Subido por David Gonzales

Decisiones tácticas

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Esta nueva edición sigue prestando una atención especial a facetas importantes de la
dirección de operaciones, tales como:
• E strategia y ética, como temas unificadores, junto al mencionado de la Cadena de
Suministros, en prácticamente todos los capítulos.
• Operaciones globales. Cómo afectan al producto y al diseño de procesos, a la
localización, a los recursos humanos y otras cuestiones.
• Operaciones en los servicios, reconociendo la proporción dominante, en el mundo actual
de los negocios, de puestos de trabajo y decisiones de operaciones en el ámbito de los
servicios.
• Uso de software para la gestión de las operaciones (Excel, Excel OM y POM para
Windows, entre otros) que ayudan en la resolución de la extensa colección de problemas
que aparecen en el texto en cada capítulo.
• Cobertura de las temáticas más actuales, como la sostenibilidad e integración de las Cadenas
de Suministros, así como del importante papel de las métricas en la construcción y evaluación
del rendimiento de las mismas; cobertura completa del análisis de la red de la cadena del
proceso, ISO 9000, Seis Sigma, la importancia cada vez mayor de los sistemas de información,
Microsoft Project para la gestión de los proyectos, el comercio electrónico, la planificación
de los recursos de la empresa como herramienta de integración, los sistemas de producción
ajustada, la gestión del rendimiento y la personalización en masa, entre otras.
• Ejemplos del mundo real en la dirección de operaciones: para maximizar el interés y el
entusiasmo de los alumnos.
• Integración excelente a lo largo del texto de la teoría y la práctica mediante los
mencionados casos de estudio reales y la abundante colección de problemas.
• Ayuda al alumno. En cada capítulo aparece un resumen del mismo, un conjunto de
términos clave, un grupo de cuestiones para el debate, una revisión rápida del capítulo a
efectos de centrar conceptos y finalmente, una autoevaluación.
ISBN: 978-84-9035-285-4
www.pearson.es
9 788490 352854
11.ª edición
Heizer
Render
Decisiones Tácticas
El libro se presenta en dos volúmenes, el primero dedicado a las Decisiones Estratégicas en la
dirección de la Producción y de las Operaciones y el segundo, dedicado a las Decisiones Tácticas.
En esta edición se enfatiza (en ambos volúmenes) en la cadena de suministros como hilo
conductor del texto, habiéndose añadido nuevo material y nuevos capítulos sobre el tema.
Dirección de la Producción
y de Operaciones
Dirección de la Producción y de Operaciones, en su undécima edición presenta una perspectiva
puntera de las actividades de la función de operaciones. El objetivo del libro es proporcionar
al lector una amplia introducción al campo de las operaciones de forma práctica, actual y con
perspectiva de futuro.
Dirección
de la Producción
y de Operaciones
Decisiones Tácticas
11.ª edición
Jay Heizer
Barry Render
Dirección de la producción
y de operaciones
Decisiones tácticas
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Dirección de la producción
y de operaciones
Decisiones tácticas
Undécima edición
Jay Heizer
Jesse H. Jones Professor of Business Administration
Texas Lutheran University
Barry Render
Charles Harwood Professor of Operations Management
Graduate School of Business
Rollins College
Traducción
Gestión Editorial Avanzada
Revisión técnica
José Luis Martínez Parra
Universidad Autónoma de Barcelona
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Datos de catalogación bibliográfica
Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones tácticas
11.a edición
Jay Heizer y Barry Render
PEARSON EDUCACIÓN, S.A., Madrid, 2015
ISBN: 978-84-9035-285-4
Materia: Producción (Economía) 338
Formato: 195 × 250 mm
Páginas: 528
Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o trasformación de esta obra solo puede ser realizada con
la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley.
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Todos los derechos reservados.
© 2015 PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
C/ Ribera del Loira, 28
28042 Madrid (España)
www.pearson.es
ISBN: 978-84-9035-285-4
ISBN E-BOOK: 978-84-9035-286-1
Depósito Legal: M-0000-2015
Equipo editorial:
Editor: Miguel Martín-Romo
Diseñadora Senior: Elena Jaramillo
Equipo de producción:
Directora: Marta Illescas
Coordinadora: Tini Cardoso
Diseño de cubierta:
Composición: Copibook, S.L.
Impreso por:
IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN
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Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos
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A Kathryn Ann Heizer
J. H.
A Donna, Charlie, Jesse y Reva, y a Howard G. Kornacki,
el profesor que me enseñó a amar las Matemáticas
B. R.
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✶ACERCA✶DE LOS AUTORES
✶
JAY HEIZER
Profesor emérito de la cátedra Jesse H. Jones Chair de administración de empresas en la Universidad Luterana de Texas, en Senguin, Texas. Se licenció y obtuvo un master de la Universidad del Norte de Texas y se doctoró en gestión y estadística en la Universidad Estatal
de Arizona. Anteriormente fue profesor en la Universidad de Memphis, en la Universidad
de Oklahoma, en la Universidad Virginia Commonwealth y en la Universidad de Richmond.
También ha sido profesor invitado en la Universidad de Boston, la Universidad George
Mason, el Centro de Gestión Checo y la Universidad Otto-Von-Guericka, de Magdeburgo.
La experiencia industrial del doctor Heizer es muy amplia. Aprendió el lado práctico de
la dirección de operaciones como aprendiz de maquinista en Foringer and Company, como
planificador de la producción en Westinghouse Airbrake, y en General Dynamics, donde trabajó en administración de ingeniería. Además, ha participado activamente en actividades de
consultoría de dirección de operaciones y dirección de sistemas de información para diversas organizaciones, entre las que se encuentran Philip Morris, Firestone, Dixie Container
Corporation, Columbia Industries y Tenneco. Tiene la certificación CPIM de la APICS, la
Asociación de Dirección de Operaciones.
El profesor Heizer es coautor de cinco libros y ha publicado más de treinta artículos sobre diversos temas relacionados
con la gestión de empresas. Sus artículos han sido publicados en Academy of Management Journal, Journal of Purchasing, Personnel Psychology, Production & Inventory Control Management, APICS-The Performance Advantage, Journal
of Management History, IIE Solutions y Engineering Management, entre otras publicaciones. Ha ejercido la docencia de
cursos de dirección de operaciones para estudiantes universitarios, estudiantes de postgrado y ejecutivos.
BARRY RENDER
Profesor emérito de la cátedra Charles Harwood professor de dirección de operaciones en la
Escuela Empresarial Crummer para Graduados del Rollins College, en Winter Park, Florida.
Se licenció en matemáticas y física en la Universidad Roosevelt, obteniendo un postgrado
en Investigación de Operaciones y un doctorado en Análisis Cuantitativo en la Universidad
de Cincinnati. Anteriormente ejerció la docencia en la Universidad George Washington, la
Universidad de Nueva Orleáns, la Universidad de Boston y la Universidad George Mason,
donde ejerció la cátedra Mason Foundation Professorship en Ciencias de la Decisión y fue
Director del Departamento de Ciencias de la Decisión. El doctor Render también ha trabajado en la industria aeroespacial para General Electric, McDonnell Douglas y la NASA.
El profesor Render es coautor de diez manuales publicados por Prentice Hall, entre ellos
Managerial Decision Modeling with Spreadsheets, Quantitative Analysis for Management,
Service Management, Introduction to Management Science y Cases and Readings in Management Science. Quantitative Analysis for Management está ahora en su undécima edición,
y es el manual líder en esa disciplina, tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo.
Sus más de cien artículos sobre diversos temas relacionados con la dirección de empresas
han sido publicados en revistas como Decision Sciences, Production and Operations Management, Interfaces, Information and Management, Journal of Management Information Systems, Socio-Economic Planning Sciences, IIE Solutions y
Operations Management Review, entre otras.
El doctor Render también ha sido galardonado como AACSB Fellow y ha sido nombrado en dos ocasiones Senior Fullbright Scholar. Ha sido Vicepresidente del Instituto de Ciencias de la Decisión de la Región Suroccidental y ha trabajado
como Editor de Revisión de Software de Decision Line durante seis años y como Editor de los números especiales de Dirección de Operaciones del New York Times durante cinco años. Entre 1984 y 1993, el doctor Render fue presidente de Management Service Associates of Virginia, Inc., entre cuyos clientes tecnológicos podemos citar el FBI, la Marina de los Estados
Unidos, el Condado de Fairfax, Virginia, y C&P Telephone. Actualmente es Consultor de Edición de Financial Times Press.
Ha ejercido la docencia de cursos de dirección de operaciones en los programas MBA y Executive MBA del Rollins
College. Ha sido galardonado con el premio Welsh al profesor más destacado de dicha universidad y fue también galardonado por la Universidad Roosevelt en 1996 con el premio St. Claire Drake a los méritos académicos. En 2005, el doctor
Render recibió el premio otorgado por los estudiantes al mejor curso en el MBA del Rollins College, y en 2009 fue nombrado Mejor Profesor del Año por los estudiantes del curso MBA.
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Resumen del contenido
PrIMErA PArtE
DIrECCIÓN DE OPErACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
Capítulo 1 Dirección de la cadena de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Suplemento 1
Analítica de la dirección de la cadena de suministros . . . .
1
41
Capítulo 2
Capítulo 3
59
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Capítulo 7
Gestión de inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planificación agregada y planificación de ventas
y operaciones (S&OP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planificación de las necesidades de materiales (MRP) y ERP . .
Programación a corto plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sistemas JIT, TPS y de Producción Ajustada . . . . . . . . . . . . . .
Mantenimiento y fiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SEGUNDA PArtE
113
153
199
245
279
MÓDULOS DE ANALÍtICA EMPrESArIAL . . . . . . . . . . . . . . . .
303
Herramientas para la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . .
Programación lineal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modelos de transporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modelos de colas (líneas de espera). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Curvas de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Simulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
303
329
365
387
425
445
Apéndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Índice de nombres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
469
485
489
493
Módulo A
Módulo B
Módulo C
Módulo D
Módulo E
Módulo F
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Contenido
Acerca de los autores . . . . . . . . . . . . . . . .
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PrIMErA PArtE
Capítulo 1
VI
XV
Dirección de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dirección de la cadena
de suministros . . . . . . . . . . . . . . .
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL:
RESTAURANTES DARDEN . . . . . . . . . . . . . .
La importancia estratégica de la cadena
de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aspectos del Suministro: fabricación
o compra vs subcontratación
(externalización) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
2
4
Riesgos y tácticas de mitigación . . . . . . .
Seguridad y JIT ( just in time) . . . . . . . . . .
8
8
8
8
8
9
9
10
10
11
11
12
13
Dirigiendo la cadena de suministros
integrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
Decisiones sobre fabricación o compra .
Subcontratación (Externalización) . . . . . .
Seis estrategias de suministro . . . . . . . . . .
Muchos proveedores . . . . . . . . . . . . . . . .
Pocos proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . .
Integración vertical . . . . . . . . . . . . . . . . .
Joint ventures (empresas conjuntas) . . . .
Las redes keiretsu . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Empresas virtuales . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Riesgos en la cadena de suministros . . . . .
Problemas en la dirección de una cadena
de suministros integrada . . . . . . . . . .
Oportunidades en la gestión de una
cadena de suministros integrada . . .
Construyendo la base del suministro . . . . .
Evaluación del proveedor . . . . . . . . . . . .
Desarrollo del proveedor . . . . . . . . . . . . .
Negociaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contratación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Compra centralizada . . . . . . . . . . . . . . . .
Adquisición (Compra) por internet . . . . . .
Gestión logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sistemas de envío . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Almacenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Logística de terceros (3PL) . . . . . . . . . . .
Gestión de la distribución . . . . . . . . . . . . . .
Gestión ética y sostenible de la cadena
de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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25
La ética en la gestión de la cadena
de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estableciendo la sostenibilidad
en las cadenas de suministros . . . . .
Midiendo el rendimiento de la cadena
de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Activos comprometidos al inventario . . .
Evaluando comparativamente
(Benchmarking) la cadena
de suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El modelo SCOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
Problemas resueltos . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASOS DE ESTUDIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cadenas de suministros global de Darden . .
La gestión de la cadena de suministros
en Regal Marine . . . . . . . . . . . . . . . . .
La cadena de suministros del Hospital Arnold
Palmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Revisión rápida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Suplemento 1
Analítica de la dirección de la
cadena de suministros . . . . . . .
Técnicas para evaluar las cadenas de
suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Evaluando el riesgo de desastre
en la cadena de suministros . . . . . . . .
Gestionando el efecto látigo . . . . . . . . . . . .
Medida del efecto látigo . . . . . . . . . . . . .
Análisis de la selección de proveedores . . .
Análisis del modo de transporte . . . . . . . . .
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
Problemas resueltos . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Revisión rápida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
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X
CONTENIDO
Capítulo 2Gestión de inventarios . . . . . . . . .
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL:
AMAZON.COM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La importancia del inventario . . . . . . . . . . .
Funciones de inventario. . . . . . . . . . . . . .
Tipos de inventario . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestionando el inventario. . . . . . . . . . . . . .
Análisis ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exactitud de los registros . . . . . . . . . . . .
Recuento cíclico . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Control de los inventarios en servicios . .
Modelos de inventario . . . . . . . . . . . . . . . .
Demanda independiente versus
dependiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Costes de almacenamiento, lanzamiento,
y preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modelos de inventario para demanda
independiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El modelo básico de la cantidad
económica de pedido (EOQ). . . . . . .
Minimización de costes. . . . . . . . . . . . . .
Puntos de pedido . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modelo de cantidad de pedido
en producción. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modelos de descuento por cantidad . . .
Modelos probabilísticos y stock
de seguridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Otros modelos probabilísticos. . . . . . . . .
Modelo de periodo único . . . . . . . . . . . . . .
Sistemas de periodo fijo (P ) . . . . . . . . . . . .
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
Cómo utilizar elsoftware para resolverlos
problemas de inventario. . . . . . . . . . . .
Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zhou Bicycle Company . . . . . . . . . . . . . . .
Parker Hi-Fi Systems. . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestionando el inventario en Frito-Lay. . . . .
Control de inventario en Wheeled Coach. . . .
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capítulo 3Planificación agregada
y planificación de ventas
y operaciones (S&OP). . . . . . . . . .
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: FRITO-LAY . .
El proceso de planificación. . . . . . . . . . . . .
Planificación de ventas y operaciones. . . .
La naturaleza de la planificación agregada. .
Estrategias de planificación agregada . . . .
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120
Opciones de capacidad. . . . . . . . . . . . . .
Opciones de demanda . . . . . . . . . . . . . .
Mezclando opciones para desarrollar
un plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Métodos de planificación agregada. . . . . .
Métodos gráficos. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Enfoques matemáticos . . . . . . . . . . . . . .
Planificación agregada en los servicios. . .
Restaurantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hospitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cadenas nacionales de pequeñas
empresas de servicios . . . . . . . . . . .
Servicios diversos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Líneas aéreas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestión de ingresos (Revenue
management). . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
Cómo utilizar el software para
la planificación agregada. . . . . . . . . . .
Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Andrew-Carter, Inc.. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Usando la gestión de ingresos (Revenue
Management) para fijar los precios
de las entrada de Orlando Magic . . . . .
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capítulo 4Planificación de las necesidades
de materiales (MRP) y ERP. . . . . .
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: WHEELED
COACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Demanda dependiente. . . . . . . . . . . . . . . .
Requisitos del modelo de inventario
dependiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
120
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123
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148
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152
153
154
156
Dinámica del MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Limitaciones del MRP. . . . . . . . . . . . . . .
157
157
159
161
161
162
162
167
168
168
Técnicas de cálculo del tamaño de lote
(Lotificación). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Extensiones del MRP. . . . . . . . . . . . . . . . .
168
173
Planificación de las necesidades
de materiales II (MRP II) . . . . . . . . . .
MRP de bucle cerrado. . . . . . . . . . . . . . .
173
175
Plan maestro de producción. . . . . . . . . .
Listas de materiales. . . . . . . . . . . . . . . . .
Registros de inventario exactos . . . . . . .
Órdenes de compra pendientes . . . . . . .
Plazos (Lead times) de los componentes. Estructura del MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestión del MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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CONTENIDO
Planificación de la capacidad . . . . . . . . .
MRP en servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
175
177
Planificación de los recursos
de distribución (DRP) . . . . . . . . . . . .
177
Planificación de los recursos de la empresa
(ERP). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
ERP en el sector servicios. . . . . . . . . . . . 182
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . 183
Uso de software para resolver problemas
de MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Cuando 18.500 fans de Orlando Magic
vienen a cenar. . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
MRP en Wheeled Coach. . . . . . . . . . . . . . . 194
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Capítulo 5Programación a corto plazo . . . . .
199
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: DELTA AIR
LINES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
La importancia de la programación a corto
plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Cuestiones relacionadas con la
programación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Programación hacia adelante y hacia atrás.. 204
Carga finita e infinita . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Criterios de programación. . . . . . . . . . . . 205
Programación de instalaciones orientadas
a proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Carga de trabajos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Control input-output . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Diagramas de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Método de asignación. . . . . . . . . . . . . . . 210
Secuenciación de trabajos. . . . . . . . . . . . . 213
Reglas de prioridad para secuenciar
trabajos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Índice crítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Secuenciación de N trabajos en dos
máquinas: la regla de Johnson. . . . .
Limitaciones de los sistemas
de secuenciación basados en una
regla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Programación a capacidad finita (FCS) . . .
Programación en servicios. . . . . . . . . . . . .
213
217
218
220
220
221
Programación de empleados en servicios
con programación cíclica. . . . . . . . . 223
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 11
226
226
226
227
Uso de software para la programación
a corto plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Old Oregon Wood Store. . . . . . . . . . . . . . .
De los Eagles a los Magic: transformando
el Amway Center . . . . . . . . . . . . . . . .
Programando en Hard Rock Cafe. . . . . . . . .
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
XI
227
229
232
236
236
237
239
241
243
Capítulo 6Sistemas JIT, TPS y de Producción
Ajustada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: TOYOTA
MOTOR CORPORATION. . . . . . . . . . . . . . . .
Justo a tiempo, Sistema de Producción
de Toyota y Producción Ajustada. . . . .
246
248
249
250
251
Justo a tiempo (JIT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Asociaciones JIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Layout JIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Inventario JIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Programación JIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Calidad JIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Sistema de producción de Toyota (TPS). . . 264
Mejora continua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Respeto por las personas. . . . . . . . . . . . 264
Procedimientos de trabajo estándar. . . . 265
Producción Ajustada. . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Creación de una organización ajustada . 266
Sostenibilidad ajustada. . . . . . . . . . . . . . 267
Producción Ajustada en servicios. . . . . . . . 268
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . . 270
Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Mutual Insurance Company de Iowa . . . . . . 273
JIT Een el Hospital Arnold Palmer . . . . . . . . 274
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Eliminar los desperdicios. . . . . . . . . . . . .
Eliminación de la variabilidad . . . . . . . . .
Mejorar el rendimiento. . . . . . . . . . . . . . .
Capítulo 7Mantenimiento y fiabilidad. . . . . .
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: ORLANDO
UTILITIES COMMISSION. . . . . . . . . . . . . . .
La importancia estratégica
del mantenimiento y la fiabilidad. . . . .
Fiabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fiabilidad del sistema . . . . . . . . . . . . . . .
Cómo proporcionar redundancia. . . . . . .
279
280
282
283
283
286
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XII
CONTENIDO
Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Implementación del mantenimiento
preventivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Incremento de las capacidades
de reparación . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mantenimiento autónomo. . . . . . . . . . . .
Mantenimiento productivo total . . . . . . . . .
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dilema ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
288
288
292
292
293
293
294
294
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
Cómo utilizar el software para resolver
los problemas de fiabilidad . . . . . . . . .
Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El mantenimiento reporta beneficios
en Frito-Lay. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SEGUNDA PartE Módulos de Analítica Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Módulo AHerramientas para la toma
de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . .
303
El proceso de toma de decisiones en
operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fundamentos de la toma de decisiones. . .
Tablas de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tipos de entorno en la toma de decisiones. 305
305
306
307
Toma de decisiones bajo incertidumbre. 307
Toma de decisiones bajo riesgo . . . . . . . 309
Toma de decisiones bajo certeza . . . . . . 310
Valor esperado de la información
perfecta (EVPI) . . . . . . . . . . . . . . . . .
Árboles de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un árbol de decisión más complejo . . . .
El proceso de decisión del póquer . . . . .
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
Cómo utilizar el software para los modelos
de decisión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Carpa para un almacén en el Puerto
de Miami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Módulo BProgramación lineal. . . . . . . . . . .
310
311
313
316
316
317
317
317
318
320
324
324
326
328
329
330
¿Por qué utilizar la programación lineal? . .
Requisitos de un problema de programación
lineal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
Formulación de problemas de programación
lineal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Ejemplo de Glickman Electronics . . . . . . 332
Resolución gráfica de los problemas
de programación lineal. . . . . . . . . . . . . 333
Representación gráfica
de las restricciones. . . . . . . . . . . . . .
A01_HEIZ2854_11_SE_PRI.indd 12
333
Método de solución a partir de las rectas
isobeneficio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Método de solución a partir
de los vértices. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Análisis de sensibilidad. . . . . . . . . . . . . . . .
294
294
295
295
298
298
299
300
303
334
336
338
339
Informe de sensibilidad. . . . . . . . . . . . . .
Cambios en los recursos o en los valores
del lado derecho (términos
independientes). . . . . . . . . . . . . . . . . 340
Cambios en los coeficientes de la función
objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
Resolución de problemas de minimización. 342
Aplicaciones de la programación lineal . . . 343
Ejemplo del mix de producción. . . . . . . . 344
Ejemplo del problema de la dieta . . . . . . 345
Ejemplo de programación de la mano
de obra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El método simplex de la programación
lineal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
Cómo utilizar el software para resolver
los problemas de programación lineal. Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quain Lawn and Garden, Inc. (Céspedes
y Jardines Quain). . . . . . . . . . . . . . . .
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
347
348
349
349
349
350
351
354
360
360
362
364
Módulo CModelos de transporte . . . . . . . . .
365
366
368
La regla del rincón noroeste . . . . . . . . . . 368
El método intuitivo del menor coste . . . . 370
El método Stepping‑Stone (paso a paso). . 371
Situaciones especiales en la modelización . 375
Demanda no igual a la oferta. . . . . . . . . . 375
Modelización del transporte. . . . . . . . . . . .
Desarrollo de una solución inicial. . . . . . . .
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Degeneración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
Cómo utilizar el software para resolver
los problemas de transporte . . . . . . . .
Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Custom Vans, Inc.. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Módulo DModelos de colas (líneas
de espera). . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Teoría de colas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Características de un sistema de colas . . .
Características de las llegadas . . . . . . . .
Características de las colas. . . . . . . . . . .
Características del servicio. . . . . . . . . . .
Medidas de rendimiento de las colas . . .
Costes de las colas. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La variedad de los modelos de colas. . . . .
Modelo A (M/M/1): modelo de colas
de servidor único con llegadas
de Poisson y tiempos de servicio
exponenciales. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modelo B (M/M/S): modelo de cola
con múltiples servidores (canales) . .
Modelo C (M/D/1): modelo de tiempo
de servicio constante. . . . . . . . . . . .
Ley de Little. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modelo D: modelo de población limitada. Otros enfoques de las colas. . . . . . . . . . . .
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
Cómo utilizar el software para resolver
los problemas de colas . . . . . . . . . . . .
Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
New England Foundry. . . . . . . . . . . . . . . .
El Hotel Winter Park . . . . . . . . . . . . . . . . .
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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CONTENIDO
XIII
375
376
376
376
Módulo ECurvas de aprendizaje . . . . . . . . .
425
426
376
378
380
382
382
384
386
Enfoque de duplicación. . . . . . . . . . . . . .
Enfoque de fórmula. . . . . . . . . . . . . . . . .
Enfoque de la tabla de la curva
de aprendizaje. . . . . . . . . . . . . . . . . .
387
388
389
389
391
392
394
394
396
¿Qué es una curva de aprendizaje?. . . . . .
Curvas de aprendizaje en servicios
y manufactura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aplicación de la curva de aprendizaje . . . .
Implicaciones estratégicas de las curvas
de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Limitaciones de las curvas de aprendizaje. Término clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
Cómo utilizar el software para las curvas
de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Negociación de SMT con IBM. . . . . . . . . . .
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Módulo FSimulación . . . . . . . . . . . . . . . . . .
396
400
405
406
407
410
410
411
411
411
412
414
418
418
420
421
423
¿Qué es la simulación?. . . . . . . . . . . . . . . .
Ventajas e inconvenientes de la simulación. Simulación de Monte Carlo . . . . . . . . . . . .
Simulación y análisis de inventario. . . . . . .
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Términos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuestiones para el debate . . . . . . . . . . . . .
Cómo utilizar el software en la simulación. Problemas resueltos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASOS DE ESTUDIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El centro de atención telefónica de Alabama
Airlines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Revisión rápida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Apéndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Índice de nombres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
427
429
429
429
430
434
435
435
435
436
436
437
437
440
440
442
444
445
446
448
449
452
456
456
456
456
458
459
464
464
465
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469
485
489
493
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Prefacio
Bienvenido a su curso de dirección de operaciones. En este manual presentamos una perspectiva puntera de función de operaciones. Las operaciones constituyen una excitante
área de la administración de empresas, que tiene un profundo efecto sobre la productividad. De hecho, pocas actividades tienen tanto impacto sobre la calidad de nuestras vidas.
El objetivo de este manual es presentar una amplia introducción al campo de las operaciones, de forma práctica y realista. Incluso si no piensa desarrollar su carrera en el área
de las operaciones, es probable que tenga relaciones con profesionales de dicha área. Por
tanto, tener un buen conocimiento del papel de la función de operaciones dentro de una
organización le proporcionará grandes ventajas. Este libro también le ayudará a comprender cómo afecta la dirección de operaciones a la sociedad y a su vida. Sin duda, comprenderá mejor lo que ocurre entre bastidores cuando asista a un concierto o a un evento
deportivo; cuando compre una bolsa de patatas fritas de Frito-Lay; cuando cene en un
restaurante Olive Garden o en Hard Rock Cafe; cuando haga un pedido a través de Amazon.com; cuando compre un PC personalizado a Dell por Internet o cuando acuda a un
hospital para recibir atención sanitaria. Más de un millón de lectores de nuestras anteriores ediciones pueden atestiguarlo.
Animamos a los lectores de las ediciones norteamericana, europea, india, portuguesa,
española, turca, indonesia y china, a enviarnos sus comentarios por correo electrónico.
Esperamos que encuentren el libro útil, interesante e incluso apasionante.
Novedades de esta edición
Hemos hecho importantes revisiones en esta edición, que conviene resaltar.
Énfasis en la sostenibilidad y en la integración
de la dirección de la cadena de suministros
Esta edición tiene un nuevo título, Dirección de la producción y de operaciones: sostenibilidad y dirección de la cadena de suministros, para reflejar la importancia del nuevo
material añadido sobre estos importantes aspectos de la dirección de operaciones. No solo
hemos añadido nuevo material sobre las cadenas de suministros a todo lo largo del libro,
sino que ahora hay también nuevos capítulos que tratan específicamente de estos temas:

Revisión significativa del Capítulo 1, «Dirección de la cadena de suministros»: Este
capítulo, que es el corazón de nuestro análisis de la cadena de suministros, pone un
énfasis adicional en el tema, con nuevos ejemplos, gráficas, tablas y problemas. El
capítulo tiene secciones que explican: (1) el impacto de la estrategia corporativa en
las decisiones relativas a la cadena de suministros, (2) la relación entre la estrategia
de la cadena de suministros y la estrategia de ventas, (3) los riesgos en la cadena de
suministros, (4) evaluación de proveedores y elaboración de contratos, (5) gestión
de la distribución, (6) sostenibilidad en las cadenas de suministros y (7) el modelo
SCOR. Creemos que esta nueva organización del tema resultará atractiva tanto para
profesores como para estudiantes, gracias a su fluidez y claridad.
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XVI
PrEfaCIO

Nuevo capítulo titulado «Analítica de la dirección de la cadena de suministros»:
El Suplemento 1 es un nuevo capítulo, escrito por el profesor Chuck Munson, de
la Universidad Estatal de Washington, que amplía también nuestro tratamiento del
tema de las cadenas de suministros, presentando cuatro enfoques analíticos de evaluación de las mismas: (1) modelado del riesgo de desastres, (2) gestión del efecto
látigo o efecto Forrester, (3) análisis de selección de proveedores y (4) análisis del
modo de transporte. El tema de la externalización (que era la base del Suplemento
1 en la edición anterior) se ha movido al Capítulo 2, «Estrategia de operaciones en
un entorno global» del primer tomo. Este es el primer libro de texto que incluye un
capítulo sobre este importante material analítico.
Tres nuevos Casos de estudio en vídeo que presentan
al equipo de baloncesto Orlando Magic de la NBA
y el Amway Center de Orlando
En esta edición, nos moveremos entre bastidores para ver cómo funcionan un equipo de
baloncesto profesional y su estadio. Se proporcionan cinco nuevos Casos de estudio en
vídeo acerca del Orlando Magic y su estadio, el Amway Center, además de fotografías,
ejemplos y problemas. Esta interesantísima organización nos abrió sus puertas para que
pudiéramos examinar el tema de la dirección de operaciones en el deporte profesional.
Presentamos análisis de su gestión de ingresos (revenue management) (Capítulo 3), del
modo en que realiza la preparación de la comida necesaria para alimentar a 18.500 fans
(Capítulo 4) y de la programación y conversión del estadio para pasar de un tipo de evento
a otro (Capítulo 5), cada uno con vídeos de entre 8 y 12 minutos de duración.
Las ediciones anteriores se centraban en Casos de estudio en vídeo integrados para
Frito-Lay, Darden Restaurants (Olive Garden/Red Lobster), Hard Rock Cafe, Arnold Palmer Hospital, Wheeled Coach Ambulances y Regal Marine. Dichos Casos de estudio en
vídeo aparecen también en esta edición (repartidos entre el Volumen I y el Volumen II),
junto con los cinco nuevos relativos a Orlando Magic, repartidos también entre le Volumen I y el II. Todos nuestros vídeos son desarrollados por los autores, para que se adapten explícitamente al contenido y la terminología del libro.
★ Creando sostenibilidad en el Centro Amway de Orlando Magic
Cuando en 2011 abrió el Centro Amway en Orlando, se convirtió
en el primer estadio de baloncesto profesional del país en conseguir la certificación de oro LEED (Leadership in Energy and
Environmental Design: en diseño energético y medioambiental.
La dirección de Orlando Magic tardó 10 años en desarrollar el
plan del nuevo centro avanzado para deportes y entretenimiento.
La comunidad obtuvo, no solo un centro de entretenimiento,
sino también un edificio medioambientalmente sostenible que
exhibir en el remozado centro de la ciudad. «Queríamos asegurarnos de incorporar en la construcción las medidas más sostenibles, para que al empezar a operar pudiéramos ser un buen socio
para nuestra comunidad y de nuestro entorno», afirma el consejero delegado Alex Martins. La nueva instalación de 80.000
metros cuadrados —casi el triple del tamaño del estadio Amway
Arena al que sustituía— es ahora la referencia (benchmark) para
otras instalaciones deportivas.
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Caso de vídeo
Estos son algunos de los elementos del proyecto del Centro Amway que ayudaron a obtener la certificación LEED:




El techo del edificio está diseñado para minimizar la
absorción del calor diurno, utilizando materiales reflectantes y aislados.
El agua de lluvia y la de condensación del aire acondicionado, se captan y se usan para el riego.
Se utiliza un 40 % menos de agua que en otros estadios similares (ahorrando 3 millones de litros de agua
al año), principalmente gracias al uso de baños de alta
eficiencia, que incluyen inodoros de bajo flujo y doble
descarga.
Se consigue un ahorro de energía del 20 % (unos
750.000 dólares anuales), utilizando sistemas de calefacción y refrigeración de alta eficiencia.
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Prefacio
XVII
Consejos para el alumno
También podrá observar en el libro otra nueva característica, que se ha incluido en todos
los capítulos y se denomina Consejos para el alumno. Con ella, indicamos por qué una
idea, una figura o una tabla son tan importantes. Los consejos no pretenden solo ser educativos para los estudiantes, sino también motivadores.
Blog de Jay y Barry sobre dirección de operaciones
Como complemento del libro, hemos creado un blog de acompañamiento, cuyas características están coordinadas con las del texto, para ayudar a impartir el curso de dirección
de operaciones. El blog incluye consejos para el profesor, resúmenes de noticias sobre
dirección de operaciones aparecidas en los medios (junto con preguntas para debatir en
el aula y enlaces), consejos en vídeo, mensajes de profesores que utilizan nuestro libro de
texto, índices de contenido de la asignatura en docenas de universidades y muchas otras
cosas —todo ello ordenado por capítulo. Para aprender más acerca de cualquier tema de
un capítulo, visitewww.heizerrenderOM.wordpress.com.
Los cambios, capítulo a capítulo
Para resaltar el alcance de las revisiones efectuadas en esta edición, he aquí algunos de
los cambios efectuados en cada capítulo.
Capítulo 1: Dirección de la cadena de suministros
Este capítulo ha sufrido una importante revisión, de acuerdo con nuestra idea de hacer
un mayor énfasis, en esta edición, en el tema de las cadenas de suministros. Hay nuevas
tablas, ejemplos y temas (como el del riesgo en la cadena de suministros, la certificación
de proveedores, la contratación, las compras centralizadas, los sistemas de distribución
multimodal, los almacenes, la gestión de la distribución, la sostenibilidad, la ética y el
modelo SCOR). El capítulo incluye también un nuevo Dilema ético y dos nuevo problemas para resolver fuera del aula.
Suplemento 1: Analítica de la dirección de la cadena
de suministros
Este capítulo completamente nuevo, escrito por el profesor Chuck Munson de la Universidad Estatal de Washington, ilustra el importante papel de las métricas en la construcción
y evaluación del rendimiento de la cadena de suministros. Se presentan los árboles de
decisión como herramienta para evaluar el riesgo de desastres; se calcula el efecto látigo
con una medida analítica; se evalúan los proveedores mediante el método de ponderación de factores; y se comparan las opciones de envío mediante el análisis del modo de
transporte (estos dos últimos temas se han pasado del Capítulo 1 a este suplemento). Hay
nueve problemas nuevos para resolver fuera del aula y tres nuevos Problemas Resueltos. El nuestro es el primer libro en publicar todas estas medidas analíticas, y en integrarlas de forma que resulten fáciles de explicar por parte de aquellos profesores que quieran
profundizar en el tema.
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XVIII
Prefacio
Capítulo 2: Gestión de inventarios
Hemos actualizado el Perfil global de una empresa presentando a Amazon.com, hemos
añadido nuevo material sobre exactitud de los registros de inventario, hemos introducido
el concepto de stock de seguridad en el modelo del punto de pedido (Ejemplo 7), hemos
incluido un nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción que trata del control
de inventarios en servicios y hemos proporcionado un nuevo caso de estudio.
Capítulo 3: Planificación agregada y planificación
de ventas y operaciones (S&OP)
En esta edición hemos realizado un reenfoque en torno al tema de la planificación de
ventas y operaciones (S&OP). Hemos eliminado las breves exposiciones del modelo de
coeficientes de gestión y de la LDR (regla de decisión lineal), pero hemos ampliado el tratamiento de la gestión de ingresos (revenue/yield management). Nuestro nuevo Caso de
estudio en vídeo, «Usando la gestión de ingresos (revenue management) para fijar los precios de las entradas de Orlando Magic» sustituye al caso «Southwestern University:G»,
que ahora aparece en nuestro sitio web.
Capítulo 4: Planificación de las necesidades
de materiales (MRP) y ERP
Hemos revisado la sección sobre MRP y JIT, con un tratamiento más conciso de las limitaciones de MRP, y en las técnicas de lotificación, hemos sustituido el modelo de equilibrio de unidad-periodo por la técnica de cantidad periódico de pedido (POQ). También
usamos como ejemplo al chef de Orlando Magic, John Nicely, con (1) un plan de producción maestro para macarrones con queso (Tabla 4.1), (2) un árbol de estructura del
producto y una lista de materiales para ese plato (Figura 4.9) y (3) nuestro nuevo Caso
de estudio en vídeo «Cuando 18.500 fans de Orlando Magic vienen a cenar». Además,
hemos añadido cinco nuevos problemas para resolver fuera del aula.
Capítulo 5: Programación a corto plazo
Este capítulo ha sufrido una revisión, para ayudar a los estudiantes a centrarse en los fundamentos de la programación. Se ha abreviado el material introductorio, y el tema de la programación de instalaciones repetitivas se ha movido al Capítulo 6. Hemos añadido un nuevo
recuadro de Dirección de operaciones en acción al Capítulo 5: «Preparando el partido
de baloncesto de Orlando Magic». Además, los estudiantes disfrutarán con nuestro nuevo
Caso de estudio en vídeo: «De los Eagles a los Magic: transformando el Amway Center».
Capítulo 6: Sistemas JIT, TPS y de Producción
Ajustada
Para reflejar el hecho de que se ha incluido nuevo material sobre el Sistema de Producción de Toyota (TPS), hemos añadido TPS al título del capítulo. El capítulo tiene también un nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción, «El nuevo desafío de
Toyota», así como nuevo material sobre sostenibilidad. El caso de estudio «JIT después
de una catástrofe» se encuentra ahora en nuestro sitio web de acompañamiento, www.
pearsonhighered.com/heizer .
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Prefacio
XIX
Capítulo 7: Mantenimiento y fiabilidad
Este capítulo incluye ahora un nuevo Dilema ético.
Módulo de analítica empresarial A: Herramientas
para la toma de decisiones
Hemos revisado el ejemplo de Getz Products utilizado a todo lo largo del módulo, para
que ahora sean diferentes las probabilidades de un mercado favorable y desfavorable. El
profesor Tallys Yunes, de la Universidad de Miami, ha aportado un nuevo caso de estudio,
«Carpa para un almacén en el Puerto de Miami», que sustituye a «El trasplante de hígado
de Tom Tucker» (que ahora está incluido en nuestro sitio web de acompañamiento, www.
pearsonhighered.com/heizer).
Módulo de analítica empresarial B: Programación
lineal
Este módulo tiene un nuevo recuadro de Dirección de operaciones en acción, denominado «La programación lineal en UPS», y un nuevo problema para resolver fuera del
aula, que utiliza la programación lineal para acortar un proyecto. Se han revisado varios
otros problemas y el caso de estudio.
Módulo de analítica empresarial C: Modelos
de transporte
Hemos acortado este módulo, borrando parte de nuestro detallado tratamiento de los problemas no equilibrados y la degeneración.
Módulo de analítica empresarial D: Modelos de colas
(líneas de espera)
Hemos cambiado la terminología en este módulo, para hacer referencia a diseños de colas
de servidor único y de múltiples servidores, en lugar de monocanal y multicanal .
Módulo de analítica empresarial E: Curvas de
aprendizaje
Abrimos ahora este módulo con dos gráficas de curva de aprendizaje comparadas (exponencial y log-log), hemos añadido nuevo material sobre las curvas de aprendizaje de
Boeing para su modelo 787, hemos incluido un nuevo ejemplo sobre cómo calcular la
tasa de aprendizaje a partir de la producción observada, y hemos añadido un problema
para resolver fuera del aula.
Módulo de analítica empresarial F: Simulación
Este módulo es ahora más breve, habiéndose eliminado dos de los ejemplos de simulación más largos. Todos los fundamentos necesarios para desarrollar y resolver diversos
problemas de simulación permanecen intactos.
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XX
Prefacio
Recursos del profesor
Regístrese, acceda a las diversas ventajas e inicie
su sesión
En www.pearsonhighered.com/irc, los profesores pueden registrarse y acceder a diversos
recursos impresos, multimedia y de presentaciones que están disponibles con este texto, en
formato digital descargable. Para la mayoría de los textos, también hay recursos disponibles para plataformas de gestión de cursos como Blackboard, WebCT y Course Compass.
Funcionamiento mejorado
Una vez que se registre, no tendrá que rellenar ningún formulario adicional, ni tampoco
tendrá que recordar múltiples nombres de usuario y contraseñas para acceder a los nuevos títulos y/o ediciones. Como profesor registrado, podrá iniciar sesión directamente,
para descargar archivos de recursos y recibir acceso inmediato e instrucciones para instalar contenido de gestión de cursos en su servidor del campus.
¿Necesita ayuda?
Nuestro equipo dedicado de soporte técnico está listo para responder a las preguntas de
los profesores acerca de los suplementos multimedia que acompañan a este texto. Visite
http://247.pearsonhighered.com para ver las respuestas a las preguntas más frecuentes y
para ver también los números telefónicos de soporte al usuario. Los suplementos están
disponibles para los profesores que usen el texto en el aula. Se proporcionan descripciones detalladas en el Centro de Recursos del Profesor.
Manual de recursos para el profesor
El manual de recursos del profesor, actualizado por el profesor Charles Munson, de la
Universidad Estatal de Washington, incluye muchos recursos útiles para el profesor: presentaciones PowerPoint con notas comentadas, sumarios del curso, vídeos con notas, técnicas de aprendizaje, ejercicios en Internet y respuestas de ejemplo, ideas sobre análisis
de casos, recursos docentes adicionales y notas docentes. Los profesores pueden descargar el manual de recursos para el profesor en el Centro de Recursos para el Profesor, en
www.pearsonhighered.com/heizer.
Manual de soluciones para el profesor
El manual de soluciones para el profesor, redactado por los autores, incluye respuestas a
todas las preguntas, dilemas éticos, ejercicios Active Model y casos de estudio del libro, así
como soluciones paso a paso a todos los problemas del final del capítulo, los problemas en
Internet y los casos de estudio en Internet. Los profesores pueden descargar el manual de
soluciones en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer.
Presentaciones PowerPoint
Para cada capítulo hay disponible un amplio conjunto de presentaciones en PowerPoint,
creadas por el profesor Jeff Heyl de la Universidad Lincoln. Con más de 2.000 diapositivas, este conjunto tiene una excelente claridad y color. Estas diapositivas también se pueden
descargar en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer.
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Prefacio
XXI
Archivo de preguntas de examen
El archivo de preguntas de examen (Test Item File), ampliamente actualizado por el profesor Chuck Munson, incluye una serie de preguntas de tipo verdadero/falso, de respuesta múltiple, de rellenar el espacio en blanco, de breve respuesta y de integración de
problemas y temas para cada capítulo. Las preguntas de examen están comentadas con
la siguiente información:
 Nivel
de dificultad.
respuesta múltiple, verdadero/falso, breve respuesta, ensayo.
 Tema: el término o tema sobre el que versa la pregunta.
 Objetivo de aprendizaje.
 AACSB (ver la descripción proporcionada más abajo).
 Tipo:
Los profesores pueden descargar el archivo de preguntas de examen en el Centro de
Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer.
Asociación para el avance de las escuelas de administración de empresas
(AACSB, Association to Advance Collegiate Schools of Business)
AACSB
El archivo de preguntas de examen conecta una serie de preguntas seleccionadas con las
directrices sobre conocimientos y habilidades generales fijadas en los estándares didácticos de la AACSB.
AACSB es una asociación sin ánimo de lucro formada por instituciones educativas,
empresas y otras organizaciones dedicadas a la promoción y la mejora de la enseñanza
superior en los campos de la administración de empresas y la contabilidad. Cualquier
institución educativa que ofrezca cursos en administración de empresas o contabilidad
puede voluntariamente solicitar la acreditación AACSB. La AACSB toma una decisión
inicial sobre dicha acreditación y realiza revisiones periódicas para promover la mejora
continua de la calidad en la educación sobre administración. Pearson Education está
orgullosa de pertenecer a la AACSB y estará encantada de proporcionar consejo para ayudarle a aplicar los estándares didácticos de la AACSB.
¿Qué son los estándares didácticos de la AACSB? Uno de los criterios para recibir
la acreditación de la AACSB es la calidad del contenido curricular. Aunque no se exigen
cursos específicos, la AACSB espera que el currículum incluya experiencias de aprendizaje en las áreas siguientes:
 Comunicación.
 Razonamiento
ético.
analíticas.
 Uso de tecnologías de la información.
 Multiculturalismo y diversidad.
 Pensamiento reflexivo.
 Habilidades
Las preguntas que permiten evaluar habilidades que resultan relevantes de cara a estas
directrices, están marcadas apropiadamente. Por ejemplo, una pregunta relativa a la ropa
fabricada para empresas estadounidenses por niños de 10 años en Asia, tendría la etiqueta
de Razonamiento Ético.
Las preguntas marcadas ayudan a medir si los estudiantes están comprendiendo el contenido del curso que está en línea con las directrices indicadas de la AACSB. Además, las
preguntas marcadas pueden ayudar a los profesores a identificar potenciales aplicaciones
de estas habilidades. Esto puede, a su vez, sugerir actividades de ampliación u otras experiencias educativas, que ayuden a los estudiantes a desarrollar y alcanzar esas habilidades.
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XXII
Prefacio
TestGen
El paquete software TestGen permite al profesor, diseñar, guardar y generar exámenes
para la clase de forma personalizada. El programa de exámenes permite a los profesores editar, añadir o borrar preguntas del banco de exámenes; editar gráficos existentes y
crear nuevos gráficos; analizar los resultados de los exámenes; y organizar una base de
datos de exámenes y resultados de los alumnos. Este software tiene una gran flexibilidad y facilidad de uso. Ofrece muchas opciones para organizar y presentar los exámenes, además de herramientas de búsqueda y clasificación. El software y los bancos de
exámenes pueden descargarse en el Centro de Recursos para el Profesor, en www.pearsonhighered.com/heizer.
MyOMLab
Esta potente herramienta integra todos los elementos del libro, en una estratégica e innovadora herramienta de aprendizaje, una herramienta de exámenes, una herramienta de
tareas para resolver fuera del aula y un centro de evaluación. Utilizando MyOMLab, los
profesores pueden asignar miles de problemas del libro y/o problemas/cuestiones del
archivo de preguntas de examen, para que los estudiantes los resuelvan en línea en cualquier momento, según establezca el profesor. Visite www.myomlab.com para obtener
más información.
Paquete de vídeos
Diseñados y creados por los autores específicamente para los manuales Heizer/Render,
el paquete de vídeos incluye los siguientes 12 vídeos:
 Cadena
de suministros global de Darden (Capítulo 1).
de la cadena de suministros en Regal Marine (Capítulo 1).
 La cadena de suministros del Hospital Arnold Palmer (Capítulo 1).
 Gestionando el inventario de Frito-Lay (Capítulo 2).
 Control del inventario en Wheeled Coach (Capítulo 2).
 Usando la gestión de ingresos (revenue management) para fijar los precios de las
entradas de Orlando (Capítulo 3).
 Cuando 18.500 fans de Orlando Magic vienen a cenar (Capítulo 4).
 MRP en Wheeled Coach (Capítulo 4).
 De los Eagles a los Magic: transformando el Amway Center (Capítulo 5).
 Programando en Hard Rock Cafe (Capítulo 5).
 JIT en el Hospital Arnold Palmer (Capítulo 6).
 El mantenimiento reporta beneficios en Frito-Lay (Capítulo 7).
 Gestión
Agradecimientos
Queremos dar las gracias a las muchas personas que han tenido la amabilidad de ayudarnos en este proyecto. Los siguientes profesores proporcionaron sugerencias que nos han
servido de guía para la presente edición (sus nombres se muestran en negrita) y para las
ediciones anteriores:
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Prefacio
ALABAMA
Philip F. Musa
University of Alabama at Birmingham
Doug Turner
Auburn University
ALASKA
Paul Jordan
University of Alaska
ARIZONA
Susan K. Norman
Northern Arizona University
Scott Roberts
Northern Arizona University
Vicki L. Smith-Daniels
Arizona State University
CALIFORNIA
Jean-Pierre Amor
University of San Diego
Moshen Attaran
California State UniversityBakersfield
Ali Behnezhad
California State UniversityNorthridge
Joe Biggs
California Polytechnic State
University
Lesley Buehler
Ohlone College
Ravi Kathuria
Chapman University
Richard Martin
California State University-Long
Beach
Zinovy Radovilsky
California State University-Hayward
Robert J. Schlesinger
San Diego State University
V. Udayabhanu
San Francisco State University
Rick Wing
San Francisco State University
COLORADO
Peter Billington
Colorado State University-Pueblo
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Connecticut
David Cadden
Quinnipiac University
Larry A. Flick
Norwalk Community Technical
College
FLORIDA
Joseph P. Geunes
University of Florida
Rita Gibson
Embry-Riddle Aeronautical
University
Jim Gilbert
Rollins College
Donald Hammond
University of South Florida
Adam Munson
University of Florida
Ronald K. Satterfield
University of South Florida
Theresa A. Shotwell
Florida A&M University
GEORGIA
John H. Blackstone
University of Georgia
Johnny Ho
Columbus State University
John Hoft
Columbus State University
John Miller
Mercer University
Spyros Reveliotis
Georgia Institute of Technology
ILLINOIS
Suad Alwan
Chicago State University
Lori Cook
DePaul University
Matt Liontine
University of Illinois-Chicago
Zafar Malik
Governors State University
INDIANA
Barbara Flynn
Indiana University
XXIII
B. P. Lingeraj
Indiana University
Frank Pianki
Anderson University
Stan Stockton
Indiana University
Jianghua Wu
Purdue University
Xin Zhai
Purdue University
IOWA
Kevin Watson
Iowa State University
Lifang Wu
University of Iowa
KANSAS
William Barnes
Emporia State University
George Heinrich
Wichita State University
Sue Helms
Wichita State University
Hugh Leach
Washburn University
M.J. Riley
Kansas State University
Teresita S. Salinas
Washburn University
Avanti P. Sethi
Wichita State University
KENTUCKY
Wade Ferguson
Western Kentucky University
Kambiz Tabibzadeh
Eastern Kentucky University
LUISIANA
Roy Clinton
University of Louisiana at Monroe
L. Wayne Shell (retirado)
Nicholls State University
MARYLAND
Eugene Hahn
Salisbury University
Samuel Y. Smith, Jr.
University of Baltimore
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XXIV
PREFACIO
MASSACHUSETTS
Peter Ittig
University of Massachusetts
Jean Pierre Kuilboer
University of Massachusetts-Boston
Dave Lewis
University of Massachusetts-Lowell
Mike Maggard (retirado)
Northeastern University
Peter Rourke
Wentworth Institute of Technology
Daniel Shimshak
University of Massachusetts-Boston
Ernest Silver
Curry College
MICHIGAN
Darlene Burk
Western Michigan University
Damodar Golhar
Western Michigan University
Dana Johnson
Michigan Technological University
Doug Moodie
Michigan Technological University
MINNESOTA
Rick Carlson
Metropolitan State University
John Nicolay
University of Minnesota
Michael Pesch
St. Cloud State University
Manus Rungtusanatham
University of Minnesota
Kingshuk Sinha
University of Minnesota
MISSOURI
Shahid Ali
Rockhurst University
Stephen Allen
Truman State University
Sema Alptekin
University of Missouri-Rolla
Gregory L. Bier
University of Missouri-Columbia
James Campbell
University of Missouri-St. Louis
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Wooseung Jang
University of Missouri-Columbia
Mary Marrs
University of Missouri-Columbia
A. Lawrence Summers
University of Missouri
NEBRASKA
Zialu Hug
University of Nebraska-Omaha
NEVADA
Joel D. Wisner
University of Nevada, Las Vegas
NUEVA JERSEY
Daniel Ball
Monmouth University
Leon Bazil
Stevens Institute of Technology
Mark Berenson
Montclair State University
Grace Greenberg
Rider University
Joao Neves
The College of New Jersey
Leonard Presby
William Paterson University
Faye Zhu
Rowan University
NUEVO MÉXICO
William Kime
University of New Mexico
NUEVA YORK
Theodore Boreki
Hofstra University
John Drabouski
DeVry University
Richard E. Dulski
Daemen College
Jonatan Jelen
Baruch College
Beate Klingenberg
Marist College
Donna Mosier
SUNY Potsdam
Elizabeth Perry
SUNY Binghamton
William Reisel
St. John’s University
Kaushik Sengupta
Hofstra University
Girish Shambu
Canisius College
Rajendra Tibrewala
New York Institute of Technology
CAROLINA DEL NORTE
Ray Walters
Fayetteville Technical
Community College
OHIO
Victor Berardi
Kent State University
Andrew R. Thomas
University of Akron
OKLAHOMA
Wen-Chyuan Chiang
University of Tulsa
OREGÓN
Anne Deidrich
Warner Pacific College
Gordon Miller
Portland State University
John Sloan
Oregon State University
PENSILVANIA
Henry Crouch
Pittsburgh State University
Jeffrey D. Heim
Pennsylvania State University
Ian M. Langella
Shippensburg University
Prafulla Oglekar
LaSalle University
David Pentico
Duquesne University
Stanford Rosenberg
LaRoche College
Edward Rosenthal
Temple University
Susan Sherer
Lehigh University
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PREFACIO
Howard Weiss
Temple University
RHODE ISLAND
Laurie E. Macdonald
Bryant College
John Swearingen
Bryant College
Susan Sweeney
Providence College
CAROLINA DEL SUR
Jerry K. Bilbrey
Anderson University
Larry LaForge
Clemson University
Emma Jane Riddle
Winthrop University
TENNESSEE
Joseph Blackburn
Vanderbilt University
Hugh Daniel
Lipscomb University
Cliff Welborn
Middle Tennessee State University
TEXAS
Warren W. Fisher
Stephen F. Austin State University
Garland Hunnicutt
Texas State University
Gregg Lattier
Lee College
Henry S. Maddux III
Sam Houston State University
Arunachalam Narayanan
Texas A&M University
Ranga V. Ramasesh
Texas Christian University
Victor Sower
San Houston State University
Cecelia Temponi
Texas State University
John Visich-Disc
University of Houston
Dwayne Whitten
Texas A&M University
Bruce M. Woodworth
University of Texas-El Paso
UTAH
William Christensen
Dixie State College of Utah
Shane J. Schvaneveldt
Weber State University
Madeline Thimmes (retirada)
Utah State University
VIRGINIA
Andy Litteral
University of Richmond
Arthur C. Meiners, Jr.
Marymount University
Michael Plumb
Tidewater Community College
WASHINGTON
Mark McKay
University of Washington
Chuck Munson
Washington State University
Chris Sandvig
Western Washington University
John Stec
Oregon Institute of Technology
XXV
WASHINGTON , DC
Narendrea K. Rustagi
Howard University
VIRGINIA OCCIDENTAL
Charles Englehardt
Salem International University
Daesung Ha
Marshall University
John Harpell
West Virginia University
James S. Hawkes
University of Charleston
WISCONSIN
James R. Gross
University of Wisconsin-Oshkosh
Marilyn K. Hart (retirada)
University of Wisconsin-Oshkosh
Niranjan Pati
University of Wisconsin-La Crosse
X. M. Safford
Milwaukee Area Technical College
Rao J. Taikonda
University of Wisconsin-Oshkosh
WYOMING
Cliff Asay
University of Wyoming
INTERNACIONAL
Robert D. Klassen
University of Western Ontario
Ronald Lau
Hong Kong University of Science
and Technology
Gracias también a la maravillosa gente de Prentice Hall que nos proporcionó tanto
ayuda como consejo: Donna Battista, nuestra excelente editora jefe; Jami Minard, nuestra
dinámica directora de marketing; Ashlee Bradbury, nuestro asistente editorial; Courtney
Kamauf, por su fantástico y dedicado trabajo a MyOMLab; Judy Leale, nuestra editora
gerente senior; Mary Kate Murray, nuestra jefe de proyecto editorial; Jacqueline Martin,
nuestra jefe de proyecto de producción; y Heidi Allgair, nuestra editora senior de producción en Element, LLC. David Thompson, en DJT Copywriting, fue nuestro consultor
lingüístico y de estilo editorial, Reva Shader desarrolló los índices temáticos de ejemplo
para este texto, y Annie Puciloski se encargó de las comprobaciones de precisión. Donna
Render y Kay Heizer se encargaron de las labores de introducción y corrección de textos
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XXVI
PREFACIO
que tan críticas son en una obra didáctica. Ha sido una auténtica bendición tener a un
equipo de expertos tan fantástico dirigiéndonos, aconsejándonos y ayudándonos.
Nos ha encantado poder incluir en esta edición una de las primeras franquicias deportivas del país, Orlando Magic, en nuestra creciente serie de Casos de estudio en vídeo.
Esto fue posible gracias a los extraordinarios esfuerzos de Alex Martins, CEO, y de
su excelente equipo gerencial, incluyendo a Charlie Freeman, vicepresidente ejecutivo;
Joel Glass, vicepresidente de comunicación; y Anthony Perez, vicepresidente de estrategia empresarial. También damos las gracias al chef del Amway Center, John Nicely, y
a Charles Leone, director de operaciones del Amway Center. Estamos particularmente
agradecidos a Shayain Gustavsp, nuestro fantástico enlace con la sede corporativa del
equipo Magic.
Apreciamos también los esfuerzos de los colegas que nos han ayudado a dar forma
a todo el paquete didáctico que acompaña a este libro. El profesor Howard Weiss (Temple University) desarrolló los modelos Active Model, Excel OM y el software POM para
Windows; el profesor Jeff Heyl (Lincoln University) creó las presentaciones PowerPoint.
El Dr. Steven Leon (University of Central Florida) escribió el nuevo Suplemento 5 sobre
sostenibilidad. El Profesor Chuck Munson (Washington State University) creó el manual
de recursos para el profesor, actualizó el banco de pruebas, hizo una reescritura en profundidad del Capítulo 1, creó el nuevo Suplemento 1 y creó también los recorridos virtuales online; Beverly Amer (Northern Arizona University) ha producido y dirigido la
serie de Casos de Estudio en Vídeo y DVD; los profesores Keith Willoughby (Bucknell
University) y Ken Klassen (Brock University) aportaron los dos juegos de simulación
basados en Excel; y el profesor Gary LaPoint (Syracuse University) desarrolló un ejercicio para Microsoft Project y el juego de dados para SPC. Hemos tenido suerte de haber
podido trabajar con todos ellos.
Le deseamos una agradable y productiva introducción a la dirección de operaciones.
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BARRY RENDER
JAY HEIZER
Graduate School of Business
Rollins College
Winter Park, FL 32789
Email: [email protected]
Texas Lutheran University
1000 W. Court Street
Seguin, Tx 78155
Email: [email protected]
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PARTE UNO
Dirección de operaciones
✶
1
✶
C A P Í T U L O
Dirección de la cadena
de suministros
✶
RESUMEN
DEL CAPÍTULO
PERFIL DE uNA EMPRESA GLOBAL: Restaurantes Darden
✶ Construyendo la base del
✶ La importancia estratégica
suministro 17
de la cadena de suministros 4
✶ Gestión logística 20
✶ Aspectos del suministro:
fabricación o compra vs
✶ Gestión de la distribución 24
subcontratación 8
✶ Gestión ética y sostenible
✶ Seis estrategias de suministro 11
de la cadena de suministros 25
✶ Dirigiendo la cadena de
✶ Midiendo el rendimiento
suministros integrada 14
de la cadena de suministros 27
10
Decisiones
estratégicas
•
•
•
•
•
•
DE LA DIRECCIÓN
DE OPERACIONES
Diseño de bienes y servicios
Gestión de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Estrategias de layout
Recursos humanos
• Dirección de la cadena
de suministros
• Gestión del inventario
• Programación
• Mantenimiento
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C A P Í T U L O
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PERFIL DE UNA
EMPRESA GLOBAL
Restaurantes Darden
La cadena de suministros de Darden produce
una ventaja competitiva
D
arden Restaurants, Inc. es la compañía de restaurantes de comida rápida cotizada
en bolsa más grande del mundo. Sirve anualmente más de 400 millones de comidas
en sus más de 1.900 restaurantes de Norteamérica. Sus conocidas marcas insignia —Oliver Garden y Red Lobster— generan anualmente tres mil quinientos millones y dos
mil quinientos millones de dólares, respectivamente. Otras marcas de Darden son Bahama
Breeze, Seasons 52, The Capital Grille y LongHorn Steakhouse. La empresa emplea a más de
180.000 personas y ocupa el número 32 entre los mayores empleadores en Estados Unidos.
«Las operaciones se conciben normalmente como un cumplimiento de la estrategia.
Para nosotros, es la estrategia», ha señalado Joe R. Lee, expresidente de Darden.
En el negocio de los restaurantes, una estrategia ganadora requiere una cadena de
suministros ganadora. Nada es más importante que el abastecimiento y la entrega de
comida saludable de alta calidad; y hay muy pocos otros sectores en los que la actuación
Darden Restaurants
Proveedores cualificados en cualquier parte del
mundo: Parte de la cadena de suministros de Darden
comienza con una recogida de cangrejos en las gélidas
aguas frente a las costas de Alaska. Pero mucho antes
de que un proveedor sea considerado apto para vender
a Darden, se le asigna un equipo de calidad total. El
equipo aporta directrices, asistencia, soporte y formación
a los proveedores para asegurar que los objetivos
generales sean entendidos y se cumplan los resultados
deseados.
Darden Restaurants
Certificación de acuicultura: Los camarones en esta
planta asiática se certifican para asegurar su trazabilidad.
El foco se pone en el control de calidad certificado por el
Consejo de Certificación de Acuicultura, del cual Darden
es miembro. Las prácticas de cría y de inspección aportan
unos camarones seguros y saludables.
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Darden Restaurants
Seguimiento del producto: El equipo de inspección del pescado
y marisco de Darden desarrolló un sistema integral que usa un
identificador de lote para hacer un seguimiento del producto desde
su origen y a lo largo de su transporte hasta su recepción. Darden
utiliza un proceso de envasado en atmósfera modificada para extender
el periodo de conservación (alargar su caducidad) y preservar la
calidad de su pescado fresco. El seguimiento incluye el control de la
temperatura en tiempo real.
Mas de 2 mil millones de dólares se gastan anualmente en estas cadenas de suministros (véase Caso de
Estudio en Vídeo al final del capítulo, para más detalles).
Los cuatro canales de suministros de Darden tienen
algunas características comunes. Todos ellos requieren
calificación de proveedores, tienen un seguimiento del producto, están sujetos a auditorías independientes y emplean
la entrega just-in-time. Con técnicas y procesos de primera
clase, Darden crea asociaciones y alianzas en las cadenas
de suministros a escala mundial que son rápidas, transparentes y eficientes. Darden obtiene una ventaja competitiva
gracias a su excelente cadena de suministros.
Darden Restaurants
Darden Restaurants
y el rendimiento del proveedor esté tan estrechamente
relacionado con el cliente.
Darden se abastece de comida en los cinco continentes a través de miles de proveedores. Para satisfacer las
necesidades de ingredientes frescos que tiene Darden, la
empresa ha desarrollado cuatro cadenas de suministros
diferenciadas: una para el pescado y marisco; una para
lácteos/productos agrícolas/otras comidas refrigeradas;
una tercera para otros alimentos básicos, como los productos de panadería y confitería; y una cuarta para suministros a restaurantes (cualquier otra cosa, desde platos
hasta hornos y uniformes).
Entrega JIT (Just-in-time):
Just-in-time Para muchos productos, el control de la temperatura comienza inmediatamente y prosigue a lo largo de toda la cadena
Just-in-time):
de suministros, hasta la cocina de cada uno de los 1.900 restaurantes de Darden y, finalmente, hasta el cliente.
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✶
✶OBJETIVOS
✶ DE
APRENDIZAJE
OA1
Explicar la importancia estratégica de la cadena de suministros 6
OA2
Identificar seis estrategias de suministro 8
OA3
Explicar problemas y oportunidades en la cadena de suministros 14
OA4
Describir los pasos en la selección del proveedor 17
OA5
Explicar las cuestiones más importantes en la gestión logística 21
OA6
Calcular el porcentaje de activos asignados al inventario y la rotación de inventario 27
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
La competencia hoy no es entre
empresas sino entre cadenas
de suministros.
✩
Dirección de la cadena de
suministros
La coordinación de todas las
actividades de la cadena de
suministros implicadas en la
mejora del valor para el cliente.
La importancia estratégica de la cadena
de suministros
Al igual que Darden, la mayoría de las empresas gasta una gran parte de sus cifras de
venta en compras. Puesto que un porcentaje creciente de los costes de una organización
están determinados por las compras, las relaciones con los proveedores están cada vez
más integradas y son a más largo plazo. Los esfuerzos conjuntos que mejoran la innovación, aceleran el diseño y reducen los costes son frecuentes. Tales esfuerzos, cuando son
parte de una estrategia empresarial global, pueden mejorar notablemente la competitividad de todos los socios. Este enfoque integrado pone un especial énfasis en la gestión de
las relaciones con los proveedores.
La dirección de la cadena de suministros describe la coordinación de todas las actividades de la cadena de suministros, empezando con las materias primas y terminando con un
cliente satisfecho. Así pues, una cadena de suministros incluye proveedores; fabricantes
y/o proveedores de servicios; y distribuidores, mayoristas y/o minoristas que entregan el
producto y/o servicio al cliente final. La Figura 1.1 ofrece un ejemplo de la amplitud de
las relaciones y actividades que puede cubrir una cadena de suministros.
El objetivo de la gestión de la cadena de suministros es coordinar las actividades
dentro de la cadena para maximizar su ventaja competitiva y los beneficios para el
consumidor final. Al igual que en los equipos campeones, un rasgo fundamental de las
cadenas de suministros exitosas es que sus miembros actúan de forma que benefician al
equipo (la cadena de suministros).
Con colaboración, los costes tanto para compradores como proveedores pueden reducirse. Por ejemplo, cuando ambas partes desean compartir información sobre ventas y
costes, el beneficio puede aumentar para ambos.
A continuación mostramos algunos ejemplos en coordinación de la cadena de suministros:



