Esta nueva edición sigue prestando una atención especial a facetas importantes de la dirección de operaciones, tales como: • E strategia y ética, como temas unificadores, junto al mencionado de la Cadena de Suministros, en prácticamente todos los capítulos. • Operaciones globales. Cómo afectan al producto y al diseño de procesos, a la localización, a los recursos humanos y otras cuestiones. • Operaciones en los servicios, reconociendo la proporción dominante, en el mundo actual de los negocios, de puestos de trabajo y decisiones de operaciones en el ámbito de los servicios. • Uso de software para la gestión de las operaciones (Excel, Excel OM y POM para Windows, entre otros) que ayudan en la resolución de la extensa colección de problemas que aparecen en el texto en cada capítulo. • Cobertura de las temáticas más actuales, como la sostenibilidad e integración de las Cadenas de Suministros, así como del importante papel de las métricas en la construcción y evaluación del rendimiento de las mismas; cobertura completa del análisis de la red de la cadena del proceso, ISO 9000, Seis Sigma, la importancia cada vez mayor de los sistemas de información, Microsoft Project para la gestión de los proyectos, el comercio electrónico, la planificación de los recursos de la empresa como herramienta de integración, los sistemas de producción ajustada, la gestión del rendimiento y la personalización en masa, entre otras. • Ejemplos del mundo real en la dirección de operaciones: para maximizar el interés y el entusiasmo de los alumnos. • Integración excelente a lo largo del texto de la teoría y la práctica mediante los mencionados casos de estudio reales y la abundante colección de problemas. • Ayuda al alumno. En cada capítulo aparece un resumen del mismo, un conjunto de términos clave, un grupo de cuestiones para el debate, una revisión rápida del capítulo a efectos de centrar conceptos y finalmente, una autoevaluación. ISBN: 978-84-9035-285-4 www.pearson.es 9 788490 352854 11.ª edición Heizer Render Decisiones Tácticas El libro se presenta en dos volúmenes, el primero dedicado a las Decisiones Estratégicas en la dirección de la Producción y de las Operaciones y el segundo, dedicado a las Decisiones Tácticas. En esta edición se enfatiza (en ambos volúmenes) en la cadena de suministros como hilo conductor del texto, habiéndose añadido nuevo material y nuevos capítulos sobre el tema. Dirección de la Producción y de Operaciones Dirección de la Producción y de Operaciones, en su undécima edición presenta una perspectiva puntera de las actividades de la función de operaciones. El objetivo del libro es proporcionar al lector una amplia introducción al campo de las operaciones de forma práctica, actual y con perspectiva de futuro. Dirección de la Producción y de Operaciones Decisiones Tácticas 11.ª edición Jay Heizer Barry Render Dirección de la producción y de operaciones Decisiones tácticas A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 1 10/04/15 13:08 A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 2 10/04/15 13:08 Dirección de la producción y de operaciones Decisiones tácticas Undécima edición Jay Heizer Jesse H. Jones Professor of Business Administration Texas Lutheran University Barry Render Charles Harwood Professor of Operations Management Graduate School of Business Rollins College Traducción Gestión Editorial Avanzada Revisión técnica José Luis Martínez Parra Universidad Autónoma de Barcelona A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 3 15/04/15 07:35 Datos de catalogación bibliográfica Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones tácticas 11.a edición Jay Heizer y Barry Render PEARSON EDUCACIÓN, S.A., Madrid, 2015 ISBN: 978-84-9035-285-4 Materia: Producción (Economía) 338 Formato: 195 × 250 mm Páginas: 528 Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o trasformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos), si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47) Todos los derechos reservados. © 2015 PEARSON EDUCACIÓN, S.A. C/ Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España) www.pearson.es ISBN: 978-84-9035-285-4 ISBN E-BOOK: 978-84-9035-286-1 Depósito Legal: M-0000-2015 Equipo editorial: Editor: Miguel Martín-Romo Diseñadora Senior: Elena Jaramillo Equipo de producción: Directora: Marta Illescas Coordinadora: Tini Cardoso Diseño de cubierta: Composición: Copibook, S.L. Impreso por: IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN Nota sobre enlaces a páginas web ajenas: este libro incluye enlaces a sitios web cuya gestión, mantenimiento y control son responsabilidad única y exclusiva de terceros ajenos a PEARSON EDUCACIÓN, S.A. Los enlaces u otras referencias a sitios web se incluyen con finalidad estrictamente informativa y se proporcionan en el estado en que se encuentran en el momento de publicación sin garantías, expresas o implícitas, sobre la información que se proporcione en ellas. Los enlaces no implican el aval de PEARSON EDUCACIÓN S.A. a tales sitios, páginas web, funcionalidades y sus respectivos contenidos o cualquier asociación con sus administradores. 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Jones Chair de administración de empresas en la Universidad Luterana de Texas, en Senguin, Texas. Se licenció y obtuvo un master de la Universidad del Norte de Texas y se doctoró en gestión y estadística en la Universidad Estatal de Arizona. Anteriormente fue profesor en la Universidad de Memphis, en la Universidad de Oklahoma, en la Universidad Virginia Commonwealth y en la Universidad de Richmond. También ha sido profesor invitado en la Universidad de Boston, la Universidad George Mason, el Centro de Gestión Checo y la Universidad Otto-Von-Guericka, de Magdeburgo. La experiencia industrial del doctor Heizer es muy amplia. Aprendió el lado práctico de la dirección de operaciones como aprendiz de maquinista en Foringer and Company, como planificador de la producción en Westinghouse Airbrake, y en General Dynamics, donde trabajó en administración de ingeniería. Además, ha participado activamente en actividades de consultoría de dirección de operaciones y dirección de sistemas de información para diversas organizaciones, entre las que se encuentran Philip Morris, Firestone, Dixie Container Corporation, Columbia Industries y Tenneco. Tiene la certificación CPIM de la APICS, la Asociación de Dirección de Operaciones. El profesor Heizer es coautor de cinco libros y ha publicado más de treinta artículos sobre diversos temas relacionados con la gestión de empresas. Sus artículos han sido publicados en Academy of Management Journal, Journal of Purchasing, Personnel Psychology, Production & Inventory Control Management, APICS-The Performance Advantage, Journal of Management History, IIE Solutions y Engineering Management, entre otras publicaciones. Ha ejercido la docencia de cursos de dirección de operaciones para estudiantes universitarios, estudiantes de postgrado y ejecutivos. BARRY RENDER Profesor emérito de la cátedra Charles Harwood professor de dirección de operaciones en la Escuela Empresarial Crummer para Graduados del Rollins College, en Winter Park, Florida. Se licenció en matemáticas y física en la Universidad Roosevelt, obteniendo un postgrado en Investigación de Operaciones y un doctorado en Análisis Cuantitativo en la Universidad de Cincinnati. Anteriormente ejerció la docencia en la Universidad George Washington, la Universidad de Nueva Orleáns, la Universidad de Boston y la Universidad George Mason, donde ejerció la cátedra Mason Foundation Professorship en Ciencias de la Decisión y fue Director del Departamento de Ciencias de la Decisión. El doctor Render también ha trabajado en la industria aeroespacial para General Electric, McDonnell Douglas y la NASA. El profesor Render es coautor de diez manuales publicados por Prentice Hall, entre ellos Managerial Decision Modeling with Spreadsheets, Quantitative Analysis for Management, Service Management, Introduction to Management Science y Cases and Readings in Management Science. Quantitative Analysis for Management está ahora en su undécima edición, y es el manual líder en esa disciplina, tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo. Sus más de cien artículos sobre diversos temas relacionados con la dirección de empresas han sido publicados en revistas como Decision Sciences, Production and Operations Management, Interfaces, Information and Management, Journal of Management Information Systems, Socio-Economic Planning Sciences, IIE Solutions y Operations Management Review, entre otras. El doctor Render también ha sido galardonado como AACSB Fellow y ha sido nombrado en dos ocasiones Senior Fullbright Scholar. Ha sido Vicepresidente del Instituto de Ciencias de la Decisión de la Región Suroccidental y ha trabajado como Editor de Revisión de Software de Decision Line durante seis años y como Editor de los números especiales de Dirección de Operaciones del New York Times durante cinco años. Entre 1984 y 1993, el doctor Render fue presidente de Management Service Associates of Virginia, Inc., entre cuyos clientes tecnológicos podemos citar el FBI, la Marina de los Estados Unidos, el Condado de Fairfax, Virginia, y C&P Telephone. Actualmente es Consultor de Edición de Financial Times Press. Ha ejercido la docencia de cursos de dirección de operaciones en los programas MBA y Executive MBA del Rollins College. Ha sido galardonado con el premio Welsh al profesor más destacado de dicha universidad y fue también galardonado por la Universidad Roosevelt en 1996 con el premio St. Claire Drake a los méritos académicos. En 2005, el doctor Render recibió el premio otorgado por los estudiantes al mejor curso en el MBA del Rollins College, y en 2009 fue nombrado Mejor Profesor del Año por los estudiantes del curso MBA. A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 6 10/04/15 13:08 Resumen del contenido PrIMErA PArtE DIrECCIÓN DE OPErACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Capítulo 1 Dirección de la cadena de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Suplemento 1 Analítica de la dirección de la cadena de suministros . . . . 1 41 Capítulo 2 Capítulo 3 59 Capítulo 4 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Gestión de inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planificación agregada y planificación de ventas y operaciones (S&OP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planificación de las necesidades de materiales (MRP) y ERP . . Programación a corto plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas JIT, TPS y de Producción Ajustada . . . . . . . . . . . . . . Mantenimiento y fiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SEGUNDA PArtE 113 153 199 245 279 MÓDULOS DE ANALÍtICA EMPrESArIAL . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Herramientas para la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . Programación lineal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelos de transporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelos de colas (líneas de espera). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Curvas de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Simulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 329 365 387 425 445 Apéndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice de nombres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 485 489 493 Módulo A Módulo B Módulo C Módulo D Módulo E Módulo F A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 7 10/04/15 13:08 A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 8 10/04/15 13:08 Contenido Acerca de los autores . . . . . . . . . . . . . . . . Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PrIMErA PArtE Capítulo 1 VI XV Dirección de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dirección de la cadena de suministros . . . . . . . . . . . . . . . PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: RESTAURANTES DARDEN . . . . . . . . . . . . . . La importancia estratégica de la cadena de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aspectos del Suministro: fabricación o compra vs subcontratación (externalización) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 4 Riesgos y tácticas de mitigación . . . . . . . Seguridad y JIT ( just in time) . . . . . . . . . . 8 8 8 8 8 9 9 10 10 11 11 12 13 Dirigiendo la cadena de suministros integrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Decisiones sobre fabricación o compra . Subcontratación (Externalización) . . . . . . Seis estrategias de suministro . . . . . . . . . . Muchos proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . Pocos proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . Integración vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . Joint ventures (empresas conjuntas) . . . . Las redes keiretsu . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empresas virtuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . Riesgos en la cadena de suministros . . . . . Problemas en la dirección de una cadena de suministros integrada . . . . . . . . . . Oportunidades en la gestión de una cadena de suministros integrada . . . Construyendo la base del suministro . . . . . Evaluación del proveedor . . . . . . . . . . . . Desarrollo del proveedor . . . . . . . . . . . . . Negociaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contratación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Compra centralizada . . . . . . . . . . . . . . . . Adquisición (Compra) por internet . . . . . . Gestión logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas de envío . . . . . . . . . . . . . . . . . . Almacenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Logística de terceros (3PL) . . . . . . . . . . . Gestión de la distribución . . . . . . . . . . . . . . Gestión ética y sostenible de la cadena de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 9 14 15 17 17 18 18 19 19 20 20 21 22 22 24 25 La ética en la gestión de la cadena de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estableciendo la sostenibilidad en las cadenas de suministros . . . . . Midiendo el rendimiento de la cadena de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Activos comprometidos al inventario . . . Evaluando comparativamente (Benchmarking) la cadena de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . El modelo SCOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cadenas de suministros global de Darden . . La gestión de la cadena de suministros en Regal Marine . . . . . . . . . . . . . . . . . La cadena de suministros del Hospital Arnold Palmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Suplemento 1 Analítica de la dirección de la cadena de suministros . . . . . . . Técnicas para evaluar las cadenas de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluando el riesgo de desastre en la cadena de suministros . . . . . . . . Gestionando el efecto látigo . . . . . . . . . . . . Medida del efecto látigo . . . . . . . . . . . . . Análisis de la selección de proveedores . . . Análisis del modo de transporte . . . . . . . . . Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 25 26 27 27 29 30 31 31 32 32 32 33 34 34 35 36 37 39 41 42 42 44 46 48 49 50 50 50 52 56 58 10/04/15 13:08 X CONTENIDO Capítulo 2Gestión de inventarios . . . . . . . . . PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: AMAZON.COM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La importancia del inventario . . . . . . . . . . . Funciones de inventario. . . . . . . . . . . . . . Tipos de inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestionando el inventario. . . . . . . . . . . . . . Análisis ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exactitud de los registros . . . . . . . . . . . . Recuento cíclico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Control de los inventarios en servicios . . Modelos de inventario . . . . . . . . . . . . . . . . Demanda independiente versus dependiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Costes de almacenamiento, lanzamiento, y preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelos de inventario para demanda independiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El modelo básico de la cantidad económica de pedido (EOQ). . . . . . . Minimización de costes. . . . . . . . . . . . . . Puntos de pedido . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo de cantidad de pedido en producción. . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelos de descuento por cantidad . . . Modelos probabilísticos y stock de seguridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Otros modelos probabilísticos. . . . . . . . . Modelo de periodo único . . . . . . . . . . . . . . Sistemas de periodo fijo (P ) . . . . . . . . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Cómo utilizar elsoftware para resolverlos problemas de inventario. . . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zhou Bicycle Company . . . . . . . . . . . . . . . Parker Hi-Fi Systems. . . . . . . . . . . . . . . . . Gestionando el inventario en Frito-Lay. . . . . Control de inventario en Wheeled Coach. . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 3Planificación agregada y planificación de ventas y operaciones (S&OP). . . . . . . . . . PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: FRITO-LAY . . El proceso de planificación. . . . . . . . . . . . . Planificación de ventas y operaciones. . . . La naturaleza de la planificación agregada. . Estrategias de planificación agregada . . . . A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 10 59 60 62 62 63 63 63 65 66 68 70 70 70 71 71 72 77 79 82 85 89 92 94 95 95 95 96 96 97 101 107 107 108 108 109 110 112 113 114 116 117 119 120 Opciones de capacidad. . . . . . . . . . . . . . Opciones de demanda . . . . . . . . . . . . . . Mezclando opciones para desarrollar un plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Métodos de planificación agregada. . . . . . Métodos gráficos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Enfoques matemáticos . . . . . . . . . . . . . . Planificación agregada en los servicios. . . Restaurantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hospitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicios . . . . . . . . . . . Servicios diversos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Líneas aéreas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de ingresos (Revenue management). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Cómo utilizar el software para la planificación agregada. . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andrew-Carter, Inc.. . . . . . . . . . . . . . . . . . Usando la gestión de ingresos (Revenue Management) para fijar los precios de las entrada de Orlando Magic . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 4Planificación de las necesidades de materiales (MRP) y ERP. . . . . . PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: WHEELED COACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Demanda dependiente. . . . . . . . . . . . . . . . Requisitos del modelo de inventario dependiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 121 123 123 124 129 132 133 133 133 134 134 135 138 139 139 140 140 141 143 148 148 149 150 152 153 154 156 Dinámica del MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . Limitaciones del MRP. . . . . . . . . . . . . . . 157 157 159 161 161 162 162 167 168 168 Técnicas de cálculo del tamaño de lote (Lotificación). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Extensiones del MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . 168 173 Planificación de las necesidades de materiales II (MRP II) . . . . . . . . . . MRP de bucle cerrado. . . . . . . . . . . . . . . 173 175 Plan maestro de producción. . . . . . . . . . Listas de materiales. . . . . . . . . . . . . . . . . Registros de inventario exactos . . . . . . . Órdenes de compra pendientes . . . . . . . Plazos (Lead times) de los componentes. Estructura del MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión del MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/04/15 13:08 CONTENIDO Planificación de la capacidad . . . . . . . . . MRP en servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 177 Planificación de los recursos de distribución (DRP) . . . . . . . . . . . . 177 Planificación de los recursos de la empresa (ERP). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 ERP en el sector servicios. . . . . . . . . . . . 182 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . 183 Uso de software para resolver problemas de MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Cuando 18.500 fans de Orlando Magic vienen a cenar. . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 MRP en Wheeled Coach. . . . . . . . . . . . . . . 194 Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Capítulo 5Programación a corto plazo . . . . . 199 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: DELTA AIR LINES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 La importancia de la programación a corto plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Cuestiones relacionadas con la programación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Programación hacia adelante y hacia atrás.. 204 Carga finita e infinita . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Criterios de programación. . . . . . . . . . . . 205 Programación de instalaciones orientadas a proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Carga de trabajos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Control input-output . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Diagramas de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Método de asignación. . . . . . . . . . . . . . . 210 Secuenciación de trabajos. . . . . . . . . . . . . 213 Reglas de prioridad para secuenciar trabajos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice crítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Secuenciación de N trabajos en dos máquinas: la regla de Johnson. . . . . Limitaciones de los sistemas de secuenciación basados en una regla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Programación a capacidad finita (FCS) . . . Programación en servicios. . . . . . . . . . . . . 213 217 218 220 220 221 Programación de empleados en servicios con programación cíclica. . . . . . . . . 223 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 11 226 226 226 227 Uso de software para la programación a corto plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Old Oregon Wood Store. . . . . . . . . . . . . . . De los Eagles a los Magic: transformando el Amway Center . . . . . . . . . . . . . . . . Programando en Hard Rock Cafe. . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI 227 229 232 236 236 237 239 241 243 Capítulo 6Sistemas JIT, TPS y de Producción Ajustada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: TOYOTA MOTOR CORPORATION. . . . . . . . . . . . . . . . Justo a tiempo, Sistema de Producción de Toyota y Producción Ajustada. . . . . 246 248 249 250 251 Justo a tiempo (JIT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Asociaciones JIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Layout JIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Inventario JIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Programación JIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Calidad JIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Sistema de producción de Toyota (TPS). . . 264 Mejora continua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Respeto por las personas. . . . . . . . . . . . 264 Procedimientos de trabajo estándar. . . . 265 Producción Ajustada. . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Creación de una organización ajustada . 266 Sostenibilidad ajustada. . . . . . . . . . . . . . 267 Producción Ajustada en servicios. . . . . . . . 268 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . 270 Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Mutual Insurance Company de Iowa . . . . . . 273 JIT Een el Hospital Arnold Palmer . . . . . . . . 274 Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Eliminar los desperdicios. . . . . . . . . . . . . Eliminación de la variabilidad . . . . . . . . . Mejorar el rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 7Mantenimiento y fiabilidad. . . . . . PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: ORLANDO UTILITIES COMMISSION. . . . . . . . . . . . . . . La importancia estratégica del mantenimiento y la fiabilidad. . . . . Fiabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiabilidad del sistema . . . . . . . . . . . . . . . Cómo proporcionar redundancia. . . . . . . 279 280 282 283 283 286 10/04/15 13:08 XII CONTENIDO Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implementación del mantenimiento preventivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Incremento de las capacidades de reparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mantenimiento autónomo. . . . . . . . . . . . Mantenimiento productivo total . . . . . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 288 292 292 293 293 294 294 Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Cómo utilizar el software para resolver los problemas de fiabilidad . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El mantenimiento reporta beneficios en Frito-Lay. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SEGUNDA PartE Módulos de Analítica Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . Módulo AHerramientas para la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . 303 El proceso de toma de decisiones en operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fundamentos de la toma de decisiones. . . Tablas de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de entorno en la toma de decisiones. 305 305 306 307 Toma de decisiones bajo incertidumbre. 307 Toma de decisiones bajo riesgo . . . . . . . 309 Toma de decisiones bajo certeza . . . . . . 310 Valor esperado de la información perfecta (EVPI) . . . . . . . . . . . . . . . . . Árboles de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un árbol de decisión más complejo . . . . El proceso de decisión del póquer . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Cómo utilizar el software para los modelos de decisión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Carpa para un almacén en el Puerto de Miami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Módulo BProgramación lineal. . . . . . . . . . . 310 311 313 316 316 317 317 317 318 320 324 324 326 328 329 330 ¿Por qué utilizar la programación lineal? . . Requisitos de un problema de programación lineal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 Formulación de problemas de programación lineal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 Ejemplo de Glickman Electronics . . . . . . 332 Resolución gráfica de los problemas de programación lineal. . . . . . . . . . . . . 333 Representación gráfica de las restricciones. . . . . . . . . . . . . . A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 12 333 Método de solución a partir de las rectas isobeneficio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Método de solución a partir de los vértices. . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis de sensibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . 294 294 295 295 298 298 299 300 303 334 336 338 339 Informe de sensibilidad. . . . . . . . . . . . . . Cambios en los recursos o en los valores del lado derecho (términos independientes). . . . . . . . . . . . . . . . . 340 Cambios en los coeficientes de la función objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Resolución de problemas de minimización. 342 Aplicaciones de la programación lineal . . . 343 Ejemplo del mix de producción. . . . . . . . 344 Ejemplo del problema de la dieta . . . . . . 345 Ejemplo de programación de la mano de obra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El método simplex de la programación lineal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Cómo utilizar el software para resolver los problemas de programación lineal. Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quain Lawn and Garden, Inc. (Céspedes y Jardines Quain). . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 348 349 349 349 350 351 354 360 360 362 364 Módulo CModelos de transporte . . . . . . . . . 365 366 368 La regla del rincón noroeste . . . . . . . . . . 368 El método intuitivo del menor coste . . . . 370 El método Stepping‑Stone (paso a paso). . 371 Situaciones especiales en la modelización . 375 Demanda no igual a la oferta. . . . . . . . . . 375 Modelización del transporte. . . . . . . . . . . . Desarrollo de una solución inicial. . . . . . . . 10/04/15 13:08 Degeneración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Cómo utilizar el software para resolver los problemas de transporte . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Custom Vans, Inc.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Módulo DModelos de colas (líneas de espera). . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teoría de colas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Características de un sistema de colas . . . Características de las llegadas . . . . . . . . Características de las colas. . . . . . . . . . . Características del servicio. . . . . . . . . . . Medidas de rendimiento de las colas . . . Costes de las colas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . La variedad de los modelos de colas. . . . . Modelo A (M/M/1): modelo de colas de servidor único con llegadas de Poisson y tiempos de servicio exponenciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo B (M/M/S): modelo de cola con múltiples servidores (canales) . . Modelo C (M/D/1): modelo de tiempo de servicio constante. . . . . . . . . . . . Ley de Little. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo D: modelo de población limitada. Otros enfoques de las colas. . . . . . . . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Cómo utilizar el software para resolver los problemas de colas . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . New England Foundry. . . . . . . . . . . . . . . . El Hotel Winter Park . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 13 CONTENIDO XIII 375 376 376 376 Módulo ECurvas de aprendizaje . . . . . . . . . 425 426 376 378 380 382 382 384 386 Enfoque de duplicación. . . . . . . . . . . . . . Enfoque de fórmula. . . . . . . . . . . . . . . . . Enfoque de la tabla de la curva de aprendizaje. . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 388 389 389 391 392 394 394 396 ¿Qué es una curva de aprendizaje?. . . . . . Curvas de aprendizaje en servicios y manufactura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aplicación de la curva de aprendizaje . . . . Implicaciones estratégicas de las curvas de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Limitaciones de las curvas de aprendizaje. Término clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Cómo utilizar el software para las curvas de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Negociación de SMT con IBM. . . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Módulo FSimulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 400 405 406 407 410 410 411 411 411 412 414 418 418 420 421 423 ¿Qué es la simulación?. . . . . . . . . . . . . . . . Ventajas e inconvenientes de la simulación. Simulación de Monte Carlo . . . . . . . . . . . . Simulación y análisis de inventario. . . . . . . Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . Cómo utilizar el software en la simulación. Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El centro de atención telefónica de Alabama Airlines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Apéndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice de nombres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 429 429 429 430 434 435 435 435 436 436 437 437 440 440 442 444 445 446 448 449 452 456 456 456 456 458 459 464 464 465 467 469 485 489 493 10/04/15 13:08 A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 14 10/04/15 13:08 Prefacio Bienvenido a su curso de dirección de operaciones. En este manual presentamos una perspectiva puntera de función de operaciones. Las operaciones constituyen una excitante área de la administración de empresas, que tiene un profundo efecto sobre la productividad. De hecho, pocas actividades tienen tanto impacto sobre la calidad de nuestras vidas. El objetivo de este manual es presentar una amplia introducción al campo de las operaciones, de forma práctica y realista. Incluso si no piensa desarrollar su carrera en el área de las operaciones, es probable que tenga relaciones con profesionales de dicha área. Por tanto, tener un buen conocimiento del papel de la función de operaciones dentro de una organización le proporcionará grandes ventajas. Este libro también le ayudará a comprender cómo afecta la dirección de operaciones a la sociedad y a su vida. Sin duda, comprenderá mejor lo que ocurre entre bastidores cuando asista a un concierto o a un evento deportivo; cuando compre una bolsa de patatas fritas de Frito-Lay; cuando cene en un restaurante Olive Garden o en Hard Rock Cafe; cuando haga un pedido a través de Amazon.com; cuando compre un PC personalizado a Dell por Internet o cuando acuda a un hospital para recibir atención sanitaria. Más de un millón de lectores de nuestras anteriores ediciones pueden atestiguarlo. Animamos a los lectores de las ediciones norteamericana, europea, india, portuguesa, española, turca, indonesia y china, a enviarnos sus comentarios por correo electrónico. Esperamos que encuentren el libro útil, interesante e incluso apasionante. Novedades de esta edición Hemos hecho importantes revisiones en esta edición, que conviene resaltar. Énfasis en la sostenibilidad y en la integración de la dirección de la cadena de suministros Esta edición tiene un nuevo título, Dirección de la producción y de operaciones: sostenibilidad y dirección de la cadena de suministros, para reflejar la importancia del nuevo material añadido sobre estos importantes aspectos de la dirección de operaciones. No solo hemos añadido nuevo material sobre las cadenas de suministros a todo lo largo del libro, sino que ahora hay también nuevos capítulos que tratan específicamente de estos temas: Revisión significativa del Capítulo 1, «Dirección de la cadena de suministros»: Este capítulo, que es el corazón de nuestro análisis de la cadena de suministros, pone un énfasis adicional en el tema, con nuevos ejemplos, gráficas, tablas y problemas. El capítulo tiene secciones que explican: (1) el impacto de la estrategia corporativa en las decisiones relativas a la cadena de suministros, (2) la relación entre la estrategia de la cadena de suministros y la estrategia de ventas, (3) los riesgos en la cadena de suministros, (4) evaluación de proveedores y elaboración de contratos, (5) gestión de la distribución, (6) sostenibilidad en las cadenas de suministros y (7) el modelo SCOR. Creemos que esta nueva organización del tema resultará atractiva tanto para profesores como para estudiantes, gracias a su fluidez y claridad. A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 15 10/04/15 13:08 XVI PrEfaCIO Nuevo capítulo titulado «Analítica de la dirección de la cadena de suministros»: El Suplemento 1 es un nuevo capítulo, escrito por el profesor Chuck Munson, de la Universidad Estatal de Washington, que amplía también nuestro tratamiento del tema de las cadenas de suministros, presentando cuatro enfoques analíticos de evaluación de las mismas: (1) modelado del riesgo de desastres, (2) gestión del efecto látigo o efecto Forrester, (3) análisis de selección de proveedores y (4) análisis del modo de transporte. El tema de la externalización (que era la base del Suplemento 1 en la edición anterior) se ha movido al Capítulo 2, «Estrategia de operaciones en un entorno global» del primer tomo. Este es el primer libro de texto que incluye un capítulo sobre este importante material analítico. Tres nuevos Casos de estudio en vídeo que presentan al equipo de baloncesto Orlando Magic de la NBA y el Amway Center de Orlando En esta edición, nos moveremos entre bastidores para ver cómo funcionan un equipo de baloncesto profesional y su estadio. Se proporcionan cinco nuevos Casos de estudio en vídeo acerca del Orlando Magic y su estadio, el Amway Center, además de fotografías, ejemplos y problemas. Esta interesantísima organización nos abrió sus puertas para que pudiéramos examinar el tema de la dirección de operaciones en el deporte profesional. Presentamos análisis de su gestión de ingresos (revenue management) (Capítulo 3), del modo en que realiza la preparación de la comida necesaria para alimentar a 18.500 fans (Capítulo 4) y de la programación y conversión del estadio para pasar de un tipo de evento a otro (Capítulo 5), cada uno con vídeos de entre 8 y 12 minutos de duración. Las ediciones anteriores se centraban en Casos de estudio en vídeo integrados para Frito-Lay, Darden Restaurants (Olive Garden/Red Lobster), Hard Rock Cafe, Arnold Palmer Hospital, Wheeled Coach Ambulances y Regal Marine. Dichos Casos de estudio en vídeo aparecen también en esta edición (repartidos entre el Volumen I y el Volumen II), junto con los cinco nuevos relativos a Orlando Magic, repartidos también entre le Volumen I y el II. Todos nuestros vídeos son desarrollados por los autores, para que se adapten explícitamente al contenido y la terminología del libro. ★ Creando sostenibilidad en el Centro Amway de Orlando Magic Cuando en 2011 abrió el Centro Amway en Orlando, se convirtió en el primer estadio de baloncesto profesional del país en conseguir la certificación de oro LEED (Leadership in Energy and Environmental Design: en diseño energético y medioambiental. La dirección de Orlando Magic tardó 10 años en desarrollar el plan del nuevo centro avanzado para deportes y entretenimiento. La comunidad obtuvo, no solo un centro de entretenimiento, sino también un edificio medioambientalmente sostenible que exhibir en el remozado centro de la ciudad. «Queríamos asegurarnos de incorporar en la construcción las medidas más sostenibles, para que al empezar a operar pudiéramos ser un buen socio para nuestra comunidad y de nuestro entorno», afirma el consejero delegado Alex Martins. La nueva instalación de 80.000 metros cuadrados —casi el triple del tamaño del estadio Amway Arena al que sustituía— es ahora la referencia (benchmark) para otras instalaciones deportivas. A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 16 Caso de vídeo Estos son algunos de los elementos del proyecto del Centro Amway que ayudaron a obtener la certificación LEED: El techo del edificio está diseñado para minimizar la absorción del calor diurno, utilizando materiales reflectantes y aislados. El agua de lluvia y la de condensación del aire acondicionado, se captan y se usan para el riego. Se utiliza un 40 % menos de agua que en otros estadios similares (ahorrando 3 millones de litros de agua al año), principalmente gracias al uso de baños de alta eficiencia, que incluyen inodoros de bajo flujo y doble descarga. Se consigue un ahorro de energía del 20 % (unos 750.000 dólares anuales), utilizando sistemas de calefacción y refrigeración de alta eficiencia. 10/04/15 13:08 Prefacio XVII Consejos para el alumno También podrá observar en el libro otra nueva característica, que se ha incluido en todos los capítulos y se denomina Consejos para el alumno. Con ella, indicamos por qué una idea, una figura o una tabla son tan importantes. Los consejos no pretenden solo ser educativos para los estudiantes, sino también motivadores. Blog de Jay y Barry sobre dirección de operaciones Como complemento del libro, hemos creado un blog de acompañamiento, cuyas características están coordinadas con las del texto, para ayudar a impartir el curso de dirección de operaciones. El blog incluye consejos para el profesor, resúmenes de noticias sobre dirección de operaciones aparecidas en los medios (junto con preguntas para debatir en el aula y enlaces), consejos en vídeo, mensajes de profesores que utilizan nuestro libro de texto, índices de contenido de la asignatura en docenas de universidades y muchas otras cosas —todo ello ordenado por capítulo. Para aprender más acerca de cualquier tema de un capítulo, visitewww.heizerrenderOM.wordpress.com. Los cambios, capítulo a capítulo Para resaltar el alcance de las revisiones efectuadas en esta edición, he aquí algunos de los cambios efectuados en cada capítulo. Capítulo 1: Dirección de la cadena de suministros Este capítulo ha sufrido una importante revisión, de acuerdo con nuestra idea de hacer un mayor énfasis, en esta edición, en el tema de las cadenas de suministros. Hay nuevas tablas, ejemplos y temas (como el del riesgo en la cadena de suministros, la certificación de proveedores, la contratación, las compras centralizadas, los sistemas de distribución multimodal, los almacenes, la gestión de la distribución, la sostenibilidad, la ética y el modelo SCOR). El capítulo incluye también un nuevo Dilema ético y dos nuevo problemas para resolver fuera del aula. Suplemento 1: Analítica de la dirección de la cadena de suministros Este capítulo completamente nuevo, escrito por el profesor Chuck Munson de la Universidad Estatal de Washington, ilustra el importante papel de las métricas en la construcción y evaluación del rendimiento de la cadena de suministros. Se presentan los árboles de decisión como herramienta para evaluar el riesgo de desastres; se calcula el efecto látigo con una medida analítica; se evalúan los proveedores mediante el método de ponderación de factores; y se comparan las opciones de envío mediante el análisis del modo de transporte (estos dos últimos temas se han pasado del Capítulo 1 a este suplemento). Hay nueve problemas nuevos para resolver fuera del aula y tres nuevos Problemas Resueltos. El nuestro es el primer libro en publicar todas estas medidas analíticas, y en integrarlas de forma que resulten fáciles de explicar por parte de aquellos profesores que quieran profundizar en el tema. A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 17 10/04/15 13:08 XVIII Prefacio Capítulo 2: Gestión de inventarios Hemos actualizado el Perfil global de una empresa presentando a Amazon.com, hemos añadido nuevo material sobre exactitud de los registros de inventario, hemos introducido el concepto de stock de seguridad en el modelo del punto de pedido (Ejemplo 7), hemos incluido un nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción que trata del control de inventarios en servicios y hemos proporcionado un nuevo caso de estudio. Capítulo 3: Planificación agregada y planificación de ventas y operaciones (S&OP) En esta edición hemos realizado un reenfoque en torno al tema de la planificación de ventas y operaciones (S&OP). Hemos eliminado las breves exposiciones del modelo de coeficientes de gestión y de la LDR (regla de decisión lineal), pero hemos ampliado el tratamiento de la gestión de ingresos (revenue/yield management). Nuestro nuevo Caso de estudio en vídeo, «Usando la gestión de ingresos (revenue management) para fijar los precios de las entradas de Orlando Magic» sustituye al caso «Southwestern University:G», que ahora aparece en nuestro sitio web. Capítulo 4: Planificación de las necesidades de materiales (MRP) y ERP Hemos revisado la sección sobre MRP y JIT, con un tratamiento más conciso de las limitaciones de MRP, y en las técnicas de lotificación, hemos sustituido el modelo de equilibrio de unidad-periodo por la técnica de cantidad periódico de pedido (POQ). También usamos como ejemplo al chef de Orlando Magic, John Nicely, con (1) un plan de producción maestro para macarrones con queso (Tabla 4.1), (2) un árbol de estructura del producto y una lista de materiales para ese plato (Figura 4.9) y (3) nuestro nuevo Caso de estudio en vídeo «Cuando 18.500 fans de Orlando Magic vienen a cenar». Además, hemos añadido cinco nuevos problemas para resolver fuera del aula. Capítulo 5: Programación a corto plazo Este capítulo ha sufrido una revisión, para ayudar a los estudiantes a centrarse en los fundamentos de la programación. Se ha abreviado el material introductorio, y el tema de la programación de instalaciones repetitivas se ha movido al Capítulo 6. Hemos añadido un nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción al Capítulo 5: «Preparando el partido de baloncesto de Orlando Magic». Además, los estudiantes disfrutarán con nuestro nuevo Caso de estudio en vídeo: «De los Eagles a los Magic: transformando el Amway Center». Capítulo 6: Sistemas JIT, TPS y de Producción Ajustada Para reflejar el hecho de que se ha incluido nuevo material sobre el Sistema de Producción de Toyota (TPS), hemos añadido TPS al título del capítulo. El capítulo tiene también un nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción, «El nuevo desafío de Toyota», así como nuevo material sobre sostenibilidad. El caso de estudio «JIT después de una catástrofe» se encuentra ahora en nuestro sitio web de acompañamiento, www. pearsonhighered.com/heizer . A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 18 10/04/15 13:08 Prefacio XIX Capítulo 7: Mantenimiento y fiabilidad Este capítulo incluye ahora un nuevo Dilema ético. Módulo de analítica empresarial A: Herramientas para la toma de decisiones Hemos revisado el ejemplo de Getz Products utilizado a todo lo largo del módulo, para que ahora sean diferentes las probabilidades de un mercado favorable y desfavorable. El profesor Tallys Yunes, de la Universidad de Miami, ha aportado un nuevo caso de estudio, «Carpa para un almacén en el Puerto de Miami», que sustituye a «El trasplante de hígado de Tom Tucker» (que ahora está incluido en nuestro sitio web de acompañamiento, www. pearsonhighered.com/heizer). Módulo de analítica empresarial B: Programación lineal Este módulo tiene un nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción, denominado «La programación lineal en UPS», y un nuevo problema para resolver fuera del aula, que utiliza la programación lineal para acortar un proyecto. Se han revisado varios otros problemas y el caso de estudio. Módulo de analítica empresarial C: Modelos de transporte Hemos acortado este módulo, borrando parte de nuestro detallado tratamiento de los problemas no equilibrados y la degeneración. Módulo de analítica empresarial D: Modelos de colas (líneas de espera) Hemos cambiado la terminología en este módulo, para hacer referencia a diseños de colas de servidor único y de múltiples servidores, en lugar de monocanal y multicanal . Módulo de analítica empresarial E: Curvas de aprendizaje Abrimos ahora este módulo con dos gráficas de curva de aprendizaje comparadas (exponencial y log-log), hemos añadido nuevo material sobre las curvas de aprendizaje de Boeing para su modelo 787, hemos incluido un nuevo ejemplo sobre cómo calcular la tasa de aprendizaje a partir de la producción observada, y hemos añadido un problema para resolver fuera del aula. Módulo de analítica empresarial F: Simulación Este módulo es ahora más breve, habiéndose eliminado dos de los ejemplos de simulación más largos. Todos los fundamentos necesarios para desarrollar y resolver diversos problemas de simulación permanecen intactos. A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 19 10/04/15 13:08 XX Prefacio Recursos del profesor Regístrese, acceda a las diversas ventajas e inicie su sesión En www.pearsonhighered.com/irc, los profesores pueden registrarse y acceder a diversos recursos impresos, multimedia y de presentaciones que están disponibles con este texto, en formato digital descargable. Para la mayoría de los textos, también hay recursos disponibles para plataformas de gestión de cursos como Blackboard, WebCT y Course Compass. Funcionamiento mejorado Una vez que se registre, no tendrá que rellenar ningún formulario adicional, ni tampoco tendrá que recordar múltiples nombres de usuario y contraseñas para acceder a los nuevos títulos y/o ediciones. Como profesor registrado, podrá iniciar sesión directamente, para descargar archivos de recursos y recibir acceso inmediato e instrucciones para instalar contenido de gestión de cursos en su servidor del campus. ¿Necesita ayuda? Nuestro equipo dedicado de soporte técnico está listo para responder a las preguntas de los profesores acerca de los suplementos multimedia que acompañan a este texto. Visite http://247.pearsonhighered.com para ver las respuestas a las preguntas más frecuentes y para ver también los números telefónicos de soporte al usuario. Los suplementos están disponibles para los profesores que usen el texto en el aula. Se proporcionan descripciones detalladas en el Centro de Recursos del Profesor. Manual de recursos para el profesor El manual de recursos del profesor, actualizado por el profesor Charles Munson, de la Universidad Estatal de Washington, incluye muchos recursos útiles para el profesor: presentaciones PowerPoint con notas comentadas, sumarios del curso, vídeos con notas, técnicas de aprendizaje, ejercicios en Internet y respuestas de ejemplo, ideas sobre análisis de casos, recursos docentes adicionales y notas docentes. Los profesores pueden descargar el manual de recursos para el profesor en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer. Manual de soluciones para el profesor El manual de soluciones para el profesor, redactado por los autores, incluye respuestas a todas las preguntas, dilemas éticos, ejercicios Active Model y casos de estudio del libro, así como soluciones paso a paso a todos los problemas del final del capítulo, los problemas en Internet y los casos de estudio en Internet. Los profesores pueden descargar el manual de soluciones en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer. Presentaciones PowerPoint Para cada capítulo hay disponible un amplio conjunto de presentaciones en PowerPoint, creadas por el profesor Jeff Heyl de la Universidad Lincoln. Con más de 2.000 diapositivas, este conjunto tiene una excelente claridad y color. Estas diapositivas también se pueden descargar en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer. A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 20 10/04/15 13:08 Prefacio XXI Archivo de preguntas de examen El archivo de preguntas de examen (Test Item File), ampliamente actualizado por el profesor Chuck Munson, incluye una serie de preguntas de tipo verdadero/falso, de respuesta múltiple, de rellenar el espacio en blanco, de breve respuesta y de integración de problemas y temas para cada capítulo. Las preguntas de examen están comentadas con la siguiente información: Nivel de dificultad. respuesta múltiple, verdadero/falso, breve respuesta, ensayo. Tema: el término o tema sobre el que versa la pregunta. Objetivo de aprendizaje. AACSB (ver la descripción proporcionada más abajo). Tipo: Los profesores pueden descargar el archivo de preguntas de examen en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer. Asociación para el avance de las escuelas de administración de empresas (AACSB, Association to Advance Collegiate Schools of Business) AACSB El archivo de preguntas de examen conecta una serie de preguntas seleccionadas con las directrices sobre conocimientos y habilidades generales fijadas en los estándares didácticos de la AACSB. AACSB es una asociación sin ánimo de lucro formada por instituciones educativas, empresas y otras organizaciones dedicadas a la promoción y la mejora de la enseñanza superior en los campos de la administración de empresas y la contabilidad. Cualquier institución educativa que ofrezca cursos en administración de empresas o contabilidad puede voluntariamente solicitar la acreditación AACSB. La AACSB toma una decisión inicial sobre dicha acreditación y realiza revisiones periódicas para promover la mejora continua de la calidad en la educación sobre administración. Pearson Education está orgullosa de pertenecer a la AACSB y estará encantada de proporcionar consejo para ayudarle a aplicar los estándares didácticos de la AACSB. ¿Qué son los estándares didácticos de la AACSB? Uno de los criterios para recibir la acreditación de la AACSB es la calidad del contenido curricular. Aunque no se exigen cursos específicos, la AACSB espera que el currículum incluya experiencias de aprendizaje en las áreas siguientes: Comunicación. Razonamiento ético. analíticas. Uso de tecnologías de la información. Multiculturalismo y diversidad. Pensamiento reflexivo. Habilidades Las preguntas que permiten evaluar habilidades que resultan relevantes de cara a estas directrices, están marcadas apropiadamente. Por ejemplo, una pregunta relativa a la ropa fabricada para empresas estadounidenses por niños de 10 años en Asia, tendría la etiqueta de Razonamiento Ético. Las preguntas marcadas ayudan a medir si los estudiantes están comprendiendo el contenido del curso que está en línea con las directrices indicadas de la AACSB. Además, las preguntas marcadas pueden ayudar a los profesores a identificar potenciales aplicaciones de estas habilidades. Esto puede, a su vez, sugerir actividades de ampliación u otras experiencias educativas, que ayuden a los estudiantes a desarrollar y alcanzar esas habilidades. A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 21 10/04/15 13:08 XXII Prefacio TestGen El paquete software TestGen permite al profesor, diseñar, guardar y generar exámenes para la clase de forma personalizada. El programa de exámenes permite a los profesores editar, añadir o borrar preguntas del banco de exámenes; editar gráficos existentes y crear nuevos gráficos; analizar los resultados de los exámenes; y organizar una base de datos de exámenes y resultados de los alumnos. Este software tiene una gran flexibilidad y facilidad de uso. Ofrece muchas opciones para organizar y presentar los exámenes, además de herramientas de búsqueda y clasificación. El software y los bancos de exámenes pueden descargarse en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer. MyOMLab Esta potente herramienta integra todos los elementos del libro, en una estratégica e innovadora herramienta de aprendizaje, una herramienta de exámenes, una herramienta de tareas para resolver fuera del aula y un centro de evaluación. Utilizando MyOMLab, los profesores pueden asignar miles de problemas del libro y/o problemas/cuestiones del archivo de preguntas de examen, para que los estudiantes los resuelvan en línea en cualquier momento, según establezca el profesor. Visite www.myomlab.com para obtener más información. Paquete de vídeos Diseñados y creados por los autores específicamente para los manuales Heizer/Render, el paquete de vídeos incluye los siguientes 12 vídeos: Cadena de suministros global de Darden (Capítulo 1). de la cadena de suministros en Regal Marine (Capítulo 1). La cadena de suministros del Hospital Arnold Palmer (Capítulo 1). Gestionando el inventario de Frito-Lay (Capítulo 2). Control del inventario en Wheeled Coach (Capítulo 2). Usando la gestión de ingresos (revenue management) para fijar los precios de las entradas de Orlando (Capítulo 3). Cuando 18.500 fans de Orlando Magic vienen a cenar (Capítulo 4). MRP en Wheeled Coach (Capítulo 4). De los Eagles a los Magic: transformando el Amway Center (Capítulo 5). Programando en Hard Rock Cafe (Capítulo 5). JIT en el Hospital Arnold Palmer (Capítulo 6). El mantenimiento reporta beneficios en Frito-Lay (Capítulo 7). Gestión Agradecimientos Queremos dar las gracias a las muchas personas que han tenido la amabilidad de ayudarnos en este proyecto. Los siguientes profesores proporcionaron sugerencias que nos han servido de guía para la presente edición (sus nombres se muestran en negrita) y para las ediciones anteriores: A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 22 10/04/15 13:08 Prefacio ALABAMA Philip F. Musa University of Alabama at Birmingham Doug Turner Auburn University ALASKA Paul Jordan University of Alaska ARIZONA Susan K. Norman Northern Arizona University Scott Roberts Northern Arizona University Vicki L. Smith-Daniels Arizona State University CALIFORNIA Jean-Pierre Amor University of San Diego Moshen Attaran California State UniversityBakersfield Ali Behnezhad California State UniversityNorthridge Joe Biggs California Polytechnic State University Lesley Buehler Ohlone College Ravi Kathuria Chapman University Richard Martin California State University-Long Beach Zinovy Radovilsky California State University-Hayward Robert J. Schlesinger San Diego State University V. Udayabhanu San Francisco State University Rick Wing San Francisco State University COLORADO Peter Billington Colorado State University-Pueblo A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 23 Connecticut David Cadden Quinnipiac University Larry A. Flick Norwalk Community Technical College FLORIDA Joseph P. Geunes University of Florida Rita Gibson Embry-Riddle Aeronautical University Jim Gilbert Rollins College Donald Hammond University of South Florida Adam Munson University of Florida Ronald K. Satterfield University of South Florida Theresa A. Shotwell Florida A&M University GEORGIA John H. Blackstone University of Georgia Johnny Ho Columbus State University John Hoft Columbus State University John Miller Mercer University Spyros Reveliotis Georgia Institute of Technology ILLINOIS Suad Alwan Chicago State University Lori Cook DePaul University Matt Liontine University of Illinois-Chicago Zafar Malik Governors State University INDIANA Barbara Flynn Indiana University XXIII B. P. Lingeraj Indiana University Frank Pianki Anderson University Stan Stockton Indiana University Jianghua Wu Purdue University Xin Zhai Purdue University IOWA Kevin Watson Iowa State University Lifang Wu University of Iowa KANSAS William Barnes Emporia State University George Heinrich Wichita State University Sue Helms Wichita State University Hugh Leach Washburn University M.J. Riley Kansas State University Teresita S. Salinas Washburn University Avanti P. Sethi Wichita State University KENTUCKY Wade Ferguson Western Kentucky University Kambiz Tabibzadeh Eastern Kentucky University LUISIANA Roy Clinton University of Louisiana at Monroe L. Wayne Shell (retirado) Nicholls State University MARYLAND Eugene Hahn Salisbury University Samuel Y. Smith, Jr. University of Baltimore 10/04/15 13:08 XXIV PREFACIO MASSACHUSETTS Peter Ittig University of Massachusetts Jean Pierre Kuilboer University of Massachusetts-Boston Dave Lewis University of Massachusetts-Lowell Mike Maggard (retirado) Northeastern University Peter Rourke Wentworth Institute of Technology Daniel Shimshak University of Massachusetts-Boston Ernest Silver Curry College MICHIGAN Darlene Burk Western Michigan University Damodar Golhar Western Michigan University Dana Johnson Michigan Technological University Doug Moodie Michigan Technological University MINNESOTA Rick Carlson Metropolitan State University John Nicolay University of Minnesota Michael Pesch St. Cloud State University Manus Rungtusanatham University of Minnesota Kingshuk Sinha University of Minnesota MISSOURI Shahid Ali Rockhurst University Stephen Allen Truman State University Sema Alptekin University of Missouri-Rolla Gregory L. Bier University of Missouri-Columbia James Campbell University of Missouri-St. Louis A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 24 Wooseung Jang University of Missouri-Columbia Mary Marrs University of Missouri-Columbia A. Lawrence Summers University of Missouri NEBRASKA Zialu Hug University of Nebraska-Omaha NEVADA Joel D. Wisner University of Nevada, Las Vegas NUEVA JERSEY Daniel Ball Monmouth University Leon Bazil Stevens Institute of Technology Mark Berenson Montclair State University Grace Greenberg Rider University Joao Neves The College of New Jersey Leonard Presby William Paterson University Faye Zhu Rowan University NUEVO MÉXICO William Kime University of New Mexico NUEVA YORK Theodore Boreki Hofstra University John Drabouski DeVry University Richard E. Dulski Daemen College Jonatan Jelen Baruch College Beate Klingenberg Marist College Donna Mosier SUNY Potsdam Elizabeth Perry SUNY Binghamton William Reisel St. John’s University Kaushik Sengupta Hofstra University Girish Shambu Canisius College Rajendra Tibrewala New York Institute of Technology CAROLINA DEL NORTE Ray Walters Fayetteville Technical Community College OHIO Victor Berardi Kent State University Andrew R. Thomas University of Akron OKLAHOMA Wen-Chyuan Chiang University of Tulsa OREGÓN Anne Deidrich Warner Pacific College Gordon Miller Portland State University John Sloan Oregon State University PENSILVANIA Henry Crouch Pittsburgh State University Jeffrey D. Heim Pennsylvania State University Ian M. Langella Shippensburg University Prafulla Oglekar LaSalle University David Pentico Duquesne University Stanford Rosenberg LaRoche College Edward Rosenthal Temple University Susan Sherer Lehigh University 10/04/15 13:08 PREFACIO Howard Weiss Temple University RHODE ISLAND Laurie E. Macdonald Bryant College John Swearingen Bryant College Susan Sweeney Providence College CAROLINA DEL SUR Jerry K. Bilbrey Anderson University Larry LaForge Clemson University Emma Jane Riddle Winthrop University TENNESSEE Joseph Blackburn Vanderbilt University Hugh Daniel Lipscomb University Cliff Welborn Middle Tennessee State University TEXAS Warren W. Fisher Stephen F. Austin State University Garland Hunnicutt Texas State University Gregg Lattier Lee College Henry S. Maddux III Sam Houston State University Arunachalam Narayanan Texas A&M University Ranga V. Ramasesh Texas Christian University Victor Sower San Houston State University Cecelia Temponi Texas State University John Visich-Disc University of Houston Dwayne Whitten Texas A&M University Bruce M. Woodworth University of Texas-El Paso UTAH William Christensen Dixie State College of Utah Shane J. Schvaneveldt Weber State University Madeline Thimmes (retirada) Utah State University VIRGINIA Andy Litteral University of Richmond Arthur C. Meiners, Jr. Marymount University Michael Plumb Tidewater Community College WASHINGTON Mark McKay University of Washington Chuck Munson Washington State University Chris Sandvig Western Washington University John Stec Oregon Institute of Technology XXV WASHINGTON , DC Narendrea K. Rustagi Howard University VIRGINIA OCCIDENTAL Charles Englehardt Salem International University Daesung Ha Marshall University John Harpell West Virginia University James S. Hawkes University of Charleston WISCONSIN James R. Gross University of Wisconsin-Oshkosh Marilyn K. Hart (retirada) University of Wisconsin-Oshkosh Niranjan Pati University of Wisconsin-La Crosse X. M. Safford Milwaukee Area Technical College Rao J. Taikonda University of Wisconsin-Oshkosh WYOMING Cliff Asay University of Wyoming INTERNACIONAL Robert D. Klassen University of Western Ontario Ronald Lau Hong Kong University of Science and Technology Gracias también a la maravillosa gente de Prentice Hall que nos proporcionó tanto ayuda como consejo: Donna Battista, nuestra excelente editora jefe; Jami Minard, nuestra dinámica directora de marketing; Ashlee Bradbury, nuestro asistente editorial; Courtney Kamauf, por su fantástico y dedicado trabajo a MyOMLab; Judy Leale, nuestra editora gerente senior; Mary Kate Murray, nuestra jefe de proyecto editorial; Jacqueline Martin, nuestra jefe de proyecto de producción; y Heidi Allgair, nuestra editora senior de producción en Element, LLC. David Thompson, en DJT Copywriting, fue nuestro consultor lingüístico y de estilo editorial, Reva Shader desarrolló los índices temáticos de ejemplo para este texto, y Annie Puciloski se encargó de las comprobaciones de precisión. Donna Render y Kay Heizer se encargaron de las labores de introducción y corrección de textos A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 25 10/04/15 13:08 XXVI PREFACIO que tan críticas son en una obra didáctica. Ha sido una auténtica bendición tener a un equipo de expertos tan fantástico dirigiéndonos, aconsejándonos y ayudándonos. Nos ha encantado poder incluir en esta edición una de las primeras franquicias deportivas del país, Orlando Magic, en nuestra creciente serie de Casos de estudio en vídeo. Esto fue posible gracias a los extraordinarios esfuerzos de Alex Martins, CEO, y de su excelente equipo gerencial, incluyendo a Charlie Freeman, vicepresidente ejecutivo; Joel Glass, vicepresidente de comunicación; y Anthony Perez, vicepresidente de estrategia empresarial. También damos las gracias al chef del Amway Center, John Nicely, y a Charles Leone, director de operaciones del Amway Center. Estamos particularmente agradecidos a Shayain Gustavsp, nuestro fantástico enlace con la sede corporativa del equipo Magic. Apreciamos también los esfuerzos de los colegas que nos han ayudado a dar forma a todo el paquete didáctico que acompaña a este libro. El profesor Howard Weiss (Temple University) desarrolló los modelos Active Model, Excel OM y el software POM para Windows; el profesor Jeff Heyl (Lincoln University) creó las presentaciones PowerPoint. El Dr. Steven Leon (University of Central Florida) escribió el nuevo Suplemento 5 sobre sostenibilidad. El Profesor Chuck Munson (Washington State University) creó el manual de recursos para el profesor, actualizó el banco de pruebas, hizo una reescritura en profundidad del Capítulo 1, creó el nuevo Suplemento 1 y creó también los recorridos virtuales online; Beverly Amer (Northern Arizona University) ha producido y dirigido la serie de Casos de Estudio en Vídeo y DVD; los profesores Keith Willoughby (Bucknell University) y Ken Klassen (Brock University) aportaron los dos juegos de simulación basados en Excel; y el profesor Gary LaPoint (Syracuse University) desarrolló un ejercicio para Microsoft Project y el juego de dados para SPC. Hemos tenido suerte de haber podido trabajar con todos ellos. Le deseamos una agradable y productiva introducción a la dirección de operaciones. A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 26 BARRY RENDER JAY HEIZER Graduate School of Business Rollins College Winter Park, FL 32789 Email: [email protected] Texas Lutheran University 1000 W. Court Street Seguin, Tx 78155 Email: [email protected] 10/04/15 13:08 PARTE UNO Dirección de operaciones ✶ 1 ✶ C A P Í T U L O Dirección de la cadena de suministros ✶ RESUMEN DEL CAPÍTULO PERFIL DE uNA EMPRESA GLOBAL: Restaurantes Darden ✶ Construyendo la base del ✶ La importancia estratégica suministro 17 de la cadena de suministros 4 ✶ Gestión logística 20 ✶ Aspectos del suministro: fabricación o compra vs ✶ Gestión de la distribución 24 subcontratación 8 ✶ Gestión ética y sostenible ✶ Seis estrategias de suministro 11 de la cadena de suministros 25 ✶ Dirigiendo la cadena de ✶ Midiendo el rendimiento suministros integrada 14 de la cadena de suministros 27 10 Decisiones estratégicas • • • • • • DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias de layout Recursos humanos • Dirección de la cadena de suministros • Gestión del inventario • Programación • Mantenimiento 1 M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 1 10/04/15 13:09 C A P Í T U L O 1 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Restaurantes Darden La cadena de suministros de Darden produce una ventaja competitiva D arden Restaurants, Inc. es la compañía de restaurantes de comida rápida cotizada en bolsa más grande del mundo. Sirve anualmente más de 400 millones de comidas en sus más de 1.900 restaurantes de Norteamérica. Sus conocidas marcas insignia —Oliver Garden y Red Lobster— generan anualmente tres mil quinientos millones y dos mil quinientos millones de dólares, respectivamente. Otras marcas de Darden son Bahama Breeze, Seasons 52, The Capital Grille y LongHorn Steakhouse. La empresa emplea a más de 180.000 personas y ocupa el número 32 entre los mayores empleadores en Estados Unidos. «Las operaciones se conciben normalmente como un cumplimiento de la estrategia. Para nosotros, es la estrategia», ha señalado Joe R. Lee, expresidente de Darden. En el negocio de los restaurantes, una estrategia ganadora requiere una cadena de suministros ganadora. Nada es más importante que el abastecimiento y la entrega de comida saludable de alta calidad; y hay muy pocos otros sectores en los que la actuación Darden Restaurants Proveedores cualificados en cualquier parte del mundo: Parte de la cadena de suministros de Darden comienza con una recogida de cangrejos en las gélidas aguas frente a las costas de Alaska. Pero mucho antes de que un proveedor sea considerado apto para vender a Darden, se le asigna un equipo de calidad total. El equipo aporta directrices, asistencia, soporte y formación a los proveedores para asegurar que los objetivos generales sean entendidos y se cumplan los resultados deseados. Darden Restaurants Certificación de acuicultura: Los camarones en esta planta asiática se certifican para asegurar su trazabilidad. El foco se pone en el control de calidad certificado por el Consejo de Certificación de Acuicultura, del cual Darden es miembro. Las prácticas de cría y de inspección aportan unos camarones seguros y saludables. 2 M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 2 10/04/15 13:09 Darden Restaurants Seguimiento del producto: El equipo de inspección del pescado y marisco de Darden desarrolló un sistema integral que usa un identificador de lote para hacer un seguimiento del producto desde su origen y a lo largo de su transporte hasta su recepción. Darden utiliza un proceso de envasado en atmósfera modificada para extender el periodo de conservación (alargar su caducidad) y preservar la calidad de su pescado fresco. El seguimiento incluye el control de la temperatura en tiempo real. Mas de 2 mil millones de dólares se gastan anualmente en estas cadenas de suministros (véase Caso de Estudio en Vídeo al final del capítulo, para más detalles). Los cuatro canales de suministros de Darden tienen algunas características comunes. Todos ellos requieren calificación de proveedores, tienen un seguimiento del producto, están sujetos a auditorías independientes y emplean la entrega just-in-time. Con técnicas y procesos de primera clase, Darden crea asociaciones y alianzas en las cadenas de suministros a escala mundial que son rápidas, transparentes y eficientes. Darden obtiene una ventaja competitiva gracias a su excelente cadena de suministros. Darden Restaurants Darden Restaurants y el rendimiento del proveedor esté tan estrechamente relacionado con el cliente. Darden se abastece de comida en los cinco continentes a través de miles de proveedores. Para satisfacer las necesidades de ingredientes frescos que tiene Darden, la empresa ha desarrollado cuatro cadenas de suministros diferenciadas: una para el pescado y marisco; una para lácteos/productos agrícolas/otras comidas refrigeradas; una tercera para otros alimentos básicos, como los productos de panadería y confitería; y una cuarta para suministros a restaurantes (cualquier otra cosa, desde platos hasta hornos y uniformes). Entrega JIT (Just-in-time): Just-in-time Para muchos productos, el control de la temperatura comienza inmediatamente y prosigue a lo largo de toda la cadena Just-in-time): de suministros, hasta la cocina de cada uno de los 1.900 restaurantes de Darden y, finalmente, hasta el cliente. 3 M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 3 10/04/15 13:09 ✶ ✶OBJETIVOS ✶ DE APRENDIZAJE OA1 Explicar la importancia estratégica de la cadena de suministros 6 OA2 Identificar seis estrategias de suministro 8 OA3 Explicar problemas y oportunidades en la cadena de suministros 14 OA4 Describir los pasos en la selección del proveedor 17 OA5 Explicar las cuestiones más importantes en la gestión logística 21 OA6 Calcular el porcentaje de activos asignados al inventario y la rotación de inventario 27 CONSEJO PARA EL ALUMNO La competencia hoy no es entre empresas sino entre cadenas de suministros. ✩ Dirección de la cadena de suministros La coordinación de todas las actividades de la cadena de suministros implicadas en la mejora del valor para el cliente. La importancia estratégica de la cadena de suministros Al igual que Darden, la mayoría de las empresas gasta una gran parte de sus cifras de venta en compras. Puesto que un porcentaje creciente de los costes de una organización están determinados por las compras, las relaciones con los proveedores están cada vez más integradas y son a más largo plazo. Los esfuerzos conjuntos que mejoran la innovación, aceleran el diseño y reducen los costes son frecuentes. Tales esfuerzos, cuando son parte de una estrategia empresarial global, pueden mejorar notablemente la competitividad de todos los socios. Este enfoque integrado pone un especial énfasis en la gestión de las relaciones con los proveedores. La dirección de la cadena de suministros describe la coordinación de todas las actividades de la cadena de suministros, empezando con las materias primas y terminando con un cliente satisfecho. Así pues, una cadena de suministros incluye proveedores; fabricantes y/o proveedores de servicios; y distribuidores, mayoristas y/o minoristas que entregan el producto y/o servicio al cliente final. La Figura 1.1 ofrece un ejemplo de la amplitud de las relaciones y actividades que puede cubrir una cadena de suministros. El objetivo de la gestión de la cadena de suministros es coordinar las actividades dentro de la cadena para maximizar su ventaja competitiva y los beneficios para el consumidor final. Al igual que en los equipos campeones, un rasgo fundamental de las cadenas de suministros exitosas es que sus miembros actúan de forma que benefician al equipo (la cadena de suministros). Con colaboración, los costes tanto para compradores como proveedores pueden reducirse. Por ejemplo, cuando ambas partes desean compartir información sobre ventas y costes, el beneficio puede aumentar para ambos. A continuación mostramos algunos ejemplos en coordinación de la cadena de suministros: Walmart coopera con las fábricas de sus 200 mayores proveedores en China para alcanzar la meta de mejorar la eficiencia energética en un 20 %. Mercury Marine, el gran productor de motores de barco, utiliza internet para mejorar el diseño con constructores de barcos y distribuidores de motores haciendo frente a la competencia de Honda, Yamaha y Volvo. Unifi, el fabricante líder en EE.UU. de fibras sintéticas, comparte información diaria sobre programación de la producción y control de calidad con el proveedor de materias primas DuPont. Como indica la Tabla 1.1, gran parte de los ingresos de una empresa se gastan normalmente en compras, así que las cadenas de suministros son un buen lugar para buscar 4 M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 4 10/04/15 13:09 Granja | 5 Dirección De la caDena De suministros Distribuidor Sam’s Grocery Bill Stomont/ Corbis Images Lúpulos/cereales José Manuel Ribeiro REUTERS/CORBIS-NY C a p ÍtU L O 1 3,36 $ Susan VanEtten/PhotoEdit Inc. S1 S2 Proveedores Nivel 3 Proveedores Nivel 2 Proveedores Nivel 1 S2 S1 Getty Images/Digital Vision 1,18 $ Fabricación de botellas Planta cervecera S3 6,99 $ 6 12-oz cervezas S3 David de Lossy, Ghislain & Marie/ Getty Images Inc.-Image Bank Peter Buron/PhotoEdit Inc. S2 Richard Levine/Alamy Images S3 Tienda de Sam 4,62 $ Michael Newman/PhotoEdit Inc. Lúpulos, cereales 0,34 $ Fabricación de latas Consumidor Figura 1.1 Cadena de suministros para la cerveza La cadena de suministros incluye todas las interacciones entre proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes. Una cadena de suministros que funcione bien tiene la información fluyendo entre todos los socios. La cadena incluye transporte, información de la programación, transferencias en efectivo y crédito, así como transferencias de ideas, diseños y materiales. Incluso los fabricantes de latas y botellas tiene sus propios niveles de proveedores que suministran componentes como tapones, etiquetas, embalajes, etc. (Los costes son aproximados e incluyen los principales impuestos). ahorros. El Ejemplo 1 ilustra más a fondo el apalancamiento del que dispone el director de operaciones de la empresa a través de la cadena de suministros. Estos porcentajes indican el importante papel que juegan las cadenas de suministros en el potencial de rentabilidad de la compañía. Una reducción de costes puede ayudar a una empresa a alcanzar más fácilmente sus objetivos de rentabilidad de lo que lo haría un mayor esfuerzo en las ventas. TABLA 1.1 SECTOR M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 5 Costes de la cadena de suministros como porcentaje de las ventas % COMPRADO Automóvil 67 Bebidas 52 Químicos 62 Alimentos 60 Madera 61 Metales 65 Papel 55 Petróleo 79 Restaurantes 35 Transporte 62 10/04/15 13:09 6 par t E 1 | Dirección De operaciones Ejemplo 1 ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS VERSUS ESTRATEGIA DE VENTAS PARA ALCANZAR UN OBJETIVO DE BENEFICIO Hau Lee Furniture, Inc. gasta el 60 % de sus cifras de venta en la cadena de suministros y tiene unos beneficios brutos actuales de 10.000 $. Hau desea incrementar su beneficio bruto en 5.000 $ (un 50 %). Le gustaría comparar dos estrategias: la reducción de los costes de materiales frente al aumento de las ventas. ENFOQUE Usa la tabla de abajo para hacer el análisis. SOLUCIÓN Los actuales costes de materiales y de producción son un 60 % y un 20 %, respectivamente, de la cifra de ventas, con un coste fijo constante de 10.000 $. El análisis indica que una mejora en la cadena de suministros que redujese los costes de materiales en un 8,3 % (5.000 $/60.000 $) produciría un aumento en un 50 % del beneficio neto para Hau; mientras que para obtener el mismo resultado se requeriría un aumento en las ventas mucho mayor, exactamente del 25 % (25.000 $/100.000 $). SITUACIÓN ACTUAL Ventas 100.000 $ ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTROS 100.000 $ ESTRATEGIA DE VENTAS 125.000 $ Costes de materiales 60.000 $ (60 %) 55.000 $ (55 %) 75.000 $ (60 %) Costes de producción 20.000 $ (20 %) 20.000 $ (20 %) 25.000 $ (20 %) Costes fijos 10.000 $ (10 %) 10.000 $ (10 %) 10.000 $ (8 %) Beneficio 10.000 $ (10 %) 15.000 $ (15 %) 15.000 $ (12 %) OBSERVACIÓN Los ahorros en la cadena de suministros van directamente al resultado final. En general, los costes de la cadena de suministros necesitan reducirse en un porcentaje mucho más bajo de lo que necesitan aumentar los ingresos por ventas para obtener un objetivo de beneficio. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si Hau quiere doblar los beneficios brutos originales (de 10.000 $ a 20.000 $), ¿qué se requeriría de las estrategias de la cadena de suministros y de ventas? (Respuesta: estrategia de la cadena de suministros = reducción del 16,7 % en los costes de los materiales: estrategia de ventas = aumento del 50 % en las ventas.) PROBLEMAS RELACIONADOS OA1 Explicar la importancia estratégica de la cadena de suministros M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 6 1.3, 1.4 Puesto que las empresas luchan por aumentar su competitividad vía personalización del producto, alta calidad, reducciones de costes y rapidez en llegar al mercado, se pone un especial hincapié en la cadena de suministros. Mediante relaciones estratégicas a largo plazo, los proveedores se convierten en «socios» en la medida en que contribuyen al logro de una ventaja competitiva. Para asegurarse de que la cadena de suministros apoya una estrategia de la empresa, los gerentes necesitan considerar los aspectos de la cadena de suministros que aparecen en la Tabla 1.2. Las actividades de los directores de cadenas de suministros incluyen aspectos de las disciplinas de contabilidad, finanzas, marketing, y operaciones. Así como la función de la Dirección de Operaciones (OM) apoya la estrategia global de la empresa, la cadena de suministros debe apoyar la estrategia de la Dirección de operaciones (OM). Estrategias de bajo coste o respuesta rápida demandan cosas diferentes de una cadena de suministros que una estrategia de diferenciación. Por ejemplo, una estrategia de bajo coste, como muestra la Tabla 1.2, requiere que se seleccione a los proveedores basándose principalmente en el 10/04/15 13:09 C a p ÍtU L O 1 | 7 Dirección De la caDena De suministros coste. Dichos proveedores deberían tener la capacidad de diseñar productos de bajo coste que cumplan los requisitos funcionales, minimicen el inventario y reduzcan los plazos de producción y aprovisionamiento. Sin embargo, si quieres rosas que estén frescas, construye una cadena de suministros centrada en su velocidad de respuesta (véase el recuadro Dirección de operaciones en acción «Una rosa es una rosa, pero solo si está fresca»). TABLA 1.2 Como la Estrategia Corporativa impacta en las decisiones de la cadena de suministros ESTRATEGIA DE BAJO COSTE ESTRATEGIA DE RESPUESTA RÁPIDA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Principales criterios de selección de proveedores • Coste • Capacidad • Velocidad • Flexibilidad • Habilidades para el desarrollo de productos • Voluntad de compartir información • Desarrollo rápido y conjunto de productos Inventario de la cadena de suministros • Minimizar inventario para mantener bajos los costes • Utilizar stocks de reserva para asegurar un suministro rápido • Minimizar inventario para evitar la obsolescencia del producto Red de distribución • Transporte barato • Venta a través de distribuidores/ tiendas de descuento • Transporte rápido • Prestación de un servicio excelente al cliente • Reunir y comunicar los datos de estudios de mercado • Personal de ventas experto Características del diseño del producto • Maximizar el rendimiento • Minimizar los costes • Diseño que permita bajos tiempos • Diseño por módulos para de preparación de los procesos facilitar la diferenciación del productivos producto • Incremento rápido de la producción *Véase tabla y discusión relacionada en Marshall L. Fisher, «¿Cuál es la cadena de suministros apropiada para su producto?». Harvard Business Review (marzo-abril 1997): 105. Las cadenas de suministros de alimentos y flores deben ser rápidas y deben ser buenas. Cuando la cadena de suministros de alimentos tiene un problema, lo mejor que puede ocurrir es que el consumidor no coma a tiempo; y lo peor, que el consumidor se envenene y muera. En el sector de las flores, el tiempo y la temperatura también son factores fundamentales. Desde luego, las flores son el producto agrícola más perecedero, incluso más que el pescado. Las flores no sólo tienen que desplazarse rápido, sino que también deben mantenerse frescas, a una temperatura constante de entre 0,5° y 2,7 °C. Y debe suministrárseles agua tratada con conservantes durante el transporte. Las rosas son especialmente delicadas, frágiles y perecederas. El 70 % de las rosas que se venden en el mercado estadounidense llegan por avión de zonas rurales de Colombia y Ecuador. Las rosas se mueven por esta cadena de suministros a través de una intrincada pero rápida red de transporte. La red se extiende desde los cultivadores, que cortan, clasifican, agrupan, empaquetan y envían, a los importadores que cierran el trato, al personal del Departamento de Agricultura estadounidense que pone en cuarentena e inspecciona buscando insectos, enfermedades y parásitos, a los agentes de aduanas estadounidenses que M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 7 inspeccionan y autorizan, a los expedidores que las limpian y etiquetan, a los mayoristas que distribuyen, a las floristerías que las arreglan y venden, y finalmente al cliente. Cada minuto que pasa el producto se está deteriorando. La sensibilidad al tiempo y a la temperatura de productos perecederos como las rosas requiere sofisticación y estándares refinados en la cadena de suministros. El éxito trae consigo calidad y pocas pérdidas. Al fin y al cabo, cuando es el día de San Valentín, ¿de qué sirve un cargamento de rosas que llegan marchitas o tarde? Esta es una cadena de suministros difícil; solo una cadena excelente conseguirá el objetivo. Quang Ho / Shutterstock Dirección de operaciones Una rosa es una rosa, pero solo si está fresca en acción Fuentes: IIE Solutions (febrero 2002): 26-32; Analytics (feb. 13, 2007); y RFID Journal (junio 4, 2007). 10/04/15 13:09 8 par t E 1 | Dirección de operaciones VÍDEO 1.1 Cadena de suministros global de Darden Las empresas deben lograr la integración de la estrategia elegida de arriba abajo en la cadena de suministros, y deben esperar que la estrategia sea diferente para distintos productos y que cambie a medida que los productos avanzan a lo largo de su ciclo de vida. Darden Restaurants, como se indicó en el Perfil de Compañía Global al inicio del capítulo, ha dominado la complejidad del producto y del servicio en todo el mundo, mediante la segmentación de su cadena de suministros y al mismo tiempo integrando cuatro cadenas de suministros diferentes en su estrategia global. Aspectos del Suministro: fabricación o compra vs subcontratación (externalización) Tal como sugiere la Tabla 1.2, una empresa necesita determinar estratégicamente cómo diseñar la cadena de suministros. Sin embargo, antes de embarcarse en el diseño de la cadena de suministros, los gerentes de operaciones deben primero considerar la decisiones referidas a «fabricar o comprar» y subcontratar. Decisiones sobre fabricación o compra Decisión de fabricación o compra Una elección entre producir un componente o servicio dentro de la empresa o comprarlo a una fuente externa. Un mayorista o un minorista compra todo lo que vende; casi nunca realiza operaciones de fabricación. Fabricantes, restaurantes y ensambladores de productos compran componentes y subconjuntos que transforman en productos finales. Como vimos en el Capítulo 5 del volumen Decisiones Estratégicas, la elección de productos y servicios que pueden ser obtenidos ventajosamente externamente en oposición a los producidos internamente es conocida como la decisión de fabricación o compra. El personal de la cadena de suministros evalúa proveedores alternativos y proporciona datos actuales, rigurosos y completos relevantes para la alternativa de comprar. Subcontratación (Externalización) Subcontratación (Externalización) Transferir actividades tradicionalmente internas de una empresa a proveedores externos. OA2 Identificar seis estrategias de suministro La subcontratación (también denominada contratación externa o externalización, o en su muy aceptado término en inglés, outsourcing) transfiere algunas de las que son actividades y recursos internos tradicionales de una empresa a proveedores externos, haciéndolo de manera ligeramente diferente a la tradicional decisión de fabricar o comprar. La subcontratación, discutida en el Capítulo 2 del volumen Decisiones Estratégicas, es parte de la tendencia continuada a aprovecharse de la eficiencia que viene con la especialización. El proveedor que realiza el servicio subcontratado es un experto en esa especialidad concreta. Esto permite que la empresa que ha recurrido a la externalización se pueda centrar en sus factores claves de éxito y sus competencias esenciales. Seis estrategias de suministro Tras haber decidido qué externalizar, los gerentes deben considerar seis estrategias. Muchos proveedores Con la estrategia de muchos proveedores, cada proveedor responde a las demandas y especificaciones de una «petición de oferta» de la empresa, yendo el pedido normalmente al proveedor que ofrezca una oferta más barata. Esta es una estrategia habitual cuando los M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 8 10/04/15 13:09 C APÍTU L O 1 | 9 Dirección de la cadena de suministroS productos son totalmente estándar (commodity). Esta estrategia enfrenta a un proveedor con otro y hace caer el peso de satisfacer las demandas del comprador en el proveedor. Los proveedores compiten unos con otros agresivamente. Este enfoque hace al proveedor responsable de mantener la necesaria tecnología experiencia y capacidades de hacer estimaciones, así como competencia en coste, calidad y entregas. Las relaciones de «asociación» a largo plazo no son la meta. ✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO Las estrategias de la cadena de suministros presentan muchas opciones; el truco está en la elección de la correcta. Pocos proveedores Una estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar características a corto plazo, tales como un bajo coste, al comprador le sale mejor crear una relación a largo plazo con unos pocos proveedores dedicados. Es más probable que los proveedores a largo plazo comprendan mejor los objetivos generales de la empresa contratante y del consumidor final. El uso de pocos proveedores puede crear valor al permitirles alcanzar economías de escala y una curva de aprendizaje que produzca a la vez costes de transacción y de producción más bajos. Esta estrategia también anima a dichos proveedores a proporcionar innovaciones de diseño y su experiencia tecnológica. Ford escoge sus proveedores antes incluso de diseñar las piezas. Motorola evalúa a sus proveedores bajo rigurosos criterios, pero en muchos casos ha eliminado la tradicional puja de proveedores, poniendo mayor énfasis en la calidad y la fiabilidad. En ocasiones, estas relaciones conducen a contratos que se extienden durante todo el ciclo de vida del producto. El minorista británico Marks & Spencer ha encontrado que la colaboración con sus proveedores proporciona nuevos productos que hacen ganar clientes tanto al proveedor como a ellos mismos. La tendencia hacia una integración más estrecha entre proveedores y compradores se está dando tanto en la fabricación como en los servicios. Como en todas las demás estrategias, existe un inconveniente. Con pocos proveedores, el coste de cambiar de socios es alto, por lo que comprador y proveedor corren el riesgo de convertirse en prisioneros uno del otro. Un pobre rendimiento del proveedor es solo uno de los riesgos al que se enfrenta el comprador. El comprador tiene también que preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que hacen otras alianzas o emprenden por su cuenta. Esto ocurrió cuando la empresa U.S. Schwinn Bycicle Co., necesitada de capacidad adicional, enseñó a la compañía Giant Manufacturing de Taiwán a fabricar y vender bicicletas. Giant Manufacturing es ahora el mayor fabricante de bicicletas del mundo, y Schwinn fue adquirida cuando estaba en quiebra por Pacific Cycle LLC. VÍDEO 1.2 Gestión de la cadena de suministros en Regal Marine Integración vertical El proceso de compra puede extenderse para adoptar la forma de una integración vertical. Con integración vertical queremos decir el desarrollo de la capacidad para producir bienes y servicios que anteriormente se compraban, o de hecho la compra de un proveedor o distribuidor. Como se muestra en el Figura 1.2, la integración vertical puede tomar la forma de integración hacia adelante o hacia atrás. La integración hacia atrás significa que una empresa compra sus proveedores, como en el caso de Apple decidiendo fabricar sus propios semiconductores. Apple también utiliza la integración hacia adelante mediante el establecimiento de sus propias y revolucionarias tiendas minoristas. La integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica para el director de operaciones. Para empresas con el capital, el talento directivo y la demanda necesaria, la integración vertical puede ofrecer oportunidades sustanciales de reducción de costes, mayor calidad, entrega puntual y reducción de inventario. La integración vertical parece funcionar mejor cuando la organización tiene una gran cuota de mercado y el talento de gestión para operar con éxito las actividades del proveedor adquirido. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 9 Integración vertical Desarrollo de la capacidad para producir bienes o servicios anteriormente comprados, o de hecho la compra de un proveedor o distribuidor. 10/04/15 13:09 10 par t E 1 | Dirección de operaciones Figura 1.2 La integración vertical puede ser hacia adelante o hacia atrás Integración vertical Ejemplos de integración vertical Tala de árboles Materias primas (proveedores) Fabricantes de chips Elaboración de pasta de celulosa Pepsi Apple International Paper Embotellado Tiendas minoristas Integración hacia atrás Transformación actual Integración hacia delante Transformación del papel para el cliente final Productos terminados (clientes) El incesante avance hacia la especialización continúa, lo que significa que cada vez es más difícil un modelo de «hacerlo todo» o de «integración vertical». La integración hacia atrás puede ser especialmente peligrosa para aquellas empresas en sectores en cambio tecnológico si la dirección no es capaz de mantenerse al corriente de esos cambios o de invertir los recursos financieros necesarios para la siguiente ola tecnológica. Los costes de investigación y desarrollo son demasiado elevados, y los cambios tecnológicos demasiado rápidos, para que una sola empresa mantenga el liderazgo en cada uno de los componentes. La mayoría de las organizaciones puede funcionar mejor concentrándose en su propia especialidad y apoyándose en las aportaciones de los proveedores. Joint ventures (empresas conjuntas) Ya que la integración vertical es tan peligrosa, las empresas pueden optar por algún tipo de colaboración formal. Como ya indicamos en el Capítulo 5 del volumen de Decisiones Estratégicas, las empresas pueden involucrarse en colaboraciones para mejorar su destreza en nuevos productos o sus habilidades tecnológicas. Pero las empresas también se embarcan en colaboraciones para asegurar el suministro o reducir costes. Una forma de joint venture es el actual esfuerzo de Daimler-BMW por desarrollar y producir componentes estándar de automóviles. Dada la consolidación global de la industria automovilística, estos dos rivales en el segmento del lujo del mercado del automóvil están en desventaja en volumen. Su relativamente bajo volumen significa menos unidades sobre las que repartir los costes fijos, de ahí el interés por «unirse» para reducir los costes de desarrollo y producción. Como en todas las demás colaboraciones, el truco está en cooperar sin diluir la marca ni conceder una ventaja competitiva. Las redes keiretsu Keiretsu Término japonés que describe a proveedores que se convierten en parte de una coalición de empresas. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 10 Muchos grandes fabricantes japoneses han encontrado otra estrategia: parte, colaboración; parte, compra a unos pocos proveedores; y parte, integración vertical. Estos fabricantes son a menudo apoyo financiero de los proveedores mediante su participación en la propiedad o a través de préstamos. El proveedor pasa a formar parte de una coalición de empresas denominada keiretsu. Los miembros del keiretsu tienen garantizadas unas relaciones a largo plazo, y se espera que trabajen como socios proporcionando al fabricante su experiencia técnica y una producción de calidad estable. Los miembros del keiretsu pueden también tener proveedores de segundo y tercer nivel como parte de la coalición. 10/04/15 13:09 C APÍTU L O 1 | Dirección de la cadena de suministroS 11 Empresas virtuales Las empresas virtuales se basan en una variedad de buenas y estables relaciones con proveedores para proporcionar servicios bajo demanda. Los proveedores pueden ofrecer una variedad de servicios que incluyen la gestión de nóminas, la contratación de personal, el diseño de productos, la prestación de servicios de consultoría, la fabricación de componentes, la realización de pruebas o la distribución de productos. Las relaciones pueden ser a corto o largo plazo, y pueden incluir a auténticos socios, colaboradores o simplemente proveedores o subcontratistas capaces. Cualquiera que sea la relación formal, el resultado puede ser un rendimiento excepcionalmente eficiente. Entre las ventajas de las empresas virtuales se encuentran la experiencia de gestión especializada, la baja inversión de capital, la flexibilidad y la rapidez. El resultado es la eficiencia. El negocio de la confección es un ejemplo tradicional de organizaciones virtuales. Los diseñadores de ropa rara vez fabrican sus diseños; en lugar de ello, conceden una licencia de fabricación. Los fabricantes pueden entonces alquilar un local y máquinas de coser y contratar mano de obra. El resultado es una empresa con pocos gastos generales, flexible y que puede responder rápidamente al mercado. Un ejemplo contemporáneo lo encontramos en Vizio, Inc., un fabricante de televisores de pantalla plana, con base en California, que tiene menos de 100 empleados pero enormes ventas. Vizio utiliza módulos para montar su propia marca de televisores. Puesto que los componentes principales de los televisores ahora están fácilmente disponibles y se venden casi como commodities, empresas innovadoras como Vizio pueden especificar los componentes, contratar a fabricantes y promocionar los televisores con muy pocos costes iniciales. En una compañía virtual, la cadena de suministros es la compañía. La gestión es dinámica y exigente. Empresas virtuales Empresas que se basan en una variedad de relaciones con proveedores para ofrecer servicios bajo demanda. También se las conoce como empresas «huecas» o empresas en red. Riesgos en la cadena de suministros En esta época de incremento de la especialización, coste bajo de las comunicaciones y transporte rápido, las empresas están fabricando menos y comprando más. Esto significa más dependencia de las cadenas de suministros y más riesgo. La gestión de cadenas de suministros intergradas supone un reto estratégico. El tener menos proveedores hace al proveedor y al cliente más dependientes el uno del otro, incrementando el riesgo para ambos. Este riesgo es una mezcla de globalización y complejidad logística. En cualquier © Joe Gough/Fotolia Los riesgos en la cadena de suministros surgen de muchas maneras. Tal y como ilustra este accidente, los envíos esperados pueden literalmente irse al fondo del océano. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 11 10/04/15 13:09 12 par t E 1 | Dirección De operaciones CONSEJO PARA EL ALUMNO El medio ambiente, los controles y la ejecución del proceso: todo ello afecta al riesgo en la cadena de suministros. ✩ cadena de suministros, la fiabilidad y calidad del proveedor debe ser un reto. Pero el nuevo modelo de una cadena de suministros ajustada, rápida, de escaso inventario, operando a través de fronteras políticas y culturales, añade una nueva dimensión al riesgo. A medida que las organizaciones operan globalmente, los plazos de envío pueden aumentar, la logística puede ser menos fiable y los aranceles y cuotas pueden impedir a las empresas hacer negocios. Además, las cadenas de suministros internacionales complican los flujos de información y aumentan los riesgos políticos y monetarios. Riesgos y tácticas de mitigación Los riesgos en la cadena de suministros se presentan de numerosas formas. La Tabla 1.3 identifica las principales categorías de riesgos y las tácticas para ayudar a manejarlos. El desarrollo de un plan estratégico exitoso para la gestión de la cadena de suministros TABLA 1.3 Riesgos y tácticas en la cadena de suministros RIESGO TÁCTICAS DE REDUCCIÓN DE RIESGO EJEMPLO Fallo del proveedor en el envío Uso de múltiples proveedores; contratos eficaces con penalizaciones; subcontratistas disponibles de reserva; planificación por anticipado McDonald’s planificó su cadena de suministros 6 años antes de su apertura en Rusia. Cada planta —panadería, carne, pollo, pescado y lechuga— está estrechamente monitorizada para asegurar fuertes vínculos. Fallos en la calidad del proveedor Cuidadosa selección del proveedor, entrenamiento, certificación y supervisión Darden Restaurants ha implementado controles rigurosos, incluyendo auditorías de terceros, sobre los procesos y logística del proveedor para asegurar la supervisión constante y la reducción del riesgo. Retrasos logísticos o daños Modalidades de transporte y almacenes múltiples/redundantes; embalaje seguro; contratos eficaces con penalizaciones. Walmart, con su propia flota de camiones y numerosos centros de distribución localizados a lo largo y ancho de EE.UU., encuentra puntos de partida y rutas de envío alternativas que evitan zonas problemáticas. Distribución Selección cuidadosa, supervisión, y contratos eficaces con penalizaciones Toyota forma a sus distribuidores en todo el mundo, aplicando los principios del sistema de producción de Toyota, para ayudarles a mejorar el servicio al cliente, la logística de coches usados y las operaciones de chapa y pintura. Pérdida o deformación de la información Bases de datos redundantes, sistemas de IT seguros, entrenamiento de los socios de la cadena de suministros en las correctas interpretaciones y usos de la información Boeing utiliza un sistema de comunicación internacional de vanguardia que transmite datos sobre ingeniería, planificación y logística a las instalaciones y proveedores de Boeing repartidos por todo el mundo. Político Seguro de riesgo político; diversificación internacional; franquicias y concesiones Hard Rock Café reduce el riesgo político mediante franquicias y concesiones, en vez de tener la propiedad de los establecimientos, cuando las barreras políticas y culturales parecen significativas. Económico Cobertura para combatir el riesgo del tipo de cambio; contratos de compra con protección ante fluctuaciones en los precios Honda y Nissan están trasladando más producción fuera de Japón porque el tipo de cambio del yen hace que los coches fabricados en Japón resulten más caros. Catástrofes naturales Seguro; suministro alternativo; diversificación internacional Toyota, tras su experiencia con incendios, terremotos y tsunamis, trata ahora de tener al menos dos proveedores, cada uno en una región geográfica diferente, para cada componente. Robo, vandalismo y terrorismo Seguro; protección de patente; medidas de seguridad que incluyen identificación por radiofrecuencia y GPS, diversificación Iniciativa de radiación en puertos nacionales: El gobierno de EE.UU. ha instalado arcos de seguridad que escanean casi todos los contenedores importados para detectar radiación. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 12 10/04/15 13:09 C APÍTU L O 1 | Dirección de la cadena de suministroS 13 Provided by South Carolina State Ports Authority Como sugiere esta foto del puerto de Charleston, con más de 16 millones de contenedores entrando en EE.UU. anualmente, el seguimiento de la localización, contenido y estado de los camiones y contenedores es un reto. Pero la nueva tecnología puede mejorar tanto la seguridad como los envíos just in time (JIT). requiere una investigación cuidadosa, una evaluación rigurosa de los riesgos implicados, una planificación innovadora. Las compañías necesitan centrarse no solo en la reducción de potenciales alteraciones sino también en la preparación de respuestas a los inevitables acontecimientos negativos. Unas cadenas de suministros seguras y flexibles y un seguro apropiado contra alteraciones de diversa índole son el punto de partida. Las empresas pueden también elegir diversificar su base de suministro usando múltiples fuentes para componentes cruciales. El abastecimiento cruzado (cross-sourcing) representa una técnica híbrida en la que dos proveedores ofrecen cada uno un componente diferente, pero tienen la capacidad de producir el componente del otro; esto es, actuando como un proveedor de respaldo. Otra opción es disponer de un exceso de capacidad que pueda ser usada en respuesta a problemas en la cadena de suministros. Tales planes de contingencia pueden reducir riesgos. Abastecimiento cruzado (cross-sourcing) Usar un proveedor para un componente y un segundo proveedor para otro componente, actuando cada proveedor como respaldo del otro. Seguridad y JIT ( just in time) Probablemente no haya sociedad más abierta que la estadounidense. Esto incluye sus fronteras y puertos, pero estos están saturados. Millones de contenedores entran en los puertos de EE.UU. cada año, junto con miles de aviones, coches y camiones cada día. Incluso en las mejores condiciones, alrededor del 5 % de los contenedores en movimiento son extraviados, robados, dañados o excesivamente demorados. Desde los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, las cadenas de suministros se han vuelto más complejas. Sin embargo, las innovaciones tecnológicas en la cadena de suministros están mejorando tanto la seguridad como la gestión del inventario, haciendo la logística más fiable. La tecnología es ahora capaz de conocer la localización, contenido y estado de un camión y de un contenedor. Nuevos aparatos pueden hasta detectar el precinto roto de un contenedor. Detectores de movimiento pueden también ser instalados dentro de los contenedores. Otros sensores graban datos del interior del contenedor. tales como temperatura, impactos, radioactividad y si el contenedor está en movimiento. El seguimiento de contenedores perdidos, la identificación de demoras o simplemente el recordar a las personas de la cadena de suministros que un envío está en camino ayudarán a agilizar los envíos. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 13 10/04/15 13:09 14 par t E 1 | Dirección de operaciones Dirigiendo la cadena de suministros integrada VÍDEO 1.3 La cadena de suministros del Hospital Arnold Palmer OA3 Explicar problemas y oportunidades en la cadena de suministros A medida que los directivos avanzan hacia la integración de la cadena de suministros, es posible lograr eficiencias considerables. El ciclo de los materiales —fluyendo desde los proveedores hacia la producción, el almacenado, y la distribución hasta llegar el cliente— tiene lugar entre organizaciones separadas y a menudo muy independientes. Esto puede llevar a acciones que no optimicen la cadena entera. Por otro lado, la cadena de suministros está llena de oportunidades para reducir despilfarros y aumentar el valor. Ahora nos referiremos a algunos de los problemas y de las oportunidades significativas. Problemas en la dirección de una cadena de suministros integrada Tres problemas complican el desarrollo de una cadena de suministros integrada y eficiente: la optimización local, los incentivos y los grandes lotes. Los miembros de la cadena tienden a centrarse en maximizar el beneficio local o en minimizar el coste cercano basándose en su limitado conocimiento. Ligeros repuntes en la demanda son compensados en exceso porque nadie quiere quedarse sin existencias. De la misma manera, una ligera caída en la demanda se compensa también en exceso porque nadie quiere encontrarse con demasiado inventario. Así pues, las fluctuaciones se magnifican. Por ejemplo, un distribuidor de pasta no quiere quedarse sin pasta para sus clientes minoristas; la respuesta natural a un gran pedido extra del minorista es compensarlo con un pedido aún mayor al fabricante, bajo el supuesto de que las ventas del minorista están repuntando. Ni el distribuidor ni el fabricante saben que el minorista realizó una gran promoción puntual que supuso la venta de un montón de pasta. Este es precisamente el problema que complicó la implementación de una distribución eficiente en el fabricante de pasta italiana Barilla. Optimización local Incentivos (incentivos de ventas, descuentos por cantidad, cuotas y promociones) Los incentivos empujan al producto en la cadena por ventas que no se han producido. Esto genera fluctuaciones que finalmente resultan caras para todos los miembros de la cadena. Efecto látigo (bullwhip) La fluctuación creciente en los pedidos que ocurre a menudo cuando estos se mueven a través de la cadena de suministros. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 14 Grandes lotes Hay a menudo una inclinación hacia los grandes lotes porque estos tienden a reducir los costes unitarios. Un director de logística desea enviar grandes lotes, preferiblemente en camiones llenos, y un director de producción desea grandes tandas de producción. Ambas acciones reducen los costes unitarios de envío y producción, pero aumentan los costes de mantenimiento de inventario y no logran reflejar las verdaderas ventas. Estas tres situaciones habituales (optimización local, incentivos y grandes lotes) contribuyen a distorsionar la información acerca de lo que está ocurriendo realmente en la cadena de suministros. Un sistema de suministros bien gestionado necesita basarse en información precisa sobre cuántos productos deben reponerse realmente en la cadena, es decir, cuál es en realidad la demanda. La información imprecisa no es intencionada, pero da a lugar a distorsiones y fluctuaciones en la cadena, provocando lo que se conoce como efecto látigo (bullwhip). El efecto látigo se produce a medida que los pedidos se van transmitiendo desde los minoristas a los distribuidores, de estos a los mayoristas, y finalmente a los fabricantes, con fluctuaciones crecientes en cada paso de la secuencia. Las fluctuaciones «látigo» en la cadena de suministros aumentan los costes asociados con el inventario, tranporte, envío y recepción, al tiempo que reducen el servicio al cliente y la rentabilidad. Existe un conjunto de oportunidades específicas para reducir el efecto látigo y mejorar el rendimiento de la cadena de suministros. El efecto látigo se analiza más detalladamente en el suplemento a este capítulo. 10/04/15 13:09 C APÍTU L O 1 | Dirección de la cadena de suministroS 15 Oportunidades en la gestión de una cadena de suministros integrada Las oportunidades para una gestión eficaz de la cadena de suministros comprenden los diez aspectos siguientes. Los datos de arrastre exactos se producen al compartir (1) información de los puntos de venta (point-of-sales, POS) para que cada miembro de la cadena pueda hacer una programación eficaz y (2) sistemas de pedidos asistidos por ordenador (computer-assisted ordering, CAO). Esto implica el uso de sistemas de puntos de venta que recogen información de las ventas y, después, el ajuste de esos datos en función de factores de mercado, inventario disponible y pedidos pendientes. A continuación se envía un pedido neto directamente al proveedor que es responsable del mantenimiento del inventario de productos acabados. Datos de «arrastre (pull)» exactos Datos de «arrastre» Datos de venta exactos que inician las transacciones para «arrastrar» el producto a través de la cadena de suministros. Los tamaños de los lotes se reducen mediante una gestión agresiva. Esto puede incluir (1) desarrollo de envíos económicos de lotes menores que la carga de un camión; (2) oferta de descuentos basados en el volumen anual total más que en el tamaño de los envíos individuales, y (3) reducción del coste de los pedidos mediante técnicas como los pedidos fijos y diferentes formas de compra electrónica. Reducción del tamaño de los lotes Control del reabastecimiento en una única etapa El control del reabastecimiento en una única etapa significa designar a un miembro de la cadena como respon- sable de supervisar y gestionar el inventario en la cadena de suministros a partir del «arrastre» desde el usuario final. Este enfoque suprime información distorsionada y previsiones múltiples que crean el efecto látigo. El control puede estar en manos de: minorista sofisticado que comprenda los patrones de la demanda. Walmart hace esto para parte de su inventario con etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID). Un distribuidor que gestiona el inventario para una determinada área de distribución. Los distribuidores que mueven artículos de alimentación, cerveza y refrescos pueden hacerlo. Anheuser-Busch gestiona el inventario y entregas de cerveza a muchos de sus clientes. Un fabricante que tiene un sistema de previsión, fabricación y distribución bien gestionado. TAL Apparel Ltd., que se analiza en el recuadro «La cadena de suministros de JCPenney para camisas de etiqueta», hace esto para JCPenney. Control del reabastecimiento en una única etapa Fijar la responsabilidad de la supervisión y gestión el inventario en el minorista. Un Inventario gestionado por el proveedor El inventario gestionado por el proveedor significa el uso de un proveedor local (normalmente, un distribuidor) para mantener el inventario del fabricante o minorista. El proveedor entrega el producto directamente al departamento del comprador que lo utiliza, en vez de a un muelle de recepción o a un almacén. Si el proveedor puede mantener el stock de existencias para diferentes clientes que utilizan el mismo producto o cuyas diferencias son muy pequeñas (por ejemplo, en la etapa de embalaje), entonces debería haber ahorros netos. Estos sistemas funcionan sin la gestión directa del comprador. Planificación, Previsión y Reabastecimiento colaborativos (CPFR) Al igual que el control en una única etapa y el inventario gestionado por el proveedor, la planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos (CPFR) supone otro intento de gestio- nar el inventario en la cadena de suministros. Con CPFR, los miembros de la cadena de suministros comparten información de planificación, demanda, previsión e inventario. El impulso de una iniciativa CPFR por parte de sus socios, comienza con la colaboración M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 15 Inventario gestionado por el proveedor Un sistema en el que un proveedor mantiene los materiales para el comprador y a menudo los entrega directamente al departamento del comprador que los utiliza. Planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos (CPFR) Un sistema en el que los miembros de una cadena de suministros comparten información en un esfuerzo conjunto por reducir los costes de la cadena de suministros. 10/04/15 13:09 16 par t E 1 | Dirección De operaciones Compre un martes una camisa de etiqueta antiarrugas blanca Stafford, talla 17 de cuello, 34/35 de manga, en la tienda JCPenney del centro comercial Northlake de Atlanta y la cadena de suministros reacciona. En un día, TAL Apparel Ltd. en Hong Kong descarga un registro de la venta. Tras ejecutar su modelo de previsión, TAL decide cuántas camisas va a hacer, y en qué estilos, colores y tallas. El miércoles por la tarde, la camisa para sustitución de la vendida es embalada y enviada directamente a la tienda de JCPenney en el centro comercial Northlake. El sistema evita el almacén de Penney, y cualquier otro almacén, así como a los responsables de la toma de decisiones de Penney. En un segundo ejemplo, se venden dos camisas, no quedando ninguna más en inventario. TAL, tras descargar los datos, ejecuta su modelo de previsión y decide que esta tienda necesita tener dos camisas en inventario. Sin consultar a JCPenney, una fábrica de TAL en Taiwán fabrica dos nuevas camisas. Envía una por barco pero, dado el desabastecimiento, la otra va por avión. A la vez que los minoristas tienen que tratar con la personalización en masa, las modas, y los cambios estacionales, también tienen que esforzarse en reducir los costes, por lo que resulta crucial disponer de una cadena de suministros de respuesta rápida. Antes de la globalización de su cadena de suministros, JCPenney habría tenido miles de camisas almacenadas a lo largo del país. Ahora las tiendas de JCPenney, como las de otras muchas cadenas minoristas, tienen un inventario de camisas muy reducido. El proveedor de JCPenney, TAL, facilita tanto previsiones de ventas como gestión de inventario, una situación no aceptable para muchos minoristas. ¡Pero lo que resulta más sorprendente aún es que TAL también les hace sus propios pedidos! Una cadena de suministros como esta solo funciona cuando hay confianza entre los socios. Los rápidos cambios en la gestión de la cadena de suministros no solo suponen mayores exigencias técnicas a los proveedores, sino que también aumentan las exigencias de confianza entre las partes. Losevsky Photo and Video/Shutterstock Dirección de operaciones La cadena de suministros de JCPenney para camisas de vestir en acción Fuentes: Apparel (abril 2006); The Wall Street Journal (11 de septiembre de 2003); International Trade Forum (número 3, 2005). en la definición del producto y en la elaboración de un plan de marketing conjunto. La promoción, la publicidad, las previsiones, los compromisos de pedidos conjuntos y los plazos de los envíos están todos incluidos en el plan, en un esfuerzo concertado para reducir el inventario y los costes relacionados. La CPFR puede ayudar a reducir significativamente el efecto látigo. Pedido abierto Compromiso de compra a largo plazo a un proveedor de artículos que se van entregando en función de solicitudes de envío a corto plazo. Posposición Retrasar cualquier modificación o personalización de un producto el mayor tiempo posible en el proceso productivo. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 16 Pedidos abiertos Los pedidos abiertos son pedidos «permanentes» con un proveedor y se les llama también «pedidos no finalizados» o «pedidos incompletos». Un pedido abierto es un contrato con un proveedor para comprarle ciertos artículos. No es una autorización para enviar cualquier cosa. El envío solo se puede hacer contra el recibo de un documento de conformidad, que puede ser una solicitud de envío o un autorización de envío. Estandarización El departamento de compras debe esforzarse por aumentar los niveles de estandarización. Es decir, en lugar de obtener una variedad de componentes similares con etiquetas, colores, embalajes o quizá ligeras diferencias en las especificaciones de ingeniería, el agente de compras debe intentar tener estos componentes estandarizados. La posposición retrasa toda modificación o personalización del producto (manteniéndolo genérico) el mayor tiempo posible. Se trata de minimizar la diversidad interna del producto mientras se maximiza la diversidad externa. Por ejemplo, después de analizar la cadena de suministros de sus impresoras, Hewlett-Packard (HP) determinó que si la fuente de alimentación de la impresora se sacara de esta y se pusiera en un cable de alimentación, HP podría transportar la impresora básica a cualquier parte del mundo. HP modificó la impresora, su cable de alimentación, su embalaje y su documentación para que solo el cable de alimentación y la documentación necesitasen ser Posposición 10/04/15 13:09 C APÍTU L O 1 | Dirección de la cadena de suministroS 17 añadidos en el punto de distribución final. Esta modificación permitió a la empresa fabricar y mantener inventarios centralizados de la impresora genérica para enviarlos en función de los cambios en la demanda. Solo se debía tener en cada país el sistema de alimentación y documentación específicas del mismo. Este conocimiento de la cadena de suministros completa redujo a la vez los riesgos y la inversión en inventario. Los pedidos electrónicos y las transferencias bancarias son instrumentos tradicionales para agilizar las transacciones y reducir el papeleo. Las transacciones entre empresas utilizan a menudo el intercambio electrónico de datos (EDI), que es un formato normalizado de transmisión de datos para comunicaciones informatizadas entre organizaciones. El EDI también permite el uso del aviso anticipado de envío (ASN), que notifica al comprador que el proveedor está listo para enviar. Aunque algunas empresas se están moviendo todavía al EDI y el ASN, la facilidad de uso y el menor coste de Internet está resultando más popular. Pedidos electrónicos y transferencia de fondos Envío directo (drop shipping) y embalaje especial El envío directo («drop shipping» en inglés) significa que el proveedor realizará el envío directamente al consumidor final, en vez de al vendedor, ahorrando tanto tiempo como costes de reenvío. Otras medidas para reducir costes incluyen el uso de embalaje y etiquetas especiales y la ubicación óptima de etiquetas y códigos de barras en los contenedores/envases/ cajas. La localización final hacia un departamento determinado y el número de unidades en cada contenedor enviado también pueden indicarse. Con técnicas de gestión como estas se pueden obtener ahorros importantes. Algunas de estas técnicas pueden ser particularmente beneficiosas para mayoristas y minoristas al reducir las pérdidas (mercancías perdidas, dañadas o robadas) y los costes de manipulación. Por ejemplo, Dell Computer ha decidido que su competencia fundamental no incluye almacenar periféricos. Por tanto, si se pide a Dell un PC con impresora y quizá otros accesorios, el ordenador viene de Dell, pero la impresora y muchos de los otros accesorios se transportarán directamente desde el fabricante. Envío directo Enviar directamente desde el proveedor al consumidor final en lugar de hacerlo desde el vendedor, ahorrando tanto tiempo como costes de reenvío. Construyendo la base del suministro Para aquellos bienes y servicios que compra una empresa, los proveedores, también conocidos como vendedores, deben ser elegidos y gestionados de forma activa. La selección de proveedores tiene en cuenta numerosos factores, como la compatibilidad estratégica, la competencia del proveedor, y el cumplimiento en plazos de entrega y en calidad. Puesto que una empresa puede tener cierta capacidad en todas las áreas y una competencia excepcional en solo unas pocas, la selección de proveedores puede ser un reto difícil. Es necesario establecer también políticas de compras. Estas podrían tratar cuestiones como el porcentaje de negocio hecho con cualquier proveedor o con empresas de minorías. Ahora examinamos la selección de proveedores como un proceso de cuatro etapas: (1) evaluación del proveedor, (2) desarrollo del proveedor, (3) negociaciones y (4) contratación. OA4 Describir los pasos en la selección del proveedor Evaluación del proveedor La primera etapa en la selección del proveedor, la evaluación del proveedor, implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que lleguen a ser buenos proveedores. Si no se selecciona a buenos proveedores, todos los otros esfuerzos que se hagan en la cadena de suministros serán inútiles. Como las empresas tienden a trabajar con proveedores a largo plazo, aspectos como la fortaleza financiera, la calidad, la gestión, la M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 17 10/04/15 13:09 18 par t E 1 | Dirección de operaciones investigación, la habilidad técnica y el potencial para una estrecha relación a largo plazo desempeñan un papel cada vez más importante. Los criterios críticos de evaluación de la la empresa podrían incluir estas categorías así como la capacidad técnica del proceso de producción, la localización y los sistemas de información. El suplemento de este capítulo proporciona un ejemplo del enfoque habitualmente usado de ponderación de factores para evaluar al proveedor. Certificación del proveedor Las certificaciones de calidad internacionales como la ISO 9000 y la ISO 14000 están diseñadas para proporcionar una verificación externa de que una empresa sigue solidas normas de gestión de calidad y medioambiental. Las empresas compradoras pueden usar estas certificaciones para precalificar a potenciales proveedores. A pesar de la existencia de las normas ISO, las empresas a menudo crean sus propios programas de certificación de proveedores. Los compradores auditan a los potenciales proveedores y conceden un estatus certificado a aquellos que cumplen los requisitos especificados. Un proceso de certificación a menudo implica tres pasos: (1) calificación, (2) formación y (3) proceso de cumplimiento de la certificación. Una vez certificado, al proveedor se le puede conceder tratamiento especial y prioridad, permitiendo a la empresa compradora reducir o eliminar la inspección de los materiales entrantes. Este tipo de acuerdo puede facilitar la producción just in time para la empresa compradora. La mayoría de las grandes empresas usan algún tipo de programa de certificación del proveedor. Desarrollo del proveedor La segunda etapa en la selección del proveedor es el desarrollo del proveedor. Suponiendo que una empresa quiere trabajar con un proveedor determinado, ¿cómo integra a este proveedor en su sistema? El comprador se asegura de que el proveedor comprende los requerimientos de calidad, las especificaciones del producto, los programas y plazos de entrega, y las políticas de compra. El desarrollo del proveedor puede incluir todo, desde formación a ayuda en ingeniería y en la producción, pasando por procedimientos para la transferencia de información. Negociaciones Mientras que los precios que pagan los consumidores son a menudo inflexibles (impresos en la etiqueta del precio, listados en un catálogo, etc), un número significativo de precios finales pagados en las transacciones entre empresas se negocian. Hay que determinar, además del propio precio, algunos otros aspectos del «paquete» completo del producto. Estos pueden incluir condiciones de crédito y envío, estándares de calidad y acuerdos de publicidad conjunta. De hecho, la negociación supone un importante elemento del trabajo de un director de compras, y su saber hacer en técnicas de negociación es muy valorado. A continuación presentamos tres clásicas estrategias de negociación: el modelo del precio basado en el coste, el modelo del precio basado en el mercado y la puja competitiva. El modelo del precio basado en el coste requiere que el proveedor abra su contabilidad al comprador. El precio del contrato está pues basado en el tiempo y los materiales empleados por el proveedor, o en un coste fijo con una cláusula de actualización para tener en cuenta los cambios en el coste de la mano de obra y de los materiales del proveedor. Modelo del precio basado en el coste M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 18 10/04/15 13:09 C APÍTU L O 1 | Dirección de la cadena de suministroS 19 En el modelo del precio basado en el mercado, el precio se basa en el publicado en algún boletín oficial, subasta o índice de precios. Muchas commodities (productos agrícolas, papel, metal, etc.) fijan sus precios de esta manera. Por ejemplo, los precios del cartón se pueden encontrar en la publicación semanal del Official Board Markets (www.advanstar.com). Modelo del precio basado en el mercado Puja competitiva Cuando los proveedores no están dispuestos a discutir los costes o donde no existen mercados casi perfectos, la puja competitiva es a menudo adecuada. La licitación competitiva es una política habitual en muchas empresas para la mayoría de sus compras. Estas políticas exigen generalmente que el agente de compras tenga varios proveedores potenciales y ofertas de cada uno de ellos. La principal desventaja de este método, como ya se ha mencionado, es que se dificulta el desarrollo de las relaciones a largo plazo entre comprador y proveedor. También puede dificultar la comunicación y el rendimiento, vitales para los cambios de ingeniería, la calidad y las entregas. Aún puede haber un cuarto enfoque que consiste en combinar una o más de las técnicas de negociación precedentes. El proveedor y el comprador pueden acordar la revisión de los datos de costes, aceptar algún tipo de coste basado en el mercado, o acordar que el proveedor «continuará siendo competitivo». Contratación Los socios de la cadena de suministros a menudo desarrollan contratos para explicitar con detalle las condiciones de la colaboración. Los contratos se conciben para compartir riesgos, compartir beneficios y crear estructuras de incentivos que estimulen a los miembros de la cadena de suministros a adoptar políticas que sean óptimas para toda la cadena. La idea es hacer el pastel entero (de los beneficios de la cadena de suministros) más grande y luego dividir el pastel más grande entre todos los participantes. La meta es la colaboración. Algunas características comunes de los contratos incluyen descuentos por cantidad (precios más bajos para pedidos más grandes), recompras (común en el negocio de revistas y libros, donde hay una recompra de las unidades no vendidas) y reparto de ganancias (donde ambos socios comparten el riesgo de la incertidumbre compartiendo ganancias). Compra centralizada Las compañías con múltiples instalaciones (por ejemplo, muchas plantas de producción o muchos puntos de venta) deben determinar que artículos comprar centralmente y cuáles permitir comprar por ellos mismos a los emplazamientos locales. La adquisición descentralizada no controlada puede crear caos. Por ejemplo, ¡diferentes fábricas de marcas norteamericanas de Nestle pagaban 29 precios diferentes por su ingrediente de vainilla al mismo proveedor! Importantes beneficios en coste, en eficiencia, y en «una sola voz» se obtienen a menudo de una función de compra centralizada. Los beneficios típicos son: Aprovechamiento del mayor volumen de compra para un mejor precio. la experiencia de una plantilla especializada. Desarrollo de relaciones más fuertes con el proveedor. Mantener un control profesional sobre el proceso de compra. Dedicación de más recursos a la selección del proveedor y al proceso de negociación. Reducción de la duplicación de tareas. Promoción de la estandarización. Explotar M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 19 10/04/15 13:09 20 par t E 1 | Dirección de operaciones Sin embargo, los gerentes locales disfrutan teniendo su propio control de compras. Y la compra descentralizada puede ofrecer ciertos beneficios en el control del inventario, el coste de transporte o el plazo de aprovisionamiento. A menudo las empresas usan una estrategia híbrida, utilizando la compra centralizada para algunos artículos y/o lugares mientras que permiten la compra local para otros. Adquisición (Compra) por internet Adquisición (Compra) por internet La compra facilitada a través de Internet. La adquisición (compra) por internet acelera la acción de compra, reduce costes e integra la cadena de suministros. Reduce el tradicional aluvión de papeleo, y al mismo tiempo proporciona al personal de compras una extensa base de datos sobre proveedores, plazos de entregas y calidad. Catálogos e Intercambios on line La compra de artículos estandarizados se consigue a menudo a través de catálogos on line. Dichos catálogos permiten comparaciones de costes e incorporan clips de voz y vídeo, haciendo el proceso eficiente tanto para compradores como para vendedores. Los intercambios on line son normalmente páginas de internet específicas de una industria que juntan a compradores y vendedores. Marriott and Hyatt crearon uno de los primeros, Avendra (www.avendra.com), que facilita la compra económica de una amplia variedad de productos necesarios para los 5.000 clientes de la industria hostelera que ahora participan en el intercambio. Los catálogos e intercambios on line pueden ayudar a que las compañías pasen de tener que realizar una multitud de llamadas telefónicas individuales, faxes y emails a un sistema centralizado y eliminar miles de millones de dólares de gasto en la cadena de suministros. Subastas on line Además de los catálogos, algunos proveedores y compradores han creado páginas de subastas on line. Los directores de operaciones ven las subastas on line como un área fértil para deshacerse de materias primas sobrantes y de inventario fin de serie o en exceso. Las subastas on line reducen las barreras de entrada, animan a los vendedores a juntarse y a la vez aumentan el número potencial de compradores. La clave para los intermediarios está en encontrar y construir una enorme base de potenciales licitadores, en mejorar los procedimientos de compra del cliente y en cualificar a nuevos proveedores. En una subasta tradicional, un vendedor ofrece un producto o servicio y genera competencia entre licitadores, que pujan al alza. Por el contrario, los compradores a menudo utilizan subastas inversas on line (o subastas holandesas). En las subastas inversas, un comprador inicia el proceso enviando una descripción del producto o servicio deseado. Los potenciales proveedores presentan entonces ofertas, que pueden incluir el precio y otra información sobre el envío. De este modo, la competencia en precio se produce en la parte del vendedor de la operación, pujando a la baja. Obsérvese que, como en las decisiones tradicionales de selección de proveedor, el precio es importante pero puede no ser el único factor para ganar la subasta. Gestión logística Una estrategia que busca la eficiencia de las operaciones mediante la integración de todas las actividades relativas a la adquisición de materiales, su movimiento y su almacenaje. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 20 Gestión logística Las actividades de aprovisionamiento se pueden combinar con diferentes actividades de envío, almacenaje e inventario para constituir un sistema logístico. El objetivo de la gestión logística es conseguir la eficiencia de las operaciones mediante la integración de todas las actividades relativas a la adquisición de materiales, su movimiento y su almacenaje. Cuando los costes de transporte y de inventario son importantes tanto por lo que respecta 10/04/15 13:09 C APÍTU L O 1 | Dirección de la cadena de suministroS 21 a los inputs (materias primas) como en lo referente a los outputs (productos acabados) del proceso de producción, poner el énfasis en la logística puede ser apropiado. Muchas empresas optan por subcontratar la función logística, ya que los especialistas en logística pueden aportar experiencia no disponible internamente en la empresa. Por ejemplo, las empresas logísticas suelen tener tecnología de seguimiento que reduce las pérdidas en el transporte y permiten programas de entrega que cumplen con fechas de entrega exactas. El potencial para conseguir ventaja competitiva se encuentra en la reducción de costes y la mejora del servicio al cliente. Sistemas de envío Las empresas reconocen que el transporte de mercancías a y desde sus instalaciones puede representar hasta el 25 % del coste de los productos. Debido a este elevado coste, las empresas evalúan constantemente sus medios de envío. Los seis medios más importantes son el transporte por carretera, el transporte por ferrocarril, el transporte aéreo, el transporte por vías navegables, las tuberías y el transporte multimodal. ✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO Las variables de tiempo, coste y fiabilidad hacen dificil la toma de decisiones logísticas. La gran mayoría de los bienes fabricados se transporta por carretera. La flexibilidad del transporte por carretera es solo una de sus muchas ventajas. Las empresas que han adoptado programas just in time en los últimos años han ejercido una presión creciente sobre los camioneros para realizar la recogida y la entrega a tiempo, sin daños, con la documentación en orden y a bajo coste. Las empresas de transporte por carretera están utilizando sistemas informáticos para hacer seguimiento de la meteorología, encontrar la ruta más eficaz, reducir el coste de combustible y analizar la forma más eficiente para descargar. Para mejorar la eficiencia de la logística, el sector está creando páginas web tales como la conexión de Schneider National (www. schneider.com), que permite a los transportistas y a los camioneros «encontrarse» para usar parte de su capacidad sin utilizar. El transporte por carretera Los ferrocarriles en Estados Unidos emplean a 215.000 personas y transportan el 40 % de las toneladas-milla de todas las mercancías, incluyendo el 93 % del carbón, el 57 % de los cereales y el 52 % de los productos químicos básicos. La contenedorización ha hecho del transporte de remolques (trailers) de camión sobre plataformas ferroviarias un popular medio de distribución. Más de 40 millones de cargas de trailer se mueven cada año en los Estados Unidos por ferrocarril. El transporte por ferrocarril OA5 Explicar las cuestiones más importantes en la gestión logística El transporte aéreo El transporte aéreo representa menos del 1 % del tonelaje transportado en Estados Unidos. Sin embargo, la proliferación de transportistas aéreos como FedEx, UPS y DHL hace de este un medio de transporte de rápido crecimiento. Claramente, para el movimiento nacional e internacional de artículos ligeros, como suministros de material médico y de emergencias, flores, frutas y componentes electrónicos, el transporte aéreo ofrece rapidez y fiabilidad. El transporte por vías navegables es uno de los medios de transporte de carga más antiguos de los Estados Unidos, que data de la construcción del canal Erie en 1817. En la red de vías navegables del país se incluyen los ríos nacionales, los canales, los Grandes Lagos, el litoral y los océanos que comunican con otros países. El cargamento habitual que se transporta en las vías navegables internas es voluminoso y de poco valor, como mineral de hierro, grano, cemento, carbón, productos químicos, caliza y productos del petróleo. Internacionalmente, millones de contenedores que portan todo tipo de productos industriales y de consumo son enviados cada año a muy bajo coste dentro de grandes barcos trasatlánticos. El transporte por barco es a menudo el favorito cuando el coste es más importante que la velocidad. El transporte por vías navegables M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 21 10/04/15 13:09 22 par t E 1 | Dirección de operaciones Tuberías Las tuberías son una importante forma de transportar petróleo en crudo, gas natural y otros productos químicos y derivados del petróleo. Multimodal El transporte multimodal combina diferentes métodos de transporte, y es un medio común de llevar un producto a su destino final, particularmente para envíos internacionales. El uso de contenedores estandarizados facilita el transporte fácil del camión al tren y al barco, y viceversa, sin tener que descargar los productos de los contenedores hasta el final. Mientras que los tarifas de transporte se basan a menudo en sistemas de precios muy complicados, por lo general los clientes pagan por la velocidad. Métodos más rápidos como el transporte aéreo tienden a ser mucho más caros, mientras que métodos mas lentos, como el transporte acuático, ofrecen un precio de envío mucho más barato por unidad. El tamaño de los envíos sigue un patrón parecido. Los métodos más rápidos tienden a ser adecuados para tamaños de envíos más pequeños, mientras que los métodos más lentos se adecuan a tamaños de envíos muy grandes. Almacenamiento Montaje en el canal Pospone el montaje final de un producto para que el canal de distribución pueda hacerlo posteriormente. Hay almacenes de todas formas y tamaños, desde pequeñas habitaciones al fondo de una tienda hasta enormes instalaciones que podrían tener la extensión de muchos campos de fútbol. Los almacenes pueden ser muy caros de operar, pero las alternativas (esto es, o el no almacenamiento en absoluto o el almacenamiento en instalaciones operativas locales, con las consiguientes cuestiones logísticas) puede ser mucho más costoso. El propósito fundamental de un almacén es almacenar mercancías. Sin embargo, algunos almacenes también ofrecen otras funciones cruciales. Por ejemplo, un almacén puede servir como un punto de consolidación, reuniendo envíos de múltiples fuentes para luego llenar un camión y transportarlos de modo más barato hacia el lugar de destino. De modo alternativo, un almacén puede ofrecer una función de reparto de carga al aceptar la recepción de una carga completa de camión más barata y luego dividirla para su distribución a los últimos consignatarios. Además, de modo similar a un gran nodo (hub) aeroportuario, un almacén puede servir simplemente como una instalación de cross-docking, aceptando envíos de diversas fuentes y recombinándolos para su distribución a una variedad de destinos, a menudo sin almacenar mercancía alguna durante la transición. Finalmente, un almacén puede servir como un punto de posposición en el proceso, proporcionando al producto un último procesamiento de valor añadido específico para el cliente antes de su envío final. El montaje en el canal representa una manera de implementar la posposición. El montaje en el canal envía componentes y módulos individuales, más que productos acabados, al distribuidor. El distribuidor se encarga luego de montar, probar y enviar. El montaje en el canal trata a los distribuidores más como socios fabricantes que como distribuidores. Esta técnica ha resultado exitosa en sectores en los que los productos están experimentando un cambio rápido, como los PC. Con esta estrategia se reduce el inventario de bienes terminados porque las unidades se ensamblan conforme a una previsión más corta y precisa. En consecuencia, la respuesta al mercado es mejor, con una menor inversión: una buena combinación. Logística de terceros (3PL) Los gestores de la cadena de suministros subcontratan la logística para lograr tres objetivos: reducir la inversión en inventario, reducir los costes de entrega y mejorar la rapidez y fiabilidad de la entrega. Las empresas logísticas especializadas apoyan estos objetivos coordinando el sistema de inventario del proveedor con las capacidades de servicio de la empresa que hace la entrega. FedEx, por ejemplo, tiene una exitosa historia de usar M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 22 10/04/15 13:09 C a p ÍtU L O 1 | Dirección De la caDena De suministros 23 Dirección de operaciones El papel de DHL en la cadena de suministros en acción Es plena noche en la central de transporte aéreo de DHL Internacional en Bruselas, aunque el enorme edificio bulle con atestados montacargas y atareados empleados clasificadores. Las cajas entran y salen de la cadena de aviones de DHL, contienen desde ordenadores Dell y routers Cisco hasta silenciadores de Caterpillar y bombas hidráulicas de Komatsu. Los ordenadores de Sun Microsystems de California son destinados a Finlandia; los DVD de la planta de Teac en Malasia son, a su vez, destinados a Bulgaria. El movimiento de puerta a puerta de paquetes urgentes es clave para la cadena de suministros global. Las entregas just in time, los cortos ciclos de vida de los productos, la personalización masiva y los inventarios reducidos dependen de empresas logísticas tales como DHL, FedEx y UPS. Estos centros neurálgicos están en continuo movimiento. Con una red descentralizada que cubre 225 países y territorios (más de los que hay en la ONU), DHL es una verdadera multinacional. La sede central de Bruselas tiene solo 450 de los 124.000 empleados de la compañía, pero incluye 26 nacionalidades. DHL ha montado una extensa red global de centros de logística rápida para mercancías estratégicas. En su centro logístico de Bruselas, por ejemplo, DHL actualiza, repara y configura ordenadores Fujitsu, proyectores InFocus y equipamiento médico de Johnson & Johnson. Almacena y provee componentes para EMC y Hewlett-Packard y sustituye los teléfonos de Nokia y Philips. «Si algo se rompe un jueves a las 4 en punto, el almacén pertinente lo sabe a las 4:05 y el componente está en un avión de DHL a las 7 u 8 de esa tarde», dice Robert Kuijpers, CEO de DHL Internacional. Fuentes: Material Handling World (14 diciembre 2011); www. dhlsupplychainmatters.com y Forbes (8 octubre 1999) FedEx Corporation © NetPhotos/Alamy internet para hacer un seguimiento on line. En fedex.com, un cliente puede calcular los costes de envío, imprimir etiquetas, configurar facturas y hacer un seguimiento del estado del paquete. FedEx, UPS y DHL juegan un papel fundamental en los procesos logísticos de otras empresas. Por ejemplo, UPS trabaja con Nike en un centro de distribución en Louisville, Kentucky, para almacenar y expedir inmediatamente envíos. El recuadro de Dirección de Operaciones en acción «El papel de DHL en la cadena de suministros» ofrece otro ejemplo de cómo la subcontratación de la logística puede disminuir los costes al tiempo que reducir el inventario y los plazos de entrega. La velocidad y la precisión en la cadena de suministros están soportados por un seguimiento por código de barras de los envíos. En cada etapa de su recorrido, desde la recogida inicial (izquierda) hasta el destino final, los códigos de barras son leídos y almacenados. En cuestión de segundos, esta información de seguimiento está disponible on line para los clientes en todo el mundo (derecha). M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 23 10/04/15 13:09 24 par t E 1 | Dirección de operaciones Gestión de la distribución La gestión de la cadena de suministros se centra en los materiales entrantes, pero de forma no menos importante, la gestión de la distribución se centra en el flujo saliente de productos. El diseño de redes de distribución que satisfagan las expectativas del cliente implica tres criterios: (1) respuesta rápida, (2) elección del producto y (3) servicio. Office Depot, por ejemplo, responde a estas preocupaciones del cliente teniendo varias tiendas en una ciudad para comodidad y tiempo de respuesta rápido a los clientes. Pero también ofrece una plataforma de compra on line para amoldarse a los clientes que requieren una selección mucho más grande de productos (www.officedepot.com). Puede incluso ofrecer la entrega directamente a grandes clientes. Estas diferentes expectativas recomiendan a la vez diferentes canales de distribución y múltiples puntos de venta. Así pues, ¿cuántos almacenes debería abrir Office Depot en su ciudad? Como la Figura 1.3(a) indica, un aumento en el número de instalaciones implica generalmente una respuesta más rápida y una mejora en la satisfacción del cliente. Por el lado del coste, aparecen tres costes relacionados con la logística [véase Figura 1.3(b)]: costes de inventario, costes de transporte y costes de las instalaciones. Tomados en conjunto, los costes logísticos totales tienden a seguir la curva superior, primero bajando y luego ascendiendo. Para este ejemplo concreto, parece que los costes logísticos totales se minimizan con tres instalaciones. Sin embargo, cuando se consideran los ingresos [véase Figura 1.3(c)], advertimos que el beneficio se maximiza con cuatro instalaciones. Ya sea creando una red de almacenes o de puntos de venta minoristas, encontrar el número óptimo de instalaciones representa una decisión crítica y con frecuencia dinámica. Apenas un año después de añadir 278.000 metros cuadrados de capacidad de almacenamiento, la dinámica del mercado hizo que Amazon.com cerrase tres de sus centros de distribución en Estados Unidos. Al igual que las empresas necesitan un programa eficaz de gestión de proveedores, un programa eficaz de gestión de la distribución puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una cadena de suministros. Por ejemplo, además de las instalaciones, el empaquetado y la logística son necesarios para que la red funcione bien. El empaquetado y la logística son también importantes decisiones de distribución, porque al fabricante (a) Tiempo de respuesta (b) Coste en dólares (c) Coste, ingreso y beneficio Ingresos Tiempo Tiempo de respuesta Coste total de logística $ $ Coste menor Máximo beneficio Coste total de logística $ Costes de las instalaciones Costes de inventario Costes de transporte 1 2 3 4 5 Número de instalaciones 1 2 3 4 5 Número de instalaciones 1 2 3 4 5 Número de instalaciones Figura 1.3 Número de instalaciones en una red de distribución El foco debería ponerse más en la maximización del beneficio (c) que en la minimización del coste (b) M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 24 10/04/15 13:09 C APÍTU L O 1 | Dirección de la cadena de suministroS 25 se le hace por lo general responsable de las roturas y del buen funcionamiento. Además, la selección y el desarrollo de distribuidores y minoristas es necesaria para asegurar una representación ética y entusiasta de los productos de la empresa. El rendimiento de primera de una cadena de suministros requiere una buena gestión hacia abajo (distribuidores y minoristas), del mismo modo que demanda una buena gestión hacia arriba (proveedores). Gestión ética y sostenible de la cadena de suministros Observemos dos asuntos que los directores de operaciones deben abordar cada día al gestionar las cadenas de suministros: la ética y la sostenibilidad. La ética en la gestión de la cadena de suministros Consideramos tres aspectos de la ética: la ética personal, la ética dentro de la cadena de suministros y el comportamiento ético relativo al medio ambiente. Las decisiones éticas son cruciales para el éxito a largo plazo de cualquier organización. Sin embargo, la cadena de suministros es especialmente propensa a lapsus éticos. Con personal de ventas ansioso por vender y agentes de compras adquiriendo grandes cantidades, las tentaciones abundan. Los vendedores se hacen amigos de los clientes, les hacen favores, los llevan a comer o les ofrecen pequeños (o grandes) regalos. Determinar cuándo las muestras de amistad se convierten en sobornos puede suponer un desafío. Muchas compañías tienen reglas estrictas y códigos de conducta que limitan lo que es aceptable. Reconociendo estos problemas, el Instituto para la Gestión de Suministros (Institute for Supply Management) ha desarrollado los siguientes principios y normas para ser usados como guías de comportamiento ético: Ética personal ✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO Puesto que pasa mucho dinero a través de la cadena de suministros, la posibilidad de que haya fallos éticos es significativa. Promover y mantener las responsabilidades hacia su empleador; las relaciones positivas entre proveedor y cliente; la sostenibilidad y la responsabilidad social; la protección de la información confidencial y privada; las leyes, regulaciones y acuerdos de negocios aplicables; y el desarrollo de la competencia profesional. Evitar la percepción de deshonestidad; los conflictos de intereses; los comportamientos que influyan negativamente en las decisiones de la cadena de suministros; y los acuerdos recíprocos deshonestos. En esta era de hiperespecialización, buena parte de los recursos de cualquier organización son comprados, lo que pone un fuerte acento en la ética en la cadena de suministros. Los directivos pueden verse tentados a ignorar los lapsus éticos de los proveedores o a endosar la corrupción a estos. Pero las empresas deben establecer normas para sus proveedores del mismo modo que lo han hecho para sí mismas. La sociedad espera una actuación ética a lo largo de la cadena de suministros. Por ejemplo, Gap Inc. informó que de sus más de 3.000 fábricas en todo el mundo, en torno al 90 % no aprobó su evaluación inicial. Gap encontró que entre el 10 % y el 25 % de sus fábricas en China cometían abuso psicológico o verbal, y más del 50 % de las del África subsahariana operaban sin adecuados dispositivos de seguridad. El reto de hacer cumplir las normas éticas es importante, pero empresas responsables como Gap están encontrando formas de lidiar con este difícil asunto. Ética dentro de la cadena de suministros M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 25 10/04/15 13:09 26 par t E 1 | Dirección De operaciones Comportamiento ético relativo al medio ambiente A la vez que la ética es importante, tanto a nivel personal como en la cadena de suministros, también lo es el comportamiento ético con relación al medio ambiente. Una buena ética lleva a hacer negocios de manera que apoye la conservación y renovación de los recursos. Esto requiere la evaluación del impacto ambiental total, desde las materias primas hasta la fabricación, incluyendo también en ello el uso del producto y su eliminación final. Por ejemplo, tanto Darden Restaurants como Walmart exigen que sus proveedores de camarones y pescado en el sudeste asiático cumplan las normas de la Alianza de Acuicultura Global (Global Aquaculture Alliance). Estas normas deben ser satisfechas si los proveedores quieren mantener la relación empresarial. Los gerentes de operaciones también se aseguran de que se refleje la sostenibilidad en la actuación de los proveedores de segundo y tercer nivel. La verificación de estas normas puede ser realizada por inspectores internos, auditores de terceros, agencias gubernamentales u organizaciones no gubernamentales de vigilancia. Se utilizan estas cuatro vías. Estableciendo la sostenibilidad en las cadenas de suministros Logística inversa El proceso de enviar productos devueltos retrocediendo por la cadena de suministros para la recuperación de valor o su eliminación. Cadena de suministros de bucle cerrado Una cadena de suministros diseñada para optimizar tanto los flujos hacia adelante como hacia atrás. La cadena de suministros entrante acapara la mayor atención, pero solo es una parte del reto de la sostenibilidad. La cadena de suministros «de retorno» es también importante. La logística inversa comprende los procesos para enviar los productos devueltos retrocediendo por la cadena de suministros, para su reventa, reparación, reutilización, refabricación, reciclado o eliminación. El objetivo del director de operaciones debería ser limitar la incineración o el envío al vertedero de productos devueltos y, en su lugar, esforzarse por su reutilización. La logística inversa inicia un nuevo juego de retos, como se muestra en la Tabla 1.4. Aunque a veces se utiliza como sinónimo de logística inversa, una cadena de suministros de bucle cerrado se refiere más al diseño proactivo de una cadena de suministros que intenta optimizar todos los flujos hacia adelante y hacia atrás. Una cadena de suministros de bucle cerrado prepara las devoluciones previamente a la introducción del producto. Por ejemplo, Kodak introdujo una excelente cadena de suministros de bucle cerrado para cámaras de un solo uso a principios de los años 90, la cual todavía se utiliza. Los clientes devuelven la cámara completa a la tienda de revelado de fotos. Además de imprimir las copias, la tienda de revelado devuelve las cámaras a un subcontratista para que las acondicione cargándolas de nuevo con película para futuro uso de Kodak. Los clientes no son capaces de distinguir las cámaras renovadas de las originales. TABLA 1.4 Retos de gestión de la logística inversa ASUNTO Previsión LOGÍSTICA DIRECTA LOGÍSTICA INVERSA Relativamente sencilla Más incierta Calidad del producto Uniforme No uniforme Empaquetado del producto Uniforme A menudo dañado Fijación de precios Relativamente uniforme Dependiente de muchos factores Velocidad A menudo muy importante A menudo no prioritario Costes de distribución Fácilmente visible Menos visible directamente Gestión de inventario Consistente No consistente Adaptado del Consejo Ejecutivo de Logística Inversa (www.rlec.org). M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 26 10/04/15 13:09 C a p ÍtU L O 1 | Midiendo el rendimiento de la cadena de suministros ✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO Si no puedes medirlo, no puedes controlarlo. Como todos los demás directivos, los directores de la cadena de suministros necesitan estándares (unidades de medida o métricas, como a menudo las llaman) para evaluar el rendimiento. Ahora introducimos algunas unidades de medida basadas en el inventario. Activos comprometidos al inventario Los directores de la cadena de suministros toman decisiones sobre programación y cantidades que determinan los activos comprometidos al inventario. Tres unidades de medida específicas pueden ser de ayuda aquí. La primera es la suma de dinero invertida en inventario, normalmente expresada como porcentaje de los activos, como se muestra en la Ecuación (1.1) y en el Ejemplo 2: Porcentaje invertido = (Inversión total en inventario/Activos totales) × 100 en inventario (1.1) Las comparaciones concretas con competidores pueden ayudar a la evaluación. Los activos totales comprometidos al inventario en la fabricación rondan el 15 %; en la venta mayorista, el 34 %; y en la venta minorista, el 27 %; con amplias variaciones dependiendo del modelo específico de negocio, del ciclo de negocio y de la gestión (véase Tabla 1.5). La segunda unidad de medida habitual del rendimiento de la cadena de suministros es la rotación de inventario (véase Tabla 1.6). Su recíproco, las semanas de suministro, es la tercera. La rotación de inventario se calcula sobre base anual, usando la Ecuación (1.2): Rotación = Coste de los productos vendidos/Inversión en inventario de inventario (1.2) El coste de los productos vendidos es el coste de producir los bienes o servicios que se venden en un periodo determinado. La inversión en inventario es el valor medio del Ejemplo 2 27 Dirección De la caDena De suministros OA6 Calcular el porcentaje de activos comprometidos al inventario y la rotación de inventario TABLA 1.5 Inventario como porcentaje de los activos totales (con ejemplos de rendimiento excepcional) Fabricante (Toyota 5 %) 15 % Mayorista (Coca-Cola 2,9 %) 34 % Restaurantes (McDonald’s 0,05 %) 2,9 % Minorista (Home Depot 25,7 %) 27 % Rotación de inventario Coste de los productos vendidos dividido por el promedio de existencias. HACIENDO UN SEGUIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN INVENTARIO DE HOME DEPOT La gerencia de Home Depot desea hacer un seguimiento de su inversión en inventario como una de sus medidas de rendimiento. Recientemente, Home Depot tenía 11.400 millones de $ invertidos en inventario y unos activos totales de 44.400 millones de $. ENFOQUE Determina la inversión en inventario y los activos totales y luego usa la Ecua- ción (1.1). SOLUCIÓN Porcentaje invertido en inventario = (11,4/44,4) × 100 = 25,7 %. OBSERVACIÓN Más de una cuarta parte de los activos de Home Depot están comprometidos al inventario. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si Home Depot puede reducir su inversión en inventario hasta el 20 % de los activos, ¿cuánto dinero liberará para otros usos? [Respuesta: 11,4 – (44,4 × 2) = 2.520 millones de $.] PROBLEMAS RELACIONADOS M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 27 1.5b, 1.6b 10/04/15 13:09 28 par t E 1 | Dirección De operaciones inventario para el mismo periodo. Este puede ser la media de varios periodos de inventario o la suma del inventario al principio y al final dividida por 2. A menudo, la inversión media en inventario se basa en nada más que la inversión en inventario al final del periodo, normalmente a fin de año1. En el Ejemplo 3 observamos la rotación de inventario aplicada a PepsiCo. Ejemplo 3 ROTACIÓN DE INVENTARIO EN PEPSICO, INC. PepsiCo, Inc., fabricante y distribuidor de refrescos, Frito-Lay y Quaker Foods, ofrece la siguiente información en un reciente informe anual (aquí se muestra en miles de millones de $). Determina la rotación de PepsiCo. Ingreso neto 32,5 $ Coste de los productos vendidos 14,2 $ Inventario: Inventario de materias primas 0,74 $ Inventario de trabajo en curso 0,11 $ Inventario de productos acabados 0,84 $ Inversión total en inventario 1,69 $ ENFOQUE Use el cálculo de la rotación de inventario en la Ecuación (1-2) para medir el rendimiento del inventario. El coste de los productos vendidos es de 14.200 millones de $. El inventario total es la suma de las materias primas en 740 millones de $, de los trabajos en curso en 110 millones de $ y de los productos acabados en 840 millones de $, lo que hace una inversión total en inventario de 1.690 millones de $. SOLUCIÓN Rotación de inventario = Coste de los productos vendidos/Inversión en inventario = 14.200/1.690 = 8,4 OBSERVACIÓN Ahora tenemos un estándar, una medida popular con la que evaluar el rendimiento. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si el coste de los productos vendidos de Coca Cola es de 10.800 millones de $ y la inversión en inventario es de 760 millones, ¿cuál es la rotación de su inventario? [Respuesta: 14.2.] PROBLEMAS RELACIONADOS 1.5a, 1.6c, 1.7 Las semanas de suministro, como se muestra en el Ejemplo 4, pueden tener más significado en las áreas mayorista y minorista del sector servicios que en la fabricación. A continuación, se calcula como el recíproco de la rotación de inventario: Semanas de suministro = Inversión en inventario/(Coste anual de los productos vendidos/52 semanas) (1.3) 1 Las cantidades de inventario a menudo fluctúan fuertemente, y existen varios tipos de inventario (p. ej, materias primas, trabajo en curso, productos acabados, y suministros de mantenimiento, reparación y operativos [MRO]). Por tanto, hay que tener cuidado al usar valores de inventario; estos pueden reflejar algo más que el rendimiento de la cadena de suministros. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 28 10/04/15 13:09 C a p ÍtU L O 1 Ejemplo 4 | 29 Dirección De la caDena De suministros DETERMINACIÓN DE LAS SEMANAS DE SUMINISTRO EN PEPSICO Utilizando los datos de PepsiCo en el Ejemplo 3, la dirección desea conocer las semanas de suministro. ENFOQUE Sabemos que la inversión en inventario es de 1.690 millones de $ y que las ventas semanales equivalen al coste anual de los productos vendidos (14.200 millones de $) dividido por 52 = 14.200 $/52 = 273 millones SOLUCIÓN Usando la Ecuación 1.3, calculamos las semanas de suministro como: Semanas de suministro = (Inversión en inventario/Coste semanal medio de los productos vendidos) = 1.690/273 = 6,19 semanas OBSERVACIÓN Ahora tenemos una medida estándar con la que evaluar el rendimiento continuo de una empresa o con la que comparar empresas EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si la inversión media en inventario de Coca-Cola es de 760 millones de $ y el coste semanal medio de los productos vendidos es de 207 millones, ¿cuantas son las semanas de suministro de la empresa? [Respuesta: 3,67 semanas.] PROBLEMAS RELACIONADOS 1.6a, 1.8 La gestión de la cadena de suministros es crucial para reducir la inversión en inventario. El rápido movimiento de los productos es clave. Walmart, por ejemplo, ha marcado la pauta en el sector minorista con su gestión de cadena de suministros reconocida mundialmente. Al hacer esto ha establecido una ventaja competitiva. Con su propia flota de camiones, sus centros de distribución, y un sistema de comunicación de vanguardia, Walmart (con la ayuda de sus proveedores) repone los estantes de sus tiendas una media de dos veces a la semana. Sus competidores lo hacen una vez cada dos semanas. Un reabastecimiento económico y rápido significa tanto una respuesta rápida a cambios en los productos y en las preferencias de los clientes, así como una menor inversión en inventario. Igualmente, mientras muchos fabricantes pugnan por aumentar la rotación de inventario a 10 veces al año, Dell Computer tiene rotaciones de inventario que exceden de 90 y los suministros medidos en días, no en semanas. La gestión de la cadena de suministros ofrece una ventaja competitiva cuando las empresas responden eficazmente a las demandas de los mercados mundiales y a los suministros globales. Evaluando comparativamente (Benchmarking) la cadena de suministros TABLA 1.6 Ejemplos de rotación de inventario anual COMIDA, BEBIDA, VENTA MINORISTA Anheuser Busch 15 Coca-Cola 14 Home Depot McDonald’s 5 112 FABRICACIÓN Dell Computer 90 Johnson Control 22 Toyota (total) Nissan (montaje) 13 150 Aunque los valores de las unidades de medida anteriores tienen su propio significado y son útiles al compararse con datos del pasado, otro uso importante de los mismos, consiste en compararlos con los de empresas de referencia (benchmark). Algunas organizaciones y páginas web permiten a las compañías remitir sus propios datos y recibir informes de cómo se sitúan frente a otras empresas en su propia sector o frente a empresas de primera clase mundial de cualquier sector. La Tabla 1.7 ofrece unos pocos ejemplos de valores de unidades de medida para empresas típicas y para empresas de referencia (benchmark) en la industria de bienes de consumo envasados. Las empresas de referencias (benchmark) de primera clase mundial son el resultado de cadenas de suministros bien gestionadas que reducen los costes, los plazos de entrega, los retrasos en las entregas, y las roturas de inventarios al tiempo que mejoran los niveles de servicio. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 29 10/04/15 13:09 30 par t E 1 | Dirección De operaciones TABLA 1.7 Unidades de medida de la cadena de suministros en la industria tde bienes de consumo envasados EMPRESAS TÍPICAS EMPRESAS DE REFERENCIA 71 % 98 % Tasa de cumplimiento de pedidos Plazo de cumplimiento del pedido (días) Tiempo del ciclo de conversión de efectivo (días) 7 3 100 30 50 20 Inventario en días de suministro Fuente: Instituto de Ingenieros Industriales El modelo SCOR Modelo de Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministros (SCOR) Un conjunto de procesos, unidades de medida y mejores prácticas desarrolladas por el Consejo de la Cadena de Suministros (Supply Chain Council). Quizá el sistema de benchmarking más conocido sea el modelo de Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministros (SCOR en inglés), que consta de cinco partes. Como se muestra en el Figura 1.4, las cinco partes son Planear (actividades de planificación de suministro y demanda), Obtener (actividades de compra), Hacer (actividades de producción), Entregar (actividades de distribución) y Devolver (actividades de la cadena de suministros de bucle cerrado). El sistema es mantenido por la organización sin ánimo de lucro Consejo de la Cadena de Suministros (SCC). (www.supplychain.org). Las empresas usan SCOR para identificar, medir, reorganizar y mejorar los procesos de la cadena de suministros. El modelo SCOR define más de 200 elementos de proceso, 550 unidades de medida y 500 mejores prácticas. Las mejores prácticas describen las técnicas usadas por empresas de referencia mundial (benchmark) que han puntuado muy bien en las unidades de medida. SCOR combina estas unidades de medida con «Atributos de Ejecución» (véase Tabla 1.8) para facilitar las comparaciones de compañías que compiten usando diferentes estrategias (por ejemplo, bajo coste vs capacidad de respuesta). El benchmarking puede ser muy útil, pero no es siempre adecuado para la excelencia en la cadena de suministros. Son necesarias auditorías basadas en la comunicación continua, el entendimiento, la confianza, el rendimiento y la estrategia corporativa. Las relaciones deberían manifestarse a sí mismas en la mutua creencia de que «estamos en esto juntos» e ir bastante más allá de los acuerdos por escrito. Figura 1.4 Modelo de Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministros (SCOR) Planear: Planificar y gestionar la demanda/suministro Obtener: Identificar, seleccionar, gestionar y evaluar las fuentes Hacer: Gestionar la ejecución de la producción, los controles, y el empaquetado Devolver: Materias primas M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 30 Entregar: Facturar, almacenar, transportar e instalar Devolver: Productos acabados 10/04/15 13:09 C a p ÍtU L O 1 TABLA 1.8 | Dirección De la caDena De suministros 31 Mediciones del modelo SCOR para ayudar a las empresas a comparar su rendimiento con el del sectorn ATRIBUTO DE EJECUCIÓN UNIDAD DE MEDIDA DE MUESTRA CÁLCULO Fiabilidad de la cadena de suministros Perfecto cumplimiento de los pedidos (Total pedidos perfectos)/(Número total de pedidos) Capacidad de respuesta de la cadena de suministros Duración media del ciclo de cumplimiento de los pedidos (Suma de las duraciones de ciclo reales de los pedidos entregados)/(Número total de pedidos entregados) Agilidad de la cadena de suministros Flexibilidad de la cadena de suministros hacia arriba Tiempo requerido para obtener un 20 % de incremento no previsto en las cantidades entregadas Costes de la cadena de suministros Coste de la gestión de la cadena de suministros Coste de planificación + Coste de abastecimiento + Coste de entrega + Coste de devolución Gestión de los activos de la cadena de suministros Tiempo del ciclo de conversión de efectivo Días de inventario de suministro + Días de productos a cobrar pendientes – Días de productos a pagar pendientes Resumen La competencia ya no es entre compañías sino entre cadenas de suministros. La clave para el éxito es la colaboración entre los miembros, tanto del lado del abastecimiento como del de la distribución, de la cadena de suministros, para tomar decisiones que beneficien a la cadena completa. Para muchas empresas, la cadena de suministros determina una porción sustancial del coste y calidad del producto, así como oportunidades para una respuesta rápida y diferenciación. El reto de construir una gran cadena de suministros es importante, pero con buenas tácticas de abastecimiento, un plan logístico meditado y una gestión activa de la red de distribución, cada eslabón de la cadena puede ser firmemente forjado. Diferentes unidades de medida están disponibles para ayudar a los gerentes a evaluar el rendimiento de su cadena de suministros y compararlo con el del sector. Una hábil gestión de la cadena de suministros ofrece una gran oportunidad estratégica para el logro de una ventaja competitiva. Términos clave Dirección de la cadena de suministros (p. 4) Decisión de fabricación o compra (p. 8) Subcontratación (externalización) (p. 8) Integración vertical (p. 9) Keiretsu (p. 10) Empresas virtuales (p. 11) Abastecimiento cruzado (cross-sourcing)(p. 13) Efecto látigo (p. 14) Datos de «arrastre» (pull) (p. 15) M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 31 Control del reabastecimiento en una única etapa (p. 15) Inventario gestionado por el proveedor (p. 15) Planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos (CPFR) (p. 15) Pedido abierto (p. 16) Posposición (p. 16) Envío directo (p. 17) Adquisición (Compra) por internet (p. 20) Gestión logística (p. 20) Montaje en el canal (p. 22) Logística inversa (p. 26) Cadena de suministros de bucle cerrado (p. 26) Rotación de inventario (p. 27) Modelo de Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministros (SCOR) (p. 30) 10/04/15 13:09 32 par t E 1 | Dirección De operaciones Dilema ético Como comprador para una cadena minorista de descuento, usted se encuentra atrapado en una vorágine. Justo el mes pasado, su cadena empezó a vender una línea económica de ropa promocionada por una famosa estrella de cine. Para ser competitivo en precios ha seguido al resto del sector y se ha abastecido de esa ropa en una región de bajos salarios de Asia. Las ventas iniciales han tenido mucho brío; sin embargo, la estrella de cine acaba de llamarle gritando y llorando porque se ha hecho pública una investigación señalando que las ropas que llevan su nombre están siendo fabricadas por niños. Enojado, vuela hacia la instalación manufacturera subcontratada solo para encontrarse con que las condiciones no son tan claras como lo había imaginado inicialmente. Se siente incómodo recorriendo las calles. La pobreza está por todos lados. Los niños acosan a los extranjeros para pedirles dinero. Cuando entra en la fábrica, observa una instalación muy limpia. La mano de obra totalmente femenina parecer ser muy laboriosa, pero muchas de ellas parecen ser jóvenes. Dialoga con el director de la fábrica y le explica las estrictas políticas de abastecimiento internacional de su empresa. Usted pide saber por qué esas chicas no están en la escuela. El encargado ofrece la siguiente respuesta: «La verdad es que algunas de las trabajadoras pueden estar por debajo de la edad para trabajar. Nosotros revisamos los documentos de identidad, pero el uso de falsificaciones es habitual en este país. Además, usted no comprende las alternativas. Si usted cierra esta fábrica, literalmente le quitaría la comida de la mesa a esas familias. No hay otras oportunidades en esta ciudad en este momento, y no hay un Estado de bienestar integral en nuestro país. Por lo que respecta a las mujeres jóvenes, la escuela no es una opción. En esta ciudad, solo los chicos reciben educación más allá del sexto grado. Si usted nos cierra, estas chicas estarán en la calle, mendigando, robando o prostituyéndose. Su empresa les ofrece una vida mejor. Por favor, ¡no lo haga!» ¿Qué le dice a su compañía, a la estrella de cine, a los medios de comunicación y a los manifestantes protestando en sus tiendas? ¿Es la mejor opción cerrar e intentarlo en otro lugar? Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Defina la dirección de la cadena de suministros ¿Cuáles son los objetivos de la dirección de la cadena de suministros? ¿Cuál es el objetivo de la gestión logística? ¿Cómo distinguimos entre los distintos tipos de riesgo en la cadena de suministros? ¿Qué es la integración vertical? Ponga ejemplos de integración hacia atrás y hacia adelante ¿Cuáles son las tres estrategias básicas de negociación? ¿Cómo cambia una tradicional relación de confrontación con los proveedores cuando una empresa toma la decisión de solo contar con unos pocos proveedores? ¿Cuál es la diferencia entre posposición y montaje en el canal? ¿Qué es el CPFR? Problemas resueltos 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. ¿Cuál es el valor de las subastas on line en el comercio electrónico? Explica cómo FedEx usa Internet para satisfacer los requerimientos de entrega rápida y precisa ¿Cómo usa Walmart el envío directo? ¿Qué son los pedidos abiertos? ¿En qué se diferencian de la compra sin factura? ¿Qué puede hacer la política de compras para implementar entregas just in time? ¿Qué es la adquisición (compra) electrónica? ¿Cómo Darden Restaurants, tal como se describe en el Perfil de Compañía Global, encuentra ventaja competitiva en su cadena de suministros? ¿Qué es el SCOR y qué objetivo tiene? El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com. PROBLEMA RESUELTO 1.1 La Tienda de Cerámica de Jack tiene unos activos a final de año de 5 millones de $. El inventario a principios de año era de 375.000 $; y a final de año, de 325.000 $. El coste anual de los productos vendidos fue de 7 millones de $. El M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 32 10. propietario, Eric Jack, quiere evaluar el rendimiento de su cadena de suministros midiendo su porcentaje de activos en inventario, su rotación de inventario y sus semanas de suministro. Utilizamos las Ecuaciones (1.1), (1.2) y (1.3) para ofrecer estas medidas. 10/04/15 13:09 C a p ÍtU L O 1 | Dirección De la caDena De suministros 33 SOLUCIÓN Primero, determina el inventario medio: (375.000 $ ! 325.000 $)/2 % 350.000 $ Luego, usa la Ecuación (1.1) para determinar el porcentaje invertido en inventario: a Porcentaje invertido en inventario % (Inversión en inventario total/Activos totales) # 100 % (350.000/5.000.000) # 100 %7 % Tercero, determina la rotación de inventario usando la Ecuación (1-2): a Rotación de inventario % Coste de los productos vendidos/Inversión en inventario % 7.000.000/350.000 % 20 Finalmente, para determinar las semanas de inventario usamos la Ecuación (1-3) ajustada a semanas: a Semanas de inventario % Inversión en inventario/Coste semanal de los productos vendidos % 350.000/(7.000.000/52) % 350.000/134.615 % 2,6 Concluimos que la Tienda de Cerámica de Jack tiene el 7 % de sus activos invertidos en inventario, que la rotación de invena las semanas de suministro son 2.6. tario es 20 y que Problemas • • 1.1. Eliga un establecimiento local que sea miembro de una cadena relativamente grande. A partir de entrevistas con los trabajadores e información de Internet, identifique los elementos de la cadena de suministros. Determine si la cadena de suministros fomenta una estrategia de bajo coste, respuesta rápida o diferenciación (consulta el Capítulo 2). ¿Son las características de la cadena de suministros significativamente diferentes de un producto a otro? • • 1.2. Usando fuentes de Internet, identifique algunos de los problemas que afronta una compañía de su elección mientras se mueve hacia, u opera como, una organización virtual. ¿Su actividad como organización virtual agrava unicamente viejos problemas o los crea nuevos? ••• 1.3. Hau Lee Furniture, Inc., descrito en el Ejemplo 1 de este capítulo, encuentra inadecuado su beneficio actual de 10.000 $. El banco está insistiendo en una mejora del beneficio antes de aprobar un préstamo para financiar nuevo equipamiento. Hau querría mejorar la cifra de beneficio hasta los 25.000 $ para así lograr la aprobación del préstamo por el banco. a) ¿Qué mejora porcentual se necesita en la estrategia de la cadena de suministros para que el beneficio suba a 25.000 $? ¿Cuál es el coste de los materiales con un beneficio de 25.000 $? M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 33 b) ¿Qué mejora porcentual se necesita en la estrategia de ventas para que el beneficio suba a 25.000 $? ¿Cuáles deben ser las ventas para que el beneficio ascienda a 25.000 $? ••• 1.4. Kamal Fatehl, director de producción de Kennesaw Manufacturing, encuentra que su beneficio de 15.000 $ (como se muestra abajo) es inadecuado para la expansión de su negocio. El banco está insistiendo en una mejora del beneficio antes de aprobar un préstamo para financiar nuevo equipamiento. Kamal querría mejorar la cifra de beneficio hasta los 25.000 $ para así lograr la aprobación del préstamo por el banco. % DE VENTAS Ventas 250.000 $ 100 % Coste de las compras en la cadena de suministros 175.000 70 % Otros costes de producción 30.000 12 % Costes fijos 30.000 12 % Beneficio 15.000 6% a) ¿Qué mejora porcentual se necesita en la estrategia de la cadena de suministros para que el beneficio suba a 25.000 $? ¿Cuál es el coste del material (compras) con un beneficio de 25.000 $? 10/04/15 13:09 34 par t E 1 | Dirección De operaciones b) ¿Qué mejora porcentual se necesita en la estrategia de ventas para que el beneficio suba a 25.000 $? ¿Cuáles deben ser las ventas para que el beneficio ascienda a 25.000 $? (Pista: Ver Ejemplo 1.) TABLA 1.9 © Tyler Olson/Fotolia • • 1.5. Baker Mfg. Inc. (véase Tabla 1.9) desea comparar su rotación de inventario con la de los líderes del sector, que tienen rotaciones de alrededor de 13 veces al año y un 8 % de sus activos invertidos en inventario. a) ¿Cuál es la rotación de inventario de Baker? b) ¿Cuál es el porcentaje de activos comprometidos al inventario de Baker? c) ¿Cuál es el rendimiento de Baker comparado con el de los líderes del sector? Para los Problemas 1.5 y 1.6 BAKER MFG. INC. Ingreso neto 16.500 $ Coste de las ventas 13.500 $ Inventario 1.000 $ Total activos 8.600 $ BAKER MFG. INC. Ingreso neto 27.500 $ Coste de las ventas 21.500 $ Inventario Total activos 1.250 $ 16.600 $ • • 1.6. Arrow Distributing Corp. (véase Tabla 1.9) quiere hacer un seguimiento de su inventario usando como métricas las semanas de suministro así como la rotación de inventario. a) ¿Cuántas son sus semanas de suministro? b) ¿Qué porcentaje de los activos de Arrow están comprometidos al inventario? c) ¿Cuál es la rotación de inventario de Arrow? d) ¿Es el rendimiento de la cadena de suministros de Arrow, conforme a estas unidades de medida de inventario, mejor que el de Baker en el Problema 1.5? • 1.7. La industria de la alimentación tiene una rotación de inventario anual de alrededor de 14 veces. Organic Grocers, Inc. tuvo un coste de productos vendidos el año pasado de 10,5 millones de $; su inventario medio fue de 1 millón de $. ¿Cuál fue la rotación de inventario de Organic Grocers y cómo se compara ese rendimiento con el del sector? • • 1.8. Mattress Wholesalers, Inc. está tratando constantemente de reducir el inventario en su cadena de suministros. El año pasado, el coste de productos vendidos fue de 7,5 millones de $ y el inventario, de 1,5 millones. Este año, el coste de productos vendidos es de 8,6 millones de $ y la inversión en inventario, de 1,6 millones. a) ¿Cuántas fueron las semanas de suministro el año pasado? b) ¿Cuántas son las semanas de suministro este año? c) ¿Está progresando Mattress Wholesalers en su esfuerzo de reducción del inventario? CASOS DE ESTUDIO ★ Cadenas de suministros global de Darden Darden Restaurants (tema del Perfil de Compañía Global al comienzo de este capítulo), propietario de marcas populares como Olive Garden y Red Lobster, requiere cadenas de suministros excepcionales para servir más de 300 millones de comidas al año. La estrategia de Darden es la excelencia en las operaciones, y el cometido del vicepresidente senior M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 34 Caso de estudio en vídeo Jim Lawrence es asegurar esta ventaja competitiva a través de las cadenas de suministros de Darden. Para una empresa con compras que exceden los 1.500 millones de $, gestionar las cadenas de suministros es una tarea compleja y todo un reto. Darden, como otros restaurantes de comida en un ambiente informal, tiene cadenas de suministros exclusivas que reflejan 10/04/15 13:09 C a p ÍtU L O 1 | las opciones de su menú. Las cadenas de suministros de Darden son bastante planas, a menudo con solo un nivel de proveedores. Pero hay cuatro cadenas de suministros distintas. Primero, «smallware» es un término de la industria de la restauración para artículos tales como manteles, vajilla, menaje y utensilios de mesa y cocina, y cubertería. Estos son comprados y Darden asume la titularidad de la propiedad cuando son recibidos en el almacén de Distribución Directa de Darden (DDD) en Orlando, Florida. Desde este almacen, los artículos de smallware son remitidos vía transporte común (compañías de camiones) a los restaurantes de Olive Garden, Red Lobster, Bahama Breeze y Seasons 52. Segundo, los productos alimenticios congelados, secos, y enlatados son manejados económicamente por los 11 centros de distribución de Darden en Norteamérica, que son gestionados por los principales distribuidores de alimentos en EE.UU. como MBM, Maines y Sygma. Esta es la segunda línea de suministros de Darden. Tercero, la cadena de suministros de alimentos frescos (no congelados y no enlatados), en la que la vida del producto se mide en días, incluye productos lácteos, agrícolas y carne. Esta cadena de suministros es B2B, en la que los gerentes de los restaurantes hacen directamente los pedidos a un grupo preseleccionado de proveedores independientes. Cuarto, la cadena de suministros mundial de pescado y marisco de Darden es el eslabón final. Aquí Darden ha desarrollado proveedores independientes de salmón, camarón, tilapia, vieiras y otro pescado fresco que son inspeccionados en origen por representantes de Darden en ultramar para asegurar Dirección De la caDena De suministros la calidad. Estos productos frescos vuelan a los EE.UU. y son enviados a 16 distribuidores, con 22 localizaciones, para una entrega rápida a los restaurantes. Con proveedores en 35 países, Darden tiene que estar en la vanguardia en lo tocante a colaboración, asociación comunicación, y la seguridad alimentaria. Hace esto con duros calendarios de viajes para el personal de compras y control de calidad, con empleados de habla nativa en los lugares de origen y con una agresiva comunicación. La comunicación es un elemento crucial: Darden intenta desarrollar la mayor transparencia posible en las previsiónes. «Las terminales de puntos de venta (POS)», dice Lawrence, «comunican las ventas reales cada noche a los proveedores». Cuestiones para el debate* 1. 2. 3. 4. ¿Cuáles son las ventajas de cada una de las cuatro cadenas de suministros de Darden? ¿Cuáles son las complicaciones de tener cuatro cadenas de suministros? ¿Dónde esperaría que cambiase la titularidad de la propiedad en cada una de las cuatro cadenas de suministros de Darden? ¿Cómo se comparan las cuatro cadenas de suministros de Darden con las de otras empresas, como Dell o un fabricante de automóviles? ¿Por qué existen las diferencias y cómo son tratadas? *Puede que quiera ver este caso en vídeo antes de responder a las preguntas. ★ La gestión de la cadena de suministros en Regal Marine Como la mayoría de fabricantes, Regal Marine descubre que debe gastar una gran parte de sus ingresos en compras. Regal también ha descubierto que cuanto mejor entiendan sus proveedores a sus usuarios finales, mejor serán tanto el producto del proveedor como el producto final de Regal. Como uno de los diez mayores fabricantes de embarcaciones a motor de EE.UU., Regal está intentando diferenciar sus productos del enorme número de embarcaciones ofrecidas por otras 300 compañías. Así pues, la empresa trabaja estrechamente con los proveedores para asegurar la innovación, la calidad y la entrega puntual. Regal ha tomado diferentes acciones para reducir los costes al tiempo de mejorar la calidad, la capacidad de respuesta y la innovación. En primer lugar, trabajando en relaciones de asociación con los proveedores —desde los que suministran los parabrisas hasta los que abastecen los paneles de control—, Regal ha traído a su producto innovación oportuna a un coste razonable. Los proveedores clave están tan estrechamente ligados a la compañía que se reúnen con los diseñadores para discutir de cambios en los materiales para ser incorporados a los nuevos diseños de productos. En segundo lugar, la compañía se ha unido a otros 15 fabricantes de barcos en un grupo de compra, conocido como M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 35 35 Caso de estudio en vídeo Asociación Americana de Fabricantes de Barcos (American Boat Builders Association), para trabajar con los proveedores en la reducción de los costes de grandes compras. Tercero, Regal está trabajando con un conjunto de proveedores locales para suministrar material de ferretería (tornillos, arandelas, pasadores.....) directamente a la línea de montaje bajo un esquema de just-in-time. En algunos de estos casos, Regal ha llegado a un acuerdo con el proveedor para que la propiedad de las piezas no se transfiera hasta que las mismas sean utilizadas por Regal. En otros casos, la titularidad de la propiedad se transfiere cuando los artículos son entregados a las instalaciones. Esta práctica reduce el inventario total y los costes asociados con la entrega de grandes lotes. Finalmente, Regal trabaja con una agencia de personal para subcontratar parte del proceso de reclutamiento y selección de empleados. En todos estos casos, Regal está mostrando estrategias innovadoras para la gestión de la cadena de suministros que ayudan a la empresa y, en última instancia, al usuario final. El Perfil de Compañía Global que retrata a Regal Marine (que abre el Capítulo 5) del volumen Decisiones Estratégicas ofrece información más a fondo de las operaciones de Regal. 10/04/15 13:09 36 par t E 1 | Dirección De operaciones Cuestiones para el debate* 1. ¿Qué otras técnicas podría usar Regal para mejorar la gestión de su cadena de suministros? 2. 3. *Puede que quiera ver este caso en vídeo antes de responder a las preguntas. ¿Qué clase de respuesta podrían esperar de Regal los miembros de la cadena de suministros debido a su «partenariado» en la cadena de suministros? ¿Por qué es importante la gestión de la cadena de suministros para Regal? ★ La cadena de suministros del Hospital Arnold Palmer El Hospital Arnold Palmer, uno de los mejores centros hospitalarios de la nación dedicados a atender mujeres y niños, es un gran negocio con más de 2.000 empleados que trabajan en un complejo de 431 camas con una extensión de más de 62.000 metros cuadrados en Orlando, Florida. Como muchos otros hospitales, y otras empresas, el Hospital Arnold Palmer había sido un miembro veterano de un gran grupo de compras que presta servicio a 900 miembros. Pero el grupo tenía algunas limitaciones. Por ejemplo, podía cambiar de proveedor para un producto determinado cada año (basándose en una nueva oferta de coste más bajo) o tener en stock solo un producto con el que no estaban familiarizados los médicos en el Hospital Arnold Palmer. El grupo de compras tampoco era capaz de negociar contratos con fabricantes locales para asegurarse el mejor precio. Así pues, en 2003 el Hospital Arnold Palmer, junto con otros siete hospitales socios en Florida central, formó su propia central de compras, mucho más pequeña, pero aún así poderosa (con 200 millones de $ en compras anuales), la corporación Healthcare Purchasing Alliance (HPA). La nueva alianza ahorró a los miembros de HPA 7 millones de $ en su primer año con dos principales cambios. Primero, se estructuró y dotó de personal para asegurar que el grueso de los ahorros asociados a sus esfuerzos de contratación fuese a sus ocho miembros. Segundo, logró acuerdos incluso mejores con los proveedores al garantizar un volumen comprometido y firmar no contratos de 1 año de duración sino de 3 a 5 años. «Incluso con un nuevo coste interno de 400.000 $ para el funcionamiento de la HPA, los ahorros y la capacidad de contratar lo que realmente quieren nuestros hospitales miembros, hacen de éste un acuerdo ganador», dice George DeLong, jefe del HPA. Una gestión eficaz de la cadena de suministros en la fabricación se centra a menudo en el desarrollo de nuevas innovaciones de producto y en la eficiencia a través de la colaboración entre comprador y proveedor. Sin embargo, el enfoque en una industria de servicios tiene un énfasis ligeramente diferente. En el Hospital Arnold Palmer, las oportunidades en la cadena de suministros a menudo se manifiestan a través del Medical Economic Outcomes Committee. Este comité (y sus subcomités) está compuesto por los usuarios (incluyendo el Caso de estudio en vídeo personal médico y de enfermería) que evalúan las opciones de compra con el objetivo de ofrecer un mejor servicio médico a la vez que se satisfacen los objetivos económicos. Por ejemplo, la negociación de un marcapasos por el subcomité de cardiología permitió la estandarización a dos fabricantes, con ahorros anuales de 2 millones de $ solo por este producto. El Hospital Arnold Palmer también es capaz de desarrollar productos personalizados que requieren colaboración hasta el tercer nivel de la cadena de suministros. Este es el caso de packs personalizados que se utilizan en quirófano. Los packs personalizados son entregados por un distribuidor, McKesson General Medical, pero montados por una compañía empaquetadora que usa materiales que el hospital desea que sean comprados a fabricantes específicos. El HPA permite al Hospital Arnold Palmer ser creativo de esta manera. Con grandes ahorros en costes, estandarización, pedidos abiertos, contratos a largo plazo y más control del desarrollo de los productos, los beneficios para el hospital son sustanciales. Cuestiones para el debate* 1. 2. 3. 4. ¿En qué se diferencia esta cadena de suministros de la de una empresa fabricante? ¿Cuáles son las restricciones en el Hospital Arnold Palmer para la toma de decisiones basadas solo en criterios económicos? ¿Qué papel juegan los doctores y enfermeros en las decisiones de la cadena de suministros de un hospital? ¿Cómo se lleva a cabo esta participación en el Hospital Arnold Palmer? La doctora Smith acaba de regresar de la Conferencia Anual de Médicos Ortopédicos donde asistió a la demostración de una nueva prótesis de cadera. Ha decidido que quiere empezar a usar la prótesis en el Hospital Arnold Palmer. ¿Qué proceso tendrá que seguir la doctora Smith en el hospital para introducir este nuevo producto en la cadena de suministros y permitir su futuro uso quirúrgico? *Puede que quiera ver este caso en vídeo antes de responder a las preguntas. • Casos adicionales de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver estos casos de estudio gratuitos: Amazon.com: Analiza las oportunidades y problemas relacionados en un modelo de negocio innovador para Internet. Cadena de valor de Dell: Analiza la muy exitosa cadena de suministros colaborativa de Dell. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 36 10/04/15 13:09 1 Sección Material de repaso MyOMLab LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CADENA DE Suministros La mayoría de las empresas gasta una gran parte de sus cifras de venta en compras. VÍDEO 1.1 ■ D irección Cadena de suministros global de Darden (pp. 4-8) de la cadena de suministros Gestión de actividades relacionadas con la obtención de materiales y servicios, su transformación en productos intermedios y finales, y su entrega a través de un sistema de distribución. El objetivo es construir una cadena de proveedores que se centre en la maximización del valor para el cliente final. Revisión rápida Capítulo 1 Revisión rápida Problemas: 1.3, 1.4 La competencia ya no es entre las empresas sino entre las cadenas de suministros. ASPECTOS DEL SUMINISTRO: FABRICACIÓN O COMPRA VS SUBCONTRATACIÓN ■ D ecisión de fabricar o comprar Una elección entre producir un componente o servicio dentro de la empresa o comprarlo a una fuente externa. o subcontratación Transferir a proveedores externos actividades de una empresa que tradicionalmente han sido internas. ■ Outsourcing (EXTERNALIZACIÓN) (p. 8) SEIS ESTRATEGIAS Seis estrategias de la cadena de suministros para bienes y servicios que se obtienen de fuentes externas, como: DE SUMINISTRO (pp. 8-11) 1. Negociación con muchos proveedores y confrontación de un proveedor con otro 2. Desarrollo de relaciones de asociación a largo plazo con unos pocos proveedores 3. Integración vertical 4. Joint ventures o empresas conjuntas 5. Desarrollo de redes keiretsu 6. Desarrollo de empresas virtuales que utilizan los proveedores en función de las necesidades VÍDEO 1.2 Gestión de la cadena de suministros en Regal Marine ■ I ntegración vertical Desarrollo de la capacidad para producir bienes o servicios que anteriormente se compraban, o de hecho la compra de un proveedor o distribuidor. Término japonés que describe a proveedores que se convierten en parte de una coalición de empresas. ■ K eiretsu ■ E mpresas virtuales Empresas que se basan en una variedad de relaciones con proveedores para ofrecer servicios bajo demanda. También se las conoce como empresas «huecas» o empresas en red. RIESGOS en LA CADENA DE Suministros El desarrollo de un plan para la cadena de suministros requiere una minuciosa evaluación de los riesgos que implica. DIRIGIENDO LA Cadena de suministros INTEGRADA El éxito de la integración de la cadena de suministros empieza con el mutuo acuerdo sobre objetivos, seguido de la confianza mutua, y continúa con culturas empresariales compatibles. (pp. 11-13) (pp. 14-17) o abastecimiento cruzado Usar un proveedor para un componente y un segundo proveedor para otro componente, actuando cada proveedor como respaldo del otro. ■ C ross-sourcing Tres problemas complican el desarrollo de una cadena de suministros eficiente e integrada: la optimización local, los incentivos y los grandes lotes. VÍDEO 1.3 La cadena de suministros del Hospital Arnold Palmer ■ E fecto látigo (bullwhip) Fluctuación creciente en los pedidos que ocurre a menudo cuando estos se mueven a través de la cadena de suministros. ■ D atos de «arrastre» Datos de venta exactos que inician las transacciones para «arrastrar» el producto a través de la cadena de suministros. ■ C ontrol del reabastecimiento en una única etapa Fijar la responsabilidad de la supervisión y gestión del inventario en el minorista. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 37 10/04/15 13:09 Revisión rápida 1 Capítulo 1 Revisión rápida Sección continuación MyOMLab Material de repaso ■ Inventario gestionado por el proveedor Un sistema en el que un proveedor mantiene los materiales para el comprador y a menudo los entrega directamente al departamento del comprador que los utiliza. ■ Planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos (CPFR) Un sistema en el que los miembros de una cadena de suministros comparten información en un esfuerzo conjunto por reducir los costes de la cadena de suministros. ■ P edido abierto Compromiso de compra a largo plazo a un proveedor de artículos que se van entregando en función de solicitudes de envío a corto plazo. El departamento de compras debe esforzarse para incrementar los niveles de estandarización. ■ P osposición Retrasar cualquier modificación o personalización de un producto el mayor tiempo posible en el proceso productivo. La posposición pretende minimizar la diversidad interna mientras se maximiza la diversidad externa. ■ E nvío directo Enviar directamente desde el proveedor al consumidor final en lugar de hacerlo desde el vendedor, ahorrando tanto tiempo como costes de reenvío. Los catálogos on line hacen que las compañías se muevan de una multitud de llamadas telefónicas individuales, faxes y emails a un sistema centralizado on line y sacar miles de millones de dólares de gasto fuera de la cadena de suministros. CONSTRUYENDO LA BASE DEl SUMINISTRO (pp. 17-20) La selección de proveedor es un proceso de cuatro etapas: (1) evaluación del proveedor, (2) desarrollo del proveedor, (3) negociaciones y (4) contratación. La evaluación del proveedor implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que lleguen a ser buenos proveedores. El desarrollo del proveedor puede incluir todo, desde formación a ayuda en ingeniería y en producción, pasando por procedimientos para la transferencia de información. Las negociaciones implican estrategias tomadas por el personal de la cadena de suministros para fijar precios. Hay tres tipos clásicos de estrategias de negociación: (1) el modelo del precio basado en el coste, (2) el modelo del precio basado en el mercado y (3) la puja competitiva. La contratación conlleva un diseño para compartir riesgos, compartir beneficios y crear incentivos que optimicen la cadena de suministros completa. ■ Adquisición GESTIÓN LOGÍSTICA (pp. 20-23) por internet Compra facilitada a través de internet. ■ Gestión logística Una estrategia que busca la eficiencia de las operaciones mediante la integración de todas las actividades relativas a la adquisición de materiales, su movimiento y su almacenaje. Los seis grandes medios de distribución son el transporte por carretera, el transporte por ferrocarril, el transporte aéreo, el transporte por vías navegables, las tuberías y el transporte multimodal. La inmensa mayoría de los productos manufacturados se mueve en camiones. La logística de terceros implica la subcontratación de la función logística. ■ Montaje en el canal Un sistema que pospone el montaje final de un producto para que el canal de distribución pueda hacerlo posteriormente. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 38 10/04/15 13:09 1 continuación MyOMLab Sección Material de repaso GESTIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN La gestión de la distribución se centra en el flujo saliente de productos finales. (pp. 24-25) Los costes totales de logística son la suma de los costes de las instalaciones, los costes de inventario y los costes de transporte (Figura 1.3). El número óptimo de instalaciones de distribución se centra en maximizar el beneficio. GESTIÓN ÉTICA Y SOSTENIBLE DE LA CADENA DE Suministros La ética incluye la ética personal, la ética dentro de la cadena de suministros y el comportamiento ético relativo al medio ambiente. El Instituto para la Gestión del Suministro ha desarrollado una serie de principios y normas para un comportamiento ético. (pp. 25-26) Revisión rápida Capítulo 1 Revisión rápida ■ L ogística inversa El proceso de enviar productos devueltos retrocediendo por la cadena de suministros para la recuperación de valor o su eliminación. ■ C adena de suministros de bucle cerrado – Una cadena de suministros diseñada para optimizar todos los flujos hacia adelante y hacia atrás. MIDIENDO EL RENDIMIENTO DE LA Cadena de suministros (pp. 27-31) Unidades de medida de referencia típicas de una cadena de suministros son, entre otras, el plazo de entrega, el tiempo consumido en preparar un pedido, el porcentaje de entregas tardías, el porcentaje de material rechazado y el número de roturas de inventario al año: Porcentaje invertido = (Inversión total en inventario/Total activos) × 100 en inventario Problemas: 1.5-1.8 Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto: 1.1 (1.1) ■ R otación de inventario Coste de los productos vendidos dividido por el promedio de existencias: Rotación = Coste de los productos vendidos/Inversión en inventario de inventario (1.2) Semanas Inversión en inventario/(Coste anual de los productos = de suministro vendidos/52 semanas) (1.3) ■ M odelo de Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministros (SCOR) Un conjunto de procesos, unidades de medida y mejores prácticas desarrolladas por el Consejo de la Cadena de Suministros (Supply Chain Council). Las cinco partes del modelo SCOR son Planear, Obtener, Hacer, Entregar y Devolver. Autoevaluación ■ A ntes de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo. OA1.El objetivo de la dirección de la cadena de suministros es _______. OA2.El término integración vertical hace referencia a: a) Desarrollar la capacidad para fabricar productos que complementen o suplementen al producto original. b) Producir bienes o servicios que antes se compraban. c) Desarrollar la capacidad para producir el bien especificado más eficientemente. d) Todo lo anterior. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 39 OA3.El efecto látigo puede ser agravado por: a) La optimización local. b) Los incentivos de ventas. c) Los descuentos por cantidad. d) Las promociones. e) Todo lo anterior. OA4.La selección de proveedor requiere: a) Evaluación del proveedor y logística de terceros eficaz. b) Desarrollo del proveedor y logística. 10/04/15 13:09 Revisión rápida 1 Capítulo 1 Revisión rápida continuación c) Negociaciones, evaluación del proveedor, desarrollo del proveedor, y contratos. d) Una cadena de suministros integrada. e) Gestión del inventario y de la cadena de suministros. OA5.Un tema fundamental en la logística es: a) El coste de las compras. b) La evaluación del proveedor. c) La customización del producto. d) El coste de las alternativas de envío. e) Un excelente sistema de compra electrónica. OA6.Rotación de inventario = a) Coste de los productos vendidos/Semanas de suministro. b) Semanas de suministro/Coste anual de los productos vendidos. c) Coste anual de los productos vendidos/52 semanas. d) nversión en inventario/Coste de los productos vendidos. e) Coste de los productos vendidos/Inversión en inventario. Respuestas: OA1, construir una cadena de proveedores que se centre en maximizar el valor para el cliente final; OA2, b; OA3, e; OA4,c; OA5, d; OA6, e. M01_HEIZ2854_11_SE_C01.indd 40 10/04/15 13:09 RESUMEN DEL SUPLEMENTO ✶ Técnicas para evaluar las cadenas de suministros 42 ✶ Evaluando el riesgo de desastre en la cadena de suministros 42 ✶ Gestionando el efecto látigo 44 ✶ 1 ✶ SUPLEMENTO Analítica de la dirección de la cadena de suministros ✶ ✶ Análisis de la selección de proveedores 48 ✶ Análisis del modo de transporte 49 41 M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 41 10/04/15 13:10 ✶ DE APRENDIZAJE OA1 Usar un árbol de decisión para determinar el número mejor de proveedores para gestionar el riesgo de desastre 43 OA2 Explicar y medir el efecto látigo 46 OA3 Describir el método de ponderación de factores para la evaluación del proveedor 48 OA4 Evaluar las alternativas de costes de envío 49 El terremoto y tsunami de To‐hoku en 2011 devastó zonas del este de Japón. El impacto económico se sintió en todo el mundo, ya que los fabricantes habían estado confiando fuertemente —en algunos casos, exclusivamente— en proveedores ubicados en las zonas afectadas. En el mes inmediatamente posterior al terremoto, la producción de vehículos fabricados en Japón tanto para Toyota como para Honda se redujo en un 63 %. Las plantas en otros países cesaron o redujeron sus operaciones debido a la falta de componentes. A los fabricantes de diferentes industrias en todo el mundo les llevó seis meses o más antes de ver a sus cadenas de suministros funcionando normalmente de nuevo. Aunque desastres como éste ocurren relativamente con poca frecuencia, los directivos de la cadena de suministros deben considerar sus probabilidades y repercusiones al determinar la composición de su base de suministros. © Photri Images/Alamy ✶ ✶OBJETIVOS Técnicas para evaluar las cadenas de suministros Existen muchas unidades de medida de la cadena de suministros que pueden ser usadas para evaluar el rendimiento en una compañía y para sus socios en la cadena de suministros. Este suplemento nos presenta cuatro técnicas que tienen por objetivo el definir y evaluar el rendimiento de la cadena de suministros1. Evaluando el riesgo de desastre en la cadena de suministros Los desastres que causan interrupciones en las cadenas de suministros pueden adoptar muchas formas, entre las que se incluyen los tornados, incendios, huracanes, tifones, tsunamis, terremotos y atentados terroristas. Cuando usted está decidiendo si comprar un seguro de colisión para tu coche, el importe del seguro debe ser ponderado conforme a la 1 Los autores desean agradecer al profesor Chuck Munson, de la Universidad del Estado de Washington, el desarrollo de este Suplemento al Capítulo 1. 42 M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 42 10/04/15 13:10 SUP LEMEN T O 1 | AnAlíticA de lA dirección de lA cAdenA de suministros probabilidad de que ocurra un accidente menor y el potencial peor escenario financiero en ese caso (p. ej., siniestro total del coche). De modo similar, las empresas a menudo utilizan múltiples proveedores para componentes importantes, para mitigar los riesgos de una interrupción total del suministro. Como se muestra en el Ejemplo S1, se puede utilizar un árbol de decisión para ayudar a los directores de operaciones a tomar esta importante decisión sobre el número de proveedores. Utilizaremos la siguiente notación para un ciclo de suministro determinado: S = la probabilidad de un «superevento» que afectaría a todos los proveedores simultáneamente U = la probabilidad de un «evento único» que afectaría solo a un proveedor L = pérdida financiera en un ciclo de suministro si todos los proveedores fueran afectados C = coste marginal de gestionar a un proveedor 43 OA1 Usar un árbol de decisión para determinar el mejor número de proveedores para gestionar el riesgo de desastre Todos los proveedores resultarán afectados simultáneamente bien si ocurre el superevento o bien si éste no sucede pero se produce un evento único para todos los proveedores. Asumiendo que las probabilidades son todas independientes unas de otras, la probabilidad de que los n proveedores resulten afectados simultáneamente equivale a: P(n) % S ! (1 . S)Un (S1.1) a Ejemplo S1 ¿CUÁL ES EL MEJOR NÚMERO DE PROVEEDORES PARA GESTIONAR EL RIESGO? Xiaotian Geng, presidenta de Shanghai Manufacturing Corp., quiere crear una cartera de proveedores para los motores utilizados en los productos de su compañía que representará un equilibrio razonable entre costes y riesgos. Aunque ella sabe que la estrategia del suministrador único tiene muchos beneficios potenciales con respecto a la gestión de calidad y la producción just-in-time, también le preocupan los riesgos de incendios, desastres naturales y otras catástrofes en las fábricas de los suministradores que afecten al rendimiento de su empresa. Basándose en datos históricos y en predicciones meteorológicas y geológicas, Xiaotian estima que la probabilidad de un «superevento» que impactase negativamente en todos sus proveedores de manera simultánea es del 0,5% (esto es, probabilidad = 0,005) durante el ciclo de suministro. Además, estima que el riesgo de un «evento único» para cualquiera de sus potenciales proveedores es del 4% (probabilidad = 0,04). Asumiendo que el coste marginal de gestionar un proveedor adicional es de 10.000 $, y que la pérdida financiera en que se incurriría si un desastre hiciera que todos los proveedores se «cayesen» simultáneamente es de 10.000.000 $, ¿cuántos proveedores debería tener Xiaotian? Suponga que hasta tres proveedores casi idénticos están disponibles. ENFOQUE El uso de un árbol de decisión parece apropiado, ya que Shanghai Manufacturing Corp. cuenta con los ingredientes básicos para ello: una elección de decisiones, probabilidades y resultados (costes). SOLUCIÓN Dibujamos un árbol de decisión (Figura S1.1) con una rama para cada una de las tres decisiones (uno, dos o tres proveedores), asignamos las respectivas probabilidades [usando la Ecuación (S1-1)] y resultados para cada rama, y luego calculamos los valores monetarios esperados respectivos (EMVs, en inglés). Los EMVs han sido identificados en cada etapa del árbol de decisión. Utilizando la ecuación (S1.1), la probabilidad de una interrupción total es: Un proveedor: 0,005 ! (1 . 0,005)0,04 % 0,005 ! 0,0398 % 0,044800, o 4,4800 % Dos proveedores: 0,005 ! (1 . 0,005)0,042 % 0,005 ! 0,001592 % 0,006592, o 0,6592 % Tres proveedores: 0,005 ! (1 . 0,005)0,043 % 0,005 ! 0,000064 % 0,005064, o 0,5064 % a M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 43 10/04/15 13:10 44 PAR T E 1 | dirección de oPerAciones OBSERVACIÓN Incluso con apreciables costes de gestión de proveedor y escasas probabilidades de desastre, la pérdida financiera suficientemente grande en que se incurriría durante un cierre total de proveedores aconsejará que pueden ser necesarios múltiples proveedores. 1–P(1) = 0,955200 Un proveedor 458.000 $ No falla P(1) = 0,044800 Falla 1C = (1)10.000 $ = 10.000 $ L + 1C = 10.000.000 + (1)10.000 $ = 10.010.000 $ Dos proveedores 85.920 $ 1–P(2) = 0,993408 Uno o menos de uno falla P(2) = 0,006592 Ambos fallan 1–P(3) = 0,994936 Dos o menos de dos fallan P(3) = 0,005064 Tres proveedores 80.640 $ Los tres fallan 2C = (2)10.000 $ = 20.000 $ L + 2C = 10.000.000 $ + (2)10.000 $ = 10.020.000 $ 3C = (3)10.000 $ = 30.000 $ L + 3C = 10.000.000 $ + (3)10.000 $ = 10.030.000 $ Figura S1.1 Árbol de decisión para la selección de proveedores en situación de riesgo EJERCICIO DE APRENDIZAJE Suponga que la probabilidad de un superevento se incrementa al 50 %. ¿Cuántos proveedores se necesitan ahora? [Respuesta: 2.] Usando el 50 % de probabilidad de un superevento, suponga que la pérdida financera de un cierre completo de proveedores cae a 500 000 $. Ahora, ¿cuántos proveedores se necesitan? [Respuesta: 1.] PROBLEMAS RELACIONADOS S1.1, S1.2, S1.3, S1.4, S1.5 Una consecuencia interesante de la Ecuación (S1.1) es que al incrementarse la probabilidad de un superevento (S), la ventaja de utilizar múltiples proveedores disminuye (todos resultarían noqueados igualmente). Por otro lado, grandes valores de un evento único (U) incrementan la probabilidad de necesitar más proveedores. Estos dos fenómenos tomados juntos sugieren que cuando se utilizan múltiples proveedores, los directivos pueden considerar usar aquellos que estén geográficamente dispersos para disminuir la probabilidad de que todos «caigan» simultáneamente. Gestionando el efecto látigo La Figura S1.2 ofrece un ejemplo del efecto látigo, que describe la tendencia a mayores fluctuaciones en el tamaño de las órdenes de pedido cuando los pedidos son transmitidos a la cadena de suministros desde los minoristas. Las fluctuaciones látigo causan programas de producción inestables, de los que se derivan costosos ajustes por cambios en la capacidad de producción, como horas extras, subcontratación, inventario extra, pedidos pendientes, contratación y despido de trabajadores, ampliaciones de equipos, infrautilización, plazos de entrega más largos u obsolescencia de artículos producidos en exceso. M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 44 10/04/15 13:10 SUP LEMEN T O 1 | AnAlíticA de lA dirección de lA cAdenA de suministros Los proveedores creen que las ventas son grandes y responden en consecuencia 60 Cantidad de pedido 50 40 30 45 Figura S1.2 El efecto látigo Los mayoristas piden aún más para asegurarse de que los minoristas puedan estar adecuadamente abastecidos Proveedores Mayoristas Minoristas Consumidores Los minoristas responden pidiendo más 20 El efecto látigo hace que los miembros de la cadena de suministros sobrerreaccionen a cambios en la demanda a nivel minorista. Pequeños cambios en la demanda a nivel del consumidor final pueden resultar en grandes cambios a nivel del proveedor. 10 Un incremento a corto plazo en la demanda del consumidor 0 1 2 3 4 5 6 Día 7 8 9 10 11 Procter & Gamble descubrió que aunque el uso de pañales Pampers era continuo y las órdenes de pedido de las tiendas minoristas tenían una escasa fluctuación, al moverse las órdenes de pedido a través de la cadena de suministros se incrementaban las fluctuaciones. En el momento en que se iniciaban los pedidos de las materias primas, la variabilidad era considerable. Un comportamiento similar ha sido observado y documentado en muchas compañías, entre las que se incluyen Campbell Soup, Hewlett-Packard, Barilla SpA y Applied Materials. El efecto látigo puede ocurrir cuando los pedidos disminuyen, así como cuando aumentan. La Tabla S1.1 identifica algunas de las principales causas y remedios del efecto látigo. A menudo, la tendencia humana a sobrerreaccionar a estímulos hace que los gerentes tomen decisiones que exacerban el fenómeno. La solución global al efecto látigo es simplemente que los miembros de la cadena de suministros compartan información y trabajen juntos, como se muestra en el recuadro Dirección de Operaciones en Acción «La Identificación por Radio Frecuencia (RFID) ayuda a controlar el látigo». La coordinación con los proveedores puede ayudar con los cambios en la demanda. Durante la reciente recesión mundial, pero antes de experimentar el inicio de la recuperación económica y el incremento en las ventas, Caterpillar comenzó a hacer más pedidos de suministros. También trabajó proactivamente con sus proveedores para prepararles para un fuerte incremento en la producción. Caterpillar visitó individualmente a proveedores clave. En algunos casos ayudó a los proveedores a obtener financiación bancaria a tipos favorables. TABLA S1.1 El efecto látigo CAUSA REMEDIO Errores en la previsión de la demanda (incertidumbre acumulativa en la cadena de suministros) Compartir información de la demanda a través de la cadena de suministros Lotificación de las órdenes de pedido (pedidos grandes e infrecuentes que llevan a los proveedores a pedir cantidades aún más grandes) Coordinación del canal: determinar los tamaños de los lotes como si la cadena de suministros completa fuese una compañía Fluctuaciones en el precio (comprar por adelantado a la demanda para beneficiarse de precios bajos, descuentos o rebajas) Estabilización del precio (precios bajos todos los días) Apuesta de escaseces (acaparamiento de suministros por temor a una escasez en el abastecimiento) Asignar pedidos basándose en la demanda pasada M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 45 10/04/15 13:10 46 PAR T E 1 | dirección de oPerAciones Como parte de las actividades de evaluación de riesgos de Caterpillar, los proveedores tuvieron que presentar planes por escrito describiendo su capacidad para aumentar la producción de nuevo, una vez que la economía mejorase. Una planificación coordinada y cuidadosa puede ayudar a aliviar faltas de stocks y demoras de pedidos que de otro modo podrían ocurrir cuando «el látigo» se recuperase rápidamente al alza. Medida del efecto látigo Una manera directa de analizar el alcance del efecto látigo en cualquier eslabón de la cadena de suministros es calcular el índice látigo: Látigo % OA2 Explicar y medir el efecto látigo Varianza de las órdenes de pedidos a proveedor p2pedidos % 2 pdemanda Varianza de demanda de los clientes (S1.2) La amplificación de la varianza (esto es, el efecto látigo) está presente si el índice a látigo es mayor que 1. Esto significa que el tamaño de los pedidos salientes de una compañía fluctúa más que el tamaño de su demanda entrante. Si el índice equivale a 1, entonces no hay amplificación. Un valor menor que 1 implicaría un escenario de alisamiento o amortiguación conforme los pedidos se mueven hacia arriba de la cadena de suministros hacia los proveedores. El Ejemplo S2 ilustra cómo usar la Ecuación (S1.2) para analizar el alcance del efecto látigo en cada etapa de la cadena de suministros. Dirección de operaciones Las RFID ayudan a controlar el látigo en acción ¡ALERTA EN EL ESTANTE! ¡NECESITAMOS PAÑALES! So f n de inventa estió rio eg de ad W m al e t ¡ALERTA EN LA TIENDA! ¡NECESITAMOS PAÑALES! ad caden e suminist ros e la de ed r a Pr Gerente de suministro tw regional de P&G REDIRECCIONAR EL N.o 237 Centro de distribución de Walmart ¡ALERTA EN EL ALMACÉN! ¡NECESITAMOS PAÑALES! ! ! ! Proveedores de P&G ! REABASTECIMIENTO REABASTECIMIENTO REABASTECIMIENTO le mb Ga r& te oc Walmart RFID) pueden cambiar eso al ofrecer información en tiempo real de lo que está ocurriendo en los estantes de las tiendas. Abajo se explica cómo funciona el sistema para los pañales Pampers de Procter & Gamble (P&G’s). t ar m 1. Una promoción especial hace que los compradores de Walmart se agolpen para hacerse con cajas de Pampers Baby-Dry y los agoten. Si s Las cadenas de suministros trabajan sin sobresaltos cuando las ventas son estables, pero a menudo se colapsan al enfrentarse con un súbito aumento o una rápida caída en la demanda. Las etiquetas de identificación por radiofrecuencia (Radio Frequency IDentification, WAL*MART 2. Cada caja de Pampers tiene 3. El sistema de gestión de 4. Los sistemas de Walmart una etiqueta de identificación inventario de Walmart hace están conectados al por radiofrecuencia (RFID). un seguimiento y vincula su sistema de gestión de la Escáneres montados en los stock en tienda y su stock en cadena de suministros de estantes alertan al depósito almacén, desencadenando P&G. Los picos de o almacén de la necesidad un reabastecimiento más demanda reportados por urgente de reabastecimiento rápido y ofreciendo datos las etiquetas RFID son del estante. precisos en tiempo real. inmediatamente visibles a lo largo de la cadena de suministros. 237 Pañales 6. Los proveedores de P&G 5. El software logístico de también usan etiquetas y P&G hace un seguimiento lectores RFID en sus de sus camiones con materias primas, lo que da localizadores GPS y hace un seguimiento del contenido visibilidad a P&G de varios niveles por debajo en la en los camiones gracias a cadena de suministro y los lectores de etiquetas ofrece a los proveedores la RFID. Los gerentes capacidad de predecir de regionales pueden redirigir los camiones para satisfacer manera precisa la demanda y la producción. necesidades urgentes. Fuentes: Wall Street Journal (julio 23, 2010); Financial Times (agosto 22, 2008); y Business 2.0 (mayo 2002). M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 46 10/04/15 13:10 SUP LEMEN T O 1 | AnAlíticA de lA dirección de lA cAdenA de suministros 47 © Enigma/Alamy El programa estadounidense Cash for Clunkers (Efectivo a cambio de Chatarra) produjo un involuntario efecto látigo en la industria del automóvil. En un esfuerzo por estimular la economía y favorecer el ahorro de combustible, en Estados Unidos se ofrecieron atractivos reembolsos para el cambio de coches viejos por nuevos vehículos más eficientes energéticamente. El programa de 8 semanas y 3.000 millones de $ resultó ser muy popular entre los consumidores. Temiendo una rotura de stocks por parte de los fabricantes y asumiendo que no recibirían el 100 % de sus pedidos, algunos vendedores inflaron sus pedidos de coches nuevos para intentar recibir una mayor flota de vehículos. En un mes, Clash for Clunkers incrementó en un 50 % la demanda a los fabricantes de vehículos, muchos de los cuales ya habían reducido su capacidad de manera significativa. Casi de la noche al día, fabricantes y proveedores de suministros tuvieron que pasar de un escenario de reducción de turnos a otro de horas extra. Ejemplo S2 CALCULANDO EL EFECTO LÁTIGO Chieh Lee Metals, Inc. hace pedidos de chapas metálicas a su proveedor y las transforma en 50 tableros que se venden a fabricantes de muebles. La tabla de abajo muestra la varianza semanal de la demanda y los pedidos para cada compañía importante en esta cadena de suministros de tableros. Cada empresa tiene un proveedor y un cliente, así que la varianza de pedidos a proveedor para una empresa equivaldrá a la varianza de la demanda para el mismo (el proveedor). Analice las contribuciones relativas al efecto látigo en esta cadena de suministros. VARIANZA DE LA DEMANDA VARIANZA DE LOS PEDIDOS Furniture Mart, Inc. 100 110 110/100 = 1,10 Furniture Distributors, Inc. 110 180 180/110 = 1,64 Furniture Makers of America 180 300 300/180 = 1,67 Chieh Lee Metals, Inc. 300 750 750/300 = 2,50 Metal Suppliers Ltd. 750 2.000 2.000/750 = 2,67 EMPRESA ENFOQUE ÍNDICE LÁTIGO Usa la Ecuación (S1-2) para calcular el índice látigo para cada empresa de la cadena. SOLUCIÓN La última columna de la tabla muestra el índice látigo para cada empresa. OBSERVACIÓN Esta cadena de suministros exhibe un clásico efecto látigo. Pese a lo que podría ser un patrón de demanda muy estable a nivel minorista, los tamaños de los pedidos a los proveedores varián de manera importante. Chieh Lee debería intentar identificar las causas de la amplificación de los pedidos en su propia empresa, así como intentar trabajar con sus socios de la cadena de suministros para procurar reducir la amplificación en cada nivel de la cadena. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Supón que Chieh Lee es capaz de reducir su índice látigo desde 2,50 a 1,20. Si el índice para todas las demás empresas se mantuviese igual, ¿cuál sería la nueva varianza de pedidos a Proveedores de Metal Suppliers? [Respuesta: 961,2.] PROBLEMAS RELACIONADOS M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 47 S1.6, S1.7, S1.8, S1.9 10/04/15 13:10 48 PAR T E 1 | dirección de oPerAciones CONSEJO PARA EL ALUMNO El modelo de ponderación de factores añade objetividad al proceso de decisión. ✩ OA3 Describir el método de ponderación de factores para la evaluación del proveedor Ejemplo S3 Análisis de la selección de proveedores La selección de proveedores de entre una multitud de candidatos puede ser una labor abrumadora. Escoger proveedores basándose simplemente en la oferta más baja se ha convertido en algo poco frecuente. Varios factores, a veces en conflicto, juegan a menudo un papel en la decisión. Los compradores pueden considerar características del proveedor tales como la calidad del producto, la rapidez de entrega, la fiabilidad en la entrega, el servicio al cliente y su situación financiera. La técnica de ponderación de factores, presentada aquí, considera simultáneamente múltiples criterios del proveedor. A cada factor se le debe asignar un peso de importancia, y luego cada proveedor potencial es puntuado en cada factor. Los pesos suman normalmente el 100 %. Los factores se puntúan utilizando la misma escala (p. ej. 1-10). Algunas veces a las evaluadores de los proveedores se les proporciona una clave para convertir calificaciones cualitativas en valores numéricos (p. ej., «Muy Bien» = 8). El Ejemplo S3 ilustra los criterios ponderados al comparar dos proveedores rivales. MÉTODO DE PONDERACIÓN DE FACTORES PARA LA EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR Erick Davis, presidente de Creative Toys en Palo Alto (California), está interesado en evaluar a los potenciales proveedores que trabajarán con él para fabricar pinturas y colorantes, no tóxicos y ambientalmente respetuosas, para su línea de juguetes de niños. Éste es un elemento estratégico crucial de su cadena de suministros, y él desea una empresa que contribuya a su producto. ENFOQUE Erick ha reducido su elección a dos proveedores: Faber Paint y Smith Dye. Utilizará, para hacer una comparación entre ambos, el método de ponderación de factores para evaluar proveedores. SOLUCIÓN Erick desarrolla la siguiente lista de criterios de selección. Entonces asigna las ponderaciones abajo mostradas para ayudar a realizar un análisis objetivo de los potenciales proveedores. Su personal asigna las puntuaciones y calcula la puntuación ponderada total. FABER PAINT CRITERIO PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN PESO ∙ PESO ∙ (1-5) (5 LA (1-5) (5 LA MÁS PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN MÁS ALTA) ALTA) Habilidades de ingeniería/ innovación 0,20 5 1,0 5 1,0 Capacidad técnica del proceso de producción 0,15 4 0,6 5 0,75 Capacidad técnica de distribución 0,05 4 0,2 3 0,15 Rendimiento en calidad 0,10 2 0,2 3 0,3 Instalaciones/Localización 0,05 2 0,1 3 0,15 Fortaleza financiera 0,15 4 0,6 5 0,75 Sistemas de información 0,10 2 0,2 5 0,5 Honestidad 0,20 5 1,0 3 0,6 Total M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 48 PESO SMITH DYE 1,00 3,9 4,2 10/04/15 13:10 SUP LEMEN T O 1 | AnAlíticA de lA dirección de lA cAdenA de suministros 49 Smith Dye recibió la puntuación más alta de 4,2 y, basándose en este análisis, sería el vendedor preferido. OBSERVACIÓN El uso de un método de ponderación de factores puede ayudar a las empresas a identificar sistemáticamente las características que son importantes para ellas y a evaluar a los potenciales proveedores de manera objetiva. Sin embargo, un cierto grado de subjetividad permanece en el proceso, con relación a los criterios escogidos, a los pesos aplicados a estos criterios, y a las puntuaciones del proveedor que se aplican en cada criterio. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si Erick cree que la honestidad debería ser el doble de importante, mientras que la capacidad técnica del proceso de producción y la fortaleza financiera solo deberían ser 1/3 de la importancia que tenían respectivamente, ¿cómo cambia el análisis? [Respuesta: La puntuación de Faber Paint pasa a ser 4,1, mientras que la de Smith Dye se convierte en 3,8, así que Faber Paint es ahora el vendedor preferido.] PROBLEMAS RELACIONADOS S1.10, S1.11, S1.12 Análisis del modo de transporte Cuanto más tiempo esté un producto en tránsito, más tiempo tiene su dinero invertido la empresa. Pero un envío más rápido es normalmente más caro que uno lento. Un modo sencillo de arrojar algo de luz sobre este trade-off (relación de intercambio/sustitución) es evaluar el coste de almacenamiento de un producto frente a sus opciones de envío. Hacemos esto en el Ejemplo S4. Ejemplo S4 DETERMINANDO EL COSTE DIARIO DE MANTENIMIENTO Una remesa de nuevos conectores para semiconductores necesita ir desde San José a Singapur para su montaje. El valor de los conectores es de 1.750 $, y el coste de almacenamiento es del 40 % anual. Un transportista aéreo puede enviar los conectores 1 día más rápido que su competidor, a un coste extra de 20 $. ¿Qué transportista debería ser elegido? ENFOQUE Primero determinamos el coste de almacenamiento diario y luego comparamos éste con el coste del envío más rápido. SOLUCIÓN Coste diario de almacenamiento % (Coste de almacenamiento anual # Valor del producto)/365 del producto % (0,40 # 1.750 $)/365 % 1,92 $ OA4 Evaluar las alternativas de costes de envío Puesto que el coste de ahorrar un día es de 20 $, que es mucho mayor que el coste diario de a almacenamiento de 1,92 $, nos decidimos por el menos costoso de los transportistas y por el día extra para hacer el envío. Esto ahorra 18,08 $ (20 $ – 1,92 $). OBSERVACIÓN La solución es radicalmente diferente si el retraso de 1 día en la llegada de los conectores a Singapur retrasa la entrega (haciendo que el cliente se enfade) o retrasa el pago de un producto final de 150.000 $ (Incluso el interés de 1 día de 150.000 $ o un cliente enfadado hacen que el ahorro de 18,08 $ sea insignificante). EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si el coste de mantenimiento es de un 100 % anual, ¿cuál sería la decisión? [Respuesta: Incluso con un coste de mantenimiento de 4,79 $ al día, es elegido el transportista menos costoso.] PROBLEMAS RELACIONADOS M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 49 S1.13, S1.14, S1.15, S1.16 10/04/15 13:10 50 PAR T E 1 | dirección de oPerAciones El Ejemplo S4 solo considera el coste de almacenamiento versus el coste de envío. Para el director de operaciones o logística hay muchas otras consideraciones a tener en cuenta, que incluyen asegurarse de una entrega puntual, a tiempo, coordinar los envíos para mantener un programa, llevar un nuevo producto al mercado y mantener a un cliente satisfecho. Las estimaciones de estos otros costes pueden añadirse a la estimación del coste de almacenamiento diario. Determinar el impacto y el coste de estas consideraciones hace que la evaluación de las alternativas de envío sea todo un reto para la labor del gerente de operaciones. Resumen Una miríada de herramientas han sido desarrolladas para ayudar a los directores de la cadena de suministros a tomar decisiones bien informadas. Hemos ofrecido una pequeña muestra en este suplemento. Un árbol de decisión puede ayudar a determinar el mejor número de proveedores para protegerse de una interrupción del suministro en caso de potenciales desastres. El índice látigo puede identificar la contribución de cada miembro de la cadena de suministros en la intensificación de las fluctuaciones en los pedidos. El método de ponderación de factores puede utilizarse para ayudar a la selección de proveedores basándose en múltiples criterios. Finalmente, los costes de mantenimiento de inventario pueden calcularse para diferentes alternativas de envío y comparar mejor su impacto en el coste total. Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. ¿Cuál es la diferencia entre el riesgo de un «evento único» y el de un «superevento»? Si la probabilidad de un «superevento» aumenta, ¿se incrementa o se reduce la importancia del riesgo de un «evento único»? ¿Por qué? Si la probabilidad de un «superevento» disminuye, ¿qué ocurre con la probabilidad de necesitar múltiples proveedores? Describa algunas ramificaciones del efecto látigo. Describa las causas del efecto látigo y sus remedios asociados. Problemas resueltos 6. 7. 8. 9. Describa cómo la medida del efecto látigo (índice látigo) puede ser utilizada para analizar las cadenas de suministros. Describa algunos factores potencialmente útiles para incluir en un análisis de ponderación de factores para la selección de proveedores. Describa algunas potenciales dificultades de confiar solamente en los resultados de un análisis de ponderación de factores para la selección de proveedor. Describa algunas desventajas de utilizar un método de transporte lento. El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com. PROBLEMA RESUELTO S1.1 Jon Jackson Manufacturing está buscando proveedores para su nueva línea de equipos. Jon ha reducido sus opciones a dos grupos de proveedores. Creyendo en la diversificación del riesgo, Jon seleccionaría dos proveedores en cada elección. Sin embargo, continúa preocupado por el riesgo de que ambos proveedores fallen al mismo tiempo. La «opción San Francisco» tiene a ambos proveedores en San Francisco. Los dos son empresas estables, fiables y rentables, así que Jon calcula que el riesgo de «evento único» para cualquiera de ellos es del 0,5 %. Sin embargo, puesto que San Francisco está en una zona sísmica, estima que la probabilidad de un evento que dejase fuera de juego a ambos proveedores es del 2 %. La «opción Norteamérica» tiene a un proveedor en Canadá y otro en México. Éstas son empresas recién llegadas; Jon calcula que el riesgo de un «evento único» para cualquiera de ellas es del 10 %. Pero estima que la probabilidad de un «superevento» que dejase fuera de juego a ambos proveedores es solo del 0,1 %. Los costes de compra serían de 500.000 $ anuales usando la opción San Francisco y de 510.000 $ usando la opción Norteamérica. Una interrupción total de la actividad causaría unas pérdidas anualizadas de 800.000 $. ¿Qué opción parece mejor? M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 50 10/04/15 13:10 SUP LEMEN T O 1 | AnAlíticA de lA dirección de lA cAdenA de suministros 51 SOLUCIÓN Usando la Ecuación (S1.1), la probabilidad de una interrupción total equivale a: Opción San Francisco: 0,02 ! (1 . 0,02)0,0052 % 0,02 ! 0,0000245 % 0,0200245, o 2,00245 % Opción Norteamérica: 0,001 ! (1 . 0,001)0,12 % 0,001 ! 0,0099 % 0,01099, o 1,099 % Costes esperados totales anuales % Costes anuales de compras ! Costes esperados de una interrupción anualizados Opción San Francisco: 500.000 $ ! 800.000 $(0,0200245) % 500.000 $ ! 16.020 $ % 516.020 $ Opción Norteamérica: 510.000 $ ! 800.000 $(0,01099) % 510.000 $ ! 8.792 $ % 518.792 $ En este caso, la opción San Francisco parece ser ligeramente más barata. a PROBLEMA RESUELTO S1.2 En las 10 últimas semanas, la demanda de engranajes en Michael’s Metals ha sido de 140, 230, 100, 175, 165, 220, 200 y 178. Michael ha hecho órdenes de pedido semanales de 140, 250, 90, 190, 140, 240, 190 y 168 unidades. La varianza muestral de una serie de datos puede hallarse usando la función VAR.S en Excel o introduciendo cada valor (x) G(x . x6 )2 de la serie de datos en la fórmula: Varianza % , donde x̄ es la media de la serie de datos y n es el número de valores (n . 1) en la serie. Usando la Ecuación (S1.2), calcule el índice látigo para Michael’s Metals en el periodo de 10 semanas. a SOLUCIÓN Media de la demanda % (140 ! 230 ! 100 ! 175 ! 165 ! 220 ! 200 ! 178)/8 % 1.408/8 % 176 Varianza de la demanda a 2!(230.176)2!(100.176)2!(175.176)2!(165.176)2!(220.176)2!(200.176)2!(178.176)2 (140.176) % (8.1) 362!542!762!12!112!442!242!22 1.296!2.916!5.776!1!121!1.936!576!4 % % 7 7 12.626 % %1.804 7 Media de las órdenes de pedido % (140 ! 250 ! 90 ! 190 ! 140 ! 240 ! 190 ! 168)/8 % 1.408/8 % 176 a Varianza de las órdenes de pedido 2 a !(250.176)2!(90.176)2!(190.176)2!(140.176)2!(240.176)2!(190.176)2!(168.176)2 (140.176) % (8.1) 362!742!862!142!362!642!142!82 1.296!5.476!7.396!196!1.296!4.096!196!64 % % 7 7 20.016 % %2.859 7 De la Ecuación (S1.2), el índice látigo = 2 .859/1.804 = 1,58. a Puesto que 1,58 > 1, Michael’s Metals está contribuyendo al efecto látigo en su cadena de suministros. PROBLEMA RESUELTO S1.3 Víctor Pimentel, director de compras de Office Supply Center de México, está buscando un nuevo proveedor para papel. Los criterios más importantes de Víctor para elegir proveedor incluyen la calidad del papel, la fiabilidad en la entrega, el servicio al cliente y el estado financiero, y cree que la calidad del papel es el doble de importante que cada uno de los otros tres criterios. Víctor ha reducido la elección a dos proveedores, y su personal ha puntuado a cada proveedor en cada uno de los criterios (usando una escala de 1 a 100, con 100 como puntuación más alta), como se muestra en la siguiente tabla: M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 51 10/04/15 13:10 52 PAR T E 1 | dirección de oPerAciones CALIDAD DEL PAPEL FIABILIDAD EN LA ENTREGA SERVICIO AL CLIENTE ESTADO FINANCIERO Monterrey Paper 85 70 65 80 Papel Grande 80 90 95 75 Use el método de ponderación de factores para determinar la elección del mejor proveedor. SOLUCIÓN Para determinar las ponderaciones apropiadas para cada categoría, cree una sencilla relación algebraica: Sea x % peso para los criterios 2, 3 y 4 Entonces 2x ! x ! x ! x % 100 % o, 5x % 1, o x % 0,2 % 20 % Así, la calidad del papel tiene un peso de 2(20 %) = 40 %, y los otros tres criterios tienen cada uno un peso de 20 %. La tabla siguiente presenta elaanálisis de ponderación de factores: MONTERREY PAPER PAPEL GRANDE CRITERIO PESO PUNTUACIÓN (1-100) (100 LA MÁS ALTA) Calidad del papel 0,40 85 34 80 32 Fiabilidad en la entrega 0,20 70 14 90 18 Servicio al cliente 0,20 65 13 95 19 Estado financiero 0,20 80 16 75 15 Total 1,00 PESO ∙ PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN (1-100) (100 LA MÁS ALTA) PESO ∙ PUNTUACIÓN 77 84 Puesto que 84 > 77, Papel Grande debería ser el proveedor elegido conforme al método de ponderación de factores. PROBLEMA RESUELTO S1.4 Una compañía de automóviles francesa envía 120.000 coches anualmente al Reino Unido. El método actual de envío utiliza ferries para cruzar el Canal de la Mancha y tarda en promedio 10 días en efectuar el envío. La empresa está considerando en su lugar el envío por ferrocarril a través del Eurotúnel (el túnel que cruza el Canal de la Mancha). Este método de transporte tardaría aproximadamente 2 días. El envío a través del Eurotúnel cuesta 80 $ más por coche. La empresa tiene un coste de almacenamiento del 25 % al año. El valor medio de cada coche enviado es de 20.000 $. ¿Qué método de transporte debería ser elegido? SOLUCIÓN Coste diario de almacenamiento del producto % (0,25 # 20.000 $)/365 % 13,70 $ Ahorros totales en el coste de almacenamiento por usar el Eurotúnel % (10 . 2) # 13,70 $ % 110 $ (redondeado) Puesto que los ahorros de 110 $ exceden los 80 $ de más del coste de envío, la opción del Eurotúnel parece la mejor. a Este cambio ahorraría a la empresa (120.000) (110 $ – 80 $) = 3.600.000 $ al año. Problemas Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM • S1.1. ¿Cómo trataría de obtener la probabilidad de un «superevento» o la probabilidad de un «evento único»? ¿Qué factores consideraría? • • S1.2. Phillip Witt, presidente de Witt Input Devices, desea crear una cartera de proveedores locales para su nueva línea de teclados. Puesto que todos los proveedores residen en una localidad propensa a huracanes, tornados, inundaciones y terremotos, Phillip cree que la probabilidad en cualquier año M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 52 de un «superevento» que pudiese causar el cierre de todos los proveedores al mismo tiempo por al menos dos semanas es del 3 %. Dicho cierre total costaría a la compañía aproximadamente 400 000 $. Él estima que el riesgo de «evento único» para cualquiera de los proveedores es del 5 %. Asumiendo que el coste marginal de gestionar a un proveedor adicional es de 15.000 $ al año, ¿cuántos proveedores debería usar Witt Input Devices? Presuponga que hay disponibles hasta tres proveedores locales casi idénticos. 10/04/15 13:10 SUP LEMEN TO 1 | Analítica de la dirección de la cadena de suministroS • • S1.3. Todavía preocupado por el riesgo presentado en el Problema S1.2, suponga que Phillip desea utilizar un proveedor local y hasta dos más localizados en otros territorios dentro del país. Esto reduciría la probabilidad de un «superevento» al 0,5 %, pero, debido a la mayor distancia, los costes anuales de gestionar a cada uno de los proveedores distantes serían de 25.000 $ (15.000 $ para el proveedor local). Asumiendo que el proveedor local sería el primero elegido, ¿cuántos proveedores debería utilizar ahora Witt Input Devices? • • S1.4. Johnson Chemicals está considerando dos opciones para su cartera de proveedores. La Opción 1 emplea dos proveedores locales. Cada uno tiene un riesgo de «evento único» del 5 %, y la probabilidad de un «superevento» que inutilizaría a ambos al mismo tiempo es estimada en el 1,5 %. La Opción 2 utiliza dos proveedores localizados en diferentes países. Cada uno tiene un riesgo de «evento único» del 13 %, y la probabilidad de un «superevento» que inutilizaría a ambos al mismo tiempo es estimada en el 0,2 %. a)¿Cuál es la probabilidad de que ambos proveedores queden inutilizados usando la Opción 1? b)¿Cuál es la probabilidad de que ambos proveedores queden inutilizados usando la Opción 2? c)¿Qué opción ofrecería el riesgo más bajo de un cierre completo? • • S1.5. Bloom’s Jeans está buscando nuevos proveedores, y Debbie Bloom, la propietaria, ha reducido sus opciones a dos grupos. Debbie está muy preocupada por las interrupciones en el suministro, así que ha elegido utilizar tres proveedores si o si. En la opción 1, los proveedores están bien establecidos y localizados en el mismo país. D ­ ebbie calcula que el riesgo de «evento único» para cada uno de ellos es del 4 %. Ella estima que la probabilidad de un evento nacional que dejase fuera de juego a los tres proveedores es del 2,5 %. En la opción 2, los proveedores son nuevos pero están localizados en tres países diferentes. Debbie calcula que el riesgo de un «evento único» para cada uno de ellos es del 20 %. Ella estima que la probabilidad de un «supervento» que dejase fuera de juego a los tres proveedores es del 0,4 %. Los costes de compras y de transporte serían de 1.000.000 $ al año si se usa la opción 1 y de 1.010.000 $ si se utiliza la opción 2. Una interrupción total causaría una pérdida anualizada de 500.000 $. a)¿Cuál es la probabilidad de que los tres proveedores queden inutilizados usando la opción 1? b)¿Cuál es la probabilidad de que los tres proveedores queden inutilizados usando la opción 2? c)¿Cuál es el coste total anual de compras y transporte sumado al coste anualizado esperado de la interrupción para la opción 1? d)¿Cuál es el coste total anual de compras y transporte sumado al coste anualizado esperado de la interrupción para la opción 2? e)¿Qué opción parece mejor? M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 53 • • S1.6. abajo: Fabricante 53 Considere la cadena de suministros ilustrada Distribuidor Mayorista Minorista El año pasado, la varianza semanal de la demanda del minorista fue de 200 unidades. La varianza de las órdenes de pedido fue de 500, 600, 750 y 1 300 unidades para el minorista, mayorista, distribuidor y fabricante, respectivamente. (Adviértase que la varianza de las órdenes de pedido iguala a la varianza de la demanda para ese proveedor de la empresa.) a)Calcule el índice látigo para el minorista. b)Calcule el índice látigo para el mayorista. c)Calcule el índice látigo para el distribuidor. d)Calcule el índice látigo para el fabricante. e)¿Qué empresa parece estar contribuyendo más al efecto látigo en esta cadena de suministros? • • S1.7. En las pasadas cinco semanas, la demanda de vino en Winston’s Winery ha sido de 1.000, 2.300, 3.200, 1.750 y 1.200 botellas. Winston ha hecho pedidos semanales de botellas de cristal de 1.100, 2.500, 4.000, 1.000 y 900 unidades. (Recuerda que la varianza muestral de una serie de datos puede hallarse utilizando la función VAR.S en Excel o introduciendo cada valor x de la serie de datos en la fórG(x . x6 )2 mula: Varianza % , donde x̄ es la media de la serie (n . 1) de datos y n es el número de valores en la serie.) a)¿Cuál a es la varianza de la demanda de Winston’s Winery? b)¿Cuál es la varianza de los pedidos de botellas de cristal hechos por Winston’s Winery? c)¿Cuál es el índice látigo para las botellas de cristal de Winston’s Winery? d)¿Está Winston’s Winery amplificando o suavizando el efecto látigo? • • S1.8. En los últimos doce meses, Super Toy Mart ha experimentado una varianza de la demanda de 10.000 unidades y ha producido una varianza en sus órdenes de pedido de 12.000 unidades. a)¿Cuál es el índice látigo para Super Toy Mart? b)Si Super Toy Mart hubiese hecho una previsión perfecta de su demanda en los últimos doce meses y hubiera decidido hacer pedidos cada mes por 1/12 de esa demanda anual, ¿cuál hubiese sido su índice látigo? • • • S1.9. Considere una cadena de suministros de tres empresas consistente en un minorista, un fabricante y un proveedor. La demanda del minorista en un periodo de 8 semanas fue de 100 unidades en cada una de las dos primeras semanas, de 200 unidades en cada una de las dos siguientes semanas, de 300 en cada una de las dos siguientes y de 400 en cada una de las dos últimas. La siguiente tabla presenta los pedidos hechos por cada empresa en la cadena de suministros. Dese cuenta de que, como es habitual en las cadenas de suministros a causa de las economías de escala, las unidades totales son las mismas en cada caso, pero las empresas que están más arriba en 10/04/15 13:10 54 PAR T E 1 | dirección de oPerAciones la cadena de suministros (cada vez más alejadas del minorista) hacen pedidos más grandes y menos frecuentes. SEMANA MINORISTA FABRICANTE 1 2 3 4 5 6 7 8 100 100 200 200 300 300 400 400 200 PROVEEDOR 600 • • S1.12. Desarrolle un formulario de selección de proveedores que represente su comparación de la educación ofrecida por las universidades en las que consideró (o está considerando) matricularse. Rellene los datos necesarios e identifique la «mejor» opción. ¿Está estudiando en esa «mejor» opción? Y si no, ¿por qué no? 400 600 1.400 800 Recuerde que la varianza muestral de una serie de datos puede hallarse utilizando la función VAR.S en Excel o introduciendo cada valor x de la serie de datos en la fórmula: G(x . x6 )2 , donde x̄ es la media de la serie de Varianza % (n . 1) datos y n es el número de valores en la serie. a) a ¿Cuál es el índice látigo para el minorista? b) ¿Cuál es el índice látigo para el fabricante? c) ¿Cuál es el índice látigo para el proveedor? d) ¿Qué conclusiones puede sacar sobre el impacto que las economías de escala pueden tener sobre el efecto látigo? • • S1.10. Como agente de compras para Woolsey Enterprises en Golden, Colorado, le pide a su comprador que le ofrezca un ranking de «excelente», «bueno», «suficiente» o «mediocre» para una variedad de características de dos potenciales proveedores. Le sugiere que la categoría «Productos» tenga un peso del 40 % y las otras tres sean ponderadas en un 20 % cada una. El comprador le ha remitido los rankings mostrados en la Tabla S1.2. ¿Cuál de los dos vendedores seleccionaríamos? PX TABLA S1.2 • • S1.11. Usando los datos del Problema 1.10, suponga que tanto Donna, Inc. como Kay Corp. son capaces de cambiar todas sus calificaciones «mediocres» para pasar a «suficientes». ¿Cómo calificaría entonces a las dos empresas? PX • • S1.13. Sus opciones para enviar 100.000 $ de piezas de maquinaria desde Baltimore a Kuala Lumpur, Malasia, son (1) usar un barco que tardará 30 días a un coste de 3.800 $ o (2) llevar las piezas en camión a Los Angeles y luego embarcarlas a un coste total de 4.800 $. La segunda opción solo tardará 20 días. A usted le pagan con una carta de crédito el día que llegan las piezas. El coste de mantenimiento está estimado en el 30 % del valor al año. a) ¿Qué opción es más económica? b) ¿Qué asuntos relacionados con el cliente no están incluidos en los datos presentados? • • S1.14. Si tiene una tercera opción para los datos del Problema S1.13 y solo cuesta 4.000 $ y también tarda un tiempo de 20 días, ¿cuál es su plan más económico? • • S1.15. Monczka-Trent Shipping es el proveedor logístico de Handfield Manufacturing Co. en Ohio. Handfield hace envíos diarios de una bomba de dirección hidráulica desde su fábrica en Ohio a una línea de montaje de automóviles en Alabama. El valor del envío estándar es de 250.000 $. MonczkaTrent tiene dos opciones: (1) su envío estándar de 2 días o (2) contratar a otro chófer que hará equipo con el camionero para conducir durante toda la noche con una entrega efectiva de un Calificación de proveedores para el Problema S1.10 CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES Compañía Excelente Bueno Suficiente Mediocre (4) Fortaleza financiera Gama de fabricación Instalaciones de investigac. Localizaciones geográficas Gestión Relaciones laborales Relaciones comerciales Servicio Entregas puntuales Manejo de problemas Asistencia técnica M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 54 (3) K K K KD KD K (2) (1) K D KD D D D K D KD Productos Calidad Precio Empaquetado Ventas Conocimiento del producto Entrevistas comerciales Servicio de ventas Excelente Bueno SuficienteMediocre (4) (3) KD (2) (1) KD KD K D K D K D DONNA INC. = D KAY CORP. = K D 10/04/15 13:10 SUP LEMEN TO 1 | Analítica de la dirección de la cadena de suministroS día. Los costes del conductor extra son de 175 $. El coste de mantenimiento de Handfield es del 35 % anual para este tipo de inventario. a)¿Qué opción es más económica? b¿Qué asuntos relacionados con la producción no están incluidos en los datos presentados? •••S1.16. Recientemente, Abercrombie & Fitch (A&F) comenzó a cambiar la forma de envío de una gran parte de sus envíos asiáticos a los Estados Unidos: pasó de usar el transporte aéreo a emplear un transporte marítimo más lento pero más barato. Los costes de envío se han reducido drásticamente, pero los tiempos de envío han pasado de días a semanas. Además de tener menos control sobre el inventario y menos rapidez de respuesta a cambios en la moda, los costes M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 55 55 de almacenamiento se han elevado para los bienes transportados. Mientras tanto, Centroamérica podría ofrecer una alternativa de fabricación barata que podría reducir el tiempo de envío a través del Canal de Panamá a, digamos, 6 días, comparados con, digamos, los 27 días desde Asia. Suponga que A&F tiene un coste de almacenamiento anual del 30 %. Suponga además que el producto cuesta 20 $ si se fabrica en Asia. Asumiendo que el coste de transporte vía barco trasatlántico sería aproximadamente el mismo ya viniera de Asia o de Centroamérica, ¿cuál tendría que ser el máximo coste de producción en Centroamérica para que fuese una fuente competitiva comparada con el productor de Asia? Consulte MyOMLab para ver este problema adicional: S1.17. 10/04/15 13:10 Revisión rápida S1 Suplemento 1 Revisión rápida MyOMLab Sección Material de repaso TÉCNICAS PARA EVALUAR LAS CADENAS DE Suministros Existen muchas unidades de medida de la cadena de suministros que pueden ser usadas para evaluar el rendimiento en una compañía y para sus socios en la cadena de suministros. EVALUANDO EL RIESGO DE DESASTRE EN LA CADENA DE Suministros Los desastres que causan interrupciones en las cadenas de suministros pueden adoptar muchas formas, entre las que se incluyen los tornados, incendios, huracanes, tifones, tsunamis, terremotos y atentados terroristas. (p. 42) (pp. 42-44) El terremoto y tsunami de Tōhoku en 2011 devastó zonas del este de Japón. El impacto económico se sintió en todo el mundo, ya que los fabricantes habían estado confiando fuertemente -en algunos casos, exclusivamente- en proveedores ubicados en las zonas afectadas. A los fabricantes de diferentes industrias en todo el mundo les llevó seis meses o más antes de ver a sus cadenas de suministros funcionando normalmente de nuevo. Las empresas a menudo utilizan múltiples proveedores para componentes importantes, para mitigar los riesgos de una interrupción total del suministro. La probabilidad de que los n proveedores resulten afectados simultáneamente: P(n) = S + (1 – S)Un Problemas: S1.2-S1.5 Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto: S1.1 (S1.1) en la que: S = probabilidad de un «superevento» que afectaría a todos los proveedores simultáneamente U = probabilidad de un «evento único» que afectaría solo a un proveedor L = pérdida financiera en una cadena de suministros si todos los proveedores fueran afectados C = coste marginal de gestionar a un proveedor Todos los proveedores resultarán afectados simultáneamente bien si ocurre el superevento o bien si éste no sucede pero se produce un evento único para todos los proveedores. Al incrementarse la probabilidad de un superevento (S), la ventaja de utilizar múltiples proveedores disminuye (todos resultarían noqueados igualmente). Por otro lado, grandes valores de un evento único (U) incrementan la probabilidad de necesitar más proveedores. 1–P(1) Un proveedor No falla P(1) Falla 1C $ L $ + 1C $ Dos proveedores 1–P(2) Uno o menos de uno falla P(2) Ambos fallan • • • 1–P(N) (N –1) o menos de (N –1) fallan P(N) Los N fallan 2C $ L $ + 2C $ NC $ L $ + NC $ N proveedores M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 56 10/04/15 13:10 Sección S1 continuación MyOMLab Material de repaso Estos dos fenómenos tomados juntos sugieren que cuando se utilizan múltiples proveedores, los directivos pueden considerar usar aquellos que estén geográficamente dispersos para disminuir la probabilidad de que todos «caigan» simultáneamente. Se puede utilizar un árbol de decisión para ayudar a los directores de operaciones a tomar esta importante decisión sobre el número de proveedores. GESTIONANDO EL EFECTO LÁTIGO (pp. 44-47) Las actualizaciones de la previsión de la demanda, la lotificación de los pedidos, las fluctuaciones en el precio y la apuesta por la escasez pueden, todos ellos, generar una información incorrecta, lo que se traduce en distorsiones y fluctuaciones en la cadena de suministros y causa el efecto látigo. ■ E fecto látigo La fluctuación creciente en el tamaño de las órdenes de pedido que ocurre a menudo al moverse las órdenes a lo largo de la cadena de suministros. Las fluctuaciones «látigo» causan programas de producción inestables, de los que se derivan costosos ajustes por cambios en la capacidad de producción, como horas extras, subcontratación, inventario extra, pedidos pendientes, contratación y despido de trabajadores, ampliaciones de equipos, infrautilización, plazos de entrega más largos u obsolescencia de artículos producidos en exceso. El efecto látigo puede ocurrir cuando los pedidos disminuyen, así como cuando aumentan. A menudo, la tendencia humana a sobrerreaccionar a estímulos hace que los gerentes tomen decisiones que exacerban el fenómeno. La solución global al efecto látigo es simplemente que los miembros de la cadena de suministros compartan información y trabajen juntos. Revisión rápida Suplemento 1 Revisión rápida Problemas: S1.10-S1.11 Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto: S1.3 Los remedios específicos para las cuatro causas principales incluyen: Errores en la previsión de la demanda S Compartir información de la demanda a través de la cadena Lotificación de órdenes de pedido S Tomar la cadena de suministros como una empresa a la hora de escoger los tamaños de las órdenes de pedido Fluctuaciones en el precio S Establecer precios bajos todos los días Apuesta por la escasez S Asignar pedidos basándose en la demanda pasada Una manera directa de analizar el alcance del efecto látigo en cualquier eslabón de la cadena de suministros es calcular el índice látigo: Látigo % Varianza de las órdenes de pedido Varianza de demanda de los clientes % p2pedidos p2demanda (S1.2) La amplificación de la varianza (esto es, el efecto látigo) está presente si el índice látigoaes mayor que 1. Esto significa que el tamaño de los pedidos salientes de una compañía fluctúa más que el tamaño de su demanda entrante. Si el índice equivale a 1, entonces no hay amplificación. Un valor menor que 1 implicaría un escenario de alisamiento o amortiguación conforme los pedidos se mueven hacia arriba de la cadena de suministros desde el minorista hacia los proveedores. ANÁLISIS DE LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES (pp. 48-49) M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 57 La selección de proveedores de entre una multitud de candidatos puede ser una labor abrumadora. Escoger proveedores basándose simplemente en la oferta más baja se ha convertido en algo poco frecuente. Varios factores, a veces en conflicto, juegan a menudo un papel en la decisión. Los compradores pueden considerar características del proveedor tales como la calidad del producto, la rapidez de entrega, la fiabilidad en la entrega, el servicio al cliente y su situación financiera. La técnica de ponderación de factores considera simultáneamente múltiples criterios del proveedor. A cada factor se le debe asignar un peso de importancia, y luego cada proveedor potencial es puntuado en cada factor. Los pesos suman normalmente el 100 %. Los factores se puntúan utilizando la misma escala (p. ej. 1-10). Algunas veces a las evaluadores de los proveedores se les proporciona una clave para convertir las calificaciones cualitativas en valores numéricos (p. ej., «Muy Bien» = 8). Problemas: S1.10-S1.11 Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto: S1.3 10/04/15 13:10 Revisión rápida S1 Suplemento 1 Revisión rápida continuación Sección Material de repaso MyOMLab ANÁLISIS DEL MODO DE TRANSPORTE Cuanto más tiempo esté un producto en tránsito, más tiempo tiene su dinero invertido la empresa. Pero un envío más rápido es normalmente más caro que uno lento. Un modo sencillo de arrojar algo de luz sobre este trade-off (relación de intercambio/sustitución) es evaluar el coste de almacenamiento de un producto frente a sus opciones de envío. Problemas: S1.13-S.16 (pp. 000-000) Coste diario de almacenamiento del producto: (Coste de almacenamiento anual × Valor del producto)/365 Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto: S1.4 Hay muchas otras consideraciones más allá de los costes de almacenamiento vs. costes de envío a la hora de seleccionar el modo de transporte y el transportista apropiados, que incluyen asegurarse de una entrega a tiempo (ya sea rápida o lenta), coordinar los envíos para mantener un programa, llevar un nuevo producto al mercado, y mantener a un cliente satisfecho. Las estimaciones de estos otros costes pueden añadirse a la estimación del coste de almacenamiento diario Autoevaluación ■ A ntes de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo. OA1.¿Cuál de las siguientes combinaciones requeriría utilizar el mayor número de proveedores? a) Un alto valor de S y alto valor de U. b) Un alto valor de S y bajo valor de U. c) Un bajo valor de S y alto valor de U. d) Un bajo valor de S y bajo valor de U. OA2.Normalmente, ¿a qué nivel de la cadena de suministros es más pronunciado el efecto látigo? a) Consumidores. b) Proveedores. c) Mayoristas. d) Minoristas. OA3.