitud en su relación con el
cliente.
Intentaré presentar una perspectiva de estas premisas, comparando la CP con algunos
otros modelos de consultoría. En seguida presentaré cierta perspectiva histórica para
indicar por qué la CP es una actividad cada vez más importante en el mundo organizacional
de hoy y por qué es particularmente relevante en los esfuerzos hacia el DO. Por último,
dedicaré el grueso de este volumen al procedimiento real de la CP: qué pretende el
consultor, cómo comienza el proceso, cómo se desarrolla una relación con el cliente, qué
tipos de intervención se hacen en las diversas etapas y cómo se evalúa y termina el
proceso.[2]
MODELOS DE CONSULTORÍA
Los procesos de consultoría pueden distinguirse mejor estudiándolos supuestos que hacen
acerca del cliente, la naturaleza de la ayuda y el papel del consultor. Se pueden identificar
tres modelos básicos.
1. El modelo de adquisición de un servicio experto
El modelo más común de consultoría es, ciertamente, la adquisición de información experta
o de un servicio experto. El comprador, por lo general un gerente individual o algún grupo
de organización, define una necesidad y concluye que la organización no tiene ni recursos ni
tiempo para satisfacer esa necesidad. Entonces buscará a un consultor que le proporcione
la información o el servicio.
Por ejemplo: (1) es posible que un gerente quiera saber cómo se siente un grupo
determinado de consumidores, o cómo reaccionará un grupo de empleados ante una nueva
política de personal, o cuál es el estado de ánimo en un departamento dado. (2) Es posible
que el gerente quiera saber cómo organizar un grupo en particular y puede necesitar al
consultor para descubrir cómo organizan otras compañías estos grupos; por ejemplo,
cómo organizar el sistema de contabilidad y control con la capacidad existente en la
tecnología actual de la información. (3) El gerente tal vez quiera conocer determinadas
cosas acerca de compañías competidoras, tales como su estrategia para la
comercialización de sus productos, qué cantidad del precio de su
producto se determina por los costos de producción, cómo organizan su función para la
investigación y el desarrollo, cuántos empleados tienen en una planta típica, etcétera.
En estos casos existe la suposición de que el gerente sabe qué tipo de información o
servicio busca. La probabilidad de que este modelo funcione dependerá, entonces, de:
1. que el gerente haya diagnosticado correctamente sus propias necesidades,
2. que haya comunicado correctamente estas necesidades al consultor,
3.
que haya evaluado con precisión la capacidad del consultor para proporcionar la
información o el servicio,
4.
que haya pensado en las consecuencias de permitir que el consultor recopile tal
información, y/o las consecuencias de llevar a cabo los cambios que el consultor pueda
recomendar.
La frecuente insatisfacción con los consultores y la baja tasa de aplicación de sus
recomendaciones se explican fácilmente cuando se considera el gran número de supuestos
que es necesario establecer para que el modelo de adquisición funcione con eficacia.
La consultoría de procesos, en cambio, implica que el gerente y el consultor pasarán por
un periodo de diagnóstico conjunto. El consultor está dispuesto a llegar a la organización
sin tener una misión clara o una meta, debido a la suposición implícita de que cualquier
organización puede mejorar sus procesos y ser más eficiente si logra localizar aquellos
procesos que sean significativos para su funcionamiento general. Ninguna estructura o
proceso organizacional es perfecto: toda organización tiene fuerzas y debilidades. Por
tanto, el gerente que percibe que "algo" anda mal porque el cumplimiento o el estado de
ánimo no están como debieran no debería entrar en acción hasta que tenga una idea clara
de las fuerzas y debilidades de la estructura y de los procesos actuales. La meta principal
de la consultoría de procesos consiste en ayudar al gerente a hacer él mismo este
diagnóstico y a desarrollar un plan de acción válido.
La importancia del diagnóstico conjunto deriva del hecho de que el consultor pocas veces
puede aprender lo suficiente acerca de una organización determinada para conocer
realmente cuál sería un mejor curso de acción, o siquiera qué información sería de mayor
utilidad para ellos, porque los miembros de la organización perciben la información, la
consideran y reaccionan ante ella en función de sus tradiciones, valores y premisas; es
decir, de acuerdo con su cultura organizacional (Schein, 1985) y con los estilos y
personalidades particulares de sus miembros clave.
No obstante, el consultor puede ayudar al gerente (1) a llegar a ser un diagnosticador
suficientemente bueno y (2) a aprender a manejar los procesos organizacionales mejor
para que él mismo pueda solucionar sus problemas. Es premisa esencial de la filosofía de
la CP que los problemas permanecerán resueltos durante más tiempo y se solucionarán
con mayor efectividad si la organización misma los resuelve. El consultor cumple su función
al transmitir las habilidades necesarias para hacer el diagnóstico y para solucionar los
problemas, pero no debe intentar solucionar los problemas él mismo.
2. El modelo médico-paciente
Otro modelo común de consultoría es el "médico-paciente". Uno o más gerentes de la
organización deciden llevar a un consultor para que "los revise" y descubra si hay algún
área organizacional que no esté funcionando adecuadamente y requiera atención; o bien el
gerente puede detectar síntomas de enfermedad, por ejemplo disminución en las ventas,
grandes cantidades de quejas de los clientes o problemas de calidad, pero no sabe cómo
diagnosticar la causa de los problemas.
El consultor llega a la organización para descubrir qué anda mal y en qué parte para
después, como el médico, recomendar un programa de terapia o recetar una medida
curativa. Este modelo pone mucho poder en manos del consultor en la medida en que él
diagnostica y receta, y por ello resulta atractivo para los consultores.
Como reconocerá la mayoría de los lectores por su propia experiencia, este modelo está
lleno de dificultades a pesar de su popularidad. Una de las dificultades más obvias es la
creencia de que el consultor puede obtener información diagnóstica precisa por sí mismo,
pero la unidad organizacional que se definió como "enferma" puede mostrarse renuente a
revelar el tipo de información que éste necesitaría para hacer un diagnóstico preciso.
De hecho, es bastante predecible que en los cuestionarios o entrevistas se darán
distorsiones sistemáticas. La dirección de estas distorsiones dependerá del clima de la
organización. Si el clima es de desconfianza e inseguridad, las personas que contestan los
cuestionarios probablemente ocultarán cualquier información que pueda perjudicarlas por
temor a las represalias, algo que hemos visto repetidamente en los desastres.
Por otra parte, si el clima es de mucha confianza, las personas que contestan los
cuestionarios pueden percibir el contacto con el consultor como la oportunidad de
desahogarse por completo, lo cual conducirá a una exageración del problema. En
cualquiera de los casos, no es probable que el consultor obtenga un panorama preciso de
lo que pueda estar sucediendo, a menos que pase mucho tiempo observando el
departamento.
Otra dificultad igualmente importante con este modelo es que el cliente/paciente quizá no
esté dispuesto a creer en el diagnóstico ni a aceptar la receta que le ofrezca el consultor.
Sospecho que la mayoría de las organizaciones tiene cajones llenos de informes
preparados por consultores que no se entienden o no son aceptados por el "paciente". Lo
que sucede, por supuesto, es que el "médico" no ha estructurado un diagnóstico común
con su cliente que sirva como marco de referencia. Si el consultor hace todos los
diagnósticos mientras el cliente/gerente espera pasivamente la receta, se puede predecir
que surgirá una brecha en la comunicación y ésta, a su vez, hará que la prescripción
parezca improcedente o desagradable.
Aun en medicina, los médicos han comprendido poco a poco que los pacientes no aceptan
los diagnósticos de manera automática ni hacen lo que el doctor recomienda. Esto se ve
con mayor claridad en el contexto transcultural, donde los supuestos acerca de las
enfermedades o lo que se hace para curarlas pueden variar mucho de nuestras opiniones;
un caso ejemplar es el tratamiento del cáncer de pecho, donde el oncólogo tiene que
involucrar al paciente en la opción crucial de someterse a una mastectomía radical o seguir
un programa de quimioterapia y radiación. De modo similar, en la cirugía plástica o en la
decisión de someterse a la cirugía de la espina, las metas y la autoimagen del paciente se
convierten en variables cruciales para determinar el éxito final de la operación.
En otras palabras, el éxito del modelo médico-paciente dependerá de:
1. que el cliente inicial haya identificado con precisión qué persona, grupo o departamento
está, en efecto, "enfermo",
2. que el "paciente" revele información precisa,
3. que el "paciente" acepte y crea en el diagnóstico al que llegue el "doctor",
4. que el "paciente" acepte la receta, es decir, que haga lo que el "médico" recomiende.
En comparación, la consultoría de procesos se orienta al diagnóstico conjunto y a transmitir
al cliente las habilidades del consultor para hacer el diagnóstico. Es posible que el consultor
reconozca al principio de su trabajo algunos de los problemas de la organización y cómo
podrían solucionarse; pero no compartirá sus percepciones prematuramente por dos
razones. Una, puede estar equivocado. Si él hace un diagnóstico prematuro e incorrecto,
puede disminuir su credibilidad con el cliente y minar la relación. Dos, reconoce que,
aunque tenga razón, el cliente podría ponerse a la defensiva; tal vez opte por no escuchar
o quiera negar lo que oye, o podría incluso interpretar mal lo dicho por el consultor y, de
esta manera, los esfuerzos curativos peligrarían.
Es premisa clave y fundamental para la CP que los clientes aprendan a ver el problema por
sí mismos al participar en el proceso de diagnóstico y al involucrarse activamente para
generar un remedio. El consultor puede representar un papel clave al ayudar a afinar el
diagnóstico y puede proporcionar sugerencias para remedios alternativos que tal vez no se
le ocurrieron al cliente, pero se limita a alentarlo para que sea él quien tome la decisión
final acerca del remedio que conviene aplicar.
También aquí el consultor hace esto suponiendo que si él enseña al cliente a diagnosticar y
remediar situaciones por sí mismo, los problemas se solucionarán de manera más
permanente y el cliente habrá adquirido las habilidades necesarias para solucionar
problemas nuevos conforme surjan.
También se debe subrayar que el consultor de procesos puede no ser un experto para
solucionar los problemas particulares que estén por descubrirse. El punto importante en la
CP es que esta pericia es menos importante que las habilidades para involucrar al cliente
en el autodiagnóstico y ayudarle a encontrar un remedio que se adapte a su situación
particular y a su serie singular de necesidades. El consultor de procesos debe ser un
experto en prestar ayuda y en establecer con los clientes una relación que haga posible
que esta ayuda sea útil. No es necesario que sea un experto en la comercialización,
finanzas o estrategia; si se descubren problemas en estas áreas, el consultor puede
ayudar al cliente a encontrar un recurso experto y, lo que es más importante, ayudarlo a
reflexionar sobre la mejor manera de asegurar la ayuda que necesita de esos expertos.
3. El modelo de consultoría de procesos y sus premisas fundamentales
Las principales premisas de lo que he denominado filosofía o modelo de la consultoría de
procesos se pueden resumir de la siguiente manera:
1.
Con frecuencia, los clientes/gerentes no saben lo que está mal y necesitan ayuda
especial para diagnosticar sus problemas reales.
2. Los clientes/gerentes a menudo no saben qué tipo de ayuda pueden proporcionar los
consultores; necesitan orientación para saber qué tipo de ayuda buscar.
3.
La mayoría de los clientes/gerentes tiene la intención constructiva de mejorar las
cosas, pero necesitan ayuda para identificar qué debe cambiar y cómo hacerlo.
4. La mayoría de las organizaciones pueden ser más efectivas de lo que son si aprenden
a diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y debilidades. Ninguna forma
organizacional es perfecta; en consecuencia, cada una de las formas de organización
tendrá algunas debilidades para las cuales es necesario encontrar mecanismos
compensatorios.
5.
Sin un tardado estudio exhaustivo o sin la participación activa en la organización del
cliente, es probable que un consultor no pueda conocer lo suficiente acerca de la cultura
de la organización para sugerir nuevos cursos de acción dignos de confianza. En
consecuencia, si los remedios no se aplican en colaboración con los miembros de la
empresa que saben lo que puede funcionar y lo que no funciona en su cultura, dichos
remedios pueden ser equivocados o bien la organización puede resistirse a ellos porque
provienen de un extraño.
6. Si el cliente/gerente no aprende a percibir el problema por sí mismo y si no busca el
remedio, no estará dispuesto ni será capaz de llevar a cabo la solución y, más
importante aún, no aprenderá a resolver esos problemas en el caso de que se
repitieran. El consultor de procesos puede proporcionar alternativas, pero la decisión
respecto de estas alternativas debe permanecer en manos del cliente.
7. La función esencial de la CP consiste en transmitir las habilidades para diagnosticar y
corregir los problemas organizacionales, con el fin de que el cliente mismo sea capaz de
continuar mejorando la organización.
DEFINICIÓN DE LA CONSULTORÍA DE PROCESOS
Teniendo en cuenta estas premisas, podemos definir la CP:
CP representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir,
entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de
mejorar la situación según el deseo del propio cliente.
El consultor de procesos pretende dar al cliente una idea sobre lo que está sucediendo a
su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas. Entonces, con base en estas
ideas, el consultor ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar la situación. Pero
la médula de este modelo consiste en que es necesario ayudar al cliente a que
permanezca "proactivo", en el sentido de retener tanto la iniciativa diagnóstica como la
curativa. Permitir que el cliente se vuelva dependiente del consultor, por más cómodo que
esto sea para ambas partes, es una receta destinada al fracaso en el proceso de ayuda,
cuando están involucrados complejos procesos de sistemas humanos.
Los hechos que deben ser observados y de los cuales se aprenderá, son las acciones
humanas que tienen lugar durante el curso normal del trabajo, en el comportamiento
durante la reuniones, en los encuentros formales o informales entre miembros de la
organización y en las estructuras organizacionales más formales. Las acciones del mismo
cliente y su impacto sobre otras personas de la organización son particularmente
relevantes.
La premisa adicional de que todos los problemas organizacionales implican sobre todo las
interacciones y los procesos humanos, se encuentra implícita en este modelo. No importa
qué asunto técnico, financiero o de otro tipo pueda estar involucrado, siempre habrá seres
humanos implicados en el diseño e implantación de estos otros procesos. Por tanto, la
comprensión total de los procesos humanos y la habilidad de mejorar estos procesos es
fundamental para cualquier mejora organizacional.
Mientras las organizaciones sean redes de personas dedicadas al logro de algunas metas
comunes, entre los individuos ocurrirán varios tipos de procesos. En consecuencia, cuanto
más entendamos cómo diagnosticar y mejorar estos procesos, mayor será nuestra
probabilidad de encontrar soluciones para los problemas más técnicos y de asegurarnos
que dichas soluciones serán aceptadas y utilizadas por los miembros de la organización.
SEGUNDA PARTE
Los procesos humanos y cómo intervenir en ellos
En esta parte del libro estudiaré los principales procesos humanos que, según mi
experiencia, son indispensables para ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad.
En el primer capítulo presentaré cierta perspectiva histórica y en cada uno de los
subsiguientes analizaré un importante proceso humano, como la comunicación o el
liderazgo, realzando lo que el consultor de procesos observaría y lo que podría hacer
después con lo observado; es decir, cómo podría intervenir.
No todos los procesos humanos posibles son analizados y, en cada caso, sólo se
describen los aspectos más relevantes de cada proceso. Con frecuencia, las descripciones
son simplificaciones deliberadamente diseñadas para aclarar el significado básico de lo que
está sucediendo.
Es esencial que el consultor sepa cómo funcionan los procesos humanos para poder
diagnosticar los problemas y seleccionar con prudencia su manera de intervenir; pero aun
el proceso de observar y hacer preguntas para averiguar lo que está sucediendo constituye
una intervención, de modo que el consultor nunca puede separar las actividades de
diagnóstico y de intervención en su comportamiento, si bien éstas son conceptualmente
diferentes en el análisis del proceso de consultoría.
Capítulo 2: Procesos humanos en las organizaciones
Panorama general
El estudio de los procesos humanos en las organizaciones ha sido resultado directo de
técnicas de observación perfeccionadas y de mejores modelos conceptuales de los efectos
que tienen los procesos organizacionales sobre los resultados finales. La clave para
entender qué hace a una organización más o menos efectiva radica en su manera de
funcionar.
Las organizaciones pueden diseñarse y estructurarse de muchas maneras, cada una de las
cuales puede tener éxito. Si hemos de entender por qué las mismas estructuras tienen
éxito en un momento determinado y fracasan en otro, es necesario comprender varios
procesos: cómo se establecen las metas, cómo se determinan los medios que habrán de
emplearse, las formas de comunicación utilizadas entre los miembros, sus procesos para
solucionar problemas y tomar decisiones, cómo se llevan a cabo las juntas, cómo se
manejan los grupos, cómo se interrelacionan superiores y subordinados y, por último, cómo
dirigen los líderes.
El consultor de procesos debe estar familiarizado con todas estas áreas para poder
observar dichos procesos y para intervenir con eficacia en ellos. En este capítulo
proporcionaré un panorama general y un mapa del camino. En capítulos subsiguientes
trataré con detalle cada uno de los procesos principales y proporcionaré algunas
herramientas de intervención como ayuda para mejorar dichos procesos.
LA ESTRUCTURA
HISTÓRICA
VERSUS
EL
PROCESO.
NOTA
En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de la escuela
filosófica de la "administración científica", la cual proponía una preocupación casi exclusiva
por los elementos estructurales o estáticos de la organización. ¿Cuál debería ser la división
correcta del trabajo? ¿Cuál es el alcance correcto del control? ¿Debería la organización
ser estructurada por funciones, tales como ventas y fabricación; por líneas de producto,
como camiones, automóviles grandes y chicos, o por geografía? ¿Cuántos niveles debería
de haber en la jerarquía? ¿Cada departamento tendría su propio personal, o debería haber
un staff centralizado único?
Esta preocupación por la estática es comprensible y en parte apropiada, porque las
organizaciones son sistemas abiertos que existen en ambientes inciertos y dinámicos. Para
sobrevivir necesitan estabilizar algunos elementos ante las presiones desintegradoras y
recurrentes que provienen del ambiente. Así como cada sociedad desarrolla en conjunto
una cultura, una estructura social, leyes y tradiciones para acceder a cierta estabilidad,
cada organización debe encontrar formas de conservar y estabilizar su cultura y su
estructura (Schein, 1985).
El atractivo del enfoque estructural es fuerte en el campo de la consultoría. Con frecuencia
se pide ayuda a firmas dedicadas a proporcionar consultoría administrativa para que
estudien la estructura existente y recomienden formas alternativas, supuestamente más
eficaces para alcanzar las metas de la organización. Si se actúa conforme a tales
recomendaciones, es probable que las relaciones cambien, que los departamentos
desaparezcan o se transformen, que algunos puestos sean rediseñados o eliminados, etc.
En la medida en que se toman en cuenta las personalidades individuales, también se tratan
como factores estáticos y estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de
cambiarlos.
El problema con este enfoque es doble. Lo más grave es la posibilidad de que el
diagnóstico resulte incorrecto o que la receta para una nueva estructura ignore algunas
limitaciones culturales o de personalidad importantes, por las cuales podrían no aplicarse
tales recomendaciones. El informe simplemente se archiva.
Menos seria es la posibilidad de que el diagnóstico sea correcto, pero que las
recomendaciones estén incompletas porque ignoran los procesos humanos que están en
funciones. La red de posiciones y funciones que definen la estructura organizacional formal
está ocupada por personas, y cada persona, en diversos grados, pone su propia
personalidad en la realización de la tarea. Todo el que cumple una función tiene no sólo un
estilo determinado para realizar su trabajo, sino también tiene una forma específica de
relacionarse con otras personas de la organización. Estos procesos de relación con los
demás tienen una influencia decisiva en los resultados, por lo que deben convertirse, ellos
mismos, en objetos de diagnóstico e intervención para que se pueda esperar algún
mejoramiento de la organización.
Paradójicamente, algunos procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven casi
parte de la estructura. Un empresario autoritario que siempre grita las órdenes y espera
obediencia inmediata genera una forma de organización militar que expresa, tanto en su
estructura formal como en el comportamiento cotidiano de sus administradores, patrones
repetidos de la influencia en forma descendente de poca disponibilidad para aceptar
sugerencias de los subordinados, procesos disciplinarios despiadados, etc. Pero el
consultor debe tener muy clara la distinción entre la estructura en cuanto a puestos y
papeles formalmente definidos, y la estructura en cuanto a regularidad del comportamiento
observado. Los procesos estructurados son, en gran medida, dominio del consultor de
procesos.
Algunas raíces históricas
El estudio de los procesos organizacionales tiene varias raíces. Una de ellas es el campo
de la dinámica de grupo según se desarrolló originalmente bajo d liderazgo de Kurt Lewin
(1947). Una segunda raíz fue la elaboración de técnicas sistemáticas para estudiar los
procesos de pequeños grupos, como la de Chapple (1940) en antropología aplicada; Bales
(1950, 1979) en sociología, y Carter et al. (1951) en psicología.
Los experimentos clásicos de White y Lippitt (1953) sobre los efectos de diferentes tipos
de liderazgo demostraron que la productividad y el estado de ánimo del grupo se veían
muy afectados por el estilo del líder formal. Bales, en su extenso y detallado análisis sobre
la solución de problemas en grupos pequeños, demostró que los grupos desarrollaban
ciertos patrones de comportamiento que eran bastantes predecibles. Por ejemplo, tendían
a surgir dos tipos de líder: un líder de trabajo que ayuda al grupo a realizar su labor, y un
líder "socioemocional" que ayuda a estructurar y mantener buenas relaciones entre los
miembros del grupo. Rara vez era uno solo quien personificaba a estos dos tipos de líder
en los grupos estudiados. Estos experimentos demostraron que era posible estudiar los
procesos de grupo y que esta investigación daría buenos resultados al encontrar
regularidades no tan obvias en dichos procesos humanos.
Una tercera raíz histórica, íntimamente relacionada, fue el desarrollo de la dinámica de
grupo y la capacitación para el liderazgo asociada con los National Training Laboratories
(Bradford et al., 1964; Schein y Bennis, 1965). Durante los últimos 35 años se ha
desarrollado una tecnología de observación de grupos e intervención en sus procesos,
derivada de los conceptos de Lewin sobre la investigación de acción. Este enfoque
representa el precursor más importante de la CP en el sentido de que la mayoría de las
premisas de la CP en cuanto al trabajo con una organización, se derivan de las premisas
que los "entrenadores" de grupos sostienen al trabajar con grupos de capacitación en
laboratorio. Por ejemplo, el entrenador no se considera maestro o experto, sino alguien que
ayuda a los miembros del grupo a descubrir el tipo de acontecimientos que tienen lugar y
sus efectos sobre ellos mismos y los demás miembros del grupo.
Una cuarta raíz es el estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en
organizaciones industriales. Estos estudios —originados en las primeras obras de Mayo,
Roethlisberger y Dickson, continuados por Arensberg, Whyte, Homans y otros que
estudiaron la organización "informal" en la industria, y llevados a las filas administrativas en
obras como la de Melville Dalton (1959)— demostraron que la forma en que las personas
se interrelacionan en realidad sólo semeja de manera limitada la forma en que deberían
comportarse según indica la estructura formal de la organización (Schein, 1965, 1980).
Estos estudios, más que cualesquiera otros, ilustran la necesidad de apreciar los procesos
humanos en las organizaciones mediante observación directa, en vez de aceptar el valor
aparente de lo que dice la gente en las entrevistas o en los cuestionarios aplicados.
Por último, otra raíz importante ha sido el trabajo de Muzapher Sherif et al. (1961), el cual
mostró que las regularidades podían demostrarse no sólo dentro de pequeños grupos, sino
también entre diversos grupos; fue así como se abrió el área completa de las relaciones
entre grupos. Por ejemplo, cuando existe la competencia entre grupos, las percepciones,
sentimientos y comportamiento de las personas son suficientemente predecibles, y es fácil
crear un ejercicio de demostración que reproduzca estos fenómenos en un periodo de dos
horas (Blake y Mouton, 1961).
Como puede observarse, la CP está profundamente arraigada en la psicología social, la
sociología y la antropología. La comprensión de los procesos humanos de las
organizaciones y la intervención en ellos requieren no sólo una actitud o decisión de atender
a dichos procesos, sino también bastante conocimiento de lo que se debe buscar, cómo
buscarlo, cómo interpretarlo y qué hacer con ello. Para ayudar a una organización a
elaborar sus propios diagnósticos y resolver sus problemas es necesario, además, poseer
habilidades para ayudar; y éstas se adquieren sólo con la experiencia en capacitación,
clínica o consultoría.
¿Cuáles son los procesos humanos más relevantes en las organizaciones?
En los siguientes capítulos describiré lo que, en mi opinión, son los procesos más
importantes que el consultor de procesos debe conocer en alguna medida. Algunos de
éstos tratan de relaciones cara a cara entre dos o más personas; algunos tratan sobre
grupos y situaciones entre grupos, y otros son problemas organizacionales más amplios,
como las normas, la cultura y el liderazgo.
No pretendo que éste sea un tratado exhaustivo y de procesos interpersonales, de grupo y
organizacionales; por el contrario, he intentado seleccionar aquellos procesos que con
mayor frecuencia captan nuestra atención cuando intentamos ser útiles. Describiré cada
una de las áreas con palabras sencillas y directas, significativas y expresivas tanto para mí
como para el lector. Se puede decir que son "modelos simplificadores" que captan la
esencia de los fenómenos.
En el papel de consultor a menudo he encontrado necesario traducir ideas psicológicas
difíciles a formulaciones sencillas. En este proceso, en ocasiones es necesario sacrificar el
rigor pero, mientras se conozcan la teoría básica y los hallazgos de la investigación, vale la
pena traducir los conceptos a algo que el cliente pueda entender y enfrentar. Por lo mismo,
quien no conozca la teoría básica ni la investigación sobre la cual se fundamentan algunos
de los puntos, debe tener cuidado al utilizar estos conceptos en sus esfuerzos por ayudar.
Los conceptos que habrán de estudiarse se ilustrarán siempre que sea posible con mi
propia experiencia como consultor y, en general, reflejarán los acontecimientos más críticos
según ocurrieron cronológicamente en el proceso de consultoría. Muchas de las
ilustraciones provienen de acontecimientos de grupo porque con mayor frecuencia el
consultor de procesos se encuentra en una u otra situación de grupo, pero esto de ninguna
manera implica que la CP es principalmente un proceso orientado a los grupos; más bien
se caracteriza por la actitud hacia el proceso de ayuda que se asume, lo cual intentaré
demostrar.
Para terminar, la CP se caracteriza también por el deseo y la habilidad por parte del
consultor de crear una relación tal con el cliente, que (1) el cliente la considere útil, (2) que
le permita encarar los sucesos críticos del proceso dentro de su propio ambiente, y (3) que
le permita diagnosticar e intervenir en aquellos procesos que brindarán eficacia a su
organización.
Capítulo 3: Procesos de la comunicación
Uno de los procesos básicos más importantes en las organizaciones, y uno de los más
fáciles de observar, es el de la comunicación entre las personas, particularmente cuando
están frente a frente y en pequeños grupos. El consultor debe estar consciente de dichos
procesos, pues son centrales para establecer su propia relación con el cliente en una
situación que los colocará frente a frente, y en la que es muy probable que éste pase a ser
el aspecto más sobresaliente de los escenarios en donde se encontrará al principio de la
relación.
Por ejemplo, si yo decido involucrarme con un cliente, después del contacto inicial es muy
factible que me reúna con varios miembros de la organización en una junta de grupo, y
tenga oportunidad de observar lo que ocurre entre ellos. No sólo habré observado mi
propia comunicación con el cliente hasta ese momento, sino que también podré observar
cómo se comunican los diferentes miembros de la organización entre sí.
Muchas fórmulas de la comunicación la describen como un problema sencillo: transmitir
información de una persona a otra. Pero, como todos sabemos, el proceso no es nada
sencillo y la información que se transmite suele ser sumamente variable y compleja.
Comunicamos hechos, sentimientos, percepciones, insinuaciones y varias otras cosas, todo
con el mismo mensaje "sencillo". No sólo nos comunicamos a través de la palabra hablada
y escrita, sino también a través de expresiones faciales, gestos, posturas corporales,
tonos de voz, el momento en que hablamos, lo que no decimos, etc. Este capítulo
comenzará con sencillas observaciones acerca de la comunicación y después pasaremos a
procesos de comunicación más profundos y menos visibles.
¿QUIÉN SE COMUNICA? ¿CON QUÉ FRECUENCIA? ¿POR
CUÁNTO TIEMPO?
El análisis más fácil de la comunicación suele contemplar sólo su frecuencia relativa y la
duración de sus actos. Así, en el caso de que el consultor de procesos desee observar el
comportamiento de un grupo o comité en el proceso de la comunicación, podrá anotar los
nombres de todos los miembros, poniendo una marca al lado de un nombre cada vez que
la persona correspondiente diga algo. Podrá medir la duración del discurso anotando una
marca cada tantos segundos mientras la persona habla.
Después, puede resumirse el cuadro para mostrar quién habló, por cuánto tiempo y qué
cantidad del tiempo total disponible utilizó. También se puede determinar quién empleó
comunicaciones breves y quién habló durante largos periodos. Si se quisiera analizar las
comunicaciones por escrito, se podría preparar un cuadro semejante para determinar quién
envía las comunicaciones, con qué frecuencia, y con qué volumen.
Deliberadamente he ignorado factores tales como el contenido del mensaje, para ilustrar
que incluso se pueden observar cosas sencillas y aprender de éstas. Por ejemplo, según
mi experiencia tanto en la capacitación de grupos como en las reuniones, una de las cosas
que ocurre con frecuencia consiste en que uno o más de los miembros "callados" son
acusados por los más vociferantes de que no aportan sus ideas a la discusión. En muchos
casos, he escuchado a los miembros "callados" denegar esta acusación, afirmando que
habían hablado pero que, por lo visto, nadie los había escuchado.
Para ayudar al grupo a enfrentar problemas de este tipo, puede resultar sumamente
valioso llevar un registro de las veces que habló cada persona en relación con las otras. En
la mayoría de los casos, he encontrado que el miembro "silencioso" tenía toda la razón;
habló varias veces pero los demás lo habían estereotipado como "callado" y, en
consecuencia, no escucharon lo que dijo. Una vez reconocidos los hechos, es posible pasar
al problema más importante de saber por qué algunos miembros son más escuchados que
otros.
Debe notarse que el consultor de procesos ayuda al grupo recopilando información, pero la
decisión de cuándo y cómo utilizar estos datos dependerá mucho de su criterio respecto a
cuán preparado está el grupo para observar su propio proceso. La premisa clave siempre
consiste en que el grupo o el gerente individual, que es el cliente, deben colaborar en la
formulación del diagnóstico; nada se gana con la retroalimentación prematura de
información que será ignorada o rechazada. La intervención más común del consultor de
procesos al iniciar el proceso de consultoría consiste, por tanto, en quedarse callado,
hacer preguntas si no entiende algo que está sucediendo o, simplemente, hacer
comentarios alentadores en general.
Aunque el consultor haya efectuado un análisis extenso del proceso de comunicación del
grupo, puede retener toda la información hasta que perciba que el grupo está preparado.
Además, para percibir cuándo está listo el grupo se requiere un criterio complejo basado
en otras observaciones que describiré a continuación. El consultor no puede considerar a
una simple solicitud del cliente como el equivalente a estar listo. En innumerables ocasiones
he tenido a grupos pidiendo mis observaciones de su proceso sólo para encontrar, al
empezar a compartir estas observaciones, que el grupo me atrapó en una posición donde
se pensó que podría ser neutralizado, después de que algunos miembros demostraron que
mis observaciones eran "incorrectas".
¿QUIÉN SE COMUNICA CON QUIÉN?
El siguiente nivel de complejidad en la observación sería el de determinar quién habla o
escribe a quién. Esta observación no resulta difícil en las comunicaciones escritas si van
dirigidas; pero puede ser muy engañosa en una situación de grupo, puesto que a menudo
la gente no dice en forma explícita a quién se está dirigiendo. Quizá el observador tenga
que ver los ojos del orador para saber a quién mira cuando habla, o bien observar su
postura física buscando indicios semejantes.
Estas observaciones, como las anteriores, podrían registrarse en una matriz donde se
anote a todos los miembros en los ejes horizontal y vertical, poniendo una marca en el
cajón apropiado de la matriz. Este método podría ampliar al anterior, de manera
alternativa, al anotar en cada comunicación quién habló y a quién dirigió lo dicho.
Este nivel de análisis de la comunicación puede revelar numerosos procesos. Por ejemplo,
si se averigua con bastante cuidado quién habla a quién, pronto se descubre que algunos
miembros hablan a todo el grupo, otros hablan al techo o al piso y otros más tienen un
público favorito. Por ejemplo, después de identificar que Juan tiende en gran parte a dirigir
sus comentarios a María, surge la pregunta de por qué ocurre esto, lo cual conduce al
siguiente nivel de observación de su comportamiento. En este nivel puede resultar que Juan
habla principalmente a María porque ella se inclina a estar de acuerdo con todo lo que él
dice. Existe cierto subgrupo o coalición dentro del grupo, lo cual puede tener numerosas
implicaciones para el funcionamiento del grupo completo.
Por oirá parte, he encontrado que en ocasiones las personas hablan a aquellos de quienes
esperan más oposición o resistencia. Así, tal vez Juan supo que María era el miembro que
con mayor probabilidad se opondría. Habla primero a María para ver si logra sobrepasar o
vencer el punto que considera como el obstáculo más difícil.
Esta ilustración realza el hecho de que cualquier observación que el consultor pueda hacer
no significa mucho por sí misma. Más bien, las observaciones de las regularidades y de los
sucesos clave en la comunicación de grupo sirven como guías o indicios para detectar las
preguntas que cada vez son más significativas, y que después pueden determinar nuevas
áreas de observación. Por ejemplo, que el gerente del grupo exhiba un prejuicio en cuanto
a saber a quién dirigirse en sus reuniones es un hecho que, por sí solo, tiene relativamente
poco significado. Pero si el consultor observa cómo reaccionan los miembros a quienes el
jefe se dirige y aquellos a quienes no se dirige, puede entonces formular hipótesis
importantes acerca del funcionamiento del grupo.
¿QUIÉN
HABLA DESPUÉS
INTERRUMPE A QUIÉN?
DE
QUIÉN?
¿QUIÉN
La cuestión de saber quién dispara a quién y de qué manera, se relaciona estrechamente
con el problema de saber quién habla a quién. Al observar grupos he notado que existen
patrones claros para disparar. Cuando Juan habla, lo más probable es que Susana sea la
siguiente en hablar, aunque los comentarios no se hayan dirigido inicialmente a ella. En este
caso, también esto puede reflejar apoyo, o bien deseo de rebatir el punto que expuso
Juan. Como seguramente ha notado cualquier persona observadora que pertenezca a un
grupo, el hecho de rebatir puede asumir las formas más corteses y, sin embargo, sigue
siendo una reacción de "Sí, pero. . ." Como comentó en cierta oportunidad el miembro de
un grupo, en su compañía los modos de alentar o rebatir se denominan "bien, muchacho" y
"sí, pero. . .", y la norma hace ver que se requieren cuando menos tres "bien, muchacho"
para anular el efecto perjudicial de un "sí, pero. . ." en la discusión del grupo.
En ocasiones, este nivel de análisis parece trivial, superficial y planeado. Si el análisis del
observador se detuviera en este nivel, sería efectivamente insuficiente. Lo que necesitamos
subrayar otra vez es que el comportamiento superficial abierto proporciona los indicios
para saber qué sucede entre las personas por debajo de la superficie. Estos indicios no
sólo ayudan al consultor de procesos a entender lo que ocurre, sino que también
constituyen una manifestación visible para los mismos miembros del grupo. Si el papel del
consultor consiste en establecer una situación de diagnóstico compartido, necesita
concentrarse en las observaciones que sean tan evidentes para el cliente como para él.
Uno de los grandes problemas de los consultores psicológicamente sofisticados, que
olvidan su misión tal como aquí la definimos, es que, si bien presentan al grupo una
interpretación correcta de lo que sucede, su interpretación se aleja tanto del
comportamiento observable que los miembros del grupo la rechazan, y también rechazan al
consultor.
Volvamos ahora al otro comportamiento mencionado en el título: ¿quién interrumpe a
quién? Es importante observar este tipo de comportamiento en la comunicación, porque
nos proporciona indicios para saber cómo perciben los miembros su propia posición o
poder en el grupo en relación con la posición o poder de otros miembros. Es bien sabido, y
ha sido documentado en cuidadosos estudios del respeto, que la persona de mayor
jerarquía, posición o poder siente la libertad de interrumpir a las de menor rango. Por lo
general, es más frecuente que permitamos al jefe terminar sus oraciones a que él nos
permita terminar las nuestras. En aquellos casos donde no predomina esta tendencia, a
menudo se encuentra que los miembros sienten tener una posición igual, aunque
objetivamente su jerarquía sea diferente. Aun así, es posible que tengan más cuidado en
público que en privado.
Suponiendo que existe un equipo de trabajo de iguales, ¿qué significa que el gerente de
comercialización interrumpa todo el tiempo al gerente de producción, pero pocas veces
ocurra lo contrario? El consultor de procesos se preguntaría si en realidad hay una
diferencia de posiciones o, de lo contrario, si el gerente de comercialización simplemente
se considera más importante que el gerente de producción. En este último caso, surge un
problema bastante común: el gerente de producción empieza a sentir que está perdiendo
influencia, ante lo cual reacciona comenzando a pelear en lugar de seguir trabajando en
colaboración.
Si ninguno de ellos se percata de cómo está señalando sus sentimientos en actos de
comunicación abierta, resultará difícil que mejoren sus relaciones de trabajo. Y sólo podrán
lograrlo si el consultor crea una situación en la que descubran, por sí solos, cómo sus
percepciones de sí mismos, sus percepciones del otro y los juicios subjetivos acerca de su
propia influencia en relación con la influencia de los demás se hacen evidentes en el
comportamiento abierto.
En general, he observado que el hecho de interrumpir a los demás es uno de los
comportamientos de comunicación más comunes y más destructivos. La mayoría de la
gente suele tener poca conciencia de cuán frecuente y groseramente interrumpe a los
demás, convencida de que tiene que decir algo más importante que aquello que iba a decir
el que estaba hablando. Cuando este proceso se interrumpe por la intervención de un
consultor, a menudo resulta que la persona que interrumpió primero en realidad no entendía
lo que intentaba decir aquél a quien interrumpió. En su impaciencia, estaba formulando sus
propias ideas en lugar de escuchar lo que se estaba diciendo.
Una de las lamentables consecuencias de las interrupciones frecuentes es que el grupo
puede interpretarlas como signo de la falta de organización. Comúnmente se considera que
la única manera de controlar las interrupciones y evitar que demasiada gente hable a la vez
consiste en conceder mayor poder al presidente para callar a la gente, amonestarla y, en
general, establecer el orden. Esta solución sustituye el control interno por la disciplina
externa; hace un diagnóstico equivocado del problema considerándolo de organización, en
lugar de reconocer que es desinterés mutuo entre los miembros, lo cual origina que no se
escuchen lo suficiente. Si el problema es de escuchar, entonces la solución formal del
presidente no tendrá efecto sobre el problema: los miembros seguirán sin escuchar y,
además, estarán ocupados preparando lo que van a decir cuando les llegue el turno.
ESTILO DE COMUNICACIÓN
El estilo de comunicación se refiere a toda una gama de factores: por ejemplo, si la
persona es afirmativa, inquisitiva, pedante, humorística; si el tono de su voz es alto, suave,
irritante o melodioso; si acompaña sus palabras con gestos, etc. En la medida en que el
consultor de procesos se interese en las relaciones de sus miembros, se preocupará
menos por el estilo como un indicador de la personalidad básica, y más por los posibles
efectos de un estilo determinado de comunicación sobre las personas con quienes se
comunica ese individuo.
Por ejemplo, puedo notar que un individuo habla con voz muy alta de modo muy afirmativo,
ocasionando que los demás lo vayan ignorando poco a poco y, sin embargo, él parece no
darse cuenta de ello. Es posible que incluso se dé cuenta de que está perdiendo influencia
en el grupo y, a pesar de ello, no se percate de lo que causó este desinterés. Él no
considera que esté hablando con voz alta y afirmativa. Los demás miembros del grupo, que
han dejado de prestarle atención, también se encuentran en una trampa. Es posible que no
le presten atención debido a su estilo de comunicación y consideren erróneamente que es
el contenido de lo que está diciendo lo que ha dejado de captar su atención. En estas
circunstancias la comunicación no puede mejorar hasta que ambas partes del problema
perciban de alguna manera lo que están haciendo y por qué lo están haciendo (por
ejemplo, qué señales están enviando para que se genere tal reacción).
COMUNICACIÓN CON GESTOS (KINÉSICA)
Como han sabido durante algún tiempo los antropólogos y los lingüistas, la postura del
cuerpo, los gestos, las expresiones faciales y otros comportamientos no verbales pueden
dar indicio de la cultura en la que se formó la persona. En la medida en que estas
expresiones responden a un modelo cultural y tienen significados simbólicos, pueden ser
entendidas con la misma claridad que la comunicación verbal o escrita. Ciertos gestos, por
ejemplo, reflejan los antecedentes étnicos. El análisis cuidadoso de películas de personas
en una interacción espontánea ha revelado que algunos grupos (por ejemplo, inmigrantes
judíos de la primera generación) tienden a acompañar las palabras afirmativas con
movimientos hacia adelante de una mano, actitud que se describe como "buttonholing"
(retener a una persona y obligarla a escuchar). Los inmigrantes italianos de la primera
generación, en contraste, tienden a mover ambas manos y a rotarlas hacia afuera en vez
de dirigirlas hacia el oyente.
Hall, en su excelente libro The Silent Language (1959), describe toda una gama de señales
no verbales, determinadas culturalmente, que es necesario entender para que el oyente
interprete correctamente al individuo que habla. Por ejemplo, en cada cultura existe una
especie de "esfera ideal" alrededor de una persona. Esta "esfera" es el territorio o espacio
que rodea a una persona y que no puede ser violado por otra a menos que el individuo se
relacione en términos íntimos con ella, que tenga alguna razón legítima, o lo viole
deliberada y agresivamente. Dos ejemplos de violación consisten en estar parado
demasiado cerca y en tocarlo. En países donde esta distancia normal es menor que en los
Estados Unidos, quizá el norteamericano se sienta incómodo porque la gente siempre lo
estará apretujando en la conversación o empujándolo a los rincones.
Birdwhistell ha hecho observaciones sistemáticas sobre el comportamiento a partir de
posturas y gestos (1961), empleando métodos de análisis que se desarrollaron por primera
vez en el campo de la ligüística. Él denominó kinésica a este campo de análisis. Por
ejemplo, identificó parte del comportamiento no verbal asociado con los patrones del
cortejo sexual que se conoce propiamente como "pavonearse". Se puede observar que un
joven, cuando de pronto se encuentra en la compañía de una chica atractiva, se arregla la
corbata, se sube los calcetines, se pasa la mano por el cabello, adopta una postura más
recta e intenta resaltar su tono muscular. Si la joven repara en el joven y responde al
cortejo, también intentará mostrar un mejor tono muscular, quizá se ruborice ligeramente,
se arreglará el peinado y revisará su maquillaje, sus medias y su ropa (Scheflen, 1965).
Otras señales de postura y no verbales también se asocian con lo que Scheflen identificó
como etapas de "tomar posiciones para el cortejo" y "actos de invitación". Puesto que
estas señales se aprenden culturalmente, su significado está claro para los miembros de la
misma cultura. Estas señales se suelen conocer como "lenguaje corporal", y se pueden
interpretar de un modo significativo siempre que el transmisor y el observador empleen un
marco de referencia cultural común. Pero hay poca evidencia de que el lenguaje corporal
tenga un significado universal.
Aunque los métodos de análisis de gestos tan complejos todavía están en su infancia, no
resulta demasiado difícil imaginar que podrían utilizarse con éxito para identificar las
señales que acompañan a la agresividad, a la deferencia excesiva, al aburrimiento y a
varios sentimientos que son de gran importancia en situaciones de grupo. De hecho,
sospecho que los gerentes más experimentados ya confían en muchos indicios de este
tipo, pero lo hacen de una manera no sistemática y sin saber por completo en qué están
confiando.
NIVELES DE COMUNICACIÓN
Hasta este momento he considerado acontecimientos de la comunicación que son más o
menos manifiestos y fácilmente observables. Con el fin de que tengan sentido y para
comprender mejor cómo reaccionan unos ante otros los miembros de cualquier encuentro,
es importante analizar acontecimientos cuya observación es menos fácil. Como fondo para
este análisis también resulta relevante alguna teoría psicológica acerca de la naturaleza de
la comunicación.
Como sabemos todos a través de la observación de nuestro propio comportamiento, no
sólo tendemos a reaccionar ante el contenido manifiesto de lo que nos dice otra persona,
sino que interpretamos lo que esa persona nos dice y utilizamos diversos indicios sutiles
para llegar al verdadero significado del mensaje. A menudo, el mismo mensaje tiene más
de un significado, uno manifiesto y otro latente y, en ocasiones, estos significados tienden a
contradecirse. Un ejemplo sencillo es el de la persona que invita diciendo "vengan a casa
cuando quieran", pero imprime tal ambigüedad a su tono de voz, que se comprende que en
realidad no está haciendo una invitación, sino que sólo está siendo cortés. Otro ejemplo se
da en los equipos de trabajo, donde no es raro que una persona discuta en contra de una
propuesta porque considera que debe permanecer firme en una posición anterior, o porque
considera que debe defender al grupo que representa, pero discute de tal modo que
permite a los demás saber que, en lo personal, está preparado para ser convencido y que,
con el tiempo, aceptará. Con frecuencia decimos una cosa para guardar las apariencias,
pero terminamos por comunicar algo diferente.
