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GESTIÓN UNIFICADA DE RECURSOS PARA LA
INNOVACIÓN SISTÉMICA: MODELO GURIS
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Claudio Arcos, Ph.D.
ISSN 1390-7948
28 de febrero de 2018
¿Cuáles son los determinantes de la innovación?, para responder esta pregunta
debemos remitirnos a los estudios acerca del fenómeno de la innovación y a la evidencia
empírica existente; los resultados indican que hay diversos factores que favorecen la
ejecución de actividades de innovación en los distintos tipos de organizaciones, no
obstante, las definiciones de cuáles son esos factores requieren un análisis profundo
antes de describirlos.
En este sentido, una de las líneas de investigación que bebe de bases teóricas y
empíricas sumamente sólidas es aquella que sustenta la gestión de la innovación sobre
el dominio de las competencias tecnológicas de la organización; estas competencias
constituyen un conjunto de variables que ejercen algún tipo de estímulo para la ejecución
de actividades innovadoras.
El hecho es que el éxito de una organización, pública, privada o académica no solo se
sustenta en el desarrollo de sus activos tangibles, sino que es fundamental la gestión y
aprovechamiento de sus activos intangibles, los mismos que constituyen ese conjunto de
variables cuyo adecuado manejo es fuente de generación de ventajas competitivas a
partir de la innovación.
En referencia a las ventajas competitivas, los estudios han demostrado que la gestión de
la innovación impacta positivamente en la competitividad organizacional, y por lo tanto,
en su desarrollo económico e inclusive en el desarrollo de los sistemas económicos en
su totalidad. La diversificación productiva, apertura y ampliación de mercados, el
crecimiento organizacional, la competitividad, la mejora de la calidad de vida, entre otras
condiciones positivas son ejemplo de los resultados de la gestión de la innovación,
razones suficientes para que toda organización se decida a gestionar e invertir sus
recursos y capacidades en el fomento de la innovación.
Sin embargo, las distintas organizaciones de un sistema económico cuentan con niveles
de madurez tecnológica y comercial diferentes, por lo tanto podrían tener mayores o
menores dificultades en acceder a recursos generadores de innovación. En cualquier
caso disponen de alternativas de acuerdo a sus condiciones estructurales y estratégicas,
es así que según Lundvall (2005), se puede diferenciar entre dos esquemas de
aprendizaje organizativo para impulsar la innovación: i) por una parte las actividades de
innovación que dan mayor énfasis a la promoción de I+D, utilizando y creando acceso al
conocimiento explícito codificado (modelo STI Science-Technology-Innovation) y, ii) por
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otro lado existen las estrategias de innovación basadas principalmente en el aprendizaje
práctico, el uso y la interacción (modelo DUI Learning by Doing, Using and Interacting),
que por lo general, implican marcos organizacionales y relaciones entre actores, que
utilicen el conocimiento implícito y promuevan el aprendizaje interactivo.
Todas estas condiciones permiten diseñar, un framework en el cual las diversas
organizaciones se pueden posicionar para impulsar su búsqueda de crecimiento,
sostenibilidad y competitividad a partir de la innovación, lo cual exige una clara decisión
estratégica (implementación de la Gestión Estratégica de la Innovación).
Este framework es propicio para que la innovación se desencadene en una organización,
ya sea por efecto del esquema de aprendizaje STI o DUI, o inclusive por efecto de una
combinación de los dos esquemas; para lo cual es imprescindible contar con la
implementación de modelos de gestión adecuados, en este caso se hace referencia un
modelo que permita alcanzar y dominar un conjunto de competencias tecnológicas, a
partir de las cuales planificar la ejecución de actividades de innovación como la
investigación y desarrollo, creatividad, gestión de ideas, diseño y prototipado, entre otras.