¿Cuál de las siguientes no es una característica del método de ponderación de factores para la evaluación de proveedores? a) Aplica puntuaciones cuantitativas a criterios cualitativos. b) Las ponderaciones normalmente suman 100 %. c) Se pueden considerar simultáneamente múltiples criterios. d) A menudo está implicado el juicio subjectivo. e) Aplica valoraciones cualitativas a criterios cuantitativos. OA4.Un transportista más caro tiende a ofrecer: a) Envíos más rápidos y costes de almacenamiento más bajos. b) Envíos más rápidos y costes de almacenamiento más altos. c) Envíos más lentos y costes de almacenamiento más bajos. d) Envíos más lentos y costes de almacenamiento más altos. Respuestas: OA1. c; OA2. b; OA3. e; OA4. a. M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 58 10/04/15 13:10 ✶ ✶ RESUMEN DEL CAPÍTULO PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Amazon.com ✶ La importancia del inventario 62 ✶ Modelos probabilísticos y stock de seguridad 85 ✶ Gestionando el inventario 63 ✶ Modelo de periodo único 92 ✶ Modelos de inventario 70 ✶ Sistemas de periodo fijo (P ) 94 ✶ Modelos de inventario para demanda independiente 71 10 Decisiones estratégicas • • • • • • • DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias layout Recursos humanos Dirección de la cadena de suministros C A P Í T U L O 2 Gestión de inventarios ✶ • Gestión del inventario ■ ■ ■ Demanda independiente (Cap. 2) Demanda dependiente (Cap. 4) Just-in-Time y producción ajustada (Cap. 6) • Programación • Mantenimiento 59 M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 59 10/04/15 13:11 C A P Í T U L O 2 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Amazon.com La gestión de inventario ofrece una ventaja competitiva en Amazon.com C Marilyn Newton/Reno Gazette-Journal ©David Burnett/Contact Press Images uando Jeff Bezos abrió su revolucionario negocio en 1995, estaba planeado que Amazon.com fuese un minorista «virtual», sin inventario, sin almacenes, sin gastos de estructura, solo un montón de ordenadores recibiendo pedidos de libros y autorizando a otros a cumplimentarlos. Ciertamente, las cosas no salieron de esa manera. Amazon almacena millones de artículos en inventario, entre cientos de miles de cajas en estantes ubicados en 69 almacenes alrededor del mundo. Además, el software de Amazon 1. Usted pide tres artículos, y un ordenador en Seattle se hace cargo. Un ordenador asigna su pedido —un libro, un juego y una cámara digital— a uno de los enormes centros de distribución de Amazon en Estados Unidos, como la instalación de casi 70.000 metros cuadrados que tiene en Coffeyville, Kansas. David Burnett/Contact Press Images, Inc. 2. El «maestro de flujos» en Coffeyville recibe el pedido. Determina qué trabajadores han de preparar el pedido y a donde deben ir para ello. 3. Filas de luces rojas muestran qué productos están pedidos. Los trabajadores se mueven de bombilla en bombilla, Sacando del estante que está encima de la luz, el artículo solicitado, y pulsando un botón que apaga la luz. Este sistema es conocido como «pick-to-light». Este sistema dobla la velocidad de recogida de los operadores manuales y reduce la tasa de errores a casi cero. 4. Sus artículos son puestos en cajas en cintas transportadoras. Cada artículo va dentro de una gran caja verde que contiene los pedidos de muchos clientes. Cuanto están llenas, las cajas recorren una serie de cintas transportadoras que serpentean más de 18 kilómetros a través de la planta a una velocidad constante de 0,88 metros por segundo. El código de barras en cada artículo es escaneado 15 veces, por máquinas y por muchos de los 600 trabajadores. La meta es reducir los errores a cero: las devoluciones son muy caras. 60 M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 60 10/04/15 13:11 David Burnett/Contact Press Images Inc. 5. Los tres artículos convergen en una rampa y luego caen dentro de una caja. Todas las cajas llegan a un punto central en el que los códigos de barras son emparejados con los números de pedido para determinar a quién le toca cada cosa. Sus tres artículos terminan en una rampa de 91 centímetros de ancho —una de varias miles— y son colocados dentro de una caja ondulada con un nuevo código de barras que identifica su pedido. La recogida está secuenciada para reducir el recorrido del operario. 6. Cualquier regalo que haya elegido es empaquetado a mano. Amazon entrena a un equipo de élite de empaquetadores de regalos, cada uno de los cuales procesa 30 paquetes a la hora. ©David Burnett/Contact Press Images es tan bueno que Amazon vende a otros su reconocida experiencia en recepción de pedidos, procesamiento y facturación. Se estima que 50 millones de artículos están ahora disponibles vía la página web de Amazon. Bezos espera que la experiencia del cliente en Amazon le proporcione el precio más bajo, la entrega más rápida y un proceso de cumplimiento de pedidos libre de error de forma que no sea necesario ningún otro contacto con Amazon. Los cambios y devoluciones son muy caros. La gestión de este enorme inventario es precisamente la clave para que Amazon sea el líder de clase mundial en automatización y gestión de almacenes. Recibir un pedido, procesarlo, y colocar el stock necesario en la zona adecuada del almacén, para luego «arrastrarlo» con precisión y empaquetar el pedido requiere una inversión en mano de obra de menos de 3 minutos. Y el 70 % de estos pedidos son pedidos multiproducto. Esto subraya el alto nivel que Amazon ha logrado. Es un trabajo de primera categoría. Cuando usted hace un pedido en Amazon.com, está haciendo negocio con una compañía que obtiene ventaja competitiva a través de la gestión del inventario. Este Perfil de Compañía Global muestra cómo trabaja Amazon. 7. La caja es empaquetada, cerrada con cinta adhesiva, pesada y etiquetada antes de dejar el almacén en un camión. La planta de Coffeyville fue diseñada para enviar hasta 200.000 cajas al día. Cerca del 60 % de los pedidos son enviados a través del Servicio Postal de EE.UU.; casi todo lo demás va a través de United Parcel Service. 8. Su pedido llega a su puerta. En 1 o 2 días, su pedido es entregado. 61 M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 61 10/04/15 13:11 ✶ ✶OBJETIVOS ✶ DE APRENDIZAJE OA1 Llevar a cabo un análisis ABC 64 OA2 Explicar y usar el recuento cíclico 68 OA3 Explicar y usar el modelo EOQ para inventario con demanda independiente 71 OA4 Calcular un punto de pedido y explicar el stock de seguridad 78 OA5 Aplicar el modelo de cantidad de pedido en producción 80 OA6 Explicar y usar el modelo de descuento por cantidad 82 OA7 Comprender los niveles de servicio y los modelos de inventario probabilísticos 89 La importancia del inventario Como Amazon.com bien sabe, el inventario es uno de los activos más caros de muchas empresas, representando hasta el 50 % del capital total invertido. Directores de operaciones de todo el mundo han reconocido ya hace tiempo que una buena gestión de inventario es crucial. Por un lado, una empresa puede disminuir los costes reduciendo inventario. Por otro lado, si se reducen los inventarios, la producción puede parar y hacer que los clientes queden insatisfechos cuando un artículo está agotado y no pueden disponer del mismo. El objetivo de la gestión de inventario es lograr un equilibrio entre la inversión en inventario y el servicio al cliente. Nunca se puede lograr una estrategia de bajo coste sin una buena gestión de inventario. Todas las organizaciones tienen algún tipo de sistema de planificación y de control de inventario. Un banco tiene métodos para controlar su inventario de efectivo. Un hospital tiene métodos para controlar sus existencias de sangre y medicamentos. Los organismos gubernamentales, las escuelas y, por supuesto, prácticamente cualquier organización de fabricación y producción se preocupa de la planificación y control de su inventario. En los casos que implican productos físicos, la organización debe determinar si producir bienes o comprarlos. Una vez que se ha tomado esta decisión, el siguiente paso es predecir la demanda, como se trató en el Capítulo 4. Entonces los directores de operaciones determinan el inventario necesario para atender esa demanda. En este capítulo trataremos de las funciones, tipos y gestión del inventario. Luego abordaremos dos problemas básicos del inventario: cuánto pedir y cuándo hacerlo. Funciones de inventario VÍDEO 2.1 Gestionando el inventario en Frito-Lay El inventario puede cumplir diferentes funciones que aportan flexibilidad a las operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del inventario son: 1. Ofrecer por anticipado una selección de productos para satisfacer la demanda de los clientes y aislar a la empresa de las fluctuaciones de esa demanda. Tales inventarios son típicos de los establecimientos minoristas. 2. Desconectar o «desacoplar» diferentes partes del proceso de producción. Por ejemplo, si los suministros de una empresa fluctúan, puede ser necesario inventario extra para desconectar el proceso de producción de los proveedores. 3. Beneficiarse de descuentos por cantidad, porque las compras en cantidades más grandes pueden reducir el coste de los bienes o de su plazo de entrega. 4. Protegerse contra la inflación y los cambios de precios al alza. 62 M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 62 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 63 Tipos de inventario Para poder realizar las funciones del inventario, las empresas mantienen cuatro tipos de este: (1) inventario de materias primas, (2) inventario de trabajo en curso o semielaborado, (3) inventario de suministros para mantenimiento/reparación/operación (MRO) y (4) inventario de productos terminados. El inventario de materias primas ha sido comprado pero no procesado. Este inventario puede ser utilizado para desconectar (esto es, separar) a los proveedores del proceso de producción. Sin embargo, el método preferido es eliminar la variabilidad del proveedor en calidad, cantidad o tiempo de entrega para que esa separación no sea necesaria. El inventario de trabajo en curso (WIP) consta de componentes o materias primas que han experimentado algún tipo de transformación pero que no están aún terminados. WIP existe debido al tiempo que se necesita para hacer un producto (el llamado tiempo de ciclo). Disminuir el tiempo de ciclo reduce el inventario. A menudo, esta tarea no es difícil: durante la mayor parte del tiempo en que un producto se «está elaborando», permanece de hecho esperando a que se le haga alguna operación, es decir, está «sentado sin hacer nada». Como muestra la Figura 2.1, el tiempo real de trabajo, o tiempo de «proceso o ejecución», es una pequeña parte del tiempo de flujo del material por el proceso productivo, quizá tan baja como el 5 %. Los MROs son inventarios compuestos por artículos de mantenimiento/reparación/operación que son necesarios para mantener operativa la maquinaria y los procesos. Existen porque la necesidad y el momento para el mantenimiento y la reparación de ciertos equipos son desconocidos. Aunque la demanda de inventario MRO es a menudo función de los programas de mantenimiento, hay que tener previstas y anticipadas otras necesidades no programadas de MRO. El inventario de productos terminados está compuesto por los productos que ya están acabados y están esperando a ser enviados a los clientes. Los productos terminados deben estocarse porque, habitualmente, se desconocen las demandas futuras del consumidor. Inventario de materias primas Materiales que normalmente son comprados pero todavía tienen que entrar en el proceso de fabricación. Inventario de trabajo en curso (semielaborado) (WIP) Productos o componentes que ya no son materias primas pero que todavía tienen que convertirse en productos acabados. Mantenimiento/ reparación/operación Materiales de mantenimiento, reparación y operación. Inventario de productos terminados Un artículo final listo para ser vendido, pero todavía un activo en la contabilidad de la empresa. Gestionando el inventario Los directores de operaciones establecen sistemas para gestionar el inventario. En esta sección examinamos brevemente dos elementos de dichos sistemas: (1) cómo pueden clasificarse los artículos del inventario (el llamado análisis ABC) y (2) cómo mantener registros de inventario exactos. Luego examinaremos el control de inventarios en el sector servicios. Análisis ABC El análisis ABC divide el inventario disponible en tres clases sobre la base de su volumen anual en dólares. El análisis ABC es una aplicación al inventario de lo que es conocido Tiempo de ciclo Entrada 95 % Espera por Espera para Tiempo de Espera en cola Tiempo de la inspección ser trasladado traslado para ser atendido preparapor el operario ción Análisis ABC Un método para dividir el inventario disponible en tres clases sobre la base de su volumen anual en dólares. 5% Tiempo de proceso Producto Figura 1.1 El ciclo del flujo de los materiales La mayor parte del tiempo en que el producto está en proceso (95 % del tiempo de ciclo) no es tiempo productivo. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 63 10/04/15 13:11 64 par t E 1 | Dirección De las operaciones Porcentaje de consumo anual en dólares Figura 2.2 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Representación gráfica del análisis ABC CONSEJO PARA EL ALUMNO Las categorías A, B y C no necesitan ser exactas. La idea es reconocer que los niveles de control deberían corresponder con el riesgo. Ejemplo 1 ✩ Artículos A Artículos B 10 Artículos C 20 30 40 50 60 70 80 Porcentaje de artículos en inventario 90 100 como el principio de Pareto (por Vilfredo Pareto, un economista italiano del siglo XIX). El principio de Pareto establece que hay «unas pocas cosas cruciales y otras muchas triviales». La idea es establecer políticas de inventario que centren los recursos en los pocos artículos (partes) críticos del inventario y no en los muchos triviales. No es realista hacer un seguimiento de los artículos baratos con la misma intensidad que los que son muy caros. Para determinar el volumen anual en dólares para el análisis ABC, se multiplica la demanda anual de cada artículo del inventario por el coste por unidad. Los artículos de Clase A son aquellos en los que el volumen anual en dólares es alto. Aunque tales artículos pueden representar solo cerca del 15 % de los artículos totales en inventario, representan del 70 % al 80 % del consumo total en dólares. Los artículos de Clase B son aquellos de un volumen anual en dólares medio. Estos pueden representar alrededor de un 30 % de los artículos en inventario y del 15 % al 25 % del valor total. Los que tienen un volumen anual en dólares bajo son los de Clase C, que pueden representar solo el 5 % del volumen anual en dólares pero cerca del 55 % de los artículos totales en inventario. Gráficamente, el inventario de muchas organizaciones tendría el aspecto del presentado en la Figura 2.2. Un ejemplo del uso del análisis ABC se muestra en el Ejemplo 1. ANÁLISIS ABC PARA UN FABRICANTE DE CHIPS Silicon Chips, Inc., fabricante de chips superrápidos DRAM, quiere categorizar sus 10 principales artículos en inventario usando un análisis ABC. ENFOQUE El análisis ABC organiza los artículos en función de su volumen anual en dólares. En el cuadro se muestran (en las columnas 1-4) los 10 artículos (identificados por números de stock), sus demandas anuales y sus costes unitarios. OA1 Lleva a cabo un análisis ABC SOLUCIÓN El volumen anual en dólares está calculado en la columna 5, junto con el porcentaje del total representado por cada artículo en la columna 6. La columna 7 clasifica los 10 artículos en las categorías A, B y C. OBSERVACIÓN La separación en las categorías A, B y C no es difícil y es rápida de hacer. El objetivo es intentar separar lo «importante» de lo «irrelevante». EJERCICIO DE APRENDIZAJE El coste unitario del Artículo #10286 se ha incrementado desde los 90 $ a los 120 $. ¿Cómo impacta esto en el análisis ABC? [Respuesta: El volumen anual total en dólares aumenta en 30 000, hasta los 262 057, y los dos artículos de clase A representan ahora el 75 % de esa suma.] PROBLEMAS RELACIONADOS 2.1, 2.2, 2.3 EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch2Ex1.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 64 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 65 Cálculo ABC (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) PORCENTAJE NÚMERO PORCENTAJE VOLUMEN VOLUMEN DEL DE DEL NÚMERO COSTE ANUAL × UNITARIO × ANUAL EN VOLUMEN ARTÍCULO DE ARTÍCULOS (UNIDADES) DÓLARES ANUAL EN EN STOCk EN STOCk DÓLARES #10286 #11526 20 % 1.000 500 90,00 $ 154,00 #12760 #10867 #10500 30 % 1.550 350 1.000 50 % 600 2.000 100 1.200 250 #12572 #14075 #01036 #01307 #10572 8.550 CLASE 90.000 $ 77.000 38,8 % 72 % 33,2 % A A 17,00 42,86 12,50 26.350 15.001 12.500 11,3 % 6,4 % 23 % 5,4 % B B B 14,17 0,60 8,50 0,42 0,60 8.502 1.200 850 504 150 232.057 $ 3,7 % 0,5 % 0,4 % 0,2 % 0,1 % 5% C C C C C 100,0 % Otros criterios diferentes al volumen anual en dólares pueden determinar la clasificación de los artículos. Por ejemplo, un alto coste de rotura de stock o de almacenamiento, cambios de ingeniería anticipados, problemas de entrega o problemas de calidad pueden aconsejar el llevar a los artículos a una categoría superior. La ventaja de dividir los artículos del inventario en clases permite el establecimiento de políticas y controles para cada clase. Entre las políticas que pueden estar basadas en el análisis ABC se incluyen las siguientes: 1. 2. 3. Los recursos de compras empleados en el desarrollo del proveedor deberían ser mucho más altos para los artículos A que para los C. Los artículos A, en oposición a los B y C, deberían tener un control físico de inventario más estricto; quizá deban estar en un área más segura, y quizá la exactitud de los registros de inventario para los artículos A debería ser verificada más frecuentemente. La previsión de artículos A puede justificar más atención que la de otros artículos. De sistemas de clasificación tales como el análisis ABC puede obtenerse como resultado una mejor previsión, un mejor control físico del inventario, mayor fiabilidad del proveedor, y una reducción en definitiva del inventario. Exactitud de los registros La exactitud de los registros de inventario es un prerrequisito para la gestión de inventario, la programación de la producción y, por último, las ventas. La exactitud se puede mantener mediante sistemas de control periódicos o continuos. Los sistemas periódicos requieren chequeos regulares (periódicos) del inventario para determinar la cantidad disponible. Algunos pequeños minoristas e instalaciones con inventario gestionado por el proveedor (el proveedor chequea las cantidades disponibles del artículo y reabastece según sea necesario) usan estos sistemas. Sin embargo, el inconveniente es la falta de control entre revisiones y la necesidad de disponer de inventario extra para protegerse contra las roturas de stock. Una variante del sistema periódico es un sistema de dos contenedores. En la práctica, un encargado de almacén instala dos contenedores (cada uno con la cantidad adecuada de inventario para cubrir la demanda durante el tiempo requerido para recibir otro pedido) y hace un pedido cuando el primer contenedor se vacía. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 65 10/04/15 13:11 66 par t E 1 | Dirección De las operaciones Alternativamente, el inventario continuo (o inventario perpetuo) hace un seguimiento tanto de recepciones como de salidas del inventario de manera continua. Las recepciones son anotadas normalmente en el departamento de entrada de algún modo semiautomatizado, como por ejemplo a través de un lector de código de barras, y las salidas se registran al dejar los artículos el almacén o, en los establecimientos minoristas, en la caja registradora del punto de venta (POS). Con independencia del sistema de inventario, la exactitud de los registros requiere mantener una buena contabilización de entradas y salidas, así como tener una buena seguridad en el almacén. Los almacenes tendrán acceso limitado, una buena organización y zonas de almacenaje que contengan cantidades fijas de inventario. Tanto en instalaciones de fabricación como de venta al por menor, los contenedores, los espacios en las estanterías y los artículos individualmente deben ser almacenados y etiquetados con exactitud. Únicamente cuando una organización sabe exactamente de lo que dispone, puede tomar decisiones correctas sobre compras, programación y distribución. (Ver recuadro Dirección de operaciones en acción «La exactitud del inventario en Milton Bradley»). Recuento cíclico Recuento cíclico Una continua conciliación del inventario con los registros de inventario. Aunque una organización puede haber hecho importantes esfuerzos para registrar su inventario con exactitud, estos registros deben ser verificados mediante una auditoría continua. Dichas auditorías se conocen como recuento o conteo cíclico. Tradicionalmente, muchas empresas realizaban inventarios físicos anuales. Esta práctica a menudo significaba cerrar la instalación y tener a gente sin experiencia contando piezas y material. En vez de esto, los registros de inventario deben ser verificados mediante un recuento cíclico. El recuento cíclico emplea las clasificaciones de inventario obtenidas a través del análisis ABC. Con los procedimientos de recuento cíclico, los artículos son contados, los Dirección de operaciones La exactitud del inventario en Milton Bradley en acción M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 66 tener devoluciones de juguetes o juegos. Cuando se producen faltas de componentes durante la fase de montaje, el lote entero de producción se paraliza hasta que se resuelve el problema. Contar piezas a mano o con máquina no siempre es exacto. En consecuencia, Milton Bradley ahora pesa piezas y juegos completos para determinar si se ha incluido el número correcto de partes. Si el peso no es exacto, hay un problema que debe resolverse antes del envío. Usando balanzas digitales de gran precisión, Milton Bradley es ahora capaz de tener las partes correctas en el juego correcto en el momento preciso. Sin esta simple innovación, incluso la planificación de la producción más sofisticada de la empresa no tendría sentido. Anthony Labbe/Photofulcrum.com Milton Bradley, una división de Hasbro, Inc., ha estado fabricando juguetes durante 150 años. Fundada por Milton Bradley en 1860, la compañía comenzó haciendo una litografía de Abraham Lincoln. Usando sus habilidades como impresor, Bradley desarrolló juegos como el Juego de la Vida, Serpientes y Escaleras, Candy Land, Scrabble y Lite Brite. Hoy, la compañía produce cientos de juegos que requieren miles de millones de piezas de plástico. Una vez que Milton Bradley ha determinado las cantidades óptimas para cada lote de producción, debe fabricarlas y ensamblarlas como parte del juego de verdad. Algunos juegos requieren literalmente cientos de piezas de plástico, incluidas ruletas, hoteles, personas, animales, coches, etc. Según Gary Brennan, director de fabricación, disponer del número correcto de piezas para los juguetes y las líneas de producción adecuadas es la labor más importante para la credibilidad de la compañía. Algunos pedidos pueden requerir que 20.000 o más juegos perfectamente ensamblados sean entregados a sus almacenes en cuestión de días. Los juegos con un número incorrecto de componentes y piezas pueden dar lugar a clientes muy insatisfechos. Es también caro y una pérdida de tiempo para Milton Bradley suministrar las piezas extra o Fuente: Forbes (7 de febrero de 2011) y The Wall Street Journal (15 de abril de 1999). 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 67 Omnicell En este hospital, estos carruseles de almacenaje que rotan verticalmente ofrecen un rápido acceso a cientos de artículos críticos y al mismo tiempo ahorran espacio. Este carrusel de gestión de inventario, de marca Omnicell, es también seguro y tiene la ventaja añadida de imprimir etiquetas de código de barras. registros son verificados y las inexactitudes son periódicamente documentadas. Se busca entonces la causa de las inexactitudes y se toman las medidas apropiadas para asegurar la integridad del sistema de inventario. Los artículos A se contarán frecuentemente, quizá una vez al mes; los artículos B se contarán menos frecuentemente, quizá una vez cada trimestre; y los artículos C quizá una vez cada seis meses. El Ejemplo 2 ilustra cómo calcular el número de artículos de cada clase que han de ser contados cada día. Ejemplo 2 RECUENTO CÍCLICO EN UN FABRICANTE DE CAMIONES Cole’s Trucks, Inc., un fabricante de camiones de alta calidad recolectores de basura, tiene cerca de 5.000 artículos en su inventario. Quiere determinar cuántos artículos ha de recontar cíclicamente cada día. ENFOQUE Después de contratar para el verano a Matt Clark, un joven y brillante estudiante de dirección de operaciones, la empresa clasifico los artículos del inventario en 500 artículos A, 1.750 B y 2.750 C. La política de la compañía es contar todos los artículos A cada mes (cada 20 días laborables), todos los artículos B cada trimestre (cada 60 días laborables) y todos los artículos C cada 6 meses (cada 20 días laborables). La empresa asigna entonces el número de artículos que han de ser contados cada día. SOLUCIÓN CLASE DEL ARTÍCULO CANTIDAD A 500 B 1.750 Cada trimestre (60 días laborables) 1.750/60 = 29 al día C 2.750 Cada 6 meses (20 días laborables) 2.750/120 = 23 al día POLÍTICA DE RECUENTO CÍCLICO Cada mes (20 días laborables) NÚMERO DE ARTÍCULOS CONTADOS POR DÍA 500/20 = 25 al día 77 al día Cada día, se contarán 77 artículos. OBSERVACIÓN Esta auditoría diaria de 77 artículos es mucho más eficiente y exacta que realizar un enorme conteo de inventario una vez al año. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Cole’s reclasifica algunos artículos B y C, de modo que hay ahora 1.500 artículos B y 3.000 C. ¿Cómo cambia esto el recuento cíclico? [Respuesta: B y C cambian ambos a 25 artículos cada uno por día, para un total de 75 artículos al día.] PROBLEMAS RELACIONADOS M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 67 2.4 10/04/15 13:11 68 par t E 1 | Dirección de las operaciones OA2 Explicar y usar el recuento cíclico En el Ejemplo 2, los artículos concretos que hay que recontar cíclicamente pueden ser elegidos secuencial o aleatoriamente cada día. Otra opción es recontar cíclicamente los artículos cuando vuelven a ser pedidos. El recuento cíclico también tiene las siguientes ventajas: 1. Elimina el cierre e interrupción de la producción necesarios para realizar los inventarios físicos anuales. 2. Elimina los ajustes anuales de inventario. 3. Personal entrenado audita la exactitud del inventario. 4. Permite identificar la causa de los errores y que se emprenda una acción para remediarlos. 5. Mantiene registros exactos de inventario. Control de los inventarios en servicios Pérdidas o mermas Inventario en tiendas minoristas desaparecido entre la recepción y la venta. Hurto Robo de pequeña cuantía. Aunque podamos pensar que el sector de servicios de nuestra economía no tiene inventario, raro es el caso. En los negocios mayorista y minorista se mantiene un inventario considerable, lo que hace crucial su gestión. En el negocio de la distribución alimentaria, el control de inventario es a menudo la diferencia entre el éxito y el fracaso. Además, el inventario que está en tránsito o inactivo en un almacén pierde valor. De manera similar, el inventario dañado o robado antes de la venta es una pérdida. En la actividad minorista, el inventario que falta entre la recepción y el momento de la venta se denomina pérdidas o mermas. La pérdidas se producen por daños o robos, así como por una gestión descuidada. El robo de inventario es también conocido como hurto. En el comercio minorista, una pérdida de inventario de un 1 % de las ventas es considerada como buena, ya que hay pérdidas en muchos almacenes minoristas que exceden el 3 %. Dado que el impacto en la rentabilidad es sustancial, la exactitud y control del inventario son fundamentales. Entre las técnicas aplicables se incluyen las siguientes: 1. Buena selección, entrenamiento y disciplina del personal: Nunca es fácil, pero es muy necesario en las operaciones de los servicios de alimentación, del comercio mayorista y del minorista, en las que los empleados tienen acceso a mercancías directamente consumibles. Estrecho control de los envíos recibidos: Esta tarea está siendo abordada por 2. muchas empresas mediante el uso del Código Universal de Producto (o código de barras) y de los sistemas de identificación por radiofrecuencia (RFID), que leen cada envío recibido y automáticamente comparan la concordancia de los albaranes de recepción con los pedidos de compra. Cuando están diseñados adecuadamente, estos sistemas —en los que cada unidad de almacenamiento de stock (SKU) tiene su propio código identificador— es muy difícil que fallen. Control eficaz de todas la mercancías que salen de la instalación: Este trabajo 3. se logra con códigos de barras, etiquetas RFID, o cintas magnéticas sobre el producto, y a través de la observación directa. La observación directa puede hacerse con personal estacionado en las salidas (como en los almacenes mayoristas de Costco y Sam’s Club) y en zonas con elevadas pérdidas potenciales, o a través de vigilancia con espejos de visión unidireccional y cámaras de video. Un lector portátil puede escanear las etiquetas RFID, ayudando al control tanto de los envíos entrantes como de los salientes. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 68 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 69 El éxito en las operaciones minoristas requiere un muy buen control a nivel de tienda, con un inventario exacto en su lugar adecuado. Las grandes cadenas minoristas pierden del 10 % al 25 % de sus beneficios totales debido a unos registros de inventario malos o inexactos1. (Véase el recuadro Dirección de operaciones en acción «Los 10 últimos metros de la venta minorista»). Dirección de operaciones Los 10 últimos metros de la venta minorista en acción McKesson Corporation Los gerentes minoristas comprometen enormes recursos al inventario y su gestión. Incluso con un inventario minorista que represente el 36 % de los activos totales, ¡casi 1 de 6 artículos que una tienda minorista cree tener disponible para sus clientes no lo está! Sorprendentemente, casi dos tercios de los registros de inventario son erróneos. El no tener productos disponibles se debe a una mala política de pedidos, un mal almacenamiento, errores en el etiquetado, errores en el cambio de mercancías, y mercancías puestas en el lugar incorrecto. Pese a grandes inversiones en sistemas de códigos de barras, RFID y tecnologías de la información, los 10 últimos metros de la gestión del inventario minorista son un desastre. El enorme número y variedad de unidades de almacenamiento de stock (SKU) a nivel minorista añade complejidad a la gestión del inventario. ¿Necesita realmente el cliente 32 ofertas diferentes de pasta de dientes Crest o 26 de Colgate? La proliferación de SKUs aumenta la confusión, el tamaño del almacén, las compras, el inventario y los costes de almacenamiento, así como los ulteriores costes de las rebajas. Con tantos SKUs, los almacenes tienen poco espacio para guardar y exhibir una caja completa de muchos productos, llevando los temas de etiquetado y de recogida (picking) de artículos a la trastienda. Supervalu, el cuarto minorista alimentario más grande de la nación, está reduciendo el número de SKUs en un 25 % como una vía para recortar costes y poner mayor énfasis en sus propias marcas. Reducir la variación en el plazo de entrega, mejorar la exactitud de la previsión, y recortar la gran variedad de SKUs pueden, todos ellos, ser de ayuda. Pero reducir el número de SKUs puede que no mejore el servicio al cliente. La formación y la concienciación de los empleados acerca de la importancia de la gestión del inventario pueden ser una mejor manera de mejorar los últimos 10 metros. Fuentes: The Wall Street Journal (13 de enero de 2010); Management Science (febrero de 2005) y California Management Review (primavera de 2001). El distribuidor farmacéutico McKesson Corp., que es uno de los principales proveedores de material quirúrgico del Hospital Arnold Palmer, realiza un uso intensivo de los lectores de códigos de barras para automatizar el control del inventario. El dispositivo en el brazo del trabajador del almacén combina un escáner, un ordenador y un radiocomunicador bidireccional para chequear los pedidos. Con información rápida y exacta, los artículos son fácilmente verificados, mejorando la exactitud del inventario y de los envíos. 1 Véase E. Malykhina, «Retailers Take Stock,» Information Week (febrero 7, 2005): 20-22 y A. Raman, N. DeHoratius y Z. Ton, «Execution: The Missing Link in Retail Operations», California Management Review 43, n.o 3 (primavera de 2001): 136-141. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 69 10/04/15 13:11 70 par t E 1 | Dirección De las operaciones Modelos de inventario VÍDEO 2.2 Control de inventario en Wheeled Coach Ambulance Ahora examinamos diferentes modelos de inventario y los costes asociados a ellos. Demanda independiente versus dependiente Los modelos de control de inventario asumen que la demanda de un artículo es o bien independiente o bien dependiente de la demanda de otros artículos. Por ejemplo, la demanda de frigoríficos es independiente de la demanda de hornos eléctricos. Sin embargo, la demanda de componentes de hornos eléctricos es dependiente de la demanda de los hornos eléctricos. Este capítulo se centra en la gestión del inventario cuando la demanda es independiente. El Capítulo 4 presenta la gestión en el caso de la demanda dependiente. Costes de almacenamiento, lanzamiento, y preparación Los costes de almacenamiento son los asociados con la posesión o «manejo» del inventario a lo largo del tiempo. Por tanto, también incluyen los debidos a la obsolescencia de los materiales y los costes relacionados con el almacenamiento, como los seguros, el personal extra para su manutención y control, y los pagos de intereses. La Tabla 2.1 muestra los tipos de costes que necesitan ser evaluados para determinar los costes de almacenamiento. Muchas empresas no consiguen incluir todos los costes de mantenimiento del inventario. En consecuencia, los costes de almacenamiento son a menudo subestimados. Los costes de lanzamiento de un pedido incluyen los costes de los suministros, formularios, procesamiento de pedidos, compras, apoyo administrativo, etc. Cuando los pedidos son fabricados, también existen costes de lanzamiento, pero son parte de lo que se llama costes de preparación. El coste de preparación es el coste de preparar una máquina o proceso para fabricar un pedido. Esto incluye el tiempo y trabajo para limpiar y cambiar de herramientas o recipientes. Los directores de operaciones pueden reducir los costes de lanzamiento disminuyendo los costes de preparación y usando procedimientos eficientes tales como el pedido y pago electrónico. Coste de almacenamiento El coste de mantener o «manejar» existencias en stock. Coste de lanzamiento El coste del proceso de efectuar un pedido. Coste de preparación El coste de preparar una máquina o proceso para iniciar la producción. CONSEJO PARA EL ALUMNO Cualquier coste total de almacenamiento de menos del 15 % es muy improbable, pero este coste puede exceder del 40 %, especialmente en las industrias de alta tecnología y moda. ✩ TABLA 2.1 Determinando los costes de almacenamiento del inventario CATEGORÍA COSTE (Y RANGO) COMO PORCENTAJE DEL VALOR DE INVENTARIO Costes inmobiliarios (arrendamiento de edificios o depreciación, coste operativo, impuestos, seguro) 6 % (3-10,%) Costes de manipulación del material (leasing de equipos o depreciación, energía, coste operativo) 3 % (1-3,5,%) Coste laboral (recepción, almacenamiento, seguridad) 3 % (3-5,%) Costes de inversión (coste de préstamos, impuestos y seguros del inventario) 11 % (6-24,%) Hurtos, desechos y obsolescencia (mucho más alto en los sectores que experimentan un rápido cambio, como los de PCs y teléfonos móviles) 3 % (2-5,%) Costes totales de almacenamiento 26 % Nota: Todos los números son aproximados, ya que varían sustancialmente dependiendo de la naturaleza del negocio, la localización y los tipos de interés actuales. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 70 10/04/15 13:11 CAPÍ TU L O 2 | Gestión de inventarios En los entornos manufactureros, el coste de preparación está altamente correlacionado con el tiempo de preparación. Las preparaciones requieren normalmente una cantidad sustancial de trabajo incluso antes de emprender la preparación propiamente dicha en el centro de trabajo. Con una planificación adecuada, se puede hacer gran parte del trabajo que lleva consigo la preparación antes de parar la máquina o el proceso y, por tanto, reducir sustancialmente el tiempo de preparación. Máquinas y procesos que tradicionalmente han necesitado horas para prepararse están ahora siendo configuradas en menos de un minuto por los fabricantes de primera clase más imaginativos. Reducir los tiempos de preparación es un excelente camino para disminuir la inversión en inventario y mejorar la productividad. 71 Tiempo de preparación El tiempo requerido para preparar una máquina o proceso para iniciar la producción. Modelos de inventario para demanda independiente En esta sección introducimos tres modelos de inventario que abordan dos importantes cuestiones: cuándo hacer un pedido y cuánto pedir. Estos modelos de demanda independiente son: 1. 2. 3. Modelo básico de la cantidad económica de pedido (EOQ). Modelo de cantidad de pedido de producción. Modelo de descuento por cantidad. El modelo básico de la cantidad económica de pedido (EOQ) El modelo de la cantidad económica de pedido (EOQ) es una de las técnicas de control de inventario más usadas habitualmente. Esta técnica es relativamente fácil de utilizar, pero se basa en varios supuestos: 1. La demanda de un artículo es conocida, razonablemente constante e independiente de las decisiones tomadas para otros artículos. 2. El plazo de aprovisionamiento —esto es, el tiempo desde que se cursa el pedido hasta que se recibe la mercancía— es conocido y constante. 3. La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras palabras, la cantidad pedida llega en un solo lote y de una vez. 4. Los descuentos por cantidad no son posibles. 5. Los únicos costes variables son el coste de preparar o realizar un pedido (coste de preparación o lanzamiento) y el coste de mantener o almacenar inventario a lo largo del tiempo (coste de almacenamiento o manejo). Estos costes fueron abordados en la sección anterior. 6. Los agotamientos de existencias (roturas) pueden evitarse completamente si los pedidos son realizados en el momento correcto. Modelo de la cantidad económica de pedido (EOQ) Una técnica de control de inventario que minimiza el total de costes de lanzamiento y almacenamiento. OA3 Explicar y usar el modelo EOQ para inventario con demanda independiente Con estos supuestos, el gráfico de utilización del inventario a lo largo del tiempo tiene forma de dientes de sierra, tal como se ve en la Figura 2.3. En la Figura 2.3, Q representa la cantidad pedida. Si esta cantidad es de 500 vestidos, los 500 vestidos llegan de una vez (cuando se recibe el pedido). Así pues, el nivel de inventario salta de 0 a 500 vestidos. En general, el nivel de un inventario aumenta de 0 a Q unidades cuando llega un pedido. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 71 10/04/15 13:11 72 par t E 1 | Dirección de las operaciones Figura 2.3 CONSEJO PARA EL ALUMNO Si lo máximo que podemos tener es Q (pongamos, 500 unidades) y el mínimo es cero, entonces si el inventario es utilizado (o vendido) a un ritmo casi constante, la media del mismo es = (Q + 0)/2 = Q/2. ✩ Nivel de inventario Pedido total recibido Utilización del inventario a lo largo del tiempo Tasa de utilización Inventario medio disponible Q — 2 Cantidad de pedido = Q (nivel de inventario máximo) ( ) Inventario mínimo 0 Tiempo Debido a que la demanda es constante a lo largo del tiempo, el inventario disminuye a una tasa uniforme a lo largo del tiempo. (Vea las líneas descendentes de la Figura 2.3). Cada vez que se recibe un pedido, el inventario salta de nuevo a Q unidades (representadas por las líneas verticales). Este proceso continúa indefinidamente a lo largo del tiempo. Minimización de costes CONSEJO PARA EL ALUMNO La Figura 2.4 es el corazón del modelo de inventario EOQ. Queremos hallar el coste total más pequeño (curva de arriba), que es la suma de las dos curvas que están por debajo. ✩ El objetivo de la mayoría de los modelos de inventario es minimizar los costes totales. Con los supuestos que hemos hecho, los costes importantes son los de preparación (o lanzamiento) y los de almacenamiento (o manejo). Todos los demás costes, como el coste mismo del inventario, son constantes. Así pues, si minimizamos la suma de los costes de preparación y almacenamiento, también estaremos minimizando los costes totales. Para ayudarle a visualizar esto, en la Figura 2.4 representamos los costes totales como una función de la cantidad de pedido, Q. El tamaño de pedido óptimo, Q*, será la cantidad que minimice los costes totales. A medida que la cantidad pedida aumenta, el número total de pedidos hechos al año disminuirá. Así pues, a medida que la cantidad pedida aumenta, el coste anual de preparación o lanzamiento disminuirá [Figura 2.4(a)]. Pero puesto que la cantidad del pedido aumenta, el coste de almacenamiento aumentará debido a los mayores inventarios medios que son almacenados [Figura 2.4(b)]. Como podemos ver en la Figura 2.4(c), la reducción ya sea del coste de almacenamiento o del de preparación reducirá el valor de la curva de costes totales. Una reducción en la curva de coste de preparación también reduce la cantidad de pedido óptima (tamaño del lote). Además, los lotes de pequeño tamaño tienen un impacto positivo sobre la calidad y Cantidad de pedido (a) Coste de preparación (de lanzamiento) anual Coste total mínimo Coste de almacenamiento Cantidad de pedido (b) Coste de almacenamiento anual Coste anual Coste anual Coste de preparación (o de lanzamiento) Coste anual Costes totales de almacenamiento y preparación (de lanzamiento) Coste de almacenamiento Coste de preparación (de lanzamiento) Cantidad de pedido Cantidad óptima (Q*) de pedido (c) Costes totales Figura 2.4 Costes como función de la cantidad de pedido M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 72 10/04/15 13:11 CAPÍ TU L O 2 | Gestión de inventarios 73 flexibilidad de la producción. En Toshiba, el conglomerado japonés de 77.000 millones de dólares, los trabajadores pueden fabricar tan solo 10 ordenadores portátiles y entonces cambiar de modelo. Esta flexibilidad en el tamaño del lote ha permitido a Toshiba evolucionar hacia un sistema de personalización en masas contra pedido «build-to-order», una capacidad importante en un sector que tienen ciclos de vida de producto medidos en meses, no años. Observe en la Figura 2.4(c) que la cantidad de pedido óptima se da en el punto en que se cruzan la curva de coste de lanzamiento de pedido y la curva de coste de almacenamiento. Esto no es casual. Con el modelo EOQ, la cantidad de pedido óptima se da en un punto en el que el coste de preparación total es igual al coste de almacenamiento total2. Usamos este hecho para desarrollar ecuaciones que resuelvan directamente el valor de Q*. Los pasos necesarios son: 1. Desarrollar una expresión para los costes de preparación o lanzamiento. 2. Desarrollar una expresión para los costes de almacenamiento. 3. Hacer que el coste de preparación (o de lanzamiento) iguale al de almacenamiento. 4. Resolver la ecuación para calcular la cantidad de pedido óptima. Usando las siguientes variables, podemos determinar los costes de preparación y mantenimiento y resolver Q*: Q = Número de unidades por pedido Q* = Número óptimo de unidades por pedido (EOQ) D = Demanda anual en unidades del artículo del inventario S = Coste de preparación o lanzamiento por cada pedido H = Coste de almacenamiento o manejo por unidad al año 1. Coste de preparación anual % (Número de pedidos realizados al año) # # (Coste de preparación o lanzamiento por pedido) Demanda anual % Número de unidades en cada pedido # (Coste de preparación o lanzamiento por pedido) A a 2. B Coste de almacenamiento anual % (Nivel medio de inventario) # # (Coste de almacenamiento por unidad al año) Cantidad de pedido % (Coste de almacenamiento 2 por unidad al año) % A AB B Q Q (H) % H 2 2 a 3. La cantidad de pedido óptima se encuentra donde el coste de preparación (de lanzamiento) anual iguala al coste de almacenamiento anual, o sea: D Q S% H 2 Q 2 a Este es el caso cuando los costes de almacenamiento son en línea recta y empiezan en el origen, esto es, cuando los costes de inventario no disminuyen (o aumentan) a medida que aumenta el volumen de inventario y todos los costes de almacenamiento lo hacen en pequeños incrementos. Además, probablemente hay algún aprendizaje cada vez que se ejecuta una preparación (o lanzamiento, hecho que reduce los siguientes costes de preparación. En consecuencia, el modelo EOQ es probablemente un caso especial. Sin embargo, nos atenemos a la sabiduría convencional al considerar que este modelo es una razonable aproximación. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 73 10/04/15 13:11 74 par t E 1 | Dirección De las operaciones 4. Para resolver Q*, simplemente multiplicamos en cruz y despejamos Q en el miembro izquierdo de la igualdad: 2DS % Q2H 2DS Q2 % H Q* % J 2DS H (2.1) Ahora que hemos deducido laa ecuación para calcular la cantidad de pedido óptima, Q*, es posible resolver directamente problemas de inventario, como en el Ejemplo 3. Ejemplo 3 ENCONTRANDO EL TAMAÑO DE PEDIDO ÓPTIMO EN SHARP, INC. Sharp, Inc., una compañía que vende agujas hipodérmicas indoloras a hospitales, querría reducir su coste de inventario determinando el número óptimo de agujas hipodérmicas a obtener por pedido. ENFOQUE La demanda anual es de 1.000 unidades; el coste de preparación o lanzamiento es de 10 $ por pedido; y el coste de almacenamiento por unidad al año es de 0,5 $. SOLUCIÓN Usando estas cifras, podemos calcular el número óptimo de unidades por pedido: Q* % Q* % J J 2DS H 2(1.000)(10) % ∂40.000 % 200 unidades 0,50 OBSERVACIÓN Sharp, Inc. ahora sabe cuántas agujas encargar por pedido. La empresa a también tiene una base para determinar los costes de lanzamiento y almacenamiento para este artículo, así como el número de pedidos que han de ser procesados por los departamentos de recepción e inventario. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si D se incrementa a 1.200 unidades, ¿cuál es el nuevo Q*? [Respuesta: Q* = 219 unidades.] PROBLEMAS RELACIONADOS 2.5, 2.6, 2.7, 2.8, 2.9, 2.2, 2.13, 2.15, 2.35, 2.37 EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch2Ex3.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. ACTIVE MODEL 2.1 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 2.1, en www.pearsonhighered.com/heizer. También podemos determinar el número esperado de pedidos hechos durante el año (N) y el tiempo esperado entre pedidos (T), como sigue: Número esperado de pedidos % N % Tiempo a esperado entre pedidos % T % a M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 74 Demanda D % Cantidad del pedido Q* Número de días de trabajo al año N (2.2) (2.3) El Ejemplo 4 ilustra este concepto. 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 Ejemplo 4 | Gestión De inventarios 75 CALCULANDO EL NÚMERO DE PEDIDOS Y EL TIEMPO ENTRE PEDIDOS EN SHARP, INC. Sharp, Inc. (en el Ejemplo 3) tiene un año laboral de 250 días y quiere hallar el número de pedidos (N) y el tiempo esperado (T) entre pedidos. ENFOQUE Usando las Ecuaciones (2.2) y (2.3), Sharp introduce los datos dados en el Ejemplo 3. SOLUCIÓN Demanda Cantidad del pedido 1.000 % % 5 pedidos al año 200 Número de días de trabajo al año T% Número esperado de pedidos 250 días de trabajo al año % % 50 días entre pedidos 50 pedidos N% OBSERVACIÓN La compañía ahora sabe no solo cuántas agujas encargar por cada a que el tiempo entre los pedidos es de 50 días y que hay 5 pedidos al año. pedido, sino también EJERCICIO DE APRENDIZAJE [Respuesta: N ≅ 5,48, T = 45,62.] PROBLEMAS RELACIONADOS Si D = 1.200 unidades en vez de 1.000, halla N y T. 2.2, 2.13, 2.15 Como se señaló antes en esta sección, el coste variable total anual del inventario es la suma de los costes de preparación y almacenamiento: Coste total anual = Coste de preparación (de lanzamiento del pedido) + + Coste de almacenamiento (2.4) En términos de las variables en el modelo, podemos expresar el coste total CT como: CT % Ejemplo 5 D Q S! H 2 Q (2.5) a CALCULANDO EL COSTE COMBINADO DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO Y ALMACENAMIENTO Sharp, Inc. (de los Ejemplos 3 y 4) quiere determinar los costes combinados anuales de lanzamiento del pedido y almacenamiento. ENFOQUE Aplica la Ecuación (2.5), utilizando los datos en el Ejemplo 3. SOLUCIÓN D Q S! H Q 2 200 1.000 (10 $) ! (50 $) % 2 200 % (5)(10 $) ! (100)(50 $) % 50 $ ! 50 $ % 100 $ CT % a M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 75 10/04/15 13:11 76 par t E 1 | Dirección De las operaciones OBSERVACIÓN Estos son los costes anuales de preparación y almacenamiento. El total de 100 $ no incluye el almacenamiento coste real de los bienes adquiridos. Dese cuenta de que en el modelo EOQ los costes de almacenamiento siempre igualan a los costes de preparación (de lanzamiento). EJERCICIO DE APRENDIZAJE Halla el coste total anual si D = 1.200 unidades en el Ejemplo 3. [Respuesta: 109,54 $.] PROBLEMAS RELACIONADOS 2.9, 2.2, 2.13, 2.14, 2.37b, c El Ejemplo 5 muestra cómo usar esta fórmula. Los costes de inventario pueden también ser expresados para incluir el coste real del material comprado. Si suponemos que la demanda anual y el precio de la aguja hipodérmica son valores conocidos (p. ej., 1.000 hipodérmicas al año a P = 10 $) y el coste total anual debería incluir el coste de compra, entonces la Ecuación (2.5) se convierte en: CT % D Q S ! H ! PD 2 Q Dado que el coste del material no depende de la política específica de pedidos, aún incua rrimos en un coste anual de material de D × P = (1.000)(10 $) = 10.000 $. (Más adelante en este capítulo analizaremos el caso en que esto puede no ser cierto; o sea, cuando existe un descuento por cantidad comprada3.) Robustez Dar respuestas satisfactorias incluso con una variación importante en los parámetros. Ejemplo 6 Un beneficio del modelo EOQ es su robustez. Por robusto queremos decir que da respuestas satisfactorias incluso con una variación importante en sus parámetros. Como hemos observado, determinar costes de pedido y de almacenamiento exactos para el inventario es a menudo tarea difícil. En consecuencia, un modelo robusto es una ventaja. El coste total del EOQ cambia poco en las proximidades del mínimo. La curva es muy plana. Esto significa que las variaciones en los costes de preparación, los costes de almacenamiento, la demanda o incluso el EOQ representan diferencias relativamente modestas en el coste total. El Ejemplo 6 muestra la robustez del EOQ. Modelo robusto EOQ ES UN MODELO ROBUSTO Los ejemplos de la gestión en Sharp, Inc. infravaloran la demanda total anual en un 50 % (o sea, la demanda es realmente de 1.500 agujas en vez de 1.000) usando el mismo Q. ¿Cómo resultará afectado el coste anual del inventario? 3 La fórmula para la cantidad económica de pedido (Q*) puede también ser determinada hallando el mínimo de la curva de costes totales (esto es, donde la pendiente de la curva de costes totales es cero). Usando el cálculo, igualamos a cero la derivada del coste total con respecto a Q*. Los cálculos para hallar el mínimo de CT % son d(CT) dQ % A B J .DS Así pues, Q* % Q2 ! H 2 D Q S! Q 2 H ! PD !0%0 2DS N a M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 76 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 77 ENFOQUE Resolveremos los costes anuales dos veces. Primero, aplicaremos el EOQ incorrecto; luego, recalcularemos los costes con el EOQ correcto. SOLUCIÓN Si la demanda en el Ejemplo 5 es realmente de 1.500 agujas en vez de 1 000, pero la gerencia utiliza una cantidad de pedido de Q = 200 (cuando debería ser de Q = 244,9 basándose en D = 1.500), la suma de los costes de almacenamiento y lanzamiento aumenta a 125 $: D Q S! H Q 2 200 1.500 (10 $) ! (50 $) % 2 200 % 75 $ ! 50 $ ! 125 $ Coste anual % Sin embargo, de haber sabido que la demanda era de 1.500 con un EOQ de 244,9 unidades, a habríamos gastado 122,47 $, como se muestra abajo: 1.500 244,9 (10 $) ! (50 $) 244,9 2 % 6,125(10 $) ! 122,45(50 $) % 61,25 $ ! 61,22 $ % 122,47 $ Coste anual % OBSERVACIÓN Advierta que el gasto de 125 $, hecho con una estimación de la demanda a que era sustancialmente errónea, es solo el 2 % (2,52 $/122,47 $) mayor de lo que habríamos pagado de haber conocido la verdadera demanda y haber hecho el pedido conforme a ella. Advierta también que, si no fuera por el redondeo, los costes de almacenamiento y de lanzamiento anuales serían exactamente iguales. La demanda en Sharp permanece en 1.000, H es todavía 0,5 $ y nosotros pedimos 200 agujas de una vez (como en el Ejemplo 5). Pero si el verdadero coste de lanzamiento de pedido = S = 15 $ (en vez de 10 $), ¿cuál es el coste anual? [Respuesta: El coste de lanzamiento anual aumenta a 75 $, y el coste de almacenamiento anual permanece en 50 $. Así que el coste total = 125 $.] EJERCICIO DE APRENDIZAJE PROBLEMAS RELACIONADOS 2.8b, 2.14 Podemos concluir que el EOQ es desde luego robusto y que errores significativos no nos cuestan mucho. Este atributo del modelo EOQ es de lo más conveniente, porque nuestra capacidad para determinar con precisión la demanda, el coste de almacenamiento y el coste de lanzamiento del pedido es limitada. Plazo Puntos de pedido Ahora que hemos decidido cúanto pedir, analizaremos la segunda cuestión del inventario: cuándo pedir. Los modelos de inventario simples asumen que la recepción de un pedido es instantánea. En otras palabras, asumen (1) que una empresa hará un pedido cuando el nivel de inventario para ese artículo específico llegue a cero y (2) que recibirá inmediatamente los artículos pedidos. Sin embargo, el tiempo entre la realización y la recepción de un pedido, llamado plazo, o tiempo de entrega, puede ser tan corto como unas pocas horas o tan largo como meses. Así pues, la decisión de cuándo hacer un pedido está normalmente expresada en términos de un punto de pedido (PP/ o en sus siglas inglesas ROP), que es el nivel de inventario en el que un pedido debería ser realizado (véase Figura 2.5). M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 77 En los sistemas de compra, el tiempo entre realizar un pedido y recibirlo; en los sistemas de producción, los tiempos de espera, transporte interno, cola, preparación y proceso para cada componente producido. Punto de pedido (PP/ROP) El nivel (punto) de inventario en el que se emprende una acción para reabastecerse del artículo en stock. 10/04/15 13:11 78 par t E 1 | Dirección De las operaciones Figura 2.5 Nivel de inventario(unidades) Punto de pedido (PP/ROP) Q* es la cantidad de pedido óptimo, y el plazo representa el tiempo entre realizar y recibir un pedido. Q* El reabastecimiento tiene lugar cuando llega el pedido Pendiente = unidades/día = d PP (unidades) 0 Plazo = L Tiempo (días) El punto de pedido (PP/ROP) se expresa como: PP = Demanda al día × Plazo en días para un nuevo pedido =d×L Stock de seguridad (ss) Stock extra para hacer frente a una demanda irregular; un amortiguador. (2.6) Esta ecuación para el PP supone que la demanda durante el plazo de entrega y el propio plazo de entrega son constantes. Cuando este no es el caso, debería añadirse un stock extra, a menudo llamado stock de seguridad (ss). El punto de pedido con stock de seguridad se convierte entonces en: PP = Demanda esperada durante el plazo + Stock de seguridad La demanda por día, d, se halla dividiendo la demanda anual, D, por el número de días de trabajo en un año: d% D Número de días de trabajo en un año El cálculo del punto de pedido se muestra en el Ejemplo 7. a Ejemplo 7 CALCULANDO LOS PUNTOS DE PEDIDO (PP/ROP) PARA LOS iPODS CON Y SIN STOCK DE SEGURIDAD Una tienda de Apple tiene una demanda (D) de 8.000 iPods al año. La empresa está operativa 250 días al año. Como media, la entrega de un pedido realizado por la tienda se lleva a cabo en 3 días laborales, pero se sabe que puede tomarse hasta 4 días. El almacén quiere calcular el punto de pedido sin un stock de seguridad y luego con un stock de seguridad. ENFOQUE Primero calcula la demanda diaria y luego aplica la Ecuación (2.6) para el PP. Luego calcula el PP con el stock de seguridad. OA4 Calcular un SOLUCIÓN punto de pedido y explicar el stock de seguridad D 8.000 % % 32 unidades Número de días de trabajo al año 250 PP % Punto de pedido % d # L % 32 unidades al día # 3 días % 96 unidades d% a M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 78 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 79 El PP con stock de seguridad añade la demanda de 1 día (32 unidades) al PP calculado antes (lo que da 128 unidades). OBSERVACIÓN Cuando el stock de iPod en inventario cae a 96 unidades, debería hacerse un pedido. Si se añade el stock de seguridad para un posible retraso de un día en la entrega, el PP es 128 (= 96 + 32). EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si solo hay 200 días de trabajo al año, ¿cuál es el PP correcto, sin stock de seguridad y con stock de seguridad? [Respuesta: 120 iPods sin stock de seguridad y 160 con stock de seguridad.] PROBLEMAS RELACIONADOS 2.9d, 2.10, 2.11, 2.13f Cuando la demanda no es constante o existe variabilidad en la cadena de suministros, el stock de seguridad puede ser crucial. Analizamos el stock de seguridad con más detalle más adelante en este capítulo. Modelo de cantidad de pedido en producción En el anterior modelo de inventario suponíamos que el pedido completo era recibido al mismo tiempo, de una sola vez. Hay veces, sin embargo, en las que la empresa puede recibir el contenido del pedido a lo largo de un periodo de tiempo. Tales casos requieren un modelo de inventario diferente, en que no se contemple la presunción de recepción instantánea. Este modelo es aplicable bajo dos situaciones: (1) cuando el inventario fluye continuamente o va acumulándose a lo largo de un periodo de tiempo posterior a la realización del pedido o (2) cuando las unidades son producidas y vendidas simultáneamente. Bajo estas circunstancias, tenemos en cuenta la tasa o ritmo de producción diaria (o flujo de inventario) y la tasa de demanda diaria. La Figura 2.6 muestra los niveles de inventario en función del tiempo (y al inventario cayendo a cero entre pedidos). Dado que este modelo es especialmente adecuado para el entorno de producción, se le llama comúnmente modelo de cantidad de pedido en producción. Es útil cuando el inventario se constituye de forma continua durante un periodo de tiempo, y los tradicionales supuestos de la cantidad económica de pedido son válidos. Derivamos este modelo haciendo que los costes de lanzamiento o preparación sean iguales a los costes de almacenamiento y resolviendo la ecuación para calcular el tamaño de pedido óptimo, Q*. Usando los siguientes símbolos podemos determinar la expresión del coste anual de almacenamiento del inventario para el modelo de cantidad de pedido en producción: Modelo de cantidad de pedido en producción Una técnica de cantidad económica de pedido aplicada a los pedidos de producción. Nivel de inventario Q = Número de unidades por pedido u orden de producción H = Coste de almacenamiento por unidad al año p = Tasa de producción diaria d = Tasa de demanda diaria, o tasa de utilización t = Duración de la tanda (ciclo) de producción en días Figura 2.6 Parte del ciclo de inventario durante el cual tiene lugar la producción (y utilización/demanda) Parte del ciclo en el que solo hay demanda, no hay producción (solo tiene lugar utilización/demanda) Inventario máximo t M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 79 Los niveles de inventario en el tiempo para el modelo de producción Tiempo 10/04/15 13:11 80 par t E 1 | Dirección de las operaciones 1. A BA BA B Coste anual de Nivel medio Coste de almacenamiento % # almacenamiento del inventario de inventario por unidad al año 2. (Nivel medio del inventario) % (Nivel máximo de inventario)/2 a 3. aa A BA B Sin embargo, Q = total producido = pt, y así t = Q/p. Por tanto: OA5 Aplicar el modelo de cantidad de pedido en producción CONSEJO PARA EL ALUMNO Advierte en la Figura 2.6 que la acumulación del inventario no es instantánea sino gradual. Así que la fórmula reduce el inventario medio, y por tanto el coste de almacenamiento, por el ratio de esa acumulación. BA Nivel máximo Producción total durante la Total utilizado durante la % . de inventario tanda (ciclo) de producción tanda (ciclo) de producción %pt . dt AB AB A B Q Q d .d %Q. Q p p p d %Q 1. p Nivel máximo de inventario % p ✩ 4. Coste anual a de almacenamiento del inventario (o simplemente coste de almacenamiento)= C A BD Nivel máximo de inventario d Q (H) % 1. 2 2 p H Usando esta expresión para el coste de almacenamiento y la expresión para el coste de a preparación desarrollada en el modelo básico EOQ, determinamos el número óptimo de piezas por pedido (orden) igualando el coste de preparación y el de almacenamiento: Coste de preparación % (D/Q)S Coste de almacenamiento % 12 HQ[1 . (d/p)] a Igualamos el coste de lanzamiento al coste de almacenamiento para obtener Q*p: D S % 12 HQ[1 . (d/p)] Q 2DS Q2 % H[1 . (d/p)] Q*p % M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 80 2DS H[1 . (d/p)] (2.7) a Dmitry Kalinovsky/Shutterstock Cada pedido u orden de producción puede requerir un cambio en la manera en que una máquina o proceso es preparado. Reducir el tiempo de preparación significa normalmente una reducción en el coste de preparación, y las reducciones en los costes de preparación hacen que la producción de pequeñas cantidades (lotes) sea económica. Cada vez más, la preparación (y operación) es ejecutada por máquinas controladas por ordenador, como esta de la figura, que opera a partir de programas previamente escritos. J 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 81 En el Ejemplo 8 usamos la ecuación de arriba, Q*p, para calcular la cantidad óptima de pedido o de orden de producción cuando el inventario se consume al tiempo que es producido. Ejemplo 8 UN MODELO DE CANTIDAD DE PEDIDO EN PRODUCCIÓN Nathan Manufacturing, Inc. fabrica y vende tapacubos especiales para el mercado minorista de repuestos de automóvil. La previsión de demanda que hace Nathan para sus tapacubos de rueda de radios es de 1.000 unidades para el próximo año, con una demanda diaria media de 4 unidades. Sin embargo, el proceso de producción es más eficiente fabricando 8 unidades al día. Así que la compañía produce 8 al día pero solo usa 4 diariamente. La compañía quiere hallar el número óptimo de unidades por orden de producción. (Nota: Esta planta planifica la producción de este tapacubos solo cuando se necesita, durante los 250 días al año que trabaja la fábrica.) ENFOQUE Reúna los datos de costes y aplique la Ecuación (2.7): Demanda anual % D % 1.000 unidades Costes de preparación % S % 10 $ Costes de almacenamiento % H % 0,50 $ por unidad al año Tasa de producción diaria % p % 8 unidades diarias Tasa de demanda diaria % d % 4 unidades diarias SOLUCIÓN a Q* p % Q* p % % J J J 2DS H[1 . (d/p)] 2(1.000)(10) 0,50[1 . (4/8)] 20.000 % ∂80.000 0,50(1/2) % 282,8 tapacubos, o 283 tapacubos OBSERVACIÓN La diferencia entre el modelo de cantidad de pedido en producción y el modelo básico EOQ es el coste de almacenamiento anual, que se reduce en el modelo de cantia dad de pedido en producción. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si Nathan puede incrementar su tasa de producción diaria de 8 a 10, ¿cómo cambia Q*p ? [Respuesta: Q*p = 258.] PROBLEMAS RELACIONADOS 2.16, 2.17, 2.18, 2.39 EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch2Ex8.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. ACTIVE MODEL 2.2 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 2.2, en www.pearsonhighered.com/heizer. Puede que quiera comparar esta solución con la respuesta en el Ejemplo 3, que tenía idénticos valores D, S y H. Eliminar el supuesto de recepción instantánea, donde p = 8 y d = 4, resultó en un incremento en Q* de 200 en el Ejemplo 3 a 283 en el Ejemplo 8. Este incremento en Q* se produjo porque el coste de mantenimiento cayó de 0,5 $ a [0,5 $ × (1 − d/p)], provocando una cantidad de pedido óptima más grande. Advierta también que: d%4% D 1.000 % Número de días que la planta está operativa 250 a M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 81 10/04/15 13:11 82 par t E 1 | Dirección de las operaciones También podemos calcular Q*p cuando se dispone de datos anuales. Cuando se utilizan datos anuales podemos expresar Q*p como: Q* p % JA 2DS Tasa de demanda anual H 1. Tasa de producción anual B (2.8) a Modelos de descuento por cantidad Para aumentar las ventas, muchas compañías ofrecen descuentos por cantidad a sus clientes. Un descuento por cantidad es simplemente un precio reducido (P) para un artículo cuando se compra en grandes cantidades. Son comunes los planes de descuento con varios tipos de descuento para grandes pedidos. Un típico plan de descuento por cantidad aparece en la Tabla 2.2. Como puede verse en la tabla, el precio normal del artículo es de 5 $. Cuando se piden de 1.000 a 1.999 unidades de una vez, el precio por unidad cae a 4.80 $; cuando la cantidad pedida de una vez es de 2.000 unidades o más, el precio es de 4.75 $ por unidad. Como siempre, la gerencia debe decidir cuándo y cuánto pedir. Sin embargo, con una oportunidad para ahorrar dinero en descuentos por cantidad, ¿cómo debe tomar el director de operaciones estas decisiones? Como con los otros modelos de inventario tratados hasta ahora, el objetivo en general es minimizar el coste total. Dado que el coste unitario para el tercer descuento en la Tabla 2.2 es el más bajo, puede verse tentado a pedir 2.000 unidades o más solo para aprovecharse del menor coste del producto. Sin embargo, realizar un pedido por esa cantidad, incluso con el mayor descuento posible en el precio puede no minimizar el coste total de inventario. Dado por supuesto, que conforme la cantidad por descuento sube, el coste del producto baja. Sin embargo, el coste de almacenamiento aumenta porque los pedidos son más grandes. Así pues, el principal trade-off o relación de sustitución al considerar los descuentos por cantidad es entre la reducción en el coste o del producto y el incremento en el coste de almacenamiento. Cuando incluimos el coste del producto, la ecuación para el coste total anual de inventario puede calcularse como sigue: Descuento por cantidad Un precio reducido para artículos comprados en grandes cantidades. Coste total = Coste de lanzamiento (preparación) + Coste de mantenimiento + Coste del producto o D Q (2.9) CT % S ! H ! PD 2 Q donde a Q = Cantidad pedida D = Demanda anual en unidades S = Coste de lanzamiento o preparación por pedido P = Precio por unidad H = Coste de almacenamiento por unidad al año OA6 Explicar y usar el modelo de descuento por cantidad CONSEJO PARA EL ALUMNO Piense en el modelo de descuento como el modelo EOQ ejecutado una vez para cada uno de los niveles de precios de descuento ofrecidos. ✩ Ahora tenemos que determinar la cantidad que minimizará el coste total de inventario anual. Puesto que hay varios descuentos, este proceso implica cuatro pasos: PASO 1: Para cada tramo de descuento, calcule el valor del tamaño de pedido óptimo Q* en ese tramo usando la siguiente ecuación: Q* % J 2DS IP (2.10) a M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 82 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 83 Advierta que el coste de mantenimiento es IP en vez de H. Debido a que el precio del artículo es un factor en el coste de almacenamiento anual, no podemos suponer que el coste de almacenamiento es una constante cuando el precio por unidad cambia para cada cantidad de descuento. Así pues, es común expresar el coste de almacenamiento como un porcentaje (I) del precio unitario (P) en vez de como un coste constante por unidad al año, H. paSO 2: Para cualquier descuento, si la cantidad económica de pedido es demasiado baja para acogerse al descuento, ajuste al alza la cantidad de pedido a la cantidad más baja que pueda beneficiarse del descuento. Por ejemplo, si Q* para el código de descuento 2 en la Tabla 2.2 fuese de 500 unidades, tendría que elevar este valor a 1.000 unidades. Mire al segundo código de descuento en la Tabla 2.2. Cantidades de pedido entre 1.000 y 1.999 se acogerán al 4 % de descuento. Así pues, si Q* está por debajo de las 1.000 unidades, ajustaremos la cantidad de pedido hasta esas 1.000 unidades. El razonamiento para el Paso 2 puede no ser obvio. Si la cantidad de pedido, Q*, está por debajo del rango para acogerse a un descuento, una cantidad dentro de este rango puede aún dar lugar a un coste total más bajo. Como se muestra en la Figura 2.7, la curva de coste total se descompone en tres curvas diferentes de coste total. Hay una curva de coste total para el primer descuento (0 ≤ Q ≤ 999), otra para el segundo (1.000 ≤ Q ≤ 1.999) y una última para el tercero (Q ≥ 2.000). Mire a la curva de coste total (CT) para el código descuento 2. Q* para el código de descuento 2 es menor que el rango de descuento permitido, que va de 1.000 a 1.999 unidades. Como muestra el cuadro, la cantidad permitida TABLA 2.2 Un plan de descuento por cantidad CÓDIGO DE DESCUENTO CANTIDAD DE PEDIDO PARA EL DESCUENTO DESCUENTO (%) PRECIO CON DESCUENTO (P) 1 0 a 999 sin descuento 5,00 $ 2 1.000 a 1.999 4 4,80 $ 3 2.000 y más 5 4,75 $ Coste total (dólares) Curva de coste total para descuento 1 a Figura 2.7 Curva de coste total para el modelo de descuento por cantidad Curva de coste total para descuento 3 b Primer cambio en precio 0 Curva de coste total para descuento 2 Q* para descuento 2 está por debajo del rango permitido en el punto a y debe ajustarse al alza a 1.000 unidades en el punto b Segundo cambio en precio 1.000 2.000 Cantidad de pedido M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 83 10/04/15 13:11 84 par t E 1 | Dirección De las operaciones CONSEJO PARA EL ALUMNO No olvide ajustar la cantidad de pedido al alza si la cantidad es demasiado baja para acogerse al descuento. más baja en este rango, que es de 1.000 unidades, es la cantidad que minimiza el coste total. Así pues, el segundo paso es necesario para asegurarnos de que no descartamos una cantidad de pedido que pueda, de hecho, producir el coste mínimo. Advierta que una cantidad de pedido calculada en el Paso 1 que sea más grande que el rango que permitiría acogerse a un descuento debe ser descartada. ✩ paSO 3: Usando la anterior ecuación del coste total, calcule un coste total para cada Q* determinado en los Pasos 1 y 2. Si tuvieses que ajustar al alza Q* por estar por debajo del rango permitido de cantidad, asegúrate de usar el valor ajustado para Q*. paSO 4: Elija el Q* que tenga el coste total más bajo, como se ha calculado en el Paso 3. Será la cantidad que minimizará el coste total de inventario. Veamos con un ejemplo cómo puede aplicarse este procedimiento. Ejemplo 9 MODELO DE DESCUENTO POR CANTIDAD Wohl’s Discount Store almacena coches de carreras de juguete. Recientemente se le ha ofrecido un plan de descuento por cantidad para estos coches. Este plan por cantidad se muestra en la Tabla 2.2. Así, el coste normal para los coches de carreras de juguete es de 5 $. Para pedidos entre 1.000 y 1.999 unidades, el coste por unidad baja a 4.80 $; para pedidos de 2.000 o más unidades, el coste unitario es de solo 4,75 $. Además, el coste de lanzamiento de un pedido es de 49 $ por pedido, la demanda anual es de 5.000 coches de carreras y el cargo por almacenamiento de inventario, expresado como porcentaje del coste, I, es del 20 % o 0,2. ¿Qué cantidad de pedido minimizará el coste total de inventario? ENFOQUE Seguiremos los cuatro pasos ya señalados para un modelo de descuento por cantidad. SOLUCIÓN El primer paso es calcular Q* para cada tramo de descuento en la Tabla 2.2. Esto se hace como sigue: Q* 1 % Q a 2* % Q* 3 % J J J 2(5.000)(49) % 700 coches por pedido (0,2)(5,00) 2(5.000)(49) % 714 coches por pedido (0,2)(4,80) 2(5.000)(49) % 718 coches por pedido (0,2)(4,75) a El segundo paso es ajustar al alza los valores de Q* que están por debajo del rango permitido para el descuento. Puesto que Q*1 está entre 0 y 999, no necesita ser ajustado. Puesto que Q*2 está por debajo del rango permitido de 1.000 a 1.999, debe ser ajustado a 1.000 unidades. Lo mismo rige para Q*3: debe ser ajustado a 2.000 unidades. Tras este paso, las siguientes cantidades de pedido deben sustituirse en la ecuación de coste total: Q*1 = 700 Q*2 = 1.000, ajustada Q*3 = 2.000, ajustada El tercer paso es usar la Ecuación (2.9) y calcular el coste total para cada cantidad de pedido. Este paso se lleva a cabo con la ayuda de la Tabla 2.3, que presenta los cálculos para cada nivel de descuento introducidos en la Tabla 2.2. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 84 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 TABLA 2.3 CÓDIGO DE DESCUENTO | Gestión De inventarios 85 Cálculos del coste total para Wohl’s Discount Store PRECIO POR UNIDAD CANTIDAD DE PEDIDO COSTE DEL PRODUCTO ANUAL COSTE DE COSTE DE LANZAALMACEMIENTO NAMIENTO ANUAL ANUAL TOTAL 1 5,00 $ 700 25.000 $ 350 $ 350 $ 25.700 $ 2 4,80 $ 1.000 24.000 $ 245 $ 480 $ 24.725 $ 3 4,75 $ 2.000 23.750 $ 122,50 $ 950 $ 24.822,50 $ El cuarto paso es seleccionar la cantidad de pedido que dé el coste total más bajo. Mirando a la Tabla 2.3, puedes ver que una cantidad de pedido de 1.000 coches de carreras de juguete minimizará el coste total. Deberías observar, sin embargo, que el coste total de pedir 2.000 coches es solo ligeramente mayor que el coste total de pedir 1.000. Así pues, si el tercer coste de descuento se reduce a 4,65 $, por ejemplo, entonces aquella cantidad podría ser la que minimiza el coste total de inventario. OBSERVACIÓN El tercer factor de coste del modelo de descuento por cantidad, el coste anual del producto, es ahora una importante variable con impacto en el coste y la decisión final. Hacen falta sustanciales incrementos en los costes de lanzamiento de los pedidos y almacenamiento para compensar una gran cantidad de descuento en el precio. EJERCICIO DE APRENDIZAJE A Wohl’s le han ofrecido un tercer descuento en el precio. Si hace un pedido de 2.500 o más coches de una vez, el coste por unidad cae a 4,60 $. ¿Cuál es la cantidad de pedido óptima ahora? [Respuesta: Q*4 = 2.500, para un coste total de 24.248 $.] PROBLEMAS RELACIONADOS 2.19, 2.20, 2.21, 2.22, 2.23, 2.24, 2.25 EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch2Ex9.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. Modelos probabilísticos y stock de seguridad Todos los modelos de inventario que hemos tratado hasta ahora suponen que la demanda de un producto es constante y conocida. Ahora relajamos ese supuesto. Los siguientes modelos de inventario se aplican cuando la demanda del producto no es conocida pero puede ser especificada por medio de una distribución de probabilidad. Estos tipos de modelos se llaman modelos probabilísticos. Los modelos probabilísticos son un ajuste al mundo real porque la demanda y el plazo de entrega o de producción no serán siempre conocidos y constantes. Una importante preocupación de la dirección es mantener un adecuado nivel de servicio ante una demanda incierta. El nivel de servicio es el complemento de la probabilidad de una rotura de existencias. Por ejemplo, si la probabilidad de un agotamiento de existencias es de 0,05, entonces el nivel de servicio es de 0,95. La demanda incierta eleva la posibilidad de una rotura de stock. Un método de reducir las roturas de existencias es mantener unidades extra en inventario. Como señalamos anteriormente, tal inventario es conocido como stock de seguridad. El stock de seguridad implica añadir un cierto número de unidades al inventario para hacer frente a variaciones imprevistas, unidades que actuarán como reserva (colchón) aumentando de hecho el punto de pedido. Como usted recuerda: Modelo probabilístico Un modelo estadístico aplicable cuando la demanda del producto o cualquier otra variable no es conocida pero puede ser especificada por medio de una distribución de probabilidad. Nivel de servicio La probabilidad de que la demanda no sea mayor que la oferta durante el plazo de entrega/producción. Es complementaria a la probabilidad de una rotura de existencias. Punto de pedido = PP = d × L donde d = demanda diaria L = plazo de entrega del pedido, o número de días de trabajo que lleva entregar un pedido M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 85 10/04/15 13:11 86 par t E 1 | Dirección De las operaciones La inclusión del stock de seguridad (ss) cambia la expresión a (2.11) PP = d × L + ss La cantidad de stock de seguridad mantenido depende del coste de incurrir en un agotamiento de existencias y del coste de almacenamiento del inventario extra. El coste anual de rotura de stock se calcula como sigue: Costes anuales de rotura de stock % % La suma de las unidades que han faltado para cada nivel de demanda (2.12) # La probabilidad de ese nivel de demanda # # El coste de rotura de stock/unidad# El número de pedidos al año El Ejemplo 10 ilustra este concepto. a Ejemplo 10 DETERMINANDO EL STOCK DE SEGURIDAD CON DEMANDA PROBABILÍSTICA Y PLAZO DE ENTREGA CONSTANTE David Rivera Optical ha determinado que su punto de pedido para monturas de gafas es de 50 (d × L) unidades. Su coste de almacenamiento por montura al año es de 5 $, y el coste de rotura de stock (o de venta perdida) es de 40 $ por montura. La demanda de estas monturas en la tienda durante el plazo de aprovisionamiento ha tenido la siguiente distribución de probabilidad. El número óptimo de pedidos al año es de seis. NÚMERO DE UNIDADES PROBABILIDAD 30 40 0,2 0,2 PP S 50 60 70 0,3 0,2 0,1 1,0 ¿Cuánto stock de seguridad debería tener la óptica de David Rivera? ENFOQUE El objetivo es encontrar la cantidad de stock de seguridad que minimiza la suma de los costes adicionales de almacenamiento y de los costes de rotura de stock. El coste de almacenamiento anual es simplemente el coste de almacenamiento por unidad multiplicado por las unidades añadidas al PP. Por ejemplo, un stock de seguridad de 20 monturas, que implica que el nuevo PP, con stock de seguridad, sea de 70 (= 50 + 20), eleva el coste de almacenamiento anual en 5 $ (20) = 100 $. Sin embargo, calcular el coste anual de rotura de stock es más interesante. Para cualquier nivel del stock de seguridad, el coste de rotura de stock es el coste esperado de quedarse sin existencias. Podemos calcularlo, como en la Ecuación (2.2), multiplicando el número de monturas que han faltado (Demanda-PP) por la probabilidad de la demanda en ese nivel, por el coste de rotura de stock, y por el número de veces al año que esta situación puede darse (que en nuestro caso es el número de pedidos al año). Luego sumamos los costes de rotura de stock para cada nivel posible de rotura, para un PP dado4. SOLUCIÓN Empezamos situando el stock de seguridad cero. Para este stock de seguridad, faltarán 10 monturas si la demanda durante el plazo de entrega es de 60, y faltarán 20 4 El número de unidades que han faltado, Demanda-PP, es cierto solo cuando Demanda-PP no es negativa. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 86 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 87 monturas si la demanda es de 70. Así pues, los costes de rotura de stock para un stock de seguridad cero son: (10 monturas de menos)(0,2)(40 $ por agotamiento)(6 posibles agotamientos al año) + (20 monturas de menos)(0,1)(40 $)(6) = 960 $ La siguiente tabla resume los costes totales para cada una de las tres alternativas: STOCk DE SEGURIDAD COSTE DE ALMACENAMIENTO ADICIONAL 20 (20)(5 $) = 100 $ 10 (10)(5 $) = 50 $ 0 0$ COSTE DE ROTURA DE STOCk COSTE TOTAL 0$ (10)(0,1)(40 $)(6) 100 $ = 240 $ 290 $ (10)(0,2)(40 $)(6) + (20)(0,1)(40 $)(6) = 960 $ 960 $ El stock de seguridad con el coste total más bajo es de 20 monturas. Por tanto, este stock de seguridad cambia el punto de pedido a 50 + 20 = 70 monturas. OBSERVACIÓN La compañía óptica ahora sabe que un stock de seguridad de 20 monturas será la decisión más económica. EJERCICIO DE APRENDIZAJE El coste de almacenamiento por montura de David Rivera ahora se estima en 20 $, mientras que el coste de rotura de stock es de 30 $ por montura. ¿Cambia el punto de pedido? [Respuesta: Stock de seguridad = 10 ahora, con un coste total de 380 $, que es el más bajo de los tres. PP = 60 monturas.] PROBLEMAS RELACIONADOS 2.29, 2.30, 2.31 Cuando es difícil o imposible determinar el coste de quedarse sin existencias, un directivo puede decidir seguir una política de mantener suficiente stock de seguridad disponible para satisfacer un nivel preestablecido de servicio al cliente. Por ejemplo, la Figura 2.8 muestra el uso del stock de seguridad cuando la demanda (para kits de Figura 2.8 Demanda probabilística para un artículo hospitalario Nivel de inventario Demanda mínima durante el plazo de entrega Demanda máxima satisfecha durante el plazo de entrega Demanda media durante el plazo de entrega PP = 350 + stock de seguridad de 16,5 = 366,5 PP (punto de pedido) El número esperado de kits que se necesitarán durante el plazo de entrega es de 350, pero, para un nivel de servicio del 95 %, el punto de pedido debería elevarse a 366,5. Distribución de probabilidad normal de la demanda durante el plazo de entrega Demanda esperada durante el plazo de entrega (350 kits) 0 Stock de seguridad Plazo de entrega Lanzamiento del pedido M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 87 16,5 unidades Tiempo Recepción del pedido Riesgo de rotura de stock 10/04/15 13:11 88 par t E 1 | Dirección De las operaciones reanimación hospitalarios) es probabilística. Vemos que el stock de seguridad en la Figura 2.8 es de 16,5 unidades, y que el punto de pedido también se incrementa en 16,5. El director puede querer definir el nivel de servicio como aquél que satisface la demanda en un 95 % (o, a la inversa, el que experimenta un rotura de stock solo un 5 % del tiempo). Suponiendo que la demanda durante el plazo de entrega (el periodo de reaprovisionamiento normal) sigue una curva normal, solo se necesitan la media y la desviación típica para definir las necesidades de inventario para cualquier nivel de servicio dado. Los datos de ventas son por lo general adecuados para calcular la media y la desviación típica. El Ejemplo 11 utiliza una curva normal con una media () y una desviación típica () conocidas para determinar el punto de pedido y el stock de seguridad necesario para un nivel de servicio del 95 %. Usamos la siguiente fórmula: PP = Demanda esperada durante el plazo de entrega + ZdLT (2.13) donde Z = Número de desviaciones típicas dLT = Desviación típica de la demanda durante el plazo de entrega Ejemplo 11 STOCK DE SEGURIDAD CON DEMANDA PROBABILÍSTICA El Hospital Regional de Memphis almacena un kit de reanimación «código azul» que tiene una demanda distribuida normalmente durante el periodo de reaprovisionamiento. La demanda media (promedio) durante el periodo de reaprovisionamiento es de 350 kits, y la desviación típica es de 10 kits. El administrador del hospital quiere seguir una política de la que resulte roturas de stock solo el 5 % del tiempo. (a) ¿Cuál es el valor apropiado de Z? (b) ¿Cuánto stock de seguridad debería mantener el hospital? (c) ¿Qué punto de pedido debería usarse? ENFOQUE El hospital determina cuánto inventario se necesita para satisfacer la demanda el 95 % del tiempo. El gráfico en este ejemplo puede ayudar a visualizar el planteamiento. Los datos son los siguientes: k % Demanda media % 350 kits pdLT % Desviación típica de la demanda durante el plazo de entrega % 10 kits Z % Número de desviaciones típicas normales a CONSEJO PARA EL ALUMNO Recuerde que el nivel de servicio es 1 menos el riesgo de rotura. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 88 ✩ Ninguna rotura en el 95 % de los periodos en el largo plazo Riesgo de rotura (5 % del área de la curva normal) Demanda PP = ? kits Cantidad media 350 Stock de seguridad 0 z Número de desviaciones típicas 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 89 SOLUCIÓN a) Usamos las propiedades de una curva normal estandarizada para obtener un valor Z para un área por debajo la curva normal de 0,95 (o 1 − 0,05). Usando una tabla normal (véase Apéndice I), encontramos un valor Z de 1,65 desviaciones estándar de la media5. b)b) Puesto que: y: entonces: Stock de seguridad % x . k x.k Z% pdLT Stock de seguridad% ZpdLT (2.14) Resolviendo el stock de seguridad, como en la Ecuación (2.14), obtenemos: a Stock de seguridad = 1,65(10) = 16,5 kits Esta es la situación mostrada en la Figura 2.8. c) El punto de pedido es: PP = Demanda esperada durante el plazo de entrega + Stock de seguridad = 350 kits + 16,5 kits de stock de seguridad = 366,5, o 367 kits OBSERVACIÓN El coste de la política de inventario aumenta espectacularmente (exponencialmente) al incrementarse los niveles de servicio. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Qué política da lugar a roturas el 10 % del tiempo? [Respuesta: Z = 1,28; Stock de seguridad = 12,8; PP = 363 kits.] PROBLEMAS RELACIONADOS 2.27, 2.28, 2.40 Otros modelos probabilísticos Las Ecuaciones (2.3) y (2.4) suponen que están disponibles tanto una estimación de la demanda esperada durante los plazos de entrega como su desviación típica. Cuando los datos sobre la demanda en el plazo de entrega no están disponibles, las fórmulas anteriores no se pueden aplicar. Sin embargo, podemos usar otros tres modelos. Necesitamos determinar qué modelo usar para las tres situaciones siguientes: 1. La demanda es variable y el plazo de entrega es constante 2. El plazo de entrega es variable y la demanda es constante 3. Tanto la demanda como el plazo de entrega son variables Los tres modelos asumen que la demanda y el plazo de entrega son variables independientes. Observe que nuestros ejemplos usan días, pero también pueden usarse semanas. Examinemos estas tres situaciones por separado, porque en cada una de ellas se necesita una fórmula diferente para calcular el PP. La demanda es variable y el plazo de entrega es constante OA7 Comprender los niveles de servicio y los modelos de inventario probabilísticos (Véase Ejemplo 12.) Cuando solo la demanda es variable, entonces: PP = (Demanda diaria media × Plazo de entrega en días) + ZdLT (2.15) donde pdLT % Desviación típica de la demanda durante el plazo de entrega % % pd∂Plazo de entrega y pd % Desviación típica de la demanda por día 5 a Alternativamente, puede ser aplicada la función (de probabilidad) NORMSINV del Excel de Microsoft. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 89 10/04/15 13:11 90 par t E 1 | Dirección De las operaciones Ejemplo 12 PP PARA DEMANDA VARIABLE Y PLAZO DE ENTREGA CONSTANTE La demanda diaria media de los portátiles de Lenovo en una tienda de Circuit Town es de 15, con una desviación estándar de 5 unidades. El plazo de entrega es constante en 2 días. Halla el punto de pedido si la gerencia quiere un nivel de servicio del 90 % (esto es, se arriesga a roturas solo el 10 % del tiempo). ¿Cuánto de este es stock de seguridad? ENFOQUE Aplica la Ecuación (2.15) a los siguientes datos: Demanda diaria media (distribuida normalmente) = 15 Plazo de entrega en días (constante) = 2 Desviación estándar de la demanda diaria = d = 5 Nivel de servicio = 90 % SOLUCIÓN De la tabla normal (Apéndice I) encontramos un valor Z para el 90 % de 1,28. Entonces: PP % (15 unidades # 2 días) ! Zpd∂Plazo de entrega % 30 ! 1,28(5)(∂2) % 30 ! 1,28(5)(1,41) % 30 ! 9,02 % 39,02 V % 39 Así pues, el stock de seguridad es de alrededor de 9 portátiles de Lenovo. a OBSERVACIÓN El valor de Z depende del nivel de riesgo de rotura de stock que quiera el gerente. Cuanto más pequeño es el riesgo, más elevado es Z. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si el gerente de Circuit Town quiere un nivel de servicio del 95 %, ¿cuál es el nuevo PP? [Respuesta: PP = 41,63, o 42.] PROBLEMAS RELACIONADOS 2.32 El plazo de entrega es variable y la demanda es constante Cuando la demanda es constante y solo el plazo de entrega es variable, entonces: PP % (Demanda diaria # Plazo de entrega medio en días) ! Z # # Demanda diaria # pLT (2.16) donde a LT = Desviación estándar del plazo de entrega en días Ejemplo 13 PP PARA DEMANDA CONSTANTE Y PLAZO DE ENTREGA VARIABLE La tienda de Circuit Town en el Ejemplo 12 vende alrededor de 10 cámaras digitales al día (casi una cantidad constante). El plazo de entrega de la cámara tiene una distribución normal con un tiempo medio de 6 días y una desviación típica de 1 día. Se establece un nivel de servicio del 98 %. Halla el PP. ENFOQUE Aplica la Ecuación (2.16) a los siguientes datos: Demanda diaria = 10 Plazo de entrega medio = 6 días Desviación típica del plazo de entrega = LT = 1 día Nivel de servicio = 98 %, o Z (del Apéndice I) = 2.055 M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 90 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 SOLUCIÓN | Gestión De inventarios 91 De la ecuación obtenemos: PP % (10 unidades # 6 días) ! 2,055(10 unidades)(1) % 60 ! 20,55 % 80,55 a El punto de pedido es de 81 cámaras. OBSERVACIÓN Observe cómo un nivel de servicio muy alto del 98 % hace que suba el PP. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si se aplica un nivel de servicio del 90 %, ¿a qué valor cae el PP? [Respuesta: PP = 60 + (1,28)(10)(1) = 60 + 12,8 = 72,8, puesto que el valor de Z es de solo 1,28.] PROBLEMAS RELACIONADOS 2.33 Tanto la demanda como el plazo de entrega son variables Cuando tanto la demanda como el plazo de entrega son variables, la fórmula para el punto de pedido se hace más compleja6. PP = (Demanda diaria media × Plazo de entrega medio) + ZdLT (2.17) donde pd % Desviación típica de la demanda diaria pLT % Desviación típica del plazo de entrega en días y pdLT % ∂(Plazo de entrega medio # p2d) ! (Demanda diaria media)2p2LT a Ejemplo 14 PP PARA DEMANDA VARIABLE Y PLAZO DE ENTREGA VARIABLE El artículo más popular en la tienda de Circuit Town es un pack de seis pilas de 9 voltios. Se venden alrededor de 150 packs al día, siguiendo una distribución normal con una desviación típica de 16 packs. Las pilas se piden a un distribuidor de fuera del estado; el plazo de entrega se distribuye normalmente con una media de 5 días y una desviación típica de 1 día. Para mantener un nivel de servicio del 95 %. ¿cuál es el PP apropiado? ENFOQUE Determine la cantidad a pedir aplicando la Ecuación (2.17) a los siguientes datos: Demanda diaria media = 150 packs Desviación típica de la demanda = d = 16 packs Plazo de entrega medio = 5 días Desviación típica del plazo de entrega = LT = 1 día Nivel de servicio = 95 %, o Z = 1,65 (del Apéndice I) SOLUCIÓN De la ecuación calculamos: PP = (150 packs × 5 días) + 1,65 dLT 6 Advierte que la Ecuación (2-17) también puede ser expresada como: PP % Demanda diaria media # Plazo de entrega medio ! Z∂(Plazo de entrega medio # p2d) ! d1 2p2LT . a M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 91 10/04/15 13:11 92 par t E 1 | Dirección De las operaciones donde pdLT % ∂(5 días # 162) ! (1502 # 12) % ∂(5 # 256) ! (22.500 # 1) % ∂1.280 ! 22.500 % ∂23.780 V % 154 Así pues PP = (150 × 5) + 1,65(154) ≅ 750 + 254 = 1.004 packs a OBSERVACIÓN Cuando tanto la demanda como el plazo de entrega son variables, la fórmula parece bastante compleja. Pero es solo el resultado de elevar al cuadrado las desviaciones típicas en las Ecuaciones (2.15) y (2.16) para obtener sus varianzas, luego sumarlas y finalmente aplicar la raíz cuadrada. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Para un nivel de servicio del 80 %, ¿cuál es el PP? [Respuesta: Z = 0,84 y PP = 879 packs.] PROBLEMAS RELACIONADOS 2.34 Modelo de periodo único Modelo de inventario de periodo único Un modelo de inventario de periodo único describe una situación en la que se hace un único pedido para un producto. Al final del periodo de ventas, cualquier producto sobrante tiene poco o ningún valor. Este es un problema típico de los árboles de Navidad, los productos estacionales, los productos de panadería, los periódicos y las revistas. (De hecho, este problema de inventarios a menudo se denomina el «problema del vendedor de periódicos»). En otras palabras, aunque los artículos en un quiosco de prensa son pedidos semanal o diariamente, no pueden ser mantenidos ni usados como inventario en el siguiente periodo de ventas. Así que nuestra decisión es cuánto pedir al comienzo del periodo. Puesto que la demanda exacta de tales productos estacionales nunca es conocida, consideramos una distribución de probabilidad relacionada con la demanda. Si se supone una distribución normal, y nosotros almacenamos y vendemos un promedio (media) de 100 árboles de Navidad cada temporada, entonces hay un 50 % de probabilidades de que nos quedemos sin existencias y un 50 % de que nos sobren árboles. Para determinar la política de stock óptima para los árboles antes de que empiece la temporada, también necesitamos conocer la desviación típica y considerar estos dos costes marginales: Un sistema para pedir artículos que tienen poco o ningún valor al final de su periodo de ventas (perecederos). Cs % Coste de quedarse sin existencias (subestimamos la demanda) % % Precio de ventas por unidad . Coste por unidad Co % Coste de que sobren existencias (sobrestimamos la demanda) % % Coste por unidad . Valor residual por unidad (si acaso hay alguno) a El nivel de servicio, es decir, la probabilidad de no quedarse sin stock, está fijado en: Nivel de servicio % Cs Cs ! Co (2.18) Por tanto, deberíamos considerar incrementar nuestra cantidad de pedido hasta que el a nivel de servicio se iguale o sea mayor que el ratio [Cs /(Cs + C0)]. Este modelo, ilustrado en el Ejemplo 15, se usa en muchos sectores de servicios, desde hoteles a líneas aéreas pasando por panaderías y minoristas de ropa. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 92 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 Ejemplo 15 | Gestión De inventarios 93 DECISIÓN DE INVENTARIO DE PERIODO ÚNICO El quiosco de prensa de Chris Ellis, justo a la salida de la estación de metro Smithsonian en Washington DC, vende normalmente 120 ejemplares del Washington Post cada día. Chris cree que la venta del Post se distribuye normalmente, con una desviación típica de 15 periódicos. Él paga 70 centavos por cada periódico, que vende a 1,25 $. El Post le abona 30 centavos por cada periódico no vendido. Él quiere determinar cuántos periódicos debería pedir cada día y el riesgo de rotura de stock para esa cantidad. ENFOQUE Los datos de Chris son los siguientes: Cs = Coste de quedarse sin existencias = 1,25 $ − 0,70 $ = 0,55 $ Co = Coste de que sobren existencias = 0.70 $ − 0,30 $ (valor residual) = 0,40 $ Chris aplicará la Ecuación (2.18) y la tabla normal, usando = 120 y = 15. SOLUCIÓN a)a) Nivel de servicio % a Cs 0,55 0,55 % % % 0,579 Cs ! Co 0,55 ! 0,40 0,95 b) Chris necesita encontrar el valor de Z para su distribución normal que dé una probabilidad de 0,579. = 15 ejemplares Nivel de servicio 57,9 % = 120 Nivel de stock óptimo Así que el 57,9 % del área por debajo de la curva normal debe estar a la izquierda del nivel de stock óptimo. c) Usando el Apéndice I, para un área de 0,578, el valor de Z ≅ 0,20. Entonces, el nivel de stock óptimo % 120 ejemplares ! (0,20)(p) % 120 ! (0,20)(15) % 120 ! 3 % 123 periódicos El riesgo de rotura de stock si Chris pide 123 ejemplares del Post cada día es de 1 − Nivel de a servicio = 1 − 0,578 = 0,422 = 42,2 %. OBSERVACIÓN Si el nivel de servicio está siempre por debajo de 0,50, Chris debería pedir menos de 120 ejemplares al día. ¿Cómo cambia la decisión de Chris si el Post cambia su política y no ofrece ningún abono por los periódicos no vendidos, una política que muchas editoriales están adoptando? [Respuesta: Nivel de servicio = 0,44, Z = −0,15. Por tanto, stock 120 + (−0.15)(15) = 117,75, o 118 periódicos.] EJERCICIO DE APRENDIZAJE PROBLEMAS RELACIONADOS M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 93 2.36, 2.37, 2.38 10/04/15 13:11 94 par t E 1 | Dirección De las operaciones Sistemas de periodo fijo (P ) Sistema de cantidad fija (Q ) Un sistema de pedido con la misma cantidad pedida cada vez. Sistema de inventario perpetuo Un sistema que hace un seguimiento continuo de cada retirada o adición al inventario, de modo que los registros están siempre actualizados. Sistema de periodo fijo (P ) Un sistema en el que los pedidos de inventario se hacen a intervalos de tiempo regulares. Los modelos de inventario que hemos considerado hasta ahora son sistemas de cantidad fija, o sistemas Q. Esto es, se añade la misma cantidad fija al inventario cada vez que se realiza un pedido de un artículo. Vimos que los pedidos son desencadenados por determinados sucesos. Cuando el inventario disminuye hasta alcanzar el punto de pedido (PP), se lanza un nuevo pedido de Q unidades. Para usar el modelo de cantidad fija, el inventario debe ser continuamente monitorizado7. Esto requiere un sistema de inventario perpetuo. Cada vez que un artículo es añadido a, o retirado del inventario, los registros del mismo deben ser actualizados para determinar si se ha alcanzado el PP. En un sistema de periodo fijo (también llamado sistema de revisión periódica o sistema P ), por otro lado, el inventario es pedido al final de un periodo determinado. Entonces, y solo entonces, se cuenta el inventario disponible. Solo se pide la cantidad necesaria para llevar el inventario total a un nivel objetivo preespecificado (T). La Figura 2.9 ilustra este concepto. Los sistemas de periodo fijo comparten varios de los supuestos del sistema básico de cantidad fija EOQ: CONSEJO PARA EL ALUMNO Un modelo de periodo fijo posiblemente pide una cantidad diferente cada vez. ✩ Los únicos costes relevantes son los de lanzamiento del pedido y los de almacenamiento. Los plazos de entrega/producción son conocidos y constantes. Los artículos son independientes unos de los otros. Las rectas de pendiente descendente de la Figura 2.9 representan de nuevo los niveles de inventario disponible. Pero ahora, cuando el tiempo entre pedidos (P) pasa, hacemos un pedido para elevar el inventario hasta la cantidad objetivo (T). La cantidad pedida durante el primer periodo puede ser Q1; en el segundo periodo, Q2; y así sucesivamente. El valor Qi es la diferencia entre el inventario disponible actual y el objetivo de nivel de inventario. La ventaja del sistema de periodo fijo es que no hay recuento físico de artículos de inventario después de que un artículo es retirado; esto ocurre solo cuando llega el tiempo para la siguiente revisión. Este procedimiento es también práctico a nivel administrativo. Un sistema de periodo fijo es apropiado cuando los vendedores del proveedor hacen visitas rutinarias (por ejemplo, a intervalos fijos de tiempo) a los clientes para tomar sus nuevos pedidos, o cuando los compradores quieren combinar pedidos para ahorrar costes de lanzamiento y transporte (por tanto, tendrán el mismo periodo de revisión para artículos de inventario similares). Por ejemplo, una compañía de máquinas expendedoras puede Cantidad objetivo (T ) Figura 2.9 Inventario disponible Nivel de inventario en un Sistema de Periodo Fijo (P ) Se piden diferentes cantidades (Q1, Q2, Q3, etc.) a intervalos de tiempo regulares (P ) basándose en la cantidad necesaria para llevar el inventario hasta el nivel máximo objetivo (T ). Q4 Q2 Q1 Q3 P P P Tiempo 7 M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 94 Los directores de operaciones también los denominan sistemas de revisión continua. 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 95 ir a reponer sus máquinas cada martes. Este es también el caso de Anheuser-Busch, cuyos representantes de ventas deben visitar una tienda cada 5 días. La desventaja del sistema P es que, dado que no hay recuento de inventario durante el periodo de revisión, existe la posibilidad de rotura de stock durante este tiempo. Este escenario es posible si un gran pedido reduce el nivel de inventario a cero justo después de que se haya realizado un pedido. Por tanto, es necesario tener un nivel más alto de stock de seguridad (en comparación con un sistema de cantidad fija) para ofrecer protección frente a la rotura de stock tanto durante el tiempo entre revisiones como durante el plazo de entrega. Resumen El inventario representa una gran inversión para muchas empresas. La inversión es a menudo mayor de lo que debería, porque las empresas encuentran más fácil tener un inventario «just-in-case» («por si acaso») que un inventario «just-in-time» («justo a tiempo»). Los inventarios son de cuatro tipos: 1. 2. Materias primas y componentes comprados. Productos en proceso (también llamado, trabajo en curso o semielaborados). 3. 4. Mantenimiento, reparación y operación (MRO). Productos terminados. En este capítulo hemos analizado el inventario independiente, el análisis ABC, la precisión o exactitud de los registros, el recuento cíclico y los modelos de inventario utilizados para controlar demandas independientes. Tanto el modelo EOQ como el de cantidad de pedido en producción y el de descuento por cantidad pueden resolverse usando Excel, Excel OM, o el programa POM para Windows. Términos clave Coste de almacenamiento (p. 70) Coste de lanzamiento (p. 70) Coste de preparación (p. 70) Tiempo de preparación (p. 71) Modelo de la cantidad económica de pedido (EOQ) (p. 71) Robustez (p. 76) Plazo (p. 77) Punto de pedido (PP/ROP) (p. 77) Stock de seguridad (ss) (p. 78) Dilema ético El Hospital Wayne Hills en la pequeña localidad de Wayne, Nebraska, afronta un problema que es común tanto a grandes hospitales urbanos como a pequeños y remotos como él. Ese problema es el decidir qué cantidad de cada tipo de sangre entera para transfusiones se debe mantener en stock. Debido a que la sangre es cara y tiene una reducida vida útil (hasta 5 semanas a una temperatura de entre 1 y 6 grados centígrados), Wayne Hills desea naturalmente mantener su stock tan bajo como sea posible. Por desgracia, desastres pasados como un gran tornado y un descarrilamiento de tren demostraron que se perderían vidas si no hubiese disponible suficiente M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 95 Modelo de cantidad de pedido en producción (p. 79) Descuento por cantidad (p. 82) Modelo probabilístico (p. 85) Nivel de servicio (p. 85) Modelo de inventario de periodo único (p. 92) Sistema de cantidad fija (Q) (p. 94) Sistema de inventario perpetuo (p. 94) Sistema de periodo fijo (P) (p. 94) sangre para hacer frente a necesidades masivas. El administrador del hospital quiere fijar un nivel de servicio del 85 % basándose en la demanda registrada en la pasada década. Analice las implicaciones de esta decisión. ¿Cuál es la responsabilidad del hospital en relación al almacenamiento de medicamentos que salvan vidas y tienen reducidos tiempos de caducidad? ¿Cómo fijaría el nivel de inventario para un artículo como la sangre? Steve Dunwell/Getty Images Inc. - Image Bank Inventario de materias primas (p. 63) Inventario de productos en proceso o trabajo en curso (WIP) (p. 63) MRO (p. 63) Inventario de productos terminados (p. 63) Análisis ABC (p. 63) Recuento cíclico (p. 66) Pérdidas o mermas (p. 68) Hurtos (p. 68) 10/04/15 13:11 96 par t E 1 | Dirección De las operaciones Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Describa los cuatro tipos de inventario. Con la llegada de la informática de bajo coste, ¿ve alternativas a las populares clasificaciones ABC? ¿Cuál es el propósito del sistema de clasificación ABC? Identifique y explique los tipos de costes considerados en un sistema de inventario. Explique los principales supuestos del modelo básico EOQ. ¿Cuál es la relación de la cantidad económica de pedido con la demanda? ¿Y con el coste de almacenamiento? ¿Y con el coste de preparación? Explique por qué no es necesario incluir el coste del producto (precio o precio multiplicado por la cantidad) en el modelo EOQ, así como por qué el modelo de descuento por cantidad sí requiere esta información. ¿Cuáles son las ventajas del recuento cíclico? ¿Qué impacto tiene una reducción en el tiempo de preparación sobre el EOQ? Cuando se ofrecen descuentos por cantidad, ¿por qué no es necesario chequear los puntos de descuento que están 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. por debajo del EOQ o los puntos que están por encima del EOQ que no son puntos de descuento? ¿Qué quiere decir «nivel de servicio»? Explique lo siguiente: Siendo todo lo demás igual, la cantidad de pedido en producción será mayor que la cantidad económica de pedido. Describa la diferencia entre un sistema de inventario de cantidad fija (Q) y otro de periodo fijo (P). Explique qué significa la expresión «modelo robusto». Específicamente, ¿qué le diría a un gerente que exclamase: «Uf, ¡tenemos un problema! El EOQ calculado es erróneo; la verdadera demanda es un 10 % mayor de lo estimado»? ¿Qué es el «stock de seguridad»? ¿Contra qué ofrece seguridad? Cuando la demanda no es constante, ¿de qué cuatro parámetros es función el punto de pedido? ¿Cómo son monitorizados los niveles de inventario en las tiendas minoristas? Diga una ventaja y una desventaja importantes de un sistema de periodo fijo (P). Cómo utilizar el software para resolver los problemas de inventario Esta sección presenta tres vías para resolver problemas de inventario con programas informáticos. Primero, puede crear sus propias hojas de cálculo en Excel. Segundo, puede usar el software Excel OM que viene con este texto y se encuentra en nuestra página web. Tercero, el POM para Windows, también en nuestra página web, en www.pearsonhighered.com/heizer, puede resolver todos los problemas marcados con una P. CREANDO SUS PROPIAS HOJAS DE CÁLCULO EN EXCEL El Programa 2.1 muestra cómo puede hacer un modelo de Excel para resolver el Ejemplo 8 (p. 81). Este es un modelo de cantidad de pedido en producción. Abajo se muestra un listado de las fórmulas necesarias para crear la hoja de cálculo. Programa 2.1 Usando Excel para un modelo de producción con datos del Ejemplo 8 =SQRT((2*B3*B4)/(B5* (1-B6/B7))) =B12*(B6-B7)/B6 =B8/B15 =B14*B5 =B13/2 =B3/B12 =B15*B4 =B9*B3 M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 96 =B18+B19+B21 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 | Gestión De inventarios 97 X USO DE EXCEL OM Excel OM nos permite elaborar fácilmente modelos de problemas de inventario que van desde el análisis ABC hasta el modelo básico EOQ, el modelo de producción y las situaciones de descuento por cantidad. El Programa 2.2 muestra los datos de entrada, las fórmulas seleccionadas y los resultados para un análisis ABC, utilizando información del Ejemplo 1 (en p. 64). Tras introducir los datos, usamos los comandos de Excel Data y Sort para ordenar los artículos de mayor a menor en volumen de dólares. Calcule el volumen total en dólares de cada artículo. = B8*C8 Introduzca el nombre o número del artículo, su volumen de ventas y el coste unitario en las columnas A, B y C Calcule el porcentaje que representa cada artículo sobre el volumen total en dólares. = E8/E18 = SUM($F$8:F8) Los volúmenes en dólares acumulados en la columna G solo tienen sentido después de que los artículos hayan sido ordenados por volumen de dólares. Ya sea utilizando el botón de copy y sort, o, para ordenar a mano, seleccione las celdas A7 hasta E17 y luego utiliza Data, Sort del Excel 2007 y Ribbons en Excel 2010. = SUM(E8:E17) Programa 2.2 Usando Excel OM para un análisis ABC, con datos del Ejemplo 1 P USO DE POM PARA WINDOWS El módulo de inventario de POM para Windows puede también resolver la completa familia de problemas EOQ. Por favor, consulta el Apéndice IV para más detalles. Problemas resueltos El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com. PROBLEMA RESUELTO 2.1 SOLUCIÓN David Alexander ha compilado la siguiente tabla de seis artículos en el inventario de Angelo Products, junto con el coste unitario y la demanda anual en unidades: El artículo que necesita un control estricto es el 33CP, así que es un artículo A. Los artículos que no necesitan ser controlados estrictamente son los 3CPO, R2D2 y RMS; estos son artículos C. Los artículos B serán XX1 y B66. CÓDIGO DE IDENTIfICACIÓN COSTE UNITARIO ($) DEMANDA ANUAL (UNIDADES) XX1 5,84 1.200 B66 5,40 1.110 3CPO 1,12 896 33CP 74,54 1.104 R2D2 2,00 1.110 RMS 2,08 961 Use el análisis ABC para determinar qué artículo(s) debería(n) ser cuidadosamente controlado(s) usando una técnica cuantitativa de inventario y qué articulo(s) no debería(n) ser controlado(s) a fondo. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 97 CÓDIGO VOLUMEN ANUAL EN DÓLARES = COSTE UNITARIO × DEMANDA XX1 7.008,00 $ B66 5.994,00 $ 3CPO 1.003,52 $ 33CP 82.292,16 $ R2D2 2.220,00 $ RMS 1.998,88 $ Coste total = 100.516,56 $ 70 % del coste total = 70.347,92 $ 10/04/15 13:11 98 par t E 1 | Dirección De las operaciones PROBLEMA RESUELTO 2.2 Warren W. Fisher Computer Corporation compra 8.000 transistores cada año para utilizarlos como componentes de miniordenadores. El coste unitario de cada transistor es de 10 $, y el coste de almacenar un transistor en el inventario durante un año es de 3 $. El coste de lanzamiento de un pedido es de 30 $ por cada pedido. ¿Cuáles son (a) la cantidad de pedido óptimo, (b) el número esperado de pedidos realizados cada año y (c) el tiempo esperado entre pedidos? Suponga que Fisher está operativo 200 días al año. SOLUCIÓN a) Q* % b a) N % J 2DS % H J 2(8.000)(30) % 400 unidades 3 D 8.000 % % 20 pedidos 400 Q* Número de días de trabajo 200 % % 10 días de trabajo N 20 ac) Tiempo entre pedidos % T % Con 20 pedidos realizados cada año, se realiza un pedido de 400 transistores cada 10 días de trabajo. a PROBLEMA RESUELTO 2.3 La demanda anual de archivadores en Meyer’s Stationery Shop es de 10.000 unidades. Brad Meyer abre su negocio 300 días al año y estima que las entregas desde su proveedor tardan generalmente 5 días laborables. Calcula el punto de pedido para los archivadores. SOLUCIÓN L % 5 días 10.000 d% % 33,3 unidades al día 300 PP % d # L % (33,3 unidades al día)(5 días) % 166,7 unidades Así pues, Brad debería pedir cuando su stock alcance las 167 unidades. a PROBLEMA RESUELTO 2.4 Leonard Presby, Inc. tiene una tasa de demanda anual de 1.000 unidades pero puede producir a una tasa de producción media de 2.000 unidades. El coste de preparación es de 10 $; el coste de almacenamiento, de 1 $. ¿Cuál es el número óptimo de unidades para producir cada vez? SOLUCIÓN Q* p % % JA 2DS % Tasa de demanda anual H 1. Tasa de producción anual B J 2(1.000)(10) 1[1 . (1.000/2.000)] J 20.000 % ∂40.000 % 200 unidades 1/2 a PROBLEMA RESUELTO 2.5 Whole Natural Foods vende un producto libre de gluten cuya demanda anual es de 5.000 cajas. En este momento está pagando 6,40 $ por cada caja; el coste de almacenamiento es el 25 % del coste unitario; los costes de M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 98 lanzamiento son de 25 $. Un nuevo proveedor ha ofrecido vender el mismo artículo por 6,00 $ si Whole Natural Foods compra al menos 3.000 cajas por pedido. ¿Debería la empresa seguir con el antiguo proveedor o beneficiarse del nuevo descuento por cantidad? 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 SOLUCIÓN Cantidad económica de pedido, usando la Ecuación (2.10): Q* % Gestión De inventarios 99 Nota: Los costes de lanzamiento y de almacenamiento están redondeados. Con el precio actual de 6,40 $ por caja: Q* % | J J 2DS IP Bajo el precio de descuento por cantidad de 6,00 $ por caja: Calculamos Q* = 408,25, que está por debajo del nivel de pedido requerido de 3.000 cajas. Así que Q* se ajusta a 3.000. 2(5.000)(25) (0,25)(6,40) Coste total % Coste de lanzamiento ! ! Coste de almacenamiento ! ! Coste de compra DS Q ! H ! PD % 2 Q (5.000)(25) (3.000)(0,25)(6,00) ! ! (6,00)(5.000) % 2 3.000 % 42 ! 2.250 ! 30.000 % 32.292 $ % 395,3, o 395 cajas donde D = demanda dela periodo S = coste de lanzamiento P = precio por caja I = coste de almacenamiento en porcentaje H = coste de almacenamiento = IP Coste total % Coste de lanzamiento ! ! Coste de almacenamiento ! ! Coste de compra DS Q ! H ! PD % 2 Q (5.000)(25) (395)(0,25)(6,40) ! ! (6,40)(5.000) % 2 395 % 316 ! 316 ! 32.000 % 32.632 $ Por tanto, el nuevo proveedor, con el que Whole Nature a incurriría en un coste total de 32.292 $, es preferible, Foods aunque no por una gran cantidad. Si comprar 3.000 cajas de una vez aumenta los problemas de almacenamiento o frescura del producto, la compañía podría perfectamente desear quedarse con el actual proveedor. a PROBLEMA RESUELTO 2.6 Ashok Kumar, Inc. hace un pedido anual de estuches de pintura para niños, y el punto de pedido, sin stock de seguridad (dL), es de 100 estuches. El coste de almacenamiento de inventario es de 10 $ por estuche al año, y el coste de rotura de stock es de 50 $ por estuche al año. Dadas las siguientes probabilidades de demanda durante el plazo de entrega, ¿cuánto stock de seguridad debería utilizar? DEMANDA DURANTE EL PLAZO DE ENTREGA PRObAbILIDAD 0 50 0,1 0,2 PP S 100 150 200 0,4 0,2 0,1 1,0 SOLUCIÓN COSTES ADICIONALES STOCk DE SEGURIDAD COSTE DE ALMACENAMIENTO COSTE DE ROTURA DE STOCk COSTE TOTAL 1.000 $ 0 0 50 × (50 × 0,2 + 100 × 0,1) = 1.000 50 50 × 10 = 500 50 × (0,1 × 50) = 250 750 100 100 × 10 = 1.000 0 1.000 El stock de seguridad que minimiza el coste adicional total es de 50 estuches. El punto de pedido se convierte entonces en 100 estuches + 50 estuches, o sea 150 estuches. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 99 10/04/15 13:11 100 par t E 1 | Dirección De las operaciones PROBLEMA RESUELTO 2.7 ¿Qué stock de seguridad debería mantener Ron Satterfield Corporation si las ventas medias son de 80 unidades durante el periodo de aprovisionamiento, la desviación típica es de 7 y Ron puede tolerar roturas de stock el 10 % del tiempo? SOLUCIÓN 10 % del área por debajo de la curva normal Stock de seguridad = 80 dLT = 7 Del Apéndice I, Z en un área de 0,9 (o 1 − 0,10) = 1,28, y Ecuación (2.14): Stock de seguridad = ZdLT = 1,28(7) = 8,96 unidades, o 9 unidades PROBLEMA RESUELTO 2.8 La demanda diaria de televisores de pantalla plana de 52″ en Sarah’s Discount Emporium está distribuida normalmente, con una media de 5 y una desviación típica de 2 unidades. El plazo de entrega para recibir un envío de nuevos televisores es de 10 días y bastante constante. Determina el punto de pedido y el stock de seguridad para un nivel de servicio del 95 %. SOLUCIÓN El PP para este modelo de demanda variable y plazo de entrega constante utiliza la Ecuación (2.15): PP % (Demanda diaria media # Plazo de entrega en días) ! ZpdLT donde donde pdLT % pd∂Plazo de entrega Así que, con Z = 1,65, a PP % (5 # 10) ! 1,65(2)∂10 % 50 ! 10,4 % 60,4 V % 60 o 61 TVs redondeando al alza El stock de seguridad es 10,4, que puede ser redondeado al alza en 11 Tvs. a PROBLEMA RESUELTO 2.9 La demanda en el Hospital Arnold Palmer de un pack quirúrgico especializado es de 60 por semana, prácticamente cada semana. El plazo de entrega de McKesson, su principal proveedor, está distribuido normalmente, con una media de 6 semanas para este producto y una desviación típica de 2 semanas. Se desea un nivel de servicio semanal del 90 %. Halla el PP. SOLUCIÓN Aquí la demanda es constante y el plazo de entrega es variable, con los datos dados en semanas, no en días. Aplicamos la Ecuación (2.16): PP % (Demanda semanal # Plazo de entrega medio en semanas) ! Z (Demanda semanal)pLT donde LT = desviación típica del plazo de entrega en semanas = 2 a Z = 1,28, para un nivel de servicio del 90 %: Así que, con PP % (60 # 6) ! 1,28(60)(2) % 360 ! 153,6 % 513,6 V % 514 packs quirúrgicos a M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 100 10/04/15 13:11 CAPÍ TU L O 2 Problemas Gestión de inventarios Niveles de inventario de L. Houts Plastics en Charlotte INVENTARIO MEDIO (UNIDADES) VALOR ($/UNIDAD) ARTÍCULO DE INVENTARIO VALOR $/CAJA # PEDIDOS/SEMANA Costilla de ternera 135 3 Cola de langosta 245 3 23 12 Pasta 3 2 Servilletas Sal 12 2 Salsa de tomate 23 11 Patatas fritas 43 32 3 3 1289 400 3,75 Pimienta 2347 300 4,00 Polvo de ajo 11 3 2349 120 2,50 Bolsas de basura 12 3 32 5 2363 75 1,50 Manteles 2394 60 1,75 Filetes de pescado 143 10 2,00 Asados de costilla extra 166 6 28 2 2395 30 6782 20 1,15 Aceite 7844 12 2,05 Lechuga (caja) 35 24 Pollos 75 14 8210 8 1,80 8310 7 2,00 9111 6 3,00 • • 2.2. Boreki Enterprises tiene los siguientes 10 artículos en inventario. Theodore Boreki le pide, como estudiante de operaciones recién graduado, que distribuya estos artículos en clases ABC. ARTÍCULO DEMANDA ANUAL A2 3.000 50 $ B8 4.000 12 COSTE/UNIDAD C7 1.500 45 D1 6.000 10 E9 1.000 20 F3 500 500 G2 300 1.500 H2 600 20 I5 1.750 10 J8 2.500 5 a)Desarrolla un sistema de clasificación ABC para los 10 artículos. b)¿Cómo puede Boreki usar esta información? c)Boreki revisa la clasificación y luego ubica el artículo A2 en la categoría A. ¿Por qué debería hacer él esto? PX • • 2.3. El restaurante de Jean-Marie Bourjolly tiene los siguientes artículos de inventario que pide semanalmente: M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 101 101 Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM • • 2.1. L. Houts Plastics es un gran fabricante de plásticos moldeados por inyección en Carolina del Norte. Una investigación en la instalación fabril de la compañía en Charlotte arroja la información presentada en la tabla de abajo. ¿Cómo clasificaría la planta estos artículos conforme a un sistema de clasificación ABC? PX CÓDIGO DE ARTÍCULO # | Cuadernos de pedidos 12 2 Huevos (caja) 22 7 Bacon 56 5 Azúcar 4 2 a)¿Cuál es el artículo más caro usando el volumen anual en dólares? b)¿Cuáles son los artículos C? c)¿Cuál es el volumen anual en dólares para los 20 artículos? PX • 2.4. Lindsay Electronics, un pequeño fabricante de equipamiento electrónico de investigación, tiene aproximadamente 7.000 artículos en su inventario y ha contratado a Joan Blasco-Paul para gestionar su inventario. Joan ha determinado que el 10 % de los artículos en inventario son A, el 35 % son B y el 55 % son C. A ella le gustaría implantar un sistema en el que todos los artículos A sean contados mensualmente (cada 20 días de trabajo), todos los artículos B sean contados trimestralmente (cada 60 días de trabajo) y todos los artículos C sean contados semianualmente (cada 120 días de trabajo). ¿Cuántos artículos necesitan ser contados cada día? La escuela de formación informática William • 2.5. Beville, en Richmond, almacena libros de ejercicios con las siguientes características: Demanda D = 19.500 unidades/año Coste de lanzamiento de S = 25 $/pedido Coste de almacenamiento H = 4 $/unidad/año a)Calcula el EOQ para los libros de ejercicios. 10/04/15 13:11 102 par t E 1 | Dirección de las operaciones b)¿Cuáles son los costes de almacenamiento anuales de los libros de ejercicios? c)¿Cuáles son los costes de lanzamiento anuales? PX a)Calcula el punto de pedido para los archivadores que ella almacena b)¿Por qué es este número importante para Duncan? • 2.6. Si D = 8.000 al mes, S = 45 $ por pedido y H = 2 $ por unidad al mes, a)¿Cuál es la cantidad económica de pedido? b)¿Cómo cambia su respuesta si se duplican los costes de almacenamiento? c)¿Y si los costes de almacenamiento caen a la mitad? PX • • 2.12. Thomas Kratzer es el director de compras en la sede central de una gran cadena de compañías de seguros con una gestión de inventarios centralizada. El artículo de inventario con mayor movimiento tiene una demanda de 6.000 unidades al año. El coste de cada unidad es de 100 $, y el coste de almacenamiento de inventario es de 10 $ por unidad al año. El coste medio de lanzamiento de pedido es de 30 $ por pedido. Un pedido tarda unos 5 días en llegar, y la demanda para 1 semana es de 20 unidades. (Esta es una gestión de inventario corporativa, y hay 250 días de trabajo al año.) a)¿Cuál es el EOQ? b)¿Cuál es el inventario medio si se usa el EOQ? c)¿Cuál es el número óptimo de pedidos al año? d)¿Cuál es el número óptimo de días entre cualesquiera dos pedidos? e)¿Cuál es el coste anual de pedir y almacenar el inventario? f)¿Cuál es el coste total anual de inventario, incluyendo el coste de las 6.000 unidades? PX • • 2.7. El bufete jurídico de Henry Crouch ha venido pidiendo tradicionalmente 60 unidades de recambios de tinta cada vez. La empresa estima que el coste de almacenamiento es el 40 % del coste unitario de 10$ y que la demanda anual es de alrededor de 240 unidades. Se piensa que son aplicables los supuestos del modelo básico EOQ. a)¿Para qué valor del coste de lanzamiento sería su acción óptima? b)Si el verdadero coste de lanzamiento resultase ser mucho mayor que el de su respuesta a (a), ¿cuál es el impacto en la política de pedidos de la empresa? • 2.8. Matthew Liotine’s Dream Store vende camas y suministros varios. Su cama más vendida tiene una demanda anual de 400 unidades. El coste de pedido es de 40 $; el coste de mantenimiento es de 5 $ por unidad al año. a)Para minimizar el coste total, ¿cuántas unidades deberían solicitarse cada vez que se hace un pedido? b)Si el coste de almacenamiento por unidad fuese de 6$ en vez de 5 $, ¿cuál sería la cantidad óptima de pedido? PX • 2.9. Southeastern Bell almacena un determinado conector de interruptor en su almacén central, para abastecer a sus sucursales de servicio al cliente final. La demanda anual de estos conectores es de 15.000 unidades. Southeastern estima que su coste de almacenamiento anual para este artículo es de 25 $ por unidad. El coste de realizar y procesar un pedido del proveedor es de 75 $. La compañía opera 300 días al año, y el plazo de entrega para recibir un pedido del proveedor es de 2 días laborales. a)Calcule la cantidad económica de pedido b)Calcule los costes de almacenamiento anuales c)Calcule los costes de lanzamiento de pedido anuales d)¿Cuál es el punto de pedido? PX • 2.10. El plazo de entrega para uno de sus productos de mayor movimiento es de 21 días. La demanda durante este periodo promedia las 100 unidades al día. a)¿Cuál sería un punto de pedido apropiado? b)¿Cómo cambia su respuesta si la demanda durante el plazo de entrega se duplica? c)¿Cómo cambia su respuesta si la demanda durante el plazo de entrega cae a la mitad? • 2.11. La demanda anual de archivadores de carpetas en Duncan’s Stationery Shop es de 10.000 unidades. Dana Duncan tiene su negocio operativo 300 días al año y las entregas de su proveedor generalmente tardan 5 días laborables. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 102 • • 2.13. El taller de maquinaria de Joe Henry utiliza 2.500 soportes en el curso de un año. Estos soportes se compran a un proveedor que está a 90 millas de distancia. Se conoce la siguiente información sobre los soportes: Demanda anual: 2.500 Coste de almacenamiento por soporte al año: 1,50 $ Coste de lanzamiento de pedido (por pedido): 18,75 $ Plazo de entrega: 2 días Días de trabajo al año: 250 a)Dada la información de arriba, ¿cuál sería la cantidad económica de pedido (EOQ)? b)Dado el EOQ, ¿cuál sería el inventario medio?, ¿cuál sería el coste de almacenamiento anual de inventario? c)Dado el EOQ, ¿cuántos pedidos se harían cada año?, ¿cuál sería el coste anual de lanzamiento de pedidos? d)Dado el EOQ, ¿cuál es el coste total anual de gestionar el inventario? e)¿Cuál es el tiempo entre pedidos? f)¿Cuál es el punto de pedido (PP)? PX • • 2.14. Abey Kuruvilla, de Parkside Plumbing, utiliza 1.200 unidades de un determinado repuesto que cuesta 25 $ por cada pedido, con un coste de almacenamiento anual de 24 $. a)Calcule el coste total para tamaños de pedido de 25, 40, 50, 60 y 100 unidades. b)Calcule la cantidad económica de pedido y considere las implicaciones de cometer un error en su cálculo. PX • • • 2.15. M. Cotteleer Electronics suministra circuitos de microordenadores a una compañía que incorpora microprocesadores en neveras y otros electrodomésticos. Uno de los componentes tiene una demanda anual de 250 unidades, y 10/04/15 13:11 CAPÍ TU L O 2 esto es constante a lo largo del año. Se estima que el coste de almacenamiento es de 1 $ por unidad al año, y el coste de lanzar un pedido es de 20 $ por pedido. a)Para minimizar el coste, ¿cuántas unidades deberían ser solicitadas cada vez que se hace un pedido? b)¿Cuántos pedidos al año se necesitan con la política óptima? c¿Cuál es el inventario medio si se minimizan los costes? d)Suponga que el coste de lanzar un pedido no es de 20 $, y Cotteleer ha estado pidiendo 150 unidades cada vez que hace un pedido. Para que esta política de pedido (de Q = 150) sea óptima, determine cuál debería ser el coste de lanzamiento de pedido. PX • • 2.16. Race One Motors es un fabricante de coches indonesio. En su mayor instalación fabril, en Yakarta, la compañía produce subcomponentes a una tasa de 300 al día, y usa estos subcomponentes a una tasa de 2.500 al año (en 250 días de trabajo). Los costes de almacenamiento son de 2 $ por artículo al año, y los costes de lanzamiento de pedido son de 30 $ por pedido. a)¿Cuál es la cantidad económica de producción? b)¿Cuántas tandas de producción se harán al año? c)¿Cuál será el nivel máximo de inventario? d)¿Qué porcentaje del tiempo estará la instalación produciendo componentes? e)¿Cuál es el coste anual de lanzamiento y de almacenamiento del inventario? PX • • 2.17. Radovilsky Manufacturing Company, en Hayward, California, fabrica luces parpadeantes para juguetes. La instalación productiva de la compañía trabaja 300 días al año. Tiene pedidos de cerca de 2.000 luces parpadeantes al año y su capacidad de producir es de 100 al día. La preparación de la producción de las luces cuesta 50 $. El coste de cada luz es de 1 $. El coste de almacenamiento es de 0,10 $ por luz al año. a)¿Cuál es el tamaño óptimo de la tanda de producción? b)¿Cuál es el coste de almacenamiento medio por año? c)¿Cuál es el coste de preparación medio por año? d) ¿Cuál es el coste total al año, incluyendo el coste de las luces? PX • • 2.18. Arthur Meiners es el gerente de producción de Wheel-Rite, un pequeño productor de componentes metálicos. Wheel-Rite suministra a Cal-Tex, una gran compañía de montaje, 10.000 cojinetes de rueda cada año. Este pedido ha sido estable durante algún tiempo. El coste de preparación para Wheel-Rite es de 40 $, y el coste de almacenamiento es de 0,60 $ por cojinete cada año. Wheel-Rite puede producir 500 cojinetes al día. Cal-Tex es un fabricante just-in-time y requiere que se le envíen 50 cojinetes cada día de trabajo. a)¿Cuál es la cantidad óptima de producción? b)¿Cuál es el número máximo de cojinetes de rueda que estarán en inventario en Wheel-Rite? c)¿Cuántas tandas de producción de cojinetes de rueda hará Wheel-Rite en un año? M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 103 | Gestión de inventarios 103 d)¿Cuál es el coste total de preparación + almacenamiento para Wheel-Rite? PX • • 2.19. Cesar Rego Computers, una cadena de tiendas minoristas de hardware y software en Mississippi, suministra dispositivos de memoria y de almacenamiento tanto a organizaciones educativas como a clientes comerciales. Actualmente tiene que tomar la siguiente decisión sobre la compra de discos de muy alta densidad: D = 36.000 discos S = 25 $ H = 0,45 $ Precio de compra = 0.85 $ Precio de descuento = 0.82 $ Cantidad necesaria para optar al descuento = 6.000 discos ¿Debería acogerse al descuento? PX • • 2.20. Bell Computers compra chips integrados a 350 $ el chip. El coste de almacenamiento es de 35 $ por unidad al año, el coste de lanzamiento es de 20 $ por pedido y las ventas son estables, de 400 unidades al mes. El proveedor de la compañía, Rich Blue Chip Manufacturing, Inc., decide ofrecer descuentos en el precio para conseguir pedidos más grandes. La estructura de precios se muestra abajo. Estructura de precios de Rich Blue Chip CANTIDAD COMPRADA PRECIO/UNIDAD 1-99 unidades 350 $ 100-199 unidades 325 $ 200 o más unidades 300 $ a)¿Cuál es la cantidad óptima de pedido y el coste mínimo anual de Bell Computers para pedir, comprar y almacenar estos chips integrados? b)Bell Computers prefiere utilizar un coste de almacenamiento del 10 % en vez del coste de almacenamiento fijo de 35 $ utilizado en (a). ¿Cuál es la cantidad óptima de pedido, y cuál es el coste óptimo anual? PX • • 2.21. Wang Distributors tiene una demanda anual de 1.400 unidades para un detector de metales aeroportuario. El coste para Wang de un detector típico es de 400 $. Se estima que el coste de almacenamiento es del 20 % del coste unitario, y el coste de lanzar un pedido es de 25 $ por pedido. Si Ping Wang, el propietario, pide en cantidades de 300 o más, puede obtener un descuento del 5 % en el coste de los detectores. ¿Debería Wang acogerse al descuento por cantidad? PX • • 2.22. A la encargada de catering de La Vista Hotel, Lisa Ferguson, le preocupa la cantidad de cubertería que pierde cada semana. El último viernes noche, cuando su equipo intentó organizar un banquete para 500 personas, no tenían suficientes cuchillos. Ella decide que necesita pedir algo más de cubertería, pero quiere beneficiarse de todo descuento por cantidad que su vendedor le pueda ofrecer. 