Los mensajes dobles de este tipo no presentan dificultades extraordinarias porque el
emisor siempre está consciente de ellas y puede aclarar cualquier malentendido. Se
presentan mayores dificultades con mensajes dobles que reflejan partes de la persona que
ella misma desconoce. Para ilustrar, conviene pensar que la persona tiene varias partes,
como se muestra en la figura 3.1. El cuadro 1 de la figura representa aquellas áreas de la
persona que ella misma conoce y está dispuesta a compartir con los demás: el "ser
abierto". El cuadro 2 representa aquellas partes de la persona que ella conoce pero
consciente y deliberadamente trata de ocultar a los demás. Algunos ejemplos típicos que
surgen cuando uno pide al grupo que revele en forma anónima algunas de las cosas que
oculta a los demás son las áreas de inseguridad que la persona no admite por pena:
sentimientos e impulsos que considera antisociales o incongruentes con su autoimagen,
recuerdos de acontecimientos donde falló o donde se comportó particularmente mal
respecto a normas propias y, lo más importante, sentimientos y reacciones ante otras
personas que sería descortés o hiriente revelar.
Por ejemplo, Ana podría pensar que el jefe hizo una presentación pésima durante la reunión
clave, lo cual condujo a que se perdiera la venta; pero al mismo tiempo ella podría pensar
que debe abstenerse de expresar esta reacción y que, en su lugar, debe felicitar al jefe
"para no herir sus sentimientos o para que no se enoje". Como veremos más adelante, una
de las ideas clave que resultan de la CP consiste en entender cuánta pérdida de
comunicación valiosa resulta del ocultamiento consciente de las reacciones en
acontecimientos interpersonales.
El cuadro 3 de la figura es la clave de esta discusión. El "área ciega" del ser se refiere a
aquellas cosas que nos ocultamos de manera inconsciente a nosotros mismos y que, sin
embargo, son parte nuestra y son percibidas por los demás. "No estoy enojado", dice el
jefe con voz alta y con el rostro morado mientras golpea la mesa con la mano. "Estas
reuniones son bastante relajantes para mí", dice el ejecutivo mientras su mano tiembla, su
voz se quiebra y se toma el tercer martini o intenta poner un tranquilizante en su boca sin
que nadie lo note. "No me importa la opinión de los demás", dice el gerente, pero luego se
molesta si los demás no toman nota de lo que dice o no reconocen su trabajo.
En el proceso del crecimiento, todos hemos sido recompensados por ser cierto tipo de
personas y hemos sido castigados por ser personas de otro tipo. El muchacho joven
aprende que está bien tener sentimientos agresivos, pero que no está bien sentir temor o
ternura cuando está con otros muchachos. De modo que empieza a rechazar los
sentimientos de ternura, pensando que no son parte de él. Los reprime o se niega a
aceptarlos como suyos cuando ocurren y, a pesar de ello, es posible que sean muy
evidentes para otras personas. ¿Cuántas veces no hemos dicho que un hombre duro o
brusco es, en realidad, muy tierno? Lo que estamos diciendo es que nosotros vemos el
lado tierno, pero que la persona no puede ver su propio lado tierno y debe seguir
negándolo manteniéndose brusco en su exterior. He visto ejecutivos que se volvieron
agresivos en proporción directa a la cantidad de ternura que sentían por la gente que los
rodeaba, y mujeres que se volvieron estudiadamente consideradas y tiernas en proporción
directa a la cantidad de agresión que sentían, pero que no estaban dispuestas a admitir
tales sentimientos en su interior.
Así, todos tenemos sentimientos y características que no sentimos como parte de
nosotros, y nos cegamos ante el hecho de que sí comunicamos muchos de estos
sentimientos a los demás. También podemos estar ciegos ante el hecho de que algunos de
los sentimientos que tratamos de ocultar se evidencian.
El cuadro 4 consiste en aquellas partes de la persona desconocidas para ella misma y
para los demás. Los ejemplos serían sentimientos e impulsos en verdad inconscientes y
profundamente reprimidos, talentos o habilidades ocultos, potencialidades, etc. Para
nuestros fines, esta área es irrelevante.
Consideremos ahora a dos personas que están en interacción (Fig. 3.2) y analicemos las
implicaciones de los diferentes tipos de mensajes y los diferentes niveles de comunicación
que ocurren. La mayor parte de la comunicación se da entre los dos seres abiertos de las
personas (flecha A) y los análisis más popularizados del proceso de comunicación se
limitan a este nivel.
Un segundo nivel de comunicación consiste en las señales o significados que recogemos
del ser ciego de una persona, que él mismo no sabe que está enviando (flecha B).
El tercer nivel de comunicación se manifiesta cuando deliberadamente revelamos algo que
de ordinario tendemos a ocultar (flecha C). Por lo general, pensamos en esto como algo
que "confiamos" a alguien o que expresamos con sinceridad si estamos compartiendo
reacciones o sentimientos generados por acontecimientos inmediatos.
Por último, existe un nivel menos común pero no menos importante de comunicación,
representado por la flecha D, que bien podría denominarse "contagio emocional". Una
persona ejerce influencia sobre los sentimientos de otra sin que ninguno de los dos se de
cuenta del origen del sentimiento. En ocasiones, el sentimiento que se despierta en el
receptor refleja el del transmisor como, por ejemplo, cuando la tensión que puede negar el
transmisor logra que el receptor, sin embargo, se ponga igualmente tenso. En otros casos
el sentimiento es diferente como, por ejemplo, el sentimiento que una persona niega, pero
también manifiesta, y que causa tensión en la otra porque no sabe si debe o no responder
al nivel manifiesto de comunicación (la negación del sentimiento) o al nivel latente (el
sentimiento que en realidad se exhibió).
El consultor de procesos necesita estar consciente de estas sutilezas y complicaciones en
los niveles de comunicación para poder entender la secuencia de acontecimientos
interpersonales. En una ocasión, observé que el ejecutivo principal y presidente de un
grupo se enojó muchísimo con varios de sus miembros, y los castigó abiertamente por no
haber llevado un proyecto hasta su conclusión. Y sin embargo, para mi sorpresa no
despertó tensiones en los miembros, ni se pusieron ellos a la defensiva. La explicación fue
que con el tiempo habían aprendido que en realidad él se sentía frustrado por no estar más
involucrado en el proyecto y estaba comunicando, sin darse cuenta, que sentía
autocompasión. Su grupo reaccionó más ante este segundo mensaje y se dedicó a
implicarlo en el proyecto. Cuando los miembros lo lograron, disminuyó el enojo del
presidente. Lo que este ejecutivo estaba negando inconscientemente era su necesidad de
estar involucrado y ser necesitado (un sentimiento muy tierno) y, sin embargo, estos
sentimientos fueron percibidos con claridad por sus subordinados y no tuvieron dificultad
alguna en reaccionar de una manera positiva.
Una vez que se reconocen los diversos niveles de comunicación, se pueden abrir canales
de comunicación que normalmente no se utilizan. Cuando los participantes en una situación
interpersonal obtienen ciertos indicios de su propio comportamiento en la comunicación,
pueden examinar de modo racional las ventajas y desventajas de abrir más la flecha C, o el
tipo de canal de "confiar en alguien". Específicamente, pueden estudiar si la eficacia del
grupo se incrementaría o no, en caso de que más miembros compartieran la información o
los sentimientos personales que ocultan y que son pertinentes para la tarea en curso, en
especial tratándose de sentimientos que corresponden a otros miembros y al trabajo
mismo.
Por ejemplo, es posible que el consultor afronte una situación en la cual los miembros de un
grupo o equipo de trabajo le revelen en privado sentimientos tales como frustración, ira,
inutilidad, ternura o preocupación, pero que nunca se les ocurra compartir estos
sentimientos con las personas que los provocan. Las razones por las cuales se ocultan
estos sentimientos son múltiples: nuestra cultura indica que no es cortés; puede herir a la
otra persona; existe el riesgo de que la otra persona se enoje y haya represalias de su
parte; puede suceder que la relación se vuelva demasiado íntima, o es algo que
simplemente no se le ocurre al individuo.
El consultor puede estimular una comunicación más abierta mediante intervenciones que
demuestren al grupo el precio de no comunicarse en este nivel. El enfoque sería comenzar
con temas y áreas bastante seguras. Uno de los miembros se puede oponer a una
propuesta pero, en lugar de compartir sus sentimientos, comienza diversas maniobras
políticas para asegurar que la propuesta no se llevará a cabo o, lo que es peor, permite
que se lleve a cabo y luego se resiste a implantarla. Si el consultor logra que el grupo
dedique algún tiempo a analizar su propio proceso, entonces puede plantear la cuestión de
saber cómo se sintieron los miembros originalmente acerca de la propuesta, y así puede
estimular un ambiente más seguro para que el grupo se abra con respecto a sus
sentimientos anteriores. Si este ejercicio resulta iluminador y productivo para el grupo, es
probable que se muestre un poco más abierto durante la siguiente sesión de trabajo,
aunque el consultor tiene que esperar que este tipo de aprendizaje sea muy lento y
errático.
La exploración de la comunicación del tipo B es más pertinente si el grupo tiene serios
problemas de comunicación. En este caso, el consultor puede plantear la pregunta
correspondiente para averiguar si los miembros se están confundiendo unos a otros al
enviar más de un mensaje a la vez, creando así al receptor el problema de saber ante cuál
de ellos debe reaccionar. Debe notarse que si el grupo conviene en discutir este problema,
los miembros necesitan revelar algunas de sus propias reacciones. Es decir, si yo informo
a alguien que está enviando un mensaje del tipo B, reduciendo así uno de sus puntos
ciegos, al mismo tiempo estoy revelando algo de las reacciones que normalmente oculto,
reduciendo así el tamaño de mis áreas ocultas. De este modo, las discusiones de los
mensajes del tipo B o del tipo C tienden a estimularse unas a otras. El resultado deseado
sería una situación en la cual todos los miembros pudieran aumentar sus propias áreas
abiertas al tratarse unos a otros, y con ello reducir las distorsiones, la mala comunicación y
las ambigüedades.
Por otra parte, no hay nada en la filosofía de la CP que argumente que la apertura es
buena por sí misma. Todo depende de la información importante que se retiene y que
facilitaría la tarea del grupo. Ser más abierto, en este caso, incrementaría la eficacia del
grupo, siempre que fuera permisible la apertura desde el punto de vista cultural. En muchas
culturas existen áreas prohibidas en la relación interpersonal y que no pueden abrirse,
cualquiera que sea el costo de ocultarlas. En estos casos, el consultor no ayudaría gran
cosa si se limitara a promover la apertura.
FILTRACIÓN
La última complejidad, y quizá la más difícil que se debe considerar en el proceso de la
comunicación, consiste en que tanto el emisor como el receptor utilizan numerosos filtros
para seleccionar lo que enviarán y lo que recibirán. No intento decir que se trata de una
censura consciente, aunque también esto puede suceder. Más bien, trato de dar a
entender que todos escogemos lo que decimos, cómo lo decimos y cuándo lo decimos, con
base en una complicada serie de reglas de decisión que hemos aprendido a lo largo de la
vida y que refleja numerosos factores específicos.
1. Autoimagen. Tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o un concepto de sí
mismos, así como sentimientos de valor o autoestima. Su autoconcepto y el valor que se
dan a sí mismos en cierta situación determinarán, en parte, cómo será su comunicación.
Por ejemplo, si yo considero que soy experto en un área y tengo mucha confianza en mí
mismo (me concedo mucho valor) en una situación determinada, será más probable que yo
me comunique primero y que seleccione un estilo de comunicación más afirmativo, más
explícito, en lugar de utilizar un estilo tímido, y será menos probable que escuche a los
demás con respecto al mismo tema. Después de todo, yo soy el experto.
2. Imagen de la otra persona o personas. Tanto el emisor como el receptor tienen una
imagen o concepto de los demás en determinada situación y dan ciertos valores a esos
individuos como personas. Estas imágenes de los demás también serán factores que
determinen la comunicación. Por ejemplo, si yo considero que las personas que se
encuentran en cierta situación son menos expertas y tienen una posición inferior a la mía,
entonces es probable que los mire con desdén al hablarles, que los interrumpa cuando
piense que están fuera de línea, que ponga menos atención a sus puntos de vista originales
y que me interese más si ellos me están entendiendo o si están de acuerdo conmigo. Si yo
me siento menos experto que ellos o en un nivel inferior hablaré menos, escucharé más y
trataré de averiguar cómo puedo adquirir una posición mejor (dicho sea de paso, esto
también puede impedir que ponga más atención, al desviar la atención del tema de
discusión hacia el problema de las relaciones).
3. Definición de la situación. Tanto el emisor como el receptor tienen cierta visión de la
situación en la que están operando en conjunto. ¿Se trata de una reunión para solucionar
un problema específico? ¿Es una reunión formal? ¿Estamos reunidos para dar al jefe la
oportunidad de que explique sus ideas? A menudo, este proceso de "definir la situación" no
se expresa hasta que alguien plantea la pregunta "¿para qué estamos aquí?", o "¿cuál es
nuestra tarea?"
La definición de la situación va más allá de especificar las metas o la tarea que habrá de
realizarse: es toda una serie de percepciones que corresponden a los papeles de uno
mismo y de los demás en la situación, su duración, sus límites y las normas que habrán de
gobernarla (por ejemplo, ¿se trata de una situación formal o informal?). Es evidente que lo
que digamos y la manera en que lo digamos estarán normados principalmente por la forma
en que definamos la situación.
4. Motivos, sentimientos, intenciones, actitudes. Otra serie de filtros en el proceso de
la comunicación, tanto para el emisor como para el receptor, son las diversas necesidades
y motivos que llevan a la situación, sus intenciones y sus actitudes hacia los demás. Si mis
necesidades consisten en vender una propuesta o en ejercer influencia sobre los demás,
me comunicaré de un modo diferente del que utilizaría si tuviera curiosidad acerca de algo
y necesitara obtener información. Si estoy tratando de ejercer influencia, escucharé lo que
otros dicen de un modo diferente del que emplearía si estuviera recopilando información, y
estaré pendiente de escuchar otras cosas. Por ejemplo, si estoy tratando de ejercer
influencia, pondré más atención en que haya acuerdo o desacuerdo, que en las ideas
nuevas.
5. Expectativas. La categoría final de los factores psicológicos que generan filtros son
nuestras expectativas respecto de nosotros mismos y de los demás en la situación,
basándonos en experiencias reales, en cosas preconcebidas o en estereotipos. Si yo
sospecho que mi público tardará en entenderme, utilizaré palabras más sencillas; si
supongo que será receptivo, hablaré de un modo más relajado; si espero que me critique,
presentaré mis puntos con cuidado y precisión.
Desde el punto de vista del oyente, si éste presupone que el emisor es muy inteligente,
puede adjudicar al mensaje más significado del que tiene en realidad; si espera que sea
torpe de expresión o poco inteligente, es posible que pase por alto los puntos buenos; si
espera desacuerdo, puede interpretar hostilidad en lo que dice el orador, y si espera
apoyo, puede no reparar en el desacuerdo.
Dados todos los diversos filtros que se han descrito, no es de sorprender que el proceso
de la comunicación entre personas esté lleno de dificultades. Él consultor de procesos no
es inmune a los factores psicológicos descritos. El puede tener su propia serie de filtros
basados en sus necesidades, expectativas, imágenes, intenciones y demás. Como es un
observador capacitado, puede detectar los efectos de los filtros antes que los otros
miembros pero, ciertamente, no puede ver la verdad, en el sentido más absoluto, mejor
que los demás miembros. En parte es por esta razón que necesita ayudar al grupo a hacer
un diagnóstico, en vez de proporcionar simplemente el propio como si fuera la verdad
absoluta. Sólo mediante los esfuerzos conjuntos de todos los miembros podrá hacerse un
diagnóstico de las dificultades en la comunicación que se parezca lo bastante a la verdad,
como para que amerite una acción correctiva.
El proceso circular y las profecías que llegan a cumplirse
Los diversos factores que aquí se describen bajo la categoría de filtración hacen posible
que las comunicaciones se interrumpan de manera particularmente peligrosa. Si las
expectativas son muchas por parte del emisor y del receptor, es posible que cada uno de
ellos interprete los indicios provenientes del otro de modo tal, que ambos confirmen sus
estereotipos y, así, se encierren en papeles de los cuales es difícil escapar. Tomemos dos
ejemplos.
La persona A, basándose en su experiencia anterior, tiene una autoimagen positiva, siente
confianza en sí misma, necesita ejercer influencia en los demás y espera poder hacerlo.
Sus comunicaciones son afirmativas, confiadas y claras. Sus oyentes responden a esta
claridad y afirmación poniendo atención en lo que él dice, confirmando así la imagen que A
tiene de sí mismo como persona influyente. Adquiere confianza al ser escuchado y asume
un papel cada vez más fuerte en el grupo.
La persona B, basándose en su experiencia anterior, no se siente segura de sí misma,
carece de confianza ante la presencia de otras personas, no está segura de poder ejercer
influencia sobre la gente, aunque le gustaría hacerlo, y espera tener dificultades para
establecerse en el grupo. Sus comunicaciones, en consecuencia, serán vacilantes, lentas y
tímidas, aunque pueden ser tan claras como las de A.
Sus oyentes pueden responder a la timidez y a la vacilación suponiendo que B no tiene
mucho que ofrecer y tal vez dejen de prestarle atención, confirmando así su propia
impresión inicial de sí mismo como alguien que tiene muy poco que aportar. B pierde
confianza, se comunica cada vez menos, confirma a los demás su falta de aportación
potencial y poco a poco asume el papel de una persona que no aporta.
En ambos casos, el resultado final es consecuencia de las expectativas iniciales que
producen un estilo determinado de comunicación, el cual, a su vez, conduce a la
confirmación de las expectativas iniciales. El peligro radica en que las expectativas iniciales
pueden tener muy poco que ver con la aportación potencial real de A y B al grupo; sólo al
volverse sensible a este tipo de profecía que llega a cumplirse, el grupo puede protegerse
evitando obtener una mezcla de aportaciones que no tienen relación alguna con la habilidad
real.
Uno de los papeles clave del consultor de procesos consiste en preguntarse a sí mismo,
cuando observa diferentes ritmos de participación y aportación al grupo, si esto refleja con
precisión la habilidad de aportar, o si es el resultado de procesos circulares del tipo que
aqui se describe. Si el consultor encuentra evidencias de lo último, necesita ayudar al grupo
a reevaluar sus propias operaciones, a reexaminar sus estereotipos sobre quién puede
aportar qué, y a establecer normas que permitan al aportador de poca confianza adquirirla
al ser escuchado por los demás.
RESUMEN
En las secciones anteriores examiné diversas facetas del proceso de la comunicación.
Empecé con procesos relativamente abiertos, como quién habla, quién habla a quién, quién
interrumpe a quién y qué estilo de comunicación se utiliza; seguí con problemas más sutiles
de la comunicación, como el significado implícito en la comunicación no verbal, el papel de
los diferentes niveles de la comunicación que se originan de nuestros puntos ciegos y
nuestras tendencias a ocultar ciertas cosas acerca de nosotros mismos, y los problemas
que se originan de nuestras tendencias a filtrar, bien sea en el papel de emisor o como
receptores.
Esta serie de problemas de ninguna manera agota todos los aspectos de la comunicación
que podrían estudiarse. Por ejemplo, no cubrimos los problemas de la semántica, ni
tampoco examinamos los problemas que implican cómo comunicarse de modo más
persuasivo —temas que se podrían encontraren los cursos de las "buenas"
comunicaciones. Los temas que cubrimos reflejan aquellos aspectos de la comunicación
que tienden a ser especialmente importantes en los equipos de trabajo, las reuniones del
staff, las tertulias, comités y otros marcos donde las relaciones de los miembros tienen que
ser "buenas" con el fin de aumentar la productividad. El consultor de procesos necesita
ayudar al grupo a percibir la conexión que existe entre los procesos de comunicación
sutiles que se describen, y el tipo de intercambio real que conduce a relaciones de trabajo
eficaces y a una elevada productividad.
Capítulo 4: El proceso de formar y mantener un grupo
Uno de los fenómenos más sobresalientes que encontré durante los primeros contactos
con una organización cliente lo constituyeron los grupos en todas las etapas de desarrollo.
Los clientes que me visitan para explorar la posibilidad de una consultoría tal vez no han
trabajado juntos antes y, así, es posible que se trate de un pequeño grupo nuevo. La junta
del comité a la que me solicitan que asista puede ser una reunión especial de un grupo que
tiene juntas regulares cada semana o, por el contrario, puede tratarse de un grupo que se
ha reunido por primera vez para considerar el proyecto de consultoría. Entre las personas
que posiblemente haya invitado el cliente para reunirse conmigo, puede haber algunas que
hayan trabajado mucho juntas y otras que se encuentren por vez primera en la reunión
inicial. Dada esta variedad de circunstancias, es esencial que el consultor tenga un modelo
simplificador sobre cómo comienza y se desarrolla un grupo.
La premisa teórica fundamental es que, cuando dos o más personas se reúnen para
formar un grupo aplicado al trabajo o a una tarea, primero cada persona manifestará un
periodo de comportamiento esencialmente orientado a sí misma, que habrá de reflejar las
diversas preocupaciones que cualquier miembro nuevo de un grupo suele experimentar. Al
disminuir el comportamiento orientado a la persona misma, los miembros empiezan a
prestar más atención a los demás y a la tarea que tienen en manos. Es entonces cuando
tienen lugar los tipos de comportamiento que ayudan al grupo a formarse y mantenerse, de
acuerdo con las conductas diseñadas para realizar el trabajo del grupo. A continuación
describiré los pasos en orden cronológico porque ocurren más o menos en secuencia,
aunque cada fase puede superponerse a las otras.
FASE 1: PROBLEMAS AL ENTRAR EN UN GRUPO NUEVO;
COMPORTAMIENTO ORIENTADO A LA PERSONA MISMA
Los problemas que enfrenta una persona cuando entra en un grupo nuevo se originan por
ciertos conflictos emocionales fundamentales que deben ser resueltos para que esa
persona se sienta cómoda en la nueva situación. Cuatro de estos problemas se pueden
identificar fácilmente (véase la Fig. 4.1).
1. Identidad. Ante todo está el problema de escoger un papel o una identidad que sea
aceptable para la persona misma y viable dentro del grupo. Es decir, cada miembro nuevo,
ya sea que se dé cuenta o no, necesita encontrar una respuesta a la pregunta "¿quién y
qué voy a ser en este grupo?"
Este problema existe, en primer lugar, porque todos tenemos un gran repertorio de papeles
posibles y de estilos de comportamiento que entran en juego en cualquier situación
determinada. ¿Debo ser el líder dominante y agresivo, patrón de conducta que tal vez me
ha dado resultado en algunas situaciones?, o ¿debo ser la persona que alivia las tensiones
con humorismo, lo que a veces me ha dado resultado en otras circunstancias?, o ¿debo
ser el que escucha en silencio, algo que me ha dado resultado en otros casos? En diversos
grados, somos diferentes personas en las distintas situaciones de la vida. En
consecuencia, siempre tenemos cierto grado de opción en situaciones nuevas.
En los comités formales o en grupos de trabajo, los problemas de este tipo a menudo se
resuelven en parte mediante el mandato inicial. Se le dice a una persona que se integre a
una fuerza de trabajo para representar "el punto de vista del personal", o un presidente
fuerte informa a los miembros los tipos de papeles que desea que representen. Sin
embargo, en el mejor de los casos estas decisiones sólo son parciales, en el sentido de
que aún queda un gran margen de libertad para que la persona desarrolle el estilo que le
satisfaga y que sea aceptable para los otros miembros del grupo. Como indica la figura
4.1, mientras exista el conflicto emocional, ya sea que la persona lo reconozca de manera
consciente o no, funciona como fuente de tensión, conduce a que la persona se preocupe
principalmente por si misma, en consecuencia, ocasiona que ella escuche y se interese
menos en los demás o en la tarea del grupo.
2. Control, poder, influencia. Un segundo problema que cualquier miembro nuevo
enfrenta y que debe ser resuelto en todo grupo es el de distribución de poder e influencia.
Se puede suponer que cada uno de los miembros tendrá cierta necesidad de controlar y
ejercer influencia sobre los demás, pero la cuantía de esta necesidad y su forma de
expresión varían de una persona a otra. Es posible que uno de los miembros quiera ejercer
influencia sobre la solución real de la tarea, otro quizá quiera ejercerla sobre los métodos y
procedimientos empleados por el grupo, un tercero tal vez quiera alcanzar una posición
general de prominencia en el grupo, etc.
El dilema para todos los miembros, al principio de la historia del grupo, radica en que no se
conocen entre ellos, ni conocen las necesidades y estilos de los demás; por tanto, no es
fácil determinar quién podrá ejercer influencia sobre quién y sobre qué. En consecuencia, el
consultor observará muchas evasivas, verá a los miembros poniéndose a prueba entre sí, y
notará que experimentan diferentes formas de ejercer influencia durante las primeras
reuniones. El consultor debe tener cuidado de no malinterpretar este comportamiento. En
apariencia, se muestra como una huida definitiva de la tarea que está enfrentando el grupo.
En el fondo, representa una importante clasificación para conocerse y ponerse de acuerdo
unos con otros, que es lo que necesitan hacer para poder descansar de sus
preocupaciones y dedicarse con mayor esmero a la tarea.
Si el presidente insiste en seguir un programa formal y riguroso que impida a los miembros
conocerse y ponerse a prueba, entonces corre el riesgo de producir soluciones
superficiales porque los miembros no están listos para trabajar realmente en la tarea, o de
orillarlos a ser evasivos en el contexto del trabajo, retrasando así el progreso y minando la
calidad potencial de la solución. En situaciones de este tipo, el consultor necesita ayudar al
presidente a comprender las funciones que el comportamiento inicial de clasificación
cumple entre los individuos y a entender que la buena comunicación no puede desarrollarse
hasta que hayan disminuido las preocupaciones de los miembros.
3. Necesidades individuales y metas del grupo. Un tercer problema que enfrenta cada
miembro es su preocupación porque las metas del grupo que se establecen inicialmente, o
que surgirán después de las discusiones, puedan excluir sus metas y necesidades
personales. Por lo común, la preocupación por este problema conduce a que la persona
espere a ver cómo se desarrolla el grupo, que no se dedique demasiado a éste hasta ver
si las cosas van como ella quisiera. El problema radica en que, si un número considerable
de personas asume la actitud de esperar a ver, será difícil que comience cualquier acción
grupal. En esta situación, el grupo generalmente se dirige a la autoridad disponible para
que establezca el programa, formule metas o sugiera la tarea. Si el presidente responde
ante la presión y establece metas, solucionará el problema en parte pero, de cualquier
manera, no podrá asegurar que las metas que él estableció involucrarán a todos los
miembros de modo que se comprometan a efectuar la tarea.
El procedimiento más razonable sería enfrentar la paradoja directamente. En tanto no sean
expuestas y compartidas en cierto grado las necesidades de los miembros, no será posible
establecer metas válidas para el grupo. En consecuencia, se debe asignar suficiente
tiempo durante la reunión para que los miembros puedan estudiar lo que realmente desean
obtener del grupo. El papel del consultor del proceso, en esta situación, por lo general
consiste en lograr que el grupo vaya más despacio, y asegurar a los miembros que los
primeros esfuerzos por comunicarse unos con otros son parte importante y necesaria para
el desarrollo grupal.
4. Aceptación e intimidad. Estos dos problemas se juntan porque se relacionan con los
mismos conflictos fundamentales. ¿Seré estimado y aceptado por los demás miembros del
grupo, y cuánta intimidad deberemos tener para lograr un nivel cómodo de respeto y
aceptación mutuos? Es necesario que el grupo establezca normas para cada conjunto de
personas y para todas las situaciones; estas normas ayudarán a resolver dichos
problemas. No existe un nivel óptimo, absoluto o permanente de aceptación e intimidad
para todos los grupos. Depende de los miembros, de la tarea del grupo, del tiempo que se
tiene disponible y de múltiples factores adicionales. Y el conflicto existirá como fuente de
tensión hasta que hayan sido establecidas las normas de trabajo.
Inicialmente, el problema se presentará en términos de las formas de dirigirse unos a otros
y en los patrones de cortesía. Conforme se desarrolle el grupo, el problema se centrará en
la formalidad o informalidad de sus procedimientos. En una etapa posterior, el problema
consistirá en saber si la discusión del grupo debe ajustarse a la tarea formal o si las
conversaciones más personales se permiten y se consideran convenientes.
El grupo puede tratar de regular las soluciones mediante la adopción de las Reglas de
Orden de Roberts, o mediante recursos similares, pero es más probable que estos
procedimientos escondan el problema "debajo del tapete", en lugar de solucionarlo
realmente. El papel del consultor puede consistir en ayudar al grupo a reconocer que el
problema es legítimo y que debe trabajar para solucionarlo.
Tipos-de reacciones para hacer frente a los problemas emocionales
Como se indicó antes, cada uno de los conflictos fundamentales para participar como
miembro conduce a la tensión, frustración y preocupación por uno mismo. ¿Qué hace
comúnmente la persona para enfrentar los problemas básicos y las consecuentes
tensiones? Se pueden observar tres tipos de patrones para hacerles frente (véase Fig.
4.1):
1. de manera básicamente brusca y agresiva;
2. de manera tierna, buscando apoyo, y
3. con una conducta de renuncia basada en la negación de cualquier sentimiento.
La respuesta brusca y agresiva se refleja en diversos tipos de pleitos, tales como discutir,
acabar con los puntos de los demás miembros, ridiculizarlos, ignorarlos deliberadamente,
manifestar un sentido del humor sarcástico y hostil, y cosas parecidas. Aunque el
comportamiento puede ser legítimo dentro de las reglas de las discusiones del grupo, bajo
el disfraz de "debatir el punto" o "explorar nuestras diferencias", el observador debe tener
cuidado en notar si los sentimientos fundamentales expresados constituyen la preocupación
por encontrar una mejor solución para realizar la tarea o si son, de hecho, maneras de
retar y poner a prueba a los demás miembros en el proceso de solucionar los problemas
emocionales.
La respuesta agresiva también se refleja en los intentos por controlar a los demás al
establecer procedimientos, censurar a la gente, decir a otros miembros de qué deberían
hablar, etc. Con respecto a cualquier figura de autoridad del grupo, como el presidente,
este tipo de comportamiento emocional se refleja como contradependenciá. La
contradependencia se refiere a sentimientos de querer resistirse a la autoridad:
"Averigüemos qué es lo que el presidente quiere que hagamos y, luego, no lo hacemos", o
"Hagámoslo a nuestro modo, no como él quiere".
En la mayoría de los grupos formales este comportamiento probablemente será más sutil
porque las normas de cortesía y las diferencias en el poder formal militan en contra de las
expresiones abiertas de contradependencia. Y, sin embargo, no es difícil que el consultor
de procesos haga observaciones en torno a este comportamiento para ayudar al grupo a
reconocer su legitimidad y distinguir cómo se hace frente a los problemas emocionales, a
diferencia de las expresiones auténticas relacionadas con la tarea.
La respuesta tierna que busca apoyo se refleja de diversos modos. Los miembros buscan
a alguien con quien aparentemente están de acuerdo e intentan formar una alianza o
subgrupo de apoyo dentro del grupo total; tratan de evitar el conflicto, se apoyan, se
ayudan y, en general, tratan de suprimir los sentimientos agresivos y divisorios. Con
respecto a la autoridad, este comportamiento se refleja como dependencia —buscar a
alguien en quien apoyarse, que los guíe y que solucione los problemas que consideran
tener.
¿Cómo distingue el consultor de procesos este tipo de comportamiento del
comportamiento constructivo, que soluciona problemas? En primer lugar, observa en qué
punto de la historia del miembro o del grupo ocurre dicha conducta. Como se ha indicado,
el comportamiento orientado a uno mismo, con bases emocionales, ocurre al principio de la
historia, cuando los miembros están tratando de establecerse en el grupo. Este mismo tipo
de comportamiento, en una fecha posterior, simplemente significaría un apoyo auténtico
con referencia a la tarea.
Un segundo criterio consiste en que el consultor distinga si el apoyo se basa en una
auténtica comprensión mutua, o si se trata de una reacción ciega. El comportamiento
basado en lo emocional, descrito aquí, con frecuencia se pone de manifiesto cuando los
miembros forman alianzas sin mostrar evidencia alguna de que entienden los puntos de
vista de los demás. El consultor necesita ayudar al grupo a distinguir la búsqueda
precipitada de apoyo, la ayuda indiscriminada y la dependencia inapropiada, de otras
conductas semejantes que pueden ocurrir más tarde en el proceso de solución de
problemas.
La respuesta de renuncia o negación se caracteriza por la represión de tensiones y
sentimientos y con frecuencia ocasiona una reacción bastante pasiva, indiferente y lasa. Es
como si la persona estuviera diciendo: "Ustedes sigan adelante y discutan todo lo que
quieran, logren que el grupo comience mientras yo observo; en realidad no tengo
sentimientos acerca de esto, de modo que "me subiré al tren" cuando las cosas se
organicen debidamente".
Otra versión de esta conducta emocional se da cuando la persona argumenta que los
sentimientos no tienen lugar en las discusiones del grupo y que es forzoso que dejen de
existir y que se supriman a cualquier costo. Cuando surge un pleito, la persona dice:
"Compañeros, todos somos individuos civilizados y maduros; podemos arreglar esto lógica
y calmadamente. No permitamos que nuestros sentimientos nos venzan; apeguémonos a
los hechos".
Si la persona verdaderamente fuera racional y lógica, comprendería que los sentimientos
en tal situación son hechos que deben tomarse en cuenta. Se pueden suprimir y eliminar de
la agenda, pero no pueden desaparecer y tampoco es posible impedir que afecten el
comportamiento de cada uno de los miembros para solucionar problemas. Si uno de los
miembros del grupo siente tensiones y preocupaciones, de hecho no estará escuchando a
los demás miembros ni se preocupará por ellos y, por tanto, no aportará nada a la solución
efectiva de problemas.
Cada uno de nosotros, como ser humano, es capaz de tener cualquiera de estos tipos
básicos de reacción al esforzarse por hacer frente a los problemas emocionales del grupo.
El estilo de respuesta que tendamos a utilizar dependerá de nuestra personalidad, de
nuestras experiencias en situaciones interpersonales, del comportamiento de los demás
miembros del grupo y de la formalidad y estructura de la situación. Por ejemplo, es más
probable que un grupo formal, muy controlado, produzca reacciones de renuncia y
negación y, a la larga, devenga un grupo muy poco motivado, más bien apartado. Cuando
un grupo de este tipo trata de solucionar un problema difícil, no hay garantía de que los
miembros se motiven lo suficiente para dirigir sus energías al problema, o de que sean
capaces de comunicarse lo suficientemente bien como para establecer una auténtica
solución. Por otra parte, si se permiten y se exploran las expresiones emocionales, esto
conducirá a una incomodidad inicial pero, a la larga, producir un nivel más alto de
comunicación y un grupo más fuerte y más efectivo.
Resolución de problemas emocionales
Se han descrito cuatro tipos de problemas emocionales que enfrenta cada persona cuando
entra a una nueva situación de grupo —el problema de identidad, el problema de influencia
y poder, el problema de necesidades y metas y el problema de aceptación e intimidad. En
tanto la persona no encuentre un papel para sí misma en el grupo y hasta que éste
establezca normas relativas a metas, influencia e intimidad, se sentirá tensa y manifestará
diversas reacciones emocionales.
El precio que tiene que pagar el grupo por este comportamiento consiste en que los
miembros se preocupan por sus propios sentimientos y, por tanto, son menos capaces de
escucharse unos a otros y solucionar problemas. Sin embargo, cada grupo debe pasar por
las dificultades iniciales del desarrollo mientras los miembros trabajan con estos problemas
y encuentran su lugar. Si la estructura formal no permite este desarrollo, el grupo nunca
será capaz de realizar un esfuerzo colectivo y siempre seguirá siendo un conjunto de
individuos unidos por una estructura formal.
El consultor de procesos puede ayudar al grupo a resolver los problemas emocionales de
numerosas maneras. En primer lugar, debe darse cuenta de lo que está sucediendo y no
angustiarse por los problemas iniciales de comunicación que padecen los miembros. En
segundo lugar, necesita lograr que el grupo comprenda que los primeros pleitos, alianzas y
reacciones de renuncia son esfuerzos por parte de los miembros para conocerse, ponerse
a prueba y encontrar su lugar dentro del mismo. El consultor puede hacerlo dando al grupo
una perspectiva de sí mismo, mediante cápsulas de teoría de grupos del tipo que se
presenta aquí. Puede expresar su convicción de que los miembros están trabajando en una
tarea legítima para establecer un grupo, y no perdiendo el tiempo.
Para ayudar, el consultor necesita entender por completo cómo se forman los grupos y
cuáles problemas están implicados en la evolución de sus normas y, con el tiempo, de su
cultura (Schein, 1985). En particular, debe estar consciente de que, conforme disminuye el
comportamiento orientado a uno mismo y el grupo comienza a tomar forma, necesita
manejar tanto sus relaciones externas como su funcionamiento interno para que pueda
sobrevivir y operar bien.
La administración de procesos requiere percepción, tiempo y energía. Como consultor de
procesos, encontré que debía ayudar a los gerentes a aceptar la realidad en torno a las
inversiones que necesitaban hacer en las funciones del grupo. Por lo común, los gerentes
esperan que los grupos sean capaces de dedicarse a trabajar de inmediato y no permiten
un periodo para que el grupo se establezca. Si el grupo no soluciona los problemas con
rapidez, los miembros se enojan y se desilusionan de su esfuerzo. Entonces, el consultor
debe alentar a los gerentes para que tengan paciencia y asignen suficiente tiempo a las
reuniones del grupo para que se desarrolle y para que sus miembros comprendan que su
propio enojo e impaciencia son reflejo de los mismos problemas emocionales que
enfrentan.
Por último, el consultor debe ser un experto en proporcionar retroalimentación útil a los
miembros con respecto a su propio comportamiento. Es probable que entre los miembros
ocurran enfrentamientos sin que se den cuenta de lo que sucede ni del porqué. Para que
adquieran cierta percepción sobre esta conducta y se vuelvan más capaces de
diagnosticarla ellos mismos, es necesario que el consultor ayude a cada uno de los
miembros a entender su propio comportamiento y la forma de enfrentarlo.
Conforme los miembros adquieren esta percepción, empiezan a conocer lo que los demás
sienten y cómo reaccionan; y cuando empiezan a entender que el grupo puede incluirlos y
aceptar su aportación potencial, poco a poco se van relajando y aumenta su capacidad
para prestar atención a los demás. Cuando esto sucede, se puede percibir un cambio en el
ambiente y en el estado de ánimo. Hay menos urgencia, se escucha más, se evaden
menos las tareas que se deben de realizar, hay más disposición para colaborar como
grupo, menos formalidad, y rechazo a los reglamentos arbitrarios, pero más disciplina y
disposición para suprimir las agendas personales en beneficio de la actuación de todo el
grupo. Lo más importante que debe comprenderse es que estas condiciones sólo se
pueden lograr si se permite que el grupo resuelva sus problemas internos y externos. No
hay que presionarlo ni imponerle las reglas.
FASE 2: FUNCIONES PARA LA TAREA Y PARA EL
MANTENIMIENTO DEL GRUPO
Hasta el momento he hablado de lo que ocurre durante el principio de un grupo, antes de
que esté listo para solucionar los problemas con eficacia. En las siguientes secciones
trataré diversos aspectos de la solución de problemas del grupo y las aportaciones que los
miembros hacen para tal fin. La figura 4.2 muestra una lista de las que se han llamado
funciones para la tarea y funciones para el mantenimiento. Estos comportamientos deben
ocurrir en cierto grado dentro del grupo para que éste progrese efectivamente. El grupo
también necesita mantenerse en su medio ambiente y cumplir con las funciones de
mantenimiento de los límites.
Desde el punto de vista del consultor de procesos, las listas son importantes como un
medio de comprobación, para determinar qué tipo de funciones se están realizando
adecuadaente, cuáles están detenidas y cuáles no se están efectuando en forma correcta.
El observador del proceso también puede estudiar la distribución de las funciones para
determinar si se repartieron equitativamente, si algunos miembros realizan un tipo de
función de modo consistente, qué funciones realiza el líder, etcétera.
A. Funciones para la tarea
Veamos primero algunas funciones para la tarea. Si se pretende que un grupo progrese en
la realización de un trabajo, debe haber algo de iniciación. Alguien debe plantear la meta
o el problema, formular propuestas sobre la manera en que se trabajará, establecer
ciertos límites de tiempo u objetivos, y cosas parecidas. Con frecuencia, esta función
corresponde al líder o a la persona que convocó al grupo, pero a medida que el grupo
crece y adquiere confianza, la iniciación de funciones provendrá de propuestas de una
gama cada vez más amplia de miembros.
Para que se pueda progresar, es necesario buscar y dar opinión, así como dar y obtener
información respecto a los diversos problemas relacionados con el trabajo. Los tipos de
información y opiniones que busca un grupo para la consecución de sus tareas a menudo
son esenciales para la calidad de la solución. El observador debe esmerarse en notar —y
ayudar al grupo a observarlo por sí mismo— si se concedió suficiente tiempo a las
funciones de obtener información y opiniones. También es importante distinguir lo que es
buscar y dar, y la diferencia entre información y opinión. Con frecuencia, los grupos tienen
dificultades porque son demasiados los miembros que dan opiniones antes de que se haya
obtenido y dado información suficiente, lo cual conduce a un debate infructuoso. El
consultor puede ayudar preguntando, en una situación como ésta, el tipo de información
que podría necesitarse para resolver el problema entre las diferentes opiniones presentes.
Aclarar y elaborar son funciones esenciales en un grupo para comprobar la suficiencia de
la comunicación, aprovechar las ideas de otros y emplear ideas más creativas y complejas.
Si no tienen lugar estas actividades, entonces el grupo no estará utilizando su fuerza
singular. Una de las intervenciones más comunes y eficaces que puede realizar el consultor
de procesos consiste en formular preguntas aclaradoras, o probar si lo que escuchó es
correcto enunciando nuevamente algunas ideas de los miembros.
Resumir es una función importante para garantizar que las ideas no se pierdan, ya sea por
el tamaño del grupo o por la duración, de la discusión. El resumen eficaz incluirá un repaso
de los puntos que el grupo analizó y las diferentes ideas que se expresaron para que, en
cuanto se llegue al momento de la decisión, el grupo proceda con información completa.
Uno de los problemas más comunes que he observado en los comités, las fuerzas de
trabajo y los equipos de ejecutivos, consiste en que tienden a trabajar de modo consecutivo
y procesan una idea a la vez, sin obtener jamás perspectiva alguna sobre la totalidad de su
discusión; al final, lo que falta es, justamente, la función de resumir. Esta función puede
realizarse a través de un secretario que anote las ideas en el pizarrón conforme el grupo
proceda, para tener su propio resumen visible ante él; o, de vez en cuando, por medio del
repaso que alguno de los participantes haga de lo que escuchó, obteniendo
generalizaciones tentativas para que el grupo las considere. Esto, junto con las
aclaraciones, es una función muy útil para el consultor.
Por último, el grupo requiere que alguien compruebe periódicamente si se aproxima a una
decisión, o si hace falta continuar en la discusión para llegar a ella. La comprobación del
consenso podría consistir simplemente en preguntar "¿Estamos listos para decidir?"; o en
hacer resúmenes como el siguiente: "Me parece que hemos expresado estas tres
alternativas y que nos inclinamos hacia la segunda, ¿tengo razón?" El éxito de esta función
requerirá una persona con sensibilidad suficiente para seleccionar el momento oportuno y
proceder a hacer la prueba, aunque algunas pruebas inoportunas son útiles para recordar
al grupo que todavía necesita seguir discutiendo.
Funciones para la tarea como las anteriores resultan de tan obvia importancia para resolver
eficazmente los problemas, que es muy fácil que el consultor de procesos logre que el
grupo acceda al proceso en esos términos. Uno de los mayores problemas del consultor se
presenta al seleccionar el comportamiento que deberá captar la atención del grupo. Las
funciones para la tarea ofrecen una alternativa sencilla, y es poco probable que los
miembros se resistan a ella por considerarla irrelevante.
B. Funciones para la formación y el mantenimiento interno
Para que el grupo sobreviva y se desarrolle como un instrumento eficaz en la solución de
problemas, los miembros necesitan ocuparse de establecer y mantener buenas relaciones.
Lo ideal, sería que estas preocupaciones se expresaran a lo largo del ciclo de vida del
grupo pero, como vimos cuando examinamos las primeras fases, los miembros necesitan
superar primero la preocupación por sus propias necesidades para no perjudicar sus
relaciones con los demás.
Para el grupo, el problema radica en saber cómo restablecer las relaciones lesionadas y/o
disminuir las tendencias a que se lesionen. Una relación lesionada se manifiesta, por
ejemplo, en el caso de dos miembros que están enojados porque tienen puntos de vista
opuestos en torno a un problema relativo al trabajo; o miembros que perdieron en la
votación o fueron ignorados y, por tanto, se sienten rechazados; o miembros que se sienten
incomprendidos o relegados, etc. En estos casos, la persona se preocupa temporalmente
por sus necesidades y sentimientos, lo cual le resta capacidad para contribuir al esfuerzo
del grupo. Si no se efectúan labores para el mantenimiento del grupo, ese miembro no
vuelve a armonizar y, por consiguiente, se pierde como recurso del grupo o, peor aún, se
convierte en un saboteador del esfuerzo colectivo.
Algunas de las actividades de los miembros pueden considerarse, mejor, como de
mantenimiento preventivo. Por ejemplo, la función de regular la entrada garantiza que los
miembros que tienen una aportación para solucionar problemas tengan oportunidad de
presentarla. Así, la función de regular la entrada implica reducir la actividad de los
miembros hiperactivos y, a la vez, incrementar la de los miembros demasiado pasivos. Con
frecuencia me he encontrado en un grupo observando a una persona abrir la boca una y
otra vez para, en realidad, poder expresar sólo una o dos palabras antes de verse
interrumpida por otra persona más agresiva que le quita la palabra para imponer su punto
de vista. Después de dos o tres intentos, la persona se da por vencida, a menos que
alguien note el problema y le dé la oportunidad de expresarse.
Alentar puede cumplir una función similar, al ayudar a una persona a formular su
observación, en parte para dar al grupo el beneficio del contenido, pero también para
garantizar que esa persona y las demás sientan la aceptación del grupo.
