00554 - EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN - Luis Puchol e Isabel Puchol

LUIS PUCHOL
ISABEL PUCHOL
EL LIBRO
DE LA
NEGOCIACIÓN
Cuarta edición
Dibujos de Carlos Ongallo
© Luis Puchol Moreno, 2013 (Versión papel)
© Luis Puchol Moreno, 2014 (Versión electrónica)
Reservados todos los derechos.
Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de
reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de
esta obra sin contar con la autorización de los titulares de propiedad
intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser
constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (art.270 y
siguientes del Código Penal). El Centro Español de Derechos
Reprográficos (CEDRO) vela por el respeto de los citados derechos.
Ediciones Díaz de Santos
Email:[email protected]
www.editdiazdesantos.com
ISBN: 978-84-9969-876-2 (Libro electrónico)
ISBN:978-84-9969-502-0 (Libro en papel)
ACERCA DE LOS AUTORES
Luis Puchol. Profesor Propio Ordinario (Catedrático) de la Universidad Pontificia Comillas
(ICADE). Profesor visitante de la Universidad
Católica San Antonio de Murcia, de la Escuela
Nacional de Sanidad y de la EBS (Extremadura
Business School).
Conferenciante, autor de libros, articulista, formador de directivos y consultor de empresas en
materia de Recursos humanos.
Isabel Puchol. Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE).
Experiencia como consultora en Alfa Corporate
y posteriormente en Towers Perrins (Recursos
Humanos). Posteriormente Directora de Beneficios, Acciones y Stock Options para Europa
en Lucent Technologies.
Conferenciante, autora de libros, formadora de
directivos y consultora de empresas.
VII
A Antonio Vila,
nuestro interlocutor durante tantos años
en Ediciones Díaz de Santos
Los autores
ÍNDICE
Prólogo ............................................................................. XIII
I. Introducción a la negociación ...........................................
3
II. Las fases de la negociación a vista de pájaro.
El proceso antes de la negociación....................................
49
III. El proceso durante la negociación.....................................
91
IV. El proceso después de la negociación................................. 153
V. Las otras negociaciones..................................................... 165
VI. La negociación internacional ............................................ 237
XI
Prólogo
a negociación es un fenómeno humano, diario y universal.
Desde niños todos los seres humanos negociamos. Desde bebés aprendemos que, a cambio de nuestras sonrisas, nuestros
padres nos proporcionan alimento, limpieza, descanso y amor. También aprendemos que, para que nos callemos y no montemos el pollo,
nos permiten hacer y comer hasta lo terminantemente prohibido.
Por eso resulta paradójico que, alcanzada la edad adulta, olvidemos aquellas habilidades tan precozmente aprendidas.
En la vida diaria empezamos a negociar tan pronto como nos
despertamos, y lo seguimos haciendo hasta el momento en que
nos dormimos. ¿Quién no ha negociado dormir en la parte alta o baja
de la litera, a cambio de otras concesiones? Por eso resulta interesante de todo punto el conocer y dominar los mecanismos y resortes que
nos permiten obtener más por menos, que eso es negociar.
Este libro fue pensado como una herramienta didáctica para
nuestra asignatura de Técnicas de Negociación, que se imparte en la
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ICADE) de la Universidad Pontificia Comillas en Madrid, pero nos hemos esforzado
para que sirva igualmente como libro de texto para asignaturas sobre
negociación impartidas en otras Facultades, Escuelas de Ingeniería,
Masters y Cursos para Directivos, y también como manual para
quienes de manera habitual tienen que negociar: comerciales, compradores, juristas, sindicalistas, directores de RR HH... La lista podría ser interminable.
El libro sigue un esquema que, estimamos, facilita su consulta y
manejo.
L
XIII
XIV
LUIS PUCHOL
• Inicia el libro un capítulo titulado Introducción a la negociación, que responde a las preguntas ¿qué es la negociación? Y
¿para qué se negocia? Al tratarse de un capítulo de introducción se comentan también algunos puntos que forman el entorno de la negociación.
• El segundo, tercero y cuarto capítulos se titulan genéricamente
La negociación a vista de pájaro, proceso que, por su gran
extensión, ha parecido oportuno repartirlo en tres capítulos que
abarcan respectivamente lo que hay que hacer antes, durante y
después de la negociación. El conjunto de los tres capítulos
responde a la pregunta ¿cómo se negocia?
• El quinto capítulo, Las otras negociaciones, aborda aspectos
interesantes de la negociación colectiva, la negociación del
propio sueldo, la del despido, la de la promoción... e incluso la
negociación extorsiva en caso de secuestro.
• El sexto y último capítulo Negociar en un contexto internacional pretende servir de ayuda para quienes tienen que negociar
con personas de otras nacionalidades y culturas en sus propios
países.
Esperamos que el esfuerzo de los autores satisfaga tanto a alumnos y profesores como a los profesionales que se asomen a sus páginas.
LUIS E ISABEL PUCHOL
Si este libro es de su agrado y cree que sus conocimientos pueden ser
útiles en su empresa, los autores estamos en condiciones de dar
conferencias, talleres y cursos sobre este y otros temas de
RECURSOS HUMANOS.
Puede contactar con nosotros en [email protected]
© Carlos Ongallo, 2005
Desde la más tierna infancia aprendemos a negociar
I
Introducción a la negociación
SUMARIO. La negociación, fenómeno universal. ¿Por qué negociar? Una
palabra sobre motivación. La motivación de los negociadores. Objetivos
de la negociación. Cuatro enfoques posibles en la negociación. Tipos de
negociación. Cuándo emplear el estilo competitivo o el cooperativo. ¿Cooperación o competición? El dilema del prisionero. Dinámica de la negociación. Intranegociación y extranegociación. Las presiones. Lo que sabemos
y lo que no sabemos de la otra parte antes de comenzar la negociación: La
ventana de Johary. Los riesgos en la negociación.
La negociación, fenómeno humano universal
The propensity to truck, barter and exchange
one thing for another is common to all men,
and to be found in no other race of animals.1
Adam Smith. Wealth of Nations, Bk. 1.
La frase que prologa este capítulo nos indica que la negociación
es un fenómeno humano y universal. Pero además el instinto de la
negociación se desarrolla muy precozmente. El niño del jardín de
infancia aprende que puede disponer de más juguetes si permite a
otro niño que juegue con su pelota, a cambio de que el otro le deje
jugar con su camión. Bien es verdad que con frecuencia este acuerdo
1
La inclinación al trato, al trueque y al cambio de una cosa por otra es común a todos
los hombres, y no se encuentra en ninguna otra especie de animales.
3
4
LUIS e ISABEL PUCHOL
dura poco, porque cada uno de los negociadores en ciernes pretende
disfrutar de los dos juegos en exclusividad y no pocas veces el trato
acaba en llantos y pescozones.
Ya en la edad escolar los niños de hoy, como los de ayer, son aficionados a coleccionar cromos, de los que se venden en sobres que
contienen tres o cuatro de aquellas láminas coloreadas en los quioscos de prensa o en las tiendas de chucherías.
El niño aprende muy pronto que es mejor iniciar una colección
que hagan muchos otros niños, porque así le será más fácil conseguir los que le faltan por medio del cambio. Este cambio, al principio se hace sobre la base de uno por uno, pero cuando un niño tiene
la colección casi culminada, si el otro niño lo sabe, suele exigir que
le den dos, tres o diez cromos a cambio de uno.
Cuando se termina la colección, cosa que no todos los niños consiguen, habitualmente les suele sobrar un mazo de cromos repetidos, ya sin ningún valor para el que completó el álbum, pero que
pueden ser muy interesantes para quien aún no lo ha terminado.
Algunos niños regalan unos cuantos cromos a un compañero para
que se aficione e inicie la colección, y cuando lo consiguen le proponen venderle sus cromos repetidos, o cambiarlos por un juguete.
Este negocio es interesante para ambos. El primero obtiene un beneficio de unos cromos que ya no le sirven de nada, y el segundo tiene
la certeza de adquirir cromos que no tiene, en lugar de correr el riesgo de cargarse con un montón de repes si adquiere los sobres en el
quiosco.
Si analizamos el proceder de estos niños veremos que el instinto
negociador se instala y se desarrolla desde la infancia, y no nos va a
abandonar nunca. El hecho de que solo los humanos negocien
reviste a esta actividad, la negociación, de una categoría de proceso
superior y muy evolucionado2. Su alternativa, no siempre ausente
en las relaciones humanas, es que la parte más fuerte, en sentido
físico, militar o económico, se apodere lisa y llanamente del bien de
la otra parte. Negociar sustituye y supera el enfrentamiento físico o
bélico.
2
Después de esta afirmación tan rotunda diré que en el reino animal, al que pertenecemos, otros animales, al menos los que conviven con seres humanos, utilizan tretas similares
a las que emplean los bebés para conseguir una galleta para que se juegue con ellos o para
alcanzar algo que apetecen.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
5
Pero ¿qué es negociar? Una definición basada en el relato anterior podría ser la siguiente: Una negociación es una actividad en la
que dos partes, cuyos intereses son en parte complementarios y en
parte opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al
máximo los intereses de uno y otro. Quiero destacar que en la definición no se dice que una buena negociación es aquella en la que se
vence, se domina, se doblega, se da una paliza, ni siquiera se convence a la otra parte. Dice que se trata de conseguir un acuerdo
satisfactorio para ambas partes y, añado, facilita la realización de
nuevas negociaciones en el futuro3.
Una negociación es una actividad en la que dos partes,
cuyos intereses son en parte complementarios
y en parte opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo
que satisfaga al máximo los intereses de uno y otro,
al tiempo que facilita la realización
de nuevas negociaciones en el futuro.
Todos los seres humanos negociamos varias veces todos los días:
los estudiantes negocian con el profesor la fecha en que le van a
entregar un trabajo o lo que entra o no entra para el examen. Los
hijos (y las hijas) negocian con sus padres la hora a la que tienen que
volver a casa cuando salen de marcha. El marido negocia con su
mujer adónde van el fin de semana, dónde van a pasar las vacaciones de verano o si cambian o no los muebles del comedor. Las
supervisoras de enfermería negocian con las enfermeras quiénes de
ellas van a cubrir los servicios de los días de Navidad, Año Nuevo y
Reyes. Negociamos nuestro sueldo cuando somos contratados por
una empresa. Negociamos el precio en las cosas que permiten cierto
regateo, y cuando no se puede regatear el precio, intentamos que
3
Si no va a haber más negociaciones en el futuro, no es tan necesario dejar un buen
sabor de boca al negociador de la parte contraria. Al fin y al cabo no lo vamos a volver a ver,
pero el mundo es muy pequeño y está lleno de sorpresas. A lo mejor al negociador al que le
hemos hecho la vida imposible nos lo encontramos en otra empresa, o incluso ¡puede ser
nuestro jefe!
6
LUIS e ISABEL PUCHOL
dentro del precio intocable, se nos den unas prestaciones suplementarias, por ejemplo cuando compramos un coche, del talento negociador del comprador depende que le saque al vendedor un juego de
neumáticos especiales o tenga que conformarse con unas alfombrillas y unos limpiaparabrisas...
Al final, convendremos que en una negociación cada parte intenta obtener el máximo posible, dando a cambio el mínimo que pueda.
A primera vista este planteamiento es claramente imposible. Pero si
pensamos en el ejemplo del niño que vendía o cambiaba por un
juguete sus cromos repetidos que ya no le eran de utilidad una vez
terminada la colección, convendremos que ambos negociadores
obtenían un beneficio. El primero cedía sus cromos inservibles para
él, pero útiles para el otro, y el segundo le daba un juguete del que
quizás ya estuviera harto, o que en todo caso valoraba menos que los
cromos con los que iniciaba su colección, ahorrándose de paso algún
dinero. Es decir, una negociación bien llevada es aquella en la que
ambas partes obtienen un beneficio.
Dado el papel relevante que la negociación tiene en la vida de
todas las personas, convendremos en que vale la pena hacer un
pequeño esfuerzo para mejorar nuestras habilidades como negociadores, ya que la pequeña inversión de tiempo y de esfuerzo que
hagamos para adquirir o mejorar nuestra capacidad en una negociación se verá recompensada inmediatamente con cosas tales como un
incremento en la retribución, adquirir un piso a un precio inferior al
que nos pedían inicialmente, conseguir de nuestra pareja que acceda
a ver la película que nosotros queremos, y un sinfín de beneficios
apenas imaginables cuando no se sabe negociar.
Resumiendo: la negociación supone que intervienen al menos
dos partes que tienen intereses complementarios, que incitan a la
cooperación e intereses contrapuestos, lo que supone cierto grado de
conflicto. Una y otra parte se necesitan mutuamente; ambos tienen
cierto poder para tomar decisiones, y ninguno de los dos tiene poder
absoluto sobre la otra parte, porque si así fuera, no negociaría:
impondría.
Todo el mundo puede mejorar su habilidad como negociador, y
si así lo hace obtendrá una serie de ventajas muy interesantes, tanto
en la vida profesional como en la vida privada.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
7
¿Por qué negociar?
An ambassador is a honest man
sent to lie abroad for the commonwealth4.
H. Wotton, en Mr Fleckamores Album.
En las relaciones internacionales se considera a la negociación
como uno de los tres procedimientos de solución pacífica de conflictos5. Es inevitable que los intereses particulares de una persona, una
empresa, una asociación, un partido político, un gobierno, una
nación,... entren en colisión con los intereses de otras personas,
empresas, asociaciones, etc.
La negociación supone la superación o el intento de renunciar al
recurso de la fuerza para conseguir nuestros objetivos, buscando un
compromiso o un acuerdo que satisfaga en parte las aspiraciones de
las dos o más partes enfrentadas y que permita en el futuro la convivencia pacífica de las mismas al tiempo que asegure la posibilidad
de futuras colaboraciones en temas de interés común.
En último término, la finalidad de toda negociación es alcanzar
acuerdos inteligentes. Así lo aseguran los autores del clásico de la
negociación Getting to yes6 cuando afirman que cualquier método
de negociación se debe juzgar a la luz de tres criterios: Debe producir un acuerdo sensato, si tal acuerdo es posible. Debe ser eficiente,
y debe mejorar, o al menos no perjudicar las relaciones entre las
partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquél que satisface los legítimos intereses de cada parte al mayor nivel posible,
resuelve con limpieza los intereses en conflicto, es duradero y tiene
en cuenta los intereses de la comunidad)7.
4
Un embajador es un hombre honesto que se envía a mentir al extranjero para el bienestar común.
5
Los otros dos son los procedimientos políticos o diplomáticos y los mecanismos jurídicos.
6
Roger Fisher y William Ury. Getting to yes. Arrow Business Books, 1996, p. 4.
7
Any method of negotiation may be fearly judged by three criteria: It should produce
a wise agreement if agreement is possible. It should be efficient. And it should improve or at
least not damage the relationship between the parties. (A wise agreement can be defined as
one which meets the legimate interests of each side to the extent possible, resolves conflicting interests fairly, is durable, and takes community interest into account).
8
LUIS e ISABEL PUCHOL
Cualquier método de negociación se debe juzgar
a la luz de tres criterios: Debe producir un acuerdo
sensato, si tal acuerdo es posible. Debe ser eficiente,
y debe mejorar o al menos no perjudicar,
las relaciones entre las partes.
Más adelante8, en el mismo texto, los referidos autores, tras calificar como ineficiente el sistema de negociación sobre posiciones, y
la ventaja que supone el negociar sobre intereses, definen el sistema
perfecto, al que denominan Negociación sobre Principios o Negociación sobre los Méritos, que se define por cuatro puntos:
• Personas: Separar las personas de los problemas. Del mismo
modo que se decía que se debe ser implacable con el pecado y
compasivo con el pecador, se debe ser tolerante con la persona
y duro con el problema.
• Intereses: Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
• Opciones: Generar una variedad de posibilidades antes de decidir cuál llevar a cabo.
• Criterios: Insistir en que el resultado se base en algún objetivo
estándar.
Quizás convenga comentar la diferencia entre centrarse en intereses o en posiciones. Cuando una persona defiende algo, si a ese
algo se le puede aplicar la pregunta ¿por qué? y existe una respuesta,
no estamos ante un interés, sino ante una posición. Pongamos un
ejemplo: Una empresa promotora quiere comprar un piso a un particular. El piso está situado en una finca antigua casi deshabitada ya,
que la empresa constructora desea adquirir en su totalidad para
derribarla y construir en el solar resultante un bloque nuevo. El
propietario del piso insiste en pedir 600.000 €. Los compradores en
ningún caso están dispuestos a pasar de 300.000 €. La negociación
no tiene, al parecer, salida. Pero si los compradores le preguntan al
vendedor por qué se obstina en pedir esa cantidad, este les puede
8
Op. Cit. P. 5 y ss.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
9
responder que por menos de 600.000 € no es posible adquirir un
piso similar en un emplazamiento equivalente. Los compradores, al
identificar el interés (adquirir una casa similar en un entorno parecido) y diferenciarlo de la posición (conseguir 600.000 €) pueden
ofrecer otras alternativas: cambiar el piso actual por uno similar de
los que ellos construyen; ofrecer a cambio del piso que pretenden
adquirir uno nuevo en el mismo emplazamiento, etc. Desde el punto
de vista de las posiciones, el acuerdo era inviable. Desde el punto de
vista de los intereses, hay varias posibilidades de alcanzar un acuerdo.
La manera de identificar los intereses es muy simple. Consiste
en manejar dos tipos de preguntas:
• ¿Por qué? ¿Por qué se obstina usted en conseguir 600.000 €
por este piso, cuando su precio en el mercado es muy inferior?
• ¿Por qué no? ¿Aceptaría usted que en lugar de comprarle el
piso hiciéramos una permuta por otro similar de los que construye nuestra empresa dentro de esta misma zona?
Malaret9 aporta un ejemplo de negociación por posiciones que
fracasó, y cómo se pudo llegar a un acuerdo satisfactorio cuando las
partes cambiaron el enfoque de posiciones a intereses. Se trata de los
acuerdos de Camp David, suscritos en 1979 entre Egipto e Israel
sobre la devolución a Egipto de la península del Sinaí, ocupada por
Israel desde la Guerra de los Seis Días. En dicho análisis muestra
cómo el máximo interés de Egipto en la primera etapa era la recuperación de la soberanía sobre aquella región, mientras que el de Israel
era tener la seguridad de no ser atacados por sorpresa. Al final se llegó a un acuerdo de devolución de la soberanía a cambio de la garantía de seguridad proporcionada por Egipto.
9
Malaret, J. Negociación estratégica para directivos de empresa. Colex. Madrid.
2004. Pp. 27 y 28.
10
LUIS e ISABEL PUCHOL
UNA PALABRA SOBRE MOTIVACIÓN
La motivación, como veremos más adelante, está fundamentada en
las necesidades de los individuos. Como la negociación trata de satisfacer las necesidades de la otra parte, consiguiendo de este modo que
la otra parte satisfaga las nuestras, será muy útil que dediquemos un
poco de tiempo y un poco de espacio a comentar la motivación.
En primer lugar definiremos lo que es la necesidad: Estado de
carencia, de escasez o de falta de una cosa, que se tiende a corregir.
La necesidad es la expresión de lo que un ser vivo requiere indispen10
sablemente para su conservación y desarrollo .
Si el ser humano no tuviera necesidades de todo tipo, nadie
podría influir en la conducta de nadie. Las agrupaciones de personas
nacen como intento de satisfacer muchas de estas necesidades: se
caza más eficientemente en equipo; se consiguen más cosas si nos
dividimos el trabajo; el grupo cuida de la seguridad y de la salud del
individuo infinitamente mejor que si este fuera un lobo solitario; la
agrupación permite satisfacer las necesidades de alimentación, de
cobijo, de sexo, de seguridad, de compañía, de relación, etc., mucho
mejor que si estuviéramos solos.
La Psicología dispone de múltiples modelos para explicar el ciclo
de la motivación. Uno de los más populares es el llamado modelo
11
homeostático . El modelo se explica así:
El ser humano siente necesidades de muchos tipos: necesidades
fisiológicas, de seguridad, de estima, de autorrealización, etc. Cuando una de estas necesidades está insatisfecha, el ser humano siente
una tensión carencial. Si existe un incentivo disponible a mano, y
consideramos como incentivo a cualquier cosa que sirva para satisfacer la necesidad, se produce una conducta (la conducta motivada)
que trata de apropiarse del incentivo. Si la conducta tiene éxito, la
necesidad se satisface, al menos momentáneamente, y cesa la tensión
carencial. Si la conducta motivada no consigue apropiarse del incentivo, se produce la frustración.
La frustración, esto es, la vivencia de fracaso, de no consecución,
de perjuicio, de injusticia, es profundamente perturbadora para la
persona.
10
Dorsch F. Diccionario de psicología. Herder. Barcelona. Hay varias ediciones.
11
De homeóstasis, tendencia al equilibrio. Este modelo fue desarrollado por W. B.
Cannon en su obra The wisdom of the body. New York. 1932.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
11
NECESIDAD
C
O
N
D
U
C
T
A
EL CICLO
DE LA
MOTIVACIÓN
T
E
N
S
I
Ó
N
INCENTIVO
Figura 1.1.
El ser humano tiene una tendencia al equilibrio, a la homeóstasis,
que se manifiesta por medio de unos mecanismos de ajuste a la frustración o mecanismos de defensa, como también se les ha denominado.
Los estudiosos del tema los han clasificado en función del movimiento
que el sujeto realiza con respecto al obstáculo: ataque, rodeo y sustitución.
En el medio laboral, el jefe puede utilizar en provecho de la organización el mecanismo natural de la motivación, ofreciendo a los trabajadores, a cada trabajador, incentivos que le sirvan para satisfacer
sus necesidades, condicionando el logro de tales incentivos a la
observación de una conducta laboral determinada. Pero para ello
necesita conocer cuáles son las necesidades insatisfechas de cada trabajador, pues no hay mayor error en materia de motivación que ofrecer café para todos.
Dentro de un mismo departamento, personas de una misma categoría laboral se mueven por motivos muy diversos: a una lo único que
le interesa es cómo aumentar sus ingresos, porque tiene pendiente la
hipoteca de un piso y se ve apurado para llegar a final de mes; a otra
lo único que le motiva es la autoformación, la investigación y publicar
en revistas americanas, porque prefiere el prestigio al dinero; a otra
lo que más le importa en el trabajo es encontrarse con gente agradable; otros trabajan porque hay que vivir... Una promoción a un puesto
de dirección, que entusiasmaría a una persona que busque estatus,
dejaría indiferente, o incluso causaría problemas a otra persona que
busca relaciones armoniosas con sus compañeros, porque el nuevo
12
LUIS e ISABEL PUCHOL
puesto le obligaría a adoptar determinadas medidas que la harían
impopular entre sus antiguos iguales.
Para conocer las necesidades de los individuos no existe ninguna
receta mágica, salvo la aplicación de dos aparatos preciosos que
poseemos los humanos y que, felizmente, los tenemos por pares: dos
ojos y dos oídos. No hay mejor procedimiento para saber cuáles son
las necesidades insatisfechas de los individuos que escuchar de qué
hablan y observar qué hacen.
De igual manera, en la negociación la persona que tenemos enfrente tiene unas necesidades insatisfechas, parte de las cuales conocemos y parte de las cuales no. Por ejemplo, una persona puede querer comprar un coche porque el que posee en la actualidad ya
necesita un recambio. Es decir: necesita un medio de transporte nuevo
y cuando va a la tienda de un concesionario, esta necesidad es clara
y manifiesta desde el primer momento. Pero aparte de esa necesidad
obvia, distintas personas tienen distintas necesidades que satisfacer
con la compra de un coche:
Una persona busca economía, otra buscan seguridad, una tercera quiere un coche que sea la envidia de los vecinos, la de más allá
quiere compensar con un coche aparatoso su complejo de inferiori12
dad o sus limitaciones físicas . Si el vendedor descubre cuál es la
necesidad oculta que quieren satisfacer, le será más fácil recomendar
el modelo de coche más adecuado para satisfacer estas necesidades,
y adornará la oferta con razones y argumentos tendentes a satisfacer
tal necesidad.
Para conocer las necesidades de los individuos,
no existe ninguna receta mágica, salvo la aplicación
de dos aparatos preciosos que poseemos
los humanos, y que, felizmente tenemos por pares:
dos ojos y dos oídos. No hay mejor procedimiento
para saber cuáles son las necesidades insatisfechas
de los individuos que escuchar de qué hablan
y observar qué hacen.
12
¿Se ha fijado Vd, me decía un vendedor de automóviles, cuántas mujeres y hombres
de baja estatura compran un vehículo del tipo todo terreno o 4x4? Y lo explicaba así: a las
primeras un coche poderoso les compensa su fragilidad o su timidez. A los segundos les
permite ver el mundo, al menos por una vez, desde lo alto.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
13
La motivación de los negociadores
Con la negociación pasa lo mismo que con el baile,
todos tienen que seguir el compás
procurando no pisar a la pareja.
Anónimo.
Parece oportuno, después de haber hablado de motivación y
antes de abordar el tema de los objetivos de la negociación, dar una
pincelada acerca de los objetivos vitales de los negociadores.
Los negociadores pueden tener distintos tipos de motivación,
entre las que podríamos mencionar la motivación de ganar, la motivación de agradar y la motivación de logro del objetivo13.
Estas tres motivaciones profundas tienen que ver mucho con el
estilo negociador.
• El primero, el que tiene motivación de victoria, tenderá a
imprimir a su negociación el sello de lucha que acompaña a
toda su existencia. Los oponentes en la negociación son enemigos a los que hay que batir. Estos negociadores anteponen
en general los objetivos del trabajo a la familia, el ocio, e
incluso al dinero. Son grandes trabajadores... y firmes candidatos al infarto de miocardio.
En las negociaciones tienden a imponer ideas, escuchan
poco, hablan mucho, dicen lo que hay que hacer, se comportan
de modo agresivo a nivel oral...
• Las personas motivadas por el deseo de agradar y complacer,
suelen tender a hacer una negociación blanda. En la vida prefieren ser considerados y gozar del aprecio ajeno a obtener
victorias. Su negociación tiende a hacer concesiones excesivas, con tal de no estropear las buenas relaciones.
En las negociaciones buscan hacer amistades y quedar bien
con los oponentes; son serviciales, se preocupan de la comodidad, de la intendencia, evitan las discusiones y están inclinados a ceder antes que a luchar...
13
David McClelland estableció que las tres motivaciones básicas del ser humano son:
logro, poder y afiliación. Las personas en las que domina el logro tienen como objetivo la
eficacia; aquellas en las que domina la motivación de poder quieren dominar; en las que predomina la afiliación, buscan agradar, son buscadores de aprobación.
14
LUIS e ISABEL PUCHOL
• La tercera motivación es la correcta, ya que integra el deseo de
obtener el objetivo con el de mantener en la medida de lo posible unas buenas relaciones.
Estas personas en las negociaciones hablan y escuchan,
invitan a los demás a exponer sus opiniones, dan y reciben
información, preguntan, controlan el tiempo, intentan sistemas
de trabajo que potencien la cooperación...
Existen muchos tipos de perfiles de negociadores y de ellos se
pueden decir que cada uno es válido para un tipo concreto de situaciones y para unos oponentes de ciertas características. Pero a usted
le interesa conocer cuál es su estilo de negociación. A partir de este
diagnóstico puede ocuparse en incrementar sus puntos fuertes y contrarrestrar sus puntos más débiles. Si introduce usted en Google
Tests de Negociación o Perfil de Negociadores encontrará varias
páginas que le serán de utilidad para su propósito. Por ejemplo:
www.ndipartidos.org/.../...;
www.gestiondeventas.com/test_orientativos.htm;
http://negociacionavanzada.com/test_negociacion.html
Objetivos de la negociación
Mientras se gana algo,
no se pierde nada.
Miguel de Cervantes.
Antes de iniciar cualquier negociación, es preciso concretar los
objetivos de la misma. Este objetivo u objetivos deben ser elevados,
pero alcanzables. Si los objetivos son elevados nos emplearemos
más a fondo para conseguirlos que si fueran objetivos fácilmente
alcanzables. Pero si fueran objetivos imposibles de conseguir, el
efecto sería el contrario del pretendido: cuando un negociador sabe
que lucha por algo imposible, se desanima y tampoco se emplea a
fondo.
De todos modos, el objetivo pretendido no es fácil de conseguir,
por lo cual es conveniente prever unas zonas de repliegue. Algunos
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
15
hablan de objetivos máximos, aceptables, mínimo aceptable y punto
de ruptura de la negociación. Otros prefieren anteponer a esta lista
los utópicos, que sabemos que no se pueden conseguir, pero con los
que empezamos la negociación, con el fin de que al tratar de aproximar diferencias, que el punto de encuentro esté más cerca de nuestras posiciones que de las de la otra parte.
Es importante tener fijadas estas líneas de repliegue, y muy especialmente el mínimo aceptable, que en ningún caso debe ser rebasado. Para ello debemos tener en cuenta las consecuencias de no cerrar
la negociación.
Por ejemplo, una empresa ofrece a un empleado de 60 años de
edad, 20 de antigüedad en la empresa y un sueldo bruto anual de
72.000 € la posibilidad de jubilarse anticipadamente (antes de los
65), y le ofrece pagarle la cantidad de 120.000 € para compensarle
de la reducción de su pensión de jubilación, a cambio de que el
empleado pida la baja voluntaria.
Por su parte, el trabajador responde a la oferta que le hace la
empresa pidiendo que le despidan, abonando 45 días de sueldo por
año trabajado, con lo que puede acogerse durante dos años a la percepción del paro, y que le abonen como indemnización 360.000 €.
Evidentemente una y otra parte han presentado unas posturas
utópicas. La de la empresa es muy baja, y la que pide el empleado
muy alta. Pero es seguro que uno y otro habrán establecido unas
líneas de repliegue que permitan una aproximación de estas posturas
adecuadas, sin que ninguna de ellas sobrepase el mínimo aceptable.
Para establecer el mínimo aceptable es muy útil plantearse qué
pasaría si no se alcanzara ningún acuerdo.
La empresa desea seguramente proceder a la jubilación anticipada del empleado para reducir gastos de personal, bien sea amortizando el puesto de trabajo o sustituyendo al prejubilado por un empleado más joven, con mayor formación y posibilidad de movilidad
geográfica, que le salga más barato, y que le permita la modificación
de funciones o la modernización del puesto de trabajo ocupado por
el empleado veterano. Pero renunciará a su propósito si este ofrece
una resistencia numantina a la jubilación y si sus exigencias son inasumibles económicamente. En ese caso la empresa tendrá que esperar pacientemente a que el empleado alcance la edad de la jubilación, iniciando la transformación del puesto de una manera paralela,
e intentando más adelante volver sobre su oferta, tratando de debili-
16
LUIS e ISABEL PUCHOL
tar la resistencia del prejubilable argumentando las ventajas que
obtendría si aceptara la jubilación: más tiempo para dedicar a sus
nietos, oportunidad de residir una gran parte del año en el apartamento de su propiedad en que pasa sus vacaciones, poder dedicarse
a sus aficiones favoritas, disfrutar de los últimos años de la vida y
quizás ofreciéndole algunas compensaciones de bajo coste para la
empresa, pero que pueden ser muy interesantes para el empleado.
Poder quedarse con el móvil de la empresa (pagando él el consumo, pero sin tener que cambiar el número, lo que implicaría tener que
comunicarlo a todas las relaciones), regalarle el equipo informático
portátil, o el coche de empresa, cuyo precio residual es bajo para la
empresa, pero que ahorra al empleado un dinero importante, al no
tener que adquirir este material nuevo, al menos durante un tiempo...
Por su parte el empleado, para establecer su mínimo aceptable,
tiene que pensar en qué alternativas puede tener si no se alcanza el
acuerdo.
De todos modos, esta negociación es relativamente fácil de
cerrar satisfactoriamente para ambas partes, si la empresa es flexible, tiene un poco de paciencia y no comete errores irreparables de
falta de comprensión humana del problema de la jubilación. Para la
compañía es cuestión principalmente de dinero, y para el empleado
es su dignidad, su autoconcepto, su propia vida, y el disfrute de la
etapa final de la misma lo que se negocia.
Cuando la negociación aborda distintos aspectos y se negocia,
aparte de dinero otras cosas, por ejemplo en la negociación colectiva entre empresas y representantes de los trabajadores14, algunos
hablan de objetivos TPO. T (objetivos que tiene que conseguir de
manera inexcusable, so pena de que la negociación sea considerada
un fiasco); P (objetivos que puede conseguir, si las cosas van bien)
y O (objetivos que ojalá consiguiera, pero que es muy difícil el
lograrlo).
Una observación final sobre objetivos: los objetivos que no están
escritos, no existen15.
14
En una negociación de este tipo típicamente se puede negociar salarios mínimos,
sueldo, calendario, festivos y puentes, pluses y su estimación, antigüedad, prejubilaciones,
prestaciones voluntarias de la empresa, creación de comisiones mixtas…
15
Malaret, J. Op. cit. P.19.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
17
CUATRO ENFOQUES POSIBLES EN LA NEGOCIACIÓN
Carlo Cipolla, historiador y literato italiano, en un librito titulado
Allegro ma non troppo, se refiere en uno de los dos ensayos que contiene el mencionado librito a la estupidez humana.
NOSOTROS
O
T
R
O
S
PERDER
GANAR
PERDER
ESTÚPIDO
MALÉVOLO
GANAR
IMPRUDENTE
INTELIGENTE
Figura 1.2.
En la figura se puede ver lo que el autor entiende por estupidez.
En la parte de arriba estamos representados nosotros y en la parte
izquierda está representada la otra parte. Nos encontramos con cuatro caracteres o cuatro actitudes de negociación: estúpido, malévolo,
imprudente e inteligente.
Al negociar podemos someternos a las exigencias del otro de
manera casi automática. Pensamos que, aunque el otro salga ganando a nuestra costa, al menos uno de los dos sale beneficiado. Es un
tipo de negociador que casi, casi, se le suele considerar no negociador, pues apenas plantea exigencias. En resumen, llegamos a dejar
que el otro gane a nuestra costa, somos, por tanto, imprudentes.
Puede suceder lo contrario del incauto, que cuando negociamos
nos traiga sin cuidado que el otro salga perdiendo. Pero no solo eso,
además vamos literalmente a por él, vamos a comérnoslo, a hundirlo.
Nos planteamos la mesa de negociación como un campo de batalla,
y a la otra parte la vemos como enemiga. Tenemos intención de salir
18
LUIS e ISABEL PUCHOL
ganando y que el otro pierda todo cuanto sea posible. En este caso,
estamos siendo malévolos.
Sucede también que en ocasiones sabemos de sobra que nuestras
posibilidades son mínimas. Entonces vamos a hacer todo el daño posible. Es el clásico Morir matando. Pero ocurre que la otra parte adopta
una actitud idéntica. También quiere ir a hacer todo lo que pueda para
dañarnos. No conseguiré nada, pero si puedo, le hundo; Yo no voy a
conseguir mi objetivo, pero tú tampoco. Es una actitud muy habitual en
16
nuestros días. A esta actitud la denomina Cipolla, estupidez .
Nos queda una actitud sensata, cabal y, como su nombre indica,
inteligente. Vamos a ver qué tenemos en común todas las partes negociadoras. Pensemos en qué nos une a ambos lados. ¿Cómo podemos los
dos salir ganando? A esta actitud Cipolla la denomina inteligencia,
y en ese cuadrante es donde nos debemos mover. ¿Qué puede ser
mejor que ambas partes salgan beneficiadas? Habitualmente negociamos sin preocuparnos de la otra parte pensando que no vamos a volver
a contactar con ella. Pero nunca se sabe cuándo volveremos a negociar.
Después de una negociación en la que la actitud predominante es inteligente, estamos fidelizando a la otra parte. Si podemos ser de utilidad
para la otra parte, esta no dudará en contactarnos en el futuro. Así,
siempre que podamos y que la otra parte lo permita, intentaremos conseguir el beneficio para ambos. En ambientes empresariales se suele
conocer a esto como el modelo ganar-ganar.
Al negociar hay que pensar en el ahora y también en el después.
Hemos ganado a pesar de emplear técnicas algo poco éticas? Vale,
pero ¿la próxima vez el otro equipo querrá jugar? ¿Puede la otra parte dar a conocer a otras personas o empresas, clientes nuestros o
clientes potenciales, nuestros métodos marrulleros? ¿Podría derivarse
de este hecho el conseguir una reputación de filibusteros que perjudicara futuras negociaciones con terceros?
Con la actitud estúpida y malévola cerramos la posibilidad de una
negociación futura. Al ser incautos seremos nosotros los que no querremos volver a negociar. Sin embargo, si nuestra sensación es positiva y la de la otra parte también, estaremos promoviendo futuras
negociaciones y un trato estable a largo plazo.
16
Como ejemplo extremo de la actitud de estupidez, referiremos un relato de la antigüedad clásica. Cierto tirano tenía dos cortesanos que se odiaban profundamente. Para
curarlos de su odio el rey les reunió y les dijo a ambos: Pedidme lo que queráis, y os lo daré,
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
19
Tipos de negociación
Lui fit voir en moins d’un instant
qu’un rat n’est pas un éléphant17.
La Fontaine.
Supongamos que dos personas negocian cómo repartirse un pastel. Salvo el reparto al 50%, cualquier otra proporción supone que el
uno va a conseguir más que el otro. Dicho de otra manera: lo que
uno gana, el otro lo pierde. A esto se le llama negociación distributiva, y los matemáticos la denominan un juego de suma nula.
Pero imaginemos que estas personas se ponen de acuerdo en colaborar para hacer un pastel mayor. Entonces, al repartir, aunque una parte gane menos que la otra, puede ganar más de lo que hubiera hecho
con el pastel primitivo. Estamos ante la negociación integrativa.
Mi
parte
La del
otro
Mi
parte
Negociación distributiva
Gano/pierdes
La del
otro
Negociación integrativa
gano/ganas
Figura 1.3.
pero habéis de saber que al otro le daré el doble de lo que cada uno pida para sí. Ambos se
quedaron silenciosos, pues si bien la codicia les movía a pedir un beneficio para sí mismos,
el pensamiento de que el otro iba a recibir el doble les refrenaba la lengua. Al final, uno de
ellos, más estúpido que el otro, habló y dijo: Señor, sácame un ojo y déjame tuerto.
17
Hízole ver en menos de un instante que una rata no es igual que un elefante.
20
LUIS e ISABEL PUCHOL
Cuando obreros y empresarios negocian un incremento salarial
sin más, está claro que lo que los obreros consigan arrancar a los
empresarios, estos lo percibirán de menos. Pero si los obreros se
comprometen a cláusulas tales como paz laboral18 e incremento de la
productividad, es posible conseguir un salario mayor, al tiempo que
los empresarios también obtienen unos mayores beneficios. Lo que
han acordado unos y otros es hacer un pastel mayor para repartírselo
seguidamente.
• La negociación distributiva supone que uno gana y otro pierde.
• La negociación integrativa supone que ambos pueden ganar.
CUÁNDO EMPLEAR EL ESTILO COMPETITIVO
O COOPERATIVO
Es una de las grandes preguntas en cualquier negociación ¿Qué
estilo vamos a emplear? Como en todo, no hay recetas infalibles, ni fórmulas mágicas, pero sí pautas que nos pueden orientar en caso de
duda. Las relaciones humanas son como los materiales de construcción,
cuando son demasiado rígidos acaban por partirse, pero cuando son
suficientemente flexibles pueden durar mucho tiempo. Algo parecido
ocurre con la negociación y con las relaciones en general. Si somos
demasiado rígidos y no hacemos concesiones, puede que el otro acabe
por abandonar la negociación. En cualquier caso, es preferible ser cooperativos en un primer momento, y si la cosa se tuerce, entonces ser
competitivos. Recordemos que no hay que ser extremistas. No hay que
pecar ni por exceso ni por defecto. Según sea la situación utilizaremos
un estilo u otro.
Vamos a ver en qué situaciones es recomendable uno u otro estilos.
Conviene utilizar el estilo competitivo:
• Cuando han abusado de nosotros. Un ejemplo de negociación
competitiva es el de la película Rescate interpretada por Mel Gibson. El
hijo de un rico empresario norteamericano es secuestrado. Los secuestradores piden dos millones de dólares. El protagonista se resiste a
18
Supone el establecimiento de un sistema de solventar las diferencias y afrontar el
conflicto sin recurrir a procedimientos como la huelga, los paros y otros medios de presión
sindical.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
21
pagar la cantidad y cambia su estilo negociador. Ofrece cuatro millones
de dólares a cualquier persona que ofrezca una pista sólida de dónde
está su hijo. Su intención es sembrar la discordia en el grupo de secuestradores. Los secuestradores utilizan una estrategia competitiva para
conseguir el dinero del empresario. El personaje encarnado por Mel
Gibson, que quiere recuperar a su hijo, decide también una estrategia
competitiva.
Así, si de manera reiterada e intencionada han abusado de nosotros y de nuestra confianza no conviene seguir haciendo concesiones.
Entre otras cosas porque la otra parte puede tomar nuestras concesiones como debilidad, y en consecuencia las exigencias cada vez serán
mayores. No es bueno dejarnos pisotear. Podemos ser competitivos
cuando la otra parte lo hace de manera intencionada. Si la otra parte
nos amenaza es incluso un momento para retirarnos de la negociación
o al menos fingir una aparente retirada. De esa manera incluso podemos obtener alguna concesión del otro al ver que nos retiramos.
• Cuando queda poco tiempo. Por lo general ser dialogante y
constructivo suele llevar bastante tiempo. Sin embargo, ser directo e ir al
grano lleva menos tiempo. Cuando el tiempo está en nuestra contra
puede resultar mejor el hecho de comenzar con claridad y exponer
nuestros deseos con cierta rapidez.
• Ante los ataques personales. Un ataque personal es aquel que
se hace, no a nuestras ideas o argumentos, sino a nuestra persona. Si,
por ejemplo, se produce algún comentario negativo a nuestra gestión
sin razón o sin tener la base de ningún hecho, entonces es hora de
pasar al estilo competitivo y plantar cara.
• Para ocultar la propia ignorancia. En muchas ocasiones vemos
personas vehementes, impulsivas, que emplean un estilo totalmente
competitivo. Probablemente bajo ese halo de seguridad aplastante se
esconde una ignorancia supina. A veces se recurre a ese estilo para
ocultar la propia ignorancia. Incluso los hay que se inventan datos
con el fin de no descubrir su propia ignorancia. Ponemos un ejemplo
verídico. Una persona quiere pasar a ver el salón de actos de una
facultad porque al día siguiente organiza allí una conferencia. A la
puerta, un conserje le niega la entrada. El organizador del acto decide tirarse un farol y en tono enérgico le dice al conserje ¿Qué quiere?
¿Que le enseñe el permiso del decano de la Facultad? Finalmente es el
organizador del acto el que se sale con la suya cuando no tenía permiso alguno.
Las oportunidades para emplear el estilo cooperativo son múltiples.
22
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Cuando las fuerzas están equilibradas. Si los procesos negociadores van a ser largos será mucho mejor llevarse bien y crear un
ambiente de colaboración. Además, si vamos a necesitar tiempo para
negociar es síntoma de que las fuerzas están equilibradas. Cuando los
poderes son parecidos y, por tanto, las posibilidades de conseguir concesiones van a ser escasas, es conveniente emplear un estilo cooperativo.
• Si la otra parte emplea un estilo cooperativo. Si la otra parte
emplea un estilo cooperativo es porque espera que nosotros también lo
hagamos. Sus intenciones son buenas.
• Si se fomenta el trato personal. Las personas amigables y que se
esfuerzan por hablar de otras cosas que no son exclusivamente el asunto
del negocio que nos ocupa son personas tendentes al estilo cooperativo.
Son personas a las que les importan las personas. Ante una situación
de este tipo conviene corresponder empleando el estilo cooperativo.
El problema que muchos tratadistas señalan en la negociación cooperativa o gano/ganas, es que cuando un negociador cooperativo tropieza con uno realmente duro e intransigente, el primero tiende a mantener su estrategia cooperativa, mientras que el otro va a aprovecharse
de ella sin ofrecer nada a cambio. Es cierto, dicen algunos, que el pastel puede hacerse más grande, pero luego vendrá el problema de
repartirlo entre los dos, y en esta tarea el negociador cooperativo llevará siempre las de perder.
Malaret19 afirma que existen solo dos estrategias de negociación,
que separamos artificialmente para su estudio y cuyo uso intermitente genera la tercera que, en realidad, es la única:
• Crear valor. Todos ganamos, aunque en realidad unos más que
otros. Se identificaría con el tipo de negociación integrativa.
• Reclamar valor. Lo que yo gano es a costa del otro. Se identificaría con la negociación distributiva.
• La rec.creación20 Es el hábil uso de las dos anteriores al mismo tiempo y, según él, la única estrategia eficaz posible.
19
Malaret, J. Op. Cit. P. 16.
20
Rec. de reclamar y creación de creación de valor. Es el hábil uso de las dos anteriores al mismo tiempo y la única estratégia eficaz posible.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
23
Otro tipo de negociación es la cooperativa. Yo solo no me puedo
poner crema bronceadora en la espalda cuando voy a la playa, y
tampoco lo puede hacer mi acompañante consigo mismo. Pero
podemos convenir que yo le ponga la crema a la otra persona y que
la otra persona me la ponga a mí. Otro ejemplo de negociación cooperativa puede ser el acuerdo para conseguir mejores condiciones
individuales sumando nuestras fuerzas. Por ejemplo: en unos almacenes hay una oferta: comprar un traje de un determinado tipo cuesta 300 €, pero si te llevas dos, el precio por el par es de 500 €. Yo
solo necesito un traje, pero si encuentro a otra persona que necesite
también un traje, podemos comprarlo conjuntamente, y ahorrarnos
50 € cada uno de nosotros.
Yo solo no me puedo poner crema bronceadora en la
espalda cuando voy a la playa, y tampoco lo puede hacer
mi acompañante consigo mismo. Pero podemos
convenir que yo le ponga la crema a la otra persona
y que la otra persona me la ponga a mí.
La negociación punitiva es otra cosa. Consiste en infligirle un
perjuicio al prójimo y asegurarle que cesaremos en nuestra postura
perjudicial para sus intereses si él accede a algo que nosotros le
pedimos. De hecho, el mejor ejemplo es el mafioso. En las películas
americanas que nos muestran Estados Unidos en los años 30, vemos
que los matones de una banda siciliana irrumpían en la tienda o el
restaurante de un compatriota, destrozaban todo lo que encontraban
y a continuación pasaban a ofrecerle protección. Pero no hay que ir
tan lejos. Cuando en las peleas de enamorados una pareja se disgusta y ella le pone mala cara a él y a gritos le hace saber que sus relaciones se han terminado, el conseguir por parte del varón que las
relaciones vuelvan a su cauce supone que él haga méritos portándose bien, ofreciéndole un regalo o asumiendo el comportamiento que
ella deseaba.
La negociación multifases. Se conoce con este nombre a aquel
tipo de negociaciones en las que puede haber posteriormente nuevos
acuerdos, si este primero fue satisfactorio. La mayor parte de negociaciones comerciales son de este tipo: un fabricante hace a un pro-
24
LUIS e ISABEL PUCHOL
veedor un pedido de prueba, y si el proveedor cumple satisfactoriamente los requisitos de precio, calidad, fecha de entrega, servicio
posventa, etc., puede haber sucesivos pedidos.
La negociación multifase favorece la confianza mutua y el comportamiento cooperativo. Las partes, además, adquieren un mayor
conocimiento de los estilos de comunicación y de negociación de la
otra parte, de lo que se derivan ventajas tanto para el vendedor como
para el comprador.
EL DILEMA DEL PRISIONERO
Se trata de un juego con múltiples variantes, cuya autoría se atribuye a Tuck y que se enuncia del modo siguiente:
La policía detiene a dos sospechosos de un delito. No hay pruebas
suficientes para condenarlos y, tras haberlos separado, el interrogador
les hace a cada uno la misma propuesta: Si confiesas y tu cómplice no
lo hace, él será condenado a la pena de diez años, y tú quedarás libre.
Si él confiesa y tú callas, serás tú quien cumpla esa pena y él quedará
libre. Si ambos permanecéis callados, lo más que podremos hacer es
condenaros a una pena de seis meses a cada uno de vosotros, por
posesión de armas sin licencia. Si ambos confesáis, los dos seréis condenados a seis años de cárcel cada uno.
Este dilema se puede resumir del modo siguiente:
Cuadro resumen
Prisionero A
Calla
Calla
Prisionero B
Confiesa
Confiesa
Ambos son
condenados a
seis meses
A sale libre
B es condenado
a 10 años
B sale libre
A es condenado
a 10 años
Ambos son
condenados a
6 años
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
25
Vamos a suponer que cada uno intenta minimizar su condena, sin
importarle demasiado la que sufra su cómplice.
Supongamos que somos el prisionero A.
• Tenemos dos opciones: cooperar con el cómplice y permanecer
callado, o traicionar al cómplice y confesar.
• Si yo coopero y permanezco callado, y el otro hace lo mismo,
saldremos a la calle al cabo de seis meses.
• Si yo coopero, pero el otro me traiciona, voy a sufrir una condena de diez años, mientras el otro va a salir libre.
• Si yo traiciono al otro, y el otro hace lo mismo, ambos vamos a
sufrir una condena de seis años.
• Desgraciadamente yo no sé qué va a hacer el otro, y el otro no
sabe qué voy a hacer yo.
• Si yo confío mucho en la otra persona y en su integridad, deberé
permanecer callado, esperando que él haga lo mismo. Pero si mi
confianza en él no es tan grande, lo lógico es que confiese, porque
en ese caso, si el otro se calla, yo saldré libre, y si él también confiesa, tendré una condena de seis años, que no es tan buena como
una de seis meses, pero infinitamente mejor que una de diez años.
El otro prisionero tiene exactamente las mismas posibilidades.
Las cosas cambiarían algo, pero no mucho, si los prisioneros pudieran hablar entre sí y ponerse de acuerdo en callar ambos. Pero ¿qué
seguridad tendría yo, prisionero A, que el B va a mantener su palabra?
¿No sería más bien un refinado engaño para tratar de eludir incluso la
prisión mínima de seis meses?
En esas condiciones, lo normal sería que ambos confesaran, ya que
al confesar eluden la temida condena de diez años, pero de este modo,
ambos obtendrían un resultado subóptimo, esto es, una condena de seis
años.
Sin embargo, si se considera el interés del grupo formado por los
dos jugadores, lo normal es que ambos callen y que sufran solo la condena más leve, que sería para ellos el resultado óptimo. Pero para ello
deberían anteponer los resultados del grupo a los individuales, y tener
una fuerte confianza el uno en el otro, como la que podría darse entre
dos hermanos que se quisieran, o una pareja sentimental. También conseguiría este efecto de colaboración el temor a las represalias del otro
cuando saliera de prisión al cabo de diez años.
Este juego pone de relieve la ventaja de la cooperación sobre la
competición, y también la gran ventaja que supone confiar en la otra
parte en una negociación.
26
LUIS e ISABEL PUCHOL
Dinámica de la negociación
Les querelles ne dureraient pas longtemps
si le tort n’était que d’un côté21.
La Rochefoucauld, Maximes, 496.
La negociación es un fenómeno complejo y cuya dinámica depende de varios puntos principales:
a) Lo que se puede y lo que no se puede negociar
Rixaetur de lana saepe caprina22.
Horacio. Epístolas. I, 18.
Cada uno de los actores de una negociación tiene unos puntos o
zonas sobre las que no admite negociación, ni siquiera planteamiento de la misma. Estas zonas inabordables representan auténticos
puntos de ruptura, pues en el caso de que la otra parte simplemente
insinúe la posibilidad de negociar sobre ellas, el individuo abandonará la mesa de negociación o pasará a la confrontación abierta. Por
poner un ejemplo duro pero muy pedagógico: estamos negociando
la compra-venta de un solar y el comprador insinúa que accede a
nuestra petición a condición de que le permitamos pasar una noche
con nuestra propia hija. La reacción de la persona a la que se le hace
tan indecente proposición puede ser hasta físicamente violenta.
Otras veces la petición puede no ser hiriente, pero resultar igualmente innegociable: por ejemplo una persona me propone que le
venda un apartamento de mi propiedad, situado en una playa. Pero
ese apartamento fue un regalo que mi padre con gran esfuerzo le
hizo a mi madre y en ese lugar hemos pasado toda la familia las
vacaciones durante muchos años. La respuesta normal será informar
al presunto comprador de que tal apartamento no está en venta, porque para mi tiene un valor sentimental, y que quizás lo vendan mis
herederos, pero no yo, mientras viva y tenga uso de razón.
21
Las querellas no durarían mucho si el error no estuviera más que en un lado.
22
A menudo se discute por fruslerías. Literalmente, por la lana de las cabras, que
como es sabido, no la tienen.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
27
Por eso es necesario que las partes se informen mutuamente de
lo que se puede negociar y de lo que no se puede negociar.
Sin embargo, se afirma cínicamente que al final todo es negociable, especialmente lo innegociable. Es posible que así sea, pero hay
que reconocer que existen auténticos topes a la negociación por
ambas partes.
b) El poder
Ce qui me frappe dans le monde,
c´est l’impuissance de la force;
de ces deux puissances,
la force et l’intelligence c’est à la fin la force
qui est toujours vaincue23.
Napoleón.
El poder es la capacidad que tienen algunas personas para influir
sobre las creencias o el comportamiento futuro de otras personas.
Existen distintos tipos de poder:
— El poder coercitivo. Si no haces lo que te digo te castigaré de
esta manera...
— El poder de recompensa. Si haces lo que te digo, te premiaré
de esta manera...
— El poder de relación. Hago lo que él me dice, porque es un tío
estupendo...
— El poder de conexión. Vale la pena estar a bien con él, porque conoce a mucha gente importante...
— El poder legítimo. Es el jefe, y donde hay patrón no manda
marinero...
— El poder de información. Siendo su amigo te enteras de
muchas cosas importantes, porque él siempre está bien informado...
— El poder de experto. Es un gran profesional, y cuando dice
esto hay que hacer, todos le obedecemos...
23
Lo que me choca en este mundo es la impotencia de la fuerza; De estas dos potencias, la fuerza y la inteligencia, es finalmente la fuerza la que siempre resulta vencida.
28
LUIS e ISABEL PUCHOL
De lo anterior se deducen algunas características del poder,
como son:
• El poder puede depender del puesto, pero mucho más aún de
las características personales de los individuos (carisma).
• El poder se puede tener en un momento determinado y perderse a continuación, es contingente.
• No se tiene igual con todas las personas ni en todas las situaciones. Un experto en supervivencia puede tener un gran poder
sobre un grupo en el momento de una catástrofe, y perderlo tan
pronto cese la situación de peligro.
• El poder se desgasta con facilidad por actuaciones erróneas,
por ejemplo, por incumplir promesas.
• No importa tanto el poder que realmente se posee como el poder que los demás perciben en una persona24.
El poder se desgasta con facilidad por actuaciones
erróneas, por ejemplo, por incumplir promesas.
De todos modos, el poder presenta algunas paradojas. Se refiere
de Julio César que decía que él era el hombre más poderoso de
Roma, y por tanto del mundo conocido entonces, pero que hacía lo
que le pedía su mujer, la cual era la esclava de su bebé de pocos
meses, con lo que el bebé, paradójicamente, era el hombre más
poderoso del mundo.
En ocasiones el poder no reside en casa del poderoso sino en la
del pobre y humilde, si es capaz de aglutinar las voluntades de una
masa crítica de personas. El ejemplo del débil Gandhi y la poderosa
Gran Bretaña es un ejemplo típico.
Otra paradoja se da entre un negociador que tiene el poder de
firmar un compromiso, y otro que tiene que pedir autorización
antes de ese trámite: podría parecer que es el primero el que tiene
24
En las relaciones interpersonales lo importante no es la realidad, sino la percepción
que de la realidad tienen las personas. Si un atracador me amenaza con una pistola de juguete, pero yo creo que es una pistola auténtica, que está cargada y que el individuo está dispuesto a usarla, la eficacia de la amenaza es la misma que si realmente fuera así.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
29
más poder. Sin embargo, el segundo, que tiene que interrumpir una
negociación para pedir autorización a su jefe para cerrar el trato,
puede hacer mover la posición de la otra parte sólo con añadir: Me
parece que mi jefe me va a decir que no. Me lo pone usted muy difícil. A mí me gustaría decirle que sí, pero mi jefe es un hombre complicado. Sin embargo, con sólo que moviera usted un par de detalles
de poca importancia, me ayudaría a conseguir la aprobación del
gran Bwana.
Este proceder convierte al contrario en colaborador, puesto que
va a abogar por nuestra causa ante su jefe. Incluso, si el trato no llega
a tener lugar, se evita el riesgo de que se deterioren las relaciones: Yo,
usted lo sabe, estaba a favor de este acuerdo, pero mi jefe (o el Consejo, o el Consejero Delegado) me lo han impedido. Bueno, tal vez en
el futuro tendremos la oportunidad de negociar juntos otra vez, y a
ver si entonces somos capaces de convencer a esos cabezotas.
Tan eficaz es esta táctica de tener que conseguir autorización del
jefe, que algunos que pueden decidir por ellos mismos se inventan
una autoridad superior a la que tienen que consultar. Y es que el que
entra en el debate con el poder de cerrar el trato, se encuentra en una
posición débil.
c) Las relaciones entre las partes
Una cosa es la amistad
y el negocio es otra cosa.
López de Ayala, El tanto por ciento.
Amiguiños, amiguiños,
pero la vaquiña por lo que vale.
Dicho popular gallego.
El desarrollo de una negociación depende en gran medida de las
relaciones y la química que exista entre los negociadores. No es
necesario que los negociadores sean amigos y que se aprecien
mutuamente, basta con que se respeten y que cada uno de ellos confíe en la honradez y en la palabra de la otra parte, aunque cada cual
defienda, como es lógico, sus propios intereses. En algunas culturas,
por ejemplo entre los árabes, antes de iniciar una negociación se
30
LUIS e ISABEL PUCHOL
invierte por cada una de las partes una gran cantidad de tiempo en
decidir si el otro es de fiar o no. Sorprendentemente, cuando han
decidido que pueden confiar el uno en el otro, la negociación es muy
rápida, porque se confía en la honestidad de la otra parte.
