Unidad 02 Parte 01 Desempeño y logística empresarial Andrés Bronfman 2017 Nota: el material expuesto en este documento corresponde a extractos del texto: Chopra, Sunil and Peter Meindl. "Administración de la cadena de abastecimiento: Estrategia, planeación y operación". 3a ed., 2008. ISBN: 9786074427677. Capítulo 3. 2 1 Directrices y métricas abastecimientos 1 de la logística y la cadena de Expondremos a continuación las tres directrices lógicas (o logísticas): instalaciones, inventario y transporte, y tres directrices interfuncionales: información, abastecimiento y fijación de precios que determinan el desempeño de cualquier cadena de abastecimiento. Analizamos cómo se emplean estas directrices para diseñar, planear y operar la logística y cadena de abastecimiento de una empresa y definiremos varias métricas que se emplean para evaluar el desempeño de cada directriz. 1.1 Desempeño de las directrices de una cadena de abastecimiento El ajuste estratégico analizado en la Unidad 1 requiere que la cadena de abastecimiento de la compañía alcance el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor satisfaga las necesidades de la estrategia competitiva de la compañía. Para entender cómo una compañía puede mejorar el desempeño de la cadena en términos de capacidad de respuesta y eficiencia, debemos examinar las directrices lógicas e interfuncionales del comportamiento de la misma: instalaciones, inventario, transporte, información, aprovisionamiento y fijación de precios. Estas directrices interactúan para determinar el desempeño en términos de capacidad de respuesta y eficiencia. Como resultado, la estructura de estos conductores determina cómo se logra el ajuste estratégico en toda la cadena de abastecimiento. Primero definimos cada una de las directrices y analizamos su impacto en el desempeño en la cadena de abastecimiento. 1. Las instalaciones son las ubicaciones físicas reales en la red de la cadena de abastecimiento donde el producto se almacena, ensambla o fabrica. Los dos grandes tipos de instalaciones son los sitios de producción y los de almacenamiento. Las decisiones respecto al papel, ubicación, capacidad y flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeño de cadena. 2. El inventario abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados dentro de la cadena de abastecimiento. Cambiar las políticas de inventario puede alterar drásticamente su eficiencia y capacidad de respuesta. Por ejemplo, un minorista de ropa puede aumentar su capacidad de respuesta mediante la acumulación de grandes cantidades de inventario y satisfacer la demanda del cliente a partir del inventario. Sin embargo, un inventario grande incrementa su costo y, por tanto, merma su eficiencia. Reducir el inventario lo hace más eficiente pero afecta su capacidad de respuesta. 3. El Transporte supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de abastecimiento. Puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con sus propias características de desempeño. Las opciones de transporte tienen un gran impacto en la capacidad de Este documento corresponde a material extraído de Chopra, Sunil and Peter Meindl. "Administración de la cadena de abastecimiento: Estrategia, planeación y operación". 3a ed., 2008. ISBN: 9786074427677. Capítulo 3. 1 3 respuesta y eficiencia de la cadena. Por ejemplo, una compañía de ventas por catálogo puede utilizar un método rápido de transporte como FedEx para enviar sus productos, haciendo que su cadena tenga mayor capacidad de respuesta y, a su vez, sea menos eficiente dados los altos costos asociados. O la compañía podría emplear un método de transporte por tierra más barato, pero lento, aunque esto la haría eficiente, limitaría su capacidad de respuesta. 4. La información consiste en datos y análisis concernientes a las instalaciones, inventario, transporte, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de abastecimiento. Es potencialmente la mayor directriz del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las demás directrices. La información da a la administración la oportunidad de hacer que las cadenas tengan mayor capacidad de respuesta y sean más eficientes. 5. El aprovisionamiento es la decisión sobre quién desempeñará una actividad específica de la cadena de abastecimiento como producción, almacenamiento, transporte o administración de la información. A nivel estratégico, estas decisiones determinan qué funciones llevará a cabo la compañía y cuáles otras subcontratará. Las decisiones de aprovisionamiento afectan tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia de la cadena. 6. La fijación de precios determina cuánto cobrará una compañía por los bienes y servicios que pone a disposición en la cadena de abastecimiento. Afecta el comportamiento del comprador, por lo que influye en el desempeño de la cadena. Es importante reconocer que dichas directrices no actúan de manera independiente sino que, por el contrario, interactúan entre sí para determinar el desempeño de toda la cadena. El buen diseño y operación de ésta reconoce tal interacción y establece los equilibrios necesarios para entregar el nivel deseado de capacidad de respuesta. La clave para lograr el ajuste estratégico a lo largo de la cadena de abastecimiento es estructurar las directrices de manera apropiada para proporcionar el nivel deseado de capacidad de respuesta. 