Cuestionario Caso Deepwater Horizon Diplomado Administration de Contratos Alumno: Luis Enrique Aguilar Montoya 1. ¿Hubo responsables en este accidente? Si es que estima que los hubo, comente a su juicio quién debería haber sido y por qué. Si hubo, a todo nivel, tal cual como muestra la estructura del contrato de Macondo Deepwater Horizon. a) El Departamento Americano del Interior, no tenia las regulaciones claras que aplicarían a la perforación de pozos petroleros en alta mar, por ende no existía una normativa regulativa estricta que limitara las decisiones propias de BP, internacionalmente si en un país no existe una normativa se observa a tus iguales en este caso Dinamarca, Noruega, donde se exijan mínimo de pruebas, equipos recomendados, responsabilidades contractuales. b) BP, como contratista mandante y teniendo experiencia en el rubro, obro de una manera irresponsable, cambiando a su favor los procedimientos y tiempos de prueba, al no tener restricciones técnicas se decidió por un equipo BOP que quizás no se probó en condiciones de que pasa si, además de no escuchar a los especialistas de sus subcontratistas, esto fue un ejemplo de si el presupuesto y el tiempo se sobrepasa disminuye todo incluso las pruebas, acciones realizadas por empresas sin escrúpulos y con una política de administración sin temor a los riesgos. c) Transocean, debió de hacer respetar los acuerdos iniciales de tiempos y tipos de pruebas, al aceptar la prueba de 30 minutos en vez de la de diez horas, además de permitir que la contratista del Cemento del pozo Halliburton se retire de la plataforma. d) Halliburton, al ser la empresa encargada del cemento que genera el tapón para evitar las fugas, sabiendo que al no tomar sus indicaciones no debieron de retirarse de la obra a menos que hubiera habido una orden de anulación de contrato, ya que ellos tenían responsabilidad y garantía sobre el cemento que fallo y permitió la fuga que contamino, el ego de una jefatura al no ser escuchada por otra jefatura con un ego mayor, supero al temor de una demanda contractual y el riesgo de una posible falla. e) Cameron, como fabricantes debieron de indicar las condiciones de su equipo BOP y la forma de trabajo de este para que quede dentro de los parámetros que cubriría una garantía y los posibles tipos de falla o reportes de falla. 2. ¿En qué etapa debieran comenzarse a evaluar los riesgos y quiénes participaron en esta evaluación? Los riesgos de impacto ambiental, se entienden que se toman antes de iniciar cualquier proyecto, considerando el rubro de hidrocarburos, eso debió de estar contemplado, EE.UU. tenia contemplado en multas por no cumplir esto solo de US$ 75 millones ahora aumento a US$ 10 mil millones. Ahora la evaluación de riesgos de Higiene, Seguridad y Trabajo, donde se deben de ver los aspectos de operación se debe de evaluar antes de iniciar el proyecto en la etapa de licitación y se deben de verificar que las matrices están acordes a la realidad de los trabajos y operaciones. En esto se debe de incluir los planes de acción en caso de emergencias (incluidos los simulacros) y el mantenimiento de los equipos, la omisión de esto puede determinar la culpabilidad sobre la responsabilidad de personas lesionadas en diferentes grados y definitivamente por la muerte de algún colaborador. Esta evaluación de la gestión riesgos según la ISO 31000, se define como las actividades que se ponen en marcha para seguir y controlar los riesgos a los que se ven enfrentadas las compañías. Se debe tener en cuenta la cuantificación y para eso se debe dividir en dos frentes: Consecuencia: son los eventos que afectan al cumplimiento de los objetivos y que son procedentes de otros, se deben tener en cuenta aquellos que se clasifican en causa-efecto. Probabilidad: es la posibilidad de que un evento pueda suceder, es importante que las organizaciones contemplen que estos hechos pueden provenir de las decisiones que tomen. Se divide en 5 escalas: raro, probable, improbable, posible y muy frecuente. Por ende quienes deben de mostrar liderazgo y ejercer la evaluación de riesgos son la alta dirección de las empresas involucradas o partes interesadas, llámese mandantes contratistas y subcontratistas, y así identificar los riesgos, establecer tiempo, alcances y tipos de comunicación, como los costos, recursos y tipo de ambiente laboral. 