En esta dinámica de gestión las organizaciones pueden innovar de forma gradual o
disruptiva, entre otras cosas: su capacidad de ejecución y absorción tecnológica, sus
procesos productivos y bienes o servicios, y la construcción de ventajas competitivas;
este conjunto de acciones provoca un círculo virtuoso que empieza a repetirse cuando el
mejor desempeño comercial se convierte en mayores beneficios y recursos
(rentabilidad), que son re-invertidos en el fortalecimiento de la brecha competitiva
provocada a partir de conocimiento (tecnología), favoreciendo así la retroalimentación, el
mejoramiento organizacional constante, y sobre todo los quiebres cualitativos de
impacto.
Según el Manual de Oslo (OCDE, 2005), el dominio de las competencias tecnológicas
enfocado a la generación de innovación en las organizaciones, tiene como objetivo
fundamental la mejora de la productividad y el incremento de la eficacia comercial. Al
respecto (Prahalad & Hamel, 1994) señalan que las competencias forman un grupo de
cualificaciones, atributos, condiciones, capacidades, técnicas y tecnologías; variables
todas que le permiten a una organización ofrecer ciertos beneficios, bienes y servicios al
mercado.
En el ámbito de las competencias tecnológicas, ese conjunto de variables se agrupan en
cuatro dimensiones de la organización: i) la humana (conjunto de cualificaciones y
capacidades); ii) la tecnológica (tecnologías desarrolladas y absorbidas o adoptadas); iii)
la organizativa (la articulación de las cualificaciones humanas y las tecnologías); iv) la
estratégica (la forma de llegar a los clientes y otros actores de interés). Tomado y
adaptado de: (Morcillo, 1997) (Morcillo, 2011) (Chaminade, Lundvall, Vang, & Joseph,
2009) (Arcos C. , 2015).
Las cuatro dimensiones que se conforman por un grupo de variables, elementos y
factores, constituyen los ámbitos en los que se establecen las cuatro competencias
tecnológicas que son: i) personales, ii) tecnológicas, iii) organizativas, iv) estratégicas; las
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mismas que permiten que una organización innove, para lo cual, entre otras cosas, se
requiere:
Personas con los conocimientos y las capacidades pertinentes.
Condiciones organizativas que faciliten el desarrollo de las personas y de las
tecnologías.
Una estrategia que defina las pautas de actuación para satisfacer las necesidades
de los clientes.
Estos esfuerzos favorecen la integración y aprovechamiento de los recursos y
capacidades de la organización, con lo cual es posible obtener resultados favorables en
el impulso de aquellos aspectos y variables que en conjunto constituyen las
competencias tecnológicas.
En este marco y, debido a que la construcción de competencias tecnológicas es el
resultado de una adecuada creación, absorción, retención, uso y diseminación de
conocimiento, tal como lo señalan autores como (Cozzens & Kaplinsky, 2009), se
concluye que la innovación es la consecuencia de esas y otras acciones que se pueden
ejecutar de forma esquematizada cuando se planifica y desarrolla la gestión de las
capacidades y recursos de la empresa (Arcos, 2017), situación que representa una
tangencial diferencia con la gestión administrativa de controles mecanicistas en la
gestión.
Investigadores como (Hidalgo & Albors, 2008), afirman que la gestión estratégica de la
innovación instituye la ruptura del paradigma de la gestión administrativa tradicional, e
impulsa la estrategia de la empresa hacia desafíos puntuales, los mismos que tienen
relación directa con las dimensiones organizacionales que constituyen los ámbitos en los
que se establecen las cuatro competencias tecnológicas descritas anteriormente; estos
desafíos son:
Gestionar las capacidades humanas y el aprendizaje organizativo de manera
estratégica.
Acumular y absorber conocimiento adecuado para el fomento de las actividades
tecnológicas.
Promover las relaciones estratégicas entre actores internos y externos de forma
intersectorial.
Crear estructuras organizativas dinámicas, adaptables e interactivas.
