Edzon Ruben Miranda Escobar 4V1 BIENVENIDO AL CAMBIANTE MUNDO DEL TRABAJO Nuestro informe trata sobre la administración de organizaciones en épocas de rápida transformación. La mayoría de las organizaciones recientemente ha revalorizado sus estrategias y se ha reestructurado para competir de manera más efectiva. Un creciente número de organizaciones está cambiando para aprovechar las oportunidades globales. Este capítulo inicial constituye un panorama del cambiante mundo del trabajo Mostraremos como los cambios en la economía están remodelando las organizaciones y redefiniendo los trabajos de las personas. El mensaje de este capítulo es simple del mundo del trabajo de hoy en día y del futuro no se parece en nada al de hace apenas uno o dos décadas. LA NUEVA ECONOMIA: Comencemos observando los mayores cambios que están remodelando la economía. Entre estos se incluyen la globalización, las revoluciones tecnológicas, especialmente en las áreas de computación, telecomunicaciones e información, el crecimiento y declive de las entre los sectores de trabajo, la diversidad cultural, los cambios en las expectativas sociales, la expansión del interés en el espíritu empresarial, y consumidores más volubles y exigentes. ECONOMIA ANTIGUA: Las fronteras nacionales limitan la competencia. Las oportunidades de trabajo son para los obreros de la industria La población es relativamente homogénea. La economía está dirigida por las grandes corporaciones. Los consumidores obtienen lo que el negocio decide darles. La tecnología refuerza las jerarquías rígidas y limita el acceso a la información. ECONOMIA MODERNA: Las fronteras nacionales cada vez carecen más de sentido al definirse las fronteras de operación de las organizaciones. Las oportunidades laborales son para los trabajadores instruidos. La población se caracteriza por la diversidad cultural. La economía está dirigida por compañías pequeñas y emprendedoras. Las necesidades del consumidor conducen el negocio. Los cambios tecnológicos en la manera de crear, almacenar usar y compartir la información lo han hecho más accesible. Las dos grandes fuerzas que han impulsado la globalización han sido la búsqueda de mayores mercados y los esfuerzos para reducir los costos. Si Sony vendiera sus productos solamente en Japón, su país de origen, sus ventas potenciales serian limitadas. Japón tiene una población de solo 125 millones de habitantes. Al globalizarse, Sony ha podido comercializar sus productos entre miles de millones de personas. En Amos recientes las barreras políticas a esta estrategia se han reducido mediante la creación de bloques multinacionales de comercio. NAFTA, la Unión Europea, y la Cooperación Económica de Asia y del Pacifico son ejemplos de bloques comerciales que redujeron de manera significativa sus aranceles y otras barreras para comerciar a través de las fronteras entre los países participantes. Muchas organizaciones también se han visto motivadas a expandirse más allá de sus fronteras nacionales a fin de obtener ventajas en los costos sobre sus rivales. El hecho de que muchas empresas estadounidenses y europeas manufacturen productos tales como semiconductores y textiles en el sureste de Asia se explica ampliamente en términos de bajo costo de la mano de obra. GLOBALIZACION: Hace 20 o 30 años, las fronteras entre naciones servían para aislar a la mayoría de las compañías de las presiones de la competencia. Esto ya no es así. En la actualidad, las fronteras tienen poco sentido en cuanto a la definición de los límites de operación de las empresas. Por ejemplo, BMW es una empresa alemana, pero arma sus automóviles en Carolina del Sur. Incluso este libro, publicado en Estados Unidos, está siendo leído en este mismo momento por estudiantes de Estados Unidos, Canadá, Jamaica, Australia, y en toda Latinoamérica. La globalización no significa solamente hacer negocios a través de las fronteras entre las naciones. Significa también una mayor competencia para casi cualquier tipo de organización. Los gerentes de ahora deben estar conscientes de que se enfrentan a competidores tanto extranjeros como locales y nacionales. “HOY EN DIA LAS FRONTERAS TIENEN POCO SENTIDO EN CUANTO A LA DEFINICON DE LOS LIMITES DE OPERACIÓN DE LAS EMPRESAS.” “LAS FRONTERAS DE LAS NACIONES TIENEN CADA VEZ MENOR SIFNIFICADO CUANDO SE TRATAN DE DEFINIR LAS FRONTERAS DE LOS NEGOCIOS. LOS AVANCES EN LA TECNOLOGIA DE LA COMUNICACIÓN Y LA REDUCCION DE LAS BARRERAS COMERCIALES ENTRE LOS PAISES HAN CONTRIBUIDO A LA CREACION DE UNA VERDADERA ALDEA GLOBAL” CAMBIOS TECNOLOGICOS: A menudo olvidamos que hace solo 20 años, casi nadie tenía una máquina de fax o un teléfono celular, los términos correo electrónico (e-mail) y moden eran parte del vocabulario de tan solo unos cientos de personas, las computadoras ocupaban cuartos enteros y no los 30 centímetros de espacio de nuestro regazo, y las redes (networks) eran el termino con que se conocía a los productores más importantes de programas de televisión ¡Que rápido cambiaron los tiempos! El chip de silicio y otros avances en la tecnología de la información alteraron en forma permanente las economías del mundo y, como demostraremos en breve la manera en que la gente trabaja. La electrónica digital, el almacenamiento óptico de datos, computadoras más poderosas y portátiles y la capacidad de estas para comunicarse entre ellas están cambiando la manera en que se crea, almacena, utiliza y comparte la información. TRES OLAS: CRECIMIENTO Y DECLIVE EN LOS SECTORES DE TRABAJO Alvin Toffler sustentaba que la historia humana se divide en olas. La primera ola fue la agricultura. Hasta los últimos años del siglo XIX todas las economías eran agrarias. La segunda ola fue la industrialización. Desde finales del siglo XIX hasta la década de los sesenta, la mayoría de los países desarrollados se transformaron de sociedades agrarias en sociedades basadas en las maquinas. La tercera ola llego en la década de los setenta. Esta se basa en la información. Toffler y algunos otros ven estas olas esencialmente como revoluciones, en las cuales los estilos de vida se desechan y se reemplazan por estilos nuevos. La segunda ola, por ejemplo, cambio totalmente la vida de los aldeanos ingleses, quienes tuvieron que ajustarse a la vida en las fábricas inglesas. Y la tercera ola está eliminando trabajos manuales de mano de obra no calificada, al mismo tiempo que genera abundantes oportunidades de trabajo para especialistas técnicos hábiles e