En un pasado nada lejano las grandes empresas de distribución
gustaban de tener muchos proveedores, negociando con ellos a la
baja y tratando de exprimirles, sea en el precio, sea en el plazo, sea en
ambas cosas. Actualmente las mejores empresas prefieren establecer
relaciones duraderas con pocos proveedores, con los que llegan a
alcanzar una relación de confianza mutua, hasta el punto de encomendar a estos áreas tan importantes como el control de calidad o el
desarrollo de nuevos productos. Se trata de sustituir el empeño por
arañar nuevas ventajas y en su lugar procurar mejorar en relaciones y
confianza mutua que permita a compradores y vendedores conseguir
mejorar sus beneficios por un procedimiento no traumático.
d) La confianza
Dudar de la fidelidad
hace infieles.
Saavedra. Idea de un príncipe político cristiano, 51.
La confianza mutua entre los negociadores es fundamental para
que se viva una negociación con tranquilidad. Cuando buscamos
para comprar un coche a un vendedor de confianza, lo hacemos no
porque pensemos que no busca el beneficio propio, sería absurdo
pensar así, sino porque pensamos que en la búsqueda lógica de su
beneficio, no va a tratar de engañarnos ni defraudarnos, entre otras
cosas porque espera ganar más de nosotros si nos fideliza como
clientes que si nos pierde como resultado de haber abusado de la
confianza que habíamos depositado en él. De este modo vemos que
la confianza es indispensable en cualquier tipo de negociación.
Deberíamos esforzarnos por inspirar confianza en la contraparte
negociadora, y que esta confianza permaneciera. Lo cual no quiere
decir evidentemente que vayamos a optar por un tipo de negociación
en que perdamos de vista nuestros objetivos, sino que vamos a
intentar conseguirlos sin dobleces, engaños, trampas u otros procedimientos poco éticos.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
31
La confianza a veces cuesta años conseguirla, pero se puede perder en un solo instante. A continuación figuran algunas orientaciones para conseguir y mantener la confianza en las personas que
negocien con nosotros.
• Nuestro aspecto debe ser pulcro y profesional. Nuestra apariencia física (vestido, adornos, complementos...) debe colaborar a
la creación de este clima de persona cuidadosa y respetable.
• Nuestro lenguaje debe ser correcto, sin ser afectado.
• Nuestra comunicación no verbal debe compaginarse con lo
que decimos.
• Debemos, desde el principio, expresar nuestras intenciones, y
hacer ver que son perfectamente normales y éticas.
• Tranquiliza mucho citar el nombre de personas que la otra parte conozca y a las que pueda consultar acerca de nosotros,
nuestra empresa y nuestra ética.
• Debemos mostrar nuestra competencia y profesionalidad en
todas las ocasiones.
• Cumplir lo que se promete, tanto en lo que se refiere a plazos,
a precios, a calidades o a acciones que aseguramos que vamos
a emprender.
• Procurar, sin pasar los límites de lo convencional, que nuestra
relación no se limite solo a lo profesional.
• Escuchar atentamente todo lo que nos dicen.
• Dar explicaciones cuando se nos demanden.
• No rehuir u ocultar temas. Si intentamos que la otra parte no se
aperciba de un problema o defecto oculto y, contra nuestro
deseo, se da cuenta, podemos perder la confianza trabajosamente ganada, lo cual implica que mencionemos los problemas que podrían presentarse.
• A veces hay que perder algo para ganar la confianza. Si hemos
cometido un error, y ello ocasiona una pérdida a la contraparte,
compensémosle de alguna manera.
• No ir demasiado deprisa, ni intentar cerrar un trato sin dar
tiempo a la contraparte a pensarlo.
• Para ganar, hay que dejar ganar. Si abusamos de nuestra superioridad en un momento determinado, podemos perder un
cliente. Mantenerlo puede ser más importante que una ganancia puntual.
32
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Seamos siempre éticos. La falta de ética puede conseguirnos
ganancias momentáneas, pero cuando nuestra mala fama sea
conocida, nadie querrá negociar con nosotros. La ética, por el
contrario, siempre paga a medio y largo plazo.
En suma, si después de la negociación las partes en litigio han
mejorado su entendimiento mutuo, su capacidad para trabajar conjuntamente y su mutua confianza, se puede afirmar que se ha realizado una buena negociación.
Tranquiliza mucho citar el nombre de personas
que la otra parte conozca y a las que pueda consultar
acerca de nosotros, nuestra empresa y nuestra ética.
Intranegociación y extranegociación
Líbreme Dios de mis amigos,
que de mis enemigos ya me libraré yo.
Dicho popular.
A veces se negocia en nombre propio, por ejemplo cuando
vamos a comprar algo de no mucho valor. Pero frecuentemente el
negociador ejerce su función en nombre de un colectivo de personas: una familia, una empresa, una comunidad de vecinos, un partido político... En esos casos existe una doble negociación: la intranegociación y la extranegociación.
Pongamos el ejemplo de un director de RR HH que va a negociar con el comité de empresa el convenio colectivo para el año próximo. Antes de sentarse en la mesa de negociación con los representantes de los trabajadores, ha tenido que hacerlo con el comité de
dirección de la compañía a la que representa. Probablemente el
gerente o el director financiero le pida que no acuerde un incremento salarial por encima de, digamos, el 1,5%.
El negociador, que sabe que el IPC interanual está en el 3%, está
convencido de que esta oferta es inaceptable por parte de los trabajadores y que provocaría la ruptura, máxime cuando los resultados de
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
33
la empresa son buenos y el comité de empresa ha colaborado en
mantener una convivencia social aceptable. En este caso la intranegociación consistirá en convencer al gerente y al director financiero
de que aunque la oferta inicial por su parte será del 1%, se sentirá
satisfecho en cerrar un acuerdo en el 3%, si además consigue algunas cláusulas interesantes, como puede ser la aceptación de un cambio en el sistema retributivo o que el incremento sea la mitad en fijo
y la otra mitad en variable.
Lógicamente la extranegociación es la que tendrá lugar posteriormente con el comité de empresa.
Paralelamente, el principal negociador del comité de empresa
tendrá que intranegociar con el resto de miembros la postura negociadora, tratando de convencer a los más exaltados o utópicos de que
a lo único que conducen las peticiones poco razonables es a tensar
tanto la cuerda que ésta llegue a romperse.
Las presiones
Más pueden tretas que letras.
Dicho popular.
En toda negociación está siempre presente la noción de distancia. A pesar de que se han aproximado las diferencias iniciales, la
distancia entre las posturas de empresarios y trabajadores es aún
muy grande, no obstante, se sigue negociando. La frase anterior
podría ser una nota de prensa acerca de una negociación laboral.
Cuando se negocia, nadie presenta de entrada la propuesta última a la que está dispuesto a llegar, que sería la mínima aceptable. Al
contrario, se comienza por la propuesta máxima, y en ocasiones,
hasta por la utópica. La otra parte hará lo mismo, y a partir de ese
momento, por medio de la negociación se irán aproximando las
posiciones hasta que eventualmente se alcance un punto de coincidencia y se cierre la negociación.
Por ejemplo: quiero comprar un piso y el propietario pide
300.000 €, y yo le ofrezco 250.000 €. Como uno y otro hemos
dado unos precios óptimos para cada uno de nosotros, tenemos un
margen de maniobra para aproximar posturas, utilizando las contraprestaciones.
34
LUIS e ISABEL PUCHOL
No hay por qué pensar que el encuentro se tiene
que producir en el punto medio que separa a las dos
propuestas iniciales. El mejor negociador, y el que mejor
aplique las presiones, puede conseguir que el otro
se mueva más deprisa que él mismo.
Vale, estoy dispuesto a pagar 260.000, pero me lo tiene que dejar
vacío el día 1 del mes próximo; él me dice que me baja a 295.000 si
me hago cargo de todos los gastos de notaría; yo le digo que subiré
a 265.000 si acepta que escrituremos por un precio inferior (el 80%
del total) y permite que el otro 20% se lo pague en efectivo25. Y así
se van aproximando las posturas y la negociación culminará, a
menos que el comprador encuentre otro piso en mejores condiciones o al vendedor le salga otro comprador que acepte sin rechistar
el precio que él pide en primera instancia.
pmac
pm
pmav
PMC
i
e
e
e
e
e
e
y
e
e
ei
ee
ee
ee
te
e
e
y
e
e
e
e
e
e
t
PMV
300
265
270 275
PMV Punto máximo del vendedor
pmac Punto mínimo aceptable del vendedor
250
PMV Punto máximo del comprador
pmac Punto mínimo aceptable del vendedor comprador
pm media aritmética
Figura 1.4.
25
Lo que digo aquí no es legal, desde luego, pero serán pocas las transacciones inmobiliarias en nuestro país en que no se pague parte del total en dinero B.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
35
Explicación de la Figura 1.4.
El PMV y el PMC representan las posiciones o puntos máximos (u
óptimos) para el vendedor y el comprador respectivamente.
El pm representa el punto intermedio o media aritmética entre las
primeras posiciones del vendedor y el comprador.
El pmav y el pmac representan las posiciones o puntos mínimos
aceptables tanto del vendedor como del comprador, más allá de este
punto se situaría el punto de ruptura para uno y otro negociador.
Entre el pmav y el pmac existe una zona en donde el acuerdo es posible. De la habilidad de uno y otro negociador dependerá que el punto de
acuerdo se sitúe más cerca de la posición del vendedor o del comprador.
Ahora bien, no hay por qué pensar que el encuentro se tiene que
producir en el punto medio que separa a las dos propuestas iniciales.
El mejor negociador, y el que mejor aplique las presiones, puede
conseguir que el otro se mueva más deprisa que él mismo, con lo
que el punto de contacto tendrá lugar más cerca de su primera posición que de la suya.
Nota: las cantidades representan miles de euros.
Y, ¿cómo se aplican las presiones? Bien, en una negociación se
requiere que ambas partes negociadoras tengan intereses comunes.
Un ejemplo de ello es la negociación laboral. Las empresas tienen
necesidad de trabajadores que desarrollen los procesos de producción y/o de servicios, y los trabajadores necesitan empresas que les
paguen un sueldo para ganarse la vida.
También se requiere que existan unos intereses contradictorios o
enfrentados. La empresa quisiera conseguir más trabajo por menos
sueldo, y los trabajadores querrían el clásico más jornal y menos horas.
Se ha dicho, en consecuencia, que empresas y trabajadores son
dos amigos que no pueden verse y dos enemigos que no pueden vivir
el uno sin el otro.
Para obligar a la empresa a negociar, y para arrancar, como se
dice en la espantosa jerga sindical, las mayores concesiones, los representantes de los trabajadores emplean distintos tipos de presiones26:
26
La mayor parte de veces estas presiones funcionan como simples amenazas, pero si
las amenazas llegan a convertirse en acciones, el efecto de las denuncias o de las huelgas
pueden hundir a la empresa, con lo que los trabajadores pierden su puesto de trabajo.
36
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Convocar una huelga o paro indefinido en el momento en que
la empresa tiene más trabajo.
• Dar a conocer el comportamiento indebido de la empresa a los
medios de comunicación, a los accionistas, clientes o proveedores.
• Denunciar infracciones de la empresa ante distintos organismos (Inspección de Trabajo, Agencia Tributaria, Sanidad,...).
Empresa y trabajadores son dos amigos
que no pueden verse y dos enemigos que no pueden
vivir el uno sin el otro.
Una de las presiones más sutiles es la presión del tiempo.
Se refiere que cuando los norteamericanos van a negociar a
Japón, los japoneses intentan averiguar, bien sea preguntando en la
recepción del hotel, bien sea interrogando directamente a los visitantes, para qué fecha se piensan marchar. Supongamos que han llegado el lunes y que piensan marcharse el sábado. Pues bien, el lunes
les dejan descansar, porque suponen que estarán fatigados. El martes los llevan de excursión turística a Kioto, y por la noche tienen
una cena con geishas, el miércoles les dejan dormir por la mañana y
por la tarde los llevan a ver el Palacio Imperial, y el jueves los distraen con otra atracción local. Por fin, el viernes, víspera de su partida, se sientan a negociar. Los americanos tienen prisa por cerrar
algún trato, porque si vuelven a los Estados Unidos con las manos
vacías, con todo lo que ha costado ese viaje, su cabeza peligra. Y
como siempre que se negocia deprisa se negocia mal, los japoneses,
implacables, les meten gol tras gol, eso sí, sin perder la sonrisa y el
comedimiento.
Todos los venenos tienen su antídoto. Así para evitar que los
anfitriones conozcan el día previsto para regresar a Estados Unidos,
el visitante norteamericano podría hacer dos cosas: hacerles saber
que tiene el billete de vuelta abierto y reservar la habitación del
hotel para, digamos, dos semanas. Luego siempre es posible marcharse antes sin incurrir en gastos. Incluso si hubiera alguna penalización económica, la pérdida siempre sería menor que la que se produciría como consecuencia de cerrar un mal trato.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
37
Los bancos hipotecarios cuando ven a un presunto cliente realmente interesado tratan de averiguar si el cliente tiene comprometida una fecha para cerrar el trato con el vendedor. De este modo pueden dilatar la respuesta el tiempo suficiente para que el cliente
acepte casi cualquier condición porque está apurado de tiempo.
Casi siempre se cierran malos tratos
cuando se está apurado de tiempo.
Parece que los orientales manejan mejor que los occidentales el
factor presión del tiempo en las negociaciones.
En 1968, el presidente de los Estados Unidos Lyndon Johnson
quería firmar la paz con Vietnam antes de la fecha de las elecciones,
con el fin de capitalizar este triunfo a su favor e impedir que Richard
Nixon (a quien las encuestas daban como ganador) llegara a la Casa
Blanca27. Mientras los americanos pensaban acabar la negociación
en unos días, dado su inmenso poder comparativamente con el de
Vietnam, los vietnamitas rentabilizaron el factor tiempo. Para empezar conocían la necesidad de firmar la paz por parte de Estados Unidos y que la firma se realizara antes de las elecciones. En consecuencia, los norteamericanos reservaron lujosas suites para sus
representantes en el hotel Crillon durante una semana. Los vietnamitas alquilaron un caserón en una zona más modesta, con un compromiso de ocuparlo durante dos años y medio. Esto les permitió
emplear las primeras semanas en cuestiones de protocolo, y de
cerrada intransigencia acerca de cuestiones que podrían parecer
como muy secundarias, por ejemplo, qué forma iba a tener la mesa
de negociación. La prisa por firmar la paz por parte de los americanos les llevó a hacer concesiones excesivas a los astutos vietnamitas.
Dentro del factor tiempo existe un antes y un después. Un chiste
muy viejo y muy malo, como todos los chistes de profesor, ilustrarán lo que quiero decir.
Un caballero se había tragado mientras cenaba una espina de
pescado. La espina se le había clavado en el interior de la garganta y
27
Efectivamente, este vuelco electoral se produjo. La paz se firmó tres días antes de la
fecha de las elecciones.
38
LUIS e ISABEL PUCHOL
todos los remedios caseros (beber agua, tragar miga de pan, intentar
sacarla con unas pinzas...) resultaron infructuosas. El pobre hombre
lo estaba pasando tan mal que llamó a su médico, que ya se había
acostado, y le hizo ir a su casa para que le sacara la espina.
El doctor llegó, y en menos que cuesta contarlo, con ayuda de
unas pinzas largas en ángulo y un espéculo, extrajo la maldita espina.
— ¡Qué alivio, dijo el caballero! ¿Cuánto le debo, doctor?
Y el médico le contestó:
— Me conformo con que me pague usted la mitad de lo que me
hubiera dado antes de sacarle la espina.
De modo que el negociador que revela el tiempo de que dispone:
Tengo que terminar esta negociación antes de final de mes, o el presupuesto con que cuenta: Puedo gastar hasta 100.000 €, es seguro
que va a llevar la peor parte en la negociación.
Por el contrario, puede ser muy útil hacer ver que se tienen otras
posibilidades, que se está en tratos con otros vendedores (o compradores). Los compradores suelen usar esta triquiñuela. Se informan
de las condiciones del mercado, que el vendedor también conoce, y
se selecciona la mejor condición de cada uno de los proveedores,
presentándolos como si un solo vendedor presentara todas estas ventajas: Tendrás que hacerme una oferta muy ajustada, porque te
informo que la competencia me ofrece un descuento del 15% por
pronto pago, una entrega en dos semanas y el servicio técnico gratuito durante los dos primeros años. Cada una de las ventajas es
cierta, lo que no es cierto es que las ofrezca un solo vendedor. Y no
se miente al afirmar esto, ya que se habla de la competencia, no de
un competidor concreto o un único competidor28.
En suma, las presiones que hemos visto tienen que ver con el
grado en que una parte necesita a la otra y viceversa. Cuando una
empresa tiene la posibilidad de elegir para conseguir buenos empleados, puede ser dura en las negociaciones salariales, pero si los buenos empleados de una determinada especialidad escasean, entonces
son los trabajadores los que pueden exigir más a la empresa.
28
En las negociaciones no se debe mentir nunca, porque una mentira comprobada significa la pérdida de credibilidad para siempre. Pero una cosa es mentir y otra decir la verdad
que me perjudica. La reticencia, la reserva mental, las afirmaciones vagas e indefinidas no
son mentir.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
39
El negociador que revela el tiempo de que dispone,
o el presupuesto con que cuenta
es seguro que va a llevar la peor parte en la negociación.
Sin embargo, hay otros tipos de presiones que no tienen que ver
con la necesidad mutua. Los principales son:
• Información que nosotros tenemos de la otra parte, y que ellos
ignoran que tengamos, y viceversa.
• El temor al fracaso o a la pérdida de prestigio.
• Repercusiones adversas en el exterior si llega a trascender
determinada información interna.
Posibilidad de hacer aparecer a la otra parte como culpable de un
delito o falta, tanto si es sancionable como si no.
• Información que nosotros tenemos de la otra parte, y que ellos
ignoran que tengamos, y viceversa
Supongamos que nosotros sabemos que la empresa con la que
estamos negociando para venderle una costosísima partida de
maquinaria para la construcción ha conseguido o está a punto de
conseguir unos contratos importantes. La noticia no es pública, pero
nosotros hemos llegado a saberlo. No importa que la otra parte finja
poco interés por comprarnos. Nosotros sabemos que no tienen más
remedio que hacerlo, y si mantenemos la negociación con firmeza
acabarán comprando al precio que nosotros queramos y con un
mínimo de concesiones.
– El temor al fracaso o a la pérdida de prestigio
La empresa ha fichado por medio de un headhunter a un nuevo
director de RR HH cuyo sueldo excede con mucho a lo que se estaba
acostumbrado a pagar. En el Consejo y entre los directivos más veteranos existe descontento por este hecho.
El director de RR HH tiene ahora que justificar que le pagan lo
que vale, y para ello tiene que negociar acuerdos importantes con el
comité de empresa.
40
LUIS e ISABEL PUCHOL
Si el comité advierte esta necesidad de apuntarse tantos, puede
negociar la firma de un acuerdo a cambio de múltiples concesiones
que el director de RR HH se encargará de vender ante sus señoritos
como de poca monta al lado de lo que se ha conseguido. En la negociación un comité hábil puede obtener muchos flecos, que al final
igualen o superen al logro que el director de RR HH exhibe como
trofeo.
– Repercusiones adversas en el exterior si llega a trascender determinada información interna
En la empresa se han cometido algunas irregularidades de tipo
contable, fiscal, laboral, de prevención de accidentes, de medio
ambiente, de calidad, etc. Si una noticia acerca de estas irregularidades saltara al exterior, por ejemplo publicándose en un periódico
local, o en forma de denuncia ante la Inspección de Trabajo o de
Hacienda, o fuera conocida por los clientes, podría representar una
pérdida importante para la empresa. Algunas negociaciones colectivas se mantienen en un clima de veladas amenazas de que, si no se
alcanza un acuerdo satisfactorio, se está dispuesto a tirar de la
manta, y entonces...
Algunas negociaciones colectivas se mantienen en un
clima de veladas amenazas de que, si no se alcanza un
acuerdo satisfactorio, se está dispuesto a tirar de la
manta, y entonces...
– Posibilidad de hacer aparecer a la otra parte como culpable de
un delito o falta, tanto si es sancionable como si no
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
41
LO QUE SABEMOS Y LO QUE NO SABEMOS
DE NOSOTROS Y DE LA OTRA PARTE
ANTES DE COMENZAR LA NEGOCIACIÓN.
LA VENTANA DE JOHARY
LO SÉ YO
NO LO SÉ YO
LO SABEN
LOS DEMÁS
ÁREA
ABIERTA
ÁREA
CIEGA
NO LO SABEN
LOS DEMÁS
En la década de los 50, dos psicólogos americanos, Joseph Luft y
Harry Ingram (Jo-Hary) cuando investigaban sobre dinámica de grupos
tuvieron la ocurrencia de representar en un cuadro de doble entrada,
extraordinariamente sencillo, un gráfico al que denominaron la Ventana de Johary, muy útil para ilustrar y mejorar el autoconocimiento y el
entendimiento mutuo entre personas pertenecientes a un grupo.
Dado el auge relativamente reciente de las habilidades soft, más o
menos emparentadas con la inteligencia emocional (comportamiento,
empatía, cooperación, desarrollo de grupos, etc., y también negociación) este modelo que ya cuenta con 50 años de edad, sigue siendo de
utilidad hoy en día.
Esta es la representación básica de la Ventana de Johary, con sus
cuatro cuadrantes iguales.
Las cuatro zonas de la Ventana de Johary.
ÁREA
OCULTA
ÁREA
DESCONOCIDA
La Ventana de Johary
Figura 1.5.
42
LUIS e ISABEL PUCHOL
1. Aquello que es conocido por una persona acerca de sí mismo, y
también es conocido por los demás, recibe el nombre de área
abierta.
2. Lo que es desconocido para una persona acerca de sí misma,
pero que los demás conocen, se denomina área ciega.
3. Lo que la persona sabe acerca de sí misma, y que los demás
desconocen, es llamada área oculta.
4. Lo que la persona desconoce acerca de sí mismo y también es
desconocido para los demás, lo llamamos área desconocida.
Pongamos un ejemplo en el que una empresa promotora y constructora entra en negociaciones con el propietario de un terreno
urbano, con la pretensión de comprarlo para edificar un edificio de
oficinas.
— El área abierta de la negociación (conocida para las dos partes)
es que existe un terreno edificable de ciertas dimensiones, situado en una calle determinada de las afueras de una ciudad, que
pertenece a una persona concreta, que está ocupado por una
construcción muy antigua y deteriorada, que puede ser declarada ruinosa, que está parcialmente habitada por vecinos alquilados, que por sus dimensiones y localización es edificable hasta
la altura máxima de ocho plantas; que está libre de servidumbres y al corriente de sus obligaciones tributarias, etc. Por su
parte, el vendedor conoce a la empresa constructora, tiene referencias de que es absolutamente solvente.
— El área ciega, como dijimos, es aquella que la persona desconoce, pero que es conocida para los otros. En este caso vamos a
suponer que la empresa compradora sabe, por tener acceso a
información privilegiada en el departamento de Urbanismo del
Ayuntamiento de aquella ciudad, que hay un proyecto de construir un gran centro comercial junto a aquella finca, lo que motivará un aumento importante del valor de la edificación, y que
además puede cambiar la ordenanza en el sentido de que se
permita construir una altura mayor. Por su parte, el vendedor
sabe que la empresa constructora no es demasiado ética en sus
transacciones y también ha podido saber por un amigo que trabaja en el Ayuntamiento que parece que hay hilo directo entre
ellos y el concejal de Urbanismo.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
43
— El área oculta. En este caso vamos a suponer que el propietario
sabe que debajo de su casa existe una importante corriente de
agua subterránea, lo que puede dificultar y encarecer notablemente la construcción de sótanos y puede limitar la posibilidad
de elevar el edificio más allá de determinada altura.
— El área desconocida (para ambos) vamos a suponer en este
caso que, en tiempo de la expulsión de los moriscos, una familia
que habitaba en aquel terreno en una alquería, y que tuvo que
marcharse de España en 24 horas con lo puesto, enterró todo
sus bienes en monedas de oro y plata, además de sus joyas y
que dicho tesoro aflorará tan pronto derriben el actual edificio y
se pongan a preparar el terreno para hacer los cimientos.
En la práctica los cuatro cuadrantes pueden tener un tamaño distinto. Al principio de la negociación el área oculta es bastante grande,
pero a medida que las dos partes interactúan por medio de declaraciones, preguntas y respuestas, investigación en el Registro de la Propiedad, el Catastro, el Ayuntamiento, y también por catas y mediciones
realizadas en el propio terreno, el tamaño de las áreas oculta y ciega irá
reduciéndose, al tiempo que aumenta el área abierta. En cuanto al área
desconocida, es de esperar que permanecerá inmutable hasta que no se
cierre el trato de una u otra manera y aparezca el tesoro escondido.
En la práctica de la negociación se requieren habilidades para
conseguir la información de que se carece, tales como la escucha activa, el revelar algo de mi información para que la contraparte me cuente algo de lo suyo, pero sobre todo, el inspirar confianza, de modo que
lleguen a pensar que no corren ningún riesgo contándome cosas, porque, primero, soy honesto, y segundo, soy discreto. A veces, sin embargo, hay información que de ningún modo les interesa revelar, aunque
simpaticen conmigo. En este caso es de mucha utilidad la observación
de lo que dicen y cómo lo dicen, lo que callan y también de su comunicación no verbal. Si negociamos en equipo, el poner en común lo que
hemos visto y oído y las hipótesis y conjeturas a que ello nos ha conducido puede suplir la carencia de información más explícita.
44
LUIS e ISABEL PUCHOL
Los riesgos en la negociación
El que no se arriesga,
no cruza la mar.
Dicho popular.
Alguien definió a la ruleta como el juego más justo que existe.
Aunque nunca hayamos ido a un casino, todos conocemos este juego por las muchas películas que han tratado el tema del juego. Se
trata de una rueda con 37 o 38 números (según tenga un solo cero o
un doble cero) y una bola que gira en dirección contraria a la rueda
central hasta que se detiene en uno de estos números. Las apuestas
son varias. Se puede jugar a rojo o negro, a par o impar, a falta o
pasa, y como en este caso las probabilidades de que salga una cosa
u otra es del 50%; si aciertas, por cada euro que te juegues, te dan
otro euro como premio. También hay otras jugadas más difíciles:
columnas, calles, o incluso jugar a un número fijo. En este caso, si
aciertas, te pagan 36 o 37 veces tu apuesta. Es decir, el premio
siempre es proporcional al riesgo que se afronta29. Estamos acostumbrados a esta ecuación: a mayor riesgo, mayor ganancia. Vamos
a ver que este principio no se aplica forzosamente a la negociación.
Vayamos por partes.
Para empezar, un doble principio:
Tendemos a evitar los riesgos si lo que podemos sacar es conseguir una ganancia. Yo podría ganar más dinero si cambiara de trabajo, pero ¿para qué voy a arriesgarme? Al fin y al cabo, no estoy tan
mal. Se arriesgan los que tienen poco que perder.
Tendemos a incurrir en riesgos si se trata de defender una ventaja ya conseguida. Este principio explica en parte muchos comportamientos irracionales del comportamiento humano. Tengo un piso de
mi propiedad alquilado. El inquilino paga puntualmente y me conserva mi propiedad como si fuera suya. Recientemente me ha pedido
que no le aplique el incremento anual previsto porque está un poco
justo. Yo insisto en que cumpla las condiciones contractuales y el
inquilino se va. A partir de ese momento tardo más de un año en
29
Luego, si sale el cero (o el doble cero, en las ruletas americanas) todos pierden y
gana la banca. Por eso se dice que de enero a enero el dinero es del banquero.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
45
encontrar otro inquilino, que encima se retrasa en pagar y me está
arruinando el parquet y el alicatado del baño, que ha llenado de tornillos para colgar mil y un cachivaches. Por no perder una ventaja
conseguida, he perdido mucho más.
Cuando se plantea una negociación en la que se ofrece
a la otra parte algún tipo de ventaja, se deben garantizar
hasta donde sea posible las ventajas ya adquiridas.
Un ejemplo laboral: los representantes de los trabajadores, comités de empresa y sindicatos en general se esfuerzan más por conseguir conservar los sacrosantos derechos adquiridos inalienables que
por conquistar nuevas ventajas. El intento patronal de convertir una
parte del salario fijo en variable en función de logro de objetivos es
visto como una amenaza y se le combate porque atenta contra el
cómodo salario fijo, en lugar de aceptarlo en cuanto representa una
oportunidad para ganar más si se alcanzan los objetivos de venta o
de producción. Se lucha por mantener el salario fijo (ventaja ya conseguida) y se combate el salario variable (ventaja por conseguir).
Cuando se plantea una negociación en la que se ofrece a la otra
parte algún tipo de ventaja, se deben garantizar hasta donde sea
posible las ventajas ya adquiridas. Por ejemplo, se puede ofrecer que
las personas que prefieran el sistema antiguo puedan seguir en él, y
que solo los que lo acepten pasen al sistema nuevo, procurando que
el nuevo sistema sea lo suficientemente ventajoso para que los recalcitrantes acepten el nuevo sistema al cabo de algún tiempo.
El mejor momento de comprar género fresco es el sábado,
poco antes de la hora del cierre
II
Las fases de la negociación
a vista de pájaro. El proceso
antes de la negociación
SUMARIO. El proceso de la negociación. Antes de la negociación. La
toma de información. La identificación de las necesidades de la parte contraria. Conocimiento del tema a negociar. Elaboración del BATNA (o
MAPAN). Un procedimiento para valorar alternativas. Establecer la
ZOPA. La agenda. Problemas de la agenda. Peticiones excesivas. Condicionantes de las negociaciones. El propio equipo. Cómo nos sentamos. El
entrenamiento. ¿Y si la otra parte no quiere negociar? ¿Y qué hacer con
los jugadores de póker? ¿Y si mi interlocutor es un tipo correoso que quiere imponer su criterio a toda costa?
El proceso de la negociación
Lo que bien empieza, bien acaba.
Mas vale un por si acaso que un pense qué.
Dichos populares.
La negociación es como una comida en la que hay un plato principal, precedido de unos entremeses y seguido de un postre. Estas
fases las vamos a denominar sencillamente: antes, durante y después de la negociación.
• Antes de la negociación o periodo de preparación. De igual
modo que no se puede construir sin cimentar antes la obra, no se
puede negociar sin hacer una buena preparación. Una obra buena con una mala cimentación es poco sólida y está sujeta a toda
49
50
LUIS e ISABEL PUCHOL
clase de avatares. De igual modo, la falta de una buena preparación solo puede conducir a malas negociaciones. Siguiendo con
el símil, una buena cimentación es una condición necesaria,
pero no suficiente para conseguir un edificio sólido.
En esta fase previa la mayor parte de la actividad se centra
en definir el objeto de la negociación (lo que queremos negociar y lo que no queremos negociar) nuestros objetivos (máximos, medios, mínimos y punto de ruptura), recopilar información sobre nuestra oferta, la otra empresa y los negociadores de
la otra parte con los que vamos a encontrarnos, calcular el tiempo que vamos a dedicar a la negociación, establecer una agenda
tentativa, porque la agenda definitiva será probablemente objeto de negociación con la otra parte en la primera etapa.
De igual modo que no se puede construir
sin cimentar antes la obra, no se puede negociar
sin hacer una buena preparación.
• Llamamos durante la negociación al tiempo que media entre
el primer encuentro con la otra parte hasta que se cierra la
negociación, tanto si hemos conseguido un acuerdo como si
no. En este tiempo se utilizan distintos tipos de comunicación:
verbal (oral o escrita) y no verbal. Las actividades prioritarias
son establecer la agenda, intercambiar información, dar a
conocer las respectivas posiciones, se constatan los puntos de
coincidencia y las discrepancias, se argumenta, se hacen ofrecimientos alternativos, se regatea. A veces una parte o la otra
se meten en un callejón sin salida y las dos partes hacen
esfuerzos por superar estos ocasionales despistes. Se hacen
promesas, se amenaza con romper la negociación, a veces se
rompe y se buscan argumentos para reanudar las conversaciones... y de este modo se van aproximando las posturas de una y
otra parte. Eventualmente se consigue el acuerdo o se interrumpe la negociación sin acuerdo.
El tiempo que puede durar esta fase es de difícil previsión,
pero conviene tomar amplios colchones de tiempo para no
negociar con prisas, que es —ya lo hemos visto— una manera
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
51
segura de hacer malas negociaciones. En esta etapa se pone a
prueba muchas veces el control emocional de los negociadores, porque las negociaciones suelen ser bastante lentas, y se
requiere un temple especial y una paciencia que no todas las
personas poseen.
Después de la negociación
es el momento de ponernos de acuerdo
sobre lo que nos hemos puesto de acuerdo.
• Después de la negociación es el momento de ponernos de
acuerdo sobre lo que nos hemos puesto de acuerdo. Es decir,
los acuerdos se habrán ido tomando por escrito conforme se
alcanzaban, pero a veces una y otra parte no han entendido lo
mismo. Se trata de conseguir una redacción aceptable para
ambas partes, teniendo cuidado de que no queden cabos sueltos o aspectos sin tratar que puedan constituir después una sorpresa. Los acuerdos suelen comprender plazos de revisión,
prórrogas de lo acordado, cláusulas de incumplimiento (cláusulas penales), jurisdicción a que se someten las partes para
arbitrar en caso de incumplimiento de una u otra parte...
Es este el momento ideal para reflexionar lo que hemos
hecho y los resultados que hemos obtenido. Si los resultados
han sido buenos, corresponde tomar nota de nuestras buenas
prácticas con el fin de repetirlas en el futuro, y si los resultados
no han sido buenos, o podían haber sido mejores, para detectar
nuestros errores y evitarlos en futuras negociaciones.
Una vez vistas sintéticamente las tres fases de toda negociación, vamos a hacer una aproximación analítica a las acciones que hemos citado en cada una de las fases.
52
LUIS e ISABEL PUCHOL
ANTES DE LA NEGOCIACIÓN
La toma de información
A lección sabida, no hay músico malo.
(Mi profesor de solfeo, cuando yo era niño).
La toma de información, ya lo hemos visto, es una fase fundamental30 de la negociación. Esta etapa es con frecuencia, sino ignorada, bastante descuidada. Sin embargo los buenos negociadores
saben que hay que dedicar el tiempo y el esfuerzo necesario para
obtener una buena información, y que hay que introducirla como un
buen hábito necesario (pero no suficiente, como ya se dijo) evitando
y rehuyendo la improvisación, la intuición, y ese mito tan generalizado en nuestro país de ya se nos ocurrirá algo sobre la marcha.
Si hemos negociado anteriormente con esas personas o esa
empresa, es útil hacer una recopilación histórica, que comprenda
entre otros los siguientes puntos:
• Acerca de nuestros oponentes.
– Resultados anteriores.
– Objetivos anteriores.
– Estrategias y tácticas que emplearon.
– ¿Les metimos algún gol y necesitan sacarse alguna espina?
– Duración de la negociación en anteriores ocasiones.
– ¿Cumplieron los acuerdos?
– Personas que intervinieron las otras veces.
– ¿Serán las mismas esta vez?
– ¿Qué estilo de negociación adoptaron?
– ¿Qué roles adoptaron las distintas personas del otro equipo?
– Los líderes del otro equipo ¿tienen necesidad imperiosa de
quedar bien ante sus jefes?
30
De paso recalcaremos que el diccionario de la RAE define la palabra fundamento
como cimiento en que estriba y sobre el que se apoya un edificio u otra cosa.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
53
– ¿Tienen actualmente problemas financieros?
– ¿Tienen algún tipo de problemas internos (sucesión, facciones enfrentadas, envejecimiento del management, obsolescencia de sus instalaciones) o externos (un competidor
poderoso, un mercado difícil, problemas con el fisco o
ayuntamiento, problemas con los ecologistas)...
– Si es una empresa a la que desconocemos: ¿Qué se dice de
ellos? ¿Son buenos pagadores?
– Respecto del negociador principal: ¿Sabe negociar? ¿Cuál
es su estilo de negociación? ¿Necesita alcanzar el acuerdo?
¿Tiene premura de tiempo?
– ¿En qué medida nos necesitan a nosotros?
• Acerca de la negociación propiamente dicha. Planificación
general aplicando la empatía: desde nuestro punto de vista y
desde el suyo.
– Temas importantes para uno y otro.
– Temas secundarios para uno y otro
– Necesidades que tenemos/tienen imperativamente que resolver.
– Precedentes en otros lugares, con otras empresas, de otros
proveedores, en negociaciones similares...
– Consecuencias económicas y sociales de cerrar/no cerrar el
trato para uno y otro.
– Consecuencias de cerrar/no cerrar el trato para uno y otro
respecto de clientes y proveedores.
– Consecuencias con el entorno y medioambientales de
cerrar/no cerrar el trato para uno y otro.
– ...
• Acerca del margen de maniobra.
– Autoridad delegada con que se cuenta para llevar la negociación y cerrar el trato.
– A quién, cuándo, cómo y con qué frecuencia debo tener
informado.
– ...
• Acerca de la propia oferta.
– Si se trata de una venta, se requiere tener un conocimiento perfecto de qué estamos ofreciendo, qué modelo, qué prestacio-
54
LUIS e ISABEL PUCHOL
nes, qué plazo de entrega, que garantía, qué servicio técnico,
que precio, qué descuento o bonificación podemos ofrecer.
– También es interesante conocer datos acerca de otras empresas competidoras nuestras en el mercado, los productos que
ofrecen, precios, etc., y muy especialmente ventajas e
inconvenientes competitivos de estas marcas o empresas
concurrentes.
– ...
• Acerca de los objetivos.
– Objetivos máximos, medios, mínimos y línea de ruptura.
– Alternativas creativas, en el supuesto de que no se puedan
alcanzar ninguno de los objetivos propuestos31.
• Acerca del propio equipo de negociación:
– ¿Quiénes van a participar en las sesiones de negociación?
– ¿Cuántos vamos a ser?
– ¿Qué rol o función va a desempeñar cada uno?
– ¿Aportaremos en algún momento un asistente externo o un
experto en alguno de los puntos tratados para que informe a
las dos partes en negociación?
– Si se trata de la venta de maquinaria o un producto de alta
tecnología, ¿nos haremos acompañar de un ingeniero o responsable de producción con el fin de que hable con los técnicos de la otra parte?
– ¿Tendremos previsto a un hombre bueno, aceptable para las
dos partes, para que nos ayude a salir si nos metemos en un
callejón sin salida?
– ¿Vamos a utilizar a una mosca cojonera32? (Solo si se prevé
o se desea generar un clima tenso).
– ¿Quién va a llevar la conversación?
31
Supongamos que se trata de venta de maquinaria y nuestro cliente encuentra nuestros
precios fuera de su alcance. Podemos ofrecerle alguna fórmula alternativa, por ejemplo venderle maquinaria de segunda mano revisada y en buen estado de funcionamiento, establecer
un contrato de alquiler o de leasing, ofrecerle sugerencias sobre máquinaria alternativa,
sugerirle la posibilidad de establecer un pacto de recompra…
32
Lo siento, se llama así a la persona que va a tratar de minar la paciencia de un miembro del equipo contrario haciéndole preguntas u observaciones que le hagan perder el hilo,
ponerse nervioso, etc.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
55
– ¿Pueden los miembros del equipo intervenir espontáneamente o han de esperar a ser autorizados por el líder?
– ¿Qué código de señales vamos a adoptar?
• Acerca del equilibrio de fuerzas.
– Puntos fuertes y débiles nuestros.
– Puntos fuertes y débiles de ellos.
PUNTOS FUERTES
PUNTOS DÉBILES
NOSOTROS
ELLOS
CUADRO RESUMEN DE PUNTOS FUERTES Y DÉBILES
Figura 2.1.
• Acerca de la Agenda.
– Temas a tratar.
– Ordenación en el tiempo.
– Priorización.
– Tema puente.
– Condicionamiento de unos temas a otros.
• Acerca del propio desarrollo de la negociación.
– Estrategias y tácticas que pensamos utilizar.
– Respuestas que se darán a preguntas previsibles33.
– Preguntas que nosotros pensamos plantear.
33
A esto se llama elaborar el argumentario.
56
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Acerca de medios auxiliares.
– Gráficas.
– Cálculos numéricos.
– Fotocopias.
– Programa de diapositivas proyectables.
– Uso de la pizarra o papelógrafo.
En ocasiones la información la obtendremos consultando documentos, en Internet, en instituciones tales como el Ayuntamiento, el
Registro de la Propiedad, el Catastro... Otras veces la información la
obtendremos preguntando a determinadas personas que suponemos
bien informadas acerca del tema en cuestión. En este último caso se
deben seguir unas cuantas reglas:
• Comprobar que las fuentes son fidedignas, y que no nos dan
información falsa, interesada o contraria a a nuestros intereses.
• Cribar la información que nos den. No toda será de utilidad.
• Interpretar lo que nos digan. La gente cuenta lo que cree que
nos interesa, y a veces silencia datos de gran interés, solo porque les parece que es irrelevante.
• Cuidar de no levantar demasiada polvareda, es decir, que la
otra parte a ser posible no conozca las acciones de información
que hemos emprendido.
La identificación de los intereses de la parte contraria
Para salir adelante con todo,
mejor que crear afectos es crear intereses.
Benavente. Los intereses creados.
Hace años me contaron un chiste, bastante malo por cierto, pero
que para nuestros efectos resulta oportuno. En un restaurante coincidieron un inglés, un francés, un chino y un libanés34. Los cuatro
pidieron sopa, se la trajeron, y cuando iban a tomarla, en cada uno
de los cuatro platos cayó una mosca. El inglés apartó el plato con
34
Los libaneses en cuanto descendientes de los fenicios, han tenido siempre fama de
ser buenos comerciantes.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
57
expresión de disgusto y no se tomó la sopa. El francés sacó la mosca
del plato, la tiró y se tomó la sopa. El chino sacó la mosca, se tomó
la sopa, y luego, con señales de delectación, se comió la mosca. El
libanés sacó la mosca del plato, y dirigiéndose al chino le preguntó:
¿cuánto me das por esta deliciosa mosca?
No sé hasta qué punto el proceder del francés y el inglés son típicos, y desde luego, aseguro que los chinos no comen moscas, pero lo
que nos interesa de este cuento es el procedimiento del libanés. Él
no comía moscas, desde luego, pero quizás podría obtener algún
beneficio si se la ofrecía al que parecía estimarlas tanto. Y en consecuencia, se dirigió sin vacilaciones a aquel con quien podría hacer
negocio, descartando a los otros dos.
En toda transacción es fundamental averiguar qué precisa, desea
o aceptaría la otra parte, para ofrecerle justamente esto, a cambio de
lo que nosotros deseamos. Si acertamos con las necesidades de la
otra parte, podemos hacer un buen trato.
Pongamos un ejemplo. Los vendedores de automóviles suelen
percibir un rappel o bonus mensual si alcanzan determinada cifra de
venta (en euros) o determinada cifra de vehículos vendidos, o ambas
cosas combinadas. Si vamos a comprar un coche y estamos a finales
de mes, y el vendedor no ha alcanzado esa cifra, necesita vender
imperativamente el coche por el que nos interesamos, y si es así,
podemos obtener, no un mejor precio, porque este es poco elástico,
pero si algunos suplementos extra (embellecedores especiales de las
ruedas, un mejor equipo de sonido, una tapicería de precio superior,
un salpicadero de madera de mejor calidad que el de serie...). Ahora,
si el vendedor ya ha conseguido para ese mes el número de vehículos necesarios para percibir su premio, lo más seguro es que intente
retrasar la venta, con el fin de imputar la venta al mes siguiente. En
ese caso, los extras que podremos obtener en la negociación serán
más modestos que si necesitara alcanzar una cifra de ventas en un
plazo corto.
En toda transacción es fundamental averiguar
qué precisa, desea o aceptaría la otra parte,
para ofrecerle justamente esto,
a cambio de lo que nosotros deseamos.
58
LUIS e ISABEL PUCHOL
El distinto resultado de nuestra negociación depende de la necesidad de vender el coche antes del 31 del mes en el primer caso.
Otro ejemplo similar: algunos productos perecederos se compran
a mejor precio en los mercados el sábado a última hora, y más si el
sábado es víspera de dos fiestas seguidas o de un puente, porque el
carnicero, el pescadero o el frutero saben que si no venden el género
en ese momento van a tener que guardarlo en la cámara y sacarlo al
siguiente lunes o primer día hábil. Hoy el género está bien, pero dentro de dos o tres días, inevitablemente habrá perdido algo o bastante
de su frescura, aspecto y calidad. Si al comprador no le importa
mucho el que cuando vaya a comprar le falte algo de lo que pretendía
llevarse, vale la pena ir al mercado en esos momentos si queremos
obtener un buen precio. El vendedor tiene necesidad de vender para
que no se le estropee la mercancía, con lo que la pérdida sería mayor.
Si el vendedor de un terreno apto para la construcción, descubre
que su comprador ya ha comprado el solar contiguo, el precio sube,
porque el vendedor sabe que el comprador necesita su solar para
unirlo al que ya posee y poder construir un edificio mayor. Por eso el
comprador, lo que seguramente hará es enviar a un intermediario
ocultando para quién compra esta persona interpuesta.
B
A
D
C
Los solares A, B y D son ya propiedad del presunto comprador.
El propietario del solar C puede conseguir un precio mayor por
su propiedad porque le sirve al comprador para cuadrar una
parcela mayor, en la que puede construir un edificio más grande.
Figura 2.2.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
59
En el ejemplo de los niños que cambiaban cromos, veíamos que
cuando a uno de ellos le faltaban pocos para terminar la colección, y
el otro lo sabía, la tasa de cambio subía del 1 × 1 al 1 × 10 o incluso
el 1 × 20; la razón era que el que poseía los cromos que al otro le faltaban sabía las ganas de terminar la colección que tenía el primero, y
también suponía acertadamente que este tendría muchos repes, con
lo que no le sería difícil dar una cantidad mayor de cromos repetidos, sin valor para él, a cambio del cromo deseado.
De los ejemplos anteriores y de otros muchos que podrían aportarse se deduce que en una negociación a cada una de las partes le
interesa descubrir las necesidades reales, no las que manifiesta la
otra parte, al tiempo que oculta al otro sus propias necesidades.
Es decir, en una negociación es necesario conocer qué quiere la
otra parte, pero saber lo que realmente quiere, no lo que parece querer.
Recíprocamente, no resulta interesante que la otra parte conozca
información relevante sobre nuestras circunstancias. Entre las cosas
sobre las que hay que ser muy parco en informar figuran: la razón
por la que queremos hacer este trato; cuáles son nuestros verdaderos
intereses o limitaciones, qué opción preferimos entre las que la otra
parte nos ofrece y cuál es el punto en que consideraremos rota la
negociación. Por el contrario, conviene informar a la otra parte con
el detalle que sea preciso sobre las opciones alternativas que tenemos si llegara a fracasar esta negociación.
Existe una historieta que ilustrará lo anterior: un cazador había
conseguido abatir un faisán macho precioso, con largas plumas de
color metalizado. Este cazador tenía dos hijas a las que llamaremos
Marta y María. Las dos pretendían que el padre les regalara el faisán entero a cada una de ellas, sin que ninguna cediera y, por consiguiente, pudieran ponerse de acuerdo. Todo se arregló cuando el
padre les hizo a ambas una sencilla pregunta: ¿Para qué lo quieres?
Y ahí se resolvió todo, porque Marta, que era una excelente cocinera, quería hacer un delicioso guiso de faisán, y María, a quien le
gustaba confeccionarse sus propias ropas, necesitaba las plumas,
todas las plumas del faisán, para hacerse un sombrero de fiesta. Sus
intereses, que parecían conflictivos, en realidad eran complementarios.
Una canción infantil inglesa, que es en realidad una adivinanza
para niños, ilustra a las mil maravillas cómo los intereses conflictivos pueden ser en realidad complementarios.
60
LUIS e ISABEL PUCHOL
Jack Sprat could eat no fat
His wife could no eat lean.
And so betwixt them both
They licked the platter clean35.
Intereses propios
Intereses
comunes
Intereses del otro
Distintos tipos de intereses
Intereses comunes: ambas partes quieren lo mismo por las mismas razones.
Intereses complementarios: ambas partes quieren lo mismo, aunque les servirá
para satisfacer intereses distintos.
Conflictivos: los intereses de las partes se oponen.
Indiferentes: Las partes quieren cosas distintas, pero no se perjudican unos a otros.
Figura 2.3.
No siempre es tan sencillo saber lo que realmente quiere cada uno
de los participantes en una negociación. Podemos pensar que una
persona quiere dinero, y lo que busca es prestigio, o venganza, o...
En los ejemplos anteriormente descritos, existen unos límites que
no deben ser traspasados, porque en ese caso se rompería la negociación. El vendedor de coches tiene necesidad de vender este coche que
precisa para alcanzar la cifra necesaria para obtener su bonus mensual, y en razón de ello, nos hará unas concesiones mayores de lo
35
Jack Sprat no podía comer grasa, y su esposa no podía comer carne magra, y así entre
los dos dejaban el plato limpio a lengüetazos. Citado por Fisher y Ury. Op. Cit. P.76.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
61
normal, pero no podemos traspasar un punto, por ejemplo exigirle
que nos cambie por el precio normal la tapicería ordinaria por una de
cuero, porque esto excede a sus posibilidades y nos dirá que no.
El carnicero al que, valiéndonos de su necesidad de vender para
que no se le estropee el género, le hacemos una oferta que él considere abusiva por nuestra parte, nos puede contestar que para eso le
echa la carne a sus perros, y hasta puede que se enfade y se niegue a
seguir tratando con nosotros.
Por otra parte, no nos interesa abusar de nuestra situación de superioridad en un momento dado si tenemos que volver a negociar con la
misma persona, por ejemplo en una negociación trabajadores/empresa
para recoger los frutos del campo, en la que la empresa, valiéndose de
la necesidad de los trabajadores y de que no hay nadie más en ese
momento que pueda ofrecer trabajo, imponga a los trabajadores un
salario muy bajo, porque si la situación cambiara, por ejemplo por la
entrada de otro empleador en el mismo lugar, es posible que los trabajadores no quisieran volver trabajar para la primera empresa.
Es decir, en toda negociación, especialmente la que va a reiterarse en un futuro, se debe procurar llegar a un punto de equilibrio en el
que ganemos lo que podamos, pero sin presionar excesivamente ni
humillar a la otra parte. En una negociación futura, el triunfo de hoy
nos podría costar caro.
Por otra parte, si en una negociación se obtiene un resultado excepcional no hay que hacer alarde de ello, antes bien, hay que mostrar que
nosotros hemos cedido también mucho y darle argumentos a la otra
parte para que pueda defender ante sí y ante los demás que ha hecho un
buen negocio. De otro modo la humillación infligida se tornaría en rencor y en necesidad de sacarse la espina a la próxima negociación.
En otras palabras, la negociación es un juego en el que nunca se
celebran los propios goles.
En toda negociación, especialmente la que va a
reiterarse en un futuro, se debe procurar llegar a un
punto de equilibrio en el que ganemos lo que podamos,
pero sin presionar excesivamente ni humillar a la otra
parte. En una negociación futura, el triunfo de hoy nos
podría costar caro.
62
LUIS e ISABEL PUCHOL
Conocimiento del tema a negociar
Cada uno hable de lo que sabe
y de lo demás que calle.
Dicho popular
No se puede ser un experto en todos los campos pero, del mismo
modo que cuando queremos comprar un coche de segunda mano nos
informamos previamente comprando alguna revista de vehículos de
ocasión de los precios vigentes en el mercado por marcas y año de
fabricación, y haciéndonos acompañar por un mecánico que pueda
inspeccionar el coche que nos pretenden vender para verificar si está
en condiciones óptimas, cada vez que tenemos que negociar en un
campo en el que no somos especialmente expertos necesitamos formación y asesoría.
Elaboración de la BATNA (o MAPAN)
The reason you negotiate is to produce something better
than the results you can obtain without negotiating (...)
Your Batna is the standard against which any proposed agreement
should be measured36.
Roger Fisher y Willian Ury.
BATNA es el acrónimo de Best Alternative To a Negotiate
Agreement37. Nada nos impide traducirlo por MAPAN: Mejor alternativa para un acuerdo negociado. Las MAPAN son cruciales en
toda negociación, dicen los autores, porque usted no puede hacer
una elección acertada a menos que conozca cuáles son sus alternati36
La razón por la que usted negocia es producir algo que mejore los resultados que
puede obtener sin negociar (…) Su MAPAN es el estándar contra el cual debe cualquier
acuerdo que se proponga.
37
Este término fue acuñado por Roger Fisher y William Ury en su best seller, Getting
to Yes: Negotiating without Giving it. Penguin. 1981. La edición de 1992, a la que se incorpora como coautor Bruce Patton, incluye las críticas de los propios autores a sus afirmaciones de la primera edición. Existen múltiples reimpresiones, entre las que hemos manejado la
publicada por Arrow Business Book. 1997.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
63
vas. La MAPAN, dicen, es el único estándar que puede protegerle a
usted de aceptar acuerdos que son demasiado desfavorables para
sus intereses y de rechazar acuerdos que le interesaría aceptar. De
modo que si el acuerdo propuesto mejora a su MAPAN, entonces
debe aceptar, pero si es inferior, lo debe rechazar e intentar renegociar el tema.
La MAPAN es dinámica y puede variar a lo largo de la negociación. Por ejemplo, si usted desea comprar un coche y advierte una
gran competencia entre los vendedores por conseguir el pedido,
usted puede —y debe— elevar el nivel de exigencia de su MAPAN.
Las MAPAN no siempre son fáciles de visualizar de primera
intención, Fisher y Ury proponen un esquema simple para determinar la MAPAN.
1. Haga un listado de las acciones que usted tendrá que llevar a
cabo si no concluye la negociación con un acuerdo;
2. mejore alguna de las ideas más prometedoras y conviértalas
en opciones prácticas; y
3. seleccione tentativamente la opción que le parezca mejor38.
Los propios autores proponen un ejemplo de cómo elaborar un
MAPAN basado en la búsqueda de empleo:
Situación: Si a final de mes usted no ha recibido una oferta de
empleo de la compañía X, ¿qué puede hacer?
En primer lugar, desarrollar una lista de acciones: Aceptar otro
empleo; buscar empleo en otra ciudad; estudiar un Master.
Si usted busca una oferta de trabajo en Nueva York, pero había
considerado también aceptable trabajar en Denver, entonces intente
conseguir una oferta de trabajo allí. Con una oferta de trabajo en firme en Denver, estará en mejores condiciones de evaluar la oferta de
trabajo de Nueva York cuando al fin llegue. Por último, si la oferta
de Nueva York no llega nunca, tendrá usted la oportunidad de elegir
la segunda mejor alternativa.
Cuando se consigue hacer un listado de alternativas, conviene
evaluarlas utilizando criterios tales como: ¿Cuál es más aceptable y
38
Si desea establecer su MAPAN y encontrar formas de mejorarla, diríjase a la página
web de Harvard Business Esential, www.elearning.bhsp.org/businesstools. Aquí encontrará
gratuítamente formularios, hojas de cálculo, check lists y otras herramientas muy útiles para
establecer la MAPAN.
64
LUIS e ISABEL PUCHOL
fácil de llevar a cabo?, ¿cuál se podrá llevar a la práctica en menos
tiempo?, ¿cuál será la que cueste menos dinero?, etc.
En suma, la MAPAN contesta a la pregunta ¿qué haré si no consigo un acuerdo satisfactorio en esta negociación? Si la MAPAN es
atractiva se negocia con mucha tranquilidad. Al fin y al cabo, si esto
me sale mal, tengo otras opciones casi tan buenas. Pero cuando no
hay MAPAN, o esta es débil, se entra en la negociación con espíritu
de perdedor39.
UN PROCEDIMIENTO PARA VALORAR ALTERNATIVAS
Supongamos que tenemos que elegir un presupuesto de obras en
una empresa. En el gráfico suponemos que tenemos cuatro presupuestos (A, B, C y D)
Presupuesto A
CRITERIOS
Presupuesto B Presupuesto C Presupuesto D
PONDE- Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos
RACIÓN
x Pond
x Pond
x Pond
x Pond
1. Coste
2. Plazo
3. Calidad
4. Estética
5. Reputación
6. Condiciones
de pago
Suma =
Suma =
Suma =
Suma =
1. En primer lugar se introducen en el cuadro las alternativas y los
criterios. Los criterios en este caso han sido coste de la obra,
plazo de terminación, calidad de los materiales empleados,
estética de la construcción, reputación del contratista y condiciones de pago.
2. Como no todos los criterios tienen la misma importancia, hay
que darles una ponderación, por ejemplo de 1 a 5, siendo 1
39
Como dice un refrán muy conocido por los jugadores de azar, el que juega por necesidad, pierde por obligación.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
65
una importancia baja y 5 una alta importancia. Otro modo de
valoración de criterios es asignarle a cada uno un valor porcentual, de modo que la suma de los valores acordados sea igual a
100.
3. Seguidamente se valoran las soluciones de 1 a 10 respecto de
cada criterio.
4. A continuación se multiplica la valoración de cada solución por
la ponderación del criterio y finalmente se suman los productos
obtenidos. Así la alternativa mejor tendrá un número más alto
que las restantes.
En resumen, el objetivo es elaborar la MAPAN propia, procurar
que no sea conocida por la otra parte, e intentar, sin embargo, descubrir cuál es la MAPAN de los contrarios.
Establecer la ZOPA
Todo necio confunde valor y precio.
Dicho popular basado en unos versos de Antonio Machado.
Se trata de establecer la Zona de Posible Acuerdo.
Es un concepto que utilizamos para explicar que antes de sentarse a la mesa cada parte debe marcarse unos límites de mínimos y
máximos, tanto de lo que desea lograr como de lo que está dispuesta
a ceder.
Se trata de buscar un margen razonable que permita generar
opciones para llegar a acuerdos, pero teniendo claro dónde se
encuentra el punto a partir del cual ya no nos interesa negociar.
La parte superior del gráfico muestra cómo la ZOPA en una
compra se encuentra entre lo máximo que está dispuesto a pagar el
comprador y el mínimo que está dispuesto a cobrar el vendedor.
Cuando se menciona la ZOPA, se suele utilizar la expresión
minimax, que es la zona comprendida entre el punto que representa
lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar y lo máximo que estemos dispuestos a ofrecer.
66
LUIS e ISABEL PUCHOL
ZOPA
Precio mínimo
vendedor
Precio máximo
comprador
ZOPA
Punto de reserva
comprador
Punto de reserva
vendedor
Mejor acuerdo
vendedor
Mejor acuerdo
comprador
Figura 2.4.
