LA EMPRESA EMERGENTE, LA CONFIANZA Y LOS DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACIÓN Dr. RAFAEL ECHEVERRÍA INTRODUCCIÓN: El doble carácter de la transformación El autor de este libro, se planta en los desafíos que tienen las empresas desde la perspectiva de cambios de paradigmas dentro del contexto de una sociedad que a su vez es cambiante. Explica los retos de ese cambio que citaba Lanz (2001) en su libro compilatorio a propósito de las Organizaciones Transcomplejas porque “La Postmodernidad es una invitación a repensarlo todo” (p.81). También, el proceso de cambiar que refleja el autor del libro a analizar, se planta una postura muy dura al sugerir que la empresa tradicional tal como era pensada esta obsolescencia. Este libro contiene dos ensayos, el primero titulado, La empresa emergente, y los desafíos de la transformación y el segundo, La confianza. I. NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL Y EL EL PROBLEMA DE LA PRODUCTIVIDAD SEGÚN DRUCKER: La transformación exitosa debe tener un doble carácter, por un lado la adecuación a los cambios del entorno y por el otro, la introducción de avances en los sistemas de producción y procedimientos que permitan competitividad. De esta manera el cambio se percibe como lineal y acumulativo sin que se produzca “ruptura”. En otra palabra se mantiene la esencia de la empresa. “La empresa tradicional está en crisis” nos dice Echeverría. Su modelo está agotado y el problema es que hay un vacío ya que no ha nacido el modelo de empresa que la reemplazará. El modelo tradicional de empresa nace con Taylor, y su contribución consistió en separar los conceptos de movimiento y tiempo en el trabajo manual logrando así mayor productividad al lograr mayor cantidad de productos en un determinado tiempo. Esto lo logra mediante el rediseño del movimiento del trabajador. Este rediseño lo realiza un ingeniero, o sea “separa el músculo de la mente”, siendo este su segundo aporte, recibiendo por esto muchas críticas. Aun así con Taylor se logró mayor productividad, mejores sueldos y por lo tanto mejor calidad de vida para el trabajador. II. REFLEXIONES SOBRE EL TRABAJO Y EL CONOCIMIENTO COMPETENCIAS CONVERSACIONALES: CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO SUSTENTADO EN EL PODER DE LA PALABRA. En este apartado, es una de las partes más extensas de este libro por cuanto, hace un análisis que va desde el trabajo no manual hasta lo importante de la palabra. Indica que Drucker refiere que el dilema actual es como aumentar la productividad del trabajo no manual, buscar la sustitución de esa mano de obra calificada o no. Señala que hay que distinguir entre “hacer lo correcto” y “hacer las cosas correctamente”, porque ocurre que se hacen correctamente cosas innecesarias o se hace mal lo correcto. El trabajador no manual es un trabajador de conocimiento y hay que poner el énfasis en el conocimiento. En el reposa una buena inducción porque de nada servirá si carece de dichos conocimientos. Afirma, que los trabajos no son homogéneos y no pueden reducirse a un tipo simple como lo sostiene Marx. Todo trabajo, incluso los manuales requiere conocimiento y que se responda a la pregunta ¿Cómo hacerlo? Hasta ahora se consideraba que la palabra tenía un rol pasivo y descriptivo, pero desde 1962, a partir de J. L. Austin se ha reconocido que el lenguaje juega un rol activo y generativo. Es el poder transformador de la palabra. Los directivos utilizan el lenguaje para motivar. Los directivos utilizan el lenguaje para motivar, ordenar, instruir y sancionar. A través de él se toman decisiones. Los trabajadores manuales usan su poder físico para hacer transformaciones, los no manuales usan la palabra para transformar. Hay trabajos rutinarios y otros creativos. En los primeros hay aplicación de estándares conocidos, en el otro se requiere una autonomía mayor. Los trabajos creativos, a su vez, pueden ser contingentes e innovadores. El trabajo tiene una tridimensionalidad: la tarea individual, las actividades de coordinación y la reflexión de aprendizaje. El enfoque de este ensayo (es decir, el que realiza Echeverría) es el del trabajo reflexivo de aprendizaje. La resolución del problema de la productividad del trabajo no manual radica en el poder transformador de la palabra, que constituyen las competencias conversacionales de las cuales tiene que estar provisto el innovador. Lo conversacional abarca tres dominios: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad. Cada uno de ellos requiere competencias específicas: capacidad para escuchar y para hablar, por ejemplo, en el primer dominio. La emocionalidad es fundamental para aumentar la productividad de un equipo de trabajo y se puede mejorar con acciones conversacionales. El conocimiento no garantiza desempeños mejores, sólo la acción es productiva y las conversaciones son acciones. Por su parte, el pensamiento y la capacidad reflexiva forman parte del capital intelectual de la empresa del futuro. Ésta no sólo vivirá en el cambio, sino que necesariamente debe