instruidos, profesionistas y otros tales es el caso como los trabajadores con conocimientos. Los empleados con conocimientos están en el borde de la tercera ola. Sus trabajos están diseñados en relación con la adquisición y aplicación de la información. La economía necesita gente que pueda ocupar estos puestos, y se le pagara bien por sus servicios. Mientras tanto, el número de trabajos manuales para obreros se ha reducido drásticamente. Muchos obreros no tienen la instrucción ni la flexibilidad necesarias para explotar las nuevas oportunidades de trabajo en la revolución de la información. No poseen las habilidades específicas para acceder a los trabajos técnicos altamente remunerados. Esta situación contrasta con el cambio de la primera a la segunda ola. La transición de la granja a la fábrica requirió poca habilidad, solo una espalda fuerte y el deseo de trabajar duro. “NUNCA EN LA HISTORIA CLASE ALGUNA CRECIO TAN RAPIDO COMO LA CLASE OBRERA. Y NUNCA EN LA HISTORIA CLASE ALGUNA DECAYO TAN RAPIDO.” DIVERSIDAD CULTURAL: El incremento en la tasa de participación de la mujer en la fuerza de trabajo no es el único elemento que da nueva forma a la amalgama laboral. Otro punto lo constituye la presencia de múltiples culturas. La globalización ha reducido las barreras a la inmigración. En Estados Unidos, la proporción de gente con raíces hispanas, asiáticas, de las islas del Pacifico y africanas se incrementó de manera significativa durante las últimas dos décadas. Y esta tendencia continuara. Por otra parte, la convivencia multicultural no es un fenómeno exclusivo de estados unidos. Países como Gran Bretaña Alemania y Canadá han experimentado cambios similares. CAMBIOS EN LAS EXPECTATIVAS SOCIALES: El termino responsabilidad social corporativa se volvió parte de nuestro vocabulario. Las empresas serian juzgadas cada vez más de acuerdo con criterios como que tan buenas ciudadanas eran o que tan exitosas serian para hacer dinero. Hoy en día se espera que las empresas de negocios operen como ciudadanos responsables. La sociedad espera de las corporaciones, que contribuyan a obras de caridad dignas, que apoyen los programas de la comunidad y que adopten políticas que protejan el ambiente. Exxon y General Electric han sido calificadas de manera negativa por los consumidores debido en gran parte a ciertas percepciones acerca de sus registros ambientales y sus prácticas éticas. En un mundo donde la competencia es global, pocas organizaciones pueden afrontar la mala fama o las repercusiones económicas potenciales asociadas con ser considerado socialmente irresponsable. La responsabilidad social incluye una amplia gama de temas entre los que se cuentan las relaciones con la comunidad y con los empleados, el desarrollo de productos y la responsabilidad que conlleva, las políticas de apoyo a la mujer y a las minorías y no hacer negocios en los países en donde no se respeten los derechos humanos. Actualmente el respeto hacia el ambiente está recibiendo una gran atención. Las empresas están reevaluando sus formas de empaque, la reciclabilidad de los productos, las prácticas seguras para el ambiente y temas parecidos. “LA RESPONSALIDAD SOCIAL ES UN BUEN NEGOCIO”. Políticas que protejan al ambiente. Se espera que sus ejecutivos mantengan y promuevan altos estándares éticos. Según una investigación reciente, Dow chemical exón general eléctrica han sido calificadas de manera negativa por los consumidores debido en gran parte a ciertas percepciones acerca de sus registros ambientales y sus prácticas éticas. En un mundo donde la competencia es global, pocas organizaciones pueden afrontar la mala fama o las repercusiones económicas potenciales asociadas con ser considerado socialmente irresponsable. La responsabilidad social incluye una amplia gama de tema entre los que se cuentan las relaciones con la comunidad y con los empleados, el desarrollo de productos y la responsabilidad conlleva las políticas de apoyo a la mujer y a las minorías y no hacer negocios en países en donde se respeten los derechos humanos. Actualmente el respeto hacia el ambiente está recibiendo una gran atención. Las empresas están reevaluando sus formas de empaque de los productos, las practicas seguras para el ambiente y temas parecidos. La idead de proteger el ambiente o ser verde tendrá un impacto en todos los aspectos de los negocios –desde la concepción de los productos y servicios hasta el uso y la subsecuente disposición por parte del cliente. Los ejecutivos corporativos han captado el mensaje. Los negocios aceptan las altas expectativas que la comunidad tiene sobre su papel social. Por ejemplo, recientemente una revista realizo una encuesta entre gerentes y encontró que 76% estaba de acuerdo con el lema: La responsabilidad social es un buen negocio. Espíritu Emprendedor El espíritu emprendedor es un parteaguas en el mundo de negocios. La gente crea sus propios negocios a tasas sin precedente. Está sucediendo en estados unidos, Latinoamérica, incluso está ocurriendo en lugares como la republica checa, Hungría Rusia y china. La magnitud del cambio es impresionante: en 1950 surgieron 90000 nuevos negocios en estados unidos, la cifra anual comparable hoy en día en aproximadamente en dos millones. El desarrollo del espíritu emprendedor es el proceso de aventurarse en la creación de un negocio, organizando los recursos necesarios y asumiendo los riesgos asociados, así como las recompensas. Debido a que los negocios emprendedores por lo general inician a pequeña escala, la mayoría cae dentro de la definición de pequeña empresa; es decir aquella que tiene menos de 500 empleados. ¿Cuál es la explicación del creciente número de personas que inician sus propios negocios? Siempre ha existido un segmento de población que desea controlar su propio destino. Estas personas desde hace mucho tiempo se decidieron por desarrollar un espíritu emprendedor. Pero los recientes cambios en la economía estimularon el incremento en el interés por ser uno su propio jefe. El adelgazamiento o la reducción de tamaño de las principales corporaciones han desplazado a millones de trabajadores y gerentes. Muchos de ellos han pasado por el trauma de ser despedidos y lo han transmitido en una oportunidad de autoempleo, por lo general financiado en gran parte con la paga de su liquidación o con los bonos de retiro temprano. Otros miembros del mundo corporativo han visto a colegas y amigos perder su trabajo y concluyen que las oportunidades en