3. Acá BP pudo saltarse las normas y el daño pasó las fronteras de USA. ¿Al gestionar un contrato, hay responsabilidades con la sociedad? Si existe, como el ejemplo del Deepwater Horizon, las cortes de diferentes tipos judiciales, penales y de organizaciones gubernamentales y privadas llegaron a conclusiones donde se determino las consecuencias y los costos de diferentes tipos a la sociedad, medio ambiente y a las empresas inversionistas y al estado. Los altos directivos de BP y Transocean, siguieron siendo sospechosos individuales en los procedimientos y las acciones personales que llevaron a la muerte de 11 personas, 17 fuertemente lesionados, la destrucción de equipos y el daño al medio ambiente que suman mas de US$ 17 mil millones y que se espera que sigan las demandas y procesos judiciales por 10 años mas En la sociedad moderna, administradores de proyectos y los ingenieros de proyectos ocupan puestos de gran responsabilidad. La obra ofrece desafíos y aventuras. Sin embargo, también conlleva responsabilidades hacia la sociedad y el medio ambiente. Ningún contratista puede escapar a los riesgos y responsabilidades. Al gestionar los riesgos, se recomienda a los administradores de proyecto e ingenieros que piensen y planifiquen antes de ejecutar un trabajo. 4. Cuando comentamos el caso en clases, por un compañero que trabajó en una de las compañías, nos enteramos de que, por no ceder a las presiones de reducción de tiempo en una prueba crítica, fueron desvinculados y los sacaron. a) ¿Estima que esta fue una decisión correcta? ¿Debieran tomarse más en serio las opiniones de los especialistas? Definitivamente fue un error, contractualmente esto queda registrado y libera de responsabilidades, además los proveedores y subcontratistas son especialistas o en servicios especializados o en equipos viendo su funcionamiento, operación y mantenimiento, no escuchar a los especialistas solo aumenta el error, aumentando el riesgo de que algo falle. Utilizar su experiencia, la asesoría normalmente va acompañada con los servicios de arrendamiento o compra de equipos, así como la experiencia de las empresas que se desempeñan en el servicio contratado. Se puede obtener un abanico más amplio de opciones y consejos. El análisis de los riesgos del proyecto se realiza en conjunto con sus socios comerciales. Tu riesgo es el riesgo de ellos b) ¿Dónde queda el ego? Es mejor cooperar, subcontratistas y sus partes contratantes que culparse mutuamente cuando las cosas van mal. Los egos deben de quedarse fuera del trabajo ya que esto puede generar problemas comunicacionales y generar accidentes graves tanto como muertes, en conclusión aumentan el riesgo. El proyecto del Deepwater Horizon fracasó debido a la mala gestión y liderazgo deficiente. Ningún sistema de gestión de riesgos puede reemplazar o cubrir una mala relación entre altos ejecutivos de empresas que se supone que cooperarán. En ocasiones, la gestión de riesgos puede sufrir los egos de la alta dirección arrogante. Dichas gerencias operan desde una gran distancia y quienes emiten órdenes sin realmente comprender y saber lo que está sucediendo en el lugar de trabajo en ese momento. International Contracting: How a Project Can Turn into a Nightmare Cómo un Proyecto se Convierte en una pesadilla 1.1. Caso — Un evento Inquietante El 20 de abril de 2010, una serie de explosiones dañaron severamente la plataforma de perforación submarina Deepwater Horizon. Las llamas se propagaron rápidamente, el suministro de energía se cortó. 11 hombres perdieron la vida, 17 fueron seriamente lesionados. La pérdida económica acumulaba decenas de billones de dólares. BP tuvo que provisionar $40 billones para compensar daños a terceros. El derrame de crudo de BP probablemente alcanzó a ser el mayor desastre en la contratación marítima. La historia es tan increíble como los son sus lecciones. La Figura 1.1 y 1.2 muestran el gigantesco módulo en perfectas condiciones antes del desastre y previo a su hundimiento en el fondo del Golfo de México. La literatura sobre gestión de proyectos y riesgo de proyectos es abundante. La mayoría de los gerentes de contratos están familiarizados con los aspectos básicos tanto de gestión de proyectos como de riesgos. — los practican a diario. Figura 1.1. Deepwater Horizon antes del desastre. (Photo: Transocean Inc., 2013, www.deepwater.com/fw/main/lDeeptwater- ..... - 419C151.html.) Más que discutir sobre lo que es necesario para implementar gestión profesional de administración de riesgos y contratos, se presentará este tópico a través del estudio de un caso real para mostrar la brecha entre teoría y práctica con la que frecuentemente nos encontramos. Se utiliza el derrame de crudo de BP como ejemplo. La siguiente sección, discute sobre lo que realmente sucedió cuando se hicieron las pruebas de producción del yacimiento. También se describe como los contratistas y stakeholders reaccionaron cuando las cosas salieron mal y cuando fueron llevados a las comisiones de para las entrevistas iniciales. El capítulo concluye con lecciones importantes que pueden aprenderse en este dramático caso de estudio. El derrame de petróleo de BP: ¿Qué Sucedió? BP contrató a varios especialistas para preparar un pozo para perforación. Los dos más importantes eran Transocean y Halliburton. Transocean proporcionó las instalaciones de la Plataforma y técnicas bajo un