10/04/15 13:11 104 par t E 1 | Dirección de las operaciones Para un pequeño pedido (2.000 piezas o menos), su vendedor establece un precio de 1,80 $ por pieza. Si ella pide de 2.001 a 5.000 piezas, el precio cae a 1,60 $/ pieza. De 5.001 a 10.000 piezas tenemos un precio de 1,40 $/ pieza, y de 10.001 para arriba se reduce a 1,25 $. Los costes de lanzamiento del pedido para Lisa son de 200 $ por pedido, sus costes de almacenamiento anual son del 5 % y la demanda anual es de 45.000 piezas. Para la mejor opción: a)¿Cuál es la cantidad óptima de pedido? b)¿Cuál es el coste de almacenamiento anual? c)¿Cuál es el coste de pedido (preparación) anual? d)¿Cuáles son los costes anuales de la propia cubertería con una cantidad óptima de pedido? e)¿Cuál es el coste total anual, incluyendo lanzamiento, almacenamiento, y compra de la cubertería? PX • • 2.23. Rocky Mountain Tire Center vende 20.000 neumáticos de karts al año. El coste de lanzamiento para cada pedido es de 40 $, y el coste de almacenamiento es el 20 % del precio de compra de los neumáticos al año. El precio de compra es de 20 $ por neumático si se piden menos de 500 neumáticos, de 18 $ por neumático si se piden 500 o más —pero menos de 1.000— y de 17 $ por neumático si se piden 1.000 o más. a)¿Cuántos neumáticos debería solicitar Rocky Mountain cada vez que hace un pedido? b)¿Cuál es el coste total de esta política? PX • • 2.24. M. P. VanOyen Manufacturing ha sacado a licitación un componente regulador. La demanda esperada es de 700 unidades al mes. El artículo puede ser comprado o bien de Allen Manufacturing o de Baker Manufacturing. Sus listas de precios se muestran en la tabla. El coste de realizar un pedido es de 50 $, y el coste de almacenamiento anual por unidad es de 5 $. Allen Mfg. CANTIDAD 1-499 PRECIO UNIDAD 16,00 $ Baker Mfg. CANTIDAD 1-399 PRECIO UNIDAD 16,10 $ 500-999 15,50 400-799 15,60 1.000+ 15,00 800+ 15,10 a)¿Cuál es la cantidad económica de pedido? b)¿Qué proveedor debería elegir? ¿Por qué? c)¿Cuál es la cantidad óptima de pedido y el coste total anual de pedir, comprar, y almacenar el componente? PX • • • 2.25. Chris Sandvig Irrigation, Inc. ha resumido la lista de precios de cuatro potenciales proveedores de una válvula subterránea de control. Véase la tabla adjunta. El uso anual es de 2.400 válvulas; el coste de lanzar un pedido es de 10 $ por pedido; y los costes anuales de almacenamiento son de 3,33 $ por unidad. ¿Qué vendedor debería ser elegido y qué cantidad de pedido es la mejor si Sandvig Irrigation quiere minimizar el coste total? PX M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 104 VENDEDOR CANTIDAD 1-49 PRECIO 35,00 $ VENDEDOR CANTIDAD 1-74 PRECIO 34,75 $ 50-74 34,75 75-149 34,00 75-149 33,55 150-299 32,80 150-299 32,35 300-499 31,60 300-499 31,15 500+ 30,50 500+ 30,75 VENDEDOR CANTIDAD PRECIO VENDEDOR CANTIDAD PRECIO 1-99 $34,50 1-199 $34,25 100-199 33,75 200-399 33,00 200-399 32,50 400+ 31,00 400+ 31,10 • • • 2.26. Emery Pharmaceutical utiliza un componente químico inestable que debe ser conservado en un ambiente en el que tanto la temperatura como la humedad puedan ser controladas. Emery utiliza 800 libras (362 kilos) al mes del producto químico, estima que el coste de almacenamiento es del 50 % del precio de compra (debido al desecho), y también estima que los costes de lanzamiento son de 50 $ por pedido. Las listas de precios de los dos proveedores son las siguientes: PROVEEDOR cANTIDAD 1-499 PrECIO/lb 17,00 $ PROVEEDOR cANTIDAD 1-399 PrECIO/lb 17,10 $ 500-999 16,75 400-799 16,85 1.000+ 16,50 800-1.199 16,60 1.200+ 16,25 a)¿Cuál es la cantidad económica de pedido para cada proveedor? b)¿Qué cantidad debería ser pedida, y qué proveedor debería elegirse? c)¿Cuál es el coste total del tamaño de pedido más económico? d)¿Qué factor(es) debería(n) ser considerado(s) además del coste total? PX • • 2.27. Barbara Flynn está a cargo del mantenimiento de los suministros hospitalarios en General Hospital. El pasado año, la demanda media de las vendas BX-5 durante el plazo de entrega fue de 60 (y estaba normalmente distribuida). Además, la desviación típica para BX-5 fue de 7. Ms. Flynn desearía mantener un nivel de servicio del 90 %. a)¿Qué nivel de stock de seguridad de BX-5 recomienda? b)¿Cuál es el punto de pedido adecuado? PX 10/04/15 13:11 CAPÍ TU L O 2 • • 2.28. Basándose en la información disponible, la demanda durante el plazo de entrega de jump drives (lápices de memoria) de PC promedia las 50 unidades (normalmente distribuida), con una desviación típica de 5 drives. La gerencia quiere un nivel de servicio del 97 %. a)¿Qué valor de Z debería aplicarse? b)¿Cuántos drives deberían manejarse como stock de seguridad? c)¿Cuál es el punto de pedido apropiado? PX • • 2.29. Sillas auténticas de ratán (especie de mimbre, como se ve en la foto) originarias de Tailandia son entregadas a la cadena de tiendas minoristas de Gary Schwartz, llamada The Kathmandu Shop, una vez al año. El punto de pedido, sin stock de seguridad, es de 200 sillas. El coste de almacenamiento es de 30 $ por unidad al año, y el coste de una rotura de stock es de 70 $ por silla al año. Dadas las siguientes probabilidades de demanda durante el plazo de entrega, ¿cuánto stock de seguridad debería ser manejado? DEMANDA DURANTE EL PLAZO DE ENTREGA PROBABILIDAD | Gestión de inventarios DEMANDA DURANTE EL PLAZO DE ENTREGA (KILOS) 105 ProbabiliDAD 0 0,1 100 0,1 200 0,2 300 0,4 400 0,2 PX • • • 2.31. Mr. Beautiful, una organización que vende conjuntos de pesas para entrenamiento físico, tiene un coste de lanzamiento de pedido de 40 $ para el set BB-1 (BB-1 significa Body Beautiful Número 1.) El coste de almacenamiento para BB-1 es de 5 $ por conjunto al año. Para satisfacer la demanda, Mr. Beautiful pide grandes cantidades de BB-1 siete veces al año. El coste de rotura de stock para BB-1 se estima en 50 $ por conjunto. En los últimos años, Mr. Beautiful ha observado la siguiente demanda durante el plazo de entrega para BB-1: 0 0,2 DEMANDA DURANTE EL PLAZO DE ENTREGA ProbabiliDAD 100 0,2 40 0,1 200 0,2 50 0,2 300 0,2 60 0,2 400 0,2 70 0,2 80 0,2 90 0,1 1,0 Barry Render El punto de pedido para BB-1 es de 60 sets. ¿Qué nivel de stock de seguridad debería ser mantenido para BB-1? PX • • 2.30. Hay un envío anual de tabaco desde Carolina del Norte a un fabricante de cigarrillos en Camboya. El punto de pedido, sin stock de seguridad, es de 200 kilos. El coste de manejo es de 15 $ por kilo al año, y el coste de un agotamiento de stock es de 70 $ por kilo al año. Dadas las siguientes probabilidades de demanda durante el plazo de entrega, ¿cuánto stock de seguridad debería ser manejado? M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 105 • • 2.32. El Hotel Hard Rock de Chicago distribuye una media de 1.000 toallas de baño al día a sus clientes, en la piscina y en sus habitaciones. La demanda está distribuida normalmente con una desviación típica de 100 toallas al día, basada en la ocupación. La empresa de lavandería que tiene el contrato de ropa blanca requiere un plazo de entrega de 2 días. El hotel espera un nivel de servicio del 98 % para satisfacer las altas expectativas de sus clientes. a)¿Cuál es el stock de seguridad? b)¿Cuál es el PP? PX • • 2.33. First Printing tiene contratos con despachos jurídicos de San Francisco para fotocopiar sus documentos judiciales. La demanda diaria es casi constante en 12.500 páginas de documentos. El plazo de entrega del papel está distribuido normalmente con una media de 4 días y una desviación típica de 1 día. Se espera un nivel de servicio del 97 %. Calcule el PP de First. PX • • • 2.34. Gainesville Cigar almacena cigarros puros cubanos que tienen plazos de entrega variables debido a la dificultad en importar el producto: el plazo de entrega se distribuye 10/04/15 13:11 106 par t E 1 | Dirección de las operaciones normalmente, con una media de 6 semanas y una desviación típica de 2 semanas. La demanda es también variable y se distribuye normalmente con una media de 200 puros a la semana y una desviación típica de 25 puros. a)Para un nivel de servicio del 90 %, ¿cuál es el PP? b)¿Cuál es el PP para un nivel de servicio del 95 %? c)Explique qué significan estos dos niveles de servicio. ¿Cuál es preferible? PX • • • 2.35. Kim Clark le ha pedido que le ayude a determinar la mejor política de pedido para un nuevo producto. Se prevé que la demanda del nuevo producto será de aproximadamente 1.000 unidades anuales. Para ayudarle a tener una idea de los costes de almacenamiento y lanzamiento, Kim le ha dado la lista de los costes del último año. Él pensó que estos costes podrían ser apropiados para el nuevo producto. FACTOR DE COSTE COSTE ($) FACTOR DE COSTE COSTE ($) Impuestos por el almacén 2.000 Suministros de almacén 280 Inspección de recepción y entrada 1.500 Investigación y desarrollo 2.750 Desarrollo del nuevo producto 2.500 Salarios y sueldos del departamento de Compras 30.000 Costes del Departamento de Contabilidad por el pago de facturas 500 Salarios y sueldos de Almacén 12.800 Seguros del inventario 600 Hurto de inventario 800 Publicidad del producto 800 Suministros de pedidos de compra 500 Deterioros 750 Obsolescencia de inventario 300 Envío de los pedidos de compra 800 Gastos generales del Departamento de Compras 1.000 Él también le dijo que estos datos fueron recopilados para 10.000 artículos de inventario que fueron manejados o almacenados durante el año. Usted también ha determinado que el año pasado fueron realizados 200 pedidos. Su trabajo como nuevo graduado en dirección de operaciones es ayudar a Kim a determinar la cantidad económica de pedido para el nuevo producto. • • 2.36. El bar de ostras de Cynthia Knott compra ostras frescas de Luisiana por 5 $ la libra y las vende por 9 $ la libra. Las ostras no vendidas en un día se venden a su primo, que tiene una tienda de comestibles cercana, por 2 $ la libra. Cynthia cree que la demanda sigue una distribución normal, con una media de 100 libras y una desviación típica de 15 libras. ¿Cuántas libras debería pedir cada día? • • 2.37. La panadería de Henrique Correa prepara todos sus bizcochos entre las 4 a.m. y las 6 a.m. para que estén frescos cuando lleguen los clientes. Los bizcochos que ya tienen un día se venden prácticamente siempre, pero con un M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 106 descuento del 50 % sobre el precio normal de 10 $. El coste de hornear un bizcocho es de 6 $, y se estima que la demanda se distribuye normalmente con una media de 25 y una desviación típica de 4. ¿Cuál es el nivel de stock óptimo? • • • 2.38. Los programas de rugby de la Universidad de Florida se imprimen una semana antes de cada partido que se juega en casa. La media de asistencia al campo es de 90.000 vociferantes y leales fans de los Gators, dos tercios de los cuales normalmente compran el programa, siguiendo una distribución normal, por 4 $ cada uno. Los programas no vendidos se envían a un centro de reciclaje que paga solo 10 centavos por programa. La desviación típica es de 5.000 programas, y el coste de imprimir cada programa es de 1 $. a)¿Cuál es el coste de subestimar la demanda para cada programa? b)¿Cuál es el coste de sobrestimar la demanda por programa? c)¿Cuántos programas deberían pedirse por partido? d)¿Cuál es el riesgo de rotura de stock para este tamaño de pedido? • • • • 2.39. Emarpy Appliance es una compañía que produce todo tipo de grandes electrodomésticos. Bud Banis, el presidente de Emarpy, está preocupado por la política de producción de la nevera más vendida por la empresa. La demanda anual ha sido de alrededor de 8.000 unidades al año, y esta demanda ha sido constante a lo largo del año. La capacidad de producción es de 200 unidades al día. Cada vez que se inicia la producción, le cuesta a la compañía 20 $ mover los materiales, reiniciar la línea de montaje y limpiar el equipamiento. El coste de almacenamiento de una nevera es de 50 $ al año. El plan de producción actual establece la fabricación de 400 neveras en cada tanda productiva. Suponiendo que hay 250 días de trabajo al año. a)¿Cuál es la demanda diaria de este producto? b)Si la compañía continuara produciendo 400 unidades cada vez que se iniciase la producción, ¿cuántos días duraría la tanda? c)Con la política actual, ¿cuántas tandas productivas al año se requerirían? ¿Cuál sería el coste de preparación anual? d)Si continúa la actual política, ¿cuántas neveras estarían en inventario cuando la producción se parase? ¿Cuál sería el nivel medio de inventario? e)Si la compañía produce 400 neveras de una vez, ¿cuáles serían los costes totales anuales de preparación y mantenimiento? f)Si Bud Bonis quiere minimizar el coste total anual de inventario, ¿cuántas neveras deberían ser producidas en cada tanda productva? ¿Cuánto ahorraría esto a la compañía en costes de inventario si se compara con la actual política de producir 400 en cada tanda productiva? PX • • • • 2.40. Una tienda de café gourmet en la parte baja de San Francisco está abierta 200 días al año y vende una media de 75 libras de granos de café Kona al día. (Puede suponerse que la demanda se distribuye normalmente, con una desviación típica de 15 libras al día.) Después de hacer el pedido 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 (coste fijo = 16 $ por pedido), el café en grano que se envía siempre desde Hawai tarda en llegar en 4 días exactos. Los costes de almacenamiento anual por libra de café en grano son de 3 $. a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido (EOQ) del café en grano Kona? b) ¿Cuáles son los costes de almacenamiento anual total del café en grano Kona? c) ¿Cuáles son los costes anuales totales de lanzamiento de pedido del café en grano Kona? d) Suponga que la gerencia ha especificado que no es aceptable más de un 1 % de riesgo de rotura de stock durante el plazo de entrega. ¿Cuál debería ser el punto de pedido (PP)? | Gestión De inventarios 107 e) ¿Cuál es el stock de seguridad necesario para alcanzar un 1 por ciento de riesgo de rotura durante el tiempo de entrega? f) ¿Cuál es el coste de almacenamiento anual por mantener el nivel de stock de seguridad necesario para asegurar un riesgo del 1 %? g) Si la gerencia especificase que sería aceptable un riesgo del 2 % de rotura de stock durante el plazo de entrega, ¿disminuirían o aumentarían los costes de almacenamiento del stock de seguridad? Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales: 2.41-2.53. CASOS DE ESTUDIO ★ Zhou Bicycle Company Zhou Bicycle Company (ZBC), localizado en Seattle, es un distribuidor mayorista de bicicletas y sus componentes. Constituido en 1981 por el profesor de la Universidad de Washington Yong-Pin Zhou, las principales tiendas minoristas que se abastecen de la empresa están localizadas en un radio de 640 kilómetros en torno al centro de distribución. Estas tiendas minoristas reciben el pedido de ZBC 2 días después de haberlo comunicado al centro de distribución, suponiendo que hay stock disponible. Sin embargo, si un pedido no es satisfecho por la compañía, no se crea un pedido pendiente de servir al cliente (backorder); los minoristas se las arreglan para lograr su envío desde otros distribuidores, y ZBC pierde esa cantidad de negocio. La compañía distribuye una amplia variedad de bicicletas. El modelo más popular, y la principal fuente de ingreso de la compañía, es el AirWing. ZBC recibe todos los modelos de un único fabricante en China, y el envío tarda hasta cuatro semanas desde que se hace un pedido. Con el coste de comunicaciones, papeleo y aduanas incluido, ZBC estima que cada vez que hace un pedido incurre en un coste de 65 $. El precio de compra pagado por ZBC, por bicicleta, es aproximadamente el 60 % del precio de venta al público recomendado para todos los modelos disponibles, y el coste de almacenamiento de inventario es del 1 % al mes (12 % al año) del precio de compra pagado por ZBC. El precio de venta minorista (pagado por los consumidores) del AirWing es de 170 $ por bicicleta. ZBC está interesado en elaborar un plan de inventario para 2013. La empresa quiere mantener un nivel de servicio del 95 % con sus clientes para minimizar las pérdidas en los pedidos perdidos. Los datos recogidos de los últimos 2 años M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 107 se resumen en la tabla de al lado. Se ha hecho una previsión de las ventas del modelo AirWing en 2013, que será utilizada para elaborar un plan de inventario para ZBC. Demandas del modelo AirWing MES 2011 2012 PREVISIÓN PARA 2013 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 6 12 24 46 75 47 30 18 13 12 22 38 7 14 27 53 86 54 34 21 15 13 25 42 8 15 31 59 97 60 39 24 16 15 28 47 343 391 439 Total Cuestiones para el debate 1. 2. 3. Elabore un plan de inventario para ayudar a ZBC. Analice los PP y costes totales. ¿Cómo puede tratar la demanda que no está dentro del horizonte de planificación? Fuente: Profesor Kala Chand Seal, Loyola Marymount University. 10/04/15 13:11 108 par t E 1 | Dirección De las operaciones ★ Parker Hi-Fi Systems Parker Hi-Fi Systems, localizado en Wellesley, Massachusetts, un suburbio de Boston, monta y vende los mejores sistemas de cine en casa. Los sistemas son ensamblados con componentes de los mejores fabricantes del mundo. Aunque la mayor parte de los componentes se obtienen de mayoristas de la Costa Este, algunos artículos críticos, como las pantallas LCD, vienen directamente de sus fabricantes. Por ejemplo, las pantallas LCD son enviadas por avión desde Foxy, Ltd., en Taiwán, al aeropuerto Logan de Boston, y los altavoces de alta gama son comprados al fabricante estadounidense de renombre mundial Boss. El agente de compras de Parker, Raktim Pal, lanza una orden de pedido de pantallas LCD una vez cada 4 semanas. Las necesidades anuales de la compañía totalizan 500 unidades (2 por día de trabajo), y el coste por unidad para Parker es de 1.500 $. (Dado el volumen de compras relativamente bajo de Parker y el enfoque en la calidad más que en la cantidad de muchos de sus suministros, Parker es pocas veces capaz de obtener descuentos por cantidad.) Puesto que Foxy promete la entrega en la semana siguiente a recibir una orden de pedido, Parker nunca ha tenido una rotura de stocks de LCDs. (El tiempo total entre la fecha de lanzamiento de un pedido y la de recepción es de 1 semana o 5 días de trabajo.) El sistema de costes basado en la actividad de Parker ha generado los siguientes costes relacionados con el inventario. Los costes de adquisición, que se elevan a 500 $ por pedido, incluyen los costes laborales reales implicados en efectuar el pedido, la inspección de aduanas, la organización para la recogida en el aeropuerto, la entrega a la planta, el mantenimiento de registros de inventario y los trámites para que el banco extienda un cheque. Los costes de almacenamiento de Parker tienen en cuenta el almacenaje, los daños, seguros, los impuestos, y así sucesivamente sobre la base del metro cuadrado. Estos costes son de 150 $ por LCD al año. Poniendo especial énfasis en las eficiencias en la cadena de suministros, el presidente de Parker ha pedido a Raktim que evalúe seriamente la compra de los LCDs. Un área que debe ser minuciosamente analizada para posibles ahorros en costes es la adquisición de inventario. Cuestiones para el debate 1. 2. 3. Caso de estudio en vídeo ★ Gestionando el inventario en Frito-Lay Frito-Lay ha florecido desde su origen: la compra en 1931 de una pequeña empresa de San Antonio por 100 $ que incluía una receta, 19 cuentas minoristas y un prensador de patatas operado manualmente. La compañía multimillonaria, con sede en Dallas, tiene ahora 41 productos: 15 de ellos, con ventas de más de 100 millones de $ al año y 7 por encima de los 1.000 millones en ventas. La producción tiene lugar en 36 plantas orientadas a producto, en Estados Unidos y Canadá, con 48.000 empleados. El inventario es una gran inversión y un costoso activo en la mayor parte de las empresas. Los costes de almacenamiento a menudo exceden el 25 % del valor del producto, pero en la industria de alimentos preparados a la que pertenece FritoLay el coste de almacenamiento puede ser mucho mayor porque las materias primas son perecederas. En la industria alimentaria, el inventario se echa a perder. Así que una mala gestión de inventario no solo es cara sino que también puede conducir a un producto insatisfactorio que en un caso extremo puede también arruinar su aceptación en el mercado. Los principales ingredientes en Frito-Lay son la harina de maíz, el maíz, las patatas, el aceite y los aliños. Usamos las patatas fritas para ilustrar el rápido flujo del inventario: las patatas se mueven por camión desde la granja a las plantas regionales (para ser procesadas), al almacén y a la tienda minorista. Esto ocurre en cuestión de horas, no días o M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 108 ¿Cuál es el número óptimo de LCDs que debería solicitarse en cada pedido? ¿Cuál es el punto de pedido óptimo (PP) para los LCDs? ¿Qué ahorros de costes obtendrá Parker si implementa un plan de pedido basándose en el EOQ? semanas. Esto mantiene la frescura alta y los costes de almacenamiento bajos. Las frecuentes entregas de los principales ingredientes en la planta de Florida, por ejemplo, adoptan diferentes formas: Las patatas se entregan en 10 descargas de camión al día, con 150.000 libras consumidas en un turno: el área completa de almacenamiento de patatas solo contendrá el valor de 7 horas y media de patatas. El inventario de aceite llega por ferrocarril, que dura solo 4 días y medio. La harina de maíz llega de varias granjas en el Medio Oeste, y el inventario normalmente sirve, en promedio, para la producción de 4 días. El inventario de aliños es en media de 7 días. El inventario de envases es en media de 8 a 10 días. La instalación orientada a producto de Frito-Lay representa una gran inversión de capital. Esa inversión debe alcanzar una alta utilización para ser eficiente. El coste de capital tiene que ser repartido sobre un volumen importante de producción para reducir el coste total de los productos alimenticios de aperitivo fabricados. Esta demanda de alta utilización requiere equipos fiables y excelentes programaciones. Una maquinaria fiable requiere un inventario de componentes críticos: esto es 10/04/15 13:11 Cap Í t U L O 2 conocido como MRO, o suministros de mantenimiento, reparación y operación. El inventario MRO de motores, interruptores, engranajes, cojinetes y otros componentes especializados críticos puede ser costoso pero es necesario. El inventario no-MRO de Frito-Lay se mueve con rapidez. La materia prima rápidamente se convierte en producto en proceso, moviéndose a través del sistema y saliendo afuera en forma de bolsa de patatas fritas en alrededor de 1.5 turnos. Los productos terminados empaquetados van desde la producción a la cadena de distribución en menos de 1,4 días. Cuestiones para el debate* 1. ¿Cómo difiere el mix de inventarios de Frito-Lay del de un taller mecánico o del de una ebanistería (instalaciones orientadas a proceso)? 2. 3. 4. 5. 6. 7. Gestión De inventarios 109 ¿Cuáles son los principales artículos de inventario en Frito-Lay, y con qué rapidez se mueven a través del proceso? ¿Cuáles son los cuatro tipos de inventario? Dé un ejemplo de cada uno en Frito-Lay. ¿Cómo ordenaría la inversión en dólares en cada uno de los cuatro tipos (desde la inversión mayor a la menor)? ¿Por qué el inventario fluye tan rápidamente a través de una planta de Frito-Lay? ¿Por qué la compañía mantiene tantas plantas abiertas? ¿Por qué Frito-Lay no fabrica sus 41 productos en cada una de sus plantas? *Puede que desee ver el vídeo que acompaña a este caso antes de responder a estas preguntas. Caso de estudio en vídeo ★ Control de inventario en Wheeled Coach El control de inventario es uno de los problemás más difíciles de Wheeled Coach. Al trabajar conforme a una estrategia de personalización en masa y de respuesta rápida al mercado, la dirección de la empresa sabe que su éxito depende de un control de inventarios riguroso. Cualquier otra cosa se traduce en incapacidad para hacer entregas sin demoras a los clientes, caos en la línea de montaje, y gran inversión en inventario. Wheeled Coach sabe que casi el 50 % del coste de cada ambulancia que fabrica corresponde a los materiales comprados. Una gran proporción de ese 50 % está en el chasis (comprado a Ford), en el aluminio (de Reynolds Metal) y en el contrachapado de madera utilizado para revestimientos interiores y construcción de muebles y accesorios internos (adquirido a proveedores locales) para revestimientos interiores y construcción de muebles y accesorios internos (adquirido a proveedores locales). Wheeled Coach hace un seguimiento muy cuidadoso de estos materiales de inventario A, manteniendo una estrecha seguridad/control y haciendo pedidos cuidadosamente para maximizar los descuentos por cantidad al tiempo de minimizar el stock disponible. Debido a los largos plazos de entrega y a las necesidades de programación de Reynolds, el aluminio debe ser pedido con 8 meses de adelanto. En una industria con tantos competidores como es la de la fabricación de ambulancias en la que Wheeled Coach es el único gigante, sus 45 competidores no tienen el suficiente poder de compra para obtener los mismos descuentos que Wheeled Coach. Pero esta ventaja competitiva en el coste no puede ser descuidada, según el presidente Bob Collins. | «El recuento cíclico en nuestros almacenes es crucial. Ningún componente puede abandonar los almacenes sin aparecer en una lista de materiales.» Unas listas de materiales (BOM) exactas, son un imperativo si se quiere que los productos sean fabricados en el plazo necesario. Además, debido a la propia naturaleza de las ambulancias, de ser vehículos hechos por encargo (a medida), la mayoría de los pedidos se obtienen solo después de un proceso de licitación. Los BOMs exactos son fundamentales para la estimación de costes y la puja resultante. Por estas razones, Collins era rotundo en que Wheeled Coach mantuviese un excelente control de inventario. El Perfil de Compañía Global que retrata a Wheeled Coach (que abre el Capítulo 4 de este volumen) ofrece más detalles acerca del proceso de producción y el control de inventario en la industria de las de ambulancias. Cuestiones para el debate* 1. 2. 3. Explique cómo implementa Wheeled Coach el análisis ABC. Usted ocupara el puesto de director del control de inventario en Wheeled Coach, ¿qué otras políticas y técnicas emplearía para asegurar unos registros de inventario rigurosos? ¿Cómo haría para implementar estas sugerencias? *Puede que desee ver el vídeo que acompaña este caso antes de responder a estas preguntas. • Casos adicionales de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver estos casos de estudio gratuitos: Southwestern University (F): La universidad debe decidir cuántos programas pedir para los partidos de fútbol americano, y a quién. LaPlace Power and Light: Esta empresa de servicios de energía eléctrica está evaluando sus actuales políticas de inventario. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 109 10/04/15 13:11 Revisión rápida 2 Capítulo 2 Revisión rápida Sección Material de repaso MyOMLab LA IMPORTANCIA DEL INVENTARIO El inventario es uno de los activos más caros de muchas compañías. VÍDEO 2.1 El objetivo de la gestión de inventario es lograr un equilibrio entre la inversión en inventario y el servicio al cliente. Gestionando el inventario en Frito-Lay (pp. 62-63) Los dos problemas básicos del inventario son cuánto pedir y cuándo pedir. ■ Inventario ■ ■ ■ GESTIONANDO EL INVENTARIO (pp. 63-69) ■ Análisis Problemas: 2.1-2.4 ■ Horario de Oficina Virtual para Problema Resuelto: 2.1 ■ ■ MODELOS DE INVENTARIO (pp.70-71) ABC Un método para dividir el inventario disponible en tres clases sobre la base de su volumen anual en dólares. Recuento cíclico Una continua conciliación del inventario con los registros de inventario. Pérdidas o mermas Inventario en tiendas minoristas desaparecido entre la recepción y la venta. Hurto Robo de pequeña cuantía. ■ Coste de almacenamiento El coste de mantener o manejar existencias en stock. de lanzamiento El coste del proceso de efectuar un pedido. Coste de preparación El coste de preparar una máquina o proceso para iniciar la producción. Tiempo de preparación El tiempo requerido para preparar una máquina o proceso para iniciar la producción. ■ Coste ■ ■ MODELOS DE INVENTARIO PARA DEMANDA INDEPENDIENTE de materias primas Materiales que normalmente son comprados pero todavía tienen que entrar en el proceso de fabricación. I nventario de trabajos en curso (semielaborados) (WIP) Productos o componentes que ya no son materias primas pero que todavía tienen que convertirse en productos acabados. MRO Materiales de mantenimiento, reparación y operación. Inventario de productos terminados Un artículo final listo para ser vendido, pero todavía un activo en la contabilidad de la empresa. ■ Modelo de la cantidad económica de pedido (EOQ) Una técnica de control de inventario que minimiza el total de costes de lanzamiento y almacenamiento. (pp. 71-85) Q* % J 2DS (2.1) H (2.2) Número de días de trabajo al año Tiempo esperado entre pedidos%T% a N (2.3) Coste total anual % Coste de preparación (de pedido) ! ! Coste de almacenamiento (2.4) a CT % D Q S! Q 2 H Control de inventario en Wheeled Coach Ambulance Problemas: 2.5-2.26, 2.35, 2.39 Demanda D Número esperado de pedidos % N % % a Cantidad del pedido Q* a VÍDEO 2.2 Horario de Oficina Virtual para Problemas Resueltos: 2.2-2.5 MODELOS ACTIVOS 2.1 2.2 (2.5) ■ Robustez ■ ■ Dar respuestas satisfactorias incluso con una variación importante a en los parámetros. Plazo En los sistemas de compra, el tiempo entre realizar un pedido y recibirlo; en los sistemas de producción, los tiempos de espera, transporte interno, cola, preparación y proceso para cada componente producido. Punto de pedido (PP) El nivel (punto) de inventario en el que se emprende una acción para reabastecerse del artículo en stock. PP para demanda conocida: PP = Demanda al día × Plazo en días para un nuevo pedido = d × L M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 110 (2.6) 10/04/15 13:11 Sección 2 continuación MyOMLab Material de repaso ■ S tock ■ de seguridad (ss) Stock extra para hacer frente a una demanda irregular; un amortiguador. odelo de cantidad de pedido en producción M Una técnica de cantidad económica de pedido aplicada a los pedidos de producción: Q* p % Q* p % J B (2.8) Un precio reducido para artículos comprados en CT % a (2.7) H[1 . (d/p)] A por a cantidad grandes cantidades. (p. 85-92) 2DS 2DS a Tasa de demanda anual H 1. Tasa de producción anual ■ D escuento MODELOS PROBABILÍSTICOS Y STOCK DE SEGURIDAD J Revisión rápida Capítulo 2 Revisión rápida D Q S! Q* % Q 2 J H ! PD 2DS (2.9) (2.10) IP ■ Modelo probabilístico Un modelo estadístico aplicable cuando la demanda a del producto o cualquier otra variable no es conocida pero puede ser especificada por medio de una distribución de probabilidad. ■ Nivel de servicio El complemento de la probabilidad de una rotura de stock. PP para demanda desconocida: PP = d × L + ss Costes anuales de rotura de stock = La suma de las unidades que han faltado para cada nivel de demanda × La probabilidad de ese nivel de demanda × El coste de rotura de stock/unidad × El número de pedidos al año Problemas: 2.27-2.34 Horario de la Oficina Virtual para Problemas Resueltos: 2.6-2.9 (2.11) (2.12) PP para demanda desconocida y nivel de servicio dado: PP = Demanda esperada durante el plazo de entrega + ZdLT Stock de seguridad = ZdLT (2.13) (2.14) PP para demanda variable y plazo de entrega constante: PP = (Demanda diaria media × Plazo de entrega en días) + ZdLT (2.15) PP para demanda constante y plazo de entrega variable: PP = (Demanda diaria × Plazo de entrega medio en días) + Z × Demanda diaria × LT (2.16) PP para demanda variable y plazo de entrega variable: PP = (Demanda diaria media × Plazo de entrega medio) + ZdLT En cada caso, pdLT % ∂(Plazo de entrega medio # p2d) ! d1 2p2LT pero bajo demanda constante: a y bajo plazo de entrega constante: M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 111 (2.17) 2d = 0. 2LT = 0. 10/04/15 13:11 Revisión rápida 2 Capítulo 2 Revisión rápida continuación Sección Material de repaso MyOMLab MODELO DE PERIODO ÚNICO ■ Modelo Problemas: 2.36-2.38 de inventario de periodo único Un sistema para pedir artículos que tienen poco o ningún valor al final de su periodo de ventas: (p. 92-93) SISTEMAS DE PERIODO FIJO (P) (p. 94-95) Nivel de servicio % Cs Cs ! Co (2.18) ■ S istema ■ ■ de cantidad fija (Q) Un sistema de pedido con la misma cantidad a pedida cada vez. istema de inventario perpetuo S Un sistema que hace un seguimiento continuo de cada retirada o adición al inventario, de modo que los registros están siempre actualizados. istema de periodo fijo (P) S Un sistema en el que los pedidos de inventario se hacen a intervalos de tiempo regulares. Autoevaluación ■ A ntes de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo. OA1.El análisis ABC divide el inventario disponible en tres clases, basándose en: a)El precio unitario. b)El número de unidades disponible. c) La demanda anual. d)El volumen anual en dólares. OA2.El recuento cíclico: a)Ofrece una medida de la rotación de inventario. b)Supone que todos los registros de inventario deben ser verificados con la misma frecuencia. c)Es un proceso por el cual los registros de inventario son verificados periódicamente. d)Todo lo anterior OA3.Las dos preguntas más importantes sobre el inventario que responde el modelo típico de inventario son: a)Cuándo hacer un pedido y el coste del pedido. b)Cuándo hacer un pedido y cuánto pedir de un artículo. c)Cuánto pedir de un artículo y el coste del pedido. d)Cuánto pedir de un artículo y con quién hacer el pedido. OA4.Las unidades extra del inventario que ayudan a reducir las roturas de stocks se llaman: a)Punto de pedido. b)Stock de seguridad. c)Inventario just-in-time. d)Todo lo anterior. OA5.La(s) diferencia(s) entre el modelo básico EOQ y el modelo de cantidad de pedido en producción es (son): a)El modelo de cantidad de pedido en producción no requiere el supuesto de demanda conocida y constante. b)El modelo EOQ no requiere el supuesto de plazo de entrega despreciable. c)El modelo de cantidad de pedido en producción no requiere el supuesto de entrega instantánea. d)Todo lo anterior. OA6.El modelo EOQ con descuentos por cantidad trata de determinar: a)La cantidad más baja de inventario necesaria para satisfacer un cierto nivel de servicio. b)El precio de compra más bajo. c)Si usar una política de pedido de cantidad fija o de periodo fijo. d)Cuántas unidades deberían ser pedidas. e)El plazo de entrega más corto. OA7.El nivel apropiado de stock de seguridad está normalmente determinado por: a)La minimización de un coste esperado de rotura de stock. b)La elección del nivel de stock de seguridad que asegura un nivel de servicio dado. c)El disponer de suficiente stock de seguridad como para eliminar todas las roturas de existencias. d)La demanda anual. Respuestas: OA1. d; OA2. c; OA3. b; OA4. b; OA5. c; OA6. d; OA7. b. M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 112 10/04/15 13:11 ✶ 3 RESUMEN DEL CAPÍTULO PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Frito-Lay ✶ Métodos de planificación ✶ El proceso de planificación 116 agregada 123 ✶ Planificación de ventas y ✶ Planificación agregada en los operaciones 117 servicios 132 ✶ La naturaleza de la planificación ✶ Gestión de ingresos agregada 119 (Revenue Management) 135 ✶ Estrategias de planificación agregada 120 10 Decisiones estratégicas • • • • • • • DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias layout Recursos humanos Dirección de la cadena de suministros ✶ C A P Í T U L O Planificación agregada y planificación de ventas y operaciones (S&OP) ✶ • Gestión del inventario • Programación Planificación agregada/S&OP (Capítulo 3) ■ Corto plazo (Capítulo 5) • Mantenimiento ■ 113 M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 113 10/04/15 13:12 C A P Í T U L O 3 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Frito-Lay La planificación agregada ofrece una ventaja competitiva en Frito-Lay C omo otras organizaciones en todo el mundo, Frito-Lay depende de una planificación agregada eficaz para conseguir emparejar una fluctuante demanda multimillonaria con la capacidad de sus 36 plantas en Norteamérica. La planificación a medio plazo (de 3 a 18 meses) es el núcleo de la planificación agregada. Una planificación agregada eficaz, combinada con una programación rigurosa, un mantenimiento eficaz y una programación eficiente de empleados e instalaciones, es la clave para una elevada utilización de planta. La alta utilización es un factor crítico en instalaciones como las de Frito-Lay, en las que la inversión en capital es importante. Frito-Lay tiene más de tres docenas de marcas de aperitivos (snacks) y patatas fritas, 15 de las cuales venden más de 100 millones de dólares anuales y 7 de las cuales venden más de 1.000 millones. Sus marcas incluyen nombres tan conocidos como Fritos, Lay’s, Doritos, Sun Chips, Cheetos, Tostitos, Flat Earth y Ruffles. Se requieren procesos exclusivos que utilizan equipos especialmente diseñados para producir cada uno de estos productos. Debido a que estos procesos especializados tienen elevados costes fijos, deben operar a un volumen muy alto. Pero tales instalaciones orientadas a producto se benefician de tener unos costes variables bajos. Conseguir una elevada utilización de la planta y un rendimiento por encima del punto de equilibrio requieren una buena correspondencia entre demanda y capacidad. Los equipos ociosos son desastrosos para ello. En la central de Frito-Lay cerca de Dallas, los planificadores crean un perfil de demanda total. Usan ventas históricas de productos, previsiones de nuevos productos, innovaciones de producto, promociones de producto y datos dinámicos de demanda local procedentes de los gerentes de cuentas, para pronosticar la demanda. Los planificadores entonces comparan y emparejan, en la medida de lo posible, el perfil de la demanda total con la capacidad existente, los planes de expansión de capacidad y el coste. Esto se Frito-Lay, Inc. El plan agregado se ajusta a la localización de la granja, a la cosecha y a las cantidades de entrega puntuales de las variedades únicas de patatas de Frito-Lay. Durante los periodos de cosecha, las patatas van directamente a la planta. En los meses en los que no hay cosecha, las patatas se almacenan en entornos climatizados para mantener su calidad, su textura y su sabor. 114 M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 114 10/04/15 13:12 Frito-Lay, Inc. Frito-Lay, Inc. Cuando las patatas llegan a la planta, son lavadas y peladas inmediatamente para asegurar su frescura y sabor. Después de terminar de cocinar, la inspección y las operaciones de embolsado, pesado y empaquetado preparan las patatas fritas de Lay para su envío a los clientes; todo en cuestión de horas. Matytsin Valery Itar-Tass Photos/Newscom convierte en el plan agregado. El plan agregado es comunicado a cada una de las 17 regiones de la empresa y a las 36 plantas. Cada trimestre, la central y cada planta modifican los planes respectivos para incorporar las condiciones cambiantes del mercado y el rendimiento de la planta. Cada planta usa su plan trimestral para desarrollar un plan a 4 semanas, que a su vez asigna productos específicos a líneas de producto específicas para las tandas de producción. Finalmente, cada semana se asignan las materias primas y la mano de obra a cada proceso. Una planificación agregada eficaz es un factor fundamental para conseguir una elevada utilización de la planta y un bajo coste. Como evidencia el que la empresa tiene un 60% de la cuota de mercado, una excelente planificación agregada proporciona una ventaja competitiva a Frito-Lay. Frito-Lay, Inc. Después de peladas, las patatas se cortan en finas rodajas, se enjuagan para eliminar el exceso de almidón y se cocinan en aceite de girasol y/o de maíz. 115 M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 115 10/04/15 13:12 ✶ ✶OBJETIVOS ✶ DE APRENDIZAJE OA1 Definir la planificación de ventas y operaciones 117 OA2 Definir la planificación agregada 118 OA3 Identificar estrategias opcionales para desarrollar un plan agregado 120 OA4 Preparar un plan agregado gráfico 124 OA5 Resolver un plan agregado mediante el método del transporte 131 OA6 Entender y resolver un problema de gestión de ingresos (revenue management) 136 El proceso de planificación En el Capítulo 4 del volumen de Decisiones Estratégicas vimos que la previsión de la demanda puede abordar decisiones a largo, medio y corto plazo. La Figura 3.1 ilustra cómo los directivos traducen estas previsiones en planes a largo, intermedios o a medio, y a corto plazo. Las previsiones a largo plazo, responsabilidad de la alta dirección, proporcionan datos (información) para poder realizar los planes plurianuales de una empresa. Estos planes a largo plazo requieren de políticas y estrategias relacionadas con asuntos tales como la capacidad y la inversión en capital (Suplemento 7 del volumen de Decisiones Estratégicas), la localización de las instalaciones (Capítulo 8 del volumen Figura 3.1 Planes a largo plazo (más de un año) Las decisiones de capacidad (Suplemento 7 del volumen I) son críticas para los planes a largo plazo. Asuntos: Tareas y responsabilidades de Planificación Investigación y desarrollo Planes de nuevos productos Inversiones en capital Localización/capacidad de las instalaciones Planes intermedios o a medio plazo (3 a 18 meses) Altos ejecutivos Las técnicas de planificación agregada de este capítulo ayudan a los directivos a elaborar planes intermedios. Asuntos: Directores de operaciones con equipo de planificación de ventas y operaciones Directores de operaciones, jefes, encargados Responsabilidad Planificación de ventas y operaciones Planificación de la producción y presupuestos Fijación de niveles de mano de obra, inventario y subcontratación Análisis de planes operativos Planes a corto plazo (de hasta 3 meses) Las técnicas de programación (Capítulo 5) ayudan a los directores a preparar planes a corto plazo. Asuntos: Asignaciones de trabajo Lanzamiento de órdenes de producción/pedidos de compras Programación del trabajo Envíos Horas extra Personal a tiempo parcial Tareas y horizontes temporales de planificación 116 M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 116 10/04/15 13:12 C apÍ t U LO 3 | planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones 117 de Decisiones Estratégicas), los nuevos productos (Capítulo 5 del volumen de Decisiones Estratégicas) y procesos (Capítulo 7 del volumen de Decisiones Estratégicas) y el desarrollo de la cadena de suministros (Capítulo 1 de este volumen). Los planes intermedios son diseñados para ser coherentes con los planes y la estrategia a largo plazo de la alta dirección, y operan dentro de las limitaciones de recursos determinadas por decisiones estratégicas anteriores. El reto es hacer que estos planes casen la producción con las demandas siempre cambiantes del mercado. Los planes intermedios son una labor del director de operaciones, trabajando con otras áreas funcionales de la empresa. En este capítulo nos ocupamos de los planes intermedios, medidos normalmente en meses. Los planes a corto plazo son habitualmente para menos de 3 meses. Estos planes son también responsabilidad del personal de operaciones. Los directores de operaciones trabajan con los jefes de sección y los encargados para traducir el plan intermedio en planes a corto plazo consistentes en programaciones semanales, diarias y horarias. Las técnicas de planificación a corto plazo se abordan en el Capítulo 5. La planificación intermedia se inicia con un proceso conocido como planificación de ventas y operaciones (S&OP, del inglés, Sales and Operations). Planificación de ventas y operaciones Una buena planificación a medio plazo requiere la coordinación de las previsiones de demanda con las áreas funcionales de una empresa y su cadena de suministros. Y dado que cada parte funcional de una empresa y la cadena de suministros tienen sus propias limitaciones y restricciones, la coordinación puede ser difícil. Este esfuerzo coordinado de planificación ha evolucionado hacia un proceso conocido como planificación de ventas y operaciones (S&OP). Como muestra la Figura 3.2, la S&OP recibe inputs de una diversidad de fuentes tanto internas como externas a la empresa. Debido a esta diversidad de inputs, la S&OP se realiza normalmente por equipos multifuncionales que ajustan adecuadamente las restricciones en conflicto. Uno de los cometidos de la S&OP es determinar qué planes son viables en los meses venideros y cuáles no. Toda limitación, tanto dentro de la empresa como en la cadena de suministros, debe ser reflejada en un plan intermedio que lleve el día a día de la realidad de las ventas y operaciones conjuntamente. Cuando los recursos parezcan estar sustancialmente en desacuerdo con las expectativas de mercado, la S&OP lanza una señal de alarma por adelantado a la alta dirección. Si el plan no puede ser implementado en el corto plazo, el ejercicio de planificación es inútil. Y si el plan no puede ser mantenido en el largo plazo, necesitan hacerse cambios estratégicos. Para mantener actualizados los planes agregados y apoyar su función de planificación intermedia, la S&OP utiliza previsiones dinámicas que son actualizadas frecuentemente, a menudo semanal o mensualmente. Al resultado de la S&OP se le conoce como plan agregado. Al plan agregado se ocupa de determinar la cantidad que se producirá y cuando se producirá en un futuro a medio plazo, a menudo entre 3 y 18 meses. Los planes agregados utilizan información relativa a las familias o líneas de producto más que a los productos concretos. Estos planes se ocupan del total, o agregado, de cada una de las líneas de producto. Rubbermaid, Office Max y Rackspace han desarrollado sistemas formales para la S&OP, cada una con su propio enfoque de planificación. Rubbermaid puede usar la S&OP con un enfoque en las decisiones de producción; Office Max puede centrar la S&OP en la cadena de suministros y en las decisiones de inventario; mientras que Rackspace, una empresa de almacenamiento de datos, tiende a tener su enfoque S&OP en sus críticas y caras inversiones en capacidad. En todos los casos, sin embargo, las decisiones deben estar ligadas a la planificación estratégica e integradas con todas las áreas de la empresa en todos los horizontes de planificación. Concretamente, la S&OP está dirigida a conseguir (1) la coordinación e integración de los recursos internos y externos necesarios para lograr un plan agregado M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 117 Planificación de ventas y operaciones (S&OP) Un proceso de armonizar los recursos con la demanda prevista, alineando las distintas necesidades en conflicto de una organización desde la cadena de suministros hasta el cliente final, al mismo tiempo que enlazando la planificación estratégica con las operaciones en todos los horizontes de planificación. OA1 Definir la planificación de ventas y operaciones Plan agregado Un plan que incluye niveles de previsión para familias de productos de bienes terminados, inventario, roturas, y cambios en la fuerza laboral. 10/04/15 13:12 118 par t E 1 | Dirección de operaciones Planificación de proceso y decisiones de capacidad (Cap. 7 y S7, vol. Decisiones Estratégicas) La planificación de ventas y operaciones desarrolla el plan agregado para las operaciones 4.o Tri. Ron Sherman/Creative Eye/MIRA.com Plan maestro de producción y sistemas MRP (Cap. 4 de este volumen) Mano de obra (Cap. 10, vol. Decisiones Estratégicas) Programas de trabajo detallados (Cap. 5 de este volumen ) Inventario disponible (Cap. 2 de este volumen) Vario images GmbH & Co KG/Alamy 3.er Tri. Apoyo de la cadena de suministros (Cap. 1 de este volumen) Michael Newman/ PhotoEdit Inc. Demanda 2.o Tri. Investigación y tecnología Mark Richards/ PhotoEdit Inc. Previsiones de demanda, pedidos (Cap. 4, vol. Decisiones Estratégicas) 1.er Tri. Decisiones de producto (Cap. 5, vol. Decisiones Estratégicas) Associated Press George Doyle/Getty Images Stockbyte Royalty Free Mercado Capacidad externa (subcontratistas) Figura 3.2 Relaciones de la S&OP con el plan agregado OA2 Definir la planificación agregada exitoso y (2) la comunicación del plan a quienes están a cargo de su ejecución. Una ventaja añadida de un plan agregado es que puede ser una eficaz herramienta para involucrar a los miembros de la cadena de suministros en el logro de los objetivos de la empresa. Además de ser representativo, puntual y completo, un proceso eficaz de S&OP necesita estas cuatro características adicionales para generar un plan agregado que sea útil: Una unidad lógica de medida de las ventas y la producción, tales como las libras de Doritos en Frito-Lay, las unidades de aire acondicionado en GE o los terabytes de almacenamiento en Rackspace. Una previsión de la demanda, en esas unidades agregadas, para un periodo razonable de planificación intermedia (a medio plazo). Un método para determinar los costes relevantes. Un modelo que combine previsiones y costes, de modo que puedan tomarse decisiones de programación para el periodo de planificación. En este capítulo describimos varias técnicas que los directivos utilizan al desarrollar un plan agregado, tanto para empresas manufactureras como de servicios. Para las empresas manufactureras, una planificación agregada liga los objetivos estratégicos de la empresa a los planes de producción. Para las organizaciones de servicios, un plan agregado liga los objetivos estratégicos a la programación de la fuerza laboral, de la mano de obra. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 118 10/04/15 13:12 CAP ÍTU LO 3 | Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones 119 La naturaleza de la planificación agregada Un equipo de S&OP elabora un plan agregado que satisface la previsión de la demanda ajustando las tasas de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario, las horas extra, las tasas de subcontratación y otras variables controlables. El plan puede ser para Frito-Lay, Whirlpool, hospitales, universidades o Pearson Education, la compañía que publica este libro de texto. Con independencia de la empresa, el objetivo de la planificación agregada es generalmente satisfacer la previsión de la demanda al tiempo que minimizar el coste durante el periodo de planificación. Sin embargo, otros objetivos estratégicos pueden ser más importantes que un bajo coste. Estas estrategias pueden ser nivelar el empleo de mano de obra, reducir los niveles de inventario, o lograr un alto nivel de servicio, con independencia del coste. Miremos el caso de Snapper, que produce muchos modelos diferentes de cortacésped. Snapper fabrica cortacéspedes convencionales, tractores cortacésped con motor trasero, tractores de jardín y muchos más, con un total de 145 modelos. Para cada mes de los próximos 3 trimestres, el plan agregado de Snapper podría arrojar el siguiente resultado (en unidades de producción) para la «familia» de cortacéspedes de Snapper: TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre 150.000 120.000 110.000 100.000 130.000 150.000 180.000 150.000 140.000 Desagregación El proceso de desglosar el plan agregado en un mayor detalle. Plan maestro de producción Un programa que especifica lo que hay que hacer y cuándo. Briggs & Stratton Power Products Marketing Observe que el plan presenta la producción agregada (la familia de cortacéspedes), no desglosada por producto. Igualmente, un plan agregado para BMW le dice al fabricante automovilístico cuántos coches fabricar pero no cuántos deberían tener dos puertas vs. cuatro puertas o ser rojos vs. verdes. Le dice a Nucor Steel cuántas toneladas de acero producir pero no diferencia grados de acero. (Ampliamos la discusión de la planificación en Snapper en el recuadro Dirección de operaciones en acción «Elaborando el Plan en Snapper».) En un entorno de fabricación, el proceso de desglosar el plan agregado en un mayor detalle se llama desagregación. La desagregación genera un plan (programa) maestro de producción, que es un input para los sistemas de planificación de las necesidades de materiales (MRP). El plan maestro de producción aborda la compra o producción de las principales partes o componentes (véase Capítulo 4 de este volumen). No es una previsión de ventas. Los programas detallados de trabajo para los empleados y la programación de prioridades para los productos constituyen la etapa final del sistema de planificación de producción (y se abordan en el Capítulo 5 de este volumen). La S&OP elabora un plan agregado usando la demanda total esperada para todos los productos de la familia, como los 145 modelos en Snapper (algunos de los cuales se muestran arriba). Solo cuando las previsiones están reunidas en el plan agregado, la compañía decide cómo satisfacer las necesidades totales con los recursos disponibles. Estas limitaciones de recursos incluyen la capacidad de la instalación, el tamaño de la fuerza laboral, las limitaciones de la cadena de suministros, los problemas de inventario y los recursos financieros. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 119 10/04/15 13:12 120 par t E 1 | Dirección De operaciones Dirección de operaciones Elaborando el plan en Snapper en acción Cada cortacésped de color rojo brillante de Snapper vendido en cualquier lugar del mundo viene de una fábrica en McDonough, Georgia. Hace diez años, la gama de Snapper tenía cerca de 40 modelos de cortacésped, sopladores de hojas y sopladores de nieve. Hoy, reflejando la demanda de personalización en masa, la gama de producto es mucho más compleja. Snapper diseña, fabrica y vende 145 modelos. Esto significa que la planificación agregada y la correspondiente programación a corto plazo se han hecho también más complejas. En el pasado, Snapper satisfacía la demanda manejando un gran inventario en 52 distribuidores regionales y miles de concesionarios independientes. Fabricaba y enviaba decenas de miles de cortacéspedes, por valor de decenas de millones de dólares sin saber cuándo serían vendidos; una estrategia muy cara para satisfacer la demanda. Algunos cambios eran necesarios. El objetivo del nuevo plan es que cada centro de distribución reciba solo el inventario mínimo necesario para cubrir la demanda. Hoy, los directores de operaciones en Snapper evalúan la capacidad de producción y usan con frecuencia datos actuales del mercado como inputs para un sofisticado software de previsión de CONSEJO PARA EL ALUMNO Los directivos pueden cumplir los planes agregados ajustando o bien la capacidad o bien la demanda. ✩ Fuentes: Basado en Fair Disclosure Wire (17 de enero de 2008), The Wall Street Journal (14 de julio de 2006), Fast Company (enero/febrero de 2006) y www.snapper.com. Estrategias de planificación agregada Al hacer un plan agregado, el director de operaciones debe responder a varias preguntas: 1. 2. 3. 4. 5. OA3 Identificar estrategias opcionales para desarrollar un plan agregado ventas. El nuevo sistema «sigue» la demanda de los clientes y agrega las previsiones para cada modelo en cada región del país. Incluso se ajusta a las vacaciones y al tiempo meteorológico. Y el número de centros de distribución se ha reducido de 52 a 4. Una vez que la evaluación del plan agregado contra la capacidad determina que el plan es viable, los planificadores de Snapper desglosan el plan en necesidades productivas de cada modelo. La producción por modelo se realiza a partir de planes móviles mensuales y semanales. Estos planes hacen un seguimiento del ritmo al que las distintas unidades se están vendiendo. Entonces, el paso final requiere una tarea malabar de asignar el trabajo a los diferentes centros laborales para cada turno, tal como 265 cortacéspedes en un turno de 8 horas. Eso supone una nueva Snapper cada 109 segundos. ¿Deberían utilizarse los inventarios para absorber cambios en la demanda durante el periodo de planificación? ¿Debería la empresa adaptarse a los cambios modificando el tamaño de la plantilla? ¿Deberían usarse empleados a tiempo parcial, o utilizar las horas extras y los tiempos de inactividad para absorber las fluctuaciones? ¿Deberían utilizarse subcontratistas en los periodos fluctuantes para que pueda ser mantenida una plantilla estable? ¿Deberían cambiarse los precios u otros factores para influir en la demanda? Todas estas son estrategias de planificación legítimas. Implican la variación del inventario, de las tasas de producción, de los niveles de mano de obra, de la capacidad y de otras variables controlables. Ahora examinaremos ocho opciones con más detalle. Las cinco primeras se llaman opciones de capacidad porque no pretenden cambiar la demanda sino absorber sus fluctuaciones. Las tres últimas son opciones de demanda a través de las cuales las empresas intentan alisar los cambios en el patrón de demanda durante el periodo de planificación. Opciones de capacidad Una empresa puede elegir de entre las siguientes opciones básicas de capacidad (producción): 1. Cambiar los niveles de inventario: Los directores pueden incrementar el inventario durante los periodos de baja demanda para hacer frente a una alta demanda en futuros periodos. Si se elige esta estrategia, los costes asociados con el almacenamiento, los seguros, la manutención, la obsolescencia, el hurto de existencias M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 120 10/04/15 13:12 CAP ÍTU LO 3 | Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones 121 © vario images GmbH & Co. KG/Alamy John Deere and Company, el «abuelito» de los fabricantes de equipos agropecuarios, utiliza incentivos de ventas para alisar la demanda. Durante las temporadas bajas de otoño e invierno, se animan las ventas con descuentos y otros incentivos. Cerca del 70 % de las grandes máquinas de Deere se piden con antelación a su uso estacional, lo que supone alrededor del doble de la tasa del sector. Los incentivos dañan los márgenes, pero Deere mantiene su cuota de mercado y controla los costes produciendo de manera más continua (estable) a lo largo de todo el año. Igualmente, los negocios de servicios como L. L. Bean ofrecen a sus clientes el envío gratuito de los pedidos realizados antes de la avalancha navideña. y el capital invertido se incrementarán. Por otro lado, con un inventario disponible bajo y una demanda creciente, puede haber roturas de stock que provoquen plazos de entrega más largos y un deficiente servicio al cliente. 2. Variar el tamaño de la plantilla mediante contrataciones o despidos: Una forma de cubrir la demanda es contratar o despedir trabajadores para ajustarse a los ritmos de la producción. Sin embargo, los nuevos trabajadores necesitan ser formados, y la productividad cae temporalmente mientras se integran en la empresa. Los despidos o finalizaciones de contratos, por supuesto, reducen la moral de todos los trabajadores y también conducen a una menor productividad. 3. Variar los volúmenes de producción mediante horas extra o aprovechando los tiempos de inactividad: Es posible mantener una plantilla constante a la vez que se varían las horas de trabajo. Incluso cuando la demanda experimenta un fuerte crecimiento hay un límite en la cantidad de horas extras que es razonable realizar. El pago de horas extras aumenta los costes, y demasiadas horas extras pueden traer consigo la fatiga del trabajador y una caída en la productividad. Las horas extras también implican un aumento en los costes generales para mantener una instalación abierta. Por otra parte, cuando hay un periodo de demanda decreciente, la compañía debe de alguna manera absorber el tiempo de inactividad de los trabajadores; a menudo, un proceso difícil y caro. Subcontratar: Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando tra4. bajo durante los picos de demanda. La subcontratación, sin embargo, tiene algunos inconvenientes. Primero, puede ser costosa; segundo, se arriesga a abrir la puerta de la empresa a un competidor. Tercero, es difícil encontrar al subcontratista perfecto. Utilizar trabajadores a tiempo parcial: Especialmente en el sector de los servi5. cios, los trabajadores a tiempo parcial pueden cubrir las necesidades laborales. Esta práctica es habitual en restaurantes, tiendas minoristas y supermercados. Opciones de demanda Las opciones básicas de demanda son: 1. Influir en la demanda: Cuando la demanda es baja, una compañía puede intentar incrementarla mediante publicidad, promociones, venta directa y descuentos. Hace mucho que las líneas aéreas y hoteles ofrecen descuentos en fines de semana y tarifas de temporada baja; los cines reducen los precios para las matinés; algunas universidades ofrecen descuentos a personas mayores; y los equipos de aire acondicionado son menos caros en invierno. Sin embargo, incluso M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 121 10/04/15 13:12 122 par t E 1 | Dirección De operaciones con publicidad especial, promociones, ventas y precios, no siempre se es capaz de armonizar la demanda con la capacidad de producción. 2. Pedidos pendientes o diferidos (back orders, en inglés) durante los periodos de elevada demanda: Los pedidos pendientes son pedidos de bienes o servicios que una empresa acepta pero es incapaz de (ya sea a propósito o por casualidad) satisfacer en el momento en que el cliente los quiere. Si los clientes están dispuestos a esperar sin pérdida de su prestigio comercial o no cancelen su pedido, esta es una posible estrategia. Muchas empresas lo hacen, pero la estrategia a menudo se salda con ventas perdidas. 3. Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios: Una técnica activa ampliamente utilizada por las empresas manufactureras para suavizar las variaciones de la demanda es desarrollar una mezcla productiva de artículos contraestacionales (cuya demanda varía de forma opuesta en las distintas épocas del año). Los ejemplos incluyen compañías que hacen tanto calderas de calefacción como equipos de aire acondicionado, o cortacéspedes y quitanieves. Sin embargo, las compañías que siguen esta estrategia pueden encontrarse involucradas en la producción de bienes o servicios más allá de su área de experiencia o de su mercado objetivo. Estas ocho opciones, junto con sus ventajas y desventajas, se resumen en la Tabla 3.1. TABLA 3.1 Opciones de planificación agregada: ventajas y desventajas OPCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS COMENTARIOS Cambio en los niveles de inventario Los cambios en los recursos humanos son graduales o inexistentes; no hay cambios abruptos de producción. Los costes de mantenimiento de inventario pueden incrementarse. Las roturas de stock pueden provocar ventas perdidas. Se aplica principalmente a operaciones de fabricación, no de servicios. Variación del tamaño de la plantilla mediante contrataciones o despidos Evita los costes de las otras alternativas. Los costes de contratación, despido y formación pueden ser significativos. Se utiliza cuando/donde existe mucha mano de obra disponible. Variación de los volúmenes de producción mediante horas extras o aprovechando las horas de inactividad Equilibra las fluctuaciones estacionales sin costes de contratación/formación. Primas por horas extra; trabajadores cansados; puede no cubrir la demanda. Permite flexibilidad dentro del plan agregado. Subcontratación Permite flexibilidad y suavización de la producción de la empresa. Pérdida del control de calidad; Se aplica principalmente en beneficios reducidos; pérdida entornos de fabricación. potencial de futuro negocio. Uso de trabajadores a tiempo parcial Es menos costoso y más flexible que los trabajadores a tiempo completo. Elevados costes de rotación/ formación; la calidad se resiente; difícil programación. Bueno para trabajos sin cualificación en áreas con gran disponibilidad de mano de obra temporal. Influencia en la demanda Intenta utilizar el exceso de capacidad. Los descuentos atraen nuevos clientes. Incertidumbre en la demanda. Dificultad de igualar exactamente la demanda con la oferta. Crea ideas de marketing. Overbooking (sobreventa) utilizado en algunos negocios. Pedidos pendientes (back orders) durante periodos de alta demanda Puede evitar las horas extra. Mantiene la capacidad constante. El cliente debe estar dispuesto a esperar, pero se pierde fondo de comercio (goodwill/ prestigio) de la empresa. Muchas compañías lo hacen. Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios Utiliza plenamente los recursos; permite una plantilla estable. Puede requerir habilidades o equipos más allá de las áreas de experiencia de la empresa. No es fácil encontrar productos o servicios con patrones de demanda opuestos. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 122 10/04/15 13:12 CAP ÍTU LO 3 | Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones 123 Mezclando opciones para desarrollar un plan Aunque cada una de las cinco opciones de capacidad y de las tres opciones de demanda abordadas arriba puede producir una programación agregada eficaz, a menudo, alguna combinación de opciones de capacidad y de demanda puede ser mejor. Muchos fabricantes asumen que el uso de las opciones de demanda ha sido plenamente explorado por el departamento de marketing, y que las opciones razonables han sido incorporadas en la previsión de la demanda. El director de operaciones elabora entonces el plan agregado basándose en esa previsión. Sin embargo, usando las cinco opciones de capacidad a su disposición, el director de operaciones todavía tiene una multitud de posibles planes. Estos planes pueden materializarse, en un extremo, en una estrategia de persecución (caza) de la demanda y, en el otro, en una estrategia de planificación nivelada o estable. También podrían, por supuesto, expresar otra opción que se encuentre entre las dos extremas entre ambos. Estrategia de persecución o caza Una estrategia de persecución o caza intenta normalmente lograr tasas de producción para cada periodo que casen con la previsión de demanda para ese periodo. Esta estrategia puede ser conseguida de diversas maneras. Por ejemplo, el director de operaciones puede variar los niveles de la fuerza laboral contratando o despidiendo trabajadores, o puede modificar la producción por medio de las horas extra, aprovechando las horas de inactividad, con empleados a tiempo parcial, o mediante la subcontratación. Muchas organizaciones de servicios prefieren la estrategia de persecución porque la opción de cambiar los niveles de inventario es difícil o imposible de adoptar. Los sectores industriales que se han movido hacia una estrategia de persecución incluyen, entre otros, a la educación, la hostelería y la construcción. Estrategia de persecución o caza Estrategia de nivelación o estabilidad Una estrategia de nivelación (o de planificación nivelada) es un plan agregado en el que la producción es uniforme de un periodo a otro. Empresas como Toyota y Nissan intentan mantener la producción en niveles uniformes y pueden (1) dejar que el inventario de productos terminados varíe para amortiguar la diferencia entre la demanda y la producción o (2) encontrar trabajo alternativo para los empleados. Su filosofía es que una fuerza laboral estable conduce a un producto de mejor calidad, a una menor rotación y absentismo, y a un mayor compromiso del empleado con las metas corporativas. Otros ahorros ocultos de esta estrategia, son unos empleados más experimentados, una programación y supervisión más fácil, y un menor número de arranques y paradas drásticas. La planificación nivelada funciona bien cuando la demanda es razonablemente estable. Para la mayor parte de las empresas no resulta ideal ni una estrategia de persecución ni una de planificación nivelada, así que habrá que investigar la posibilidad de crear una combinación de las ocho opciones (lo que llamamos una estrategia mixta) para lograr el coste mínimo. Sin embargo, debido a que hay un gran número de posibles estrategias mixtas, los directivos encuentran que la planificación agregada puede ser una tarea desafiante. Encontrar el plan «óptimo» no es siempre posible, pero como veremos en la siguiente sección, se han desarrollado diversas técnicas para ayudar al proceso de planificación agregada. Planificación nivelada Una estrategia de planificación que iguala la producción a la previsión de la demanda. Mantener constantes la tasa de producción, el volumen de producción, o el nivel de la mano de obra durante el horizonte de planificación. Estrategia mixta Una estrategia de planificación que utiliza dos o más variables controlables para establecer un plan de producción viable. Métodos de planificación agregada En esta sección introducimos técnicas que los directores de operaciones utilizan para desarrollar planes agregados. Varían desde el ampliamente utilizado método gráfico hasta el método de transporte de programación lineal. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 123 10/04/15 13:12 124 par t E 1 | Dirección De operaciones Métodos gráficos Técnicas gráficas Técnicas de planificación agregada que trabajan con unas pocas variables a la vez para permitir a los planificadores comparar la demanda proyectada con la capacidad existente. OA4 Preparar un plan agregado gráfico Las técnicas gráficas son populares porque son fáciles de comprender y usar. Estos planes trabajan con unas pocas variables a la vez para permitir a los planificadores comparar la demanda proyectada con la capacidad existente. Son enfoques de prueba y error que no garantizan un plan de producción óptimo, pero solo requieren cálculos limitados y pueden ser realizados por personal administrativo. A continuación se presentan los cinco pasos del método gráfico: 1. 2. 3. 4. 5. Determinar la demanda en cada periodo. Determinar la capacidad en horario regular o normal de trabajo, en horas extra y en subcontratación para cada periodo. Hallar los costes de la mano de obra, los costes de contrataciones y despidos, y los costes de almacenamiento del inventario. Considerar la política de la compañía que puede aplicarse a los trabajadores o a los niveles de stock. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales. Estos pasos se muestran en los Ejemplos 1, 2, 3 y 4. Ejemplo 1 ENFOQUE GRÁFICO DE PLANIFICACIÓN AGREGADA PARA UN PROVEEDOR DE REVESTIMIENTOS DE TECHOS A Juarez, México, fabricante de revestimientos de techos, ha desarrollado previsiones mensuales para una familia de productos. Los datos para el periodo de 6 meses desde enero a junio se presentan en la Tabla 3.2. La empresa querría comenzar el desarrollo de un plan agregado. ENFOQUE Trace un gráfico en el que se indique la demanda diaria y la demanda media para ilustrar la naturaleza del problema de la planificación agregada. SOLUCIÓN Primero, calcule la demanda diaria dividiendo la demanda esperada mensual por el número de días de producción (días de trabajo) cada mes y dibujando un gráfico de estas previsiones de demanda (Figura 3.3). En segundo lugar, dibuje una línea discontinua en el gráfico que represente la tasa de producción requerida para satisfacer la demanda media durante el periodo de 6 meses. El gráfico se calcula de esta manera: Necesidad media = TABLA 3.2 MES Previsiones mensuales DEMANDA ESPERADA DÍAS DE PRODUCCIÓN DEMANDA POR DÍA (CALCULADA) Enero 900 22 41 Febrero 700 18 39 Marzo M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 124 Demanda esperada total 6.200 = = 50 unidades al día Número de días de producción 124 800 21 38 Abril 1.200 21 57 Mayo 1.500 22 68 Junio 1.100 20 55 6.200 124 10/04/15 13:12 C apÍ t U LO 3 | planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones Previsión de la demanda Figura 3.3 70 Tasa de producción por día de trabajo Gráfico de la previsión de demanda y de la previsión de demanda media 125 60 Nivel de producción necesario, usando la previsión de demanda media mensual 50 40 30 0 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio = Mes 22 18 21 21 22 20 = Número de días de trabajo OBSERVACIÓN Los cambios en la tasa de producción se hacen obvios cuando los datos se representan gráficamente. Advierta que en los 3 primeros meses, la demanda esperada es menor que la media, mientras que la demanda esperada en abril, mayo y junio está por encima de la media. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si la demanda en junio se incrementa a 1.200 (desde 1.100), ¿cuál es el impacto en el Figura 3.3? [Respuesta: La tasa diaria en junio subirá hasta 60, y la producción media se incrementará hasta 50,8 (6.300/124).] PROBLEMAS RELACIONADOS 3.1 El gráfico de la Figura 3.3 muestra cómo la previsión difiere de la demanda media. Algunas estrategias para satisfacer la previsión fueron apuntadas anteriormente. La empresa, por ejemplo, podría contratar personal para lograr una tasa de producción que satisfaga la demanda media (como indica la línea discontinua). O podría producir una cantidad fija diaria de, digamos, 30 unidades y luego subcontratar la demanda en exceso a otros proveedores de revestimientos de techos. Otros planes podrían combinar trabajar en horas extra con subcontratación para absorber la demanda o variar la cantidad de empleados contratando y despidiendo. Los Ejemplos 2, 3 y 4 explican estas tres posibles estrategias. Ejemplo 2 PLAN 1 PARA EL PROVEEDOR DE REVESTIMIENTOS DE TECHOS: UNA PLANTILLA CONSTANTE Una posible estrategia (llámela plan 1) para el fabricante descrito en el Ejemplo 1 es mantener una plantilla de personal constante a lo largo del periodo de 6 meses. Una segunda (plan 2) es mantener una plantilla constante a un nivel necesario para satisfacer la demanda mensual más baja (marzo) y cubrir toda la demanda por encima de este nivel mediante la subcontratación. Tanto el plan 1 como el 2 responden a una estrategia de planificación nivelada y estable y se denominan, por tanto, estrategias de nivelación o estabilidad. El plan 3 es contratar y despedir trabajadores según lo necesario para producir acorde a requerimientos mensuales exactos: se trata de una estrategia de persecución o caza. La Tabla 3.3 ofrece la información de costes necesaria para analizar estas tres alternativas. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 125 10/04/15 13:12 126 par t E 1 | Dirección De operaciones TABLA 3.3 Información de costes Coste de almacenamiento de inventario 5 $ por unidad al mes Coste de subcontratación por unidad 20 $ por unidad Salario medio 10 $ a la hora (80 $ al día) Coste de la hora extra 17 $ a la hora (más de 8 horas al día) Horas de mano de obra para producir una unidad 1,6 horas por unidad Coste de incrementar la tasa de producción diaria (contrataciones y formación) 300 $ por unidad Coste de reducir la tasa de producción diaria (despidos) 600 $ por unidad ANÁLISIS DEL ENFOQUE DEL PLAN 1 Aquí suponemos que se producen 50 unidades al día y que tenemos una mano de obra constante, sin horas extra ni tiempo de inactividad, sin stock de seguridad o subcontratistas. La empresa acumula inventario durante el periodo flojo de demanda, de enero a marzo, y lo va agotando durante la estación cálida de más alta demanda, de abril a junio. Suponemos que el inventario de inicio = 0 y el inventario final planeado = 0. SOLUCIÓN MES Construimos la tabla de abajo y acumulamos los costes: DÍAS DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN A 50 UNIDADES AL DÍA 22 1.100 Enero PREVISIÓN DE LA DEMANDA 900 CAMBIO DE NVENTARIO EN EL MES INVENTARIO FINAL +200 200 Febrero 18 900 700 +200 400 Marzo 21 1.050 800 +250 650 Abril 21 1.050 1.200 –150 500 Mayo 22 1.100 1.500 –400 100 Junio 20 1.000 1.100 –100 0 1.850 Unidades totales de inventario transferidas de un mes al siguiente = 1.850 unidades Mano de obra requerida para producir 50 unidades al día = 10 trabajadores Puesto que cada unidad requiere 1,6 horas de mano de obra para ser producida, cada trabajador puede fabricar 5 unidades en un día de 8 horas. Por tanto, para producir 50 unidades se necesitan 10 trabajadores. Finalmente, los costes del plan 1 se calculan como sigue: COSTE CÁLCULOS Almacenamiento del inventario Mano de obra en periodo regular Otros costes (horas extra, contrataciones,despidos, subcontratación) Coste total OBSERVACIÓN M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 126 9.250 $ 99.200 (= 1.850 unidades almacenadas * 5 $ por unidad) (= 10 trabajadores * 80 $ al día * 124 días) 0 108.450 $ Advierta el coste considerable de almacenamiento del inventario. 10/04/15 13:12 C apÍ t U LO 3 | planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones 127 EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si la demanda para junio disminuye a 1.000 (desde 1.100), ¿cuál es el cambio en el coste? [Respuesta: El inventario total almacenado aumentará a 1.950 a 5 $, lo que hace un coste de almacenamiento del inventario de 9.750 $ y un coste total de 108.950 $.] PROBLEMAS RELACIONADOS 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7, 3.8, 3.9, 3.10, 3.11, 3.12, 3.19 EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch13Ex2.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. ACTIVE MODEL 3.1 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 3.1, en www.pearsonhighered.com/heizer. El gráfico para el Ejemplo 2 se mostraba en la Figura 3.3. Algunos planificadores prefieren un gráfico acumulado para mostrar visualmente cómo la previsión se desvía de las necesidades medias. Semejante gráfico es ofrecido en la Figura 3.4. Observe que tanto la línea del nivel de producción como la línea de previsión arrojan la misma producción total. 7.000 Figura 3.4 Unidades de demanda acumuladas 6.200 unidades 6.000 Gráfico acumulado para el plan 1 Reducción de inventario 5.000 4.000 ✩ CONSEJO PARA Nivel acumulado de producción, produciendo la media de las necesidades mensuales previstas EL ALUMNO Vimos otra manera de representar gráficamente estos datos en la Figura 3.3 3.000 2.000 1.000 Previsión acumulada de las necesidades Exceso de inventario Enero Febrero Marzo Mes Ejemplo 3 Abril Mayo Junio PLAN 2 PARA EL PROVEEDOR DE REVESTIMIENTOS DE TECHOS: USO DE SUBCONTRATISTAS Y UNA PLANTILLA CONSTANTE ANÁLISIS DEL ENFOQUE DEL PLAN 2 Aunque en el plan 2 también se mantiene una plantilla constante, está fijada en un nivel lo suficientemente bajo como para cubrir la demanda solo en marzo, el mes con la demanda diaria más baja. Para producir 38 unidades al día (800/21) dentro de la empresa, se necesitan 7,6 trabajadores. (Puede considerarlo como 7 trabajadores a tiempo completo y uno a tiempo parcial). Toda la demanda restante es satisfecha mediante subcontratación. Se necesita, por tanto, la subcontratación en cualquier otro mes. En el plan 2 no se incurre en costes de almacenamiento de inventario. SOLUCIÓN Puesto que se necesitan 6.200 unidades durante el periodo del plan agregado, debemos calcular cuántas pueden ser fabricadas por la empresa y cuántas deben ser subcontratadas: M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 127 10/04/15 13:12 128 par t E 1 | Dirección De operaciones Producción interna = 38 unidades al día × 124 días de producción = 4.712 unidades Unidades subcontratadas = 6.200 – 4.712 = 1.488 unidades Los costes del plan 2 se calculan como sigue: COSTE Mano de obra en periodo regular Subcontratación Coste total CÁLCULOS 75.392 $ (= 7,6 trabajadores * 80 $ por día * 124 días) 29.760 (= 1.488 unidades * 20 $ por unidad) 105.152 $ OBSERVACIÓN Advierta el menor coste de la mano de obra en periodo regular, pero el coste añadido de subcontratación. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si la demanda para junio aumenta a 1.200 (desde 1.100), ¿cuál es el cambio en el coste? [Respuesta: Los requerimientos de subcontratación se incrementan a 1.588 a 20 $ por unidad, lo que hace un coste de subcontratación de 31.760 $ y un coste total de 107.152 $.] PROBLEMAS RELACIONADOS 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7, 3.8, 3.9, 3.10, 3.11, 3.12, 3.19 Ejemplo 4 PLAN 3 PARA EL PROVEEDOR DE REVESTIMIENTOS DE TECHOS: CONTRATACIONES Y DESPIDOS ANÁLISIS DEL ENFOQUE DEL PLAN 3 La estrategia final, el plan 3, implica variar el tamaño de la mano de obra contratando y despidiendo según sea necesario. La tasa de producción igualará a la demanda, y para el mes de enero no hay cambio en la tasa de producción respecto al mes anterior, diciembre. SOLUCIÓN La Tabla 3.4 muestra los cálculos y el coste total del plan 3. Recuerde que cuesta 600 $ por unidad producida reducir la producción desde el nivel diario del mes anterior, y 300 $ por unidad el cambio para incrementar la tasa diaria de producción mediante contrataciones. TABLA 3.4 MES Cálculos del coste para el plan 3 PREVISIÓN (UNIDADES) COSTE BÁSICO TASA DE DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN (DEMANDA × 1,6 HR DIARIA POR UNIDAD × 10 $ POR HORA) COSTE EXTRA DE INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN (COSTE DE CONTRATACIONES) COSTE EXTRA DE DISMINUIR LA PRODUCCIÓN (COSTE DE DESPIDOS) COSTE TOTAL — 14.400 $ Enero 900 41 14.400 $ — Febrero 700 39 11.200 — 1.200 $ (= 2 * 600 $) 12.400 Marzo 800 38 12.800 — 600 $ (= 1 * 600 $) 13.400 Abril 1.200 57 19.200 5.700 $ (= 19 * 300 $) — 24.900 Mayo 1.500 68 24.000 3.300 $ (= 11 * 300 $) — 27.300 Junio 1.100 55 17.600 — 7.800 $ (= 13 * 600 $) 25.400 $ 9.000 $ 9.600 $ 117.800 $ 99.200 $ M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 128 10/04/15 13:12 C apÍ t U LO 3 | planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones 129 Así pues, el coste total, incluyendo la producción, las contrataciones y los despidos, para el plan 3 es de 117.800 $. OBSERVACIÓN Observe el importante coste asociado al cambio (ya sea incrementando o disminuyendo) de los niveles de producción. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si la demanda para junio aumenta a 1.200 (desde 1.100), ¿cuál es el cambio en el coste? [Respuesta: La producción diaria para junio es de 60 unidades, que es una reducción de 8 unidades en la tasa de producción diaria desde las 68 unidades de mayo, así que el nuevo coste de despidos en junio es de 4.800 $ (= 8 × 600 $), con un coste total del plan 3 de 114.800 $.] PROBLEMAS RELACIONADOS 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7, 3.8, 3.9, 3.10, 3.11, 3.12, 3.19 El paso final en el método gráfico es comparar los costes de cada plan propuesto y elegir la estrategia con el menor coste total. Un análisis resumido se ofrece en la Tabla 3.5. Vemos que puesto que el plan 2 tiene el coste más bajo, es la mejor de las tres opciones. TABLA 3.5 Comparación de los tres planes COSTE PLAN 2 PLAN 3 PLAN 1 (PLANTILLA DE (CONTRATACIONES (PLANTILLA 7,6 TRABAJADORES Y DESPIDOS CONSTANTE DE MÁS PARA CUBRIR 10 TRABAJADORES) SUBCONTRATADOS) LA DEMANDA) 9.250 $ Almacenamiento de inventario 0$ 0$ 99.200 75.392 99.200 0 0 0 Contrataciones 0 0 9.000 Despidos 0 0 9.600 Subcontratación 0 29.760 0 Mano de obra en periodo regular Horas extra Coste total 108.450 $ 105.152 $ 117.800 $ Por supuesto, muchas otras estrategias viables pueden ser consideradas en un problema como este, incluyendo combinaciones que empleen algo de horas extra. Aunque la representación gráfica es una herramienta popular de gestión, su ayuda está en la evaluación de estrategias, no en su creación. Para crear estrategias se necesita un enfoque sistemático que considere todos los costes y produzca una solución eficaz. Enfoques matemáticos Esta sección describe brevemente alguno de los enfoques matemáticos para la planificación agregada. Cuando un problema de planificación agregada es visto como una cuestión de asignar capacidad operativa para satisfacer de demanda prevista, entonces se puede formular en un formato de programación lineal. El método del transporte de la programación lineal no es un enfoque de prueba y error como lo es el gráfico, sino que proporciona un plan óptimo para minimizar los costes. Es también flexible en la medida en que puede especificar la producción El método del transporte de la programación lineal M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 129 Método del transporte de la programación lineal Una manera de hallar la solución óptima de un problema de planificación agregada. 10/04/15 13:12 130 par t E 1 | Dirección De operaciones a efectuar en horario regular (normal de trabajo) y en horas extra para cada periodo de tiempo, el número de unidades que han de ser subcontratadas, los turnos de trabajo extra y el inventario transferido de periodo a periodo. En el Ejemplo 5, el suministro consiste en inventario disponible y unidades producidas en horas de trabajo normales (regulares), en horas extra y en subcontratación. Los costes por unidad, que aparecen en la esquina superior derecha de cada celda de la matriz en la Tabla 3.7, corresponden a las unidades producidas en un periodo dado o a las unidades disponibles en el inventario, provenientes de un periodo anterior. Ejemplo 5 PLANIFICACIÓN AGREGADA CON EL MÉTODO DE TRANSPORTE Farnsworth Tire Company querría desarrollar un plan agregado mediante el método del transporte. Los datos correspondientes a la producción, la demanda, la capacidad y el coste en su planta de Virginia Occidental se muestran en la Tabla 3.6. TABLA 3.6 Datos de producción, demanda, capacidad y coste en Farnsworth PERIODO DE VENTAS MARZO Demanda ABRIL MAYO 800 1.000 750 700 700 700 Capacidad: Horas regulares Horas extra Subcontratación Inventario inicial 50 50 50 150 150 130 100 neumáticos COSTES Horas regulares 40 $ por neumático Horas extra 50 $ por neumático Subcontratación 70 $ por neumático Coste de almacenamiento 2 $ por neumático al mes ENFOQUE Resuelva el problema de planificación agregada minimizando los costes de emparejar la producción en diferentes periodos a las futuras demandas. SOLUCIÓN La Tabla 3.7 ilustra la estructura de la tabla de transporte y una solución posible inicial. Al preparar y analizar esta tabla, debería tener en cuenta lo siguiente: 1. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 130 Los costes de almacenamiento son de 2 $ por neumático al mes. Los neumáticos producidos en 1 periodo y almacenados durante 1 mes tendrán un coste adicional de 2 $. Debido a que el coste de almacenamiento es lineal, los costes de 2 meses ascienden a 4 $. Así que, cuando usted se mueve por una fila de izquierda a derecha, los costes de las horas de trabajo normales, los de las horas extra y la subcontratación resultan ser menores cuando la producción es utilizada en el mismo periodo en que se fabrica. Si los bienes son fabricados en un periodo y se almacenan hasta el siguiente, se incurre en costes de almacenamiento. Al inventario inicial, sin embargo, se le da normalmente un coste unitario de 0 si se utiliza para satisfacer la demanda en el periodo 1. 10/04/15 13:12 C apÍ t U LO 3 | planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones TABLA 3.7 131 Tabla de transporte de Farnswortha DEMANDA DEL OFERTA DE Inventario inicial P e r i o d o 1 Horas de trabajo regular Periodo 1 (marzo) 100 40 700 50 Horas extra 70 Subcontratación Horas de P e trabajo regular r i o Horas extra d o 2 Subcontratación OA5 Resolver un plan agregado mediante el método del transporte P e r i o d o 3 Periodo 2 (abril) 44 0 52 50 72 150 40 700 50 50 70 50 54 0 74 0 42 0 52 0 72 0 100 0 700 50 150 700 50 40 700 50 50 70 Horas extra 800 CAPACIDAD DISPONIBLE TOTAL (oferta) 100 42 Horas de trabajo regular Subcontratación DEMANDA TOTAL Periodo 3 (mayo) Capacidad no usada (ficticia) 1.000 750 150 700 0 50 0 130 230 130 2.780 a Celdas con una × indican que los pedidos pendientes (back orders) no se utilizan en Farnsworth. Al usar Excel OM o POM para Windows para resolver, debe insertar un coste muy alto (p. ej., 9999) en cada celda que no es usada para la producción. 2. Los problemas de transporte requieren que el suministro iguale la demanda, así que se ha añadido una columna ficticia llamada «capacidad no usada». Los costes de la capacidad no utilizada son cero. 3. Debido a que la utilización de pedidos pendientes (back orders) no es una alternativa viable para esta compañía concreta, no es posible producir en aquellas celdas que representan producción en un periodo para satisfacer la demanda en un periodo pasado (esto es, los periodos marcados con una «×»). Si se permitiera la utilización de pedidos pendientes, para estimar el coste de los mismos, se sumarían los costes de emergencia, la pérdida de fondo de comercio (de prestigio/goodwill), y la pérdida de ingresos por ventas. 4. Las cantidades en «negrita» en cada columna de «Demanda de un periodo determinado» de la Tabla 3.7 designan los niveles de inventario necesarios para responder a las necesidades de demanda (que se muestran en la fila inferior de la tabla). La demanda de 800 neumáticos en marzo es cubierta usando 100 neumáticos del inventario inicial y 700 neumáticos producidos en horas normales (regulares) del periodo marzo. 5. En general, para completar la tabla, empiece por el periodo 1 y asigne la mayor producción que pueda a la celda con el menor coste, sin exceder la capacidad no utilizada en esa fila o la demanda en esa columna. Si hay aún demanda sin atender en esa columna, habría que asignar tanto como sea posible a la celda disponible en la columna que tuviera el coste más bajo. Luego repita este proceso para los periodos 2 y 3 (y posteriores si es necesario). Cuando haya acabado, la suma de todas sus entradas (asignaciones) en una fila debe ser igual a la capacidad total de la fila, y la suma de todas las entradas (asignaciones) en una columna debe ser igual a la demanda para ese periodo. (Este paso se puede llevar a cabo por el método de transporte o utilizando POM para Windows o el Excel OM). M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 131 10/04/15 13:12 132 par t E 1 | Dirección De operaciones Intente confirmar que el coste de esta solución inicial es de 105.900 $. La solución inicial, sin embargo, no es óptima. Mire si puedes encontrar un plan agregado de producción que proporcione el menor coste posible (que resulta ser de 105.700 $), utilizando software o manualmente. OBSERVACIÓN El método de transporte es flexible cuando los costes son lineales, pero no funciona cuando estos son no lineales. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Cuál es el impacto en este problema si no hay inven- tario inicial? [Respuesta: La capacidad total (unidades) disponible se reduce en 100 unidades y la necesidad de subcontratar aumenta en 100 unidades.] PROBLEMAS RELACIONADOS 3.13, 3.14, 3.15, 3.16, 3.17, 3.18 EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch13Ex5.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. El método del transporte de la programación lineal descrito en el ejemplo de arriba funciona bien al analizar los efectos del mantenimiento de inventarios, uso de horas extra y la subcontratación. Sin embargo, no funciona cuando se introducen factores no lineales o negativos. Así pues, cuando se introducen otros factores tales como las contrataciones y despidos, debe usarse el método más general de la programación lineal. De igual modo, los modelos de simulación por ordenador buscan una combinación de valores de mano de obra y tasa de producción que proporcione un coste mínimo. Hay disponible una serie de paquetes comerciales de software de S&OP que incorpora las técnicas vistas en este capítulo para facilitar la mecánica de la planificación agregada. Estos incluyen el S&OP Workbench de Arkieva para industrias de proceso, el S&OP Software de Demand Solutions y el S&OP Suite de Steelwedge. Planificación agregada en los servicios Algunas organizaciones de servicios llevan a cabo la planificación agregada exactamente del mismo modo como hicimos en los Ejemplos 1 a 5 de este capítulo, pero con un papel más activo de la gestión de la demanda. Puesto que la mayoría de las empresas de servicios llevan a cabo combinaciones de las ocho opciones de capacidad y demanda tratadas anteriomente, normalmente formulan y utilizan estrategias mixtas de planificación agregada. En sectores como la banca, el tranporte por carretera y la comida rápida, la planificación agregada puede ser más sencilla de realizar que en la industria manufacturera. Controlar el coste de la mano de obra en las empresas de servicios es crítico. Las técnicas de éxito para lograrlo incluyen: CONSEJO PARA EL ALUMNO La principal variable para gestionar la capacidad en los servicios es la mano de obra. ✩ 1. 2. 3. 4. Programación exacta de las horas de trabajo de la mano de obra para asegurar una respuesta rápida a la demanda del cliente. Una mano de obra «de guardia» disponible que pueda ser añadido, si hace falta, o suprimido, si no hace falta, para satisfacer demanda inesperada. Flexibilidad en las habilidades de los trabajadores que permita la reasignación de la mano de obra disponible. Flexibilidad de los empleados en cuanto a su nivel de producción o de sus horas de trabajo para satisfacer la demanda cambiante. Estas opciones pueden parecer exigentes, pero no son inusuales en las empresas de servicios, en las que la mano de obra es el principal vehículo de la planificación agregada. Por ejemplo: M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 132 10/04/15 13:12 CAP ÍTU LO 3 | Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones 133 El exceso de capacidad es usado, en agencias inmobiliarias y concesionarios de coches, para proporcionar tiempo de estudio y de planificación a los vendedores. Los cuerpos de policía y bomberos tienen cláusulas para llamar a personal que no está de servicio en caso de grandes emergencias. Cuando la emergencia es duradera, el personal de policía o bomberos puede trabajar más horas y turnos extra. Cuando la actividad es inesperadamente baja, los restaurantes y las tiendas minoristas envían a su personal a casa más temprano. Los administrativos de almacén en los supermercados se ponen a trabajar de cajeros cuando las colas de clientes en las cajas se hacen demasiado largas. Las camareras más experimentadas aumentan su ritmo y eficiencia de servicio cuando llegan clientes en oleadas. Las estrategias para la planificación agregada difieren según el tipo de servicio ofrecido. A continuación analizamos cinco escenarios de servicios. Restaurantes En un negocio con una demanda altamente variable, caso de un restaurante, la planificación agregada se dirige a (1) alisar la tasa de producción y (2) encontrar el tamaño óptimo de la plantilla. La estrategia general requiere normalmente elaborar niveles muy pequeños de inventario durante los periodos flojos de demanda y consumir el inventario en los periodos de demanda punta, pero usando la mano de obra para adaptarse a la mayor parte de los cambios en la demanda. Puesto que esta situación es muy similar a la que encontramos en el sector manufacturero, los métodos tradicionales de planificación agregada pueden aplicarse también a restaurantes. Una diferencia es que incluso cantidades modestas de inventario pueden ser perecederas. Además, los plazos relevantes pueden ser mucho más pequeños que en la producción manufacturera. Por ejemplo, en los restaurantes de comida rápida, los periodos fuertes y flojos pueden ser medidos en fracciones de una hora y el «producto» puede estar almacenado como mucho 10 minutos. Hospitales Los hospitales afrontan los problemas de planificación agregada asignando dinero, personal y suministros para satisfacer las demandas de sus pacientes. El Hospital Henry Ford de Michigan, por ejemplo, planifica su capacidad de camas y las necesidades de personal en función de una previsión de carga de pacientes desarrollada mediante medias móviles. El enfoque a necesidades de mano de obra puesto por su plan agregado ha llevado a la creación de un nuevo pool de personal flotante que sirve a cada módulo de enfermería. Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicios Con la llegada de cadenas nacionales de pequeños negocios de servicios como funerarias, talleres de cambio de aceite y centros de fotocopias/impresión, la cuestión de la planificación agregada versus planificación independiente en cada centro de negocio se convierte en un problema. Tanto las compras como la capacidad de producción pueden ser planificadas forma centralizada cuando se puede influir en la demanda a través de promociones especiales. Esta estrategia de planificación agregada es a menudo ventajosa porque reduce los costes y ayuda a gestionar el flujo de caja (cash flow) de manera independiente. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 133 10/04/15 13:12 134 par t E 1 | Dirección De operaciones Servicios diversos La mayoría de servicios «diversos» —finanzas, transporte y muchos servicios de comunicación y recreativos— ofrecen un producto intangible. La planificación agregada para estos servicios trata principalmente de la planificación de las necesidades de recursos humanos y de la gestión de la demanda. El doble objetivo es aplanar los picos de demanda y desarrollar métodos para utilizar plenamente los recursos humanos durante los periodos de baja demanda. El Ejemplo 6 ilustra un plan de esta naturaleza para un bufete jurídico. Líneas aéreas Las líneas aéreas y las empresas de alquiler de coches tienen problemas exclusivos de planificación agregada. Considere una línea aérea que tiene su sede en Nueva York, dos centros de operaciones (hubs) en ciudades como Atlanta y Dallas y 150 oficinas en aeropuertos a lo largo y ancho del país. Esta planificación es considerablemente más compleja que la planificación agregada de una única instalación, o incluso, de un conjunto de instalaciones independientes. La planificación agregada consiste en realizar programas de (1) número de vuelos que llegan y salen de cada uno de sus centros de operaciones (hubs); (2) número de vuelos en todas las rutas; (3) número de pasajeros que han de ser atendidos en todos los vuelos; (4) número de personal aéreo y de tierra requerido en cada centro de operaciones y aeropuerto; y (5) número de asientos que han de ser asignados a las distintas clases de tarifas. Las técnicas para determinar la asignación de asientos se conocen como gestión de ingresos (o del rendimiento), nuestro próximo tema. Ejemplo 6 PLANIFICACIÓN AGREGADA EN UN BUFETE JURÍDICO Klasson y Avalon, un bufete jurídico de tamaño medio de Tampa de 32 profesionales del derecho, quiere desarrollar un plan agregado para el próximo trimestre. La empresa ha desarrollado 3 previsiones de horas facturables para el próximo trimestre para cada una de las 5 áreas del negocio jurídico que realiza (columna 1, Tabla 3.8). Las 3 previsiones (la mejor, la más probable y la peor) se muestran en las columnas 2, 3 y 4 de la Tabla 3.8. TABLA 3.8 Asignación de personal en Klasson y Avalon, previsiones para el siguiente trimestre (1 abogado = 500 horas de trabajo) HORAS DE TRABAJO REQUERIDAS PREVISTAS (1) ÁREA DE NEGOCIO JURÍDICO (3) MÁS PROBABLE (HORAS) (4) PEOR (HORAS) Trabajo en juicios 1.800 1.500 1.200 Investigación jurídica 4.500 4.000 Derecho societario 8.000 7.000 Derecho inmobiliario 1,700 Derecho penal 3.500 Total horas Abogados necesitados M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 134 (2) MEJOR (HORAS) LIMITACIONES DE CAPACIDAD (5) (6) DEMANDA NÚMERO DE MÁXIMA TRABAJADORES DE PERSONAL CUALIIFICADOS 3,6 4 3.500 9,0 32 6.500 16,0 15 1.500 1.300 3,4 6 3.000 2.500 7,0 12 19.500 17.000 15.000 39 34 30 10/04/15 13:12 C apÍ t U LO 3 | planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones 135 ENFOQUE Si hacemos algunas suposiciones acerca de la semana de trabajo y las habilidades de los profesionales, podemos ofrecer un plan agregado para la empresa. Suponiendo una semana laboral de 40 horas y que se facture el 100% de las horas de cada abogado, se dispone de cerca de 500 horas facturables por cada abogado durante este trimestre fiscal. SOLUCIÓN Dividimos las horas de tiempo facturable (que representan la demanda) por 500 para ofrecer una cifra de los abogados requeridos (los abogados representan la capacidad) para cubrir la demanda estimada. La capacidad resulta ser de 39, 34 y 30 para las tres previsiones, la mejor, la más probable y la peor, respectivamente. Por ejemplo, el escenario mejor de 19.500 horas totales, divididas por 500 horas por abogado, arroja que se necesitan 39 abogados. Puesto que los 32 abogados en Klasson y Avalon están cualificados para realizar investigación jurídica básica, esta área tiene una flexibilidad de programación máxima (columna 6). Las áreas de más alta cualificación (y más limitadas por la capacidad) son el trabajo en juicios y el derecho societario. La mejor previsión de la empresa apenas cubre el trabajo en juicios, con 3,6 abogados requeridos (ver columna 5) y 4 cualificados (columna 6). Y en derecho societario faltaría 1 persona. Pueden utilizarse horas extra para cubrir el exceso este trimestre, pero, a medida que el negocio se expanda, puede ser necesario contratar o desarrollar personal actual en estas dos áreas. El personal disponible cubre adecuadamente la práctica inmobiliaria y penal, siempre que otras necesidades no usen su exceso de capacidad. Con su actual personal jurídico de 32 profesionales, la mejor previsión de Klasson y Avalon aumentará la carga de trabajo en [(39 – 32)/32 =] 21,8 % (suponiendo que no hay nuevas contrataciones). Esto representa 1 día extra de trabajo por abogado a la semana. El peor escenario resultará en una infrautilización de cerca del 6 % del talento. Para estos dos escenarios, la empresa ha determinado que el personal disponible ofrecerá un servicio adecuado. OBSERVACIÓN Aunque nuestras definiciones de demanda y capacidad son diferentes con respecto a las de una empresa manufacturera, la planificación agregada es tan apropiada, útil y necesaria en un entorno de servicios como en uno manufacturero. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si la mejor previsión de derecho penal aumenta a 4.500 horas, ¿qué ocurre con el número de abogados requeridos? [Respuesta: La demanda de abogados se incrementa a 41.] PROBLEMAS RELACIONADOS 3.20, 3.21 Fuente: Basado en Glenn Bassett, Operations Management for Service Industries (Westport, CT: Quorum Books): 110. Gestión de ingresos (Revenue management) La mayor parte de los modelos de operaciones, como la mayor parte de los modelos de negocio, asumen que las empresas cobran a todos los clientes el mismo precio para un producto. Sin embargo, a decir verdad, muchas empresas trabajan duramente para cobrar diferentes precios. La idea es hacer coincidir la capacidad y la demanda mediante el cobro de diferentes precios en función de la disposición de pago del cliente. El reto de la dirección es identificar esas diferencias y fijar los precios conforme a ellas. La técnica de establecer muchos niveles de precios se llama gestión de ingresos. La gestión de ingresos (o del rendimiento) es el proceso de planificación agregada consistente en asignar los recursos escasos de una empresa a los clientes a precios que maximizarán los ingresos. El uso popular de la técnica data de los años 80, cuando el sistema de reservas de American Airlines (llamado SABRE) permitió a la aerolínea alterar los precios de los billetes, en tiempo real y en cualquier ruta, basándose en la información de la demanda. Si parecía que la demanda de asientos caros era baja, se ofrecían más asientos con descuento (a tarifas más económicas). Si la demanda de asientos con la tarifa completa era alta, se reducía el número de asientos con descuento. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 135 ✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO La gestión de ingresos cambia el foco de la planificación agregada desde la gestión de la capacidad a la gestión de la demanda. Gestión de ingresos (o del rendimiento) Decisiones de capacidad que determinan la asignación de los recursos para maximizar los ingresos o el rendimiento. 10/04/15 13:12 136 par t E 1 | Dirección De operaciones A lo largo de más de 90 años, Hertz alquilaba coches por una cantidad de dinero fija al día. En las últimas décadas, sin embargo, ha habido un importante incremento en la demanda derivado de viajeros en líneas aéreas que vuelan por razones de negocio. Puesto que el mercado de alquiler de coches ha cambiado y madurado, Hertz ha ofrecido más opciones, entre ellas el permitir a los clientes recoger el coche en un sitio y dejarlo en otro. Esta opción ha traído consigo un exceso de capacidad en algunas ciudades y escaseces en otras. Estas escaseces y excedentes alertaron a Hertz de la necesidad de un sistema de gestión de ingresos similar a los usados en el sector de las líneas aéreas. El sistema es utilizado para fijar precios, regular el movimiento de automóviles finalmente determinar la disponibilidad de coches en cada lugar. A través de una investigación, Hertz halló que diferentes ciudades y localizaciones de las mismas, alcanzaban sus picos de demanda en diferentes días de la semana. Así que los coches son trasladados por Hertz a lugares con demanda alta desde VÍDEO 3.1 Usando la Gestión de Ingresos para fijar los precios de las entradas de Orlando Magic Fuentes: The Wall Street Journal (30 de diciembre de 2003); ERN (2 de septiembre de 2005); y Cornell Hotel and Restaurant Quarterly (diciembre de 2001). El éxito de American Airlines en la gestión de ingresos impulsó a muchas otras compañías y sectores a adoptar el concepto. La gestión de ingresos en la industria hotelera comenzó a finales de los años 80 en Marriott International, que ahora atribuye un beneficio adicional de 400 millones de dólares al año a su gestión de ingresos. La cadena hotelera competidora Omni usa software que ejecuta más de 100.000 cálculos cada noche en cada centro. El Dallas Omni, por ejemplo, cobra sus tarifas más altas de lunes a viernes pero ofrece fuertes descuentos los fines de semana. Su hotel hermano en San Antonio, que está en un destino de mayor orientación turística, aplica al revés este esquema tarifario, con mejores precios para los clientes en los días laborables de la semana. De igual modo, Walt Disney World tiene múltiples precios: un pase anual «premium» para un adulto estaba fijado últimamente en 699 $, pero era de solo 542 $ para un residente en Florida, con diferentes descuentos para miembros de la AAA y militares en activo. El recuadro de Dirección de operaciones en acción «Gestión de ingresos en Hertz» describe esta práctica en el sector del alquiler de coches. El caso en vídeo al final de este capítulo trata de la gestión de ingresos en Orlando Magic. Las organizaciones que tienen inventario «perecedero», como las aerolíneas, los hoteles, las agencias de alquiler de coches, las líneas de cruceros e incluso las empresas eléctricas, comparten las siguientes características que hacen que la gestión de ingresos sea de su interés1: 1. 2. 3. 4. 5. OA6 Entender y resolver un problema de gestión de ingresos El servicio o producto puede ser vendido con anterioridad a su consumo. Demanda fluctuante. Recurso relativamente fijo (la capacidad). Demanda segmentable. Costes variables bajos y altos costes fijos. El Ejemplo 7 ilustra cómo funciona la gestión de ingresos en un hotel. 1 M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 136 lugares en los que la demanda es baja. Alterando tanto el precio como la cantidad de coches en las distintas ubicaciones, Hertz ha sido capaz de aumentar sus ingresos. El sistema de gestión de ingresos es usado principalmente por los directivos regionales y locales para gestionar mejor los cambios en la demanda en el mercado de EE.UU. Sin embargo, el plan de Hertz de hacer global el sistema, afronta grandes dificultades en países extranjeros, donde son comunes las restricciones al movimiento de coches vacíos de un país a otro. © Maurice Savage/Alamy Dirección de operaciones Gestión de ingresos en Hertz en acción R. Oberwetter, «Revenue Management», OR/MS Today (junio 2001): 41-44. 10/04/15 13:12 C apÍ t U LO 3 | planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones Ejemplo 7 137 GESTIÓN DE INGRESOS El Cleveland Downtown Inn es un hotel de 100 habitaciones que históricamente ha aplicado un precio fijo para sus habitaciones de 150 $ la noche. El coste variable de una habitación ocupada es bajo. La dirección estima que los costes de limpieza, aire acondicionado y los costes adicionales de jabón, champú, etc. son de 15 $ por habitación la noche. Las ventas promedian 50 habitaciones por noche. La Figura 3.5 muestra el actual esquema de precios. Las ventas netas son de 6.750 $ por noche con el precio único actual. ENFOQUE Analicemos la política de precios desde la perspectiva de la gestión de ingresos. Advertimos en la Figura 3.5 que algunos clientes habrían estado dispuestos a gastar más de 150 $ por habitación («dinero perdido»). Otros estarían dispuestos a pagar más que el coste variable de 15 $ pero menos de 150 $ («margen desaprovechado»). Figura 3.5 El hotel fija solo un nivel de precios Ventas de habitaciones Curva de demanda Hay potenciales clientes dispuestos a pagar más que el coste variable de 15 $ de la habitación, pero no 150 $. 100 50 Margen desaprovechado Margen de contribución total $ = (Margen) × (50 habitaciones) = (150 $ – 15 $)(50) = 6.750 $ 15 $ Coste variable de la habitación (p.ej., limpieza, aire acondicionado) Algunos clientes que pagaron 150 $ estaban de hecho dispuestos a pagar más por la habitación. Dinero perdido 150 $ Precio cargado por habitación Precio SOLUCIÓN En la Figura 3.6, el hotel decide fijar dos niveles de precio. Estima, usando un software de gestión de ingresos que está ampliamente disponible en el mercado, que pueden venderse 30 habitaciones por noche a 100 $ y otras 30 habitaciones a 200 $. Figura 3.6 El hotel fija solo un nivel de precios Ventas de habitaciones 100 Curva de demanda Margen de contribución total $ = (1.er precio) × 30 habitaciones + (2.º precio) × 30 habitaciones = (100 $ – 15 $) × 30 + (200 $ – 15 $) × 30 = 2.550 $ + 5.550 $ = 8 100 $ 60 30 100 $ 15 $ Coste variable Precio 1 de la de la habitación habitación M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 137 200 $ Precio 2 de la habitación Precio 10/04/15 13:12 138 par t E 1 | Dirección De operaciones OBSERVACIÓN La gestión de ingresos ha incrementado el margen de contribución total a 8.100 $ (2.550 $ de las habitaciones de 100 $ y 5.550 $ de las de 200 $). Puede ser que incluso haya que fijar más niveles de precio en Cleveland Downtown Inn. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si el hotel establece un tercer precio de 150 $ y puede vender la mitad de las habitaciones de 100 $ al precio incrementado, ¿cuál es el margen? [Respuesta: 8.850 $ = (15 × 85 $) + (15 × 135 $) + (30 × 185 $).] PROBLEMAS RELACIONADOS 3.22 Entre los sectores tradicionalmente asociados con la gestión de ingresos se incluyen hoteles, líneas aéreas y empresas de alquiler de coches. Son capaces de aplicar precios variables para su producto y controlar el uso o disponibilidad del mismo (número de asientos en aviones o de habitaciones de hotel vendidas a un precio económico). Otros, como las salas de cine, los estadios o los centros de artes escénicas, tienen menos flexibilidad en la fijación de precios pero aún así utilizan la hora (sesión matinal o de tarde/ noche) y la situación en la sala (patio de butacas, lateral o palco) para gestionar los ingresos. En ambos casos, la dirección tiene el control sobre la cantidad del recurso usado: (tanto la cantidad como la duración del recurso). Para hacer que la gestión de ingresos funcione, la compañía necesita gestionar tres temas: 1. Estructuras de múltiples precios: Estas estructuras deben ser posibles y parecer lógicas (y preferiblemente justas) al cliente. Esta justificación puede adoptar diversas formas, por ejemplo, asientos de primera clase en una aerolínea o la hora de comienzo preferida en un campo de golf. (Véase el Dilema ético al final de este capítulo.) 2. Previsiones del uso y duración del uso: ¿Cuántos asientos de clase económica deberían estar disponibles? ¿Cuánto pagarán los clientes por una habitación con vistas al mar? 3. Cambios en la demanda: Esto significa que hay que gestionar el mayor uso a medida que se vende más capacidad. También significa tratar con los problemas que surgen porque la estructura de precios puede no parecer lógica y justa a todos los clientes. Finalmente, significa gestionar nuevos problemas como el exceso de reservas (overbooking) porque la previsión no era perfecta. La fijación precisa de precios a través de la gestión de ingresos tiene un gran potencial, y algunas empresas venden software para afrontar la cuestión. Entre ellas podemos citar a NCR con Teradata, SPS, DemandTec y Oracle con Profit Logic. Resumen La planificación de ventas y operaciones (S&OP) puede ser un fuerte vehículo para coordinar las áreas funcionales de una empresa, así como para la comunicación con los socios de la cadena de suministros. El resultado del S&OP es un plan agregado. Un plan agregado ofrece tanto a las empresas de manufacturas como de servicios la capacidad para responder a los cambios en las demandas de los clientes y producir con una estrategia ganadora. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 138 Los planes agregados fijan los niveles de inventario, los de producción, los de subcontratación, y los de plantilla en un plazo intermedio, normalmente de 3 a 18 meses. Este capítulo describe dos técnicas de planificación agregada: el popular enfoque gráfico y el método del transporte de la programación lineal. El plan agregado es una importante responsabilidad de un director de operaciones y un factor clave para un uso eficiente de los recursos existentes. El plan agregado 10/04/15 13:12 C apÍ t U LO 3 | planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones da lugar al plan maestro de producción, de nivel más detallado, que se convierte en la base para la desagregación, la programación en detalle, y los sistemas de planificación de necesidades de materiales (MRP). Los restaurantes, aerolíneas y hoteles son todos ellos sistemas de servicios que emplean planes agregados. 139 También tienen la oportunidad para implementar la gestión de ingresos. Con independencia del sector o método de planificación, el proceso S&OP elabora un plan agregado que una empresa puede implementar y los proveedores respaldar. Términos clave Planificación de ventas y operaciones (S&OP) (p. 117) Plan agregado (p. 117) Desagregación (p. 119) Plan maestro de producción (p. 119) Estrategia de persecución o caza (p. 123) Planificación nivelada o estable (p. 123) Estrategia mixta (p. 123) Técnicas gráficas (p. 124) Dilema ético Hoy en día, los pasajeros de las líneas aéreas esperan de pie en numerosas colas, se hacinan en pequeños asientos de aviones en su mayoría repletos, y a menudo pasan el tiempo en las pistas de rodaje debido a problemas de tráfico aéreo o a la falta de puertas de embarque. Pero lo que irrita a los viajeros casi tanto como estas molestias es descubrir que la persona sentada a su lado ha pagado una tarifa mucho más baja que ellos por su asiento. Este concepto de la gestión de ingresos, o revenue management, se traduce en un precio de los billetes que pueden Método del transporte de la programación lineal (p. 129) Gestión de ingresos (o del rendimiento) (p. 135) variar desde la gratuidad hasta los miles de dólares en el mismo avión. La Figura 3.7 muestra lo que los pasajeros pagaron recientemente por varios asientos en el vuelo de las 11:35 desde Minneapolis a Anaheim, California, en un Airbus A320. Analice los pros y los contras de este sistema de fijación de precios. ¿Parece aceptar el público en general la gestión de ingresos? ¿Qué ocurriría si escuchase que la persona que está delante de usted en la cola de la recepción del Hotel Hilton ha conseguido un mejor precio que usted por la habitación del hotel? ¿Cómo manipulan los clientes los sistemas de las aerolíneas para lograr mejores tarifas? 273 $ GRATIS 792 $ Ventas Tarifa Primera clase 817 $ Descuento corporativo 491 Grandes descuentos 190 Tarifa completa Con 21 días por adelantado Programa de viajero frecuente Conexiones Vacío 792 Asientos 1 817 $ 190 $ 4 5 273 20 0 — 7 53 — 27 491 $ 33 Figura 3.7 Costes de los asientos con una gestión de ingresos en un vuelo típico M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 139 10/04/15 13:12 140 par t E 1 | Dirección De operaciones Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Defina la planificación de ventas y operaciones. ¿Por qué los equipos de S&OP son normalmente multifuncionales? Defina la planificación agregada. Explique qué significa el término agregada en «planificación agregada». Señale los objetivos estratégicos de la planificación agregada. ¿Cuál de estos es abordado más a menudo por las técnicas cuantitativas de planificación agregada? ¿Cuál de estos es normalmente el más importante? Defina la estrategia de persecución o caza. ¿Qué es la planificación nivelada o estable? ¿Cuál es la filosofía básica que subyace a ella? Defina la estrategia mixta. ¿Por qué una empresa debería usar una estrategia mixta en vez de una sencilla estrategia pura? 9. 10. 11. 12. 13. 14. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de variar el tamaño de la plantilla para satisfacer la demanda de cada periodo? ¿En qué difiere la planificación agregada en los servicios de la planificación agregada en las manufacturas? ¿Cuál es la relación entre el plan agregado y el plan maestro de producción? ¿Por qué son útiles los métodos gráficos de planificación agregada? ¿Cuáles son las principales limitaciones del uso del método del transporte para la planificación agregada? ¿Cómo impacta la «gestión de ingresos» en un plan agregado? Cómo utilizar el software para la planificación agregada Esta sección ilustra el uso de Excel OM y POM para Windows en la planificación agregada. X USO DE EXCEL OM El módulo de planificación agregada del Excel OM se muestra en este Programa 3.1. Usando datos del Ejemplo 2, el Programa 3.1 ofrece los datos de partida (inputs) y algunas de las fórmulas utilizadas para calcular los costes de las horas de Introduzca los costes. Los costes de las horas normales y de las horas extra deben ser calculados basándose en las horas de producción y las tarifas laborales, esto es, 10*1.6 y 17*1.6. 16 27.2 20 La función IF se usa [con el comando = IF(G17> 0, –G17, 0)] para determinar si el inventario es positivo (y por tanto hay que almacenarlo ) o negativo (y por tanto hay situación de rotura). Introduzca las demandas en la columna B y el número de unidades producidas en cada periodo en la columna C. = SUM(B17:B22) $99,200 $108,450 = SUM(B25:L25) Programa 3.1 Usando Excel OM para la planificación agregada, con datos del Ejemplo 2 M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 140 Aunque el inventario del primer periodo depende del inventario inicial (B12), los otros dependen del inventario previo en la columna G. Así pues, el inventario en el primer periodo se calcula de un modo algo diferente que el inventario en los otros periodos. La fórmula para G22 es = G21 + SUM(C22:E22) – B22. 10/04/15 13:13 C apÍ t U LO 3 | planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones 141 trabajo normales, de las horas extra, de las de subcontratación, las unidades en almacenamiento, las roturas, y el incremento o disminución de la producción. El usuario debe proporcionar el plan de producción para que el Excel OM realice su análisis. P USO DE POM PARA WINDOWS El módulo de planificación agregada de POM para Windows ejecuta la planificación agregada o de producción para hasta 90 periodos de tiempo. Dado una serie de demandas para futuros periodos, puedes probar diferentes planes para determinar el plan de coste más bajo, basado en los costes de almacenamiento, roturas, producción y cambio. Hay cuatro métodos disponibles para realizar la planificación. Una vez que haya elegido el método, hay más ayuda sobre cada uno de ellos en el POM para Windows. Mire el Apéndice IV para más detalles. Problemas resueltos El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com. PROBLEMA RESUELTO 3.1 El fabricante de revestimientos de techos descrito en los Ejemplos 1 a 4 de este capítulo desea considerar aún una cuarta estrategia de planificación (plan 4). Esta mantiene una mano de obra constante de ocho personas y utiliza horas extra cuando se hacen necesarias para cubrir la demanda. Use la información de la Tabla 3.3 en la página 126. De nuevo, suponga que los inventarios inicial y final son iguales a cero. SOLUCIÓN Emplee ocho trabajadores y use horas extra cuando sean necesarias. Advierta que los costes de manejo aparecerán en este plan. MES DÍAS DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN A 40 UNIDADES AL DÍA INVENTARIO DE PRINCIPIO DE MES DEMANDA PREVISTA ESTE MES Enero 22 880 — 900 20 unidades 0 unidades Febrero 18 720 0 700 0 unidades 20 unidades Marzo 21 840 20 800 0 unidades 60 unidades Abril 21 840 60 1.200 300 unidades 0 unidades Mayo 22 880 0 1.500 620 unidades 0 unidades Junio 20 800 0 1.100 300 unidades 0 unidades 1.240 unidades 80 unidades PRODUCCIÓN DE HORAS EXTRA REQUERIDA INVENTARIO FINAL Costes de almacenamiento totales = 80 unidades × 5 $/unidad/mes = 400 $ Pago por horas normales: 8 trabajadores × 80 $/día × 124 días = 79.360 $ Pago por horas normales: Producir 1.240 unidades con tarifas de horas extra requiere 1.240 × 1,6 horas/unidad = 1.984 horas. Coste de horas extra = 17 $/hora × 1.984 horas = 33.728 $ Plan 4 COSTES (PLANTILLA DE 8 MÁS HORAS EXTRA) Coste de almacenamiento 400 $ (80 unidades almacenadas × 5 $/unidad) Horas de trabajo normales 79.360 (8 trabajadores × 80 $/día × 124 días) Horas extra 33.728 (1.984 horas × 17 $/hora) Contrataciones o despidos Subcontratación Costes totales 0 0 113.488 $ El Plan 2, en 105.152 $, sigue siendo preferible. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 141 10/04/15 13:13 142 par t E 1 | Dirección De operaciones PROBLEMA RESUELTO 3.2 Previsión de demanda Una fábrica de Dover, Delaware, ha recopilado los datos adjuntos de producción, demanda, coste e inventario. La empresa tiene una plantilla constante y satisface toda su demanda. Asigne la capacidad de producción para satisfacer la demanda a un coste mínimo. ¿Cuál es el coste de este plan? PERIODO HORAS NORMALES HORAS EXTRAS 450 2 550 3 750 Otros datos Capacidad de producción disponible (unidades) PERIODO DEMANDA (UNIDADES) 1 Inventario inicial HORAS SUBCONTRATACIÓN 50 unidades Coste por unidad en horas normales 50 $ 1 300 50 200 Coste por unidad en horas extra 65 $ 2 400 50 200 Coste por unidad en hora subcontratada 80 $ 3 450 50 200 Coste de almacenamiento por unidad y por periodo 1$ Coste de pedidos pendientes por unidad y por periodo 4$ SOLUCIÓN DEMANDA PARA PRODUCCIÓN EN Inventario inicial Horas de trabajo normales Periodo Horas extra 1 Subcontratación Horas de trabajo normales Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 0 50 50 300 65 50 80 50 54 1 2 0 51 52 0 66 67 0 81 82 51 66 0 58 50 400 65 50 80 100 54 0 150 0 0 50 0 73 69 88 84 450 550 81 50 50 450 65 50 80 200 750 69 Periodo Horas extra 2 Subcontratación Horas de trabajo normales Periodo Horas extra 3 84 CAPACIDAD DISPONIBLE TOTAL (producción) 50 300 50 Subcontratación DEMANDA TOTAL Capacidad no usada (ficticia) 200 400 50 200 450 0 50 0 200 1.950 200 Coste del plan: Periodo 1: 50(0 $) + 300(50 $) + 50(65 $) + 50(80 $) = 22.250 $ Periodo 2: 400(50 $) + 50(65 $) + 100(80 $) = 31.250 $ Periodo 3: 50(81 $) + 450(50 $) + 50(65 $) + 200(80 $) = 45.800 $* Coste total 99.300 $ * Incluye 50 unidades de subcontratación y con coste de almacenamiento. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 142 10/04/15 13:13 | CAP ÍTU LO 3 Problemas Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM • 3.1. Prepare un gráfico con las previsiones mensuales y la demanda prevista media para Chicago Paint Corp., un fabricante de pintura especial para artistas. MES DÍAS DE PRODUCCIÓN PREVISIÓN DE DEMANDA Enero 22 1.000 Febrero 18 1.100 Marzo 22 1.200 Abril 21 1.300 Mayo 22 1.350 Junio 21 1.350 Julio 21 1.300 Agosto 22 1.200 Septiembre 21 1.100 Octubre 22 1.100 Noviembre 20 1.050 Diciembre 20 900 • • • 3.3. El presidente de Hill Enterprises, Terri Hill, prevé las necesidades de demanda agregada de la empresa para los próximos 8 meses que se muestran a continuación: 1.400 1.600 1.800 1.800 Mayo Junio Julio Agosto 2.200 2.200 1.800 1.800 Su director de operaciones está considerando un nuevo plan, que comienza en enero con 200 unidades disponibles en stock. El coste de rotura de stock por las ventas perdidas es de 100 $ por unidad. El coste de almacenamiento de inventario es de 20 $ por unidad al mes. Ignore cualquier coste por tiempo de inactividad. Este plan es llamado plan A. Plan A: Varíe el nivel de la mano de obra para ejecutar una estrategia que produzca la cantidad demandada en el mes anterior. La demanda de diciembre y la cantidad producida ≠son ambas de 1.600 unidades al mes. El coste de contratar M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 143 trabajadores adicionales es de 5.000 $ por 100 unidades. El coste de despedir trabajadores es de 7.500 $ por 100 unidades. Evalúa este plan. PX Nota: Se incurre tanto en costes de contrataciones como de despidos en el mes del cambio. Por ejemplo, al pasar de 1.600 en enero a 1.400 en febrero se incurre en un coste de «despido» de 200 unidades en febrero. • • 3.4. Usando la información del Problema 3.3, desarrolle un plan B. Produzca a una tasa constante de 1.400 unidades al mes, lo que satisfará las demandas mínimas. Luego use la subcontratación, con un coste exorbitante de 75 dólares por unidad. Evalúe este plan calculando los costes desde enero hasta agosto. PX • • 3.2. Desarrolle otro plan para el fabricante mexicano de revestimientos de techos descrito en los Ejemplos 1 a 4 (páginas 124-129) y el Problema Resuelto 3.1 (páginas 141). a)Para este plan, el plan 5, la empresa quiere mantener una mano de obra constante de seis personas, usando la subcontratación para cubrir la demanda restante. ¿Es preferible este plan? b)El mismo fabricante de revestimientos de techos en los Ejemplos 1 a 4 y el Problema Resuelto 3.1 tiene aún un sexto plan. Se selecciona una plantilla constante de siete personas, cubriéndose lo que resta de demanda con subcontratación. c)¿Es este plan mejor que los planes 1-5? PX Enero Febrero Marzo Abril 143 • • 3.5. Hill está ahora considerando un plan C: tener una mano de obra estable manteniendo una tasa constante de producción igual a las necesidades medias y permitir la variación de los niveles de inventario. El inventario inicial, los costes de rotura de stock y los costes de almacenamiento se ofrecen en el Problema 3.3. Trace la demanda en un gráfico que también muestre las necesidades medias. Lleve a cabo su análisis desde enero hasta agosto. PX • • • 3.6. El director de operaciones de Hill (ver Problemas 3.3 hasta 3.5) está también considerando dos estrategias mixtas para enero-agosto: Producir con horas extra o subcontratación solo cuando no hay inventario. Plan D: Mantenga la actual mano de obra estable produciendo 1.600 unidades al mes. Permita un máximo de 20 % de horas extra a un coste adicional de 50 $ por unidad. Además, ahora la capacidad del almacén limita el inventario disponible máximo a 400 unidades o menos. Plan E: Mantenga la actual mano de obra, que está produciendo 1.600 unidades al mes, y subcontrate para cubrir el resto de la demanda. Evalúe los planes D y E y haga una recomendación. PX Nota: No produzca en horas extra si la producción o el inventario son adecuados para cubrir la demanda. • • • 3.7. Consuelo Chua, Inc. es un fabricante de unidades de disco que necesita un plan agregado desde julio a diciembre. La compañía ha reunido los siguientes datos: CostEs Coste de almacenamiento 8 $/disco/mes Subcontratación 80 $/disco Mano de obra en horario normal 12 $/hora Mano de obra en horas extra 18 $/hora para horas por encima de 8 horas/ trabajador/día Coste de contratación 40 $/trabajador Coste de despido 80 $/trabajador 10/04/15 13:13 144 par t E 1 | Dirección de operaciones Julio 400 Agosto 500 Septiembre 550 Octubre 700 Noviembre 800 Diciembre 700 Associated Press DemandA* *No se incurre en costes por demanda no satisfecha, pero la demanda no satisfecha (pedidos pendientes) debe ser atendida en el siguiente periodo. Si se necesita la mitad o más de un trabajador, redondee. OTROS DATOS Mano de obra actual (junio) 8 personas Horas de mano de obra/disco 4 horas Días de trabajo/mes trabajadores adicionales es de 3.000 $ por 100 unidades producidas. El coste de despidos es de 6.000 $ por 100 unidades reducidas. 