Walmart coopera con las fábricas de sus 200 mayores proveedores en China para
alcanzar la meta de mejorar la eficiencia energética en un 20 %.
Mercury Marine, el gran productor de motores de barco, utiliza internet para mejorar el diseño con constructores de barcos y distribuidores de motores haciendo
frente a la competencia de Honda, Yamaha y Volvo.
Unifi, el fabricante líder en EE.UU. de fibras sintéticas, comparte información diaria sobre programación de la producción y control de calidad con el proveedor de
materias primas DuPont.
Como indica la Tabla 1.1, gran parte de los ingresos de una empresa se gastan normalmente en compras, así que las cadenas de suministros son un buen lugar para buscar
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Granja
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Dirección De la caDena De suministros
Distribuidor
Sam’s Grocery
Bill Stomont/
Corbis Images
Lúpulos/cereales
José Manuel Ribeiro
REUTERS/CORBIS-NY
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3,36 $
Susan VanEtten/PhotoEdit Inc.
S1
S2
Proveedores
Nivel 3
Proveedores
Nivel 2
Proveedores
Nivel 1
S2
S1
Getty Images/Digital Vision
1,18 $
Fabricación de botellas
Planta cervecera
S3
6,99 $
6 12-oz
cervezas
S3
David de Lossy, Ghislain & Marie/
Getty Images Inc.-Image Bank
Peter Buron/PhotoEdit
Inc.
S2
Richard Levine/Alamy
Images
S3
Tienda de Sam 4,62 $
Michael Newman/PhotoEdit Inc.
Lúpulos,
cereales
0,34 $
Fabricación de latas
Consumidor
Figura 1.1
Cadena de suministros para la cerveza
La cadena de suministros incluye todas las interacciones entre proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes. Una cadena de suministros que funcione bien
tiene la información fluyendo entre todos los socios. La cadena incluye transporte, información de la programación, transferencias en efectivo y crédito, así como
transferencias de ideas, diseños y materiales. Incluso los fabricantes de latas y botellas tiene sus propios niveles de proveedores que suministran componentes
como tapones, etiquetas, embalajes, etc. (Los costes son aproximados e incluyen los principales impuestos).
ahorros. El Ejemplo 1 ilustra más a fondo el apalancamiento del que dispone el director
de operaciones de la empresa a través de la cadena de suministros. Estos porcentajes indican el importante papel que juegan las cadenas de suministros en el potencial de rentabilidad de la compañía. Una reducción de costes puede ayudar a una empresa a alcanzar más
fácilmente sus objetivos de rentabilidad de lo que lo haría un mayor esfuerzo en las ventas.
TABLA 1.1
SECTOR
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Costes de la cadena de suministros
como porcentaje de las ventas
% COMPRADO
Automóvil
67
Bebidas
52
Químicos
62
Alimentos
60
Madera
61
Metales
65
Papel
55
Petróleo
79
Restaurantes
35
Transporte
62
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Dirección De operaciones
Ejemplo 1
ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS VERSUS ESTRATEGIA DE VENTAS
PARA ALCANZAR UN OBJETIVO DE BENEFICIO
Hau Lee Furniture, Inc. gasta el 60 % de sus cifras de venta en la cadena de suministros y
tiene unos beneficios brutos actuales de 10.000 $. Hau desea incrementar su beneficio bruto en
5.000 $ (un 50 %). Le gustaría comparar dos estrategias: la reducción de los costes de materiales frente al aumento de las ventas.
ENFOQUE 
Usa la tabla de abajo para hacer el análisis.
SOLUCIÓN  Los actuales costes de materiales y de producción son un 60 % y un 20 %, respectivamente, de la cifra de ventas, con un coste fijo constante de 10.000 $. El análisis indica
que una mejora en la cadena de suministros que redujese los costes de materiales en un 8,3 %
(5.000 $/60.000 $) produciría un aumento en un 50 % del beneficio neto para Hau; mientras que
para obtener el mismo resultado se requeriría un aumento en las ventas mucho mayor, exactamente del 25 % (25.000 $/100.000 $).
SITUACIÓN ACTUAL
Ventas
100.000 $
ESTRATEGIA
DE CADENA
DE SUMINISTROS
100.000 $
ESTRATEGIA
DE VENTAS
125.000 $
Costes de materiales
60.000 $ (60 %)
55.000 $ (55 %)
75.000 $ (60 %)
Costes de producción
20.000 $ (20 %)
20.000 $ (20 %)
25.000 $ (20 %)
Costes fijos
10.000 $ (10 %)
10.000 $ (10 %)
10.000 $ (8 %)
Beneficio
10.000 $ (10 %)
15.000 $ (15 %)
15.000 $ (12 %)
OBSERVACIÓN  Los ahorros en la cadena de suministros van directamente al resultado
final. En general, los costes de la cadena de suministros necesitan reducirse en un porcentaje
mucho más bajo de lo que necesitan aumentar los ingresos por ventas para obtener un objetivo
de beneficio.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si Hau quiere doblar los beneficios brutos originales
(de 10.000 $ a 20.000 $), ¿qué se requeriría de las estrategias de la cadena de suministros y de
ventas? (Respuesta: estrategia de la cadena de suministros = reducción del 16,7 % en los costes de los materiales: estrategia de ventas = aumento del 50 % en las ventas.)
PROBLEMAS RELACIONADOS 
OA1 Explicar la
importancia estratégica
de la cadena de
suministros
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1.3, 1.4
Puesto que las empresas luchan por aumentar su competitividad vía personalización
del producto, alta calidad, reducciones de costes y rapidez en llegar al mercado, se pone
un especial hincapié en la cadena de suministros. Mediante relaciones estratégicas a
largo plazo, los proveedores se convierten en «socios» en la medida en que contribuyen
al logro de una ventaja competitiva.
Para asegurarse de que la cadena de suministros apoya una estrategia de la empresa, los
gerentes necesitan considerar los aspectos de la cadena de suministros que aparecen en la
Tabla 1.2. Las actividades de los directores de cadenas de suministros incluyen aspectos de
las disciplinas de contabilidad, finanzas, marketing, y operaciones. Así como la función de
la Dirección de Operaciones (OM) apoya la estrategia global de la empresa, la cadena de
suministros debe apoyar la estrategia de la Dirección de operaciones (OM). Estrategias de
bajo coste o respuesta rápida demandan cosas diferentes de una cadena de suministros que
una estrategia de diferenciación. Por ejemplo, una estrategia de bajo coste, como muestra
la Tabla 1.2, requiere que se seleccione a los proveedores basándose principalmente en el
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7
Dirección De la caDena De suministros
coste. Dichos proveedores deberían tener la capacidad de diseñar productos de bajo coste
que cumplan los requisitos funcionales, minimicen el inventario y reduzcan los plazos de
producción y aprovisionamiento. Sin embargo, si quieres rosas que estén frescas, construye una cadena de suministros centrada en su velocidad de respuesta (véase el recuadro Dirección de operaciones en acción «Una rosa es una rosa, pero solo si está fresca»).
TABLA 1.2
Como la Estrategia Corporativa impacta en las decisiones de la cadena de suministros
ESTRATEGIA
DE BAJO COSTE
ESTRATEGIA
DE RESPUESTA RÁPIDA
ESTRATEGIA
DE DIFERENCIACIÓN
Principales
criterios
de selección
de proveedores
• Coste
• Capacidad
• Velocidad
• Flexibilidad
• Habilidades para el desarrollo
de productos
• Voluntad de compartir
información
• Desarrollo rápido y conjunto
de productos
Inventario
de la cadena
de suministros
• Minimizar inventario para
mantener bajos los costes
• Utilizar stocks de reserva para
asegurar un suministro rápido
• Minimizar inventario para
evitar la obsolescencia del
producto
Red de
distribución
• Transporte barato
• Venta a través de distribuidores/
tiendas de descuento
• Transporte rápido
• Prestación de un servicio excelente
al cliente
• Reunir y comunicar los datos
de estudios de mercado
• Personal de ventas experto
Características
del diseño
del producto
• Maximizar el rendimiento
• Minimizar los costes
• Diseño que permita bajos tiempos
• Diseño por módulos para
de preparación de los procesos
facilitar la diferenciación del
productivos
producto
• Incremento rápido de la producción
*Véase tabla y discusión relacionada en Marshall L. Fisher, «¿Cuál es la cadena de suministros apropiada para su producto?». Harvard Business Review
(marzo-abril 1997): 105.
Las cadenas de suministros de alimentos y flores deben ser rápidas
y deben ser buenas. Cuando la cadena de suministros de alimentos
tiene un problema, lo mejor que puede ocurrir es que el consumidor no
coma a tiempo; y lo peor, que el consumidor se envenene y muera. En
el sector de las flores, el tiempo y la temperatura también son factores
fundamentales. Desde luego, las flores son el producto agrícola
más perecedero, incluso más que el pescado. Las flores no sólo
tienen que desplazarse rápido, sino que también deben mantenerse
frescas, a una temperatura constante de entre 0,5° y 2,7 °C. Y debe
suministrárseles agua tratada con conservantes durante el transporte.
Las rosas son especialmente delicadas, frágiles y perecederas.
El 70 % de las rosas que se venden en el mercado
estadounidense llegan por avión de zonas rurales de Colombia y
Ecuador. Las rosas se mueven por esta cadena de suministros a
través de una intrincada pero rápida red de transporte. La red se
extiende desde los cultivadores, que cortan, clasifican, agrupan,
empaquetan y envían, a los importadores que cierran el trato, al
personal del Departamento de Agricultura estadounidense que pone
en cuarentena e inspecciona buscando insectos, enfermedades
y parásitos, a los agentes de aduanas estadounidenses que
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inspeccionan y
autorizan, a los
expedidores que las
limpian y etiquetan,
a los mayoristas que
distribuyen, a las
floristerías que las
arreglan y venden, y
finalmente al cliente.
Cada minuto que pasa el producto se está deteriorando. La
sensibilidad al tiempo y a la temperatura de productos perecederos
como las rosas requiere sofisticación y estándares refinados en la
cadena de suministros. El éxito trae consigo calidad y pocas pérdidas.
Al fin y al cabo, cuando es el día de San Valentín, ¿de qué sirve un
cargamento de rosas que llegan marchitas o tarde? Esta es una
cadena de suministros difícil; solo una cadena excelente conseguirá el
objetivo.
Quang Ho / Shutterstock
Dirección de operaciones
Una rosa es una rosa, pero solo si está fresca
en acción
Fuentes: IIE Solutions (febrero 2002): 26-32; Analytics (feb. 13, 2007); y
RFID Journal (junio 4, 2007).
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Dirección de operaciones
VÍDEO 1.1
Cadena de suministros global
de Darden
Las empresas deben lograr la integración de la estrategia elegida de arriba abajo en la
cadena de suministros, y deben esperar que la estrategia sea diferente para distintos productos y que cambie a medida que los productos avanzan a lo largo de su ciclo de vida.
Darden Restaurants, como se indicó en el Perfil de Compañía Global al inicio del capítulo, ha dominado la complejidad del producto y del servicio en todo el mundo, mediante
la segmentación de su cadena de suministros y al mismo tiempo integrando cuatro cadenas de suministros diferentes en su estrategia global.
Aspectos del Suministro: fabricación o compra
vs subcontratación (externalización)
Tal como sugiere la Tabla 1.2, una empresa necesita determinar estratégicamente cómo
diseñar la cadena de suministros. Sin embargo, antes de embarcarse en el diseño de la
cadena de suministros, los gerentes de operaciones deben primero considerar la decisiones referidas a «fabricar o comprar» y subcontratar.
Decisiones sobre fabricación o compra
Decisión de fabricación
o compra
Una elección entre producir un
componente o servicio dentro
de la empresa o comprarlo a
una fuente externa.
Un mayorista o un minorista compra todo lo que vende; casi nunca realiza operaciones de
fabricación. Fabricantes, restaurantes y ensambladores de productos compran componentes y subconjuntos que transforman en productos finales. Como vimos en el Capítulo 5
del volumen Decisiones Estratégicas, la elección de productos y servicios que pueden
ser obtenidos ventajosamente externamente en oposición a los producidos internamente
es conocida como la decisión de fabricación o compra. El personal de la cadena de suministros evalúa proveedores alternativos y proporciona datos actuales, rigurosos y completos
relevantes para la alternativa de comprar.
Subcontratación (Externalización)
Subcontratación
(Externalización)
Transferir actividades
tradicionalmente internas de
una empresa a proveedores
externos.
OA2 Identificar
seis estrategias de
suministro
La subcontratación (también denominada contratación externa o externalización, o en su
muy aceptado término en inglés, outsourcing) transfiere algunas de las que son actividades y recursos internos tradicionales de una empresa a proveedores externos, haciéndolo
de manera ligeramente diferente a la tradicional decisión de fabricar o comprar. La subcontratación, discutida en el Capítulo 2 del volumen Decisiones Estratégicas, es parte de
la tendencia continuada a aprovecharse de la eficiencia que viene con la especialización.
El proveedor que realiza el servicio subcontratado es un experto en esa especialidad concreta. Esto permite que la empresa que ha recurrido a la externalización se pueda centrar
en sus factores claves de éxito y sus competencias esenciales.
Seis estrategias de suministro
Tras haber decidido qué externalizar, los gerentes deben considerar seis estrategias.
Muchos proveedores
Con la estrategia de muchos proveedores, cada proveedor responde a las demandas y
especificaciones de una «petición de oferta» de la empresa, yendo el pedido normalmente
al proveedor que ofrezca una oferta más barata. Esta es una estrategia habitual cuando los
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Dirección de la cadena de suministroS
productos son totalmente estándar (commodity). Esta estrategia enfrenta a un proveedor
con otro y hace caer el peso de satisfacer las demandas del comprador en el proveedor.
Los proveedores compiten unos con otros agresivamente. Este enfoque hace al proveedor responsable de mantener la necesaria tecnología experiencia y capacidades de hacer
estimaciones, así como competencia en coste, calidad y entregas. Las relaciones de «asociación» a largo plazo no son la meta.
✩ CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Las estrategias de la cadena de
suministros presentan muchas
opciones; el truco está en la
elección de la correcta.
Pocos proveedores
Una estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar características a
corto plazo, tales como un bajo coste, al comprador le sale mejor crear una relación a
largo plazo con unos pocos proveedores dedicados. Es más probable que los proveedores a largo plazo comprendan mejor los objetivos generales de la empresa contratante y
del consumidor final. El uso de pocos proveedores puede crear valor al permitirles alcanzar economías de escala y una curva de aprendizaje que produzca a la vez costes de transacción y de producción más bajos. Esta estrategia también anima a dichos proveedores
a proporcionar innovaciones de diseño y su experiencia tecnológica.
Ford escoge sus proveedores antes incluso de diseñar las piezas. Motorola evalúa a
sus proveedores bajo rigurosos criterios, pero en muchos casos ha eliminado la tradicional puja de proveedores, poniendo mayor énfasis en la calidad y la fiabilidad. En ocasiones, estas relaciones conducen a contratos que se extienden durante todo el ciclo de
vida del producto. El minorista británico Marks & Spencer ha encontrado que la colaboración con sus proveedores proporciona nuevos productos que hacen ganar clientes tanto
al proveedor como a ellos mismos. La tendencia hacia una integración más estrecha entre
proveedores y compradores se está dando tanto en la fabricación como en los servicios.
Como en todas las demás estrategias, existe un inconveniente. Con pocos proveedores, el coste de cambiar de socios es alto, por lo que comprador y proveedor corren el
riesgo de convertirse en prisioneros uno del otro. Un pobre rendimiento del proveedor es
solo uno de los riesgos al que se enfrenta el comprador. El comprador tiene también que
preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que hacen otras alianzas
o emprenden por su cuenta. Esto ocurrió cuando la empresa U.S. Schwinn Bycicle Co.,
necesitada de capacidad adicional, enseñó a la compañía Giant Manufacturing de Taiwán
a fabricar y vender bicicletas. Giant Manufacturing es ahora el mayor fabricante de bicicletas del mundo, y Schwinn fue adquirida cuando estaba en quiebra por Pacific Cycle LLC.
VÍDEO 1.2
Gestión de la cadena de
suministros en Regal Marine
Integración vertical
El proceso de compra puede extenderse para adoptar la forma de una integración vertical.
Con integración vertical queremos decir el desarrollo de la capacidad para producir bienes y
servicios que anteriormente se compraban, o de hecho la compra de un proveedor o distribuidor. Como se muestra en el Figura 1.2, la integración vertical puede tomar la forma
de integración hacia adelante o hacia atrás.
La integración hacia atrás significa que una empresa compra sus proveedores, como
en el caso de Apple decidiendo fabricar sus propios semiconductores. Apple también utiliza la integración hacia adelante mediante el establecimiento de sus propias y revolucionarias tiendas minoristas.
La integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica para el director de
operaciones. Para empresas con el capital, el talento directivo y la demanda necesaria,
la integración vertical puede ofrecer oportunidades sustanciales de reducción de costes,
mayor calidad, entrega puntual y reducción de inventario. La integración vertical parece
funcionar mejor cuando la organización tiene una gran cuota de mercado y el talento de
gestión para operar con éxito las actividades del proveedor adquirido.
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Integración vertical
Desarrollo de la capacidad
para producir bienes o
servicios anteriormente
comprados, o de hecho la
compra de un proveedor o
distribuidor.
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Dirección de operaciones
Figura 1.2
La integración vertical
puede ser hacia adelante o
hacia atrás
Integración vertical
Ejemplos de integración vertical
Tala
de árboles
Materias primas (proveedores)
Fabricantes
de chips
Elaboración de
pasta de celulosa
Pepsi
Apple
International
Paper
Embotellado
Tiendas
minoristas
Integración hacia atrás
Transformación actual
Integración hacia delante
Transformación
del papel para
el cliente final
Productos terminados (clientes)
El incesante avance hacia la especialización continúa, lo que significa que cada vez es
más difícil un modelo de «hacerlo todo» o de «integración vertical». La integración hacia
atrás puede ser especialmente peligrosa para aquellas empresas en sectores en cambio
tecnológico si la dirección no es capaz de mantenerse al corriente de esos cambios o de
invertir los recursos financieros necesarios para la siguiente ola tecnológica. Los costes
de investigación y desarrollo son demasiado elevados, y los cambios tecnológicos demasiado rápidos, para que una sola empresa mantenga el liderazgo en cada uno de los componentes. La mayoría de las organizaciones puede funcionar mejor concentrándose en su
propia especialidad y apoyándose en las aportaciones de los proveedores.
Joint ventures (empresas conjuntas)
Ya que la integración vertical es tan peligrosa, las empresas pueden optar por algún tipo
de colaboración formal. Como ya indicamos en el Capítulo 5 del volumen de Decisiones Estratégicas, las empresas pueden involucrarse en colaboraciones para mejorar su
destreza en nuevos productos o sus habilidades tecnológicas. Pero las empresas también
se embarcan en colaboraciones para asegurar el suministro o reducir costes. Una forma
de joint venture es el actual esfuerzo de Daimler-BMW por desarrollar y producir componentes estándar de automóviles. Dada la consolidación global de la industria automovilística, estos dos rivales en el segmento del lujo del mercado del automóvil están en
desventaja en volumen. Su relativamente bajo volumen significa menos unidades sobre
las que repartir los costes fijos, de ahí el interés por «unirse» para reducir los costes de
desarrollo y producción. Como en todas las demás colaboraciones, el truco está en cooperar sin diluir la marca ni conceder una ventaja competitiva.
Las redes keiretsu
Keiretsu
Término japonés que describe
a proveedores que se
convierten en parte de una
coalición de empresas.
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Muchos grandes fabricantes japoneses han encontrado otra estrategia: parte, colaboración; parte, compra a unos pocos proveedores; y parte, integración vertical. Estos fabricantes son a menudo apoyo financiero de los proveedores mediante su participación en
la propiedad o a través de préstamos. El proveedor pasa a formar parte de una coalición de empresas denominada keiretsu. Los miembros del keiretsu tienen garantizadas
unas relaciones a largo plazo, y se espera que trabajen como socios proporcionando al
fabricante su experiencia técnica y una producción de calidad estable. Los miembros
del keiretsu pueden también tener proveedores de segundo y tercer nivel como parte de
la coalición.
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Dirección de la cadena de suministroS
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Empresas virtuales
Las empresas virtuales se basan en una variedad de buenas y estables relaciones con proveedores para proporcionar servicios bajo demanda. Los proveedores pueden ofrecer una
variedad de servicios que incluyen la gestión de nóminas, la contratación de personal, el
diseño de productos, la prestación de servicios de consultoría, la fabricación de componentes, la realización de pruebas o la distribución de productos. Las relaciones pueden ser
a corto o largo plazo, y pueden incluir a auténticos socios, colaboradores o simplemente
proveedores o subcontratistas capaces. Cualquiera que sea la relación formal, el resultado
puede ser un rendimiento excepcionalmente eficiente. Entre las ventajas de las empresas
virtuales se encuentran la experiencia de gestión especializada, la baja inversión de capital, la flexibilidad y la rapidez. El resultado es la eficiencia.
El negocio de la confección es un ejemplo tradicional de organizaciones virtuales.
Los diseñadores de ropa rara vez fabrican sus diseños; en lugar de ello, conceden una
licencia de fabricación. Los fabricantes pueden entonces alquilar un local y máquinas de
coser y contratar mano de obra. El resultado es una empresa con pocos gastos generales,
flexible y que puede responder rápidamente al mercado.
Un ejemplo contemporáneo lo encontramos en Vizio, Inc., un fabricante de televisores de pantalla plana, con base en California, que tiene menos de 100 empleados pero
enormes ventas. Vizio utiliza módulos para montar su propia marca de televisores. Puesto
que los componentes principales de los televisores ahora están fácilmente disponibles y
se venden casi como commodities, empresas innovadoras como Vizio pueden especificar
los componentes, contratar a fabricantes y promocionar los televisores con muy pocos
costes iniciales. En una compañía virtual, la cadena de suministros es la compañía. La
gestión es dinámica y exigente.
Empresas virtuales
Empresas que se basan en
una variedad de relaciones
con proveedores para ofrecer
servicios bajo demanda.
También se las conoce
como empresas «huecas» o
empresas en red.
Riesgos en la cadena de suministros
En esta época de incremento de la especialización, coste bajo de las comunicaciones y
transporte rápido, las empresas están fabricando menos y comprando más. Esto significa más dependencia de las cadenas de suministros y más riesgo. La gestión de cadenas
de suministros intergradas supone un reto estratégico. El tener menos proveedores hace
al proveedor y al cliente más dependientes el uno del otro, incrementando el riesgo para
ambos. Este riesgo es una mezcla de globalización y complejidad logística. En cualquier
© Joe Gough/Fotolia
Los riesgos en la cadena de suministros
surgen de muchas maneras. Tal y como
ilustra este accidente, los envíos esperados
pueden literalmente irse al fondo del
océano.
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Dirección De operaciones
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
El medio ambiente, los
controles y la ejecución del
proceso: todo ello afecta
al riesgo en la cadena de
suministros.
✩ cadena de suministros, la fiabilidad y calidad del proveedor debe ser un reto. Pero el
nuevo modelo de una cadena de suministros ajustada, rápida, de escaso inventario, operando a través de fronteras políticas y culturales, añade una nueva dimensión al riesgo. A
medida que las organizaciones operan globalmente, los plazos de envío pueden aumentar,
la logística puede ser menos fiable y los aranceles y cuotas pueden impedir a las empresas hacer negocios. Además, las cadenas de suministros internacionales complican los
flujos de información y aumentan los riesgos políticos y monetarios.
Riesgos y tácticas de mitigación
Los riesgos en la cadena de suministros se presentan de numerosas formas. La Tabla 1.3
identifica las principales categorías de riesgos y las tácticas para ayudar a manejarlos.
El desarrollo de un plan estratégico exitoso para la gestión de la cadena de suministros
TABLA 1.3
Riesgos y tácticas en la cadena de suministros
RIESGO
TÁCTICAS DE REDUCCIÓN DE RIESGO
EJEMPLO
Fallo del proveedor
en el envío
Uso de múltiples proveedores; contratos
eficaces con penalizaciones; subcontratistas
disponibles de reserva; planificación por
anticipado
McDonald’s planificó su cadena de suministros
6 años antes de su apertura en Rusia. Cada planta
—panadería, carne, pollo, pescado y lechuga— está
estrechamente monitorizada para asegurar fuertes
vínculos.
Fallos en la calidad
del proveedor
Cuidadosa selección del proveedor,
entrenamiento, certificación y supervisión
Darden Restaurants ha implementado controles
rigurosos, incluyendo auditorías de terceros, sobre los
procesos y logística del proveedor para asegurar la
supervisión constante y la reducción del riesgo.
Retrasos logísticos o
daños
Modalidades de transporte y almacenes
múltiples/redundantes; embalaje seguro;
contratos eficaces con penalizaciones.
Walmart, con su propia flota de camiones y numerosos
centros de distribución localizados a lo largo y ancho de
EE.UU., encuentra puntos de partida y rutas de envío
alternativas que evitan zonas problemáticas.
Distribución
Selección cuidadosa, supervisión, y contratos
eficaces con penalizaciones
Toyota forma a sus distribuidores en todo el mundo,
aplicando los principios del sistema de producción de
Toyota, para ayudarles a mejorar el servicio al cliente, la
logística de coches usados y las operaciones de chapa
y pintura.
Pérdida o
deformación
de la información
Bases de datos redundantes, sistemas de
IT seguros, entrenamiento de los socios de
la cadena de suministros en las correctas
interpretaciones y usos de la información
Boeing utiliza un sistema de comunicación internacional
de vanguardia que transmite datos sobre ingeniería,
planificación y logística a las instalaciones y proveedores
de Boeing repartidos por todo el mundo.
Político
Seguro de riesgo político; diversificación
internacional; franquicias y concesiones
Hard Rock Café reduce el riesgo político mediante
franquicias y concesiones, en vez de tener la propiedad
de los establecimientos, cuando las barreras políticas y
culturales parecen significativas.
Económico
Cobertura para combatir el riesgo del tipo de
cambio; contratos de compra con protección
ante fluctuaciones en los precios
Honda y Nissan están trasladando más producción
fuera de Japón porque el tipo de cambio del yen hace
que los coches fabricados en Japón resulten más caros.
Catástrofes naturales
Seguro; suministro alternativo; diversificación
internacional
Toyota, tras su experiencia con incendios, terremotos
y tsunamis, trata ahora de tener al menos dos
proveedores, cada uno en una región geográfica
diferente, para cada componente.
Robo, vandalismo
y terrorismo
Seguro; protección de patente; medidas de
seguridad que incluyen identificación por
radiofrecuencia y GPS, diversificación
Iniciativa de radiación en puertos nacionales: El
gobierno de EE.UU. ha instalado arcos de seguridad
que escanean casi todos los contenedores importados
para detectar radiación.
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Provided by South Carolina State Ports Authority
Como sugiere esta foto del
puerto de Charleston, con más
de 16 millones de contenedores
entrando en EE.UU. anualmente,
el seguimiento de la localización,
contenido y estado de los
camiones y contenedores es un
reto. Pero la nueva tecnología
puede mejorar tanto la seguridad
como los envíos just in time (JIT).
requiere una investigación cuidadosa, una evaluación rigurosa de los riesgos implicados, una planificación innovadora. Las compañías necesitan centrarse no solo en la
reducción de potenciales alteraciones sino también en la preparación de respuestas a
los inevitables acontecimientos negativos. Unas cadenas de suministros seguras y flexibles y un seguro apropiado contra alteraciones de diversa índole son el punto de partida. Las empresas pueden también elegir diversificar su base de suministro usando
múltiples fuentes para componentes cruciales. El abastecimiento cruzado (cross-sourcing)
representa una técnica híbrida en la que dos proveedores ofrecen cada uno un componente diferente, pero tienen la capacidad de producir el componente del otro; esto es,
actuando como un proveedor de respaldo. Otra opción es disponer de un exceso de
capacidad que pueda ser usada en respuesta a problemas en la cadena de suministros.
Tales planes de contingencia pueden reducir riesgos.
Abastecimiento cruzado
(cross-sourcing)
Usar un proveedor para un
componente y un segundo
proveedor para otro
componente, actuando cada
proveedor como respaldo del
otro.
Seguridad y JIT ( just in time)
Probablemente no haya sociedad más abierta que la estadounidense. Esto incluye sus
fronteras y puertos, pero estos están saturados. Millones de contenedores entran en los
puertos de EE.UU. cada año, junto con miles de aviones, coches y camiones cada día.
Incluso en las mejores condiciones, alrededor del 5 % de los contenedores en movimiento
son extraviados, robados, dañados o excesivamente demorados.
Desde los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, las cadenas de suministros se han vuelto más complejas. Sin embargo, las innovaciones tecnológicas en la
cadena de suministros están mejorando tanto la seguridad como la gestión del inventario, haciendo la logística más fiable. La tecnología es ahora capaz de conocer la localización, contenido y estado de un camión y de un contenedor. Nuevos aparatos pueden
hasta detectar el precinto roto de un contenedor. Detectores de movimiento pueden también ser instalados dentro de los contenedores. Otros sensores graban datos del interior
del contenedor. tales como temperatura, impactos, radioactividad y si el contenedor está
en movimiento. El seguimiento de contenedores perdidos, la identificación de demoras
o simplemente el recordar a las personas de la cadena de suministros que un envío está
en camino ayudarán a agilizar los envíos.
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Dirección de operaciones
Dirigiendo la cadena de suministros integrada
VÍDEO 1.3
La cadena de suministros
del Hospital Arnold Palmer
OA3 Explicar
problemas y
oportunidades en la
cadena de suministros
A medida que los directivos avanzan hacia la integración de la cadena de suministros, es
posible lograr eficiencias considerables. El ciclo de los materiales —fluyendo desde los
proveedores hacia la producción, el almacenado, y la distribución hasta llegar el cliente—
tiene lugar entre organizaciones separadas y a menudo muy independientes. Esto puede
llevar a acciones que no optimicen la cadena entera. Por otro lado, la cadena de suministros está llena de oportunidades para reducir despilfarros y aumentar el valor. Ahora nos
referiremos a algunos de los problemas y de las oportunidades significativas.
Problemas en la dirección de una cadena
de suministros integrada
Tres problemas complican el desarrollo de una cadena de suministros integrada y eficiente: la optimización local, los incentivos y los grandes lotes.
Los miembros de la cadena tienden a centrarse en maximizar el
beneficio local o en minimizar el coste cercano basándose en su limitado conocimiento. Ligeros repuntes en la demanda son compensados en exceso porque nadie quiere quedarse sin existencias. De la misma manera, una ligera caída en la demanda se compensa también en exceso
porque nadie quiere encontrarse con demasiado inventario. Así pues, las fluctuaciones se magnifican. Por ejemplo, un distribuidor de pasta no quiere quedarse sin pasta para sus clientes
minoristas; la respuesta natural a un gran pedido extra del minorista es compensarlo con un
pedido aún mayor al fabricante, bajo el supuesto de que las ventas del minorista están repuntando. Ni el distribuidor ni el fabricante saben que el minorista realizó una gran promoción
puntual que supuso la venta de un montón de pasta. Este es precisamente el problema que complicó la implementación de una distribución eficiente en el fabricante de pasta italiana Barilla.
Optimización local
Incentivos (incentivos de ventas, descuentos por cantidad, cuotas y promociones) Los incentivos empujan al producto en la cadena por ventas
que no se han producido. Esto genera fluctuaciones que finalmente resultan caras para
todos los miembros de la cadena.
Efecto látigo (bullwhip)
La fluctuación creciente en los
pedidos que ocurre a menudo
cuando estos se mueven
a través de la cadena de
suministros.
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Grandes lotes Hay a menudo una inclinación hacia los grandes lotes porque estos
tienden a reducir los costes unitarios. Un director de logística desea enviar grandes lotes,
preferiblemente en camiones llenos, y un director de producción desea grandes tandas
de producción. Ambas acciones reducen los costes unitarios de envío y producción, pero
aumentan los costes de mantenimiento de inventario y no logran reflejar las verdaderas
ventas.
Estas tres situaciones habituales (optimización local, incentivos y grandes lotes) contribuyen a distorsionar la información acerca de lo que está ocurriendo realmente en la cadena de
suministros. Un sistema de suministros bien gestionado necesita basarse en información precisa sobre cuántos productos deben reponerse realmente en la cadena, es decir, cuál es en realidad la demanda. La información imprecisa no es intencionada, pero da a lugar a distorsiones
y fluctuaciones en la cadena, provocando lo que se conoce como efecto látigo (bullwhip).
El efecto látigo se produce a medida que los pedidos se van transmitiendo desde los minoristas a los distribuidores, de estos a los mayoristas, y finalmente a los fabricantes, con fluctuaciones crecientes en cada paso de la secuencia. Las fluctuaciones «látigo» en la cadena de
suministros aumentan los costes asociados con el inventario, tranporte, envío y recepción,
al tiempo que reducen el servicio al cliente y la rentabilidad. Existe un conjunto de oportunidades específicas para reducir el efecto látigo y mejorar el rendimiento de la cadena de
suministros. El efecto látigo se analiza más detalladamente en el suplemento a este capítulo.
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Dirección de la cadena de suministroS
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Oportunidades en la gestión de una cadena
de suministros integrada
Las oportunidades para una gestión eficaz de la cadena de suministros comprenden los
diez aspectos siguientes.
Los datos de arrastre exactos se producen
al compartir (1) información de los puntos de venta (point-of-sales, POS) para que cada
miembro de la cadena pueda hacer una programación eficaz y (2) sistemas de pedidos
asistidos por ordenador (computer-assisted ordering, CAO). Esto implica el uso de sistemas de puntos de venta que recogen información de las ventas y, después, el ajuste de
esos datos en función de factores de mercado, inventario disponible y pedidos pendientes. A continuación se envía un pedido neto directamente al proveedor que es responsable del mantenimiento del inventario de productos acabados.
Datos de «arrastre (pull)» exactos
Datos de «arrastre»
Datos de venta exactos que
inician las transacciones para
«arrastrar» el producto a través
de la cadena de suministros.
Los tamaños de los lotes se reducen
mediante una gestión agresiva. Esto puede incluir (1) desarrollo de envíos económicos de
lotes menores que la carga de un camión; (2) oferta de descuentos basados en el volumen
anual total más que en el tamaño de los envíos individuales, y (3) reducción del coste
de los pedidos mediante técnicas como los pedidos fijos y diferentes formas de compra
electrónica.
Reducción del tamaño de los lotes
Control del reabastecimiento en una única etapa El control del reabastecimiento en una única etapa significa designar a un miembro de la cadena como respon-
sable de supervisar y gestionar el inventario en la cadena de suministros a partir del
«arrastre» desde el usuario final. Este enfoque suprime información distorsionada y previsiones múltiples que crean el efecto látigo. El control puede estar en manos de:
minorista sofisticado que comprenda los patrones de la demanda. Walmart
hace esto para parte de su inventario con etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID).
 Un distribuidor que gestiona el inventario para una determinada área de distribución. Los distribuidores que mueven artículos de alimentación, cerveza y refrescos pueden hacerlo. Anheuser-Busch gestiona el inventario y entregas de cerveza
a muchos de sus clientes.
 Un fabricante que tiene un sistema de previsión, fabricación y distribución bien
gestionado. TAL Apparel Ltd., que se analiza en el recuadro «La cadena de suministros de JCPenney para camisas de etiqueta», hace esto para JCPenney.
Control del
reabastecimiento en una
única etapa
Fijar la responsabilidad de
la supervisión y gestión el
inventario en el minorista.
 Un
Inventario gestionado por el proveedor El inventario gestionado por el
proveedor significa el uso de un proveedor local (normalmente, un distribuidor) para
mantener el inventario del fabricante o minorista. El proveedor entrega el producto directamente al departamento del comprador que lo utiliza, en vez de a un muelle de recepción
o a un almacén. Si el proveedor puede mantener el stock de existencias para diferentes
clientes que utilizan el mismo producto o cuyas diferencias son muy pequeñas (por ejemplo, en la etapa de embalaje), entonces debería haber ahorros netos. Estos sistemas funcionan sin la gestión directa del comprador.
Planificación, Previsión y Reabastecimiento colaborativos (CPFR)
Al igual que el control en una única etapa y el inventario gestionado por el proveedor, la
planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos (CPFR) supone otro intento de gestio-
nar el inventario en la cadena de suministros. Con CPFR, los miembros de la cadena de
suministros comparten información de planificación, demanda, previsión e inventario.
El impulso de una iniciativa CPFR por parte de sus socios, comienza con la colaboración
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Inventario gestionado por
el proveedor
Un sistema en el que un
proveedor mantiene los
materiales para el comprador
y a menudo los entrega
directamente al departamento
del comprador que los utiliza.
Planificación, previsión
y reabastecimiento
colaborativos (CPFR)
Un sistema en el que los
miembros de una cadena
de suministros comparten
información en un esfuerzo
conjunto por reducir los costes
de la cadena de suministros.
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Dirección De operaciones
Compre un martes una camisa de etiqueta antiarrugas blanca
Stafford, talla 17 de cuello, 34/35 de manga, en la tienda JCPenney
del centro comercial Northlake de Atlanta y la cadena de suministros
reacciona. En un día, TAL Apparel Ltd. en Hong Kong descarga
un registro de la venta. Tras ejecutar su modelo de previsión, TAL
decide cuántas camisas va a hacer, y en qué estilos, colores y tallas.
El miércoles por la tarde, la camisa para sustitución de la vendida
es embalada y enviada directamente a la tienda de JCPenney en el
centro comercial Northlake. El sistema evita el almacén de Penney,
y cualquier otro almacén, así como a los responsables de la toma de
decisiones de Penney.
En un segundo ejemplo, se venden dos camisas, no quedando
ninguna más en inventario. TAL, tras descargar los datos, ejecuta
su modelo de previsión y decide que esta tienda necesita tener dos
camisas en inventario. Sin consultar a JCPenney, una fábrica de TAL
en Taiwán fabrica dos nuevas camisas. Envía una por barco pero,
dado el desabastecimiento, la otra va por avión.
A la vez que los minoristas tienen que tratar con la
personalización en masa, las modas, y los cambios estacionales,
también tienen que esforzarse en reducir los costes, por lo que
resulta crucial disponer de una cadena de suministros de respuesta
rápida. Antes de la globalización de su cadena de suministros,
JCPenney habría tenido miles de camisas almacenadas a lo largo
del país. Ahora
las tiendas de
JCPenney, como
las de otras
muchas cadenas
minoristas, tienen
un inventario de
camisas muy
reducido.
El proveedor
de JCPenney,
TAL, facilita tanto
previsiones de ventas como gestión de inventario, una situación
no aceptable para muchos minoristas. ¡Pero lo que resulta más
sorprendente aún es que TAL también les hace sus propios pedidos!
Una cadena de suministros como esta solo funciona cuando hay
confianza entre los socios. Los rápidos cambios en la gestión de la
cadena de suministros no solo suponen mayores exigencias técnicas
a los proveedores, sino que también aumentan las exigencias de
confianza entre las partes.
Losevsky Photo and Video/Shutterstock
Dirección de operaciones
La cadena de suministros de JCPenney para camisas de vestir
en acción
Fuentes: Apparel (abril 2006); The Wall Street Journal (11 de
septiembre de 2003); International Trade Forum (número 3, 2005).
en la definición del producto y en la elaboración de un plan de marketing conjunto. La
promoción, la publicidad, las previsiones, los compromisos de pedidos conjuntos y los
plazos de los envíos están todos incluidos en el plan, en un esfuerzo concertado para
reducir el inventario y los costes relacionados. La CPFR puede ayudar a reducir significativamente el efecto látigo.
Pedido abierto
Compromiso de compra a
largo plazo a un proveedor
de artículos que se van
entregando en función de
solicitudes de envío a corto
plazo.
Posposición
Retrasar cualquier
modificación o personalización
de un producto el mayor
tiempo posible en el proceso
productivo.
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Pedidos abiertos Los pedidos abiertos son pedidos «permanentes» con un proveedor y se les llama también «pedidos no finalizados» o «pedidos incompletos». Un pedido
abierto es un contrato con un proveedor para comprarle ciertos artículos. No es una autorización para enviar cualquier cosa. El envío solo se puede hacer contra el recibo de un documento de conformidad, que puede ser una solicitud de envío o un autorización de envío.
Estandarización El departamento de compras debe esforzarse por aumentar los
niveles de estandarización. Es decir, en lugar de obtener una variedad de componentes similares con etiquetas, colores, embalajes o quizá ligeras diferencias en las especificaciones
de ingeniería, el agente de compras debe intentar tener estos componentes estandarizados.
La posposición retrasa toda modificación o personalización del producto (manteniéndolo genérico) el mayor tiempo posible. Se trata de minimizar la diversidad interna del producto mientras se maximiza la diversidad externa. Por ejemplo,
después de analizar la cadena de suministros de sus impresoras, Hewlett-Packard (HP)
determinó que si la fuente de alimentación de la impresora se sacara de esta y se pusiera
en un cable de alimentación, HP podría transportar la impresora básica a cualquier parte
del mundo. HP modificó la impresora, su cable de alimentación, su embalaje y su documentación para que solo el cable de alimentación y la documentación necesitasen ser
Posposición
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añadidos en el punto de distribución final. Esta modificación permitió a la empresa
fabricar y mantener inventarios centralizados de la impresora genérica para enviarlos en
función de los cambios en la demanda. Solo se debía tener en cada país el sistema de alimentación y documentación específicas del mismo. Este conocimiento de la cadena de
suministros completa redujo a la vez los riesgos y la inversión en inventario.
Los pedidos electrónicos y las transferencias bancarias son instrumentos tradicionales para agilizar las transacciones y reducir el papeleo. Las transacciones entre empresas utilizan a menudo el
intercambio electrónico de datos (EDI), que es un formato normalizado de transmisión
de datos para comunicaciones informatizadas entre organizaciones. El EDI también permite el uso del aviso anticipado de envío (ASN), que notifica al comprador que el proveedor está listo para enviar. Aunque algunas empresas se están moviendo todavía al EDI
y el ASN, la facilidad de uso y el menor coste de Internet está resultando más popular.
Pedidos electrónicos y transferencia de fondos
Envío directo (drop shipping) y embalaje especial El envío directo
(«drop shipping» en inglés) significa que el proveedor realizará el envío directamente al
consumidor final, en vez de al vendedor, ahorrando tanto tiempo como costes de reenvío. Otras medidas para reducir costes incluyen el uso de embalaje y etiquetas especiales y la ubicación óptima de etiquetas y códigos de barras en los contenedores/envases/
cajas. La localización final hacia un departamento determinado y el número de unidades en cada contenedor enviado también pueden indicarse. Con técnicas de gestión como
estas se pueden obtener ahorros importantes. Algunas de estas técnicas pueden ser particularmente beneficiosas para mayoristas y minoristas al reducir las pérdidas (mercancías
perdidas, dañadas o robadas) y los costes de manipulación.
Por ejemplo, Dell Computer ha decidido que su competencia fundamental no incluye
almacenar periféricos. Por tanto, si se pide a Dell un PC con impresora y quizá otros accesorios, el ordenador viene de Dell, pero la impresora y muchos de los otros accesorios se
transportarán directamente desde el fabricante.
Envío directo
Enviar directamente desde
el proveedor al consumidor
final en lugar de hacerlo
desde el vendedor, ahorrando
tanto tiempo como costes de
reenvío.
Construyendo la base del suministro
Para aquellos bienes y servicios que compra una empresa, los proveedores, también conocidos como vendedores, deben ser elegidos y gestionados de forma activa. La selección
de proveedores tiene en cuenta numerosos factores, como la compatibilidad estratégica, la
competencia del proveedor, y el cumplimiento en plazos de entrega y en calidad. Puesto
que una empresa puede tener cierta capacidad en todas las áreas y una competencia excepcional en solo unas pocas, la selección de proveedores puede ser un reto difícil. Es necesario establecer también políticas de compras. Estas podrían tratar cuestiones como el
porcentaje de negocio hecho con cualquier proveedor o con empresas de minorías. Ahora
examinamos la selección de proveedores como un proceso de cuatro etapas: (1) evaluación del proveedor, (2) desarrollo del proveedor, (3) negociaciones y (4) contratación.
OA4 Describir
los pasos en la
selección del
proveedor
Evaluación del proveedor
La primera etapa en la selección del proveedor, la evaluación del proveedor, implica
encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que lleguen a ser buenos proveedores.
Si no se selecciona a buenos proveedores, todos los otros esfuerzos que se hagan en
la cadena de suministros serán inútiles. Como las empresas tienden a trabajar con proveedores a largo plazo, aspectos como la fortaleza financiera, la calidad, la gestión, la
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investigación, la habilidad técnica y el potencial para una estrecha relación a largo plazo
desempeñan un papel cada vez más importante. Los criterios críticos de evaluación de la
la empresa podrían incluir estas categorías así como la capacidad técnica del proceso de
producción, la localización y los sistemas de información. El suplemento de este capítulo proporciona un ejemplo del enfoque habitualmente usado de ponderación de factores para evaluar al proveedor.
Certificación del proveedor Las certificaciones de calidad internacionales
como la ISO 9000 y la ISO 14000 están diseñadas para proporcionar una verificación
externa de que una empresa sigue solidas normas de gestión de calidad y medioambiental. Las empresas compradoras pueden usar estas certificaciones para precalificar
a potenciales proveedores. A pesar de la existencia de las normas ISO, las empresas a
menudo crean sus propios programas de certificación de proveedores. Los compradores
auditan a los potenciales proveedores y conceden un estatus certificado a aquellos que
cumplen los requisitos especificados. Un proceso de certificación a menudo implica tres
pasos: (1) calificación, (2) formación y (3) proceso de cumplimiento de la certificación.
Una vez certificado, al proveedor se le puede conceder tratamiento especial y prioridad,
permitiendo a la empresa compradora reducir o eliminar la inspección de los materiales
entrantes. Este tipo de acuerdo puede facilitar la producción just in time para la empresa
compradora. La mayoría de las grandes empresas usan algún tipo de programa de certificación del proveedor.
Desarrollo del proveedor
La segunda etapa en la selección del proveedor es el desarrollo del proveedor. Suponiendo que una empresa quiere trabajar con un proveedor determinado, ¿cómo integra a
este proveedor en su sistema? El comprador se asegura de que el proveedor comprende
los requerimientos de calidad, las especificaciones del producto, los programas y plazos de entrega, y las políticas de compra. El desarrollo del proveedor puede incluir todo,
desde formación a ayuda en ingeniería y en la producción, pasando por procedimientos
para la transferencia de información.
Negociaciones
Mientras que los precios que pagan los consumidores son a menudo inflexibles (impresos
en la etiqueta del precio, listados en un catálogo, etc), un número significativo de precios
finales pagados en las transacciones entre empresas se negocian. Hay que determinar,
además del propio precio, algunos otros aspectos del «paquete» completo del producto.
Estos pueden incluir condiciones de crédito y envío, estándares de calidad y acuerdos de
publicidad conjunta. De hecho, la negociación supone un importante elemento del trabajo
de un director de compras, y su saber hacer en técnicas de negociación es muy valorado.
A continuación presentamos tres clásicas estrategias de negociación: el modelo del
precio basado en el coste, el modelo del precio basado en el mercado y la puja competitiva.
El modelo del precio basado en el
coste requiere que el proveedor abra su contabilidad al comprador. El precio del contrato
está pues basado en el tiempo y los materiales empleados por el proveedor, o en un coste
fijo con una cláusula de actualización para tener en cuenta los cambios en el coste de la
mano de obra y de los materiales del proveedor.
Modelo del precio basado en el coste
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En el modelo del precio
basado en el mercado, el precio se basa en el publicado en algún boletín oficial, subasta
o índice de precios. Muchas commodities (productos agrícolas, papel, metal, etc.) fijan
sus precios de esta manera. Por ejemplo, los precios del cartón se pueden encontrar en la
publicación semanal del Official Board Markets (www.advanstar.com).
Modelo del precio basado en el mercado
Puja competitiva Cuando los proveedores no están dispuestos a discutir los costes
o donde no existen mercados casi perfectos, la puja competitiva es a menudo adecuada.
La licitación competitiva es una política habitual en muchas empresas para la mayoría de
sus compras. Estas políticas exigen generalmente que el agente de compras tenga varios
proveedores potenciales y ofertas de cada uno de ellos. La principal desventaja de este
método, como ya se ha mencionado, es que se dificulta el desarrollo de las relaciones a
largo plazo entre comprador y proveedor. También puede dificultar la comunicación y el
rendimiento, vitales para los cambios de ingeniería, la calidad y las entregas.
Aún puede haber un cuarto enfoque que consiste en combinar una o más de las técnicas de negociación precedentes. El proveedor y el comprador pueden acordar la revisión de los datos de costes, aceptar algún tipo de coste basado en el mercado, o acordar
que el proveedor «continuará siendo competitivo».
Contratación
Los socios de la cadena de suministros a menudo desarrollan contratos para explicitar con detalle las condiciones de la colaboración. Los contratos se conciben para compartir riesgos, compartir beneficios y crear estructuras de incentivos que estimulen a los
miembros de la cadena de suministros a adoptar políticas que sean óptimas para toda la
cadena. La idea es hacer el pastel entero (de los beneficios de la cadena de suministros)
más grande y luego dividir el pastel más grande entre todos los participantes. La meta
es la colaboración. Algunas características comunes de los contratos incluyen descuentos por cantidad (precios más bajos para pedidos más grandes), recompras (común en
el negocio de revistas y libros, donde hay una recompra de las unidades no vendidas) y
reparto de ganancias (donde ambos socios comparten el riesgo de la incertidumbre compartiendo ganancias).
Compra centralizada
Las compañías con múltiples instalaciones (por ejemplo, muchas plantas de producción
o muchos puntos de venta) deben determinar que artículos comprar centralmente y cuáles permitir comprar por ellos mismos a los emplazamientos locales. La adquisición descentralizada no controlada puede crear caos. Por ejemplo, ¡diferentes fábricas de marcas
norteamericanas de Nestle pagaban 29 precios diferentes por su ingrediente de vainilla
al mismo proveedor! Importantes beneficios en coste, en eficiencia, y en «una sola voz»
se obtienen a menudo de una función de compra centralizada. Los beneficios típicos son:
 Aprovechamiento
del mayor volumen de compra para un mejor precio.
la experiencia de una plantilla especializada.
 Desarrollo de relaciones más fuertes con el proveedor.
 Mantener un control profesional sobre el proceso de compra.
 Dedicación de más recursos a la selección del proveedor y al proceso de negociación.
 Reducción de la duplicación de tareas.
 Promoción de la estandarización.
 Explotar
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Sin embargo, los gerentes locales disfrutan teniendo su propio control de compras. Y
la compra descentralizada puede ofrecer ciertos beneficios en el control del inventario,
el coste de transporte o el plazo de aprovisionamiento. A menudo las empresas usan una
estrategia híbrida, utilizando la compra centralizada para algunos artículos y/o lugares
mientras que permiten la compra local para otros.
Adquisición (Compra) por internet
Adquisición (Compra) por
internet
La compra facilitada a través
de Internet.
La adquisición (compra) por internet acelera la acción de compra, reduce costes e integra la
cadena de suministros. Reduce el tradicional aluvión de papeleo, y al mismo tiempo proporciona al personal de compras una extensa base de datos sobre proveedores, plazos de
entregas y calidad.
Catálogos e Intercambios on line La compra de artículos estandarizados se
consigue a menudo a través de catálogos on line. Dichos catálogos permiten comparaciones de costes e incorporan clips de voz y vídeo, haciendo el proceso eficiente tanto para
compradores como para vendedores.
Los intercambios on line son normalmente páginas de internet específicas de una
industria que juntan a compradores y vendedores. Marriott and Hyatt crearon uno de los
primeros, Avendra (www.avendra.com), que facilita la compra económica de una amplia
variedad de productos necesarios para los 5.000 clientes de la industria hostelera que
ahora participan en el intercambio. Los catálogos e intercambios on line pueden ayudar a
que las compañías pasen de tener que realizar una multitud de llamadas telefónicas individuales, faxes y emails a un sistema centralizado y eliminar miles de millones de dólares de gasto en la cadena de suministros.
Subastas on line Además de los catálogos, algunos proveedores y compradores
han creado páginas de subastas on line. Los directores de operaciones ven las subastas on
line como un área fértil para deshacerse de materias primas sobrantes y de inventario fin de
serie o en exceso. Las subastas on line reducen las barreras de entrada, animan a los vendedores a juntarse y a la vez aumentan el número potencial de compradores. La clave para
los intermediarios está en encontrar y construir una enorme base de potenciales licitadores,
en mejorar los procedimientos de compra del cliente y en cualificar a nuevos proveedores.
En una subasta tradicional, un vendedor ofrece un producto o servicio y genera competencia entre licitadores, que pujan al alza. Por el contrario, los compradores a menudo
utilizan subastas inversas on line (o subastas holandesas). En las subastas inversas, un
comprador inicia el proceso enviando una descripción del producto o servicio deseado.
Los potenciales proveedores presentan entonces ofertas, que pueden incluir el precio y
otra información sobre el envío. De este modo, la competencia en precio se produce en la
parte del vendedor de la operación, pujando a la baja. Obsérvese que, como en las decisiones tradicionales de selección de proveedor, el precio es importante pero puede no ser
el único factor para ganar la subasta.
Gestión logística
Una estrategia que busca la
eficiencia de las operaciones
mediante la integración
de todas las actividades
relativas a la adquisición de
materiales, su movimiento y su
almacenaje.
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Gestión logística
Las actividades de aprovisionamiento se pueden combinar con diferentes actividades de
envío, almacenaje e inventario para constituir un sistema logístico. El objetivo de la gestión logística es conseguir la eficiencia de las operaciones mediante la integración de todas
las actividades relativas a la adquisición de materiales, su movimiento y su almacenaje.
Cuando los costes de transporte y de inventario son importantes tanto por lo que respecta
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a los inputs (materias primas) como en lo referente a los outputs (productos acabados)
del proceso de producción, poner el énfasis en la logística puede ser apropiado. Muchas
empresas optan por subcontratar la función logística, ya que los especialistas en logística
pueden aportar experiencia no disponible internamente en la empresa. Por ejemplo, las
empresas logísticas suelen tener tecnología de seguimiento que reduce las pérdidas en el
transporte y permiten programas de entrega que cumplen con fechas de entrega exactas.
El potencial para conseguir ventaja competitiva se encuentra en la reducción de costes y
la mejora del servicio al cliente.
Sistemas de envío
Las empresas reconocen que el transporte de mercancías a y desde sus instalaciones
puede representar hasta el 25 % del coste de los productos. Debido a este elevado coste,
las empresas evalúan constantemente sus medios de envío. Los seis medios más importantes son el transporte por carretera, el transporte por ferrocarril, el transporte aéreo, el
transporte por vías navegables, las tuberías y el transporte multimodal.
✩ CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Las variables de tiempo, coste
y fiabilidad hacen dificil la toma
de decisiones logísticas.
La gran mayoría de los bienes fabricados se
transporta por carretera. La flexibilidad del transporte por carretera es solo una de sus
muchas ventajas. Las empresas que han adoptado programas just in time en los últimos
años han ejercido una presión creciente sobre los camioneros para realizar la recogida y
la entrega a tiempo, sin daños, con la documentación en orden y a bajo coste. Las empresas de transporte por carretera están utilizando sistemas informáticos para hacer seguimiento de la meteorología, encontrar la ruta más eficaz, reducir el coste de combustible y
analizar la forma más eficiente para descargar. Para mejorar la eficiencia de la logística,
el sector está creando páginas web tales como la conexión de Schneider National (www.
schneider.com), que permite a los transportistas y a los camioneros «encontrarse» para
usar parte de su capacidad sin utilizar.
El transporte por carretera
Los ferrocarriles en Estados Unidos emplean a
215.000 personas y transportan el 40 % de las toneladas-milla de todas las mercancías,
incluyendo el 93 % del carbón, el 57 % de los cereales y el 52 % de los productos químicos básicos. La contenedorización ha hecho del transporte de remolques (trailers)
de camión sobre plataformas ferroviarias un popular medio de distribución. Más de 40
millones de cargas de trailer se mueven cada año en los Estados Unidos por ferrocarril.
El transporte por ferrocarril
OA5 Explicar
las cuestiones más
importantes en la
gestión logística
El transporte aéreo El transporte aéreo representa menos del 1 % del tonelaje
transportado en Estados Unidos. Sin embargo, la proliferación de transportistas aéreos
como FedEx, UPS y DHL hace de este un medio de transporte de rápido crecimiento.
Claramente, para el movimiento nacional e internacional de artículos ligeros, como
suministros de material médico y de emergencias, flores, frutas y componentes electrónicos, el transporte aéreo ofrece rapidez y fiabilidad.
El transporte por vías navegables es uno
de los medios de transporte de carga más antiguos de los Estados Unidos, que data de la
construcción del canal Erie en 1817. En la red de vías navegables del país se incluyen los
ríos nacionales, los canales, los Grandes Lagos, el litoral y los océanos que comunican
con otros países. El cargamento habitual que se transporta en las vías navegables internas
es voluminoso y de poco valor, como mineral de hierro, grano, cemento, carbón, productos químicos, caliza y productos del petróleo. Internacionalmente, millones de contenedores que portan todo tipo de productos industriales y de consumo son enviados cada
año a muy bajo coste dentro de grandes barcos trasatlánticos. El transporte por barco es
a menudo el favorito cuando el coste es más importante que la velocidad.
El transporte por vías navegables
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Dirección de operaciones
Tuberías Las tuberías son una importante forma de transportar petróleo en crudo,
gas natural y otros productos químicos y derivados del petróleo.
Multimodal El transporte multimodal combina diferentes métodos de transporte, y
es un medio común de llevar un producto a su destino final, particularmente para envíos
internacionales. El uso de contenedores estandarizados facilita el transporte fácil del
camión al tren y al barco, y viceversa, sin tener que descargar los productos de los contenedores hasta el final.
Mientras que los tarifas de transporte se basan a menudo en sistemas de precios muy
complicados, por lo general los clientes pagan por la velocidad. Métodos más rápidos
como el transporte aéreo tienden a ser mucho más caros, mientras que métodos mas lentos, como el transporte acuático, ofrecen un precio de envío mucho más barato por unidad. El tamaño de los envíos sigue un patrón parecido. Los métodos más rápidos tienden
a ser adecuados para tamaños de envíos más pequeños, mientras que los métodos más
lentos se adecuan a tamaños de envíos muy grandes.
Almacenamiento
Montaje en el canal
Pospone el montaje final de
un producto para que el canal
de distribución pueda hacerlo
posteriormente.
Hay almacenes de todas formas y tamaños, desde pequeñas habitaciones al fondo de una
tienda hasta enormes instalaciones que podrían tener la extensión de muchos campos de
fútbol. Los almacenes pueden ser muy caros de operar, pero las alternativas (esto es, o el
no almacenamiento en absoluto o el almacenamiento en instalaciones operativas locales,
con las consiguientes cuestiones logísticas) puede ser mucho más costoso. El propósito
fundamental de un almacén es almacenar mercancías. Sin embargo, algunos almacenes
también ofrecen otras funciones cruciales. Por ejemplo, un almacén puede servir como
un punto de consolidación, reuniendo envíos de múltiples fuentes para luego llenar un
camión y transportarlos de modo más barato hacia el lugar de destino. De modo alternativo, un almacén puede ofrecer una función de reparto de carga al aceptar la recepción
de una carga completa de camión más barata y luego dividirla para su distribución a los
últimos consignatarios. Además, de modo similar a un gran nodo (hub) aeroportuario,
un almacén puede servir simplemente como una instalación de cross-docking, aceptando
envíos de diversas fuentes y recombinándolos para su distribución a una variedad de destinos, a menudo sin almacenar mercancía alguna durante la transición. Finalmente, un almacén puede servir como un punto de posposición en el proceso, proporcionando al producto
un último procesamiento de valor añadido específico para el cliente antes de su envío final.
El montaje en el canal representa una manera de implementar la posposición. El montaje
en el canal envía componentes y módulos individuales, más que productos acabados, al distribuidor. El distribuidor se encarga luego de montar, probar y enviar. El montaje en el canal
trata a los distribuidores más como socios fabricantes que como distribuidores. Esta técnica
ha resultado exitosa en sectores en los que los productos están experimentando un cambio
rápido, como los PC. Con esta estrategia se reduce el inventario de bienes terminados porque las unidades se ensamblan conforme a una previsión más corta y precisa. En consecuencia, la respuesta al mercado es mejor, con una menor inversión: una buena combinación.
Logística de terceros (3PL)
Los gestores de la cadena de suministros subcontratan la logística para lograr tres objetivos: reducir la inversión en inventario, reducir los costes de entrega y mejorar la rapidez
y fiabilidad de la entrega. Las empresas logísticas especializadas apoyan estos objetivos coordinando el sistema de inventario del proveedor con las capacidades de servicio
de la empresa que hace la entrega. FedEx, por ejemplo, tiene una exitosa historia de usar
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Dirección De la caDena De suministros
23
Dirección de operaciones
El papel de DHL en la cadena de suministros
en acción
Es plena noche en la central de transporte aéreo de DHL Internacional
en Bruselas, aunque el enorme edificio bulle con atestados
montacargas y atareados empleados clasificadores. Las cajas
entran y salen de la cadena de aviones de DHL, contienen desde
ordenadores Dell y routers Cisco hasta silenciadores de Caterpillar
y bombas hidráulicas de Komatsu. Los ordenadores de Sun
Microsystems de California son destinados a Finlandia; los DVD de la
planta de Teac en Malasia son, a su vez, destinados a Bulgaria.
El movimiento de puerta a puerta de paquetes urgentes es clave
para la cadena de suministros global. Las entregas just in time, los
cortos ciclos de vida de los productos, la personalización masiva y los
inventarios reducidos dependen de empresas logísticas tales como DHL,
FedEx y UPS. Estos centros neurálgicos están en continuo movimiento.
Con una red descentralizada que cubre 225 países y territorios
(más de los que hay en la ONU), DHL es una verdadera multinacional.
La sede central de Bruselas tiene solo 450 de los 124.000
empleados de la compañía, pero incluye 26 nacionalidades.
DHL ha montado una extensa red global de centros de logística
rápida para mercancías estratégicas. En su centro logístico
de Bruselas, por ejemplo, DHL actualiza, repara y configura
ordenadores Fujitsu, proyectores InFocus y equipamiento médico
de Johnson & Johnson. Almacena y provee componentes para
EMC y Hewlett-Packard y sustituye los teléfonos de Nokia y
Philips. «Si algo se rompe un jueves a las 4 en punto, el almacén
pertinente lo sabe a las 4:05 y el componente está en un avión de
DHL a las 7 u 8 de esa tarde», dice Robert Kuijpers, CEO de DHL
Internacional.
Fuentes: Material Handling World (14 diciembre 2011); www.
dhlsupplychainmatters.com y Forbes (8 octubre 1999)
FedEx Corporation
© NetPhotos/Alamy
internet para hacer un seguimiento on line. En fedex.com, un cliente puede calcular los
costes de envío, imprimir etiquetas, configurar facturas y hacer un seguimiento del estado
del paquete. FedEx, UPS y DHL juegan un papel fundamental en los procesos logísticos de otras empresas. Por ejemplo, UPS trabaja con Nike en un centro de distribución
en Louisville, Kentucky, para almacenar y expedir inmediatamente envíos. El recuadro
de Dirección de Operaciones en acción «El papel de DHL en la cadena de suministros»
ofrece otro ejemplo de cómo la subcontratación de la logística puede disminuir los costes
al tiempo que reducir el inventario y los plazos de entrega.
La velocidad y la precisión en la cadena de suministros están soportados por un seguimiento por código de barras de
los envíos. En cada etapa de su recorrido, desde la recogida inicial (izquierda) hasta el destino final, los códigos de
barras son leídos y almacenados. En cuestión de segundos, esta información de seguimiento está disponible on line
para los clientes en todo el mundo (derecha).
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Dirección de operaciones
Gestión de la distribución
La gestión de la cadena de suministros se centra en los materiales entrantes, pero de
forma no menos importante, la gestión de la distribución se centra en el flujo saliente de
productos. El diseño de redes de distribución que satisfagan las expectativas del cliente
implica tres criterios: (1) respuesta rápida, (2) elección del producto y (3) servicio.
Office Depot, por ejemplo, responde a estas preocupaciones del cliente teniendo
varias tiendas en una ciudad para comodidad y tiempo de respuesta rápido a los clientes.
Pero también ofrece una plataforma de compra on line para amoldarse a los clientes que
requieren una selección mucho más grande de productos (www.officedepot.com). Puede
incluso ofrecer la entrega directamente a grandes clientes. Estas diferentes expectativas recomiendan a la vez diferentes canales de distribución y múltiples puntos de venta.
Así pues, ¿cuántos almacenes debería abrir Office Depot en su ciudad? Como la
Figura 1.3(a) indica, un aumento en el número de instalaciones implica generalmente una
respuesta más rápida y una mejora en la satisfacción del cliente. Por el lado del coste, aparecen tres costes relacionados con la logística [véase Figura 1.3(b)]: costes de inventario,
costes de transporte y costes de las instalaciones. Tomados en conjunto, los costes logísticos totales tienden a seguir la curva superior, primero bajando y luego ascendiendo. Para
este ejemplo concreto, parece que los costes logísticos totales se minimizan con tres instalaciones. Sin embargo, cuando se consideran los ingresos [véase Figura 1.3(c)], advertimos que el beneficio se maximiza con cuatro instalaciones.
Ya sea creando una red de almacenes o de puntos de venta minoristas, encontrar el
número óptimo de instalaciones representa una decisión crítica y con frecuencia dinámica. Apenas un año después de añadir 278.000 metros cuadrados de capacidad de almacenamiento, la dinámica del mercado hizo que Amazon.com cerrase tres de sus centros
de distribución en Estados Unidos.
Al igual que las empresas necesitan un programa eficaz de gestión de proveedores,
un programa eficaz de gestión de la distribución puede marcar la diferencia entre el éxito
y el fracaso de una cadena de suministros. Por ejemplo, además de las instalaciones, el
empaquetado y la logística son necesarios para que la red funcione bien. El empaquetado
y la logística son también importantes decisiones de distribución, porque al fabricante
(a) Tiempo de respuesta
(b) Coste en dólares
(c) Coste, ingreso y beneficio
Ingresos
Tiempo
Tiempo de respuesta
Coste total
de logística
$
$
Coste menor
Máximo
beneficio
Coste total
de logística
$
Costes de las
instalaciones
Costes de inventario
Costes de transporte
1
2
3
4
5
Número de instalaciones
1
2
3
4
5
Número de instalaciones
1
2
3
4
5
Número de instalaciones
Figura 1.3
Número de instalaciones en una red de distribución
El foco debería ponerse más en la maximización del beneficio (c) que en la minimización del coste (b)
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Dirección de la cadena de suministroS
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se le hace por lo general responsable de las roturas y del buen funcionamiento. Además,
la selección y el desarrollo de distribuidores y minoristas es necesaria para asegurar una
representación ética y entusiasta de los productos de la empresa. El rendimiento de primera
de una cadena de suministros requiere una buena gestión hacia abajo (distribuidores y
minoristas), del mismo modo que demanda una buena gestión hacia arriba (proveedores).
Gestión ética y sostenible de la cadena
de suministros
Observemos dos asuntos que los directores de operaciones deben abordar cada día al gestionar las cadenas de suministros: la ética y la sostenibilidad.
La ética en la gestión de la cadena de suministros
Consideramos tres aspectos de la ética: la ética personal, la ética dentro de la cadena de
suministros y el comportamiento ético relativo al medio ambiente.
Las decisiones éticas son cruciales para el éxito a largo plazo de
cualquier organización. Sin embargo, la cadena de suministros es especialmente propensa a lapsus éticos. Con personal de ventas ansioso por vender y agentes de compras adquiriendo grandes cantidades, las tentaciones abundan. Los vendedores se hacen
amigos de los clientes, les hacen favores, los llevan a comer o les ofrecen pequeños (o
grandes) regalos. Determinar cuándo las muestras de amistad se convierten en sobornos
puede suponer un desafío. Muchas compañías tienen reglas estrictas y códigos de conducta que limitan lo que es aceptable.
Reconociendo estos problemas, el Instituto para la Gestión de Suministros (Institute
for Supply Management) ha desarrollado los siguientes principios y normas para ser usados como guías de comportamiento ético:
Ética personal
✩ CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Puesto que pasa mucho
dinero a través de la cadena
de suministros, la posibilidad
de que haya fallos éticos es
significativa.
 Promover
y mantener las responsabilidades hacia su empleador; las relaciones
positivas entre proveedor y cliente; la sostenibilidad y la responsabilidad social;
la protección de la información confidencial y privada; las leyes, regulaciones y
acuerdos de negocios aplicables; y el desarrollo de la competencia profesional.
 Evitar la percepción de deshonestidad; los conflictos de intereses; los comportamientos que influyan negativamente en las decisiones de la cadena de suministros;
y los acuerdos recíprocos deshonestos.
En esta era de hiperespecialización, buena parte de los recursos de cualquier organización son comprados, lo que
pone un fuerte acento en la ética en la cadena de suministros. Los directivos pueden verse
tentados a ignorar los lapsus éticos de los proveedores o a endosar la corrupción a estos.
Pero las empresas deben establecer normas para sus proveedores del mismo modo que lo
han hecho para sí mismas. La sociedad espera una actuación ética a lo largo de la cadena
de suministros. Por ejemplo, Gap Inc. informó que de sus más de 3.000 fábricas en todo
el mundo, en torno al 90 % no aprobó su evaluación inicial. Gap encontró que entre el
10 % y el 25 % de sus fábricas en China cometían abuso psicológico o verbal, y más del
50 % de las del África subsahariana operaban sin adecuados dispositivos de seguridad.
El reto de hacer cumplir las normas éticas es importante, pero empresas responsables
como Gap están encontrando formas de lidiar con este difícil asunto.
Ética dentro de la cadena de suministros
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Dirección De operaciones
Comportamiento ético relativo al medio ambiente A la vez que la
ética es importante, tanto a nivel personal como en la cadena de suministros, también
lo es el comportamiento ético con relación al medio ambiente. Una buena ética lleva a
hacer negocios de manera que apoye la conservación y renovación de los recursos. Esto
requiere la evaluación del impacto ambiental total, desde las materias primas hasta la
fabricación, incluyendo también en ello el uso del producto y su eliminación final. Por
ejemplo, tanto Darden Restaurants como Walmart exigen que sus proveedores de camarones y pescado en el sudeste asiático cumplan las normas de la Alianza de Acuicultura
Global (Global Aquaculture Alliance). Estas normas deben ser satisfechas si los proveedores quieren mantener la relación empresarial. Los gerentes de operaciones también se aseguran de que se refleje la sostenibilidad en la actuación de los proveedores de
segundo y tercer nivel. La verificación de estas normas puede ser realizada por inspectores internos, auditores de terceros, agencias gubernamentales u organizaciones no gubernamentales de vigilancia. Se utilizan estas cuatro vías.
Estableciendo la sostenibilidad en las cadenas
de suministros
Logística inversa
El proceso de enviar productos
devueltos retrocediendo por
la cadena de suministros para
la recuperación de valor o su
eliminación.
Cadena de suministros de
bucle cerrado
Una cadena de suministros
diseñada para optimizar tanto
los flujos hacia adelante como
hacia atrás.
La cadena de suministros entrante acapara la mayor atención, pero solo es una parte del
reto de la sostenibilidad. La cadena de suministros «de retorno» es también importante.
La logística inversa comprende los procesos para enviar los productos devueltos retrocediendo por la cadena de suministros, para su reventa, reparación, reutilización, refabricación, reciclado o eliminación. El objetivo del director de operaciones debería ser limitar
la incineración o el envío al vertedero de productos devueltos y, en su lugar, esforzarse
por su reutilización. La logística inversa inicia un nuevo juego de retos, como se muestra en la Tabla 1.4.
Aunque a veces se utiliza como sinónimo de logística inversa, una cadena de suministros de bucle cerrado se refiere más al diseño proactivo de una cadena de suministros que
intenta optimizar todos los flujos hacia adelante y hacia atrás. Una cadena de suministros
de bucle cerrado prepara las devoluciones previamente a la introducción del producto.
Por ejemplo, Kodak introdujo una excelente cadena de suministros de bucle cerrado para
cámaras de un solo uso a principios de los años 90, la cual todavía se utiliza. Los clientes
devuelven la cámara completa a la tienda de revelado de fotos. Además de imprimir las
copias, la tienda de revelado devuelve las cámaras a un subcontratista para que las acondicione cargándolas de nuevo con película para futuro uso de Kodak. Los clientes no son
capaces de distinguir las cámaras renovadas de las originales.
TABLA 1.4
Retos de gestión de la logística inversa
ASUNTO
Previsión
LOGÍSTICA DIRECTA
LOGÍSTICA INVERSA
Relativamente sencilla
Más incierta
Calidad del producto
Uniforme
No uniforme
Empaquetado del producto
Uniforme
A menudo dañado
Fijación de precios
Relativamente uniforme
Dependiente de muchos factores
Velocidad
A menudo muy importante
A menudo no prioritario
Costes de distribución
Fácilmente visible
Menos visible directamente
Gestión de inventario
Consistente
No consistente
Adaptado del Consejo Ejecutivo de Logística Inversa (www.rlec.org).
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Midiendo el rendimiento de la cadena
de suministros
✩ CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Si no puedes medirlo, no
puedes controlarlo.
Como todos los demás directivos, los directores de la cadena de suministros necesitan
estándares (unidades de medida o métricas, como a menudo las llaman) para evaluar el
rendimiento. Ahora introducimos algunas unidades de medida basadas en el inventario.
Activos comprometidos al inventario
Los directores de la cadena de suministros toman decisiones sobre programación y cantidades que determinan los activos comprometidos al inventario. Tres unidades de medida
específicas pueden ser de ayuda aquí. La primera es la suma de dinero invertida en inventario, normalmente expresada como porcentaje de los activos, como se muestra en la
Ecuación (1.1) y en el Ejemplo 2:
Porcentaje invertido
= (Inversión total en inventario/Activos totales) × 100
en inventario
(1.1)
Las comparaciones concretas con competidores pueden ayudar a la evaluación. Los
activos totales comprometidos al inventario en la fabricación rondan el 15 %; en la venta
mayorista, el 34 %; y en la venta minorista, el 27 %; con amplias variaciones dependiendo del modelo específico de negocio, del ciclo de negocio y de la gestión (véase
Tabla 1.5).
La segunda unidad de medida habitual del rendimiento de la cadena de suministros
es la rotación de inventario (véase Tabla 1.6). Su recíproco, las semanas de suministro, es la
tercera. La rotación de inventario se calcula sobre base anual, usando la Ecuación (1.2):
Rotación
= Coste de los productos vendidos/Inversión en inventario
de inventario
(1.2)
El coste de los productos vendidos es el coste de producir los bienes o servicios que
se venden en un periodo determinado. La inversión en inventario es el valor medio del
Ejemplo 2
27
Dirección De la caDena De suministros
OA6 Calcular el
porcentaje de activos
comprometidos al
inventario y la rotación
de inventario
TABLA 1.5
Inventario como
porcentaje de los
activos totales
(con ejemplos
de rendimiento
excepcional)
Fabricante
(Toyota 5 %)
15 %
Mayorista
(Coca-Cola
2,9 %)
34 %
Restaurantes
(McDonald’s
0,05 %)
2,9 %
Minorista (Home
Depot 25,7 %)
27 %
Rotación de inventario
Coste de los productos
vendidos dividido por el
promedio de existencias.
HACIENDO UN SEGUIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN INVENTARIO DE HOME DEPOT
La gerencia de Home Depot desea hacer un seguimiento de su inversión en inventario como
una de sus medidas de rendimiento. Recientemente, Home Depot tenía 11.400 millones de $
invertidos en inventario y unos activos totales de 44.400 millones de $.
ENFOQUE 
Determina la inversión en inventario y los activos totales y luego usa la Ecua-
ción (1.1).
SOLUCIÓN 
Porcentaje invertido en inventario = (11,4/44,4) × 100 = 25,7 %.
OBSERVACIÓN  Más de una cuarta parte de los activos de Home Depot están comprometidos al inventario.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si Home Depot puede reducir su inversión en inventario hasta el 20 % de los activos, ¿cuánto dinero liberará para otros usos? [Respuesta:
11,4 – (44,4 × 2) = 2.520 millones de $.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
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1.5b, 1.6b
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Dirección De operaciones
inventario para el mismo periodo. Este puede ser la media de varios periodos de inventario o la suma del inventario al principio y al final dividida por 2. A menudo, la inversión media en inventario se basa en nada más que la inversión en inventario al final del
periodo, normalmente a fin de año1.
En el Ejemplo 3 observamos la rotación de inventario aplicada a PepsiCo.
Ejemplo 3
ROTACIÓN DE INVENTARIO EN PEPSICO, INC.
PepsiCo, Inc., fabricante y distribuidor de refrescos, Frito-Lay y Quaker Foods, ofrece la
siguiente información en un reciente informe anual (aquí se muestra en miles de millones de $).
Determina la rotación de PepsiCo.
Ingreso neto
32,5 $
Coste de los productos vendidos
14,2 $
Inventario:
Inventario de materias primas
0,74 $
Inventario de trabajo en curso
0,11 $
Inventario de productos acabados
0,84 $
Inversión total en inventario
1,69 $
ENFOQUE  Use el cálculo de la rotación de inventario en la Ecuación (1-2) para medir el
rendimiento del inventario. El coste de los productos vendidos es de 14.200 millones de $. El
inventario total es la suma de las materias primas en 740 millones de $, de los trabajos en curso
en 110 millones de $ y de los productos acabados en 840 millones de $, lo que hace una inversión total en inventario de 1.690 millones de $.
SOLUCIÓN 
Rotación de inventario = Coste de los productos vendidos/Inversión en inventario
= 14.200/1.690
= 8,4
OBSERVACIÓN 
Ahora tenemos un estándar, una medida popular con la que evaluar el
rendimiento.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si el coste de los productos vendidos de Coca Cola es
de 10.800 millones de $ y la inversión en inventario es de 760 millones, ¿cuál es la rotación de
su inventario? [Respuesta: 14.2.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
1.5a, 1.6c, 1.7
Las semanas de suministro, como se muestra en el Ejemplo 4, pueden tener más significado en las áreas mayorista y minorista del sector servicios que en la fabricación. A
continuación, se calcula como el recíproco de la rotación de inventario:
Semanas de suministro = Inversión en inventario/(Coste anual
de los productos vendidos/52 semanas)
(1.3)
1
Las cantidades de inventario a menudo fluctúan fuertemente, y existen varios tipos de inventario (p. ej, materias primas, trabajo en curso, productos acabados, y suministros de mantenimiento,
reparación y operativos [MRO]). Por tanto, hay que tener cuidado al usar valores de inventario;
estos pueden reflejar algo más que el rendimiento de la cadena de suministros.
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Ejemplo 4
|
29
Dirección De la caDena De suministros
DETERMINACIÓN DE LAS SEMANAS DE SUMINISTRO EN PEPSICO
Utilizando los datos de PepsiCo en el Ejemplo 3, la dirección desea conocer las semanas de
suministro.
ENFOQUE  Sabemos que la inversión en inventario es de 1.690 millones de $ y que las
ventas semanales equivalen al coste anual de los productos vendidos (14.200 millones de $)
dividido por 52 = 14.200 $/52 = 273 millones
SOLUCIÓN 
Usando la Ecuación 1.3, calculamos las semanas de suministro como:
Semanas de suministro = (Inversión en inventario/Coste semanal medio
de los productos vendidos) = 1.690/273 = 6,19 semanas
OBSERVACIÓN  Ahora tenemos una medida estándar con la que evaluar el rendimiento
continuo de una empresa o con la que comparar empresas
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si la inversión media en inventario de Coca-Cola es
de 760 millones de $ y el coste semanal medio de los productos vendidos es de 207 millones,
¿cuantas son las semanas de suministro de la empresa? [Respuesta: 3,67 semanas.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
1.6a, 1.8
La gestión de la cadena de suministros es crucial para reducir la inversión en inventario. El rápido movimiento de los productos es clave. Walmart, por ejemplo, ha marcado la pauta en el sector minorista con su gestión de cadena de suministros reconocida
mundialmente. Al hacer esto ha establecido una ventaja competitiva. Con su propia
flota de camiones, sus centros de distribución, y un sistema de comunicación de vanguardia, Walmart (con la ayuda de sus proveedores) repone los estantes de sus tiendas una media de dos veces a la semana. Sus competidores lo hacen una vez cada dos
semanas. Un reabastecimiento económico y rápido significa tanto una respuesta rápida
a cambios en los productos y en las preferencias de los clientes, así como una menor
inversión en inventario. Igualmente, mientras muchos fabricantes pugnan por aumentar
la rotación de inventario a 10 veces al año, Dell Computer tiene rotaciones de inventario que exceden de 90 y los suministros medidos en días, no en semanas. La gestión de
la cadena de suministros ofrece una ventaja competitiva cuando las empresas responden
eficazmente a las demandas de los mercados mundiales y a los suministros globales.
Evaluando comparativamente (Benchmarking)
la cadena de suministros
TABLA 1.6
Ejemplos de
rotación de
inventario anual
COMIDA, BEBIDA,
VENTA MINORISTA
Anheuser Busch
15
Coca-Cola
14
Home Depot
McDonald’s
5
112
FABRICACIÓN
Dell Computer
90
Johnson Control
22
Toyota (total)
Nissan (montaje)
13
150
Aunque los valores de las unidades de medida anteriores tienen su propio significado y
son útiles al compararse con datos del pasado, otro uso importante de los mismos, consiste
en compararlos con los de empresas de referencia (benchmark). Algunas organizaciones
y páginas web permiten a las compañías remitir sus propios datos y recibir informes de
cómo se sitúan frente a otras empresas en su propia sector o frente a empresas de primera
clase mundial de cualquier sector. La Tabla 1.7 ofrece unos pocos ejemplos de valores de
unidades de medida para empresas típicas y para empresas de referencia (benchmark) en
la industria de bienes de consumo envasados. Las empresas de referencias (benchmark)
de primera clase mundial son el resultado de cadenas de suministros bien gestionadas que
reducen los costes, los plazos de entrega, los retrasos en las entregas, y las roturas de inventarios al tiempo que mejoran los niveles de servicio.
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Dirección De operaciones
TABLA 1.7
Unidades de medida de la cadena de suministros en la industria
tde bienes de consumo envasados
EMPRESAS
TÍPICAS
EMPRESAS
DE REFERENCIA
71 %
98 %
Tasa de cumplimiento de pedidos
Plazo de cumplimiento del pedido (días)
Tiempo del ciclo de conversión de efectivo (días)
7
3
100
30
50
20
Inventario en días de suministro
Fuente: Instituto de Ingenieros Industriales
El modelo SCOR
Modelo de Referencia
de las Operaciones de la
Cadena de Suministros
(SCOR)
Un conjunto de procesos,
unidades de medida y mejores
prácticas desarrolladas por
el Consejo de la Cadena de
Suministros (Supply Chain
Council).
Quizá el sistema de benchmarking más conocido sea el modelo de Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministros (SCOR en inglés), que consta de cinco partes. Como
se muestra en el Figura 1.4, las cinco partes son Planear (actividades de planificación
de suministro y demanda), Obtener (actividades de compra), Hacer (actividades de producción), Entregar (actividades de distribución) y Devolver (actividades de la cadena de
suministros de bucle cerrado). El sistema es mantenido por la organización sin ánimo
de lucro Consejo de la Cadena de Suministros (SCC). (www.supplychain.org). Las
empresas usan SCOR para identificar, medir, reorganizar y mejorar los procesos de la
cadena de suministros.
El modelo SCOR define más de 200 elementos de proceso, 550 unidades de medida
y 500 mejores prácticas. Las mejores prácticas describen las técnicas usadas por empresas de referencia mundial (benchmark) que han puntuado muy bien en las unidades de
medida. SCOR combina estas unidades de medida con «Atributos de Ejecución» (véase
Tabla 1.8) para facilitar las comparaciones de compañías que compiten usando diferentes estrategias (por ejemplo, bajo coste vs capacidad de respuesta).
El benchmarking puede ser muy útil, pero no es siempre adecuado para la excelencia
en la cadena de suministros. Son necesarias auditorías basadas en la comunicación continua, el entendimiento, la confianza, el rendimiento y la estrategia corporativa. Las relaciones deberían manifestarse a sí mismas en la mutua creencia de que «estamos en esto
juntos» e ir bastante más allá de los acuerdos por escrito.
Figura 1.4
Modelo de Referencia
de las Operaciones de la
Cadena de Suministros
(SCOR)
Planear: Planificar y gestionar la demanda/suministro
Obtener: Identificar,
seleccionar, gestionar
y evaluar las fuentes
Hacer: Gestionar
la ejecución de la
producción, los controles,
y el empaquetado
Devolver: Materias primas
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Entregar: Facturar,
almacenar, transportar
e instalar
Devolver: Productos acabados
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C a p ÍtU L O 1
TABLA 1.8
|
Dirección De la caDena De suministros
31
Mediciones del modelo SCOR para ayudar a las empresas a comparar su rendimiento
con el del sectorn
ATRIBUTO DE EJECUCIÓN
UNIDAD DE MEDIDA DE MUESTRA
CÁLCULO
Fiabilidad de la cadena de
suministros
Perfecto cumplimiento de los pedidos
(Total pedidos perfectos)/(Número total de pedidos)
Capacidad de respuesta de
la cadena de suministros
Duración media del ciclo de
cumplimiento de los pedidos
(Suma de las duraciones de ciclo reales de los pedidos
entregados)/(Número total de pedidos entregados)
Agilidad de la cadena de
suministros
Flexibilidad de la cadena de
suministros hacia arriba
Tiempo requerido para obtener un 20 % de incremento
no previsto en las cantidades entregadas
Costes de la cadena de
suministros
Coste de la gestión de la cadena de
suministros
Coste de planificación + Coste de abastecimiento + Coste
de entrega + Coste de devolución
Gestión de los activos de la
cadena de suministros
Tiempo del ciclo de conversión de
efectivo
Días de inventario de suministro + Días de productos a cobrar
pendientes – Días de productos a pagar pendientes
Resumen
La competencia ya no es entre compañías sino entre
cadenas de suministros. La clave para el éxito es la colaboración entre los miembros, tanto del lado del abastecimiento como del de la distribución, de la cadena de
suministros, para tomar decisiones que beneficien a la
cadena completa. Para muchas empresas, la cadena de
suministros determina una porción sustancial del coste
y calidad del producto, así como oportunidades para
una respuesta rápida y diferenciación. El reto de construir una gran cadena de suministros es importante, pero
con buenas tácticas de abastecimiento, un plan logístico meditado y una gestión activa de la red de distribución, cada eslabón de la cadena puede ser firmemente
forjado. Diferentes unidades de medida están disponibles para ayudar a los gerentes a evaluar el rendimiento
de su cadena de suministros y compararlo con el del sector. Una hábil gestión de la cadena de suministros ofrece
una gran oportunidad estratégica para el logro de una
ventaja competitiva.
Términos clave
Dirección de la cadena de suministros
(p. 4)
Decisión de fabricación o compra (p. 8)
Subcontratación (externalización) (p. 8)
Integración vertical (p. 9)
Keiretsu (p. 10)
Empresas virtuales (p. 11)
Abastecimiento cruzado
(cross-sourcing)(p. 13)
Efecto látigo (p. 14)
Datos de «arrastre» (pull) (p. 15)
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Control del reabastecimiento en una
única etapa (p. 15)
Inventario gestionado por el proveedor
(p. 15)
Planificación, previsión y
reabastecimiento colaborativos
(CPFR) (p. 15)
Pedido abierto (p. 16)
Posposición (p. 16)
Envío directo (p. 17)
Adquisición (Compra) por internet (p. 20)
Gestión logística (p. 20)
Montaje en el canal (p. 22)
Logística inversa (p. 26)
Cadena de suministros de bucle cerrado
(p. 26)
Rotación de inventario (p. 27)
Modelo de Referencia de las
Operaciones de la Cadena de
Suministros (SCOR) (p. 30)
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32
par t E 1
|
Dirección De operaciones
Dilema ético
Como comprador para una cadena minorista de descuento, usted se encuentra atrapado en una vorágine.
Justo el mes pasado, su cadena empezó a vender una
línea económica de ropa promocionada por una famosa
estrella de cine. Para ser competitivo en precios ha
seguido al resto del sector y se ha abastecido de esa ropa
en una región de bajos salarios de Asia. Las ventas iniciales han tenido mucho brío; sin embargo, la estrella de
cine acaba de llamarle gritando y llorando porque se ha
hecho pública una investigación señalando que las ropas
que llevan su nombre están siendo fabricadas por niños.
Enojado, vuela hacia la instalación manufacturera subcontratada solo para encontrarse con que las condiciones
no son tan claras como lo había imaginado inicialmente.
Se siente incómodo recorriendo las calles. La pobreza
está por todos lados. Los niños acosan a los extranjeros
para pedirles dinero. Cuando entra en la fábrica, observa
una instalación muy limpia. La mano de obra totalmente
femenina parecer ser muy laboriosa, pero muchas de ellas
parecen ser jóvenes. Dialoga con el director de la fábrica y
le explica las estrictas políticas de abastecimiento internacional de su empresa. Usted pide saber por qué esas chicas
no están en la escuela. El encargado ofrece la siguiente
respuesta: «La verdad es que algunas de las trabajadoras
pueden estar por debajo de la edad para trabajar. Nosotros revisamos los documentos de identidad, pero el uso
de falsificaciones es habitual en este país. Además, usted
no comprende las alternativas. Si usted cierra esta fábrica,
literalmente le quitaría la comida de la mesa a esas familias. No hay otras oportunidades en esta ciudad en este
momento, y no hay un Estado de bienestar integral en
nuestro país. Por lo que respecta a las mujeres jóvenes,
la escuela no es una opción. En esta ciudad, solo los chicos reciben educación más allá del sexto grado. Si usted
nos cierra, estas chicas estarán en la calle, mendigando,
robando o prostituyéndose. Su empresa les ofrece una
vida mejor. Por favor, ¡no lo haga!»
¿Qué le dice a su compañía, a la estrella de cine, a
los medios de comunicación y a los manifestantes protestando en sus tiendas? ¿Es la mejor opción cerrar e intentarlo en otro lugar?
Cuestiones para el debate
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Defina la dirección de la cadena de suministros
¿Cuáles son los objetivos de la dirección de la cadena
de suministros?
¿Cuál es el objetivo de la gestión logística?
¿Cómo distinguimos entre los distintos tipos de riesgo
en la cadena de suministros?
¿Qué es la integración vertical? Ponga ejemplos de integración hacia atrás y hacia adelante
¿Cuáles son las tres estrategias básicas de negociación?
¿Cómo cambia una tradicional relación de confrontación con los proveedores cuando una empresa toma la
decisión de solo contar con unos pocos proveedores?
¿Cuál es la diferencia entre posposición y montaje en
el canal?
¿Qué es el CPFR?
Problemas resueltos
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
¿Cuál es el valor de las subastas on line en el comercio
electrónico?
Explica cómo FedEx usa Internet para satisfacer los
requerimientos de entrega rápida y precisa
¿Cómo usa Walmart el envío directo?
¿Qué son los pedidos abiertos? ¿En qué se diferencian
de la compra sin factura?
¿Qué puede hacer la política de compras para implementar entregas just in time?
¿Qué es la adquisición (compra) electrónica?
¿Cómo Darden Restaurants, tal como se describe en el
Perfil de Compañía Global, encuentra ventaja competitiva en su cadena de suministros?
¿Qué es el SCOR y qué objetivo tiene?
El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.
PROBLEMA RESUELTO 1.1
La Tienda de Cerámica de Jack tiene unos activos a final
de año de 5 millones de $. El inventario a principios de año
era de 375.000 $; y a final de año, de 325.000 $. El coste
anual de los productos vendidos fue de 7 millones de $. El
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10.
propietario, Eric Jack, quiere evaluar el rendimiento de su
cadena de suministros midiendo su porcentaje de activos en
inventario, su rotación de inventario y sus semanas de suministro. Utilizamos las Ecuaciones (1.1), (1.2) y (1.3) para
ofrecer estas medidas.
10/04/15 13:09
C a p ÍtU L O 1
|
Dirección De la caDena De suministros
33
SOLUCIÓN
Primero, determina el inventario medio:
(375.000 $ ! 325.000 $)/2 % 350.000 $
Luego, usa la Ecuación (1.1) para determinar el porcentaje invertido en inventario:
a
Porcentaje invertido en inventario % (Inversión en inventario total/Activos totales) # 100
% (350.000/5.000.000) # 100
%7 %
Tercero, determina la rotación de inventario usando la Ecuación (1-2):
a
Rotación de inventario % Coste de los productos vendidos/Inversión en inventario
% 7.000.000/350.000
% 20
Finalmente, para determinar las semanas de inventario usamos la Ecuación (1-3) ajustada a semanas:
a
Semanas de inventario % Inversión en inventario/Coste semanal de los productos vendidos
% 350.000/(7.000.000/52)
% 350.000/134.615
% 2,6
Concluimos que la Tienda de Cerámica de Jack tiene el 7 % de sus activos invertidos en inventario, que la rotación de invena las semanas de suministro son 2.6.
tario es 20 y que
Problemas
• • 1.1.
Eliga un establecimiento local que sea miembro
de una cadena relativamente grande. A partir de entrevistas
con los trabajadores e información de Internet, identifique los
elementos de la cadena de suministros. Determine si la cadena
de suministros fomenta una estrategia de bajo coste, respuesta
rápida o diferenciación (consulta el Capítulo 2). ¿Son las
características de la cadena de suministros significativamente
diferentes de un producto a otro?
• • 1.2.
Usando fuentes de Internet, identifique algunos
de los problemas que afronta una compañía de su elección
mientras se mueve hacia, u opera como, una organización virtual. ¿Su actividad como organización virtual agrava unicamente viejos problemas o los crea nuevos?
••• 1.3.
Hau Lee Furniture, Inc., descrito en el Ejemplo 1
de este capítulo, encuentra inadecuado su beneficio actual de
10.000 $. El banco está insistiendo en una mejora del beneficio antes de aprobar un préstamo para financiar nuevo equipamiento. Hau querría mejorar la cifra de beneficio hasta los
25.000 $ para así lograr la aprobación del préstamo por el
banco.
a) ¿Qué mejora porcentual se necesita en la estrategia de
la cadena de suministros para que el beneficio suba
a 25.000 $? ¿Cuál es el coste de los materiales con un
beneficio de 25.000 $?
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b) ¿Qué mejora porcentual se necesita en la estrategia de ventas para que el beneficio suba a 25.000 $? ¿Cuáles deben
ser las ventas para que el beneficio ascienda a 25.000 $?
••• 1.4.
Kamal Fatehl, director de producción de Kennesaw
Manufacturing, encuentra que su beneficio de 15.000 $ (como
se muestra abajo) es inadecuado para la expansión de su negocio. El banco está insistiendo en una mejora del beneficio antes
de aprobar un préstamo para financiar nuevo equipamiento.
Kamal querría mejorar la cifra de beneficio hasta los 25.000 $
para así lograr la aprobación del préstamo por el banco.
% DE VENTAS
Ventas
250.000 $
100 %
Coste de las compras en la
cadena de suministros
175.000
70 %
Otros costes de producción
30.000
12 %
Costes fijos
30.000
12 %
Beneficio
15.000
6%
a) ¿Qué mejora porcentual se necesita en la estrategia de
la cadena de suministros para que el beneficio suba a
25.000 $? ¿Cuál es el coste del material (compras) con un
beneficio de 25.000 $?
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par t E 1
|
Dirección De operaciones
b) ¿Qué mejora porcentual se necesita en la estrategia de
ventas para que el beneficio suba a 25.000 $? ¿Cuáles
deben ser las ventas para que el beneficio ascienda a
25.000 $? (Pista: Ver Ejemplo 1.)
TABLA 1.9
© Tyler Olson/Fotolia
• • 1.5.
Baker Mfg. Inc. (véase Tabla 1.9) desea comparar su rotación de inventario con la de los líderes del sector,
que tienen rotaciones de alrededor de 13 veces al año y un
8 % de sus activos invertidos en inventario.
a) ¿Cuál es la rotación de inventario de Baker?
b) ¿Cuál es el porcentaje de activos comprometidos al
inventario de Baker?
c) ¿Cuál es el rendimiento de Baker comparado con el de
los líderes del sector?
Para los Problemas 1.5 y 1.6
BAKER MFG. INC.
Ingreso neto
16.500 $
Coste de las ventas
13.500 $
Inventario
1.000 $
Total activos
8.600 $
BAKER MFG. INC.
Ingreso neto
27.500 $
Coste de las ventas
21.500 $
Inventario
Total activos
1.250 $
16.600 $
• • 1.6.
Arrow Distributing Corp. (véase Tabla 1.9) quiere
hacer un seguimiento de su inventario usando como métricas
las semanas de suministro así como la rotación de inventario.
a) ¿Cuántas son sus semanas de suministro?
b) ¿Qué porcentaje de los activos de Arrow están comprometidos al inventario?
c) ¿Cuál es la rotación de inventario de Arrow?
d) ¿Es el rendimiento de la cadena de suministros de Arrow,
conforme a estas unidades de medida de inventario,
mejor que el de Baker en el Problema 1.5?
• 1.7.
La industria de la alimentación tiene una rotación
de inventario anual de alrededor de 14 veces. Organic Grocers, Inc. tuvo un coste de productos vendidos el año pasado
de 10,5 millones de $; su inventario medio fue de 1 millón
de $. ¿Cuál fue la rotación de inventario de Organic Grocers y
cómo se compara ese rendimiento con el del sector?
• • 1.8.
Mattress Wholesalers, Inc. está tratando constantemente de reducir el inventario en su cadena de suministros. El año pasado, el coste de productos vendidos fue de
7,5 millones de $ y el inventario, de 1,5 millones. Este año,
el coste de productos vendidos es de 8,6 millones de $ y la
inversión en inventario, de 1,6 millones.
a) ¿Cuántas fueron las semanas de suministro el año
pasado?
b) ¿Cuántas son las semanas de suministro este año?
c) ¿Está progresando Mattress Wholesalers en su esfuerzo
de reducción del inventario?
CASOS DE ESTUDIO
★ Cadenas de suministros global de Darden
Darden Restaurants (tema del Perfil de Compañía Global al
comienzo de este capítulo), propietario de marcas populares como Olive Garden y Red Lobster, requiere cadenas de
suministros excepcionales para servir más de 300 millones
de comidas al año. La estrategia de Darden es la excelencia
en las operaciones, y el cometido del vicepresidente senior
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Caso de estudio en vídeo
Jim Lawrence es asegurar esta ventaja competitiva a través de
las cadenas de suministros de Darden. Para una empresa con
compras que exceden los 1.500 millones de $, gestionar las
cadenas de suministros es una tarea compleja y todo un reto.
Darden, como otros restaurantes de comida en un ambiente
informal, tiene cadenas de suministros exclusivas que reflejan
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C a p ÍtU L O 1
|
las opciones de su menú. Las cadenas de suministros de Darden son bastante planas, a menudo con solo un nivel de proveedores. Pero hay cuatro cadenas de suministros distintas.
Primero, «smallware» es un término de la industria de
la restauración para artículos tales como manteles, vajilla,
menaje y utensilios de mesa y cocina, y cubertería. Estos son
comprados y Darden asume la titularidad de la propiedad
cuando son recibidos en el almacén de Distribución Directa
de Darden (DDD) en Orlando, Florida. Desde este almacen,
los artículos de smallware son remitidos vía transporte común
(compañías de camiones) a los restaurantes de Olive Garden,
Red Lobster, Bahama Breeze y Seasons 52.
Segundo, los productos alimenticios congelados, secos, y
enlatados son manejados económicamente por los 11 centros
de distribución de Darden en Norteamérica, que son gestionados por los principales distribuidores de alimentos en EE.UU.
como MBM, Maines y Sygma. Esta es la segunda línea de
suministros de Darden.
Tercero, la cadena de suministros de alimentos frescos
(no congelados y no enlatados), en la que la vida del producto
se mide en días, incluye productos lácteos, agrícolas y carne.
Esta cadena de suministros es B2B, en la que los gerentes de
los restaurantes hacen directamente los pedidos a un grupo
preseleccionado de proveedores independientes.
Cuarto, la cadena de suministros mundial de pescado y
marisco de Darden es el eslabón final. Aquí Darden ha desarrollado proveedores independientes de salmón, camarón, tilapia, vieiras y otro pescado fresco que son inspeccionados en
origen por representantes de Darden en ultramar para asegurar
Dirección De la caDena De suministros
la calidad. Estos productos frescos vuelan a los EE.UU. y son
enviados a 16 distribuidores, con 22 localizaciones, para una
entrega rápida a los restaurantes. Con proveedores en 35 países,
Darden tiene que estar en la vanguardia en lo tocante a colaboración, asociación comunicación, y la seguridad alimentaria. Hace
esto con duros calendarios de viajes para el personal de compras y control de calidad, con empleados de habla nativa en los
lugares de origen y con una agresiva comunicación. La comunicación es un elemento crucial: Darden intenta desarrollar la
mayor transparencia posible en las previsiónes. «Las terminales de puntos de venta (POS)», dice Lawrence, «comunican las
ventas reales cada noche a los proveedores».
Cuestiones para el debate*
1.
2.
3.
4.
¿Cuáles son las ventajas de cada una de las cuatro cadenas de suministros de Darden?
¿Cuáles son las complicaciones de tener cuatro cadenas
de suministros?
¿Dónde esperaría que cambiase la titularidad de la propiedad en cada una de las cuatro cadenas de suministros
de Darden?
¿Cómo se comparan las cuatro cadenas de suministros de
Darden con las de otras empresas, como Dell o un fabricante de automóviles? ¿Por qué existen las diferencias y
cómo son tratadas?
*Puede que quiera ver este caso en vídeo antes de responder a las preguntas.
★ La gestión de la cadena de suministros en Regal Marine
Como la mayoría de fabricantes, Regal Marine descubre que
debe gastar una gran parte de sus ingresos en compras. Regal
también ha descubierto que cuanto mejor entiendan sus proveedores a sus usuarios finales, mejor serán tanto el producto del
proveedor como el producto final de Regal. Como uno de los
diez mayores fabricantes de embarcaciones a motor de EE.UU.,
Regal está intentando diferenciar sus productos del enorme
número de embarcaciones ofrecidas por otras 300 compañías.
Así pues, la empresa trabaja estrechamente con los proveedores para asegurar la innovación, la calidad y la entrega puntual.
Regal ha tomado diferentes acciones para reducir los costes al tiempo de mejorar la calidad, la capacidad de respuesta
y la innovación. En primer lugar, trabajando en relaciones
de asociación con los proveedores —desde los que suministran los parabrisas hasta los que abastecen los paneles de control—, Regal ha traído a su producto innovación oportuna a
un coste razonable. Los proveedores clave están tan estrechamente ligados a la compañía que se reúnen con los diseñadores para discutir de cambios en los materiales para ser
incorporados a los nuevos diseños de productos.
En segundo lugar, la compañía se ha unido a otros 15
fabricantes de barcos en un grupo de compra, conocido como
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35
Caso de estudio en vídeo
Asociación Americana de Fabricantes de Barcos (American Boat Builders Association), para trabajar con los proveedores en la reducción de los costes de grandes compras.
Tercero, Regal está trabajando con un conjunto de proveedores locales para suministrar material de ferretería (tornillos,
arandelas, pasadores.....) directamente a la línea de montaje
bajo un esquema de just-in-time. En algunos de estos casos,
Regal ha llegado a un acuerdo con el proveedor para que la
propiedad de las piezas no se transfiera hasta que las mismas sean utilizadas por Regal. En otros casos, la titularidad
de la propiedad se transfiere cuando los artículos son entregados a las instalaciones. Esta práctica reduce el inventario
total y los costes asociados con la entrega de grandes lotes.
Finalmente, Regal trabaja con una agencia de personal para
subcontratar parte del proceso de reclutamiento y selección
de empleados. En todos estos casos, Regal está mostrando
estrategias innovadoras para la gestión de la cadena de suministros que ayudan a la empresa y, en última instancia, al
usuario final. El Perfil de Compañía Global que retrata a
Regal Marine (que abre el Capítulo 5) del volumen Decisiones Estratégicas ofrece información más a fondo de las operaciones de Regal.
10/04/15 13:09
36
par t E 1
|
Dirección De operaciones
Cuestiones para el debate*
1.
¿Qué otras técnicas podría usar Regal para mejorar la
gestión de su cadena de suministros?
2.
3.
*Puede que quiera ver este caso en vídeo antes de responder a las preguntas.
¿Qué clase de respuesta podrían esperar de Regal los
miembros de la cadena de suministros debido a su «partenariado» en la cadena de suministros?
¿Por qué es importante la gestión de la cadena de suministros para Regal?
★ La cadena de suministros del Hospital Arnold Palmer
El Hospital Arnold Palmer, uno de los mejores centros hospitalarios de la nación dedicados a atender mujeres y niños,
es un gran negocio con más de 2.000 empleados que trabajan en un complejo de 431 camas con una extensión de más de
62.000 metros cuadrados en Orlando, Florida. Como muchos
otros hospitales, y otras empresas, el Hospital Arnold Palmer
había sido un miembro veterano de un gran grupo de compras que presta servicio a 900 miembros. Pero el grupo tenía
algunas limitaciones. Por ejemplo, podía cambiar de proveedor para un producto determinado cada año (basándose en
una nueva oferta de coste más bajo) o tener en stock solo un
producto con el que no estaban familiarizados los médicos en
el Hospital Arnold Palmer. El grupo de compras tampoco era
capaz de negociar contratos con fabricantes locales para asegurarse el mejor precio.
Así pues, en 2003 el Hospital Arnold Palmer, junto con
otros siete hospitales socios en Florida central, formó su propia central de compras, mucho más pequeña, pero aún así
poderosa (con 200 millones de $ en compras anuales), la corporación Healthcare Purchasing Alliance (HPA). La nueva
alianza ahorró a los miembros de HPA 7 millones de $ en su
primer año con dos principales cambios. Primero, se estructuró y dotó de personal para asegurar que el grueso de los ahorros asociados a sus esfuerzos de contratación fuese a sus ocho
miembros. Segundo, logró acuerdos incluso mejores con los
proveedores al garantizar un volumen comprometido y firmar
no contratos de 1 año de duración sino de 3 a 5 años. «Incluso
con un nuevo coste interno de 400.000 $ para el funcionamiento de la HPA, los ahorros y la capacidad de contratar lo
que realmente quieren nuestros hospitales miembros, hacen de
éste un acuerdo ganador», dice George DeLong, jefe del HPA.
Una gestión eficaz de la cadena de suministros en la
fabricación se centra a menudo en el desarrollo de nuevas
innovaciones de producto y en la eficiencia a través de la colaboración entre comprador y proveedor. Sin embargo, el enfoque en una industria de servicios tiene un énfasis ligeramente
diferente. En el Hospital Arnold Palmer, las oportunidades en
la cadena de suministros a menudo se manifiestan a través del
Medical Economic Outcomes Committee. Este comité (y sus
subcomités) está compuesto por los usuarios (incluyendo el
Caso de estudio en vídeo
personal médico y de enfermería) que evalúan las opciones de
compra con el objetivo de ofrecer un mejor servicio médico a
la vez que se satisfacen los objetivos económicos. Por ejemplo, la negociación de un marcapasos por el subcomité de cardiología permitió la estandarización a dos fabricantes, con
ahorros anuales de 2 millones de $ solo por este producto.
El Hospital Arnold Palmer también es capaz de desarrollar
productos personalizados que requieren colaboración hasta el
tercer nivel de la cadena de suministros. Este es el caso de
packs personalizados que se utilizan en quirófano. Los packs
personalizados son entregados por un distribuidor, McKesson
General Medical, pero montados por una compañía empaquetadora que usa materiales que el hospital desea que sean comprados a fabricantes específicos. El HPA permite al Hospital
Arnold Palmer ser creativo de esta manera. Con grandes ahorros en costes, estandarización, pedidos abiertos, contratos a
largo plazo y más control del desarrollo de los productos, los
beneficios para el hospital son sustanciales.
Cuestiones para el debate*
1.
2.
3.
4.
¿En qué se diferencia esta cadena de suministros de la de
una empresa fabricante?
¿Cuáles son las restricciones en el Hospital Arnold Palmer para la toma de decisiones basadas solo en criterios
económicos?
¿Qué papel juegan los doctores y enfermeros en las decisiones de la cadena de suministros de un hospital? ¿Cómo
se lleva a cabo esta participación en el Hospital Arnold
Palmer?
La doctora Smith acaba de regresar de la Conferencia
Anual de Médicos Ortopédicos donde asistió a la demostración de una nueva prótesis de cadera. Ha decidido que
quiere empezar a usar la prótesis en el Hospital Arnold
Palmer. ¿Qué proceso tendrá que seguir la doctora Smith
en el hospital para introducir este nuevo producto en la
cadena de suministros y permitir su futuro uso quirúrgico?
*Puede que quiera ver este caso en vídeo antes de responder a las preguntas.
• Casos adicionales de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver estos casos de estudio gratuitos:
Amazon.com: Analiza las oportunidades y problemas relacionados en un modelo de negocio innovador para Internet.
Cadena de valor de Dell: Analiza la muy exitosa cadena de suministros colaborativa de Dell.
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1
Sección
Material de repaso
MyOMLab
LA IMPORTANCIA
ESTRATÉGICA
DE LA CADENA
DE Suministros
La mayoría de las empresas gasta una gran parte de sus cifras de venta en compras.
VÍDEO 1.1
■ D
irección
Cadena de suministros
global de Darden
(pp. 4-8)
de la cadena de suministros Gestión de actividades relacionadas
con la obtención de materiales y servicios, su transformación en productos
intermedios y finales, y su entrega a través de un sistema de distribución.
El objetivo es construir una cadena de proveedores que se centre en la
maximización del valor para el cliente final.
Revisión rápida
Capítulo 1 Revisión rápida
Problemas: 1.3, 1.4
La competencia ya no es entre las empresas sino entre las cadenas de suministros.
ASPECTOS DEL
SUMINISTRO:
FABRICACIÓN
O COMPRA VS
SUBCONTRATACIÓN
■ D
ecisión
de fabricar o comprar Una elección entre producir un
componente o servicio dentro de la empresa o comprarlo a una fuente externa.
o subcontratación Transferir a proveedores externos
actividades de una empresa que tradicionalmente han sido internas.
■ Outsourcing
(EXTERNALIZACIÓN)
(p. 8)
SEIS ESTRATEGIAS Seis estrategias de la cadena de suministros para bienes y servicios que se
obtienen de fuentes externas, como:
DE SUMINISTRO
(pp. 8-11)
1. Negociación con muchos proveedores y confrontación de un proveedor con otro
2. Desarrollo de relaciones de asociación a largo plazo con unos pocos
proveedores
3. Integración vertical
4. Joint ventures o empresas conjuntas
5. Desarrollo de redes keiretsu
6. Desarrollo de empresas virtuales que utilizan los proveedores en función de
las necesidades
VÍDEO 1.2
Gestión de la cadena de
suministros en Regal
Marine
■ I
ntegración
vertical Desarrollo de la capacidad para producir bienes
o servicios que anteriormente se compraban, o de hecho la compra de un
proveedor o distribuidor.
Término japonés que describe a proveedores que se convierten en
parte de una coalición de empresas.
■ K
eiretsu
■ E
mpresas
virtuales Empresas que se basan en una variedad de relaciones
con proveedores para ofrecer servicios bajo demanda. También se las conoce
como empresas «huecas» o empresas en red.
RIESGOS
en LA CADENA
DE Suministros
El desarrollo de un plan para la cadena de suministros requiere una minuciosa
evaluación de los riesgos que implica.
DIRIGIENDO
LA Cadena
de suministros
INTEGRADA
El éxito de la integración de la cadena de suministros empieza con el mutuo
acuerdo sobre objetivos, seguido de la confianza mutua, y continúa con culturas
empresariales compatibles.
(pp. 11-13)
(pp. 14-17)
o abastecimiento cruzado Usar un proveedor para un
componente y un segundo proveedor para otro componente, actuando cada
proveedor como respaldo del otro.
■ C
ross-sourcing
Tres problemas complican el desarrollo de una cadena de suministros eficiente e
integrada: la optimización local, los incentivos y los grandes lotes.
VÍDEO 1.3
La cadena de suministros
del Hospital Arnold
Palmer
■ E
fecto
látigo (bullwhip) Fluctuación creciente en los pedidos que ocurre a
menudo cuando estos se mueven a través de la cadena de suministros.
■ D
atos
de «arrastre» Datos de venta exactos que inician las transacciones
para «arrastrar» el producto a través de la cadena de suministros.
■ C
ontrol
del reabastecimiento en una única etapa Fijar la responsabilidad
de la supervisión y gestión del inventario en el minorista.
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Revisión rápida
1
Capítulo 1 Revisión rápida
Sección
continuación
MyOMLab
Material de repaso
■ Inventario
gestionado por el proveedor Un sistema en el que un
proveedor mantiene los materiales para el comprador y a menudo los entrega
directamente al departamento del comprador que los utiliza.
■ Planificación,
previsión y reabastecimiento colaborativos (CPFR) Un
sistema en el que los miembros de una cadena de suministros comparten
información en un esfuerzo conjunto por reducir los costes de la cadena de
suministros.
■ P
edido
abierto Compromiso de compra a largo plazo a un proveedor de
artículos que se van entregando en función de solicitudes de envío a corto
plazo.
El departamento de compras debe esforzarse para incrementar los niveles de
estandarización.
■ P
osposición
Retrasar cualquier modificación o personalización de un
producto el mayor tiempo posible en el proceso productivo.
La posposición pretende minimizar la diversidad interna mientras se maximiza
la diversidad externa.
■ E
nvío
directo Enviar directamente desde el proveedor al consumidor final
en lugar de hacerlo desde el vendedor, ahorrando tanto tiempo como costes de
reenvío.
Los catálogos on line hacen que las compañías se muevan de una multitud de
llamadas telefónicas individuales, faxes y emails a un sistema centralizado
on line y sacar miles de millones de dólares de gasto fuera de la cadena de
suministros.
CONSTRUYENDO
LA BASE
DEl SUMINISTRO
(pp. 17-20)
La selección de proveedor es un proceso de cuatro etapas: (1) evaluación del
proveedor, (2) desarrollo del proveedor, (3) negociaciones y (4) contratación.
La evaluación del proveedor implica encontrar proveedores potenciales y
determinar la probabilidad de que lleguen a ser buenos proveedores.
El desarrollo del proveedor puede incluir todo, desde formación a ayuda en
ingeniería y en producción, pasando por procedimientos para la transferencia de
información.
Las negociaciones implican estrategias tomadas por el personal de la cadena de
suministros para fijar precios.
Hay tres tipos clásicos de estrategias de negociación: (1) el modelo del precio
basado en el coste, (2) el modelo del precio basado en el mercado y (3) la puja
competitiva.
La contratación conlleva un diseño para compartir riesgos, compartir beneficios
y crear incentivos que optimicen la cadena de suministros completa.
■ Adquisición
GESTIÓN
LOGÍSTICA
(pp. 20-23)
por internet
Compra facilitada a través de internet.
■ Gestión
logística Una estrategia que busca la eficiencia de las operaciones
mediante la integración de todas las actividades relativas a la adquisición de
materiales, su movimiento y su almacenaje.
Los seis grandes medios de distribución son el transporte por carretera, el
transporte por ferrocarril, el transporte aéreo, el transporte por vías navegables,
las tuberías y el transporte multimodal. La inmensa mayoría de los productos
manufacturados se mueve en camiones.
La logística de terceros implica la subcontratación de la función logística.
■ Montaje
en el canal Un sistema que pospone el montaje final de un
producto para que el canal de distribución pueda hacerlo posteriormente.
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1
continuación
MyOMLab
Sección
Material de repaso
GESTIÓN DE LA
DISTRIBUCIÓN
La gestión de la distribución se centra en el flujo saliente de productos finales.
(pp. 24-25)
Los costes totales de logística son la suma de los costes de las instalaciones, los
costes de inventario y los costes de transporte (Figura 1.3). El número óptimo de
instalaciones de distribución se centra en maximizar el beneficio.
GESTIÓN ÉTICA
Y SOSTENIBLE
DE LA CADENA
DE Suministros
La ética incluye la ética personal, la ética dentro de la cadena de suministros
y el comportamiento ético relativo al medio ambiente. El Instituto para la
Gestión del Suministro ha desarrollado una serie de principios y normas para un
comportamiento ético.
(pp. 25-26)
Revisión rápida
Capítulo 1 Revisión rápida
■ L
ogística
inversa El proceso de enviar productos devueltos retrocediendo
por la cadena de suministros para la recuperación de valor o su eliminación.
■ C
adena
de suministros de bucle cerrado – Una cadena de suministros
diseñada para optimizar todos los flujos hacia adelante y hacia atrás.
MIDIENDO EL
RENDIMIENTO DE
LA Cadena de
suministros
(pp. 27-31)
Unidades de medida de referencia típicas de una cadena de suministros son,
entre otras, el plazo de entrega, el tiempo consumido en preparar un pedido, el
porcentaje de entregas tardías, el porcentaje de material rechazado y el número
de roturas de inventario al año:
Porcentaje
invertido
= (Inversión total en inventario/Total activos) × 100
en inventario
Problemas: 1.5-1.8
Horario de Oficina
Virtual para el Problema
Resuelto: 1.1
(1.1)
■ R
otación
de inventario Coste de los productos vendidos dividido por el
promedio de existencias:
Rotación
= Coste de los productos vendidos/Inversión en inventario
de inventario
(1.2)
Semanas
Inversión en inventario/(Coste anual de los productos
=
de suministro
vendidos/52 semanas)
(1.3)
■ M
odelo
de Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministros
(SCOR) Un conjunto de procesos, unidades de medida y mejores prácticas
desarrolladas por el Consejo de la Cadena de Suministros (Supply Chain Council).
Las cinco partes del modelo SCOR son Planear, Obtener, Hacer, Entregar y
Devolver.
Autoevaluación
■ A
ntes
de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.
OA1.El objetivo de la dirección de la cadena de suministros es
_______.
OA2.El término integración vertical hace referencia a:
a)
Desarrollar la capacidad para fabricar productos que
complementen o suplementen al producto original.
b)
Producir bienes o servicios que antes se compraban.
c)
Desarrollar la capacidad para producir el bien
especificado más eficientemente.
d)
Todo lo anterior.
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OA3.El efecto látigo puede ser agravado por:
a)
La optimización local.
b)
Los incentivos de ventas.
c)
Los descuentos por cantidad.
d)
Las promociones.
e)
Todo lo anterior.
OA4.La selección de proveedor requiere:
a)
Evaluación del proveedor y logística de terceros eficaz.
b)
Desarrollo del proveedor y logística.
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Revisión rápida
1
Capítulo 1 Revisión rápida
continuación
c)
Negociaciones, evaluación del proveedor, desarrollo del
proveedor, y contratos.
d)
Una cadena de suministros integrada.
e)
Gestión del inventario y de la cadena de suministros.
OA5.Un tema fundamental en la logística es:
a)
El coste de las compras.
b)
La evaluación del proveedor.
c)
La customización del producto.
d)
El coste de las alternativas de envío.
e)
Un excelente sistema de compra electrónica.
OA6.Rotación de inventario =
a)
Coste de los productos vendidos/Semanas de suministro.
b)
Semanas de suministro/Coste anual de los productos
vendidos.
c)
Coste anual de los productos vendidos/52 semanas.
d)
nversión en inventario/Coste de los productos vendidos.
e)
Coste de los productos vendidos/Inversión en inventario.
Respuestas: OA1, construir una cadena de proveedores que se centre en maximizar el valor para el cliente final; OA2, b; OA3, e;
OA4,c; OA5, d; OA6, e.
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RESUMEN
DEL SUPLEMENTO
✶ Técnicas para evaluar las cadenas
de suministros 42
✶ Evaluando el riesgo de desastre
en la cadena de suministros 42
✶ Gestionando el efecto látigo 44
✶
1
✶
SUPLEMENTO
Analítica de la dirección
de la cadena de suministros
✶
✶ Análisis de la selección
de proveedores 48
✶ Análisis del modo
de transporte 49
41
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✶ DE
APRENDIZAJE
OA1
Usar un árbol de decisión para determinar el número mejor de proveedores para gestionar
el riesgo de desastre 43
OA2
Explicar y medir el efecto látigo 46
OA3
Describir el método de ponderación de factores para la evaluación del proveedor 48
OA4
Evaluar las alternativas de costes de envío 49
El terremoto y tsunami de To‐hoku en 2011 devastó
zonas del este de Japón. El impacto económico
se sintió en todo el mundo, ya que los fabricantes
habían estado confiando fuertemente —en algunos
casos, exclusivamente— en proveedores ubicados
en las zonas afectadas. En el mes inmediatamente
posterior al terremoto, la producción de vehículos
fabricados en Japón tanto para Toyota como para
Honda se redujo en un 63 %. Las plantas en otros
países cesaron o redujeron sus operaciones debido
a la falta de componentes. A los fabricantes de
diferentes industrias en todo el mundo les llevó
seis meses o más antes de ver a sus cadenas de
suministros funcionando normalmente de nuevo.
Aunque desastres como éste ocurren relativamente
con poca frecuencia, los directivos de la cadena de
suministros deben considerar sus probabilidades y
repercusiones al determinar la composición de su
base de suministros.
© Photri Images/Alamy
✶
✶OBJETIVOS
Técnicas para evaluar las cadenas de suministros
Existen muchas unidades de medida de la cadena de suministros que pueden ser usadas
para evaluar el rendimiento en una compañía y para sus socios en la cadena de suministros. Este suplemento nos presenta cuatro técnicas que tienen por objetivo el definir y evaluar el rendimiento de la cadena de suministros1.
Evaluando el riesgo de desastre en la cadena
de suministros
Los desastres que causan interrupciones en las cadenas de suministros pueden adoptar muchas formas, entre las que se incluyen los tornados, incendios, huracanes, tifones,
tsunamis, terremotos y atentados terroristas. Cuando usted está decidiendo si comprar un
seguro de colisión para tu coche, el importe del seguro debe ser ponderado conforme a la
1
Los autores desean agradecer al profesor Chuck Munson, de la Universidad del Estado de
Washington, el desarrollo de este Suplemento al Capítulo 1.
42
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SUP LEMEN T O 1
|
AnAlíticA de lA dirección de lA cAdenA de suministros
probabilidad de que ocurra un accidente menor y el potencial peor escenario financiero
en ese caso (p. ej., siniestro total del coche). De modo similar, las empresas a menudo
utilizan múltiples proveedores para componentes importantes, para mitigar los riesgos de
una interrupción total del suministro.
Como se muestra en el Ejemplo S1, se puede utilizar un árbol de decisión para ayudar a los directores de operaciones a tomar esta importante decisión sobre el número de
proveedores. Utilizaremos la siguiente notación para un ciclo de suministro determinado:
S = la probabilidad de un «superevento» que afectaría a todos los proveedores simultáneamente
U = la probabilidad de un «evento único» que afectaría solo a un proveedor
L = pérdida financiera en un ciclo de suministro si todos los proveedores fueran afectados
C = coste marginal de gestionar a un proveedor
43
OA1 Usar un
árbol de decisión
para determinar el
mejor número de
proveedores para
gestionar el riesgo de
desastre
Todos los proveedores resultarán afectados simultáneamente bien si ocurre el
superevento o bien si éste no sucede pero se produce un evento único para todos los
proveedores. Asumiendo que las probabilidades son todas independientes unas de
otras, la probabilidad de que los n proveedores resulten afectados simultáneamente
equivale a:
P(n) % S ! (1 . S)Un
(S1.1)
a
Ejemplo S1
¿CUÁL ES EL MEJOR NÚMERO DE PROVEEDORES PARA GESTIONAR EL RIESGO?
Xiaotian Geng, presidenta de Shanghai Manufacturing Corp., quiere crear una cartera de proveedores para los motores utilizados en los productos de su compañía que representará un equilibrio
razonable entre costes y riesgos. Aunque ella sabe que la estrategia del suministrador único tiene
muchos beneficios potenciales con respecto a la gestión de calidad y la producción just-in-time,
también le preocupan los riesgos de incendios, desastres naturales y otras catástrofes en las fábricas de los suministradores que afecten al rendimiento de su empresa. Basándose en datos históricos y en predicciones meteorológicas y geológicas, Xiaotian estima que la probabilidad de un
«superevento» que impactase negativamente en todos sus proveedores de manera simultánea es
del 0,5% (esto es, probabilidad = 0,005) durante el ciclo de suministro. Además, estima que el
riesgo de un «evento único» para cualquiera de sus potenciales proveedores es del 4% (probabilidad = 0,04). Asumiendo que el coste marginal de gestionar un proveedor adicional es de 10.000
$, y que la pérdida financiera en que se incurriría si un desastre hiciera que todos los proveedores se «cayesen» simultáneamente es de 10.000.000 $, ¿cuántos proveedores debería tener Xiaotian? Suponga que hasta tres proveedores casi idénticos están disponibles.
ENFOQUE  El uso de un árbol de decisión parece apropiado, ya que Shanghai Manufacturing Corp. cuenta con los ingredientes básicos para ello: una elección de decisiones, probabilidades y resultados (costes).
SOLUCIÓN  Dibujamos un árbol de decisión (Figura S1.1) con una rama para cada una
de las tres decisiones (uno, dos o tres proveedores), asignamos las respectivas probabilidades
[usando la Ecuación (S1-1)] y resultados para cada rama, y luego calculamos los valores monetarios esperados respectivos (EMVs, en inglés). Los EMVs han sido identificados en cada etapa
del árbol de decisión. Utilizando la ecuación (S1.1), la probabilidad de una interrupción total es:
Un proveedor: 0,005 ! (1 . 0,005)0,04 % 0,005 ! 0,0398 % 0,044800, o 4,4800 %
Dos proveedores: 0,005 ! (1 . 0,005)0,042 % 0,005 ! 0,001592 % 0,006592, o 0,6592 %
Tres proveedores: 0,005 ! (1 . 0,005)0,043 % 0,005 ! 0,000064 % 0,005064, o 0,5064 %
a
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44
PAR T E 1
|
dirección de oPerAciones
OBSERVACIÓN  Incluso con apreciables costes de gestión de proveedor y escasas probabilidades de desastre, la pérdida financiera suficientemente grande en que se incurriría durante
un cierre total de proveedores aconsejará que pueden ser necesarios múltiples proveedores.
1–P(1) = 0,955200
Un proveedor
458.000 $
No falla
P(1) = 0,044800
Falla
1C = (1)10.000 $ = 10.000 $
L + 1C = 10.000.000 + (1)10.000 $ = 10.010.000 $
Dos proveedores
85.920 $
1–P(2) = 0,993408
Uno o menos
de uno falla
P(2) = 0,006592
Ambos fallan
1–P(3) = 0,994936
Dos o menos
de dos fallan
P(3) = 0,005064
Tres proveedores
80.640 $
Los tres fallan
2C = (2)10.000 $ = 20.000 $
L + 2C = 10.000.000 $ + (2)10.000 $ = 10.020.000 $
3C = (3)10.000 $ = 30.000 $
L + 3C = 10.000.000 $ + (3)10.000 $ = 10.030.000 $
Figura S1.1
Árbol de decisión para la selección de proveedores en situación de riesgo
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Suponga que la probabilidad de un superevento se
incrementa al 50 %. ¿Cuántos proveedores se necesitan ahora? [Respuesta: 2.] Usando el 50 %
de probabilidad de un superevento, suponga que la pérdida financera de un cierre completo de
proveedores cae a 500 000 $. Ahora, ¿cuántos proveedores se necesitan? [Respuesta: 1.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
S1.1, S1.2, S1.3, S1.4, S1.5
Una consecuencia interesante de la Ecuación (S1.1) es que al incrementarse la probabilidad de un superevento (S), la ventaja de utilizar múltiples proveedores disminuye
(todos resultarían noqueados igualmente). Por otro lado, grandes valores de un evento
único (U) incrementan la probabilidad de necesitar más proveedores. Estos dos fenómenos tomados juntos sugieren que cuando se utilizan múltiples proveedores, los directivos
pueden considerar usar aquellos que estén geográficamente dispersos para disminuir la
probabilidad de que todos «caigan» simultáneamente.
Gestionando el efecto látigo
La Figura S1.2 ofrece un ejemplo del efecto látigo, que describe la tendencia a mayores
fluctuaciones en el tamaño de las órdenes de pedido cuando los pedidos son transmitidos
a la cadena de suministros desde los minoristas. Las fluctuaciones látigo causan programas de producción inestables, de los que se derivan costosos ajustes por cambios en la
capacidad de producción, como horas extras, subcontratación, inventario extra, pedidos
pendientes, contratación y despido de trabajadores, ampliaciones de equipos, infrautilización, plazos de entrega más largos u obsolescencia de artículos producidos en exceso.
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AnAlíticA de lA dirección de lA cAdenA de suministros
Los proveedores creen que las ventas
son grandes y responden
en consecuencia
60
Cantidad de pedido
50
40
30
45
Figura S1.2
El efecto látigo
Los mayoristas piden aún más
para asegurarse de que
los minoristas puedan estar
adecuadamente abastecidos
Proveedores
Mayoristas
Minoristas
Consumidores
Los minoristas
responden
pidiendo más
20
El efecto látigo hace que los
miembros de la cadena de
suministros sobrerreaccionen a
cambios en la demanda a nivel
minorista. Pequeños cambios
en la demanda a nivel del
consumidor final pueden resultar
en grandes cambios a nivel del
proveedor.
10
Un incremento a corto plazo en la demanda del consumidor
0
1
2
3
4
5
6
Día
7
8
9
10
11
Procter & Gamble descubrió que aunque el uso de pañales Pampers era continuo y las
órdenes de pedido de las tiendas minoristas tenían una escasa fluctuación, al moverse las órdenes de pedido a través de la cadena de suministros se incrementaban las fluctuaciones. En el
momento en que se iniciaban los pedidos de las materias primas, la variabilidad era considerable. Un comportamiento similar ha sido observado y documentado en muchas compañías,
entre las que se incluyen Campbell Soup, Hewlett-Packard, Barilla SpA y Applied Materials.
El efecto látigo puede ocurrir cuando los pedidos disminuyen, así como cuando aumentan. La Tabla S1.1 identifica algunas de las principales causas y remedios del efecto látigo.
A menudo, la tendencia humana a sobrerreaccionar a estímulos hace que los gerentes tomen
decisiones que exacerban el fenómeno. La solución global al efecto látigo es simplemente que
los miembros de la cadena de suministros compartan información y trabajen juntos, como se
muestra en el recuadro Dirección de Operaciones en Acción «La Identificación por Radio Frecuencia (RFID) ayuda a controlar el látigo».
La coordinación con los proveedores puede ayudar con los cambios en la demanda.
Durante la reciente recesión mundial, pero antes de experimentar el inicio de la recuperación económica y el incremento en las ventas, Caterpillar comenzó a hacer más pedidos de
suministros. También trabajó proactivamente con sus proveedores para prepararles para un
fuerte incremento en la producción. Caterpillar visitó individualmente a proveedores clave.
En algunos casos ayudó a los proveedores a obtener financiación bancaria a tipos favorables.
TABLA S1.1
El efecto látigo
CAUSA
REMEDIO
Errores en la previsión de la demanda
(incertidumbre acumulativa en la cadena de
suministros)
Compartir información de la demanda a través
de la cadena de suministros
Lotificación de las órdenes de pedido (pedidos
grandes e infrecuentes que llevan a los
proveedores a pedir cantidades aún más grandes)
Coordinación del canal: determinar los
tamaños de los lotes como si la cadena de
suministros completa fuese una compañía
Fluctuaciones en el precio (comprar por
adelantado a la demanda para beneficiarse
de precios bajos, descuentos o rebajas)
Estabilización del precio (precios bajos todos
los días)
Apuesta de escaseces (acaparamiento de
suministros por temor a una escasez en el
abastecimiento)
Asignar pedidos basándose en la demanda
pasada
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PAR T E 1
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dirección de oPerAciones
Como parte de las actividades de evaluación de riesgos de Caterpillar, los proveedores tuvieron que presentar planes por escrito describiendo su capacidad para aumentar la producción
de nuevo, una vez que la economía mejorase. Una planificación coordinada y cuidadosa puede
ayudar a aliviar faltas de stocks y demoras de pedidos que de otro modo podrían ocurrir cuando
«el látigo» se recuperase rápidamente al alza.
Medida del efecto látigo
Una manera directa de analizar el alcance del efecto látigo en cualquier eslabón de la
cadena de suministros es calcular el índice látigo:
Látigo %
OA2 Explicar y medir
el efecto látigo
Varianza de las órdenes de pedidos a proveedor
p2pedidos
% 2
pdemanda
Varianza de demanda de los clientes
(S1.2)
La amplificación de la varianza (esto es, el efecto látigo) está presente si el índice
a
látigo es mayor que 1. Esto significa que el tamaño de los pedidos salientes de una compañía fluctúa más que el tamaño de su demanda entrante. Si el índice equivale a 1, entonces no hay amplificación. Un valor menor que 1 implicaría un escenario de alisamiento o
amortiguación conforme los pedidos se mueven hacia arriba de la cadena de suministros
hacia los proveedores. El Ejemplo S2 ilustra cómo usar la Ecuación (S1.2) para analizar
el alcance del efecto látigo en cada etapa de la cadena de suministros.
Dirección de operaciones
Las RFID ayudan a controlar el látigo
en acción
¡ALERTA EN
EL ESTANTE!
¡NECESITAMOS
PAÑALES!
So
f
n de inventa
estió
rio
eg
de
ad
W
m
al
e
t
¡ALERTA EN
LA TIENDA!
¡NECESITAMOS
PAÑALES!
ad
caden e suminist
ros
e la
de
ed
r
a
Pr
Gerente de suministro
tw
regional de P&G
REDIRECCIONAR
EL N.o 237
Centro de distribución
de Walmart
¡ALERTA EN
EL ALMACÉN!
¡NECESITAMOS
PAÑALES!
!
!
!
Proveedores de P&G
!
REABASTECIMIENTO
REABASTECIMIENTO
REABASTECIMIENTO
le
mb
Ga
r&
te
oc
Walmart
RFID) pueden cambiar eso al ofrecer información en tiempo real
de lo que está ocurriendo en los estantes de las tiendas. Abajo se
explica cómo funciona el sistema para los pañales Pampers de
Procter & Gamble (P&G’s).
t
ar
m
1. Una promoción especial hace que
los compradores de Walmart se
agolpen para hacerse con cajas
de Pampers Baby-Dry y los agoten.
Si
s
Las cadenas de suministros trabajan sin sobresaltos cuando las
ventas son estables, pero a menudo se colapsan al enfrentarse con
un súbito aumento o una rápida caída en la demanda. Las etiquetas
de identificación por radiofrecuencia (Radio Frequency IDentification,
WAL*MART
2. Cada caja de Pampers tiene 3. El sistema de gestión de
4. Los sistemas de Walmart
una etiqueta de identificación
inventario de Walmart hace
están conectados al
por radiofrecuencia (RFID).
un seguimiento y vincula su
sistema de gestión de la
Escáneres montados en los
stock en tienda y su stock en
cadena de suministros de
estantes alertan al depósito
almacén, desencadenando
P&G. Los picos de
o almacén de la necesidad
un reabastecimiento más
demanda reportados por
urgente de reabastecimiento
rápido y ofreciendo datos
las etiquetas RFID son
del estante.
precisos en tiempo real.
inmediatamente visibles a
lo largo de la cadena de
suministros.
237
Pañales
6. Los proveedores de P&G
5. El software logístico de
también usan etiquetas y
P&G hace un seguimiento
lectores RFID en sus
de sus camiones con
materias primas, lo que da
localizadores GPS y hace
un seguimiento del contenido visibilidad a P&G de varios
niveles por debajo en la
en los camiones gracias a
cadena de suministro y
los lectores de etiquetas
ofrece a los proveedores la
RFID. Los gerentes
capacidad de predecir de
regionales pueden redirigir
los camiones para satisfacer manera precisa la demanda
y la producción.
necesidades urgentes.
Fuentes: Wall Street Journal (julio 23, 2010); Financial Times (agosto 22, 2008); y Business 2.0 (mayo 2002).
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AnAlíticA de lA dirección de lA cAdenA de suministros
47
© Enigma/Alamy
El programa estadounidense Cash for Clunkers (Efectivo a
cambio de Chatarra) produjo un involuntario efecto látigo
en la industria del automóvil. En un esfuerzo por estimular la
economía y favorecer el ahorro de combustible, en Estados
Unidos se ofrecieron atractivos reembolsos para el cambio
de coches viejos por nuevos vehículos más eficientes
energéticamente. El programa de 8 semanas y 3.000 millones
de $ resultó ser muy popular entre los consumidores. Temiendo
una rotura de stocks por parte de los fabricantes y asumiendo
que no recibirían el 100 % de sus pedidos, algunos vendedores
inflaron sus pedidos de coches nuevos para intentar recibir
una mayor flota de vehículos. En un mes, Clash for Clunkers
incrementó en un 50 % la demanda a los fabricantes de
vehículos, muchos de los cuales ya habían reducido su
capacidad de manera significativa. Casi de la noche al día,
fabricantes y proveedores de suministros tuvieron que pasar de
un escenario de reducción de turnos a otro de horas extra.
Ejemplo S2
CALCULANDO EL EFECTO LÁTIGO
Chieh Lee Metals, Inc. hace pedidos de chapas metálicas a su proveedor y las transforma en 50
tableros que se venden a fabricantes de muebles. La tabla de abajo muestra la varianza semanal de la demanda y los pedidos para cada compañía importante en esta cadena de suministros
de tableros. Cada empresa tiene un proveedor y un cliente, así que la varianza de pedidos a proveedor para una empresa equivaldrá a la varianza de la demanda para el mismo (el proveedor).
Analice las contribuciones relativas al efecto látigo en esta cadena de suministros.
VARIANZA
DE LA DEMANDA
VARIANZA
DE LOS PEDIDOS
Furniture Mart, Inc.
100
110
110/100 = 1,10
Furniture Distributors, Inc.
110
180
180/110 = 1,64
Furniture Makers of America
180
300
300/180 = 1,67
Chieh Lee Metals, Inc.
300
750
750/300 = 2,50
Metal Suppliers Ltd.
750
2.000
2.000/750 = 2,67
EMPRESA
ENFOQUE 
ÍNDICE LÁTIGO
Usa la Ecuación (S1-2) para calcular el índice látigo para cada empresa de la
cadena.
SOLUCIÓN 
La última columna de la tabla muestra el índice látigo para cada empresa.
OBSERVACIÓN  Esta cadena de suministros exhibe un clásico efecto látigo. Pese a lo que
podría ser un patrón de demanda muy estable a nivel minorista, los tamaños de los pedidos a los
proveedores varián de manera importante. Chieh Lee debería intentar identificar las causas de
la amplificación de los pedidos en su propia empresa, así como intentar trabajar con sus socios
de la cadena de suministros para procurar reducir la amplificación en cada nivel de la cadena.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Supón que Chieh Lee es capaz de reducir su índice
látigo desde 2,50 a 1,20. Si el índice para todas las demás empresas se mantuviese igual, ¿cuál
sería la nueva varianza de pedidos a Proveedores de Metal Suppliers? [Respuesta: 961,2.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
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S1.6, S1.7, S1.8, S1.9
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48
PAR T E 1
|
dirección de oPerAciones
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
El modelo de ponderación de
factores añade objetividad al
proceso de decisión.
✩
OA3 Describir
el método de
ponderación de
factores para la
evaluación del
proveedor
Ejemplo S3
Análisis de la selección de proveedores
La selección de proveedores de entre una multitud de candidatos puede ser una labor
abrumadora. Escoger proveedores basándose simplemente en la oferta más baja se ha
convertido en algo poco frecuente. Varios factores, a veces en conflicto, juegan a menudo
un papel en la decisión. Los compradores pueden considerar características del proveedor tales como la calidad del producto, la rapidez de entrega, la fiabilidad en la entrega,
el servicio al cliente y su situación financiera.
La técnica de ponderación de factores, presentada aquí, considera simultáneamente múltiples criterios del proveedor. A cada factor se le debe asignar un peso de
importancia, y luego cada proveedor potencial es puntuado en cada factor. Los pesos
suman normalmente el 100 %. Los factores se puntúan utilizando la misma escala
(p. ej. 1-10). Algunas veces a las evaluadores de los proveedores se les proporciona
una clave para convertir calificaciones cualitativas en valores numéricos (p. ej., «Muy
Bien» = 8). El Ejemplo S3 ilustra los criterios ponderados al comparar dos proveedores rivales.
MÉTODO DE PONDERACIÓN DE FACTORES PARA LA EVALUACIÓN
DEL PROVEEDOR
Erick Davis, presidente de Creative Toys en Palo Alto (California), está interesado en evaluar a
los potenciales proveedores que trabajarán con él para fabricar pinturas y colorantes, no tóxicos
y ambientalmente respetuosas, para su línea de juguetes de niños. Éste es un elemento estratégico crucial de su cadena de suministros, y él desea una empresa que contribuya a su producto.
ENFOQUE  Erick ha reducido su elección a dos proveedores: Faber Paint y Smith Dye.
Utilizará, para hacer una comparación entre ambos, el método de ponderación de factores para
evaluar proveedores.
SOLUCIÓN  Erick desarrolla la siguiente lista de criterios de selección. Entonces asigna
las ponderaciones abajo mostradas para ayudar a realizar un análisis objetivo de los potenciales proveedores. Su personal asigna las puntuaciones y calcula la puntuación ponderada total.
FABER PAINT
CRITERIO
PUNTUACIÓN
PUNTUACIÓN
PESO ∙
PESO ∙
(1-5) (5 LA
(1-5) (5 LA MÁS
PUNTUACIÓN
PUNTUACIÓN
MÁS ALTA)
ALTA)
Habilidades de ingeniería/
innovación
0,20
5
1,0
5
1,0
Capacidad técnica del proceso
de producción
0,15
4
0,6
5
0,75
Capacidad técnica de distribución
0,05
4
0,2
3
0,15
Rendimiento en calidad
0,10
2
0,2
3
0,3
Instalaciones/Localización
0,05
2
0,1
3
0,15
Fortaleza financiera
0,15
4
0,6
5
0,75
Sistemas de información
0,10
2
0,2
5
0,5
Honestidad
0,20
5
1,0
3
0,6
Total
M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 48
PESO
SMITH DYE
1,00
3,9
4,2
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SUP LEMEN T O 1
|
AnAlíticA de lA dirección de lA cAdenA de suministros
49
Smith Dye recibió la puntuación más alta de 4,2 y, basándose en este análisis, sería el vendedor preferido.
OBSERVACIÓN  El uso de un método de ponderación de factores puede ayudar a las
empresas a identificar sistemáticamente las características que son importantes para ellas y a
evaluar a los potenciales proveedores de manera objetiva. Sin embargo, un cierto grado de subjetividad permanece en el proceso, con relación a los criterios escogidos, a los pesos aplicados a
estos criterios, y a las puntuaciones del proveedor que se aplican en cada criterio.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si Erick cree que la honestidad debería ser el doble de
importante, mientras que la capacidad técnica del proceso de producción y la fortaleza financiera solo deberían ser 1/3 de la importancia que tenían respectivamente, ¿cómo cambia el análisis? [Respuesta: La puntuación de Faber Paint pasa a ser 4,1, mientras que la de Smith Dye se
convierte en 3,8, así que Faber Paint es ahora el vendedor preferido.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
S1.10, S1.11, S1.12
Análisis del modo de transporte
Cuanto más tiempo esté un producto en tránsito, más tiempo tiene su dinero invertido la
empresa. Pero un envío más rápido es normalmente más caro que uno lento. Un modo
sencillo de arrojar algo de luz sobre este trade-off (relación de intercambio/sustitución) es
evaluar el coste de almacenamiento de un producto frente a sus opciones de envío. Hacemos esto en el Ejemplo S4.
Ejemplo S4
DETERMINANDO EL COSTE DIARIO DE MANTENIMIENTO
Una remesa de nuevos conectores para semiconductores necesita ir desde San José a Singapur
para su montaje. El valor de los conectores es de 1.750 $, y el coste de almacenamiento es del
40 % anual. Un transportista aéreo puede enviar los conectores 1 día más rápido que su competidor, a un coste extra de 20 $. ¿Qué transportista debería ser elegido?
ENFOQUE  Primero determinamos el coste de almacenamiento diario y luego comparamos éste con el coste del envío más rápido.
SOLUCIÓN 
Coste diario
de almacenamiento % (Coste de almacenamiento anual # Valor del producto)/365
del producto
% (0,40 # 1.750 $)/365
% 1,92 $
OA4 Evaluar las
alternativas de
costes de envío
Puesto que el coste de ahorrar un día es de 20 $, que es mucho mayor que el coste diario de
a
almacenamiento
de 1,92 $, nos decidimos por el menos costoso de los transportistas y por el día
extra para hacer el envío. Esto ahorra 18,08 $ (20 $ – 1,92 $).
OBSERVACIÓN  La solución es radicalmente diferente si el retraso de 1 día en la llegada
de los conectores a Singapur retrasa la entrega (haciendo que el cliente se enfade) o retrasa el
pago de un producto final de 150.000 $ (Incluso el interés de 1 día de 150.000 $ o un cliente
enfadado hacen que el ahorro de 18,08 $ sea insignificante).
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si el coste de mantenimiento es de un 100 % anual,
¿cuál sería la decisión? [Respuesta: Incluso con un coste de mantenimiento de 4,79 $ al día, es
elegido el transportista menos costoso.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
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S1.13, S1.14, S1.15, S1.16
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50
PAR T E 1
|
dirección de oPerAciones
El Ejemplo S4 solo considera el coste de almacenamiento versus el coste de envío.
Para el director de operaciones o logística hay muchas otras consideraciones a tener en
cuenta, que incluyen asegurarse de una entrega puntual, a tiempo, coordinar los envíos
para mantener un programa, llevar un nuevo producto al mercado y mantener a un cliente
satisfecho. Las estimaciones de estos otros costes pueden añadirse a la estimación del
coste de almacenamiento diario. Determinar el impacto y el coste de estas consideraciones hace que la evaluación de las alternativas de envío sea todo un reto para la labor del
gerente de operaciones.
Resumen
Una miríada de herramientas han sido desarrolladas
para ayudar a los directores de la cadena de suministros a tomar decisiones bien informadas. Hemos ofrecido una pequeña muestra en este suplemento. Un árbol
de decisión puede ayudar a determinar el mejor número
de proveedores para protegerse de una interrupción del
suministro en caso de potenciales desastres. El índice
látigo puede identificar la contribución de cada miembro
de la cadena de suministros en la intensificación de las
fluctuaciones en los pedidos. El método de ponderación
de factores puede utilizarse para ayudar a la selección
de proveedores basándose en múltiples criterios. Finalmente, los costes de mantenimiento de inventario pueden calcularse para diferentes alternativas de envío y
comparar mejor su impacto en el coste total.
Cuestiones para el debate
1.
2.
3.
4.
5.
¿Cuál es la diferencia entre el riesgo de un «evento
único» y el de un «superevento»?
Si la probabilidad de un «superevento» aumenta, ¿se
incrementa o se reduce la importancia del riesgo de un
«evento único»? ¿Por qué?
Si la probabilidad de un «superevento» disminuye, ¿qué
ocurre con la probabilidad de necesitar múltiples proveedores?
Describa algunas ramificaciones del efecto látigo.
Describa las causas del efecto látigo y sus remedios asociados.
Problemas resueltos
6.
7.
8.
9.
Describa cómo la medida del efecto látigo (índice
látigo) puede ser utilizada para analizar las cadenas de
suministros.
Describa algunos factores potencialmente útiles para
incluir en un análisis de ponderación de factores para la
selección de proveedores.
Describa algunas potenciales dificultades de confiar
solamente en los resultados de un análisis de ponderación de factores para la selección de proveedor.
Describa algunas desventajas de utilizar un método de
transporte lento.
El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.
PROBLEMA RESUELTO S1.1
Jon Jackson Manufacturing está buscando proveedores para su nueva línea de equipos. Jon ha reducido sus opciones a dos
grupos de proveedores. Creyendo en la diversificación del riesgo, Jon seleccionaría dos proveedores en cada elección. Sin
embargo, continúa preocupado por el riesgo de que ambos proveedores fallen al mismo tiempo. La «opción San Francisco»
tiene a ambos proveedores en San Francisco. Los dos son empresas estables, fiables y rentables, así que Jon calcula que el
riesgo de «evento único» para cualquiera de ellos es del 0,5 %. Sin embargo, puesto que San Francisco está en una zona sísmica, estima que la probabilidad de un evento que dejase fuera de juego a ambos proveedores es del 2 %. La «opción Norteamérica» tiene a un proveedor en Canadá y otro en México. Éstas son empresas recién llegadas; Jon calcula que el riesgo de un
«evento único» para cualquiera de ellas es del 10 %. Pero estima que la probabilidad de un «superevento» que dejase fuera de
juego a ambos proveedores es solo del 0,1 %. Los costes de compra serían de 500.000 $ anuales usando la opción San Francisco y de 510.000 $ usando la opción Norteamérica. Una interrupción total de la actividad causaría unas pérdidas anualizadas de 800.000 $. ¿Qué opción parece mejor?
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AnAlíticA de lA dirección de lA cAdenA de suministros
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SOLUCIÓN
Usando la Ecuación (S1.1), la probabilidad de una interrupción total equivale a:
Opción San Francisco: 0,02 ! (1 . 0,02)0,0052 % 0,02 ! 0,0000245 % 0,0200245, o 2,00245 %
Opción Norteamérica: 0,001 ! (1 . 0,001)0,12 % 0,001 ! 0,0099 % 0,01099, o 1,099 %
Costes esperados totales anuales % Costes anuales de compras ! Costes esperados de una interrupción anualizados
Opción San Francisco: 500.000 $ ! 800.000 $(0,0200245) % 500.000 $ ! 16.020 $ % 516.020 $
Opción Norteamérica: 510.000 $ ! 800.000 $(0,01099) % 510.000 $ ! 8.792 $ % 518.792 $
En este caso, la opción San Francisco parece ser ligeramente más barata.
a
PROBLEMA RESUELTO S1.2
En las 10 últimas semanas, la demanda de engranajes en Michael’s Metals ha sido de 140, 230, 100, 175, 165, 220, 200 y 178.
Michael ha hecho órdenes de pedido semanales de 140, 250, 90, 190, 140, 240, 190 y 168 unidades.
La varianza muestral de una serie de datos puede hallarse usando la función VAR.S en Excel o introduciendo cada valor (x)
G(x . x6 )2
de la serie de datos en la fórmula: Varianza %
, donde x̄ es la media de la serie de datos y n es el número de valores
(n . 1)
en la serie. Usando la Ecuación (S1.2), calcule el índice látigo para Michael’s Metals en el periodo de 10 semanas.
a
SOLUCIÓN
Media de la demanda % (140 ! 230 ! 100 ! 175 ! 165 ! 220 ! 200 ! 178)/8 % 1.408/8 % 176
Varianza de la demanda
a 2!(230.176)2!(100.176)2!(175.176)2!(165.176)2!(220.176)2!(200.176)2!(178.176)2
(140.176)
%
(8.1)
362!542!762!12!112!442!242!22 1.296!2.916!5.776!1!121!1.936!576!4
%
%
7
7
12.626
%
%1.804
7
Media de las órdenes de pedido % (140 ! 250 ! 90 ! 190 ! 140 ! 240 ! 190 ! 168)/8 % 1.408/8 % 176
a
Varianza de las órdenes de pedido
2
a
!(250.176)2!(90.176)2!(190.176)2!(140.176)2!(240.176)2!(190.176)2!(168.176)2
(140.176)
%
(8.1)
362!742!862!142!362!642!142!82 1.296!5.476!7.396!196!1.296!4.096!196!64
%
%
7
7
20.016
%
%2.859
7
De la Ecuación (S1.2), el índice látigo = 2 .859/1.804 = 1,58.
a
Puesto
que 1,58 > 1, Michael’s Metals está contribuyendo al efecto látigo en su cadena de suministros.
PROBLEMA RESUELTO S1.3
Víctor Pimentel, director de compras de Office Supply Center de México, está buscando un nuevo proveedor para papel. Los
criterios más importantes de Víctor para elegir proveedor incluyen la calidad del papel, la fiabilidad en la entrega, el servicio
al cliente y el estado financiero, y cree que la calidad del papel es el doble de importante que cada uno de los otros tres criterios. Víctor ha reducido la elección a dos proveedores, y su personal ha puntuado a cada proveedor en cada uno de los criterios (usando una escala de 1 a 100, con 100 como puntuación más alta), como se muestra en la siguiente tabla:
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PAR T E 1
|
dirección de oPerAciones
CALIDAD DEL PAPEL
FIABILIDAD EN LA ENTREGA
SERVICIO AL CLIENTE
ESTADO FINANCIERO
Monterrey Paper
85
70
65
80
Papel Grande
80
90
95
75
Use el método de ponderación de factores para determinar la elección del mejor proveedor.
SOLUCIÓN
Para determinar las ponderaciones apropiadas para cada categoría, cree una sencilla relación algebraica:
Sea x % peso para los criterios 2, 3 y 4
Entonces 2x ! x ! x ! x % 100 % o, 5x % 1, o x % 0,2 % 20 %
Así, la calidad del papel tiene un peso de 2(20 %) = 40 %, y los otros tres criterios tienen cada uno un peso de 20 %.
La tabla siguiente presenta elaanálisis de ponderación de factores:
MONTERREY PAPER
PAPEL GRANDE
CRITERIO
PESO
PUNTUACIÓN (1-100)
(100 LA MÁS ALTA)
Calidad del papel
0,40
85
34
80
32
Fiabilidad en la entrega
0,20
70
14
90
18
Servicio al cliente
0,20
65
13
95
19
Estado financiero
0,20
80
16
75
15
Total 1,00
PESO ∙ PUNTUACIÓN
PUNTUACIÓN (1-100)
(100 LA MÁS ALTA)
PESO ∙ PUNTUACIÓN
77
84
Puesto que 84 > 77, Papel Grande debería ser el proveedor elegido conforme al método de ponderación de factores.
PROBLEMA RESUELTO S1.4
Una compañía de automóviles francesa envía 120.000 coches anualmente al Reino Unido. El método actual de envío utiliza
ferries para cruzar el Canal de la Mancha y tarda en promedio 10 días en efectuar el envío. La empresa está considerando en su
lugar el envío por ferrocarril a través del Eurotúnel (el túnel que cruza el Canal de la Mancha). Este método de transporte tardaría aproximadamente 2 días. El envío a través del Eurotúnel cuesta 80 $ más por coche. La empresa tiene un coste de almacenamiento del 25 % al año. El valor medio de cada coche enviado es de 20.000 $. ¿Qué método de transporte debería ser elegido?
SOLUCIÓN
Coste diario de almacenamiento del producto % (0,25 # 20.000 $)/365 % 13,70 $
Ahorros totales en el coste de almacenamiento por usar el Eurotúnel % (10 . 2) # 13,70 $ % 110 $ (redondeado)
Puesto que los ahorros de 110 $ exceden los 80 $ de más del coste de envío, la opción del Eurotúnel parece la mejor.
a
Este cambio ahorraría a la empresa (120.000) (110 $ – 80 $) = 3.600.000 $ al año.
Problemas
Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM
• S1.1.
¿Cómo trataría de obtener la probabilidad de un
«superevento» o la probabilidad de un «evento único»? ¿Qué
factores consideraría?
• • S1.2. Phillip Witt, presidente de Witt Input Devices,
desea crear una cartera de proveedores locales para su nueva
línea de teclados. Puesto que todos los proveedores residen en
una localidad propensa a huracanes, tornados, inundaciones y
terremotos, Phillip cree que la probabilidad en cualquier año
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de un «superevento» que pudiese causar el cierre de todos los
proveedores al mismo tiempo por al menos dos semanas es
del 3 %. Dicho cierre total costaría a la compañía aproximadamente 400 000 $. Él estima que el riesgo de «evento único»
para cualquiera de los proveedores es del 5 %. Asumiendo
que el coste marginal de gestionar a un proveedor adicional
es de 15.000 $ al año, ¿cuántos proveedores debería usar Witt
Input Devices? Presuponga que hay disponibles hasta tres
proveedores locales casi idénticos.
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SUP LEMEN TO 1
|
Analítica de la dirección de la cadena de suministroS
• • S1.3. Todavía preocupado por el riesgo presentado en
el Problema S1.2, suponga que Phillip desea utilizar un proveedor local y hasta dos más localizados en otros territorios
dentro del país. Esto reduciría la probabilidad de un «superevento» al 0,5 %, pero, debido a la mayor distancia, los costes
anuales de gestionar a cada uno de los proveedores distantes
serían de 25.000 $ (15.000 $ para el proveedor local). Asumiendo que el proveedor local sería el primero elegido, ¿cuántos proveedores debería utilizar ahora Witt Input Devices?
• • S1.4. Johnson Chemicals está considerando dos
opciones para su cartera de proveedores. La Opción 1
emplea dos proveedores locales. Cada uno tiene un riesgo
de «evento único» del 5 %, y la probabilidad de un «superevento» que inutilizaría a ambos al mismo tiempo es estimada en el 1,5 %. La Opción 2 utiliza dos proveedores
localizados en diferentes países. Cada uno tiene un riesgo
de «evento único» del 13 %, y la probabilidad de un «superevento» que inutilizaría a ambos al mismo tiempo es estimada en el 0,2 %.
a)¿Cuál es la probabilidad de que ambos proveedores queden inutilizados usando la Opción 1?
b)¿Cuál es la probabilidad de que ambos proveedores queden inutilizados usando la Opción 2?
c)¿Qué opción ofrecería el riesgo más bajo de un cierre
completo?
• • S1.5. Bloom’s Jeans está buscando nuevos proveedores, y Debbie Bloom, la propietaria, ha reducido sus opciones
a dos grupos. Debbie está muy preocupada por las interrupciones en el suministro, así que ha elegido utilizar tres proveedores si o si. En la opción 1, los proveedores están bien
establecidos y localizados en el mismo país. D
­ ebbie calcula
que el riesgo de «evento único» para cada uno de ellos es del
4 %. Ella estima que la probabilidad de un evento nacional
que dejase fuera de juego a los tres proveedores es del 2,5 %.
En la opción 2, los proveedores son nuevos pero están localizados en tres países diferentes. Debbie calcula que el riesgo
de un «evento único» para cada uno de ellos es del 20 %. Ella
estima que la probabilidad de un «supervento» que dejase
fuera de juego a los tres proveedores es del 0,4 %. Los costes de compras y de transporte serían de 1.000.000 $ al año si
se usa la opción 1 y de 1.010.000 $ si se utiliza la opción 2.
Una interrupción total causaría una pérdida anualizada de
500.000 $.
a)¿Cuál es la probabilidad de que los tres proveedores queden inutilizados usando la opción 1?
b)¿Cuál es la probabilidad de que los tres proveedores queden inutilizados usando la opción 2?
c)¿Cuál es el coste total anual de compras y transporte
sumado al coste anualizado esperado de la interrupción
para la opción 1?
d)¿Cuál es el coste total anual de compras y transporte
sumado al coste anualizado esperado de la interrupción
para la opción 2?
e)¿Qué opción parece mejor?
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• • S1.6.
abajo:
Fabricante
53
Considere la cadena de suministros ilustrada
Distribuidor
Mayorista
Minorista
El año pasado, la varianza semanal de la demanda del minorista fue de 200 unidades. La varianza de las órdenes de
pedido fue de 500, 600, 750 y 1 300 unidades para el minorista, mayorista, distribuidor y fabricante, respectivamente.
(Adviértase que la varianza de las órdenes de pedido iguala a
la varianza de la demanda para ese proveedor de la empresa.)
a)Calcule el índice látigo para el minorista.
b)Calcule el índice látigo para el mayorista.
c)Calcule el índice látigo para el distribuidor.
d)Calcule el índice látigo para el fabricante.
e)¿Qué empresa parece estar contribuyendo más al efecto
látigo en esta cadena de suministros?
• • S1.7. En las pasadas cinco semanas, la demanda de
vino en Winston’s Winery ha sido de 1.000, 2.300, 3.200,
1.750 y 1.200 botellas. Winston ha hecho pedidos semanales de botellas de cristal de 1.100, 2.500, 4.000, 1.000 y 900
unidades. (Recuerda que la varianza muestral de una serie de
datos puede hallarse utilizando la función VAR.S en Excel
o introduciendo cada valor x de la serie de datos en la fórG(x . x6 )2
mula: Varianza %
, donde x̄ es la media de la serie
(n . 1)
de datos y n es el número de valores en la serie.)
a)¿Cuál
a es la varianza de la demanda de Winston’s Winery?
b)¿Cuál es la varianza de los pedidos de botellas de cristal
hechos por Winston’s Winery?
c)¿Cuál es el índice látigo para las botellas de cristal de
Winston’s Winery?
d)¿Está Winston’s Winery amplificando o suavizando el
efecto látigo?
• • S1.8. En los últimos doce meses, Super Toy Mart ha
experimentado una varianza de la demanda de 10.000 unidades y ha producido una varianza en sus órdenes de pedido de
12.000 unidades.
a)¿Cuál es el índice látigo para Super Toy Mart?
b)Si Super Toy Mart hubiese hecho una previsión perfecta
de su demanda en los últimos doce meses y hubiera decidido hacer pedidos cada mes por 1/12 de esa demanda
anual, ¿cuál hubiese sido su índice látigo?
• • • S1.9. Considere una cadena de suministros de tres
empresas consistente en un minorista, un fabricante y un proveedor. La demanda del minorista en un periodo de 8 semanas
fue de 100 unidades en cada una de las dos primeras semanas,
de 200 unidades en cada una de las dos siguientes semanas, de
300 en cada una de las dos siguientes y de 400 en cada una de
las dos últimas. La siguiente tabla presenta los pedidos hechos
por cada empresa en la cadena de suministros. Dese cuenta de
que, como es habitual en las cadenas de suministros a causa
de las economías de escala, las unidades totales son las mismas en cada caso, pero las empresas que están más arriba en
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54
PAR T E 1
|
dirección de oPerAciones
la cadena de suministros (cada vez más alejadas del minorista) hacen pedidos más grandes y menos frecuentes.
SEMANA
MINORISTA
FABRICANTE
1
2
3
4
5
6
7
8
100
100
200
200
300
300
400
400
200
PROVEEDOR
600
• • S1.12. Desarrolle un formulario de selección de proveedores que represente su comparación de la educación ofrecida
por las universidades en las que consideró (o está considerando) matricularse. Rellene los datos necesarios e identifique
la «mejor» opción. ¿Está estudiando en esa «mejor» opción?
Y si no, ¿por qué no?
400
600
1.400
800
Recuerde que la varianza muestral de una serie de datos
puede hallarse utilizando la función VAR.S en Excel o introduciendo cada valor x de la serie de datos en la fórmula:
G(x . x6 )2
, donde x̄ es la media de la serie de
Varianza %
(n . 1)
datos y n es el número de valores en la serie.
a)
a ¿Cuál es el índice látigo para el minorista?
b) ¿Cuál es el índice látigo para el fabricante?
c) ¿Cuál es el índice látigo para el proveedor?
d) ¿Qué conclusiones puede sacar sobre el impacto que las
economías de escala pueden tener sobre el efecto látigo?
• • S1.10. Como agente de compras para Woolsey Enterprises en Golden, Colorado, le pide a su comprador que le
ofrezca un ranking de «excelente», «bueno», «suficiente» o
«mediocre» para una variedad de características de dos potenciales proveedores. Le sugiere que la categoría «Productos»
tenga un peso del 40 % y las otras tres sean ponderadas en
un 20 % cada una. El comprador le ha remitido los rankings
mostrados en la Tabla S1.2.
¿Cuál de los dos vendedores seleccionaríamos? PX
TABLA S1.2
• • S1.11. Usando los datos del Problema 1.10, suponga que
tanto Donna, Inc. como Kay Corp. son capaces de cambiar
todas sus calificaciones «mediocres» para pasar a «suficientes». ¿Cómo calificaría entonces a las dos empresas? PX
• • S1.13. Sus opciones para enviar 100.000 $ de piezas de
maquinaria desde Baltimore a Kuala Lumpur, Malasia, son
(1) usar un barco que tardará 30 días a un coste de 3.800 $ o
(2) llevar las piezas en camión a Los Angeles y luego embarcarlas a un coste total de 4.800 $. La segunda opción solo
tardará 20 días. A usted le pagan con una carta de crédito el
día que llegan las piezas. El coste de mantenimiento está estimado en el 30 % del valor al año.
a) ¿Qué opción es más económica?
b) ¿Qué asuntos relacionados con el cliente no están incluidos
en los datos presentados?
• • S1.14. Si tiene una tercera opción para los datos del Problema S1.13 y solo cuesta 4.000 $ y también tarda un tiempo
de 20 días, ¿cuál es su plan más económico?
• • S1.15. Monczka-Trent Shipping es el proveedor logístico de Handfield Manufacturing Co. en Ohio. Handfield hace
envíos diarios de una bomba de dirección hidráulica desde su
fábrica en Ohio a una línea de montaje de automóviles en Alabama. El valor del envío estándar es de 250.000 $. MonczkaTrent tiene dos opciones: (1) su envío estándar de 2 días o (2)
contratar a otro chófer que hará equipo con el camionero para
conducir durante toda la noche con una entrega efectiva de un
Calificación de proveedores para el Problema S1.10
CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES
Compañía
Excelente Bueno Suficiente Mediocre
(4)
Fortaleza financiera
Gama de fabricación
Instalaciones de investigac.
Localizaciones geográficas
Gestión
Relaciones laborales
Relaciones comerciales
Servicio
Entregas puntuales
Manejo de problemas
Asistencia técnica
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(3)
K
K
K
KD
KD
K
(2) (1)
K
D
KD
D
D
D
K
D
KD
Productos
Calidad
Precio
Empaquetado
Ventas
Conocimiento del producto
Entrevistas comerciales
Servicio de ventas
Excelente Bueno SuficienteMediocre
(4) (3)
KD
(2) (1)
KD
KD
K
D
K
D
K
D
DONNA INC. = D
KAY CORP. = K
D
10/04/15 13:10
SUP LEMEN TO 1
|
Analítica de la dirección de la cadena de suministroS
día. Los costes del conductor extra son de 175 $. El coste de
mantenimiento de Handfield es del 35 % anual para este tipo
de inventario.
a)¿Qué opción es más económica?
b¿Qué asuntos relacionados con la producción no están
incluidos en los datos presentados?
•••S1.16. Recientemente, Abercrombie & Fitch (A&F)
comenzó a cambiar la forma de envío de una gran parte de
sus envíos asiáticos a los Estados Unidos: pasó de usar el
transporte aéreo a emplear un transporte marítimo más lento
pero más barato. Los costes de envío se han reducido drásticamente, pero los tiempos de envío han pasado de días a
semanas. Además de tener menos control sobre el inventario
y menos rapidez de respuesta a cambios en la moda, los costes
M01A_HEIZ2854_11_SE_C01A.indd 55
55
de almacenamiento se han elevado para los bienes transportados. Mientras tanto, Centroamérica podría ofrecer una alternativa de fabricación barata que podría reducir el tiempo
de envío a través del Canal de Panamá a, digamos, 6 días,
comparados con, digamos, los 27 días desde Asia. Suponga
que A&F tiene un coste de almacenamiento anual del 30 %.
Suponga además que el producto cuesta 20 $ si se fabrica en
Asia. Asumiendo que el coste de transporte vía barco trasatlántico sería aproximadamente el mismo ya viniera de Asia o
de Centroamérica, ¿cuál tendría que ser el máximo coste de
producción en Centroamérica para que fuese una fuente competitiva comparada con el productor de Asia?
Consulte MyOMLab para ver este problema adicional: S1.17.
10/04/15 13:10
Revisión rápida
S1 Suplemento 1 Revisión rápida
MyOMLab
Sección
Material de repaso
TÉCNICAS
PARA EVALUAR
LAS CADENAS
DE Suministros
Existen muchas unidades de medida de la cadena de suministros que pueden
ser usadas para evaluar el rendimiento en una compañía y para sus socios en la
cadena de suministros.
EVALUANDO
EL RIESGO
DE DESASTRE
EN LA CADENA
DE Suministros
Los desastres que causan interrupciones en las cadenas de suministros pueden
adoptar muchas formas, entre las que se incluyen los tornados, incendios,
huracanes, tifones, tsunamis, terremotos y atentados terroristas.
(p. 42)
(pp. 42-44)
El terremoto y tsunami de Tōhoku en 2011 devastó zonas del este de Japón.
El impacto económico se sintió en todo el mundo, ya que los fabricantes
habían estado confiando fuertemente -en algunos casos, exclusivamente- en
proveedores ubicados en las zonas afectadas. A los fabricantes de diferentes
industrias en todo el mundo les llevó seis meses o más antes de ver a sus cadenas
de suministros funcionando normalmente de nuevo.
Las empresas a menudo utilizan múltiples proveedores para componentes
importantes, para mitigar los riesgos de una interrupción total del suministro. La
probabilidad de que los n proveedores resulten afectados simultáneamente:
P(n) = S + (1 – S)Un
Problemas: S1.2-S1.5
Horario de Oficina
Virtual para el Problema
Resuelto: S1.1
(S1.1)
en la que:
S = probabilidad de un «superevento» que afectaría a todos los proveedores
simultáneamente
U = probabilidad de un «evento único» que afectaría solo a un proveedor
L = pérdida financiera en una cadena de suministros si todos los proveedores
fueran afectados
C = coste marginal de gestionar a un proveedor
Todos los proveedores resultarán afectados simultáneamente bien si ocurre el
superevento o bien si éste no sucede pero se produce un evento único para todos
los proveedores.
Al incrementarse la probabilidad de un superevento (S), la ventaja de utilizar
múltiples proveedores disminuye (todos resultarían noqueados igualmente). Por
otro lado, grandes valores de un evento único (U) incrementan la probabilidad
de necesitar más proveedores.
1–P(1)
Un proveedor
No falla
P(1)
Falla
1C $
L $ + 1C $
Dos proveedores
1–P(2)
Uno o menos
de uno falla
P(2)
Ambos fallan
•
•
•
1–P(N)
(N –1) o menos
de (N –1) fallan
P(N)
Los N fallan
2C $
L $ + 2C $
NC $
L $ + NC $
N proveedores
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10/04/15 13:10
Sección
S1
continuación
MyOMLab
Material de repaso
Estos dos fenómenos tomados juntos sugieren que cuando se utilizan múltiples
proveedores, los directivos pueden considerar usar aquellos que estén
geográficamente dispersos para disminuir la probabilidad de que todos «caigan»
simultáneamente.
Se puede utilizar un árbol de decisión para ayudar a los directores de
operaciones a tomar esta importante decisión sobre el número de proveedores.
GESTIONANDO
EL EFECTO LÁTIGO
(pp. 44-47)
Las actualizaciones de la previsión de la demanda, la lotificación de los
pedidos, las fluctuaciones en el precio y la apuesta por la escasez pueden, todos
ellos, generar una información incorrecta, lo que se traduce en distorsiones y
fluctuaciones en la cadena de suministros y causa el efecto látigo.
■ E
fecto
látigo La fluctuación creciente en el tamaño de las órdenes de pedido que
ocurre a menudo al moverse las órdenes a lo largo de la cadena de suministros.
Las fluctuaciones «látigo» causan programas de producción inestables, de los
que se derivan costosos ajustes por cambios en la capacidad de producción, como
horas extras, subcontratación, inventario extra, pedidos pendientes, contratación
y despido de trabajadores, ampliaciones de equipos, infrautilización, plazos de
entrega más largos u obsolescencia de artículos producidos en exceso. El efecto
látigo puede ocurrir cuando los pedidos disminuyen, así como cuando aumentan.
A menudo, la tendencia humana a sobrerreaccionar a estímulos hace que los
gerentes tomen decisiones que exacerban el fenómeno. La solución global al
efecto látigo es simplemente que los miembros de la cadena de suministros
compartan información y trabajen juntos.
Revisión rápida
Suplemento 1 Revisión rápida
Problemas:
S1.10-S1.11
Horario de Oficina
Virtual para el
Problema Resuelto:
S1.3
Los remedios específicos para las cuatro causas principales incluyen:
Errores en la previsión de la demanda S Compartir información de la demanda
a través de la cadena
Lotificación de órdenes de pedido S Tomar la cadena de suministros como una
empresa a la hora de escoger los tamaños de las órdenes de pedido
Fluctuaciones en el precio S Establecer precios bajos todos los días
Apuesta por la escasez S Asignar pedidos basándose en la demanda pasada
Una manera directa de analizar el alcance del efecto látigo en cualquier eslabón
de la cadena de suministros es calcular el índice látigo:
Látigo %
Varianza de las órdenes de pedido
Varianza de demanda de los clientes
%
p2pedidos
p2demanda
(S1.2)
La amplificación de la varianza (esto es, el efecto látigo) está presente si el índice
látigoaes mayor que 1. Esto significa que el tamaño de los pedidos salientes de
una compañía fluctúa más que el tamaño de su demanda entrante. Si el índice
equivale a 1, entonces no hay amplificación. Un valor menor que 1 implicaría un
escenario de alisamiento o amortiguación conforme los pedidos se mueven hacia
arriba de la cadena de suministros desde el minorista hacia los proveedores.
ANÁLISIS DE LA
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
(pp. 48-49)
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La selección de proveedores de entre una multitud de candidatos puede ser una
labor abrumadora. Escoger proveedores basándose simplemente en la oferta más
baja se ha convertido en algo poco frecuente. Varios factores, a veces en conflicto,
juegan a menudo un papel en la decisión. Los compradores pueden considerar
características del proveedor tales como la calidad del producto, la rapidez de
entrega, la fiabilidad en la entrega, el servicio al cliente y su situación financiera.
La técnica de ponderación de factores considera simultáneamente múltiples criterios
del proveedor. A cada factor se le debe asignar un peso de importancia, y luego cada
proveedor potencial es puntuado en cada factor. Los pesos suman normalmente el
100 %. Los factores se puntúan utilizando la misma escala (p. ej. 1-10). Algunas
veces a las evaluadores de los proveedores se les proporciona una clave para
convertir las calificaciones cualitativas en valores numéricos (p. ej., «Muy Bien» = 8).
Problemas:
S1.10-S1.11
Horario de Oficina
Virtual para el
Problema Resuelto:
S1.3
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Revisión rápida
S1
Suplemento 1 Revisión rápida
continuación
Sección
Material de repaso
MyOMLab
ANÁLISIS
DEL MODO
DE TRANSPORTE
Cuanto más tiempo esté un producto en tránsito, más tiempo tiene su dinero
invertido la empresa. Pero un envío más rápido es normalmente más caro que
uno lento. Un modo sencillo de arrojar algo de luz sobre este trade-off (relación
de intercambio/sustitución) es evaluar el coste de almacenamiento de un
producto frente a sus opciones de envío.
Problemas:
S1.13-S.16
(pp. 000-000)
Coste diario de almacenamiento del producto:
(Coste de almacenamiento anual × Valor del producto)/365
Horario de Oficina
Virtual para el
Problema Resuelto:
S1.4
Hay muchas otras consideraciones más allá de los costes de almacenamiento vs.
costes de envío a la hora de seleccionar el modo de transporte y el transportista
apropiados, que incluyen asegurarse de una entrega a tiempo (ya sea rápida
o lenta), coordinar los envíos para mantener un programa, llevar un nuevo
producto al mercado, y mantener a un cliente satisfecho. Las estimaciones de
estos otros costes pueden añadirse a la estimación del coste de almacenamiento
diario
Autoevaluación
■ A
ntes
de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.
OA1.¿Cuál de las siguientes combinaciones requeriría utilizar el
mayor número de proveedores?
a) Un alto valor de S y alto valor de U.
b) Un alto valor de S y bajo valor de U.
c) Un bajo valor de S y alto valor de U.
d) Un bajo valor de S y bajo valor de U.
OA2.Normalmente, ¿a qué nivel de la cadena de suministros es
más pronunciado el efecto látigo?
a) Consumidores.
b) Proveedores.
c) Mayoristas.
d) Minoristas.
OA3.¿Cuál de las siguientes no es una característica del método de
ponderación de factores para la evaluación de proveedores?
a) Aplica puntuaciones cuantitativas a criterios cualitativos.
b) Las ponderaciones normalmente suman 100 %.
c)
Se pueden considerar simultáneamente múltiples
criterios.
d) A menudo está implicado el juicio subjectivo.
e) Aplica valoraciones cualitativas a criterios cuantitativos.
OA4.Un transportista más caro tiende a ofrecer:
a)
Envíos más rápidos y costes de almacenamiento más
bajos.
b)
Envíos más rápidos y costes de almacenamiento más
altos.
c)
Envíos más lentos y costes de almacenamiento más
bajos.
d) Envíos más lentos y costes de almacenamiento más altos.
Respuestas: OA1. c; OA2. b; OA3. e; OA4. a.
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✶
✶
RESUMEN
DEL CAPÍTULO
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Amazon.com
✶ La importancia del inventario 62 ✶ Modelos probabilísticos y stock
de seguridad 85
✶ Gestionando el inventario 63
✶ Modelo de periodo único 92
✶ Modelos de inventario 70
✶ Sistemas de periodo fijo (P ) 94
✶ Modelos de inventario para
demanda independiente 71
10
Decisiones
estratégicas
•
•
•
•
•
•
•
DE LA DIRECCIÓN
DE OPERACIONES
Diseño de bienes y servicios
Gestión de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Estrategias layout
Recursos humanos
Dirección de la cadena
de suministros
C A P Í T U L O
2
Gestión de inventarios
✶
• Gestión del inventario
■
■
■
Demanda independiente
(Cap. 2)
Demanda dependiente (Cap. 4)
Just-in-Time y producción
ajustada (Cap. 6)
• Programación
• Mantenimiento
59
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C A P Í T U L O
2
PERFIL DE UNA
EMPRESA GLOBAL
Amazon.com
La gestión de inventario ofrece una ventaja
competitiva en Amazon.com
C
Marilyn Newton/Reno Gazette-Journal
©David Burnett/Contact Press Images
uando Jeff Bezos abrió su revolucionario negocio en 1995, estaba planeado que
Amazon.com fuese un minorista «virtual», sin inventario, sin almacenes, sin gastos de estructura, solo un montón de ordenadores recibiendo pedidos de libros y
autorizando a otros a cumplimentarlos. Ciertamente, las cosas no salieron de esa manera.
Amazon almacena millones de artículos en inventario, entre cientos de miles de cajas en
estantes ubicados en 69 almacenes alrededor del mundo. Además, el software de Amazon
1. Usted pide tres artículos, y un ordenador en Seattle se hace
cargo. Un ordenador asigna su pedido —un libro, un juego y una
cámara digital— a uno de los enormes centros de distribución de
Amazon en Estados Unidos, como la instalación de casi 70.000
metros cuadrados que tiene en Coffeyville, Kansas.
David Burnett/Contact Press Images, Inc.
2. El «maestro de flujos» en Coffeyville recibe el pedido.
Determina qué trabajadores han de preparar el pedido y a donde
deben ir para ello.
3. Filas de luces rojas muestran qué productos están
pedidos. Los trabajadores se mueven de bombilla en
bombilla, Sacando del estante que está encima de la luz,
el artículo solicitado, y pulsando un botón que apaga la luz.
Este sistema es conocido como «pick-to-light». Este sistema
dobla la velocidad de recogida de los operadores manuales
y reduce la tasa de errores a casi cero.
4. Sus artículos son puestos en cajas en cintas
transportadoras. Cada artículo va dentro de una
gran caja verde que contiene los pedidos de muchos
clientes. Cuanto están llenas, las cajas recorren
una serie de cintas transportadoras que serpentean
más de 18 kilómetros a través de la planta a una
velocidad constante de 0,88 metros por segundo.
El código de barras en cada artículo es escaneado
15 veces, por máquinas y por muchos de los 600
trabajadores. La meta es reducir los errores a cero:
las devoluciones son muy caras.
60
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David Burnett/Contact Press Images Inc.
5. Los tres artículos convergen en una rampa y luego caen dentro
de una caja. Todas las cajas llegan a un punto central en el que los
códigos de barras son emparejados con los números de pedido para
determinar a quién le toca cada cosa. Sus tres artículos terminan en
una rampa de 91 centímetros de ancho —una de varias miles— y son
colocados dentro de una caja ondulada con un nuevo código de barras
que identifica su pedido. La recogida está secuenciada para reducir el
recorrido del operario.
6. Cualquier regalo que haya elegido es empaquetado a mano.
Amazon entrena a un equipo de élite de empaquetadores de regalos,
cada uno de los cuales procesa 30 paquetes a la hora.
©David Burnett/Contact Press Images
es tan bueno que Amazon vende a otros su reconocida
experiencia en recepción de pedidos, procesamiento y
facturación. Se estima que 50 millones de artículos están
ahora disponibles vía la página web de Amazon.
Bezos espera que la experiencia del cliente en Amazon le proporcione el precio más bajo, la entrega más
rápida y un proceso de cumplimiento de pedidos libre
de error de forma que no sea necesario ningún otro contacto con Amazon. Los cambios y devoluciones son muy
caros.
La gestión de este enorme inventario es precisamente
la clave para que Amazon sea el líder de clase mundial en
automatización y gestión de almacenes. Recibir un pedido,
procesarlo, y colocar el stock necesario en la zona adecuada del almacén, para luego «arrastrarlo» con precisión
y empaquetar el pedido requiere una inversión en mano de
obra de menos de 3 minutos. Y el 70 % de estos pedidos
son pedidos multiproducto. Esto subraya el alto nivel que
Amazon ha logrado. Es un trabajo de primera categoría.
Cuando usted hace un pedido en Amazon.com, está
haciendo negocio con una compañía que obtiene
ventaja competitiva a través de la gestión del inventario. Este Perfil de Compañía Global muestra cómo
trabaja Amazon.
7. La caja es empaquetada, cerrada con cinta adhesiva,
pesada y etiquetada antes de dejar el almacén en un
camión. La planta de Coffeyville fue diseñada para enviar
hasta 200.000 cajas al día. Cerca del 60 % de los pedidos son
enviados a través del Servicio Postal de EE.UU.; casi todo lo
demás va a través de United Parcel Service.
8. Su pedido llega a su puerta. En 1 o 2 días, su pedido es
entregado.
61
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✶
✶OBJETIVOS
✶ DE
APRENDIZAJE
OA1
Llevar a cabo un análisis ABC 64
OA2
Explicar y usar el recuento cíclico 68
OA3
Explicar y usar el modelo EOQ para inventario con demanda independiente 71
OA4
Calcular un punto de pedido y explicar el stock de seguridad 78
OA5
Aplicar el modelo de cantidad de pedido en producción 80
OA6
Explicar y usar el modelo de descuento por cantidad 82
OA7
Comprender los niveles de servicio y los modelos de inventario probabilísticos 89
La importancia del inventario
Como Amazon.com bien sabe, el inventario es uno de los activos más caros de muchas
empresas, representando hasta el 50 % del capital total invertido. Directores de operaciones de todo el mundo han reconocido ya hace tiempo que una buena gestión de
inventario es crucial. Por un lado, una empresa puede disminuir los costes reduciendo
inventario. Por otro lado, si se reducen los inventarios, la producción puede parar y hacer
que los clientes queden insatisfechos cuando un artículo está agotado y no pueden disponer del mismo. El objetivo de la gestión de inventario es lograr un equilibrio entre la
inversión en inventario y el servicio al cliente. Nunca se puede lograr una estrategia de
bajo coste sin una buena gestión de inventario.
Todas las organizaciones tienen algún tipo de sistema de planificación y de control de
inventario. Un banco tiene métodos para controlar su inventario de efectivo. Un hospital
tiene métodos para controlar sus existencias de sangre y medicamentos. Los organismos
gubernamentales, las escuelas y, por supuesto, prácticamente cualquier organización de
fabricación y producción se preocupa de la planificación y control de su inventario.
En los casos que implican productos físicos, la organización debe determinar si producir bienes o comprarlos. Una vez que se ha tomado esta decisión, el siguiente paso es
predecir la demanda, como se trató en el Capítulo 4. Entonces los directores de operaciones determinan el inventario necesario para atender esa demanda. En este capítulo trataremos de las funciones, tipos y gestión del inventario. Luego abordaremos dos problemas
básicos del inventario: cuánto pedir y cuándo hacerlo.
Funciones de inventario
VÍDEO 2.1
Gestionando el inventario
en Frito-Lay
El inventario puede cumplir diferentes funciones que aportan flexibilidad a las operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del inventario son:
1.
Ofrecer por anticipado una selección de productos para satisfacer la demanda
de los clientes y aislar a la empresa de las fluctuaciones de esa demanda. Tales
inventarios son típicos de los establecimientos minoristas.
2. Desconectar o «desacoplar» diferentes partes del proceso de producción. Por
ejemplo, si los suministros de una empresa fluctúan, puede ser necesario inventario extra para desconectar el proceso de producción de los proveedores.
3. Beneficiarse de descuentos por cantidad, porque las compras en cantidades más
grandes pueden reducir el coste de los bienes o de su plazo de entrega.
4. Protegerse contra la inflación y los cambios de precios al alza.
62
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Cap Í t U L O 2
|
Gestión De inventarios
63
Tipos de inventario
Para poder realizar las funciones del inventario, las empresas mantienen cuatro tipos de
este: (1) inventario de materias primas, (2) inventario de trabajo en curso o semielaborado,
(3) inventario de suministros para mantenimiento/reparación/operación (MRO) y (4) inventario de productos terminados.
El inventario de materias primas ha sido comprado pero no procesado. Este inventario
puede ser utilizado para desconectar (esto es, separar) a los proveedores del proceso de
producción. Sin embargo, el método preferido es eliminar la variabilidad del proveedor en
calidad, cantidad o tiempo de entrega para que esa separación no sea necesaria. El inventario de trabajo en curso (WIP) consta de componentes o materias primas que han experimentado algún tipo de transformación pero que no están aún terminados. WIP existe debido al
tiempo que se necesita para hacer un producto (el llamado tiempo de ciclo). Disminuir el
tiempo de ciclo reduce el inventario. A menudo, esta tarea no es difícil: durante la mayor
parte del tiempo en que un producto se «está elaborando», permanece de hecho esperando
a que se le haga alguna operación, es decir, está «sentado sin hacer nada». Como muestra
la Figura 2.1, el tiempo real de trabajo, o tiempo de «proceso o ejecución», es una pequeña
parte del tiempo de flujo del material por el proceso productivo, quizá tan baja como el 5 %.
Los MROs son inventarios compuestos por artículos de mantenimiento/reparación/operación
que son necesarios para mantener operativa la maquinaria y los procesos. Existen porque la
necesidad y el momento para el mantenimiento y la reparación de ciertos equipos son desconocidos. Aunque la demanda de inventario MRO es a menudo función de los programas
de mantenimiento, hay que tener previstas y anticipadas otras necesidades no programadas
de MRO. El inventario de productos terminados está compuesto por los productos que ya están
acabados y están esperando a ser enviados a los clientes. Los productos terminados deben
estocarse porque, habitualmente, se desconocen las demandas futuras del consumidor.
Inventario de materias
primas
Materiales que normalmente
son comprados pero todavía
tienen que entrar en el proceso
de fabricación.
Inventario de trabajo en
curso (semielaborado)
(WIP)
Productos o componentes que
ya no son materias primas
pero que todavía tienen que
convertirse en productos
acabados.
Mantenimiento/
reparación/operación
Materiales de mantenimiento,
reparación y operación.
Inventario de productos
terminados
Un artículo final listo para
ser vendido, pero todavía un
activo en la contabilidad de la
empresa.
Gestionando el inventario
Los directores de operaciones establecen sistemas para gestionar el inventario. En esta sección examinamos brevemente dos elementos de dichos sistemas: (1) cómo pueden clasificarse los artículos del inventario (el llamado análisis ABC) y (2) cómo mantener registros
de inventario exactos. Luego examinaremos el control de inventarios en el sector servicios.
Análisis ABC
El análisis ABC divide el inventario disponible en tres clases sobre la base de su volumen
anual en dólares. El análisis ABC es una aplicación al inventario de lo que es conocido
Tiempo de ciclo
Entrada
95 %
Espera por
Espera para Tiempo de Espera en cola Tiempo de
la inspección ser trasladado traslado para ser atendido preparapor el operario
ción
Análisis ABC
Un método para dividir el
inventario disponible en tres
clases sobre la base de su
volumen anual en dólares.
5%
Tiempo de
proceso
Producto
Figura 1.1
El ciclo del flujo de los materiales
La mayor parte del tiempo en que el producto está en proceso (95 % del tiempo de ciclo) no es tiempo productivo.
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64
par t E 1
|
Dirección De las operaciones
Porcentaje de consumo anual
en dólares
Figura 2.2
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Representación gráfica del
análisis ABC
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Las categorías A, B y C no
necesitan ser exactas. La idea
es reconocer que los niveles de
control deberían corresponder
con el riesgo.
Ejemplo 1
✩
Artículos A
Artículos B
10
Artículos C
20 30 40 50 60 70 80
Porcentaje de artículos en inventario
90
100
como el principio de Pareto (por Vilfredo Pareto, un economista italiano del siglo XIX).
El principio de Pareto establece que hay «unas pocas cosas cruciales y otras muchas triviales». La idea es establecer políticas de inventario que centren los recursos en los pocos
artículos (partes) críticos del inventario y no en los muchos triviales. No es realista hacer
un seguimiento de los artículos baratos con la misma intensidad que los que son muy caros.
Para determinar el volumen anual en dólares para el análisis ABC, se multiplica la
demanda anual de cada artículo del inventario por el coste por unidad. Los artículos de
Clase A son aquellos en los que el volumen anual en dólares es alto. Aunque tales artículos pueden representar solo cerca del 15 % de los artículos totales en inventario, representan del 70 % al 80 % del consumo total en dólares. Los artículos de Clase B son aquellos
de un volumen anual en dólares medio. Estos pueden representar alrededor de un 30 % de
los artículos en inventario y del 15 % al 25 % del valor total. Los que tienen un volumen
anual en dólares bajo son los de Clase C, que pueden representar solo el 5 % del volumen
anual en dólares pero cerca del 55 % de los artículos totales en inventario.
Gráficamente, el inventario de muchas organizaciones tendría el aspecto del presentado en la Figura 2.2. Un ejemplo del uso del análisis ABC se muestra en el Ejemplo 1.
ANÁLISIS ABC PARA UN FABRICANTE DE CHIPS
Silicon Chips, Inc., fabricante de chips superrápidos DRAM, quiere categorizar sus 10 principales artículos en inventario usando un análisis ABC.
ENFOQUE  El análisis ABC organiza los artículos en función de su volumen anual en
dólares. En el cuadro se muestran (en las columnas 1-4) los 10 artículos (identificados por
números de stock), sus demandas anuales y sus costes unitarios.
OA1 Lleva a cabo
un análisis ABC
SOLUCIÓN  El volumen anual en dólares está calculado en la columna 5, junto con el porcentaje del total representado por cada artículo en la columna 6. La columna 7 clasifica los 10
artículos en las categorías A, B y C.
OBSERVACIÓN  La separación en las categorías A, B y C no es difícil y es rápida de
hacer. El objetivo es intentar separar lo «importante» de lo «irrelevante».
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
El coste unitario del Artículo #10286 se ha incrementado desde los 90 $ a los 120 $. ¿Cómo impacta esto en el análisis ABC? [Respuesta: El volumen anual total en dólares aumenta en 30 000, hasta los 262 057, y los dos artículos de clase A
representan ahora el 75 % de esa suma.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.1, 2.2, 2.3
EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch2Ex1.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.
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Cap Í t U L O 2
|
Gestión De inventarios
65
Cálculo ABC
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
PORCENTAJE
NÚMERO PORCENTAJE
VOLUMEN
VOLUMEN
DEL
DE
DEL NÚMERO
COSTE
ANUAL
× UNITARIO × ANUAL EN VOLUMEN
ARTÍCULO DE ARTÍCULOS
(UNIDADES)
DÓLARES
ANUAL EN
EN STOCk EN STOCk
DÓLARES
#10286 