En la parte inferior del gráfico se introduce un nuevo concepto:
el punto de reserva, también llamado de ruptura, que es el punto
menos favorable en el que aún estamos dispuestos a aceptar un
acuerdo.
El punto de acuerdo, imposible de representar gráficamente, es
aquel en que ambas partes consideran que han obtenido el mejor
acuerdo posible.
Habitualmente cada una de las partes en una negociación tienden
a creer que el punto de acuerdo está muy cerca del punto de reserva
del otro, por lo que, mediante técnicas de regateo, van a tratar de
aproximarse a aquél todo lo posible, a riesgo, en ocasiones, de romper la negociación.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
67
Las zonas en que se mueve toda negociación son las siguientes:
• Utopía. Es la zona de objetivos muy ambiciosos que son muy
difíciles de alcanzar.
• Ideal. Es un acuerdo muy ventajoso para nosotros. En esta
zona y en la anterior es donde suelen moverse los negociadores muy competitivos.
• Equilibrio. Algunos denominarían a esta zona la de los negociadores inteligentes, ya que no aprovecharse de la otra parte,
aunque se pueda, permite tener negociaciones futuras.
• Mínimo. Es una zona de poco beneficio, en el que nos resignamos a obtener algo, porque en caso contrario provocaríamos la
ruptura del trato. Algunos llaman a esta situación salvar los
muebles.
• Ruptura o Reserva. Es el punto en que nos levantamos de la
mesa. Cuando hay que dejarlo, hay que dejarlo.
Distintos tipos de mesa de negociación
En ángulo: clima amistoso
Mesa redonda, todos cerca: colaboración
Los equipos ocupan caras opuestas. Negociación competitiva
Figura 2.5.
La figura nos muestra cómo nuestro punto utópico corresponde
con el de ruptura del otro lado. Un trato equilibrado en que ambas
partes salgan satisfechas de la negociación es una garantía de continuidad. Obstinarse en obtener todo a cambio de nada puede ser pan
para hoy y hambre para mañana.
68
LUIS e ISABEL PUCHOL
La agenda
A dinner lubricates business40.
J. Boswell. Life of Johnson.
No siempre es necesario elaborar una agenda antes de una negociación. Para una simple venta en la que una o dos personas visitan a
uno o dos compradores para presentarles una oferta y tratar de conseguir el pedido, no es necesario un instrumento tan formal, pero
para negociaciones más complejas, prolongadas en el tiempo y que
involucran a varios negociadores por cada una de las partes, por
ejemplo en la negociación de un convenio colectivo de ámbito estatal, es imprescindible que ambas partes de antemano se pongan de
acuerdo y elaboren la agenda del mismo.
La agenda es un documento en el que se anotan:
• Temas o puntos que se van a abordar en la negociación, y
orden en que van a ser discutidos. De este modo
– Cada una de las partes se preparan los temas en el orden en
que vayan a ser abordados, incluso puede traer a los especialistas externos oportunos previniéndoles de antemano.
– Se van a tratar todos los temas, sin olvidarnos de ninguno y
recíprocamente, no se van a tratar más temas que los que
figuran en la agenda.
– Siempre se sabe lo que viene a continuación, evitando el ¿y
ahora qué?
• Calendario (días en que se va a negociar) y horario.
• Interrupciones previstas para coffee breaks41, almuerzos...
• Pausas para reflexión, consultas...
• Notificación a los oponentes del número de personas que intervendrán por nuestra parte y de su calificación, con el fin de que
la otra parte tenga una idea para conformar su propio equipo.
• Asuntos organizativos, tales como si se va a hacer una grabación de las deliberaciones, si se van a recoger por escrito los
acuerdos parciales que se alcancen.
40
41
Una comida lubrifica los negocios.
Los puristas prefieren hablar de pausas-café.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
69
La agenda rara vez se cumple al 100% como estaba previsto. De
repente surgen imponderables que hacen que una de las partes no
pueda presentarse a la reunión un día determinado. Aunque hayamos
previsto un horario de terminación de las sesiones de trabajo, no
vamos a dejar un tema en el aire cuando parece que con un empujoncito lo podemos terminar ya mismo; se pueden presentar ideas
nuevas... sin embargo el tener un marco de referencia hace que nos
esforcemos por cumplirlo, con lo que se consigue un mejor aprovechamiento del tiempo y se reducen las divagaciones estériles.
El establecimiento de la agenda ya es una negociación en sí misma, puesto que las partes pueden estar interesadas en incluir o
excluir algún tema de la negociación, traer un equipo numeroso de
negociadores, cuando saben que nosotros solo vamos a ser dos o
tres, o aportar unos expertos o consejeros de los que piensan que
nosotros carecemos. Normalmente la agenda se suele consensuar
entre los máximos representantes de cada una de las partes42, y se
suelen convenir incluso oralmente cláusulas de exclusión43.
El establecimiento de la agenda
ya es una negociación en sí misma
En ocasiones el acuerdo sobre la agenda es el primer acto de la
negociación en sí misma. En este caso cada parte ha preparado su
propia agenda y la negocian como punto de arranque del resto de
temas a tratar.
42
En ocasiones, al tratarse de pocas personas, y por buscar un terreno neutral y un
ambiente relajado, estas personas se citan para almozar, y en el curso de la comida o al final
de ella consensúan este tema, y de paso los negociadores principales se tantean y obtienen
una primera impresión los unos de los otros. Sin embargo, como veremos más adelante, en
algunos países, por ejemplo en Alemania, una comida con vino antes de una negociación
despierta muchos recelos. Allí la comida solo está justificada después de haber cerrado con
éxito la negociación. Le pregunté a un alemán el porqué de la aversión a una comida antes
de iniciar una negociación, y la respuesta fue que los alemanes piensan que los que invitan
van a aprovechar la euforia de la comida y el alcohol para sacarles información.
43
En la negociación colectiva los representantes de los trabajadores suelen gustar de
emplear la llamada táctica de la alcachofa. Se va negociando hoja por hoja y siempre queda
una hoja más por negociar, aprovechando para introducir temas que en principio no se había
pensado que iban a formar parte de las conversaciones. Contra esta táctica de la alcachofa,
algunos la llaman del salchichón (lonchita tras lonchita) se utiliza la táctica del paquete:
Estos son los temas que se van a tratar, y en modo alguno se introducirá ningún tema más.
70
LUIS e ISABEL PUCHOL
El momento de negociar
Colloquii iam tempus adest44.
Ovidio. Ars amandi,v. 607.
– Los estudios desarrollados por la empresa consultora en ventas Frost and Sullivan revelan que el momento mejor es entre
las diez y las doce de la mañana y también después de las dos.
Sin embargo estos horarios no son aplicables en nuestra cultura, puesto que aquí se realiza una comida copiosa hacia las dos
o tres de la tarde, mientras que en Estados Unidos se come una
insignificancia en torno a las doce de mediodía. La utilidad
del estudio radica en que nos hace pensar en que hay horas
mejores y peores, y será la experiencia la que nos hará determinar unas y otras. La norma fundamental es que no se puede
persuadir a alguien que está hambriento
– Alimentados, relajados y felices45. Es frecuente en las comidas
de negocios que el que quiere persuadir a otro lo haga en el
curso de una comida. El tema se aborda a la hora del postre o
del café.
No se puede persuadir a alguien que está hambriento.
– En los concursos de belleza se constató que las primeras y las
últimas candidatas tienen más posibilidades de alzarse con el
premio. Esto se debe a lo que en Psicología se llama efecto de
primacía y recencia. Por extensión en Estados Unidos se ha
empezado a establecer los llamados beauty contest, que consisten en que varios oferentes de un servicio exponen sucesivamente su oferta ante los potenciales clientes. Aronson
comenta que si la decisión ha de ser tomada rápidamente tiene
más posibilidades el último oferente, mientras que si va a
pasar algún tiempo antes de cerrar el contrato, las ventajas van
para el primero.
44
45
Ahora es el momento de hablar.
Elliot Aronson. El animal social. Alianza Editorial, 2004. Madrid.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
71
¿Y cuánto tiempo debe durar una negociación
El tiempo necesario en función de mi presupuesto de tiempo y
energía.
La primera constatación es que algunos negociadores pretenden
agotarnos psicológicamente por cansancio y tornarnos vulnerables.
Si es así, y usted se siente agotado, pida un receso y descanse. No le
importe confesar que está agotado, seguro que la contraparte ya lo
sabe porque su aspecto físico así lo denota. Alternativamente diga
que necesita usted comprobar unos datos, consultar con su jefe, lo
que sea, antes de negociar agotado.
En cuanto al tiempo que puede usted conceder a una negociación, encontrará útil plantearse algunas preguntas basadas en el cálculo precio/hora: ¿Cuánto vale mi tiempo en términos de salario?
¿Cuánto dejo de ganar por estar dedicado a este asunto? ¿Merece
la pena conseguir el negocio dada la inversión de tiempo (que es
dinero)?
Hay que tener claro que se debe tener un presupuesto de tiempo,
para no caer en el llamado error del inversionista, que cuando está
perdiendo se resiste a vender sus acciones esperando que el mercado
rebote, con lo que su pérdida al final es mucho mayor.
Problemas de la agenda
C’est une prevoyance très necessaire
de sentir qu’on ne peut tout prevoir46.
Rousseau, Contrat sociale, IV, 6.
La redacción de la agenda, como queda dicho, ya es en sí una
negociación en la que la parte contraria puede intentar introducir
ciertos elementos de presión que favorezcan a sus intereses, acción
que, naturalmente, debemos contrarrestar por nuestra parte.
Las pretensiones más frecuentes por parte de la otra parte presente en la negociación son los siguientes:
46
Es una previsión muy necesaria comprender que no es posible preverlo todo.
72
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Introducir en la negociación temas que no queremos o no
podemos negociar en estos momentos, o quizás nunca. Por
ejemplo, imaginemos que en una negociación comercial sobre
pesca entre Marruecos y España, los marroquíes, aprovechando la necesidad que tiene España de mantener y aumentar los
caladeros, quisieran introducir de matute y como parte inseparable de la negociación el tema de la soberanía de Ceuta y
Melilla.
• Excluir de la negociación temas que son vitales para nosotros.
Por ejemplo, imaginemos que en una negociación laboral
colectiva la Dirección de la Empresa se negara a tratar los
incrementos salariales (salario fijo), aceptando, eso sí, hablar
de temas de incentivación por logro de objetivos.
• Cantidad y calidad de los participantes en la reunión. Aunque
al final la negociación vaya a tener como interlocutores a unas
pocas personas de cada parte, una táctica de los comités de
empresa es acudir a la reunión el comité en pleno, mientras
que por la otra parte acude quizás solamente el director de
Recursos Humanos, acompañado de un abogado laboralista.
Aunque la batalla sea solo dialéctica, el número impresiona, y
más todavía si los no negociadores del comité de empresa asumen roles tales como, jalear a sus líderes, acoger con risas las
propuestas de la otra parte, hacer chistes sobre la propia propuesta, etc.
• Participación en la reunión de terceras partes. No es lo mismo
negociar entre obreros y empresarios solamente, que si en la
negociación figura como tercero en discordia una representación del Ministerio de Trabajo en nombre y representación del
Gobierno.
• El propio lugar en que va a tener lugar la negociación. Respecto de esto, no todos los negociadores mantienen las mismas
teorías. La mayoría prefieren jugar en campo propio, ya que la
familiaridad con el entorno y el estar rodeado de los objetos
familiares, tranquiliza a la par que ayuda a sentirse fuerte.
Algunos, sin embargo, prefieren que la negociación tenga
lugar en campo ajeno. Como me decía un veterano abogado
curtido en las lides de la negociación. Si estoy en el despacho
del otro, puedo levantarme y hacer ademán de marcharme, o
incluso irme de verdad, y no pasa nada. Pero si están en mi
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
73
propio despacho no puedo echarlos, ya que esto sería una
afrenta que rompería la negociación actual y cualquier posible negociación futura.
Otras ventajas de jugar en campo ajeno, o neutral son:
– Evitar interrupciones por parte de compañeros, jefes o
colaboradores, o llamadas telefónicas inoportunas.
– Que la otra parte conozca el lugar de trabajo y puedan
quedar desfavorablemente impresionados, bien porque
sea demasiado modesto o por que esté desordenado,
bien por que sea demasiado lujoso.
El problema del terreno neutral, es que quizás no lo sea
para los oponentes, que pueden estar familiarizados con él.
• Registro de lo negociado. Dando por supuesto que ambas partes negocian de buena fe, es conveniente ir registrando, precisamente por escrito, los acuerdos parciales y los acuerdos de
principio que se alcancen. Este registro, comprobado por
ambas partes, ayuda mucho en la redacción del acuerdo final y
evita muchos quid pro quo, intencionados o inocentes. Probablemente, la vigencia de lo ya acordado quede supeditada a
que se alcance un acuerdo global, pero aún así, es conveniente
que estas cosas se fijen por escrito.
La mayor parte de presiones de las que podemos ser objeto por
los problemas de agenda aquí comentados se pueden solucionar participando las dos partes en la elaboración de la misma, y reaccionando a tiempo ante cualquier intento de introducir una condición excesivamente beneficiosa para la otra parte.
74
LUIS e ISABEL PUCHOL
PETICIONES EXCESIVAS
47
Magna petis, Phaeton .
Ovidio
Al establecer la agenda percibimos que los puntos que desean tratar son a todas luces excesivos, bien sea en número (demasiados puntos
a tratar) bien sea en magnitud (pretensiones desorbitadas para cada
punto).
Si esto es así, debemos pensar en una táctica de la otra parte:
— Al pedir muchas cosas, lo lógico es que ellos mismos sepan que
no van a poder conseguirlas todas, y que algunas de sus pretensiones van a caer en las primeras escaramuzas, pero con
ello conseguirán un efecto de: yo ya he renunciado a muchas
cosas, ahora renuncia tú a algo.
— Al pedir por ejemplo un precio excesivo, lo que pretenden es
que el punto de corte sea muy alto. Por ejemplo, por un bien
que puede valer 35 millones de euros, piden 50. Esto me obliga
a ofrecer 20 millones, para que al acercar las posiciones quede
más o menos en torno al precio real del bien. Pero si hacemos
esto nos van a decir: Esto no es serio. Yo he pedido el precio
que estimo normal y tú me ofreces el 40% de mi precio. Eso no
es negociar. Si yo te pido 50, y tu me ofreces 40, esto es negociable, pero tu oferta es muy inferior a lo que podríamos llamar
normal. Vamos a hacer como que tú no lo has dicho y como si
yo no lo he oído y volvamos a empezar, pero ahora, por favor,
haz una oferta razonable. Sorprendentemente esta táctica tan
simplona funciona bien en muchas ocasiones.
47
Ovidio, en Las Metamorfosis 2 nos refiere cómo Faetón, hijo de Febo, pide a su
padre ser él quien conduzca el carro del Sol. Febo le contesta Magna petis Phaeton, et quae
non viribus istis munera conveniant. Pides grandes cosas, Faetón, que no convienen a tus
fuerzas.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
75
Condicionantes de la negociación
Quien vende, remata,
quien compra, de ser rico trata.
Dicho popular.
La negociación, en principio, es una acuerdo abierto sujeto a la
voluntad de las partes. Por acuerdo abierto hay que entender que, de
nuevo en principio, se puede acordar casi cualquier cosa. Y en ese
casi es donde hay que introducir los condicionantes y límites de la
negociación.
Uno de los principales condicionantes suelen ser los precedentes.
En efecto, si anteriormente hemos negociado la venta de una máquina para el mismo comprador, las condiciones de precio, plazo, intereses, seguro, etc., operan como condicionante. Esto quiere decir
que el precio actual y las otras condiciones no podrán ser muy distintas de las de la negociación anterior.
De igual modo, si somos propietarios de un piso en una urbanización, y los pisos de similares características que se han vendido en
el pasado inmediato han tenido un precio de, digamos 420.000 €,
este precio va a operar como condicionante tanto en la mente del
comprador como en la nuestra. Nuestro piso podrá incorporar algunas ventajas, tales como una orientación privilegiada o una reforma
reciente, pero el precio de las anteriores transacciones va a condicionar el de esta. El caso de la venta de la máquina es un precedente
con nosotros mismos, el del piso es un precedente del sector.
Si anteriormente hemos negociado la venta de una
máquina para el mismo comprador, las condiciones de
precio, plazo, intereses, seguro, etc., operan como
condicionante. Esto quiere decir que el precio actual y
las otras condiciones no podrán ser muy distintas de las
de la negociación anterior.
Otro grupo importante de condicionantes lo constituyen los límites del comprador: los principales límites son de autoridad, de política, financieros, tecnológicos y legales.
76
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Límites de autoridad. El comprador puede estar autorizado a
llegar a una cifra, pero no a pasar de ella. En ese caso tendría
que solicitar una autorización superior con una nueva intranegociación. Frecuentemente en las negociaciones se suelen escuchar expresiones del tipo de: yo bien quisiera, pero si voy a mi
jefe con un trato cerrado con esa cifra me tira por la ventana.
Tendrás que rebajarlo a tanto si quieres que me lo quede48.
• Límites de política. Se producen cuando uno de los términos
del acuerdo quebranta alguna política de la otra parte. Por
ejemplo, en la negociación del sueldo de un empleado: Me
gustaría poderte decir que sí, pero esto no es posible: tenemos
una política que dice que en una categoría dada el sueldo fijo
de la persona que más perciba no puede ser superior en más
de un 20% del de la que menos perciba. Lo que me pides no
puede ser. Ahora, para lo que no existen límites es para el
componente variable del sueldo ligado a los resultados. Si tú
alcanzas los objetivos y los superas ampliamente, como estoy
seguro que puedes hacerlo, no hay techo para tu variable.
• Límites financieros. Son lisa y llanamente el, no puedo pasar
de tanto, porque no tengo más49.
• Límites tecnológicos. No puedo entregarte tu encargo para la
fecha que quieres, porque poniéndome ahora mismo a fabricarlo, dejando de lado otros encargos anteriores, tardaría al
menos diez días más del tope que me pones. Te puedo hacer un
48
Esta limitación puede ser cierta o no. Quizás el comprador sí tiene autoridad para
llegar a la cifra que pretende el comprador, pero pone como excusa a su jefe para conseguir
una rebaja sustancial. De hecho, una táctica muy socorrida es esta, la de alegar que se tiene
señorito ante el que justificar la gestión. Incluso se puede decir: Mira, yo no le puedo decir
al Consejo que las condiciones van a ser estas. Sugiéreme un cambio que yo pueda defender, porque esto, tal y como me lo pones, es indefendible.
49
Un ejemplo de cómo aplicar los límites financieros en orden a conseguir un precio
más ventajoso: En un viaje a Turquía, uno de mis amigos quería adquirir una alfombra que
le agradaba sobremanera y que además tenía las dimensiones justas por él requeridas. Después de una negociación extenuante en la que llegó al mínimo posible, le dijo al vendedor:
Mira, no voy a decirte que la alfombra no me gusta o que tiene este o aquel defecto para
conseguir que me bajes el precio. La alfombra está muy bien, y me gusta mucho. Además,
creo que el precio que me pides es justo. Pero tengo un pequeño problema. Mira, le dijo al
vendedor, este es todo el dinero que tengo, mi tarjeta de crédito y la de mi mujer están a
cero. Dámela por un precio que me permita coger un taxí para ir a casa cuando llegue a
Madrid y el resto es tuyo. Por supuesto que hoy la alfombra luce en el suelo de su casa, y no
sé de qué está más satisfecho mi amigo, si de poseerla, o de su talento negociador.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
77
doble ofrecimiento, o bien eres un poco más flexible con la
exigencia del tiempo, o si para ti la fecha es irrenunciable,
podemos introducir unas modificaciones mínimas en el encargo, que son las que mayor tiempo me van a consumir, y entonces podría entregártelo aproximadamente para la fecha que
quieres.
• Límites legales. Se dan cuando la pretensión de la otra parte
chocan con una norma nacional, autonómica o municipal, que
no es posible eludir, ante la cual le ofrecemos una alternativa
legal.
Cuando la otra parte nos intenta aplicar alguno de los límites
aquí mencionados lógicamente para defender mejor sus intereses, se
les puede decir que todos los límites son negociables y alterables50, y
que con el tiempo todas las cosas innegociables, si hay interés por
una y otra parte, acaban por ser negociadas.
Otro tipo de condicionantes lo constituye el factor tiempo.
Con el tiempo todas las cosas innegociables, si hay
interés por una y otra parte, acaban por ser negociadas.
En el Capítulo I ya hemos mencionado la presión del tiempo
como uno de los medios para conseguir tratos más ventajosos, porque siempre el que negocia con prisas negocia mal. Pero no hemos
hablado de lo contrario, la presión del tiempo ilimitado. Este condicionante se da cuando, por ejemplo, el propietario de un campo querría vendérselo a su vecino, quien está interesado en la compra, pero
que para conseguir una rebaja, y siendo improbable que el propietario se lo venda a otro comprador, le hace ver que no tengo prisa,
tenemos todo el tiempo del mundo, ya te lo compraré, pero ahora
tengo muchos gastos con la boda de mi hija, a primeros de año volvemos a hablar del asunto... De este modo pretende que el vendedor
le haga una oferta más ventajosa.
50
Por ejemplo se puede decir algo así como: Pero esa norma es para la circunstancias
normales, pero esta es especial, por tal y tal razón.
78
LUIS e ISABEL PUCHOL
El propio equipo
A man, be the Heavens ever praised,
is sufficient for himself;
yet were ten men, united in Love,
capable of being and doing
what ten thousand singly would fail in51.
Carlyle, Sartor Resartus, III, 12.
Excepto en las negociaciones individuales (un negociador por
cada lado) lo habitual es acudir a las sesiones de negociación en
equipo.
Algunos de los miembros de estos equipos se asocian a roles clásicos de todas las negociaciones. Citemos algunos.
• El líder. Es la persona que preside y coordina el propio equipo.
Abre la sesión, da y quita la palabra, propone el orden de discusión de los temas, hace y recibe ofertas, acepta o deniega...
• El poli bueno. Su función es la de crear un clima agradable que
dé a los oponentes una ilusoria sensación de relax y de comodidad. En ocasiones parece desmarcarse de las opiniones más
duras de los miembros más duros de su propio equipo. De este
modo es posible que los oponentes le busquen como mediador
para limar asperezas con algún miembro de su equipo.
• El poli malo. Es justamente lo contrario del anterior. Su función es exasperar lo justo sin correr el riego de romper la cuerda. En ocasiones el líder le pedirá con una mano que se modere, mientras que con la otra le indicará que siga dando la vara.
• El ordenancista. Frena la negociación cuando no interesa, o
pide plazo para considerar si lo que se está discutiendo es viable desde el punto de vista legal o de políticas internas.
• El hombre escoba. Está atento a todo. Recoge opiniones, ofertas, argumentos. Se encarga de hacer los resúmenes o sumarios
y de redactar las conclusiones o los acuerdos parciales alcanzados.
51
Un hombre, por siempre sea alabado el Cielo, se basta a sí mismo; pero diez hombres, unidos por el Amor, serían capaces de ser hacer lo que diez mil no lograrían por separado.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
79
CÓMO NOS SENTAMOS
52
Tim Hindle en un interesante librito ilustrado, propone cómo debería sentarse un equipo de tamaño reducido de cinco miembros, cada
uno de los cuales desempeña uno de los roles anteriormente descritos.
Poli malo
Poli bueno
Líder
Ordenancista
Hombre
escoba
EQUIPO PROPIO
LOS OTROS
Líder
Figura 2.6.
• El líder ocupa el centro de la mesa, justo enfrente del líder del
equipo contrario.
• El poli bueno está, sonriente, a su derecha, transmitiendo buenas
vibraciones a los oponentes y mostrando que su propio líder, al
confiarle el lugar de preferencia, opta por una negociación relajada.
• El poli malo se sienta en un extremo, desde donde intervendrá
cuando sea necesario, pero sin imponer su presencia cuando se
requiera un clima más amable.
• El ordenancista ocupa la izquierda del líder, para asesorarle
sobre limitaciones legales, informes económicos, políticas de la
compañía, normas restrictivas, etc.
52
Hindle, T. Negotiating skills. Essentials managers. Dorling Kinderley. Londres,
80
LUIS e ISABEL PUCHOL
53
• El hombre escoba (frecuentemente una mujer) ocupa un extremo desde donde puede observar, sin ser demasiado observada,
a los miembros del otro equipo: sus reacciones, sus roles, sus
comunicación no verbal, etc.
El campo de batalla
...siempre el traidor es el vencido,
y el leal es el que vence.
Anónimo
Suponga que quiere cerrar un trato con un cliente ¿Cuál sería el
lugar idóneo para sentarse?
Cliente
D
B
C
A
Si se sienta en...
• B puede provocar un enfrentamiento directo con su cliente, pues
además de la distancia se opone frontalmente a él.
• D puede ayudar a cerrar la venta, pero solo si ya tenemos una
buena relación previa con el cliente, pues quizás este sienta que
invadimos su espacio vital.
• C en ningún caso. Además de situarnos en sus antípodas transmitimos un mensaje de indiferencia.
• A es el ideal por varias razones:
– Nos permite un contacto visual fluido pero desahogado.
– La posición de tres cuartos permite al cliente no sentirse excesivamente presionado, pues puede regular el contacto en
mayor o menor grado.
53
Las mujeres suelen ser excelentes negociadoras: dominan mejor que los hombres la
expresión oral, les agrada trabajar en equipo, son excelentes observadoras, escuchan mejor
que los hombres, les intimida la jerarquía mucho menos que a los hombres y dominan el arte
de la empatía. Prometo que redacto esta nota por propia voluntad y sin mediar amenazas ni
coacciones de nadie. (Nota de Luis).
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
81
El entrenamiento
Learning by doing54.
John Dewey
En los cursos de negociación comercial que algunas empresas
imparten a sus comerciales siempre figura una parte, muy importante de role-playing, en la que unos formandos actúan como vendedores y otros como compradores. La actuación es grabada en vídeo y
posteriormente analizada para detectar los puntos fuertes y los puntos necesitados de mejora de cada negociador.
El empleo de las técnicas de asertividad, la escucha activa, la
petición de un cambio en la orientación, simplemente el no interrumpir al otro cuando está hablando, requiere un aprendizaje, que
no se alcanza en absoluto por mucho que se lea en un libro o nos lo
expliquen minuciosamente, del mismo modo que no se puede aprender a nadar en un aula. La Historia (saber) se puede aprender leyendo. Las destrezas (saber hacer) se adquieren practicando.
No se puede aprender a nadar en un aula. La Historia
(saber) se puede aprender leyendo. Las destrezas
(saber hacer) se adquieren practicando.
Los negociadores adquirirían mucho antes y mucho mejor las
habilidades si realizaran un entrenamiento o simulación de negociación, preferentemente grabada en vídeo antes de convertirse en
negociadores efectivos. Otro modo acreditado de adquirir las habilidades negociadoras es participando como acompañante de un buen
equipo de negociación, con funciones reducidas, por ejemplo, repartir papeles y tomar nota de los acuerdos, para posteriormente pasar a
desempeñar funciones más complejas.
54
Aprender haciendo.
82
LUIS e ISABEL PUCHOL
¿Y si la otra parte no quiere negociar?
En ocasiones el problema no es cómo negociar, sino conseguir
que la otra parte quiera sentarse a la mesa de negociaciones con
nosotros.
La razón que más frecuentemente causa negarse a negociar es
que la otra parte está satisfecha con la situación actual, y no ve la
necesidad de cambiar las cosas, al menos de momento.
La segunda razón, que es consecuencia de la anterior, es la idea
de que no nos necesitan para conseguir sus objetivos.
Para combatir ambas ideas y conseguir que la otra parte acepte
negociar se debe llevar a su ánimo que:
• La situación actual no es buena para ellos, o que siendo
momentáneamente aceptable, en poco tiempo va a tornarse en
un serio problema.
• Que nosotros, mejor que otras personas o empresas, podemos
ayudarles a solucionar sus problemas.
Para conseguir ese cambio de actitud hay que conseguir que la
otra parte sea consciente de:
• Los problemas actuales que su negativa a negociar le reporta.
• Los problemas futuros que se le van a presentar si no pone
remedio a tiempo...
• Las ventajas que conseguiría negociando con nosotros.
• Si el problema reside en nuestro interlocutor, por motivos personales o deformación profesional, y no tanto en la empresa,
hay que intentar disparar más alto y conseguir que esta información alcance a las personas de más arriba con poder de
decisión.
Es posible que el simple enunciado oral o escrito de los problemas que pueden derivarse de su negativa a negociar no sea suficiente para conseguir que se sienten en la mesa de negociación. Quizás
sea necesario manejar las amenazas, que como se indicará más adelante deben reunir la triple característica de ser creíbles, visibles e
irreversibles. Para conseguir que la empresa se siente a la mesa de
negociación con los representantes de los trabajadores, el comité de
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
83
empresa tiene en ocasiones que iniciar alguna acción lo suficientemente lesiva para hacer pupa a la empresa, pero no demasiado agresiva como para infligirle un daño irreparable.
Las amenazas deben reunir la triple característica de ser
creíbles, visibles e irreversibles.
¿Y, ¿qué hacer con los jugadores de póker?
No olvides que siempre habrá otra partida de póker,
si no mañana, pasado mañana o la semana que viene.
Me gusta pensar en el póker como un juego constante
que dura toda mi carrera.
Jennifer Harman
Se dice que el póker es tanto un juego de personas que juegan
con cartas como un juego de cartas que se juega con personas. En
cualquier caso tan importante es tener buenas cartas como identificar el tipo de jugador con el que nos jugamos el dinero55. El jugador
que conoce a sus oponentes sabe si es aficionado al farol, o sólo va
cuando tiene un buen juego, y eso da una ventaja competitiva de primer orden.
Aquí nos vamos a referir a un tipo de negociador que identificamos con el típico cara-de-póker, persona poco expresiva que nos da
muy poco feedback, que no acertamos a saber si nuestro producto o
nuestros argumentos le agradan o no y, en consecuencia, nos desorientan.
Algunos caras-de-póker lo son naturalmente, es decir que en
todas las ocasiones son personas poco expresivas. Otros han aprendido que esta táctica suele dar buenos resultados en la negociación
porque descoloca a la otra parte, por eso es un comportamiento utili55
www.caradepoker.com, En está pagina se hace una divertida clasificación de los
tipos de jugadores con nombres divertidos: la roca, calling station, agresivo, maníaco, farolero, sólido, tiburón…
84
LUIS e ISABEL PUCHOL
zado con frecuencia por seleccionadores de personal y personal de
departamentos de compras de las empresas. Los primeros esperan
obtener más información, y los segundos poder arrancar concesiones más ventajosas para su empresa.
Pero también es un procedimiento usado por las personas que
quieren dar una imagen de neutralidad y no comprometerse demasiado pronto. Los canarios tienen una expresión, que me encanta por lo
concisa y expresiva: deja ve. Es decir, a ver que es lo que nos dice.
El negociar con caras-de-póker suele producir una serie de efectos indeseables en nosotros mismos:
• Pérdida de la confianza en nosotros mismos, lo que nos puede
llevar a quedarnos literalmente en blanco, sin saber qué decir,
o al contrario, nos incita a hablar a gran velocidad, bien sea
para encontrar algo que arranque un destello de interés en
nuestro interlocutor, o sencillamente porque lo estamos pasando mal y queremos terminar cuanto antes.
• Introducir cambios en nuestra presentación. O bien añadiendo
sobre la marcha argumentos que no estaban programados, o
bien callando partes enteras de nuestro discurso que pensamos
que no son del gusto de nuestro interlocutor.
• Exagerar: hacer promesas de cualidades del producto o de
bondades del acuerdo difíciles de mantener en todas las ocasiones: Usted puede contar conmigo las 24 horas del día, 365
días al año…
• Anticiparnos a objeciones que el otro no nos ha presentado, y
que quizás ni siquiera se ha planteado. Cuando obramos así
solemos empezar con frases del tipo: Quizás usted pensará
que…; puede que le parezca…
• Limitar nuestras preguntas. Es un error típico: tememos tanto
que nos den una respuesta evasiva que inconscientemente no
hacemos muchas preguntas, y es una lástima, porque preguntar es quizás la manera de hacer reaccionar a los caras de
póker.
• Hablar de más, dar información excesiva, que más adelante
puede volverse en contra nuestra, repetir lo ya dicho, por no
saber qué decir.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
85
Bueno, ¿y qué podemos hacer con los cara-de-póker?
• Lo primero es pensar que un cara-de-poker no es necesariamente una persona hostil hacia nosotros. Seguidamente prepararnos para lidiar con una persona que da poco feedback.
Con el tiempo, si seguimos negociando con la misma persona aprenderemos a identificar minúsculas reacciones que nos
indicarán lo que realmente está pensando acerca de nuestra
propuesta.
• No ir a la reunión solos, ir acompañados de una persona que
sea buena observadora y que nos dé feedback acerca de las
reacciones que ha percibido. Esta información puede ser de
mucha utilidad para la siguiente reunión.
• Huir de las muletillas que sirven para repetir innecesariamente
datos y argumentos. Algunas de estas son: Para decirlo de
otra manera, para que quede perfectamente claro, me gustaría resaltar que… No es que estas introducciones y las repeticiones consiguientes sean malas en sí. Es el excesivo recurso a
estas muletillas y a estas repeticiones lo que es malo.
• Preguntar. Utilizar preguntas abiertas mejor que cerradas;
amplias mejor que las que se pueden contestar con pocas palabras, y no dudar en plantear preguntas típicas de petición de
feedback: Me gustaría saber qué opina usted de mi propuesta;
No sé si mi oferta satisface sus necesidades, y me gustaría
conocerlas para poder ofrecerle una solución más ajustada a
ellas…
• De la misma manera que no debemos rellenar los silencios del
otro con nuestras propias palabras, tampoco es conveniente
compensar las reacciones bajas o nulas de la otra parte con una
sobrerreacción por nuestra parte. Tratemos de ser menos
expresivos de lo que lo somos habitualmente.
86
LUIS e ISABEL PUCHOL
¿Y si mi interlocutor es un tipo correoso que quiere imponer
su criterio a toda costa?
Suaviter in modo, fortiter in re56.
Locución latina
Supongamos que somos vendedores de una empresa y que visitamos a la empresa cliente, descubriendo que nuestro anterior interlocutor ha sido transferido a otro lugar de la empresa y que su puesto
lo ocupa ahora un tipo duro que, sin duda, buscando impresionarnos
e impresionar a sus jefes, practica un estilo de negociación en el que
menudean las frases del tipo: lo vamos a hacer a mi manera; estas
son mis reglas; te voy a decir cómo lo vamos a hacer, y otras lindezas por el estilo.
Lawrence Susskind, en un artículo titulado Striking a deal with a
difficult negotiator57, esboza una triple hipótesis cuando nos encontramos con un negociador aparentemente irracional:
1. El oponente es perfectamente racional; lo que pasa es que tú
no sabes las presiones que sufre. Quizás se le despidió de otra
empresa en el pasado por no haber sido capaz de mantener la
intranegociación al tiempo que llevaba la extranegociación.
Quizás esté nervioso porque su actuación no es juzgada positivamente desde dentro de su propia organización y no es lo
suficientemente duro. El autor recomienda que se intente
verificar esta hipótesis con el propio interesado y se le ofrezca algún tipo de protección, tal como hacer circular un borrador de las aproximaciones que vayan teniendo lugar entre
ambos. Otra cosa que se puede hacer es seguir hablando,
reservándose el derecho de cortar la negociación si esta se
hace realmente imposible, agarrándose a la primera ocasión
en que sea posible mostrarle a nuestro oponente: 1) la mutua
necesidad de su empresa y la nuestra; 2) la improcedencia de
sus peticiones. Si sigue en su postura, preguntarle francamen56
Suavemente en el modo, fuertemente en la cosa.
57
Es posible bajarse el artículo de www.hbswk.hbs.edu, la página web de la Universidad de Harvard.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
87
te si existe algún problema entre su compañía y la nuestra que
nosotros no conozcamos.
2. El oponente es perfectamente racional, pero emplea esta
estrategia de reclamar valor o de negociación competitiva.
Esta estrategia no es irracional, porque si la ha usado en el
pasado y le ha proporcionado el éxito, lo lógico es que siga
con ella. Por otra parte, en ese supuesto, si accedemos a sus
peticiones, sus reclamaciones cada vez serán mayores. En
este caso el autor recomienda usar propuestas del tipo ¿Qué
tal si...?, insistir en criterios objetivos e intentar conseguir
acuerdos parciales. También recomienda tratar de ampliar el
círculo de negociadores trayendo gente de su propia organización y animándole a que traiga gente de la suya. Otra táctica es hacer circular memorandos de cada sesión, con lo que le
quedará claro que otras personas se van a enterar de lo que
está haciendo.
3. El oponente es realmente irracional. En ese caso lo que procede es redactar un informe completo que recoja todas las
ofertas y condiciones, y hacer llegar este escrito a sus superiores inmediatos.
Personalmente opinamos que este procedimiento es medicina de
caballo, pero si el negocio corre serio peligro de irse a pique, es legítimo intentar una operación a corazón abierto para tratar de evitarlo.
Como en la esgrima, en la negociación se puede recurrir
a estrategias ofensivas o defensivas
III
El proceso durante
la negociación
SUMARIO. El inicio. El tema puente. Los argumentos. Las amenazas.
Los puenteos. Un relato real. Un problema o una oportunidad: las coaliciones. La comunicación no verbal. ¿Verdad o mentira? El sistema de señales.
Estrategias, tácticas y técnicas típicas de la negociación. El análisis DAFO.
Intercambio de información. Preguntas. Preguntas pasado/presente/futuro.
Las preguntas de Neil Rackham. El arte de escuchar. La escucha activa. El
arte de preguntar. El dominio de las emociones. Saber pedir. El regateo.
Las concesiones. En caso de estancamiento. Hacer una propuesta. Quién
debería hacer la primera oferta.
El inicio
Punctuality, said Louis XIV, is the politeness of Kings.
It is also the duty of gentlemen,
and the necessity of men of business58.
S. Smiles. Self-Help, 9.
La primera recomendación para esta etapa es ser puntual. Con
ello manifestamos nuestro respeto por los oponentes. Ser puntual
implica haber planificado con colchones de tiempo para obviar los
problemas de última hora que no dejarán de presentarse.
En cuanto tomemos contacto con el otro equipo, la persona principal en cada uno de ellos presentará a los participantes que no sean
58
La puntualidad, dijo Luis XIV, es la cortesía de los reyes. Es también el deber de los
caballeros y la obligación de los hombres de negocios.
91
92
LUIS e ISABEL PUCHOL
conocidos por los demás. Esta presentación será muy breve e incluirá solamente el nombre y apellido de la persona y el puesto que ocupa en la organización. Los recién presentados saludarán a los miembros del equipo contrario con un apretón de manos. Es importante
memorizar el nombre de las personas a las que no conocíamos, por
si en algún momento tenemos que dirigirnos a ellas emplear la música más agradable a los oídos de cada cual: su propio nombre.
Cuanto menor sea el nivel de la persona a la que nos dirigimos, más
apreciará el uso de su nombre con seguridad y sin equivocaciones.
En negociaciones muy formales, cada persona tiene ante sí un letrero con su nombre en caracteres grandes para poder ser leídos a distancia, pero como no siempre es así, y como puede darse el caso de
que hablemos a una persona cuando no ocupe su sitio, vale la pena
invertir un poco de tiempo y de esfuerzo en memorizar los nombres.
Si hay intercambio de tarjetas, no guarde la que le entregan distraídamente en el bolsillo sin apenas mirarla. Es una señal de desprecio, o al menos de poco aprecio59.
Se recomienda tener planificado lo que vamos a hacer en los primeros cinco minutos, y haber distribuido los roles previamente:
quiénes van a hablar y quiénes no lo van a hacer. No hablar no quiere decir no hacer nada. Hay acciones muy interesantes reservadas a
los que, en principio, y salvo que se les invite a ello, no van a negociar directamente. Veamos algunos de estos roles:
• Tomar notas para comentarlas después.
• Hacer cálculos sobre lo que representa económicamente cada
uno de los puntos abordados.
59
Los japoneses se suelen quejar de que los occidentales en general y los españoles en
particular cometen esta falta de educación consistente en guardar las tarjetas de visita sin
prestarles atención. Ellos, por el contrario, cuando reciben una tarjeta de alguien a quien
acaban de conocer, la miran por los dos lados (las tarjetas en Japón se imprimen en japonés
por una cara y en inglés por la otra) la toman con las dos manos, como si se tratara de un
objeto precioso, la leen detenidamente, y cuando llegan al puesto o cargo de una persona
emiten un sonido, que a mí se me antoja muy cómico, una especie de ¡Ooooooh! Entre
admirado y respetuoso, con lo que indican lo impresionados que están por el nivel profesional del que les ha entregado su tarjeta. Otra costumbre de los japoneses respecto de las tarjetas de visita es que cuando se sientan con siete u ocho personas a las que acaba de conocer,
disponen ante sí extendidas en la mesa las tarjetas precisamente en la disposición en que se
sientan las personas a las que acaba de conocer. De este modo les es posible dirigirse por su
nombre a cada uno.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
93
• Estar atento a la comunicación no verbal de la otra parte para
detectar sus reacciones a nuestras ofertas.
• Tomar nota sobre la actuación de nuestros propios negociadores para posteriormente darles feedback.
• Esperar a que surja el tema en que se es experto para dar la
opinión técnica.
• Repartir documentos, fotocopias, etc.
• Estar atento a la intendencia: agua, papel, caramelos...
• ...
Es importante memorizar el nombre de las personas a
las que no conocíamos, por si en algún momento
tenemos que dirigirnos a ellas emplear la música más
agradable a los oídos de cada cual: su propio nombre.
A algunos negociadores les agrada entrar directamente en materia, aquí te pillo, aquí te mato. Sin embargo, es aconsejable llegar a
este punto de una manera más lenta y gradual60.
En la etapa inicial se debe conseguir suscitar y mantener un clima de confianza. Habitualmente los dos máximos negociadores inician una conversación en la que se evita entrar en materia directamente. Esta conversación puede referirse a la coyuntura económica
o a las perspectivas de negocio en el sector de que se trate. Quizás
hablen de sus respectivas empresas y el momento en que se encuentran... De una manera gradual esta conversación se irá deslizando
hacia el tema objeto de la negociación.
Aunque los temas que se van a negociar tienen normalmente un
contenido económico, el clima suscitado inicialmente y la simpatía
60
Los árabes invierten mucho tiempo en iniciar la negociación propiamente dicha.
Cuando no conocen al negociador hablan con él durante bastante tiempo y le preguntan por
sus padres, sus hijos (jamás por su esposa) su trabajo, su ciudad. Esta especie de interrogatorio persigue decidir si deciden confiar o no en el negociador. A veces, para expresarle que
han decidido confiar en él, lo toman de la mano y mantienen esta postura durante bastantes
minutos, lo que para un occidental medio suele ser desagradable, porque no solemos estar
acostumbrados a este contacto entre varones. Ni que decir tiene que una negociación con
una mujer es impensable. Una vez han decidido confiar en la otra parte, el proceso de aceptación es rápido, porque más que los argumentos, confian en la persona.
94
LUIS e ISABEL PUCHOL
y respeto mutuos entre los negociadores ayudará no poco a conseguir un acuerdo.
Este clima del que hemos hablado es especialmente necesario
cuando se va a producir una nueva negociación cada cierto tiempo.
Si la negociación va a ser única, no es preciso invertir tanto tiempo
en establecer estas bases de cordialidad. Pero ¿quién puede decir si
una negociación será o no única?
Suponemos que el tema de la agenda ya se habrá zanjado anteriormente, con lo cual en un momento dado se encontrarán con que
hay que empezar a centrarse. Si se trata de una venta, lo normal es
que la empresa vendedora haga una presentación de su oferta, y quizás utilice para ello una proyección en pantalla. Los datos económicos (precio, financiación, descuento ofrecido inicialmente) se dan
normalmente por escrito, así como las especificaciones técnicas del
producto. Esta presentación tiene que ser esmerada desde el punto
de vista técnico (calidad y profesionalidad de las transparencias,
presentación oral, seguridad en la respuesta a las preguntas que
eventualmente se puedan plantear), así como desde el psicológico
(duración no excesiva, elección del momento oportuno, etc.).
En el caso de una negociación laboral colectiva, puede que se
inicie haciendo un balance de las negociaciones anteriores, de las
razones por las que se han denunciado los acuerdos alcanzados anteriormente, y las peticiones o reivindicaciones que se presentan en el
momento actual.
Después de que hable el primero, la otra parte contestará presentando su visión del problema, los puntos de acuerdo y también los de
desacuerdo. De este modo se dan a conocer sus posiciones respectivas y se pone de manifiesto la distancia que les separa.
En la negociación colectiva, normalmente la primera sesión se
agota aquí, una vez cada una de las partes ha puesto sobre la mesa
sus pretensiones. En otro tipo de negociaciones, por ejemplo en la
comercial, si se desea llegar a un acuerdo rápido, las partes empiezan a moverse haciéndose mutuamente pequeñas concesiones, con
lo que la distancia se reduce, aunque no lo suficiente, pero se pone
de relieve la voluntad negociadora de una y otra parte.
No es conveniente que las sesiones de negociación sean muy
prolongadas. Existe un aforismo que dice que el cerebro no asimila
lo que el trasero no aguanta. Esto quiere decir que cuando nos cansamos de estar sentados, la productividad de la reunión decrece a
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
95
pasos agigantados. Se puede establecer un descanso, por ejemplo a
la hora y media o dos horas, para tomar un bocado y para visitar al
Sr. Roca, pero eso no quiere decir que valga la pena prolongar la
sesión más allá de las tres horas. No solamente los rendimientos son
decrecientes, es que cuando estamos cansados podemos excitarnos,
perder el control de nuestros nervios, ofender a la otra parte, decir
más de lo que conviene, equivocarnos en los cálculos...61.
No es conveniente que las sesiones de negociación sean
muy prolongadas. El cerebro no asimila lo que el trasero
no aguanta.
El tema puente
Non disprezzate mai troppo
l’opinione contraria alla vostra62.
Graf, Ecce Homo, 329.
La siguiente figura muestra el distinto punto de vista de los temas
de negociación para las dos partes implicadas. Supongamos que la
parte A es la representación de los empresarios y la B la representación de los trabajadores. Los signos + que el tema es muy interesante,
y el – que se considera como muy adverso. Vemos que el tema 9 es
muy atractivo para las dos partes, al tiempo que el 1, las dos partes
están de acuerdo en rechazarlo. Por su parte el 3 es muy atractivo
para el grupo A, mientras que el 1 lo rechaza. Lo contrario pasa con
el 7, que es muy atractivo para el equipo B y es rechazado por el
equipo A. El tema 2 es intermedio para el grupo A y es rechazable
para el grupo B. El 4, al contrario, es intermedio para el grupo B y es
considerado negativamente para el grupo A... etc.
61
Algunos negociadores emplean como táctica el cansancio o la irritación del adversario. Es una táctica que yo no recomiendo, pero que conviene conocer para no dejarse enredar por ella.
62
No despreciéis nunca demasiado a la opinión contraria a la vuestra.
96
LUIS e ISABEL PUCHOL
A
+
–
–
B
+
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Figura 3.1.
Una vez entendido el gráfico, diremos que sería muy arriesgado
empezar negociando el asunto 3 o el 7, porque son los que enfrentan
más a ambos grupos, y se corre el riesgo de que se rompa la negociación en el primer round. Se puede empezar por el 9 o el 1, en el que
ambas partes están a priori más o menos de acuerdo y, aunque haya
diferencias de matiz, se puede conseguir en poco tiempo el consenso. A esto lo llamamos un asunto o tema puente. Algo que sea lo
suficientemente importante (el asunto puente no debe ser una fruslería) y que produzca el efecto euforizante de esto va por buen camino. Posteriormente se abordarán otros asuntos y es posible negociar
el acuerdo en los puntos difíciles intercambiando concesiones en el
punto 7 por concesiones en el punto 3, pero eso se hará cuando ya
haya algo negociado que no queremos perder. Acordémonos de que
la tendencia psicológica es a conservar las ventajas adquiridas y no
emprender acciones que puedan poner en riesgo lo que ya hemos
conseguido.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
97
Los argumentos
argumento: (del lat. argumentum) m.
Razonamiento que se emplea para probar
o demostrar una proposición,
o bien para convencer a otro
de aquello que se afirma o niega.
DRAE
En negociación argumentamos para mostrar la bondad de nuestra propuesta, o bien para refutar los inconvenientes que la otra parte
puede oponer a nuestra propuesta o producto.
En otro lugar de este mismo capítulo se ha comentado la necesidad de elaborar el argumentario, conjunto de argumentos o respuestas a preguntas o dificultades previsibles. Hoy en día la mayor parte
de páginas web de empresas u organismos públicos o privados suelen contener un argumentario bajo el nombre de FAQ o frequently
asked questions63.
La elaboración del argumentario de un producto material, por
ejemplo un automóvil, se realiza listando y describiendo las cualidades del producto en cuestión y los servicios que puede prestar. Por
ejemplo: Bajo consumo, solo 6,5 litros por 100 kms. A la velocidad
de 100 km/hora en tereno asfaltado y llano64. Airbag en asientos
traseros y en el techo del vehículo. Etc. Una vez realizado este listado hay que traducirlo a su formulación ESPU (Esto significa para
usted) y aquí introducir la ventaja competitiva del vehículo.
• Esto significa para usted que para ir de Madrid a Zahara de
los Atunes en donde pasa sus vacaciones, si sale con el depósito lleno no necesitará parar para repostar, y solo habrá consumido 30 litros de gasolina de 95 octanos.
• Esto significa para usted que en caso de vuelco las personas
que ocupan el asiento trasero tienen muchas posibilidades de
salir ilesos, o en todo caso con lesiones superficiales. Mientras que las consecuencias en los vehículos que carecen de
esta prestación, no se las quiero ni contar.
63
No sé porqué no lo traducimos de una vez por PFF. Preguntas que se formulan frecuentemente.
64
Por cierto los vendedores de coches omiten lo de la velocidad y el tipo de terreno.
98
LUIS e ISABEL PUCHOL
De igual modo hay que elaborar un listado de los puntos débiles
del producto, pues es más que posible que los compradores los
conozcan porque los han leído en una revista del automóvil, porque
se lo han comentado en su taller o se lo han dicho otros propietarios
de coches de la marca. En ese caso hay que contrarrestar los defectos innegables con argumentos positivos.
Las argumentaciones comerciales hay que adaptarlas al cliente
potencial y a sus motivaciones de compra. La gente puede comprar
un coche por diseño, seguridad, economía, afán de destacar, capacidad, dureza y mil motivaciones más. Una vez descubiertas estas por
el vendedor, presentará los argumentos que mejor cuadren a la personalidad del comprador y a sus motivaciones de compra.
Ante la observación Este coche es más caro que otros de la misma gama, se puede contestar alternativamente:
• Bueno, le va a costar más de entrada, pero haciendo 20.000 km
al año, la diferencia se la habrá ahorrado en gasolina al cabo
de tres años, y mientras estará disfrutando de este coche único.
• Sí, cuesta un poco más que otros coches de la competencia,
pero este modelo no tiene prácticamente averías. Además, en
los talleres de la marca el precio de repuestos está en promedio un 12% más bajo que el de esa marca que dice usted, y la
hora de mano de obra está 3 € más barata.
• La diferencia de precio que usted menciona se debe a los dispositivos de seguridad que llevan incorporados todos los
modelos de serie: neumáticos más anchos, reducción de espacio de frenada, airbags en todas las partes posibles... créame,
invertir en la seguridad de usted y de los suyos es siempre un
buen negocio.
• Sí, es un coche muy exclusivo para una minoría selecta. Usted
estará orgulloso de poseer este coche que no puede comprar
todo el mundo.
Pero hasta los mejores argumentos pueden fracasar si se cometen
errores de comunicación interpersonal. Por ejemplo, si el vendedor
expresa dudas acerca de la capacidad para comprar o conducir el
coche por parte de su cliente: Mucho coche para una mujer, señora...
Los argumentos constan de varias partes: declaración, datos,
garantía, apoyo y reserva.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
99
Declaración: es la conclusión que se desea que el receptor acepte o crea.
Datos: son los hechos o razones que se aportan para apoyar la
declaración
Garantía: frase de contenido general que permite pasar de los
datos a la declaración.
Apoyo: una frase que garantiza la garantía.
Reserva: una expresión que limita la validez de la declaración,
para indicar al oyente que nos adelantamos a sus objeciones. Se puede sustituir la reserva por un calificador, esto es, una expresión dentro
de la garantía, del tipo quizás, probablemente, pensamos que es...
DATOS
DECLARACIÓN
GARANTÍA
RESERVA
APOYO
Figura 3.2.
Este coche es el de mejor
relación calidad/precio de
la actualidad.
• Fue nombrado coche del año.
• Tiene una línea preciosa.
• Es muy seguro.
La mejor garantía de lo bueno
que es un modelo es el tiempo
que dura en el mercado.
Mientras la casa no decida hacer
otro modelo que lo supere.
A plena satisfacción de sus
usuarios, como hemos comprobado
en los estudios de satisfacción postventa
realizados por una empresa independiente.
Figura 3.3.
100
LUIS e ISABEL PUCHOL
En cuanto al lenguaje, en los argumentos se deben seguir algunos principios:
• Huir de palabras que pongan a la defensiva: avería, problema,
retraso, accidente, lesión...
En lugar de...
Este coche apenas tiene
averías.
Ya se han corregido los
problemas que tenía antes
este modelo.
En caso de accidente...
Mejor decir
Este coche le dará muchas
satisfacciones.
Este modelo incorpora cada
día nuevas ventajas.
Usted disfrutará de este coche
muchos años.
• Huir del no.
En lugar de...
No se lo puedo hacer hoy.
No lo sé.
No podemos hacer eso.
Mejor decir
Se lo puedo hacer mañana.
Lo voy a averiguar.
Lo que podemos hacer es...
• Evitar las frases negativas.
En lugar de...
Mejor decir
Nunca realizamos ventas a
crédito, a menos que las
financiemos nosotros mismos.
Tenemos un servicio de
financiación que le atenderá
perfectamente y en
condiciones muy competitivas.
Estamos abiertos hasta las 9.
Cerramos a las 9.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
101
• Huir del condicional y sustituirlo por el tiempo presente o
futuro65.
En lugar de...
Se lo serviríamos a domicilio.
Mejor decir
Se lo serviremos a domicilio.
Se lo servimos a domicilio.
• Huir de los adversativos pero y sin embargo.
En lugar de...
Se lo podemos servir, pero
tardará una semana.
Mejor decir
Se lo podemos servir y solo
tardará una semana.
• Huir de los superlativos que inducen a la desconfianza. En
lugar de calificar, describa o justifique.
En lugar de...
El motor de este coche es
buenísimo.
Mejor decir
El motor de este coche es el
mismo que el del Audi 5.
• Huir de dar órdenes.
En lugar de...
Lo que tiene que hacer.
Tráigame la escritura de
compraventa.
Mejor decir
Lo que podría hacer.
Vamos a necesitar la escritura
de compraventa.
65
En el primer caso hace pensar que dudamos de que la venta se consume, en el segundo y tercero lo damos por descontado.
102
LUIS e ISABEL PUCHOL
Una vez expuestos nuestros argumentos, lo normal es que estos
no sean aceptados sin más por la otra parte. Lo corriente es que a
nuestra propuesta se le pongan pegas. Debemos tener en cuenta que
las objeciones no son algo que solo se produce en la negociación.
También hay objeciones en la vida diaria. No hay negociación, ni
día, sin objeción. Para muchas personas las objeciones resultan
desagradables. A esos les recomendamos que concentren sus esfuerzos en otra actividad. Nada más ilusorio que una negociación sin
objeciones. ¿Se imagina el lector a un futbolista de primera división
declarando lo que sigue? Lo que no soporto del fútbol son los golpes
que a veces se lleva uno. Los golpes, el contacto físico y el dolor es
parte del fútbol, no es algo disociable. Otro tanto ocurre con las
objeciones que, a veces, suponen la sal de una negociación. El buen
negociador presta atención a las objeciones que se le plantean. Por el
contrario, cuando olvida o elude las objeciones la otra parte piensa
que no se le está teniendo en cuenta. Las objeciones no son sino
oportunidades de afianzar la relación con la otra parte. Si somos
valientes, afrontamos las dudas y las resolvemos nos ganaremos la
confianza de la otra parte y las posibilidades de cerrar el trato serán
mayores. Tengamos presente que, con la resolución de objeciones,
podemos salir ganando. Si el interlocutor sigue hablando con nosotros, aunque sea planteando objeciones, es porque sigue interesado
en cerrar un trato.
Nada más ilusorio que una negociación sin objeciones.
¿Se imagina el lector a un futbolista de primera división
declarando lo que sigue? Lo que no soporto del fútbol
son los golpes que a veces se lleva uno.
Veremos qué y cómo hacer para lidiar con las objeciones, esto
es, cómo manejarlas. Para ello seguiremos cinco sencillos pasos:
1. Recibirlas con serenidad. No debemos asustarnos de ellas,
sino afrontarlas con valentía, pues de esa manera transmitimos seguridad. Las objeciones pueden aparecer con dos
intenciones: por falta de información del que las expone, o
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
2.
3.
4.
5.
103
por desconfianza y que sean lanzadas en forma de ataque. Sea
por un motivo u otro, si nuestra reacción es de pánico o
defensiva, no estaremos transmitiendo esa seguridad que la
otra parte espera de nosotros.
Escucharlas. No debemos interrumpir a la otra parte en ningún momento. Debemos prestar atención y practicar, más que
en otro momento del trato, la escucha activa.
Controlarlas con una pausa. Conviene no precipitarse en la
respuesta. Es preferible esperar un par de segundos para ver
si la otra parte ha terminado o no y entonces responder.
Identificarlas. Antes de responderlas debemos saber si la
objeción que se nos plantea es tal o es una excusa o un examen, esto es, nos están poniendo a prueba.
Responderlas. Finalmente deben ser respondidas si tenemos
las respuestas certeras; adelante pero ¿y si no? Para ello disponemos las siguientes herramientas:
• Contrapregunta. ¿A qué se refiere con…? En debate este
elemento es conocido como impugnación dilatoria. Se
gana tiempo para pensar la respuesta adecuada.
• Devolución. ¿Está seguro de que…? De esta manera conseguimos que la persona se responda la pregunta a sí misma y
piense en lo que ha dicho.