Para que este conjunto de acciones puedan desencadenarse y producirse la innovación,
podemos pensar en una cascada en la que su inicio es el aprendizaje organizacional. El
fomento de las actividades de enseñanza-aprendizaje puede mejorar la gestión de
recursos y capacidades de la empresa y el aprovechamiento de los factores de
producción, de manera que el aprendizaje, la generación y la absorción de conocimiento,
es el punto de partida para el desarrollo y dominio de las competencias tecnológicas de
la organización. Investigadores como (Lipsey & Carlaw, 1998) señalan que la innovación
es la creación de nuevo conocimiento y de conocimiento e información codificada,
accesible y fácil de aprender y adaptar por parte de la empresa.
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La figura 1 “Esquema de cascada del Modelo GURIS (Gestión Unificada de Recursos
para la Innovación Sistémica“, representa el esquema de cascada de la Gestión
Unificada de Recursos para la Innovación Sistémica, en donde se aprecia que el
aprendizaje es el punto de partida de la innovación siendo crucial para que las
organizaciones puedan pensar su desarrollo estratégico de forma disruptiva, crecer, ser
competitivas y actualizarse constantemente.
El aprendizaje le da fuerza, velocidad y aceleración a la gestión organizacional y le hace
capaz de fomentar la creación, absorción, retención, uso y difusión de conocimiento
económicamente útil, ya sea por efecto del esquema de aprendizaje STI o DUI, o
inclusive por efecto de una combinación de los dos esquemas.
El proceso de aprendizaje organizacional potencia la gestión de recursos y capacidades,
y le permite acumular y dominar unas capacidades y competencias como factores
generadores de innovación.
En definitiva, como en una cascada la fuerza, velocidad y aceleración de la caída del
agua son cada vez mayores y dependen del volumen de agua y altura de la caída, tal
como en el proceso de innovación que depende de la cantidad de conocimiento
generado, acumulado y absorbido, y del estándar establecido por la alta dirección en
referencia al nivel de requerido en el factor de desarrollo más importante, el humano.
La figura 2 “Círculo virtuoso del Modelo GURIS (Gestión Unificada de Recursos para la
Innovación Sistémica)”, describe el Modelo GURIS en un esquema que denota el círculo
virtuoso que se provoca cuando el aprendizaje y la gestión de recursos y capacidades
han impulsado el dominio de las competencias tecnológicas para la generación de
innovación.
El hecho es que el aprendizaje y la valorización de los aspectos distintivos le permite a la
organización dominar unas competencias tecnológicas que son la base sobre la cual
puede planificar, ejecutar y aprovechar lo que sabe y puede hacer especialmente bien,
situación que permite que las organizaciones introduzcan alguno de los cuatro tipos de
innovación en el mercado o una combinación de estos: innovaciones de producto, de
proceso, organizativas y comerciales (OCDE, 2005), favoreciendo directamente la
generación de ventajas competitivas y adaptativas para enfrentar con éxito los cambios
del entorno. En este ciclo el aprendizaje genera conocimiento y acumulación y, los
beneficios pueden ser re-inviertidos para continuar con un mejor nivel de desempeño.
La combinación de las cuatro competencias tecnológicas le permiten a una organización
alcanzar una dimensión dinámica y tecnológica a través de sus competencias, y por lo
tanto, es posible la regeneración, renovación y mejora de la cartera de dichas
competencias de acuerdo con el perfil competitivo que desea alcanzar la empresa tal
como lo afirman investigadores como (Bueno, Morcillo, & Salmador, 2006).
Por lo tanto, el Modelo GURIS establece que para alcanzar la innovación, se requiere
una decisión consciente y afirmativa de promover el proceso de aprendizaje
organizacional enfocado al dominio de las competencias tecnológicas, a partir de lo cual
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se debe sostener la gestión de recursos y capacidades valorizando los activos
intangibles como fuente generadora de valor permanente.
Un detalle mayor del esquema para aplicación en una organización se puede ver en
Modelo GURIS. No obstante, es fundamental la definición de una línea base medida en
función de las variables del Modelo, luego de lo cual se puede implementar un plan de
acción enfocado a la gestión estratégica de la innovación con indicadores y metas
concretas en tiempos estimados de acuerdo a cada caso.
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