Armonizar y hacer concesiones son aspectos que se colocan deliberadamente en la lista
de funciones para el mantenimiento, en vez de ponerlos en la lista de funciones para la
tarea porque son útiles para disminuir los desacuerdos destructivos que surgen entre los
individuos; además, definitivamente tienen una utilidad limitada para solucionar problemas
para la tarea. Éste es un punto crucial dado que los consultores de procesos, al
preocuparse por la eficacia del grupo, pueden ser considerados como individuos que
favorecen la armonía y el funcionamiento tranquilo todo el tiempo. De hecho, puede resultar
necesario que el grupo confronte desacuerdos difíciles y que trabaje mucho para llegar a
alguna solución integradora auténtica que no implique hacer concesiones ni armonizar. Es
posible que el consultor tenga que ayudar con frecuencia al grupo a confrontar y trabajar
en un problema cuando preferiría retractarse y hacer concesiones. Sin embargo, si la
comunicación se interrumpe y varios miembros discuten o toman posiciones por razones
personales, como la de conservar su propia posición en el grupo, quizá sea necesario,
como medida de mantenimiento, armonizar el conflicto y ayudar a cada uno de los
miembros a darse cuenta de su propio comportamiento para restablecer las buenas
comunicaciones.
Diagnosticar, establecer normas y probarlas son puntos más relevantes como medidas
curativas cuando las relaciones se han estropeado hasta un punto determinado. Lo que
necesita el grupo, al llegar a ese punto, es un periodo de suspensión de las operaciones
del trabajo mientras (1) observa sus procesos, comprueba cómo se siente la gente acerca
del grupo, de sus normas y de su método de operación y (2) ventila los problemas y
conflictos que pueden haber surgido. La mayoría de los grupos no se dedica a este tipo de
comportamiento si no está presente un consultor o alguno de los miembros toma una
verdadera orientación del proceso. Y, sin embargo, estos periodos de reevaluación y
catarsis son absolutamente necesarios para que la mayoría de los grupos de trabajo sigan
siendo eficaces.
C. Funciones para la administración de los límites
Todos los grupos existen en algún tipo de ambiente organizacional
o social, por lo que una de sus principales tareas consiste en manejar sus relaciones con
este ambiente (Ancona, 1988).[3]
Definir los límites especificando quién está y quién no está dentro del grupo, es uno de
los aspectos fundamentales de estas funciones y el consultor observará una gran variedad
de comportamientos que sirven para comunicar, tanto a los miembros del grupo como a
quienes no lo son, quiénes pertenecen al grupo —uniformes especiales, estilos de
comunicación, nombres que los grupos se dan, actas de las asambleas que comunican
quién está adentro y quién está afuera, y otros más.
Explorar se refiere a las actividades que proporcionan al grupo la información que necesita
acerca de su ambiente. Esta información puede referirse a lo que está por suceder para
que el grupo pueda pronosticar su propio futuro, qué recursos están disponibles, qué
personas clave en el ambiente piensan en el grupo, cuáles fuentes de apoyo y cuáles
fuentes de peligro existen, etc. El consultor de procesos, cuya función es medir los límites,
puede ser especialmente útil al identificar cuándo algunas funciones esenciales de la
exploración se han dejado de llevar a cabo, poniendo así al grupo en peligro debido a
inesperados acontecimientos ambientales.
Negociar con el ambiente implica una multitud de actividades diseñadas para garantizar
que el grupo reciba lo que necesite, maneje las fuentes de oportunidades o amenazas y, en
general, mantenga buenas relaciones con aquellas personas ajenas al grupo que puedan
afectar su destino. Así, de vez en cuando el grupo enviará información y designará
embajadores para negociar con personas externas clave en caso de que surjan algunos
conflictos de interés, o para abrir canales de comunicación con otros grupos en la medida
en que sea necesario.
Traducir se refiere a todas las funciones cuyo propósito es averiguar qué significan para el
grupo los mensajes de otras personas, y en formular sus propios mensajes al exterior de
manera que los otros puedan entenderlos. En este proceso de intercambio de información
con el ambiente, el grupo tendrá que filtrar, clasificar y elaborar información para asegurar
la comprensión interna y la aceptación externa. Aquí, el consultor de nuevo cuenta con una
oportunidad especial para formular preguntas acerca de lo que diferentes palabras
significan para otras personas, mientras él escucha al grupo.
Una de las actividades especialmente importantes en este campo es la protección
tecnológica, gracias a la cual se lleva al grupo cualquier información especial que necesite
para realizar su tarea (Alien, 1977). En grupos orientados técnicamente, como por ejemplo
los equipos para el desarrollo de productos en ingeniería, algunos miembros estudian el
ambiente técnico externo para llevar al grupo aquella información esencial que se relacione
con su trabajo particular.
Defender o vigilar el límite se refiere a las actividades que garantizan que el sentido de
integridad del grupo no será violado. Entre estas actividades se incluyen: saber quién es
invitado a las reuniones, qué información se comparte con cuáles personas externas, qué
acuerdos se establecen entre los miembros acerca de mantener la información
confidencial, cómo se maneja a los visitantes inoportunos, cómo se trata a los miembros
que divulgan información o avergüenzan al grupo, etcétera.
El manejo de entrada y salida se refiere a los procesos que emplea el grupo para
integrar a miembros nuevos (inmigrantes) y para liberar a los miembros actuales que se
van (emigrantes o parias). Así, las actividades sociales, el adoctrinamiento, la capacitación
y los ritos de entrada ocurrirían alrededor de los miembros nuevos, y habría diferentes
tipos de ritos de salida para los miembros que parten, dependiendo de las condiciones en
las que se fuesen: ¿Los miembros se van porque fueron ascendidos y tienen que salir del
grupo, porque fueron enviados a una misión por el grupo, porque no les gusta el grupo,
porque no se adaptan al grupo, o porque han violado las normas del grupo y se les está
excomulgando?
Es posible identificar otras funciones, y las listas que se presentan aquí no son
necesariamente las mejores maneras de clasificar las diversas actividades y papeles que
desempeñan los miembros de un grupo. El punto más importante para el consultor de
procesos consiste en reconocer que cada grupo debe manejar su propia creación y su
propio mantenimiento, tanto interna como externamente. Al observar cómo maneja el grupo
estas diferentes actividades y cuáles son manejadas en exceso o con insuficiencia, el
consultor puede apreciar dónde son más necesarias las intervenciones.
Las dos fases que he presentado no describen el ciclo completo de un grupo (Schein,
1985). A medida que el grupo madura y desarrolla una cultura, surgen también nuevos
problemas y conceptos, pero estos últimos escapan del alcance del consultor, a menos
que se le llame para ayudar a un grupo que se encuentra estancado y requiere
revitalización.
Cómo ayudar al grupo a aprender
¿Cómo puede el consultor de procesos alentar regularmente la ejecución de funciones de
este tipo? Una de las técnicas más sencillas consiste en sugerir que al final de cada una de
las reuniones (o con cierta periodicidad) el grupo destine un pequeño lapso, por ejemplo
entre quince y treinta minutos, a repasar su reunión para saber qué sienten los miembros
acerca de la manera en que se manejó la junta. Estas opiniones pueden reunirse de
manera ilimitada o con la ayuda de instrumentos de diagnóstico como el que aparece en la
figura 4.3. Esta serie de preguntas, en particular, se orienta a las relaciones internas, pero
sería igualmente apropiado crear una serie de preguntas que giraran alrededor del manejo
de los límites externos, cuando el consultor lo considerara necesario.
Si se utiliza un cuestionario diagnóstico, es necesario asignar más tiempo al análisis. Si el
grupo se siente escéptico en cuanto al valor de cualquier diagnóstico, conviene empezar
con breves periodos de discusión abierta, guardando el cuestionario hasta que el grupo
comprenda el valor de estas discusiones y esté dispuesto a dedicarles más tiempo. El
consultor siempre puede comenzar la discusión orientándola sólo a una o dos de las
preguntas cuando considere que hayan surgido algunos problemas particulares.
El papel del consultor durante los periodos de diagnóstico debe manejarse con cuidado.
Existe en el grupo la gran tentación de precipitarse sobre todas las jugosas observaciones
que hizo el consultor durante las últimas horas. Esta tentación con frecuencia se intensifica
cuando el grupo invita al consultor a exponerle sus observaciones: “¿Cómo considera que
nos fue durante la junta?”, “Usted ha estado sentado observándonos durante un par de
horas; ¿en qué pensaba?”
En esos momentos, el consultor debe recordar su misión básica: lograr que el grupo
comparta la elaboración del diagnóstico y ayudar al grupo a aprender a diagnosticar sus
propios procesos. Si el consultor sucumbe y se pone a hacer observaciones, existe el gran
peligro de que el grupo abandone su responsabilidad de diagnosticar. Además, si el
consultor hace observaciones con las cuales algunos miembros no están de acuerdo,
pronto lo neutralizarán. Por último, si el consultor expresa sus propias observaciones antes
que todos, estará olvidando que sus filtros operarán y que posiblemente informará cosas
menos importantes o que son reflejo de sus propios prejuicios.
Dadas estas dificultades, es importante que el consultor de procesos aliente al grupo para
que asigne tiempo al diagnóstico y también para que sea el primero en tratar de expresar y
entender sus propios procesos. Una vez que el grupo ha identificado un área donde los
miembros tienen algunas observaciones que hacer, es completamente apropiado que el
consultor añada sus propias observaciones y que aproveche la oportunidad para que los
miembros se comprendan más a fondo, ofreciéndoles no sólo observaciones, sino también
alguna teoría de grupos. Pero el grupo debe tomar la iniciativa y el consultor necesita
trabajar dentro de las áreas que el grupo considere pertinentes. Si el grupo insta al
consultor a realizar este trabajo por ellos, él debe declinar con cortesía y, a su vez, insistir
en que el grupo intente realizar el diagnóstico.
RESUMEN
Hasta el momento he enfocado el estudio de diversos aspectos y funciones del
comportamiento del individuo en el grupo. He examinado las causas del comportamiento
orientado a uno mismo y los diferentes tipos de conducta orientada a uno mismo. En
seguida, estudié diversas funciones del trabajo destinadas a posibilitar la realización de una
tarea, así como varias funciones de mantenimiento, cuyo fin consistía en mantener al grupo
en buenas condiciones de trabajo y en manejar las relaciones del grupo con su ambiente
externo. Ya que se han tratado estos puntos fundamentales, se procederá ahora a analizar
los procesos involucrados en el trabajo real del grupo: solucionar problemas y tomar
decisiones.
Capítulo 5: Solución de problemas del grupo y toma de
decisiones
Por lo general, los grupos existen en las organizaciones con algún propósito. Tienen una
función; se supone que deben trabajar en una tarea o en la solución de un problema. Ya
sea que enfoquemos un grupo de dos personas, como un cliente y el consultor, intentando
establecer una relación, o la reunión de una fuerza de trabajo a la cual fue invitado el
consultor como parte importante para que éste conozca la organización, siempre hay una
tarea definida explícita o implícitamente; siempre hay problemas que deben solucionarse;
decisiones que deben tomarse, y tiempo y esfuerzo que administrar. ¿Cómo ataca un
grupo los problemas y los soluciona?
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La solución de problemas como proceso es muy discutida y poco comprendida. Me
propongo presentar al lector no un modelo finalmente válido de este proceso, sino un
modelo práctico que se pueda someter a la observación y al análisis. Los pasos o etapas
que describiré y analizaré son aplicables a cualquier tipo de proceso para solucionar
problemas, ya sea que esto ocurra en la mente de un gerente individual, en un grupo de
dos personas, en un comité grande o en toda la organización. La orientación seguirá
siendo, como ha sido en los capítulos pasados, hacia el grupo pequeño, porque con
frecuencia es en la unidad de este tamaño donde el consultor de procesos puede hacer
sus aportaciones.
El modelo básico presentado en la figura 5.1 es una versión del modelo desarrollado
originalmente por Richard Wallen para emplearse en programas de capacitación de
sensibilidad. Distingue dos ciclos básicos de actividad: uno que ocurre antes de que se
tome cualquier decisión o acción, y otro que ocurre después de que se ha tomado la
decisión de actuar. El primer ciclo consiste en tres etapas:
1. formular el problema;
2. generar propuestas para la solución;
3. pronosticar las consecuencias de las soluciones propuestas o probar tales soluciones,
evaluándolas conceptualmente antes de comprometerse en la acción final.
Este ciclo termina cuando el grupo toma una decisión formal en torno a lo que habrá de
hacer. Entonces, el segundo ciclo implica lo siguiente:
4. planear la acción;
5. tomar medidas de acción;
6. evaluar los resultados de las medidas de acción, lo cual a menudo conduce de nuevo al
primer ciclo, con la redefinición del problema.
La razón fundamental para dividir el proceso total en etapas como éstas radica en que,
cuando la solución de los problemas no funciona, se debe generalmente a que una etapa
determinada se ha manejado mal u omitido.
Ciclo 1
Formulación del problema. Según mi experiencia en la solución de problemas y al ver
cómo los solucionan otros consultores, el paso más difícil, por mucho, es el primero: la
definición del problema. La dificultad surge, en parte, debido a una confusión entre los
síntomas y el problema. El gerente por lo general inicia el proceso para solucionar un
problema cuando alguien le hace ver alguna dificultad, o descubre que algo no se está
haciendo como debería hacerse: las ventas han disminuido, no se ha cumplido con un
programa de entregas, un cliente enojado está al teléfono, la línea de producción se ha
interrumpido, hay un incendio en el taller, o cualquier cosa por el estilo.
Ninguna de las cosas mencionadas es, en realidad, "el problema" sobre el cual es
necesario trabajar. Más bien, son los síntomas que deben eliminarse. Antes de que el
gerente pueda empezar a solucionar el problema, necesita identificarlo o encontrarlo; ésta
es la etapa crucial y, con frecuencia, la más difícil de todo el ciclo.
Tomemos como ejemplo un caso en el que las ventas disminuyen para ilustrar la
complejidad. El gerente X ha reunido a sus subordinados clave y se sientan todos a discutir
"el problema" de la disminución de ventas. Si el gerente no es sensible al problema que se
plantea, es posible que pronto se encuentre en medio de una discusión para saber si el
presupuesto de publicidad debería elevarse, o si debería mandar otros diez hombres al
campo. Pero, ¿ya definió su problema? ¿Acaso ha identificado cuáles podrían ser los
diversos problemas alternativos que quizá estén causando una reducción en las ventas?
La disminución de las ventas podría tener cualquier número de causas —pronósticos de
ventas erróneos (lo cual no implica la necesidad de hacer algo en el campo, sino en el
departamento de mercadotecnia); un competidor que pudo haber entrado al mercado de
pronto; una reducción en la calidad del producto; el hecho de que dos vendedores clave se
hubieran ido con la competencia; un cambio en los gustos del consumidor, etcétera. Sin
tener algún diagnóstico preliminar —el cual, incidentalmente, puede tomar tiempo y
esfuerzo— el gerente no sabrá qué es lo que realmente está causando la discrepancia
entre las ventas pronosticadas y las ventas reales. No identificará aquello en lo que debería
trabajar realmente.
El consultor de procesos a menudo puede representar un papel clave en esta etapa,
porque es menos probable que él ceda ante la presión de tiempo que padece el gerente y,
por tanto, es más probable que note los atajos prematuros en el razonamiento y en los
diagnósticos equivocados. Con frecuencia, su papel consiste en ayudar al grupo a hacer
las cosas con mayor lentitud, y a reconocer que pudo haber actuado precipitadamente en
un problema que no fue bien definido. En suma, se requiere tiempo inicial para identificar el
problema, a fin de trabajar posteriormente en él ahorrando el tiempo y el esfuerzo que
antes se malgastaban.
Una categoría especial de problemas merece mención especial en este punto: aquélla que
implica las relaciones interpersonales. Un gerente dice que tiene un "problema" cuando
pretende motivar a un subordinado, o coordinarse con otro departamento, o ejercer
influencia sobre su jefe, o integrar los esfuerzos de varias personas. Con frecuencia estos
"problemas" se perciben como frustraciones y tensiones, dada la poca comprensión por
parte del gerente de lo que realmente lo frustra o lo pone tenso. En cierto sentido, el
gerente sabe que algo no anda bien, pero no sabe cuál es realmente el problema.
En casos como éstos, el consultor de procesos puede ayudar al gerente o al grupo a
identificar su problema, pidiéndole que identifique incidentes concretos o ejemplos de
acontecimientos que los pudieron conducir a tales sentimientos de frustración. Al estudiar
estos incidentes cuidadosa y detalladamente, tratando de identificar el hecho que
realmente disparó la frustración, casi siempre se puede definir el problema verdadero. El
paso esencial consiste en estudiar los incidentes concretos y generalizar el problema a
partir de ellos.
Este proceso, presentado en la figura 5.2, es un paso necesario para la formulación de
cualquier problema, y es el que se omite con mayor frecuencia, lo cual conduce al cierre
prematuro de lo que podría ser un diagnóstico incorrecto del problema. En el ejemplo de la
disminución de las ventas, el grupo debe reconstruir con cuidado exactamente cuándo y
dónde han ocurrido todos los casos citados, para después determinar qué tienen en
común.
Generación de propuestas para la solución. Una vez que el problema se ha planteado
de modo adecuado, el grupo puede dedicarse a proponer ideas o cursos de acción para
resolverlo. En esta etapa, es probable que la dificultad mayor se presente al evaluar las
propuestas una por una conforme a su aparición. Así, resulta imposible que el grupo
obtenga una perspectiva suficiente del problema, al no contemplar una serie completa de
posibles ideas para su solución.
Aquí, el consultor de procesos puede ayudar señalando las consecuencias de las
evaluaciones prematuras: (1) no hay oportunidad suficiente para juzgar las ideas en
perspectiva porque no se pueden comparar entre sí y (2) la evaluación tiende a volverse
una amenaza no sólo para una idea determinada, sino también para la persona que la
propuso. Los miembros cuyas ideas fueron rechazadas al principio pueden sentirse menos
inclinados a presentar ideas en una etapa posterior.
Se debe alentar al grupo para que empiece esta etapa con alguna versión de la "lluvia de
ideas" —proponer numerosas ideas, manteniéndolas todas frente al grupo antes de que
sean evaluadas. La lluvia de ideas se basa en la regla de no permitir la evaluación de las
ideas hasta que la fase de proponerlas finalice, para estimular la creatividad que se
requiere en este punto.
Una vez expuestas varias ideas, el grupo puede eliminar las que obviamente no
funcionarían y pasar a la siguiente etapa con las dos o tres ideas que podrían funcionar
para solucionar el problema.
Pronóstico de consecuencias y comprobación de soluciones. La siguiente etapa, que
consiste en probar las ideas de cualquier solución dada pronosticando y evaluando sus
consecuencias, suele ser difícil, al no estar claros los criterios que el grupo debería usar
para evaluar. Las pruebas de los criterios incluyen (1) la experiencia personal, (2) la opinión
experta, (3) el estudio de datos o de la información existente, y/o (4) pruebas científicas
planeadas o investigación.
La experiencia personal y la opinión experta son lo más fácil de obtener, pero también lo
menos válido. Las encuestas y la investigación tienen mayor validez, pero requieren más
tiempo y son más costosas. Una de las principales funciones del consultor de procesos, en
esta etapa, consiste en proporcionar al grupo esta gama de alternativas para que equipare
correctamente su método de verificación con el tipo de idea que intenta probar. Por
ejemplo, si el grupo trata de decidir cuál de dos productos debe desarrollar, tal vez le
convenga realizar una investigación del mercado y una prueba de comercialización; si el
grupo trata de decidir si debe poner los fondos excedentes en la expansión de su capital o
en programas de inversión, necesita obtener el consejo de expertos financieros, y así
sucesivamente. Es muy común que el grupo utilice sólo un método de verificación,
cualesquiera que sean las ideas que se evalúen.
En cada una de las etapas de la solución de problemas, la discusión puede revelar
características nuevas que podrían conducir a una reformulación del problema. Por
ejemplo, cuando se prueba la idea de que se necesita una nueva campaña de publicidad, al
estudiar la información existente puede salir a la luz que la campaña de publicidad actual es
perfectamente buena. Este descubrimiento plantea entonces la duda en tomo a si era
correcta la formulación inicial del problema como "la resistencia del consumidor a comprar".
El consultor debe ayudar al grupo a reconocer que este tipo de conversión, desde la
formulación inicial a través de la proposición de ideas y comprobación de éstas hasta la
nueva formulación del problema, constituye una manera segura de solucionar el problema.
La confianza y la tranquilidad que transmite el consultor son, por lo general, necesarias
hasta que el grupo adquiere experiencia para percibir su propio ciclo en la solución de
problemas, debido a la tendencia a creer que la reformulación constante del problema
representa sólo pérdida de tiempo.
Ciclo 2
Todo el ciclo 1 entraña pasos que se realizan en la discusión y no implican un compromiso
para la acción, excepto cuando el grupo requiere recopilar información adicional para
evaluar la idea. Cuando el grupo llega a algún consenso con respecto a una solución
propuesta y decide actuar, entra en el ciclo 2, el ciclo de la acción. El hecho de tomar la
decisión no aparece en el diagrama, pero se representa con el acto de cruzar los límites
entre los ciclos 1 y 2.
Aunque se haya tomado una decisión sobre una propuesta determinada o sobre una idea
para la solución, el proceso de solucionar el problema está muy lejos de terminar. El grupo
necesita entonces planear todavía un detallado curso de acción, tomar medidas para la
acción y establecer algún método para determinar si tales medidas realmente resuelven el
problema. Este último paso debe anticiparse: "¿Qué información debemos buscar para
determinar si nuestras medidas de acción obtienen los resultados deseados?"
En cualquiera de estas etapas, de nuevo es posible que el grupo descubra que no formuló
el problema correctamente; por tanto, puede regresar al ciclo 1 para obtener una nueva
reformulación, así como nuevas ideas, propuestas y pruebas. Otra vez deseo subrayar que
esta reformulación es por completo deseable y no debe considerarse como pérdida de
tiempo. Resulta mucho más costoso trabajar con un problema mal planteado y descubrirlo
después de que se han tomado medidas de acción de alto precio, que hacer un mayor
esfuerzo para definir el problema correctamente. Y, sin embargo, como consultor de
procesos he encontrado difícil lograr que los grupos regresen al paso 1 y se pregunten:
"¿Hemos formulado el problema correctamente?, ¿estamos trabajando en lo correcto?"
Planeación y realización de la acción. La etapa de planear la acción puede tratarse
como un problema nuevo que requiere su propia formulación (¿cuál es el problema en
realizar la propuesta que decidimos?); su propia producción de ideas (¿cuáles son algunas
maneras alternativas de realizar esta propuesta?), y la consiguiente prueba de sus ideas
(¿cuál de nuestras alternativas es la mejor para realizar esta propuesta?).
Si estas subetapas se frustran o se evitan, es posible que una buena propuesta se lleve a
cabo de manera inadecuada y el grupo llegue a la conclusión errónea de que la propuesta
era deficiente, en lugar de reconocer que el error se produjo en la escasa planeación de la
acción. Aquí también, el papel clave del consultor consiste en lograr que el grupo tome las
cosas con calma, alentándolo para que planee con cuidado antes de entrar en acción.
Una de las principales dificultades en esta etapa es hacer planes generales sin asignar
responsabilidades claras para saber lo que cada persona pondrá en práctica. Con mucha
frecuencia me he encontrado sentado en reuniones de grupos donde se tomó una decisión,
la junta se levantó y nada sucedió porque todos pensaron que alguna otra persona se
encargaría de dar el paso siguiente. La asignación clara de la responsabilidad de la acción
no sólo garantiza que ésta se tomará, sino que también presenta una prueba para la
decisión, en la medida en que la persona responsable de ponerla en práctica puede
plantear preguntas acerca de la decisión que no se habían considerado antes.
En algunos casos, todo el segundo ciclo se delega a alguna otra persona o grupo. Por
ejemplo, el grupo original para solucionar el problema decide: "Vamos a fortalecer nuestra
campaña de publicidad"; una vez tomada esta decisión, el grupo ordena al departamento
de publicidad que incremente la publicidad de ciertos productos. El grupo entonces
descansa y vuelve a observar las cifras de ventas; ¿es éste un enfoque razonable? En
muchos casos, la respuesta es "No".
El problema principal, cuando distintas personas o grupos realizan el ciclo 1 y el ciclo 2,
consiste en que la segunda persona (o grupo) posiblemente no entiende con claridad y no
se siente particularmente comprometida con la propuesta o solución que ofreció la persona
(o grupo) del ciclo 1. Esta segunda persona no luchó con la definición del problema, no tuvo
la oportunidad de ver las razones por las cuales otras alternativas que le parecen
procedentes fueron rechazadas; y tal vez considere que la propuesta general que se le
entregó no es lo bastante clara para permitir que se ponga en práctica.
De la misma manera surgen problemas en el caso en el que un grupo delega el ciclo 1 a
una fuerza de trabajo o a una organización de consultoría y luego espera la propuesta por
escrito. En nueve de cada diez casos, si el grupo original no se ha involucrado en el ciclo 1,
y si la fuerza de trabajo no ha pensado en el ciclo 2, el grupo no aceptará la propuesta y
encontrará alguna justificación para archivarla.
Dados estos tipos de problemas, conviene asegurar un alto grado de comunicación entre
las personas o grupos del ciclo 1 y del ciclo 2. Por supuesto, la situación ideal sería que
estas personas o grupos constituyeran la misma unidad para la solución del problema. Si
no es posible, entonces la unidad del ciclo 1 debe proporcionar una fase interina que
permita que la unidad del ciclo 2 se una por completo, antes de qué las dos unidades
interrumpan su cadena de comunicación.
Una forma de hacerlo es comprometer a la persona que pondrá en práctica la propuesta
para el proceso de solución de problemas en el primer momento que sea posible o, cuando
menos, en repasar con esta persona todas las fases por las que ha pasado la unidad del
ciclo 1 en sus esfuerzos por llegar a una propuesta para la solución. En este repaso, el
proceso clave consistirá en permitir que esa persona quede completamente satisfecha,
formulando todas las preguntas que necesite respecto de las razones por las cuales otras
alternativas, que le pueden parecer mejores, no fueron seleccionadas. Esta persona debe
recibir respuestas satisfactorias, o el grupo del ciclo 1 debe regresar y repasar las
alternativas adicionales que planteó la persona que pondrá en práctica la propuesta.
Un grupo bueno para solucionar problemas se protegerá de la posible interrupción de las
comunicaciones con la fijación de una etapa, donde se intercambiarán opiniones con las
personas que pondrán en práctica la propuesta, desde las primeras etapas de la "lluvia de
ideas". Si tal intercambio de opiniones tiene lugar, hay menos probabilidad de que se
escapen alternativas importantes y menos probabilidad de escoger algo que no tenga
sentido para la persona que pondrá en práctica la propuesta o que pueda malinterpretar. El
papel del consultor de procesos, aquí, consiste en ayudar al grupo a entender lo difícil que
resulta comunicar una solución compleja a la persona que la pondrá en práctica, y asegurar
que lo entienda con tiempo suficiente en el proceso de solucionar problemas, para
introducir medidas de protección contra la interrupción en la comunicación. Y no existe
mejor método de protección que el de involucrar a la persona que pondrá en práctica la
propuesta en la solución del problema tan pronto como sea posible.
Evaluación de resultados. Para asegurar una evaluación adecuada, el grupo debe llegar
a un consenso sobre (1) los criterios que se utilizarán para la evaluación, (2) fechas y
horarios —cuándo se deben esperar los primeros resultados—, y (3) quién será el
responsable de informar sobre los datos que serán evaluados.
El otro punto crítico en esta etapa es que se debe estar psicológicamente preparado para
regresar al ciclo 1 en un esfuerzo para formular el problema, y no simplemente para
precipitarse con mayor arrojo o con una nueva solución. Una buena formulación del
problema constituye tres cuartas partes de la solución, de modo que el grupo siempre
debe estar preparado para reconsiderar lo que piensa que es el problema y el consultor
debe preguntar constantemente: "¿En qué problema estamos trabajando?"
El propósito de presentar el proceso de la solución de problemas como una serie de ciclos,
y no como una progresión lineal, es realzar la importancia de regresar a las primeras
etapas cuando se revela nueva información.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Uno de los pasos clave en el proceso de solucionar problemas es la toma de decisiones.
Las decisiones están involucradas con todas las etapas del proceso, pero son
particularmente visibles durante la transición del ciclo 1 al ciclo 2, donde la unidad para
solucionar problemas se compromete a probar una propuesta de acción. Antes de este
paso el grupo ha tenido que decidir cuándo y dónde se reunirá, cómo se organizará, cómo
asignará el tiempo, qué procedimientos o reglas utilizará para sus discusiones (por
ejemplo, con un presidente formal o sin él, con o sin las Reglas de Orden de Roberts),
cómo saber cuándo ha sido suficientemente bien formulado el problema para proseguir con
la producción de ideas, etc. Con frecuencia los miembros del grupo no reconocen que han
tomado demasiadas decisiones de proceso y que éstas tienen verdaderas consecuencias
para el ambiente del grupo y para la calidad de las soluciones del problema. Por tanto, el
consultor debe estar preparado para llamar la atención hacia los múltiples mecanismos
mediante los cuales los grupos toman sus decisiones.
Al repasar los diferentes métodos para tomar decisiones que se anotan a continuación, es
importante que no juzguemos con premura alguno de ellos como mejor que otro. Cada uno
tiene su uso en el momento oportuno y cada método tiene ciertas consecuencias para
futuras operaciones del grupo. Lo importante es que el grupo entienda estas
consecuencias lo suficiente como para poder seleccionar un método de toma de decisiones
apropiado según el tiempo disponible, los antecedentes del grupo, la naturaleza de la tarea
que se está efectuando y el tipo de clima que el grupo quiera establecer.
1. Decisión por falta de respuesta ("desplome"). El método más común y quizá el
menos visible para la toma de decisiones por parte de un grupo ocurre cuando alguien
sugiere una idea y, antes de que alguien más comente cualquier cosa en torno a esta idea,
algún otro presenta otra sugerencia, hasta que el grupo encuentra una con la cual puede
actuar. Todas las ideas que se dejaron pasar fueron decididas por el grupo, en un sentido
real. Pero la decisión ha consistido simplemente en no apoyar esas ideas, con lo cual las
personas que las propusieron vieron que sus sugerencias se "desplomaron". Los pisos de
la mayor parte de los salones donde se reúnen los grupos suelen estar completamente
cubiertos con "desplomes".
2. Decisión por autoridad formal o por autorización a sí mismo. Muchos grupos
establecen una estructura de poder o comienzan con una estructura de poder que hace
evidente que el presidente o alguna otra persona con autoridad tomará las decisiones. El
grupo puede generar ideas y sostener discusiones libres, pero en cualquier momento el
presidente puede declarar que, después de escuchar las discusiones, decidió hacer tal o
cual cosa. Este método es sumamente eficiente. Que sea o no eficaz dependerá mucho de
que el presidente haya escuchado bien y haya podido seleccionar la información correcta
sobre cuya base tome su decisión. Pero, si el grupo necesitara pasar a la siguiente etapa o
poner en práctica la decisión, el método bajo dominio de una autoridad genera una cantidad
mínima de implicación por parte del grupo y, por tanto, mina la calidad potencial de la
puesta en marcha de la decisión.
Con frecuencia he estado en reuniones donde el presidente toma la decisión de hacer algo
después de escuchar al grupo durante unos cuantos minutos; sin embargo, la acción que
se tomó resultó estar completamente fuera de la línea que quería el presidente. Al
reconstruirlo después, resultó que el grupo malinterpretó la decisión, o no estuvo de
acuerdo con ésta y, por tanto, no fue capaz o no tuvo la motivación necesaria para llevar a
cabo esa decisión con eficacia
3. Decisión por minorías. Una de las quejas más comunes de los miembros del grupo
consiste en que se sienten marginados con respecto a alguna decisión. Por lo general, este
sentimiento resulta cuando una, dos o tres personas emplean tácticas que producen acción
y, por tanto, deben ser consideradas como decisiones, pero éstas se toman sin el
consentimiento de la mayoría.
Una persona individual puede dirigir una decisión, particularmente si se encuentra
representando un papel de presidencia o dirección y no le da a la oposición la oportunidad
de manifestarse. Veamos el ejemplo relativo a una decisión sobre la forma en que el grupo
debe trabajar. El presidente dice: "Creo que la forma en que debemos manejar este asunto
es que cada uno exprese su opinión acerca del tema para ver en qué posición nos
encontramos. Ahora bien, yo opino que. . ." Una vez dada su opinión, el presidente se
dirige a la persona que se encuentra a su derecha y pregunta: "¿Tú qué opinas, Luis?"
Después de hablar Luis, el presidente señala a la siguiente persona y el grupo continúa,
después de haber tomado, en efecto, una decisión acerca de la forma en que el grupo
realizará su trabajo. Y, sin embargo, nadie estuvo de acuerdo en aceptar este método de
trabajo, excepto el que lo inició.
Otra táctica parecida consiste en decir: "Bueno, parece que todos estamos de acuerdo, de
modo que sigamos adelante con la idea de Juan", aunque el observador minucioso
posiblemente haya detectado que sólo Juan, el presidente, y quizá otra persona más hayan
hablado de un modo favorable acerca de la idea, los demás permanecieron silenciosos. Si
se pregunta al iniciador cómo llegó a la conclusión de que todos estaban de acuerdo, lo
más probable es que conteste: "El que calla otorga, ¿no es así?; todos tuvieron la
oportunidad de expresar su oposición". Si después se entrevista a los miembros del grupo,
en ocasiones se descubre que una mayoría real se oponía a la idea de Juan, pero cada
uno vaciló en expresarlo porque pensó que todos los demás, al quedar callados, la
apoyaban. Ellos también quedaron atrapados con la idea de que "el que calla otorga".
Por último, una forma común de dominio de la minoría ocurre cuando dos miembros o más
llegan a un acuerdo rápido y decidido sobre un curso de acción, y retan al grupo con la
pregunta: "¿Alguien tiene alguna objeción?", si nadie levanta la voz en dos segundos,
proceden: "Entonces sigamos adelante". Aquí también la trampa es la suposición de que el
que calla otorga.
El consultor de procesos cumple un importante papel con respecto a estos tres primeros
métodos para tomar decisiones, principalmente porque pocas veces se les denomina como
tales. Y, sin embargo, muchas decisiones de grupo, en especial aquellas que corresponden
al importante problema de los procedimientos, las reglas de orden y otras cosas
parecidas, se hacen de una manera tan rápida como la descrita. Cuando un miembro del
grupo reta estos procedimientos y dice: "En realidad no estamos de acuerdo", con
frecuencia se le considera como un bloqueador y, de esta manera, se presiona mucho a los
demás miembros del grupo para que permanezcan callados y permitan que las cosas sigan
su curso, aunque no estén de acuerdo.
Antes que nada, el consultor necesita lograr que el grupo se dé cuenta de las decisiones
que ha tomado y de los métodos mediante los cuales tomó estas decisiones; después
necesita lograr que el grupo evalúe si estos métodos fueron los apropiados para la
situación. Por ejemplo, los miembros pueden reconocer que el presidente, en efecto, tomó
la decisión, pero tal vez consideren que esto fue lo adecuado porque había poco tiempo y
alguien necesitaba tomar esa decisión pronto, para que el grupo continuara con cosas más
importantes.
Por otro lado, el grupo puede decidir que el método de hacer que cada persona exprese su
punto de vista introduce un elemento de formalidad y de rito en el grupo, lo cual mina su
habilidad para desarrollar de un modo creativo las ideas que ya avanzaron. Entonces, el
grupo quizá prefiera seleccionar un método diferente para proponer ideas. Lo importante
consiste en legitimar esta discusión del proceso y en tener a la mano algunas
observaciones, en caso de que el grupo tenga dificultades para discernir de qué habla el
consultor.
4. Decisión por mayoría: votación y/o sondeo. Ahora llegamos a los procedimientos más
conocidos para tomar decisiones, aquellos que son aceptados para aplicarse en cualquier
situación de grupo porque reflejan nuestro sistema político. Una versión simple consiste en
sondear la opinión de todos después de un lapso de discusión y, si la mayoría piensa igual,
suponer que esa es la decisión. La otra es más formal: expresar una alternativa clara y
pedir votos en favor y en contra, así como abstenciones.
Aparentemente, este método resulta razonable, pero es sorprendente ver con qué
frecuencia las decisiones tomadas mediante este método no se ponen en práctica de un
modo correcto, aun por parte del grupo que las tomó. ¿Qué sucede? Si se logra que el
grupo discuta su proceso, o si se entrevista a los miembros de la minoría, resulta que
existen dos tipos de barreras psicológicas: (1) el miembro de la minoría a menudo
considera que el periodo de discusión fue insuficiente para que él pudiera expresar su
punto de vista; por tanto, se siente incomprendido y, en ocasiones, resentido; (2) el
miembro de la minoría con frecuencia considera que la votación crea dos bandos dentro
del grupo; que estos bandos ahora se encuentran en una competencia para ganar o
perder, y que su bando perdió la primera batalla pero que sólo es tiempo lo que necesita
para reagruparse, obtener algún apoyo y ganar la siguiente votación.
Es decir, la votación genera coaliciones y la preocupación de la coalición perdedora no
consiste en saber la forma en que se pondrá en práctica lo que la mayoría desea, sino en
cómo ganar la siguiente batalla. Si se va a emplear el método de la votación, el grupo
necesita estar seguro de haber creado un ambiente en el cual los miembros consideren
que se les tomó en cuenta y se sientan obligados a seguir la decisión de la mayoría. Un
papel clave del consultor de procesos consiste en destacar ante el grupo las dificultades y
obstáculos de cada uno de los métodos, y en lograr que haya suficiente discusión en un
clima de entendimiento para asegurar que el grupo seleccionará un proceso apropiado
para tomar decisiones.
5. Decisión por consenso. Uno de los métodos más eficaces, pero que también requiere
mucho tiempo para que el grupo tome decisiones, consiste en buscar el consenso.
Consenso, como lo definiré, no es lo mismo que unanimidad. Más bien, se trata de una
situación donde las comunicaciones han sido suficientemente abiertas y el ambiente del
grupo ha tenido el apoyo idóneo para que todos sus miembros sientan que han tenido la
oportunidad justa de ejercer influencia sobre la decisión. Después, alguien hace algunas
pruebas buscando el "sentido de la reunión", evitando con cuidado los procedimientos
formales, como el de la votación.
Si existió una alternativa clara a la cual se suscribió la mayoría de los miembros, y si las
personas que se opusieron a esta alternativa tuvieron la oportunidad de ejercer influencia
sobre la decisión, entonces existió un consenso. De un modo operativo, el consenso sería
definido por el hecho de que aquellos miembros que no tomaron la alternativa de la
mayoría la entendieron sin embargo con claridad, y están dispuestos a apoyarla. Es una
situación psicológica que podría describirse así:
Entiendo lo que la mayoría de ustedes quisiera hacer. En lo personal, yo no lo haría, pero
considero que ustedes entienden cuál sería mi alternativa. He tenido suficiente
oportunidad para convencerlos de mi punto de vista, pero es evidente que no he podido
lograrlo. Por tanto, con gusto acepto lo que la mayoría de ustedes desea hacer.
Para lograr una condición de este tipo, es necesario contar con el tiempo suficiente para
que todos los miembros expresen su oposición con la claridad necesaria para sentir que los
demás los entienden cabalmente. Esta condición es indispensable porque evitará que se
queden con la idea de que hubieran podido convencer a los demás de su punto de vista si
éstos hubiesen entendido lo que realmente tenían en mente. Estos sentimientos se pueden
impedir sólo si se escucha con cuidado a la oposición, y sólo así, el grupo podrá tomar
decisiones eficaces.
El consultor del proceso puede ayudar al grupo a determinar los tipos de decisiones que se
deben tomar por consenso: ¿Cuáles decisiones son lo suficientemente importantes para
ameritar este esfuerzo? Una de las pautas que el consultor puede sugerir, a modo de
respuesta, consiste en subrayar la importancia que en las decisiones relativas a los
procedimientos, aquéllas que corresponden a la forma en que el grupo trabaja, tiene la
participación de la totalidad de los miembros; por tanto, son éstas probablemente las que
se deben tomar por consenso. Tal vez el grupo decida dar una autoridad completa al
presidente, o probar algunos procedimientos informales en las discusiones; o quizá prefiera
utilizar el método de la "lluvia de ideas". Pero cualquiera que sea la decisión, debe quedar
totalmente clara para todos los miembros, evitando así sentimientos de incomprensión
posteriores o, lo que resultaría peor, deseos de sabotear el procedimiento del grupo. Por
desgracia, éste es el tipo de decisión que toman con mayor frecuencia las minorías,
costando al grupo incalculables horas de esfuerzo desperdiciado debido al pésimo estado
de ánimo, a la falta de participación y la falta de claridad en las comunicaciones.
6. Decisión por consentimiento unánime. El tipo de decisión ideal pero menos
accesible, es aquel donde todos están de acuerdo en verdad con el curso de acción que se
tomará. Para ciertos tipos de decisiones clave, tal vez sea necesario buscar la unanimidad,
pero para la mayoría de las más importantes, el consenso es suficiente si se trata de un
verdadero consenso. El consultor de procesos puede ayudar al grupo señalándole que
quizá en algunos casos las normas establecidas resulten demasiado elevadas para él. No
siempre es necesaria la unanimidad y puede incluso llegar a ser un modo demasiado
ineficiente para tomar decisiones. Lo más importante consiste en tomarse tiempo para
acordar el método que se debe utilizar según los tipos de tareas y situaciones.
UNA REFLEXIÓN FINAL
A menudo, la persona que convocó a la junta, o el presidente, anuncia el método que se
utilizará para tomar la decisión. En este caso, el consultor de procesos debe tratar de
determinar si el grupo se siente cómodo con el método que ha comenzado a usar y, de lo
contrario, necesita encontrar la oportunidad para plantearle al presidente el problema, y
saber si estaría dispuesto a permitir algo de discusión por parte del grupo sobre cómo
manejar el área de la toma de decisiones. Según mi experiencia, los presidentes suelen
tender a sentirse amenazados con esta discusión porque temen perder el control del grupo,
y a partir de ahí temen el desorden y el caos como resultado. Una manera de
tranquilizarlos es señalándoles que las diferentes maneras de tomar decisiones no
necesariamente implican que habrá un proceso de comunicación desordenado. Si el
consultor proporciona algunas alternativas viables, con frecuencia puede lograr que el
presidente experimente con diferentes métodos para llegar a sus propias conclusiones.
RESUMEN
Se puede considerar que la solución de problemas comprende dos ciclos, uno que implica
principalmente la discusión y el otro que se ocupa de la acción. Al primer ciclo pertenecen
las fases de identificar y formular el problema, generar ideas o propuestas y probarlas
tratando de pronosticar las consecuencias. La etapa más difícil es la de identificar y
formular lo que realmente es el problema; a menudo esta etapa requiere un esfuerzo
adicional para el diagnóstico.
El segundo ciclo implica la planeación de la acción, los pasos de la acción y la evaluación
de los resultados. En sí, la planeación de la acción es un proceso para la solución de
problemas y debe ser tratado como tal. La dificultad principal de todo el proceso se da en
la transición del ciclo 1 al ciclo 2 cuando intervienen en ellos diferentes individuos o grupos.
Aquéllos que tienen que poner las decisiones en práctica deben implicarse en éstas desde
las primeras etapas.
El proceso de decisión en sí, puede funcionar en distintas circunstancias:
1. falta de respuesta del grupo;
2. dominio de la autoridad;
3. dominio de la minoría;
4. dominio de la mayoría;
5. consenso, y/o
6. unanimidad.
Es importante que un grupo esté consciente de estos diferentes métodos para tomar
decisiones y que aprenda a escoger un método apropiado según el tipo de tarea o decisión
sobre el cual trabaja.
Capítulo 6: Crecimiento y desarrollo del grupo; normas y
cultura
Conforme el grupo trabaja y enfrenta conjuntamente problemas comunes, poco a poco
establece suposiciones comunes acerca de sí mismo y normas de conducta. Es decir, el
grupo como tal, aprende a hacer frente a su problema de supervivencia externa dentro de
su ambiente, y a manejar e integrar sus procesos internos. La suma total de este
aprendizaje, representado como una serie de premisas implícitas que se llegan a dar por
sentadas, puede considerarse como la "cultura" de ese grupo. Uno de los aspectos
principales de esta cultura lo constituirán las normas que guían el comportamiento de los
miembros del grupo.
El proceso mediante el cual se desarrollan las normas y, con el tiempo, las suposiciones
culturales se puede observar si se está pendiente de los incidentes críticos en la vida del
grupo y de cómo éste les hace frente (Schein, 1985). Por ejemplo, como consultor de
procesos, con frecuencia observo que hay momentos dentro del proceso de solucionar
problemas en los que el gerente o alguna persona influyente trata de salirse con la suya y
uno o más de los otros miembros discuten o se niegan a aceptarlo. Entonces se da cierta
forma de "insubordinación". Si el gerente reacciona de una manera punitiva y hace evidente
que espera que sus sugerencias se tomen como órdenes, y si los demás miembros del
grupo dejan de discutir y aceptan el castigo, entonces se habrá establecido una norma de
la actitud que se toma ante la autoridad.
En otro ejemplo, dentro de mi papel de observador, noto diferentes grados de apertura en
la comunicación. Un miembro del grupo de pronto dice a otro: "Me parece que trataste muy
mal a ese cliente". La forma en que los otros miembros reciben este comentario, en
especial las personas que tienen puestos de autoridad, empezará a establecer una norma
en torno a la apertura y la confrontación. Si hay un silencio escandaloso y el presidente
actúa como si nada hubiese sucedido y cambia de tema, entonces estará enviando una
señal clara en el sentido de que esta franqueza no es grata. Por otra parte, si él dice:
"Juan, entiendo cómo te sientes y me gustaría escuchar un poco más acerca de lo que
observaste y que te obligó a llegar a esta opinión", no sólo está aceptando los comentarios
como válidos, sino que también está promoviendo el diálogo al pedir información adicional.
Es posible que también esté tratando de establecer una norma en el sentido de que las
opiniones son legítimas sólo cuando son apoyadas con hechos y cifras.
No es fácil definir o identificar las normas en el proceso del grupo y, sin embargo, influyen
mucho para determinar el comportamiento, las percepciones y los sentimientos de los
miembros. Parte de su influencia se deriva del hecho de que operan de un modo invisible,
en el sentido de que están en la mente de cada uno de los miembros como pautas
personales.