20 días Inventario inicial 150 discos** Sin requerimiento de inventario final 0 discos **Tenga en cuenta que no hay coste de almacenamiento para junio. ¿Cuánto costará cada una de las dos siguientes estrategias? a)Variar la plantilla para que la producción cubra la demanda. Chua tenía ocho trabajadores en plantilla en junio. b)Variar solo las horas extra y usar una plantilla constante de ocho trabajadores. PX • • 3.8. Usted gestiona una empresa consultora que está en la misma calle de Consuelo Chua, Inc., y para intentar trabajar para ella, le ha dicho a Ms Chua (véase Problema 3.7) que usted puede hacer el trabajo de planificación agregada mejor que su personal actual. Ella dijo, «Bien. Hágalo, le firmo un año de contrato.» Usted ahora tiene que hacer buena su palabra usando los datos en el Problema 3.7. Decide contratar 5 trabajadores en agosto y 5 más en octubre. ¿Sus resultados? • • • 3.9. El equipo de S&OP en Kansas Furniture ha recibido las siguientes estimaciones de demanda: Julio Agosto Septiembre Octubre 1.000 1.200 1.400 1.800 Noviembre Diciembre 1.800 1.800 a)Suponiendo unos costes de rotura de stock por ventas perdidas de 100 $ por unidad, costes de almacenamiento de inventario de 25 $ por unidad al mes, e inventario inicial y final nulo, evalúe estos dos planes sobre la base costes incrementales: Plan A: Producir a una tasa regular (igual a necesidades mínimas) de 1.000 unidades al mes y subcontratar unidades adicionales a un coste incrementado de 60 $ por unidad. Plan B: Variar la mano de obra, para producir conforme a la demanda del mes anterior. La empresa produjo 1.300 unidades en junio. El coste de contratar M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 144 Nota: Se incurre tanto en costes de contratación como de despido en el mes del cambio (esto es, pasar de una producción de 1.300 en julio a 1.000 en agosto requiere el despido —y costes relacionados— de 300 unidades en agosto, lo mismo que pasar de una producción de 1.000 en agosto a 1.200 en septiembre requiere la contratación —y costes relacionados— de 200 unidades en septiembre). PX b) ¿Qué plan es mejor y por qué? • • • 3.10. El equipo de S&OP (véase Problema 3.9) está considerando dos estrategias mixtas más. Usando los datos del Problema 3.9, compare los planes C y D con los A y B y haga una recomendación. Plan C: Mantener constante la actual mano de obra a un nivel productivo de 1.300 unidades al mes. Subcontratar el resto para cubrir la demanda. Suponga que las 300 unidades que quedan de junio están disponibles en julio. Plan D: Mantener la plantilla actual a un nivel capaz de producir 1.300 unidades al mes. Permitir un máximo de un 20 % de horas extra a un coste de 40 $ por unidad. Suponga que las limitaciones de almacén no permiten almacenar más de 180 unidades de mes a mes. Este plan significa que cada vez que el inventario llega a 180 unidades, la planta ha de detener la actividad. El tiempo de inactividad por unidad asciende a 60 $. Toda necesidad adicional es subcontratada a un coste de 60 $ por unidad. • • • 3.11. Deb Bishop Productos de Salud y Belleza ha desarrollado un nuevo champú, y usted ha de elaborar su planificación agregada. El departamente de contabilidad de costes le ha ofrecido los costes pertinentes para el plan agregado, y el departamento de marketing le ha proporcionado la previsión de cuatro trimestres. Todos se muestran aquí abajo: TRIMESTRE PREVISIÓN 1 2 3 4 1.400 1.200 1.500 1.300 10/04/15 13:13 | CAP ÍTU LO 3 Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones 145 COSTES 1.500 unidades 0 unidades 50 $ por unidad 10 $ por unidad por cada unidad mantenida al final del trimestre 40 $ por unidad 80 $ por unidad 30 $ por unidad 15 $ extra por unidad No disponible Su trabajo es desarrollar un plan agregado para los próximos cuatro trimestres. a)Primero, intente contratar y despedir (para satisfacer la previsión) según sea necesario. b)Luego ensaye un plan que mantenga el empleo constante. c)¿Cuál es el plan más económico para Deb Bishop Productos de Salud y Belleza? PX • • • 3.12. Southeast Soda Pop, Inc. tiene un nuevo refresco de frutas en el que tiene depositadas elevadas esperanzas. John Mittenthal, el planificador de la producción, ha recopilado los siguientes datos de costes y previsión de demanda: TRIMESTRE PREVISIÓN 1 2 3 4 1.800 1.100 1.600 900 COSTES/OTROS DATOS Producción del trimestre anterior = 1.300 cajas Inventario inicial = 0 cajas Coste de rotura de stock = 150 $ por caja Coste de almacenamiento de inventario = 40 $ por caja al final del trimestre Contratación de empleados = 40 $ por caja Despido de empleados = 80 $ por caja Coste de subcontratación = 60 $ por caja Coste por unidad en horas normales = 30 $ por caja Coste en horas extra = 15 $ extra por caja Capacidad en horas normales de trabajo = 1.800 cajas por trimestre El trabajo de John es desarrollar un plan agregado. Las tres opciones iniciales que quiere evaluar son: Plan A: una estrategia que contrata y despide personal según lo necesario para satisfacer la demanda. Plan B: una estrategia nivelada. Plan C: una estrategia nivelada que produce 1.200 cajas por trimestre y satisface la previsión de demanda con inventario y subcontratación. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 145 Africa Studio/Shutterstock Producción del trimestre anterior Inventario inicial Coste de rotura de stock por los pedidos pendientes Coste de almacenamiento de inventario Contratación de trabajadores Despido de trabajadores Coste unitario Horas extra Subcontratación a)¿Qué estrategia da el plan de menor coste? b)Si usted es el jefe de John, el vicepresidente de operaciones, ¿qué plan implementará y por qué? PX • • 3.13. La empresa de Ram Roy ha reunido los siguientes datos de producción, demanda, coste e inventario. Asigne la capacidad de producción para cubrir la demanda a un mínimo coste usando el método de transporte. ¿Cuál es el coste? Suponga que el inventario inicial no tiene coste de almacenamiento en el primer periodo y que los pedidos pendientes no están permitidos. Oferta disponible PERIODO HORAS NORMALES HORAS EXTRA SUBCONTRATACIÓN PREVISIÓN DE DEMANDA 1 2 3 30 35 30 10 12 10 5 5 5 40 50 40 Inventario inicial Coste por unidad en horas normales Coste por unidad en horas extra Coste por unidad en subcontratación Coste de almacenamiento por unidad al mes 20 unidades 100 $ 150 $ 200 $ 4 $ PX • • 3.14. Jerusalem Medical Ltd., un productor israelí de unidades de diálisis de riñón portables y otros productos médicos, desarrolla un plan agregado de 4 meses. La previsión de demanda y capacidad (en unidades) es como sigue: FUENTE DE CAPACIDAD Trabajo Horas normales Horas extra Subcontratación Demanda MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 235 20 12 255 255 24 15 294 290 26 15 321 300 24 17 301 10/04/15 13:13 146 par t E 1 | Dirección de operaciones El coste de producir cada unidad de diálisis es de 985 $ en horas normales, 1.310 $ en horas extra y 1.500 $ en subcontratación. El coste de almacenamiento del inventario es de 100 $ por unidad al mes. No hay inventario inicial ni final, y los pedidos pendientes no están permitidos. Establezca un plan de producción que minimice el coste usando el método de transporte. PX • • 3.15. El periodo de planificación de la producción de monitores de pantalla plana en Roa Electronics, Inc. en Luisiana es de 4 meses. Los datos de costes son los siguientes: Coste por monitor en horario normal 110 $ Coste por monitor en subcontratación 120 $ Coste de almacenamiento por monitor al mes 4 $ Para cada uno de los próximos 4 meses, la capacidad y demanda de los monitores de pantalla plana son las siguientes: PERIODO Demanda Capacidad Horario normal Horas extra Subcontratación Coste por saco en horario normal (hasta 30 de abril) Coste por saco en horario normal (después del 1 de mayo) Coste por saco en horas extra (durante el periodo completo) Coste de compra de cada saco en el exterior Coste de almacenamiento por saco al mes 12,00 $ 11,00 $ 16,00 $ 18,50 $ 1,00 $ MES 1 MES 2 MES 3a MES 4 2.000 2.500 1.500 2.100 1.500 400 600 1.600 400 600 750 200 600 1.600 400 600 TRIMESTRE PREVISIÓN (UNIDADES) HORARIO NORMAL 1 2 3 4 500 750 900 450 400 400 800 400 HORAS SUBEXTRA CONTRATACIÓN 80 80 160 80 100 100 100 100 Inventario inicial = 250 unidades Coste por unidad en horas normales = 1 $/unidad Coste por unidad en horas extra = 1,5 $/unidad Coste por unidad en subcontratación = 2 $/unidad a La fábrica cierra 2 semanas por vacaciones. Coste de almacenamiento = 0,5 $/unidad/trimestre El CEO Mohan Roa espera iniciar el periodo de planificación con 500 monitores en stock. No se permiten los pedidos pendientes (lo que significa, por ejemplo, que los monitores producidos en el segundo mes no pueden ser usados para cubrir la demanda del primer mes). Desarrolle un plan de producción que minimice los costes usando el método de transporte. PX Coste de pedido pendiente = 0,5 $/unidad/trimestre • • 3.16. Una gran fábrica de piensos de St. Louis, Robert Orwig Processing, prepara su plan agregado de 6 meses con una previsión de demanda de sacos de 22 kg de pienso para ganado como sigue: enero, 1.000 sacos; febrero, 1.200; marzo, 1.250; abril, 1.450; mayo, 1.400, y junio, 1.400. La fábrica de piensos prevé iniciar el nuevo año sin inventario sobrante del año anterior, y no se permiten los pedidos pendientes. Proyecta que la capacidad (durante horas de trabajo normales) para producir sacos de pienso permanecerá constante en 800 hasta el final de abril, y luego se incrementará a 1.100 sacos al mes cuando se complete el 1 de mayo una expansión planificada. La capacidad de horas extra está fijada en 300 sacos al mes hasta la expansión, cuando aumentará a 400 sacos al mes. Un competidor amigo en Sioux City, Iowa, está también disponible como recurso de apoyo para cubrir la demanda, pero solo puede ofrecer 500 sacos en total durante el periodo de 6 meses. Desarrolle un plan de producción de 6 meses para la fábrica de piensos usando el método de transporte. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 146 PX • • 3.17. Yu Amy Xia ha desarrollado una bolsa hermética al vacío especializada para ampliar el tiempo de frescura del marisco enviado a los restaurantes. Ha recopilado los siguientes datos de demanda y coste: 70 $ Coste por monitor en horas extra Los datos de coste son los siguientes: Yu decide que el inventario inicial de 250 unidades incurrirá en un coste de 0,2 $/unidad desde cada trimestre anterior (a diferencia de la situación en la mayor parte del resto de las empresas, donde se asigna un coste unitario de 0). a)Encuentre el plan óptimo usando el método de transporte. b)¿Cuál es el coste del plan? c)¿Hay capacidad no utilizada en horas normales de trabajo? Si es así, ¿cuánto y en qué periodos? d)¿En qué medida se recurre a diferir pedidos, en unidades y dólares? PX • • • 3.18. José Martínez, de El Paso, ha desarrollado una máquina de acero inoxidable pulido para fabricar tortillas mexicanas, toda una «pieza de escaparate» para mostrar en los restaurantes mexicanos. José necesita desarrollar un plan agregado de 5 meses. Su previsión de capacidad y demanda es esta: MES Demanda Capacidad Horas normales Horas extra 1 2 3 4 5 150 160 130 200 210 150 20 150 20 150 10 150 10 150 10 10/04/15 13:13 CAP ÍTU LO 3 | Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones Subcontratación: 100 unidades disponibles en el periodo de 5 meses Inventario inicial: 0 unidades Inventario final requerido: 20 unidades COSTES Coste por unidad en horas normales Coste por unidad en horas extra Coste por unidad en subcontratación Coste de almacenamiento del inventario por unidad al mes 100 $ 125 $ 135 $ 3 $ mes, reciben una paga adicional por «horas extra» de 62,5 $ por cada hora extra: esto se suma al salario de 5.000 $ que cobra cada uno al mes. (Cohen cobra la misma paga base que sus empleados). Cohen disuade encarecidamente a cualquiera de sus contables de trabajar (facturar) más de 240 horas en un mes. La demanda en horas facturables para la empresa durante los próximos seis meses se estima aquí abajo: Mes Enero Febrero ESTIMACIÓN DE HORAS FACTURABLES 600 500 Suponga que los pedidos pendientes no están permitidos. Usando el método de transporte, ¿cuál es el coste total del plan óptimo? PX Marzo 1.000 Abril 1.200 Mayo 650 • • • • 3.19. Dwayne Cole, propietario de una empresa de Florida que fabrica vitrinas, desarrolla un plan agregado de 8 meses. La previsión de demanda y capacidad (en unidades) es la siguiente: Junio 590 FUENTE DE CAPACIDAD ENE. Feb. Mar. ABr. May. Jun. (UNIDADES) Jul. AgO. Horas normales 235 255 290 300 300 290 300 290 20 24 26 24 30 28 30 30 Horas extra Subcontratación Demanda 12 16 15 17 17 19 19 20 255 294 321 301 330 320 345 340 El coste de producir cada unidad es de 1.000 $ en horas normales, 1.300 $ con horas extra y 1.800 $ con subcontratación. El coste de almacenamiento del inventario es de 200 $ por unidad al mes. No hay inventario inicial ni final, y no se permiten los pedidos pendientes de periodo a periodo. Deje variar la producción (mano de obra) usando primero las horas normales de trabajo, recurriendo luego a las horas extra y, a continuación, a la subcontratación. a)Establezca un plan de producción que minimice el coste produciendo exactamente al nivel de la demanda de cada mes. Este plan no permite pedidos pendientes ni inventario. ¿Cuál es el coste del plan? b)Mediante una mejor planificación, la producción en horas normales de trabajo puede ser fijada exactamente en la misma cantidad, 275 unidades al mes. Si la demanda no puede ser satisfecha, no hay coste asignado a las roturas de la misma y estas no serán satisfechas. ¿Altera esto la solución? c)Si los costes de horas extra por unidad se elevan de 1.300 $ a 1.400 $, ¿cambiará su respuesta a (a)? ¿Y si los costes de horas extra caen luego a 1.200 $? • • • 3.20. Forrester y Cohen es una pequeña empresa de servicios contables, gestionada por Joseph Cohen desde el retiro en diciembre pasado de su socio Brad Forrester. Cohen y sus 3 contables pueden facturar juntos 640 horas al mes. Cuando Cohen u otro contable facturan más de 160 horas al M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 147 147 Cohen tiene un acuerdo con Forrester, su anterior socio, para que este venga a echar una mano durante la ajetreada época de la presentación de declaraciones de impuestos, si fuera necesario, por una tarifa horaria de 125 $. Cohen no se plantea despedir a ninguno de sus colegas en caso de una ralentización de la demanda. Sin embargo, podría contratar a otro contable por el mismo salario, si el negocio obligara a ello. a)Desarrolle un plan agregado para el periodo de 6 meses. b)Calcule el coste del plan de Cohen utilizando las horas extra y la ayuda de Forrester. c)¿Debería la empresa permanecer como está, con solo un total de 4 contables? • • 3.21. Remítase a la empresa de servicios contables del Problema 3.20. En la planificación para el año próximo, Cohen estima que las horas facturables aumentarán un 10 % en cada uno de los 6 meses. Por tanto, procede a contratar a un quinto contable. Rigen todavía los mismos para las horas normales, horas extra y contable externo (esto es, Forrester). a)Desarrolle el nuevo plan agregado y calcule sus costes. b)Haga un comentario sobre el tamaño de plantilla de cinco contables. ¿Fue una buena decisión contratar al contable adicional? • • 3.22. El vuelo diario de Southeastern Airlines desde Atlanta a Charlotte usa un Boeing 737, con asientos para 120 personas. En el pasado, la aerolínea ha puesto el precio de cada uno de los asientos en 140 $ para el vuelo de ida. Hay una media de 80 pasajeros en cada vuelo. El coste variable de un asiento ocupado es de 25 $. Katie Morgan, la nueva gerente de operaciones, ha decidido probar una estrategia de gestión de ingresos, con asientos a un precio de 80 $ para las reservas anticipadas y a 190 $ por las reservas hechas en la semana del vuelo. Ella estima que la aerolínea venderá 65 asientos al precio más bajo y 35 al más alto. El coste variable no cambiará. ¿Qué estrategia es preferible para Ms. Morgan? Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales: 3.23-3.26. 10/04/15 13:13 148 par t E 1 | Dirección De operaciones CASOS DE ESTUDIO ★ Andrew-Carter, Inc. Andrew-Carter, Inc. (A-C) es un gran productor y distribuidor canadiense de accesorios de iluminación de exterior. Sus productos se distribuyen por toda Sudamérica y Norteamérica y han tenido una elevada demanda durante años. La compañía tiene tres plantas para fabricar los accesorios y los distribuye a cinco centros de distribución (almacenes). A lo largo de la actual crisis global, A-C ha experimentado una gran caída en la demanda de sus productos, en gran medida a causa del declive del mercado de la vivienda. Basándose en la previsión de los tipos de interés, el jefe de operaciones percibe que la demanda para vivienda, y por tanto para productos de A-C, se mantendrá deprimida en el futuro inmediato. A-C está considerando cerrar una de sus plantas, ya que ahora está operando con un exceso de capacidad de 34.000 unidades a la semana. Las previsiones de demanda semanal para el año que viene son las siguientes: Almacén 1 Almacén 2 Almacén 3 Almacén 4 Almacén 5 9.000 unidades 13.000 11.000 15.000 8.000 Las capacidades de las plantas, en unidades por semana, son las siguientes: Planta 1, en horas normales Planta 1, en horas extra Planta 2, en horas normales Planta 2, en horas extra Planta 3, en horas normales Planta 3, en horas extra Si A-C cierra cualquiera de sus plantas, sus costes semanales cambiarán, ya que los costes fijos serán más bajos para una planta no operativa. La Tabla 3.9 muestra los costes de producción en cada planta, tanto los variables (en horas normales de trabajo y en horas extra) como los fijos al tener una planta operativa o cerrada. La Tabla 3.10 muestra los costes de distribución desde cada planta a cada centro de distribución. Cuestiones para el debate 1. 2. TABLA 3.9 27.000 unidades 7.000 20.000 5.000 25.000 6.000 Evalúe las diversas configuraciones posibles de plantas operativas y cerradas que cubrirán la demanda semanal. Determine qué configuración minimiza los costes totales. Analice las implicaciones de cerrar una planta. Costes variables y costes fijos de producción por semana en Andrew-Carter, Inc. COSTE FIJO POR SEMANA COSTE VARIABLE (POR UNIDAD) PLANTA OPERANDO NO OPERANDO 1, horas normales 2,80 $ 1, horas extra 3,52 — — 2, horas normales 2,78 12.000 5.000 2, horas extra 3,48 — — 3, horas normales 2,72 15.000 7.500 3, horas extra 3,42 — — TABLA 3.10 14.000 $ 6.000 $ Costes de distribución por unidad en Andrew-Carter, Inc. A LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DESDE LAS PLANTAS A1 A2 A3 A4 A5 1 0,50 $ 0,44 $ 0,49 $ 0,46 $ 0,56 $ 2 0,40 0,52 0,50 0,56 0,57 3 0,56 0,53 0,51 0,54 0,35 Fuente: Reimpreso con la autorización del profesor Michael Ballot, University of the Pacific, Stockton, CA. Copyright © by Michael Ballot. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 148 10/04/15 13:13 C apÍ t U LO 3 | planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones 149 ★ Usando la gestión de ingresos (Revenue Management) para fijar los precios de las entradas de Orlando Magic La gestión de ingresos fue una vez dominio exclusivo del sector de las líneas aéreas. Pero desde entonces ha extendido sus alas al negocio hotelero, el alquiler de coches y ahora incluso al deporte profesional, con los San Francisco Giants, Boston Celtics y Orlando Magic como líderes en la introducción de la fijación dinámica de precios en sus sistemas de venta de entradas. La fijación dinámica de precios significa mirar las entradas no vendidas para cada partido, cada día, para ver si el actual precio de la entrada para un determinado asiento necesita ser rebajado (debido a la floja demanda) o aumentado (debido a una demanda mayor de lo esperado). La fijación de precios puede ser influida por algo tan simple como el mal tiempo, o por si el equipo que viene a jugar al estadio está en una racha ganadora o acaba de fichar a un nuevo jugador superestrella. Por ejemplo, hace unos pocos años, una estrella del baloncesto fue fichada a mitad de temporada por los Denver Nuggets; esto provocó un acelerón inmediato en los precios de las entradas no vendidas para los equipos a los que los Nuggets debían enfrentarse. Si los Nuggets hubiesen visitado a Orlando Magic dos semanas después del fichaje y los Magic no hubieran elevado los precios, el equipo de Florida habría perdido dinero (como se muestra en la Figura 3.5). A medida que los Magic se hicieron más competentes en la gestión de ingresos, evolucionaron desde (1) fijar el precio para cada asiento al comienzo de la temporada y nunca cambiarlo; a (2) fijar los precios para cada asiento en el arranque de la temporada basándose en la popularidad del oponente, el día de la semana y el momento de la temporada (véase el Caso en Vídeo en el Capítulo 4), pero manteniendo los precios congelados una vez comenzada la temporada (véase Tabla 3.11); y a (3) fijar los precios de las entradas basándose en la demanda TABLA 3.11 POPULARIDAD DEL OPONENTE PRECIO Nivel I 3 187 $ Nivel II 3 170 $ Nivel III 4 85 $ Nivel IV 6 75 $ Nivel V 14 60 $ Nivel VI 9 44 $ Nivel VII 6 40 $ Media proyectada, pero ajustándolos frecuentemente para casar con la demanda del mercado conforme avanzaba la temporada. Para hacer un seguimiento de la demanda del mercado, los Magic usan cotizaciones en Stub Hub y otros servicios online de compraventa de billetes. La clave es vender los 18.500 asientos en cada partido en casa, manteniendo la presión sobre Anthony Pérez, el director de la estrategia de negocio, y Chris Dorso, el vicepresidente de ventas de los Magic. Pérez y Dorso utilizan cualquier herramienta disponible para recoger información sobre la demanda, incluyendo el recuento de páginas vistas en la web de Ticketmaster. Si, por ejemplo, hay 5.000 páginas vistas para el partido de Miami Hit cerca del Día de Acción de Gracias, ello indica una demanda suficiente para que los precios de los asientos no vendidos puedan ser aumentados. Si solo hay 150 vistas en Ticketmaster para el partido de Utah Jazz tres días más tarde, puede no haber aún información suficiente para hacer cualquier cambio. Con una base de datos de 650.000, los Magic pueden usar envíos masivos de correo electrónico para reaccionar rápidamente hasta el mismo día del partido. El equipo puede hacer descuentos en los precios de los asientos, ofrecer otras ventajas o simplemente señalar que los mejores asientos están aún disponibles para un partido contra un oponente atractivo. Cuestiones para el debate* 1. 2. Un ejemplo de precios variables para un asiento del Anfiteatro V de 68 $ en la Zona 103 NÚMERO DE PARTIDOS EN ESTA CATEGORÍA 68 $ Caso de estudio en vídeo 3. Tras investigar la gestión de ingresos en las líneas aéreas, describa cómo el sistema de los Magic difiere del empleado por los transportistas aéreos norteamericanos y de otros países. Los Magic usaron su original sistema de fijación de precios desde hace varios años y establecieron el precio para un asiento en el Anfiteatro V, Zona 103, en 68 $ por partido. Había 230 asientos no comprados dentro de los paquetes de temporada y, por tanto, disponibles al público. Si el equipo cambiara a un sistema dinámico de 7 precios (ilustrado en la Tabla 3.11), ¿cómo cambiaría la contribución al beneficio para la temporada de 45 partidos? (Advierta que la temporada de 45 partidos incluye 4 partidos de pretemporada). ¿Cuáles son algunos de los aspectos que el equipo necesita considerar al usar la fijación de precios dinámica con cambios frecuentes en el precio? *Puede que desee ver el vídeo que acompaña a este caso antes de abordar estas cuestiones. Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Texas Lutheran University) y Beverly Amer (Northern Arizona University). • Caso adicional de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver este caso de estudio gratuito: Cornwell Glass: Consiste en fijar un plan de producción para un fabricante de lunas de automóvil. Southwestern University: (G) Requiere desarrollar un plan agregado para un departamento de policía en una universidad. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 149 10/04/15 13:13 Revisión rápida 3 Capítulo 3 Revisión rápida Sección Material de repaso EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ■ Los (pp. 116-117) ■ ■ PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES MyOMLab planes a largo plazo desarrollan políticas y estrategias relacionadas con la localización, capacidad, productos y procesos, cadena de suministros, investigación, e inversión en capital. La planificación intermedia desarrolla planes que concilian la producción con la demanda. La planificación a corto plazo traduce los planes intermedios en programaciones semanales, diarias y horarias. ■ Planificación de ventas y operaciones (S&OP) Armoniza los recursos con la previsión de la demanda, y alinea las distintas necesidades en conflicto de una organización, desde la cadena de suministros hasta el cliente final, al mismo tiempo de enlazar la planificación estratégica con las operaciones en todos los horizontes de planificación. (pp. 117-118) ■ Planificación agregada Una estrategia para determinar la cantidad y cuando se producirá en un futuro a medio plazo (normalmente, de 3 a 18 meses). Cuatro cosas se necesitan para la planificación agregada: 1. Una unidad lógica de medida de las ventas y la producción. 2. Una previsión de la demanda, en esas unidades agregadas, para un periodo razonable de planificación intermedia. 3. Un método para determinar los costes relevantes. 4. Un modelo que combine previsiones y costes, de modo que puedan tomarse decisiones de programación para el periodo de planificación. LA NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN AGREGADA (pp. 119-120) Generalmente, el objetivo de la planificación agregada es satisfacer la previsión de la demanda al tiempo que minimizar el coste durante el periodo de planificación. Un plan agregado contempla la producción agregada (una familia de productos), no desglosada por producto. ■ Desagregación El proceso de desglose del plan agregado en un mayor detalle. ■ Plan maestro de producción Un programa que especifica lo que hay que hacer y cuándo. ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA (pp. 120-123) Las opciones básicas de capacidad (producción) de la planificación agregada son: ■ Cambiar los niveles de inventario. el tamaño de la plantilla mediante contrataciones o despidos. Variar los volúmenes de producción mediante horas extra o aprovechando los tiempos de inactividad. Subcontratar. Utilizar trabajadores a tiempo parcial. ■ Variar ■ ■ ■ Las opciones básicas de demanda de la planificación agregada son: ■ Influir en la demanda. pendientes o diferidos (back orders, en inglés) durante los periodos de elevada demanda. Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios. ■ Pedidos ■ ■ Estrategia de persecución o caza Una estrategia de planificación que iguala la producción a la previsión de la demanda. Muchas organizaciones de servicios prefieren la estrategia de persecución porque la opción de inventario es difícil o imposible de adoptar. ■ Planificación nivelada Mantener constantes la tasa de producción, el volumen de producción, o un nivel de la mano de obra durante el horizonte de planificación. La planificación nivelada funciona bien cuando la demanda es razonablemente estable. ■ Estrategia mixta Una estrategia de planificación que utiliza dos o más variables controlables para establecer un plan de producción viable. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 150 10/04/15 13:13 3 continuación Sección Material de repaso MyOMLab MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA ■ T écnicas Problemas: 3.2-3.19 (p. 123-132) gráficas Técnicas de planificación agregada que trabajan con unas pocas variables a la vez para permitir a los planificadores comparar la demanda proyectada con la capacidad existente. Las técnicas gráficas son enfoques de prueba y error que no garantizan un plan de producción óptimo, pero solo requieren cálculos limitados. Un gráfico acumulado muestra visualmente cómo la previsión se desvía de las necesidades medias. ■ M étodo del transporte de la programación lineal Una manera de hallar la solución óptima de un problema de planificación agregada. El método de transporte de programación lineal es flexible en la medida en que puede especificar la producción a efectuar en horario regular, o normal de trabajo, y en horas extra para cada periodo de tiempo, el número de unidades que han de ser subcontratadas, los turnos de trabajo extra y el inventario transferido de periodo a periodo. Los problemas de transporte requieren que el suministro iguale la demanda, así que, cuando no lo hace, se añade una columna ficticia llamada «capacidad no usada». Los costes de no usar capacidad son cero. Los requerimientos de demanda se muestran en la fila inferior de la tabla de transporte. La capacidad total disponible (suministro) se muestra en la columna más a la derecha. En general, para completar una tabla de transporte, empiece por el periodo 1 y asigne la mayor producción que pueda a la celda con el menor coste, sin exceder la capacidad no utilizada en esa fila o la demanda en esa columna. Si hay aún demanda sin atender en esa columna, habría que asignar tanto como sea posible a la celda disponible en la columna que tuviera el coste más bajo. Luego repita este proceso para los periodos 2 y 3 (y posteriores si es necesario). Cuando haya acabado, la suma de todas sus entradas (asignaciones) en una fila debe ser igual a la capacidad total de la fila, y la suma de todas las entradas (asignaciones) en una columna debe ser igual a la demanda para ese periodo. El método de transporte no funciona cuando se introducen factores no lineales o negativos. Horario de la Oficina Virtual para Problemas Resueltos: 3.1, 3.2 MODELO ACTIVO 3.1 PLANIFICACIÓN AGREGADA EN LOS SERVICIOS Las técnicas de éxito para controlar el coste de la mano de obra en los servicios incluyen: 1. Programación exacta de las horas de trabajo de la mano de obra para asegurar una respuesta rápida a la demanda del cliente. 2. Una mano de obra «de guardia» disponible que pueda ser añadido, si hace falta, o suprimido, si no hace falta, para satisfacer demanda inesperada. 3. Flexibilidad en las habilidades de los trabajadores que permita la reasignación de la mano de obra disponible. 4. Flexibilidad de los empleados en cuanto a su nivel de producción o de sus horas de trabajo para satisfacer la demanda cambiante. Problemas: 3.20-3.21 GESTIÓN DE INGRESOS ■ G estión VÍDEO 3.1 (p. 132-135) (p. 135-138) M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 151 de ingresos (o del rendimiento) Decisiones de capacidad que determinan la asignación de los recursos para maximizar los ingresos o el rendimiento. Las organizaciones que tienen inventario «perecedero», como las aerolíneas, los hoteles, las agencias de alquiler de coches y las líneas de cruceros, comparten las siguientes características que hacen que la gestión de ingresos sea de su interés: 1. El servicio o producto puede ser vendido con anterioridad a su consumo. 2. Demanda fluctuante. 3. Recurso relativamente fijo (la capacidad). 4. Demanda segmentable. 5. Costes variables bajos y altos costes fijos. Para hacer que la gestión de ingresos funcione, la compañía necesita gestionar tres temas: 1. Estructuras de múltiples precios. 2. Previsiones del uso y duración del uso. 3. Cambios en la demanda. Revisión rápida Capítulo 3 Revisión rápida Usando la gestión de ingresos para fijar los precios de las entradas de Orlando Magic Problema: 3.22 10/04/15 13:13 Revisión rápida 3 Capítulo 3 Revisión rápida continuación Autoevaluación ■ A ntes de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo. OA1.Los resultados de un proceso S&OP son: a)Planes a largo plazo. b)Programaciones detalladas. c)Planes agregados. d)Planes de gestión de ingresos. e)Planes a corto plazo. OA2.La planificación agregada se ocupa de determinar la cantidad y cuando se producirá en un futuro a: a)Corto plazo. b)Plazo intermedio. c)Largo plazo. d)Todo lo anterior OA3.La planificación agregada trata sobre ciertas restricciones. Estas son normalmente: a)Asignaciones de trabajo, lanzamientos de órdenes, envíos y ayuda con horas extra. b)Ayuda con tiempo de trabajo parcial, programación semanal y programación de la producción SKU (unidad de almacenamiento de stock). c)Subcontratación, niveles de empleo, niveles de inventario y capacidad. d)Inversión de capital, capacidad de expansión o contracción e I&D. e)Localización de la instalación, presupuesto de producción, horas extra e I&D. OA4.¿Cuál de los siguientes no es uno de los pasos del método gráfico?: a)Determinar la demanda en cada periodo. b)Determinar la capacidad en horas normales de trabajo, en horas extra y en subcontratación para cada periodo. c)Encontrar los costes de la mano de obra, los costes de contratación y despido y los costes de almacenamiento del inventario. d)Construir la tabla de transporte. e)Considerar la política de la compañía que puede aplicarse a los trabajadores o los niveles de stock. f)Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales. OA5.¿Cuándo podría añadirse una columna ficticia a una tabla de transporte?: a)Cuando la oferta no iguale a la demanda. b)Cuando las horas extra sean mayores que las horas de trabajo regular. c)Cuando la subcontratación sea mayor que las horas de trabajo regular. d)Cuando la subcontratación sea mayor que las horas de trabajo regular más las horas extra. e)Cuando la producción necesita extenderse a un nuevo periodo. OA6.La gestión de ingresos requiere una gestión para abordar: a)Estructuras de múltiples precios. b)Cambios en la demanda. c)Previsiones de uso. d)Previsiones de duración de uso. e)Todo lo anterior. Respuestas: OA1. c; OA2. b; OA3. c; OA4. d; OA5. a; OA6. e. M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 152 10/04/15 13:13 RESUMEN DEL CAPÍTULO 10 Decisiones estratégicas DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES ✶ 4 ✶ C A P Í T U L O Planificación de las necesidades de materiales (MRP) y ERP ✶ PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Wheeled Coach ✶ Demanda dependiente 156 ✶ Requisitos del modelo de inventario con demanda dependiente 157 ✶ Estructura del MRP 162 ✶ Gestión del MRP 167 ✶ Técnicas de cálculo del tamaño de lote (Lotificación) 168 ✶ Extensiones del MRP 173 ✶ MRP en servicios 177 ✶ Planificación de los recursos de la empresa (ERP) 179 • • • • • • • • Gestión del inventario Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias layout Recursos humanos Dirección de la cadena de suministros ■ ■ ■ Demanda independiente (Cap. 2) Demanda dependiente (Cap. 4) JIT y producción ajustada (Cap. 6) • Programación • Mantenimiento 153 M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 153 10/04/15 13:14 C A P Í T U L O 4 PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Wheeled Coach MRP ofrece una ventaja competitiva para Wheeled Coach W heeled Coach, con sede en Winter Park, Florida, es el mayor fabricante de ambulancias del mundo. La empresa que factura 200 millones de dólares es un competidor internacional que vende más del 25 % de sus vehículos a mercados fuera de Estados Unidos. Sus doce principales diseños de ambulancias se producen en cadenas de montaje (esto es, un proceso repetitivo) en la planta de Florida, utilizando 18.000 diferentes artículos de inventario, de los cuales 6.000 son manufacturados y 12.000 comprados. La Wheeled Coach utiliza células de trabajo para abastecer a la línea de montaje. Dispone de un completo taller de carpintería (para proporcionar el mobiliario interior), un taller de pintura (para preparar la pintura, pintar y acabar los detalles de cada vehículo), un taller eléctrico (para proporcionar los complejos sistemas electrónicos de una ambulancia moderna), un taller de tapicería (para la fabricación de los asientos y bancos interiores) y, tal y como se muestra aquí, un taller de construcciones metálicas (para construir la carrocería de la ambulancia). Wheeled Coach Industries Incorporated Wheeled Coach Esta vista en corte del interior de una ambulancia muestra la complejidad del producto, que para algunas localidades rurales puede equivaler a una sala de urgencias de un hospital en miniatura. Para complicar la producción, prácticamente cada ambulancia es pedida a medida. Esta personalización necesita pedidos precisos, excelentes listas de materiales, un control excepcional del inventario desde el proveedor al montaje y un sistema MRP que funcione. 154 M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 154 10/04/15 13:14 mayor parte de la línea de productos se diseña a medida y se monta para cumplir los requisitos específicos y a menudo exclusivos exigidos por el uso y las preferencias de los clientes de las ambulancias. Esta variedad de productos y la naturaleza del proceso exigen una buena planificación de las necesidades de materiales (Material Requirements Planning, MRP, en inglés). El uso eficaz de un sistema MRP requiere listas de materiales y registros de inventario exactos. El sistema de Wheeled Coach proporciona diariamente actualizaciones y ha reducido el inventario en solo dos años en más de un 30 %. Wheeled Coach insiste en que hay que ejecutar correctamente cuatro tareas clave. En primer lugar, el plan de materiales debe satisfacer tanto los requisitos del plan maestro como las capacidades de la planta productiva. En segundo lugar, el plan debe ser ejecutado conforme se ha diseñado. Tercero, la inversión en inventario debe ser minimizada mediante entregas efectivas de materiales en la cantidad exacta y en el momento necesario, consignación de inventarios y una continua revisión de los métodos de compra. Finalmente, debe mantenerse una integridad de registros excelente. La exactitud de los registros es reconocida como un ingrediente fundamental del exitoso programa MRP de Wheeled Coach. Sus recuentos cíclicos implican auditorías de materiales que no solo corrigen errores sino que también investigan y corrigen problemas. Wheeled Coach utiliza MRP como catalizador para mantener un inventario reducido, una gran calidad, programas ajustados y registros exactos. Wheeled Coach ha encontrado una ventaja competitiva mediante el MRP. Wheeled Coach Industries Incorporated En cinco líneas paralelas, las ambulancias avanzan cada día hacia la siguiente estación de trabajo. El sistema MRP se asegura de que exactamente los materiales necesarios en cada estación lleguen durante la noche para el montaje al día siguiente. Wheeled Coach Aquí, un empleado está instalando el cableado para una ambulancia. Hay una media de 24 km de cable en un vehículo de Wheeled Coach. Compárese esto con los 27 km de cable en un sofisticado avión de combate F-16. 155 M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 155 10/04/15 13:14 ✶ ✶OBJETIVOS ✶ DE APRENDIZAJE OA1 Desarrollar una estructura de producto 159 OA2 Elaborar un plan de necesidades brutas 163 OA3 Elaborar un plan de necesidades netas 165 OA4 Determinar tamaños de lote para políticas de lote a lote, EOQ y POQ 170 OA5 Describir el MRP II 174 OA6 Describir el MRP de bucle cerrado 175 OA7 Describir el ERP 179 Demanda dependiente CONSEJO PARA EL ALUMNO «Demanda dependiente» significa que la demanda de un artículo está relacionada con la demanda de otro artículo. Planificación de las necesidades de materiales (MRP) Una técnica de demanda dependiente que usa lista de materiales, inventarios, recepciones programadas, y un plan maestro de producción para determinar las necesidades de materiales. ✩ Wheeled Coach, el sujeto del Perfil de Compañía Global, y muchas otras empresas han encontrado importantes beneficios en el sistema MRP. Estos beneficios incluyen (1) una mejor respuesta a los pedidos de los clientes como resultado de un mayor cumplimiento de la programación, (2) una respuesta más rápida a los cambios en el mercado, (3) una mejor utilización de las instalaciones y de la mano de obra y (4) una reducción de los niveles de inventario. Una mejor respuesta a los pedidos de los clientes y al mercado permite ganar pedidos y cuota de mercado. Una mejor utilización de las instalaciones y de la mano de obra proporciona una mayor productividad y rendimiento de la inversión. Un menor inventario libera capital y superficie útil para otros usos. Estos beneficios son el resultado de la decisión estratégica de usar un sistema de planificación de inventario dependiente. La demanda de cada una de los componentes de una ambulancia es dependiente. La demanda de artículos es dependiente cuando se puede determinar la relación entre los mismos. Por lo tanto, una vez que la dirección recibe un pedido o hace una previsión para el producto final, se pueden calcular las cantidades necesarias de todos los componentes. Todos los componentes son artículos dependientes. El director de operaciones de Boeing Aircraft que programa la producción de un avión por semana, por ejemplo, conoce todas las necesidades hasta el último remache. Para cualquier producto, todos los componentes de ese producto son artículos de demanda dependiente. En general, para cualquier producto para el que pueda establecerse una programación, deberán utilizarse técnicas dependientes. Cuando se cumplen los requisitos del MRP, los modelos dependientes son preferibles a los modelos de demanda independiente (EOQ) descritos en el Capítulo 21. Los modelos dependientes son mejores no solo para los fabricantes y distribuidores, sino también para una amplia variedad de empresas, desde restaurantes a hospitales. La técnica dependiente utilizada en un entorno de producción se denomina planificación de las necesidades de materiales (MRP). Puesto que el MRP proporciona una estructura tan bien definida para la demanda dependiente, ha evolucionado convirtiéndose en la base de la Planificación de Recursos de la Empresa (Enterprise Resource Planning, ERP, en inglés). ERP es un sistema de información para identificar y planificar todos los recursos de la empresa necesarios para tomar, realizar, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes. Presentaremos el ERP en la última parte de este capítulo. 1 Los modelos de inventario (EOQ) tratados en el Capítulo 2 de este volumen suponían que la demanda de un artículo era independiente de la demanda de otro artículo. Por ejemplo, el modelo EOQ asume que la demanda de piezas de un frigorífico es independiente de la demanda de frigoríficos y que la demanda de piezas es constante. MRP no hace ninguna de estas suposiciones. 156 M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 156 10/04/15 13:14 C a p ÍtULO 4 | planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp 157 Requisitos del modelo de inventario dependiente La utilización eficaz de los modelos de inventario dependiente exige que el director de operaciones conozca lo siguiente: 1. El plan (programa) maestro de producción (lo que se va a producir y cuándo). 2. Las especificaciones o lista de materiales (materiales y componentes necesarios para hacer el producto). 3. La disponibilidad de inventario (lo que hay en stock). 4. Las órdenes de compra pendientes (lo que ya está pedido, también llamado recepciones esperadas o programadas. 5. Los plazos (cuánto tiempo hace falta para obtener los diferentes componentes). A continuación analizamos cada uno de estos requisitos en el contexto de la planificación de las necesidades de materiales (MRP). Plan maestro de producción Un plan o programa maestro de producción (master production schedule, MPS, en inglés) especifica lo que hay que hacer/producir (por ejemplo, el número de productos o artículos terminados) y cuándo. El plan maestro ha de estar de acuerdo con el plan agregado. El plan agregado establece el nivel total de producción en términos generales (por ejemplo, familias de producto, horas estándar o volumen de dólares). El plan, normalmente desarrollado por el equipo de planificacion de ventas y operaciones, incluye una variedad de inputs como datos financieros, demanda del cliente, capacidades de ingeniería, disponibilidad de mano de obra, fluctuaciones de inventario, rendimiento del proveedor y otras consideraciones. Cada uno de estos inputs contribuye a su manera al plan agregado, como se muestra en la Figura 4.1. Producción Capacidad Inventario Marketing Demanda de los clientes Finanzas Flujo de caja (Cash flow) Cadena de suministros Compras/ aprovisionamiento Rendimiento de los proveedores Planificacion de ventas y operaciones Generar un plan agregado Recursos humanos Planificación de personal Plan maestro de producción (MPS) Un programa que especifica lo que hay que producir (normalmente productos terminados) y cuándo. Figura 4.1 El proceso de planificación Plan maestro de producción Plan de necesidades de materiales ¿Cambio del plan maestro de producción? Programar y ejecutar el plan M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 157 10/04/15 13:14 158 par t E 1 | Dirección de operaciones A medida que el proceso de planificación avanza desde el plan agregado a la ejecución, cada uno de los planes de nivel más bajo debe ser factible. Cuando no es así, es necesario informar (retroalimentar/feeback) al nivel inmediatamente superior para hacer el ajuste necesario. Una de las principales fortalezas del MRP es su capacidad para determinar de forma precisa la viabilidad de un plan teniendo en cuenta las restricciones de la capacidad agregada. Este proceso de planificación puede dar excelentes resultados. El plan agregado establece los límites superior e inferior para el plan maestro de producción. El programa maestro de producción nos dice cómo satisfacer la demanda especificando qué artículos producir y cuándo: desagrega el plan agregado. Mientras que el plan agregado (como vimos en el Capítulo 3) se establece en términos brutos (agregados), tales como familias de productos o toneladas de acero, el plan maestro de producción se establece en términos de productos específicos. La Figura 4.2 muestra los planes maestro de producción para tres modelos estéreo que se derivan del plan agregado de una familia de amplificadores estéreo. Los directivos deben ajustarse al plan durante un periodo razonable de tiempo (normalmente una parte considerable del ciclo de producción, o sea el tiempo que lleva fabricar un producto). Muchas organizaciones establecen un plan maestro de producción y una política de no cambiar («fijación/congelación») la parte del plan más cercana en el tiempo. Esta porción a corto plazo del plan se conoce entonces como programa «fijo», «en firme» o «congelado». Wheeled Coach, sujeto del Perfil de Compañía Global de este capítulo, «fija» los últimos 14 días de su plan. Solo se permiten cambios más lejanos en el tiempo, más allá del plan fijo. El plan maestro de producción es un plan de producción «móvil o continuo». Por ejemplo, a un plan fijo de 7 semanas se le añade una semana adicional cada vez que se completa una semana, manteniéndose así el plan fijo de 7 semanas. Tenga en cuenta que el plan maestro de producción es una declaración de lo que hay que producir; no es una previsión. El plan maestro se puede expresar en cualquiera de los términos siguientes: pedido de un cliente en un entorno tipo taller (producción contra pedido) (ejemplos: imprentas, talleres de maquinaria, restaurantes de alta cocina). Módulos en una empresa de producción repetitiva (montaje contra pedido o previsión) (ejemplos: motocicletas Harley-Davidson, televisores, restaurantes de comida rápida). Un producto acabado en una compañía de fabricación continua (previsión contra stock) (ejemplos: acero, cerveza, pan, bombillas, papel). Un VÍDEO 4.1 Cuando 18.500 fans de Orlando Magic vienen a cenar Figura 4.2 El Plan Agregado es la base para el desarrollo del Plan Maestro de Producción En la Tabla 4.1 se muestra un plan maestro de producción para el «Buffalo Chicken Mac & Cheese» del chef John en el Amway Center de Orlando Magic. Meses Enero Febrero Plan agregado 1.500 1.200 (Muestra la cantidad total de amplificadores) Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 Plan maestro de producción (Muestra el tipo específico y cantidad de amplificadores que hay que producir) Amplificador de 240 vatios Amplificador de 150 vatios Amplificador de 75 vatios M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 158 100 100 500 100 500 300 100 450 450 100 10/04/15 13:14 C a p ÍtULO 4 TABLA 4.1 | planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp 159 Plan maestro de producción para el Buffalo Chicken Mac & Cheese del chef John NECESIDADES BRUTAS PARA BUFFALO CHICKEN MAC & CHEESE DEL CHEF JOHN Día Cantidad 6 450 7 8 9 10 200 350 525 11 12 13 235 375 14 etcétera Listas de materiales Definir lo que va dentro de un producto puede parecer simple, pero en la práctica puede resultar difícil. Tal y como vimos en el Capítulo 5 del volumen Decisiones Estratégicas, para ayudar a este proceso, los artículos manufacturados se definen mediante una lista de materiales. Una lista de materiales (Bill of Material, BOM, en inglés) es una lista con las cantidades de los componentes, ingredientes y materiales requeridos para elaborar un producto. Los planos individuales no solo describen las dimensiones físicas sino también cualquier proceso especial, así como las materias primas de las que está hecha cada parte componente del producto. La receta del chef John para Buffalo Chicken Mac & Cheese especifica ingredientes y cantidades, al igual que Wheeled Coach tiene un completo juego de planos para una ambulancia. Ambos son listas de materiales (aunque a una le llamemos receta y ambas varíen de algún modo en su alcance) Una manera de cómo una lista de materiales define un producto es creando una estructura de producto. El Ejemplo 1 muestra cómo desarrollar la estructura del producto y «explotarla» para poner de manifiesto las necesidades de cada componente. La lista de materiales para el producto A en el Ejemplo 1 se compone de los artículos B y C. Los artículos que están por encima de cualquier nivel se llaman padres; los artículos por debajo de cualquier nivel se llaman componentes o hijos. Por convención, el nivel más alto en una BOM es el nivel 0. Ejemplo 1 Lista de materiales (BOM) Un listado de los componentes, su descripción y la cantidad necesaria de cada uno de ellos para elaborar una unidad de un producto. VÍDEO 4.2 MRP en las ambulancias de Wheeled Coach DESARROLLANDO LA ESTRUCTURA DE PRODUCTO Y LAS NECESIDADES BRUTAS Speaker Kits, Inc. empaqueta componentes de equipos de alta fidelidad para pedidos por correo. Los componentes para su equipo más avanzado de altavoces, «Awesome (Impresionante)» (A), incluyen 2 Bs y 3 Cs. Cada B consta de 2 Ds y 2 Es. Cada uno de los Cs tiene 2 Fs y 2 Es. Cada F incluye 2 Ds y 1 G. Es un equipo de sonido awesome (impresionante). (La mayoría de los compradores necesitan audífonos al cabo de 3 años, y al menos un caso está pendiente en los tribunales por los daños estructurales causados en el dormitorio de un hombre). Como podemos ver, la demanda de B, C, D, E, F y G es totalmente dependiente del plan maestro de producción para A: el equipo de altavoces Awesome. OA1 Desarrollar una estructura del producto M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 159 ENFOQUE Dada la información anterior, construimos una estructura del producto y «explotamos» las necesidades. SOLUCIÓN Esta estructura tiene cuatro niveles: 0, 1, 2 y 3. Hay cuatro padres: A, B, C y F. Cada artículo padre tiene al menos un nivel por debajo suyo. Los artículos B, C, D, E, F y G son componentes porque cada artículo tiene por lo menos un nivel por encima suyo. En esta estructura, B, C y F son tanto padres como componentes. El número entre paréntesis indica cuántas unidades de ese artículo en particular son necesarias para elaborar el artículo inmediatamente por encima de él. De este modo, B(2) significa que se necesitan dos unidades de B para cada unidad de A, y F(2) significa que se necesitan dos unidades de F para cada unidad de C. 10/04/15 13:14 160 par t E 1 | Dirección De operaciones Estructura de producto para «Awesome» (A) A 0 1 2 3 C(3) B(2) E(2) D(2) E(2) F(2) G(1) D(2) dragon_fang/Shutterstock Nivel Una vez que hemos desarrollado la estructura de producto, podemos determinar el número de unidades de cada artículo necesarias para satisfacer la demanda de un nuevo pedido de 50 equipos de altavoces Awesome. «Explotamos» las necesidades como se muestra a continuación: Parte Parte Parte Parte Parte Parte B: C: D: E: F: G: 2 # número de As % (2)(50) % 100 3 # número de As % (3)(50) % 150 2 # número de Bs ! 2 # número de Fs % (2)(100) ! (2)(300) % 800 2 # número de Bs ! 2 # número de Cs % (2)(100) ! (2)(150) % 500 2 # número de Cs % (2)(150) % 300 (1)(300) % 300 1 # número de Fs % OBSERVACIÓN Ahora tenemos una imagen visual de las necesidades del conjunto de altavoces Awesome y conocemos las cantidades requeridas. De este modo, para 50 unidades de a necesitaremos 100 unidades de B, 150 unidades de C, 800 unidades de D, 500 unidades de E, A 300 unidades de F y 300 unidades de G. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si hay 100 Fs en stock, ¿cuántos Ds se necesitan? (Res- puesta: 600.) PROBLEMAS RELACIONADOS 4.1, 4.3a, 4.13a, 4.25a. Las listas de materiales no solo especifican las necesidades de estos, sino que también son útiles para la estimación de costes y pueden servir como una lista de artículos para ser entregada al personal de producción o montaje. Cuando las listas de materiales se utilizan de esta manera, se las conoce normalmente como listas de selección/recogida o/extracción (pick lists). Las listas de materiales pueden ser organizadas en torno a módulos de producto (véase Capítulo 5 del volumen Decisiones Estratégicas). Los módulos no son productos acabados para ser vendidos, sino componentes que pueden ser producidos y ensamblados en otras unidades. Son a menudo componentes principales del producto acabado u opciones de producto. Las listas de materiales formadas por módulos se llaman listas modulares. Las listas modulares son prácticas porque la programación de la producción y la producción misma, frecuentemente se hacen más sencillas cuando se organizan en torno a relativamente pocos módulos, en vez de alrededor de una multitud de montajes finales. Por ejemplo, una empresa puede fabricar 138.000 productos finales diferentes pero puede tener solo 40 módulos que son mezclados y emparejados para producir Listas modulares Listas modulares Listas de materiales organizados por submontajes principales o por opciones de producto. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 160 10/04/15 13:14 C APÍ T ULO 4 | Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP 161 esos 138.000 productos finales. La empresa elabora un plan agregado de producción y prepara su plan maestro de producción para los 40 módulos, no para las 138.000 configuraciones del producto final. Este enfoque permite preparar un plan maestro de producción para un número razonable de artículos. Los 40 módulos pueden ser entonces configurados para pedidos concretos en el montaje final. Otras dos clases especiales de listas de materiales son las listas de planificación y las listas fantasma. Las listas de planificación (algunas veces llamadas «pseudolistas» o superlistas) son creadas para asignar un padre artificial a la lista de materiales. Dichas listas se usan (1) cuando queremos agrupar submontajes para reducir el número de artículos que hay que programar y (2) cuando queremos suministrar «kits» al departamento de producción. Por ejemplo, puede no ser eficiente suministrar artículos baratos tales como arandelas y clavijas con cada uno de los numerosos submontajes, así que llamamos a esto un kit y generamos una lista de planificación. La lista de planificación especifica el kit que ha de utilizarse. Por consiguiente, una lista de planificación puede conocerse también como kit de materiales o kit. Las listas fantasma de materiales son listas de materiales de componentes, normalmente submontajes, que solo existen temporalmente. Estos componentes entran directamente en otro montaje y nunca son almacenados. Por tanto, los componentes de las listas fantasma de materiales están codificados para recibir un tratamiento especial; los plazos de entrega (lead times) son cero y se manejan como una parte integral de su artículo padre. Un ejemplo es un eje de transmisión con engranajes y cojinetes ensamblados que se coloca directamente en una transmisión. Listas de planificación y listas fantasma La codificación de nivel inferior de un artículo en una lista de materiales es necesaria cuando el mismo artículo aparece en diferentes niveles en la lista de materiales. La codificación de nivel inferior significa que el artículo es codificado al nivel más bajo en que aparece. Por ejemplo, el artículo D en el ejemplo 1 está codificado al nivel más bajo en que es utilizado. El artículo D podría ser codificado como parte de B y aparecer en el nivel 2. Sin embargo, puesto que D es también componente de F, y F es de nivel 2, el artículo D se convierte en un artículo de nivel 3. La codificación de nivel inferior es una convención que permite un cálculo fácil de las necesidades de un artículo. Listas (o kit) de planificación Una agrupación de materiales creada para asignar un padre artificial a una lista de materiales; también llamadas «pseudolistas». Listas fantasma de materiales Listas de materiales para componentes, normalmente montajes, que existen solo temporalmente; nunca son inventariados. Codificación de nivel inferior Codificación de nivel inferior Un número que identifica a los artículos con el nivel más bajo en que aparecen. Registros de inventario exactos Como vimos en el Capítulo 2, el conocimiento de lo que hay en stock es el resultado de una buena gestión de inventario. La buena gestión del inventario es una absoluta necesidad para que un sistema MRP funcione. Si la empresa no supera el 99 % de exactitud en los registros, la planificación de las necesidades de materiales no funcionará2. Órdenes de compra pendientes El conocimiento de los pedidos pendientes es una consecuencia de unos departamentos de compra y de control de inventario bien gestionados. Cuando se ejecutan las órdenes de compra, los registros de esos pedidos y de sus fechas programadas de entrega deben estar disponibles para el personal de producción. Solo con buenos datos de compras pueden los directivos preparar buenos planes de producción y ejecutar eficazmente un sistema MRP. 2 Una exactitud del registro del 99 % puede sonar bien, pero advierta que incluso cuando cada componente tiene una disponibilidad del 99 % y un producto solo tiene 7 componentes, la probabilidad de que se complete un producto es de solo 0,932 ( porque 0,997 = 0,932). M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 161 10/04/15 13:14 162 par t E 1 | Dirección De operaciones Plazos (Lead times) de los componentes Plazo (lead time) En sistemas de compra, es el tiempo entre el reconocimiento de la necesidad de un pedido y su recepción; en sistemas de producción, son los tiempos de lanzamiento, espera, transporte interno, preparación, y proceso para cada componente producido. TABLA 4.2 Plazos de entrega para los equipos de altavoces Awesome (As) COMPONENTE TIEMPO A 1 semana B 2 semanas C 1 semana D 1 semana E 2 semanas F 3 semanas G 2 semanas Una vez que los directivos determinan cuándo se necesitan los productos, ellos determinan cuándo adquirirlos. El tiempo requerido para adquirir (esto es, comprar, producir o montar) un artículo se conoce como plazo (lead time). El plazo para un artículo manufacturado es el tiempo requerido para transportar internamente, preparar y montar o procesar cada componente. Para un artículo comprado, el plazo es el tiempo que transcurre entre el reconocimiento de la necesidad de realizar un pedido para obtener un material y el momento en que el material de ese pedido está disponible para la producción. Cuando la lista de materiales de los equipos de altavoces Awesome (As), en el Ejemplo 1, se gira 90 grados según las agujas del reloj, y se modifica añadiendo los plazos de cada componente (véase Tabla 4.2), tenemos entonces una estructura de producto situada (escalonada) en el tiempo. El tiempo en esta estructura se muestra en el eje horizontal de la Figura 4.3, con el artículo A planificado para estar finalizada su fabricación en la semana 8. Entonces, a partir de esa fecha (semana 8) se van restando los plazos de fabricación o entrega de los diferentes artículos/componentes, para saber cuándo deben lanzarse o estar fabricados o aprovisionados. Estructura del MRP Aunque la mayoría de sistemas MRP están informatizados, el procedimiento MRP es sencillo y podemos mostrar un pequeño caso manualmente. El plan maestro de producción, la lista de materiales, los registros de compras e inventario, y los plazos de cada artículo son los ingredientes del sistema de planificacion de las necesidades de materiales (véase Figura 4.4). Una vez que estos ingredientes están disponibles y son exactos, el siguiente paso es construir un plan de necesidades brutas de materiales. El plan de necesidades brutas de materiales es un programa, como se muestra en el Ejemplo 2. Combina un plan maestro de Figura 4.3 Empieza la producción de D Estructura de producto situada (escalonada) en el tiempo. 1 semana Debe tener D y E terminados aquí para que pueda empezar la producción de B D 2 semanas para producir B 2 semanas E CONSEJO PARA EL ALUMNO A ✩ 2 semanas Esta es una estructura de producto puesta de lado, con plazos de entrega. E 1 semana 2 semanas G 1 semana C 2 semanas F 1 semana D 1 M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 162 2 3 4 5 Tiempo en semanas 6 7 8 10/04/15 13:14 C a p ÍtULO 4 | planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp Ficheros de datos Lista de materiales Informes de producción Plan maestro de producción Informe MRP por periodo 163 Figura 4.4 Estructura del sistema MRP Informe MRP por fecha Plazos ✩ CONSEJO PARA (fichero maestro de artículos) Datos de inventario Datos de compra Informe de órdenes planificadas Programas de planificación de las necesidades de materiales (ordenador y software) Avisos de compra Informes de excepción Orden adelantada, retrasada o no necesaria Cantidad de la orden demasiado pequeña o demasiado grande producción (que requiere una unidad de A en la semana 8) y la estructura escalonada en el tiempo (BOM con lead times) (Figura 4.3). Indica cuándo un artículo debe pedirse a los proveedores si no hay inventario disponible, o cuándo debe iniciarse la producción de un artículo para satisfacer la demanda del producto terminado en una fecha concreta. Ejemplo 2 EL ALUMNO Los programas de software de MRP son populares porque los cálculos manuales son lentos y proclives a errores. Plan de necesidades brutas de materiales Un plan que muestra la demanda total de un artículo antes de la sustracción de la existencia disponible en inventario y de las recepciones programadas y (1) cuándo debe ser pedido a los proveedores o (2) cuándo debe empezar la producción para satisfacer su demanda en una fecha concreta. ELABORANDO UN PLAN DE NECESIDADES BRUTAS Cada equipo de altavoces Awesome (artículo A del Ejemplo 1) necesita todos los artículos de la estructura de producto de A. Los plazos de entrega se muestran en la Tabla 4.2. OA2 Elaborar un plan de necesidades brutas ENFOQUE Utilizando la información del Ejemplo 1 y la Tabla 4.2, construimos el plan de necesidades brutas de materiales con un plan de producción que satisfará la demanda de 50 unidades de A para la semana 8. SOLUCIÓN Preparamos un plan tal como se muestra en la Tabla 4.3. Usted puede interpretar las necesidades brutas de materiales mostradas en la Tabla 4.3 del siguiente modo: si usted quiere 50 unidades de A en la semana 8, debe empezar el montaje de A en la semana 7. De esta manera, en la semana 7, necesitará 100 unidades de B y 150 unidades de C. Estos dos artículos necesitan 2 semanas y 1 semana, respectivamente, para ser producidos. La producción de B, por lo tanto, debería empezar en la semana 5, y la producción de C debería iniciarse en la semana 6 (el plazo de fabricación se resta de la fecha requerida para estos artículos). Retrocediendo, podemos realizar los mismos cálculos para todos los demás artículos. Debido a que D y E se utilizan en dos sitios diferentes del equipo de altavoces Awesome, hay dos entradas en cada registro de datos. OBSERVACIÓN El plan de necesidades brutas de materiales muestra cuándo debería empezar y terminar la producción de cada artículo para lograr tener 50 unidades de A en la semana 8. La dirección tiene ahora un plan inicial. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 163 10/04/15 13:14 164 par t E 1 | Dirección De operaciones TABLA 4.3 Plan de necesidades brutas de materiales para 50 equipos de altavoces Awesome (As) con fechas de lanzamiento de las órdenes también mostradas. SEMANA 1 2 3 4 5 6 A. Fecha requerida Fecha de lanzamiento de la orden 50 B. Fecha requerida Fecha de lanzamiento de la orden 150 E. Fecha requerida Fecha de lanzamiento de la orden 200 F. Fecha requerida Fecha de lanzamiento de la orden G. Fecha requerida Fecha de lanzamiento de la orden 300 100 100 C. Fecha requerida Fecha de lanzamiento de la orden D. Fecha requerida Fecha de lanzamiento de la orden 7 300 200 600 300 300 300 600 150 200 200 300 8 50 PLAZO 1 semana 2 semanas 1 semana 2 semanas 3 semanas 1 semana 2 semanas EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si el plazo de aprovisionamiento de G disminuye de 2 semanas a 1 semana, ¿cuál es la nueva fecha de lanzamiento del pedido para G? [Respuesta: 300 en la semana 2.] PROBLEMAS RELACIONADOS 4.2, 4.4, 4.6, 4.8b, 4.9, 4.10a, 4.11a, 4.13b, 4.25b EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch14Ex2.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. Plan de necesidades netas El resultado de ajustar las necesidades brutas al inventario disponible y a las recepciones programadas. Ejemplo 3 Hasta ahora hemos tratado de las necesidades brutas de materiales, lo que supone que no hay existencias disponibles. Un plan de necesidades netas, ajusta las necesidades brutas con el inventario disponible. Cuando consideramos el inventario disponible, debemos tener en cuenta que muchos artículos en el almacén son submontajes o partes. Si la necesidad bruta de equipos de altavoces Awesome (As) es de 100 y hay 20 de estos disponibles, la necesidad neta para As es de 80 (es decir, 100 – 20). Sin embargo, cada equipo de altavoces Awesome disponible en existencia contiene 2 Bs. Como resultado, la necesidad de Bs disminuye en 40 Bs (20 equipos A disponibles × 2Bs por A). Por lo tanto, si hay inventario disponible de un artículo padre, las necesidades del artículo padre y de todos sus componentes disminuyen, porque cada equipo Awesome contiene los componentes de los artículos de nivel inferior. El Ejemplo 3 muestra cómo crear un plan de necesidades netas. DETERMINANDO LAS NECESIDADES NETAS Speaker Kits, Inc. desarrolló una estructura de producto a partir de una lista de materiales en el Ejemplo 1. El Ejemplo 2 desarrolló un plan de necesidades brutas. Dado el siguiente inventario disponible, Speaker Kits, Inc. quiere ahora elaborar un plan de necesidades netas. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 164 10/04/15 13:14 C a p ÍtULO 4 | planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp OA3 OA3Construir Elaborar ARTÍCULO DISPONIBLE ARTÍCULO DISPONIBLE A 10 E 10 B 15 F 5 C 20 G 0 D 10 un unplan planneto de de requerimientos. necesidades netas Plan de necesidades netas de materiales del Producto A (El superíndice es el origen de la demanda) IdentifiCódigo Stock Stock de Reservado Tamaño Plazo cación de nivel del lote (semanas) disponible seguridad inferior del artículo Lote a lote 1 Lote a lote 2 Lote a lote 1 Lote a lote Lote a lote Lote a lote Lote a lote 2 3 1 2 M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 165 10 15 20 10 5 10 0 — — — — — — — — — — — — — — 0 1 1 2 2 3 3 A B C E F D G 165 Semana 1 Necesidades brutas Recepciones programadas Stock dispon. previsto 10 Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Lanzamientos de órdenes planificad. Necesidades brutas Recepciones programadas 15 Stock dispon. previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Lanzamientos de órdenes planificad. Necesidades brutas Recepciones programadas Stock dispon. previsto 20 Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Lanzamientos de órdenes planificad. Necesidades brutas Recepciones programadas 10 Stock dispon. previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Lanzamientos de órdenes planificad. Necesidades brutas Recepciones programadas 5 Stock dispon. previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Lanzamientos de órdenes planificad. Necesidades brutas Recepciones programadas 10 Stock dispon. previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Lanzamientos de órdenes planificad. 2 3 4 5 6 7 8 50 10 10 10 10 10 10 10 10 40 40 40 80 A 15 15 15 15 15 15 15 65 65 65 120 A 20 20 20 20 20 20 20 100 100 100 130 10 10 10 120 10 B 10 120 120 200 C 200 200 200 200 C 5 5 5 5 5 5 195 195 195 10 Necesidades brutas Recepciones programadas Stock dispon. previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Lanzamientos de órdenes planificad. 195 10 390 F 130 B 10 380 380 130 130 130 380 195 F 0 195 195 10/04/15 13:14 166 par t E 1 | Dirección De operaciones ENFOQUE Un plan de necesidades netas de materiales incluye las necesidades brutas, el inventario disponible, las necesidades netas, las recepciones de órdenes (de fabricación o compra) planificadas, y los lanzamientos de órdenes (de fabricación o compra) planificadas para cada artículo. Empezamos con A y retrocedemos a través de los componentes. SOLUCIÓN En el gráfico de la página anterior se muestra el plan neto de requerimientos de materiales para el producto A. Elaborar un plan de necesidades netas es similar a elaborar un plan de necesidades brutas. Comenzando con el artículo A, retrocedemos para determinar las necesidades netas de todos los artículos. Para realizar estos cálculos, nos remitimos a la estructura de producto, al inventario disponible y a los plazos de fabricación/entrega. La necesidad bruta de A es de 50 unidades en la semana 8. Tenemos diez unidades de A disponibles en inventario; por tanto, las necesidades netas y las recepciones de órdenes planificadas son ambas de 40 artículos en la semana 8. Debido a que el plazo de fabricación de A es de una semana, el lanzamiento de la orden planificada es de 40 artículos en la semana 7 (véase la flecha que conecta la recepción de la orden con su lanzamiento). Remitiéndonos a la semana 7 y a la estructura de producto en el Ejemplo 1, podemos ver que 80 (2 × 40) unidades de B y 120 (3 × 40) unidades de C son necesarios en la semana 7 para tener un total de 50 artículos de A en la semana 8. El superíndice A a la derecha de la cifra de necesidad bruta de los artículos B y C indica que esta necesidad se generó como resultado de la demanda del artículo padre, A. Realizando el mismo tipo de análisis para B y C se obtienen los requerimientos netos para D, E, F y G. Observe que el inventario disponible en la fila E en la semana 6 es cero. Es cero porque el inventario disponible (10 unidades) se utilizó para producir B en la semana 5. De igual modo, el inventario de D se utilizó para producir F en la semana 3. Recepción de órdenes planificadas Cantidad planificada para ser recibida en una fecha futura. Lanzamiento de órdenes planificadas Fecha planificada para lanzar una orden. OBSERVACIÓN Una vez que se ha completado el plan de necesidades netas, la dirección conoce las cantidades necesarias, una programación de órdenes, y un programa de producción para cada componente. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si la cantidad de inventario disponible del componente F es de 95 en vez de 5, ¿cuántas unidades de G se deberán pedir en la semana 1? [Respuesta: 105 unidades.] PROBLEMAS RELACIONADOS 4.5, 4.7, 4.8c, 4.10b, 4.11b, 4.12, 4.13c, 4.14b, 4.15a,b,c, 4.16a,4.25c, 4.27 ACTIVE MODEL 4.1 Este ejemplo se aclara con más detalle en Active Model 4.1, en www.pearsonhighered.com/heizer. EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch14Ex3.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. CONSEJO PARA EL ALUMNO Las necesidades brutas del MRP pueden combinar múltiples productos, recambios y artículos vendidos directamente. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 166 ✩ Los Ejemplos 2 y 3 consideraban solamente el producto A, el equipo de altavoces Awesome, y su finalización únicamente en la semana 8. Se necesitaban 50 unidades de A en la semana 8. Normalmente, sin embargo, existe una demanda para muchos productos a largo del tiempo. Para cada producto, la dirección debe preparar un plan maestro de producción (como vimos anteriormente en la Tabla 4.1). La producción programada de cada producto se añade al plan maestro y por último al plan de necesidades netas de materiales. La Figura 4.5 muestra cómo planes maestros de diferentes productos, incluyendo necesidades de componentes vendidos directamente, pueden crear un plan de necesidades brutas de materiales de un componente. La mayoría de los sistemas de inventario también indican el número de unidades en inventario que han sido reservadas para una producción futura específica, pero que aún no han sido utilizadas o sacadas del almacén. A menudo nos referimos a estos artículos como artículos reservados o asignados. Los artículos reservados aumentan las necesidades, tal y como se muestra en la Figura 4.6, en la que las necesidades brutas han aumentado de 80 a 90 para reflejar los artículos asignados. 10/04/15 13:14 | C APÍ T ULO 4 Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP A C 5 6 40 Periodos Necesidades brutas: B 7 8 9 1 Plazo de fabricación = 6 para S Plan maestro de S 10 11 50 8 15 2 C B Plazo de fabricación = 4 para A Plan maestro de A Periodos Figura 4.5 S B 3 40+10 10 40 =50 9 10 11 12 13 40 4 50 5 20 6 20 167 7 vendido directamente 1 30 8 Plan maestro de B 2 3 10 10 Diferentes planes maestros contribuyen al plan de necesidades brutas de B Hay un B en cada A, y un B en cada S; además, 10 Bs que son vendidos directamente están programados en la semana 1 y 10 más que son también vendidos directamente están programados en la semana 2. Por tanto, estas son las necesidades brutas de B 15+30 =45 Stock de seguridad La tarea continua de los directores de operaciones es eliminar la variabilidad. Este el caso en los sistemas MRP al igual que en otros sistemas de operaciones. Siendo realista, sin embargo, los directores necesitan darse cuenta de que las listas de materiales y los registros de inventario, al igual que las cantidades de compra y producción, así como los plazos de entrega y fabricación pueden no ser perfectos. Esto significa que una cierta consideración de stock de seguridad puede ser prudente. Debido al importante efecto dominó de cualquier cambio en las necesidades, el stock de seguridad debería ser minimizado, con el objetivo de eliminación definitiva. Cuando el stock de seguridad se considera absolutamente necesario, la política habitual es incorporarlo en (aumentar) las necesidades de inventario de la lógica MRP. La distorsión puede minimizarse cuando el stock de seguridad se mantiene en los productos terminados o a nivel modular y al nivel de componentes o materias primas comprados. Gestión del MRP Las listas de materiales y los planes de necesidades de materiales se alteran cuando ocurren cambios en el diseño, en los programas, y en los procesos de producción. Además, cada vez que se modifica el plan maestro de producción, se producen cambios en las necesidades de Plazo IdentifiCódigo Stock Stock de Reservado de nivel cación disponible seguridad del inferior artículo Lote a lote Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 Necesidades brutas Recepciones programadas Stock dispon. previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Lanzamientos de órdenes planificad. Figura 4.6 Muestra de una hoja de planificación MRP para el artículo Z M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 167 10/04/15 13:14 168 par t E 1 | Dirección de operaciones materiales. Independientemente de la causa de cualquier cambio, el modelo MRP puede ser manejado para reflejarlos. De esta manera, es posible la actualización del plan de necesidades. Dinámica del MRP Nerviosismo del sistema Cambios frecuentes en un sistema MRP. Intervalos de tiempo congelados Un medio para permitir que un segmento del plan maestro sea designado como «no reprogramable». Pegging (trazabilidad) En los sistemas de planificación de necesidades de materiales, rastrear hacia arriba en la lista de materiales desde el componente hasta el artículo padre. Buckets Unidades de tiempo en un sistema de planificación de necesidades de materiales. Los inputs al MRP (el plan maestro, las listas de materiales, los plazos, las compras y el inventario) cambian a menudo. Oportunamente, una fortaleza fundamental de los sistemas MRP es su capacidad de replanificación exacta y en el momento necesario. No obstante, muchas empresas prefieren no responder a pequeños cambios en fechas o cantidades, incluso siendo conscientes de ellos. Estos frecuentes cambios generan lo que se llama nerviosismo del sistema y pueden crear confusión en los departamentos de compras y producción si se implementan. Por consiguiente, el personal de dirección de operaciones reduce ese nerviosismo evaluando la necesidad e impacto de los cambios antes de propagar peticiones a otros departamentos. Existen dos herramientas particularmente útiles para intentar reducir el nerviosismo del sistema MRP. La primera es la definición de intervalos de tiempo congelados. Los intervalos de tiempo congelados permiten que un segmento del plan maestro sea designado como «no reprogramable». Esta porción del plan maestro, por tanto, no se modifica durante la regeneración periódica de los planes. La segunda herramienta es la trazabilidad del origen de las necesidades (en inglés, pegging). La trazabilidad significa rastrear hacia arriba en la lista de materiales desde el componente hasta el artículo padre. Al rastrear hacia arriba, el planificador de la producción puede determinar el motivo de la necesidad y evaluar si es necesario hacer un cambio en el plan. Con el MRP, el director de operaciones puede reaccionar a las dinámicas del mundo real. Si el nerviosismo está causado por cambios justificados, entonces la respuesta apropiada puede ser investigar el entorno de producción (y no hacer el ajuste vía MRP). Limitaciones del MRP El MRP no hace una detallada programación temporal, sino que planifica. MRP es un excelente instrumento para plantas orientadas a un producto y repetitivas, pero tiene limitaciones en entornos de proceso (fabricación bajo pedido). El MRP le dirá que un trabajo necesita ser terminado en una semana o día determinado, pero no que el Trabajo X tiene que ser ejecutado en la Máquina A a las 10:30 y debe estar terminado a las 11:30, para que entonces el Trabajo X pueda procesarse en la máquina B. MRP es también una técnica de planificación con plazos de fabricación/aprovisionamiento fijos que carga trabajo en buckets «cubos» (buckets, en inglés) de tamaño infinito. Los buckets son unidades de tiempo, normalmente una semana. El MRP pone carga de trabajo en estos buckets sin tener en cuenta su capacidad. Por consiguiente, la MRP es considerada una técnica de planificación a capacidad infinita. En el Capítulo 5, veremos técnicas de planificación alternativas: la planificación a capacidad finita. Técnicas de cálculo del tamaño de lote (Lotificación) Decisión del tamaño de lote (lotificación) El proceso de, o las técnicas usadas en, determinar el tamaño de un lote. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 168 Un sistema MRP es una forma excelente de determinar los planes de producción y las necesidades netas. Pero las necesidades netas exigen una decisión sobre cuánto hay que pedir. Esta decisión se denomina decisión del tamaño de lote o decisión de lotificación. Hay diferentes maneras de determinar el tamaño de los lotes en un sistema MRP; el software comercial de MRP incluye normalmente la posibilidad de elección de diferentes técnicas de lotificación. A continuación vemos algunas. 10/04/15 13:14 C a p ÍtULO 4 | planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp Lote a lote En el Ejemplo 3 utilizamos una técnica de cálculo del tamaño de lote conocida como lote a lote, que producía exactamente lo que se necesitaba. Esta decisión es coherente con el objetivo de un sistema MRP, que es satisfacer las necesidades de la demanda dependiente. Así, un sistema MRP debería producir unidades solo cuando se necesitan, sin stock de seguridad y sin anticipación de órdenes futuras. Cuando es económico efectuar órdenes frecuentemente y se han implementado técnicas de inventario justo a tiempo (JIT), el método de lote a lote puede ser muy eficiente. Sin embargo, cuando los costes de preparación son significativos, el lote a lote puede resultar caro. El Ejemplo 4 utiliza el criterio del lote a lote y determina el coste para 10 semanas de demanda. Ejemplo 4 169 Lote a lote Técnica de cálculo del tamaño de lote que genera exactamente lo necesario para cumplir el plan. CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LOTE CON EL LOTE A LOTE Speaker Kits, Inc. quiere calcular sus costes de lanzamiento y almacenamiento de inventario conforme al criterio de lote a lote. ENFOQUE Con el lote a lote, pedimos material solo si se necesita. Una vez que tenemos el coste de lanzamiento (preparación), el coste de almacenar cada unidad por un periodo determinado de tiempo y el plan de producción, podemos asignar órdenes a nuestro plan de necesidades netas. SOLUCIÓN Speaker Kits ha calculado que para el componente B el coste de preparación es de 100 $ y el coste de almacenamiento es de 1 $ por periodo. El plan de producción, reflejado en las necesidades netas de conjuntos, es el siguiente: Cálculo del tamaño de lote MRP: Técnica de lote a lote* SEMANA Necesidades brutas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55 30 40 10 40 30 30 55 40 30 Recepciones programadas Stock disponible previsto 35 Necesidades netas Recepciones de órdenes planificadas Lanzamientos de órdenes planificadas 30 40 10 30 55 *Costes de almacenamiento = 1 $/unidad/semana; coste de preparación = 100 $; media de necesidades brutas por semana = 27; plazo de fabricación = 1 semana. En la tabla se muestra la solución al tamaño de lote usando la técnica de lote a lote. El coste de almacenamiento es cero, ya que nunca hay un inventario al fin de periodo. (El inventario en el primer periodo se utiliza inmediatamente y, por tanto, no tiene coste de almacenamiento). Pero siete preparaciones separadas (cada una asociada a un pedido) arrojan un coste total de 700 $. (Coste de almacenamiento = 0 × 1= 0; coste de preparación = 7 × 100 = 700). OBSERVACIÓN Cuando el suministro es fiable y las órdenes frecuentes son baratas, pero el coste de almacenamiento o la obsolescencia son altos, pedir lote a lote puede ser muy eficiente. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Cuál es el impacto en el coste total si el coste de almacenamiento es de 2 $ por periodo en vez de 1 $?. [ Respuesta: El coste de almacenamiento total se queda en 0, ya que con el lote a lote ninguna unidad es almacenada de un periodo hasta el siguiente.] PROBLEMAS RELACIONADOS M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 169 4.17, 4.20, 4.22 10/04/15 13:14 170 par t E 1 | Dirección De operaciones John Russell/AP Wide World Photos Esta línea de montaje de Nissan en Smyrna, Tennessee, tiene poco inventario porque Nissan planifica al filo de la navaja. En Nissan, el MRP ayuda a reducir el inventario a estándares de primera clase. El montaje de automóviles de primera clase exige que los componentes comprados tengan una rotación de algo más de una vez al día y que la rotación total se aproxime a 150 veces al año. OA4 Determinar tamaños de lote para políticas de lote a lote, EOQ y POQ Ejemplo 5 Cantidad económica de pedido Como tratamos en el Capítulo 2, el método EOQ se puede utilizar como una técnica de cálculo del tamaño de lote. Pero como indicamos allí, EOQ es preferible cuando existe una demanda independiente relativamente constante, no cuando conocemos la demanda. EOQ es una técnica estadística que usa medias (como la demanda media de un año), mientras que el procedimiento MRP supone una demanda conocida (dependiente) reflejada en un plan maestro de producción. Los directores de operaciones deberían sacar provecho de la información de la demanda cuando esta es conocida, en vez de suponer una demanda constante. Analizamos EOQ en el Ejemplo 5. CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LOTE CON EOQ Con un coste de preparación de 100 $ y un coste de almacenamiento por semana de 1 $, Speaker Kits, Inc. quiere analizar sus costes para el componente B, con tamaños de lote basados en el criterio EOQ. ENFOQUE Utilizando el mismo coste y plan de producción que en el Ejemplo 4, calculamos las necesidades netas y los tamaños de lote EOQ. SOLUCIÓN La necesidad de 10 semanas equivale a unas necesidades brutas de 270 unidades; por lo tanto, la necesidad semanal media equivale a 27, y la de 52 semanas (necesidad anual) equivale a 1.404 unidades. Del Capítulo 2, el modelo EOQ es: Q* % J 2DS H donde a D = necesidad anual = 1.404 S = coste de preparación = 100 $ H = coste de almacenamiento anual por unidad = 1 $ × 52 semanas = 52 $ Q* = 73 unidades Por tanto, lanzamos una orden de 73 unidades, cuando sea necesario, para evitar un agotamiento de stock. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 170 10/04/15 13:14 C a p ÍtULO 4 | planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp 171 Cálculo del tamaño de lote MRP: Técnica EOQ* SEMANA Necesidades brutas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39 0 30 0 0 7 0 4 0 0 16 Recepciones programadas Stock disponible previsto 35 Necesidades netas Recepciones de órdenes planificadas Lanzamientos de órdenes planificadas 73 73 73 73 73 73 73 73 *Costes de almacenamiento = 1 $/unidad/semana; coste de preparación = 100 $; media de necesidades brutas por semana = 27; plazo = 1 semana Para el periodo de planificación de 10 semanas: Coste de almacenamiento = 375 unidades × 1 $ = 375 $ (incluye 57 que permanecen al final de la semana 10) Coste de preparación = 4 × 100 $ = 400 $ Total = 375 $ + 400 $ = 775 $ OBSERVACIÓN EOQ puede ser una técnica razonable de lotificación cuando la demanda es relativamente constante. No obstante, tenga en cuenta que el coste de almacenamiento real variará sustancialmente dependiendo del ritmo de necesidad real. Si se produjera cualquier rotura de stock, estos costes tendrían también que añadirse a nuestro coste EOQ actual de 775 $. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Cuál es el impacto en el coste total si el coste de almacenamiento es de 2 $ por periodo en vez de 1 $? [Respuesta: La cantidad EOQ se convierte en 52, el coste total anual teórico se convierte en 5.404 $ y el coste de 10 semanas es de 1.039 $ (5.404 $ × (10/52).] PROBLEMAS RELACIONADOS 4.18, 4.20, 4.21, 4.22 La cantidad periódica de pedido (POQ) es una técnica de cálculo del tamaño de lote que pide la cantidad que se necesita durante un periodo predeterminado entre pedidos, por ejemplo cada 3 semanas. Definimos el intervalo POQ como la EOQ dividida por la demanda media por periodo (por ejemplo, una semana)3. La POQ es la cantidad de la orden que cubre la demanda específica de ese intervalo. Cada cantidad de la orden se recalcula en el momento de su lanzamento, sin dejar inventario extra. En el Ejemplo 6 se muestra una aplicación de la POQ. Cantidad periódica de pedido Ejemplo 6 Cantidad periódica de pedido (POQ) Una técnica de lotificación que lanza órdenes en un intervalo predeterminado de tiempo, en el que la cantidad de la orden cubre la totalidad de las necesidades del intervalo. CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LOTE CON POQ Con un coste de preparación de 100 $ y un coste de almacenamiento por semana de 1 $, Speaker Kits, Inc. quiere examinar sus costes para el componente B, con tamaños de lote basados en POQ. ENFOQUE Utilizando el mismo coste y plan de producción que en el Ejemplo 5, determinamos las necesidades netas y los tamaños de lote POQ. 3 El uso de EOQ es una aproximación conveniente para calcular el tiempo entre pedidos, pero se pueden utilizar otras reglas. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 171 10/04/15 13:14 172 par t E 1 | Dirección De operaciones SOLUCIÓN La necesidad de 10 semanas equivale a una necesidad bruta de 270 unidades; por tanto, la necesidad semanal media equivale a 27, y del Ejemplo 5 sabemos que la EOQ es de 73 unidades. Igualamos el intervalo POQ a EOQ dividida por la necesidad media semanal. Por tanto: Intervalo POQ = EOQ/necesidad media semanal = 73/27 = 2,7, o 3 semanas. El tamaño de la orden POQ variará con las cantidades requeridas en las respectivas semanas, como muestra la siguiente tabla, con el primer lanzamiento de orden planificado en la semana 1. Nota: Los pedidos se posponen si no hay demanda. Por eso el pedido de la semana 7 se ha pospuesto hasta la semana 8. Cálculo del tamaño de lote MRP: Técnica POQ* SEMANA Necesidades brutas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 35 0 40 0 0 70 30 0 0 55 0 30 0 0 10 0 0 0 55 0 85 0 Recepciones programadas Stock disponible previsto 35 Necesidades netas Recepciones de órdenes planificadas Lanzamientos de órdenes planificadas 70 70 80 80 0 85 *Costes de almacenamiento = 1 $/unidad/semana; coste de preparación = 100 $; media de necesidades brutas por semana = 27; plazo = 1 semana. Preparaciones = 3 × 100 $ = 300 $ Coste de almacenamiento = (40 + 70 + 30 + 55) unidades × 1 $ cada una = 195 $ La solución POQ arroja un coste calculado de 10 semanas de 300 $ + 195 $ = 495 $ OBSERVACIÓN Como POQ tiende a producir un equilibrio entre costes de almacenamiento y de lanzamiento sin exceso de inventario, POQ es normalmente mucho más eficaz que EOQ. Tenga en cuenta que incluso con recálculos frecuentes, el coste de almacenamiento real puede variar sustancialmente, dependiendo de las fluctuaciones en la demanda. Estamos suponiendo que no hay roturas de stock. En este ejemplo y otros similares, estamos también asumiendo que no hay stock de seguridad; dichos costes tendrían que ser añadidos a nuestro actual coste. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Cuál es el impacto en el coste total si el coste de mantenimiento es de 2 $ por periodo en vez de 1 $? [Respuesta: EOQ = 52; intervalo POQ = 52/27 = 1,93 ≈ 2 semanas; coste de almacenamiento = 270 $; preparaciones = 400 $. El coste total POQ se convierte en 670 $.] PROBLEMAS RELACIONADOS 4.19, 4.20, 4.21, 4.22 Otras técnicas de cálculo del tamaño del lote, conocidas como cálculo dinámico del tamaño del lote, son similares a la cantidad periódica de pedido, ya que intentan equilibrar el tamaño del lote con el coste de preparación. Éstas son el balance parcial del periodo (también conocido como coste total mínimo), el coste mínimo por unidad y el coste mínimo por periodo (también conocido como Silver-Meal). Otra técnica, WagnerWhitin, hace una aproximación distinta usando programación dinámica para optimizar las órdenes en un horizonte de tiempo limitado4. 4 El balance parcial del periodo, el Silver-Meal y el Wagner-Whitin se incluyen en el software POM para Windows y ExcelOM, disponibles con este texto. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 172 10/04/15 13:14 C APÍ T ULO 4 | Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP 173 Resumen del cálculo del tamaño de lote En los tres ejemplos de cálculo del tamaño del lote de los equipos de altavoces encontramos los siguientes costes: CostEs PREPARACIÓN ALMACENAMIENTO Total Lote a lote 700 $ 0 $ 700 $ Cantidad económica de pedido (EOQ) 400 $ 375 $ 775 $ Cantidad periódica de pedido (POQ) 300 $ 195 $ 495 $ Estos ejemplos no deberían, sin embargo, llevar al personal de operaciones a conclusiones precipitadas sobre la técnica preferida para calcular el tamaño de lote. En teoría, deberían calcularse nuevos tamaños de lote siempre que haya un cambio en el plan o en el tamaño de lote en cualquier lugar de la jerarquía del MRP. En la práctica, tales cambios causan la inestabilidad y el nerviosismo en el sistema a los que nos referimos anteriormente en este capítulo. Por consiguiente, no se realizan esos cambios frecuentes. Esto significa que todos los tamaños de lote son incorrectos porque el sistema de producción no puede responder a cambios frecuentes. En general, el enfoque de lote a lote debería utilizarse siempre que se pueda conseguir un coste de preparación bajo. El lote a lote es la meta. Los lotes pueden modificarse cuando sea necesario para tener en cuenta rechazos de unidades producidas defectuosamente (scrap allowances), restricciones del proceso (por ejemplo, un proceso de tratamiento térmico puede requerir un lote de determinado tamaño), o lotes de compra de materias primas (por ejemplo, una carga de camión de productos químicos puede estar disponible únicamente en un tamaño de lote). Sin embargo, deberíamos ser muy cautos antes de llevar a cabo cualquier modificación del tamaño de lote, puesto que la modificación puede causar una distorsión importante en las necesidades reales en los niveles inferiores de la jerarquía MRP. Cuando los costes de preparación son significativos y la demanda es razonablemente estable, POQ e incluso EOQ deberían proporcionar resultados satisfactorios. Una preocupación excesiva por el tamaño de los lotes provoca una falsa precisión debido a la dinámica del MRP. Un tamaño de lote correcto puede calcularse solamente a posteriori, basándose en lo que realmente ocurrió en términos de necesidades. Extensiones del MRP En este apartado analizamos tres extensiones del MRP. Planificación de las necesidades de materiales II (MRP II) La planificación de los requerimientos de materiales II es una técnica muy potente. Una vez que una empresa tiene un MRP implantado, los datos de necesidades pueden enriquecerse con otros recursos adicionales a los componentes. Cuando el MRP se usa de esta manera, la palabra necesidades es normalmente sustituida por recursos y el MRP se convierte en MRP II. Pasa a ser entonces una planificación de recursos materiales (o planificación de recursos de producción). Hasta ahora en nuestra exposición del MRP hemos programado productos y sus componentes. Sin embargo, los productos requieren de muchos recursos, como energía y dinero, más allá de los propios componentes tangibles del producto. Además de estas M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 173 Planificación de las necesidades de materiales II (MRP II) Sistema que permite, con el MRP implantado, que los datos de inventario se amplíen con otras variables de recursos; en este caso, el MRP se convierte en planificación de recursos materiales. 10/04/15 13:14 174 par t E 1 | Dirección De operaciones Muchos programas MRP, como el Resource Manager for Excel, se encuentran disponibles en el mercado. Aquí se muestra un pantallazo del menú inicial del Resource Manager. Jim Convis, User Solutions, Inc. Un programa de demostración está disponible para uso del estudiante en www.usersolutions.com. OA5 Describir el MRP II entradas o inputs de recursos, también se pueden generar outputs o salidas. Los outputs pueden incluir cosas tales como chatarra, residuos de envases, vertidos, y emisiones de carbono. A medida que la dirección de operaciones se vuelve cada vez más sensible a las cuestiones medioambientales y de sostenibilidad, la identificación y gestión de estos subproductos se vuelve también importante. El MRP II proporciona una herramienta para hacerlo. La Tabla 4.4 ofrece un ejemplo de horas de mano de obra, horas de maquinaria, volumen de desechos, y dinero en efectivo, en el formato de un plan de necesidades brutas. Con el MRP II, la dirección puede identificar tanto los inputs como los outputs, así como el plan pertinente. MRP II proporciona otra herramienta en la batalla de la dirección de operaciones por el logro de operaciones sostenibles. TABLA 4.4 Utilizando la lógica del MRP, se pueden determinar y programar con precisión recursos como la mano de obra, las horas de maquinaria, los desechos y el coste. Aquí se muestran la demanda semanal de mano de obra, de horas de maquinaria, de desechos y las cuentas a pagar para 100 ordenadores. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 174 Planificación de recursos de materiales (MRP II) sEMANAs PLAZO Ordenador Horas de mano de obra: 0,2/unidad Horas de maquinaria: 0,2/unidad Desecho: 1 onza ( 28 gramos) de fibra de vidrio/unidad A pagar: 0 $ 1 Placa del PC (1 en cada ordenador) Horas de mano de obra: 0,15/unidad Desecho: 5 onzas de cobre/unidad Desecho: 5 onzas de cobre/unidad A pagar: materia prima a 5 $/unidad 2 Procesadores (5 en cada ordenador) Horas de mano de obra: 0,2/unidad Horas de maquinaria: 0,2/unidad Desecho: 0,01 onzas de residuos de ácido/unidad A pagar: componentes de procesadores a 10 $/unidad 4 5 6 7 8 100 20 20 6,25 lb $0 100 15 10 3,125 lb 500 $ 500 100 100 0,3125 lb 5.000 $ 10/04/15 13:14 C APÍ T ULO 4 | Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP 175 Los sistemas MRP II son rara vez programas independientes. La mayoría están ligados a otro software informático que proporciona datos al sistema MRP o los recibe de él. Compras, programación de la producción, planificación de la capacidad, inventario y gestión de almacenes son algunos ejemplos de esta integración de datos. MRP de bucle cerrado La planificación de las necesidades de materiales de bucle cerrado es un sistema MRP que proporcione información de retroalimentación (feedback) a la planificación desde el sistema de control de inventario. Concretamente, un sistema MRP de bucle cerrado proporciona información al plan de capacidad, al plan maestro de producción y, por último, al plan agregado de producción (como se muestra en la Figura 4.7). Prácticamente todos los sistemas MRP comerciales son de bucle cerrado. Planificación de la capacidad Acorde con la definición de MRP de bucle cerrado, se obtiene retroalimentación (feedback) sobre la carga de trabajo desde cada centro de trabajo. Los informes de carga muestran las necesidades de recursos en un centro de trabajo para hacer frente a todo el trabajo actualmente asignado al centro, a todo el trabajo planificado, y a las órdenes esperadas. La Figura 4.8(a) muestra que la carga inicial en el centro de fresado excede la capacidad en los días 2, 3 y 5. Los sistemas MRP de bucle cerrado permiten a los planificadores de la producción mover el trabajo entre periodos de tiempo para alisar la carga o al menos ajustarla a la capacidad. (Esta es la columna de la «gestión de la capacidad» de la Figura 4.7.) El sistema MRP de bucle cerrado puede entonces reprogramar todos los artículos en el plan de necesidades netas (véase la Figura 4.8[b].) Las tácticas para alisar la carga y minimizar el impacto de cambiar el plazo (lead time) son las siguientes: 1. El solapamiento, que reduce el plazo de producción, enviando piezas a la segunda operación antes de que todo el lote esté finalizado en la primera operación. Gestión de la prioridad Desarrollar el plan maestro de producción ¿OK? NO Evaluar la disponibilidad de recursos (aproximada) Informe que muestra las necesidades de recursos en un centro de trabajo para todo el trabajo actualmente asignado allí, así como para todas las órdenes planificadas y esperadas. OA6 Describir el MRP de bucle cerrado Planificación (véase este capítulo) Determinar la disponibilidad de capacidad ¿OK? SÍ Control detallado de la actividad de producción (Programación/Envío) Informe de carga Gestión de la capacidad ¿OK? SÍ Preparar el plan de necesidades de materiales Sistema que proporciona información de retroalimentación (feedback) al plan de capacidad, al plan maestro de producción y al plan agregado de producción para que la planificación pueda ser válida en todo momento. (véase Capítulo 3) Plan agregado ¿OK? NO Sistema MRP de bucle cerrado Implementar el control input/output Ejecución (véase Capítulo 5) (en sistemas repetitivos se usan técnicas JIT) Figura 4.7 Planificación de necesidades de materiales de bucle cerrado M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 175 10/04/15 13:14 176 par t E 1 | Dirección De operaciones Figura 4.8 disponible 14 14 Horas estándar de trabajo Horas estándar de trabajo (a) Perfil inicial de las necesidades de recursos para un centro de trabajo (b) Perfil alisado de las necesidades de recursos para un centro de trabajo Capacidad excedida en Capacidad los días 2, 3 y 5 12 10 8 6 4 2 0 1 2. 3. 2 3 Días (a) 4 2 pedidos movidos al día 1 desde el día 2 (un día antes) 1 pedido obligó a horas extra o a ir al día 6 2 pedidos movidos al día 4 (un día antes) 12 10 8 6 4 2 0 5 1 2 3 Días (b) 4 5 La división de operaciones envía el lote a dos máquinas diferentes que realizan la misma operación. Esto implica una preparación adicional, pero conduce a tiempos de producción del lote más cortos, porque solo parte del lote es procesado en cada máquina. La partición (división) del lote u orden implica dividir la orden y ejecutar parte de la misma con anterioridad (o más tarde) en la programación. El Ejemplo 7 muestra un breve ejemplo detallado de planificación de la capacidad utilizando la partición de órdenes para mejorar la utilización. Ejemplo 7 PARTICIÓN DE ÓRDENES Kevin Watson, planificador de la producción de Wiz Products, necesita desarrollar un plan de capacidad para un centro de trabajo. Conoce las órdenes de producción para los próximos 5 días, que se muestran abajo. Cada día hay 12 horas disponibles en el centro de trabajo. Las piezas que hay que fabricar requieren 1 hora cada una. Día Órdenes 1 2 3 4 5 10 14 13 10 14 ENFOQUE Calcule el tiempo disponible en el centro de trabajo y el tiempo necesario para completar las necesidades de producción. SOLUCIÓN DÍA UTILIZACIÓN: CAPACIDAD CAPACIDAD UNIDADES POR ENCIMA/ REQUERIDA DISPONIBLE PEDIDAS (POR DEBAJO) (HORAS) (HORAS) (HORAS) ACCIÓN DEL PLANIFICADOR DE PRODUCCIÓN NUEVO PLAN DE PRODUCCIÓN 1 10 10 12 (2) 2 14 14 12 2 Partición de la orden: mover 2 unidades al día 1 12 12 3 13 13 12 1 Partición de la orden: mover 1 unidad al día 6 o solicitar horas extra 13 4 10 10 12 (2) 5 14 14 12 2 12 Partición de la orden: mover 2 unidades al día 4 12 61 M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 176 10/04/15 13:14 C a p ÍtULO 4 | planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp 177 OBSERVACIÓN Moviendo las órdenes, el planificador de la producción puede utilizar la capacidad de manera más efectiva y también seguir satisfaciendo las necesidades de las órdenes, en cantidad y fecha, con solo 1 orden producida en horas extra en el día 3. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Cuáles son las opciones del planificador de la producción si las unidades pedidas para el día 5 aumentan a 16? [Respuesta: Además de mover 2 unidades al día 4, mover 2 unidades de producción al día 6 o solicitar horas extra.] PROBLEMAS RELACIONADOS 4.23, 4.24 Cuando la carga de trabajo sobrepasa continuamente la capacidad del centro de trabajo, las tácticas que acabamos de señalar no son adecuadas. Esto puede significar la necesidad de añadir capacidad vía personal, maquinaria, horas extra o subcontratación. MRP en servicios La demanda de muchos servicios o artículos de servicios se clasifica como demanda dependiente cuando está directamente relacionada con, o se deriva de, la demanda de otros servicios. Tales servicios requieren a menudo de árboles de estructura de producto, listas de materiales y de mano de obra, y planificación. MRP puede hacer una gran contribución al rendimiento operativo de dichos servicios. A continuación veremos ejemplos de restaurantes, hospitales y hoteles. En los restaurantes, los ingredientes y guarniciones (pan, verduras y condimentos) son normalmente los componentes de la comida. Estos componentes dependen de la demanda de comidas. La comida es un artículo final en el plan maestro. La Figura 4.9 muestra (a) un árbol de estructura de producto y (b) una lista de materiales (aquí llamada una especificación de producto) para 6 raciones de Buffalo Chicken Mac & Cheese, un popular plato preparado por el Chef John para los fans del Orlando Magic en el Amway Center. Restaurantes Hospitales El MRP también se aplica en hospitales, especialmente cuando se trata de cirugía que requiere de equipos, materiales y suministros conocidos. El Hospital Park Plaza de Houston y muchos proveedores de hospitales, por ejemplo, utilizan la técnica para mejorar la planificación y la gestión del costoso inventario quirúrgico. Hoteles Marriott define una lista de materiales y una lista de mano de obra cuando renueva cada una de sus habitaciones de hotel. Los directivos de Marriott «explotan» el BOM para calcular las necesidades de materiales, muebles y decoración. MRP proporciona entonces las necesidades netas y un programa que será utilizado por compradores y contratistas. Planificación de los recursos de distribución (DRP) Cuando se utilizan las técnicas dependientes en la cadena de suministros, estas se denominan planificación de los recursos de distribución (DRP, Distribution Resource Planning, en inglés). La planificación de los recursos de distribución (DRP) es un plan de reabastecimiento del inventario, a lo largo del tiempo, para todos los niveles de la cadena de suministros. Los procedimientos y lógica del DRP son análogos a los del MRP. Con DRP, la demanda esperada se convierte en necesidad bruta. Las necesidades netas se determinan M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 177 Planificación de los recursos de distribución (DRP) Plan de reabastecimiento de existencias, situado en el tiempo, para todos los niveles de una red de distribución. 10/04/15 13:14 178 par t E 1 | Dirección de operaciones (a) ÁRBOL DE ESTRUCTURA DE PRODUCTO Alpha Buffalo Chicken Mac & Cheese Guarnición con mezcla de Buffalo Chicken, queso azul, cebolletas Buffalo Chicken Mac & Cheese asado Buffalo Chicken Mac & Cheese sin hornear Mezcla de Buffalo Chicken Salsa Buffalo Pollo desmenuzado ahumado Migajas de queso azul Coditos de macarrones cocidos Queso rallado Pepper Jack Cebolletas picadas Base Mac & Cheese Leche (b) LISTA DE MATERIALES Especificación de producto Buffalo Chicken Mac & Cheese (6 raciones) Ingredientes Cantidad Coditos de macarrones (grandes, sin cocinar) Queso-Pepper Jack (rallado) Base Mac & Cheese (del frigorífico) Leche Pollo desmenuzado ahumado Salsa Buffalo Migajas de queso azul Cebolletas Horas totales de mano de obra 20,00 10,00 32,00 4,00 2,00 8,00 4,00 2,00 Medida Coste unidad Coste total oz. oz. oz. oz. lb. oz. oz. oz. 0,09 $ 0,17 0,80 0,03 2,90 0,09 0,19 0,18 1,80 $ 1,70 25,60 0,12 5,80 0,72 0,76 0,36 Horas de trab. 0,2 hrs Figura 4.9 Árbol de estructura de producto y lista de materiales para el Buffalo Chicken Mac & Cheese del Chef John restando el inventario disponible a las necesidades brutas. El procedimiento DRP comienza con la previsión de ventas al nivel minorista (o en el punto más distante de la red de distribución a la que se está suministrando). En todos los demás niveles se calculan las necesidades. Como en el caso del MRP, el inventario se revisa entonces con el objetivo de satisfacer la demanda. Para que el stock llegue cuando se necesita, las necesidades netas se desplazan hacia atrás en el tiempo con el plazo de entrega necesario. La cantidad de la orden planificada lanzada pasa a ser la necesidad bruta en el siguiente nivel de la cadena de distribución. El DRP tira del inventario a través del sistema. Los tirones se inician cuando el nivel minorista pide más stock. Se hacen asignaciones al nivel minorista a partir del inventario disponible y de la producción, una vez ajustadas para obtener economías en el envío (transporte). El uso eficaz de la DRP requiere de un sistema de información integrada para transmitir rápidamente los lanzamientos de órdenes planificadas de un nivel al siguiente. El objetivo del sistema DRP es un reabastecimiento frecuente y en pequeñas cantidades, dentro de los límites de pedidos y transportes económicos. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 178 10/04/15 13:14 C APÍ T ULO 4 | Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP 179 Planificación de los recursos de la empresa (ERP) La evolución de los sistemas MRP II, ligando a clientes y proveedores al MRP II, han conducido al desarrollo de los sistemas de planificación de los recursos de la empresa (ERP, Enterprise resource planning, en inglés). La planificación de los recursos de la empresa (ERP) es un software que permite a las empresas (1) automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocio, (2) compartir una base de datos y unas prácticas empresariales comunes en toda la empresa y (3) generar información en tiempo real. En la Figura 4.10 se muestra un esquema de algunas de estas relaciones para una empresa manufacturera. El objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de una empresa, desde la evaluación de los proveedores hasta la facturación a los clientes. Raramente se alcanza este objetivo, pero los ERP son sistemas paraguas que juntan una variedad de sistemas especializados. Esto se consigue utilizando una base de datos centralizada para facilitar el flujo de información entre las diferentes funciones de la empresa. Exactamente qué está unido, y cómo, varía en cada caso. Además de los componentes tradicionales de un MRP, los sistemas ERP normalmente proporcionan información de gestión financiera y de recursos humanos (HR). Los sistemas ERP pueden también incluir: de gestión de la cadena de suministros (SCM) para apoyar una sofisticada comunicación con el vendedor, el comercio electrónico y aquellas actividades necesarias para un almacenamiento y una logística eficientes. La idea es ligar Software Finanzas/ contabilidad Cuentas a cobrar Contabilidad General Órdenes de ventas (entrada de pedidos, configuración del producto, gestión de ventas) Flujos de información MRP y ERP que muestran la gestión de las relaciones con los clientes (CRM), la dirección de la cadena de suministros (SCM) y las finanzas/contabilidad Otras funciones tales como recursos humanos y sostenibilidad están a menudo también incluidas en los sistemas ERP. Listas de materiales Órdenes de trabajo Compras y plazos de entrega Rutas y plazos Dirección de la Cadena de Suministros Comunicación con el proveedor (programas, EDI, avisos anticipados de envíos, comercio electrónico, etc.) M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 179 OA7 Describir el ERP MRP ERP Cuentas a pagar Nóminas Envíos (distribuidores, minoristas y consumidores finales) Plan maestro de producción Gestión de inventario Un sistema de información para identificar y planificar todos los recursos de la empresa necesarios para tomar, hacer, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes. Figura 4.10 Gestión de las relaciones con los clientes Facturación Planificación de los recursos de la empresa (ERP) ✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO El ERP intenta integrar toda la información de una empresa para asegurar la integridad de los datos. 10/04/15 13:14 180 par t E 1 | Dirección De operaciones las operaciones (MRP) a las compras/aprovisionamiento, a la gestión de materiales, y a los proveedores, proporcionando las herramientas necesarias para una gestión eficaz de esas cuatro áreas. Software de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) para la parte entrante del negocio. El CRM está diseñado para ayudar en el análisis de las ventas, centrarse en los clientes más rentables, y gestionar la fuerza de ventas. Software de sostenibilidad para agrupar cuestiones relacionadas con la sostenibilidad del personal y proporcionar transparencia a los asuntos de sostenibilidad en la cadena de suministros, así como controlar las actividades de salud y seguridad en el trabajo, el uso de energía y su eficiencia, las emisiones (huella de carbono, gases de efecto invernadero), y el cumplimiento medioambiental. Además de la integración de datos, el software ERP promete unos costes de transacción reducidos y una información rápida y precisa. Un énfasis estratégico en los sistemas just-in-time y en la integración de la cadena de suministros, hace deseable contar con un software para toda la empresa. El recuadro Dirección de operaciones en acción «Gestionando de Benetton con software ERP» ofrece un ejemplo de cómo el software ERP ayuda a integrar las operaciones de la compañía. En un sistema ERP, los datos se introducen solamente una vez en una base de datos común, completa y consistente, compartida por todas las aplicaciones. Por ejemplo, cuando un vendedor de Nike introduce un pedido en su sistema ERP de 20.000 pares de zapatillas deportivas (sneakers) para Foot Locker, los datos están disponibles al instante en la planta de fabricación. Los equipos de producción empiezan a producir el pedido si no está en stock, el departamento de contabilidad imprime la factura para Foot Locker y el departamento de envíos notifica a Foot Locker la fecha de la futura entrega. El vendedor, o Dirección de operaciones Gestionando Benetton con software ERP en acción Gracias al ERP, la empresa italiana de ropa deportiva Benetton puede probablemente afirmar que tiene la fábrica más rápida del mundo y la distribución más eficiente en la industria textil. Situada en Ponzano, Italia, Benetton fabrica y envía 50 millones de prendas de vestir cada año. Esto son 30.000 cajas cada día, cajas que tienen que estar llenas con exactamente los artículos pedidos y deben enviarse a la tienda correcta de las 5.000 que tiene Benetton en 60 países. Este centro de distribución altamente automatizado utiliza solamente 19 personas. Sin el ERP se necesitarían cientos de personas. Así funciona su software ERP: 1. Pedidos: Una vendedora de la tienda del sur de Boston advierte que se está agotando un jersey azul de gran venta. Utilizando un portátil, su agente de ventas local de Benetton teclea un pedido en el módulo de ventas del ERP. 2. Disponibilidad: El software de inventario del ERP envía simultáneamente el pedido al ordenador central en Italia y descubre que la mitad del pedido se puede satisfacer inmediatamente desde el almacén italiano. El resto se fabricará y enviará en 4 semanas. 3. Producción: Puesto que el jersey azul fue creado originalmente mediante diseño asistido por ordenador (CAD), el software M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 180 de fabricación ERP da las especificaciones a una máquina de tejer. La máquina tejedora fabrica los jerseys. 4. Almacenamiento: Los jerseys azules se meten en cajas, con una etiqueta de identificación por radiofrecuencia (RFDI) dirigidas a la tienda de Boston, que se colocan en algunos de los 300.000 huecos del almacén italiano. Un robot «sobrevuela» el almacén, leyendo las etiquetas RFDI, recoge todas las cajas preparadas para la tienda de Boston y las carga para su envío. 5. Seguimiento del pedido: La dependienta de Boston se registra y entra en el sistema ERP a través de internet y ve que los jerseys (y otros artículos) están terminados y han sido enviados. 6. Planificación: Basándose en los datos de los módulos de previsión y finanzas del sistema ERP, la directora de compras de Benetton decide que los jerseys azules tienen una alta demanda y son muy rentables. Ella decide añadir tres nuevas tonalidades de color azul. Fuentes: Forbes (2 de diciembre de 2011), The Wall Street Journal (10 de abril de 2007); Information Week ( 13 de junio de 2005); y MIT Sloan Management Review (otoño de 2001). 10/04/15 13:14 C APÍ T ULO 4 | Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP 181 incluso el cliente, puede controlar el progreso del pedido en cualquier momento. Todo esto se consigue utilizando los mismos datos y aplicaciones comunes. Para lograr esta coherencia, sin embargo, los campos de datos tienen que ser definidos idénticamente en toda la empresa. En el caso de Nike, esto significa la integración de las operaciones de las plantas de producción desde Vietnam a China y a México, en unidades de negocio repartidas por todo el mundo, en muchas monedas, y con informes en numerosos idiomas. Cada proveedor de software ERP produce productos exclusivos. Los principales proveedores, SAP AG (una empresa alemana), BEA (Canadá), SSAGlobal, American Software, PeopleSoft/Oracle y CMS Software (todas ellas, empresas estadounidenses), venden software o módulos diseñados para industrias específicas (en la Figura 4.11 se muestra un conjunto de módulos de SAP). Sin embargo, las compañías tienen que determinar si su manera de hacer negocio encajará en el estándar de los módulos del ERP. Si la empresa decide que no encajará en el producto estándar ERP, puede cambiar su manera de hacer negocios para adaptarse al software. Pero semejante cambio puede tener un impacto adverso en su proceso de negocio, reduciendo su ventaja competitiva. Alternativamente, el software ERP se puede personalizar para cumplir los requerimientos específicos de los procesos de la empresa. Aunque los proveedores desarrollan el software para que el proceso de personalización sea sencillo, muchas empresas gastan hasta cinco veces el coste del software para personalizarlo. Además de este gasto, el CICLO DE CAJA Cubre toda la actividad relacionada con las finanzas: Cuentas a cobrar Contabilidad general Tesorería Cuentas a pagar DE LA PROMOCIÓN A LA ENTREGA DEL DISEÑO A LA FABRICACIÓN Cubre las actividades internas de producción: Cubre las actividades orientadas al cliente: Ingeniería de diseño Marketing Ingeniería de producción Gestión de contratos/proyectos Presupuestos y procesamiento de pedidos Informes del área de producción Mantenimiento de planta Gestión de subcontratistas Transporte Garantías DE LA ADQUISICIÓN AL PAGO Cubre las actividades de abastecimiento: Suministros de proveedores Solicitudes de compras Pedidos de compras Logística de entrada Facturación/comprobación de proveedores Documentación y etiquetado Servicio postventa Gestión de caja Gestión de activos DE LA CONTRATACIÓN A LA JUBILACIÓN Cubre toda la actividad relacionada con recursos humanos y nóminas: Horarios y asistencia Nóminas Viajes y gastos Pago/liquidación a proveedores Rendimiento de los proveedores DE LA DÁRSENA AL ENVÍO A DESTINO Cubre la gestión interna del inventario: Almacenamiento Planificación de la distribución Previsiones Planificación del reabastecimiento Inventario físico Manejo de materiales Figura 4.11 Módulos de SAP para el ERP Fuente: www.sap.com M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 181 10/04/15 13:14 182 par t E 1 | Dirección De operaciones principal inconveniente de la personalización es que cuando los proveedores del ERP ofrecen una actualización o una mejora del software, la parte personalizada de código debe ser reescrita para ajustarla a la nueva versión. Los programas ERP cuestan desde un mínimo de 300.000 $ para una empresa pequeña hasta cientos de millones de dólares para gigantes globales como Ford y Coca Cola. Es fácil ver, entonces, que los sistemas ERP son caros, están llenos de problemas ocultos y requiere mucho tiempo instalarlos. ERP en el sector servicios Respuesta eficiente al consumidor (ECR) Sistemas de gestión de la cadena de suministros en la industria alimentaria que vinculan las ventas con las compras, el inventario, la logística, y la producción. Los proveedores de sistemas ERP han desarrollado una serie de módulos de servicios para mercados como la atención sanitaria, la administración pública, las tiendas minoristas y los servicios financieros. Springer-Miller Systems, por ejemplo, ha creado un paquete ERP para el mercado hotelero con software que se encarga de todas las funciones administrativas (back-office) y de relación con los clientes (front-office). Este sistema integra tareas como el mantenimiento de los historiales de huéspedes, la reserva de habitaciones, la reserva de mesas para las cenas, la programación de horarios para la práctica del golf y la gestión de múltiples propiedades en una cadena. PeopleSoft/Oracle combina el ERP con la gestión de la cadena de suministros para coordinar la preparación de las comidas para las líneas aéreas. En la industria alimentaria, estos sistemas de la cadena de suministros se conocen como sistemas de respuesta eficiente al consumidor (ECR, efficient consumer response en inglés). Los sistemas de respuesta eficiente al consumidor vinculan las ventas con las compras, el inventario, la logística, y la producción. Resumen La planificación de las necesidades de materiales (MRP) planifica la producción y el inventario cuando la demanda es dependiente. Para que la MRP funcione correctamente, la dirección debe disponer de un plan maestro, de necesidades exactas para todos los componentes, de unos registros exactos de inventarios y de compras, y unos plazos de fabricación/aprovisionamiento igualmente precisos. Cuando se implementa correctamente, el MRP puede contribuir de manera importante a reducir el inventario al tiempo de mejorar los niveles de servicio al cliente. Las técnicas MRP permiten al director de operaciones planificar y reponer el stock sobre la base de pedir lo necesario (needto-order) en lugar de, simplemente, pedir en un momento determinado (time-to-order). Muchas empresas que utilizan sistemas MRP descubren que el lote a lote puede ser la opción de bajo coste para el cálculo del tamaño de lote (lotificación). El continuo desarrollo de los sistemas MRP ha conducido a su uso con técnicas de producción ajustada. Además, MRP puede integrar los datos de producción con una variedad de otras actividades, incluyendo la cadena de suministros y las ventas. Como resultado, ahora tenemos sistemas integrados de planificación de recursos empresariales, orientados a bases de datos (ERP). Estos sistemas ERP caros y difíciles de instalar dan apoyo, cuando tienen éxito, a estrategias de diferenciación, de rapidez de respuesta y de liderazgo en costes. Términos clave Planificación de las necesidades de materiales (MRP) (p. 156) Plan maestro de producción (MPS) (p. 157) Listas de materiales (BOM) (p. 159) Listas modulares (p. 160) M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 182 Listas (o kits) de planificación (p. 161) Listas fantasma de materiales (p. 161) Codificación de nivel inferior (p. 161) Plazo (Lead time) (p. 162) Plan de necesidades brutas de materiales (p. 163) Plan de necesidades netas (p. 164) Recepción de órdenes planificadas (p. 166) Lanzamiento de órdenes planificadas (p. 166) Nerviosismo del sistema (p. 168) 10/04/15 13:14 C a p ÍtULO 4 | planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp Intervalos de tiempo congelados (p. 168) Pegging (trazabilidad) (p. 168) Buckets (p. 168) Decisión del tamaño de lote (Lotificación) (p. 168) Lote a lote (p. 169) Cantidad periódica de pedido (POQ) (p. 171) Planificación de las necesidades de materiales II (MRP II) (p. 173) Sistema MRP de bucle cerrado (p. 175) Informe de carga (p. 175) Dilema ético Durante muchos meses, un potencial cliente de su sistema ERP ha estado analizando los cientos de supuestos que subyacen en el software ERP de 900.000 $ que usted vende. Hasta ahora, usted se ha esforzado todo lo posible en lograr esta venta. Si consigue cerrarla, alcanzará su cuota anual y conseguirá una buena prima. Por otro lado, la pérdida de esta venta puede significar que usted tenga que empezar a buscar otro empleo. Los equipos de contabilidad, recursos humanos, cadena de suministros y marketing creados por el cliente 183 Planificación de los recursos de distribución (DRP) (p. 177) Planificación de los recursos de la empresa (ERP) (p. 0178) Respuesta eficiente al consumidor (ECR) (p. 182) han revisado las especificaciones y finalmente recomendado la compra del software. Sin embargo, mientras usted nos les perdía de vista y les ayudaba en el proceso de evaluación, usted se dio cuenta de que los procedimientos de compra de su posible cliente —con buena parte de sus compras realizadas en cientos de tiendas regionales— no se ajustaban bien al software. Como poco, la personalización añadirá 250.000 $ a los costes de implementación y formación. El equipo del posible cliente no es consciente de este asunto, y usted sabe que los 250.000 $ necesarios no están en el presupuesto. ¿Qué haría? Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ¿Cuál es la diferencia entre un plan de necesidades brutas y un plan de necesidades netas? Una vez que se ha establecido un plan de necesidades de materiales (MRP), ¿qué otras aplicaciones de gestión podrían encontrarse para la técnica? ¿Cuáles son las semejanzas entre MRP y DRP? ¿En qué se diferencia MRP de MRP II? ¿Cuál es la mejor política de determinación del tamaño de lote para las organizaciones manufactureras? ¿Qué impacto tiene en los tamaño de lote el ignorar el coste de almacenamiento en la asignación de stock en un sistema DRP? El MRP es más que un sistema de gestión de inventario. ¿Qué capacidades adicionales posee MRP? ¿Cuáles son las opciones para el planificador de la producción que a) Para la próxima semana ha programado por encima de la capacidad en un centro de trabajo? b) Tiene una constante falta de capacidad en ese centro de trabajo? Los planes maestros se expresan de tres formas distintas dependiendo de si el proceso es continuo, de si es un taller (sobre pedido), o de si es un proceso repetitivo. ¿Cuáles son estas tres formas? ¿A qué funciones de la empresa afecta un sistema MRP? ¿Cómo? M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 183 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. ¿Cuál es la lógica de (a) una lista fantasma de materiales, (b) una lista de planificación de materiales y (c) una «pseudolista» de materiales? Identifique cinco requerimientos específicos de un sistema MRP eficaz. ¿Cuáles son los beneficios típicos de un MRP? ¿Cuáles son las diferencias entre MRP, DRP y ERP? Como planteamiento para la gestión de inventario, ¿en qué difiere MRP del enfoque adoptado en el Capítulo 2, en lo relativo a las cantidades económicas de pedido (EOQ)? ¿Qué desventajas tiene un ERP? Utilice Internet u otras fuentes para: a) Encontrar historias que resalten las ventajas de un sistema ERP. b) Encontrar historias que resalten las dificultades de comprar e instalar un sistema ERP, o su fracaso. Utilice Internet u otras fuentes para identificar qué incluye un proveedor de sistemas ERP (SAP, PeopleSoft/Oracle, American Software, etc.) en estos módulos de software: a) Gestión de relaciones con el cliente. b) Gestión de la cadena de suministros. c) Gestión del ciclo de vida del producto. La estructura de los sistemas MRP sugiere «buckets» y carga infinita. ¿Qué quieren decir estos dos términos? 10/04/15 13:14 184 par t E 1 | Dirección De operaciones Uso de software para resolver problemas de MRP Hay muchos paquetes comerciales de software MRP, para empresas de todos los tamaños. Entre el software MRP para pequeñas y medianas empresas está el paquete de Users Solutions Inc., del que se puede encontrar una demostración en www.usersolutions.com, y MAX, de Exact Software North America, Inc. Software para sistemas más grandes se encuentra disponible en SAP, CMS, BEA, Oracle, i2 Technologies y muchos otros. El software Excel OM que acompaña a este texto incluye un módulo MRP, al igual que el POM para Windows. La utilización de ambos se explica en las siguientes secciones: X USO DE EXCEL OM El uso del módulo MRP del Excel OM requiere la cuidadosa introducción de varios conjuntos de datos. En la pantalla inicial de MRP es donde introducimos (1) el número total de apariciones de artículos en el BOM (incluyendo el artículo superior), (2) cómo queremos que se denominen los artículos del BOM (p. ej., artículo n.o, parte, etc.), (3) el número total de periodos a planificar y (4) cómo queremos denominar a los periodos (p. ej., días, semanas, etc.). La segunda pantalla MRP del Excel OM ofrece la entrada de datos para una lista dentada de materiales. Aquí introducimos (1) el nombre de cada artículo en el BOM, (2) la cantidad de ese artículo en el montaje y (3) la clasificación correcta (p. ej., relación padre-hijo) para cada artículo. Los dentados son cruciales, ya que ofrecen la lógica para la Programa 4.1 Usando el módulo MRP de Excel OM para resolver los Ejemplos 1, 2 y 3 explosión del BOM. Los dentados deben seguir la lógica del árbol de estructura de producto, con dientes para cada artículo ensamblado en ese montaje. La tercera pantalla MRP del Excel OM reproduce el BOM dentado y proporciona la tabla estándar de entradas MRP. Esto se muestra en el Programa 4.1 usando los datos de los Ejemplos 1, 2 y 3. P USO DE POM PARA WINDOWS El módulo MRP del POM para Windows puede también resolver los Ejemplos 1, 2 y 3. Se pueden analizar hasta 18 periodos. A continuación se indican los inputs requeridos: 1. El nombre de los artículos: Los nombres de los artículos se introducen en la columna de la izquierda. El mismo nombre de artículo aparecerá en más de una fila si el artículo es usado por dos artículos padre. Cada artículo debe seguir a sus padres. 