control de la concepcion del mantenimiento

UN MODELO PARA EL
CONTROL DE LA
APLICACION DE LA
CONCEPCION DEL
MANTENIMIENTO
GARANTIA DE FUNCIONAMIENTO
Un modelo cuyo principal objetivo es
entregar al analista herramientas para
obtener el conocimiento sobre el real
desempeño de la gestión del
mantenimiento y de la línea de
producción, en relación a las acciones
operativas que realiza la función
mantenimiento y como usar esa
información para el mejoramiento
continuo.
Fernando Espinosa Fuentes
UN MODELO PARA EL
CONTROL DE LA APLICACION
DE LA CONCEPCION DEL
MANTENIMIENTO
FERNANDO ESPINOSA FUENTES
2021
CONTENIDO
1. CONTEXTO ...................................................................................................................................... 1
El circulo virtuoso del mantenimiento ........................................................................................... 1
2. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
Innovación del mantenimiento ...................................................................................................... 2
Principales Concepciones para el Mantenimiento ......................................................................... 7
Evaluación de la madurez de la función mantenimiento ............................................................. 12
3. GARANTIA DE FUNCIONAMIENTO ............................................................................................... 15
Obstáculos para la seguridad ....................................................................................................... 17
Métodos de análisis de la Garantía de Funcionamiento .............................................................. 17
Análisis Funcional ..................................................................................................................... 18
Análisis de Riesgo Preliminar .................................................................................................... 18
Análisis de Modos de Falla, sus Efectos y Criticidades ............................................................. 19
Los Árboles de Falla .................................................................................................................. 19
Diagrama de Confiabilidad ....................................................................................................... 20
Procedimiento de implementación usando DMAIC ..................................................................... 20
4. INDICADORES DE EFICIENCIA ....................................................................................................... 23
Balanced ScoreCard ...................................................................................................................... 25
Implementando el cuadro de mando para mantenimiento ........................................................ 31
5. MODELO DE DATOS PARA LA APLICACIÓN DE GdF ...................................................................... 33
Módulo inicial del modelo de datos ............................................................................................. 35
Indicador de confianza en el equipamiento (confiabilidad) ......................................................... 37
Indicador de eficiencia del mantenimiento (mantenibilidad) ...................................................... 40
Indicador de acceso al equipamiento (disponibilidad) ................................................................ 45
Indicador de seguridad del equipamiento (seguridad) ................................................................ 49
Índice global ................................................................................................................................. 51
Indicador de mejoría en el equipamiento .................................................................................... 53
Indicador de la calidad de la manufactura ................................................................................... 55
Indicador de la eficiencia del costo .............................................................................................. 57
Informaciones complementarias para el modelo ........................................................................ 62
Comentarios finales ...................................................................................................................... 64
6. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA APOYAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .......................... 68
Introducción ................................................................................................................................. 68
Conocimiento en la organización ................................................................................................. 70
Tareas y funciones para gestión exitosa de implementación de un proyecto ............................. 73
Tareas para la gestión en el ambiente del proyecto .................................................................... 75
Funciones para el análisis del éxito .............................................................................................. 78
Requisitos de un sistema de información .................................................................................... 80
Modelamiento para el diseño lógico del sistema de información ............................................... 82
Uso de Mapas Medio-Fin para Definir el Contexto ...................................................................... 84
Conformación de los mapas medio – fin ...................................................................................... 85
Desarrollo del sistema de información ........................................................................................ 87
Proceso del Desarrollo de Productos y Servicios e Información .................................................. 91
7. PENSAMIENTO SISTEMICO EN LA APLICACIÓN DE LA GARANTIA DE FUNCIONAMIENTO .......... 93
Introducción ................................................................................................................................. 93
Pensamiento sistémico en mantenimiento.................................................................................. 96
Diagrama de bucles en la gestión del mantenimiento ................................................................. 97
Estrategias de mejoramiento de manufactura en referencia a su impacto en el ambiente ....... 99
8. FACTORES CLAVE DEL ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO .......................................................................................................................... 104
Definir la estrategia .................................................................................................................... 104
Factores de correlación .............................................................................................................. 105
Integración y alineación de estrategias y planes de gestión de activos: implementación de ISO
55000 .......................................................................................................................................... 108
Contenido recomendado ........................................................................................................ 110
Empezando desde arriba - el plan estratégico organizacional ............................................... 111
Obtener el plan estratégico de gestión de activos ................................................................. 112
Construyendo un conjunto de planes de gestión de activos ................................................. 114
Conclusión .................................................................................................................................. 115
Modelo informado para la selección de la estrategia de mantenimiento ................................. 115
1.- La estrategia de mantenimiento debe ser personalizada. ................................................ 115
2.- La estrategia debe seguir los procesos de trabajo. ........................................................... 115
3.- La estrategia de mantenimiento debe seleccionarse en relación con la producción y las
actividades comerciales. ......................................................................................................... 117
4.- Una estrategia de mantenimiento debe funcionar como una hoja de ruta que permita e
incluya alternativas; no está destinado a ir en una sola dirección. ........................................ 117
5.- Para formular una estrategia de mantenimiento y elaborar un plan de mantenimiento 118
6.- Un modelo para la formulación de una estrategia de mantenimiento............................. 118
7.- Otros factores informados a considerar: .......................................................................... 118
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 120
1. CONTEXTO
El circulo virtuoso del mantenimiento
Una vez decidido por un modelo de gestión de mantenimiento, se implanta y se monitorea
por medio de índices y factores que puedan acompañar el desempeño del sistema
implementado entregando la información precisa que le indique al administrador cuales son
las debilidades a eliminar y las fortalezas a incrementar. O sea, para continuar avanzando en
su proceso de implementación de mejorías, hay que disponer de herramientas que permitan
monitorear las estrategias implementadas, como también los efectos de los nuevos
emprendimientos. El acompañamiento puede ser hecho por un conjunto de indicadores
seleccionados que debe abarcar todos los aspectos importantes para la gestión.
En este trabajo se presenta un modelo cuyo principal objetivo es entregar al analista el
conocimiento sobre el real desempeño de la gestión del mantenimiento y de la línea de
producción, en relación a las acciones operativas que realiza la función mantenimiento. El
modelo desarrollado está dirigido principalmente a la parte operativa del mantenimiento, ya
que para cada indicador definido, su valor es determinado a partir de datos de causas
individualizadas de fallas, lo cual entrega al administrador una base de datos que le permite
programar las acciones de mantenimiento que tendrán que ser realizadas y, planear las
necesidades de recursos. Aunque los indicadores tradicionalmente usados en el
mantenimiento tengan una correlación positiva con el desempeño y seguridad en la empresa,
estos deben ser individualizados para la función específica que se desea controlar.
Cualquiera que sea la forma que toman los indicadores, los valores obtenidos sobre eficiencia,
productividad, seguridad y disponibilidad, tienen dos propósitos principales: decidir sobre el
destino de los recursos y evaluar el desempeño del sistema después que los recursos fueron
usados. Así, la herramienta portadora de los indicadores permite identificar las desviaciones
en el desempeño de los equipamientos, y el control que integra el lazo de retroalimentación,
que todo sistema de gestión bien implementado debe poseer.
Complementando lo anterior, entre los activos de una empresa el más importante es el
conocimiento acumulado entre los integrantes de ésta, más lo que permanece en
documentos, pero el riesgo de perder lo que las personas poseen como conocimiento
obtenido de sus experiencias y análisis, en especial en el desarrollo de nuevos productos o
servicios, es muy alto. Aquí es donde se hace presente la necesidad de contar con una
herramienta que guarde dichos conocimientos, los que deben responder rápidamente a los
cambios emergentes en el entorno del negocio para satisfacer las necesidades de sus clientes
con mayor rapidez. Es con este fin que en este documento se presenta una metodología que
ayude a estas empresas a diseñar sus propios Sistemas de Gestión del Conocimiento basado
en la participación activa del personal teniendo en vista que el proceso de toma de decisiones
ahora es complejo, producto de la alta competencia a la que están sometidas las empresas
Con pocas fallas, se requiere menos
tiempo de mantenimiento para
responder las emergencias
+
Bajo número de
falla
+
Mayores recursos
disponibles
Cuando las condiciones del
equipo mejoran, el resultado
es un bajo número de fallas
+
Con mejores actitudes, el
operador cuida el equipo y
previene las fallas
Un bajo número de fallas
conduce a tener una
programación con mayor
predicción
Bajo número de fallas
aumenta la disponibilidad
del equipo y trae aumento
de la productividad
+
Planificación más
certera
Una mejor planificación aumenta la
productividad ya que se gasta menos tiempo
en cambios innecesarios y descoordinados
+
+
El aumento de la
productividad mejora la
actitud del operador – todos
desean hacer un buen trabajo
Aumento de la
productividad
+
+
Mejoras en el
equipamiento
Bajo número de fallas reduce la
frustración del operador y
aumenta su actitud positiva
Una buena y estable
programación reduce el stress
del operador y mejora sus
actitudes
+
+
Mejora la actitud
del operador
+
+
El mejoramiento de las actitudes
del operador trae el
mejoramiento de la calidad por
más atención y dedicación
Alta calidad mejora las
actitudes del operador
Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad
lleva a una mayor
productividad
Con recursos adicionales,
mantenimiento puede trabajar
más en el mejoramiento del
equipo con overhault, rediseño
y servicios mejorados
+
+
Cuando el equipo mejora
la calidad mejora
2. INTRODUCCIÓN
El propósito de una organización para el mantenimiento se puede definir como un conjunto
de elementos básicos que caracterizan lo que la organización le gustaría ser en el futuro, su
voluntad, su deseo de ser y actuar. Finalmente, el propósito sintetiza su propia voluntad, su
autoimagen y sus creencias básicas, trascendiendo las circunstancias, no limitadas por el
entorno externo ni por la formación actual.
Diversos autores destacan que el mantenimiento es una combinación de acciones técnicas
definidas a partir de una concepción de acciones de mantenimiento, administrativas y de
gestión durante el ciclo de vida de la máquina con el fin de mantenerla o devolverla al estado
donde pueda cumplir su función. Ponen especial énfasis en la condición de gestión e indican
que la alta eficiencia se logra a través de tres atributos: alta confiabilidad, alta mantenibilidad
y sustentabilidad eficiente, parámetros a monitorear continuamente.
La función de mantenimiento, para cumplir satisfactoriamente su objetivo y volverse
eficiente, debe adoptar los principios de administración contenidos en los conceptos de
gestión estratégica, desarrollarse al mismo ritmo que las demás funciones administrativas de
la organización y, así, brindar un servicio eficiente a sus clientes, que son los activos de la
empresa. Debe tener una visión, misión y alcance bien definidos, es decir, lo que quiere ser la
función de mantenimiento en el futuro dentro de la organización, cuál es la necesidad básica
que la función pretende cubrir y, finalmente, cuáles son las limitaciones reales o auto
impuestas para el desempeño de la función.
La concepción del mantenimiento se refiere, en esencia, a tener definidos objetivos,
esquemas administrativos y procedimientos para afrontar y gestionar las tareas de
mantenimiento que indiquen cómo obtener el mejor rendimiento de los equipos y recursos
definidos para mantenimiento.
El tema central está relacionado con el volumen, la cantidad, las complejidades y las
interrelaciones del equipo que debe ser reparado. Así, para un equipo único y para una
necesidad bien definida, no es necesaria una estrategia muy sofisticada para mantener el
equipo en funcionamiento durante su vida útil y cuyo concepto fue definido en su proyecto,
el cual es conocido por el usuario.
Un caso muy distinto se refiere a la estrategia que debe adoptar una organización industrial
para mantener todos sus activos patrimoniales en buen estado y con un adecuado proceso de
depreciación. Las variables en este caso y los problemas a resolver tienden a incrementarse
drásticamente, incluyendo las siguientes: definición de tipos de mantenimiento, servicio
según la criticidad de cada equipo, cronogramas de parada de equipos, definición de la calidad
de la mano de obra y su adquisición, evaluación de servicios de terceros, introducción de
nuevas tecnologías, decisión sobre la eliminación de equipos y su reposición, definición de
canales logísticos, definición del sistema de información y administración, etc. Sin embargo,
el aspecto más relevante que se debe conocer es la madurez del equipo y la madurez de la
organización de la función de mantenimiento, con el fin de contar con el apoyo suficiente para
evolucionar a medida que cambian las condiciones del entorno.
La concepción del mantenimiento relacionado con un equipo individual se define en la etapa
de diseño informativo, considerando el atributo de mantenibilidad. Esta característica debe
tenerse en cuenta a la hora de integrar el equipo en el sistema industrial, es decir, al definir la
forma de gestión del mantenimiento.
Para innovar la función de mantenimiento se requiere el uso de modelos para analizar la
situación de gestión, madurez, causalidad y finanzas en el contexto organizacional. Definir las
variables que son objeto de estudio y análisis, su relación con otras funciones productivas y
administrativas, y se centrarse en lo importante para mejorar el desempeño. Los ítems aquí
definidos formarán parte del procedimiento para llegar a seleccionar la concepción más
adecuada para la función de mantenimiento, de acuerdo con los objetivos propuestos para la
misma.
Innovación del mantenimiento
La innovación en la gestión del mantenimiento se puede conceptualizar como un proceso
sistemático, planificado, gestionado, ejecutado y monitoreado bajo el liderazgo de la alta
dirección de la institución, involucrando y comprometiendo a todos los gerentes, funcionarios
y empleados de la organización. Se trata de un trabajo en equipo que tiene como objetivo
asegurar el crecimiento de su nivel tecnológico y administrativo, la continuidad en su gestión,
asegurando la eficiencia de sus servicios, mediante la adaptación continua de su estrategia, su
formación y su estructura, que le permitan afrontar y anticipar cambios observados o
previsibles en su entorno externo.
Para formular un plan de desarrollo de mantenimiento, se deben considerar tres aspectos
importantes:



El propósito que define el objetivo de la función de mantenimiento, o el estado que se
pretende alcanzar;
El entorno que define hasta dónde se puede llegar, de acuerdo con la disponibilidad
de recursos y las limitaciones regulatorias internas y externas, y;
La capacitación que responda al nivel de preparación que tiene el equipo de
mantenimiento para afrontar las tareas necesarias de acuerdo con el objetivo
propuesto.
A fin de orientar estas tres preguntas, se encuentra en el centro del triángulo estratégico (ver
Fig. 1) la estrategia que define lo que se va a hacer.
El punto de partida es una valoración de la importancia de la función de mantenimiento (un
conjunto de recursos humanos y físicos con tareas, procedimientos y objetivos cuya finalidad
es mantener los activos físicos de la organización). La importancia de esta función debe
analizarse frente a los requisitos que se imponen para cumplir con el conjunto de equipos de
acuerdo con el nivel de confiabilidad requerido. Este análisis debe realizarse antes de que las
condiciones sean negativas para la empresa.
2
Propósito ¿qué se quiere ser?
Estrategia: ¿qué es lo
que se va a hacer?
Ambiente: ¿qué está permitido
hacer?
Capacitación: ¿qué se puede
alcanzar?
Fig. 1: Triángulo estratégico para la gestión del mantenimiento.
Son cuatro factores principales que se deben conocer para asegurar que la implementación
de la estrategia, que fue definida por algún método de selección, sea exitosa y que sea capaz
de cumplir con las metas establecidas para la organización. Estos factores son: el contenido
estratégico, el contexto estratégico, el proceso operacional y los resultados esperados (Fig. 2).
Contexto Externo
Contexto Interno
Contenido
Procesos Operacionales
Resultados
Liderazgo
Fig. 2: Factores en el proceso de implementación de la estrategia.
Para la función de mantenimiento, cada uno de los factores nombrados tiene la siguiente
connotación:
• El contenido estratégico se refiere a cómo y por qué se inicia el cambio. Para este factor del
proceso, una nueva estrategia para la función mantenimiento debe ser consistente con los
objetivos estratégicos globales de la empresa, por lo cual el eje central para la nueva iniciativa
debe estar claramente identificado, como también, la participación activa de todos los niveles
administrativos de la empresa.
También tiene que ser cuantificado el potencial de impacto de la nueva iniciativa sobre
proyectos en desarrollo y futuros proyectos, como también el impacto sobre otras estrategias
que se deseen implementar en el futuro.
3
• El contexto estratégico se puede dividir en dos: el contexto externo y el contexto interno, y
ambos tienen una gran influencia en la definición del contenido estratégico que será el insumo
informativo del proceso operativo.
El contexto externo está directamente relacionado con la variabilidad del entorno donde se
inserta la organización productiva, y son estos cambios los que afectan la función de
mantenimiento, así como nuevos requerimientos tecnológicos para los productos, nuevas
condiciones ambientales que se deben cumplir, condiciones que afectan la rentabilidad del
negocio, etc. Todo ello impone nuevas formas de gestión de los activos físicos.
En referencia al contexto interno, la estrategia debe tener en cuenta aspectos relacionados
con la estructura organizativa, como el organigrama, la división del trabajo, los roles y
responsabilidades laborales, la distribución del poder y el proceso de toma de decisiones.
También debe incluirse en el análisis la cultura organizacional, es decir, la cultura de cambios
y actitudes para dar colaboración y el aspecto de liderazgo, seleccionando personal calificado
con ascendencia y participación gerencial. Este último punto tiene una influencia notable en
el proceso de aplicación del diseño de mantenimiento.
• En el proceso operacional, los aspectos que se deben considerar para aplicar con éxito la
concepción del mantenimiento son: la planificación operacional, que está directamente
relacionada con la preparación y planificación de la implementación de las actividades
consideradas para el proyecto. Además de coordinar las diferentes áreas que participarán en
el proyecto, se debe considerar la definición de un proyecto piloto, la evaluación y
retroalimentación de los conocimientos adquiridos, y la aprobación de un cronograma de
actividades.
Otros aspectos que se relacionan son: la definición o asignación del flujo de recursos
necesarios para la implementación del proyecto, tanto financieros como humanos; contratar
al personal adecuado, para quien se debe definir la capacitación y los incentivos que serán
necesarios; canales de información para la realización de información formal e informal; y
finalmente, los mecanismos de control y retroalimentación junto con la definición de
estándares de eficiencia.
• El último punto considerado para el proceso de implementación de la estrategia es el
resultado deseado del proyecto, que puede ser tangible o intangible. Para el equipo que
estuvo a cargo de implementar el proyecto, una característica muy deseable es la capacidad
de analizar los resultados que se han obtenido, sean exitosos o no. Para ambos casos, se deben
analizar las fuentes de errores y las áreas dentro de la planificación y ejecución que se pueden
mejorar y donde se puede transmitir este conocimiento.
Una organización industrial tiene una gran cantidad de sistemas técnicos, cada uno con una
función bien definida e interrelacionados por un flujo de masa, energía e información. Cada
sistema individual contribuye a lograr la función global propuesta para la organización.
El mantenimiento contribuye ahora más que nunca, a la consecución de los objetivos de las
funciones a través de la integración total del proceso productivo, del enfoque moderno dado
a su gestión y de la conciencia de su contribución al logro de una alta eficiencia.
4
Así, el mantenimiento actúa positivamente en la reducción del costo total (con mayor tiempo
de actividad y menor tiempo de reposición), en la mejora de los equipos (introduciendo
mejorías) así como en la seguridad de las personas y el medio ambiente, en el diseño de
nuevos productos, entre otros aspectos. Todo esto impone mayores exigencias al equipo de
mantenimiento para incrementar también su eficiencia y capacidad.
En el desarrollo de un producto, se manipula una gran cantidad de información en todos los
aspectos relacionados con el proyecto. En cuanto a los aspectos de mantenimiento, estos
datos están relacionados con la confiabilidad, la mantenibilidad (que lleva a la disponibilidad)
y la sustentabilidad que debe tener el equipo para cumplir con las expectativas del usuario
(ver Fig. 3). Los aspectos mencionados para la función de mantenimiento se refieren a las
acciones que deben realizar para que el equipo obtenga todos los recursos tecnológicos y
conocimientos necesarios para brindar su máximo potencial, no se degrade con anticipación
y el usuario pueda obtener todo el retorno esperado, es decir, la base sobre la que debe
apoyarse el equipo.
Materiales, energía, información,
mano de obra, capital
Producto final proyectado
SISTEMA DE
PRODUCCIÓN
VIDA (x)
Sistema reparable
Tiempo de buen
funcionamiento
C
Tiempo de
recolocación
D
CONFIABILIDAD
Probabilidad de buen
funcionamiento
+C
M
Proyecto, sensores,
redundancia
Mejorías
MANTENIBILIDAD
Probabilidad de
recolocación
Proyecto, capacitación,
instalaciones
+M
+D
DISPONIBILIDAD
Probabilidad de uso efectivo
Capacidad potencial de
producción
Sistema productivo
con alta eficiencia y
productividad
FUNCIÓN MANTENIMIENTO
Concepción del mantenimiento
Gestión de activos
Demanda por
mantenimiento
Recursos financieros,
humanos, físicos,
tecnológicos, información
Fig. 3: Integración del mantenimiento en el contexto de producción
El equipo que se integra en una línea de producción introduce todo su contenido tecnológico
y su concepción de mantenimiento, los cuales fueron definidos en el proyecto del producto.
En el proceso de diseño se identificó sus tecnologías y confiabilidad, el costo potencial de
5
implementación y los riesgos asociados junto con un concepto del mantenimiento. Este
planteamiento preliminar debe reflejar las necesidades que debe satisfacer el producto y que
aún no están satisfechas, y aquí juega un papel muy importante la experiencia, el
conocimiento y la interrelación del analista con el usuario.
En el proceso de diseño o mejora continua de un producto hay una gran cantidad de
experiencia y conocimiento involucrado, aplicación de herramientas de análisis, introducción
de nuevas tecnologías y nueva información en su desarrollo. Lo bueno sería que todo este
volumen de conocimiento se pueda aprovechar cuando el equipo llega a la empresa, es usado
en la producción de bienes y servicios y se adapta a las nuevas condiciones que impone el
cambio de mercado. El diseño de mantenimiento para la organización industrial debe estar
respaldado por toda esta información.
En la parte del estudio de confiabilidad se desarrolla lo relacionado con la definición del
propósito del equipo y el concepto de operación (que es el resultado de la previsión de la
forma y ambiente de uso del ítem). El resultado de esto son los requisitos de confiabilidad,
modelado, análisis y predicción de confiabilidad, análisis de modos de falla de efecto y
criticidad y análisis de árbol de fallas. A partir de los análisis anteriores se definen aspectos
como redundancias, reconfiguración, manejo de criticidades del sistema (puntos específicos
de falla, modos de operación degradados), métricas y herramientas. Los conocimientos deben
ser aplicados en la forma de uso del artículo, y si las condiciones no son similares a las del
diseño inicial, se introducen las correcciones necesarias en el diseño u operación para
asegurar su buen desempeño.
Para la mantenibilidad, los análisis se refieren a aspectos como la definición del concepto de
mantenimiento, diagnóstico de fallas, requisitos de testeos, modelado y análisis de
mantenibilidad, análisis de accesibilidad y factor humano. El proyecto proporciona todos estos
antecedentes, pero estos están diseñados en condiciones que pueden no ser las actuales
donde operará el equipo. Corresponde al usuario, en el diseño de mantenimiento, definir
aspectos como ajustes a las tareas de mantenimiento, disponibilidad de recursos, seguimiento
de la eficiencia y localización de fallas, métricas y herramientas.
En las tareas mencionadas, la sustentabilidad se refiere a que el ítem siempre cuente con el
apoyo de herramientas, logística, tecnología y conocimiento. Destacan la definición del
concepto operacional de sostenibilidad, el análisis del sistema desde la perspectiva del uso de
elementos comunes e intercambiables, el análisis de la tecnología y su evolución, y la
aplicación de las tecnologías de la información. Producto de esta etapa se obtiene el grado de
funcionalidad de los sistemas comunes, el uso de piezas estandarizadas, selección y
administración de proveedores, métricas y herramientas. Aquí está la garantía de la
continuidad de operación del ítem y le corresponde al mantenimiento mejorar la tecnología
utilizada en el equipo y realizar ajustes en la parte logística.
Antes de la entrega del producto, todas estas características de diseño se analizan, testean y
aprueban, para que se satisfagan las necesidades del cliente. Es tarea del usuario, al elegir el
diseño de mantenimiento, agregar estas características para un mantenimiento de alta
calidad.
6
En la concepción del mantenimiento se define el concepto de gestión de mantenimiento más
adecuado para el conjunto de activos de la empresa y la estructura administrativa bajo la cual
estos conceptos serán conducidos, ejecutados y controlados. El diseño debe ser pensado de
manera integral ya que su definición influye, no solo en las actividades de mantenimiento y
su ejecución, coordinación, apoyo logístico y recolección de datos, sino también en todas las
demás actividades productivas y administrativas que están presentes en la organización.
El desarrollo de la concepción del mantenimiento para cada organización está asociado a la
calidad de la información que tiene la empresa sobre aspectos relacionados con las acciones
de mantenimiento, gestión de inventarios y costos asociados, además del nivel de
conocimiento, experiencia del personal y compromiso con el desarrollo de la concepción. Esto
último requiere mucho cuidado en el análisis de los criterios de entrada bajo los cuales será
desarrollada, la decisión sobre los tipos de mantenimiento a contratar y el fortalecimiento
total del “know-how” de cada empleado, para decidir la forma de mantenimiento que se
utilizará.
La concepción del mantenimiento se materializa en forma de plan de acción de
mantenimiento y este se desarrollará en base a los criterios que se utilizarán para su
elaboración. Este plan, junto con el sistema de gestión, es único para cada empresa, pues para
tener éxito, debe incluir, además de los conocimientos técnicos, todas las habilidades de
gestión para la integración de personal, equipos, medios y métodos en un buen diseño del
proyecto de mantenimiento.
Para definir la concepción se deben analizar los requerimientos operativos del sistema, los
tiempos mínimos de operación por período, el tiempo máximo para reparaciones, el equipo
más crítico, su nivel tecnológico, personal requerido, riesgo asociado a su operación, costos
estimados para reparación y pérdida de producción.
Se puede adoptar la metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC),
Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mantenimiento Basado en Negocios (MBN) u otras.
Cada uno de ellos presenta mayor o menor énfasis en algunos aspectos que hacen aplicable
la metodología, en el ámbito de la viabilidad técnica y económica y la disponibilidad de
recursos humanos.
La concepción del mantenimiento proporciona los lineamientos bajo los cuales el
administrador de la función definirá las acciones de mantenimiento que puede ser correctivo
(directo, aplazado, global), preventivo (regular, condicional, sistemático, cíclico, indicativo,
crítico, límite) o mixto (cíclico o indicativo, funcional, celular) para cada uno de los activos de
la organización, su periodicidad y tecnología necesaria. Toda esta información es la base para
definir el proceso de gestión de mantenimiento, cómo se implementará la concepción, los
recursos humanos y financieros, y el nivel de compromiso requerido de cada actor en la
organización de mantenimiento, lo que resalta la importancia de seleccionar el mejor diseño
para las características individuales de cada empresa.
Principales Concepciones para el Mantenimiento
Diversos abordajes de la concepción de mantención han sido propuestos y cada uno de ellos
con distintos grados de éxito o fracaso en sus aplicaciones. Las concepciones más publicadas
7
y usadas en las empresas son: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad - MCC,
Mantenimiento Productivo Total – TPM, Mantenimiento Centrado en el Riesgo – RBM, TeroTecnología Avanzada, Concepción Estratégica del Mantenimiento - SMC, Mantenimiento
Centrado en el Negocio – BCM, Apoyo Logístico Integrado/Análisis del Apoyo Logístico –
ILS/LSA y Mantenimiento con Calidad Total – TQMain, las que son resumidas en la Tabla 1
mostrando el objetivo, características y procedimiento.
Es importante entonces, que la función mantenimiento defina claramente sus objetivos y
como va a atender los requerimientos de la organización, para estudiar cual es la concepción
que mejor da respuesta a sus necesidades de innovación de la gestión. Por otro lado, la
concepción fija el énfasis que se debe colocar en la capacitación del personal, el tipo de
asesorías que se precisan, el tiempo estimado para la implementación, el monto de recursos
financieros, alianzas estratégicas con otras organizaciones, redefiniciones de la forma de
gestionar, etc. Si estos aspectos no son atendidos en el momento oportuno la gestión futura
se va a ver enfrentada con serias dificultades, y lo más probable es que se vuelva a la forma
de mantenimiento que se practicaba anteriormente, perdiendo una oportunidad de dar
mayor competitividad a la empresa.
Mantención Centrada en la Confiabilidad – MCC
Tabla 1: Resumen de las principales Concepciones del Mantenimiento
Objetivo
Características
Procedimiento
El principal objetivo
de MCC es reducir
el costo del mantenimiento,
centrando el foco
en las más importantes funciones
del sistema y
evitando o removiendo acciones de
mantenimiento que
no son absolutamente necesarias.
Si un programa de
mantenimiento ya
existe, el resultado
del análisis de MCC
eliminará tareas
ineficientes del
mantenimiento
preventivo.
En esencia, MCC puede ser
presentada de una forma
bien simple enfocando sus
cuatro elementos:
- Preservación de la función
del sistema;
- Identificación de las fallas
funcionales y de los modos de
falla dominantes;
- Priorización de las fallas
funcionales de acuerdo con
sus consecuencias; y
- Selección de las tareas de
mantenimiento aplicables y
de costo-eficiencia
favorables, por medio de un
diagrama de decisión.
- Identificación de los sistemas
para análisis MCC.
- Identificación de las funciones
para cada sistema.
- Selección de los sistemas y
subsistemas.
- Identificación de las fallas
funcionales del sistema y su nivel
de criticidad.
- Identificación y análisis de ítems
que precisan mantenimiento
preventivo.
- Selección de las tareas de
mantenimiento.
- Programa inicial de
mantenimiento: tareas e
intervalos.
- Implementación y desarrollo del
programa de mantenimiento.
8
Tero–tecnología avanzada
Concepción Estratégica del Mantenimiento
Crear una
combinación de
sistema
administrativo y
canales de
comunicación los
cuales proveen
soporte para el
mantenimiento.
Integrar
estratégicamente la
concepción del
mantenimiento con
otras áreas de la
empresa basada en
modelos para la
toma de decisión.
Es una combinación de
conocimientos de gestión,
finanzas, ingeniería, proyecto,
construcción y otras prácticas
aplicadas a bienes en la
búsqueda de un ciclo de vida
económico. Incluye: tener
activos con mantenibilidad y
confiabilidad; aplicación de
las mejores tecnologías;
activos con características de
operatividad; uso de técnicas
operativas para reducir las
paradas y mejorar los
cuidados de los bienes;
control y monitoreamiento
de los costos e información
de retroalimentación;
programas de selección y
entrenamiento para los
operarios.
En la concepción SMC el
mantenimiento es una
actividad multidisciplinaria
que envuelve el conocimiento científico de la
degradación de los
mecanismos. Este conocimiento basado en el análisis
de los datos recolectados en
la empresa evalúa el estado
del equipamiento, construye
modelos cuantitativos para la
predicción de los diferentes
impactos de las acciones (de
mantenimiento y operación)
en la degradación del
equipamiento y administra el
mantenimiento a partir de
una perspectiva estratégica.
9
- Hacer análisis FMECA.
- Realizar proyecto del
equipamiento.
- Definir especificaciones técnicas
y económicas.
- Adquisición del equipamiento,
testar, analizar y definir la
instalación de los equipamientos.
- Testes, ajuste y recibir en
conformidad.
- Entrenamiento, capacitación de
los operadores y mantenedores.
- Operación y mantención.
- Substitución.
- Conocimiento total del
equipamiento.
- Planear, de forma optimizada,
las acciones de mantenimiento, lo
cual implica: recolectar y analizar
los datos relevantes para evaluar
el estado del equipamiento;
construir modelos para predecir
las consecuencias de las acciones
de mantenimiento y de las cargas
de operación y decidir sobre las
mejores acciones de
mantenimiento.
- Implementación de las acciones
que optimizan el mantenimiento.
Mantenimiento Productivo Total – TPM
Mantenimiento Basado en el Riesgo - RBM
Esta concepción del
mantenimiento
tiene como objetivo
principal la
realización del
mantenimiento de
los equipamientos
con la participación
del personal de
producción, dentro
de un proceso de
mejora continua y
una gestión de
calidad total.
Considera que no
existe nadie mejor
que el operador
para conocer el
funcionamiento del
equipamiento que
le es confiado.
La meta principal de TPM es
cero falla y, para conseguirla,
los objetivos específicos
deben ser alcanza-dos, tales
como: eliminación de las
grandes pérdidas (paradas
por falla, preparación y
ajustes, reducción de la tasa
de producción, ociosidad e
interrupciones, defectos y
retrabajo y pérdidas en la
partida), mantenimiento
autónomo; mantenimiento
planeado; educación y
entrenamiento. Una herramienta muy importante es la
Efectividad Global del
Equipamiento – OEE – la cual
está compuesta de tres
parámetros que tienen un
papel relevante en la filosofía
TPM: disponibilidad del
equipamiento, la tasa de
producción o eficiencia y la
calidad del producto
Determinar un plan
de mantenimiento
que procura
minimizar el nivel
del riesgo
resultante de una
falla en el sistema.
En este caso el
mantenimiento está basado
en el riesgo de un accidente y
está centrado en la búsqueda
de la reducción del riesgo
global del equipamiento
productivo. En las áreas
donde el riesgo es alto o
medio se concentra el
mantenimiento mayor y en
áreas con un riesgo menor los
esfuerzos de mantenimiento
son menores con la finalidad
de minimizar los trabajo y los
costos del programa de
mantenimiento en una forma
estructurada y justificada
10
- Mejorías de equipos:
condiciones óptimas, reducción
de las 6 grandes pérdidas.
- Ambiente, seguridad e higiene:
Políticas de prevención de
riesgos.
- Proyectos de mantenimiento
preventivo: viabilidad de
substitución de equipamientos.
- Control administrativo: implementación de la metodología de
5S.
- Mantenimiento preventivo:
definición de los tipos de
mantenimiento, control de
inventarios y lubricación.
- Mantenimiento autónomo:
refuerzo de la conciencia del
cuidado del equipa-miento.
- Mantenimiento de la calidad:
evaluación del efecto del
equipamiento en la calidad,
monitoreamiento.
- Entrenamiento y capacitación:
evaluación del recurso humano,
determinación y planeamiento de
las actividades de
perfeccionamiento.
- Determinación del riesgo:
descripción del escenario,
evaluación de las consecuencias,
análisis de las probabilidades para
la ocurrencia de las fallas y
estimación del riesgo.
- Evaluación del riesgo: definir un
criterio para que el nivel del
riesgo sea aceptable para cada
sistema en estudio conforme a su
naturaleza y tipo, y comparar el
riesgo estimado contra el nivel
definido como aceptable y, así,
definir las prioridades del
mantenimiento.
- Planeamiento del
mantenimiento considerando los
factores de riesgo: las
estimaciones del intervalo óptimo
para los mantenimientos y una reestimación y re-evaluación del
riesgo.
Mantenimiento Centrado en el Negocio – BCM
Mantenimiento con Calidad Total – TQMain
Identificar los
objetivos del
negocio y estos son
trasladados hacia
los objetivos de la
gestión del
mantenimiento. El
foco central es
puesto en la
orientación de que
el mantenimiento
tiene que ser visualizado como un
centro de
beneficios y no
como un centro de
costos.
Esta concepción requiere
para su desarrollo una
cantidad grande de
información sobre el proceso
de producción, plan de
producción, predicciones de
ventas, carga de trabajo
proyectada, ciclo de vida del
producto y del equipamiento,
confiabilidad esperada del
sistema técnico, entre otras
informaciones. El total del
equipamiento es divido en
múltiples unidades de
producción y cada una con
una concepción propia para
el mantenimiento, siendo
similar a las unidades de
negocios, todas
interconectadas.
Implementar
técnicas de
mantenimiento
apoyada en la
condición, tal como
el análisis de las
vibraciones para
mejorar las
políticas de
mantenimiento
después de cada
retiro de la parte
afectada por medio
de la confrontación
con los datos
históricos de
calidad
almacenados.
En esta concepción se
considera el equipamiento y
todos los elementos
esenciales que constituyen el
proceso de manufactura tales
como las operaciones de
producción, condiciones
ambientales, control de
calidad, personal, métodos y
materiales. Está basado en el
uso intensivo de datos y de su
análisis para detectar las
causas de cada desvío en la
calidad del producto y en la
condición de operación del
equipamiento y monitorear la
evolución del defecto (daño)
en las primeras etapas para
aumentar la vida media del
equipamiento.
11
- Definir los objetivos del negocio
de la empresa.
- Compatibilización e
internalización.
- Definir los objetivos para el
mantenimiento.
- Identificar los grupos funcionales
críticos y el perfil del proceso
productivo.
- Dividir cada grupo funcional en
ítems que precisan de
mantenimiento.
- Determinar y ordenar los
procedimientos del
mantenimiento.
- Establecer métodos y tiempos
para los trabajos de
mantenimiento definidos.
- Establecer un programa para el
mantenimiento en línea, fuera de
programa de producción y
paradas generales.
- Establecer guías para los
mantenimientos correctivos.
- Definir las características del
producto.
- Obtener información de cartas
de control, límites, desvíos,
capacidad del proceso,
normalidad y causas atribuibles.
- Identificar y analizar las causas
por tras de los desvíos.
- Clasificar los elementos del
proceso los cuales son los
responsables de los desvíos.
- Determinar la mejor
combinación de los elementos del
proceso.
- Reajustes de los elementos del
proceso.
Apoyo Logístico Integrado/Análisis Apoyo Logístico - ILS/LSA
El principal objetivo
del ILS es asegurar
la integración de
variados elementos
de apoyo (recursos
y personal,
capacitación, piezas
y partes, testes y
equipamientos de
apoyo, facilidades
para el mantenimiento, transporte
y manejo, recursos
computacionales y
datos técnicos). LSA
es un proceso
analítico para
identificar y evaluar
la logística de
apoyo de un
sistema nuevo.
ILS es una función
administrativa que entrega el
planeamiento inicial, soportes
y control para asegurar que el
usuario recibirá un sistema
que conseguirá sus requisitos
de desempeño, y también
podrá ser mantenido en
forma económica y expedita a
lo largo de su ciclo de vida
útil.
El análisis do ILS/LSA es
apropiado para investigar las
alternativas de estrategias
para mantenimiento. Tales
decisiones deberían ser
influenciadas por la
información de retro
alimentación del proyecto,
desempeño y costos que
proveen del ciclo completo de
vida de toda la instalación.
- Definición del problema e identificación de las alternativas.
- Preparación de la estructura de
costos jerarquizada.
- Colecta de datos de costos y
desempeño; costo de adquisición
del producto; de distribución; de
operación; de entrenamiento; de
inventarios; de descarte del
producto; de actualización de los
datos técnicos y costos de
mantenimiento.
- Cálculo del costo del ciclo de
vida.
- Comparar opciones y realizar un
ranking.
- Efectuar un análisis de
escenarios y de sensibilidad.
- Investigación de las restricciones
de costos
- Realizar los ajustes.
Para que el mantenimiento sea un aporte realmente efectivo a la organización productiva,
debe utilizar medios, herramientas, tecnologías y recursos humanos altamente calificados
como en otros sectores de la empresa. Una gestión con visión de futuro ayuda a que la función
de mantenimiento desarrolle todo su potencial y se utilice de forma eficiente.
Evaluación de la madurez de la función mantenimiento
Uno de los factores que influyen de forma negativa en el momento de implementar una nueva
concepción o tipo de gestión del mantenimiento es el desconocimiento, o no tener una
percepción completa del ambiente tecnológico y humano que está presente en la
organización. Se hace necesario tener un mecanismo para tener una retroalimentación entre
el estado actual de la madurez, los objetivos estratégicos y los planes de acción para mejorar
la madurez de la organización.
Los aspectos humanos y tecnológicos que influyen en el proceso de implementación de la
concepción del mantenimiento y de la definición del modelo de gestión, precisan ser
caracterizados en la forma de variables cuantificables, o sea, asimilar un valor o un concepto
bien definido para cada estado en que las variables que modelan el sistema bajo estudio
puedan presentarse, el cual es el objetivo principal de este trabajo. Esta forma de análisis
permite al administrador conocer el estado actual de los recursos físicos y humanos de la
organización y, junto al estado final que es deseado, proponer alternativas de acción para
eliminar todos los aspectos que no contribuyen de forma positiva para alcanzar el objetivo
propuesto.
Es importante comprender que todas las organizaciones (y no está excluida la función
mantenimiento) atraviesan sus propios procesos de madurez y que se trata de un proceso que
12
debe preceder a excelencia. La madurez es la calidad o el estado de ser madura. Cuando se
aplica el concepto de madurez a una organización operativa, se analiza el estado donde la
organización se encuentra en relación a una condición ideal para conseguir sus objetivos.
La madurez de la organización para el mantenimiento significaría entonces que la organización
está perfectamente condicionada para tratar sus proyectos. Pero la madurez dentro de la
organización para el mantenimiento es explicada por la suma de la acción (habilidad de actuar
y decidir), de la actitud (deseo de estar involucrado) y del conocimiento (una comprensión del
impacto de la voluntad de hacer algo nuevo y de la acción).
Para hacer una evaluación de la madurez dentro de la función mantenimiento es preciso medir
el estado en que la empresa se encuentra. Un modelo para el análisis combina cinco aspectos:
compromiso, cultural, comunicación, herramientas y metodologías y gerenciamiento de
conflictos.
Para el caso del mantenimiento, cada uno de estos aspectos significa lo siguiente:
a) Compromiso: incluye reconocer el cambio como una parte integral de la estrategia de la
función, en concordancia con la estrategia de la organización, nivel de apropiación en toda la
organización, más particularmente en el nivel de gerencia y formación de equipos de trabajo.
También incluye la provisión de recursos adecuados para permitir que el proyecto funcione
eficazmente y de la participación del personal en todos los niveles de la organización que tiene
un relacionamiento con el mantenimiento en todas las fases del proyecto.
b) Cultural: se refiere principalmente a las personas como elemento del cambio, esto es, el
asunto que involucra el comportamiento de las personas, de las percepciones y de las
actitudes para todos los aspectos del cambio. Se refiere al nivel de la participación y del apoyo
al cambio, no solamente del personal del mantenimiento, sino también incluye a producción,
a administración de los recursos humanos y financieros y del personal de apoyo logístico y
computacional.
c) Comunicación: considera todos los aspectos asociados con una comunicación interna y
externa. Esto incluye la programación de los tiempos, métodos para una comunicación
efectiva de los contenidos de los cambios. La finalidad principal es que todas las personas
estén totalmente informadas sobre los cambios, los beneficios y como están comprometidas
con la forma en que será hecho el mantenimiento en el presente momento.
d) Herramientas y metodologías: aunque el interés predominante sea con el uso de la
metodología de la gerencia de proyecto (equipos de proyecto y gerentes de proyecto),
también se debe incluir el uso de medidas de comparación, de desempeño y de proceso. Cubre
también el conocimiento subyacente requerido para asegurar que el cambio pueda ocurrir
eficazmente y facilitar el uso de la entrada de conocimientos y del entrenamiento externo.
Mantenimiento debe, en su área, liderar y propagar el uso de herramientas para tener un
control y retroalimentación de sus acciones.
e) Gerenciamiento de los conflictos: se refiere a la preocupación de no interactuar
negativamente con otros proyectos que ya están en aplicación dentro de la organización para
tratar esos conflictos. Controlar el equilibrio entre las operaciones normales y los otros
13
cambios que pueden acontecer en la organización y que ninguna de las mejorías hechas
resulta en el desarrollo de uno de los factores claves de éxito a cuesta de otros. Debe haber
un equilibrio entre los distintos factores que promueven el éxito de la producción.
Una organización puede ser madura en gestión y no ser excelente. La definición de excelencia
va más allá de la definición de madurez. Cuando las organizaciones desarrollan sistemas y
procesos maduros, surgen dos beneficios adicionales: primero, el trabajo es ejecutado con un
mínimo de cambios de escenario y segundo, los procesos son definidos de manera de causar
el mínimo de problemas para el negocio principal de la empresa.
Los estados de la madurez imponen condiciones distintas para la gestión ya que el escenario
no puede ser el mismo para todas ellas. La fase más adversa (donde predomina el desorden)
se caracteriza por el reconocimiento de una falencia del servicio y que se precisa cambiar para
atender con éxito los objetivos de la empresa. En este estado, es muy difícil emprender un
cambio de la gestión y se debe primero hacer un trabajo en todos los aspectos para que el
personal empeñe todos sus esfuerzos para conseguir un mejor nivel. En esta etapa es muy
importante el comprometimiento de la alta gerencia con el desarrollo de la función
mantenimiento y la participación activa y efectiva del equipo de mantenimiento para
desarrollar un proyecto de mejoramiento de la gestión.
14
3. GARANTIA DE FUNCIONAMIENTO
Se define Dependabilidad como: “la probabilidad del sistema de completar su misión, dado
que el sistema estaba disponible en el comienzo de la misión”. La Dependabilidad es una
medida de la condición del sistema en uno o más puntos durante su misión y su valor es
fuertemente influenciado por la confiabilidad del sistema, mantenibilidad y la calidad del
proyecto. La confiabilidad está asociada al cumplimiento de la función a lo largo del tiempo y
del comportamiento del sistema y la mantenibilidad está asociada a la condición de recuperar
la función del equipamiento, cuando esta fuese afectada.
Como los equipamientos son cada vez más complejos, tienen funciones distintas dependiendo
de los requisitos del usuario y del medio en que están insertos y la mayoría de las veces
integrados al computador para su operación y control, el concepto de dependabilidad es cada
vez más relevante. En este sentido, los investigadores europeos y en especial los franceses
pertenecientes al grupo de LAAS (Laboratoire d’Analyse et d’Arquitecture des Systèmes)
dieron especial énfasis al término “Sûreté de Fonctionnement Informatique”.
La Garantía de Funcionamiento (GdF) es la propiedad que permite a los usuarios de tener una
confianza justificada en los servicios entregados por el sistema. El servicio entregado por un
sistema es caracterizado por el comportamiento de este, tal como sus usuarios lo perciben.
Un usuario es otro sistema (humano o físico) que interactúa con el sistema considerado.
Conforme la aplicación y el requisito de calidad del servicio, el foco puede ser colocado sobre
diferentes facetas de la GdF, lo que indica que la GdF se manifiesta de acuerdo con diferentes
propiedades, pero complementarias, que permiten definir sus atributos, como es mostrado a
continuación:






El hecho de que esté listo para su utilización lleva a la disponibilidad
La continuidad en la entrega del servicio lleva a la confiabilidad
La ausencia de consecuencia catastrófica para su entorno lleva a la seguridad
La ausencia de divulgaciones no autorizadas de la información conduce a la
confidencialidad
La ausencia de alteraciones impropias de la información conduce a la integridad
La aptitud para las reparaciones o evoluciones conduce a la mantenibilidad.
La Garantía de Funcionamiento (GdF) es un conjunto de herramientas y métodos que hacen
posible, en todas las fases de la vida de un producto, asegurar que cumplirá la misión o
misiones para las cuales fue diseñado bajo condiciones de confiabilidad, mantenibilidad,
disponibilidad y seguridad bien definidas. Se debe considerar la GdF durante todo el ciclo de
vida del producto.
Es definida la Garantía de Funcionamiento como la ciencia de las fallas. Por tanto, ella incluye
su conocimiento, evaluación, previsión, medición y control. En un sentido estricto, es la
capacidad de una entidad para realizar una o más funciones requeridas en determinadas
condiciones.
La Garantía de Funcionamiento Operativa de un sistema es su capacidad para brindar un
servicio de confianza justificado. Como la definición enfatiza el fundamento de la confianza,
15
esta última puede definirse como una dependencia aceptada, ya sea explícita o
implícitamente. La dependencia de un sistema de otro sistema es el impacto, real o potencial,
de la confiabilidad de este último sobre la confiabilidad del sistema considerado.
El concepto de GdF será utilizado principalmente por dos motivos: primero, es un concepto
que trata del problema del funcionamiento de acuerdo con las exigencias del usuario, que van
desde los aspectos de la concepción del sistema hasta la producción y uso. Segundo, que el
lenguaje Garantía de Funcionamiento entrega una idea más completa del problema que se
está abordando, permitiendo de esta forma generar un conjunto armónico de parámetros
para revisar el proyecto, implementar acciones de mantenimiento y definir políticas para la
gestión.
Los aspectos a ser abordados con la GdF en la gestión del mantenimiento son disponibilidad,
confiabilidad, procedimientos, seguridad y mantenibilidad. Complementan los conceptos de
la GdF las amenazas y los medios mediante los cuales se consigue la GdF, como puede ser visto
en la Fig. 4.
Garantía de
Funcionamiento
Atributo
s





Disponibilidad
Confiabilidad
Procedimentabilidad
Mantenibilidad
Seguridad
Medios




Prevención de defectos
Tolerancia a los defectos
Eliminación de defectos
Previsión de defectos
Amenazas



Fallas
Errores
Defectos
Fig. 4: Árbol de la Garantía de Funcionamiento.
Dependiendo de las aplicaciones que se pretende para el sistema, diferentes énfasis pueden
ser colocados en los diversos atributos. La descripción de las metas requeridas para los
atributos de la GdF debe ser hecha en términos de las condiciones de entrega del servicio
del sistema.
Para la obtención de sistemas con Garantía de Funcionamiento se usan cuatro técnicas que
pueden ser combinadas:



Prevención de los defectos: cómo prevenir la ocurrencia o la introducción de
defectos;
Tolerancia a los defectos: como entregar un servicio correcto en presencia de
defectos;
Remoción de defectos: como reducir el número y la severidad de los defectos;
16

Predicción de los defectos: como estimar la cantidad actual, el incidente futuro y
probable consecuencia de los defectos.
Obstáculos para la seguridad
Los obstáculos para la seguridad operacional son fallas, errores y fracasos. Un fracaso ocurre
cuando el servicio prestado se desvía del desempeño de la función del sistema (es decir, para
lo que está destinado). Un error es la parte del estado del sistema que probablemente cause
un fracaso. La causa adjudicada o supuesta de un error es una falla.
Las fallas y sus fuentes son extremadamente diversas. Se pueden clasificar según cinco puntos
de vista: su causa fenomenológica (fallas físicas o fallas debidas al hombre), su naturaleza
(fallas accidentales, faltas intencionales con o sin voluntad de dañar), su fase de creación u
ocurrencia (fallas de desarrollo, fallas operacionales), su situación en relación a los límites del
sistema (fallas internas, fallas externas), y su persistencia (fallas permanentes, fallas
temporales). La consideración simultánea de diferentes puntos de vista conduce a la noción
de fallas combinadas. Por ejemplo: las fallas de diseño son fallas de desarrollo accidental o
intencional sin voluntad de dañar; las intrusiones son fallas operacionales externas
intencionalmente dañinas.
La prevención de fallas es una ingeniería de sistema "general". Se trata de la elección e
implementación de un conjunto de procesos dirigidos a controlar el diseño, construcción y
validación del sistema, y a asegurar el correcto funcionamiento del sistema durante su vida
operativa y hasta que sea retirado del servicio. La tolerancia a fallas tiene como objetivo
proporcionar al sistema mecanismos para el manejo de errores (eliminando errores antes de
que ocurra una falla) y manejo de fallas (evitando que una o más fallas se activen
nuevamente). La eliminación de fallas consiste en verificar si el sistema cumple con las
propiedades requeridas; y si no, identificar las fallas y corregirlas. Finalmente, la predicción de
fallas se lleva a cabo realizando evaluaciones del comportamiento del sistema en relación a la
ocurrencia de fallas y su activación.
Estas definiciones son perfectamente aplicables a todos los sistemas, ya sean de origen
informático o electromecánico, teniendo en consideración las particularidades de cada uno
de ellos, a fin de seleccionar las herramientas más adecuadas para la aplicación de cada uno
de los medios que indica la metodología de la GdF. Así por ejemplo, en la informática se aplica
la introducción de averías para averiguar las debilidades del sistema, práctica que en los
sistemas mecánicos no es posible hacer y tiene que ser cambiada para pruebas de campo, o
cuando fuese posible, por testes con sobrecarga.
Métodos de análisis de la Garantía de Funcionamiento
La evaluación de la Garantía de Funcionamiento de un sistema consiste en analizar las fallas
de los componentes para determinar sus causas y estimar sus consecuencias sobre el servicio
que brinda el sistema.
El análisis de seguridad operacional puede ser cualitativo y/o cuantitativo. Los principales
métodos se llevan a cabo según dos tipos de razonamiento lógico (Fig. 5):
17
Análisis inductivo
Causas
Efectos
Análisis deductivo
Fig. 5: Diferentes tipos de razonamientos lógicos
Análisis Funcional
Para analizar las fallas de un sistema, primero es necesario identificar claramente para qué
debe usarse este sistema: es decir, identificar claramente todas las funciones que este sistema
debe cumplir durante su vida operativa y de almacenamiento.
Según la norma (AFNOR NF X 50-151), el análisis funcional es un enfoque que consiste en
investigar, ordenar, caracterizar, priorizar y/o valorar las funciones del producto (proceso,
servicio) esperadas por el usuario. .
Una función es la acción de un elemento constitutivo de un sistema expresada exclusivamente
en términos de propósito (por lo que "hace"). Cada función debe estar expresada, formulada,
por un verbo en infinitivo seguido de uno o más complementos.
El análisis funcional se utiliza al inicio de un proyecto para crear (diseñar) o mejorar (rediseñar)
un producto. Es un elemento fundamental para su finalización satisfactoria. Así se determinan,
por ejemplo, las funciones principales, las funciones secundarias y las funciones restringidas
de un producto. Es importante realizar este inventario de conceptos para poder realizar un
correcto dimensionamiento de las características del producto.
Por tanto, un análisis funcional precede a un estudio de confiabilidad. Un primer análisis
funcional externo permite definir con precisión los límites del sistema estudiado, las distintas
funciones y operaciones realizadas por el sistema, así como las distintas configuraciones
operativas. El análisis funcional interno permite realizar un desglose en árbol y jerárquico del
sistema en elementos materiales y/o funcionales. También describe funciones en el sistema.
Análisis de Riesgo Preliminar
El Análisis Preliminar de Riesgos (APR) es una extensión del Análisis Preliminar de Peligros
(PAD). Se realiza después del análisis funcional. Su objetivo es establecer una lista lo más
exhaustiva posible de incidentes o accidentes que puedan tener consecuencias sobre la
seguridad del personal o del equipo. Otro objetivo del APR es evaluar la gravedad de las
consecuencias de situaciones peligrosas y posibles accidentes.
El método permite identificar los peligros y luego deducir todos los medios y todas las acciones
correctivas para eliminar o controlar situaciones peligrosas y posibles accidentes. Se
recomienda iniciar la APR en las primeras etapas del diseño. Este análisis se verificará y
completará a medida que avance el sistema. El APR permite destacar los eventos críticos
temidos que deberán ser analizados en detalle en el resto del estudio de seguridad
operacional, en particular por el método de árboles de fallas.
18
Análisis de Modos de Falla, sus Efectos y Criticidades
FMECA (análisis de modos de falla, sus efectos y su criticidad) es una técnica específica para
la seguridad operativa, pero también y sobre todo un método de análisis de sistemas estáticos
(sistemas en el sentido amplio compuestos por elementos funcionales o físicos, hardware,
software, humano...) basado en el razonamiento inductivo (causa consecuencias), para el
estudio organizado de las causas y efectos de las fallas y su criticidad.
Ahora está muy extendido en todo lo relacionado con la seguridad, el mantenimiento o la
disponibilidad. Anteriormente confinado al campo "simple" del hardware, ahora sirve como
punto de referencia en términos de sistema, funcionalidad y software.
A pesar de su popularidad y uso en muchas áreas, FMECA no está exento de inconvenientes.
El mayor inconveniente del método es su incapacidad para tener en cuenta múltiples fallas
(sistemas redundantes). FMECA considera solo fallas simples. El método de árboles de fallas
(ADD), que se presentará un poco más adelante, se adapta bien al análisis de sistemas
redundantes y, por lo tanto, a fallas múltiples.
Los Árboles de Falla
El análisis de Tree of Failure (ADD) sigue un enfoque deductivo. Permite representar
gráficamente las diversas combinaciones posibles de eventos que conducen a la ocurrencia
del evento temido identificado durante la APR o FMECA. La representación gráfica de un FT
tiene una estructura de árbol:



El evento cumbre (evento top) representa el evento temido,
Los niveles sucesivos forman el árbol de eventos donde cada evento está definido por
una condición lógica en los eventos del nivel inferior utilizando operadores lógicos (Y,
O, ...)
El proceso deductivo se continúa hasta obtener los eventos, denominados eventos
elementales (básicos), de los que se conoce la probabilidad de ocurrencia y que son
estadísticamente independientes.
El análisis cualitativo por árbol de fallas consiste en determinar el conjunto de cortes mínimos.
Una tasa es una colección de eventos que conducen al temido evento. Un corte es mínimo
cuando la eliminación de un evento del corte ya no da como resultado el evento temido (un
árbol de fallas tiene un número finito de cortes mínimos). La búsqueda de cortes mínimos se
realiza a partir de una transformación del árbol en una expresión booleana y el uso de las leyes
del álgebra booleana para obtener una expresión booleana reducida del evento temido.
El análisis cuantitativo implica asignar a cada evento base una probabilidad de ocurrencia. Se
puede aplicar un método para evaluar la probabilidad de ocurrencia del evento principal,
basado en diagramas de decisión binarios.
El análisis de árbol de fallas se usa ampliamente en estudios de confiabilidad porque
caracteriza claramente las relaciones de dependencia, desde el punto de vista del mal
funcionamiento, entre los componentes de un sistema. Aunque este método es eficaz, tiene
limitaciones. Una limitación es que se ignora el orden de ocurrencia de los eventos que
conducen al estado temido.
19
Diagrama de Confiabilidad
Un Diagrama de Confiabilidad (DdC) permite el cálculo de la disponibilidad o confiabilidad del
sistema modelado, pero con las mismas restricciones que un Árbol de Fallas, o peor aún (sin
eventos repetidos). Todos los caminos entre la entrada y la salida describen las condiciones
para que se realice la función. Se asume que los componentes tienen solo dos estados
operativos (operación correcta o falla).
Procedimiento de implementación usando DMAIC
Es un hecho que hoy en día hay una fuerte presión sobre las organizaciones productivas para
mejorar la satisfacción del cliente y la calidad en la organización y, al mismo tiempo, disminuir
la ineficacia ya sea en producción, mantenimiento y administración y así reducir el número de
errores. Las organizaciones tienen que mejorar continuamente para ganar y mantener
clientes, porque ahora, son los elementos clave que impulsan la economía. Existen muchas
concepciones, métodos y herramientas diferentes que pueden utilizarse para mantener el
buen nivel de calidad y ayudar en el desarrollo continuo de la empresa.
Entre las muchas herramientas diferentes de gestión de la calidad que pueden considerarse
métodos de mejora de la calidad, una de la más aplicada es DMAIC. DMAIC es un acrónimo
de las palabras Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Control. Este método se basa en la mejora de
procesos según el ciclo de Deming. Es una mejora del proceso de muchas áreas diferentes de
la empresa. El ciclo DMAIC consta de cinco etapas que están conectadas entre sí:
Etapa 1: Definición del objetivo y sus requisitos:




Definir los recursos necesarios y fijar responsabilidades.
Definir la estructura organizativa que sea adecuada para alcanzar los objetivos.
Identificación de los elementos y establecimiento de la fecha estimada de finalización
del proyecto.
Obtener el apoyo de la dirección.
El propósito principal de esta etapa es verificar si el plan de acciones que se deben tomar para
resolver los problemas es compatible o refuerza las prioridades de la organización y que existe
el apoyo de la gestión superior y la disponibilidad de los recursos requeridos. Comienza con la
identificación del problema que necesita una solución y termina con la comprensión de estos
problemas, parte muy importante en el proceso de mejoramiento, así como con una clara
evidencia de la supervisión de la gestión. Hay muchas formas de identificar un proyecto para
mejoramiento. Se recomienda primero centrarse en los factores externos, que crean un costo
para la organización y tomar las acciones para eliminarlos o minimizarlos y luego resolver los
problemas internos. Una herramienta útil que ayuda a reducir el problema puede ser el
diagrama de Pareto o Análisis Constructivo Multicriterio.
Etapa 2: Midiendo el proceso actual:




Identificación de métricas válidas y confiables.
Comprobar si hay suficientes datos para medir.
Documentación del desempeño y la eficacia actuales.
Realizar pruebas comparativas.
20
La etapa de medición se refiere a la recopilación de información sobre los procesos que se van
a mejorar. Se centra en la información necesaria para comprender mejor todos los procesos
de la organización, las expectativas de los clientes, las especificaciones de los proveedores y
la identificación de los posibles lugares donde puede ocurrir un problema. Es importante tener
un buen punto de partida que permita orientar y jerarquizar el uso de los recursos y así poder
evaluar los avances en el mejoramiento. Se puede hacer creando un mapa de proceso de la
situación real y realizando un Análisis de Modo y Efecto de Falla (FMEA) que indicará los
lugares de posible riesgo. El tema principal de la fase de medición es recopilar y analizar los
datos que serán necesarios en la fase de control para mostrar las diferencias y evaluar el
progreso que se presentará a la dirección. También es esencial evaluar el sistema de medición
y asegurarse de que todos los datos sean verdaderos y se recopilen de manera adecuada, que
es otro tema delicado de abordar ya que va muy ligado a la comprensión del problema.
Etapa 3: Analizar los resultados de las mediciones, determinar las causas de las problemáticas
del proceso y las posibles soluciones para ellas:




Identificación de las principales razones de los problemas.
Identificación de los procesos o procedimientos donde hay diferencias entre el
rendimiento actual y el objetivo.
Estimación de los recursos necesarios para alcanzar el objetivo.
Identificación de posibles obstáculos.
En esta etapa de análisis se pueden utilizan diferentes herramientas y métodos para encontrar
las causas raíz, evaluar el riesgo y analizar los datos. Para confirmar el análisis se deben realizar
algunas muestras y se debe demostrar que los problemas potenciales son problemas reales.
En esta fase es necesario definir la capacidad del proceso, aclarar los objetivos basados en
datos reales obtenidos en la fase de medición e iniciar el análisis de la causa raíz que tiene un
impacto en la variabilidad del proceso. Al calcular la capacidad requerida del proceso se está
midiendo la capacidad de este para cumplir con los requisitos de los clientes, que en el caso
del mantenimiento es el parque de maquinarias, el conocimiento acumulado y el manejo de
la información. La capacidad del proceso será un punto clave para las mejoras planificadas.
Etapa 4: Mejorando el proceso, implementando los cambios, lo cual elimina las
imperfecciones:



Preparar la estructura de la división del trabajo y asignación de actividades.
Desarrollar y probar posibles soluciones, si se requiere simulación hay que prepararla
y validar procedimiento, seleccionando la mejor.
Diseñar el plan (cronograma) de implementación.
El objetivo de esta etapa es tomar la información necesaria para crear y desarrollar un plan de
acción con el fin de mejorar el funcionamiento de la organización, los aspectos financieros y
las cuestiones de relación con el cliente. Se deben presentar y ejecutar las posibles soluciones
para el plan de acción. Se llevan a cabo algún tipo de soluciones piloto, que confirman la
validez y precisión del trabajo analítico que permite realizar las correcciones antes de aplicar
las soluciones a gran escala.
21
Etapa 5: Control del proceso mejorado, monitorizando los resultados de forma continua:



Documentación del plan de mejora normalizado y seguimiento de procesos.
Confirmación de los procedimientos mejorados.
Transferir la propiedad de los equipos relevantes después de la finalización del
proyecto.
La etapa de control consiste en confirmar si los cambios implementados en la etapa de mejora
son suficientes y continuos mediante la verificación de la calidad del proceso mejorado.
También controla el estado futuro del proceso para minimizar la desviación de los objetivos y
garantizar que la corrección se implemente antes de que tenga una mala influencia en el
resultado del proceso. Deben implementarse sistemas de control como el control de procesos
estadísticos. El proceso debe ser monitoreado continuamente y re-evaluado de forma
periódica ya que los procesos productivos son dinámicos por sí mismo.
Todos estos pasos deben ser parte integral del proceso de gestión del mantenimiento. Un ciclo
es continuo y debe estar retroalimentándose continuamente y crear acciones para manejar
aquellas variables exógenas al sistema y para las endógenas crear mecanismos para
mejorarlas y ayudar a enfrentar los cambios que el mercado impone.
22
4. INDICADORES DE EFICIENCIA
Desde hace ya varios años, las compañías se dieron cuenta de que si querían gestionar el
mantenimiento de una forma adecuada, era necesario incluirlo en el régimen general de la
organización para su gestión e interacción con otras funciones. Una vez logrado esto, el
mantenimiento puede recibir la importancia que merece y desarrollarse como una función
más de la organización, que genera "productos" para satisfacer a los clientes internos, y que
contribuye al logro de los objetivos específicos de la organización.
El análisis de eficiencia entrega medidas de comparación de los niveles de realización de los
objetivos específicos. Las medidas de eficiencia (KPI) proveen informaciones muy útiles para
guiar las decisiones administrativas y obtener comportamientos deseables de los recursos
empleados, si las medidas fueran correctamente seleccionadas para ajustar el medio
operacional de la organización. Se considera que un indicador de desempeño se torne parte
integral de un circuito de retro-alimentación y, por tanto debe ser adecuadamente definido
(Fig. 6).
Estrategia
corporativa
Estrategia para el
mantenimiento
Objetivos para el
mantenimiento
Revisión
períodica
Plan de acción
Medidas de
desempeño
Implementación
del plan
Fig. 6: Retroalimentación operacional para las medidas de eficiencia.
Por lo tanto, el reto de "diseñar" el modelo ideal para conducir las actividades de
mantenimiento se ha convertido en un tema de investigación y una cuestión fundamental
para alcanzar la eficacia y la eficiencia de la gestión de mantenimiento para cumplir los
objetivos de la empresa.
El proceso de gestión del mantenimiento puede ser dividido en dos partes: la definición de la
estrategia y la implementación de dicha estrategia. Para la primera parte se requiere la
23
definición de los objetivos del mantenimiento como insumo de entrada, el cual es derivado
directamente de los planes de la empresa. Esta parte inicial del proceso de gestión del
mantenimiento condiciona el éxito del mantenimiento en una organización y determina la
eficacia de la subsecuente implementación del plan de mantenimiento, programación, control
y mejoramiento. La eficacia muestra qué tan bien un departamento o función cumple sus
objetivos o las necesidades de la empresa, y con frecuencia se discute en términos de la
calidad del servicio prestado, visto desde la perspectiva del cliente. Esto permitirá llegar a una
posición en la que será capaz de reducir al mínimo los costos indirectos del mantenimiento,
los costos derivados de las pérdidas de producción y, en definitiva, con la insatisfacción de los
clientes. En el caso del mantenimiento, la eficacia puede representar la satisfacción global de
la empresa con la capacidad y el estado de sus activos, o la reducción del costo global de la
empresa obtenida por la capacidad de producción que está disponible cuando sea necesaria.
La eficacia se concentra entonces en la corrección del proceso y si el proceso produce el
resultado requerido.
La segunda parte del proceso, la aplicación de la estrategia seleccionada, tiene un nivel de
significación diferente. Tiene relación con la capacidad para hacer la aplicación de la gestión
del mantenimiento frente al problema (por ejemplo, la capacidad para garantizar un nivel
adecuado de calificación de la fuerza de trabajo, preparación para el trabajo adecuado, las
herramientas adecuadas y el cumplimiento de cronograma), esto permitirá minimizar el costo
de mantenimiento directo (mano de obra y de otros recursos necesarios para el
mantenimiento). La eficiencia es actuar o producir con un desperdicio mínimo, gastos o
esfuerzos innecesarios. La eficiencia se entiende entonces como proporcionar el
mantenimiento igual o mejor por el mismo costo.
La ejecución de las actividades de mantenimiento, una vez planificadas y programadas
utilizando las técnicas más adecuadas a la realidad de la empresa tienen que ser evaluadas y
las desviaciones controladas para orientarse continuamente hacia los objetivos de negocio y
los valores de referencia para los principales indicadores de rendimiento del mantenimiento
seleccionados por la organización. Muchos de los KPI (indicadores clave de rendimiento) de
mantenimiento de alto nivel, están construidos o compuestos de otros indicadores técnicos y
económicos de nivel básico. Por lo tanto, es muy importante asegurarse de que la organización
captura los datos adecuados y que los datos estén correctamente agregados/desagregados
según el nivel requerido de análisis del rendimiento del mantenimiento.
En cuanto a la definición de los objetivos de mantenimiento y los indicadores clave de
rendimiento - KPI's, es común que los objetivos operativos y la estrategia, así como las
medidas de desempeño, se pueden definir mediante la introducción del cuadro de mando
integral o BSC. El BSC es específico para la organización para la que se desarrolla y permite la
creación de indicadores clave de rendimiento para evaluar los resultados de gestión de
mantenimiento y que están alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
La selección de los indicadores de desempeño, en su definición y el valor estándar exigido, es
un compromiso que es asumido por la alta dirección de la empresa con un departamento de
la misma. Las condiciones tienen que ser negociadas porque compromete recursos humanos
y financieros para su implementación y niveles de éxito a ser alcanzados.
24
La gestión proactiva del mantenimiento, en este caso, se centra en la recopilación de
información y el uso de esta para mejorar u optimizar la producción o reducir el uso de energía
y materiales. Si bien la recopilación de grandes cantidades de información es posible y
necesaria para el aprendizaje y el análisis profundo, el funcionamiento real de la producción
utiliza indicadores clave de rendimiento (KPI) para proporcionar información consolidada
procesable. Los KPI son utilizados para tomar decisiones tácticas y estratégicas a largo plazo
en tiempo. El estándar ISO 22400 define un método formal para documentar los KPI. Sin
embargo, no especifica cómo debería intercambiarse realmente la información y además, la
especificación ISO 22400 no define el contexto completo de los valores de KPI.
Se debe definir información sobre el alcance del KPI y cierta información sobre la periodicidad,
el usuario objetivo y la metodología de producción a la que generalmente se aplica el KPI. Lo
anterior lleva a la definición de un KPI, pero si no se define la información específica sobre
dónde se generaría la instancia del KPI o los valores utilizados para valorar el KPI de muy poca
utilidad será ya que no conduciría al origen de dicho valor y la explicación del porqué está en
ese nivel.
La importancia de los KPI en la fabricación de alto rendimiento es innegable. Las definiciones
de KPI estándar, incorporadas con definiciones de instancias específicas de uso del KPI y
múltiples métodos para la adquisición de valores de KPI, proporcionan un componente clave
para la gestión integral de la empresa productiva. Los KPI resumen grandes cantidades de
información en información procesable. Esta información debe compartirse entre varios
usuarios que deben tomar decisiones en el proceso de fabricación, por lo que se requiere un
modelo de intercambio estandarizado para la integración e interoperabilidad. Sin embargo,
para comprender el valor único que proporciona un KPI, también es importante comprender
el contexto de la información, incluidos los datos utilizados en el cálculo del KPI. El seguimiento
continuo de métricas e indicadores en diferentes niveles estratégicos, tácticos y operativos en
tiempo real permitirá profundizar en las causas fundamentales de los problemas de
rendimiento.
Los KPI permiten a los gerentes identificar el progreso de las actividades y las que deben
mejorarse, apoyar el establecimiento de nuevos objetivos, ayudar a la toma de decisiones
para alcanzar el desempeño y las mejoras deseadas, permitir la traducción de las misiones de
una empresa en acciones concretas y evaluar qué tan bien la empresa está persiguiendo sus
objetivos. La competencia y la complejidad crecientes dan como resultado una demanda cada
vez mayor de una supervisión y un control del rendimiento más precisos, especialmente en
las empresas de fabricación. En este contexto, los KPI se utilizan para evaluar la eficiencia y
efectividad de las acciones en el proceso productivo, parte de los procesos, o también todo el
sistema productivo.
Balanced ScoreCard
Es en la definición de los indicadores que el Método de Indicadores de Desempeño
Balanceados (Balanced Scorecard, BSC) se torna una herramienta importante. Esto porque, el
BSC es una herramienta de apoyo para acompañar y monitorear las evoluciones de las
decisiones de la empresa, centradas en indicadores claves. Posibilita que cada persona en la
organización entienda cada aspecto ligado a la estrategia, para que el éxito sea total.
25
El Cuadro de mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) ofrece una hoja de ruta
sistemática e integral para las organizaciones a seguir en la traducción de sus declaraciones
de misión en un conjunto coherente de medidas de desempeño. Estas medidas no se utilizan
simplemente para controlar la conducta, sino más bien "para articular la estrategia de la
empresa, para comunicar la estrategia del negocio, y para ayudar a alinear las iniciativas
individuales, organizacionales e interdepartamental para lograr un objetivo común."
El método BSC se basa generalmente en torno a cuatro aspectos fundamentales: finanzas,
procesos internos, clientes, aprendizaje y crecimiento. Todos estos aspectos deben tener sus
objetivos, indicadores, metas e iniciativas muy bien definidas y explícitas (Fig. 7).
FINANZAS
(Costos de
mantenimiento)
MISION
CLIENTES
(Garantía de
funcionamiento del
equipamiento)
VISION
ESTRATEGIA DEL
MANTENIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
(Calidad de la
producción)
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
(Personal de producción y
mantenimiento)
Fig. 7: Componentes de los indicadores de desempeño.
Para la función mantenimiento, el detalle de los aspectos será:
•
•
•
•
Finanzas: para ser exitoso financieramente, ¿cómo se deberían administrar los
recursos?
Procesos internos: para satisfacer a los clientes ¿en qué proceso de mantenimiento
se deberá alcanzar la excelencia?
Clientes: para alcanzar a visión, ¿cómo se debería mantener a los clientes?
Aprendizaje y crecimiento: para alcanzar la visión, ¿cómo sostener la capacidad de
la empresa de cambiar y mejorar?
En una empresa todos los activos tienen un propósito. Esto es así para los activos físicos,
humanos, mecánicos, electrónicos o intangibles tales como habilidades, conocimientos y
experiencia. La forma de cómo esos activos hacen lo que de ellos se espera o se requiere a
26
menudo es generalmente referida a su rendimiento. Rendimiento se define como la
proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados, y es aquí donde
se debe destacar que esta relación apunta, en el caso de un equipo productivo, a que el equipo
entregue lo que se le solicita aunque esté capacitado para entregar más de esa cantidad y su
rendimiento se debe medir en ese escenario. También el rendimiento debe referirse a una
unidad de tiempo, ya que es importante este factor, como por ejemplo en la evaluación de la
disponibilidad que es la medida de la capacidad del activo de ser usado para operaciones
durante un tiempo específico, o para el riesgo que debe ser gestionado con respecto a la
probabilidad de que un evento se presente dentro de un cierto tiempo y en circunstancias
dadas.
Dentro de la gestión del mantenimiento, y más específicamente del Cuadro de Mando Integral
para el Mantenimiento, el rendimiento es definido como el resultado del esfuerzo aplicado
para obtener una salida deseada dentro de un esquema de tiempo deseado. El esfuerzo puede
ser referido a cualquier acción tal como aquellas realizadas por mantenedores, personal de
operaciones, gestión del sistema de información o ingenieros a cargo del diseño.
Las medidas en ingeniería se manejan en un sistema ya sea formal o informal. Donde no hay
un sistema formal de medición del rendimiento se clasifica en el espectro desde muy bueno a
muy malo. Estos conceptos a menudo están basados en un rendimiento observado y está
contrastado contra una percepción de lo que se requiere en la operación. Un sistema de
medición formal produce información regular refiriéndose a un criterio de eficiencia clave de
una planta, instalación, ítem o equipo o bien otras facetas de las salidas de un trabajo.
Sin embargo, sin una referencia cuantificada sobre lo que es requerido para un activo en un
determinado período, los esfuerzos pueden ser los inadecuados o bien son mal aprovechados.
Definiendo el nivel deseado de rendimiento provee una comprensión de cómo el equipo, las
personas u otro tipo de activo se están aprovechando o utilizando.
El nivel deseado necesita ser determinado basado en lo que la empresa requiere de su activo
y no basado en la capacidad de diseño del activo. Basando el objetivo y metas en lo que es
requerido, más bien que en lo que actualmente pueda conseguir el activo, es el primer paso
en la planificación estratégica y es el elemento central del modelo de Cuadro de Mando.
El sistema de medición destaca el nivel de mejoras que es requerido para cambiar desde el
estado actual del nivel de rendimiento al estado del nivel deseado de rendimiento. Para que
un sistema de medición sea exitoso es necesario conocer:



que el nivel deseado de rendimiento esté dado en términos cuantificables
como el nivel actual de rendimiento es capaz de ser determinado
que acciones pueden ser tomadas para mejorar el rendimiento desde el nivel actual al
nivel deseado de rendimiento
Mediante la medición de la diferencia entre el nivel deseado y el actual estado de rendimiento,
las organizaciones son capaces de determinar las acciones, estrategias o adquisiciones que se
necesitan tener en cuenta. Ellos también son capaces de aclarar las limitaciones o la sobreexigencia de los activos actualmente en uso.
27
Existen autores que presentan crítica a algún tipo de indicadores de eficiencia usados en la
técnica llamada “indicadores de clase mundial”, en el ámbito de la gestión de mantenimiento,
tales como tiempo medio entre fallas, tiempo medio para la reparación, tiempo medio para
la falla, disponibilidad del equipamiento, costo de mantenimiento por facturación y costo de
mantenimiento por el valor de reposición. Las restricciones se refieren al hecho que los
mismos no son los más adecuados para la parte operativa de la función mantenimiento.
La razón presentada se debe al hecho que los resultados son obtenidos en términos de valores
medios, y la toma de decisiones en la fase operacional en función de valores medios, no
entrega los detalles necesarios para identificar la fuente de las desviaciones. Es aquí donde la
garantía de funcionamiento entrega soluciones adecuadas para resolver este problema de
información y definir los indicadores que se precisan para la implementación del sistema de
control.
Para la definición de los indicadores del modelo de la GdF se seleccionan los atributos de la
disponibilidad, confiabilidad, seguridad y mantenibilidad para dar respuesta a los clientes del
mantenimiento, que son los activos para producción, como se muestra en la Fig. 8.
Para el aspecto de las finanzas se debe referir a la relación entre el índice total de eficiencia y
el gasto total realizado durante un período (costo de horas-hombre - H.H., de recursos
aplicados, de repuestos, servicios de terceros y de pérdidas de producción). Para el proceso
interno las mediciones serán referenciadas a la calidad de la producción y las definiciones de
los indicadores serán basadas en la metodología del mantenimiento productiva total (TPM)
como ser la tasa de calidad y tasa de producción, cuyas definiciones son mostradas en la Fig.
9.
Por último, para el aspecto del aprendizaje, la relación será entre las horas-hombre empleadas
en el mantenimiento (se incluye el personal de terceros) y las horas-aula totales invertidas en
capacitación. Los servicios de terceros son incluidos porque estos también deben ser
competentes y, esto debe ser una exigencia de la organización en el momento de la
contratación de las empresas externas.
Como las informaciones e indicadores en el modelo se refieren a cada uno de los
equipamientos y, para no causar confusiones con las definiciones de los indicadores de clase
mundial, se definió para los indicadores directos incluidos en el modelo de monitoreamiento,
(Fig. 9), la siguiente nomenclatura: para la mantenibilidad como eficiencia del mantenimiento,
para la confiabilidad como confianza en el equipamiento, para la disponibilidad como acceso
al equipamiento o equipamiento listo para operar y para seguridad como seguridad en el uso
del equipamiento.
De la misma forma para los indicadores indirectos del modelo (Fig. 9) que están basados en
los conceptos de TPM, se denomina indicador de mejorías del equipamiento al aspecto que
se relaciona con la disminución de la tasa de producción y de indicador de calidad de la
manufactura al que se relaciona con las pérdidas de producción por defectos en el producto.
28
Antecedentes del equipamiento
Identificación de los factores de pérdidas
PERÍODO DE PLANIFICACIÓN
Tiempo del mantenimiento
Tiempo de espera
administrativo
Tiempo de operación efectivo
Tiempo en exceso para el diagnóstico de la falla (1)
Tiempo de
mantenimiento
Demoras en proporcionar los recursos (2)
Perdidas de
mantenibilidad
Demoras en la adquisición de los repuestos (3)
Demoras por procedimientos inadecuados (4)
Tiempo operativo
efectivo
Perdidas de tiempo por accidentes menores (5)
Perdidas de
seguridad
Perdidas de tiempo por accidentes mayores (6)
Perdidas de tiempo por paradas menores (7)
Tiempo efectivo
entre fallas
Perdidas de
disponibilidad
Perdidas de tiempo por ajustes y puesta en marcha (8)
Perdidas de tiempo por fallas en el equipamiento (9)
Tiempo operativo
efectivo
Perdidas de tiempo por entrega de servicio incompleto (10)
Perdidas de
confiabilidad
Perdidas de tiempo por desechados o re-manufacturados (11)
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑎𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 − 10 − (11)
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 − 7 − 8 − (9)
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐻. 𝐻. 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 − 5 − (6)
𝐻. 𝐻. 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 1 + 2 + 3 + (4)
Indicador Global = indicador de confianza x indicador de acceso x indicador de seguridad X
indicador de eficiencia del mantenimiento
Fig. 8: Indicadores directos relacionados al desempeño del equipamiento.
29
Antecedentes del equipamiento
Identificación de los factores de pérdidas
H.H. empleadas
Costos de H.H. propios (8)
Costos de repuestos y materiales (7)
Costos de
mantenimiento
Costos de servicios de terceros (6)
Costos de perdida de producción (5)
Costos del uso de recursos físicos (4)
Tiempo operativo
útil
Perdidas de
velocidad
Tiempo operativo
útil
Perdidas por
defectos
Perdidas de producción por reducción de velocidad (3)
Perdidas por defectos de calidad (2)
Perdidas por reprocesamiento (1)
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎 =
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 =
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑎𝑗𝑒 =
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 − 1 − (2)
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 4 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 5 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 6 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 7 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜(8)
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝐻. 𝐻. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐻. 𝐻. 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠
Fig. 9: Indicadores para los aspectos de finanzas, proceso interno y de aprendizaje.
Para que el sistema de control sea realmente efectivo, tiene que haber un apoyo
computacional, dada la importancia para el administrador de la entrada de los datos de todos
que participan del proceso de control o del trabajo y de la necesidad de hacer síntesis en la
forma de tablas, gráficos, ábacos, etc.
Disponer de la información correcta en el momento de tomar una decisión es fundamental.
Esto permite orientar con eficiencia la función de mantenimiento: en la introducción de
mejoras en los equipamientos, realización de un planeamiento más ajustado a las tareas de
mantenimiento, en el análisis de los métodos de trabajo de mantenimiento y de operación de
las máquinas, en la definición más adecuada para la adquisición de nuevas tecnologías, entre
otras acciones.
La identificación de las fuentes de desvíos, sea en el mantenimiento o en la producción,
además de ayudar en la caracterización de las debilidades también es una oportunidad para
30
introducir mejoramientos. La implementación de este proceso depende también del medio
adoptado para detectar los efectos producidos por los desvíos de la función o fallas de los
equipamientos. Debe ser fácil de comprender, tener robustez en relación a la información
producida y ampliamente aceptado por los mantenedores y operadores.
El foco está en identificar las causas de cada falla. Implementar un proceso de toma de
decisión basado en aspectos puntuales, permite planear las acciones operativas del
mantenimiento tanto en lo específico como en lo general y, así, conseguir resultados más
temprano y, al mismo tiempo, acompañar más de cerca la estrategia y la acción
implementada.
Implementando el cuadro de mando para mantenimiento
El comienzo de cualquier régimen de mediciones es primero entender que es lo que se quiere
medir y porqué. Estos son los estándares de rendimiento los cuales deben ser alineados con
las metas y objetivos de la organización para respaldar las ventajas competitivas que la
empresa desea sostener en el tiempo.
La implementación del Cuadro de Mando necesita ser flexible e inclusiva. Mientras mejor sea
aplicada desde el punto de vista organizacional puede ser también aplicada a nivel
departamental, a un proyecto específico o a nivel de una máquina específica. En efecto, una
vez que el Cuadro de Mando ha sido desarrollado e impregnado dentro de la organización,
aparece a menudo la necesidad de desarrollar indicadores específicos para aplicaciones
específicas, asegurándose que siempre todas estas están amarradas al Cuadro de Mando
original. El proceso de implementación del Cuadro se realiza en tres pasos que son:
1. Desarrollo: como cualquier cambio en la forma de hacer las cosas primero hay que cambiar
la forma como las personas piensan acerca de los que están haciendo. La fase de desarrollo
de la propuesta requiere de los participantes entender cómo crear una estructura de
indicadores focalizada, reconocer cuales son los mitos comunes en la medición del
mantenimiento y como asegurar que los beneficios se están obteniendo.
La fase de desarrollo comienza con la definición del estado deseado de rendimiento requerido
para alcanzar las metas corporativas y los objetivos. La salida de esta acción es una serie de
medidas cuantificables, metas y declaraciones que representan los objetivos corporativos.
2. Creación: la fase de creación del proyecto necesita ser gerenciada de la misma manera que
cualquier proyecto de innovación. Durante esta fase la mayor parte de los trabajos definidos
en la etapa de desarrollo se llevan a cabo. En particular la fase de creación se focaliza en la
definición de que se obtiene con la información que es requerida para sustentar el Cuadro de
Mando. Esta fase típicamente incluye: la creación de los reportes, implementación
computacional para la elaboración de los reportes, definición de los procedimientos
administrativos e instancias de análisis de la información y preparación para la fase de
apropiación.
3. Apropiación: esta fase es la más importante del proyecto y su objetivo es asegurar el éxito
como una iniciativa estratégica permanente. Es conveniente comenzar esta fase lo más
temprano posible. La fase de apropiación involucra tres acciones básicas. La primera es
31
comunicar la importancia del trabajo que se está planificando a fin de dar a conocer las
ventajas de contar con un sistema de esta clase y comprometer la entrega de la información
necesaria desde los distintos estamentos de la organización que serán usuarios del análisis de
rendimiento o bien que son imprescindibles dentro del esquema de elaboración de los
indicadores.
La segunda acción es la implementación del proceso y de las iniciativas requeridas para
alcanzar la ventaja competitiva que fue inicialmente definida, analizar en detalle los resultados
que arrojan la evolución de los indicadores y proponer e implementar estrategias para
conseguir las metas ya previamente definidas. La tercera acción es el monitoreamiento de los
resultados de las iniciativas administrativas y la comunicación de los resultados del logro de
quienes están involucrados, hacia el resto de la organización, además de corregir deficiencias
ya sea en el proceso de implementación o bien en la definición de los indicadores claves.
32
5. MODELO DE DATOS PARA LA APLICACIÓN DE GdF
En las Figs. 8 y 9, se presentó la sistemática para analizar los antecedentes en relación a la
eficiencia del mantenimiento. Se entra con los datos de los valores estándares, que son
atribuidos en el planeamiento de los trabajos y, en la salida se tienen todos los datos reales,
que serán analizados posteriormente. En el caso que exista algún valor con una desviación
acentuada existe la posibilidad de identificar los factores que interferirán o contribuirán para
tener este valor final.
En la medida en que se dispone de los datos referentes al análisis de las causas de falla, de los
modos de falla y de los efectos producidos, como también las consecuencias para producción,
se tiene a posibilidad de definir, en primer lugar, la localización, cantidad y calidad de los
recursos para el mantenimiento y, evaluar la eficiencia del uso de estos recursos. Así, se cierra
el primer ciclo de análisis y acción para una gestión efectiva del mantenimiento.
La Garantía de Funcionamiento (conocida también como Seguridad Operativa o de
Funcionamiento) es la capacidad de un sistema para realizar una o más funciones requeridas
en determinadas condiciones; Incluye principalmente cuatro componentes: confiabilidad,
mantenibilidad, disponibilidad y seguridad. El conocimiento de esta capacidad para realizar
una o más funciones permite a los usuarios del sistema depositar una confianza justificada en
el servicio que prestan. Por extensión, la confiabilidad también se refiere al estudio de esta
capacidad y, por lo tanto, puede considerarse como la "ciencia de los fracasos y las fallas".
El objetivo de la garantía de funcionamiento es alcanzar el ideal del diseño del sistema: cero
accidentes, cero detenciones, cero errores (e incluso cero mantenimientos no planificados).
Para lograr esto, se tendrían que probar todos los usos posibles de un producto durante un
gran período lo que es impensable en el contexto industrial, incluso es imposible de lograr de
todos modos. La seguridad operativa es un área de una actividad que propone formas de
aumentar la confiabilidad y seguridad de los sistemas dentro de tiempos límites con costos
razonables.
La seguridad operacional a menudo se conoce como la ciencia de las fallas; Incluye su
conocimiento, su evaluación, su predicción, su medición y su dominio. Es un área transversal
que requiere un conocimiento global del sistema, como las condiciones de uso, los riesgos
externos, las arquitecturas funcionales y de materiales, la estructura y la fatiga de los
materiales. Muchos avances son el resultado de la retroalimentación y los informes de análisis
de accidentes.
Cualquier sistema está definido por una o más funciones (o misiones) que debe realizar en un
entorno y condiciones determinadas. El objeto de estudio de la seguridad operacional es la
función. Una función se puede definir como la acción de una entidad o uno de sus
componentes expresada en términos de finalidad. Es importante distinguir las funciones y la
estructura (o la arquitectura material de soporte).
•
función principal: motivo de un sistema (para un teléfono móvil, la función principal
es la comunicación entre 2 entidades);
33
•
•
•
funciones secundarias: funciones proporcionadas además de la función principal
(SMS, reloj, alarma, juegos, etc.);
funciones de protección: medios para garantizar la seguridad de los bienes, las
personas y el medio ambiente;
funciones redundantes: varios componentes realizan la misma función.
Una descripción funcional generalmente se puede hacer por nivel o para un nivel dado. Una
descripción de nivel es un árbol jerarquizado (ver Fig.10).
NIVEL A
Caja padre
Sistema
General
1
2
MAS GENERAL
3
AO
NIVEL A-0
Caja hijo
1
2
3
MAS DETALLADO
4
A3
A34
A33
Fig. 10: Jerarquización de funciones
Todos estos conceptos descritos hasta este punto, deben ser usados por el analista de la
información que entregará el sistema de medición de la eficiencia. Los resultados entregados
por el sistema de evaluación no pueden ser simplemente unos números para el lector, deben
dar información completa sobre el comportamiento de cada variable que integra cada KPI,
entregando antecedentes sobre la variable que puede ser mejorada.
34
Módulo inicial del modelo de datos
El procedimiento de búsqueda de la información, que es intermediado por un cuadro inicial,
que permita controlar las acciones operativas del mantenimiento, puede ser sintetizado en
dos ventanas iníciales: una se refiere al producto que está en la línea de producción y la otra
entrega el conjunto de las máquinas o equipamientos que participan del su proceso de
fabricación, como indica a Fig. 11.
Máquina 1
 Sistema 1.1
 Subsistema 1.1.1
 Subsistema 1.1.2
 Sistema 2.1
 Subsistema 2.1.1
 Subsistema 2.1.2
 Subsistema 2.1.3
MODULO DE INICIO
Producto 1
 Componente 1.1
 Componente 1.2
 Componente 1.3
Producto 2
 Componente 2.1
 Componente 2.2
Máquina 2
 Sistema 2.1
 Subsistema 2.1.1
Seleccionar la máquina para ver o ingresar sus datos.
Asociar el producto que está procesando a nivel de máquina o sub sistema
Fig. 11: Módulo inicial sistema control de eficiencia del mantenimiento
Para iniciar el estudio de la eficiencia de los activo se usa la jerarquía de activos para hacer la
descomposición de estos, la cual es una herramienta clave en la aplicación del RCM. La
jerarquía de activos representa la base sobre la que se basa un programa de mantenimiento
bien administrado. Una jerarquía de activos bien estructurada facilita la identificación de áreas
en las que se deben concentrar los esfuerzos de mejora.
La jerarquía del equipo será una combinación de “padres” funcionales y físicos. Es una buena
práctica construir la jerarquía de equipos de activos estándar basada en la taxonomía de
equipos estándar ISO 14224 (Fig. 12).
Los beneficios de una sólida estructura jerárquica de activos son:
1. Una forma más eficiente de programar actividades de mantenimiento preventivo y
predictivo al agrupar un equipo principal y su equipo auxiliar asociado para realizar el
mantenimiento mientras el equipo está fuera de línea, lo que aumentará el tiempo de
actividad y la productividad al mitigar las averías no planificadas.
2. Capacidad para cargar los costos al nivel de activos más bajo posible. Esto ayuda a
desarrollar datos históricos que se pueden usar para calcular el costo total de propiedad y
contribuir a los datos reales para tomar decisiones de “reparación o reemplazo”.
35
La jerarquía de activos debe completarse correctamente. La información requerida que falta
o los números de etiqueta duplicados impiden la carga efectiva de la jerarquía de activos en
el Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado (CMMS) corporativo. Muchas
organizaciones cargan su jerarquía de activos en un "entorno de prueba" para verificar la carga
adecuada antes de moverla a la base de datos de producción.
Una lección fundamental que han aprendido los equipos de proyectos es que los resultados
entregados de cualquier programa de gestión de activos dependen de la jerarquía de activos.
Cualquier cambio en la jerarquía de activos dará lugar a cambios en el estudio de confiabilidad,
el programa de mantenimiento preventivo, las instrucciones de trabajo y las piezas de
repuesto. Para minimizar los cambios en los informes entregados del programa de gestión de
activos durante la fase de desarrollo inicial, la jerarquía de activos debe completarse primero.
Una vez que el cliente ha aceptado la jerarquía, puede comenzar el análisis de las actividades
de mantenimiento y el análisis de piezas de repuesto.
Fig. 12: Taxonomía para equipos estándar
Como muestra la Fig. 11, el “producto de referencia” que está siendo fabricado, está
descompuesto en la forma de árbol, con sus respectivas componentes vinculadas a él. En la
otra columna de la figura, son presentadas las máquinas para la fabricación, con los
respectivos árboles de subsistemas y componentes requeridos para el funcionamiento de la
máquina.
Es en este módulo que se realiza la ligazón entre el producto que está siendo fabricado y el
equipamiento que está en uso en el proceso de fabricación. En esta ventana se selecciona el
36
equipamiento o subsistema sobre el cual se desea obtener los antecedentes de su desempeño
y se combina con cualquier indicador que está incluido en el modelo, además de los datos
técnicos e históricos del mantenimiento.
Indicador de confianza en el equipamiento (confiabilidad)
Las características de confiabilidad y mantenibilidad están siendo tratadas con alto interés hoy
en día en el mundo empresarial. Este interés es la respuesta a la pregunta de permanecer
competitivo, proveer servicios a tiempo y sin errores, y bien relacionados con todos los otros
elementos de la cadena de comercialización. Se suma a esto la necesidad de eliminar los altos
costos de inventarios y realizar una producción ajustada (Lean Production), para lo cual es
muy importante asegurarse que los equipamientos están propiamente mantenidos y son
altamente confiables.
La confianza en el equipamiento se refiere al hecho de poder contar con la máquina, para que
el producto proyectado sea fabricado en un período de tiempo dado y con la calidad que está
definida. El equipamiento pasa a ser en no confiable si ocupa parte del tiempo atribuido a la
producción, en procesar piezas fuera de especificación; si existen pérdida de tiempo en
producción defectuosa que se recupera; si se ocupa tiempo para entregar un servicio
incompleto u ocupa más tiempo del que está programado (funcionamiento en estado
degradado) y; todo el tiempo que el equipamiento estuvo parado por fallas repetidas cuando
debería estar en producción (Fig. 13).
CONFIANZA DEL EQUIPAMIENTO
Producto:
Elemento fabricado:
Nombre:
Código del equipo:
Código subsistema:
Valor de referencia:
Tiempo operativo asignado:
Fecha ingreso datos:
Detalle de las causas de pérdida de confianza
Tiempo destinado a reprocesos:
Tiempo perdido por producción defectuosa:
Tiempo perdido por servicio incompleto:
Tiempo detenido por fallas:
Tiempo de producción con velocidad degradada:
Otras causas que afectan la confianza:
Total de tiempo perdido:
Índice de confianza del equipo:
hr.
hr.
hr:
hr.
hr.
hr.
hr.
%
Observaciones:
Fig. 13: Introducción de datos para calcular la confianza en el equipamiento.
Los datos relacionados con cualquier indicador deben ser introducidos con una periodicidad
definida por el administrador de las operaciones de mantenimiento. Es importante este hecho
ya que, además de ser riguroso en la toma e introducción de los datos al modelo de control,
se genera una base de datos ordenada de la cual se pueden obtener los antecedentes para
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realizar estudios de tipo estadístico relacionados con el análisis de riesgos, distribuciones de
probabilidades para el análisis de confiabilidad y substitución de equipamientos, entre otros
análisis de tipo cuantitativo que podrían ser necesarios en la gestión del mantenimiento. En
la pantalla de la Fig. 14 se muestra la distribución de los índices calculados y posicionados en
relación a una referencia, que ayuda al administrador a gerenciar el indicador de confianza en
el equipamiento.
Apoyado en la evolución del indicador y para un punto fuera de los valores estándares
definidos, se pueden implementar diversos tipos de acciones dependiendo de el origen de la
pérdida de confianza en el equipamiento. Así, si la causa estuviera en el producto fabricado,
complementando esta información con los antecedentes del indicador de calidad de la
manufactura, se puede investigar sobre la calidad de las acciones de reparación (repuestos,
lubricantes, controladores, montajes, cambios estructurales, etc.) que podrían provocar
desajustes, desbalanceo o desalineación en la maquinaria, como también falta de preparación
en la operación de los equipamientos de parte de los operadores.
Para el caso en que la pérdida de confianza tenga su origen en fallas repetitivas en el
equipamiento también se puede investigar, apoyado en los datos del indicador de eficiencia
en el mantenimiento, sobre el nivel de la calidad de atendimiento de parte del mantenimiento
(piezas de repuestos, personal capacitado y métodos de trabajo).
Este modelo propuesto en general es adecuado para plantas de proceso que tienen
componentes críticos y subsistemas interconectados y es adecuado para todo tipo de plantas
de proceso que tengan cualquier número de componentes y para cualquier configuración.
Este marco de referencia será una hoja de ruta para desarrollar un sistema de base de datos
para monitorear las acciones de mantenimiento, los niveles y los requisitos de cada máquina
y componentes en la planta de una manera rentable para elevar la disponibilidad del equipo
y la rentabilidad de la industria. También hay margen para relacionarse con métodos robustos
para programar las actividades de mantenimiento, de acuerdo con el programa de
producción.
Se manejan conceptos del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) el cual es una
combinación óptima de prácticas de mantenimiento reactivas, basadas en tiempo o por
intervalos, basadas en condiciones y proactivas. Estas principales estrategias de
mantenimiento, en lugar de aplicarse de forma independiente, pueden ser integradas para
aprovechar sus respectivas fortalezas con el fin de maximizar la confiabilidad de las
instalaciones y los equipos y minimizar los costos del ciclo de vida. El mantenimiento
productivo total (TPM), la garantía de mantenimiento total, el mantenimiento preventivo, el
mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y muchos otros enfoques innovadores para
los problemas de mantenimiento tienen como objetivo mejorar la efectividad de las máquinas
para, en última instancia, mejorar la productividad.
El análisis cuantitativo de un historial, con datos seleccionados y validados, permitirá proponer
acciones de mejora para aquellas deficiencias analizadas y proponer estrategias para
corregirlas y prevenirlas. El análisis cuantitativo de los resultados de los diagnósticos es, por
38
tanto, un área de progreso. Los datos cuantificados clave a ingresar deben ser los siguientes
(ver fig. 15).
CONFIANZA DEL EQUIPAMIENTO: GRAFICO DE CONTROL
Código del equipo:
Nombre:
Intervalo del gráfico:
De:
Hasta:
Se podrían agregar datos como el promedio de la confianza y de la referencia
Fig. 14: Gráfico para el indicador de confianza en el equipamiento
- Fechas de las intervenciones correctivas y piezas que fueron intervenidas; estos elementos
permitirán calcular los períodos de buen funcionamiento, los intervalos de tiempo entre dos
fallas consecutivas y su promedio (MTBF); estos datos permitirán caracterizar la fiabilidad del
equipo;
MTBF: tiempo medio entre dos fallas sucesivas
MDT: tiempo medio de indisponibilidad o tiempo
apagado promedio
MTTF: tiempo medio
antes de la primera
falla
Tiempo para
descubrir la
falla
Tiempo para
técnicos y
administrativos
MUT: tiempo medio de
disponibilidad
Tiempo de
intervención
técnica
Activo en servicio
T=0
Tiempos
Instante de la
aparición de la
falla
Detección real
de la falla
Inicio de la
intervención
Fin de la
intervención
técnica y puesta
en servicio
Fig. 15: Tiempos característicos en el mantenimiento de un equipo
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- Tiempo de inactividad de la producción después de fallas, incluidas las de "micro-fallas";
todos los eventos se deben registrar sistemáticamente, incluso los más triviales; siempre es
más fácil recordar un gran fallo que un micro-fallo repetitivo que eventualmente conducirá a
un fallo grave; La experiencia demuestra que olvidarlo distorsiona por completo un estudio de
confiabilidad posterior. También se ha comprobado que los micro fallos, que son rutinarios y,
por tanto, fáciles de olvidar, generan pérdida de disponibilidad, por tanto menor
productividad y, por supuesto, no calidad; por tanto, estos datos permitirán caracterizar la
disponibilidad de equipos.
- Tiempos de intervención de mantenimiento y su promedio (MTTR); estos datos permitirán
caracterizar la mantenibilidad del equipo, en el cual no debe obviarse todos los tiempos
administrativos ligados al manejo o gestión de la obtención del repuesto.
Para realizar la función de mantenimiento es necesario saber analizar las fallas encontradas,
es decir tener una retroalimentación de experiencia completa y fiel que permita encontrar la
causa raíz de la falla. Es necesario poder juzgar si la falla se debe a la confiabilidad intrínseca
de un componente (es decir a su diseño) o si es consecuencia de un incumplimiento de las
condiciones de uso, mantenimiento o error humano.
Indicador de eficiencia del mantenimiento (mantenibilidad)
La mantenibilidad es un aspecto importante en el proyecto del ciclo de vida y tiene un papel
significativo durante el período de servicio del producto. Es en el proceso de proyecto del
sistema que se estructuran los atributos para obtener alto desempeño en las tareas de
mantenimiento, en particular, inspección, reparación, substitución y diagnóstico. Estas
actividades para una buena mantenibilidad del sistema, deben ser ejecutadas en el menor
tiempo posible y con la mejor disponibilidad de recursos. Como es importante conjugar estos
dos aspectos de la mantenibilidad, el programa contiene dos bases de datos: una que está
contenida en el módulo de eficiencia del mantenimiento (Fig.16) y otra base de datos para el
mejoramiento de los aspectos de proyecto del sistema (Fig. 25).
En determinadas condiciones, la mantenibilidad es la capacidad de un activo de mantenerse
o restaurarse a un estado en el que pueda realizar una función requerida, cuando el
mantenimiento se realiza en determinadas condiciones, utilizando procedimientos y medios
prescritos.
Mantenibilidad = reparación rápida.
De esta definición, se puede distinguir:



Mantenibilidad intrínseca: se "construye" desde la fase de diseño en base a
especificaciones teniendo en cuenta los criterios de mantenibilidad (modularidad,
accesibilidad, etc.).
Mantenibilidad predictiva: también se "construye", pero desde el objetivo de
disponibilidad.
Mantenibilidad operacional: se medirá a partir del historial de intervenciones.
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El análisis de mantenibilidad permitirá estimar el MTTR así como las leyes probabilísticas de
mantenibilidad (sobre los mismos modelos que la confiabilidad).
EFICIENCIA EN EL MANTENIMIENTO
Nombre:
Producto:
Código del equipo:
Elemento fabricado:
Código subsistema:
Valor de referencia:
Tiempo de reparación asignado:
Fecha ingreso datos:
Tiempos efectivos de mantenimiento
Estimado
Real
Tiempo para el diagnóstico de la falla
hr.
hr.
Tiempo para asignar recursos
hr.
hr.
Tiempo para adquirir repuestos
hr.
hr.
Tiempo de ejecución del mantenimiento
hr.
hr.
Otras demoras que afectan el mantenimiento
……………………
hr.
Observaciones:
Total de tiempo perdido
hr.
Índice de eficiencia del mantenimiento
%
¿El tiempo asignado fue excesivo? Si
No
¿Cuánto?
El tiempo perdido es la diferencia entre lo estimado y lo real
hr.
Fig. 16: Datos para el indicador de la eficiencia del mantenimiento
La mantenibilidad caracteriza la facilidad de devolver un activo o mantenerlo en buen estado
de funcionamiento. Esta noción solo se puede aplicar a equipos mantenibles y, por lo tanto,
reparables.
Los “medios prescritos” engloban una amplia variedad de conceptos: recursos de personal,
equipos, herramientas, etc., por tanto la mantenibilidad del equipo depende de muchos
factores, entre los cuales se pueden enumerar:
i) Factores relacionados con el EQUIPO:
-
documentación
aptitud para el desmontaje
facilidad de uso
ii) Factores relacionados con el FABRICANTE:
-
diseño
calidad del servicio postventa
facilidad para obtener repuestos
costo de repuestos
iii) Factores relacionados con el MANTENIMIENTO:
-
preparación y formación del personal
41
-
medios adecuados
estudios de mejora (mejora del mantenimiento)
Sin embargo hay una línea común entre todos ellos que los une y es la información y el
conocimiento acumulado sobre el comportamiento del equipo en el entorno en que está
inserto. Se trata de la recolección de datos relevantes sobre fallas del equipo, su reparación,
su operación, todo lo cual si es bien gerenciado, este conocimiento se transformará en un
activo muy valioso de la empresa.
La mantenibilidad se puede mejorar mediante:



Desarrollar documentos de ayuda a la intervención
Mejorar la idoneidad de la máquina para el desmontaje (modificaciones que pueden
resultar caras)
Mejora de la intercambiabilidad de piezas y subconjuntos.
Todo lo anterior es reflejo de una buena aplicación del conocimiento implementada en la
ingeniería del mantenimiento, con la finalidad de aumentar la mantenibilidad del
equipamiento, ya sea esta la intrínseca, predictiva u operativa .
Para un profesional del mantenimiento, la capacidad de mantenimiento es la capacidad del
equipo para ser restaurado cuando surge la necesidad de mantenimiento. La idea de "facilidad
de mantenimiento" se materializa mediante mediciones realizadas a partir de la duración de
la intervención.
CONSTRUCCIÓN DE MANTENIBILIDAD INTRÍNSECA: La construcción de esta mantenibilidad
debe tener en cuenta un cierto número de criterios enumerados en las páginas siguientes e
integrados desde la fase de diseño de nuevos equipos.
 Modularidad e intercambiabilidad:
El diseño modular de los equipos se basa en la idea de simplificar su fabricación, pero también
simplificar su mantenimiento gracias a la intercambiabilidad de los módulos.
La facilidad de intercambiabilidad es un factor que favorece la transferencia de tareas a los
operadores, en el caso de aplicar TPM. El módulo de reemplazo puede venir.






stock interno (módulo nuevo o devuelto a stock después de la reparación);
un stock externo (módulo o componente mantenido en stock en el proveedor);
del bien en sí (por intercambio de dos elementos constitutivos, redundancia);
un artículo idéntico que está fuera de servicio o degradado (canibalismo);
de un bien diferente que comprende el mismo módulo;
un taller de fabricación. En el caso de un componente, debe fabricarse de acuerdo con
especificaciones y tolerancias estandarizadas (junta, casquillo de cojinete, etc.).
Esto ofrece una amplia gama de soluciones para organizar una intervención. La
intercambiabilidad supone el cumplimiento de las normas (ajustes, roscas, productos,
lubricantes, racores, conexiones, etc.).
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 Estandarización:
Su objetivo es simplificar mediante la reducción en términos de fabricación, así como logística
y mantenimiento. En mantenimiento, se realiza a todos los niveles técnicos y comerciales,
permitiendo la reducción de stocks así como la rapidez y sencillez de las intervenciones.
Algunos ejemplos:








Equipo: es más fácil mantener 10 máquinas del mismo tipo que de diferentes tipos.
Tecnologías: es más fácil apegarse a un modelo de PLC y formar técnicos en su
programación que incrementar la formación.
Módulos: el uso de 20 motores eléctricos idénticos o 20 bombas centrífugas facilita la
organización del mantenimiento que si fueran todos diferentes.
Herramientas: desmontar un módulo completo con una llave de 13 mm es más fácil
que tener que hacer un inventario de toda su caja de herramientas.
Los componentes básicos: herrajes, tornillos, engrasadores, grifos, trampillas de
inspección, interruptores son todos elementos fáciles de estandarizar.
Lubricantes y su proveedor: no seguir las recomendaciones por referencias de marca,
lo que daría lugar a una profusión de bidones. Existen tablas de equivalencia y 5 tipos
de aceite y 2 tipos de grasa son suficientes para proporcionar lubricación para un sitio
industrial.
Procedimientos: estandarizar su presentación facilita el funcionamiento.
Proveedores: se debe encontrar un equilibrio entre el monopolio otorgado a un
proveedor privilegiado y la multiplicación de fuentes.
Hay que tener en cuenta que la normalización es una herramienta de estandarización, que en
sí misma facilita la intercambiabilidad.
 Accesibilidad:
Se caracteriza por la velocidad con la que se puede llegar a un ítem. Cuanto mayor sea la
frecuencia probable de las operaciones de mantenimiento, mejor será su dominio. Este es el
caso de los filtros, engrasadores, puntos de ajuste, medida, monitorización, etc.
En determinados casos, la accesibilidad puede definirse sobre bases normativas relativas a la
seguridad (ejemplo: andamios) o ergonómicas (dimensiones de la apertura de una "boca de
inspección" o de una trampilla de inspección).
 Idoneidad para la instalación y desinstalación:
Se trata de módulos que requieren un cambio estándar como medida preventiva o en caso de
avería. Se trata de los enlaces que deben eliminarse para aislar el módulo de su conjunto.
Por ejemplo una unidad de motor eléctrico/bomba centrífuga: la extracción se refiere a la
electricidad (bloqueo, acceso al bloque de terminales, conexiones), a la hidráulica (válvulas de
aislamiento, drenaje, atornillado de bridas), a la mecánica (pernos de fijación). Existen
soluciones más o menos rápidas para facilitar cada una de estas operaciones de
mantenimiento.
43
Algunos problemas a optimizar para mejorar la aptitud para la instalación /desinstalación:





reducción del número de enlaces;
reducción del número de herramientas a utilizar (estandarización de enlaces);
asegurar el posicionamiento previo durante la instalación: marcas, pasadores de
centrado, rieles guía, polarizadores;
ausencia de ajustes, preferible a ajustes largos y delicados;
facilidad de acceso.
Cabe destacar que la intercambiabilidad de un módulo se suele realizar en "tiempo real"
cuando el equipo no está disponible, a diferencia de su restauración que se realiza en tiempo
diferido. Su idoneidad para la extracción es, por tanto, un factor en la disponibilidad del
equipo.
 Facilidad para el desmontaje:
Se trata del acceso más o menos fácil y más o menos rápido a componentes potencialmente
"frágiles" que son inaccesibles cuando se ensambla el subconjunto. Se caracteriza por
maniobras rápidas (puertas de inspección y tapas con pernos y bisagras) que requieren un
mínimo de herramientas estándar y facilitadas por una documentación eficiente (perspectiva
explosionada o despiece que muestra la división de los elementos).
 Detectabilidad:
Se trata de la reducción de los tiempos de localización y diagnóstico, principalmente para
equipos PC. Un software de búsqueda y localización de fallas, herramientas de ayuda al
diagnóstico, supervisión, pero también una luz indicadora simple o la identificación de cables
y puntos de medición son elementos para reducir los tiempos de investigación. La realización
de un FMECA lleva al diseñador a evaluar el criterio de “detectabilidad” y proponer soluciones
si es necesario.
 Otros criterios de mantenibilidad:
Todo aquello que pueda incorporarse al diseño de un equipo para facilitar su posterior
mantenimiento es un criterio de mantenibilidad. Es el caso de la instalación de contadores de
unidades de uso, de las roscas que permiten la fijación de un acelerómetro de monitorización
vibratoria, de la identificación visual de los engrasadores, de la presencia de una eslinga en el
marco, etc.
El apoyo logístico que acompaña al equipo es también un criterio de mantenibilidad. Algunos
ejemplos:




la posibilidad de solucionar problemas por teléfono (mantenimiento remoto);
capacitación de técnicos en probables intervenciones correctivas;
obtención rápida de repuestos sin ambigüedad de referencias;
la seriedad, durabilidad y proximidad del servicio postventa
ANÁLISIS DE LA MANTENIBILIDAD OPERACIONAL: al igual que en la confiabilidad, los análisis
de mantenibilidad operativa están justificados:
44




Como parte de una evaluación precisa de la disponibilidad operativa de los equipos.
Como parte de la generación de estándares internos de tiempo con el fin de mejorar
la programación o controlar mejor ciertos costos directos.
Como parte de la redacción de cláusulas de mantenibilidad cuantificadas para equipos
futuros.
Como parte de la búsqueda de la mejora permanente en la eficiencia de las acciones
de mantenimiento.
Los análisis se basan en el procesamiento de muestras de N tiempos de intervención para las
reparaciones recogidas sobre el historial de intervenciones relativas a un equipo. Al igual que
con la confiabilidad, estos datos pueden relacionarse con un sistema completo o limitarse solo
a intervenciones en un módulo sensible en particular.
Es obvio que la mantenibilidad intrínseca es el factor esencial para que el mantenimiento sea
eficiente en el campo. De hecho, una mejora posterior de la capacidad de mantenimiento
inicial nunca es fácil. Por tanto, es fundamental que el mantenimiento sepa definir sus
necesidades e integrarlas en las especificaciones de los nuevos equipos para que puedan ser
fácilmente mantenidos.
El módulo de eficiencia del mantenimiento captura y procesa todos los antecedentes que
están directamente relacionados con la ejecución eficiente de las tareas de mantenimiento.
Contienen aspectos administrativos como la rapidez para diagnosticar la causa de la falla,
definir tareas y atribuir responsabilidades y aspectos de logística como la adquisición y
disponibilidad de piezas. Todo esto se complementa con los aspectos operativos que es la
ejecución de las tareas de mantenimiento.
Delante de un valor de eficiencia del mantenimiento, fuera de los limites definidos como
aceptables por el responsable de la gestión del mantenimiento (un análisis con un gráfico
similar a la Fig. 14), se analizan los antecedentes correspondientes a la fecha del desvío,
introducidos en la base de datos para la eficiencia del mantenimiento, y se podrían tomar
acciones correctivas para cada una de las causas. Si la causa de la baja eficiencia fuese el
tiempo elevado para realizar el diagnóstico, se podría analizar la viabilidad de implementar
acciones como: aumentar las acciones de mantenimiento predictiva, capacitar los operarios
para realizar la interpretación de funcionamientos anómalos, mejorar los canales de
comunicación entre operación y mantenimiento, revisar las pautas de programación de las
tareas de mantenimiento con la finalidad de evitar esperas innecesarias por diagnóstico, entre
otras acciones de mejoramiento del mantenimiento. De la misma manera, para cada ítem
contemplado en la base de datos existen soluciones para el caso de no alcanzar los valores
estándares, y estas soluciones deberán ser propuestas de acuerdo con el nivel de
conocimientos interno de la empresa y de las capacidades y disponibilidades de recursos
físicos y financieros.
Indicador de acceso al equipamiento (disponibilidad)
Este indicador está relacionado con el hecho de disponer del equipamiento en el momento
que es requerido (Fig. 18), o sea, tener acceso al equipamiento para la producción cuando esta
es programada. En otras palabras, que el equipamiento no permanezca parado por estar en
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reparaciones menores (lubricación, aprietes, alineamientos, etc.) o por ajustes constantes
para el correcto funcionamiento. También se consideran como causas de no accesibilidad
(indisponibilidad) del equipamiento el hecho de estar inoperante debido al mantenimiento no
programada o por fallas repentinas, como también por inicio del funcionamiento fuera de las
condiciones normales. Puede ser incluido en este indicador causas indirectas como paradas
debidas a fallas en equipamientos contiguos, por alta contaminación de su entorno que,
aunque pueda estar en producción debe ser detenido, o también, por acciones de
mantenimiento requerida por circunstancias externas y no programadas.
La calidad es algo que cada empresa se esfuerza por obtener y a menudo es muy difícil de
alcanzar. Las complicaciones sobre eficiencia y calidad se presentan diariamente en los
negocios, bien sea porque no se encuentra un documento importante, un cliente no está
satisfecho con el servicio prestado, un consumidor encuentra un producto que no cubre sus
expectativas, entre otros tantos aspectos inherentes a un negocio. Una empresa puede
aumentar la calidad de sus productos y servicios teniendo un sistema de calidad como lo
propone la norma ISO 9000.
ISO 9000 está configurada como un grupo de directrices que ayuda a una empresa a
establecer, mantener y mejorar un sistema de gestión de calidad. Es importante hacer
hincapié en que la ISO 9000 no es un conjunto rígido de requisitos, y que las organizaciones
tienen la flexibilidad en cómo implementan su sistema de gestión de calidad. Esta libertad
permite que la ISO 9000 se pueda utilizar en una amplia gama de organizaciones y empresas
grandes y pequeñas, y es en este horizonte que la gestión del mantenimiento bien enfocada,
con información real y precisa ayudara a la empresa a ser cada vez más competitiva (ver Fig.
17).
Calidad
Seguridad
Características
técnicas
Disponibilidad
Confiabilidad
Estética
Mantenibilidad
Fig. 17: Factores inherentes a la calidad
El cliente es el objetivo principal de una empresa, teniendo en cuenta que hay clientes
externos e internos a la empresa. Entendiendo y respondiendo a las necesidades de los
clientes, una organización puede identificar correctamente a los grupos claves y por lo tanto,
aumentar sus ingresos, proporcionando los productos y servicios que el cliente está buscando.
46
Con el conocimiento de las necesidades del cliente, pueden asignarse recursos apropiados y
eficaces.
Puntos importantes que destaca la norma y que aplicables a la gestión del mantenimiento
son:
Enfoque a sistema de gestión: Combinar grupos de gestión de forma correcta puede resultar
en un sistema de gestión eficiente y efectivo. Si los líderes están dedicados a los objetivos de
una organización, ayudarán mutuamente para lograr la mejora de la productividad. Algunos
resultados incluyen la integración y la alineación de procesos clave. Además, las partes
interesadas reconocerán la coherencia, eficacia y eficiencia que vienen con un sistema de
gestión. Los proveedores y clientes obtendrán confianza en habilidades de un negocio.
Mejora continua: La importancia de este principio es fundamental y debe ser un objetivo
permanente de cada organización. A través de mayor rendimiento, una empresa puede
incrementar los beneficios y ganar una ventaja frente a competidores. Si una toda empresa
está dedicada a la mejora continua, se alineará actividades de mejora, conduce a un desarrollo
más rápido y más eficiente.
El estar listo para la mejora y el cambio, permite a las empresas la flexibilidad para reaccionar
rápidamente a nuevas oportunidades.
Enfoque para la toma de decisiones: Decisiones eficaces se basan en el análisis y la
interpretación de información y datos. Al tomar decisiones fundadas, una organización tiene
más probabilidad de tomar la decisión correcta. Cuando las empresas realizan esto
cotidianamente, podrán demostrar la eficacia de las decisiones anteriores. Esto pondrá la
confianza en las decisiones actuales y futuras.
Nombre del equipo:
Código del equipo:
Código subsistema:
Valor de referencia:
Fecha ingreso datos:
ACCESO AL EQUIPAMIENTO
Producto:
Elemento fabricado:
Tiempo operativo asignado:
Tiempos de no disponibilidad del equipo
Tiempo en reparaciones menores:
Tiempo usado para ajustes y calibraciones:
Tiempo en el inicio del funcionamiento:
Tiempo detenido por fallas imprevistas:
Tiempo en mantenimiento no programado:
Otras causas que afectan la disponibilidad:
Total de tiempo sin acceso al equipo:
Índice de acceso del equipo:
Observaciones:
Fig. 18: Datos para el indicador del acceso al equipamiento
47
hr.
hr.
hr:
hr.
hr.
hr.
hr.
%
El valor de este indicador fuera de los límites aceptables, va a requerir acciones correctivas
que podrían estar incluidas en el mejoramiento de los procedimientos o métodos para
efectuar el mantenimiento. Cuando se presenta con frecuencia problemas con este indicador
de disponibilidad, las causas podrían estar radicadas en el hecho de no haber una coordinación
consistente entre el período de producción y el período para realizar las tareas de
mantenimiento menores (atrapando el tiempo de producción) o debido a que los tiempos de
mantenimiento son mayores que el programado inicialmente, como también por la presencia
de muchas fallas inesperadas. Se incluye la calidad de los trabajos de mantenimiento, que si
fueron deficientes, ocasionan desajustes intermitentes del equipamiento o dificultan el inicio
de la función del equipamiento. Este indicador está directamente relacionado con la eficiencia
del mantenimiento.
Al igual que la confiabilidad también existe la disponibilidad intrínseca. Expresa el punto de
vista del diseñador, donde este último diseñó y fabricó el producto dotándolo de un cierto
número de características intrínsecas, es decir características que tienen en cuenta las
condiciones de instalación, uso, mantenimiento y entorno, supuestamente ideales (ver Fig.
19), y es aquí donde el mantenedor, apoyado de una buena base de datos y de la experiencia
de operarios y mantenedores, adapta los procesos de mantenimiento para sostener dicha
disponibilidad.
CONSTRUCTOR
Confiabilidad intrínseca
+
Características
Características intrínsecas
intrínsecas del
del
equipo
equipo
Mantenibilidad intrínseca
Condición
Condición de
de explotación
explotación del
del
equipo
equipo yy de
de mantenimiento
mantenimiento
ideales
ideales
DISPONIBILIDAD INTRÍNSECA
USUARIO
Mantenimiento
Características
Características de
de explotación
explotación
yy de
de mantenimiento
mantenimiento asignadas
asignadas
Aptitud para el soporte de
mantenimiento
+
Condición
Condición de
de explotación
explotación del
del
equipo
y
de
mantenimiento
equipo y de mantenimiento
reales
reales
DISPONIBILIDAD OPERACIONAL
Fig. 19: Disponibilidad intrínseca y operacional
Así, Disponibilidad "propia" u operativa de la unidad de producción cuya evaluación de se
obtiene a partir de las medidas de tiempo ingresadas desde los estados del equipo. Se evalúa
a partir de los registros de tiempo relativo:
48


Tiene un período de tiempo (1 día, 1 semana, n meses, 1 año)
Al equipo o, si es una línea de producción, una sección.
Esta disponibilidad específica es un indicador de gestión técnica, específico para el
mantenimiento. Se asume la toma en cuenta de "micro fallas" por captura automática de
"micro paradas" y por imputación codificada de las causas intrínsecas de las paradas, porque
representan la principal fuente de mejora en la disponibilidad.
Para un equipo determinado, existe un límite de disponibilidad al igual que existe un límite de
rendimiento de producción (tiempo de ciclo o rendimiento) que es más conocido que el límite
de disponibilidad.
Esta disponibilidad intrínseca es una característica inicial del equipo, de valor difícil de conocer
a priori; este es normalmente el valor por el que debería esforzarse la disponibilidad
operacional. Por otro lado, es el resultado de la consideración inicial de los criterios de
confiabilidad y mantenibilidad que deben incluirse en las especificaciones del equipo.
Indicador de seguridad del equipamiento (seguridad)
Un elevado número de colaboradores de las áreas de mantenimiento es afectado por
accidentes de trabajo, más que los operadores de los equipamientos. La razón es que los
mantenedores están más expuestos a factores que son de alto riesgo, como choques
eléctricos, caída de componentes pesados, contacto con productos químicos, etc. Para el
personal de operación en general la razón es debido a la falla en las barreras para evitar
accidentes o por la operación imprudente que rompe los procedimientos establecidos. De
todas formas, cualquiera que sea el origen, un accidente repercute de forma negativa sobre
la moral de los colaboradores, detiene la producción y afecta la confiabilidad del
equipamiento. En el programa de la Garantía de Funcionamiento se incluye este factor, el cual
es monitoreado mediante el Indicador Seguridad del Equipamiento (Fig. 20).
Es responsabilidad de la función mantenimiento, atender el requisito de la seguridad de los
equipamientos y del ambiente y cooperar con las instancias reguladoras. El mantenimiento
debe ser riguroso al elaborar y hacer respetar los procedimientos de seguridad, como también
mantener en buen estado de funcionamiento las barreras para evitar los accidentes. Es
importante dejar registrada la deterioración de parte de los equipamientos que podrían ser
causas de futuros accidentes.
Para un valor de horas de producción pérdidas por accidentes, cualquiera que sea el valor
estándar propuesto se debe tomar acciones para evitar que se repita el accidente. Es un
trabajo en conjunto, en el cual deben participar todos los que están involucrados con el
equipamiento. Otra fuente de posibles accidentes y que tendrá que vigilarse de cerca, está
relacionada con los trabajos de mantenimiento efectuados por el personal externo, ya que
ellos, a veces, no conocen los procedimientos habituales de la organización. Cualquier fuente
de peligro o accidente debe ser contemplada en la programación de las actividades de la
función mantenimiento.
49
SEGURIDAD DEL EQUIPAMIENTO
Producto:
Elemento fabricado:
Nombre del equipo:
Código del equipo:
Código subsistema:
Valor de referencia:
Horas Hombre operativas asignadas:
Fecha ingreso datos:
Causas y tiempos de no disponibilidad del equipo
H.H. no trabajadas por accidente menor en la persona:
hr.
Causa:
H.H. no trabajadas por accidente mayor en la persona:
hr:
Causa:
H.H. no trabajadas por accidente en el medio ambiente:
hr.
Causa:
H.H. no trabajadas por trabajo preventivo en la máquina:
hr.
Causa:
Total de horas perdidas por accidentes:
Índice de seguridad del equipo:
hr.
%
Observaciones:
Es importante anotar la causa a fin de implementar acciones correctivas. En trabajos
preventivos se incluyen vibraciones, ruidos, polución, etc. que no son normales
Fig. 20: Datos para el indicador de seguridad del equipamiento
Para proceder eficazmente con la gestión de la seguridad, es necesario establecer un objetivo
de seguridad a alcanzar en un plazo determinado, basado en la política básica de gestión de
la seguridad expresada por los altos directivos, así como formular un plan específico de gestión
de la seguridad para lograr un objetivo.
Al establecer una meta y formular un plan de gestión de la seguridad, es necesario analizar en
detalle los factores de riesgo en el lugar de trabajo, los registros pasados de los planes de
gestión de la seguridad, el estado de consecución de la meta, así como las situaciones que
causaron accidentes laborales. Los problemas podrían dilucidarse a partir de dichos análisis, a
partir de los cuales deberían formularse planes a medio y largo plazo y planes anuales
específicos.
Los elementos básicos a incorporar en el plan de gestión de la seguridad incluyen, mejorar los
sistemas de gestión de la seguridad, las actividades de seguridad, mejorar la seguridad de las
máquinas y equipos, mejorar la seguridad de los entornos de trabajo, promover la educación
en seguridad y mejorar el proceso de trabajo, etc. Es necesario indicar de la manera más
específica y factible posible en cada elemento sobre cuándo, quién y cómo se implementarán.
Hay que fijar medidas preventivas contra accidentes por maquinaria y equipos Es importante
tomar las siguientes medidas para prevenir accidentes atribuibles a máquinas y equipos:


Para hacer que las máquinas y los equipos sean seguros
Instalar máquinas y equipos en condiciones adecuadas.
50



Mantener la capacidad adecuada de máquinas y equipos.
Para operarlos de manera segura.
Hacer que trabajen trabajadores con pleno conocimiento y habilidad.
Es posible minimizar los peligros que surgen de las máquinas donde podrían colocarse en una
determinada posición establecida separando completamente las máquinas con los
operadores. En tal caso, la medida necesaria es garantizar la seguridad de las propias
máquinas y equipos.
El objetivo fundamental de medir el desempeño en seguridad es crear e implementar
estrategias de intervención para evitar posibles futuros accidentes. Reconocer las señales
antes de que ocurra un accidente ofrece la posibilidad de mejorar la seguridad; muchas
organizaciones han buscado desarrollar programas para identificar y beneficiarse de alertas,
señales e indicadores previos. Las medidas tradicionales de desempeño en materia de
seguridad se basan en algún tipo de datos sobre accidentes o lesiones, y se toman medidas en
respuesta a tendencias adversas en las lesiones. Muchas organizaciones dependen en gran
medida de los datos de fallas para monitorear el desempeño. La consecuencia de este enfoque
es que las mejoras o los cambios solo se determinan después de que algo ha salido mal. En la
mayoría de los casos, la diferencia entre si una falla del sistema da como resultado un
resultado menor o catastrófico es puramente una cuestión de azar.
La gestión eficaz de los principales peligros requiere un enfoque proactivo de la gestión de
riesgos, por lo que es esencial contar con información para confirmar que los sistemas críticos
funcionan como se espera. La transición del énfasis en favor de indicadores adelantados para
confirmar que los controles de riesgo continúan operando es un importante paso adelante en
la gestión de los principales riesgos de peligro. La medición precisa del rendimiento de la
seguridad facilita la evaluación de la gestión continua de la seguridad y la motivación de los
participantes del proyecto para mejorar la seguridad.
La capacidad de recopilar, analizar y difundir información de seguridad operacional utilizando
una gran cantidad de datos útiles de los indicadores adelantados puede permitir que los
eventos y condiciones peligrosos se mitiguen y controlen de manera eficiente antes de que
ocurra un indicador rezagado.
Índice global
El índice global corresponde a la multiplicación de todos los indicadores considerados
anteriormente. Se incorporó en este índice todos los indicadores con igual relevancia para la
función mantenimiento y, por esto, el valor global es función directa de cada uno de estos
factores, los cuales pueden ser seleccionados según sean las prioridades de la organización.
Para tener un buen índice global hay que tener equilibrio, no se puede tener un factor de estos
bajo en términos de calidad funcional (Fig. 21 a y Fig. 21 b). En otras palabras, basta que uno
de los indicadores esté bajo para que el sistema se vea afectado y sea notoria la deterioración
del desempeño del sistema productivo. Además de eso, se puede hacer un paralelo con el
TPM y establecer estrategias para que el sistema alcance una efectividad total de la línea de
85% o más. Luego, para una compañía de clase mundial, cada indicador debe estar encima de
95% en su desempeño.
51
Son exigidos valores altos de eficiencia, pero este es el desafío para ser una empresa
altamente confiable. Siguiendo la evolución de este indicador se puede medir la efectividad
de las estrategias derivadas de la aplicación de la concepción del mantenimiento y, el ritmo
de crecimiento se debe definir con base en una negociación entre el encargado del
mantenimiento y a alta dirección de la empresa.
Nombre del equipo:
Código del equipo:
INDICE GLOBAL DEL EQUIPO
Producto:
Elemento fabricado:
Valor de referencia:
%
Fecha consulta datos:
Indicadores parciales que integran el índice global
Indicador de confianza del equipamiento
Indicador de acceso al equipamiento
Indicador de seguridad del equipamiento
Indicador de eficiencia del mantenimiento
Indicador con mayor diferencia negativa con el valor de referencia
Índice Global del Equipo:
Observaciones:
%
%
%
%
%
El objetivo de la mayor diferencia es para referirse a aquel aspecto que más influye
en el indicador global
Fig. 21 a: datos para el índice global del equipamiento con seguridad
Nombre del equipo:
Código del equipo:
INDICE GLOBAL DEL EQUIPO
Producto:
Elemento fabricado:
Valor de referencia:
%
Fecha consulta datos:
Indicadores parciales que integran el índice global
Indicador de confianza del equipamiento
Indicador de acceso al equipamiento
Indicador de mejoría del equipamiento
Indicador de eficiencia del mantenimiento
Indicador con mayor diferencia negativa con el valor de referencia
Índice Global del Equipo:
Observaciones:
%
%
%
%
%
El objetivo de la mayor diferencia es para referirse a aquel aspecto que más influye
en el indicador global
Fig. 21 b: datos para el índice global del equipamiento con mejoramientos
52
El índice global definido para cada equipamiento se puede hacer extensivo a la línea de
producción, mediante un valor medio ponderado por la criticidad de cada máquina en la línea.
El valor de la criticidad se determina mediante el uso de un criterio compatible con la
selecciona de la concepción del mantenimiento. Este valor es ilustrativo de la eficiencia total
de la línea de producción y, además de esto, indica en cuales equipamientos se deben
concentrar los esfuerzos de mejoramiento. Equipamientos más críticos provocan mayor
impacto en el índice total de la línea de producción.
El indicador global definido en este modelo depende de cuatro parámetros. Por tanto, el
indicador aumenta con el aumento de estos cuatro elementos. Así por ejemplo, el aumento
de la tasa de acceso reduce los inventarios de reserva necesarios para proteger la producción
posterior de averías y aumenta la capacidad efectiva
Los inventarios de búfer reducidos conducen a una disminución de los plazos de entrega, ya
que los trabajos no tienen que esperar tanto tiempo en las colas. Esta capacidad de plazos de
entrega más cortos mejora la posición competitiva de la empresa en términos de entrega y
flexibilidad, ya que es más fácil entregar múltiples productos o versiones de productos con
plazos de entrega más cortos.
La medición del desempeño para el proceso de producción es muy importante para sostener
a las empresas. Los gerentes toman decisiones a partir de esta evaluación correcta. Por lo
tanto, se establece necesariamente una medición adecuada. Además, la precisión de la
evaluación del desempeño global es esencial para mejorar y tener éxito en un objetivo
comercial. La empresa debe trabajar duro para mejorar las máquinas de su sistema y reducir
el tiempo perdido. Hay tres técnicas principales que tendrán un muy buen impacto para
mejorar el proceso de producción y hacer que el proceso de mantenimiento sea más efectivo,
sistema de gestión de mantenimiento computarizado, producción planificada y gestión de
calidad total, esas técnicas ayudarán a la empresa a operar a una alta tasa de rendimiento sin
perdidas.
Indicador de mejoría en el equipamiento
La función mantenimiento está en la empresa para mantener el equipamiento en buenas
condiciones de trabajo en primer lugar y, para aumentar la eficiencia de los equipamientos
bajo su responsabilidad. Así, este indicador está proyectado para capturar y medir la
efectividad del mantenimiento para conseguir esos objetivos (Fig. 22).
Los mejoramientos son medidos por el aumento de la tasa de producción considerando la
introducción de automatización, cambios en la estructura de la máquina, optimización de los
métodos de trabajo, optimización del lay-out de la línea de producción, adoptando facilidades
externas que aumentan la productividad, cambio de materiales o calidad de repuestos (reproyecto del equipamiento), etc. Al contrario, si la velocidad de producción disminuye y el
equipamiento aún está dentro de los límites de su vida útil, indica que la función
mantenimiento no está cumpliendo con su papel. Debe ser un motivo de preocupación tener
un equipamiento en funcionamiento degradado y no conseguir del equipamiento su máximo
retorno.
53
MEJORAMIENTO DEL EQUIPAMIENTO
Nombre del equipo:
Producto:
Código del equipo:
Elemento fabricado:
Ciclo de tiempo nominal para el elemento
(u/tiempo):
Valor de referencia del índice: %
Fecha ingreso de datos:
Detalle de las causas de variación de la productividad
Decremento en la tasa de producción:
u/tiempo
Causas de la baja en la producción:
Incremento en la tasa de producción:
Mejoría implementada en el equipo:
u/tiempo
Índice de mejoría del equipamiento:
%
Debe además indicarse donde está documentado con el análisis de las causas de
baja o la reingeniería realizada
Fig. 22: Datos para el índice mejoría del equipamiento
Introducir mejorías en los equipamientos ayuda a permitir la obtención global del 85%,
aunque existan autores que indican que 75% es excelente, ya que este indicador, en su
definición, contienen la razón entre la tasa de producción mejorada vía introducción de
mejoras y la tasa de producción nominal del equipamiento, pudiendo dar un factor mayor que
1 si el re-proyecto para mejorías tiene éxito, lo cual en un momento dado puede suplir una
caída en el índice de acceso al equipamiento y así mantener la eficiencia global del
equipamiento, para un período de planificación de la producción. De todas maneras,
mantener este indicador en un valor próximo de la unidad (uno), por un período de tiempo
largo, ya es un gran éxito para la función mantenimiento, porque está indicando que la
eficiencia nominal está siendo mantenida bajo las políticas actuales de mantenimiento.
La forma más sencilla de mejorar la puntuación del indicador global de la instalación es
apuntar al componente KPI que se aleja más del estándar de referencia. Esto debería
permitirle realizar cambios rápidos pero sustanciales que demuestren cómo las mejoras
efectivas del indicador pueden ser parte de la estrategia general de éxito de la planta.
El acceso al equipamiento (disponibilidad) es el más sencillo de los cuatro KPI y, por lo tanto,
el más fácil de mejorar. La recopilación de datos en tiempo real sobre por qué se producen
paros productivos no planificados le permite comprender las causas fundamentales de las
fallas del equipo. Una vez que se sepa esto, se pueden implementar estrategias como el
mantenimiento preventivo para reducir el número y la duración de las averías de los equipos
en las instalaciones. El software digital también se puede utilizar para establecer un vínculo
directo entre los operadores de la máquina y los técnicos para abordar las necesidades de
mantenimiento lo más rápido posible. Con estos cambios, se puede construir un plano de
planta para optimizar los recursos, monitorear el progreso de la producción en tiempo real y
ajustar la producción en función de los recursos reales.
54
Las razones del bajo rendimiento son más difíciles de precisar. Identificar qué está causando
el problema generalmente requiere una inmersión profunda en los datos de producción de la
instalación. Los análisis avanzados que ofrece un software de control del taller de producción
hacen que esto sea fácil de hacer.
¿Dónde tiende a estancarse la producción y por qué? Si se piensa que ha encontrado el
problema, se tiene que experimentar con los procesos que lo rodean. A veces, reorganizar el
orden en el que se hacen ciertas cosas o reasignar algunos miembros del personal puede
marcar una gran diferencia en el rendimiento general de la producción.
Para mejorar su puntuación de la calidad, hay que concentrarse en los procesos de control de
calidad dentro de las instalaciones. ¿Qué tipo de defectos encuentra con más frecuencia?
¿Cómo se puede reducir la velocidad a la que aparecen? ¿Existe algún problema con algunos
de sus equipos, o su personal podría utilizar cursos de actualización sobre los estándares de
calidad? El software de la planta puede arrojar luz sobre este problema al diseñar
automáticamente un plan para optimizar los procesos de control de calidad de la instalación
y eliminar estos problemas.
Una vez que haya abordado su KPI más débil, puede pasar al siguiente más débil de los usados.
Con suficiente tiempo y atención, es posible que pueda llevar todos los componentes a los
estándares de clase mundial.
Indicador de la calidad de la manufactura
Las pérdidas de calidad se pueden agrupar en dos grandes categorías:


Defectos de proceso: se refiere a cualquier pieza defectuosa fabricada durante la
producción estable, incluidas las piezas desechadas y las piezas que se pueden volver
a trabajar. La configuración incorrecta de la máquina y los errores del operador o del
equipo son razones comunes para los defectos del proceso.
Rendimiento reducido: El rendimiento reducido se refiere a piezas defectuosas
fabricadas desde el inicio hasta que se logre una producción estable. Al igual que los
defectos de proceso, esto puede significar piezas desechadas y piezas que se pueden
volver a trabajar. El rendimiento reducido ocurre con mayor frecuencia después de
cambios, configuraciones incorrectas y durante los calentamientos de la máquina.
Así, debido a un mal funcionamiento del equipo o un error de procesamiento, grandes
cantidades de producto pueden resultar por debajo de los estándares aceptados y deben ser
rechazadas. Esto puede suceder cuando la maquinaria no se ha configurado o calentado
correctamente antes de que comience el procesamiento. Los contratiempos también pueden
ocurrir debido a un error humano al ensamblar ciertos componentes a mano. Es posible que
los rechazos deban desecharse, o reciclarse. El seguimiento de cuándo ocurren los rechazos,
por ejemplo, durante un determinado turno de trabajo o ciclo de producción, puede ayudar a
identificar los patrones que están causando los problemas y frenar incidentes similares en el
futuro.
La calidad del producto elaborado también es una buena fuente de información para el
mantenimiento, ya que es aquí donde se refleja, finalmente, el trabajo realizado por el
55
personal de mantenimiento (Fig. 23). Si no fue conseguido cumplir la cantidad planeada de
productos puede indicar baja disponibilidad del equipamiento de producción debido a la baja
calidad de la función mantenimiento.
Otro aspecto más, puede estar asociado a la calidad del producto. En este caso la información
sobre determinados tipos de rechazo del producto por falla de calidad en la producción, puede
indicar un camino para llegar al origen de la falla del equipamiento, partiendo de la suposición
de que la materia prima es la indicada para producir el producto y que la máquina debe
cumplir con las exigencias de proyecto.
Este indicador apunta a la detección de pequeñas anomalías en el equipamiento que
temprano o tarde van a repercutir negativamente en la calidad del producto, como montaje
deficiente, piezas con tolerancias fuera de los límites, cargas excesivas, control con una
sensibilidad incorrecta, entre otros factores. Se suman a esto, también agentes externos como
los contaminantes que provocan corrosión o mala operación de los equipamientos.
CALIDAD DE LA MANUFACTURA
Nombre del equipo:
Producto:
Código del equipo:
Elemento fabricado:
Tiempo de producción efectivo:
Hr.:
Valor de referencia del índice: Cantidad total producida:
unid.
Fecha ingreso de datos:
Detalle de las pérdidas de calidad
Cantidad rechazada:
Unid. de medida
Causas del rechazo:
Cantidad re-procesada:
Causas del re-proceso:
Unid. de medida
Índice de calidad de la manufactura:
%
Debe además indicarse donde está documentado el control de calidad que rechazo
las piezas
Fig. 23: Datos para el índice de calidad de la manufactura
Si bien la pérdida de calidad es algo menos común, es la más cara, porque no solo se pierde
material, sino que también se desperdicia todo el tiempo de producción dedicado a producir
la pieza defectuosa. Incluso si una pieza aún se puede reelaborar, todavía se clasifica como
una pérdida: la reelaboración lleva tiempo, tanto por parte de la máquina como del operador.
Y es más grave si esta pieza pasa el control de calidad y llega al consumidor.
Cuando se busca una mejor eficiencia, es aconsejable esforzarse por lograr un 100% de calidad
o "cero defectos".
Las pérdidas de calidad debido a rechazos de puesta en marcha ocurren cuando el equipo es
inestable y produce piezas defectuosas. Los períodos de inestabilidad ocurren después de:

Encender una máquina
56


Cambio de configuración
Cambio de producto
Para reducir los rechazos después de los cambios, los operadores deben saber cómo cambiar
la configuración del equipo con la mayor precisión posible, evitando el enfoque de prueba y
error. La tecnología puede ayudar al guardar la configuración de cada tipo de producto.
Se pueden reducir las pérdidas de calidad que se producen debido a los rechazos de
producción mediante la recopilación de datos de sensores o cámaras que puede ayudar a
predecir cuándo los productos están a punto de desviarse demasiado de los estándares de
calidad. De esa forma, es posible ajustar el equipo para evitar una calidad inaceptable.
Hay que considerar que el índice de calidad de una estación se suele calcular considerando
solo el tiempo dedicado a la fabricación de los productos que han sido rechazados en la misma
estación. Este enfoque tradicional se centra en las estaciones que causan defectos, pero no
permite señalar completamente el efecto de la falla de la máquina en el sistema. Para ello, el
tiempo total perdido por una estación debido a pérdidas de calidad debe incluir incluso el
tiempo dedicado a la fabricación de buenos productos que serán rechazados por defectos
causados por otras estaciones. En este sentido, las pérdidas de calidad dependen de dónde se
identifiquen y rechacen los desechos. Por ejemplo, los desperdicios en la última estación
deben considerarse como pérdida de tiempo para que la estación aguas arriba pueda estimar
el impacto real de la pérdida en el sistema y estimar la capacidad de producción teórica
necesaria en la estación aguas arriba.
Indicador de la eficiencia del costo
Aumentar el desempeño global de cada equipamiento y, por consiguiente, de la línea de
producción, debe ser uno de los objetivos más importantes para la función mantenimiento.
Pero el desafió es conseguir este aumento de forma eficiente con los recursos financieros
disponibles. Como esos recursos en general son limitados, el aumento del desempeño global
no puede ser a cualquier costo y los gastos deben ser controlados.
Para este fin, se definió el indicador de eficiencia del costo (Fig. 24), el cual se relaciona con el
índice global (Fig. 21) y con todos los gastos resultantes de fallas y consecuentes paradas de
los equipamientos.
Se incluyen todos los costos directos y los indirectos como la pérdida de producción. El
administrador debe seguir la evolución de este indicador y estar atento, ya que en el caso en
que el valor comienza a aumentar, esto indica que la eficiencia en el tratamiento también
disminuye. Puede significar que, para un mismo nivel de inversiones la eficiencia global del
equipamiento está cayendo, o también que la eficiencia global no se altere, y los costos de
mantenimiento, aun así, están aumentando. En ambos casos indican problemas en la gestión.
Mantener los equipos productivos con una alta tasa de disponibilidad tiene un gran impacto
en la eficiencia general de la organización. Los productores deben aprovechar la última
tecnología para mantenerse en competencia. Pero esto puede ser bastante oneroso.
Entonces, ¿cómo se innova, se mantiene la competitividad y se reducen los costos al mismo
tiempo?
57
Se pueden seguir o implementar las siguientes acciones sobre cómo mejorar la estrategia de
mantenimiento y reducir los costos generales.
Nombre del equipo:
Código del equipo:
EFICIENCIA EN EL COSTO
Producto:
Valor de referencia del índice:
Cantidad total producida:
Fecha ingreso de datos:
Costos involucrados en el mantenimiento
Costo de horas hombre:
$
Costo de subcontrataciones:
$
Costo de repuestos:
$
Costo de uso de recursos físicos:
$
Costo de pérdidas de producción:
$
Observaciones:
unid.
Índice de eficiencia en el costo:
$/unidad
Debe además indicarse donde está documentado el detalle de cada costo
Fig. 24: Datos para el indicador de la eficiencia en el costo
Ante todo la seguridad. La reducción de los costos de mantenimiento y el tiempo de
inactividad a menudo se asocia con una disminución de la seguridad o del servicio, porque se
considera que se exige más al activo sin considerar su desgaste. Debe ser lo contrario, o sea,
reducir los costos de mantenimiento se trata de administrar una estrategia de mantenimiento
y planificar de manera más eficiente. Lo que significa que dedicaría un poco más de tiempo a
programar órdenes de trabajo, lo que aumentará en gran medida la seguridad en el entorno
de trabajo.
También es normal que se defina una estrategia de mantenimiento predictivo rentable que se
lleve a cabo cuando las máquinas estén en funcionamiento. Obtener comentarios en tiempo
real de los activos permite lograr los mejores resultados en un mantenimiento seguro. Dado
que el equipo es a menudo muy complejo, incluso las fallas más pequeñas pueden provocar
accidentes graves. El mantenimiento regular no solo reduce los costos generales de
mantenimiento, sino que también mantiene el equipo y el lugar de trabajo seguros. Un
mantenimiento inadecuado puede resultar fácilmente en situaciones peligrosas que pueden
conducir a problemas de salud o accidentes. Por lo tanto, es crucial monitorear las condiciones
de trabajo de los equipos no solo cuando están fuera de línea, sino también cuando están en
funcionamiento.
Otro hecho es que los trabajadores tienden a cometer más errores bajo presión. Esto es
especialmente preciso si está utilizando una estrategia de mantenimiento reactivo y no se
conoce el estado del equipo. Entonces, mantenerlo se vuelve bastante arriesgado e inseguro
porque los trabajadores están tratando de poner el equipo en funcionamiento lo más rápido
posible y pueden pasar por alto algunos detalles importantes y cometer errores. Por el
58
contrario, la estrategia de mantenimiento preventivo sugiere programar y realizar chequeos,
así como procedimientos estándar, para que los trabajadores de mantenimiento tengan más
tiempo para mantener la maquinaria sin estrés y seguir el protocolo de seguridad.
Análisis de datos de fallas. Una gran parte de la implementación de un programa de
mantenimiento preventivo exitoso en la empresa es comprender los datos de fallas de
mantenimiento y usarlos de manera efectiva
Los datos de fallas de los equipos brindan información invaluable tanto a los profesionales
interesados como a la gerencia. La cantidad de esfuerzo relacionado con la confiabilidad
realizada durante las fases de diseño y fabricación de un producto normalmente se indica
mediante sus datos de falla. En la actualidad, existen varios bancos de datos de fallas en todo
el mundo. Se refieren a elementos eléctricos, electrónicos, mecánicos, errores humanos, etc.
La precisión de los estudios que utilizan datos de fallas depende directamente de los datos de
entrada. Un banco de datos de fallas solo puede ser útil si proporciona datos de buena calidad;
de lo contrario, se pierde su propósito. Un banco de datos de buena calidad depende de varios
factores, y algunos de ellos son el diseño cuidadoso de los bancos de datos de fallas, el proceso
diseñado para recopilar datos de fallas, la capacitación y el conocimiento del personal de
recolección de datos, etc.
Los datos de fallas juegan un papel fundamental en los estudios de confiabilidad, por lo tanto,
para realizar estudios de confiabilidad de equipos productivos, la existencia de buenos datos
de fallas es de suma importancia. Los datos de fallas para algunas piezas eléctricas,
electrónicas y mecánicas utilizadas en maquinarias pueden obtenerse de los bancos de datos
de fallas existentes.
Las razones más comunes de fallas incluyen:
•
•
•
•
•
•
Condiciones de servicio u operación (uso y mal uso)
Mantenimiento inadecuado (intencionado o involuntario)
Prueba o inspección inadecuada
Errores de montaje
Fabricación / errores de fabricación
Errores de diseño (tensión, selección de materiales y condición o propiedades
asumidas del material)
Claramente, a través del análisis de fallas y la implementación de medidas preventivas, se han
logrado mejoras significativas en la calidad del mantenimiento de los sistemas. Esto requiere
no solo una comprensión del papel del análisis de fallas, sino también una apreciación de la
garantía de calidad y las expectativas del usuario.
Sin embargo, debido a diversas presiones comerciales o culturales, algunas organizaciones
caen en los siguientes escollos cuando surgen problemas:
•
•
No hacer nada y quizás esperar que el problema desaparezca.
Negar que el problema exista, minimizar su importancia, cuestionar los motivos de
quienes identifican el problema
59
•
•
Solucionar problemas de forma aleatoria
Perseguir pistas falsas
En la mayoría de los casos, el propósito de una investigación de fallas es determinar la (s) causa
(s) raíz. La determinación de la causa raíz es una buena práctica de ingeniería que cruza los
límites funcionales dentro de una empresa y es una parte integral de los programas de
aseguramiento de la calidad y mejora continua. Una vez descubierta la causa raíz, se
implemente la acción correctiva para prevenir sucesos futuros, ahorrando así tiempo y dinero
a la empresa.
Caminar hacia el Mantenimiento Predictivo. El mantenimiento predictivo es una parte
integral de un entorno de mantenimiento seguro. Las mejoras sustanciales en las tecnologías
predictivas en los últimos años le permiten lograr un entorno de trabajo seguro y funcional.
Es fundamental llevar a cabo un mantenimiento predictivo, ya que garantiza que se ejecuten
las tareas adecuadas para frenar los accidentes laborales. De esta manera, el rendimiento no
disminuye y, en última instancia, los costos de mantenimiento no aumentan.
Por su contraparte el mantenimiento reactivo, también conocido como mantenimiento de
averías, significa que las reparaciones del equipo se realizan después de la falla del equipo. Si
bien el mantenimiento reactivo puede tener sentido a primera vista (reparar solo cuando
ocurren fallas),
El mantenimiento reactivo se encuentra entre los tipos más comunes de estrategia de
mantenimiento que se observan en numerosos sectores industriales. Sin embargo, esto no
significa que sea necesariamente la opción correcta, e incluso puede ser una mala idea para
su instalación, debido al potencial de efectos adversos durante períodos prolongados. Es
fundamental que se tome el tiempo para comprender verdaderamente el ciclo de
mantenimiento reactivo y las numerosas alternativas al mismo en lugar de resignarse a la idea
de que es el único método de mantenimiento apropiado para sus necesidades.
Si ha estado utilizando la estrategia reactiva, no hay razón para sentirse como si su
organización estuviera atascada en ella. Puede realizar la transición a un modelo de
mantenimiento preventivo de gestión de instalaciones, tal vez no de forma instantánea, pero
con la perspectiva y las herramientas adecuadas, se puede lograr un modelo más eficiente.
El mantenimiento preventivo puede expresarse mejor mediante el principio de "advertido
está prevenido". Esto comienza con concentrarse en los indicadores clave de rendimiento
correctos para monitorear entre sus activos, así como en una lista de prioridades de los
equipos más importantes. Se descubrirá que no solo será beneficioso un cambio amplio en la
filosofía de mantenimiento, sino también que incluso los cambios aparentemente minúsculos
pueden generar grandes diferencias con el tiempo. Por ejemplo, simples actos de
mantenimiento rutinario de la máquina, como engrasar algunos engranajes o cambiar filtros,
pueden reducir el consumo de energía hasta en un 15%.
Medición del KPI para el mantenimiento. Para lograr los objetivos, se debe concentrar en un
objetivo específico para poder medir el esfuerzo y resultados y ver después si ha logrado el
objetivo y con qué certeza.
60
Especialmente para los gerentes de mantenimiento, el seguimiento de los objetivos y
resultados se ha vuelto mucho más fácil en los últimos años debido a la tecnología y los
sistemas EAM. La mayoría de las soluciones EAM permiten crear un panel personalizado según
sus necesidades y los datos que está recopilando.
Sin embargo, la mayoría de los departamentos de mantenimiento siguen teniendo dificultades
para realizar informes. La razón más obvia de eso es..... datos. Se recopila demasiada
información, donde las personas se pierden bastante rápido y comienzan a analizar datos que
en realidad no son importantes o relevantes.
Si se desea lograr algún objetivo en la vida, ya sea personal, grupal u organizacional, entonces
se debe saber hacia dónde se dirige. Cómo va a llegar allí y qué tan bien se están realizando
las tareas que lo llevan allí. Esto es tan aplicable al mantenimiento como a la vida.
Todos los niveles de la organización requieren acceso a información de mantenimiento
dinámico como motor de la mejora del desempeño para lograr los objetivos organizacionales
y la excelencia operativa. El rendimiento del mantenimiento se puede analizar digitalmente a
través de indicadores clave de rendimiento (KPI), al igual que los indicadores y medidores en
el tablero de su automóvil. Le dan un sentido inmediato de dirección, desempeño y
perspectiva.
En el impulso moderno hacia la industria 4.0 y la digitalización, la información de rendimiento
de mantenimiento dinámico es una fuente de inteligencia empresarial ventajosa que lo llevará
más allá de la competencia. Es responsabilidad del administrador aprovechar esa inteligencia
empresarial de rendimiento de mantenimiento para mantenerse a la vanguardia.
Optimizar el inventario de repuestos. Para los gerentes de mantenimiento, sus tareas diarias
dependen de la capacidad de controlar los costos de mantenimiento y minimizar el tiempo de
inactividad.
En cualquier industria intensiva en activos, se debe mantener la disponibilidad de los equipos
y asegurarse de que sus instalaciones funcionen de manera eficiente. Una de las mejores
formas de lograr estos objetivos es desarrollar un enfoque estratégico para organizar sus
repuestos.
Una de las mayores tareas que enfrentan los gerentes de almacén es documentar que una
pieza de repuesto se eliminó del inventario y se usó para mantener una pieza de equipo. Sin
la disponibilidad de una solución móvil para que un empleado la utilice en el lugar, el
empleado debe completar el papeleo. Desafortunadamente, los empleados a menudo no
completan este papeleo de inmediato o se olvidan de completarlo por completo. Esto puede
dar lugar a niveles de inventario inexactos.
Por tanto, Una orden de trabajo formal siempre debe procesarse, sin importar cuán pequeña
sea la orden. Esta medida ayuda a proteger la precisión del inventario, aparte de otras
acciones que ayudan al buen manejo del inventario como ser: Asegurarse de que los registros
de inventario sean completos, centralizar el inventario de repuestos, actualizar
periódicamente su lista de materiales (BOM), asegurarse de que las piezas sean fáciles de
ubicar.
61
Aquí hay algunas formas de ayudar a optimizar las órdenes de trabajo:




Diseñar un proceso de entrada de órdenes de trabajo que sea rápido y fácil de seguir.
Responsabilizar a todos los empleados de seguir el proceso de su orden de trabajo
Establecer consecuencias para los empleados que extraen piezas del inventario sin una
orden de trabajo.
Siempre que sea posible, organizar las órdenes de trabajo para minimizar las demoras
en el cumplimiento de las mismas.
Implementar una concepción de mantenimiento. Esta estrategia trae como beneficio que
permite priorizar aquellas acciones de mantenimiento basados en un criterio de optimizar el
desempeño de los equipos, lo que apunta a cooperar con el objetivo del negocio de la
empresa.
Se puede implementar una concepción para toda la planta o hacer un combinación de estas,
ya sea en secciones distintas o bien seleccionando herramientas de cada una de ellas.
El mantenimiento basado en una concepción es un elemento clave para reducir las pérdidas
de producción debidas al tiempo de inactividad. Un programa de mantenimiento eficaz puede
capacitar a los empleados para que tomen medidas proactivas en el mantenimiento y esto, a
su vez, permitirá que los equipos de producción disfruten de una vida útil más prolongada.
La concepción del mantenimiento entrega lineamientos para definir tareas de
mantenimiento, pero esto debe ser acompañado con una gestión eficiente. La automatización
permite emitir informes y orientar datos específicos por función de una forma mucho más
eficiente para rastrear los activos. El departamento de mantenimiento no es el único que se
beneficiará del uso de software de mantenimiento que rastrea datos específicos. Al
monitorear y registrar datos específicos para los activos, toda la empresa puede tomar
decisiones más informadas, como en qué activo trabajar a continuación o si existe la capacidad
para completar el trabajo planificado.
Informaciones complementarias para el modelo
El modelo de Garantía de Funcionamiento genera un conjunto de información
complementaria y que está destinada a servir de apoyo al proceso de decisión para la
definición de las acciones de mejoramiento y mantenimiento. Los grupos de información son:
histórico de las fallas con la descripción del daño ocurrido, histórico de las fallas con los costos
asociados, descripción de la funcionalidad de cada sistema del equipamiento y los datos
técnicos de cada equipamiento. En estas bases de datos se encuentran los antecedentes que
ayudarán en el re-proyecto del equipamiento o en la redefinición de las acciones de
mantenimiento. En la Fig. 25 se muestra un conjunto de información referente a la
funcionalidad de un sistema del equipamiento productivo, información que está basada en la
concepción de RCM (Reliability Centered Maintenance).
Esta concepción evalúa el activo con base en siete preguntas estándar establecidas por la SAE,
que es la organización reguladora sobre mantenimiento centrado en la confiabilidad, entre
otros estándares de ingeniería.
62
¿Qué tan bien debería funcionar este equipo? Una vez que se ha determinado la pieza de
equipo que desea analizar, se debe observar la función principal en términos de cómo la
máquina cumple con los objetivos de fabricación (o las necesidades del cliente en algunos
casos). En otras palabras, ¿qué hace la máquina y qué quieres que haga? Se puede determinar
observando y comparando los datos de rendimiento y mantenimiento anteriores de la
máquina.
¿De qué manera puede fallar este equipo? La segunda pregunta trata sobre los "qué pasaría
si". Los estándares SAE se refieren a estos como "modos de falla". Una máquina que funciona
las 24 horas del día, los 7 días de la semana, puede experimentar el modo de falla de fatiga a
medida que se acerca al final de su vida útil. Otros modos de falla pueden provenir de entornos
operativos extremos que conducen a la corrosión. Estos son dos de los modos de falla más
comunes, pero es importante considerar otros como el error humano, la estrategia
organizacional y los defectos de diseño o fabricación.
¿Qué causa cada falla? Una vez que se descubra los posibles modos de falla, se debe
determinar la causa raíz de la falla o la falla potencial. ¿De qué manera podría fallar la
máquina? Error humano, una correa rota y una caja de reducción o averías del motor son
algunos de los modos de falla que puede ver, pero no hay detenerse ahí. Hay que profundizar
en cada causa un poco más. ¿Por qué ocurrió el error humano? Podría deberse a una mala
formación. ¿Por qué se averió la caja de reducción? No se mantuvo correctamente (mala
lubricación, falta de cambios de aceite, etc.).
FUNCIONALIDAD DEL SUBSISTEMA
Nombre de equipo:
Nombre del subsistema:
Fecha de actualización:
Parámetros de la funcionalidad
Función del subsistema:
Señal de entrada:
Señal de salida:
Tecnología utilizada:
Identificación de la falla
Descripción de la falla:
Modo de la falla:
Causa de la falla:
Efecto de la falla:
Criticidad de la falla
Ocurrencia:
Detección:
Impacto:
Criticidad:
Tareas preventivas
Identificación:
Periodicidad del recambio:
Fig. 25: Datos para la funcionalidad del sistema
63
¿Qué sucede cuando ocurre una falla? En otras palabras, se debe identificar los efectos de
una falla potencial de esta máquina. ¿Cómo afectará al producto final y al costo operativo
general? La elaboración de un sólido plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad
ayuda a eliminar cosas como la pérdida de producción, las reparaciones de alto costo y el
tiempo de inactividad no planificado.
¿Por qué importa cada falla? En pocas palabras, ¿cuáles son las consecuencias de cada falla?
Se debe responder cómo una falla afectaría la seguridad de los empleados, la seguridad
ambiental, los procesos de producción y la condición física del activo. Esto es similar a la
pregunta cuatro, pero aquí hay que desglosar los efectos negativos y cuantificar cada uno.
¿Qué tareas (proactivas) se deben realizar para evitar que ocurran estas fallas? Esta
pregunta trae al frente el punto del mantenimiento centrado en la confiabilidad. Una vez que
se solucione la falla, conocerá la causa, lo que le permitirá planificar sucesos futuros
programando el mantenimiento adecuado para evitar una avería en el futuro. Si la caja de
engranajes se descompuso debido a que el aceite está sucio y los niveles bajos de aceite
causan desgaste con el tiempo, ahora sabrá que debe monitorear los niveles de aceite y el
estado del aceite con regularidad y realizar el filtrado de aceite según un programa planificado
previamente.
¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una tarea preventiva adecuada? En otras
palabras, si no puede utilizar un plan de mantenimiento predictivo para resolver el problema
en cuestión, ¿hay algo que pueda hacer? Si la máquina está llegando al final de su vida útil, la
opción más inteligente probablemente sea dejarla funcionar hasta que muera. Sabiendo esto,
puede pedir una máquina nueva, hacer que se construya y esperar cuando llegue el momento
teniendo un buffer para suplir los déficits.
Comentarios finales
El sentido tradicional de un índice de control está asociado o indica un criterio de la
estabilidad: ya sea en el cumplimiento de una norma o referencia establecida, o en la
medida de un cierto grado de desempeño. Pero, en la actualidad esa visión debe ser más
amplia para ver la organización en todos los aspectos y debe apoyar todo el proceso de
mejoramiento continuo de la estructura organizacional, de los medios, recursos y de la
administración.
Para conseguir un proceso de mejoramiento continuo se precisa tener antecedentes para
llevar a fin tres etapas en el proceso:




Análisis de la situación actual,
Definición de las acciones de mejoramiento y ejecución de estas conforme al
objetivo deseado y,
Medición de los efectos de las acciones de mejoramiento en un intervalo de tiempo
establecido.
Tener los antecedentes en la cantidad y calidad apropiada hará la diferencia entre
un proyecto para el mejoramiento bien definido y evaluado u otro que no lo es.
64
En este punto es donde interviene fuertemente la gestión del conocimiento que trata
esencialmente de llevar el conocimiento correcto a la persona correcta en el momento
correcto. Esto en sí mismo puede no parecer tan complejo, pero implica un fuerte vínculo con
la estrategia corporativa, comprender dónde y en qué forma existe el conocimiento, crear
procesos que abarquen las funciones de la organización y garantizar que las iniciativas sean
aceptadas y apoyadas por los miembros de la organización. La gestión del conocimiento
también puede incluir la creación de nuevos conocimientos, o puede centrarse únicamente
en el intercambio de conocimientos, el almacenamiento y el refinamiento.
Es importante recordar que la gestión del conocimiento no se trata de gestionar el
conocimiento por el bien del conocimiento. El objetivo general es crear valor y aprovechar y
refinar los activos de conocimiento de la empresa para cumplir con los objetivos de la
organización y para que la gestión tenga éxito, se necesita una comprensión profunda de lo
que constituye el conocimiento (ver Fig. 26).
El objetivo del modelo de Garantía de Funcionamiento es contribuir de forma significativa,
para la función mantenimiento en su parte operativa, para cada una de las etapas de un
proceso de mejoramiento, recolectando información para que la toma de decisiones sea cada
vez más efectiva.
En la primera etapa, que consiste en el análisis de la situación actual, aquellos indicadores con
un valor bajo del definido como estándar, indica hacia las llamadas áreas de mejoramiento.
Estas áreas están directamente relacionadas con las características definidas para la línea de
producción, y que tienen relación con: cantidad y calidad producida, tiempos de producción,
productividad y disponibilidad. También, abarcan las características cubiertas por la función
mantenimiento: mantenibilidad, desempeño de los recursos disponibles, estado de los
equipamientos, calificación de los operadores del mantenimiento y de las operaciones, calidad
de los proveedores de piezas repuestos, etc.
Para el área de mejoramiento que fue debidamente identificada, mediante un análisis
detallado de los factores que componen cada indicador, se puede ahora aislar los llamados
factores de mejoramiento. Es en este punto donde el modelo para la garantía de
funcionamiento contribuye con otros antecedentes importantes para el administrador; da las
causas valoradas que influyen en el bajo desempeño de los recursos utilizados, las que pueden
ser de procedimientos, métodos, preparación, ejecución de los trabajos de mantenimiento o
de operación de los equipamientos.
La selección de los factores de mejoramiento lleva consigo la definición de los planes de
acción, que es la segunda etapa en el proceso de mejoramiento. Saber, por ejemplo, que los
tiempos de abastecimientos son altos en demasía, que los períodos de ajustes no son los
adecuados, que el rechazo de piezas producidas es alto por no cumplir con las tolerancias
establecidas, entre otros tantos factores que podrían ocurrir, indican el tipo de acciones
correctivas que tendrá que emprender. Este conocimiento puede llevar la destinación de
recursos suficientes y definidos para implementar acciones de mejoramiento.
65
Conocimiento
Toma de
decisión
Sintetizando
"El conocimiento es una mezcla fluida
de experiencia enmarcada, valores,
información contextual, conocimiento
experto e intuición fundamentada que
proporciona un entorno y un marco
para evaluar e incorporar nuevas
experiencias e información. Se origina
y se aplica en la mente de los
conocedores. En las organizaciones a
menudo se incrusta no solo en
documentos o repositorios, sino
también en rutinas, prácticas y normas
de la organización".
Información
Analizando
Resumiendo
Para que los datos se conviertan en información, deben ser
contextualizados, categorizados, calculados y condensados. La información,
por lo tanto, son datos con relevancia y propósito. Puede transmitir una
tendencia en el entorno, o tal vez indicar un patrón de comportamiento
para un período de tiempo determinado. Esencialmente, la información se
encuentra "en respuestas a preguntas que comienzan con palabras como
quién, qué, dónde, cuándo y cuántas".
Datos
Organizando
Recolectando
Hechos y cifras que transmiten algo específico, pero que no están organizados de ninguna
manera y que no proporcionan más información sobre patrones, contexto, etc. "Son
hechos y cifras no estructurados que tienen el menor impacto en un gerente típico".
Fig. 26: Datos, información y conocimiento
El tercer paso en el proceso corresponde medir, con el mismo instrumento con el cual se
detectaron las fallas en la gestión, que en este caso son los indicadores contenidos en el
modelo garantía de funcionamiento, el efecto de las acciones realizadas y evaluar su
efectividad. Como resultado se tienen decisiones más racionales a partir de un conjunto de
indicadores obtenidos.
Existe una relación muy estrecha entre mantenimiento y operación para el mejoramiento de
la efectividad de ambos. Buenos procedimientos de mantenimiento entregan a operación
mayor efectividad en su tasa de producción y mejorías en las facilidades de los equipamientos,
simplificando las tareas de mantenimiento. Esta sintonía debe estar sustentada por
antecedentes reales.
66
La baja calidad de los ítems usados en el mantenimiento o actualización de los equipamientos
puede afectar la calidad del producto elaborado por la empresa como también el desempeño
de la línea de producción. Si no se tuvieran los antecedentes para caracterizar las causas que
provocan variaciones en el desempeño, en la operatividad, en la arquitectura del
equipamiento y en los procedimientos de mantenimiento, tendrá como resultado un proyecto
de mejorías que, posiblemente, no entrega las respuestas adecuadas para solucionar el
problema del equipamiento productivo.
Por eso, se entiende que priorizar un sistema de información que individualice los factores
que pueden ser mejorados ayuda efectivamente a la implementación y posterior crecimiento
de la concepción del mantenimiento seleccionada y poder conducir la función mantenimiento
con pensamiento de sistema donde el mantenimiento juega un papel importante.
67
6. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA APOYAR LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Introducción
La gestión del conocimiento es el proceso de creación de valor a partir de los activos
intangibles de una organización. En otras palabras, la gestión del conocimiento se ocupa de
buscar la mejor manera de aprovechar el conocimiento generado interna y externamente.
Con el fin de comprender mejor cómo compartir y gestionar el conocimiento, primero se debe
desarrollar un marco de referencia del conocimiento y los componentes clave para la toma de
decisiones que incluyen datos, información, conocimiento, y los procesos individuales y
organizacionales. Los datos son elementos básicos y cuando estos elementos están
modelados de una manera determinada, los datos se transforman en información. Una vez
que se aplican ciertas reglas o heurísticas a esta información, el conocimiento se crea entonces
como información útil para producir algún beneficio con valor agregado. A medida que el
conocimiento es creado y capturado, el aprendizaje se lleva a cabo y el conocimiento se espera
que se aplique y se inserte en los procesos individuales y organizacionales. El efecto de
aprendizaje creará entonces nuevos conocimientos que ayudaran a implementar y controlar
de mejor forma los procesos de la organización.
Las actividades empresariales en industrias ya sean de servicios o productivas que son
intensivas en la aplicación del conocimiento suelen ser altamente creativas. Mediante la
realización y el logro de cada actividad de la empresa, se usan los conocimientos profesionales
del dominio y las experiencias que implican diversas ideas, como la innovación o el valor
agregado del producto. Por lo tanto, se necesita una gestión eficaz del conocimiento para
acumular rápidamente los activos de conocimiento de las empresas y mejorar la eficiencia de
las industrias con un uso intensivo de conocimientos. Así, la gestión del conocimiento
empresarial puede implementarse como una estrategia de sistematización o estrategia de
personalización. La estrategia de sistematización gestiona el conocimiento explícito y mejora
la difusión y distribución del conocimiento explícito a través de los sistemas de información.
Sin embargo, no existe un consenso sobre la mejor manera de apoyar las actividades de un
trabajador del conocimiento y cambios significativos para diseñar el modelo de gestión de la
información frente al rápido desarrollo de productos colaborativos y el requerimiento
dinámico del usuario.
Una gestión eficiente del conocimiento recogido dentro de la organización garantiza el
correcto crecimiento de la empresa. Así, en los procesos de gestión, se entiende el
conocimiento como el uso correcto de toda la información fiable sobre la situación pasada,
presente y futura de la empresa, su entorno, las razones de la situación actual y también la
capacidad de proyectar el estado futuro deseado (Fig. 27). El conocimiento es acumulado en
varios niveles al interior de la organización, lo que permite mejorar los procesos de gestión,
pero sólo los que se recogen al nivel más alto, es decir, donde se realiza el proceso de toma
de decisiones estratégicas, permiten que la organización sea administrada efectivamente,
porque este hecho permite consolidar el capital intelectual de la organización.
68
Implementación de la Gestión del Conocimiento
Recopila datos, ordena información, identifica lideres
Potencial de innovación de la organización
Entrega información para
la toma de decisiones
sobre nuevos productos
Crea las condiciones para un pensamiento proactivo
Ventajas competitivas sostenibles
Fig.27: Ventajas de la Gestión del Conocimiento
La sola recopilación del conocimiento es por si solo obviamente insuficiente, lo que es
importante en los procesos de gestión del conocimiento es usarlo correctamente, y es aquí
donde los sistemas de Tecnología de la Información (TI) mejoran los procesos de gestión ya
que es importante que la información se transfiera de manera eficiente y confiable. Los
sistemas de gestión del conocimiento se refieren a una clase de sistemas de información
aplicados a la gestión del conocimiento organizacional y se desarrollan para apoyar y mejorar
los procesos organizacionales de creación, almacenamiento, recuperación, transferencia y
aplicación del conocimiento, principalmente en los lugares de trabajo organizacionales.
En la gestión del conocimiento se maneja un gran volumen de información involucrada la que
requiere de un enfoque sistemático para su gestión. Por tanto hay que usar un método
formalizado para apoyar la estandarización de la información, extracción de reglas que
relacionan elementos de esta información procesada, y consultas por mejoras. El
conocimiento formalizado se implementa entonces en una herramienta de TI, trasladando el
conocimiento que tiene la intención de ayudar a una organización en el esfuerzo de tratar con
cuestiones de calidad, servicio, desarrollo, entre tantos aspectos involucrados en una empresa
competitiva, y proporcionar sugerencias u oportunidades de mejoras.
Las principales ideas detrás de un sistema de gestión del conocimiento son:




acumular lecciones históricas aprendidas y clasificarlas según algunos criterios de
codificación;
identificar los expertos de dominios relacionados con un dominio específico basado en
la clasificación de lecciones anteriores;
buscar soluciones históricas antes de plantear problemas en la comunidad de
colaboradores de la organización; y
si la solución no se encuentra, enviar el problema a los expertos del dominio que son
más relevantes para el problema.
69
La gestión del conocimiento no puede trabajar eficazmente si las lecciones históricas
aprendidas no son suficientes para los diversos problemas emergentes de ingeniería que
encuentra la empresa en su proceso de mejoramiento. Es conveniente establecer un método
automatizado para la recopilación de lecciones históricas aprendidas.
El conocimiento constituye uno de los activos intangibles estratégicos para la organización,
sin embargo, la sola posesión del conocimiento o su almacenamiento, por muy valioso que
sea, no garantiza el lograr grandes ventajas competitivas. Es necesario desarrollar y gestionar
el conocimiento que se tiene, logrando que la información se convierta en acciones que crean
valor. El problema más frecuente para las empresas que han iniciado programas de gestión
del conocimiento es la identificación de los procesos y del conocimiento más relevante para
la organización y esto se manifiesta en una serie de etapas de la implementación que tienen
que ver con el almacenamiento, la distribución, la clasificación de la información y el
conocimiento organizacional (almacenamiento, taxonomía, relevancia, buscadores, guías de
expertos, comunidades de práctica, entre otros).
Conocimiento en la organización
Un concepto muy interesante que ayuda a entender la importancia de la gestión del
conocimiento es la memoria organizacional. La idea de memoria organizacional sugiere que
adquirir, almacenar, reutilizar y transferir conocimientos es muy similar y funciona más o
menos de la misma manera que lo hace el cerebro humano. Este concepto se basa en la idea
de que las organizaciones están aprendiendo continuamente ya que deben crear las
facilidades para mantener su negocio siempre competitivo, y si no quieren perder los
conocimientos acumulados y que son pertinentes para la competitividad, tienen que
enfrentarse al problema de elaborar continuamente nueva información y archivar el
conocimiento que poseen para futuras aplicaciones.
La memoria organizacional está radicada en individuos, tecnologías, estructuras
organizacionales, cultura organizacional e incluso en todas las actividades de rutina. Los
procesos de adquisición y asimilación del conocimiento dependen de los esfuerzos y la
dinámica de estos esfuerzos realizados por la organización para captar nuevos conocimientos,
mediante el aprendizaje y el intercambio de ideas sobre las evaluaciones de las actividades
realizadas, sean estas exitosas o no, ya que un fracaso bien analizado en sus causas, es una
lección altamente valiosa.
Existen cuatro enfoques para el aprendizaje organizacional a partir de la experiencia: el
enfoque intuitivo, enfoque incidental, enfoque retrospectivo y el enfoque prospectivo. El
enfoque intuitivo es cuando el aprendizaje desde la experiencia no es un proceso consciente
y las personas que utilizan este enfoque creen que el aprendizaje es algo natural, algo que
normalmente ocurre a través de la experiencia, pero para ellos es difícil definir lo que han
aprendido. En este caso, el conocimiento adquirido por la experiencia es tácito y crea límites
a todas las ventajas que se pueden obtener al compartirlo con otros. El enfoque incidental a
su vez es característico para explicar el aprendizaje que por casualidad en situaciones fuera
de la normalidad, suceden incidentalmente.
70
En cambio, el enfoque retrospectivo es aquel en el que los individuos aprenden de la
experiencia a través del recuerdo y el análisis de lo sucedido y de las consecuencias de algo
que ocurrió. Muy a menudo este enfoque es provocado por errores, al igual que con el
enfoque incidental, pero las personas que utilizan el enfoque retrospectivo están listas para
aprender de experiencias positivas y negativas y sacar conclusiones que más tarde pueden
servir como lecciones para ellos o para otros. De acuerdo con este enfoque, es muy útil escribir
lo que se ha aprendido para documentarlo pero hay que realizarlo bajo un enfoque
estructurado que minimice las posibilidades de doble lectura.
El cuarto enfoque es el prospectivo. Si con los tres enfoques previos el aprendizaje se ve
aunque se remonta al pasado, el enfoque prospectivo se concentra en mirar hacia adelante y
planificar para aprender en el futuro. El proceso de aprendizaje comienza con la planificación
para aprender, tratando de implementar el plan, revisarlo más tarde y luego hacer
conclusiones sobre las lecciones aprendidas.
Incluso si el conocimiento es la base de la actividad humana, sólo una parte de este es
fácilmente accesible ("el conocimiento explícito"), el cual puede ser almacenado en sistemas
de información y ser reutilizado eficientemente. Hacer explícito el "conocimiento implícito" (a
veces llamado "conocimiento tácito") es el objetivo de la Ingeniería del Conocimiento,
recientemente objeto de una mayor atención, especialmente de las grandes empresas. Los
expertos humanos pueden formalizar directamente el conocimiento implícito de una manera
explícita, pero a menudo requiere un proceso largo y complejo. El conocimiento explícito
también puede extraerse (automáticamente o no) de la información relacionada con
experiencias pasadas almacenadas en el sistema de información de la empresa; el aprendizaje
de las experiencias se ha convertido en un campo muy activo, pero requiere que la
organización implemente las facilidades para hacer efectivo este proceso y es aquí donde una
herramienta para el análisis es de gran utilidad para la organización tanto para la producción,
mantenimiento, desarrollo de productos, comercialización, entre otros aspectos que se
manejan al interior de la empresa (Fig. 28).
La gestión del conocimiento se centra en el proceso de creación de valor a partir de los activos
intangibles de una organización; combinando nociones de diferentes dominios, como el
comportamiento organizacional, la gestión de recursos humanos, la inteligencia artificial, la
tecnología de la información y la experiencia y conocimiento técnico de los equipos
productivos. Sin embargo, es difícil para los expertos describir desde cero un conocimiento
genérico no contextualizado. Por lo tanto, las técnicas que permiten reutilizar el conocimiento
contenido en experiencias pasadas recientemente han sido objeto de una creciente atención,
especialmente el Razonamiento Basado en Casos (RBC) que adapta la solución de un problema
ya resuelto para abordar uno nuevo. Sin embargo, el objetivo de la RBC no es generalizar este
conocimiento formalizando de forma explícita un conocimiento implícito, que es uno de los
objetivos de las técnicas de gestión de la experiencia. De hecho, una experiencia exitosa (o al
contrario un fracaso pero con un buen análisis causa raíz) puede considerarse como una
especialización del conocimiento, o como una singular instancia (o forma) de conocimiento
previo.
71
Información de entrada
Experimentación
Otros flujos:
 Noticias
 Reportes
 Rumores
 Etc.
Conocimiento
auto generado o
re-creado
Despertar del conocimiento:
 Aprendizaje
 Mentores
 Entrenamiento en el trabajo
 Debate de casos
 Brainstorming
 Otros
Visión para la
comprensión
Enseñanza:
 Educación superior
 Práctica profesional
 Auto aprendizaje
Procesos mentales individuales
Conocimiento obtenido
Conocimiento explícito
organizacional
Conocimiento explícito
Conocimiento tácito
organizacional
Pseudo Tácito
Genuinamente tácito
Transformación a
través de la
interacción
Conocimiento implícito
Visión para la creación
Ins
a
tern
n ex
ó
i
c
pira
Insp
irac
ión
inte
rna
Memoria
organizacional de
información
Otras informaciones
Fig. 28: Proceso de creación y captura del conocimiento
El enfoque encaja dentro del marco de retroalimentación de la experiencia donde existe una
transformación gradual estructurada del conocimiento de un evento realizado por los propios
actores. El proceso de retroalimentación de la experiencia cognitiva se compone de tres
niveles: contexto, experiencia y conocimientos de las lecciones aprendidas, todo lo cual debe
quedar ampliamente documentado y se describen como sigue:
• El nivel de contexto conduce a la descripción del evento. Este nivel contiene un
problema general que resolver y se produce antes de un análisis en profundidad. El
contexto es útil al representar y razonar dentro de un espacio del estado restringido en
el cual un problema puede ser resuelto. La identificación de eventos críticos es a
menudo realizada por un comité multidisciplinario. En este caso, los criterios de riesgo
son en términos de referencia (normas, medidas o expectativas) que se utilizan para
emitir un juicio o una decisión sobre la importancia del riesgo que se evaluará. Por lo
tanto, la retroalimentación de la experiencia se registra sistemáticamente aún más allá
de un umbral crítico.
72
• El nivel de experiencia conduce a la definición e implementación de soluciones para el
evento. Un evento debe ser analizado en función de su contexto (búsqueda de las causas
y evaluación de los efectos sobre el sistema) para proponer acciones correctivas. Un
diagrama de análisis de árboles se utiliza a menudo para enumerar las diversas causas
potenciales y sus factores de ponderación, que caracterizan su grado de criticidad.
• El nivel de conocimientos o lecciones aprendidas se refiere al conocimiento de las
experiencias y resume el análisis involucrado (conocimiento de los expertos de
dominio), el conocimiento obtenido (medición o predicción) y las reglas generalizadas
de este conjunto de experiencias (por ejemplo, las reglas de investigaciones de fallas).
Por lo tanto, las lecciones aprendidas pueden mejorar considerablemente los procesos
de decisión y representan un componente significativo del enfoque de gestión del
conocimiento para las organizaciones modernas.
Estos tres niveles conforman además la base para un mejoramiento continuo de la gestión de
activos, ya que al ser un sistema ampliamente documentado se puede evaluar, periodo a
periodo, el grado de efectividad de las estrategias implementadas para el mejoramiento de la
actividad económica de la organización. Lo que en un momento se basó en la experiencia con
el aporte de conocimiento científico de transformará en una información valiosa para la
organización.
Una vez que la base de datos está construida esta debería servir como un sistema experto ya
que de hecho es un sistema de conocimiento organizado. Por lo tanto, el rendimiento y la
eficacia dependen tanto de la cantidad como de la calidad del conocimiento en el sistema. La
detección y selección de conocimientos erróneos, la actualización de los conocimientos
desactualizados, la mejora de la exactitud de los conocimientos existentes son el vínculo más
importante para la construcción de un sistema experto. Con esta herramienta la capacitación
de nuevos integrantes del equipo de personas se facilita en gran cantidad ya que aun no
estando presente la persona que una vez ejecutó la acción, evaluó el resultado e ingresó esos
datos a la base del conocimiento, un nuevo miembro del equipo podrá asumir dicho rol
rápidamente.
El conocimiento como un activo de la organización permite a la empresa realizar innovaciones
en su producto y su proceso. Siempre que la innovación requiera nuevos aportes para el
cambio, la gestión del conocimiento se ajusta a sí misma como una importante base de apoyo
para actuar como una fuente de información y facilitadora del desempeño de la innovación,
sumándose a lo anterior que la transferencia de conocimientos es un factor importante en el
proceso de innovación tecnológica que apunta a la confiabilidad del activo de la organización.
Debido a que la gestión del conocimiento precede al acontecimiento de la innovación en una
empresa, la gestión del conocimiento activará y afectará positivamente la innovación
tecnológica.
Tareas y funciones para gestión exitosa de implementación de un proyecto
La implementación del concepto de análisis de éxito del proyecto de implementación de una
Gestión del Conocimiento se puede presentar a través de un diagrama (Fig. 29). Los
prerrequisitos para la ejecución de los pasos mencionados son: un proceso ordenado de
gestión de proyectos, un sistema de informes previamente establecido y plantillas para
73
informes de proyectos, la distribución definida de responsabilidades, así como un método
previamente establecido para la recopilación, análisis y distribución de datos.
TAREAS DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN EL AMBIENTE DEL
PROYECTO
FUNCIONES PARA EL ANÁLISIS
DEL ÉXITO DEL PROYECTO
Identificación de las
necesidades de
conocimiento
Definición de los factores
críticos de éxito del
proyecto
Adquisición del
conocimiento externo
Definición de los
indicadores claves de
eficiencia del proyecto
Adquisición del
conocimiento
Medición de los éxitos de acuerdo a
la definición de los indicadores y
documentación de los resultados
Creación del
conocimiento
Evaluación final de los
éxitos del proyecto y
creación del reporte final
Transferencia del
conocimiento
Aplicación del
conocimiento
s de
nálisi
a
a
r
o pa
e
Apoy cciones d
a
nto
ramie
mejo
Identificación y
documentación del
conocimiento creado
Fig. 29: Tareas y funciones para el éxito de la Gestión del Conocimiento
A lo largo de las etapas de desarrollo en el proceso de la Gestión del Conocimiento, se pueden
identificar diferentes facilitadores, prácticas y métodos, tales como carpetas de proyectos
compartidos, mentores, revisiones de estado del proyecto, etc. A fin de sistematizar los
facilitadores, métodos y herramientas relacionados con la Gestión de los Conocimientos, se
pueden considerar los métodos y herramientas de cada una de las etapas del marco de gestión
desde las personas (es decir, participación de los colaboradores en la gestión); de la
organización de la gestión del conocimiento y además de la tecnología (es decir, herramientas,
documentos y tecnología de la información). En el marco de la gestión del conocimiento, es
74
posible entonces identificar facilitadores, herramientas y métodos que son cruciales para el
éxito de la gestión del conocimiento.
Tareas para la gestión en el ambiente del proyecto
Se puede proponer un concepto de varios procesos para la gestión del conocimiento: localizar,
adquirir, desarrollar (crear), compartir, difundir, aprovechar y almacenar el conocimiento.
Estos procesos enfatizan la vinculación entre procesos internos y externos y se asume que los
líderes de proyectos saben dónde están los recursos de conocimiento en la organización y que
cada colaborador debe estar involucrado en los procesos de gestión del conocimiento (Fig.
29). Los integrantes de los equipos de estudio sirven como transmisores del conocimiento.
Para posibilitar el intercambio de información libre, también es necesario adoptar la cultura y
la estructura organizacional adecuadas. Los procesos y sistemas de gestión de conocimiento
deben diseñarse para aprovechar la experiencia de la fuerza de trabajo y agregar valor
haciendo que las personas colaboren en la nueva información, extraigan datos vitales y lo
procesen apropiadamente a las necesidades de la organización. Los procesos y sistemas
inteligentes pueden ayudar a reconocer las tendencias venideras, anticipar posibles
escenarios, reducir la incertidumbre, adquirir nuevas habilidades y aliados estratégicos y
agilizar las operaciones diarias. Teniendo en cuenta estos beneficios potenciales, las empresas
deben estar dispuestas a experimentar con nuevos enfoques para la gestión del conocimiento,
como ser el pensamiento de diseño.
Identificar los conocimientos necesarios: La identificación del conocimiento es un proceso
que se dirige a la identificación precisa de un conocimiento específico necesario, como ser,
aplicación de normas, la productividad de los recursos y la tecnología necesaria, entre otros.
Las características del conocimiento necesario para realizar una tarea (resolver un problema)
determinan los resultados de este proceso.
La adquisición del conocimiento: La adquisición significa obtener conocimientos desde fuera
del equipo de personas que realiza las tareas bajo su responsabilidad. Se aplica en este
proceso la estrategia de absorción directa del conocimiento o de aprendizaje por instrucción.
El conocimiento puede ser adquirido de la propia base de conocimiento de la organización,
puede ser transferido directamente de personas con el conocimiento necesario, o puede ser
adquirido de acuerdo con los requisitos de la tarea particular desde un ambiente fuera de la
organización (por ejemplo, de una norma global o estándar). Para utilizar bien este
conocimiento, el conocimiento específico debe estar sujeto al proceso de internalización, o
sea, el sujeto dispuesto a usar el conocimiento también debe aprenderlo, y luego incorporarlo
en su propia estructura de conceptos.
Creación de conocimiento: Los conocimientos adquiridos fuera del equipo del proyecto a
menudo no son suficientes para realizar una tarea planificada o resolver un problema
emergente. El conocimiento puede ser demasiado general o puede ser suficientemente
detallado, pero se refiere a un caso similar, pero no idéntico al que está a la mano, a lo que
debe aplicarse y en tales casos, se crean nuevos conocimientos. La creación es un proceso de
desarrollo de nuevos conocimientos específicos o de sustitución del contenido actual por
nuevos contenidos. La creación de conocimiento se realiza sobre la base del conocimiento
75
existente que posee una persona y del conocimiento adquirido de fuentes externas para las
necesidades de concretar una tarea dada.
La adopción del conocimiento corresponde a la estrategia de aprendizaje por analogía. El
conocimiento creado al realizar una determinada tarea o resolver un problema dado puede
ser, después de llevar a cabo las transformaciones necesarias, aplicado a la realización de una
tarea análoga o a la solución de un problema análogo.
Aplicación de conocimiento: La aplicación del conocimiento es el proceso principal del ciclo
de vida del conocimiento específico. Este es el proceso en el que el conocimiento se aplica
directamente a la conclusión de las tareas y por ende va asociado al rendimiento en la
obtención del producto de esta. El conocimiento puede ser poseído y aplicado por individuos
o por equipos enteros, pero en cada caso para las necesidades del proyecto en su conjunto.
Las empresas no se benefician de la existencia del conocimiento sino de su correcta aplicación.
La aplicación del conocimiento puede tomar diferentes formas, como la elaboración (cuando
el conocimiento requiere una interpretación diferente a la de la situación original), la
interrelación (encontrar problemas subyacentes) o el rigor (cuando diferentes personas o
equipos desarrollan una comprensión diferente).
Transmitir el conocimiento es un proceso que aumenta las capacidades de la organización sin
reducir las posibilidades de su aplicación en la ubicación original. La ocurrencia de situaciones
idénticas o análogas durante la ejecución de procesos y proyectos idénticos o análogos es la
razón para transmitir el conocimiento. Hay dos maneras principales de transmitir el
conocimiento: la transferencia y el compartir.
Transferencia de conocimiento: La transferencia del conocimiento es un acto de
comunicación entre dos entes específicos: el emisor y el receptor. Los roles del emisor y del
receptor pueden ser desempeñados tanto por individuos como por equipos de personas. La
socialización (es decir, la transferencia de conocimiento por contacto directo con las personas
que poseen conocimiento), a través de la observación de las personas y la observación de su
comportamiento, constituye una forma específica de transferencia de conocimiento. El
conocimiento implícito se relaciona principalmente con la socialización del conocimiento y se
aplica sin documentación permanente del medio. Se pueden transferir conocimientos
codificados (por ejemplo, informes de proyectos) así como conocimientos no codificados. Para
la transferencia de conocimiento no codificado, su identificación previa no es necesaria, y una
persona con conocimiento específico puede no estar consciente de poseerla.
Identificación y documentación del conocimiento creado: Cada elemento del conocimiento
específico puede ser documentado en medios externos y el primer paso en la documentación
es la identificación del origen del conocimiento: una persona que realiza una tarea o resuelve
un problema debe estar consciente de que se ha creado un nuevo conocimiento o de que el
conocimiento existente ha sido modificado. La parte importante del proceso de identificación
es definir el nombre de la unidad de conocimiento ya que el conocimiento documentado
puede estar sujeto a transferencia, especialmente dentro del equipo del proyecto que produjo
el conocimiento. Una persona que es consciente de haber creado nuevos conocimientos
puede externalizar este conocimiento y el proceso de externalización hace que el
76
conocimiento se comparta con otras personas o equipos. La externalización es el proceso de
mover el conocimiento a un medio independiente de su poseedor original donde el medio
puede ser más permanente (documentación de conocimiento) o menos (si es declaración
oral). La identificación del conocimiento y la documentación también pueden ser resultados
de la revisión del nivel del conocimiento actual. El conocimiento se documenta después y no
antes de su aplicación porque su aplicación sirve como una forma de validación para él: la
aplicación exitosa es un requisito previo para su aplicación por personas y equipos distintos
de su creador(es). La identificación y documentación del conocimiento son los primeros pasos
en la revisión del conocimiento del proyecto.
El intercambio de conocimientos: El intercambio de conocimientos junto con la transferencia
es otro tipo de traspaso del conocimiento. Los conocimientos documentados pueden ser
utilizados por su autor o pueden ser enviados a la base de documentos de la organización.
Compartir el conocimiento de la persona que lo creó no está orientado hacia un destinatario
en particular; cada colaborador de la organización (en la medida en que lo permitan sus
privilegios del sistema de seguridad) puede tener acceso a la base de información. El
intercambio de conocimientos consiste en señalar que algunos conocimientos anteriores
documentados pueden ser útiles para la organización y situarlos en un depósito de
conocimientos. La colocación de experiencias adquiridas y documentadas en un depósito
organizacional puede servir como ejemplo de intercambio de conocimientos.
La externalización es fundamental para el intercambio de conocimientos. La externalización
es a veces llamada formalización del conocimiento, porque el conocimiento fuera de la
persona que lo creó debe tener una forma y una estructura bien definidas. La formalización
suele llamarse "codificación" porque se formaliza u organiza de acuerdo al lenguaje y madurez
de la organización, creando así una estructura para las bases del conocimiento que permitan
un acceso eficiente al conocimiento específico que se necesita en situaciones particulares
definidas. El conocimiento está debidamente clasificado dentro del proceso de organización;
por ejemplo, asignando palabras clave o categorías clasificatorias a ellos. Los elementos de
conocimiento preparados de esta manera pueden finalmente ser almacenados en el depósito
de la organización con el fin de su uso posterior.
Adquisición de conocimientos externos: El conocimiento puede ser puesto en una base de
datos organizacional no sólo con el propósito de resolver un problema en particular. Muchas
organizaciones tienen unidades o equipos organizacionales con el propósito de adquirir
conocimiento de fuentes externas, con el objetivo de aumentar las capacidades
organizacionales generales o las necesidades de proyectos específicos. El conocimiento para
un proyecto también puede ser adquirido fuera de una organización por sí mismo. La gestión
del conocimiento no es una actividad puramente gerencial, ya que puede ser realizada por
todos los miembros del equipo del proyecto y no sólo por el equipo directivo. Cada miembro
del equipo, especialmente en un proyecto que hace un uso intensivo del conocimiento, puede
y debe participar en la creación, almacenamiento y distribución del conocimiento.
Los procesos presentados anteriormente constituyen el ciclo de vida del conocimiento
específico, que representa un conjunto de procesos realizados, que van desde la identificación
de la necesidad de su existencia hasta su almacenamiento en el depósito del conocimientos.
77
El ciclo se realiza en cuatro niveles de gestión: individual, proyecto, organización y global. Por
ejemplo, la identificación del conocimiento necesario puede tener lugar a nivel de proyecto,
su creación a nivel individual y su compartir a nivel de organización y, en algunos casos, a nivel
global.
Funciones para el análisis del éxito
La definición de los Factores Críticos de Éxito de un proyecto: En este paso es necesario mirar
el entorno del proyecto de forma más amplia, es decir, mirar todos los factores del ambiente
circundante, externos a la organización donde se implementa el proyecto, como también
analizar el entorno específico del proyecto, es decir, la organización donde se implementa
porque siempre hay una conexión entre ellos que puede influir fuertemente en el éxito del
proyecto.
Es necesario tener en cuenta todos los eventos de la organización relacionados con el
proyecto, como ser los procesos actuales, los procedimientos, los reglamentos y las
especificaciones que representan la base para la documentación del proyecto, la
disponibilidad de recursos humanos y otros recursos, la tecnología, el apoyo necesario, etc. El
enfoque sigue siendo el desarrollo de la idea principal, el establecimiento de planes, la
organización del equipo y el liderazgo, la organización de la ejecución, el seguimiento de la
ejecución de las actividades del proyecto, la entrega de resultados, la toma de decisiones, la
solución de conflictos, define claramente los factores clave para el éxito de un proyecto.
Dado que todos los factores de éxito no aparecen ni se realizan en todas las fases del proyecto,
es necesario establecer un método para un monitoreo y una medición eficientes del éxito,
abarcando así todos los factores críticos de éxito. El establecimiento de los factores crea una
base para definir conocimientos necesarios para ejecutar el proyecto, así como para definir
los parámetros de control. Es por esta razón que en este paso un proyecto puede presentarse
a través de las etapas del ciclo de vida, después de lo cual los factores de éxito previamente
definidos pueden vincularse a fases donde aparecen. Al vincular factores críticos de éxito con
las fases adecuadas del ciclo de vida del proyecto, se facilita la definición de medidas que
pueden utilizarse para evaluar los resultados del proyecto y para analizar el éxito del proyecto.
La definición de los KPI de un proyecto: El papel básico de los KPI bien definidos y con un
buen análisis, es recomendar acciones futuras y mejorar el proceso de toma de decisiones.
Basarse sólo en criterios de éxito como el tiempo, los costos y la calidad conduce a una
definición excesivamente estrecha de las medidas de éxito del proyecto. Para el
establecimiento de KPIs sin tener en cuenta el equipo del proyecto, la organización en la que
se ejecuta el proyecto y el entorno que genera, puede representar un serio obstáculo para
mejorar las actuaciones del proyecto. Además, se ha confirmado que el ciclo de vida del
proyecto tiene un papel importante en el establecimiento de indicadores clave de
rendimiento y la medición de los resultados del proyecto. Todo esto lleva a la conclusión de
que para cada fase del ciclo de vida de un proyecto es necesario definir medidas, de acuerdo
con los factores de éxito específicos de esa fase, que servirán como parámetros básicos para
evaluar el éxito del proyecto.
78
Se debe establece un valor o nivel objetivo para cada medida definida y las actividades del
proyecto deben alcanzar, en su definición, el nivel objetivo. Teniendo en cuenta el gran
número de medidas utilizadas en la gestión de proyectos, así como el gran número de medidas
capaces de reflejar el éxito de un proyecto, es necesario centrarse en indicadores clave de
rendimiento.
La captura del conocimiento debe ser tal que se implemente a nivel de proyecto, porque su
implementación se integra con la ejecución de actividades, también gestionada a nivel de
proyecto. La definición de medidas de desempeño de los proyectos y KPI implica un análisis
detallado de todos los elementos de un proyecto y la identificación directa de los
conocimientos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. Además, la
recopilación de un gran número de información sobre un proyecto que se está llevando a cabo
en la actualidad contribuye a la adquisición de nuevos conocimientos ya que su integración en
la base de conocimientos existente de gestión de proyectos.
Medir el éxito del proyecto de acuerdo con los KPI definidos y documentar los resultados de
la medición del éxito: En todo proyecto, independiente si es de innovación, aplicación,
desarrollo, u otro, es necesario siempre documentar, es decir, registrar el nivel de cada KPI
individual, lo que es muy importante para la sostenibilidad del proyecto y de la organización,
así como para el proceso de toma de decisiones orientado a futuras actividades. Durante la
implementación del proyecto, hay eventos y resultados que no pueden ser medidos con
precisión; en esos casos sólo se puede establecer un nivel satisfactorio de logros. Esta es la
razón por la cual los procesos de recolección de datos son importantes como una herramienta
que facilita la medición y evaluación. A veces, se desarrolla un método de recolección de
información durante la implementación del proyecto, pero es necesario definir métodos para
recolectar, analizar y distribuir datos durante la fase de planificación.
Asignar una importancia desigual a los KPI establecidos, así como el hecho de superar un nivel
objetivo, el cual es restrictivo, puede tener efectos negativos en el proyecto, lo que apunta a
la necesidad de establecer un método de análisis común para todos los KPI, al evaluar los
resultados del proyecto y analizar el éxito de este. En una determinada fase de un proyecto, a
cada KPI se le atribuye un grado en relación con otros KPI, lo cual hace necesario establecer
un coeficiente ponderado para cada indicador. Es muy importante analizar de forma
independiente cada indicador que se desvía notoriamente del nivel objetivo y evaluar la
influencia negativa que puede tener en el proyecto.
Evaluación final del éxito del proyecto y creación del informe final del proyecto: Al medir el
éxito del proyecto de acuerdo con los KPI definidos se puede lograr una evaluación más
completa del proyecto. La consolidación del aprendizaje basado en auditorías y análisis
posteriores al proyecto es una muy buena práctica. Esto también mostrará si hubo alguna
desviación en el proyecto, en qué áreas, procesos y/o resultados finales y si estas desviaciones
muestran signos de una tendencia permanente. Dado que los resultados obtenidos se miden
durante la ejecución del proyecto, estos datos pueden orientar a los responsables del
proyecto hacia medidas correctivas que reducirían las desviaciones al final de la ejecución del
proyecto. En otras palabras, los datos recogidos en un paso anterior indicarán si es necesario
mejorar los resultados y/o procesos, así como si los KPI definidos son válidos para ese caso
79
particular. Es necesario mantener registros documentados sobre la implementación de cada
paso individual, de acuerdo con una plantilla previamente definida.
Requisitos de un sistema de información
Las iniciativas de la Gestión del Conocimiento implementadas en las organizaciones a menudo
no logran manejar la heterogeneidad natural de las fuentes de conocimiento de la
organización. Su éxito se ve afectado por varias razones relacionadas con la captura del
conocimiento tácito y la conversión del conocimiento tácito a explícito. Por lo tanto, un
enfoque con una nueva base conceptual es necesario para enfatizar la semántica de los
objetos de conocimiento de la organización. Las organizaciones necesitan un modelo
conceptual más completo para el Gestión del Conocimiento y herramientas y políticas
específicas para implementar las actividades involucradas en la gestión. Los nuevos problemas
surgen al incluir el almacenamiento y la recuperación del conocimiento y la creación y gestión
de la base de datos.
Es importante la identificación de un conjunto de requisitos que debe ser satisfecho por un
modelo de Gestión del Conocimiento para tener un marco de referencia para la
implementación del sistema de gestión y para el desarrollo de tecnologías de información de
apoyo. El primer, y quizás el más importante, es la alineación de las iniciativas de la Gestión
del Conocimiento con la estrategia organizacional, lo que implica que los trabajadores del
conocimiento deben entender la naturaleza de esta relación para que sus esfuerzos diarios
estén dirigidos hacia el objetivo estratégico de la organización.
Este aspecto nombrado está estrechamente relacionado con la calidad del conocimiento
almacenado, y su no cumplimiento se evidencia principalmente por la alta tasa de contenido
no esencial en la base de datos manejada. El problema surge cuando la base de conocimientos
crece sustancialmente y la búsqueda de conocimientos requiere demasiado tiempo y
esfuerzo. Este problema tiene un impacto negativo en la distribución y creación del
conocimiento. Debe identificarse para almacenar aquellos conocimientos que puedan ser
valiosos para los trabajadores. Una de las preocupaciones más importantes es identificar qué
proceso de la gestión (creación, distribución, almacenamiento o recuperación del
conocimiento) contribuye más a preservar la ventaja competitiva de la organización. Esto se
relaciona con la medida en que los esfuerzos de gestión del conocimiento brindan apoyo a las
estrategias organizacionales.
El segundo requisito, en orden de importancia, es la identificación del conocimiento de la
organización (conciencia). Los miembros de una organización no suelen tener conciencia de
los activos de conocimiento crítico de la organización. Alguna parte de la organización a
menudo repite el trabajo de otra parte porque los miembros no saben de la existencia del
conocimiento generado. Las organizaciones necesitan conocer sus activos de conocimiento
corporativos y cómo administrarlos y usarlos. El desafío emergente es desarrollar estrategias
y técnicas para sensibilizar a los miembros sobre el conocimiento que necesitan para su
trabajo y su posible disponibilidad en la organización.
Se suma a los anteriores, la estructuración de las actividades de la Gestión del Conocimiento.
Esto debe entenderse como la instancia de gestión mediante la cual se obtiene, despliega o
80
utiliza un conjunto de recursos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la
organización. Por esta razón, entender cómo estructurar las iniciativas de Gestión del
Conocimiento generará una ventaja competitiva en el momento de considerar el valor del
conocimiento acumulado dentro de la organización producto de su visión del negocio. La
gestión no puede ser una iniciativa de una parte de la organización; debe ser concebido dentro
del plan estratégico de la organización y conducido por un modelo para guiar la
implementación de todas las actividades necesarias.
Las consideraciones para las principales actividades relacionadas con la Gestión del
Conocimiento, se clasifican en tres categorías principales: creación del conocimiento,
distribución y representación y recuperación del conocimiento. En relación con la creación de
conocimiento, la creación de este es un proceso de naturaleza social que implica
transformaciones entre formas tácitas y explícitas de conocimiento. Estas transformaciones
(combinación, externalización, internalización y socialización) deben ser sostenidas dentro de
la organización para tener una creación efectiva del conocimiento. Las actividades de
conocimiento incluyen el uso efectivo del conocimiento existente, pero es más importante
mejorar la adquisición de nuevos conocimientos, particularmente en términos de innovación
empresarial.
En lo referente a la distribución del conocimiento este debe ir acompañado con la
contextualización del conocimiento. La idea del contexto está asociada con el conocimiento a
partir de su definición ya que el contexto es lo que distingue el conocimiento de los datos y la
información. Cuando el conocimiento se distribuye en toda la organización, debe ir
acompañado de la situación contextual que lo originó para facilitar la posterior interpretación
y reutilización.
Con respecto a la representación y la recuperación del conocimiento está contenido en un
marco mental común entre la fuente y el receptor ya que las personas con diferentes orígenes
tienen diferentes estructuras de conocimiento y perspectivas. El conocimiento depende del
contexto, sin embargo una representación explícita generalmente tiende a dejar de lado el
contexto. Sin información contextualizada, los trabajadores no entienden ni confían
completamente en la fuente del conocimiento y por lo tanto no la adoptan. La necesidad de
prestar apoyo a la representación del contexto debe tenerse en cuenta en el diseño de los
depósitos de información.
Otro requisito, el cual debe ser evaluado según las características de la organización es definir
el nivel de distribución de la Gestión del Conocimiento. Varias razones justifican la necesidad
de una gestión de los conocimientos distribuida. Existen razones asociadas a dificultades para
desarrollar una base de conocimientos centralizada, como la imposibilidad de utilizar el mismo
formalismo para todo el conocimiento organizacional, problemas de duplicación, control de
versiones, permisos, etc. Por otro lado, existen ventajas relacionadas con una gestión
distribuida, como la posibilidad de manejar las múltiples perspectivas locales dentro de la
organización, que aprovecha la comprensión, el aprendizaje y la innovación.
El requisito con respecto al equilibrio entre los aspectos sociales y tecnológicos de la Gestión
del Conocimiento está relacionado con la tecnología de la información, que es un elemento
81
crítico pero no necesariamente clave para la gestión. La tecnología de la información apunta
a la conversión tácita a la conversión explícita del conocimiento, ayudando a capturar,
codificar y distribuir el conocimiento organizacional. Sin embargo, no es ni posible ni
aconsejable especificar todos los conocimientos que posee un individuo. Por lo tanto, se debe
tener en cuenta el componente social de las actividades relacionadas con el conocimiento
(transferencia tácita de conocimientos, procesos de enseñanza y aprendizaje, etc.).
Toda la gestión debe ir acompañada con un cambio en la cultura organizacional que facilite la
creación, distribución y uso del conocimiento antes de subrayar las tecnologías de la
información como un medio para lograr la Gestión del Conocimiento. Un nuevo pensamiento
reconoce una mayor complejidad en los retos de conocimiento que enfrentan las
organizaciones, e incluye la consideración de la gestión en el contexto de sistemas adaptativos
complejos. Tales conceptos como dominios de conocimiento anidados y el papel de los
agentes de conocimiento individuales combinados para formar conocimiento colectivo o de
organización compartida son ejemplos clave. En la Fig. 30 se muestra la forma como se
interrelacionan el conjunto de requisitos.
Este modelo abarca actividades de creación de conocimiento, intercambio de conocimientos
y representación y recuperación del conocimiento, las cuales fueron identificadas como
necesarias para las implementaciones de la Gestión del Conocimiento. Aquí se encuentran los
dos enfoques usados en la generación del conocimiento que es el modelo de red y modelo de
base de conocimiento. La parte de la red tiene como objetivo utilizar el poder de las
tecnologías de información y comunicación para apoyar el flujo de conocimiento en entornos
organizacionales y entre redes de dominios de conocimiento. El modelo de bases de datos
apunta a la codificación del conocimiento (es decir, creación y mantenimiento de
conocimiento explícito). El resultado es un Sistema de Gestión del Conocimiento que utiliza
tecnologías de información y comunicación para apoyar el intercambio de conocimientos y
actividades de creación de conocimiento y una memoria organizacional distribuida para
apoyar las actividades de representación y recuperación de conocimientos.
El núcleo de la gestión es una estructura organizacional compuesta de prácticas y
comunidades de conocimiento que permite la creación, uso y distribución del conocimiento.
Estos procesos de Gestión del Conocimiento son tratados por tareas de gestión que deben ser
implementadas por niveles de decisión organizacional con un uso apropiado de la tecnología.
Modelamiento para el diseño lógico del sistema de información
El requerimiento del usuario es una información de entrada muy importante para las
empresas a fin de desarrollar nuevos productos, mejorar el diseño del producto, ofrecer
nuevos y mejores servicios o bien para satisfacer los requerimientos internos de la
organización como ser confiabilidad, disponibilidad, seguridad, rediseños de equipos, entre
otros, por lo que una comprensión precisa de la información de los requerimientos del cliente
es la clave para proporcionar decisiones de diseño confiable y para optimizar el uso de los
recursos. El requisito del usuario se convierte en un factor importante para impulsar la
evolución del diseño del producto o servicio en la era de la economía de alta competitividad,
por tanto este debe verse reflejado en el diseño del sistema de información.
82
RED DE COLABORADORES
ORIGEN DEL CONOCIMIENTO
Gestión del Conocimiento Organizacional
Proceso
dominante A
BASE DE DATOS
Aprendizaje colectivo
del conocimiento
Entrenamiento y
liderazgo
Plataforma de Intercambio de Conocimiento
Dominio del conocimiento
Grupo con prácticas y conocimientos
Externalización
Dominio del conocimiento
SISTEMA DE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
SISTEMA DE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
Trabajadores del
dominio
Trabajadores del
dominio
Socialización
Conocimientos
tácitos
principalmente
Proceso
dominante B
Grupo con prácticas y conocimientos
Tácito
Explícito
Combinación
Enseñanza
Proceso
dominante C
Memoria Organizacional Distribuida
Internalización
Grupo con prácticas y conocimientos
Distribución del Conocimiento
PERSONAS
Creación del Conocimiento
Representación y Recuperación del
Conocimiento
ORIENTACIÓN
TECNOLOGÍA
Fig. 30: Modelo de Sistema de Gestión del Conocimiento
Así mismo, a medida que el mundo avanza cada vez más hacia una economía basada en el
conocimiento, es especialmente importante, en los entornos de diseño y fabricación, definir
un marco para el desarrollo del sistema de gestión del conocimiento con el fin de lograr un
mejor uso del conocimiento en todos estos aspectos y se trata del uso del conocimiento de
diseño basado en el requisito del usuario. Sin embargo, no existe un consenso sobre la mejor
manera de apoyar las actividades de conocimiento de un diseñador y retos significativos para
establecer la gestión de la información de diseño frente al rápido desarrollo de productos
colaborativos y el requerimiento dinámico del usuario.
Debido a la alta complejidad de los proyectos para el desarrollo de nuevos productos o
servicios y a la intensidad del conocimiento necesario, la información para el diseño ya no se
limita al intercambio de datos de modelos geométricos, sino que intercambian más
conocimiento sobre el diseño mismo y el proceso de diseño, incluyendo el concepto de diseño,
el principio, la proposición, los métodos, las habilidades (algoritmo y estrategia) y la
83
experiencia de diseño, etc. Diferentes formas de diseño contienen diferentes estados de
información y el sistema debe tener la suficiente flexibilidad para atender esta característica.
El flujo de conocimiento de diseño colaborativo en esencia puede considerarse como un
proceso de transformación de información en el desarrollo de productos. Como se muestra
en la Fig. 31, se concluye que la información del conocimiento de diseño colaborativo incluye
la adquisición del conocimiento de diseño, representación, evaluación, evolución y expresión.
Cada parte del proceso tiene diferentes categorías para tratar con información del diseño.
Requerimientos dinámicos
Sobre la capacidad
de integración
Sobre nuevas
experiencias o
conocimientos
Diversas experiencias del
usuario
Retroalimentación del
diseñador e incluir
nuevas
experiencias del usuario
Usuarios del sistema
Información para
nuevos
requerimientos
Diseñadores del sistema
Evaluación de
la predicción
Comunicación con
los usuarios y
observar el
comportamiento
Sobre la
aplicabilidad
Evaluación y predicción del uso
del sistema
Sobre la capacidad
de mejoramientos
Nu
Nue evos c
o
vos
h ncep
Mej ábitos tos de
oram de lo dise
ient s usu ño
os r
eali arios
z ad
os
n
cció
as
logí intera s
o
n
ne
de
tec
vas mas cacio
Nue vas for n apli
e
Nue lemas
b
Pro
Fig. 31: Diseño colaborativo de diseño de un sistema de Gestión del Conocimiento
Uso de Mapas Medio-Fin para Definir el Contexto
Para el diseño adecuado del Sistema de Información, bajo las condiciones descritas
anteriormente, los requerimientos deben nacer desde los futuros usuarios del sistema, ya que
estos deben ver reflejados sus intereses por información que realmente les ayude en su
84
proceso de desarrollo de productos y servicios y en el de toma de decisiones. La adaptación a
la organización de los sistemas de información es un aspecto importante del proceso de
desarrollo de la aplicación donde los requerimientos de los profesionales desempeña un
papel clave en el proceso de adaptación, no solamente por lo que refleja en la conformación
de los diferentes puntos de vista sobre el papel en la organización de los sistemas de
información hecho que no se ve reflejado cuando el sistema es impuesto como estándar para
el manejo de datos, aunque el sistema sea uno de los tantos ya existentes. En el proceso de
elaboración del sistema de información se debe dar énfasis al papel constructivo y constitutivo
del discurso en general y, en particular, de las prácticas complejas en la organización de los
sistemas de información, a la calidad y extensión del conocimiento incluido en este, al
modelado de la estructura informativa y el agrupamiento de los conceptos en una
organización eficaz y en una proyección de futuro en el proceso de toma de decisiones en las
tareas de mejoramiento de las acciones de desarrollo institucional.
Una de las herramientas que se pueden aplicar con éxito para la captura de los requisitos de
un sistema de información, directamente desde el piso de fábrica, es el MCDA Constructivista
(Constructivist Multicriteria Decision Aid Approach) que ayuda a organizar y sintetizar la
información que ha sido recopilada desde los involucrados directamente con el problema en
estudio. Este hecho permite obtener un conjunto de alternativas que podrían ser tratadas de
forma dinámica y así obtener antecedentes sobre las necesidades de información, de
funciones administrativas o de gestión que deben ser realizadas y la documentación necesaria
para recopilar y transmitir datos elaborados, ya que el equipo de análisis puede organizar la
búsqueda de las soluciones que optimicen la probabilidad de éxito, el tiempo y el costo con
los cuales se consigue una solución que aporta valor a la organización.
Conformación de los mapas medio – fin
El objetivo de la metodología MCDA es crear las bases para auxiliar en la toma de decisión,
para un determinado problema, según la perspectiva de los decisores, ya sean los
responsables por la solución del problema, o bien, los principales afectados por el problema
en cuestión. El procedimiento que se usa está compuesto de tres grandes grupos de
actividades: identificación del contexto de las decisiones, estructuración del problema y
finalmente el análisis de la estructura del sistema de información. En la fase de estructuración,
es donde se aplica más en profundidad la metodología MCDA y es aquí donde se recopilan en
primera instancia los elementos que deberán ser apoyados por el sistema de información, y
posteriormente en base a qué elementos más detallados se consigue estructurar el proceso
de toma de decisiones, tal que éste represente las perspectivas de los involucrados con el
problema. El primer paso es caracterizar el contexto de la decisión, definiendo el contorno del
problema, o sea, sus relaciones internas y límites y las personas afectadas. La definición del
contexto decisorio va a identificar a los actores involucrados directa y/o indirectamente en el
proceso y esos actores son personas o grupos que entregarán las acciones, valores o
alternativas en la construcción del modelo multicriterio (Fig. 32).
En base al contexto decisorio se define un rótulo para el problema y este tiene como objetivo
orientar la identificación de los elementos primarios de evaluación (EPEs), delimitando este
contexto. Los EPEs representan objetivos, metas, valores y opciones de los decisores los cuales
85
son utilizados como base para la construcción de los mapas de medio – fin. A partir de los EPEs
son construidos los conceptos para llevarlos a la acción, que es la parte central de la segunda
fase de la metodología.
La obtención de los EPEs se realiza por medio de entrevistas a los futuros usuarios del sistema
de información, las que deben ser guiadas por un facilitador, quien en un principio tiene que
realizar una auditoría que contenga aquellos aspectos que en general son los más sensibles
para quienes realizan el trabajo cotidiano desarrollo de nuevos proyectos en la empresa, y de
esta forma facilitar la tarea y organizar su trabajo tratando de abarcar lo más posible el amplio
espectro de posibilidades que el tema entrega. El rótulo y los EPEs indicados se resumen en la
Fig. 33.
Se refleje la interacción del usuario
con el producto o proyecto
Que el usuario exprese
sus experiencias
Que el usuario participe
en las sesiones de diseño
Que pueda contener las
expectativas del usuario
Actualizar requerimientos y
experiencias de los usuarios
Predecir nuevos requerimientos
de los usuarios
Identificar nuevas formas y
aplicaciones
Evaluar las experiencias
de los usuarios
Identificar si es mejoramiento
de la información
Indicar si son nuevos diseños
o trasformaciones
Describir las expectativas
cambiantes de los usuarios
Requerimientos para el
diseño Sistema de
Información
Atender las diferentes
experiencias de los usuarios
Clasificar las experiencias y
requerimientos de los usuarios
Contenga un análisis profundo de los
requerimientos para minimizar futuros
cambios en el sistema
Contener las diversas interfaces
de uso del producto o servicio
Describir las tendencias o nuevos
usos por parte de los usuarios
Evaluación de los requerimientos
de los usuarios y diseñadores
Que tenga una buena exploración
de los requerimientos
Que el diseño del sistema atienda la
forma de interactuar con el usuario
Fig. 32: Contexto para el desarrollo del Sistema de Información
Conforme al procedimiento indicado corresponde la realización de los mapas cognitivos
agregados del grupo. En esta etapa los participantes siguen explorando sus necesidades ya
sea tanto de información como de acciones que deben realizarse para la recopilación de datos
desde las distintas fuentes del conocimiento, los cuales se agrupan conforme su naturaleza en
puntos de vista fundamentales.
86
Estos mapas son la materia prima para definir las funciones (actividades administrativas o de
gestión asociadas a la toma de decisiones), los flujos de información (conjunto de datos
ordenado que ligan las funciones), las acciones (procesos que se realizan producto de una
decisión en alguna de las funciones) y el contenido de la base de datos, la cual se podría
manifestar como archivos digitales y documentos en el interior del sistema de información
con una relación de atributos a veces difícil de percibir, pero lo concreto es que el sistema de
información es usado para representar el conocimiento de la organización y como apoyo para
la gestión de esta.
Módulo nuevos productos
Módulo nuevos
productos o
servicios
Sistema de
información para
Gestión del
Conocimiento
Módulo evaluación
y actualización
Identificación del
proyecto
Nombre del proyecto, fecha de creación,
origen, líder, mejoramiento,
Datos proyecto de
implementación
Idea original, estudio de aplicabilidad, análisis
de alternativas, modelo de funcionalidad
Fuentes de conocimiento
internos y externos
Memorias de cálculo, expertos internos y
externos, paginas de internet,
Antecedentes de
proyectos similares
internos
Nombre del proyecto, datos útiles,
colaboradores para consulta, lecciones
aprendidas
Proyectos similares de la
competencia
Nombre del proyecto, ubicación, antecedentes
útiles, patentes,
Análisis causa raíz de
fallas en proyectos
Nombre del proyecto, fecha de creación, fecha
de revisión, fallas reportadas, causas
detectadas, acciones correctoras
Evolución de los KPI y
análisis de los factores
Gráficos, valores meta, definiciones de cada KPI,
análisis de desvíos
Cambios introducidos en
las tareas del proyecto
Nombre del proyecto, descripción del cambio,
causa del cambio, resultados
Repositorio de ideas para
evaluar
Nombre de la idea, descripción resumida,
creador de la idea, objetivo de la idea
Fig. 33: Elementos primarios del Sistema de Información
Desarrollo del sistema de información
Usar un tipo específico de modelado es en general un problema difícil debido a que su
naturaleza es inherentemente subjetiva. Así pues, el modelo adoptado debe habilitar la
87
comunicación natural con el usuario final para garantizar una captura precisa y coherente de
sus preferencias. Sin embargo, para el sistema de información de apoyo en el proceso de toma
de decisiones este debe considerar el contexto general en que existe, la función global
específica que da origen al sistema bajo diseño, las grandes entradas y salidas a la función,
otras funciones relacionadas con las cuales se intercambian entradas y salidas y los procesos
afectados por la función.
En la tercera parte del desarrollo del sistema de información se debe dar la estructura
jerárquica de funciones e información, ya que en los pasos anteriores capturados por los
mapas medio – fin, los participantes y futuros usuarios del sistema solamente reflejan sus
necesidades de información y acciones indistintamente sin distinguirlas una de otras.
Contando con capacidad de computación y disponibilidad de información que sea pertinente,
cada vez es más importante tener nuevas y más eficientes formas de agrupación de datos para
los análisis que apoyen el proceso de toma de decisiones. El almacenamiento y la recuperación
de datos se convertirán en grandes temas al interior de la función administrativa, ya que
requieren recursos especiales sean estos físicos o humanos. Es importante determinar cómo
se utilizarán los datos, y luego establecer una jerarquía para los diversos parámetros de
análisis de las condiciones que surgen a partir de la implementación de estrategias de
mejoramiento.
En el desarrollo del sistema de información el énfasis debe ser puesto en los resultados, no en
las actividades. Para aprovechar realmente la inversión en tecnologías de la información se
requiere modelar, e idealmente llegar a la automatización de los análisis con sistemas basados
en reglas de expertos. Este hecho de pensar en los resultados es relevante para el desarrollo
porque independiza al diseño de las personas, en su comienzo, ya que obliga a los
participantes a pensar en lo que falta como información relevante y no en la forma nueva de
trabajar, que les puede complicar, aun sabiendo que más delante se deberá definir también
ese aspecto.
Un sistema de información actualizado y pertinente ofrece mejores alternativas para una
mejor comunicación entre los trabajadores de la planta y expertos externos, y proporciona el
vehículo para compartir información, conocimientos, experiencias y el saber hacer. Poseer
esta facilidad da ventaja a aquellas empresas cuyo fin es permanecer vigentes en un mercado
altamente competitivo ya que este exige producción predecible y confiable. La previsibilidad
se ha convertido virtud destacada, y es un claro indicador de la capacidad de gestión para
controlar la producción de la planta. Este factor es la razón por la que muchas empresas se
han preocupado por mejorar la gestión del conocimiento, y por qué las tecnologías más
recientes se han centrado en la interacción entre sistemas poseedores de información
elaborada.
Vinculando los objetivos del negocio con el del sistema de información ayuda a los
proyectistas y desarrolladores de las organizaciones a entender y mejorar la competitividad
de la empresa. El vínculo no se define por la cantidad de datos que son recogidos y
almacenados, sino en cómo los analistas usan eficientemente la información para tomar
decisiones que afectan a la competitividad. Las mejoras en la productividad de los equipos de
producción y la competitividad en el mercado se centran en los cambios mediante una mejor
88
disponibilidad de información. Si los operadores siguen realizando sus actividades como
siempre sin ningún compromiso con el uso de la información para modificar sus prácticas, la
inversión en el nuevo sistema se desperdiciara, y es aquí donde esta metodología ayuda a
generar ese compromiso porque los requerimientos nacen desde quienes deciden y ejecutan
los proyectos de la empresa.
Muchas prácticas existentes son a menudo ineficaces en la identificación y corrección de
problemas de los proyectos lo que se traducen en falta de competitividad de estos. La razón
de este hecho se encuentra en la falta de preocupación en la recopilación de los datos, así de
esta manera, los sistemas de información existentes no proporcionaran suficiente calidad de
antecedentes para el análisis, o incluso no proporcionan un acceso adecuado a los datos
necesarios para entender la complejidad del proyecto.
Un enfoque optimizado para la gestión del conocimiento incluye una revisión de la
información de diagnóstico o evaluación una vez terminada una tarea o bien el proyecto
completo en su aplicación. En la mayoría de los casos, este análisis no se realiza debido a la
falta de énfasis en los problemas del proyecto y hay variadas razones para no llevar a cabo
esta revisión, entre las cuales se puede mencionar la falta de herramientas para la captura de
datos y la preparación para analizar estos datos, la falta de procedimientos que muchas veces
lleva a relevar las responsabilidades de cada cargo dentro de la organización, y la falta de
comunicación entre los responsables de la elaboración del proyecto, construcción de este y
contacto con el usuario final, que muchas veces es a causa de la diferencia en la comprensión
de sistemas tanto productivos como administrativos. Para minimizar los efectos negativos
mencionados en los párrafos anteriores el siguiente paso en el desarrollo es construir la malla
de información del sistema administrativo donde se especifique el origen y destino de cada
grupo de información que se detallaron en los mapas medio – fin. El objetivo es definir la
dinámica del sistema de información, o sea, para cada función de donde proviene o envía la
información que maneja, con que finalidad y cuál es el proceso de transformación a que es
sometida. También se refina la cantidad de grupos de información generando nuevos grupos
que principalmente cumplen la misión de crear bucles de control. La malla de información es
mostrada en la Fig. 34.
Además en el proceso de confección de la malla de información, naturalmente nace la
descripción del procedimiento que debe atender cada función para que el flujo de información
sea relevante. Este procedimiento posteriormente indicará la responsabilidad de la persona
que asuma la ejecución de las tareas que conlleva cada función. Este procedimiento
consensuado entre los participantes del proyecto se vacía en una ficha para cada función.
En el campo del diseño de ingeniería, la gestión del conocimiento tiene diferentes
implicaciones para diferentes tipos de diseño. En el diseño rutinario, bien entendido en las
empresas, se capturan los conocimientos y rutinas de actividades de mantenimiento para
mejorar la eficiencia de la actividad a través del apoyo de sistemas basados en el
conocimiento. Mientras que, en el diseño innovador de un nuevo producto o servicio, las
aportaciones intelectuales de los diseñadores son muy cruciales para mejorar la efectividad y
creatividad de los esfuerzos humanos y deben ser facilitadas por las tecnologías de la
información avanzadas.
89
Definición de los factores
críticos de éxito del
proyecto
Foco del proyecto, programa de desarrollo,
tareas involucradas, responsabilidades,
cronograma, parámetros de control
Adquisición del
conocimiento externo
Hitos a controlar,
tareas críticas,
metas parciales y globales
Definición de los
indicadores claves de
eficiencia del proyecto
Etapas clave,
indicadores y
metas negociadas
Medición de los éxitos de acuerdo a
la definición de los indicadores y
documentación de los resultados
Medición efectividad,
análisis primario
Conocimiento especifico
y conocimiento tácito
KPI definidos,
valores de referencia,
base de datos a usar
KPI valorados e
Informes validados
Registro y análisis
de cada indicador
Adquisición del
conocimiento
Conocimiento
codificado o tácito
Marco de referencia,
fuentes a consultar
Identificación de las
necesidades de
conocimiento
Medidas
correctivas
Transferencia del
conocimiento
Conocimiento base seleccionado
Evaluación completa
de la gestión
Evaluación final de los
éxitos del proyecto y
creación del reporte final
Conocimiento
ya aplicado
Nuevos requerimientos
Creación del
conocimiento
Conocimiento aplicado
Conocimiento
internalizado
Aplicación del
conocimiento
Conocimiento explícito
Conocimiento aplicado
y validado
Fig. 34: Mapeo de la red de generación del conocimiento y ciclo de control
Identificación y
documentación del
conocimiento creado
Proceso del Desarrollo de Productos y Servicios e Información
En las empresas manufactureras, el conocimiento y la innovación son cruciales para mantener
su ventaja competitiva y sus posiciones en el mercado. La creación integradora, el intercambio
y el uso del conocimiento son esenciales para fomentar la innovación. El proceso de diseño de
ingeniería del mantenimiento es fundamental para esta aplicación y la explotación del
conocimiento, por lo tanto, la gestión del conocimiento se ha considerado como un habilitador
clave para garantizar y mantener el rendimiento de las empresas.
Se pueden agrupar entonces las tareas del proceso de creación del conocimiento en las
siguientes grandes actividades:
Adquisición y representación del conocimiento: la información del conocimiento para el
mantenimiento y mejoras en el diseño incluye todos los aspectos de la información del diseño
para todo el ciclo de vida del producto, desde la concepción hasta la eliminación de este. La
especificación de diseño y sus criterios son la base del proyecto de diseño. Los documentos
profesionales, manuales de diseño, informes, patentes y otros materiales de referencia
proporcionan orientación para la actividad de diseño. Además, los documentos de diseño
(incluyendo dibujos, planos y modelos 3D digitales), el proceso de diseño del producto, la
experiencia de diseño, el conocimiento operativo y el desecho también son información
importante de la adquisición de conocimientos. La representación del conocimiento de diseño
es el proceso de edición y representación del conocimiento. El objetivo de la representación
del conocimiento es establecer la conexión entre diferentes tareas y procesos, y representar
con precisión el ámbito y las condiciones aplicables para facilitar la recuperación y la
reutilización del conocimiento del diseño.
Base de datos del conocimiento adquirido y proyectado: contiene el conocimiento de diseño
de equipos y procesos de mantenimiento que será almacenado en la base de datos para
satisfacer la transferencia del conocimiento en el flujo de información en el sistema de
gestión.
Evolución del conocimiento: la evolución del flujo de información de conocimiento de diseño
comienza con la adquisición y el almacenamiento del conocimiento a la base de datos y la
evolución de la información está contenida en todo el ciclo de vida de la gestión del
conocimiento, incluyendo la evolución del conocimiento y la evolución del proceso. El
conocimiento del diseño cambia con la aplicación específica del nuevo proyecto y evoluciona
a través de la integración e interacción de los nuevos conocimientos de diseño, que provienen
de proveedores, usuarios, diseñadores y decisores en los nuevos proyectos de diseño. Con la
implementación de nuevas tecnologías y nuevos algoritmos, el proceso de diseño de
producto, servicios o mejoramientos está evolucionando con diferentes proyectos, lo que
proporciona comodidad para la gestión de nuevos procesos de diseño de productos.
Diseño de la expresión del conocimiento: aquí la expresión del conocimiento de diseño es el
proceso de edición, reflexión y presentación de conocimientos de un nuevo producto bajo los
requisitos de los usuarios, la experiencia del usuario, la interacción hombre-equipo o proceso
y los aspectos de las funciones del producto o servicio, mapeo entre la base de datos de
conocimiento de diseño y nuevas tareas de diseño, como se muestra en la Fig. 34, para
expresar con precisión la relación que facilita el uso eficiente de los conocimientos de diseño
en el proyecto para un nuevo producto, servicio o mejoramiento y el proceso de desarrollo de
estos.
En este aspecto, un Sistema de Gestión del Conocimiento (SGC) es un sistema de información
específicamente desarrollado para facilitar los procesos de creación, almacenamiento,
recuperación, transferencia y aplicación del conocimiento organizacional. Es decir, el objetivo
principal del SGC es aprovechar los comportamientos de gestión del conocimiento
organizacional.
Existen diversas herramientas colaborativas que deben ser usadas eficientemente en los SGC.
Estas herramientas, como groupware, correo electrónico, chat, foros electrónicos y
conferencias, brindan servicios de comunicación y colaboración. Las herramientas
colaborativas permiten el intercambio de conocimientos entre los buscadores de
conocimientos y los proveedores de conocimientos.
En resumen, los Sistemas de Gestión del Conocimiento no tienen sentido si no se desarrollan
de forma sistemática. Para ser competitivas, las organizaciones necesitan generar y asimilar
continuamente conocimientos y nuevas capacidades. Por tanto, el mejoramiento de la calidad
como filosofía de gestión basada en la mejora continua, la innovación y el aprendizaje puede
servir como contexto y soporte para la puesta en marcha y posterior desarrollo de un proceso
de Gestión del Conocimiento.
92
7. PENSAMIENTO SISTEMICO EN LA APLICACIÓN DE LA GARANTIA DE
FUNCIONAMIENTO
Introducción
La aplicación de estrategias debe tener un objetivo y en este caso es la optimización del
sistema de fabricación en su conjunto, incluida la función de mantenimiento, para dar
respuesta a los requerimientos que la empresa transmite a la parte productiva (operaciones
y mantenimiento). El análisis de causalidad (herramienta del pensamiento sistémico o system
thinking) se utiliza en esta metodología para identificar las variables que juegan un papel
importante en la mejora del proceso productivo y que están directamente relacionadas con la
actividad de mantenimiento. También sirve como un medio para internalizar los objetivos de
la empresa, que generalmente se expresan en un lenguaje diferente al utilizado en el entorno
de la función de mantenimiento.
Para ello, es necesario modelar el sistema y estudiar su comportamiento, es decir, cómo
interactúan las diferentes estrategias o acciones entre los diferentes factores del sistema
productivo y cómo deben definirse para dirigir el comportamiento de los efectos que se desee
optimizar.
Es importante recordar que el término "pensamiento de sistemas" puede significar diferentes
cosas para diferentes personas. La disciplina del pensamiento sistémico es más que una
colección de herramientas y métodos, también es una filosofía subyacente. Muchos
principiantes se sienten atraídos por las herramientas, como los diagramas de bucle causal y
los simuladores de comportamiento de la gestión, con la esperanza de que estas herramientas
les ayuden a lidiar con los problemas empresariales persistentes. Pero el pensamiento
sistémico es también una sensibilidad a la naturaleza circular del mundo en que se vive; una
conciencia del papel de la estructura en la creación de las condiciones que se enfrentan; un
reconocimiento de que existen leyes poderosas de los sistemas operativos que se desconocen;
una comprensión de que hay consecuencias para las acciones que no se tienen en cuenta.
El pensamiento sistémico es también una herramienta de diagnóstico. Al igual que en el
campo de la medicina, un tratamiento eficaz sigue un diagnóstico exhaustivo. En este sentido,
el pensamiento sistémico es un enfoque disciplinado para examinar los problemas de manera
más completa y precisa antes de actuar. Permite hacer mejores preguntas antes de saltar a
las conclusiones.
El pensamiento sistémico a menudo implica pasar de observar eventos o datos, a identificar
patrones de comportamiento en el tiempo extra, a emerger las estructuras subyacentes que
impulsan esos eventos y patrones. Al comprender y cambiar las estructuras que no sirven bien
(incluidos los modelos mentales y percepciones), se pueden ampliar las opciones disponibles
para los gestores y crear soluciones más satisfactorias a largo plazo para los problemas
crónicos.
El pensamiento sistémico también es valioso para contar historias convincentes que describen
cómo funciona un sistema. Por ejemplo, la práctica de dibujar diagramas de bucle causal
obliga a un equipo a desarrollar imágenes o historias compartidas de una situación. Las
93
herramientas son vehículos efectivos para identificar, describir y comunicar su comprensión
de los sistemas, particularmente en grupos.
¿Cómo se utiliza la herramienta de pensamiento sistémico, el diagrama de bucle causal?
Primero, recordar que menos es mejor. Comenzar pequeño y simple; añadir más elementos
al problema en estudio según sea necesario. Mostrar el sistema en partes. El número de
elementos en un bucle debe ser determinado por las necesidades del problema a estudiar y
de las personas que usan el diagrama. Una simple descripción puede ser suficiente para
estimular el diálogo y proporcionar una nueva forma de ver un problema. En otras situaciones,
es posible que necesite más bucles para aclarar las relaciones causales que están surgiendo.
También hay que tener en cuenta que las personas a menudo piensan que un diagrama debe
incorporar todas las variables posibles de un análisis; esto no es necesariamente cierto. En
algunos casos, hay elementos externos que no cambian, cambian muy lentamente, o cuyos
cambios son irrelevantes para el problema en cuestión. Puede complicar innecesariamente
las cosas al incluir dichos detalles, especialmente aquellos sobre los que tiene poco o ningún
control. Algunos de los bucles más efectivos revelan conexiones o relaciones entre partes de
la organización o sistema que el grupo puede no haber notado antes.
Y por último, no preocuparse por si un bucle es "correcto"; en su lugar, pregúntese si el bucle
refleja con precisión el problema que el grupo está tratando de representar. Los bucles son
descripciones abreviadas de lo que se percibe como realidad actual; si reflejan esa
perspectiva, tienen suficiente razón (ver Fig. 35).
Al utilizar este enfoque, primero se debe especificar el problema o problema que desea
explorar o resolver. Luego, comenzar a construir hipótesis para explicar el problema y
probarlas utilizando modelos, ya sean modelos mentales, modelos de lápiz y papel, o modelos
de simulación por computadora. Cuando esté satisfecho de que ha desarrollado una hipótesis
viable, se puede comunicar a los demás la claridad que ha encontrado y comenzar a
implementar el cambio.
El pensamiento sistémico aborda el problema de la complejidad (también se le llama, de
hecho, "la ciencia de la complejidad"); llega a donde el pensamiento analítico tradicional no
puede llegar. La simplificación, intrínseca en este último, es, de hecho, una barrera para
abordar la complejidad. Las ciencias psicológicas, biológicas, económicas y sociales sienten la
necesidad de recurrir al pensamiento sistémico para abordar la complejidad inherente a las
realidades que estudian. Las organizaciones -sistemas creados por el hombre- no pueden
escapar a la necesidad de utilizar conceptos y métodos de sistemas modernos, dada la
complejidad que alcanzan y los riesgos que implica su falla. Dado que el objetivo del científico
de sistemas es comprender la naturaleza de los sistemas para mejorar su desempeño, el
vínculo entre el pensamiento sistémico y la gestión con calidad es evidente.
94
Fig. 35: Elementos e interconexiones
Pensamiento sistémico en mantenimiento
El propósito esencial de la función de mantenimiento es la remoción y eliminación de los
defectos para lograr de manera eficiente un rendimiento estable de la planta de acuerdo con
la disponibilidad requerida de la planta y los requisitos de producción. La eliminación de
defectos se puede gestionar mediante un enfoque de mantenimiento reactivo o planificado.
En un enfoque reactivo hay una ausencia de cualquier sistema estructurado; los defectos se
tratan como y cuando se reconocen o se presentan. Por el contrario, un enfoque planificado
utiliza un riguroso sistema de gestión del trabajo de mantenimiento que es mucho más eficaz,
ya que garantiza que los recursos se utilicen de forma adecuada, las tareas se coordinen de
manera eficiente y los roles estén alineados con procesos repetibles con resultados
gestionados como la disponibilidad y la confiabilidad.
Sin embargo, los defectos son mucho más que problemas técnicos de rendimiento de la
planta. Pueden ser causados por cualquier número de eventos técnicos, sistémicos o de
comportamiento interrelacionados que pueden ocurrir de forma aislada o en cualquier
combinación. Para eliminar completamente los defectos en su causa raíz, primero se requiere
una comprensión integral de las interacciones en el trabajo.
El pensamiento sistémico es una práctica que implica una consideración holística de la
interacción entre las variables que influyen en un sistema; es la disciplina para reconocer
patrones inherentes y resultados relacionados. Contiene principios distintos que pueden
resaltar problemas únicos dentro de una matriz operativa de tecnología, personas y prácticas
laborales (procesos). El pensamiento sistémico es una disciplina clave esencial para gestionar
la mejora del rendimiento de la planta. Al aplicar correctamente el pensamiento sistémico,
una operación puede establecer la capacidad que necesita para la eliminación de defectos y
ofrecer un rendimiento óptimo.
Las operaciones industriales y de fabricación del futuro deberán gestionar de forma eficaz el
conocimiento, la emoción, el tiempo y las relaciones para alcanzar los niveles de productividad
necesarios para seguir siendo competitivos a nivel mundial. La capacidad de aprendizaje
colectivo nos limita a la hora de abordar estos problemas. La fuente de los problemas que
conducen a la incapacidad repetida de mantener una mejora significativa y lograr un
desempeño óptimo no puede resolverse con un asesoramiento más experto, mejores
consultores o gerentes más comprometidos. La fuente está en nuestras formas más básicas
de pensar; si esto no cambia, cualquier "insumo" nuevo terminará produciendo los mismos
tipos de acciones improductivas fundamentales.
El pensamiento sistémico proporciona los medios para establecer una perspectiva holística de
los problemas que limitan el rendimiento de la planta en una operación industrial.
Proporciona resultados de aprendizaje que influyen en las actitudes y prácticas existentes
dentro de una organización al permitir que se evalúen las normas, políticas y objetivos
subyacentes, además de centrarse en acciones y resultados técnicos específicos.
La aplicación del pensamiento sistémico brinda oportunidades para la investigación colectiva,
de modo que sea posible que un equipo desarrolle una comprensión nueva y mejor de qué
hacer y cómo o cuándo hacerlo. Proporciona los medios para crear soluciones duraderas para
problemas recurrentes o persistentes de rendimiento de la planta porque los equipos de
mejora del rendimiento pueden trabajar en todo el "sistema de problemas" en lugar de en
elementos o síntomas específicos.
Al desarrollar una comprensión del pensamiento sistémico, cómo se puede aplicar con éxito
y su importancia para lograr una mejora sostenible, los gerentes de mantenimiento y
confiabilidad tendrán los medios para administrar estos "intangibles" y lograr el rendimiento
óptimo de la planta de manera más eficiente y efectiva de lo que sería posible de otra manera
ya que los cambios de paradigmas de fabricación han involucrado aún más las funciones
comerciales dentro de las empresas de fabricación.
Como tal, la función de mantenimiento ha experimentado progresivamente mayores desafíos
en la forma en que se percibe de un "mal necesario" a una "función de apoyo habilitante" y
una "fuente de valor agregado", ya sea simplemente económico o extendido a aspectos
ambientales y sociales. Esta evolución trae consigo una transformación del paradigma de
pensamiento para la función de mantenimiento, que debería evolucionar de una función de
resolución de problemas a un medio para evitar problemas a través de la creación de valor.
Esto implicaría el mantenimiento en el proceso de cambio, como una función empresarial
estratégica que facilita la introducción de un nuevo sistema de fabricación predictiva. El gran
problema es superar las estrategias tradicionales que tienden a asumir condiciones operativas
en un estado "estable", con una disponibilidad continua de activos y un rendimiento óptimo,
cada vez que se utiliza un activo. Es un supuesto débil para casos reales en fábricas, y para
superar su visión limitada, una mayor transparencia a sus activos es una oportunidad
relevante.
Diagrama de bucles en la gestión del mantenimiento
El método se basa en la premisa de que el sistema se compone de dos estructuras básicas:
estructura de proceso físico y estructura de información. Además, existen flujos de recursos y
flujos de información, respectivamente. Para crear la estructura del sistema, es necesario
reconocer el proceso fundamental del sistema que convierte recursos entre los diferentes
estados. La palabra recurso se refiere a materiales, personas, dinero, requisitos, productos,
conocimientos, etc. El estado de un proceso se puede definir como la acumulación del recurso
que es relevante para el análisis o propósito del modelo y se basa en los estados, variaciones
e influencia de cada tipo de recurso.
Esta forma de representación tiene la particularidad de que puede describir el
comportamiento interactivo de los estados (representados por los rectángulos) a través de la
polaridad de la variación en la influencia de cada tasa (ver Fig. 36). En consecuencia, el análisis
para determinar dónde introducir mejoras en el sistema se simplifica enormemente con el uso
de este método.
En la elaboración del modelo, se considera que los requisitos a cumplir es una variable
exógena, sobre la cual no existe poder de decisión por parte del administrador de
mantenimiento, y que el resto de variables se pueden optimizar a través de decisiones y
acciones de los administradores de sistemas. Por tanto, el análisis se centra en determinar las
relaciones de las variables y su estado cuando están sometidas a cambios.
97
Requisitos de
la empresa
Seguir la evolución
del producto en el
mercado
+
Mejorar la
productividad de
+ los equipamientos
+
+
Equipamientos
+
Introducir automatización
Re-proyectar la máquina.
Introducir automatización
Mejorar mantenibilidad
Reducir los tiempos de ajustes
Atender los flujos
de masa y energía
+
Aumentar disponibilidad
Aumentar confiabilidad
Mejorar la eficiencia
Atender a los resultados
económicos esperados +
Mantenimiento
+
Mejorar la gestión de los recursos
Mejorar la capacidad productiva
Aumentar la calidad del mantenimiento
Proyectos para disminuir vibraciones y
mejorar barreras contra accidentes
Recursos Humanos
Atender la
reglamentación
+ de seguridad
Cuidado ambiental
+
Proyectos para disminuir el
nivel de polución y emisiones
+
Atender a
reglamentación
ambiental
Producción
Mejorar controles, calibración y
calidad de las piezas.
Usar mantenimiento predictivo
+
Mejorar la
calidad de la
+ producción
+
Fig. 36: Esquema de estratégias y relaciones
En la elaboración del modelo, se considera que los requisitos a cumplir es una variable
exógena, sobre la cual no existe poder de decisión por parte del administrador de
mantenimiento, y que el resto de variables se pueden optimizar a través de decisiones y
98
acciones de los administradores de sistemas. Por tanto, el análisis se centra en determinar las
relaciones de las variables y su estado cuando están sometidas a cambios.
El análisis para formalizar el modelo de comportamiento del sistema se realiza en dos etapas:
análisis cuantitativo y análisis cualitativo. En el primer paso, el mapa del sistema se diseña con
el propósito de identificar las relaciones entre componentes o estados y usarlos para explorar
y analizar el sistema. Los componentes se identifican, a un nivel altamente agregado, en la
primera iteración con el fin de identificar la masa principal y los flujos de información entre
ellos, y luego, si es necesario, se hace una desagregación de cada componente para
determinar cuál es la parte más afectada por el flujo.
En el diagrama de la figura 36, se puede ver la interacción entre los estados y el conjunto de
estrategias para un sistema industrial. El signo "+" en el diagrama significa que la acción
definida provoca un aumento o tiene un efecto positivo en el componente lo que hace que la
variación del estado o del elemento de producción tenga un aumento en su eficiencia y pueda
cumplir mejor con los requisitos de la empresa.
La segunda etapa tiene como objetivo definir las correspondientes acciones, herramientas,
información, estrategias, políticas o medidas a implementar para minimizar los efectos
negativos de los flujos, o maximizar los efectos positivos, entre los componentes y así obtener
los resultados deseados del sistema.
Estas estrategias tienen una relación directa, en este caso, con acciones que el mantenimiento
puede implementar. Para medir la efectividad de la estrategia, junto con su definición,
también se debe definir el factor de correlación que servirá para monitorear la efectividad de
la estrategia.
Estrategias de mejoramiento de manufactura en referencia a su impacto en el ambiente
Debido a que se está imponiendo la premisa "el que contamina paga", concepto que
democratiza el costo ambiental y que a la vez implica internalizarlo en los costos de
transformación de los recursos naturales en bienes manufacturados, esta situación plantea a
la industria en general y a la administración industrial en particular un nuevo desafío: reducir
y por ende optimizar sus consumos de materiales y energía.
La finalidad del industrial es reducir hasta donde sea posible el impacto en sus costos de
fabricación, los costos de descontaminación, para mantener así los niveles de competitividad.
O sea el industrial deberá tratar de mantener o elevar lo mínimo posible el costo final de los
bienes que él produce, esto vía la optimización de procesos.
Este escenario, en cierta manera ha trasladado el centro de gravedad de la administración
industrial, al considerar una nueva restricción, que es el costo ambiental, lo que ha derivado
en la necesidad de replantear los modelos tradicionales de planificación y optimización.
Para crear la estructura del sistema es necesario reconocer cual es el proceso fundamental del
sistema que convierte los recursos entre los distintos estados. La palabra recurso se refiere
tanto a materiales, personas, dinero, órdenes, bienes, conocimientos, etc. El estado de un
recurso puede ser definido como nivel de disponibilidad de éste, en el momento del análisis
de las condiciones relevantes del momento o para el propósito del modelo.
99
La estructura del proceso del sistema de manufacturación, la cual es representada por el flujo
de recursos se realiza a partir de estados y tasas de variación e influencia de estos. Esta forma
de expresión tiene la particularidad que puede simular el comportamiento interactivo de cada
estado, que se muestra encerrado en los rectángulos, a través de la polaridad de la influencia
de la variación de cada tasa. Por consecuencia al análisis para determinar donde introducir
mejoras en el sistema se ve altamente simplificado por el uso de este método.
Para confeccionar este diagrama hay que tener en cuenta la situación no deseada de cada
estado en lo que respecta a la emisión de contaminantes o elementos perjudiciales al medio
ambiente, y en base a esto compatibilizar le definición de las tasas.
En el diagrama se puede analizar el conjunto de interrelaciones como sigue:
•
Un aumento en la tasa de demanda por productos manufacturados, tiene una
influencia positiva (aumento) sobre el sistema de manufactura provocando en él un aumento
en la demanda de masa y energía. El total de requerimientos se obtendría de la suma de los
insumos provenientes del ambiente más aquellos que se recuperan a partir de los residuos
del proceso de manufactura.
•
La tasa de residuos en bruto está en relación directa con el ritmo del proceso de
fabricación y ésta tendrá una influencia positiva sobre el sistema de selección, exigiéndole a
ésta mayor eficiencia, a fin de evacuar a tiempo los residuos del sistema de manufactura. Un
aumento en la tasa de residuos tiene una influencia negativa (disminución) sobre el ritmo de
producción ya que entorpece el área de trabajo, detrime el ambiente laboral y perjudica al
equipamiento.
•
Un aumento en la tasa de residuos a tratamiento y a recuperación, producto de un
aumento en la tasa de consumo de energía y masa, tiene influencia positiva sobre el sistema
de tratamiento y recuperación respectivamente, ya que les exige a éstos procesar un mayor
volumen de residuos antes de enviarlos al ambiente o re-utilizarlos.
En el diseño de los sistemas el primer componente manejado es la información seleccionada
para el usuario, y el segundo es la estrategia para la cual va a usar dicha información. Por esta
razón las variables temporales en los sistemas están usualmente referidas como políticas,
estrategias o variables de decisión, tal como se muestra en la Fig. 37.
A menudo el conjunto de variables temporales involucra objetivos bien definidos para los
niveles e implementación de estrategias para eliminar cualquier discrepancia entre el objetivo
y el valor actual del objetivo.
La idea principal en los modelos con ciclos cerrados es que el flujo de información una los
niveles con las tasas a través de antecedentes pertinentes y que especifiquen como las tasas
cambian en el futuro al cambiar las cantidades de recursos en los niveles.
Para minimizar el efecto de la emisión de contaminantes en los procesos de manufactura, las
variables técnicas a considerar deben tener la factibilidad de ser optimizadas. Lo anterior
requiere que el usuario del sistema conozca a cabalidad el funcionamiento de cada sistema
definido al interior de la industria
100
EI diagrama de la estructura, a primer nivel, de información que se muestra en la figura 7
muestra cómo se definen aquellas áreas que son perfectibles dentro de todo el proceso
industrial.
En la definición de los bucles de retroalimentación, hay que tener presente el efecto no
deseado y en base a esto plantear la acción que minimice dicho efecto (efecto negativo sobre
otro negativo da como resultado uno positivo). Así, sucesivamente para cada tasa se plantea,
según lo muestra la Fig. 37.
•
La optimización del diseño del bien que produce la industria provoca un efecto
negativo sobre la tasa de energía y masa requerida, al racionalizar la demanda de estos. Los
puntos que pueden ser mejorados en el sistema de manufactura, entre otros, están selección
de materiales, métodos y tiempo de fabricación, capacitación del personal, almacenamiento
de productos, etc.
•
Para disminuir la tasa de residuos en bruto, la retroalimentación va vía optimización
del proceso de fabricación lo que se puede traducir en control de pérdidas, mantenibilidad del
equipamiento, confiabilidad de la línea de producción, equilibrio de las líneas, etc. Esto da
como resultado una disminución de la tasa de energía y masa que llega al sistema de selección,
redundando al final en la disminución de los residuos que irán al ambiente.
•
De la misma forma para el resto de los procesos que tratan a los residuos, donde el
mejoramiento cualitativo y cuantitativo de los equipos que los tratan provocan sobre la tasa
de residuos los efectos destacados en el esquema mostrado en la Fig. 37.
Cada uno de los parámetros que se nombraron puede ser descrito matemáticamente, dando
un modelo que puede ser simulado y entregar valores que permitirán apoyar el proceso de
toma de decisiones en lo referente al manejo de emisiones de contaminantes.
Entrar en detalles implica pasar a niveles más desagregados del modelo, y esto es parte de la
labor del administrador que determinará hasta qué punto lo hace. Es un problema de costo –
beneficio.
Conviene hacer notar que tanto los bienes manufacturados como los residuos desde el punto
de vista material se toman de un ambiente no degrado y ambos son "vertidos" y/o entregados
a un ambiente degradado, de modo que la tasa de demanda, la tasa de entrega de bienes y su
grado de satisfacción se encuentran asociados a las características socioculturales de cada
sociedad y por ende entra en el ámbito del marketing.
De hecho como los bienes finales regresan con un mayor nivel energético al ambiente o con
otra estructura o composición, también son una forma de contaminación. Por otro lado, una
mayor demanda y un menor grado de satisfacción son ampliamente negativos hacia el
ambiente.
101
Tasa de demanda
de bienes
Tasa de entrega de
bienes satisfecha
AMBIENTE SIN
DEGRADAR
Tasa de entrada
bruta de energía y
masa
+ X
+
_
Tasa de
entrada neta
de energía y
masa
+
+
_
_
SISTEMA DE
MANUFACTURA
_
_
Tasa de energía y
masa recuperados
+
SISTEMA DE
RECUPERACIÓN
+
Optimización del
proceso de
selección
+
Tasa de residuos
a recuperación
_
Optimización del
proceso de
recuperación
Tasa de residuos a
tratamiento
+
_
Tasa de residuos
a tratamiento
+
SISTEMA DE
TRATAMIENTO
Fig. 37: Estructura de las estrategias para un sistema de manufactura con emisión de contaminantes
+
Tasa de residuos
a desecho
Optimización de
los sistemas de
tratamiento
SISTEMA DE SELECCIÓN
Optimización del
proceso de
selección
Optimización del
proceso de
recuperación
AMBIENTE DEGRADADO
Tasa de residuos
en bruto
Optimización del
proceso de fabricación
y mantenimiento
Optimización del
diseño del bien
+
+
Tasa de energía y
masa en forma de
bienes descartada
En la práctica muchos de los bienes manufacturados no están destinados a la satisfacción de
las necesidades básicas de la humanidad y de sus estructuras sociales, tales como
alimentación y el abrigo, por ende el nivel de consumo o tasa de demanda, es variable y puede
verse alterada, ya sea aumentada o disminuida por los cambios culturales, educacionales, de
marketing y principalmente por la concepción que de la ciencia, la tecnología y sus relaciones
con la sociedad tenga el grupo humano que conforma el tejido social.
Modelar un sistema de manufactura, teniendo en cuenta el factor contaminación, es una tarea
que debe ser enfrentada por un equipo multidisciplinario, donde el mantenimiento juega un
papel muy importante, a fin de definir con propiedad las variables involucradas en el proceso,
sus pesos relativos y las expresiones matemáticas que los describen.
Finalmente, el pensamiento sistémico es: 1) una perspectiva que reconoce los sistemas
como conjuntos de componentes que están todos interrelacionados y son necesarios, y
cuyas interrelaciones son al menos tan importantes como los propios componentes; 2) un
lenguaje centrado en el Modelo Iceberg, consecuencias no deseadas, bucles causales,
emergencia y dinámica del sistema, y 3) una colección de herramientas que comprenden
diagramas de sistemas, arquetipos, bucles causales con retroalimentación y retrasos,
diagramas de flujo y stock, comportamiento sobre gráficos de tiempo, infraestructuras de la
cadena principal, dinámica de sistemas / modelado informático, modelado estructural
interpretativo y análisis de causa raíz sistémica.
8. FACTORES CLAVE DEL ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Definir la estrategia
Los factores clave de éxito entregan una relación entre el desempeño de un negocio o
actividad, en términos de ventajas competitivas, y las causas de ese desempeño, en términos
del aprovechamiento de los recursos y del uso de las habilidades. El éxito es definido como el
desempeño de una actividad, que cuando es comparada con un criterio de eficiencia valido es
superior a este valor.
Más importante aún, los parámetros que se definen como críticos reflejan los puntos clave
que la función de mantenimiento debe desarrollar y cumplir de manera eficiente para
respaldar las estrategias definidas para el negocio de la organización y tener éxito en su
gestión.
La estrategia es lo que convierte las ideas en realidad. Sin ideas, no hay contexto para la
formulación e implementación de estrategias. Para la función de mantenimiento, las ideas
para formular las estrategias provienen del conocimiento total de la realidad a la que se
enfrenta y que se debe mantener bajo control. Además, está el hecho de que la
implementación de una estrategia es un proceso que abarca un período de tiempo y, por lo
tanto, requiere un aprendizaje y seguimiento continuo (Fig. 38). Es por ello que la gestión de
correlaciones entre el factor clave de éxito definido y la tasa de cambio del efecto a optimizar
proporciona un mejor diagnóstico de la efectividad de las acciones de mantenimiento.
Para muchos casos, especialmente en entornos competitivos que presentan una serie de
factores intangibles, la evaluación de la efectividad organizacional no se puede reducir a
medidas cuantitativas de desempeño (financieras o no financieras), sino que también deben
incluir explícitamente factores intangibles. En este caso, se debe hacer hincapié, por ejemplo,
en la formación continua, un entorno laboral seguro, etc., y no solo en alcanzar el objetivo de
costos.
Una vez identificados los factores que se optimizarán (minimizar o maximizar), se proponen
las estrategias que se implementarán para cada uno de los factores clave de éxito. El proceso
comienza con la declaración del objetivo que se desea alcanzar y para este objetivo se define
la estrategia a implementar. Posteriormente, se correlacionan los resultados obtenidos en el
entorno de la fábrica, como consecuencia de la ejecución de acciones y la tasa de variación
para un período de referencia.
Dependiendo de la naturaleza de la tasa y de la estrategia definida, la correlación será positiva
o negativa, evidentemente, dependiendo del juicio del gerente sobre los resultados y del éxito
de la estrategia.
104
Evolución continua
Nuevos niveles de
requisitos desarrollados
por medio de la
formulación de estrategias
Aprendizaje
Evolución
Medición
Ajustes
Implementación-estabilización
Nuevos niveles de
requisitos
implementados
Evolución constante
Creación
Estabilización
Creación-implementación
Formulación de la estrategia
Nuevo niveles de
requisitos identificados
Nuevos niveles de requisitos
listos para ser
implementados mediante la
aplicación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Fig. 38: Modelo integrado de formulación de estrategias
Factores de correlación
Por ejemplo, al definir una estrategia para mejorar la calidad de la producción, se enuncia la
estrategia, acción y factor de correlación para actuar positivamente sobre este factor. En la
Fig. 38 se muestran los aspectos para la estrategia E1, y son:
• Objetivo de la estrategia: promover la mejora de la calidad del producto mediante una
mayor implementación de mantenimiento predictivo;
• Acción: comunicar al grupo de proyecto las posibles mejoras a realizar en los equipos para
aumentar la eficiencia del mantenimiento;
• Factor de correlación (FC): correlación entre la tasa de productos rechazados en el control
de calidad y la inversión en instrumentación del equipo. Debe ser negativo.
Para cada requerimiento que la empresa provee a la función de mantenimiento, se debe
definir una estrategia y un factor de correlación para controlar la efectividad de las acciones
implementadas para cumplir con los requerimientos de la empresa. En la Fig. 39, se muestra
un ejemplo de un conjunto de estrategias y sus factores para medir la efectividad de los
requisitos definidos en el diagrama de causalidad de la Fig. 36.
Si el administrador prefiere vincular su gestión a un conjunto de indicadores, el modelo
también funciona, ya que parte del factor de correlación puede convertirse en indicador. En
105
este caso, debe tener un valor de referencia para medir la eficiencia de la implementación de
la estrategia.
E1
FC
E2
FC
E3
FC
Estrategias y
Factores de
Correlación
E4
FC
E5
FC
E6
FC
E7
FC
Promover el mejoramiento de la calidad del producto vía el
aumento de la implementación de mantenimiento predictivo
Correlación entre la tasa de productos rechazados en el control de
calidad y la inversión en instrumentación en el equipo
Disminuir la tasa de emisión de polución vía implementación de
proyectos pertinentes.
Correlación entre la tasa de emisión de polución y la cantidad de
inversiones en re-proyectos realizados en los equipamientos.
Aumentar la seguridad en la operación de los equipamientos para
evitar provocar daño al operador.
Correlación entre la tasa de accidentes y la cantidad de acciones
implementadas procurando evitar daños a los operadores.
Mejorar la gestión financiera de la función mantenimiento para
atender los resultados económicos esperados.
Correlación entre la tasa de gastos para mantenimiento y la pérdida
de producción por efecto de paros no programados.
Mejorar la disponibilidad y eficiencia de los equipamientos para
atender los consumos de energía.
Correlación entre la tasa de consumo de energía y las inversiones
en la planta productiva para disminuir el consumo de energía.
Promover el aumento de la capacidad productiva de los
equipamientos vía su proprio mejoramiento o de los métodos de
trabajo.
Correlación entre la tasa de variación de la productividad y de las
acciones implementadas para el mejoramiento.
Introducir variaciones en la arquitectura del equipamiento
procurando la adecuación para nuevos productos.
Correlación entre el número de intervenciones en los
equipamientos y el porcentaje de nuevos productos no fabricados
sobre los planeados.
Fig. 39: Datos para el análisis de una estrategia implementada
106
Un buen modelo de análisis y el uso de herramientas con probada eficacia no son suficientes,
pero el analista también debe tener la capacidad de discriminar e interpretar adecuadamente
los resultados para tomar las decisiones correctas. Además, no se puede perder la visión
empresarial, ni una visión holística del negocio, tanto dentro de la empresa como en relación
con otras empresas del ramo.
Es cierto que todo el proceso está soportado, principalmente en escalas de valoración
cuantitativa, muy sujeta a la valoración del responsable de mantenimiento. Así, para evitar
distorsiones, producto de la valoración cualitativa y, de esta forma, obtener un valor relativo
entre todas las variables consideradas, el equipo que asumirá el rol de analista debe ser
siempre el mismo a lo largo del estudio, es decir, la medición estándar se mantiene durante
la aplicación de la metodología.
Los modelos matemáticos de optimización del mantenimiento rara vez se utilizan en la gestión
del mantenimiento debido a la falta de datos completos para su desarrollo. En el mismo
sentido los modelos de optimización se desarrollan muchas veces fuera de la realidad de la
aplicación de acciones de mantenimiento. En el caso de que los datos no estén disponibles o
el modelo no pueda describir con precisión la situación en estudio, lo mejor es recurrir al juicio
de un experto para realizar rigurosas formalizaciones, o al cargo de un ingeniero
comprometido con la aplicación del mantenimiento, obtener información valiosa sobre el
comportamiento del entorno. Este proceso de obtención de información específica
proporciona años de ganancia en la evaluación de la implementación de una aplicación en
particular.
Un proceso de innovación en la gestión del mantenimiento surge de la necesidad de
establecer una conexión entre los requisitos que deben tener los recursos y los requisitos que
debe cumplir la empresa, los cuales, a su vez, vienen determinados por la evolución del
mercado (competidores, proveedores, consumidores y productos alternativos), además de la
normativa medioambiental. Esta relación debe ser sostenible en el tiempo para que el aporte
de la función de mantenimiento sea relevante a la ventaja competitiva que la empresa quiere
lograr.
Establecer y mantener dicha relación con el fin de cumplir mejor con los requerimientos de
los equipos, sus capacidades, conocimientos, habilidades, tecnologías y recursos, al nivel de
eficiencia que la empresa requiere, es lo que finalmente define el diseño para el
mantenimiento. El éxito de la concepción elegida se mide a través de la mejora en la calidad
del servicio prestado por la gestión de la función de mantenimiento, de acuerdo con los
principios administrativos de la empresa y un crecimiento continuo en la capacidad humana
del equipo de colaboradores y equipamiento tecnológico.
Para lograr todos estos objetivos se requiere una correspondencia entre el proceso de toma
de decisiones, orientado a la innovación en el diseño del mantenimiento, la dinámica y
evolución tecnológica del mercado en el que opera la empresa.
Las decisiones estratégicas, entonces, implican evaluar en detalle la relevancia de invertir
recursos financieros en actividades para innovar el concepto de mantenimiento con el fin de
brindar a la empresa un soporte real para hacerla más competitiva. En efecto, factores como
107
alta confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y seguridad, además de bajos costos de
mantenimiento, alta calidad de los productos fabricados, adecuada depreciación de los
equipos, pueden tener un impacto fundamental en la empresa para ser altamente
competitiva.
El producto o servicio que una empresa ofrece al mercado consumidor es reflejo de su nivel o
capacidad tecnológica, pero este producto debe tener ciertas características de calidad para
el uso previsto, tener un tiempo determinado para llegar a su destino final y ser producido en
un volumen que necesita ser satisfecho. Por todo ello, la función de mantenimiento tiene un
papel muy importante: es directamente responsable de asegurar que se cumplan estos
requisitos.
Por un lado, existen requisitos del mercado y, por otro, las capacidades actuales de la función
de mantenimiento. Mediante una metodología estructurada, es posible determinar todas las
debilidades y fortalezas, definiendo cuáles son las acciones más adecuadas para mejorar la
calidad del servicio de mantenimiento y, en consecuencia, la competitividad de la empresa.
Los ítems incluidos en la metodología indican que es necesario crear una interfaz que facilite
el autoanálisis de la función de mantenimiento para llevar a cabo una innovación en su
gestión, relacionada con su estructura organizativa y la disponibilidad de recursos. Los análisis
orientan a los responsables del mantenimiento en el nivel de coherencia entre lo necesario
para una gestión innovadora y lo que ellos y su equipo pueden lograr para su éxito.
Además, estos análisis permiten profundizar y revelar otro tipo de debilidades, que no se
capturan de manera inmediata, como: falta de preparación para abordar problemas
complejos, que no hay un liderazgo claro y definido en el equipo de la función de
mantenimiento, falta de visión estratégica y negocio. También la falta de información para
analizar su situación competitiva y análisis de escenarios, entre otros ítems que podrían ser
obstáculos para la innovación.
Es relevante, en la aplicación de la metodología, que la decisión de implementar acciones de
mejora queda en manos del administrador. De hecho, apoyado en el análisis de la situación
actual que induce a conocer la efectividad real de la gestión del mantenimiento y relacionarla
con los requisitos impuestos por la alta dirección de la empresa, es posible medir o valorar
eficazmente la distancia que separa el estado de inicio del proceso de innovación del estado
final que es necesario alcanzar. Esto da la dimensión real de la tarea que debe desarrollarse
para el futuro de la gestión del mantenimiento.
Integración y alineación de estrategias y planes de gestión de activos: implementación
de ISO 55000
Los planes de gestión de activos deben capturar el resultado de menor nivel de un proceso de
planificación integral de gestión de activos que se integra con otras actividades de
planificación organizativa (de hecho, esta integración es un requisito adicional de ISO 55001:
2014) Sin entrar en detalles, una norma ISO 55001 El proceso de planificación conforme se
ilustra a continuación en la figura 40:
108
Fig. 40: Proceso de planificación y alineación de estrategias
Aquí se ve cómo un proceso de planificación iterativo generará los Objetivos de Gestión de
Activos que están alineados con los objetivos organizacionales, apoyados por la información
de demanda (es decir, deseos y necesidades de las partes interesadas) y coherentes con la
condición, el rendimiento y la capacidad tanto de la cartera de activos como del sistema de
gestión de activos. Estos objetivos de gestión de activos deben luego dividirse en objetivos
detallados aplicables a activos específicos o grupos (clases) de activos, comúnmente
conocidos como "niveles de servicio". La información detallada sobre la condición actual y el
desempeño de los activos se puede usar para identificar brechas y establecer acciones para
cerrarlas. Luego, estos se acumulan en proyectos coordinados en múltiples clases de activos
y, finalmente, en programas estratégicos en toda la organización. En cada etapa, los recursos
necesarios se comparan con los recursos disponibles y se realiza una iteración para
equilibrarlos. Los resultados finales se entregarán y rastrearán a través de otros marcos
organizativos, como el presupuesto, la gestión de riesgos y la gestión de proyectos.
La clave para sacar de esta discusión es que los Planes de Gestión de Activos se refieren a la
comunicación. El proceso de planificación establece qué se debe hacer para cumplir los
objetivos de la organización y el trabajo de los planes es comunicar estos requisitos. Para
lograrlo, los planes se comunican desde los administradores de activos (que llevaron a cabo la
planificación) a:




Personal interno (que necesita completar las acciones)
Gestión (que necesitan aportar los recursos)
Otros gestores de activos (que necesitan saber qué rendimiento esperar de esta clase
de activo)
Otros especialistas (como Recursos Humanos o Aprendizaje y Desarrollo, que
necesitan saber qué se espera de ellos)
109
Por lo tanto, el éxito de un Plan de Gestión de Activos debe evaluarse en función de su
desempeño en estas funciones clave, lo que permite definir el contenido recomendado para
un "buen" Plan de Gestión de Activos, así como una estructura recomendada para el conjunto
de planes de una organización.
Contenido recomendado
Para cumplir su función como herramienta de comunicación, un Plan de Gestión de Activos
debe leerse y entenderse claramente. Para este fin, se recomienda enfocarse en los siguientes
tres puntos con respecto al contenido de un plan de administración de activos:
Sea breve: todos están ocupados y los planes largos simplemente no se leen. Los planes cortos
también son mucho más fáciles de mantener.
Hágalo de forma visual: las tablas y los gráficos pueden transmitir significativamente más
información que el espacio equivalente en palabras. También separan el documento, lo que
facilita su lectura.
Use referencias: al hacer referencia a otros planes y fuentes de datos, la información está
disponible para aquellos que la necesitan sin desordenar el plan para aquellos que no lo hacen.
También evita problemas con discrepancias entre las diferentes fuentes de datos que podrían
llevar a decisiones incorrectas y permite que cada documento / referencia se revise y actualice
en una escala de tiempo adecuada a su contenido.
Se ha encontrado el siguiente formato útil en este sentido:
Información de la clase de activos: una descripción del alcance del plan en particular, que
incluye la criticidad y el valor de los activos y cualquier interdependencia con otros activos
para la entrega de ese valor. Por ejemplo, los activos que enfrentan los clientes, como los
trenes, a menudo dependen de una gran cantidad de otras Clases de Activos (vías, estaciones,
señales, etc.). Los cambios en estos otros activos pueden tener un impacto significativo en la
entrega de valor si no se consideran bien.
Propietarios y partes interesadas: una lista de roles y responsabilidades relevantes para la (s)
Clase (s) de activos cubiertas por el plan. Esto apoya la interacción entre estas partes
interesadas y la distribución adecuada del plan.
Niveles de servicios actuales y deseados: los objetivos de gestión de activos específicos para
el contenido del plan. Estos consisten típicamente en una declaración de nivel de servicio
respaldada por una o más medidas de desempeño con objetivos apropiados; por ejemplo, "La
mejor confiabilidad en su clase", respaldada por una medida de Tiempo Medio Entre Fallas
con un objetivo de 1000 horas. El desempeño histórico en relación con el objetivo y los
cambios futuros previstos en el objetivo deben mostrarse, ya que estos son indicadores de las
brechas que deben cerrarse. Este contenido es ideal para su presentación en tablas o gráficos.
Factores que limitan la vida: una descripción de los factores clave que se espera que hagan
que el equipo quede fuera de servicio, por ejemplo. Cambios de fatiga, costo, obsolescencia o
demanda. Este contenido reconoce que las vidas de los activos desde la adquisición son
110
simplemente estimaciones utilizadas para justificar el gasto y que el verdadero punto de
disposición requiere un seguimiento más cuidadoso.
Salud, seguridad y medio ambiente: una descripción de cualquier problema en estas áreas
que afecte la gestión del activo. Por ejemplo, esta área puede registrar un cambio conocido
en la legislación que requiere que la flota existente se retire antes de una fecha específica.
Estrategias de ciclo de vida: esta sección describe el enfoque de cada fase del ciclo de vida del
activo y cualquier problema conocido. Por lo general, hace referencia al contenido detallado,
como el programa de mantenimiento, la base de la documentación de diseño, la declaración
de la intención de operación o información similar. Sin embargo, identificaría problemas con
estos documentos, como un cambio reciente en las operaciones que está fuera de la
estrategia original.
Presupuesto: un resumen del presupuesto detallado que muestra los recursos necesarios y
asignados para la gestión de este activo, divididos en segmentos apropiados para la
organización (por ejemplo, capital de sostenimiento, capital de expansión, etc.).
Riesgos: un resumen de los riesgos de la administración de activos clave (no todo el registro
de riesgos, aunque se puede hacer referencia a ellos) que actualmente afectan al activo.
Acciones: la lista de acciones priorizadas y con recursos para abordar las brechas. Ejemplos de
acciones podrían incluir:





Adquisición de activos adicionales para satisfacer la creciente demanda o para
reemplazar activos antiguos
Eliminación de activos antiguos para satisfacer la disminución de la demanda o
controlar los riesgos asociados con el fracaso
Aplicación de técnicas de mantenimiento centrado en la confiabilidad para reducir los
costos de mantenimiento o para mejorar la confiabilidad
Modificación de activos para ampliar su funcionalidad o aumentar la fiabilidad.
Un programa de Confiabilidad Dirigido por el Operador para reducir las fallas asociadas
con el error o mal uso del operador.
Como se puede ver, esta estructura "cuenta la historia" del activo, con las acciones finales
construidas a partir de los problemas identificados en cada sección. Se sugiere que apunte a
no más de 6-8 páginas de contenido por clase de activo, teniendo en cuenta que la audiencia
del documento no son los expertos técnicos en el activo; ya saben (¡o deberían saber!) lo que
se requiere.
Empezando desde arriba - el plan estratégico organizacional
El diagrama anterior muestra los objetivos de la organización como un hecho dado, pero
muchos de los planes de negocios corporativos u otros documentos de estrategia de nivel
organizacional que se ven no hacen un buen trabajo al hacerlos explícitos. Este es un primer
paso crítico, ya que garantiza que todo el resto de la planificación se realice a partir de un
único conjunto de requisitos. Para hacerlo bien, la organización necesita dedicar algo de
tiempo a comprender qué hace y al entorno en el que lo está haciendo. Los factores relevantes
111
varían mucho según la industria, pero incluyen factores externos como las condiciones
económicas, sociales y ambientales y factores internos como gestión y cultura. Hay muchas
formas de hacer esto, pero el enfoque de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
(FODA) es una buena manera de comenzar.
El análisis a nivel organizacional no termina ahí. Una comprensión del contexto conduce a la
identificación de las partes interesadas, cuyas necesidades serán clave para comprender la
propuesta de valor de la organización y establecer objetivos apropiados. Una falla particular
que se ha visto es omitir a algunos de los interesados, lo que resulta en una definición
incompleta de valor. La mayoría de las personas reconocen a sus clientes y propietarios como
partes interesadas, pero se olvidan de sus reguladores, contratistas y empleados internos,
todos los cuales tienen un papel fundamental en el establecimiento de valor. En la práctica,
debe tener una relación proactiva con todas sus partes interesadas clave y una comprensión
profunda de sus necesidades y objetivos y cómo interactúan con los suyos.
En el diagrama anterior, estas dos actividades (comprensión del contexto y participación de
las partes interesadas) son parte del proceso de "análisis de demanda" que se muestra a la
derecha y es la clave del éxito en el proceso de planificación.
Obtener el plan estratégico de gestión de activos
En el nivel del Plan de Gestión de Activos Estratégicos, el proceso de análisis de la demanda
consiste en comprender cómo funciona la base de activos para cumplir los objetivos de la
organización (por ejemplo, qué sistemas son los más críticos desde el punto de vista de costo,
riesgo y desempeño), así como el nivel adecuado de Madurez de la gestión de activos para
gestionar costos, riesgos y rendimiento. Los diversos objetivos de la gestión de activos
quedarán fuera de este proceso y revelarán otras partes interesadas que deben involucrarse,
por ejemplo, fabricantes y contratistas principales cuando desee ampliar sus activos y quizás
empleados y sindicatos cuando su mercado se esté contrayendo. Nuevamente, se ha visto una
serie de organizaciones que no reconocen la importancia de estas partes interesadas y, por lo
tanto, no las involucran lo suficientemente pronto o con suficiente profundidad. Sin embargo,
un problema mayor a este nivel es la generación de "estanterías": documentos que cumplen
con los requisitos de la norma ISO 55000, pero que la organización no acepta ni adopta
realmente, por lo que pasa todo su tiempo (al menos, entre auditorías) sentarse en la
estantería en lugar de agregar valor real a la organización. Cuando se ven, generalmente están
desactualizados y cualquier éxito es "a pesar" en lugar de "debido a" los documentos.
Hay varias razones por las que las organizaciones generan estantería de la siguiente manera:
Documentación “apernada”. Casi todas las organizaciones ya tienen algún tipo de plan
estratégico corporativo, y muchas ya tienen una variedad de planes subordinados para
divisiones, sucursales u otros grupos. Por lo general, estos ya incluyen tareas y objetivos de
administración de activos (incluso si no se reconocen explícitamente) y el personal está
acostumbrado a usarlos. Cuando la documentación específica para respaldar el sistema de
administración de activos se "vincula" a este marco, se convierte en una carga adicional
innecesaria y hay una tendencia a producir el documento requerido y luego archivarlo y volver
a trabajar como siempre.
112
Cumplimiento sin consideración. A menudo se ven organizaciones que se apresuraron a
implementar ISO 55001 (o PAS 55) sin pasar el tiempo suficiente pensando en la estructura
adecuada para ellos. Sus Planes de Gestión de Activos Estratégicos cumplen con los requisitos
de la norma relevante, pero no son adecuados para el propósito, dada la estructura y la
naturaleza de la organización. Por ejemplo, una organización produjo un documento de
estrategia muy técnica y luego lo pasó a un grupo de gerentes regionales que no tenían los
antecedentes para entenderlo o aplicarlo.
Longitud excesiva. Muchas organizaciones hacen que el documento sea demasiado largo y
luego descubren que su gente no tiene tiempo para leerlo y comprenderlo, o que la
organización en su conjunto no tiene tiempo para mantenerlo.
Falta de compromiso. Si el Plan de Administración de Activos Estratégicos es el producto de
una pequeña elite de administración de activos dentro de una organización más grande, el
personal que debería usarlo para guiar sus actividades puede carecer del sentido de propiedad
que necesitan para alentar el cumplimiento. En otras ocasiones, simplemente ignoran que el
documento existe.
Estos problemas no son nuevos: surgen problemas similares con cualquier cambio en los
documentos de planificación clave de una organización. En consecuencia, hay una buena idea
de lo que funcionará para resolverlos: diseñar el proceso de planificación de gestión de
activos. Algunos buenos pasos:






Planifica primero, escribe después. El proceso de planificación en sí debe estar en el
centro de la actividad. Como dijimos en nuestro artículo sobre el Plan de gestión de
activos estratégicos, el documento es una herramienta de comunicación. Comenzar
por diseñar un proceso que permita que las personas adecuadas entren en la sala con
la información correcta para comprender realmente los objetivos de la organización y
traducirlos en objetivos de administración de activos. Esto generalmente ocurre a
través de un taller o una serie de talleres, y se sugieren los siguientes consejos para
obtener lo mejor de estos:
Distribuya lecturas previas útiles (el plan estratégico de la organización, informes de
auditoría, registros de KPI, etc.) a los asistentes con una expectativa clara de que serán
revisados.
Asigne formalmente responsabilidades para la preparación adicional (por ejemplo, el
gerente de operaciones para tener el plan de producción a la mano, el gerente de
mantenimiento para tener los requisitos legales de mantenimiento).
Considere utilizar un facilitador externo para proporcionar un mediador imparcial y
una secretaría para el proceso.
Minuta formal de los talleres / sesiones de estrategia.
Reutilizar la documentación existente. Eche un vistazo crítico a los documentos de
planificación actuales de la organización. ¿Funcionan? Si es así, es mucho mejor
incorporar una sección de administración de activos en lugar de crear un nuevo
documento. Recuerde, ISO 55000 se preocupa por el logro de la intención de los
requisitos en lugar de los documentos específicos utilizados.
113






Definir la audiencia. Independientemente de los documentos específicos en uso, debe
tener una muy buena idea de quién es el lector para cada documento. Esto permitirá
que la estructura, el contenido y la longitud coincidan con ellos y crear un documento
que es mucho más probable que utilicen realmente. Por ejemplo, los ejecutivos
necesitan llegar al corazón del asunto muy rápidamente y con un enfoque en el vínculo
con los objetivos de la organización y los recursos necesarios para lograrlos. Los niveles
inferiores necesitan más detalles técnicos para que puedan ejecutar sus
responsabilidades específicas.
Mantenlo simple. Averiguar cómo hacer coincidir el contenido con la audiencia. Por
ejemplo:
Resumen ejecutivo para el ejecutivo senior (¡sorpresa!) para que pueda comprender
las actividades clave y los recursos necesarios.
Cuerpo breve que resume el proceso seguido (genera confianza en los resultados) y
los resultados alcanzados.
Anexos con detalles para quienes los necesitan: actas de los talleres, planes de
proyectos para las iniciativas estratégicas, análisis de partes interesadas, etc.
Diagramas en todas partes: una imagen realmente vale más que mil palabras.
El resultado de este proceso debe ser un documento relativamente corto, un cuerpo de menos
de 10 páginas, que forma parte de un conjunto integrado de documentos de planificación a
nivel estratégico y establece los objetivos de la gestión de activos que se entregarán mediante
la planificación detallada de la gestión de activos a seguir.
Construyendo un conjunto de planes de gestión de activos
El proceso de planificación muestra claramente cómo los objetivos de administración de
activos se distribuyen hacia las clases de activos, generalmente en forma de una tabla de Nivel
de Servicio o similar. También muestra una actividad adicional de "análisis de demanda". En
este caso, la actividad es obtener una comprensión detallada del contexto en el que opera la
clase de activo específica. Algunas de las consideraciones relevantes incluyen lo difícil que está
funcionando, el alcance y la calidad de las actividades de mantenimiento y el entorno de
soporte. Nuevamente surgirán nuevas partes interesadas, en particular contratistas de
mantenimiento y fabricantes o proveedores de equipos específicos, que deben participar para
comprender el entorno y las acciones apropiadas que deben tomarse. Por ejemplo, una
pregunta clave para la electrónica suele ser "¿Cuánto tiempo pasará hasta que estén
obsoletos?" Y los proveedores relevantes generalmente están bien posicionados para ayudar
a las organizaciones con esto. Algunas características:
Cada Plan de Gestión de Activos debe ser breve y visual, lo que se puede lograr utilizando
referencias para acceder a otros planes (por ejemplo, el plan de mantenimiento) o fuentes de
datos (por ejemplo, registros de riesgos y presupuestos completos) para quienes los
necesitan.
Sea claro con la audiencia y use el Plan de administración de activos para contar la "historia"
del activo que les permita comprender y ejecutar sus responsabilidades, incluyendo al
Personal interno, a Gestión, a otros gestores de activos y otros especialistas.
114
Por encima de todo, ¡resista fuertemente la tentación de hacer que el Plan de Administración
de Activos sea el repositorio de cada pieza de información que la organización posee en un
activo! Esta es probablemente la razón número uno para la creación de planes de
administración de activos de almacenamiento y representa una oportunidad perdida
significativa para las organizaciones que sucumben a ella. No hay duda de que la información
detallada es valiosa, pero debe mantenerse en el lugar correcto para aquellos que la
necesitan.
Conclusión
No hay una estructura única para los documentos de planificación de gestión de activos. La
creación de un conjunto integrado de documentación de planificación de gestión de activos
requiere un proceso estructurado que debe diseñarse, no vincularse a los procesos existentes.
La documentación existente que está funcionando debe modificarse para cumplir con los
requisitos de ISO 55000, en lugar de complementarse con documentos adicionales. Sobre
todo, el proceso debe reconocer que el acto de planificación es donde se crea el valor.
Cualquiera que sea el documento que se utilice, son simplemente herramientas para
comunicar los resultados de la planificación y, por lo tanto, deben diseñarse para transmitir
esta información. Los documentos largos representan una falla del proceso de diseño.
Modelo informado para la selección de la estrategia de mantenimiento
La ausencia de documentación y la presencia de una metodología deficiente de
mantenimiento estratégico sin duda conducen a una gestión de activos o gestión de planta
con una estrategia del funcionamiento a la falla. Se presentan en esta lectura las mejores
prácticas y los factores informados que los gerentes de activos y el personal de mantenimiento
deben considerar a la hora de seleccionar la estrategia de mantenimiento adecuada para su
activo o planta.
Vale la pena señalar que la estrategia de mantenimiento utilizada para la mayoría de los
activos es una función de cuán crítico es el activo en la operación diaria de la planta, la
disponibilidad de sus piezas, el valor del activo y el contexto operativo de la organización.
Se dan a conocer algunos factores informados a considerar.
1.- La estrategia de mantenimiento debe ser personalizada.
Esto implica que debe considerar todos los factores relevantes de la situación en cuestión. Por
ejemplo, las necesidades de la empresa. La estrategia de mantenimiento seleccionada debe
ser exclusiva de cada empresa, pero la estructura subyacente debe desarrollarse para que
pueda ser comparable.
2.- La estrategia debe seguir los procesos de trabajo.
Las diferentes partes del flujo esquemático del proceso de trabajo son de la siguiente forma.


Visión y misión de la empresa: la estrategia debe basarse en la visión y la misión de la
empresa.
Formulación de los objetivos estratégicos de la empresa: estos objetivos deben ser
respaldados por todas las estrategias funcionales. Con respecto a la estrategia de
mantenimiento, es esencial considerar no solo los objetivos estratégicos generales de
115






la empresa, sino también los objetivos de producción, los cuales son el cliente de la
organización de mantenimiento.
Definir los objetivos estratégicos del mantenimiento: se deben considerar los objetivos
estratégicos del departamento de producción y la empresa, y los objetivos deben
reflejar tanto la eficacia como la eficiencia. Esto se hace con el fin de satisfacer a todos
los interesados.
Vincule los objetivos estratégicos a los indicadores estratégicos de desempeño: los
indicadores de desempeño se miden para evaluar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. Preferiblemente, todas las partes interesadas, como el departamento de
producción y los propietarios, deberían participar al elegir los indicadores de
desempeño. Con este enfoque, aumentará la aceptación de la estrategia entre las
partes interesadas.
Realice un análisis de deficiencias global: aborde las deficiencias actuales o potenciales
en el desempeño del mantenimiento. Una vez hecho esto, identifique los factores que
pueden influir en la deficiencia entre los niveles actuales y deseados.
Realice un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA):
aborde las deficiencias identificadas en relación con los factores considerados
estratégicos para el desarrollo de la función de mantenimiento. A partir de los
resultados del análisis FODA, haga una lista de acciones a tomar.
Determine un plan de desarrollo estratégico: este plan se puede configurar priorizando
las acciones identificadas del análisis FODA.
Formule la estrategia de mantenimiento: después de instaurado el plan estratégico de
desarrollo, se puede formular la estrategia de mantenimiento.
Objetivos
estratégicos de
producción
Visión y misión
de la empresa
Objetivos
estratégicos de
la empresa
Objetivos
estratégicos del
mantenimiento
Indicadores
estratégicos de
desempeño
Análisis general
de deficiencias
Análisis FODA
Plan estratégico
de desarrollo
Estrategia de
mantenimiento
Fig. 41: Procesos de trabajo en una definición de estrategia
116
3.- La estrategia de mantenimiento debe seleccionarse en relación con la producción y las
actividades comerciales.
Esto significa que es necesario comprender cómo la función de mantenimiento afectará la
necesidad dinámica del departamento de producción. Esto se debe a que los objetivos de
producción y mantenimiento son inseparables. Los objetivos de producción y mantenimiento
también deben ser compatibles con los objetivos de la empresa a fin de elegir la estrategia de
mantenimiento adecuada que se adapte al negocio y al activo.
En la Fig. 42, el círculo más grande ilustra el proceso de pensamiento estratégico del gerente
de mantenimiento. Este proceso de pensamiento comienza con el objetivo de mantenimiento
de la planta o los activos.
4.- Una estrategia de mantenimiento debe funcionar como una hoja de ruta que permita e
incluya alternativas; no está destinado a ir en una sola dirección.
La estrategia de mantenimiento debe seguir siendo flexible para que pueda cambiar con la
situación de la empresa. El mapa de ruta se puede crear basándose en los resultados de la
evaluación comparativa y las observaciones de las mejores plantas de la empresa.
Fig.: 42: Proceso de pensamiento estratégico
117
5.- Para formular una estrategia de mantenimiento y elaborar un plan de mantenimiento
Se deben responder las siguientes preguntas:






¿Qué hay que hacer?
¿Cuáles son los elementos más importantes o activos críticos?
¿Cuáles son los requisitos legales a ser considerados?
¿Cuándo se puede realizar el trabajo para evitar la pérdida de producción?
¿Con qué frecuencia deben realizarse encuestas, inspecciones, trabajo y pruebas?
¿De dónde viene el dinero?
6.- Un modelo para la formulación de una estrategia de mantenimiento.
El mantenimiento debe considerarse como un socio dentro de la empresa, con el objetivo
general compartido de producir y vender productos con un margen de ganancia aceptable.
Para lograrlo, debe entenderse que todas las funciones dentro de la empresa contribuyen a la
rentabilidad. Por lo tanto, la función del mantenimiento debe alinearse con los objetivos
comerciales generales. Antes de desarrollar o seleccionar una estrategia de mantenimiento,
se debe establecer la necesidad de un cambio. Dentro de la filosofía de mantenimiento, el
cambio debe ser adoptado como una expectativa importante y constituyente. El proceso de
desarrollo de la estrategia de mantenimiento comienza con la declaración de la concepción
de mantenimiento, que es una expresión del papel de la función de mantenimiento dentro de
la empresa y el enfoque elegido para la forma de cumplirlo.
El siguiente paso es considerar los objetivos de la función de mantenimiento. Los objetivos
pueden ser a nivel corporativo, de producción y de mantenimiento, y los objetivos deben
responder a las fuerzas impulsoras de la producción.
El tercer paso es evaluar las prácticas y problemas de mantenimiento. En la Fig. 43 siguiente
se representa la gama de sectores de políticas de mantenimiento y las prácticas
correspondientes a considerar para esta evaluación, la cual, una vez completada, puede
utilizarse para desarrollar un programa de mantenimiento. Luego, deberían desarrollarse las
tácticas de cómo integrar prácticas existentes con las nuevas.
7.- Otros factores informados a considerar:
 condición o naturaleza de los activos o la planta;
 paso del tiempo o la antigüedad del activo;
 la tasa de falla indica qué tipo de estrategia de mantenimiento se debe elegir;
 cada unidad de la maquinaria o instalación;
 reducción de costos o efectividad;
 ambiente de trabajo y seguridad;
 criticidad del activo y el tipo de maquinaria que recibirá mantenimiento.
En resumen, el tipo de estrategia de mantenimiento seleccionado debe depender de la
naturaleza crítica de la maquinaria, la disponibilidad de los repuestos, el tamaño y la
naturaleza de la organización, la tecnología disponible y la política de mantenimiento de la
organización.
118
Fig. 43: Sectores de la política de mantenimiento
119
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