• Ventaja-desventaja. Frente a una desventaja expuesta por
la otra parte siempre podemos aludir a las ventajas.
• Provocación. Si nuestro interlocutor permanece en silencio
debemos animarle a que presente sus objeciones pero sin
precipitación ni prisa por nuestra parte.
• Dilación. Si lo que necesitamos es tiempo para pensar la
respuesta podemos conseguirlo haciendo de nuestra respuesta una dilación: Le respondo en un momento, pero
antes permítame que le pregunte si...
104
LUIS e ISABEL PUCHOL
Las amenazas
¿Leoncitos a mí?66
Miguel de Cervantes. El Quijote. Parte II, cap. XVII.
La negociación en general, y no solo la punitiva, es un juego sutil
de promesas y amenazas más o menos expresas o sobrentendidas. En
el argumento de un vendedor de coches laten, aunque no se expresen
abiertamente, las dos cosas: Si compra este coche, no tendrá problemas, ahora bien, si se inclina por el de la competencia, entonces....
Cuando Yasser Arafat habló por primera vez ante las Naciones Unidas, usó de ambas cosas, promesa y amenaza: En una mano traigo un
ramo de olivo, en la otra un fusil. No me obliguen a usar este último.
La negociación es un juego sutil de promesas y
amenazas más o menos expresas o sobrentendidas.
La amenaza expresa las consecuencias negativas que tendrá para
la otra parte si no se aviene a nuestras pretensiones. En el uso de las
amenazas hay una máxima que no puede ser olvidada: una vez proferida hay que estar dispuestos a llevarla a efecto, porque si no es así, la
otra parte se reiría de nosotros, al comprobar nuestra debilidad.
Leonardo de Vinci dejó escrito en sus Pensamientos, coleccionados por Edmundo Solmi, uno referido a las amenazas, que resulta
paradójico y enigmático. Dice así: La amenaza es el arma del amenazado. A nuestro entender, lo que esta frase significa es justamente
que la amenaza tiene un efecto boomerang, y que puede volverse
contra el que la emitió. Por esa razón hay que ser muy prudentes en
el uso de las amenazas.
Malaret67, a quien hemos mencionado varias veces anteriormente, afirma que la amenaza tiene que reunir tres condiciones: ser creíble, ser visible y ser irreversible, y explica que amenazar con una
66
Así dijo don Quijote, sonriéndose un poco, cuando el hombre que iba a la puerta del
carro aquel que hasta ellos llegó le dijo que ocupábanlo dos bravos leones enjaulados, que
el general de Orán enviaba a la Corte, presentados a su majestad.
67
Op. Cit. P. 39.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
105
acción judicial puede ser creíble, pero no es visible ni irreversible, y
que, por ese motivo, no funciona bien generalmente como amenaza.
Y recomienda que primero se debe interponer la demanda y luego se
habla, pero no antes. A continuación especifica que para hacer creíble, visible e irreversible la amenaza de la empresa de presentar un
Expediente de Regulación de Empleo para despedir a un porcentaje
de la plantilla, se deben dejar de pagar los sueldos durante un mes a
todo el personal, aunque se disponga de fondos. De otro modo, dice,
el Comité de Empresa no se sentará a negociar.
¿Y si es el otro el que nos amenaza? ¿Qué hacer en ese caso? Las
posibilidades son cuatro:
1. Responder a la amenaza con otra mayor, si cabe. En este caso
se supone que podemos llevarla a efecto y que estamos dispuestos a hacerlo.
2. Tomarlo a broma, ironizar, hacer un chiste. En muchas ocasiones la broma logra desactivar la amenaza.
3. Abstenerse de amenazar, y hacer ver que una escalada de
amenazas solo nos puede llevar a que perdamos todos.
4. Atacar la táctica, haciendo ver que somos conscientes de que
se emplea la amenaza como un recurso para hacernos mover
de nuestra posición, pero que suponemos que son lo suficientemente sensatos para no llevarla a efecto. Una frase que personalmente me ha dado buenos resultados en estas circunstancias es: Vamos a hacer como que tú no has dicho esa frase
y como que yo no la he oído, y volvemos al punto anterior.
Esta frase pronunciada con resolución y semblante grave
desarma en muchas ocasiones las amenazas de bluff.
Los puenteos
Si puedes hablar con Dios,
¿para qué vas a perder el tiempo
hablando con los ángeles?
Anónimo
El puenteo o bypass en la negociación consiste en que una de las
partes, si no se entiende con su negociador, intente y consiga estable-
106
LUIS e ISABEL PUCHOL
cer contacto directo con el que hemos designado jocosamente como
el señorito, en un intento de conseguir pactar a un nivel superior.
UN RELATO REAL
Cierto Director de RR HH de una importante empresa tuvo que negociar con el Comité de Empresa de la compañía la renovación bienal
del convenio colectivo. El Gerente le había dado instrucciones de que
en la oferta salarial llegara como máximo a un cantidad determinada,
pero que en ningún caso la sobrepasara. En la negociación el Director
de RR HH se fue moviendo lentamente al alza en la oferta salarial, consiguiendo de paso algunas contraprestaciones, pero al llegar al límite
máximo, se plantó, y a pesar de la insistencia del comité, se levantaron
de la mesa de negociación sin acuerdo.
A continuación los dos miembros más destacados del comité pidieron ver al Gerente, quien los recibió y les concedió lo que el director de
RR HH les había negado.
La indignación del negociador fue tremenda, y le dijo a su Gerente
que le había quemado como negociador, y que a partir de aquel
momento, cada vez que él se negara a alguna pretensión del comité,
irían a verle a él, ya que habían comprobado que era más fácil pactar
con el Gerente que con él. Pidió que lo relevaran como negociador, y
así se hizo. El nuevo negociador consiguió terminar con mediano éxito
el acuerdo, y el primer negociador al poco tiempo se despidió de aquella empresa, cuyo Gerente no sabía respetar la delegación de funciones
y la autoridad del negociador.
¿Cómo se puede neutralizar el intento de puenteo? Muy sencillamente: anticipándose a él y advirtiendo al señorito que podría darse
el caso de que lo intentaran y que entonces su obligación era, primero no recibirlos; si decidía recibirlos, hacerlo en presencia del negociador, y si por cualquier causa decidía acceder a las peticiones del
comité, absteniéndose de ser él quien lo comunicara y dejándole esta
función al negociador. Todas estas medidas tienen como objetivo
conseguir el mejor acuerdo posible y preservar el prestigio del negociador.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
107
Un problema o una oportunidad: las coaliciones
No se alían ni tienen aliados los que quieren;
tienen aliados los que pueden,
los que tienen qué dar en cambio
de lo que a ellos se les ofrezca.
Cánovas del Castillo
No voy aquí a mencionar la conocida historia de aquel que veía
la botella medio llena y del que la veía medio vacía. En su lugar voy
a referir un cuento que ilustrará perfectamente, al menos eso espero,
lo que es un problema y una oportunidad.
Érase una vez un fabricante español de zapatos que quería abrir
mercados en otros países, y al efecto envió a varios vendedores
prospectivos para que le informaran acerca de las posibilidades de
exportación del calzado que fabricaba a distintos países. Como era
hombre avisado y para contrastar los informes, enviaba a cada país a
dos vendedores distintos. Cada cual no conocía la existencia del
otro. Por este procedimiento el fabricante cruzaba la información
recibida y tomaba sus decisiones. En la ocasión que nos ocupa envió
a dos vendedores distintos a un país del África subsahariana, de esos
que solo los muy eruditos saben cuál es la capital y atinan a colocarlo correctamente en el mapa. Pues bien, uno de los vendedores envió
un mensaje muy escueto: Negocio muy problemático, considero muy
difícil la exportación a este país. Aquí todo el mundo va descalzo.
El segundo envió un mensaje no menos escueto y telegráfico:
Maravillosa oportunidad de negocio. Todos clientes potenciales,
porque todo el mundo anda descalzo.
Pues bien: el primero veía el problema y el segundo la oportunidad.
A veces tenemos que negociar con un oponente formado por una
coalición de personas o empresas con intereses diversos, que se han
agrupado para conseguir un fin común. La oportunidad está en aprovechar las diferencias existentes entre ellos e intentar meter una
cuña que quiebre la unidad del adversario. El procedimiento favorito
suele ser detectar al miembro más débil o menos convencido de la
coalición adversaria y negociar por separado con ellos, para lograr la
quiebra, y luego negociar con lo que quedó del grupo primitivo,
debilitado por la defección sufrida.
108
LUIS e ISABEL PUCHOL
Sin embargo este procedimiento no está exento de peligros, y es
que el tal procedimiento puede irritar al grupo, y en lugar de presentarnos un panorama de derrota, se enardezcan y se pongan mucho
más belicosos y firmes en sus exigencias.
Por otra parte, bien puede darse el caso de que nuestro propio
equipo sea una coalición. En este caso lo indicado es unificar previamente las diferencias existentes, convencernos de que unidos conseguiremos más que separados, prever unas sanciones para los que
abandonen la coalición68 y comprometernos a apoyar el esfuerzo
común y a aceptar los acuerdos que se consigan.
La comunicación no verbal
A quien no te mire cuando te habla,
de ese guarda.
Dicho popular.
Imaginemos que en una negociación una de las partes tuviera la
posibilidad de saber si lo que dice la otra parte es verdadero o falso,
o si —a pesar de sus palabras de desprecio hacia lo que le ofrecemos—
está interesado o no en comprar, o si la cantidad de dinero que le
hemos ofrecido le parece suficiente o no... y todo ello con independencia de lo que la otra parte diga oralmente. Ciertamente ese negociador privilegiado evitaría caer en los engaños o inexactitudes de la
otra parte; insistiría en los argumentos, sabiendo que al final el otro
va a aceptar; no ofrecería más dinero del necesario para cerrar un
trato... Eso y mucho más puede conseguir el negociador que domine
el arte y la ciencia de la comunicación no verbal.
Por otra parte, en un mundo globalizado, cada vez más personas
tendrán que negociar en otros países o con personas de otras nacionalidades. Pues bien, aparte de unos pocos gestos, como el de
comer, beber y dormir, que son inteligibles para casi cualquiera,
otros muchos gestos son puramente nacionales, o zonales. Ni siquie68
Un procedimiento clásico (e ilegal) de los dumpings de empresas que se ponen de
acuerdo para defender un precio que han fijado de común acuerdo es el firmar unos documentos en los que se reconoce una deuda inexistente, que solo será reclamada por el resto de
miembros del cartel, en el supuesto de que un miembro traicione los acuerdos adoptados.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
109
ra el signo para decir sí o no son universales. En Bulgaria, algunas
partes de Grecia y de la antigua Yugoslavia, Turquía y otros países,
el mover la cabeza hacia arriba y abajo significa no. Los griegos
ofrecen otra variante: el levantar la barbilla, echando la cabeza hacia
atrás, al tiempo que se elevan las cejas significa no, mientras que
para decir sí, dejan caer la barbilla varias veces.
Aprender un idioma no debe circunscribirse a las clásicas habilidades lingüísticas de leer comprensivamente, escribir expresivamente, hablar inteligiblemente y escuchar entendiendo lo que nos
dicen. Es necesario también conocer el lenguaje no verbal del país
en cuestión, pues de otro modo podemos malinterpretar lo que nos
dicen o emitir señales que los otros interpreten como una descortesía
o afrenta personal.
En un mundo globalizado, cada vez más personas
tendrán que negociar en otros países
o con personas de otras nacionalidades.
El análisis comparado de la comunicación intercultural excede
con mucho el propósito de este libro69, por lo que nos ceñiremos
exclusivamente a la comunicación no verbal de carácter general usada en España.
Clasificación de las comunicaciones no verbales:
• Ausencia/presencia.
• Lugar que se ocupa.
• Silencio/Sonido
• Indumentaria.
• Síntomas fisiológicos o somáticos.
• Posturas.
• Gestos.
• Expresiones faciales.
• Contacto físico.
• Proxemia.
69
Las personas interesadas en la comparación de los gestos empleados en distintos
países, encontrarán una buena ayuda en la obra de Axtell, Roger E. Gesto. Editorial Iberia.
Barcelona 1993.
110
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Ausencia/presencia
Es el más elemental de los mensajes no verbales, y de la mayor
trascendencia. El no asistir a la boda de una persona, pudiendo
hacerlo, puede ser interpretado como un insulto o un desprecio. El
asistir a una manifestación política (mitin), religiosa (procesión o
acto litúrgico) o de cualquier otro tipo (por ejemplo el desfile del
Orgullo Gay), da lugar a interpretaciones de todo tipo. De igual
modo, el que un personaje principal asista a un acto o envíe a otra
persona de menor rango al mismo, también nos indica el interés que
el ausente concede a este acto en concreto.
El que un personaje principal asista personalmente
a un acto o envíe a otra persona de menor rango
al mismo, también nos indica el interés que el ausente
concede a este acto en concreto.
• Lugar que se ocupa
En todos los ejemplos anteriores existe un modificador importante que tiene que ver con la colocación respecto al acontecimiento
de que se trate. No es lo mismo ir a una boda y sentarse en la última
fila de la iglesia y no asistir posteriormente al banquete, que leer uno
de los salmos, firmar como testigo, ser padrino o madrina, o sentarse
en la presidencia del ágape.
De igual modo no es lo mismo participar en una manifestación,
que ir en cabeza detrás de la pancarta.
• Silencio/Sonido
El asistir a una reunión política en silencio puede ser explicado
si llega el caso como mera curiosidad por lo que allí se decía. Ahora
bien, si la persona que asistió, además aplaudió, cantó un himno o
jaleó al orador, tendrá serias dificultades para convencer a alguien
de que su asistencia fue meramente fortuita.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
111
• Indumentaria
Matizando los ejemplos anteriores, no es igual asistir a una boda
con ropa de calle, que ponerse un traje de ceremonia o ir de pingüino. Al desfile del Orgullo Gay se puede ir con ropa normal o vestido
de Drag Queen. Y tanto en uno como en otro caso, la ropa habla por
nosotros.
• Síntomas fisiológicos o somáticos
El miedo, la ansiedad, la vergüenza, la atracción personal, la
excitación sexual, son capaces de producir alteraciones fisiológicas
objetivas, esto es, susceptibles de ser apreciadas por otras personas.
Citemos algunas de ellas: el sudor, el rubor, el temblor de las manos
o de la voz, la dilatación de las pupilas, la agitación general,... dan
claves al observador acerca de lo que el sujeto quiere, teme o siente.
Pongamos algunos ejemplos:
• La policía de fronteras registra con preferencia las maletas de
aquellos viajeros que muestran algunos de los síntomas reseñados, y de este modo, aunque no siempre acierten, detienen a
delincuentes que se delatan a sí mismos.
• En los exámenes, los profesores avezados cazan a los estudiantes que pretenden copiar, basándose en síntomas tales
como que se revuelven en sus asientos y miran alrededor, tratan de localizar visualmente al profesor, etc.
• La dilatación de las pupilas, filmada con un aparato denominado eye camera, se utiliza en marketing para conocer las reacciones de los clientes ante los distintos productos o envases
que se les presentan.
• Posturas
Cuando una persona se siente atacada, acosada o intimidada cruza los brazos delante del pecho, y, si está sentada, puede que también cruce las piernas. Esta postura defensiva recibe el nombre de la
trinchera.
De similar manera, una mujer que sube en un ascensor, o que
está sentada y es, o piensa que puede ser, observada por otras perso-
112
LUIS e ISABEL PUCHOL
nas, especialmente del sexo masculino, pone delante de sí el bolso,
la carpeta, los libros o cualquier otra cosa que lleve en las manos.
Esta postura se conoce con el expresivo nombre de la hoja de parra.
Cuando dos personas están de acuerdo en algo es frecuente que
se copien mutuamente, y sin ser consciente de ello, los movimientos. Por ejemplo, dos personas sentadas en un sofá, si están de acuerdo, y una cruza las piernas, a los pocos instantes la otra hace lo mismo. El acuerdo se manifiesta también en la aproximación y la
inclinación hacia delante de los dos interlocutores.
• Gestos
Este es quizás uno de los apartados más ricos. Frotarse las manos
indica angustia, darle vueltas con una mano al anillo que se lleva en
la otra expresa malestar por la situación que se vive, frotarse la cara
con la mano suele significar contrariedad, sujetar con una mano la
muñeca de la otra expresa autocontención, taparse la cara, o la boca,
suele significar vergüenza...
• Expresiones faciales
La cara es la parte del cuerpo que, comparativamente, tiene más
músculos. Por otra parte, en la cara se sitúan los ojos y la boca,
cuyas distintas posiciones y movimientos transmiten nuestras emociones. Abrir mucho los ojos indica sorpresa; si al mismo tiempo las
cejas se elevan perceptiblemente sube el grado de asombro; las distintas posiciones de la boca expresan alegría, temor, tranquilidad,
irritación, agresividad...
• Contacto físico
El contacto físico con el interlocutor es un rasgo fuertemente
cultural. Existen lugares, como en Europa del Sur, países árabes,
Sudamérica, donde se puede tocar a la otra persona (en el brazo, la
mano, el codo...), y países como Estados Unidos, países de Europa
del Norte y Central, Corea, Japón) donde estas confianzas no se toleran en absoluto.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
113
Además, del contacto con la otra persona se puede producir el
contacto con objetos. Por ejemplo, el comprador que pregunta por el
precio de un objeto, al tiempo que lo toca apreciativamente, con
delicadeza, como si lo acariciara, está seriamente interesado en su
adquisición. Cuando un visitante se permite tocar los objetos de la
mesa del ocupante del despacho, indica dominio, prepotencia o
invasión de su intimidad.
• Proxemia
La proxemia tiene que ver con la distancia a la que se colocan las
personas al hablar. La idea es que todas las personas tenemos a nuestro alrededor una especie de burbuja invisible, dentro de la cual solo
permitimos la entrada, con las lógicas diferencias, a nuestros familiares, a nuestros amigos y a nuestra pareja. Si un extraño penetra en
nuestra burbuja personal, nos sentimos molestos, e incluso lo podemos considerar como una agresión.
En ocasiones, distintas circunstancias nos obligan a permitir la
invasión de nuestra burbuja, como sucede en un ascensor o en un
autobús, pero entonces nos estiramos, nos ponemos rígidos y, sobre
todo, evitamos mirar a la persona a la que no tenemos más remedio
que tocar.
En otras ocasiones, como cuando vamos al dentista, al médico,
al peluquero o al sastre, se producen contactos impensables en otras
situaciones. Pero en esos casos el profesional en cuestión hace todo
lo posible para que el contacto sea el mínimo indispensable para
conseguir el objetivo propuesto, sea este poner un empaste, hacer
una palpación con fines diagnósticos, cortar el pelo o tomar medidas
para un traje.
Por otra parte, la proxemia es también cultural. Los países en los
que se permite tocar, aceptan también las distancias más cortas, y
aquellos en los que no se puede tocar, optan por las distancias más
largas. Lo cual por otra parte es lógico.
Dentro de este marco, cuando las personas están de acuerdo,
tienden a aproximarse, y cuando no lo están tienden a separarse. A
veces no lo pueden hacer porque están sentados en asientos fijos o
de gran peso, y entonces aumentan la distancia por el procedimiento
de echarse hacia atrás.
114
LUIS e ISABEL PUCHOL
Según Alfonso Ortega70, experto en retórica y comunicación personal, existen unas zonas en las que nos podemos mover para lograr
mejores resultados en la negociación.
Ortega distingue entre caracteres introvertidos y extravertidos.
Los primeros prefieren distancias mayores que los segundos. Ortega
distingue entre zonas íntima, personal, negociadora y pública.
El siguiente cuadro explicará las diferencias:
ZONAS
INTROVERTIDOS
Íntima
0,4-1,5 m
EXTRAVERTIDOS
0-4 m
Personal
1,5-2 m
0,4-1,5 m
Negociadora
2-4 m
1,5-3 m
Pública
Desde 4 m
Desde 3 m
Las distancias personal y negociadora son las que Ortega considera idóneas para una negociación comercial. Si mantenemos una
distancia mayor con nuestro interlocutor daremos una impresión de
frialdad y desinterés. Si, por el contrario entramos en una distancia
íntima nuestro interlocutor puede sentirse presionado, o peor aún,
interpretar nuestra aproximación como un exceso de confianza que
él no os ha otorgado.
Combinada con la distancia está la noción de la orientación. Un
sencillo gráfico servirá para explicarlo.
De frente
Conversación
Paralelo
Acuerdo
Tres cuartos
Desinterés
De espaldas
Oposición
70
Ortega Carmona, Alfonso. El arte de negociar. Retórica comercial. Ed. Cervantes.
Salamanca, 1991.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
115
De un modo general, se afirma que en las relaciones interpersonales, y por tanto en la negociación, interesa descubrir algunas actitudes básicas, positivas o negativas, de las cuales ofrecemos a continuación un resumen.
ACTITUDES NEGATIVAS
ACTITUDES POSITIVAS
Defensa
Cruzar los brazos, cruzar las piernas,
ponerse detrás de algo, por ejemplo un
montón de libros; aumentar la distancia
física, echarse hacia atrás en el asiento;
evitar el contacto visual; taparse la cara...
Apertura
Expresión relajada, brazos abiertos;
aproximación de los brazos abiertos
sobre la mesa en dirección al otro; aceptar o iniciar la aproximación y el contacto
físico...
Desconfianza
No corresponder al contacto físico o a la
aproximación; no aceptar invitación; no
aceptar ponerse cómodo, por ejemplo
quitándose la chaqueta; mirar fijamente a
la otra persona con atención mientras
habla...
Confianza
Piernas no cruzadas, aunque no necesariamente separadas; aceptar invitación;
ponerse cómodo; postura relajada;
manos en los bolsillos; reacción positiva
al humor del otro...
Nerviosismo
Temblor de voz; temblor de manos,
inquietud general, baile de una pierna,
sudar sin motivo para ello, darle vueltas
al anillo o al bolígrafo; estrujar las
manos...
Frustración.
Peinarse el pelo con los dedos; masajearse la nuca...
Irritación
Cerrar los puños, tensar la boca, mano en
la cara con movimiento de frotación...
Indiferencia
Mirar hacia otro lado. Mirada vacía, en
blanco: expresión de no escuchar; hacer
otra cosa mientras el otro habla; garabatear en el papel...
Impaciencia
Tamborilear los dedos sobre la mesa; gestos de venga ya...
Tranquilidad
Expresión y postura relajada; voz calmada; manos en los bolsillos; palmadas en el
hombro...
Autocontrol
Tobillos cruzados; una mano sujeta la
muñeca opuesta...
Atención
Mirar a los ojos; tomar notas; asentir levemente mientras el otro habla...
Evaluación
Escucha atenta; apoyar la barbilla en la
mano, mientras el codo se apoya en la
mesa o en la otra mano, mirar al vacío,
con expresión de atención al tiempo que
se oscila levemente la cabeza...
116
LUIS e ISABEL PUCHOL
¿Verdad o mentira?
Saben de varios modos
faltar a la verdad con elocuencia.
Gabriel y Galán, De regreso I 71
En los films policíacos vemos que en los interrogatorios los policías intentan descubrir si el sospechoso dice o no la verdad. Algunos
de los procedimientos más usuales suelen consistir en hacerle repetir
varias veces la relación de los hechos en condiciones de estrés y fatiga para ver si incurre o no en contradicciones; fingir que se cree en
lo que dice para, de repente, hacerle una pregunta desconcertante,
para ver si es capaz de responderla o no. Otras veces se interroga por
separado a los sospechosos y se les hace creer que uno de ellos ha
cantado, inculpándole, y que lo mejor que puede hacer para librar su
responsabilidad es hacer lo propio...
En una negociación, naturalmente estos procedimientos no son
posibles ni admisibles, pero nada nos impide hablar con distintas personas de la otra parte y escuchar diferentes versiones, para contrastar
las posibles contradicciones. No podemos someter a situaciones de
estrés a un negociador, pero podemos invitarle a comer y, con la ayuda de un buen vino (del que procuraremos tomar el mínimo posible)
hacerle preguntas en un ambiente relajado y de complicidad...
Pero me refiero ahora a los procedimientos no verbales que algunas personas afirman que permiten, hasta cierto punto, determinar si
la otra parte dice la verdad o no. Veamos algunos ejemplos: Los
niños, cuando dicen una mentira tienden a taparse la boca con las
manos. Al parecer este proceder sería un intento cerebral tardío de
evitar que las palabras salieran de la boca. Conforme el niño crece y
madura, este gesto tan ostensible se desfigura, pero suele conservarse con alguna matización. Puede que el que miente tape parcialmente la boca con uno o dos dedos o con el puño, o quizás emita una
ligera tos, o se tocará la nariz, lo que los investigadores llaman el
efecto Pinocho72.
71
Aludiendo a los charlatanes de la ciudad.
Parece ser que la nariz tiene tejidos eréctiles, que se activan con las señales cerebrales provenientes de decir una mentira; los vasos sanguíneos se hinchan, y se produce picor o
comezón en la punta, lo que activa el deseo de rascarla.
72
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
117
Unos científicos de la Fundación de Chicago, tras listar una serie
de veintitrés signos delatores de la mentira, analizaron unos vídeos
del Presidente Clinton, cuando negó ante un Jurado de acusación
tener cualquier tipo de relación con Mónica Lewinsky, lo que como
sabemos era falso. En estos vídeos se confirmaron la mayor parte de
hipótesis sobre los signos que el mentiroso produce involuntariamente.
Posteriormente comprobaron que estos signos coinciden con los
que la policía maneja como presunción de mentira. He aquí algunos
de ellos:
• Cuando una persona está sentada, apoyando la espalda contra
el respaldo de la silla o sillón, y de repente se echa hacia delante, se dice que está empezando a mentir.
• El mojarse los labios o quedarse con la boca seca, tiene que
ver con una reacción ante el miedo de ser descubierto.
• Cuando una persona titubea antes de dar un dato, puede que se
lo esté inventando.
• Cuando una persona está hablando mirándonos a los ojos y
súbitamente aparta la mirada, puede que lo que dice en ese
momento no sea cierto.
• Uno de los más seguros signos de mentira es la sonrisa insincera (aquella que es exclusivamente de labios, sin que se formen
arrugas alrededor de los ojos). De hecho, la sonrisa actúa como
distractor, esto es, se finge una emoción para ocultar otra.
• Otros son: el aumento de modificadores o calificadores verbales (adjetivos y adverbios), tartamudear, aclarar la garganta,
equivocaciones en la dicción...
• Cuando una persona en el momento de decir, ¡Esta es mi última oferta!, se toca la nariz, se rasca la barbilla, se frota un ojo
o se afloja el cuello de la camisa, como si le agobiara, es evidente que esa no es su última oferta, y que si se le presiona se
le puede sacar un poco más.
Otras investigaciones afirman que cuando una persona refiere
algo que ha sucedido, y dice la verdad, sus ojos se dirigen hacia la
derecha, mientras que si miente sus ojos miran hacia la izquierda. La
razón sería que el hemisferio izquierdo del cerebro, que rige la parte
derecha del cuerpo, tiene las funciones lógicas y de memoria, por lo
118
LUIS e ISABEL PUCHOL
que cuando una persona mientras narra algo que ha sucedido y mira
hacia la izquierda, está intentando conectar con la memoria; mientras que el hemisferio derecho, que rige la parte izquierda del cuerpo
tiene funciones de creatividad, por lo que cuando uno mira hacia la
derecha, no está narrando, está inventando.
Cuando una persona refiere algo que ha sucedido, y
dice la verdad, sus ojos se dirigen hacia la izquierda,
mientras que si miente sus ojos miran
hacia la derecha.
Los expertos en detección de mentiras aconsejan que nos fijemos más en la parte superior de la cara del presunto mentiroso que
en la inferior. La razón es que el mentiroso controla mejor la parte
inferior de la cara y puede fingir una sonrisa o hacer un gesto gracioso frunciendo la nariz. Todo ello nos podría inducir a pensar que está
diciendo la verdad, pero si miráramos a la parte superior de la cara,
probablemente veríamos una mirada vaga, no acorde con la sonrisa,
una pupila dilatada, un ceño fruncido o unos ojos excesivamente
abiertos, signos todos ellos que denotan la mentira.
Algunas personas tienen una fe ciega en estos indicios, pero lo
cierto es que los mentirosos de verdad son capaces de mentir mirando a los ojos y sin pestañear, porque, aunque no es fácil, también se
puede aprender a engañar con gestos, y para muestra tenemos a los
actores y actrices, que viven muchas vidas ficticias diferentes y que
a base de ensayos son capaces de engañar hasta a los expertos73.
73
En los años 60 un actor español, Enrique Guitart se hizo célebre representando por
España e Hispanoamérica un monólogo teatral titulado Las manos de Eurídice. Al final se
veía que el personaje estaba loco. Pues bien, en los primeros días de estreno de la obra, un
catedrático de Psiquiatría de Barcelona, y siento haber olvidado su nombre, llevó al actor
ante los médicos de su departamento haciéndoles creer que se trataba de una sesión clínica
real. El actor recitó una parte de la obra y los psiquiatras diagnosticaron la enfermedad que
el actor, por supuesto, no padecía.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
119
EL SISTEMA DE SEÑALES
El primer cuidado de nuestra madre Eva,
no fue trenzarse un cinturón de hojarasca.
Extendió la mano, arrancó una hoja perfumada
y se hizo un abanico.
74
Grand Dictionnaire Universel du XIXème siècle de Pierre Larousse .
Cuando se negocia en grupo, es útil disponer de un sistema de
señales que emite la persona que actúa como principal negociador y
que indica a otros miembros del equipo que intervengan, o que le dejen
hablar a él solo, que surja una persona con una oferta tentativa (lo que
llamamos un hombre-sonda), que intenten conseguir una confusión
mediante una serie de preguntas seguidas, o que ataquen al negociador principal de la otra parte. Estas señales se pueden producir con un
bolígrafo, sirviéndose agua, pidiendo un papel o por cualquier otro
medio.
Los sistemas de señales han existido siempre. Como muestra reproducimos el sistema de señales con que se podía jugar con el abanico,
cuando las damas utilizaban más que ahora este utensilio refrigerante,
y transmitían con él mensajes a sus enamorados.
Colocar el abanico junto al corazón
Te amo
Con el abanico cerrado, tocarse el ojo derecho
¿Cuándo nos veremos?
El número de varillas abiertas contestaban a la pregunta
¿A qué hora?
Mantener el abanico abierto sujeto con ambas manos
Olvídame
Cubrir con el abanico abierto la oreja izquierda
No reveles nuestro amor
74
Edición de 1870.
120
LUIS e ISABEL PUCHOL
Taparse los ojos detrás del abanico abierto
Te quiero
Abrir el abanico completamente y cerrarlo lentamente
Prometo que me casaré contigo
Tocar con el dedo la parte superior del abanico cerrado
Tengo que hablar contigo
El abanico cerrado descansando sobre la mejilla derecha
Sí
Lo mismo sobre la mejilla izquierda
No
Otros gestos semejantes informaban al pretendiente acerca
de la condición personal de la dama
Estoy casada
Estoy soltera
Soy viuda
Estoy comprometida
Etc.
Estrategias, tácticas y técnicas típicas de la negociación
Ganamos todas las batallas
y perdimos la campaña75.
General Ros de Olano
Estas dos palabras, estrategia y táctica, tienen un origen militar.
En la Grecia clásica se llamo strategía al arte de dirigir las operaciones militares cuyo objetivo último, obviamente, era ganar las guerras. De este origen militar la palabra estrategia ha pasado a todo lo
que implique una situación competitiva, en la que se desea o necesita vencer al contrario: deporte, gestión de la empresa y negociación.
75
En el transcurso de un debate parlamentario a propósito de la Guerra de África.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
121
La estrategia sirve para ganar una batalla, la táctica
puede servir para ganar una escaramuza.
Por su parte, táctica deriva de otra palabra griega taktijé, significando originalmente arte que enseña a poner en orden las cosas, y
posteriormente conjunto de reglas a que se ajustan en su ejecución
las operaciones militares.
La estrategia tiene un carácter más general, la táctica más reducido y particular. La estrategia sirve para ganar una batalla, la estrategia puede servir para ganar una escaramuza76.
Las cuatro estrategias básicas son la ofensiva, la defensiva, la de
supervivencia y la de reorientación.
Estas cuatro estrategias se derivan del análisis DAFO de la situación.
EL ANÁLISIS DAFO
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats) se emplea para establecer el diagnóstico estratégico, que junto
con el financiero y el funcional integran el chequeo a la estructura de
una empresa.
Aquí lo vamos a utilizar como sistema de toma de decisión acerca
de la estrategia más conveniente en una negociación.
Definamos antes los términos:
Análisis externo. El análisis externo nos permite identificar las amenazas y las oportunidades.
• Amenaza es un peligro planteado por una tendencia desfavorable del entorno, que conduciría, si no se acometen acciones adecuadas, a la pérdida de la posición negociadora. Por ejemplo, el
precio elevado y con tendencia a crecer del petróleo y de sus
derivados es una amenaza para una empresa que necesite
transportar las materias primeras o el producto terminado.
76
O como decía el sargento que yo tuve cuando hice el servicio militar: estrategia es
invitar a una chica a que salga contigo; táctica, lo que hagáis cuando os quedéis solos.
(Nota de Luis).
122
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Oportunidades un conjunto de circunstancias favorables en un
mercado específico en el que la empresa podría desarrollar con
éxito determinadas acciones. Por ejemplo, el porcentaje creciente de personas de la tercera edad y su relativo mejor poder
adquisitivo es una oportunidad para una empresa de Residencias para Mayores.
Análisis interno. El análisis interno nos permite identificar las fortalezas y debilidades.
• Las fortalezas son los puntos fuertes, las bazas con que cuenta la
empresa.
• Las debilidades son las carencias de la misma.
EL DAFO pretende recoger en un gráfico o tabla única las fortalezas y debilidades internas, y las amenazas y oportunidades externas
Amenazas
Fortalezas
Análisis externo
Oportunidades
1
Estrategia
defensiva
3
Estrategia
ofensiva
2
Estrategia de
supervivencia
4
Estrategia de
reorientación
Análisis
interno
Debilidades
• El cuadrante superior izquierdo, esto es, cuando las amenazas
externas están contrarrestadas con fortalezas internas, nos permite emplear estrategias defensivas.
• El cuadrante superior derecho, esto es, cuando existen oportunidades en el entorno y tenemos fortalezas correspondientes, nos
permite estrategias ofensivas.
• El cuadrante inferior izquierdo, que muestra la coincidencia de
amenazas externas con debilidades internas, nos da la medida
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
123
del peligro que podemos correr, y da lugar a estrategias de
supervivencia.
• Por último, el cuadrante inferior derecho, en el que coinciden las
oportunidades del entorno con debilidades nuestras, indica el
riesgo de desaprovechar dichas oportunidades, y nos conduce a
estrategias de reorientación.
Todo lo que hay que hacer para desarrollar un DAFO es analizar
primero el entorno y clasificar las amenazas y las oportunidades.
Posteriormente se analiza el dintorno, el interior, y se anotan las
fortalezas y las debilidades, y después se comparan entre sí. El desarrollo de este análisis con frecuencia es esclarecedor, y en cualquier
caso ayuda mucho a la hora de adoptar una decisión tan importante
como lo es el seguir adelante con el proyecto o arrojar la toalla.
Si se desea hacer un análisis más fino, se puede desarrollar cada uno
de los componentes del DAFO de acuerdo con los siguientes criterios:
Las amenazas se pueden clasificar de acuerdo con su nivel de
importancia (I) en alta importancia (A) y baja importancia (B) y de su
probabilidad de ocurrencia en alta ocurrencia y baja ocurrencia.
Amenaza
Probabilidad de ocurrencia
A
B
A
Alta importancia
Alta probabilidad
Alta importancia
Baja probabilidad
Baja importancia
Alta probabilidad
Baja importancia
Baja probabilidad
Importancia
B
124
LUIS e ISABEL PUCHOL
Las oportunidades se pueden clasificar en relación a su atractivo
(AT) en alto atractivo (A) y bajo atractivo (B), y a la probabilidad de
éxito para la empresa (P), igualmente en alta probabilidad (A) y baja
probabilidad (B).
Oportunidades
Probabilidad
A
A
B
Alto atractivo
Alta probabilidad
Alto atractivo
Baja probabilidad
Bajo atractivo
Alta probabilidad
Bajo atractivo
Baja probabilidad
Atractivo
B
Por su parte, cada factor, tanto de fortalezas como de debilidades
se puede calificar según una escala de cinco posiciones (muy fuerte
(MF), fuerte (F) normal (N); débil (D) y muy débil (MD), y se le asigna
un nivel de importancia: alta (A), media (M) y baja (B) de cara a una
oportunidad determinada.
Una observación: el análisis DAFO, como cualquier otro tipo de
análisis, no sustituye a la toma de decisión, sino que le suministra argumentos y le sirve de apoyo. Si me hace usted caso, después de realizar
el análisis intente guardar un equilibrio entre el realismo y el idealismo.
El realismo nos hace conscientes de nuestras limitaciones, el idealismo
nos permite evaluar nuestras oportunidades. Si no sonara a slogan de
un partido político marxista, le diría que hay que conjugar la utopía
con la realidad. Piense con la cabeza, y luego deje hablar a su corazón.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
125
Estrategia defensiva. Esta estrategia se fundamenta en oponer
resistencia a las argumentaciones y a las presiones contrarias. También se le llama estrategia reactiva. Se fundamenta en el reconocimiento del poder negociador de la otra parte, a la que se le intentará
demostrar que les interesa más llegar a un acuerdo con nosotros que
ignorarnos o intentar destruirnos; que valemos más como aliados y
colaboradores que como enemigos, y que en caso de enfrentamiento,
no saldrían incólumes.
Estrategia ofensiva. Se fundamenta en el reconocimiento de
nuestra superioridad, pero también del reconocimiento a la necesidad que tenemos de la otra parte, a la que se va a intentar presionar,
amenazar o intimidar haciéndola ver cómo a través de un acuerdo
con nosotros sus problemas tiene solución.
Estrategia de supervivencia. Están motivadas por la conjunción desgraciada de amenazas externas y de debilidades internas. Se
parte en inferioridad de condiciones, pero se va a intentar alcanzar
un acuerdo aceptable, a través de nuestra capacidad negociadora.
Estrategia de reorientación. Tenemos debilidades internas,
pero existe una posibilidad de encontrar un acomodo mediante la
reorientación de la negociación. Esta estrategia es el reino de la
creatividad.
Las tácticas ventajosas o trucos de la negociación. Son a
modo de argucias, algunas tan antiguas como el Hombre, válidas
para todas las estrategias, pero más necesarias si cabe en las situaciones de debilidad.
Veamos algunas de ellas:
En relación con el tiempo
• Dilación. Se interrumpe o aplaza una respuesta para dar tiempo a que la contraparte se ablande. Esta táctica es especialmente útil cuando la otra parte tiene prisa por alcanzar un
acuerdo. Algunas variantes de esta técnica son:
—
—
—
—
Retirarse a deliberar.
Tengo que consultarlo con mi jefe.
Déjame que lo piense y ya te llamo cuando lo haya decidido.
El tema es muy importante, y no queremos tomar una decisión errónea.
126
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Presión para obtener una respuesta rápida. Se trata de llevar
al ánimo de la otra parte que si no se hace algo de inmediato,
se pierde la oportunidad de conseguirlo, forzando a la contraparte a una decisión precipitada, poco meditada y quizás errónea para sus intereses. Algunas variantes:
— La oferta termina mañana. A partir del lunes no será posible ofrecer estas condiciones.
— Hay otro posible comprador interesado.
— Las tendencias del mercado están al alza. No sé cuánto
tiempo podremos mantener este precio.
En relación con el precio
• ¿Es esa su mejor oferta? (Dicho con aire de me parece muy
poco) Si somos nosotros el vendedor, con mucha frecuencia
veremos que el comprador aumenta ante lo que parece un
anuncio de retirada por nuestra parte. Si somos el vendedor y
nos aplican esta táctica, que entonces se convertirá en ¿Es ese
su mejor precio? podemos quizás añadir una ventaja adicional
poco costosa que satisfaga a la otra parte, u ofrecer una alternativa menos costosa. Por ejemplo, en la venta de un coche.
Bueno, le puedo ofrecer el mismo modelo que en lugar de tapicería de cuero, es de alcántara, y eso nos reduciría bastante el
precio.
• Pasitos cortos. Como vendedores, tenemos un artículo que
comercializamos al precio de 500 €. Nos encontramos al principio de la negociación y el comprador nos ofrece 400 €. No
debemos bajar el precio a 450 €, porque si el comprador consigue un descuento del 10% con tanta facilidad, lo más seguro
es que siga pidiendo otras cosas. Se le puede decir que, lo más
que si nos paga en efectivo (es decir, sin utilizar tarjetas de
crédito) le podemos rebajar el precio a 485 €.
• La mitad de la mitad. Como compradores, el vendedor nos
pide 500 € y nosotros ofrecemos 400 €. Nos rebaja a 450 €.
Entonces le podemos decir. Mire. Usted está dispuesto a
cobrar 450 € y yo solo puedo permitirme pagar 400 €, ¿qué
le parece si lo dejamos en la mitad, esto es, en 425 €. Para que
esta técnica funcione, es preciso que sea el otro el que ofrezca
partir la diferencia.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
127
• ¿Y si lo dejamos como está? La esencia del procedimiento es
pedir algo que no nos importa mucho, pero que al otro le va a
costar bastante. Cuando el otro proteste de que aquello es
excesivo, renunciamos a nuestra pretensión y le pedimos algo
a cambio, por ejemplo una rebaja sustancial en el precio. Por
ejemplo, queremos comprar un piso usado. Después de un
peloteo inicial en el que el vendedor baja algo el precio que
inicialmente pedía, llegamos a un precio de 300.000 €. Le
decimos que por ese precio nos tiene que pintar el piso y acuchillar el parqué. Entonces él nos dice que eso le va a costar
mucho. Nosotros insistimos y él se resiste. Cuando hemos
regateado un rato, entonces le decimos. Bueno, renuncio a la
pintura y al acuchillado, aunque esas reformas son indispensables, porque está en muy mal estado, pero entonces el precio no puede ser de 300.000 €, sino de 295.000 €.
Para forzar una venta
• El gatito77. Consiste en ofrecer al comprador que pruebe el
objeto, que se lo lleve a su casa, que no lo pague ahora y que lo
devuelva al cabo de una semana si no le gusta. En una gran
parte de casos el cliente acabará quedándose con el objeto en
cuestión.
• ¿Se lo llevará usted o quiere que se lo llevemos a su casa?
Esta pregunta y otras similares (¿De qué color le gusta más?
¿Cómo prefiere pagar, al contado o con Visa?), formulada
antes de que el comprador haya decidido la compra, da por
sentado que esa fase ya ha sido superada, y si el cliente acepta
la pregunta y responde, por ejemplo, prefiero que me lo lleven
77
Una sobrina mía, cuando era niña, se hizo cargo de una camada de gatitos que unos
niños iban a ahogar en el río. El problema vino cuando en casa le dijeron que se podía quedar con uno, pero no con los seis, y que tenía que conseguir que otras personas se hicieran
cargo de los otros cinco, y que en caso contrario tendrían que sacrificar a los restantes. Mi
sobrina pensó que si sus amigas proponían a sus padres llevar un gatito a casa, la respuesta
iba a ser negativa. Entonces lo que hizo fue proponerles a sus cinco mejores amigas que se
llevaran un gatito a casa provisionalmente durante una semana, mientras ella les encontraba
acomodo con otras personas, informándoles de que si al cabo de esa semana no había
encontrado quién se hiciera cargo de los minínos, tendría que matarlos. Las niñas se llevaron al gatito a casa provisionalmente, y como era de esperar, al cabo de la semana les habían
tomado cariño y no querían desprenderse de ellos, especialmente pensando en que los iban a
sacrificar. Al final los gatitos se quedaron definitivamente en sus domicilios provisionales.
128
LUIS e ISABEL PUCHOL
a casa, ha cerrado implícitamente la compra y se puede pasar a
formalizar el pedido.
• ¿Cuántos le pongo? Es una pregunta similar a la anterior. Se
trata de presentar una falsa disyuntiva. La disyuntiva real es si
el cliente lo compra o no lo compra. Y la falsa disyuntiva es si
se va a llevar uno o varios. Sorprendentemente, si se formula
la pregunta en el momento oportuno en que el cliente está casi
decidido a comprar, la respuesta dada por el comprador: De
momento solo uno, después ya veremos, ha conseguido cerrar
una venta.
• El regalo. Se trata de hacerle al comprador en el último
momento un regalo de no mucho valor, un detalle, e incluso
entregárselo físicamente. Venga, le regalo además este lo-quesea, y cerramos el trato.
• Su vecina me ha comprado dos: una para ella y otra para su
hija. Esta frase trata de convencer al comprador que lo que se
le quiere vender lo está utilizando todo el mundo. Una variante: ¿Aún no tiene usted un lo-que-sea? y ¿a qué espera?
Generales
• ¿Cómo le digo esto a mi jefe? Me va a matar. Esta pregunta u
otra similar: Si le voy a mi jefe diciéndole que he cerrado este
trato en estas condiciones me despide. Como no me ayudes a
presentarle un acuerdo que él pueda aceptar, mi cabeza está
en juego. Esta petición de ayuda suele despertar en la otra parte un deseo de ayudar al que se confiesa perdido o derrotado, y
en su magnanimidad, es bastante posible que acceda a hacer
algunas concesiones que antes no había aceptado.
• Confusión de los números. Consiste en hacer un cálculo mental apresurado de lo que le va a costar una concesión a la contraparte, sin darle tiempo a que verifique si en ese cálculo se
han incluido todas las partidas, y ni siquiera si el cálculo es
exacto. En el calor de la discusión, es muy fácil hacer pasar un
cálculo falso y que la otra parte lo acepte como bueno.
• Tentativa de retirada. En los mercados tradicionales es una
táctica muy socorrida. La compradora pregunta: ¿A cómo son
estos boquerones? Y el vendedor responde: A 5 € el kilo; a lo
que aquella contesta ¡Huy! Qué caro, y se va. Entonces el com-
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
129
prador la llama y le dice: Venga mujer, que le voy a poner un
buen precio.
• El salchichón78. Consiste en no presentar todas las peticiones
al principio, sino ir negociando y consiguiendo petición tras
petición.
• Poli bueno, poli malo. Los films policíacos nos han hecho
conocer esta táctica en los interrogatorios, por lo que no se
requiere explicación alguna. La aplicación a las negociaciones
ordinarias consiste en que una persona aparece como aliada
nuestra, e incluso censura a la otra (que puede ser su propio
jefe) por sus procedimientos: Yo bien quisiera, pero mi jefe...
De este modo, conservando las formas, nos aplica los criterios
de precio, condiciones, etc., del poli malo.
• Juego de manos. Los ilusionistas y prestidigitadores atraen
con sus movimientos nuestra atención sobre una mano, con lo
que dejamos de vigilar la otra mano, que es la que hace el truco.
Se trata de hacer ver que estamos muy interesados en un tema,
para desviar la atención del asunto que realmente nos interesa.
Iniciales
• Ceder la iniciativa. Consiste en dar a la contraparte, gentilmente, la posibilidad de centrar el tema, manifestar su posición y dar el primer paso, por ejemplo declarando el precio
que considera adecuado para aquella transacción.
• Declaración de puntos no negociables. Aunque se dice que
todo acaba por ser negociado, hasta lo no negociable, se pueden fijar las posiciones iniciales para los temas en los que hay
poca o ninguna flexibilidad, indicando, sin embargo, los temas
que quedan abiertos para su negociación.
• Dispersión. Se discuten varios temas a la vez o en bloque, con
el fin de poder conseguir concesiones en unos y ceder en otros,
procurando que aquellos en los que cedemos sean los que
menos nos importan.
78
Si tienes un salchichón y alguien te lo pide, no se lo das, pero si te pide que le permitas cortar solo una rodajita fina, es muy posible que se lo permitas. Al rato puede volver a
pedirte otra rodajita, y puede que accedas a su petición; así, rodajita a rodajita, cuando te das
cuenta te has quedado sin salchichón.
130
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Listón alto. Empezamos con unas exigencias elevadas en
número (de las que solo nos importan algunas) y en cuantía
(que sabemos que es inalcanzable), para a partir de ahí ir
haciendo concesiones y poder exigir así a la otra parte que se
mueva también hacia el punto de encuentro.
• División. Consiste en descomponer un punto en partes y tratarlas por separado, de modo que los acuerdos iniciales en
puntos poco importantes condicionen el acuerdo favorable a
nuestros intereses en puntos de mayor importancia.
• Fait accompli. O política de hechos consumados. Consiste en
tomar una acción sin consultar a la otra parte y tratar de que la
acepte, porque no podemos volver atrás.
• Reconocimiento de nuestros errores. Con lo cual ganamos la
confianza de la otra parte, al tiempo que intentamos que ellos
reconozcan también sus errores.
Trucos sucios o marrulleros para hacer sentirse incómodo
al oponente
•
•
•
•
Asiento del oponente algo más bajo que el nuestro.
Sentarlo cara a una ventana fuertemente soleada.
Interrupciones programadas.
Manipular la temperatura del local para que se sienta acalorado, o para que experimente sensación de frío.
• Poner bien a la vista un reloj, preferentemente ruidoso, que
haga evidente que estamos consumiendo mucho tiempo...
Estos trucos no deben ser demasiado perceptibles, de otro modo
lo que ocasionarían es rechazo, animadversión y quizás precipitaran
una ruptura.
En la negociación colectiva
• Ridiculizar hechos o situaciones. Pero nunca a las personas
que los cometieron. Si conseguimos que el chiste sea realmente bueno, hasta el punto de que haga gracia a la contraparte, la
complicidad de habernos reído juntos de las mismas cosas
facilita la negociación.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
131
• Destapar el juego del contrario. Consiste en hacerle ver a la
contraparte que nos hemos dado cuenta de sus intenciones, de
que le hemos pillado la táctica, y que por ahí no nos va a convencer.
• Hombre sonda. En una situación de confusión o de bloqueo,
una persona, normalmente de poco peso en el equipo negociador, surge con una iniciativa que presenta como propia, y que
se le acaba de ocurrir, pidiendo perdón por si dice una tontería
y hace una propuesta. Si la propuesta es aceptada por la otra
parte, inmediatamente el hombre sonda se eclipsa y retoma la
negociación el jefe del equipo, pero sobre el supuesto que el
hombre sonda ha apuntado. En el supuesto de que la propuesta-sonda sea rechazada, no queda afectada la credibilidad del
principal negociador del equipo.
Finales
• Ya estamos casi acabando, en cuanto acordemos este punto
ya casi está. Cuando la contraparte está fatigada y quiere terminar, el anuncio de que ya casi han terminado hace que baje
la guardia y acepte cosas que en otras condiciones rechazaría.
• La petición del último minuto. Con la excusa de que se han
olvidado de un punto de poca importancia, aprovechando el
cansancio del final, consigue el mismo resultado que la táctica
precedente.
• No se preocupe, yo redactaré los acuerdos y mañana se los
envío para la firma. Esta invitación tentadora (redactar los
acuerdos es un engorro) es una dádiva envenenada. El que
redacta puede torcer los acuerdos en el último momento y
estos cambios pueden pasar inadvertidos al trámite de la firma.
Algunos completan esta táctica con la siguiente:
• Deslizar un error de bulto intencionadamente. Este error
será sin duda percibido por la contraparte, que exigirá su rectificación, lo que obtendrá de inmediato, pidiéndole mil excusas
por aquel error imperdonable. Mientras tanto no se fijará en
otros errores no tan visibles.
132
LUIS e ISABEL PUCHOL
Intercambio de información
Hase de hablar como en testamento,
que a menos palabras, menos pleitos.
Baltasar Gracián
Todo el proceso de negociación está fundamentado en una
comunicación bilateral de propuestas y contrapropuestas, de promesas y amenazas, de preguntas y respuestas.
Para desarrollar convenientemente esta parte de la negociación,
se requiere dominar dos habilidades: el arte de preguntar y el arte de
escuchar.
El arte de preguntar
Preguntando, preguntando,
sabe el necio más que el sabio.
Dicho popular
La pregunta encierra una paradoja en sí misma. Se pregunta porqué no se sabe algo, pero el que nada sabe, nada puede preguntar, o
por las preguntas obvias o irrelevantes que plantea se puede deducir
fácilmente su desconocimiento o ignorancia del tema en cuestión.
La negociación requiere el dominio y la destreza en plantear a la
contraparte distintos tipos de preguntas:
• Preguntas abiertas. Se utilizan preferentemente al inicio de
las negociaciones, y tratan de conseguir que la contraparte
defina su posición ante el problema. Ustedes dirán, es un buen
ejemplo de este tipo de preguntas, pero solo es válida si es la
otra parte la que ha manifestado la intención de negociar. Si
hemos sido nosotros los que hemos provocado la sesión de
negociación, y dado que siempre es conveniente que el otro
hable en primer lugar, se puede comenzar diciendo que se les
ha citado porque, por ejemplo, ellos tienen una propiedad que
nosotros estamos interesados en adquirir, pero que no sabemos
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
133
si ellos estarán dispuestos a intentar llegar a un entendimiento
y en qué condiciones. De este modo se pone la pelota en el
campo de la otra parte, quien se ve forzada a decir si le interesa entrar en negociaciones y definir, aunque sea tentativamente, su posición inicial. Ejemplos de preguntas abiertas: Bueno,
¿qué les parece mi propuesta? Ahora me gustaría escuchar su
planteamiento. En qué condiciones estarían ustedes dispuestos a llegar a un acuerdo?
Estas preguntas suscitan respuestas amplias, que hay que escuchar atentamente, tomando notas si es necesario y aplicando
técnicas de escucha activa y aceptación incondicional. Posteriormente será necesario, para descender a los detalles, emplear otro tipo de preguntas más cerradas.
• Preguntas cerradas. Son aquellas que exigen una respuesta
concreta, sí o no, o una frase breve. Ejemplos: ¿Podrían ustedes garantizar que la obra estaría terminada para el 31 de
julio? Mi última oferta es 300.000 €, ¿qué me contestan ¿Le
interesaría contratar un servicio de mantenimiento 24 horas,
siete días por semana?
Las preguntas cerradas tienen una gran ventaja. Son rápidas y
directas, y obtienen una respuesta cierta. Aunque parezca una
perogrullada, su principal problema es que nos enteramos de
lo que preguntamos, pero no de lo que no preguntamos. La
otra parte al contestarnos, puede dejar de manifestar información que sería relevante para nosotros.
• Preguntas de confrontación. Consiste en poner de manifiesto
dos o más afirmaciones anteriores de la contraparte, afirmaciones aparentemente contradictorias, y pedirle que aclare su verdadera intención. Las preguntas de confrontación pueden ser
sentidas como una agresión, por lo que su utilidad debe reducirse a situaciones en que existe un clima de confianza entre
las partes, o como prólogo a un intento (verdadero o fingido)
de ruptura de la negociación.
Vamos a ver: la semana pasada estaba usted dispuesto a vender su propiedad por el precio de 500.000 €, cantidad a la
que yo no estaba autorizado a acceder. Le pido un aplazamiento de la reunión para consultar con mis jefes. Hoy vengo,
contento y satisfecho, a anunciarle la buena noticia de que se
me autoriza a pagar esa cantidad, y ahora me dice usted que
134
LUIS e ISABEL PUCHOL
600.000 €. Le ruego que se defina, por favor, porque le informo que me ha costado sudar tinta china para conseguir esta
cantidad, y sé positivamente que si ahora me vuelvo con las
manos vacías y les comunico su nueva pretensión, me van a
decir que hemos terminado la negociación.
Preguntas: pasado/presente/futuro
— ¿Cuántas son dos y dos?
— ¿Está usted comprando o vendiendo?
Anónimo
79
Algunos expertos en formación de vendedores aconsejan formular preguntas en serie referentes al pasado, ahora y mañana (Preguntas PAM). Veamos un ejemplo.
Pasado: ¿Qué es lo que más te gustaba de tu camión anterior?
¿Qué te decidió a comprarlo? ¿Qué problemas tuviste con él?
Si averiguas qué es lo que más le gustaba de su camión anterior,
lo más probable es que esté buscando las mismas cosas en el que
quiere comprar hoy, por lo que el vendedor debe esforzarse por
demostrarle que puede darle más satisfacciones del mismo tipo.
Cuando el comprador describe el proceso mental que le llevó a comprar su antiguo camión, está anticipando el camino que va a seguir
esta misma vez.
Cuando describe los problemas que tuvo, es el momento de
explicarle que ahora no los va a tener.
Presente: ¿Qué tipo de camión quieres comprar ahora? ¿Qué
prestaciones quieres que tenga?
Futuro: ¿Qué necesidades de transporte vas a tener en el futuro?
79
Alejandro Pagliari, consultar http//www.icime.com/Artículos/EE26.htm.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
135
LAS PREGUNTAS DE NEIL RACKHAM
Este psicólogo norteamericano, gurú de las ventas y autor de un
80
best seller titulado Spin Selling Fieldbook , ha acuñado cuatro nuevos
tipos de preguntas que pueden utilizarse en negociación, especialmente
en la comercial. Los nombre de los cuatro tipos de preguntas (Situation,
problem, implication and need-pay-off), forman el acrónimo SPIN, con
el que ha bautizado a su sistema de ventas.
Al parecer su mayor aplicación es a los negocios importantes, en
que se supone que los negociadores están al cabo de la calle de los clásicos trucos de vendedor. De hecho, dice Rackham, el aplicar estos trucos pueden hacernos perder el negocio, porque la contraparte puede
sentirse ultrajada por ser tratada como unos pardillos cualquiera.
• Preguntas de situación
En los grandes negocios interesa de entrada tener el marco completo de la situación, por lo que se requiere que la contraparte informe
acerca de los grandes detalles, para más adelante descender a los
detalles de menor importancia.
Muchas de estas preguntas son innecesarias si el vendedor ha
hecho sus deberes cuidadosamente, porque se supone que ya conocerá
una gran parte de la información requerida, pero nada impide pedir
confirmación sobre los hechos obtenidos.
Ejemplo: Si se venden seguros se deben conocer previamente, o
durante la entrevista, todas las propiedades y personas susceptibles de
ser aseguradas.
• Preguntas de problemas
Se trata de que el comprador informe acerca de los posibles problemas que existan en la aplicación de nuestro producto. El autor
advierte del peligro de deslizarnos hacia la explicación de los beneficios de nuestro producto. Se trata de que nosotros, como vendedores,
conozcamos los problemas de la aplicación de nuestro producto, pero
ellos no deben conocerlos.