Una norma se puede definir como una serie de suposiciones o expectativas que tienen los
miembros de un grupo u organización con respecto al tipo de comportamiento que es
correcto o incorrecto, bueno
o malo, apropiado o inadecuado, permitido o prohibido. Por lo general, las normas no se
expresan de modo espontáneo, pero los miembros pueden expresarlas cuando se les pide
que lo hagan. Por ejemplo, algunas normas típicas de un grupo podrían ser:
"No debemos maldecir ni decir groserías en este grupo";
"Debemos llegar a las juntas con puntualidad";
"No debemos retar ni poner en juicio las declaraciones del presidente del grupo";
"Debemos ser informales unos con otros, tutearnos";
"Todos los que están en el grupo deben participar";
"Debemos llegar al consenso y no depender de la votación";
"No debemos iniciar la reunión hasta que estén presentes todos los miembros".
Las normas que son abiertas, habladas o aun escritas, funcionan como las reglas y
reglamentos del grupo y, para este fin, pueden denominarse normas explícitas. Aquellas
que no se hablan pueden considerarse como normas implícitas. Sabemos que existen al
observar las reacciones de los miembros cuando son violadas: silencio total, reprimendas,
pláticas de un "mentor severo" y cosas parecidas. Si las normas son violadas
repetidamente, los miembros son castigados de diferentes maneras y, por último, son
expulsados del grupo cuando su comportamiento no está en conformidad con las áreas
críticas.
Una de las funciones importantes del consultor de procesos consiste en descifrar las
normas y comprobar el grado de consenso que existe en el grupo acerca de ciertos
problemas. En el capítulo anterior esto se identificó como el establecimiento y la prueba de
las normas. Uno de los aspectos más destructivos del comportamiento del grupo ocurre
por la falta de consenso cuando los miembros suponen que una norma está operando pero,
de hecho, no lo está. Se reprimen valiosas ideas y sugerencias porque los miembros
suponen que no serían aceptadas, lo cual en ocasiones conduce a que el grupo haga algo
que, en realidad, no quería hacer. Jerry Harvey (1974) identificó esta condición como la
Paradoja de Abilene; argumentó de un modo convincente que, para evitar ir a Abilene
cuando, de hecho, nadie desea ir, es necesario expresar y comprobar las suposiciones
propias.
El consultor de procesos también puede ayudar al grupo observando con cuidado cómo se
manejan los incidentes críticos y tratando de deducir los tipos de normas que el grupo está
estableciendo. Si después el grupo se dedica a realizar algún análisis de procesos propio,
entonces el consultor puede ayudarlo a identificar y reconstruir algunas de sus normas, y a
probar por sí mismo si las normas son útiles o si constituyen una barrera para la acción
efectiva. Por ejemplo, un grupo puede descubrir que estableció cierta norma que permite a
la gente hablar sólo cuando se le pide una opinión o alguna información directamente. El
grupo puede considerar que un modo tan formal de operar impide la generación de buenas
ideas. Una vez que ha identificado la norma, el grupo puede cambiarla de modo explícito
para que corresponda a lo que él considera más conveniente.
Es posible que el grupo también descubra que las normas explícitas e implícitas son
incompatibles. Por ejemplo, puede haber una norma explícita de que la persona debe decir
exactamente lo que piensa, pero hay como norma implícita que uno no debe contradecir
las ideas de ciertas personas poderosas del grupo. O puede haber una norma explícita de
que todos los miembros del grupo son iguales y tienen voz igual en la discusión, pero una
norma implícita indica que las personas de los niveles más altos en el grupo deben hablar
primero y los demás miembros del grupo deberán tratar de aceptar sus puntos de vista.
Estas normas pueden ser muy sutiles en su operación y el consultor de procesos debe
poder identificar ejemplos concretos, si pretende que el grupo aprenda a observar los
efectos de las normas por sí mismo.
A medida que se desarrollan las normas y se entrelazan unas con otras, se puede empezar
a pensar en la "cultura" del grupo. Una de las razones por las cuales es tan difícil cambiar
la cultura es que, cuando las normas empiezan a apoyarse unas a otras, se hace necesario
cambiar toda la serie de normas en lugar de cambiar sólo una o dos que pudieran estar
estorbando. Por ejemplo, supongamos que un grupo desarrolló la norma de que siempre se
debe buscar el consenso en decisiones importantes y esta norma está apoyada por otras,
tales como: "Se debe hablar si no se está de acuerdo con la decisión que se está
tomando", "Siempre se debe decir la verdad y ser abierto en las discusiones orientadas
hacia el trabajo", y "No debe tratar de tomar acción uno mismo, a menos que el grupo haya
alcanzado el consenso sobre esa acción". Cambiar la norma para las decisiones por: "Se
debe hacer lo que pida el presidente" (quizá con el fin de que las decisiones se tomen con
mayor rapidez) probablemente no será posible a menos que la gente también cambie su
actitud hacia la participación y su puesta en práctica. El consultor de procesos debe ayudar
al grupo a ver estas interconexiones para que los cambios en los procesos se realicen de
manera realista.
Podría decirse mucho más en torno a la cultura, pero estaría más allá del alcance de este
análisis. Baste decir que el consultor de procesos debe estar muy pendiente de las normas
culturales porque son demasiado poderosas en su operación.[4]
CRECIMIENTO DEL GRUPO
Las relaciones y los grupos se desarrollan y crecen desde las primeras etapas de
conocimiento mutuo descritas en el capítulo 4, pasando por las etapas maduras de
funcionamiento efectivo, llano, hasta las etapas estables y de estancamiento. Pero con
frecuencia resulta difícil que los miembros del grupo comprendan que éste se ha
desarrollado y crecido porque, por lo general, los criterios del crecimiento no están bien
definidos. El consultor de procesos puede ayudar mucho al identificar ante el grupo algunas
de las maneras en que se ha desarrollado y madurado.
No existe un criterio único que pueda aplicarse universalmente para probar el grado de
madurez de un grupo, pero hay numerosas dimensiones con las cuales un grupo puede
evaluarse para identificar dónde ha crecido y dónde necesita quizá desarrollarse más.
Estas dimensiones pueden ponerse en un sencillo cuestionario que el mismo miembro
puede calificar, y que puede contestar periódicamente para determinar lo que siente acerca
de cada dimensión y cómo puede cambiar estos sentimientos a lo largo del tiempo. La
figura 6.1 presenta un ejemplo de este cuestionario, pero no hay nada absoluto en las
dimensiones particulares que se escogieron.
Las dimensiones que aparecen en la figura 6.1 reflejan algunos de los criterios básicos de
la madurez, que se han utilizado para juzgar la personalidad individual. Criterios semejantes
se pueden aplicar a grupos:
1. ¿Tiene el grupo la capacidad de relacionarse de un modo realista con su medio y es
independiente de éste en un grado óptimo?
2. ¿Existe un acuerdo básico en el grupo acerca de la misión, metas y valores finales?
3. ¿Tiene el grupo la capacidad de conocerse a sí mismo? ¿Entiende el grupo por qué
hace lo que hace?
4. ¿Se hace un uso óptimo de los recursos de que dispone el grupo?
5. ¿Hay una integración óptima de los procesos internos del grupo: comunicación, toma
de decisiones, distribución de autoridad e influencia y norma?
6.
¿Tiene el grupo la capacidad de aprender de sus experiencias? ¿Puede asimilar
información nueva y reaccionar de modo flexible ante ésta?
Ningún grupo logrará un nivel perfecto en todas estas dimensiones. Su principal utilidad
radica en que permiten al grupo estudiar su propio progreso a lo largo del tiempo, e
identificar los puntos débiles en su forma de operar. Esto implica la capacidad de aprender
y pone especial énfasis en el criterio número 6 de la lista anterior. Se puede trabajar más
este criterio identificando lo que para los grupos y organizaciones puede considerarse
como un ciclo sano de aprendizaje —los pasos que necesitan negociarse con éxito para
que el grupo aprenda de su propia experiencia (Schein, 1980):
1. Percibir un cambio en alguna parte del ambiente, ya sea interno o externo.
2. Importar la información pertinente para aquellas partes del grupo u organización que
pueden aprovecharla, así como digerirla (en lugar de negarla o corromperla).
3. Cambiar los procesos internos de acuerdo con la información obtenida mientras que, al
mismo tiempo, se reducen o controlan los efectos laterales indeseados de tales
cambios.
4.
Exportar el nuevo comportamiento o "producto" para responder a los cambios
ambientales que se hayan percibido.
5. Obtener retroalimentación sobre el grado de éxito con que las nuevas respuestas se
enfrentan al cambio ambiental.
El consultor de procesos puede desempeñar un papel crucial para ayudar al grupo a
identificar estas etapas en el proceso de enfrentamiento, y evaluar cuáles son los pasos
que se manejan bien y cuáles son mal manejados por el grupo. Es de especial importancia
identificar aquellas áreas donde el grupo está trabajando bien y ha demostrado verdadera
evidencia de crecimiento, porque con mucha frecuencia los miembros sólo ven los aspectos
disfuncionales de lo que hacen, y se desalientan prematuramente en el trabajo que realizan
unos con otros.
RESUMEN
Traté el origen, función y significado de las normas del grupo y de su cultura. Subrayé la
importancia que tienen las normas en la vida del grupo, haciendo que ellas y su formación
sean uno de los procesos clave sobre los cuales se debe trabajar. Se identificaron algunas
dimensiones con las cuales el grupo puede medir su crecimiento y desarrollo, y se
describieron los criterios básicos para el crecimiento del grupo y su aprendizaje exitoso.
Capítulo 7: Liderazgo e influencia
Todas las relaciones interpersonales implican esfuerzos por dirigir e influir. Todos tenemos
intenciones y objetivos, ya sea que se relacionen con tareas externas o constituyan
simplemente la necesidad de desarrollar una amistad, de pasar un buen rato o de
agradarle a alguien. Sin embargo, la manera de influir en la situación para alcanzar los
objetivos es uno de los procesos más complejos y multifacéticos en las relaciones
humanas.
Esta área se ha analizado desde la perspectiva del "liderazgo", la "actividad gerencial", la
"autoridad" y el "poder". Se trata de un campo confuso porque las premisas o principios en
los cuales se basan por lo general los intentos para influir están sobreentendidos y, con
frecuencia, se ocultan deliberadamente; lo cual conduce a conceptos negativos sobre la
influencia tales como "manipulación" o "coacción".
Con el fin de desarrollar algunos modelos simplificadores dentro de esta área tan compleja,
en primer lugar debo aclarar lo que quiero decir con algunos términos clave.
1.
Liderazgo: es el comportamiento de algunos miembros del grupo, o de la
organización, que crea o modifica los principios y valores básicos de dicho grupo.
2. Actividad gerencial: es el comportamiento de algunos integrantes del grupo, o de la
organización, que ayuda a éstos a alcanzar ciertos objetivos, pero dentro de valores y
principios previamente establecidos.
3. Poder: es la capacidad de controlar el comportamiento de los demás o de influir en él
gracias a: (a) la posesión de recursos que esas personas necesitan, (b) las
características personales (carisma) que proporcionan influencia, y/o (c) el conocimiento
de que uno controla recursos que los demás necesitan.
4.
Autoridad: es el grado de influencia concedido legítimamente a un puesto
organizacional o a una persona; si los demás no aceptan la base de legitimidad
(ascenso, elección, etc.) la persona puede tener autoridad formal, pero no influencia.
5.
Coacción: es la habilidad de influir en los demás, con su consentimiento o sin él,
debido al control real de recursos tales como la libertad, el alimento o la seguridad que
esas personas necesitan.
6. Manipulación: consiste en influir en los demás sin sacar a la luz la motivación oculta
detrás del intento de influir; su legitimidad depende de la manera de evaluar dicha
motivación.
Dadas estas definiciones, ¿cómo podemos entender la infinidad de intentos de influir que
observamos en cualquier situación humana? Una manera de simplificar esta área consiste
en observar que, históricamente, han existido varios modelos importantes o conjuntos de
premisas que han guiado el pensamiento gerencial, de acuerdo con nuestra idea de lo que
sucedía dentro de las organizaciones. Estos pueden considerarse como los cuatro
"modelos de la naturaleza humana" (Schein, 1980):
1. La premisa racional-económica. Este conjunto de ideas, paralelas a la Teoría X de
McGregor, se basa en la premisa de que los seres humanos trabajan por dinero, que se
les debe controlar y motivar por medio de incentivos económicos y que, puesto que son
perezosos, sin el esfuerzo de los gerentes no harían prácticamente nada. Por tanto, el
gerente debe motivar, organizar, controlar y, de hecho, asumir la responsabilidad y la
carga del desempeño de sus subordinados.
2.
La premisa social. Esta colección de ideas se basa en la premisa de que las
necesidades básicas de los seres humanos son tener buenas relaciones con sus
compañeros de trabajo y con sus supervisores. Por lo tanto, el gerente debe crear una
situación laboral agradable, preocuparse por sus subordinados, comprender sus
necesidades, salir en su defensa y establecer relaciones estrechas y armoniosas con
ellos.
3.
La premisa de la propia realización. Este grupo de ideas señala que los seres
humanos tienen una jerarquía de necesidades y que, cuando se satisfacen las básicas,
entran en juego las de mayor nivel, lo cual culmina en la necesidad humana de emplear
todo el potencial y, por tanto, de realizarse. En consecuencia, el gerente debe
establecer desafíos adecuados, una situación laboral que permita a sus subordinados
emplear a fondo su talento y comprenderlos lo suficiente como para saber cuándo y de
qué manera estimularlos. No existe la necesidad de controlarlos y motivarlos porque la
motivación ya está ahí esperando ser liberada. El autocontrol también está ya presente
en los seres humanos. Este grupo de ideas es paralelo a la Teoría Y de McGregor.
4. La premisa de la complejidad. Esta serie de ideas se basa en el punto de vista de
que los seres humanos son diferentes entre sí y cambian y crecen en función de sus
motivos, conocimientos y habilidades. Así, una persona puede empezar con la premisa
racional-económica y posteriormente aprender a realizarse. Esto dependerá de la
organización, de su personalidad y de una infinidad de factores. En consecuencia, el
gerente debe elaborar buenos diagnósticos para conocer las motivaciones y habilidades
reales de sus subordinados y ser lo suficientemente flexible como para emplear
diferentes modos de influencia con distintas personas.
A menudo, el consultor de procesos tiene la oportunidad de observar al gerente en acción;
lo ve manejar al personal, dirigir grupos, elaborar memorándums escritos y pensar en voz
alta. La manera en que puede tratar de interpretar lo que escucha y observa es
preguntándose cuáles son las ideas básicas que el gerente tiene en relación con la gente y
la manera en que éstas, a su vez, influyen en su estilo de liderazgo. Cuando surja la
oportunidad de discutir problemas, el consultor podrá dirigir la atención del gerente hacia
dichas ideas, podrá hacerle algunas observaciones y ayudarlo a interpretar las
consecuencias de su comportamiento.
Por ejemplo, en alguna ocasión pasé algún tiempo con un gerente que dijo desear que sus
subordinados inmediatos tuvieran más iniciativa en el manejo de sus propias operaciones.
Al poco rato me mostró una lista de diecinueve (!!!) preguntas que había formulado a uno
de estos subordinados en relación con una propuesta que esta misma persona había
presentado. Pregunté al gerente si no consideraba que había alguna incoherencia entre los
mensajes que estaba enviando: "Muestra más iniciativa" y, al mismo tiempo, "Aquí tienes
diecinueve puntos en los cuales pensar antes de actuar".
Después de una exploración más a fondo resultó que el gerente en realidad no confiaba en
sus subordinados según lo señalaba. Su actitud de preparar un cuestionario resultaba una
clara señal de esta desconfianza; en consecuencia, los subordinados eran muy precavidos.
Sólo después de un análisis real sobre su comportamiento, el gerente se dio cuenta de
que, en teoría, quería que tuvieran iniciativa pero, en la práctica, deseaba un control
bastante estrecho. Una vez que reconoció estos sentimientos en sí mismo, comenzó a
sentirse menos molesto por la cautelosa actitud de sus subordinados.
Otro ejemplo ilustrará un fenómeno organizacional de más largo alcance. Al presidente de
una compañía, que se enorgullecía de crear una atmósfera en la cual los ingenieros y otros
profesionales realmente encontraban estímulos en su trabajo, se le indicó que el sistema
de comunicación interna de la empresa se estaba usando en exceso y por tanto, resultaba
demasiado costoso. Verificó el aspecto del alto costo y en seguida pidió al gerente de
oficina que enviara un memorándum, el cual resultó punitivo y mostró un tono un tanto
arrogante. Parecía haberse escrito para gente tonta o muy necia. El presidente pidió mi
opinión sobre él antes de enviarlo.
La discusión subsecuente estuvo encaminada a ayudar a este hombre a descubrir la
incoherencia entre un ambiente en el cual supuestamente se trataba a las personas como
profesionales, y un memorándum que las colocaba en la posición de niños obstinados.
Señalé que si el memorándum salía en su forma original el sistema de comunicación de
hecho se emplearía menos, pero la atmósfera de profesionalismo podría dañarse
irreparablemente. El presidente enviaría un mensaje en el cual estaría implícito el hecho de
que en realidad no confiaba en lo absoluto en su gente, lo cual hubiera resi hado
incompatible con sus verdaderos sentimientos. Puesto que no estaba habituado a pensar
en función del efecto organizacional total de un comunicado gerencial, en un principio no
pudo detectar la incongruencia. Al descubrirla pudo elegir el tipo de mensaje que estaba
dispuesto a enviar a su organización.
Por supuesto, muchos gerentes son en verdad ambivalentes. Desean confiar en la gente y
envían señales que concuerdan con esto; al mismo tiempo temen confiar en ella e
inconscientemente envían señales que muestran desconfianza. El consultor de procesos
puede ayudar mucho alentando el autoanálisis para que la ambivalencia llegue a
reconocerse como un sentimiento real. Entonces el gerente podrá decidir entre inclinarse
hacia un lado u otro, o bien continuar en la ambivalencia. Pero cualquiera que sea su
decisión, tendrá una mayor comprensión de los efectos probables de su comportamiento
sobre las personas que se encuentran a su alrededor.
FUENTES DE PODER O BASES DE LA LEGITIMIDAD
Una de las áreas más críticas que conviene observar es el grado de éxito en los intentos
de influir. Cuando A influye sobre B, ¿cuál es la verdadera razón que le permitió a A influir
sobre B? El poder, la influencia y el liderazgo son conceptos muy complejos, en parte
porque no existe una respuesta simple a la pregunta de por qué fue posible influir sobre B.
El motivo podría ser ubicado en cualquiera de las siguientes posibilidades:
1. La coacción, influencia no legítima: B aceptó lo que A quería porque sintió que no
tenía otra opción. A controlaba algún recurso crítico que B necesitaba, como por
ejemplo su empleo, su próximo aumento de sueldo o su futuro dentro de la compañía.
2. La tradición: B aceptó porque siempre ha aceptado lo que A desea de tiempo atrás,
A ha estado en una posición en la cual lo "correcto" para B era aceptar. A puede ser el
padre de B, el rey dentro de una monarquía tradicional o el fundador/propietario del
negocio.
3.
La autoridad legítima: B aceptó porque reconoce a A como su jefe legítimo. Esto
implica que B acepta el sistema por medio del cual la gente llega a posiciones de
autoridad, ya sea que se trate de un sistema de elección o de designación. Es la
aceptación del sistema lo que crea la legitimidad, de manera que B aceptará órdenes
hasta de algún jefe al que personalmente no respete; sin embargo, si es el jefe y llegó a
esa posición por medios legítimos, se le aceptará en dicho papel.
4. La autoridad derivada: B aceptó porque A es amigo de alguien a quien B respeta, el
jefe legítimo de B lo nombró o de algún otro modo deriva su autoridad de alguien que le
concedió poder.
5. La experiencia: B aceptó porque respeta la capacidad de A para resolver problemas
del tipo de los que se están tratando. A través de la observación, B ha aprendido que A
tiene experiencia y conocimientos y que, por tanto, se puede confiar en él para dar
órdenes razonables.
6.
La personalidad y el carisma: B aceptó porque A tiene una personalidad tan
poderosa que no pudo resistirse. De hecho puede desarrollar una lealtad ciega hacia A y
hacer incluso cosas que no tengan sentido si A es el tipo de persona que inspira
admiración y fidelidad.
La manera en que B se sienta, la estabilidad de la situación a largo plazo y el grado en que
la decisión se ponga en práctica dependerán del tipo de fuente de poder o de influencia
implícito. Si B considera que el intento de influencia no fue legítimo, podrá parecer de
acuerdo, pero saboteará la decisión o la pondrá en práctica con tan poco esfuerzo y
entusiasmo que no se resolverá el problema. El consultor de procesos deberá, por tanto,
ayudar al gerente/líder a comprender las bases sobre las cuales descansan su poder o
autoridad. Si se equivoca en esta área, corre el riesgo de ser poco eficiente.
Existe un riesgo particular cuando el gerente se atribuye una legitimidad, experiencia o
carisma mayores que los que en realidad tiene. Si el subordinado acepta algo por coacción
o por tradición, el jefe estará equivocado al pensar que la relación es estable y que la
puesta en práctica será eficaz pues, de hecho, ninguna de estas condiciones existe. El
consultor debe ayudar al gerente a pensar en forma realista en su fuente de influencia.
EL ESTILO DE LIDERAZGO Y DE TOMA DE DECISIONES
Ya mencionamos con anterioridad los diferentes medios a través de los cuales los grupos
toman decisiones. Analizando este proceso desde el punto de vista del gerente, podemos
ahora descubrir cuáles son las opciones con las que él cuenta cuando debe comenzar a
estructurar una situación interpersonal. Esto implica las reuniones del personal, las fuerzas
de tarea o cualquier tipo de situación en la cual se reúnan algunas personas para, a la
larga, solucionar un problema. Tannenbaum y Schmidt (1958) han proporcionado el
planteamiento más útil en cuanto a las alternativas de acción con la que el gerente cuenta.
Estos autores identificaron una dimensión básica que va de la autocracia total del líder en
un extremo, hasta la autonomía total del grupo en el otro (véase Fig. 7.1). En el primero de
ellos, el gerente toma la decisión y simplemente la anuncia a los demás; en el otro, el
gerente señala el objetivo final que debe alcanzarse, pero da al grupo completa libertad
con respecto a la manera de lograrlo.
La mayoría de los gerentes reconocen fácilmente estos extremos. Lo que reconocen con
menos facilidad es que existen diferentes posiciones intermedias y que es posible elegirlas
en distintos momentos. Por ejemplo, el gerente puede tomar la decisión por si mismo y
hacer un verdadero esfuerzo por explicarla a los demás y convencerlos de ella. Puede
reservarse el poder de tomar la decisión, pero aumentar con el grupo sus ideas e invitarlos
a dar su opinión antes de tomarla. Otra variación consiste en presentar el problema y pedir
las alternativas y las ideas del grupo antes de tomar la decisión, o bien ofrecerle varias
alternativas para que elijan alguna. Puede establecer ciertos límites de los cuales el grupo
no podrá salir, pero permitirle decidir dentro de ellos y variar su comportamiento de una
decisión a otra.
¿Cuáles son los factores que determinarán la posición adecuada para una situación
gerencial específica? Tannebaum y Schmidt identificaron tres conjuntos de fuerzas que
deben tomarse en consideración:
1. fuerzas del líder,
2. fuerzas de los subordinados, y
3. fuerzas de la situación.
Ejemplos de las fuerzas del líder son su sistema de valores, su confianza en el grupo, sus
inclinaciones o estilo naturales y la seguridad que sienta en esa situación; de las fuerzas del
grupo son su experiencia previa en la toma de decisiones, su nivel real de competencia, su
tolerancia a la ambigüedad, su capacidad para involucrarse en el problema, sus
expectativas y su necesidad de crecimiento; de las fuerzas de la situación son el grado de
presión en cuanto a tiempo, el tipo de problema que debe resolverse y la clase de
organización en la cual se está llevando a cabo el proceso.
El consultor de procesos puede ser de gran utilidad si ayuda al gerente a ver las
alternativas de que dispone y a hacer un diagnóstico de las fuerzas antes mencionadas. No
existen, en abstracto, premisas correctas o incorrectas sobre la gente y no existe tampoco
un estilo de liderazgo adecuado o inadecuado en este sentido. El problema del gerente
consiste en realizar un diagnóstico preciso y en elegir el curso de acción adecuado a éste.
Debe observarse que este tipo de modelo gerencial/de liderazgo dice relativamente poco
sobre los rasgos o características del líder. No creo que exista un conjunto mágico de
rasgos que puedan identificarse en todos los líderes ni que todas las situaciones
gerenciales/de liderazgo requieran el mismo tipo de características. Los requisitos
particulares para ser un buen presidente pueden ser bastante diferentes de los necesarios
para ser un buen vicepresidente. Con frecuencia, el gerente de producción es un tipo de
persona diferente de los gerentes de ventas o de investigación. (Todos pueden desear ser
líderes, pero lo que deben hacer para lograrlo de manera eficaz varía con el puesto y con
la situación.)
De acuerdo con las ideas anteriores, el consultor de procesos en realidad no puede
determinar quién debe estar en qué puesto o a quién se debe ascender. De hecho, su
contrato psicológico inicial con la organización evitará su participación en tales actividades.
Por otra parte, puede ser muy útil si ayuda al gerente a pensar si sus propios rasgos,
valores, motivos y temperamento son adecuados para el tipo de posición particular de
liderazgo en la cual se encuentra o a la cual aspira. Si observa al gerente en acción,
ciertamente podrá ofrecer comentarios que lo ayuden a pensar con más claridad en su
propio estilo y a seleccionar el patrón de liderazgo que mejor se ajuste a él. Si le hace
descubrir incompatibilidades entre las exigencias de su puesto y su estilo personal, el
gerente podrá, por sí mismo, buscar un espacio en el cual su estilo concuerde mejor con
los requisitos del puesto.
Liderazgo versus actividad gerencial
En los comentarios anteriores he utilizado de manera más o menos intercambiable los
términos de liderazgo, actividad gerencial e influencia. Para distinguir estos conceptos
propongo que tanto liderazgo como actividad gerencial impliquen influencia, pero que
liderazgo se refiera a influir sobre los objetivos finales, la misión y la cultura, mientras que
actividad gerencial se refiera a influir sobre la manera en que las cosas se ponen en
práctica y se llevan a cabo. Warren Bennis lo expresó de manera muy concisa: los
gerentes hacen las cosas bien; los líderes hacen lo correcto (Venís y Nanus, 1985)
También he afirmado que el liderazgo implica la función única de evaluar y, si resulta
necesario, de modificar la cultura de la organización. Si el consultor de procesos se
encuentra en una situación en la cual los líderes necesitan ayuda en este proceso, puede
ser útil proporcionando herramientas para el diagnóstico, con el fin de ayudar a evaluar lo
que es la cultura y a poner en práctica los procesos de cambio. Lo más probable es que
dicha ayuda implique llevar al líder a entender lo difícil y traumático que un cambio en la
cultura puede ser para los miembros de una organización (Schein, 1985).
RESUMEN
El liderazgo, la actividad gerencial y la influencia se han identificado como tipos de
comportamiento muy variables basados en diferentes clases de premisas implícitas. El
comportamiento eficaz depende de la persona, de sus subordinados, de la naturaleza de la
tarea que se desea cumplir y del ambiente organizacional dentro del cual ocurre el
proceso. Por tanto, no resulta fácil afirmar algo sobre todos los procesos de influencia,
excepto que dependen en gran medida de la situación en particular de que se trate.
El tipo de ideas que el líder/gerente tenga sobre las personas determinará en gran parte la
manera en que tratará de influir sobre ellas. En consecuencia, estar conscientes de
nuestras propias ideas es crucial, y ayudar a los demás a hacerlo es básico. Dentro de su
conjunto de ideas, el líder/gerente puede elegir cuán estrechamente centralizará el control
y con cuánta flexibilidad de una decisión a otra. Al diagnosticar sus propias fuerzas, las de
sus subordinados y las de la situación, podrá aumentar su flexibilidad y, por tanto, su
eficacia.
Capítulo 8: La evaluación del desempeño y la
retroalimentación
Dentro de cualquier organización humana, el consultor de procesos observará una sucesión
constante de juicios que las personas emiten sobre los demás. En ocasiones los juicios se
presentarán públicamente, es decir, se "retroalimentará" a la persona sobre la cual se
habla. A menudo se hacen en privado. Uno de los dilemas más comunes del consultor es
qué decir cuando después de una reunión el gerente le pregunta: "¿Qué opina usted de
Fulano?"
Con el fin de pensar en esto con claridad, el consultor debe contar con un modelo para
evaluar y medir el comportamiento y el desempeño humanos, y para reconocer los peligros
del proceso.
¿POR QUÉ SE EVALÚA A LA GENTE Y SU DESEMPEÑO?
La evaluación individual de empleados es inherente a la vida organizacional y al proceso de
la actividad gerencial. Pero, ¿por qué?, ¿quién necesita esta información y cómo se
recopila? La mayoría de los gerentes darían una o más de las siguientes razones para
evaluar el desempeño:
1.
Como base para las acciones relacionadas con el personal. Toda organización
necesita saber a quién seleccionar para determinado puesto, a quién ascender, cómo
distribuir recompensas limitadas entre varias personas que realizan el mismo trabajo, a
quién transferir, a quién liquidar, etc.
2.
Como base para la planeación de los recursos humanos. Toda organización
necesita algún tipo de proceso para asegurarse de que contará con el número
adecuado de personas y con la combinación correcta de talentos en algún momento en
el futuro.
3.
Como base para la planeación del desarrollo individual. La mayor parte de las
organizaciones desea elevar al máximo su talento humano, de modo que requiere algún
sistema para determinar quién necesita cierto tipo de desarrollo. Tal información es
necesaria también para facilitar la asesoría profesional requerida, en relación con dicho
desarrollo.
4. Para mejorar el desempeño. Por supuesto, la razón fundamental de la evaluación del
desempeño es asegurarse de que todos lo mejorarán con el fin de elevar la eficiencia de
la organización en su conjunto.
La conciencia de estos diferentes objetivos debe llevar al consultor a atender al hecho de
que los distintos tipos de información y de procesos de evaluación pueden resultar
adecuados para dichos fines. No existe un solo sistema que satisfaga todas las
necesidades, de manera que cuando el gerente busque ayuda para evaluar a alguien, el
consultor puede muy bien comenzar con la pregunta: "¿Con qué propósito o propósitos
está usted tratando de emitir un juicio en este caso?"
¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN?
La siguiente pregunta que debe formularse es: "¿Qué es lo que queremos decir con
evaluación?" Este proceso puede dividirse en cuatro pasos distintos:
1.
La observación del comportamiento de la persona a quien se está juzgando, de
preferencia en situaciones relacionadas con el desempeño.
2.
El desarrollo de alguna norma o criterio que defina niveles de desempeño muy
elevados, los niveles esperados y aquéllos que se encuentran por debajo de la norma.
3. La comparación del comportamiento observado con la norma o el criterio, la cual
implicará cierta capacidad para medir o calificar tanto el comportamiento como la
norma.
4. Un juicio o evaluación de lo que la diferencia entre el comportamiento observado y
el criterio empleado significa desde el punto de vista de la valoración.
El consultor de procesos debe estar consciente de que, en la práctica, estos pasos tienden
a caer en juicios instantáneos tales como: "José es uno de mis mejores hombres", "Pedro
está estropeándolo todo" o "Juana no sabe manejar a la gente". En lugar de ceder a la
tentación de estar de acuerdo o en desacuerdo, el consultor debe ayudar al gerente a
analizar cada uno de los puntos anteriores: "¿En qué información está basando sus
juicios?", "¿qué norma está empleando y por qué?", "¿cómo califica en realidad a la
persona de acuerdo con dicha norma?", "¿y qué con ello?" Si puede ayudarlo a pensar en
cada uno de los pasos y a ser consciente de su lógica, lo estará ayudando a realizar
evaluaciones, sin tener que hacerlas él mismo, con un mínimo de información.
¿QUÉ ES LO QUE SE EVALÚA?
Para complicar aún más las cosas, con frecuencia no está muy claro lo que el gerente en
realidad busca al hacer una evaluación. Es posible identificar varias categorías de
información:
1. Los rasgos estables. Por lo general se trata de características o de habilidades que
supuestamente no cambian, como por ejemplo: "es una persona muy dinámica", "le falta
agresividad", "es una de las mejores en computación".
2. Los rasgos maleables. Son características de personalidad o habilidades que pueden
modificarse por medio de la experiencia o de la capacitación, por ejemplo: "es muy duro
con la gente, pero puede suavizarse con la experiencia", "debe ser más firme durante
las reuniones" o "en este momento lo único que le falta es confianza en sí mismo".
3.
El desempeño promedio. Es el resumen, realizado a lo largo de cierto periodo, de
algunos resultados o características específicos del comportamiento, por ejemplo:
"siempre trabaja bien con los clientes", "maneja muy bien la presión del puesto", "ha
mantenido, constantemente, un elevado nivel de calidad en el trabajo con las cuentas
más importantes".
4. El desempeño específico. Es la evaluación de una situación específica, por ejemplo:
"manejó muy bien al director del almacén durante la reunión", "su presentación ante el
grupo fue débil y carente de convicción", "no cumplió con el plazo para la promoción de
ventas".
5. El potencial futuro. Esta es una evaluación de los puntos débiles y fuertes en relación
con puestos futuros. Por un lado, el potencial es simplemente una evaluación para
determinar si la persona tiene posibilidades de ascender al siguiente nivel o de pasar a
otra función; por el otro, se refiere al número de ascensos que la persona podría
manejar y al puesto final al cual aspira (potencial último).
El consultor debe prever la posible confusión que surgiría si quien evalúa no tiene claro qué
tipo de información está empleando y con qué fin. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar el
desempeño, la información más pertinente será la retroalimentación específica sobre él
(categoría 4). Si el objetivo es la planeación de los recursos humanos, el desempeño
promedio y el potencial cobrarán importancia. Si se trata de asuntos relacionados con el
salario o con los ascensos, los rasgos maleables y los estables serán la categoría
adecuada. El consultor no tiene que ponerse en el papel de evaluador para poder ayudar al
gerente a pensar a fondo en el proceso de evaluación con la ayuda de categorías como las
antes descritas.
PROPORCIONAR
Y RECIBIR
SOBRE EL DESEMPEÑO
RETROALIMENTACIÓN
Uno de los aspectos más importantes relacionados con el proceso de evaluación es lo que
sucede con la información. ¿Simplemente se registra en los archivos sobre el personal y se
mantiene bajo llave, o se revela a la persona en cuestión? Si se revela, ¿en qué medida se
hace?
Las reglas de la organización en torno a la franqueza de la información sobre la evaluación
se complican debido a que las normas de la retroalimentación y la manera en que la
evaluación se realiza interactúan entre sí. Para ser más claros, si la organización cuenta
con reglas definidas que indiquen que "se debe revelar al empleado todo lo que se diga
sobre él durante el proceso de evaluación", es de esperar que dicho proceso tienda a
juicios y evaluaciones menos extremosos. Para empezar, los supervisores no emitirán
juicios duros si saben que se sentirán incómodos al discutirlos con el subordinado.
Por otra parte, si la organización tiene reglas definidas en el sentido de que no es
necesario dar a los empleados más que una retroalimentación muy general y que se puede
retener cualquier información que se considere confidencial, se obtendrá una evaluación
más honesta y verdadera, pero los empleados no se verán beneficiados a menos que
logren aumentos de sueldo, ascensos o cambios.
La situación se vuelve paradójica, pues los diferentes objetivos del proceso de evaluación,
como se mencionó antes, conducen a procedimientos conflictivos. Si se desea obtener
información más precisa para tomar medidas en relación con el personal y para la
planeación de los recursos humanos, el sistema debe inclinarse a reducir al mínimo la
retroalimentación ofrecida a los empleados; pero si lo que se quiere es mejorar el
desempeño y el desarrollo de éstos, el sistema debe tender a ofrecerles la mayor
retroalimentación posible. Ninguno de estos dos procedimientos, por sí mismo, alcanzará
en forma eficaz ambos objetivos.
¿Cómo puede el consultor de procesos ayudar a los gerentes a salir de este problema? El
punto fundamental que debe hacerles comprender es que el conflicto es algo inherente a la
situación debido a la dificultad para ofrecer retroalimentación sobre el desempeño. Debe
brindarles apoyo ayudándolos a aceptar que la renuencia a evaluar a alguien y a ofrecer
retroalimentación constituye una respuesta normal en la mayoría de las culturas, debido a
normas sociales generales relacionadas con la protección del "prestigio".
En seguida se debe ayudar al gerente a determinar cuáles son, en realidad, los objetivos
más importantes de la evaluación del desempeño y cómo alcanzarlos. Puesto que el
mejoramiento de éste es una de las más altas prioridades, y puesto que esto siempre
implica aprender a ofrecer algún tipo de retroalimentación al empleado, el consultor puede
ayudar al gerente a desarrollar sus habilidades en esta área.
También podría preguntar si un solo sistema de evaluación puede satisfacer todas las
funciones necesarias y, si se requiere, puede ayudar a los gerentes a desarrollar algunos
más. En muchas organizaciones
existe un sistema de evaluación del desempeño que aumenta al máximo la
retroalimentación, y otro sistema de planeación de recursos humanos que destaca los
ascensos y el potencial, cuya información no se comparte con los empleados más que en
forma general.
En todo caso, las habilidades para proporcionar retroalimentación son esenciales para el
proceso de evaluación, y puesto que también resultan fundamentales para las actividades
del consultor de procesos, éste estará en una posición inmejorable para instruir a los
demás sobre cómo adquirirlas. En este contexto he comprobado la utilidad de dar una
breve charla sobre proporcionar y recibir retroalimentación en la que se subrayen los
siguientes puntos.
LOS
PROBLEMAS,
PELIGROS
Y
PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN
PAUTAS
AL
La retroalimentación puede definirse como la información que proporciona al receptor una
orientación para saber si está bien encaminado en lo que se refiere a los objetivos que está
tratando de alcanzar. La retroalimentación siempre implica algún objetivo por parte del
receptor; por tanto, el primer y más importante peligro es:
1. La incapacidad para llegar a un acuerdo sobre los objetivos que deben alcanzarse
y/o las normas de desempeño que se deben cumplir.
Si el jefe y el subordinado no están de acuerdo sobre los objetivos y las normas de
desempeño, lo que desde el punto de vista del primero constituye información correctiva
para el segundo puede ser una crítica que no procede.
La retroalimentación puede centrarse en los puntos positivos (las cosas que el subordinado
hizo bien), puede ser descriptiva y neutral (las cosas que hizo, pero sin emitir juicios ni
hacer evaluaciones) o subrayar los puntos negativos (las cosas que hizo mal). La mayor
parte de la teoría del aprendizaje demuestra que las consecuencias de los tres tipos de
información son diferentes.
La retroalimentación positiva es de la que con más facilidad se aprende y la más
agradable, pues conduce a un comportamiento futuro mejor del que ya está resultando
eficaz. La retroalimentación descriptiva y neutral puede ser útil si el subordinado tiene
normas definidas y sólo necesita saber qué fue lo que hizo. En las áreas en las que las
personas son muy sensibles y el "ego está involucrado", éste puede ser el único tipo de
información que se acepte.
La retroalimentación negativa con frecuencia es necesaria para asegurarse de que cierto
tipo de comportamiento no se vuelva a repetir; sin embargo, también es la más
problemática, pues existe la posibilidad de que provoque actitudes defensivas, de que no
se escuche, de que se niegue y, en general, de que se rechace. Además, no ofrece
ninguna orientación sobre lo que la persona debe hacer y, en consecuencia, no proporciona
una guía de aprendizaje.
El segundo peligro del proceso de retroalimentación es:
2. La dependencia excesiva de la retroalimentación negativa y una retroalimentación
descriptiva y positiva insuficiente.
La retroalimentación es un proceso de comunicación sujeto a todo los peligros de ésta, tal
como se mencionó en el capítulo 3. Por tanto, como se verá más adelante, la falta de
claridad básica en el mensaje o la confusión semántica cuando se trata de rasgos de
personalidad, constituyen problemas potenciales importantes.
El tercer peligro del proceso de retroalimentación es:
3.
La vaguedad y generalidad del mensaje en lugar de ofrecer ejemplos y pautas
específicos.
Por medio de varios ejemplos mostraré lo que quiero decir con estos dos puntos. En cada
uno de ellos subrayaré deliberadamente los peligros.
Retroalimentación poco clara: "Usted es demasiado agresivo" (negativa, vaga, general).
Clara: "He observado que grita a las personas cuando tratan de expresar sus opiniones y
creo que esto puede dañar la comunicación" (descriptiva, precisa, específica).
Poco clara: "No maneja usted bien a su gente" (negativa, general).
Clara: "Debería permitir a sus subordinados participar más en la toma de decisiones y
darles oportunidad de expresar sus opiniones" (negativa, específica).
Poco clara: "Debe mostrar más iniciativa" (negativa, general).
Clara: "En lugar de esperar a que yo descubra que sus costos se excedieron, debería
establecer sus propios sistemas para detectar este tipo de deficiencias y corregirlas antes
de que lleguen demasiado lejos" (positiva, específica).
La clave de la claridad semántica es la especificidad. Cuanto más general sea el
comentario, sea éste positivo o negativo, mayor probabilidad tendrá de ser
malinterpretado.
El siguiente problema de la retroalimentación tiene que ver con la motivación percibida en la
persona que la proporciona. Si el receptor cree que el emisor está auténticamente
interesado en ayudarlo, es más probable que lo escuche y le preste atención que si duda o
desconfía de sus motivos. Muchas veces hemos tenido la experiencia de estar enojados
con alguien y, como forma de expresión del enfado, hemos dicho: "Déjame darte un poco
de retroalimentación". Está de más decir que el receptor se percata de que está
satisfaciendo las necesidades del emisor, no las suyas. El cuarto peligro de la
retroalimentación es:
4. La falta de claridad con respecto a los motivos del emisor.
De nuevo, por medio de varios ejemplos ilustraré lo que esto implica.
Retroalimentación confusa: "Debe motivar a sus subordinados para que controlen sus
costos, porque este trimestre otra vez rebasamos el presupuesto" (el jefe desea mejorar el
desempeño, pero el subordinado siente que se le ha criticado por ser un mal gerente y se
preocupa por aspectos relacionados con su carrera).
Clara: "Básicamente, las operaciones van bien, pero aún me preocupa el hecho de que
volvimos a rebasar el presupuesto. ¿Tiene alguna sugerencia sobre la manera de lograr
que los subordinados se vuelvan más conscientes de los costos?" (el jefe aclara sus
sentimientos se concentra en el problema específico con una pregunta igualmente
específica).
Confusa: "Creo que debe aprender a tratar mejor a los clientes" (el jefe considera que el
subordinado es una persona con mucho potencial que sólo tiene que superar un área débil,
pero éste puede creer que está fallando en general y ponerse a la defensiva).
Clara: "Ya es usted muy eficiente y podría serlo aún más si se concentrara en aprender a
tratar mejor a los clientes" (el jefe aclara su motivo de mejorar, incluso más, un buen
desempeño).
Confusa: "Sólo pude conseguirle un aumento del cinco por ciento este año porque, en
general, las cosas andan mal en la compañía" (el jefe está tratando de ser sincero, pero el
subordinado puede pensar que sutilmente le está diciendo que su desempeño es mediocre,
y desmoralizarse).
Clara: "En general, su desempeño a lo largo de este año ha sido excelente y quisiera
recompensarlo con dinero, pero la compañía ha tenido un mal año y nadie obtuvo más del
cinco por ciento de aumento" (el jefe está siendo específico y coloca el desempeño del
subordinado en el contexto adecuado).
Un problema estrechamente relacionado con la retroalimentación es la tendencia natural a
no desear criticar porque a menudo esto produce actitudes defensivas y pugnas
desagradables. O, lo que es aún más grave, los comentarios críticos se niegan o no se
escuchan en lo absoluto, lo cual convierte el esfuerzo por proporcionar retroalimentación
negativa en una aparente pérdida de tiempo. El quinto peligro es:
5. La retención de información negativa crítica, para evitar disputas.
Aquí, lo que el consultor debe aprender y lo que puede enseñar al gerente es que la
solución, como en los casos anteriores, consiste en sustituir las generalizaciones vagas por
ejemplos claros y específicos. Yo puedo aceptar la crítica de algún comportamiento
específico en una situación determinada, pero me será mucho más difícil aceptar que se
critiquen mis rasgos y características generales. En el primer caso puedo atribuir mi
comportamiento a las circunstancias y aprender a evitarlo; en el segundo, se afecta la
imagen que tengo de mí mismo y mi autoestima, y no puedo cambiar fácilmente partes
generales de mi personalidad. De ahí que niegue o rechace la crítica.
Por otra parte, si la retroalimentación negativa se orienta hacia algún comportamiento
concreto que tanto el emisor como el receptor han presenciado, el primero puede expresar
sus sentimientos sobre él y dar su evaluación, y el receptor puede evitar involucrar su ego.
En otras palabras, si estoy enojado contigo puede ser un problema para ti, pero si estoy
enojado por lo que hiciste es probable que obtengas una mejor comprensión de ello con la
retroalimentación. A continuación aparecen algunos ejemplos de cómo hacer críticas
negativas.
Retroalimentación orientada hacia los rasgos generales: "Necesitamos más personas en
los niveles superiores de la compañía y su desempeño, hasta ahora, me hace dudar si
desea o puede formar parte de ellos".
Orientada hacia un comportamiento específico: "El problema que yo veo para que
continúe en ascenso a los niveles superiores de la compañía es que cada vez que usted
entra en un grupo, inmediatamente trata de dirigirlo, como sucedió en el comité XYZ; y
cuando formó parte de la fuerza de tareas ABC, el grupo nunca pudo hacer su mejor
aportación porque su lealtad hacia su departamento convirtió las discusiones en debates
para perder o ganar. Me molesta verlo tratar así a los demás, y me preocupa saber si
podrá aprender otro tipo de comportamiento para progresar dentro de la compañía".
Orientada hacia rasgos generales: "En realidad le falta iniciativa; no es lo suficientemente
agresivo para este tipo de trabajo".