las corporaciones reducidas serán limitadas. De manera que cortaron sus ataduras con las corporaciones y eligieron el camino del autoempleo. Otra fuerza impulsora del espíritu emprendedor es el crecimiento en las oportunidades de obtener franquicias. Comprar una franquicia como Burger King, Merry maids, Stanley steaner o subway permite al emprendedor dirigir su propio negocio, pero con menor riesgo. Las franquicias tienen una tasa de fracaso menor que el del típico negocio nuevo, ya que el franquiciante provee la mercadotecnia, la operación y el apoyo administrativo. El consumidor es el rey: calidad, rapidez y bajo costo LA NUEVA ORGANIZACIÓN La economía ha sufrido cambios, como también las han sufrido las empresas. Como se describe a continuación, el tema fundamental consiste en que la nueva organización se hace más flexible a su ambiente. Flexibilidad y temporalidad Un especialista en iluminación fotográfica. Entonces su puesto fue eliminado, pues se le ofreció la opción de continuar como contratista independiente. Sin embargo, sus honorarios serian aproximadamente la mitad de lo que estaba ganando como empleado de tiempo completo. Además, no se le pagaría la mayor parte del tiempo extra al que tenía derecho en su anterior condición y perdería los 20000 dólares por año en prestaciones, así como el tipo de seguridad que ofrece un trabajo permanente de tiempo completo. Tune Warner, editor de spots Ajústate, decidió que podía ahorrar dinero e incrementar su flexibilidad transformando muchos puestos de trabajo, como el de Lou, en trabajos temporales. La acción de time Warner no es aislada. Muchas grandes empresas están haciendo lo mismo. De la fuerza laboral del delta air lines, 8% son ahora empleados temporales; en McDonnell Douglas, es 10% y en Appie computer, 17%. Seis de cada 10 personas que trabajan para el gigante minorista británico Mark & Spencer son trabajadores eventuales. en un mundo de cambio rápido los empleados permanentes limitan flexibilidad de la administración. Una fuerza laboral permanente, por ejemplo, restringe las opciones de la administración e incrementa los costos de las empresas que sufren de altas y bajas debido a ciclos de mercado. Y esta regla se aplica a casi todas las empresas sin importar donde se encuentren localizadas. Por ejemplo, la administración de empresa en gran Bretaña, Francia. Alemania está siguiendo el mismo curso. En gran Bretaña se crearon 215000 nuevos empleos eventuales en 1993, mientras que el número de trabajos de tiempo completo se redujo en 287000. Diversidad de la fuerza de trabajo Anteriormente describimos como la diversidad cultural también la composición de la fuente trabajo. conforme las organizaciones se hacen más heterogéneas en términos de género raza etnias, edad. La administración ha ido adaptando sus prácticas de recursos humanos para que reflejen en estos cambios. muchas empresas hoy en día tanto grandes como pequeñas, tienen programas de diversidad de la fuerza de trabajo los cuales tienden a enfocarse en la capacitación de los empleados y la modificación de los programas de prestaciones para hacerlos más preocupados por sus familias La capacitación busca incrementar la conciencia y la comprensión sobre la diversidad de programas. El programa típico dura de medio día hasta 3 días e incluye ejercicios de asunción de papeles conferencias y experiencias de grupo. Por ejemplo, Hewlett Fackard tiene un programa básico de tres días. Cubre temas de conciencia sobre las actividades y prejuicios acoso sexual trabajadores con discapacidad temas legales objetivos corporativos y responsabilidades administrativas. Es anulado a esto con una fuerza de trabajo en rápido envejecimiento los estereotipos basados en edad se convierten en un importante tema de diversidad Prestaciones preocupadas por las familias encierran una gama muy amplia de programa de trabajos y familiares como el centro de cuidado en el lugar, referido a las guarderías tanto para niños como para ancianos, la flexibilidad en el horario la semana laboral reducida, el trabajo compartido, la telecomunicación o el trabajo a distancia, trabajo temporal de tiempo parcial, ausencia sin goce de sueldo y la asistencia para que los familiares del empleado establezcan en un nuevo lugar. Con más mujeres que trabajan y más parejas de profesionistas, las prestaciones preocupadas por las familias son consideradas como el medio para ayudar a los empleados equilibrar su vida personal con el trabajo. Algunos estudios indican que ayudar a que los empleados resuelvan sus problemas laborales y familiares elevan la moral incrementa la productividad reduce el ausentismo y facilita a los empleadores el reclutamiento y la retención de trabajadores de primera calidad. Por ejemplo, un estudio de Jonhson & Jonhson indica que el ausentismo entre los empleados que tienen un horario flexible y política de licencia familiar fue un promedio 50% menos que el de toda la fuerza de trabajo. ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL Usted ha visto el anuncio: En Ford, la calidad es obligación número 1. Bueno; Ford no está solo. En organizaciones comprometidas en una gran variedad de esfuerzos, por ejemplo, Motorola, Xeros, Federal express, hospital corporation of america, la oreyon states university y la armada de estados unidos la meta de mejorar la calidad tomo la apariencia de algo semejante a la religión. El termino (cada vez más utilizado), que describe este esfuerzo es administración de calidad total o TQM, ya que es una gran medida .la respuesta a la competencia global y a consumidores más exigentes. Aunque la TQM se hizo popular en la década de los ochenta, sus raíces están en la década de los treintas. En 1950 un experto estadunidense en calidad W. Edwards Deming fue a Japón y asesoró a muchos de los principales gerentes japoneses sobre cómo mejorar la efectividad en la producción. El centro de sus métodos administrativos estaba en el uso de la estadística para analizar la variabilidad en los procesos de producción. Una organización bien dirigida de acuerdo a Deming era aquella en la cual el control estadístico reducía el carácter variable, lo que redundaba una calidad uniforme y en una cantidad total pronosticable de producción. Sus ideas fueron en gran medida responsables del increíble éxito de Japón en postguerra y de la creación de productos de alta calidad a precios muy competitivos. Los gerentes estadunidenses observaron lo que las compañías japonesas estaban