El efecto psicológico de este tipo de preguntas es que el comprador
queda favorablemente impresionado por nuestro deseo de conocer sus
problemas, con el fin de poder ayudarle mejor, y no limitarnos simplemente a vender nuestro producto.
80
Gower Publishing, 1995.
136
LUIS e ISABEL PUCHOL
Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo de los seguros, se deben averiguar los siniestros que el comprador ha sufrido en el pasado, el nivel de
cobertura actual y los posibles riesgos y consecuencias de un siniestro
actual.
• Preguntas de implicación
En lugar de decirle al comprador los problemas que él tiene, lo que
podría ponerle a la defensiva y embarcarnos en un peligroso juego de
ataque/defensa), se trata de que el comprador autodiagnostique sus
problemas y sea consciente de que tiene que solucionarlos.
Ejemplo: Siempre con el ejemplo de los seguros, este tipo de preguntas trata de preocupar al comprador sobre las consecuencias de un
siniestro. ¿Se ha preguntado usted qué podría acontecer a su empresa
si...?
• Preguntas de utilidad
Una vez el comprador es consciente (y se ha asustado un poco) con
sus problemas, se trata de que pidan ayuda para resolverlos. ¿Cómo
podría impedir que si esto sucediera...? ¿Qué se suele hacer en estos
casos...?
Las preguntas del vendedor deberían pintar cuadros de lo que ha
hecho en otras empresas de la competencia, o de lo que se podría
hacer en estos casos para conjurar el peligro que se cierne sobre el
comprador.
• Norma válida para todo tipo de preguntas
Por favor, haga preguntas cortas, referentes a un solo punto de interés, evitando el horror de decir, por ejemplo: (Supongamos que se trata
de un proyectista de jardines que desea saber los hábitos de vida de su
cliente para diseñarle el jardín adecuado no solo a sus gustos, sino
también a sus posibilidades). Dígame, dada su intensa actividad como
directivo de su empresa y a los frecuentes viajes que realiza, calcula
usted que dispondrá de suficiente tiempo a la semana para dedicarlo a
cuidar su jardín? ¿Y que hará en vacaciones, cuando se vaya a la playa en la época en que más se precisa de un riego y una atención cuidadosa?
En su lugar, pregunte directamente, sin rodeos y cuestión por cuestión:
¿Cuántas horas por semana puede usted dedicar a su jardín?
En vacaciones, ¿puede garantizar una dedicación similar?
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
137
Evite igualmente las preguntas en forma negativa:
¿No es cierto que prefiere usted un césped vigoroso, tipo grama
mediterránea, que sea pisable a un césped tipo ray grass?
En su lugar pregunte:
¿Prefiere usted un cesped pisable?
El arte de escuchar
Le silence est, après la parole,
La seconde puissance du monde81.
Lacordaire. Pensées.
En una conversación el que más escucha, más información
obtiene y más aprende; el tiempo que uno habla se lo arrebata literalmente al otro. Escuchemos, pues. Pero tengamos en cuenta que
escuchar no es lo mismo que oír. Escuchar indica un esfuerzo consciente por entender lo que me dicen, mientras que oír puede hacerse
de modo distraído, sin enterarnos de verdad lo que se nos dice.
En una negociación no solo hay que estar atento a lo que nos
dice la otra parte, también ha de parecerlo.
En una negociación, no solo hay que estar atento
a lo que nos dice la otra parte, también ha de parecerlo.
Los buenos negociadores practican la llamada escucha activa,
que unida a la aceptación incondicional son dos herramientas poderosísimas para que la otra parte nos diga, incluso más de lo que pensaba hacerlo.
Se ha dicho que Dios dotó al hombre con dos oídos y una sola
boca, con lo que quería decir que debíamos escuchar el doble de lo
que hablamos. Sin embargo, saber escuchar es una habilidad escasa,
incluso en personas que se consideran buenos comunicadores. Es
81
El silencio es, después de la palabra, la segunda potencia del mundo.
138
LUIS e ISABEL PUCHOL
decir, el hecho de ser un buen emisor de mensajes no garantiza que
sea también un buen receptor. Sin embargo, como la comunicación
es un camino de ida y vuelta, el hecho de no tener información suficiente por parte del interlocutor, o el que esta información sea
incompleta o sesgada, puede llevar al colapso de la comunicación
entre dos personas.
A continuación se describe un sencillo procedimiento extraído y
adaptado de las técnicas de la entrevista no directiva de Carl Rogers,
que consiguen aumentar la cantidad de datos recibidos; mejorar la
calidad de los mismos, discernir —hasta cierto punto— su veracidad;
tirar de la lengua a la persona remisa en dar información; controlar la
conversación, pudiendo prolongarla o cortarla en cualquier momento.
ESCUCHA ACTIVA
Qué se consigue con la escucha activa
— Entender mejor la información que recibo.
— Animar al interlocutor al otro para que siga hablando.
— Hacerle sentirse cómodo mientras nos facilita la información.
— Identificar los sentimientos del interlocutor.
— Detectar el momento en que el otro quiere cortar, o al contrario,
si tiene algo dentro que quiere decirnos pero no se atreve a ello.
— Obtener mucha más información de la que tendría normalmente.
— Conocer mejor al interlocutor.
— Enterarme en profundidad de un problema.
— Ayudar al interlocutor a soltar algo que lleva dentro, y le cuesta
contarlo.
— Neutralizar sentimientos y expresiones agresivas.
— Tranquilizar al interlocutor, si está nervioso o afectado.
— Promover una relación positiva.
Procedimiento:
— Aceptación incondicional. Consiste en que, diga lo que diga la
otra persona, incluso si lo hace de forma agresiva, se aparta de
la verdad, exagera o su lenguaje es ofensivo, vamos a aceptar
todo lo que diga. Sin embargo, decir sí no significa sí, estoy de
acuerdo, sino sí, entiendo lo que dices.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
139
Escucha activa.
— Lo que hay que hacer
• Tan pronto como el sujeto empieza a hablar, vamos a establecer contacto visual con él o ella. La mirada no debe reflejar
agresión ni presión, solamente atención.
• Si estamos sentados en un despacho extenderemos los brazos
abiertos sobre la mesa y evitaremos cuidadosamente las posturas (brazos cruzados, expresión negativa, mover la cabeza
lateralmente...) que pueden comunicar defensa o cerrazón.
• Tampoco nos echaremos hacia atrás, o pondremos barreras
entre ambos, sino que asumiremos una postura física de acercamiento. Esto puede incluir salirnos de la mesa de despacho
y sentarnos ambos en una mesita redonda, o en un tresillo.
• Conforme la persona hable, haremos unos movimientos leves
de asentimiento con la cabeza. Incluso se puede reforzar este
mensaje de atención emitiendo un sonido del tipo aha, aha...
• Si dice algo gracioso, sonreiremos brevemente. En general se
espera que reaccionemos positivamente, pero jamás expresaremos oral o gestualmente desagrado, censura o ninguna
manifestación de desaprobación hacia lo que nos cuenta.
• Si lo que dice es importante, o proporciona datos numéricos o
difíciles de recordar, tomaremos breves notas.
• En ningún caso se debe interrumpir al que habla; hacer de
juez; mirar al reloj, lo que denotaría prisa o impaciencia;
rechazar los sentimientos de la otra persona con expresiones
tales como Eso es una tontería; contraargumentar; dar soluciones sin que el otro acabe de contar su historia...
Efectos de la escucha activa combinados con la aceptación
incondicional
Cuando se sigue el esquema recomendado se consigue que el interlocutor quede condicionado por nuestra actuación. La escucha activa es
como si dijéramos al otro:
— Venga, siga, lo está haciendo muy bien, adelante, le escucho,
me interesa su problema, siga, un poco más...
Al estar condicionado por nuestra actuación, tenemos una llave que
nos permite ampliar la intervención del otro, o por el contrario, acabar
la entrevista con prontitud.
140
LUIS e ISABEL PUCHOL
Ampliar la intervención del otro.
Supongamos que el interlocutor nos está contando que su empresa
se plantea cerrar una línea determinada de negocio.
Sus últimas palabras han sido:
— Bueno, y es posible que en un futuro próximo abandonemos la
confección de ropa de baño de rizo.
Si nosotros queremos conocer las razones que les mueven a abandonar esa línea de negocio, no hace falta preguntar. Disponemos de
tres herramientas sucesivas para incitarle a ampliar su respuesta:
• El silencio. No hay que decir nada. Solo se requiere seguir
mirándolo sin agresividad, pero con atención, continuar con los
leves movimientos de asentimiento que hemos descrito anteriormente y esperar a que, al ver que esperamos más, nos diga algo
así como...
— Bueno, en los últimos años los costes salariales han crecido
mucho y nos resulta más económico importar estos productos
confeccionados en fábricas portuguesas, bajo nuestro control
de calidad, etiquetarlo y comercializarlo aquí.
Si el silencio falla, entonces recurrimos a...
• El eco. Se trata de espera un poquito y repetir con cierta lentitud
las últimas palabras que dijo el sujeto, mientras se mantiene la
escucha activa:
— O sea, que piensan abandonar en poco tiempo la confección de ropa de baño de rizo...
Probablemente la otra parte nos explique la razón, pero si el eco
fracasa, existe un tercer procedimiento:
• La reformulación. Consiste en resumir la información que hemos
recogido hasta el momento, haciendo una pausa prolongada al
citar la última parte de lo que nos dijo.
— Permítame que resuma: En la actualidad ustedes tejen y confeccionan toda la gama de textil hogar: cortinas, edredones,
sábanas, complementos de cama y ropa de baño de rizo,
pero están pensando en abandonar esta última línea de
negocio... (y seguimos con la escucha activa). Lo más probable es que en esta ocasión nos den finalmente la información
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
141
que pedimos. Y si no lo hicieran, habría que desistir, al
menos de momento, so pena de parecer unos impertinentes.
Cortar o cerrar la conversación
— Como el interlocutor, ya lo hemos dicho, está condicionado por
nuestra actuación, si de repente suprimimos la escucha activa,
es algo así como si a alguien que está bailando le quitan la
música. Da dos o tres pasos más, y se para.
— Cuando hemos decidido que ya tenemos suficientemente información, o el interlocutor empieza a contar sus batallas, dejamos de practicar la escucha activa, desviamos la mirada, ordenamos nuestros papeles, cambiamos la conversación, y en un
par de minutos la conversación habrá terminado.
El dominio de las emociones
Haz un discurso motivado por la ira
y lo lamentarás toda la vida.
Ambrose Bierce. Diccionario del Diablo.
Las emociones no son buenas ni malas, sencillamente son. Todo
el mundo las experimenta, pero unos, los emotivos, más que otros.
En ocasiones la manifestación visible de algunas emociones, por
ejemplo, un arrebato inoportuno de ira que nos hace tratar mal de
palabra a la otra parte, puede representar un obstáculo para la negociación, o incluso la ruptura absoluta de las negociaciones. En otras
ocasiones, la percepción por parte de la otra parte de un sentimiento
no expresado oralmente, por ejemplo, el humedecimiento de los
ojos, puede ayudar a que los otros empaticen con nuestra situación y
se faciliten las cosas. En todo caso, la discusión no es si son buenas
o malas, sino si se pueden controlar o no.
Mientras la discusión tiene un tono tranquilo y sosegado, no es
frecuente que aparezcan las emociones perjudiciales para la negociación. Los momentos críticos son cuando se alcanza algún punto
conflictivo. No siempre todos los puntos conflictivos son previsibles, pero muchos sí, y merece la pena preverlos para tratar de evitar
que en esos momentos las emociones inoportunas no se pongan de
142
LUIS e ISABEL PUCHOL
manifiesto. En suma, se trata de controlar las emociones, no de que
ellas nos dominen a nosotros.
Las emociones no son buenas ni malas, son,
sencillamente. En todo caso, la discusión no es si son
buenas o malas, sino si se pueden controlar o no.
Por otra parte, si los otros se pasan un pelín, si tenemos la suerte
de que nos insulten (voy a repetirlo, si tenemos la suerte de que nos
insulten), podemos estar contentos, porque el desahogo de la otra
parte la deja en inferioridad de condiciones, y se verá obligada de
una manera u otra a pedir perdón o a compensarnos de un modo u
otro. Supongamos que la otra parte nos ha dicho: Todos los vendedores son iguales, unos indocumentados presuntuosos. ¿Cuál debería ser nuestra reacción:
• Callarnos y no reaccionar es una mala respuesta. El otro se
envalentonaría y posiblemente siguiera con su rudeza.
• Contestarle: Sí y algunos compradores unos tiranos que, como
sus mujeres les dominan en casa, se vengan con sus subordinados y con los proveedores. Lógicamente, esta respuesta cortaría
la negociación y posiblemente cualquier posible relación futura.
• La respuesta correcta sería responder algo así como: Sr. Martínez, me doy cuenta de que está usted contrariado, por eso no
voy a tomar en cuenta eso que me ha dicho. Yo estoy haciendo
mi trabajo lo mejor que sé, no tengo más objetivo que satisfacer sus deseos y, sinceramente, no creo ser un indocumentado,
ni tampoco un incompetente. Me siento dolido, y lamento que
haya usted pronunciado estas palabras. Si el otro no es una
roca, se ablandará y pedirá perdón, y entonces será más fácil
aprovechar su confusión para lograr que acepte mejor lo que
antes rechazó.
• Otra posibilidad sería no reaccionar, hacer una pausa prolongada para hacer ver que aquello nos ha dolido y pedir inmediatamente un pequeño descanso (para ir al baño, por ejemplo). Es
necesario no reaccionar agresivamente, pero mostrar que nos
sentimos dolidos. A nuestra vuelta es posible que el agresor se
excuse y nos ruegue que sigamos con nuestra negociación.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
143
• Algunos recomiendan preguntar, con una voz que no trasluzca
nuestro enfado, algo así como: ¿Por qué dice usted eso? Y a
continuación practicar la escucha activa.
Saber pedir
No hay nada más caro
que lo que pides por favor.
Dicho popular
En toda negociación es necesario hacer peticiones a la otra parte.
Conseguir o no nuestro objetivo depende del dominio de unas cuantas habilidades.
• La primera es pedir aquello que queremos o necesitamos... con
un incremento, cuya cuantía vendrá determinada del conocimiento que tengamos de la otra parte, del sector en que se trate, de la cultura local o nacional... De este modo, en previsión
de un regateo, si es dinero, pediremos una suma superior a la
que realmente queremos conseguir, si necesitamos un plazo de
quince días, pidamos un mes, si nos bastan mil metros cuadrados, pidamos mil quinientos.
• El segundo requisito es pedir a la persona adecuada, que no es
necesariamente la de mayor nivel jerárquico. Dirigirnos a un
director general para pedir un plazo mayor de pago, lo que
puede ser concedido por un director financiero, puede enojar
al primero, que podría decirnos que él no soluciona problemas
de ese género, y el segundo podría sentirse puenteado. En
suma, hay que seleccionar a la persona adecuada, lo que no
siempre es fácil de averiguar.
• El tercer requisito es que la petición debe estar apoyada en
argumentos lógicos, sólidos y asumibles por la otra parte. Para
ello el problema hay que prepararlo desde una doble óptica,
desde la nuestra y desde la de ellos.
• El cuarto requisito es saber que toda petición puede desencadenar una contrapetición del tipo siguiente: Me alegro que me
plantee usted el tema de los costes de envío, porque lo he esta-
144
LUIS e ISABEL PUCHOL
do pensando detenidamente y me parece que nos hacen ustedes pagar un seguro excesivo por el transporte de una mercancía que, es al fin y al cabo una responsabilidad de ustedes.
Creo que deberíamos estudiar de nuevo el problema de los
costes logísticos. Lógicamente hay que prepararse de antemano por si esta eventualidad se presentara.
• La quinta es ser consciente de los problemas que nuestra petición puede representar para la otra parte, y tratar de minimizarlos o de compensarlos con alguna nueva oferta nuestra.
El regateo
Y yo le digo que a cuatro
y ella me dice que a tres
cojo la cesta y me marcho
¿quién compra sardinas fréscues?
Canción popular bilbaina.
Sin necesidad de recurrir a una definición de libro, todos conocemos lo que es regatear: una aproximación de las ofertas de una y
otra parte hasta conseguir el acuerdo en un lugar intermedio entre la
posición de uno y otro participantes en la negociación.
En un mercadillo, es posible regatear, pero no en unos grandes
almacenes; el regateo es más común cuanto más al Sur, tanto en el
sentido geográfico de punto cardinal, como en la connotación de
países en desarrollo.
A veces el regateo es muy difícil, por ejemplo, cuando un dentista da un presupuesto por una ortodoncia. Pero el padre puede obtener alguna ventaja adicional dentro del precio, por ejemplo que no le
cobren las clases de ortofonía que algunos ortodoncistas imparten a
sus jóvenes clientes, o que no les facturen las limpiezas u otras prestaciones.
A veces no se puede regatear en el precio, pero se puede conseguir un mayor plazo. Otras veces se puede conseguir por el precio
una mayor calidad, o un servicio posventa más económico... En
suma, cuando hay varios temas para negociar, se pueden obtener
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
145
ventajas relacionando unos con otros, aunque alguno de ellos aparezca como intocable.
Se debe regatear en lo que realmente nos importa. Por ejemplo:
yo no tengo mucho dinero hoy, pero espero tenerlo dentro de un
mes, cuando cobre una cantidad que me adeudan. En este caso, más
interesante que el precio es el plazo. Sería una tontería conseguir un
descuento del 2%, pero obligándome a pagar al contado.
En todo caso, debemos tener en cuenta que cuando el regateo
pasa de cierto punto, puede ocasionar la ruptura definitiva de la
negociación.
No hace falta decir que el regateo debe desarrollarse siempre
dentro de nuestra ZOPA, sin olvidarnos de que si tenemos una
MAPAN bien desarrollada, podemos regatear con más seguridad,
puesto que si eventualmente la negociación no llegara a término,
tendríamos una alternativa lo suficientemente buena para no lamentarlo demasiado.
Las concesiones
Son renuncias que hacemos a nuestros objetivos, con el fin de
conseguir una acuerdo. Si se han priorizado los objetivos, como se
explica en la página 16, se empezará por renunciar a objetivos de
orden menor, no indispensables, teniendo siempre en cuenta que no
podemos renunciar a nuestros intereses fundamentales o prioritarios.
En ocasiones, cuando el oponente es mucho más fuerte que
nosotros, si se imponen condiciones muy duras, lo normal es que, a
la primera ocasión, se vulnere el acuerdo, de modo que las condiciones excesivas solo conducen a acuerdos incumplidos82.
Para evitar problemas, las concesiones deben ser planificadas
con antelación contestando a las preguntas:
•
•
•
•
¿En qué puedo ceder?
¿A cambio de qué?
¿Hasta dónde estoy dispuesto a llegar?
Etc.
82
Ortega Carmona, Alfonso. El arte de negociar. Retórica comercial. Ed. Cervantes.
Salamanca. 1991
146
LUIS e ISABEL PUCHOL
Lo habitual es ceder en cuestiones que no nos importan mucho,
eso sí, intentando que la otra parte se crea que hemos hecho una
renuncia dolorosísima, y que a cambio esperamos de ellos otro tanto.
Las condiciones muy duras solo conducen
a que se incumplan los acuerdos
Recordemos que nunca hay que dar nada a cambio de nada. Y que
el mejor arreglo es renunciar a cosas que no tiene mucha importancia
para nosotros, pero que son de gran importancia para la otra parte.
Cada vez que la otra parte nos pida una nueva concesión, hay
que aludir a las que ya hemos hecho: Hemos aceptado un descuento
del 5%, que me puede costar el que me despidan, ahora no podemos, además, acceder a correr con los gastos CIF83.
Una advertencia: aunque las concesiones que hagamos no sean
individualmente consideradas un gran sacrificio, la suma de muchos
pocos hace un mucho. Por consiguiente, debemos contabilizar las
concesiones hechas, cuidando de no pasarnos de generosos84.
No hace falta repetir que las concesiones deben tener en cuenta
nuestra ZOPA y nuestra MAPAN.
En caso de estancamiento
Si la otra parte se mete en un negro pozo,
arrójales una cuerda para que puedan salir.
Anónimo
En el curso de toda negociación es posible que alguna de las partes, o ambas entren en una situación de punto muerto o de estancamiento.
La situación de punto muerto se produce cuando una de las partes declara que no está dispuesta a seguir negociando un punto concreto. Si la negativa es negociar la totalidad de los temas a tratar, ya
no se trata de un punto muerto, sino de una ruptura.
83
Cargo, insurance, freit.
Aunque luego, cuando ya se ha cerrado el trato, les hagamos un obsequio inesperado,
sin pedir nada a cambio. Este detalle sirve para dejar un buen gusto de boca en la contraparte y para predisponerla favorablemente para sucesivas negociaciones.
84
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
147
Otras veces lo que se produce no es un punto muerto sino un
estancamiento. Las partes quieren seguir negociando, pero por los
motivos que sea no se hacen progresos en la negociación.
Las soluciones para este conjunto de situaciones es similar:
• Aparcar el tema en el que no se avanza, y pasar a otro tema.
Posteriormente, cuando se considere oportuno se podrá volver
sobre el tema objeto de discordia.
• Obstinarse en seguir negociando el tema, si acaso después de
redefinir unos parámetros aceptables para ambas partes.
• Pedir a la parte que intenta retirarse que explique qué cosas le
molestan en el punto que no quieren negociar, y reemprender
la negociación después de aclarar los posibles puntos de
desencuentro.
• Hacer un esfuerzo de creatividad para generar diferentes soluciones alternativas.
• Levantar la sesión, dejar un día en blanco, con el fin de volver
a considerar el tema por separado y volverse a citar al cabo de
dos días.
• Hacer un break, salir a tomar un café. Mejor que tomarlo en la
propia sala, con el fin de cambiar el escenario que posibilite
una conversación menos tensa.
• Buscar un hombre bueno aceptable para ambas partes, o un
mediador que trate de aproximar las posiciones.
• Buscar un criterio objetivo aceptado previamente por ambas
partes, y comprometerse a aceptar lo que salga de la aplicación
de dicho creciente.
Hacer una propuesta
Cicero pro domo sua85
Locución latina
Cuando se cree que el clima de la negociación lo permite, se
pude introducir una propuesta utilizando la fórmula Si... entonces...
Si ustedes nos mantienen el precio que han venido aplicando
hasta ahora, nos garantizan la entrega del pedido en seis semanas
85
Cicerón en defensa de su casa. Dícese cuando uno pide algo para sí.
148
LUIS e ISABEL PUCHOL
en nuestra factoría, libre de cargo de transporte y seguro, y sin cargas por el montaje y puesta en funcionamiento y nos ofrecen durante el primer año servicio técnico gratuito 24 horas al día, 365 días
al año, entonces estaríamos dispuestos a pasarles un pedido de
veinticinco unidades del modelo Luxus 27, ampliables a veinticinco
más en las mismas condiciones el próximo mes de enero y les pagamos en tres momentos: un tercio a la recepción de las máquinas, un
tercio al cabo de treinta días, y otro tercio al cabo de tres meses.
Si no estamos seguros de que nuestra oferta va a ser favorablemente acogida, puede introducirse una fórmula más hipotética, basada en el uso de condicionales.
Supongamos que yo le propusiera que ustedes hicieran un
esfuerzo por mantenernos el precio que han venido aplicando hasta
ahora y, entregarnos el pedido en seis semanas,... En ese caso yo
haría una gestión con nuestra Dirección Financiera y con el Gerente si es preciso para que consideraran la fórmula para garantizar
un pedido más amplio el próximo mes de enero y agilizar de algún
modo las fechas de pago... ¿Qué les parece?
Si se está haciendo una oferta final, es conveniente que la otra
parte sepa que es realmente una oferta final, y que de rechazarla la
consecuencia es la ruptura de la negociación.
Los negociadores suelen usar determinadas muletillas para indicar a la otra parte que se trata realmente de la oferta definitiva:
• No estoy autorizado para hacer una oferta más allá de la que
les estoy haciendo.
• Esta es mi oferta final y definitiva. Ya no tengo espacio para
moverme hacia otra oferta más ventajosa para ustedes.
• He ido mucho más lejos de lo que me proponía, y probablemente recibiré un buen tirón de orejas por ello.
• Ya no dispongo de más tiempo para tratar este tema. Acepten
lo tratado tal como está, o con su permiso tengo que levantar
la sesión para dirigirme a una entrevista con otro posible proveedor.
Estas frases se pueden completar con acciones tales como recoger y ordenar los papeles desperdigados, cerrar la agenda, etc., lo
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
149
que convencerá a la otra parte de que realmente consideramos el
tema como concluido y que hay que tomarlo o dejarlo.
Quién debería hacer la primera oferta
El valor espera;
el miedo va a buscar.
J. Bergamín, El Arte de birlibirloque.
Los viajeros que visitan El Cairo, aparte de asombrarse con la
capacidad lingüística de los vendedores callejeros, capaces de entenderse con compradores de un sinnúmero de distintas nacionalidades,
dirigiéndose a ellos en su propia lengua, y sin preguntarles previamente de dónde son, mencionan también una técnica de negociación
muy peculiar.
El viajero se interesa en, pongamos, una alfombra y le pregunta
al vendedor por su precio. Este contestará con una cantidad disparatada. No es demasiado probable, pero puede ser que el comprador,
poco acostumbrado a regatear, lo tome por un precio normal y
pique, consiguiendo en todo caso una modesta rebaja del 10%.
En el caso más probable en que el comprador se retire, el vendedor lo llamará y le dirá: Di precio tú.
El propósito del vendedor es claro. El comprador no sabe cuál es
el precio del artículo en el mercado y, en consecuencia, existe una
alta posibilidad de que mencione una cantidad muy superior al valor
auténtico de la alfombra. La cantidad mencionada servirá de anclaje
alrededor de la cual girará la negociación y el trato se cerrará en una
cantidad cercana a la mencionada por el comprador.
Por eso se suele decir que el primero que habla, pierde.
Pero esto no es así siempre. Especialmente no lo es cuando el
comprador conoce el mercado y los precios normales del artículo en
cuestión. En ese caso es interesante hablar el primero, precisamente
por la razón inversa por la que no lo era en el caso anterior, porque la
cantidad mencionada servirá de anclaje.
Normalmente, para atreverse a abrir el fuego dando el primer
precio se requiere tener un sentido de autoconfianza y de dominio de
la situación en el tema de que se trate. Los negociadores en que se ha
150
LUIS e ISABEL PUCHOL
delegado poco poder, que tienen pocos recursos o que no conocen
bien el mercado, son muy reticentes a dar el primer precio, por
temor lógico a equivocarse.
Galinsky86 indica que la primera oferta debe ser bastante agresiva, pero no absurda. La mayor parte de negociadores temen que al
hacer una oferta agresiva se disguste la otra parte, pero de hecho el
problema es que esta autocensura impide que se hagan ofertas lo
suficientemente agresivas que serían susceptibles de anclar la negociación.
El citado autor, profesor de la Northwestern University’s
Kellogg Graduate School on Management de Everton, Illinois refiere cómo el efecto de anclaje influye incluso a los expertos, y refiere
experiencias realizadas en Alemania con mecánicos del automóvil
que debían valorar un coche. A la mitad de los mecánicos el vendedor les dijo: Creo que el coche debería venderse por unos 2.800
D.M., y a la otra mitad se les dijo: Creo que el coche debería venderse por unos 5.000 D.M. Pues bien, el grupo de mecánicos,
supuestamente expertos en valorar vehículos a los que se les había
anclado con 5.000 DM dio en media un valor de 1.000 D.M. más
que el grupo anclado con solo 2.800 D.M.
La razón, parece ser, es que cuando se da un precio alto, se supone que el bien en cuestión tiene una serie de cualidades positivas,
sugeridas precisamente por lo elevado de su precio, mientras que si
se pide un precio bajo, inconscientemente se piensa que algún problema tendrá el coche para que lo vendan tan barato. En suma, los
tasadores anclados en el precio alto tendían a fijarse en los aspectos
positivos del coche, mientras que el grupo de mecánicos anclados en
el precio bajo, enfocaban su atención a los defectos reales o hipotéticos del vehículo.
La cuestión siguiente es saber cómo me puedo defender de un
anclaje, si es la otra parte la que habla primero. La respuesta es utilizar el humor como arma: Sí, hombre, y además un jamón con chorreras, o bien: Vale, ahora que ya contó su chiste, diga el precio
real. Este procedimiento tan sencillo suele servir para que la otra
parte rectifique en el sentido apropiado.
86
Galinsky, A.D, When to make the first offer in negotiations. HBS. Julio 2004.
Negociar no es engañar
IV
El proceso después
de la negociación
SUMARIO. Después de la negociación. La recapitulación. El cierre.
Aprender de la negociación. Factores de riesgo en una negociación.
DESPUÉS DE LA NEGOCIACIÓN
La recapitulación
Wenn Schiffe scheitern,
so geschiet es nahe an Ufer87.
Ludwig Börne. Fragmente und Aphorismen
La recapitulación es una exigencia de toda negociación. No es
infrecuente que, perdidos en detalles y en puntos concretos los negociadores se olviden de asuntos pendientes o ya acordados. Por ello
es necesario hacer con frecuencia recapitulaciones o sumarios de lo
ya tratado y acordado, así como de los puntos todavía en discusión.
La recapitulación en las fases finales de la negociación es más
necesaria si cabe, porque de ella se van a extraer los acuerdos y los
compromisos que las partes deben asumir.
Otros momentos en los que es útil hacer una recapitulación son
los siguientes:
• Cuando la negociación se atasca, como un medio para salir del
atolladero.
87
Cuando las naves naufragan, siempre es cerca de la costa.
153
154
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Cuando queramos persuadirnos y persuadir a la otra parte de
qué es lo que realmente cada uno cree que se ha acordado.
• Como prólogo al cierre de la negociación.
Hay que estar muy atentos cuando la recapitulación la
haga la otra parte, por si añaden puntos no tratados o no
acordados o por si omiten puntos que sí fueron tratados
y en los que se llegó a un acuerdo.
Algunos negociadores poco escrupulosos aprovechan la recapitulación para meter de matute acuerdos que en modo alguno son
tales, contando con que el cansancio o la falta de atención de la otra
parte los hará colar sin dificultad. Es una táctica desaconsejable, primero por falta de ética, y segundo porque si los otros se dan cuenta
de nuestro intento, pueden reaccionar muy negativamente, llegando
incluso a romper lo ya negociado. Por la misma razón hay que estar
muy atentos cuando la recapitulación la haga la otra parte, por si
añaden puntos no tratados o no acordados o por si omiten puntos
que sí fueron tratados y en los que se llegó a un acuerdo.
Sin embargo este momento puede ser útil para repescar algunos
puntos que fueron aparcados o desestimados en los primeros
momentos de la negociación. Se le puede decir, por ejemplo, a la
otra parte:
¿Se acuerda usted de cuando en una de las primeras reuniones
abordamos el tema de los cursos de formación que sería necesario
impartir a los operarios que vayan a utilizar las máquinas? En
aquel momento yo le propuse que estos cursos fueran íntegramente
a cargo de su compañía, y usted dijo que habitualmente los cursos
de formación los solicita y los financia el comprador. Ahora que nos
hemos puesto de acuerdo en que ustedes nos van a dar cobertura de
servicio técnico 24 horas al día, 365 días al año a su cargo, ¿no les
resultará más caro venir para reparar averías provocadas por falta
de experiencia de los operarios que financiar un cursillo de, digamos tres días de duración en nuestras instalaciones? De ese modo
nuestros operarios cometerán menos errores que requieran asistencia técnica, y serán capaces de resolver por sí mismos muchas
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
155
situa-ciones problemáticas sin que sea necesario un desplazamiento
de su personal técnico. ¿Qué le parece si volvemos a tratar este
tema y estudiamos cómo incluirlo en nuestro acuerdo final?
En el ejemplo anterior hemos introducido otro procedimiento
muy útil en la fase final de las negociaciones para conseguir acuerdos lo más amplios posibles. Nos referimos a la vinculación de puntos entre sí.
La mayor parte de negociadores tratan cada uno de los puntos de
una negociación como independientes, por ejemplo, acuerdan por
separado precio, plazo, fecha de entrega, fecha de pago, formación
del personal, etc. Sin embargo, resulta útil vincular los temas entre
sí. En el ejemplo anterior el comprador está vinculando sutilmente el
contrato de mantenimiento con la formación del personal, argumentando que es más interesante para el vendedor formar al personal del
comprador a sus expensas que acudir continuamente a resolver las
pequeñas averías que los operarios cometan por impericia.
En este momento el comprador, para conseguir que la otra parte
acceda a su pretensión, puede hacer alguna concesión final. Por
ejemplo:
Me doy cuenta que ustedes no están acostumbrados a financiar
la formación de los operarios de sus clientes, pero le voy a hacer
una oferta que usted no se espera y que puede hacerle cambiar de
opinión. ¿Qué le parecería si yo le dijera que, a cambio de esta
pequeña concesión por su parte estaríamos dispuestos a dar gratuitamente formación en nuestras instalaciones a, digamos diez comerciales de su empresa sobre el proceso industrial que nosotros llevamos a cabo. Estas personas tienen que visitar a clientes de nuestro
propio sector, y perdóneme que le diga que en ocasiones algunos de
ellos no parecen dominar muy bien nuestras necesidades y perdemos mucho tiempo tratando de explicarles porqué alguna máquina
que nos ofrecen no cubre nuestras necesidades. Le estoy ofreciendo
formación por formación. ¿Qué le parece?88
88
Este caso es real. Lo que no dijo el comprador que ofrecía formación por formación
es que tenía unos formadores aún no muy expertos y quería darles una ocasión para entrenarse como paso previo a lanzarlos a dar cursos para su propio personal.
156
LUIS e ISABEL PUCHOL
El cierre
All things come to him who will but wait89.
Longfellow, Tales of a Wayside. Inn, First Day
Una negociación puede terminar de dos modos, con acuerdo o
sin él. Veamos lo que cumple hacer en cada una de estas situaciones.
• Cierre de la negociación con acuerdo:
— Aunque se haya recogido los acuerdos parciales que se han
ido alcanzando en el curso de a negociación, ahora corresponde integrar todos los acuerdos alcanzados en un documento único. Este es un momento delicado, porque alguna
de las partes, o las dos, puede intentar volver sobre lo acordado y decir que cuando admitió tal cosa, en realidad lo que
quería decir era... Es en estas situaciones desagradables
cuando se agradece realmente el haber ido fijando por escrito, a poder ser con la firma de las dos partes, los acuerdos
que iban siendo alcanzados.
— La redacción del documento final debe ser cuidadosamente
supervisada, no vaya a ser que, aprovechando el momento de
relajación que sigue a toda negociación la contraparte intente
colarnos algún gol en fuera de juego.
— En las negociaciones importantes la redacción del documento final de acuerdo deberá ser realizada o supervisada por
juristas, por si se acordara algo contrario a las leyes, o se
incurriera en algún defecto de forma que pudiera ser invocado por la otra parte para negarse a cumplir lo acordado.
— Una de las cosas que tienen que fijarse quienes redacten el
documento es que los términos empleados sean correctos y
que signifiquen lo mismo para las dos partes, y si fuera preciso, en el mismo documento se deberían definir los términos
ambiguos o dudosos.
— Hay que prever que una de las partes no quiera o no pueda
cumplir en tiempo y forma aquello a lo que se obligó en el
89
Todo le llega a quien sabe esperar.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
—
—
—
—
157
momento del acuerdo. A este efecto deben preverse penalizaciones económicas o de otro tipo para el que incumpla los
acuerdos.
También debe preverse la posibilidad de que se plantee algún
problema y designar el procedimiento para solucionarlo:
designación de mediadores, nombramiento de una comisión
de seguimiento, sometimiento a los tribunales de un lugar
determinado, etc.
En la gran negociación es costumbre, aparte de firmar un
documento detallado, elaborar un comunicado de prensa, que
tiene la función de dar a conocer al entorno el acuerdo alcanzado, omitiendo los detalles prolijos y los aspectos puntuales.
En la etapa final deben enumerarse todas las ventajas que ha
obtenido la otra parte. A esto se le llama ayudar a redactar el
discurso de la victoria.
Por el contrario, hemos de ser modestos y no jactarnos de las
ventajas que hemos obtenido nosotros, especialmente si
hemos vencido en toda la línea.
En la etapa final deben enumerarse todas las ventajas
que ha obtenido la otra parte. A esto se le llama
ayudar a redactar el discurso de la victoria.
Por el contrario, hemos de ser modestos y no jactarnos
de las ventajas que hemos obtenido nosotros,
especialmente si hemos vencido en toda la línea.
• Cierre de la negociación sin acuerdo
— Dejar abierta una puerta, por si en un momento dado pudiera
volver a replantearse la cuestión.
— Para ello hay que tener un cuidado exquisito en separar los
objetivos y los acuerdos de las personas. Si es posible que
más adelante tengamos que volver a negociar, es preferible
no quemar las relaciones personales con insultos o desautorizaciones personales.
— Negociamos con las personas a las que necesitamos. Si hoy
no nos hemos entendido, probablemente más adelante nos
158
LUIS e ISABEL PUCHOL
necesitaremos de nuevo. El objetivo debe ser preservar en lo
posible la relación personal.
Aprender de la negociación
It is always safe to learn,
even from our ennemies;
seldom safe to venture to instruct,
even to our friends90.
Colton, Lacon, I, 2860
Tanto si la negociación se cerró con acuerdo o sin él, es mucho
lo que se puede aprender de una negociación, cara a aplicarlo a
situaciones futuras. Por lo tanto en todos los casos procede realizar
una evaluación de nuestra actuación y de la de ellos. A pesar de la
indudable utilidad de proceder de este modo, esta es una etapa que
con frecuencia se omite, quizás porque es fatigosa, o más probablemente aún, porque hemos salido de esta negociación hasta el gorro,
y no tenemos muchas ganas de volver a considerar el tema.
91
Algunos puntos que deberíamos analizar :
• Cara a la recopilación histórica para futuras negociaciones
con las mismas personas
— ¿Quiénes asistieron?
— ¿Qué rol o roles asumieron?
— ¿Les hemos metido algún gol del que tengan que resarcirse
en próximas negociaciones?
— ¿Cuánto duraron las negociaciones?
— ¿Qué puntos fueron los más difíciles de negociar y por qué?
— ¿Llevaron algún asesor externo?
— ¿Qué estrategias, tácticas y técnicas de negociación emplearon?
90
Siempre conviene aprender, incluso de nuestos enemigos; raramente conviene aventurarse a instruir, incluso a nuestros amigos.
91
Esta lista es meramente orientativa.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
159
— ¿Usaron algún hombre sonda?
— ¿Recurrieron a alguna mosca coj.....?
— ¿El clima fue agradable o tenso?
• Análisis de nuestra eficiencia negociadora
—
—
—
—
—
—
—
¿Alcanzamos nuestros objetivos?
¿En qué medida?
¿Tuvimos que renunciar a algo especialmente doloroso?
¿Alcanzamos los objetivos secundarios o subyacentes?
¿Cometimos algún error?
El número de miembros de nuestro equipo, ¿fue el adecuado?
¿Entendieron y desempeñaron convenientemente sus respectivos roles?
— ¿Funcionó el código de señales?
— El lugar, la hora, etc. de las reuniones, ¿fue el adecuado?
• Para próximas negociaciones
— ¿Qué conservaríamos de nuestro actual equipo, estrategias,
etc.?
— ¿Qué cambiaríamos en nuestro actual equipo, estrategias,
etc.?
— ¿Por qué?
Factores de riesgo en una negociación
Hoc opus, hic labor est92.
Virgilio, Eneida, lib VI, v. 129
No es fácil dar con la receta para alcanzar automáticamente el
éxito en cualquier negociación que emprendamos. Sin embargo es
más fácil determinar algunos factores que pueden arruinar cualquier
negociación. Conocerlos puede significar evitarlos, y aunque esto no
nos asegure el éxito, nos puede evitar algunos fracasos.
92
Aquí la dificultad, aquí lo trabajoso.
160
LUIS e ISABEL PUCHOL
La negociación es como jugar al ajedrez. Todo movimiento que
realicemos en el tablero cuenta para el resultado final, y la pérdida,
al parecer insignificante de un peón, o de la defensa de una posición
puede acarrear la derrota.
Las principales causas de fracaso en las negociaciones tienen
que ver con:
• Los prejuicios o modelos mentales de los negociadores.
Estos modelos comprenden desde el autoconcepto que un
negociador tenga acerca de sí mismo y de su función, lo que
cree que se espera de él, los prejuicios acerca de los oponentes,
su propia filosofía negociadora, sus rasgos de personalidad, su
sistema de valores...
• Las distintas concepciones acerca de lo que es o no ético en
una negociación93. Especialmente la tendencia a atribuirse a sí
mismo actitudes y comportamientos más éticos que los de la
otra parte94.
• La tendencia creciente, por motivos económicos y de presión de tiempo, a realizar parte de la negociación vía e-mail
o telefónica, sin posibilidad de percibir los mil mensajes complementarios no verbales de la otra parte, teniendo que ceñirse
a la interpretación estricta de lo que se dice, con menoscabo de
cómo se dice.
• Las distintas culturas de los participantes en una reunión95,
lo que origina malas interpretaciones de los mutuos comportamientos y actitudes, sin contar con que, al final hay que negociar en una lengua que una parte suele conocer perfectamente
93
Algunos cínicos afirman que hablar de negociador ético es una contradictio in terminis, como referirse a la nieve caliente, las sal dulce, las prostitutas castas… o los políticos
veraces.
94
En estos momentos en que España establece con ritmo creciente acuerdos con
empresas chinas, está apareciendo un hecho desconcertante para las empresas españolas: los
chinos después de firmar un contrato consideran que las cláusulas acordadas pueden cambiar, sin realizar una nueva negociación, si los nuevos acontecimientos o circustancias lo
justifican a su parecer. Este proceder choca frontalmente con la concepción occidental de
que un contrato es un contrato. O como se dice en Derecho, pacta sunt servanda, es decir,
los pactos han de ser cumplidos.
95
Los autores recomendamos vivamente ver el film Pisa a fondo, en el que se muestran
de forma humorística los problemas de una empresa americana adquirida por japoneses,
para comprender el alcance de las diferencias culturales entre países.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
161
o mejor que la otra, lo que obliga a la parte con menor competencia lingüística a hablar un idioma sin matices, así como a no
percibir los matices que la otra parte introduce.
La negociación es como jugar al ajedrez.
Todo movimiento que realicemos en el tablero cuenta
para el resultado final, y la pérdida, al parecer
insignificante de un peón, o de la defensa de una
posición puede acarrear la derrota.
Las culturas distintas a menudo significan la dificultad, por
ejemplo de un país árabe cuando en el equipo oponente figuran mujeres con un rol relevante, no como meras secretarias,
en la negociación; la tendencia individualista o grupal de los
equipos de negociación; la medida en que las jerarquías sociales de los participantes condicionan la reunión96...
• Cuando hay más de dos partes en negociación o cuando
las partes están representadas por negociaciones profesionales a los cuales no se les ha dado información completa
y exhaustiva acerca de la situación.
96
En algunos países de Sudamérica, un jefe puede tener problemas para controlar a un
subordinado suyo, si este es de piel más clara que la suya.
La venta es quizás la negociación más estudiada y elaborada
V
Las otras negociaciones
SUMARIO. Las negociaciones especiales. La negociación colectiva. La
negociación del propio salario. La negociación del despido. La negociación de la prejubilación. La negociación de la promoción. La negociación
para la expatriación. La negociación entre más de dos partes. La negociación mediante representantes. La negociación en un secuestro.
LAS NEGOCIACIONES ESPECIALES
Aunque la negociación, como quedó dicho, es un fenómeno
humano diario y universal, existen algunas negociaciones, a las que
denominamos aquí especiales, porque por sus características requieren el empleo de algunas técnicas o tácticas específicas.
97
La negociación colectiva
At a great bargain, pause98.
Anónimo inglés.
Es aquella en la que uno o varios empresarios negocian con uno
o varios comités de empresa o con organizaciones sindicales con el
97
Este libro se distribuye, además de en España, en otros países de habla hispana.
Advertimos que el modelo de negociación colectiva aquí descrito es el español. Para quien
desee profundizar en este tema recomendamos el libro de Monge Recalde, J L. Técnicas de
Negociación Colectiva. El decálogo del buen negociador, FC Editorial. Madrid 2004. El
autor de este libro habla desde la experiencia de participación en muchas negociaciones
colectivas y vierte una gran cantidad de anécdotas personales de gran interés.
98
En los negocios importantes, ve despacio.
165
166
LUIS e ISABEL PUCHOL
fin de pactar unas condiciones comunes de trabajo, entre las que
figura destacadamente el capítulo retributivo, y esto por períodos
fijos de tiempo, al cabo de los cuales (o antes, si media denuncia por
una de las partes) se procede a la renegociación.
Esta negociación, en España, tiene algunos rasgos distintivos
propios que lo diferencian de otros tipos de negociación.
La negociación es siempre un juego de promesas
y amenazas, y es en la negociación colectiva
donde estas últimas se presentan de forma más directa
e indisimulada.
Quizás lo más característico de este tipo de negociación sea la
presión que las leyes vigentes conceden a una de las partes, la obrera
(denominada eufemísticamente, la social), ya que la ley les permite
distintas formas de presionar a los empresarios, pudiendo llegar a la
paralización de la actividad de la empresa por medio de la huelga99.
Aunque la negociación, se ha dicho, es un juego de promesas y
amenazas, es en la negociación colectiva donde estas últimas se presentan de forma más directa e indisimulada.
Monge, en la obra citada anteriormente, formula una relación de
medidas tendentes a capear la presión, entre las que se pueden mencionar:
• Estar informado sobre las estrategias sindicales del momento y
sobre los conflictos existentes en otras empresa, el sector, la
provincia...
• Conocer si el comité está apoyado y en qué grado por los trabajadores.
• Analizar el factor desencadenante del conflicto.
• Preparar una sesión de información a la Dirección.
• Preparar un sistema de información directo al personal, en el
caso de que la pretensión sea inadmisible.
• Diseñar un plan de resistencia.
99
Conviene señalar que, aunque es posible presentar una reclamación judicial por las
consecuencias derivadas de una huelga, estas se sustancian meses después de concluidas
aquellas, con lo que su utilidad es casi nula.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
167
• Elaborar directrices para el personal que no secunde la huelga.
• Analizar la conveniencia o no de entrevistarse con los sindicatos y la Inspección de Trabajo.
• Prestar atención a los servicios esenciales y los de mantenimiento. Preparar alternativas para el transporte de personal.
• Estudiar la conveniencia del cierre legal.
• Evitar negarse a seguir negociando porque haya un aviso de
paro100.
Otra nota distintiva de este tipo peculiar de negociación es que
los sindicatos españoles de clase tienen una raíz marxista, que los
vincula a partidos políticos de la izquierda, y de ahí les viene su tradición asamblearia101...
Los sindicatos profesionales, como pueden ser los de médicos,
enfermería, funcionarios o independientes no tienen esta tradición,
pero de alguna manera se han contagiado de ella.
Como caso especial, en el País Vasco, los sindicatos ELA y LAB
añaden el matiz independentista o abertzale.
Los sindicatos españoles pertenecen a lo que Marzal califica
como del modelo latino, muy alejados de los del modelo anglosajón
o el germánico.
Los rasgos principales de los sindicatos latinos, según el referido
autor son:
— predominio de tasas bajas de afiliación;
— pluralidad sindical, con presencia de tres/cuatro confederaciones: la comunista, la socialista, la cristiana y la anarquista;
— fuerte ideologización y politización;
— estilo proletario;
— no nacen en la empresa, ni desde ella, sino en la clase;
— frente a la empresa destacan lo que separa más que lo que
une;
— el espacio económico es expresión de otro campo: el político.
Lo antedicho, y referido a los sindicatos españoles, hace exclamar a Marzal102:
100
Monge Recalde, J.L. Op. Cit. Págs. 28 y 29.
Lenin definió al sindicato como correa de transmisión del partido.
Marzal, A. El Sindicalismo. Enciclopedia de dirección y administración de la
empresa. Tomo 8. Orbis.
101
102
168
LUIS e ISABEL PUCHOL
La entrada de los sindicatos en la empresa, no va acompañada
de un talante gestionario (germánico) ni funcionalmente bipolar
(negociador anglosajón) sino que, como un caballo de Troya, introduce solapadamente al enemigo en la empresa103.
La consecuencia de las características antes citadas es que, cuando se cree haber cerrado un acuerdo, este se puede literalmente ir
al agua si no se obtiene el oportuno refrendo asambleario. La amenaza, o el simple recuerdo de que esto lo tienen que refrendar los
trabajadores en asamblea, es uno más de los sistemas de presión
en la negociación que con frecuencia consigue de la parte empresarial unas mayores concesiones para que la propuesta sea irrechazable.
En cualquier tipo de negociación una de las partes suele utilizar
lo que hemos denominado la técnica del salchichón. Es decir, presentar las peticiones de una en una. Esta táctica se puede combatir
con la técnica del paquete: se tienen que poner sobre al mesa todos
los puntos que se desea negociar y se advierte que los acuerdos parciales que se consigan solo tendrán efecto si ser aceptan los acuerdos
alcanzados en el resto de los puntos.
Una característica de esta negociación son las muletillas, que
podrían integrarse en lo que Monge104 denomina la liturgia. Algunas
de estas son:
— La sesión inaugural, con la lectura interminable de las pretensiones de la representación de los trabajadores.
— La continua pérdida del poder adquisitivo en los últimos cinco años...
— Toda la culpa la tiene la mala gestión de la empresa.
— Los trabajadores reivindican lo que se les ha quitado: nada
pues, de pedir más sacrificios. Ya lo han dado todo, y lo úni-
103
L128 Op. Cit. Pág. 77.
Op. Cit. Pag. 47 ss. Para ser justos, cabe decir que desde el año 1978, en que UGT
se definía en sus estatutos como sindicato de clase, libre, autónomo, unitario, autogestionario, internacionalista y revolucionario; y CC OO como de clase, reivindicativo, democrático, sociopolítico, en el sentido de revolucionario e independiente, ha habido cambios en la
orientación de los sindicatos mencionados tendentes, sin acabar de lograrlo, a pasar de un
modelo de sindicato reinvindicativo a un sindicato de servicios, pero la cultura es la cultura
y los tics del pasado son difíciles de superar.
104
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
169
co que piden es lo que se les ha quitado, sin ofrecer nada a
cambio105.
Otras características de carácter general:
— En ocasiones, especialmente en el medio industrial, se reivindican condiciones sanitarias que aparentemente pretenden
mejorar las condiciones de salud laboral, pero que lo único
que intentan es conseguir un plus de toxicidad, penosidad o
similar.
— No importa a qué hora se comience a negociar. La firma de
los acuerdos tiene que suceder a las cuatro de la mañana, o si
hay relevo de turnos, a las seis; es a esa hora cuando se concluirá el acuerdo, permitiendo al presidente del Comité de
Empresa salir a un balcón y anunciar a toda voz: ¡Compañeros, hemos ganado! ¡Hemos arrancado a la empresa lo que
nos pertenece...!
No importa a qué hora se comience a negociar. La firma
de los acuerdos tiene que suceder a las cuatro de la
mañana, o si hay relevo de turnos, a las seis.
— El clima interpersonal es tenso. No es infrecuente la existencia de alusiones personales de mal gusto y hasta insultos
directos a los directivos de robo, ocultación de beneficios,
pagos en dinero negro, o de tipo personal o sexual que, normalmente, quedan impunes.
— En una negociación tan viciada, no es infrecuente el llegar a
callejones sin salida, de los que nadie se atreve a salir, porque el primero que propone algo puede quedar prisionero de
sus propias palabras. En estos casos no es infrecuente recurrir a tácticas tales como el hombre sonda con poder limitado, o la negociación fuera de la mesa entre la empresa y las
centrales sindicales, puenteando a los negociadores sociales.
105
Esta postura dificulta el establecimiento de pactos que pudieran ser de interés
mutuo, como por ejemplo incrementos de retribución ligados a mejora de la productividad,
disminución del absentismo o de la conflitividad, paz laboral, etc.
170
LUIS e ISABEL PUCHOL
— En esta negociación, que la mayor parte de veces, por no
decir casi todas, es del tipo competitivo, es muy importante
la formulación del BATNA, y especialmente de la ZOPA, ya
que la parte social intentará aproximarse lo más posible hasta
el punto de ruptura de la parte empresarial.
EL DECÁLOGO DEL BUEN NEGOCIADOR COLECTIVO
SEGÚN MONGE RECALDE
• El objetivo principal del negociador es alcanzar el acuerdo que nos
hemos propuesto lograr.
• Personalizar en los debates no proporciona ninguna ventaja y sí, en
cambio, origina malestares que en ocasiones derivan en serios contratiempos.
• Antes de rechazar absolutamente una propuesta, ha de analizarse si
la otra parte se conforma con salvar de la quema algo de la misma.
• La negociación por puntos es beneficiosa para quien consiga imponerla y perjudicial para quien la soporta.
• El cansancio y la fatiga hacen olvidar nuestra directrices. El temor o
complejo a ser tildado de intransigente o mezquino, también.
• La negociación de un convenio colectivo exige una fase previa de
amplia preparación. Durante la misma ha de procurarse la información necesaria para la proyección de objetivos.
• La emisión de señales ha de ser premiada; por el contrario, las conductas dirigidas a obstaculizar la negociación, castigadas o al
menos, ignoradas.
• Los recesos pueden ser muy recomendables en el proceso negociador, pero deben administrarse teniendo siempre presente el significado que la otra parte pueda darle.
• Todo negociador debe tener presente que, junto a las dificultades
propias de cualquier modalidad de negociación, en la colectiva puede producirse un obstáculo añadido; las luchas entre las distintas
facciones que integran cada bando.
• La defensa a ultranza de posiciones de principio puede llegar a
impedir la negociación y, en todo caso, la torpedea u obstaculiza.
* * *
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
171
106
La negociación del propio salario
If you pay not a servant his wages,
he will pay himself 107.
Anónimo inglés
Antes de abordar este tema conviene aclarar que nos referiremos
a retribución o salario cuando hagamos mención a la percepción en
euros al contado, entendiendo al contado por paga fija mensual. La
percepción en dinero, pero en devengos superiores al mes, por ejemplo, el pago de un bonus anual, de stock options o de una cantidad
variable en función de resultados o logro de objetivos, también es
retribución, pero no fija, sino variable.
Cuando hablemos de compensación queremos abarcar conceptos, además del dinero, tales como el seguro de vida que paga la
empresa, la participación de la empresa en los fondos de pensiones
que nosotros suscribamos (beneficios), o el coche de empresa que
puede dar la compañía a las personas que desempeñan puestos de
representatividad, o que lo requieren para su trabajo, por ejemplo los
comerciales.
LA COMPENSACIÓN INTEGRAL
Compensación es un término más amplio que retribución, y significa todo lo que un empleado recibe de su empresa, desde lo más tangible y contable (dinero) a lo menos tangible y, si se quiere, más etéreo,
como puede ser el trato que se recibe. El siguiente gráfico creemos que
explica el sentido claramente.
106
Las siguientes negociaciones tienen un doble enfoque: el del empleado y el de la
empresa. Los autores se han esforzado en presentar esta doble óptica de una manera clara,
sencilla y lo más ordenada posible, procurando, para evitar confusiones, deslindar bien los
dos campos. En este capítulo, a partir de este momento se indicará siempre si se refiere a la
óptica de la empresa o a la del trabajador.
107
Si no pagas a un sirviente su sueldo, él se lo pagará a sí mismo.
172
LUIS e ISABEL PUCHOL
RETRIBUCIÓN
BENEFICIOS
LA
COMPENSACIÓN
INTEGRAL
F+D
CLIMA
El puzzle de la Compensación Integral
Figura 5.1.
COMPONENTES DEL PUZZLE
• Retribución, cuyos componentes pueden explicarse en la siguiente tabla:
Tiempo de recepción
En mano
En diferido
En metálico
En especie
Sueldo fijo
Pluses
Complementos
...
Coche de empresa
Tarjeta de crédito
...
Incentivos
Comisiones
Bonus anual
...
Stock options
Mock (o phantom) stocks
...
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
173
• Beneficios: Este apartado está integrado por ítems tales como
planes de pensiones o de jubilación, servicio médico complementario de la Seguridad Social (Ej. seguro dental u óptico)
seguros de vida, de accidentes, prestaciones voluntarias tales
como club de empresa, cheque restaurante, aparcamiento, café
y bollos gratuitos en el lugar de trabajo...)
• F+D: Este apartado comprende formación, plan de carreras,
evaluación del desempeño, coaching, mentoring...
Clima interno y externo
• Interno. Liderazgo (comunicación, participación, trabajo en
equipo, posibilidad de estructurarse el propio trabajo...), horario
continuado, política de puertas abiertas, reconocimiento no retributivo, sugerencias incentivadas...
• Externo. Imagen de empresa, prestigio, autoestima y heteroestima...
Se puede pensar que lo que la gente busca en un trabajo es sueldo
y nada más. Sin embargo, la explicación de el atractivo que una
empresa suscita en su entorno, así como la razón de la fidelización del
personal se debe tanto a los aspectos más hard (sueldo) como a los más
soft (clima).
Desde el punto de vista del empleado
La negociación personal del propio salario tiene varios
momentos en el curso de la vida laboral de los individuos. El primero cronológicamente es el previo a la incorporación a la empresa, cuando en la etapa final del proceso de selección se le presenta
la oferta de trabajo y se convienen una serie de puntos, entre otros
el salarial.
En esta primera situación, tanto si la selección se ha producido
por el sistema clásico, o por medio de headhunters, podemos considerar varias situaciones:
• Selección para el primer empleo, en el que poco es lo que se
puede negociar.
174
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Selección de una persona que se encontraba desempleada. El
margen de negociación es también bastante reducido, porque
se piensa que bastante agradecido tiene que estar con que lo
saquemos del paro.