Orientada hacia rasgos específicos: "Hay varias cosas que me preocupan en relación con
su desempeño a lo largo de este año. Cuando tuvimos problemas con el proyecto ABC
usted pareció estar dispuesto a dejar pasar las cosas en lugar de proponer maneras de
salir adelante y de enfrentar los problemas. Cuando la otra división cuestionó su direción,
usted retrocedió en vez de demostrar por qué su solución era la correcta. Ambos patrones
se han repetido en otros proyectos, y me preocupa la falta de iniciativa y de agresividad
implícita en este comportamiento".
En los ejemplos anteriores, el emisor hizo comentarios de evaluación, pero dirigidos a un
comportamiento específico y no a la persona en su totalidad. Cuando los objetivos y las
normas están claros y se ha llegado a un acuerdo con respecto a ellos, tales evaluaciones
son sólidas. Sin embargo, si no existe acuerdo, la retroalimentación será mejor si
permanece en el área descriptiva. Posteriormente, el emisor y el receptor podrán evaluar
juntos el comportamiento.
En ambos casos, la especificidad es la clave. Cuanto más general sea la evaluación, más
probabilidades habrá de malinterpretación, resistencia o negación y de provocar actitudes
defensivas. El siguiente peligro es:
6. Las evaluaciones se aplican a rasgos generales o ala persona en su totalidad, en
lugar de dirigirlas hacia situaciones o comportamientos específicos.
Muchos de los ejemplos descritos muestran el valor de la especificidad. Resulta
especialmente devastadora la situación en la que un objetivo general se convierte en el
blanco de sentimientos y juicios.
Retroalimentación arriesgada: "De verdad malogró usted todo durante la última reunión de
ventas; casi habíamos logrado nuestro objetivo cuando usted intervino e hizo que el cliente
se arrepintiera".
Más segura: "Cuando mencionó el asunto XYZ durante la última reunión de ventas, pensé
que lo había arruinado todo; casi habíamos logrado nuestro objetivo cuando usted hizo sus
comentarios y el cliente se arrepintió" (el énfasis se dirige hacia el comportamiento de la
persona, y el emisor suaviza su evaluación presentándola como su propia opinión y no
como un juicio absoluto).
Para que el subordinado aprenda de la retroalimentación, de alguna manera debe
relacionarla consigo mismo. Si se le proporciona mucho tiempo después del incidente
puede no recordarlo y, en consecuencia, negarlo; y si es muy general, es probable que no
sepa de qué le están hablando. Ya tocamos el tema de la especificidad, pero no el de la
oportunidad. El siguiente peligro es:
7. La retroalimentación inoportuna.
El momento oportuno tiene dos componentes. Como se mencionó con anterioridad, la
retroalimentación debe proporcionarse poco después de un hecho determinado para que
tanto el emisor como el receptor recuerden con claridad lo sucedido. Sin embargo, quizá
sea aún más importante que este último esté preparado para recibirla. Si el emisor decide
cuándo ofrecer la retroalimentación, puede encontrarse con un receptor preocupado,
nervioso o a la defensiva. Por otra parte, si es el receptor quien lo decide, estará
psicológicamente preparado. Por tanto, el emisor interesado en este problema debe tratar
de crear una situación en la que el receptor tome la iniciativa sobre cuándo realizar la
sesión. El jefe podría exponer su deseo de comentar el desempeño en los días siguientes,
y permitir al subordinado elegir el momento.
El último punto sobre la retroalimentación es que debe dirigirse hacia el comportamiento
maleable para que el receptor pueda hacer algo sobre lo que se le dijo. Por otra parte, si
ciertas características estables de la persona le impiden alcanzar algunos objetivos que
desea, puede ser necesario, en algún momento, decírselo en lugar de permitirle que siga
viviendo con ilusiones y expectativas poco realistas.
LA CONSULTORÍA DE PROCESOS COMO MANEJO DE LA
RETROALIMENTACIÓN
Para concluir este capítulo puede decirse que gran parte de lo que el consultor hace
cuando trabaja con individuos o grupos es manejar el proceso de retroalimentación. Hace
observaciones que proporcionan información, formula preguntas que dirigen la atención del
cliente hacia las consecuencias de su propio comportamiento, hace sugerencias que llevan
implícitas evaluaciones (cualquier sugerencia implica que lo que no se sugirió es menos
adecuado que lo sugerido).
En consecuencia, el consultor de procesos debe estar muy consciente de la dinámica
psicológica para evaluar el comportamiento humano, y de proporcionar retroalimentación
sobre él. De hecho, su habilidad en esta área es una de las cosas más importantes que
puede transmitir a sus clientes, para que éstos puedan mejorar el manejo de sus
organizaciones.
Capítulo 9: Los procesos entre grupos
Uno de los aspectos más importantes y menos estudiados del proceso organizacional son
las relaciones entre los grupos de una organización. Si se forman o no dentro de ella es
algo que ya no se discute; es evidente que se forman dentro de departamentos formales,
en ciertas áreas geográficas y con quienes deben interactuar para realizar un trabajo. Es
además bien sabido que desarrollan y adoptan normas, que los integrantes suelen ser
leales a su grupo y que muchas veces los objetivos de éstos difieren de aquéllos de los
demás grupos.
No sólo los grupos desarrollan culturas a lo largo del tiempo, sino que aquellas culturas de
mayor magnitud, como la social, la ocupacional, la comunitaria y la de la propia
organización, influyen sobre ellos y definen, hasta cierto punto, la manera en que deben
relacionarse entre sí. En una sociedad capitalista, en la cual la competencia dentro de un
mercado libre es la norma que rige las actividades económicas, no resulta sorprendente
que los grupos de la organización tiendan, igualmente, a competir entre sí.
Tampoco es de sorprender que la mayoría de las teorías gerenciales fomenten dicha
competencia con el argumento de que aumenta la motivación y, en consecuencia, la
productividad. A menudo se me ha pedido ayudar a los gerentes a introducir algún
elemento de competencia en la organización por medio de la comparación de los
departamentos y de los grupos con una misma norma, para recompensar a los ganadores.
Durante mucho tiempo esto ha constituido una herramienta para la motivación individual,
especialmente en los departamentos de ventas, y no es extraño que haya resultado
atractiva en el contexto de las relaciones entre grupos.
Lo que es relativamente menos conocido es que, a corto y a largo plazo, la competencia
entre grupos puede llevar a la disfunción en el desempeño organizacional. Para empezar,
no todos los gerentes están de acuerdo en que la competencia resulta adecuada para
elevar la calidad de las soluciones, aunque aumente la motivación. Debido a la prisa por
ganar, los grupos pueden perjudicar la calidad. Es posible que algunos de ellos, como los
departamentos de ventas de regiones independientes, compitan constructivamente, pero si
se trata de los departamentos de ventas y de fabricación, la competencia puede generar
problemas obvios, pues son interdependientes.
EL ESTUDIO DE LOS PROCESOS ENTRE GRUPOS
Parte del problema de analizar esta área es que los procesos clave son relativamente
invisibles. Si el departamento de ingeniería lleva malas relaciones con el de producción, los
trabajadores de este último pueden estar motivados para no corregir los errores que
encuentren en los diseños que se les entregan. Douglas McGregor dijo encontrarse, en
alguna ocasión, parado con el encargado al final de la línea de producción viendo salir
camiones terminados. Mientras fumaba plácidamente su pipa, este último dijo con un leve
tono de diversión: "Bueno, ahí va. . ., pero regresará".
Al final, el mal producto es suficientemente visible, pero la falta de interés del trabajador del
área de producción (quien no corrigió lo que sabía que estaba mal) es difícil de observar;
no hacer algo constituye una decisión privada de su parte. Del mismo modo, dar
información falsa o retenerla, lo cual suele surgir cuando los grupos compiten en una
situación de perder o ganar, resulta difícil de observar incluso cuando se sospecha que
está sucediendo.
El consultor de procesos puede emplear una gran variedad de técnicas para conocer los
procesos entre grupos e intervenir en ellos:
1.
Puede entrevistar a los integrantes de cada uno de los grupos en relación con sus
sentimientos hacia el otro grupo e indagar sobre la manera en que los traducen en su
comportamiento.
2.
Puede tratar de observar las reuniones o lugares en los que están presentes los
integrantes de ambos grupos y evaluar el grado de franqueza en la comunicación, el
espíritu de cooperación, etc.
3. Puede especular sobre lo que debería suceder entre dos grupos y verificar la teoría
observando situaciones específicas. Por ejemplo, si las relaciones son buenas, es de
suponer que uno de ellos tratará los errores del otro en forma amable y que mostrará
interés en ayudar. Puede, entonces, tratar de encontrar algún incidente en el que se
cometa un error y observar lo que sucede, y si éste sucedió en el pasado, puede
preguntar qué fue lo que ocurrió.
4.
Por último, un método más complicado para evaluar los procesos entre grupos y
trabajar en ellos consiste en planear algún tipo de ejercicio entre los grupos. El modelo
de Robert Blake y Jane Mouton (1961) incluye los siguientes pasos:
a.
Por separado, cada grupo describe la imagen que tiene de sí mismo y del otro
grupo.
b.
A través de sus representantes, los grupos se comunican estos datos. Ambos
tendrán entonces nueva información sobre la manera en que el otro lo considera.
Durante esta exposición, los grupos deben limitarse a escuchar, independientemente de
lo molestos que puedan estar por lo que están escuchando.
c.
El siguiente paso consiste en no reaccionar, sino reunirse por separado para
considerar el tipo de comportamiento que condujo al otro grupo a tener esa imagen.
Esto obliga a cada grupo a explorar el punto de vista del otro y a comprender cómo
llegó a tales conclusiones.
d. Posteriormente, estas hipótesis sobre el comportamiento se comparten y discuten
en forma abierta entre ambos grupos. Es apenas en este paso cuando se permite la
interacción entre ellos.
e.
El paso final consiste en trabajar juntos para reducir las discrepancias entre la
imagen que tienen de si mismos y la que el otro grupo formuló. Esto se logra planeando
cómo relacionarse en forma diferente durante los contactos futuros.
Este proceso lleva a ambos grupos a la tarea común de explorar el motivo por el cual
existen discrepancias de percepción y, en consecuencia, reduce la tarea competitiva a la
que cada uno de ellos se enfrenta al tratar de superar al otro e intentar quedar bien con el
resto de la organización o con las autoridades de más alto nivel.
Resulta particularmente importante para el gerente de nivel superior comprender los
procesos entre grupos, pues a menudo tiene la opción de recompensar la competencia, la
colaboración o la independencia completa. Puesto que la tendencia más común parece ser
la creación de condiciones competitivas, el consultor de procesos a menudo debe tratar de
comunicar algunas de las posibles consecuencias de la competencia antes de que surja la
situación de ganar o perder. Dichas consecuencias se derivan de experimentos de
laboratorio y de campo, y pueden reproducirse con confianza en situaciones simuladas en
las que participen dos grupos en una competencia para perder o ganar.
Los sucesos que resultan de esta competencia simulada pueden estudiarse durante la fase
de competencia abierta y después de que un grupo le ganó al otro, pero antes de llegar a
una decisión. Los tipos de resultados que se describen a continuación se presentan, al
parecer, independientemente del tipo de tarea encomendada a los grupos en competencia.
¿Qué sucede dentro de cada grupo competidor durante la fase inicial?
1.
El grupo se vuelve más unido y pide a sus integrantes una mayor lealtad, éstos se
acercan más y olvidan algunas de sus diferencias internas.
2. La atmósfera del grupo pasa de ser informal, casual y juguetona a la orientación hacia
el trabajo y las tareas; se reduce el interés en las necesidades psicológicas de sus
integrantes y aumenta la preocupación por el cumplimiento de las tareas.
3. Los patrones de liderazgo tienden a ser menos democráticos y más autocráticos; el
grupo está más dispuesto a valorar un liderazgo de este tipo.
4. El grupo se estructura y organiza mejor.
5.
El grupo exige de sus integrantes una mayor lealtad y conformidad con el fin de
presentar un frente común sólido.
¿Qué sucede entre los grupos en competencia?
1. El grupo comienza a ver a los demás grupos como enemigos y no simplemente como
objetos neutrales.
2. Cada uno de ellos comienza a experimentar una distorsión en su percepción: tiende a
percibir sólo los mejores aspectos de sí mismo, a negar sus debilidades, a percibir sólo
lo peor del otro grupo y a negar sus cualidades. Es probable que desarrollen un
estereotipo negativo del otro ("No juegan tan limpio como nosotros").
3. Aumenta la hostilidad hacia el otro grupo a la vez que la interacción y la comunicación
con él se reduce; de ahí que sea más fácil mantener los estereotipos negativos y más
difícil corregir las distorsiones de la percepción.
4. Si se les fuerza a interactuar (por ejemplo, si tienen que escuchar a los representantes
de sus grupos defender su causa en relación con alguna tarea) es probable que cada
uno de los grupos escuche con más atención a su propio representante y no al del
equipo contrario, salvo para encontrar errores en su presentación. En otras palabras, los
integrantes de un grupo tienden a escuchar solamente aquello que refuerza su posición y
estereotipo.
Después de tomar alguna decisión, ¿qué sucede con el ganador y con el perdedor?
¿Qué sucede con el grupo ganador?
1. El ganador conserva su cohesión y puede volverse aún más unido.
2.
Tiende a liberar la tensión, a perder su espíritu de lucha y a volverse complaciente,
informal y juguetón (el estado de "rechoncho y feliz").
3.
Tiende a mostrar gran cooperación dentro del grupo, a preocuparse por las
necesidades de sus integrantes y a reducir su preocupación por el trabajo y el
cumplimiento de las tareas.
4. El ganador tiende a ser complaciente y a sentir que su triunfo confirma el estereotipo
positivo de sí mismo y el negativo del grupo "enemigo". Existen muy pocos incentivos o
bases para reevaluar las percepciones o para reexaminar las operaciones del grupo con
el fin de aprender a mejorarla, por tanto, el ganador no aprende mucho sobre sí mismo.
¿Qué sucede con el grupo perdedor?
1. Si el resultado no está muy claro y permite un cierto grado de interpretación (si, por
ejemplo, la decisión provino de un jurado considerado parcial o si fue una decisión
reñida), existe una fuerte tendencia en el perdedor a negar o distorsionar el hecho real
de haber perdido. Encontrará escape psicológico como: "los jueces fueron parciales",
"no entendieron en realidad nuestra solución", "no nos explicaron con claridad las reglas
del juego", "habríamos ganado si no hubiéramos tenido tan mala suerte en ese punto
clave", etc. En efecto, la primera respuesta del perdedor será decir: "en realidad no
perdimos".
2. Si acepta psicológicamente la derrota, el grupo tenderá a buscar algo o alguien a quien
culpar; entrarán en juego las fuerzas para buscar un chivo expiatorio. Si no existe un
elemento externo al cual culpar, el grupo se vuelve hacia sí mismo, ataca, trae a
colación asuntos no resueltos con anterioridad y sus integrantes luchan entre sí en un
esfuerzo por encontrar la causa de la derrota.
3. El perdedor está más tenso, listo para trabajar con más empeño y desesperado por
encontrar un rumbo nuevo y positivo (el estado de "flaco y hambriento").
4.
Tiende a existir una menor cooperación dentro del grupo, menor interés por las
necesidades de sus integrantes y una gran preocupación por recuperarse a través del
trabajo arduo con el fin de poder ganar en la siguiente ocasión.
5. El perdedor tiende a aprender mucho de sí mismo como grupo, pues su estereotipo
positivo y el negativo adjudicado al otro grupo se cuestionan con la derrota y, además,
se ve forzado a reevaluar sus percepciones; en consecuencia, es probable que el
perdedor se reorganice, tenga más cohesión y se vuelva más eficaz una vez que ha
aceptado su derrota en forma realista.
Es mucho más sencillo evitar este tipo de reacciones y sentimientos procurando desde el
principio no establecer una estructura que favorezca a la competencia, que enfrentarse a
ellos una vez que surgen. El consultor de procesos debe encontrar la manera de dirigir la
atención del gerente hacia la información pertinente que le permita ver, por si mismo, que
un sistema de motivación aparentemente bueno puede tener sus peligros.
Por ejemplo, en la Apex Company, hubo un momento en que el grupo pensó en la manera
de organizarse. Se me pidió escribir un buen memorándum en el que se incluyeran las
ventajas y las desventajas de la competencia (véase el apéndice C) como medio para
enfocar la discusión hacia el problema. El efecto principal del memorándum fue reforzar la
posición de los gerentes que ya tenían sus reservas sobre la relación de tipo competitivo,
pero que necesitaban apoyar su punto de vista, dado que es muy fácil argumentar a favor
de la competencia.
Si la situación ya es competitiva debido a decisiones anteriores de la gerencia y ahora está
funcionando mal o está convirtiéndose en destructiva, es probable que deban tomarse
medidas correctivas como las mencionadas al principio de este capítulo. En la Apex
Company esto ocurrió cuando las líneas de productos entraron en competencia entre sí y
con el departamento de ventas, porque a la línea de productos se le recompensaba por la
cantidad de sus productos vendidos y a ventas, por las ventas totales.
En consecuencia, el esfuerzo de ventas no se asignaba de acuerdo con los planes de
comercialización de la línea de producto y con su presupuesto, sino con lo que el
departamento de ventas podía vender con más facilidad. Ciertos productos estaban
recibiendo muy poca atención, lo cual provocaba en los gerentes de la línea de producto
resentimientos hacia ventas, y aquí se consideraba a aquéllos autocráticos e irracionales.
Después de varios años de luchas internas que condujeron a un grave deterioro de las
relaciones entre los gerentes de ventas regionales y los gerentes de las líneas de
productos, el jefe de personal (orientado hacia el desarrollo organizacional) propuso
realizar un ejercicio entre grupos como los que se describieron con anterioridad. Se solicitó
mi ayuda como consultor externo para manejar el proceso y proporcionar la teoría
necesaria con el fin de ayudar a los dos grupos a comprender mejor la dinámica. Ambos se
reunieron en un hotel cercano durante un día y medio.
Se dedicó medio día a elaborar la imagen que cada uno tenía sobre sí mismo y sobre el
otro grupo y a compartirlas. Por la tarde, los grupos trabajaron en las hipótesis sobre lo
motivos por los cuales se les percibía de esa manera; por la noche, hasta muy tarde,
compartieron sus puntos de vista y discutieron la razón por la cual las cosas habían llegado
a tal grado. Más tarde indicaron que con esta sesión nocturna "se habían deshecho de
toda la basura". Fue una noche muy emotiva que dejó al descubierto muchas ideas y
estereotipos falsos desarrollados a lo largo de muchos años. El simple hecho de compartir
sus ideas les demostró que no estaban sirviendo muy bien a los intereses de la compañía
ni a los propios, por la manera en que se trataban.
Al día siguiente se estableció la forma en que tanto ventas como las líneas de productos
podrían mejorar sus esfuerzos en el futuro, tratando de colaborar más dentro de una
estructura que facilitaba la competencia aunque fuera destructiva. Se inventaron varias
estructuras nuevas, como vendedores especializados para aquellos productos que
requirieran una atención adicional en el mercado, y revisiones del presupuesto que
permitieran a las líneas de productos negociar de manera más eficaz cuando consideraran
que sus productos se estaban ignorando. Si ventas podía informar rápidamente a la línea
de productos sobre el motivo por el cual los clientes no se mostraban interesados, ésta
podría modificar sus esfuerzos de comercialización.
Los grupos concluyeron que necesitaban reuniones trimestrales para revisar los nuevos
procedimientos de colaboración, deshacerse de más basura, restablecer la comunicación y
la confianza, y rediseñar la estructura cuando fuera necesario. Los nuevos sistemas
funcionaron, aunque las reuniones trimestrales resultaron por completo necesarias para
mantener un alto nivel de confianza y comunicación. Fue mucho más difícil reparar los
daños de la competencia anterior de lo que los grupos habían imaginado.
OTROS PROCESOS ORGANIZACIONALES
A través de la observación del comportamiento gerencial, el consultor de procesos es
testigo de muchos otros procesos organizacionales además de los aquí descritos. Por
ejemplo, ve la manera en que las decisiones gerenciales en las áreas de contabilidad,
elaboración de presupuestos y control comunican a la organización el grado en que se
confia en los subordinados o se desconfía de ellos. La forma en que los gerentes
administran los planes para la evaluación del desempeño o las primas también dice mucho
sobre sus ideas y, por lo tanto, tiene un efecto inmediato y de largo alcance sobre la
organización. El tipo de planeación profesional que se elabore, la realización de actividades
de capacitación y desarrollo y las políticas sobre reclutamiento y asignación de puestos
influyen en el estado de ánimo de la gente, en sus relaciones con los demás y en la
realización de su trabajo.
Queda fuera del alcance de este libro tratar cada una de estas áreas de proceso
detalladamente. Sólo deseo subrayar el hecho de que existen muchos otros procesos a los
que el consultor debe prestar atención y evaluar, si es que desea ayudar a la organización
a ser más eficiente. Deliberadamente me he concentrado en los tipos de procesos más
inmediatos que se encuentran en las relaciones cara a cara, pues son los más accesibles y
los que más probabilidades tienen de producir una modificación importante en el
comportamiento. Si los miembros de una organización pueden cambiar su conducta en sus
relaciones inmediatas, esto, inevitablemente, tendrá un efecto mayor dentro de la empresa.
Y lo que es aún más importante, si los gerentes pueden aprender a diagnosticar mejor los
procesos organizacionales, podrán seguir modificando su comportamiento después de que
el consultor se haya ido.
RESUMEN
Hemos analizado brevemente algunos procesos entre grupos y dentro de la organización
en su conjunto. Son especialmente importantes las condiciones establecidas para dichos
grupos dentro de la organización, pues los conducen a la competencia o a la colaboración.
Expliqué los problemas de la competencia interna y señalé que resulta más difícil
solucionarlo que evitarlo desde un principio. El consultor de procesos debe desempeñar un
papel muy activo para alentar a los gerentes a pensar a fondo en su manera de abordar
las relaciones entre grupos.
TERCERA PARTE
El proceso de consultoría en acción
Ya hemos analizado los problemas más importantes del proceso con los cuales debe estar
familiarizado el consultor y podemos ahora dirigir nuestra atención hacia el proceso de la
consultoría en sí. ¿Qué es lo que implica un típico proyecto de consultoría y de qué
manera debe el consultor de procesos considerar las diferentes etapas y problemas de
éste? Aquí, la palabra proyecto debe tomarse sólo en sentido general, pues la consultoría
de procesos constituye una actividad muy abierta que, por lo general, no se formaliza en
función de contratos, horario o definiciones de un proyecto. No obstante, existen pasos y
etapas característicos de la CP que sí pueden describirse y analizarse:
1. el contacto inicial con la organización del cliente;
2. la definición de la relación; el contrato psicológico;
3. la selección de un escenario y de un método de trabajo;
4. las intervenciones de diagnóstico y la recopilación de información;
5. las intervenciones de confrontación;
6. la disminución de la participación y la conclusión.
No resulta fácil definir esta etapa en términos de tiempo; más bien la constituyen áreas
lógicamente delimitadas a las que el consultor debe prestar atención. Muchas de estas
fases, como por ejemplo las 2, 3, 4 y 5, se llevan a cabo simultáneamente e implican la
renegociación constante del contrato psicológico. Sin embargo, con el propósito de
explicarlas, en los siguientes capítulos las presentaré en forma lineal.
Capítulo 10: El establecimiento del contacto y la definición
de la relación
EL CONTACTO INICIAL CON EL CLIENTE
El contacto inicial se presenta cuando alguna persona perteneciente a la organización del
cliente (el cliente de contacto) me llama por teléfono o me escribe sobre algún problema
que está experimentando
o percibiendo en algún área de su empresa. Por lo general se acerca a mí por alguna de
las siguientes razones:
1. me escuchó dar una plática sobre algún tema relacionado con el problema que percibe;
2. ha leído alguno de mis artículos o de mis libros;
3. me conoció durante un programa de capacitación en el cual yo fui instructor;
4. uno de mis colegas lo envió;
5. un cliente o alguna otra persona dentro de la organización me recomendó.
El cliente de contacto señala que percibe un problema que, según él, no se está
resolviendo por medio de los procedimientos organizacionales normales, o bien encuentra
alguna carencia que los recursos actuales de la organización no pueden cubrir.
Por ejemplo, en el caso A, de la Apex Manufacturing Company, el cliente de contacto fue
un gerente de división que se encontraba en un nivel por debajo del presidente. La
compañía es una gran empresa dedicada a la fabricación y está compuesta de varias
divisiones. El cliente de contacto indicó que existían problemas de comunicación dentro del
grupo de la alta gerencia debido a una reorganización reciente. Puesto que la empresa
esperaba crecer rápidamente durante la siguiente década, consideraron que debían
atender este tipo de problemas para preparar el crecimiento.
En el caso B, de la Boyd Consumer Goods Company, el cliente de contacto fue un miembro
del departamento de personal que conocía desde hacía algún tiempo mis intereses, tenía
contacto con otros profesores de la Sloan School y estaba interesado en encontrar un
consultor que ayudara al recién nombrado presidente a dirigir la transición de las técnicas
gerenciales tradicionales hacia las más modernas dentro de la organización.
En el caso C, de la Central Chemical Company —una gran empresa fabricante de
productos químicos con varias divisiones—, el cliente de contacto fue un colega del cuerpo
docente del MIT que había trabajado con la compañía y se había enterado de que la
gerencia deseaba alguna ayuda adicional de consultoría para establecer diferentes
programas de cambio en varias de sus divisiones. En un principio, la compañía mostró su
interés a través de las charlas de Douglas McGregor y por medio de la lectura de sus
obras. Ya habían logrado formar un personal interno fuerte dentro de una de las divisiones
y habían lanzado una serie de programas de cambio interno muy creativos. La gerencia
pensaba que el contacto continuo con recursos ajenos a la empresa apoyaría el esfuerzo
global.
En el caso D, de la Delta Manufacturing Company —una gran empresa proveedora de
aparatos eléctricos de consumo—, el cliente de contacto fue un miembro del staff personal
central de la compañía. Había trabajado en una de las divisiones ayudando a los diferentes
grupos de producción a desarrollar una colaboración interpersonal estrecha y un firme
espíritu de equipo. Cuando el director de la división mostró su interés por una actividad
similar para sí mismo y para su personal, pidió al cliente de contacto que buscara un
consultor que trabajara con el grupo.
En la mayoría de los casos de este tipo no me entero, desde el primer contacto, de cuál es
el verdadero problema, por lo que sólo acepto comentarlo más a fondo durante la reunión
exploratoria. Si dispongo de tiempo de consultoría, programo dicha reunión para un futuro
cercano; de lo contrario, pregunto si el problema puede esperar o bien sugiero a alguien
más que podría ayudar. Ocasionalmente acepto realizar la reunión exploratoria aclarando
de antemano que si se llega a algo después de ella, el trabajo se llevará a cabo más tarde
o que alguna otra persona se encargará de él.
Uno de los criterios más importantes para predecir la posibilidad de lograr una relación de
consultoría provechosa es la relación inicial establecida entre el cliente de contacto y yo;
entonces evalúo el grado de franqueza, el espíritu de indagación y la autenticidad de la
comunicación de dicho cliente. Por ejemplo, para evaluar la franqueza trato de analizar las
respuestas que recibo a algunas preguntas iniciales. Si sugiero una reunión exploratoria,
busco una respuesta que exprese la genuina disposición a reunirse conmigo y buscar juntos
un diagnóstico.
Si la persona parece muy segura de saber qué es lo que anda mal, si me asigna el papel
de experto en algo en lo que no lo soy o si es evidente que tiene una idea equivocada
sobre lo que un consultor proveniente de un marco de psicología organizacional puede
ofrecer, me cuido de no sugerir siquiera una reunión posterior para no acabar perdiendo el
tiempo. Si la persona sólo desea que se le confirme un curso de acción sobre el cual ya ha
tomado una decisión o desea una solución rápida a un problema superficial, no sigo
adelante.
Si no surge ninguno de los obstáculos antes mencionados, la reunión exploratoria se
convierte en el primer paso, y el más importante, hacia el establecimiento de una relación.
Sin embargo, debe quedar claro que incluso sugerir dicha reunión, y el tipo de preguntas
que el consultor formula para decidir si la llevará a cabo, ya constituyen intervenciones de
diagnóstico que influirán sobre la manera en que el cliente de contacto perciba el problema
y sobre su forma de pensar en él. Por tanto, las pautas que empleo para tomar mis
decisiones con respecto a las preguntas son las suposiciones que hago en relación con lo
que será más provechoso aquí y ahora. En todo momento mi conducta debe manifestar mi
compromiso de establecer una relación provechosa.
Esta filosofía implica también que el consultor de procesos es indiferente, en la situación
inmediata, al hecho de que puede ganar o perder un cliente a largo plazo. Si durante la
reunión inicial se proporciona ayuda suficiente como para no requerir reuniones posteriores,
entonces la consultoría habrá resultado eficaz. El consultor con inclinaciones comerciales
está en desventaja en este sentido, pues tratará de vender sus servicios para proyectos de
más largo alcance. El consultor de procesos debe estar libre de la presión de vender, para
poder evaluar en forma auténtica si puede ser de ayuda al cliente. Debe tener la libertad de
rechazar a los clientes que no saldrán beneficiados con este tipo de ayuda.
Como se puede observar, no es posible iniciar la consultoría de procesos hasta que alguien
dentro de la organización acepte la premisa de que las relaciones y los procesos
interpersonales que acompañan a la solución de los problemas organizacionales
constituyen importantes objetivos de aprendizaje. Por tanto, tener acceso a una
organización en el papel de consultor depende, en gran medida, de la disposición de una o
más personas pertenecientes a ella a exponer sus procesos a un escrutinio. Con
frecuencia, tales personas tienen solamente una idea vaga de los problemas, pero perciben
que algo anda mal y aceptan las observaciones y los comentarios. El espíritu de indagación
implícito en esta situación constituye la característica esencial de una posible relación
exitosa entre el cliente y el consultor.
LA REUNIÓN EXPLORATORIA
En colaboración con el cliente de contacto se debe definir quién asistirá a la reunión, dónde
se llevará a cabo, cuánto durará y si se cobrará por ella. La filosofía de la consultoría de
procesos indica que toda intervención debe ser un acto conjunto entre el sistema del cliente
y el consultor, de modo que la primera labor de éste consiste en crear un proceso de
solución de problemas que conduzca a una buena decisión sobre la naturaleza de la reunión
exploratoria.
La pregunta más importante es: ¿quién debe asistir a dicha reunión? Si tengo oportunidad
de influir sobre esta decisión, los criterios que empleo son los siguientes:
1. Alguna persona dentro de la organización cuya posición sea lo suficientemente elevada
como para influir sobre los demás si ella misma recibe alguna influencia.
2. Alguna persona que en general esté de acuerdo con la idea de llamar a un consultor
para solucionar los problemas de la organización.
3.
Alguien que perciba una serie específica de problemas o síntomas que requieran
atención.
4.
Alguien que esté familiarizado con los consultores del área de las ciencias del
comportamiento, y con la idea general de que el cliente debe desempeñar un papel
activo durante el proceso de la consultoría.
En estas primeras reuniones se debe procurar no invitar a individuos hostiles, escépticos o
totalmente ignorantes sobre el tipo de servicios que el consultor puede ofrecer. Si una de
estas personas está presente y me reta a demostrar que puedo ser de utilidad, nos
desviaremos de la exploración del problema. Si me dejo conducir hacia un papel de
convencimiento y me permito quedarme en él, estaré violando el modelo de consultoría de
procesos de ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos. Por otra parte, si mi contacto se
inicia con miembros del sistema del cliente interesados en probar la consultoría, con
frecuencia es posible, más tarde, planear reuniones o situaciones en las cuales se pueda
confrontar constructivamente a los opositores al sistema y resolver los conflictos.
Por lo general, la reunión exploratoria es una comida prolongada o medio día de
conversaciones. Normalmente indico al cliente de contacto que la compañía debe estar
preparada para pagar los honorarios de consultoría de esta reunión, porque el proceso de
ayuda en realidad da comienzo con el contacto inicial. El tipo de preguntas de diagnóstico
que formulo, el marco de referencia a partir del cual abordo el problema, el tipo de cosas
que observo y ante las cuales reacciono constituyen intervenciones que, en alguna medida,
influirán sobre la manera en que el cliente perciba sus propios problemas. Después de tres
o cuatro horas de explorar los problemas de la compañía, el cliente de contacto tiene una
nueva perspectiva y una nueva visión. Al mismo tiempo, yo comparto mi recurso más
escaso: el tiempo.
Los objetivos de la reunión exploratoria son:
1. determinar con mayor precisión el problema;
2.
determinar si mi participación tiene posibilidades de resultar provechosa para la
organización;
3. determinar si el problema es de interés para mí;
4.
formular junto con el cliente los siguientes pasos de acción si las respuestas a los
puntos 2 y 3 resultaron positivas.
Por lo común, la reunión exploratoria es una discusión bastante abierta durante la cual
formulo preguntas exploratorias concebidas para (1) intensificar y subrayar aspectos del
problema presentado y (2) para probar hasta qué punto está dispuesto el cliente de
contacto a abrirse y ser franco. Si siento que es evasivo, que tiene poca disposición para
criticar a su propia organización, que está confundido sobre sus motivos y/o sobre mi
posible papel como consultor, procuro ser precavido. Sugiero que no se decida nada sin
una exploración posterior o bien doy por terminada la relación si definitivamente me siento
pesimista respecto de sus posibilidades futuras.
Por ejemplo, en el caso A, la reunión exploratoria se realizó sólo con el cliente de contacto,
un gerente clave inmediatamente por debajo del presidente. Habló con sinceridad sobre
sus preocupaciones en relación con el presidente, de quien dijo que necesitaba ayuda para
manejar a ciertos individuos importantes; señaló que éste y sus subordinados clave tenían
problemas de comunicación y que la historia reciente de la compañía mostraba la
necesidad de contar con una fuerza estabilizadora dentro de la empresa. Le pregunté si el
presidente estaba enterado de que se había acercado a mí, y qué era lo que aquél
pensaba de llamar a un consultor. El cliente de contacto indicó que tanto el presidente
como otros ejecutivos clave estaban a favor de que alguien trabajara con ellos. Todos
consideraban necesaria la ayuda externa.
En el caso B, la reunión exploratoria fue relativamaente rutinaria, pues había conocido al
presidente algunos meses antes durante una sesión de desarrollo gerencial realizada y
dirigida en la compañía. A la reunión asistimos el vicepresidente de personal, el presidente
y yo, y de inmediato pasamos a la siguiente etapa en la que se definen las metas y el
escenario en el cual se trabajará.
En el caso C, el colega consultor que me recomendó actuó como intermediario y estableció
un conjunto adecuado de objetivos para mi visita a la compañía. En el caso D, la reunión
exploratoria consistió en una comida a la que asistimos el gerente de división, el consultor
interno y yo. Nuestro objetivo era determinar si el gerente de división y yo "nos llevaríamos
bien", si podríamos llegar a algún acuerdo sobre algunos objetivos razonables para la
consultoría y sobre la mejor manera de proceder si las cosas resultaban prometedoras.
En todos estos casos, la exploración inicial condujo a una respuesta favorable tanto de mi
parte como de la del cliente de contacto. Para ilustrar un resultado desfavorable
mencionaré el caso E, de la Etna Production Company. El cliente de contacto me pidió que
me reuniera con él y con su grupo de personal clave para analizar un nuevo programa de
evaluación del desempeño, que planeaban poner en marcha en toda la compañía. El cliente
de contacto era el director de personal. La reunión exploratoria duró un día durante el cual
los representantes de la compañía hablaron a grandes rasgos del programa propuesto.
Cuestioné una serie de puntos que me parecían contradictorios desde el punto de vista
interno, y me encontré con que el cliente se estaba poniendo a la defensiva. Conforme
avanzaba la discusión se hacía más evidente que el cliente estaba completamente
comprometido con su programa y que sólo buscaba que yo le diera seguridad. Por la
forma en que reaccionaba a preguntas y críticas también resultaba claro que no estaba
dispuesto a reexaminar ninguna parte de dicho programa. En realidad no deseaba una
evaluación. En consecuencia, di por terminada la relación al final del día, diciendo que no
creía poder prestar más ayuda que la que se derivara de las preguntas que ya había
formulado.
Durante la reunión exploratoria trato de ser lo más abierto posible y de realizar
confrontaciones, en parte para probar la disposición del cliente a ser franco y en parte para
dejar claro desde el principio cómo definiré mi papel de consultor. El punto más importante
que debo comunicar es que no fungiré como experto en la solución de problemas dentro de
mi papel tradicional de consultor, sino que trataré de intervenir directamente en los
problemas organizacionales cuando me parezca oportuno. Este punto debe aclararse
desde el principio porque la simple entrada del consultor a la organización ya constituye
una intervención de cierta magnitud. Estaría engañándome a mi mismo y a mi cliente si
dijera que no sé si intervendré o que voy a "estudiar" el problema antes de hacerlo. Debo
convencerlo para que acepte la idea de que esa intervención resulta fundamental en todas
las etapas del proceso de consultoría, pero que su naturaleza y su grado dependen del
diagnóstico y de las decisiones conjuntas tomadas entre él y yo.
Si considero que el cliente puede aceptarme como interventor en los procesos
organizacionales y si mi relación con él progresa felizmente durante la reunión exploratoria,
por lo general la discusión conduce a la definición del contrato psicológico.
EL CONTRATO PSICOLÓGICO
El contrato tiene dos aspectos: (1) la decisión formal sobre cuánto tiempo se dedicará a la
consultoría, los servicios generales que se llevarán a cabo, la forma de pago y la cantidad,
y (2) el "contrato psicológico" informal que incluye las expectativas implícitas (y algunas
veces explícitas) del cliente con respecto a lo que obtendrá de la relación y a las
obligaciones que aceptará, y las expectativas implícitas (y en ocasiones explícitas) del
consultor en relación con lo que aportará a la relación, las obligaciones que aceptará y lo
que espera obtener de ella. Es muy importante que ambas partes exploren tantos aspectos
del contrato como les sea posible, siempre y cuando exista la comprensión mutua de lo que
se está diciendo. En ocasiones esto significa demorar la discusión hasta que el cliente haya
experimentado lo que es la consultoría de procesos.
En el aspecto formal tengo una simple regla básica: trabajo cierto número de días al mes
por determinados honorarios que establezco por hora y/o día. No quiero que la
organización del cliente se comprometa formalmente con una persona o con un contrato
predeterminado de cierta magnitud, y tampoco deseo prometer una relación continua. Si la
relación ya no resulta satisfactoria o provechosa, ambas partes deben tener la libertad de
dar por terminado el acuerdo en cualquier momento. La libertad para dar por terminada la
relación es importante para garantizar que su base sea el valor real obtenido y no el
cumplimiento de una obligación.
Por otra parte, tanto el cliente como el consultor deben estar preparados para invertir en el
proyecto el tiempo que se haya determinado como deseable. Si cuento solamente con un
día al mes y la naturaleza del problema es tal que el cliente puede necesitar más tiempo,
evidentemente no debo iniciar la consultoría. Trato de hacer un cálculo razonable del
tiempo que un proyecto puede tomar si todo sale bien, y me aseguro de contar al menos
con dicho plazo. Por su parte, el cliente debe elaborar un presupuesto de los costos de
forma tal, que si se requieren más días pueda contar con los recursos para pagar. En
ningún caso se ha formalizado algo de este tipo más allá de una carta de intención escrita
por el cliente. Una vez que llegamos a un acuerdo sobre la cuota por día, registro el tiempo
empleado y mando facturas mensuales a mis clientes.
En el aspecto psicológico trato de evaluar tan pronto como me es posible dentro de la
relación, las expectativas que deliberada o inconscientemente el cliente oculta. Además de
querer que trabaje en el problema expuesto, el cliente puede esperar que el consultor lo
ayude de muchas otras maneras, como dándole evaluaciones personales sobre sus
subordinados, ayudándolo a tratar con "individuos problemáticos" dentro de la organización,
ofreciendo opiniones expertas sobre la manera en que ciertos problemas gerenciales
deben manejarse, apoyando algunas de las decisiones que el cliente haya tomado,
ayudándolo a convencer a los demás con respecto a ellas, sirviendo como canal de
comunicación entre él y las personas con las que tiene problemas para comunicarse,
actuando como mediador en los conflictos, etc. Deben descubrirse tantas expectativas
como sea posible para que más tarde no se conviertan en trampas o en fuentes de
desilusión si me niego a aceptar algo que el cliente espera de mí. Por otra parte, si desea
ocultar ciertos motivos, lo único que puedo hacer es realizar un diagnóstico sensato y evitar
las trampas.
Por mi parte, debo ser sumamente claro al definir lo que espero de la organización y de mí
mismo en el papel de consultor. Por ejemplo, espero tener la disposición para diagnosticar
y explorar el problema, y tomar el tiempo suficiente para descubrir lo que en realidad está
sucediendo en lugar de obtener conclusiones apresuradas. Espero que se me apoye en la
orientación del proceso, y contar con el compromiso de los miembros de la organización en
el proceso de compartir el diagnóstico y las demás intervenciones.
También debo manifestar con claridad qué haré y qué no haré. Por ejemplo, debo explicar
la idea de que mi cliente no sólo es la persona de contacto o el individuo de mayor
jerarquía, sino todo el grupo con el cual estoy trabajando y, en consecuencia, toda la
organización. En otras palabras, no apoyaré decisiones que considere perjudiciales para un
grupo determinado, como pueden ser los empleados, los clientes o los proveedores,
aunque nunca haya estado en contacto con ellos.
El concepto de que el cliente es todo el grupo o toda la organización es uno de los
aspectos más complejos y, sin embargo, el más importante de la consultoría de procesos.
Observando a otros consultores trabajar en la misma organización que yo, he visto que
muchos de ellos consideran al gerente de mayor jerarquía, por lo general el presidente,
como su cliente primario básicamente; lo convencen sobre cuál debe ser la intervención
que remediará el problema y en seguida se dedican a ayudarlo a convencer a los demás y
a ponerla en práctica, incluso si resulta perjudicial para otras personas dentro de la
empresa.
En contraste, como consultor de procesos he visto que puedo ser más eficiente si logro
ganarme la confianza de todas las partes clave con las que estoy trabajando, para que
ninguna de ellas piense que trato de imponer las ideas de alguien en particular. He
descubierto que es posible llevar esto a cabo a través de varios niveles organizacionales.
En efecto, en el caso A, después de trabajar muchos meses con el presidente y sus seis
subordinados principales, se llegó a un punto en el cual todos me consideraban un vínculo
de comunicación potencialmente provechoso. Con gran sinceridad me pidieron que los
tuviera al tanto de los sentimientos y las reacciones de los demás cuando descubriera algo
que considerara de interés. Al mismo tiempo, eran bastante honestos conmigo respecto a
los demás, pues sabían que podía transmitir cualquier opinión o reacción que me
comunicaran. No deseaban que tratara confidencialmente todo lo que me decían, pues
confiaban lo suficiente en mí y en los demás y veían mi unión con ellos como un útil medio
adicional de comunicación.
Este caso resultó muy interesante para mí debido a mis sentimientos iniciales en el sentido
de que participar como portador de este tipo de información no era el papel ideal, pues
reflejaba la incapacidad de los miembros para decirse las cosas directamente; de ahí que
tomara dos cursos de acción. Primero, hice todo lo posible por capacitar a cada uno de
ellos para decirle directamente al resto del grupo lo que sentía. Al mismo tiempo, intervine
en forma directa en su proceso, transmitiendo de vez en cuando información y opiniones
que no les era posible compartir, cuando consideré que resultaría provechoso para el logro
de sus objetivos.
Un ejemplo sencillo pero significativo ilustrará lo que quiero decir. Dos de los miembros,
Pedro y José, no siempre se comunicaban con libertad debido, en parte, a cierta rivalidad
que sentían. Pedro había realizado un estudio y escrito un informe que el grupo iba a
comentar. Tres días antes de que lo presentara estuve en la compañía y lo visité en su
oficina, para comentar el informe y preguntarle cómo iba todo. Señaló que iba bien, pero
que francamente estaba intrigado sobre el motivo por el cual José no había ido a verlo
para revisar algunos datos de apoyo relacionados con la función de éste. Pedro
consideraba que esto no era más que otra prueba de que en realidad José no lo respetaba
mucho.
Una hora más tarde estuve con José y comenté el asunto del informe (una decisión
unilateral mía de intervenir porque consideraba que podía ser provechoso). José y su
personal estaban muy ocupados preparándose para la reunión, pero nada se dijo sobre los
datos de apoyo que Pedro poseía. José señaló que estaba seguro de que eran privados y
que Pedro no los pondría a su disposición. José en verdad deseaba verlos, pero estaba
seguro de que, deliberadamente, Pedro no lo permitiría.
Pensé que sería útil revelar lo que sabía sobre la disposición de este último para compartir
los datos. José se mostró bastante sorprendido y ese mismo día fue a verlo. Pedro lo
recibió cordialmente y le entregó tres volúmenes de información que José había estado
deseando ver y que el primero deseaba compartir. Tuve que ser muy cuidadoso en mi juicio
sobre si el hecho de revelar la opinión de Pedro perjudicaría a alguno de los dos, y llegué a
la conclusión de que los posibles beneficios eran claramente superiores a los riesgos.
Volviendo al tema de establecer las expectativas correctas en el cliente, debo dejar bien
claro que no fungiré como experto en problemas de relaciones humanas, pero que trataré
de ayudar al cliente a solucionarlos proporcionando alternativas y contribuyendo a analizar
las consecuencias de cada una de ellas. También debo subrayar el hecho de que recopilaré
información, principalmente observando a los individuos en acción y no por medio de
entrevistas o cuestionarios de sondeo, a menos que exista la decisión clara de que
resultará adecuado entrevistar a cierto grupo. Por último, debo establecer que al observar
durante las reuniones no estaré muy activo, sino que haré comentarios sobre lo que esté
sucediendo o proporcionaré retroalimentación sólo si considero que será de utilidad para el
grupo en el logro de sus tareas.
El hecho de que esté relativamente inactivo con frecuencia es un problema para el grupo
debido a su expectativa de que, una vez que contratan a un consultor, tienen el derecho a
descansar y simplemente escucharlo hablar. Tener al consultor en el grupo durante horas y
diciendo muy poco, no sólo traiciona esta expectativa, sino que crea cierta ansiedad
respecto de lo que estará observando. Cuanto más pronto pueda asegurar al grupo que no
estoy recopilando información personal de naturaleza potencialmente perjudicial, tanto más
sencillas resultarán las observaciones posteriores.