esquema de contrato a largo plazo. Halliburton era responsable de proveer e instalar el cemento, como se describe en el recuadro 1.1 y bajo la figura 1.4 BP era el operador legal, mientras que todas las actividades de los servicios petroleros fueron subcontratados a compañías especializadas. Con la ayuda de Deepwater Horizon, BP hizo los arreglos para la perforación de un pozo, permitiendo el acceso a las reservas de petróleo del área de Macondo a una profundidad de 5.500-6.000 metros bajo el nivel del mar. Una cubierta multitubular especial fue perforada a través de 3 capas diferentes en el suelo submarino para llegar a las capas de petróleo y de gas. (Ver Figura 1.3). Se tomó especial cuidado para que no salieran a la superficie petróleo y gas juntos. Esto se realiza mediante la inyección de un fluido de perforación pesado (“barro”) en el tubo de perforación. Durante la fase de producción, que se planificó para ser realizada posteriormente en una plataforma de producción diferente, el petróleo y el gas salen hacia arriba a través del elevador metálico central. La cubierta exterior y los tubos metálicos interiores estaban bloqueados con cemento al momento de completar la perforación con el fin de prevenir que subiera petróleo y gas. La inyección del cemento se había contratado a Halliburton. Inmediatamente sobre el suelo del fondo marino se instaló un dispositivo de prevención de explosiones, blowout preventer (BOP). Este importante dispositivo era parte del equipo de Transocean. Fue diseñado y fabricado por Cameron. Cuadro 1.1. Casing and tubing below sea level. La figura 1.4 muestra la cubierta y el tubo interior bajo el nivel del mar. La cubierta en conjunto con el tubo de producción central penetra 3 capas diferentes bajo el nivel del mar antes de llegar. El encofrado en su conjunto con el tubo de producción central penetra tres capas diferentes bajo el nivel del suelo submarino antes de llegar a las capas de yacimientos de petróleo y gas. La tubería central está diseñada, en el futuro, para transportar los hidrocarburos a la plataforma de producción, por lo que se denomina tubería de producción. Al llegar a las profundidades el encofrado disminuye su diámetro. Figura 1.5. Estructura de Contrato del Proyecto BP Macondo (Contratistas principales) 1.13. Conclusiones BP era independiente al determinar las reglas para la prueba en negativo. En esta posición de autonomía BP pudo convocar un cambio en el procedimiento de prueba en la reunión de la mañana del 20 de abril. BP anuló el concejo de sus proveedores especialistas Transocean y Halliburton. En cualquier Proyecto de construcción o de diseño técnico, se deberán tomar decisiones. Siempre estarán conectadas con el costo del Proyecto y con su riesgo. De este análisis se puede concluir lo siguiente: • La gestión del riesgo comienza incluso antes de las licitaciones de los proyectos. Subcontratistas deben ser cautos y críticos sobre los riesgos relacionados con el diseño y la ingeniería del proyecto. • La gestión de proyectos y la subcontratación se tratan de riesgo y asignaciones de riesgo. • Evalúe los riesgos detenidamente. Con esto hecho, discuta con todas las partes involucradas en el contrato. Distinga entre las causas sine qua non causes (“showstoppers”) y causas consecuenciales. http://ebookcentral.proquest.com/lib/usssp/detail.action?docID=1561225. Created from usssp on 2021-08-19 01:42:03. Copyright © 2013. World Scientific Publishing Company. All rights reserved. International Contracting: How a Project Can Turn into a Nightmare 27 b1597 International Contracting: Contract Management in Complex Construction 18 September 2013 10:25 AM • Valore la experiencia de sus subcontratistas. Discuta sobre los daños que pueden ocurrir. Escuche a proveedores especializados y a sus subcontratistas. Deje en casa su Ego. • Cuide y mantenga sus equipos. No caiga en negligencias de mantención. Sea respetuoso de los procedimientos de producción y los calendarios de ésta. • Mantenga bajo control sus nervios. Cuando el top management incrementa la presión en ustedes para mantenerse dentro del presupuesto, y cuando lo estrujan para cumplir las metas de tiempo (deadlines), tenga siempre presente de que su responsabilidad personal nunca desaparecerá. Todo el tiempo, y bajo cualquier Sistema legal usted permanecerá como responsable por sus acciones u omisiones. • La gestión de riesgos ocasionalmente podrá ser víctima de los egos de la arrogancia de jefaturas con más experiencia. Administrar un contrato es por cierto una gran tarea. El trabajo ofrece desafíos y aventuras. Sin embargo, también conlleva responsabilidades hacia la sociedad y el ambiente. Ningún contratista puede escapar a las responsabilidades implícitas en los riesgos. Al gestionar riesgos, los administradores o gerentes de contrato deben pensar y planificarse antes de que salten.