1.2 Marco para estructurar las directrices La meta de la estrategia de la cadena de abastecimiento es el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor se ajusta a la estrategia competitiva. Para alcanzar esta meta, la compañía debe estructurar la combinación adecuada de las tres directrices logísticas y las tres directrices interfuncionales. Para cada uno de ellas, los gerentes de la cadena deben buscar el balance entre la eficiencia y la capacidad de respuesta con base en la interacción con las otras directrices. El impacto combinado de estas directrices determina la capacidad de respuesta y las utilidades de toda la cadena. 4 En la Figura 1, se expone un marco para la toma de decisiones de la cadena de abastecimiento. Muchas compañías empiezan con la estrategia competitiva y luego deciden cuál deberá ser la estrategia de su cadena. Esta determina cómo deberá desempeñarse respecto a la eficiencia y la capacidad de respuesta. Asimismo, debe utilizar las tres directrices logísticas e interfuncionales para alcanzar el nivel de desempeño que la estrategia de la cadena exige y maximizar las utilidades. Estrategia Competitiva Estrategia de la Cadena de Suministro Eficiencia Instalaciones Información Estructura de la Cadena de Suministro Inventario Aprovisionamiento Capacidad de Respuesta Directrices Logísticas Transporte Fijación de Precios Directrices Interfuncionales Figura 1: Marco de Toma de Decisiones de la Cadena de Abastecimientos Considere este marco tomando a Wal-Mart como ejemplo. Su estrategia competitiva es ser un minorista confiable, de bajo costo para una gran mayoría de bienes de consumo masivo. Esta estrategia dicta que la cadena de abastecimiento ideal enfatizará la eficiencia pero mantendrá un nivel adecuado de capacidad de respuesta. Wal-Mart emplea de manera efectiva las tres directrices logísticas y las tres interfuncionales para lograr este tipo de desempeño en la cadena. Con la directriz de inventario, Wal-Mart conserva una cadena eficiente al mantener niveles bajos de inventario. Por ejemplo, Wal-Mart fue pionero en el cruce de andén (cross-docking), un sistema en el cual el inventario no se guarda en un almacén, sino que se envía a las tiendas desde el fabricante. Los embarques realizan paradas breves en los centros de distribución (CD), donde los productos se transfieren a camiones que hacen las entregas en las tiendas. Esto disminuye significativamente el inventario, ya que los productos se almacenan sólo en las tiendas, no en las tiendas y en los almacenes. Respecto al inventario, Wal-Mart prefiere la eficiencia a la capacidad de respuesta. Por el lado del transporte, Wal-Mart tiene su propia flota, para mantener la capacidad de respuesta alta. Esto incrementa el costo de transporte, pero los beneficios en términos de reducción de inventario y una mejor disponibilidad de los productos justifican el costo en el caso de Wal-Mart. En el caso de las instalaciones, Wal-Mart emplea CD (centros de distribución) ubicados centralmente dentro de su red de tiendas para disminuir el número de 5 instalaciones e incrementar la eficiencia en cada uno. Wal-Mart construye tiendas sólo donde la demanda es suficiente para justificar tener varias de ellas apoyadas por un CD y, por tanto, incrementa la eficiencia de sus activos de transporte. Para emplear la información en la cadena de abastecimiento, Wal-Mart invirtió grandes cantidades en tecnología de la información (TI) y, como resultado, es uno de los líderes en el uso de la directriz de la información para mejorar la capacidad de respuesta y disminuir la inversión en inventario. Wal-Mart alimenta la información de la demanda a lo largo de la cadena de abastecimiento a sus proveedores, quienes fabrican sólo lo que se demanda. La habilidad de la cadena de abastecimiento para compartir la información de la demanda ha requerido grandes inversiones, pero el resultado es una cadena mejorada en términos de capacidad de respuesta y eficiencia. Respecto a la directriz del aprovisionamiento, Wal-Mart identifica las fuentes eficientes para cada producto que vende. Las alimenta con grandes órdenes, permitiéndoles ser eficientes al explotar economías de escala. Por último, para la directriz de fijación de precios, Wal-Mart practica "precios bajo todos los días" para sus productos. Esto asegura que la demanda del consumidor permanezca estable y no fluctúe por variaciones de precio. Toda la cadena de abastecimiento se enfoca en cumplir esta demanda de manera eficiente. Wal-Mart utiliza todas las directrices de la cadena de abastecimiento para lograr el equilibrio adecuado entre la capacidad de respuesta y la eficiencia de manera que la estrategia competitiva y la estrategia de la cadena estén en armonía. 