haciendo y respondieron. El resultado es la TQM, es una filosofía de la administración que estaba impulsada por el logro constante de la satisfacción del cliente a través de una mejora continua en todos los procesos de la organización. ADELGAZAMIENTO DE LA EMPRESA La vieja regla de oro era que las organizaciones contrataban en los buenos tiempos y en los malos despedían. Desde finales en la década de los ochenta esta regla parece no aplicarse más cuando menos entre las grandes compañías. Entre 1993 y 1995 por ejemplo, la mayoría de las 500 empresas catalogadas en Fortune hicieron drásticos cortes en su personal, IBM eliminó de su planta a 122000 empleados y AT&T hizo lo mismo con 83000. General motors despidió 74000 empleados, Boening redujo su personal en 61000 y Sears elimino 50000 trabajos. El adelgazamiento la estrategia dominante en la década de los 90. Se refiere a la práctica de reducir tamaño de la empresa a través de enormes despidos. Los hechos son indiscutibles (las grandes compañías han recortado millones de empleados) pero la motivación administrativa no siempre es clara. los críticos creen que el adelgazamiento en masa se convirtió en una moda. Consideran que es la manera en que los directores demuestran a los accionistas su seriedad respecto a mantener bajos los costos. No adoptar la política de adelgazamiento. cuando el resto del mundo lo está haciendo es señal para los inversionistas, de que la administración se ha vuelto suave y relajada. Para apoyar sus opiniones los críticos que muchos de las compañías que han reducido su tamaño lo han hecho aun cuando recibían ganancias saludables. Quienes apoyan el adelgazamiento sostienen que la reducción de personal a gran escala es necesaria para mantener la competitividad en el cambiante mercado global. Las grandes corporaciones mantenían un exceso de personal cuando la competencia era menos severa. El adelgazamiento es tan solo un intento por equilibrar de nuevo sus fuerzas de trabajo. ¿Quién está en lo correcto? Quizá ambas partes. Los gerentes como cualquier otro individuo ciertamente susceptible a las modas, además de que el adelgazamiento efectivamente disminuye los costos. No obstante, pruebas recientes sugieren que los gerentes cortan cabezas no solo para reducir costos. Gran parte de las empresas están reduciendo estratégicamente de las operaciones que tenían exceso de personal y al mismo tiempo, están incrementado el número de empleados, en aquellas áreas que dan un valor agregado. American Airlines por ejemplo redujo su fuerza de trabajo en cerca de 5000 trabajadores entre 1992 cerca de 2200 personas durante un periodo. REINGENIERIA En tiempos de cambio rápido y drástico, algunas veces es necesario que los gerentes se pregunten: ¿Cómo haríamos las cosas si tuviéramos que empezar de la nada? Esta pregunta expresa la esencia de lo que es reingeniería. Esta práctica requiere que los gerentes reconsideren como debería hacerse el trabajo y estructurarse la organización si tuvieran que comenzar todo nuevamente. En apariencia muchos gerentes se preguntan esto. Una encuesta realizada entre las mayores compañías industriales de estados unidos establece que de ellos el 8% se vio envuelto en la reingeniería. Una encuesta similar en 600 compañías europeas revelo que 75% puso en práctica cuando menos una iniciativa de reingeniería. Incluso muchas compañías japonesas están sustituyendo su estilo tradicional búsquedas de mejoras lentas pero continuos esfuerzos de reingeniería. Compañías grandes como kao, kawasaki, steeel, casio computer, Epson, fumitsuy oki electric industry son algunas de las empresas japonesas que se han subido al vagón de la reingeniería. La lógica sobre la que se fundamenta la reingeniería consiste en que las organizaciones desarrollan procesos durante sus primeros años de operación y después se aferran a ellos a pesar de que las condiciones vayan cambiando. Por ejemplo, muchas grandes compañías pueden reconstruir sus prácticas de trabajo desde los conceptos organizacionales propuestos cerca de cien años atrás. La división y la fragmentación del trabajo son las piedras angulares alrededor de las cuales las empresas: fabricantes de acero, líneas aéreas, compañías de seguros, fabricación de chips de computadora; ha organizado sus procesos de trabajo. La reingeniería sostiene que para la mayoría de las empresas esas antiguas formas de hacer de negocios sencillamente ya no funcionan. Los viejos métodos no responden en forma satisfactoria a las necesidades del cliente y son ineficientes. Los gerentes tienen que volver a pensar en aquello a lo que se dedica su empresa y reinventar los procesos de producción y entrega de sus bienes o servicios. El prototipo de la nueva organización en aquella que está pasando o ya pasó por un proceso de reingeniería. Esta drástica manera de acercarse al cambio de hecho explica en gran parte como muchas compañías han logrado llevar a cabo llevar con éxito la reducción de sus operaciones. El proceso de reingeniería redujo drásticamente el desperdicio y las ineficiencias. Por ello, el número de personas necesarias para realizar el trabajo restante se ha reducido de manera similar Apuesta en favor de las fortalezas: las competencias críticas En el pasado, muchas corporaciones imaginaron que podrían ser todo para toda la gente. En la década de los setenta, la creencia de que las empresas más efectivas eran aquellas que dispersaban sus riesgos estando múltiples negocios se reflejaban en el crecimiento de conglomerados como gulf & westem, ITT, Textron, rockwell international, TRW, United technologies y Litton industres. Por ejemplo, durante algún tiempo ITT, fue dueña de hoteles shearton, federal electric, grinel, peyonier. Con el tiempo, estos conglomerados fueron superados por competidores cuya estrategia fue concentrarse sus fortalezas particulares más que en dispersar riesgo. Las empresas exitosas de hoy les apuestan a sus fortalezas. Están concentradas en lo que hacen mejor y lo que las hace especiales-sus competidores, críticas y rematan o cierran un negocio que no son esenciales. Las competencias críticas son las aptitudes de una organización que la distinguen de sus competidores. Tienden basarse en el conocimiento más que en productos actuales o los activos que poseen basarse en el conocimiento más que en productos actuales o los activos que poseen. Ejemplos de aptitudes que pueden considerarse competencias críticas, incluyen la investigación y desarrollo