RESUMEN
Todas las consultorías se inician cuando el cliente de contacto llama al consultor. Juntos
definen el siguiente paso que a menudo es una reunión exploratoria en la cual se incluirá a
otras personas pertenecientes a la organización del cliente. Durante dicha reunión se
empiezan a establecer las expectativas mutuas.
Parte de la primera exploración del cliente de contacto y de cualquier otra persona que
éste incluya tiene como fin establecer un contrato psicológico claro, que rija la consultoría
que se está iniciando. Como ya indiqué, considero que no debe haber más contrato formal
que el acuerdo sobre los honorarios y el posible número de días que se requerirán. Cada
una de las partes debe estar en libertad de dar por terminado o de modificar este grado de
participación en cualquier momento. En esta etapa del contrato psicológico, es importante
dejar al descubierto tantos conceptos equivocados como sea posible, y tratar de aclarar
mis propios fines y estilo de trabajo.
Capítulo 11: Escenarios y métodos de trabajo
El último punto a tratar durante la reunión exploratoria o en reuniones posteriores es la
selección de un escenario en el cual trabajar, la especificación de un horario, la descripción
del método de trabajo que se empleará y una relación preliminar sobre las metas que se
desea alcanzar. Estas decisiones resultan cruciales porque, en consecuencia, implican la
definición del sistema del cliente con el cual se relacionará el consultor.
EL ESCENARIO
Personalmente empleo diferentes criterios generales para tomar decisiones con respecto
al escenario.
1. La decisión sobre qué y cuándo observar debe tomarse conjuntamente entre el
consultor y el cliente. El consultor de procesos debe evitar la imagen del psicólogo que
vaga por la organización haciendo observaciones sobre cualquier cosa que le parezca
digna de atención. Por el contrario, debe ocuparse de un proceso dirigido de observación y
retroalimentación en el cual tanto el participante como el observador acuerdan indagar el
proceso de solución de problemas con el fin de mejorarlo.
Si el consultor considera que el sitio de observación debe modificarse, tendrá que
involucrar a las personas que trabajan en este nuevo lugar y establecer un contrato similar
con ellos. Puesto que los participantes son el objetivo de las intervenciones en el proceso,
resulta esencial que se comprometan en la decisión de tratar de aprender. Sin este tipo de
contrato psicológico habrá, en el mejor de los casos, una indisposición a escuchar lo que el
consultor pueda decir y, en el peor, un verdadero resentimiento al ser observado por
alguien ajeno a la empresa.
2. El escenario elegido debe estar tan cerca como sea posible de la cima de la
organización o del sistema del cliente. Existen dos razones por las cuales es
recomendable iniciar las observaciones en el nivel más elevado posible. Primera: cuanto
más alto sea el nivel, más posibilidades habrá de observar las normas, los valores y los
objetivos básicos en acción. Es en los niveles superiores en donde se marcan las pautas
de la organización y donde, en última instancia, se determinan los criterios para el
funcionamiento eficaz de la empresa. Si el consultor no entra en contacto con estos niveles,
no podrá determinar cuáles son dichas normas, objetivos y criterios finales; y si no se
familiariza con ellos, estará abdicando su propia responsabilidad ética.
Sólo si el consultor puede aceptar en forma personal las normas, los objetivos y los
criterios de la organización, podrá justificar la ayuda proporcionada a la empresa para
alcanzarlos. Si considera que tales objetivos no son éticos, son inmorales o si no puede
aceptarlos personalmente por algún otro motivo, puede tratar de modificarlos o bien dar
por terminada la relación, pero es una decisión que debe tomar. El consultor no debe
trabajar ignorando lo que intenta hacer la autoridad establecida dentro de la organización.
Segunda: cuanto más elevado sea el nivel, mayores serán los beneficios de los cambios
logrados en el proceso. En otras palabras, si el consultor puede ayudar al presidente a
aprender más sobre el proceso organizacional y a modificar su comportamiento en
consecuencia, este cambio, a su vez, constituirá una influencia sobre sus subordinados
inmediatos, lo cual pondrá en marcha una cadena de cambios. La manera más general de
expresar este punto es diciendo que el consultor debe buscar el escenario o el grupo de
personas que, potencialmente, considere más influyente sobre el resto de la organización.
Por lo general se trata del grupo ejecutivo principal.
3. El escenario elegido debe ser aquél en el cual resulte fácil observar los procesos de
solución de problemas interpersonales y de grupo. Con frecuencia se trata de una reunión
mensual o semanal del personal, o de alguna otra actividad programada con regularidad,
durante la cual dos o más miembros del grupo clave, a quienes se está observando,
realizan juntos transacciones de negocios. Es importante observar los procesos de los
miembros entre sí y no sólo entre cada uno de ellos y el consultor. Por este motivo, la
metodología de los sondeos y de las entrevistas no constituye más que un recurso
momentáneo. En última instancia, el consultor debe tener acceso a una situación en la cual
los miembros de la organización se interrelacionen en la forma usual.
4. El escenario elegido debe ser aquél en el cual se esté realizando un trabajo real. El
consultor debe evitar las situaciones en las que algún grupo inicialmente acuerda reunirse
con él sólo para discutir sus relaciones interpersonales. Dicha reunión sería adecuada
después de haber desarrollado una relación entre el grupo y el consultor; antes de eso
resultaría prematura, pues el grupo aún no confiaría lo suficiente en él como para
realmente sostener una discusión abierta sobre relaciones interpersonales, y él no tendría
aún suficiente información obtenida de las observaciones como para ser capaz de ayudar
al grupo en tal discusión. Por otra parte, las reuniones regulares del comité o del grupo de
trabajo resultan ideales porque el consultor no sólo ve a los miembros de la organización en
un papel más natural, sino que descubre el tipo de trabajo en el que están interesados.
Durante las etapas posteriores es mucho más fácil relacionar las observaciones con el
comportamiento laboral real, y existen más posibilidades de realizar cambios eficaces en
los participantes si éstos pueden asociar las observaciones del proceso con los
acontecimientos en el trabajo.
A menudo estos criterios no se cumplen de manera absoluta', pero constituyen una pauta
importante. Si se comparten con el cliente de contacto durante el proceso de alcanzar una
decisión conjunta con respecto al escenario, el consultor estará empezando a intervenir
enseñándole algo sobre el proceso del cambio planeado.
EL MÉTODO DE TRABAJO
El método de trabajo debe ser tan congruente como sea posible con los valores
fundamentales de la consultoría de procesos. Así, la observación, las entrevistas
informales y las discusiones en grupo deben concordar con (a) la idea de "que el consultor
no cuenta de antemano con respuestas establecidas ni con soluciones estándar de
"experto" y con (b) la idea de que éste debe estar completamente dispuesto para el
interrogatorio y la comunicación en ambos sentidos.
Si el consultor emplea métodos tales como cuestionarios o sondeos, seguirá siendo un
desconocido para la persona que responda a ellos y, mientras esto suceda, dicha persona
no podrá confiar realmente en él ni responder con absoluta honestidad a las preguntas. Por
tanto, el método de trabajo elegido debe, colocar al consultor en una situación de visibilidad
y disponibilidad máximas para favorecer la interacción.
A menudo decido iniciar un proyecto de consultoría realizando algunas entrevistas cuyo
objetivo no es tanto recopilar información como establecer una relación con cada una de
las personas que más tarde serán observadas. La entrevista está concebida para poder
darme a conocer y para saber algo de la otra persona. Tomo en consideración el empleo
de cuestionarios sólo después de que llego a ser lo bastante conocido dentro de la
organización como para estar razonablemente seguro de que la gente confía en mí y dará
respuestas directas y francas a las preguntas.
En la Apex Manufacturing Company, la reunión exploratoria condujo a la decisión de asistir
a una de las reuniones regulares del comité ejecutivo. En esa ocasión me iba a reunir con
el presidente y con los demás ejecutivos clave para discutir más a fondo lo que se podía y
lo que se debía hacer. Durante la reunión encontré un gran interés en la idea de contar con
una persona ajena a ellos, que ayudara al grupo y a la organización a ser más eficientes;
también descubrí que el grupo estaba dispuesto a participar en una relación abierta.
Expliqué tan ampliamente como pude mi filosofía sobre la consultoría de procesos e
indiqué que una buena manera de conocernos mejor sería estableciendo una serie de
entrevistas individuales con cada uno de ellos. Al mismo tiempo sugerí mi presencia en las
reuniones semanales de medio día del comité ejecutivo. Las entrevistas se llevarían a cabo
después de varias de estas reuniones.
Durante la reunión inicial del grupo pude observar varios hechos importantes. Por ejemplo,
Alejandro, el presidente, era muy informal, pero muy poderoso. Desde el principio tuve la
impresión (que confirmé más tarde) de que las relaciones de los miembros del grupo con el
presidente serian el problema clave, y de que las relaciones entre ellos eran, relativamente,
menos importantes. También tuve la impresión de que Alejandro era un individuo con
confianza en sí mismo que toleraría mi presencia siempre y cuando considerara que ésta
tenía algún valor; no tendría muchas dificultades para enfrentarse a mí y dar por terminada
la relación si mi presencia dejaba de ser provechosa.
También llamó mi atención, y resultó ser indicativo de un estilo gerencial, que Alejandro no
sintiera la necesidad de verme a solas. Desde el principio se sintió satisfecho con tratarme
dentro del grupo. Casi al final de la reunión inicial pedí hablar con él en privado para
convencerme de que habíamos entendido el contrato psicológico hacia el cual nos
estábamos dirigiendo. Estuvo sorprendentemente incómodo en esta relación individual, tuvo
poco que decirme y no mostró mucho interés en mi opinión sobre la relación. Yo deseaba
la conversación privada para probar su reacción ante los comentarios sobre su propio
comportamiento, conforme la consultoría evolucionara. Dijo aceptarlos, y mostró poco o
ningún interés en ello. Como pude comprobar más tarde, su reacción reflejaba un fuerte
sentido de su propio poder e identidad. Pensaba que se conocía muy bien a sí mismo y no
se sentía en lo absoluto amenazado por la retroalimentación que se le pudiera
proporcionar.
En la Boyd Consumer Goods Company la consultoría se inició básicamente del mismo
modo. Durante la reunión exploratoria con Bernardo, el presidente, pregunté si tenía
reuniones regulares con sus subordinados inmediatos. Había un grupo que se reuma
semanalmente y se acordó que yo asistiera a sus sesiones. Bernardo explicó al grupo que
había solicitado mi presencia para ayudarlos a funcionar de manera más eficaz y en
seguida me pidió que explicara cómo veía mi papel. Describí la consultoría de procesos y
el tipo de cosas que buscaría, aclaré que no estaría muy activo, pues prefería que el grupo
trabajara en forma normal, y que haría algunos comentarios cuando se presentara la
oportunidad de ser de ayuda. Se decidió que después de unas cuantas reuniones
entrevistara a cada uno de los siete miembros del grupo.
La atmósfera del grupo Boyd era bastante formal. No había mucha participación, se
dependía de Bernardo para dirigir la reunión y existía cierta ambigüedad con respecto a los
sentimientos de los integrantes hacia los demás.
En la Central Chemical Company el patrón fue por completo diferente, pues
geográficamente estaban apartados y habíamos acordado que pasaría sólo una semana
con ellos varios meses después. La persona que coordinaba mi programa sabía bastante
sobre las posibles funciones de un consultor de procesos y, como ya mencioné, había
hablado con un colega mío para determinar la mejor manera de emplearme. Concluyeron
que un objetivo adecuado sería poner en marcha un taller dedicado a ayudar a los gerentes
de línea a mejorar sus diagnósticos y planes de acción sobre los programas de cambio que
deseaban implantar. Una vez que esto se decidió por correspondencia, elaboré junto con mi
colega el trabajo de la semana. Acordamos no dar punto final al plan hasta que yo llegara,
un día antes, al lugar de realización del taller. Sin embargo, habíamos tomado la decisión
de invitar nada más a los gerentes interesados en modificar algún aspecto de su situación
inmediata de trabajo, y que cada uno de ellos viniera con un miembro de su personal
directo para que los equipos conocieran los problemas del cambio.
Meses más tarde, cuando llegué a la Central Chemical Company, me reuní con el consultor
"interno", que era mi contacto, con su jefe (el director de personal) y una o dos personas
más interesadas en el programa. Revisamos los objetivos y el itinerario de la semana,
decidimos permanecer flexibles hasta que pudiéramos saber más sobre los objetivos de
cambio de los participantes, y acordamos que el consultor interno y yo trabajaríamos juntos
para poner en práctica el programa. El lugar donde se desarrollaría el programa era el
centro de capacitación de la compañía. Todos los equipos (dieciocho personas en total)
debían reunirse diariamente en dicho centro, para seguir adelante con el taller.
En el caso de Delta, el patrón fue casi idéntico al de Apex y al de Boyd. El jefe de la
división (David), con quien tuve una comida exploratoria, decidió que quería transformar su
grupo de subordinados inmediatos en un equipo eficaz que pudiera manejar lo que él
consideraba una etapa difícil, que implicaba el rápido crecimiento de la división. Tenía
reuniones semanales con el personal y me invitó a asistir a ellas con regularidad. Después
de varias reuniones pensé, como en los otros casos, entrevistar a cada uno de los siete
integrantes del grupo.
Con el fin de ilustrar un escenario y un método de trabajo diferentes, veamos el caso de la
Fairview Company. Algunos de los miembros del departamento de capacitación, que
habían participado años atrás en una capacitación para la sensibilización, la introdujeron en
sus programas de desarrollo gerencial de los niveles medio y alto y lograron cierto grado
de sofisticación para analizar el proceso organizacional. Para muchos de ellos fue evidente
que una de la principales dificultades de la organización eran los conflictos entre las oficinas
centrales y las diferentes unidades de campo: conflictos sobre el grado de
descentralización que debería existir en la autoridad para tomar decisiones, conflictos
sobre la medida en que el sistema realmente reflejaba acuerdos anteriores para lograr la
descentralización, y problemas sobre las cadenas de mando.
La organización contaba con directores funcionales fuertes en las oficinas centrales. Al
elaborar programas de desarrollo financiero y de comercialización tendieron a pasar por
alto la organización formal en línea, que incluía al vicepresidente ejecutivo y a los gerentes
regionales, y a tratar directamente con el personal de finanzas y comercialización en el
campo.
El grupo de capacitación central sabía que había una reunión anual de todos los ejecutivos
clave en la cual se incluía un total de quince personas pertenecientes tanto a las oficinas
centrales como al campo. Me consultaron sobre la posibilidad de organizar una de estas
reuniones de tal manera que se permitiera a todo el grupo atender el problema
organizacional. El grupo de capacitación no estaba seguro de cómo reaccionarían ante la
idea el presidente y el vicepresidente pues no existían antecedentes de exposición del
grupo ante un consultor externo. Sin embargo, muchos de los gerentes regionales habían
asistido a los cursos de sensibilización y sabían un poco sobre los posibles beneficios de
contar con un "consultor orientado hacia el comportamiento". Estuvieron de acuerdo en
intentar este tipo de reunión.
Un grupo básico, compuesto por el director de capacitación, dos integrantes clave de su
personal y un entusiasta gerente regional, se reunieron conmigo durante un día para
planear la estrategia posterior. Llegamos a la conclusión de que, para que el programa
funcionara, un considerable número de personas, que finalmente asistiría a la reunión,
tendría que participar también en su planeación y diseño. Este paso fue crucial y se
desprende directamente del tipo de premisas que sustentan la consultoría de procesos. Se
formó otro grupo con el mismo número de gerentes regionales y de personal de las
oficinas centrales, cuya misión era reunirse durante dos días para planear la reunión
general y, a continuación, presentar el plan elaborado para que el presidente y el
vicepresidente lo aprobaran.
Mi papel como consultor de procesos fue crítico en dos etapas del proyecto. Primero,
durante la reunión de dos días con el grupo encargado de la planeación tuve que alejarlos
del formato tradicional, en el cual yo daría algunas presentaciones sobre los problemas de
campo y de las oficinas centrales para que ellos los discutieran. Segundo, tuve que asumir
la responsabilidad del éxito del formato finalmente elegido, y de encontrar para mí un papel
que lo hiciera funcionar.
El plan surgido de los dos días de planeación incluyó los siguientes elementos:
1. La reunión, de tres días, se registraría como una exploración de los problemas del nivel
más alto de la organización, con el fin de mejorar las relaciones organizacionales.
2. Yo dirigiría la reunión en lugar del presidente de la compañía.
3. La agenda de la reunión se desarrollaría por medio de un procedimiento empleado por
Richard Beckhard, en el cual a cada uno de los quince integrantes del grupo se le
pediría que escribiera una carta y la enviara a mi casa; en ella debía indicar brevemente
los problemas organizacionales que consideraba más importantes y a los que el grupo
se estaba enfrentando. Mi trabajo consistiría en reunir la información de las quince
cartas para detectar los temas y problemas más importantes, presentarlos entonces
ante el grupo durante la primera sesión, y crear a partir de ahí la agenda para los tres
días.
El objetivo principal de las cartas era proporcionar a cada persona la oportunidad de ser
completamente franca sin que estuviera expuesta a la posible ira del jefe o de los demás
integrantes del grupo. En segundo lugar, constituía una oportunidad de recopilar
información sobre todos los miembros del equipo antes de iniciar la reunión. Y en tercer
lugar, permitiría la participación de todos para elaborar la agenda, lo cual nos alejaba
bastante del procedimiento empleado en las reuniones anteriores, en las que sólo el
vicepresidente establecía la agenda. En consecuencia, era de esperarse que todos los
participantes se sintieran más involucrados en la reunión desde el principio.
La escritura de las cartas presentaba dos problemas: (1) parecía un recurso un poco
engañoso, y (2) era difícil saber cómo reaccionaría quien no me conocía aún. ¿Escribiría
una carta franca a un profesor desconocido sobre problemas organizacionales bastante
críticos? Llegamos a la conclusión de que tendríamos que correr el riesgo de no recibir
respuesta alguna o de que éstas resultaran deficientes, pero que reduciríamos al mínimo
dicho riesgo si los integrantes del grupo de planeación hablaban con las personas que
conocían, para exhortarlas personalmente a escribir una carta honesta.
Se aceptó el procedimiento, se presentó ante el presidente y el vicepresidente, quienes lo
aprobaron con entusiasmo, y así, se convirtió en el plan de la reunión. Indiqué a ambos
ejecutivos que tendrían que ser cuidadosos en el manejo de sus respectivos papeles. Si
volvían demasiado rápido a su posición de poder y abandonaban el papel de ayudantes en
el diagnóstico de los problemas organizacionales, el grupo se refugiaría en el silencio y los
problemas quedarían sin solución. Consideré que ambos comprendían los riesgos, que
estaban dispuestos a correrlos y que tenían el tipo de personalidad que les permitiría
aceptar este formato un tanto extraño para la reunión.
Una vez que se acordó seguir adelante, el grupo decidió que el vicepresidente enviara una
carta en la cual explicara el formato de la reunión e invitara a los demás a escribir las
cartas de diagnóstico. Los miembros del grupo de planeación debían realizar una labor de
seguimiento en los distritos para asegurarse de que todos comprendían el plan y el hecho
de que éste había salido de los propios integrantes de la organización, aunque yo hubiera
sugerido algunos de los elementos por separado.
Este largo procedimiento resultó esencial para obtener la participación de todos en una
reunión orientada hacia el proceso. Aunque las ideas provinieron del departamento de
capacitación y de mí mismo, era evidente que el concepto resultaba de interés para los
gerentes regionales y de las oficinas centrales. Si no se hubieran comprometido, dicha
reunión no habría sido posible en absoluto.
RESUMEN
La elección del escenario y del método de trabajo implica varias posibilidades. Es
importante que ambas elecciones sean producto de una decisión conjunta entre el grupo
del cliente de contacto y el consultor. Cualquier decisión tomada debe ser congruente con
los principios generales de la consultoría de procesos, para que los cambios resultantes
puedan perpetrarse.
Capítulo 12: Las intervenciones de diagnóstico
Una vez que el consultor comienza a asistir a reuniones, a observar el trabajo, a entrevistar
gente y a convertirse en parte de la escena organizacional, está participando en un gran
número de actividades que pueden dividirse en dos tipos de intervenciones: las de
diagnóstico y las de confrontación. En este capítulo explicaré lo que quiero decir con
intervenciones de diagnóstico, y en los dos capítulos siguientes hablaré sobre el concepto
de las intervenciones de confrontación.
LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN POR MEDIO DE LAS
INTERVENCIONES DE DIAGNÓSTICO
Toda decisión de observar algo, de formular una pregunta o de reunirse con alguien
constituye una intervención en el proceso organizacional existente. Por tanto, el consultor
no puede evitar ni rehuir la responsabilidad del tipo de método que emplee para la
recopilación de información. Si dicho método no concuerda con sus valores generales o no
cumple con las normas de una intervención aceptable, no deberá utilizarlo.
Vale la pena abundar un poco en este punto porque todos los modelos de consultoría
tradicionales, así como los modelos sobre cómo realizar investigaciones sobre las
organizaciones, suponen, apresuradamente, que la información se recopila antes de
intervenir; es decir, que se observa, se entrevista, se realizan sondeos y después se hace
un diagnóstico para, finalmente, sugerir intervenciones o medidas correctivas.
Desde el punto de vista de la consultoría de procesos, ésta constituye una premisa errónea
y peligrosa. Es errónea porque fácilmente se puede demostrar que el proceso de ser
objeto de estudio influye en los individuos sujetos a él. Si entrevisto a alguien con respecto
a su organización, las mismas preguntas que formule darán a mi interlocutor ideas que no
había tenido antes, y el proceso mismo de elaborar sus respuestas le ofrecerá puntos de
vista en los que quizá no haya pensado.
La premisa también puede resultar peligrosa porque los individuos sometidos a entrevistas,
sondeos o estudios pueden, debido a esta experiencia en común, agruparse y decidir por
sí mismos el tipo de medidas que les gustaría poner en práctica. Mientras el consultorinvestigador se encuentra lejos analizando la información, estas personas están ocupadas
en cambiar la organización o generando exigencias para las cuales el jefe tal vez no esté
preparado.
¿Cuál es entonces la premisa correcta y cuáles son sus implicaciones? La premisa
correcta es que todos los actos del consultor de procesos (incluso el acto inicial de decidir
trabajar con la organización) constituyen una intervención. Solicitar ayuda y lograr que
alguien acepte cierta responsabilidad al proporcionarla, modifica la percepción y la actitud
de algunos miembros de la organización. El consultor no puede ignorar estos cambios;
debe preverlos y aprender a dirigirlos hacia los objetivos finales definidos.
La implicación más importante de esta última premisa es que el consultor debe pensar a
fondo todo lo que hace, en función del impacto que esto pueda tener sobre la organización.
Debe dar por hecho que todos sus actos, así como su comportamiento en general,
constituyen una intervención de algún tipo. Por último, debe emplear métodos de
recopilación de información que, al mismo tiempo, constituyan intervenciones válidas y
provechosas.
Los métodos de recopilación de información
Básicamente, el consultor cuenta con sólo tres métodos diferentes para recopilar datos:
1. observación directa;
2. entrevistas individuales o en grupo;
3. cuestionarios o algún otro formato que deba completarse.
Ya señalé anteriormente que el tercer método es demasiado impersonal y no concuerda
con los principios de la consultoría de procesos de ser útil desde las primeras etapas del
proyecto. Puede resultar provechoso si el número de personas que debe sondearse es
bastante grande, y si los gerentes con los que el consultor trabaja comprenden bien las
implicaciones de realizar un sondeo.
Por tanto, para la recopilación inicial de información, las posibilidades se reducen a la
observación y/o a la entrevista. De acuerdo con mi experiencia, se obtiene un resultado
óptimo combinando ambas técnicas. Necesito cierto grado de observación para saber qué
aspectos deben tocarse en las entrevistas, pero requiero algunas entrevistas preliminares
para saber a quién y qué observar.
Por lo general, estas normas conducen a un tipo de estrategia descendente. Comienzo con
la información que el cliente de contacto me proporciona. Normalmente, la reunión
exploratoria constituye una buena oportunidad de obtener información en el contexto de la
entrevista grupal. Como vimos en los ejemplos anteriores, a menudo el siguiente paso
consiste en entrevistar a uno o más de los ejecutivos principales que participarán en el
proyecto y cuyo consentimiento para ser observados cuando interactúan con su grupo
debe obtenerle. Por lo general entrevisto al resto de los integrantes del equipo después de
una o dos reuniones, durante las cuales observo el tipo de asuntos que se discuten y la
clase de problemas existentes en el grupo.
Una vez que se establece una relación con algún grupo clave dentro de la organización, se
desarrollan nuevos proyectos que implican nuevos escenarios, pero los métodos de
recopilación de información dentro de ellos son básicamente los mismos. Por ejemplo, uno
de los gerentes del grupo original puede querer conocer la opinión de su propio personal
sobre la organización y el ambiente de trabajo. Entonces, es posible que juntos concibamos
una serie de entrevistas con sus subordinados, que nos conduzcan a algunas reuniones
para obtener retroalimentación de ellos. Sin embargo, este proceso no se iniciará hasta
que el gerente obtenga el apoyo y el consentimiento de sus subordinados y hasta que ellos
también consideren que pueden confiar en mí. Si no resulta conveniente para mí conocerlos
a todos y/o observar sus reuniones, sobre el gerente recaerá la carga relativamente más
pesada de convencer a sus subordinados de que participen, pero el proyecto no podrá
seguir adelante hasta que éstos estén genuinamente de acuerdo.
En este sentido, un criterio importante para extender un método de recopilación de datos
es que el gerente que desea emplearlo debe haber participado en un proyecto anterior. Si
ya he entrevistado al gerente y él ya ha escuchado el tipo de retroalimentación que
proporciono después de una serie de entrevistas, estará en una mejor posición para decidir
si dicha técnica será útil en su grupo, y también mejor equipado para explicar el
procedimiento a sus subordinados.
Ninguno de los métodos es correcto o incorrecto en abstracto. Sólo a partir de
observaciones y entrevistas previas podrá determinarse si será adecuado y provechoso.
En cierto modo, todo el proyecto de la consultoría de procesos debe considerarse siempre
como una serie de acontecimientos en la cual los que sucedan en el futuro, podrán
preverse sólo a partir de los anteriores. El proyecto debe planearse de manera general,
pero los problemas que surgen en el flujo de trabajo y los nuevos comportamientos
generados con las intervenciones iniciales resultan difíciles de predecir, y algunos de los
más importantes son aquellos en los cuales se planeó menos.
¿Cuál debe ser el contenido de las entrevistas o de los sondeos? En la parte II de este
libro comenté el tipo de cosas que el consultor busca al observar a un grupo en acción.
Siempre debe tener presentes estas categorías generales dentro de los procesos
organizacional e interpersonal como algo a lo que debe ser sensible, pero he visto que
hacer preguntas directas sobre ellos no es útil. Por el contrario, lo que debe guiar la
entrevista o el sondeo es el problema presentado y los objetivos de la consultoría.
Por ejemplo, en la Apex Manufacturing Company, parte de la misión inicial era ayudar al
grupo a relacionarse con el presidente. En las entrevistas que realicé con sus integrantes
me concentré sobre todo en el tipo de cosas que iban bien, en las que andaban mal, en la
manera en que los problemas de relación con el presidente se asociaban con el
desempeño laboral, en la forma en que el grupo desearía modificar la relación, etc. No
preparé un itinerario formal para las entrevistas, sino que sostuve discusiones informales
con cada uno de los integrantes del grupo sobre asuntos como los que acabo de
mencionar.
Por otra parte, cuando comencé a entrevistar a los integrantes del grupo en las compañías
Boyd y Central me concentré mucho más en el tipo de trabajo que cada uno de ellos tenía,
en saber con quién colaboraban para su realización, en los problemas existentes en estas
relaciones, en los factores organizacionales que contribuían a llevar a cabo el trabajo o lo
obstaculizaban, en la atmósfera de la compañía, etc.
En el Caso de la Delta Manufacturing Company no obtuve información alguna hasta un día
antes de iniciar el taller y, más tarde, a lo largo del mismo. Por otro lado, en la Fairview
Company obtuve información escrita por medio de las cartas. Se invitó a todos los
participantes a incluir cualquier punto que consideraran problemático en to a las relaciones
entre la organización matriz y los diferentes os regionales.
El común denominador de todas estas maneras de abordar la recopilación de información
es el interés por las relaciones dentro de la organización y por la forma en que se perciben
los procesos organizacionales. Las preguntas específicas varían, pero el área general es
la misma. El otro aspecto en común es la preocupación por la eficacia organizacional.
Siempre trato de determinar cuáles son los factores que contribuyen a hacer más eficaz a
la unidad, al grupo o a la persona, y cuáles los que minan u obstaculizan este aspecto. Mi
premisa es que ambos tipos de factores están siempre presentes en cualquier
organización.
Estilo de intervención
Una vez identificados los tipos de temas o asuntos que se exploran durante las entrevistas,
me gustaría concluir el tema describiendo algunos de los aspectos relacionados con el
estilo o con la manera en que el consultor se presenta a sí mismo. Por ejemplo, en el curso
de la entrevista, mi método para formular preguntas y el contenido de estas proyectan una
determinada imagen de mi persona. Si deseo establecer una relación de colaboración y de
ayuda con mi interlocutor, debo comportarme de manera congruente con dicha relación.
Esto significa que no puedo representar el papel del psicólogo que hace preguntas
misteriosas a partir de las cuales hace interpretaciones "secretas", o cosas por el estilo.
El contenido de las preguntas debe transparentar la intención con la que se formulan. Si me
interesa mejorar la eficacia organizacional, debo hacer preguntas sobre ella. Si me
preocupa el mejoramiento, debo indagar sobre las cosas que están bien además de
hacerlo con las que andan mal.
Las preguntas pueden llevar al interlocutor hacia áreas que normalmente no mencionaría,
siempre y cuando resulten pertinentes y el consultor perciba la buena disposición de la
persona para entrar en ellas. Por ejemplo, en todos los casos mencionados formulé
preguntas de sondeo sobre cómo se tomó la decisión de contratar a un consultor, cuáles
eran las opiniones expresadas por los participantes con respecto a mi llegada, cuáles
creían ellos que eran mis habilidades para este trabajo, dónde podría haber tensión debido
a la presencia de un consultor, etc. Como ya señalé, si el cliente de contacto no está
dispuesto a comentar abiertamente estas áreas, es probable que tenga mis dudas
respecto a involucrarme. Al estar ya trabajando dentro de la organización puedo interpretar
la resistencia a tratar tales temas como precaución por parte del interlocutor, y me
corresponderá a mí tratar de determinar los motivos de ella.
Las preguntas que el consultor formula también dan ideas a quienes las responden. Por
ejemplo, a menudo pregunto a mi interlocutor en qué tipo de planeación profesional ha
participado junto con otros miembros de la organización. Con frecuencia, la respuesta es
"en ninguna", pero muchas veces surge un nuevo problema durante la entrevista expresado
en las frases: "me pregunto por qué nadie se ha acercado a mí para hablar sobre mi
carrera" o "quizá deba hablar con mi jefe sobre mi futuro dentro de la compañía". Si pido a
alguien que describa la red de individuos con los que debe tratar para poder realizar su
trabajo, a menudo dicha persona se da cuenta, por primera vez, de cómo es dicha red y
del motivo por el cual tiene problemas para mantenerse en su trabajo. En otras palabras, la
entrevista puede ser una poderosa herramienta de influencia y educación, y el consultor de
procesos debe determinar cómo y cuándo emplearla con estos fines.
Si tengo alguna razón para creer que el entrevistado puede estar a la defensiva o desea
presentar una imagen socialmente aceptable, formulo preguntas históricas o sobre algunos
hechos. Las preguntas directas sobre valores u opiniones son las que más posibilidades
tienen de recibir respuestas distorsionadas; en consecuencia, es preferible evitarlas.
RESUMEN
Básicamente existen tres tipos de métodos para recopilar información: la observación, la
entrevista y el cuestionario. Debido a que cualquiera de ellos constituye algún tipo de
intervención en el proceso organizacional, el consultor debe elegir aquél que más
concuerde con los valores fundamentales de la consultoría de procesos y con los objetivos
generales del proyecto de consultoría. La manera en que recopila información y el tipo de
preguntas que formula dan al consultor la oportunidad de intervenir constructivamente. En el
siguiente capítulo analizaré con detalle otros tipos de intervención, para explorar más a
fondo las opciones con las que se cuenta.
Capítulo 13: La influencia en el proceso por medio de las
intervenciones de confrontación y manejo de la agenda
LA ALTERACIÓN DELIBERADA DEL PROCESO POR MEDIO
DE LAS INTERVENCIONES DE CONFRONTACIÓN
Como ya demostré, no es posible separar por completo las etapas de recopilación de
información, diagnóstico e intervención, pues ocurren simultáneamente: la manera en que
se recopila dicha información constituye una intervención, y el tipo de intervención que se
elija dejará al descubierto nueva información derivada de la reacción a dicha intervención.
La separación de estos dos procesos es, por tanto, cuestión de puntos de vista o de
marcos de referencia, básicamente. En el capítulo anterior expliqué las intervenciones
concebidas en primer lugar para obtener información de diagnóstico. En éste y en el
siguiente me concentraré en las intervenciones que constituyen intentos específicos de
modificar el proceso organizacional por medio de acciones deliberadas de parte del
consultor.
No es posible clasificar rígidamente las intervenciones que un consultor puede realizar, pero
se pueden dividir de manera general en las siguientes categorías:
A. Intervenciones de manejo de la agenda:
1. 1. preguntas que dirigen la atención hacia problemas relacionados con el proceso;
2. 2. periodos de análisis del proceso;
3. reuniones dedicadas a los problemas del proceso;
4. conceptos sobre temas relacionados con el proceso.
B. Retroalimentación sobre las observaciones u otro tipo de información:
1. retroalimentación para los grupos durante el análisis del proceso o durante el tiempo de
trabajo normal;
2.
retroalimentación individual después de las reuniones o después de recopilar
información.
C. Instrucción o asesoría para individuos o grupos.
D. Sugerencias sobre la estructura:
1. relacionadas con los miembros del grupo;
2. relacionadas con los patrones de comunicación o de interacción;
3. relacionadas con la asignación del trabajo y de la responsabilidad, y con las líneas de
autoridad.
Esta clasificación está ordenada en forma descendente de acuerdo con la posibilidad de
emplear alguna intervención en particular. En otras palabras, la intervención que con más
probabilidad emplearé pertenece a la agenda del grupo, y la menos probable pertenece a
las sugerencias sobre la estructura. No se incluyen siquiera soluciones a los problemas
gerenciales, pues no se considerarían intervenciones válidas dentro de un proceso de
consultoría. Si me permitiera a mí mismo interesarme en algún problema gerencial en
particular dentro del área de ventas, mercadotecnia o producción, estaría cambiando el
papel de consultor de procesos por el de un recurso experto y, una vez convertido en tal,
perdería mi eficacia como consultor.
INTERVENCIONES DE MANEJO DE LA AGENDA
Preguntas orientadas hacia el proceso y sus periodos de análisis
El objetivo básico de este tipo de intervención es lograr que el grupo se vuelva sensible a
sus propios procesos internos, y generar en él interés en analizarlos. En las etapas iniciales
del proyecto, con frecuencia sugiero dedicar alrededor de quince minutos al final de la
reunión para examinarla. Puedo sugerir algunos puntos, como en qué medida se sintieron
involucrados, hasta qué punto fue clara la comunicación, cuán bien se emplearon los
recursos de los integrantes, etc. Si el grupo está de acuerdo, les pido que completen un
formato sobre sus reacciones después de la reunión (véase Fig. 4.3) y que hagan una
síntesis de su propia información para discutirla más adelante.
Si el grupo acepta asignar determinado tiempo al análisis del proceso, por breve que sea,
puedo aumentar su interés formulando preguntas que dirijan su atención hacia problemas
relacionados con dicho proceso. Además, generalmente habré observado algún hecho
particular importante durante la reunión.
Por ejemplo, en un gran número de reuniones he observado al presidente tomar decisiones
apresuradas y sin contar con el compromiso total del grupo. Mi pregunta, durante el
periodo de revisión del proceso, podría ser: "¿Cómo se sienten en relación con la manera
en que se tomó la decisión?" Debo evitar responder yo mismo a la pregunta de acuerdo
¿on mis sentimientos. En primer lugar, éstos deben quedar al margen y, en segundo, deseo
que el grupo aprenda a recopilar su propia información y a obtener sus propias
conclusiones. Si se me presiona, respondo con mi observación o con mis sentimientos,
pero siempre prefiero formular la pregunta al grupo para que ellos la respondan.
Aparte de las sesiones de análisis del proceso, a menudo surgen otros dos problemas que
conducen a más intervenciones. En ocasiones el grupo descubre que existe en él una serie
de insatisfacciones con respecto a la manera en que se elabora la agenda de trabajo y a la
forma en que se procesa. En ese momento sugiero diferentes medios a través de los
cuales se puede evaluar lo que se incluirá en ella, cuánto tiempo se asignará a cada punto,
si se clasificarán en orden de importancia o por tipo de problema, etc.
El otro aspecto pertenece a la cuestión del proceso interpersonal en sí. Cuanto más
interesado esté el grupo en su funcionamiento, más tiempo dedicará a discutir el tema y
menos podrá dedicarle a su agenda. Para tratar este problema, con frecuencia sugiero
realizar el análisis del proceso a fondo y, periódicamente, dedicar toda una reunión o un
lapso específico nada más a los procesos del grupo.
Reuniones dedicadas a los problemas del proceso
Dichas reuniones suelen realizarse lejos de las oficinas, en hoteles o en algún otro sitio
apartado para atender verdaderamente los asuntos relacionados con el grupo. Sin
embargo, nunca sugiero este tipo de reunión sino hasta que el grupo está emocionalmente
preparado para manejar una dosis mayor de análisis del proceso. Uno de los errores
frecuentes que he observado en los esfuerzos de algunos colegas por ayudar a las
organizaciones es la sugerencia inicial de llevar a cabo dicha reunión para explorar "las
relaciones" y los "problemas interpersonales". No debe efectuarse sin el conocimiento
directo de que los miembros la desean y de que están preparados, desde el punto de vista
emocional, para enfrentarse a cualquier problema que pudiera surgir.
Conceptos sobre temas relacionados con el proceso
El subtítulo final de las intervenciones de manejo de la agenda se relaciona con la
presentación de elementos de teoría importantes sobre los individuos, los grupos y el
proceso gerencial. No tengo un patrón fijo con respecto a lo que ofrezco al grupo o cuándo
ofrecerlo, pero por medio de algunos ejemplos quedará claro el empleo de esta
intervención.
En la Apex Manufacturing Company me di cuenta de que el tesorero constantemente hacía
sentir incómodos a los gerentes presentando, sin intención, la información financiera en
forma amenazadora. Deseaba ser de ayuda y consideraba que todos necesitaban la
información que ofrecía, pero con frecuencia ésta parecía una acusación para alguno de
los otros gerentes: sus costos eran demasiado elevados, no tenía control sobre el
inventario, había rebasado el presupuesto, etc. Además, a menudo se revelaba esta
información por primera vez durante la reunión, y el gerente operativo en cuestión no
estaba sobre aviso ni tenía la oportunidad de descubrir el motivo del problema. Muchas
veces, el resultado era una discusión infructuosa sobre la validez de las cifras, una fuerte
actitud defensiva en el gerente operativo y la irritación del presidente debido a que los
gerentes no podían tratar más eficazmente con el tesorero.
Puesto que el proceso se repitió constantemente a lo largo de varias semanas, consideré
que el simple hecho de dirigir la atención hacia ese patrón de comportamiento no resolvería
en realidad el problema, porque todos parecían estar actuando con intenciones
constructivas. Lo que el grupo necesitaba era buscar otra manera de emplear la
información de control financiero. Por lo tanto, escribí un memorándum sobre los sistemas
de control (véase el apéndice A) y lo distribuí al grupo. Más tarde, cuando esto salió a
colación durante la reunión, me encontré en mejor posición para hacer mis observaciones
sobre el grupo, pues ya se había presentado una alternativa clara.
Pienso que no hubiera podido expresar verbalmente y con éxito esta teoría debido al grado
de vehemencia que siempre generaba el problema, y a que los integrantes del grupo eran
individuos muy activos que hubieran deseado discutir cada punto por separado, lo cual
hubiera dificultado la transmisión del mensaje.
Durante mi trabajo con el grupo Apex descubrí que el "memorándum teórico" era un medio
de comunicación conveniente y eficaz (véanse los ejemplos del apéndice). Con otros
grupos encontré que otros patrones podrían funcionar. Por ejemplo, si el grupo se reúne
fuera de las oficinas durante medio día para trabajar en el proceso, puedo incluir, al final o
a la mitad de la sesión, media hora para presentar cualquier elemento teórico que
considere pertinente. Por lo general no selecciono los temas hasta observar las
"dificultades" específicas existentes en el equipo, de modo que debo estar preparado para
ofrecer, con poco tiempo de anticipación, información sobre una gran variedad de temas.
Un último método de información teórica consiste en hacer copias de artículos pertinentes
y repartirlos al grupo en momentos definidos. Con frecuencia sé de algún buen escrito
teórico sobre el tema en el cual se está trabajando. Si sugiero la lectura de dicho artículo,
también trato de persuadir al grupo para que comprometa parte del tiempo de su agenda
para discutirlo.
El criterio básico para elegir la teoría es que ésta debe ser de importancia para lo que el
grupo ya considera como un problema. Se logra muy poco ofreciendo teorías "importantes"
si el grupo no tiene datos propios para asociarlos con ellas. Por otra parte, una vez que el
grupo ha confrontado algún problema dentro de su propio proceso, siempre es
sorprendente la disposición de los integrantes para acercarse a la teoría general y
aprender de ella.
Las intervenciones de manejo de la agenda pueden parecer al lector un tipo de intervención
moderada y de poca fuerza. Sin embargo, me sorprende la frecuencia con que los grupos
de trabajo llegan a un callejón sin salida en relación con los simples problemas de su
manejo. En cierta forma, su incapacidad para seleccionar la agenda correcta para sus
reuniones y para discutirla constructivamente, es representativa de otras dificultades
también difíciles de especificar. Si el equipo puede comenzar a trabajar en su agenda, a
menudo se abre el camino hacia otras discusiones sobre el proceso. A continuación
proporcionaré algunos ejemplos.
Ejemplos
En la Apex Manufacturing Company asistí durante varios meses a la reunión semanal del
comité ejecutivo en la que se incluía al presidente y a sus subordinados clave. Muy pronto
me di cuenta de que el grupo era muy libre en cuanto a su modo de operación: la gente
hablaba cuando quería, los problemas se exploraban a fondo, el conflicto se enfrentaba de
manera bastante abierta y los integrantes se sentían libres para hacer sus aportaciones.
Este tipo de atmósfera parecía constructivo, pero creaba una dificultad importante para el
grupo. Independientemente del número de puntos incluidos en la agenda, nunca podían
concluir su trabajo. La lista de asuntos pendientes se hacía cada vez más larga y la
frustración de los integrantes del grupo se intensificaba en proporción con el retraso.
Respondieron tratando de trabajar más duro; programaron más reuniones e intentaron
hacer más en cada una de ellas, pero no tuvieron mucho éxito, y los comentarios sobre la
ineficacia de los grupos, el exceso de reuniones, etc., se hicieron cada vez más comunes.
Era evidente que el grupo tenía trabajo en exceso y que no sabía cómo enfrentarse a la
situación. Su agenda era demasiado extensa, trataban de abordar demasiados puntos en
una sola reunión y dicha agenda era una mezcla de problemas tanto operacionales como
políticos, sin que pudieran reconocer que cada uno de estos aspectos requería la
asignación de un periodo diferente. Indiqué que me parecía que estaban sobrecargados de
trabajo y que deberían discutir la manera de desarrollar la agenda para las reuniones. Mi
sugerencia fue adoptada, después de alrededor de media hora de compartir opiniones. En
seguida se decidió que, con mi ayuda, se dividirían los distintos asuntos que la componían
en diferentes categorías y que se dedicarían algunas reuniones por completo a los
aspectos' operacionales, y otras exclusivamente a la política. Las reuniones sobre
operaciones se realizarían de manera más estricta con el fin de abordar los problemas
eficientemente, y en aquellas relacionadas con las políticas se discutiría todo más a fondo.
Una vez que el grupo pudo hacer la separación y que estuvo consciente de que podía
funcionar de manera diferente en reuniones distintas, los miembros decidieron reunirse una
vez al mes durante todo un día; tomarían uno o dos asuntos extensos y los explorarían con
detalle. Aceptaron mi sugerencia de llevar a cabo dichas sesiones lejos de las oficinas, en
un ambiente agradable y menos agitado.
Al reordenar su agenda, el grupo pudo reorganizar con éxito todo su patrón de
operaciones, pero también yo tuve que redefinir mi papel. El presidente decidió que yo
debía dejar de asistir poco a poco a las reuniones operacionales, para planear un papel
más activo durante las reuniones mensuales de un solo día. Además, él fijaría algún tiempo
para la exposición de cualquier teoría que deseara presentar y para el análisis del proceso
de las reuniones. En un principio, dentro del antiguo patrón, había estado renuente a
establecer un tiempo para trabajar en el proceso, pero ahora le daba la bienvenida.
Las reuniones de un día modificaron en forma sorprendente la atmósfera del grupo. Para
empezar, ahora resultaba más fácil establecer relaciones informales y estrechas con los
demás integrantes durante los descansos y las comidas. Puesto que contaban con el
tiempo suficiente, sentían que realmente podían exponer sus conflictos en lugar de dejarlos
pendientes. Tuve la impresión de que a medida que aumentaba el grado de conocimiento,
el nivel de confianza dentro del grupo era mayor. Los miembros empezaron a sentirse
libres de compartir con los demás sus reacciones de tipo personal. Esta sensación de
libertad les permitió estar más relajados, y dispuestos a dejar a un lado las barreras
personales y a presentar información precisa. Hubo entonces menos necesidad de
distorsionar u ocultar los datos.