#11526 
20 %
1.000
500
90,00 $
154,00
#12760 
#10867 
#10500 
30 %
1.550
350
1.000
50 %
600
2.000
100
1.200
250
#12572 
#14075 
#01036 
#01307 
#10572 
8.550
CLASE
90.000 $
77.000
38,8 % 
 72 %
33,2 % 
A
A
17,00
42,86
12,50
26.350
15.001
12.500
11,3 % 
6,4 %  23 %
5,4 % 
B
B
B
14,17
0,60
8,50
0,42
0,60
8.502
1.200
850
504
150
232.057 $
3,7 % 
0,5 % 
0,4 % 
0,2 % 
0,1 % 
5%
C
C
C
C
C
100,0 %
Otros criterios diferentes al volumen anual en dólares pueden determinar la clasificación de los artículos. Por ejemplo, un alto coste de rotura de stock o de almacenamiento,
cambios de ingeniería anticipados, problemas de entrega o problemas de calidad pueden
aconsejar el llevar a los artículos a una categoría superior. La ventaja de dividir los artículos
del inventario en clases permite el establecimiento de políticas y controles para cada clase.
Entre las políticas que pueden estar basadas en el análisis ABC se incluyen las siguientes:
1.
2.
3.
Los recursos de compras empleados en el desarrollo del proveedor deberían ser
mucho más altos para los artículos A que para los C.
Los artículos A, en oposición a los B y C, deberían tener un control físico de inventario más estricto; quizá deban estar en un área más segura, y quizá la exactitud de los
registros de inventario para los artículos A debería ser verificada más frecuentemente.
La previsión de artículos A puede justificar más atención que la de otros artículos.
De sistemas de clasificación tales como el análisis ABC puede obtenerse como resultado una mejor previsión, un mejor control físico del inventario, mayor fiabilidad del proveedor, y una reducción en definitiva del inventario.
Exactitud de los registros
La exactitud de los registros de inventario es un prerrequisito para la gestión de inventario,
la programación de la producción y, por último, las ventas. La exactitud se puede mantener mediante sistemas de control periódicos o continuos. Los sistemas periódicos requieren chequeos regulares (periódicos) del inventario para determinar la cantidad disponible.
Algunos pequeños minoristas e instalaciones con inventario gestionado por el proveedor (el
proveedor chequea las cantidades disponibles del artículo y reabastece según sea necesario)
usan estos sistemas. Sin embargo, el inconveniente es la falta de control entre revisiones y la
necesidad de disponer de inventario extra para protegerse contra las roturas de stock.
Una variante del sistema periódico es un sistema de dos contenedores. En la práctica,
un encargado de almacén instala dos contenedores (cada uno con la cantidad adecuada de
inventario para cubrir la demanda durante el tiempo requerido para recibir otro pedido) y
hace un pedido cuando el primer contenedor se vacía.
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Dirección De las operaciones
Alternativamente, el inventario continuo (o inventario perpetuo) hace un seguimiento
tanto de recepciones como de salidas del inventario de manera continua. Las recepciones son anotadas normalmente en el departamento de entrada de algún modo semiautomatizado, como por ejemplo a través de un lector de código de barras, y las salidas se
registran al dejar los artículos el almacén o, en los establecimientos minoristas, en la caja
registradora del punto de venta (POS).
Con independencia del sistema de inventario, la exactitud de los registros requiere
mantener una buena contabilización de entradas y salidas, así como tener una buena seguridad en el almacén. Los almacenes tendrán acceso limitado, una buena organización y
zonas de almacenaje que contengan cantidades fijas de inventario. Tanto en instalaciones
de fabricación como de venta al por menor, los contenedores, los espacios en las estanterías y los artículos individualmente deben ser almacenados y etiquetados con exactitud.
Únicamente cuando una organización sabe exactamente de lo que dispone, puede tomar
decisiones correctas sobre compras, programación y distribución. (Ver recuadro Dirección de operaciones en acción «La exactitud del inventario en Milton Bradley»).
Recuento cíclico
Recuento cíclico
Una continua conciliación del
inventario con los registros de
inventario.
Aunque una organización puede haber hecho importantes esfuerzos para registrar su
inventario con exactitud, estos registros deben ser verificados mediante una auditoría
continua. Dichas auditorías se conocen como recuento o conteo cíclico. Tradicionalmente,
muchas empresas realizaban inventarios físicos anuales. Esta práctica a menudo significaba cerrar la instalación y tener a gente sin experiencia contando piezas y material.
En vez de esto, los registros de inventario deben ser verificados mediante un recuento
cíclico. El recuento cíclico emplea las clasificaciones de inventario obtenidas a través del
análisis ABC. Con los procedimientos de recuento cíclico, los artículos son contados, los
Dirección de operaciones
La exactitud del inventario en Milton Bradley
en acción
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tener devoluciones
de juguetes o juegos.
Cuando se producen
faltas de componentes
durante la fase de
montaje, el lote entero
de producción se
paraliza hasta que se
resuelve el problema.
Contar piezas a mano o con máquina no siempre es exacto. En
consecuencia, Milton Bradley ahora pesa piezas y juegos completos
para determinar si se ha incluido el número correcto de partes. Si el
peso no es exacto, hay un problema que debe resolverse antes del
envío. Usando balanzas digitales de gran precisión, Milton Bradley es
ahora capaz de tener las partes correctas en el juego correcto en el
momento preciso. Sin esta simple innovación, incluso la planificación
de la producción más sofisticada de la empresa no tendría sentido.
Anthony Labbe/Photofulcrum.com
Milton Bradley, una división de Hasbro, Inc., ha estado fabricando
juguetes durante 150 años. Fundada por Milton Bradley en 1860,
la compañía comenzó haciendo una litografía de Abraham Lincoln.
Usando sus habilidades como impresor, Bradley desarrolló juegos
como el Juego de la Vida, Serpientes y Escaleras, Candy Land,
Scrabble y Lite Brite. Hoy, la compañía produce cientos de juegos que
requieren miles de millones de piezas de plástico.
Una vez que Milton Bradley ha determinado las cantidades
óptimas para cada lote de producción, debe fabricarlas y
ensamblarlas como parte del juego de verdad. Algunos juegos
requieren literalmente cientos de piezas de plástico, incluidas
ruletas, hoteles, personas, animales, coches, etc. Según Gary
Brennan, director de fabricación, disponer del número correcto de
piezas para los juguetes y las líneas de producción adecuadas es la
labor más importante para la credibilidad de la compañía. Algunos
pedidos pueden requerir que 20.000 o más juegos perfectamente
ensamblados sean entregados a sus almacenes en cuestión de días.
Los juegos con un número incorrecto de componentes y piezas
pueden dar lugar a clientes muy insatisfechos. Es también caro y una
pérdida de tiempo para Milton Bradley suministrar las piezas extra o
Fuente: Forbes (7 de febrero de 2011) y The Wall Street Journal (15 de
abril de 1999).
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Cap Í t U L O 2
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Gestión De inventarios
67
Omnicell
En este hospital, estos carruseles de
almacenaje que rotan verticalmente ofrecen
un rápido acceso a cientos de artículos
críticos y al mismo tiempo ahorran espacio.
Este carrusel de gestión de inventario, de
marca Omnicell, es también seguro y tiene
la ventaja añadida de imprimir etiquetas de
código de barras.
registros son verificados y las inexactitudes son periódicamente documentadas. Se busca
entonces la causa de las inexactitudes y se toman las medidas apropiadas para asegurar la integridad del sistema de inventario. Los artículos A se contarán frecuentemente,
quizá una vez al mes; los artículos B se contarán menos frecuentemente, quizá una vez
cada trimestre; y los artículos C quizá una vez cada seis meses. El Ejemplo 2 ilustra
cómo calcular el número de artículos de cada clase que han de ser contados cada día.
Ejemplo 2
RECUENTO CÍCLICO EN UN FABRICANTE DE CAMIONES
Cole’s Trucks, Inc., un fabricante de camiones de alta calidad recolectores de basura, tiene
cerca de 5.000 artículos en su inventario. Quiere determinar cuántos artículos ha de recontar
cíclicamente cada día.
ENFOQUE  Después de contratar para el verano a Matt Clark, un joven y brillante estudiante de dirección de operaciones, la empresa clasifico los artículos del inventario en 500 artículos A, 1.750 B y 2.750 C. La política de la compañía es contar todos los artículos A cada mes
(cada 20 días laborables), todos los artículos B cada trimestre (cada 60 días laborables) y todos
los artículos C cada 6 meses (cada 20 días laborables). La empresa asigna entonces el número
de artículos que han de ser contados cada día.
SOLUCIÓN 
CLASE DEL
ARTÍCULO
CANTIDAD
A
500
B
1.750
Cada trimestre (60 días laborables)
1.750/60 = 29 al día
C
2.750
Cada 6 meses (20 días laborables)
2.750/120 = 23 al día
POLÍTICA DE RECUENTO CÍCLICO
Cada mes (20 días laborables)
NÚMERO DE ARTÍCULOS
CONTADOS POR DÍA
500/20 = 25 al día
77 al día
Cada día, se contarán 77 artículos.
OBSERVACIÓN  Esta auditoría diaria de 77 artículos es mucho más eficiente y exacta que
realizar un enorme conteo de inventario una vez al año.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Cole’s reclasifica algunos artículos B y C, de modo que
hay ahora 1.500 artículos B y 3.000 C. ¿Cómo cambia esto el recuento cíclico? [Respuesta: B y
C cambian ambos a 25 artículos cada uno por día, para un total de 75 artículos al día.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
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2.4
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Dirección de las operaciones
OA2 Explicar y usar el
recuento cíclico
En el Ejemplo 2, los artículos concretos que hay que recontar cíclicamente pueden ser
elegidos secuencial o aleatoriamente cada día. Otra opción es recontar cíclicamente los
artículos cuando vuelven a ser pedidos.
El recuento cíclico también tiene las siguientes ventajas:
1. Elimina el cierre e interrupción de la producción necesarios para realizar los
inventarios físicos anuales.
2. Elimina los ajustes anuales de inventario.
3. Personal entrenado audita la exactitud del inventario.
4. Permite identificar la causa de los errores y que se emprenda una acción para
remediarlos.
5. Mantiene registros exactos de inventario.
Control de los inventarios en servicios
Pérdidas o mermas
Inventario en tiendas
minoristas desaparecido
entre la recepción y la venta.
Hurto
Robo de pequeña cuantía.
Aunque podamos pensar que el sector de servicios de nuestra economía no tiene inventario, raro es el caso. En los negocios mayorista y minorista se mantiene un inventario
considerable, lo que hace crucial su gestión. En el negocio de la distribución alimentaria,
el control de inventario es a menudo la diferencia entre el éxito y el fracaso. Además, el
inventario que está en tránsito o inactivo en un almacén pierde valor. De manera similar,
el inventario dañado o robado antes de la venta es una pérdida. En la actividad minorista,
el inventario que falta entre la recepción y el momento de la venta se denomina pérdidas
o mermas. La pérdidas se producen por daños o robos, así como por una gestión descuidada. El robo de inventario es también conocido como hurto. En el comercio minorista,
una pérdida de inventario de un 1 % de las ventas es considerada como buena, ya que
hay pérdidas en muchos almacenes minoristas que exceden el 3 %. Dado que el impacto
en la rentabilidad es sustancial, la exactitud y control del inventario son fundamentales.
Entre las técnicas aplicables se incluyen las siguientes:
1. Buena selección, entrenamiento y disciplina del personal: Nunca es fácil, pero
es muy necesario en las operaciones de los servicios de alimentación, del comercio mayorista y del minorista, en las que los empleados tienen acceso a mercancías directamente consumibles.
Estrecho control de los envíos recibidos: Esta tarea está siendo abordada por
2. muchas empresas mediante el uso del Código Universal de Producto (o código de
barras) y de los sistemas de identificación por radiofrecuencia (RFID), que leen
cada envío recibido y automáticamente comparan la concordancia de los albaranes de recepción con los pedidos de compra. Cuando están diseñados adecuadamente, estos sistemas —en los que cada unidad de almacenamiento de stock
(SKU) tiene su propio código identificador— es muy difícil que fallen.
Control eficaz de todas la mercancías que salen de la instalación: Este trabajo
3. se logra con códigos de barras, etiquetas RFID, o cintas magnéticas sobre el producto, y a través de la observación directa. La observación directa puede hacerse
con personal estacionado en las salidas (como en los almacenes mayoristas de
Costco y Sam’s Club) y en zonas con elevadas pérdidas potenciales, o a través de
vigilancia con espejos de visión unidireccional y cámaras de video.
Un lector portátil puede escanear
las etiquetas RFID, ayudando
al control tanto de los envíos
entrantes como de los salientes.
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Cap Í t U L O 2
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Gestión De inventarios
69
El éxito en las operaciones minoristas requiere un muy buen control a nivel de tienda,
con un inventario exacto en su lugar adecuado. Las grandes cadenas minoristas pierden
del 10 % al 25 % de sus beneficios totales debido a unos registros de inventario malos
o inexactos1. (Véase el recuadro Dirección de operaciones en acción «Los 10 últimos
metros de la venta minorista»).
Dirección de operaciones
Los 10 últimos metros de la venta minorista
en acción
McKesson Corporation
Los gerentes minoristas comprometen enormes recursos al inventario
y su gestión. Incluso con un inventario minorista que represente
el 36 % de los activos totales, ¡casi 1 de 6 artículos que una
tienda minorista cree tener disponible para sus clientes no lo está!
Sorprendentemente, casi dos tercios de los registros de inventario
son erróneos. El no tener productos disponibles se debe a una mala
política de pedidos, un mal almacenamiento, errores en el etiquetado,
errores en el cambio de mercancías, y mercancías puestas en el
lugar incorrecto. Pese a grandes inversiones en sistemas de códigos
de barras, RFID y tecnologías de la información, los 10 últimos
metros de la gestión del inventario minorista son un desastre.
El enorme número y variedad de unidades de almacenamiento
de stock (SKU) a nivel minorista añade complejidad a la gestión del
inventario. ¿Necesita realmente el cliente 32 ofertas diferentes de
pasta de dientes Crest o 26 de Colgate? La proliferación de SKUs
aumenta la confusión, el tamaño del almacén, las compras, el
inventario y los costes de almacenamiento, así como los ulteriores
costes de las rebajas. Con tantos SKUs, los almacenes tienen
poco espacio para guardar y exhibir una caja completa de muchos
productos, llevando los temas de etiquetado y de recogida (picking)
de artículos a la trastienda. Supervalu, el cuarto minorista alimentario
más grande de la nación, está reduciendo el número de SKUs en un
25 % como una vía para recortar costes y poner mayor énfasis en
sus propias marcas.
Reducir la variación en el plazo de entrega, mejorar la exactitud
de la previsión, y recortar la gran variedad de SKUs pueden, todos
ellos, ser de ayuda. Pero reducir el número de SKUs puede que no
mejore el servicio al cliente. La formación y la concienciación de
los empleados acerca de la importancia de la gestión del inventario
pueden ser una mejor manera de mejorar los últimos 10 metros.
Fuentes: The Wall Street Journal (13 de enero de 2010); Management
Science (febrero de 2005) y California Management Review (primavera
de 2001).
El distribuidor farmacéutico McKesson
Corp., que es uno de los principales
proveedores de material quirúrgico
del Hospital Arnold Palmer, realiza
un uso intensivo de los lectores de
códigos de barras para automatizar
el control del inventario. El dispositivo
en el brazo del trabajador del almacén
combina un escáner, un ordenador
y un radiocomunicador bidireccional
para chequear los pedidos. Con
información rápida y exacta, los
artículos son fácilmente verificados,
mejorando la exactitud del inventario
y de los envíos.
1
Véase E. Malykhina, «Retailers Take Stock,» Information Week (febrero 7, 2005): 20-22 y
A. Raman, N. DeHoratius y Z. Ton, «Execution: The Missing Link in Retail Operations», California Management Review 43, n.o 3 (primavera de 2001): 136-141.
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Dirección De las operaciones
Modelos de inventario
VÍDEO 2.2
Control de inventario en Wheeled
Coach Ambulance
Ahora examinamos diferentes modelos de inventario y los costes asociados a ellos.
Demanda independiente versus dependiente
Los modelos de control de inventario asumen que la demanda de un artículo es o bien independiente o bien dependiente de la demanda de otros artículos. Por ejemplo, la demanda de
frigoríficos es independiente de la demanda de hornos eléctricos. Sin embargo, la demanda
de componentes de hornos eléctricos es dependiente de la demanda de los hornos eléctricos.
Este capítulo se centra en la gestión del inventario cuando la demanda es independiente. El Capítulo 4 presenta la gestión en el caso de la demanda dependiente.
Costes de almacenamiento, lanzamiento,
y preparación
Los costes de almacenamiento son los asociados con la posesión o «manejo» del inventario
a lo largo del tiempo. Por tanto, también incluyen los debidos a la obsolescencia de los
materiales y los costes relacionados con el almacenamiento, como los seguros, el personal extra para su manutención y control, y los pagos de intereses. La Tabla 2.1 muestra
los tipos de costes que necesitan ser evaluados para determinar los costes de almacenamiento. Muchas empresas no consiguen incluir todos los costes de mantenimiento del
inventario. En consecuencia, los costes de almacenamiento son a menudo subestimados.
Los costes de lanzamiento de un pedido incluyen los costes de los suministros, formularios, procesamiento de pedidos, compras, apoyo administrativo, etc. Cuando los pedidos son fabricados, también existen costes de lanzamiento, pero son parte de lo que se
llama costes de preparación. El coste de preparación es el coste de preparar una máquina o
proceso para fabricar un pedido. Esto incluye el tiempo y trabajo para limpiar y cambiar
de herramientas o recipientes. Los directores de operaciones pueden reducir los costes
de lanzamiento disminuyendo los costes de preparación y usando procedimientos eficientes tales como el pedido y pago electrónico.
Coste de almacenamiento
El coste de mantener o
«manejar» existencias en
stock.
Coste de lanzamiento
El coste del proceso de
efectuar un pedido.
Coste de preparación
El coste de preparar una
máquina o proceso para iniciar
la producción.
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Cualquier coste total de
almacenamiento de menos del
15 % es muy improbable, pero
este coste puede exceder del
40 %, especialmente en las
industrias de alta tecnología
y moda.
✩
TABLA 2.1
Determinando los costes de almacenamiento del inventario
CATEGORÍA
COSTE (Y RANGO) COMO
PORCENTAJE DEL VALOR
DE INVENTARIO
Costes inmobiliarios (arrendamiento de edificios o depreciación,
coste operativo, impuestos, seguro)
6 % (3-10,%)
Costes de manipulación del material (leasing de equipos o
depreciación, energía, coste operativo)
3 % (1-3,5,%)
Coste laboral (recepción, almacenamiento, seguridad)
3 % (3-5,%)
Costes de inversión (coste de préstamos, impuestos y seguros del
inventario)
11 % (6-24,%)
Hurtos, desechos y obsolescencia (mucho más alto en los sectores
que experimentan un rápido cambio, como los de PCs y teléfonos
móviles)
3 % (2-5,%)
Costes totales de almacenamiento
26 %
Nota: Todos los números son aproximados, ya que varían sustancialmente dependiendo de la naturaleza del negocio, la localización y
los tipos de interés actuales.
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CAPÍ TU L O 2
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Gestión de inventarios
En los entornos manufactureros, el coste de preparación está altamente correlacionado con el tiempo de preparación. Las preparaciones requieren normalmente una cantidad sustancial de trabajo incluso antes de emprender la preparación propiamente dicha en
el centro de trabajo. Con una planificación adecuada, se puede hacer gran parte del trabajo que lleva consigo la preparación antes de parar la máquina o el proceso y, por tanto,
reducir sustancialmente el tiempo de preparación. Máquinas y procesos que tradicionalmente han necesitado horas para prepararse están ahora siendo configuradas en menos
de un minuto por los fabricantes de primera clase más imaginativos. Reducir los tiempos
de preparación es un excelente camino para disminuir la inversión en inventario y mejorar la productividad.
71
Tiempo de preparación
El tiempo requerido para
preparar una máquina
o proceso para iniciar la
producción.
Modelos de inventario para demanda
independiente
En esta sección introducimos tres modelos de inventario que abordan dos importantes
cuestiones: cuándo hacer un pedido y cuánto pedir. Estos modelos de demanda independiente son:
1.
2.
3.
Modelo básico de la cantidad económica de pedido (EOQ).
Modelo de cantidad de pedido de producción.
Modelo de descuento por cantidad.
El modelo básico de la cantidad económica
de pedido (EOQ)
El modelo de la cantidad económica de pedido (EOQ) es una de las técnicas de control de inventario más usadas habitualmente. Esta técnica es relativamente fácil de utilizar, pero se
basa en varios supuestos:
1. La demanda de un artículo es conocida, razonablemente constante e independiente de las decisiones tomadas para otros artículos.
2. El plazo de aprovisionamiento —esto es, el tiempo desde que se cursa el pedido
hasta que se recibe la mercancía— es conocido y constante.
3. La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras palabras, la cantidad pedida llega en un solo lote y de una vez.
4. Los descuentos por cantidad no son posibles.
5. Los únicos costes variables son el coste de preparar o realizar un pedido (coste
de preparación o lanzamiento) y el coste de mantener o almacenar inventario a lo
largo del tiempo (coste de almacenamiento o manejo). Estos costes fueron abordados en la sección anterior.
6. Los agotamientos de existencias (roturas) pueden evitarse completamente si los
pedidos son realizados en el momento correcto.
Modelo de la cantidad
económica de pedido
(EOQ)
Una técnica de control de
inventario que minimiza el total
de costes de lanzamiento y
almacenamiento.
OA3 Explicar y
usar el modelo EOQ
para inventario
con demanda
independiente
Con estos supuestos, el gráfico de utilización del inventario a lo largo del tiempo
tiene forma de dientes de sierra, tal como se ve en la Figura 2.3. En la Figura 2.3, Q
representa la cantidad pedida. Si esta cantidad es de 500 vestidos, los 500 vestidos llegan de una vez (cuando se recibe el pedido). Así pues, el nivel de inventario salta de 0
a 500 vestidos. En general, el nivel de un inventario aumenta de 0 a Q unidades cuando
llega un pedido.
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Dirección de las operaciones
Figura 2.3
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Si lo máximo que podemos
tener es Q (pongamos,
500 unidades) y el mínimo es
cero, entonces si el inventario
es utilizado (o vendido) a un
ritmo casi constante, la
media del mismo es
= (Q + 0)/2 = Q/2.
✩
Nivel de inventario
Pedido total recibido
Utilización del inventario a
lo largo del tiempo
Tasa de utilización
Inventario medio
disponible
Q
—
2
Cantidad
de pedido = Q (nivel
de inventario máximo)
( )
Inventario
mínimo 0
Tiempo
Debido a que la demanda es constante a lo largo del tiempo, el inventario disminuye
a una tasa uniforme a lo largo del tiempo. (Vea las líneas descendentes de la Figura 2.3).
Cada vez que se recibe un pedido, el inventario salta de nuevo a Q unidades (representadas por las líneas verticales). Este proceso continúa indefinidamente a lo largo del tiempo.
Minimización de costes
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
La Figura 2.4 es el corazón
del modelo de inventario EOQ.
Queremos hallar el coste total
más pequeño (curva de arriba),
que es la suma de las dos
curvas que están por debajo.
✩
El objetivo de la mayoría de los modelos de inventario es minimizar los costes totales.
Con los supuestos que hemos hecho, los costes importantes son los de preparación (o lanzamiento) y los de almacenamiento (o manejo). Todos los demás costes, como el coste
mismo del inventario, son constantes. Así pues, si minimizamos la suma de los costes de
preparación y almacenamiento, también estaremos minimizando los costes totales. Para
ayudarle a visualizar esto, en la Figura 2.4 representamos los costes totales como una función de la cantidad de pedido, Q. El tamaño de pedido óptimo, Q*, será la cantidad que
minimice los costes totales. A medida que la cantidad pedida aumenta, el número total de
pedidos hechos al año disminuirá. Así pues, a medida que la cantidad pedida aumenta, el
coste anual de preparación o lanzamiento disminuirá [Figura 2.4(a)]. Pero puesto que la
cantidad del pedido aumenta, el coste de almacenamiento aumentará debido a los mayores inventarios medios que son almacenados [Figura 2.4(b)].
Como podemos ver en la Figura 2.4(c), la reducción ya sea del coste de almacenamiento
o del de preparación reducirá el valor de la curva de costes totales. Una reducción en la
curva de coste de preparación también reduce la cantidad de pedido óptima (tamaño del
lote). Además, los lotes de pequeño tamaño tienen un impacto positivo sobre la calidad y
Cantidad de pedido
(a) Coste de preparación
(de lanzamiento) anual
Coste
total
mínimo
Coste de
almacenamiento
Cantidad de pedido
(b) Coste de almacenamiento anual
Coste anual
Coste anual
Coste de preparación
(o de lanzamiento)
Coste anual
Costes totales de almacenamiento
y preparación (de lanzamiento)
Coste de
almacenamiento
Coste de preparación
(de lanzamiento)
Cantidad de pedido
Cantidad
óptima (Q*)
de pedido
(c) Costes totales
Figura 2.4
Costes como función de la cantidad de pedido
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CAPÍ TU L O 2
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Gestión de inventarios
73
flexibilidad de la producción. En Toshiba, el conglomerado japonés de 77.000 millones de
dólares, los trabajadores pueden fabricar tan solo 10 ordenadores portátiles y entonces cambiar de modelo. Esta flexibilidad en el tamaño del lote ha permitido a Toshiba evolucionar
hacia un sistema de personalización en masas contra pedido «build-to-order», una capacidad
importante en un sector que tienen ciclos de vida de producto medidos en meses, no años.
Observe en la Figura 2.4(c) que la cantidad de pedido óptima se da en el punto en que
se cruzan la curva de coste de lanzamiento de pedido y la curva de coste de almacenamiento. Esto no es casual. Con el modelo EOQ, la cantidad de pedido óptima se da en un
punto en el que el coste de preparación total es igual al coste de almacenamiento total2.
Usamos este hecho para desarrollar ecuaciones que resuelvan directamente el valor de
Q*. Los pasos necesarios son:
1. Desarrollar una expresión para los costes de preparación o lanzamiento.
2. Desarrollar una expresión para los costes de almacenamiento.
3. Hacer que el coste de preparación (o de lanzamiento) iguale al de almacenamiento.
4. Resolver la ecuación para calcular la cantidad de pedido óptima.
Usando las siguientes variables, podemos determinar los costes de preparación y
mantenimiento y resolver Q*:
Q = Número de unidades por pedido
Q* = Número óptimo de unidades por pedido (EOQ)
D = Demanda anual en unidades del artículo del inventario
S = Coste de preparación o lanzamiento por cada pedido
H = Coste de almacenamiento o manejo por unidad al año
1.
Coste de preparación anual % (Número de pedidos realizados al año) #
# (Coste de preparación o lanzamiento por pedido)
Demanda anual
%
Número de unidades en cada pedido
# (Coste de preparación o lanzamiento por pedido)
A
a
2.
B
Coste de almacenamiento anual % (Nivel medio de inventario) #
# (Coste de almacenamiento por unidad al año)
Cantidad de pedido
%
(Coste de almacenamiento
2
por unidad al año)
%
A
AB
B
Q
Q
(H) % H
2
2
a 3. La cantidad de pedido óptima se encuentra donde el coste de preparación (de lanzamiento) anual iguala al coste de almacenamiento anual, o sea:
D
Q
S% H
2
Q
2
a
Este es el caso cuando los costes de almacenamiento
son en línea recta y empiezan en el origen,
esto es, cuando los costes de inventario no disminuyen (o aumentan) a medida que aumenta el volumen de inventario y todos los costes de almacenamiento lo hacen en pequeños incrementos. Además, probablemente hay algún aprendizaje cada vez que se ejecuta una preparación (o lanzamiento,
hecho que reduce los siguientes costes de preparación. En consecuencia, el modelo EOQ es probablemente un caso especial. Sin embargo, nos atenemos a la sabiduría convencional al considerar
que este modelo es una razonable aproximación.
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Dirección De las operaciones
4.
Para resolver Q*, simplemente multiplicamos en cruz y despejamos Q en el miembro izquierdo de la igualdad:
2DS % Q2H
2DS
Q2 %
H
Q* %
J
2DS
H
(2.1)
Ahora que hemos deducido laa ecuación para calcular la cantidad de pedido óptima,
Q*, es posible resolver directamente problemas de inventario, como en el Ejemplo 3.
Ejemplo 3
ENCONTRANDO EL TAMAÑO DE PEDIDO ÓPTIMO EN SHARP, INC.
Sharp, Inc., una compañía que vende agujas hipodérmicas indoloras a hospitales, querría reducir su coste de inventario determinando el número óptimo de agujas hipodérmicas a obtener por
pedido.
ENFOQUE  La demanda anual es de 1.000 unidades; el coste de preparación o lanzamiento
es de 10 $ por pedido; y el coste de almacenamiento por unidad al año es de 0,5 $.
SOLUCIÓN 
Usando estas cifras, podemos calcular el número óptimo de unidades por pedido:
Q* %
Q* %
J
J
2DS
H
2(1.000)(10)
% ∂40.000 % 200 unidades
0,50
OBSERVACIÓN  Sharp, Inc. ahora sabe cuántas agujas encargar por pedido. La empresa
a
también tiene una base para determinar los costes de lanzamiento y almacenamiento para este
artículo, así como el número de pedidos que han de ser procesados por los departamentos de
recepción e inventario.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si D se incrementa a 1.200 unidades, ¿cuál es el nuevo
Q*? [Respuesta: Q* = 219 unidades.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.5, 2.6, 2.7, 2.8, 2.9, 2.2, 2.13, 2.15, 2.35, 2.37
EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch2Ex3.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.
ACTIVE MODEL 2.1 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 2.1, en www.pearsonhighered.com/heizer.
También podemos determinar el número esperado de pedidos hechos durante el año
(N) y el tiempo esperado entre pedidos (T), como sigue:
Número esperado de pedidos % N %
Tiempo
a esperado entre pedidos % T %
a
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Demanda
D
%
Cantidad del pedido Q*
Número de días de trabajo al año
N
(2.2)
(2.3)
El Ejemplo 4 ilustra este concepto.
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Cap Í t U L O 2
Ejemplo 4
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Gestión De inventarios
75
CALCULANDO EL NÚMERO DE PEDIDOS Y EL TIEMPO ENTRE PEDIDOS EN SHARP, INC.
Sharp, Inc. (en el Ejemplo 3) tiene un año laboral de 250 días y quiere hallar el número de pedidos (N) y el tiempo esperado (T) entre pedidos.
ENFOQUE 
Usando las Ecuaciones (2.2) y (2.3), Sharp introduce los datos dados en el
Ejemplo 3.
SOLUCIÓN 
Demanda
Cantidad del pedido
1.000
%
% 5 pedidos al año
200
Número de días de trabajo al año
T%
Número esperado de pedidos
250 días de trabajo al año
%
% 50 días entre pedidos
50 pedidos
N%
OBSERVACIÓN  La compañía ahora sabe no solo cuántas agujas encargar por cada
a que el tiempo entre los pedidos es de 50 días y que hay 5 pedidos al año.
pedido, sino también
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
[Respuesta: N ≅ 5,48, T = 45,62.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
Si D = 1.200 unidades en vez de 1.000, halla N y T.
2.2, 2.13, 2.15
Como se señaló antes en esta sección, el coste variable total anual del inventario es la
suma de los costes de preparación y almacenamiento:
Coste total anual = Coste de preparación (de lanzamiento del pedido) +
+ Coste de almacenamiento
(2.4)
En términos de las variables en el modelo, podemos expresar el coste total CT como:
CT %
Ejemplo 5
D
Q
S! H
2
Q
(2.5)
a
CALCULANDO EL COSTE COMBINADO DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO
Y ALMACENAMIENTO
Sharp, Inc. (de los Ejemplos 3 y 4) quiere determinar los costes combinados anuales de lanzamiento del pedido y almacenamiento.
ENFOQUE 
Aplica la Ecuación (2.5), utilizando los datos en el Ejemplo 3.
SOLUCIÓN 
D
Q
S! H
Q
2
200
1.000
(10 $) !
(50 $)
%
2
200
% (5)(10 $) ! (100)(50 $)
% 50 $ ! 50 $ % 100 $
CT %
a
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76
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|
Dirección De las operaciones
OBSERVACIÓN  Estos son los costes anuales de preparación y almacenamiento. El total
de 100 $ no incluye el almacenamiento coste real de los bienes adquiridos. Dese cuenta de que
en el modelo EOQ los costes de almacenamiento siempre igualan a los costes de preparación
(de lanzamiento).
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Halla el coste total anual si D = 1.200 unidades en el
Ejemplo 3. [Respuesta: 109,54 $.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.9, 2.2, 2.13, 2.14, 2.37b, c
El Ejemplo 5 muestra cómo usar esta fórmula.
Los costes de inventario pueden también ser expresados para incluir el coste real del
material comprado. Si suponemos que la demanda anual y el precio de la aguja hipodérmica son valores conocidos (p. ej., 1.000 hipodérmicas al año a P = 10 $) y el coste
total anual debería incluir el coste de compra, entonces la Ecuación (2.5) se convierte en:
CT %
D
Q
S ! H ! PD
2
Q
Dado que el coste del material no depende de la política específica de pedidos, aún incua
rrimos en un coste anual de material de D × P = (1.000)(10 $) = 10.000 $. (Más adelante en este capítulo analizaremos el caso en que esto puede no ser cierto; o sea, cuando
existe un descuento por cantidad comprada3.)
Robustez
Dar respuestas satisfactorias
incluso con una variación
importante en los parámetros.
Ejemplo 6
Un beneficio del modelo EOQ es su robustez. Por robusto queremos decir que da respuestas satisfactorias incluso con una variación importante en sus
parámetros. Como hemos observado, determinar costes de pedido y de almacenamiento
exactos para el inventario es a menudo tarea difícil. En consecuencia, un modelo robusto
es una ventaja. El coste total del EOQ cambia poco en las proximidades del mínimo. La
curva es muy plana. Esto significa que las variaciones en los costes de preparación, los
costes de almacenamiento, la demanda o incluso el EOQ representan diferencias relativamente modestas en el coste total. El Ejemplo 6 muestra la robustez del EOQ.
Modelo robusto
EOQ ES UN MODELO ROBUSTO
Los ejemplos de la gestión en Sharp, Inc. infravaloran la demanda total anual en un 50 % (o sea,
la demanda es realmente de 1.500 agujas en vez de 1.000) usando el mismo Q. ¿Cómo resultará
afectado el coste anual del inventario?
3
La fórmula para la cantidad económica de pedido (Q*) puede también ser determinada hallando
el mínimo de la curva de costes totales (esto es, donde la pendiente de la curva de costes totales es
cero). Usando el cálculo, igualamos a cero la derivada del coste total con respecto a Q*.
Los cálculos para hallar el mínimo de CT %
son
d(CT)
dQ
%
A B
J
.DS
Así pues, Q* %
Q2
!
H
2
D
Q
S!
Q
2
H ! PD
!0%0
2DS
N
a
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Gestión De inventarios
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ENFOQUE  Resolveremos los costes anuales dos veces. Primero, aplicaremos el EOQ
incorrecto; luego, recalcularemos los costes con el EOQ correcto.
SOLUCIÓN  Si la demanda en el Ejemplo 5 es realmente de 1.500 agujas en vez de 1 000, pero
la gerencia utiliza una cantidad de pedido de Q = 200 (cuando debería ser de Q = 244,9 basándose
en D = 1.500), la suma de los costes de almacenamiento y lanzamiento aumenta a 125 $:
D
Q
S! H
Q
2
200
1.500
(10 $) !
(50 $)
%
2
200
% 75 $ ! 50 $ ! 125 $
Coste anual %
Sin embargo, de haber sabido que la demanda era de 1.500 con un EOQ de 244,9 unidades,
a
habríamos gastado 122,47 $, como se muestra abajo:
1.500
244,9
(10 $) !
(50 $)
244,9
2
% 6,125(10 $) ! 122,45(50 $)
% 61,25 $ ! 61,22 $ % 122,47 $
Coste anual %
OBSERVACIÓN  Advierta que el gasto de 125 $, hecho con una estimación de la demanda
a
que era sustancialmente errónea, es solo el 2 % (2,52 $/122,47 $) mayor de lo que habríamos
pagado de haber conocido la verdadera demanda y haber hecho el pedido conforme a ella.
Advierta también que, si no fuera por el redondeo, los costes de almacenamiento y de lanzamiento anuales serían exactamente iguales.
La demanda en Sharp permanece en 1.000, H es todavía 0,5 $ y nosotros pedimos 200 agujas de una vez (como en el Ejemplo 5). Pero si el verdadero
coste de lanzamiento de pedido = S = 15 $ (en vez de 10 $), ¿cuál es el coste anual? [Respuesta:
El coste de lanzamiento anual aumenta a 75 $, y el coste de almacenamiento anual permanece
en 50 $. Así que el coste total = 125 $.]
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.8b, 2.14
Podemos concluir que el EOQ es desde luego robusto y que errores significativos
no nos cuestan mucho. Este atributo del modelo EOQ es de lo más conveniente, porque
nuestra capacidad para determinar con precisión la demanda, el coste de almacenamiento
y el coste de lanzamiento del pedido es limitada.
Plazo
Puntos de pedido
Ahora que hemos decidido cúanto pedir, analizaremos la segunda cuestión del inventario: cuándo pedir. Los modelos de inventario simples asumen que la recepción de
un pedido es instantánea. En otras palabras, asumen (1) que una empresa hará un
pedido cuando el nivel de inventario para ese artículo específico llegue a cero y (2)
que recibirá inmediatamente los artículos pedidos. Sin embargo, el tiempo entre la
realización y la recepción de un pedido, llamado plazo, o tiempo de entrega, puede
ser tan corto como unas pocas horas o tan largo como meses. Así pues, la decisión de
cuándo hacer un pedido está normalmente expresada en términos de un punto de pedido
(PP/ o en sus siglas inglesas ROP), que es el nivel de inventario en el que un pedido
debería ser realizado (véase Figura 2.5).
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En los sistemas de compra, el
tiempo entre realizar un pedido
y recibirlo; en los sistemas
de producción, los tiempos
de espera, transporte interno,
cola, preparación y proceso
para cada componente
producido.
Punto de pedido (PP/ROP)
El nivel (punto) de inventario en
el que se emprende una acción
para reabastecerse del artículo
en stock.
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Dirección De las operaciones
Figura 2.5
Nivel de inventario(unidades)
Punto de pedido (PP/ROP)
Q* es la cantidad de pedido
óptimo, y el plazo representa
el tiempo entre realizar y recibir
un pedido.
Q*
El reabastecimiento tiene lugar
cuando llega el pedido
Pendiente = unidades/día = d
PP
(unidades)
0
Plazo = L
Tiempo (días)
El punto de pedido (PP/ROP) se expresa como:
PP = Demanda al día × Plazo en días para un nuevo pedido
=d×L
Stock de seguridad (ss)
Stock extra para hacer frente
a una demanda irregular; un
amortiguador.
(2.6)
Esta ecuación para el PP supone que la demanda durante el plazo de entrega y el propio plazo de entrega son constantes. Cuando este no es el caso, debería añadirse un stock
extra, a menudo llamado stock de seguridad (ss). El punto de pedido con stock de seguridad se convierte entonces en:
PP = Demanda esperada durante el plazo + Stock de seguridad
La demanda por día, d, se halla dividiendo la demanda anual, D, por el número de días
de trabajo en un año:
d%
D
Número de días de trabajo en un año
El cálculo del punto de pedido se muestra en el Ejemplo 7.
a
Ejemplo 7
CALCULANDO LOS PUNTOS DE PEDIDO (PP/ROP) PARA LOS iPODS CON Y SIN
STOCK DE SEGURIDAD
Una tienda de Apple tiene una demanda (D) de 8.000 iPods al año. La empresa está operativa
250 días al año. Como media, la entrega de un pedido realizado por la tienda se lleva a cabo
en 3 días laborales, pero se sabe que puede tomarse hasta 4 días. El almacén quiere calcular el
punto de pedido sin un stock de seguridad y luego con un stock de seguridad.
ENFOQUE  Primero calcula la demanda diaria y luego aplica la Ecuación (2.6) para el PP.
Luego calcula el PP con el stock de seguridad.
OA4 Calcular un
SOLUCIÓN 
punto de pedido y
explicar el stock de
seguridad
D
8.000
%
% 32 unidades
Número de días de trabajo al año
250
PP % Punto de pedido % d # L % 32 unidades al día # 3 días % 96 unidades
d%
a
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Gestión De inventarios
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El PP con stock de seguridad añade la demanda de 1 día (32 unidades) al PP calculado antes (lo
que da 128 unidades).
OBSERVACIÓN  Cuando el stock de iPod en inventario cae a 96 unidades, debería hacerse
un pedido. Si se añade el stock de seguridad para un posible retraso de un día en la entrega, el
PP es 128 (= 96 + 32).
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si solo hay 200 días de trabajo al año, ¿cuál es el PP
correcto, sin stock de seguridad y con stock de seguridad? [Respuesta: 120 iPods sin stock de
seguridad y 160 con stock de seguridad.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.9d, 2.10, 2.11, 2.13f
Cuando la demanda no es constante o existe variabilidad en la cadena de suministros,
el stock de seguridad puede ser crucial. Analizamos el stock de seguridad con más detalle más adelante en este capítulo.
Modelo de cantidad de pedido en producción
En el anterior modelo de inventario suponíamos que el pedido completo era recibido al mismo
tiempo, de una sola vez. Hay veces, sin embargo, en las que la empresa puede recibir el contenido del pedido a lo largo de un periodo de tiempo. Tales casos requieren un modelo de inventario
diferente, en que no se contemple la presunción de recepción instantánea. Este modelo es aplicable bajo dos situaciones: (1) cuando el inventario fluye continuamente o va acumulándose a lo
largo de un periodo de tiempo posterior a la realización del pedido o (2) cuando las unidades son
producidas y vendidas simultáneamente. Bajo estas circunstancias, tenemos en cuenta la tasa o
ritmo de producción diaria (o flujo de inventario) y la tasa de demanda diaria. La Figura 2.6 muestra los niveles de inventario en función del tiempo (y al inventario cayendo a cero entre pedidos).
Dado que este modelo es especialmente adecuado para el entorno de producción, se le
llama comúnmente modelo de cantidad de pedido en producción. Es útil cuando el inventario se
constituye de forma continua durante un periodo de tiempo, y los tradicionales supuestos de
la cantidad económica de pedido son válidos. Derivamos este modelo haciendo que los costes de lanzamiento o preparación sean iguales a los costes de almacenamiento y resolviendo
la ecuación para calcular el tamaño de pedido óptimo, Q*.
Usando los siguientes símbolos podemos determinar la expresión del coste anual
de almacenamiento del inventario para el modelo de cantidad de pedido en producción:
Modelo de cantidad de
pedido en producción
Una técnica de cantidad
económica de pedido aplicada
a los pedidos de producción.
Nivel de inventario
Q = Número de unidades por pedido u orden de producción
H = Coste de almacenamiento por unidad al año
p = Tasa de producción diaria
d = Tasa de demanda diaria, o tasa de utilización
t = Duración de la tanda (ciclo) de producción en días
Figura 2.6
Parte del ciclo de inventario durante
el cual tiene lugar la producción
(y utilización/demanda)
Parte del ciclo en el que solo hay demanda,
no hay producción (solo tiene lugar utilización/demanda)
Inventario
máximo
t
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 79
Los niveles de inventario en
el tiempo para el modelo de
producción
Tiempo
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1.
A
BA
BA
B
Coste anual de
Nivel medio
Coste de almacenamiento
%
#
almacenamiento del inventario
de inventario
por unidad al año
2. (Nivel medio del inventario) % (Nivel máximo de inventario)/2
a
3.
aa
A
BA
B
Sin embargo, Q = total producido = pt, y así t = Q/p. Por tanto:
OA5 Aplicar el modelo
de cantidad de pedido
en producción
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Advierte en la Figura 2.6 que
la acumulación del inventario
no es instantánea sino gradual.
Así que la fórmula reduce el
inventario medio, y por tanto el
coste de almacenamiento, por
el ratio de esa acumulación.
BA
Nivel máximo
Producción total durante la
Total utilizado durante la
%
.
de inventario
tanda (ciclo) de producción
tanda (ciclo) de producción
%pt . dt
AB AB
A B
Q
Q
d
.d
%Q. Q
p
p
p
d
%Q 1.
p
Nivel máximo de inventario % p
✩ 4.
Coste anual
a de almacenamiento del inventario (o simplemente coste de almacenamiento)=
C A BD
Nivel máximo de inventario
d
Q
(H) %
1.
2
2
p
H
Usando esta expresión
para el coste de almacenamiento y la expresión para el coste de
a
preparación desarrollada en el modelo básico EOQ, determinamos el número óptimo de
piezas por pedido (orden) igualando el coste de preparación y el de almacenamiento:
Coste de preparación % (D/Q)S
Coste de almacenamiento % 12 HQ[1 . (d/p)]
a Igualamos el coste de lanzamiento al coste de almacenamiento para obtener Q*p:
D
S % 12 HQ[1 . (d/p)]
Q
2DS
Q2 %
H[1 . (d/p)]
Q*p %
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 80
2DS
H[1 . (d/p)]
(2.7)
a
Dmitry Kalinovsky/Shutterstock
Cada pedido u orden de producción
puede requerir un cambio en la manera
en que una máquina o proceso es
preparado. Reducir el tiempo de
preparación significa normalmente una
reducción en el coste de preparación,
y las reducciones en los costes de
preparación hacen que la producción
de pequeñas cantidades (lotes)
sea económica. Cada vez más, la
preparación (y operación) es ejecutada
por máquinas controladas por
ordenador, como esta de la figura, que
opera a partir de programas previamente
escritos.
J
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Gestión De inventarios
81
En el Ejemplo 8 usamos la ecuación de arriba, Q*p, para calcular la cantidad óptima de
pedido o de orden de producción cuando el inventario se consume al tiempo que es producido.
Ejemplo 8
UN MODELO DE CANTIDAD DE PEDIDO EN PRODUCCIÓN
Nathan Manufacturing, Inc. fabrica y vende tapacubos especiales para el mercado minorista de
repuestos de automóvil. La previsión de demanda que hace Nathan para sus tapacubos de rueda
de radios es de 1.000 unidades para el próximo año, con una demanda diaria media de 4 unidades. Sin embargo, el proceso de producción es más eficiente fabricando 8 unidades al día.
Así que la compañía produce 8 al día pero solo usa 4 diariamente. La compañía quiere hallar el
número óptimo de unidades por orden de producción. (Nota: Esta planta planifica la producción
de este tapacubos solo cuando se necesita, durante los 250 días al año que trabaja la fábrica.)
ENFOQUE 
Reúna los datos de costes y aplique la Ecuación (2.7):
Demanda anual % D % 1.000 unidades
Costes de preparación % S % 10 $
Costes de almacenamiento % H % 0,50 $ por unidad al año
Tasa de producción diaria % p % 8 unidades diarias
Tasa de demanda diaria % d % 4 unidades diarias
SOLUCIÓN 
a
Q*
p %
Q*
p %
%
J
J
J
2DS
H[1 . (d/p)]
2(1.000)(10)
0,50[1 . (4/8)]
20.000
% ∂80.000
0,50(1/2)
% 282,8 tapacubos, o 283 tapacubos
OBSERVACIÓN  La diferencia entre el modelo de cantidad de pedido en producción y el
modelo básico EOQ es el coste de almacenamiento anual, que se reduce en el modelo de cantia
dad de pedido en producción.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si Nathan puede incrementar su tasa de producción
diaria de 8 a 10, ¿cómo cambia Q*p ? [Respuesta: Q*p = 258.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.16, 2.17, 2.18, 2.39
EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch2Ex8.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.
ACTIVE MODEL 2.2 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 2.2, en www.pearsonhighered.com/heizer.
Puede que quiera comparar esta solución con la respuesta en el Ejemplo 3, que tenía idénticos valores D, S y H. Eliminar el supuesto de recepción instantánea, donde p = 8 y d = 4,
resultó en un incremento en Q* de 200 en el Ejemplo 3 a 283 en el Ejemplo 8. Este incremento
en Q* se produjo porque el coste de mantenimiento cayó de 0,5 $ a [0,5 $ × (1 − d/p)], provocando una cantidad de pedido óptima más grande. Advierta también que:
d%4%
D
1.000
%
Número de días que la planta está operativa
250
a
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82
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Dirección de las operaciones
También podemos calcular Q*p cuando se dispone de datos anuales. Cuando se utilizan
datos anuales podemos expresar Q*p como:
Q*
p %
JA
2DS
Tasa de demanda anual
H 1.
Tasa de producción anual
B
(2.8)
a
Modelos de descuento por cantidad
Para aumentar las ventas, muchas compañías ofrecen descuentos por cantidad a sus clientes. Un descuento por cantidad es simplemente un precio reducido (P) para un artículo
cuando se compra en grandes cantidades. Son comunes los planes de descuento con
varios tipos de descuento para grandes pedidos. Un típico plan de descuento por cantidad aparece en la Tabla 2.2. Como puede verse en la tabla, el precio normal del artículo
es de 5 $. Cuando se piden de 1.000 a 1.999 unidades de una vez, el precio por unidad
cae a 4.80 $; cuando la cantidad pedida de una vez es de 2.000 unidades o más, el precio
es de 4.75 $ por unidad. Como siempre, la gerencia debe decidir cuándo y cuánto pedir.
Sin embargo, con una oportunidad para ahorrar dinero en descuentos por cantidad, ¿cómo
debe tomar el director de operaciones estas decisiones?
Como con los otros modelos de inventario tratados hasta ahora, el objetivo en general
es minimizar el coste total. Dado que el coste unitario para el tercer descuento en la Tabla
2.2 es el más bajo, puede verse tentado a pedir 2.000 unidades o más solo para aprovecharse del menor coste del producto. Sin embargo, realizar un pedido por esa cantidad,
incluso con el mayor descuento posible en el precio puede no minimizar el coste total de
inventario. Dado por supuesto, que conforme la cantidad por descuento sube, el coste del
producto baja. Sin embargo, el coste de almacenamiento aumenta porque los pedidos son
más grandes. Así pues, el principal trade-off o relación de sustitución al considerar los
descuentos por cantidad es entre la reducción en el coste o del producto y el incremento
en el coste de almacenamiento. Cuando incluimos el coste del producto, la ecuación para
el coste total anual de inventario puede calcularse como sigue:
Descuento por cantidad
Un precio reducido para
artículos comprados en
grandes cantidades.
Coste total = Coste de lanzamiento (preparación) + Coste de mantenimiento + Coste
del producto
o
D
Q
(2.9)
CT % S ! H ! PD
2
Q
donde
a
Q = Cantidad pedida
D = Demanda anual en unidades
S = Coste de lanzamiento o preparación por pedido
P = Precio por unidad
H = Coste de almacenamiento por unidad al año
OA6 Explicar y usar el
modelo de descuento
por cantidad
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Piense en el modelo de
descuento como el modelo EOQ
ejecutado una vez para cada
uno de los niveles de precios
de descuento ofrecidos.
✩
Ahora tenemos que determinar la cantidad que minimizará el coste total de inventario
anual. Puesto que hay varios descuentos, este proceso implica cuatro pasos:
PASO 1: Para cada tramo de descuento, calcule el valor del tamaño de pedido
óptimo Q* en ese tramo usando la siguiente ecuación:
Q* %
J
2DS
IP
(2.10)
a
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Cap Í t U L O 2
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Gestión De inventarios
83
Advierta que el coste de mantenimiento es IP en vez de H. Debido a que
el precio del artículo es un factor en el coste de almacenamiento anual, no
podemos suponer que el coste de almacenamiento es una constante cuando
el precio por unidad cambia para cada cantidad de descuento. Así pues, es
común expresar el coste de almacenamiento como un porcentaje (I) del
precio unitario (P) en vez de como un coste constante por unidad al año, H.
paSO 2:
Para cualquier descuento, si la cantidad económica de pedido es demasiado baja para acogerse al descuento, ajuste al alza la cantidad de pedido
a la cantidad más baja que pueda beneficiarse del descuento.
Por ejemplo, si Q* para el código de descuento 2 en la Tabla 2.2 fuese de
500 unidades, tendría que elevar este valor a 1.000 unidades. Mire al segundo
código de descuento en la Tabla 2.2. Cantidades de pedido entre 1.000 y
1.999 se acogerán al 4 % de descuento. Así pues, si Q* está por debajo de las
1.000 unidades, ajustaremos la cantidad de pedido hasta esas 1.000 unidades.
El razonamiento para el Paso 2 puede no ser obvio. Si la cantidad de
pedido, Q*, está por debajo del rango para acogerse a un descuento, una
cantidad dentro de este rango puede aún dar lugar a un coste total más bajo.
Como se muestra en la Figura 2.7, la curva de coste total se descompone en tres curvas diferentes de coste total. Hay una curva de coste
total para el primer descuento (0 ≤ Q ≤ 999), otra para el segundo
(1.000 ≤ Q ≤ 1.999) y una última para el tercero (Q ≥ 2.000). Mire a la
curva de coste total (CT) para el código descuento 2. Q* para el código
de descuento 2 es menor que el rango de descuento permitido, que va de
1.000 a 1.999 unidades. Como muestra el cuadro, la cantidad permitida
TABLA 2.2
Un plan de descuento por cantidad
CÓDIGO
DE DESCUENTO
CANTIDAD DE PEDIDO
PARA EL DESCUENTO
DESCUENTO (%)
PRECIO
CON DESCUENTO (P)
1
0 a 999
sin descuento
5,00 $
2
1.000 a 1.999
4
4,80 $
3
2.000 y más
5
4,75 $
Coste total (dólares)
Curva de
coste total
para
descuento 1
a
Figura 2.7
Curva de coste total para el
modelo de descuento por
cantidad
Curva de coste total para descuento 3
b
Primer
cambio
en precio
0
Curva de coste total para descuento 2
Q* para descuento 2 está por debajo del rango permitido
en el punto a y debe ajustarse al alza a 1.000 unidades
en el punto b
Segundo
cambio
en precio
1.000
2.000
Cantidad de pedido
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84
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Dirección De las operaciones
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
No olvide ajustar la cantidad de
pedido al alza si la cantidad es
demasiado baja para acogerse
al descuento.
más baja en este rango, que es de 1.000 unidades, es la cantidad que minimiza el coste total. Así pues, el segundo paso es necesario para asegurarnos de que no descartamos una cantidad de pedido que pueda, de hecho,
producir el coste mínimo. Advierta que una cantidad de pedido calculada
en el Paso 1 que sea más grande que el rango que permitiría acogerse a un
descuento debe ser descartada.
✩
paSO 3:
Usando la anterior ecuación del coste total, calcule un coste total para
cada Q* determinado en los Pasos 1 y 2. Si tuvieses que ajustar al alza Q*
por estar por debajo del rango permitido de cantidad, asegúrate de usar el
valor ajustado para Q*.
paSO 4:
Elija el Q* que tenga el coste total más bajo, como se ha calculado en el
Paso 3. Será la cantidad que minimizará el coste total de inventario.
Veamos con un ejemplo cómo puede aplicarse este procedimiento.
Ejemplo 9
MODELO DE DESCUENTO POR CANTIDAD
Wohl’s Discount Store almacena coches de carreras de juguete. Recientemente se le ha ofrecido un plan de descuento por cantidad para estos coches. Este plan por cantidad se muestra en
la Tabla 2.2. Así, el coste normal para los coches de carreras de juguete es de 5 $. Para pedidos
entre 1.000 y 1.999 unidades, el coste por unidad baja a 4.80 $; para pedidos de 2.000 o más
unidades, el coste unitario es de solo 4,75 $. Además, el coste de lanzamiento de un pedido es
de 49 $ por pedido, la demanda anual es de 5.000 coches de carreras y el cargo por almacenamiento de inventario, expresado como porcentaje del coste, I, es del 20 % o 0,2. ¿Qué cantidad
de pedido minimizará el coste total de inventario?
ENFOQUE 
Seguiremos los cuatro pasos ya señalados para un modelo de descuento por
cantidad.
SOLUCIÓN  El primer paso es calcular Q* para cada tramo de descuento en la Tabla 2.2.
Esto se hace como sigue:
Q*
1 %
Q
a 2* %
Q*
3 %
J
J
J
2(5.000)(49)
% 700 coches por pedido
(0,2)(5,00)
2(5.000)(49)
% 714 coches por pedido
(0,2)(4,80)
2(5.000)(49)
% 718 coches por pedido
(0,2)(4,75)
a
El segundo paso es ajustar al alza los valores de Q* que están por debajo del rango permitido
para el descuento. Puesto que Q*1 está entre 0 y 999, no necesita ser ajustado. Puesto que Q*2 está
por debajo del rango permitido de 1.000 a 1.999, debe ser ajustado a 1.000 unidades. Lo mismo
rige para Q*3: debe ser ajustado a 2.000 unidades. Tras este paso, las siguientes cantidades de
pedido deben sustituirse en la ecuación de coste total:
Q*1 = 700
Q*2 = 1.000, ajustada
Q*3 = 2.000, ajustada
El tercer paso es usar la Ecuación (2.9) y calcular el coste total para cada cantidad de pedido.
Este paso se lleva a cabo con la ayuda de la Tabla 2.3, que presenta los cálculos para cada nivel
de descuento introducidos en la Tabla 2.2.
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Cap Í t U L O 2
TABLA 2.3
CÓDIGO
DE
DESCUENTO
|
Gestión De inventarios
85
Cálculos del coste total para Wohl’s Discount Store
PRECIO
POR
UNIDAD
CANTIDAD
DE
PEDIDO
COSTE
DEL
PRODUCTO
ANUAL
COSTE DE COSTE DE
LANZAALMACEMIENTO NAMIENTO
ANUAL
ANUAL
TOTAL
1
5,00 $
700
25.000 $
350 $
350 $
25.700 $
2
4,80 $
1.000
24.000 $
245 $
480 $
24.725 $
3
4,75 $
2.000
23.750 $
122,50 $
950 $
24.822,50 $
El cuarto paso es seleccionar la cantidad de pedido que dé el coste total más bajo. Mirando a la
Tabla 2.3, puedes ver que una cantidad de pedido de 1.000 coches de carreras de juguete minimizará el coste total. Deberías observar, sin embargo, que el coste total de pedir 2.000 coches
es solo ligeramente mayor que el coste total de pedir 1.000. Así pues, si el tercer coste de descuento se reduce a 4,65 $, por ejemplo, entonces aquella cantidad podría ser la que minimiza el
coste total de inventario.
OBSERVACIÓN  El tercer factor de coste del modelo de descuento por cantidad, el coste
anual del producto, es ahora una importante variable con impacto en el coste y la decisión final.
Hacen falta sustanciales incrementos en los costes de lanzamiento de los pedidos y almacenamiento para compensar una gran cantidad de descuento en el precio.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  A Wohl’s le han ofrecido un tercer descuento en el precio. Si hace un pedido de 2.500 o más coches de una vez, el coste por unidad cae a 4,60 $. ¿Cuál
es la cantidad de pedido óptima ahora? [Respuesta: Q*4 = 2.500, para un coste total de 24.248 $.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.19, 2.20, 2.21, 2.22, 2.23, 2.24, 2.25
EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch2Ex9.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.
Modelos probabilísticos y stock de seguridad
Todos los modelos de inventario que hemos tratado hasta ahora suponen que la demanda de
un producto es constante y conocida. Ahora relajamos ese supuesto. Los siguientes modelos de inventario se aplican cuando la demanda del producto no es conocida pero puede ser
especificada por medio de una distribución de probabilidad. Estos tipos de modelos se llaman modelos probabilísticos. Los modelos probabilísticos son un ajuste al mundo real porque
la demanda y el plazo de entrega o de producción no serán siempre conocidos y constantes.
Una importante preocupación de la dirección es mantener un adecuado nivel de servicio ante una demanda incierta. El nivel de servicio es el complemento de la probabilidad
de una rotura de existencias. Por ejemplo, si la probabilidad de un agotamiento de existencias es de 0,05, entonces el nivel de servicio es de 0,95. La demanda incierta eleva la
posibilidad de una rotura de stock. Un método de reducir las roturas de existencias es mantener unidades extra en inventario. Como señalamos anteriormente, tal inventario es conocido como stock de seguridad. El stock de seguridad implica añadir un cierto número de
unidades al inventario para hacer frente a variaciones imprevistas, unidades que actuarán
como reserva (colchón) aumentando de hecho el punto de pedido. Como usted recuerda:
Modelo probabilístico
Un modelo estadístico
aplicable cuando la demanda
del producto o cualquier otra
variable no es conocida pero
puede ser especificada por
medio de una distribución de
probabilidad.
Nivel de servicio
La probabilidad de que la
demanda no sea mayor que
la oferta durante el plazo
de entrega/producción.
Es complementaria a la
probabilidad de una rotura
de existencias.
Punto de pedido = PP = d × L
donde
d = demanda diaria
L = plazo de entrega del pedido, o número de días de trabajo que lleva entregar un pedido
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|
Dirección De las operaciones
La inclusión del stock de seguridad (ss) cambia la expresión a
(2.11)
PP = d × L + ss
La cantidad de stock de seguridad mantenido depende del coste de incurrir en un agotamiento de existencias y del coste de almacenamiento del inventario extra. El coste anual
de rotura de stock se calcula como sigue:
Costes anuales de rotura de stock %
% La suma de las unidades que han faltado para cada nivel de demanda (2.12)
# La probabilidad de ese nivel de demanda #
# El coste de rotura de stock/unidad# El número de pedidos al año
El Ejemplo 10 ilustra este concepto.
a
Ejemplo 10
DETERMINANDO EL STOCK DE SEGURIDAD CON DEMANDA PROBABILÍSTICA
Y PLAZO DE ENTREGA CONSTANTE
David Rivera Optical ha determinado que su punto de pedido para monturas de gafas es de 50
(d × L) unidades. Su coste de almacenamiento por montura al año es de 5 $, y el coste de rotura
de stock (o de venta perdida) es de 40 $ por montura. La demanda de estas monturas en la tienda
durante el plazo de aprovisionamiento ha tenido la siguiente distribución de probabilidad. El
número óptimo de pedidos al año es de seis.
NÚMERO DE UNIDADES
PROBABILIDAD
30
40
0,2
0,2
PP S 50
60
70
0,3
0,2
0,1
1,0
¿Cuánto stock de seguridad debería tener la óptica de David Rivera?
ENFOQUE  El objetivo es encontrar la cantidad de stock de seguridad que minimiza la
suma de los costes adicionales de almacenamiento y de los costes de rotura de stock. El coste de
almacenamiento anual es simplemente el coste de almacenamiento por unidad multiplicado por
las unidades añadidas al PP. Por ejemplo, un stock de seguridad de 20 monturas, que implica
que el nuevo PP, con stock de seguridad, sea de 70 (= 50 + 20), eleva el coste de almacenamiento anual en 5 $ (20) = 100 $.
Sin embargo, calcular el coste anual de rotura de stock es más interesante. Para cualquier
nivel del stock de seguridad, el coste de rotura de stock es el coste esperado de quedarse sin
existencias. Podemos calcularlo, como en la Ecuación (2.2), multiplicando el número de monturas que han faltado (Demanda-PP) por la probabilidad de la demanda en ese nivel, por el coste
de rotura de stock, y por el número de veces al año que esta situación puede darse (que en nuestro caso es el número de pedidos al año). Luego sumamos los costes de rotura de stock para
cada nivel posible de rotura, para un PP dado4.
SOLUCIÓN  Empezamos situando el stock de seguridad cero. Para este stock de seguridad, faltarán 10 monturas si la demanda durante el plazo de entrega es de 60, y faltarán 20
4
El número de unidades que han faltado, Demanda-PP, es cierto solo cuando Demanda-PP no es
negativa.
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Cap Í t U L O 2
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Gestión De inventarios
87
monturas si la demanda es de 70. Así pues, los costes de rotura de stock para un stock de seguridad cero son:
(10 monturas de menos)(0,2)(40 $ por agotamiento)(6 posibles agotamientos al año)
+ (20 monturas de menos)(0,1)(40 $)(6) = 960 $
La siguiente tabla resume los costes totales para cada una de las tres alternativas:
STOCk DE
SEGURIDAD
COSTE DE
ALMACENAMIENTO
ADICIONAL
20
(20)(5 $) = 100 $
10
(10)(5 $) = 50 $
0
0$
COSTE DE ROTURA DE STOCk
COSTE TOTAL
0$
(10)(0,1)(40 $)(6)
100 $
= 240 $
290 $
(10)(0,2)(40 $)(6) + (20)(0,1)(40 $)(6) = 960 $
960 $
El stock de seguridad con el coste total más bajo es de 20 monturas. Por tanto, este stock de
seguridad cambia el punto de pedido a 50 + 20 = 70 monturas.
OBSERVACIÓN  La compañía óptica ahora sabe que un stock de seguridad de 20 monturas será la decisión más económica.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  El coste de almacenamiento por montura de David
Rivera ahora se estima en 20 $, mientras que el coste de rotura de stock es de 30 $ por montura.
¿Cambia el punto de pedido? [Respuesta: Stock de seguridad = 10 ahora, con un coste total de
380 $, que es el más bajo de los tres. PP = 60 monturas.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.29, 2.30, 2.31
Cuando es difícil o imposible determinar el coste de quedarse sin existencias, un
directivo puede decidir seguir una política de mantener suficiente stock de seguridad
disponible para satisfacer un nivel preestablecido de servicio al cliente. Por ejemplo,
la Figura 2.8 muestra el uso del stock de seguridad cuando la demanda (para kits de
Figura 2.8
Demanda probabilística
para un artículo
hospitalario
Nivel de inventario
Demanda mínima durante el plazo de entrega
Demanda máxima satisfecha durante el plazo
de entrega
Demanda media durante el plazo de entrega
PP = 350 + stock de seguridad de 16,5 = 366,5
PP
(punto
de pedido)
El número esperado de kits que
se necesitarán durante el plazo
de entrega es de 350, pero, para
un nivel de servicio del 95 %, el
punto de pedido debería elevarse
a 366,5.
Distribución de probabilidad normal de la
demanda durante el plazo de entrega
Demanda esperada durante el plazo
de entrega (350 kits)
0
Stock de
seguridad
Plazo
de entrega
Lanzamiento
del pedido
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16,5 unidades
Tiempo
Recepción
del pedido
Riesgo de rotura de stock
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|
Dirección De las operaciones
reanimación hospitalarios) es probabilística. Vemos que el stock de seguridad en la
Figura 2.8 es de 16,5 unidades, y que el punto de pedido también se incrementa en 16,5.
El director puede querer definir el nivel de servicio como aquél que satisface la
demanda en un 95 % (o, a la inversa, el que experimenta un rotura de stock solo un 5 %
del tiempo). Suponiendo que la demanda durante el plazo de entrega (el periodo de reaprovisionamiento normal) sigue una curva normal, solo se necesitan la media y la desviación típica para definir las necesidades de inventario para cualquier nivel de servicio
dado. Los datos de ventas son por lo general adecuados para calcular la media y la desviación típica. El Ejemplo 11 utiliza una curva normal con una media () y una desviación
típica () conocidas para determinar el punto de pedido y el stock de seguridad necesario para un nivel de servicio del 95 %. Usamos la siguiente fórmula:
PP = Demanda esperada durante el plazo de entrega + ZdLT
(2.13)
donde
Z = Número de desviaciones típicas
dLT = Desviación típica de la demanda durante el plazo de entrega
Ejemplo 11
STOCK DE SEGURIDAD CON DEMANDA PROBABILÍSTICA
El Hospital Regional de Memphis almacena un kit de reanimación «código azul» que tiene
una demanda distribuida normalmente durante el periodo de reaprovisionamiento. La demanda
media (promedio) durante el periodo de reaprovisionamiento es de 350 kits, y la desviación
típica es de 10 kits. El administrador del hospital quiere seguir una política de la que resulte
roturas de stock solo el 5 % del tiempo.
(a) ¿Cuál es el valor apropiado de Z? (b) ¿Cuánto stock de seguridad debería mantener el
hospital? (c) ¿Qué punto de pedido debería usarse?
ENFOQUE  El hospital determina cuánto inventario se necesita para satisfacer la demanda
el 95 % del tiempo. El gráfico en este ejemplo puede ayudar a visualizar el planteamiento. Los
datos son los siguientes:
k % Demanda media % 350 kits
pdLT % Desviación típica de la demanda durante el plazo de entrega % 10 kits
Z % Número de desviaciones típicas normales
a
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Recuerde que el nivel de
servicio es 1 menos el
riesgo de rotura.
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✩
Ninguna
rotura
en el 95 % de
los periodos en
el largo plazo
Riesgo de rotura
(5 % del área de la curva normal)
Demanda
PP = ? kits
Cantidad
media
350
Stock de
seguridad
0
z
Número de
desviaciones típicas
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Cap Í t U L O 2
|
Gestión De inventarios
89
SOLUCIÓN 
a) Usamos las propiedades de una curva normal estandarizada para obtener un valor Z para un
área por debajo la curva normal de 0,95 (o 1 − 0,05). Usando una tabla normal (véase Apéndice I), encontramos un valor Z de 1,65 desviaciones estándar de la media5.
b)b) Puesto que:
y:
entonces:
Stock de seguridad % x . k
x.k
Z%
pdLT
Stock de seguridad% ZpdLT
(2.14)
Resolviendo el stock de seguridad, como en la Ecuación (2.14), obtenemos:
a
Stock de seguridad = 1,65(10) = 16,5 kits
Esta es la situación mostrada en la Figura 2.8.
c) El punto de pedido es:
PP = Demanda esperada durante el plazo de entrega + Stock de seguridad
= 350 kits + 16,5 kits de stock de seguridad = 366,5, o 367 kits
OBSERVACIÓN  El coste de la política de inventario aumenta espectacularmente (exponencialmente) al incrementarse los niveles de servicio.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  ¿Qué política da lugar a roturas el 10 % del tiempo?
[Respuesta: Z = 1,28; Stock de seguridad = 12,8; PP = 363 kits.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.27, 2.28, 2.40
Otros modelos probabilísticos
Las Ecuaciones (2.3) y (2.4) suponen que están disponibles tanto una estimación de la
demanda esperada durante los plazos de entrega como su desviación típica. Cuando los
datos sobre la demanda en el plazo de entrega no están disponibles, las fórmulas anteriores no se pueden aplicar. Sin embargo, podemos usar otros tres modelos. Necesitamos
determinar qué modelo usar para las tres situaciones siguientes:
1. La demanda es variable y el plazo de entrega es constante
2. El plazo de entrega es variable y la demanda es constante
3. Tanto la demanda como el plazo de entrega son variables
Los tres modelos asumen que la demanda y el plazo de entrega son variables independientes. Observe que nuestros ejemplos usan días, pero también pueden usarse semanas.
Examinemos estas tres situaciones por separado, porque en cada una de ellas se necesita
una fórmula diferente para calcular el PP.
La demanda es variable y el plazo de entrega es constante
OA7 Comprender
los niveles de servicio
y los modelos
de inventario
probabilísticos
(Véase
Ejemplo 12.) Cuando solo la demanda es variable, entonces:
PP = (Demanda diaria media × Plazo de entrega en días) + ZdLT
(2.15)
donde pdLT % Desviación típica de la demanda durante el plazo de entrega %
% pd∂Plazo de entrega
y pd % Desviación típica de la demanda por día
5
a
Alternativamente, puede ser aplicada la función (de probabilidad) NORMSINV del Excel de
Microsoft.
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90
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|
Dirección De las operaciones
Ejemplo 12
PP PARA DEMANDA VARIABLE Y PLAZO DE ENTREGA CONSTANTE
La demanda diaria media de los portátiles de Lenovo en una tienda de Circuit Town es de 15,
con una desviación estándar de 5 unidades. El plazo de entrega es constante en 2 días. Halla el
punto de pedido si la gerencia quiere un nivel de servicio del 90 % (esto es, se arriesga a roturas solo el 10 % del tiempo). ¿Cuánto de este es stock de seguridad?
ENFOQUE 
Aplica la Ecuación (2.15) a los siguientes datos:
Demanda diaria media (distribuida normalmente) = 15
Plazo de entrega en días (constante) = 2
Desviación estándar de la demanda diaria = d = 5
Nivel de servicio = 90 %
SOLUCIÓN 
De la tabla normal (Apéndice I) encontramos un valor Z para el 90 % de 1,28.
Entonces:
PP % (15 unidades # 2 días) ! Zpd∂Plazo de entrega
% 30 ! 1,28(5)(∂2)
% 30 ! 1,28(5)(1,41) % 30 ! 9,02 % 39,02 V
% 39
Así pues, el stock de seguridad es de alrededor de 9 portátiles de Lenovo.
a
OBSERVACIÓN  El valor de Z depende del nivel de riesgo de rotura de stock que quiera
el gerente. Cuanto más pequeño es el riesgo, más elevado es Z.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si el gerente de Circuit Town quiere un nivel de servicio del 95 %, ¿cuál es el nuevo PP? [Respuesta: PP = 41,63, o 42.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.32
El plazo de entrega es variable y la demanda es constante
Cuando
la demanda es constante y solo el plazo de entrega es variable, entonces:
PP % (Demanda diaria # Plazo de entrega medio en días) ! Z #
# Demanda diaria # pLT
(2.16)
donde
a
LT = Desviación estándar del plazo de entrega en días
Ejemplo 13
PP PARA DEMANDA CONSTANTE Y PLAZO DE ENTREGA VARIABLE
La tienda de Circuit Town en el Ejemplo 12 vende alrededor de 10 cámaras digitales al día (casi
una cantidad constante). El plazo de entrega de la cámara tiene una distribución normal con un
tiempo medio de 6 días y una desviación típica de 1 día. Se establece un nivel de servicio del
98 %. Halla el PP.
ENFOQUE 
Aplica la Ecuación (2.16) a los siguientes datos:
Demanda diaria = 10
Plazo de entrega medio = 6 días
Desviación típica del plazo de entrega = LT = 1 día
Nivel de servicio = 98 %, o Z (del Apéndice I) = 2.055
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Cap Í t U L O 2
SOLUCIÓN 
|
Gestión De inventarios
91
De la ecuación obtenemos:
PP % (10 unidades # 6 días) ! 2,055(10 unidades)(1)
% 60 ! 20,55 % 80,55
a
El punto de pedido es de 81 cámaras.
OBSERVACIÓN 
Observe cómo un nivel de servicio muy alto del 98 % hace que suba el PP.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si se aplica un nivel de servicio del 90 %, ¿a qué valor
cae el PP? [Respuesta: PP = 60 + (1,28)(10)(1) = 60 + 12,8 = 72,8, puesto que el valor de Z
es de solo 1,28.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.33
Tanto la demanda como el plazo de entrega son variables Cuando
tanto la demanda como el plazo de entrega son variables, la fórmula para el punto de
pedido se hace más compleja6.
PP = (Demanda diaria media × Plazo de entrega medio) + ZdLT
(2.17)
donde
pd % Desviación típica de la demanda diaria
pLT % Desviación típica del plazo de entrega en días
y pdLT % ∂(Plazo de entrega medio # p2d) ! (Demanda diaria media)2p2LT
a
Ejemplo 14
PP PARA DEMANDA VARIABLE Y PLAZO DE ENTREGA VARIABLE
El artículo más popular en la tienda de Circuit Town es un pack de seis pilas de 9 voltios. Se
venden alrededor de 150 packs al día, siguiendo una distribución normal con una desviación
típica de 16 packs. Las pilas se piden a un distribuidor de fuera del estado; el plazo de entrega
se distribuye normalmente con una media de 5 días y una desviación típica de 1 día. Para mantener un nivel de servicio del 95 %. ¿cuál es el PP apropiado?
ENFOQUE 
Determine la cantidad a pedir aplicando la Ecuación (2.17) a los siguientes
datos:
Demanda diaria media = 150 packs
Desviación típica de la demanda = d = 16 packs
Plazo de entrega medio = 5 días
Desviación típica del plazo de entrega = LT = 1 día
Nivel de servicio = 95 %, o Z = 1,65 (del Apéndice I)
SOLUCIÓN 
De la ecuación calculamos:
PP = (150 packs × 5 días) + 1,65 dLT
6
Advierte que la Ecuación (2-17) también puede ser expresada como:
PP % Demanda diaria media # Plazo de entrega medio ! Z∂(Plazo de entrega medio # p2d) ! d1 2p2LT .
a
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|
Dirección De las operaciones
donde
pdLT % ∂(5 días # 162) ! (1502 # 12)
% ∂(5 # 256) ! (22.500 # 1)
% ∂1.280 ! 22.500 % ∂23.780 V
% 154
Así pues PP = (150 × 5) + 1,65(154) ≅ 750 + 254 = 1.004 packs
a
OBSERVACIÓN  Cuando tanto la demanda como el plazo de entrega son variables, la fórmula parece bastante compleja. Pero es solo el resultado de elevar al cuadrado las desviaciones
típicas en las Ecuaciones (2.15) y (2.16) para obtener sus varianzas, luego sumarlas y finalmente
aplicar la raíz cuadrada.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Para un nivel de servicio del 80 %, ¿cuál es el PP?
[Respuesta: Z = 0,84 y PP = 879 packs.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
2.34
Modelo de periodo único
Modelo de inventario
de periodo único
Un modelo de inventario de periodo único describe una situación en la que se hace un único
pedido para un producto. Al final del periodo de ventas, cualquier producto sobrante
tiene poco o ningún valor. Este es un problema típico de los árboles de Navidad, los
productos estacionales, los productos de panadería, los periódicos y las revistas. (De
hecho, este problema de inventarios a menudo se denomina el «problema del vendedor de periódicos»). En otras palabras, aunque los artículos en un quiosco de prensa son
pedidos semanal o diariamente, no pueden ser mantenidos ni usados como inventario
en el siguiente periodo de ventas. Así que nuestra decisión es cuánto pedir al comienzo
del periodo.
Puesto que la demanda exacta de tales productos estacionales nunca es conocida, consideramos una distribución de probabilidad relacionada con la demanda. Si se supone una
distribución normal, y nosotros almacenamos y vendemos un promedio (media) de 100
árboles de Navidad cada temporada, entonces hay un 50 % de probabilidades de que nos
quedemos sin existencias y un 50 % de que nos sobren árboles. Para determinar la política de stock óptima para los árboles antes de que empiece la temporada, también necesitamos conocer la desviación típica y considerar estos dos costes marginales:
Un sistema para pedir artículos
que tienen poco o ningún valor
al final de su periodo de ventas
(perecederos).
Cs % Coste de quedarse sin existencias (subestimamos la demanda) %
% Precio de ventas por unidad . Coste por unidad
Co % Coste de que sobren existencias (sobrestimamos la demanda) %
% Coste por unidad . Valor residual por unidad (si acaso hay alguno)
a
El nivel de servicio, es decir, la probabilidad de no quedarse sin stock, está fijado en:
Nivel de servicio %
Cs
Cs ! Co
(2.18)
Por tanto, deberíamos considerar incrementar nuestra cantidad de pedido hasta que el
a
nivel de servicio se iguale o sea mayor que el ratio [Cs /(Cs + C0)].
Este modelo, ilustrado en el Ejemplo 15, se usa en muchos sectores de servicios,
desde hoteles a líneas aéreas pasando por panaderías y minoristas de ropa.
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Ejemplo 15
|
Gestión De inventarios
93
DECISIÓN DE INVENTARIO DE PERIODO ÚNICO
El quiosco de prensa de Chris Ellis, justo a la salida de la estación de metro Smithsonian en
Washington DC, vende normalmente 120 ejemplares del Washington Post cada día. Chris cree
que la venta del Post se distribuye normalmente, con una desviación típica de 15 periódicos. Él
paga 70 centavos por cada periódico, que vende a 1,25 $. El Post le abona 30 centavos por cada
periódico no vendido. Él quiere determinar cuántos periódicos debería pedir cada día y el riesgo
de rotura de stock para esa cantidad.
ENFOQUE 
Los datos de Chris son los siguientes:
Cs = Coste de quedarse sin existencias = 1,25 $ − 0,70 $ = 0,55 $
Co = Coste de que sobren existencias = 0.70 $ − 0,30 $ (valor residual) = 0,40 $
Chris aplicará la Ecuación (2.18) y la tabla normal, usando  = 120 y  = 15.
SOLUCIÓN 
a)a) Nivel de servicio %
a
Cs
0,55
0,55
%
%
% 0,579
Cs ! Co 0,55 ! 0,40 0,95
b) Chris necesita encontrar el valor de Z para su distribución normal que dé una probabilidad
de 0,579.
= 15 ejemplares
Nivel de
servicio
57,9 %
= 120
Nivel de stock óptimo
Así que el 57,9 % del área por debajo de la curva normal debe estar a la izquierda del nivel
de stock óptimo.
c) Usando el Apéndice I, para un área de 0,578, el valor de Z ≅ 0,20.
Entonces, el nivel de stock óptimo % 120 ejemplares ! (0,20)(p)
% 120 ! (0,20)(15) % 120 ! 3 % 123 periódicos
El riesgo de rotura de stock si Chris pide 123 ejemplares del Post cada día es de 1 − Nivel de
a
servicio = 1 − 0,578 = 0,422 = 42,2 %.
OBSERVACIÓN  Si el nivel de servicio está siempre por debajo de 0,50, Chris debería
pedir menos de 120 ejemplares al día.
¿Cómo cambia la decisión de Chris si el Post cambia
su política y no ofrece ningún abono por los periódicos no vendidos, una política que muchas
editoriales están adoptando?
[Respuesta: Nivel de servicio = 0,44, Z = −0,15. Por tanto, stock 120 + (−0.15)(15) =
117,75, o 118 periódicos.]
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
PROBLEMAS RELACIONADOS 
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2.36, 2.37, 2.38
10/04/15 13:11
94
par t E 1
|
Dirección De las operaciones
Sistemas de periodo fijo (P )
Sistema de cantidad
fija (Q )
Un sistema de pedido con
la misma cantidad pedida
cada vez.
Sistema de inventario
perpetuo
Un sistema que hace un
seguimiento continuo de cada
retirada o adición al inventario,
de modo que los registros
están siempre actualizados.
Sistema de periodo
fijo (P )
Un sistema en el que los
pedidos de inventario se hacen
a intervalos de tiempo regulares.
Los modelos de inventario que hemos considerado hasta ahora son sistemas de cantidad fija,
o sistemas Q. Esto es, se añade la misma cantidad fija al inventario cada vez que se realiza
un pedido de un artículo. Vimos que los pedidos son desencadenados por determinados
sucesos. Cuando el inventario disminuye hasta alcanzar el punto de pedido (PP), se lanza
un nuevo pedido de Q unidades.
Para usar el modelo de cantidad fija, el inventario debe ser continuamente monitorizado7. Esto requiere un sistema de inventario perpetuo. Cada vez que un artículo es añadido
a, o retirado del inventario, los registros del mismo deben ser actualizados para determinar si se ha alcanzado el PP. En un sistema de periodo fijo (también llamado sistema de revisión periódica o sistema P ), por otro lado, el inventario es pedido al final de un periodo
determinado. Entonces, y solo entonces, se cuenta el inventario disponible. Solo se pide
la cantidad necesaria para llevar el inventario total a un nivel objetivo preespecificado (T).
La Figura 2.9 ilustra este concepto.
Los sistemas de periodo fijo comparten varios de los supuestos del sistema básico de
cantidad fija EOQ:



CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Un modelo de periodo fijo
posiblemente pide una cantidad
diferente cada vez.
✩
Los únicos costes relevantes son los de lanzamiento del pedido y los de almacenamiento.
Los plazos de entrega/producción son conocidos y constantes.
Los artículos son independientes unos de los otros.
Las rectas de pendiente descendente de la Figura 2.9 representan de nuevo los niveles
de inventario disponible. Pero ahora, cuando el tiempo entre pedidos (P) pasa, hacemos un
pedido para elevar el inventario hasta la cantidad objetivo (T). La cantidad pedida durante
el primer periodo puede ser Q1; en el segundo periodo, Q2; y así sucesivamente. El valor
Qi es la diferencia entre el inventario disponible actual y el objetivo de nivel de inventario.
La ventaja del sistema de periodo fijo es que no hay recuento físico de artículos de
inventario después de que un artículo es retirado; esto ocurre solo cuando llega el tiempo
para la siguiente revisión. Este procedimiento es también práctico a nivel administrativo.
Un sistema de periodo fijo es apropiado cuando los vendedores del proveedor hacen
visitas rutinarias (por ejemplo, a intervalos fijos de tiempo) a los clientes para tomar sus
nuevos pedidos, o cuando los compradores quieren combinar pedidos para ahorrar costes
de lanzamiento y transporte (por tanto, tendrán el mismo periodo de revisión para artículos de inventario similares). Por ejemplo, una compañía de máquinas expendedoras puede
Cantidad objetivo (T )
Figura 2.9
Inventario disponible
Nivel de inventario en un
Sistema de Periodo Fijo (P )
Se piden diferentes cantidades
(Q1, Q2, Q3, etc.) a intervalos de
tiempo regulares (P ) basándose
en la cantidad necesaria para
llevar el inventario hasta el nivel
máximo objetivo (T ).
Q4
Q2
Q1
Q3
P
P
P
Tiempo
7
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 94
Los directores de operaciones también los denominan sistemas de revisión continua.
10/04/15 13:11
Cap Í t U L O 2
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Gestión De inventarios
95
ir a reponer sus máquinas cada martes. Este es también el caso de Anheuser-Busch, cuyos
representantes de ventas deben visitar una tienda cada 5 días.
La desventaja del sistema P es que, dado que no hay recuento de inventario durante
el periodo de revisión, existe la posibilidad de rotura de stock durante este tiempo. Este
escenario es posible si un gran pedido reduce el nivel de inventario a cero justo después
de que se haya realizado un pedido. Por tanto, es necesario tener un nivel más alto de
stock de seguridad (en comparación con un sistema de cantidad fija) para ofrecer protección frente a la rotura de stock tanto durante el tiempo entre revisiones como durante el
plazo de entrega.
Resumen
El inventario representa una gran inversión para muchas
empresas. La inversión es a menudo mayor de lo que
debería, porque las empresas encuentran más fácil tener
un inventario «just-in-case» («por si acaso») que un
inventario «just-in-time» («justo a tiempo»). Los inventarios son de cuatro tipos:
1.
2.
Materias primas y componentes comprados.
Productos en proceso (también llamado, trabajo en
curso o semielaborados).
3.
4.
Mantenimiento, reparación y operación (MRO).
Productos terminados.
En este capítulo hemos analizado el inventario independiente, el análisis ABC, la precisión o exactitud
de los registros, el recuento cíclico y los modelos de
inventario utilizados para controlar demandas independientes. Tanto el modelo EOQ como el de cantidad de
pedido en producción y el de descuento por cantidad
pueden resolverse usando Excel, Excel OM, o el programa POM para Windows.
Términos clave
Coste de almacenamiento (p. 70)
Coste de lanzamiento (p. 70)
Coste de preparación (p. 70)
Tiempo de preparación (p. 71)
Modelo de la cantidad económica de
pedido (EOQ) (p. 71)
Robustez (p. 76)
Plazo (p. 77)
Punto de pedido (PP/ROP) (p. 77)
Stock de seguridad (ss) (p. 78)
Dilema ético
El Hospital Wayne Hills en la pequeña localidad de
Wayne, Nebraska, afronta un problema que es común
tanto a grandes hospitales urbanos como a pequeños y
remotos como él. Ese problema es el decidir qué cantidad de cada tipo de sangre entera para transfusiones se
debe mantener en stock. Debido a que la sangre es cara y
tiene una reducida vida útil (hasta 5 semanas a una temperatura de entre 1 y 6 grados centígrados), Wayne Hills
desea naturalmente mantener su stock tan bajo como sea
posible. Por desgracia, desastres pasados como un gran
tornado y un descarrilamiento de tren demostraron que
se perderían vidas si no hubiese disponible suficiente
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 95
Modelo de cantidad de pedido en
producción (p. 79)
Descuento por cantidad (p. 82)
Modelo probabilístico (p. 85)
Nivel de servicio (p. 85)
Modelo de inventario de periodo único
(p. 92)
Sistema de cantidad fija (Q) (p. 94)
Sistema de inventario perpetuo (p. 94)
Sistema de periodo fijo (P) (p. 94)
sangre para hacer frente a necesidades masivas. El administrador
del hospital quiere fijar un nivel
de servicio del 85 % basándose
en la demanda registrada en la
pasada década. Analice las implicaciones de esta decisión. ¿Cuál
es la responsabilidad del hospital
en relación al almacenamiento
de medicamentos que salvan
vidas y tienen reducidos tiempos
de caducidad? ¿Cómo fijaría el
nivel de inventario para un artículo como la sangre?
Steve Dunwell/Getty Images Inc. - Image Bank
Inventario de materias primas (p. 63)
Inventario de productos en proceso
o trabajo en curso (WIP) (p. 63)
MRO (p. 63)
Inventario de productos terminados
(p. 63)
Análisis ABC (p. 63)
Recuento cíclico (p. 66)
Pérdidas o mermas (p. 68)
Hurtos (p. 68)
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96
par t E 1
|
Dirección De las operaciones
Cuestiones para el debate
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Describa los cuatro tipos de inventario.
Con la llegada de la informática de bajo coste, ¿ve alternativas a las populares clasificaciones ABC?
¿Cuál es el propósito del sistema de clasificación ABC?
Identifique y explique los tipos de costes considerados
en un sistema de inventario.
Explique los principales supuestos del modelo básico
EOQ.
¿Cuál es la relación de la cantidad económica de pedido
con la demanda? ¿Y con el coste de almacenamiento?
¿Y con el coste de preparación?
Explique por qué no es necesario incluir el coste del
producto (precio o precio multiplicado por la cantidad) en el modelo EOQ, así como por qué el modelo
de descuento por cantidad sí requiere esta información.
¿Cuáles son las ventajas del recuento cíclico?
¿Qué impacto tiene una reducción en el tiempo de preparación sobre el EOQ?
Cuando se ofrecen descuentos por cantidad, ¿por qué no
es necesario chequear los puntos de descuento que están
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
por debajo del EOQ o los puntos que están por encima
del EOQ que no son puntos de descuento?
¿Qué quiere decir «nivel de servicio»?
Explique lo siguiente: Siendo todo lo demás igual, la
cantidad de pedido en producción será mayor que la
cantidad económica de pedido.
Describa la diferencia entre un sistema de inventario de
cantidad fija (Q) y otro de periodo fijo (P).
Explique qué significa la expresión «modelo robusto».
Específicamente, ¿qué le diría a un gerente que exclamase: «Uf, ¡tenemos un problema! El EOQ calculado
es erróneo; la verdadera demanda es un 10 % mayor de
lo estimado»?
¿Qué es el «stock de seguridad»? ¿Contra qué ofrece
seguridad?
Cuando la demanda no es constante, ¿de qué cuatro
parámetros es función el punto de pedido?
¿Cómo son monitorizados los niveles de inventario en
las tiendas minoristas?
Diga una ventaja y una desventaja importantes de un
sistema de periodo fijo (P).
Cómo utilizar el software para resolver los problemas de inventario
Esta sección presenta tres vías para resolver problemas de inventario con programas informáticos. Primero, puede crear sus
propias hojas de cálculo en Excel. Segundo, puede usar el software Excel OM que viene con este texto y se encuentra en
nuestra página web. Tercero, el POM para Windows, también en nuestra página web, en www.pearsonhighered.com/heizer, puede resolver todos los problemas marcados con una P.
CREANDO SUS PROPIAS HOJAS DE CÁLCULO EN EXCEL
El Programa 2.1 muestra cómo puede hacer un modelo de Excel para resolver el Ejemplo 8 (p. 81). Este es un modelo de cantidad de pedido en producción. Abajo se muestra un listado de las fórmulas necesarias para crear la hoja de cálculo.
Programa 2.1
Usando Excel para un
modelo de producción
con datos del Ejemplo 8
=SQRT((2*B3*B4)/(B5*
(1-B6/B7)))
=B12*(B6-B7)/B6
=B8/B15
=B14*B5
=B13/2
=B3/B12
=B15*B4
=B9*B3
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 96
=B18+B19+B21
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Cap Í t U L O 2
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Gestión De inventarios
97
X USO DE EXCEL OM
Excel OM nos permite elaborar fácilmente modelos de problemas de inventario que van desde el análisis ABC hasta el
modelo básico EOQ, el modelo de producción y las situaciones de descuento por cantidad.
El Programa 2.2 muestra los datos de entrada, las fórmulas seleccionadas y los resultados para un análisis ABC, utilizando información del Ejemplo 1 (en p. 64). Tras introducir los datos, usamos los comandos de Excel Data y Sort para ordenar los artículos de mayor a menor en volumen de dólares.
Calcule el volumen total en
dólares de cada artículo. = B8*C8
Introduzca el
nombre o número
del artículo, su
volumen de ventas
y el coste unitario
en las columnas
A, B y C
Calcule el porcentaje que
representa cada artículo sobre
el volumen total en
dólares. = E8/E18
= SUM($F$8:F8)
Los volúmenes en dólares acumulados en
la columna G solo tienen sentido después
de que los artículos hayan sido ordenados
por volumen de dólares. Ya sea utilizando
el botón de copy y sort, o, para ordenar a
mano, seleccione las celdas A7 hasta E17
y luego utiliza Data, Sort del Excel 2007
y Ribbons en Excel 2010.
= SUM(E8:E17)
Programa 2.2
Usando Excel OM para un análisis ABC, con datos del Ejemplo 1
P USO DE POM PARA WINDOWS
El módulo de inventario de POM para Windows puede también resolver la completa familia de problemas EOQ. Por favor,
consulta el Apéndice IV para más detalles.
Problemas resueltos
El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.
PROBLEMA RESUELTO 2.1
SOLUCIÓN
David Alexander ha compilado la siguiente tabla de seis artículos en el inventario de Angelo Products, junto con el
coste unitario y la demanda anual en unidades:
El artículo que necesita un control estricto es el 33CP, así
que es un artículo A. Los artículos que no necesitan ser controlados estrictamente son los 3CPO, R2D2 y RMS; estos
son artículos C. Los artículos B serán XX1 y B66.
CÓDIGO DE
IDENTIfICACIÓN
COSTE UNITARIO ($)
DEMANDA ANUAL
(UNIDADES)
XX1
5,84
1.200
B66
5,40
1.110
3CPO
1,12
896
33CP
74,54
1.104
R2D2
2,00
1.110
RMS
2,08
961
Use el análisis ABC para determinar qué artículo(s) debería(n) ser cuidadosamente controlado(s) usando una técnica cuantitativa de inventario y qué articulo(s) no debería(n)
ser controlado(s) a fondo.
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 97
CÓDIGO
VOLUMEN ANUAL EN DÓLARES =
COSTE UNITARIO × DEMANDA
XX1
7.008,00 $
B66
5.994,00 $
3CPO
1.003,52 $
33CP
82.292,16 $
R2D2
2.220,00 $
RMS
1.998,88 $
Coste total = 100.516,56 $
70 % del coste total = 70.347,92 $
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98
par t E 1
|
Dirección De las operaciones
PROBLEMA RESUELTO 2.2
Warren W. Fisher Computer Corporation compra 8.000
transistores cada año para utilizarlos como componentes de
miniordenadores. El coste unitario de cada transistor es de
10 $, y el coste de almacenar un transistor en el inventario
durante un año es de 3 $. El coste de lanzamiento de un
pedido es de 30 $ por cada pedido. ¿Cuáles son (a) la cantidad de pedido óptimo, (b) el número esperado de pedidos
realizados cada año y (c) el tiempo esperado entre pedidos?
Suponga que Fisher está operativo 200 días al año.
SOLUCIÓN
a) Q* %
b
a) N %
J
2DS
%
H
J
2(8.000)(30)
% 400 unidades
3
D 8.000
%
% 20 pedidos
400
Q*
Número de días de trabajo 200
%
% 10 días de trabajo
N
20
ac) Tiempo entre pedidos % T %
Con 20 pedidos realizados cada año, se realiza un pedido de 400 transistores cada 10 días de trabajo.
a
PROBLEMA RESUELTO 2.3
La demanda anual de archivadores en Meyer’s Stationery
Shop es de 10.000 unidades. Brad Meyer abre su negocio
300 días al año y estima que las entregas desde su proveedor
tardan generalmente 5 días laborables. Calcula el punto de
pedido para los archivadores.
SOLUCIÓN
L % 5 días
10.000
d%
% 33,3 unidades al día
300
PP % d # L % (33,3 unidades al día)(5 días) % 166,7 unidades
Así pues, Brad debería pedir cuando su stock alcance las 167 unidades.
a
PROBLEMA RESUELTO 2.4
Leonard Presby, Inc. tiene una tasa de demanda anual de
1.000 unidades pero puede producir a una tasa de producción
media de 2.000 unidades. El coste de preparación es de 10 $;
el coste de almacenamiento, de 1 $. ¿Cuál es el número
óptimo de unidades para producir cada vez?
SOLUCIÓN
Q*
p %
%
JA
2DS
%
Tasa de demanda anual
H 1.
Tasa de producción anual
B
J
2(1.000)(10)
1[1 . (1.000/2.000)]
J
20.000
% ∂40.000 % 200 unidades
1/2
a
PROBLEMA RESUELTO 2.5
Whole Natural Foods vende un producto libre de gluten
cuya demanda anual es de 5.000 cajas. En este momento
está pagando 6,40 $ por cada caja; el coste de almacenamiento es el 25 % del coste unitario; los costes de
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 98
lanzamiento son de 25 $. Un nuevo proveedor ha ofrecido vender el mismo artículo por 6,00 $ si Whole Natural
Foods compra al menos 3.000 cajas por pedido. ¿Debería
la empresa seguir con el antiguo proveedor o beneficiarse
del nuevo descuento por cantidad?
10/04/15 13:11
Cap Í t U L O 2
SOLUCIÓN
Cantidad económica de pedido, usando la Ecuación (2.10):
Q* %
Gestión De inventarios
99
Nota: Los costes de lanzamiento y de almacenamiento
están redondeados.
Con el precio actual de 6,40 $ por caja:
Q* %
|
J
J
2DS
IP
Bajo el precio de descuento por cantidad de 6,00 $ por
caja:
Calculamos Q* = 408,25, que está por debajo del nivel
de pedido requerido de 3.000 cajas. Así que Q* se ajusta a
3.000.
2(5.000)(25)
(0,25)(6,40)
Coste total % Coste de lanzamiento !
! Coste de almacenamiento !
! Coste de compra
DS Q
! H ! PD
%
2
Q
(5.000)(25) (3.000)(0,25)(6,00)
!
! (6,00)(5.000)
%
2
3.000
% 42 ! 2.250 ! 30.000
% 32.292 $
% 395,3, o 395 cajas
donde
D = demanda dela periodo
S = coste de lanzamiento
P = precio por caja
I = coste de almacenamiento en porcentaje
H = coste de almacenamiento = IP
Coste total % Coste de lanzamiento !
! Coste de almacenamiento !
! Coste de compra
DS Q
! H ! PD
%
2
Q
(5.000)(25) (395)(0,25)(6,40)
!
! (6,40)(5.000)
%
2
395
% 316 ! 316 ! 32.000
% 32.632 $
Por tanto, el nuevo proveedor, con el que Whole Nature
a incurriría en un coste total de 32.292 $, es preferible,
Foods
aunque no por una gran cantidad. Si comprar 3.000 cajas de
una vez aumenta los problemas de almacenamiento o frescura del producto, la compañía podría perfectamente desear
quedarse con el actual proveedor.
a
PROBLEMA RESUELTO 2.6
Ashok Kumar, Inc. hace un pedido anual de estuches de pintura para niños, y el punto de pedido, sin stock de seguridad (dL), es de 100 estuches. El coste de almacenamiento de
inventario es de 10 $ por estuche al año, y el coste de rotura
de stock es de 50 $ por estuche al año. Dadas las siguientes probabilidades de demanda durante el plazo de entrega,
¿cuánto stock de seguridad debería utilizar?
DEMANDA DURANTE EL PLAZO DE ENTREGA PRObAbILIDAD
0
50
0,1
0,2
PP S 100
150
200
0,4
0,2
0,1
1,0
SOLUCIÓN
COSTES ADICIONALES
STOCk DE
SEGURIDAD
COSTE DE
ALMACENAMIENTO
COSTE DE ROTURA DE STOCk
COSTE TOTAL
1.000 $
0
0
50 × (50 × 0,2 + 100 × 0,1) = 1.000
50
50 × 10 = 500
50 × (0,1 × 50) = 250
750
100
100 × 10 = 1.000
0
1.000
El stock de seguridad que minimiza el coste adicional total es de 50 estuches. El punto de pedido se convierte entonces en 100
estuches + 50 estuches, o sea 150 estuches.
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 99
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100 par t E 1 | Dirección De las operaciones
PROBLEMA RESUELTO 2.7
¿Qué stock de seguridad debería mantener Ron Satterfield
Corporation si las ventas medias son de 80 unidades durante
el periodo de aprovisionamiento, la desviación típica es de
7 y Ron puede tolerar roturas de stock el 10 % del tiempo?
SOLUCIÓN
10 % del área por debajo
de la curva normal
Stock de
seguridad
= 80
dLT = 7
Del Apéndice I, Z en un área de 0,9 (o 1 − 0,10) = 1,28, y Ecuación (2.14):
Stock de seguridad = ZdLT
= 1,28(7) = 8,96 unidades, o 9 unidades
PROBLEMA RESUELTO 2.8
La demanda diaria de televisores de pantalla plana de 52″ en
Sarah’s Discount Emporium está distribuida normalmente,
con una media de 5 y una desviación típica de 2 unidades.
El plazo de entrega para recibir un envío de nuevos televisores es de 10 días y bastante constante. Determina el punto
de pedido y el stock de seguridad para un nivel de servicio
del 95 %.
SOLUCIÓN
El PP para este modelo de demanda variable y plazo de entrega constante utiliza la Ecuación (2.15):
PP % (Demanda diaria media # Plazo de entrega en días) ! ZpdLT
donde donde
pdLT % pd∂Plazo de entrega
Así que, con Z = 1,65,
a
PP % (5 # 10) ! 1,65(2)∂10
% 50 ! 10,4 % 60,4 V
% 60 o 61 TVs redondeando al alza
El stock de seguridad es 10,4, que puede ser redondeado al alza en 11 Tvs.
a
PROBLEMA RESUELTO 2.9
La demanda en el Hospital Arnold Palmer de un pack quirúrgico especializado es de 60 por semana, prácticamente
cada semana. El plazo de entrega de McKesson, su principal
proveedor, está distribuido normalmente, con una media de
6 semanas para este producto y una desviación típica de 2
semanas. Se desea un nivel de servicio semanal del 90 %.
Halla el PP.
SOLUCIÓN
Aquí la demanda es constante y el plazo de entrega es variable, con los datos dados en semanas, no en días. Aplicamos la
Ecuación (2.16):
PP % (Demanda semanal # Plazo de entrega medio en semanas) ! Z (Demanda semanal)pLT
donde LT = desviación típica del plazo de entrega en semanas = 2
a Z = 1,28, para un nivel de servicio del 90 %:
Así que, con
PP % (60 # 6) ! 1,28(60)(2)
% 360 ! 153,6 % 513,6 V
% 514 packs quirúrgicos
a
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 100
10/04/15 13:11
CAPÍ TU L O 2
Problemas
Gestión de inventarios
Niveles de inventario de L. Houts Plastics en Charlotte
INVENTARIO MEDIO
(UNIDADES)
VALOR ($/UNIDAD)
ARTÍCULO DE INVENTARIO
VALOR $/CAJA
# PEDIDOS/SEMANA
Costilla de ternera
135
3
Cola de langosta
245
3
23
12
Pasta
3
2
Servilletas
Sal
12
2
Salsa de tomate
23
11
Patatas fritas
43
32
3
3
1289
400
3,75
Pimienta
2347
300
4,00
Polvo de ajo
11
3
2349
120
2,50
Bolsas de basura
12
3
32
5
2363
75
1,50
Manteles
2394
60
1,75
Filetes de pescado
143
10
2,00
Asados de costilla extra
166
6
28
2
2395
30
6782
20
1,15
Aceite
7844
12
2,05
Lechuga (caja)
35
24
Pollos
75
14
8210
8
1,80
8310
7
2,00
9111
6
3,00
• • 2.2.
Boreki Enterprises tiene los siguientes 10 artículos en inventario. Theodore Boreki le pide, como estudiante
de operaciones recién graduado, que distribuya estos artículos
en clases ABC.
ARTÍCULO
DEMANDA ANUAL
A2
3.000
50 $
B8
4.000
12
COSTE/UNIDAD
C7
1.500
45
D1
6.000
10
E9
1.000
20
F3
500
500
G2
300
1.500
H2
600
20
I5
1.750
10
J8
2.500
5
a)Desarrolla un sistema de clasificación ABC para los 10
artículos.
b)¿Cómo puede Boreki usar esta información?
c)Boreki revisa la clasificación y luego ubica el artículo A2
en la categoría A. ¿Por qué debería hacer él esto? PX
• • 2.3.
El restaurante de Jean-Marie Bourjolly tiene los
siguientes artículos de inventario que pide semanalmente:
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 101
101
Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM
• • 2.1.
L. Houts Plastics es un gran fabricante de plásticos moldeados por inyección en Carolina del Norte. Una
investigación en la instalación fabril de la compañía en Charlotte arroja la información presentada en la tabla de abajo.
¿Cómo clasificaría la planta estos artículos conforme a un sistema de clasificación ABC? PX
CÓDIGO
DE ARTÍCULO #
|
Cuadernos de pedidos
12
2
Huevos (caja)
22
7
Bacon
56
5
Azúcar
4
2
a)¿Cuál es el artículo más caro usando el volumen anual en
dólares?
b)¿Cuáles son los artículos C?
c)¿Cuál es el volumen anual en dólares para los 20 artículos? PX
• 2.4.
Lindsay Electronics, un pequeño fabricante de
equipamiento electrónico de investigación, tiene aproximadamente 7.000 artículos en su inventario y ha contratado a
Joan Blasco-Paul para gestionar su inventario. Joan ha determinado que el 10 % de los artículos en inventario son A,
el 35 % son B y el 55 % son C. A ella le gustaría implantar un sistema en el que todos los artículos A sean contados
mensualmente (cada 20 días de trabajo), todos los artículos
B sean contados trimestralmente (cada 60 días de trabajo) y
todos los artículos C sean contados semianualmente (cada
120 días de trabajo). ¿Cuántos artículos necesitan ser contados cada día?
La escuela de formación informática William
• 2.5.
Beville, en Richmond, almacena libros de ejercicios con las
siguientes características:
Demanda D = 19.500 unidades/año
Coste de lanzamiento de S = 25 $/pedido
Coste de almacenamiento H = 4 $/unidad/año
a)Calcula el EOQ para los libros de ejercicios.
10/04/15 13:11
102 par t E 1 | Dirección de las operaciones
b)¿Cuáles son los costes de almacenamiento anuales de los
libros de ejercicios?
c)¿Cuáles son los costes de lanzamiento anuales? PX
a)Calcula el punto de pedido para los archivadores que ella
almacena
b)¿Por qué es este número importante para Duncan?
• 2.6.
Si D = 8.000 al mes, S = 45 $ por pedido y
H = 2 $ por unidad al mes,
a)¿Cuál es la cantidad económica de pedido?
b)¿Cómo cambia su respuesta si se duplican los costes de
almacenamiento?
c)¿Y si los costes de almacenamiento caen a la mitad? PX
• • 2.12. Thomas Kratzer es el director de compras en la
sede central de una gran cadena de compañías de seguros con
una gestión de inventarios centralizada. El artículo de inventario con mayor movimiento tiene una demanda de 6.000 unidades al año. El coste de cada unidad es de 100 $, y el coste de
almacenamiento de inventario es de 10 $ por unidad al año. El
coste medio de lanzamiento de pedido es de 30 $ por pedido.
Un pedido tarda unos 5 días en llegar, y la demanda para 1
semana es de 20 unidades. (Esta es una gestión de inventario
corporativa, y hay 250 días de trabajo al año.)
a)¿Cuál es el EOQ?
b)¿Cuál es el inventario medio si se usa el EOQ?
c)¿Cuál es el número óptimo de pedidos al año?
d)¿Cuál es el número óptimo de días entre cualesquiera dos
pedidos?
e)¿Cuál es el coste anual de pedir y almacenar el inventario?
f)¿Cuál es el coste total anual de inventario, incluyendo el
coste de las 6.000 unidades? PX
• • 2.7.
El bufete jurídico de Henry Crouch ha venido
pidiendo tradicionalmente 60 unidades de recambios de tinta
cada vez. La empresa estima que el coste de almacenamiento
es el 40 % del coste unitario de 10$ y que la demanda anual
es de alrededor de 240 unidades. Se piensa que son aplicables
los supuestos del modelo básico EOQ.
a)¿Para qué valor del coste de lanzamiento sería su acción
óptima?
b)Si el verdadero coste de lanzamiento resultase ser mucho
mayor que el de su respuesta a (a), ¿cuál es el impacto en
la política de pedidos de la empresa?
• 2.8.
Matthew Liotine’s Dream Store vende camas y
suministros varios. Su cama más vendida tiene una demanda
anual de 400 unidades. El coste de pedido es de 40 $; el coste
de mantenimiento es de 5 $ por unidad al año.
a)Para minimizar el coste total, ¿cuántas unidades deberían
solicitarse cada vez que se hace un pedido?
b)Si el coste de almacenamiento por unidad fuese de 6$ en
vez de 5 $, ¿cuál sería la cantidad óptima de pedido? PX
• 2.9.
Southeastern Bell almacena un determinado
conector de interruptor en su almacén central, para abastecer a sus sucursales de servicio al cliente final. La demanda
anual de estos conectores es de 15.000 unidades. Southeastern
estima que su coste de almacenamiento anual para este artículo es de 25 $ por unidad. El coste de realizar y procesar un
pedido del proveedor es de 75 $. La compañía opera 300 días
al año, y el plazo de entrega para recibir un pedido del proveedor es de 2 días laborales.
a)Calcule la cantidad económica de pedido
b)Calcule los costes de almacenamiento anuales
c)Calcule los costes de lanzamiento de pedido anuales
d)¿Cuál es el punto de pedido? PX
• 2.10.
El plazo de entrega para uno de sus productos de
mayor movimiento es de 21 días. La demanda durante este
periodo promedia las 100 unidades al día.
a)¿Cuál sería un punto de pedido apropiado?
b)¿Cómo cambia su respuesta si la demanda durante el
plazo de entrega se duplica?
c)¿Cómo cambia su respuesta si la demanda durante el
plazo de entrega cae a la mitad?
• 2.11.
La demanda anual de archivadores de carpetas en
Duncan’s Stationery Shop es de 10.000 unidades. Dana Duncan tiene su negocio operativo 300 días al año y las entregas
de su proveedor generalmente tardan 5 días laborables.
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 102
• • 2.13. El taller de maquinaria de Joe Henry utiliza 2.500
soportes en el curso de un año. Estos soportes se compran a
un proveedor que está a 90 millas de distancia. Se conoce la
siguiente información sobre los soportes:
Demanda anual:
2.500
Coste de almacenamiento por soporte al año:
1,50 $
Coste de lanzamiento de pedido (por pedido):
18,75 $
Plazo de entrega:
2 días
Días de trabajo al año:
250
a)Dada la información de arriba, ¿cuál sería la cantidad
económica de pedido (EOQ)?
b)Dado el EOQ, ¿cuál sería el inventario medio?, ¿cuál
sería el coste de almacenamiento anual de inventario?
c)Dado el EOQ, ¿cuántos pedidos se harían cada año?,
¿cuál sería el coste anual de lanzamiento de pedidos?
d)Dado el EOQ, ¿cuál es el coste total anual de gestionar el
inventario?
e)¿Cuál es el tiempo entre pedidos?
f)¿Cuál es el punto de pedido (PP)? PX
• • 2.14. Abey Kuruvilla, de Parkside Plumbing, utiliza
1.200 unidades de un determinado repuesto que cuesta 25 $ por
cada pedido, con un coste de almacenamiento anual de 24 $.
a)Calcule el coste total para tamaños de pedido de 25, 40,
50, 60 y 100 unidades.
b)Calcule la cantidad económica de pedido y considere las
implicaciones de cometer un error en su cálculo. PX
• • • 2.15. M. Cotteleer Electronics suministra circuitos de
microordenadores a una compañía que incorpora microprocesadores en neveras y otros electrodomésticos. Uno de los
componentes tiene una demanda anual de 250 unidades, y
10/04/15 13:11
CAPÍ TU L O 2
esto es constante a lo largo del año. Se estima que el coste de
almacenamiento es de 1 $ por unidad al año, y el coste de lanzar un pedido es de 20 $ por pedido.
a)Para minimizar el coste, ¿cuántas unidades deberían ser
solicitadas cada vez que se hace un pedido?
b)¿Cuántos pedidos al año se necesitan con la política
óptima?
c¿Cuál es el inventario medio si se minimizan los costes?
d)Suponga que el coste de lanzar un pedido no es de 20 $,
y Cotteleer ha estado pidiendo 150 unidades cada vez que
hace un pedido. Para que esta política de pedido (de Q =
150) sea óptima, determine cuál debería ser el coste de lanzamiento de pedido. PX
• • 2.16. Race One Motors es un fabricante de coches
indonesio. En su mayor instalación fabril, en Yakarta, la compañía produce subcomponentes a una tasa de 300 al día, y usa
estos subcomponentes a una tasa de 2.500 al año (en 250 días
de trabajo). Los costes de almacenamiento son de 2 $ por artículo al año, y los costes de lanzamiento de pedido son de 30 $
por pedido.
a)¿Cuál es la cantidad económica de producción?
b)¿Cuántas tandas de producción se harán al año?
c)¿Cuál será el nivel máximo de inventario?
d)¿Qué porcentaje del tiempo estará la instalación produciendo componentes?
e)¿Cuál es el coste anual de lanzamiento y de almacenamiento del inventario? PX
• • 2.17. Radovilsky Manufacturing Company, en
Hayward, California, fabrica luces parpadeantes para juguetes. La instalación productiva de la compañía trabaja 300 días
al año. Tiene pedidos de cerca de 2.000 luces parpadeantes
al año y su capacidad de producir es de 100 al día. La preparación de la producción de las luces cuesta 50 $. El coste de
cada luz es de 1 $. El coste de almacenamiento es de 0,10 $
por luz al año.
a)¿Cuál es el tamaño óptimo de la tanda de producción?
b)¿Cuál es el coste de almacenamiento medio por año?
c)¿Cuál es el coste de preparación medio por año?
d) ¿Cuál es el coste total al año, incluyendo el coste de las
luces? PX
• • 2.18. Arthur Meiners es el gerente de producción de
Wheel-Rite, un pequeño productor de componentes metálicos. Wheel-Rite suministra a Cal-Tex, una gran compañía de
montaje, 10.000 cojinetes de rueda cada año. Este pedido ha
sido estable durante algún tiempo. El coste de preparación
para Wheel-Rite es de 40 $, y el coste de almacenamiento es
de 0,60 $ por cojinete cada año. Wheel-Rite puede producir
500 cojinetes al día. Cal-Tex es un fabricante just-in-time y
requiere que se le envíen 50 cojinetes cada día de trabajo.
a)¿Cuál es la cantidad óptima de producción?
b)¿Cuál es el número máximo de cojinetes de rueda que
estarán en inventario en Wheel-Rite?
c)¿Cuántas tandas de producción de cojinetes de rueda hará
Wheel-Rite en un año?
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 103
|
Gestión de inventarios
103
d)¿Cuál es el coste total de preparación + almacenamiento
para Wheel-Rite? PX
• • 2.19. Cesar Rego Computers, una cadena de tiendas
minoristas de hardware y software en Mississippi, suministra
dispositivos de memoria y de almacenamiento tanto a organizaciones educativas como a clientes comerciales. Actualmente tiene que tomar la siguiente decisión sobre la compra
de discos de muy alta densidad:
D = 36.000 discos
S = 25 $
H = 0,45 $
Precio de compra = 0.85 $
Precio de descuento = 0.82 $
Cantidad necesaria para optar al descuento = 6.000 discos
¿Debería acogerse al descuento? PX
• • 2.20. Bell Computers compra chips integrados a 350 $
el chip. El coste de almacenamiento es de 35 $ por unidad al
año, el coste de lanzamiento es de 20 $ por pedido y las ventas son estables, de 400 unidades al mes. El proveedor de la
compañía, Rich Blue Chip Manufacturing, Inc., decide ofrecer descuentos en el precio para conseguir pedidos más grandes. La estructura de precios se muestra abajo.
Estructura de precios de Rich Blue Chip
CANTIDAD COMPRADA
PRECIO/UNIDAD
1-99 unidades
350 $
100-199 unidades
325 $
200 o más unidades
300 $
a)¿Cuál es la cantidad óptima de pedido y el coste mínimo
anual de Bell Computers para pedir, comprar y almacenar
estos chips integrados?
b)Bell Computers prefiere utilizar un coste de almacenamiento del 10 % en vez del coste de almacenamiento fijo
de 35 $ utilizado en (a). ¿Cuál es la cantidad óptima de
pedido, y cuál es el coste óptimo anual? PX
• • 2.21. Wang Distributors tiene una demanda anual de
1.400 unidades para un detector de metales aeroportuario. El
coste para Wang de un detector típico es de 400 $. Se estima
que el coste de almacenamiento es del 20 % del coste unitario, y el coste de lanzar un pedido es de 25 $ por pedido. Si
Ping Wang, el propietario, pide en cantidades de 300 o más,
puede obtener un descuento del 5 % en el coste de los detectores. ¿Debería Wang acogerse al descuento por cantidad? PX
• • 2.22. A la encargada de catering de La Vista Hotel,
Lisa Ferguson, le preocupa la cantidad de cubertería que
pierde cada semana. El último viernes noche, cuando su
equipo intentó organizar un banquete para 500 personas, no
tenían suficientes cuchillos. Ella decide que necesita pedir
algo más de cubertería, pero quiere beneficiarse de todo descuento por cantidad que su vendedor le pueda ofrecer.
10/04/15 13:11
104 par t E 1 | Dirección de las operaciones
Para un pequeño pedido (2.000 piezas o menos), su vendedor establece un precio de 1,80 $ por pieza.
Si ella pide de 2.001 a 5.000 piezas, el precio cae a 1,60 $/
pieza. De 5.001 a 10.000 piezas tenemos un precio de 1,40 $/
pieza, y de 10.001 para arriba se reduce a 1,25 $.
Los costes de lanzamiento del pedido para Lisa son de 200 $
por pedido, sus costes de almacenamiento anual son del 5 % y la
demanda anual es de 45.000 piezas. Para la mejor opción:
a)¿Cuál es la cantidad óptima de pedido?
b)¿Cuál es el coste de almacenamiento anual?
c)¿Cuál es el coste de pedido (preparación) anual?
d)¿Cuáles son los costes anuales de la propia cubertería con
una cantidad óptima de pedido?
e)¿Cuál es el coste total anual, incluyendo lanzamiento,
almacenamiento, y compra de la cubertería? PX
• • 2.23. Rocky Mountain Tire Center vende 20.000 neumáticos de karts al año. El coste de lanzamiento para cada
pedido es de 40 $, y el coste de almacenamiento es el 20 % del
precio de compra de los neumáticos al año. El precio de compra es de 20 $ por neumático si se piden menos de 500 neumáticos, de 18 $ por neumático si se piden 500 o más —pero
menos de 1.000— y de 17 $ por neumático si se piden 1.000
o más.
a)¿Cuántos neumáticos debería solicitar Rocky Mountain
cada vez que hace un pedido?
b)¿Cuál es el coste total de esta política? PX
• • 2.24. M. P. VanOyen Manufacturing ha sacado a licitación un componente regulador. La demanda esperada es de
700 unidades al mes. El artículo puede ser comprado o bien
de Allen Manufacturing o de Baker Manufacturing. Sus listas de precios se muestran en la tabla. El coste de realizar un
pedido es de 50 $, y el coste de almacenamiento anual por
unidad es de 5 $.
Allen Mfg.
CANTIDAD
1-499
PRECIO UNIDAD
16,00 $
Baker Mfg.
CANTIDAD
1-399
PRECIO UNIDAD
16,10 $
500-999
15,50
400-799
15,60
1.000+
15,00
800+
15,10
a)¿Cuál es la cantidad económica de pedido?
b)¿Qué proveedor debería elegir? ¿Por qué?
c)¿Cuál es la cantidad óptima de pedido y el coste total
anual de pedir, comprar, y almacenar el componente? PX
• • • 2.25. Chris Sandvig Irrigation, Inc. ha resumido la lista
de precios de cuatro potenciales proveedores de una válvula
subterránea de control. Véase la tabla adjunta. El uso anual es
de 2.400 válvulas; el coste de lanzar un pedido es de 10 $ por
pedido; y los costes anuales de almacenamiento son de 3,33 $
por unidad.
¿Qué vendedor debería ser elegido y qué cantidad de
pedido es la mejor si Sandvig Irrigation quiere minimizar el
coste total? PX
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 104
VENDEDOR
CANTIDAD
1-49
PRECIO
35,00 $
VENDEDOR
CANTIDAD
1-74
PRECIO
34,75 $
50-74
34,75
75-149
34,00
75-149
33,55
150-299
32,80
150-299
32,35
300-499
31,60
300-499
31,15
500+
30,50
500+
30,75
VENDEDOR
CANTIDAD
PRECIO
VENDEDOR
CANTIDAD
PRECIO
1-99
$34,50
1-199
$34,25
100-199
33,75
200-399
33,00
200-399
32,50
400+
31,00
400+
31,10
• • • 2.26. Emery Pharmaceutical utiliza un componente químico inestable que debe ser conservado en un ambiente en el
que tanto la temperatura como la humedad puedan ser controladas. Emery utiliza 800 libras (362 kilos) al mes del producto
químico, estima que el coste de almacenamiento es del 50 %
del precio de compra (debido al desecho), y también estima
que los costes de lanzamiento son de 50 $ por pedido. Las listas de precios de los dos proveedores son las siguientes:
PROVEEDOR
cANTIDAD
1-499
PrECIO/lb
17,00 $
PROVEEDOR
cANTIDAD
1-399
PrECIO/lb
17,10 $
500-999
16,75
400-799
16,85
1.000+
16,50
800-1.199
16,60
1.200+
16,25
a)¿Cuál es la cantidad económica de pedido para cada proveedor?
b)¿Qué cantidad debería ser pedida, y qué proveedor debería elegirse?
c)¿Cuál es el coste total del tamaño de pedido más económico?
d)¿Qué factor(es) debería(n) ser considerado(s) además del
coste total? PX
• • 2.27. Barbara Flynn está a cargo del mantenimiento de
los suministros hospitalarios en General Hospital. El pasado
año, la demanda media de las vendas BX-5 durante el plazo
de entrega fue de 60 (y estaba normalmente distribuida).
Además, la desviación típica para BX-5 fue de 7. Ms. Flynn
desearía mantener un nivel de servicio del 90 %.
a)¿Qué nivel de stock de seguridad de BX-5 recomienda?
b)¿Cuál es el punto de pedido adecuado? PX
10/04/15 13:11
CAPÍ TU L O 2
• • 2.28. Basándose en la información disponible, la
demanda durante el plazo de entrega de jump drives (lápices
de memoria) de PC promedia las 50 unidades (normalmente
distribuida), con una desviación típica de 5 drives. La gerencia quiere un nivel de servicio del 97 %.
a)¿Qué valor de Z debería aplicarse?
b)¿Cuántos drives deberían manejarse como stock de seguridad?
c)¿Cuál es el punto de pedido apropiado? PX
• • 2.29. Sillas auténticas de ratán (especie de mimbre,
como se ve en la foto) originarias de Tailandia son entregadas
a la cadena de tiendas minoristas de Gary Schwartz, llamada
The Kathmandu Shop, una vez al año. El punto de pedido,
sin stock de seguridad, es de 200 sillas. El coste de almacenamiento es de 30 $ por unidad al año, y el coste de una rotura
de stock es de 70 $ por silla al año. Dadas las siguientes probabilidades de demanda durante el plazo de entrega, ¿cuánto
stock de seguridad debería ser manejado?
DEMANDA DURANTE
EL PLAZO DE ENTREGA
PROBABILIDAD
|
Gestión de inventarios
DEMANDA DURANTE EL PLAZO
DE ENTREGA (KILOS)
105
ProbabiliDAD
0
0,1
100
0,1
200
0,2
300
0,4
400
0,2
PX
• • • 2.31. Mr. Beautiful, una organización que vende conjuntos de pesas para entrenamiento físico, tiene un coste de
lanzamiento de pedido de 40 $ para el set BB-1 (BB-1 significa Body Beautiful Número 1.) El coste de almacenamiento
para BB-1 es de 5 $ por conjunto al año. Para satisfacer la
demanda, Mr. Beautiful pide grandes cantidades de BB-1
siete veces al año. El coste de rotura de stock para BB-1 se
estima en 50 $ por conjunto. En los últimos años, Mr. Beautiful ha observado la siguiente demanda durante el plazo de
entrega para BB-1:
0
0,2
DEMANDA DURANTE
EL PLAZO DE ENTREGA
ProbabiliDAD
100
0,2
40
0,1
200
0,2
50
0,2
300
0,2
60
0,2
400
0,2
70
0,2
80
0,2
90
0,1
1,0
Barry Render
El punto de pedido para BB-1 es de 60 sets. ¿Qué nivel de
stock de seguridad debería ser mantenido para BB-1? PX
• • 2.30. Hay un envío anual de tabaco desde Carolina del
Norte a un fabricante de cigarrillos en Camboya. El punto de
pedido, sin stock de seguridad, es de 200 kilos. El coste de
manejo es de 15 $ por kilo al año, y el coste de un agotamiento de stock es de 70 $ por kilo al año. Dadas las siguientes probabilidades de demanda durante el plazo de entrega,
¿cuánto stock de seguridad debería ser manejado?
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 105
• • 2.32. El Hotel Hard Rock de Chicago distribuye una
media de 1.000 toallas de baño al día a sus clientes, en la piscina y en sus habitaciones. La demanda está distribuida normalmente con una desviación típica de 100 toallas al día,
basada en la ocupación. La empresa de lavandería que tiene el
contrato de ropa blanca requiere un plazo de entrega de 2 días.
El hotel espera un nivel de servicio del 98 % para satisfacer
las altas expectativas de sus clientes.
a)¿Cuál es el stock de seguridad?
b)¿Cuál es el PP? PX
• • 2.33. First Printing tiene contratos con despachos jurídicos de San Francisco para fotocopiar sus documentos judiciales. La demanda diaria es casi constante en 12.500 páginas
de documentos. El plazo de entrega del papel está distribuido
normalmente con una media de 4 días y una desviación típica
de 1 día. Se espera un nivel de servicio del 97 %. Calcule el
PP de First. PX
• • • 2.34. Gainesville Cigar almacena cigarros puros cubanos que tienen plazos de entrega variables debido a la dificultad en importar el producto: el plazo de entrega se distribuye
10/04/15 13:11
106 par t E 1 | Dirección de las operaciones
normalmente, con una media de 6 semanas y una desviación
típica de 2 semanas. La demanda es también variable y se distribuye normalmente con una media de 200 puros a la semana
y una desviación típica de 25 puros.
a)Para un nivel de servicio del 90 %, ¿cuál es el PP?
b)¿Cuál es el PP para un nivel de servicio del 95 %?
c)Explique qué significan estos dos niveles de servicio.
¿Cuál es preferible? PX
• • • 2.35. Kim Clark le ha pedido que le ayude a determinar
la mejor política de pedido para un nuevo producto. Se prevé
que la demanda del nuevo producto será de aproximadamente
1.000 unidades anuales. Para ayudarle a tener una idea de los
costes de almacenamiento y lanzamiento, Kim le ha dado la
lista de los costes del último año. Él pensó que estos costes
podrían ser apropiados para el nuevo producto.
FACTOR DE COSTE
COSTE ($)
FACTOR DE COSTE
COSTE ($)
Impuestos por el
almacén
2.000
Suministros de
almacén
280
Inspección de
recepción y entrada
1.500
Investigación y
desarrollo
2.750
Desarrollo del nuevo
producto
2.500
Salarios y sueldos del
departamento de
Compras
30.000
Costes del
Departamento de
Contabilidad por el
pago de facturas
500
Salarios y sueldos de
Almacén
12.800
Seguros del inventario
600
Hurto de inventario
800
Publicidad del
producto
800
Suministros de
pedidos de compra
500
Deterioros
750
Obsolescencia de
inventario
300
Envío de los pedidos
de compra
800
Gastos generales del
Departamento de
Compras
1.000
Él también le dijo que estos datos fueron recopilados para
10.000 artículos de inventario que fueron manejados o almacenados durante el año. Usted también ha determinado que el año
pasado fueron realizados 200 pedidos. Su trabajo como nuevo
graduado en dirección de operaciones es ayudar a Kim a determinar la cantidad económica de pedido para el nuevo producto.
• • 2.36. El bar de ostras de Cynthia Knott compra ostras
frescas de Luisiana por 5 $ la libra y las vende por 9 $ la
libra. Las ostras no vendidas en un día se venden a su primo,
que tiene una tienda de comestibles cercana, por 2 $ la libra.
Cynthia cree que la demanda sigue una distribución normal,
con una media de 100 libras y una desviación típica de 15
libras. ¿Cuántas libras debería pedir cada día?
• • 2.37. La panadería de Henrique Correa prepara todos
sus bizcochos entre las 4 a.m. y las 6 a.m. para que estén frescos cuando lleguen los clientes. Los bizcochos que ya tienen un día se venden prácticamente siempre, pero con un
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 106
descuento del 50 % sobre el precio normal de 10 $. El coste
de hornear un bizcocho es de 6 $, y se estima que la demanda
se distribuye normalmente con una media de 25 y una desviación típica de 4. ¿Cuál es el nivel de stock óptimo?
• • • 2.38. Los programas de rugby de la Universidad de
Florida se imprimen una semana antes de cada partido que se
juega en casa. La media de asistencia al campo es de 90.000
vociferantes y leales fans de los Gators, dos tercios de los cuales normalmente compran el programa, siguiendo una distribución normal, por 4 $ cada uno. Los programas no vendidos
se envían a un centro de reciclaje que paga solo 10 centavos
por programa. La desviación típica es de 5.000 programas, y
el coste de imprimir cada programa es de 1 $.
a)¿Cuál es el coste de subestimar la demanda para cada
programa?
b)¿Cuál es el coste de sobrestimar la demanda por programa?
c)¿Cuántos programas deberían pedirse por partido?
d)¿Cuál es el riesgo de rotura de stock para este tamaño de
pedido?
• • • • 2.39. Emarpy Appliance es una compañía que produce
todo tipo de grandes electrodomésticos. Bud Banis, el presidente de Emarpy, está preocupado por la política de producción de la nevera más vendida por la empresa. La demanda
anual ha sido de alrededor de 8.000 unidades al año, y esta
demanda ha sido constante a lo largo del año. La capacidad de
producción es de 200 unidades al día. Cada vez que se inicia
la producción, le cuesta a la compañía 20 $ mover los materiales, reiniciar la línea de montaje y limpiar el equipamiento.
El coste de almacenamiento de una nevera es de 50 $ al año.
El plan de producción actual establece la fabricación de 400
neveras en cada tanda productiva. Suponiendo que hay 250
días de trabajo al año.
a)¿Cuál es la demanda diaria de este producto?
b)Si la compañía continuara produciendo 400 unidades
cada vez que se iniciase la producción, ¿cuántos días
duraría la tanda?
c)Con la política actual, ¿cuántas tandas productivas al año
se requerirían? ¿Cuál sería el coste de preparación anual?
d)Si continúa la actual política, ¿cuántas neveras estarían
en inventario cuando la producción se parase? ¿Cuál
sería el nivel medio de inventario?
e)Si la compañía produce 400 neveras de una vez, ¿cuáles
serían los costes totales anuales de preparación y mantenimiento?
f)Si Bud Bonis quiere minimizar el coste total anual de
inventario, ¿cuántas neveras deberían ser producidas en
cada tanda productva? ¿Cuánto ahorraría esto a la compañía en costes de inventario si se compara con la actual
política de producir 400 en cada tanda productiva? PX
• • • • 2.40. Una tienda de café gourmet en la parte baja de
San Francisco está abierta 200 días al año y vende una media
de 75 libras de granos de café Kona al día. (Puede suponerse
que la demanda se distribuye normalmente, con una desviación típica de 15 libras al día.) Después de hacer el pedido
10/04/15 13:11
Cap Í t U L O 2
(coste fijo = 16 $ por pedido), el café en grano que se envía
siempre desde Hawai tarda en llegar en 4 días exactos. Los
costes de almacenamiento anual por libra de café en grano
son de 3 $.
a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido (EOQ) del café
en grano Kona?
b) ¿Cuáles son los costes de almacenamiento anual total del
café en grano Kona?
c) ¿Cuáles son los costes anuales totales de lanzamiento de
pedido del café en grano Kona?
d) Suponga que la gerencia ha especificado que no es aceptable
más de un 1 % de riesgo de rotura de stock durante el plazo
de entrega. ¿Cuál debería ser el punto de pedido (PP)?
|
Gestión De inventarios
107
e) ¿Cuál es el stock de seguridad necesario para alcanzar
un 1 por ciento de riesgo de rotura durante el tiempo de
entrega?
f) ¿Cuál es el coste de almacenamiento anual por mantener
el nivel de stock de seguridad necesario para asegurar un
riesgo del 1 %?
g) Si la gerencia especificase que sería aceptable un riesgo
del 2 % de rotura de stock durante el plazo de entrega,
¿disminuirían o aumentarían los costes de almacenamiento del stock de seguridad?
Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales:
2.41-2.53.
CASOS DE ESTUDIO
★ Zhou Bicycle Company
Zhou Bicycle Company (ZBC), localizado en Seattle, es un
distribuidor mayorista de bicicletas y sus componentes. Constituido en 1981 por el profesor de la Universidad de Washington Yong-Pin Zhou, las principales tiendas minoristas que
se abastecen de la empresa están localizadas en un radio de
640 kilómetros en torno al centro de distribución. Estas tiendas minoristas reciben el pedido de ZBC 2 días después de
haberlo comunicado al centro de distribución, suponiendo
que hay stock disponible. Sin embargo, si un pedido no es
satisfecho por la compañía, no se crea un pedido pendiente
de servir al cliente (backorder); los minoristas se las arreglan
para lograr su envío desde otros distribuidores, y ZBC pierde
esa cantidad de negocio.
La compañía distribuye una amplia variedad de bicicletas. El modelo más popular, y la principal fuente de ingreso
de la compañía, es el AirWing. ZBC recibe todos los modelos
de un único fabricante en China, y el envío tarda hasta cuatro
semanas desde que se hace un pedido. Con el coste de comunicaciones, papeleo y aduanas incluido, ZBC estima que cada
vez que hace un pedido incurre en un coste de 65 $. El precio de compra pagado por ZBC, por bicicleta, es aproximadamente el 60 % del precio de venta al público recomendado
para todos los modelos disponibles, y el coste de almacenamiento de inventario es del 1 % al mes (12 % al año) del precio de compra pagado por ZBC. El precio de venta minorista
(pagado por los consumidores) del AirWing es de 170 $ por
bicicleta.
ZBC está interesado en elaborar un plan de inventario
para 2013. La empresa quiere mantener un nivel de servicio
del 95 % con sus clientes para minimizar las pérdidas en los
pedidos perdidos. Los datos recogidos de los últimos 2 años
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 107
se resumen en la tabla de al lado. Se ha hecho una previsión
de las ventas del modelo AirWing en 2013, que será utilizada
para elaborar un plan de inventario para ZBC.
Demandas del modelo AirWing
MES
2011
2012
PREVISIÓN PARA 2013
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
6
12
24
46
75
47
30
18
13
12
22
38
7
14
27
53
86
54
34
21
15
13
25
42
8
15
31
59
97
60
39
24
16
15
28
47
343
391
439
Total
Cuestiones para el debate
1.
2.
3.
Elabore un plan de inventario para ayudar a ZBC.
Analice los PP y costes totales.
¿Cómo puede tratar la demanda que no está dentro del
horizonte de planificación?
Fuente: Profesor Kala Chand Seal, Loyola Marymount University.
10/04/15 13:11
108 par t E 1 | Dirección De las operaciones
★ Parker Hi-Fi Systems
Parker Hi-Fi Systems, localizado en Wellesley, Massachusetts, un suburbio de Boston, monta y vende los mejores sistemas de cine en casa. Los sistemas son ensamblados con
componentes de los mejores fabricantes del mundo. Aunque
la mayor parte de los componentes se obtienen de mayoristas
de la Costa Este, algunos artículos críticos, como las pantallas LCD, vienen directamente de sus fabricantes. Por ejemplo, las pantallas LCD son enviadas por avión desde Foxy,
Ltd., en Taiwán, al aeropuerto Logan de Boston, y los altavoces de alta gama son comprados al fabricante estadounidense
de renombre mundial Boss.
El agente de compras de Parker, Raktim Pal, lanza una
orden de pedido de pantallas LCD una vez cada 4 semanas.
Las necesidades anuales de la compañía totalizan 500 unidades (2 por día de trabajo), y el coste por unidad para Parker es
de 1.500 $. (Dado el volumen de compras relativamente bajo
de Parker y el enfoque en la calidad más que en la cantidad
de muchos de sus suministros, Parker es pocas veces capaz
de obtener descuentos por cantidad.) Puesto que Foxy promete la entrega en la semana siguiente a recibir una orden de
pedido, Parker nunca ha tenido una rotura de stocks de LCDs.
(El tiempo total entre la fecha de lanzamiento de un pedido y
la de recepción es de 1 semana o 5 días de trabajo.)
El sistema de costes basado en la actividad de Parker ha
generado los siguientes costes relacionados con el inventario.
Los costes de adquisición, que se elevan a 500 $ por pedido,
incluyen los costes laborales reales implicados en efectuar el
pedido, la inspección de aduanas, la organización para la recogida en el aeropuerto, la entrega a la planta, el mantenimiento de
registros de inventario y los trámites para que el banco extienda
un cheque. Los costes de almacenamiento de Parker tienen en
cuenta el almacenaje, los daños, seguros, los impuestos, y así
sucesivamente sobre la base del metro cuadrado. Estos costes
son de 150 $ por LCD al año.
Poniendo especial énfasis en las eficiencias en la cadena
de suministros, el presidente de Parker ha pedido a Raktim
que evalúe seriamente la compra de los LCDs. Un área que
debe ser minuciosamente analizada para posibles ahorros en
costes es la adquisición de inventario.
Cuestiones para el debate
1.
2.
3.
Caso de estudio en vídeo
★ Gestionando el inventario en Frito-Lay
Frito-Lay ha florecido desde su origen: la compra en 1931 de
una pequeña empresa de San Antonio por 100 $ que incluía
una receta, 19 cuentas minoristas y un prensador de patatas
operado manualmente. La compañía multimillonaria, con
sede en Dallas, tiene ahora 41 productos: 15 de ellos, con ventas de más de 100 millones de $ al año y 7 por encima de
los 1.000 millones en ventas. La producción tiene lugar en 36
plantas orientadas a producto, en Estados Unidos y Canadá,
con 48.000 empleados.
El inventario es una gran inversión y un costoso activo en
la mayor parte de las empresas. Los costes de almacenamiento
a menudo exceden el 25 % del valor del producto, pero en la
industria de alimentos preparados a la que pertenece FritoLay el coste de almacenamiento puede ser mucho mayor
porque las materias primas son perecederas. En la industria
alimentaria, el inventario se echa a perder. Así que una mala
gestión de inventario no solo es cara sino que también puede
conducir a un producto insatisfactorio que en un caso extremo
puede también arruinar su aceptación en el mercado.
Los principales ingredientes en Frito-Lay son la harina
de maíz, el maíz, las patatas, el aceite y los aliños. Usamos
las patatas fritas para ilustrar el rápido flujo del inventario: las patatas se mueven por camión desde la granja a las
plantas regionales (para ser procesadas), al almacén y a la
tienda minorista. Esto ocurre en cuestión de horas, no días o
M02_HEIZ2854_11_SE_C02.indd 108
¿Cuál es el número óptimo de LCDs que debería solicitarse en cada pedido?
¿Cuál es el punto de pedido óptimo (PP) para los LCDs?
¿Qué ahorros de costes obtendrá Parker si implementa un
plan de pedido basándose en el EOQ?
semanas. Esto mantiene la frescura alta y los costes de almacenamiento bajos.
Las frecuentes entregas de los principales ingredientes en
la planta de Florida, por ejemplo, adoptan diferentes formas:





Las patatas se entregan en 10 descargas de camión al día,
con 150.000 libras consumidas en un turno: el área completa de almacenamiento de patatas solo contendrá el valor
de 7 horas y media de patatas.
El inventario de aceite llega por ferrocarril, que dura solo
4 días y medio.
La harina de maíz llega de varias granjas en el Medio
Oeste, y el inventario normalmente sirve, en promedio,
para la producción de 4 días.
El inventario de aliños es en media de 7 días.
El inventario de envases es en media de 8 a 10 días.
La instalación orientada a producto de Frito-Lay representa una gran inversión de capital. Esa inversión debe alcanzar una alta utilización para ser eficiente. El coste de capital
tiene que ser repartido sobre un volumen importante de producción para reducir el coste total de los productos alimenticios de
aperitivo fabricados. Esta demanda de alta utilización requiere
equipos fiables y excelentes programaciones. Una maquinaria
fiable requiere un inventario de componentes críticos: esto es
10/04/15 13:11
Cap Í t U L O 2
conocido como MRO, o suministros de mantenimiento, reparación y operación. El inventario MRO de motores, interruptores,
engranajes, cojinetes y otros componentes especializados críticos puede ser costoso pero es necesario.
El inventario no-MRO de Frito-Lay se mueve con rapidez. La materia prima rápidamente se convierte en producto
en proceso, moviéndose a través del sistema y saliendo afuera
en forma de bolsa de patatas fritas en alrededor de 1.5 turnos. Los productos terminados empaquetados van desde la
producción a la cadena de distribución en menos de 1,4 días.
Cuestiones para el debate*
1.
¿Cómo difiere el mix de inventarios de Frito-Lay del de
un taller mecánico o del de una ebanistería (instalaciones
orientadas a proceso)?
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Gestión De inventarios
109
¿Cuáles son los principales artículos de inventario en
Frito-Lay, y con qué rapidez se mueven a través del proceso?
¿Cuáles son los cuatro tipos de inventario? Dé un ejemplo de cada uno en Frito-Lay.
¿Cómo ordenaría la inversión en dólares en cada uno de
los cuatro tipos (desde la inversión mayor a la menor)?
¿Por qué el inventario fluye tan rápidamente a través de
una planta de Frito-Lay?
¿Por qué la compañía mantiene tantas plantas abiertas?
¿Por qué Frito-Lay no fabrica sus 41 productos en cada
una de sus plantas?
*Puede que desee ver el vídeo que acompaña a este caso antes de responder a estas preguntas.
Caso de estudio en vídeo
★ Control de inventario en Wheeled Coach
El control de inventario es uno de los problemás más difíciles
de Wheeled Coach. Al trabajar conforme a una estrategia de
personalización en masa y de respuesta rápida al mercado, la
dirección de la empresa sabe que su éxito depende de un control de inventarios riguroso. Cualquier otra cosa se traduce en
incapacidad para hacer entregas sin demoras a los clientes,
caos en la línea de montaje, y gran inversión en inventario.
Wheeled Coach sabe que casi el 50 % del coste de cada ambulancia que fabrica corresponde a los materiales comprados.
Una gran proporción de ese 50 % está en el chasis (comprado
a Ford), en el aluminio (de Reynolds Metal) y en el contrachapado de madera utilizado para revestimientos interiores y
construcción de muebles y accesorios internos (adquirido a
proveedores locales) para revestimientos interiores y construcción de muebles y accesorios internos (adquirido a proveedores locales). Wheeled Coach hace un seguimiento muy
cuidadoso de estos materiales de inventario A, manteniendo
una estrecha seguridad/control y haciendo pedidos cuidadosamente para maximizar los descuentos por cantidad al tiempo
de minimizar el stock disponible. Debido a los largos plazos
de entrega y a las necesidades de programación de Reynolds,
el aluminio debe ser pedido con 8 meses de adelanto.
En una industria con tantos competidores como es la de la
fabricación de ambulancias en la que Wheeled Coach es el
único gigante, sus 45 competidores no tienen el suficiente
poder de compra para obtener los mismos descuentos que
Wheeled Coach. Pero esta ventaja competitiva en el coste
no puede ser descuidada, según el presidente Bob Collins.
|
«El recuento cíclico en nuestros almacenes es crucial. Ningún componente puede abandonar los almacenes sin aparecer en una lista de materiales.» Unas listas de materiales
(BOM) exactas, son un imperativo si se quiere que los productos sean fabricados en el plazo necesario. Además, debido
a la propia naturaleza de las ambulancias, de ser vehículos
hechos por encargo (a medida), la mayoría de los pedidos se
obtienen solo después de un proceso de licitación. Los BOMs
exactos son fundamentales para la estimación de costes y la
puja resultante. Por estas razones, Collins era rotundo en que
Wheeled Coach mantuviese un excelente control de inventario. El Perfil de Compañía Global que retrata a Wheeled
Coach (que abre el Capítulo 4 de este volumen) ofrece más
detalles acerca del proceso de producción y el control de
inventario en la industria de las de ambulancias.
Cuestiones para el debate*
1.
2.
3.
Explique cómo implementa Wheeled Coach el análisis
ABC.
Usted ocupara el puesto de director del control de inventario en Wheeled Coach, ¿qué otras políticas y técnicas
emplearía para asegurar unos registros de inventario rigurosos?
¿Cómo haría para implementar estas sugerencias?
*Puede que desee ver el vídeo que acompaña este caso antes de responder a estas preguntas.
• Casos adicionales de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver estos casos de estudio gratuitos:
Southwestern University (F): La universidad debe decidir cuántos programas pedir para los partidos de fútbol americano, y a quién.
LaPlace Power and Light: Esta empresa de servicios de energía eléctrica está evaluando sus actuales políticas de inventario.
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Revisión rápida
2 Capítulo 2 Revisión rápida
Sección
Material de repaso
MyOMLab
LA IMPORTANCIA
DEL INVENTARIO
El inventario es uno de los activos más caros de muchas compañías.
VÍDEO 2.1
El objetivo de la gestión de inventario es lograr un equilibrio entre la inversión
en inventario y el servicio al cliente.
Gestionando el inventario
en Frito-Lay
(pp. 62-63)
Los dos problemas básicos del inventario son cuánto pedir y cuándo pedir.
■ Inventario
■
■
■
GESTIONANDO
EL INVENTARIO
(pp. 63-69)
■ Análisis
Problemas: 2.1-2.4
■
Horario de Oficina
Virtual para Problema
Resuelto: 2.1
■
■
MODELOS
DE INVENTARIO
(pp.70-71)
ABC Un método para dividir el inventario disponible en tres clases
sobre la base de su volumen anual en dólares.
Recuento cíclico
Una continua conciliación del inventario con los registros
de inventario.
Pérdidas o mermas
Inventario en tiendas minoristas desaparecido entre la
recepción y la venta.
Hurto
Robo de pequeña cuantía.
■ Coste
de almacenamiento El coste de mantener o manejar existencias en stock.
de lanzamiento El coste del proceso de efectuar un pedido.
Coste de preparación
El coste de preparar una máquina o proceso para
iniciar la producción.
Tiempo de preparación
El tiempo requerido para preparar una máquina o
proceso para iniciar la producción.
■ Coste
■
■
MODELOS DE
INVENTARIO
PARA DEMANDA
INDEPENDIENTE
de materias primas Materiales que normalmente son
comprados pero todavía tienen que entrar en el proceso de fabricación.
I nventario de trabajos en curso (semielaborados) (WIP) Productos o
componentes que ya no son materias primas pero que todavía tienen que
convertirse en productos acabados.
MRO
Materiales de mantenimiento, reparación y operación.
Inventario de productos terminados
Un artículo final listo para ser
vendido, pero todavía un activo en la contabilidad de la empresa.
■ Modelo
de la cantidad económica de pedido (EOQ) Una técnica de
control de inventario que minimiza el total de costes de lanzamiento y
almacenamiento.
(pp. 71-85)
Q* %
J
2DS
(2.1)
H
(2.2)
Número de días de trabajo al año
Tiempo
esperado entre pedidos%T%
a
N
(2.3)
Coste total anual % Coste de preparación (de pedido) !
! Coste de almacenamiento
(2.4)
a
CT %
D
Q
S!
Q
2
H
Control de inventario
en Wheeled Coach
Ambulance
Problemas: 2.5-2.26,
2.35, 2.39
Demanda
D
Número esperado de pedidos % N %
%
a
Cantidad del pedido Q*
a
VÍDEO 2.2
Horario de Oficina
Virtual para Problemas
Resueltos: 2.2-2.5
MODELOS ACTIVOS 2.1
2.2
(2.5)
■ Robustez
■
■
Dar respuestas satisfactorias incluso con una variación importante
a
en los parámetros.
Plazo
En los sistemas de compra, el tiempo entre realizar un pedido y
recibirlo; en los sistemas de producción, los tiempos de espera, transporte
interno, cola, preparación y proceso para cada componente producido.
Punto de pedido (PP)
El nivel (punto) de inventario en el que se emprende
una acción para reabastecerse del artículo en stock.
PP para demanda conocida:
PP = Demanda al día × Plazo en días para
un nuevo pedido = d × L
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(2.6)
10/04/15 13:11
Sección
2
continuación
MyOMLab
Material de repaso
■ S
tock
■
de seguridad (ss) Stock extra para hacer frente a una demanda
irregular; un amortiguador.
odelo de cantidad de pedido en producción
M
Una técnica de cantidad
económica de pedido aplicada a los pedidos de producción:
Q*
p %
Q*
p %
J
B
(2.8)
Un precio reducido para artículos comprados en
CT %
a
(2.7)
H[1 . (d/p)]
A
por
a cantidad
grandes cantidades.
(p. 85-92)
2DS
2DS
a
Tasa de demanda anual
H 1.
Tasa de producción anual
■ D
escuento
MODELOS
PROBABILÍSTICOS
Y STOCK
DE SEGURIDAD
J
Revisión rápida
Capítulo 2 Revisión rápida
D
Q
S!
Q* %
Q
2
J
H ! PD
2DS
(2.9)
(2.10)
IP
■ Modelo
probabilístico Un modelo estadístico aplicable cuando la demanda
a
del producto o cualquier otra variable no es conocida pero puede ser
especificada por medio de una distribución de probabilidad.
■ Nivel de servicio
El complemento de la probabilidad de una rotura de
stock.
PP para demanda desconocida:
PP = d × L + ss
Costes anuales de rotura de stock = La suma de las unidades
que han faltado para cada nivel de demanda × La probabilidad
de ese nivel de demanda × El coste de rotura
de stock/unidad × El número de pedidos al año
Problemas: 2.27-2.34
Horario de la Oficina
Virtual para Problemas
Resueltos: 2.6-2.9
(2.11)
(2.12)
PP para demanda desconocida y nivel de servicio dado:
PP = Demanda esperada durante el plazo de entrega + ZdLT
Stock de seguridad = ZdLT
(2.13)
(2.14)
PP para demanda variable y plazo de entrega constante:
PP = (Demanda diaria media × Plazo de entrega en días) + ZdLT
(2.15)
PP para demanda constante y plazo de entrega variable:
PP = (Demanda diaria × Plazo de entrega medio en días)
+ Z × Demanda diaria × LT
(2.16)
PP para demanda variable y plazo de entrega variable:
PP = (Demanda diaria media × Plazo de entrega medio) + ZdLT
En cada caso,
pdLT % ∂(Plazo de entrega medio # p2d) ! d1 2p2LT
pero bajo demanda constante:
a
y bajo plazo de entrega constante:
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(2.17)
2d = 0.
2LT = 0.
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Revisión rápida
2
Capítulo 2 Revisión rápida
continuación
Sección
Material de repaso
MyOMLab
MODELO
DE PERIODO
ÚNICO
■ Modelo
Problemas: 2.36-2.38
de inventario de periodo único Un sistema para pedir artículos que
tienen poco o ningún valor al final de su periodo de ventas:
(p. 92-93)
SISTEMAS DE
PERIODO FIJO (P)
(p. 94-95)
Nivel de servicio %
Cs
Cs ! Co
(2.18)
■ S
istema
■
■
de cantidad fija (Q) Un sistema de pedido con la misma cantidad
a
pedida cada vez.
istema de inventario perpetuo
S
Un sistema que hace un seguimiento
continuo de cada retirada o adición al inventario, de modo que los registros
están siempre actualizados.
istema de periodo fijo (P)
S
Un sistema en el que los pedidos de inventario
se hacen a intervalos de tiempo regulares.
Autoevaluación
■ A
ntes
de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.
OA1.El análisis ABC divide el inventario disponible en tres clases,
basándose en:
a)El precio unitario.
b)El número de unidades disponible.
c) La demanda anual.
d)El volumen anual en dólares.
OA2.El recuento cíclico:
a)Ofrece una medida de la rotación de inventario.
b)Supone que todos los registros de inventario deben ser
verificados con la misma frecuencia.
c)Es un proceso por el cual los registros de inventario son
verificados periódicamente.
d)Todo lo anterior
OA3.Las dos preguntas más importantes sobre el inventario que
responde el modelo típico de inventario son:
a)Cuándo hacer un pedido y el coste del pedido.
b)Cuándo hacer un pedido y cuánto pedir de un artículo.
c)Cuánto pedir de un artículo y el coste del pedido.
d)Cuánto pedir de un artículo y con quién hacer el
pedido.
OA4.Las unidades extra del inventario que ayudan a reducir las
roturas de stocks se llaman:
a)Punto de pedido.
b)Stock de seguridad.
c)Inventario just-in-time.
d)Todo lo anterior.
OA5.La(s) diferencia(s) entre el modelo básico EOQ y el modelo
de cantidad de pedido en producción es (son):
a)El modelo de cantidad de pedido en producción no
requiere el supuesto de demanda conocida y constante.
b)El modelo EOQ no requiere el supuesto de plazo de
entrega despreciable.
c)El modelo de cantidad de pedido en producción no
requiere el supuesto de entrega instantánea.
d)Todo lo anterior.
OA6.El modelo EOQ con descuentos por cantidad trata de
determinar:
a)La cantidad más baja de inventario necesaria para
satisfacer un cierto nivel de servicio.
b)El precio de compra más bajo.
c)Si usar una política de pedido de cantidad fija o de
periodo fijo.
d)Cuántas unidades deberían ser pedidas.
e)El plazo de entrega más corto.
OA7.El nivel apropiado de stock de seguridad está normalmente
determinado por:
a)La minimización de un coste esperado de rotura de stock.
b)La elección del nivel de stock de seguridad que asegura
un nivel de servicio dado.
c)El disponer de suficiente stock de seguridad como para
eliminar todas las roturas de existencias.
d)La demanda anual.
Respuestas: OA1. d; OA2. c; OA3. b; OA4. b; OA5. c; OA6. d; OA7. b.
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✶
3
RESUMEN
DEL CAPÍTULO
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Frito-Lay
✶ Métodos de planificación
✶ El proceso de planificación 116
agregada 123
✶ Planificación de ventas y
✶ Planificación agregada en los
operaciones 117
servicios 132
✶ La naturaleza de la planificación
✶ Gestión de ingresos
agregada 119
(Revenue Management) 135
✶ Estrategias de planificación
agregada 120
10
Decisiones
estratégicas
•
•
•
•
•
•
•
DE LA DIRECCIÓN
DE OPERACIONES
Diseño de bienes y servicios
Gestión de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Estrategias layout
Recursos humanos
Dirección de la cadena
de suministros
✶
C A P Í T U L O
Planificación agregada
y planificación de ventas
y operaciones (S&OP)
✶
• Gestión del inventario
• Programación
Planificación agregada/S&OP
(Capítulo 3)
■ Corto plazo (Capítulo 5)
• Mantenimiento
■
113
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C A P Í T U L O
3
PERFIL DE UNA
EMPRESA GLOBAL
Frito-Lay
La planificación agregada ofrece una ventaja
competitiva en Frito-Lay
C
omo otras organizaciones en todo el mundo, Frito-Lay depende de una planificación agregada eficaz para conseguir emparejar una fluctuante demanda multimillonaria con la capacidad de sus 36 plantas en Norteamérica. La planificación a medio
plazo (de 3 a 18 meses) es el núcleo de la planificación agregada. Una planificación agregada eficaz, combinada con una programación rigurosa, un mantenimiento eficaz y una
programación eficiente de empleados e instalaciones, es la clave para una elevada utilización de planta. La alta utilización es un factor crítico en instalaciones como las de Frito-Lay,
en las que la inversión en capital es importante.
Frito-Lay tiene más de tres docenas de marcas de aperitivos (snacks) y patatas fritas,
15 de las cuales venden más de 100 millones de dólares anuales y 7 de las cuales venden
más de 1.000 millones. Sus marcas incluyen nombres tan conocidos como Fritos, Lay’s,
Doritos, Sun Chips, Cheetos, Tostitos, Flat Earth y Ruffles. Se requieren procesos exclusivos que utilizan equipos especialmente diseñados para producir cada uno de estos productos. Debido a que estos procesos especializados tienen elevados costes fijos, deben
operar a un volumen muy alto. Pero tales instalaciones orientadas a producto se benefician
de tener unos costes variables bajos. Conseguir una elevada utilización de la planta y un
rendimiento por encima del punto de equilibrio requieren una buena correspondencia entre
demanda y capacidad. Los equipos ociosos son desastrosos para ello.
En la central de Frito-Lay cerca de Dallas, los planificadores crean un perfil de demanda
total. Usan ventas históricas de productos, previsiones de nuevos productos, innovaciones de producto, promociones de producto y datos dinámicos de demanda local procedentes de los gerentes de cuentas, para pronosticar la demanda. Los planificadores
entonces comparan y emparejan, en la medida de lo posible, el perfil de la demanda total
con la capacidad existente, los planes de expansión de capacidad y el coste. Esto se
Frito-Lay, Inc.
El plan agregado se ajusta a la localización de la granja,
a la cosecha y a las cantidades de entrega puntuales de
las variedades únicas de patatas de Frito-Lay. Durante los
periodos de cosecha, las patatas van directamente a la
planta. En los meses en los que no hay cosecha, las patatas
se almacenan en entornos climatizados para mantener su
calidad, su textura y su sabor.
114
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Frito-Lay, Inc.
Frito-Lay, Inc.
Cuando las patatas llegan a la planta, son lavadas y peladas inmediatamente para asegurar su frescura y sabor.
Después de terminar de cocinar, la inspección
y las operaciones de embolsado, pesado y
empaquetado preparan las patatas fritas de Lay
para su envío a los clientes; todo en cuestión
de horas.
Matytsin Valery Itar-Tass Photos/Newscom
convierte en el plan agregado. El plan agregado
es comunicado a cada una de las 17 regiones de
la empresa y a las 36 plantas. Cada trimestre, la
central y cada planta modifican los planes respectivos para incorporar las condiciones cambiantes
del mercado y el rendimiento de la planta.
Cada planta usa su plan trimestral para desarrollar un plan a 4 semanas, que a su vez asigna
productos específicos a líneas de producto específicas para las tandas de producción. Finalmente, cada semana se asignan las materias
primas y la mano de obra a cada proceso. Una
planificación agregada eficaz es un factor fundamental para conseguir una elevada utilización de
la planta y un bajo coste. Como evidencia el que
la empresa tiene un 60% de la cuota de mercado,
una excelente planificación agregada proporciona
una ventaja competitiva a Frito-Lay.
Frito-Lay, Inc.
Después de peladas, las patatas se
cortan en finas rodajas, se enjuagan para
eliminar el exceso de almidón y se cocinan
en aceite de girasol y/o de maíz.
115
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✶
✶OBJETIVOS
✶ DE
APRENDIZAJE
OA1
Definir la planificación de ventas y operaciones 117
OA2
Definir la planificación agregada 118
OA3
Identificar estrategias opcionales para desarrollar un plan agregado 120
OA4
Preparar un plan agregado gráfico 124
OA5
Resolver un plan agregado mediante el método del transporte 131
OA6
Entender y resolver un problema de gestión de ingresos (revenue management) 136
El proceso de planificación
En el Capítulo 4 del volumen de Decisiones Estratégicas vimos que la previsión de la
demanda puede abordar decisiones a largo, medio y corto plazo. La Figura 3.1 ilustra cómo los directivos traducen estas previsiones en planes a largo, intermedios o a
medio, y a corto plazo. Las previsiones a largo plazo, responsabilidad de la alta dirección, proporcionan datos (información) para poder realizar los planes plurianuales de
una empresa. Estos planes a largo plazo requieren de políticas y estrategias relacionadas
con asuntos tales como la capacidad y la inversión en capital (Suplemento 7 del volumen
de Decisiones Estratégicas), la localización de las instalaciones (Capítulo 8 del volumen
Figura 3.1
Planes a largo plazo (más de un año)
Las decisiones de capacidad (Suplemento 7 del volumen I)
son críticas para los planes a largo plazo.
Asuntos:
Tareas
y responsabilidades
de Planificación
Investigación y desarrollo
Planes de nuevos productos
Inversiones en capital
Localización/capacidad de las instalaciones
Planes intermedios o a medio plazo (3 a 18 meses)
Altos
ejecutivos Las técnicas de planificación agregada
de este capítulo ayudan a los directivos
a elaborar planes intermedios.
Asuntos:
Directores de
operaciones
con equipo de
planificación
de ventas
y operaciones
Directores
de operaciones,
jefes,
encargados
Responsabilidad
Planificación de ventas y operaciones
Planificación de la producción y presupuestos
Fijación de niveles de mano de obra,
inventario y subcontratación
Análisis de planes operativos
Planes a corto plazo
(de hasta 3 meses)
Las técnicas de programación
(Capítulo 5) ayudan a los directores
a preparar planes a corto plazo.
Asuntos:
Asignaciones de trabajo
Lanzamiento de órdenes de
producción/pedidos de compras
Programación del trabajo
Envíos
Horas extra
Personal a tiempo parcial
Tareas y horizontes temporales de planificación
116
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C apÍ t U LO 3
|
planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones
117
de Decisiones Estratégicas), los nuevos productos (Capítulo 5 del volumen de Decisiones Estratégicas) y procesos (Capítulo 7 del volumen de Decisiones Estratégicas) y el
desarrollo de la cadena de suministros (Capítulo 1 de este volumen).
Los planes intermedios son diseñados para ser coherentes con los planes y la estrategia
a largo plazo de la alta dirección, y operan dentro de las limitaciones de recursos determinadas por decisiones estratégicas anteriores. El reto es hacer que estos planes casen la producción con las demandas siempre cambiantes del mercado. Los planes intermedios son
una labor del director de operaciones, trabajando con otras áreas funcionales de la empresa.
En este capítulo nos ocupamos de los planes intermedios, medidos normalmente en meses.
Los planes a corto plazo son habitualmente para menos de 3 meses. Estos planes son
también responsabilidad del personal de operaciones. Los directores de operaciones trabajan con los jefes de sección y los encargados para traducir el plan intermedio en planes
a corto plazo consistentes en programaciones semanales, diarias y horarias. Las técnicas
de planificación a corto plazo se abordan en el Capítulo 5.
La planificación intermedia se inicia con un proceso conocido como planificación de
ventas y operaciones (S&OP, del inglés, Sales and Operations).
Planificación de ventas y operaciones
Una buena planificación a medio plazo requiere la coordinación de las previsiones de demanda
con las áreas funcionales de una empresa y su cadena de suministros. Y dado que cada parte
funcional de una empresa y la cadena de suministros tienen sus propias limitaciones y restricciones, la coordinación puede ser difícil. Este esfuerzo coordinado de planificación ha evolucionado hacia un proceso conocido como planificación de ventas y operaciones (S&OP). Como
muestra la Figura 3.2, la S&OP recibe inputs de una diversidad de fuentes tanto internas como
externas a la empresa. Debido a esta diversidad de inputs, la S&OP se realiza normalmente
por equipos multifuncionales que ajustan adecuadamente las restricciones en conflicto.
Uno de los cometidos de la S&OP es determinar qué planes son viables en los meses
venideros y cuáles no. Toda limitación, tanto dentro de la empresa como en la cadena de
suministros, debe ser reflejada en un plan intermedio que lleve el día a día de la realidad
de las ventas y operaciones conjuntamente. Cuando los recursos parezcan estar sustancialmente en desacuerdo con las expectativas de mercado, la S&OP lanza una señal de alarma
por adelantado a la alta dirección. Si el plan no puede ser implementado en el corto plazo,
el ejercicio de planificación es inútil. Y si el plan no puede ser mantenido en el largo plazo,
necesitan hacerse cambios estratégicos. Para mantener actualizados los planes agregados y
apoyar su función de planificación intermedia, la S&OP utiliza previsiones dinámicas que
son actualizadas frecuentemente, a menudo semanal o mensualmente.
Al resultado de la S&OP se le conoce como plan agregado. Al plan agregado se ocupa
de determinar la cantidad que se producirá y cuando se producirá en un futuro a medio
plazo, a menudo entre 3 y 18 meses. Los planes agregados utilizan información relativa a
las familias o líneas de producto más que a los productos concretos. Estos planes se ocupan del total, o agregado, de cada una de las líneas de producto.
Rubbermaid, Office Max y Rackspace han desarrollado sistemas formales para la S&OP,
cada una con su propio enfoque de planificación. Rubbermaid puede usar la S&OP con un
enfoque en las decisiones de producción; Office Max puede centrar la S&OP en la cadena
de suministros y en las decisiones de inventario; mientras que Rackspace, una empresa de
almacenamiento de datos, tiende a tener su enfoque S&OP en sus críticas y caras inversiones en capacidad. En todos los casos, sin embargo, las decisiones deben estar ligadas a la
planificación estratégica e integradas con todas las áreas de la empresa en todos los horizontes de planificación. Concretamente, la S&OP está dirigida a conseguir (1) la coordinación
e integración de los recursos internos y externos necesarios para lograr un plan agregado
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Planificación de ventas
y operaciones (S&OP)
Un proceso de armonizar los
recursos con la demanda
prevista, alineando las distintas
necesidades en conflicto de
una organización desde la
cadena de suministros hasta
el cliente final, al mismo
tiempo que enlazando la
planificación estratégica con
las operaciones en todos los
horizontes de planificación.
OA1 Definir la
planificación de ventas
y operaciones
Plan agregado
Un plan que incluye niveles
de previsión para familias
de productos de bienes
terminados, inventario, roturas,
y cambios en la fuerza laboral.
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118 par t E 1 | Dirección de operaciones
Planificación de proceso
y decisiones
de capacidad
(Cap. 7 y S7, vol.
Decisiones Estratégicas)
La planificación de ventas
y operaciones desarrolla el plan
agregado para las operaciones
4.o
Tri.
Ron Sherman/Creative
Eye/MIRA.com
Plan maestro de
producción y sistemas
MRP (Cap. 4
de este volumen)
Mano de obra (Cap. 10, vol.
Decisiones Estratégicas)
Programas de trabajo
detallados
(Cap. 5 de
este volumen )
Inventario disponible
(Cap. 2 de este volumen)
Vario images GmbH & Co
KG/Alamy
3.er
Tri.
Apoyo de la cadena de suministros
(Cap. 1 de este volumen)
Michael Newman/
PhotoEdit Inc.
Demanda
2.o
Tri.
Investigación y tecnología
Mark Richards/
PhotoEdit Inc.
Previsiones de demanda,
pedidos (Cap. 4, vol.
Decisiones Estratégicas)
1.er
Tri.
Decisiones
de producto
(Cap. 5, vol.
Decisiones
Estratégicas)
Associated Press
George Doyle/Getty Images
Stockbyte Royalty Free
Mercado
Capacidad externa (subcontratistas)
Figura 3.2
Relaciones de la S&OP con el plan agregado
OA2 Definir la
planificación agregada
exitoso y (2) la comunicación del plan a quienes están a cargo de su ejecución. Una ventaja
añadida de un plan agregado es que puede ser una eficaz herramienta para involucrar a los
miembros de la cadena de suministros en el logro de los objetivos de la empresa.
Además de ser representativo, puntual y completo, un proceso eficaz de S&OP necesita estas cuatro características adicionales para generar un plan agregado que sea útil:
 Una
unidad lógica de medida de las ventas y la producción, tales como las libras
de Doritos en Frito-Lay, las unidades de aire acondicionado en GE o los terabytes
de almacenamiento en Rackspace.
 Una previsión de la demanda, en esas unidades agregadas, para un periodo razonable de planificación intermedia (a medio plazo).
 Un método para determinar los costes relevantes.
 Un modelo que combine previsiones y costes, de modo que puedan tomarse decisiones de programación para el periodo de planificación.
En este capítulo describimos varias técnicas que los directivos utilizan al desarrollar un
plan agregado, tanto para empresas manufactureras como de servicios. Para las empresas
manufactureras, una planificación agregada liga los objetivos estratégicos de la empresa a
los planes de producción. Para las organizaciones de servicios, un plan agregado liga los
objetivos estratégicos a la programación de la fuerza laboral, de la mano de obra.
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CAP ÍTU LO 3
|
Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones
119
La naturaleza de la planificación agregada
Un equipo de S&OP elabora un plan agregado que satisface la previsión de la demanda
ajustando las tasas de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario, las horas extra, las tasas de subcontratación y otras variables controlables. El plan
puede ser para Frito-Lay, Whirlpool, hospitales, universidades o Pearson Education, la
compañía que publica este libro de texto. Con independencia de la empresa, el objetivo
de la planificación agregada es generalmente satisfacer la previsión de la demanda al
tiempo que minimizar el coste durante el periodo de planificación. Sin embargo, otros
objetivos estratégicos pueden ser más importantes que un bajo coste. Estas estrategias
pueden ser nivelar el empleo de mano de obra, reducir los niveles de inventario, o lograr
un alto nivel de servicio, con independencia del coste.
Miremos el caso de Snapper, que produce muchos modelos diferentes de cortacésped. Snapper fabrica cortacéspedes convencionales, tractores cortacésped con motor trasero, tractores de jardín y muchos más, con un total de 145 modelos. Para cada mes de los
próximos 3 trimestres, el plan agregado de Snapper podría arrojar el siguiente resultado
(en unidades de producción) para la «familia» de cortacéspedes de Snapper:
TRIMESTRE 1
TRIMESTRE 2
TRIMESTRE 3
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
150.000
120.000
110.000
100.000
130.000
150.000
180.000
150.000
140.000
Desagregación
El proceso de desglosar el
plan agregado en un mayor
detalle.
Plan maestro
de producción
Un programa que especifica lo
que hay que hacer y cuándo.
Briggs & Stratton Power
Products Marketing
Observe que el plan presenta la producción agregada (la familia de cortacéspedes),
no desglosada por producto. Igualmente, un plan agregado para BMW le dice al fabricante automovilístico cuántos coches fabricar pero no cuántos deberían tener dos puertas vs. cuatro puertas o ser rojos vs. verdes. Le dice a Nucor Steel cuántas toneladas de
acero producir pero no diferencia grados de acero. (Ampliamos la discusión de la planificación en Snapper en el recuadro Dirección de operaciones en acción «Elaborando el
Plan en Snapper».)
En un entorno de fabricación, el proceso de desglosar el plan agregado en un mayor
detalle se llama desagregación. La desagregación genera un plan (programa) maestro de
producción, que es un input para los sistemas de planificación de las necesidades de
materiales (MRP). El plan maestro de producción aborda la compra o producción de
las principales partes o componentes (véase Capítulo 4 de este volumen). No es una
previsión de ventas. Los programas detallados de trabajo para los empleados y la programación de prioridades para los productos constituyen la etapa final del sistema de
planificación de producción (y se abordan en el Capítulo 5 de este volumen).
La S&OP elabora un plan agregado usando la demanda total esperada para todos los productos de la familia, como
los 145 modelos en Snapper (algunos de los cuales se muestran arriba). Solo cuando las previsiones están reunidas
en el plan agregado, la compañía decide cómo satisfacer las necesidades totales con los recursos disponibles. Estas
limitaciones de recursos incluyen la capacidad de la instalación, el tamaño de la fuerza laboral, las limitaciones de la
cadena de suministros, los problemas de inventario y los recursos financieros.
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120 par t E 1 | Dirección De operaciones
Dirección de operaciones
Elaborando el plan en Snapper
en acción
Cada cortacésped de color rojo brillante de Snapper vendido en
cualquier lugar del mundo viene de una fábrica en McDonough, Georgia.
Hace diez años, la gama de Snapper tenía cerca de 40 modelos de
cortacésped, sopladores de hojas y sopladores de nieve. Hoy, reflejando
la demanda de personalización en masa, la gama de producto es
mucho más compleja. Snapper diseña, fabrica y vende 145 modelos.
Esto significa que la planificación agregada y la correspondiente
programación a corto plazo se han hecho también más complejas.
En el pasado, Snapper satisfacía la demanda manejando un gran
inventario en 52 distribuidores regionales y miles de concesionarios
independientes. Fabricaba y enviaba decenas de miles de cortacéspedes,
por valor de decenas de millones de dólares sin saber cuándo serían
vendidos; una estrategia muy cara para satisfacer la demanda. Algunos
cambios eran necesarios. El objetivo del nuevo plan es que cada centro
de distribución reciba solo el inventario mínimo necesario para cubrir
la demanda. Hoy, los directores de operaciones en Snapper evalúan
la capacidad de producción y usan con frecuencia datos actuales del
mercado como inputs para un sofisticado software de previsión de
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Los directivos pueden cumplir
los planes agregados ajustando
o bien la capacidad o bien la
demanda.
✩
Fuentes: Basado en Fair Disclosure Wire (17 de enero de 2008), The
Wall Street Journal (14 de julio de 2006), Fast Company (enero/febrero
de 2006) y www.snapper.com.
Estrategias de planificación agregada
Al hacer un plan agregado, el director de operaciones debe responder a varias preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
OA3 Identificar
estrategias opcionales
para desarrollar un
plan agregado
ventas. El nuevo sistema «sigue» la demanda de los clientes y agrega las
previsiones para cada modelo en cada región del país. Incluso se ajusta
a las vacaciones y al tiempo meteorológico. Y el número de centros de
distribución se ha reducido de 52 a 4.
Una vez que la evaluación del plan agregado contra la capacidad
determina que el plan es viable, los planificadores de Snapper
desglosan el plan en necesidades productivas de cada modelo.
La producción por modelo se realiza a partir de planes móviles
mensuales y semanales. Estos planes hacen un seguimiento del
ritmo al que las distintas unidades se están vendiendo. Entonces,
el paso final requiere una tarea malabar de asignar el trabajo a
los diferentes centros laborales para cada turno, tal como 265
cortacéspedes en un turno de 8 horas. Eso supone una nueva
Snapper cada 109 segundos.
¿Deberían utilizarse los inventarios para absorber cambios en la demanda durante
el periodo de planificación?
¿Debería la empresa adaptarse a los cambios modificando el tamaño de la plantilla?
¿Deberían usarse empleados a tiempo parcial, o utilizar las horas extras y los
tiempos de inactividad para absorber las fluctuaciones?
¿Deberían utilizarse subcontratistas en los periodos fluctuantes para que pueda
ser mantenida una plantilla estable?
¿Deberían cambiarse los precios u otros factores para influir en la demanda?
Todas estas son estrategias de planificación legítimas. Implican la variación del inventario, de las tasas de producción, de los niveles de mano de obra, de la capacidad y de otras
variables controlables. Ahora examinaremos ocho opciones con más detalle. Las cinco primeras se llaman opciones de capacidad porque no pretenden cambiar la demanda sino absorber
sus fluctuaciones. Las tres últimas son opciones de demanda a través de las cuales las empresas intentan alisar los cambios en el patrón de demanda durante el periodo de planificación.
Opciones de capacidad
Una empresa puede elegir de entre las siguientes opciones básicas de capacidad (producción):
1. Cambiar los niveles de inventario: Los directores pueden incrementar el inventario durante los periodos de baja demanda para hacer frente a una alta demanda
en futuros periodos. Si se elige esta estrategia, los costes asociados con el almacenamiento, los seguros, la manutención, la obsolescencia, el hurto de existencias
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CAP ÍTU LO 3
|
Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones
121
© vario images GmbH & Co. KG/Alamy
John Deere and Company, el «abuelito» de los
fabricantes de equipos agropecuarios, utiliza
incentivos de ventas para alisar la demanda.
Durante las temporadas bajas de otoño e
invierno, se animan las ventas con descuentos
y otros incentivos. Cerca del 70 % de las
grandes máquinas de Deere se piden con
antelación a su uso estacional, lo que supone
alrededor del doble de la tasa del sector. Los
incentivos dañan los márgenes, pero Deere
mantiene su cuota de mercado y controla los
costes produciendo de manera más continua
(estable) a lo largo de todo el año. Igualmente,
los negocios de servicios como L. L. Bean
ofrecen a sus clientes el envío gratuito de
los pedidos realizados antes de la avalancha
navideña.
y el capital invertido se incrementarán. Por otro lado, con un inventario disponible bajo y una demanda creciente, puede haber roturas de stock que provoquen
plazos de entrega más largos y un deficiente servicio al cliente.
2. Variar el tamaño de la plantilla mediante contrataciones o despidos: Una forma
de cubrir la demanda es contratar o despedir trabajadores para ajustarse a los ritmos de la producción. Sin embargo, los nuevos trabajadores necesitan ser formados, y la productividad cae temporalmente mientras se integran en la empresa. Los
despidos o finalizaciones de contratos, por supuesto, reducen la moral de todos los
trabajadores y también conducen a una menor productividad.
3. Variar los volúmenes de producción mediante horas extra o aprovechando los
tiempos de inactividad: Es posible mantener una plantilla constante a la vez que
se varían las horas de trabajo. Incluso cuando la demanda experimenta un fuerte
crecimiento hay un límite en la cantidad de horas extras que es razonable realizar. El pago de horas extras aumenta los costes, y demasiadas horas extras pueden traer consigo la fatiga del trabajador y una caída en la productividad. Las
horas extras también implican un aumento en los costes generales para mantener
una instalación abierta. Por otra parte, cuando hay un periodo de demanda decreciente, la compañía debe de alguna manera absorber el tiempo de inactividad de
los trabajadores; a menudo, un proceso difícil y caro.
Subcontratar: Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando tra4. bajo durante los picos de demanda. La subcontratación, sin embargo, tiene algunos
inconvenientes. Primero, puede ser costosa; segundo, se arriesga a abrir la puerta de
la empresa a un competidor. Tercero, es difícil encontrar al subcontratista perfecto.
Utilizar trabajadores a tiempo parcial: Especialmente en el sector de los servi5. cios, los trabajadores a tiempo parcial pueden cubrir las necesidades laborales.
Esta práctica es habitual en restaurantes, tiendas minoristas y supermercados.
Opciones de demanda
Las opciones básicas de demanda son:
1. Influir en la demanda: Cuando la demanda es baja, una compañía puede intentar incrementarla mediante publicidad, promociones, venta directa y descuentos. Hace mucho que las líneas aéreas y hoteles ofrecen descuentos en fines de
semana y tarifas de temporada baja; los cines reducen los precios para las matinés; algunas universidades ofrecen descuentos a personas mayores; y los equipos de aire acondicionado son menos caros en invierno. Sin embargo, incluso
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122 par t E 1 | Dirección De operaciones
con publicidad especial, promociones, ventas y precios, no siempre se es capaz
de armonizar la demanda con la capacidad de producción.
2. Pedidos pendientes o diferidos (back orders, en inglés) durante los periodos de
elevada demanda: Los pedidos pendientes son pedidos de bienes o servicios que
una empresa acepta pero es incapaz de (ya sea a propósito o por casualidad) satisfacer en el momento en que el cliente los quiere. Si los clientes están dispuestos
a esperar sin pérdida de su prestigio comercial o no cancelen su pedido, esta es
una posible estrategia. Muchas empresas lo hacen, pero la estrategia a menudo
se salda con ventas perdidas.
3. Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios: Una
técnica activa ampliamente utilizada por las empresas manufactureras para suavizar las variaciones de la demanda es desarrollar una mezcla productiva de artículos contraestacionales (cuya demanda varía de forma opuesta en las distintas épocas
del año). Los ejemplos incluyen compañías que hacen tanto calderas de calefacción
como equipos de aire acondicionado, o cortacéspedes y quitanieves. Sin embargo, las
compañías que siguen esta estrategia pueden encontrarse involucradas en la producción de bienes o servicios más allá de su área de experiencia o de su mercado objetivo.
Estas ocho opciones, junto con sus ventajas y desventajas, se resumen en la Tabla 3.1.
TABLA 3.1
Opciones de planificación agregada: ventajas y desventajas
OPCIÓN
VENTAJAS
DESVENTAJAS
COMENTARIOS
Cambio en los niveles de
inventario
Los cambios en los recursos
humanos son graduales o
inexistentes; no hay cambios
abruptos de producción.
Los costes de mantenimiento
de inventario pueden
incrementarse. Las roturas de
stock pueden provocar ventas
perdidas.
Se aplica principalmente a
operaciones de fabricación,
no de servicios.
Variación del tamaño
de la plantilla mediante
contrataciones o despidos
Evita los costes de las otras
alternativas.
Los costes de contratación,
despido y formación pueden
ser significativos.
Se utiliza cuando/donde
existe mucha mano de obra
disponible.
Variación de los
volúmenes de producción
mediante horas extras o
aprovechando las horas
de inactividad
Equilibra las fluctuaciones
estacionales sin costes de
contratación/formación.
Primas por horas extra;
trabajadores cansados; puede
no cubrir la demanda.
Permite flexibilidad dentro del
plan agregado.
Subcontratación
Permite flexibilidad y
suavización de la producción
de la empresa.
Pérdida del control de calidad; Se aplica principalmente en
beneficios reducidos; pérdida entornos de fabricación.
potencial de futuro negocio.
Uso de trabajadores a
tiempo parcial
Es menos costoso y más
flexible que los trabajadores a
tiempo completo.
Elevados costes de rotación/
formación; la calidad se
resiente; difícil programación.
Bueno para trabajos sin
cualificación en áreas con
gran disponibilidad de mano
de obra temporal.
Influencia en la demanda
Intenta utilizar el exceso de
capacidad. Los descuentos
atraen nuevos clientes.
Incertidumbre en la demanda.
Dificultad de igualar
exactamente la demanda con
la oferta.
Crea ideas de marketing.
Overbooking (sobreventa)
utilizado en algunos negocios.
Pedidos pendientes (back
orders) durante periodos
de alta demanda
Puede evitar las horas extra.
Mantiene la capacidad
constante.
El cliente debe estar dispuesto
a esperar, pero se pierde
fondo de comercio (goodwill/
prestigio) de la empresa.
Muchas compañías lo hacen.
Combinación de productos
y servicios con ciclos de
demanda complementarios
Utiliza plenamente los
recursos; permite una plantilla
estable.
Puede requerir habilidades o
equipos más allá de las áreas
de experiencia de la empresa.
No es fácil encontrar productos
o servicios con patrones de
demanda opuestos.
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CAP ÍTU LO 3
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Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones
123
Mezclando opciones para desarrollar un plan
Aunque cada una de las cinco opciones de capacidad y de las tres opciones de demanda
abordadas arriba puede producir una programación agregada eficaz, a menudo, alguna
combinación de opciones de capacidad y de demanda puede ser mejor.
Muchos fabricantes asumen que el uso de las opciones de demanda ha sido plenamente
explorado por el departamento de marketing, y que las opciones razonables han sido incorporadas en la previsión de la demanda. El director de operaciones elabora entonces el plan agregado basándose en esa previsión. Sin embargo, usando las cinco opciones de capacidad a su
disposición, el director de operaciones todavía tiene una multitud de posibles planes. Estos
planes pueden materializarse, en un extremo, en una estrategia de persecución (caza) de la
demanda y, en el otro, en una estrategia de planificación nivelada o estable. También podrían,
por supuesto, expresar otra opción que se encuentre entre las dos extremas entre ambos.
Estrategia de persecución o caza Una estrategia de persecución o caza
intenta normalmente lograr tasas de producción para cada periodo que casen con la previsión de demanda para ese periodo. Esta estrategia puede ser conseguida de diversas
maneras. Por ejemplo, el director de operaciones puede variar los niveles de la fuerza
laboral contratando o despidiendo trabajadores, o puede modificar la producción por
medio de las horas extra, aprovechando las horas de inactividad, con empleados a tiempo
parcial, o mediante la subcontratación. Muchas organizaciones de servicios prefieren la
estrategia de persecución porque la opción de cambiar los niveles de inventario es difícil o imposible de adoptar. Los sectores industriales que se han movido hacia una estrategia de persecución incluyen, entre otros, a la educación, la hostelería y la construcción.
Estrategia de persecución
o caza
Estrategia de nivelación o estabilidad Una estrategia de nivelación (o
de planificación nivelada) es un plan agregado en el que la producción es uniforme de un
periodo a otro. Empresas como Toyota y Nissan intentan mantener la producción en
niveles uniformes y pueden (1) dejar que el inventario de productos terminados varíe
para amortiguar la diferencia entre la demanda y la producción o (2) encontrar trabajo
alternativo para los empleados. Su filosofía es que una fuerza laboral estable conduce
a un producto de mejor calidad, a una menor rotación y absentismo, y a un mayor compromiso del empleado con las metas corporativas. Otros ahorros ocultos de esta estrategia, son unos empleados más experimentados, una programación y supervisión más
fácil, y un menor número de arranques y paradas drásticas. La planificación nivelada
funciona bien cuando la demanda es razonablemente estable.
Para la mayor parte de las empresas no resulta ideal ni una estrategia de persecución ni una de planificación nivelada, así que habrá que investigar la posibilidad de
crear una combinación de las ocho opciones (lo que llamamos una estrategia mixta)
para lograr el coste mínimo. Sin embargo, debido a que hay un gran número de posibles estrategias mixtas, los directivos encuentran que la planificación agregada puede
ser una tarea desafiante. Encontrar el plan «óptimo» no es siempre posible, pero como
veremos en la siguiente sección, se han desarrollado diversas técnicas para ayudar al
proceso de planificación agregada.
Planificación nivelada
Una estrategia de planificación
que iguala la producción a la
previsión de la demanda.
Mantener constantes la tasa
de producción, el volumen
de producción, o el nivel de
la mano de obra durante el
horizonte de planificación.
Estrategia mixta
Una estrategia de planificación
que utiliza dos o más variables
controlables para establecer un
plan de producción viable.
Métodos de planificación agregada
En esta sección introducimos técnicas que los directores de operaciones utilizan para
desarrollar planes agregados. Varían desde el ampliamente utilizado método gráfico hasta
el método de transporte de programación lineal.
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124 par t E 1 | Dirección De operaciones
Métodos gráficos
Técnicas gráficas
Técnicas de planificación
agregada que trabajan
con unas pocas variables
a la vez para permitir a los
planificadores comparar la
demanda proyectada con la
capacidad existente.
OA4 Preparar un plan
agregado gráfico
Las técnicas gráficas son populares porque son fáciles de comprender y usar. Estos planes
trabajan con unas pocas variables a la vez para permitir a los planificadores comparar la
demanda proyectada con la capacidad existente. Son enfoques de prueba y error que no
garantizan un plan de producción óptimo, pero solo requieren cálculos limitados y pueden ser realizados por personal administrativo. A continuación se presentan los cinco
pasos del método gráfico:
1.
2.
3.
4.
5.
Determinar la demanda en cada periodo.
Determinar la capacidad en horario regular o normal de trabajo, en horas extra y
en subcontratación para cada periodo.
Hallar los costes de la mano de obra, los costes de contrataciones y despidos, y
los costes de almacenamiento del inventario.
Considerar la política de la compañía que puede aplicarse a los trabajadores o a
los niveles de stock.
Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales.
Estos pasos se muestran en los Ejemplos 1, 2, 3 y 4.
Ejemplo 1
ENFOQUE GRÁFICO DE PLANIFICACIÓN AGREGADA PARA UN PROVEEDOR DE
REVESTIMIENTOS DE TECHOS
A Juarez, México, fabricante de revestimientos de techos, ha desarrollado previsiones mensuales para una familia de productos. Los datos para el periodo de 6 meses desde enero a junio
se presentan en la Tabla 3.2. La empresa querría comenzar el desarrollo de un plan agregado.
ENFOQUE  Trace un gráfico en el que se indique la demanda diaria y la demanda media
para ilustrar la naturaleza del problema de la planificación agregada.
SOLUCIÓN  Primero, calcule la demanda diaria dividiendo la demanda esperada mensual
por el número de días de producción (días de trabajo) cada mes y dibujando un gráfico de estas
previsiones de demanda (Figura 3.3). En segundo lugar, dibuje una línea discontinua en el gráfico que represente la tasa de producción requerida para satisfacer la demanda media durante el
periodo de 6 meses. El gráfico se calcula de esta manera:
Necesidad media =
TABLA 3.2
MES
Previsiones mensuales
DEMANDA
ESPERADA
DÍAS DE
PRODUCCIÓN
DEMANDA POR DÍA
(CALCULADA)
Enero
900
22
41
Febrero
700
18
39
Marzo
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Demanda esperada total
6.200
=
= 50 unidades al día
Número de días de producción
124
800
21
38
Abril
1.200
21
57
Mayo
1.500
22
68
Junio
1.100
20
55
6.200
124
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C apÍ t U LO 3
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planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones
Previsión de la demanda
Figura 3.3
70
Tasa de producción por día
de trabajo
Gráfico de la previsión
de demanda y de la
previsión de demanda
media
125
60
Nivel de producción
necesario, usando la previsión
de demanda media mensual
50
40
30
0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
=
Mes
22
18
21
21
22
20
=
Número de
días de trabajo
OBSERVACIÓN  Los cambios en la tasa de producción se hacen obvios cuando los datos
se representan gráficamente. Advierta que en los 3 primeros meses, la demanda esperada es
menor que la media, mientras que la demanda esperada en abril, mayo y junio está por encima
de la media.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si la demanda en junio se incrementa a 1.200 (desde
1.100), ¿cuál es el impacto en el Figura 3.3? [Respuesta: La tasa diaria en junio subirá hasta 60,
y la producción media se incrementará hasta 50,8 (6.300/124).]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
3.1
El gráfico de la Figura 3.3 muestra cómo la previsión difiere de la demanda media.
Algunas estrategias para satisfacer la previsión fueron apuntadas anteriormente. La
empresa, por ejemplo, podría contratar personal para lograr una tasa de producción que
satisfaga la demanda media (como indica la línea discontinua). O podría producir una
cantidad fija diaria de, digamos, 30 unidades y luego subcontratar la demanda en exceso
a otros proveedores de revestimientos de techos. Otros planes podrían combinar trabajar en horas extra con subcontratación para absorber la demanda o variar la cantidad de
empleados contratando y despidiendo. Los Ejemplos 2, 3 y 4 explican estas tres posibles estrategias.
Ejemplo 2
PLAN 1 PARA EL PROVEEDOR DE REVESTIMIENTOS DE TECHOS: UNA PLANTILLA
CONSTANTE
Una posible estrategia (llámela plan 1) para el fabricante descrito en el Ejemplo 1 es mantener una plantilla de personal constante a lo largo del periodo de 6 meses. Una segunda (plan
2) es mantener una plantilla constante a un nivel necesario para satisfacer la demanda mensual más baja (marzo) y cubrir toda la demanda por encima de este nivel mediante la subcontratación. Tanto el plan 1 como el 2 responden a una estrategia de planificación nivelada
y estable y se denominan, por tanto, estrategias de nivelación o estabilidad. El plan 3 es
contratar y despedir trabajadores según lo necesario para producir acorde a requerimientos
mensuales exactos: se trata de una estrategia de persecución o caza. La Tabla 3.3 ofrece la
información de costes necesaria para analizar estas tres alternativas.
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TABLA 3.3
Información de costes
Coste de almacenamiento de inventario
5 $ por unidad al mes
Coste de subcontratación por unidad
20 $ por unidad
Salario medio
10 $ a la hora (80 $ al día)
Coste de la hora extra
17 $ a la hora (más de 8 horas al día)
Horas de mano de obra para producir una unidad
1,6 horas por unidad
Coste de incrementar la tasa de producción diaria
(contrataciones y formación)
300 $ por unidad
Coste de reducir la tasa de producción diaria
(despidos)
600 $ por unidad
ANÁLISIS DEL ENFOQUE DEL PLAN 1 
Aquí suponemos que se producen 50 unidades
al día y que tenemos una mano de obra constante, sin horas extra ni tiempo de inactividad, sin
stock de seguridad o subcontratistas. La empresa acumula inventario durante el periodo flojo de
demanda, de enero a marzo, y lo va agotando durante la estación cálida de más alta demanda,
de abril a junio. Suponemos que el inventario de inicio = 0 y el inventario final planeado = 0.
SOLUCIÓN 
MES
Construimos la tabla de abajo y acumulamos los costes:
DÍAS DE
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN A
50 UNIDADES
AL DÍA
22
1.100
Enero
PREVISIÓN
DE LA
DEMANDA
900
CAMBIO
DE NVENTARIO
EN EL MES
INVENTARIO
FINAL
+200
200
Febrero
18
900
700
+200
400
Marzo
21
1.050
800
+250
650
Abril
21
1.050
1.200
–150
500
Mayo
22
1.100
1.500
–400
100
Junio
20
1.000
1.100
–100
0
1.850
Unidades totales de inventario transferidas de un mes al siguiente = 1.850 unidades
Mano de obra requerida para producir 50 unidades al día = 10 trabajadores
Puesto que cada unidad requiere 1,6 horas de mano de obra para ser producida, cada trabajador
puede fabricar 5 unidades en un día de 8 horas. Por tanto, para producir 50 unidades se necesitan 10 trabajadores.
Finalmente, los costes del plan 1 se calculan como sigue:
COSTE
CÁLCULOS
Almacenamiento del inventario
Mano de obra en periodo regular
Otros costes (horas extra,
contrataciones,despidos,
subcontratación)
Coste total
OBSERVACIÓN 
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9.250 $
99.200
(= 1.850 unidades almacenadas * 5 $ por unidad)
(= 10 trabajadores * 80 $ al día * 124 días)
0
108.450 $
Advierta el coste considerable de almacenamiento del inventario.
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EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si la demanda para junio disminuye a 1.000 (desde
1.100), ¿cuál es el cambio en el coste? [Respuesta: El inventario total almacenado aumentará a
1.950 a 5 $, lo que hace un coste de almacenamiento del inventario de 9.750 $ y un coste total
de 108.950 $.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7, 3.8, 3.9, 3.10, 3.11, 3.12, 3.19
EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch13Ex2.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.
ACTIVE MODEL 3.1 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 3.1, en www.pearsonhighered.com/heizer.
El gráfico para el Ejemplo 2 se mostraba en la Figura 3.3. Algunos planificadores
prefieren un gráfico acumulado para mostrar visualmente cómo la previsión se desvía
de las necesidades medias. Semejante gráfico es ofrecido en la Figura 3.4. Observe que
tanto la línea del nivel de producción como la línea de previsión arrojan la misma producción total.
7.000
Figura 3.4
Unidades de demanda acumuladas
6.200 unidades
6.000
Gráfico acumulado para el
plan 1
Reducción
de inventario
5.000
4.000
✩ CONSEJO PARA
Nivel acumulado
de producción, produciendo
la media de las necesidades
mensuales previstas
EL ALUMNO
Vimos otra manera de
representar gráficamente estos
datos en la Figura 3.3
3.000
2.000
1.000
Previsión acumulada
de las necesidades
Exceso de inventario
Enero Febrero Marzo
Mes
Ejemplo 3
Abril
Mayo
Junio
PLAN 2 PARA EL PROVEEDOR DE REVESTIMIENTOS DE TECHOS: USO
DE SUBCONTRATISTAS Y UNA PLANTILLA CONSTANTE
ANÁLISIS DEL ENFOQUE DEL PLAN 2 
Aunque en el plan 2 también se mantiene una
plantilla constante, está fijada en un nivel lo suficientemente bajo como para cubrir la demanda
solo en marzo, el mes con la demanda diaria más baja. Para producir 38 unidades al día (800/21)
dentro de la empresa, se necesitan 7,6 trabajadores. (Puede considerarlo como 7 trabajadores a
tiempo completo y uno a tiempo parcial). Toda la demanda restante es satisfecha mediante subcontratación. Se necesita, por tanto, la subcontratación en cualquier otro mes. En el plan 2 no se
incurre en costes de almacenamiento de inventario.
SOLUCIÓN  Puesto que se necesitan 6.200 unidades durante el periodo del plan agregado,
debemos calcular cuántas pueden ser fabricadas por la empresa y cuántas deben ser subcontratadas:
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Producción interna = 38 unidades al día × 124 días de producción
= 4.712 unidades
Unidades subcontratadas = 6.200 – 4.712 = 1.488 unidades
Los costes del plan 2 se calculan como sigue:
COSTE
Mano de obra en periodo regular
Subcontratación
Coste total
CÁLCULOS
75.392 $
(= 7,6 trabajadores * 80 $ por día * 124 días)
29.760
(= 1.488 unidades * 20 $ por unidad)
105.152 $
OBSERVACIÓN  Advierta el menor coste de la mano de obra en periodo regular, pero el
coste añadido de subcontratación.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si la demanda para junio aumenta a 1.200 (desde
1.100), ¿cuál es el cambio en el coste? [Respuesta: Los requerimientos de subcontratación se
incrementan a 1.588 a 20 $ por unidad, lo que hace un coste de subcontratación de 31.760 $ y
un coste total de 107.152 $.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7, 3.8, 3.9, 3.10, 3.11, 3.12,
3.19
Ejemplo 4
PLAN 3 PARA EL PROVEEDOR DE REVESTIMIENTOS DE TECHOS:
CONTRATACIONES Y DESPIDOS
ANÁLISIS DEL ENFOQUE DEL PLAN 3 
La estrategia final, el plan 3, implica variar
el tamaño de la mano de obra contratando y despidiendo según sea necesario. La tasa de producción igualará a la demanda, y para el mes de enero no hay cambio en la tasa de producción
respecto al mes anterior, diciembre.
SOLUCIÓN  La Tabla 3.4 muestra los cálculos y el coste total del plan 3. Recuerde que
cuesta 600 $ por unidad producida reducir la producción desde el nivel diario del mes anterior,
y 300 $ por unidad el cambio para incrementar la tasa diaria de producción mediante contrataciones.
TABLA 3.4
MES
Cálculos del coste para el plan 3
PREVISIÓN
(UNIDADES)
COSTE BÁSICO
TASA DE
DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN (DEMANDA × 1,6 HR
DIARIA
POR UNIDAD × 10 $
POR HORA)
COSTE EXTRA
DE INCREMENTAR
LA PRODUCCIÓN (COSTE
DE CONTRATACIONES)
COSTE EXTRA
DE DISMINUIR
LA PRODUCCIÓN
(COSTE DE DESPIDOS)
COSTE TOTAL
—
14.400 $
Enero
900
41
14.400 $
—
Febrero
700
39
11.200
—
1.200 $ (= 2 * 600 $)
12.400
Marzo
800
38
12.800
—
600 $ (= 1 * 600 $)
13.400
Abril
1.200
57
19.200
5.700 $ (= 19 * 300 $)
—
24.900
Mayo
1.500
68
24.000
3.300 $ (= 11 * 300 $)
—
27.300
Junio
1.100
55
17.600
—
7.800 $ (= 13 * 600 $)
25.400 $
9.000 $
9.600 $
117.800 $
99.200 $
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planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones
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Así pues, el coste total, incluyendo la producción, las contrataciones y los despidos, para el
plan 3 es de 117.800 $.
OBSERVACIÓN  Observe el importante coste asociado al cambio (ya sea incrementando
o disminuyendo) de los niveles de producción.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si la demanda para junio aumenta a 1.200 (desde
1.100), ¿cuál es el cambio en el coste? [Respuesta: La producción diaria para junio es de 60 unidades, que es una reducción de 8 unidades en la tasa de producción diaria desde las 68 unidades de mayo, así que el nuevo coste de despidos en junio es de 4.800 $ (= 8 × 600 $), con un
coste total del plan 3 de 114.800 $.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7, 3.8, 3.9, 3.10, 3.11, 3.12, 3.19
El paso final en el método gráfico es comparar los costes de cada plan propuesto y elegir la estrategia con el menor coste total. Un análisis resumido se ofrece en la Tabla 3.5.
Vemos que puesto que el plan 2 tiene el coste más bajo, es la mejor de las tres opciones.
TABLA 3.5
Comparación de los tres planes
COSTE
PLAN 2
PLAN 3
PLAN 1
(PLANTILLA DE
(CONTRATACIONES
(PLANTILLA
7,6 TRABAJADORES
Y DESPIDOS
CONSTANTE DE
MÁS
PARA CUBRIR
10 TRABAJADORES)
SUBCONTRATADOS)
LA DEMANDA)
9.250 $
Almacenamiento de inventario
0$
0$
99.200
75.392
99.200
0
0
0
Contrataciones
0
0
9.000
Despidos
0
0
9.600
Subcontratación
0
29.760
0
Mano de obra en periodo regular
Horas extra
Coste total
108.450 $
105.152 $
117.800 $
Por supuesto, muchas otras estrategias viables pueden ser consideradas en un problema como este, incluyendo combinaciones que empleen algo de horas extra. Aunque la
representación gráfica es una herramienta popular de gestión, su ayuda está en la evaluación de estrategias, no en su creación. Para crear estrategias se necesita un enfoque sistemático que considere todos los costes y produzca una solución eficaz.
Enfoques matemáticos
Esta sección describe brevemente alguno de los enfoques matemáticos para la planificación agregada.
Cuando un problema de planificación agregada es visto como una cuestión de asignar capacidad operativa para satisfacer de demanda prevista, entonces se puede formular en un formato de
programación lineal. El método del transporte de la programación lineal no es un enfoque de
prueba y error como lo es el gráfico, sino que proporciona un plan óptimo para minimizar los costes. Es también flexible en la medida en que puede especificar la producción
El método del transporte de la programación lineal
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Método del transporte
de la programación lineal
Una manera de hallar la
solución óptima de un
problema de planificación
agregada.
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130 par t E 1 | Dirección De operaciones
a efectuar en horario regular (normal de trabajo) y en horas extra para cada periodo de
tiempo, el número de unidades que han de ser subcontratadas, los turnos de trabajo extra
y el inventario transferido de periodo a periodo.
En el Ejemplo 5, el suministro consiste en inventario disponible y unidades producidas en horas de trabajo normales (regulares), en horas extra y en subcontratación. Los
costes por unidad, que aparecen en la esquina superior derecha de cada celda de la matriz
en la Tabla 3.7, corresponden a las unidades producidas en un periodo dado o a las unidades disponibles en el inventario, provenientes de un periodo anterior.
Ejemplo 5
PLANIFICACIÓN AGREGADA CON EL MÉTODO DE TRANSPORTE
Farnsworth Tire Company querría desarrollar un plan agregado mediante el método del transporte. Los datos correspondientes a la producción, la demanda, la capacidad y el coste en su
planta de Virginia Occidental se muestran en la Tabla 3.6.
TABLA 3.6
Datos de producción, demanda, capacidad y coste en Farnsworth
PERIODO DE VENTAS
MARZO
Demanda
ABRIL
MAYO
800
1.000
750
700
700
700
Capacidad:
Horas regulares
Horas extra
Subcontratación
Inventario inicial
50
50
50
150
150
130
100 neumáticos
COSTES
Horas regulares
40 $ por neumático
Horas extra
50 $ por neumático
Subcontratación
70 $ por neumático
Coste de almacenamiento
2 $ por neumático al mes
ENFOQUE  Resuelva el problema de planificación agregada minimizando los costes de
emparejar la producción en diferentes periodos a las futuras demandas.
SOLUCIÓN  La Tabla 3.7 ilustra la estructura de la tabla de transporte y una solución posible inicial.
Al preparar y analizar esta tabla, debería tener en cuenta lo siguiente:
1.
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Los costes de almacenamiento son de 2 $ por neumático al mes. Los neumáticos producidos en 1 periodo y almacenados durante 1 mes tendrán un coste adicional de 2 $.
Debido a que el coste de almacenamiento es lineal, los costes de 2 meses ascienden a
4 $. Así que, cuando usted se mueve por una fila de izquierda a derecha, los costes de
las horas de trabajo normales, los de las horas extra y la subcontratación resultan ser
menores cuando la producción es utilizada en el mismo periodo en que se fabrica. Si
los bienes son fabricados en un periodo y se almacenan hasta el siguiente, se incurre en
costes de almacenamiento. Al inventario inicial, sin embargo, se le da normalmente un
coste unitario de 0 si se utiliza para satisfacer la demanda en el periodo 1.
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|
planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones
TABLA 3.7
131
Tabla de transporte de Farnswortha
DEMANDA DEL
OFERTA DE
Inventario inicial
P
e
r
i
o
d
o
1
Horas de
trabajo regular
Periodo 1
(marzo)
100
40
700
50
Horas extra
70
Subcontratación
Horas
de
P
e trabajo regular
r
i
o Horas extra
d
o
2 Subcontratación
OA5 Resolver
un plan agregado
mediante el método
del transporte
P
e
r
i
o
d
o
3
Periodo 2
(abril)
44
0
52
50
72
150
40
700
50
50
70
50
54
0
74
0
42
0
52
0
72
0
100
0
700
50
150
700
50
40
700
50
50
70
Horas extra
800
CAPACIDAD
DISPONIBLE
TOTAL
(oferta)
100
42
Horas de
trabajo regular
Subcontratación
DEMANDA TOTAL
Periodo 3
(mayo)
Capacidad
no usada
(ficticia)
1.000
750
150
700
0
50
0
130
230
130
2.780
a
Celdas con una × indican que los pedidos pendientes (back orders) no se utilizan en Farnsworth. Al usar Excel OM o
POM para Windows para resolver, debe insertar un coste muy alto (p. ej., 9999) en cada celda que no es usada para la
producción.
2.
Los problemas de transporte requieren que el suministro iguale la demanda, así que se
ha añadido una columna ficticia llamada «capacidad no usada». Los costes de la capacidad no utilizada son cero.
3. Debido a que la utilización de pedidos pendientes (back orders) no es una alternativa viable para esta compañía concreta, no es posible producir en aquellas celdas que representan producción en un periodo para satisfacer la demanda en un periodo pasado (esto es,
los periodos marcados con una «×»). Si se permitiera la utilización de pedidos pendientes, para estimar el coste de los mismos, se sumarían los costes de emergencia, la pérdida de fondo de comercio (de prestigio/goodwill), y la pérdida de ingresos por ventas.
4. Las cantidades en «negrita» en cada columna de «Demanda de un periodo determinado» de la Tabla 3.7 designan los niveles de inventario necesarios para responder a las
necesidades de demanda (que se muestran en la fila inferior de la tabla). La demanda
de 800 neumáticos en marzo es cubierta usando 100 neumáticos del inventario inicial y
700 neumáticos producidos en horas normales (regulares) del periodo marzo.
5. En general, para completar la tabla, empiece por el periodo 1 y asigne la mayor producción que pueda a la celda con el menor coste, sin exceder la capacidad no utilizada en esa
fila o la demanda en esa columna. Si hay aún demanda sin atender en esa columna, habría
que asignar tanto como sea posible a la celda disponible en la columna que tuviera el coste
más bajo. Luego repita este proceso para los periodos 2 y 3 (y posteriores si es necesario).
Cuando haya acabado, la suma de todas sus entradas (asignaciones) en una fila debe ser
igual a la capacidad total de la fila, y la suma de todas las entradas (asignaciones) en una
columna debe ser igual a la demanda para ese periodo. (Este paso se puede llevar a cabo
por el método de transporte o utilizando POM para Windows o el Excel OM).
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132 par t E 1 | Dirección De operaciones
Intente confirmar que el coste de esta solución inicial es de 105.900 $. La solución inicial, sin
embargo, no es óptima. Mire si puedes encontrar un plan agregado de producción que proporcione el menor coste posible (que resulta ser de 105.700 $), utilizando software o manualmente.
OBSERVACIÓN  El método de transporte es flexible cuando los costes son lineales, pero
no funciona cuando estos son no lineales.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
¿Cuál es el impacto en este problema si no hay inven-
tario inicial?
[Respuesta: La capacidad total (unidades) disponible se reduce en 100 unidades y la necesidad
de subcontratar aumenta en 100 unidades.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
3.13, 3.14, 3.15, 3.16, 3.17, 3.18
EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch13Ex5.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.
El método del transporte de la programación lineal descrito en el ejemplo de arriba
funciona bien al analizar los efectos del mantenimiento de inventarios, uso de horas extra
y la subcontratación. Sin embargo, no funciona cuando se introducen factores no lineales
o negativos. Así pues, cuando se introducen otros factores tales como las contrataciones y
despidos, debe usarse el método más general de la programación lineal. De igual modo,
los modelos de simulación por ordenador buscan una combinación de valores de mano de
obra y tasa de producción que proporcione un coste mínimo.
Hay disponible una serie de paquetes comerciales de software de S&OP que incorpora las técnicas vistas en este capítulo para facilitar la mecánica de la planificación
agregada. Estos incluyen el S&OP Workbench de Arkieva para industrias de proceso, el
S&OP Software de Demand Solutions y el S&OP Suite de Steelwedge.
Planificación agregada en los servicios
Algunas organizaciones de servicios llevan a cabo la planificación agregada exactamente
del mismo modo como hicimos en los Ejemplos 1 a 5 de este capítulo, pero con un papel
más activo de la gestión de la demanda. Puesto que la mayoría de las empresas de servicios llevan a cabo combinaciones de las ocho opciones de capacidad y demanda tratadas
anteriomente, normalmente formulan y utilizan estrategias mixtas de planificación agregada. En sectores como la banca, el tranporte por carretera y la comida rápida, la planificación agregada puede ser más sencilla de realizar que en la industria manufacturera.
Controlar el coste de la mano de obra en las empresas de servicios es crítico. Las técnicas de éxito para lograrlo incluyen:
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
La principal variable para
gestionar la capacidad en los
servicios es la mano de obra.
✩
1.
2.
3.
4.
Programación exacta de las horas de trabajo de la mano de obra para asegurar una
respuesta rápida a la demanda del cliente.
Una mano de obra «de guardia» disponible que pueda ser añadido, si hace falta,
o suprimido, si no hace falta, para satisfacer demanda inesperada.
Flexibilidad en las habilidades de los trabajadores que permita la reasignación de
la mano de obra disponible.
Flexibilidad de los empleados en cuanto a su nivel de producción o de sus horas
de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.
Estas opciones pueden parecer exigentes, pero no son inusuales en las empresas de
servicios, en las que la mano de obra es el principal vehículo de la planificación agregada. Por ejemplo:
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CAP ÍTU LO 3
|
Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones
133
 El
exceso de capacidad es usado, en agencias inmobiliarias y concesionarios de
coches, para proporcionar tiempo de estudio y de planificación a los vendedores.
 Los cuerpos de policía y bomberos tienen cláusulas para llamar a personal que no
está de servicio en caso de grandes emergencias. Cuando la emergencia es duradera, el personal de policía o bomberos puede trabajar más horas y turnos extra.
 Cuando la actividad es inesperadamente baja, los restaurantes y las tiendas minoristas envían a su personal a casa más temprano.
 Los administrativos de almacén en los supermercados se ponen a trabajar de cajeros cuando las colas de clientes en las cajas se hacen demasiado largas.
 Las camareras más experimentadas aumentan su ritmo y eficiencia de servicio
cuando llegan clientes en oleadas.
Las estrategias para la planificación agregada difieren según el tipo de servicio ofrecido. A continuación analizamos cinco escenarios de servicios.
Restaurantes
En un negocio con una demanda altamente variable, caso de un restaurante, la planificación agregada se dirige a (1) alisar la tasa de producción y (2) encontrar el tamaño óptimo
de la plantilla. La estrategia general requiere normalmente elaborar niveles muy pequeños de inventario durante los periodos flojos de demanda y consumir el inventario en los
periodos de demanda punta, pero usando la mano de obra para adaptarse a la mayor parte
de los cambios en la demanda. Puesto que esta situación es muy similar a la que encontramos en el sector manufacturero, los métodos tradicionales de planificación agregada pueden aplicarse también a restaurantes. Una diferencia es que incluso cantidades modestas
de inventario pueden ser perecederas. Además, los plazos relevantes pueden ser mucho
más pequeños que en la producción manufacturera. Por ejemplo, en los restaurantes de
comida rápida, los periodos fuertes y flojos pueden ser medidos en fracciones de una hora
y el «producto» puede estar almacenado como mucho 10 minutos.
Hospitales
Los hospitales afrontan los problemas de planificación agregada asignando dinero, personal y suministros para satisfacer las demandas de sus pacientes. El Hospital Henry Ford
de Michigan, por ejemplo, planifica su capacidad de camas y las necesidades de personal
en función de una previsión de carga de pacientes desarrollada mediante medias móviles. El enfoque a necesidades de mano de obra puesto por su plan agregado ha llevado a
la creación de un nuevo pool de personal flotante que sirve a cada módulo de enfermería.
Cadenas nacionales de pequeñas empresas
de servicios
Con la llegada de cadenas nacionales de pequeños negocios de servicios como funerarias,
talleres de cambio de aceite y centros de fotocopias/impresión, la cuestión de la planificación agregada versus planificación independiente en cada centro de negocio se convierte en un problema. Tanto las compras como la capacidad de producción pueden ser
planificadas forma centralizada cuando se puede influir en la demanda a través de promociones especiales. Esta estrategia de planificación agregada es a menudo ventajosa
porque reduce los costes y ayuda a gestionar el flujo de caja (cash flow) de manera independiente.
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134 par t E 1 | Dirección De operaciones
Servicios diversos
La mayoría de servicios «diversos» —finanzas, transporte y muchos servicios de comunicación y recreativos— ofrecen un producto intangible. La planificación agregada
para estos servicios trata principalmente de la planificación de las necesidades de recursos humanos y de la gestión de la demanda. El doble objetivo es aplanar los picos de
demanda y desarrollar métodos para utilizar plenamente los recursos humanos durante
los periodos de baja demanda. El Ejemplo 6 ilustra un plan de esta naturaleza para un
bufete jurídico.
Líneas aéreas
Las líneas aéreas y las empresas de alquiler de coches tienen problemas exclusivos de
planificación agregada. Considere una línea aérea que tiene su sede en Nueva York, dos
centros de operaciones (hubs) en ciudades como Atlanta y Dallas y 150 oficinas en aeropuertos a lo largo y ancho del país. Esta planificación es considerablemente más compleja que la planificación agregada de una única instalación, o incluso, de un conjunto de
instalaciones independientes.
La planificación agregada consiste en realizar programas de (1) número de vuelos que
llegan y salen de cada uno de sus centros de operaciones (hubs); (2) número de vuelos
en todas las rutas; (3) número de pasajeros que han de ser atendidos en todos los vuelos;
(4) número de personal aéreo y de tierra requerido en cada centro de operaciones y aeropuerto; y (5) número de asientos que han de ser asignados a las distintas clases de tarifas. Las técnicas para determinar la asignación de asientos se conocen como gestión de
ingresos (o del rendimiento), nuestro próximo tema.
Ejemplo 6
PLANIFICACIÓN AGREGADA EN UN BUFETE JURÍDICO
Klasson y Avalon, un bufete jurídico de tamaño medio de Tampa de 32 profesionales del derecho, quiere desarrollar un plan agregado para el próximo trimestre. La empresa ha desarrollado
3 previsiones de horas facturables para el próximo trimestre para cada una de las 5 áreas del
negocio jurídico que realiza (columna 1, Tabla 3.8). Las 3 previsiones (la mejor, la más probable y la peor) se muestran en las columnas 2, 3 y 4 de la Tabla 3.8.
TABLA 3.8
Asignación de personal en Klasson y Avalon, previsiones para
el siguiente trimestre (1 abogado = 500 horas de trabajo)
HORAS DE TRABAJO REQUERIDAS PREVISTAS
(1)
ÁREA
DE NEGOCIO
JURÍDICO
(3)
MÁS
PROBABLE
(HORAS)
(4)
PEOR
(HORAS)
Trabajo en juicios
1.800
1.500
1.200
Investigación jurídica
4.500
4.000
Derecho societario
8.000
7.000
Derecho inmobiliario
1,700
Derecho penal
3.500
Total horas
Abogados necesitados
M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 134
(2)
MEJOR
(HORAS)
LIMITACIONES DE CAPACIDAD
(5)
(6)
DEMANDA
NÚMERO DE
MÁXIMA
TRABAJADORES
DE PERSONAL CUALIIFICADOS
3,6
4
3.500
9,0
32
6.500
16,0
15
1.500
1.300
3,4
6
3.000
2.500
7,0
12
19.500
17.000
15.000
39
34
30
10/04/15 13:12
C apÍ t U LO 3
|
planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones
135
ENFOQUE  Si hacemos algunas suposiciones acerca de la semana de trabajo y las habilidades de los profesionales, podemos ofrecer un plan agregado para la empresa. Suponiendo una
semana laboral de 40 horas y que se facture el 100% de las horas de cada abogado, se dispone
de cerca de 500 horas facturables por cada abogado durante este trimestre fiscal.
SOLUCIÓN  Dividimos las horas de tiempo facturable (que representan la demanda) por
500 para ofrecer una cifra de los abogados requeridos (los abogados representan la capacidad)
para cubrir la demanda estimada. La capacidad resulta ser de 39, 34 y 30 para las tres previsiones, la mejor, la más probable y la peor, respectivamente. Por ejemplo, el escenario mejor de
19.500 horas totales, divididas por 500 horas por abogado, arroja que se necesitan 39 abogados. Puesto que los 32 abogados en Klasson y Avalon están cualificados para realizar investigación jurídica básica, esta área tiene una flexibilidad de programación máxima (columna 6).
Las áreas de más alta cualificación (y más limitadas por la capacidad) son el trabajo en juicios
y el derecho societario. La mejor previsión de la empresa apenas cubre el trabajo en juicios, con
3,6 abogados requeridos (ver columna 5) y 4 cualificados (columna 6). Y en derecho societario faltaría 1 persona.
Pueden utilizarse horas extra para cubrir el exceso este trimestre, pero, a medida que el negocio
se expanda, puede ser necesario contratar o desarrollar personal actual en estas dos áreas. El personal disponible cubre adecuadamente la práctica inmobiliaria y penal, siempre que otras necesidades
no usen su exceso de capacidad. Con su actual personal jurídico de 32 profesionales, la mejor previsión de Klasson y Avalon aumentará la carga de trabajo en [(39 – 32)/32 =] 21,8 % (suponiendo
que no hay nuevas contrataciones). Esto representa 1 día extra de trabajo por abogado a la semana.
El peor escenario resultará en una infrautilización de cerca del 6 % del talento. Para estos dos escenarios, la empresa ha determinado que el personal disponible ofrecerá un servicio adecuado.
OBSERVACIÓN  Aunque nuestras definiciones de demanda y capacidad son diferentes
con respecto a las de una empresa manufacturera, la planificación agregada es tan apropiada,
útil y necesaria en un entorno de servicios como en uno manufacturero.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si la mejor previsión de derecho penal aumenta a 4.500
horas, ¿qué ocurre con el número de abogados requeridos? [Respuesta: La demanda de abogados se incrementa a 41.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
3.20, 3.21
Fuente: Basado en Glenn Bassett, Operations Management for Service Industries (Westport, CT: Quorum
Books): 110.
Gestión de ingresos (Revenue management)
La mayor parte de los modelos de operaciones, como la mayor parte de los modelos de negocio, asumen que las empresas cobran a todos los clientes el mismo precio para un producto.
Sin embargo, a decir verdad, muchas empresas trabajan duramente para cobrar diferentes
precios. La idea es hacer coincidir la capacidad y la demanda mediante el cobro de diferentes precios en función de la disposición de pago del cliente. El reto de la dirección es identificar esas diferencias y fijar los precios conforme a ellas. La técnica de establecer muchos
niveles de precios se llama gestión de ingresos.
La gestión de ingresos (o del rendimiento) es el proceso de planificación agregada consistente en asignar los recursos escasos de una empresa a los clientes a precios que maximizarán los ingresos. El uso popular de la técnica data de los años 80, cuando el sistema de
reservas de American Airlines (llamado SABRE) permitió a la aerolínea alterar los precios de los billetes, en tiempo real y en cualquier ruta, basándose en la información de la
demanda. Si parecía que la demanda de asientos caros era baja, se ofrecían más asientos
con descuento (a tarifas más económicas). Si la demanda de asientos con la tarifa completa era alta, se reducía el número de asientos con descuento.
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✩ CONSEJO PARA
EL ALUMNO
La gestión de ingresos cambia
el foco de la planificación
agregada desde la gestión de
la capacidad a la gestión de la
demanda.
Gestión de ingresos
(o del rendimiento)
Decisiones de capacidad que
determinan la asignación de
los recursos para maximizar
los ingresos o el rendimiento.
10/04/15 13:12
136 par t E 1 | Dirección De operaciones
A lo largo de más de 90 años, Hertz alquilaba coches por una
cantidad de dinero fija al día. En las últimas décadas, sin embargo,
ha habido un importante incremento en la demanda derivado
de viajeros en líneas aéreas que vuelan por razones de negocio.
Puesto que el mercado de alquiler de coches ha cambiado y
madurado, Hertz ha ofrecido más opciones, entre ellas el permitir
a los clientes recoger el coche en un sitio y dejarlo en otro. Esta
opción ha traído consigo un exceso de capacidad en algunas
ciudades y escaseces en otras.
Estas escaseces y excedentes alertaron a Hertz de la necesidad
de un sistema de gestión de ingresos similar a los usados en el sector
de las líneas aéreas. El sistema es utilizado para fijar precios, regular
el movimiento de automóviles finalmente determinar la disponibilidad
de coches en cada lugar. A través de una investigación, Hertz halló
que diferentes ciudades y localizaciones de las mismas, alcanzaban
sus picos de demanda en diferentes días de la semana. Así que los
coches son trasladados por Hertz a lugares con demanda alta desde
VÍDEO 3.1
Usando la Gestión de Ingresos
para fijar los precios de las
entradas de Orlando Magic
Fuentes: The Wall Street Journal (30 de diciembre de 2003); ERN
(2 de septiembre de 2005); y Cornell Hotel and Restaurant Quarterly
(diciembre de 2001).
El éxito de American Airlines en la gestión de ingresos impulsó a muchas otras compañías y sectores a adoptar el concepto. La gestión de ingresos en la industria hotelera
comenzó a finales de los años 80 en Marriott International, que ahora atribuye un beneficio adicional de 400 millones de dólares al año a su gestión de ingresos. La cadena hotelera competidora Omni usa software que ejecuta más de 100.000 cálculos cada noche
en cada centro. El Dallas Omni, por ejemplo, cobra sus tarifas más altas de lunes a viernes pero ofrece fuertes descuentos los fines de semana. Su hotel hermano en San Antonio, que está en un destino de mayor orientación turística, aplica al revés este esquema
tarifario, con mejores precios para los clientes en los días laborables de la semana. De
igual modo, Walt Disney World tiene múltiples precios: un pase anual «premium» para
un adulto estaba fijado últimamente en 699 $, pero era de solo 542 $ para un residente
en Florida, con diferentes descuentos para miembros de la AAA y militares en activo. El
recuadro de Dirección de operaciones en acción «Gestión de ingresos en Hertz» describe
esta práctica en el sector del alquiler de coches. El caso en vídeo al final de este capítulo
trata de la gestión de ingresos en Orlando Magic.
Las organizaciones que tienen inventario «perecedero», como las aerolíneas, los hoteles, las agencias de alquiler de coches, las líneas de cruceros e incluso las empresas eléctricas, comparten las siguientes características que hacen que la gestión de ingresos sea
de su interés1:
1.
2.
3.
4.
5.
OA6 Entender y
resolver un problema
de gestión de ingresos
El servicio o producto puede ser vendido con anterioridad a su consumo.
Demanda fluctuante.
Recurso relativamente fijo (la capacidad).
Demanda segmentable.
Costes variables bajos y altos costes fijos.
El Ejemplo 7 ilustra cómo funciona la gestión de ingresos en un hotel.
1
M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 136
lugares en los que
la demanda es baja.
Alterando tanto el precio
como la cantidad de
coches en las distintas
ubicaciones, Hertz ha
sido capaz de aumentar
sus ingresos.
El sistema de gestión
de ingresos es usado principalmente por los directivos regionales y
locales para gestionar mejor los cambios en la demanda en el mercado
de EE.UU. Sin embargo, el plan de Hertz de hacer global el sistema,
afronta grandes dificultades en países extranjeros, donde son comunes
las restricciones al movimiento de coches vacíos de un país a otro.
© Maurice Savage/Alamy
Dirección de operaciones
Gestión de ingresos en Hertz
en acción
R. Oberwetter, «Revenue Management», OR/MS Today (junio 2001): 41-44.
10/04/15 13:12
C apÍ t U LO 3
|
planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones
Ejemplo 7
137
GESTIÓN DE INGRESOS
El Cleveland Downtown Inn es un hotel de 100 habitaciones que históricamente ha aplicado un
precio fijo para sus habitaciones de 150 $ la noche. El coste variable de una habitación ocupada
es bajo. La dirección estima que los costes de limpieza, aire acondicionado y los costes adicionales de jabón, champú, etc. son de 15 $ por habitación la noche. Las ventas promedian 50 habitaciones por noche. La Figura 3.5 muestra el actual esquema de precios. Las ventas netas son de
6.750 $ por noche con el precio único actual.
ENFOQUE  Analicemos la política de precios desde la perspectiva de la gestión de ingresos. Advertimos en la Figura 3.5 que algunos clientes habrían estado dispuestos a gastar más
de 150 $ por habitación («dinero perdido»). Otros estarían dispuestos a pagar más que el coste
variable de 15 $ pero menos de 150 $ («margen desaprovechado»).
Figura 3.5
El hotel fija solo un nivel
de precios
Ventas
de habitaciones
Curva de demanda
Hay potenciales clientes dispuestos
a pagar más que el coste variable
de 15 $ de la habitación, pero no 150 $.
100
50
Margen
desaprovechado
Margen de
contribución total $ =
(Margen) × (50 habitaciones) =
(150 $ – 15 $)(50) = 6.750 $
15 $
Coste variable
de la habitación
(p.ej., limpieza, aire
acondicionado)
Algunos clientes que pagaron
150 $ estaban de hecho
dispuestos a pagar más
por la habitación.
Dinero
perdido
150 $
Precio cargado
por habitación
Precio
SOLUCIÓN  En la Figura 3.6, el hotel decide fijar dos niveles de precio. Estima, usando
un software de gestión de ingresos que está ampliamente disponible en el mercado, que pueden
venderse 30 habitaciones por noche a 100 $ y otras 30 habitaciones a 200 $.
Figura 3.6
El hotel fija solo un nivel
de precios
Ventas
de habitaciones
100
Curva de demanda
Margen de contribución total $ =
(1.er precio) × 30 habitaciones + (2.º precio) × 30 habitaciones =
(100 $ – 15 $) × 30 + (200 $ – 15 $) × 30 =
2.550 $ + 5.550 $ = 8 100 $
60
30
100 $
15 $
Coste variable Precio 1 de la
de la habitación habitación
M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 137
200 $
Precio 2 de la
habitación
Precio
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138 par t E 1 | Dirección De operaciones
OBSERVACIÓN  La gestión de ingresos ha incrementado el margen de contribución total
a 8.100 $ (2.550 $ de las habitaciones de 100 $ y 5.550 $ de las de 200 $). Puede ser que incluso
haya que fijar más niveles de precio en Cleveland Downtown Inn.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si el hotel establece un tercer precio de 150 $ y puede
vender la mitad de las habitaciones de 100 $ al precio incrementado, ¿cuál es el margen? [Respuesta: 8.850 $ = (15 × 85 $) + (15 × 135 $) + (30 × 185 $).]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
3.22
Entre los sectores tradicionalmente asociados con la gestión de ingresos se incluyen hoteles, líneas aéreas y empresas de alquiler de coches. Son capaces de aplicar precios variables para su producto y controlar el uso o disponibilidad del mismo (número de
asientos en aviones o de habitaciones de hotel vendidas a un precio económico). Otros,
como las salas de cine, los estadios o los centros de artes escénicas, tienen menos flexibilidad en la fijación de precios pero aún así utilizan la hora (sesión matinal o de tarde/
noche) y la situación en la sala (patio de butacas, lateral o palco) para gestionar los ingresos. En ambos casos, la dirección tiene el control sobre la cantidad del recurso usado:
(tanto la cantidad como la duración del recurso).
Para hacer que la gestión de ingresos funcione, la compañía necesita gestionar tres temas:
1. Estructuras de múltiples precios: Estas estructuras deben ser posibles y parecer lógicas (y preferiblemente justas) al cliente. Esta justificación puede adoptar diversas formas, por ejemplo, asientos de primera clase en una aerolínea o la hora de comienzo
preferida en un campo de golf. (Véase el Dilema ético al final de este capítulo.)
2. Previsiones del uso y duración del uso: ¿Cuántos asientos de clase económica
deberían estar disponibles? ¿Cuánto pagarán los clientes por una habitación con
vistas al mar?
3. Cambios en la demanda: Esto significa que hay que gestionar el mayor uso a
medida que se vende más capacidad. También significa tratar con los problemas
que surgen porque la estructura de precios puede no parecer lógica y justa a todos
los clientes. Finalmente, significa gestionar nuevos problemas como el exceso de
reservas (overbooking) porque la previsión no era perfecta.
La fijación precisa de precios a través de la gestión de ingresos tiene un gran potencial, y algunas empresas venden software para afrontar la cuestión. Entre ellas podemos
citar a NCR con Teradata, SPS, DemandTec y Oracle con Profit Logic.
Resumen
La planificación de ventas y operaciones (S&OP) puede
ser un fuerte vehículo para coordinar las áreas funcionales de una empresa, así como para la comunicación
con los socios de la cadena de suministros. El resultado del S&OP es un plan agregado. Un plan agregado
ofrece tanto a las empresas de manufacturas como de
servicios la capacidad para responder a los cambios en
las demandas de los clientes y producir con una estrategia ganadora.
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Los planes agregados fijan los niveles de inventario, los de producción, los de subcontratación, y los de
plantilla en un plazo intermedio, normalmente de 3 a 18
meses. Este capítulo describe dos técnicas de planificación agregada: el popular enfoque gráfico y el método
del transporte de la programación lineal.
El plan agregado es una importante responsabilidad
de un director de operaciones y un factor clave para un
uso eficiente de los recursos existentes. El plan agregado
10/04/15 13:12
C apÍ t U LO 3
|
planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones
da lugar al plan maestro de producción, de nivel más
detallado, que se convierte en la base para la desagregación, la programación en detalle, y los sistemas de planificación de necesidades de materiales (MRP).
Los restaurantes, aerolíneas y hoteles son todos ellos
sistemas de servicios que emplean planes agregados.
139
También tienen la oportunidad para implementar la gestión de ingresos.
Con independencia del sector o método de planificación, el proceso S&OP elabora un plan agregado que
una empresa puede implementar y los proveedores respaldar.
Términos clave
Planificación de ventas y operaciones
(S&OP) (p. 117)
Plan agregado (p. 117)
Desagregación (p. 119)
Plan maestro de producción (p. 119)
Estrategia de persecución o caza
(p. 123)
Planificación nivelada o estable (p. 123)
Estrategia mixta (p. 123)
Técnicas gráficas (p. 124)
Dilema ético
Hoy en día, los pasajeros de las líneas aéreas esperan de
pie en numerosas colas, se hacinan en pequeños asientos de aviones en su mayoría repletos, y a menudo pasan
el tiempo en las pistas de rodaje debido a problemas de
tráfico aéreo o a la falta de puertas de embarque. Pero
lo que irrita a los viajeros casi tanto como estas molestias
es descubrir que la persona sentada a su lado ha pagado
una tarifa mucho más baja que ellos por su asiento. Este
concepto de la gestión de ingresos, o revenue management, se traduce en un precio de los billetes que pueden
Método del transporte de la
programación lineal (p. 129)
Gestión de ingresos (o del rendimiento)
(p. 135)
variar desde la gratuidad hasta los miles de dólares en el
mismo avión. La Figura 3.7 muestra lo que los pasajeros
pagaron recientemente por varios asientos en el vuelo
de las 11:35 desde Minneapolis a Anaheim, California,
en un Airbus A320.
Analice los pros y los contras de este sistema de fijación
de precios. ¿Parece aceptar el público en general la gestión de ingresos? ¿Qué ocurriría si escuchase que la persona que está delante de usted en la cola de la recepción
del Hotel Hilton ha conseguido un mejor precio que usted
por la habitación del hotel? ¿Cómo manipulan los clientes
los sistemas de las aerolíneas para lograr mejores tarifas?
273 $
GRATIS
792 $
Ventas
Tarifa
Primera clase
817 $
Descuento corporativo
491
Grandes descuentos
190
Tarifa completa
Con 21 días por adelantado
Programa de viajero frecuente
Conexiones
Vacío
792
Asientos
1
817 $
190 $
4
5
273
20
0
—
7
53
—
27
491 $
33
Figura 3.7
Costes de los asientos con una gestión de ingresos en un vuelo típico
M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 139
10/04/15 13:12
140 par t E 1 | Dirección De operaciones
Cuestiones para el debate
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Defina la planificación de ventas y operaciones.
¿Por qué los equipos de S&OP son normalmente multifuncionales?
Defina la planificación agregada.
Explique qué significa el término agregada en «planificación agregada».
Señale los objetivos estratégicos de la planificación
agregada. ¿Cuál de estos es abordado más a menudo
por las técnicas cuantitativas de planificación agregada?
¿Cuál de estos es normalmente el más importante?
Defina la estrategia de persecución o caza.
¿Qué es la planificación nivelada o estable? ¿Cuál es la
filosofía básica que subyace a ella?
Defina la estrategia mixta. ¿Por qué una empresa debería usar una estrategia mixta en vez de una sencilla
estrategia pura?
9.
10.
11.
12.
13.
14.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de variar el
tamaño de la plantilla para satisfacer la demanda de
cada periodo?
¿En qué difiere la planificación agregada en los servicios de la planificación agregada en las manufacturas?
¿Cuál es la relación entre el plan agregado y el plan
maestro de producción?
¿Por qué son útiles los métodos gráficos de planificación agregada?
¿Cuáles son las principales limitaciones del uso del
método del transporte para la planificación agregada?
¿Cómo impacta la «gestión de ingresos» en un plan
agregado?
Cómo utilizar el software para la planificación agregada
Esta sección ilustra el uso de Excel OM y POM para Windows en la planificación agregada.
X USO DE EXCEL OM
El módulo de planificación agregada del Excel OM se muestra en este Programa 3.1. Usando datos del Ejemplo 2, el Programa 3.1 ofrece los datos de partida (inputs) y algunas de las fórmulas utilizadas para calcular los costes de las horas de
Introduzca los costes. Los costes de las horas normales y de las horas
extra deben ser calculados basándose en las horas de producción y las tarifas
laborales, esto es, 10*1.6 y 17*1.6.
16
27.2
20
La función IF se usa [con
el comando = IF(G17> 0,
–G17, 0)] para determinar
si el inventario es positivo
(y por tanto hay que
almacenarlo )
o negativo (y por tanto
hay situación de rotura).
Introduzca las
demandas en la
columna B y el
número de unidades
producidas en cada
periodo en la
columna C.
= SUM(B17:B22)
$99,200
$108,450
= SUM(B25:L25)
Programa 3.1
Usando Excel OM para la planificación
agregada, con datos del Ejemplo 2
M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 140
Aunque el inventario del primer periodo depende del inventario inicial (B12),
los otros dependen del inventario previo en la columna G. Así pues, el inventario
en el primer periodo se calcula de un modo algo diferente que el inventario
en los otros periodos. La fórmula para G22 es = G21 + SUM(C22:E22) – B22.
10/04/15 13:13
C apÍ t U LO 3
|
planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones
141
trabajo normales, de las horas extra, de las de subcontratación, las unidades en almacenamiento, las roturas, y el incremento
o disminución de la producción. El usuario debe proporcionar el plan de producción para que el Excel OM realice su análisis.
P USO DE POM PARA WINDOWS
El módulo de planificación agregada de POM para Windows ejecuta la planificación agregada o de producción para hasta
90 periodos de tiempo. Dado una serie de demandas para futuros periodos, puedes probar diferentes planes para determinar
el plan de coste más bajo, basado en los costes de almacenamiento, roturas, producción y cambio. Hay cuatro métodos disponibles para realizar la planificación. Una vez que haya elegido el método, hay más ayuda sobre cada uno de ellos en el POM
para Windows. Mire el Apéndice IV para más detalles.
Problemas resueltos
El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.
PROBLEMA RESUELTO 3.1
El fabricante de revestimientos de techos descrito en los Ejemplos 1 a 4 de este capítulo desea considerar aún una cuarta estrategia de planificación (plan 4). Esta mantiene una mano de obra constante de ocho personas y utiliza horas extra cuando se
hacen necesarias para cubrir la demanda. Use la información de la Tabla 3.3 en la página 126. De nuevo, suponga que los
inventarios inicial y final son iguales a cero.
SOLUCIÓN
Emplee ocho trabajadores y use horas extra cuando sean necesarias. Advierta que los costes de manejo aparecerán en este plan.
MES
DÍAS
DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
A 40 UNIDADES
AL DÍA
INVENTARIO
DE PRINCIPIO
DE MES
DEMANDA
PREVISTA ESTE MES
Enero
22
880
—
900
20 unidades
0 unidades
Febrero
18
720
0
700
0 unidades
20 unidades
Marzo
21
840
20
800
0 unidades
60 unidades
Abril
21
840
60
1.200
300 unidades
0 unidades
Mayo
22
880
0
1.500
620 unidades
0 unidades
Junio
20
800
0
1.100
300 unidades
0 unidades
1.240 unidades
80 unidades
PRODUCCIÓN
DE HORAS EXTRA
REQUERIDA
INVENTARIO
FINAL
Costes de almacenamiento totales = 80 unidades × 5 $/unidad/mes = 400 $
Pago por horas normales:
8 trabajadores × 80 $/día × 124 días = 79.360 $
Pago por horas normales:
Producir 1.240 unidades con tarifas de horas extra requiere 1.240 × 1,6 horas/unidad = 1.984 horas.
Coste de horas extra = 17 $/hora × 1.984 horas = 33.728 $
Plan 4
COSTES (PLANTILLA DE 8 MÁS HORAS EXTRA)
Coste de almacenamiento
400 $
(80 unidades almacenadas × 5 $/unidad)
Horas de trabajo normales
79.360
(8 trabajadores × 80 $/día × 124 días)
Horas extra
33.728
(1.984 horas × 17 $/hora)
Contrataciones o despidos
Subcontratación
Costes totales
0
0
113.488 $
El Plan 2, en 105.152 $, sigue siendo preferible.
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142 par t E 1 | Dirección De operaciones
PROBLEMA RESUELTO 3.2
Previsión de demanda
Una fábrica de Dover, Delaware, ha recopilado los datos
adjuntos de producción, demanda, coste e inventario. La
empresa tiene una plantilla constante y satisface toda su
demanda. Asigne la capacidad de producción para satisfacer la demanda a un coste mínimo. ¿Cuál es el coste de este
plan?
PERIODO
HORAS
NORMALES
HORAS
EXTRAS
450
2
550
3
750
Otros datos
Capacidad de producción disponible (unidades)
PERIODO
DEMANDA (UNIDADES)
1
Inventario inicial
HORAS
SUBCONTRATACIÓN
50 unidades
Coste por unidad en horas normales
50 $
1
300
50
200
Coste por unidad en horas extra
65 $
2
400
50
200
Coste por unidad en hora subcontratada
80 $
3
450
50
200
Coste de almacenamiento por unidad y por periodo
1$
Coste de pedidos pendientes por unidad y por periodo
4$
SOLUCIÓN
DEMANDA PARA
PRODUCCIÓN EN
Inventario inicial
Horas de
trabajo normales
Periodo Horas extra
1
Subcontratación
Horas de
trabajo normales
Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
0
50
50
300
65
50
80
50
54
1
2
0
51
52
0
66
67
0
81
82
51
66
0
58
50
400
65
50
80
100
54
0
150
0
0
50
0
73
69
88
84
450
550
81
50
50
450
65
50
80
200
750
69
Periodo Horas extra
2
Subcontratación
Horas de
trabajo normales
Periodo Horas extra
3
84
CAPACIDAD
DISPONIBLE
TOTAL
(producción)
50
300
50
Subcontratación
DEMANDA TOTAL
Capacidad
no usada
(ficticia)
200
400
50
200
450
0
50
0
200
1.950
200
Coste del plan:
Periodo 1: 50(0 $) + 300(50 $) + 50(65 $) + 50(80 $) = 22.250 $
Periodo 2:
400(50 $) + 50(65 $) + 100(80 $) = 31.250 $
Periodo 3: 50(81 $) + 450(50 $) + 50(65 $) + 200(80 $) = 45.800 $*
Coste total
99.300 $
* Incluye 50 unidades de subcontratación y con coste de almacenamiento.
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10/04/15 13:13
|
CAP ÍTU LO 3
Problemas
Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones
Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM
• 3.1.
Prepare un gráfico con las previsiones mensuales y la demanda prevista media para Chicago Paint Corp., un
fabricante de pintura especial para artistas.
MES
DÍAS DE PRODUCCIÓN
PREVISIÓN DE DEMANDA
Enero
22
1.000
Febrero
18
1.100
Marzo
22
1.200
Abril
21
1.300
Mayo
22
1.350
Junio
21
1.350
Julio
21
1.300
Agosto
22
1.200
Septiembre
21
1.100
Octubre
22
1.100
Noviembre
20
1.050
Diciembre
20
900
• • • 3.3. El presidente de Hill Enterprises, Terri Hill, prevé
las necesidades de demanda agregada de la empresa para los
próximos 8 meses que se muestran a continuación:
1.400
1.600
1.800
1.800
Mayo
Junio
Julio
Agosto
2.200
2.200
1.800
1.800
Su director de operaciones está considerando un nuevo
plan, que comienza en enero con 200 unidades disponibles
en stock. El coste de rotura de stock por las ventas perdidas
es de 100 $ por unidad. El coste de almacenamiento de inventario es de 20 $ por unidad al mes. Ignore cualquier coste por
tiempo de inactividad. Este plan es llamado plan A.
Plan A: Varíe el nivel de la mano de obra para ejecutar
una estrategia que produzca la cantidad demandada en el mes
anterior. La demanda de diciembre y la cantidad producida
≠son ambas de 1.600 unidades al mes. El coste de contratar
M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 143
trabajadores adicionales es de 5.000 $ por 100 unidades. El
coste de despedir trabajadores es de 7.500 $ por 100 unidades.
Evalúa este plan. PX
Nota: Se incurre tanto en costes de contrataciones como de despidos en el mes del cambio. Por ejemplo, al pasar de 1.600 en enero a
1.400 en febrero se incurre en un coste de «despido» de 200 unidades en febrero.
• • 3.4.
Usando la información del Problema 3.3, desarrolle un plan B. Produzca a una tasa constante de 1.400 unidades al mes, lo que satisfará las demandas mínimas. Luego
use la subcontratación, con un coste exorbitante de 75 dólares por unidad. Evalúe este plan calculando los costes desde
enero hasta agosto. PX
• • 3.2.
Desarrolle otro plan para el fabricante mexicano
de revestimientos de techos descrito en los Ejemplos 1 a 4
(páginas 124-129) y el Problema Resuelto 3.1 (páginas 141).
a)Para este plan, el plan 5, la empresa quiere mantener una
mano de obra constante de seis personas, usando la subcontratación para cubrir la demanda restante. ¿Es preferible este plan?
b)El mismo fabricante de revestimientos de techos en los
Ejemplos 1 a 4 y el Problema Resuelto 3.1 tiene aún un
sexto plan. Se selecciona una plantilla constante de siete
personas, cubriéndose lo que resta de demanda con subcontratación.
c)¿Es este plan mejor que los planes 1-5? PX
Enero
Febrero
Marzo
Abril
143
• • 3.5.
Hill está ahora considerando un plan C: tener una
mano de obra estable manteniendo una tasa constante de producción igual a las necesidades medias y permitir la variación
de los niveles de inventario. El inventario inicial, los costes de
rotura de stock y los costes de almacenamiento se ofrecen en
el Problema 3.3.
Trace la demanda en un gráfico que también muestre las
necesidades medias. Lleve a cabo su análisis desde enero
hasta agosto. PX
• • • 3.6. El director de operaciones de Hill (ver Problemas
3.3 hasta 3.5) está también considerando dos estrategias mixtas para enero-agosto: Producir con horas extra o subcontratación solo cuando no hay inventario.
 Plan
D: Mantenga la actual mano de obra estable produciendo 1.600 unidades al mes. Permita un máximo de 20 %
de horas extra a un coste adicional de 50 $ por unidad. Además, ahora la capacidad del almacén limita el inventario
disponible máximo a 400 unidades o menos.
 Plan
E: Mantenga la actual mano de obra, que está produciendo 1.600 unidades al mes, y subcontrate para cubrir el
resto de la demanda.
Evalúe los planes D y E y haga una recomendación. PX
Nota: No produzca en horas extra si la producción o el inventario son
adecuados para cubrir la demanda.
• • • 3.7. Consuelo Chua, Inc. es un fabricante de unidades
de disco que necesita un plan agregado desde julio a diciembre. La compañía ha reunido los siguientes datos:
CostEs
Coste de almacenamiento
8 $/disco/mes
Subcontratación
80 $/disco
Mano de obra en horario normal
12 $/hora
Mano de obra en horas extra
18 $/hora para horas por encima
de 8 horas/ trabajador/día
Coste de contratación
40 $/trabajador
Coste de despido
80 $/trabajador
10/04/15 13:13
144 par t E 1 | Dirección de operaciones
Julio
400
Agosto
500
Septiembre
550
Octubre
700
Noviembre
800
Diciembre
700
Associated Press
DemandA*
*No se incurre en costes por demanda no satisfecha,
pero la demanda no satisfecha (pedidos pendientes)
debe ser atendida en el siguiente periodo. Si se
necesita la mitad o más de un trabajador, redondee.
OTROS DATOS
Mano de obra actual (junio)
8 personas
Horas de mano de obra/disco
4 horas
Días de trabajo/mes
trabajadores adicionales es de 3.000 $ por 100 unidades producidas. El coste de despidos es de 6.000 $ por
100 unidades reducidas.
20 días
Inventario inicial
150 discos**
Sin requerimiento de inventario final
0 discos
**Tenga en cuenta que no hay coste de almacenamiento para junio.
¿Cuánto costará cada una de las dos siguientes estrategias?
a)Variar la plantilla para que la producción cubra la demanda.
Chua tenía ocho trabajadores en plantilla en junio.
b)Variar solo las horas extra y usar una plantilla constante
de ocho trabajadores. PX
• • 3.8.
Usted gestiona una empresa consultora que está
en la misma calle de Consuelo Chua, Inc., y para intentar trabajar para ella, le ha dicho a Ms Chua (véase Problema 3.7)
que usted puede hacer el trabajo de planificación agregada
mejor que su personal actual. Ella dijo, «Bien. Hágalo, le
firmo un año de contrato.» Usted ahora tiene que hacer buena
su palabra usando los datos en el Problema 3.7. Decide contratar 5 trabajadores en agosto y 5 más en octubre. ¿Sus resultados?
• • • 3.9. El equipo de S&OP en Kansas Furniture ha recibido las siguientes estimaciones de demanda:
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
1.000
1.200
1.400
1.800
Noviembre Diciembre
1.800
1.800
a)Suponiendo unos costes de rotura de stock por ventas
perdidas de 100 $ por unidad, costes de almacenamiento
de inventario de 25 $ por unidad al mes, e inventario inicial y final nulo, evalúe estos dos planes sobre la base
costes incrementales:
 Plan A: Producir a una tasa regular (igual a necesidades mínimas) de 1.000 unidades al mes y subcontratar
unidades adicionales a un coste incrementado de 60 $
por unidad.
 Plan B: Variar la mano de obra, para producir conforme a la demanda del mes anterior. La empresa produjo 1.300 unidades en junio. El coste de contratar
M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 144
Nota: Se incurre tanto en costes de contratación como de despido en el mes del cambio (esto es, pasar de una producción de
1.300 en julio a 1.000 en agosto requiere el despido —y costes
relacionados— de 300 unidades en agosto, lo mismo que pasar
de una producción de 1.000 en agosto a 1.200 en septiembre
requiere la contratación —y costes relacionados— de 200 unidades en septiembre). PX
b) ¿Qué plan es mejor y por qué?
• • • 3.10. El equipo de S&OP (véase Problema 3.9) está
considerando dos estrategias mixtas más. Usando los datos
del Problema 3.9, compare los planes C y D con los A y B y
haga una recomendación.
 Plan
C: Mantener constante la actual mano de obra a un
nivel productivo de 1.300 unidades al mes. Subcontratar el
resto para cubrir la demanda. Suponga que las 300 unidades que quedan de junio están disponibles en julio.
 Plan
D: Mantener la plantilla actual a un nivel capaz de
producir 1.300 unidades al mes. Permitir un máximo de un
20 % de horas extra a un coste de 40 $ por unidad. Suponga
que las limitaciones de almacén no permiten almacenar
más de 180 unidades de mes a mes. Este plan significa que
cada vez que el inventario llega a 180 unidades, la planta ha
de detener la actividad. El tiempo de inactividad por unidad
asciende a 60 $. Toda necesidad adicional es subcontratada
a un coste de 60 $ por unidad.
• • • 3.11. Deb Bishop Productos de Salud y Belleza ha
desarrollado un nuevo champú, y usted ha de elaborar su planificación agregada. El departamente de contabilidad de costes le ha ofrecido los costes pertinentes para el plan agregado,
y el departamento de marketing le ha proporcionado la previsión de cuatro trimestres. Todos se muestran aquí abajo:
TRIMESTRE
PREVISIÓN
1
2
3
4
1.400
1.200
1.500
1.300
10/04/15 13:13
|
CAP ÍTU LO 3
Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones
145
COSTES
1.500 unidades
0 unidades
50 $ por unidad
10 $ por unidad por cada unidad
mantenida al final del trimestre
40 $ por unidad
80 $ por unidad
30 $ por unidad
15 $ extra por unidad
No disponible
Su trabajo es desarrollar un plan agregado para los próximos
cuatro trimestres.
a)Primero, intente contratar y despedir (para satisfacer la
previsión) según sea necesario.
b)Luego ensaye un plan que mantenga el empleo constante.
c)¿Cuál es el plan más económico para Deb Bishop Productos de Salud y Belleza? PX
• • • 3.12. Southeast Soda Pop, Inc. tiene un nuevo refresco
de frutas en el que tiene depositadas elevadas esperanzas.
John Mittenthal, el planificador de la producción, ha recopilado los siguientes datos de costes y previsión de demanda:
TRIMESTRE
PREVISIÓN
1
2
3
4
1.800
1.100
1.600
900
COSTES/OTROS DATOS
Producción del trimestre anterior = 1.300 cajas
Inventario inicial = 0 cajas
Coste de rotura de stock = 150 $ por caja
Coste de almacenamiento de inventario = 40 $ por caja al final del
trimestre
Contratación de empleados = 40 $ por caja
Despido de empleados = 80 $ por caja
Coste de subcontratación = 60 $ por caja
Coste por unidad en horas normales = 30 $ por caja
Coste en horas extra = 15 $ extra por caja
Capacidad en horas normales de trabajo = 1.800 cajas por trimestre
El trabajo de John es desarrollar un plan agregado. Las tres
opciones iniciales que quiere evaluar son:
 Plan
A: una estrategia que contrata y despide personal
según lo necesario para satisfacer la demanda.
 Plan
B: una estrategia nivelada.
 Plan C: una estrategia nivelada que produce 1.200 cajas por
trimestre y satisface la previsión de demanda con inventario y subcontratación.
M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 145
Africa Studio/Shutterstock
Producción del trimestre anterior
Inventario inicial
Coste de rotura de stock por los
pedidos pendientes
Coste de almacenamiento de
inventario
Contratación de trabajadores
Despido de trabajadores
Coste unitario
Horas extra
Subcontratación
a)¿Qué estrategia da el plan de menor coste?
b)Si usted es el jefe de John, el vicepresidente de operaciones, ¿qué plan implementará y por qué? PX
• • 3.13. La empresa de Ram Roy ha reunido los siguientes
datos de producción, demanda, coste e inventario. Asigne la
capacidad de producción para cubrir la demanda a un mínimo
coste usando el método de transporte. ¿Cuál es el coste?
Suponga que el inventario inicial no tiene coste de almacenamiento en el primer periodo y que los pedidos pendientes no
están permitidos.
Oferta disponible
PERIODO
HORAS
NORMALES
HORAS
EXTRA
SUBCONTRATACIÓN
PREVISIÓN
DE
DEMANDA
1
2
3
30
35
30
10
12
10
5
5
5
40
50
40
Inventario inicial
Coste por unidad en horas normales
Coste por unidad en horas extra
Coste por unidad en subcontratación
Coste de almacenamiento por unidad al mes
20 unidades
100 $
150 $
200 $
  4 $
PX
• • 3.14. Jerusalem Medical Ltd., un productor israelí
de unidades de diálisis de riñón portables y otros productos
médicos, desarrolla un plan agregado de 4 meses. La previsión de demanda y capacidad (en unidades) es como sigue:
FUENTE
DE CAPACIDAD
Trabajo
Horas normales
Horas extra
Subcontratación
Demanda
MES 1
MES 2
MES 3
MES 4
235
20
12
255
255
24
15
294
290
26
15
321
300
24
17
301
10/04/15 13:13
146 par t E 1 | Dirección de operaciones
El coste de producir cada unidad de diálisis es de 985 $
en horas normales, 1.310 $ en horas extra y 1.500 $ en subcontratación. El coste de almacenamiento del inventario es de
100 $ por unidad al mes. No hay inventario inicial ni final,
y los pedidos pendientes no están permitidos. Establezca un
plan de producción que minimice el coste usando el método
de transporte. PX
• • 3.15. El periodo de planificación de la producción de
monitores de pantalla plana en Roa Electronics, Inc. en Luisiana es de 4 meses. Los datos de costes son los siguientes:
Coste por monitor en horario normal
110 $
Coste por monitor en subcontratación
120 $
Coste de almacenamiento por monitor al mes
  4 $
Para cada uno de los próximos 4 meses, la capacidad y
demanda de los monitores de pantalla plana son las siguientes:
PERIODO
Demanda
Capacidad
Horario normal
Horas extra
Subcontratación
Coste por saco en horario normal (hasta 30 de
abril)
Coste por saco en horario normal (después del 1
de mayo)
Coste por saco en horas extra (durante el periodo
completo)
Coste de compra de cada saco en el exterior
Coste de almacenamiento por saco al mes
12,00 $
11,00 $
16,00 $
18,50 $
1,00 $
MES 1
MES 2
MES 3a
MES 4
2.000
2.500
1.500
2.100
1.500
400
600
1.600
400
600
750
200
600
1.600
400
600
TRIMESTRE
PREVISIÓN
(UNIDADES)
HORARIO
NORMAL
1
2
3
4
500
750
900
450
400
400
800
400
HORAS
SUBEXTRA CONTRATACIÓN
80
80
160
80
100
100
100
100
Inventario inicial = 250 unidades
Coste por unidad en horas normales = 1 $/unidad
Coste por unidad en horas extra = 1,5 $/unidad
Coste por unidad en subcontratación = 2 $/unidad
a
La fábrica cierra 2 semanas por vacaciones.
Coste de almacenamiento = 0,5 $/unidad/trimestre
El CEO Mohan Roa espera iniciar el periodo de planificación con 500 monitores en stock. No se permiten los pedidos
pendientes (lo que significa, por ejemplo, que los monitores producidos en el segundo mes no pueden ser usados para
cubrir la demanda del primer mes). Desarrolle un plan de producción que minimice los costes usando el método de transporte. PX
Coste de pedido pendiente = 0,5 $/unidad/trimestre
• • 3.16. Una gran fábrica de piensos de St. Louis, Robert
Orwig Processing, prepara su plan agregado de 6 meses con
una previsión de demanda de sacos de 22 kg de pienso para
ganado como sigue: enero, 1.000 sacos; febrero, 1.200; marzo,
1.250; abril, 1.450; mayo, 1.400, y junio, 1.400. La fábrica de
piensos prevé iniciar el nuevo año sin inventario sobrante del
año anterior, y no se permiten los pedidos pendientes. Proyecta que la capacidad (durante horas de trabajo normales)
para producir sacos de pienso permanecerá constante en 800
hasta el final de abril, y luego se incrementará a 1.100 sacos
al mes cuando se complete el 1 de mayo una expansión planificada. La capacidad de horas extra está fijada en 300 sacos al
mes hasta la expansión, cuando aumentará a 400 sacos al mes.
Un competidor amigo en Sioux City, Iowa, está también disponible como recurso de apoyo para cubrir la demanda, pero
solo puede ofrecer 500 sacos en total durante el periodo de 6
meses. Desarrolle un plan de producción de 6 meses para la
fábrica de piensos usando el método de transporte.
M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 146
PX
• • 3.17. Yu Amy Xia ha desarrollado una bolsa hermética
al vacío especializada para ampliar el tiempo de frescura del
marisco enviado a los restaurantes. Ha recopilado los siguientes datos de demanda y coste:
70 $
Coste por monitor en horas extra
Los datos de coste son los siguientes:
Yu decide que el inventario inicial de 250 unidades incurrirá en un coste de 0,2 $/unidad desde cada trimestre anterior
(a diferencia de la situación en la mayor parte del resto de las
empresas, donde se asigna un coste unitario de 0).
a)Encuentre el plan óptimo usando el método de transporte.
b)¿Cuál es el coste del plan?
c)¿Hay capacidad no utilizada en horas normales de trabajo? Si es así, ¿cuánto y en qué periodos?
d)¿En qué medida se recurre a diferir pedidos, en unidades
y dólares? PX
• • • 3.18. José Martínez, de El Paso, ha desarrollado una
máquina de acero inoxidable pulido para fabricar tortillas
mexicanas, toda una «pieza de escaparate» para mostrar en los
restaurantes mexicanos. José necesita desarrollar un plan agregado de 5 meses. Su previsión de capacidad y demanda es esta:
MES
Demanda
Capacidad
Horas normales
Horas extra
1
2
3
4
5
150
160
130
200
210
150
20
150
20
150
10
150
10
150
10
10/04/15 13:13
CAP ÍTU LO 3
|
Planificación agregada y Planificación de Ventas y Operaciones
Subcontratación: 100 unidades disponibles en el periodo de 5 meses
Inventario inicial: 0 unidades
Inventario final requerido: 20 unidades
COSTES
Coste por unidad en horas normales
Coste por unidad en horas extra
Coste por unidad en subcontratación
Coste de almacenamiento del inventario por unidad al mes
100 $
125 $
135 $
  3 $
mes, reciben una paga adicional por «horas extra» de 62,5 $
por cada hora extra: esto se suma al salario de 5.000 $ que
cobra cada uno al mes. (Cohen cobra la misma paga base que
sus empleados). Cohen disuade encarecidamente a cualquiera
de sus contables de trabajar (facturar) más de 240 horas en
un mes. La demanda en horas facturables para la empresa
durante los próximos seis meses se estima aquí abajo:
Mes
Enero
Febrero
ESTIMACIÓN DE HORAS FACTURABLES
600
500
Suponga que los pedidos pendientes no están permitidos.
Usando el método de transporte, ¿cuál es el coste total del
plan óptimo? PX
Marzo
1.000
Abril
1.200
Mayo
650
• • • • 3.19. Dwayne Cole, propietario de una empresa de Florida que fabrica vitrinas, desarrolla un plan agregado de 8
meses. La previsión de demanda y capacidad (en unidades) es
la siguiente:
Junio
590
FUENTE
DE CAPACIDAD ENE. Feb. Mar. ABr. May. Jun.
(UNIDADES)
Jul. AgO.
Horas normales
235
255
290
300
300
290
300
290
20
24
26
24
30
28
30
30
Horas extra
Subcontratación
Demanda
12
16
15
17
17
19
19
20
255
294
321
301
330
320
345
340
El coste de producir cada unidad es de 1.000 $ en horas
normales, 1.300 $ con horas extra y 1.800 $ con subcontratación. El coste de almacenamiento del inventario es de 200 $
por unidad al mes. No hay inventario inicial ni final, y no se
permiten los pedidos pendientes de periodo a periodo.
Deje variar la producción (mano de obra) usando primero
las horas normales de trabajo, recurriendo luego a las horas
extra y, a continuación, a la subcontratación.
a)Establezca un plan de producción que minimice el coste
produciendo exactamente al nivel de la demanda de cada
mes. Este plan no permite pedidos pendientes ni inventario. ¿Cuál es el coste del plan?
b)Mediante una mejor planificación, la producción en horas
normales de trabajo puede ser fijada exactamente en la
misma cantidad, 275 unidades al mes. Si la demanda no
puede ser satisfecha, no hay coste asignado a las roturas
de la misma y estas no serán satisfechas. ¿Altera esto la
solución?
c)Si los costes de horas extra por unidad se elevan de
1.300 $ a 1.400 $, ¿cambiará su respuesta a (a)? ¿Y si los
costes de horas extra caen luego a 1.200 $?
• • • 3.20. Forrester y Cohen es una pequeña empresa de
servicios contables, gestionada por Joseph Cohen desde el
retiro en diciembre pasado de su socio Brad Forrester. Cohen
y sus 3 contables pueden facturar juntos 640 horas al mes.
Cuando Cohen u otro contable facturan más de 160 horas al
M03_HEIZ2854_11_SE_C03.indd 147
147
Cohen tiene un acuerdo con Forrester, su anterior socio,
para que este venga a echar una mano durante la ajetreada
época de la presentación de declaraciones de impuestos, si
fuera necesario, por una tarifa horaria de 125 $. Cohen no se
plantea despedir a ninguno de sus colegas en caso de una ralentización de la demanda. Sin embargo, podría contratar a otro
contable por el mismo salario, si el negocio obligara a ello.
a)Desarrolle un plan agregado para el periodo de 6 meses.
b)Calcule el coste del plan de Cohen utilizando las horas
extra y la ayuda de Forrester.
c)¿Debería la empresa permanecer como está, con solo un
total de 4 contables?
• • 3.21. Remítase a la empresa de servicios contables
del Problema 3.20. En la planificación para el año próximo,
Cohen estima que las horas facturables aumentarán un 10 %
en cada uno de los 6 meses. Por tanto, procede a contratar a un
quinto contable. Rigen todavía los mismos para las horas normales, horas extra y contable externo (esto es, Forrester).
a)Desarrolle el nuevo plan agregado y calcule sus costes.
b)Haga un comentario sobre el tamaño de plantilla de cinco
contables. ¿Fue una buena decisión contratar al contable
adicional?
• • 3.22. El vuelo diario de Southeastern Airlines desde
Atlanta a Charlotte usa un Boeing 737, con asientos para
120 personas. En el pasado, la aerolínea ha puesto el precio de cada uno de los asientos en 140 $ para el vuelo de
ida. Hay una media de 80 pasajeros en cada vuelo. El coste
variable de un asiento ocupado es de 25 $. Katie Morgan,
la nueva gerente de operaciones, ha decidido probar una
estrategia de gestión de ingresos, con asientos a un precio
de 80 $ para las reservas anticipadas y a 190 $ por las reservas hechas en la semana del vuelo. Ella estima que la aerolínea venderá 65 asientos al precio más bajo y 35 al más alto.
El coste variable no cambiará. ¿Qué estrategia es preferible
para Ms. Morgan?
Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales:
3.23-3.26.
10/04/15 13:13
148 par t E 1 | Dirección De operaciones
CASOS DE ESTUDIO
★ Andrew-Carter, Inc.
Andrew-Carter, Inc. (A-C) es un gran productor y distribuidor
canadiense de accesorios de iluminación de exterior. Sus productos se distribuyen por toda Sudamérica y Norteamérica y
han tenido una elevada demanda durante años. La compañía
tiene tres plantas para fabricar los accesorios y los distribuye
a cinco centros de distribución (almacenes).
A lo largo de la actual crisis global, A-C ha experimentado una gran caída en la demanda de sus productos, en
gran medida a causa del declive del mercado de la vivienda.
Basándose en la previsión de los tipos de interés, el jefe de
operaciones percibe que la demanda para vivienda, y por
tanto para productos de A-C, se mantendrá deprimida en el
futuro inmediato. A-C está considerando cerrar una de sus
plantas, ya que ahora está operando con un exceso de capacidad de 34.000 unidades a la semana. Las previsiones de
demanda semanal para el año que viene son las siguientes:
Almacén 1
Almacén 2
Almacén 3
Almacén 4
Almacén 5
9.000 unidades
13.000
11.000
15.000
8.000
Las capacidades de las plantas, en unidades por semana,
son las siguientes:
Planta 1, en horas normales
Planta 1, en horas extra
Planta 2, en horas normales
Planta 2, en horas extra
Planta 3, en horas normales
Planta 3, en horas extra
Si A-C cierra cualquiera de sus plantas, sus costes semanales cambiarán, ya que los costes fijos serán más bajos para una
planta no operativa. La Tabla 3.9 muestra los costes de producción en cada planta, tanto los variables (en horas normales
de trabajo y en horas extra) como los fijos al tener una planta
operativa o cerrada. La Tabla 3.10 muestra los costes de distribución desde cada planta a cada centro de distribución.
Cuestiones para el debate
1.
2.
TABLA 3.9
27.000 unidades
7.000
20.000
5.000
25.000
6.000
Evalúe las diversas configuraciones posibles de plantas
operativas y cerradas que cubrirán la demanda semanal.
Determine qué configuración minimiza los costes totales.
Analice las implicaciones de cerrar una planta.
Costes variables y costes fijos de producción por semana en Andrew-Carter, Inc.
COSTE FIJO POR SEMANA
COSTE VARIABLE
(POR UNIDAD)
PLANTA
OPERANDO
NO OPERANDO
1, horas normales
2,80 $
1, horas extra
3,52
—
—
2, horas normales
2,78
12.000
5.000
2, horas extra
3,48
—
—
3, horas normales
2,72
15.000
7.500
3, horas extra
3,42
—
—
TABLA 3.10
14.000 $
6.000 $
Costes de distribución por unidad en Andrew-Carter, Inc.
A LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
DESDE LAS PLANTAS
A1
A2
A3
A4
A5
1
0,50 $
0,44 $
0,49 $
0,46 $
0,56 $
2
0,40
0,52
0,50
0,56
0,57
3
0,56
0,53
0,51
0,54
0,35
Fuente: Reimpreso con la autorización del profesor Michael Ballot, University of the Pacific, Stockton, CA. Copyright © by Michael Ballot.
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C apÍ t U LO 3
|
planificación agregaDa y planificación De Ventas y operaciones
149
★ Usando la gestión de ingresos (Revenue Management)
para fijar los precios de las entradas de Orlando Magic
La gestión de ingresos fue una vez dominio exclusivo del sector de las líneas aéreas. Pero desde entonces ha extendido sus
alas al negocio hotelero, el alquiler de coches y ahora incluso
al deporte profesional, con los San Francisco Giants, Boston Celtics y Orlando Magic como líderes en la introducción
de la fijación dinámica de precios en sus sistemas de venta
de entradas. La fijación dinámica de precios significa mirar
las entradas no vendidas para cada partido, cada día, para ver
si el actual precio de la entrada para un determinado asiento
necesita ser rebajado (debido a la floja demanda) o aumentado (debido a una demanda mayor de lo esperado). La fijación de precios puede ser influida por algo tan simple como el
mal tiempo, o por si el equipo que viene a jugar al estadio está
en una racha ganadora o acaba de fichar a un nuevo jugador
superestrella. Por ejemplo, hace unos pocos años, una estrella
del baloncesto fue fichada a mitad de temporada por los Denver Nuggets; esto provocó un acelerón inmediato en los precios de las entradas no vendidas para los equipos a los que los
Nuggets debían enfrentarse. Si los Nuggets hubiesen visitado
a Orlando Magic dos semanas después del fichaje y los Magic
no hubieran elevado los precios, el equipo de Florida habría
perdido dinero (como se muestra en la Figura 3.5).
A medida que los Magic se hicieron más competentes en
la gestión de ingresos, evolucionaron desde (1) fijar el precio
para cada asiento al comienzo de la temporada y nunca cambiarlo; a (2) fijar los precios para cada asiento en el arranque
de la temporada basándose en la popularidad del oponente, el
día de la semana y el momento de la temporada (véase el Caso
en Vídeo en el Capítulo 4), pero manteniendo los precios congelados una vez comenzada la temporada (véase Tabla 3.11); y
a (3) fijar los precios de las entradas basándose en la demanda
TABLA 3.11
POPULARIDAD
DEL OPONENTE
PRECIO
Nivel I
3
187 $
Nivel II
3
170 $
Nivel III
4
85 $
Nivel IV
6
75 $
Nivel V
14
60 $
Nivel VI
9
44 $
Nivel VII
6
40 $
Media
proyectada, pero ajustándolos frecuentemente para casar con la
demanda del mercado conforme avanzaba la temporada.
Para hacer un seguimiento de la demanda del mercado,
los Magic usan cotizaciones en Stub Hub y otros servicios
online de compraventa de billetes. La clave es vender los
18.500 asientos en cada partido en casa, manteniendo la presión sobre Anthony Pérez, el director de la estrategia de negocio, y Chris Dorso, el vicepresidente de ventas de los Magic.
Pérez y Dorso utilizan cualquier herramienta disponible para recoger información sobre la demanda, incluyendo el
recuento de páginas vistas en la web de Ticketmaster. Si, por
ejemplo, hay 5.000 páginas vistas para el partido de Miami Hit
cerca del Día de Acción de Gracias, ello indica una demanda
suficiente para que los precios de los asientos no vendidos puedan ser aumentados. Si solo hay 150 vistas en Ticketmaster para
el partido de Utah Jazz tres días más tarde, puede no haber aún
información suficiente para hacer cualquier cambio.
Con una base de datos de 650.000, los Magic pueden usar
envíos masivos de correo electrónico para reaccionar rápidamente hasta el mismo día del partido. El equipo puede hacer
descuentos en los precios de los asientos, ofrecer otras ventajas o simplemente señalar que los mejores asientos están aún
disponibles para un partido contra un oponente atractivo.
Cuestiones para el debate*
1.
2.
Un ejemplo de precios variables
para un asiento del Anfiteatro V
de 68 $ en la Zona 103
NÚMERO DE PARTIDOS
EN ESTA CATEGORÍA
68 $
Caso de estudio en vídeo
3.
Tras investigar la gestión de ingresos en las líneas
aéreas, describa cómo el sistema de los Magic difiere del
empleado por los transportistas aéreos norteamericanos y
de otros países.
Los Magic usaron su original sistema de fijación de precios
desde hace varios años y establecieron el precio para un
asiento en el Anfiteatro V, Zona 103, en 68 $ por partido.
Había 230 asientos no comprados dentro de los paquetes de
temporada y, por tanto, disponibles al público. Si el equipo
cambiara a un sistema dinámico de 7 precios (ilustrado en
la Tabla 3.11), ¿cómo cambiaría la contribución al beneficio para la temporada de 45 partidos? (Advierta que la temporada de 45 partidos incluye 4 partidos de pretemporada).
¿Cuáles son algunos de los aspectos que el equipo necesita considerar al usar la fijación de precios dinámica con
cambios frecuentes en el precio?
*Puede que desee ver el vídeo que acompaña a este caso antes de
abordar estas cuestiones.
Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer
(Texas Lutheran University) y Beverly Amer (Northern Arizona University).
• Caso adicional de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver este caso de estudio gratuito:
Cornwell Glass: Consiste en fijar un plan de producción para un fabricante de lunas de automóvil.
Southwestern University: (G) Requiere desarrollar un plan agregado para un departamento de policía en una universidad.
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Revisión rápida
3 Capítulo 3 Revisión rápida
Sección
Material de repaso
EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
■ Los
(pp. 116-117)
■
■
PLANIFICACIÓN DE
VENTAS
Y OPERACIONES
MyOMLab
planes a largo plazo desarrollan políticas y estrategias relacionadas con
la localización, capacidad, productos y procesos, cadena de suministros,
investigación, e inversión en capital.
La planificación intermedia desarrolla planes que concilian la producción con
la demanda.
La planificación a corto plazo traduce los planes intermedios en
programaciones semanales, diarias y horarias.
■ Planificación
de ventas y operaciones (S&OP) Armoniza los recursos
con la previsión de la demanda, y alinea las distintas necesidades en conflicto
de una organización, desde la cadena de suministros hasta el cliente final, al
mismo tiempo de enlazar la planificación estratégica con las operaciones en
todos los horizontes de planificación.
(pp. 117-118)
■ Planificación
agregada Una estrategia para determinar la cantidad y cuando
se producirá en un futuro a medio plazo (normalmente, de 3 a 18 meses).
Cuatro cosas se necesitan para la planificación agregada:
1. Una unidad lógica de medida de las ventas y la producción.
2. Una previsión de la demanda, en esas unidades agregadas, para un periodo
razonable de planificación intermedia.
3. Un método para determinar los costes relevantes.
4. Un modelo que combine previsiones y costes, de modo que puedan tomarse
decisiones de programación para el periodo de planificación.
LA NATURALEZA
DE LA
PLANIFICACIÓN
AGREGADA
(pp. 119-120)
Generalmente, el objetivo de la planificación agregada es satisfacer la
previsión de la demanda al tiempo que minimizar el coste durante el periodo de
planificación.
Un plan agregado contempla la producción agregada (una familia de productos),
no desglosada por producto.
■ Desagregación
El proceso de desglose del plan agregado en un mayor detalle.
■ Plan
maestro de producción Un programa que especifica lo que hay que
hacer y cuándo.
ESTRATEGIAS DE
PLANIFICACIÓN
AGREGADA
(pp. 120-123)
Las opciones básicas de capacidad (producción) de la planificación agregada son:
■ Cambiar
los niveles de inventario.
el tamaño de la plantilla mediante contrataciones o despidos.
Variar los volúmenes de producción mediante horas extra o aprovechando los
tiempos de inactividad.
Subcontratar.
Utilizar trabajadores a tiempo parcial.
■ Variar
■
■
■
Las opciones básicas de demanda de la planificación agregada son:
■ Influir
en la demanda.
pendientes o diferidos (back orders, en inglés) durante los periodos
de elevada demanda.
Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios.
■ Pedidos
■
■ Estrategia
de persecución o caza Una estrategia de planificación que
iguala la producción a la previsión de la demanda.
Muchas organizaciones de servicios prefieren la estrategia de persecución
porque la opción de inventario es difícil o imposible de adoptar.
■ Planificación
nivelada Mantener constantes la tasa de producción, el
volumen de producción, o un nivel de la mano de obra durante el horizonte de
planificación.
La planificación nivelada funciona bien cuando la demanda es razonablemente
estable.
■ Estrategia
mixta Una estrategia de planificación que utiliza dos o más
variables controlables para establecer un plan de producción viable.
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10/04/15 13:13
3
continuación
Sección
Material de repaso
MyOMLab
MÉTODOS DE
PLANIFICACIÓN
AGREGADA
■ T
écnicas
Problemas: 3.2-3.19
(p. 123-132)
gráficas Técnicas de planificación agregada que trabajan con
unas pocas variables a la vez para permitir a los planificadores comparar la
demanda proyectada con la capacidad existente.
Las técnicas gráficas son enfoques de prueba y error que no garantizan un plan
de producción óptimo, pero solo requieren cálculos limitados.
Un gráfico acumulado muestra visualmente cómo la previsión se desvía de las
necesidades medias.
■ M
étodo del transporte de la programación lineal
Una manera de hallar la
solución óptima de un problema de planificación agregada.
El método de transporte de programación lineal es flexible en la medida en
que puede especificar la producción a efectuar en horario regular, o normal de
trabajo, y en horas extra para cada periodo de tiempo, el número de unidades que
han de ser subcontratadas, los turnos de trabajo extra y el inventario transferido
de periodo a periodo.
Los problemas de transporte requieren que el suministro iguale la demanda, así
que, cuando no lo hace, se añade una columna ficticia llamada «capacidad no
usada». Los costes de no usar capacidad son cero.
Los requerimientos de demanda se muestran en la fila inferior de la tabla de
transporte. La capacidad total disponible (suministro) se muestra en la columna
más a la derecha.
En general, para completar una tabla de transporte, empiece por el periodo 1 y
asigne la mayor producción que pueda a la celda con el menor coste, sin exceder
la capacidad no utilizada en esa fila o la demanda en esa columna. Si hay aún
demanda sin atender en esa columna, habría que asignar tanto como sea posible
a la celda disponible en la columna que tuviera el coste más bajo. Luego repita
este proceso para los periodos 2 y 3 (y posteriores si es necesario). Cuando haya
acabado, la suma de todas sus entradas (asignaciones) en una fila debe ser igual
a la capacidad total de la fila, y la suma de todas las entradas (asignaciones) en
una columna debe ser igual a la demanda para ese periodo.
El método de transporte no funciona cuando se introducen factores no lineales o
negativos.
Horario de la Oficina
Virtual para Problemas
Resueltos: 3.1, 3.2
MODELO ACTIVO 3.1
PLANIFICACIÓN
AGREGADA
EN LOS SERVICIOS
Las técnicas de éxito para controlar el coste de la mano de obra en los servicios
incluyen:
1. Programación exacta de las horas de trabajo de la mano de obra para asegurar
una respuesta rápida a la demanda del cliente.
2. Una mano de obra «de guardia» disponible que pueda ser añadido, si hace
falta, o suprimido, si no hace falta, para satisfacer demanda inesperada.
3. Flexibilidad en las habilidades de los trabajadores que permita la
reasignación de la mano de obra disponible.
4. Flexibilidad de los empleados en cuanto a su nivel de producción o de sus
horas de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.
Problemas: 3.20-3.21
GESTIÓN
DE INGRESOS
■ G
estión
VÍDEO 3.1
(p. 132-135)
(p. 135-138)
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de ingresos (o del rendimiento) Decisiones de capacidad que
determinan la asignación de los recursos para maximizar los ingresos o el
rendimiento.
Las organizaciones que tienen inventario «perecedero», como las aerolíneas, los
hoteles, las agencias de alquiler de coches y las líneas de cruceros, comparten las
siguientes características que hacen que la gestión de ingresos sea de su interés:
1. El servicio o producto puede ser vendido con anterioridad a su consumo.
2. Demanda fluctuante.
3. Recurso relativamente fijo (la capacidad).
4. Demanda segmentable.
5. Costes variables bajos y altos costes fijos.
Para hacer que la gestión de ingresos funcione, la compañía necesita gestionar
tres temas:
1. Estructuras de múltiples precios.
2. Previsiones del uso y duración del uso.
3. Cambios en la demanda.
Revisión rápida
Capítulo 3 Revisión rápida
Usando la gestión de
ingresos para fijar los
precios de las entradas
de Orlando Magic
Problema: 3.22
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Revisión rápida
3
Capítulo 3 Revisión rápida
continuación
Autoevaluación
■ A
ntes
de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.
OA1.Los resultados de un proceso S&OP son:
a)Planes a largo plazo.
b)Programaciones detalladas.
c)Planes agregados.
d)Planes de gestión de ingresos.
e)Planes a corto plazo.
OA2.La planificación agregada se ocupa de determinar la cantidad
y cuando se producirá en un futuro a:
a)Corto plazo.
b)Plazo intermedio.
c)Largo plazo.
d)Todo lo anterior
OA3.La planificación agregada trata sobre ciertas restricciones.
Estas son normalmente:
a)Asignaciones de trabajo, lanzamientos de órdenes, envíos
y ayuda con horas extra.
b)Ayuda con tiempo de trabajo parcial, programación
semanal y programación de la producción SKU (unidad
de almacenamiento de stock).
c)Subcontratación, niveles de empleo, niveles de inventario
y capacidad.
d)Inversión de capital, capacidad de expansión o
contracción e I&D.
e)Localización de la instalación, presupuesto de
producción, horas extra e I&D.
OA4.¿Cuál de los siguientes no es uno de los pasos del método
gráfico?:
a)Determinar la demanda en cada periodo.
b)Determinar la capacidad en horas normales de trabajo,
en horas extra y en subcontratación para cada periodo.
c)Encontrar los costes de la mano de obra, los costes de
contratación y despido y los costes de almacenamiento
del inventario.
d)Construir la tabla de transporte.
e)Considerar la política de la compañía que puede aplicarse
a los trabajadores o los niveles de stock.
f)Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes
totales.
OA5.¿Cuándo podría añadirse una columna ficticia a una tabla de
transporte?:
a)Cuando la oferta no iguale a la demanda.
b)Cuando las horas extra sean mayores que las horas de
trabajo regular.
c)Cuando la subcontratación sea mayor que las horas de
trabajo regular.
d)Cuando la subcontratación sea mayor que las horas de
trabajo regular más las horas extra.
e)Cuando la producción necesita extenderse a un nuevo
periodo.
OA6.La gestión de ingresos requiere una gestión para abordar:
a)Estructuras de múltiples precios.
b)Cambios en la demanda.
c)Previsiones de uso.
d)Previsiones de duración de uso.
e)Todo lo anterior.
Respuestas: OA1. c; OA2. b; OA3. c; OA4. d; OA5. a; OA6. e.
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RESUMEN
DEL CAPÍTULO
10
Decisiones
estratégicas
DE LA DIRECCIÓN
DE OPERACIONES
✶
4
✶
C A P Í T U L O
Planificación
de las necesidades
de materiales (MRP) y ERP
✶
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Wheeled Coach
✶ Demanda dependiente 156
✶ Requisitos del modelo
de inventario con demanda
dependiente 157
✶ Estructura del MRP 162
✶ Gestión del MRP 167
✶ Técnicas de cálculo del tamaño
de lote (Lotificación) 168
✶ Extensiones del MRP 173
✶ MRP en servicios 177
✶ Planificación de los recursos
de la empresa (ERP) 179
•
•
•
•
•
•
•
• Gestión del inventario
Diseño de bienes y servicios
Gestión de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Estrategias layout
Recursos humanos
Dirección de la cadena
de suministros
■
■
■
Demanda independiente (Cap. 2)
Demanda dependiente (Cap. 4)
JIT y producción ajustada
(Cap. 6)
• Programación
• Mantenimiento
153
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C A P Í T U L O
4
PERFIL DE UNA
EMPRESA GLOBAL
Wheeled Coach
MRP ofrece una ventaja competitiva
para Wheeled Coach
W
heeled Coach, con sede en Winter Park, Florida, es el mayor fabricante de ambulancias del mundo. La empresa que factura 200 millones de dólares es un competidor internacional que vende más del 25 % de sus vehículos a mercados fuera de
Estados Unidos. Sus doce principales diseños de ambulancias se producen en cadenas de
montaje (esto es, un proceso repetitivo) en la planta de Florida, utilizando 18.000 diferentes
artículos de inventario, de los cuales 6.000 son manufacturados y 12.000 comprados. La
Wheeled Coach utiliza células de trabajo
para abastecer a la línea de montaje.
Dispone de un completo taller de
carpintería (para proporcionar el mobiliario
interior), un taller de pintura (para preparar
la pintura, pintar y acabar los detalles de
cada vehículo), un taller eléctrico (para
proporcionar los complejos sistemas
electrónicos de una ambulancia moderna),
un taller de tapicería (para la fabricación
de los asientos y bancos interiores) y,
tal y como se muestra aquí, un taller de
construcciones metálicas (para construir la
carrocería de la ambulancia).
Wheeled Coach Industries Incorporated
Wheeled Coach
Esta vista en corte del
interior de una ambulancia
muestra la complejidad del
producto, que para algunas
localidades rurales puede
equivaler a una sala de
urgencias de un hospital en
miniatura. Para complicar la
producción, prácticamente
cada ambulancia es
pedida a medida. Esta
personalización necesita
pedidos precisos, excelentes
listas de materiales,
un control excepcional
del inventario desde el
proveedor al montaje y un
sistema MRP que funcione.
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mayor parte de la línea de productos se diseña a medida
y se monta para cumplir los requisitos específicos y a
menudo exclusivos exigidos por el uso y las preferencias
de los clientes de las ambulancias.
Esta variedad de productos y la naturaleza del proceso exigen una buena planificación de las necesidades
de materiales (Material Requirements Planning, MRP, en
inglés). El uso eficaz de un sistema MRP requiere listas
de materiales y registros de inventario exactos. El sistema
de Wheeled Coach proporciona diariamente actualizaciones y ha reducido el inventario en solo dos años en más
de un 30 %. Wheeled Coach insiste en que hay que ejecutar correctamente cuatro tareas clave. En primer lugar,
el plan de materiales debe satisfacer tanto los requisitos
del plan maestro como las capacidades de la planta productiva. En segundo lugar, el plan debe ser ejecutado
conforme se ha diseñado. Tercero, la inversión en inventario debe ser minimizada mediante entregas efectivas de
materiales en la cantidad exacta y en el momento necesario, consignación de inventarios y una continua revisión
de los métodos de compra. Finalmente, debe mantenerse una integridad de registros excelente.
La exactitud de los registros es reconocida como un
ingrediente fundamental del exitoso programa MRP de
Wheeled Coach. Sus recuentos cíclicos implican auditorías de materiales que no solo corrigen errores sino que
también investigan y corrigen problemas.
Wheeled Coach utiliza MRP como catalizador para
mantener un inventario reducido, una gran calidad, programas ajustados y registros exactos. Wheeled Coach
ha encontrado una ventaja competitiva mediante el
MRP.
Wheeled Coach Industries Incorporated
En cinco líneas paralelas, las ambulancias
avanzan cada día hacia la siguiente
estación de trabajo. El sistema MRP
se asegura de que exactamente los
materiales necesarios en cada estación
lleguen durante la noche para el montaje
al día siguiente.
Wheeled Coach
Aquí, un empleado está instalando el cableado para una ambulancia. Hay una media de
24 km de cable en un vehículo de Wheeled Coach. Compárese esto con los 27 km de
cable en un sofisticado avión de combate F-16.
155
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✶
✶OBJETIVOS
✶ DE
APRENDIZAJE
OA1
Desarrollar una estructura de producto 159
OA2
Elaborar un plan de necesidades brutas 163
OA3
Elaborar un plan de necesidades netas 165
OA4
Determinar tamaños de lote para políticas de lote a lote, EOQ y POQ 170
OA5
Describir el MRP II 174
OA6
Describir el MRP de bucle cerrado 175
OA7
Describir el ERP 179
Demanda dependiente
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
«Demanda dependiente»
significa que la demanda de un
artículo está relacionada con la
demanda de otro artículo.
Planificación de
las necesidades de
materiales (MRP)
Una técnica de demanda
dependiente que usa lista
de materiales, inventarios,
recepciones programadas,
y un plan maestro de
producción para determinar las
necesidades de materiales.
✩
Wheeled Coach, el sujeto del Perfil de Compañía Global, y muchas otras empresas han
encontrado importantes beneficios en el sistema MRP. Estos beneficios incluyen (1) una
mejor respuesta a los pedidos de los clientes como resultado de un mayor cumplimiento de
la programación, (2) una respuesta más rápida a los cambios en el mercado, (3) una mejor
utilización de las instalaciones y de la mano de obra y (4) una reducción de los niveles de
inventario. Una mejor respuesta a los pedidos de los clientes y al mercado permite ganar
pedidos y cuota de mercado. Una mejor utilización de las instalaciones y de la mano de obra
proporciona una mayor productividad y rendimiento de la inversión. Un menor inventario
libera capital y superficie útil para otros usos. Estos beneficios son el resultado de la decisión estratégica de usar un sistema de planificación de inventario dependiente. La demanda
de cada una de los componentes de una ambulancia es dependiente.
La demanda de artículos es dependiente cuando se puede determinar la relación entre los
mismos. Por lo tanto, una vez que la dirección recibe un pedido o hace una previsión para el
producto final, se pueden calcular las cantidades necesarias de todos los componentes. Todos
los componentes son artículos dependientes. El director de operaciones de Boeing Aircraft
que programa la producción de un avión por semana, por ejemplo, conoce todas las necesidades hasta el último remache. Para cualquier producto, todos los componentes de ese producto son artículos de demanda dependiente. En general, para cualquier producto para el
que pueda establecerse una programación, deberán utilizarse técnicas dependientes.
Cuando se cumplen los requisitos del MRP, los modelos dependientes son preferibles
a los modelos de demanda independiente (EOQ) descritos en el Capítulo 21. Los modelos dependientes son mejores no solo para los fabricantes y distribuidores, sino también
para una amplia variedad de empresas, desde restaurantes a hospitales. La técnica dependiente utilizada en un entorno de producción se denomina planificación de las necesidades
de materiales (MRP).
Puesto que el MRP proporciona una estructura tan bien definida para la demanda dependiente, ha evolucionado convirtiéndose en la base de la Planificación de Recursos de la Empresa
(Enterprise Resource Planning, ERP, en inglés).
ERP es un sistema de información para identificar y planificar todos los recursos de la
empresa necesarios para tomar, realizar, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes.
Presentaremos el ERP en la última parte de este capítulo.
1
Los modelos de inventario (EOQ) tratados en el Capítulo 2 de este volumen suponían que la
demanda de un artículo era independiente de la demanda de otro artículo. Por ejemplo, el modelo
EOQ asume que la demanda de piezas de un frigorífico es independiente de la demanda de frigoríficos y que la demanda de piezas es constante. MRP no hace ninguna de estas suposiciones.
156
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C a p ÍtULO 4
|
planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp
157
Requisitos del modelo de inventario dependiente
La utilización eficaz de los modelos de inventario dependiente exige que el director de
operaciones conozca lo siguiente:
1. El plan (programa) maestro de producción (lo que se va a producir y cuándo).
2. Las especificaciones o lista de materiales (materiales y componentes necesarios
para hacer el producto).
3. La disponibilidad de inventario (lo que hay en stock).
4. Las órdenes de compra pendientes (lo que ya está pedido, también llamado recepciones esperadas o programadas.
5. Los plazos (cuánto tiempo hace falta para obtener los diferentes componentes).
A continuación analizamos cada uno de estos requisitos en el contexto de la planificación de las necesidades de materiales (MRP).
Plan maestro de producción
Un plan o programa maestro de producción (master production schedule, MPS, en inglés)
especifica lo que hay que hacer/producir (por ejemplo, el número de productos o artículos terminados) y cuándo. El plan maestro ha de estar de acuerdo con el plan agregado. El
plan agregado establece el nivel total de producción en términos generales (por ejemplo,
familias de producto, horas estándar o volumen de dólares). El plan, normalmente desarrollado por el equipo de planificacion de ventas y operaciones, incluye una variedad de
inputs como datos financieros, demanda del cliente, capacidades de ingeniería, disponibilidad de mano de obra, fluctuaciones de inventario, rendimiento del proveedor y otras consideraciones. Cada uno de estos inputs contribuye a su manera al plan agregado, como se
muestra en la Figura 4.1.
Producción
Capacidad
Inventario
Marketing
Demanda de los clientes
Finanzas
Flujo de caja
(Cash flow)
Cadena de suministros
Compras/
aprovisionamiento
Rendimiento
de los proveedores
Planificacion de ventas
y operaciones
Generar un plan agregado
Recursos humanos
Planificación
de personal
Plan maestro de
producción (MPS)
Un programa que especifica
lo que hay que producir
(normalmente productos
terminados) y cuándo.
Figura 4.1
El proceso de planificación
Plan maestro
de producción
Plan de
necesidades
de materiales
¿Cambio del plan
maestro
de producción?
Programar
y ejecutar el plan
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158 par t E 1 | Dirección de operaciones
A medida que el proceso de planificación avanza desde el plan agregado a la ejecución,
cada uno de los planes de nivel más bajo debe ser factible. Cuando no es así, es necesario informar (retroalimentar/feeback) al nivel inmediatamente superior para hacer el ajuste
necesario. Una de las principales fortalezas del MRP es su capacidad para determinar de
forma precisa la viabilidad de un plan teniendo en cuenta las restricciones de la capacidad
agregada. Este proceso de planificación puede dar excelentes resultados. El plan agregado
establece los límites superior e inferior para el plan maestro de producción.
El programa maestro de producción nos dice cómo satisfacer la demanda especificando qué artículos producir y cuándo: desagrega el plan agregado. Mientras que el plan
agregado (como vimos en el Capítulo 3) se establece en términos brutos (agregados), tales
como familias de productos o toneladas de acero, el plan maestro de producción se establece en términos de productos específicos. La Figura 4.2 muestra los planes maestro de
producción para tres modelos estéreo que se derivan del plan agregado de una familia de
amplificadores estéreo.
Los directivos deben ajustarse al plan durante un periodo razonable de tiempo (normalmente una parte considerable del ciclo de producción, o sea el tiempo que lleva fabricar un
producto). Muchas organizaciones establecen un plan maestro de producción y una política
de no cambiar («fijación/congelación») la parte del plan más cercana en el tiempo. Esta porción a corto plazo del plan se conoce entonces como programa «fijo», «en firme» o «congelado». Wheeled Coach, sujeto del Perfil de Compañía Global de este capítulo, «fija» los
últimos 14 días de su plan. Solo se permiten cambios más lejanos en el tiempo, más allá del
plan fijo. El plan maestro de producción es un plan de producción «móvil o continuo». Por
ejemplo, a un plan fijo de 7 semanas se le añade una semana adicional cada vez que se completa una semana, manteniéndose así el plan fijo de 7 semanas. Tenga en cuenta que el plan
maestro de producción es una declaración de lo que hay que producir; no es una previsión.
El plan maestro se puede expresar en cualquiera de los términos siguientes:
pedido de un cliente en un entorno tipo taller (producción contra pedido) (ejemplos: imprentas, talleres de maquinaria, restaurantes de alta cocina).
 Módulos en una empresa de producción repetitiva (montaje contra pedido o previsión) (ejemplos: motocicletas Harley-Davidson, televisores, restaurantes de comida
rápida).
 Un producto acabado en una compañía de fabricación continua (previsión contra
stock) (ejemplos: acero, cerveza, pan, bombillas, papel).
 Un
VÍDEO 4.1
Cuando 18.500 fans de Orlando
Magic vienen a cenar
Figura 4.2
El Plan Agregado es la base
para el desarrollo del Plan
Maestro de Producción
En la Tabla 4.1 se muestra un plan maestro de producción para el «Buffalo Chicken Mac
& Cheese» del chef John en el Amway Center de Orlando Magic.
Meses
Enero
Febrero
Plan agregado
1.500
1.200
(Muestra la cantidad total
de amplificadores)
Semanas
1
2
3
4
5
6
7
8
Plan maestro de producción
(Muestra el tipo específico y
cantidad de amplificadores que
hay que producir)
Amplificador de 240 vatios
Amplificador de 150 vatios
Amplificador de 75 vatios
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100
100
500
100
500
300
100
450
450
100
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C a p ÍtULO 4
TABLA 4.1
|
planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp
159
Plan maestro de producción para el Buffalo Chicken Mac & Cheese
del chef John
NECESIDADES BRUTAS PARA BUFFALO CHICKEN MAC & CHEESE DEL CHEF JOHN
Día
Cantidad
6
450
7
8
9
10
200
350
525
11
12
13
235
375
14
etcétera
Listas de materiales
Definir lo que va dentro de un producto puede parecer simple, pero en la práctica puede
resultar difícil. Tal y como vimos en el Capítulo 5 del volumen Decisiones Estratégicas,
para ayudar a este proceso, los artículos manufacturados se definen mediante una lista
de materiales. Una lista de materiales (Bill of Material, BOM, en inglés) es una lista con
las cantidades de los componentes, ingredientes y materiales requeridos para elaborar un
producto. Los planos individuales no solo describen las dimensiones físicas sino también
cualquier proceso especial, así como las materias primas de las que está hecha cada parte
componente del producto. La receta del chef John para Buffalo Chicken Mac & Cheese
especifica ingredientes y cantidades, al igual que Wheeled Coach tiene un completo juego
de planos para una ambulancia. Ambos son listas de materiales (aunque a una le llamemos
receta y ambas varíen de algún modo en su alcance)
Una manera de cómo una lista de materiales define un producto es creando una estructura de producto. El Ejemplo 1 muestra cómo desarrollar la estructura del producto y
«explotarla» para poner de manifiesto las necesidades de cada componente. La lista de
materiales para el producto A en el Ejemplo 1 se compone de los artículos B y C. Los artículos que están por encima de cualquier nivel se llaman padres; los artículos por debajo
de cualquier nivel se llaman componentes o hijos. Por convención, el nivel más alto en
una BOM es el nivel 0.
Ejemplo 1
Lista de materiales (BOM)
Un listado de los componentes,
su descripción y la cantidad
necesaria de cada uno de ellos
para elaborar una unidad de
un producto.
VÍDEO 4.2
MRP en las ambulancias
de Wheeled Coach
DESARROLLANDO LA ESTRUCTURA DE PRODUCTO Y LAS NECESIDADES BRUTAS
Speaker Kits, Inc. empaqueta componentes de equipos de alta fidelidad para pedidos por correo.
Los componentes para su equipo más avanzado de altavoces, «Awesome (Impresionante)» (A),
incluyen 2 Bs y 3 Cs.
Cada B consta de 2 Ds y 2 Es. Cada uno de los Cs tiene 2 Fs y 2 Es. Cada F incluye 2 Ds y
1 G. Es un equipo de sonido awesome (impresionante). (La mayoría de los compradores necesitan audífonos al cabo de 3 años, y al menos un caso está pendiente en los tribunales por los
daños estructurales causados en el dormitorio de un hombre). Como podemos ver, la demanda
de B, C, D, E, F y G es totalmente dependiente del plan maestro de producción para A: el
equipo de altavoces Awesome.
OA1 Desarrollar
una estructura del
producto
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ENFOQUE  Dada la información anterior, construimos una estructura del producto y
«explotamos» las necesidades.
SOLUCIÓN  Esta estructura tiene cuatro niveles: 0, 1, 2 y 3. Hay cuatro padres: A, B, C
y F. Cada artículo padre tiene al menos un nivel por debajo suyo. Los artículos B, C, D, E,
F y G son componentes porque cada artículo tiene por lo menos un nivel por encima suyo.
En esta estructura, B, C y F son tanto padres como componentes. El número entre paréntesis
indica cuántas unidades de ese artículo en particular son necesarias para elaborar el artículo
inmediatamente por encima de él. De este modo, B(2) significa que se necesitan dos unidades de B para cada unidad de A, y F(2) significa que se necesitan dos unidades de F para cada
unidad de C.
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160 par t E 1 | Dirección De operaciones
Estructura de producto
para «Awesome» (A)
A
0
1
2
3
C(3)
B(2)
E(2)
D(2)
E(2)
F(2)
G(1)
D(2)
dragon_fang/Shutterstock
Nivel
Una vez que hemos desarrollado la estructura de producto, podemos determinar el
número de unidades de cada artículo necesarias para satisfacer la demanda de un nuevo
pedido de 50 equipos de altavoces Awesome. «Explotamos» las necesidades como se
muestra a continuación:
Parte
Parte
Parte
Parte
Parte
Parte
B:
C:
D:
E:
F:
G:
2 # número de As %
(2)(50) %
100
3 # número de As %
(3)(50) %
150
2 # número de Bs ! 2 # número de Fs % (2)(100) ! (2)(300) % 800
2 # número de Bs ! 2 # número de Cs % (2)(100) ! (2)(150) % 500
2 # número de Cs %
(2)(150) %
300
(1)(300) %
300
1 # número de Fs %
OBSERVACIÓN  Ahora tenemos una imagen visual de las necesidades del conjunto de
altavoces Awesome y conocemos las cantidades requeridas. De este modo, para 50 unidades de
a necesitaremos 100 unidades de B, 150 unidades de C, 800 unidades de D, 500 unidades de E,
A
300 unidades de F y 300 unidades de G.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si hay 100 Fs en stock, ¿cuántos Ds se necesitan? (Res-
puesta: 600.)
PROBLEMAS RELACIONADOS 
4.1, 4.3a, 4.13a, 4.25a.
Las listas de materiales no solo especifican las necesidades de estos, sino que también son
útiles para la estimación de costes y pueden servir como una lista de artículos para ser entregada al personal de producción o montaje. Cuando las listas de materiales se utilizan de esta
manera, se las conoce normalmente como listas de selección/recogida o/extracción (pick lists).
Las listas de materiales pueden ser organizadas en torno a módulos de producto (véase Capítulo 5 del volumen Decisiones Estratégicas). Los módulos no
son productos acabados para ser vendidos, sino componentes que pueden ser producidos y
ensamblados en otras unidades. Son a menudo componentes principales del producto acabado u opciones de producto. Las listas de materiales formadas por módulos se llaman listas modulares. Las listas modulares son prácticas porque la programación de la producción
y la producción misma, frecuentemente se hacen más sencillas cuando se organizan en
torno a relativamente pocos módulos, en vez de alrededor de una multitud de montajes finales. Por ejemplo, una empresa puede fabricar 138.000 productos finales diferentes pero puede tener solo 40 módulos que son mezclados y emparejados para producir
Listas modulares
Listas modulares
Listas de materiales
organizados por submontajes
principales o por opciones de
producto.
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C APÍ T ULO 4
|
Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP
161
esos 138.000 productos finales. La empresa elabora un plan agregado de producción y prepara su plan maestro de producción para los 40 módulos, no para las 138.000 configuraciones del producto final. Este enfoque permite preparar un plan maestro de producción para
un número razonable de artículos. Los 40 módulos pueden ser entonces configurados para
pedidos concretos en el montaje final.
Otras dos clases especiales de
listas de materiales son las listas de planificación y las listas fantasma. Las listas de planificación (algunas veces llamadas «pseudolistas» o superlistas) son creadas para asignar un
padre artificial a la lista de materiales. Dichas listas se usan (1) cuando queremos agrupar
submontajes para reducir el número de artículos que hay que programar y (2) cuando queremos suministrar «kits» al departamento de producción. Por ejemplo, puede no ser eficiente
suministrar artículos baratos tales como arandelas y clavijas con cada uno de los numerosos
submontajes, así que llamamos a esto un kit y generamos una lista de planificación. La lista
de planificación especifica el kit que ha de utilizarse. Por consiguiente, una lista de planificación puede conocerse también como kit de materiales o kit. Las listas fantasma de materiales son
listas de materiales de componentes, normalmente submontajes, que solo existen temporalmente. Estos componentes entran directamente en otro montaje y nunca son almacenados.
Por tanto, los componentes de las listas fantasma de materiales están codificados para recibir un tratamiento especial; los plazos de entrega (lead times) son cero y se manejan como
una parte integral de su artículo padre. Un ejemplo es un eje de transmisión con engranajes
y cojinetes ensamblados que se coloca directamente en una transmisión.
Listas de planificación y listas fantasma
La codificación de nivel inferior de un artículo en
una lista de materiales es necesaria cuando el mismo artículo aparece en diferentes niveles
en la lista de materiales. La codificación de nivel inferior significa que el artículo es codificado al
nivel más bajo en que aparece. Por ejemplo, el artículo D en el ejemplo 1 está codificado al
nivel más bajo en que es utilizado. El artículo D podría ser codificado como parte de B y aparecer en el nivel 2. Sin embargo, puesto que D es también componente de F, y F es de nivel
2, el artículo D se convierte en un artículo de nivel 3. La codificación de nivel inferior es una
convención que permite un cálculo fácil de las necesidades de un artículo.
Listas (o kit) de
planificación
Una agrupación de materiales
creada para asignar un
padre artificial a una lista de
materiales; también llamadas
«pseudolistas».
Listas fantasma de
materiales
Listas de materiales para
componentes, normalmente
montajes, que existen solo
temporalmente; nunca son
inventariados.
Codificación de nivel inferior
Codificación de nivel
inferior
Un número que identifica a los
artículos con el nivel más bajo
en que aparecen.
Registros de inventario exactos
Como vimos en el Capítulo 2, el conocimiento de lo que hay en stock es el resultado de una
buena gestión de inventario. La buena gestión del inventario es una absoluta necesidad para
que un sistema MRP funcione. Si la empresa no supera el 99 % de exactitud en los registros, la planificación de las necesidades de materiales no funcionará2.
Órdenes de compra pendientes
El conocimiento de los pedidos pendientes es una consecuencia de unos departamentos
de compra y de control de inventario bien gestionados. Cuando se ejecutan las órdenes de
compra, los registros de esos pedidos y de sus fechas programadas de entrega deben estar
disponibles para el personal de producción. Solo con buenos datos de compras pueden los
directivos preparar buenos planes de producción y ejecutar eficazmente un sistema MRP.
2
Una exactitud del registro del 99 % puede sonar bien, pero advierta que incluso cuando cada componente tiene una disponibilidad del 99 % y un producto solo tiene 7 componentes, la probabilidad
de que se complete un producto es de solo 0,932 ( porque 0,997 = 0,932).
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162 par t E 1 | Dirección De operaciones
Plazos (Lead times) de los componentes
Plazo (lead time)
En sistemas de compra, es el
tiempo entre el reconocimiento
de la necesidad de un pedido
y su recepción; en sistemas de
producción, son los tiempos de
lanzamiento, espera, transporte
interno, preparación, y proceso
para cada componente
producido.
TABLA 4.2
Plazos de entrega
para los equipos
de altavoces
Awesome (As)
COMPONENTE
TIEMPO
A
1 semana
B
2 semanas
C
1 semana
D
1 semana
E
2 semanas
F
3 semanas
G
2 semanas
Una vez que los directivos determinan cuándo se necesitan los productos, ellos determinan
cuándo adquirirlos. El tiempo requerido para adquirir (esto es, comprar, producir o montar)
un artículo se conoce como plazo (lead time). El plazo para un artículo manufacturado es el
tiempo requerido para transportar internamente, preparar y montar o procesar cada componente. Para un artículo comprado, el plazo es el tiempo que transcurre entre el reconocimiento de la necesidad de realizar un pedido para obtener un material y el momento en que
el material de ese pedido está disponible para la producción.
Cuando la lista de materiales de los equipos de altavoces Awesome (As), en el Ejemplo 1,
se gira 90 grados según las agujas del reloj, y se modifica añadiendo los plazos de cada componente (véase Tabla 4.2), tenemos entonces una estructura de producto situada (escalonada)
en el tiempo. El tiempo en esta estructura se muestra en el eje horizontal de la Figura 4.3, con
el artículo A planificado para estar finalizada su fabricación en la semana 8. Entonces, a partir
de esa fecha (semana 8) se van restando los plazos de fabricación o entrega de los diferentes
artículos/componentes, para saber cuándo deben lanzarse o estar fabricados o aprovisionados.
Estructura del MRP
Aunque la mayoría de sistemas MRP están informatizados, el procedimiento MRP es
sencillo y podemos mostrar un pequeño caso manualmente. El plan maestro de producción, la lista de materiales, los registros de compras e inventario, y los plazos de cada
artículo son los ingredientes del sistema de planificacion de las necesidades de materiales (véase Figura 4.4).
Una vez que estos ingredientes están disponibles y son exactos, el siguiente paso es
construir un plan de necesidades brutas de materiales. El plan de necesidades brutas de materiales es un programa, como se muestra en el Ejemplo 2. Combina un plan maestro de
Figura 4.3
Empieza la producción de D
Estructura de producto
situada (escalonada) en
el tiempo.
1
semana
Debe tener D y E
terminados aquí para
que pueda empezar
la producción de B
D
2 semanas
para producir
B
2 semanas
E
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
A
✩
2 semanas
Esta es una estructura de
producto puesta de lado, con
plazos de entrega.
E 1
semana
2 semanas
G
1
semana
C
2 semanas
F
1
semana
D
1
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2
3
4
5
Tiempo en semanas
6
7
8
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C a p ÍtULO 4
|
planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp
Ficheros de datos
Lista de materiales
Informes de producción
Plan maestro
de producción
Informe MRP
por periodo
163
Figura 4.4
Estructura del sistema MRP
Informe MRP
por fecha
Plazos
✩ CONSEJO PARA
(fichero maestro
de artículos)
Datos de inventario
Datos de compra
Informe de órdenes
planificadas
Programas de
planificación de
las necesidades
de materiales
(ordenador
y software)
Avisos de compra
Informes
de excepción
Orden adelantada,
retrasada
o no necesaria
Cantidad de la orden
demasiado pequeña
o demasiado grande
producción (que requiere una unidad de A en la semana 8) y la estructura escalonada en el
tiempo (BOM con lead times) (Figura 4.3). Indica cuándo un artículo debe pedirse a los
proveedores si no hay inventario disponible, o cuándo debe iniciarse la producción de un
artículo para satisfacer la demanda del producto terminado en una fecha concreta.
Ejemplo 2
EL ALUMNO
Los programas de software de
MRP son populares porque los
cálculos manuales son lentos y
proclives a errores.
Plan de necesidades
brutas de materiales
Un plan que muestra la
demanda total de un artículo
antes de la sustracción de
la existencia disponible
en inventario y de las
recepciones programadas y (1)
cuándo debe ser pedido a los
proveedores o (2) cuándo debe
empezar la producción para
satisfacer su demanda en una
fecha concreta.
ELABORANDO UN PLAN DE NECESIDADES BRUTAS
Cada equipo de altavoces Awesome (artículo A del Ejemplo 1) necesita todos los artículos de la
estructura de producto de A. Los plazos de entrega se muestran en la Tabla 4.2.
OA2 Elaborar
un plan de
necesidades brutas
ENFOQUE  Utilizando la información del Ejemplo 1 y la Tabla 4.2, construimos el plan de
necesidades brutas de materiales con un plan de producción que satisfará la demanda de 50 unidades de A para la semana 8.
SOLUCIÓN 
Preparamos un plan tal como se muestra en la Tabla 4.3.
Usted puede interpretar las necesidades brutas de materiales mostradas en la Tabla 4.3 del
siguiente modo: si usted quiere 50 unidades de A en la semana 8, debe empezar el montaje de
A en la semana 7. De esta manera, en la semana 7, necesitará 100 unidades de B y 150 unidades de C. Estos dos artículos necesitan 2 semanas y 1 semana, respectivamente, para ser producidos. La producción de B, por lo tanto, debería empezar en la semana 5, y la producción de C
debería iniciarse en la semana 6 (el plazo de fabricación se resta de la fecha requerida para estos
artículos). Retrocediendo, podemos realizar los mismos cálculos para todos los demás artículos.
Debido a que D y E se utilizan en dos sitios diferentes del equipo de altavoces Awesome, hay
dos entradas en cada registro de datos.
OBSERVACIÓN  El plan de necesidades brutas de materiales muestra cuándo debería
empezar y terminar la producción de cada artículo para lograr tener 50 unidades de A en la
semana 8. La dirección tiene ahora un plan inicial.
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164 par t E 1 | Dirección De operaciones
TABLA 4.3
Plan de necesidades brutas de materiales para 50 equipos de
altavoces Awesome (As) con fechas de lanzamiento de las
órdenes también mostradas.
SEMANA
1
2
3
4
5
6
A. Fecha requerida
Fecha de lanzamiento de la orden
50
B. Fecha requerida
Fecha de lanzamiento de la orden
150
E. Fecha requerida
Fecha de lanzamiento de la orden
200
F. Fecha requerida
Fecha de lanzamiento de la orden
G. Fecha requerida
Fecha de lanzamiento de la orden 300
100
100
C. Fecha requerida
Fecha de lanzamiento de la orden
D. Fecha requerida
Fecha de lanzamiento de la orden
7
300
200
600
300
300
300
600
150
200
200
300
8
50
PLAZO
1 semana
2 semanas
1 semana
2 semanas
3 semanas
1 semana
2 semanas
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si el plazo de aprovisionamiento de G disminuye de 2
semanas a 1 semana, ¿cuál es la nueva fecha de lanzamiento del pedido para G? [Respuesta: 300 en
la semana 2.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
4.2, 4.4, 4.6, 4.8b, 4.9, 4.10a, 4.11a, 4.13b, 4.25b
EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch14Ex2.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.
Plan de necesidades
netas
El resultado de ajustar
las necesidades brutas al
inventario disponible y a las
recepciones programadas.
Ejemplo 3
Hasta ahora hemos tratado de las necesidades brutas de materiales, lo que supone
que no hay existencias disponibles. Un plan de necesidades netas, ajusta las necesidades brutas con el inventario disponible. Cuando consideramos el inventario disponible,
debemos tener en cuenta que muchos artículos en el almacén son submontajes o partes.
Si la necesidad bruta de equipos de altavoces Awesome (As) es de 100 y hay 20 de estos
disponibles, la necesidad neta para As es de 80 (es decir, 100 – 20). Sin embargo, cada
equipo de altavoces Awesome disponible en existencia contiene 2 Bs. Como resultado,
la necesidad de Bs disminuye en 40 Bs (20 equipos A disponibles × 2Bs por A). Por
lo tanto, si hay inventario disponible de un artículo padre, las necesidades del artículo
padre y de todos sus componentes disminuyen, porque cada equipo Awesome contiene
los componentes de los artículos de nivel inferior. El Ejemplo 3 muestra cómo crear un
plan de necesidades netas.
DETERMINANDO LAS NECESIDADES NETAS
Speaker Kits, Inc. desarrolló una estructura de producto a partir de una lista de materiales
en el Ejemplo 1. El Ejemplo 2 desarrolló un plan de necesidades brutas. Dado el siguiente
inventario disponible, Speaker Kits, Inc. quiere ahora elaborar un plan de necesidades
netas.
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|
planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp
OA3
OA3Construir
Elaborar
ARTÍCULO
DISPONIBLE
ARTÍCULO
DISPONIBLE
A
10
E
10
B
15
F
5
C
20
G
0
D
10
un
unplan
planneto
de de
requerimientos.
necesidades netas
Plan de necesidades netas de materiales del Producto A
(El superíndice es el origen de la demanda)
IdentifiCódigo
Stock
Stock de Reservado
Tamaño
Plazo
cación
de nivel
del lote (semanas) disponible seguridad
inferior del artículo
Lote
a
lote
1
Lote
a
lote
2
Lote
a
lote
1
Lote
a
lote
Lote
a
lote
Lote
a
lote
Lote
a
lote
2
3
1
2
M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 165
10
15
20
10
5
10
0
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
0
1
1
2
2
3
3
A
B
C
E
F
D
G
165
Semana
1
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock dispon. previsto
10
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Lanzamientos de órdenes planificad.
Necesidades brutas
Recepciones programadas
15
Stock dispon. previsto
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Lanzamientos de órdenes planificad.
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock dispon. previsto
20
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Lanzamientos de órdenes planificad.
Necesidades brutas
Recepciones programadas
10
Stock dispon. previsto
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Lanzamientos de órdenes planificad.
Necesidades brutas
Recepciones programadas
5
Stock dispon. previsto
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Lanzamientos de órdenes planificad.
Necesidades brutas
Recepciones programadas
10
Stock dispon. previsto
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Lanzamientos de órdenes planificad.
2
3
4
5
6
7
8
50
10
10
10
10
10
10
10
10
40
40
40
80 A
15
15
15
15
15
15
15
65
65
65
120 A
20
20
20
20
20
20
20
100
100
100
130
10
10
10
120
10
B
10
120
120
200 C
200
200
200
200 C
5
5
5
5
5
5
195
195
195
10
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock dispon. previsto
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Lanzamientos de órdenes planificad. 195
10
390 F
130 B
10
380
380
130
130
130
380
195 F
0
195
195
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166 par t E 1 | Dirección De operaciones
ENFOQUE  Un plan de necesidades netas de materiales incluye las necesidades brutas, el
inventario disponible, las necesidades netas, las recepciones de órdenes (de fabricación o compra) planificadas, y los lanzamientos de órdenes (de fabricación o compra) planificadas para
cada artículo. Empezamos con A y retrocedemos a través de los componentes.
SOLUCIÓN  En el gráfico de la página anterior se muestra el plan neto de requerimientos
de materiales para el producto A.
Elaborar un plan de necesidades netas es similar a elaborar un plan de necesidades brutas.
Comenzando con el artículo A, retrocedemos para determinar las necesidades netas de todos los
artículos. Para realizar estos cálculos, nos remitimos a la estructura de producto, al inventario
disponible y a los plazos de fabricación/entrega. La necesidad bruta de A es de 50 unidades en
la semana 8. Tenemos diez unidades de A disponibles en inventario; por tanto, las necesidades
netas y las recepciones de órdenes planificadas son ambas de 40 artículos en la semana 8. Debido
a que el plazo de fabricación de A es de una semana, el lanzamiento de la orden planificada es de
40 artículos en la semana 7 (véase la flecha que conecta la recepción de la orden con su lanzamiento). Remitiéndonos a la semana 7 y a la estructura de producto en el Ejemplo 1, podemos
ver que 80 (2 × 40) unidades de B y 120 (3 × 40) unidades de C son necesarios en la semana 7
para tener un total de 50 artículos de A en la semana 8. El superíndice A a la derecha de la cifra
de necesidad bruta de los artículos B y C indica que esta necesidad se generó como resultado de
la demanda del artículo padre, A. Realizando el mismo tipo de análisis para B y C se obtienen
los requerimientos netos para D, E, F y G. Observe que el inventario disponible en la fila E en la
semana 6 es cero. Es cero porque el inventario disponible (10 unidades) se utilizó para producir
B en la semana 5. De igual modo, el inventario de D se utilizó para producir F en la semana 3.
Recepción de órdenes
planificadas
Cantidad planificada para ser
recibida en una fecha futura.
Lanzamiento de órdenes
planificadas
Fecha planificada para
lanzar una orden.
OBSERVACIÓN  Una vez que se ha completado el plan de necesidades netas, la dirección
conoce las cantidades necesarias, una programación de órdenes, y un programa de producción
para cada componente.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si la cantidad de inventario disponible del componente
F es de 95 en vez de 5, ¿cuántas unidades de G se deberán pedir en la semana 1? [Respuesta:
105 unidades.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
4.5, 4.7, 4.8c, 4.10b, 4.11b, 4.12, 4.13c, 4.14b,
4.15a,b,c, 4.16a,4.25c, 4.27
ACTIVE MODEL 4.1 Este ejemplo se aclara con más detalle en Active Model 4.1, en www.pearsonhighered.com/heizer.
EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch14Ex3.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Las necesidades brutas
del MRP pueden combinar
múltiples productos,
recambios y artículos vendidos
directamente.
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✩
Los Ejemplos 2 y 3 consideraban solamente el producto A, el equipo de altavoces
Awesome, y su finalización únicamente en la semana 8. Se necesitaban 50 unidades de A
en la semana 8. Normalmente, sin embargo, existe una demanda para muchos productos a
largo del tiempo. Para cada producto, la dirección debe preparar un plan maestro de producción (como vimos anteriormente en la Tabla 4.1). La producción programada de cada
producto se añade al plan maestro y por último al plan de necesidades netas de materiales.
La Figura 4.5 muestra cómo planes maestros de diferentes productos, incluyendo necesidades de componentes vendidos directamente, pueden crear un plan de necesidades brutas
de materiales de un componente.
La mayoría de los sistemas de inventario también indican el número de unidades en
inventario que han sido reservadas para una producción futura específica, pero que aún no
han sido utilizadas o sacadas del almacén. A menudo nos referimos a estos artículos como
artículos reservados o asignados. Los artículos reservados aumentan las necesidades, tal y
como se muestra en la Figura 4.6, en la que las necesidades brutas han aumentado de 80 a
90 para reflejar los artículos asignados.
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|
C APÍ T ULO 4
Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP
A
C
5
6
40
Periodos
Necesidades brutas: B
7
8
9
1
Plazo de fabricación = 6 para S
Plan maestro de S
10 11
50
8
15
2
C
B
Plazo de fabricación = 4 para A
Plan maestro de A
Periodos
Figura 4.5
S
B
3
40+10
10
40
=50
9
10 11 12 13
40
4
50
5
20
6
20
167
7
vendido
directamente
1
30
8
Plan maestro
de B
2
3
10 10
Diferentes planes maestros
contribuyen al plan de
necesidades brutas de B
Hay un B en cada A, y un B en
cada S; además, 10 Bs que son
vendidos directamente están
programados en la semana
1 y 10 más que son también
vendidos directamente están
programados en la semana 2.
Por tanto, estas
son las
necesidades
brutas de B
15+30
=45
Stock de seguridad La tarea continua de los directores de operaciones es eliminar la variabilidad. Este el caso en los sistemas MRP al igual que en otros sistemas de
operaciones. Siendo realista, sin embargo, los directores necesitan darse cuenta de que
las listas de materiales y los registros de inventario, al igual que las cantidades de compra
y producción, así como los plazos de entrega y fabricación pueden no ser perfectos. Esto
significa que una cierta consideración de stock de seguridad puede ser prudente. Debido
al importante efecto dominó de cualquier cambio en las necesidades, el stock de seguridad debería ser minimizado, con el objetivo de eliminación definitiva. Cuando el stock
de seguridad se considera absolutamente necesario, la política habitual es incorporarlo
en (aumentar) las necesidades de inventario de la lógica MRP. La distorsión puede minimizarse cuando el stock de seguridad se mantiene en los productos terminados o a nivel
modular y al nivel de componentes o materias primas comprados.
Gestión del MRP
Las listas de materiales y los planes de necesidades de materiales se alteran cuando ocurren
cambios en el diseño, en los programas, y en los procesos de producción. Además, cada vez
que se modifica el plan maestro de producción, se producen cambios en las necesidades de
Plazo
IdentifiCódigo
Stock Stock de
Reservado de nivel cación
disponible seguridad
del
inferior
artículo
Lote
a
lote
Periodo
1
2
3
4
5
6
7
8
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock dispon. previsto
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Lanzamientos de órdenes planificad.
Figura 4.6
Muestra de una hoja de planificación MRP para el artículo Z
M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 167
10/04/15 13:14
168 par t E 1 | Dirección de operaciones
materiales. Independientemente de la causa de cualquier cambio, el modelo MRP puede
ser manejado para reflejarlos. De esta manera, es posible la actualización del plan de necesidades.
Dinámica del MRP
Nerviosismo del sistema
Cambios frecuentes en un
sistema MRP.
Intervalos de tiempo
congelados
Un medio para permitir que
un segmento del plan maestro
sea designado como «no
reprogramable».
Pegging (trazabilidad)
En los sistemas de
planificación de necesidades
de materiales, rastrear hacia
arriba en la lista de materiales
desde el componente hasta el
artículo padre.
Buckets
Unidades de tiempo en un
sistema de planificación de
necesidades de materiales.
Los inputs al MRP (el plan maestro, las listas de materiales, los plazos, las compras y
el inventario) cambian a menudo. Oportunamente, una fortaleza fundamental de los sistemas MRP es su capacidad de replanificación exacta y en el momento necesario. No
obstante, muchas empresas prefieren no responder a pequeños cambios en fechas o cantidades, incluso siendo conscientes de ellos. Estos frecuentes cambios generan lo que se
llama nerviosismo del sistema y pueden crear confusión en los departamentos de compras y
producción si se implementan. Por consiguiente, el personal de dirección de operaciones
reduce ese nerviosismo evaluando la necesidad e impacto de los cambios antes de propagar peticiones a otros departamentos. Existen dos herramientas particularmente útiles
para intentar reducir el nerviosismo del sistema MRP.
La primera es la definición de intervalos de tiempo congelados. Los intervalos de tiempo
congelados permiten que un segmento del plan maestro sea designado como «no reprogramable». Esta porción del plan maestro, por tanto, no se modifica durante la regeneración
periódica de los planes. La segunda herramienta es la trazabilidad del origen de las necesidades (en inglés, pegging). La trazabilidad significa rastrear hacia arriba en la lista de
materiales desde el componente hasta el artículo padre. Al rastrear hacia arriba, el planificador de la producción puede determinar el motivo de la necesidad y evaluar si es necesario hacer un cambio en el plan.
Con el MRP, el director de operaciones puede reaccionar a las dinámicas del mundo
real. Si el nerviosismo está causado por cambios justificados, entonces la respuesta apropiada puede ser investigar el entorno de producción (y no hacer el ajuste vía MRP).
Limitaciones del MRP
El MRP no hace una detallada programación temporal, sino que planifica. MRP es un excelente instrumento para plantas orientadas a un producto y repetitivas, pero tiene limitaciones
en entornos de proceso (fabricación bajo pedido). El MRP le dirá que un trabajo necesita ser
terminado en una semana o día determinado, pero no que el Trabajo X tiene que ser ejecutado en la Máquina A a las 10:30 y debe estar terminado a las 11:30, para que entonces el Trabajo X pueda procesarse en la máquina B. MRP es también una técnica de planificación con
plazos de fabricación/aprovisionamiento fijos que carga trabajo en buckets «cubos» (buckets,
en inglés) de tamaño infinito. Los buckets son unidades de tiempo, normalmente una semana.
El MRP pone carga de trabajo en estos buckets sin tener en cuenta su capacidad. Por consiguiente, la MRP es considerada una técnica de planificación a capacidad infinita. En el Capítulo 5, veremos técnicas de planificación alternativas: la planificación a capacidad finita.
Técnicas de cálculo del tamaño de lote (Lotificación)
Decisión del tamaño
de lote (lotificación)
El proceso de, o las técnicas
usadas en, determinar el
tamaño de un lote.
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Un sistema MRP es una forma excelente de determinar los planes de producción y las necesidades netas. Pero las necesidades netas exigen una decisión sobre cuánto hay que pedir.
Esta decisión se denomina decisión del tamaño de lote o decisión de lotificación. Hay diferentes
maneras de determinar el tamaño de los lotes en un sistema MRP; el software comercial de
MRP incluye normalmente la posibilidad de elección de diferentes técnicas de lotificación.
A continuación vemos algunas.
10/04/15 13:14
C a p ÍtULO 4
|
planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp
Lote a lote En el Ejemplo 3 utilizamos una técnica de cálculo del tamaño de lote
conocida como lote a lote, que producía exactamente lo que se necesitaba. Esta decisión
es coherente con el objetivo de un sistema MRP, que es satisfacer las necesidades de la
demanda dependiente. Así, un sistema MRP debería producir unidades solo cuando se
necesitan, sin stock de seguridad y sin anticipación de órdenes futuras. Cuando es económico efectuar órdenes frecuentemente y se han implementado técnicas de inventario justo
a tiempo (JIT), el método de lote a lote puede ser muy eficiente. Sin embargo, cuando los
costes de preparación son significativos, el lote a lote puede resultar caro. El Ejemplo 4
utiliza el criterio del lote a lote y determina el coste para 10 semanas de demanda.
Ejemplo 4
169
Lote a lote
Técnica de cálculo del
tamaño de lote que genera
exactamente lo necesario para
cumplir el plan.
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LOTE CON EL LOTE A LOTE
Speaker Kits, Inc. quiere calcular sus costes de lanzamiento y almacenamiento de inventario
conforme al criterio de lote a lote.
ENFOQUE  Con el lote a lote, pedimos material solo si se necesita. Una vez que tenemos
el coste de lanzamiento (preparación), el coste de almacenar cada unidad por un periodo determinado de tiempo y el plan de producción, podemos asignar órdenes a nuestro plan de necesidades netas.
SOLUCIÓN  Speaker Kits ha calculado que para el componente B el coste de preparación
es de 100 $ y el coste de almacenamiento es de 1 $ por periodo. El plan de producción, reflejado
en las necesidades netas de conjuntos, es el siguiente:
Cálculo del tamaño de lote MRP: Técnica de lote a lote*
SEMANA
Necesidades brutas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
35
30
40
0
10
40
30
0
30
55
35
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
30
40
0
10
40
30
0
30
55
30
40
10
40
30
30
55
40
30
Recepciones programadas
Stock disponible previsto
35
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificadas
Lanzamientos de órdenes planificadas
30
40
10
30
55
*Costes de almacenamiento = 1 $/unidad/semana; coste de preparación = 100 $; media de necesidades brutas
por semana = 27; plazo de fabricación = 1 semana.
En la tabla se muestra la solución al tamaño de lote usando la técnica de lote a lote. El coste
de almacenamiento es cero, ya que nunca hay un inventario al fin de periodo. (El inventario en
el primer periodo se utiliza inmediatamente y, por tanto, no tiene coste de almacenamiento).
Pero siete preparaciones separadas (cada una asociada a un pedido) arrojan un coste total de
700 $. (Coste de almacenamiento = 0 × 1= 0; coste de preparación = 7 × 100 = 700).
OBSERVACIÓN  Cuando el suministro es fiable y las órdenes frecuentes son baratas, pero
el coste de almacenamiento o la obsolescencia son altos, pedir lote a lote puede ser muy eficiente.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  ¿Cuál es el impacto en el coste total si el coste de almacenamiento es de 2 $ por periodo en vez de 1 $?. [ Respuesta: El coste de almacenamiento total
se queda en 0, ya que con el lote a lote ninguna unidad es almacenada de un periodo hasta el
siguiente.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
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4.17, 4.20, 4.22
10/04/15 13:14
170 par t E 1 | Dirección De operaciones
John Russell/AP Wide World Photos
Esta línea de montaje de Nissan en
Smyrna, Tennessee, tiene poco inventario
porque Nissan planifica al filo de la
navaja. En Nissan, el MRP ayuda a reducir
el inventario a estándares de primera
clase. El montaje de automóviles de
primera clase exige que los componentes
comprados tengan una rotación de algo
más de una vez al día y que la rotación
total se aproxime a 150 veces al año.
OA4 Determinar
tamaños de lote para
políticas de lote a lote,
EOQ y POQ
Ejemplo 5
Cantidad económica de pedido Como tratamos en el Capítulo 2, el método
EOQ se puede utilizar como una técnica de cálculo del tamaño de lote. Pero como indicamos allí, EOQ es preferible cuando existe una demanda independiente relativamente
constante, no cuando conocemos la demanda. EOQ es una técnica estadística que usa
medias (como la demanda media de un año), mientras que el procedimiento MRP supone
una demanda conocida (dependiente) reflejada en un plan maestro de producción. Los
directores de operaciones deberían sacar provecho de la información de la demanda
cuando esta es conocida, en vez de suponer una demanda constante. Analizamos EOQ
en el Ejemplo 5.
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LOTE CON EOQ
Con un coste de preparación de 100 $ y un coste de almacenamiento por semana de 1 $, Speaker
Kits, Inc. quiere analizar sus costes para el componente B, con tamaños de lote basados en el
criterio EOQ.
ENFOQUE  Utilizando el mismo coste y plan de producción que en el Ejemplo 4, calculamos las necesidades netas y los tamaños de lote EOQ.
SOLUCIÓN  La necesidad de 10 semanas equivale a unas necesidades brutas de 270 unidades; por lo tanto, la necesidad semanal media equivale a 27, y la de 52 semanas (necesidad
anual) equivale a 1.404 unidades. Del Capítulo 2, el modelo EOQ es:
Q* %
J
2DS
H
donde
a
D = necesidad anual = 1.404
S = coste de preparación = 100 $
H = coste de almacenamiento anual por unidad = 1 $ × 52 semanas = 52 $
Q* = 73 unidades
Por tanto, lanzamos una orden de 73 unidades, cuando sea necesario, para evitar un agotamiento de stock.
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10/04/15 13:14
C a p ÍtULO 4
|
planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp
171
Cálculo del tamaño de lote MRP: Técnica EOQ*
SEMANA
Necesidades brutas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
35
30
40
0
10
40
30
0
30
55
35
0
43
3
3
66
26
69
69
39
0
30
0
0
7
0
4
0
0
16
Recepciones programadas
Stock disponible previsto
35
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificadas
Lanzamientos de órdenes planificadas
73
73
73
73
73
73
73
73
*Costes de almacenamiento = 1 $/unidad/semana; coste de preparación = 100 $; media de necesidades brutas
por semana = 27; plazo = 1 semana
Para el periodo de planificación de 10 semanas:
Coste de almacenamiento = 375 unidades × 1 $ = 375 $ (incluye 57 que permanecen al final
de la semana 10)
Coste de preparación = 4 × 100 $ = 400 $
Total = 375 $ + 400 $ = 775 $
OBSERVACIÓN 
EOQ puede ser una técnica razonable de lotificación cuando la demanda
es relativamente constante. No obstante, tenga en cuenta que el coste de almacenamiento real
variará sustancialmente dependiendo del ritmo de necesidad real. Si se produjera cualquier
rotura de stock, estos costes tendrían también que añadirse a nuestro coste EOQ actual de 775 $.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  ¿Cuál es el impacto en el coste total si el coste de almacenamiento es de 2 $ por periodo en vez de 1 $? [Respuesta: La cantidad EOQ se convierte en
52, el coste total anual teórico se convierte en 5.404 $ y el coste de 10 semanas es de 1.039 $
(5.404 $ × (10/52).]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
4.18, 4.20, 4.21, 4.22
La cantidad periódica de pedido (POQ) es una técnica de cálculo del tamaño de lote que pide la cantidad que se necesita durante un periodo
predeterminado entre pedidos, por ejemplo cada 3 semanas. Definimos el intervalo POQ
como la EOQ dividida por la demanda media por periodo (por ejemplo, una semana)3. La
POQ es la cantidad de la orden que cubre la demanda específica de ese intervalo. Cada
cantidad de la orden se recalcula en el momento de su lanzamento, sin dejar inventario
extra. En el Ejemplo 6 se muestra una aplicación de la POQ.
Cantidad periódica de pedido
Ejemplo 6
Cantidad periódica
de pedido (POQ)
Una técnica de lotificación que
lanza órdenes en un intervalo
predeterminado de tiempo,
en el que la cantidad de la
orden cubre la totalidad de las
necesidades del intervalo.
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LOTE CON POQ
Con un coste de preparación de 100 $ y un coste de almacenamiento por semana de 1 $, Speaker
Kits, Inc. quiere examinar sus costes para el componente B, con tamaños de lote basados en
POQ.
ENFOQUE  Utilizando el mismo coste y plan de producción que en el Ejemplo 5, determinamos las necesidades netas y los tamaños de lote POQ.
3
El uso de EOQ es una aproximación conveniente para calcular el tiempo entre pedidos, pero se
pueden utilizar otras reglas.
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172 par t E 1 | Dirección De operaciones
SOLUCIÓN  La necesidad de 10 semanas equivale a una necesidad bruta de 270 unidades;
por tanto, la necesidad semanal media equivale a 27, y del Ejemplo 5 sabemos que la EOQ es
de 73 unidades.
Igualamos el intervalo POQ a EOQ dividida por la necesidad media semanal.
Por tanto:
Intervalo POQ = EOQ/necesidad media semanal = 73/27 = 2,7, o 3 semanas.
El tamaño de la orden POQ variará con las cantidades requeridas en las respectivas semanas,
como muestra la siguiente tabla, con el primer lanzamiento de orden planificado en la semana 1.
Nota: Los pedidos se posponen si no hay demanda. Por eso el pedido de la semana 7 se ha
pospuesto hasta la semana 8.
Cálculo del tamaño de lote MRP: Técnica POQ*
SEMANA
Necesidades brutas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
35
30
40
0
10
40
30
0
30
55
35
0
40
0
0
70
30
0
0
55
0
30
0
0
10
0
0
0
55
0
85
0
Recepciones programadas
Stock disponible previsto
35
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificadas
Lanzamientos de órdenes planificadas
70
70
80
80
0
85
*Costes de almacenamiento = 1 $/unidad/semana; coste de preparación = 100 $; media de necesidades brutas
por semana = 27; plazo = 1 semana.
Preparaciones = 3 × 100 $ = 300 $
Coste de almacenamiento = (40 + 70 + 30 + 55) unidades × 1 $ cada una = 195 $
La solución POQ arroja un coste calculado de 10 semanas de 300 $ + 195 $ = 495 $
OBSERVACIÓN  Como POQ tiende a producir un equilibrio entre costes de almacenamiento y de lanzamiento sin exceso de inventario, POQ es normalmente mucho más eficaz que
EOQ. Tenga en cuenta que incluso con recálculos frecuentes, el coste de almacenamiento real
puede variar sustancialmente, dependiendo de las fluctuaciones en la demanda. Estamos suponiendo que no hay roturas de stock. En este ejemplo y otros similares, estamos también asumiendo que no hay stock de seguridad; dichos costes tendrían que ser añadidos a nuestro actual
coste.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  ¿Cuál es el impacto en el coste total si el coste
de mantenimiento es de 2 $ por periodo en vez de 1 $? [Respuesta: EOQ = 52; intervalo
POQ = 52/27 = 1,93 ≈ 2 semanas; coste de almacenamiento = 270 $; preparaciones = 400 $.
El coste total POQ se convierte en 670 $.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
4.19, 4.20, 4.21, 4.22
Otras técnicas de cálculo del tamaño del lote, conocidas como cálculo dinámico del
tamaño del lote, son similares a la cantidad periódica de pedido, ya que intentan equilibrar el tamaño del lote con el coste de preparación. Éstas son el balance parcial del
periodo (también conocido como coste total mínimo), el coste mínimo por unidad y el
coste mínimo por periodo (también conocido como Silver-Meal). Otra técnica, WagnerWhitin, hace una aproximación distinta usando programación dinámica para optimizar
las órdenes en un horizonte de tiempo limitado4.
4
El balance parcial del periodo, el Silver-Meal y el Wagner-Whitin se incluyen en el software
POM para Windows y ExcelOM, disponibles con este texto.
M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 172
10/04/15 13:14
C APÍ T ULO 4
|
Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP
173
Resumen del cálculo del tamaño de lote En los tres ejemplos de cálculo
del tamaño del lote de los equipos de altavoces encontramos los siguientes costes:
CostEs
PREPARACIÓN
ALMACENAMIENTO
Total
Lote a lote
700 $
  0 $
700 $
Cantidad económica de pedido (EOQ)
400 $
375 $
775 $
Cantidad periódica de pedido (POQ)
300 $
195 $
495 $
Estos ejemplos no deberían, sin embargo, llevar al personal de operaciones a conclusiones precipitadas sobre la técnica preferida para calcular el tamaño de lote. En teoría,
deberían calcularse nuevos tamaños de lote siempre que haya un cambio en el plan o en
el tamaño de lote en cualquier lugar de la jerarquía del MRP. En la práctica, tales cambios causan la inestabilidad y el nerviosismo en el sistema a los que nos referimos anteriormente en este capítulo. Por consiguiente, no se realizan esos cambios frecuentes. Esto
significa que todos los tamaños de lote son incorrectos porque el sistema de producción
no puede responder a cambios frecuentes.
En general, el enfoque de lote a lote debería utilizarse siempre que se pueda conseguir un coste de preparación bajo. El lote a lote es la meta. Los lotes pueden modificarse
cuando sea necesario para tener en cuenta rechazos de unidades producidas defectuosamente (scrap allowances), restricciones del proceso (por ejemplo, un proceso de tratamiento térmico puede requerir un lote de determinado tamaño), o lotes de compra de
materias primas (por ejemplo, una carga de camión de productos químicos puede estar disponible únicamente en un tamaño de lote). Sin embargo, deberíamos ser muy cautos antes
de llevar a cabo cualquier modificación del tamaño de lote, puesto que la modificación
puede causar una distorsión importante en las necesidades reales en los niveles inferiores
de la jerarquía MRP. Cuando los costes de preparación son significativos y la demanda es
razonablemente estable, POQ e incluso EOQ deberían proporcionar resultados satisfactorios. Una preocupación excesiva por el tamaño de los lotes provoca una falsa precisión
debido a la dinámica del MRP. Un tamaño de lote correcto puede calcularse solamente a
posteriori, basándose en lo que realmente ocurrió en términos de necesidades.
Extensiones del MRP
En este apartado analizamos tres extensiones del MRP.
Planificación de las necesidades de materiales II
(MRP II)
La planificación de los requerimientos de materiales II es una técnica muy potente. Una vez
que una empresa tiene un MRP implantado, los datos de necesidades pueden enriquecerse con otros recursos adicionales a los componentes. Cuando el MRP se usa de esta
manera, la palabra necesidades es normalmente sustituida por recursos y el MRP se convierte en MRP II. Pasa a ser entonces una planificación de recursos materiales (o planificación de recursos de producción).
Hasta ahora en nuestra exposición del MRP hemos programado productos y sus componentes. Sin embargo, los productos requieren de muchos recursos, como energía y
dinero, más allá de los propios componentes tangibles del producto. Además de estas
M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 173
Planificación de
las necesidades de
materiales II (MRP II)
Sistema que permite, con el
MRP implantado, que los datos
de inventario se amplíen con
otras variables de recursos; en
este caso, el MRP se convierte
en planificación de recursos
materiales.
10/04/15 13:14
174 par t E 1 | Dirección De operaciones
Muchos programas MRP, como
el Resource Manager for Excel, se
encuentran disponibles en el mercado.
Aquí se muestra un pantallazo del menú
inicial del Resource Manager.
Jim Convis, User
Solutions, Inc.
Un programa de demostración está
disponible para uso del estudiante en
www.usersolutions.com.
OA5 Describir el
MRP II
entradas o inputs de recursos, también se pueden generar outputs o salidas. Los outputs
pueden incluir cosas tales como chatarra, residuos de envases, vertidos, y emisiones de
carbono. A medida que la dirección de operaciones se vuelve cada vez más sensible a
las cuestiones medioambientales y de sostenibilidad, la identificación y gestión de estos
subproductos se vuelve también importante. El MRP II proporciona una herramienta para
hacerlo. La Tabla 4.4 ofrece un ejemplo de horas de mano de obra, horas de maquinaria,
volumen de desechos, y dinero en efectivo, en el formato de un plan de necesidades brutas. Con el MRP II, la dirección puede identificar tanto los inputs como los outputs, así
como el plan pertinente. MRP II proporciona otra herramienta en la batalla de la dirección de operaciones por el logro de operaciones sostenibles.
TABLA 4.4
Utilizando la lógica
del MRP, se pueden
determinar y programar
con precisión recursos
como la mano de obra,
las horas de maquinaria,
los desechos y el coste.
Aquí se muestran la
demanda semanal
de mano de obra, de
horas de maquinaria,
de desechos y las
cuentas a pagar para
100 ordenadores.
M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 174
Planificación de recursos de materiales (MRP II)
sEMANAs
PLAZO
Ordenador
Horas de mano de obra: 0,2/unidad
Horas de maquinaria: 0,2/unidad
Desecho: 1 onza ( 28 gramos) de fibra
de vidrio/unidad
A pagar: 0 $
1
Placa del PC (1 en cada ordenador)
Horas de mano de obra: 0,15/unidad
Desecho: 5 onzas de cobre/unidad
Desecho: 5 onzas de cobre/unidad
A pagar: materia prima a 5 $/unidad
2
Procesadores (5 en cada ordenador)
Horas de mano de obra: 0,2/unidad
Horas de maquinaria: 0,2/unidad
Desecho: 0,01 onzas de residuos de
ácido/unidad
A pagar: componentes de procesadores
a 10 $/unidad
4
5
6
7
8
100
20
20
6,25 lb
$0
100
15
10
3,125 lb
500 $
500
100
100
0,3125 lb
5.000 $
10/04/15 13:14
C APÍ T ULO 4
|
Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP
175
Los sistemas MRP II son rara vez programas independientes. La mayoría están ligados a otro software informático que proporciona datos al sistema MRP o los recibe de él.
Compras, programación de la producción, planificación de la capacidad, inventario y gestión de almacenes son algunos ejemplos de esta integración de datos.
MRP de bucle cerrado
La planificación de las necesidades de materiales de bucle cerrado es un sistema MRP
que proporcione información de retroalimentación (feedback) a la planificación desde el
sistema de control de inventario. Concretamente, un sistema MRP de bucle cerrado proporciona información al plan de capacidad, al plan maestro de producción y, por último, al
plan agregado de producción (como se muestra en la Figura 4.7). Prácticamente todos los
sistemas MRP comerciales son de bucle cerrado.
Planificación de la capacidad
Acorde con la definición de MRP de bucle cerrado, se obtiene retroalimentación (feedback)
sobre la carga de trabajo desde cada centro de trabajo. Los informes de carga muestran
las necesidades de recursos en un centro de trabajo para hacer frente a todo el trabajo
actualmente asignado al centro, a todo el trabajo planificado, y a las órdenes esperadas.
La Figura 4.8(a) muestra que la carga inicial en el centro de fresado excede la capacidad
en los días 2, 3 y 5. Los sistemas MRP de bucle cerrado permiten a los planificadores de
la producción mover el trabajo entre periodos de tiempo para alisar la carga o al menos
ajustarla a la capacidad. (Esta es la columna de la «gestión de la capacidad» de la Figura
4.7.) El sistema MRP de bucle cerrado puede entonces reprogramar todos los artículos
en el plan de necesidades netas (véase la Figura 4.8[b].)
Las tácticas para alisar la carga y minimizar el impacto de cambiar el plazo (lead time)
son las siguientes:
1. El solapamiento, que reduce el plazo de producción, enviando piezas a la segunda
operación antes de que todo el lote esté finalizado en la primera operación.
Gestión de la prioridad
Desarrollar el plan maestro
de producción
¿OK? NO
Evaluar la disponibilidad
de recursos (aproximada)
Informe que muestra las
necesidades de recursos en
un centro de trabajo para
todo el trabajo actualmente
asignado allí, así como para
todas las órdenes planificadas
y esperadas.
OA6 Describir el MRP
de bucle cerrado
Planificación
(véase este capítulo)
Determinar la disponibilidad
de capacidad
¿OK? SÍ
Control detallado de la actividad de
producción (Programación/Envío)
Informe de carga
Gestión de la capacidad
¿OK? SÍ
Preparar el plan de necesidades
de materiales
Sistema que proporciona
información de
retroalimentación (feedback)
al plan de capacidad, al plan
maestro de producción y al
plan agregado de producción
para que la planificación pueda
ser válida en todo momento.
(véase Capítulo 3)
Plan agregado
¿OK? NO
Sistema MRP de bucle
cerrado
Implementar el control input/output
Ejecución
(véase Capítulo 5)
(en sistemas repetitivos
se usan técnicas JIT)
Figura 4.7
Planificación de necesidades de materiales de bucle cerrado
M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 175
10/04/15 13:14
176 par t E 1 | Dirección De operaciones
Figura 4.8
disponible
14
14
Horas estándar de trabajo
Horas estándar de trabajo
(a) Perfil inicial
de las necesidades
de recursos para un
centro de trabajo
(b) Perfil alisado
de las necesidades
de recursos para un
centro de trabajo
Capacidad excedida en
Capacidad
los días 2, 3 y 5
12
10
8
6
4
2
0
1
2.
3.
2
3
Días
(a)
4
2 pedidos movidos al día 1 desde
el día 2 (un día antes)
1 pedido obligó a horas extra o a ir al día 6
2 pedidos movidos al día 4
(un día antes)
12
10
8
6
4
2
0
5
1
2
3
Días
(b)
4
5
La división de operaciones envía el lote a dos máquinas diferentes que realizan la
misma operación. Esto implica una preparación adicional, pero conduce a tiempos de producción del lote más cortos, porque solo parte del lote es procesado
en cada máquina.
La partición (división) del lote u orden implica dividir la orden y ejecutar parte
de la misma con anterioridad (o más tarde) en la programación.
El Ejemplo 7 muestra un breve ejemplo detallado de planificación de la capacidad utilizando la partición de órdenes para mejorar la utilización.
Ejemplo 7
PARTICIÓN DE ÓRDENES
Kevin Watson, planificador de la producción de Wiz Products, necesita desarrollar un plan
de capacidad para un centro de trabajo. Conoce las órdenes de producción para los próximos
5 días, que se muestran abajo. Cada día hay 12 horas disponibles en el centro de trabajo. Las
piezas que hay que fabricar requieren 1 hora cada una.
Día
Órdenes
1
2
3
4
5
10
14
13
10
14
ENFOQUE  Calcule el tiempo disponible en el centro de trabajo y el tiempo necesario para
completar las necesidades de producción.
SOLUCIÓN 
DÍA
UTILIZACIÓN:
CAPACIDAD CAPACIDAD
UNIDADES
POR ENCIMA/
REQUERIDA DISPONIBLE
PEDIDAS
(POR DEBAJO)
(HORAS)
(HORAS)
(HORAS)
ACCIÓN DEL PLANIFICADOR
DE PRODUCCIÓN
NUEVO
PLAN DE
PRODUCCIÓN
1
10
10
12
(2)
2
14
14
12
2
Partición de la orden:
mover 2 unidades al día 1
12
12
3
13
13
12
1
Partición de la orden:
mover 1 unidad al día 6
o solicitar horas extra
13
4
10
10
12
(2)
5
14
14
12
2
12
Partición de la orden:
mover 2 unidades al día 4
12
61
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C a p ÍtULO 4
|
planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp
177
OBSERVACIÓN  Moviendo las órdenes, el planificador de la producción puede utilizar la
capacidad de manera más efectiva y también seguir satisfaciendo las necesidades de las órdenes,
en cantidad y fecha, con solo 1 orden producida en horas extra en el día 3.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
¿Cuáles son las opciones del planificador de la producción si las unidades pedidas para el día 5 aumentan a 16? [Respuesta: Además de mover 2 unidades al día 4, mover 2 unidades de producción al día 6 o solicitar horas extra.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
4.23, 4.24
Cuando la carga de trabajo sobrepasa continuamente la capacidad del centro de trabajo, las tácticas que acabamos de señalar no son adecuadas. Esto puede significar la
necesidad de añadir capacidad vía personal, maquinaria, horas extra o subcontratación.
MRP en servicios
La demanda de muchos servicios o artículos de servicios se clasifica como demanda
dependiente cuando está directamente relacionada con, o se deriva de, la demanda de
otros servicios. Tales servicios requieren a menudo de árboles de estructura de producto,
listas de materiales y de mano de obra, y planificación. MRP puede hacer una gran contribución al rendimiento operativo de dichos servicios. A continuación veremos ejemplos
de restaurantes, hospitales y hoteles.
En los restaurantes, los ingredientes y guarniciones (pan, verduras
y condimentos) son normalmente los componentes de la comida. Estos componentes
dependen de la demanda de comidas. La comida es un artículo final en el plan maestro.
La Figura 4.9 muestra (a) un árbol de estructura de producto y (b) una lista de materiales
(aquí llamada una especificación de producto) para 6 raciones de Buffalo Chicken Mac
& Cheese, un popular plato preparado por el Chef John para los fans del Orlando Magic
en el Amway Center.
Restaurantes
Hospitales El MRP también se aplica en hospitales, especialmente cuando se trata
de cirugía que requiere de equipos, materiales y suministros conocidos. El Hospital Park
Plaza de Houston y muchos proveedores de hospitales, por ejemplo, utilizan la técnica
para mejorar la planificación y la gestión del costoso inventario quirúrgico.
Hoteles Marriott define una lista de materiales y una lista de mano de obra cuando
renueva cada una de sus habitaciones de hotel. Los directivos de Marriott «explotan» el
BOM para calcular las necesidades de materiales, muebles y decoración. MRP proporciona entonces las necesidades netas y un programa que será utilizado por compradores
y contratistas.
Planificación de los recursos de distribución (DRP)
Cuando se utilizan las técnicas dependientes en la cadena de suministros, estas se denominan planificación de los recursos de distribución (DRP, Distribution Resource Planning,
en inglés). La planificación de los recursos de distribución (DRP) es un plan de reabastecimiento
del inventario, a lo largo del tiempo, para todos los niveles de la cadena de suministros.
Los procedimientos y lógica del DRP son análogos a los del MRP. Con DRP, la
demanda esperada se convierte en necesidad bruta. Las necesidades netas se determinan
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Planificación de los
recursos de distribución
(DRP)
Plan de reabastecimiento
de existencias, situado en el
tiempo, para todos los niveles
de una red de distribución.
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178 par t E 1 | Dirección de operaciones
(a) ÁRBOL DE ESTRUCTURA DE PRODUCTO
Alpha
Buffalo Chicken Mac & Cheese
Guarnición con mezcla de Buffalo
Chicken, queso azul, cebolletas
Buffalo Chicken Mac & Cheese
asado
Buffalo Chicken Mac & Cheese
sin hornear
Mezcla de Buffalo
Chicken
Salsa
Buffalo
Pollo
desmenuzado
ahumado
Migajas
de queso
azul
Coditos de
macarrones
cocidos
Queso rallado
Pepper
Jack
Cebolletas
picadas
Base
Mac & Cheese
Leche
(b) LISTA DE MATERIALES
Especificación de producto
Buffalo Chicken Mac & Cheese (6 raciones)
Ingredientes
Cantidad
Coditos de macarrones (grandes, sin cocinar)
Queso-Pepper Jack (rallado)
Base Mac & Cheese (del frigorífico)
Leche
Pollo desmenuzado ahumado
Salsa Buffalo
Migajas de queso azul
Cebolletas
Horas totales de mano de obra
20,00
10,00
32,00
4,00
2,00
8,00
4,00
2,00
Medida Coste unidad Coste total
oz.
oz.
oz.
oz.
lb.
oz.
oz.
oz.
0,09 $
0,17
0,80
0,03
2,90
0,09
0,19
0,18
1,80 $
1,70
25,60
0,12
5,80
0,72
0,76
0,36
Horas de trab.
0,2 hrs
Figura 4.9
Árbol de estructura de producto y lista de materiales para el Buffalo Chicken Mac & Cheese del Chef John
restando el inventario disponible a las necesidades brutas. El procedimiento DRP comienza
con la previsión de ventas al nivel minorista (o en el punto más distante de la red de distribución a la que se está suministrando). En todos los demás niveles se calculan las necesidades. Como en el caso del MRP, el inventario se revisa entonces con el objetivo de
satisfacer la demanda. Para que el stock llegue cuando se necesita, las necesidades netas
se desplazan hacia atrás en el tiempo con el plazo de entrega necesario. La cantidad de la
orden planificada lanzada pasa a ser la necesidad bruta en el siguiente nivel de la cadena
de distribución.
El DRP tira del inventario a través del sistema. Los tirones se inician cuando el nivel
minorista pide más stock. Se hacen asignaciones al nivel minorista a partir del inventario disponible y de la producción, una vez ajustadas para obtener economías en el
envío (transporte). El uso eficaz de la DRP requiere de un sistema de información integrada para transmitir rápidamente los lanzamientos de órdenes planificadas de un nivel
al siguiente. El objetivo del sistema DRP es un reabastecimiento frecuente y en pequeñas
cantidades, dentro de los límites de pedidos y transportes económicos.
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C APÍ T ULO 4
|
Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP
179
Planificación de los recursos de la empresa (ERP)
La evolución de los sistemas MRP II, ligando a clientes y proveedores al MRP II, han
conducido al desarrollo de los sistemas de planificación de los recursos de la empresa
(ERP, Enterprise resource planning, en inglés). La planificación de los recursos de la empresa
(ERP) es un software que permite a las empresas (1) automatizar e integrar muchos de
sus procesos de negocio, (2) compartir una base de datos y unas prácticas empresariales
comunes en toda la empresa y (3) generar información en tiempo real. En la Figura 4.10
se muestra un esquema de algunas de estas relaciones para una empresa manufacturera.
El objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de una empresa, desde la
evaluación de los proveedores hasta la facturación a los clientes. Raramente se alcanza
este objetivo, pero los ERP son sistemas paraguas que juntan una variedad de sistemas
especializados. Esto se consigue utilizando una base de datos centralizada para facilitar
el flujo de información entre las diferentes funciones de la empresa. Exactamente qué
está unido, y cómo, varía en cada caso. Además de los componentes tradicionales de un
MRP, los sistemas ERP normalmente proporcionan información de gestión financiera y
de recursos humanos (HR). Los sistemas ERP pueden también incluir:
de gestión de la cadena de suministros (SCM) para apoyar una sofisticada comunicación con el vendedor, el comercio electrónico y aquellas actividades necesarias para un almacenamiento y una logística eficientes. La idea es ligar
 Software
Finanzas/
contabilidad
Cuentas
a cobrar
Contabilidad
General
Órdenes de ventas
(entrada de pedidos, configuración
del producto, gestión de ventas)
Flujos de información MRP
y ERP que muestran la
gestión de las relaciones
con los clientes (CRM), la
dirección de la cadena de
suministros (SCM) y las
finanzas/contabilidad
Otras funciones tales
como recursos humanos y
sostenibilidad están a menudo
también incluidas en los
sistemas ERP.
Listas
de materiales
Órdenes
de trabajo
Compras
y plazos
de entrega
Rutas
y plazos
Dirección de la Cadena de Suministros
Comunicación con el proveedor
(programas, EDI, avisos anticipados de envíos,
comercio electrónico, etc.)
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OA7 Describir el ERP
MRP ERP
Cuentas
a pagar
Nóminas
Envíos
(distribuidores,
minoristas y
consumidores
finales)
Plan maestro
de producción
Gestión
de inventario
Un sistema de información
para identificar y planificar
todos los recursos de la
empresa necesarios para
tomar, hacer, enviar y
contabilizar los pedidos de los
clientes.
Figura 4.10
Gestión de las relaciones con los clientes
Facturación
Planificación de los
recursos de la empresa
(ERP)
✩ CONSEJO PARA
EL ALUMNO
El ERP intenta integrar toda la
información de una empresa
para asegurar la integridad de
los datos.
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180 par t E 1 | Dirección De operaciones