estabilizarse en una estructura definida aunque no homogénea. Al considerar esta nueva estructura, tiene que fundarse en la capacidad reflexiva y abierta al cambio, donde se termine con la separación entre trabajo manual y no manual. Los círculos de calidad, el aprendizaje organizacional y la reingeniería son antecedentes de la nueva empresa. “Aprender a aprender es la madre de todas las competencias”. También advierte, que el modelo de la empresa basada en el temor y en la práctica del mando y control es insuficiente, pertenece por así decirle a paradigmas sociales de épocas donde aún “el martillo del patrono”, corregía cualquier situación de su sistema empresarial. Afirma, que las nuevas relaciones de trabajo deben estar basadas en la confianza, situación clave de la empresa del futuro, lo que permite independencia responsable de sus empleados y la gestión de resultados. Es interesante cuando quita la figura “autoridad” es reemplazada por el “coach”. El jefe deja de ser la figura autoritaria y se transforma en coach, quien es el acompañante y facilitador del rendimiento, importante porque también debe tener liderazgo. Está para servir al empleado. Esto implica invertir la pirámide organizativa y truncar su cúspide. La organización plana y de redes es la alternativa. III. HACIA UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA: LA CONFIANZA (2da parte del Libro) Para el autor, la empresa tradicional funciona por el sistema de mando y control, el que se basa en el miedo. Actualmente considera que está en crisis por su pérdida de efectividad. El trabajo era relativamente homogéneo y poco calificado. Ahora es totalmente distinto y las relaciones deben establecerse en torno a la confianza. No debe está fundada en la fuerza, sino en la autoridad. El ser humano surge para “hacerse cargo de sí”, esto significa “ser-en-el-mundo” y lo hacemos con inquietud. Tenemos que “comportarnos” y responder a las cosas del mundo. Estamos en permanente estado de elección. Hace la afirmación que la “naturaleza” del ser humano no está definida porque está en un constante devenir participando en la construcción de su ser. Por eso puede ser considerado una obra de arte porque es responsable de sí y de su desarrollo. Heidegger sostiene que “la forma particular de ser que somos los humanos está fundada en el lenguaje”. Heidegger dice que somos una conversación y “el lenguaje es la morada del ser”. La incertidumbre es limitada con la confianza porque con ella nos sentimos seguros y sin ella la vulnerabilidad y el miedo aumentan. Para el autor, la confianza es lo que permite las acciones transformadoras, mientras que la desconfianza se sustenta en la tendencia a la conservación. En la empresa, el dominio de las competencias y de la capacidad de actuar eficazmente genera confianza. Si juzgamos que una persona es incompetente, nuestra relación laboral con ella será la de la desconfianza porque dudaremos de sus juicios. Son los juicios a priori que puede generar situaciones de malestar. Lo mismo ocurre en el mercado, los consumidores que desconfían de una empresa dudarán de la calidad de sus productos y si los compran, por circunstancias monopólicas, la abandonarán apenas surja un nuevo competidor que genere confianza. La confianza es el adhesivo que une a las personas en instituciones de férrea tradición. Para generar esta confianza en la organización es necesario establecer con claridad “las reglas del juego”, si éstas son difusas existirá desconfianza en el actuar. También es importante la información para tener confianza y es lo que posibilita el conocimiento, que utiliza la información para potenciar la acción. La empresa de hoy descansa en el conocimiento (saber-como hacer) y éste otorga confianza. Para el autor, el amor es un gran generador de confianza. El amor a la patria por ejemplo, estimula a las personas a poner en riesgo su vida por este amor. En la empresa hay que desarrollar la solidaridad interna para estimular el sentido de pertenencia. Las empresas europeas y las japonesas desarrollan rituales en este sentido. En las empresas norteamericanas tradicionales los niveles de solidaridad son más bajos porque se exalta el individualismo. Toda cultura organizacional tiene determinados valores que se comparten. Estos valores son los que determinan las posibilidades de acción porque definen lo bueno de lo malo. “Mientras mayor sea el grado en el que tales valores se comparten, mayor será el nivel de confianza”. La confianza establece una determinada relación con el futuro. Si una persona es religiosa y tiene fe será capaz de emprender grandes acciones por ella (las guerras santas del Islam, las cruzadas, etc.). Confianza y fe son convergentes. En este sentido, la empresa del futuro recuperará un sentido de trascendencia que se proyecta al futuro. En esa empresa el rol del “aprendizaje y la innovación serán fundamentales porque deberá estimular el espíritu transformador de sus miembros”. IV. LA CONFIANZA COMO ATRIBUTO DE LOS SISTEMAS SOCIALES Y LAS ACCIONES DEL LENGUAJE Para