superior, una tecnología única, un proceso de manufacturas eficiente o un servicio sobresaliente al consumidor. La fortaleza de Domino pizza no está en las pizzas, sino en su sistema súper rápido de entrega. Nordstrom, se distingue de sus competidores gracias a un extraordinario servicio. Sears vendió todas sus filiales de seguros y corretaje para enfocarse en lo que hace mejor vender al menudeo. De manera similar Bausch Lomb se ha ido deshaciendo de las operaciones como la fabricación de instrumentos científicos, que en un tiempo generó la mitad de las ventas en su compañía. Ahora se concentra en los negocios que conoce: lentes de contactos, productos para el cuidado de lentes y lentes para el Ray van. Desmantelamiento de las jerarquías La corporación típica en los años sesenta o setenta soñaba operaciones como fuera posible. Empresas verticalmente integradas en extremo autosuficientes como general motors, U. S e IBM constituían los modelos seguros para el resto del mundo.Ern dueñas de las plantas manufacturadas las que se construían sus propios productos. Para mantener ala máximo control, crearon poderosos departamentos centralizados que supervisaban cuidadosamente las decisiones de los gerentes de primera línea o bajo nivel a lo largo de sus compañías. Por razones similares de control, a menudo compraron o se fusionaron con empresas que los proveían de materias primas. Las actividades de apoyo como contabilidad y mantenimiento eran realizadas por personal que trabajaba para la compañía. La descripción anterior ya no se aplica a las compañías actuales. La mayoría de las empresas de hoy en día ha actuado con firmeza para desmantelar sus jerarquías a de reducir costos mejorar la eficiencia incrementar flexibilidad y permitirle concentrarse en aquellas funciones que realizan mejor. La compañía de hoy trasladan sus funciones a fuentes extremas; se hace socia de otras empresas, de proveedores y de clientes; descentraliza su toma de decisiones hacia unidades autónomas y reemplazando departamentos independientes con equipos independientes. Los equipos son otro dispositivo estructural que las organizaciones están adoptando para incrementar su flexibilidad. Una reciente encuesta señala que 73% de las organizaciones estadunidenses de los cuales intercambian sus funciones o incluso trabajan en equipos la mayoría de los cuales intercambia sus funciones o incluso trabajan a través de distintos departamentos ¿porque los equipos son tan populares? La división del trabajo genero tareas de trabajo excesivamente fragmentadas. La gente comenzó a perder vista el panorama general. Además, la coordinación de actividades entre los departamentos se ha vuelto cada vez más difícil. Los equipos internacionales rompen con las barreras tanto horizontales como verticales. La muerte del 9 a 5: el día laboral flexible Las organizaciones están redefiniendo lo que llamamos el día laboral. En concepto del trabajo de 9 a 5 es en esencia un residuo de la década de de los cincuenta, cuando las tareas podían medirse en una fábrica u oficina. Hoy en día, especialmente entre los profesionistas y los especialistas técnicos, está en línea cada vez más difusa entre trabajo y las vidas personales. Ahora que las organizaciones persiguen oportunidades de negocios en Cape town, Sudáfrica, podrían requerir que gente en Honolulu sostenga conversaciones telefónicas cuando la mayoría de las personas están dormidas El profesional poco usual de hoy en día es el que no se lleva el trabajo a casa. Entretanto, millones de trabajadores simplemente se quedan en su casa, conectan sus computadoras con las de su patrón y envían el trabajo por correo electrónico Tele conmutan. Y un número cada vez mayor de empresas mantiene sus oficinas abiertas todo el tiempo para dar cabida a los diversos horarios de los empleados. Para los empleados de Microsoft, Intel, The Princeton Review y otros miles de organizaciones ya no es tan extraño emplear 70 u 80 horas semanales, trabajar por la noche y en fines de semana. Remuneración Flexible El método tradicional utilizado para retribuir a las personas por su trabajo reflejaba una época de estabilidad. En la mayoría de casos, el pago estaba determinado por la antig üedad y por el nivel del puesto. Así las ganancias de un analista en computación de grado 3 en Chrysler Corp. caían entre los $3725 y los $4460 al mes porque esta era la categoría del salario para ese grado específico. La tendencia en años recientes se ha enfocado en hacer los sueldos más flexibles y reducir el número de niveles. Al enlazar el sueldo con variables de rendimiento como la productividad individual y las ganancias corporativas, la administración es capaz de transformar los gastos de mano de obra en costos variables en lugar de costos fijos y, por consiguiente, tiene una mayor flexibilidad para manejar los costos de mano de obra. Otra consecuencia, quizás menos deseable, es que los sueldos de los empleados son menos pronosticables; pueden variar significativamente de un año a año. En el pasado, los empleados normalmente tenían que ascender en la organización para conseguir mayores incrementos en el sueldo. Por ejemplo, en nuestro ejemplo de Chrysler, no importa cuánto aporte un analista de grado 3 a la compañía, él o ella están limitados a ganar no más de $4460 al mes. La tendencia más reciente es hacia una escala amplia de remuneraciones. Esto reduce el número de niveles de los puestos o categorías de salarios en unas cuantas, pero amplias escalas. De esta manera, en lugar de mantener digamos, cinco niveles de analistas en computación, Chrysler podría establecer dos niveles con variaciones de salario más amplias. Este arreglo permite a la administración una flexibilidad considerablemente mayor para enlazar las remuneraciones con las aptitudes y aportaciones de cada individuo. La eliminación de puestos de trabajo y la pérdida de la seguridad tradicional en el trabajo Las empresas están eliminando puestos de trabajo. Toda la noción que anterior mente se teníamos del concepto empleo se está volviendo obsoleta rápidamente. Antes de 1800 muy pocas personas tenían un empleo. La gente trabajaba produciendo alimentos o fabricando productos en casa. No tenían horarios fijos, descripción de empleos, jefes inmediatos ni prestación alguna. En lugar de ello empleaban largas horas enfrascándose en multitud de tareas, realizándolas en infinidad de lugares diferentes, con un horario determinado por el sol, el clima y las necesidades