Alrededor de un año después, el grupo decidió, con gran espontaneidad, intentar la
retroalimentación de confrontación directa. Nos encontrábamos en una de las típicas
reuniones mensuales de un día cuando el presidente anunció que consideraba que cada
uno de los integrantes debía señalar a los demás sus puntos débiles y fuertes. Me pidió
que ayudara a elaborar el formato para la discusión. En primer lugar, les pregunté si de
verdad deseaban este tipo de confrontación y su respuesta fue sinceramente positiva, de
modo que decidimos seguir adelante.
El formato sugerido se basó en mis observaciones anteriores sobre el grupo. Noté que
cuando alguien hacía algún comentario sobre alguna otra persona, existía una marcada
tendencia a replicar con cierta impertinencia para luego detenerse en el primer comentario,
lo cual tendía a evitar una retroalimentación posterior. Para enfrentar este problema sugerí
que se discutiera sobre una persona a la vez, y que se estableciera una regla básica en el
sentido de que la persona a la cual se estuviera describiendo no haría comentario alguno ni
respondería hasta que todos los demás hubieran tenido su oportunidad de darle
retroalimentación. De ese modo se vería forzado a seguir escuchando. Se aceptó dicha
regla básica y se me dio el papel de moderador del grupo para asegurar que el proceso se
desarrollara como se deseaba.
Durante varias horas, el grupo se sumergió en un análisis detallado y de búsqueda del
estilo gerencial e interpersonal de cada uno de sus integrantes, incluyendo el del
presidente. Los animé a que comentaran lo positivo y lo negativo que veían en cada
persona y también tuve un papel clave para forzarlos a hacer comentarios específicos y
concretos. Pedí ejemplos, insistí en que se hicieran aclaraciones y, en general, formulé el
tipo de pregunta que pensé que el receptor podría tener en mente al tratar de comprender
la retroalimentación. También yo contribuía con comentarios sobre aspectos que había
observado en el comportamiento de esa persona.
Al principio no resultó fácil para el grupo dar ni recibir retroalimentación, pero al final del día
había aprendido a ser más eficiente. Tanto en ese momento como algunos meses más
tarde, se consideró que el ejercicio de confrontación había tenido mucho éxito; profundizó
las relaciones, expuso algunos problemas crónicos que ahora se podían tratar de resolver
y dio mucho en qué pensar a cada uno de los miembros del grupo en cuanto a su
desarrollo personal. Debe subrayarse que el grupo decidió hacer esto espontáneamente
después de muchos meses de reuniones para asuntos de trabajo. No creo que hubieran
podido manejar con eficacia la tarea de la retroalimentación si se les hubiera instado a
intentarlo en otro momento, aunque yo veía la necesidad de realizar este tipo de reunión
aun antes de que surgiera la iniciativa en el grupo.
En el caso Apex mi intervención consistió en ayudar al grupo a pasar de las reuniones
caóticas a un patrón diferenciado y organizado. Al final, el grupo pasaba más tiempo que
antes en las reuniones, pero les importaba menos porque resultaban más productivas.
También aprendió a manejar su propia agenda y a guiar sus propios procesos.
En la Boyd Consumer Goods Company se presentó una situación similar, pero la
orientación del aprendizaje fue diferente. Encontré que el grupo ejecutivo se estaba
asfixiando a sí mismo en formalidades y trivialidades. Las agendas eran largas y
detalladas, las reuniones eran muy formales y los integrantes tenían la responsabilidad de
informar al grupo sobre diferentes problemas operacionales, de acuerdo con un itinerario
mensual cuidadosamente planeado. Si alguno intentaba hacer algún comentario sobre el
informe, de inmediato se le recordaba que sabia menos sobre el tema que quien lo estaba
presentando. En consecuencia, la mayor parte de las conversaciones durante las reuniones
eran informes, ataques o defensas. Había muy poca resolución abierta de los problemas.
La mayoría de los integrantes parecían ser pasivos y estar aburridos. Al entrevistarlos
confirmaron sentirse así durante las reuniones y, sin embargo, para mi sorpresa, tendían a
defenderlas porque pensaban que eran necesarias.
Mi impresión era que estaban atrapados en sus propias tradiciones. Siempre habían
realizado así sus reuniones, de ahí que consideraran el aburrimiento y la falta de
participación como los sentimientos subjetivos "normales" de los participantes de una
reunión. Quienes se sentían un poco más frustrados y tenían más sentimientos de rebeldía,
no sabían qué método seguir para hacerlas más activas y productivas. En consecuencia,
había mucha apatía, resignación y frustración.
A lo largo de un periodo de varios meses probé toda una serie de intervenciones, la
mayoría de las cuales fueron infructuosas desde mi punto de vista. Primero pedí al grupo
que revisara su propia agenda e intercambiara opiniones al respecto. Algunos de los
integrantes expresaron sentimientos de frustración, pero aún defendían el patrón de la
agenda con lealtad, pues lo consideraban necesario. Segundo, traté de ayudar al grupo a
separar las decisiones operacionales de aquéllas relacionadas con las políticas. Me
parecía que cada vez que trataban de discutir estas últimas surgían los problemas
operacionales, y que se les daba prioridad casi todo el tiempo. También pensé que el grupo
mantenía un concepto de política muy limitado. El grupo expresó estar de acuerdo
conmigo, pero no pudo modificar su patrón de operación de manera sustancial. Tercero,
traté de confrontar directamente a los integrantes con respecto a la apatía y la frustración
que veía en ellos. Como "buenos soldados", aceptaron mi confrontación, se defendieron un
poco, me dijeron que los había ayudado mucho y en seguida retomaron el antiguo patrón
de discusión.
Hubo un adelanto parcial unos meses más tarde. El presidente de la compañía, entre
tanto, había asistido a un curso de sensibilización y había vuelto con un poco más de
entusiasmo por el trabajo de proceso del grupo. Se dio cuenta de que éste podía ser más
productivo y reconoció la necesidad de lograrlo. Acordamos dedicar algún tiempo a discutir
lo que la agenda y el patrón de operaciones del grupo podían ser. Mientras tanto, otro
acontecimiento tuvo lugar: la compañía se reorganizó y la responsabilidad de muchos de
los problemas operacionales cotidianos había recaído claramente sobre determinados
individuos clave. Para que la reorganización funcionara, se decidió no dedicar tanto tiempo
del grupo a informar sobre las áreas de trabajo de los integrantes, y a verificarlas.
Cuando el grupo se reunió para discutir su futuro, aún resultaba evidente que continuaba
con parte de la misma depresión que había observado anteriormente. Después de unos
veinte minutos dije, en un tono más o menos exasperado, que nunca había visto que el
grupo se divirtiera. ¿Qué necesitaban para hacer que la gente quisiera asistir a la reunión
porque ésta sería divertida? El comentario liberó una explosión de risa, como si se hubiera
roto un dique. En realidad el grupo había estado funcionando de acuerdo con la premisa de
que el trabajo no podía ser divertido y simplemente tomaba en silencio su desagradable
medicina.
Una vez ventilado este punto, los participantes estuvieron de acuerdo en que las reuniones
podían ser más placenteras. Durante una discusión posterior delinearon varios requisitos
clave para mejorar las reuniones: una atmósfera de mayor aceptación dentro del grupo que
les permitiera compartir ideas, planes y problemas con los demás sin que otros miembros
los atacaran; concentrarse más en compartir la información y los problemas, y menos en
tratar de tomar decisiones dentro del grupo, y el empleo más eficaz del tiempo por medio
de un control más adecuado de la agenda.
El grupo pasó más de una hora comentando la manera en que podría funcionar en el futuro
y, lo que es más importante, llegó a un acuerdo sobre el uso de la sesión de análisis del
proceso, con el fin de verificar si estaba cumpliendo con sus objetivos. Se acordó que uno
de los integrantes se encargaría de registrar el proceso y de proporcionar
retroalimentación al grupo al final de la sesión. Esta decisión resultó especialmente
positiva, pues los integrantes del equipo necesitaban práctica en la observación del
proceso del grupo. Poco después, mi participación en las reuniones se redujo debido a
otros compromisos, pero más tarde tuve la oportunidad de comentar con el presidente los
avances realizados y éste indicó que las reuniones habían mejorado, que el ambiente era
más abierto y que el papel de observador del proceso había sido muy útil para verificar el
funcionamiento del grupo.
En mi opinión, este caso ilustra la naturaleza del método de ensayo y error que permite la
eliminación de errores en el proceso de las intervenciones. En realidad no hubiera podido
predecir cuál de mis diferentes intentos de relajar al grupo funcionaría. De hecho, si no se
hubieran presentado otros cambios, como la reorganización y la experiencia del presidente
en el curso de capacitación, quizá todos los intentos hubieran resultado infructuosos. El
simple hecho de ayudar al grupo a identificar su proceso no produce automáticamente una
modificación en él, ni aun si el grupo se siente bastante frustrado y sabe que requiere un
cambio.
RESUMEN Y ANÁLISIS
Las intervenciones de manejo de la agenda constituyen un tipo de intervención de
confrontación diseñado para influir deliberadamente sobre el proceso del grupo. Son
intervenciones de confrontación porque dirigen la atención del cliente hacia problemas del
proceso que no se pueden evadir. Todos han sido testigos de los acontecimientos que
constituyen el motivo de la intervención. El grupo puede actuar en forma defensiva ante
ésta o ignorarla, pero ya habrá sido confrontado y, por lo menos, su conciencia de los
hechos habrá aumentado.
Hago énfasis en la naturaleza de confrontación de tales intervenciones, incluso si se trata
de preguntas planteadas en forma moderada, porque si se basan en los hechos
observados, invariablemente dirigirán la atención de los individuos hacia algo que ha
sucedido. Por este motivo, el consultor de procesos debe ser muy cuidadoso en relación
con el momento y la terminología de dichas intervenciones. En las intervenciones de
diagnóstico puede alegar ignorancia cuando hace una pregunta embarazosa, pero una
pregunta sobre acontecimientos compartidos en una reunión tiene mucho más poder
porque el grupo sabe que el consultor ha sido testigo de ellos.
Sin embargo, las intervenciones de manejo de la agenda implican una confrontación
moderada porque sólo dirigen la atención hacia algunos hechos, y reducen al mínimo la
participación del consultor para dar sus observaciones y evaluaciones. Esta
"retroalimentación" de su parte se analizará en el siguiente capítulo.
Capítulo 14: La confrontación mediante el empleo de la
retroalimentación
RETROALIMENTACIÓN
PARA
GRUPOS
SOBRE
OBSERVACIONES U OTRO TIPO DE INFORMACIÓN
Básicamente existen dos tipos de circunstancias que requieren este tipo de intervención. El
caso 1 es la situación en la cual algún grupo ha acordado realizar una reunión para discutir
los procesos interpersonales y permitir que el consultor sondee a sus integrantes con el fin
de conocer sus reacciones y sentimientos en forma individual. La retroalimentación sobre
los resultados del sondeo constituye entonces el punto inicial de la reunión. El caso 2 es
una situación en la cual el grupo ya ha aprendido a discutir el proceso interpersonal y ha
desarrollado una necesidad de complementar dicha discusión con una retroalimentación
más bien de tipo personal. La reunión descrita en la sección anterior, en la cual los
ejecutivos de Apex proporcionaron la retroalimentación con la ayuda del consultor, es un
buen ejemplo de este tipo de situación.
En ambos casos debe existir cierta disposición para la retroalimentación y también algún
grado de acuerdo sobre el hecho de que la retroalimentación relacionada con las
observaciones o con los resultados de las entrevistas constituye una actividad legítima que
el grupo podría emprender. No hay nada más tentador para el consultor de procesos que
lanzarse a expresar sus observaciones tan pronto como reúne información sobre algún
problema interesante. Sin embargo, si desea ser congruente con el modelo de la
consultoría de procesos, debe resistir tal tentación pues, de lo contrario, pondrá al grupo
inmediatamente a la defensiva o dañará su propia posición al señalar algo que no tiene
sentido o que resulta desagradable para el grupo.
La cuestión no es saber si la intervención es válida o no, sino determinar si el grupo es
capaz de comprender y de aprender algo de la observación y si está dispuesto a ello.
Dicha capacidad y disposición deben crearse poco a poco para que la retroalimentación
pueda ser útil.
El primer tipo de intervención (informar sobre los datos recopilados entre los diferentes
individuos) es una manera adecuada de orientar al grupo en relación con lo que pueden ser
sus procesos. El ejemplo ya citado de la Fairview Company ilustra el empleo de este
recurso como medio para abrir la discusión. Al pedir que me escribieran sobre los
problemas organizacionales que percibían, pude elaborar una agenda que elevara al
máximo la probabilidad de que el grupo confrontara problemas de importancia para sus
integrantes. Durante la primera reunión del grupo presenté una clasificación general de los
problemas mencionados en las cartas y traté de ilustrar cada uno de ellos parafraseando
algunas de las cartas. En esta forma, el grupo recibía retroalimentación a la vez que
quedaba protegida la identidad de la fuente de información individual.
A lo largo de los tres días de discusiones noté que los miembros del grupo se sentían más
cómodos entre sí, que eran cada vez más capaces de presentar sus propios argumentos y
de identificarse abiertamente con los diferentes problemas, y que dependían cada vez
menos de mí como fuente de información. Si los individuos de mayor jerarquía del grupo
hubieran reaccionado de manera punitiva ante cualquiera de los temas abordados, sin duda
se hubiera evitadla hablar de ellos y hubiera existido una menor posibilidad de expresar
sentimientos personales. Afortunadamente fueron receptivos y estuvieron dispuestos a
escuchar los problemas, así como a enfrentarlos en forma constructiva.
En una de las divisiones de la Apex Manufacturing Company seguí un procedimiento
diferente. Después de conocer al grupo gerencial principal a través de varias reuniones,
señalé que podría ser útil entrevistar a los individuos del nivel inmediato inferior al del
vicepresidente y ofrecerles retroalimentación. El grupo principal estaba un poco
preocupado, pues creía que podían existir problemas de moral en dicho nivel. En un
principio se me pidió simplemente realizar un sondeo por medio de entrevistas e informar
sobre los resultados al grupo principal. No acepté este enfoque por los motivos ya
mencionados: recopilar datos para después informar a algún grupo de mayor jerarquía iría
en contra de los principios de la consultoría de procesos, pues no se estaría involucrando a
las fuentes de información en el análisis de su propio proceso. Más bien, señalé que
realizaría las entrevistas con la regla básica de que, en primer lugar, presentaría mis
conclusiones al grupo entrevistado e informaría a la alta gerencia solamente los problemas
que el equipo considerara pertinentes.[5]
Para empezar, el grupo tendría que clasificar los problemas y decidir cuáles podría
manejar solo y cuáles debería comunicar a la autoridad, pues se encontraba bajo un
control gerencial superior. El valor real de la retroalimentación debe ser mayor para el
grupo que inicialmente proporcionó los datos; los miembros de éste deben participar en el
análisis de los problemas mencionados y considerar lo que pueden hacer por sí mismos
para solucionarlos.
La alta gerencia aceptó el procedimiento. El vicepresidente envió un memorándum a todas
aquellas personas que participarían en el programa de entrevistas para ponerlas al tanto
del procedimiento, de su compromiso con él y de su deseo de que tomaran parte en el
proyecto. Más tarde realicé un seguimiento por medio de citas individuales con las
personas en cuestión. En este encuentro inicial volví a mencionar el origen de la idea,
aseguré al entrevistado que sus respuestas individuales serían completamente
confidenciales, que resumiría la información por departamento y que su grupo vería el
informe, y lo discutiría, antes de proporcionar retroalimentación a su jefe o a la alta
gerencia.
Durante la entrevista pedí a cada persona que describiera su puesto, los puntos positivos y
negativos más importantes de éste, las relaciones que sostenía con otros grupos, y que
me explicara lo que pensaba sobre una serie de factores específicos relacionados con el
puesto, tales como los desafíos, la autonomía, la supervisión, los apoyos, el salario, las
prestaciones, etc. A continuación resumí las entrevistas en un informe, en el cual traté de
destacar lo que consideré como áreas problemáticas comunes.
Se invitó a todos los participantes a una reunión en la cual repartí los resúmenes y expliqué
que el objetivo era examinar los datos, suprimiendo o detallando los que fueran necesarios,
y determinar a qué áreas de problemas podría dedicarse el grupo. En seguida analizamos
el resumen punto por punto permitiendo discusiones tan amplias como fuera posible sobre
cada uno de ellos.
La reunión de grupo tuvo como beneficio mayor exponer a los entrevistados, de manera
sistemática, los problemas interpersonales y de grupo. Para muchos de ellos, las
cuestiones que consideraban como agobios privados resultaron ser problemas
organizacionales respecto de los cuales se podía hacer algo. La actitud de "dejemos que la
alta gerencia resuelva todos nuestros problemas", tendió a sustituirse por una posición en
la cual se diferenciaban los problemas dentro del grupo, entre grupos y aquellos que eran
responsabilidad de la alta gerencia.
Los entrevistados no sólo lograron una mayor comprensión de la psicología organizacional,
sino que también respondieron de manera positiva participando en el proceso mismo de la
recopilación de información. Esto representaba para ellos el interés de la alta gerencia por
su personal, y su propio interés por resolver los problemas organizacionales. Este tipo de
reacciones son típicas en otros grupos con los cuales he puesto en práctica el mismo
enfoque.
Después de la reunión de grupo, el resumen revisado y modificado se envió a la alta
gerencia, en algunos casos en forma individual y, en otros, en grupo. Yo prefiero
presentarlo primero de manera individual para proporcionar las mayores oportunidades de
explicar todos los puntos y después realizar un seguimiento con una discusión de grupo
sobre las implicaciones de la información revelada durante las entrevistas. Cuando el
supervisor del grupo está involucrado, a menudo complemento el informe grupal con un
informe individual en el cual se resumen los comentarios de los entrevistados en relación
con los puntos débiles y fuertes del estilo gerencial de dicho supervisor. Por lo general esta
retroalimentación dirigida, en relación con ciertos problemas, ha resultado muy valiosa para
el gerente, pero debe proporcionarse sólo si éste la solicita.
Al ofrecer retroalimentación individual o en grupo a partir del resumen de las entrevistas, mi
papel es asegurar la comprensión de la información y estimular su aceptación para que
puedan tomarse medidas eficaces de algún tipo. Una vez creada la expectativa de que la
alta gerencia hará algo, existe un gran riesgo de abatir la moral si solamente se lee el
informe y no se actúa de acuerdo con él. Por cierto, es labor del consultor de procesos
asegurar que la alta gerencia acepte desde un principio este compromiso y que los
funcionarios de alto nivel comprendan que, cuando las entrevistas concluyan, se exigirá
algún tipo de acción. Si la gerencia sólo desea información sin tener la disposición
necesaria para hacer algo al respecto, es mejor que el consultor no lleve a cabo las
entrevistas. Existe un peligro muy grande de que no les agrade lo que escuchen y de que
supriman todos los esfuerzos; tal medida sólo conducirá a deteriorar la moral.
Los resultados de las entrevistas (o cuestionarios) no necesariamente deben salir del grupo
interesado en ellos. Una de las cosas más simples y más provechosas que un grupo puede
hacer para mejorar su funcionamiento es permitir que el consultor entreviste en forma
individual a sus integrantes y presente un resumen al grupo en su totalidad sobre las
opiniones de cada uno. Esta es una manera de dejar al descubierto información crucial sin
el riesgo de exponer a algún individuo en particular, si éste considera que los datos
recopilados con respecto a él son perjudiciales, o que el análisis de dicha información
puede tener como resultado conclusiones que ataquen en exceso su desempeño.
RETROALIMENTACIÓN INDIVIDUAL
En el capítulo 8, "La evaluación del desempeño y la retroalimentación", aparece un análisis
más detallado sobre la manera de ofrecer retroalimentación, pero en este contexto es
necesario hacer algunos comentarios sobre las circunstancias y la manera en que el
consultor de procesos debe involucrarse en ella. La retroalimentación del consultor para
algún individuo resulta adecuada cuando (1) se ha recopilado alguna información sobre la
persona (a través de entrevistas o de la observación directa) y (2) cuando ha demostrado
estar preparada para recibirla.
En el caso de los subordinados entrevistados, algunos de los comentarios que hacen
pueden estar relacionados con sus reacciones ante el comportamiento del jefe. Si éste ha
aceptado de antemano escuchar las opiniones de los demás, resulta bastante adecuado
para el consultor describirle los diferentes comentarios y ayudarlo a interpretarlos. Si el
consultor considera que el gerente está interesado y muestra su disposición para escuchar
y aprender, resulta por completo adecuado compartir con él sus observaciones.
Para que la retroalimentación resulte eficaz, el consultor debe ser capaz de formular las
preguntas correctas, observar los aspectos de comportamiento importantes y
proporcionarla de tal manera que facilite el aprendizaje en el receptor. El comportamiento
observado o sobre el cual se indague debe estar relacionado con el desempeño del grupo
en cuanto a sus tareas y con los objetivos del proyecto de consultoría. La manera en que
se proporcione debe reflejar consideración por los puntos débiles o por las áreas
defensivas del receptor. La retroalimentación debe ser concreta, descriptiva, verificable,
oportuna y específica.
El consultor debe estar atento a las actitudes defensivas o a la aceptación verbal fácil,
pues ambas implican una negación de la retroalimentación. Debe saber cómo comunicar
información potencialmente amenazadora sin menospreciar al receptor. Al recordar mis
diferentes experiencias como consultor, no cabe duda de que los resultados más
desastrosos fueron aquellos en los cuales mencioné algunos "hechos" sin consideración
alguna por los sentimientos de mi interlocutor. Tales hechos fueron negados y cortés, pero
firmemente, se me invitó a dar por terminada la relación.
La retroalimentación individual puede ilustrarse mejor a través de varios ejemplos. En la
Apex Manufacturing Company me reuní con cada uno de los vicepresidentes cuyos grupos
habían sido entrevistados, y les ofrecí una lista de comentarios realizados sobre sus
respectivos estilos gerenciales. Conocía bien a cada uno de estos individuos y consideraba
que podrían ser capaces de aceptar el tipo de comentarios efectuados. Con cada uno
programamos por lo menos una sesión de una hora para hablar con detalle sobre cualquier
aspecto que no estuviera claro y/o resultara amenazador.
Generalmente estas discusiones se convierten en sesiones de asesoría para ayudar al
individuo a superar algunos de los efectos negativos implícitos en la información recibida.
Puesto que sabía que tendría reuniones de este tipo, exhorté a los entrevistados a que
hablaran a fondo sobre lo que les agradaba o les desagradaba de su jefe. En los casos en
que el jefe era un gerente eficiente, encontré la tendencia en los subordinados a hacer sólo
unas cuantas generalizaciones vagas que sabía que serían inútiles como retroalimentación.
Buscando incidentes y descripciones específicos, fue posible identificar qué era
exactamente lo que el jefe hacía que agradaba o desagradaba a los subordinados.
En el caso de la Delta Manufacturing Company, el gerente de división me invitó a observar
y a comentar las reuniones regulares del personal. Además, sostuve discusiones periódicas
con él y me invitó a comentar cualquier aspecto de su comportamiento que yo observara.
Había elaborado objetivos bastante específicos para su reunión y estaba muy interesado
en saber la medida en que estaba cumpliendo con ellos en su papel de presidente. Pedí a
los miembros del grupo sus comentarios al final de las reuniones, pero también estaba
interesado en mis observaciones.
En el manejo del taller de la Central Chemical Company me concentré principalmente en el
instructor adjunto, el miembro de la compañía que estaba trabajando conmigo pero que
deseaba aprender a manejar talleres de este tipo por sí mismo. Después de cada sesión le
ofrecía retroalimentación sobre su participación y de paso solicitaba sus comentarios sobre
la mía. A medida que aprendimos a corresponder a nuestras observaciones, el proceso de
retroalimentación se volvió más significativo para ambos.
Como regla general no dudo en pedir a los miembros de la organización de clientes sus
comentarios sobre mi propio comportamiento como consultor. Aunque al principio de la
relación se muestran renuentes a hacerlo, he observado que a medida que nos conocemos
se sienten más cómodos al decirme dónde fui eficiente o ineficiente en relación con ellos o
con los demás. La capacidad de proporcionarme retroalimentación en el contexto de
únicamente dos personas es, por supuesto, una habilidad importante que debe transmitirse
para poder ser más abierto y directo con los demás en posiciones de autoridad. Esta
misma capacidad de ofrecer retroalimentación constituye también un indicador importante
de la medida en que se ha resuelto la dependencia del consultor.
RESUMEN
Una categoría importante de las intervenciones de confrontación diseñadas para influir en
el proceso la constituyen los diferentes tipos de retroalimentación que el consultor ofrece a
individuos o grupos, o la que éstos se proporcionan entre sí con la ayuda de procesos
concebidos, en parte, por el consultor. El aspecto más importante que debe considerarse
para decidir ofrecer dichos procesos de retroalimentación, y cuándo hacerlo, es la
disposición del grupo o del individuo a enfrentarse a ellos y la medida en que el cliente haya
participado en la decisión de recibir dicha retroalimentación. Rara vez resulta útil para el
consultor tomar decisiones unilaterales en este sentido, incluso si ha observado hechos que
son decisivos para el aprendizaje potencial del cliente.
Capítulo 15: Instrucción, asesoría y sugerencias sobre la
estructura
Las dos últimas categorías de las intervenciones de confrontación son la
instrucción/asesoría y las sugerencias sobre la estructura. Como señalé con anterioridad,
éstas son relativamente poco comunes en comparación con las categorías ya descritas,
pero también son, en principio, más poderosas. Por tanto, resulta mucho más importante
que desde el comienzo el cliente dé su opinión cuando se lleven a cabo, y que el consultor
esté seguro de que aquél está preparado para ellas si las realiza en forma unilateral.
INSTRUCCIÓN O ASESORÍA
Proporcionar retroalimentación a individuos o grupos casi siempre conduce a sesiones de
instrucción o asesoría. El gerente puede descubrir que ocasionalmente no puede escuchar
a ciertos integrantes del grupo, que no ofrece un reconocimiento adecuado al buen
desempeño o que es demasiado inaccesible cuando el subordinado necesita ayuda.
Invariablemente, la siguiente pregunta es: "¿De qué manera puedo modificar mi
comportamiento para alcanzar mejores resultados?" Del mismo modo, un grupo puede
darse cuenta de que sus integrantes consideran las reuniones aburridas e infructuosas;
inevitablemente, sus miembros preguntarán: "¿Cómo podremos hacer nuestras reuniones
más interesantes y productivas?"
Existen dos precauciones que el consultor debe tener muy en cuenta antes de dar una
respuesta a las preguntas anteriores:
1.
No responder hasta asegurarse de que el grupo (o el individuo) realmente ha
comprendido la retroalimentación y puede relacionarla con algún comportamiento
observable y concreto.
2.
No responder hasta asegurarse de que el integrante del grupo (o el gerente) ha
iniciado un proceso activo para tratar de resolver el problema por sí mismo.
Si el consultor no está seguro sobre el punto número 1, debe formular preguntas como:
"¿Qué es lo que ese comentario significa en función de la manera en que usted se ve a sí
mismo?" "¿Puede pensar en alguna cosa que usted hace que dé a la gente esa
impresión?" O "¿Qué considera usted que la persona que hizo el comentario estaba
tratando de decirle?"
Si tiene dudas sobre el punto número 2, puede hacer preguntas como: "¿Hay algún
aspecto de su comportamiento que considere que puede cambiar?" "¿Qué es lo que podría
hacer en forma diferente para provocar una reacción distinta?" O "¿En realidad desea
modificar su comportamiento?"
Si recibe una respuesta como "le estoy pagando a usted para que me aconseje", debe
volver a evaluar el estado de la relación y la disposición de quien recibe la retroalimentación
para trabajar en el área del problema. Si dicha retroalimentación se solicitó con sinceridad
y se comprendió, lo más probable es que el receptor tenga algunas ideas y que las
comparta con el consultor. El papel de éste consiste entonces en sumar alternativas a las
que el cliente ideó, y ayudarlo a analizar los pros y los contras de cada una de ellas.
En este breve volumen no deseo profundizar en la teoría y la práctica de la asesoría, pero
sí quiero subrayar la concordancia básica entre la teoría de la asesoría y la de la
consultoría de procesos que estoy presentando. En ambos casos resulta esencial ayudar
al cliente a mejorar su capacidad para observar y procesar información sobre sí mismo, a
aceptar la retroalimentación, a aprender de ella y a convertirse en un participante activo,
junto con el consejero/consultor, en la identificación y solución de sus propios problemas.
En todas las compañías en las que he trabajado han surgido múltiples oportunidades de
instruir y asesorar a individuos o grupos. En estas sesiones parece no existir patrón alguno
en particular en cuanto al momento oportuno para actuar. Más bien he tenido que estar
preparado para reunirme con individuos en el momento en que ellos estuvieron listos para
examinar su propio comportamiento y estudiar las alternativas.
La diferencia principal entre ser solamente un asesor y ser un consultor de procesos es el
hecho de que mi recopilación de información me proporciona datos y perspectivas con las
que, frecuentemente, el asesor no cuenta. Por lo general habré observado a mi cliente en
acción y habré escuchado lo que otros dicen sobre él. Cuando estos conocimientos
adicionales se incluyen en las sesiones de asesoría, se enriquece la elección de
alternativas a considerar y se abren muchas de las áreas de problemas para una discusión
más concreta.
Por ejemplo, puedo pasar algunas horas con un gerente que se vea a sí mismo como una
persona muy progresista dentro de una organización muy conservadora. Sin embargo, mis
observaciones y lo que los demás dicen de él pueden indicar que su comportamiento es en
realidad bastante conservador. Sus ideas pueden ser progresistas, pero su
comportamiento tiende a invalidarlas al anular a los demás. Nuestras sesiones individuales
resultarán más productivas cuando comparemos la imagen que tiene de sí mismo, con lo
que los demás dicen y con lo que yo mismo he observado. Cuando este gerente se dé
cuenta de que actúa en forma conservadora, podrá entender que estaba socavando
algunas de sus ideas progresistas y esto conducirá a cambios de comportamiento
notables, así como a un aumento en su eficiencia.
Existe una gran similitud entre las intervenciones que dirigen la atención del grupo hacia
problemas del proceso y lo que he denominado intervenciones de asesoría (o instrucción).
Una de las oportunidades más comunes de instruir o asesorar consiste en intervenir cuando
se ha presentado algún acontecimiento en particular, que resulte típico en algunos de los
problemas que el grupo está tratando de superar. En ese momento, el consultor puede ser
más eficiente si señala al grupo lo que acaba de ocurrir y lo invita a examinar las
consecuencias. Estará proporcionando retroalimentación en el momento oportuno para
ayudar al grupo a ser más eficaz.
Ejemplos
El primer caso ilustrará el problema de la retroalimentación y la manera en que conduce a
la asesoría. En una de las reuniones del comité ejecutivo de una compañía, noté que el
grupo parecía tener poca confianza en uno de sus integrantes: el gerente de
mercadotecnia. Esto era evidente por el grado en que los demás lo ignoraban, discutían
con él y lo denigraban fuera de las reuniones. Cada vez que este hombre trataba de
explicar alguna de sus acciones, decisiones o planes durante la reunión, alguno de los más
agresivos miembros del grupo lo interrumpía, respondía por él o explicaba lo que él mismo
creía que el gerente de mercadotecnia había querido decir.
El grupo parecía esperar que esta persona fuera débil y pasiva, y confirmaba su
expectativa impidiéndole ser de otra forma. Decidí intervenir en el momento en que este
comportamiento fuera más visible (justo después de que se hubiera ignorado al gerente o
de que se le hubiera interrumpido) y señalar al grupo que observaba constantemente este
patrón (retroalimentación de confrontación).
El grupo expresó cierto interés en saber si el gerente se sentía de hecho aislado. Éste
manifestó opiniones muy firmes que confirmaron mis observaciones. Una vez que los
demás se enteraron de estos sentimientos, comenzaron a escucharlo con más atención. Al
hacerlo se dieron cuenta de que tenía mucho que aportar y que no era la persona "débil" y
"confundida" que creían. Los demás comenzaron a confiar más en sus decisiones y se
sintieron más cómodos delegándole autoridad.
Después de cada reunión, el presidente del grupo y el gerente de mercadotecnia
solicitaban verme en privado. El primero deseaba que lo aconsejara sobre cómo dirigir
mejor la reunión para que este tipo de cosas no volvieran a suceder, y le proporcionara
retroalimentación después de cada sesión sobre su desempeño como presidente.
El gerente de mercadotecnia, por su parte, me preguntó cómo podía aprender a ser más
firme para no "dejarse llevar" por los integrantes agresivos del grupo, y no permitirles él
mismo que lo hicieran a un lado. En ambos casos establecí una serie de sesiones
inmediatamente después de las reuniones formales para asesorarlos (obsérvese que la
agenda para la asesoría fue idea de ellos).
En otro grupo, la dificultad inicial radicaba en la manera en que el jefe interactuaba con los
integrantes. Quería que los demás fueran individuos fuertes, con confianza en sí mismos
para tomar decisiones. Lo expresó claramente y, además, estaba implícito en su
comportamiento. En repetidas ocasiones observé que si alguno mostraba algún tipo de
debilidad (como no saber lo que quería, tener planes poco claros, no ser capaz de
responder una pregunta importante de algún otro miembro), el jefe del grupo se enojaba y
sancionaba a esta persona durante un tiempo exagerado. Cuanta más presión existía de su
parte, más silenciosa, apenada e insegura se mostraba la persona atacada.
Más tarde, al hablar con estas personas, a menudo descubría que el único sentimiento que
veían en el jefe del grupo era la ira ciega, y que esto los colocaba en una posición tan
defensiva que no podían escuchar lo que realmente deseaba de ellos. Durante cada una de
las conversaciones me encontré asesorando a la persona para que tratara de buscar en él
otros sentimientos diferentes de la ira. Por ejemplo, pregunté si el jefe estaría angustiado
porque las cosas estuvieran fuera de control y esto se manifestara en forma de ira. Pedí a
los integrantes del grupo que trataran de ofrecerle seguridad en lugar de defenderse.
En varias ocasiones traté de interrumpir el proceso en curso y sondear los sentimientos
tanto de la persona sancionada como de los demás (manejo y control de la agenda).
Además, proporcioné retroalimentación directa al jefe del grupo, tanto frente a ellos como
en privado, sobre el impacto que su comportamiento estaba teniendo sobre mí. Expresé mi
confusión y le pedí que me dijera lo que en realidad estaba sintiendo; le aconsejé asimismo
que tratara de ser más preciso al comunicar sus sentimientos reales.
Esto lo condujo a un autoanálisis y a solicitar mi asesoría entre una reunión y otra. Poco a
poco, su comportamiento con el grupo pasó de comunicar ira a transmitir preocupación y
desilusión, lo cual a su vez permitió a los demás enfocar el problema que realmente los
perturbaba.
Finalmente tuve la oportunidad de asistir a una de las reuniones cuando el jefe estaba
ausente. Los miembros aprovecharon la ocasión para indagar lo que yo consideraba que
debían hacer con objeto de manejar mejor los sentimientos de aquél, y me encontré en el
papel de asesor para todo el grupo. Pasamos más de una hora analizando lo que estaba
sucediendo, examinando las opciones y decidiendo cómo modificar su comportamiento en
el futuro; mi papel sería principalmente el de instructor.
SUGERENCIAS SOBRE LA ESTRUCTURA
Como señalé al principio de este capítulo, este tipo de intervención es poco común porque,
en gran parte, viola algunos principios básicos del modelo de la consultoría de procesos. El
consultor muy rara vez se encuentra en posición de sugerir la manera en que debe
asignarse el trabajo, la forma en que deben modificarse los patrones de comunicación o
cómo deben organizarse los comités. Lo único que puede hacer es ayudar al gerente a
evaluar las consecuencias de diferentes opciones o sugerir algunas en las que no hubiera
pensado.
Por ejemplo, cuando la Apex Manufacturing Company pasó de la organización funcional a la
de líneas de productos, noté que la comunicación entre el personal de las diferentes
funciones (por ejemplo, mercadotecnia e ingeniería) se deterioró notablemente. Durante las
reuniones del grupo había quejas y algunas recriminaciones sobre el posible error de
haberse reorganizado.
Mi intervención se diseñó para dirigir la atención hacia el hecho de que toda forma de
organización tiene puntos débiles y fuertes. De ahí que el gerente deba esforzarse por
crear estructuras informales que compensen las debilidades creadas con la estructura
formal. Incluí este punto en un memorándum breve (véase el apéndice B) y solicité tiempo
de la agenda para discutir el tema.
Con el tiempo, la compañía adoptó una estructura de comité que reunió a los especialistas
funcionales con regularidad y así se redujo la falta de comunicación surgida con la
reorganización.
El consultor debe dejar claro que no propondrá alguna situación en particular como la mejor
y, por frustrante que resulte para el cliente, debe trabajar para crear una situación en la
cual mejore la capacidad de aquél para generar sus propias soluciones. El consultor debe
aumentar la capacidad para resolver problemas, no solucionar alguno de ellos en particular.
De acuerdo con mi experiencia, sólo existe una excepción a la "regla" anterior. Si el cliente
desea realizar algunas reuniones con el propósito específico de atender los problemas
organizacionales o interpersonales, o si desea elaborar un método de recopilación de
datos, entonces el consultor debe ofrecerse como experto. Él sabe mejor que el cliente
cuáles son los pros y los contras de las entrevistas y de los cuestionarios, sabe cuáles
preguntas conviene formular, cómo organizar la información y las reuniones para ofrecer
retroalimentación, y conoce mejor la secuencia correcta de acontecimientos que conduce a
una buena discusión del proceso interpersonal ñel comité. Por tanto, en tales asuntos soy
bastante directo y preciso al sugerir procedimientos: quién debe estar involucrado en ellos,
a quién se le debe decir qué, y cómo manejar el proyecto en su totalidad.
Por ejemplo, recordemos que en la Apex Manufacturing Company, el presidente decidió,
durante una de sus reuniones de un día, que trataría de proporcionar retroalimentación a
los integrantes del grupo. Me pidió que sugiriera algún procedimiento para ello y, sin
reserva alguna y con toda la fuerza y la lógica de que fui capaz, indiqué un procedimiento
en particular que pensé que funcionaría bien. Del mismo modo, cuando se propuso
entrevistar a todos los miembros del grupo, señalé exactamente cómo debería llevarse a
cabo: el gerente del departamento tendría que poner al tanto a los futuros entrevistados
sobre lo que sucedería, se tendría que realizar una reunión para retroalimentar al grupo,
etc. Nunca he dudado en rehusarme a preparar un estudio con base en cuestionarios
cuando en mi opinión resultaba inadecuado, ni he vacilado en cancelar reuniones sobre el
proceso interpersonal por considerar que el grupo no estaba preparado para ellas.
En conclusión, el consultor de procesos no debe rehusarse a ofrecer sus conocimientos
sobre asuntos relacionados con el proceso mismo de aprendizaje, pero sí debe cuidarse
de no confundir el ser un experto en cómo ayudar a la organización a aprender, con serlo
en los problemas gerenciales que la organización está tratando de resolver. Se debe
aplicar la misma lógica a la evaluación de los individuos: en ninguna circunstancia evaluaré
la habilidad de un individuo para manejar o resolver problemas relacionados con el trabajo,
pero sí puedo evaluar su disposición a participar en un sondeo por entrevistas realizadas
en su grupo, o en una reunión para ofrecerle retroalimentación. Si considero que su
presencia perjudica algunos otros objetivos que la organización esté tratando de alcanzar,
procuraré encontrar una solución que evite a este individuo. Con frecuencia resulta difícil
emitir esta clase de juicios, pero el consultor de procesos no puede evitarlos si considera la
salud general de la organización como su objetivo fundamental. Sin embargo, siempre debe
buscar ser justo tanto con el individuo como con la organización. Si no es posible encontrar
una solución sin perjudicar a alguno de los dos, quizá sea mejor postergar el proyecto.
A continuación proporcionaré otros dos ejemplos sobre las intervenciones relacionadas con
la estructura. En la Compañía G, no mencionada con anterioridad, trabajé durante algún
tiempo con un miembro del grupo corporativo para el desarrollo gerencial. En un principio
mi papel fue de consejero, asesor y orientador en varios programas que el grupo estaba
elaborando. La organización no tenía mayores aspiraciones en el área del desarrollo
organizacional, aunque sí había un interés creciente en este tipo de actividad. El año
pasado se pidió al gerente interno que preparara un programa de capacitación para el
personal clave de mercadotecnia de las distintas divisiones de la compañía.
Se me pidió colaborar en el diseño del programa y funcionar como un miembro del
personal dentro de él. Mis responsabilidades incluían el reclutamiento de otra persona,
ayudar a los integrantes de la gerencia a formular sus expectativas y necesidades y, en
seguida, elaborar el programa en sí. Esto requirió cambiar mi papel de consultor de
procesos por el de recurso experto en la preparación y ejecución de un programa de
capacitación para la gerencia.
En mi relación con la compañía G hubo ocasiones en las que me encontraba pasando de
un papel a otro. Esto pudo funcionar debido a que había trabajado con esta empresa
durante muchos años y el cliente de contacto se sentía cómodo representando los
diferentes papeles que la relación requería y adaptándose a ellos. El contacto primario
también funcionó como medio de comunicación con otros grupos de la organización en los
cuales en ocasiones se requería la consultoría de procesos. Por ejemplo, trabajé con un
grupo de ventas de una de las divisiones de la compañía en un proyecto de entrevistas y
retroalimentación, para determinar la manera en que los miembros de la fuerza operativa
de ventas de una región consideraban su trabajo, y ayudar a la gerencia a evaluar el estilo
general de operaciones en la función de ventas.
El segundo ejemplo pertenece a la Boyd Consumer Goods Company. En esta organización
mi trabajo primario consistió en reunirme con el grupo gerencial principal y asesorar
individualmente a sus integrantes. El año pasado, el director de personal me pidió
participar en la encuesta anual de la fuerza laboral y ayudar a la organización a preparar un
enfoque general más coherente para el desarrollo gerencial. Con el fin de cumplir con esta
tarea solicité formar parte del comité para la encuesta de la fuerza laboral. Durante las
reuniones traté de evaluar las necesidades de la organización y el tipo de programa que
pudiera satisfacerlas. Al hacerlo, comencé a pasar del papel de consultor de procesos al
de recurso experto.
Al escuchar las discusiones me pareció que el grupo no podría generar un concepto claro
sobre el programa en el tiempo que se había asignado; en consecuencia, intervine en
relación con la estructura y sugerí un programa de autodesarrollo con varios componentes:
el uso sistemático de la capacitación interna y externa, y la revisión y modificación de las
políticas de reclutamiento y empleo de las personas dentro de la organización. Todos estos
puntos fueron extrapolaciones de lo que los miembros del comité deseaban hacer; los reuní
en un marco de trabajo y me esforcé un poco por convencer al grupo al respecto. Éste
adoptó el programa y lo propuso a otros integrantes de la gerencia y de la junta directiva.
Al recordar esta intervención me pregunto si su naturaleza estructural realmente estaba
justificada y si en verdad cumplí mis objetivos. Existen pruebas de que, en principio, el
programa se aceptó y de que teóricamente todos estaban de acuerdo con él, pero se han
realizado relativamente pocos esfuerzos por llevarlo a la práctica. Una de las razones por
las que probablemente no se ha hecho de manera sistemática es que sobrepasé al grupo
con mi intervención: de algún modo éste dejó de poseer el programa y no sintió un
compromiso real para llevarlo a cabo. Si esta hipótesis es correcta, servirá para ilustrar
muy bien la tenue línea divisoria entre la actividad del consultor y la del experto, así como
los peligros inherentes a las intervenciones relacionadas con la estructura.
RESUMEN
A lo largo de los últimos capítulos he tratado de dirigir la atención del lector hacia los
diferentes tipos de intervenciones que el consultor de procesos puede emplear. Espero que
haya quedado claro que la esencia del modelo de consultoría consiste en realizar
diagnósticos continuos y actuar de acuerdo con ellos. Por tanto, no es posible especificar
recetas para intervenir ni secuencias particulares que puedan emplearse en cualquier
proyecto. La secuencia que funcione en la compañía A puede resultar completamente
errónea para la B. El consultor debe, entonces, estar preparado para intervenir en
diferente forma dependiendo de la situación y de acuerdo con su juicio sobre las acciones
que puedan resultar adecuadas. Debe ser lo suficientemente flexible para aprovechar las
oportunidades tomando como base sus propios juicios.
A continuación aparecen los tipos de intervención que hemos analizado:
1.
El manejo de la agenda por medio de preguntas, periodos de análisis del proceso,
reuniones dedicadas a los procesos interpersonal y de grupo, y conceptos teóricos
sobre diferentes problemas relacionados con ellos.
2. Diferentes tipos de sesiones de retroalimentación para individuos o grupos basadas en
información obtenida a través de la observación y de las entrevistas.
3. La instrucción o asesoría ofrecida en sesiones específicas dedicadas a este fin o como
parte de la interacción del grupo.
4.
Sugerencias de tipo estructural pertenecientes a las reuniones orientadas hacia el
proceso o a otras áreas del proyecto de consultoría.
En el volumen 2 de Consultoría de procesos (1988) puede encontrarse un análisis más
detallado de los diferentes tipos de intervenciones.
Capítulo 16: La evaluación de los resultados y la
separación
Hasta ahora hemos analizado con detalle el pensamiento y las actividades del consultor de
procesos, pero no nos hemos concentrado en el panorama general: ¿qué tipo de
consecuencia o resultado busca después de cierto periodo?, ¿cómo mide dichos
resultados?, y ¿de qué manera decide, en algún momento, reducir su participación en el
sistema de los clientes?
No es fácil responder a estas preguntas porque los objetivos de la consultoría de procesos
no pueden expresarse en términos fácilmente mensurables. El objetivo final de cualquier
esfuerzo por desarrollar la organización es, por supuesto, mejorar el desempeño de ésta.
Como ya lo mencioné, el desarrollo organizacional siempre implica realizar actividades
basadas en la filosofía y las actitudes de la consultoría de procesos; por tanto, se espera
alcanzar la meta modificando algunos de los valores de la organización y mejorando las
habilidades relacionadas con los procesos interpersonal y de tareas de los gerentes clave.