el autor, todos los sistemas sociales desarrollan mecanismos para fomentar la confianza. Cuando ella no existe el sistema tiende a desintegrarse. Las sociedades democráticas (en algunos casos) ponen en segundo lugar la fuerza como instrumento integrador, por lo cual la confianza es fundamental. La confianza permite expandir las acciones y nuestra capacidad. El lenguaje era considerado un factor pasivo pero ahora se le asigna el poder transformador de la palabra porque cuando hablamos actuamos. En otro orden de ideas, las competencias conversacionales tienen amplia vigencia histórica y exigen saber escuchar, fundar juicios y construir y cumplir promesas. Incluyen dos procesos conversacionales complementarios: aprendizaje y reflexión práctica. Una falla del mundo actual es que entrega competencias concretas y lo que se necesita son las competencias genéricas que exijan capacidad de discernimiento. Simultáneamente con las competencias se requiere sinceridad, que está en el ámbito de la ética y que define el tipo de relaciones con los demás. La sinceridad es la coherencia entre lo que se dice y lo que se piensa. En este caso, las afirmaciones registran o dan cuenta del estado del mundo. Las decisiones se fundan en afirmaciones y éstas deben ser verdaderas (asumimos ese compromiso). Los juicios permiten orientarse hacia el futuro y reducen las contingencias generando confianza. Los juicios requieren fundamentación y retroalimentación, porque un solo juicio puede verse anárquico. Las promesas generan confianza si se sabe que hay dominio de la responsabilidad, promesas incumplidas causan un efecto devastador. Si no es así el efecto es el opuesto: desconfianza e incertidumbre. En la organización hay que poner atención en la estructura y en la cultura para tener relaciones de confianza. Hay organizaciones que estimulan la competencia y el antagonismo. “La confianza no es sólo el resultado de buenas intenciones. Ésta se sustenta en competencias genéricas que requieren ser aprendidas y estimuladas”. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Echeverría, R. (2000) La Empresa Emergente, la Confianza y los desafíos de la Transformación. Epub r.1.0. Edición digital. VINCULACIÓN DEL PRODUCTO CON EL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO Para el año que fue concebido el libro (2000), el mundo estaba avanzando en el mundo tecnológico que era imaginado como una nueva avalancha de cambios estructurales necesarios en el pensamiento gerencial. La realidad en que existen procesos no manuales y que a su vez se pueden diseñar en forma tal que la logicidad y lo informático se encarguen en todos los procesos manuales, aún se cree que es imposible desde la visión de las personas que laboran en los Tribunales del Estado. Este libro, desnuda claramente que la resistencia al cambio se puede confundir con pasividad de actuar y es cuando momentos como los actuales, donde deben crear por así decirlo, mecanismos para palear una situación existente, también surge la idea que debe trabajarse en nuevas estructuras que nazcan de un estudio teórico de ello para construir un modelo, que pueda ser implementado en este sistema y mejore el acceso a plataformas amigables con la finalidad de optimizar el Sistema de Administración de Justicia. Lo primero que vincula este libro con mi trabajo, es la resistencia a ese cambio. Pensar o creer que lo que está tiene capacidad de modificarse con la misma estructura. Desde el punto de vista del investigador, no es factible por todo lo que conlleva mantener un sistema que a la larga no existe como tal, porque al establecer una edificación lógica de procesos donde estaría inmerso por ejemplo, la digitalización de un expediente y este a su vez esté disponible en una nube electrónica, no se percibe por ahora como una posibilidad, por el control que han ejercido los Tribunales y que tampoco existe alternativa, para que se materialice esa migración. En otro aspecto, la confianza en el Sistema de Justicia, podría restablecerse porque al agilizar y mejorar el sistema, generaría la sensación de recibir respuesta oportuna. Existen personas que no entraban una Litis, porque solo pensar ir a un Tribunal, les genera incertidumbre. En la actualidad, coexiste un mecanismo de consignación digital. Se realizan las diligencias e ingreso de nuevos asuntos jurídicos cuyo escrito electrónico va a un correo y este es distribuido. Pueden pasar días y hasta meses para su respuesta, lo cual no garantiza la tutela judicial efectiva. Entonces, se continúa con la desconfianza en sus principales actores, se prefiere ir a un Tribunal y realizar la consignación en físico de todo lo que deba entregarse y a su vez, cuando el sonido del “sello de recibido” queda estampado en una hoja de mencionada solicitud, es que se convence que lo ha realizado. Considero que cambiar eso, nace de la confianza en el sistema, por lo cual considero que la postura fáctica del autor del libro con respecto a mi trabajo a desarrollar, tienen la conectividad suficiente para vincularse con ello.