de cada día. No fue hasta la revolución industrial y la aparición de las grandes empresas manufactureras que se creó el concepto de lo que hemos llegado a conocer como empleos. Pero las condiciones que dieron vida al empleo están desapareciendo. La producción personalizada está reemplazando a la producción en masa; la mayoría de los trabajadores en la actualidad manejan información, no productos físicos, y las condiciones tan competitivas exigen respuestas rápidas a los cambiantes mercados. En una economía de rápido movimiento, los empleos constituyen soluciones rígidas a problemas fluidos. En realidad, no son soluciones en absoluto. Las empresas pueden recibir ocasionalmente la descripción del trabajo de la persona, pero no pueden hacerlo cada semana. Cuando el trabajo requiere que se realicen cambios constantes, las organizaciones no pueden afrontar los gastos que implica la inflexibilidad de los puestos tradicionales, de manera que están eliminando puestos de trabajo. Es decir, están reemplazando muchos empleos tradicionales mediante situaciones de trabajo de tiempo parcial y temporales. Cada vez depende más de mercenarios –miembros de la fuerza contingente de trabajo (trabajadores de tiempo parcial, consultores y contratistas)- que se incorporan equipos de proyecto creados para llevar a cabo una tarea específica. Cuando dicha tarea se ha realizado, el equipo se disgrega. La gente entonces se une a nuevos equipos dentro de la empresa o se une a otros equipos fuera de esta. Algunas personas trabajan en más de un equipo a la vez. La eliminación de los puestos de trabajo está minando la seguridad de la que gozaban los empleados de hace 20 años a más. De manera cada vez más frecuente, las organizaciones ofrecen a sus empleados flexibilidad y autonomía en lugar de seguridad y pronosticabilidad. La fuerza de trabajo del mundo sim empleos está en camino. Por ejemplo, la mayoría de los empleados de Boeing, Intel y Microsoft están asignados a un proyecto cuando se los contrata. A medida que el proyecto va cambiando, las responsabilidades y tareas de los empleados cambian con él. Al ir evolucionando y desarrollándose nuevos proyectos, a las órdenes de varios líderes de equipo, manteniendo diferentes horarios, trasladándose a diferentes lugares y llevando a cabo tareas diferentes. Este modelo también se ajusta a la mayoría de los puestos de trabajo en publicidad, en las empresas de consultoría y en la enormemente independiente fuerza de trabajo de las áreas creativa y técnica de la industria del entretenimiento. Al proceso de eliminación de puestos de trabajo le tomara algún tiempo marchar por si mismo. Por consiguiente, sería más realista imaginar a la fuerza de trabajo de hoy, y la que tomara su lugar en los siguientes 15 o 20 años, como el conjunto de tres clases de empleados que varían en grados de conexión con la organización. Habrá un pequeño núcleo de empleados permanentes que tendrán las habilidades y el conocimiento para permitir a la organización mantener sus capacidades o competencias esenciales. Esta gente gozara de la típica seguridad que asociamos con lo que los empleados tuvieron una generación atrás, cuando trabajaban para las grandes corporaciones. Un segundo grupo será esencialmente de trabajadores bajo contrato. La organización les ofrecerá empleo por un periodo específico. Esta será el grueso de la fuerza laboral de cualquier organización. Mientras sus trabajos duren y muestren un desempeño satisfactorio, estos empleados por contrato tendrán trabajo de tiempo completo. Finalmente, un tercer grupo será el de trabajadores eventuales. Trabajaran por periodos, conforme sean necesarios FACULTACION DE LOS EMPLEADOS La mayoría de las organizaciones que se crearon antes de la década de los 80 se diseñó con la noción de que debería haber una clara división del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores. Los gerentes debían hacer la planeación y el trabajo intelectual, los trabajadores solo debían hacer lo que se les decía. Este método tenía sentido a principios de siglo, pero ya no funciona tan bien. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones está rediseñando el trabajo y las tareas de manera que se permita a los trabajadores tomar muchas decisiones relacionadas con el trabajo que antes eran función exclusiva de los gerentes. Esta transferencia de autoridad y responsabilidad relacionada con el trabajo de los gerentes a los trabajadores se conoce como facultación. ¿Qué puede explicar esta tendencia a facultar a los empleados? Existen cuando menos 3 fuerzas que la impulsen. En primer lugar, la fuerza de trabajo ha cambiado. Los trabajadores de hoy están, por mucho, mejor instruidos y entrenados que aquellos de primera mitad del siglo. De hecho, debido a la complejidad de muchos trabajos, los trabajadores de hoy a menudo poseen mejores conocimientos que sus gerentes acerca de cómo hacer mejor su trabajo. En segundo lugar, la competencia global demanda que las organizaciones sean capaces de moverse rápido. Las compañías deben ser capaces de tomar decisiones e instrumentar cambios rápidamente. Cuando a la gente que en realidad lleva a cabo el trabajo se le permite tomar sus propias decisiones con respecto a este, a menudo tanto la velocidad como la calidad mejoran. Por último, se está experimentando el efecto de desmantelar las jerarquías organizacionales. Las empresas han eliminado las posiciones administrativas medias y han aplanado sus estructuras con el fin de reducir costos y aumentar la sensibilidad. Este proceso ha colocado a mucha más gente bajo la supervisión de muchos gerentes de bajo nivel. Un gerente que solo tenía a seis u ocho empleados a su cargo podía inspeccionar de cerca el trabajo de cada persona y micro administrar actividades. Ahora un gerente tiene cerca de 20 a 30 personas que supervisar y no tiene posibilidad de saber todo lo que está ocurriendo. De esta forma, a los gerentes se les ha obligado a soltar algo de su autoridad. Muy pocas organizaciones han sido tocadas por el movimiento de facultar a los empleados. Su penetración se puede comprobar mediante algunos ejemplos. En la planta de luz de General Electric de Ohio, los quipos de trabajo realizan muchas de las tareas y asumen muchas responsabilidades que una vez fueron manejadas por sus supervisores. Childress Buick un distribuidor de autos de Phoenix, permite a sus vendedores negociar y cerrar tratos con los clientes sin necesidad de la aprobación del