A su vez, el desempeño está asociado con este cambio en los valores y el mejoramiento
de las habilidades. Así, a corto plazo, el consultor trata de encontrar pruebas de que
ciertos valores se están modificando y de que algunas habilidades mejoran.
LOS VALORES QUE DEBEN MODIFICARSE MEDIANTE LA
CONSULTORÍA DE PROCESOS
El interés por las tareas versus el interés en asuntos interpersonales
El valor individual más importante que debe modificarse en cualquier tipo de esfuerzo de
desarrollo organizacional tiene que ver con la relativa atención prestada a los aspectos
humanos en comparación con la concedida a aquéllos relacionados con las tareas. La
mayoría de los gerentes comienza con la idea de que el valor más importante para la
gerencia es el desempeño eficiente de las tareas, y que las relaciones humanas están en
segundo lugar (o cuando el tiempo lo permita). Para el consultor de procesos, el problema
estribará en modificar este valor; en hacer sentir al gerente que las relaciones humanas y
el manejo de los acontecimientos interpersonales o de grupo son por lo menos tan
importantes como la realización inmediata de las tareas.
El razonamiento que apoya este valor es que el gerente sólo podrá cumplir con sus tareas
a través de otras personas; de ahí que las buenas relaciones interpersonales se conviertan
en un medio fundamental para alcanzar el fin de desempeñar con eficiencia las tareas. En
última instancia, las organizaciones no son más que redes de relaciones humanas; si no
funcionan correctamente no habrá quien lleve a cabo el trabajo.
El enfoque en el contenido versus el enfoque en el proceso
Un segundo valor que debe modificarse a través del desarrollo organizacional tiene que ver
con la atención relativa prestada al contenido del trabajo y a la estructura de la
organización, en comparación con la concedida al proceso por medio del cual se lleva a
cabo el trabajo y a la estructura de dicho proceso. Los gerentes tienden a concentrarse
mucho en el contenido de las decisiones, las interacciones y la comunicación, y a restar
importancia a la "personalidad", los "sentimientos" y "la manera en que se hacen las
cosas". También tratan de evitar los problemas relacionados con el proceso, por medio de
la modificación permanente de la estructura formal de la organización.
En este caso, el consultor de procesos se enfrenta al problema de mostrar a los gerentes
que los procesos de la organización siguen patrones que pueden estudiarse y
comprenderse, y que tienen consecuencias importantes para el desempeño organizacional;
y, lo que es aún más importante, que es posible modificarlos y adaptarlos racionalmente
para mejorar el desempeño. Por tanto, se debe tratar de mejorar la organización a través
de la consideración conjunta del contenido y de la estructura formal por un lado, y de los
procesos de la organización por el otro.
Los resultados a corto plazo versus la eficiencia de largo alcance
Un tercer valor se relaciona con la atención relativa prestada a los resultados a corto plazo
en comparación con la concedida a la eficiencia de largo alcance. Casi todos los gerentes
creen que en cada hora del día deben realizar actividades que produzcan un resultado
inmediato. Gracias a su experiencia, el consultor de procesos sabe que el diagnóstico de
los acontecimientos relacionados con el proceso a menudo implica periodos de análisis
lento y pausado que en un principio pueden parecer una terrible pérdida de tiempo. Debe
modificar el sistema de valores del gerente de manera que se vuelva más tolerante con
dichos periodos, al darse cuenta de que el tiempo invertido en crear procesos adecuados
sobre las tareas y relaciones interpersonales, conduce a un cumplimiento final más rápido y
eficiente de las tareas.
Las soluciones instántaneas versus los diagnósticos constantes
El cuarto valor que el consultor de procesos debe inculcar es la aceptación de la necesidad
de realizar diagnósticos constantes, como alternativa para quienes insisten en trabajar por
medio de soluciones instantáneas o generalizaciones y principios. Parto de la base de que
aumentará el grado de cambio en el medio (y, por tanto, dentro de las organizaciones) y de
que esto, a su vez, requerirá una mayor habilidad en la organización para realizar
diagnósticos tanto sobre el medio como sobre sí misma. Un principio que sirva para los
próximos seis meses puede resultar inadecuado dentro de un año.
Si desea evitar quedarse atrás, así como evitar el fracaso organizacional, el gerente debe
aceptar la elaboración de diagnósticos constantes del proceso como forma de vida. Lo
ideal es que no acepte este valor de mala gana, sino que descubra que los diagnósticos
constantes pueden resultar divertidos y conducirán siempre a un mejor desempeño
cotidiano. No estoy defendiendo lo que tantos gerentes parecen temer: si realizan
demasiados diagnósticos serán incapaces de actuar con decisión cuando la ocasión lo
exija; lo que sostengo es que se tomen las decisiones dentro de los límites de tiempo
impuestos por la tarea pero en función de un diagnóstico, por breve que sea, y no de una
política o principio general que puede ya no tener validez alguna.
En resumen, el consultor de procesos tratará de modificar los valores y las actitudes del
gerente para llevarlos en dirección de un mayor interés en los problemas humanos, los
asuntos relacionados con el proceso, la eficiencia de largo alcance y el proceso mismo del
diagnóstico, como medio para lograr la adaptabilidad organizacional. Así, la principal
manera de evaluar los resultados de la consultoría de procesos es determinando el grado
en que estos valores echan raíces en los gerentes. Dicha evaluación no puede realizarse
de manera formal ni a través de alguna herramienta de medición específica. El consultor la
llevará a cabo al observar las actividades de los gerentes de la organización, o bien la
realizarán ellos mismos.
LAS HABILIDADES QUE DEBEN ADQUIRIRSE
Como he reiterado a lo largo de este volumen, la habilidad más importante que debe
enseñarse al cliente es la de diagnosticar sus propios problemas y trabajar en ellos en las
áreas interpersonal, de grupos, de tareas y organizacional. Al principio, el consultor de
procesos tiene más conocimientos y habilidades que el cliente, pero a medida que
evoluciona la consultoría, debe poder observar un avance en los conocimientos y
habilidades de los diferentes gerentes con los que haya trabajado.
Uno de los mejores indicadores del desarrollo de tales habilidades es la disposición de
varios grupos o equipos para programar por sí mismos los periodos para el análisis del
proceso o para la revisión de la agenda. ¿Cuán dispuestos están a asignar un papel de
observador?, ¿cuán hábiles son para elegir acontecimientos clave para el grupo, para
compartir opiniones y para revisar las acciones del grupo?
Debe quedar claro que la disposición para encargarse de actividades que en un principio
correspondían al consultor refleja un cambio de valores. Incluso si algún gerente fuera
capaz de realizar procesos de autodiagnóstico podría resistirse a tal actividad si ninguno
de los valores antes mencionados hubiera cambiado. Por otra parte, la disposición, que ya
refleja un cambio, no será suficiente sin el correspondiente desarrollo de la habilidad.
Como en el caso de los valores, el consultor o el propio sistema del cliente debe evaluar,
por medio de la observación, la habilidad de ese sistema para diagnosticar sus propios
problemas y trabajar en ellos. Es importante que los gerentes tengan confianza no sólo en
resolver sus problemas, sino en que los resolverán bien. Aun si el consultor duda que el
nivel de habilidad del sistema del cliente haya llegado a un punto adecuado, debe estar
preparado para separarse de él si sus integrantes consideran que son capaces de seguir
sin su ayuda.
Ejemplos
En la Apex Manufacturing Company hubo un cambio considerable en los valores y un
avance en las habilidades en el transcurso del primer año. Durante este periodo dediqué
mucho tiempo a dos actividades principales: (1) la asistencia a varias reuniones del grupo
gerencial principal y (2) la realización de sondeos con base en entrevistas y
retroalimentación en diferentes grupos clave, pues los gerentes decidieron que deseaban
dichas entrevistas. Además, hubo periodos de asesoría individual que generalmente eran el
resultado de información obtenida por medio de las entrevistas.
Ya he proporcionado ejemplos del tipo de actividades específicas realizadas en las
reuniones de grupo, las entrevistas y las sesiones de retroalimentación. Era evidente que a
medida que adquiría más experiencia, el grupo estaba aprendiendo a concentrarse en sus
procesos internos (habilidad), empezaba a prestar más atención y a asignar más tiempo de
las reuniones al análisis de los sentimientos y los acontecimientos interpersonales (cambio
de valores), y era capaz de manejar su propia agenda, así como de elaborar diagnósticos
sin mi presencia (habilidad).
El grupo se dio cuenta de ello al tener que realizar algunas de sus reuniones de un día sin
mí. Descubrió que, mientras que antes dedicaban toda la sesión al contenido del trabajo,
ahora podían discutir el proceso interpersonal y de tareas en forma provechosa, incluso en
mi ausencia. Los integrantes del grupo dijeron percibir un cambio en la "atmósfera". Eran
más abiertos y eficientes, sentían que podían confiar más en los demás, la información
fluía más libremente y se perdía menos tiempo en comunicaciones distorsionadas o luchas
políticas internas.
Durante el segundo año mi participación se redujo considerablemente, aunque trabajé en
algunos proyectos específicos. La compañía había creado un comité para elaborar un
programa de desarrollo gerencial. Se me pidió asistir a sus reuniones y ayudar a preparar
el programa. Después de varias de ellas me pareció evidente que el tipo de programa que
el grupo necesitaba no debería tener un contenido tan rígidamente predeterminado. Los
problemas de los distintos gerentes eran demasiado diferentes como para suponer que se
podía contar con una fórmula general para discutirlos todos.
Una de las manifestaciones del cambio de valores ocurrido en los gerentes fue su
reconocimiento de que ellos debían ser los participantes fundamentales en cualquier
programa que generaran. Si no era lo bastante interesante o provechoso como para
justificar el tiempo del comité, sería difícil imponerlo al resto de la organización.
Desarrollamos un modelo que incluía una serie de reuniones con grupos reducidos, en cada
una de las cuales el grupo establecería su propia agenda. Después de cada tres reuniones
se reuniría un grupo gerencial más numeroso para una conferencia y un periodo de
discusión de algún tema de gran importancia. Una vez que el primer grupo (el comité, más
otras personas del nivel del vicepresidente) realizara de seis a ocho reuniones, cada uno
de sus miembros se convertiría en jefe de uno de los grupos del nivel inmediato inferior.
Estos grupos se reunirían durante seis u ocho sesiones y discutirían los puntos de la
agenda que ellos mismos hubieran formado. Entre tanto, la serie de conferencias
continuaría. Después de cada serie de reuniones en un determinado nivel organizacional,
se reevaluaría el modelo para modificarlo o seguir adelante con él en el nivel inmediato
inferior, y nuevamente los miembros anteriores se convertirían en jefes de grupo.
Mi papel en este proyecto consistió, en primer lugar, en ayudar al grupo a inventar la idea;
segundo, en reunirme con el grupo original para facilitar sus esfuerzos por ser más
productivo; tercero, servir como recurso experto sobre los temas que se cubrirían y los
conferencistas que se invitarían durante la serie de charlas, y cuarto, participar
ocasionalmente como conferencista o como fuente de información en las reuniones
reducidas. A medida que el procedimiento avanzaba, mi participación se reducía
paulatinamente, aunque aún me reúno con el comité original para revisar el concepto
general.
Durante los meses siguientes me reuní en algunas ocasiones con cada uno de los
integrantes del grupo original y con éste en su totalidad. Mi papel durante estas sesiones
consistió en orientarlos, en aportar puntos de vista que no se hubieran considerado y en
ayudarlos a evaluar su nivel de funcionamiento. Me fue posible proporcionarles algunas
perspectivas sobre su crecimiento como grupo, pues pude ver con más facilidad el cambio
en los valores y las habilidades.
Para el grupo ha sido posible también asegurar mi ayuda con problemas interpersonales
específicos. Una manifestación de su crecimiento es que ahora tienen la capacidad de
decidir cuándo y cómo utilizar mi ayuda, y de tomar dichas decisiones con acierto, desde
mi punto de vista, en función de las situaciones en las que yo considero que podría ayudar
en forma constructiva. Esta relación, en la que me llamaban de vez en cuando si surgían
problemas, continuó durante muchos años. Siento que mi trabajo con esta organización
tuvo éxito en general, en lo que respecta a transmitir valores y habilidades.
En la Boyd Consumer Goods Company mi participación fue similar en un principio; pero,
por diferentes razones, los cambios dentro de la organización fueron mucho más lentos. El
grupo gerencial principal aceptó muchos de los valores en el nivel intelectual, pero
realmente no se comprometió a llevarlos a la práctica. Algunos de sus miembros se
esforzaron más que otros. En el área del desarrollo de las habilidades experimentaron con
diferentes técnicas, como asignar a alguno de ellos el papel de observador, para luego
recibir de él información. Aunque estas actividades tuvieron un impacto notable, no fue
suficiente.
Parte del problema dentro de la compañía es que tuvieron que combatir muchas
tradiciones que, en diferente grado, se oponían al tipo de valores que yo adopté. También
hubieron de enfrentar una serie de crisis que requerían medidas inmediatas, desviando’ los
esfuerzos por concentrarse en mejorar las habilidades interpersonales y de diagnóstico.
Con este caso se ilustra el hecho de que si la cultura básica de la organización incluye
ideas que no concuerdan con los valores fundamentales de la consultoría de procesos,
resultará difícil lograr cambios claros. Para modificar la cultura en sí, tendría que iniciarse
un programa más amplio de cambio organizacional (Schein, 1985).
Durante varios meses me seguí reuniendo con los integrantes del grupo, y con éste en su
totalidad. Mis actividades incluían asesorarlos y mantener una presión ligera, pero firme,
sobre los miembros del sistema para que fueran más abiertos, se tuvieran más confianza y,
en consecuencia, fueran más eficientes. Recientemente, el grupo decidió por sí mismo
realizar una reunión de dos días en la cual los integrantes compartieron sentimientos
personales profundos. Aunque la experiencia resultó traumática para uno o dos de ellos, la
mayoría consideró que había sido constructiva y deseó repetirla en alguna ocasión futura.
Mientras tanto, mi papel consistió en ayudarlos a comprender la emotiva situación vivida y
en mostrarles la manera de convertirla en una experiencia positiva. Después de algunos
meses el contacto disminuyó, y desde entonces no sé qué está pasando. Al recordar esta
experiencia siento que no se logró mucho, teniendo en cuenta el esfuerzo realizado; sin
duda el grupo avanzará tan fácilmente como su cultura se lo permita.
En la Central Chemical Company trabajé en forma más discreta en proyectos organizados
de antemano que el consultor interno y yo evaluábamos inmediatamente después de cada
taller. Los primeros talleres se llevaron a cabo dentro de una sola división, y la decisión de
seguir adelante dependió del deseo de otras divisiones de realizar algún tipo de actividad
para planear un cambio. Otras dos divisiones se manifestaron en este sentido, de modo
que participé en la planeación, ejecución y evaluación de estos programas en particular, a
la vez que me reuní periódicamente con los consultores internos de la empresa para
comentar la estrategia general.
Cuando terminaron los talleres, después de algunos años, el esfuerzo se dirigió hacia una
mayor participación de los consultores internos, por lo que mi trabajo concluyó. Se
consideró que el proyecto general había tenido éxito, pues inició un proceso que podía
continuarse con los recursos internos, y se reconoció que se habían logrado muchos
cambios gracias a la influencia externa sobre los talleres.
En la Delta Manufacturing Company descubrí que el grupo clave mostró desde el principio
una aceptación relativamente buena a los valores del desarrollo organizacional y a su grado
de eficiencia en la práctica. Después de alrededor de doce reuniones, el grupo y yo
revisamos el proyecto y decidimos que, por el momento, no se necesitaba más.
Cuando surgieron problemas, el grupo reanudó el contacto conmigo. Algunos meses
después, el grupo tuvo que ampliarse porque la división involucrada había tenido que
hacerlo también. Con este crecimiento se presentaron problemas potenciales nuevos.
Puesto que la habilidad del grupo para realizar diagnósticos ya era buena, se me solicitó
elaborar algunos planes para una reunión más prolongada durante la cual fuese posible
analizar a fondo los nuevos problemas.
Durante varios años seguí trabajando esporádicamente con esta organización, siempre con
una sensación de eficiencia, pues habían aprendido a determinar cuándo y cómo emplear
la ayuda externa.
CONCLUSIÓN
La consultoría de procesos es un proceso emergente. Sería difícil asignarle límites simples
y hacer evaluaciones generales. Es posible observar cambios graduales dentro de la
cultura de la organización del cliente, ver los resultados de proyectos específicos (como un
ciclo de entrenamiento y retroalimentación) y evaluar el impacto inmediato de una
intervención sobre el grupo; sin embargo, no es posible medir indicadores específicos, por
muy deseable que resulte. Al final, los integrantes del sistema del cliente juntamente con el
consultor, deben juzgar el resultado de algún periodo del proceso de consultoría. Ambos
deben decidir si continuarán la relación y, de continuarla, en qué términos.
Si a juicio de cualquiera de las partes debe disminuir la participación, ¿cómo se llevará a
cabo el proceso?
LA SEPARACIÓN: REDUCCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN
EL SISTEMA DEL CLIENTE
De acuerdo con mi experiencia, el proceso de separación tiene, por lo general, las
siguientes características:
1. La reducción de la participación se acuerda conjuntamente y no constituye una decisión
unilateral del consultor ni del cliente.
2. Generalmente, la participación no se reduce a cero, sino que continúa en un nivel muy
bajo.
3. Desde mi punto de vista, siempre se debe estar en la disposición de participar en un
trabajo posterior con el cliente, si éste lo desea.
Me gustaría comentar estos puntos y presentar algunos ejemplos.
1. Las decisiones conjuntas
En la mayoría de mis relaciones de consultoría ha habido un momento en el cual sentí que
no se podía lograr nada más, y/o en el que algunos miembros del sistema del cliente
consideraron que tenían la necesidad de seguir adelante solos. Para facilitar la disminución
de la participación generalmente verifico, con intervalos de varios meses, si el cliente aún
piensa que el patrón debe continuar como está, o si debe modificarse.
En algunos casos en los que creí que ya se había logrado lo suficiente, me encontré con
que el cliente no estaba de acuerdo y deseaba continuar la relación mediante una reunión
semanal. En otros, como en la Apex Manufacturing Company, el cliente me confrontó
indicando que mi asistencia continua a las reuniones del grupo operativo ya no resultaba
deseable desde su punto de vista. Según lo expresó el presidente, yo empezaba a parecer
un miembro regular del grupo y eso no era de mucha ayuda. Estuve de acuerdo con la
decisión y reduje mi participación a reuniones periódicas de un día con el grupo, pero la
iniciativa de invitarme correspondió únicamente al grupo. De no haber coincidido,
habríamos tenido que negociar hasta llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
En ocasiones me he encontrado en la situación de sostener mi participación total incluso
cuando el cliente deseaba reducirla y, en muchos casos, sostuve mi participación logrando
convencerlo. También ha sucedido con frecuencia que yo deseo reducirla por considerar
que nada más podría lograrse, o que el cliente se estaba volviendo muy dependiente de
mí.
Las negociaciones que rodean a la reducción de la participación constituyen, de hecho, una
buena oportunidad para que el consultor diagnostique el estado del sistema del cliente. El
tipo de argumentos empleados para seguir adelante con la relación (o darla por terminada)
proporcionan una base sólida para determinar el grado de cambio en los valores y en las
habilidades.
El lector puede pensar que, puesto que el cliente está pagando por mis servicios, tiene el
derecho de tomar decisiones unilaterales en cuanto a continuar con ellos o no. Mi opinión
es que si el proceso de consultoría ha alcanzado, aunque sea parcialmente, sus objetivos,
se tendrá que haber desarrollado suficiente confianza entre el consultor y el cliente como
para permitirles tomar una decisión conjunta sobre bases racionales. Aquí es importante
que el consultor no dependa económicamente de un solo cliente, pues su capacidad para
realizar diagnósticos puede verse perjudicada por la necesidad de seguir percibiendo
honorarios.
2. Una participación no reducida a cero
Si el cliente y el consultor coinciden en disminuir la participación, deben reconocer que esto
no necesariamente significa el fin de la relación. De hecho, esto puede ser indeseable
porque el diagnóstico en el cual se basa la decisión puede no ser lo suficientemente
adecuado como para justificarla. Un acuerdo más apropiado consiste en limitarse quizá a
medio día cada tres o cuatro semanas, a la asistencia sólo a cierto tipo de reuniones
especiales, o a entrevistar a los miembros clave del sistema de los clientes cada dos o tres
meses. Por medio de este mecanismo, tanto el cliente como el consultor pueden reevaluar
periódicamente cómo están funcionando las cosas.
En la Boyd Consumer Goods Company hubo un periodo en el cual sentí que se había
llegado a una estabilización. Sugerí entonces reducir mi participación a medio día cada dos
semanas, y sólo si había quien deseara comentar conmigo algún problema. Después de
unos cuantos meses de trabajar así, se presentaron algunos acontecimientos que hicieron
más importante que nunca el aumento de eficiencia del grupo gerencial principal. Éste
decidió celebrar más reuniones y solicitó una participación mayor de mi parte. Esta
decisión pudo negociarse más fácilmente dado que, aunque mi participación se había
reducido, no había concluido por completo.
En mi relación con las compañías Apex y Fairview hubo periodos en los que no hice visitas,
pero habíamos acordado que en caso de surgir problemas, el cliente tendría la libertad de
llamarme con la confianza de que respondería positivamente. El único problema con este
tipo de acuerdo es que para el consultor resulta difícil planear su tiempo. Es obvio que si
varios clientes deciden a la vez elevar el nivel de su participación, puede ser imposible para
el consultor responder. En caso de ocurrir, éste debe ser franco en cuanto al dilema y
determinar si sus clientes pueden esperar alrededor de un mes. De acuerdo con mi
experiencia, puedo atender a cuatro de ellos a la vez: dos activos (medio día por semana)
y dos inactivos (una visita ocasional cada tres o cuatro semanas).
3. Siempre es posible volver a trabajar juntos
Este punto está estrictamente relacionado con el anterior, pero quiero separarlo para
comentar un aspecto especial de la obligación del consultor de procesos. En cualquier
relación de consultoría con un cliente, considero que el consultor debe dejar claro que
siempre estará dispuesto a participar en algún trabajo posterior, una vez que la relación se
inicie. El motivo de esta obligación es que resulta difícil para cliente desarrollar una buena
relación con un consultor. Si ambos se esfuerzan por crearla, no concluirá psicológicamente
aunque existan periodos prolongados en los que no haya ningún contacto. Ha sucedido que
no veo a algunos clientes durante muchos meses y, sin embargo, puedo lograr armonía con
ellos rápidamente una vez restablecido el contacto.
Como regla general, debe ser el cliente quien restablezca el contacto, pero no me
apegaría estrictamente a ello. Después de algún tiempo de no tener contacto con algún
cliente, lo he llamado para saber si podría hablar con él para enterarme de lo que estaba
sucediendo. En varios casos se recibió bien la llamada y sirvió como base para una
asesoría adicional o para observar el proceso. El consultor debe tener cuidado de no
contradecir su papel tratando de convencer al cliente de reanudar sus servicios. Debe ser
una indagación honesta que el cliente pueda rechazar cómodamente si así lo desea. He
sido rechazado en bastantes ocasiones como para saber que no existe nada inherente a la
situación que pueda forzar un contacto artificial; más bien permite al cliente que necesitaba
ayuda solicitarla sin perder su prestigio.
RESUMEN
He descrito varios valores y habilidades que el consultor de procesos desea transmitir al
sistema del cliente. Los valores consisten en establecer un interés más equilibrado entre
los asuntos humanos y los de las tareas, entre el proceso y el contenido, entre la eficiencia
a corto plazo y la de largo alcance, y entre la elaboración constante de diagnósticos y la
búsqueda de reglas, principios y generalizaciones.
En el campo de las habilidades, lo más importante es la capacidad para diagnosticar los
procesos interpersonales y de tareas, y la capacidad para trabajar en ellos, pues el
objetivo final de la consultoría de procesos es hacer que el cliente sea capaz de reconocer
y resolver sus propios problemas.
Tanto el consultor como el cliente pueden juzgar la evaluación de los progresos, pero
puesto que la consultoría de procesos constituye una labor emergente e imprevisible, la
evaluación en sí se convierte en una actividad constante, y no en una actividad establecida
o en una etapa.
Si ambos consideran que debe reducirse la participación del consultor, es recomendable un
proceso de separación, pero debe decidirse conjuntamente; no debe ser permanente
desde el punto de vista psicológico y debe dejar a los dos en libertad de buscar una nueva
participación.
Capítulo 17: La consultoría de procesos en perspectiva
¿POR QUÉ LA CONSULTORÍA DE PROCESOS?
Espero que el presente libro cumpla con diferentes propósitos. Primero, deseo presentar
un modelo de consultoría que, en mi opinión, describe lo que el típico consultor hace (o
debe hacer) al realizar un esfuerzo encaminado hacia el desarrollo organizacional. Muchos
de los libros escritos sobre el lema dan un panorama general de dicho esfuerzo, pero no
ofrecen un recuento detallado de las operaciones cotidianas del consultor. El presente
volumen (1), revisado y modificado, y el volumen 2, más detallado y completo,
proporcionarán los aspectos de este tipo que con frecuencia se omiten.
Segundo, deseo explicar, tan claramente como sea posible, lo sucedido a través de los
años entre mis diferentes clientes y yo como consultor. Me he encontrado con que algunos
de mis colegas han malinterpretado notablemente lo que hago al visitar una compañía, y en
ese sentido quiero hacer algunas aclaraciones.
Tercero, deseo hacer mi aportación a la teoría general sobre consultoría organizacional,
ilustrando llanamente un estilo específico de trabajo dentro de una empresa. En vista del
creciente número de investigaciones y consultorías realizadas dentro de organizaciones
complejas, es importante saber qué es exactamente lo que se está haciendo. Espero
haber aclarado algunos de estos puntos al presentar el concepto de consultoría de
procesos.
Me gustaría concluir este libro haciendo algunos comentarios generales sobre ella en
relación con otro tipo de actividades, como medio para ofrecer una perspectiva de este
procedimiento. En primer lugar, la consultoría de procesos es una manera de estudiar las
organizaciones. Creo firmemente en la máxima de Lewin que señala: "Si deseas
comprender algo, intenta cambiarlo". Gran parte de la satisfacción que el consultor obtiene
proviene de la combinación de ejercer sus habilidades de diagnóstico y de intervención, a la
vez que está en contacto constante con el proceso organizacional, y que de él conoce lo
que sucede dentro de la empresa. Este contacto ha enriquecido y agudizado mis
habilidades de enseñanza e investigación, y me ha conducido a formular esta manera de
estudiar clínicamente las organizaciones (Schein, 1987).
Como mencioné en el prefacio original, en alguna ocasión uno de mis colegas me preguntó
por qué "perdía" el tiempo enseñando a los gerentes psicología elemental, si podía
emplearlo en investigaciones que influyeran sobre miles de personas. La primera respuesta
es que la consultoría de procesos es todo, menos enseñanza de la psicología elemental.
Para mí, es un proceso complejo destinado a producir, dentro de la organización, cambios
que no podrían lograrse con ninguna cantidad de escritos, por buenos que fueran. No se
trata solamente de transmitir ideas, sino de modificar los valores y las habilidades de
enseñanza. Obtengo una mayor satisfacción mejorando la eficiencia de una organización
que enseñando a unos cuantos gerentes una psicología que a fin de cuentas quizá no
sepan aplicar.
La segunda respuesta es que las investigaciones sobre la organización que realizan
personas que no se acercan al proceso organizacional son un tanto irreales, pues al
concentrarse en conceptos lejanos a las experiencias inmediatas de los miembros de una
empresa, no pueden saber cómo hacer generalizaciones a partir de resultados obtenidos.
Por otra parte, el tipo de diagnóstico elaborado cuando se dirige una serie de entrevistas o
se observan grupos en acción, da vida al fenómeno organizacional. Para mí, la consultoría
de procesos ha constituido una manera importante de realizar investigaciones.
La tercera respuesta, y quizá la más importante, es que mis enseñanzas serían estériles
sin la "intuición" que se obtiene a través del contacto estrecho con las organizaciones. Por
supuesto, periódicamente podría sumergirme por completo en algún trabajo dentro de una
empresa, pero aparte de que no me gustaría el tipo de trastorno que ello implicaría, no
estoy muy seguro de que una transición completa como ésta sea necesaria para obtener la
clase de intuición de la que estoy hablando.
¿EXISTE ALGO
PROCESOS?
ANÁLOGO
A
LA
CONSULTORIA
E
A menudo, el consultor de procesos funciona dentro de las organizaciones como lo hace un
médico en el campo de la medicina; en cierto modo se trata del médico internista de la
empresa y, en ocasiones, es el psiquiatra de la organización. La analogía es válida si se
piensa en él como una persona que está ayudando a la compañía a realizar un diagnóstico
antes de decidirse por algún tratamiento especializado. La analogía se rompe, sin
embargo, si se considera que el internista es el experto en la elaboración de diagnósticos:
hace pruebas, formula preguntas, busca y en seguida ofrece su diagnóstico y su consejo.
Por el contrario, el consultor de procesos trata de involucrar a la organización en el
autodiagnóstico y la capacita para encontrar por sí misma una solución sólida.
Una analogía más adecuada consiste en considerar al consultor como sicoterapeuta de un
sistema que varía, de vez en cuando, en relación con su tamaño y composición. Los
conceptos de "diagnóstico" y de "intervención de ayuda" derivan directamente de los
conceptos empleados en la terapia, en especial de aquélla realizada con grupos pequeños
o durante la capacitación. La diferencia principal entre ayudar a un grupo y ofrecer una
consultoría dentro de una organización reside en la complejidad de la tarea.
Para ser un consultor de procesos eficiente, se necesita contar con habilidades de
diagnóstico y de intervención bastante diferentes de las empleadas en la capacitación o en
la terapia de grupo. El consultor no cuenta con el apoyo ambiental de la capacitación o de
la terapia, ni con la intensa participación que genera la capacitación de grupos; tampoco
puede siquiera dar por hecho un compromiso de aprender comparable al de los pacientes
o al de las personas a quienes se está capacitando. Por medio de sus propias
intervenciones, a partir de una base de poder ambigua y en medio de un trabajo ya en
curso, debe fomentar y fortalecer la participación y el compromiso, así como lograr la
aceptación del hecho de que es importante examinar el proceso.
El modelo socioterapéutico es sugerente por sí mismo si se considera al consultor como
una persona dedicada, en primer lugar, a ayudar al sistema a ayudarse a sí mismo en
función de la patología que haya descubierto. Una vez establecido el contrato inicial, debe
estar preparado para trabajar con lo que encuentre y al igual que el terapeuta individual,
debe tener mucho cuidado de no sugerir cosas a las que pueda oponerse resistencia, y de
no caer en la trampa de pensar que es un experto en lo que a esa organización en
particular se refiere. Por otro lado, el modelo socioterapéutico también tiene limitaciones en
el sentido de que sugiere la existencia de una patología. De acuerdo con mi experiencia, es
la organización saludable la que sabe lo suficiente como para exponerse a la ayuda con el
fin de asegurar una mejor salud en el futuro. Las organizaciones enfermas tienden a
resistirse a la ayuda y, desgraciadamente, la consultoría de procesos no tiene más
oportunidad de entrar en contacto con ella que cualquier otro tipo de ayuda.
Por último, quisiera comparar de nuevo la consultoría de procesos con algunos modelos de
consultoría más comunes. El modelo estándar es aquél en el cual el consultor ofrece su
consejo de experto sobre cómo resolver el problema en particular que la organización haya
identificado: cómo obtener información de mercadotecnia, cómo elevar la productividad,
cómo seleccionar y capacitar a cierto tipo de personal, etc. Incluso si su trabajo inicial
conduce a la redefinición del problema, la tarea del consultor seguirá siendo la misma:
ayudar a elaborar una solución experta.
El modelo de proceso, por el contrario, se inicia con la premisa de que la organización
sabe cómo resolver sus problemas específicos o cómo obtener ayuda para solucionarlos,
pero muchas veces no sabe cómo emplear eficazmente sus propios recursos durante la
formulación inicial del problema, ni cómo poner en práctica las soluciones. Este modelo
supone, además, que el empleo inadecuado de los recursos internos o la puesta en
práctica ineficaz de las soluciones son resultado de problemas en el proceso. Con esto
quiero decir que las personas no se comunican adecuadamente entre sí, desconfían de los
demás, se enfrascan en competencias destructivas, castigan cosas que en realidad
querían recompensar o viceversa, son incapaces de ofrecer retroalimentación, etc.
La labor del consultor de procesos consiste en ayudar a la organización a resolver sus
propios problemas haciéndola consciente de los procesos organizacionales, de las
consecuencias de éstos y de los mecanismos a través de los cuales pueden modificarse.
Su tarea es ayudarla a aprender el autodiagnóstico y la autointervención. Su objetivo final
es crear en ella la capacidad de hacer por sí misma lo que él hizo por ella. Mientras que el
consultor común se preocupa más por transmitir sus conocimientos, el consultor de
procesos se interesa en transmitir sus propias habilidades y valores.
Apéndice A: Memorándum I. Algunos comentarios sobre la
auditoría interna y los programas de control
A. ALGUNAS IDEAS SOBRE EL MOTIVO POR EL CUAL LAS
AUDITORÍAS INTERNAS SE CONSIDERAN INÚTILES O
FUENTE DE TENSIONES
1.
Con frecuencia los auditores dirigen su lealtad primaria hacia la auditoría de grupos y
no hacia la auditoría de la compañía en su totalidad. En ocasiones tienden a sentirse
ajenos a la organización. Por otra parte, en los gerentes, la lealtad fundamental se dirige
hacia ésta.
2. Generalmente, los auditores son recompensados por descubrir lo que está mal y, en
menor grado, por ayudar a las personas a realizar su trabajo. Por otro lado, los
gerentes son recompensados por llevar a cabo el trabajo, independientemente de que
las cosas estén bien o mal.
3.
Los auditores tienden a: (a) ser perfeccionistas y (b) concentrarse a fondo en
problemas particulares. Por su parte, los gerentes tienden a: (a) ser "satisjactores" y no
"maximizadores" (se inclinan a buscar soluciones viables, no perfectas), y (b) a tener
conocimientos y aptitudes diversas que Ies permiten concentrarse en lograr que muchas
cosas imperfectas funcionen juntas para realizar el trabajo, en lugar de tratar de
perfeccionar alguna parte especial de él.
4.
La labor del auditor lo inclina a evaluar las operaciones en línea y a proponer
soluciones. El gerente desea retroalimentación descriptiva (no de evaluación) y concebir
sus propias soluciones.
B. ALGUNAS DE LAS POSIBLES DISFUNCIONES QUE SE
ORIGINAN COMO CONSECUENCIA DE LAS TENSIONES
ENTRE LA ORGANIZACIÓN EN LÍNEA Y LA FUNCIÓN DE
AUDITORÍA
1.
2.
3.
4.
5.
Los miembros de la organización en línea tienden a prestar atención al hecho de
prosperar, principalmente en las áreas que el auditor evalúa, sin considerar su
importancia para la misión de la organización.
Los integrantes de la organización en línea se esfuerzan por ocultar los problemas y las
imperfecciones.
La gerencia tiende a emplear la información sobre sus subordinados en forma
involuntariamente punitiva realizando indagaciones inmediatas, lo cual da a éstos la
sensación de tener al jefe observándolos por encima del hombro, aunque ya estén
corrigiendo el problema.
Los miembros de la organización en línea se ven tentados a falsificar y distorsionar la
información, para evitar el castigo por "quedar al descubierto" e impedir que el jefe "se
abalance" sobre ellos.
La función de auditoría tiende a llevar la información detallada hasta niveles muy
elevados tanto en esta área como dentro de la organización en línea, lo cual pone dicha
información a disposición de personas que están demasiado lejos del problema como
para saber evaluarla.
C. ALGUNOS PRINCIPIOS TENTATIVOS PARA EL MANEJO
DE LA AUDITORÍA
1. Participación de la organización en línea. Cuanto más activamente involucrada esté en
las decisiones relacionadas (a) con las áreas de desempeño a las que debe realizarse
una auditoria y (b) con la manera en que se recopilará la información y a quién se
proporcionará, más provechosa y eficaz resultará la función de auditoría.
2. Presentación de informes en dirección horizontal, no vertical. Cuanta más información
de auditoría se ofrezca en primer lugar a la persona que tenga el problema (información
horizontal), en seguida a su jefe inmediato —sólo si el problema no se soluciona— y
después a los niveles superiores ya sea en línea o dentro del grupo de auditoría —si el
problema persiste—, más probabilidades tendrá la auditoría de resultar eficaz (porque
las organizaciones en línea estarán menos motivadas para ocultar o falsificar la
información y tendrán menos posibilidades de sentirse castigadas).
3. Recompensas por ayudar, no por vigilar. Cuanto más recompensen los gerentes del
grupo auditor a sus subordinados por ser de ayuda (tomando como base el hecho de
que la línea los perciba así) en lugar de ser muy eficientes en encontrar áreas de
problemas, más eficaz será la función de auditoría. (El personal auditor tiende a estar
poco capacitado en cuanto a la manera de emplear la información obtenida en forma
provechosa; debe reforzarse el sistema de recompensas adecuado entrenando a las
personas para que sepan ayudar.)
4.
La retroalimentación útil. Cuanto más importante sea para los problemas
operacionales básicos la información de la auditoria, más oportunamente se
retroalimente después de descubrir el problema, y sea más descriptiva y no de
evaluación, más útil resultará para la organización en línea.
Apéndice B: Memorándum II. La organización
Puede decirse que una organización (cualquiera) tiene los siguientes componentes:
A. Sistemas permanentes
Por ejemplo: líneas de productos, grupos de productos, fabricación, finanzas, ventas,
comité ejecutivo.
B. Sistemas temporales
Por ejemplo: fuerzas de tarea, comités de revisión, grupos especiales para la solución de
problemas.
C. Sistemas de coordinación (sean permanentes o no)
Por ejemplo: grupos de proyecto que deliberadamente intervienen en las líneas de
productos (como alguno dedicado a la estandarización), grupos de ingeniería de
producción para coordinar algún grupo de producto y la fabricación, comités con
responsabilidades funcionales (como el comité ejecutivo, comisión salarial, etc.).
Este tipo de clasificación se centra en la ubicación de cualquier grupo o función (como
mercadotecnia, ingeniería o programación) en el papel de permanentes, temporales o de
coordinación.
Otro de sus aspectos importantes es la identificación de debilidades dentro de la
organización por líneas de productos que opera como sistema permanente, para después
reforzar a la organización en su conjunto creando sistemas temporales y de coordinación
adecuados para superar tales debilidades. Por ejemplo, si la falta de estandarización es
una de las debilidades de la organización por líneas de productos, pueden formarse grupos
especiales encargados de ella, pero de carácter temporal.
Por tanto, la pregunta fundamental y de largo alcance es: ¿qué tipo de sistemas
temporales y/o de coordinación se requiere para que la organización funcione
adecuadamente?
Apéndice C: Memorándum III. La erosión del raciocinio: un
peligro de la competencia interna en la planeación de
productos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
A.
B.
Una supuesta gran ventaja de la competencia es que aumenta la motivación para
ganar. Sin embargo, en la ética de la competencia no existe nada que garantice el
raciocinio o el interés por la elevada calidad (a menos que se dé por hecho que ambos
son necesarios para ganar, suposición que a menudo es insostenible).
Una segunda supuesta ventaja es que varias personas independientes tratando de
solucionar un problema pueden encontrar mejores fórmulas que esas mismas personas
trabajando juntas.
Un peligro importante de la competencia es que, con el deseo de ganar por el propio
producto, es posible empezar a exagerar sus virtudes y también las debilidades del
producto competidor. Si uno o más competidores inician este proceso de distorsión sutil,
cada vez será más difícil determinar las verdaderas cualidades y diferencias de ambos.
Un segundo peligro importante de la competencia es que en el proceso de vender la
solución del propio producto, uno se compromete emocionalmente con ella. Este
compromiso es una de las razones por las cuales se tiende a exagerar (lo cual se
mencionó antes). Otro problema del compromiso y la lealtad basados en la competencia
es que crean un tipo de interacción de ataque y defensa. Se intenta convencer, se ataca
o se defiende. Esta clase de interacción no necesariamente conduce a la solución eficaz
de los problemas, pues se fuerza a ambas partes a resallar sólo los aspectos positivos
de su proyecto y a tratar de ocultar sus debilidades. En otras palabras, los debates no
proporcionan la comunicación franca y abierta. ¿Y es posible resolver los problemas
racionalmente sin esta clase de comunicación?
Si durante el proceso de competencia una o más partes se sienten personalmente
amenazadas (por ejemplo, si con la decisión sobre el producto su puesto corre peligro)
surge el problema de que la rivalidad entre productos se convierta en una competencia
interpersonal. Si esto sucede resulta más difícil tomar una decisión racional sobre el
producto, porque ello implicará rechazar a una persona, no un plan. No se trata de saber
si esto realmente es cierto, sino de saber si los participantes sienten que lo es.
Una vez que la competencia se vuelve interpersonal, las partes estarán cada vez más
motivadas para hacer política y ganar por medio de acciones ocultas, socavando al
adversario, ocultando información, poniéndolo en situaciones difíciles, etc. Cuando la
competencia llega a esta fase resulta muy difícil volver atrás y lograr que las personas
trabajen juntas en una atmósfera de colaboración.
¿Cómo pueden evitarse estos rasgos negativos y a la vez conservar las ventajas de la
competencia?
Esté consciente de los peligros.
Considere a fondo en qué momento debe pasarse de la competencia a la colaboración,
antes de que el proceso competitivo haya dañado el raciocinio.
C.
Acuerde de antemano cuándo llevará a la práctica el punto anterior. No espere a ver
los síntomas negativos, pues puede ser demasiado tarde.
D.
Asegúrese de que todos conocen las reglas básicas y de que están dispuestos a
seguirlas.
E.
Verifique con frecuencia los sentimientos de las personas para saber si están
empezando a sentirse amenazadas. Incorpore esta verificación a tas reuniones. No permita
que se quede sólo en "buenas intenciones".
Aprenda a ser flexible; trate de ser capaz de pasar varias veces de la competencia a la
colaboración y emplee una u otra estrategia cuando resulte adecuado.
Bibliografía
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CONTRATAPA
Esta nueva edición de Consultorio, de procesos incluye varios capítulos nuevos y actualiza
los ya existentes para ampliar y aclarar el concepto de consultoría de procesos, así como
su papel dentro del desarrollo organizacional. El volumen I presenta los fundamentos, y el
Volumen II: Recomendaciones para gerentes y consultores destaca algunas reglas
específicas y demuestra la viabilidad del modelo de la consultoría de procesos en el
trabajo con sistemas humanos. Concentrando la atención en el comportamiento del
consultor en lugar de hacerlo en el diseño del programa de desarrollo organizacional, esta
obra presenta un panorama general de los conceptos y técnicas básicos de la consultoría
tanto para estudiantes como para consultores. El texto ayudará a los gerentes de hoy y del
futuro así como a los consultores a ser más eficientes, y además les permitirá influir sobre
las situaciones sin emplear directamente el poder ni la autoridad formal.
Edgar H. Schein es profesor adjunto de administración en la Sloan School of Management
del Massachusetts Institute of Technology. Obtuvo el doctorado en la Chicago University y
la maestría y la licenciatura en la Stanford University. También, obtuvo el grado de doctor
en psicología social en Harvard. Ha publicado varios libros, entre los cuales se encuentran
Dinámica de la carrera empresarial (1982), Organizational Psychology (1980),
Organizational Culture and Leadership (1985), Career Anchors: Discovering Your Real
Valúes (1985), Consultoría de procesos. Volumen II: Recomendaciones para gerentes y
consuultores (1987) y numerosos artículos. Es miembro de las asociaciones
norteamericanas de psicología y de sociología, y de los National Training Laboratories. Se
ha desempeñado como consultor sobre asuntos gerenciales y de desarrollo organizacional
en muchas compañías y gobiernos extranjeros.
La serie de desarrollo organizacional de Addison-Wesley se inició en 1969 —y su versión
en español en 1973—, cuando varios líderes de esta área detectaron la necesidad de
explicar y aclarar el concepto de "DO". Estos autores, Beckhard, Bennis y Schein, a
quienes más tarde se unieron Blake y Mouton, Lawrence y Lorsch, y finalmente Walton,
reconocieron que no existía una filosofía única sobre el tema. El resultado fue la
elaboración de seis libros singulares con seis puntos de vista muy personales sobre el DO.
En la actualidad, la serie editada por Beckhard y Schein se ha ampliado hasta incluir 20
títulos más de autores como Dyer, Gerstein, Harris y Porras, y se proyectan muchos más.
Con ellos se ha logrado abarcar diferentes aspectos del DO y diversas áreas y tecnologías
organizacionales. La variedad y la innovación continúan siendo el objetivo de esta serie, y la
característica unificadora es la capacidad de estos excelentes autores para definir y
ampliar el significado del DO.
ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA
Apartado Postal 22-456. México 14060, D.F., México
Apartado Aéreo 29696. Bogotá, Colombia
Casilla 70060. Santiago 7, Chile
Apartado Postal 29653. Rio Piedras, Puerto Rico 00929
Martin de los Heros 59, Bis, 4. 28008, Madrid, España
7 Jacob Way. Reading, Massachusetts, E.U.A.
[1] Por comodidad emplearé el pronombre masculino “él” al referirme a consultores o clientes en general, pero debe
entenderse que no se trata de una referencia sexista.
[2] En el volumen 2 de Consultoría de procesos (1988) se proporcionan más detalles acerca de cómo toma el consultor sus
decisiones a cada momento mientras trabaja con el cliente, y cuáles conceptos básicos son pertinentes para entender el
proceso de consultoría.
[3] Se ha realizado mucho menos trabajo sobre la definición de las funciones para mantener los límites que para definir las
funciones del mantenimiento interno. Las que se identifican particularmente aquí se basan en la extensa obra de Ancona
(1988).
[4] El lector que desee conocer más detalles y estudios sobre la cultura como tema y sus efectos en la vida organizacional
puede consultar Consultorio de procesos. Volumen 2 (1988) y mi libro Organizacional Culture and Leadership (1985).
[5] El Sr. Richard Beckhard fue quien por primera vez dirigió mi atención hacia este procedimiento como método.