• Selección de una persona en activo en otra empresa. En este
caso la posibilidad de negociación es ciertamente mayor. En
todos los casos anteriores se recomienda que la cuestión de la
negociación salarial no se plantee hasta el último momento. La
razón es psicológica. Los vendedores de electrodomésticos a
los que se les pregunta:
¿Cuánto vale este frigorífico?, no suelen responder directamente, sino que emplean una perífrasis del tipo siguiente: ¿Es bonito,
verdad? Tiene usted buen ojo, porque tiene la calificación A++. Esto
significa que consume muy poca electricidad y que produce una
gran cantidad de frigorías. Además, como es de acero, con pasarle
de vez en cuando un paño húmedo siempre tendrá un aspecto impecable, su capacidad es mayor de lo que parece, porque verá que sus
paredes son muy delgadas. Y además se vende con una garantía de
cinco años, mientras que otras marcas solo garantizan el primer
B
A
Figura 5.2.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
175
año. Y todo eso solo le va a costar... El vendedor está aplicando un
principio psicológico que dice que si ponemos primero el precio y
luego las prestaciones, el artículo parece caro, pero si ponemos las
prestaciones y luego el precio, el artículo parece barato.
En la figura anterior, los círculos A y B son idénticos, pero el A
parece mayor que el B. Convengamos que los círculos centrales
blancos son el precio, y que los círculos grises que los rodean son las
prestaciones. Cuanto mayores sean los círculos exteriores, menor
parecerá el círculo interior. Cuanto más y mayores sean las prestaciones, más barato parecerá el artículo.
Por esta misma razón no se debe hablar de retribución hasta que
quede probada la idoneidad del candidato para el puesto al que
aspira.
Incluso se ha establecido un modelo gráfico de cuál sea el
momento idóneo para hablar del tema salarial en un proceso de
selección:
PROPUESTA
Posición
negociadora
•
•
•
•
•
•
2ª ENTREVISTA
1ª ENTREVISTA
PRUEBAS
CURRÍCULO
Demasiado
pronto
ACEPTACIÓN
•
Mejor
Buen
momento momento
INCORPORACIÓN
Demasiado
tarde
Tiempo
Figura 5.3.
El mejor momento para el empleado es entre la oferta por parte
de la empresa y la firma del contrato. Antes sería demasiado pronto.
Después, demasiado tarde.
176
LUIS e ISABEL PUCHOL
ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EL PRIMER SUELDO
Lógicamente todo asalariado pretende conseguir la mayor cantidad
posible en su primer sueldo. Y también pretende que el mayor porcentaje de esta cantidad, si no todo, vaya en concepto de sueldo fijo.
Paralelamente la empresa pretende todo lo contrario.
El primer sueldo sirve de base para los incrementos sucesivos, y al
ser estos generalmente porcentuales, si la base es muy baja, el incremento también lo será. De ahí el interés del recién contratado en conseguir un primer sueldo realmente alto.
Sin embargo, en la etapa inicial en que el nuevo, a pesar de la
sobremotivación, o quizás precisamente a causa de ella, comete más
errores y tiene un cierto porcentaje de minusproducción, si su sueldo es
alto, puede hacer pensar a sus jefes que no se está ganando lo que le
pagamos. La consecuencia puede ser que se le despida porque no responde a las expectativas que había suscitado.
Por otra parte, en caso de una reducción de personal, se despide
preferentemente a las personas con poca antigüedad y sueldo bajo,
porque resulta más barato despedirlas que a personas con muchos
años de permanencia en la empresa y sueldos elevados.
En la negociación del propio sueldo no es extraño que el empleador ofrezca inicialmente un sueldo bajo, indicando que, al cabo de seis
meses, cuando el recién contratado ya domine el puesto, se procederá
a aplicar un sustancioso incremento salarial. Esto es lógico y razonable,
y normalmente el empleado lo acepta. La verdad es que, en mi experiencia, esto se dice siempre y no se cumple casi nunca. Al cabo de los
seis meses, en el 90% de los casos es el empleado quien tiene que
recordar lo que se le dijo en el momento de su ingreso, y rara vez con108
sigue que se atienda su petición .
No obstante existen otros momentos en los que los individuos
pueden negociar una mejora salarial:
108
Esto es un grave error por parte de la empresa. Una de las razones de desmotivación
y de dimisión de los empeados es el incumplimiento de promesas. Como dice un refranillo
común en la profesión de Recursos Humanos, la manera más sencilla de hacer a una persona desgraciada, es prometerle que la vas a hacer feliz. En psicología se dice de una manera
más científica que nunca se deben sucitar expectativas que no se está en condiciones de
satisfacer.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
177
• Cuando consideran que desempeñan un trabajo de superior
categoría al puesto que ocupan, y estiman que este trabajo
debería estar mejor retribuido.
• Cuando la empresa le pide una mayor dedicación o un aumento de sus responsabilidades.
• Ante una promoción interna.
• Cuando sobreviene algún cambio sustancial al trabajo que se
venía desempeñando, por ejemplo un traslado o una expatriación.
• Cuando se ha recibido alguna propuesta de otra empresa y se
le notifica a la propia pidiendo que igualen la oferta económica, sin lo cual es posible que se tome en consideración la oferta ajena...
En estos casos, y otros similares que pueden presentarse, conviene aplicar lo que yo le llamo el protocolo de peticiones al jefe, que
se reproduce a continuación.
CÓMO PRESENTAR PETICIONES A LOS SUPERIORES
El que no llora, no mama.
Dicho popular.
Aunque nosotros desempeñemos un puesto directivo, siempre tendremos un superior a quien tenemos que presentar peticiones, porque
es él precisamente quien tiene la capacidad para autorizar determinados cambios o actuaciones, y para dotar económicamente los proyectos
que le presentemos, o para incrementar nuestro sueldo. Una gran parte
del éxito de una petición depende de algunos aspectos tácticos, que
vamos a estudiar seguidamente.
• Oportunidad en el tiempo. Esto significa buscar el momento adecuado en el que el jefe puede estar más receptivo y dispuesto a
acceder a nuestra petición. También significa estar relativamente
seguros de que no vamos a ser interrumpidos, que el jefe no tiene prisa o está preocupado por cualquier motivo.
• Búsqueda del lugar adecuado. Este lugar puede ser un despacho, pero a veces da excelentes resultados aprovechar un viaje
178
LUIS e ISABEL PUCHOL
•
•
•
•
•
•
•
•
•
de negocios, que realizamos con nuestro jefe, y aprovechar estos
momentos de relajo que existen en todos los viajes.
Haber hecho previamente un análisis adecuado de la situación.
Un esquema recomendable en muchas ocasiones es el denominado de las cuatro pes: posición actual, problema, posibilidades, propuesta.
Es importante que el análisis se haya hecho con una doble óptica: la suya y la mía, lo cual significa que quede perfectamente
claro lo que la empresa y él mismo gana (o pierde, alternativamente) si accede o no accede a nuestra propuesta.
Documentar la información con cifras.
Tener argumentos preparados para contestar a cualquier objeción que nos pueda plantear.
Anticiparse a posibles problemas que puedan surgir.
Si es necesario, hacer una crítica a la situación actual, hacerlo
atacando los hechos, pero no a las personas, y menos al propio
jefe. Antes bien, hay que empatizar con su posición, resaltando
que son conocidos sus esfuerzos para solucionar el problema de
que se trate.
Tener previstas distintas alternativas para el problema, por si
nuestra solución favorita no fuera de su agrado. En muchas ocasiones hay que pensar en the best second solution.
A veces no es posible conseguir la autorización buscada en el
primer round. Si es así, se puede aplazar la decisión, pero hay
que recordarla guardando un difícil equilibrio entre ser constante, sin ser insistente.
Es importante conseguir que el propio jefe se implique en la solución adoptada, por ejemplo, introduciendo sus sugerencias con
el fin de que se identifique más con la solución, etc.
Lo anterior está presentado desde el punto de vista del colaborador. Desde el punto de vista del jefe es posible que pueda y quiera
acceder a lo que se le pide, pero también es posible que no pueda o
no quiera, en cuyo caso tendrá que denegar la petición. También la
denegación de peticiones tiene su protocolo:
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
179
DENEGAR PETICIONES
Contra el vicio de pedir,
está la virtud de no dar.
Dicho popular
Con frecuencia los colaboradores hacen peticiones a su jefe referidas a distintos temas: un permiso, unos días libres, un horario especial,
un cambio de puesto de trabajo, un traslado geográfico, un aumento
retributivo, un cambio en las condiciones de trabajo, un puesto de trabajo para un familiar o amigo del peticionario... Unas veces es posible
acceder a estas peticiones y otras no.
El esquema que se reproduce seguidamente sirve para denegar
peticiones, con el menor gasto emocional posible, aunque, no nos
engañemos, siempre que se deniega una petición, el peticionario sufre
en mayor o menor grado una frustración.
• En primer lugar, escuchar activamente, haciendo las preguntas
necesarias para enterarnos bien de la petición. Al menos el peticionario tendrá la convicción de que lo hemos escuchado y que
hemos entendido el problema.
• Al mismo tiempo debemos empatizar con el peticionario, entendiendo lo que él o ella siente.
• Si no es posible acceder a la petición, explicar el porqué.
• Sugerir alternativas.
En estos casos no es infrecuente que el peticionario insista y repita
los argumentos que ya esgrimió anteriormente. En ese caso la respuesta
debe ser lo que se conoce con el nombre de disco rayado, repetir asertivamente la respuesta que se le dio anteriormente.
En otros casos, el peticionario puede que intente ablandar al jefe,
haciéndole chantaje emocional, por ejemplo contando una historia
lacrimógena. O recordando la época en que ambos entraron a trabajar en la empresa y eran tan amigos... En estas situaciones, realmente
desagradables, podemos coincidir en lo que sea posible (acuerdo parcial), y en cuanto al resto, refugiarnos en el disco rayado.
También puede intentar amenazar veladamente con marcharse a
otra empresa, por ejemplo diciendo: He recibido varias ofertas para
irme a otras empresas en el pasado, y ni las he querido escuchar, porque me sentía contento y valorado, pero me parece que a partir de
ahora voy a estar más abierto a lo que me digan en otra parte...
180
LUIS e ISABEL PUCHOL
El aplazamiento para otra ocasión no suele servir de mucho, salvo
que se emplee ese tiempo para pensar en una alternativa que pueda
satisfacer al peticionario, sin acceder a su petición, si es que esta es
realmente imposible.
Desde el punto de vista de la empresa
Cuando un empleado negocia su primer sueldo en la empresa,
aún no conoce la realidad de la compañía. Intuye en qué va a consistir su trabajo a través de las entrevistas, y en lo que respecta a compensación, no sabe cuál es el nivel retributivo de la empresa, y además parte de una idea basada en lo que actualmente percibe en la
misma. En esta situación el empleado nunca sabe si lo que le ofrecen
es maravilloso, razonable o no muy allá y, con independencia de su
percepción en este momento inicial, puede que al cabo de unos
meses considere que su compensación no es tan estupenda como
parecía.
Sin embargo, la empresa sí que sabe bien lo que ofrece, y en qué
percentil (al menos aproximadamente) se sitúa su compensación respecto del mercado. Lo que no sabe es qué espera el candidato y, aunque este haya informado de lo que gana en la actualidad, nunca se
sabe a ciencia cierta si ha dicho la verdad o si le ha aplicado a su
retribución una subida personal para asegurarse, al menos esa cantidad. Lo normal es que el candidato exagere un poco, lo que no significa que mienta, sino que permite que los otros se equivoquen, por
ejemplo dando una cifra bruta cuando se le ha preguntado por el
neto, prorrateando las quince pagas en doce, y declarando esa cantidad como sueldo mensual, mencionando el mes en que obtuvo un
variable muy elevado y dejando pensar que eso que pasó una vez era
lo que obtenía todos los meses...
A veces la empresa se plantea una selección sin tener una idea
muy definida de lo que espera del candidato y lo que está dispuesta a
pagar a cambio, refugiándose en esa nebulosa e imprecisa declaración de intenciones que podemos leer en más de un anuncio de
reclutamiento: Retribución negociable en función de la valía del
candidato.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
181
La autora de este capítulo opina que, al menos, la empresa debería tener definida una retribución con tres posibilidades:
• Candidato cuyo perfil casa perfectamente con el del puesto y
del que se espera que domine su cometido en un plazo breve.
• Candidato que encaja bastante bien, pero que aún tiene que
demostrar que cumple los requisitos al 100%.
• Candidato que aún está verde, pero que tiene capacidad de
desarrollo.
La empresa tiene los medios para tener datos salariales de mercado fiables y actualizados, obtenidos por medio de encuestas retributivas serias realizadas por las grandes consultoras de compensación, matizados por la información del día a día obtenido, por
ejemplo, en las entrevistas de salida. En todo caso, la empresa puede
saber con mucha exactitud cuál es el nivel retributivo del mercado
para un puesto dado.
Por otra parte, la empresa suele tener unos beneficios que aplica
de modo automático a toda persona que trabaje en la misma, en función de su categoría laboral. Suele haber poco margen para negociar
beneficios de niveles superiores, por ejemplo, si los jefes de nivel A
pueden tener un coche de empresa Mercedes, Audi o Volvo de gama
alta, y los de nivel B un coche de las mismas marcas pero de gama
intermedia, por mucho que un jefe del nivel B se empeñe, incluso
aunque ofrezca pagar la diferencia de su bolsillo, no va a conseguir
tener un coche de nivel superior, ya que éste (el nivel) está relacionado con la representatividad la posición orgánica y la jerarquía.
En cuanto a los beneficios típicos que suelen formar parte del
paquete de compensación, se suelen considerar: seguro de vida,
seguro de accidentes, plan de pensiones, plan médico, coche de
compañía, gasolina para desplazamientos de trabajo, vales de comida o cantina subvencionados por la empresa, plaza de parking...
Hay otras cosas que solo se consideran compensación si el individuo lo considera como tal, porque forman parte de ese componente más subjetivo y etéreo que hemos denominado clima. Por ejemplo: flexibilidad horaria. Se conserva el mismo número de horas
diarias, semanales o incluso mensuales, con tal de que se cumpla el
número de horas necesario y se esté presente en una franja horaria,
por ejemplo de 10:00 a 14:00 horas. Esta solución permite para
muchas personas equilibrar sus intereses personales y los de la
182
LUIS e ISABEL PUCHOL
empresa. Para empezar, hay personas madrugadoras y otras que hasta media mañana no acaban de despertarse; otros prefieren venir
muy pronto, porque a las horas punta se carga la carretera y se tarda
el doble de tiempo en ir y venir; otros tienen que dejar a los niños en
el colegio o en casa de los abuelos, y no pueden hacerlo antes de
determinada hora. La casuística es muy amplia
Otra cosa que se puede negociar es que el contratado trabaje, al
menos algunos días, desde su propio domicilio. El trabajador obtiene unas ventajas obvias: comodidad, ahorro de tiempo de traslados,
economía, se come mejor... y la empresa obtiene otros beneficios,
como puede ser el ahorro de un puesto de trabajo (despacho, instalaciones, etc.).
Contra lo que pueda parecer, no se trabaja menos, sino incluso
más, pues no hay interrupciones de cotilleo o café todos juntos o
cigarrito en la calle.
El trabajo domiciliario en España aún no se percibe demasiado
bien, tanto por parte de las empresas como por parte de los propios
trabajadores. Para algunos, si no se está físicamente en la oficina, es
que se está de siesta. Pero si el trabajo se mide por resultados y no por
permanencia, no tiene porqué haber un descenso de la productividad.
El trabajo domiciliario en España aún no se percibe
demasiado bien, tanto por parte de las empresas como
por parte de los propios trabajadores.
Para algunos si no se está físicamente en la oficina,
es que se está de siesta.
En ocasiones, cuando se contrata a un empleado de campanillas
que viene de trabajar en otra empresa, probablemente de la mano de
un headhunter, no es infrecuente que el recién contratado pida que
se le reconozca la antigüedad que tenía en su anterior empresa, o que
se pacten de antemano unas condiciones de despido en el supuesto
de que se rescinda el contrato por voluntad de la empresa antes de,
por ejemplo, cinco años. Aunque esta posibilidad no es bien aceptada por parte de la empresa, hay que pensar que la persona que viene
de otro sitio en el que estaba bien considerado y en el que tenía una
extensa antigüedad, ante la posibilidad, siempre presente, de fracaso
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
183
en su misión, o de una absorción de la empresa, o un problema en el
sector, puede encontrarse de repente sin trabajo y sin indemnización.
El momento de la contratación puede ser interesante para que la
empresa ofrezca, como un favor, una carrera internacional al recién
contratado. A muchas personas les puede motivar esta posibilidad, y
a la empresa siempre le resultará más barato que venderle la idea a
uno de dentro.
En este momento de la contratación, la empresa puede ofrecer como
parte de la compensación una plaza de parking, que solo es valorada si
el contratado vive lejos, tiene coche y no es posible aparcar en la calle.
Aún así, no es igualmente motivador tener derecho a aparcar en el parking, que tener una plaza fija, y más aún, si en esa plaza fija pone el
nombre de la persona o la matrícula del coche que aparca allí en exclusiva. Sin embargo, cuando se trata de una empresa que empieza sus
actividades tiene que tenerse en cuenta que a lo mejor hoy no es un problema que la gente aparque dentro del recinto, y más adelante puede
que se necesite ampliar las instalaciones y reducir el parking, y entonces
el problema es a quién se le quita el derecho a aparcar109.
El momento de la contratación puede ser interesante
para que la empresa ofrezca, como un favor,
una carrera internacional al recién contratado.
El trabajo exige una disponibilidad por parte del empleado que
la empresa debería valorar y reconocer. Por ejemplo, los viajes, y los
horarios prolongados. Para empleados con niños o mayores a su cargo, especialmente para las empleadas, esto puede constituir un serio
handicap. Lo normal en estos casos es recurrir a canguros o cuidadoras de ancianos, que no tienen por otra parte una disponibilidad
horaria absoluta. De modo que cuando la jornada se prolonga o se
requiere viajar inexcusablemente es preciso recurrir a los abuelos,
cuñados, hermanos o pareja (si la hay), que tienen que escuchar de
vez en cuando el lo siento cariño, tengo una cena de trabajo con un
cliente o me voy el lunes a París y vuelvo el viernes.
109
Como decía muy serio un profesor de Derecho Laboral que conocí: En las relaciones
laborales existe un principio de derecho que arranca del Derecho Romano y que se enuncia así:
Santa Rita, Rita, Rita, lo que se da ya no se quita. Santo Ron, Ron, Ron, el que lo quita es un ladrón.
(Nota de Luis).
184
LUIS e ISABEL PUCHOL
CONSIDERACIONES A LA NEGOCIACIÓN DEL PROPIO
SUELDO A LO LARGO DE LA VIDA LABORAL
Cuando la persona forma parte de la empresa, puede espera incrementos anuales, bien sea en aplicación del convenio colectivo del sector, incremento que más o menos toma como base el IPC interanual y
cuyo propósito es mantener el poder adquisitivo del salario.
Aparte de este incremento, las empresas que practican evaluación
del desempeño o técnicas similares, suelen revisar los salarios de toda
la plantilla cada doce meses, o incluso cada seis meses, en vista a anticipar medidas tendentes a nivelar devengos salariales a final del año.
En ocasiones los incrementos en función del desempeño los concede RR HH, aunque más frecuentemente cada jefe de línea suele disponer de una cantidad que puede distribuir ad libitum entre los miembros
de su equipo, proponiendo estos incrementos a RR HH.
Lo de ad libitum es quizás una expresión un poco excesiva. Ya que
en la práctica la compañía suele definir rangos y bandas entre las que
se pueden mover los salarios dentro de una categoría dada, incrementos porcentuales máximos admitidos, nivel de equidad interna deseado,
presupuesto, etc.
Los empleados no suelen conocer estos datos a priori, con lo que
en ocasiones los incrementos pueden parecer caprichosos o justificar
aparentemente la sospecha de que el jefe solo sube el sueldo a sus
amigos.
Cuando la persona responsable de distribuir los incrementos
anuales llama al empleado para comunicarle cuál es sus aumento,
poco hay que negociar ya. Sin embargo, si el jefe llama al colaborador para decirle: He pensado proponer un incremento para ti de XX%,
entonces, de un modo indirecto, le está abriendo el camino a la negociación.
Desde el punto de vista del empleado, si quiere negociar un incremento salarial extraordinario, lo más conveniente es anticiparse a la
época de la revisión salarial y hablar ya con el jefe de las expectativas
110
salariales que se tienen, respaldándolas con hechos comprobables .
Como hechos comprobables nos referimos a logro de objetivos, trabajos extraordinarios o desempeños notables, no a acompañar la petición con una fotocopia de la nómina del compañero. Eso el jefe ya lo
110
En estas peticiones se debe seguir el protocolo de presentar al jefe que figura en la
página 177 de este mismo capítulo.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
185
sabe y además no le va a gustar ese cotilleo o marujeo, especialmente
110
si se trata de personas con ciertas responsabilidades directivas .
En cualquier caso, nunca es conveniente argumentar lo que ganan
otros, porque puede que haya una buena razón para ello, razón que el
peticionario desconoce, y también se arriesga a escuchar alguna respuesta que le deje hecho polvo. Por ejemplo: cuando trabajes como él,
entonces ganarás como él. Después de una frase de ese tipo que afecta
gravemente al autoaprecio, por propia dignidad la negociación está
rota y además las relaciones se han deteriorado.
Por otra parte, el aducir buenos argumentos es muy útil, porque
probablemente el jefe del peticionario, si quiere conceder lo que le
piden, va a tener que defender la causa ante su propio jefe, de modo
que esos argumentos probablemente los va a tener que utilizar, por lo
que vale la pena que estos sean sólidos y de valor.
En ocasiones el problema está en que el jefe del peticionario no
valora demasiado a este. En ese caso la tentación es saltarse al jefe y
presentar la petición directamente al jefe del jefe o a Recursos Humanos. El problema es que, antes o después el jefe acabará enterándose
del puenteo del que ha sido objeto, y no le va a hacer ninguna gracia.
¿Qué hacer, entonces, si se tiene la desgracia de ser ignorado o
poco apreciado por el propio jefe? La única solución que se puede
recomendar, con reservas, es que el peticionario intente cambiarse de
departamento o de empresa, eso sí, negociando bien las condiciones
de entrada, y sabiendo que se abre un mundo de oportunidades, pero
también de incertidumbres.
Otro escenario distinto se produce cuando el empleado ha recibido
una oferta de otra empresa y se lo comunica a su jefe, para ver si le
igualan la oferta. Algunos piensan que este proceder es de agradecer,
porque el peticionario le da una oportunidad a la empresa para la que
trabaja, pero algunos lo ven muy negativamente, porque pone de
manifiesto que la única cosa que compromete al peticionario con su trabajo es el dinero.
Desde el punto de vista de la empresa, la autora de este capítulo es
partidaria de que no se iguale la oferta, pues propicia entrar en un
círculo vicioso sin salida, porque, una vez que se ha igualado una ofer-
111
En países mediterráneos, para gran sorpresa de los anglosajones, es bastante habitual que los empleados se cuenten lo que ganan, pero también es habitual que se cuenten
algunas mentirijillas en el sentido de hinchar las propias prestaciones, con lo que se consigue un doble efecto: que se alegren los amigos y que se jo… roben los enemigos.
186
LUIS e ISABEL PUCHOL
ta ¿por qué no vamos a hacer lo mismo con la segunda y con la tercera
que nos presenten? ¿Y cómo sabremos que se tratan de ofertas de ver112
dad y no de simples bluffs ?
Desde el punto de vista del empleado, tampoco es una situación
agradable, porque si de repente constata que le han venido pagando
menos de lo que ahora están dispuestos a pagarle, inevitablemente se
va a preguntar ¿Durante cuánto tiempo me han estado tomando el
pelo?, ¿de verdad quiero seguir trabajando en un sitio así? Además, el
peticionario ya ha conocido a la otra empresa, al que sería su jefe, y
quizás a algún futuro compañero, es decir, que ya se ha involucrado
113
emocionalmente. ¿Va a quedarse y perder esta oportunidad ?
La negociación del despido
Lee Iacocca fue despedido por Ford Motor
y Ronald Reagan por Warner Brothers.
Joe Griffith.
Una introducción lírico-botánica
Paseando por un jardín madrileño uno de esos días otoñales en
que los árboles empiezan a tapizar el suelo de hojas otrora verdes,
obtuve una imagen visual de lo que es la función de empleo en una
empresa.
Cuando los árboles de hoja caduca salen de su letargo invernal,
la savia que se había detenido, comienza a ponerse en movimiento
de nuevo. Como es sabido, el árbol precisa transformar la savia bruta en savia elaborada, y para esa complicada transformación por la
que se van a sintetizar los azúcares y otros carbohidratos, son necesarios unos pequeños laboratorios químicos, las hojas verdes, que,
absorbiendo la energía que les presta el Sol, van a realizar el milagro
anual. En consecuencia, y para atender a esta necesidad imperiosa,
112
Algunos empleados aportan la oferta por escrito de la otra empresa.
Por otra parte, si se queda, es posible que pierda la confianza de sus jefes, porque
siempres será el que intentó marcharse a otro sitio y le entró el cague, ¿cómo vamos a confiar en un tío que cualquier día se marcha a trabajar a la competencia?
113
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
187
las ramas antes desguarnecidas se cubren de tiernos brotes y de verdes hojas. Durante los largos días del verano, las hojas trabajan de sol
a sol, pero al llegar los primeros fríos la savia va enlenteciendo su
marcha, las horas de sol van disminuyendo y el árbol ya no necesita
tantas hojas, de modo que, de una manera gradual, ya a finales del
verano el árbol va prescindiendo de las hojas superfluas. Esta pérdida
es masiva durante la estación otoñal y al llegar el invierno las ramas
aparecen completamente despojadas de su ornamento estival.
El que es despedido, en muchos casos,
siente como si fuera arrojado de su propia familia
por sus propios hermanos.
El mismo mecanismo sirve para explicar la función de empleo
en una organización de trabajo: añadir personal cuando hay trabajo y
prescindir de él cuando no es necesario, y cuando su permanencia
afectaría a la rentabilidad o incluso a la viabilidad de la propia
empresa.
Dicho esto, que es irreprochable desde un punto de vista financiero, desde el punto de vista humano y personal el despido es una,
si no la primera, de las situaciones más desagradables con que tiene
que enfrentarse todo ejecutivo, tanto para el que despide como para
el que es despedido.
El que es despedido, en muchos casos, siente como si fuera arrojado de su propia familia por sus propios hermanos114. El que despide, cuando tiene que hacerlo a un colaborador al que conoce desde
hace tiempo, con el que quizás comía a diario en el restaurancito de
la esquina, que entraron a trabajar juntos en la empresa, o que quizás
fue la persona que le enseñó a hacer su trabajo, se siente más que
miserable.
114
Por eso no me gusta que los jefes hablen de la empresa como de una familia. Prefiero que hable como de un equipo. A la gente no se le expulsa de la familia, pero un jugador
puede ser excluido de un equipo, aunque sea un buen elemento, cuando no se integra con el
resto de miembros del mismo, o cuando su rendimiento pone en peligro los resultados globales.
188
LUIS e ISABEL PUCHOL
LO QUE HIZO AQUEL PROFESOR DE HARVARD
El MBA de la Universidad de Harvard está reputado como uno de
los mejores, sino el mejor de todos los Estados Unidos.
Desde la década de los 50, esta universidad viene aplicando la técnica del caso, técnica en la que fue pionera.
En la puesta en común de uno de estos casos, en el que se describía
la situación problemática por la que atravesaba una empresa, uno de
los grupos, en su exposición pública recomendó el despido de 500 trabajadores.
El profesor en cuestión, cuyo nombre lamentablemente he olvidado,
se dirigió con un tono de voz irritado al estudiante que hacía la exposición y le dijo:
— Abandone la sala inmediatamente. No quiero volver a verlo
nunca más. Coja sus cosas y salga de esta aula. Está usted
excluido del Programa.
El alumno no daba crédito a sus oídos y apenas pudo balbucear un
¿por qué? El resto de sus compañeros, tan atónitos como él, permanecieron en silencio. El profesor insistió:
— ¿No me ha oído? He dicho que coja todas sus cosas y que no
vuelva más por aquí.
El infeliz estudiante se marchaba aturdido, al tiempo que algunos
de sus compañeros se revolvían inquietos en sus asientos y se oía alguna voz de que aquello era una injusticia insoportable.
Cuando el expulsado llegó a la puerta, el profesor, cambió el tono
de su voz y dijo:
— Ahora acaban ustedes de experimentar lo que siente una persona que es despedida. Recuérdenlo siempre cuando tengan que
despedir a un empleado.
La entrevista de despido desde el punto de vista de la empresa
La entrevista típica de separación (también llamada de desvinculación) se produce cuando en una empresa se va a prescindir de un
empleado, al que se le va a ofrecer un servicio de outplacement, con
el fin de ayudarlo a encontrar otro trabajo.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
189
La función de la entrevista es comunicar con delicadeza,
pero con firmeza, a la víctima que ya no va a seguir
trabajando en la empresa, al tiempo que se le brinda
ayuda para reorientar su futuro profesional,
y se le ofrece un paquete compensatorio adecuado.
Las empresas de outplacement recomiendan que estas entrevistas se realicen en lunes por la mañana, que no duren más de 20
minutos, que en los tres primeros minutos quede claro que está despedido, que no se deje resquicio para que piense que va a haber una
segunda oportunidad, que no se echen en cara al despedido errores
del pasado, ni se le recuerde que ya estaba advertido, ni se le haga
ningún tipo de recriminación y que se le expliquen las cosas muy
claras, si es preciso por escrito, para evitar que vuelva a los cinco
minutos para que le digan algo que no entendió.
En cuanto el despedido sale del despacho de su verdugo, fuera le
espera la persona de outplacement que va a ocuparse de la reorientación de la carrera profesional del despedido.
Las personas que tienen que despedir
suelen experimentar sentimientos de ansiedad,
desagrado, culpabilidad y, cuando todo
se ha consumado, de alivio.
La función de la entrevista es comunicar con delicadeza, pero
con firmeza, a la víctima que ya no va a seguir trabajando en la
empresa, al tiempo que se le brinda ayuda para reorientar su futuro
profesional, y se le ofrece un paquete compensatorio adecuado.
También se le suele ofrecer el dar una versión de las causas de la
separación tanto cara al interior como cara al exterior (referencias),
que deje a salvo la imagen del desvinculado.
Por extensión, y aunque no se recurra a ninguna agencia de outplacement, lo que antes llamábamos entrevista de despido, se denomina ahora también entrevista de separación.
Como ya se ha comentado, quizá sea la entrevista de separación
una de las tareas más desagradables de todo ejecutivo. Las personas
190
LUIS e ISABEL PUCHOL
que tienen que despedir suelen experimentar sentimientos de ansiedad, desagrado, culpabilidad y, cuando todo se ha consumado, de
alivio. Los despedidos suelen experimentar sentimientos de incredulidad, miedo, incomprensión, depresión, pasotismo, asimilación y
finalmente de reajuste.
En cuanto a los compañeros del despedido, dos son las reacciones
más probables: una positiva (rendir más, no vaya a ser que me vayan
a hacer a mí lo mismo) y otra negativa de desmotivación (si han
hecho esto con Fulano, cualquier día me lo hacen también a mí).
Cuando el despido es disciplinario, fundamentado en irregularidades del comportamiento del despedido115, la entrevista es dura y
desagradable, pero nada más. Cuando se fundamenta en causas objetivas derivadas de la ineptitud, falta de adaptación, amortización de
puestos, faltas de asistencia, es un poco más tensa. El problema viene cuando hay que despedir a una persona que quizás tú mismo con-
QUIÉN
DÓNDE
CON QUÉ
CUÁNDO
¿CÓMO?
El puzzle de la entrevista de despido
Figura 5.4.
115
Faltas injustificadas, indisciplina, ofensas verbales o físicas al empleador, a sus
familias o a sus compañeros, abuso de confianza, disminución del rendimiento, hurtos,
embriaguez, toxicomanía...
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
191
trataste ¡o que te contrató a ti!, y que no ha cometido más delito que
ser redundante en una fusión, o haber cumplido cincuenta años y ser
sustituible por un empleado de veinticinco, que además habla inglés
a la perfección, domina la informática como Bill Gates y está dispuesto a cualquier tipo de movilidad geográfica. Eso, más que duro,
puede llegar a ser desgarrador.
La figura anterior muestra las preguntas a las que hay que responder antes de disponer una entrevista de despido y la consecuente
negociación del mismo.
¿Quién debe despedir?
Debe despedir el jefe directo del despedido. Al menos debe ser él
quien dé la noticia.
Posteriormente Relaciones Laborales o Personal pueden consumar el proceso descendiendo a la comunicación, y en su caso a la
negociación de las condiciones en que este se va a producir.
En el caso de un despido disciplinario, especialmente si el jefe
no es muy experto, o lo pide así, la entrevista de comunicación la
pueden conducir al alimón el propio jefe y la persona de Relaciones
Laborales o Personal designada al efecto.
A veces los jefes directos entorpecen de algún modo el proceso
del despido y ponen la negociación más difícil. Por ejemplo, se dan
caso de jefes que han asignado un bonus sustancioso o un paquete
de stock options al empleado al que saben que van a tener que despedir días después, quizás para compensar el sentimiento de culpabilidad que el tener que hacerlo les produce, pero dificultando extraordinariamente un proceso de por sí complicado y delicado. Y en
todo caso aumentando el coste económico de la indemnización, o
convirtiendo en improcedente un despido que podría ser procedente.
En el caso de un despido disciplinario, especialmente
si el jefe no es muy experto, o lo pide así, la entrevista
de comunicación la pueden conducir al alimón
el propio jefe y la persona de Relaciones Laborales
o Personal designada al efecto.
192
LUIS e ISABEL PUCHOL
Dónde
Es de rigor buscar un lugar aislado donde otras personas no puedan oír o presenciar el despido y sus reacciones. Se suele preferir el
despachito tranquilo, aislado, despejado y neutral. Muchos prefieren
no despedir en el propio despacho, para evitar las asociaciones mentales con el trabajo que pueden tener tanto el que despide como el
despedido.
Como en todas las entrevistas es importante el lugar en que se
sientan uno y otro personajes. Puede elegirse una situación de distancia y de poder (con la mesa separando a ambos interlocutores) o
de confianza y cercanía, por ejemplo ambos sentados en asientos
contiguos en una mesa circular.
Cuándo
Las preferencias van desde el lunes por la mañana a primera
hora al viernes a última hora. Los partidarios de esta posibilidad
dicen preferirla porque así se dispone del fin de semana por el
medio, para que el despedido tenga tiempo de pensárselo y digerirlo,
y a última hora para evitar que el despedido se encuentre con otros
compañeros al salir del despacho, especialmente si el despedido ha
llorado, cosa que no hacen solo las mujeres.
Hay que evitar que el despido coincida con la víspera de irse de
vacaciones (¡menudas vacaciones le esperan al pobre despedido!).
También hay que procurar que no coincida con su cumpleaños, el
aniversario de boda, las fiestas señaladas de Navidad o de Año Nuevo. Si están próximas estas fechas, es mejor aplazarlo para la vuelta
de las vacaciones.
Con qué
Es necesario tener a mano todos los datos necesarios, especialmente los referentes a oferta económica y condiciones generales del
despido. Algunos, como ya queda dicho, gustan de entregar las condiciones por escrito (al menos las que se pueden escribir), para evitar que vuelva a los cinco minutos para que le expliquen algo que no
ha comprendido o que ha olvidado.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
193
Cómo
El despido debe ser rápido, concreto y directo. En los dos primeros minutos tiene que quedar claro que está despedido.
No hay que alimentar falsas esperanzas de una segunda oportunidad o de volver sobre el acuerdo. Se ha tomado una decisión y no
se debe volver sobre ella, y menos hacer pensar que es solo un aviso
para que escarmiente. Por eso las expresiones deben ser terminantes, sin dejar un resquicio a la esperanza.
En ningún caso se debe referir a la empresa como a una familia;
una empresa no es una familia, es un equipo que funciona bien o
mal. A nadie se le expulsa de una familia, pero se puede entender
que su labor y él mismo no engranen bien con el resto de miembros
del equipo.
El despido debe ser rápido, concreto y directo.
En los dos primeros minutos tiene que quedar
claro que está despedido.
No se debe entrar en detalles ni sacar a relucir faltas o enumerar
errores. Lo mejor es reducir el tema a incumplimiento del contrato
por parte del empleado, o bien que este no ha cubierto de manera
satisfactoria las expectativas y las exigencias de su puesto de trabajo.
A veces el despedido refiere sus problemas personales. Se le
debe escuchar con atención, pero sin involucrarse. La decisión se ha
tomado de antemano, y no se puede volver sobre ella.
Es conveniente prepararse un guión de lo que se quiere decir, e
incluso ensayarlo hasta que se domine, así se evita hacer comentarios innecesarios, por ejemplo acerca de las limitaciones de la persona, o su incapacidad o estupidez.
Los jefes a veces compensan su sentimiento de culpa hablando
de más. Está bien expresar preocupación por el empleado y por su
futuro, pero sin dar a entender que la decisión es negociable.
En algún caso de despido por causas económicas o colectivo, en
que queda claro que no hay nada personal por medio, a veces el jefe
se lleva a comer al empleado.
Una empresa no puede garantizar un nuevo empleo a un trabajador despedido, pero puede recomendarlo a otras empresas en las que
194
LUIS e ISABEL PUCHOL
su perfil pueda cuadrar, y en todo caso puede prestarse a dar informes positivos escritos u orales.
Si la relación ha sido buena, y el tono de la entrevista lo permite,
no se deben escatimar consejos y recomendaciones para ayudar al
despedido a encontrar un nuevo trabajo.
Qué se puede negociar aparte de dinero
Pecunia omnia effici possunt116.
Cicerón. In Verrem, I, 2.
Si no se puede hacer nada por evitarlo, se recomienda poner de la
parte del entrevistador todo lo posible para humanizar el proceso de
despido, agilizando los procesos de desvinculación para evitar riesgos de reclamaciones laborales y negociar la salida creativamente.
Esta expresión insólita de añadir creatividad a la negociación se
refiere a que normalmente en los procesos de despido solo se negocia indemnización económica, cuando hay cosas que pueden ser más
interesantes para el despedido que el dinero, y que pueden lubrificar
este momento tan delicado del despido... e incluso ahorrarle dinero a
la empresa.
Algunas cosas que se pueden negociar:
— Que el despedido se quede el coche de empresa por su valor
residual, o incluso sin coste. Lo cual le evita la necesidad de
comprarse un coche nuevo, justo en el momento de su despido.
— Lo mismo vale para el ordenador y el móvil. En el caso del
móvil, le permite conservar su antiguo número sin quedarse
de repente desconectado de todas sus relaciones.
— Mantener el seguro médico privado durante unos meses,
especialmente si está a mitad de un tratamiento.
— Dar instrucciones a las telefonistas para que cuando llamen
preguntando por él, en lugar de contestar: El Sr. Pérez ya no
trabaja con nosotros, o peor aún: El Sr. Pérez ha sido despedido, que le pasen la llamada sin comentarios a su móvil.
116
Con dinero se pueden hacer todas las cosas.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
195
La entrevista de despido desde el punto de vista del despedido
Este apartado conviene tanto a los que se marchan de la empresa
despedidos, como los que lo hacen por propia voluntad. Claro está
que el aspecto económico (la indemnización por despido) solo se
aplica a los primeros, pero el resto de puntos negociables son válidos tanto para unos como para otros.
El despedido mantiene normalmente una entrevista con su jefe y
puede que también con alguna persona del área de RR HH, a efectos
de cálculo de la indemnización o finiquito, y otros aspectos administrativo-legales.
Los procesos varían algo de una compañía a otra, en función de
diversos factores como son la cultura de la organización o incluso el
estilo personal del jefe o de las personas de RR HH.
También el contenido de la entrevista varía en función de cuáles
hayan sido las circunstancias que motivan la salida del despedido.
Existen innumerable posibilidades como son;
Extinción del puesto en concreto, por ejemplo:
• Outsourcing o externalización de la función que desarrollaba.
• Cese de las operaciones en el área en que trabajaba, como puede ser un cambio en el tipo de productos o servicios que ofrece
la compañía.
• Razones económicas de otro tipo, como puede ser que la
empresa haya cesado en sus actividades.
A veces el empleado decide marcharse voluntariamente, aunque
en el fondo se sienta despedido porque le han ofrecido un puesto o
una función que no es de su gusto y ha decidido exponer claramente
su no-aceptación de la propuesta y, por lo tanto, ha dejado la compañía tras llegar a algún acuerdo.
Otra situación es el haber contravenido consciente o inconscientemente alguna norma de la compañía y por lo tanto se ha producido
el despido. En estos casos la ignorancia de la ley no exime de su
cumplimento. Además, las empresas tienen unas reglas del juego en
cuanto pueda afectar el buen nombre de la empresa ante los clientes,
la indiscreción al revelar datos confidenciales, o incluso el uso de
internet para temas personales, etc. Estas normas suelen estar publicadas en la web de la compañía, o en bonitos folletos de colores con
196
LUIS e ISABEL PUCHOL
el nombre de Código de Conducta o similar, o incluso en cláusulas
que se firman en el momento de incorporación al trabajo y en las
que no se vuelve a pensar. Casi nunca se les da la mayor importancia
porque son de sentido común, pero…
Las empresas tienen unas reglas del juego
en cuanto pueda afectar el buen nombre de la empresa
ante los clientes, la indiscreción al revelar datos
confidenciales, o incluso el uso de internet
para temas personales, etc.
En este último caso la posibilidad de negociar es más bien remota.
¿Qué se puede negociar?
En principio hay una máxima que dice que en esta vida todo es
negociable. En consecuencia, lo primero que debe hacer todo despedido es establecer su escenario ideal de adónde podría llegar escribiendo la carta a los Reyes Magos e imaginar otros escenarios alternativos, en la línea de lo que hemos llamado the second best solution.
Aspectos negociables:
— Relacionados con la fecha de efectividad de la salida
de la compañía.
• Posponer. Por ejemplo: si el despedido ya estaba en proceso de
selección con otra compañía pero aún no tiene una oferta en firme, puede interesarle el ganar unos días antes de estar en el paro,
de este modo, la empresa que estaba intentando ficharle no se tiene ni que enterar de que su relación laboral iba a extinguirse.
• Adelantar. Puede que tenga una oferta en firme y la empresa
que le ha contratado necesita que se incorpore lo antes posible.
• Flexibilizar. Puede negociar el seguir yendo a trabajar solamente unas horas para acabar los asuntos que tenía empezados, o para formar a su sucesor en el puesto, y mientras tanto
dedicar el resto del tiempo a la búsqueda de un nuevo empleo.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
197
Otra posibilidad de flexibilización es la siguiente: en ocasiones,
por ejemplo cuando se trata de una reestructuración de la empresa, es
muy posible que meses antes se barrunte que el área en la que está
trabajando, o incluso el puesto que ocupa, se va a extinguir. En este
caso, puede convenirle hablar con su jefe y con RR HH para negociar
que en el momento en que tenga una oferta de trabajo abandonará la
compañía tras un par de semanas, por ejemplo, para dejar realizada
una adecuada transición de temas que quedaran pendientes. La reacción a esta propuesta puede variar enormemente, y es posible que
contesten que si se va de este modo sin esperar a la fecha que ellos
estaban pensado, en ese caso no percibiría la indemnización por despido, ya que para ellos, se habrá ido voluntariamente.
Si esta fuese la postura de la organización de la que se sale, el
empleado puede pensar si le compensa el hablar con la empresa que
le está haciendo la oferta y exponerles claramente su caso, es decir,
que si se esperan a la fecha X mejor para él, pues podría cobrar una
indemnización y además empezar a trabajar para ellos.
En España esta propuesta puede chocar bastante, pues pueden
pensar: si lo despiden de XXX, ¿por qué lo voy a contratar yo? Es
más fácil plantear esta propuesta si se está en una situación de reestructuración o incluso extinción de las actividades de la empresa,
pues estos casos son de sobra conocidos y publicados en los medios
de comunicación e incluso ya se habrá abordado el tema durante las
entrevistas. Este caso es un escenario idílico, en el que se cobra una
indemnización y además se consigue un trabajo. Sucede, pero no es
tan común117.
— Relacionados con la comunicación
Este es un aspecto algo descuidado, pero sin duda puede ser clave, por que lo que se comente y lo que no se comente acerca de las
razones de la salida de la empresa del despedido puede favorecerle o
perjudicarle en un futuro.
117
En más de una ocasión hemos visto a personas que han sido despedidas como consecuencia de una reducción general de efectivos. Y que al poco tiempo han vuelto a trabajar
en la empresa, en el propio puesto, pero en otras condiciones laborales, quizás menos estables, pero no peor retribuidas, ya que el despedido ha aprovechado la situación para pedir,
por ejemplo, un horario continuado, trabajar en su propio domicilio, al menos algunos días
de la semana, etc.
198
LUIS e ISABEL PUCHOL
Por ejemplo, si no queda claro que la finalización de la relación
laboral es debida a una mala situación financiera o a un cambio de
estrategia de la empresa, puede parecer que el despedido ha hecho
algo que ha motivado que lo tiren y entonces el comentario o la sospecha de su futura empresa sería del tipo a saber qué habrá hecho.
Si no queda claro que la finalización de la relación
laboral es debida a una mala situación financiera
o a un cambio de estrategia de la empresa,
puede parecer que el despedido ha hecho algo
que ha motivado que lo tiren
En ocasiones, por el contrario, la organización está pasando por
un proceso de reestructuración, conocido ampliamente, incluso
comentado en la prensa. En este caso queda bastante claro cuáles
son las circunstancias que han motivado el despido.
Por eso es negociable la información suministrada:
• Desde el despedido a los compañeros y a los posibles empleadores118.
• Desde la dirección a los compañeros y futuros empleadores
(referencias).
— Relacionados con la continuidad de determinados beneficios
Mientras una persona tiene trabajo es muy posible que disfrute
de una serie de beneficios, que no necesariamente valore en su justa
118
Sin embargo, a veces es contraproducente pactar la versión de la razón del despido
que vamos a dar a los compañeros del despedido. Recientemente intervine en un despido de
un financiero que, por negligencia y abandono, había causado una serie de importantes pérdidas a la empresa en los últimos años. Se hizo un arreglo de despido improcedente, se le
abonó a razón de 45 días por año de antigüedad, e incluso se le ayudó a encontrar trabajo en
la empresa de un cliente. Se pactó con él, para evitarle la vergüenza de haber sido despedido
por su ineficiencia, que se diría a los compañeros que se le despedía por su negativa a aceptar la movilidad geográfica. Así se hizo. La consecuencia fue que sus compañeros vieron
aquel despido como una injusticia y que al cabo de varios meses aún seguían desmotivados
por la injusticia que se había cometido con su compañero. ¡Ah! el despedido jamás ha aclarado a sus excompañeros la verdadera razón del despido. (Nota de Luis).
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
199
medida, pero que ahora puede que necesite continuar. Me estoy refiriendo a un seguro de vida y accidentes.
Cuando se tiene familia a cargo es una tranquilidad saber que por
lo menos tendrían una ayuda para salir adelante o para terminar de
pagar la hipoteca.
Seguro médico privado, que algunas empresas pagan, o subvencionan como parte del pago a sus empleados e incluso a familiares.
En principio cualquiera de estas cosas se pueden contratar particularmente, pero ahora no solo las tiene que pagar el despedido, sino que
además lo va a hacer a precios más caros que los que paga la empresa.
El despedido puede intentar negociar si es posible que algunos
de estos beneficios se los cubra la empresa mientras encuentra el
próximo empleo. También puede valer la pena comentar, si se tiene
alguna situación en particular, como por ejemplo: la esposa está
embarazada y es un médico privado quien la está atendiendo, o el
despedido o algún familiar a su cargo está en el medio de un importante tratamiento médico. En estos casos puede merecer la pena
hablar con los profesionales de RR HH de la empresa; puede que
encuentren alguna solución.
Compra de elementos de la oficina
Al despedido o dimisionario le puede interesar adquirir el ordenador con el que trabajaba en la empresa. Sobre todo si su puesto
desaparece es posible que la empresa esté dispuesta a ello, es más, si
se lo quedan puede que para ellos sea un trasto más a almacenar. Lo
mismo puede valer respecto a su teléfono móvil.
Ayuda para encontrar el siguiente empleo
• Outplacement. Para puestos de cierto nivel es posible pactar
con la antigua empresa un servicio de outplacement, que ayude al despedido a encontrar un nuevo empleo.
• Recomendación. Más veces de las que se puede imaginar se
encuentra trabajo por recomendación directa o cooptación.
Como decíamos antes, sobre todo si las razones de la salida
son causas objetivas imputables a la empresa y no causas objetivas de desempeño, la propia empresa de la que se sale puede
recomendar al despedido a alguna otra empresa, (incluso subvencionando una parte del sueldo).
200
LUIS e ISABEL PUCHOL
Correspondencia y llamadas telefónicas
Posiblemente, durante algún tiempo, el despedido reciba en la
dirección de trabajo determinadas publicaciones sectoriales o información de algún tipo. Si estaba suscrito por su cuenta, lo mejor es
que informe de un cambio de dirección postal.
Otro tipo de correspondencia se la puede recoger un compañero
o la secretaria del departamento y enviársela a casa.
Es conveniente informar a los contactos personales de la dirección de mail privado. Mientras tanto, se puede pedir al webmaster
de la empresa que no anule por un tiempo la dirección de e-mail. De
ese modo, el despedido puede consultar el correo que siga recibiendo en la empresa desde su propia casa.
En cuanto a las llamadas telefónicas, no es lo mismo que la telefonista, la antigua secretaria o un compañero conteste: Ya no trabaja
aquí a decirle, Tómese nota, por favor, le voy a dar su nuevo número de teléfono. Por cierto, este último aspecto se puede pactar directamente con las telefonistas o los compañeros.
No es lo mismo que la telefonista, la antigua secretaria
o un compañero conteste: Ya no trabaja aquí a decirle,
Tómese nota, por favor, le voy a dar
su nuevo número de teléfono.
Los euros a cobrar
Es importante la cantidad, pero sobre todo es importante que se
entienda cómo se ha calculado. Normalmente una persona responsable de nóminas de la organización o bien de RR HH, suele explicar
al despedido cómo se ha llegado a las cantidades.
Por si acaso, es bueno acudir a esa entrevista con un cálculo de
lo que se estima corresponde en concepto de indemnización, atrasos,
partes proporcionales de vacaciones o pagas extra, etc. Estos cálculos deberían haber sido elaborados por un experto, por si hubiera
alguna diferencia.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
201
Tras la reforma laboral de 2012, el cuadro de las indemnizaciones ha quedado como sigue:
Días de
indemnización por
año trabajado
Circunstancias
Límite de
mensualidades
En función del contrato
Empleado con contrato indefinido.
45 días
42 meses
Empleado con contrato de fomento
de empleo
33 días
24 meses
8 días
—
Empleado con contrato eventual o temporal.
(Quedan excluidos los contratos de interinidad, los de inserción y los de formación).
En función del tipo de despido
Improcedente
45 días
42 meses
Por resolución unilateral del trabajador contratado, basado en una causa justa.
45 días
42 meses
Despido objetivo improcedente si el contrato
era indefinido incentivado.
33 días
24 meses
Despido objetivo, o colectivo, o de extinción
unilateral por el trabajador motivado por
traslado o modificación sustancial de las
condiciones de trabajo.
20 días
12 meses
ERE
20 días
12 meses
Otras circunstancias
Dimisión del trabajador, mutuo acuerdo enNo procede
tre las partes, despido disciplinario
la indemnización.
—
Empresas con pérdidas durante más de 6 mePosibilidad
ses.
de indemnización
de 20 días
12 meses
Ante la posibilidad de modificaciones, o de interpretación, así
como a la forzosa síntesis de este cuadro que deja fuera algunas circunstancias que pueden afectar a la exactitud del cálculo de la
indemnización, y ante un despido concreto, se aconseja en cada caso
202
LUIS e ISABEL PUCHOL
asesorarse bien con un graduado social, abogado laboralista o sindicato. También existen algunas páginas web que pueden ser útiles,
tales como:
• www.abc.es/servicios/calculadoras/finiquito-indemnizaciones/
• www.elmundo.es/elmundo/economia/.../calculadora-indemnizaciones...
• www.ocu.org › Dinero › Desempleo
• www.calcularfiniquito.es/
De cualquier modo, ya lo hemos comentado varias veces, lo
importante para el despedido, con serlo mucho, no es solo el dinero.
A veces no vale la pena dejarse seducir por el pan para hoy y hambre para mañana.
ORIENTACIONES JURÍDICAS PARA RECIÉN DESPEDIDOS
119
Corruptissima respublica, plurimae leges
.
Tácito, Anales, III, 27.
Aparte de la comunicación oral, es preceptivo que la empresa
entregue al trabajador una carta de despido, en la que se especificarán
las causas por las que se le despide: unos incumplimientos continuados
del horario de trabajo, (que pueden ser ciertos o supuestos), unas ofensas de palabra o una agresión de obra a sus jefes. Estos dos casos
120
entrarían en el apartado de despidos disciplinarios .
También se puede aducir, por ejemplo, la necesidad de amortizar el
puesto de trabajo que desempeña el trabajador, por no ser necesario, ya
que la empresa está sufriendo una pérdida de su actividad desde hace un
121
par de años... Este último sería un despido por causas objetivas .
119
En un estado corrompido se hacen muchas leyes.
Otros supuestos de despido disciplinario serían: Faltas repetidas e injustificadas de
asistencia o puntualidad al trabajo; indisciplina o desobediencia; ofensas verbales o físicas al
empresario, a otras personas que trabajan en la empresa o a los familiares que convivan con
ellos; transgresión de la buena fe contractual; abuso de confianza en el desempeño del puesto
de trabajo; la disminución continuada y voluntaria en el rendimiento de trabajo normal o pactado; la embriaguez habitual o toxicomanía, si repercuten negativamente en el trabajo.
121
Supuestos de extinción, por causas objetivas serían: que la empresa alegue y demuestre objetivamente la necesidad de suprimir un número determinado de puestos de trabajo por
120
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
203
¿Qué se puede hacer ante la materialidad de una carta de despido,
acompañada del finiquito?
A pesar de que los trabajadores creen que no se debe firmar el
recibí de la carta de despido, no hay problema en hacerlo, ya que la
firma acredita solo la recepción del documento, y siempre se puede
añadir la coletilla recibido no conforme, con lo que queda perfectamente claro que la firma no implica conformidad con los cargos imputados. Sin embargo, la firma del finiquito (liquidación) sí que implica la
aceptación del despido, por lo que no debe ser firmada sin asesoramiento de un abogado laboralista o un graduado social. También es
posible consultar con el comité de empresa o delegados de personal de
la empresa, o incluso con las centrales sindicales. Lo normal es impugnar el despido, lo que se hace de la manera siguiente:
1) Con carácter previo. Presentación de una papeleta de conciliación ante el Servicio, Unidad o Centro de Mediación, Arbitraje
122
y Conciliación . El abogado o graduado social al que se acuda suministrará el modelo y redactará la impugnación, que tiene que ser presentada lo antes posible dentro de los 20 días
123
hábiles después de abandonar efectivamente el puesto de tra124
bajo . El objetivo de este documento es conseguir, por vía
extra-judicial, el acuerdo entre empresa y trabajador. Normalmente el acuerdo suele establecerse en términos de readmisión
o de indemnización. Es importante saber que para que el trabajador acceda a una prestación por desempleo, la indemnización acordada tiene que ser superior a 35 días de salario. Si no
se llega a un acuerdo, o no se celebra el acto de conciliación en
los 15 días siguientes a la presentación de la papeleta, se inicia
el procedimiento judicial.
causas económicas, técnicas, organizativas o de producción; que se tenga conocimiento, con
posterioridad a la entrada del trabajador en la empresa, de su ineptitud para el trabajo; que el
trabajador no sea capaz de adaptarse a las modificaciones técnicas que se hayan realizado en
el trabajo; que la falta de asistencia al trabajo supere lo que marca la legislación.
122
El nombre varía en las diferentes comunidades autónomas.
123
Exceptuados los domingos y festivos, pero no los sábados.
124
El plazo de los veinte días hábiles se detiene con la interposición de la papeleta,
pero si el resultado del acto de conciliación termina en desacuerdo, el reloj vuelve a correr.
Si no se celebra el acto de conciliación dentro de los 15 días después de presentada la papeleta, en el día 16, se reanuda el cómputo de los 20 días. Es necesario no perder el tren en los
plazos de presentación.
204
LUIS e ISABEL PUCHOL
2) Se requiere presentar una demanda ante el Juzgado de lo
Social correspondiente (los hay en todas las capitales de provincia). De nuevo será el letrado quien redactará la demanda.
3) Una vez celebrado el juicio, el juez dictará sentencia, que
puede ser: procedente (es decir, que da la razón al empresario); improcedente (que da la razón al trabajador y condena
a la empresa a la readmisión o la obliga a indemnizar en la
cuantía que el juez determine, aplicando las normas vigentes
en el momento); nulo, cuando el tal despido se demuestre que
obedece a alguna de las causas de discriminación laboral, o
produzca una violación de los derechos fundamentales y
libertades públicas del trabajador. En caso de despido nulo es
preceptiva la readmisión del trabajador y el abono de los
salarios que haya dejado de percibir durante el proceso de
despido.
4) Todos los trabajadores que pierdan su puesto de trabajo como
consecuencia de un despido tienen derecho a la percepción de
la prestación por desempleo, excepto los despedidos disciplinariamente que asuman el despido sin impugnarlo, y aquellos que
acepten una indemnización inferior a 35 días de salario. Todos
los demás trabajadores tendrán derecho a la percepción del
desempleo, debiendo para ello inscribirse en el INEM como
demandantes de empleo. Aquellos cuyo despido haya resultado
procedente, también tienen derecho a la percepción del desempleo, pero su percepción se retrasa tres meses.
5) En ningún caso, salvo que el despedido tenga conocimientos
jurídicos actualizados, debe prescindirse del asesoramiento que
puede lograrse por tres vías:
• Buscar a un abogado o graduado social especializado en
despidos.
• Acudir a los sindicatos.
• Comprobar si tenemos algún tipo de póliza de seguros (normalmente son del tipo ómnibus, de cobertura familiar) que
incluya la defensa en caso de despido.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
205
La negociación de la prejubilación
Para jubilarse con éxito se requieren cuatro cosas:
Unos ingresos suficientes;
una salud aceptable;
una afición que consuma mucho tiempo
y alguien a quien querer.
Alfredo Malva
No es lo mismo hablar de prejubilación que de jubilación anticipada. Dando por sentado que la edad normal de jubilarse son los 65
años y un mes para los que cumlen 65 años en 2013, edad que se elevará paulatinamente hasta los 67 años en 2027, jubilación anticipada
es la que se lleva a efecto una vez cumplidos los 60, y antes de
alcanzar la edad de 65 y un mes (en 2013). En este caso el jubilado
percibe una pensión de la que se deduce el porcentaje del 8% por
año anticipado. La prejubilación es la que se realiza en la banda que
va desde los 52 a los 59 años, con lo que la empresa tiene que incentivar económicamente al prejubilable para conseguir su conformidad
y resarcirlo de las pérdidas que le ocasionan.