las operaciones (MRP) a las compras/aprovisionamiento, a la gestión de materiales, y a los proveedores, proporcionando las herramientas necesarias para una gestión eficaz de esas cuatro áreas.
Software de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) para la parte entrante
del negocio. El CRM está diseñado para ayudar en el análisis de las ventas, centrarse en los clientes más rentables, y gestionar la fuerza de ventas.
Software de sostenibilidad para agrupar cuestiones relacionadas con la sostenibilidad del personal y proporcionar transparencia a los asuntos de sostenibilidad en la
cadena de suministros, así como controlar las actividades de salud y seguridad en
el trabajo, el uso de energía y su eficiencia, las emisiones (huella de carbono, gases
de efecto invernadero), y el cumplimiento medioambiental.
Además de la integración de datos, el software ERP promete unos costes de transacción reducidos y una información rápida y precisa. Un énfasis estratégico en los sistemas
just-in-time y en la integración de la cadena de suministros, hace deseable contar con un
software para toda la empresa. El recuadro Dirección de operaciones en acción «Gestionando de Benetton con software ERP» ofrece un ejemplo de cómo el software ERP ayuda
a integrar las operaciones de la compañía.
En un sistema ERP, los datos se introducen solamente una vez en una base de datos
común, completa y consistente, compartida por todas las aplicaciones. Por ejemplo,
cuando un vendedor de Nike introduce un pedido en su sistema ERP de 20.000 pares de
zapatillas deportivas (sneakers) para Foot Locker, los datos están disponibles al instante
en la planta de fabricación. Los equipos de producción empiezan a producir el pedido si
no está en stock, el departamento de contabilidad imprime la factura para Foot Locker y el
departamento de envíos notifica a Foot Locker la fecha de la futura entrega. El vendedor, o
Dirección de operaciones
Gestionando Benetton con software ERP
en acción
Gracias al ERP, la empresa italiana de ropa deportiva Benetton puede
probablemente afirmar que tiene la fábrica más rápida del mundo y la
distribución más eficiente en la industria textil. Situada en Ponzano,
Italia, Benetton fabrica y envía 50 millones de prendas de vestir cada
año. Esto son 30.000 cajas cada día, cajas que tienen que estar llenas
con exactamente los artículos pedidos y deben enviarse a la tienda
correcta de las 5.000 que tiene Benetton en 60 países. Este centro de
distribución altamente automatizado utiliza solamente 19 personas.
Sin el ERP se necesitarían cientos de personas.
Así funciona su software ERP:
1. Pedidos: Una vendedora de la tienda del sur de Boston
advierte que se está agotando un jersey azul de gran venta.
Utilizando un portátil, su agente de ventas local de Benetton
teclea un pedido en el módulo de ventas del ERP.
2. Disponibilidad: El software de inventario del ERP envía
simultáneamente el pedido al ordenador central en Italia
y descubre que la mitad del pedido se puede satisfacer
inmediatamente desde el almacén italiano. El resto se
fabricará y enviará en 4 semanas.
3. Producción: Puesto que el jersey azul fue creado originalmente
mediante diseño asistido por ordenador (CAD), el software
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de fabricación ERP da las especificaciones a una máquina de
tejer. La máquina tejedora fabrica los jerseys.
4. Almacenamiento: Los jerseys azules se meten en cajas, con
una etiqueta de identificación por radiofrecuencia (RFDI)
dirigidas a la tienda de Boston, que se colocan en algunos
de los 300.000 huecos del almacén italiano. Un robot
«sobrevuela» el almacén, leyendo las etiquetas RFDI, recoge
todas las cajas preparadas para la tienda de Boston y las
carga para su envío.
5. Seguimiento del pedido: La dependienta de Boston se
registra y entra en el sistema ERP a través de internet y ve
que los jerseys (y otros artículos) están terminados y han sido
enviados.
6. Planificación: Basándose en los datos de los módulos de
previsión y finanzas del sistema ERP, la directora de compras
de Benetton decide que los jerseys azules tienen una alta
demanda y son muy rentables. Ella decide añadir tres nuevas
tonalidades de color azul.
Fuentes: Forbes (2 de diciembre de 2011), The Wall Street Journal
(10 de abril de 2007); Information Week ( 13 de junio de 2005); y MIT
Sloan Management Review (otoño de 2001).
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C APÍ T ULO 4
|
Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP
181
incluso el cliente, puede controlar el progreso del pedido en cualquier momento. Todo esto
se consigue utilizando los mismos datos y aplicaciones comunes. Para lograr esta coherencia, sin embargo, los campos de datos tienen que ser definidos idénticamente en toda la
empresa. En el caso de Nike, esto significa la integración de las operaciones de las plantas
de producción desde Vietnam a China y a México, en unidades de negocio repartidas por
todo el mundo, en muchas monedas, y con informes en numerosos idiomas.
Cada proveedor de software ERP produce productos exclusivos. Los principales
proveedores, SAP AG (una empresa alemana), BEA (Canadá), SSAGlobal, American
Software, PeopleSoft/Oracle y CMS Software (todas ellas, empresas estadounidenses),
venden software o módulos diseñados para industrias específicas (en la Figura 4.11 se
muestra un conjunto de módulos de SAP). Sin embargo, las compañías tienen que determinar si su manera de hacer negocio encajará en el estándar de los módulos del ERP. Si
la empresa decide que no encajará en el producto estándar ERP, puede cambiar su manera
de hacer negocios para adaptarse al software. Pero semejante cambio puede tener un
impacto adverso en su proceso de negocio, reduciendo su ventaja competitiva.
Alternativamente, el software ERP se puede personalizar para cumplir los requerimientos específicos de los procesos de la empresa. Aunque los proveedores desarrollan
el software para que el proceso de personalización sea sencillo, muchas empresas gastan hasta cinco veces el coste del software para personalizarlo. Además de este gasto, el
CICLO DE CAJA
Cubre toda la actividad relacionada con las finanzas:
Cuentas a cobrar
Contabilidad general
Tesorería
Cuentas a pagar
DE LA PROMOCIÓN
A LA ENTREGA
DEL DISEÑO A LA FABRICACIÓN
Cubre las actividades internas de producción:
Cubre las actividades
orientadas al cliente:
Ingeniería de diseño
Marketing
Ingeniería de producción Gestión de
contratos/proyectos
Presupuestos
y procesamiento de pedidos
Informes del área
de producción
Mantenimiento de planta Gestión
de subcontratistas
Transporte
Garantías
DE LA ADQUISICIÓN
AL PAGO
Cubre las actividades
de abastecimiento:
Suministros de proveedores
Solicitudes de compras
Pedidos de compras
Logística de entrada
Facturación/comprobación
de proveedores
Documentación y etiquetado
Servicio postventa
Gestión de caja
Gestión de activos
DE LA CONTRATACIÓN A LA JUBILACIÓN
Cubre toda la actividad relacionada con recursos
humanos y nóminas:
Horarios y asistencia
Nóminas
Viajes y gastos
Pago/liquidación
a proveedores
Rendimiento
de los proveedores
DE LA DÁRSENA AL ENVÍO A DESTINO
Cubre la gestión interna del inventario:
Almacenamiento
Planificación de la distribución
Previsiones
Planificación del reabastecimiento
Inventario físico
Manejo de materiales
Figura 4.11
Módulos de SAP para el ERP
Fuente: www.sap.com
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182 par t E 1 | Dirección De operaciones
principal inconveniente de la personalización es que cuando los proveedores del ERP
ofrecen una actualización o una mejora del software, la parte personalizada de código
debe ser reescrita para ajustarla a la nueva versión. Los programas ERP cuestan desde
un mínimo de 300.000 $ para una empresa pequeña hasta cientos de millones de dólares
para gigantes globales como Ford y Coca Cola. Es fácil ver, entonces, que los sistemas
ERP son caros, están llenos de problemas ocultos y requiere mucho tiempo instalarlos.
ERP en el sector servicios
Respuesta eficiente
al consumidor (ECR)
Sistemas de gestión de la
cadena de suministros en
la industria alimentaria que
vinculan las ventas con las
compras, el inventario, la
logística, y la producción.
Los proveedores de sistemas ERP han desarrollado una serie de módulos de servicios
para mercados como la atención sanitaria, la administración pública, las tiendas minoristas y los servicios financieros. Springer-Miller Systems, por ejemplo, ha creado un
paquete ERP para el mercado hotelero con software que se encarga de todas las funciones administrativas (back-office) y de relación con los clientes (front-office). Este sistema
integra tareas como el mantenimiento de los historiales de huéspedes, la reserva de habitaciones, la reserva de mesas para las cenas, la programación de horarios para la práctica
del golf y la gestión de múltiples propiedades en una cadena. PeopleSoft/Oracle combina
el ERP con la gestión de la cadena de suministros para coordinar la preparación de las
comidas para las líneas aéreas. En la industria alimentaria, estos sistemas de la cadena de
suministros se conocen como sistemas de respuesta eficiente al consumidor (ECR, efficient consumer response en inglés). Los sistemas de respuesta eficiente al consumidor vinculan las ventas con las compras, el inventario, la logística, y la producción.
Resumen
La planificación de las necesidades de materiales (MRP)
planifica la producción y el inventario cuando la demanda
es dependiente. Para que la MRP funcione correctamente,
la dirección debe disponer de un plan maestro, de necesidades exactas para todos los componentes, de unos registros exactos de inventarios y de compras, y unos plazos
de fabricación/aprovisionamiento igualmente precisos.
Cuando se implementa correctamente, el MRP puede
contribuir de manera importante a reducir el inventario al
tiempo de mejorar los niveles de servicio al cliente. Las técnicas MRP permiten al director de operaciones planificar y
reponer el stock sobre la base de pedir lo necesario (needto-order) en lugar de, simplemente, pedir en un momento
determinado (time-to-order).
Muchas empresas que utilizan sistemas MRP descubren que el lote a lote puede ser la opción de bajo coste
para el cálculo del tamaño de lote (lotificación).
El continuo desarrollo de los sistemas MRP ha conducido a su uso con técnicas de producción ajustada.
Además, MRP puede integrar los datos de producción
con una variedad de otras actividades, incluyendo la
cadena de suministros y las ventas. Como resultado,
ahora tenemos sistemas integrados de planificación
de recursos empresariales, orientados a bases de datos
(ERP). Estos sistemas ERP caros y difíciles de instalar
dan apoyo, cuando tienen éxito, a estrategias de diferenciación, de rapidez de respuesta y de liderazgo en
costes.
Términos clave
Planificación de las necesidades de
materiales (MRP) (p. 156)
Plan maestro de producción (MPS)
(p. 157)
Listas de materiales (BOM) (p. 159)
Listas modulares (p. 160)
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Listas (o kits) de planificación (p. 161)
Listas fantasma de materiales (p. 161)
Codificación de nivel inferior (p. 161)
Plazo (Lead time) (p. 162)
Plan de necesidades brutas de
materiales (p. 163)
Plan de necesidades netas (p. 164)
Recepción de órdenes planificadas
(p. 166)
Lanzamiento de órdenes planificadas
(p. 166)
Nerviosismo del sistema (p. 168)
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C a p ÍtULO 4
|
planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp
Intervalos de tiempo congelados (p. 168)
Pegging (trazabilidad) (p. 168)
Buckets (p. 168)
Decisión del tamaño de lote
(Lotificación) (p. 168)
Lote a lote (p. 169)
Cantidad periódica de pedido (POQ)
(p. 171)
Planificación de las necesidades de
materiales II (MRP II) (p. 173)
Sistema MRP de bucle cerrado (p. 175)
Informe de carga (p. 175)
Dilema ético
Durante muchos meses, un potencial cliente de su sistema ERP ha estado analizando los cientos de supuestos que subyacen en el software ERP de 900.000 $ que
usted vende. Hasta ahora, usted se ha esforzado todo lo
posible en lograr esta venta. Si consigue cerrarla, alcanzará su cuota anual y conseguirá una buena prima. Por
otro lado, la pérdida de esta venta puede significar que
usted tenga que empezar a buscar otro empleo.
Los equipos de contabilidad, recursos humanos,
cadena de suministros y marketing creados por el cliente
183
Planificación de los recursos de
distribución (DRP) (p. 177)
Planificación de los recursos de la
empresa (ERP) (p. 0178)
Respuesta eficiente al consumidor
(ECR) (p. 182)
han revisado las especificaciones y finalmente recomendado la compra del software. Sin embargo, mientras
usted nos les perdía de vista y les ayudaba en el proceso
de evaluación, usted se dio cuenta de que los procedimientos de compra de su posible cliente —con buena
parte de sus compras realizadas en cientos de tiendas
regionales— no se ajustaban bien al software. Como
poco, la personalización añadirá 250.000 $ a los costes
de implementación y formación. El equipo del posible
cliente no es consciente de este asunto, y usted sabe que
los 250.000 $ necesarios no están en el presupuesto.
¿Qué haría?
Cuestiones para el debate
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
¿Cuál es la diferencia entre un plan de necesidades brutas y un plan de necesidades netas?
Una vez que se ha establecido un plan de necesidades
de materiales (MRP), ¿qué otras aplicaciones de gestión
podrían encontrarse para la técnica?
¿Cuáles son las semejanzas entre MRP y DRP?
¿En qué se diferencia MRP de MRP II?
¿Cuál es la mejor política de determinación del tamaño
de lote para las organizaciones manufactureras?
¿Qué impacto tiene en los tamaño de lote el ignorar el coste
de almacenamiento en la asignación de stock en un sistema
DRP?
El MRP es más que un sistema de gestión de inventario.
¿Qué capacidades adicionales posee MRP?
¿Cuáles son las opciones para el planificador de la producción que
a) Para la próxima semana ha programado por encima
de la capacidad en un centro de trabajo?
b) Tiene una constante falta de capacidad en ese centro de trabajo?
Los planes maestros se expresan de tres formas distintas dependiendo de si el proceso es continuo, de si es un
taller (sobre pedido), o de si es un proceso repetitivo.
¿Cuáles son estas tres formas?
¿A qué funciones de la empresa afecta un sistema MRP?
¿Cómo?
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11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
¿Cuál es la lógica de (a) una lista fantasma de materiales, (b) una lista de planificación de materiales y (c) una
«pseudolista» de materiales?
Identifique cinco requerimientos específicos de un sistema MRP eficaz.
¿Cuáles son los beneficios típicos de un MRP?
¿Cuáles son las diferencias entre MRP, DRP y ERP?
Como planteamiento para la gestión de inventario, ¿en qué
difiere MRP del enfoque adoptado en el Capítulo 2, en lo
relativo a las cantidades económicas de pedido (EOQ)?
¿Qué desventajas tiene un ERP?
Utilice Internet u otras fuentes para:
a) Encontrar historias que resalten las ventajas de un
sistema ERP.
b) Encontrar historias que resalten las dificultades de
comprar e instalar un sistema ERP, o su fracaso.
Utilice Internet u otras fuentes para identificar qué
incluye un proveedor de sistemas ERP (SAP, PeopleSoft/Oracle, American Software, etc.) en estos módulos de software:
a) Gestión de relaciones con el cliente.
b) Gestión de la cadena de suministros.
c) Gestión del ciclo de vida del producto.
La estructura de los sistemas MRP sugiere «buckets» y
carga infinita. ¿Qué quieren decir estos dos términos?
10/04/15 13:14
184 par t E 1 | Dirección De operaciones
Uso de software para resolver problemas de MRP
Hay muchos paquetes comerciales de software MRP, para
empresas de todos los tamaños. Entre el software MRP para
pequeñas y medianas empresas está el paquete de Users
Solutions Inc., del que se puede encontrar una demostración
en www.usersolutions.com, y MAX, de Exact Software
North America, Inc. Software para sistemas más grandes se
encuentra disponible en SAP, CMS, BEA, Oracle, i2 Technologies y muchos otros. El software Excel OM que acompaña a este texto incluye un módulo MRP, al igual que el
POM para Windows. La utilización de ambos se explica en
las siguientes secciones:
X USO DE EXCEL OM
El uso del módulo MRP del Excel OM requiere la cuidadosa
introducción de varios conjuntos de datos. En la pantalla inicial de MRP es donde introducimos (1) el número total de
apariciones de artículos en el BOM (incluyendo el artículo
superior), (2) cómo queremos que se denominen los artículos del BOM (p. ej., artículo n.o, parte, etc.), (3) el número
total de periodos a planificar y (4) cómo queremos denominar a los periodos (p. ej., días, semanas, etc.).
La segunda pantalla MRP del Excel OM ofrece la
entrada de datos para una lista dentada de materiales. Aquí
introducimos (1) el nombre de cada artículo en el BOM, (2)
la cantidad de ese artículo en el montaje y (3) la clasificación correcta (p. ej., relación padre-hijo) para cada artículo.
Los dentados son cruciales, ya que ofrecen la lógica para la
Programa 4.1
Usando el módulo MRP
de Excel OM para resolver
los Ejemplos 1, 2 y 3
explosión del BOM. Los dentados deben seguir la lógica del
árbol de estructura de producto, con dientes para cada artículo ensamblado en ese montaje.
La tercera pantalla MRP del Excel OM reproduce el
BOM dentado y proporciona la tabla estándar de entradas
MRP. Esto se muestra en el Programa 4.1 usando los datos
de los Ejemplos 1, 2 y 3.
P USO DE POM PARA WINDOWS
El módulo MRP del POM para Windows puede también
resolver los Ejemplos 1, 2 y 3. Se pueden analizar hasta 18 periodos. A continuación se indican los inputs requeridos:
1. El nombre de los artículos: Los nombres de los artículos se introducen en la columna de la izquierda. El mismo
nombre de artículo aparecerá en más de una fila si el artículo es usado por dos artículos padre. Cada artículo debe
seguir a sus padres.
2. Nivel del artículo: Aquí debe darse el nivel del artículo
dentro del BOM dentado. El artículo debe estar colocado
a un nivel por debajo del nivel del artículo inmediatamente superior.
3. Plazo: El plazo para un artículo se introduce aquí. Por
defecto es una semana.
4. Número por padre: Aquí se introduce el número de unidades de este artículo requeridas para producir una unidad de su padre. Por defecto es 1.
Los datos en las columnas A, B, C, D (hasta la fila 15) se introducen en
la segunda pantalla y son automáticamente transferidos aquí.
Introduzca el plazo.
El tamaño de lote
debe ser mayor
o igual que 1.
Introduzca la cantidad disponible
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C a p ÍtULO 4
|
planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp
5. Disponible: Registre el inventario actual disponible una
vez, aunque el artículo esté listado dos veces.
6. Tamaño de lote: El tamaño de lote puede ser especificado
aquí. Un 0 o un 1 realizarán la orden lote a lote. Si aquí
se pone otro número, entonces todas las órdenes para ese
artículo serán múltiplos enteros de ese número.
7. Demandas: Las demandas se introducen en la fila de artículos terminados en el periodo en que los artículos se
solicitan.
Problemas resueltos
185
8. Recepciones programadas: Si está programado que se
reciban unidades de un artículo en el futuro, deberían
ser registradas en el periodo de tiempo (columna) y en el
artículo (fila) apropiados. (Una entrada aquí en el nivel
1 es una demanda; el resto de niveles son recepciones.)
Más detalles relativos al POM para Windows se ven en
el Apéndice IV.
El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.
PROBLEMA RESUELTO 4.1
Determine la codificación de nivel inferior y la cantidad de cada componente necesaria para producir 10 unidades de un montaje que llamaremos Alpha. La estructura de producto y las cantidades necesarias de cada componente para cada montaje
«padre» se indican entre paréntesis.
Alpha
Alpha
B(1)
B(1)
D(2)
C(1)
C(1)
E(1)
C(2)
F(1)
F(1)
E(1)
SOLUCIÓN
Vuelva a dibujar la estructura de producto con la codificación de nivel inferior. Luego multiplique hacia abajo en la estructura (en vertical) hasta que determine las necesidades de cada rama. Luego sume a lo largo de la estructura hasta que determine el total de cada una.
Nivel 0
B(1)
M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 185
C(2)
E(1)
C(1)
F(1)
E(1)
F(1)
C=3
D=2