2. Nivel del artículo: Aquí debe darse el nivel del artículo dentro del BOM dentado. El artículo debe estar colocado a un nivel por debajo del nivel del artículo inmediatamente superior. 3. Plazo: El plazo para un artículo se introduce aquí. Por defecto es una semana. 4. Número por padre: Aquí se introduce el número de unidades de este artículo requeridas para producir una unidad de su padre. Por defecto es 1. Los datos en las columnas A, B, C, D (hasta la fila 15) se introducen en la segunda pantalla y son automáticamente transferidos aquí. Introduzca el plazo. El tamaño de lote debe ser mayor o igual que 1. Introduzca la cantidad disponible M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 184 10/04/15 13:14 C a p ÍtULO 4 | planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp 5. Disponible: Registre el inventario actual disponible una vez, aunque el artículo esté listado dos veces. 6. Tamaño de lote: El tamaño de lote puede ser especificado aquí. Un 0 o un 1 realizarán la orden lote a lote. Si aquí se pone otro número, entonces todas las órdenes para ese artículo serán múltiplos enteros de ese número. 7. Demandas: Las demandas se introducen en la fila de artículos terminados en el periodo en que los artículos se solicitan. Problemas resueltos 185 8. Recepciones programadas: Si está programado que se reciban unidades de un artículo en el futuro, deberían ser registradas en el periodo de tiempo (columna) y en el artículo (fila) apropiados. (Una entrada aquí en el nivel 1 es una demanda; el resto de niveles son recepciones.) Más detalles relativos al POM para Windows se ven en el Apéndice IV. El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com. PROBLEMA RESUELTO 4.1 Determine la codificación de nivel inferior y la cantidad de cada componente necesaria para producir 10 unidades de un montaje que llamaremos Alpha. La estructura de producto y las cantidades necesarias de cada componente para cada montaje «padre» se indican entre paréntesis. Alpha Alpha B(1) B(1) D(2) C(1) C(1) E(1) C(2) F(1) F(1) E(1) SOLUCIÓN Vuelva a dibujar la estructura de producto con la codificación de nivel inferior. Luego multiplique hacia abajo en la estructura (en vertical) hasta que determine las necesidades de cada rama. Luego sume a lo largo de la estructura hasta que determine el total de cada una. Nivel 0 B(1) M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 185 C(2) E(1) C(1) F(1) E(1) F(1) C=3 D=2 Nivel 3 D(2) B=1 Nivel 1 Nivel 2 Alpha = 1 Alpha E=3 F=3 10/04/15 13:14 186 par t E 1 | Dirección De operaciones «E»s requeridas para la rama izquierda: (1alpha × 1B × 2C × 1E) = 2 «E»s y «E»s requeridas para la rama derecha: (1alpha#1C#1E)% 1E 3 «E»s requeridas en total Luego «explote» las necesidades multiplicando cada una a por 10, como se muestra en la tabla a la derecha: PROBLEMA RESUELTO 4.2 NIVEL ARTÍCULO CANTIDAD POR UNIDAD REQUERIMIENTOS TOTALES PARA 10 ALPHA 0 Alpha 1 10 1 B 1 10 2 C 3 30 2 D 2 20 3 E 3 30 3 F 3 30 PLAZO DE ENTREGA STOCK DISPONIBLE ARTÍCULO Usando la estructura de producto de Alpha en el Problema Resuelto 4.1, y los siguientes plazos, stock disponible y plan maestro de producción, prepare una tabla neta MRP para los Alphas. Alpha 1 10 B 2 20 C 3 0 D 1 100 E 1 10 F 1 50 Plan maestro de producción para Alpha PERIODO 6 7 8 Necesidades brutas 9 10 11 50 12 13 50 100 SOLUCIÓN Véase el gráfico en la siguiente página. PROBLEMA RESUELTO 4.3 SOLUCIÓN Hip Replacements, Inc. tiene un plan maestro de producción para su último modelo, como se muestra abajo, un coste de preparación de 50 $, un coste de almacenamiento semanal de 2 $, un inventario inicial de 0 y un plazo de fabricación de 1 semana. ¿Cuáles son los costes de usar la política de lotificación de el lote a lote para este periodo de 10 semanas? Coste de almacenamiento = 0 $ (ya que nunca hay inventario final) Costes de lanzamiento = 4 pedidos × 50 $ = 200 $ Coste total para el lote a lote = 0 $ + 200 $ = 200 $ SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 Necesidades brutas 0 0 50 0 0 35 15 0 0 0 0 0 0 0 0 50 0 0 8 9 10 0 100 0 0 0 0 0 35 15 0 100 35 15 Recepciones programadas Stock disponible previsto Necesidades netas 0 Recepciones de órdenes planificadas Lanzamientos de órdenes planificadas M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 186 50 50 35 15 100 100 10/04/15 13:14 M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 187 1 2 3 1 1 1 Lote a lote Lote a lote Lote a lote Lote a lote Lote a lote Lote a lote 50 10 100 0 20 10 — — — — — — Stock Stock de disponible seguridad — — — — — — Reservado 3 3 2 2 1 0 Código de nivel inferior F E D C B Alpha (A) IIdentificación del artículo 10 20 Necesidades brutas 40(C) 40 10 100 30 100 30 Lanzamientos de órdenes planificad. 10 100(C) 100 0 50 40(C) 100 100 30 50 40(C) 40 30 100 40 30 10 100(C) Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Stock disponible previsto Recepciones programadas Necesidades brutas Lanzamientos de órdenes planificad. Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Stock disponible previsto Recepciones programadas Necesidades brutas 40(C) 250 250 250 250(C) 250 250 250(C) 100 100 0 0 40 0 Lanzamientos de órdenes planificad. 40 100 100 60 100(B) 100 100 100(B) Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Stock disponible previsto Recepciones programadas 40(B) 100 Lanzamientos de órdenes planificad. Necesidades brutas 40 250 40 40 40 40(A) 100 100 — 100(C) 100 100 100(C) 200 100 200 200 200(B) 250 250 200(B) + 50(A) 100 50 50 20 20 20 0 Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Stock disponible previsto Recepciones programadas 20 40(B) Lanzamientos de órdenes planificad. Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Stock disponible previsto Recepciones programadas 50 50 50 11 50 10 40 9 40 10 50 8 100 100 100(A) 100 100 100(A) 100 12 100 100 100 13 planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp La letra entre paréntesis (A) indica el origen de donde procede la demanda. 250 7 50(A) 40 6 40(A) 5 Necesidades brutas 40 4 50 30 3 40 40 2 Lanzamientos de órdenes planificad. Necesidades netas Recepciones de órdenes planificad. Stock disponible previsto Recepciones programadas Necesidades brutas 1 Periodo (semana, día) | Hoja de planificación de las necesidades netas de materiales de Alfa para el Problema Resuelto 4.2 Plazo (n.º de periodos) Tamaño del lote C a p ÍtULO 4 187 10/04/15 13:14 188 par t E 1 | Dirección De operaciones PROBLEMA RESUELTO 4.4 Hip Replacements, Inc. tiene un plan maestro de producción para su último modelo, como se muestra más abajo, un coste de preparación de 50 $, un coste de almacenamiento semanal de 2 $, un inventario inicial de 0, y un plazo de fabricación de 1 semana. ¿Cuáles son los costes de usar las políticas de lotificación (a) EOQ y (b) POQ para este periodo de 10 semanas? SOLUCIÓN a) Para el tamaño de lote EOQ, determine primero la EOQ. Necesidad anual = 200 unidades para 10 semanas; uso semanal = 200/10 semanas = 20 por semana. Por tanto, 20 unidades × 52 semanas (demanda anual) = 1.040 unidades. Del Capítulo 2, el modelo EOQ es: J 2DS H Q* % donde D = demanda anual = 1.040 a S = Coste de preparación = 50 $ H = coste de almacenamiento, en base anual por unidad = 2 $× 52 = 104 $ Q* = 31,62 ≈ 32 unidades (pida EOQ o en múltiplos de EOQ) SEMANA Necesidades brutas 1 2 3 0 0 50 0 0 0 0 4 5 6 7 8 9 10 0 0 35 15 0 100 0 0 14 14 14 11 28 28 24 50 0 0 21 0 0 72 0 32 32 Recepciones programadas Stock disponible previsto 0 Necesidades netas Recepciones de órdenes planificadas 64 Lanzamientos de órdenes planificadas 64 32 32 24 96 96 Coste de almacenamiento = 157 unidades × 2 $ = 314 $ (tenga en cuenta las 24 unidades disponibles en el periodo 11, para las que hay un cargo de inventario por estar en inventario al final del periodo 10) Costes de lanzamiento = 4 pedidos × 50 $ = 200 $ Coste total para el tamaño de pedido EOQ = 314 $ + 200 $ = 514 $ b) Para el tamaño de pedido POQ usamos la EOQ calculada arriba para hallar el periodo de tiempo entre órdenes: Intervalo del periodo = EOQ/necesidad media semanal = 32/20 = 1,6 ≈ 2 periodos Tamaño de orden POQ = Demanda requerida en los 2 periodos, posponiendo pedidos en periodos sin demanda. SEMANA Necesidades brutas 1 2 3 4 5 6 7 0 0 50 0 0 35 15 0 0 0 0 0 0 0 0 50 0 0 50 8 9 10 0 100 0 15 0 0 0 0 100 Recepciones programadas Stock disponible previsto 0 Necesidades netas Recepciones de órdenes planificadas Lanzamientos de órdenes planificadas 50 50 50 50 0 100 100 Coste de mantenimiento = 15 unidades × 2 $ = 30 $ Costes de lanzamiento = 3 órdenes × 50 $ = 150 $ Coste total para el tamaño de orden POQ = 30 $ + 150 $ = 180 $ M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 188 10/04/15 13:14 C APÍ T ULO 4 | Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP 189 Problemas Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM Muchos de los ejercicios en este capítulo (del 4.1 al 4.16 y del 4.23 al 4.27) pueden hacerse con Resource Manager for Excel, un sistema comercial ofrecido por User Solutions, Inc. El acceso a una versión de prueba del software y un conjunto de notas para el usuario están disponibles en www.usersolutions.com. • 4.1. Usted ha desarrollado la siguiente sencilla estructura de producto, de los artículos necesarios para su bolsa de regalo para una fiesta de presentación de su organización a posibles aspirantes a integrarse en ella. Usted tiene una previsión de 200 invitados. Suponga que no hay inventario disponible de ninguno de los artículos. «Explote» la lista de materiales. (Los subíndices indican el número de unidades requeridas.) J K(1) L(4) M(2) • • 4.2. Se espera que usted tenga listas las bolsas de regalo del Problema 4.1 a las 5 p.m. Sin embargo, usted necesita personalizar los artículos (bolígrafos con monogramas, blocs de notas, documentación técnica de la impresora, etc.). El plazo de montaje es de 1 hora para ensamblar 200 Js una vez que los otros artículos están preparados. Los otros artículos también requieren su tiempo. Dados los voluntarios que usted tiene a disposición, las otras estimaciones de tiempo son de 2 horas para el artículo K, 1 hora para el artículo L y 4 horas para el artículo M. Desarrolle un plan de montaje situado en el tiempo para preparar las bolsas de regalo. La demanda para el submontaje S es de 100 uni• • 4.3. dades en la semana 7. Cada unidad de S requiere 1 unidad de T y 2 unidades de U. Cada unidad de T requiere 1 unidad de V, 2 unidades de W y 1 unidad de X. Finalmente, cada unidad de U requiere 2 unidades de Y y 3 unidades de Z. Una empresa fabrica todos los artículos. Lleva 2 semanas fabricar S, 1 semana fabricar T, 2 semanas fabricar U, 2 semanas fabricar V, 3 semanas fabricar W, 1 semana fabricar X, 2 semanas fabricar Y y 1 semana fabricar Z. a)Construya una estructura de producto. Identifique todos los niveles, padres y componentes. b)Prepare una estructura de producto situada en el tiempo. Usando la información del Problema 4.3, cons• • 4.4. truya un plan de necesidades brutas de materiales. PX • • 4.5. Usando la información del Problema 4.3, construya un plan de necesidades netas de materiales usando el siguiente inventario disponible. ARTÍCULO INVENTARIO DISPONIBLE ARTÍCULO S 20 W 30 T 20 X 25 U 40 Y 240 V 30 Z M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 189 INVENTARIO DISPONIBLE 40 PX • • 4.6. Remítase de nuevo a los Problemas 4.3 y 4.4. Además de 100 unidades de S, hay también una demanda de 20 unidades de U, que es un componente de S. Las 20 unidades de U se necesitan por razones de mantenimiento. Estas unidades se necesitan en la semana 6. Modifique el plan de necesidades brutas de materiales para reflejar este cambio. PX • • 4.7. Remítase de nuevo a los Problemas 4.3 y 4.5. Además de 100 unidades de S, hay también una demanda de 20 unidades de U, que es un componente de S. Las 20 unidades de U se necesitan por razones de mantenimiento. Estas unidades se necesitan en la semana 6. Modifique el plan de necesidades netas de materiales para reflejar este cambio. PX • • 4.8. Como planificador de producción para Scott Sampson Products, Inc., a usted se le ha dado una lista de materiales para un soporte que está hecho de una base, dos resortes y cuatro abrazaderas. La base se monta a partir de una abrazadera y dos carcasas. Caba abrazadera tiene un asa y una pieza de fundición. Cada carcasa tiene dos cojinetes y un eje. No hay inventario disponible. a)Diseñe la estructura de producto anotando las cantidades para cada artículo e indicando la codificación de nivel inferior. b)Determine las cantidades brutas necesarias de cada artículo si usted va a montar 50 soportes. c)Calcule las cantidades netas necesarias si hay un stock disponible de 25 bases y 100 abrazaderas. PX • • 4.9. Su jefe en Scott Sampson Products, Inc. acaba de suministrarle la programación y los plazos de entrega para el soporte del Problema 4.8. La unidad debe estar preparada en la semana 10. Los plazos de montaje o aprovisionamiento para los distintos componentes son de 1 semana para el soporte, 1 semana para la base, 1 semana para el resorte, 1 semana para la abrazadera, 2 semanas para la carcasa, 1 semana para el asa, 3 semanas para la pieza de fundición, 1 semana para el cojinete y 1 semana para el eje. a)Prepare la estructura de producto escalonada en el tiempo para el soporte. b)¿En qué semana necesita comenzar las piezas de fundición? PX • • 4.10. a)Dada la estructura de producto y el plan maestro de producción (Figura 4.12 abajo), desarrolle un plan de necesidades brutas para todos los artículos. b)Dada la estructura de producto anterior, el plan maestro de producción, y el estado del inventario (Figura 4.12), desarrolle las necesidades netas de materiales (lanzamiento de órdenes planificadas) para todos los artículos. PX 10/04/15 13:14 190 par t E 1 | Dirección de operaciones Plan maestro de producción para X1 Periodo 7 8 Necesidades brutas 9 50 10 11 20 Submontaje X1 12 100 B1(1) Artículo Plazo X1 B1 B2 A1 1 2 2 1 Disponible Artículo 50 20 20 5 C D E Plazo Disponible 1 1 3 0 0 10 A1(1) B2(2) E(1) C(2) D(1) E(2) Figura 4.12 Información para el Problema 4.10 • • • 4.11. Dada la estructura de producto, el plan maestro de producción y la situación de inventario en la Figura 4.13 de la página siguiente, y suponiendo que las necesidades para cada artículo del BOM ascienden a 1: a)Desarrolle un plan de necesidades brutas para el Artículo C; b)Desarrolle un plan de necesidades netas para el Artículo C. PX • • • • 4.12. Basándose en los datos de la Figura 4.13, complete un plan de necesidades netas de materiales para: a)Todos los artículos (10 artículos en total), suponiendo que la necesidad para cada artículo en el BOM es 1. b)Los 10 artículos, suponiendo que la necesidad para todos ellos es 1; excepto B, C y F, que requieren 2 cada uno. PX • • • 4.13. Electro Fans acaba de recibir un pedido de 1.000 ventiladores de 20 pulgadas a entregar en la semana 7. Cada ventilador consta de un conjunto de carcasa, dos rejillas, un módulo de ventilador y una unidad eléctrica. El conjunto de carcasa consta de un armazón, dos soportes y un asa. El módulo de ventilador consta de un eje y cinco palas. La unidad eléctrica consta de un motor, un interruptor y un pulsador. La siguiente tabla nos da los plazos de producción/aprovisionamiento, el inventario disponible y las recepciones programadas. a)Construya una estructura de producto. b)Construya una estructura de producto situada en el tiempo. c)Prepare un plan de necesidades netas de materiales. PX • • • 4.14. En la Figura 4.14 se muestran la estructura de producto, los plazos (semanas) y las cantidades disponibles en inventario del producto A y sus componentes. A partir de la información mostrada, prepare: a)Una lista de materiales dentada para el producto A (véase la Figura 5.9 del Capítulo 5 del volumen Decisiones Estratégicas como ejemplo de una BOM). b)Las necesidades netas de cada componente para producir 10 As en la semana 8 utilizando el lote a lote. PX • • • 4.15. Usted es el planificador de producto para el producto A (en el Problema 4.14 y la Figura 4.14). El director del servicio postventa, Al Trostel, acaba de llamar para decirle que las necesidades de B y F deberían incrementarse en 10 unidades para poder atender las necesidades de reparaciones postventa. Tabla de datos para el Problema 4.13 COMPONENTE Ventilador de 20 pulgadas Carcasa Armazón Soportes (2) Asa Rejillas (2) Módulo de ventilador Eje Palas (5) Unidad eléctrica Motor Interruptor Pulsador PLAZO DE FAB./APR. INVENTARIO DISPONIBLE TAMAÑO DE LOTE* 1 1 2 1 1 2 3 1 2 1 1 1 1 100 100 — 50 400 200 150 — — — — 20 — — — — 100 500 500 — — 100 — — 12 25 RECEPCIÓN PROGRAMADA 200 pulsadores en la semana 2 *Lote a lote a menos que se indique lo contrario. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 190 10/04/15 13:14 C APÍ T ULO 4 | Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP Figura 4.13 Periodo Información para los Problemas 4.11 y 4.12 Necesidades brutas: A Necesidades brutas: B 8 10 100 Artículo 1 2 2 1 2 F G H J K C • • • 4.16. Se le acaba de notificar por fax que el plazo de entrega para el componente G del producto A (Problema 4.15 y Figura 4.14) ha aumentado a 4 semanas. a)¿Qué artículos quedan afectados y por qué? b)¿Cuáles son las implicaciones para el plan de producción? Figura 4.14 Información para los problemas 4.14, 4.15 y 4.16 M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 191 F 0 2 10 5 4 5 1 10 Plazo 75 75 0 100 100 J G 2 1 1 2 2 K E F E C G F G c)Como planificador de la producción, ¿qué puede hacer usted? PX Tabla de datos para los Problemas 4.17-4.18-4.19-4.20* PERIODO Necesidades brutas 1 2 30 3 4 40 5 6 7 8 30 70 20 9 10 11 12 10 80 50 *Coste de almacenamiento = 2,5 $/unidad/semana; coste de preparación = 150 $; plazo = 1 semana; inventario inicial = 40; coste de rotura de stock = 10 $. • • • 4.17. Desarrolle una solución lote a lote y calcule los costes totales pertinentes para los datos de la tabla anterior. PX • • • 4.18. Desarrolle una solución EOQ y calcule los costes totales pertinentes para los datos de la tabla anterior. PX • • • 4.19. Desarrolle una solución POQ y calcule los costes totales pertinentes para los datos de la tabla anterior. PX ÁRBOL DE ESTRUCTURA DE PRODUCTO INVENTARIO ARTÍCULO DISPONIBLE A B C D E F G H Disponible H B a)Prepare una lista mostrando la cantidad requerida de cada componente para producir lo necesitado por el director de postventa y la necesidad que ya había de producción de 10 Bs y Fs. b)Prepare un plan de necesidades netas por fecha para las nuevas necesidades (tanto para la producción como para el servicio postventa), suponiendo que el director del servicio postventa quiere sus 10 unidades de B y F en la semana 6, y las 10 unidades a producir de A en la semana 8. PX 150 50 A E 12 50 Plazo 0 100 50 50 75 D 11 100 Artículo Disponible A B C D E 9 191 A B(1) LT = 1 C(1) LT = 2 D(1) LT = 1 E(1) LT = 1 LT = 1 LT= plazo en semanas (1) = todas las cantidades = 1 F(1) LT = 1 G(1) LT = 3 H(1) LT = 1 E(1) LT = 1 C(1) LT = 2 10/04/15 13:14 192 par t E 1 | Dirección de operaciones • • 4.20. Utilizando sus respuestas sobre los tamaños de lote calculados en los Problemas 4.17, 4.18 y 4.19, ¿cuál es la mejor técnica y por qué? • • 4.21. M. de Koster, de Rene Enterprises, tiene el plan maestro de producción que se muestra abajo: Periodo (semanas) 1 2 Necesidades brutas 3 4 15 5 6 20 7 8 10 9 25 Plazo = 1 periodo; coste de preparación = 200 $; coste de almacenamiento = 10 $ por semana; coste de rotura de stock = 10 $ por semana. Su trabajo es desarrollar un plan de pedidos y los costes para: a)Lote a lote. b)EOQ. c)POQ. d)¿Qué plan tiene el coste más bajo? PX Grace Greenberg, planificador de la producción para Science and Technology Labs, en Nueva Jersey, tiene el plan maestro de producción que se muestra a continuación: 4.22. Periodo (semanas) 1 2 Necesidades brutas 3 4 5 35 40 6 7 8 10 9 10 11 12 25 10 45 Plazo de entrega = 1 periodo; coste de preparación = 200 $; coste de almacenamiento = 10 $ por semana; coste de rotura de stock = 10 $ por semana. Desarrolle un plan de pedidos y costes para Grace, usando estas técnicas: a)Lote a lote b)EOQ c)POQ d)¿Qué plan tiene el coste más bajo? PX • • • 4.23. Karl Knapps, Inc. ha recibido los siguientes pedidos: Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tamaño de pedido 0 40 30 40 10 70 40 10 30 60 La fabricación completa de estas unidades está programada en una sola máquina. Hay 2.250 minutos utilizables en una semana, y cada unidad tardará 65 minutos en ser fabricada. Desarrolle un plan de capacidad, usando la técnica partición del lote (pedido/orden), para el periodo de 10 semanas. • • • 4.24. Coleman Rich, Ltd. ha recibido los siguientes pedidos: Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 Tamaño de pedido 60 30 10 40 70 10 40 30 9 10 40 0 La fabricación completa de estas unidades está programada en una sola máquina. Hay 2.250 minutos utilizables en una semana, y cada unidad tardará 65 minutos en ser fabricada. Desarrolle un plan de capacidad, usando la técnica partición del lote (pedido/orden), para el periodo de 10 semanas. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 192 • • 4.25. Heather Adams, gerente de producción para un fabricante de equipos de ejercicio físico de Colorado, necesita programar un pedido para 50 UltimaSteppers, que deben ser enviados en la semana 8. Los subíndices indican la cantidad requerida por cada padre. Suponga una política de lote a lote. Abajo está la información sobre estos aparatos gimnásticos conocidos como steppers: ARTÍCULO PLAZO DISPONIBLE COMPONENTES Stepper A B C D E F 2 1 2 3 1 2 2 20 10 30 10 15 5 20 A(1), B(3), C(2) D(1), F(2) E(1), F(3) D(2), E(3) a)Desarrolle una estructura de producto para Heather. b)Desarrolle una estructura de producto situada en el tiempo. c)Desarrolle un plan de necesidades netas de materiales para F. PX • • • 4.26. Usted está planificando la producción de su popular Mesa Rústica de Café. La mesa requiere de un tablero, cuatro patas, 1/8 galones de pintura, 1/16 galones de cola, 2 abrazaderas cortas y 2 abrazaderas largas entre las patas, y un remate de latón que se coloca en la parte inferior de cada pata. Usted tiene 100 galones de cola en inventario, pero nada del resto de componentes. Todos los artículos excepto el remate de latón, la pintura y la cola se piden sobre una base de lote a lote. Los remates se compran en cantidades de 1.000; y la pintura y la cola, en galones. El plazo de fabricación/aprovisionamiento es de 1 día para cada artículo. Programe los lanzamientos de órdenes necesarios para producir 640 mesas de café en los días 5 y 6, y 128 en los días 7 y 8. PX MESA DE CAFÉ Tablero Pintura Cola Abrazaderas cortas Montaje de la base Abrazaderas largas Patas Remates de latón • • • • 4.27. Usando los datos para la mesa de café del Problema 4.26, elabore una planificación de la mano de obra cuando la necesidad de mano de obra por cada tablero es de 2 horas; cada pata, incluida la instalación del remate de latón, requiere 1/4 horas, lo mismo que cada par de abrazaderas. El montaje de la base requiere 1 hora de trabajo, y el montaje final exige 2 horas. ¿Cuál es el número total de horas de mano de obra requeridas cada día, y cuántos empleados se necesitan cada día trabajando 8 horas diarias por empleado? Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales: 4.28-4.32. 10/04/15 13:14 C a p ÍtULO 4 | planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp 193 CASOS DE ESTUDIO Caso de estudio en vídeo ★ Cuando 18.500 fans de Orlando Magic vienen a cenar Con una amplia experiencia en escenarios como el American Airlines Arena (en Miami), el Kentucky Derby y las Super Bowls, el chef John Nicely ahora planifica también grandes eventos culinarios en el Amway Center de Orlando, sede del equipo de baloncesto de los Orlando Magic. Con su talento único y sus excepcionales habilidades de operaciones, Nicely sirve a decenas de miles de fans entusiastas en algunos de los eventos deportivos más grandes del mundo. Y cuando más de 18.500 aficionados al baloncesto se presentan a un partido, esperando una gran comida y un gran baloncesto, él pone su talento creativo y de operaciones en funcionamiento. El chef John tiene que estar preparado. Esto significa determinar no solo la demanda total de los 18.500 fans sino también traducir esa demanda en menús y bebidas concretas. Él hace una previsión a partir de las ventas actuales de entradas, del historial de eventos similares en otros escenarios y de sus propios registros, que reflejan la demanda cuando se juega con un oponente concreto así como para una noche de la semana, un periodo del año e incluso una hora del día. Él luego desglosa la demanda de menús específicos y cantidades de los mismos, en artículos que estarán disponibles en cada uno de los 22 puestos de comida, 7 restaurantes y 68 suites. Él también debe estar preparado para adaptarse a las peticiones individuales de los jugadores en ambos equipos. El chef John cambia frecuentemente el menú para mantener el interés de los fans que asisten cada temporada a muchos de los 41 partidos en casa de la liga regular. Incluso influye en el menú la preferencia culinaria de los fans del equipo oponente que puedan asistir al partido. Además, es probable que la mezcla de espectadores sea diferente cuando se usa el Amway Center para un espectáculo distinto al de los Magic, lo que requiere un ajuste adicional del menú. El tamaño de la plantilla de camareros y personal de cocina cambia para reflejar la cantidad de público asistente; el chef John puede estar supervisando hasta a 90 personas trabajando en la cocina. Igualmente, los puestos de comida, el 40 % de los cuales tiene sus propias parrillas y freidoras, presentan otro reto ya que son gestionados por voluntarios de organizaciones sin ánimo de lucro. El uso de estos voluntarios hace más necesaria la formación especial y el refuerzo de los estrictos estándares de calidad. Tras decidir sobre la demanda total y el menú, el chef John debe preparar las especificaciones de producción (una lista de materiales) para cada artículo. Para el partido de la noche con los Celtics, el chef John está preparando su exclusivo plato Cheeto Crusted Mac & Cheese. Los ingredientes, cantidad, costes y necesidades de mano de obra se muestran abajo: Especificaciones de producción CHEETO CRUSTED MAC & CHEESE (6 RACIONES) COSTE UNITARIO COSTE TOTAL oz. 0,09 $ 1,80 $ 10,00 oz. 0,16 1,60 44,00 oz. 0,80 35,20 Leche 4,00 oz. 0,03 0,12 Cheetos, triturados 6,00 oz. 0,27 1,62 Guarnición de cebolla verde cortada 0,50 oz. 0,18 0,09 Guarnición de Cheetos integral 2,00 oz. 0,27 0,54 INGREDIENTES CANTIDAD MEDIDA Coditos de macarrones (grandes, no cocidos) 20,00 Queso cheddar rallado Base del Mac and Cheese (ver receta) Horas totales de mano de obra La producción de este plato es de 6 raciones, y el coste de mano de obra es de 15 $ por hora, con márgenes. La cantidad completa requerida para la noche se prepara antes del partido y se mantiene en hornos hasta que se necesita. La demanda para cada partido de baloncesto se divide en 5 periodos: M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 193 HORAS DE MANO DE OBRA 0,2 horas antes del partido, primer cuarto, segundo cuarto, descanso y segunda parte. En el partido de los Magic contra los Celtics de la semana que viene, la demanda (número de raciones) en cada periodo es de 60, 36, 48, 60 y 12, respectivamente, para el plato Cheeto Crusted Mac & Cheese. 10/04/15 13:14 194 par t E 1 | Dirección De operaciones Cuestiones para el debate* 1. Prepare la «explosión» de una lista de materiales y el coste total para las 216 raciones del Cheeto Crusted Mac & Cheese. 2. 3. Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Texas Lutheran University) y Beverly Amer (Northern Arizona University). *Puede que desee ver el vídeo que acompaña a este caso antes de responder a estas preguntas. Caso de estudio en vídeo ★ MRP en Wheeled Coach Wheeled Coach, el mayor fabricante mundial de ambulancias, fabrica miles de diferentes, y constantemente cambiantes, configuraciones de sus productos. La naturaleza de personalización de su negocio significa muchas opciones y diseños especiales, así como una potencial pesadilla de planificación e inventario. Wheeled Coach afrontó estos problemas y tuvo éxito en resolver muchos de ellos con un sistema MRP (descrito en el Perfil de Compañía Global que abre este capítulo). Sin embargo, como en la mayoría de las instalaciones MRP, resolver un conjunto de problemas destapa otros nuevos. Uno de los nuevos problemas que tuvieron que ser abordados por la directora de planta Lynn Whalen fue el recién descubierto exceso de inventario. Los gerentes descubrieron una cantidad sustancial de inventario que no era necesario para ninguno de los productos terminados. El exceso de inventario se hizo evidente a causa del nuevo nivel de exactitud del inventario requerido por el sistema MRP. La otra razón para su descubrimiento, era una nueva serie de informes de inventario generados por el sistema MRP de IBM MAPICS comprado por Wheeled Coach. Uno de esos informes indica dónde se utilizan los artículos y es conocido como el informe «Dónde se Usó». De manera curiosa, muchos artículos de inventario no intervenían en las listas de materiales (BOM) de ninguno de los productos actuales. En algunos casos, la razón por la que algunos artículos estaban en almacén seguía siendo un misterio. El descubrimiento de este exceso de inventario condujo a renovados esfuerzos para asegurarse de que los BOMs fuesen exactos. Con un trabajo sustancial, la exactitud de los BOM se incrementó y el número de notificaciones de cambios de ¿Cuál es el coste por ración? ¿Cuánto menos caro es el Cheeto Crusted Mac & Cheese que la creación alternativa del chef John, el Buffalo Chicken Mac & Cheese, que se muestra en la Figura 4.9 de este capítulo? Suponiendo que no hay inventario inicial del Cheeto Crusted Mac & Cheese y que el tiempo para cocinar las 216 raciones enteras es de 0,6 horas, ¿cuándo debería comenzar la preparación? ingeniería (ECNs, Engineering Change Notices, en inglés) disminuyó. De manera similar, mejoró la exactitud de los pedidos de compra, con relación tanto al número de artículos como a las cantidades pedidas. Además, aumentó la precisión del departamento de recepción y del almacén, lo que ayudó a mantener la planificación, los costes y, por último, las fechas de expedición y la calidad. Finalmente, Lynn Whalen concluyó que las cantidades residuales de exceso de inventario eran el resultado, al menos en parte, de los rápidos cambios en el diseño y tecnología de las ambulancias. Otro motivo eran los cambios efectuados por los clientes después de que las especificaciones hubiesen sido establecidas y los materiales pedidos. Este último exceso ocurre porque, aunque el propio tiempo de producción de Wheeled Coach es de solo 17 días, muchos de los artículos que compra requieren plazos de entrega mucho más largos. Cuestiones para el debate* 1. 2. 3. ¿Por qué la exactitud del inventario es un asunto tan importante en Wheeled Coach? ¿Por qué Wheeled Coach tiene exceso de inventario, y qué clase de plan le sugeriría usted para afrontarlo? Sea concreto en sus recomendaciones para reducir el inventario y en cómo implementarlas. *Puede que desee ver el vídeo que acompaña este caso antes de responder a estas preguntas. • Casos adicionales de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver estos casos de estudio gratuitos: El intento de Ikon con la ERP: La empresa gigante de tecnología de oficina afronta dificultades con la implementación de la ERP. Hill’s Automotive, Inc.: Un productor y distribuidor de piezas de repuesto de automóvil tiene problemas para que funcione su MRP. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 194 10/04/15 13:14 4 MyOMLab Sección Material de repaso DEMANDA DEPENDIENTE La demanda de artículos es dependiente cuando se puede determinar la relación entre los mismos. Para cualquier producto, todos sus componentes son artículos de demanda dependiente. (p. 156) Revisión rápida Capítulo 4 Revisión rápida ■ L a planificación de las necesidades de materiales (MRP) Una técnica de demanda dependiente que usa listas de materiales, inventarios, recepciones programadas, y un plan maestro de producción para determinar las necesidades de materiales. REQUISITOS DEL MODELO DE INVENTARIO DEPENDIENTE (pp. 157-162) Los modelos de inventario dependiente exige que el director de operaciones conozca: Problemas: 4.1, 4.3 (1) El plan maestro de producción; (2) Las especificaciones o lista de materiales; (3) La disponibilidad de inventario; (4) Las órdenes de compra pendientes; y (5) Los plazos. ■ P lan maestro de producción (MPS) hay que producir y cuándo. Un programa que especifica lo que El MPS es una declaración de lo que hay que producir, no una previsión de la demanda. Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto: 4.1 ■ L ista de materiales (BOM) Un listado de los componentes, su descripción y la cantidad necesaria de cada uno de ellos para elaborar una unidad de un producto. Los artículos que están por encima de cualquier nivel en un BOM se llaman padres; los artículos por debajo de cualquier nivel se llaman componentes, o hijos. El nivel más alto en una BOM es el nivel 0. ■ L istas ■ ■ ■ ■ modulares Listas de materiales organizados por submontajes principales o por opciones de producto. istas (o kits) de planificación L Una agrupación de materiales creada para asignar un padre artificial a una lista de materiales; también llamadas «pseudolistas». istas fantasma de materiales L Listas de materiales para componentes, normalmente submontajes, que existen solo temporalmente; nunca son inventariados. odificación de nivel inferior C Un número que identifica a los artículos con el nivel más bajo en que aparecen. lazo (Lead time) P En sistemas de compra, es el tiempo entre el reconocimiento de la necesidad de un pedido y su recepción; en sistemas de producción, son los tiempos de lanzamiento, espera, transporte interno, preparación, y proceso para cada componente producido. VÍDEO 4.1 Cuando 18 500 fans de Orlando Magic vienen a cenar VÍDEO 4.2 MRP en Wheeled Coach Ambulances Cuando una lista de materiales se gira 90 grados y se modifica añadiendo plazos de fabricación/aprovisionamiento para cada componente, se llama estructura de producto escalonada en el tiempo. ESTRUCTURA DEL MRP ■ P lan (pp. 162-167) ■ ■ ■ de necesidades brutas de materiales Un plan que muestra la demanda total de un artículo antes de la sustracción de la existencia disponible en inventario y de las recepciones programadas y (1) cuándo debe ser pedido a los proveedores, o (2) cuándo debe empezar la producción para satisfacer su demanda en una fecha concreta. ecesidades netas de materiales N El resultado de ajustar las necesidades brutas al inventario disponible y a las recepciones programadas. ecepción de órdenes planificadas R La cantidad planificada para ser recibida en una fecha futura. Lanzamiento de órdenes planificadas La fecha planificada para lanzar una orden. Necesidades netas = Necesidades brutas + Stock reservado – (Stock disponible + Recepciones programadas) M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 195 Problemas: 4.2, 4.4-4.8 Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto: 4.2 MODELOS ACTIVOS 4.1 10/04/15 13:14 Revisión rápida 4 Capítulo 4 Revisión rápida Sección Material de repaso GESTIÓN DEL MRP ■ Nerviosismo continuación MyOMLab del sistema Cambios frecuentes en un sistema MRP. de tiempo congelados Un medio para permitir que un segmento del plan maestro sea designado como «no sujeto a reprogramación». egging (trazabilidad) P En los sistemas de planificación de necesidades de materiales, rastrear hacia arriba en la lista de materiales desde el componente hasta el artículo padre. ■ Intervalos (pp. 167-168) ■ Cuatro estrategias para integrar MRP y JIT son (1) planificación/programación a capacidad finita, (2) pequeños «buckets», (3) flujo equilibrado y (4) supermercados. ■ B uckets Unidades de tiempo en un sistema de planificación de requerimientos de materiales. La planificación/programación a capacidad finita (FCS, en inglés) tiene en cuenta a la hora de planificar/programar la capacidad del departamento y de la máquina. FCS ofrece la programación precisa necesaria para un rápido movimiento de materiales. TÉCNICAS DE CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LOTE (LOTIFICACIÓN) (pp. 168-173) ■ Decisión ■ ■ del tamaño de lote (Lotificación) El proceso de, o las técnicas usadas en, determinar el tamaño de un lote. Lote a lote Técnica de cálculo del tamaño de lote que genera exactamente lo necesario para cumplir el plan. Cantidad periódica de pedido (POQ) Una técnica de lotificación que lanza órdenes en un intervalo predeterminado de tiempo, en el que la cantidad de la orden cubre la totalidad de las necesidades del intervalo. Problemas: 4.17-4.19, 4.21-4.22 En general, la estrategia de lote a lote debería ser usada siempre que pueda lograrse unos costes de preparación de órdenes, o lanzamiento de pedidos, bajos. EXTENSIONES DEL MRP (pp. 173-177) ■ P lanificación de las necesidades de materiales II (MRP II) Un sistema que permite, con el MRP implantado, que los datos de inventario se amplíen con otras variables de recursos; en este caso, el MRP se convierte en planificación de recursos materiales. ■ S istema MRP de bucle cerrado Sistema que proporciona información de retroalimentación (feedback) al plan de capacidad, al plan maestro de producción y al plan agregado de producción para que la planificación pueda ser válida en todo momento. ■ I nforme de carga Un informe que muestra las necesidades de recursos en un centro de trabajo para todo el trabajo actualmente asignado allí, así como para todas las órdenes planificadas y esperadas. Las tácticas para alisar la carga y minimizar el impacto de un plazo (lead time) cambiado son: el solapamiento, la división de operaciones y la partición del lote u orden. MRP EN SERVICIOS ■ P lanificación PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) ■ P lanificación (pp. 177-178) (pp. 179-182) de los recursos de distribución (DRP) Un plan de reabastecimiento de existencias, situado en el tiempo, para todos los niveles de la red de distribución. de los recursos de la empresa (ERP) Un sistema de información para identificar y planificar todos los recursos de la empresa necesarios para tomar, hacer, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes. En un sistema ERP, los datos se introducen solamente una vez en una base de datos común, completa y consistente, compartida por todas las aplicaciones. ■ R espuesta eficiente al consumidor (ECR) Sistemas de gestión de la cadena de suministros en la industria alimentaria que vinculan las ventas con las compras, el inventario, la logística y la producción. M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 196 10/04/15 13:14 4 continuación Autoevaluación ■ A ntes de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo. OA1.En un diagrama de estructura de producto: a)Los padres se encuentran solo en el nivel superior del diagrama. b)Los padres se encuentran en cualquier nivel del diagrama. c)Los hijos se encuentran en cualquier nivel del diagrama excepto en el de más arriba. d)Todos los artículos en el diagrama son tanto padres como hijos. e)Todo lo anterior. OA2.La diferencia entre un plan de necesidades brutas de materiales (MRP bruto) y un plan de necesidades netas de materiales (MRP neto) es: a)El MRP bruto puede no estar informatizado, pero el MRP neto debe estar informatizado. b)El MRP bruto tiene en cuenta el inventario disponible, mientras que el MRP neto lo tiene en cuenta. c)El MRP neto tiene en cuenta el inventario disponible, mientras que el MRP bruto no lo tiene en cuenta. d)El MRP bruto no tiene en cuenta los impuestos, mientras que el MRP neto si que los tiene en cuenta. e)El MRP neto es solo una estimación, mientras que el MRP bruto se utiliza para la verdadera programación de la producción. OA3.Necesidades netas = a)Necesidades brutas + Stock reservado – Stock disponible + Recepciones programadas. b)Necesidades brutas – Stock reservado – Stock disponible – Recepciones programadas. c)Necesidades brutas – Stock reservado – Stock disponible + Recepciones programadas. Revisión rápida Capítulo 4 Revisión rápida d)Necesidades brutas + Stock reservado – Stock disponible – Recepciones programadas. OA4.Un procedimiento de lotificación que haga pedidos en un intervalo de tiempo predeterminado igualando la cantidad de pedido al total del requerimiento del intervalo es a)Cantidad periódica de pedido. b)Balance parcial del periodo. c)Cantidad económica de pedido. d)Todo lo anterior. OA5.MRP II representa: a)Planificación de recursos materiales. b)Planificación de requerimientos de gestión. c)Planificación de recursos de gestión. d)Planificación de ingresos materiales. e)Planificación de riesgos materiales. OA6.Un sistema MRP _____ ofrece información al plan de capacidad, al plan maestro de producción y, finalmente, al plan agregado de producción. a)Dinámico. b)De bucle cerrado. c)Continuo. d)Retrospectivo. e)Introspectivo. OA7.¿Qué sistema amplia al MRP II para relacionar a clientes y proveedores? a)MRP III. b)JIT. c)IRP. d)ERP. e)MRP II mejorado. Respuestas: OA1. c; OA2. c; OA3. d; OA4. a; OA5. a; OA6. b; OA7. d M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 197 10/04/15 13:14 M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 198 10/04/15 13:14 ✶ 5 RESUMEN DEL CAPÍTULO PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Delta Air Lines ✶ La importancia de la programación ✶ Carga de trabajos 206 a corto plazo 202 ✶ Secuenciación de trabajos 213 ✶ Cuestiones relacionadas ✶ Programación a capacidad finita con la programación 203 (FCS) 220 ✶ Programación de instalaciones ✶ Programación en servicios 221 orientadas a proceso 206 10 Decisiones estratégicas • • • • • • • DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias de layout Recursos humanos Dirección de la cadena de suministros ✶ C A P Í T U L O Programación a corto plazo ✶ • Gestión del inventario • Programación ■ ■ Planificación agregada/S&OP (Capítulo 3) Corto plazo (Capítulo 5) • Mantenimiento 199 M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 199 10/04/15 13:16 C A P Í T U L O 5 Programando aviones cuando la meteorología es el enemigo PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Delta Air Lines E l aeropuerto Hartsfield-Jackson de Atlanta es el más ocupado del mundo en términos de pasajeros y número de vuelos. La mayoría de los vuelos corresponden a Delta Air Lines, cuyos horarios son cruciales para la eficiencia y el servicio al pasajero. Estas programaciones horarias se desarrollan y son rigurosamente mantenidos por el Centro de Control de Operaciones de Delta. 4 A.M. PREVISIÓN: Lluvia con posibilidad de nevada ligera para Atlanta. ACCIÓN: Analizar el estado de los aviones y la posible necesidad de cancelaciones. 10 9 8 11 12 1 7 6 5 2 3 4 10 A.M. PREVISIÓN: Lluvia helada después de las 5 P.M. ACCIÓN: Preparar camiones de deshielo; desarrollar planes para cancelar del 50 % al 80 % de los vuelos después de las 6 P.M. 10 9 8 11 12 1 7 6 5 2 3 4 1:30 P.M. PREVISIÓN: Lluvia cambiando a nieve. 5 P.M. PREVISIÓN: Menos nieve de la esperada. 10 P.M. PREVISIÓN: Nieve disipándose. ACCIÓN: Cancelar la mitad de los vuelos desde las 6 P.M. a las 10 A.M.; notificar a los pasajeros y desviar aviones. ACCIÓN: Continuar avisando a los pasajeros y organizar vuelos alternativos. ACCIÓN: Encontrar hoteles para 1.600 pasajeros varados por la tormenta. 10 9 8 11 12 1 7 6 5 2 3 4 10 9 8 11 12 1 7 6 5 2 3 4 10 9 8 11 12 1 7 6 5 2 3 4 Robin Nelson/ZUMA Nelson/ZUMA Press/Newscom Aquí está lo que el personal de Delta tuvo que hacer un día de diciembre cuando una tormenta se echó sobre Atlanta. Para mejorar los esfuerzos de reprogramación de vuelos, los empleados de Delta monitorizan pantallas gigantes que muestran mapas meteorológicos, patrones climáticos, y mapas de los vuelos de Delta en su Centro de Control de Operaciones en Atlanta. Parte de ese completo centro de control se muestra detrás de Richard W. Cordell, un Senior VP de Delta. 200 M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 200 10/04/15 13:16 En un esfuerzo para mantener su programación de vuelos, Delta Air Lines usa complejos equipos, como se muestra aquí para la retirada de hielo. Pero los directores de líneas aéreas aprenden a esperar lo inesperado. Eventos que requieren un rápido cambio de programación son parte normal de la vida. Sorteando huracanes, tornados, tormentas de hielo y nieve, etc., las aerolíneas de todo el mundo luchan para hacer frente a retrasos, cancelaciones y pasajeros furiosos. Las inevitables reprogramaciones horarias crean a menudo un efecto dominó que impacta en los pasajeros de docenas de aeropuertos. Cerca del 10 % de los vuelos de Delta Air Lines resultan afectados en un año normal, la mitad debido a las condiciones meteorológicas; el coste es de 440 millones de dólares en ingresos perdidos, pago de horas extra y vales de comida y alojamiento. Ahora Delta se está quitando la espina de las pesadillas de programación causadas por problemas relacionados con la meteorología, gracias a su centro neurálgico de alta tecnología de 33 millones de dólares adyacente al aeropuerto de Atlanta. Desde ordenadores a sistemas de telecomunicaciones, pasando por máquinas de deshielo, el centro de control notifica más rápidamente a los clientes los cambios en los horarios, desvía los vuelos, Etienne de Malglaive/ZUMA Press-Gamma AP Wide World Photos Mike Segar/CORBIS-NY Las interrupciones provocadas por la meteorología pueden crear grandes problemas de programación, así como caros trabajos de retirada de nieve, a las aerolíneas (izquierda), al mismo tiempo que causan grandes molestias a los pasajeros (derecha). y consigue que los aviones estén volando mucho antes. El trabajo del centro es mantener los vuelos fluyendo a pesar de las alteraciones. Con un acceso más rápido a la información, el equipo de 18 personas lee cuidadosamente oleadas de datos transmitidos por los ordenadores y se adaptan a los cambios rápidamente. Usando modelos matemáticos de programación descritos en este capítulo, Delta desarrolla una programación alternativa y cambios de rutas. Esto significa coordinar a los aviones entrantes y salientes, asegurándose de que las correctas tripulaciones están disponibles, reprogramar las conexiones para coordinar los horarios de llegada, y cerciorarse de que la información llega a los pasajeros tan pronto como sea posible. El software de Delta, conocido como Sistema de Cambio de Reserva de Pasajeros Perjudicados, notifica a los pasajeros las cancelaciones o retrasos, e incluso les hace reservas en aerolíneas rivales si es necesario. Con 250.000 pasajeros volando a, y desde, Atlanta cada día, Delta estima que sus esfuerzos de programación ahorran 35 millones de dólares al año. 201 M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 201 10/04/15 13:16 ✶ ✶OBJETIVOS ✶ DE APRENDIZAJE OA1 Explicar la relación entre la programación a corto plazo, la planificación de la capacidad, la planificación agregada y el plan maestro 204 OA2 Elaborar diagramas de Gantt de cargas de trabajo y programación 209 OA3 Aplicar el método de asignación para cargar trabajos 210 OA4 Nombrar y describir cada una de las reglas de prioridad para secuenciar trabajos 215 OA5 Usar la regla de Johnson 219 OA6 Definir la programación a capacidad finita 221 OA7 Usar la técnica de programación cíclica 224 La importancia de la programación a corto plazo Delta Air Lines no solamente programa sus 753 aviones cada día; también lo hace con sus más de 10.000 pilotos y auxiliares de vuelo, para que atiendan a los pasajeros que buscan llegar a tiempo a sus destinos. Esta programación, desarrollada con potentes programas informáticos, juega un papel fundamental para satisfacer las expectativas de los clientes. Delta encuentra una ventaja competitiva en su habilidad para hacer ajustes de último minuto ante las fluctuaciones de la demanda y las alteraciones meteorológicas. Las decisiones de programación para cinco organizaciones —una línea aérea, un hospital, una universidad, un recinto deportivo y un fabricant— se muestran en la Tabla 5.1. Todas estas decisiones se ocupan de cuándo realizar las operaciones. Cuando las empresas manufactureras hacen programas que emparejan los recursos a las demandas de los clientes, la capacidad de programación se centra en elaborar productos en base a un esquema JIT (just-in-time), con reducidos tiempos de preparación, escaso trabajo en proceso (WIP), y una elevada utilización de las instalaciones. Programando de manera eficiente es cómo las compañías manufactureras reducen costes y cumplen con las fechas prometidas. TABLA 5.1 Decisiones de programación ORGANIZACIÓN Delta Air Lines Hospital Arnold Palmer Universidad de Alabama VÍDEO 5.1 De los Eagles a los Magic: Transformando el Amway Center Amway Center Fábrica de Lockheed Martin LOS GERENTES PROGRAMAN LO SIGUIENTE Mantenimiento de aviones Horarios de salida Tripulaciones de vuelos, personal de catering, de puertas de embarque, y de billetes Uso de quirófanos Ingresos de pacientes Personal de enfermería, seguridad y mantenimiento Tratamientos de pacientes externos Aulas y equipo audiovisual Programas de estudiantes y profesores Cursos de grado y posgrado Acomodadores, controladores de entradas, camareros, personal de seguridad Entrega de alimentos frescos y preparación de comidas Partidos de Orlando Magic, conciertos, partidos de fútbol americano Producción de bienes Compras de materiales Trabajadores 202 M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 202 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | programación a corto plazo 203 La importancia estratégica de la programación es clara: Internamente, una programación eficaz significa un movimiento más rápido de los bienes y servicios a través de una instalación y un mayor uso de los activos. El resultado es una mayor capacidad por dólar invertido, lo que se traduce en menores costes. Externamente, una buena programación proporciona una capacidad de proceso más rápida, más flexibilidad, y unas entregas más fiables, mejorando el servicio al cliente. Cuestiones relacionadas con la programación ✩ CONSEJO PARA La Figura 5.1 muestra que una serie de decisiones afectan a la programación. Las decisiones de programación empiezan con la planificación de la capacidad, que define los recursos disponibles de instalación y equipos (tratados en el Suplemento 7 del volumen Decisiones Estratégicas). Los planes de capacidad se hacen normalmente sobre un periodo de años, tal y como los nuevos equipos e instalaciones son diseñados, construidos, comprados o cerrados. Los planes agregados (Capítulo 3) son el resultado del equipo de Planificación de Ventas y Operaciones que toma decisiones sobre la Plan de capacidad para nuevas instalaciones Ajusta la capacidad a la demanda sugerida por el plan estratégico Michael Newman/ PhotoEdit Inc. Planificación de la capacidad (Largo plazo; años) Cambios en las instalaciones Cambios en el equipo Ver Capítulo 7 y Suplemento 7 del volumen Decisiones Estratégicas Planificación agregada (Plazo intermedio; trimestral o mensual) Utilización de la instalación Cambios en el personal Subcontratación Ver Capítulo 3 Plan maestro (Plazo intermedio; semanal) Planificación de necesidades de materiales Ver Capítulos 3 y 4 EL ALUMNO Las decisiones de programación van desde años, para la planificación de la capacidad, a minutos/ horas/días, lo que se llama programación a corto plazo. Este capítulo se centra en lo último. Plan de producción agregada para todas las bicicletas (Determina el personal o subcontratación necesarios para emparejar la demanda agregada con las instalaciones/capacidad existentes) Mes Producción de bicicletas 1 2 800 850 Figura 5.1 La relación entre la planificación de la capacidad, la planificación agregada, el plan maestro y la programación a corto plazo para una compañía de bicicletas Plan maestro de producción para modelos de bicicletas (Determina la programación semanal de capacidad) Mes 1 5 Mes 2 Semana 1 2 3 200 Modelo 22 4 200 Modelo 24 100 100 Modelo 26 100 100 6 150 100 7 200 8 200 100 100 Programación a corto plazo (Corto plazo; días, horas, minutos) Carga de los centros de trabajo Secuenciación/despacho de trabajos Ver este capítulo M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 203 Ensamblaje del Modelo 22 en el centro de trabajo 6 Peter Endig/Landov Media Trabajo asignado a personal y centros de trabajo específicos Hace una programación a capacidad finita emparejando tareas específicas con personas y máquinas concretas 10/04/15 13:16 204 par t E 1 | Dirección de operaciones OA1 Explicar la relación entre la programación a corto plazo, la planificación de la capacidad, la planificación agregada y el plan maestro utilización de las instalaciones, el inventario, las personas y los contratistas externos. Los planes agregados son normalmente de 3 a 18 meses, y los recursos son asignados en términos de una medida agregada como unidades totales, toneladas u horas de taller. El plan maestro desglosa el plan agregado y desarrolla programas semanales para productos específicos o líneas de producto. Las programaciones a corto plazo traducen luego las decisiones de capacidad, los planes agregados (intermedios), y los planes maestros en secuencias de trabajos y asignaciones concretas de personal, materiales y maquinaria. En este capítulo nos centramos en este último paso, programando bienes y servicios en el corto plazo (esto es, emparejando demandas diarias u horarias con capacidad concreta de personal y de equipo disponible). Véase el recuadro Dirección de operaciones en acción «Preparando el partido de baloncesto de Orlando Magic». El objetivo de la programación es asignar y priorizar la demanda (generada bien por previsiones o por pedidos de clientes) a las instalaciones disponibles. Tres factores están siempre presentes en la programación: (1) la generación de la programación hacia adelante o hacia atrás, (2) la carga finita (limitada) o infinita (ilimitada) y (3) los criterios (prioridades) para secuenciar trabajos. Analizamos estos temas a continuación. Programación hacia adelante y hacia atrás La programación puede efectuarse hacia adelante o hacia atrás. La programación hacia adelante inicia la programación tan pronto como se conocen los requerimientos del trabajo. La programación hacia adelante es utilizada en organizaciones como hospitales, clínicas, restaurantes y fabricantes de máquinas herramienta. En estas instalaciones, los trabajos son ejecutados conforme a los pedidos del cliente (contra pedido), y se programa la entrega para la fecha más temprana posible. La programación hacia atrás comienza con la fecha de entrega, programando primero la última operación a realizar en el trabajo. Las etapas del trabajo se programan entonces, de una en una, en orden inverso. Restando el plazo de producción de cada etapa, se obtiene la fecha de inicio. La programación hacia atrás se utiliza en entornos de producción, así como en entornos de servicios como el catering de un banquete o la programación de una cirugía. En la práctica, se usa a menudo una combinación de la programación hacia adelante y hacia atrás, para encontrar un trade-off un equilibrio razonable entre las limitaciones de capacidad y las expectativas del cliente. Carga finita e infinita Carga La asignación de trabajos a centros de trabajo o de proceso. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 204 Por carga de trabajos se entiende el proceso de asignar tareas a estaciones de trabajo o procesos. Las técnicas de programación que cargan (o asignan) trabajo solo hasta la capacidad del proceso se llaman de carga limitada. La ventaja de la carga limitada es que, en teoría, todo el trabajo asignado puede realizarse. Sin embargo, dado que solo el trabajo que puede ser realizado es cargado en las estaciones de trabajo —cuando de hecho puede haber más trabajo que capacidad—, las fechas previstas de finalización de los trabajos que no se han cargado pueden ser llevadas a un tiempo futuro inaceptable. Las técnicas que cargan trabajo sin tener en cuenta la capacidad del proceso son de carga infinita. Se asigna todo el trabajo que necesita ser realizado en un periodo de tiempo determinado. La capacidad del proceso no se tiene en cuenta. La mayor parte de los sistemas de planificación de las necesidades de materiales (MRP) (analizados en el Capítulo 4) son sistemas de carga ilimitada. La ventaja de la carga ilimitada es que proporciona una programación inicial que satisface las fechas previstas de finalización. Por supuesto, cuando la carga total de trabajo excede la capacidad, o bien la capacidad total, o bien la producción han de ser ajustadas. 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | programación a corto plazo 205 Dirección de operaciones Preparando el partido de baloncesto de Orlando Magic en acción 5 P.M. Mientras los Magic y Celtics empiezan a calentar, los chefs avanzan en su operativo en una procesión a paso ligero de cajas calientes y bandejas de comida fría a las cocinas satélite. 6.12 P.M. Nicely se encuentra con problemas en tres puestos de comida: una escasez de cajeros y la rotura de una caja registradora. Descanso del partido. El arroz indio está empezando a agotarse en el exclusivo restaurante Jernigan. Pero Nicely ha pensado por adelantado y se ha anticipado. Los platos de refuerzo llegan antes incluso de que los clientes se den cuenta. Para Nicely, una programación exitosa significa clientes satisfechos como resultado de mil detalles debidamente identificados, planeados y ejecutados. Otra noche más de suministro de platos con calidad de restaurante y de comida rápida de grado superior, a un estadio abarrotado en el lapso de unas pocas horas. Fernando Medina Martes. Es hora de que John Nicely haga una lista de la compra. Él sirve cenas los domingos, así que necesitará unas pocas cosas... 200 libras de pollo y carne, ingredientes para 800 servicios de mac ‘n’ cheese, 500 rollitos de primavera y 75 libras de gambas. Más unas 200 pizzas y unos 2.000 perritos calientes, suficientes para alimentar a los jugadores de baloncesto de Orlando Magic y a los 18.500 espectadores esperados. Como puede ver, Nicely es el jefe de cocina del Amway Center en Orlando, y el domingo los Magic reciben la visita de los Boston Celtics. ¿Cómo alimentar con buena comida a tanta gente en un plazo de tiempo tan corto? Hace falta una buena programación, combinada con creatividad e improvisación. Con 42 instalaciones sirviendo comidas y bebidas, «el Amway Center», dice Nicely, «es su propia bestia.» Miércoles. Día de compras. Jueves-Sábado. El personal prepara lo que puede. Corta verduras, marina carnes, mezcla los aliños de ensaladas: todo menos cocinar la comida. Nicely también empieza sus listas de la compra para el partido del siguiente martes contra el Miami Heat y para un concierto de Lady Gaga 3 días más tarde. Domingo. 4 p.m. Hora de la verdad. De pronto, la cocina se convierte en una zona libre de bromas. En 20 minutos, los primeros clientes de Nicely, 120 personas con entradas VIP que pertenecen al Ritz Carlton Club, esperan sus comidas: elaboradas a partir de un menú único creado para cada partido. Fuente: Entrevista con el chef John Nicely y ejecutivos de Orlando Magic. Criterios de programación La técnica de programación correcta depende del volumen de órdenes, de la naturaleza de las operaciones y la complejidad global de los trabajos, así como de la importancia dada a cada uno de los cuatro criterios: 1. Minimizar el tiempo de finalización: Evaluado determinando el tiempo medio de finalización. 2. Maximizar la utilización: Evaluado determinando el porcentaje de tiempo que la instalación es utilizada. 3. Minimizar el inventario de trabajos en curso (WIP): Evaluado determinando el número medio de trabajos en el sistema. La relación entre el número de trabajos en el sistema y el inventario WIP será alta. Por tanto, cuanto menor sea el número de trabajos que están en el sistema, más bajo será el inventario. 4. Minimizar el tiempo de espera del cliente: Evaluado determinando el número medio de días u horas de retraso. Estos cuatro criterios se utilizan en este capítulo, como se utilizan en la industria, para evaluar el rendimiento de la programación. Además, unas buenas técnicas de programación deberían ser simples, claras, fácilmente comprensibles, fáciles de llevar a cabo, flexibles y realistas. La programación se complica aún más por las averías de las máquinas, el absentismo, los problemas de calidad, las roturas de stock y otros factores. En consecuencia, la asignación de una fecha de realización no asegura que el trabajo será ejecutado conforme a la programación. Muchas técnicas especializadas han sido desarrolladas para ayudar a preparar programaciones fiables. La Tabla 5.2 ofrece un resumen de enfoques de programación para tres procesos diferentes. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 205 10/04/15 13:16 206 par t E 1 | Dirección De operaciones TABLA 5.2 Diferentes procesos aconsejan diferentes enfoques de programación Instalaciones orientadas a proceso (talleres) Programación contra los pedidos del cliente, en la que los cambios tanto en el volumen como en la variedad de trabajos/ clientes/pacientes son frecuentes. Los programas se centran a menudo en las fechas previstas de entrega, con el proceso de carga refinado con técnicas de carga finitas. Ejemplos: Fundiciones, talleres de maquinaria, talleres de ebanistería, imprentas, muchos restaurantes y la industria de la moda. Instalaciones repetitivas (líneas de montaje) Programa de producción de módulos y el montaje del producto basándose en previsiones frecuentes. Carga finita centrada en definir un programa hacia adelante. Técnicas JIT se utilizan para programar los componentes que alimentan la línea de montaje. Ejemplos: líneas de montaje para lavadoras en Whirlpool y para automóviles en Ford. Instalaciones orientadas al producto (fabricación continua) Programa de elevadas cantidades de una variedad limitada de productos terminados para satisfacer una demanda razonablemente estable con la capacidad fija existente. Carga finita finita centrada en definir un programa hacia adelante que pueda satisfacer los tiempos conocidos de preparación y de proceso para el rango limitado de productos. Ejemplos: grandes máquinas papeleras en International Paper, cerveza en una fábrica de Anheuser-Busch y patatas fritas en Frito-Lay. En este capítulo examinamos primero la programación de instalaciones orientadas a proceso y luego el reto de programar empleados en el sector de los servicios. Programación de instalaciones orientadas a proceso Las instalaciones orientadas a proceso (también conocidas como instalaciones intermitentes o talleres (job shop, en inglés)) son comunes en una gran variedad de organizaciones manufactureras y de servicios que producen bajos volúmenes de una gran variedad de productos. Estas instalaciones producen productos o servicios por encargo (bajo pedido) e incluyen desde talleres de reparación de coches hasta hospitales y salones de belleza. Los artículos producidos difieren entre ellos considerablemente, así como los conocimientos y habilidades, material, y equipamiento requeridos para elaborarlos. La programación exige que se conozca la secuencia de trabajo (su hoja de ruta), el tiempo requerido para cada artículo, y la capacidad y disponibilidad de cada centro de trabajo. La variedad de productos y sus singulares requisitos hacen que la programación sea a menudo compleja. En esta sección analizamos algunas de las herramientas a disposición de los gerentes para cargar y secuenciar trabajo en estas instalaciones. Carga de trabajos Los directores de operaciones asignan trabajos a los centros de trabajo de modo que los costes, el tiempo de inactividad o los plazos de realización se mantengan en un mínimo. La «carga» a los centros de trabajo adopta dos formas. Una está orientada a la capacidad; la segunda está relacionada con asignar trabajos específicos a los centros de trabajo. Primero examinamos la carga desde la perspectiva de la capacidad a través de una técnica conocida como control input-output. Luego presentamos dos enfoques utilizados para la carga: los diagramas de Gantt y el método de asignación de la programación lineal. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 206 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | programación a corto plazo 207 Control input-output Muchas empresas tienen problemas de programación (o sea, en lograr un rendimiento eficaz) porque sobrecargan los procesos de producción. Esto ocurre, a menudo, porque no se conoce el rendimiento real de los centros de trabajo. Una programación eficaz depende de casar lo programado con lo ejecutado. La falta de conocimiento sobre la capacidad y el rendimiento del centro provoca una reducción de la producción. El control input-output es una técnica que permite al personal de operaciones gestionar los flujos de trabajo en la instalación. Si el trabajo llega más rápido de lo que se procesa, la instalación se sobrecarga y, se acumulan trabajos pendientes, y se produce un backlog (órdenes recibidas pero no servidas). La sobrecarga causa congestión de órdenes en la instalación, conduciendo a ineficiencias y problemas de calidad. Si el trabajo llega a un ritmo inferior al que las tareas están siendo ejecutadas, la instalación está infracargada y el centro de trabajo puede llegar a quedarse sin trabajo. Infracargar la instalación da lugar a capacidad ociosa y a recursos desperdiciados. El Ejemplo 1 muestra el uso de los controles input-output. Ejemplo 1 Control input-output Una técnica que permite al personal de operaciones gestionar los flujos de trabajo en la instalación. CONTROL INPUT-OUTPUT Bronson Machining, Inc. fabrica vallas y puertas de seguridad para accesos de automóviles a recintos privados. Quiere desarrollar un informe de control input-output de su centro de trabajo de soldadura para 5 semanas (semanas 6/6 hasta 4/7). El input planificado es de 280 horas estándar a la semana. El input real está cercano a esta cifra, variando entre 250 y 285. El output (la producción) está programada en 320 horas estándar, que es la capacidad supuesta. Existe un backlog (cola de trabajos pendientes) en el centro de trabajo. ENFOQUE Bronson usa información de la programación para crear la Figura 5.2, que monitoriza la relación carga de trabajo/capacidad en el centro de trabajo. SOLUCIÓN Las desviaciones entre el input programado y el output real se muestran en la Figura 5.2. El output real (270 horas) es sustancialmente menor que el planificado. Por tanto, ni el plan de inputs ni el de outputs están siendo alcanzados. Figura 5.2 Centro de trabajo de soldadura (en horas estándar) Control input–output Explicación: 270 input y 270 output implica un cambio 0 Semana que 6/6 termina el 13/6 20/6 27/6 4/7 11/7 Input planificado 280 280 280 280 280 Input real 270 250 280 285 280 Desviación acumulada –10 – 40 – 40 – 35 Output planificado 320 320 320 320 Output real 270 270 270 Desviación acumulada – 50 –100 –150 –200 cambio acumulado en backlog* 0 270 – 20 –10 +5 Explicación: 250 input y 270 output implica un cambio de –20. (20 horas estándar menos de trabajo en el centro de trabajo) * Suma de los inputs reales menos suma de los outputs reales = cambio acumulado en backlog M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 207 10/04/15 13:16 208 par t E 1 | Dirección De operaciones El backlog (cola de trabajos pendientes) en este centro de trabajo se ha incrementado en 5 horas en la semana 27/6. Esto aumenta el inventario de trabajo en curso, complicando la labor de programación e indicando la necesidad de una acción por parte de la dirección. OBSERVACIÓN EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si el output real para la semana 27/6 fuese de 275 (en vez de 270), ¿qué cambia? [Respuesta: La desviación acumulada del output es ahora de –195, y el cambio acumulado en el backlog es 0.] PROBLEMAS RELACIONADOS Tarjetas ConWIP Tarjetas que controlan la cantidad de trabajo en un centro de trabajo, ayudando al control input–output. 5.21 El control input-output puede ser mantenido por un sistema de Tarjetas ConWIP, que controlan la cantidad de trabajo en un centro de trabajo. ConWIP es un acrónimo de trabajo en curso constante. La tarjeta ConWIP viaja con un trabajo (o lote) a través del centro de trabajo. Cuando se termina el trabajo, se retira la tarjeta y se devuelve a la estación de trabajo inicial, autorizando la entrada de un nuevo lote en el centro de trabajo. La tarjeta ConWIP limita eficazmente la cantidad de trabajo que hay en el centro de trabajo, controla el plazo de producción, y monitoriza el backlog. Diagramas de Gantt Diagramas de Gantt Diagramas de planificación usados para programar recursos y asignar duraciones y fechas. Ejemplo 2 Los diagramas de Gantt son ayudas visuales que son útiles en la carga y la programación. El nombre proviene de Henry Gantt, que los desarrolló a finales del siglo XIX. Los diagramas muestran el uso de recursos, tales como los centros de trabajo o la mano de obra. Cuando se usan para cargar, los diagramas de Gantt muestran los tiempos de carga e inactividad de diferentes departamentos, máquinas o instalaciones. Muestran las cargas de trabajo relativas en el sistema para que el directivo sepa qué ajustes son los apropiados. Por ejemplo, cuando un centro de trabajo se sobrecarga, los empleados de otro centro con poca carga pueden ser transferidos temporalmente para aumentar así el personal del primero. O, si hay trabajos en espera que pueden ser procesados en diferentes centros de trabajo, algunos trabajos de centros con carga alta pueden ser transferidos a centros con carga baja. También puede transferirse equipo flexible entre centros de trabajo. El Ejemplo 2 ilustra un sencillo diagrama de carga de Gantt. DIAGRAMA DE CARGA DE GANTT Un fabricante de lavadoras de Nueva Orleans acepta pedidos especiales para lavadoras que han de ser usadas en instalaciones singulares tales como submarinos, hospitales y grandes lavanderías industriales. La producción de cada lavadora requiere diferentes tareas y duraciones. La compañía quiere elaborar un diagrama de carga para la semana del 8 de marzo. ENFOQUE SOLUCIÓN Se escoge el diagrama de Gantt como la herramienta gráfica adecuada. La Figura 5.3 muestra el diagrama de Gantt cumplimentado. OBSERVACIÓN Los cuatro centros de trabajo procesan varios trabajos durante la semana. Este gráfico concreto indica que los centros de metalurgia y pintura están completamente cargados durante toda la semana. Los centros de mecánica y electrónica tienen algo de tiempo ocioso esparcido a lo largo de la semana. También advertimos que el centro de metalurgia no está disponible el martes, y que el centro de pintura no está disponible el jueves, quizá por mantenimiento preventivo. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Qué impacto resulta del cierre del centro de trabajo de electrónica el martes por mantenimiento preventivo? [Respuesta: Ninguno.] PROBLEMAS RELACIONADOS M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 208 5.1b 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 Figura 5.3 Diagrama de carga de Gantt para la semana del 8 de marzo Día Centro de trabajo Lunes Metalurgia Trabajo 349 | programación a corto plazo Martes Jueves Trabajo 349 Trabajo 408 Trabajo 408 Trabajo 349 Trabajo 295 Pintura Procesamiento Trabajo 408 Trabajo 349 Centro no disponible (p. ej., tiempo de mantenimiento, reparaciones, falta de materiales) No programado El diagrama de carga de Gantt tiene una gran limitación: no tiene en cuenta la variabilidad de la producción por razones como averías inesperadas o errores humanos que requieren repetir un trabajo. En consecuencia, el diagrama debe ser también actualizado regularmente para tener en cuenta nuevos trabajos y estimaciones de tiempo revisadas. Un diagrama de programación de Gantt se utiliza para realizar el seguimiento de los trabajos en curso (y también se usa para la programación de proyectos). Indica qué trabajos cumplen el programa y cuáles están adelantados o retrasados respecto a lo programado. En la práctica existen muchas versiones del diagrama. El diagrama de programación del Ejemplo 3 pone los trabajos en curso en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal. Ejemplo 3 Viernes Trabajo 350 Mecánica Electrónica Miércoles 209 OA2 Elaborar diagramas de Gantt de cargas de trabajo y programación DIAGRAMA DE PROGRAMACIÓN DE GANTT First Printing en Winter Park, Florida, quiere usar un diagrama de Gantt para mostrar la programación de tres órdenes: los trabajos A, B y C. ENFOQUE En la Figura 5.4, cada par de corchetes en el eje del tiempo indica el comienzo y finalización estimada del trabajo encerrado entre ellos. Las barras continuas grises reflejan el estado o progreso real del trabajo. Estamos a punto de terminar el día 5. SOLUCIÓN Figura 5.4 Diagrama de programación de Gantt para los trabajos A, B y C en First Printing Trabajo Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Mantenimiento Fin de una actividad Progreso real del trabajo Tiempo de no producción C Ahora M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 209 Día 8 Duración permitida de la actividad programada A B Día 7 Símbolos del diagrama de programación de Gantt: Comienzo de una actividad Momento en el que se revisa el diagrama 10/04/15 13:16 210 par t E 1 | Dirección De operaciones OBSERVACIÓN La Figura 5.4 ilustra que el trabajo A tiene un retraso de alrededor de medio día al final del día 5. El trabajo B fue completado tras el mantenimiento de equipo. También vemos que el trabajo C está adelantado. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Redibuje el diagrama de Gantt para mostrar que el trabajo A tiene un adelanto de medio día [Respuesta: La barra continua gris correspondiente a A ahora se extiende hasta el final de la actividad.] PROBLEMAS RELACIONADOS 5.1a, 5.2 Método de asignación Método de asignación Una clase especial de modelo de programación lineal que implica asignar tareas o trabajos a recursos. El método de asignación implica asignar tareas o trabajos a recursos. Ejemplo son: la asignación de trabajos a máquinas, de contratos a licitadores, de personas a proyectos, y de vendedores a territorios. El objetivo es muy a menudo minimizar los costes totales o el tiempo requerido para ejecutar las tareas a realizar. Una característica importante de los problemas de asignación es que solo un trabajo (o trabajador) es asignado a una máquina (o proyecto). Cada problema de asignación usa una tabla. Los números en la tabla serán los costes o tiempos asociados a cada asignación concreta. Por ejemplo, si First Printing tiene disponibles tres tipógrafos (A, B y C) y debe completar tres nuevos trabajos, su tabla podría ser como la de abajo. Los valores en dólares representan la estimación por la empresa de lo que costará completar cada trabajo por cada compositor tipográfico. OA3 Aplicar el método de asignación para cargar trabajos tiPÓgraFO traBaJO a B C R-34 S-66 11 $ 8$ 14 $ 10 $ 6$ 11 $ T-50 9$ 12 $ 7$ El método de asignación implica sumar y restar los números apropiados en la tabla para encontrar el coste de oportunidad1 más bajo para cada asignación. Hay que seguir cuatro pasos: 1. Restar el número más bajo de cada fila a todos los números de esa fila y luego, en la matriz resultante, restar el número más bajo de cada columna de todos los números de esa columna. Este paso tiene el efecto de reducir los números en la tabla hasta que aparezcan una serie de ceros, que significan costes de oportunidad nulos. Aunque los números cambien, este problema reducido es equivalente al original, y la solución óptima será la misma. 2. Trazar el número mínimo de líneas rectas verticales y horizontales necesarias para cubrir todos los ceros en la tabla. Si el número de líneas es igual al número de filas o al número de columnas de la tabla, entonces podemos hacer una asignación óptima (ver Paso 4). Si el número de líneas es menor que el número de filas o columnas, avanzar al Paso 3. 3. Restar el número más pequeño no cubierto por una línea a cualquier otro número no cubierto. Añadir el mismo número a cualquier número(s) que se halle en la intersección de cualesquiera dos líneas. No cambiar el valor de los números que están cubiertos solo por una línea. Volver al Paso 2 y continuar hasta que una asignación óptima sea posible. 1 M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 210 Los costes de oportunidad son aquellos beneficios a los que se renuncia o que no son obtenidos. 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | 211 programación a corto plazo 4. Las asignaciones óptimas siempre estarán en las casillas de la tabla que contienen un cero. Un modo sistemático de hacer una asignación válida es seleccionar primero una fila o columna que contenga solo una casilla con cero. Podemos hacer una asignación a dicha casilla y luego trazar líneas a través de su fila y columna. A partir de las filas y columnas no cubiertas, elegimos otra fila o columna en la que solo haya una casilla con cero. Hacemos esa asignación y continuamos el procedimiento hasta que hayamos asignado a cada persona o máquina a una tarea. El Ejemplo 4 muestra cómo usar el método de asignación. Ejemplo 4 MÉTODO DE ASIGNACIÓN First Printing quiere encontrar la asignación de coste total mínimo de los 3 trabajos a los 3 tipógrafos. ENFOQUE La tabla de costes mostrada anteriormente en esta sección se repite aquí, y se aplican los pasos 1 a 4. Tipógrafo CONSEJO PARA EL ALUMNO Usted puede también abordar problemas de asignación con nuestro software Excel OM o POM o con el Solver de Excel. ✩ Trabajo A B C R-34 11 $ 14 $ 16 $ S-66 18 $ 10 $ 11 $ T-50 19 $ 12 $ 17 $ SOLUCIÓN paSO 1a: Usando la tabla previa, reste el número más pequeño de cada fila de cada número de la fila. El resultado se muestra en la tabla a la izquierda. Tipógrafo Trabajo A B Tipógrafo C A B C Trabajo R-34 5 8 0 R-34 5 6 0 S-66 0 2 3 S-66 0 0 3 T-50 2 5 0 T-50 2 3 0 paSO 1B: Usando la tabla de la izquierda de arriba, reste el número más pequeño de cada columna de cada número de la columna. El resultado se muestra en la tabla de la derecha. paSO 2: Trace el número mínimo de líneas rectas verticales y horizontales necesarias para cubrir todos los ceros. Puesto que dos líneas bastan, la solución no es óptima. Tipógrafo A B C R-34 5 6 0 S-66 0 0 3 T-50 2 3 0 Trabajo Número más pequeño no cubierto M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 211 10/04/15 13:16 212 par t E 1 | Dirección De operaciones paSO 3: Reste el número más pequeño no cubierto (2 en la tabla resultante del paso 2) a cualquier otro número no cubierto y súmelo a los números en la intersección de dos líneas. La tabla que obtenemos se muestra a continuación. Tipógrafo A B C R-34 3 4 0 S-66 0 0 5 T-50 0 1 0 Trabajo Vuelva al paso 2. Cubra los ceros con líneas rectas de nuevo. Tipógrafo A B C 3 4 0 S-66 0 0 T-50 0 1 Trabajo R-34 0 Puesto que se necesitan tres líneas, puede hacerse una asignación óptima (véase el Paso 4). Asigne R-34 a la persona C, S-66 a la persona B, y T-50 a la persona A. Remitiéndonos a la tabla original de coste vemos que: Coste mínimo = 6 $ + 10 $ + 9 $ = 25 $ OBSERVACIÓN Si hubiésemos asignado S-66 al tipógrafo A, no podríamos asignar T-50 a una casilla con cero. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si cuesta 10 $ que el tipógrafo C complete el Trabajo R-34 (en vez de 6 $), ¿cómo cambia la solución? [Respuesta: R-34 a A, S-66 a B, T-50 a C; coste = 28 $.] PROBLEMAS RELACIONADOS 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7, 5.8, 5.9 El problema de programar, de una jornada a otra, los equipos de árbitros de la principal liga de béisbol es complicado por las numerosas restricciones en los viajes. La liga se esfuerza por lograr dos objetivos en conflicto: (1) equilibrar de manera relativamente equitativa las asignaciones de los equipos de árbitros entre todos los equipos en el curso de la temporada y (2) minimizar los costes de viaje. Usando el método de asignación, el tiempo que lleva a la liga generar una programación se ha reducido significativamente, y la calidad de la programación ha mejorado. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 212 Nicholas D. Cacchione/Shutterstock EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch15Ex4.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | programación a corto plazo 213 Algunos problemas de asignación implican maximizar el beneficio, la eficacia o los resultados de una asignación de personas a tareas o de trabajos a máquinas. Es fácil conseguir un problema de minimización equivalente, convirtiendo cada número en la tabla en una pérdida de oportunidad. Para convertir un problema de maximización en un problema equivalente de minimización, se resta cada número de la tabla original de beneficios al mayor número de esa tabla. Luego pasamos al paso 1 del método de asignación de cuatro pasos. Minimizar la pérdida de oportunidad produce la misma solución de asignación que el problema de maximización original. Secuenciación de trabajos Una vez que los trabajos son cargados en un centro de trabajo, como acabamos de ver, los directores deciden la secuencia en la que van a ser completados. La secuenciación (a menudo llamada despacho o dispatching, en inglés) se lleva a cabo especificando las reglas de prioridad que deben usarse para lanzar (despachar) trabajos en cada centro de trabajo. Secuenciación Determinación del orden en que los trabajos deben hacerse en cada centro de trabajo. Reglas de prioridad para secuenciar trabajos Las reglas de prioridad son aplicables ante todo a instalaciones orientadas a proceso como clínicas, imprentas y talleres. Examinaremos algunas de las reglas de prioridad más conocidas. Las reglas de prioridad intentan minimizar el tiempo de finalización de los trabajos, el número de trabajos en el sistema, y el retraso de los trabajos, al mismo tiempo que maximizar la utilización de la instalación. Las reglas de prioridad más populares son: Reglas de prioridad Reglas usadas para determinar la secuencia de trabajos en las instalaciones orientadas a proceso. FCFS (First come, first served): primero que llega, primero que se atiende. Los trabajos se completan en el orden de llegada. SPT (Shortest Processing Time): tiempo de procesto más corto. Se asignan primero los trabajos con los tiempos de proceso más cortos. EDD (Earliest Due Date): fecha de entrega más temprana. Los trabajos con fecha de entrega más temprana se asignan primero. LPT (Longest Processing Time): tiempo de proceso más largo. Los trabajos con el tiempo de proceso más largo se asignan primero. El Ejemplo 5 compara estas reglas. Ejemplo 5 REGLAS DE PRIORIDAD PARA DESPACHAR Cinco trabajos de diseño arquitectónico están esperando para ser asignados en Avanti Sethi Architects. Sus tiempos de realización (proceso) y fechas de entrega solicitadas se muestran en la siguiente tabla. La empresa quiere determinar la secuencia de proceso conforme a las reglas (1) FCFS, (2) SPT, (3) EDD y (4) LPT. A los trabajos se les asignó una letra en el orden en que llegaron. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 213 Trabajo Tiempo de realización (de proceso) del trabajo (días) Fecha de entrega del trabajo (días) A B C D E 6 2 8 3 9 8 6 18 15 23 10/04/15 13:16 214 par t E 1 | Dirección De operaciones ENFOQUE Cada una de las cuatro reglas de prioridad es examinada sucesivamente. Se calculan cuatro medidas de eficacia para cada regla y luego se comparan para ver qué regla es la mejor para la compañía. SOLUCIÓN Tiempo de flujo 1. El tiempo que transcurre entre el momento de lanzamiento de un trabajo a un centro de trabajo y el momento en que se ha finalizado. La secuencia FCFS que se muestra en la siguiente tabla es simplemente A-B-C-D-E. El tiempo de flujo en el sistema para esta secuencia mide el tiempo que cada trabajo pasa esperando más el tiempo que pasa siendo procesado. El Trabajo B, por ejemplo, espera 6 días mientras el trabajo A está siendo procesado, luego tarda 2 días más de tiempo operativo propiamente dicho; así que estará completado en 8 días, o sea 2 días más tarde que su fecha de entrega. Secuencia de trabajos Tiempo de realización (proceso) del trabajo Tiempo de flujo 6 2 8 3 9 28 6 8 16 19 28 77 A B C D E Fecha de entrega solicitada 6 8 18 15 23 Retraso del trabajo 0 2 0 4 5 11 La regla del «primero que llega, primero que se atiende» resulta en las siguientes medidas de eficacia: Suma de los tiempos de flujo Número de trabajos 77 días % % 15,4 días 5 a) Tiempo medio de finalización % Tiempo de realización (de proceso) Suma de los tiempos de flujo 28 % % 36,4 % 77 a ) Utilización % b Suma de los tiempos de flujo ac) Número medio de trabajos en el sistema% Tiempo de realización total (de proceso) % a ) Retraso medio de los trabajos % d 2. Total días de retraso 11 % % 2,2 días Número de trabajos 5 La regla SPT que se muestra en la siguiente tabla da la secuencia B-D-A-C-E. Las órdea s son secuenciadas conforme al tiempo de proceso, dando la mayor prioridad al tranes bajo más breve. Secuencia de trabajos B D A C E M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 214 77 días % 2,75 trabajos 28 días Tiempo de realización (proceso) del trabajo Tiempo de flujo 2 3 6 8 9 28 2 5 11 19 28 65 Fecha de entrega solicitada 6 15 8 18 23 Retraso del trabajo 0 0 3 1 5 9 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | programación a corto plazo 215 Medidas de eficacia para SPT son: a) Tiempo medio de finalización % 65 % 13 días 3 28 b) a Utilización % 65 % 43,1 % 65 ac) Número medio de trabajos en el sistema % 28 % 2,32 trabajos 9 d) a Retraso medio de los trabajos % 5 % 1,8 días 3. La regla EDD que se muestra en la siguiente tabla da la secuencia B-A-D-C-E. Advierta a que los trabajos son ordenados atendiendo al criterio de la fecha de entrega, dando la mayor prioridad al que tiene una fecha más temprana. Secuencia de trabajos OA4 Nombrar y describir cada una de las reglas de prioridad para secuenciar trabajos Tiempo de realización (proceso) del trabajo Tiempo de flujo 2 6 3 8 9 28 2 8 11 19 28 68 B A D C E Fecha de entrega solicitada 6 8 15 18 23 Retraso del trabajo 0 0 0 1 5 6 Medidas de eficacia para EDD son: a) Tiempo medio de finalización % b) a Utilización % 68 % 13,6 días 5 28 % 41,2 % 68 68 ac) Número medio de trabajos en el sistema % 28 % 2,43 trabajos 6 d) a Retraso medio de los trabajos % 5 % 1,2 días 4. La regla LPT que se muestra en la siguiente tabla da como resultado el orden E-C-A-D-B. a Secuencia de trabajos E C A D B Tiempo de realización (proceso) del trabajo 9 8 6 3 2 28 Tiempo de flujo 9 17 23 26 28 103 Fecha de entrega solicitada 23 18 8 15 6 Retraso del trabajo 0 0 15 11 22 48 Medidas de eficacia para EDD son: a) Tiempo medio de finalización % 103 % 20,6 días 5 28 ab) Utilización % 103 % 27,2 % a M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 215 10/04/15 13:16 216 par t E 1 | Dirección De operaciones c) Número medio de trabajos en el sistema % 103 % 3,68 trabajos 28 48 ad) Retraso medio de los trabajos % 5 % 9,6 días Los resultados de estas cuatro reglas se resumen en la siguiente tabla: a Regla Tiempo medio de finalización (días) Utilización (%) Número medio de trabajos en el sistema Retraso medio (días) FCFS SPT EDD LPT 15,4 13,0 13,6 20,6 36,4 43,1 41,2 27,2 2,75 2,32 2,43 3,68 2,2 1,8 1,2 9,6 OBSERVACIÓN LPT es la medida menos eficaz de secuenciación para la empresa Avanti Sethi. SPT es superior en 3 medidas, y EDD es superior en la cuarta (retraso medio). EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si el trabajo A dura 7 días (en vez de 6), ¿cómo cambian las 4 medidas de eficacia bajo la regla FCFS? [Respuesta: 16,4 días, 35,4 %, 2,83 trabajos, 2,8 días de retraso.] PROBLEMAS RELACIONADOS 5.10, 5.12a-d, 5.13, 5.14 EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch15Ex5.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. ACTIVE MODEL 5.1 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 4.2, en www.pearsonhighered.com/heizer. Los resultados en el Ejemplo 5 son normalmente ciertos también en el mundo real. Ninguna regla de secuenciación es siempre la mejor en todos los criterios. La experiencia indica lo siguiente: 1. El tiempo de proceso más corto es generalmente la mejor técnica para minimizar el flujo de trabajo y el número medio de trabajos en el sistema. Su principal desventaja es que los trabajos de larga duración son continuamente postergados en beneficio de los trabajos que duran poco. Los clientes pueden no ver esto con buenos ojos, y debe hacerse un ajuste periódico para que puedan llevarse a cabo los trabajos más largos. © Mira/Alamy Su médico puede usar satisfactoriamente una regla de prioridad del tipo «primero que llega, primero que se atiende». Sin embargo, semejante regla puede no ser la óptima para una sala de urgencias. ¿Qué regla de prioridad podría ser la mejor y por qué? ¿Qué regla de prioridad es usada a menudo en las series televisivas hospitalarias? M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 216 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | programación a corto plazo 217 2. La regla «primero que llega, primero que se atiende» no puntúa bien en la mayoría de los criterios (pero tampoco puntúa especialmente mal). Tiene la ventaja, sin embargo, de parecer justa a los clientes, lo cual es importante en los sistemas de servicios. 3. La fecha de entrega más temprana minimiza el retraso máximo, lo que puede ser necesario para trabajos que tienen una penalización muy fuerte pasada una cierta fecha. En general, la EDD funciona bien cuando los retrasos son un problema. Índice crítico Otro tipo de regla de secuenciación es el índice crítico. El índice crítico IC, critical ratio, RC, en inglés es un índice que se calcula dividiendo el tiempo que resta hasta la fecha de entrega solicitada, por el tiempo de trabajo que queda por hacer. Al contrario que las reglas de prioridad, el ratio crítico es dinámico y se actualiza fácilmente. Tiende a dar mejores resultados que FCFS, SPT, EDD o LPT en el criterio del retraso medio de los trabajos. El índice crítico da prioridad a trabajos que deben ser realizados para mantener las fechas de entrega solicitadas (el programa al día). Un trabajo con un bajo índice crítico (menos de 1,0) es un trabajo que se está retrasando con respecto al programa. Si el RC es exactamente 1,0, el trabajo va conforme al calendario (según lo programado). Un RC mayor de 1,0 significa que el trabajo está adelantado y tiene cierta holgura. La fórmula del índice crítico es: IC % Indice crítico (IC) Una regla de secuenciación consistente en un índice que se calcula dividiendo el tiempo que resta hasta la fecha de entrega solicitada, por el tiempo de trabajo restante. Tiempo restante para entregar Fecha de entrega.Fecha de hoy % Días de trabajo restantes Tiempo de trabajo restante El Ejemplo 6 muestra cómo usar el ratio crítico. a Ejemplo 6 RATIO CRÍTICO Hoy es el día 25 en la programación de la producción de Zyco Medical Testing Laboratories. Tres trabajos están realizándose como se indica aquí: ENFOQUE traBaJO FeCHa De entrega DÍaS De traBaJO reStanteS A B 30 28 4 5 C 27 2 Zyco quiere calcular los índices críticos usando la fórmula de IC. SOLUCIÓN traBaJO ÍnDiCe CrÍtiCO OrDen De PriOriDaD A B (30 – 25)/4 = 1,25 (28 – 25)/5 = 0,60 3 1 C (27 – 25)/2 = 1,00 2 OBSERVACIÓN El trabajo B tiene un índice crítico menor que 1, lo que significa que se atrasará a menos que se acelere su proceso. Así pues, tiene la prioridad más alta. El trabajo C va bien de tiempo y el trabajo A tiene cierta holgura. Una vez que se haya terminado el trabajo B, recalcularíamos los índices críticos para los trabajos A y C para determinar si sus prioridades han cambiado. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 217 10/04/15 13:16 218 par t E 1 | Dirección De operaciones EJERCICIO DE APRENDIZAJE Hoy es el día 24 (un día antes) en la programación de Zyco. Recalcule los ICs y determine las prioridades. [Respuesta: 1,5, 0,8, 1,5; B es todavía el número 1, pero ahora los trabajos A y C están igualados en el segundo puesto.] PROBLEMAS RELACIONADOS 5.11, 5.12e, 5.16 En la mayoría de los sistemas de programación de la producción, la regla del índice crítico puede ayudar a hacer lo siguiente: 1. 2. 3. 4. Determinar la situación de un trabajo específico. Establecer la prioridad relativa entre trabajos sobre una base común. Ajustar las prioridades (y revisar las programaciones) automáticamente para cambios tanto en la demanda como en el progreso del trabajo. Realizar un seguimiento dinámico de la evolución del trabajo. Secuenciación de N trabajos en dos máquinas: la regla de Johnson Regla de Johnson Un método que minimiza el tiempo total de proceso resultante de secuenciar un grupo de trabajos a través de dos centros de trabajo, al mismo tiempo que minimiza el tiempo de inactividad total en los centros de trabajo. El siguiente paso en complejidad es el caso en que N trabajos (donde N es dos o más) deben pasar por dos máquinas o centros de trabajo diferentes en el mismo orden. Esto se llama el problema N/2. La regla de Johnson puede ser usada para minimizar el tiempo de secuenciación (proceso) de un grupo de trabajos a través de dos centros de trabajo. También minimiza el tiempo de inactividad (tiempo muerto) total en las máquinas. La regla de Johnson tiene cuatro pasos: 1. Se hace una lista de todos los trabajos y se muestra el tiempo de proceso que cada uno requiere en cada máquina. 2. Seleccione el trabajo con el menor tiempo de proceso. Si el tiempo menor está en la primera máquina, el trabajo se programa el primero. Si el tiempo menor está en la segunda máquina, programe el trabajo el último. Las igualdades en los tiempos de proceso pueden romperse arbitrariamente. 3. Una vez que un trabajo es programado, elimínelo de la lista. 4. Aplique los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes, colocando los trabajos hacia el centro de la secuencia. El Ejemplo 7 muestra cómo aplicar la regla de Johnson. Ejemplo 7 REGLA DE JOHNSON En un taller de herramientas y matrices en La Crosse, Wisconsin, deben ser procesados cinco trabajos en dos centros de trabajo (prensa taladradora y torno). El tiempo de procesamiento de cada trabajo es el siguiente: Tiempo de trabajo (de proceso) para los trabajos (horas) traBaJO M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 218 CentrO De traBaJO 1 (PrenSa taLaDraDOra) CentrO De traBaJO 2 (tOrnO) A 5 2 B 3 6 4 C 8 D 10 7 E 7 12 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | programación a corto plazo 219 El propietario, Niranjan Pati, quiere establecer la secuencia para minimizar su tiempo total para los cinco trabajos. ENFOQUE Pati aplica los cuatro pasos de la regla de Johnson. SOLUCIÓN 1. El trabajo con el tiempo de proceso más corto es A, en el centro de trabajo 2 (con un tiempo de 2 horas). Puesto que está en el segundo centro, programe A el último. No lo tenga ya en consideración. A 2. El Trabajo B tiene el siguiente tiempo más corto (3 horas). Puesto que ese tiempo está en el primer centro de trabajo, lo programamos en primer lugar y dejamos de tenerlo en consideración. A B OA5 Usar la regla 3. de Johnson El siguiente tiempo más corto es el del Trabajo C (4 horas) en la segunda máquina. Por tanto, se coloca lo más tarde posible. 4. A C B Hay una igualdad (en 7 horas) para el trabajo más corto entre los restantes. Podemos poner E primero, que estaba en el primer centro de trabajo, en la segunda posición de la secuencia. Luego D se sitúa en la última posición que queda por colocar en la secuencia, la antepenúltima. B E D C A Los tiempos de proceso en la secuencia son: Centro de trabajo 1 Centro de trabajo 2 3 7 10 8 5 6 12 7 4 2 El flujo situado en el tiempo de esta secuencia de trabajos se muestra mejor de manera gráfica: Tiempo 0 Centro de trabajo 1 Centro de trabajo 2 Tiempo 3 10 B 0 1 E 5 28 D B 3 20 C E 7 33 A D 9 10 11 12 13 17 19 21 22 23 25 27 29 B D = Inactividad E C A 31 33 35 C A = Trabajo completado Así, los cinco trabajos se completan en 35 horas. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 219 10/04/15 13:16 220 par t E 1 | Dirección De operaciones OBSERVACIÓN El segundo centro de trabajo esperará 3 horas para su primer trabajo, y también esperará 1 hora después de completar el Trabajo B. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si el Trabajo C tarda 8 horas en el centro de trabajo 2 (en vez de 4 horas), ¿qué secuencia es la mejor? [Respuesta: B-E-C-D-A.] PROBLEMAS RELACIONADOS 5.15, 5.17, 5.18 EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch15Ex7.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. Limitaciones de los sistemas de secuenciación basados en una regla Las técnicas de programación que acabamos de tratar son técnicas basadas en reglas, pero los sistemas basados en reglas tienen una serie de limitaciones. Entre ellas están las siguientes: 1. 2. 3. La programación es dinámica; por tanto, las reglas necesitan ser revisadas para ajustarse a los cambios en las órdenes, proceso, equipo, combinación de productos, etc. Las reglas tienen en cuenta lo que ocurre antes o después en el proceso de producción; puede que no se tengan en cuenta los recursos ociosos y los recursos cuellos de botella en otros departamentos. Las reglas no miran más allá de las fechas de entrega solicitadas. Por ejemplo, dos pedidos pueden tener la misma fecha de entrega. Un pedido implica reabastecer a un distribuidor y el otro es un pedido personalizado que paralizará la fábrica del cliente si no se entrega a tiempo. Ambos pueden tener la misma fecha de entrega, pero el pedido personalizado es claramente más importante. Pese a estas limitaciones, los programadores utilizan a menudo reglas de secuenciación tales como SPT, EDD o el índice crítico. Ellos aplican estos métodos en cada centro de trabajo y luego modifican la secuencia para lidiar con una multitud de variables del mundo real. Pueden hacer esto manualmente o con software de programación a capacidad finita. Programación a capacidad finita (FCS) Programación a corto plazo informatizada, que supera las desventajas de los sistemas basados en reglas, al ofrecer al programador cálculos y gráficos interactivos. Programación a capacidad finita (FCS, del inglés Finite Capacity Scheduling) Los sistemas de programación a corto plazo también se llaman programación de capacidad finita2. La programación de capacidad finita (FCS) supera las desventajas de sistemas basados exclusivamente en reglas, al ofrecer al programador cálculos y gráficos interactivos. En entornos de programación dinámica como el de los talleres (con una alta variedad, bajo volumen y recursos compartidos), son de esperar cambios. Pero los cambios alteran la programación. Los directores de operaciones se están moviendo hacia sistemas de programación a capacidad finita, FCS, que permiten realizar cambios virtualmente instantáneos por el programador. Las mejoras en la comunicación en la zona de producción también están 2 Los sistemas de programación a capacidad finita (FCS) se conocen por diferentes nombres, tales como Programación Finita y Sistemas Avanzados de Planificación (APS). El nombre Sistemas de ejecución de la Fabricación (MES) también puede usarse, pero MES tiende a sugerir un énfasis en el sistema de información desde las operaciones en el taller a la actividad de programación. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 220 10/04/15 13:16 CAP ÍTU L O 5 | Programación a corto plazo mejorando la exactitud y velocidad de la información necesaria para un control eficaz en los talleres. Las máquinas controladas por ordenador pueden monitorizar lo que va aconteciendo y recoger información casi en tiempo real. Esto significa que el programador puede hacer cambios en la programación basados en información actualizada al minuto. Estas programaciones son a menudo representadas en forma de diagrama de Gantt. Además de incluir opciones de reglas de prioridad, muchos de los actuales sistemas FCS también combinan un «sistema experto» o técnicas de simulación y permiten al programador asignar costes a diferentes opciones. El programador tiene la flexibilidad para manejar cualquier situación, incluyendo cambios en las órdenes, la mano de obra o las máquinas. La combinación de la planificación y los datos FCS, las reglas de prioridad, los modelos para ayudar al análisis, y el diagrama de Gantt se muestra en la Figura 5.5. La programación a capacidad finita permite que las necesidades de entrega estén basados en las condiciones de hoy y en las órdenes de hoy, no en función de alguna regla predefinida. El programador determina lo que constituye una «buena» programación. Paquetes de software FCS como Lekin (mostrado en la Figura 5.6), ProPlanner, Preactor, Asprova, Schedlyzer y Jobplan se usan actualmente en más del 60 % de las fábricas de EE.UU. 221 OA6 Definir la programación a capacidad finita Programación en servicios La programación de sistemas de servicios difiere de la programación de sistemas manufactureros en varios aspectos: En las manufacturas, el énfasis de la programación está en las máquinas y los materiales; en los servicios, está en los niveles de personal. Los inventarios pueden ayudar a alisar la demanda para los fabricantes, pero muchos sistemas de servicios carecen de inventarios. Los servicios son intensivos en mano de obra, y la demanda para esta mano de obra puede ser altamente variable. Consideraciones legales, como las leyes sobre salario y horas de trabajo, y los convenios colectivos que limitan las horas trabajadas por turno de producción, semana o mes, limitan las decisiones de programación. Puesto que los servicios normalmente programan personas en lugar de materiales, cuestiones relativas al comportamiento, relaciones sociales, antigüedad, y estatus complican la programación. Datos de planificación • Plan maestro • BOM • Inventario Programación a capacidad finita interactiva Job • Sistemas expertos • Modelos de simulación M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 221 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5 Day 6 Day 7 Day 8 A B Reglas de prioridad Day 1 Archivos de ruta; información del centro de trabajo C Maintenance Herramientas y otros recursos D Tiempos de preparación r y ejecución ✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO Programar personas para desempeñar servicios puede ser incluso más complejo que programar máquinas. Figura 5.5 Los sistemas de programación a capacidad finita usan datos de producción para generar diagramas de carga de Gantt, e información del trabajo en curso que puede ser manejados por el usuario para evaluar las alternativas de programación 10/04/15 13:16 Captura de pantalla del software Lekin® de Programación de Capacidad Finita. Reproducido con autorización. 222 par t E 1 | Dirección de operaciones Figura 5.6 Sistema de programación a capacidad finita (FCS) Este software de programación a capacidad finita Lekin® presenta una programación de los cinco trabajos y los dos centros de trabajo mostrados en el Ejemplo 7 (páginas 218-220) en forma de diagrama de Gantt. El software puede usar diferentes reglas de prioridad y muchos trabajos. El software Lekin está disponible gratuitamente en www.stern.nyc.edu/om/software/lekin/download/html y puede resolver muchos de los problemas del final de este capítulo. VÍDEO 5.2 Programación en Hard Rock café Los siguientes ejemplos destacan la complejidad de la programación de servicios. Un hospital es un ejemplo de instalación de servicios que puede usar un sistema de programación tan complejo como el de un taller. Los hospitales rara vez usan un sistema de prioridad típico en un taller mecánico como el de «primero que llega, primero que se atiende» (FCFS) para atender a los pacientes en urgencias, pero a menudo utilizan el FCFS dentro de una clase de prioridad, tras haber realizado un «triaje». Y a menudo programan productos (como las cirugías) como en una fábrica, manteniendo exceso de capacidad para cubrir amplias variaciones en la demanda. Hospitales Bancos La formación polivalente de los empleados de un banco permite a los responsables de créditos y a otros empleados prestar ayuda a corto plazo a los cajeros si hay un aumento en la demanda. Los bancos también emplean personal a tiempo parcial para ofrecer una capacidad variable. Tiendas minoristas Sistemas de optimización de la programación como Workbrain, Cybershift y Kronos se usan en tiendas minoristas como Walmart, Payless Shoes, M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 222 10/04/15 13:16 | Patricia McDonnell/AP Wide World Photos CAP ÍTU L O 5 Programación a corto plazo 223 Una buena programación en la industria del cuidado de la salud puede ayudar a mantener contentos a los enfermeros y a contener los costes. Aquí, enfermeros en Boston protestan por los niveles de la plantilla de enfermería en los hospitales de Massachusetts. La escasez de enfermeros cualificados es un problema crónico. Target y Radio Shack. Estos sistemas hacen un seguimiento de las ventas en tiendas individuales, el número de transacciones, las unidades vendidas, y el tráfico de clientes en periodos de 15 minutos para crear programaciones de trabajo. Los 1,3 millones de empleados de Walmart y los 350.000 de Target solían tomar miles de horas de los directores para realizar la programación de los empleados; ahora, la dotación de personal se hace a nivel nacional en unas pocas horas, y la experiencia de pago del cliente ha mejorado drásticamente. Dos de las restricciones que las compañías aéreas afrontan al programar las tripulaciones de los vuelos son: (1) una compleja serie de restricciones de la FAA (Federal Aviation Administration) sobre el tiempo de trabajo y (2) convenios colectivos que garantizan un salario determinado a la tripulación por cierto número de horas cada día o cada viaje. Los planificadores deben hacer también un uso eficiente de su otro recurso caro: el avión. Estas programaciones se elaboran normalmente usando modelos de programación lineal. El recuadro Dirección de operaciones en acción «Programando la preparación en tierra del avión» detalla cómo programaciones de muy corta duración (20 minutos) pueden ayudar a una aerolínea a ser más eficiente. Aerolíneas Operaciones 24/7 Los números de emergencias, los departamentos de policía/ bomberos, las operaciones telefónicas y los negocios de venta por correspondencia (como L. L. Bean) programan a sus empleados 24 horas al día, 7 días a la semana. Para permitir flexibilidad a la dirección en la programación del personal, algunas veces se pueden contratar trabajadores a tiempo parcial. Esto presenta tanto beneficios (al usar duraciones raras de turnos o cubrir cargas de trabajo anticipadas) como dificultades (dado el gran número de posibles alternativas en términos de días libres, tiempos de almuerzo, periodos de descanso, y horas de comienzo del trabajo). La mayoría de las compañías utilizan sistemas de programación informatizados para lidiar con estas complejidades. Programación de empleados en servicios con programación cíclica Existen diferentes técnicas y algoritmos para la programación de empleados en el sector de servicios cuando varían las necesidades de personal. Este es normalmente el caso de agentes de policía, enfermeros, personal de restaurantes, cajeros y dependientes de M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 223 10/04/15 13:16 224 par t E 1 | Dirección De operaciones Dirección de operaciones en acción Programando la preparación en tierra del avión Las compañías aéreas que afrontan un futuro financiero cada vez más difícil han descubierto recientemente la importancia de realizar una programación eficiente de las actividades de preparación en tierra (operaciones de embarque y desembarque) de los aviones. Para algunos transportistas de bajo coste, vuelos de punto a punto, como Southwest Airlines, la programación de los preparativos en tierra en alrededor de 20 minutos ha sido la política estándar durante años. Sin embargo, para otros, como US Airways, el enfoque es nuevo. Esta figura ilustra cómo US Airways trata de acelerar la programación de estas actividades. Ahora sus aviones efectúan una media de 7 viajes al día, en vez de los 6 que hacían antes, lo que significa que el transportista puede vender decenas de miles de asientos más al día. Y con su mejorada programación, su puntualidad pasó de estar en los últimos puestos de los rankings en 2007 a sobrepasar a Southwest 4 años más tarde. US Airways ha reducido el tiempo de preparación en tierra (desembarque y embarque) de los vuelos comerciales desde los actuales 45 minutos a los 20 minutos para los Boeing 737. A continuación se muestra la lista de procedimientos que deben ser completados antes de que el avión pueda despegar: 1 El encargado del pasaje lleva el plan de vuelo al piloto, que carga la información en un ordenador del avión. Cerca de 130 pasajeros desembarcan del avión. 2 Los empleados limpian las papeleras, los bolsillos de los asientos, los baños, etc. OA7 Usar la técnica de programación cíclica Ejemplo 8 3 2 1 4 5 6 3 El personal de catering entra en el avión y lo reabastece de bebidas y hielo. 4 Un camión de combustible carga hasta 20.000 litros de combustible en las alas del avión. 5 El personal de equipaje descarga hasta 1.800 kilos de equipajes y 900 de carga. Las «corredoras» llevan el equipaje al área de recogida de maletas en la terminal. 6 Agentes de rampa, que ayudan al avión a aparcar cuando llega, «empujan» al avión fuera de la puerta. Fuentes: US Airways; Boeing; The Wall Street Journal (9 de diciembre de 2010 y 6 de enero de 2009); y Aviation Week & Space Technology (29 de enero de 2001). tiendas minoristas. Los directivos, intentando establecer horarios de trabajo convenientes y eficientes que mantengan contento al personal, pueden dedicar una significativa parte de su tiempo todos los meses en elaborar esos horarios de sus empleados. Tales programaciones de horarios del personal a menudo consideran un periodo de planificación bastante largo (digamos, 6 semanas). Una técnica factible pero simple es la programación cíclica. Programación cíclica La programación cíclica se centra en desarrollar programas de horarios variables con el mínimo número de trabajadores. En estos casos, cada empleado es asignado a un turno y tiene establecido su tiempo libre. Miremos al Ejemplo 8. PROGRAMACIÓN CÍCLICA La administradora de hospital Doris Laughlin quiere dotar de personal al pabellón de oncología usando una semana laboral de 5 días con dos días consecutivos de descanso, pero también quiere minimizar el personal. Sin embargo, como en la mayoría de los hospitales, tiene una demanda variable. Los fines de semana tienen poca demanda. Los médicos tienden a trabajar más a principios de semana, y los pacientes alcanzan un máximo los miércoles para luego disminuir. ENFOQUE Doris debe primero establecer las necesidades de personal. Luego se aplica el siguiente proceso de cinco pasos. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 224 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | 225 programación a corto plazo SOLUCIÓN 1. 2. 3. 4. 5. Fijar las necesidades de personal diarias. Doris ha hecho esto: DÍa LUneS MarteS MiÉrCOLeS JUeVeS VierneS SÁBaDO DOMingO Personal requerido 5 5 6 5 4 3 3 Identifique los dos días consecutivos que tienen la menor necesidad total de personal y rodéelos de un círculo. Asigne estos dos días libres al primer empleado. En este caso, el primer empleado tiene libres el sábado y el domingo porque 3 más 3 es la suma más baja de dos días cualesquiera. En caso de empate, elija los días con el requerimiento adyacente más bajo, o primeramente asignando sábados y domingos como días libres. Si hay más de una posibilidad tome una decisión arbitraria. Ahora tenemos a un empleado trabajando en cada uno de los días sin círculo; por tanto, creamos una nueva fila para el siguiente empleado restando 1 de la primera fila (porque ya se ha trabajado un día), excepto para los días con círculo (que representan los días en que no se ha trabajado) y para cualquier día que tenga un cero. Es decir, no restamos de un día que tenga un círculo o de un día que tenga un valor de cero. En la nueva fila, identifique los dos días consecutivos que tienen la menor necesidad total y rodéelos con un círculo. Asigne el siguiente empleado a los días restantes. Repita el proceso (Pasos 3 y 4) hasta que se satisfagan todos los requerimientos de personal. Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Empleado 1 5 5 6 5 4 3 3 Empleado 2 4 4 5 4 3 3 3 Empleado 3 3 3 4 3 2 3 3 Empleado 4 2 2 3 2 2 3 2 Empleado 5 1 1 2 2 2 2 1 Empleado 6 1 1 1 1 1 1 0 1 Empleado 7 Capacidad (medida en número de empleados) 5 5 6 5 4 3 3 Exceso de capacidad 0 0 0 0 0 1 0 Doris necesita 6 empleados a tiempo completo para satisfacer las necesidades de personal y un empleado que trabaje el sábado. Observe que la capacidad (número de empleados) iguala a las necesidades de personal siempre y cuando un empleado trabaje horas extra en sábado o se contrate a un empleado a tiempo parcial para el sábado. OBSERVACIÓN Doris ha implementado un sistema eficiente de programación que admite 2 días libres consecutivos para cada empleado. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si Doris cubre el requerimiento de personal para el sábado con un empleado a tiempo completo, ¿cómo programa ella a ese empleado? [Respuesta: ese empleado puede tener dos días libres, excepto el sábado, y la capacidad excederá a necesidades de personal en 1 persona cada día en que trabaje el empleado (excepto el sábado).] PROBLEMAS RELACIONADOS M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 225 5.19, 5.20 10/04/15 13:16 226 par t E 1 | Dirección De operaciones Utilizando el enfoque del Ejemplo 8, el Hospital General de Colorado ahorró una media de 10 a 15 horas al mes y descubrió estas ventajas añadidas: (1) no se necesitaba ningún ordenador, (2) las enfermeras estaban contentas con el programa, (3) los ciclos podían cambiarse estacionalmente para atender a los esquiadores más «entuasiastas» y (4) la contratación de personal era más fácil debido a la previsibilidad y flexibilidad. Este enfoque proporciona un óptimo, aunque puede haber múltiples soluciones óptimas. Se han desarrollado otras técnicas de programación cíclica para ayudar a la programación de servicios. Algunos enfoques usan programación lineal: así es cómo Hard Rock Café programa sus servicios (véase el caso de estudio en vídeo al final de este capítulo). Hay una tendencia natural en la programación a usar herramientas que se comprendan y proporcionen soluciones que sean aceptadas. Resumen La programación implica la coordinación de las operaciones para lograr un movimiento eficiente de las unidades a través del sistema. Este capítulo abordó las cuestiones relativas a la programación a corto plazo en entornos orientados a proceso y de servicios. Vimos que las instalaciones orientadas a proceso son sistemas de producción en las que los productos se fabrican conforme a pedidos de los clientes y que la programación de sus tareas puede convertirse en algo complejo. Se presentaron algunos aspectos y diferentes enfoques para la programación, carga y secuenciación de los trabajos. Estos iban desde los diagramas de Gantt y el método de asignación para la programación hasta una serie de reglas de prioridad, la regla del índice crítico, la regla de Johnson para la secuenciación, y la programación a capacidad finita. Los sistemas de servicio difieren generalmente de los sistemas de fabricación. Esto conduce al uso de reglas como la de «primero que llega, primero que se atiende» y a sistemas de citas y de reservas, así como a la programación lineal para ajustar la capacidad a la demanda en los entornos de servicios. Términos clave Carga (p. 204) Control input-output (p. 207) Tarjetas ConWIP (p. 208) Diagramas de Gantt (p. 208) Método de asignación (p. 210) Secuenciación (p. 213) Reglas de prioridad (p. 213) Tiempo de flujo (p. 214) Dilema ético Programar a personas para trabajar en segundos y terceros turnos (noche y «cementerio») es un problema en casi todas las compañías que trabajan 24 horas. Los datos médicos y ergonómicos indican que el cuerpo no responde bien a alteraciones significativas en su ritmo circadiano natural de sueño. A largo plazo, también hay importantes problemas de salud relacionadas con los cambios frecuentes en los ciclos de trabajo y de sueño. Considere que usted es el encargado de una acería sin representación sindical que debe operar 24 horas al día, M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 226 Índice crítico (IC) (p. 217 Regla de Johnson (p. 218) Programación a capacidad finita (FCS) (p. 220) y donde las exigencias físicas son tales que los turnos de 8 horas son preferibles a los de 10 o 12. Sus empleados, en quienes se han delegado responsabilidades, han decidido que quieren trabajar en turnos rotativos semanales. Esto es, quieren un ciclo de trabajo repetitivo de, una semana de 7 A.M. a 3 P.M., seguida de una segunda semana de 3 P.M. a 11 P.M. y de una tercera semana de 11 P.M. a 7 A.M. Usted está seguro de que esta no es una buena idea en términos tanto de productividad como de salud a largo plazo de los empleados. Si usted no acepta su decisión, usted mina el programa de 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | programación a corto plazo 227 Marcel Mooij/Shutterstock potenciación de los trabajadores, crea un problema de confianza y quizá, lo que es más importante, genera unos cuantos votos más en favor de crear un sindicato. ¿Cuál es la postura ética y qué hace usted? Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ¿Cuál es el objetivo general de la programación? Enumere los cuatro criterios para determinar la eficacia de una decisión de programación. ¿Cómo se relacionan estos criterios con los cuatro criterios para las decisiones de secuenciación? Describa lo que queremos decir con «cargar» centros de trabajo. ¿De qué dos maneras se pueden cargar los centros de trabajo? ¿Cuáles son las dos técnicas usadas para cargar? Enumere cinco reglas de prioridad para la secuenciación. Explique cómo funciona cada una para asignar trabajos. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la regla de tiempo de proceso más corto (SPT)? ¿Qué es una fecha de entrega solicitada o comprometida? Explique los términos tiempo de flujo y retraso. 8. 9. 10. 11. 12. 13. ¿Qué regla de programación de taller preferiría usted aplicar si fuera el líder del único equipo de expertos encargados de desactivar varias bombas de relojería desperdigadas por su edificio? Usted puede ver las bombas; estas son de diferentes tipos. Usted sabe cuánto tiempo necesita para desactivar cada bomba. Discútalo. ¿Cuándo es mejor aplicar la regla de Johnson en la programación de un taller? Exponga las cuatro medidas de eficacia para las reglas de despacho (secuenciación) de trabajos. ¿Cuáles son los pasos del método de asignación de la programación lineal? ¿Cuáles son las ventajas de la programación a capacidad finita? ¿Qué es el control input-output? Uso de software para la programación a corto plazo Además del software comercial que hemos mencionado en este capítulo, los problemas de la programación a corto plazo se pueden resolver con el software Excel OM que se encuentra gratis en nuestra página web www.pearsonhighered.com/ heizer. POM para Windows también incluye un módulo de programación. El uso de cada uno de estos programas se explica a continuación. X USO DE EXCEL OM Excel OM tiene dos módulos que ayudan a resolver problemas de programación a corto plazo: Asignación y Programación de talleres. El módulo de Asignación se presenta en los Programas 5.1 y 5.2. La pantalla de inputs, que utiliza los datos del Ejemplo 4, aparece primero, como Programa M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 227 5.1. Una vez que se han introducido todos los datos, elegimos el comando Data tab, seguido del comando Solver. El Solver de Excel utiliza programación lineal para optimizar los problemas de asignación. Las restricciones se muestran tambien en el Programa 5.1. Luego elegimos el comando Solve; la solución aparece en el Programa 5.2. El módulo para la programación de taller de Excel OM se muestra en el Programa 5.3. El Programa 5.3 usa datos del Ejemplo 5. Dado que los trabajos están listados en el orden en que llegaron (véase la columna A), los resultados corresponden a la regla FCFS. El Programa 5.3 también muestra algunas de las fórmulas (columnas F, G, H, I, J) utilizadas en los cálculos. 10/04/15 13:16 228 par t E 1 | Dirección De operaciones En Excel 2007, 2010, Solver está en la sección Análisis del tabulador de Datos. En la versión anterior de Excel o en un Mac con Excel 2011, Solver está en el menú de Herramientas. Si Solver no está disponible, visite por favor www.prenhall.com/weiss. B22 es donde colocamos nuestros costes totales en la pantalla de datos. Estas son las celdas que vamos a pedir que el Solver de Excel complete por nosotros. Estas son las restricciones para la representación de programación lineal del problema de asignación. Las restricciones de no negatividad se han añadido a través del botón de Opciones. Las asignaciones serán rellenadas por el Solver de Excel. Necesitamos crear totales de filas y columnas para poder crear las restricciones. Copie los nombres de la tabla de arriba. Utilice la función SUMPRODUCT para calcular el coste total. Observe que esta función está multiplicando la tabla de datos por la tabla de asignación. Programa 5.1 Módulo de asignacion de Excel OM utilizando los datos del Ejemplo 4 Después de introducir los datos del problema en la zona más sombreada (de A9 hasta D12), seleccione Data y, luego, Solver. Es importante comprobar lo señalado por Solver. En este caso, dice que Solver encontró una solución. En otros problemas puede que éste no sea el caso. Para algunos problemas puede que no haya una solución factible, y para otros pueden necesitarse más iteraciones. Solver ha rellenado las asignaciones con 1s. Programa 5.2 Pantalla de resultados de Excel OM para el problema de asignación descrito en el Programa 5.1 M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 228 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | programación a corto plazo 229 En este ejemplo, todo el trabajo empieza el Día 1 y todos los trabajos están disponibles el Día 1. Los resultados corresponden a un programa FCFS. Para crear otros resultados, ordene las celdas desde A9 hasta D13 basándose en un nuevo criterio. Calcule la holgura como = D9 – C9 Una función IF se utiliza para determinar si el trabajo estaba retrasado o no. = IF(I13–D13>=0, I13–D13,0) = H14/C14 = MEDIA (H9:H13) Los tiempos de finalización y los tiempos de flujo son idénticos, ya que el trabajo comienza el Día 1. Programa 5.3 Módulo de programación de taller de Excel OM aplicado a los datos del Ejemplo 5 Para solucionar el problema con la regla SPT, necesitamos cuatro pasos intermedios: (1) Seleccionar (es decir, resaltar) los datos en las columnas A, B, C para todos los trabajos; (2) llamar al comando Data; (3) llamar al comando Sort; y (4) ordenar por Time (Tiempo) (columna C) en orden ascendente. Para resolver mediante EDD, el Paso 4 cambia para ordenar por Due Date (Fecha de Entrega) (columna D) en orden ascendente. Finalmente, para una solución LPT, el Paso 4 se convierte en ordenar por Due Date (Fecha de Entrega) (columna D) en orden descendente. P USO DE POM PARA WINDOWS POM para Windows puede tratar las dos categorías de problemas de programación que vemos en este capítulo. Su módulo de Asignación se utiliza para resolver el tradicional problema de asignación «uno a uno» de personas a tareas, máquinas a trabajos, etcétera. Su módulo de programación de taller puede solucionar un problema de taller para una o dos máquinas. Las reglas de prioridad disponibles incluyen SPT, FCFS, EDD y LPT. Una vez que todos los datos han sido introducidos, se pueden examinar sucesivamente cada una de las reglas de prioridad. Consulte el Apéndice IV para ver aspectos concretos del POM para Windows. Problemas resueltos El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com. PROBLEMA RESUELTO 5.1 King Finance Corporation, con sede en Nueva York, quiere asignar a tres graduados universitarios contratados recientemente, Julie Jones, Al Smith y Pat Wilson, a sus oficinas regionales (la tabla de al lado muestra los costes de asignación respectivos). Sin embargo, la empresa tiene también una vacante en Nueva York y enviaría a uno de los tres allí si resultase más económico que el traslado a Omaha, Dallas o Miami. Trasladar a Jones a Nueva York costaría 1.000 $, 800 $ trasladar a Smith allí, y 1.500 $ desplazar a Wilson. ¿Cuál es la asignación óptima de personal a las oficinas? M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 229 OFICINA EMPLEADO Jones Smith Wilson OMAHA MIAMI DALLAS 800 $ 500 $ 500 $ 1.100 $ 1.600 $ 1.000 $ 1.200 $ 1.300 $ 2.300 $ 10/04/15 13:16 230 par t E 1 | Dirección De operaciones SOLUCIÓN a) La tabla de costes tiene una cuarta columna para representar a Nueva York. Para «equilibrar» el problema se añade una fila «ficticia» (persona) con un coste de traslado a cada ciudad de cero. b) Reste el número menor en cada fila y cubra con líneas rectas todos los ceros (la resta en columnas de cada cero de la columna dará los mismos números y, por tanto, no es necesaria): OFICINA OFICINA OMAHA MIAMI DALLAS NEW YORK OMAHA MIAMI DALLAS NEW YORK EMPLEADO Jones Smith Wilson Ficticio 800 $ 500 $ 500 $ 0 1.100 $ 1.600 $ 1.000 $ 0 1.200 $ 1.300 $ 2.300 $ 0 EMPLEADO Jones Smith Wilson Ficticio 1.000 $ 800 $ 1.500 $ 0 c) Se cubren solamente dos líneas, así que reste el número más pequeño no cubierto (200) a todos los números no cubiertos y súmelo a cada casilla donde dos líneas se cruzan. Luego cubra todos los ceros: 0 0 0 0 200 300 1.000 0 OFICINA OMAHA MIAMI DALLAS NEW YORK 0 0 0 200 100 900 300 0 200 600 1.600 0 OMAHA MIAMI DALLAS NEW YORK EMPLEADO Jones Smith Wilson Ficticio 0 100 800 0 e) Todavía solo se cubren tres líneas, así que reste el número más pequeño no cubierto (100) a todos los números no cubiertos y súmelo a cada casilla donde dos líneas se cruzan. Luego cubra todos los ceros: OMAHA MIAMI DALLAS NEW YORK 100 0 0 400 0 700 100 0 100 400 1.400 0 0 0 0 300 0 800 200 0 100 500 1.500 0 0 100 800 100 f) Puesto que se necesitan 4 líneas para cubrir todos los ceros, se puede hacer una asignación óptima en las casillas con ceros. Asignamos: OFICINA EMPLEADO Jones Smith Wilson Ficticio 400 800 1.800 0 d) Se cubren solamente tres líneas, así que reste el número más pequeño no cubierto (100) a todos los números no cubiertos y súmelo a cada casilla donde dos líneas se cruzan. Luego cubra todos los ceros: OFICINA EMPLEADO Jones Smith Wilson Ficticio 300 1.100 500 0 Wilson a Omaha Jones a Miami Ficticio (ninguno) a Dallas Smith a Nueva York Coste = 500 $ + 1.100 $ + 0 $ + 800 $ = 2.400 $ 0 0 700 100 PROBLEMA RESUELTO 5.2 Un contratista de defensa en Dallas tiene seis trabajos pendientes de procesamiento. El tiempo de proceso y las fechas de entrega comprometidas con los clientes, se indican en la tabla. Suponga que los trabajos llegan en el orden mostrado. Establezca la secuencia de procesamiento según FCFS y evalúela. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 230 Trabajo Tiempo (de procesamiento) del trabajo (días) Fecha de entrega del trabajo (días) A B C D E F 6 12 14 2 10 4 22 14 30 18 25 34 10/04/15 13:16 Cap Í t U L O 5 | programación a corto plazo 231 SOLUCIÓN FCFS tiene la secuencia A-B-C-D-E-F. Secuencia de trabajo Tiempo de realización (proceso) del trabajo A B C D E F 1. 2. 3. 4. 6 12 14 2 10 4 48 Fecha de entrega solicitada Tiempo de flujo 6 18 32 34 44 48 182 Retraso del trabajo 22 14 30 18 25 34 0 4 2 16 19 14 55 Tiempo medio de finalización = 182/6 = 30,33 días Número medio de trabajos en el sistema = 182/48 = 3,79 trabajos Retraso medio de los trabajos = 55/6 = 9,16 días Utilización = 48/182 = 26,4 % PROBLEMA RESUELTO 5.3 La empresa de Dallas en el Problema Resuelto 5.2 quiere también considerar la secuencia de trabajo conforme a la regla de prioridad SPT. Aplique SPT a los mismos datos y haga una recomendación. SOLUCIÓN SPT tiene la secuencia D-F-A-E-B-C. Secuencia de trabajo D F A E B C 1. 2. 3. 