Por otra parte, algunos trabajadores desean seguir en su puesto
de trabajo más allá de los 65 años, por ejemplo hasta los 69 o 70. En
este caso no cotizan a la Seguridad Social, pero tampoco perciben
nada de ella. Por esta razón, desde el punto de vista de la Administración Pública se trata de favorecer esto que personalmente denomino jugar la prórroga.
La mayor parte de empresas no están entusiasmadas con que los
empleados jueguen la prórroga, y esto por varias razones:
• Tienen en nómina personas con altos salarios, mientras que si
su trabajo lo desempeñara un joven, les saldría bastante más
barato, sin contar con el valor añadido que aporta el joven en
cuanto a titulación, conocimiento de idiomas y tecnología.
• Las personas mayores se acomodan al puesto, y a veces frenan
los cambios y la modernización de los departamentos.
• El absentismo de los mayores por razones de salud suele ser
mayor que el de los jóvenes. Por esa razón algunas empresas
incentivan el que los trabajadores garanticen de antemano, por
ejemplo a los 60 años, que no van a jugar la prórroga.
206
LUIS e ISABEL PUCHOL
JUBILACIÓN RETARDADA O JUGANDO LA PRÓRROGA
En los primeros años de la Transición, el Estatuto de los Trabajadores fijó la edad obligatoria de jubilación en los 65 años, favoreciéndose las jubilaciones anticipadas con la idea de que los puestos que dejarían libres los jubilados serían ocupados por jóvenes desempleados.
Esta política fue un absoluto fracaso: muchos mayores salieron de
las nóminas de las empresas, pero el paro juvenil no se vio dulcificado
por esta acción, y lo que sí sucedió es que más personas durante más
años cobraron pensiones de jubilación de la Seguridad Social.
En los momentos actuales la política estatal es justamente la contraria: prorrogar la edad de la jubilación más allá de los 65, sin cotizar a
la Seguridad Social, pero sin percibir pensión alguna hasta que se consume la jubilación. La decisión de permanecer en el puesto de trabajo
más allá de los 65 corresponde actualmente al trabajador, quien puede,
si lo desea, jubilarse cobrando la percepción completa que le corresponda según sus años y cuantía de cotización, o retrasar este momento
a los 66, 67, 68, 69 o 70 años.
Sin embargo, algunas empresas no desean que los trabajadores de
más de 65 años jueguen la prórroga, que es como llamamos a esta prolongación de la vida laboral. Las razones son las siguientes:
El recambio, en general un joven:
• Cuesta menos dinero (sueldo, antigüedad...).
• Tiene una preparación mayor en algunos temas (informática,
idiomas...).
• Tiene mayor flexibilidad en materia de movilidad geográfica o
funcional.
• Tiene que demostrar su valía, mientras que el mayor ya lo tiene
todo demostrado.
• Tiene menos absentismo por temas de salud (bajas y tiempo
dedicado a intervenciones quirúrgicas, pruebas diagnósticas,
visitas médicas e incapacidades laborales).
• Etc.
Justo es decir que el mayor atesora una rica experiencia y, normalmente, una mayor estabilidad emocional, pero quizás sean éstas las únicas ventajas de los mayores frente a los jóvenes.
En consecuencia, algunas empresas han diseñado políticas y procedimientos en temas de jubilaciones anticipadas, y para restringir la permanencia en el puesto de trabajo más allá de los 65 años, de los que reproducimos un ejemplo real, sin mencionar la empresa de la que procede.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
207
SITUACIÓN DE PLANTILLA
En el año 2018, un 20% de la plantilla de nuestra empresa tendrá
55 años o más.
POLÍTICA DE LA EMPRESA
No a la continuidad a partir de los 65 años más los meses de incremento correspondiente.
Medidas:
• Proactividad del equipo directivo (anticipación cuidadosa).
• Coordinación desde RR HH.
• Necesidad de coherencia y homogeneidad en el tratamiento de
todas las situaciones.
Posibilidad de jubilación anticipada pactada:
• Interés recíproco por ambas partes y necesidad de relevo al mismo nivel.
• Interés recíproco por ambas partes, sin necesidad de relevo al
mismo nivel.
• Interés exclusivo del empleado, con necesidad de relevo.
Siempre a través de acuerdo, con límites que garanticen un ahorro
determinado para la empresa y que podrán ser distintos en las hipótesis
a) y b) con respecto a la hipótesis c).
En todo caso se computará el ahorro como la diferencia entre el
coste empresa total del empleado del de la fecha de efectividad del
acuerdo hasta los 65 años y el coste de relevo de aquél durante el mismo periodo, tanto sea este el mismo o a inferior nivel. El porcentaje restante hasta el 100% será susceptible de negociación con el empleado,
de forma que se pueda articular como indemnización laboral con el
límite que en cada caso y en atención a los años de servicio, pudiera
corresponder en concepto de despido improcedente.
INCENTIVO A LA JUBILACIÓN
• Que retribuya la certidumbre+anticipación.
Sobre la base de:
• Acuerdo individual.
• A suscribir por escrito con cada empleado hasta el momento en
que este cumpla los 60 años.
208
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Que contenga tanto el compromiso y solicitud del empleado de
causar baja al cumplimiento por su parte de los 65 años.
• Como un incentivo a abonar por la empresa equivalente a:
— El 50% de la retribución fija anual correspondiente al año en
que el empleado cumpla los 65 años y los meses de incremento.
— Dicha cantidad será minorada a razón de un 20% por cada
año de retraso en la suscripción del acuerdo, entre los 60 y
los 64 años de edad del empleado (transitoriamente, para
empleados que ya hoy tengan más de 60 años, se estudiará
individualmente la eventual atenuación del porcentaje de
minoración).
— En el momento de la baja del empleado por jubilación, el
incentivo bruto resultante en cada caso se incorporará neto
en la liquidación de haberes, procediéndose, por tanto, al
recálculo de esta.
Cuando la prejubilación o la jubilación anticipada surge
como una propuesta de la empresa
En este caso nos encontramos ante una propuesta de jubilación
incentivada.
Como la propuesta surge de la empresa, lo habitual es que desde Recursos Humanos se llame uno por uno a las personas con las
que se desea negociar algún tipo de jubilación anticipada. En
Recursos Humanos han establecido previamente unos cálculos que
servirán para ser mostrados al empleado en el curso de la primera
entrevista125.
Aunque existen distintas maneras de enfrentar el problema, lo
habitual es que en esta entrevista se inquieran cuáles son los planes
del empleado respecto de su jubilación.
Algunos responden positivamente diciendo que si se les hace
una oferta adecuada, están dispuestos a considerarla, aunque la
mayoría dicen que les encanta el trabajo y que no piensan marchar125
En la jerga del oficio la elaboración de estos cálculos se denomina hacer el horóscopo, o la carta astral a un empleado. No es infrecuente que estos cálculos, dada su complejidad, se encarguen a una empresa o consultor externo.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
209
se mientras les quede un rescoldo de aliento en el pecho. Lógicamente este proceder busca poner un poco más difíciles las cosas al
negociador, con el fin de obtener un incentivo mayor a cambio de
su renuncia. Sin embargo, si en Recursos Humanos han hecho bien
sus deberes saben que el interesado hace tiempo que viene hablando de jubilarse, o que está deseando poderse marchar con su esposa al apartamento de la playa, o dedicarse a disfrutar de sus nietos,
con lo que estas declaraciones se escuchan pero no son tenidas en
cuenta.
En la primera reunión lo esencial es presentarle las cuentas de
cómo quedaría económicamente si se jubilara a los 65 años126, y
cuánto percibiría si se jubilara, pongamos, a final del año actual.
A continuación se le hace una oferta inicial, que en ocasiones se
da cuantificada, y en ocasiones solo se alude a una compensación
sin especificar el monto total. Se le dice que lo piense, que lo consulte con su esposa, o con su esposo, y se le fija una fecha para una
segunda entrevista.
Entre la primera y la segunda entrevista se deja pasar bastante
tiempo como una táctica para no agobiar al interesado, para dejarle
tiempo para que se lo piense y también para que se impaciente un
poco y procure adelantar la misma. Si se ve que se deja ver casualmente por Recursos Humanos, o se hace el encontradizo con su interlocutor, es señal de que está dispuesto a cerrar el trato, independientemente de que diga que no se marcha de la empresa ni a empujones.
Entre la primera y la segunda entrevista
se deja pasar bastante tiempo como una táctica
para no agobiar al interesado, para dejarle tiempo
para que se lo piense y también para que se impaciente
un poco y procure adelantar la misma.
En la segunda entrevista se le pregunta qué ha pensado de la reunión anterior y se escuchan con atención sus razones. Si se ve que
126
Por cómo quedaría se entiende cuánto percibiría mensualmente en concepto de
pensión de jubilación.
210
LUIS e ISABEL PUCHOL
está deseando cerrar el trato, pero se hace el indeciso u opone mil
argumentos, la táctica es decirle que bueno, que no hay prisa, que se
le volverá a llamar más adelante, pero que este año se van a ofrecer
solo x propuestas de jubilación anticipada, y que si otros se anticipan, puede perder la oportunidad de prejubilarse el año en curso.
Un poco más adelante se le vuelve a llamar, se le hace una oferta
definitiva, utilizando los argumentos que haya suministrado en las
anteriores reuniones, y se procede a la venta de la anticipación de la
jubilación: mayor tiempo de descanso o de ocio, o para dedicar a la
actividad favorita; posibilidad de pasar largas temporadas en el campo o en la playa, de viajar, de disfrutar de los nietos...
A muchos jubilables les asusta el paso de la plena actividad a la
inactividad total. En estos casos, si la plaza no va a ser amortizada, y
si se dan los requisitos de edad y otros, se les puede proponer un
contrato de relevo127 o un contrato de sustitución por anticipación de
la edad de jubilación128. De este modo el paso de la actividad al ocio
es gradual, y por otro lado la empresa puede conseguir determinados
incentivos en forma de bonificaciones de la cuota empresarial a la
Seguridad Social por contingencias comunes.
Aparte de la negociación económica, como queda dicho, se pueden negociar otras cosas, que no repito aquí porque ya han sido suficientemente comentadas129.
Algunas empresas tienen la delicadeza de entregar unos premios
simbólicos (por ejemplo un reloj) o en efectivo (por ejemplo un cheque equivalente a un mes de salario) o ambas cosas en el curso de la
fiesta anual de la compañía. Incluso algunas, pocas, empresas siguen
invitándolos año tras año, les hacen llegar la revista empresarial, los
127
El contrato de relevo es aquel que se concierta con un trabajador, inscrito como
desempleado en la correspondiente Oficina de Empleo o que tuviese concertado con la
empresa un contrato de duración determinada, para sustituir al trabajador de la empresa que
accede a la jubilación parcial. Más información y modelo de contrato en www.inem.es
128
Este contrato tiene por objeto la contratación de trabajadores desempleados en sustitución de trabajadores que anticipen su edad ordinaria de jubilación de 65 a 64 años. Más
detalles en www.inem.es
129
Sin embargo, y como excepción, citaré que en una ocasión un jubilable me pidió
que, a cambio de su puesto diera trabajo a su hijo, que era Economista y no encontraba trabajo. Le dije que se presentara y que si valía para un puesto que se iba a crear, lo contrataríamos. El chico daba bien el perfil y fue contratado, y aunque en realidad el padre desde el
punto de vista económico estaba suficientemente compensado, se quedó con la satisfacción
adicional de haber hecho el último servicio laboral por su hijo. (Nota de Luis).
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
211
felicitan por Navidad, etc.130. Esto, que puede parecer paternalismo
trasnochado, es sin embargo un importante argumento a la hora de
negociar una prejubilación, ya que el jubilable sabe que no va a marcharse y ser olvidado inmediatamente, sino que durante algunos
años va a mantener una relación con la empresa.
Cuando la prejubilación o la jubilación anticipada surge
como una propuesta del trabajador
Parta de quien parta la propuesta, la diferencia no está en quién
habló primero, sino si a la empresa le interesa prescindir del empleado o no. Y aunque sea una injusticia, que seguro que lo es, consigue
antes su propósito el empleado que quiere jubilarse con algún tipo
de incentivo si es un manta que si es un buen trabajador.
Conviene recordar una frase que mi abuelo paterno decía con
frecuencia: Compra cuando te vendan y vende cuando te compren.
La negociación de la promoción
O good old man, how well in thee appears
The constant service of the antique world,
When service sweats for duty, not for meed
Thou art not for the fashion of these times,
When none will sweat but for promotion131.
Shakespeare, As you like it.
La promoción podría ser definida como el ascenso a un nivel
jerárquico superior, con mayores responsabilidades. La promoción
130
En una empresa siderometalúrgica cuyo nombre prefiero no citar, los ingenieros y
maestros industriales jubilados dan algunas sesiones de formación al años los nuevos contratados. Y perciben, no un sueldo, que no sería legal, pero sí un reconocimiento con coste.
Por ejemplo un viaje para el jubilado y su pareja sufragados por su antigua empresa.
131
Buen hombre, ¡qué bien se muestra en ti el servicio constante del mundo antiguo,
cuando se trabajaba por deber, no por recompensas!. Tú no estas hecho para la moda de
estos tiempos en que nadie suda, sino es por la promoción.
212
LUIS e ISABEL PUCHOL
suele ir acompañada de una progresión (incremento salarial), pero
puede haber promoción sin progresión y progresión sin promoción132.
La promoción suele ir acompañada de una progresión
(incremento salarial), pero puede haber promoción
sin progresión y progresión sin promoción.
Con frecuencia, la nueva posición y el aumento de responsabilidades son simultáneos, aunque en ocasiones las responsabilidades
ya se tenían y la promoción es solamente la formalización de una
situación precedente para conocimiento de todos. En circunstancias
tales como crisis sectorial o de la empresa, o cuando hay una salida
masiva de personal competente, no es infrecuente que las tareas y
las responsabilidades se repartan entre el personal superviviente,
incluso responsabilidades que venían siendo desempeñadas por personas de nivel superior.
Cuando esté restablecida la normalidad, el personal que aceptó
sin rechistar las nuevas responsabilidades sin incremento salarial, es
lógico que reclame un reconocimiento a la vez jerárquico y económico de su situación.
Desde el punto de vista de la empresa, es necesario hacer el gesto económico que se nos demanda, pero como lo normal es que la
persona no desempeñe todavía su puesto al 100%, el incremento
salarial debe permitir sucesivas mejoras, conforme el interesado
vaya dominando mejor su nueva situación.
132
Las personas que, por ejemplo, una secretaria de dirección, ocupan un puesto terminal, no pueden ser estimuladas ni recompensadas con promoción. ¡Por muy buena, que sea
una secretaria no las vamos a ascender a director comercial! Por esa razón, a veces no se
puede dar promoción y se da progresión, acompañada en ocasiones de otros elementos de
gratificación no monetaria, por ejemplo más autonomía más poder, acceso a información
más confidencial, etc.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
213
El anuncio de la promoción
Cuando se produce una promoción, sobre todo en puestos que
tienen visibilidad tanto fuera de la compañía (comerciales, directores de departamentos, dirección general), como los que tienen visibilidad interna, se debe producir algún tipo de comunicación que
informe a clientes, proveedores y empleados de la promoción que se
ha producido, con el fin de que todo el mundo sepa quién es oficialmente responsable de un campo de operaciones, a quién debe dirigirse para tratar determinados temas, o quién está capacitado para
adoptar determinadas decisiones.
La promoción suele anunciarse en primer lugar al propio equipo
o departamento en el que trabaja, antes de pasar a comunicar la noticia a todo el mundo. Este es un momento delicado, porque en ocasiones algunos compañeros del promovido, que se consideran con
mayores merecimientos que aquél, pueden sentirse frustrados y desmotivados por agravio comparativo.
Si se trata de un puesto de nivel alto, algunos empleados procuran que su promoción aparezca en el apartado nombramientos de las
páginas salmón de los suplementos económicos de los periódicos.
Es una satisfacción importante para el propio ego: el promovido
recibirá llamadas de felicitación de clientes, proveedores, amigos...
y headhunters. Por esta razón las empresas no son muy dadas a este
tipo de reconocimiento, aunque al final los headhunters se van a
enterar, es inevitable133.
Cuando es el empleado el que desea una promoción, procede
aplicar el protocolo de peticiones a los superiores que figura en la
página 177 de este capítulo. En estos casos conviene que el empleado
prepare el terreno desde bastante tiempo antes, incluso con un año de
anticipación, coincidiendo con la evaluación del desempeño o el sistema de o fijación objetivos que se utilice en la empresa e indicando
al jefe que se moje al ponerle objetivos, que le permita participar en
proyectos y otras actividades que le permitan demostrar o adquirir las
habilidades y conocimientos necesarios para poder ser considerado
133
De todos modos, no es probable que un recién ascendido acepte la oferta de un
headhunter. Lo habitual es que se sienta demasiado ilusionado con el nuevo proyecto y el
desafio para ello. En todo caso, si se va, creemos que la empresa debe alegrarse de haberse
librado de una persona tan poco considerada con la empresa y tan pesetera.
214
LUIS e ISABEL PUCHOL
para la promoción. Normalmente el jefe se alegrará de conocer los
propósitos de promoción con anticipación, y como, desgraciadamente, no hay tanta gente que quiera ser promovida, (y pagar el precio
por ello) es una ventaja saber quién está interesado en el tema.
En el supuesto de que sea la empresa la que propone a un empleado una promoción, podemos distinguir dos supuestos: que se le
ofrezca la promoción para ya, o que sea una propuesta a medio plazo.
— Promoción inmediata
En el primer caso la negociación se basa en que la empresa
quiere conseguir la aceptación del empleado, y para ello le
tiene que ofrecer una contraprestación no solo económica,
pero sí principalmente de este tipo. La oferta debe incluir
retribución fija y variable, en mano o en diferido (bonus,
stock options), y si la promoción implica traslado, financiación de los costes del mismo y prima para compensar las
molestias que este ocasione. La oferta idealmente debería
comunicarse por escrito, pero desgraciadamente pocas son
las empresas que lo hacen.
En cualquier caso, se debe dar un plazo para que el empleado se lo piense, lo que normalmente quiere decir que lo
consulte con su esposa o esposo. Esto es lógico, porque aunque el contrato laboral lo firma un individuo, sus condiciones las disfrutan y padecen todos los miembros de la familia,
y la aceptación de un puesto de un trabajo que exija más
dedicación, viajes frecuentes, más responsabilidad, etc.,
debe ser considerada con calma por toda la familia, esposa/o
e incluso hijos, si por su edad están en condiciones de opinar.
— Promoción a medio plazo
En rigor estamos hablando de una propuesta para elaborar el
plan de carrera de un individuo. El establecimiento de un
plan de carrera tiene cuatro momentos:
• Detección de los empleados promovibles.
• Evaluación del potencial de los mismos.
• Comunicación, negociación y elaboración del Plan Individual de Formación.
• Establecimiento de los Planes de Sustitución.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
215
De los cuatro momentos citados, el que nos interesa comentar
aquí es el tercero.
Una vez identificada una persona con posibilidades de ser promovida, se pide a su jefe actual, a otros jefes que haya tenido en el
pasado, a personas de departamentos laterales que lo conozcan bien,
que emitan un informe acerca de su promocionabilidad. También se
puede pedir el informe al assessment center de la empresa, en el
supuesto de que esta lo tenga, o a consultores externos.
Si los resultados son positivos, se mantiene una entrevista con el
empleado promovible, en la que, en primer lugar, se le felicita por su
buen hacer, se le comunica que ha sido evaluado como persona promovible y se le pregunta si está interesado/a en la promoción.
El rechazo de la promoción
Contra lo que pueda parecer, muchos empleados no desean la
promoción, especialmente si esto significa más trabajo, más tiempo,
más responsabilidad, traslados o similares. Las mujeres casadas, que
pueden tener un perfil claramente promovible, muchas veces tienen
que renunciar a la promoción y aluden a la necesidad o al deseo de
dedicar más tiempo a sus hijos.
Otras veces existen técnicos superiores (ingenieros o similares)
muy buenos en sus trabajos, pero a quienes les horroriza tener que
gestionar personas y abandonar su labor técnica.
Si la respuesta es negativa, tenemos que procurar que la persona
no se sienta apenada o culpable por defraudar nuestras expectativas.
En el caso de que sea positiva, hay que informarle de lo que puede
conseguir (ventajas de la promoción) y del precio que tendrá que
pagar por ella. El precio puede incluir tener que asistir a un curso de
formación financiado por la empresa al final de la jornada laboral o
en fines de semana, designársele un mentor interno o externo, ponerlo a rueda de un jefe, o del empleado antiguo al que posiblemente
sustituya, leer unos libros, hacer un roting por diversos departamentos para adquirir una visión integral de empresa, pasar unos meses
en una sucursal en otra ciudad o en otros país...
216
LUIS e ISABEL PUCHOL
Contra lo que pueda parecer, muchos empleados
no desean la promoción, especialmente si esto significa
más trabajo, más tiempo, más responsabilidad,
traslados o similares.
Aunque lo pueda parecer, no se trata de un simple contrato de
adhesión en el que la persona solo puede decir si o no. En rigor se
trata de una negociación en la que el candidato muchas veces formula propuestas de cuya aceptación depende el que acepte o no la promoción. Por ejemplo, que se le permita seguir dando unas clases en
la Facultad, que pueda seguir con cierta actividad independiente,
tener los viernes libres, tener jornada intensiva todo el año; oportunidad de trabajar desde su propio domicilio dos o más días por
semana... La casuística es muy amplia.
Retroactividad de la promoción
La fecha de efectividad de la promoción es un punto muy interesante a negociar desde el punto de vista del empleado, sobre todo en
los casos en los que la promoción lleva aneja una subida salarial.
Cuando el empleado consigue esta retroactividad, lo que se hace
es calcular los salarios atrasados y abonarlos todos de una vez, o si
es de una cuantía elevada en varias etapas. Si existiera un sueldo
variable referenciado al fijo, también se debe calcular esa parte
variable devengada y no percibida.
Otros beneficios que pueden estar ligados a la promoción
A determinados niveles altos, puede que, aparte del salario existan
algunos otros beneficios, por ejemplo acceso a un seguro médico con
mayor cobertura, coche de mayor representatividad134, plaza fija de
aparcamiento, cambio de despacho o de mobiliario del despacho, etc.
134
En ocasiones, si la persona acaba de recibir, por ejemplo, hace menos de un año su
coche nuevo, y si en la compañía existe la política de cambiar los coches cada 4 años, es posible que el promovido siga de momento con su coche hasta la fecha en que proceda la renovación. La razón es económica, puesto que si el vehículo se ha alquilado o contratado por un
período determinado, si se devuelve antes del plazo existen penalizaciones económicas.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
217
La democión
Sucede en ocasiones que la empresa propone al interesado el viaje
a la inversa, en lugar de subir, bajar. No es lo más frecuente, al menos
en España, y esto por razones tanto jurídicas como de mentalidad135.
No se trata de un castigo ni de arrancar los galones por una falta.
Puede ser, por el contrario, una oportunidad.
Para conseguir la democión, hay que venderla muy bien
vendida, porque lo normal es que la persona se sienta
molesta o herida en su amor propio, o incluso temerosa
de las reacciones de sus antiguos súbditos.
Por ejemplo, una persona desempeña un puesto elevado. Como
consecuencia de una reorganización ya no se requiere ese puesto y
entonces la empresa puede dar a elegir entre el despido y la democión. Cuando se ofrece una democión suele tratarse de personas
válidas que no se desea perder, o bien porque el coste del despido va
a resultar muy elevado.
Para conseguir la democión, hay que venderla muy bien vendida, porque lo normal es que la persona se sienta molesta o herida en
su amor propio, o incluso temerosa de las reacciones de sus antiguos
súbditos136. La persona a la que se ofrece la democión, no obstante,
debería considerar la oferta con detenimiento y sin apasionamiento,
porque puede significar seguir trabajando en una empresa sólida y
conocida, bien es verdad que en un escalón inferior, frente a la posibilidad de no encontrar otro trabajo.
Si la democión supone, como es probable, un ajuste a la baja de
la retribución, la empresa debería ser sensible a los compromisos
adquiridos por el empleado, por ejemplo una hipoteca de una casa
mayor. Podría acordarse una posposición de unos meses de las consecuencias económicas, o pactar una congelación salarial en lugar
de una reducción de salario.
135
En las empresas se suele decir que, o para arriba o para afuera. Es decir, que cuando una promoción sale mal, casi no hay más remedio que proceder a pactar una baja.
136
En las universidades y en los hospitales, en donde existen cargos temporales de responsabilidad: rector, decano, director médico o de enfermería, jefe de servicio, etc., se suele
decir: Trata con amabilidad a la gente que te dejas atrás cuando subas la escalera, porque
te la volverás a encontrar cuando la bajes.
218
LUIS e ISABEL PUCHOL
Promociones temporales
Las compañías norteamericanas a veces ofrecen a algunos
empleados promociones temporales. Por ejemplo, la responsable de
un departamento está de baja maternal y una colaboradora va a hacer
sus veces durante los cuatro meses más o menos que dura esta eventualidad en nuestro país137.
Para la mentalidad norteamericana el problema se plantea así:
vamos a reconocer que esta persona desempeña durante cuatro meses
funciones de superior categoría, y vamos a subirle el sueldo temporalmente, con cartita de nombramiento y todo. El problema es que lo
que funciona en Estados Unidos no siempre funciona bien aquí, y
para el español medio la alegría que experimenta cuando le suben el
sueldo es mucho menor que el rebote que pilla cuando se lo bajan.
En España funciona mejor, en lugar de un incremento salarial
transitorio, una paga única (lump sum) o bono de reconocimiento al
finalizar satisfactoriamente la sustitución. La persona se sentirá
reconocida y motivada sin experimentar primero una subida y al
cabo del tiempo una bajada.
La negociación para la expatriación
El Capitán Araña,
que embarcaba a la gente
y se quedaba en España.
Dicho popular
Ubi bene, ibi patria138.
Proverbio latino
En España siempre ha sido un problema la expatriación de los
empleados, y hasta la simple movilidad geográfica dentro de nuestras fronteras, a lo que llamamos desplazamiento.
137
Aunque la mayor parte de empresarios no estará de acuerdo con nosotros, propugnamos para nuestro país una baja maternal de seis meses en lugar de dieciséis semanas, como
sucede en otros países de nuestro entorno, y esto porque la baja maternal española obliga a
destetar al niño antes de lo que sería aconsejable y separa a la madre y al hijo en el período
del primer medio año de vida, cuando se están formando las actitudes radicales del neonato.
138
Donde estés bien, esa es tu patria.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
219
La razón es sencilla. Pensemos en un ejecutivo norteamericano
que trabaja en Nueva York y que es trasladado a San Francisco. La
distancia entre las dos ciudades es superior a la que existe entre
Madrid y Moscú, y en el viaje de ida tendrá que atrasar dos veces el
reloj, porque la hora de la costa este y la oeste están separadas por
tres husos horarios. Sin embargo, cuando llegue a la ciudad de destino seguirá hablando el mismo idioma, comerá la misma hamburguesa y beberá la misma Coca Cola y, salvo el clima, encontrará en el
lugar de destino las mismas prestaciones que en el de origen.
Pensemos, por el contrario, en un ejecutivo de Sevilla que es trasladado a Barcelona. Seguirá hablando español, pero si quiere integrarse tendrá que aprender catalán. Sus hijos acudirán a una escuela en la
que les darán las clases en esta lengua y, aunque si quiere encontrará
paisanos que conservan hasta las romerías del Rocío o la Feria de
Abril, tendrá la sensación de que ha cambiado de país.
En España siempre ha sido un problema la expatriación
de los empleados, y hasta la simple movilidad geográfica
dentro de nuestras fronteras,
a lo que llamamos desplazamiento.
El español lo pensará muy bien antes de vender la casa de Sevilla, porque en las circunstancias actuales, posiblemente lo tenga que
vender –si encuentra comprador– a un precio inferior al que le costó
a él. Tampoco es probable que la alquile, porque los propietarios en
general prefieren tenerlas cerradas a alquilarlas, porque en el
demencial sistema jurídico español, que parece pensado para beneficiar al delincuente, el que no quiere pagar el alquiler no lo paga, y
además no se le puede echar con facilidad a la calle139.
Por otra parte, el americano es posible que aproveche la ocasión
para cambiar de muebles y organice una garage sale a la que tan afi139
En el fondo hay otra razón, y es que los españoles somos muy de aquí, y pocos son
los que están dispuestos a abandonar su lugar de origen, a no ser que no haya más remedio,
o que el beneficio económico sea muy, pero que muy, atractivo.
220
LUIS e ISABEL PUCHOL
cionados son los americanos . El español tendría que trasladar sus
muebles y demás enseres a Barcelona, lo que no es precisamente
barato140.
Por todo ello hay solamente tres momentos en los que se puede
plantear la expatriación de un empleado español.
— En el supuesto de un hombre joven, soltero, con gusto por la
aventura, que no sea hijo único y cuyos padres no dependan
por motivos de salud o emocionales de él.
— Matrimonios jóvenes sin hijos, o con hijos que aún no vayan
a la escuela141, siempre que el país sea seguro y la sanidad y
la escolarización sean de nivel europeo.
— Matrimonios de más de cincuenta años, sin hijos ni nietos, a
los que se les propone coronar su carrera profesional con una
dirección en otro país durante un periodo de cinco años, a la
vuelta de los cuales, se le promueve a una categoría profesional que jamás alcanzaría de otro modo, o se le jubila con una
cuantiosa compensación.
El éxito de esta negociación pasa por identificar de antemano a
las personas que podrían aceptarla, eso sí, ofreciendo un incentivo
económico, profesional, social, o los tres juntos, y por un período
que no exceda de los cinco años.
La empresa debe pensar también en vacaciones por períodos
superiores a los normales, en los que la familia pueda trasladarse a
España, con los viajes pagados, por supuesto.
140
Una garage sale, también llamada a yard sale, rummage sale, tag sale, lawn sale,
attic sale, moving sale, o junk sale, es un evento en el cual un particular vende directamente
a otros particulares, que suelen ser sus amigos y vecinos sus pertenencias. Se trata de una
institución típicamente norteamericana.
Normamente se trata de objetos de uso personal, y también muebles, electrodomésticos, material deportivo, etc. Los motivos para hacer una garaje sale son, o bien una mudanza, una reforma en el hogar, la limpieza de primavera (spring clearing) una sustitución de
mobiliario o incluso para recaudar dinero.
Los organizadores anuncian el evento por medio de carteles en la calle, en la verja del
jardín o en las paredes para que los peatones puedan verlos. La venta suele ser al contado
rabioso y los productos suelen exponerse en el garaje o al aire libre o en el porche o terraza
de la casa.
141
¡Y que los abuelos estén dispuestos a separarse de sus nietos!
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
221
Sanidad de nivel europeo y garantía de que en caso de emergencia se trasladara al afectado a España al coste que sea para recibir
aquí los cuidados y atención pertinente.
Es necesario que la idea de la movilidad se venda bien, no solo al
empleado, sino al resto de la familia, ofreciendo, por ejemplo, un
viaje placentero con todos los gastos pagados, para que conozcan el
lugar de destino.
La negociación entre más de dos partes
Dos son compañía
y tres multitud.
Dicho popular
Supongamos que existen tres empresas A, B y C. Las tres fabrican un mismo producto. Este producto se fabrica integrando tres
componentes: alfa (carcasa); beta (motor); gamma (circuito de refrigeración).
A
Alfa/Beta
Mercado
B
C
Beta/Gamma
Gamma/Beta
Figura 5.5.
222
LUIS e ISABEL PUCHOL
La empresa A produce los componentes alfa y beta, pero no el
gama; la empresa B fabrica los componentes beta y gamma, pero no
el alfa y la empresa C fabrica los componentes gamma y alfa pero
no el beta.
Las tres empresas venden su producto a un mismo mercado, y
son las únicas empresas existentes en él.
Las tres empresas quieren ponerse de acuerdo y negociar un pacto que les permita optimizar sus beneficios, al tiempo que limitan las
incertidumbres.
Lo normal es que las empresas se vendan mutuamente el componente del que carecen y que sean colaboradoras en la fabricación y
competidoras en la comercialización.
Alternativamente una o todas las empresas pueden invertir para
fabricar el componente que les falta. Esta sería la segunda alternativa posible, pero adoptar esta posibilidad supone realizar una cuantiosa inversión.
El camino para la negociación a tres bandas está abierto. Como
se puede apreciar esta situación combina los juegos de suma nula
con los juegos de suma no nula. Como es sabido, estos juegos matemáticos han servido como paradigmas experimentales respectivamente para estudios sobre la competición y la cooperación.
La negociación entre dos o más partes (algunos prefieren llamarla
multipartita), consiste en que dos o más partes (individuos o grupos)
intentan resolver un conflicto, defendiendo sus propios intereses.
Con este planteamiento podemos imaginar una negociación
caracterizado por:
• La posibilidad de formar coaliciones, de modo que si, por
ejemplo, las empresas A y B se ponen de acuerdo suscribiendo
un pacto de exclusividad, por medio del cual A se compromete
a venderle el componente alfa solamente a la empresa B, y a
cambio la empresa B se compromete a venderle en exclusiva el
componente gama solamente a las empresa B. Esto dejaría a la
empresa C fuera de la negociación, y condenada a fabricar su
propio componente beta, o a desaparecer. Naturalmente, y esto
es lo más arriesgado de las coaliciones, si dos cualquiera de las
dos empresas se ponen de acuerdo, la tercera se queda excluida
del pacto. De hecho, el precio de ser demasiado agresivo o prepotente en la negociación puede ocasionar el rechazo de las
otras dos, quienes pueden coligarse en contra de la primera.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
223
Figura 5.6.
• En una negociación de más de tres partes, como es el ejemplo
que nos ocupa, como la búsqueda de intereses puede ser muy
complicada, no es infrecuente que las partes decidan arbitrar
mecanismos de simplificación de la toma de decisión, como
pueden ser el azar o la votación.
• Si el número de partes es numeroso, la calidad de la comunicación entre las partes disminuye, aunque no sea más que por la
multiplicación de relaciones binarias o dióicas que pueden
producirse.
Si contamos el número de partes en negociación y el número de
flechas de dos puntas (relaciones dióicas) que se dan en cada caso,
se nos formará la siguiente tabla:
Número de participantes
Número de relaciones binarias
2
1
3
3
4
6
5
10
6
15
...
...
224
LUIS e ISABEL PUCHOL
Ciertamente se convendrá que, si es complicado entenderse entre
dos, la relación entre cinco, diez o más partes puede ser, no ya
demencial, sino materialmente imposible142.
• En función de lo anterior, el tiempo de negociación aumenta.
• Por otra parte, al estar todos presentes en la mesa de negociación
se hace forzoso exponer en público ideas o propuestas que seguro no van a ser del agrado de alguno de los participantes, o que
no van a ser comprendidas por todos, porque no todos tienen los
mismos problemas, ni los mismos condicionantes.
• Una consecuencia de lo anterior es la tendencia a crear pequeños grupos de negociación entre partes con intereses más o
menos comunes, y tratar de llevar las decisiones parciales al
plenario, en donde se tratará de que sean aceptadas de mejor o
peor grado, en función de una votación que obliga a todos143.
• La negociación multipartita es el reino de las coaliciones. A
veces se trata de coaliciones naturales (dos o más partes que
comparten unos mismos intereses) y coaliciones circunstanciales, episódicas o individualizadas, en que dos o más partes
que normalmente se encuentran enfrentadas, se unen para apoyar o bloquear un punto específico de la negociación, a menudo, incluso, por motivos diferentes144.
A la autora de este capítulo le gustaría decir que tiene soluciones
para el problema expuesto. Lamentablemente no es así, y aunque
algunos libros apuntan soluciones tales como gestionar la información, utilizar técnicas de creatividad, dividir los roles, permanecer
en la mesa de negociación, llegar a acuerdos parciales; favorecer la
participación equitativa; evitar la división del pastel, evitar los sesgos del acuerdo y evitar agendas procedimentales, lo cierto es que
142
Los autores proponen un sencillo ejercicio. Sin necesidad de complicados cálculos
matemáticos, basándose solo en los números que figuran en la tabla, calcular cuántas relaciones dióicas se requieren para una negociación todos-con-todos entre los actuales miembros de la Unión Europea (27 naciones)
143
Como motivo de reflexión piénsese en los problemas de gestión de la Unión Europea, formada en la actualidad por 27 estados soberanos, sin una Constitución común, ni un
presidente europeo, con autoridad real por encima del resto de presidentes nacionales.
144
En política vemos como en ocasiones dos partidos enfrentados e irreconciliables
votan en el mismo sentido. Y es que, como afirma una frase muy conocida, la política hace
extraños compañeros de cama.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
225
todo lo anterior, aún siendo bueno, se nos antoja muy insuficiente
para conseguir una auténtica negociación a varias bandas145.
La negociación mediante representantes
Qui envia, no va146.
Dicho popular valenciano
Que si quelque affaire t’importe,
ne la fais point par procureur147.
La Fontaine
Parte del trabajo de un abogado es actuar como mediador en
multitud de situaciones. Por ejemplo, como consecuencia de una
herencia un solar urbano pertenece a dos o más hermanos, cada uno
de los cuales tiene un indiviso sobre el mismo. Como nadie está
obligado a permanecer en la indivisión, suele suceder que el interesado en adquirir la totalidad intente hacerlo mediante compra y, si
esto falla, mediante una subasta judicial.
El problema es que no siempre las relaciones entre hermanos son
todo lo fraternales que debieran148. En ocasiones hay hermanos que
no se hablan, y cualquier intento de entablar una negociación estaría
abocada al fracaso más absoluto. Esta es una situación típica en la
que puede negociarse mediante representantes, que normalmente
serán los abogados de una y otra partes.
Lo mismo sucede en una demanda de divorcio, una disputa sobre
propiedad intelectual, etc.
Las razones por las que se contrata a un mediador son las
siguientes:
• La ya mencionada, de evitar un contacto directo entre las partes, cuando las relaciones no son buenas.
145
Vid. Munduate Jaca, L. y Median Díaz, J. (Coordinadores) Gestión del conflicto,
negociación y mediación. Psicología. Pirámide. Madrid. 2005. Pp. 254 y ss.
146
El que envía (a otro) no va. Previene en contra del recurso a los mediadores.
147
Si algo te importa, no lo confíes a un procurador. Versos finales de la fábula El
granjero, el perro y el zorro.
148
Un refrán cínico afirma que Hermano, arma en la mano.
226
LUIS e ISABEL PUCHOL
• Relacionado con lo anterior, para distanciar los intereses de los
afectos, mediante la actuación de una persona ajena a la situación afectiva entre las partes.
• El negociador profesional tiene mayor experiencia y conoce
los procedimientos y las técnicas de la negociación mejor que
una persona que ha negociado pocas veces.
Como inconvenientes de los mediadores se pueden citar:
• El representante no vive los intereses del cliente como él mismo, y rara vez va a esforzarse tanto como el propio interesado.
Pero si acordar un precio de venta de la propiedad de su cliente en 100 millones de euros le ocupa una semana de su tiempo,
y hacerlo subir a 125 millones le cuesta un mes, es casi seguro
que se va a conformar con el primer arreglo, aunque cobre
algo menos en su porcentaje, porque para él es más valioso el
tiempo que el dinero, ya que en ese tiempo puede ocuparse de
otros negocios.
• El representante rara vez conoce toda la información acerca del
caso que le ocupa. Esto puede deberse a que los propios clientes
no han querido o no han sabido transmitirle esta información, o
bien porque el representante no le ha concedido la importancia
que el caso tenía. Este es un caso de asimetría informativa.
• Existe otra posibilidad de asimetría informativa: el representante, por su profesionalidad, experiencia o conocimiento de
la otra parte posee más información que el propio interesado.
En esta situación el representante puede encontrar oportunidades para crear valor que el interesado no comprende, o no
valora.
• El representante puede tener algún tipo de conflicto de intereses que puede sesgar su actuación. Por ejemplo, el consejero
delegado de una empresa representa permanente los intereses
de los accionistas, para los que debe conseguir la mayor rentabilidad por su inversión, pero al mismo tiempo dependen del
Consejo de Administración para conseguir, por ejemplo unas
condiciones interesantes para el momento de su jubilación. Es
lógico, pues, que trate de portarse bien y no crear problemas
por exceso de celo pro-accionista.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
227
En otras ocasiones los mediadores son técnicos, valoradores o
estimadores149 y se les emplea, bien sea como meros asesores, o
incluso como negociadores con facultades para comprometerse.
La negociación en un secuestro
It was a maxim with Foxey
our reverend father, gentleman:
Always suspect everybody150.
Dickens. Old Curiosity Shop.
En primer lugar, distinguiremos tres tipos de secuestro:
• El político, en el que los secuestradores pretenden conseguir
algún tipo de medida que solo un gobierno puede conceder: liberación de presos, retirada de tropas, cese de bombardeos, etc.
• El secuestro por venganza, en el que lo único que se pretende
es hacer sufrir a la familia. A veces ni siquiera se exige dinero, ni llega a haber un contacto. La víctima puede aparecer
viva, y más frecuentemente muerta, en ocasiones después de
haber sido mutilada y remitidas las piezas amputadas a los
familiares.
• El secuestro extorsivo, en el que lo que se pretende es conseguir dinero.
149
En la Comunidad Valenciana se puede comprar la cosecha de naranjas en varios
momentos: cuando el árbol está en flor, cuando la naranja está verde, cuando ya está madura
o después de cosechada. Excepto en el último caso, en que el peso es cierto, en el resto de
situaciones se requiere realizar una estimación de la cantidad de naranja que hay en un campo. Para esta operación, denominada en valenciano alfarrassar, comprador y vendedor llevan
a unos expertos, alfarrassadors, que caminando por el campo y mediante unos muestreos
estimativos deducen la cantidad de naranjas que hay en los árboles. Si ya se ha establecido
previamente el precio, el acuerdo ese reduce a aproximar la estimación de uno y otro técnicos.
150
Era una máxima de Foxey, nuestro respetable padre, caballero: No te fíes de nadie.
228
LUIS e ISABEL PUCHOL
La negociación de un secuestro es una negociación
sui generis en la que, por mucho que nos repugne la
idea, el secuestrado es un bien objeto de negociación,
con un precio infinito, pero limitado por la capacidad
de pago de la familia, y con otra particularidad:
hay un solo vendedor, y un solo comprador posible.
Del primero y segundo tipos, poco vamos a hablar, porque escapa a las posibilidades de personas o empresas, y vamos, por el contrario a centrarnos en el tercero.
Dentro del secuestro extorsivo existe un tipo especial denominado secuestro exprés, que se caracteriza por que la víctima es retenida
poco tiempo, algunos días, incluso solo algunas horas, hasta que la
familia entrega el rescate pedido.
De un modo impropio, se llama a veces secuestro exprés a la
retención de una persona durante unas pocas horas en las cuales se
le obliga a que, utilizando sus tarjetas de crédito, extraiga todo el
dinero posible de los cajeros automáticos, extienda cheques, que los
secuestradores se encargarán de cobrar sobre la marcha o incluso se
refieren casos en los que las víctimas han sido obligadas a ir a tiendas a comprar joyas o artículos de valor.
PLANIFICACIÓN, LOGÍSTICA Y EJECUCIÓN
151
DE UN SECUESTRO EXTORSIVO
Las fuentes sudamericanas consultadas indican que cualquier familia que tenga, o pueda conseguir, de mil hasta diez mil dólares (mejor si
pueden ser diez mil o un millón) son un blanco perfecto para sufrir el
secuestro de un familiar.
Los secuestradores detectan a una familia candidata, a veces porque un miembro de la propia familia pasa la información, o por reco-
151
El esquema de este apartado se ha extraído de: http://www.monografias.com/trabajos20/secuestros/secuestros.shtml. También: http://www.secuestroexpres.com.ar y http://
www.kenpouruguay.com/extor.html.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
229
mendación de alguien que los conoce bien (un sirviente, operario,
albañil que ha ido a hacer una obra en la casa, tendero, vecino, vendedor ambulante...).
Seguidamente se monta un servicio de seguimiento a la víctima,
que puede durar de dos a ocho días. Este operativo incluye seguimiento, vigilancia y control, para averiguar las costumbres y los horarios de
la próxima víctima.
Se prefiere secuestrar a niños, ancianos y mujeres, porque oponen
menos resistencia, y se puede consumar el secuestro en un abrir y
cerrar de ojos, incluso ante la mirada de personas que pueden, o no,
darse cuenta de lo que está sucediendo.
Un momento favorito es el de llegada o salida de casa en el propio
coche, a menos que salga y entre en su garaje sin apearse, en cuyo
caso se le atraviesa un automóvil, o se le hace frenar simulando un
accidente o similar.
Los niños son secuestrados en el propio colegio, o obligando a
detenerse el autobús escolar.
En la búsqueda de la mayor seguridad, los secuestradores evitan personas que lleven guardaespaldas y casas que tengan instalada una buena
seguridad perimetral, incluyendo grabación en vídeo de los alrededores,
pero esto no da una seguridad absoluta, pues los secuestradores piensan,
con razón, que si una persona se protege mucho, es que tiene mucho
dinero, y entonces es un problema de balancear ganancia y riesgo.
Un problema que tienen que resolver los secuestradores es el lugar
en que va a permanecer la víctima mientras dure el secuestro.
Entre las recomendaciones a las familias de los secuestrados, se
suelen dar las siguientes:
• Evitar el pánico y la desesperación.
• Pensar que la vida del secuestrado depende enteramente de
quien asuma el rol de negociador.
• Transmitir a los secuestradores la sensación de que se va a acceder a sus pretensiones económicas, pero que se requiere tiempo
para conseguir el dinero, buscando al mismo tiempo que reduzcan sus pretensiones, porque si no se hace así, al ver que sus
pretensiones van a ser satisfechas sin discusión, las exigencias
subirán.
• Denunciar el hecho a la policía.
• Comunicar el secuestro a los medios de comunicación para que
la opinión pública funcione y que los criminales se sientan perseguidos, lo que les presionará para terminar pronto el secuestro.
230
LUIS e ISABEL PUCHOL
152
• Decidir si se va a contratar a negociadores profesionales .
• Definir un teléfono fijo para recibir las llamadas. No un teléfono
móvil, porque en este caso nos pueden obligar a súbitos cambios
de planes.
• Grabar todas las conversaciones.
• Hacer una lista de preguntas de tipo íntimo, cuya respuesta solo
sea conocida por el secuestrado, con el fin de comprobar que
153
sigue vivo .
• Como en cualquier otra negociación, delimitar el Batna, el Zopa
y designar negociador.
Técnica de la negociación en un secuestro extorsivo
154
a la sudamericana
• El primer contacto, de los secuestradores con la familia tiene
lugar generalmente en el mismo día en que se produjo el secuestro. El medio preferido es el teléfono. Suelen pedir hablar con el
padre o madre de la víctima para asegurarle que ésta se encuentra bien. La familia, que sufre una intensa angustia, se encuentra
en las peores condiciones para entablar una negociación.
• Los secuestradores, para evitar ser reconocidos, disfrazarán la
voz y las llamadas las harán desde teléfonos públicos o móviles, generalmente robados para evitar ser identificados por el
número del mismo.
152
En Sudamérica, que es donde se dan la mayor parte de estos secuestros, suelen
cobrar el 10% del monto del rescate que se pague a los secuestradores.
153
Estas preguntas sirven también para identificar que estamos hablando con los verdaderos secuestradores, pues puede darse el caso de que otra banda, sabedora del secuestro
intente montar una negociación paralela exigiendo un rescate. De este modo, si no tienen al
secuestrado, no podrán responder a nuestras preguntas.
154
En España hasta el momento no han proliferado mucho estos sistemas, pero
pudiera suceder que en un futuro próximo proliferaran merced a la legada de delincuentes
de aquellos países llegados al amparo de medidas de inmigración no siempre acertadas ni
discriminativas. Lo que sí se han dado son secuestros para que la víctima sacara el dinero
de su tarjetas de crédito. En estos casos los delincuentes procedían de países del Este de
Europa.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
231
La táctica de los secuestradores es quebrantar
al máximo la voluntad de la familia mediante llamadas
sin hora fija e intervalos variables, insultos,
amenazas e intimidaciones.
• La familia debe designar desde el primer momento un interlocutor fijo, que puede ser un miembro de la misma o preferiblemente un profesional, ya que esta persona conducirá la negociación con más frialdad y distanciamiento.
• Es posible, no obstante, que los secuestradores pidan un interlocutor determinado, preferiblemente una mujer, porque piensan que será más fácil quebrantar su voluntad. A esto se debe
contestar que esta persona está enferma desde que supo la
noticia y no está en condiciones de hablar, y se les propone
una alternativa que aquellos deben aceptar. Aquí se puede
introducir a un negociador profesional, del que se puede decir
que es un miembro de la familia. Sin embargo, si esta estratagema es descubierta, pueden irritarse y poner las cosas más
difíciles todavía.
• La táctica de los secuestradores es quebrantar al máximo la
voluntad de la familia mediante llamadas sin hora fija e intervalos variables, insultos, amenazas e intimidaciones. La mejor
resistencia que se les puede oponer es no reaccionar ante estas
medidas de presión, y esto difícilmente lo puede hacer un
miembro de la propia familia.
• La cifra inicial que demandarán será descabellada e impensable. Al oírla hay que decir que se va a considerar, pero que se
advierte que jamás se podrá llegar a esa cifra. Los expertos
recomiendan que se ofrezca inicialmente entre el 1 y el 2 % de
lo que ellos hayan exigido, para en una siguiente llamada
empezar a incrementar esta cantidad en importes muy reducidos hasta llegar al 5% de lo que piden, cantidad de la que no
hay que moverse.
• En cada llamada reiterarán la exigencia de que no se dé parte a
la policía, a lo que hay que contestar que no se le ha dado parte ni se le dará. Sin embargo, esto se habrá hecho desde el primer momento. Si dicen que el secuestro ha aparecido en la
232
LUIS e ISABEL PUCHOL
•
•
•
•
•
•
•
•
•
prensa hay que contestar que la familia no ha hablado con la
prensa, pero que como el secuestro fue público alguien debió
informar a los medios de información.
En un momento dado, una vez alcanzado el acuerdo sobre la
cantidad a pagar, los secuestradores propondrán el medio y
sistema de pago.
Los expertos explican que los negociadores zafios, insultones
y vulgares son los más fáciles de convencer.
Para ablandar a la familia, los secuestradores harán llegar grabaciones en DVD de la víctima. Se recomienda que solo los
vean u oigan personas que puedan soportar el escuchar las frases que les habrán obligado a referir.
Los secuestradores pueden dejar de comunicar durante días
para ablandar a la familia. Cuando llamen, el negociador debe
convencerles de que la familia está bajo una presión inaguantable, por ejemplo puede llorar, hacer largas pausas y hablar
con voz acongojada. Se puede pedir compasión, implorar en
nombre de Dios... pero nunca decir que Dios los castigará o
amenazar de una u otra manera.
En un momento dado se pueden ofrecer bienes materiales: el
coche, el equipo de sonido... todo ello para que comprendan
que no tenemos dinero, pero que queremos seguir negociando.
Por supuesto van a rechazar estos bienes materiales, pero si se
juegan bien las cartas, pueden convencerse de que realmente
no podemos ofrecer más.
Cuando se alcance un acuerdo sobre la entrega, se recibirán
varias llamadas, muy cortas, y en cada una de ellas nos dirán
que vayamos a un lugar diferente.
No es frecuente que liberen a la víctima en el mismo momento. Lo normal es que dejen pasar varios días.
En este intervalo es probable que llamen diciendo que no han
encontrado el paquete del dinero o que se les han entregado
solo papeles de periódico recortado. Todo ello con la esperanza de que se les vuelva a pagar la misma o superior cantidad.
En esos casos los expertos recomiendan que se les diga que sí
se entregó el dinero, que no vamos a jugar con la vida de nuestro padre o nuestro hijo tratando de engañarles.
En ocasiones lo que ha sucedido es que realmente ellos mismos han asaltado al mensajero antes de que depositara el dine-
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
233
ro en el lugar indicado, con lo que es cierto que no han encontrado el paquete. Lamentablemente eso quiere decir que las
negociaciones tienen que volver a empezar.
• A veces, más lamentablemente aún, después de pagar, los
secuestradores venden o traspasan el paquete a otra banda, con
la que habrá que volver a negociar, y si el asunto se resolvió
con rapidez, no es extraño que vuelvan a secuestrar a otro
miembro de la familia, ya que si pagamos rápido y bien, es que
tenemos mucho dinero.
En resumen, la negociación de un secuestro es una negociación
sui generis en la que, por mucho que nos repugne la idea, el secuestrado es un bien objeto de negociación, con un precio infinito, pero
limitado por la capacidad de pago de la familia, y con otra particularidad. Hay un solo vendedor, y un solo comprador posible.
© Carlos Ongallo, 2005
Los medios audiovisuales pueden ser de gran ayuda en una negociación
VI
La negociación internacional
SUMARIO. Introducción. Factores a tener en cuenta ante una negociación internacional. Diferente lengua de expresión. En qué lengua negociar.
Distinto concepto del tiempo y de su valor. Comidas. Cenas y recepciones.
Tratamiento. Tarjetas. Clima de las reuniones. Alemania. Estados Unidos.
Francia. México. China. Japón. Marruecos. Rusia. Algunas recomendaciones de tipo general para las negociaciones internacionales
Introducción
Resulta ingenuo aventurarse
en una negociación internacional
con la intempestiva seguridad
de que la gente se parece mucho en todas partes155.
Glen Fisher
Se cuenta que el presidente de los Estados Unidos Richard Nixon,
conocido por el escándalo Watergate, visitó Brasil en viaje oficial.
Tras el viaje en avión le aguardaba en el aeropuerto un coche descapotable que le llevaría por las calles de Brasilia para darse un baño
de masas. El descapotable permitía al presidente americano ser visto, saludar y ser saludado por los brasileños.
155
Recomendamos vivamente el artículo del que está tomada esta cita Negociación
Internacional. La perspectiva transcultural, que encontrará en http://revistas.ucm.es/index.
php/CIYC/article/download/CIYC0...
237
238
LUIS e ISABEL PUCHOL
Conforme pasaba por las calles y saludaba a la multitud allí congregada hacía el gesto de que todo estaba OK uniendo las yemas del
dedo pulgar y el índice de la mano derecha como hemos visto hacer
en tantas películas, gesto que ya ha tomado carta de naturaleza entre
nosotros.
Los vítores de los brasilienses se tornaron repentinamente en
abucheos y en lanzamiento de objetos varios hacia el coche presidencial. ¿Por qué? Nixon tan sólo saludaba a las personas que se
congregaban en la calle y les transmitía con un gesto que todo estaba
en orden. Lo que el presidente de los Estados Unidos no sabía era
que, el gesto americano del OK significaba algo distinto en Brasil.
Textualmente: que te den por156… El desconocimiento de este pequeño, pero importante detalle, puede suponer para un negociador
europeo no pocos problemas si pretende cerrar un trato con una contraparte brasileña.
Como ya se mencionaba al principio de este libro la negociación
es un fenómeno humano universal. Esto quiere decir que todos los
seres humanos (y también los animales superiores, al menos los
domésticos) negocian a diario. Pero sin embargo existen matices
nacionales, incluso regionales o locales que conviene conocer antes
de emprender una negociación con personas pertenecientes a otras
culturas. Ciertamente es interesante conocer y aplicar estos conocimientos a la negociación con personas de otras culturas, tanto si la
celebración se celebra en España como si tiene lugar fuera de ella.
Pongamos un ejemplo: Hace algunos años era posible encontrar
en Canarias artículos electrónicos que o bien no existían en la Península, o bien sí existían pero a un precio muy superior. En aquella
época el peninsular que iba a Canarias volvía cargado con calculadoras, transistores, relojes electrónicos y también perfumes y otros
productos cosméticos. Quienes monopolizaban el comercio de estos
artículos en las islas eran los indios, pertenecientes a la etnia shindi,
que fueron barridos de la India cuando la partición de 1947, ya que
el territorio Sindh fue anexionado al naciente Pakistán157.
156
El mismo gesto tiene significados diferentes en otros países: en Francia significa
cero; en Japón, dinero; en Italia homosexual y en los países del Magreb, cuando va acompañado de una sonrisa y un leve movimiento de la mano, es una invitación sexual.
157
La provincia actual se denomina Ba’ab-ul-Islam (lit. La puerta de entrada al Islam)
y es una de las cuatro provincias pakistaníes actuales y residencia del pueblo Shindi, que no
es prioritariamente musulmán, razón por la que tuvieron que exiliarse.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
239
Pues bien, si querías conseguir un precio excepcional era conveniente apostarse cerca de la tienda elegida y a las nueve de la mañana, tan pronto el indio levantaba el cierre metálico de la tienda entrar
en su interior y pedir el producto elegido. Los shindis (no son los
únicos en profesar esta superstición) creen que si el primer cliente
del día se marcha sin comprar nada van a tener un día fatídico en
cuanto a ventas se refiere, y por eso estaban dispuestos a ceder en el
regateo para que el cliente no se marchara sin comprar. El efecto
mejoraba si el día de la compra era el lunes, porque la buena o mala
suerte derivada de la compra o no compra del primer cliente se
extendía a toda la semana.
Factores a tener en cuenta ante una negociación
internacional
Es típico que el estudio de la negociación
dentro del propio país
tienda a centrarse en tácticas y trucos, estrategia negociadora,
uso de datos de apoyo, nivelación de los intereses,
posiciones retroactivas, etc.
Los negociadores pueden ser casi intercambiables.
Sin embargo cuando los actores han sido socializados
en diferentes culturas resultan mucho menos intercambiables.
Glen Fisher
Los principales factores culturales a tener en cuenta en una
negociación internacional podrían resumirse en las tres siguientes:
• Diferente lengua de expresión.
• Distinto concepto del tiempo y de su valor.
• Protocolo diferente (fiestas, banquetes, clima de la negociación, presentaciones, uso de las tarjetas….).
A estas habría que añadir otras tales como problemas en diferencias de preparación técnica entre usted y su contraparte negociadora,
desconfianza y reserva mayores a las que usted está acostumbrado,
dificultad para encontrar referencias fiables y distinto estilo de negociación.