Nivel 3
D(2)
B=1





Nivel 1
Nivel 2
Alpha = 1
Alpha
E=3
F=3
10/04/15 13:14
186 par t E 1 | Dirección De operaciones
«E»s requeridas para la rama izquierda:
(1alpha × 1B × 2C × 1E) = 2 «E»s
y «E»s requeridas para la rama derecha:
(1alpha#1C#1E)%
1E
3 «E»s requeridas en total
Luego «explote»
las necesidades multiplicando cada una
a
por 10, como se muestra en la tabla a la derecha:
PROBLEMA RESUELTO 4.2
NIVEL
ARTÍCULO
CANTIDAD
POR UNIDAD
REQUERIMIENTOS TOTALES
PARA 10 ALPHA
0
Alpha
1
10
1
B
1
10
2
C
3
30
2
D
2
20
3
E
3
30
3
F
3
30
PLAZO DE
ENTREGA
STOCK
DISPONIBLE
ARTÍCULO
Usando la estructura de producto de Alpha en el Problema
Resuelto 4.1, y los siguientes plazos, stock disponible y plan
maestro de producción, prepare una tabla neta MRP para los
Alphas.
Alpha
1
10
B
2
20
C
3
0
D
1
100
E
1
10
F
1
50
Plan maestro de producción para Alpha
PERIODO
6
7
8
Necesidades brutas
9
10
11
50
12
13
50
100
SOLUCIÓN
Véase el gráfico en la siguiente página.
PROBLEMA RESUELTO 4.3
SOLUCIÓN
Hip Replacements, Inc. tiene un plan maestro de producción
para su último modelo, como se muestra abajo, un coste de
preparación de 50 $, un coste de almacenamiento semanal
de 2 $, un inventario inicial de 0 y un plazo de fabricación de
1 semana. ¿Cuáles son los costes de usar la política de lotificación de el lote a lote para este periodo de 10 semanas?
Coste de almacenamiento = 0 $ (ya que nunca hay inventario final)
Costes de lanzamiento = 4 pedidos × 50 $ = 200 $
Coste total para el lote a lote = 0 $ + 200 $ = 200 $
SEMANA
1
2
3
4
5
6
7
Necesidades brutas
0
0
50
0
0
35
15
0
0
0
0
0
0
0
0
50
0
0
8
9
10
0
100
0
0
0
0
0
35
15
0
100
35
15
Recepciones programadas
Stock disponible previsto
Necesidades netas
0
Recepciones de órdenes planificadas
Lanzamientos de órdenes planificadas
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50
50
35
15
100
100
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1
2
3
1
1
1
Lote
a
lote
Lote
a
lote
Lote
a
lote
Lote
a
lote
Lote
a
lote
Lote
a
lote
50
10
100
0
20
10
—
—
—
—
—
—
Stock
Stock de
disponible seguridad
—
—
—
—
—
—
Reservado
3
3
2
2
1
0
Código
de nivel
inferior
F
E
D
C
B
Alpha
(A)
IIdentificación
del artículo
10
20
Necesidades brutas
40(C)
40
10
100
30
100
30
Lanzamientos de órdenes planificad.
10
100(C)
100
0
50
40(C)
100
100
30
50
40(C)
40
30
100
40
30
10
100(C)
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Stock disponible previsto
Recepciones programadas
Necesidades brutas
Lanzamientos de órdenes planificad.
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Stock disponible previsto
Recepciones programadas
Necesidades brutas
40(C)
250
250
250
250(C)
250
250
250(C)
100
100
0
0
40
0
Lanzamientos de órdenes planificad.
40
100
100
60
100(B)
100
100
100(B)
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Stock disponible previsto
Recepciones programadas
40(B)
100
Lanzamientos de órdenes planificad.
Necesidades brutas
40
250
40
40
40
40(A)
100
100
—
100(C)
100
100
100(C)
200
100
200
200
200(B)
250
250
200(B) + 50(A)
100
50
50
20
20
20
0
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Stock disponible previsto
Recepciones programadas
20
40(B)
Lanzamientos de órdenes planificad.
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Stock disponible previsto
Recepciones programadas
50
50
50
11
50
10
40
9
40
10
50
8
100
100
100(A)
100
100
100(A)
100
12
100
100
100
13
planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp
La letra entre paréntesis (A) indica el origen de donde procede la demanda.
250
7
50(A)
40
6
40(A)
5
Necesidades brutas
40
4
50
30
3
40
40
2
Lanzamientos de órdenes planificad.
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificad.
Stock disponible previsto
Recepciones programadas
Necesidades brutas
1
Periodo (semana, día)
|
Hoja de planificación de las necesidades netas de materiales de Alfa para el Problema Resuelto 4.2
Plazo
(n.º de
periodos)
Tamaño
del lote
C a p ÍtULO 4
187
10/04/15 13:14
188 par t E 1 | Dirección De operaciones
PROBLEMA RESUELTO 4.4
Hip Replacements, Inc. tiene un plan maestro de producción para su último modelo, como se muestra más abajo, un coste
de preparación de 50 $, un coste de almacenamiento semanal de 2 $, un inventario inicial de 0, y un plazo de fabricación de
1 semana. ¿Cuáles son los costes de usar las políticas de lotificación (a) EOQ y (b) POQ para este periodo de 10 semanas?
SOLUCIÓN
a)
Para el tamaño de lote EOQ, determine primero la EOQ.
Necesidad anual = 200 unidades para 10 semanas; uso semanal = 200/10 semanas = 20 por semana. Por tanto, 20 unidades × 52 semanas (demanda anual) = 1.040 unidades. Del Capítulo 2, el modelo EOQ es:
J
2DS
H
Q* %
donde
D = demanda anual = 1.040
a
S = Coste de preparación = 50 $
H = coste de almacenamiento, en base anual por unidad = 2 $× 52 = 104 $
Q* = 31,62 ≈ 32 unidades (pida EOQ o en múltiplos de EOQ)
SEMANA
Necesidades brutas
1
2
3
0
0
50
0
0
0
0
4
5
6
7
8
9
10
0
0
35
15
0
100
0
0
14
14
14
11
28
28
24
50
0
0
21
0
0
72
0
32
32
Recepciones programadas
Stock disponible previsto
0
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificadas
64
Lanzamientos de órdenes planificadas
64
32
32
24
96
96
Coste de almacenamiento = 157 unidades × 2 $ = 314 $ (tenga en cuenta las 24 unidades disponibles en el periodo 11,
para las que hay un cargo de inventario por estar en inventario al final del periodo 10)
Costes de lanzamiento = 4 pedidos × 50 $ = 200 $
Coste total para el tamaño de pedido EOQ = 314 $ + 200 $ = 514 $
b)
Para el tamaño de pedido POQ usamos la EOQ calculada arriba para hallar el periodo de tiempo entre órdenes:
Intervalo del periodo = EOQ/necesidad media semanal = 32/20 = 1,6 ≈ 2 periodos
Tamaño de orden POQ = Demanda requerida en los 2 periodos, posponiendo pedidos en periodos sin demanda.
SEMANA
Necesidades brutas
1
2
3
4
5
6
7
0
0
50
0
0
35
15
0
0
0
0
0
0
0
0
50
0
0
50
8
9
10
0
100
0
15
0
0
0
0
100
Recepciones programadas
Stock disponible previsto
0
Necesidades netas
Recepciones de órdenes planificadas
Lanzamientos de órdenes planificadas
50
50
50
50
0
100
100
Coste de mantenimiento = 15 unidades × 2 $ = 30 $
Costes de lanzamiento = 3 órdenes × 50 $ = 150 $
Coste total para el tamaño de orden POQ = 30 $ + 150 $ = 180 $
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C APÍ T ULO 4
|
Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP
189
Problemas Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM
Muchos de los ejercicios en este capítulo (del 4.1 al 4.16 y del 4.23 al 4.27) pueden hacerse con Resource
Manager for Excel, un sistema comercial ofrecido por User Solutions, Inc. El acceso a una versión de
prueba del software y un conjunto de notas para el usuario están disponibles en www.usersolutions.com.
• 4.1.
Usted ha desarrollado la siguiente sencilla estructura de producto, de los artículos necesarios para su bolsa de
regalo para una fiesta de presentación de su organización a
posibles aspirantes a integrarse en ella. Usted tiene una previsión de 200 invitados. Suponga que no hay inventario disponible de ninguno de los artículos. «Explote» la lista de materiales.
(Los subíndices indican el número de unidades requeridas.)
J
K(1)
L(4)
M(2)
• • 4.2.
Se espera que usted tenga listas las bolsas de
regalo del Problema 4.1 a las 5 p.m. Sin embargo, usted necesita personalizar los artículos (bolígrafos con monogramas,
blocs de notas, documentación técnica de la impresora, etc.).
El plazo de montaje es de 1 hora para ensamblar 200 Js una
vez que los otros artículos están preparados. Los otros artículos también requieren su tiempo. Dados los voluntarios que
usted tiene a disposición, las otras estimaciones de tiempo
son de 2 horas para el artículo K, 1 hora para el artículo L
y 4 horas para el artículo M. Desarrolle un plan de montaje
situado en el tiempo para preparar las bolsas de regalo.
La demanda para el submontaje S es de 100 uni• • 4.3.
dades en la semana 7. Cada unidad de S requiere 1 unidad de
T y 2 unidades de U. Cada unidad de T requiere 1 unidad de
V, 2 unidades de W y 1 unidad de X. Finalmente, cada unidad de U requiere 2 unidades de Y y 3 unidades de Z. Una
empresa fabrica todos los artículos. Lleva 2 semanas fabricar S, 1 semana fabricar T, 2 semanas fabricar U, 2 semanas fabricar V, 3 semanas fabricar W, 1 semana fabricar X, 2
semanas fabricar Y y 1 semana fabricar Z.
a)Construya una estructura de producto. Identifique todos
los niveles, padres y componentes.
b)Prepare una estructura de producto situada en el tiempo.
Usando la información del Problema 4.3, cons• • 4.4.
truya un plan de necesidades brutas de materiales. PX
• • 4.5.
Usando la información del Problema 4.3, construya un plan de necesidades netas de materiales usando el
siguiente inventario disponible.
ARTÍCULO
INVENTARIO
DISPONIBLE
ARTÍCULO
S
20
W
30
T
20
X
25
U
40
Y
240
V
30
Z
M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 189
INVENTARIO
DISPONIBLE
40 PX
• • 4.6.
Remítase de nuevo a los Problemas 4.3 y 4.4. Además de 100 unidades de S, hay también una demanda de 20 unidades de U, que es un componente de S. Las 20 unidades de
U se necesitan por razones de mantenimiento. Estas unidades
se necesitan en la semana 6. Modifique el plan de necesidades
brutas de materiales para reflejar este cambio. PX
• • 4.7.
Remítase de nuevo a los Problemas 4.3 y 4.5.
Además de 100 unidades de S, hay también una demanda
de 20 unidades de U, que es un componente de S. Las 20
unidades de U se necesitan por razones de mantenimiento.
Estas unidades se necesitan en la semana 6. Modifique el
plan de necesidades netas de materiales para reflejar este
cambio. PX
• • 4.8.
Como planificador de producción para Scott
Sampson Products, Inc., a usted se le ha dado una lista de
materiales para un soporte que está hecho de una base, dos
resortes y cuatro abrazaderas. La base se monta a partir de una
abrazadera y dos carcasas. Caba abrazadera tiene un asa y una
pieza de fundición. Cada carcasa tiene dos cojinetes y un eje.
No hay inventario disponible.
a)Diseñe la estructura de producto anotando las cantidades para cada artículo e indicando la codificación de nivel
inferior.
b)Determine las cantidades brutas necesarias de cada artículo si usted va a montar 50 soportes.
c)Calcule las cantidades netas necesarias si hay un stock
disponible de 25 bases y 100 abrazaderas. PX
• • 4.9.
Su jefe en Scott Sampson Products, Inc. acaba
de suministrarle la programación y los plazos de entrega
para el soporte del Problema 4.8. La unidad debe estar preparada en la semana 10. Los plazos de montaje o aprovisionamiento para los distintos componentes son de 1 semana para
el soporte, 1 semana para la base, 1 semana para el resorte,
1 semana para la abrazadera, 2 semanas para la carcasa, 1
semana para el asa, 3 semanas para la pieza de fundición, 1
semana para el cojinete y 1 semana para el eje.
a)Prepare la estructura de producto escalonada en el tiempo
para el soporte.
b)¿En qué semana necesita comenzar las piezas de fundición? PX
• • 4.10.
a)Dada la estructura de producto y el plan maestro de producción (Figura 4.12 abajo), desarrolle un plan de necesidades brutas para todos los artículos.
b)Dada la estructura de producto anterior, el plan maestro
de producción, y el estado del inventario (Figura 4.12),
desarrolle las necesidades netas de materiales (lanzamiento de órdenes planificadas) para todos los artículos. PX
10/04/15 13:14
190 par t E 1 | Dirección de operaciones
Plan maestro de producción para X1
Periodo
7
8
Necesidades brutas
9
50
10
11
20
Submontaje
X1
12
100
B1(1)
Artículo
Plazo
X1
B1
B2
A1
1
2
2
1
Disponible
Artículo
50
20
20
5
C
D
E
Plazo
Disponible
1
1
3
0
0
10
A1(1)
B2(2)
E(1)
C(2)
D(1)
E(2)
Figura 4.12
Información para el Problema 4.10
• • • 4.11. Dada la estructura de producto, el plan maestro
de producción y la situación de inventario en la Figura 4.13
de la página siguiente, y suponiendo que las necesidades para
cada artículo del BOM ascienden a 1:
a)Desarrolle un plan de necesidades brutas para el Artículo C;
b)Desarrolle un plan de necesidades netas para el Artículo C. PX
• • • • 4.12. Basándose en los datos de la Figura 4.13, complete un plan de necesidades netas de materiales para:
a)Todos los artículos (10 artículos en total), suponiendo
que la necesidad para cada artículo en el BOM es 1.
b)Los 10 artículos, suponiendo que la necesidad para todos
ellos es 1; excepto B, C y F, que requieren 2 cada uno. PX
• • • 4.13. Electro Fans acaba de recibir un pedido de
1.000 ventiladores de 20 pulgadas a entregar en la semana 7.
Cada ventilador consta de un conjunto de carcasa, dos rejillas,
un módulo de ventilador y una unidad eléctrica. El conjunto de
carcasa consta de un armazón, dos soportes y un asa. El módulo
de ventilador consta de un eje y cinco palas. La unidad eléctrica
consta de un motor, un interruptor y un pulsador. La siguiente
tabla nos da los plazos de producción/aprovisionamiento, el
inventario disponible y las recepciones programadas.
a)Construya una estructura de producto.
b)Construya una estructura de producto situada en el tiempo.
c)Prepare un plan de necesidades netas de materiales. PX
• • • 4.14. En la Figura 4.14 se muestran la estructura de
producto, los plazos (semanas) y las cantidades disponibles en
inventario del producto A y sus componentes. A partir de la
información mostrada, prepare:
a)Una lista de materiales dentada para el producto A (véase
la Figura 5.9 del Capítulo 5 del volumen Decisiones
Estratégicas como ejemplo de una BOM).
b)Las necesidades netas de cada componente para producir
10 As en la semana 8 utilizando el lote a lote. PX
• • • 4.15. Usted es el planificador de producto para el producto A (en el Problema 4.14 y la Figura 4.14). El director
del servicio postventa, Al Trostel, acaba de llamar para decirle que las necesidades de B y F deberían incrementarse en
10 unidades para poder atender las necesidades de reparaciones postventa.
Tabla de datos para el Problema 4.13
COMPONENTE
Ventilador de 20 pulgadas
Carcasa
Armazón
Soportes (2)
Asa
Rejillas (2)
Módulo de ventilador
Eje
Palas (5)
Unidad eléctrica
Motor
Interruptor
Pulsador
PLAZO DE FAB./APR.
INVENTARIO DISPONIBLE
TAMAÑO DE LOTE*
1
1
2
1
1
2
3
1
2
1
1
1
1
100
100
—
50
400
200
150
—
—
—
—
20
—
—
—
—
100
500
500
—
—
100
—
—
12
25
RECEPCIÓN PROGRAMADA
200 pulsadores en la semana 2
*Lote a lote a menos que se indique lo contrario.
M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 190
10/04/15 13:14
C APÍ T ULO 4
|
Planificación DE LAS NECESIDADES de materiales (MRP) y ERP
Figura 4.13
Periodo
Información para los Problemas 4.11
y 4.12
Necesidades brutas: A
Necesidades brutas: B
8
10
100
Artículo
1
2
2
1
2
F
G
H
J
K
C
• • • 4.16. Se le acaba de notificar por fax que el plazo de
entrega para el componente G del producto A (Problema 4.15
y Figura 4.14) ha aumentado a 4 semanas.
a)¿Qué artículos quedan afectados y por qué?
b)¿Cuáles son las implicaciones para el plan de producción?
Figura 4.14
Información para los
problemas 4.14, 4.15 y 4.16
M04_HEIZ2854_11_SE_C04.indd 191
F
0
2
10
5
4
5
1
10
Plazo
75
75
0
100
100
J
G
2
1
1
2
2
K
E
F
E
C
G
F
G
c)Como planificador de la producción, ¿qué puede hacer
usted? PX
Tabla de datos para los Problemas 4.17-4.18-4.19-4.20*
PERIODO
Necesidades
brutas
1
2
30
3
4
40
5
6
7
8
30 70 20
9
10 11 12
10 80
50
*Coste de almacenamiento = 2,5 $/unidad/semana; coste de preparación = 150 $; plazo = 1 semana; inventario inicial = 40; coste de rotura
de stock = 10 $.
• • • 4.17. Desarrolle una solución lote a lote y calcule los
costes totales pertinentes para los datos de la tabla anterior. PX
• • • 4.18. Desarrolle una solución EOQ y calcule los costes
totales pertinentes para los datos de la tabla anterior. PX
• • • 4.19. Desarrolle una solución POQ y calcule los costes
totales pertinentes para los datos de la tabla anterior. PX
ÁRBOL DE ESTRUCTURA
DE PRODUCTO
INVENTARIO
ARTÍCULO DISPONIBLE
A
B
C
D
E
F
G
H
Disponible
H
B
a)Prepare una lista mostrando la cantidad requerida de cada
componente para producir lo necesitado por el director de
postventa y la necesidad que ya había de producción de
10 Bs y Fs.
b)Prepare un plan de necesidades netas por fecha para las
nuevas necesidades (tanto para la producción como para
el servicio postventa), suponiendo que el director del servicio postventa quiere sus 10 unidades de B y F en la
semana 6, y las 10 unidades a producir de A en la semana
8. PX
150
50
A
E
12
50
Plazo
0
100
50
50
75
D
11
100
Artículo Disponible
A
B
C
D
E
9
191
A
B(1) LT = 1
C(1) LT = 2
D(1) LT = 1
E(1) LT = 1
LT = 1
LT= plazo en
semanas
(1) = todas las
cantidades = 1
F(1) LT = 1
G(1) LT = 3
H(1) LT = 1
E(1) LT = 1 C(1) LT = 2
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192 par t E 1 | Dirección de operaciones
• • 4.20. Utilizando sus respuestas sobre los tamaños de
lote calculados en los Problemas 4.17, 4.18 y 4.19, ¿cuál es la
mejor técnica y por qué?
• • 4.21. M. de Koster, de Rene Enterprises, tiene el plan
maestro de producción que se muestra abajo:
Periodo (semanas)
1
2
Necesidades brutas
3
4
15
5
6
20
7
8
10
9
25
Plazo = 1 periodo; coste de preparación = 200 $; coste
de almacenamiento = 10 $ por semana; coste de rotura de
stock = 10 $ por semana. Su trabajo es desarrollar un plan de
pedidos y los costes para:
a)Lote a lote.
b)EOQ.
c)POQ.
d)¿Qué plan tiene el coste más bajo? PX
Grace Greenberg, planificador de la producción
para Science and Technology Labs, en Nueva Jersey, tiene el
plan maestro de producción que se muestra a continuación:
4.22.
Periodo (semanas) 1
2
Necesidades
brutas
3
4 5
35
40
6
7 8
10
9 10 11 12
25 10
45
Plazo de entrega = 1 periodo; coste de preparación = 200 $;
coste de almacenamiento = 10 $ por semana; coste de rotura
de stock = 10 $ por semana. Desarrolle un plan de pedidos y
costes para Grace, usando estas técnicas:
a)Lote a lote
b)EOQ
c)POQ
d)¿Qué plan tiene el coste más bajo? PX
• • • 4.23. Karl Knapps, Inc. ha recibido los siguientes pedidos:
Periodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tamaño de pedido 0
40
30
40
10
70
40
10
30
60
La fabricación completa de estas unidades está programada
en una sola máquina. Hay 2.250 minutos utilizables en una
semana, y cada unidad tardará 65 minutos en ser fabricada.
Desarrolle un plan de capacidad, usando la técnica partición
del lote (pedido/orden), para el periodo de 10 semanas.
• • • 4.24. Coleman Rich, Ltd. ha recibido los siguientes
pedidos:
Periodo
1
2
3
4
5
6
7
8
Tamaño de pedido 60
30
10
40
70
10
40
30
9 10
40
0
La fabricación completa de estas unidades está programada
en una sola máquina. Hay 2.250 minutos utilizables en una
semana, y cada unidad tardará 65 minutos en ser fabricada.
Desarrolle un plan de capacidad, usando la técnica partición
del lote (pedido/orden), para el periodo de 10 semanas.
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• • 4.25. Heather Adams, gerente de producción para un
fabricante de equipos de ejercicio físico de Colorado, necesita programar un pedido para 50 UltimaSteppers, que deben
ser enviados en la semana 8. Los subíndices indican la cantidad requerida por cada padre. Suponga una política de lote a
lote. Abajo está la información sobre estos aparatos gimnásticos conocidos como steppers:
ARTÍCULO
PLAZO
DISPONIBLE
COMPONENTES
Stepper
A
B
C
D
E
F
2
1
2
3
1
2
2
20
10
30
10
15
5
20
A(1), B(3), C(2)
D(1), F(2)
E(1), F(3)
D(2), E(3)
a)Desarrolle una estructura de producto para Heather.
b)Desarrolle una estructura de producto situada en el tiempo.
c)Desarrolle un plan de necesidades netas de materiales
para F. PX
• • • 4.26. Usted está planificando la producción de su popular Mesa Rústica de Café. La mesa requiere de un tablero,
cuatro patas, 1/8 galones de pintura, 1/16 galones de cola,
2 abrazaderas cortas y 2 abrazaderas largas entre las patas, y
un remate de latón que se coloca en la parte inferior de cada
pata. Usted tiene 100 galones de cola en inventario, pero nada
del resto de componentes. Todos los artículos excepto el
remate de latón, la pintura y la cola se piden sobre una base de
lote a lote. Los remates se compran en cantidades de 1.000; y
la pintura y la cola, en galones. El plazo de fabricación/aprovisionamiento es de 1 día para cada artículo. Programe los
lanzamientos de órdenes necesarios para producir 640 mesas
de café en los días 5 y 6, y 128 en los días 7 y 8. PX
MESA DE CAFÉ
Tablero
Pintura
Cola
Abrazaderas
cortas
Montaje de la base
Abrazaderas
largas
Patas
Remates de latón
• • • • 4.27. Usando los datos para la mesa de café del Problema 4.26, elabore una planificación de la mano de obra
cuando la necesidad de mano de obra por cada tablero es de
2 horas; cada pata, incluida la instalación del remate de latón,
requiere 1/4 horas, lo mismo que cada par de abrazaderas. El
montaje de la base requiere 1 hora de trabajo, y el montaje final
exige 2 horas. ¿Cuál es el número total de horas de mano de
obra requeridas cada día, y cuántos empleados se necesitan
cada día trabajando 8 horas diarias por empleado?
Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales:
4.28-4.32.
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C a p ÍtULO 4
|
planificación De las necesiDaDes De materiales (mrp) y erp
193
CASOS DE ESTUDIO
Caso de estudio en vídeo
★ Cuando 18.500 fans de Orlando Magic vienen a cenar
Con una amplia experiencia en escenarios como el American
Airlines Arena (en Miami), el Kentucky Derby y las Super
Bowls, el chef John Nicely ahora planifica también grandes
eventos culinarios en el Amway Center de Orlando, sede del
equipo de baloncesto de los Orlando Magic. Con su talento
único y sus excepcionales habilidades de operaciones, Nicely
sirve a decenas de miles de fans entusiastas en algunos de los
eventos deportivos más grandes del mundo. Y cuando más de
18.500 aficionados al baloncesto se presentan a un partido,
esperando una gran comida y un gran baloncesto, él pone su
talento creativo y de operaciones en funcionamiento.
El chef John tiene que estar preparado. Esto significa
determinar no solo la demanda total de los 18.500 fans sino
también traducir esa demanda en menús y bebidas concretas.
Él hace una previsión a partir de las ventas actuales de entradas, del historial de eventos similares en otros escenarios y
de sus propios registros, que reflejan la demanda cuando se
juega con un oponente concreto así como para una noche de
la semana, un periodo del año e incluso una hora del día. Él
luego desglosa la demanda de menús específicos y cantidades
de los mismos, en artículos que estarán disponibles en cada
uno de los 22 puestos de comida, 7 restaurantes y 68 suites. Él
también debe estar preparado para adaptarse a las peticiones
individuales de los jugadores en ambos equipos.
El chef John cambia frecuentemente el menú para mantener el interés de los fans que asisten cada temporada a muchos
de los 41 partidos en casa de la liga regular. Incluso influye
en el menú la preferencia culinaria de los fans del equipo
oponente que puedan asistir al partido. Además, es probable
que la mezcla de espectadores sea diferente cuando se usa el
Amway Center para un espectáculo distinto al de los Magic,
lo que requiere un ajuste adicional del menú. El tamaño de la
plantilla de camareros y personal de cocina cambia para reflejar la cantidad de público asistente; el chef John puede estar
supervisando hasta a 90 personas trabajando en la cocina.
Igualmente, los puestos de comida, el 40 % de los cuales tiene
sus propias parrillas y freidoras, presentan otro reto ya que
son gestionados por voluntarios de organizaciones sin ánimo
de lucro. El uso de estos voluntarios hace más necesaria la
formación especial y el refuerzo de los estrictos estándares
de calidad.
Tras decidir sobre la demanda total y el menú, el chef
John debe preparar las especificaciones de producción (una
lista de materiales) para cada artículo. Para el partido de la
noche con los Celtics, el chef John está preparando su exclusivo plato Cheeto Crusted Mac & Cheese. Los ingredientes,
cantidad, costes y necesidades de mano de obra se muestran
abajo:
Especificaciones de producción
CHEETO CRUSTED MAC & CHEESE (6 RACIONES)
COSTE
UNITARIO
COSTE
TOTAL
oz.
0,09 $
1,80 $
10,00
oz.
0,16
1,60
44,00
oz.
0,80
35,20
Leche
4,00
oz.
0,03
0,12
Cheetos, triturados
6,00
oz.
0,27
1,62
Guarnición de cebolla verde cortada
0,50
oz.
0,18
0,09
Guarnición de Cheetos integral
2,00
oz.
0,27
0,54
INGREDIENTES
CANTIDAD
MEDIDA
Coditos de macarrones (grandes, no cocidos)
20,00
Queso cheddar rallado
Base del Mac and Cheese (ver receta)
Horas totales de mano de obra
La producción de este plato es de 6 raciones, y el coste de
mano de obra es de 15 $ por hora, con márgenes. La cantidad
completa requerida para la noche se prepara antes del partido
y se mantiene en hornos hasta que se necesita. La demanda
para cada partido de baloncesto se divide en 5 periodos:
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HORAS DE
MANO DE OBRA
0,2 horas
antes del partido, primer cuarto, segundo cuarto, descanso y
segunda parte. En el partido de los Magic contra los Celtics
de la semana que viene, la demanda (número de raciones) en
cada periodo es de 60, 36, 48, 60 y 12, respectivamente, para
el plato Cheeto Crusted Mac & Cheese.
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194 par t E 1 | Dirección De operaciones
Cuestiones para el debate*
1.
Prepare la «explosión» de una lista de materiales y el
coste total para las 216 raciones del Cheeto Crusted Mac
& Cheese.
2.
3.
Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Texas
Lutheran University) y Beverly Amer (Northern Arizona University).
*Puede que desee ver el vídeo que acompaña a este caso antes de responder a estas preguntas.
Caso de estudio en vídeo
★ MRP en Wheeled Coach
Wheeled Coach, el mayor fabricante mundial de ambulancias,
fabrica miles de diferentes, y constantemente cambiantes,
configuraciones de sus productos. La naturaleza de personalización de su negocio significa muchas opciones y diseños
especiales, así como una potencial pesadilla de planificación
e inventario. Wheeled Coach afrontó estos problemas y tuvo
éxito en resolver muchos de ellos con un sistema MRP (descrito en el Perfil de Compañía Global que abre este capítulo).
Sin embargo, como en la mayoría de las instalaciones MRP,
resolver un conjunto de problemas destapa otros nuevos.
Uno de los nuevos problemas que tuvieron que ser abordados por la directora de planta Lynn Whalen fue el recién descubierto exceso de inventario. Los gerentes descubrieron una
cantidad sustancial de inventario que no era necesario para ninguno de los productos terminados. El exceso de inventario se
hizo evidente a causa del nuevo nivel de exactitud del inventario requerido por el sistema MRP. La otra razón para su descubrimiento, era una nueva serie de informes de inventario
generados por el sistema MRP de IBM MAPICS comprado por
Wheeled Coach. Uno de esos informes indica dónde se utilizan
los artículos y es conocido como el informe «Dónde se Usó».
De manera curiosa, muchos artículos de inventario no intervenían en las listas de materiales (BOM) de ninguno de los productos actuales. En algunos casos, la razón por la que algunos
artículos estaban en almacén seguía siendo un misterio.
El descubrimiento de este exceso de inventario condujo a
renovados esfuerzos para asegurarse de que los BOMs fuesen
exactos. Con un trabajo sustancial, la exactitud de los BOM
se incrementó y el número de notificaciones de cambios de
¿Cuál es el coste por ración? ¿Cuánto menos caro es el
Cheeto Crusted Mac & Cheese que la creación alternativa
del chef John, el Buffalo Chicken Mac & Cheese, que se
muestra en la Figura 4.9 de este capítulo?
Suponiendo que no hay inventario inicial del Cheeto
Crusted Mac & Cheese y que el tiempo para cocinar las 216
raciones enteras es de 0,6 horas, ¿cuándo debería comenzar la
preparación?
ingeniería (ECNs, Engineering Change Notices, en inglés)
disminuyó. De manera similar, mejoró la exactitud de los
pedidos de compra, con relación tanto al número de artículos
como a las cantidades pedidas. Además, aumentó la precisión
del departamento de recepción y del almacén, lo que ayudó a
mantener la planificación, los costes y, por último, las fechas
de expedición y la calidad.
Finalmente, Lynn Whalen concluyó que las cantidades residuales de exceso de inventario eran el resultado, al
menos en parte, de los rápidos cambios en el diseño y tecnología de las ambulancias. Otro motivo eran los cambios
efectuados por los clientes después de que las especificaciones hubiesen sido establecidas y los materiales pedidos. Este
último exceso ocurre porque, aunque el propio tiempo de
producción de Wheeled Coach es de solo 17 días, muchos de
los artículos que compra requieren plazos de entrega mucho
más largos.
Cuestiones para el debate*
1.
2.
3.
¿Por qué la exactitud del inventario es un asunto tan
importante en Wheeled Coach?
¿Por qué Wheeled Coach tiene exceso de inventario, y
qué clase de plan le sugeriría usted para afrontarlo?
Sea concreto en sus recomendaciones para reducir el
inventario y en cómo implementarlas.
*Puede que desee ver el vídeo que acompaña este caso antes de responder a estas preguntas.
• Casos adicionales de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver estos casos de estudio gratuitos:
El intento de Ikon con la ERP: La empresa gigante de tecnología de oficina afronta dificultades con la implementación de la ERP.
Hill’s Automotive, Inc.: Un productor y distribuidor de piezas de repuesto de automóvil tiene problemas para que funcione su MRP.
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4
MyOMLab
Sección
Material de repaso
DEMANDA
DEPENDIENTE
La demanda de artículos es dependiente cuando se puede determinar la relación
entre los mismos. Para cualquier producto, todos sus componentes son artículos
de demanda dependiente.
(p. 156)
Revisión rápida
Capítulo 4 Revisión rápida
■ L
a
planificación de las necesidades de materiales (MRP) Una técnica de
demanda dependiente que usa listas de materiales, inventarios, recepciones
programadas, y un plan maestro de producción para determinar las
necesidades de materiales.
REQUISITOS
DEL MODELO
DE INVENTARIO
DEPENDIENTE
(pp. 157-162)
Los modelos de inventario dependiente exige que el director de operaciones
conozca:
Problemas: 4.1, 4.3
(1) El plan maestro de producción; (2) Las especificaciones o lista de materiales;
(3) La disponibilidad de inventario; (4) Las órdenes de compra pendientes; y
(5) Los plazos.
■ P
lan
maestro de producción (MPS)
hay que producir y cuándo.
Un programa que especifica lo que
El MPS es una declaración de lo que hay que producir, no una previsión de la
demanda.
Horario de Oficina
Virtual para el Problema
Resuelto: 4.1
■ L
ista
de materiales (BOM) Un listado de los componentes, su descripción y la
cantidad necesaria de cada uno de ellos para elaborar una unidad de un producto.
Los artículos que están por encima de cualquier nivel en un BOM se llaman
padres; los artículos por debajo de cualquier nivel se llaman componentes, o
hijos. El nivel más alto en una BOM es el nivel 0.
■ L
istas
■
■
■
■
modulares Listas de materiales organizados por submontajes
principales o por opciones de producto.
istas (o kits) de planificación
L
Una agrupación de materiales creada
para asignar un padre artificial a una lista de materiales; también llamadas
«pseudolistas».
istas fantasma de materiales
L
Listas de materiales para componentes,
normalmente submontajes, que existen solo temporalmente; nunca son
inventariados.
odificación de nivel inferior
C
Un número que identifica a los artículos con
el nivel más bajo en que aparecen.
lazo (Lead time)
P
En sistemas de compra, es el tiempo entre el
reconocimiento de la necesidad de un pedido y su recepción; en sistemas
de producción, son los tiempos de lanzamiento, espera, transporte interno,
preparación, y proceso para cada componente producido.
VÍDEO 4.1
Cuando 18 500 fans de
Orlando Magic vienen
a cenar
VÍDEO 4.2
MRP en Wheeled Coach
Ambulances
Cuando una lista de materiales se gira 90 grados y se modifica añadiendo
plazos de fabricación/aprovisionamiento para cada componente, se llama
estructura de producto escalonada en el tiempo.
ESTRUCTURA
DEL MRP
■ P
lan
(pp. 162-167)
■
■
■
de necesidades brutas de materiales Un plan que muestra la demanda
total de un artículo antes de la sustracción de la existencia disponible en
inventario y de las recepciones programadas y (1) cuándo debe ser pedido a
los proveedores, o (2) cuándo debe empezar la producción para satisfacer su
demanda en una fecha concreta.
ecesidades netas de materiales
N
El resultado de ajustar las necesidades
brutas al inventario disponible y a las recepciones programadas.
ecepción de órdenes planificadas
R
La cantidad planificada para ser
recibida en una fecha futura.
Lanzamiento de órdenes planificadas
La fecha planificada para lanzar una
orden.
Necesidades netas = Necesidades brutas + Stock reservado – (Stock disponible
+ Recepciones programadas)
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Problemas: 4.2, 4.4-4.8
Horario de Oficina
Virtual para el Problema
Resuelto: 4.2
MODELOS ACTIVOS 4.1
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Revisión rápida
4
Capítulo 4 Revisión rápida
Sección
Material de repaso
GESTIÓN
DEL MRP
■ Nerviosismo
continuación
MyOMLab
del sistema Cambios frecuentes en un sistema MRP.
de tiempo congelados Un medio para permitir que un segmento
del plan maestro sea designado como «no sujeto a reprogramación».
egging (trazabilidad)
P
En los sistemas de planificación de necesidades de
materiales, rastrear hacia arriba en la lista de materiales desde el componente
hasta el artículo padre.
■ Intervalos
(pp. 167-168)
■
Cuatro estrategias para integrar MRP y JIT son (1) planificación/programación
a capacidad finita, (2) pequeños «buckets», (3) flujo equilibrado y (4)
supermercados.
■ B
uckets
Unidades de tiempo en un sistema de planificación de
requerimientos de materiales.
La planificación/programación a capacidad finita (FCS, en inglés) tiene en
cuenta a la hora de planificar/programar la capacidad del departamento y de
la máquina. FCS ofrece la programación precisa necesaria para un rápido
movimiento de materiales.
TÉCNICAS DE
CÁLCULO DEL
TAMAÑO DE LOTE
(LOTIFICACIÓN)
(pp. 168-173)
■ Decisión
■
■
del tamaño de lote (Lotificación) El proceso de, o las técnicas
usadas en, determinar el tamaño de un lote.
Lote a lote
Técnica de cálculo del tamaño de lote que genera exactamente lo
necesario para cumplir el plan.
Cantidad periódica de pedido (POQ)
Una técnica de lotificación que lanza
órdenes en un intervalo predeterminado de tiempo, en el que la cantidad de la
orden cubre la totalidad de las necesidades del intervalo.
Problemas: 4.17-4.19,
4.21-4.22
En general, la estrategia de lote a lote debería ser usada siempre que pueda
lograrse unos costes de preparación de órdenes, o lanzamiento de pedidos, bajos.
EXTENSIONES
DEL MRP
(pp. 173-177)
■ P
lanificación
de las necesidades de materiales II (MRP II) Un sistema
que permite, con el MRP implantado, que los datos de inventario se amplíen
con otras variables de recursos; en este caso, el MRP se convierte en
planificación de recursos materiales.
■ S
istema
MRP de bucle cerrado Sistema que proporciona información
de retroalimentación (feedback) al plan de capacidad, al plan maestro de
producción y al plan agregado de producción para que la planificación pueda
ser válida en todo momento.
■ I
nforme
de carga Un informe que muestra las necesidades de recursos en
un centro de trabajo para todo el trabajo actualmente asignado allí, así como
para todas las órdenes planificadas y esperadas.
Las tácticas para alisar la carga y minimizar el impacto de un plazo (lead time)
cambiado son: el solapamiento, la división de operaciones y la partición del lote
u orden.
MRP
EN SERVICIOS
■ P
lanificación
PLANIFICACIÓN DE
LOS RECURSOS DE
LA EMPRESA (ERP)
■ P
lanificación
(pp. 177-178)
(pp. 179-182)
de los recursos de distribución (DRP) Un plan de
reabastecimiento de existencias, situado en el tiempo, para todos los niveles de
la red de distribución.
de los recursos de la empresa (ERP) Un sistema de
información para identificar y planificar todos los recursos de la empresa
necesarios para tomar, hacer, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes.
En un sistema ERP, los datos se introducen solamente una vez en una base de
datos común, completa y consistente, compartida por todas las aplicaciones.
■ R
espuesta
eficiente al consumidor (ECR) Sistemas de gestión de la cadena
de suministros en la industria alimentaria que vinculan las ventas con las
compras, el inventario, la logística y la producción.
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4
continuación
Autoevaluación
■ A
ntes
de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.
OA1.En un diagrama de estructura de producto:
a)Los padres se encuentran solo en el nivel superior del
diagrama.
b)Los padres se encuentran en cualquier nivel del
diagrama.
c)Los hijos se encuentran en cualquier nivel del diagrama
excepto en el de más arriba.
d)Todos los artículos en el diagrama son tanto padres como
hijos.
e)Todo lo anterior.
OA2.La diferencia entre un plan de necesidades brutas de
materiales (MRP bruto) y un plan de necesidades netas de
materiales (MRP neto) es:
a)El MRP bruto puede no estar informatizado, pero el
MRP neto debe estar informatizado.
b)El MRP bruto tiene en cuenta el inventario disponible,
mientras que el MRP neto lo tiene en cuenta.
c)El MRP neto tiene en cuenta el inventario disponible,
mientras que el MRP bruto no lo tiene en cuenta.
d)El MRP bruto no tiene en cuenta los impuestos, mientras
que el MRP neto si que los tiene en cuenta.
e)El MRP neto es solo una estimación, mientras que el
MRP bruto se utiliza para la verdadera programación de
la producción.
OA3.Necesidades netas =
a)Necesidades brutas + Stock reservado – Stock
disponible + Recepciones programadas.
b)Necesidades brutas – Stock reservado – Stock
disponible – Recepciones programadas.
c)Necesidades brutas – Stock reservado – Stock
disponible + Recepciones programadas.
Revisión rápida
Capítulo 4 Revisión rápida
d)Necesidades brutas + Stock reservado – Stock
disponible – Recepciones programadas.
OA4.Un procedimiento de lotificación que haga pedidos en un
intervalo de tiempo predeterminado igualando la cantidad de
pedido al total del requerimiento del intervalo es
a)Cantidad periódica de pedido.
b)Balance parcial del periodo.
c)Cantidad económica de pedido.
d)Todo lo anterior.
OA5.MRP II representa:
a)Planificación de recursos materiales.
b)Planificación de requerimientos de gestión.
c)Planificación de recursos de gestión.
d)Planificación de ingresos materiales.
e)Planificación de riesgos materiales.
OA6.Un sistema MRP _____ ofrece información al plan de
capacidad, al plan maestro de producción y, finalmente, al
plan agregado de producción.
a)Dinámico.
b)De bucle cerrado.
c)Continuo.
d)Retrospectivo.
e)Introspectivo.
OA7.¿Qué sistema amplia al MRP II para relacionar a clientes y
proveedores?
a)MRP III.
b)JIT.
c)IRP.
d)ERP.
e)MRP II mejorado.
Respuestas: OA1. c; OA2. c; OA3. d; OA4. a; OA5. a; OA6. b; OA7. d
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✶
5
RESUMEN
DEL CAPÍTULO
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Delta Air Lines
✶ La importancia de la programación ✶ Carga de trabajos 206
a corto plazo 202
✶ Secuenciación de trabajos 213
✶ Cuestiones relacionadas
✶ Programación a capacidad finita
con la programación 203
(FCS) 220
✶ Programación de instalaciones
✶ Programación en servicios 221
orientadas a proceso 206
10
Decisiones
estratégicas
•
•
•
•
•
•
•
DE LA DIRECCIÓN
DE OPERACIONES
Diseño de bienes y servicios
Gestión de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Estrategias de layout
Recursos humanos
Dirección de la cadena
de suministros
✶
C A P Í T U L O
Programación a corto plazo
✶
• Gestión del inventario
• Programación
■
■
Planificación agregada/S&OP
(Capítulo 3)
Corto plazo (Capítulo 5)
• Mantenimiento
199
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C A P Í T U L O
5
Programando aviones cuando la meteorología
es el enemigo
PERFIL DE UNA
EMPRESA GLOBAL
Delta Air Lines
E
l aeropuerto Hartsfield-Jackson de Atlanta es el más ocupado del mundo en términos
de pasajeros y número de vuelos. La mayoría de los vuelos corresponden a Delta Air
Lines, cuyos horarios son cruciales para la eficiencia y el servicio al pasajero. Estas
programaciones horarias se desarrollan y son rigurosamente mantenidos por el Centro de
Control de Operaciones de Delta.
4 A.M.
PREVISIÓN:
Lluvia con
posibilidad de
nevada ligera
para Atlanta.
ACCIÓN:
Analizar el
estado de los
aviones y la
posible
necesidad de
cancelaciones.
10
9
8
11 12 1
7 6 5
2
3
4
10 A.M.
PREVISIÓN:
Lluvia helada
después de las
5 P.M.
ACCIÓN:
Preparar camiones
de deshielo;
desarrollar planes
para cancelar del
50 % al 80 % de
los vuelos después
de las 6 P.M.
10
9
8
11 12 1
7 6 5
2
3
4
1:30 P.M.
PREVISIÓN:
Lluvia cambiando
a nieve.
5 P.M.
PREVISIÓN:
Menos nieve de
la esperada.
10 P.M.
PREVISIÓN:
Nieve
disipándose.
ACCIÓN:
Cancelar la mitad
de los vuelos
desde las 6 P.M.
a las 10 A.M.;
notificar a los
pasajeros y
desviar aviones.
ACCIÓN:
Continuar
avisando a los
pasajeros y
organizar
vuelos
alternativos.
ACCIÓN:
Encontrar
hoteles para
1.600 pasajeros
varados por la
tormenta.
10
9
8
11 12 1
7 6 5
2
3
4
10
9
8
11 12 1
7 6 5
2
3
4
10
9
8
11 12 1
7 6 5
2
3
4
Robin Nelson/ZUMA
Nelson/ZUMA Press/Newscom
Aquí está lo que el personal de Delta tuvo que hacer un día de diciembre cuando una tormenta se echó
sobre Atlanta.
Para mejorar los esfuerzos de
reprogramación de vuelos, los
empleados de Delta monitorizan
pantallas gigantes que muestran
mapas meteorológicos, patrones
climáticos, y mapas de los vuelos
de Delta en su Centro de Control de
Operaciones en Atlanta. Parte de ese
completo centro de control se muestra
detrás de Richard W. Cordell, un Senior
VP de Delta.
200
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En un esfuerzo para mantener su programación de vuelos,
Delta Air Lines usa complejos equipos, como se muestra aquí
para la retirada de hielo.
Pero los directores de líneas aéreas aprenden a
esperar lo inesperado. Eventos que requieren un rápido
cambio de programación son parte normal de la vida.
Sorteando huracanes, tornados, tormentas de hielo y
nieve, etc., las aerolíneas de todo el mundo luchan para
hacer frente a retrasos, cancelaciones y pasajeros furiosos. Las inevitables reprogramaciones horarias crean a
menudo un efecto dominó que impacta en los pasajeros
de docenas de aeropuertos. Cerca del 10 % de los vuelos de Delta Air Lines resultan afectados en un año normal, la mitad debido a las condiciones meteorológicas; el
coste es de 440 millones de dólares en ingresos perdidos, pago de horas extra y vales de comida y alojamiento.
Ahora Delta se está quitando la espina de las pesadillas de programación causadas por problemas relacionados con la meteorología, gracias a su centro neurálgico
de alta tecnología de 33 millones de dólares adyacente
al aeropuerto de Atlanta. Desde ordenadores a sistemas
de telecomunicaciones, pasando por máquinas de deshielo, el centro de control notifica más rápidamente a los
clientes los cambios en los horarios, desvía los vuelos,
Etienne de Malglaive/ZUMA Press-Gamma
AP Wide World Photos
Mike Segar/CORBIS-NY
Las interrupciones provocadas
por la meteorología pueden
crear grandes problemas de
programación, así como caros
trabajos de retirada de nieve,
a las aerolíneas (izquierda),
al mismo tiempo que causan
grandes molestias a los
pasajeros (derecha).
y consigue que los aviones estén volando mucho antes.
El trabajo del centro es mantener los vuelos fluyendo a
pesar de las alteraciones.
Con un acceso más rápido a la información, el equipo
de 18 personas lee cuidadosamente oleadas de datos
transmitidos por los ordenadores y se adaptan a los cambios rápidamente. Usando modelos matemáticos de programación descritos en este capítulo, Delta desarrolla
una programación alternativa y cambios de rutas. Esto
significa coordinar a los aviones entrantes y salientes,
asegurándose de que las correctas tripulaciones están
disponibles, reprogramar las conexiones para coordinar
los horarios de llegada, y cerciorarse de que la información llega a los pasajeros tan pronto como sea posible.
El software de Delta, conocido como Sistema de
Cambio de Reserva de Pasajeros Perjudicados, notifica a
los pasajeros las cancelaciones o retrasos, e incluso les
hace reservas en aerolíneas rivales si es necesario. Con
250.000 pasajeros volando a, y desde, Atlanta cada día,
Delta estima que sus esfuerzos de programación ahorran
35 millones de dólares al año.
201
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✶
✶OBJETIVOS
✶ DE
APRENDIZAJE
OA1
Explicar la relación entre la programación a corto plazo, la planificación de la capacidad,
la planificación agregada y el plan maestro 204
OA2
Elaborar diagramas de Gantt de cargas de trabajo y programación 209
OA3
Aplicar el método de asignación para cargar trabajos 210
OA4
Nombrar y describir cada una de las reglas de prioridad para secuenciar trabajos 215
OA5
Usar la regla de Johnson 219
OA6
Definir la programación a capacidad finita 221
OA7
Usar la técnica de programación cíclica 224
La importancia de la programación a corto plazo
Delta Air Lines no solamente programa sus 753 aviones cada día; también lo hace con sus
más de 10.000 pilotos y auxiliares de vuelo, para que atiendan a los pasajeros que buscan
llegar a tiempo a sus destinos. Esta programación, desarrollada con potentes programas
informáticos, juega un papel fundamental para satisfacer las expectativas de los clientes. Delta encuentra una ventaja competitiva en su habilidad para hacer ajustes de último
minuto ante las fluctuaciones de la demanda y las alteraciones meteorológicas.
Las decisiones de programación para cinco organizaciones —una línea aérea, un hospital, una universidad, un recinto deportivo y un fabricant— se muestran en la Tabla 5.1.
Todas estas decisiones se ocupan de cuándo realizar las operaciones.
Cuando las empresas manufactureras hacen programas que emparejan los recursos a
las demandas de los clientes, la capacidad de programación se centra en elaborar productos en base a un esquema JIT (just-in-time), con reducidos tiempos de preparación, escaso
trabajo en proceso (WIP), y una elevada utilización de las instalaciones. Programando de
manera eficiente es cómo las compañías manufactureras reducen costes y cumplen con las
fechas prometidas.
TABLA 5.1
Decisiones de programación
ORGANIZACIÓN
Delta Air Lines
Hospital Arnold Palmer
Universidad de Alabama
VÍDEO 5.1
De los Eagles a los Magic:
Transformando el Amway Center
Amway Center
Fábrica de Lockheed Martin
LOS GERENTES PROGRAMAN LO SIGUIENTE
Mantenimiento de aviones
Horarios de salida
Tripulaciones de vuelos, personal de catering, de puertas
de embarque, y de billetes
Uso de quirófanos
Ingresos de pacientes
Personal de enfermería, seguridad y mantenimiento
Tratamientos de pacientes externos
Aulas y equipo audiovisual
Programas de estudiantes y profesores
Cursos de grado y posgrado
Acomodadores, controladores de entradas, camareros,
personal de seguridad
Entrega de alimentos frescos y preparación de comidas
Partidos de Orlando Magic, conciertos, partidos de fútbol
americano
Producción de bienes
Compras de materiales
Trabajadores
202
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Cap Í t U L O 5
|
programación a corto plazo
203
La importancia estratégica de la programación es clara:


Internamente, una programación eficaz significa un movimiento más rápido de
los bienes y servicios a través de una instalación y un mayor uso de los activos. El
resultado es una mayor capacidad por dólar invertido, lo que se traduce en menores costes.
Externamente, una buena programación proporciona una capacidad de proceso más
rápida, más flexibilidad, y unas entregas más fiables, mejorando el servicio al cliente.
Cuestiones relacionadas con la programación
✩ CONSEJO PARA
La Figura 5.1 muestra que una serie de decisiones afectan a la programación. Las decisiones de programación empiezan con la planificación de la capacidad, que define los
recursos disponibles de instalación y equipos (tratados en el Suplemento 7 del volumen Decisiones Estratégicas). Los planes de capacidad se hacen normalmente sobre
un periodo de años, tal y como los nuevos equipos e instalaciones son diseñados, construidos, comprados o cerrados. Los planes agregados (Capítulo 3) son el resultado
del equipo de Planificación de Ventas y Operaciones que toma decisiones sobre la
Plan de capacidad para nuevas instalaciones
Ajusta la capacidad a la demanda sugerida por el plan estratégico
Michael Newman/
PhotoEdit Inc.
Planificación de la capacidad
(Largo plazo; años)
Cambios en las instalaciones
Cambios en el equipo
Ver Capítulo 7 y Suplemento 7
del volumen Decisiones Estratégicas
Planificación agregada
(Plazo intermedio; trimestral o mensual)
Utilización de la instalación
Cambios en el personal
Subcontratación
Ver Capítulo 3
Plan maestro
(Plazo intermedio; semanal)
Planificación de necesidades
de materiales
Ver Capítulos 3 y 4
EL ALUMNO
Las decisiones de
programación van desde
años, para la planificación
de la capacidad, a minutos/
horas/días, lo que se llama
programación a corto plazo.
Este capítulo se centra en lo
último.
Plan de producción agregada para todas las bicicletas
(Determina el personal o subcontratación necesarios
para emparejar la demanda agregada con las
instalaciones/capacidad existentes)
Mes
Producción de bicicletas
1
2
800
850
Figura 5.1
La relación entre
la planificación
de la capacidad,
la planificación
agregada, el
plan maestro y la
programación a
corto plazo para
una compañía de
bicicletas
Plan maestro de producción para modelos de bicicletas
(Determina la programación semanal de capacidad)
Mes 1
5
Mes 2
Semana
1
2
3
200
Modelo 22
4
200
Modelo 24
100
100
Modelo 26
100
100
6
150
100
7
200
8
200
100
100
Programación a corto plazo
(Corto plazo; días, horas, minutos)
Carga de los centros de trabajo
Secuenciación/despacho de trabajos
Ver este capítulo
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Ensamblaje
del Modelo 22
en el centro
de trabajo 6
Peter Endig/Landov Media
Trabajo asignado a personal y centros de trabajo específicos
Hace una programación a capacidad finita emparejando
tareas específicas con personas y máquinas concretas
10/04/15 13:16
204 par t E 1 | Dirección de operaciones
OA1 Explicar la
relación entre la
programación a corto
plazo, la planificación
de la capacidad, la
planificación agregada
y el plan maestro
utilización de las instalaciones, el inventario, las personas y los contratistas externos.
Los planes agregados son normalmente de 3 a 18 meses, y los recursos son asignados en
términos de una medida agregada como unidades totales, toneladas u horas de taller. El
plan maestro desglosa el plan agregado y desarrolla programas semanales para productos específicos o líneas de producto. Las programaciones a corto plazo traducen luego
las decisiones de capacidad, los planes agregados (intermedios), y los planes maestros
en secuencias de trabajos y asignaciones concretas de personal, materiales y maquinaria. En este capítulo nos centramos en este último paso, programando bienes y servicios
en el corto plazo (esto es, emparejando demandas diarias u horarias con capacidad concreta de personal y de equipo disponible). Véase el recuadro Dirección de operaciones
en acción «Preparando el partido de baloncesto de Orlando Magic».
El objetivo de la programación es asignar y priorizar la demanda (generada bien
por previsiones o por pedidos de clientes) a las instalaciones disponibles. Tres factores
están siempre presentes en la programación: (1) la generación de la programación hacia
adelante o hacia atrás, (2) la carga finita (limitada) o infinita (ilimitada) y (3) los criterios
(prioridades) para secuenciar trabajos. Analizamos estos temas a continuación.
Programación hacia adelante y hacia atrás
La programación puede efectuarse hacia adelante o hacia atrás. La programación hacia
adelante inicia la programación tan pronto como se conocen los requerimientos del trabajo. La programación hacia adelante es utilizada en organizaciones como hospitales,
clínicas, restaurantes y fabricantes de máquinas herramienta. En estas instalaciones, los
trabajos son ejecutados conforme a los pedidos del cliente (contra pedido), y se programa la entrega para la fecha más temprana posible.
La programación hacia atrás comienza con la fecha de entrega, programando primero
la última operación a realizar en el trabajo. Las etapas del trabajo se programan entonces, de una en una, en orden inverso. Restando el plazo de producción de cada etapa, se
obtiene la fecha de inicio. La programación hacia atrás se utiliza en entornos de producción, así como en entornos de servicios como el catering de un banquete o la programación de una cirugía. En la práctica, se usa a menudo una combinación de la programación
hacia adelante y hacia atrás, para encontrar un trade-off un equilibrio razonable entre las
limitaciones de capacidad y las expectativas del cliente.
Carga finita e infinita
Carga
La asignación de trabajos
a centros de trabajo o de
proceso.
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Por carga de trabajos se entiende el proceso de asignar tareas a estaciones de trabajo o procesos. Las técnicas de programación que cargan (o asignan) trabajo solo hasta la capacidad del proceso se llaman de carga limitada. La ventaja de la carga limitada es que, en
teoría, todo el trabajo asignado puede realizarse. Sin embargo, dado que solo el trabajo
que puede ser realizado es cargado en las estaciones de trabajo —cuando de hecho puede
haber más trabajo que capacidad—, las fechas previstas de finalización de los trabajos
que no se han cargado pueden ser llevadas a un tiempo futuro inaceptable.
Las técnicas que cargan trabajo sin tener en cuenta la capacidad del proceso son
de carga infinita. Se asigna todo el trabajo que necesita ser realizado en un periodo de
tiempo determinado. La capacidad del proceso no se tiene en cuenta. La mayor parte de
los sistemas de planificación de las necesidades de materiales (MRP) (analizados en el
Capítulo 4) son sistemas de carga ilimitada. La ventaja de la carga ilimitada es que proporciona una programación inicial que satisface las fechas previstas de finalización. Por
supuesto, cuando la carga total de trabajo excede la capacidad, o bien la capacidad total,
o bien la producción han de ser ajustadas.
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Cap Í t U L O 5
|
programación a corto plazo
205
Dirección de operaciones
Preparando el partido de baloncesto de Orlando Magic
en acción
5 P.M. Mientras los Magic
y Celtics empiezan a calentar,
los chefs avanzan en su
operativo en una procesión a
paso ligero de cajas calientes
y bandejas de comida fría a
las cocinas satélite.
6.12 P.M. Nicely se
encuentra con problemas
en tres puestos de comida:
una escasez de cajeros
y la rotura de una caja
registradora.
Descanso del partido. El arroz indio está empezando a agotarse
en el exclusivo restaurante Jernigan. Pero Nicely ha pensado por
adelantado y se ha anticipado. Los platos de refuerzo llegan antes
incluso de que los clientes se den cuenta.
Para Nicely, una programación exitosa significa clientes
satisfechos como resultado de mil detalles debidamente identificados,
planeados y ejecutados. Otra noche más de suministro de platos con
calidad de restaurante y de comida rápida de grado superior, a un
estadio abarrotado en el lapso de unas pocas horas.
Fernando Medina
Martes. Es hora de que John Nicely haga una lista de la compra. Él
sirve cenas los domingos, así que necesitará unas pocas cosas...
200 libras de pollo y carne, ingredientes para 800 servicios de mac
‘n’ cheese, 500 rollitos de primavera y 75 libras de gambas. Más
unas 200 pizzas y unos 2.000 perritos calientes, suficientes para
alimentar a los jugadores de baloncesto de Orlando Magic y a los
18.500 espectadores esperados. Como puede ver, Nicely es el jefe
de cocina del Amway Center en Orlando, y el domingo los Magic
reciben la visita de los Boston Celtics.
¿Cómo alimentar con buena comida a tanta gente en un plazo de
tiempo tan corto? Hace falta una buena programación, combinada con
creatividad e improvisación. Con 42 instalaciones sirviendo comidas y
bebidas, «el Amway Center», dice Nicely, «es su propia bestia.»
Miércoles. Día de compras.
Jueves-Sábado. El personal prepara lo que puede. Corta
verduras, marina carnes, mezcla los aliños de ensaladas: todo menos
cocinar la comida. Nicely también empieza sus listas de la compra
para el partido del siguiente martes contra el Miami Heat y para un
concierto de Lady Gaga 3 días más tarde.
Domingo. 4 p.m. Hora de la verdad. De pronto, la cocina se
convierte en una zona libre de bromas. En 20 minutos, los primeros
clientes de Nicely, 120 personas con entradas VIP que pertenecen
al Ritz Carlton Club, esperan sus comidas: elaboradas a partir de un
menú único creado para cada partido.
Fuente: Entrevista con el chef John Nicely y ejecutivos de Orlando Magic.
Criterios de programación
La técnica de programación correcta depende del volumen de órdenes, de la naturaleza
de las operaciones y la complejidad global de los trabajos, así como de la importancia
dada a cada uno de los cuatro criterios:
1. Minimizar el tiempo de finalización: Evaluado determinando el tiempo medio de
finalización.
2. Maximizar la utilización: Evaluado determinando el porcentaje de tiempo que
la instalación es utilizada.
3. Minimizar el inventario de trabajos en curso (WIP): Evaluado determinando el
número medio de trabajos en el sistema. La relación entre el número de trabajos
en el sistema y el inventario WIP será alta. Por tanto, cuanto menor sea el número
de trabajos que están en el sistema, más bajo será el inventario.
4. Minimizar el tiempo de espera del cliente: Evaluado determinando el número
medio de días u horas de retraso.
Estos cuatro criterios se utilizan en este capítulo, como se utilizan en la industria, para evaluar el rendimiento de la programación. Además, unas buenas técnicas de programación deberían ser simples, claras, fácilmente comprensibles, fáciles de llevar a cabo, flexibles y realistas.
La programación se complica aún más por las averías de las máquinas, el absentismo,
los problemas de calidad, las roturas de stock y otros factores. En consecuencia, la asignación de una fecha de realización no asegura que el trabajo será ejecutado conforme a la
programación. Muchas técnicas especializadas han sido desarrolladas para ayudar a preparar programaciones fiables. La Tabla 5.2 ofrece un resumen de enfoques de programación
para tres procesos diferentes.
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206 par t E 1 | Dirección De operaciones
TABLA 5.2
Diferentes procesos aconsejan diferentes enfoques de programación
Instalaciones orientadas a proceso (talleres)
 Programación contra los pedidos del cliente, en la que los cambios tanto en el volumen como en la variedad de trabajos/
clientes/pacientes son frecuentes.
 Los programas se centran a menudo en las fechas previstas de entrega, con el proceso de carga refinado con técnicas de
carga finitas.
 Ejemplos: Fundiciones, talleres de maquinaria, talleres de ebanistería, imprentas, muchos restaurantes y la industria de la moda.
Instalaciones repetitivas (líneas de montaje)
 Programa de producción de módulos y el montaje del producto basándose en previsiones frecuentes.
 Carga finita centrada en definir un programa hacia adelante.
 Técnicas JIT se utilizan para programar los componentes que alimentan la línea de montaje.
 Ejemplos: líneas de montaje para lavadoras en Whirlpool y para automóviles en Ford.
Instalaciones orientadas al producto (fabricación continua)
 Programa de elevadas cantidades de una variedad limitada de productos terminados para satisfacer una demanda
razonablemente estable con la capacidad fija existente.
 Carga finita finita centrada en definir un programa hacia adelante que pueda satisfacer los tiempos conocidos de
preparación y de proceso para el rango limitado de productos.
 Ejemplos: grandes máquinas papeleras en International Paper, cerveza en una fábrica de Anheuser-Busch y patatas fritas en
Frito-Lay.
En este capítulo examinamos primero la programación de instalaciones orientadas a
proceso y luego el reto de programar empleados en el sector de los servicios.
Programación de instalaciones orientadas
a proceso
Las instalaciones orientadas a proceso (también conocidas como instalaciones intermitentes o talleres (job shop, en inglés)) son comunes en una gran variedad de organizaciones manufactureras y de servicios que producen bajos volúmenes de una gran variedad de
productos. Estas instalaciones producen productos o servicios por encargo (bajo pedido) e
incluyen desde talleres de reparación de coches hasta hospitales y salones de belleza. Los
artículos producidos difieren entre ellos considerablemente, así como los conocimientos y
habilidades, material, y equipamiento requeridos para elaborarlos. La programación exige
que se conozca la secuencia de trabajo (su hoja de ruta), el tiempo requerido para cada artículo, y la capacidad y disponibilidad de cada centro de trabajo. La variedad de productos y
sus singulares requisitos hacen que la programación sea a menudo compleja. En esta sección analizamos algunas de las herramientas a disposición de los gerentes para cargar y
secuenciar trabajo en estas instalaciones.
Carga de trabajos
Los directores de operaciones asignan trabajos a los centros de trabajo de modo que los
costes, el tiempo de inactividad o los plazos de realización se mantengan en un mínimo.
La «carga» a los centros de trabajo adopta dos formas. Una está orientada a la capacidad; la segunda está relacionada con asignar trabajos específicos a los centros de trabajo.
Primero examinamos la carga desde la perspectiva de la capacidad a través de una técnica conocida como control input-output. Luego presentamos dos enfoques utilizados para
la carga: los diagramas de Gantt y el método de asignación de la programación lineal.
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Cap Í t U L O 5
|
programación a corto plazo
207
Control input-output
Muchas empresas tienen problemas de programación (o sea, en lograr un rendimiento
eficaz) porque sobrecargan los procesos de producción. Esto ocurre, a menudo, porque no se conoce el rendimiento real de los centros de trabajo. Una programación eficaz depende de casar lo programado con lo ejecutado. La falta de conocimiento sobre la
capacidad y el rendimiento del centro provoca una reducción de la producción.
El control input-output es una técnica que permite al personal de operaciones gestionar
los flujos de trabajo en la instalación. Si el trabajo llega más rápido de lo que se procesa,
la instalación se sobrecarga y, se acumulan trabajos pendientes, y se produce un backlog
(órdenes recibidas pero no servidas). La sobrecarga causa congestión de órdenes en la
instalación, conduciendo a ineficiencias y problemas de calidad. Si el trabajo llega a un
ritmo inferior al que las tareas están siendo ejecutadas, la instalación está infracargada y
el centro de trabajo puede llegar a quedarse sin trabajo. Infracargar la instalación da lugar
a capacidad ociosa y a recursos desperdiciados. El Ejemplo 1 muestra el uso de los controles input-output.
Ejemplo 1
Control input-output
Una técnica que permite al
personal de operaciones
gestionar los flujos de trabajo
en la instalación.
CONTROL INPUT-OUTPUT
Bronson Machining, Inc. fabrica vallas y puertas de seguridad para accesos de automóviles a
recintos privados. Quiere desarrollar un informe de control input-output de su centro de trabajo de soldadura para 5 semanas (semanas 6/6 hasta 4/7). El input planificado es de 280 horas
estándar a la semana. El input real está cercano a esta cifra, variando entre 250 y 285. El output
(la producción) está programada en 320 horas estándar, que es la capacidad supuesta. Existe un
backlog (cola de trabajos pendientes) en el centro de trabajo.
ENFOQUE  Bronson usa información de la programación para crear la Figura 5.2, que
monitoriza la relación carga de trabajo/capacidad en el centro de trabajo.
SOLUCIÓN  Las desviaciones entre el input programado y el output real se muestran en la
Figura 5.2. El output real (270 horas) es sustancialmente menor que el planificado. Por tanto, ni
el plan de inputs ni el de outputs están siendo alcanzados.
Figura 5.2
Centro de trabajo de soldadura (en horas estándar)
Control input–output
Explicación:
270 input
y 270 output
implica un
cambio 0
Semana que
6/6
termina el
13/6 20/6 27/6
4/7 11/7
Input
planificado
280
280
280
280
280
Input
real
270
250
280
285
280
Desviación
acumulada
–10 – 40 – 40 – 35
Output
planificado
320
320 320
320
Output
real
270
270
270
Desviación
acumulada
– 50 –100 –150 –200
cambio
acumulado
en backlog*
0
270
– 20 –10
+5
Explicación: 250 input
y 270 output implica un
cambio de –20. (20 horas
estándar menos de trabajo
en el centro de trabajo)
* Suma de los inputs reales menos suma de los outputs reales = cambio acumulado en backlog
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208 par t E 1 | Dirección De operaciones
El backlog (cola de trabajos pendientes) en este centro de trabajo se ha
incrementado en 5 horas en la semana 27/6. Esto aumenta el inventario de trabajo en curso, complicando la labor de programación e indicando la necesidad de una acción por parte de la dirección.
OBSERVACIÓN 
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si el output real para la semana 27/6 fuese de 275 (en
vez de 270), ¿qué cambia? [Respuesta: La desviación acumulada del output es ahora de –195, y
el cambio acumulado en el backlog es 0.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
Tarjetas ConWIP
Tarjetas que controlan la
cantidad de trabajo en un
centro de trabajo, ayudando al
control input–output.
5.21
El control input-output puede ser mantenido por un sistema de Tarjetas ConWIP, que
controlan la cantidad de trabajo en un centro de trabajo. ConWIP es un acrónimo de trabajo en curso constante. La tarjeta ConWIP viaja con un trabajo (o lote) a través del centro de trabajo. Cuando se termina el trabajo, se retira la tarjeta y se devuelve a la estación
de trabajo inicial, autorizando la entrada de un nuevo lote en el centro de trabajo. La tarjeta ConWIP limita eficazmente la cantidad de trabajo que hay en el centro de trabajo,
controla el plazo de producción, y monitoriza el backlog.
Diagramas de Gantt
Diagramas de Gantt
Diagramas de planificación
usados para programar
recursos y asignar duraciones
y fechas.
Ejemplo 2
Los diagramas de Gantt son ayudas visuales que son útiles en la carga y la programación. El
nombre proviene de Henry Gantt, que los desarrolló a finales del siglo XIX. Los diagramas
muestran el uso de recursos, tales como los centros de trabajo o la mano de obra. Cuando se
usan para cargar, los diagramas de Gantt muestran los tiempos de carga e inactividad de diferentes departamentos, máquinas o instalaciones. Muestran las cargas de trabajo relativas en el
sistema para que el directivo sepa qué ajustes son los apropiados. Por ejemplo, cuando un centro de trabajo se sobrecarga, los empleados de otro centro con poca carga pueden ser transferidos temporalmente para aumentar así el personal del primero. O, si hay trabajos en espera
que pueden ser procesados en diferentes centros de trabajo, algunos trabajos de centros con
carga alta pueden ser transferidos a centros con carga baja. También puede transferirse equipo
flexible entre centros de trabajo. El Ejemplo 2 ilustra un sencillo diagrama de carga de Gantt.
DIAGRAMA DE CARGA DE GANTT
Un fabricante de lavadoras de Nueva Orleans acepta pedidos especiales para lavadoras que han
de ser usadas en instalaciones singulares tales como submarinos, hospitales y grandes lavanderías industriales. La producción de cada lavadora requiere diferentes tareas y duraciones. La
compañía quiere elaborar un diagrama de carga para la semana del 8 de marzo.
ENFOQUE 
SOLUCIÓN 
Se escoge el diagrama de Gantt como la herramienta gráfica adecuada.
La Figura 5.3 muestra el diagrama de Gantt cumplimentado.
OBSERVACIÓN  Los cuatro centros de trabajo procesan varios trabajos durante la semana.
Este gráfico concreto indica que los centros de metalurgia y pintura están completamente cargados durante toda la semana. Los centros de mecánica y electrónica tienen algo de tiempo ocioso
esparcido a lo largo de la semana. También advertimos que el centro de metalurgia no está disponible el martes, y que el centro de pintura no está disponible el jueves, quizá por mantenimiento preventivo.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
¿Qué impacto resulta del cierre del centro de trabajo de
electrónica el martes por mantenimiento preventivo? [Respuesta: Ninguno.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
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5.1b
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Cap Í t U L O 5
Figura 5.3
Diagrama de carga de
Gantt para la semana
del 8 de marzo
Día
Centro
de trabajo
Lunes
Metalurgia
Trabajo 349
|
programación a corto plazo
Martes
Jueves
Trabajo 349
Trabajo 408
Trabajo 408
Trabajo 349
Trabajo 295
Pintura
Procesamiento
Trabajo 408
Trabajo 349
Centro no disponible
(p. ej., tiempo de
mantenimiento,
reparaciones,
falta de materiales)
No
programado
El diagrama de carga de Gantt tiene una gran limitación: no tiene en cuenta la variabilidad de la producción por razones como averías inesperadas o errores humanos que
requieren repetir un trabajo. En consecuencia, el diagrama debe ser también actualizado
regularmente para tener en cuenta nuevos trabajos y estimaciones de tiempo revisadas.
Un diagrama de programación de Gantt se utiliza para realizar el seguimiento de los
trabajos en curso (y también se usa para la programación de proyectos). Indica qué trabajos cumplen el programa y cuáles están adelantados o retrasados respecto a lo programado.
En la práctica existen muchas versiones del diagrama. El diagrama de programación del
Ejemplo 3 pone los trabajos en curso en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal.
Ejemplo 3
Viernes
Trabajo 350
Mecánica
Electrónica
Miércoles
209
OA2 Elaborar
diagramas de Gantt
de cargas de trabajo y
programación
DIAGRAMA DE PROGRAMACIÓN DE GANTT
First Printing en Winter Park, Florida, quiere usar un diagrama de Gantt para mostrar la programación de tres órdenes: los trabajos A, B y C.
ENFOQUE  En la Figura 5.4, cada par de corchetes en el eje del tiempo indica el comienzo
y finalización estimada del trabajo encerrado entre ellos. Las barras continuas grises reflejan el
estado o progreso real del trabajo. Estamos a punto de terminar el día 5.
SOLUCIÓN 
Figura 5.4
Diagrama de
programación de Gantt
para los trabajos A, B y C
en First Printing
Trabajo Día
1
Día
2
Día
3
Día
4
Día
5
Día
6
Mantenimiento
Fin de una
actividad
Progreso real
del trabajo
Tiempo de no
producción
C
Ahora
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Día
8
Duración permitida
de la actividad
programada
A
B
Día
7
Símbolos del diagrama
de programación
de Gantt:
Comienzo de
una actividad
Momento en el
que se revisa
el diagrama
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210 par t E 1 | Dirección De operaciones
OBSERVACIÓN  La Figura 5.4 ilustra que el trabajo A tiene un retraso de alrededor de
medio día al final del día 5. El trabajo B fue completado tras el mantenimiento de equipo. También vemos que el trabajo C está adelantado.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Redibuje el diagrama de Gantt para mostrar que el trabajo A tiene un adelanto de medio día [Respuesta: La barra continua gris correspondiente a A
ahora se extiende hasta el final de la actividad.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
5.1a, 5.2
Método de asignación
Método de asignación
Una clase especial de modelo
de programación lineal que
implica asignar tareas o
trabajos a recursos.
El método de asignación implica asignar tareas o trabajos a recursos. Ejemplo son: la asignación de trabajos a máquinas, de contratos a licitadores, de personas a proyectos, y de vendedores a territorios. El objetivo es muy a menudo minimizar los costes totales o el tiempo
requerido para ejecutar las tareas a realizar. Una característica importante de los problemas
de asignación es que solo un trabajo (o trabajador) es asignado a una máquina (o proyecto).
Cada problema de asignación usa una tabla. Los números en la tabla serán los costes
o tiempos asociados a cada asignación concreta. Por ejemplo, si First Printing tiene disponibles tres tipógrafos (A, B y C) y debe completar tres nuevos trabajos, su tabla podría
ser como la de abajo. Los valores en dólares representan la estimación por la empresa de
lo que costará completar cada trabajo por cada compositor tipográfico.
OA3 Aplicar
el método de
asignación para cargar
trabajos
tiPÓgraFO
traBaJO
a
B
C
R-34
S-66
11 $
8$
14 $
10 $
6$
11 $
T-50
9$
12 $
7$
El método de asignación implica sumar y restar los números apropiados en la tabla
para encontrar el coste de oportunidad1 más bajo para cada asignación. Hay que seguir
cuatro pasos:
1.
Restar el número más bajo de cada fila a todos los números de esa fila y luego,
en la matriz resultante, restar el número más bajo de cada columna de todos los
números de esa columna. Este paso tiene el efecto de reducir los números en la
tabla hasta que aparezcan una serie de ceros, que significan costes de oportunidad nulos. Aunque los números cambien, este problema reducido es equivalente
al original, y la solución óptima será la misma.
2. Trazar el número mínimo de líneas rectas verticales y horizontales necesarias
para cubrir todos los ceros en la tabla. Si el número de líneas es igual al número
de filas o al número de columnas de la tabla, entonces podemos hacer una asignación óptima (ver Paso 4). Si el número de líneas es menor que el número de
filas o columnas, avanzar al Paso 3.
3. Restar el número más pequeño no cubierto por una línea a cualquier otro número
no cubierto. Añadir el mismo número a cualquier número(s) que se halle en la
intersección de cualesquiera dos líneas. No cambiar el valor de los números que
están cubiertos solo por una línea. Volver al Paso 2 y continuar hasta que una
asignación óptima sea posible.
1
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Los costes de oportunidad son aquellos beneficios a los que se renuncia o que no son obtenidos.
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Cap Í t U L O 5
|
211
programación a corto plazo
4. Las asignaciones óptimas siempre estarán en las casillas de la tabla que contienen
un cero. Un modo sistemático de hacer una asignación válida es seleccionar primero una fila o columna que contenga solo una casilla con cero. Podemos hacer
una asignación a dicha casilla y luego trazar líneas a través de su fila y columna.
A partir de las filas y columnas no cubiertas, elegimos otra fila o columna en la
que solo haya una casilla con cero. Hacemos esa asignación y continuamos el procedimiento hasta que hayamos asignado a cada persona o máquina a una tarea.
El Ejemplo 4 muestra cómo usar el método de asignación.
Ejemplo 4
MÉTODO DE ASIGNACIÓN
First Printing quiere encontrar la asignación de coste total mínimo de los 3 trabajos a los 3 tipógrafos.
ENFOQUE  La tabla de costes mostrada anteriormente en esta sección se repite aquí, y se
aplican los pasos 1 a 4.
Tipógrafo
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Usted puede también
abordar problemas de
asignación con nuestro
software Excel OM o
POM o con el Solver
de Excel.
✩
Trabajo
A
B
C
R-34
11 $
14 $
16 $
S-66
18 $
10 $
11 $
T-50
19 $
12 $
17 $
SOLUCIÓN 
paSO 1a:
Usando la tabla previa, reste el número más pequeño de cada fila de cada número
de la fila. El resultado se muestra en la tabla a la izquierda.
Tipógrafo
Trabajo
A
B
Tipógrafo
C
A
B
C
Trabajo
R-34
5
8
0
R-34
5
6
0
S-66
0
2
3
S-66
0
0
3
T-50
2
5
0
T-50
2
3
0
paSO 1B:
Usando la tabla de la izquierda de arriba, reste el número más pequeño de cada
columna de cada número de la columna. El resultado se muestra en la tabla de la
derecha.
paSO 2:
Trace el número mínimo de líneas rectas verticales y horizontales necesarias para
cubrir todos los ceros. Puesto que dos líneas bastan, la solución no es óptima.
Tipógrafo
A
B
C
R-34
5
6
0
S-66
0
0
3
T-50
2
3
0
Trabajo
Número más pequeño no cubierto
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212 par t E 1 | Dirección De operaciones
paSO 3:
Reste el número más pequeño no cubierto (2 en la tabla resultante del paso 2) a
cualquier otro número no cubierto y súmelo a los números en la intersección de
dos líneas. La tabla que obtenemos se muestra a continuación.
Tipógrafo
A
B
C
R-34
3
4
0
S-66
0
0
5
T-50
0
1
0
Trabajo
Vuelva al paso 2. Cubra los ceros con líneas rectas de nuevo.
Tipógrafo
A
B
C
3
4
0
S-66
0
0
T-50
0
1
Trabajo
R-34
0
Puesto que se necesitan tres líneas, puede hacerse una asignación óptima (véase el Paso 4).
Asigne R-34 a la persona C, S-66 a la persona B, y T-50 a la persona A. Remitiéndonos a la
tabla original de coste vemos que:
Coste mínimo = 6 $ + 10 $ + 9 $ = 25 $
OBSERVACIÓN  Si hubiésemos asignado S-66 al tipógrafo A, no podríamos asignar T-50
a una casilla con cero.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si cuesta 10 $ que el tipógrafo C complete el Trabajo
R-34 (en vez de 6 $), ¿cómo cambia la solución? [Respuesta: R-34 a A, S-66 a B, T-50 a C;
coste = 28 $.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7, 5.8, 5.9
El problema de programar, de
una jornada a otra, los equipos
de árbitros de la principal liga de
béisbol es complicado por las
numerosas restricciones en los
viajes. La liga se esfuerza por
lograr dos objetivos en conflicto: (1)
equilibrar de manera relativamente
equitativa las asignaciones de los
equipos de árbitros entre todos los
equipos en el curso de la temporada
y (2) minimizar los costes de viaje.
Usando el método de asignación,
el tiempo que lleva a la liga generar
una programación se ha reducido
significativamente, y la calidad de la
programación ha mejorado.
M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 212
Nicholas D. Cacchione/Shutterstock
EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch15Ex4.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.
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Cap Í t U L O 5
|
programación a corto plazo
213
Algunos problemas de asignación implican maximizar el beneficio, la eficacia o los
resultados de una asignación de personas a tareas o de trabajos a máquinas. Es fácil conseguir un problema de minimización equivalente, convirtiendo cada número en la tabla
en una pérdida de oportunidad. Para convertir un problema de maximización en un problema equivalente de minimización, se resta cada número de la tabla original de beneficios al mayor número de esa tabla. Luego pasamos al paso 1 del método de asignación
de cuatro pasos. Minimizar la pérdida de oportunidad produce la misma solución de asignación que el problema de maximización original.
Secuenciación de trabajos
Una vez que los trabajos son cargados en un centro de trabajo, como acabamos de ver,
los directores deciden la secuencia en la que van a ser completados. La secuenciación (a
menudo llamada despacho o dispatching, en inglés) se lleva a cabo especificando las reglas
de prioridad que deben usarse para lanzar (despachar) trabajos en cada centro de trabajo.
Secuenciación
Determinación del orden en
que los trabajos deben hacerse
en cada centro de trabajo.
Reglas de prioridad para secuenciar trabajos
Las reglas de prioridad son aplicables ante todo a instalaciones orientadas a proceso como
clínicas, imprentas y talleres. Examinaremos algunas de las reglas de prioridad más conocidas. Las reglas de prioridad intentan minimizar el tiempo de finalización de los trabajos, el número de trabajos en el sistema, y el retraso de los trabajos, al mismo tiempo que
maximizar la utilización de la instalación.
Las reglas de prioridad más populares son:




Reglas de prioridad
Reglas usadas para determinar
la secuencia de trabajos en
las instalaciones orientadas a
proceso.
FCFS (First come, first served): primero que llega, primero que se atiende.
Los trabajos se completan en el orden de llegada.
SPT (Shortest Processing Time): tiempo de procesto más corto. Se asignan primero los trabajos con los tiempos de proceso más cortos.
EDD (Earliest Due Date): fecha de entrega más temprana. Los trabajos con
fecha de entrega más temprana se asignan primero.
LPT (Longest Processing Time): tiempo de proceso más largo. Los trabajos con
el tiempo de proceso más largo se asignan primero.
El Ejemplo 5 compara estas reglas.
Ejemplo 5
REGLAS DE PRIORIDAD PARA DESPACHAR
Cinco trabajos de diseño arquitectónico están esperando para ser asignados en Avanti Sethi Architects. Sus tiempos de realización (proceso) y fechas de entrega solicitadas se muestran en la siguiente
tabla. La empresa quiere determinar la secuencia de proceso conforme a las reglas (1) FCFS,
(2) SPT, (3) EDD y (4) LPT. A los trabajos se les asignó una letra en el orden en que llegaron.
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Trabajo
Tiempo de realización
(de proceso) del trabajo (días)
Fecha de entrega
del trabajo (días)
A
B
C
D
E
6
2
8
3
9
8
6
18
15
23
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214 par t E 1 | Dirección De operaciones
ENFOQUE  Cada una de las cuatro reglas de prioridad es examinada sucesivamente. Se
calculan cuatro medidas de eficacia para cada regla y luego se comparan para ver qué regla es
la mejor para la compañía.
SOLUCIÓN 
Tiempo de flujo
1.
El tiempo que transcurre
entre el momento de
lanzamiento de un trabajo
a un centro de trabajo y
el momento en que se ha
finalizado.
La secuencia FCFS que se muestra en la siguiente tabla es simplemente A-B-C-D-E. El
tiempo de flujo en el sistema para esta secuencia mide el tiempo que cada trabajo pasa esperando más el tiempo que pasa siendo procesado. El Trabajo B, por ejemplo, espera 6 días
mientras el trabajo A está siendo procesado, luego tarda 2 días más de tiempo operativo
propiamente dicho; así que estará completado en 8 días, o sea 2 días más tarde que su fecha
de entrega.
Secuencia
de trabajos
Tiempo de
realización (proceso)
del trabajo
Tiempo
de flujo
6
2
8
3
9
28
6
8
16
19
28
77
A
B
C
D
E
Fecha
de entrega
solicitada
6
8
18
15
23
Retraso
del trabajo
0
2
0
4
5
11
La regla del «primero que llega, primero que se atiende» resulta en las siguientes medidas
de eficacia:
Suma de los tiempos de flujo
Número de trabajos
77 días
%
% 15,4 días
5
a) Tiempo medio de finalización %
Tiempo de realización (de proceso)
Suma de los tiempos de flujo
28
% % 36,4 %
77
a ) Utilización %
b
Suma de los tiempos de flujo
ac) Número medio de trabajos en el sistema%
Tiempo de realización total (de proceso)
%
a ) Retraso medio de los trabajos %
d
2.
Total días de retraso 11
% % 2,2 días
Número de trabajos
5
La regla SPT que se muestra en la siguiente tabla da la secuencia B-D-A-C-E. Las órdea s son secuenciadas conforme al tiempo de proceso, dando la mayor prioridad al tranes
bajo más breve.
Secuencia
de trabajos
B
D
A
C
E
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77 días
% 2,75 trabajos
28 días
Tiempo de
realización (proceso)
del trabajo
Tiempo
de flujo
2
3
6
8
9
28
2
5
11
19
28
65
Fecha
de entrega
solicitada
6
15
8
18
23
Retraso
del trabajo
0
0
3
1
5
9
10/04/15 13:16
Cap Í t U L O 5
|
programación a corto plazo
215
Medidas de eficacia para SPT son:
a) Tiempo medio de finalización %
65
% 13 días
3
28
b)
a Utilización % 65 % 43,1 %
65
ac) Número medio de trabajos en el sistema % 28 % 2,32 trabajos
9
d)
a Retraso medio de los trabajos % 5 % 1,8 días
3.
La regla EDD que se muestra en la siguiente tabla da la secuencia B-A-D-C-E. Advierta
a
que los trabajos son ordenados atendiendo al criterio de la fecha de entrega, dando la mayor
prioridad al que tiene una fecha más temprana.
Secuencia
de trabajos
OA4 Nombrar
y describir cada
una de las reglas
de prioridad para
secuenciar trabajos
Tiempo de
realización (proceso)
del trabajo
Tiempo
de flujo
2
6
3
8
9
28
2
8
11
19
28
68
B
A
D
C
E
Fecha
de entrega
solicitada
6
8
15
18
23
Retraso
del trabajo
0
0
0
1
5
6
Medidas de eficacia para EDD son:
a) Tiempo medio de finalización %
b)
a Utilización %
68
% 13,6 días
5
28
% 41,2 %
68
68
ac) Número medio de trabajos en el sistema % 28 % 2,43 trabajos
6
d)
a Retraso medio de los trabajos % 5 % 1,2 días
4.
La regla LPT que se muestra en la siguiente tabla da como resultado el orden E-C-A-D-B.
a
Secuencia
de trabajos
E
C
A
D
B
Tiempo de
realización (proceso)
del trabajo
9
8
6
3
2
28
Tiempo
de flujo
9
17
23
26
28
103
Fecha
de entrega
solicitada
23
18
8
15
6
Retraso
del trabajo
0
0
15
11
22
48
Medidas de eficacia para EDD son:
a) Tiempo medio de finalización %
103
% 20,6 días
5
28
ab) Utilización % 103 % 27,2 %
a
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216 par t E 1 | Dirección De operaciones
c) Número medio de trabajos en el sistema %
103
% 3,68 trabajos
28
48
ad) Retraso medio de los trabajos % 5 % 9,6 días
Los resultados de estas cuatro reglas se resumen en la siguiente tabla:
a
Regla
Tiempo medio
de finalización
(días)
Utilización
(%)
Número medio
de trabajos
en el sistema
Retraso
medio
(días)
FCFS
SPT
EDD
LPT
15,4
13,0
13,6
20,6
36,4
43,1
41,2
27,2
2,75
2,32
2,43
3,68
2,2
1,8
1,2
9,6
OBSERVACIÓN  LPT es la medida menos eficaz de secuenciación para la empresa Avanti
Sethi. SPT es superior en 3 medidas, y EDD es superior en la cuarta (retraso medio).
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si el trabajo A dura 7 días (en vez de 6), ¿cómo cambian las 4 medidas de eficacia bajo la regla FCFS? [Respuesta: 16,4 días, 35,4 %, 2,83 trabajos, 2,8 días de retraso.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
5.10, 5.12a-d, 5.13, 5.14
EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch15Ex5.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.
ACTIVE MODEL 5.1 Este ejemplo se ilustra con más detalle en Active Model 4.2, en www.pearsonhighered.com/heizer.
Los resultados en el Ejemplo 5 son normalmente ciertos también en el mundo real.
Ninguna regla de secuenciación es siempre la mejor en todos los criterios. La experiencia indica lo siguiente:
1.
El tiempo de proceso más corto es generalmente la mejor técnica para minimizar el flujo de trabajo y el número medio de trabajos en el sistema. Su principal
desventaja es que los trabajos de larga duración son continuamente postergados
en beneficio de los trabajos que duran poco. Los clientes pueden no ver esto con
buenos ojos, y debe hacerse un ajuste periódico para que puedan llevarse a cabo
los trabajos más largos.
© Mira/Alamy
Su médico puede usar satisfactoriamente una
regla de prioridad del tipo «primero que llega,
primero que se atiende». Sin embargo, semejante
regla puede no ser la óptima para una sala de
urgencias. ¿Qué regla de prioridad podría ser
la mejor y por qué? ¿Qué regla de prioridad
es usada a menudo en las series televisivas
hospitalarias?
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Cap Í t U L O 5
|
programación a corto plazo
217
2.
La regla «primero que llega, primero que se atiende» no puntúa bien en la
mayoría de los criterios (pero tampoco puntúa especialmente mal). Tiene la ventaja, sin embargo, de parecer justa a los clientes, lo cual es importante en los sistemas de servicios.
3. La fecha de entrega más temprana minimiza el retraso máximo, lo que puede ser
necesario para trabajos que tienen una penalización muy fuerte pasada una cierta
fecha. En general, la EDD funciona bien cuando los retrasos son un problema.
Índice crítico
Otro tipo de regla de secuenciación es el índice crítico. El índice crítico IC, critical ratio, RC, en
inglés es un índice que se calcula dividiendo el tiempo que resta hasta la fecha de entrega
solicitada, por el tiempo de trabajo que queda por hacer. Al contrario que las reglas de prioridad, el ratio crítico es dinámico y se actualiza fácilmente. Tiende a dar mejores resultados que FCFS, SPT, EDD o LPT en el criterio del retraso medio de los trabajos.
El índice crítico da prioridad a trabajos que deben ser realizados para mantener las
fechas de entrega solicitadas (el programa al día). Un trabajo con un bajo índice crítico
(menos de 1,0) es un trabajo que se está retrasando con respecto al programa. Si el RC
es exactamente 1,0, el trabajo va conforme al calendario (según lo programado). Un RC
mayor de 1,0 significa que el trabajo está adelantado y tiene cierta holgura.
La fórmula del índice crítico es:
IC %
Indice crítico (IC)
Una regla de secuenciación
consistente en un índice que
se calcula dividiendo el tiempo
que resta hasta la fecha de
entrega solicitada, por el
tiempo de trabajo restante.
Tiempo restante para entregar Fecha de entrega.Fecha de hoy
%
Días de trabajo restantes
Tiempo de trabajo restante
El Ejemplo
6 muestra cómo usar el ratio crítico.
a
Ejemplo 6
RATIO CRÍTICO
Hoy es el día 25 en la programación de la producción de Zyco Medical Testing Laboratories.
Tres trabajos están realizándose como se indica aquí:
ENFOQUE 
traBaJO
FeCHa De entrega
DÍaS De traBaJO reStanteS
A
B
30
28
4
5
C
27
2
Zyco quiere calcular los índices críticos usando la fórmula de IC.
SOLUCIÓN 
traBaJO
ÍnDiCe CrÍtiCO
OrDen De PriOriDaD
A
B
(30 – 25)/4 = 1,25
(28 – 25)/5 = 0,60
3
1
C
(27 – 25)/2 = 1,00
2
OBSERVACIÓN  El trabajo B tiene un índice crítico menor que 1, lo que significa que se
atrasará a menos que se acelere su proceso. Así pues, tiene la prioridad más alta. El trabajo C
va bien de tiempo y el trabajo A tiene cierta holgura. Una vez que se haya terminado el trabajo
B, recalcularíamos los índices críticos para los trabajos A y C para determinar si sus prioridades han cambiado.
M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 217
10/04/15 13:16
218 par t E 1 | Dirección De operaciones
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Hoy es el día 24 (un día antes) en la programación de
Zyco. Recalcule los ICs y determine las prioridades. [Respuesta: 1,5, 0,8, 1,5; B es todavía el
número 1, pero ahora los trabajos A y C están igualados en el segundo puesto.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
5.11, 5.12e, 5.16
En la mayoría de los sistemas de programación de la producción, la regla del índice
crítico puede ayudar a hacer lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
Determinar la situación de un trabajo específico.
Establecer la prioridad relativa entre trabajos sobre una base común.
Ajustar las prioridades (y revisar las programaciones) automáticamente para
cambios tanto en la demanda como en el progreso del trabajo.
Realizar un seguimiento dinámico de la evolución del trabajo.
Secuenciación de N trabajos en dos máquinas:
la regla de Johnson
Regla de Johnson
Un método que minimiza
el tiempo total de proceso
resultante de secuenciar un
grupo de trabajos a través
de dos centros de trabajo, al
mismo tiempo que minimiza el
tiempo de inactividad total en
los centros de trabajo.
El siguiente paso en complejidad es el caso en que N trabajos (donde N es dos o más)
deben pasar por dos máquinas o centros de trabajo diferentes en el mismo orden. Esto se
llama el problema N/2.
La regla de Johnson puede ser usada para minimizar el tiempo de secuenciación (proceso)
de un grupo de trabajos a través de dos centros de trabajo. También minimiza el tiempo de
inactividad (tiempo muerto) total en las máquinas. La regla de Johnson tiene cuatro pasos:
1.
Se hace una lista de todos los trabajos y se muestra el tiempo de proceso que cada
uno requiere en cada máquina.
2. Seleccione el trabajo con el menor tiempo de proceso. Si el tiempo menor está en
la primera máquina, el trabajo se programa el primero. Si el tiempo menor está en
la segunda máquina, programe el trabajo el último. Las igualdades en los tiempos de proceso pueden romperse arbitrariamente.
3. Una vez que un trabajo es programado, elimínelo de la lista.
4. Aplique los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes, colocando los trabajos hacia el
centro de la secuencia.
El Ejemplo 7 muestra cómo aplicar la regla de Johnson.
Ejemplo 7
REGLA DE JOHNSON
En un taller de herramientas y matrices en La Crosse, Wisconsin, deben ser procesados cinco
trabajos en dos centros de trabajo (prensa taladradora y torno). El tiempo de procesamiento de
cada trabajo es el siguiente:
Tiempo de trabajo (de proceso) para los trabajos (horas)
traBaJO
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CentrO De traBaJO 1
(PrenSa taLaDraDOra)
CentrO De traBaJO 2
(tOrnO)
A
5
2
B
3
6
4
C
8
D
10
7
E
7
12
10/04/15 13:16
Cap Í t U L O 5
|
programación a corto plazo
219
El propietario, Niranjan Pati, quiere establecer la secuencia para minimizar su tiempo total
para los cinco trabajos.
ENFOQUE 
Pati aplica los cuatro pasos de la regla de Johnson.
SOLUCIÓN 
1.
El trabajo con el tiempo de proceso más corto es A, en el centro de trabajo 2 (con un tiempo
de 2 horas). Puesto que está en el segundo centro, programe A el último. No lo tenga ya en
consideración.
A
2.
El Trabajo B tiene el siguiente tiempo más corto (3 horas). Puesto que ese tiempo está en
el primer centro de trabajo, lo programamos en primer lugar y dejamos de tenerlo en consideración.
A
B
OA5 Usar la regla
3.
de Johnson
El siguiente tiempo más corto es el del Trabajo C (4 horas) en la segunda máquina. Por
tanto, se coloca lo más tarde posible.
4.
A
C
B
Hay una igualdad (en 7 horas) para el trabajo más corto entre los restantes. Podemos poner
E primero, que estaba en el primer centro de trabajo, en la segunda posición de la secuencia. Luego D se sitúa en la última posición que queda por colocar en la secuencia, la antepenúltima.
B
E
D
C
A
Los tiempos de proceso en la secuencia son:
Centro
de trabajo 1
Centro
de trabajo 2
3
7
10
8
5
6
12
7
4
2
El flujo situado en el tiempo de esta secuencia de trabajos se muestra mejor de manera gráfica:
Tiempo 0
Centro
de
trabajo 1
Centro
de
trabajo 2
Tiempo
3
10
B
0 1
E
5
28
D
B
3
20
C
E
7
33
A
D
9 10 11 12 13 17 19 21 22 23 25 27
29
B
D
= Inactividad
E
C
A
31
33 35
C
A
= Trabajo completado
Así, los cinco trabajos se completan en 35 horas.
M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 219
10/04/15 13:16
220 par t E 1 | Dirección De operaciones
OBSERVACIÓN  El segundo centro de trabajo esperará 3 horas para su primer trabajo, y
también esperará 1 hora después de completar el Trabajo B.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si el Trabajo C tarda 8 horas en el centro de trabajo 2
(en vez de 4 horas), ¿qué secuencia es la mejor? [Respuesta: B-E-C-D-A.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
5.15, 5.17, 5.18
EXCEL Puede encontrar el archivo de datos OM Ch15Ex7.xls en www.pearsonhighered.com/heizer.
Limitaciones de los sistemas de secuenciación
basados en una regla
Las técnicas de programación que acabamos de tratar son técnicas basadas en reglas, pero los
sistemas basados en reglas tienen una serie de limitaciones. Entre ellas están las siguientes:
1.
2.
3.
La programación es dinámica; por tanto, las reglas necesitan ser revisadas para
ajustarse a los cambios en las órdenes, proceso, equipo, combinación de productos, etc.
Las reglas tienen en cuenta lo que ocurre antes o después en el proceso de producción; puede que no se tengan en cuenta los recursos ociosos y los recursos
cuellos de botella en otros departamentos.
Las reglas no miran más allá de las fechas de entrega solicitadas. Por ejemplo,
dos pedidos pueden tener la misma fecha de entrega. Un pedido implica reabastecer a un distribuidor y el otro es un pedido personalizado que paralizará la
fábrica del cliente si no se entrega a tiempo. Ambos pueden tener la misma fecha
de entrega, pero el pedido personalizado es claramente más importante.
Pese a estas limitaciones, los programadores utilizan a menudo reglas de secuenciación
tales como SPT, EDD o el índice crítico. Ellos aplican estos métodos en cada centro de trabajo y luego modifican la secuencia para lidiar con una multitud de variables del mundo
real. Pueden hacer esto manualmente o con software de programación a capacidad finita.
Programación a
capacidad finita (FCS)
Programación a corto plazo
informatizada, que supera las
desventajas de los sistemas
basados en reglas, al ofrecer
al programador cálculos y
gráficos interactivos.
Programación a capacidad finita (FCS, del inglés
Finite Capacity Scheduling)
Los sistemas de programación a corto plazo también se llaman programación de capacidad finita2. La programación de capacidad finita (FCS) supera las desventajas de sistemas basados exclusivamente en reglas, al ofrecer al programador cálculos y gráficos interactivos.
En entornos de programación dinámica como el de los talleres (con una alta variedad, bajo
volumen y recursos compartidos), son de esperar cambios. Pero los cambios alteran la programación. Los directores de operaciones se están moviendo hacia sistemas de programación a capacidad finita, FCS, que permiten realizar cambios virtualmente instantáneos por
el programador. Las mejoras en la comunicación en la zona de producción también están
2
Los sistemas de programación a capacidad finita (FCS) se conocen por diferentes nombres, tales
como Programación Finita y Sistemas Avanzados de Planificación (APS). El nombre Sistemas de
ejecución de la Fabricación (MES) también puede usarse, pero MES tiende a sugerir un énfasis en
el sistema de información desde las operaciones en el taller a la actividad de programación.
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CAP ÍTU L O 5
|
Programación a corto plazo
mejorando la exactitud y velocidad de la información necesaria para un control eficaz en
los talleres. Las máquinas controladas por ordenador pueden monitorizar lo que va aconteciendo y recoger información casi en tiempo real. Esto significa que el programador
puede hacer cambios en la programación basados en información actualizada al minuto.
Estas programaciones son a menudo representadas en forma de diagrama de Gantt. Además de incluir opciones de reglas de prioridad, muchos de los actuales sistemas FCS también combinan un «sistema experto» o técnicas de simulación y permiten al programador
asignar costes a diferentes opciones. El programador tiene la flexibilidad para manejar
cualquier situación, incluyendo cambios en las órdenes, la mano de obra o las máquinas.
La combinación de la planificación y los datos FCS, las reglas de prioridad, los modelos para ayudar al análisis, y el diagrama de Gantt se muestra en la Figura 5.5.
La programación a capacidad finita permite que las necesidades de entrega estén basados en las condiciones de hoy y en las órdenes de hoy, no en función de alguna regla predefinida. El programador determina lo que constituye una «buena» programación. Paquetes
de software FCS como Lekin (mostrado en la Figura 5.6), ProPlanner, Preactor, Asprova,
Schedlyzer y Jobplan se usan actualmente en más del 60 % de las fábricas de EE.UU.
221
OA6 Definir la
programación a
capacidad finita
Programación en servicios
La programación de sistemas de servicios difiere de la programación de sistemas manufactureros en varios aspectos:
 En
las manufacturas, el énfasis de la programación está en las máquinas y los materiales; en los servicios, está en los niveles de personal.
 Los inventarios pueden ayudar a alisar la demanda para los fabricantes, pero
muchos sistemas de servicios carecen de inventarios.
 Los servicios son intensivos en mano de obra, y la demanda para esta mano de obra
puede ser altamente variable.
 Consideraciones legales, como las leyes sobre salario y horas de trabajo, y los convenios colectivos que limitan las horas trabajadas por turno de producción, semana
o mes, limitan las decisiones de programación.
 Puesto que los servicios normalmente programan personas en lugar de materiales,
cuestiones relativas al comportamiento, relaciones sociales, antigüedad, y estatus
complican la programación.
Datos de planificación
• Plan maestro
• BOM
• Inventario
Programación a capacidad finita interactiva
Job
• Sistemas expertos
• Modelos
de simulación
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Day
2
Day
3
Day
4
Day
5
Day
6
Day
7
Day
8
A
B
Reglas
de prioridad
Day
1
Archivos de ruta;
información del
centro de trabajo
C
Maintenance
Herramientas
y otros recursos
D
Tiempos de
preparación
r
y ejecución
✩ CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Programar personas para
desempeñar servicios puede
ser incluso más complejo que
programar máquinas.
Figura 5.5
Los sistemas de
programación a capacidad
finita usan datos de
producción para generar
diagramas de carga de
Gantt, e información del
trabajo en curso que
puede ser manejados por
el usuario para evaluar
las alternativas de
programación
10/04/15 13:16
Captura de pantalla del software Lekin® de Programación de Capacidad Finita. Reproducido con autorización.
222 par t E 1 | Dirección de operaciones
Figura 5.6
Sistema de programación a capacidad finita (FCS)
Este software de programación a capacidad finita Lekin® presenta una programación de los cinco trabajos y los dos centros de trabajo mostrados en el Ejemplo 7
(páginas 218-220) en forma de diagrama de Gantt. El software puede usar diferentes reglas de prioridad y muchos trabajos. El software Lekin está disponible
gratuitamente en www.stern.nyc.edu/om/software/lekin/download/html y puede resolver muchos de los problemas del final de este capítulo.
VÍDEO 5.2
Programación en Hard Rock café
Los siguientes ejemplos destacan la complejidad de la programación de servicios.
Un hospital es un ejemplo de instalación de servicios que puede usar un
sistema de programación tan complejo como el de un taller. Los hospitales rara vez usan un
sistema de prioridad típico en un taller mecánico como el de «primero que llega, primero
que se atiende» (FCFS) para atender a los pacientes en urgencias, pero a menudo utilizan
el FCFS dentro de una clase de prioridad, tras haber realizado un «triaje». Y a menudo programan productos (como las cirugías) como en una fábrica, manteniendo exceso de capacidad para cubrir amplias variaciones en la demanda.
Hospitales
Bancos La formación polivalente de los empleados de un banco permite a los responsables de créditos y a otros empleados prestar ayuda a corto plazo a los cajeros si hay
un aumento en la demanda. Los bancos también emplean personal a tiempo parcial para
ofrecer una capacidad variable.
Tiendas minoristas Sistemas de optimización de la programación como Workbrain, Cybershift y Kronos se usan en tiendas minoristas como Walmart, Payless Shoes,
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|
Patricia McDonnell/AP Wide World Photos
CAP ÍTU L O 5
Programación a corto plazo
223
Una buena programación en la
industria del cuidado de la salud
puede ayudar a mantener contentos
a los enfermeros y a contener
los costes. Aquí, enfermeros en
Boston protestan por los niveles
de la plantilla de enfermería en los
hospitales de Massachusetts. La
escasez de enfermeros cualificados
es un problema crónico.
Target y Radio Shack. Estos sistemas hacen un seguimiento de las ventas en tiendas individuales, el número de transacciones, las unidades vendidas, y el tráfico de clientes en periodos de 15 minutos para crear programaciones de trabajo. Los 1,3 millones de empleados de
Walmart y los 350.000 de Target solían tomar miles de horas de los directores para realizar la programación de los empleados; ahora, la dotación de personal se hace a nivel nacional en unas pocas horas, y la experiencia de pago del cliente ha mejorado drásticamente.
Dos de las restricciones que las compañías aéreas afrontan al programar las tripulaciones de los vuelos son: (1) una compleja serie de restricciones de la FAA
(Federal Aviation Administration) sobre el tiempo de trabajo y (2) convenios colectivos que garantizan un salario determinado a la tripulación por cierto número de horas
cada día o cada viaje. Los planificadores deben hacer también un uso eficiente de su otro
recurso caro: el avión. Estas programaciones se elaboran normalmente usando modelos
de programación lineal. El recuadro Dirección de operaciones en acción «Programando
la preparación en tierra del avión» detalla cómo programaciones de muy corta duración
(20 minutos) pueden ayudar a una aerolínea a ser más eficiente.
Aerolíneas
Operaciones 24/7 Los números de emergencias, los departamentos de policía/
bomberos, las operaciones telefónicas y los negocios de venta por correspondencia (como
L. L. Bean) programan a sus empleados 24 horas al día, 7 días a la semana. Para permitir flexibilidad a la dirección en la programación del personal, algunas veces se pueden
contratar trabajadores a tiempo parcial. Esto presenta tanto beneficios (al usar duraciones
raras de turnos o cubrir cargas de trabajo anticipadas) como dificultades (dado el gran
número de posibles alternativas en términos de días libres, tiempos de almuerzo, periodos de descanso, y horas de comienzo del trabajo). La mayoría de las compañías utilizan
sistemas de programación informatizados para lidiar con estas complejidades.
Programación de empleados en servicios
con programación cíclica
Existen diferentes técnicas y algoritmos para la programación de empleados en el sector de servicios cuando varían las necesidades de personal. Este es normalmente el caso
de agentes de policía, enfermeros, personal de restaurantes, cajeros y dependientes de
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224 par t E 1 | Dirección De operaciones
Dirección de operaciones
en acción
Programando la preparación en tierra del avión
Las compañías aéreas que afrontan un futuro financiero cada vez más
difícil han descubierto recientemente la importancia de realizar una
programación eficiente de las actividades de preparación en tierra
(operaciones de embarque y desembarque) de los aviones. Para algunos
transportistas de bajo coste, vuelos de punto a punto, como Southwest
Airlines, la programación de los preparativos en tierra en alrededor de
20 minutos ha sido la política estándar durante años. Sin embargo, para
otros, como US Airways, el enfoque es nuevo. Esta figura ilustra cómo
US Airways trata de acelerar la programación de estas actividades. Ahora
sus aviones efectúan una media de 7 viajes al día, en vez de los 6 que
hacían antes, lo que significa que el transportista puede vender decenas
de miles de asientos más al día. Y con su mejorada programación, su
puntualidad pasó de estar en los últimos puestos de los rankings en
2007 a sobrepasar a Southwest 4 años más tarde.
US Airways ha reducido el tiempo de preparación en tierra
(desembarque y embarque) de los vuelos comerciales desde los actuales
45 minutos a los 20 minutos para los Boeing 737. A continuación se
muestra la lista de procedimientos que deben ser completados antes de
que el avión pueda despegar:
1 El encargado del pasaje lleva el plan de vuelo al piloto, que carga
la información en un ordenador del avión. Cerca de 130 pasajeros
desembarcan del avión.
2 Los empleados limpian las papeleras, los bolsillos de los asientos,
los baños, etc.
OA7 Usar la técnica
de programación
cíclica
Ejemplo 8
3
2
1
4
5
6
3 El personal de catering entra en el avión y lo reabastece
de bebidas y hielo.
4 Un camión de combustible carga hasta 20.000 litros de
combustible en las alas del avión.
5 El personal de equipaje descarga hasta 1.800 kilos de equipajes
y 900 de carga. Las «corredoras» llevan el equipaje al área
de recogida de maletas en la terminal.
6 Agentes de rampa, que ayudan al avión a aparcar cuando
llega, «empujan» al avión fuera de la puerta.
Fuentes: US Airways; Boeing; The Wall Street Journal (9 de diciembre
de 2010 y 6 de enero de 2009); y Aviation Week & Space Technology
(29 de enero de 2001).
tiendas minoristas. Los directivos, intentando establecer horarios de trabajo convenientes y eficientes que mantengan contento al personal, pueden dedicar una significativa
parte de su tiempo todos los meses en elaborar esos horarios de sus empleados. Tales
programaciones de horarios del personal a menudo consideran un periodo de planificación bastante largo (digamos, 6 semanas). Una técnica factible pero simple es la programación cíclica.
Programación cíclica La programación cíclica se centra en desarrollar programas de horarios variables con el mínimo número de trabajadores. En estos casos,
cada empleado es asignado a un turno y tiene establecido su tiempo libre. Miremos
al Ejemplo 8.
PROGRAMACIÓN CÍCLICA
La administradora de hospital Doris Laughlin quiere dotar de personal al pabellón de oncología usando una semana laboral de 5 días con dos días consecutivos de descanso, pero también
quiere minimizar el personal. Sin embargo, como en la mayoría de los hospitales, tiene una
demanda variable. Los fines de semana tienen poca demanda. Los médicos tienden a trabajar
más a principios de semana, y los pacientes alcanzan un máximo los miércoles para luego disminuir.
ENFOQUE  Doris debe primero establecer las necesidades de personal. Luego se aplica el
siguiente proceso de cinco pasos.
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Cap Í t U L O 5
|
225
programación a corto plazo
SOLUCIÓN 
1.
2.
3.
4.
5.
Fijar las necesidades de personal diarias. Doris ha hecho esto:
DÍa
LUneS
MarteS
MiÉrCOLeS
JUeVeS
VierneS
SÁBaDO
DOMingO
Personal
requerido
5
5
6
5
4
3
3
Identifique los dos días consecutivos que tienen la menor necesidad total de personal y rodéelos de un círculo. Asigne estos dos días libres al primer empleado. En este caso, el primer
empleado tiene libres el sábado y el domingo porque 3 más 3 es la suma más baja de dos
días cualesquiera. En caso de empate, elija los días con el requerimiento adyacente más
bajo, o primeramente asignando sábados y domingos como días libres. Si hay más de una
posibilidad tome una decisión arbitraria.
Ahora tenemos a un empleado trabajando en cada uno de los días sin círculo; por tanto,
creamos una nueva fila para el siguiente empleado restando 1 de la primera fila (porque ya
se ha trabajado un día), excepto para los días con círculo (que representan los días en que
no se ha trabajado) y para cualquier día que tenga un cero. Es decir, no restamos de un día
que tenga un círculo o de un día que tenga un valor de cero.
En la nueva fila, identifique los dos días consecutivos que tienen la menor necesidad total y
rodéelos con un círculo. Asigne el siguiente empleado a los días restantes.
Repita el proceso (Pasos 3 y 4) hasta que se satisfagan todos los requerimientos de personal.
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Domingo
Empleado 1
5
5
6
5
4
3
3
Empleado 2
4
4
5
4
3
3
3
Empleado 3
3
3
4
3
2
3
3
Empleado 4
2
2
3
2
2
3
2
Empleado 5
1
1
2
2
2
2
1
Empleado 6
1
1
1
1
1
1
0
1
Empleado 7
Capacidad
(medida en
número de
empleados)
5
5
6
5
4
3
3
Exceso de capacidad 0
0
0
0
0
1
0
Doris necesita 6 empleados a tiempo completo para satisfacer las necesidades de personal y
un empleado que trabaje el sábado.
Observe que la capacidad (número de empleados) iguala a las necesidades de personal siempre y cuando un empleado trabaje horas extra en sábado o se contrate a un empleado a tiempo
parcial para el sábado.
OBSERVACIÓN  Doris ha implementado un sistema eficiente de programación que
admite 2 días libres consecutivos para cada empleado.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE 
Si Doris cubre el requerimiento de personal para el
sábado con un empleado a tiempo completo, ¿cómo programa ella a ese empleado? [Respuesta:
ese empleado puede tener dos días libres, excepto el sábado, y la capacidad excederá a necesidades de personal en 1 persona cada día en que trabaje el empleado (excepto el sábado).]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
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5.19, 5.20
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226 par t E 1 | Dirección De operaciones
Utilizando el enfoque del Ejemplo 8, el Hospital General de Colorado ahorró una
media de 10 a 15 horas al mes y descubrió estas ventajas añadidas: (1) no se necesitaba
ningún ordenador, (2) las enfermeras estaban contentas con el programa, (3) los ciclos
podían cambiarse estacionalmente para atender a los esquiadores más «entuasiastas» y
(4) la contratación de personal era más fácil debido a la previsibilidad y flexibilidad. Este
enfoque proporciona un óptimo, aunque puede haber múltiples soluciones óptimas.
Se han desarrollado otras técnicas de programación cíclica para ayudar a la programación de servicios. Algunos enfoques usan programación lineal: así es cómo Hard Rock
Café programa sus servicios (véase el caso de estudio en vídeo al final de este capítulo).
Hay una tendencia natural en la programación a usar herramientas que se comprendan y
proporcionen soluciones que sean aceptadas.
Resumen
La programación implica la coordinación de las operaciones para lograr un movimiento eficiente de las
unidades a través del sistema. Este capítulo abordó las
cuestiones relativas a la programación a corto plazo en
entornos orientados a proceso y de servicios. Vimos
que las instalaciones orientadas a proceso son sistemas de producción en las que los productos se fabrican
conforme a pedidos de los clientes y que la programación de sus tareas puede convertirse en algo complejo.
Se presentaron algunos aspectos y diferentes enfoques
para la programación, carga y secuenciación de los
trabajos. Estos iban desde los diagramas de Gantt y el
método de asignación para la programación hasta una
serie de reglas de prioridad, la regla del índice crítico,
la regla de Johnson para la secuenciación, y la programación a capacidad finita.
Los sistemas de servicio difieren generalmente de
los sistemas de fabricación. Esto conduce al uso de
reglas como la de «primero que llega, primero que se
atiende» y a sistemas de citas y de reservas, así como
a la programación lineal para ajustar la capacidad a la
demanda en los entornos de servicios.
Términos clave
Carga (p. 204)
Control input-output (p. 207)
Tarjetas ConWIP (p. 208)
Diagramas de Gantt (p. 208)
Método de asignación (p. 210)
Secuenciación (p. 213)
Reglas de prioridad (p. 213)
Tiempo de flujo (p. 214)
Dilema ético
Programar a personas para trabajar en segundos y terceros turnos (noche y «cementerio») es un problema en
casi todas las compañías que trabajan 24 horas. Los datos
médicos y ergonómicos indican que el cuerpo no responde bien a alteraciones significativas en su ritmo circadiano natural de sueño. A largo plazo, también hay
importantes problemas de salud relacionadas con los
cambios frecuentes en los ciclos de trabajo y de sueño.
Considere que usted es el encargado de una acería sin
representación sindical que debe operar 24 horas al día,
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Índice crítico (IC) (p. 217
Regla de Johnson (p. 218)
Programación a capacidad finita (FCS)
(p. 220)
y donde las exigencias físicas son tales que los turnos de 8
horas son preferibles a los de 10 o 12.
Sus empleados, en quienes se han delegado responsabilidades, han decidido que quieren trabajar en turnos
rotativos semanales. Esto es, quieren un ciclo de trabajo
repetitivo de, una semana de 7 A.M. a 3 P.M., seguida de
una segunda semana de 3 P.M. a 11 P.M. y de una tercera
semana de 11 P.M. a 7 A.M. Usted está seguro de que esta
no es una buena idea en términos tanto de productividad como de salud a largo plazo de los empleados. Si
usted no acepta su decisión, usted mina el programa de
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Cap Í t U L O 5
|
programación a corto plazo
227
Marcel Mooij/Shutterstock
potenciación de los trabajadores, crea un problema de
confianza y quizá, lo que es más importante, genera unos
cuantos votos más en favor de crear un sindicato. ¿Cuál es
la postura ética y qué hace usted?
Cuestiones para el debate
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
¿Cuál es el objetivo general de la programación?
Enumere los cuatro criterios para determinar la eficacia
de una decisión de programación. ¿Cómo se relacionan
estos criterios con los cuatro criterios para las decisiones
de secuenciación?
Describa lo que queremos decir con «cargar» centros de
trabajo. ¿De qué dos maneras se pueden cargar los centros de trabajo? ¿Cuáles son las dos técnicas usadas para
cargar?
Enumere cinco reglas de prioridad para la secuenciación. Explique cómo funciona cada una para asignar trabajos.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la regla de
tiempo de proceso más corto (SPT)?
¿Qué es una fecha de entrega solicitada o comprometida?
Explique los términos tiempo de flujo y retraso.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
¿Qué regla de programación de taller preferiría usted
aplicar si fuera el líder del único equipo de expertos encargados de desactivar varias bombas de relojería desperdigadas por su edificio? Usted puede ver las
bombas; estas son de diferentes tipos. Usted sabe cuánto
tiempo necesita para desactivar cada bomba. Discútalo.
¿Cuándo es mejor aplicar la regla de Johnson en la programación de un taller?
Exponga las cuatro medidas de eficacia para las reglas
de despacho (secuenciación) de trabajos.
¿Cuáles son los pasos del método de asignación de la
programación lineal?
¿Cuáles son las ventajas de la programación a capacidad finita?
¿Qué es el control input-output?
Uso de software para la programación a corto plazo
Además del software comercial que hemos mencionado en
este capítulo, los problemas de la programación a corto plazo
se pueden resolver con el software Excel OM que se encuentra gratis en nuestra página web www.pearsonhighered.com/
heizer. POM para Windows también incluye un módulo de
programación. El uso de cada uno de estos programas se
explica a continuación.
X USO DE EXCEL OM
Excel OM tiene dos módulos que ayudan a resolver problemas de programación a corto plazo: Asignación y Programación de talleres. El módulo de Asignación se presenta en
los Programas 5.1 y 5.2. La pantalla de inputs, que utiliza
los datos del Ejemplo 4, aparece primero, como Programa
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5.1. Una vez que se han introducido todos los datos, elegimos el comando Data tab, seguido del comando Solver. El
Solver de Excel utiliza programación lineal para optimizar
los problemas de asignación. Las restricciones se muestran
tambien en el Programa 5.1. Luego elegimos el comando
Solve; la solución aparece en el Programa 5.2.
El módulo para la programación de taller de Excel OM
se muestra en el Programa 5.3. El Programa 5.3 usa datos
del Ejemplo 5. Dado que los trabajos están listados en el
orden en que llegaron (véase la columna A), los resultados corresponden a la regla FCFS. El Programa 5.3 también
muestra algunas de las fórmulas (columnas F, G, H, I, J) utilizadas en los cálculos.
10/04/15 13:16
228 par t E 1 | Dirección De operaciones
En Excel 2007, 2010, Solver está en la sección Análisis del tabulador de Datos.
En la versión anterior de Excel o en un Mac con Excel 2011, Solver está en el
menú de Herramientas. Si Solver no está disponible, visite por favor www.prenhall.com/weiss.
B22 es donde colocamos nuestros
costes totales en la pantalla de datos.
Estas son las celdas que vamos a
pedir que el Solver de Excel
complete por nosotros.
Estas son las restricciones para la
representación de programación lineal
del problema de asignación. Las
restricciones de no negatividad se han
añadido a través del botón de Opciones.
Las asignaciones serán rellenadas
por el Solver de Excel.
Necesitamos crear totales
de filas y columnas para
poder crear las restricciones.
Copie los nombres de la tabla
de arriba.
Utilice la función SUMPRODUCT para calcular el coste total.
Observe que esta función está multiplicando la tabla
de datos por la tabla de asignación.
Programa 5.1
Módulo de asignacion de Excel OM utilizando los datos del Ejemplo 4
Después de introducir los datos del problema en la zona más sombreada (de A9 hasta D12), seleccione Data y, luego, Solver.
Es importante comprobar lo señalado
por Solver. En este caso, dice que
Solver encontró una solución. En otros
problemas puede que éste no sea el
caso. Para algunos problemas puede
que no haya una solución factible, y
para otros pueden necesitarse más
iteraciones.
Solver ha rellenado las asignaciones con 1s.
Programa 5.2
Pantalla de resultados de Excel OM para el problema de asignación descrito en el Programa 5.1
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10/04/15 13:16
Cap Í t U L O 5
|
programación a corto plazo
229
En este ejemplo, todo
el trabajo empieza el
Día 1 y todos los
trabajos están
disponibles el Día 1.
Los resultados
corresponden a un
programa FCFS. Para
crear otros resultados,
ordene las celdas
desde A9 hasta D13
basándose en un
nuevo criterio.
Calcule la holgura como = D9 – C9
Una función IF se utiliza
para determinar si el
trabajo estaba retrasado
o no.
= IF(I13–D13>=0,
I13–D13,0)
= H14/C14
= MEDIA (H9:H13)
Los tiempos de
finalización y los tiempos
de flujo son idénticos,
ya que el trabajo
comienza el Día 1.
Programa 5.3
Módulo de programación de taller de Excel OM aplicado a los datos del Ejemplo 5
Para solucionar el problema con la regla SPT, necesitamos cuatro pasos intermedios: (1) Seleccionar (es decir, resaltar)
los datos en las columnas A, B, C para todos los trabajos; (2) llamar al comando Data; (3) llamar al comando Sort; y (4) ordenar por Time (Tiempo) (columna C) en orden ascendente. Para resolver mediante EDD, el Paso 4 cambia para ordenar por
Due Date (Fecha de Entrega) (columna D) en orden ascendente. Finalmente, para una solución LPT, el Paso 4 se convierte
en ordenar por Due Date (Fecha de Entrega) (columna D) en orden descendente.
P USO DE POM PARA WINDOWS
POM para Windows puede tratar las dos categorías de problemas de programación que vemos en este capítulo. Su módulo de
Asignación se utiliza para resolver el tradicional problema de asignación «uno a uno» de personas a tareas, máquinas a trabajos, etcétera. Su módulo de programación de taller puede solucionar un problema de taller para una o dos máquinas. Las
reglas de prioridad disponibles incluyen SPT, FCFS, EDD y LPT. Una vez que todos los datos han sido introducidos, se pueden examinar sucesivamente cada una de las reglas de prioridad. Consulte el Apéndice IV para ver aspectos concretos del
POM para Windows.
Problemas resueltos
El horario de ayuda de la oficina virtual está disponible en www.myomlab.com.
PROBLEMA RESUELTO 5.1
King Finance Corporation, con sede en Nueva York,
quiere asignar a tres graduados universitarios contratados
recientemente, Julie Jones, Al Smith y Pat Wilson, a sus
oficinas regionales (la tabla de al lado muestra los costes
de asignación respectivos). Sin embargo, la empresa tiene
también una vacante en Nueva York y enviaría a uno de
los tres allí si resultase más económico que el traslado a
Omaha, Dallas o Miami. Trasladar a Jones a Nueva York
costaría 1.000 $, 800 $ trasladar a Smith allí, y 1.500 $
desplazar a Wilson. ¿Cuál es la asignación óptima de personal a las oficinas?
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OFICINA
EMPLEADO
Jones
Smith
Wilson
OMAHA
MIAMI
DALLAS
800 $
500 $
500 $
1.100 $
1.600 $
1.000 $
1.200 $
1.300 $
2.300 $
10/04/15 13:16
230 par t E 1 | Dirección De operaciones
SOLUCIÓN
a) La tabla de costes tiene una cuarta columna para representar a Nueva York. Para «equilibrar» el problema se
añade una fila «ficticia» (persona) con un coste de traslado a cada ciudad de cero.
b) Reste el número menor en cada fila y cubra con líneas rectas todos los ceros (la resta en columnas de cada cero de
la columna dará los mismos números y, por tanto, no es
necesaria):
OFICINA
OFICINA
OMAHA MIAMI DALLAS NEW YORK
OMAHA MIAMI DALLAS NEW YORK
EMPLEADO
Jones
Smith
Wilson
Ficticio
800 $
500 $
500 $
0
1.100 $
1.600 $
1.000 $
0
1.200 $
1.300 $
2.300 $
0
EMPLEADO
Jones
Smith
Wilson
Ficticio
1.000 $
800 $
1.500 $
0
c) Se cubren solamente dos líneas, así que reste el número
más pequeño no cubierto (200) a todos los números no
cubiertos y súmelo a cada casilla donde dos líneas se cruzan. Luego cubra todos los ceros:
0
0
0
0
200
300
1.000
0
OFICINA
OMAHA MIAMI DALLAS NEW YORK
0
0
0
200
100
900
300
0
200
600
1.600
0
OMAHA MIAMI DALLAS NEW YORK
EMPLEADO
Jones
Smith
Wilson
Ficticio
0
100
800
0
e) Todavía solo se cubren tres líneas, así que reste el número
más pequeño no cubierto (100) a todos los números no
cubiertos y súmelo a cada casilla donde dos líneas se cruzan. Luego cubra todos los ceros:
OMAHA MIAMI DALLAS NEW YORK
100
0
0
400
0
700
100
0
100
400
1.400
0
0
0
0
300
0
800
200
0
100
500
1.500
0
0
100
800
100
f) Puesto que se necesitan 4 líneas para cubrir todos los
ceros, se puede hacer una asignación óptima en las casillas con ceros. Asignamos:
OFICINA
EMPLEADO
Jones
Smith
Wilson
Ficticio
400
800
1.800
0
d) Se cubren solamente tres líneas, así que reste el número
más pequeño no cubierto (100) a todos los números no
cubiertos y súmelo a cada casilla donde dos líneas se cruzan. Luego cubra todos los ceros:
OFICINA
EMPLEADO
Jones
Smith
Wilson
Ficticio
300
1.100
500
0
Wilson a Omaha
Jones a Miami
Ficticio (ninguno) a Dallas
Smith a Nueva York
Coste = 500 $ + 1.100 $ + 0 $ + 800 $
= 2.400 $
0
0
700
100
PROBLEMA RESUELTO 5.2
Un contratista de defensa en Dallas tiene seis trabajos pendientes de procesamiento. El tiempo de proceso y las fechas de
entrega comprometidas con los clientes, se indican en la tabla. Suponga que los trabajos llegan en el orden mostrado. Establezca la secuencia de procesamiento según FCFS y evalúela.
M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 230
Trabajo
Tiempo (de
procesamiento)
del trabajo
(días)
Fecha de entrega
del trabajo
(días)
A
B
C
D
E
F
6
12
14
2
10
4
22
14
30
18
25
34
10/04/15 13:16
Cap Í t U L O 5
|
programación a corto plazo
231
SOLUCIÓN
FCFS tiene la secuencia A-B-C-D-E-F.
Secuencia
de trabajo
Tiempo de
realización (proceso)
del trabajo
A
B
C
D
E
F
1.
2.
3.
4.
6
12
14
2
10
4
48
Fecha
de entrega
solicitada
Tiempo
de flujo
6
18
32
34
44
48
182
Retraso
del trabajo
22
14
30
18
25
34
0
4
2
16
19
14
55
Tiempo medio de finalización = 182/6 = 30,33 días
Número medio de trabajos en el sistema = 182/48 = 3,79 trabajos
Retraso medio de los trabajos = 55/6 = 9,16 días
Utilización = 48/182 = 26,4 %
PROBLEMA RESUELTO 5.3
La empresa de Dallas en el Problema Resuelto 5.2 quiere también considerar la secuencia de trabajo conforme a la regla de
prioridad SPT. Aplique SPT a los mismos datos y haga una recomendación.
SOLUCIÓN
SPT tiene la secuencia D-F-A-E-B-C.
Secuencia
de trabajo
D
F
A
E
B
C
1.
2.
3.
4.
Tiempo de
realización (proceso)
del trabajo
Tiempo
de flujo
2
4
6
10
12
14
48
2
6
12
22
34
48
124
Fecha
de entrega
solicitada
Retraso
del trabajo
18
34
22
25
14
30
0
0
0
0
20
18
38
Tiempo medio de finalización = 124/6 = 20,67 días
Número medio de trabajos en el sistema = 124/48 = 2,58 trabajos
Retraso medio de los trabajos = 38/6 = 6,33 días
Utilización = 48/124 = 38,7 %
SPT es superior a FCFS en este caso para las cuatro medidas. Sin embargo, si fuéramos a analizar también EDD, descubriríamos que el retraso medio de los trabajos es el más bajo con 5,5 días. SPT es una buena recomendación. La mayor desventaja
de SPT es que algunas veces hace esperar a los trabajos de más duración mucho tiempo para ser procesados.
PROBLEMA RESUELTO 5.4
Utilice la regla de Johnson para encontrar la secuencia
óptima para procesar los trabajos mostrados a través de dos
centros de trabajo. Los tiempos en cada centro son en horas.
M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 231
Trabajo
Centro de trabajo 1
Centro de trabajo 2
A
B
C
D
E
6
3
18
15
16
12
7
9
14
8
F
10
15
10/04/15 13:16
232 par t E 1 | Dirección De operaciones
SOLUCIÓN
B
A
F
D
C
E
Los tiempos secuenciales son:
6
12
3
7
Centro de trabajo 1
Centro de trabajo 2
10
15
15
14
16
8
18
9
PROBLEMA RESUELTO 5.5
Ilustre el tiempo de producción y el tiempo de inactividad en los dos centros de trabajo del Problema Resuelto 5.4 construyendo un diagrama situado en el tiempo.
SOLUCIÓN
0 3
Centro
de
B
trabajo 1
Centro
de
trabajo 2
0 3
Tiempo
de inactividad
Problemas
9
19
34
F
A
B
D
A
68
C
F
E
D
10
22
37
B
A
F
E
C
51 52
D
61
C
68
76
E
Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM
• • 5.1.
La empresa de excavaciones Ron Satterfield utiliza tanto los diagramas de Gantt de programación como los
de carga.
a) Hoy, que es el final del día 7, Ron está revisando el diagrama de Gantt que representa estas programaciones:
 El trabajo 151 fue programado para empezar el día 3
y tardar 6 días. Ahora mismo va un día por delante de
la programación.
 El trabajo 177 fue programado para empezar el día 1 y
tardar 4 días. Actualmente va en tiempo.
 El trabajo 179 fue programado para empezar el día 7
y tardar 2 días. Realmente empezó el día 6 y va según
lo planeado.
 El trabajo 211 fue programado para empezar el día
5 pero la falta de equipo lo retrasó al día 6. Progresa
según lo esperado y debería tardar 3 días.
 El trabajo 215 fue programado para empezar el día 4
y tardar 5 días. Empezó a tiempo, pero desde entonces
se ha retrasado 2 días.
Dibuje el diagrama de programación de Gantt para las
actividades anteriores.
b) Ron quiere ahora utilizar el diagrama de carga de Gantt
para ver cuánto trabajo está programado en cada uno de
M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 232
52
sus tres equipos de trabajo: Able, Baker y Charlie. Cinco
trabajos constituyen la carga de trabajo actual para estos
tres equipos: el trabajo 250, que requiere 48 horas, y el
275, que necesita 32 horas, para el equipo de trabajo
Able; los trabajos 210 y 280, que necesitan 16 y 24 horas
respectivamente, para el equipo Baker; y el trabajo 225,
que necesita 40 horas, para el equipo Charlie.
Prepare el diagrama de carga de Gantt para estas actividades.
• • 5.2.
First Printing and Copy Center tiene cuatro trabajos más que programar, además de los mostrados en el Ejemplo 3 de este capítulo. El personal de programación de la
producción está revisando el diagrama de Gantt al terminar el
día 4.
 El trabajo D fue programado para empezar a principio del día 2 y acabar a mitad del día 9. Por ahora
(momento de revisión después del día 4), va 2 días por
delante del plan.
 El trabajo E debería empezar el día 1 y terminar el día
3. Va según lo previsto.
 El trabajo F tenía que empezar el día 3, pero el mantenimiento obligó a un retraso de 1 día y medio. El
trabajo debería tardar ahora 5 días completos. Actualmente va dentro del plazo.
10/04/15 13:17
CAP ÍTU L O 5
 El
trabajo G va un día por detrás del plan. Empezó a
principio del día 2 y necesitará 6 días para completarse.
Elabore un diagrama de programación de Gantt para First
Printing and Copy Center.
• 5.3.
La compañía Green Cab tiene un taxi esperando
en cada una de las cuatro paradas de taxi de Evanston, Illinois.
Cuatro clientes han llamado para solicitar un servicio. Las
distancias, en kilómetros, que hay desde los taxis que esperan hasta los clientes figuran en la siguiente tabla. Encuentre
la asignación óptima de taxis a los clientes que minimice las
distancias de conducción total hasta ellos.
CLIENTE
UBICACIÓN
DEL TAXI
A
B
C
D
Parada 1
Parada 2
Parada 3
7
5
6
3
4
7
4
6
9
8
5
6
Parada 4
8
6
7
4
Programación a corto plazo
233
• 5.6.
A Jamison Day Consultants se les ha encargado
la tarea de evaluar un plan de negocio que ha sido dividido en
cuatro apartados: marketing, finanzas, operaciones y recursos
humanos. Chris, Steve, Juana y Rebecca forman el equipo de
evaluación. Cada uno de ellos tiene experiencia en un determinado campo y tiende a terminar ese apartado más rápido.
Los tiempos estimados que tarda cada miembro del equipo
para cada apartado aparecen resumidos en la tabla de abajo.
Información adicional indica que a cada una de estas personas
se les paga 60 $ por hora.
a)Asigne cada miembro a un apartado diferente de modo
que el coste total de Jamison Consultants sea minimizado.
b)¿Cuál es el coste total de estas asignaciones?
Tiempo que tardan los miembros del equipo para los
diferentes apartados (minutos)
PX
• 5.4.
La compañía de pruebas médicas J. C. Howard en
Kansas desea asignar un conjunto de trabajos a un conjunto de
máquinas. La siguiente tabla proporciona los datos de producción de cada máquina cuando realiza un trabajo específico:
MÁQUINA
TRABAJO
A
B
C
D
1
2
3
7
10
11
9
9
5
8
7
9
10
6
6
4
9
11
5
8
Marketing
FINANZAS
OPERACIONES
RH
Chris
Steve
Juana
80
20
40
120
115
100
125
145
85
140
160
45
Rebecca
65
35
25
75
CASO
FÁBRICA
1
2
3
4
C53
C81
D5
0,10 $
0,05
0,32
0,12 $
0,06
0,40
0,13 $
0,04
0,31
0,11 $
0,08
0,30
D44
0,17
0,14
0,19
0,15
PX
EQUIPO
A
B
C
D
E
1
2
3
4
14
20
10
8
7
7
3
12
3
12
4
7
7
6
5
12
27
30
21
21
5
13
25
24
26
8
Dana Fisher/AP Wide World Photos
• 5.5.
Johnny Ho Manufacturing Company, de Columbus (Ohio), está sacando al mercado cuatro nuevos componentes
electrónicos. Cada una de las cuatro fábricas de Ho tiene capacidad para añadir un producto más a su línea actual de componentes electrónicos. Los costes de fabricación por unidad para
producir los diferentes componentes en las cuatro fábricas aparecen en la tabla de abajo. ¿Cómo debería asignar Ho los nuevos
productos a las fábricas para minimizar los costes de fabricación?
COMPONENTE
ELECTRÓNICO
PX
• • 5.7.
El Departamento de Policía de Baton Rouge
tiene cinco equipos de detectives disponibles para asignar a
cinco casos criminales abiertos. El jefe de los detectives, José
Noguera, desea asignar los equipos de modo que el tiempo
total para cerrar los casos se minimice. El número medio de
días, basándose en trabajos anteriores, que cada equipo necesitará para cerrar cada caso es el siguiente:
a)Determine la asignación de trabajos a las máquinas que
maximizará la producción total.
b)¿Cuál es la producción total de sus asignaciones? PX
M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 233
|
10/04/15 13:17
234 par t E 1 | Dirección de operaciones
Cada equipo se compone de diferentes tipos de especialistas, y mientras que un equipo puede ser muy eficaz en ciertos
tipos de casos, puede resultar casi inútil en otros.
a)Resuelva el problema utilizando el método de asignación.
b)Asigne los equipos a los casos expuestos arriba, pero con
la restricción de que el equipo 5 no puede trabajar en el
caso E debido a un conflicto. PX
• 5.8.
El Tigers Sports Club tiene que seleccionar cuatro
equipos dobles mixtos diferentes para participar en un torneo
de ping-pong entre clubes. La preselección resulta en la elección de un grupo de cuatro hombres (Raúl, Jack, Gray y Ajay)
y cuatro mujeres (Barbara, Dona, Stella y Jackie). Ahora, la
tarea que queda por delante es la de emparejar a estos hombres y mujeres de la mejor manera. La tabla de abajo muestra
una matriz que ha sido diseñada para este propósito, indicando
cómo cada uno de los hombres complementa con el juego de
cada una de las mujeres. Una puntuación más alta indica un
grado más alto de compatibilidad en los juegos de las dos personas pertinentes. Encuentre la mejores parejas.
Matriz de compatibilidad en el juego
TRABAJO
FECHA DE ENTREGA
DURACIÓN (DÍAS)
A
B
C
D
313
312
325
314
8
16
40
5
E
314
3
¿En qué secuencia deberían ordenarse los trabajos conforme a
las siguientes reglas de decisión: (a) FCFS, (b) EDD, (c) SPT
y (d) LPT? Todas las fechas están especificadas como días
del calendario de planificación de la fabricación. Suponga que
todos los trabajos llegan el día 275. ¿Qué decisión es la mejor
y por qué? PX
• 5.11.
Los cinco siguientes trabajos de revisión general
están esperando a ser realizados en Avianic’s Engine Repair
Inc. Estos trabajos fueron registrados según llegaban. Todas
las fechas están especificadas como días del calendario de
planificación. Suponga que todos los trabajos llegaron el día
180; la fecha de hoy es la del día 200.
Barbara
Dona
Stella
Jackie
TRABAJO
FECHA DE ENTREGA
TIEMPO RESTANTE (DÍAS)
Raul
30
20
10
40
Jack
70
10
60
70
Gray
40
20
50
40
Ajay
60
70
30
90
103
205
309
412
214
223
217
219
10
7
11
5
517
217
15
PX
• • • 5.9. Daniel Glaser, director del departamento de
negocio del San Antonio College, necesita asignar profesores
para las clases del próximo semestre. Como criterio para juzgar quién debería impartir cada asignatura, el profesor Glaser
revisa las evaluaciones docentes (realizadas por los alumnos)
de los dos últimos años. Puesto que cada uno de los cuatro
profesores impartió cada uno de las cuatro asignaturas en
algún momento u otro de los dos últimos años, Glaser puede
asignar una puntuación para cada profesor en cada asignatura.
Estas puntuaciones aparecen en la siguiente tabla.
a)Halle la asignación de profesores a las asignaturas para lograr
la máxima puntuación en la evaluación del profesorado.
b)Asigne los profesores a las asignaturas con la restricción de que el profesor Fischer no puede impartir Estadística. PX
CURSO
ESTADÍSTICA
DIRECCIÓN
FINANZAS
ECONOMÍA
W. W. Fisher
D. Golhar
Z. Hug
90
70
85
65
60
40
95
80
80
40
75
60
N. K. Rustagi
55
80
65
55
PROFESOR
• • 5.10. Los siguientes trabajos están esperando para ser
procesados en el mismo centro de mecanizado. Los trabajos
se registran según llegan:
M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 234
Utilizando la regla de programación del índice crítico, ¿en
qué secuencia deberían ser procesados los trabajos? PX
• • 5.12. Una empresa maderera de Alabama tiene cuatro
trabajos pendientes, como se muestra en la siguiente tabla.
Hoy es el día 205 en la programación del taller.
TRABAJO
FECHA DE ENTREGA
TIEMPO RESTANTE (DÍAS)
A
B
C
212
209
208
6
3
3
D
210
8
PX
¿En qué secuencia deberían ser ordenados los trabajos según
las siguientes reglas de decisión?:
a) FCFS
b) SPT
c) LPT
d) EDD
e) Índice crítico
¿Cuál es la mejor y por qué? ¿Cuál supone el mínimo retraso?
• • 5.13. Los siguientes trabajos están esperando a ser procesados en el centro de mecanizado de Rick Solano. El centro
de mecanizado de Rick Solano tiene una acumulación de trabajos pendientes (backlog) relativamente grande y establece
una programación nueva cada dos semanas, lo que no altera
10/04/15 13:17
|
CAP ÍTU L O 5
programaciones anteriores. Abajo figuran los trabajos recibidos durantes las dos semanas previas. Están listos para ser
programados hoy, que es el día 241 (el día 241 es laborable).
Los nombres de los trabajos hacen referencia a los nombres
de los clientes y a los números de contrato.
FECHA
DE LLEGADA
DEL TRABAJO
DÍAS DE
PRODUCCIÓN
NECESARIOS
FECHA
DE ENTREGA
SOLICITADA
BR-02
CX-01
DE-06
RG-05
228
225
230
235
15
25
35
40
300
270
320
360
SY-11
231
30
310
TRABAJO
a)Complete la siguiente tabla (muestre los cálculos que hay
detrás).
b)¿Qué regla de asignación tiene el mejor resultado para el
tiempo de flujo?
c)¿Qué regla de asignación tienen los trabajos para la utilización?
d)¿Qué regla de asignación tienen los trabajos para el
retraso?
e)¿Qué regla de asignación elegiría usted? Respalde su
decisión.
REGLA DE
ASIGNACIÓN
SECUENCIA TIEMPO
NÚMERO
RETRASO
DE
DE UTILIZACIÓN MEDIO DE
MEDIO
TRABAJOS FLUJO
TRABAJOS
Programación a corto plazo
235
• • 5.15. A Sunny Park Tailors les han pedido hacer tres
tipos diferentes de trajes de boda para distintos clientes. La
siguiente tabla señala el tiempo en horas que lleva (1) cortar
y coser y (2) entregar cada uno de los trajes. ¿Qué programa
termina antes: el de atender por orden de llegada (123) o una
programación que use la regla de Johnson?
Tiempo que tardan la diferentes actividades (horas)
TRAJE
CORTAR Y COSER
ENTREGAR
1
2
4
7
2
7
3
6
5
PX
• • 5.16. Los siguientes trabajos están a la espera de ser
procesados en el centro de mecanizado de Jeremy LaMontagne. Hoy es el día 250.
TRABAJO
FECHA
DE LLEGADA
DEL TRABAJO
DÍAS
DE PRODUCCIÓN
NECESARIOS
FECHA
DE ENTREGA
SOLICITADA
1
2
3
4
215
220
225
240
30
20
40
50
260
290
300
320
5
250
20
340
Utilizando la regla de programación del índice crítico, ¿en
qué orden deberían ser procesados los trabajos? PX
• • • • 5.17. El siguiente grupo de siete trabajos va a ser procesado en dos centros de trabajo de la imprenta de George
Heinrich. La secuencia es primero imprimir y luego encuadernar. El tiempo de proceso en cada uno de los centros de trabajo se muestra en la siguiente tabla:
EDD
SPT
LPT
FCFS
PX
• • 5.14. Los siguientes trabajos están esperando a ser procesados en el centro de mecanizado de Julie Morel:
TRABAJO
FECHA DE
LLEGADA DEL
TRABAJO
DÍAS DE
PRODUCCIÓN
NECESARIOS
FECHA DE
ENTREGA
SOLICITADA
A
B
C
D
110
120
122
125
20
30
10
16
180
200
175
230
E
130
18
210
¿En qué secuencia deberían ser ordenados los trabajos según
las siguientes reglas: (a) FCFS, (b) EDD, (c) SPT y (d) LPT?
Todas las fechas se dan según días de calendario de taller.
Hoy es el día 130 en el calendario de planificación, y ninguno
de los trabajos ha sido comenzado o programado. ¿Qué regla
es la mejor? PX
M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 235
TRABAJO
IMPRESIÓN (HORAS)
ENCUADERNACIÓN (HORAS)
T
U
V
W
X
Y
15
7
4
7
10
4
3
9
10
6
9
5
Z
7
8
a)¿Cuál es la secuencia óptima de realización de estos trabajos?
b)Represente gráficamente la realización de estos trabajos a
través de los dos centros.
c)¿Cuál es la duración total de esta solución óptima?
d)¿Cuál es el tiempo de inactividad en el taller de encuadernación dada la solución óptima?
e)¿Cuánto se acortaría el tiempo de inactividad de la
máquina de encuadernación si se dividiera el trabajo Z
por la mitad? PX
10/04/15 13:17
236 par t E 1 | Dirección De operaciones
• • • 5.18. Seis trabajos van a ser procesados mediante una
operación en dos etapas. La primera etapa implica lijar y la
segunda, pintar. Los tiempos de proceso son los siguientes:
traBaJO
etaPa 1 (HOraS)
etaPa 2 (HOraS)
A
B
C
D
E
10
7
5
3
2
5
4
7
8
6
F
4
3
DÍa
LUn.
Mar.
Mie.
JUe.
Vie.
SaB.
DOM.
3
4
4
5
6
7
4
Plantilla
necesaria
Determine la secuencia que minimice el tiempo total de finalización de estos trabajos. Ilústrela gráficamente. PX
• • 5.19. La Barbería Daniel en el aeropuerto de Newark
está abierta los siete días de la semana pero tiene una demanda
fluctuante. Daniel Ball está interesado en tratar a sus barberos
de la mejor manera posible, con un trabajo regular y preferiblemente 5 días laborables con 2 días libres consecutivos. Su
análisis de sus necesidades de personal dio lugar al siguiente
plan. Programe al personal de Daniel con el mínimo número
de barberos.
DÍa
Barberos
necesarios
• • 5.20. Dada la siguiente demanda de camareros y camareras en el S. Ghosh Bar and Grill, calcule la mínima plantilla
necesaria con una política de dos días libres consecutivos.
LUn.
Mar.
Mie.
JUe.
Vie.
SaB.
DOM.
6
5
5
5
6
4
3
• • 5.21. Lifang Wu posee un taller mecánico automatizado que fabrica piezas de automóvil de precisión. Acaba
de recopilar un informe input-output (de entradas y salidas)
para el centro de fresado. Complete este informe y analice los
resultados.
Informe input-output
PeriODO
1
2
3
4
Input planeado
Input real
Desviación
Output planeado
Output real
Desviación
80
85
80
85
100
85
100
85
90
85
90
85
90
80
90
80
tOtaL
Trabajos
pendientes
(backlog): 30
Consulte MyOMLab para ver estos problemas adicionales:
5.22-5.27.
CASOS DE ESTUDIO
★ Old Oregon Wood Store
En 2012, George Wright inició la actividad de Old Oregon
Wood Store para fabricar las mesas Old Oregon. Cada mesa
se construye cuidadosamente a mano usando roble de la más
alta calidad. Las mesas Old Oregon pueden soportar más de
225 kilos, y desde el comienzo de Old Oregon Wood Store
ninguna mesa ha sido devuelta por fabricación defectuosa o
problemas estructurales. Además de ser robusta, cada mesa
se termina a la perfección utilizando un barniz de uretano que
George ha desarrollado en sus más de 20 años de trabajo con
acabados de madera.
El proceso de fabricación consiste en cuatro pasos: preparación, montaje, acabado y embalaje. Cada paso es realizado por una persona. Además de supervisar todo el
proceso, George se encarga de hacer la etapa de acabado.
Tom Surowski lleva a cabo la operación de preparación, que
M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 236
implica cortar y dar forma a las piezas básicas de las mesas.
Leon Davis se encarga del montaje, y Cathy Stark lleva a
cabo el embalaje.
Aunque cada persona solamente es responsable de una operación en el proceso de fabricación, todas pueden realizar cualquiera de ellas. Es norma de George que ocasionalmente cada
una de ellas deba terminar varias mesas por sí sola, sin ninguna
ayuda o asistencia. Existe una pequeña competición para ver
quién puede terminar una mesa completa en la menor cantidad
de tiempo. George lleva la media de los tiempos de acabado
totales e intermedios. Los datos se muestran en la Figura 5.7.
Cathy tarda más que los otros empleados en construir
una mesa Old Oregon. Además de ser más lenta que los otros
empleados, Cathy también está descontenta con su responsabilidad actual de embalar, que le deja la mayor parte del
10/04/15 13:17
Cap Í t U L O 5
día desocupada. Su primera preferencia es el acabado y su
segunda preferencia, la preparación.
Además de ocuparse de la calidad, George también es
responsable de los costes y la eficiencia. Cuando uno de
los empleados falla un día, esto ocasiona graves problemas
de programación. En algunos casos, George asigna a otro
empleado horas extra para terminar el trabajo necesario.
Otras veces, George simplemente espera a que el empleado
vuelva al trabajo para completar su operación en el proceso
de fabricación. Ambas soluciones causan problemas. Las
Preparación
100
Montaje
160
Acabado
250
|
programación a corto plazo
237
horas extra son caras, y la espera provoca retrasos y algunas
veces detiene todo el proceso de fabricación.
Para superar algunos de estos problemas se contrató a
Randy Lane. Las principales funciones de Randy son realizar
trabajos diversos y echar una mano si uno de los empleados
está ausente. George ha dado a Randy formación en todas las
fases del proceso de fabricación, y está satisfecho con la velocidad a la que Randy ha aprendido a montar completamente
las mesas Old Oregon. En la Figura 5.8 se ofrecen las medias
de los tiempos de acabado totales e intermedios de Randy.
Embalaje
275
Figura 5.7
Tiempo de fabricación en minutos
(Tom)
Preparación
80
Montaje
160
Acabado
220
Embalaje
230
(George)
Preparación
110
Montaje
200
Acabado
280
Embalaje
290
(Leon)
Preparación
120
Montaje
190
Acabado
290
Embalaje
315
(Cathy)
Preparación
110
Montaje
190
Acabado
290
Cuestiones para el debate
1.
2.
¿Cuál es la manera más rápida de fabricar las mesas Old
Oregon utilizando la plantilla original? ¿Cuántas podrían
fabricarse al día?
¿Cambiarían las tasas y cantidades de producción de
manera significativa si George permitiese a Randy llevar a cabo una de las cuatro funciones y convirtiese a
una de los miembros de la plantilla original en persona
de apoyo?
Embalaje
3.
4.
300
M05_HEIZ2854_11_SE_C05.indd 237
Tiempos de finalización de Randy en
minutos
¿Cuál es el tiempo más rápido para fabricar una mesa con
la plantilla original si Cathy se cambia al trabajo de preparación o al de acabado?
Quienquiera que lleve a cabo la función de embalaje está
seriamente infrautilizado. ¿Puede usted encontrar una
forma mejor de utilizar a las cuatro o cinco personas del
equipo que ya sea dando a cada una un solo trabajo o permitiendo a cada una fabricar una mesa entera? ¿Cuántas
mesas se podrían fabricar al día con este plan?
★ De los Eagles a los Magic: transformando el Amway Center
El gigantesco Amway Center de 81.000 m2 en Orlando, Florida, es un centro deportivo de vanguardia. Además de ser la
sede del equipo de baloncesto Orlando Magic, es un estadio
flexible diseñado para albergar una gran variedad de espectáculos. La instalación se utiliza para todo, desde un concierto
de los Eagles o Britney Spears hasta convenciones y partidos
de hockey sobre hielo y fútbol americano, así como para los
Figura 5.8
Caso de estudio en vídeo
41 partidos en casa de la temporada regular que juega su principal inquilino: el Orlando Magic de la NBA.
El edificio es un diseño con certificación LEED (Liderazgo en Energía y Diseño Medioambiental), sostenible,
respetuoso con el medio ambiente, y con una tecnología inigualable. Repartidas por el edificio hay más de 1.000 pantallas digitales, lo último en tecnología de comunicación y
10/04/15 13:17
238 par t E 1 | Dirección De operaciones
la pantalla de vídeo de alta definición más alta en un estadio de la NBA. Para utilizar plenamente este complejo de casi
500 millones de dólares, las modificaciones necesarias para
pasar de un evento al siguiente deben hacerse rápidamente: a
menudo, en cuestión de horas. No es una opción dejar la instalación sin usar por retrasos en la modificación.
Las modificaciones bien hechas ayudan a maximizar los
ingresos del recinto y a minimizar al mismo tiempo los gastos. Las modificaciones rápidas y eficientes son cruciales.
Como en cualquier otro proceso, una transformación puede
ser analizada y separada en sus actividades constitutivas, cada
una de ellas con sus propias necesidades de recursos humanos y de capital. El director de operaciones tiene que determinar cuándo hacer la modificación, cómo formar y programar
al equipo humano, y qué herramientas y bienes de equipo son
necesarios, así como los pasos específicos requeridos para
desmontar el evento actual y preparar el siguiente. Además
TABLA 5.3
de intentar conservar un equipo humano estable y mantener
el control en medio del ritmo frenético de una transformación,
los directores dividen la mano de obra en equipos capacitados
para múltiples tareas, cada uno de ellos trabajando con su propia y distintiva camiseta de color.
En el Amway Center, Charlie Leone es quien hace esto
realidad. Charlie es el director de operaciones y, como tal,
sabe que cualquier transformación está llena de complicaciones y riesgos. Los conciertos añaden un riesgo especial porque cada uno de ellos tiene su propia idiosincrasia, y el ataque
de nervios por el concierto los Eagles será único. Charlie y
sus equipos deben anticiparse y eliminar cualquier potencial
problema. El problema inmediato de Charlie es hacer un plan
para transformar el lugar del concierto de los Eagles en un
campo de baloncesto de la NBA. Las actividades y sus duraciones están definidas y se muestran en la Tabla 5.3.
TAREAS PARA LA TRANSFORMACIÓN DEL ESCENARIO DE UN CONCIERTO EN EL ESCENARIO DE
UN PARTIDO DE BALONCESTO
Tamaño del equipo humano disponible = 16, incluyendo dos conductores de carretillas elevadoras
DURACIÓN ASIGNADA
3 a 4 horas
45 minutos
15 minutos
2,5 horas
2,5 horas
TAREAS
11:20 PM El equipo de la actuación comienza a desmontar el
escenario y equipamiento del concierto
11:20 PM Equipo de limpieza de la pista
Sacar los carritos para las sillas del almacén
Recoger todas las sillas de la pista, cargar los carritos empezando
por el extremo sur, trabajando hacia el norte
Mover los carritos con las sillas al almacenamiento norte y
apilarlos a medida que se llenan
11:50 PM (o tan pronto como la zona por detrás de las vallas
esté despejada)
Instalar asientos replegables de baloncesto en el extremo norte
Desmontar las vallas anteriores al escenario del concierto
Colocar las vallas en los carritos y llevarlas al almacén
12:05 AM Equipo de la pista de baloncesto
Colocar en el suelo 15 carros de piso de baloncesto en la pista
Marcar el suelo del campo para una correcta colocación del piso
de baloncesto
Colocar el piso de baloncesto por partes
Montar/juntar moquetas del piso sobre el hormigón
Colocar las redes de baloncesto
Instalar las mesas de anotación
Instalar tarimas para todos los asientos de la cancha
Instalar mesas de 2,43 metros en el lado este de la pista
Equipo de la unidad de asientos Empieza al mismo tiempo
que el equipo de la pista de baloncesto
Instalar asientos replegables de baloncesto en el extremo norte
EQUIPO Y TIEMPO REQUERIDO
Responsabilidad del concierto
10 a 15 minutos
16 a 30 minutos
(incluye un operario para la
carretilla elevadora)
6 a 15 minutos
8
8
(incluye dos operarios para las
carretillas elevadoras)
Instalar asientos replegables de baloncesto en el extremo sur
(Solo puede hacerse después de que se haya retirado el escenario
y equipamiento del concierto)
(Continúa)
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Cap Í t U L O 5
TABLA 5.3
2 horas
45 minutos
15 minutos
2.
TAREAS
Haga un diagrama de Gantt que ayude a Charlie a organizar su equipo para realizar la transformación de concierto
a baloncesto. Nota: No incluya el desmontaje del escenario y equipamiento del concierto, ya que esto es responsabilidad del equipo del concierto.
¿A qué hora estará lista la pista?
★ Programando en Hard Rock Cafe
Tanto si se trata de programar los horarios de las enfermeras de la Clínica Mayo, los pilotos de Southwest Airlines, las
aulas de la UCLA o los camareros del Hard Rock Cafe, es
evidente que una buena programación es importante. Las buenas programaciones utilizan los recursos de una organización
(1) más eficazmente, sirviendo a los clientes sin demora y (2)
más eficientemente, reduciendo los costes.
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239
EQUIPO Y TIEMPO REQUERIDO
Instalar gradas para los asientos de superestrellas
Equipo de panel de mandos Empieza después de que el equipo
4
de la unidad de asientos haya terminado
Instalar el panel de mandos en el extremo sur
Llevar escaleras al almacén
Equipo de sillas Empieza después de que el equipo de la unidad 12
de asientos haya terminado
Sacar carritos de sillas del almacén
Poner los carritos de sillas en el suelo
Colocar las sillas detrás de las canastas, la pista y las mesas de
anotación
Limpiar, barrer y colocar los carritos en orden
Actividades de fin de turno Empieza cuando termina el equipo 12
de sillas
Ejecutar los puntos de la lista de control
Asegurarse de que escalones, escaleras y vallas están en su sitio y
bien sujetos
Cerciorarse de que todos los asientos están en posición vertical y
cerrados
Informar sobre cualquier asiento o reposabrazos deteriorado que
necesite reparación
Verificar el número exacto de sillas detrás de las canastas, la pista
y las mesas de anotación
Salida Empieza después de las actividades de fin de turno
16
Comprobar la siguiente fecha y hora de transformación e
informar al equipo. Empieza después de que se active el final del
turno
Informar de cualquier daño o lesión
Fichar la salida de todos los empleados antes de marcharse
8:00 AM La pista está lista para el entrenamiento de los Magic
Cuestiones para el debate*
1.
programación a corto plazo
Continuación
DURACIÓN ASIGNADA
2 horas
|
3.
¿Tiene Charlie plantilla de más o una escasez de personal? Si es así, ¿de cuántas personas?
*Puede que desee ver el vídeo que acompaña a este caso antes de contestar estas preguntas.
Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer
(Texas Lutheran University) y Beverly Amer (Northern Arizona University).
Caso de estudio en vídeo
El Hard Rock Cafe en los Estudios Universal, Orlando, es
el restaurante más grande del mundo, con 1.100 asientos en
dos plantas principales. Con una rotación típica de empleados
en el sector de los restaurantes de entre el 80 y el 100 % anual,
el director general de Hard Rock, Ken Hoffman, se toma muy
en serio la programación. Hoffman quiere que sus 160 camareros sean eficaces, pero también quiere tratarlos de manera
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240 par t E 1 | Dirección de operaciones
justa. Esto lo ha conseguido con un software de programación y una flexibilidad que ha aumentado la productividad al
mismo tiempo que contribuido a que la rotación de empleados
sea la mitad que la media del sector. Su objetivo es encontrar
un adecuado equilibrio que dé a sus empleados turnos de trabajo diarios económicamente productivos, al mismo tiempo
de fijar una programación lo suficientemente ajustada como
para que no haya exceso de personal entre la comida y la cena.
La programación semanal comienza con una previsión
de ventas. «Primero, examinamos las ventas del año pasado
en el café para el mismo día de la semana», dice Hoffman.
«Luego ajustamos nuestra previsión a este año basándonos en
una variedad de factores observados con detenimiento. Por
ejemplo, llamamos a la Oficina de Convenciones de Orlando
cada semana para ver qué grandes grupos acudirán a la ciudad. Luego enviamos a dos investigadores a verificar la ocupación en los hoteles cercanos. Examinamos detalladamente
los conciertos que están programados en el Hard Rock Live,
la sala de conciertos con 3.000 asientos de al lado del restaurante. A partir de la previsión, calculamos cuántas personas
necesitamos tener de servicio cada día en la cocina, en el bar,
como recepcionistas y para el servicio de las mesas».
Una vez que Hard Rock determina la cantidad de personal
que necesita, los empleados entregan impresos de solicitud
que se introducen en el modelo matemático de programación
lineal del software. A los individuos se les asigna un orden
de prioridad del 1 al 9, basándose en su antigüedad y en su
posibilidad para ocupar las vacantes de cada día. Las programaciones son luego expuestas por día y puesto de trabajo.
Se permite a los empleados hacer cambios entre ellos. Estos
entienden el valor de cada turno y puesto concreto.
A los empleados del Hard Rock les gusta el sistema, así
como al director general, ya que las ventas por hora de trabajo
están aumentando y la rotación de los empleados está disminuyendo.
Cuestiones para el debate*
1. Enumere y justifique varios factores que Hoffman podría
utilizar para realizar la previsión de las ventas semanales.
2. ¿Qué se puede hacer para disminuir la rotación en los
grandes restaurantes?
3. ¿Por qué es importante la antigüedad en la programación
de los empleados?
4. ¿Cómo afecta la programación a la productividad?
*Puede que desee ver el vídeo que acompaña a este caso antes de contestar estas preguntas.
• Caso adicional de estudio: Visite www.myomlab.com o www.pearsonhighered.com/heizer para ver este caso de estudio gratuito:
Payroll Planning, Inc.: Describe el establecimiento de una programación para manejar la contabilidad de docenas de empresas clientes.
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5
Sección
Material de repaso
LA IMPORTANCIA
DE LA
PROGRAMACIÓN
A CORTO PLAZO
La importancia estratégica de la programación es clara.
(pp. 202-203)
Revisión rápida
Capítulo 5 Revisión rápida
MyOMLab
programación eficaz significa un movimiento más rápido de los bienes
y servicios a través de una instalación. Esto significa un mayor uso de los
activos y, por tanto, una mayor capacidad por dólar invertido, lo que se
traduce en menores costes.
■ U
na
■ C
apacidad
adicional, capacidad de proceso más rápida, y la flexibilidad
asociada significan un mejor servicio al cliente a través de una entrega más
rápida.
■ Una
buena programación contribuye a compromisos realistas y, por tanto, a
una entrega fiable.
CUESTIONES
RELACIONADAS
CON LA
PROGRAMACIÓN
(pp. 203-206)
El objetivo de la programación es asignar y priorizar la demanda (generada
bien por previsiones o por pedidos de clientes) a las instalaciones
disponibles.
■ P
rogramación
hacia adelante Inicia la programación tan pronto como se
conocen los requerimientos del trabajo.
VÍDEO 5.1
De los Eagles a los
Magic: Transformando
el Amway Center
■ P
rogramación
hacia atrás Comienza con la fecha de entrega, programando
primero la última operación y luego el resto de etapas del trabajo en orden inverso.
■ C
arga
La asignación de trabajos a centros de trabajo o de proceso.
Los cuatro criterios de programación son (1) minimizar el tiempo de
finalización, (2) maximizar la utilización, (3) minimizar el inventario de trabajos
en curso (WIP) y (4) minimizar el tiempo de espera del cliente.
PROGRAMACIÓN
DE INSTALACIONES
ORIENTADAS
A PROCESO (p. 206)
Una instalación orientada al proceso es un sistema de que produce bajos
volúmenes de una gran variedad de productos que se encuentra comúnmente en
manufacturas y servicios. También se conoce como instalación intermitente o
taller.
CARGA
DE TRABAJOS
■ C
ontrol
(pp. 206-213)
input-output Una técnica que permite al personal de operaciones
gestionar los flujos de trabajo en la instalación haciendo un seguimiento del
trabajo añadido a un centro de trabajo y de su trabajo completado.
■ T
arjetas
ConWIP Tarjetas que controlan la cantidad de trabajo en un centro
de trabajo, ayudando al control input-output.
ConWIP es un acrónimo de trabajo en curso constante. Una tarjeta ConWIP
viaja con un trabajo (o lote) a través del centro de trabajo. Cuando se termina el
trabajo, se retira la tarjeta y se vuelve a la estación de trabajo inicial, autorizando
la entrada de un nuevo lote en el centro de trabajo.
Problemas: 5.1-5.9, 5.21
Horario de la Oficina
Virtual para Problema
Resuelto: 5.1
■ Diagramas
de Gantt Diagramas de planificación usados para programar
recursos y asignar duraciones y fechas.
El diagrama de carga de Gantt muestra los tiempos de carga e inactividad de
diferentes departamentos, máquinas o instalaciones. Muestra las cargas de trabajo
relativas en el sistema para que el directivo sepa qué ajustes son los apropiados.
El diagrama de programación de Gantt se utiliza para realizar el seguimiento
de los trabajos en curso (y también se usa para la programación de proyectos).
Indica qué trabajos están programados y cuáles cumplen el programa o
retrasados respecto a lo programado.
■ M
étodo
de asignación Una clase especial de modelos de programación
lineal que implican asignar tareas o trabajos a recursos.
En los problemas de asignación, solo un trabajo (o trabajador) es asignado a una
máquina (o proyecto).
El método de asignación implica sumar y restar los números apropiados
en la tabla para encontrar el coste de oportunidad más bajo para cada
asignación.
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Revisión rápida
5
Capítulo 5 Revisión rápida
continuación
Sección
Material de repaso
MyOMLab
SECUENCIACIÓN
DE TRABAJOS
■ Secuenciación
Problemas: 5.10-5.18
(p. 213-220)
Determinación del orden en que los trabajos deben hacerse
en cada centro de trabajo.
■ Reglas
de prioridad Reglas usadas para determinar la secuencia de trabajos
en instalaciones orientadas a proceso.
■ «Primero
que llega, primero que se atiende» (FCFS)
completan en el orden de llegada.
Los trabajos se
■ Tiempo
de proceso más corto (SPT) Los trabajos con los tiempos de proceso
más cortos se asignan primero.
■ Fecha
de entrega más temprana
temprana se ejecutan primero.
Horario de la Oficina
Virtual para Problemas
Resueltos: 5.2-5.5
MODELO ACTIVO 5.1
Los trabajos con fecha de entrega más
■ Tiempo
de proceso más largo (LPT) Los trabajos con el tiempo de proceso
más largo se completan primero.
Tiempo medio de finalización %
a
Utilización %
Suma de los tiempos de flujo
Número de trabajos
Tiempo de realización total (de proceso)
Suma de los tiempos de flujo
Suma de los tiempos de flujo
Número medio
%
de trabajos en el sistema Tiempo de realización total (de proceso)
a
Retraso medio de los trabajos %
Total días de retraso
Número de trabajos
a
SPT es la mejor técnica para minimizar el flujo de trabajo y el número medio de
trabajos en ela sistema.
FCFS rinde en torno a la media en la mayor parte de los criterios, y parece justa
a los clientes.
EDD minimiza el retraso máximo.
■ T
iempo
de flujo El tiempo que cada trabajo pasa esperando más el tiempo
que tarda en ser procesado.
■ Í
ndice
crítico (IC) Una regla de secuenciación consistente en un índice que
se calcula dividiendo el tiempo que resta hasta la fecha de entrega solicitada
por el tiempo de trabajo restante:
IC %
Tiempo restante para entregar
Días de trabajo restantes
%
Fecha de entrega.Fecha de hoy
Tiempo de trabajo restante
Al contrario que las reglas de prioridad, el ratio crítico es dinámico y se
a fácilmente. . Tiende a dar mejores resultados que FCFS, SPT, EDD o
actualiza
LPT en el criterio de retraso medio de los trabajos.
■ Regla
de Johnson Un método que minimiza el tiempo de proceso resultante
de secuenciar un grupo de trabajos a través de dos centros de trabajo, al mismo
tiempo que minimiza el tiempo de inactividad total en los centros de trabajo.
Los sistemas de programación basados en reglas tienen las siguientes
limitaciones: (1) La programación es dinámica, (2) las reglas tienen en cuenta
lo que ocurre antes o después en el proceso de producción y (3) las reglas no
miran más allá de las fechas de entrega solicitadas.
PROGRAMACIÓN A
CAPACIDAD FINITA
(FCS)
■ Programación
de capacidad finita (FCS) Programación a corto plazo
informatizada que supera las desventajas de los sistemas basados en reglas, al
ofrecer al usuario programador cálculos y gráficos interactivos.
(p. 220-221)
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5
continuación
Sección
Material de repaso
MyOMLab
PROGRAMACIÓN
EN SERVICIOS
La programación cíclica es adecuada en los servicios donde las necesidades
de personal son, a menudo, variables. El objetivo se centra en desarrollar
programas de horarios con el mínimo número de trabajadores. En estos casos,
cada empleado es asignado a un turno y tiene establecido su tiempo libre.
VÍDEO 5.2
(p. 221-226)
Revisión rápida
Capítulo 5 Revisión rápida
Programación en Hard
Rock Cafe
Problemas: 5.19-5.20
Autoevaluación
■ A
ntes
de realizar la autoevaluación, consulte los objetivos de aprendizaje indicados al principio del capítulo y los términos clave enumerados al final del mismo.
OA1.¿Cuál de las siguientes decisiones cubre el periodo de tiempo
más largo?
a)Programación a corto plazo.
b)Planificación de la capacidad.
c)Planificación agregada.
d)Un plan maestro.
OA2.Una ayuda visual utilizada en la carga y programación de
trabajos es un:
a)Diagrama de Gantt.
a)Fichero de planificación.
a)Cuello de botella.
a)Matriz de programación de carga.
a)Diagrama de nivel de materiales.
OA3.El método de asignación implica sumar y restar los números
apropiados en la tabla para encontrar el _______ más bajo
para cada asignación.
a)Beneficio.
b)Número de pasos.
c)Número de asignaciones.
d)Rango por fila.
e)Coste de oportunidad.
OA4.Las reglas de prioridad más populares son:
a)FCFS.
b)EDD.
c)SPT.
d) Todas las anteriores.
OA5.El trabajo que debería ser programado el último al usar la
regla de Johnson es el trabajo con el:
a) Tiempo de procesto total más largo en ambas máquinas.
b)Tiempo de proceso total más corto en ambas máquinas.
c)Tiempo de actividad más largo si está en la primera
máquina.
d)Tiempo de actividad más largo si está en la segunda
máquina.
e)Tiempo de actividad más corto si está en la segunda
máquina.
OA6.¿Cuál es la programación a corto plazo informatizada
que supera la desventaja de sistemas basados en reglas
ofreciendo al programador cálculos y gráficos interactivos?
a)LPT.
b)FCS.
c)CSS.
d)FCFS.
e)GIC.
OA7.La programación cíclica se usa para programar:
a)Trabajos.
b)Máquinas.
c)Envíos.
d)Empleados.
Respuestas: OA1. b; OA2. a; OA3. e; OA4. d; OA5. e; OA6. b; OA7. d.
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✶
6
RESUMEN
DEL CAPÍTULO
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: Toyota Motor Corporation
✶ Sistema de Producción de Toyota
✶ Justo a tiempo, Sistema
(TPS) 264
de Producción de Toyota
y Producción Ajustada 248
✶ Producción Ajustada 266
✶ Justo a tiempo (JIT) 252
✶ Producción Ajustada
en servicios 268
10
Decisiones
estratégicas
•
•
•
•
•
•
•
DE LA DIRECCIÓN
DE OPERACIONES
Diseño de bienes y servicios
Gestión de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Estrategias de layout
Recursos humanos
Dirección de la cadena
de suministros
✶
C A P Í T U L O
Sistemas JIT, TPS
y de Producción Ajustada
✶
• Gestión del inventario
Demanda independiente (Cap. 2)
Demanda dependiente (Cap. 4)
■ Sistemas JIT, TPS y de
Producción Ajustada
(Cap. 6)
• Programación
• Mantenimiento
■
■
245
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C A P Í T U L O
6
La Producción Ajustada proporciona una ventaja
competitiva a Toyota Motor Corporation
PERFIL DE UNA
EMPRESA GLOBAL
Toyota Motor
Corporation
C
on unos ingresos de 220.000 millones de dólares por las ventas anuales de más
de 9 millones de vehículos y camiones, Toyota Motor Corporation es el mayor fabricante de vehículos del mundo. Dos técnicas, Justo a tiempo (JIT) y el Sistema de
Producción de Toyota (TPS), han sido fundamentales para el crecimiento experimentado tras
la Segunda Guerra Mundial. Toyota, con una amplia gama de vehículos, compite cara a cara
con empresas de éxito establecidas desde hace tiempo en Europa y los EE.UU. Taiichi Ohno,
un antiguo Vicepresidente de Toyota, estableció el marco básico para desarrollar los sistemas destinados a mejorar la productividad más analizados del mundo, JIT y TPS. Estos dos
conceptos proporcionan gran parte de los fundamentos de la Producción Ajustada:

Las líneas ferroviarias traen
motores de una planta de Toyota
en Alabama y ejes de un proveedor
de Arkansas, y distribuyen
las camionetas terminadas.
JIT es una filosofía de resolución continua de problemas. En la práctica, JIT significa
hacer solamente lo que se necesita, cuando se necesita. JIT proporciona un excelente vehículo para encontrar y eliminar los problemas, ya que estos son fáciles de
encontrar en un sistema sin holguras. Cuando se elimina el exceso de inventario, los
problemas de calidad, diseño, programación y proveedores serán evidentes de forma
inmediata, al igual que el exceso de producción.
Las Tundras van desde el complejo
principal de montaje hasta la pista
de pruebas o el área de estacionamiento
desde donde se envían por camión
o ferrocarril.
Toyota Logistics Services coordina
el envío de las Tundras terminados
por camión o ferrocarril.
6
1
Las camionetas
terminadas salen
de aquí.
2
5
Complejo principal de montaje
Aquí se fabrican los Tundras.
4
Terreno disponible para
la ampliación de Toyota.
3
11
Los edificios de los
proveedores rodean
el complejo principal
de montaje.
10
9
Entrada
de recepción.
8
1 Metalsa
Bastidores de camionetas
7
2 Kautex
Depósitos de combustible
14
Amplios solares
de los proveedores
para futuras
ampliaciones.
3 Tenneco Automotive
Sistemas de escape
7 Avanzar Interior Technologies
Asientos y piezas interiores
4 Curtis-Maruyasu America Inc.
Tuberías
8 Toyotetsu Texas
Piezas estampadas
5 Millenium Steel Service Texas LLC
Transformación del acero
9 Futaba Industrial Texas Corp.
Piezas estampadas
11 Reyes-Amtex
Piezas de interior
6 Green Metals Inc.
Reciclaje de chatarra de acero
10 Toyoda-Gosei Texas LLC
Piezas de interior/exterior
12 Vutex Inc.
13 Takumi Stamping Texas Inc.
Servicios de montaje
Piezas estampadas
13
12
14 MetoKote
Revestimiento por arco
eléctrico
14 proveedores fuera de la planta principal
Exterior: Toyota tiene un terreno de 2.000 hectáreas en el que se encuentran las instalaciones de 14 de los 21 proveedores in situ,
con líneas ferroviarias adyacentes y cerca de una autopista interestatal. Este terreno cuenta con espacio tanto para la ampliación
de Toyota como de sus proveedores y proporciona un entorno perfecto para el sistema Justo a tiempo.
246
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Andon
Es una pantalla de control
que alerta sobre
cualquier defecto
o problema.
Componentes de montaje
Colocados en una cabina
para facilitar el acceso,
en lugar de en los estantes
adyacentes a la línea
de montaje.
Sistema de tirar (pull)
Unidades se producen
solo cuando se necesita
más producción.
Kanban
Es una señal que indica
la producción de lotes
pequeños de
componentes.
Respeto por las personas
Se trata a los empleados
como trabajadores con
conocimientos.
Empleados «potenciados»
pueden detener la producción,
proporcionar ideas, participar
en círculos de calidad, etc.
Procedimientos de
trabajo estándar
Procedimientos
rigurosos,
acordados y
documentados
para la
producción.
JIT
Las piezas y suministros
se entregan cuando
se necesitan y en la
cantidad precisa.
Máquinas mínimas
Máquinas patentadas
y diseñadas para
aplicaciones
específicas de
Toyota.
Programas
equilibrados
Modelos se mezclan
en las líneas de
producción para
satisfacer los
pedidos de los
clientes.
Kaizen Area
Jidoka
Controla el rendimiento,
llega a conclusiones e
incluso detiene la línea,
si es necesario.
1 AGC Automotive Americas
3 HERO Assemblers LLP
Montajes de vidrio
1 ARK Inc.
2
Gestión y reciclaje de residuos
industriales
Montaje de neumáticos
4 HERO Logistics LLP
Logística
Una zona donde las
sugerencias de los
empleados se prueban
y evalúan
5 PPG Industries Inc.
7 Tokai Rika
Montajes de vidrio
Piezas funcionales
6 Reyes Automotive Group
Piezas de interior/exterior
Siete proveedores dentro de la planta principal
La planta de Toyota en San Antonio tiene cerca de 2 millones de metros cuadrados interiores, ofreciendo instalaciones dentro del
edificio de montaje final a 7 de los 21 proveedores in situ y con capacidad para fabricar 200.000 camionetas al año. Pero lo más
importante es que la compañía pone en práctica el sistema de producción de Toyota de primera categoría y espera que sus
proveedores hagan lo mismo, dondequiera que estén.
Bob Daemmrich/CORBIS-NY
 La
filosofía del TPS consiste en el aprendizaje de
los empleados y en un esfuerzo continuo para crear
y fabricar productos en condiciones ideales. Estas
condiciones solo se dan cuando las instalaciones,
las máquinas y las personas funcionan conjuntamente, agregando valor y sin generar desperdicios.
Los desperdicios socavan la productividad, ya que
se desvían recursos por exceso de inventario, por realizar procesos innecesarios y por pobre la calidad. Los
aspectos fundamentales del TPS son el respeto a las personas, una amplia capacitación, una formación multidisciplinar, y procedimientos de trabajo estándar por parte
de empleados potenciados centrados en la erradicación
de los desperdicios.
En su planta de San Antonio, la mayor planta de montaje de automóviles de Toyota en los EE.UU., la compañía
ha realizado la última implementación de TPS y JIT. Curiosamente, a pesar de su capacidad de producción anual
de 200.000 camionetas Tundra, el edificio en sí es uno
de los más pequeños del sector. Los automóviles modernos llevan 30.000 piezas, pero en Toyota, los proveedores independientes combinan muchas de estas piezas en
subconjuntos. Veintiuno de estos proveedores se encuentran en las instalaciones de San Antonio y transfieren los
componentes a la cadena de montaje de acuerdo con el
sistema JIT.
Las operaciones de este tipo que tienen lugar en la
nueva planta de San Antonio son la razón por la que
Toyota sigue logrando un rendimiento óptimo en cuanto
a calidad y manteniendo el tiempo de montaje más bajo
del sector. Los sistemas JIT, TPS y la Producción Ajustada funcionan, y proporcionan una ventaja competitiva a
Toyota Motor Corporation.
247
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✶
✶OBJETIVOS
✶ DE
APRENDIZAJE
OA1
Definir los sistemas Justo a tiempo, TPS y Producción Ajustada 248
OA2
Definir los siete desperdicios y las 5 S 249
OA3
Describir las asociaciones JIT 253
OA4
Determinar el tiempo de preparación óptimo 257
OA5
Definir kanban 261
OA6
Calcular el número de contenedores (kanbans) 263
OA7
Describir los principios del Sistema de Producción de Toyota 265
OA1 Definir los
sistemas Justo
a tiempo, TPS y
Producción Ajustada
Justo a tiempo (JIT)
Resolución continua y obligada
de problemas a través de un
enfoque hacia el rendimiento y
la reducción del inventario.
Sistema de Producción de
Toyota (TPS)
Enfocado hacia la mejora
continua, el respeto a las
personas y los procedimientos
de trabajo estándar.
Justo a tiempo, Sistema de Producción de Toyota
y Producción Ajustada
Como se muestra en el Perfil de una empresa global, el sistema de producción de
Toyota (TPS) permite la realización de operaciones de clase mundial en Toyota Motor
Corporation. En este capítulo, analizamos los sistemas JIT, TPS y Producción Ajustada,
como enfoques a la mejora continua que conducen a operaciones de clase mundial.
Justo a tiempo (JIT) es una filosofía de resolución continua y obligada de problemas a
través de un enfoque hacia el rendimiento y la reducción del inventario. El sistema de producción de Toyota (TPS), con su énfasis en la mejora continua, el respeto a las personas y los
procedimientos de trabajo estándar, es especialmente adecuado para las líneas de montaje. La Producción Ajustada proporciona al consumidor exactamente lo que este quiere
en el momento en que lo quiere, sin desperdicios, mediante la mejora continua. La Producción Ajustada está dirigida por el flujo de trabajo iniciado por el «tirón o arrastre»
ejercido por el pedido del cliente. Cuando se pone en práctica como una estrategia de
fabricación integral, los sistemas JIT, TPS y la Producción Ajustada sostienen la ventaja
competitiva y tienen como resultado mayores rendimientos totales.
Si hay alguna diferencia entre los sistemas JIT, TPS y Producción Ajustada, es que:


Producción Ajustada
Una forma de eliminar los
desperdicios mediante la
mejora continua y enfocándose
en lo que quiere exactamente
el consumidor.

JIT hace hincapié en la resolución obligada de los problemas.
TPS enfatiza en el aprendizaje y la potenciación de los empleados en el entorno de
las líneas de montaje.
La Producción Ajustada enfatiza en entender al cliente.
Sin embargo, en la práctica, hay poca diferencia, y a menudo los términos se utilizan indistintamente. Las organizaciones líderes utilizan los enfoques y técnicas que tienen sentido para ellas. En este capítulo, utilizamos el término Producción Ajustada para
abarcar todos los enfoques y técnicas relacionadas.
Independientemente del enfoque y la etiqueta, los directores de operaciones abordan
tres cuestiones que son fundamentales para la mejora de las operaciones: eliminación de
desperdicios, eliminación de la variabilidad y mejora del rendimiento. Ahora presentaremos estas tres cuestiones y después repasaremos los principales atributos de los sistemas
JIT, TPS y Producción Ajustada. Por último, veremos la Producción Ajustada aplicada
a los servicios.
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sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa
249
Eliminar los desperdicios
Los productores que trabajan con la filosofía de la Producción Ajustada, denominados
productores ajustados, buscan la perfección: no quieren piezas defectuosas ni inventario,
solo actividades de valor añadido y sin desperdicios. Cualquier actividad que no agregue
valor a los ojos del consumidor es un desperdicio. El consumidor define el valor del producto y si no desea pagar por él, es un desperdicio. Taiichi Ohno, conocido por su trabajo en el sistema de producción de Toyota, identificó siete tipos de desperdicios. Estas
categorías de desperdicios se han hecho populares en las organizaciones ajustadas y contemplan muchas de las formas en que las organizaciones desperdician o pierden dinero.
Los siete desperdicios de Ohno son:







Sobreproducción: producir más de lo que pide el consumidor o producirlo antes de
tiempo (antes de que se pida) es un desperdicio. El inventario, de cualquier tipo, es
normalmente un desperdicio.
Esperas: el tiempo inactivo, el almacenamiento y las esperas son desperdicios (no
añaden valor).
Transporte: el traslado de materiales entre plantas o centros de trabajo y la manipulación del material en más de una ocasión constituyen un desperdicio.
Inventario: las materias primas, los trabajos en curso (WIP) o los productos acabados innecesarios, así como un exceso de suministros para las operaciones, no añaden valor y son desperdicios.
Movimiento: el movimiento de equipos o personas que no añade valor es un desperdicio.
Exceso de proceso: el trabajo realizado en un producto que no añade valor es un
desperdicio.
Productos defectuosos: las devoluciones, las reclamaciones por garantía, los trabajos de corrección de errores y los desechos son un desperdicio.
Desde una perspectiva más amplia, que va más allá de la producción inmediata, se
puede sugerir que a menudo otros recursos, como energía, agua y aire, se desperdician,
sin que sea necesario. Una producción eficiente y sostenible minimiza las entradas (los
factores productivos) y maximiza las salidas (la producción), sin desperdiciar nada.
Desde hace más de un siglo, los directivos han ejercido la «organización de la casa»
para mantener el lugar de trabajo ordenado, limpio y eficiente, y como manera de reducir los desperdicios. Los directores de operaciones han adornado la «organización de la
casa» incluyendo una lista de comprobación, que ahora se conoce como las 5 S1. Los
japoneses desarrollaron las 5 S iniciales. Las 5 S no solo son una adecuada lista de comprobación para la Producción Ajustada, sino que también proporcionan un sencillo medio
con el que ayudar en el cambio cultural que es necesario a menudo para lograr unas operaciones ajustadas. A continuación, se explican las 5 S:
 Clasificar/apartar: conserve lo que sea necesario y aparte todo lo demás del área
de trabajo; ante la duda, sáquelo. Identifique los artículos que no tienen valor y
deshágase de ellos. Al deshacerse de esos artículos se gana espacio y normalmente
mejora el flujo de trabajo.
 Simplificar/ordenar: ordene y utilice herramientas de análisis de métodos (véanse
los Capítulos 7 y 10 del volumen Decisiones Estratégicas) para mejorar el flujo
de trabajo y reducir los movimientos inútiles. Analice los problemas ergonómicos
Los siete desperdicios
Sobreproducción
Esperas
Transporte
Inventario
Movimiento
Exceso de proceso
Productos defectuosos
OA2 Definir los siete
desperdicios y las 5 S
Las 5 S
Lista de comprobación de la
Producción Ajustada:
Clasificar
Simplificar
Limpiar
Estandarizar
Mantener
1
La denominación 5 S proviene de los vocablos japoneses seiri (clasificar y hacer sitio), seiton
(ordenar y configurar), seiso (fregar y limpiar), seiketsu (mantener la salubridad y limpieza de
uno mismo y del lugar de trabajo) y shitsuke (autodisciplina y estandarización de estas prácticas).
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250 par t E 1 | Dirección de las operaciones
a corto y a largo plazo. Etiquete y haga visible para una fácil utilización solo lo
que necesite en el área de trabajo más próxima. (Para ver ejemplos de dispositivos
visuales, véase el Capítulo 10, Figura 10.8 del volumen Decisiones Estratégicas).
 Limpiar/barrer: limpie a diario; suprima todo tipo de suciedad, contaminación y
desorden en la zona de trabajo.
 Estandarizar: elimine las variaciones del proceso desarrollando procedimientos
operativos estandarizados y listas de comprobación; unos estándares adecuados
ponen de relieve cualquier anormalidad. Estandarice los equipos y las herramientas de manera que se reduzcan el tiempo y el coste de la formación multidisciplinar. Forme y vuelva a formar al equipo de trabajo para que cuando se produzcan
desviaciones sean constatadas rápidamente por todos.
 Mantener/autodisciplina: revise periódicamente para reconocer los esfuerzos y
para motivar de forma que se mantengan los progresos. Utilice elementos visuales
siempre que sea posible para comunicar y mantener los progresos.
Los directivos estadounidenses suelen añadir dos S adicionales que contribuyen a
establecer y mantener un lugar de trabajo ajustado:
 Seguridad:
desarrolle buenas prácticas de seguridad en las cinco actividades anteriores.
 Soporte/mantenimiento: reduzca la variabilidad, el tiempo inactivo no planificado y
los costes. Integre las actividades diarias de limpieza con el mantenimiento preventivo.
Las S proporcionan un vehículo de mejora continua con el que se pueden sentir identificados todos los empleados. Los directores de operaciones solo tienen que pensar en
los ejemplos de una sala de urgencias hospitalarias bien gestionada o en la limpieza y la
pulcritud de un parque de bomberos, para tener un punto de referencia (benchmark). Las
oficinas y los comercios, al igual que los fabricantes, también han utilizado con éxito las
5 S en sus respectivos esfuerzos para eliminar los desperdicios y lograr una Producción
Ajustada. «Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa» es lo que marca la diferencia
en una oficina bien gestionada. Los comercios utilizan con éxito las S para que la mercancía esté en su sitio y mejorar así el servicio al cliente. Un lugar de trabajo ordenado reduce
los desperdicios y así los activos están disponibles para otros propósitos más productivos.
Eliminación de la variabilidad
Variabilidad
Cualquier desviación del
proceso óptimo, el cual
permite entregar el producto
perfecto a tiempo, y siempre.
Los directivos tratan de eliminar la variabilidad causada por factores tanto internos como
externos. La variabilidad es cualquier desviación del proceso óptimo, el cual permite entregar el producto perfecto a tiempo, y siempre. La «variabilidad» es una forma políticamente
correcta de definir los problemas. Cuanto menor sea la variabilidad de un sistema, menos desperdicios habrá. En la mayoría de los casos, la variabilidad es consecuencia de tolerar desperdicios o de una gestión deficiente. Entre las numerosas fuentes de variabilidad, se encuentran:
 Procesos
de producción deficientes que permiten que los empleados y los proveedores produzcan unidades que no cumplen las normas, llegan tarde o no llegan en
la cantidad adecuada.
 No se conocen las demandas del cliente.
 Los planos de ingeniería, las especificaciones, o las listas de materiales son inexactos o incompletos.
Una herramienta eficaz para identificar las causas de la variabilidad es la reducción de inventario a través de JIT. Tanto la precisión en el momento de JIT (entregar en
el momento exacto en que se necesita), como la reducción de inventario hacen que la
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Sistemas JIT, TPS y PRODUCCIÓN AJUSTADA
251
variabilidad resulte evidente. La eliminación de la variabilidad permite a los directivos
mover los materiales adecuados en el plazo previsto (justo a tiempo para su utilización),
añadir valor a cada paso del proceso de producción, reducir los costes y obtener pedidos.
Mejorar el rendimiento
Multitud de servicios han adoptado las técnicas JIT
como parte normal de su negocio. Restaurantes
como Olive Garden y Red Lobster esperan y
reciben entregas JIT. Tanto el comprador como
el proveedor esperan productos frescos y de
alta calidad, entregados sin falta cuando son
necesarios. El sistema no funciona de ningún otro
modo.
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Rendimiento
La velocidad a la que se
mueven las unidades a través
de un proceso de producción.
Tiempo ciclo
de fabricación
Tiempo transcurrido desde
la llegada de las materias
primas hasta la salida de los
productos terminados.
Sistema de tirar
o arrastrar
Concepto por el cual el
material solo se produce
cuando se solicita y se traslada
allí a donde hace falta y justo
cuando hace falta.
Culinary Institute of America
El rendimiento es la velocidad a la que se mueven las unidades a través de un proceso de
producción. Cada minuto que los productos permanecen en la planta productiva, se acumulan los costes y se pierde la ventaja competitiva. El tiempo es oro. El tiempo que una
orden está en la planta de producción se denomina tiempo ciclo de fabricación. Se trata del
tiempo transcurrido desde la llegada de las materias primas hasta la salida del producto
terminado. Por ejemplo, en Northern Telecom, fabricante de sistemas de telefonía, ahora
tiene materiales que son «arrastrados o tirados» directamente desde proveedores calificados hasta la línea de montaje. Gracias a este esfuerzo se ha conseguido reducir una parte
del tiempo ciclo de fabricación de 3 semanas a solo 4 horas, el personal de inspección
de recepción de materiales ha pasado de 47 personas a solamente 24, y los problemas en
el taller debidos a materiales defectuosos han disminuido en un 97 %. La reducción del
tiempo ciclo de fabricación puede mejorar en gran medida el rendimiento.
Una técnica para aumentar el rendimiento es un sistema de tirar o arrastrar (pull, en
inglés). Un sistema de arrastre o tiro arrastra una unidad a donde hace falta y justo cuando
hace falta. Los sistemas pull constituyen una herramienta estándar de la Producción Ajustada. Los sistemas de arrastre o tiro emplean señales para solicitar la producción y entrega
de materiales desde estaciones de suministro a estaciones con capacidad disponible de
producción. El concepto de tirar o arrastrar se utiliza tanto con el proceso de producción
más próximo como con los proveedores. Al arrastrar el material a través del sistema en
pequeños lotes, según sean necesario, se eliminan los desperdicios y el inventario. Al eliminar el inventario, se reduce el desorden, se evidencian los problemas y se acentúa la
mejora continua. Al suprimir el «colchón» del inventario, también se reduce la inversión
en inventario y el tiempo ciclo de fabricación. Un sistema de empuje entrega órdenes a la
siguiente estación de trabajo, independientemente de si es oportuno y de la disponibilidad de recursos. Los sistemas de empuje son la antítesis de la Producción Ajustada. Si el
material es arrastrado a través de un proceso de producción a medida que se necesita en
lugar de mediante el modo de «empuje», normalmente se reducirá el coste y mejorará el
cumplimiento de los plazos, lo que incrementará la satisfacción del cliente.
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252 par t E 1 | Dirección de las operaciones
Justo a tiempo (JIT)
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
El sistema JIT añade exigencias
sobre el rendimiento, pero se
traduce en resultados.
✩ Con su resolución obligada de problemas mediante un enfoque hacia el rendimiento rápido
y la reducción de inventario, JIT proporciona una poderosa estrategia para mejorar las
operaciones. Con JIT, los materiales llegan allí donde se necesitan, solo cuando se necesitan. Cuando las unidades correctas no llegan justo cuando se necesitan, se identifica un
«problema». Por esta razón, JIT es tan potente, porque centra su atención en los problemas. Mediante la eliminación de los desperdicios y las demoras, JIT reduce el inventario,
la variabilidad y los desperdicios, y mejora el rendimiento. Cada minuto que un material
está retenido, debería tener lugar sobre él una actividad que agregue valor. En consecuencia, como sugiere la Figura 6.1, el sistema JIT a menudo aporta una ventaja competitiva.
Para que el JIT sea eficaz, se requiere una asociación significativa entre el comprador y el proveedor.
Asociaciones JIT
Asociaciones JIT
Se trata de asociaciones entre
proveedores y compradores
capaces de eliminar los
desperdicios y reducir los
costes en beneficio mutuo.
Figura 6.1
JIT contribuye a lograr una
ventaja competitiva
Las asociaciones JIT existen cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con comunicación abierta y el objetivo común de eliminar desperdicios y reducir los costes. Para
que el JIT tenga éxito, resulta crucial que exista confianza y una relación estrecha. La
Figura 6.2 muestra las características de las asociaciones JIT. Algunos de los objetivos
específicos de las asociaciones JIT son:
TÉCNICAS JIT:
Proveedores:
Número de proveedores reducido; relación de apoyo con el proveedor;
entregas de calidad a tiempo, y directamente en las áreas de trabajo
Layout:
Células de trabajo; tecnología de grupo; maquinaria flexible; lugar de
trabajo organizado; espacio reducido para el inventario
Inventario:
Lotes de tamaño pequeño; poco tiempo de preparación; recipientes
especializados para contener un número establecido de piezas
Programación:
Desviación cero de la programación; programas equilibrados; proveedores
informados de los programas; técnicas kanban
Mantenimiento preventivo:
Programado; rutina diaria; involucración de los operarios
Calidad de la producción:
Control estadístico de procesos; proveedores de calidad; calidad dentro
de la empresa
Potenciación
de los empleados:
Empleados potenciados con formación multifuncional; apoyo en la
formación; pocas clasificaciones de los puestos de trabajo para garantizar
la flexibilidad de los empleados
Compromiso:
Apoyo de la dirección, empleados, y proveedores
LO QUE DERIVA EN:
Un rápido rendimiento libera activos
La mejora de la calidad reduce los
desperdicios
La reducción de los costes aumenta
la flexibilidad de los precios
Reducción de la variabilidad
Reducción de la repetición de los
trabajos
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LO QUE PERMITE
CONSEGUIR PEDIDOS
GRACIAS A:
Respuesta más rápida al
cliente a costes más
reducidos y con mayor
calidad—
Una ventaja competitiva
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Proveedores
Localizado cerca del comprador
Extender las técnicas JIT a sus proveedores
Incluir detalles de embalaje y rutas
Etiquetas detalladas de ID y rutas
Enfoque hacia las competencias básicas
|
Sistemas JIT, TPS y PRODUCCIÓN AJUSTADA
253
Distribución
Buscar conjuntamente la eficiencia en plazos y envíos
Considerar la logística de terceros
Utilizar el aviso de envío por adelantado (ASN)
Enviar pedidos pequeños y frecuentes
Comprensión
y confianza
mutuas
Cantidades
Producir lotes pequeños
Entregar sin excesos o déficits
Cumplir los requisitos de calidad acordados
mutuamente
Producir con cero defectos
Compradores
Compartir las preferencias de los clientes y las previsiones de demanda
Reducir al mínimo las especificaciones del producto y fomentar la innovación
Apoyar la innovación y la competitividad en precio de los proveedores
Establecer relaciones a largo plazo
Enfoque hacia las competencias básicas
Procesar los pedidos con el mínimo papeleo
Figura 6.2
OA3 Describir las
asociaciones JIT
Características de las asociaciones JIT
 Supresión
de las actividades innecesarias, como por ejemplo, las actividades de
recepción y de inspección de entrada, así como el papeleo relacionado con las ofertas, la facturación y los pagos.
 Supresión del inventario en la planta de producción, entregando pequeños lotes
directamente al departamento que los utiliza, conforme vayan haciendo falta.
 Supresión del inventario en tránsito, animando a los proveedores a que se establezcan cerca de la planta y realicen envíos pequeños y frecuentes. Cuanto menor
sea el flujo de material en la cadena de aprovisionamiento, menor será el inventario. También se puede reducir el inventario mediante una técnica denominada
consignación. El inventario en consignación o consigna (véase el recuadro sobre Dirección de operaciones en acción titulado «Producción Ajustada en la Compañía de
aviones Cessna»), una variante del sistema de inventario gestionado por el proveedor (Capítulo 1), significa que el proveedor mantiene la titularidad del inventario hasta el momento de su utilización.
 Obtener una mayor calidad y fiabilidad mediante compromisos a largo plazo,
comunicación, y colaboración.
Inventario en
consignación o consigna
Un acuerdo por el que el
proveedor mantiene la
titularidad del inventario hasta
el momento de su utilización.
Las empresas líderes consideran a los proveedores como una extensión de sus propias organizaciones y esperan que estos se comprometan plenamente con la mejora. Estas
relaciones requieren un alto grado de respeto tanto por parte del proveedor como del comprador. Las inquietudes del proveedor pueden ser importantes.
Inquietudes de los proveedores
Las cuestiones que preocupan a los pro-
veedores son:
1. Diversificación: muchos proveedores no quieren atarse con contratos a largo
plazo con un cliente. La percepción de los proveedores es que reducen su riesgo
si tienen una amplia variedad de clientes.
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254 par t E 1 | Dirección De las operaciones
Dirección de operaciones
Producción Ajustada en la Compañía de Aviones Cessna
en acción
2.
3.
4.
5.
habitual en el tiempo
previsto. Los miembros
del equipo con
formación en el proceso
de ATD se denominan
«Instructores expertos»
y proporcionan apoyo
en cada área para
mejorar los tiempos
de respuesta ante
los problemas. Para
evaluar el desempeño diario, se utilizan tableros Andon y sistemas de
medición del rendimiento.
Estos compromisos de fabricación ajustada contribuyen
significativamente a que Cessna sea el mayor fabricante del mundo
de aviones de un solo motor.
Cessna Aircraft Company
Cuando la compañía de aviones Cessna abrió su nueva planta en
Independence, Kansas, vio la oportunidad de cambiar su trabajo
artesanal por un sistema de Fabricación Ajustada. La idea inicial era
centrarse en tres conceptos de Producción Ajustada: (1) inventario
gestionado por el proveedor, (2) formación multidisciplinar de los
empleados y (3) uso de la tecnología de grupos y de células de
fabricación para dejar de utilizar el sistema de procesos por lotes.
Después de varios años cumpliendo estos objetivos, Cessna
comenzó a trabajar en la fase siguiente de Producción Ajustada, que
se centra en la Creación de equipos y desarrollo de equipos de área.
En Cessna, la creación de equipos potencia a los empleados
para que amplíen sus habilidades, organicen secuencialmente su
propio trabajo, y aprueben formalmente su conclusión. Esto reduce
el tiempo de espera, el inventario, la escasez de piezas, la repetición
de los trabajos y los desperdicios, todo lo cual contribuye a mejorar la
productividad.
El desarrollo de equipos de área (ATD) proporciona expertos
cuando un empleado de la fábrica no puede completar su tarea
Fuentes: Entrevistas con ejecutivos de Cessna, 2013.
Programación: muchos proveedores tienen poca fe en la capacidad del comprador
para generar sus pedidos de acuerdo con una programación coordinada y sin fluida.
Plazo de producción: Los cambios de especificaciones o de ingeniería pueden
trastocar el sistema JIT, ya que los proveedores necesitarán un tiempo adicional
para implementar esos cambios.
Calidad: Los presupuestos de capital de los proveedores, así como sus procesos
o tecnologías, pueden limitar su capacidad para responder a cambios en los productos y en la calidad.
Tamaño de los lotes: los proveedores pueden considerar que la entrega frecuente al
cliente de lotes pequeños es una forma de transferir los costes de almacenamiento
de los compradores a ellos.
Layout JIT
Los layouts JIT reducen otro tipo de desperdicio: el movimiento. El movimiento de los
materiales en los talleres (o de papel en las oficinas) no añade valor. Por consiguiente, los
directivos quieren layouts flexibles que reduzcan el movimiento tanto de materiales como
de personas. Loas layouts JIT permiten colocar el material directamente en el lugar en
que se necesita. Por ejemplo, una línea de montaje debe diseñarse con puntos de entrega
próximos a la línea, de manera que no haya que entregar primero el material a un departamento de recepción y luego haya que moverlo de nuevo. Eso es lo que hizo la División Wrangler de la VF Corporation en Greensboro, Carolina del Norte. Ahora, el tejido
vaquero se entrega directamente a la línea de producción. Toyota ha ido un paso más
allá y coloca los componentes en el chasis de cada vehículo que se desplaza por la línea
de montaje. Esto no solo resulta muy cómodo, sino que además permite a Toyota ahorrar espacio y vacía, y abre las zonas adyacentes a la línea de montaje que anteriormente
estaban ocupadas por estantes. Cuando un layout reduce distancias, la empresa amenudo
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C a p ÍtU L O 6
|
sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa
ahorra mano de obra y espacio, y puede tener la ventaja añadida de eliminar áreas potenciales en las que se podría acumular inventario no deseado. En la Tabla 6.1, se ofrece una
lista con las tácticas de diseño JIT.
La reducción de las distancias es una importante aportación de las células de trabajo, de los centros de trabajo y de las fábricas enfocadas (véase
el Capítulo 9 del volumen Decisiones Estratégicas). Los días de las largas cadenas de producción y de enormes lotes económicos, con mercancías que pasaban a lo largo de monumentales máquinas que realizaban una sola operación, se han acabado. Ahora las empresas
utilizan células de trabajo, a menudo diseñadas en forma de U, que contienen varias máquinas que realizan diferentes operaciones. Con frecuencia, estas células se basan en códigos
de tecnología de grupo (como se describe en el Capítulo 5 del volumen Decisiones Estratégicas), que ayudan a identificar los componentes con características similares, de forma
que podemos agruparlos en familias. Una vez que se han identificado las familias, se construyen las células de trabajo para elaborar los componentes similares que forman esas familias. El resultado puede considerarse como una pequeña instalación orientada al producto,
en la que el «producto» es en realidad un grupo de productos similares, es decir, una familia de productos. Las células producen los artículos de uno en uno, e idealmente solo producen las unidades después de que un cliente realiza el pedido.
Reducción de distancias
Mayor flexibilidad Las células de trabajo modernas están diseñadas para que puedan
adaptarse fácilmente a cambios en el volumen de producción, en mejoras de los productos o
incluso a nuevos diseños. No hay casi nada fijo en estos nuevos departamentos. Este mismo
concepto de flexibilidad en el layout se aplica en las oficinas. No solo es móvil la mayor
parte del mobiliario y del equipamiento de la oficina, sino que también lo son las paredes,
las conexiones de los ordenadores y las telecomunicaciones. El equipamiento es modular.
La flexibilidad en el layout facilita los cambios que resultan de las mejoras de los productos y de los procesos, que son inevitables cuando se sigue una filosofía de mejora continua.
255
TABLA 6.1
TÁCTICAS
DE LAYOUT JIT
Crear células de
trabajo para familias de
productos
Incluir un gran número
de operaciones en un
área pequeña
Reducir al mínimo las
distancias
Establecer un espacio
pequeño para el
inventario
Utilizar dispositivos
poka-yoke
Construir equipos
flexibles o móviles
Proporcionar formación
multidisciplinar a
los empleados para
aumentar la flexibilidad
Impacto en los empleados Los layouts JIT permiten a los empleados con formación multidisciplinar aportar flexibilidad y eficiencia a la célula de trabajo. Los empleados que trabajan juntos pueden comentar entre sí los problemas y las posibilidades de
mejora. Cuando los layouts permiten realizar operaciones consecutivas, el intercambio de
información puede ser inmediato. Los defectos son un derroche. Cuando los trabajadores
producen artículos de uno en uno, comprueban cada producto o componente en cada una
de las sucesivas etapas del proceso de producción. Las máquinas de las células de trabajo
con funciones de comprobación automática poka-yoke detectan los defectos y se paran
automáticamente cuando estos aparecen. Antes del JIT, los productos defectuosos se reemplazaban por otros del inventario. Como no se mantiene excedente de inventario en las instalaciones JIT, no existe esta alternativa. Es fundamental hacerlo bien a la primera.
Reducción de espacio y de inventario Como los layouts JIT reducen las
distancias de los desplazamientos, reducen también el inventario mediante la eliminación del espacio para el mismo. Cuando hay poco espacio, hay que mover el inventario
en lotes muy pequeños o incluso unidad a unidad. Las unidades están siempre en movimiento porque no hay lugar de almacenamiento. Por ejemplo, todos los meses, la instalación bancaria especializada de Security Pacific Corporation clasifica 7 millones de
cheques, procesa 5 millones de declaraciones y envía por correo 190.000 declaraciones
de sus clientes. Con un layout JIT se ha reducido el tiempo de proceso del correo en un
33 %, los costes salariales en decenas de millares de dólares al año, el espacio necesario
en un 50 % y las colas de espera durante el proceso entre un 75 % y un 90 %. El espacio
para almacenamiento, incluidas las estanterías y los cajones, ha sido eliminado.
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256 par t E 1 | Dirección De las operaciones
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
Los contables registran el
inventario como un activo, pero
los directores de operaciones
saben que representa un coste.
✩ Inventario JIT
En los sistemas de producción y distribución, los inventarios existen a menudo «por si
acaso» algo va mal, es decir, se utilizan solo en caso de que se produzca alguna variación
respecto al plan de producción. El inventario «extra» se utiliza entonces para cubrir las
variaciones o resolver los problemas. Para que las tácticas de inventario sean efectivas,
deben ser «justo a tiempo» y no «por si acaso». El inventario justo a tiempo es el inventario
mínimo necesario para mantener en funcionamiento un sistema perfecto. Con un inventario justo a tiempo, llega la cantidad exacta de materiales en el momento en que se necesitan, ni un minuto antes ni un minuto después. La Tabla 6.2 muestra algunas tácticas JIT
relativas al inventario que se comentan más detalladamente en las siguientes secciones.
Inventario justo a tiempo
Es el inventario mínimo
necesario para mantener en
funcionamiento un sistema
perfecto.
Reducir el inventario y la variabilidad Los directores de operaciones empiezan a aplicar el sistema JIT suprimiendo los inventarios. Se trata de suprimir la variabilidad en el sistema productivo que oculta el inventario. La reducción del inventario deja al
descubierto las «rocas» de la Figura 6.3(a) que representan la variabilidad y los problemas
que hasta ese momento se venían tolerando. Al reducir el inventario, la dirección va eliminando los problemas puestos al descubierto hasta que el lago se queda sin obstáculos. En
el momento en que el lago no tiene obstáculos, los directivos reducen de nuevo el inventario y continúan eliminando el siguiente nivel de problemas revelados [véase la Figura
6.3(b, c)]. Al final no quedará prácticamente inventario ni problemas (variabilidad).
Dell estima que los rápidos cambios de la tecnología cuestan entre un 0,5 % y un 2 %
del valor de su inventario cada semana. Shigeo Shingo, codesarrollador del sistema JIT
de Toyota, dice que «el inventario es diabólico». Y no está muy equivocado. Si el inventario no es diabólico en sí mismo, oculta lo malo a un coste muy elevado.
TABLA 6.2
TÁCTICAS
DE INVENTARIO JIT
Utilizar un sistema de
arrastre para mover el
inventario
Reducir el tamaño del
lote
Desarrollar sistemas de
entrega justo a tiempo
con los proveedores
Realizar las entregas
directamente en el lugar
donde se van a utilizar
Justo a tiempo también significa eliminación de desperdicios mediante la reducción de la inversión en inventario. La clave del
JIT consiste en fabricar productos de calidad en pequeños lotes. La reducción del tamaño
de los lotes puede ser una importante ayuda en la reducción del inventario y de sus costes. Como vimos en el Capítulo 2, cuando el consumo de inventario es constante, el nivel
medio es la suma del inventario máximo y del mínimo dividido entre dos. La Figura 6.4
muestra que, al reducir el tamaño de los pedidos, aumenta el número de éstos, pero se
reducen los niveles de inventario.
Reducir el tamaño de los lotes
Cumplir la programación
Reducir el tiempo de
preparación
Utilizar la tecnología de
grupo
Nivel de inventario
Tiempo de
inactividad
del proceso
Desechos
Tiempo de
preparación
Problemas
de calidad
Entregas con retraso
(a)
Nivel de
inventario
Nivel de
inventario
Tiempo de
inactividad
del proceso
Desechos
Tiempo de
preparación
Problemas
de calidad
Entregas con retraso
(b)
Problemas
Sin
de calidad
desechos
solucionados
Menor
tiempo de
Tiempo de
preparación
inactividad
Entregas
del proceso
eliminado
sin retrasos
(c)
Figura 6.3
Los altos niveles de inventario ocultan los problemas (a), pero a medida que reducimos el inventario, los problemas quedan expuestos
(b) y, finalmente, después de reducir el inventario y eliminar los problemas, tenemos un inventario más bajo, menores costes y el viento
en popa (c)
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C a p ÍtU L O 6
|
sistemas Jit, tps y proDUcción aJUstaDa
Figura 6.4
Q1 Cuando el tamaño medio del pedido = 200,
el inventario medio = 100
Los pedidos frecuentes
reducen el inventario medio
200
Inventario
257
Q2 Cuando el tamaño medio del pedido = 100,
el inventario medio = 50
100
Un pedido de menor tamaño
aumenta el número de pedidos
y el coste total de lanzamiento
de pedidos, pero reduce el
inventario medio y el coste de
almacenamiento total.
Tiempo
De manera ideal, en un entorno JIT, el tamaño del lote sería la unidad, y las unidades
individuales se «arrastran» de un proceso al siguiente. De forma más realista, cuando se
determina el tamaño del lote hay que analizar el proceso, el tiempo de transporte y los
contenedores utilizados para efectuarlo. Este análisis suele dar como resultado un tamaño
del lote pequeño, pero con más de una unidad. Una vez definido el tamaño del lote, se
puede modificar el modelo de gestión de inventarios EOQ para determinar el tiempo de
preparación deseado. En el Capítulo 2, se vio que el modelo de cantidad de pedidos en
producción adopta la forma:
Q*
p %
J
2DS
H[1 . (d/p)]
«El inventario es diabólico»
S. Shingo
Inventario
(6.1)
donde
a
D = Demanda anual
S = Coste de preparación
H = Coste de almacenamiento
d = Demanda diaria
p = Producción diaria
El Ejemplo 1 muestra cómo determinar el tiempo de preparación deseado.
Ejemplo 1
DETERMINACIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN ÓPTIMO
Crate Furniture, Inc., una empresa que produce muebles rústicos, desea reducir el tamaño de
sus lotes. La analista de producción de Crate Furniture, Aleda Roth, determinó que sería aceptable un ciclo de producción de dos horas entre dos departamentos (lotes de 2 horas de producción). Además, llegó a la conclusión de que se podía lograr un tiempo de preparación que se
ajustara al tiempo de ciclo de dos horas.
ENFOQUE  Roth determinó los siguientes datos y procedimiento para calcular analíticamente el tiempo óptimo de preparación:
OA4 Determinar
el tiempo de
preparación óptimo
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D = Demanda anual = 400.000 unidades
d = Demanda diaria = 400.000 por 250 días = 1.600 unidades al día
p = Producción diaria = 4.000 unidades al día
Qp = EOQ deseado = 400 (que es la demanda de 2 horas, es decir, 1.600 al día en cuatro
periodos de 2 horas)
H = Coste de almacenamiento = 20 dólares por unidad y año
S = Coste de preparación (por determinar)
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258 par t E 1 | Dirección De las operaciones
SOLUCIÓN  Roth sabe que el coste por hora de la mano de obra para preparar un equipo es
de 30 dólares. A continuación, calcula que el coste de cada preparación debería ser:
Qp %
J
Q2 %
2DS
H(1 . d/p)
S%
2DS
H(1 . d/p)
(Q2)(H)(1 . d/p)
2D
%
(400)2(20)(1 . 1.600/4.000)
2(400.000)
%
(3.200.000)(0,6)
% 2,40 $
800.000
(6.2)
Tiempo de preparación % 2,40 $/(coste por hora de la mano de obra)
% 2,40 $/(30 dólares por hora)
% 0,08 horas, o 4,8 minutos
OBSERVACIÓN
 Ahora, en lugar de producir componentes en grandes lotes, Crane Fura
niture puede producir en ciclos de 2 horas, con la ventaja de tener una rotación de inventario de
4 veces al día.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE  Si el coste de la mano de obra fuese de 40 dólares por
hora, ¿cuál debería ser el tiempo de preparación? [Respuesta: 0,06 horas o 3,6 minutos.]
PROBLEMAS RELACIONADOS 
6.8, 6.9, 6.10
Solo es necesario realizar dos cambios para que funcione este flujo de material en
pequeños lotes. En primer lugar, hay que mejorar la manipulación de los materiales
y el flujo de trabajo. Con ciclos de producción cortos, puede haber muy poco tiempo
de espera. La mejora de la manutención de los materiales suele ser fácil y sencilla. El
segundo cambio es más difícil, ya que consiste en una reducción radical de los tiempos
de preparación. A continuación, analizaremos la reducción de la preparación.
CONSEJO PARA
EL ALUMNO
La reducción del tamaño de los
lotes deberá ir acompañada de
unos tiempos más cortos de
preparación.
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✩ Reducir los costes de preparación
Tanto el inventario como el coste de almacenamiento se reducen a medida que disminuyen la cantidad que se ordena de cada vez y el
nivel máximo del inventario. Sin embargo, como el reponer inventario obliga a incurrir en
costes de lanzamiento de pedido o de preparación que deben repercutirse en las unidades
que se produzcan, los directivos tienden a comprar (o producir) en grandes cantidades. Si se
hacen pedidos de compra u órdenes de producción grandes, cada unidad comprada o producida absorbe solo una pequeña parte del coste de lanzamiento/preparación. Por consiguiente,
la forma de reducir el tamaño de los lotes y al mismo tiempo reducir el inventario medio consiste en reducir el coste de preparación, lo que a su vez reduce el tamaño óptimo de pedido.
El efecto de reducir los costes de preparación sobre el coste total y el tamaño de los
lotes se muestra en la Figura 6.5. Además, lotes de menor tamaño ocultan menos problemas. En muchos casos, el coste de preparación está muy relacionado con el tiempo
de preparación. En las instalaciones manufactureras, las preparaciones, o cambios en
las máquinas, normalmente requieren una gran cantidad de tareas. Muchas de ellas pueden hacerse antes de parar la máquina o el proceso. Los tiempos de preparación pueden
reducirse sustancialmente, como se muestra en la Figura 6.6. Por ejemplo, en la planta
de Kodak en México, un equipo redujo el tiempo para cambiar un cojinete ¡de 12 horas
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C APÍTU L O 6
|
Sistemas JIT, TPS y PRODUCCIÓN AJUSTADA
Coste de
almacenamiento
Coste
Suma del coste
de lanzamiento (preparación)
y de almacenamiento
T1
T2
Curvas de costes de preparación (S1, S2)
S2
S1
Tamaño del lote
259
Figura 6.5
Reducir los costes de
preparación reducirá el
coste total
El aumento de la frecuencia
de las órdenes de fabricación
o pedidos de compra exige
reducir el coste de preparación o
lanzamiento; si no, aumentarán
los costes de inventario.
Conforme se reducen los costes
de preparación (de S1 a S2),
también se reducen los costes
totales de inventario (de T1 a T2).
a 6 minutos! Este es el típico ejemplo de las mejoras que hacen los fabricantes de primer nivel.
Al igual que se puede reducir el coste de preparación de una máquina en una fábrica,
también se puede reducir el tiempo de preparación en el proceso de tener un pedido listo.
No sirve de mucho rebajar el tiempo de preparación en la fábrica de varias horas a pocos
minutos, si se tarda dos semanas en procesar o «preparar» los pedidos u órdenes en la oficina. Esto es precisamente lo que sucede en las organizaciones que olvidan que los conceptos del sistema JIT también se aplican en las oficinas. La reducción del tiempo (y del
coste) de preparación es una excelente manera de reducir la inversión en inventario y de
mejorar la productividad.
✩ CONSEJO PARA
Programación JIT
Una programación eficaz, comunicada tanto dentro de la organización como a los proveedores externos, sirve de apoyo al JIT. La mejora de la programación también aumenta
la capacidad de satisfacer los pedidos de los clientes, reduce el inventario al permitir
Tiempo de preparación inicial
Paso 1
90 min
EL ALUMNO
Para utilizar eficazmente tanto
el capital como el personal, la
programación debe ser eficaz.
Figura 6.6
Pasos para reducir los
tiempos de preparación
Dividir la preparación entre tareas de preparación
y preparación propiamente dicha, haciendo todo
lo que sea posible mientras la máquina
o el proceso está en marcha
(ahorro de 30 minutos)
Los tiempos de preparación
reducidos son uno de los
principales componentes del JIT.
60 min
Paso 2
Acercar el material y mejorar
su manipulación
(ahorro de 20 minutos)
40 min
Paso 3
Estandarizar y mejorar
las herramientas
(ahorro de
15 minutos)
Paso 4
Paso 5
Paso 6
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Utilizar sistemas de un solo toque para
suprimir ajustes (ahorro de 10 minutos)
25 min
15 min
Formar a los operarios y estandarizar los
procesos de trabajo (ahorro de 2 minutos)
13 min
Repetir el ciclo hasta que se consiga un
tiempo de preparación inferior a un minuto
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260 par t E 1 | Dirección De las operaciones
TABLA 6.3
TÁCTICAS DE
PROGRAMACIÓN JIT
Comunicar la
programación a los
proveedores
Hacer programas
equilibrados
Congelar parte de la
programación
Cumplir la programación
Intentar que una pieza
fabricada sea una pieza
trasladada
Eliminar los desperdicios
Producir en lotes
pequeños
Utilizar kanbans
Hacer que cada
operación produzca una
pieza perfecta
Programas equilibrados
Programación de los productos
de forma que la producción de
cada día satisfaga la demanda
de ese día.
tamaños de lotes más pequeños, así como el trabajo en curso. Por ejemplo, Ford Motor
Company liga a algunos de sus proveedores a su programa de montaje final. Ford comunica su programación al fabricante de parachoques Polycon Industries, desde el sistema
de control de la producción de Oakville. El sistema de programación describe el modelo
y el color del parachoques que necesita para cada vehículo que se está desplazando por la
cadena final de montaje. El sistema de programación transmite la información a los terminales portátiles que lleva el personal del almacén de Polycon, que carga los parachoques en las cintas que conducen a la terminal de carga. Los parachoques se transportan en
camiones a la fábrica de Ford, situada a unos 80 kilómetros de distancia. El tiempo total
es de 4 horas. Sin embargo, como hemos visto al principio en el Perfil de una empresa
global, Toyota ha trasladado su proveedor de asientos al interior de la nueva planta de
Tundra, lo que ha reducido aún más el tiempo de entrega.
La Tabla 6.3 sugiere varios puntos que pueden ayudar a conseguir estos objetivos,
pero hay dos técnicas (además de comunicar la programación) que son clave: los programas equilibrados y los kanban.
Programas equilibrados Los programas equilibrados procesan frecuentes lotes
pequeños, en vez de unos pocos grandes lotes. La Figura 6.7 compara el enfoque tradicional de grandes lotes empleando grandes tandas de producción con un programa equilibrado JIT utilizando muchas pequeñas tandas de producción. La tarea del director de
operaciones es producir y trasladar pequeños lotes, de forma que el programa equilibrado
sea económico. Esto exige que se logren resolver los problemas analizados en este capítulo, de forma que se puedan producir lotes pequeños. A medida que disminuye el tamaño
de los lotes, es posible que cambien las restricciones y que sea cada vez más difícil cumplirlas. En algún momento, es posible que no sea viable procesar solo una unidad o dos.
La restricción puede ser la forma en que se venden y envían las unidades (cuatro por caja)
o un cambio de pintura caro (en una cadena de montaje de automóviles), o el número adecuado de unidades en un esterilizador (en una línea de enlatado de alimentos).
El programador puede encontrar que la congelación de la parte del programa más
próxima a las fechas de entrega permite que funcione el sistema de producción y, al
mismo tiempo, que se cumpla la programación. Por congelación se entiende que no se
permiten cambios en la programación. Los directores de operaciones esperan que se cumpla el programa sin ninguna desviación.
Kanban Una forma de conseguir tamaños de lote pequeños es mover el inventario
por el taller solo cuando es necesario, en vez de empujarlo a la siguiente estación de trabajo, tanto si el personal de la misma está preparado para recibirlo como si no. Como se
señaló anteriormente, cuando se mueve el inventario solo cuando hace falta, se dice que
Enfoque JIT de utilización equilibrada de materiales
AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C
Enfoque de grandes lotes
AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC
Tiempo
Figura 6.7
Programar pequeños lotes de las piezas A, B y C aumenta la flexibilidad para satisfacer las demandas
de los clientes y reduce el inventario
En cada periodo de tiempo, el enfoque de programación JIT produce tantas unidades de cada modelo como el enfoque de
grandes lotes, siempre y cuando se hayan reducido los tiempos de preparación.
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C APÍTU L O 6
|
Sistemas JIT, TPS y PRODUCCIÓN AJUSTADA
se trata de un sistema de tirón o arrastre (pull), y el tamaño de lote ideal es de una unidad. Los japoneses llaman a este sistema kanban. Los kanbans permiten que las llegadas
a un centro de trabajo igualen (o casi igualen) el tiempo de proceso.
Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. En su esfuerzo por reducir el
inventario, los japoneses utilizan sistemas que «tiran» del inventario a través de los centros de trabajo. Muchas veces utilizan una «tarjeta» para señalar la necesidad de otro contenedor de material (de ahí el nombre de kanban). La tarjeta es la autorización para que
se produzca el siguiente contenedor de material. Normalmente, existe una señal kanban
para cada contenedor de artículos a elaborar. Por cada kanban, se inicia entonces una orden
para el contenedor correspondiente y es «arrastrada» desde el departamento de producción
o desde el proveedor. Una secuencia de kanbans «tira» del material a través de la planta.
En muchas instalaciones se ha modificado el sistema de forma que, aunque se sigue
llamando kanban, no existen tarjetas. En algunos casos, un hueco en el suelo del taller
es indicio suficiente de que hace falta el siguiente contenedor. En otros casos, una señal
cualquiera, como una bandera o un trapo (véase la Figura 6.8) avisa de que es el momento
para el siguiente contenedor.
Cuando hay contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la
siguiente manera:
1. El usuario retira un contenedor estándar de piezas de una pequeña zona de almacenamiento, como se muestra en la Figura 6.8.
2. La señal en la zona de almacenamiento puede ser vista por el departamento de producción que la interpreta como una autorización para reponer material al departamento de utilización o la zona de almacenamiento. Como hay un tamaño óptimo de
lote, el departamento de producción puede fabricar varios contenedores cada vez.
261
Kanban
Palabra japonesa que significa
tarjeta e indica una «señal»;
el sistema kanban «tira o
arrastra» las piezas a lo largo
de la producción cuando se
produce una señal.
OA5 Definir kanban
Este sistema es parecido al reabastecimiento que se produce en el supermercado de su
barrio: el cliente compra; el responsable de suministros observa el estante o recibe la lista
de ventas al final del día y reabastece. Cuando las existencias limitadas, si las hubiera,
se están agotando en el almacén de la tienda, se envía una señal de «arrastre» al almacén
central, al distribuidor o al fabricante, para que reabastezcan, normalmente por la noche.
El factor que complica las cosas en una empresa manufacturera es la necesidad de que
ocurra al mismo tiempo que la fabricación (producción).
Hay otros varios puntos relativos a los kanbans que pueden resultar útiles:
 Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se puede utilizar una tarjeta;
Dorna Shader
si no, puede ser pertinente utilizar una luz, una bandera o un espacio vacío en el suelo.
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Un kanban no tiene que ser tan formal como
las luces de señalización o los carros vacíos. El
cocinero de un restaurante de comida rápida
sabe que cuando hay seis coches en la cola, se
deben cocinar ocho hamburguesas de carne y
seis pedidos de patatas fritas.
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262 par t E 1 | Dirección de las operaciones
Figura 6.8
Diagrama de un lugar de
almacenamiento de salida
de materiales con señales
kanban
Una señal colgada en el poste para la
pieza Z405 indica que hay que comenzar
la producción de esa pieza. El poste está
situado de manera que los trabajadores
pueden verlo fácilmente desde sus
puestos habituales de trabajo.
X20
1
Y30
2
Z40
5
Señal en la pila de cajas.
Z4
05
02
Y3
El número de pieza indica la
localización de cada pieza concreta.
01
X2
 Normalmente,
cada tarjeta controla una cantidad específica de una pieza, aunque
se utilizan sistemas de múltiples tarjetas si la célula de trabajo productora fabrica
diversos componentes o si el tamaño del lote de producción es distinto del de movimiento.
 Las tarjetas kanban proporcionan un control (límite) directo de la cantidad de trabajo en curso entre células.
 Si hay un área de almacenamiento entre productor y usuario, puede utilizarse un
sistema de dos tarjetas: una tarjeta circula entre el usuario y el área de almacenamiento y la otra entre el área de almacenamiento y la zona de producción.
Determinación del número de tarjetas kanban o de contened