gerente. Responsabilidad social y ética Las expectativas de los negocios han cambiado. La actitud de “al diablo con el público” de Cornelius Vanderbilt pudo haber sido aceptable en 1890, pero ciertamente no es aceptable en la década de los 90. En los 50, una planta de acero de Cleveland podía contaminar impunemente el lago Erie, pero no podría hacerlo ahora. Incluso los estándares de política cambiaron. Hace 20 años la gente era más tolerante con las acciones poco éticas de los políticos. Tales prácticas hoy en día terminarían en la primera plana de los periódicos y darían como resultado una investigación profunda. La responsabilidad social de las empresas habla de lo que hace la organización y que afecta a la sociedad en la que existe. El término ética se entiende como el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a los demás Las empresas de negocios de hoy son socialmente más responsables que en ninguna otra época en el pasado reciente. Sin embargo, siguen siendo criticadas por su falta de responsabilidad social. Lo que paso es que las perspectivas sociales de lo que se considera “conducta apropiada” se elevaron más rápido que la capacidad del negocio de elevar sus estándares. Así, aun cuando los negocios de hoy son más conscientes en lo social, la percepción del público es que tienen todavía mucho espacio para mejorar. La mayoría de las empresas de negocios de hoy en día reconocen que sus responsabilidades van más allá de simplemente obedecer la ley y obtener ganancias competitivas para los dueños. El utilitarismo, el cual valora las acciones en términos de proporcionar el mayor bien para el mayor número de personas, ya no es el único criterio por el cual se pueden juzgar las decisiones de un negocio. Este prevaleció cuando el desempeño organizacional se estimaba con base en metas estrechas tales como eficiencia, la productividad y la maximización de ganancias. Como los gerentes se han percatado cada vez más del número de observadores que tienen que satisfacer, han expandido sus criterios de decisión para incluir entre ellos el respeto y la protección de los derechos básicos de los individuos asegurando que las normas se aplican en forma justa e imparcial. Hoy en día las compañías como McDonals, Ben & Jerrys, Timberland Co., Polaroid y LeviStrauss se han convertido en los portadores de los estándares de prácticas responsables y éticas. A McDonals se le conoce por sus esfuerzos a favor de la caridad, lo cual lo incluye el apoyo a las casas Ronald McDonalds. Ben & Jerrys es el prototipo de una empresa socialmente responsable cuyos esfuerzos van encaminados a promover la paz mundial, preservar el ambiente y dar apoyo a los negocios locales. Timberland y Polaroid recibieron los premios Americas Corporate Conscience en 1995, este por su comprensión hacia los empleados y aquel por los servicios que presta a la comunidad. Levi-Strauss ha recibido críticas elogiosas por sus políticas progresistas sobre recursos humanos y su postura activa al establecer directrices éticas para hacer negocios con contratistas extranjeros. El nuevo empleado ¿De qué manera todos estos cambios en la economía y en las organizaciones redefinieron el concepto de empleado? Empleado antiguo • Los trabajos no calificados en la manufactura le proporcionan buenos sueldos • Recibe seguridad en el trabajo a cambio de su lealtad • La organización se hace responsable del desarrollo de la carrera • Es un actor individual Empleado moderno • Los trabajos no calificados pagan mal • La seguridad en el trabajo es mínima • El empleado es responsable del desarrollo de su carrera • Es un miembro de un equipo La división bimodal Tan reciente como 25 años atrás había abundantes trabajos de manufacturas bien remunerados en industrias como la del acero, de automóviles y del caucho para los graduados de preparatoria con habilidades mínimas. Un joven en Pittsburgh, por ejemplo, podía graduarse de preparatoria e inmediatamente conseguir un trabajo relativamente bien remunerado y seguro en una planta de acero local. Sin embargo, todos aquellos trabajadores han desaparecido. Una buena porción de esos empleos de manufactura en los países desarrollados fue reemplazada por equipo automatizado, reconstituidos en trabajos que requieren habilidades técnicas considerablemente mayores o bien fueron ocupados por trabajadores en otros países que harán el mismo trabajo por una fracción del salario. Este descenso masivo en el trabajo obrero que en EUA se paga $25000 a $35000 por año en dólares actuales creo una fuerza bimodal. La mayoría de obreros no calificados obtienen un ingreso apenas unos dólares por encima del salario mínimo. Los trabajadores calificadosprofesionales y técnicos o trabajadores instruidos que programan computadoras, conducen pruebas de laboratorio, reparan máquinas de oficina y otros casos parecidos- conforman un grupo casi totalmente separado del ingreso cuyo nivel de salario es cerca de tres veces mal alto que el de la mayoría de los trabajadores no calificados. Estas 2 clases separada de empleados difieren en otros aspectos además de su nivel inmediato de salario. Difieren también en su potencial para obtener ganancias futuras, en su versatilidad y en la seguridad que gozan en el trabajo. Los trabajadores no calificados enfrentan un futuro de bajo salarios permanentes, oportunidades mínimas de ascenso y un limitado poder de negociación con los patrones. En contraste, el grupo calificado será capaz de convertir la demanda por sus habilidades en seguridad financiera y oportunidades de hacer carrera. Falta de permanencia Sin importar el nivel de habilidad, todos los empleados enfrentan un mundo que proporciona menos permanencia y es menos pronosticable que el mundo de hace 10 o 20 años. El adelgazamiento, la reingeniería, el contratamiento de fuentes externas y la eliminación de puestos de trabajos son las principales razones por las cuales la vasta mayoría de los individuos no puede aspirar a una larga carrera de empleo en una sola empresa. La mayoría de los empleados ha ingresado en la fuerza contingente del trabajo. Si el arreglo de lealtad a cambio de seguridad en el trabajo ya no existe, ¿Qué cosa tomo su lugar? En esencia, el nuevo convenio dice a los empleados: no te debemos nada. No hacemos promesa alguna porque no sabemos que esperar del futuro. Pero compartimos intereses económicos contigo. Asique tendrás un empleo aquí siempre y cuando tu contribución a las metas de la organización exceda tus