240
LUIS e ISABEL PUCHOL
Diferente lengua de expresión
Es gibt Momente, wo ich finde,
dass die Sprache noch gar nicht ist158.
Ludwig Van Beethoven, Unsterbliche Geliebte, 6-7, Juli, 1811
De los cinco Presidentes de Gobierno que hasta el momento han
regido los destinos del Reino de España desde la transición democrática (Suárez, González, Aznar, Zapatero y Rajoy), ninguno de
ellos hubiera sido capaz de mantener una negociación internacional
en inglés. González era capaz de expresarse en francés, y Aznar, que
ahora incluso se atreve a dar conferencias en inglés, en su etapa de
Presidente (aparte de hablar catalán en la intimidad), no se le conocían otras habilidades lingüísticas159. Se piensa que eso no es muy
importante, porque para eso están los traductores. Pero ser traductor
simultáneo entraña no pocas dificultades.
Para empezar los que no dominan ninguna lengua aparte de la
propia creen que la traducción es algo automático: yo digo algo en
español y el traductor lo convierte en inglés. Mi interlocutor responde en inglés y el traductor lo convierte en español. Es decir, como si
la interpretación fuera un proceso mecánico. Algunos negociadores
prefieren utilizar un traductor, aunque ellos dominen la lengua, porque así no tienen que fatigarse en la comprensión de lo que dice el
otro y hay más tiempo para la reflexión.
Algunos negociadores prefieren utilizar un traductor,
aunque ellos dominen la lengua, porque así no tienen
que fatigarse en la comprensión de lo que dice
el otro y hay más tiempo para la reflexión.
158
Hay momentos en que encuentro que el habla no sirve para nada.
En el momento de redactar este capítulo se ha difundido la noticia de que el presidente Rajoy está dedicando mucho tiempo y esfuerzo a perfeccionar su inglés.
159
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
241
Por otra parte se pueden traducir con relativa facilidad las expresiones de la vida corriente, pero cuando el tema se torna más abstracto, la traducción word after word no es posible y hay que recurrir
a la interpretación. Veamos algunos ejemplos de dificultades de traducción en distintos idiomas:
• En inglés la palabra discuss indica un intercambio pacífico de
opiniones, mientras que discutir, en español, aunque el DRAE
admite como primera acepción el contemplar atentamente un
tema, habitualmente tiene la connotación de contender y
alegar razones contra el parecer de alguien, casi como preámbulo de la confrontación.
• La palabra ignorar en español, también en inglés, puede tener
dos sentidos: 1) No saber algo, o no tener noticia de ello. 2) No
hacer caso de algo o de alguien. Cuando Estados Unidos lanzó
un ultimátum de rendición al Japón, como preámbulo del lanzamiento de la bomba atómica que arrasó Hiroshima y Nagasaki, el traductor que intermedió entre las partes declaró que el
gobierno japonés ignoraba dicho ultimátum. Lo que quería
decir es que no tenía constancia de dicha advertencia conminatoria. Lo que los norteamericanos entendieron (o les convino
entender) es que ignoraban (no hacían caso) de dicho comunicado.
• Démander en francés es sencillamente preguntar. En inglés to
demand es exigir. Si un negociador francés démande (pregunta
algo a la otra parte) y le traiciona el faux ami160 y en lugar de
ask dice demand, los ingleses entenderán que exige algo de
forma insistente y desconsiderada.
• En español un vendedor agresivo tiene una connotación negativa, pero en Estados Unidos sólo significa que persigue con
ahínco la venta. Lo mismo sucede con las expresion sensible,
que en español es sinónimo de nenaza, mientras que en inglés
denota una persona inteligente. Educado en español significa
que una persona es cortés y tiene buenas maneras; en inglés,
160
Se denomina faux ami (falso amigo) a palabras que con una forma igual o muy
parecida significan cosas muy distintas. Constipado en español es acatarrado, en inglés o
francés constipé o en inglés constiped significa estreñido.
242
LUIS e ISABEL PUCHOL
•
•
•
•
que ha asistido a buenas universidades y escuelas. La lista de
diferencias sería interminable…
Y, ¿qué decir de las expresiones idiomáticas? ¿Cómo podemos
traducir al inglés? Me importa un bledo, de perdidos al río,
por rápido y experto que sea un traductor es comprensible que
en el contexto de una negociación oral, con poco tiempo para
la reflexión, se cometan bastantes errores.
Incluso cuando las dos partes hablan el mismo idioma, éste
puede haberse diversificado tanto que no sea fácilmente inteligible para ambos interlocutores. Glen Fisher, ya mencionado
en este mismo capítulo, comenta el haber tenido que utilizar
intérprete para negociar en inglés con un filipino, que – además del tagalo- también tiene el inglés como lengua materna y
ha estudiado en ese idioma.
Cuando un español habla de socialismo, sabe muy bien de qué
está hablando y lo identifica con gente con el puño en alto cantando la Internacional. Por eso le puede extrañar que el fallido
intento del Presidente Obama de instalar una seguridad social
para todos, le confieran automáticamente el apelativo de socialista.
En el español de España rubia es una palabra que describe a
una mujer de cabellos dorados. En México también, pero puede significar igualmente una cucaracha. Por cierto rubia en
Venezuela se dice catira y en Colombia, mona. Una tortilla es
España es algo muy distinto que en México. Y todos los españolitos que hemos ido, aunque sea ocasionalmente a Hispanoamérica161, sabemos que en la mayoría de países las cosas se
agarran, no se cogen…
Supongamos ahora que el negociador habla lo suficiente de la
lengua de la otra parte para negociar con ellos. Según se mire esto es
una ventaja: da la posibilidad de negociar directamente sin intermediarios al tiempo que suscita sentimientos de seguridad y de simpatía hacia esa persona que aprecia tanto nuestra cultura como para
haberse tomado la molestia de aprender nuestra lengua. Ahora bien,
161
Lo siento, para mí se dice Hispanoamérica o Iberoamérica si incluimos al Brasil, y
reservo el término latino para quienes nacieron en el Lacio (Italia).
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
243
a menos que el negociador que habla la lengua del otro lo haga realmente bien, esa ventaja puede convertirse en inconveniente, ya que
la otra parte que negocia en su propia lengua apenas se fatiga en las
largas reuniones, mientras que el que lo hace en la lengua del otro
tiene que realizar un esfuerzo mental que produce fatiga mental e
incrementa la posibilidad de cometer errores. Eso sin mencionar el
hecho de que cuando se habla una lengua distinta de la materna, se
pierden matices, y los matices son fundamentales en la negociación
internacional162.
¿EN QUÉ LENGUA NEGOCIAR?
Las siguientes frases están copiadas literalmente de un conocido
163
libro de texto : Languages such as English, French and Spanish have
such widespread acceptance (they are spoken prevalently in 44, 27 and
20 countries, respectively) that native speakers are generally not very
motivated to learn other languages. (...) Commerce and other cross-border associations can be conducted easily with other nations that have
the same official language.
Creo que la afirmación anterior es sólo parcialmente cierta, en
cuanto se refiere a los angloparlantes, y no tanto a los franco o hispano
parlantes. En Estados Unidos es posible viajar de Este a Oeste o viceversa a través de seis husos horarios sin necesidad de cambiar de lengua, y
algo parecido sucede en Sudamérica, en donde el español se habla prevalentemente de Norte a Sur desde Méjico al Estrecho de Magallanes.
Pero en España, con sólo algo más de 500.000 kilómetros cuadrados de
extensión, tenemos fronteras con Francia Portugal y Andorra, y –aparte
del español o castellano– se hablan varias lenguas literarias más: euskera, catalán, valenciano, gallego..., amén de algunas lenguas o dialectos
no literarios. Lo propio sucede en Francia, que limita con España, Ale-
162
Una persona de mi entorno que además del español habla a nivel bilingüe inglés y
con un nivel que podríamos denominar alto, alemán, cuando tiene que negociar con alemanes lo hace en inglés. Y ni siquiera menciona que habla alemán. De este modo la fatiga por
ambos partes está nivelada y además puede enterarse de los comentarios que hacen entre sí
los alemanes sin que ellos sean conscientes de ello.
163
Daniels and Radebaugh. International Business: Environments and Opperations.
Addison Wesley. 1992 (6th Ed.).
244
LUIS e ISABEL PUCHOL
mania, Bélgica, Italia, Suiza, sin contar los microestados de Mónaco,
Andorra y Luxemburgo. En estas condiciones, tanto en España como en
Francia el estudio de las lenguas extranjeras es una necesidad absoluta.
También es cierto que las lenguas más estudiadas, como afirman en otro
lugar los autores antes citados, sean el inglés el francés y el español,
pero en Europa está conociendo un gran auge el estudio del alemán,
que actualmente es la lengua más hablada dentro de la Unión Europea,
ya que se habla en la Alemania reunificada, en Austria, y también en
parte de Suiza, aunque este último país no pertenezca a la U.E., y es
además la lengua extranjera más conocida en gran parte de los países
del Este europeo. Y recientemente se ha incrementado notablemente el
número de españoles que estudian árabe o chino.
Los pueblos anglo (por utilizar la terminología de Ronen y Shankar)
no se han distinguido tradicionalmente por su inclinación al estudio de
las lenguas. Unos cuantos testimonios ilustrarán este hecho:
El primero de ellos es literario, y me excuso de antemano por cualquier inexactitud que pueda deslizarse en él, ya que no tengo la obra de
164
referencia a mano, y cito de memoria. En The Ugly American , se nos
refiere cómo la Embajada de los Estados Unidos en un remoto país del
Sudeste asiático canalizaba la entrega de una cuantiosa ayuda en forma
de alimentos, semillas de siembra y aperos de labranza a la población
local. Las cajas del donativo llevaban bien visible un rótulo en inglés en el
que se especificaba que aquello era un donativo del Pueblo de los Estados Unidos de América. Como los campesinos no conocían el inglés, la
Embajada pidió al personal local que, con un estarcido, rotulara de nuevo aquellos paquetes, traduciendo convenientemente la inscripción. Pero
los encargados de realizar la traducción, que eran en realidad unos infiltrados, lo que ponían en realidad es que aquello era un donativo de la
China comunista. Sin embargo el fraude pasó inadvertido, porque en la
Embajada de los Estados Unidos nadie conocía la lengua local.
Las Universidades españolas están muy interesadas con el intercambio de estudiantes con universidades de habla inglesa (británicas,
irlandesas, norteamericanas y canadienses). La idea es que estudiantes
españoles de Business Administration (undergraduate), pasen uno o dos
semestres estudiando en estas universidades, a cambio de lo cual nosotros ofrecemos lo mismo a estudiantes de aquellos países. A pesar de
164
The Ugly American es el título de una novela política publicada en 1958; Sus autores fueron Eugene Burdick y William Lederer. La novela, que fue un bestseller, refiere la
experiencia de los americanos en Vietnam. En 1963 dio origen a un film homónimo, que en
español se llamó Su Excelencia el embajador, al que dio vida el actor Marlon Brando.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
245
que se han conseguido establecer acuerdos con algunas importantes
universidades, el problema principal sigue siendo que no existen
muchos estudiantes anglo con la suficiente competencia lingüística para
seguir cursos de Business en español.
Un conocido nuestro, ejecutivo norteamericano de una de las blue
chips nos decía recientemente que hablar algunas palabras en la lengua local era algo muy conveniente, más que nada porque el personal
local, los proveedores y los clientes (creo que en su fuero interno quería
decir los aborígenes) agradecían el esfuerzo realizado, pero que no
era en realidad muy útil, ya que –y esto lo recuerdo perfectamente– la
gente con la que vale la pena hablar, conocen perfectamente el inglés.
Algo, sin embargo, parece que está empezando a cambiar y aunque los pueblos anglo no alcancen el excelente nivel como políglotas de
los suizos, holandeses, alemanes, suecos, daneses, etc. están empezando a surgir en las universidades más prestigiosas estudios de International Business, en los que se hace hincapié en el estudio de idiomas.
Pero dominar un idioma no consiste sólo en ser capaz de mantener
una conversación, o de establecer correspondencia escrita de una
manera eficiente. Cuando se trata de negociar y de establecer acuerdos
se requiere algo más: el dominio del matiz, de la comunicación no verbal propia del país en cuestión y del lenguaje del cuerpo.
Por otra parte, por bien que dominemos una lengua extranjera,
siempre estaremos en inferioridad con los locales, quienes, sin ningún
esfuerzo pueden atender a dos conversaciones simultáneamente, igual
que nosotros cuando se habla en nuestra lengua, tienen una respuesta
rápida e ingeniosa, y pueden resistir sin agotarse reuniones muy largas.
De modo que, si no tenemos más remedio que hablar en la lengua del
otro, hagámoslo así, pero si podemos fijar nosotros las condiciones, que
sean los otros los que hablen español, aunque para ello tengamos que
pretextar nuestra incompetencia lingüística. Los ingleses lo han hecho así
siempre, y les ha ido muy bien: han conseguido que todos hablemos su
lengua, es decir, que juguemos en su terreno, incluso cuando son ellos los
que están en la parte débil de la mesa de negociación. Y para ello sólo
han tenido que decir con expresión apenada: Can you speak my lenguage? y el español, faltaría más, hace el ridículo hablando su inglés de
165
166
from lost to the river , pero neither flowers , el britano nos hace jugar
en su campo y con sus reglas. La ventaja en la negociación es innegable.
165
166
De perdidos al río.
Ni flores.
246
LUIS e ISABEL PUCHOL
Distinto concepto del tiempo y su valor
Les minutes son longues
et les années sont brèves167.
Mme. Amiel-Lapeyre. Pensées sauvages II
El distinto concepto del tiempo se puede contemplar desde
varios ángulos:
• Distinto huso horario. La diferencia horaria entre España
(hora peninsular) y algunos destinos frecuentes es la siguiente:
Si son las 9:00 en Madrid, serán…168
Las 0:00 en San Francisco
Las 02:00 en México
Son las 05:00 en Nueva York
Las 11:00 en Moscú
Las 16:00 en Beijing
Las 17:00 en Tokio
Las consecuencias de este desfase horario son, en primer lugar el
conocido fenómeno del jet lag para el que tiene que viajar a países
alejados.
La segunda consecuencia es que si hay que hablar por teléfono o
videoconferencia con esos países, cuando por ejemplo en San Francisco son las 9:00 horas, es decir, hora de entrar a trabajar en Madrid
serán las 18:00, esto es, hora de salir de la oficina. Si hay que hablar
con nuestra contraparte en San Francisco, alguien (o álguienes) van
a tener que quedarse hasta bastante tarde en la oficina. Por otra parte
los negociadores españoles que estén en uno de esos países quizás
no puedan contactar con su oficina de Madrid precisamente por la
misma razón de desfase horario…
167
Los minutos son largos y los años son breves.
168
Para calcular al instante la diferencia horaria es recomendable consultar http://
www.vermiip.es/hora-mundial/
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
247
Si hay que hablar por teléfono o videoconferencia
con esos países, cuando por ejemplo en San Francisco
son las 9:00 horas, es decir, hora de entrar a trabajar
en Madrid serán las 18:00, esto es,
hora de salir de la oficina.
• Distinto concepto del tiempo de trabajo
Los españoles estamos reputados como uno de los países en
que se está más tiempo en el trabajo, eso sí, con una baja productividad. Las razones de esta realidad son varias: cultura
presentista: hay que estar muchas horas presente en el trabajo
porque cuenta más estar que hacer169; almuerzos copiosos de
dos o más horas tras los cuales es difícil ponerse a trabajar con
intensidad. Socialización con los compañeros en torno a la
máquina del café, o peor, en el bar de la esquina, interrupciones por parte de los fumadores para echar una calada en la
puerta del lugar de trabajo…
• Distinto tempo en las negociaciones
Los americanos, y en menor grado los europeos en general
desean ir al grano directamente y no perder mucho tiempo en
prolegómenos. Los árabes y los sudamericanos no quieren una
negociación rápida, y esto por varias razones: unas veces es
por la extraordinaria hospitalidad de estos pueblos, otros es
porque mezclan lo personal y afectivo con el negocio, y en
otras ocasiones porque tienen que realizar consultas a un nivel
superior, lo que se conoce como The Big Man.
169
Cuando estuve un año en Londres en una mobility de una empresa norteamericana
para la que trabajé durante cuatro años, yo iba acostumbrada a los horarios españoles, y
prácticamente era la última en salir de la oficina. Yo creía que eso estaba bien y que daba
una buena impresión por mi interés y dedicación. Mis compañeros me hicieron ver que si
me quedaba les dejaba en mal lugar porque ellos se marchaban a la hora en punto porque si
perdían el tren llegaban muy tarde a sus respectivos domicilios en el extrarradio de Londres.
No les hice mucho caso. Seguidamente los de seguridad me advirtieron con no muy buena
cara que quedarme en la oficina a deshoras dificultaba su trabajo. Pero a continuación fue
mi propio jefe quien me llamó la atención preguntándome por qué no era capaz de hacer mi
trabajo en una jornada normal. Mi dedicación había sido interpretada como incapacidad.
(Nota de Isabel).
248
LUIS e ISABEL PUCHOL
Puntualidad
Procuro siempre ser muy puntual,
pues he observado que los defectos de una persona
se reflejan muy vivamente
en la memoria de quien le espera.
Boileau
• Se suele decir que la puntualidad desciende de Norte a Sur.
Esto es una exageración y no siempre es cierto170.
• Paralelamente los mexicanos, al menos los de DF (chilangos)171 y los de Monterrey (regiomontanos) son puntualísimos
y bromean sobre la puntualidad gringa.
• Pero por otra parte, en Perú, las reuniones suelen empezar bastante más tarde de lo anunciado, como se dice allí a hora criolla.
• En Italia la puntualidad estricta habitual en el Norte del País
(Milano, Torino) no tiene nada que ver con la que se encuentra
en Nápoles o Palermo.
170
El estereotipo empezar con puntualidad británica llegó a convertirse en un chiste
cuando yo era director de una carrera de Ciencias Empresariales Internacionales y manteníamos frecuentes reuniones de coordinación con los colegas alemanes, franceses y británicos. Era de lo más habitual que las reuniones que nosotros convocábamos comenzaran
tocando las campanas del reloj, mientras que no podemos decir lo mismo de las convocadas
por los ingleses. (Nota de Luis).
171
Esto sucede porque como en ambas ciudades (más en la primera) los atascos son tan
frecuentes como imprevisibles, se toman amplios colchones de tiempo para no llegar tarde.
Con frecuencia los participantes llegan antes de la hora prevista. A esto le llaman p.m. (Puntualidad mexicana).
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
249
Protocolo diferente (fiestas, banquetes, clima de la
negociación, presentaciones, uso de las tarjetas….)
Un pueblo defiende con más empeño
sus costumbres que sus leyes.
Montesquieu. El Espíritu de las leyes.
Una recomendación inicial: asuma el hecho de que usted es un
extranjero y sea respetuoso con los usos y costumbres locales, pero
no es necesario que trate de imitarlas, porque puede hacer el ridículo
más espantoso.
Asuma el hecho de que usted es un extranjero
y sea respetuoso con los usos y costumbres locales,
pero no es necesario que trate de imitarlas,
porque puede hacer el ridículo más espantoso.
Comidas
After a good dinner one can forgive anybody,
even one’s own relations172.
Oscar Wilde. Woman of no importance II.
La primera constatación es que los españoles vamos al revés del
mundo en horarios de comidas. Y ya va siendo hora de que cambiemos. En la mayor parte de países con los que negociamos, al menos
con los occidentales se suele tomar un desayuno copioso, un almuerzo exiguo, picar algo a media tarde y cenar pronto a las 7:00 por
ejemplo173. Esto es lo que nos aguarda cuando salimos al extranjero
y lo que deberíamos ofrecer si queremos ser corteses a nuestros
huéspedes cuando vienen a España.
172
Después de una buena comida se puede perdonar a cualquiera, incluso a los pa-
rientes.
173
Incluso en países donde no es esta la norma para la mayor parte de la población, las
personas de negocios conocen y adoptan este horario internacional.
250
LUIS e ISABEL PUCHOL
Si recibe usted extranjeros en España, antes de ofrecerles un
menú typical Spanish piense en algunos de estos puntos:
• A la mayoría de estadounidenses les repugna el pulpo. Tampoco son entusiastas de los chipirones en su tinta174. El conejo no
suele ser considerado como carne comestible si no como un
animal de compañía, y personalmente he visto a una niña americana llorar a lágrima viva en Segovia delante de un delicioso
cochinillo tostón.
• Si tiene que organizar un almuerzo o cena asegúrese previamente de si entre los asistentes hay vegetarianos o veganos,
judíos, musulmanes, celíacos o personas intolerantes a la lactosa, y obre en consecuencia175.
Si tiene que organizar un almuerzo o cena asegúrese
previamente de si entre los asistentes hay vegetarianos
o veganos, judíos, musulmanes, celíacos o personas
intolerantes a la lactosa, y obre en consecuencia.
Si es usted recibido por anfitriones extranjeros y no quiere
hacerles un desaire, puede decir que su salud no es buena últimamente y que preferiría solamente verduras y huevos cocidos, por
ejemplo. Esta excusa le puede servir para librarse de los intentos de
los rusos para que se beba usted una botella de vodka176 a medias
con su anfitrión.
174
Cuando yo era junior en una empresa norteamericana me encargaron recibir a un
grupo de americanos en Madrid. Organicé una comida de picar como primer plato y un
segundo de pescado o carne a elegir. Cuando aparecieron sobre al mesa las angulas exclamaron con disgusto Oh, verms!; la aparición de los chipirones en su tinta fue saludada con
un disgustado Black food!, y casi todos los americanos prefirieron carne a la deliciosa merluza de pincho del Cantábrico. Pregunté al americano que estaba a mi lado si no le gustaba
el pescado y me contesto: Well, I like fish, if it is not too fishy…. (Nota de Isabel).
175
Los vegetarianos admiten los huevos y la leche; los veganos rechazan todo lo que provenga de los animales y prefieren los vegetales crudos; los musulmanes rechazan el cerdo y las
bebidas alcohólicas, y dependiendo de su grado de religiosidad, pueden exigir que los animales de los que procede la carne hayan sido sacrificados halal (de acuerdo con la ley islámica),
también rechazan los animales carnívoros; los judíos rechazan el cerdo y en general los alimentos que no sean kosher. Rechazan el marisco porque son animales marinos sin escamas.
176
Las copas, por superstición, se llenan hasta el borde sin alzarlas de la mesa, ya que
se piensa que trae mala suerte. Por la misma razón botella empezada, botella terminada.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
251
Siempre se ha dicho que en la mesa se pone de manifiesto la
educación de cada cual. Si usted viaja comprobará que lo que se
considera correcto o incorrecto no es igual en todos los países.
Para empezar, no todos los pueblos usan los cubiertos a los que
estamos acostumbrados, y en su lugar utilizan los palillos. Si va a
visitar países que utilizan los palillos para comer, no estaría de más
que aprendiera a usarlos177.
Si come usted con americanos y piden un plato de carne observará cómo utilizan los cubiertos los estadounidenses: toman –como
nosotros– el tenedor con la izquierda y el cuchillo con la derecha,
pero ahí se acaba la semejanza. Una vez cortado el pedazo de carne
que van a ingerir, depositan el cuchillo en el borde del plato, pasan
el tenedor a la mano derecha, pinchan el bocado y lo llevan a la boca
con esta mano, mientras tanto la mano izquierda la ponen debajo de
la mesa sobre la rodilla. Y para cada trocito de carne se repite el proceso. ¡Y a nosotros que nos reñían cuando éramos pequeños si poníamos las manos debajo de la mesa…!178.
Cenas y recepciones
If an earthquake were to engulf England to-morrow,
the English would manage
to meet and dine somewhere among the rubbish,
just to celebrate the event179.
Douglas Herrold. Remark in the Museum Club.
Son comunes en Europa y no tanto en Estados Unidos. Fisher
señala que mientras los franceses se oponen poco o nada en financiar
177
Pero no se preocupe demasiado. Sus anfitriones orientales dispondrán de cubiertos
occidentales para usted. Por cierto, en una ocasión en Londres viví una experiencia curiosa.
Estábamos un grupo de españoles cenando en un restaurante chino de comida Dim Sum.
Todos en la mesa, sin excepción pedimos palillos y para beber té jazmín. Al poco, en una
mesa algo retirada se sentaron para comer una parte de la brigada de camareros chinos del
local. Para nuestra sorpresa usaban tenedores y cuchillos. (Nota de Isabel).
178
Si teclea usted en Google la palabra protocolo, encontrará algunas páginas útiles
sobre normas de educación y de comportamiento tanto nacional como internacional.
179
Si un terremoto destruyera mañana a Inglaterra los ingleses se las arreglarían para
reunirse y cenar en alguna parte entre los escombros para celebrar el acontecimiento.
252
LUIS e ISABEL PUCHOL
cenas y recepciones cuando la ocasión lo requiere, los norteamericanos se ven obligados a pedir apoyo a particulares y empresas, y menciona que el Presidente Carter tuvo que vender lugares honoríficos en
el banquete de la Casa Blanca para festejar la paz egipcioisraelí.
Los españoles (y nuestros herederos en Hispanoamérica) suelen
ofrecer sesiones de recepción y de despedida sin reparar en gastos.
La tradición caballerosa y retórica no ha desaparecido.
Tratamiento
If you will please people
you must please them in their own way;
and, as you cannot make them what they should be,
you must take them as they are180.
Chesterfield. Letters. 1749
En este tema podemos pasar desde la extrema formalidad a la
informalidad más desenfadada. Veamos:
Muy formal
En Alemania el trato es formal: se utilizan los apellidos para dirigirse a las personas: Herr y Frau Müller pueden ser los conserjes de
una vivienda, si poseen algún titulo académico o profesional su
nombre y Título (Herr o Frau) se hacen preceder de Direktor, Professor, Doktor, Doktor Doktor (si posee dos doctorados) e incluso
Doktor Doktor Doktor) en el supuesto no tan infrecuente de los tridoctorados.
En Japón el trato es muy formal. Se llama a las personas por su
apellido, precedido de Mr o Mrs. Si se llega a un grado de conocimiento de la persona se puede utilizar (y a él le gustará) el sufijo
–san después de su apellido. Por ejemplo Mr. Murata181 pasa a ser
180
Si queréis ser agradables a los demás hacedlo a su manera y si no está a vuestro
alcance hacer lo debido aceptadlas como son.
181
Los apellidos japoneses, como por otra parte los vascos, tienen traducción. Murata,
por ejemplo significa Campo de la ciudad.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
253
Murata-san. Los nombres propios se reservan para la intimidad. Por
otra parte, como en Japón existe una veneración por el grey hair, si
la edad de la persona acompaña a su dignidad, se extrema la muestra
de respeto en el saludo, aumentando –si cabe– la inclinación de
cabeza habitual en este país182.
Formalidad media
En Portugal el trato es más formal que en España. El tuteo no se
utiliza casi nunca. Los nombres propios se reservan para amigos y
familiares. El equivalente a nuestro usted (você), es el tratamiento
habitual.
Formalidad baja
Como ejemplo citaré el caso de la visita que nos hizo un importante socio de una no menos importante firma norteamericana, que
apenas iniciado el saludo nos dijo: Call me Joey, please.
Tarjetas
Las tarjetas de visita aparecieron en China en el siglo XV,
y en Europa en el siglo XVII.
Los lacayos de los aristócratas entregaban estas tarjetas
a los criados de sus anfitriones
anticipando solemnemente la llegada de sus dueños.
Wikipedia
En todos los países se utilizan las tarjetas de visita, pero el tratamiento que se les da es muy diferente. Los españoles solemos mirarlas distraídamente y guardarlas sin más en el bolsillo superior de la
chaqueta o en la cartera. En Japón las tarjetas (meishi) se intercam182
Los norteamericanos expatriados en Japón suelen decir: Sabes que ya llevas demasiado tiempo en Japón cuando te pones en pie para contestar al teléfono y saludas con una
inclinación a tu interlocutor que evidente no te ve.
254
LUIS e ISABEL PUCHOL
bian al principio de la reunión y se considera una descortesía no
ofrecerlas. Para entregarlas y recibirlas hay que usar las dos manos,
de tal forma que cada pulgar sostenga una esquina de la tarjeta por el
lado escrito en japonés (por el otro lado está en inglés). Como los
nombres son difíciles de retener lo habitual es disponerlas sobre la
mesa en la posición en que se sientan los interlocutores. De este modo
es posible dirigirse a ellos por su nombre, lo cual agradecen con una
pequeña inclinación. Está mal visto anotar nada en las tarjetas.
Clima de las reuniones
Si vas a reuniones, ajústate los calzones.
Anónimo
Es tan difícil resumir la extrema variabilidad del espíritu de las
reuniones de negociación que he preferido poner como ejemplo unas
frases, a modo de pincelada de unos cuantos países con los que los
españoles negociamos frecuentemente.
Alemania
La agrupación de las naciones europeas
exige que la oposición secular entre Francia y Alemania
quede superada,
por lo que la acción emprendida
debe afectar en primer lugar a Francia y Alemania.
Robert Schumann
Palabra clave: ordnung (orden). Todo está regulado y así debe
ser. Odian la improvisación. Quieren que sus contrapartes hayan
hecho sus deberes y vengan bien preparados e informados, no les
gusta la palabrería ni la imprecisión. Se espera que se emplee el lenguaje claro y conciso, aportando datos y argumentos lógicos y bien
estructurados. Ante los españoles se sienten desconcertados al principio porque tenemos la reputación de ser brillantes, muy sutiles , y
por eso desconfían de nosotros. Con el tiempo comprueban que eso
no era cierto, o al menos no tan cierto como ellos creían.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
255
Los menores de cuarenta años suelen dominar bastante bien el
inglés, por lo que el idioma no suele ser una barrera infranqueable.
Estados Unidos
Al morir dejo dos vencedores, dos Hércules en ciernes:
Rusia y Estados Unidos de América.
Napoleón Bonaparte
Palabras clave: Time is money. Habla claro183. Les encanta la
negociación competitiva. Les gusta resolver problemas y a veces
recuerdan a esos adolescentes que con sus maquinitas de juego aniquilas enemigos hasta en el metro…184.
Quieren ganar. La negociación es un juego. En general tienen
poca flexibilidad para admitir las diferencias culturales, y más que
otros países la veneración a su propia cultura the american way of
life, prima sobre todas las cosas185.
Tienen prisa por acabar y pasar a otra cosa. La negociación será en
inglés y no espere que le pongan las cosas muy fáciles en este sentido.
En la negociación introducen cambios sobre la marcha, lo que
irrita a los negociadores de otros países más sistemáticos, por ejemplo los franceses, que empiezan definiendo los objetivos y los principios que hay que alcanzar y quedan desconcertados (e irritados)
cuando se les quiere cambiar el escenario.
Los japoneses se sienten desagradablemente impresionados por
negociadores que mascan chicle, se ponen las manos entrelazadas
por detrás de la cabeza, al tiempo que extienden los pies mostrando
la suela del zapato a los otros negociadores, utilizan el nombre de
pila de las personas, bromean, se visten de forma inapropiada, hablan demasiado alto, se muestran demasiado igualitarios con la gente inadecuada, dan demasiadas propinas…
183
Tell it like it is
Del Departamento de Estado recuerdo a unos directores que acusaban a un Director General de haber creado crisis falsas o inexistentes, porque le gustaba enfrentarse a las
crisis. Glen Fisher Op. Cit.
185
Hace unos cuantos años, en una sesión del club de Debate de mi Universidad se
aprovechó la circunstancia de tener durante un semestre a un grupo de cincuenta estudiantes
norteamericanos para plantear un debate sobre la Pena de Muerte. Ningún norteamericano,
ninguno, aceptó defender la postura contraria a la pena capital. (Nota de Luis).
184
256
LUIS e ISABEL PUCHOL
Francia
La historia de Francia comienza con la lengua francesa.
La lengua es la señal principal de una nacionalidad.
Jules Michelet
Palabras clave: la grandeur. Los franceses están encantados de
serlo y si algo lamentan es el desplazamiento de su cultura por la
anglosajona. Aproveche cualquier ocasión para reconocer la importancia de Francia y de su cultura, se lo agradecerán, pero hágalo con
sutileza, porque detestan a los aduladores. Si puede usted redactar la
documentación en francés y emplear esta lengua ocasionalmente
aunque las negociaciones se lleven a cabo en inglés (lengua en la
que no suelen ser muy competentes), será otro punto a su favor. Les
gustan las presentaciones bien documentadas y argumentadas y les
encanta la esgrima verbal en la que una y otra parte pueden lucir su
esprit.
Así como en Estados Unidos los negociadores se seleccionan en
base a su competencia técnica, en Francia los negociadores son elegidos en función de su capacidad administrativa. No olvidemos que
Francia ha sido siempre un país donde la selección, la formación y el
desarrollo profesional de la Administración Pública ha sido ciertamente mimada186. Y el modelo público ha pasado con naturalidad a
la administración privada empresarial187.
Así como en Estados Unidos los negociadores
se seleccionan en base a su competencia técnica,
en Francia los negociadores son elegidos en función
de su capacidad administrativa.
186
Los altos funcionarios de Francia reciben formación en la École Nationale d’Administration, en abreviatura ÉNA. De su exclusividad testifica el hecho de que de la ËNA salen
menos de 100 graduados, llamados énarques, por año.
187
Al menos en las grandes empresas y en París. En las provincias es otra cosa. Los
parisienses califican a esta manera de negociar y en general de vivir como style paysan (estilo pueblerino).
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
257
El negociador francés piensa más en el largo plazo que en el corto y tiende a crear principios y bases con visión de futuro. En su
razonamiento y exposición emplea la llamada lógica cartesiana que
en esencia, desprovista de la hojarasca con que se ha revestido consiste en partir de lo evidente y seguir un proceso mental lógico en
que cada punto conduce al siguiente hasta llegar a una conclusión188.
Por otra parte el gusto por las abstracciones, la retórica, las bellas
palabras propias de la educación francesa de otra época aún permanecen, al menos en los negociadores de mayor edad.
México
En México el arte de la entrevista periodística
no se ha desarrollado
porque a los políticos y a los hombres importantes
les gusta disfrazarse de esfinges.
Fernando Benítez
Palabra clave: ahorita mismo (es decir, para no se sabe cuándo).
Los mexicanos no son rápidos en sus decisiones y les disgusta ser
sometidos a presión en las negociaciones, como suelen hacer sus
vecinos norteamericanos con los que viven una relación de amor/
odio189, lo que no impide a los empresarios con capacidad para
hacerlo el enviar a sus hijos a estudiar másteres a las universidades
americanas. El mexicano es atento, cordial y hasta servicial190. Les
cuesta mucho decirle a su interlocutor que la propuesta que le hace
no le interesa o que el producto que quiere venderle no es bueno. En
188
En Internet he encontrado un soneto llamado Razonamiento cartesiano cuyo autor,
Germancarlos, declara en los dos tercetos finales: Para que usa el humano la cabeza?/para
hallar a problemas solución/dominando a la naturaleza. Su intelecto resulta ser gran
don/no es bastante trabajar con presteza/si no se hace buen uso de razón.
189
Una frase ampliamente conocida y repetida en Méjico es: ¡Pobre México! Tan lejos
de Dios y tan cerca de los Estados Unidos…
190
Si va usted por la calle y pregunta por una dirección es tal el deseo de serle útil que
puede que le envíen a una dirección equivocada, antes que decepcionarle. En una ocasión
pregunté a un mexicano el porqué de ese proceder tan, para mí, enigmático: enviarle a una
dirección errónea por no decepcionarle a usted confesando su ignorancia. La respuesta me
dejó más perplejo todavía: Lo hacen por puritita cortesía… (Nota de Luis).
258
LUIS e ISABEL PUCHOL
lugar de ello alabarán el diseño o cualquier otro rasgo positivo y le
indicarán que seguro que va a encontrar usted a quien le pueda interesar…
Las negociaciones se basan en el regateo, en el que suelen ser
muy expertos.
Los negociadores en México son seleccionados
más que por su competencia técnica
por su capacidad personal, sus conexiones sociales
y su implicación en un sistema político de negocios.
Los negociadores en México son seleccionados más que por su
competencia técnica por su capacidad personal, sus conexiones
sociales y su implicación en un sistema político de negocios. El
prestigio de una persona depende principalmente de estos factores.
En un grupo de negociadores mejicanos no siempre la autoridad formal se corresponde con la autoridad personal. Al igual que en la designación de presidente de la república, con frecuencia sale alguien
que no se pensaba en él (el tapado), en la negociación el personaje
más influyente y a quien hay que convencer no es al que preside la
reunión.
Se dice que los mejicanos pueden parecer retóricos y poco prácticos. Lo que sí son es reservados en el fondo, aunque puedan parecer abiertos en la forma.
Sobre el idioma le diré un par de cosas: 1) Se escribe México, pero
se pronuncia Méjico y la turística ciudad de Oaxaca se pronuncia
Uajaca; 2) El mejicano disfruta con un arte oral de lo más ingenioso:
el albur. El albur es una manera de tomarle el pelo a la gente sin que el
interesado se entere, pero sí los otros circunstantes191. No es fácil de
aprender, pero si frecuenta usted México lo suficiente aprenderá lo
necesario no para alburear, pero sí para no ser albureado.
191
El albur es un juego de palabras de doble sentido donde uno o varios de los elementos expresados toman un doble sentido en su significado. Suele acarrear connotaciones
sexuales. No se limita a la comunicación oral pues puede incluir ademanes, gestos, expresiones gráficas, escritas e incluso sonoras no lingüísticas como el silbido. Se conoce como
alburero (a) a la persona que frecuenta este tipo de comunicación y como albureado (a) a la
que es víctima. (Wikipedia)
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
259
China
China tiene de peculiar el haberse desarrollado
dentro de sí misma.
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
Palabras clave: la desconfianza y la (para nuestro punto de vista)
informalidad en los compromisos.
El chino mezcla las relaciones profesionales y personales. Todos
las personas de negocios se esfuerzan por mantener e incrementar
una red de contactos con otras personas a las que están ligadas por
compromisos, favores que hay que agradecer o que hay que cobrar192.
Sienten mucho respeto por las canas y preferirán a un interlocutor de más de cincuenta años que a un hábil joven por muchos títulos
que posea.
Los chinos sienten mucho respeto por las canas
y preferirán a un interlocutor de más de cincuenta años
que a un hábil joven por muchos títulos que posea.
Hacen muchas preguntas y a veces diferentes personas las repiten en distintas ocasiones, un poco al estilo de los interrogadores
policiales que buscan contradicciones en las declaraciones de los
sospechosos, y es que, como ya queda dicho, los chinos suelen ser
muy desconfiados. Por otra parte la discreción no es su fuerte: lo que
usted cuente confidencialmente será repetido en distintos lugares y
momentos.
El idioma es ciertamente una barrera, y no siempre se encuentra
interlocutores que puedan negociar en inglés. Los traductores no
escasean, pero sí su competencia profesional. Lo mejor es incluir en
su equipo negociador a un chino que viva en España y conozca bien
ambas culturas.
192
Personalmente me recuerdan a los italianos del Sur.
260
LUIS e ISABEL PUCHOL
No siempre cumplen lo que se comprometieron a observar en los
contratos, y es que no tienen tanto respeto como nosotros por los
compromisos y menos por la palabra dada. Si cambian las circunstancia, se consideran liberados de sus compromisos.
Un consejo: no deje nunca mal a un chino delante de otras personas. No se lo perdonará. La honra personal es para ellos más importante incluso que la posición o la fortuna. Si pilla a un chino en falta,
dele la oportunidad para que se excuse, y finja creer en sus palabras.
No conviene cerrar las negociaciones de un portazo, y si es necesario cerrar una puerta, deje entornada una ventana.
Japón
Mientras en los Estados Unidos
han estado ocupados creando abogados,
en Japón hemos estado ocupándonos
de los ingenieros que crean.
Akio Morita
Palabra clave: organización formal. Los japoneses convocan las
reuniones que comienzan a la hora prevista y terminan igualmente a
la que se ha indicado. La agenda de la negociación está establecida
de antemano, y seguro que se han preparado a conciencia cada uno
de los puntos de la misma. No es pensable, por consiguiente alterar
la agenda sobre la marcha.
Les gustan los temas argumentados, razonados y apoyados en
hechos y cifras, y quieren que los negociadores sean personas competentes en el campo de que se trate.
Si acuden varios japoneses a la reunión, el principal responsable
no es quien inicia los temas: delega esta función a los mandos de
menor nivel y él se reserva para el cierre de los acuerdos o para
plantear alguna pregunta. No es frecuente que la persona más representativa adopte una decisión sobre la marcha: el sistema de toma de
decisiones japonés funciona de abajo a arriba, por lo cual el responsable máximo necesita basarse en una serie de consensos parciales.
Se dice que la diferencia entre la toma de decisión occidental y
japonesa radica en que en Estados Unidos la decisión desciende de
arriba abajo, con lo cual a la hora de llevarla a la práctica se pierde
mucho tiempo solucionando problemas no considerados anterior-
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
261
mente, vendiendo la decisión a los implicados e incluso contrarrestando los sabotajes que se pueden producir por parte de personas o
departamentos que no han sido consultadas previamente. Es decir:
decisiones rápidas y ejecución lenta y parcial. En Japón los departamentos se reúnen y van elevando sus conclusiones al nivel superior
hasta que llegan a la cima en donde se adopta la decisión basándose
en los consensos. Decisión lenta, aplicación inmediata.
Marruecos
De Marruecos nadie sale indemne
Anónimo
Palabra clave: Islam.
Aunque más moderado que otros países musulmanes, por ejemplo
Arabia Saudí, al negociar en Marruecos recuerde que las restricciones
alimenticias sobre el cerdo y el alcohol están siempre presente, y que
ningún interlocutor tomará ninguno de estos productos en público,
aunque lo que haga en privado es harina de otro costal. Asimismo
recuerde que durante el mes del Ramadán no es deseable emprender
un viaje a Marruecos u otro país musulmán. De modo que tenga en
cuenta cuando cae el mes del Ramadán, que tiene fecha variable193.
Del mismo modo el lugar de las mujeres no es la mesa de las
negociaciones.
La lengua de negociación será normalmente el francés, aunque
en las ciudades del Norte se habla también español. Si puede usted
saludar en árabe, le agradecerán el detalle194. Si usted es el visitante
es usted de quien se espera que hable más. Los marroquíes adoptan
una actitud de a ver qué nos dice.
193
El calendario islámico es lunar. Los meses comienzan cuando es visible el primer
cuarto creciente después de la luna nueva, es decir, un par de días después de ésta. El año en
el calendario lunar es 11 días más corto que en el calendario solar, por lo que las fechas del
calendario musulmán no coinciden todos los años con las fechas del calendario gregoriano,
de uso occidental, dando la impresión de que el año musulmán se desplaza sobre el año cristiano. En el presente año 2012 (año 1433 de la Hégira) el Ramadán va desde el 21 de julio al
19 de agosto.
194
Personalmente mi árabe se limita a dar los buenos días, despedirme, dar las gracias
y responder a quien me las da a mí y pocas cosas más, y siempre he recibido sonrisas de
complacencia por ello. (Nota de Luis).
262
LUIS e ISABEL PUCHOL
Recuerde que durante el mes del Ramadán
no es deseable emprender un viaje a Marruecos
u otro país musulmán.
Si usted visita a una persona importante para su proyecto es
posible que la primera parte del encuentro se dedique a que usted
responda a preguntas de carácter personal: ¿Viven tus padres? ¿A
qué se dedican? ¿Tienes hijos? ¿Cuántos?195. Esta parte de la conversación pretende averiguar si se puede confiar en usted o no. Si es
usted aceptado, los argumentos que usted dé no tendrán demasiada
importancia, puesto que confían en su persona; por el contrario, si
no les parece usted persona de fiar, todo lo que haga o diga no servirá para nada.
Usted observará en Marruecos que la distancia interpersonal es
más reducida que en Europa y que la gente toca y es tocada más frecuentemente que en nuestro contexto. No le extrañe ver a dos chicos
caminando cogidos de la mano por la calle. No son gays, son simplemente amigos. Por esa razón si en una negociación su interlocutor lo toma de la mano, no se ponga nervioso ni rechace el contacto:
le está diciendo confío en ti.
Algunas cosas que no hay que hacer:
• Comer o tocar con la mano izquierda. La mano izquierda es la
de la higiene íntima, la derecha es la que se utiliza exclusivamente para comer.
• Presentarse a una persona superior. Es el superior el que se
dirige al inferior.
• Sentarse dejando ver la suela de los zapatos. Es una señal de
desprecio.
• Hablar a las mujeres.
• Comer o beber en público durante el Ramadán.
• Comer cerdo o beber alcohol en público en cualquier momento.
195
Observe que nunca preguntan por la esposa.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
263
Rusia
Tomé un curso de lectura rápida
y fui capaz de leerme ‘La guerra y la paz’ en veinte minutos.
Creo que decía algo de Rusia
Woody Allen
El paso de la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS)
a la actual Rusia es demasiado reciente para que no perduren formas
del antiguo régimen comunista. Por ejemplo en la actualidad perdura, en gran medida, jerarquías de poder en las empresas, que al negociador extranjero se le antojan inexplicables. Muchas empresas
mantienen una intervención estatal, no siempre explícita, pero sí
muy real. Por ello el tipo de negociación suele ser lento y burocrático, en el peor sentido de la palabra.
Por ello es conveniente contar con un intermediario del país ruso
que sepa moverse entre los escollos de la complicada burocracia
rusa. Asegúrese usted de proveerse de antemano de todos los papeles y permisos necesarios, para lo cual es conveniente informarse
previamente de ellos, aunque es posible que en el último momento
le falte una póliza... que detenga o al menos retrase una operación
importante.
El tipo de dirección en la empresa es muy piramidal, rígido y
duro, casi se puede decir que rudo y la toma de decisión está muy
centralizada.
Es conveniente contar con un intermediario del país
que sepa moverse entre los escollos
de la complicada burocracia rusa
Los rusos no son muy amantes de las reuniones de negociación y
es posible que a ellas acudan empleados de medio pelo, sin una
capacidad real de negociación.
Es importante acudir a las reuniones bien vestido, provisto de
tarjetas de visita, impresas por un lado en inglés y por la otra en
ruso, en las que se incluya sus títulos universitarios o se destaque
con claridad la importancia de su puesto. Lleve también suficiente
documentación en ruso, o en su defecto en inglés, y esté dispuesto a
264
LUIS e ISABEL PUCHOL
responder a muchas preguntas en la primera reunión, que persigue
por parte de los rusos el situarlo a usted.
Si les interesa la operación que usted les propone, posiblemente
le dirán cosas que no son del todo ciertas o presumirán de una capacidad que no se corresponde con la real. Por ello es conveniente
comprobar cuanto le digan.
Los acuerdos deben establecerse por escrito y con un articulado
claro y que deje todos los extremos bien atados.
Algunos ejecutivos que negocian con Rusia comentan que aún
perduran costumbres de corrupción en forma de comisiones, sobornos, regalos… Otros sin embargo dicen que hay que ser muy prudentes con los obsequios. En esto como en todo, siga a su instinto.
Se dice que los rusos plantean la negocian en términos gano/
pierdes, y por supuesto sólo piensan en ganar. Otros dicen que el
conocimiento que todos los rusos tienen del juego de las 64 casillas
blancas y negras le hace plantear la negociación en términos de vencer al contrario debilitando previamente sus puntos de resistencia.
En todo caso no espere una negociación fácil ni corta.
Los rusos, especialmente los de edad madura, tuvieron muchas
dificultades para salir de su país. Si está usted en disposición de
invitarles a visitar España, su empresa y conocer sus productos,
aprovechando para alojarlos y agasajarlos convenientemente, puede
que el gasto merezca la pena, ya que puede aumentar las posibilidades de lograr sus objetivos en menos tiempo.
Algunas recomendaciones de tipo general
para las negociaciones internacionales
Quand on revient, est ce la terre qui a repetissé,
ou soi-même a-t-on grandi?196.
Paul Morand. Le voyage
1. Asuma el hecho de que usted es extranjero. Todos se darán
cuenta de ello al instante. Adáptese a las costumbres locales,
196
Cuando se vuelve de viaje ¿es la tierra la que se ha hecho pequeña, o somos nosotros los que hemos crecido?
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
2.
3.
4.
5.
6.
265
pero sólo hasta cierto punto. Si va a un país árabe, no se ponga una chilaba, aunque sus anfitriones la lleven: ellos van
vestidos. Usted iría disfrazado.
Si es usted mujer y visita un país musulmán vista de manera
discreta e infórmese previamente de si es necesario llevar un
velo o pañuelo en la cabeza197.
Conozca los tabúes locales y evite ofender a sus anfitriones
por cualquier acción u omisión. Especialmente evite discusiones en temas políticos, históricos o religiosos198.
Hay que combatir el sentimiento de sentir que nuestra cultura
es superior o inferior a la de otros países. Estos sentimientos
pueden hacernos impopulares en el primer caso y mermar
nuestra capacidad negociadora en el segundo199.
Los problemas típicos de toda persona que se desplaza a otro
país, especialmente si lo hace solo son tres: el temor ante un
entorno desconocido, el jet lag y la propensión a indisposiciones gástricas o de otro tipo y el sentirse desprovisto de su
equipo habitual de apoyo. Las soluciones para estos tres problemas son: informarse previamente para disminuir la incertidumbre, cuidar la alimentación, comida y bebida, vacunarse
previamente si así se requiere y estar conectado con su lugar
de procedencia tanto telefónicamente como por Internet.
Recuerde que el ritmo de negociación y de toma de decisión
es distinto entre diferentes países. Asuma este hecho y trate
de adaptarse a los usos locales tanto en uno como en otro
caso.
197
No me gustaría ser tildado de machista por lo que voy a decir, pero los varones
musulmanes no se sienten cómodos ante una mujer que negocia con ellos en pie de igualdad.
198
En México en una ocasión un negociador local durante una cena sacó el tema de las
atrocidades que se atribuyen a los españoles cuando conquistaron el país. Yo tenía mil argumentos para rebatir sus argumentos, pero en su lugar le dije: Eso pasó hace mucho tiempo y
le aseguro que mis antepasados no fueron los que cometieron dichas tropelías, ya que ellos
se quedaron en España… ( lo que no le dije es que si él no era indio puro, lo más probable
es que sus antepasados sí que las hubieran cometido…).
199
Una buena referencia son las declaraciones previas de los entrenadores de fútbol
antes de un partido importante. Muestran siempre respeto por el rival, aunque éste sea notoriamente inferior, y dicen que salen a conseguir los tres puntos, aunque el contrario sea un
equipo de campanillas.
266
LUIS e ISABEL PUCHOL
7. Antes de su viaje planifíquelo todo bien: confirme las reservas de hoteles y transportes así como las visitas, provéase de
todos los papeles necesarios, más algunos que no lo son
estrictamente por si acaso; lleve ropa adecuada para la estación; provea colchones de tiempo. Pueden surgir contratiempos que impidan desarrollar el programa tal cual usted
lo había planeado.
8. No todos los países son igualmente abiertos y hospitalarios.
No desperdicie la ocasión de establecer algún tipo de relación personal con los miembros del otro equipo negociador.
Estas relaciones pueden ser útiles para vencer con trabas que
pueden surgir.
9. Sin embargo no le recomiendo en absoluto que establezca
relaciones erótico/sentimentales con miembros del otro
equipo. Recuerde el viejo refrán castellano, irreproducible
en un libro que menciona las ollas y lo que se puede o no
meter en ellas…
10. Busque y ponga de relieve las semejanzas entre nuestra cultura y la de ellos.
11. Sin embargo no las compare. Diga todo lo bueno que
encuentra en la cultura de ellos omitiendo lo que no le parezca tan bien.
12. Lo más caro de un viaje suele ser el desplazamiento. Una
vez allí deje al menos un día libre: puede que surja algún
negocio no previsto inicialmente que puede ser interesante,
y si no surge, aproveche para conocer el país e ir de compras. En su casa se lo agradecerán.
Lo más caro de un viaje suele ser el desplazamiento.
Una vez allí deje al menos un día libre: puede que surja
algún negocio no previsto inicialmente que puede ser
interesante, y si no surge, aproveche para conocer
el país e ir de compras.
EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
267
13. En muchos países es conveniente el uso de intermediarios
que conozcan bien ambas lenguas y también las particularidades locales. También pueden ocuparse de tramitaciones
burocráticas.
14. Con toda probabilidad el marco legal del otro país es distinto del suyo: los contratos y su formalización, la fiscalidad,
las normativas comerciales y hasta los usos y costumbres.
Un gestor local puede ser de utilidad para resolver estos problemas, pero usted debe conocer lo suficiente de estas diferencias porque la contraparte puede aducir que algo no se
puede hacer porque las leyes del país no lo permiten, y no
ser cierto, lo que sucede es que no les conviene y se escudan
tras una ficticia prohibición legal.
15. En todas las negociaciones es fundamental convencer a la
persona que tiene el poder de la decisión.
Si le ha agradado la lectura de este libro, o lo ha encontrado de
utilidad para su trabajo, probablemente también le gustará leer
el título de los mismos autores «Manual de Gramática Parda de
la Negociación», publicado igualmente por Ediciones Díaz de
Santos. Madrid. 2012.
Otros libros de RR HH y de Autoayuda
de Luis Puchol
El libro de cabecera del entrevistador:
Todo lo que nos hubiera gustado saber cuando
empezamos a hacer selección de personal
(2010, 267 págs., Rústica. ISBN: 978-84-7978-986-2).
Dirección y gestión de recursos humanos, 7.a Ed.
Libro de texto para cuantos estudian licenciaturas y cursos Másters
que incluyen entre sus materias los RR HH y de gran utilidad para quienes ejercen la profesión en departamentos de RR HH. (2007, 448 págs.,
Rústica, 17 ? 24 cm. ISBN: 978-84-7978-831-5).
Nuevos Casos en dirección y Gestión de Recursos
Humanos
Libro de texto para cuantos estudian licenciaturas y cursos Másters
que incluyen entre sus materias los RR HH y de gran utilidad para quienes ejercen la profesión en departamentos de RR HH. (2005, 224 págs.,
Rústica, 17 ? 24 cm. ISBN: 978-84-7998-716-5).
27 nuevos casos (en imprenta)
Hablar en público, 4.a Ed.
Este libro va dirigido a aquellas personas que necesiten saber nuevas
técnicas y recursos para influir a una audiencia en cualquier circustancia.
En esta obra se encuentran todas las respuestas para quitarte los miedos
y tapujos que surgen a la hora de hablar en público. (2008, 288 págs.,
Rústica, 15 ? 21 cm. ISBN: 978-84-7978-877-3)
El libro de la entrevista de trabajo, 5.a Ed.
Este libro pretende ayudar a todas las personas que tienen que
pasar el trance de una entrevista de trabajo. En él se encuentran todas
las respuestas necesarias para superar los problemas que toda entrevista de trabajo comporta. (2005, 148 págs. 15 ? 21,5 cm. Rústica.
ISBN: 978-84-7978-960-2).
El libro del curriculum vitae, 4a Ed.
Este libro pretende ayudar a todas aquellas personas que tienen que
redactar su curriculum vitae. En el libro se consideran varias situaciones,
y se abordan todos los temas relativos al currículo. (2008, 152 págs. 15
× 21,5 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-862-9).
El libro del emprendedor, 4.a Ed.
Este libro va dirigido a aquellas personas que quieren crear su propia
empresa y ser jefes/as de la misma. En el libro se encuentran todos los requisitos necesarios y las distintas maneras para crearla. (2007, 172 págs.
15 × 21,5 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-907-7).
El libro para conseguir un trabajo mejor
Este libro ha sido pensado para ayudar a personas que: están trabajando en una empresa y no se sienten a gusto en ella, que están trabajando en una empresa, pero no saben por cuanto tiempo, que están trabajando, pero saben que a finales del mes le despedirán, que han sido
despedidos, que nunca han trabajado por cuenta ajena, que nunca han
tenido un trabajo en serio... (2004, 234 págs. 15 × 21,5 cm. Rústica.
ISBN: 978-84-7978-638-0).
El libro de las habilidades directivas, 3.a Ed.
Este libro va dirigido a las personas que necesiten encontrar en su
interior las habilidades no descubiertas para conseguir destacar de una
forma positiva en su puesto de trabajo. En esta obra se encuentran todas
las respuestas para poner en práctica estas habilidades. (2006, 584 págs.
17 × 24 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-975-6).
La venta de $í Mi$mo, 5.a Ed.
La conclusión de los estudios y la búsqueda del primer empleo supone más el desarrollo de habilidades e iniciativas que la acumulación de
calificaciones sobresalientes.
Este libro se titula «La venta de $í Mi$mo» porque la búsqueda de
empleo es semejante a un proceso en el que el candidato es, a la vez,
vendedor y producto y tiene que hallar un cliente dispuesto a contratarlo.
(2005, 280 págs. 15 × 21,5 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-648-9).
La Vida es un Supermercado
Una reflexión sobre el mundo de la distribución, las personas y la vida.
(2006, 120 págs. 15 × 21,5 cm. Rústica. ISBN: 978-84-7978-726-4).
Falsas economías
Tres amigos deciden escribir un libro dirigido a quienes de lejos o de
cerca se relacionan con el mundo de la empresa, que se va a titular precisamente Falsas economías y verdaderos despilfarros, y a lo largo de varios
meses, cada día de encuentro en La Fondita de Luciano, van a aportar cada
uno un capitulillo, como lo denominan, acerca de estas falsas economías.
(2006, 150 págs., Rústica, 17 × 24 cm. ISBN: 978-84-7978-787-5).
Manual de Gramática Parda de la Negociación
Este libro tiene su origen en un opúsculo de apenas doce páginas que
contenía una serie de proverbios, refranes y frases ingeniosas acerca de la
Negociación que fui recopilando de aquí y de allá. Este trabajo, en forma
fotocopiada, lo utilice para obsequiar a los participantes de mis cursos y
conferencias sobre Negociación a lo largo de más de diez años, y fue
publicado por la EBS (Extremadura Business School) en 2007 con el mismo propósito de obsequiar a los participantes en mis cursos.
(2012, 262 págs., Rústica, 15 × 21,5 cm. ISBN: 978-84-7978-994-7).
Cómo conseguir los libros:
• Personalmente.
• Encargándolos en su librería habitual.
• En las librerías DÍAZ DE SANTOS.
Si desea recibir información de otras
áreas de la Editorial Díaz de Santos:
E-mail: [email protected]
http://ediciones.diazdesantos.es