4. Tiempo de realización (proceso) del trabajo Tiempo de flujo 2 4 6 10 12 14 48 2 6 12 22 34 48 124 Fecha de entrega solicitada Retraso del trabajo 18 34 22 25 14 30 0 0 0 0 20 18 38 Tiempo medio de finalización = 124/6 = 20,67 días Número medio de trabajos en el sistema = 124/48 = 2,58 trabajos Retraso medio de los trabajos = 38/6 = 6,33 días Utilización = 48/124 = 38,7 % SPT es superior a FCFS en este caso para las cuatro medidas. Sin embargo, si fuéramos a analizar también EDD, descubriríamos que el retraso medio de los trabajos es el más bajo con 5,5 días. SPT es una buena recomendación. La mayor desventaja de SPT es que algunas veces hace esperar a los trabajos de más duración mucho tiempo para ser procesados. PROBLEMA RESUELTO 5.4 Utilice la regla de Johnson para encontrar la secuencia óptima para procesar los trabajos mostrados a través de dos centros de trabajo. Los tiempos en cada centro son en horas. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 231 Trabajo Centro de trabajo 1 Centro de trabajo 2 A B C D E 6 3 18 15 16 12 7 9 14 8 F 10 15 10/04/15 13:16 232 par t E 1 | Dirección De operaciones SOLUCIÓN B A F D C E Los tiempos secuenciales son: 6 12 3 7 Centro de trabajo 1 Centro de trabajo 2 10 15 15 14 16 8 18 9 PROBLEMA RESUELTO 5.5 Ilustre el tiempo de producción y el tiempo de inactividad en los dos centros de trabajo del Problema Resuelto 5.4 construyendo un diagrama situado en el tiempo. SOLUCIÓN 0 3 Centro de B trabajo 1 Centro de trabajo 2 0 3 Tiempo de inactividad Problemas 9 19 34 F A B D A 68 C F E D 10 22 37 B A F E C 51 52 D 61 C 68 76 E Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM • • 5.1. La empresa de excavaciones Ron Satterfield utiliza tanto los diagramas de Gantt de programación como los de carga. a) Hoy, que es el final del día 7, Ron está revisando el diagrama de Gantt que representa estas programaciones: El trabajo 151 fue programado para empezar el día 3 y tardar 6 días. Ahora mismo va un día por delante de la programación. El trabajo 177 fue programado para empezar el día 1 y tardar 4 días. Actualmente va en tiempo. El trabajo 179 fue programado para empezar el día 7 y tardar 2 días. Realmente empezó el día 6 y va según lo planeado. El trabajo 211 fue programado para empezar el día 5 pero la falta de equipo lo retrasó al día 6. Progresa según lo esperado y debería tardar 3 días. El trabajo 215 fue programado para empezar el día 4 y tardar 5 días. Empezó a tiempo, pero desde entonces se ha retrasado 2 días. Dibuje el diagrama de programación de Gantt para las actividades anteriores. b) Ron quiere ahora utilizar el diagrama de carga de Gantt para ver cuánto trabajo está programado en cada uno de M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 232 52 sus tres equipos de trabajo: Able, Baker y Charlie. Cinco trabajos constituyen la carga de trabajo actual para estos tres equipos: el trabajo 250, que requiere 48 horas, y el 275, que necesita 32 horas, para el equipo de trabajo Able; los trabajos 210 y 280, que necesitan 16 y 24 horas respectivamente, para el equipo Baker; y el trabajo 225, que necesita 40 horas, para el equipo Charlie. Prepare el diagrama de carga de Gantt para estas actividades. • • 5.2. First Printing and Copy Center tiene cuatro trabajos más que programar, además de los mostrados en el Ejemplo 3 de este capítulo. El personal de programación de la producción está revisando el diagrama de Gantt al terminar el día 4. El trabajo D fue programado para empezar a principio del día 2 y acabar a mitad del día 9. Por ahora (momento de revisión después del día 4), va 2 días por delante del plan. El trabajo E debería empezar el día 1 y terminar el día 3. Va según lo previsto. El trabajo F tenía que empezar el día 3, pero el mantenimiento obligó a un retraso de 1 día y medio. El trabajo debería tardar ahora 5 días completos. Actualmente va dentro del plazo. 10/04/15 13:17 CAP ÍTU L O 5 El trabajo G va un día por detrás del plan. Empezó a principio del día 2 y necesitará 6 días para completarse. Elabore un diagrama de programación de Gantt para First Printing and Copy Center. • 5.3. La compañía Green Cab tiene un taxi esperando en cada una de las cuatro paradas de taxi de Evanston, Illinois. Cuatro clientes han llamado para solicitar un servicio. Las distancias, en kilómetros, que hay desde los taxis que esperan hasta los clientes figuran en la siguiente tabla. Encuentre la asignación óptima de taxis a los clientes que minimice las distancias de conducción total hasta ellos. CLIENTE UBICACIÓN DEL TAXI A B C D Parada 1 Parada 2 Parada 3 7 5 6 3 4 7 4 6 9 8 5 6 Parada 4 8 6 7 4 Programación a corto plazo 233 • 5.6. A Jamison Day Consultants se les ha encargado la tarea de evaluar un plan de negocio que ha sido dividido en cuatro apartados: marketing, finanzas, operaciones y recursos humanos. Chris, Steve, Juana y Rebecca forman el equipo de evaluación. Cada uno de ellos tiene experiencia en un determinado campo y tiende a terminar ese apartado más rápido. Los tiempos estimados que tarda cada miembro del equipo para cada apartado aparecen resumidos en la tabla de abajo. Información adicional indica que a cada una de estas personas se les paga 60 $ por hora. a)Asigne cada miembro a un apartado diferente de modo que el coste total de Jamison Consultants sea minimizado. b)¿Cuál es el coste total de estas asignaciones? Tiempo que tardan los miembros del equipo para los diferentes apartados (minutos) PX • 5.4. La compañía de pruebas médicas J. C. Howard en Kansas desea asignar un conjunto de trabajos a un conjunto de máquinas. La siguiente tabla proporciona los datos de producción de cada máquina cuando realiza un trabajo específico: MÁQUINA TRABAJO A B C D 1 2 3 7 10 11 9 9 5 8 7 9 10 6 6 4 9 11 5 8 Marketing FINANZAS OPERACIONES RH Chris Steve Juana 80 20 40 120 115 100 125 145 85 140 160 45 Rebecca 65 35 25 75 CASO FÁBRICA 1 2 3 4 C53 C81 D5 0,10 $ 0,05 0,32 0,12 $ 0,06 0,40 0,13 $ 0,04 0,31 0,11 $ 0,08 0,30 D44 0,17 0,14 0,19 0,15 PX EQUIPO A B C D E 1 2 3 4 14 20 10 8 7 7 3 12 3 12 4 7 7 6 5 12 27 30 21 21 5 13 25 24 26 8 Dana Fisher/AP Wide World Photos • 5.5. Johnny Ho Manufacturing Company, de Columbus (Ohio), está sacando al mercado cuatro nuevos componentes electrónicos. Cada una de las cuatro fábricas de Ho tiene capacidad para añadir un producto más a su línea actual de componentes electrónicos. Los costes de fabricación por unidad para producir los diferentes componentes en las cuatro fábricas aparecen en la tabla de abajo. ¿Cómo debería asignar Ho los nuevos productos a las fábricas para minimizar los costes de fabricación? COMPONENTE ELECTRÓNICO PX • • 5.7. El Departamento de Policía de Baton Rouge tiene cinco equipos de detectives disponibles para asignar a cinco casos criminales abiertos. El jefe de los detectives, José Noguera, desea asignar los equipos de modo que el tiempo total para cerrar los casos se minimice. El número medio de días, basándose en trabajos anteriores, que cada equipo necesitará para cerrar cada caso es el siguiente: a)Determine la asignación de trabajos a las máquinas que maximizará la producción total. b)¿Cuál es la producción total de sus asignaciones? PX M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 233 | 10/04/15 13:17 234 par t E 1 | Dirección de operaciones Cada equipo se compone de diferentes tipos de especialistas, y mientras que un equipo puede ser muy eficaz en ciertos tipos de casos, puede resultar casi inútil en otros. a)Resuelva el problema utilizando el método de asignación. b)Asigne los equipos a los casos expuestos arriba, pero con la restricción de que el equipo 5 no puede trabajar en el caso E debido a un conflicto. PX • 5.8. El Tigers Sports Club tiene que seleccionar cuatro equipos dobles mixtos diferentes para participar en un torneo de ping-pong entre clubes. La preselección resulta en la elección de un grupo de cuatro hombres (Raúl, Jack, Gray y Ajay) y cuatro mujeres (Barbara, Dona, Stella y Jackie). Ahora, la tarea que queda por delante es la de emparejar a estos hombres y mujeres de la mejor manera. La tabla de abajo muestra una matriz que ha sido diseñada para este propósito, indicando cómo cada uno de los hombres complementa con el juego de cada una de las mujeres. Una puntuación más alta indica un grado más alto de compatibilidad en los juegos de las dos personas pertinentes. Encuentre la mejores parejas. Matriz de compatibilidad en el juego TRABAJO FECHA DE ENTREGA DURACIÓN (DÍAS) A B C D 313 312 325 314 8 16 40 5 E 314 3 ¿En qué secuencia deberían ordenarse los trabajos conforme a las siguientes reglas de decisión: (a) FCFS, (b) EDD, (c) SPT y (d) LPT? Todas las fechas están especificadas como días del calendario de planificación de la fabricación. Suponga que todos los trabajos llegan el día 275. ¿Qué decisión es la mejor y por qué? PX • 5.11. Los cinco siguientes trabajos de revisión general están esperando a ser realizados en Avianic’s Engine Repair Inc. Estos trabajos fueron registrados según llegaban. Todas las fechas están especificadas como días del calendario de planificación. Suponga que todos los trabajos llegaron el día 180; la fecha de hoy es la del día 200. Barbara Dona Stella Jackie TRABAJO FECHA DE ENTREGA TIEMPO RESTANTE (DÍAS) Raul 30 20 10 40 Jack 70 10 60 70 Gray 40 20 50 40 Ajay 60 70 30 90 103 205 309 412 214 223 217 219 10 7 11 5 517 217 15 PX • • • 5.9. Daniel Glaser, director del departamento de negocio del San Antonio College, necesita asignar profesores para las clases del próximo semestre. Como criterio para juzgar quién debería impartir cada asignatura, el profesor Glaser revisa las evaluaciones docentes (realizadas por los alumnos) de los dos últimos años. Puesto que cada uno de los cuatro profesores impartió cada uno de las cuatro asignaturas en algún momento u otro de los dos últimos años, Glaser puede asignar una puntuación para cada profesor en cada asignatura. Estas puntuaciones aparecen en la siguiente tabla. a)Halle la asignación de profesores a las asignaturas para lograr la máxima puntuación en la evaluación del profesorado. b)Asigne los profesores a las asignaturas con la restricción de que el profesor Fischer no puede impartir Estadística. PX CURSO ESTADÍSTICA DIRECCIÓN FINANZAS ECONOMÍA W. W. Fisher D. Golhar Z. Hug 90 70 85 65 60 40 95 80 80 40 75 60 N. K. Rustagi 55 80 65 55 PROFESOR • • 5.10. Los siguientes trabajos están esperando para ser procesados en el mismo centro de mecanizado. Los trabajos se registran según llegan: M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 234 Utilizando la regla de programación del índice crítico, ¿en qué secuencia deberían ser procesados los trabajos? PX • • 5.12. Una empresa maderera de Alabama tiene cuatro trabajos pendientes, como se muestra en la siguiente tabla. Hoy es el día 205 en la programación del taller. TRABAJO FECHA DE ENTREGA TIEMPO RESTANTE (DÍAS) A B C 212 209 208 6 3 3 D 210 8 PX ¿En qué secuencia deberían ser ordenados los trabajos según las siguientes reglas de decisión?: a) FCFS b) SPT c) LPT d) EDD e) Índice crítico ¿Cuál es la mejor y por qué? ¿Cuál supone el mínimo retraso? • • 5.13. Los siguientes trabajos están esperando a ser procesados en el centro de mecanizado de Rick Solano. El centro de mecanizado de Rick Solano tiene una acumulación de trabajos pendientes (backlog) relativamente grande y establece una programación nueva cada dos semanas, lo que no altera 10/04/15 13:17 | CAP ÍTU L O 5 programaciones anteriores. Abajo figuran los trabajos recibidos durantes las dos semanas previas. Están listos para ser programados hoy, que es el día 241 (el día 241 es laborable). Los nombres de los trabajos hacen referencia a los nombres de los clientes y a los números de contrato. FECHA DE LLEGADA DEL TRABAJO DÍAS DE PRODUCCIÓN NECESARIOS FECHA DE ENTREGA SOLICITADA BR-02 CX-01 DE-06 RG-05 228 225 230 235 15 25 35 40 300 270 320 360 SY-11 231 30 310 TRABAJO a)Complete la siguiente tabla (muestre los cálculos que hay detrás). b)¿Qué regla de asignación tiene el mejor resultado para el tiempo de flujo? c)¿Qué regla de asignación tienen los trabajos para la utilización? d)¿Qué regla de asignación tienen los trabajos para el retraso? e)¿Qué regla de asignación elegiría usted? Respalde su decisión. REGLA DE ASIGNACIÓN SECUENCIA TIEMPO NÚMERO RETRASO DE DE UTILIZACIÓN MEDIO DE MEDIO TRABAJOS FLUJO TRABAJOS Programación a corto plazo 235 • • 5.15. A Sunny Park Tailors les han pedido hacer tres tipos diferentes de trajes de boda para distintos clientes. La siguiente tabla señala el tiempo en horas que lleva (1) cortar y coser y (2) entregar cada uno de los trajes. ¿Qué programa termina antes: el de atender por orden de llegada (123) o una programación que use la regla de Johnson? Tiempo que tardan la diferentes actividades (horas) TRAJE CORTAR Y COSER ENTREGAR 1 2 4 7 2 7 3 6 5 PX • • 5.16. Los siguientes trabajos están a la espera de ser procesados en el centro de mecanizado de Jeremy LaMontagne. Hoy es el día 250. TRABAJO FECHA DE LLEGADA DEL TRABAJO DÍAS DE PRODUCCIÓN NECESARIOS FECHA DE ENTREGA SOLICITADA 1 2 3 4 215 220 225 240 30 20 40 50 260 290 300 320 5 250 20 340 Utilizando la regla de programación del índice crítico, ¿en qué orden deberían ser procesados los trabajos? PX • • • • 5.17. El siguiente grupo de siete trabajos va a ser procesado en dos centros de trabajo de la imprenta de George Heinrich. La secuencia es primero imprimir y luego encuadernar. El tiempo de proceso en cada uno de los centros de trabajo se muestra en la siguiente tabla: EDD SPT LPT FCFS PX • • 5.14. Los siguientes trabajos están esperando a ser procesados en el centro de mecanizado de Julie Morel: TRABAJO FECHA DE LLEGADA DEL TRABAJO DÍAS DE PRODUCCIÓN NECESARIOS FECHA DE ENTREGA SOLICITADA A B C D 110 120 122 125 20 30 10 16 180 200 175 230 E 130 18 210 ¿En qué secuencia deberían ser ordenados los trabajos según las siguientes reglas: (a) FCFS, (b) EDD, (c) SPT y (d) LPT? Todas las fechas se dan según días de calendario de taller. Hoy es el día 130 en el calendario de planificación, y ninguno de los trabajos ha sido comenzado o programado. ¿Qué regla es la mejor? PX M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 235 TRABAJO IMPRESIÓN (HORAS) ENCUADERNACIÓN (HORAS) T U V W X Y 15 7 4 7 10 4 3 9 10 6 9 5 Z 7 8 a)¿Cuál es la secuencia óptima de realización de estos trabajos? b)Represente gráficamente la realización de estos trabajos a través de los dos centros. c)¿Cuál es la duración total de esta solución óptima? d)¿Cuál es el tiempo de inactividad en el taller de encuadernación dada la solución óptima? e)¿Cuánto se acortaría el tiempo de inactividad de la máquina de encuadernación si se dividiera el trabajo Z por la mitad? PX 10/04/15 13:17 236 par t E 1 | Dirección De operaciones • • • 5.18. Seis trabajos van a ser procesados mediante una operación en dos etapas. La primera etapa implica lijar y la segunda, pintar. Los tiempos de proceso son los siguientes: traBaJO etaPa 1 (HOraS) etaPa 2 (HOraS) A B C D E 10 7 5 3 2 5 4 7 8 6 F 4 3 DÍa LUn. Mar. Mie. JUe. Vie. SaB. DOM. 3 4 4 5 6 7 4 Plantilla necesaria Determine la secuencia que minimice el tiempo total de finalización de estos trabajos. Ilústrela gráficamente. PX • • 5.19. La Barbería Daniel en el aeropuerto de Newark está abierta los siete días de la semana pero tiene una demanda fluctuante. Daniel Ball está interesado en tratar a sus barberos de la mejor manera posible, con un trabajo regular y preferiblemente 5 días laborables con 2 días libres consecutivos. Su análisis de sus necesidades de personal dio lugar al siguiente plan. Programe al personal de Daniel con el mínimo número de barberos. DÍa Barberos necesarios • • 5.20. Dada la siguiente demanda de camareros y camareras en el S. Ghosh Bar and Grill, calcule la mínima plantilla necesaria con una política de dos días libres consecutivos. LUn. Mar. Mie. JUe. Vie. SaB. DOM. 6 5 5 5 6 4 3 • • 5.21. Lifang Wu posee un taller mecánico automatizado que fabrica piezas de automóvil de precisión. Acaba de recopilar un informe input-output (de entradas y salidas) para el centro de fresado. Complete este informe y analice los resultados. Informe input-output PeriODO 1 2 3 4 Input planeado Input real Desviación Output planeado Output real Desviación 80 85 80 85 100 85 100 85 90 85 90 85 90 80 90 80 tOtaL Trabajos pendientes (backlog): 30 Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales: 5.22-5.27. CASOS DE ESTUDIO ★ Old Oregon Wood Store En 2012, George Wright inició la actividad de Old Oregon Wood Store para fabricar las mesas Old Oregon. Cada mesa se construye cuidadosamente a mano usando roble de la más alta calidad. Las mesas Old Oregon pueden soportar más de 225 kilos, y desde el comienzo de Old Oregon Wood Store ninguna mesa ha sido devuelta por fabricación defectuosa o problemas estructurales. Además de ser robusta, cada mesa se termina a la perfección utilizando un barniz de uretano que George ha desarrollado en sus más de 20 años de trabajo con acabados de madera. El proceso de fabricación consiste en cuatro pasos: preparación, montaje, acabado y embalaje. Cada paso es realizado por una persona. Además de supervisar todo el proceso, George se encarga de hacer la etapa de acabado. Tom Surowski lleva a cabo la operación de preparación, que M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 236 implica cortar y dar forma a las piezas básicas de las mesas. Leon Davis se encarga del montaje, y Cathy Stark lleva a cabo el embalaje. Aunque cada persona solamente es responsable de una operación en el proceso de fabricación, todas pueden realizar cualquiera de ellas. Es norma de George que ocasionalmente cada una de ellas deba terminar varias mesas por sí sola, sin ninguna ayuda o asistencia. Existe una pequeña competición para ver quién puede terminar una mesa completa en la menor cantidad de tiempo. George lleva la media de los tiempos de acabado totales e intermedios. Los datos se muestran en la Figura 5.7. Cathy tarda más que los otros empleados en construir una mesa Old Oregon. Además de ser más lenta que los otros empleados, Cathy también está descontenta con su responsabilidad actual de embalar, que le deja la mayor parte del 10/04/15 13:17 Cap Í t U L O 5 día desocupada. Su primera preferencia es el acabado y su segunda preferencia, la preparación. Además de ocuparse de la calidad, George también es responsable de los costes y la eficiencia. Cuando uno de los empleados falla un día, esto ocasiona graves problemas de programación. En algunos casos, George asigna a otro empleado horas extra para terminar el trabajo necesario. Otras veces, George simplemente espera a que el empleado vuelva al trabajo para completar su operación en el proceso de fabricación. Ambas soluciones causan problemas. Las Preparación 100 Montaje 160 Acabado 250 | programación a corto plazo 237 horas extra son caras, y la espera provoca retrasos y algunas veces detiene todo el proceso de fabricación. Para superar algunos de estos problemas se contrató a Randy Lane. Las principales funciones de Randy son realizar trabajos diversos y echar una mano si uno de los empleados está ausente. George ha dado a Randy formación en todas las fases del proceso de fabricación, y está satisfecho con la velocidad a la que Randy ha aprendido a montar completamente las mesas Old Oregon. En la Figura 5.8 se ofrecen las medias de los tiempos de acabado totales e intermedios de Randy. Embalaje 275 Figura 5.7 Tiempo de fabricación en minutos (Tom) Preparación 80 Montaje 160 Acabado 220 Embalaje 230 (George) Preparación 110 Montaje 200 Acabado 280 Embalaje 290 (Leon) Preparación 120 Montaje 190 Acabado 290 Embalaje 315 (Cathy) Preparación 110 Montaje 190 Acabado 290 Cuestiones para el debate 1. 2. ¿Cuál es la manera más rápida de fabricar las mesas Old Oregon utilizando la plantilla original? ¿Cuántas podrían fabricarse al día? ¿Cambiarían las tasas y cantidades de producción de manera significativa si George permitiese a Randy llevar a cabo una de las cuatro funciones y convirtiese a una de los miembros de la plantilla original en persona de apoyo? Embalaje 3. 4. 300 M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 237 Tiempos de finalización de Randy en minutos ¿Cuál es el tiempo más rápido para fabricar una mesa con la plantilla original si Cathy se cambia al trabajo de preparación o al de acabado? Quienquiera que lleve a cabo la función de embalaje está seriamente infrautilizado. ¿Puede usted encontrar una forma mejor de utilizar a las cuatro o cinco personas del equipo que ya sea dando a cada una un solo trabajo o permitiendo a cada una fabricar una mesa entera? ¿Cuántas mesas se podrían fabricar al día con este plan? ★ De los Eagles a los Magic: transformando el Amway Center El gigantesco Amway Center de 81.000 m2 en Orlando, Florida, es un centro deportivo de vanguardia. Además de ser la sede del equipo de baloncesto Orlando Magic, es un estadio flexible diseñado para albergar una gran variedad de espectáculos. La instalación se utiliza para todo, desde un concierto de los Eagles o Britney Spears hasta convenciones y partidos de hockey sobre hielo y fútbol americano, así como para los Figura 5.8 Caso de estudio en vídeo 41 partidos en casa de la temporada regular que juega su principal inquilino: el Orlando Magic de la NBA. El edificio es un diseño con certificación LEED (Liderazgo en Energía y Diseño Medioambiental), sostenible, respetuoso con el medio ambiente, y con una tecnología inigualable. Repartidas por el edificio hay más de 1.000 pantallas digitales, lo último en tecnología de comunicación y 10/04/15 13:17 238 par t E 1 | Dirección De operaciones la pantalla de vídeo de alta definición más alta en un estadio de la NBA. Para utilizar plenamente este complejo de casi 500 millones de dólares, las modificaciones necesarias para pasar de un evento al siguiente deben hacerse rápidamente: a menudo, en cuestión de horas. No es una opción dejar la instalación sin usar por retrasos en la modificación. Las modificaciones bien hechas ayudan a maximizar los ingresos del recinto y a minimizar al mismo tiempo los gastos. Las modificaciones rápidas y eficientes son cruciales. Como en cualquier otro proceso, una transformación puede ser analizada y separada en sus actividades constitutivas, cada una de ellas con sus propias necesidades de recursos humanos y de capital. El director de operaciones tiene que determinar cuándo hacer la modificación, cómo formar y programar al equipo humano, y qué herramientas y bienes de equipo son necesarios, así como los pasos específicos requeridos para desmontar el evento actual y preparar el siguiente. Además TABLA 5.3 de intentar conservar un equipo humano estable y mantener el control en medio del ritmo frenético de una transformación, los directores dividen la mano de obra en equipos capacitados para múltiples tareas, cada uno de ellos trabajando con su propia y distintiva camiseta de color. En el Amway Center, Charlie Leone es quien hace esto realidad. Charlie es el director de operaciones y, como tal, sabe que cualquier transformación está llena de complicaciones y riesgos. Los conciertos añaden un riesgo especial porque cada uno de ellos tiene su propia idiosincrasia, y el ataque de nervios por el concierto los Eagles será único. Charlie y sus equipos deben anticiparse y eliminar cualquier potencial problema. El problema inmediato de Charlie es hacer un plan para transformar el lugar del concierto de los Eagles en un campo de baloncesto de la NBA. Las actividades y sus duraciones están definidas y se muestran en la Tabla 5.3. TAREAS PARA LA TRANSFORMACIÓN DEL ESCENARIO DE UN CONCIERTO EN EL ESCENARIO DE UN PARTIDO DE BALONCESTO Tamaño del equipo humano disponible = 16, incluyendo dos conductores de carretillas elevadoras DURACIÓN ASIGNADA 3 a 4 horas 45 minutos 15 minutos 2,5 horas 2,5 horas TAREAS 11:20 PM El equipo de la actuación comienza a desmontar el escenario y equipamiento del concierto 11:20 PM Equipo de limpieza de la pista Sacar los carritos para las sillas del almacén Recoger todas las sillas de la pista, cargar los carritos empezando por el extremo sur, trabajando hacia el norte Mover los carritos con las sillas al almacenamiento norte y apilarlos a medida que se llenan 11:50 PM (o tan pronto como la zona por detrás de las vallas esté despejada) Instalar asientos replegables de baloncesto en el extremo norte Desmontar las vallas anteriores al escenario del concierto Colocar las vallas en los carritos y llevarlas al almacén 12:05 AM Equipo de la pista de baloncesto Colocar en el suelo 15 carros de piso de baloncesto en la pista Marcar el suelo del campo para una correcta colocación del piso de baloncesto Colocar el piso de baloncesto por partes Montar/juntar moquetas del piso sobre el hormigón Colocar las redes de baloncesto Instalar las mesas de anotación Instalar tarimas para todos los asientos de la cancha Instalar mesas de 2,43 metros en el lado este de la pista Equipo de la unidad de asientos Empieza al mismo tiempo que el equipo de la pista de baloncesto Instalar asientos replegables de baloncesto en el extremo norte EQUIPO Y TIEMPO REQUERIDO Responsabilidad del concierto 10 a 15 minutos 16 a 30 minutos (incluye un operario para la carretilla elevadora) 6 a 15 minutos 8 8 (incluye dos operarios para las carretillas elevadoras) Instalar asientos replegables de baloncesto en el extremo sur (Solo puede hacerse después de que se haya retirado el escenario y equipamiento del concierto) (Continúa) M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 238 10/04/15 13:17 Cap Í t U L O 5 TABLA 5.3 2 horas 45 minutos 15 minutos 2. TAREAS Haga un diagrama de Gantt que ayude a Charlie a organizar su equipo para realizar la transformación de concierto a baloncesto. Nota: No incluya el desmontaje del escenario y equipamiento del concierto, ya que esto es responsabilidad del equipo del concierto. ¿A qué hora estará lista la pista? ★ Programando en Hard Rock Cafe Tanto si se trata de programar los horarios de las enfermeras de la Clínica Mayo, los pilotos de Southwest Airlines, las aulas de la UCLA o los camareros del Hard Rock Cafe, es evidente que una buena programación es importante. Las buenas programaciones utilizan los recursos de una organización (1) más eficazmente, sirviendo a los clientes sin demora y (2) más eficientemente, reduciendo los costes. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 239 239 EQUIPO Y TIEMPO REQUERIDO Instalar gradas para los asientos de superestrellas Equipo de panel de mandos Empieza después de que el equipo 4 de la unidad de asientos haya terminado Instalar el panel de mandos en el extremo sur Llevar escaleras al almacén Equipo de sillas Empieza después de que el equipo de la unidad 12 de asientos haya terminado Sacar carritos de sillas del almacén Poner los carritos de sillas en el suelo Colocar las sillas detrás de las canastas, la pista y las mesas de anotación Limpiar, barrer y colocar los carritos en orden Actividades de fin de turno Empieza cuando termina el equipo 12 de sillas Ejecutar los puntos de la lista de control Asegurarse de que escalones, escaleras y vallas están en su sitio y bien sujetos Cerciorarse de que todos los asientos están en posición vertical y cerrados Informar sobre cualquier asiento o reposabrazos deteriorado que necesite reparación Verificar el número exacto de sillas detrás de las canastas, la pista y las mesas de anotación Salida Empieza después de las actividades de fin de turno 16 Comprobar la siguiente fecha y hora de transformación e informar al equipo. Empieza después de que se active el final del turno Informar de cualquier daño o lesión Fichar la salida de todos los empleados antes de marcharse 8:00 AM La pista está lista para el entrenamiento de los Magic Cuestiones para el debate* 1. programación a corto plazo Continuación DURACIÓN ASIGNADA 2 horas | 3. ¿Tiene Charlie plantilla de más o una escasez de personal? Si es así, ¿de cuántas personas? *Puede que desee ver el vídeo que acompaña a este caso antes de contestar estas preguntas. Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Texas Lutheran University) y Beverly Amer (Northern Arizona University). Caso de estudio en vídeo El Hard Rock Cafe en los Estudios Universal, Orlando, es el restaurante más grande del mundo, con 1.100 asientos en dos plantas principales. Con una rotación típica de empleados en el sector de los restaurantes de entre el 80 y el 100 % anual, el director general de Hard Rock, Ken Hoffman, se toma muy en serio la programación. Hoffman quiere que sus 160 camareros sean eficaces, pero también quiere tratarlos de manera 10/04/15 13:17 240 par t E 1 | Dirección de operaciones justa. Esto lo ha conseguido con un software de programación y una flexibilidad que ha aumentado la productividad al mismo tiempo que contribuido a que la rotación de empleados sea la mitad que la media del sector. Su objetivo es encontrar un adecuado equilibrio que dé a sus empleados turnos de trabajo diarios económicamente productivos, al mismo tiempo de fijar una programación lo suficientemente ajustada como para que no haya exceso de personal entre la comida y la cena. La programación semanal comienza con una previsión de ventas. «Primero, examinamos las ventas del año pasado en el café para el mismo día de la semana», dice Hoffman. «Luego ajustamos nuestra previsión a este año basándonos en una variedad de factores observados con detenimiento. Por ejemplo, llamamos a la Oficina de Convenciones de Orlando cada semana para ver qué grandes grupos acudirán a la ciudad. Luego enviamos a dos investigadores a verificar la ocupación en los hoteles cercanos. Examinamos detalladamente los conciertos que están programados en el Hard Rock Live, la sala de conciertos con 3.000 asientos de al lado del restaurante. A partir de la previsión, calculamos cuántas personas necesitamos tener de servicio cada día en la cocina, en el bar, como recepcionistas y para el servicio de las mesas». Una vez que Hard Rock determina la cantidad de personal que necesita, los empleados entregan impresos de solicitud que se introducen en el modelo matemático de programación lineal del software. A los individuos se les asigna un orden de prioridad del 1 al 9, basándose en su antigüedad y en su posibilidad para ocupar las vacantes de cada día. Las programaciones son luego expuestas por día y puesto de trabajo. Se permite a los empleados hacer cambios entre ellos. Estos entienden el valor de cada turno y puesto concreto. A los empleados del Hard Rock les gusta el sistema, así como al director general, ya que las ventas por hora de trabajo están aumentando y la rotación de los empleados está disminuyendo. Cuestiones para el debate* 1. Enumere y justifique varios factores que Hoffman podría utilizar para realizar la previsión de las ventas semanales. 2. ¿Qué se puede hacer para disminuir la rotación en los grandes restaurantes? 3. ¿Por qué es importante la antigüedad en la programación de los empleados? 4. ¿Cómo afecta la programación a la productividad? *Puede que desee ver el vídeo que acompaña a este caso antes de contestar estas preguntas. • Caso adicional de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver este caso de estudio gratuito: Payroll Planning, Inc.: Describe el establecimiento de una programación para manejar la contabilidad de docenas de empresas clientes. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 240 10/04/15 13:17 5 Sección Material de repaso LA IMPORTANCIA DE LA PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO La importancia estratégica de la programación es clara. (pp. 202-203) Revisión rápida Capítulo 5 Revisión rápida MyOMLab programación eficaz significa un movimiento más rápido de los bienes y servicios a través de una instalación. Esto significa un mayor uso de los activos y, por tanto, una mayor capacidad por dólar invertido, lo que se traduce en menores costes. ■ U na ■ C apacidad adicional, capacidad de proceso más rápida, y la flexibilidad asociada significan un mejor servicio al cliente a través de una entrega más rápida. ■ Una buena programación contribuye a compromisos realistas y, por tanto, a una entrega fiable. CUESTIONES RELACIONADAS CON LA PROGRAMACIÓN (pp. 203-206) El objetivo de la programación es asignar y priorizar la demanda (generada bien por previsiones o por pedidos de clientes) a las instalaciones disponibles. ■ P rogramación hacia adelante Inicia la programación tan pronto como se conocen los requerimientos del trabajo. VÍDEO 5.1 De los Eagles a los Magic: Transformando el Amway Center ■ P rogramación hacia atrás Comienza con la fecha de entrega, programando primero la última operación y luego el resto de etapas del trabajo en orden inverso. ■ C arga La asignación de trabajos a centros de trabajo o de proceso. Los cuatro criterios de programación son (1) minimizar el tiempo de finalización, (2) maximizar la utilización, (3) minimizar el inventario de trabajos en curso (WIP) y (4) minimizar el tiempo de espera del cliente. PROGRAMACIÓN DE INSTALACIONES ORIENTADAS A PROCESO (p. 206) Una instalación orientada al proceso es un sistema de que produce bajos volúmenes de una gran variedad de productos que se encuentra comúnmente en manufacturas y servicios. También se conoce como instalación intermitente o taller. CARGA DE TRABAJOS ■ C ontrol (pp. 206-213) input-output Una técnica que permite al personal de operaciones gestionar los flujos de trabajo en la instalación haciendo un seguimiento del trabajo añadido a un centro de trabajo y de su trabajo completado. ■ T arjetas ConWIP Tarjetas que controlan la cantidad de trabajo en un centro de trabajo, ayudando al control input-output. ConWIP es un acrónimo de trabajo en curso constante. Una tarjeta ConWIP viaja con un trabajo (o lote) a través del centro de trabajo. Cuando se termina el trabajo, se retira la tarjeta y se vuelve a la estación de trabajo inicial, autorizando la entrada de un nuevo lote en el centro de trabajo. Problemas: 5.1-5.9, 5.21 Horario de la Oficina Virtual para Problema Resuelto: 5.1 ■ Diagramas de Gantt Diagramas de planificación usados para programar recursos y asignar duraciones y fechas. El diagrama de carga de Gantt muestra los tiempos de carga e inactividad de diferentes departamentos, máquinas o instalaciones. Muestra las cargas de trabajo relativas en el sistema para que el directivo sepa qué ajustes son los apropiados. El diagrama de programación de Gantt se utiliza para realizar el seguimiento de los trabajos en curso (y también se usa para la programación de proyectos). Indica qué trabajos están programados y cuáles cumplen el programa o retrasados respecto a lo programado. ■ M étodo de asignación Una clase especial de modelos de programación lineal que implican asignar tareas o trabajos a recursos. En los problemas de asignación, solo un trabajo (o trabajador) es asignado a una máquina (o proyecto). El método de asignación implica sumar y restar los números apropiados en la tabla para encontrar el coste de oportunidad más bajo para cada asignación. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 241 10/04/15 13:17 Revisión rápida 5 Capítulo 5 Revisión rápida continuación Sección Material de repaso MyOMLab SECUENCIACIÓN DE TRABAJOS ■ Secuenciación Problemas: 5.10-5.18 (p. 213-220) Determinación del orden en que los trabajos deben hacerse en cada centro de trabajo. ■ Reglas de prioridad Reglas usadas para determinar la secuencia de trabajos en instalaciones orientadas a proceso. ■ «Primero que llega, primero que se atiende» (FCFS) completan en el orden de llegada. Los trabajos se ■ Tiempo de proceso más corto (SPT) Los trabajos con los tiempos de proceso más cortos se asignan primero. ■ Fecha de entrega más temprana temprana se ejecutan primero. Horario de la Oficina Virtual para Problemas Resueltos: 5.2-5.5 MODELO ACTIVO 5.1 Los trabajos con fecha de entrega más ■ Tiempo de proceso más largo (LPT) Los trabajos con el tiempo de proceso más largo se completan primero. Tiempo medio de finalización % a Utilización % Suma de los tiempos de flujo Número de trabajos Tiempo de realización total (de proceso) Suma de los tiempos de flujo Suma de los tiempos de flujo Número medio % de trabajos en el sistema Tiempo de realización total (de proceso) a Retraso medio de los trabajos % Total días de retraso Número de trabajos a SPT es la mejor técnica para minimizar el flujo de trabajo y el número medio de trabajos en ela sistema. FCFS rinde en torno a la media en la mayor parte de los criterios, y parece justa a los clientes. EDD minimiza el retraso máximo. ■ T iempo de flujo El tiempo que cada trabajo pasa esperando más el tiempo que tarda en ser procesado. ■ Í ndice crítico (IC) Una regla de secuenciación consistente en un índice que se calcula dividiendo el tiempo que resta hasta la fecha de entrega solicitada por el tiempo de trabajo restante: IC % Tiempo restante para entregar Días de trabajo restantes % Fecha de entrega.Fecha de hoy Tiempo de trabajo restante Al contrario que las reglas de prioridad, el ratio crítico es dinámico y se a fácilmente. . Tiende a dar mejores resultados que FCFS, SPT, EDD o actualiza LPT en el criterio de retraso medio de los trabajos. ■ Regla de Johnson Un método que minimiza el tiempo de proceso resultante de secuenciar un grupo de trabajos a través de dos centros de trabajo, al mismo tiempo que minimiza el tiempo de inactividad total en los centros de trabajo. Los sistemas de programación basados en reglas tienen las siguientes limitaciones: (1) La programación es dinámica, (2) las reglas tienen en cuenta lo que ocurre antes o después en el proceso de producción y (3) las reglas no miran más allá de las fechas de entrega solicitadas. PROGRAMACIÓN A CAPACIDAD FINITA (FCS) ■ Programación de capacidad finita (FCS) Programación a corto plazo informatizada que supera las desventajas de los sistemas basados en reglas, al ofrecer al usuario programador cálculos y gráficos interactivos. (p. 220-221) M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 242 10/04/15 13:17 5 continuación Sección Material de repaso MyOMLab PROGRAMACIÓN EN SERVICIOS La programación cíclica es adecuada en los servicios donde las necesidades de personal son, a menudo, variables. El objetivo se centra en desarrollar programas de horarios con el mínimo número de trabajadores. En estos casos, cada empleado es asignado a un turno y tiene establecido su tiempo libre. VÍDEO 5.2 (p. 221-226) Revisión rápida Capítulo 5 Revisión rápida Programación en Hard Rock Cafe Problemas: 5.19-5.20 Autoevaluación ■ A ntes de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo. OA1.¿Cuál de las siguientes decisiones cubre el periodo de tiempo más largo? a)Programación a corto plazo. b)Planificación de la capacidad. c)Planificación agregada. d)Un plan maestro. OA2.Una ayuda visual utilizada en la carga y programación de trabajos es un: a)Diagrama de Gantt. a)Fichero de planificación. a)Cuello de botella. a)Matriz de programación de carga. a)Diagrama de nivel de materiales. OA3.El método de asignación implica sumar y restar los números apropiados en la tabla para encontrar el _______ más bajo para cada asignación. a)Beneficio. b)Número de pasos. c)Número de asignaciones. d)Rango por fila. e)Coste de oportunidad. OA4.Las reglas de prioridad más populares son: a)FCFS. b)EDD. c)SPT. d) Todas las anteriores. OA5.El trabajo que debería ser programado el último al usar la regla de Johnson es el trabajo con el: a) Tiempo de procesto total más largo en ambas máquinas. b)Tiempo de proceso total más corto en ambas máquinas. c)Tiempo de actividad más largo si está en la primera máquina. d)Tiempo de actividad más largo si está en la segunda máquina. e)Tiempo de actividad más corto si está en la segunda máquina. OA6.¿Cuál es la programación a corto plazo informatizada que supera la desventaja de sistemas basados en reglas ofreciendo al programador cálculos y gráficos interactivos? a)LPT. b)FCS. c)CSS. d)FCFS. e)GIC. OA7.La programación cíclica se usa para programar: a)Trabajos. b)Máquinas. c)Envíos. d)Empleados. Respuestas: OA1. b; OA2. a; OA3. e; OA4. d; OA5. e; OA6. b; OA7. d. M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 243 10/04/15 13:17 M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 244 10/04/15 13:17 ✶ 6 RESUMEN DEL CAPÍTULO PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Toyota Motor Corporation ✶ Sistema de Producción de Toyota ✶ Justo a tiempo, Sistema (TPS) 264 de Producción de Toyota y Producción Ajustada 248 ✶ Producción Ajustada 266 ✶ Justo a tiempo (JIT) 252 ✶ Producción Ajustada en servicios 268 10 Decisiones estratégicas • • • • • • • DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias de layout Recursos humanos Dirección de la cadena de suministros ✶ C A P Í T U L O Sistemas JIT, TPS y de Producción Ajustada ✶ • Gestión del inventario Demanda independiente (Cap. 2) Demanda dependiente (Cap. 4) ■ Sistemas JIT, TPS y de Producción Ajustada (Cap. 6) • Programación • Mantenimiento ■ ■ 245 M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 245 10/04/15 13:20 C A P Í T U L O 6 La Producción Ajustada proporciona una ventaja competitiva a Toyota Motor Corporation PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Toyota Motor Corporation C on unos ingresos de 220.000 millones de dólares por las ventas anuales de más de 9 millones de vehículos y camiones, Toyota Motor Corporation es el mayor fabricante de vehículos del mundo. Dos técnicas, Justo a tiempo (JIT) y el Sistema de Producción de Toyota (TPS), han sido fundamentales para el crecimiento experimentado tras la Segunda Guerra Mundial. Toyota, con una amplia gama de vehículos, compite cara a cara con empresas de éxito establecidas desde hace tiempo en Europa y los EE.UU. Taiichi Ohno, un antiguo Vicepresidente de Toyota, estableció el marco básico para desarrollar los sistemas destinados a mejorar la productividad más analizados del mundo, JIT y TPS. Estos dos conceptos proporcionan gran parte de los fundamentos de la Producción Ajustada: Las líneas ferroviarias traen motores de una planta de Toyota en Alabama y ejes de un proveedor de Arkansas, y distribuyen las camionetas terminadas. JIT es una filosofía de resolución continua de problemas. En la práctica, JIT significa hacer solamente lo que se necesita, cuando se necesita. JIT proporciona un excelente vehículo para encontrar y eliminar los problemas, ya que estos son fáciles de encontrar en un sistema sin holguras. Cuando se elimina el exceso de inventario, los problemas de calidad, diseño, programación y proveedores serán evidentes de forma inmediata, al igual que el exceso de producción. Las Tundras van desde el complejo principal de montaje hasta la pista de pruebas o el área de estacionamiento desde donde se envían por camión o ferrocarril. Toyota Logistics Services coordina el envío de las Tundras terminados por camión o ferrocarril. 6 1 Las camionetas terminadas salen de aquí. 2 5 Complejo principal de montaje Aquí se fabrican los Tundras. 4 Terreno disponible para la ampliación de Toyota. 3 11 Los edificios de los proveedores rodean el complejo principal de montaje. 10 9 Entrada de recepción. 8 1 Metalsa Bastidores de camionetas 7 2 Kautex Depósitos de combustible 14 Amplios solares de los proveedores para futuras ampliaciones. 3 Tenneco Automotive Sistemas de escape 7 Avanzar Interior Technologies Asientos y piezas interiores 4 Curtis-Maruyasu America Inc. Tuberías 8 Toyotetsu Texas Piezas estampadas 5 Millenium Steel Service Texas LLC Transformación del acero 9 Futaba Industrial Texas Corp. Piezas estampadas 11 Reyes-Amtex Piezas de interior 6 Green Metals Inc. Reciclaje de chatarra de acero 10 Toyoda-Gosei Texas LLC Piezas de interior/exterior 12 Vutex Inc. 13 Takumi Stamping Texas Inc. Servicios de montaje Piezas estampadas 13 12 14 MetoKote Revestimiento por arco eléctrico 14 proveedores fuera de la planta principal Exterior: Toyota tiene un terreno de 2.000 hectáreas en el que se encuentran las instalaciones de 14 de los 21 proveedores in situ, con líneas ferroviarias adyacentes y cerca de una autopista interestatal. Este terreno cuenta con espacio tanto para la ampliación de Toyota como de sus proveedores y proporciona un entorno perfecto para el sistema Justo a tiempo. 246 M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 246 10/04/15 13:20 Andon Es una pantalla de control que alerta sobre cualquier defecto o problema. Componentes de montaje Colocados en una cabina para facilitar el acceso, en lugar de en los estantes adyacentes a la línea de montaje. Sistema de tirar (pull) Unidades se producen solo cuando se necesita más producción. Kanban Es una señal que indica la producción de lotes pequeños de componentes. Respeto por las personas Se trata a los empleados como trabajadores con conocimientos. Empleados «potenciados» pueden detener la producción, proporcionar ideas, participar en círculos de calidad, etc. Procedimientos de trabajo estándar Procedimientos rigurosos, acordados y documentados para la producción. JIT Las piezas y suministros se entregan cuando se necesitan y en la cantidad precisa. Máquinas mínimas Máquinas patentadas y diseñadas para aplicaciones específicas de Toyota. Programas equilibrados Modelos se mezclan en las líneas de producción para satisfacer los pedidos de los clientes. Kaizen Area Jidoka Controla el rendimiento, llega a conclusiones e incluso detiene la línea, si es necesario. 1 AGC Automotive Americas 3 HERO Assemblers LLP Montajes de vidrio 1 ARK Inc. 2 Gestión y reciclaje de residuos industriales Montaje de neumáticos 4 HERO Logistics LLP Logística Una zona donde las sugerencias de los empleados se prueban y evalúan 5 PPG Industries Inc. 7 Tokai Rika Montajes de vidrio Piezas funcionales 6 Reyes Automotive Group Piezas de interior/exterior Siete proveedores dentro de la planta principal La planta de Toyota en San Antonio tiene cerca de 2 millones de metros cuadrados interiores, ofreciendo instalaciones dentro del edificio de montaje final a 7 de los 21 proveedores in situ y con capacidad para fabricar 200.000 camionetas al año. Pero lo más importante es que la compañía pone en práctica el sistema de producción de Toyota de primera categoría y espera que sus proveedores hagan lo mismo, dondequiera que estén. Bob Daemmrich/CORBIS-NY La filosofía del TPS consiste en el aprendizaje de los empleados y en un esfuerzo continuo para crear y fabricar productos en condiciones ideales. Estas condiciones solo se dan cuando las instalaciones, las máquinas y las personas funcionan conjuntamente, agregando valor y sin generar desperdicios. Los desperdicios socavan la productividad, ya que se desvían recursos por exceso de inventario, por realizar procesos innecesarios y por pobre la calidad. Los aspectos fundamentales del TPS son el respeto a las personas, una amplia capacitación, una formación multidisciplinar, y procedimientos de trabajo estándar por parte de empleados potenciados centrados en la erradicación de los desperdicios. En su planta de San Antonio, la mayor planta de montaje de automóviles de Toyota en los EE.UU., la compañía ha realizado la última implementación de TPS y JIT. Curiosamente, a pesar de su capacidad de producción anual de 200.000 camionetas Tundra, el edificio en sí es uno de los más pequeños del sector. Los automóviles modernos llevan 30.000 piezas, pero en Toyota, los proveedores independientes combinan muchas de estas piezas en subconjuntos. Veintiuno de estos proveedores se encuentran en las instalaciones de San Antonio y transfieren los componentes a la cadena de montaje de acuerdo con el sistema JIT. Las operaciones de este tipo que tienen lugar en la nueva planta de San Antonio son la razón por la que Toyota sigue logrando un rendimiento óptimo en cuanto a calidad y manteniendo el tiempo de montaje más bajo del sector. Los sistemas JIT, TPS y la Producción Ajustada funcionan, y proporcionan una ventaja competitiva a Toyota Motor Corporation. 247 M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 247 10/04/15 13:20 ✶ ✶OBJETIVOS ✶ DE APRENDIZAJE OA1 Definir los sistemas Justo a tiempo, TPS y Producción Ajustada 248 OA2 Definir los siete desperdicios y las 5 S 249 OA3 Describir las asociaciones JIT 253 OA4 Determinar el tiempo de preparación óptimo 257 OA5 Definir kanban 261 OA6 Calcular el número de contenedores (kanbans) 263 OA7 Describir los principios del Sistema de Producción de Toyota 265 OA1 Definir los sistemas Justo a tiempo, TPS y Producción Ajustada Justo a tiempo (JIT) Resolución continua y obligada de problemas a través de un enfoque hacia el rendimiento y la reducción del inventario. Sistema de Producción de Toyota (TPS) Enfocado hacia la mejora continua, el respeto a las personas y los procedimientos de trabajo estándar. Justo a tiempo, Sistema de Producción de Toyota y Producción Ajustada Como se muestra en el Perfil de una empresa global, el sistema de producción de Toyota (TPS) permite la realización de operaciones de clase mundial en Toyota Motor Corporation. En este capítulo, analizamos los sistemas JIT, TPS y Producción Ajustada, como enfoques a la mejora continua que conducen a operaciones de clase mundial. Justo a tiempo (JIT) es una filosofía de resolución continua y obligada de problemas a través de un enfoque hacia el rendimiento y la reducción del inventario. El sistema de producción de Toyota (TPS), con su énfasis en la mejora continua, el respeto a las personas y los procedimientos de trabajo estándar, es especialmente adecuado para las líneas de montaje. La Producción Ajustada proporciona al consumidor exactamente lo que este quiere en el momento en que lo quiere, sin desperdicios, mediante la mejora continua. La Producción Ajustada está dirigida por el flujo de trabajo iniciado por el «tirón o arrastre» ejercido por el pedido del cliente. Cuando se pone en práctica como una estrategia de fabricación integral, los sistemas JIT, TPS y la Producción Ajustada sostienen la ventaja competitiva y tienen como resultado mayores rendimientos totales. Si hay alguna diferencia entre los sistemas JIT, TPS y Producción Ajustada, es que: Producción Ajustada Una forma de eliminar los desperdicios mediante la mejora continua y enfocándose en lo que quiere exactamente el consumidor. JIT hace hincapié en la resolución obligada de los problemas. TPS enfatiza en el aprendizaje y la potenciación de los empleados en el entorno de las líneas de montaje. La Producción Ajustada enfatiza en entender al cliente. Sin embargo, en la práctica, hay poca diferencia, y a menudo los términos se utilizan indistintamente. Las organizaciones líderes utilizan los enfoques y técnicas que tienen sentido para ellas. En este capítulo, utilizamos el término Producción Ajustada para abarcar todos los enfoques y técnicas relacionadas. Independientemente del enfoque y la etiqueta, los directores de operaciones abordan tres cuestiones que son fundamentales para la mejora de las operaciones: eliminación de desperdicios, eliminación de la variabilidad y mejora del rendimiento. Ahora presentaremos estas tres cuestiones y después repasaremos los principales atributos de los sistemas JIT, TPS y Producción Ajustada. Por último, veremos la Producción Ajustada aplicada a los servicios. 248 M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 248 10/04/15 13:20 C a p ÍtU L O 6 | sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa 249 Eliminar los desperdicios Los productores que trabajan con la filosofía de la Producción Ajustada, denominados productores ajustados, buscan la perfección: no quieren piezas defectuosas ni inventario, solo actividades de valor añadido y sin desperdicios. Cualquier actividad que no agregue valor a los ojos del consumidor es un desperdicio. El consumidor define el valor del producto y si no desea pagar por él, es un desperdicio. Taiichi Ohno, conocido por su trabajo en el sistema de producción de Toyota, identificó siete tipos de desperdicios. Estas categorías de desperdicios se han hecho populares en las organizaciones ajustadas y contemplan muchas de las formas en que las organizaciones desperdician o pierden dinero. Los siete desperdicios de Ohno son: Sobreproducción: producir más de lo que pide el consumidor o producirlo antes de tiempo (antes de que se pida) es un desperdicio. El inventario, de cualquier tipo, es normalmente un desperdicio. Esperas: el tiempo inactivo, el almacenamiento y las esperas son desperdicios (no añaden valor). Transporte: el traslado de materiales entre plantas o centros de trabajo y la manipulación del material en más de una ocasión constituyen un desperdicio. Inventario: las materias primas, los trabajos en curso (WIP) o los productos acabados innecesarios, así como un exceso de suministros para las operaciones, no añaden valor y son desperdicios. Movimiento: el movimiento de equipos o personas que no añade valor es un desperdicio. Exceso de proceso: el trabajo realizado en un producto que no añade valor es un desperdicio. Productos defectuosos: las devoluciones, las reclamaciones por garantía, los trabajos de corrección de errores y los desechos son un desperdicio. Desde una perspectiva más amplia, que va más allá de la producción inmediata, se puede sugerir que a menudo otros recursos, como energía, agua y aire, se desperdician, sin que sea necesario. Una producción eficiente y sostenible minimiza las entradas (los factores productivos) y maximiza las salidas (la producción), sin desperdiciar nada. Desde hace más de un siglo, los directivos han ejercido la «organización de la casa» para mantener el lugar de trabajo ordenado, limpio y eficiente, y como manera de reducir los desperdicios. Los directores de operaciones han adornado la «organización de la casa» incluyendo una lista de comprobación, que ahora se conoce como las 5 S1. Los japoneses desarrollaron las 5 S iniciales. Las 5 S no solo son una adecuada lista de comprobación para la Producción Ajustada, sino que también proporcionan un sencillo medio con el que ayudar en el cambio cultural que es necesario a menudo para lograr unas operaciones ajustadas. A continuación, se explican las 5 S: Clasificar/apartar: conserve lo que sea necesario y aparte todo lo demás del área de trabajo; ante la duda, sáquelo. Identifique los artículos que no tienen valor y deshágase de ellos. Al deshacerse de esos artículos se gana espacio y normalmente mejora el flujo de trabajo. Simplificar/ordenar: ordene y utilice herramientas de análisis de métodos (véanse los Capítulos 7 y 10 del volumen Decisiones Estratégicas) para mejorar el flujo de trabajo y reducir los movimientos inútiles. Analice los problemas ergonómicos Los siete desperdicios Sobreproducción Esperas Transporte Inventario Movimiento Exceso de proceso Productos defectuosos OA2 Definir los siete desperdicios y las 5 S Las 5 S Lista de comprobación de la Producción Ajustada: Clasificar Simplificar Limpiar Estandarizar Mantener 1 La denominación 5 S proviene de los vocablos japoneses seiri (clasificar y hacer sitio), seiton (ordenar y configurar), seiso (fregar y limpiar), seiketsu (mantener la salubridad y limpieza de uno mismo y del lugar de trabajo) y shitsuke (autodisciplina y estandarización de estas prácticas). M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 249 10/04/15 13:20 250 par t E 1 | Dirección de las operaciones a corto y a largo plazo. Etiquete y haga visible para una fácil utilización solo lo que necesite en el área de trabajo más próxima. (Para ver ejemplos de dispositivos visuales, véase el Capítulo 10, Figura 10.8 del volumen Decisiones Estratégicas). Limpiar/barrer: limpie a diario; suprima todo tipo de suciedad, contaminación y desorden en la zona de trabajo. Estandarizar: elimine las variaciones del proceso desarrollando procedimientos operativos estandarizados y listas de comprobación; unos estándares adecuados ponen de relieve cualquier anormalidad. Estandarice los equipos y las herramientas de manera que se reduzcan el tiempo y el coste de la formación multidisciplinar. Forme y vuelva a formar al equipo de trabajo para que cuando se produzcan desviaciones sean constatadas rápidamente por todos. Mantener/autodisciplina: revise periódicamente para reconocer los esfuerzos y para motivar de forma que se mantengan los progresos. Utilice elementos visuales siempre que sea posible para comunicar y mantener los progresos. Los directivos estadounidenses suelen añadir dos S adicionales que contribuyen a establecer y mantener un lugar de trabajo ajustado: Seguridad: desarrolle buenas prácticas de seguridad en las cinco actividades anteriores. Soporte/mantenimiento: reduzca la variabilidad, el tiempo inactivo no planificado y los costes. Integre las actividades diarias de limpieza con el mantenimiento preventivo. Las S proporcionan un vehículo de mejora continua con el que se pueden sentir identificados todos los empleados. Los directores de operaciones solo tienen que pensar en los ejemplos de una sala de urgencias hospitalarias bien gestionada o en la limpieza y la pulcritud de un parque de bomberos, para tener un punto de referencia (benchmark). Las oficinas y los comercios, al igual que los fabricantes, también han utilizado con éxito las 5 S en sus respectivos esfuerzos para eliminar los desperdicios y lograr una Producción Ajustada. «Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa» es lo que marca la diferencia en una oficina bien gestionada. Los comercios utilizan con éxito las S para que la mercancía esté en su sitio y mejorar así el servicio al cliente. Un lugar de trabajo ordenado reduce los desperdicios y así los activos están disponibles para otros propósitos más productivos. Eliminación de la variabilidad Variabilidad Cualquier desviación del proceso óptimo, el cual permite entregar el producto perfecto a tiempo, y siempre. Los directivos tratan de eliminar la variabilidad causada por factores tanto internos como externos. La variabilidad es cualquier desviación del proceso óptimo, el cual permite entregar el producto perfecto a tiempo, y siempre. La «variabilidad» es una forma políticamente correcta de definir los problemas. Cuanto menor sea la variabilidad de un sistema, menos desperdicios habrá. En la mayoría de los casos, la variabilidad es consecuencia de tolerar desperdicios o de una gestión deficiente. Entre las numerosas fuentes de variabilidad, se encuentran: Procesos de producción deficientes que permiten que los empleados y los proveedores produzcan unidades que no cumplen las normas, llegan tarde o no llegan en la cantidad adecuada. No se conocen las demandas del cliente. Los planos de ingeniería, las especificaciones, o las listas de materiales son inexactos o incompletos. Una herramienta eficaz para identificar las causas de la variabilidad es la reducción de inventario a través de JIT. Tanto la precisión en el momento de JIT (entregar en el momento exacto en que se necesita), como la reducción de inventario hacen que la M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 250 10/04/15 13:20 C APÍTU L O 6 | Sistemas JIT, TPS y PRODUCCIÓN AJUSTADA 251 variabilidad resulte evidente. La eliminación de la variabilidad permite a los directivos mover los materiales adecuados en el plazo previsto (justo a tiempo para su utilización), añadir valor a cada paso del proceso de producción, reducir los costes y obtener pedidos. Mejorar el rendimiento Multitud de servicios han adoptado las técnicas JIT como parte normal de su negocio. Restaurantes como Olive Garden y Red Lobster esperan y reciben entregas JIT. Tanto el comprador como el proveedor esperan productos frescos y de alta calidad, entregados sin falta cuando son necesarios. El sistema no funciona de ningún otro modo. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 251 Rendimiento La velocidad a la que se mueven las unidades a través de un proceso de producción. Tiempo ciclo de fabricación Tiempo transcurrido desde la llegada de las materias primas hasta la salida de los productos terminados. Sistema de tirar o arrastrar Concepto por el cual el material solo se produce cuando se solicita y se traslada allí a donde hace falta y justo cuando hace falta. Culinary Institute of America El rendimiento es la velocidad a la que se mueven las unidades a través de un proceso de producción. Cada minuto que los productos permanecen en la planta productiva, se acumulan los costes y se pierde la ventaja competitiva. El tiempo es oro. El tiempo que una orden está en la planta de producción se denomina tiempo ciclo de fabricación. Se trata del tiempo transcurrido desde la llegada de las materias primas hasta la salida del producto terminado. Por ejemplo, en Northern Telecom, fabricante de sistemas de telefonía, ahora tiene materiales que son «arrastrados o tirados» directamente desde proveedores calificados hasta la línea de montaje. Gracias a este esfuerzo se ha conseguido reducir una parte del tiempo ciclo de fabricación de 3 semanas a solo 4 horas, el personal de inspección de recepción de materiales ha pasado de 47 personas a solamente 24, y los problemas en el taller debidos a materiales defectuosos han disminuido en un 97 %. La reducción del tiempo ciclo de fabricación puede mejorar en gran medida el rendimiento. Una técnica para aumentar el rendimiento es un sistema de tirar o arrastrar (pull, en inglés). Un sistema de arrastre o tiro arrastra una unidad a donde hace falta y justo cuando hace falta. Los sistemas pull constituyen una herramienta estándar de la Producción Ajustada. Los sistemas de arrastre o tiro emplean señales para solicitar la producción y entrega de materiales desde estaciones de suministro a estaciones con capacidad disponible de producción. El concepto de tirar o arrastrar se utiliza tanto con el proceso de producción más próximo como con los proveedores. Al arrastrar el material a través del sistema en pequeños lotes, según sean necesario, se eliminan los desperdicios y el inventario. Al eliminar el inventario, se reduce el desorden, se evidencian los problemas y se acentúa la mejora continua. Al suprimir el «colchón» del inventario, también se reduce la inversión en inventario y el tiempo ciclo de fabricación. Un sistema de empuje entrega órdenes a la siguiente estación de trabajo, independientemente de si es oportuno y de la disponibilidad de recursos. Los sistemas de empuje son la antítesis de la Producción Ajustada. Si el material es arrastrado a través de un proceso de producción a medida que se necesita en lugar de mediante el modo de «empuje», normalmente se reducirá el coste y mejorará el cumplimiento de los plazos, lo que incrementará la satisfacción del cliente. 10/04/15 13:20 252 par t E 1 | Dirección de las operaciones Justo a tiempo (JIT) CONSEJO PARA EL ALUMNO El sistema JIT añade exigencias sobre el rendimiento, pero se traduce en resultados. ✩ Con su resolución obligada de problemas mediante un enfoque hacia el rendimiento rápido y la reducción de inventario, JIT proporciona una poderosa estrategia para mejorar las operaciones. Con JIT, los materiales llegan allí donde se necesitan, solo cuando se necesitan. Cuando las unidades correctas no llegan justo cuando se necesitan, se identifica un «problema». Por esta razón, JIT es tan potente, porque centra su atención en los problemas. Mediante la eliminación de los desperdicios y las demoras, JIT reduce el inventario, la variabilidad y los desperdicios, y mejora el rendimiento. Cada minuto que un material está retenido, debería tener lugar sobre él una actividad que agregue valor. En consecuencia, como sugiere la Figura 6.1, el sistema JIT a menudo aporta una ventaja competitiva. Para que el JIT sea eficaz, se requiere una asociación significativa entre el comprador y el proveedor. Asociaciones JIT Asociaciones JIT Se trata de asociaciones entre proveedores y compradores capaces de eliminar los desperdicios y reducir los costes en beneficio mutuo. Figura 6.1 JIT contribuye a lograr una ventaja competitiva Las asociaciones JIT existen cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con comunicación abierta y el objetivo común de eliminar desperdicios y reducir los costes. Para que el JIT tenga éxito, resulta crucial que exista confianza y una relación estrecha. La Figura 6.2 muestra las características de las asociaciones JIT. Algunos de los objetivos específicos de las asociaciones JIT son: TÉCNICAS JIT: Proveedores: Número de proveedores reducido; relación de apoyo con el proveedor; entregas de calidad a tiempo, y directamente en las áreas de trabajo Layout: Células de trabajo; tecnología de grupo; maquinaria flexible; lugar de trabajo organizado; espacio reducido para el inventario Inventario: Lotes de tamaño pequeño; poco tiempo de preparación; recipientes especializados para contener un número establecido de piezas Programación: Desviación cero de la programación; programas equilibrados; proveedores informados de los programas; técnicas kanban Mantenimiento preventivo: Programado; rutina diaria; involucración de los operarios Calidad de la producción: Control estadístico de procesos; proveedores de calidad; calidad dentro de la empresa Potenciación de los empleados: Empleados potenciados con formación multifuncional; apoyo en la formación; pocas clasificaciones de los puestos de trabajo para garantizar la flexibilidad de los empleados Compromiso: Apoyo de la dirección, empleados, y proveedores LO QUE DERIVA EN: Un rápido rendimiento libera activos La mejora de la calidad reduce los desperdicios La reducción de los costes aumenta la flexibilidad de los precios Reducción de la variabilidad Reducción de la repetición de los trabajos M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 252 LO QUE PERMITE CONSEGUIR PEDIDOS GRACIAS A: Respuesta más rápida al cliente a costes más reducidos y con mayor calidad— Una ventaja competitiva 10/04/15 13:20 C APÍTU L O 6 Proveedores Localizado cerca del comprador Extender las técnicas JIT a sus proveedores Incluir detalles de embalaje y rutas Etiquetas detalladas de ID y rutas Enfoque hacia las competencias básicas | Sistemas JIT, TPS y PRODUCCIÓN AJUSTADA 253 Distribución Buscar conjuntamente la eficiencia en plazos y envíos Considerar la logística de terceros Utilizar el aviso de envío por adelantado (ASN) Enviar pedidos pequeños y frecuentes Comprensión y confianza mutuas Cantidades Producir lotes pequeños Entregar sin excesos o déficits Cumplir los requisitos de calidad acordados mutuamente Producir con cero defectos Compradores Compartir las preferencias de los clientes y las previsiones de demanda Reducir al mínimo las especificaciones del producto y fomentar la innovación Apoyar la innovación y la competitividad en precio de los proveedores Establecer relaciones a largo plazo Enfoque hacia las competencias básicas Procesar los pedidos con el mínimo papeleo Figura 6.2 OA3 Describir las asociaciones JIT Características de las asociaciones JIT Supresión de las actividades innecesarias, como por ejemplo, las actividades de recepción y de inspección de entrada, así como el papeleo relacionado con las ofertas, la facturación y los pagos. Supresión del inventario en la planta de producción, entregando pequeños lotes directamente al departamento que los utiliza, conforme vayan haciendo falta. Supresión del inventario en tránsito, animando a los proveedores a que se establezcan cerca de la planta y realicen envíos pequeños y frecuentes. Cuanto menor sea el flujo de material en la cadena de aprovisionamiento, menor será el inventario. También se puede reducir el inventario mediante una técnica denominada consignación. El inventario en consignación o consigna (véase el recuadro sobre Dirección de operaciones en acción titulado «Producción Ajustada en la Compañía de aviones Cessna»), una variante del sistema de inventario gestionado por el proveedor (Capítulo 1), significa que el proveedor mantiene la titularidad del inventario hasta el momento de su utilización. Obtener una mayor calidad y fiabilidad mediante compromisos a largo plazo, comunicación, y colaboración. Inventario en consignación o consigna Un acuerdo por el que el proveedor mantiene la titularidad del inventario hasta el momento de su utilización. Las empresas líderes consideran a los proveedores como una extensión de sus propias organizaciones y esperan que estos se comprometan plenamente con la mejora. Estas relaciones requieren un alto grado de respeto tanto por parte del proveedor como del comprador. Las inquietudes del proveedor pueden ser importantes. Inquietudes de los proveedores Las cuestiones que preocupan a los pro- veedores son: 1. Diversificación: muchos proveedores no quieren atarse con contratos a largo plazo con un cliente. La percepción de los proveedores es que reducen su riesgo si tienen una amplia variedad de clientes. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 253 10/04/15 13:20 254 par t E 1 | Dirección De las operaciones Dirección de operaciones Producción Ajustada en la Compañía de Aviones Cessna en acción 2. 3. 4. 5. habitual en el tiempo previsto. Los miembros del equipo con formación en el proceso de ATD se denominan «Instructores expertos» y proporcionan apoyo en cada área para mejorar los tiempos de respuesta ante los problemas. Para evaluar el desempeño diario, se utilizan tableros Andon y sistemas de medición del rendimiento. Estos compromisos de fabricación ajustada contribuyen significativamente a que Cessna sea el mayor fabricante del mundo de aviones de un solo motor. Cessna Aircraft Company Cuando la compañía de aviones Cessna abrió su nueva planta en Independence, Kansas, vio la oportunidad de cambiar su trabajo artesanal por un sistema de Fabricación Ajustada. La idea inicial era centrarse en tres conceptos de Producción Ajustada: (1) inventario gestionado por el proveedor, (2) formación multidisciplinar de los empleados y (3) uso de la tecnología de grupos y de células de fabricación para dejar de utilizar el sistema de procesos por lotes. Después de varios años cumpliendo estos objetivos, Cessna comenzó a trabajar en la fase siguiente de Producción Ajustada, que se centra en la Creación de equipos y desarrollo de equipos de área. En Cessna, la creación de equipos potencia a los empleados para que amplíen sus habilidades, organicen secuencialmente su propio trabajo, y aprueben formalmente su conclusión. Esto reduce el tiempo de espera, el inventario, la escasez de piezas, la repetición de los trabajos y los desperdicios, todo lo cual contribuye a mejorar la productividad. El desarrollo de equipos de área (ATD) proporciona expertos cuando un empleado de la fábrica no puede completar su tarea Fuentes: Entrevistas con ejecutivos de Cessna, 2013. Programación: muchos proveedores tienen poca fe en la capacidad del comprador para generar sus pedidos de acuerdo con una programación coordinada y sin fluida. Plazo de producción: Los cambios de especificaciones o de ingeniería pueden trastocar el sistema JIT, ya que los proveedores necesitarán un tiempo adicional para implementar esos cambios. Calidad: Los presupuestos de capital de los proveedores, así como sus procesos o tecnologías, pueden limitar su capacidad para responder a cambios en los productos y en la calidad. Tamaño de los lotes: los proveedores pueden considerar que la entrega frecuente al cliente de lotes pequeños es una forma de transferir los costes de almacenamiento de los compradores a ellos. Layout JIT Los layouts JIT reducen otro tipo de desperdicio: el movimiento. El movimiento de los materiales en los talleres (o de papel en las oficinas) no añade valor. Por consiguiente, los directivos quieren layouts flexibles que reduzcan el movimiento tanto de materiales como de personas. Loas layouts JIT permiten colocar el material directamente en el lugar en que se necesita. Por ejemplo, una línea de montaje debe diseñarse con puntos de entrega próximos a la línea, de manera que no haya que entregar primero el material a un departamento de recepción y luego haya que moverlo de nuevo. Eso es lo que hizo la División Wrangler de la VF Corporation en Greensboro, Carolina del Norte. Ahora, el tejido vaquero se entrega directamente a la línea de producción. Toyota ha ido un paso más allá y coloca los componentes en el chasis de cada vehículo que se desplaza por la línea de montaje. Esto no solo resulta muy cómodo, sino que además permite a Toyota ahorrar espacio y vacía, y abre las zonas adyacentes a la línea de montaje que anteriormente estaban ocupadas por estantes. Cuando un layout reduce distancias, la empresa amenudo M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 254 10/04/15 13:20 C a p ÍtU L O 6 | sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa ahorra mano de obra y espacio, y puede tener la ventaja añadida de eliminar áreas potenciales en las que se podría acumular inventario no deseado. En la Tabla 6.1, se ofrece una lista con las tácticas de diseño JIT. La reducción de las distancias es una importante aportación de las células de trabajo, de los centros de trabajo y de las fábricas enfocadas (véase el Capítulo 9 del volumen Decisiones Estratégicas). Los días de las largas cadenas de producción y de enormes lotes económicos, con mercancías que pasaban a lo largo de monumentales máquinas que realizaban una sola operación, se han acabado. Ahora las empresas utilizan células de trabajo, a menudo diseñadas en forma de U, que contienen varias máquinas que realizan diferentes operaciones. Con frecuencia, estas células se basan en códigos de tecnología de grupo (como se describe en el Capítulo 5 del volumen Decisiones Estratégicas), que ayudan a identificar los componentes con características similares, de forma que podemos agruparlos en familias. Una vez que se han identificado las familias, se construyen las células de trabajo para elaborar los componentes similares que forman esas familias. El resultado puede considerarse como una pequeña instalación orientada al producto, en la que el «producto» es en realidad un grupo de productos similares, es decir, una familia de productos. Las células producen los artículos de uno en uno, e idealmente solo producen las unidades después de que un cliente realiza el pedido. Reducción de distancias Mayor flexibilidad Las células de trabajo modernas están diseñadas para que puedan adaptarse fácilmente a cambios en el volumen de producción, en mejoras de los productos o incluso a nuevos diseños. No hay casi nada fijo en estos nuevos departamentos. Este mismo concepto de flexibilidad en el layout se aplica en las oficinas. No solo es móvil la mayor parte del mobiliario y del equipamiento de la oficina, sino que también lo son las paredes, las conexiones de los ordenadores y las telecomunicaciones. El equipamiento es modular. La flexibilidad en el layout facilita los cambios que resultan de las mejoras de los productos y de los procesos, que son inevitables cuando se sigue una filosofía de mejora continua. 255 TABLA 6.1 TÁCTICAS DE LAYOUT JIT Crear células de trabajo para familias de productos Incluir un gran número de operaciones en un área pequeña Reducir al mínimo las distancias Establecer un espacio pequeño para el inventario Utilizar dispositivos poka-yoke Construir equipos flexibles o móviles Proporcionar formación multidisciplinar a los empleados para aumentar la flexibilidad Impacto en los empleados Los layouts JIT permiten a los empleados con formación multidisciplinar aportar flexibilidad y eficiencia a la célula de trabajo. Los empleados que trabajan juntos pueden comentar entre sí los problemas y las posibilidades de mejora. Cuando los layouts permiten realizar operaciones consecutivas, el intercambio de información puede ser inmediato. Los defectos son un derroche. Cuando los trabajadores producen artículos de uno en uno, comprueban cada producto o componente en cada una de las sucesivas etapas del proceso de producción. Las máquinas de las células de trabajo con funciones de comprobación automática poka-yoke detectan los defectos y se paran automáticamente cuando estos aparecen. Antes del JIT, los productos defectuosos se reemplazaban por otros del inventario. Como no se mantiene excedente de inventario en las instalaciones JIT, no existe esta alternativa. Es fundamental hacerlo bien a la primera. Reducción de espacio y de inventario Como los layouts JIT reducen las distancias de los desplazamientos, reducen también el inventario mediante la eliminación del espacio para el mismo. Cuando hay poco espacio, hay que mover el inventario en lotes muy pequeños o incluso unidad a unidad. Las unidades están siempre en movimiento porque no hay lugar de almacenamiento. Por ejemplo, todos los meses, la instalación bancaria especializada de Security Pacific Corporation clasifica 7 millones de cheques, procesa 5 millones de declaraciones y envía por correo 190.000 declaraciones de sus clientes. Con un layout JIT se ha reducido el tiempo de proceso del correo en un 33 %, los costes salariales en decenas de millares de dólares al año, el espacio necesario en un 50 % y las colas de espera durante el proceso entre un 75 % y un 90 %. El espacio para almacenamiento, incluidas las estanterías y los cajones, ha sido eliminado. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 255 10/04/15 13:20 256 par t E 1 | Dirección De las operaciones CONSEJO PARA EL ALUMNO Los contables registran el inventario como un activo, pero los directores de operaciones saben que representa un coste. ✩ Inventario JIT En los sistemas de producción y distribución, los inventarios existen a menudo «por si acaso» algo va mal, es decir, se utilizan solo en caso de que se produzca alguna variación respecto al plan de producción. El inventario «extra» se utiliza entonces para cubrir las variaciones o resolver los problemas. Para que las tácticas de inventario sean efectivas, deben ser «justo a tiempo» y no «por si acaso». El inventario justo a tiempo es el inventario mínimo necesario para mantener en funcionamiento un sistema perfecto. Con un inventario justo a tiempo, llega la cantidad exacta de materiales en el momento en que se necesitan, ni un minuto antes ni un minuto después. La Tabla 6.2 muestra algunas tácticas JIT relativas al inventario que se comentan más detalladamente en las siguientes secciones. Inventario justo a tiempo Es el inventario mínimo necesario para mantener en funcionamiento un sistema perfecto. Reducir el inventario y la variabilidad Los directores de operaciones empiezan a aplicar el sistema JIT suprimiendo los inventarios. Se trata de suprimir la variabilidad en el sistema productivo que oculta el inventario. La reducción del inventario deja al descubierto las «rocas» de la Figura 6.3(a) que representan la variabilidad y los problemas que hasta ese momento se venían tolerando. Al reducir el inventario, la dirección va eliminando los problemas puestos al descubierto hasta que el lago se queda sin obstáculos. En el momento en que el lago no tiene obstáculos, los directivos reducen de nuevo el inventario y continúan eliminando el siguiente nivel de problemas revelados [véase la Figura 6.3(b, c)]. Al final no quedará prácticamente inventario ni problemas (variabilidad). Dell estima que los rápidos cambios de la tecnología cuestan entre un 0,5 % y un 2 % del valor de su inventario cada semana. Shigeo Shingo, codesarrollador del sistema JIT de Toyota, dice que «el inventario es diabólico». Y no está muy equivocado. Si el inventario no es diabólico en sí mismo, oculta lo malo a un coste muy elevado. TABLA 6.2 TÁCTICAS DE INVENTARIO JIT Utilizar un sistema de arrastre para mover el inventario Reducir el tamaño del lote Desarrollar sistemas de entrega justo a tiempo con los proveedores Realizar las entregas directamente en el lugar donde se van a utilizar Justo a tiempo también significa eliminación de desperdicios mediante la reducción de la inversión en inventario. La clave del JIT consiste en fabricar productos de calidad en pequeños lotes. La reducción del tamaño de los lotes puede ser una importante ayuda en la reducción del inventario y de sus costes. Como vimos en el Capítulo 2, cuando el consumo de inventario es constante, el nivel medio es la suma del inventario máximo y del mínimo dividido entre dos. La Figura 6.4 muestra que, al reducir el tamaño de los pedidos, aumenta el número de éstos, pero se reducen los niveles de inventario. Reducir el tamaño de los lotes Cumplir la programación Reducir el tiempo de preparación Utilizar la tecnología de grupo Nivel de inventario Tiempo de inactividad del proceso Desechos Tiempo de preparación Problemas de calidad Entregas con retraso (a) Nivel de inventario Nivel de inventario Tiempo de inactividad del proceso Desechos Tiempo de preparación Problemas de calidad Entregas con retraso (b) Problemas Sin de calidad desechos solucionados Menor tiempo de Tiempo de preparación inactividad Entregas del proceso eliminado sin retrasos (c) Figura 6.3 Los altos niveles de inventario ocultan los problemas (a), pero a medida que reducimos el inventario, los problemas quedan expuestos (b) y, finalmente, después de reducir el inventario y eliminar los problemas, tenemos un inventario más bajo, menores costes y el viento en popa (c) M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 256 10/04/15 13:21 C a p ÍtU L O 6 | sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa Figura 6.4 Q1 Cuando el tamaño medio del pedido = 200, el inventario medio = 100 Los pedidos frecuentes reducen el inventario medio 200 Inventario 257 Q2 Cuando el tamaño medio del pedido = 100, el inventario medio = 50 100 Un pedido de menor tamaño aumenta el número de pedidos y el coste total de lanzamiento de pedidos, pero reduce el inventario medio y el coste de almacenamiento total. Tiempo De manera ideal, en un entorno JIT, el tamaño del lote sería la unidad, y las unidades individuales se «arrastran» de un proceso al siguiente. De forma más realista, cuando se determina el tamaño del lote hay que analizar el proceso, el tiempo de transporte y los contenedores utilizados para efectuarlo. Este análisis suele dar como resultado un tamaño del lote pequeño, pero con más de una unidad. Una vez definido el tamaño del lote, se puede modificar el modelo de gestión de inventarios EOQ para determinar el tiempo de preparación deseado. En el Capítulo 2, se vio que el modelo de cantidad de pedidos en producción adopta la forma: Q* p % J 2DS H[1 . (d/p)] «El inventario es diabólico» S. Shingo Inventario (6.1) donde a D = Demanda anual S = Coste de preparación H = Coste de almacenamiento d = Demanda diaria p = Producción diaria El Ejemplo 1 muestra cómo determinar el tiempo de preparación deseado. Ejemplo 1 DETERMINACIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN ÓPTIMO Crate Furniture, Inc., una empresa que produce muebles rústicos, desea reducir el tamaño de sus lotes. La analista de producción de Crate Furniture, Aleda Roth, determinó que sería aceptable un ciclo de producción de dos horas entre dos departamentos (lotes de 2 horas de producción). Además, llegó a la conclusión de que se podía lograr un tiempo de preparación que se ajustara al tiempo de ciclo de dos horas. ENFOQUE Roth determinó los siguientes datos y procedimiento para calcular analíticamente el tiempo óptimo de preparación: OA4 Determinar el tiempo de preparación óptimo M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 257 D = Demanda anual = 400.000 unidades d = Demanda diaria = 400.000 por 250 días = 1.600 unidades al día p = Producción diaria = 4.000 unidades al día Qp = EOQ deseado = 400 (que es la demanda de 2 horas, es decir, 1.600 al día en cuatro periodos de 2 horas) H = Coste de almacenamiento = 20 dólares por unidad y año S = Coste de preparación (por determinar) 10/04/15 13:21 258 par t E 1 | Dirección De las operaciones SOLUCIÓN Roth sabe que el coste por hora de la mano de obra para preparar un equipo es de 30 dólares. A continuación, calcula que el coste de cada preparación debería ser: Qp % J Q2 % 2DS H(1 . d/p) S% 2DS H(1 . d/p) (Q2)(H)(1 . d/p) 2D % (400)2(20)(1 . 1.600/4.000) 2(400.000) % (3.200.000)(0,6) % 2,40 $ 800.000 (6.2) Tiempo de preparación % 2,40 $/(coste por hora de la mano de obra) % 2,40 $/(30 dólares por hora) % 0,08 horas, o 4,8 minutos OBSERVACIÓN Ahora, en lugar de producir componentes en grandes lotes, Crane Fura niture puede producir en ciclos de 2 horas, con la ventaja de tener una rotación de inventario de 4 veces al día. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si el coste de la mano de obra fuese de 40 dólares por hora, ¿cuál debería ser el tiempo de preparación? [Respuesta: 0,06 horas o 3,6 minutos.] PROBLEMAS RELACIONADOS 6.8, 6.9, 6.10 Solo es necesario realizar dos cambios para que funcione este flujo de material en pequeños lotes. En primer lugar, hay que mejorar la manipulación de los materiales y el flujo de trabajo. Con ciclos de producción cortos, puede haber muy poco tiempo de espera. La mejora de la manutención de los materiales suele ser fácil y sencilla. El segundo cambio es más difícil, ya que consiste en una reducción radical de los tiempos de preparación. A continuación, analizaremos la reducción de la preparación. CONSEJO PARA EL ALUMNO La reducción del tamaño de los lotes deberá ir acompañada de unos tiempos más cortos de preparación. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 258 ✩ Reducir los costes de preparación Tanto el inventario como el coste de almacenamiento se reducen a medida que disminuyen la cantidad que se ordena de cada vez y el nivel máximo del inventario. Sin embargo, como el reponer inventario obliga a incurrir en costes de lanzamiento de pedido o de preparación que deben repercutirse en las unidades que se produzcan, los directivos tienden a comprar (o producir) en grandes cantidades. Si se hacen pedidos de compra u órdenes de producción grandes, cada unidad comprada o producida absorbe solo una pequeña parte del coste de lanzamiento/preparación. Por consiguiente, la forma de reducir el tamaño de los lotes y al mismo tiempo reducir el inventario medio consiste en reducir el coste de preparación, lo que a su vez reduce el tamaño óptimo de pedido. El efecto de reducir los costes de preparación sobre el coste total y el tamaño de los lotes se muestra en la Figura 6.5. Además, lotes de menor tamaño ocultan menos problemas. En muchos casos, el coste de preparación está muy relacionado con el tiempo de preparación. En las instalaciones manufactureras, las preparaciones, o cambios en las máquinas, normalmente requieren una gran cantidad de tareas. Muchas de ellas pueden hacerse antes de parar la máquina o el proceso. Los tiempos de preparación pueden reducirse sustancialmente, como se muestra en la Figura 6.6. Por ejemplo, en la planta de Kodak en México, un equipo redujo el tiempo para cambiar un cojinete ¡de 12 horas 10/04/15 13:21 C APÍTU L O 6 | Sistemas JIT, TPS y PRODUCCIÓN AJUSTADA Coste de almacenamiento Coste Suma del coste de lanzamiento (preparación) y de almacenamiento T1 T2 Curvas de costes de preparación (S1, S2) S2 S1 Tamaño del lote 259 Figura 6.5 Reducir los costes de preparación reducirá el coste total El aumento de la frecuencia de las órdenes de fabricación o pedidos de compra exige reducir el coste de preparación o lanzamiento; si no, aumentarán los costes de inventario. Conforme se reducen los costes de preparación (de S1 a S2), también se reducen los costes totales de inventario (de T1 a T2). a 6 minutos! Este es el típico ejemplo de las mejoras que hacen los fabricantes de primer nivel. Al igual que se puede reducir el coste de preparación de una máquina en una fábrica, también se puede reducir el tiempo de preparación en el proceso de tener un pedido listo. No sirve de mucho rebajar el tiempo de preparación en la fábrica de varias horas a pocos minutos, si se tarda dos semanas en procesar o «preparar» los pedidos u órdenes en la oficina. Esto es precisamente lo que sucede en las organizaciones que olvidan que los conceptos del sistema JIT también se aplican en las oficinas. La reducción del tiempo (y del coste) de preparación es una excelente manera de reducir la inversión en inventario y de mejorar la productividad. ✩ CONSEJO PARA Programación JIT Una programación eficaz, comunicada tanto dentro de la organización como a los proveedores externos, sirve de apoyo al JIT. La mejora de la programación también aumenta la capacidad de satisfacer los pedidos de los clientes, reduce el inventario al permitir Tiempo de preparación inicial Paso 1 90 min EL ALUMNO Para utilizar eficazmente tanto el capital como el personal, la programación debe ser eficaz. Figura 6.6 Pasos para reducir los tiempos de preparación Dividir la preparación entre tareas de preparación y preparación propiamente dicha, haciendo todo lo que sea posible mientras la máquina o el proceso está en marcha (ahorro de 30 minutos) Los tiempos de preparación reducidos son uno de los principales componentes del JIT. 60 min Paso 2 Acercar el material y mejorar su manipulación (ahorro de 20 minutos) 40 min Paso 3 Estandarizar y mejorar las herramientas (ahorro de 15 minutos) Paso 4 Paso 5 Paso 6 M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 259 Utilizar sistemas de un solo toque para suprimir ajustes (ahorro de 10 minutos) 25 min 15 min Formar a los operarios y estandarizar los procesos de trabajo (ahorro de 2 minutos) 13 min Repetir el ciclo hasta que se consiga un tiempo de preparación inferior a un minuto 10/04/15 13:21 260 par t E 1 | Dirección De las operaciones TABLA 6.3 TÁCTICAS DE PROGRAMACIÓN JIT Comunicar la programación a los proveedores Hacer programas equilibrados Congelar parte de la programación Cumplir la programación Intentar que una pieza fabricada sea una pieza trasladada Eliminar los desperdicios Producir en lotes pequeños Utilizar kanbans Hacer que cada operación produzca una pieza perfecta Programas equilibrados Programación de los productos de forma que la producción de cada día satisfaga la demanda de ese día. tamaños de lotes más pequeños, así como el trabajo en curso. Por ejemplo, Ford Motor Company liga a algunos de sus proveedores a su programa de montaje final. Ford comunica su programación al fabricante de parachoques Polycon Industries, desde el sistema de control de la producción de Oakville. El sistema de programación describe el modelo y el color del parachoques que necesita para cada vehículo que se está desplazando por la cadena final de montaje. El sistema de programación transmite la información a los terminales portátiles que lleva el personal del almacén de Polycon, que carga los parachoques en las cintas que conducen a la terminal de carga. Los parachoques se transportan en camiones a la fábrica de Ford, situada a unos 80 kilómetros de distancia. El tiempo total es de 4 horas. Sin embargo, como hemos visto al principio en el Perfil de una empresa global, Toyota ha trasladado su proveedor de asientos al interior de la nueva planta de Tundra, lo que ha reducido aún más el tiempo de entrega. La Tabla 6.3 sugiere varios puntos que pueden ayudar a conseguir estos objetivos, pero hay dos técnicas (además de comunicar la programación) que son clave: los programas equilibrados y los kanban. Programas equilibrados Los programas equilibrados procesan frecuentes lotes pequeños, en vez de unos pocos grandes lotes. La Figura 6.7 compara el enfoque tradicional de grandes lotes empleando grandes tandas de producción con un programa equilibrado JIT utilizando muchas pequeñas tandas de producción. La tarea del director de operaciones es producir y trasladar pequeños lotes, de forma que el programa equilibrado sea económico. Esto exige que se logren resolver los problemas analizados en este capítulo, de forma que se puedan producir lotes pequeños. A medida que disminuye el tamaño de los lotes, es posible que cambien las restricciones y que sea cada vez más difícil cumplirlas. En algún momento, es posible que no sea viable procesar solo una unidad o dos. La restricción puede ser la forma en que se venden y envían las unidades (cuatro por caja) o un cambio de pintura caro (en una cadena de montaje de automóviles), o el número adecuado de unidades en un esterilizador (en una línea de enlatado de alimentos). El programador puede encontrar que la congelación de la parte del programa más próxima a las fechas de entrega permite que funcione el sistema de producción y, al mismo tiempo, que se cumpla la programación. Por congelación se entiende que no se permiten cambios en la programación. Los directores de operaciones esperan que se cumpla el programa sin ninguna desviación. Kanban Una forma de conseguir tamaños de lote pequeños es mover el inventario por el taller solo cuando es necesario, en vez de empujarlo a la siguiente estación de trabajo, tanto si el personal de la misma está preparado para recibirlo como si no. Como se señaló anteriormente, cuando se mueve el inventario solo cuando hace falta, se dice que Enfoque JIT de utilización equilibrada de materiales AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C Enfoque de grandes lotes AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC Tiempo Figura 6.7 Programar pequeños lotes de las piezas A, B y C aumenta la flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes y reduce el inventario En cada periodo de tiempo, el enfoque de programación JIT produce tantas unidades de cada modelo como el enfoque de grandes lotes, siempre y cuando se hayan reducido los tiempos de preparación. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 260 10/04/15 13:21 C APÍTU L O 6 | Sistemas JIT, TPS y PRODUCCIÓN AJUSTADA se trata de un sistema de tirón o arrastre (pull), y el tamaño de lote ideal es de una unidad. Los japoneses llaman a este sistema kanban. Los kanbans permiten que las llegadas a un centro de trabajo igualen (o casi igualen) el tiempo de proceso. Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. En su esfuerzo por reducir el inventario, los japoneses utilizan sistemas que «tiran» del inventario a través de los centros de trabajo. Muchas veces utilizan una «tarjeta» para señalar la necesidad de otro contenedor de material (de ahí el nombre de kanban). La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor de material. Normalmente, existe una señal kanban para cada contenedor de artículos a elaborar. Por cada kanban, se inicia entonces una orden para el contenedor correspondiente y es «arrastrada» desde el departamento de producción o desde el proveedor. Una secuencia de kanbans «tira» del material a través de la planta. En muchas instalaciones se ha modificado el sistema de forma que, aunque se sigue llamando kanban, no existen tarjetas. En algunos casos, un hueco en el suelo del taller es indicio suficiente de que hace falta el siguiente contenedor. En otros casos, una señal cualquiera, como una bandera o un trapo (véase la Figura 6.8) avisa de que es el momento para el siguiente contenedor. Cuando hay contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente manera: 1. El usuario retira un contenedor estándar de piezas de una pequeña zona de almacenamiento, como se muestra en la Figura 6.8. 2. La señal en la zona de almacenamiento puede ser vista por el departamento de producción que la interpreta como una autorización para reponer material al departamento de utilización o la zona de almacenamiento. Como hay un tamaño óptimo de lote, el departamento de producción puede fabricar varios contenedores cada vez. 261 Kanban Palabra japonesa que significa tarjeta e indica una «señal»; el sistema kanban «tira o arrastra» las piezas a lo largo de la producción cuando se produce una señal. OA5 Definir kanban Este sistema es parecido al reabastecimiento que se produce en el supermercado de su barrio: el cliente compra; el responsable de suministros observa el estante o recibe la lista de ventas al final del día y reabastece. Cuando las existencias limitadas, si las hubiera, se están agotando en el almacén de la tienda, se envía una señal de «arrastre» al almacén central, al distribuidor o al fabricante, para que reabastezcan, normalmente por la noche. El factor que complica las cosas en una empresa manufacturera es la necesidad de que ocurra al mismo tiempo que la fabricación (producción). Hay otros varios puntos relativos a los kanbans que pueden resultar útiles: Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se puede utilizar una tarjeta; Dorna Shader si no, puede ser pertinente utilizar una luz, una bandera o un espacio vacío en el suelo. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 261 Un kanban no tiene que ser tan formal como las luces de señalización o los carros vacíos. El cocinero de un restaurante de comida rápida sabe que cuando hay seis coches en la cola, se deben cocinar ocho hamburguesas de carne y seis pedidos de patatas fritas. 10/04/15 13:21 262 par t E 1 | Dirección de las operaciones Figura 6.8 Diagrama de un lugar de almacenamiento de salida de materiales con señales kanban Una señal colgada en el poste para la pieza Z405 indica que hay que comenzar la producción de esa pieza. El poste está situado de manera que los trabajadores pueden verlo fácilmente desde sus puestos habituales de trabajo. X20 1 Y30 2 Z40 5 Señal en la pila de cajas. Z4 05 02 Y3 El número de pieza indica la localización de cada pieza concreta. 01 X2 Normalmente, cada tarjeta controla una cantidad específica de una pieza, aunque se utilizan sistemas de múltiples tarjetas si la célula de trabajo productora fabrica diversos componentes o si el tamaño del lote de producción es distinto del de movimiento. Las tarjetas kanban proporcionan un control (límite) directo de la cantidad de trabajo en curso entre células. Si hay un área de almacenamiento entre productor y usuario, puede utilizarse un sistema de dos tarjetas: una tarjeta circula entre el usuario y el área de almacenamiento y la otra entre el área de almacenamiento y la zona de producción. Determinación del número de tarjetas kanban o de contenedores El número de tarjetas kanban, o de contenedores, determina la cantidad de inventario autorizado. Para determinar el número de contenedores que se mueven, hacia atrás y hacia adelante, entre productor y usuario entre la zona de utilización y la de producción, la dirección establece en primer lugar el tamaño de cada contenedor. Esto se realiza calculando el tamaño del lote mediante un modelo como el de la cantidad de pedido en producción descrito en el Capítulo 2 y también anteriormente en este capítulo en la Ecuación 6.1. Para definir el número de contenedores hay que saber: (1) el plazo necesario para producir un contenedor de piezas y (2) el nivel de existencias de seguridad necesario para hacer frente a la variabilidad o incertidumbre en el sistema. El número de tarjetas kanban se calcula de la siguiente manera: Número Demanda durante el plazo de producción!Existencias de seguridad de kanbans % Tamaño del contenedor (contenedores) a (6.3) El Ejemplo 2 ilustra cómo se calcula el número de kanbans necesarios. Los contenedores suelen ser muy pequeños, normalmente representan el trabajo de unas pocas horas de producción. Un sistema como éste requiere una programación muy ajustada. Hay que producir pequeñas cantidades varias veces al Ventajas del kanban M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 262 10/04/15 13:21 C a p ÍtU L O 6 Ejemplo 2 | sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa 263 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE CONTENEDORES (KANBAN) La panadería Hobbs produce pequeñas hornadas de pasteles que envía a tiendas de alimentación. El propietario, Ken Hobbs, quiere intentar reducir el inventario cambiando a un sistema kanban. Le ha dado los siguientes datos y le pide que termine el proyecto. Demanda diaria % 500 pasteles Plazo de producción % % Tiempo de espera!Tiempo de manejo del material!Tiempo de proceso % 2 días Existencias de seguridad % 12 día Tamaño del contenedor (determinado a partir del tamaño de orden de producción EOQ) % % 250 pasteles OA6 Calcular el número de contenedores (kanbans) ENFOQUE Una vez determinado que el tamaño de EOQ es 250, entonces determinamos el número de kanbans (contenedores) necesarios. a SOLUCIÓN Demanda durante el plazo de producción % Plazo de producción # Demanda diaria % 2 días # 500 pasteles % 1.000 Existencias de seguridad % 12 # Demanda diaria % 250 Número de kanbans (contenedores) necesarios % Demanda durante el plazo de producción!Existencias de seguridad 1.000!250 % %5 Tamaño del contenedor 250 a OBSERVACIÓN Una vez que se alcanza el punto de pedido, debe lanzarse una orden de a contenedores. cinco EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si el plazo de producción se reduce en un día, ¿cuántos contenedores serán necesarios? [Respuesta: 3] PROBLEMAS RELACIONADOS 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5, 6.6 día. El proceso de producción/aprovisionamiento debe funcionar con suavidad, con poca variabilidad en la calidad o en el plazo, porque cualquier falta de suministros tiene una repercusión casi inmediata en todo el sistema. El kanban pone un énfasis añadido en cumplir la programación, en reducir el tiempo y el coste de las preparaciones, y en una manipulación económica de los materiales. Los sistemas kanban en las fábricas utilizan a menudo contenedores estándar y reciclables, que protegen las cantidades concretas que se han de trasladar. Esos contenedores son también deseables en la cadena de suministros. Los contenedores estándar reducen el peso y los costes de desecho, significan menos espacio desperdiciado y requieren menos mano de obra para embalar, desembalar y preparar los artículos. Calidad JIT El sistema JIT y la calidad se relacionan de tres formas. En primer lugar, el JIT reduce el coste necesario para conseguir una buena calidad. Este ahorro se consigue porque los desperdicios, el rehacer trabajos, la inversión en inventario y el coste de daños y perjuicios están ocultos en el inventario. El JIT obliga a reducir el inventario, por lo que se M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 263 ✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO Una buena calidad cuesta menos. 10/04/15 13:21 264 par t E 1 | Dirección De las operaciones producen menos artículos defectuosos y hay que rehacer menos unidades. En resumen, mientras que el inventario oculta la mala calidad, el sistema JIT la descubre enseguida. En segundo lugar, el JIT mejora la calidad. Como el JIT reduce las esperas y el plazo de producción, mantiene fresca la evidencia de los errores y limita el número de causas posibles de estos. En efecto, el JIT crea un sistema de alerta inmediata en caso de que se produzcan problemas de calidad, por lo que se producen menos unidades defectuosas y la retroalimentación (feedback) y el intercambio de información es inmediato. Esta ventaja puede obtenerse tanto dentro de la empresa como para el caso de artículos recibidos de proveedores externos. Finalmente, una mejor calidad implica que se necesitan menos inventarios de seguridad y, por lo tanto, se puede conseguir un sistema JIT mejor y más fácil de utilizar. A menudo, el propósito de mantener inventario es protegerse contra una calidad poco fiable. Si se puede contar con un nivel de calidad constante, el JIT permite a las empresas reducir todos los costes relacionados con el inventario. La Tabla 6.4 propone algunos requisitos para la calidad en un entorno JIT. TABLA 6.4 TÁCTICAS DE CALIDAD JIT Utilizar el control estadístico de procesos Potenciar a los empleados Desarrollar métodos a prueba de errores (poka-yoke, listas de comprobación, etc.) Exponer la mala calidad con lotes pequeños justo a tiempo Proporcionar información (feedback) de manera inmediata Sistema de producción de Toyota (TPS) Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de Toyota Motor, son los creadores del sistema de producción de Toyota (TPS) (véase el Perfil de una empresa global al inicio de este capítulo). Los tres componentes básicos del TPS son la mejora continua, el respeto a las personas y los procedimientos de trabajo estándar. Mejora continua Según el TPS, la mejora continua significa la creación de una cultura de la organización y la transmisión a su personal de un sistema de valores, haciendo hincapié en que los procesos se pueden mejorar; de hecho, que la mejora es una parte integral del trabajo de cada empleado. En el TPS este proceso se denomina kaizen, palabra japonesa que significa «un cambio para bien», o lo que se conoce más generalmente como mejora continua. En la práctica, esto significa hacer una multitud de cambios pequeños o incrementales cuando se busca la perfección, difícil de alcanzar. (Véase el recuadro de Dirección de operaciones en acción «El nuevo desafío de Toyota»). Inculcar el mantra de la mejora continua a los empleados comienza en el momento de su contratación y sigue a través de una amplia y continua formación. Debemos tener en cuenta que una de las razones por las que la mejora continua funciona en Toyota, es por otro valor central de la compañía: el respeto hacia las personas. Kaizen Un enfoque hacia la mejora continua. Respeto por las personas CONSEJO PARA EL ALUMNO El TPS considera a la persona en su conjunto a la hora de trabajar. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 264 ✩ En Toyota, las personas son contratadas, formadas y tratadas como trabajadores del conocimiento, capaces de manejar o usar información. Con ayuda de una formación multidisciplinar agresiva y pocas clasificaciones de trabajo, el TPS utiliza las capacidades mentales y físicas de los empleados para la difícil tarea de mejorar las operaciones. Se potencia a los empleados. Se les potencia para que realicen mejoras. Tienen la potestad de parar las máquinas y los procesos cuando aparecen problemas de calidad. De hecho, los empleados potenciados constituyen una parte necesaria del TPS. Esto significa que las tareas que tradicionalmente se asignaban a encargados o a personal de apoyo se trasladan a los empleados. Toyota reconoce que los empleados saben más sobre su propio trabajo que cualquier otra persona. El TPS respeta los empleados, dándoles la oportunidad de enriquecer tanto sus trabajos como sus vidas. 10/04/15 13:21 C a p ÍtU L O 6 | sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa 265 Dirección de operaciones El nuevo desafío de Toyota en acción Con el aumento imparable de la cotización del yen, obtener un beneficio de vehículos fabricados en Japón, pero que se venden en mercados extranjeros es un auténtico desafío. Como resultado, Honda y Nissan están trasladando plantas al extranjero, para estar más cerca de los clientes. Sin embargo Toyota, a pesar de tener una ganancia marginal en los vehículos producidos para la exportación, mantiene su capacidad actual en Japón. Toyota, que redactó el libro sobre el sistema JIT y el TPS en la década de 1960, está duplicando su apuesta por su habilidad en fabricación y por la mejora continua. Para una organización que tradicionalmente hace las cosas poco a poco y paso a paso, los cambios son radicales. Con su primera nueva planta en Japón en 18 años, Toyota cree que puede establecer una vez más nuevos estándares de producción. Está reformando drásticamente sus procesos de producción de diversas maneras: En la línea de montaje los coches van uno al lado del otro, en lugar de uno delante de otro, lo que reduce la longitud de la línea en un 35 % y hace que los trabajadores tengan que andar menos. En lugar de que el chasis cuelgue de transportadores aéreos, se alza sobre plataformas elevadas, lo que reduce los costes de calefacción y refrigeración en un 40 %. Convencional Toyota: Uno al lado del otro La nueva organización permite realizar cambios más rápidos, lo que permite lotes de producción de componentes más pequeños, apoyando así una programación equilibrada. La línea de montaje utiliza rodillos de fricción silenciosos con menos piezas móviles, que requieren menos mantenimiento que las líneas convencionales, y reducen la fatiga del trabajador. Resultado de las últimas innovaciones de TPS: producción eficiente con lotes de tamaño pequeño, cambios rápidos, programación equilibrada, la mitad de los trabajadores, y la mitad de metros cuadrados. Fuentes: The Wall Street Journal (29 de noviembre de 2011) y (7 de octubre de 2011). Procedimientos de trabajo estándar En Toyota, los procedimientos de trabajo estándar incluyen los siguientes principios básicos: El trabajo está completamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, tiempo, y resultado. Todas las relaciones cliente-proveedor, tanto internas como externas, deben ser directas y especificar personas, métodos, plazos, y cantidad de bienes o servicios suministrados. Los flujos de productos y servicios deben ser simples y directos. Los bienes y servicios se dirigen a una persona o a una máquina específica. Las mejoras en el sistema se deben hacer de acuerdo con el «método científico», en el nivel más bajo posible de la organización2. OA7 Describir los principios del Sistema de Producción de Toyota El TPS requiere que las actividades, conexiones, y flujos incorporen controles que permitan detectar los problemas. A la práctica de detener la producción cuando se detecta un defecto, los japoneses la denominan jidoka. La educación y la formación de los empleados de Toyota, así como la capacidad de respuesta del sistema ante los problemas, hacen que un sistema aparentemente rígido sea flexible y se adapte a las circunstancias cambiantes. El resultado es la mejora continua en fiabilidad, flexibilidad, seguridad y eficiencia. 2 Adaptado de Steven J. Spear, «Learning to Lead at Toyota,» Harvard Business Review 82, n.o 5 (mayo 2004): 78-86; and Steven Spear and H. Kent Bowen, «Decoding the DNA of the Toyota Production System,» Harvard Business Review 77, n.o 5 (septiembre–octubre 1999): 97-106. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 265 10/04/15 13:21 En esta línea de montaje de Porsche, como en la mayoría de las instalaciones JIT, empleados potenciados pueden detener toda la línea de producción, lo que los japoneses denominan jidoka, si se detecta cualquier problema de calidad. Bernd Weissbrod/dpa/picture-alliance/Newscom 266 par t E 1 | Dirección de las operaciones Producción Ajustada CONSEJO PARA EL ALUMNO La Producción Ajustada elimina las actividades que no aportan valor añadido. ✩ La Producción Ajustada puede considerarse como el resultado final de una función de dirección de operaciones bien realizada, que entiende lo que desea el cliente y garantiza el aporte e intercambio de información por parte de este. La Producción Ajustada significa identificar lo que tiene valor para el consumidor, analizando todas las actividades necesarias para fabricar el producto, y optimizar a continuación todo el proceso desde la perspectiva del consumidor. Creación de una organización ajustada La creación de una cultura organizativa, donde el aprendizaje, la potenciación y la mejora continua sean la norma, constituye un gran reto. Sin embargo, las organizaciones que se enfocan hacia el JIT, la calidad y la potenciación de los empleados son a menudo productores ajustados. Estas empresas eliminan las operaciones que no añaden valor desde la perspectiva del cliente. Entre ellas, se incluyen empresas líderes, como United Parcel Service, Harley-Davidson y, por supuesto, Toyota. Incluso las organizaciones tradicionalmente artesanales como Louis Vuitton (véase el recuadro Dirección de operaciones en acción) logran una mayor productividad con la Producción Ajustada. La filosofía de la Producción Ajustada consiste en minimizar los desperdicios luchando por alcanzar la perfección a través del aprendizaje continuo, la creatividad y el trabajo en equipo. Estas empresas comparten las siguientes características: Utilizan técnicas JIT para eliminar prácticamente todo el inventario. sistemas que ayudan a los empleados a producir siempre piezas perfectas. Reducen las necesidades de espacio, reduciendo las distancias que recorren las piezas. Desarrollan estrechas relaciones con los proveedores, ayudándoles a comprender las necesidades del cliente final. Forman a sus proveedores para que acepten la responsabilidad de ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes. Eliminan todas las actividades que no añaden valor. Entre los objetivos probables, se encuentran la manipulación de materiales, la inspección, el inventario y el rehacer trabajos, ya que estas actividades no añaden valor al producto. Crean M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 266 10/04/15 13:21 C a p ÍtU L O 6 | sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa 267 Desarrollan a su personal mejorando constantemente el diseño de los puestos de trabajo, la formación, el compromiso de los empleados, el trabajo en equipo y la potenciación. Aumentan el atractivo de los trabajos, delegando competencias al nivel más bajo posible. Aumentan la flexibilidad de los trabajadores, mediante la formación multidisciplinar y la reducción de las clasificaciones de los trabajos. Para conseguir el éxito hace falta la total implicación y compromiso de los directivos, los empleados y los proveedores. Las recompensas que recogen los productores ajustados son espectaculares. Con frecuencia, los productores ajustados se convierten en punto de referencia (benchmark). Sostenibilidad ajustada La Producción Ajustada y la sostenibilidad son las dos caras de la misma moneda. Ambas tratan de maximizar la eficiencia de los recursos y por ende, la económica. Pero si la Producción Ajustada se centra solo en el sistema y en el proceso más próximo, entonces, es posible que los directivos pasen por alto los problemas de sostenibilidad más allá de la empresa. Como ya comentamos en el Suplemento 5 del volumen Decisiones Estratégicas, la sostenibilidad requiere examinar los sistemas en los que operan la empresa y sus grupos de interés. Cuando se hace esto, tanto la Producción Ajustada como la sostenibilidad alcanzan mayores niveles de rendimiento. La Producción Ajustada elimina los desperdicios porque estos no aportan nada al cliente. La sostenibilidad elimina los desperdicios porque estos tienen efectos adversos sobre el medio ambiente. La eliminación de los desperdicios es el terreno común de la Producción Ajustada y la sostenibilidad. Dirección de operaciones El camino de Louis Vuitton hacia la Producción Ajustada en acción M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 267 de trabajo hay de 6 a 12 trabajadores con formación mutidisciplinar y las máquinas de coser y las mesas de trabajo necesarias. De acuerdo con el flujo de pieza a pieza, el trabajo pasa por la célula de un trabajador a otro. Este sistema reduce el inventario y permite a los trabajadores detectar antes los defectos. Con el viejo sistema, la repetición de trabajos a veces ascendía al 50 % y las pérdidas internas eran de hasta el 4 %. Las devoluciones se han reducido en dos tercios. El sistema no solo ha mejorado la productividad y la calidad, sino que también permite a Louis Vuitton responder al mercado de forma más rápida, con una programación diaria en lugar de la programación semanal. Peter Horree/Alamy LVMH es la mayor compañía del mundo de artículos de lujo. Su división Louis Vuitton, responsable de la mitad de los beneficios de la empresa, fabrica bolsos de lujo y goza de un suculento margen de beneficio sobre las ventas de alrededor de 7.000 millones de dólares. El retorno de la inversión es excelente, pero las ventas podrían ser aún mejores: con frecuencia, la producción de la empresa no puede igualar el ritmo de ventas de un nuevo producto de éxito. Para el negocio de la alta costura, donde todo está ligado a la velocidad de salida al mercado, esta es una mala noticia, por lo que se determinó una renovación prácticamente total del sistema. Los cambios en la fábrica fueron claves para esta renovación. El enfoque tradicional de fabricación en Louis Vuitton era la producción por lotes: los artesanos, trabajando en bolsos parcialmente terminados, realizaban tareas especializadas tales como cortar, pegar, coser y montar. Los lotes de bolsos semiacabados se trasladaban en carros hasta la siguiente estación de trabajo. Para hacer un bolso de mano, se necesitaban de 20 a 30 trabajadores durante 8 días. Y los productos tenían muchos defectos. Parecía que la fabricación ajustada era el camino a seguir. Se formó a los artesanos para que realizaran múltiples tareas en pequeñas células de trabajo en forma de U. Ahora, en cada célula Fuentes: The Wall Street Journal (27 de junio de 2011), (9 de octubre de 2006) y (31 de enero de 2006). 10/04/15 13:21 268 par t E 1 | Dirección De las operaciones CONSEJO PARA EL ALUMNO Los sistemas JIT, TPS y de Producción Ajustada comenzaron en las fábricas, pero ahora se utilizan también en las empresas de servicios alrededor del mundo. ✩ Producción Ajustada en servicios Las características de la Producción Ajustada se adaptan a los servicios tal como lo hacen a otros sectores. Estos son algunos ejemplos aplicados a proveedores, layouts, inventario y programación en el sector de servicios. Proveedores Como hemos señalado, prácticamente todos los restaurantes se relacionan con sus proveedores mediante un sistema JIT. Los que no lo hacen no suelen tener éxito. El desperdicio es demasiado evidente: la comida se estropea y los clientes se quejan o enferman. Es necesario contar con un layout ajustado en las cocinas de los restaurantes, donde la comida fría tiene que servirse fría y la comida caliente, caliente. Por ejemplo, McDonald’s ha vuelto a diseñar sus cocinas, realizando un gasto importante, para ganar algunos segundos en el proceso de producción y así aumentar la rapidez del servicio al cliente. Gracias al nuevo proceso, McDonald’s puede producir hamburguesas bajo pedido en 45 segundos. Los layouts también marcan la diferencia en la recogida de equipajes en las líneas aéreas, donde los pasajeros esperan sus equipajes justo a tiempo. Layouts A diario, todos los agentes de Bolsa reducen su inventario casi a cero. La mayor parte de las órdenes de venta y de compra se producen de forma inmediata, porque la mayoría de los clientes no aceptan que una orden de compra o de venta no se ejecute. Un agente de bolsa puede ponerse en una situación difícil si deja postergada una orden no ejecutada. Del mismo modo, McDonald’s reduce los desperdicios de inventario manteniendo un inventario de productos acabados de tan solo unos minutos; después se tira. Los hospitales, como el hospital Arnold Palmer (que se describe en el Caso de estudio en vídeo de este capítulo), también gestionan inventario JIT y unos bajos stocks de seguridad para muchos artículos. Incluso los suministros críticos, como los productos farmacéuticos, pueden mantenerse a niveles de stock bajos mediante el desarrollo de redes comunitarias con otros hospitales, como sistemas de reserva. De este modo, si una farmacia se queda sin un medicamento y lo necesita, otro miembro de la red puede suministrárselo hasta que le llegue el pedido del día siguiente. VÍDEO 6.1 JIT en el Arnold Palmer Hospital Las operaciones ajustadas adoptan una forma excepcional en un quirófano. McKesson-General, Baxter International y muchos otros proveedores de hospitales proporcionan suministros quirúrgicos mediante un sistema JIT. (1) Entregan material quirúrgico preenvasado de acuerdo con la programación de operaciones del hospital y (2) los propios paquetes quirúrgicos se preparan de modo que estén disponibles en la secuencia en la que se van a utilizar durante la cirugía. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 268 © Franck Boston/Fotolia Inventario 10/04/15 13:21 C a p ÍtU L O 6 | sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa 269 En los mostradores de venta de pasajes de las líneas aéreas, el enfoque se dirige a satisfacer la demanda del cliente, pero en vez de tratar de satisfacerla mediante disponibilidad de inventario, esa demanda debe satisfacerse mediante la disponibilidad de personal. A través de una minuciosa programación, el personal se presenta justo a tiempo para cubrir los picos de demanda de los clientes. En otras palabras, en vez de tener «cosas» en stock, se programa personal. En un salón de belleza, el enfoque es ligeramente diferente: se programa tanto al personal como al cliente para asegurar un servicio rápido. En McDonald’s y Walmart, el personal se programa cada 15 minutos, en función de una previsión muy precisa de la demanda. En definitiva, se programan tanto el personal como la producción para satisfacer una demanda concreta. Conviene destacar que en estas organizaciones ajustadas, la programación es un componente clave. Unas buenas previsiones son la base de esas programaciones. Estas previsiones pueden ser muy complejas, con componentes estacionales, diarios, e incluso horarios en el caso del mostrador de billetes de líneas aéreas (ventas para las vacaciones, horario de vuelos, etc.), con componentes estacionales y semanales, como en el salón de belleza (las vacaciones y los viernes presentan problemas particulares) o de unos pocos minutos (para dar respuesta al ciclo diario de comidas) como en McDonald’s. Para entregar productos y servicios a los clientes ante una demanda que cambia constantemente, los proveedores tienen que ser fiables, los inventarios ajustados, los tiempos de ciclo cortos, y las programaciones ágiles. Un enfoque ajustado implica y capacita a los empleados para crear y entregar el valor percibido por el cliente, eliminando todo lo que no contribuya a este objetivo. Las técnicas ajustadas se utilizan ampliamente tanto en empresas que producen bienes como en las que proporcionan servicios; simplemente parecen distintas. Programación Resumen Los sistemas JIT, TPS, y de Producción Ajustada son filosofías de mejora continua. La Producción Ajustada se centra en los deseos del cliente, el TPS se centra en el respeto por las personas y los procedimientos de trabajo estándar, y el JIT se centra en eliminar los desperdicios reduciendo el inventario. Sin embargo, los tres conceptos reducen los desperdicios en el proceso productivo. Como el desperdicio se encuentra en todo lo que no añade valor, las organizaciones que implantan estas técnicas están añadiendo valor más eficientemente que otras compañías. La expectativa de estos sistemas es que unos empleados potenciados trabajen con unos directivos comprometidos para crear sistemas que respondan a los clientes con costes cada vez más bajos y con mayor calidad. Términos clave Justo a tiempo (JIT) (p. 248) Sistema de Producción de Toyota (TPS) (p. 248) Producción Ajustada (p. 248) Los siete desperdicios (p. 249) Las 5 S (p. 249) M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 269 Variabilidad (p. 250) Rendimiento (p. 251) Tiempo ciclo de fabricación (p. 251) Sistema de arrastre o de tiro (p. 251) Asociaciones JIT (p. 252) Inventario en consignación (p. 253) Inventario justo a tiempo (p. 256) Programas equilibrados (p. 260) Kanban (p. 261) Kaizen (p. 264) 10/04/15 13:21 270 par t E 1 | Dirección De las operaciones Dilema ético En este mundo de operaciones ajustadas, en un esfuerzo por reducir los costes de manipulación, acelerar las entregas y reducir los inventarios, los minoristas están obligando a sus proveedores a hacer cada vez más cosas en la forma de preparar sus mercancías para sus almacenes cross-docking, envíos a tiendas específicas, y presentación en las estanterías. Su empresa, un pequeño fabricante de decoraciones de acuario, se encuentra en una difícil situación. Primero, Mega-Mart le pidió que desarrollase una tecnología de código de barras, después un embalaje especial y después pequeños envíos individuales con códigos de barra para cada tienda, (así, cuando la mercancía llega al almacén cross-docking, se transfiere inmediatamente al camión y a la tienda correctos, y está preparada para su colocación en la estantería). Ahora, Mega-Mart le pide que desarrolle, inmediatamente, un sistema de etiquetas de identificación por radiofrecuencia, RFID. Mega-Mart ha dejado muy claro que los proveedores que no adopten esta tecnología serán eliminados. Antes, cuando no tenía el conocimiento necesario para utilizar los códigos de barras, tuvo que pedir dinero prestado y contratar a una empresa externa para hacer el desarrollo, comprar la tecnología y formar a su personal de envíos. Después, satisfacer la exigencia sobre los embalajes especiales le produjo resultados económicos negativos durante varios meses, lo que generó unas pérdidas netas al final del año. Ahora le parece que la exigencia sobre las etiquetas RFID es imposible de cumplir. Su negocio, en el mejor de los casos, apenas es rentable, y es posible que el banco no quiera volver a sacarle de apuros. A lo largo de los años, Mega-Mart se ha ido convirtiendo poco a poco en su principal cliente y, sin él, usted probablemente deberá cerrar el negocio. ¿Cuáles son los problemas éticos y qué va a hacer? Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ¿Qué es el JIT? ¿Qué es un productor ajustado? ¿Qué es el TPS? ¿Qué es una programación equilibrada? El JIT intenta eliminar los retrasos, ya que no agregan valor. Entonces, ¿cómo hace frente el JIT a la climatología y a su impacto en las cosechas de los cultivos y en los tiempos de transporte? ¿De que tres maneras se relacionan el JIT y la calidad? ¿Cómo contribuye el TPS a la ventaja competitiva? Problemas resueltos 8. 9. 10. 11. 12. ¿Cuáles son las características de las asociaciones justo a tiempo con respecto a los proveedores? Analice cómo la palabra japonesa que significa tarjeta tiene aplicación en el estudio del JIT. Los contenedores normalizados y reutilizables tienen ventajas obvias para el envío. ¿Qué propósito tienen estos elementos dentro de la planta? ¿Funciona la Producción Ajustada en el sector de servicios? Proporcione un ejemplo. ¿Qué técnicas ajustadas funcionan tanto en el sector manufacturero como en el de servicios? El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com. PROBLEMA RESUELTO 6.1 La empresa Krupp Refrigeration, Inc., está intentando reducir su inventario y le pide que implante un sistema kanban para los compresores en una de sus líneas de montaje. Determine el tamaño del kanban y el número de kanbans (contenedores) necesarios. Coste de preparación = 10 dólares Coste anual de almacenamiento por compresor = 100 dólares Producción diaria = 200 compresores Demanda anual = 25.000 (50 semanas × 5 días cada semana × demanda diaria de 100 compresores) Plazo de producción = 3 días Existencias de seguridad = ½ día de producción de compresores M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 270 10/04/15 13:21 C a p ÍtU L O 6 | sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa 271 SOLUCIÓN En primer lugar debemos determinar el tamaño del contenedor kanban. Para ello, determinamos la cantidad de pedido en producción [véase el Capítulo 2 o la Ecuación (6.1)], que determina el tamaño del kanban: Q* p % JA B J 2DS d H 1. p % 2(25.000)(10) % d H 1. p A B J 500.000 % 100 100 1 . 200 A B J 500.000 50 % ∂10.000%100 compresores. De modo que el tamaño de la orden de producción y el del contenedor kanban%100. A continuación, se calcula el número de kanbans: a Demanda durante %300(%3 días#demanda diaria de 100) el plazo de producción Existencias de seguridad%100(%12#producción diaria de 200) Demanda durante el plazo de producción!Existencias de seguridad Número de kanbans% Tamaño del contenedor 300!100 400 % % %4 contenedores 100 100 a Problemas Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM • 6.1. Leblanc Electronics, Inc., en Nashville, produce pequeños lotes de escáneres de ondas aéreas a medida para la industria de defensa. El propietario de la empresa, Larry Leblanc, le pide que reduzca el inventario introduciendo un sistema kanban. Después de varias horas de análisis determina los siguientes datos sobre los conectores del escáner utilizados en una célula de trabajo. ¿Cuántos kanbans necesita para este conector? Demanda diaria 1.000 conectores Plazo de producción 2 días Existencias de seguridad ½ día Tamaño del kanban 500 conectores Coste de preparación Coste de almacenamiento anual Producción diaria Demanda anual = 30 dólares = 120 dólares por subconjunto = 20 subconjuntos = 2.500 (50 semanas × 5 días cada semana x demanda diaria de 10 subconjuntos) Plazo de producción = 16 días Existencias de seguridad = 4 días de producción de subconjuntos. PX Demanda diaria 250 unidades Plazo de producción ½ día Existencias de seguridad ¼ día Tamaño del kanban 50 unidades • • 6.3. Pauline Found Manufacturing, Inc., está estableciendo un sistema kanban para el suministro a sus líneas de montaje de centrales telefónicas. Determine el tamaño del kanban para los submontajes y el número de kanbans que hacen falta. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 271 Green Gear Cycling, Inc. • 6.2. La empresa Tej Dhakar’s quiere establecer kanbans para alimentar una nueva célula de trabajo. Se dispone de los siguientes datos. ¿Cuántos kanbans hacen falta? 