costos. Y los empleados responden redefiniendo sus prioridades de lealtad. Como lo describió un experto, un trabajador dirige su lealtad en primer lugar a su equipo o proyecto, en segundo lugar, hacia su profesión y no hasta el tercer sitio que coloca la lealtad hacia el lugar donde trabaja. El nuevo acuerdo implica tanto buenas como malas noticias para los empleados. Primero las malas noticias. El paternalismo está agonizando. Así también lo está la lealtad, al menos en la forma en la que la conocíamos. Los patrones ya no son responsables de nuestro futuro. La vieja noción de que se ingresaba a una organización cuando eras joven y se trabajaba duro por un tiempo acumulando créditos sustanciales para luego retirarse, ya no es aplicable. En la actualidad la seguridad en el trabajo consiste casi completamente en la función de mantener las habilidades propias actualizadas y comercializables. Cuando, o si, el valor agregado del empleado se hace menor a su costo, su empleo se encuentra en peligro. Ahora las buenas noticias. Usted tiene opciones. Tiene el derecho a elegir un trabajo interesante, la libertad y los recursos para realizarlos bien, un salario que refleje su contribución y las oportunidades de aprender otras habilidades que incrementen su valor en el mercado. Además, para las personas que trabajan duro y hacen contribuciones valiosas habrá menos probabilidades de que tengan que tolerar a colegas improductivos de las que habría en la vieja estructura más permanente. Carreras auto dirigidas El nuevo convenio entre patrones y trabajadores transfiere la responsabilidad de desarrollar una carrera de la empresa al empleado. Así, los trabajadores de hoy en día se preocupan más que nunca por mantener actualizadas sus habilidades y desarrollar otras nuevas. Visualizan el aprendizaje como un proceso que dura toda la vida. Hubo un tiempo en que una habilidad aprendida en la juventud podía proporcionar un medio de subsistencia para toda la vida. Actualmente la tecnología cambia tan rápido que apenas se aprende algo, ese algo se vuelve obsoleto. En este escenario los empleados admiten cada vez más que “el que se duerme pierde”. Siempre habrá alguien allá afuera que se mantenga actualizado y que esté listo para asumir sus responsabilidades en el trabajo si usted muestra señales de estarse quedando atrás. Algunos analistas opinan que los trabajadores pueden esperar cambiar de carrera 3 o 4 veces durante su vida laboral. Si están en lo correcto, el trabajador de hoy debe estar preparado para regresar a la escuela y aprender nuevas habilidades como mínimo cada 5 o 10 años. Puesto que cada vez menos patrones están proporcionando esta capacitación periódica, la mayoría de los empleados estará equilibrando sus responsabilidades actuales de trabajo con cursos durante sus horas libres. De la misma manera que la TQM enfatiza el mejoramiento continuo, las carreras auto dirigidas requieren de continuo entrenamiento. Ser un jugador de equipo Estando el trabajo cada vez más organizado en función de los equipos, los empleados han tenido que convertirse en jugadores de equipo. Esto significa desarrollar el tipo de habilidades necesarias para ser capaz de colaborar con un equipo de alto rendimientoespecialmente las habilidades relacionadas con la solución de problemas y la toma de decisiones en grupo, así como la buena atención, la retroalimentación, la solución de conflictos y otras habilidades interpersonales. Ser un jugador de equipo es un reto particular para la gente que creció dentro de culturas que estimulan y recompensan el logro personal. Por lo general encuentran difícil el pensar como miembro de un equipo y subordinar sus ambiciones personales por el bien del equipo. Por consiguiente, los programas de entrenamiento de equipos son populares en compañías como AT&T, Ford y Motorola y entre los empleados que se criaron en EUA, Canadá, Gran Bretaña y Australia, países en los cuales todavía se inculca el individualismo entre sus ciudadanos desde una edad temprana. El manejo del estrés El cambio rápido e inesperado hace la vida más excitante, pero también provoca el estrés. Por lo tanto, no debería sorprendernos saber que el estrés, el desgaste físico y otros temas similares están dentro de los asuntos más apremiantes en el nuevo mundo del trabajo. El estrés en el lugar de trabajo puede fácilmente abrumar nuestras vidas. El anteponer el trabajo antes que todo lo demás puede también afectar las relaciones personales, añadiendo más presión relacionada con el trabajo. Junto con la carga emocional, el estrés relacionado al trabajo por un periodo prolongado puede afectar drásticamente su salud física. Estrés surge en el trabajo como la percepción de tener una compensación baja, y trabajar largas horas, puede también acelerar el comienzo de la enfermedad del corazón, incluyendo la probabilidad de sufrir un ataque al corazón. Esto es particularmente cierto para obreros y trabajadores manuales. Los estudios sugieren que debido a que estos trabajadores tienden a ejercer poco control sobre su ambiente de trabajo son más propensos a desarrollar enfermedades cardiovasculares que aquellos en trabajos de oficina. Los trabajadores estresados envejecen, su presión sanguínea aumenta sobre los niveles normales. Frecuentemente el estrés en el trabajo causa extenuación, una condición marcada por el cansancio emocional y actitudes negativas o cínicas hacia otros y hacia usted mismo/a. La extenuación surge no solamente por lo que usted experimenta en el trabajo, sino también por lo que le pasa a su empleador La extenuación puede llevar a la depresión, la cual, a su vez, se ha relacionado con otros problemas de salud como enfermedades coronarias, apoplejías, obesidad, desórdenes de la alimentación, diabetes, y algunas formas de cáncer. El adelgazamiento de las empresas y la reingeniería han dado como resultado que muchos empleados tengan que asumir nuevas tareas y, muy a menudo, tengan que trabajar duro. Para reducir los costos, por ejemplo, las compañías frecuentemente incrementan el tiempo extra entre sus empleados más calificados. Mediante esta acción, las empresas no tienen que contratar nuevos empleados, entrenarlos o proporcionarles costosas prestaciones adicionales. Cuando se combina la reducción de la seguridad en el trabajo, la presión por aprender nuevas habilidades y el aumento en las cargas de trabajo, se crea un lugar de trabajo que produce cada vez mayor tensión (estrés) en los empleados.