10/04/15 13:21 272 par t E 1 | Dirección de las operaciones Maggie Moylan Motorcycle Corp. utiliza kan• • 6.4. bans para el suministro a su cadena de montaje de transmisiones. Determine el tamaño del kanban para el conjunto del eje principal y el número de kanbans necesarios. Coste de preparación Coste de almacenamiento anual del conjunto del eje principal Producción diaria Demanda anual = 20 dólares = 250 dólares por unidad = 300 ejes principales = 20 000 (50 semanas × 5 días cada semana x demanda diaria de 80 ejes principales) Plazo de producción = 3 días Existencias de seguridad = ½ día de producción de ejes principales PX • 6.5. Discount-Mart, un importante detallista de la costa este de Estados Unidos, quiere calcular la cantidad económica de pedido (véase el Capítulo 12 para las fórmulas EOQ) para sus bombillas halógenas. Actualmente compra todas las bombillas halógenas a la empresa Specialty Lighting Manufacturers, de Atlanta. La demanda anual es de 2.000 bombillas, el coste de emisión de pedidos es de 30 dólares por pedido, y el coste de almacenamiento anual es de 12 dólares por bombilla. a)¿Cuál es la cantidad de pedido económica (EOQ)? b)¿Cuál es el coste anual total de almacenamiento y de emisión de pedidos (gestión) para este inventario? c)¿Cuántos pedidos deberá hacer Discount-Mart a S ­ pecialty Lighting cada año? PX • • • 6.6. Discount-Mart (véase el Problema 6.5), como parte de su nuevo programa JIT, ha firmado un contrato a largo plazo con Specialty Lighting y emitirá sus pedidos de bombillas halógenas electrónicamente. El coste de emisión de pedidos se reducirá a 0,50 dólares por pedido, pero DiscountMart también ha reexaminado sus costes de almacenamiento y los ha elevado a 20 dólares por cada bombilla. a)¿Cuál es la nueva cantidad económica de pedido? b)¿Cuántos pedidos habrá que hacer ahora al año? c)¿Cuál es el coste anual total de gestionar el inventario con esta nueva política? PX • • 6.7. ¿Cómo sus respuestas a los Problemas 6.5 y 6.6 proporcionan la oportunidad de entender una estrategia de compras JIT? • • • 6.8. Carol Cagle tiene una planta de fabricación repetitiva que produce enganches de remolques en Arlington, Texas. La fábrica tiene una rotación media de inventario de M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 272 tan solo 12 veces al año. Por ello, ha decidido que va a reducir el tamaño de los lotes de componentes. Ha calculado los siguientes datos para un componente, el clip de la cadena de seguridad: Demanda anual Demanda diaria Producción diaria (en 8 horas) Tamaño de lote deseado (1 hora de producción) Coste de almacenamiento anual por unidad Coste de la mano de obra de preparación por hora = 31.200 unidades = 120 unidades = 960 unidades = 120 unidades = 12 dólares = 20 dólares ¿Cuántos minutos de tiempo de preparación tiene que establecer como objetivo a su director de la planta para este componente? • • • 6.9. Dada la siguiente información sobre un producto en la empresa de Michael Gibson, ¿cuál es el tiempo de preparación adecuado? Demanda anual Demanda diaria Producción diaria Tamaño de lote deseado Coste de almacenamiento anual por unidad Coste de la mano de obra de preparación por hora = 39.000 unidades = 150 unidades = 1.000 unidades = 150 unidades = 10 dólares = 40 dólares • • • 6.10. Rick Wing tiene una planta de fabricación repetitiva que produce volantes de automóviles. Utilice los siguientes datos para calcular un tamaño de lote reducido. La empresa utiliza un año laboral de 305 días. Demanda anual de volantes 30 500 Demanda diaria 100 Producción diaria (8 horas) 800 Tamaño de lote deseado (2 hora de producción) 200 Coste de almacenamiento anual por unidad 10 dólares a)¿Cuál es el coste de preparación, basándose en el tamaño de lote deseado? b)¿Cuál es el tiempo de preparación, suponiendo un coste de la mano de obra de preparación de 40 dólares por hora? Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales: 6.11-6.12. 10/04/15 13:21 C a p ÍtU L O 6 | sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa 273 CASOS DE ESTUDIO ★ Mutual Insurance Company de Iowa Mutual Insurance Company de Iowa (MICI) tiene una sede principal para seguros en Des Moines, Iowa. La oficina de Des Moines tiene la responsabilidad de procesar todas las reclamaciones sobre seguros de todos sus clientes en Estados Unidos. Las ventas de la empresa han experimentado un rápido crecimiento durante el último año y, como era de esperar, se ha recibido un número récord de reclamaciones. Todos los días se reciben más de 2.500 formularios de reclamaciones en la oficina. Desgraciadamente, cada día se resuelven menos de 2.500 reclamaciones. El tiempo total para procesar una reclamación, desde el momento en que llega hasta que se envía un cheque por correo, ha pasado de 10 días a 10 semanas. Por ello, algunos clientes están amenazando con emprender acciones legales. Sally Cook, directora de procesamiento de reclamaciones, está muy preocupada porque sabe que el tiempo que en realidad se tarda en tramitar cada reclamación raramente es superior a 3 horas de trabajo real. Con los actuales procedimientos administrativos, las limitaciones de recursos humanos y las restricciones de instalaciones de la oficina, no parece que sea fácil resolver el problema. Pero está claro que hay que hacer algo, porque la carga de trabajo está sobrepasando al sistema actual. La dirección de MICI quiere que se tomen medidas drásticas, pero al mismo tiempo económicas, para resolver el problema. La señora Cook ha decidido intentar una solución JIT para el proceso de las reclamaciones. Con el apoyo de sus superiores, y como una solución temporal, Cook ha traído personal a tiempo parcial de las divisiones de ventas de todo el país. Este personal está para reducir las reclamaciones pendientes mientras se pone en marcha el nuevo sistema JIT. Mientras tanto, los directores de procesamiento de reclamaciones y los empleados van a ser formados en los principios JIT. Teniendo en cuenta estos principios, los directivos rediseñarán los trabajos para trasladar las responsabilidades de control de la calidad a cada uno de los empleados, haciéndoles responsables de la calidad del trabajo y de cualquier medida correctiva necesaria. Cook va a emprender también unos programas de formación de los empleados para explicarles todo el flujo del proceso de reclamaciones, así como para proporcionarles una completa formación en cada paso del proceso. También se enseñará a los empleados y a los directivos las habilidades para la introducción de datos en un esfuerzo para atribuir la responsabilidad de la exactitud de los datos a la persona que los procesa, en vez de al personal de introducción de datos. Además, se hará hincapié en la formación en diferentes funciones (multifuncional), para permitir que los trabajadores de los departamentos puedan procesar de principio a fin diferentes tipos de solicitudes de reclamación de los clientes. Cook y sus supervisores también están estudiando los formularios de seguros y de reclamaciones que se utilizan M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 273 actualmente. Quieren ver si estandarizando los formularios se puede reducir el tiempo de procesamiento, reducir el tiempo de introducción de datos y disminuir el trabajo en curso. Esperan que los cambios que van a introducir reduzcan también el tiempo de formación. La introducción de estos cambios en los métodos de trabajo y en las capacidades de los trabajadores llevará lógicamente a la necesidad de cambios en el layout del departamento de procesamiento de reclamaciones. Este cambio potencial representa un avance importante sobre el layout que tenía el departamento hasta ahora, y tendrá un coste importante. Para asegurar el éxito de la implementación de esta fase del cambio, Cook formó un equipo compuesto por supervisores, empleados y un asesor externo especializado en el layout de oficinas. También ha enviado al equipo a visitar la planta de fabricación de motocicletas de Kawasaki en Lincoln, Nebraska, para observar su utilización de las células de trabajo para ayudar al JIT. El equipo concluyó que era necesario un cambio en el layout de la oficina para implantar con éxito los conceptos JIT en MICI. El equipo cree que se debe revisar el layout de la operación y los métodos de trabajo para que se ajusten con el de las «células de tecnología de grupo». En la Figura 6.9 (página 274), se presenta un esquema del actual layout y del modelo de flujo del proceso de reclamaciones. Como puede verse en esta figura, las reclamaciones de los clientes llegan a la sede para su procesamiento y pasan a través de una serie de oficinas y departamentos hasta completar el proceso de la reclamación. Aunque la organización de las oficinas y de los trabajadores en la Figura 6.9 es la típica, la instalación en realidad gestiona otros 20 flujos, cada uno de los cuales pasa por los tres departamentos. Sin embargo, no todos los 20 flujos se configuran de la misma manera. El número de empleados, por ejemplo, varía dependiendo de los requisitos del formulario de reclamación (las reclamaciones de mayor volumen económico tienen que ser aprobadas por más personas). Así, mientras que todos los formularios deben pasar por los tres mismos departamentos (Recepción de reclamaciones de clientes, Contabilidad y Aprobación de reclamaciones de clientes), el número de trabajadores por cada reclamación puede variar entre dos y cuatro. Por ello, la instalación de MICI tiene actualmente un total de 180 oficinistas solo para procesar las reclamaciones. Todo este personal trabaja a las órdenes de la señora Cook. Cuestiones para el debate 1. 2. Identifique las características que espera que tenga el departamento de proceso de reclamaciones de MICI una vez que se haya puesto en marcha el sistema JIT. ¿Cómo debería ser el layout reestructurado en célula para el proceso de reclamaciones de la Figura 6.9? Dibújela. 10/04/15 13:21 274 par t E 1 | Dirección De las operaciones Oficina del trabajador 1 Envío Oficina del trabajador 2 Oficina del trabajador 5 Departamento de recepción de reclamaciones de clientes Envío La reclamación del cliente llega para ser procesada Envío Oficina del trabajador 6 Departamento de aprobación de reclamaciones de clientes Envío Envío Envío Departamento de contabilidad Oficina del trabajador 3 Envío Oficina del trabajador 4 Reclamación procesada y envío de notificación o cheque al cliente Figura 6.9 Layout del departamento de proceso de reclamaciones, en Mutual Insurance Company de Iowa 3. ¿Qué supuestos se hace respecto al personal y al equipo en el nuevo layout de la célula de tecnología de grupo? 4. ¿Cómo beneficiará al funcionamiento de MICI el nuevo sistema orientado a JIT? Explíquelo. Fuente: Adaptado de Marc J. Schniederjans, Topics in Just-in-Time Management, pp. 283-285. Reproducido con permiso de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ. ★ JIT en el Hospital Arnold Palmer El Hospital Arnold Palmer de Orlando, fundado en 1989, está especializado en el tratamiento de mujeres y niños, y es reconocido por sus altas calificaciones en calidad (en el primer 10 % de los 2.000 hospitales calificados), su volumen de partos (más de 16.000 partos anuales) y su unidad de cuidados intensivos neonatal (una de las más altas en tasas de supervivencia en todo Estados Unidos). Pero las prácticas médicas de calidad y la elevada satisfacción de los pacientes requieren un costoso inventario, unos 30 millones de dólares al año, y miles de referencias (SKU) en stock*. Con la presión puesta en la atención médica, para gestionar y reducir los costes, el hospital Arnold Palmer se ha enfocado hacia el control de su inventario con técnicas justo a tiempo (JIT). Por ejemplo, ahora dentro del hospital los medicamentos se distribuyen en las estaciones de trabajo de las enfermeras mediante máquinas expendedoras que permiten hacer un seguimiento electrónico de la utilización por cada paciente y cargan el coste a cada paciente. Las estaciones expendedoras se reabastecen todas las noches, en función de la demanda de los pacientes y de las recetas extendidas por los doctores. * SKU = unidad de mantenimiento de inventario o código de stock de un artículo (stock keeping unit). M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 274 Caso de estudio en vídeo Para encarar los temas JIT con la ayuda de un tercero, el hospital Arnold Palmer se dirigió a un importante socio de distribución, McKesson General Medical, que, como proveedor de primer nivel, suministra al hospital casi la cuarta parte de todo su inventario médico-quirúrgico. McKesson provee esponjas, palanganas, toallas, mantas, jeringuillas y cientos de otros artículos médico-quirúrgicos. Para asegurar una entrega diaria coordinada del inventario comprado a McKesson se ha asignado a un ejecutivo de cuentas y a dos administrativos a tiempo completo al hospital. El resultado ha sido una disminución del inventario diario medio de 400.000 a 114.000 dólares desde la implantación de JIT. El éxito del JIT también se ha logrado en el campo de los packs quirúrgicos personalizados, que son las sábanas estériles, bandejas de plástico desechables, gasas y demás, especiales para cada procedimiento quirúrgico. El hospital Arnold Palmer utiliza 10 packs personalizados distintos para diversos procedimientos quirúrgicos. «Se utilizan más de 50.000 packs cada año, con un coste total de alrededor de 1,5 millones de dólares», comenta George DeLong, director de la gestión de la cadena de suministros. Estos packs no solo se entregan con un sistema JIT, sino que también se empaquetan de esta manera. Es decir, se 10/04/15 13:21 C APÍTU L O 6 | empaquetan en orden inverso a como se utilizan, de forma que cada artículo salga del paquete en la secuencia necesaria. Los packs son voluminosos, caros, y deben permanecer esterilizados. Reducir el inventario y manipular estos packs, al mismo tiempo que se mantiene asegurado un suministro estéril para las cirugías programadas, es un reto para los hospitales. Así es cómo funciona la cadena de suministros: los packs personalizados son montados por una empresa empaquetadora con componentes suministrados principalmente por fabricantes seleccionados por el hospital y entregados por McKesson desde su almacén local. El hospital Arnold Palmer trabaja con su propio personal quirúrgico (a través del Comité Médico de Resultados Económicos) para identificar y estandarizar los packs personalizados para reducir el número de SKU de packs personalizados. Con este sistema integrado, se ha reducido el inventario de seguridad de los packs a un día. El procedimiento para dirigir el sistema JIT de los packs quirúrgicos personalizados empieza con un «tirón» del programa diario de cirugía de los doctores. A continuación el hospital lanza diariamente un pedido electrónico a McKesson entre la una y las dos de la tarde. A las cuatro de la madrugada del día siguiente, McKesson entrega los packs. El personal del hospital llega a las siete de la mañana y llena los estantes para las cirugías programadas. McKesson vuelve a pedir a la empresa Sistemas JIT, TPS y PRODUCCIÓN AJUSTADA 275 empaquetadora, que a su vez «tira» del inventario de los fabricantes para satisfacer la cantidad necesaria de paquetes. El sistema JIT del hospital Arnold Palmer reduce la inversión en inventario, los caros pedidos tradicionales y el almacenamiento voluminoso, y respalda la calidad con un servicio estéril. Cuestiones para el debate** 1. ¿Qué recomienda que se haga cuando se descubre un error en un paquete que se abre para una operación? 2. ¿Cómo se puede mejorar el procedimiento descrito aquí sobre los packs quirúrgicos personalizados? 3. Cuando se analiza el sistema JIT aplicado en los servicios, el texto dice que se utiliza con los proveedores, el layout, el inventario y la programación. Ofrezca un ejemplo de cada uno en el caso del hospital Arnold ­Palmer. 4. Cuando un doctor propone un nuevo procedimiento quirúrgico, ¿cómo recomendaría que el SKU del nuevo paquete personalizado se introduzca en el sistema de la cadena de suministros del hospital? **Puede que quiera ver este caso en vídeo antes de responder a las preguntas. • Caso adicional de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver este caso de estudio gratuito: El sistema JIT después de una catástrofe: Cómo respondió Caterpillar después de que un tornado destrozase su planta de Oxford. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 275 10/04/15 13:21 Revisión rápida 6 Capítulo 6 Revisión rápida Sección Material de repaso JUSTO A TIEMPO, SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA Y PRODUCCIÓN AJUSTADA ■ Justo (pp. 248-251) MyOMLab a tiempo (JIT) Resolución continua y obligada de problemas a través de un enfoque hacia el rendimiento y la reducción del inventario. ■ Sistema de producción de Toyota (TPS) Enfocado hacia la mejora continua, el respeto a las personas y los procedimientos de trabajo estándar. ■ Producción Ajustada Una forma de eliminar los desperdicios mediante la mejora continua y enfocándose en lo que quiere exactamente el consumidor. Cuando se ponen en práctica como una estrategia global de fabricación, los sistemas JIT, TPS y de Producción Ajustada, sostienen la ventaja competitiva y se traducen en un aumento de los rendimientos generales. ■ Siete desperdicios Sobreproducción, esperas, transporte, inventario, movimiento, exceso de proceso y productos defectuosos. ■ 5 S Lista de comprobación de la Producción Ajustada: clasificar, simplificar, limpiar, estandarizar y mantener. Los directivos estadounidenses suelen añadir dos S adicionales a las 5 originales: seguridad y soporte/mantenimiento. ■ Variabilidad Cualquier desviación del proceso óptimo, el cual permite entregar el producto perfecto a tiempo, y siempre. Tanto el sistema JIT como la reducción de inventario son instrumentos eficaces para identificar las causas de la variabilidad. ■ Rendimiento La velocidad a la que se mueven las unidades a través de un proceso de producción. ■ Tiempo ciclo de fabricación El tiempo transcurrido desde la llegada de las materias primas hasta la salida de los productos terminados. ■ Sistema de arrastre o tiro Concepto por el cual el material solo se produce cuando se solicita y se traslada allí a donde hace falta y justo cuando hace falta. Los sistemas de arrastre o tiro emplean señales para solicitar la producción y entrega de materiales desde estaciones de suministro a estaciones con capacidad disponible de producción. JUSTO A TIEMPO (JIT) (pp. 252-264) ■ A sociaciones JIT Se trata de asociaciones entre proveedores y compradores capaces de eliminar el desperdicio y reducir los costes en beneficio mutuo. Algunos de los objetivos específicos de las asociaciones JIT son: supresión de las actividades innecesarias, supresión del inventario en la planta de producción; supresión del inventario en tránsito y obtener una mayor calidad y fiabilidad. ■ I nventario en consignación (o en consigna) Un acuerdo por el que el proveedor mantiene la titularidad del inventario hasta el momento de su utilización. Entre las inquietudes de los proveedores de las asociaciones JIT, se incluyen (1) la diversificación; (2) la programación; (3) el plazo de producción; (4) la calidad, y (5) el tamaño de los lotes. Las tácticas del layout JIT incluyen: crear células de trabajo para familias de productos, incluir un gran número de operaciones en un área pequeña, minimizar la distancia, establecer un espacio pequeño para el inventario, mejorar la comunicación entre los empleados, utilizar dispositivos poka-yoke, construir equipos flexibles o móviles, y proporcionar formación multidisciplinar a los empleados para aumentar la flexibilidad. ■ I nventario Justo a tiempo El inventario mínimo necesario para mantener en funcionamiento un sistema perfecto. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 276 Problemas: 6.8-6.10 10/04/15 13:21 Sección 6 continuación MyOMLab Material de repaso La idea que está detrás del JIT es eliminar el inventario que esconde la variabilidad en el sistema de producción. Las tácticas de inventario JIT incluyen: utilizar un sistema de arrastre para mover el inventario, reducir el tamaño del lote, desarrollar sistemas de entrega justo a tiempo con los proveedores, realizar las entregas directamente en el lugar donde se van a utilizar, cumplir la programación, reducir los tiempos de preparación y utilizar la tecnología de grupo. Q* p % J 2DS H[1 . (d/p)] Revisión rápida Capítulo 6 Revisión rápida (6.1) Utilizando la Ecuación (6.1), para un tamaño de lote deseado, Q, podemos calcular el coste de preparación óptimo, S: a S% (Q2)(H)(1 . d/p) (6.2) 2D Las tácticas de programación JIT incluyen: comunicar la programación a los proveedores, hacer programas equilibrados, congelar parte de la programación, a cumplir la programación, intentar que una pieza fabricada sea una pieza trasladada, eliminar los desperdicios, producir en lotes pequeños, utilizar kanbans y hacer que cada operación produzca una pieza perfecta. ■ P rogramas equilibrados Programación de los productos de forma que la producción de cada día satisfaga la demanda de ese día. ■ K anban Palabra japonesa que significa tarjeta e indica una «señal»; el sistema kanban «tira de, o arrastra», las piezas a lo largo de la producción cuando se produce una señal. Número de kanbans % (contenedores) Demanda durante el plazo !Existencias de seguridad de producción Tamaño del contenedor Problemas: 6.1-6.6 (6.3) Calidad JIT Mientras que el inventario oculta la mala calidad, el sistema JIT la a descubre enseguida. Horario de Oficina Virtual para el Problema Resuelto 6.1 Las tácticas de calidad del JIT incluyen: utilizar el control estadístico de procesos, potenciar a los empleados, desarrollar métodos a prueba de errores (poka-yoke, listas de comprobación, etc.), exponer la mala calidad con lotes pequeños justo a tiempo y proporcionar información (feedback) de manera inmediata. SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS) Un enfoque hacia la mejora continua. En Toyota, las personas son contratadas, formadas y tratadas como trabajadores del conocimiento, capaces de manejar o usar información. Se potencia a los empleados. El TPS emplea una formación multidisciplinar agresiva y pocas clasificaciones de trabajo. PRODUCCIÓN AJUSTADA Las operaciones ajustadas suelen compartir las siguientes características: utilizan técnicas JIT para eliminar prácticamente todo el inventario; crean sistemas que ayudan a los empleados a producir siempre piezas perfectas; reducen las necesidades de espacio reduciendo las distancias que recorren las piezas; desarrollan estrechas relaciones con los proveedores, ayudándoles a comprender las necesidades del cliente final; forman a sus proveedores para que acepten la responsabilidad de ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes; eliminan todas las actividades que no añaden valor; desarrollan a su personal mejorando constantemente el diseño de los puestos de trabajo, la formación, el compromiso de los empleados, el trabajo en equipo y la potenciación; aumentan el atractivo de los trabajos, delegando competencias al nivel más bajo posible y aumentan la flexibilidad de los trabajadores mediante la formación multidisciplinar y la reducción de las clasificaciones de los trabajos (categorías laborales). (pp. 264-266) (pp. 266-267) M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 277 ■ K aizen 10/04/15 13:21 Revisión rápida 6 Capítulo 6 Revisión rápida continuación Sección Material de repaso MyOMLab PRODUCCIÓN AJUSTADA EN SERVICIOS Las características de la Producción Ajustada se adaptan a los servicios tal como lo hacen a otros sectores. Las previsiones de los servicios pueden ser muy complejas, con componentes estacionales, diarios, horarios e incluso más breves. VÍDEO 6.1 (pp. 268-269) JIT en el Arnold Palmer Hospital Autoevaluación ■ A ntes de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo. OA1.La mejora continua y la resolución obligada de los problemas mediante el enfoque hacia el rendimiento y la reducción del inventario, es una definición razonable de: a) Operaciones ajustadas. b) Gestión ágil. c) Las 5 S de la organización de la casa. d) Justo a tiempo. e) Sistema de producción de Toyota. OA2.Las 5 S de la Producción Ajustada son: _______, _______, _______, _______ y _______. OA3.Entre las inquietudes de los proveedores a la hora de adoptar el sistema JIT, se incluyen: a) Los lotes pequeños a veces pueden ser económicamente prohibitivos. b) Exigencias de calidad realistas. c) Cambios sin un plazo de producción adecuado. d) Programaciones erráticas. e) Todo lo anterior. OA4.¿Cuál es la fórmula para el tiempo de preparación óptimo? a) 2DQ/[H(1 – d/p)] OA5.Kanban es una palabra japonesa que significa: a) Coche. b) Tirar. c) Tarjeta. d) Mejora continua. e) Programación equilibrada. OA6.El número necesario de kanbans equivale a: a) 1. b) Demanda durante el plazo de producción/Q c) Tamaño del contenedor. b) Demanda durante el plazo de producción. e) (Demanda durante el plazo de producción + Existencias de seguridad)/Tamaño del contenedor. OA7.Entre los procedimientos de trabajo estándar del TPS, se incluyen: a) Trabajo completamente especificado. b) Sistemas de «arrastre». c) Programación equilibrada. d) Kanbans. e) Técnicas JIT. Q2H(1 – d/p)/(2D) b) c) QH(1 – d/p)/(2D) d) Q2H(1 – d/p)/(2D) e) H(1 – d/p) Respuestas: OA1: d; OA2: clasificar, simplificar, limpiar, estandarizar, mantener; OA3: e; OA4: d; OA5: c; OA6: e; OA7: a. M06_HEIZ2854_11_SE_C06.indd 278 10/04/15 13:21 ✶ 7 RESUMEN DEL CAPÍTULO PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Orlando Utilities Commission ✶ Mantenimiento 288 ✶ La importancia estratégica del mantenimiento ✶ Mantenimiento productivo y la fiabilidad 282 total 293 ✶ Fiabilidad 283 10 Decisiones estratégicas • • • • • • DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias layout Recursos humanos ✶ C A P Í T U L O Mantenimiento y fiabilidad ✶ • Dirección de la cadena de suministros • Gestión del inventario • Programación • Mantenimiento 279 M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 279 10/04/15 13:24 C A P Í T U L O 7 El mantenimiento proporciona una ventaja competitiva a Orlando Utilities Commission PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL Orlando Utilities Commission L Orlando Utilities Commission a Orlando Utilities Commission (OUC) es propietaria y explotadora de las centrales eléctricas que suministran electricidad a los dos condados centrales de Florida. Cada año, la OUC desconecta del sistema a cada una de sus unidades de generación de electricidad, para realizar trabajos de mantenimiento durante un periodo una a tres semanas. Además, cada unidad también se desconecta cada tres años para una revisión general y para una inspección de la turbina del generador. Las revisiones globales se programan para la primavera y el otoño, cuando el tiempo es más benigno y la demanda de electricidad es baja. Estas revisiones duran de seis a ocho semanas. Las unidades de la Central de Energía de Stanton de la OUC exigen que el personal de mantenimiento realice aproximadamente 12.000 trabajos de reparación y mantenimiento preventivo al año. Para poder realizar estas tareas eficientemente, muchos de estos trabajos son programados mediante un sistema de gestión del mantenimiento informatizado. El sistema genera las órdenes de trabajo del mantenimiento preventivo y elabora una relación de los materiales necesarios. Cada día que una planta está desconectada por mantenimiento cuesta a la OUC unos 110.000 dólares extras por el coste de sustitución del suministro de electricidad que debe generarse en otra parte. Sin embargo, estos costes son insignificantes comparados con un corte imprevisto. Un apagón imprevisto podría costar a la OUC ¡entre 350.000 y 600.000 dólares más al día! Las revisiones programadas no son fáciles; en cada una hay que realizar 1.800 tareas distintas y requieren 72.000 horas de mano de obra. Pero el valor del mantenimiento preventivo quedó ilustrado con la primera revisión de un nuevo generador de turbina. Los trabajadores descubrieron que había un aspa del rotor agrietada que podía haber destruido un equipo de 27 millones de dólares. Para localizar estas grietas, que son invisibles a simple vista, los metales se examinan con pruebas de contraste, rayos X y ultrasonidos. En la OUC el mantenimiento preventivo vale su peso en oro. Por ello, el sistema de distribución eléctrica de la OUC ha sido clasificado como el número uno del Sudeste estadounidense por PA Consulting Group, una empresa líder en consultoría. El mantenimiento eficaz proporciona una ventaja competitiva para Orlando Utilities Commission. Central de Energía de Stanton, en Orlando. 280 M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 280 10/04/15 13:24 Orlando Utilities Commission Orlando Utilities Commission Este inspector examina una sección de baja presión de la turbina. Los extremos de los álabes de esta turbina se mueven a velocidades supersónicas de más de 2.000 kilómetros por hora, cuando la planta está en funcionamiento. Una grieta en una de las aspas puede causar un fallo catastrófico. Monty Rakusen Cultura/Newscom Dos empleados en un andamio, cerca de la parte superior de la caldera de la Central de Energía de Stanton, de 23 pisos de altura, controlan y reparan los supercalentadores. El mantenimiento de instalaciones intensivas en capital requiere una buena planificación para reducir al mínimo el tiempo de inactividad. Aquí, se está realizando la inspección de la turbina. La organización de las miles de piezas necesarias para la desconexión requiere de un esfuerzo importante. 281 M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 281 10/04/15 13:24 ✶ ✶OBJETIVOS ✶ DE APRENDIZAJE OA1 Describir el modo de mejorar la fiabilidad del sistema 283 OA2 Determinar la fiabilidad del sistema 284 OA3 Determinar el tiempo medio entre fallos (MTBF) 286 OA4 Distinguir entre mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo 288 OA5 Describir el modo de mejorar el mantenimiento 289 OA6 Comparar los costes de mantenimiento preventivo y correctivo 291 OA7 Definir mantenimiento autónomo 292 La importancia estratégica del mantenimiento y la fiabilidad VÍDEO 7.1 El mantenimiento reporta beneficios en Frito-Lay CONSEJO PARA EL ALUMNO Si un sistema no es fiable, las demás decisiones de la dirección de producción son más difíciles de implementar. Mantenimiento Son las actividades que permiten mantener los equipos de un sistema en buen estado de funcionamiento. Fiabilidad Es la probabilidad de que una pieza de una máquina o un producto funcione correctamente durante un periodo de tiempo determinado, bajo unas condiciones establecidas. ✩ Los directivos de la Orlando Utilities Commission (OUC), el tema de apertura del capítulo Perfil de una empresa global, se esfuerzan por lograr fiabilidad con el fin de evitar los resultados indeseables de un fallo en sus equipos. En la OUC, el fallo de un generador resulta muy caro tanto para la empresa como para sus clientes. Los apagones son instantáneos, con consecuencias potencialmente devastadoras. Del mismo modo, los directivos de Frito-Lay, Walt Disney Company y United Parcel Service (UPS) no toleran los fallos o averías. En Frito-Lay, el mantenimiento es fundamental para lograr una alta utilización de planta y unas condiciones de higiene excelentes. En Disney, la seguridad y la pulcritud de sus instalaciones son imprescindibles para mantener su posición como uno de los destinos vacacionales más populares en el mundo. Del mismo modo, la famosa estrategia de mantenimiento de UPS hace que sus vehículos de reparto operen y parezcan como nuevos durante más de 20 años. Estas empresas, como la mayoría, saben que un mantenimiento deficiente puede ser perjudicial, inoportuno, ineficiente y caro, tanto en dinero como, incluso, en vidas. Como muestra la Figura 7.1, la interdependencia de operario, máquina y mecánico es el sello característico de un mantenimiento y una fiabilidad de éxito. Una buena gestión del mantenimiento y de la fiabilidad mejora el rendimiento de la empresa y protege su inversión. El objetivo del mantenimiento y la fi abilidad es mantener la capacidad del sistema. Un mantenimiento correcto elimina la variabilidad. Los sistemas se deben diseñar y mantener para alcanzar los niveles esperados de rendimiento y calidad. El mantenimiento incluye todas las actividades que permiten mantener los equipos de un sistema en buen estado de funcionamiento. La fiabilidad es la probabilidad de que una pieza de una máquina o un producto funcionen correctamente durante un periodo de tiempo determinado, bajo unas condiciones establecidas. En este capítulo vamos a examinar cuatro tácticas destacadas para mejorar la fiabilidad y el mantenimiento, no solo de los productos y de los equipos, sino también de los sistemas que los producen. Estas cuatro tácticas están ordenadas por fiabilidad y por mantenimiento. Las tácticas de fiabilidad son: 1. Mejora de los componentes individuales 2. Proporcionar redundancia Las tácticas de mantenimiento son: 1. Poner en práctica o mejorar el mantenimiento preventivo 2. Aumentar las capacidades de reparación o la rapidez Ahora analizaremos estas tácticas. 282 M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 282 10/04/15 13:24 CAP Í T U L O 7 | ManteniMiento y fiabilidad Implicación de los empleados Figura 7.1 Asociación con el personal de mantenimiento Formación en habilidades Sistema de retribución Potenciación de los empleados Procedimientos de mantenimiento y fiabilidad Limpieza y lubricación 283 Una buena estrategia de mantenimiento y fiabilidad requiere la implicación de los empleados y buenos procedimientos Resultados Reducción del inventario Mejora de la calidad Mejora de la capacidad Reputación de calidad Mejora continua Menor variabilidad Control y ajustes Realizar reparaciones menores Mantener registros informatizados Fiabilidad Los sistemas están formados por una serie de componentes individuales interrelacionados cada uno desempeñando una función determinada. Si, por cualquier motivo, uno de los componentes falla al realizar su función, puede fallar la totalidad del sistema (por ejemplo, un avión o una máquina). En primer lugar, veremos la fiabilidad del sistema y después su mejora a través de la redundancia. Fiabilidad del sistema ✩ CONSEJO PARA Como los fallos se producen en el mundo real, comprender su frecuencia es un importante concepto de fiabilidad. Vamos a analizar el impacto de los fallos en serie. La Figura 7.2 muestra que, cuando aumenta el número de componentes en serie, desciende rápidamente la fiabilidad de todo el sistema. Un sistema de n = 50 partes interrelacionadas, cada una con un 99,5 % de fiabilidad, tiene una fiabilidad total del 78 %. Si el sistema o la máquina tienen 100 partes interrelacionadas, cada una con una fiabilidad individual del 95,5 %, ¡la fiabilidad total será tan solo del 60 %! Para medir la fiabilidad en un sistema en el que cada componente puede tener su propio índice de fiabilidad, no podemos utilizar la curva de fiabilidad de la Figura 7.2. Sin embargo, el método para calcular la fiabilidad de un sistema (Rs) es sencillo. Consiste en calcular el producto de las fiabilidades de los componentes individuales, de la siguiente manera: Rs % R1 # R2 # R3 # ñ # Rn (7.1) donde a R1 = fiabilidad del componente 1 R2 = fiabilidad del componente 2 EL ALUMNO Una excelente forma de empezar a reducir la variabilidad es que el diseño esté orientado hacia la fiabilidad. OA1 Decribir el modo de mejorar la fiabilidad del sistema y así sucesivamente. La Ecuación (7.1) supone que la fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de los demás componentes (es decir, cada componente es independiente). Además, en esta ecuación, como en la mayor parte de las discusiones sobre fiabilidad, esta se expresa en términos de probabilidades. Por tanto, una fiabilidad del 0,90 significa M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 283 10/04/15 13:24 284 PAr T E 1 | dirección de las operaciones Figura 7.2 100 n=1 Fiabilidad del sistema (porcentaje) Fiabilidad total de un sistema en función del número n de componentes (cada uno de ellos con la misma fiabilidad) y de la fiabilidad de los componentes con los mismos dispuestos en serie 80 n=1 0 60 n= 40 n 20 n n = n = 30 = 0 40 = 50 10 0 20 0 0 0 100 99 98 97 Fiabilidad media de cada componente (porcentaje) 96 que la unidad funcionará como está previsto el 90 % del tiempo. También significa que fallará 1 – 0,90 = 0,10 = el 10 % del tiempo. Podemos utilizar este método para evaluar la fiabilidad de un servicio o de un producto, como veremos en el Ejemplo 1. Ejemplo 1 FIABILIDAD EN SERIE El Banco Nacional de Greeley, Colorado, procesa las solicitudes de préstamos a través de tres empleados (cada uno de ellos verificando diferentes secciones de la aplicación en serie), con una fiabilidad del 0,90, 0,80 y 0,99, respectivamente. Se pretende averiguar la fiabilidad del sistema. ENFOQUE OA2 Determinar la fiabilidad del sistema SOLUCIÓN Aplicar la Ecuación (7.1) para calcular la Rs. R1 R2 R3 0,90 0,80 0,99 RS La fiabilidad del proceso de préstamos es: Rs % R1 # R2 # R3 % (0,90)(0,80)(0,99) % 0,713 o 71,3 % OBSERVACIÓN Como ninguno de los empleados es perfecto, las probabilidades de error se acumulan y la afiabilidad resultante de esta serie es de 0,713, que es inferior a la de cualquiera de los empleados. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si se sustituye al empleado con la fiabilidad menor (0,80) por otro que tenga una fiabilidad de 0,95, ¿cuál es la nueva fiabilidad prevista? [Respuesta: 0,846]. PROBLEMAS RELACIONADOS 7.1, 7.2, 7.5, 7.11 ACTIVE MODEL 7.1 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 7.1, en www.pearsonhighered.com/heizer. EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch17Ex1.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 284 10/04/15 13:24 CAP Í T U L O 7 | ManteniMiento y fiabilidad 285 La unidad de medida básica de la fiabilidad es el índice o tasa de fallos del producto (FR: Failure Ratio). Las empresas que fabrican equipos de alta tecnología suelen proporcionar los datos del índice de fallos de sus productos. Como muestran las Ecuaciones (7.2) y (7.3), el índice de fallos mide el porcentaje de fallos entre el número total de los productos examinados, FR(%), o el número de fallos durante un determinado periodo de tiempo, FR(N): FR(%) % Número de fallos # 100 % Número de unidades examinadas (7.2) Número de fallos Número de horas de funcionamiento (7.3) a FR(N) % Quizá la expresión más común en el análisis de fiabilidad es el tiempo medio entre fallos a failures, MTBF), que es la inversa de FR(N): (mean time between 1 MTBF % FR(N) (7.4) Tiempo medio entre fallos (MTBF) Tiempo esperado entre una reparación y el siguiente fallo de un componente, máquina, proceso, o producto. En el Ejemplo 2 vamos a calcular el porcentaje de fallos FR(%), el número de fallos a FR(N) y el tiempo medio entre fallos (MTBF). Ejemplo 2 DETERMINACIÓN DEL TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS Veinte sistemas de aire acondicionado diseñados para su uso por los astronautas en la nave espacial rusa Soyuz se sometieron a una prueba de 1.000 horas de funcionamiento en unas instalaciones rusas de pruebas. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba, uno después de 200 horas de funcionamiento y el otro después de 600 horas. ENFOQUE Para determinar el porcentaje de fallos [FR(%)], el número de fallos por unidad de tiempo [FR(N)], y el tiempo medio entre fallos (MTBF), hemos empleado las Ecuaciones (7.2), (7.3) y (7.4), respectivamente. SOLUCIÓN Porcentaje de fallos: FR(%) % Número de fallos 2 % (100 %) % 10 % Número de unidades examinadas 20 Número de fallos por hora de funcionamiento: a Número de fallos FR(N) % Número de horas de funcionamiento donde Tiempo total % (1.000 h)(20 unidades) % 20.000 horas Tiempo no % 800 horas para el primer fallo ! 400 horas para el segundo fallo operativo % 1.200 horas Tiempo de % Tiempo total . Tiempo no operativo funcionamiento 2 2 % FR(N) % 20.000 . 1.200 18.800 % 0,000106 fallo/hora de funcionamiento a M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 285 10/04/15 13:24 286 PAr T E 1 | dirección de las operaciones Como MTBF % OA3 Determinar el tiempo medio entre fallos (MTBF) 1 : FR(N) MTBF % a 1 % 9.434 horas 0,000106 Si el típico viaje espacial de la lanzadera Soyuz hasta la Estación Espacial Internacional dura 6 días, Rusia estará interesada ena el índice de fallos por viaje: Índice de fallos % (Fallos/hora de funcionamiento)(24 h/día)(6 días/viaje) % (0,000106)(24)(6) % 0,0153 fallos/viaje OBSERVACIÓN a cer la fiabilidad. El tiempo medio entre fallos (MTBF) es la medida estándar para cono- EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si el tiempo no operativo cae hasta 800, ¿cuál es el nuevo MTBF? [Respuesta: 9,606 h]. PROBLEMAS RELACIONADOS 7.6, 7.7 Si la tasa de fallos obtenida en el Ejemplo 2 es demasiado alta, Rusia deberá incrementar la fiabilidad de los sistemas, ya sea aumentando la fiabilidad de los componentes individuales o por redundancia. Cómo proporcionar redundancia Redundancia Es el uso de componentes de respaldo o de en paralelo para incrementar la fiabilidad. Para aumentar la fiabilidad de los sistemas, se añade redundancia, en forma de componentes de respaldo (backup) o de componentes (caminos/procesos) en paralelo. Se proporciona redundancia para asegurar que, si falla un componente, el sistema puede recurrir a otro. Redundancia mediante componentes de respaldo (backup) Supongamos que la fiabilidad de un componente es 0,80 y la del componente de respaldo también es 0,80. La fiabilidad resultante es la probabilidad de que el primer componente funcione más la probabilidad de que el componente de respaldo funcione, multiplicada por la probabilidad de necesitar el componente de respaldo (1 – 0,8 = 0,2). Por tanto: A B CA B A BD Probabilidad Probabilidad Probabilidad de que el primer de que el segundo de necesitar Rs% ! # % componente componente el segundo funcione funcione componente (0,8) ! [(0,8) # (1 . 0,8)] %0,8!0,16%0,96 El Ejemplo 3 muestra cómo la redundancia, mediante componentes de respaldo, a puede mejorar la fiabilidad del proceso de préstamos presentado en el Ejemplo 1. Ejemplo 3 FIABILIDAD MEDIANTE COMPONENTES DE RESPALDO El Banco Nacional está preocupado porque su proceso de solicitud de préstamos solo tiene una fiabilidad del 0,713 (véase el Ejemplo 1) y desea mejorar esta situación. M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 286 10/04/15 13:24 CAP Í T U L O 7 | ManteniMiento y fiabilidad 287 ENFOQUE El banco decide proveer de redundancia a los dos empleados con menor fiabilidad, asignando empleados de igual competencia como respaldo a esos dos puestos (1 a cada puesto). SOLUCIÓN Este procedimiento da como resultado el desarrollo siguiente: R1 R2 R3 0,90 0,80 n n 0,90 r 0,80 r 0,99 Rs % [0,9 ! 0,9(1 . 0,9)] # [0,8 ! 0,8(1 . 0,8)] # 0,99 % [0,9 ! (0,9)(0,1)] # [0,8 ! (0,8)(0,2)] # 0,99 % 0,99 # 0,96 # 0,99 % 0,94 OBSERVACIÓN Proveyendo redundancia a dos empleados, el Banco Nacional ha aumena proceso de préstamos de 0,713 a 0,94. tado la fiabilidad del EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Qué ocurre si el banco sustituye a los dos empleados R2 por un nuevo empleado con una fiabilidad de 0,90? [Respuesta: Rs = 0,88]. PROBLEMAS RELACIONADOS 7.9, 7.12, 7.14, 7.16, 7.18 ACTIVE MODEL 7.2 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 7.2, en www.pearsonhighered.com/heizer. EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch17Ex3.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. Redundancia mediante componentes/caminos en paralelo. Otra forma de mejorar la fiabilidad es establecer componentes/caminos en paralelo. En un sistema paralelo, se supone que los componentes son independientes; Por lo tanto, el sistema puede funcionar correctamente a través de cualquiera de los componentes/caminos disponibles. En el Ejemplo 4, determinamos la fiabilidad de un proceso con tres caminos paralelas. Ejemplo 4 FIABILIDAD CON REDUNDANCIA PARALELA A continuación, se muestra un diseño de iPod que es más fiable debido a sus circuitos paralelos. ¿Qué fiabilidad tiene? R1 R2 0,975 0,95 R4 R3 0,975 Rs 0,95 ENFOQUE Identificar la fiabilidad de cada camino entonces, calcular la probabilidad de necesitar caminos adicionales (probabilidad de fallo) y, por último, restar a 1 el producto de esos fallos. SOLUCIÓN Fiabilidad para el camino central (inicial sin redundancia) = R2 × R3 = 0,975 × 0,975 = 0,9506 Determinar la probabilidad de fallo para las 3 rutas = (1 – 0,95) × (1 – 0,9506) × (1 – 0,95) = (0,05) × (0,0494) × (0,05) = 0,00012 M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 287 10/04/15 13:24 288 PAr T E 1 | dirección de las operaciones Por tanto, la fiabilidad del nuevo diseño (con redundancia) es 1 menos la probabilidad de fallos, o = 1 – 0,00012 = 0,99988 OBSERVACIÓN Incluso en un sistema en el que ningún componente tenga una fiabilidad superior a 0,975, el diseño paralelo aumenta la fiabilidad a más de 0,999. Los procesos paralelos pueden aumentar considerablemente la fiabilidad. Si la fiabilidad de todos los componentes es de solo 0,90, ¿cuál es la nueva fiabilidad? [Respuesta: 0,9981] EJERCICIO DE APRENDIZAJE PROBLEMAS RELACIONADOS 7.8, 7.10, 7.13 ACTIVE MODEL 7.3 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 7.3, en www.pearsonhighered.com/heizer. Con frecuencia, los directivos utilizan componentes de respaldo o en paralelo para incrementar la fiabilidad. Mantenimiento Mantenimiento preventivo Plan que implica realizar inspecciones y servicios rutinarios y mantener las instalaciones en buen estado para prevenir averías. Mantenimiento correctivo Mantenimiento de recuperación que se lleva a cabo cuando un equipo falla y se tiene que reparar de forma urgente o prioritaria. Mortalidad infantil Tasa de fallos que se produce al comienzo de la vida de un producto o de un proceso. OA4 Distinguir entre mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 288 Existen dos tipos de mantenimiento, el mantenimiento preventivo y el mantenimiento correctivo. El mantenimiento preventivo implica realizar inspecciones y servicios rutinarios y mantener las instalaciones en buen estado. Estas actividades están pensadas para desarrollar un sistema que encontrará fallos potenciales y efectuará cambios o reparaciones que evitarán los fallos. El mantenimiento preventivo es mucho más que mantener en funcionamiento la maquinaria y el equipo. También implica el diseño de sistemas técnicos y humanos que mantendrán funcionando el proceso productivo dentro de los límites de tolerancia, lo que permite que el sistema funciona según lo diseñado. El mantenimiento correctivo se lleva a cabo cuando un equipo falla y se tiene que reparar de forma urgente o prioritaria. Implementación del mantenimiento preventivo El mantenimiento preventivo supone que podemos determinar cuándo un sistema necesita un servicio de mantenimiento o necesitará una reparación. Por lo tanto, para llevar a cabo el mantenimiento preventivo, necesitamos saber cuándo un sistema necesita servicio o cuándo es probable que falle. Los fallos se producen con diferentes tasas de ocurrencia durante la vida de un producto. Para muchos productos puede existir una elevada tasa de fallos inicial, conocida como mortalidad infantil. Por este motivo, muchas empresas electrónicas «queman» sus productos antes de su distribución, es decir, realizan diversas pruebas (tal como un ciclo de lavado completo en Whirlpool) para detectar los problemas de «puesta en marcha» antes de entregar los productos. Las empresas también pueden dar 90 días de garantía. Debemos remarcar que muchos de los fallos de mortalidad infantil no son fallos del producto per se, sino más bien fallos por uso inadecuado. Este hecho destaca la importancia en muchas industrias de que la dirección de operaciones sea capaz de crear un sistema de servicio postventa que incluya la instalación y la formación. Una vez que el producto, la máquina o el proceso está «asentado», se puede hacer un estudio de la distribución del tiempo medio entre fallos (MTBF). Estas distribuciones suelen seguir una curva normal. Cuando estas distribuciones presentan pequeñas desviaciones estándar, entonces sabemos que tenemos un candidato al mantenimiento preventivo, aunque dicho mantenimiento sea caro. 10/04/15 13:24 CAP Í T U L O 7 | Mantenimiento y fiabilidad Una vez que nuestra empresa ha detectado un candidato al mantenimiento preventivo, queremos determinar cuándo es económico dicho mantenimiento. Normalmente, cuanto más caro es el mantenimiento, más estrecha debe ser la distribución del MTBF (es decir, debe tener una desviación estándar pequeña). Además, si no es más caro reparar el proceso cuando se avería que el coste del mantenimiento preventivo, quizá deberíamos dejar que el proceso falle y entonces proceder a la reparación. Sin embargo, hay que considerar bien las consecuencias del fallo. Incluso fallos relativamente menores pueden tener consecuencias catastróficas. En el otro extremo, los costes del mantenimiento preventivo pueden ser de tan poca importancia que el mantenimiento preventivo es adecuado incluso cuando la distribución del MTBF es bastante plana (es decir, tiene una desviación estándar grande). Con técnicas de información adecuadas, las empresas pueden mantener registros de cada proceso, máquina o equipo a nivel individual. Estos registros pueden proporcionar el perfil del tipo de mantenimiento requerido por el activo y del momento oportuno para hacer el mantenimiento necesario. El mantenimiento del historial del equipo es una parte muy importante de un sistema de mantenimiento preventivo, como lo es un registro del tiempo y del coste de realizar la reparación. Estos registros también pueden proporcionar información similar sobre familias de equipos y sobre proveedores. La fiabilidad y el mantenimiento son de tal importancia que la mayoría de los sistemas de gestión del mantenimiento están ahora informatizados. La Figura 7.3 muestra los componentes principales de un sistema de este tipo, con los archivos que se deben mantener a la izquierda y los informes generados a la derecha. Empresas como Boeing o Ford están mejorando la fiabilidad de sus productos a través de sus sistemas de información del mantenimiento. Boeing supervisa el estado de los aviones en vuelo transmitiendo la información relevante en tiempo real al control de tierra. Esto proporciona una ventaja en cuanto a los problemas de fiabilidad y de mantenimiento. Del mismo modo, con un servicio inalámbrico por satélite, se alerta a millones de propietarios de automóviles acerca de miles de problemas de diagnóstico, desde sensores de airbag defectuosos hasta la necesidad de cambiar el aceite. Estos sistemas en tiempo real proporcionan datos inmediatos que se utilizan para eliminar los problemas de calidad incluso antes de que los clientes se den cuenta de ellos. La tecnología mejora la fiabilidad y la satisfacción del cliente, y la detección de los problemas de forma temprana ahorra millones de dólares en costes de garantía. Archivos de datos Informes de salida Archivos de equipos con listados de piezas Informes de inventario y compras Programa de las órdenes de correctivo y de preventivo Listado de piezas de un equipo Archivo del historial de reparaciones Inventario de piezas de repuesto Introducción de datos • Solicitudes de trabajo • Peticiones de compra • Informe de tiempos empleados • Trabajo por contrato 289 OA5 Describir el modo de mejorar el mantenimiento Figura 7.3 Sistema informatizado de mantenimiento Informes del historial de un equipo Análisis de costes (reales frente a estándares) Órdenes de trabajo de correctivo y de preventivo Datos del personal con su cualificación, salarios, etc. Ordenador M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 289 10/04/15 13:24 290 pa r t E 1 | Dirección de las operaciones CONSEJO PARA EL ALUMNO Cuando se consideran todos los costes de las averías, un mantenimiento mucho mayor puede resultar ventajoso. ✩ La Figura 7.4(a) muestra el gráfico tradicional de la relación entre el mantenimiento preventivo y el mantenimiento correctivo. Según este enfoque, los directivos de operaciones buscan un equilibrio entre ambos costes. Asignando un mayor número de recursos al mantenimiento preventivo se reducirá el número de averías. Sin embargo, en algún momento, el descenso de los costes del mantenimiento por averías (correctivo) puede ser menor que el aumento de los costes de mantenimiento preventivo. En este punto, la curva de costes totales comenzará a ascender. Más allá de este punto óptimo, es mejor que la empresa espere a que se produzca una avería y que la repare cuando ocurra. Lamentablemente, las curvas de costes como las representadas en la Figura 7.4(a) rara vez consideran los costes totales de una avería. Muchos costes se ignoran por no estar directamente relacionados con la avería. Por ejemplo, normalmente no se considera el coste del inventario que se mantiene para compensar el tiempo de inactividad provocado por la avería. Además, el tiempo de inactividad puede tener un efecto devastador sobre la seguridad y la moral, y los empleados pueden empezar a creer que no es importante alcanzar el «estándar de rendimiento» establecido, ni tampoco el mantenimiento del equipo. Por último, el tiempo de inactividad afecta negativamente a los programas de entrega, destruyendo las buenas relaciones con los clientes y las ventas futuras. Cuando se tiene en cuenta el impacto completo de las averías, la Figura 7.4(b) puede ser una mejor representación de los costes de mantenimiento. En ella, los costes totales alcanzan el mínimo cuando el sistema solo se avería debido a eventos extraordinarios imprevistos. Suponiendo que se han identificado todos los costes potenciales asociados al tiempo de inactividad, el personal de operaciones puede calcular teóricamente el nivel óptimo de la actividad de mantenimiento. Este análisis, evidentemente, también requiere datos históricos exactos de los costes de mantenimiento, de las probabilidades de avería, y de los tiempos de reparación. El Ejemplo 5 muestra la manera de comparar los costes de mantenimiento preventivo y correctivo para poder elegir la política de mantenimiento menos cara. Costes totales Costes de mantenimiento correctivo Compromiso de mantenimiento Punto óptimo (política de mantenimiento con el coste más bajo) (a) Visión tradicional del mantenimiento Costes Costes Costes de mantenimiento preventivo Costes totales Costes totales de averías Costes de mantenimiento preventivo Compromiso de mantenimiento Punto óptimo (política de mantenimiento con el coste más bajo) (b) Visión de los costes totales de mantenimiento Figura 7.4 Costes de mantenimiento M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 290 10/04/15 13:24 CAP Í T U L O 7 Ejemplo 5 | ManteniMiento y fiabilidad 291 COMPARACIÓN DE LOS COSTES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO Farlen & Halikman es una empresa de asesoría fiscal que está especializada en la preparación de nóminas. La empresa ha automatizado con éxito la mayor parte de su trabajo, utilizando impresoras de alta velocidad para procesar los cheques y para preparar informes. Sin embargo, este enfoque de informatización tiene problemas. Durante los 20 últimos meses las impresoras se averiaron con la tasa indicada en la siguiente tabla: NÚMERO DE MESES EN QUE SE PRODUJO ESE NÚMERO DE AVERÍAS NÚMERO DE AVERÍAS 0 2 1 8 2 6 3 4 Total: 20 OA6 Comparar los costes de mantenimiento preventivo y correctivo Cada vez que las impresoras se averían, Farlen & Halikman estima que pierde una media de 300 dólares por tiempo de producción y gastos de asistencia técnica. Una alternativa es contratar un servicio de mantenimiento preventivo. Aunque Farlen & Halikman contrate un mantenimiento preventivo, aún se producirán averías, a una media de una avería al mes. El precio de este servicio es de 150 dólares mensuales. ENFOQUE Para decidir si esta empresa de asesoría fiscal debe seguir la política de «esperar a que se produzca la avería» o bien contratar el mantenimiento preventivo, vamos a seguir los cuatro pasos siguientes: Calcular el número esperado de averías (a partir del historial) si la empresa continúa como hasta ahora, sin el contrato del servicio de mantenimiento. PASO 3 Calcular el coste esperado de averías al mes, sin contratar el mantenimiento preventivo. PASO 3 Calcular el coste del mantenimiento preventivo. PASO 4 Comparar las dos opciones y seleccionar la que tenga un coste menor. PASO 1 SOLUCIÓN PASO 1 NÚMERO DE AVERÍAS FRECUENCIA NÚMERO DE AVERÍAS FRECUENCIA 0 2/20 = 0,1 2 6/20 = 0,3 1 8/20 = 0,4 3 4/20 = 0,2 Número esperado %G de averías A B CA Número Frecuencia # de averías correspondiente B A BD % (0)(0,1) ! (1)(0,4) ! (2)(0,3) ! (3)(0,2) % 0 ! 0,4 ! 0,6 ! 0,6 % 1,6 averías/mes PASO 2 a Número esperado Coste Coste esperado de averías % # de averías por avería A B A B % (1,6)(300 $) % 480 $/mes a M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 291 10/04/15 13:24 292 PAr T E 1 | dirección de las operaciones PASO 3 A BA BA Coste Coste esperado Coste ! del contrato de mantenimiento % de averías si se contrata preventivo el servicio de mantenimiento de servicio B % (1 avería/mes)(300 $) ! 150 $/mes % 450 $/mes PASO 4 Como es menos caro globalmente contratar una empresa de servicio de mantenia miento (450 dólares) que no hacerlo (480 dólares), Farlen & Halikman debería contratar la empresa de servicios. OBSERVACIÓN Determinar el número esperado de averías para cada opción es crucial para tomar una buena decisión. Para esto se requieren normalmente buenos registros de mantenimiento. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Cuál sería la mejor decisión si el coste del contrato de mantenimiento preventivo aumentase a195 dólares mensuales? [Respuesta: Por 495 dólares (= 300 + 195) al mes, «esperar a que se produzca la avería» resulta más barato (suponiendo que todos los costes están incluidos en los 300 dólares por el coste de la avería)]. PROBLEMAS RELACIONADOS 7.3, 7.4, 7.17 Mediante variaciones de la técnica empleada en el Ejemplo 5, los directivos de operaciones pueden examinar las políticas de mantenimiento. Incremento de las capacidades de reparación Debido a que la fiabilidad y el mantenimiento preventivo casi nunca son perfectos, la mayoría de las empresas optan por tener un determinado nivel de capacidad de reparación. Ampliando las instalaciones de reparación o mejorando la gestión del mantenimiento se puede conseguir que el sistema de producción vuelva a estar operativo rápidamente. Sin embargo, no todas las reparaciones se pueden llevar a cabo en las instalaciones de la empresa. Los directores deben decidir, por tanto, dónde se van a realizar las reparaciones. La Figura 7.5 muestra algunas de las opciones y cómo se evalúan en función de rapidez, costes y competencia. En la Figura 7.5, a medida que nos desplazamos hacia la derecha, la competencia en el trabajo de reparación mejora, pero también se produce un incremento en los costes y en el tiempo necesario para tener de nuevo disponible el activo. OA7 Definir mantenimiento autónomo Mantenimiento autónomo Los operarios participan con el personal de mantenimiento en observar, comprobar, ajustar, limpiar y notificar los equipos productivos. M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 292 Mantenimiento autónomo Las políticas y técnicas de mantenimiento preventivo deben hacer hincapié en que los empleados acepten su responsabilidad en el mantenimiento del tipo de «observar, revisar, ajustar, limpiar y notificar» los equipos. Estas políticas están en línea con las ventajas que proporciona la potenciación de los empleados. Este enfoque se conoce como mantenimiento autónomo. Los empleados pueden predecir los fallos, evitar las averías y prolongar la vida útil del equipo. Con el mantenimiento autónomo, el director habrá subido un peldaño en el proceso de potenciación de los empleados y en el de mantener el rendimiento del sistema. 10/04/15 13:24 CAP Í T U L O 7 Operario (mantenimiento autónomo) Departamento de mantenimiento Servicio de reparación externo del fabricante | ManteniMiento y fiabilidad Servicio en la sede del fabricante (el equipo vuelve al fabricante) La competencia es mayor a medida que nos desplazamos hacia la derecha. Los costes del mantenimiento preventivo son menores y es más rápido a medida que nos desplazamos hacia la izquierda. Aumenta la autonomía de los operarios 293 Figura 7.5 El director de operaciones determina cómo se realizará el mantenimiento Aumenta la complejidad Mantenimiento productivo total Muchas empresas han trasladado conceptos de la dirección de calidad total a la práctica del mantenimiento preventivo en un enfoque conocido como mantenimiento productivo total (MPT). Este enfoque conlleva la reducción de la variabilidad a través del mantenimiento autónomo y de excelentes prácticas de mantenimiento. El mantenimiento productivo total incluye: Diseñar máquinas fiables, fáciles de manejar y de fácil mantenimiento Hacer hincapié en el coste total de propiedad cuando se compren las máquinas, de forma que el servicio y el mantenimiento estén incluidos en el coste Desarrollar planes de mantenimiento preventivo que utilicen las mejores prácticas de los operarios, de los departamentos de mantenimiento y del servicio del fabricante Formar a los operarios para que mantengan sus propias máquinas y trabajen con el personal de mantenimiento Una alta utilización de las instalaciones, una programación rigurosa, un inventario reducido y una calidad constante requieren fiabilidad. El mantenimiento productivo total, que continúa mejorando con los últimos avances en el uso de la simulación, los sistemas expertos y los sensores, es la clave para reducir la variabilidad y aumentar la fiabilidad. Mantenimiento productivo total (TPM) Combina la gestión de calidad total con un enfoque estratégico del mantenimiento, desde el diseño de procesos y equipos hasta el mantenimiento preventivo. ✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO El mantenimiento mejora la productividad. Resumen Los directores de operaciones se centran en mejorar el diseño de los componentes y en disponer de componentes de respaldo (backup) y procesos paralelos para mejorar la fiabilidad. También se pueden conseguir mejoras en la fiabilidad utilizando el mantenimiento preventivo y excelentes instalaciones de reparación. Muchas empresas inculcan a sus empleados el sentido de «propiedad» de sus equipos. Cuando los trabajadores reparan o realizan el mantenimiento preventivo de sus propias máquinas, se reducen las averías. Los M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 293 empleados bien formados y a los que se les han delegado competencias aseguran sistemas fiables mediante el mantenimiento preventivo. A su vez, un equipo fiable y bien mantenido no solo proporciona una alta utilización, sino que también mejora la calidad y el cumplimiento de la programación. Las mejores empresas construyen y mantienen sistemas para eliminar la variabilidad de manera que los clientes tengan la seguridad de que los productos y servicios se han producido según las especificaciones y puntualmente. 10/04/15 13:24 294 PAr T E 1 | dirección de las operaciones Términos clave Mantenimiento (p. 282) Fiabilidad (p. 282) Tiempo medio entre fallos (MTBF) (p. 285) Redundancia (p. 286) Mantenimiento preventivo (p. 288) Mantenimiento correctivo (p. 288) Mortalidad infantil (p. 288) Mantenimiento autónomo (p. 292) Mantenimiento productivo total (TPM) (p. 293) Dilema ético El transbordador espacial Columbia se desintegró sobre Texas en su vuelta a la Tierra en 2003. El Challenger explotó poco después de su lanzamiento en 1986. Y la nave espacial Apolo 1 se incendió en la plataforma de lanzamiento en 1967. En todos los casos, todos los miembros de la tripulación perdieron la vida. El transbordador puede parecerse a un avión, pero era muy diferente y enormemente complejo. En realidad, su fiabilidad estadística global es tal que aproximadamente 1 de cada 50 vuelos tuvo una avería importante. Como declaró un directivo aeroespacial: «Por supuesto, también se puede no despegar y estar perfectamente seguro». Dados los enormes problemas de fiabilidad y mantenimiento a los que tuvo que hacer frente la NASA (juntas agrietándose por el frío, baldosas de protección contra el calor que se desprendían, herramientas olvidadas en la cápsula), ¿se debería haber permitido que los astronautas volasen? (En los cohetes Atlas anteriores, los hombres entraron no por necesidad, sino porque los pilotos de pruebas y los políticos pensaron que debían estar allí). Desde una perspectiva ética, ¿cuáles son los pros y los contras de la exploración espacial tripulada? ¿Deberían gastar los EE.UU. miles de millones de dólares para volver a enviar un astronauta a la Luna o a Marte? Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6. ¿Cuál es el objetivo del mantenimiento y de la fiabilidad? ¿Cómo se identifica a un elemento de activo como candidato para el mantenimiento preventivo? Explique el concepto de «mortalidad infantil» en el contexto de la fiabilidad del producto. ¿Por qué es a menudo la simulación una técnica adecuada para los problemas de mantenimiento? ¿Por qué compensa más el mantenimiento realizado por el operario frente al mantenimiento realizado por el proveedor? ¿Cómo puede un directivo evaluar la eficacia de la función de mantenimiento? 7. 8. 9. 10. ¿Cómo contribuye el diseño de una máquina a aumentar o paliar un problema de mantenimiento? ¿Qué papeles puede desempeñar un sistema de gestión del mantenimiento informatizado en la función de mantenimiento? Durante una discusión sobre las ventajas del mantenimiento preventivo en Windsor Printers, el propietario de la empresa preguntó: «¿Para qué vamos a arreglarlo antes de que se estropee?» ¿Qué contestaría usted como director de mantenimiento? ¿Puede el mantenimiento preventivo eliminar todas las averías? Cómo utilizar el software para resolver los problemas de fiabilidad PX Se pueden utilizar los programas Excel OM y POM para Windows para resolver los problemas de fiabilidad. El módulo de fiabilidad permite introducir (1) el número de sistemas (componentes) en la serie (de 1 a 10); (2) el número de componentes de respaldo o en paralelo (de 1 a 12), y (3) los datos de la fiabilidad de los componentes tanto en serie como en paralelo. M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 294 10/04/15 13:24 CAP Í T U L O 7 Problemas resueltos | ManteniMiento y fiabilidad 295 Las horas de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com. PROBLEMA RESUELTO 7.1 SOLUCIÓN El semiconductor que se utiliza en la calculadora de muñeca Sullivan tiene cinco circuitos, cada una de ellos con su propio índice de fiabilidad. El componente 1 tiene una fiabilidad del 0,90; el componente 2, del 0,95; el componente 3, del 0,98; el componente 4, del 0,90, y el componente 5, del 0,99. ¿Cuál es la fiabilidad de un semiconductor? Fiabilidad del semiconductor, Rs = R1 × R2 × R3 × R4 × R5 = (0,90)(0,95)(0,98)(0,99) = 0,7466 PROBLEMA RESUELTO 7.2 Un reciente cambio de ingeniería en la calculadora de muñeca Sullivan coloca un componente de respaldo en cada uno de los dos circuitos de transistores de menor fiabilidad. Los nuevos circuitos quedan de la siguiente forma: R1 R2 R3 0,90 R4 R5 0,90 0,90 0,95 0,98 0,90 0,99 ¿Cuál es la fiabilidad del nuevo sistema? SOLUCIÓN Fiabilidad = [0,9 + (1 – 0,9) × 0,9] × 0,95 × 0,98 × [0,9 + (1 – 0,9) × 0,9] × 0,99 = [0,9 + 0,09] × 0,95 × 0,98 × [0,9 + 0,09] × 0,99 = 0,99 × 0,95 × 0,98 × 0,99 × 0,99 = 0,903 Problemas Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM • • 7.1. La unidad central de proceso de la computadora Beta II contiene 50 componentes en serie. La fiabilidad media de cada componente es del 99 %. Utilizando la Figura 7.2, calcule la fiabilidad global de la unidad de proceso. Un proceso de prueba de un avión Boeing tiene • 7.2. 400 componentes en serie. La fiabilidad media de cada componente es del 99,5 %. Utilizando la Figura 7.2, ¿cuál es la fiabilidad global de todo el proceso de prueba? ¿Cuál es el número esperado de averías al año del • 7.3. generador de electricidad de Orlando Utilities, que ha mostrado los siguientes datos en los últimos 20 años? PX Número de averías 0 1 2 3 4 5 6 Número de años en los que ha ocurrido este número de averías 2 2 5 4 5 2 0 M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 295 • 7.4. En Airbus Industries, cada avería en un plóter cuesta 50 dólares. Calcule el coste esperado de averías por día, a partir de los siguientes datos: PX Número de averías Probabilidad de averías diaria 0 1 2 3 4 0,1 0,2 0,4 0,2 0,1 • • 7.5. Se está diseñando un nuevo sistema de control de un avión que debe tener una fiabilidad del 98 %. Este sistema tiene tres componentes en serie. Si los tres componentes deben tener el mismo grado de fiabilidad, ¿qué nivel de fiabilidad se necesita? PX • • 7.6. Robert Klassan Manufacturing, un fabricante de equipamiento médico, ha sometido a 100 marcapasos a 5.000 horas de prueba. A mitad de la prueba, 5 marcapasos fallaron. Indique el índice de fallos expresado en: a) Porcentaje de fallos. 10/04/15 13:24 296 pa r t E 1 | Dirección de las operaciones b) Número de fallos por hora. c) Número de fallos por año. d)Si estos marcapasos se colocan a 1.100 personas, ¿cuántas unidades podemos esperar que fallen durante el primer año? ¿Cuál es la fiabilidad del sistema? (Sugerencia: véase el Ejemplo 4) PX • 7.11. Un sistema de control médico tiene tres componentes en serie con las fiabilidades individuales (R1, R2, R3) que se muestran: R1 R2 R3 0,99 0,98 0,90 RS PHT/Photo Researchers, Inc. ¿Cuál es la fiabilidad del sistema? PX • • 7.7. Un fabricante de unidades de disco para ordenadores portátiles quiere un MTBF de al menos 50.000 horas. Los resultados de las pruebas recientes realizadas en 10 unidades fueron de un fallo a las 10.000 horas, otro a las 25.000 horas y otros dos a las 45.000 horas. Las unidades restantes seguían funcionando a las 60.000 horas. Determine lo siguiente: a) Porcentaje de fallos. b) Número de fallos por hora. c) MTBF en este punto de la prueba. • • 7.12. ¿Cuál es la fiabilidad del sistema que se muestra a continuación? 0,99 0,99 R3 PX 0,95 0,95 0,95 0,95 PX Sugerencia: Los tres procesos se realizan en paralelo, seguidos de una etapa independiente adicional. • • 7.10. Merrill Kim Sharp tiene un sistema formado por tres componentes en paralelo. Los componentes tienen las siguientes fiabilidades: R1 = 0,90, M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 296 0,98 0,90 RS2 • 7.13. ¿En cuánto mejoraría la fiabilidad del sistema de control médico del Problema 7.11 si se cambiara al sistema redundante en paralelo que se muestra en el Problema 7.12? • • 7.14. El equipo de diseño de Elizabeth Irwin ha propuesto el siguiente sistema, con las fiabilidades de los componentes que se indican a continuación: R2 = 0,85 R1 = 0,90 R4 = 0,90 R3 = 0,85 ¿Cuál es la fiabilidad del sistema? PX • • 7.9. ¿Cuál es la fiabilidad de que los préstamos de un banco se procesen correctamente si cada uno de los 5 empleados que se muestran en el gráfico tiene la fiabilidad indicada? 0,95 RS1 R2 = 0,95, R3 = 0,85 Sugerencia: El sistema funciona si lo hace R2 o R3. • • 7.15. David Hall, responsable del departamento de mantenimiento de Mechanical Dynamics le presenta la siguiente curva de fallos. ¿Qué le sugiere? Número de fallos R2 0,90 Rp • • 7.8. ¿Cuál es la fiabilidad del siguiente proceso de producción en paralelo? R1 = 0,95, R2 = 0,90, R3 = 0,98. R1 0,98 Tiempo • • 7.16. Rick Wing, vendedor de Wave Soldering ­Systems, Inc. (WSSI), le ha pasado una propuesta para mejorar el control de temperatura de su máquina. La máquina utiliza una cuchilla de aire caliente para eliminar el exceso de soldadura de las placas de circuitos impresos; es una gran idea, pero el control de la temperatura del aire caliente carece de fiabilidad. 10/04/15 13:24 CAP Í T U L O 7 Según Wing, los ingenieros de WSSI han mejorado la fiabilidad de los controles críticos de la temperatura. El nuevo sistema aún conserva los cuatro circuitos integrados sensibles para controlar la temperatura, pero la nueva máquina tiene un circuito de respaldo para cada uno de ellos. Los cuatro circuitos integrados tienen las siguientes fiabilidades: 0,90, 0,92, 0,94 y 0,96. Todos los circuitos de apoyo tienen una fiabilidad de 0,90. a)¿Cuál es la fiabilidad del nuevo controlador de la temperatura? b)Si se paga una prima, Wing dice que puede mejorar las cuatro unidades de respaldo hasta el 0,93. ¿Cuál es la fiabilidad de esta opción? PX • • • 7.17. El departamento de bomberos ha experimentado una serie de fallos con sus máscaras de oxígeno y está evaluando la posibilidad de externalizar el mantenimiento preventivo al fabricante. Debido al riesgo asociado a un fallo, el coste de cada fallo se estima en 2.000 dólares. La política actual de mantenimiento (según la cual, los empleados se encargan del mantenimiento) ha dado el resultado siguiente: Número de averías 0 1 2 3 4 5 Número de años en los que ha ocurrido este número de averías 4 3 1 5 5 0 Este fabricante garantiza las reparaciones de todos y cada uno de los fallos como parte de un contrato de servicio. El precio de este servicio es de 5.000 dólares al año. a)¿Cuál es el número esperado de averías al año si los empleados realizan el mantenimiento? b) ¿Cuál es el coste de la política de mantenimiento actual? c) ¿Cuál es la política más económica? • • • • 7.18. Como Vicepresidente de operaciones de MéndezPiñero Engineering, tiene que decidir qué diseño de producto, el A o el B, tiene más fiabilidad. El B está diseñado con unidades de respaldo para los componentes R3 and R4. ¿Cuál es la fiabilidad de cada diseño? PX R1 0,99 R1 0,99 M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 297 Diseño del producto A R2 R3 R4 0,95 0,998 0,995 | Mantenimiento y fiabilidad 297 • • • • 7.19. Una transacción típica en un comercio detallista está formada por varias pequeñas etapas partes, que se pueden considerar como componentes susceptibles de fallo. Una relación de estos componentes podría ser: Componente Descripción Definición del fallo 1 Encontrar el producto con el tamaño, color, etc., adecuado No se puede encontrar el producto 2 Colocarse en la cola de una caja No hay cajas abiertas; hay colas demasiado largas; la cola tiene problemas 3 Escanear el código de barras del producto para ver nombre, precio, etc. No se puede escanear; el artículo no está en los archivos; se escanea incorrectamente el nombre o el precio 4 Cálculo del total de la compra Peso equivocado; extensión incorrecta; entrada de datos incorrecta; impuestos incorrectos 5 Efectuar el pago El cliente no tiene efectivo; el cheque no es aceptable; tarjeta de crédito rechazada 6 Dar el cambio Se da un cambio incorrecto 7 Meter la mercancía en una bolsa Se daña la mercancía al meterla en la bolsa; se rompe la bolsa 8 Concluir la transacción y salir No se entrega el recibo; vendedor distante, antipático, maleducado Suponga que las ocho probabilidades de éxito son 0,92, 0,94, 0,99, 0,99, 0,98, 0,97, 0,95 y 0,96. ¿Cuál es la fiabilidad del sistema, es decir, la probabilidad de que el cliente se vaya satisfecho? Si fuera usted el director de la tienda, ¿cuál cree que debería ser un valor aceptable para esta probabilidad? ¿Qué componentes serán buenos candidatos para tener un respaldo y cuáles para rediseñar? Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales: 7.20-7.24. Diseño del producto B R2 R3 R4 0,95 0,985 0,99 0,95 0,99 10/04/15 13:24 298 PAr T E 1 | dirección de las operaciones CASOS DE ESTUDIO ★ El mantenimiento reporta beneficios en Frito-Lay Caso de estudio en vídeo Frito-Lay, una filial valorada en miles de millones de dólares del gigante de alimentos y bebidas PepsiCo, tiene 36 plantas en los EE.UU. y Canadá. En estas instalaciones se producen decenas de aperitivos, incluyendo las conocidas marcas Lay’s, Fritos, Cheetos, Doritos, Ruffles y Tostitos, con unas ventas anuales de cada una de ellas superiores a los mil millones. La producción de las plantas de Frito-Lay sigue el modelo de proceso de altos volúmenes de producción, con pocas variedades, que suele ser habitual en las industrias de productos de panadería, acero, vidrio y cerveza. En este entorno, el mantenimiento preventivo de los equipos tiene un papel importante, ya que se evitan los costosos tiempos de inactividad. Tom Rao, Vicepresidente de operaciones en Florida, estima que cada 1 % de tiempo de inactividad tiene un impacto negativo anual en los beneficios de 200.000 dólares. El Sr. Rao se siente muy orgulloso del 1 ½ % de tiempo de inactividad no programada que logra su planta, muy por debajo del 2 % considerado como referencia (benchmark) de «clase mundial». Este excelente resultado es posible porque el departamento de mantenimiento tiene un activo papel en el establecimiento de los parámetros del mantenimiento preventivo. Esto se realiza con la aportación semanal de datos al programa de producción. La política de mantenimiento también afecta al consumo de energía. El director técnico de la planta de Florida, Jim Wentzel, manifiesta que: «Al reducir las interrupciones de producción, creamos una oportunidad para tener bajo control el uso de la energía y otros servicios públicos. El mantenimiento de los equipos y un programa de producción sólido son claves para la eficiencia de los servicios públicos (energías, agua...). Con cada interrupción de la producción, se produce un desperdicio considerable». Como parte de su programa de mantenimiento productivo total (TPM)*, Frito-Lay potencia a sus empleados con lo que denomina el sistema de «Ejecución correcta». Este sistema enseña a los empleados a «identificar y hacer». Esto significa que cada turno es responsable de identificar los problemas y de realizar las correcciones necesarias, cuando sea posible. Esto se logra haciendo (1) un «recorrido por la energía» al principio del turno para asegurarse de que los equipos y procesos funcionen según las normas establecidas, (2) revisiones de las normas y el rendimiento a mitad del turno y al finalizar, y (3) notificando cualquier problema a través de una gran pizarra en la oficina de turnos. Las notificaciones permanecen en el tablón hasta que se corrigen, lo que rara vez tarda más de uno o dos turnos. Con una buena planificación de los recursos humanos y un estrecho control de la mano de obra para mantener bajos los costes variables, sacar tiempo para la formación es todo un reto. Pero los supervisores, incluyendo el director de la planta, están disponibles para suplir a un empleado en la línea de producción cuando sea preciso para que reciba formación. Los 30 empleados de mantenimiento contratados para cubrir las operaciones de la planta de Florida de forma ininterrumpida, cuentan con formación multidisciplinar (p. ej., soldadura, electricidad, fontanería). «Es difícil encontrar personal con formación multidisciplinar y resulta más caro, pero compensa con creces», dice Wentzel. * En Frito-Lay, el mantenimiento preventivo, el mantenimiento autónomo y el mantenimiento productivo total forman parte de un programa de la compañía conocido como la fabricación productiva total. Fuentes: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Universidad Luterana de Texas) y Beverly Amer (Universidad de Arizona del Norte). Cuestiones para el debate** 1. 2. 3. ¿Qué podría hacerse para ayudar a Frito-Lay a pasar al siguiente nivel de excelencia en el mantenimiento? Considere factores tales como un software sofisticado. Cuáles son las ventajas y desventajas de dar una mayor responsabilidad al operario para el mantenimiento de su máquina? Discutir los pros y los contras de la contratación de personal de mantenimiento con formación multidisciplinar. ** Puede que quiera ver este caso en vídeo antes de responder a las preguntas. • Caso adicional de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver este caso de estudio gratuito: Grandes almacenes Cartak: Exige la evaluación del impacto de un verificador de facturas adicional. Empresa química mundial: El departamento de mantenimiento de esta empresa está en crisis. M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 298 10/04/15 13:24 Sección Material de repaso MyOMLab LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO Y LA FIABILIDAD Un mantenimiento deficiente puede ser perjudicial, inoportuno, ineficiente, y caro, tanto en dinero como, incluso, en vidas. La interdependencia de operario, máquina y mecánico es el sello característico de un mantenimiento y una fiabilidad de éxito. Una buena gestión del mantenimiento y de la fiabilidad requiere la implicación de los empleados y unos procedimientos adecuados; mejora el rendimiento de la empresa y protege su inversión. El objetivo del mantenimiento y la fiabilidad es mantener la capacidad del sistema. ■ M antenimiento Incluye todas las actividades que permiten mantener los equipos de un sistema en buen estado de funcionamiento. ■ F iabilidad Es la probabilidad de que una pieza de una máquina o un producto funcione correctamente durante un periodo de tiempo determinado, bajo unas condiciones establecidas. Las dos tácticas principales para mejorar la fiabilidad son: 1. Mejora de los componentes individuales. 2. Proporcionar redundancia. Las dos tácticas principales para mejorar el mantenimiento son: 1. Poner en práctica o mejorar el mantenimiento preventivo. 2. Aumentar las capacidades de reparación o la rapidez. VÍDEO 7.1 FIABILIDAD Un sistema está formado por una serie de componentes individuales interrelacionados cada uno desempeñando una función determinada. Si uno de los componentes falla, puede fallar la totalidad del sistema. Problemas: 7.1-7.2, 7.5-7.14, 7.16, 7.18, 7.19 Cuando aumenta el número de componentes en serie, desciende rápidamente la fiabilidad de todo el sistema: Horario de Oficina Virtual para los Problemas Resueltos: 7.1, 7.2 (pp. 282-283) (pp.283-288) Rs % R1 # R2 # R3 # ñ # Rn (7.1) El mantenimiento reporta beneficios en Frito-Lay Revisión rápida 7 Capítulo 7 Revisión rápida donde R1 = fiabilidad del componente 1, R2 = fiabilidad del componente 2 y así a sucesivamente. La Ecuación (7.1) supone que la fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de los demás componentes. Una fiabilidad de 0,90 significa que la unidad funcionará como está previsto el 90 % del tiempo y fallará el 10 % restante. La unidad de medida básica de la fiabilidad es el índice o tasa de fallos del producto (FR: Failure Ratio). MODELOS ACTIVOS 7.1 7.2, 7.3 FR(N) es el número de fallos durante un determinado periodo de tiempo: FR(%) % Número de fallos Número de unidades examinadas # 100 % Número de fallos a FR(N) % Número de horas de funcionamiento (7.2) (7.3) ■ Tiempo medio entre fallos (MTBF) El tiempo esperado entre una reparación ay el siguiente fallo de un componente, máquina, proceso o producto. MTBF % 1 FR(N) (7.4) ■ Redundancia El uso de componentes de respaldo (backup) o en paralelo para incrementar la fiabilidad. a La fiabilidad de un componente junto con su componente de respaldo equivale a: (Prob. que funcione el primer componente) ! ! ([Prob. de que funcione el componente de respaldo) # # (Prob. de que falle el primero)] a M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 299 10/04/15 13:24 Revisión rápida 7 Capítulo 7 Revisión rápida Sección Material de repaso MANTENIMIENTO ■ Mantenimiento (pp. 288-293) continuación MyOMLab preventivo Plan que implica realizar inspecciones y servicios rutinarios y mantener las instalaciones en buen estado para prevenir averías. Problemas: 7.3, 7.4, 7.15, 7.7 ■ Mantenimiento correctivo Mantenimiento de recuperación que se lleva a cabo cuando un equipo falla y se tiene que reparar de forma urgente o prioritaria. ■ Mortalidad infantil La tasa de fallos que se produce al comienzo de la vida de un producto o de un proceso. En consonancia con las prácticas de enriquecimiento del trabajo, los operarios de las máquinas deben asumir la responsabilidad del mantenimiento preventivo de sus propios equipos y herramientas. La fiabilidad y el mantenimiento son de tal importancia que la mayoría de los sistemas de gestión del mantenimiento están ahora informatizados. Entre los costes de una avería que se suelen ignorar, se incluyen: 1. El coste del inventario que se mantiene para compensar el tiempo de inactividad. 2. El tiempo de inactividad, que puede tener un efecto devastador sobre la seguridad y la moral, y que afecta negativamente a los programas de entrega, destruyendo las buenas relaciones con los clientes y las ventas futuras. ■ Mantenimiento autónomo Los operarios participan con el personal de mantenimiento en observar, comprobar, ajustar, limpiar y notificar los equipos productivos. Los empleados pueden predecir los fallos, evitar las averías y prolongar la vida útil del equipo. Con el mantenimiento autónomo, el director habrá subido un peldaño en el proceso de potenciación de los empleados y en el de mantener el rendimiento del sistema. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (p. 293) ■ Mantenimiento productivo total (TPM) Combina la gestión de calidad total con un enfoque estratégico del mantenimiento, desde el diseño de procesos y equipos hasta el mantenimiento preventivo. El mantenimiento productivo total incluye: 1. Diseñar máquinas fiables, fáciles de manejar y de fácil mantenimiento. 2. Hacer hincapié en el coste total de propiedad cuando se compren las máquinas, de forma que el servicio y el mantenimiento estén incluidos en el coste. 3. Desarrollar planes de mantenimiento preventivo que utilicen las mejores prácticas de los operarios, de los departamentos de mantenimiento y del servicio del fabricante. 4. Formar a los operarios para que mantengan sus propias máquinas y trabajen con el personal de mantenimiento. Tres técnicas que han demostrado ser beneficiosas para lograr un mantenimiento eficaz son la simulación, los sistemas expertos y los sensores. Autoevaluación ■ A ntes de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo. OA1.Las dos tácticas principales para mejorar la fiabilidad son _______ y _______. OA2.La fiabilidad de un sistema con n componentes independientes equivale a: M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 300 a)La suma de las fiabilidades individuales. b)La fiabilidad mínima entre todos los componentes. c)La fiabilidad máxima entre todos los componentes. d)El producto de las fiabilidades individuales. e)El promedio de las fiabilidades individuales. 10/04/15 13:24 7 continuación OA3.¿Cuál es la fórmula del tiempo medio entre fallos? a)Número de fallos ÷ Número de horas de tiempo funcionando. b)Número de horas de tiempo funcionando ÷ Número de fallos. c)(Número de fallos ÷ Número de unidades examinadas) × 100 %. d)(Número de unidades examinadas ÷ Número de fallos) × 100 %. e)1 ÷ FR(%) OA4.El proceso para encontrar fallos potenciales y hacer los cambios o reparaciones pertinentes se conoce como: a)Mantenimiento correctivo. b)Mantenimiento de fallos. c)Mantenimiento preventivo. d)Todo lo anterior. OA5.Las dos tácticas principales para mejorar el mantenimiento son _______ y _______. OA6.La política adecuada de mantenimiento busca el equilibrio de los costes de mantenimiento preventivo con los costes de mantenimiento correctivo. El problema es que: a)Resulta muy difícil identificar los costes del mantenimiento preventivo. b)En raras ocasiones se consideran los costes totales de una avería. c)Se debe realizar el mantenimiento preventivo, con independencia del coste. d)Se debe realizar el mantenimiento correctivo, con independencia del coste. Revisión rápida Capítulo 7 Revisión rápida OA7.El mantenimiento ________ hace que los operarios participen con el personal de mantenimiento en observar, comprobar, ajustar, limpiar y notificar los equipos productivos. a)De asociación. b)Del operario. c)Correctivo. d)De Six Sigma. e)Autónomo. Respuestas: OA1: mejorar los componentes individuales, proporcionar redundancia; OA2: d; OA3: b; OA4: c; OA5: implantación o mejora del mantenimiento preventivo, aumento de las capacidades de reparación o la rapidez; OA6: b; OA7: e. M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 301 10/04/15 13:24 M07_HEIZ2854_11_SE_C07.indd 302 10/04/15 13:24 PARTE DOS Módulos de Analítica Empresarial RESUMEN DEL MÓDULO ✶ El proceso de toma de decisiones en operaciones 305 ✶ Fundamentos de la toma de decisiones 305 ✶ Tablas de decisión 306 ✶ A ✶ M Ó D U L O Herramientas para la toma de decisiones ✶ ✶ Tipos de entorno en la toma de decisiones 307 ✶ Árboles de decisión 311 303 M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 303 10/04/15 13:28 ✶ ✶OBJETIVOS ✶ DE APRENDIZAJE OA1 Crear un sencillo árbol de decisión 306 OA2 Construir una tabla de decisión 307 OA3 Explicar cuando usar cada uno de los tres tipos de entornos en la toma de decisiones 307 OA4 Calcular el valor monetario esperado (EMV) 309 OA5 Calcular el valor esperado de la información perfecta (EVPI) 310 OA6 Evaluar los nodos de un árbol de decisión 313 OA7 Crear un árbol de decisión con decisiones secuenciales 314 ¿LO APOSTARÍA TODO? En el Torneo Leyendas del Poker (Legends of Poker) de Los Angeles, el veterano T. J. Cloutier abre con una apuesta de 60.000 dólares. (La apuesta inicial y las apuestas obligatorias de 39.000 dólares ya están sobre la mesa). El que fuese Director de Tecnología de Go2Net, Paul Phillips, está pensando en apostar «todo», jugándose prácticamente todas sus fichas. Si empleamos la teoría de la decisión, la suya sería la siguiente. De todas las manos con las que podría haber abierto, probablemente el 80 % son cartas peores que una pareja de 5 5 o cartas muy altas. Eso significa que hay un 80 % de probabilidades de que se retire y yo me lleve 99.000 dólares. ¿SE RETIRARÁ T. J.? Probablemente, T. J. tiene buenas cartas, o no habría abierto. Pero no sabe que yo llevo una pareja de sietes. Así que mi valor esperado total es de 71.570 dólares, o casi el 5 % de todas las fichas que hay en juego. Voy a por ello.* Si subo su apuesta y «voy con todo», tendrá que poner los 422.000 dólares de todas sus fichas o retirarse. Supongo que se va a retirar, a menos que tenga una pareja de 5 5 o mejor, o bien cartas muy altas. ¿Y QUÉ PASA SI VA? 7 7 7 7 «APUESTO TODO» Si va, habrá 853.000 dólares sobre la mesa. Mmmm. Pero si estoy en lo correcto, solo hay un 20 % de probabilidades de que sus cartas sean lo suficientemente buenas para que vaya y, aún así, hay una probabilidad del 45 % de que gane mi pareja de sietes. Fuente: Basado en Business 2.0 (noviembre de 2003): 128-134. *Para ver los detalles de la decisión de Phillips, véase el Ejemplo A8. 304 M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 304 10/04/15 13:28 MÓ D ULO a | HerrAMientAs pArA lA toMA de decisiones 305 El proceso de toma de decisiones en operaciones Los directores de operaciones no son jugadores, pero son responsables de tomar las decisiones. Para lograr los objetivos de sus organizaciones, deben comprender cómo se toman las decisiones y conocer qué herramientas se deben utilizar. En gran medida, el éxito o el fracaso de las personas y de las empresas dependen de la calidad de sus decisiones. La superación de la incertidumbre es un desafío para cualquier directivo. ¿Qué es lo que diferencia una buena de una mala decisión? Una «buena» decisión (la que utiliza una toma de decisión analítica) se basa en la lógica y considera todos los datos disponibles y todas las alternativas posibles. También sigue estos seis pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Define con claridad el problema y los factores que influyen en él. Desarrolla objetivos específicos y mensurables. Desarrolla un modelo, es decir, una relación entre los objetivos y las variables (que son cantidades mensurables). Evalúa cada solución alternativa en función de sus ventajas e inconvenientes. Selecciona la mejor alternativa. Implementa y evalúa la decisión, estableciendo entonces un calendario para su realización. A lo largo de este libro, se ha presentado un amplio abanico de modelos y herramientas matemáticas para ayudar a los directores de operaciones a tomar mejores decisiones. La eficacia de las operaciones depende de una toma de decisiones cuidadosa. Afortunadamente, existe una completa variedad de herramientas analíticas que ayudan a esta toma de decisiones. Este módulo introduce dos de ellas: las tablas de decisión y los árboles de decisión. Se utilizan en un gran número de situaciones de dirección de operaciones, que van desde el análisis de nuevos productos (Capítulo 5 del volumen Decisiones Estratégicas), hasta la planificación de la capacidad (Suplemento 7 del volumen Decisiones Estratégicas), la planificación de la localización (Capítulo 8 del volumen Decisiones Estratégicas), la planificación de desastres en la cadena de suministros (Suplemento 1), la programación (Capítulo 5) y la planificación del mantenimiento (Capítulo 7). Fundamentos de la toma de decisiones Independientemente de lo compleja que sea una decisión o la sofisticación de la técnica utilizada para analizarla, todos los que toman decisiones se enfrentan a alternativas y a «estados de la naturaleza». En este módulo se va a utilizar la siguiente notación: 1. Términos: a) Alternativa: una línea de acción o estrategia que puede ser elegida por quien toma la decisión (por ejemplo, no llevar paraguas mañana). b) Estado de la naturaleza: un acontecimiento o situación sobre el que tiene poco o ningún control el que toma la decisión (por ejemplo, el tiempo que va a hacer mañana). 2. Símbolos utilizados en un árbol de decisiones: a) Nodo de decisión desde el cual se debe seleccionar una entre varias alternativas. b) Nodo de un estado de la naturaleza a partir del cual tendrá lugar un estado de la naturaleza. Para presentar las alternativas de decisión que tiene un directivo, podemos desarrollar un árbol de decisión utilizando los símbolos anteriores. Cuando se crea un árbol de M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 305 10/04/15 13:28 306 par t E 2 | Módulos de AnAlíticA eMpresAriAl decisión, se debe estar seguro de que todas las alternativas y estados de la naturaleza están en sus lugares lógicos y correctos y que se incluyen todas las posibles alternativas y estados de la naturaleza. Ejemplo A1 UN SENCILLO ÁRBOL DE DECISIÓN Getz Products Company está analizando la posibilidad de producir y comercializar cobertizos de almacenamiento para los patios traseros de las casas. Realizar este proyecto requeriría la construcción de una planta de fabricación grande o pequeña. El mercado para el producto fabricado (cobertizos de almacenamiento) podría ser favorable o desfavorable. Naturalmente, Getz tiene la opción de no desarrollar la nueva línea de producto finalmente. ENFOQUE SOLUCIÓN OA1 Crear un sencillo árbol de decisión Getz decide crear un árbol de decisión. La Figura A.1 muestra el árbol de decisión de Getz. OBSERVACIÓN No queremos pasar por alto la opción de «no hacer nada», ya que por lo general se trata de una posible decisión. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Ahora Getz está considerando la construcción de una planta de tamaño mediano como cuarta opción. Rehaga el árbol de la Figura A.1 para incluirla. [Respuesta: Su árbol tendrá un nuevo nodo y ramas entre «Construcción de una fábrica grande» y «Construcción de una fábrica pequeña»]. PROBLEMAS RELACIONADOS Figura a.1 Un nodo de decisión A.2e, A.8b, A.14a, A.15a, A.17a, A.18 Un nodo de estado de la naturaleza Árbol de decisión de Getz Products Mercado favorable una de n ó ci ande r ruc nst rica g o C fáb Construcción de una fábrica pequeña No hac er 1 Mercado desfavorable Mercado favorable 2 Mercado desfavorable nad a Tablas de decisión Tabla de decisión Procedimiento tabular para analizar las alternativas de decisión y los estados de la naturaleza. M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 306 Para ayudar a Getz Products a definir sus alternativas, también podemos crear una tabla de decisión o resultados. Para cualquier alternativa y un determinado estado de la naturaleza, hay una consecuencia o resultado, que generalmente se expresa como un valor monetario. Esto se conoce como valor condicional. Observe que todas las alternativas del Ejemplo A2 están relacionadas en la izquierda de la tabla, que los estados de la naturaleza (escenarios) figuran en la parte superior y que los valores condicionales (resultados) están en el cuerpo de la tabla de decisión. 10/04/15 13:28 MÓ D ULO a | HerrAMientAs pArA lA toMA de decisiones 307 Ejemplo A2 UNA TABLA DE DECISIÓN OA2 Construir una tabla de decisión Ahora Getz Products desea organizar la siguiente información en una tabla. Con un mercado favorable, una planta grande proporcionaría a Getz Products un beneficio neto de 200.000 dólares. Si el mercado es desfavorable, podría tener una pérdida neta de 180.000 dólares. Una planta pequeña proporcionaría un beneficio neto de 100.000 dólares en un mercado favorable, pero generaría una pérdida neta de 20.000 dólares si el mercado fuera desfavorable. ENFOQUE Estas cifras se convierten en valores condicionales en la tabla de decisiones. Tenemos una lista de alternativas en la columna de la izquierda y los estados de la naturaleza en la parte superior de la tabla. SOLUCIÓN La tabla completa se muestra en la Tabla A.1. TABLA A.1 Tabla de decisión con valores condicionales para Getz Products ESTADOS DE LA NATURALEZA MERCADO FAVORABLE MERCADO DESFAVORABLE Construcción de una fábrica grande ALTERNATIVAS 200.000 $ –180.000 $ Construcción de una fábrica pequeña 100.000 $ –20.000 $ 0$ 0$ No hacer nada CONSEJO PARA EL ALUMNO Las tablas de decisión obligan a utilizar la lógica en la toma de decisiones. ✩ OBSERVACIÓN La parte más difícil de las tablas de decisión es la obtención de los datos para el análisis. EJERCICIO DE APRENDIZAJE En los Ejemplos A3 y A4 veremos cómo utilizar las tablas de decisión. Tipos de entorno en la toma de decisiones Los tipos de decisiones que toman las personas dependen de la cantidad de información o de conocimientos que tengan sobre la situación. Hay tres tipos de entorno de toma de decisiones: Toma de decisiones bajo incertidumbre. Toma de decisiones bajo riesgo. Toma de decisiones bajo certeza. OA3 Explicar cuando usar cada uno de los tres tipos de entornos en la toma de decisiones Toma de decisiones bajo incertidumbre Cuando existe total incertidumbre sobre cuál de los estados de la naturaleza en un entorno de decisión puede presentarse (es decir, cuando no se puede ni siquiera asignar probabilidades a cada posible estado de la naturaleza), se cuenta con tres métodos de decisión: 1. Maximax: Este método selecciona la alternativa que maximiza el resultado máximo de cada una de las alternativas. En primer lugar, se halla el máximo resultado de cada alternativa, y después se elige la alternativa con el valor máximo. Como este criterio de decisión localiza la alternativa con la mayor ganancia posible, ha sido denominado criterio de decisión «optimista». M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 307 Maximax Criterio que halla una alternativa que maximiza el resultado máximo. 10/04/15 13:28 308 par t E 2 | Módulos de AnAlíticA eMpresAriAl Maximin 2. Criterio que halla una alternativa que maximiza el resultado mínimo. de cada una de las alternativas. En primer lugar, se halla el resultado mínimo de cada alternativa, y después se elige la alternativa con el valor máximo. Dado que este criterio de decisión localiza la alternativa que tiene la menor pérdida posible, ha sido denominado criterio de decisión «pesimista». 3. Equiprobabilidad: Este método halla la alternativa con el mayor resultado medio. En primer lugar, se calcula el resultado medio para cada alternativa, que es la suma de todos los resultados dividida por el número de resultados. Después, se escoge la alternativa con el valor más alto. El enfoque de equiprobabilidad supone que cada estado de la naturaleza tiene la misma probabilidad de ocurrir. Equiprobabilidad Criterio que asigna la misma probabilidad a cada estado de la naturaleza. Ejemplo A3 Maximin: Este método selecciona la alternativa que maximiza el resultado mínimo ANÁLISIS DE TABLA DE DECISIÓN BAJO INCERTIDUMBRE Getz Products Company desea aplicar ahora cada uno de estos tres planteamientos. ENFOQUE Dada la tabla de decisión de Getz del Ejemplo A2, determine los criterios de decisión maximax, maximin y de equiprobabilidad. SOLUCIÓN TABLA A.2 La Tabla A.2 proporciona la solución. Tabla de decisión para la toma de decisiones bajo incertidumbre ESTADOS DE LA NATURALEZA ALTERNATIVAS MERCADO MERCADO FAVORABLE DESFAVORABLE MÁXIMO DE LA FILA MÍNIMO DE LA FILA MEDIA DE LA FILA Construcción de una fábrica grande 200.000 $ –180.000 $ 200.000 $ –180.000 $ 10.000 $ Construcción de una fábrica pequeña 100.000 $ –20.000 $ 100.000 $ –20.000 $ 40.000 $ No hacer nada 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ Maximax Maximin Equiprobabilidad 1. La elección maximax consiste en construir una planta grande. Este es el máximo de los valores máximos dentro de cada fila o alternativa. 2. La elección maximin consiste en no hacer nada. Este es el máximo de los valores mínimos dentro de cada fila o alternativa. 3. La elección del criterio de equiprobabilidad consiste en construir una planta pequeña. Este es el máximo de los valores medios de cada alternativa. Este enfoque supone que todos los resultados para cualquier alternativa son igualmente probables. OBSERVACIÓN Existen tomadores de decisión optimistas («maximax») y otros pesimistas («maximin»). Las opciones maximax y maximin presentan los escenarios de planificación del mejor y el peor de los casos. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Getz hace una reestimación del resultado de la construcción de una planta grande cuando el mercado sea favorable y la eleva a 250.000 dólares. ¿Qué cifras cambian en la Tabla A.2? ¿Cambian las decisiones? [Respuesta: El criterio maximax ahora es de 250.000 dólares y la media de la fila es de 35.000 dólares para una planta grande. No cambian las decisiones]. PROBLEMAS RELACIONADOS M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 308 A.1, A.2b–d, A.4, A.6 10/04/15 13:28 MÓ D ULO a | HerrAMientAs pArA lA toMA de decisiones 309 Toma de decisiones bajo riesgo La toma de decisiones en situaciones de riesgo, que es el caso más habitual, se basa en las probabilidades. Pueden darse varios estados de la naturaleza, cada uno de ellos con una probabilidad estimada. Los estados de la naturaleza deben ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos y la suma de sus probabilidades debe ser 1.1 Dada una tabla de decisión con valores condicionales y estimaciones de probabilidad para todos los estados de la naturaleza, se puede determinar el valor monetario esperado (Expected Monetary Value, EMV) para cada alternativa. Esta cifra representa el valor esperado o rendimiento medio de cada alternativa, si pudiéramos repetir la decisión (u otros tipos de decisiones similares) en un gran número de ocasiones. El EMV para una alternativa es la suma de los posibles resultados de la alternativa, cada uno de ellos ponderado por la probabilidad de que ocurra: EMV (Alternativa i) = (Resultado del primer estado de la naturaleza) × (Probabilidad del primer estado de la naturaleza) + (Resultado del segundo estado de la naturaleza) × (Probabilidad del segundo estado de la naturaleza) Valor monetario esperado (EMV) Valor o resultado esperado de una variable que tiene diferentes estados de la naturaleza posibles, cada uno con una probabilidad asociada. OA4 Calcular el valor monetario esperado (EMV) + . . . + (Resultado del último estado de la naturaleza) × (Probabilidad del último estado de la naturaleza) El Ejemplo A4 muestra cómo se calcula el EMV máximo. Ejemplo A4 VALOR MONETARIO ESPERADO Getz desea hallar el EMV para cada alternativa. ENFOQUE El director de operaciones de Getz Products cree que la probabilidad de un mercado favorable es 0,6 y la de un mercado desfavorable 0,4. Ahora se puede determinar el EMV para cada alternativa (véase la Tabla A.3). SOLUCIÓN 1. EMV (A1) = (0,6) (200.000 dólares) + (0,4) (−180.000 dólares) = 48.000 dólares 2. EMV (A2) = (0,6) (100.000 dólares) + (0,4) (−20.000 dólares) = 52.000 dólares 3. EMV (A3) = (0,6) (0 dólares) + (0,4) (0 dólares) = 0 dólares TABLA A.3 Tabla de decisión para Getz Products ESTADOS DE LA NATURALEZA MERCADO FAVORABLE MERCADO DESFAVORABLE Construcción de una fábrica grande (A1) 200.000 $ –180.000 $ Construcción de una fábrica pequeña (A2) 100.000 $ –20.000 $ 0$ 0$ ALTERNATIVAS No hacer nada (A3) Probabilidades 0,6 0,4 1 Para revisar estos otros términos estadísticos, consulte el Tutorial 1, «Revisión estadística para directores/Statistical Review for Managers», que se encuentra en www.pearsonhighered.com/heizer o www.myomlab.com. M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 309 10/04/15 13:28 310 par t E 2 | Módulos de AnAlíticA eMpresAriAl OBSERVACIÓN El máximo EMV se encuentra en la alternativa A2. Por tanto, según el criterio de decisión del EMV, se debe construir la planta pequeña. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Qué sucede con los tres EMV si Getz aumenta el valor condicional del resultado de «planta grande/mercado favorable» a 250.000 dólares? [Respuesta: EMV (A1) = 78.000 dólares. A1 es ahora la decisión preferible]. PROBLEMAS RELACIONADOS A.2e, A.3a, A.5a, A.7a, A.8, A.9a, A.10, A.11, A.12, A.14a,b, A.16a, A.22 EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM ModAExA4.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. Toma de decisiones bajo certeza Suponga ahora que el director de operaciones de Getz es asesorado por una empresa de investigación de mercados que le propone ayudarle a tomar la decisión acerca de construir la planta para producir cobertizos. Los analistas afirman que sus análisis técnicos le dirán a Getz con certeza si el mercado es favorable al producto propuesto. En otras palabras, cambiará la situación de Getz y pasará de una toma de decisión bajo riesgo a una toma de decisión bajo certeza. Esta información podría impedir que Getz cometiera un error muy caro. La empresa de investigación de mercados cobraría a Getz 65.000 dólares por la información. ¿Qué le recomendaría? ¿Debería el director de operaciones contratar a la empresa para que realizase el estudio? Aun cuando la información sea totalmente exacta, ¿vale 65.000 dólares? ¿Cuánto podría valer? Aunque algunas de estas preguntas son difíciles de contestar, puede resultar muy útil determinar el valor de esta información perfecta. Esto marca una cota superior de lo que usted estaría dispuesto a gastar en información, como la que le vende un consultor de mercado. Este es el concepto del valor esperado de la información perfecta (EVPI) que introduciremos a continuación. OA5 Calcular el valor esperado de la información perfecta (EVPI) Valor esperado de la información perfecta (EVPI) Es la diferencia entre el resultado bajo la información perfecta y el resultado bajo riesgo. Valor esperado con información perfecta (EVwPI) El rendimiento esperado (medio) si la información perfecta está disponible. M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 310 Valor esperado de la información perfecta (EVPI) Si un director pudiese determinar qué estado de la naturaleza va a tener lugar, entonces sabría qué decisión tomar. Una vez que un director sabe la decisión que debe tomar, mejora el resultado porque ahora el resultado es una certeza y no una probabilidad. Debido a que el resultado aumentará si se sabe qué estado de la naturaleza tendrá lugar, este conocimiento tiene un valor. Por lo tanto, ahora veremos cómo determinar el valor de esta información. A la diferencia entre el resultado bajo información perfecta y el resultado bajo riesgo se la denomina valor esperado de la información perfecta (EVPI). EVPI = Valor esperado con información perfecta − EMV máximo Para hallar el EVPI, hay que calcular primero el valor esperado con información perfecta (EVwPI), que es el resultado (medio) esperado si se ha tenido una información perfecta antes de tomar una decisión. Para calcular este valor, se elige la mejor alternativa para cada estado de la naturaleza y se multiplica su resultado por la probabilidad de ocurrencia de ese estado de la naturaleza: Valor esperado con información = (Mejor resultado o consecuencia en el primer estado de la naturaperfecta (EVwPI) leza) × (Probabilidad del primer estado de la naturaleza) + (Mejor resultado para el segundo estado de la naturaleza) × (Probabilidad del segundo estado de la naturaleza) + . . . + (Mejor resultado para el último estado de la naturaleza) × (Probabilidad del último estado de la naturaleza) 10/04/15 13:28 MÓ D ULO a | HerrAMientAs pArA lA toMA de decisiones 311 En el Ejemplo A5 utilizamos los datos y la tabla de decisión del Ejemplo A4 para examinar el valor esperado de la información perfecta. Ejemplo A5 VALOR ESPERADO DE LA INFORMACIÓN PERFECTA El director de operaciones de Getz desea calcular el máximo que estaría dispuesto a pagar por la información, es decir, el valor esperado de la información perfecta, o EVPI. ENFOQUE Consultando la Tabla A.3 del Ejemplo 4, se sigue un proceso de dos etapas. En primer lugar, se calcula el valor esperado con la información perfecta (EVwPI). A continuación, empleando esta información, se calcula el EVPI. SOLUCIÓN 1. El mejor resultado para el estado de la naturaleza «mercado favorable» es «construir una planta grande» con un resultado de 200.000 dólares. El mejor resultado correspondiente al estado de la naturaleza «mercado desfavorable» es «no hacer nada», con un resultado de 0 dólares. El valor esperado con la información perfecta = (200.000 dólares)(0,6) + (0 dólares)(0,4) = 120.000 dólares. Así, si tuviéramos información perfecta, esperaríamos (de promedio) un resultado de 120.000 dólares, si la decisión pudiera ser repetida muchas veces. 2. El EMV máximo es de 52.000 dólares para A2, que es el resultado esperado sin información perfecta. Así: EVPI = EVwPI − EMV máximo = 120.000 dólares − 52.000 dólares = 68.000 dólares CONSEJO PARA EL ALUMNO El EVPI marca el límite superior de lo que se debe pagar por una información. ✩ OBSERVACIÓN Lo máximo que Getz debería estar dispuesto a pagar por la información perfecta son 68.000 dólares. Esta conclusión, naturalmente, está basada en el supuesto de que la probabilidad del primer estado de la naturaleza es de 0,6 y la del segundo de 0,4. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Cómo cambiaría el EVPI si el valor condicional «planta grande/mercad favorable» fuese de 250.000 dólares? [Respuesta: EVPI = 72.000 dólares]. PROBLEMAS RELACIONADOS A.3b, A.5b, A.7, A.9, A.14, A.16 Árboles de decisión Toda decisión que se pueda representar con una tabla de decisión también se puede representar con un árbol de decisión. Por ello, se van a analizar algunas decisiones utilizando árboles de decisión. Aunque la utilización de una tabla de decisión es práctica en los problemas que presentan un conjunto de decisiones y un conjunto de estados de la naturaleza, muchos problemas incluyen decisiones y estados de la naturaleza secuenciales. Cuando existen dos o más decisiones secuenciales y las decisiones posteriores se basan en el resultado de las anteriores, resulta adecuado utilizar el enfoque de árbol de decisión. Un árbol de decisión es una representación gráfica del proceso de decisión que indica las alternativas de decisión, los estados de la naturaleza y sus respectivas probabilidades, y los resultados para cada combinación de alternativa de decisión y estado de la naturaleza. El valor monetario esperado (EMV) es el criterio que se emplea más habitualmente para el análisis con árboles de decisión. Una de las primeras etapas de este análisis consiste en representar gráficamente el árbol de decisión y especificar las consecuencias monetarias de todos los resultados para un problema concreto. M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 311 ✩ CONSEJO PARA EL ALUMNO Los árboles de decisión pueden llegar a ser complejos, por lo que en esta sección mostramos dos de ellos. Árbol de decisión Medio gráfico para analizar las alternativas de decisión y los estados de la naturaleza. 10/04/15 13:28 EyeWire Collection/Getty Images - Photodisc-Royalty Free Screenshot from DPL Software. Reprinted with permission. 312 par t E 2 | Módulos de AnAlíticA eMpresAriAl Cuando Tomco Oil tuvo que decidir en cuál de sus nuevas áreas arrendadas en Kentucky debía perforar para extraer petróleo, adoptó el análisis de árboles de decisión, lo que le permitió analizar con mucha mayor claridad los 74 factores diferentes, incluyendo geológicos, de ingeniería, económicos y políticos, que intervenían en la decisión. Los distintos programas informáticos para árboles de decisión, como DPL (en la imagen), Tree Plan y Supertree, permiten analizar los problemas de decisión con menos esfuerzo y con mayor profundidad que nunca. El análisis de problemas con árboles de decisión presenta cinco etapas: 1. Definir el problema. 2. Construir o dibujar el árbol de decisión. 3. Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza. 4. Estimar los resultados para cada posible combinación de alternativas de decisión y estados de la naturaleza. 5. Resolver el problema calculando los valores monetarios esperados (EMV) para cada nodo de un estado de la naturaleza. Esto se realiza trabajando hacia atrás, es decir, empezando por la derecha del árbol y volviendo hacia atrás hasta los nodos de decisión de la izquierda. Ejemplo A6 RESOLUCIÓN DE UN ÁRBOL PARA EL EMV Getz quiere desarrollar un árbol de decisión completo y resuelto. ENFOQUE Los resultados están colocados en la parte derecha de cada una de las ramas del árbol (véase la Figura A.2). Las probabilidades (utilizadas por primera vez por Getz en el Ejemplo A4) se colocan entre paréntesis junto a cada estado de la naturaleza. Los valores monetarios esperados para cada nodo de estado de la naturaleza se calculan y se sitúan en sus respectivos nodos. El EMV para el primer nodo es de 48.000 dólares. Esto representa la rama del nodo de decisión consistente en «construir una planta grande». El EMV del nodo 2, «construir una planta pequeña», es de 52.000 dólares. La opción de «no hacer nada» tiene, evidentemente, un resultado de 0 dólares. SOLUCIÓN Se escogerá la rama que, partiendo del nodo de decisión (inicio del árbol) conduzca al nodo de estado de la naturaleza con mayor EMV. En el caso de Getz, se debería construir una planta pequeña. OBSERVACIÓN Este planteamiento gráfico es una excelente manera para que los directores entiendan todas las opciones a la hora de tomar una decisión importante. A menudo, se prefieren los modelos visuales a las tablas. M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 312 10/04/15 13:28 | MÓ D ULO a Figura a.2 HerrAMientAs pArA lA toMA de decisiones EMV para el nodo 1 = 48.000 $ Árbol de decisión completo y resuelto para Getz Products 313 = (0,6) (200.000 $) + (0,4) (–180.000 $) Payoffs Mercado favorable (0,6) rica b a fá n eu n d de ó i cc gran stru 1 Mercado desfavorable (0,4) –180.000 $ n Co Construcción de una fábrica pequeña 2 No 200.000 $ Mercado favorable (0,6) Mercado desfavorable (0,4) ha 100.000 $ – 20.000 $ ce rn ad a EMV para el nodo 2 = 52.000 $ = (0,6) (100.000 $) + (0,4) (–20.000 $) 0$ OA6 Evaluar los nodos de un árbol de decisión EJERCICIO DE APRENDIZAJE Corrija la Figura A.2 de modo que refleje un resultado de 250.000 dólares para la opción «construcción de una planta grande/mercado favorable». [Respuesta: Cambiar un resultado y volver a calcular el EMV para el nodo 1]. PROBLEMAS RELACIONADOS A.2e, A.8b, A.14a,b, A.17, A.18 EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM ModAExA6.xls en www.pearsonhighered.com/heizer. Un árbol de decisión más complejo Cuando se tiene que tomar una secuencia de decisiones, los árboles de decisión son herramientas más potentes que las tablas de decisión. Supongamos que Getz Products tiene que tomar dos decisiones, y que la segunda decisión depende del resultado de la primera. Antes de decidir la construcción de una nueva planta, Getz tiene la opción de realizar su propio estudio de mercado, con un coste de 10.000 dólares. La información de este estudio podría ayudar a la empresa a tomar la decisión de construir una planta grande, una planta pequeña o no construirla. Getz reconoce que, aunque este estudio no le proporcionará una información perfecta, podría serle de gran utilidad. El nuevo árbol de decisión de Getz se representa en la Figura A.3 del Ejemplo A7. Analice detenidamente este árbol más complejo. Observe que todos los resultados y alternativas posibles se incluyen en su secuencia lógica. Este procedimiento es una de las fortalezas del empleo de árboles de decisión. El director se ve obligado a examinar todos los resultados posibles, incluyendo los desfavorables. También se ve obligado a tomar decisiones de forma lógica y secuencial. Ejemplo A7 UN ÁRBOL DE DECISIÓN CON DECISIONES SECUENCIALES Getz Products quiere desarrollar el nuevo árbol para esta decisión secuencial. ENFOQUE Analizando el árbol de la Figura A.3, se ve que el primer punto de decisión de Getz consiste en determinar si debe realizar o no el estudio de mercado con coste de M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 313 10/04/15 13:28 314 par t E 2 | Módulos de AnAlíticA eMpresAriAl 10.000 dólares. Si decide no realizar el estudio (parte inferior del árbol), puede construir una planta grande, una pequeña o no construir ninguna. Este es el segundo punto de decisión de Getz. Si la decisión es construir, el mercado puede ser favorable (con una probabilidad de 0,6) o desfavorable (con una probabilidad de 0,4). Los resultados para cada una de las posibles decisiones se especifican en la parte derecha del árbol. De hecho, esta parte derecha del árbol de Getz es idéntica al árbol de decisión más simple que se muestra en la Figura A.2. SOLUCIÓN La parte superior de la Figura A.3 refleja la decisión de realizar el estudio de mercado. El nodo de estado de la naturaleza número 1 tiene dos ramas que salen de él. Digamos que hay una probabilidad del 45 % de que los resultados del estudio indiquen un mercado favorable para los cobertizos de almacenamiento. Observe también que la probabilidad de que los resultados del estudio sean negativos es de 0,55. El resto de las probabilidades indicadas entre paréntesis en la Figura A.3 son todas probabilidades condicionales. Por ejemplo, 0,78 es la probabilidad de un mercado favorable para los cobertizos, suponiendo que el estudio de mercado de un resultado favorable. Obviamente, se esperaría encontrar una probabilidad elevada de un mercado favorable, dado que el estudio indicó que el mercado sería bueno. No obstante, no hay que olvidar que existe una posibilidad de que el estudio de mercado de Getz de 10.000 dólares no proporcione una información perfecta y ni siquiera fiable. Cualquier estudio de mercado está sujeto a error. En este caso, continúa existiendo un 22 % de probabilidad de que el mercado para los cobertizos sea desfavorable, incluso con los resultados positivos del estudio. Primer punto de decisión Segundo punto de decisión Rea liza de m r estud io erca do 49.200 $ 1 2 (0,78) 190.000 $ Mercado desfavorable (0,22) n –190.000 $ gra ta (0,78) 63.600 $ Mercado favorable n a l 90.000 $ P Planta 3 Mercado desfavorable (0,22) pequeña – 30.000 $ Nin g pla una nta –10.000 $ –87.400 $ Mercado favorable (0,27) 48.000 $ Mercado favorable (0,6) 190.000 $ 4 a Mercado desfavorable (0,73) nt –190.000 $ Pla nde a r (0,27) Mercado favorable 2.400 $ g 90.000 $ Planta 5 Mercado desfavorable (0,73) pequeña –30.000 $ Nin pla guna nta –10.000 $ No 52.000 $ ✩ 106.400 $ de s do lta io su tud Re l es os de gativ ) ne (0,55 CONSEJO PARA EL ALUMNO Las líneas paralelas cortas significan que la rama tiene que ser «podada», por ser menos favorable que otra opción posible y, por tanto, se puede abandonar. Resultados 106.400 $ Mercado favorable Re su po del e ltad sit stu os ivo s ( dio 0,4 5) Árbol de decisión de Getz Products que muestra las probabilidades y los EMV 2.400 $ Figura a.3 za ali re re stu M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 314 52.000 $ dio OA7 Crear un árbol de decisión con decisiones secuenciales 200.000 $ 6 a Mercado desfavorable (0,4) nt –180.000 $ Pla nde (0,6) 52.000 $ Mercado favorable gra 100.000 $ Planta 7 Mercado desfavorable (0,4) pequeña – 20.000 $ Nin pla guna nta 0$ 10/04/15 13:28 MÓ D ULO a | HerrAMientAs pArA lA toMA de decisiones 315 Asimismo, observamos que hay un 27 % de probabilidad de que el mercado de los cobertizos sea favorable, aunque el resultado del estudio haya sido negativo. La probabilidad es mucho mayor, 0,73, de que el mercado sea realmente desfavorable cuando el estudio de mercado es negativo. Finalmente, cuando se observa la columna de resultados de la Figura A.3, se ve que hemos restado de cada una de las 10 ramas superiores del árbol la cantidad de 10.000 dólares, correspondiente al coste del estudio de mercado. Por tanto, una planta grande construida con un mercado favorable, normalmente, proporcionaría un beneficio neto de 200.000 dólares. No obstante, debido a que se ha realizado un estudio de mercado, esta cifra se reduce en 10.000 dólares. En el caso desfavorable, la pérdida de 180.000 dólares se incrementaría hasta 190.000 dólares. Análogamente, si se realizase el estudio y no se construyese ninguna planta se generaría un resultado de −10.000 dólares. Con todas las probabilidades y los resultados especificados, se puede empezar el cálculo del valor monetario esperado para cada una de las ramas. Se comienza en el extremo o parte derecha del árbol de decisión y se trabaja hacia atrás, hacia el origen. Cuando acabemos, se podrá conocer la mejor decisión. 1. Dados unos resultados favorables del estudio: EMV (nodo 2) = (0,78)(190.000 $) + (0,22)(−190.000 $) = 106.400 $ EMV (nodo 3) = (0,78) (90.000 $) + (0,22)(−30.000 $) = 63.600 $ 2. El EMV, de no construir una planta, en este caso es −10.000 dólares. Por tanto, si los resultados del estudio son favorables, debería construirse una planta grande. Dados unos resultados negativos del estudio: EMV (nodo 4) = (0,27)(190.000 $) + (0,73)(−190.000 $) = −87.400 $ EMV (nodo 5) = (0,27)(90.000 $) + (0,73)(−30.000 $) = 2.400 $ 3. El EMV, de no construir una planta, es nuevamente de −10.000 dólares para esta rama. Por tanto, suponiendo un resultado negativo del estudio, Getz debería construir una planta pequeña con un valor esperado de 2.400 dólares. Continuando por la parte superior del árbol y moviéndonos hacia atrás, se calcula el valor esperado de realizar el estudio de mercado: EMV (nodo 1) = (0,45)(106.400 $) + (0,55)(−2.400 $) = 49.200 $ 4. Si no se realiza el estudio de mercado: EMV (nodo 6) = (0,6)(200.000 $) + (0,4)(−180.000 $) = 48.000 $ EMV (nodo 7) = (0,6)(100.000 $) + (0,4)(−20.000 $) = 52.000 $ 5. El EMV, de no construir una planta, es de 0 dólares. Si no se realiza el estudio de mercado, la mejor decisión es construir una planta pequeña. Dado que el valor monetario esperado de no realizar el estudio es de 52.000 dólares, frente a un EMV de 49.200 dólares en caso de realizarlo, la mejor decisión es no buscar información sobre el mercado. Getz debería construir la planta pequeña. OBSERVACIÓN Se puede reducir la complejidad de un árbol de decisión grande detectando y resolviendo una serie de árboles pequeños, comenzando por las ramas finales de uno grande. Tome las decisiones de una en una. EJERCICIO DE APRENDIZAJE Getz estima que, si realiza un estudio de mercado, realmente solo hay un 35 % de probabilidad de que los resultados indiquen un mercado favorable para los cobertizos. ¿Cómo cambia el árbol? [Respuesta: El EMV de realizar el estudio = 38.800 dólares, de modo que Getz no debería hacerlo]. PROBLEMAS RELACIONADOS M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 315 A.13, A.18, A.19, A.20, A.21, A.23 10/04/15 13:28 316 par t E 2 | Módulos de AnAlíticA eMpresAriAl El proceso de decisión del póquer Abrimos el módulo A con la decisión de Paul Phillips, conocido anteriormente como «Dot-com», de «apostarlo todo» en el torneo Legends of Poker de Los Ángeles. El Ejemplo A8 muestra cómo se calcula el valor esperado. El Problema A.24 le ofrece la oportunidad de crear un árbol de decisión para este proceso. Ejemplo A8 LA DECISIÓN DEL PÓQUER DE PHILLIPS Como ya veíamos en la primera página de este módulo, Paul Phillips está decidiendo si apostar todas sus fichas contra la estrella del póquer T. J. Cloutier. Phillips tiene una pareja de sietes. Phillips cree que T. J. se va a retirar (con 80 % de probabilidad) si no tiene una pareja de cincos o mejor, o cartas muy altas como sota, reina, rey o as. Pero también calcula que, si juega, pondría 853.000 dólares en la mesa y que, incluso entonces, hay un 45 % de probabilidad de que gane su pareja de sietes. ENFOQUE Phillips realiza un análisis monetario esperado. SOLUCIÓN Si T. J. se retira, La cantidad de dinero que ya hay en la mesa EMV = (0,80)(99.000 $) = 79.200 $ Si T. J. juega, la probabilidad de que T. J. juegue EMV = 0,20[(0,45)(853.000 $) − Apuesta de Phillips de 422.000 $] = 0,20[383.850 $ − 422.000 $] = 0,20[−38.150 $] = −7.630 $ EMV global = 79.200 $ − 7.630 $ = 71.570 $ CONCLUSIÓN El EMV global de 71.570 dólares indica que si se tomase esta decisión muchas veces, el beneficio medio para Phillips sería elevado. Así que Phillips decide apostar casi todas sus fichas. Y resulta que T. J. tenía un par de sotas. A pesar de que en este caso no funcionó la decisión de Phillips, su análisis y el procedimiento fueron correctos. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿Qué pasaría si la cantidad de dinero de la mesa fuese de tan solo 39.000 dólares? [Respuesta: EMV global = 23.570 dólares]. PROBLEMAS RELACIONADOS A.24 Resumen Este módulo examina dos de las técnicas de decisión más ampliamente utilizadas: las tablas de decisión y los árboles de decisión. Estas técnicas son especialmente útiles para tomar decisiones bajo riesgo. Con estos modelos de decisión, se pueden analizar muchas decisiones sobre investigación y desarrollo, plantas y M08_HEIZ2854_11_SE_MOA.indd 316 equipos, e incluso sobre edificios nuevos y estructuras. Los problemas de control de inventario, planificación agregada, mantenimiento, programación y control de la producción son solo algunas de otras posibles aplicaciones de las tablas y los árboles de decisión. 10/04/15 13:28 MÓ D ULO a | HerrAMientAs pArA lA toMA de decisiones 317 Términos clave Tabla de decisión (p. 306) Maximax (p. 307) Maximin (p. 308) Equiprobabilidad (p. 308) Valor monetario esperado (EMV) (p. 309) Valor esperado de la información perfecta (EVPI) (p. 310) Valor esperado con información perfecta (EVwPI) (p. 310) Árbol de decisión (p. 311) Cuestiones para el debate 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identifique los seis pasos de un proceso de decisión. Dé usted un ejemplo de una buena decisión que haya tomado y que haya derivado en un mal resultado. Dé también un ejemplo de una mala decisión que tomó y que dio lugar a un buen resultado. ¿Por qué era mala o buena cada una de las decisiones? ¿Cuál es el modelo de decisión de equiprobabilidad? Analice las diferencias entre la toma de decisiones bajo certeza, bajo riesgo o bajo incertidumbre. ¿Qué es un árbol de decisión? Explique cómo se pueden utilizar los árboles de decisión en varias de las 10 decisiones de dirección de operaciones. 7. 8. 9. 10. 11. 12. ¿Cuál es el valor esperado de la información perfecta (EVPI)? ¿Cuál es el valor esperado con la información perfecta (EVwPI)? Identifique los cinco pasos para analizar un problema utilizando un árbol de decisión. ¿Por qué se considera que las estrategias maximax y maximin son optimista y pesimista, respectivamente? Se considera que el criterio del valor esperado es un criterio racional en el que basar una decisión. ¿Es cierto? ¿Es racional para considerar el riesgo? ¿Cuándo resultan más útiles los árboles de decisión? Cómo utilizar el software para los modelos de decisión El análisis de las tablas de decisión es sencillo con Excel, Excel OM y POM para Windows. Cuando hay que utilizar árboles de decisión, Excel OM u otros programas informáticos como DPL, Tree Plan y Supertree ofrecen flexibilidad, potencia y facilidad de uso. POM para Windows también puede analizar árboles, pero no tiene opciones gráficas. X USO DE EXCEL OM Excel OM permite evaluar rápidamente las decisiones y realizar análisis de sensibilidad de los resultados. El Programa A.1 utiliza los datos de Getz para ilustrar las entradas, las salidas y las fórmulas seleccionadas que se necesitan para calcular los valores del EMV y del EVPI. Calcule el EMV de cada alternativa utilizando = SUMPRODUCT(B$7:C$7, B8:C8). = MIN(B8:C8) = MAX(B8:C8) Encuentre el mejor resultado para cada medida utilizando = MAX(G8:G10). Para calcular el EVPI, busque el mejor resultado para cada escenario = MAX(B8:B10)