1.3 • Instalaciones Papel de la Cadena de Abastecimiento Si pensamos en el inventario como qué se pasa a lo largo de la cadena de abastecimiento y en el transporte como el cómo se pasa, entonces las instalaciones son el dónde de la cadena. Éstas son ubicaciones desde o hacia las cuales se transporta el inventario. En una instalación el inventario es transformado en otro estado (manufactura) o es almacenado (almacenamiento). • Papel de la Estrategia Competitiva Las instalaciones son una directriz clave del desempeño de la cadena de abastecimiento en término de capacidad de respuesta y eficiencia. Por ejemplo, las compañías pueden obtener economías de escala cuando un producto se fabrica o almacena en una sola ubicación; esta centralización incrementa la eficiencia. La reducción en costos, sin embargo, llega a expensas de la capacidad de respuesta, porque muchos de los clientes se localizan lejos de la instalación de producción. También, lo opuesto es verdad, porque ubicar las instalaciones cerca de los clientes incrementa su número y, en consecuencia, reduce la eficiencia. Si el cliente lo demanda y está dispuesto a pagar por la capacidad de respuesta que agrega el tener muchas instalaciones, la decisión de contar con ellas ayuda a cumplir las metas estratégicas competitivas de la compañía. • Equilibrio Total: Capacidad de Respuesta Frente a Eficiencia El reto fundamental que los gerentes tienen que establecer cuando toman decisiones sobre las instalaciones está en decidir entre el costo del número, ubicación y tipo de instalaciones (eficiencia) y el nivel de capacidad de respuesta que éstas proporcionan a los clientes. Aumentar el número de 6 instalaciones incrementa los costos de las instalaciones e inventario pero disminuye los de transporte y reduce el tiempo de respuesta. Incrementar la flexibilidad de una instalación eleva sus costos pero disminuye los de inventario y el tiempo de respuesta. 1.4 • Inventario Papel en la cadena de abastecimiento El inventario existe en la cadena de abastecimiento debido al desajuste entre la oferta y la demanda. Un papel importante que desempeña el inventario en la cadena de abastecimiento es incrementar la cantidad de demanda que puede satisfacerse si se tiene el producto listo y disponible para cuando el cliente lo quiera. Otro papel significativo es reducir el costo mediante la explotación de las economías de escala que pudieran existir durante la producción y la distribución. El inventario se mantiene a lo largo de la cadena de abastecimiento en la forma de materias primas, trabajo en proceso y bienes terminados; es una de las principales fuentes de costos en la cadena y tiene un gran impacto en la capacidad de respuesta. • Papel en la estrategia competitiva El inventario tiene un papel significativo en la habilidad de la cadena de abastecimiento para apoyar la estrategia competitiva de la compañía. Si ésta requiere de un alto nivel de capacidad de respuesta, la logrará mediante la localización de grandes cantidades de inventario cerca del cliente. A la inversa, también puede emplear el inventario para volverse más eficiente al reducirlo a través del almacenamiento centralizado. Esta última estrategia apoyaría una estrategia competitiva de ser un productor de bajo costo. El equilibrio implícito en la directriz del inventario está entre la capacidad de respuesta, resultado de más inventario, y la eficiencia, resultado de menos inventario. • Balance total: capacidad de respuesta frente a eficiencia En general, incrementar el inventario hace que la cadena tenga mayor capacidad de respuesta a la necesidad del cliente. Un nivel alto de inventario también facilita una reducción en los costos de producción y transporte debido a las mayores economías de escala en ambas funciones. Sin embargo, esta opción incrementa el costo de mantener el inventario. 1.5 • Transporte Papel en la cadena de abastecimiento Por medio del transporte, los productos se mueven a lo largo de las diferentes etapas de la cadena de abastecimiento. Así como otras directrices de ésta, el transporte ha tenido un gran impacto tanto en la capacidad de respuesta como en la eficiencia. El transporte rápido permite que la cadena tenga 7 mayor capacidad de respuesta pero reduce su eficiencia. Asimismo, el tipo de transporte que se utiliza afecta el inventario y la ubicación de las instalaciones. • Papel en la estrategia competitiva El papel del transporte en la estrategia competitiva de la compañía figura prominentemente en la consideración de las necesidades del cliente objetivo. Si la estrategia competitiva se enfoca en un cliente que demanda una gran capacidad de respuesta y que está dispuesto a pagar por ella, entonces la compañía puede emplear el transporte como una directriz para dar mayor capacidad de respuesta a la cadena de abastecimiento. Lo opuesto también resulta cierto. Si la estrategia competitiva de la compañía se enfoca en clientes cuyo primer criterio de decisión es el precio, entonces puede emplear el transporte para disminuir el costo del producto a expensas de la capacidad de respuesta. Debido a que la compañía puede emplear tanto el inventario como el transporte para incrementar la capacidad de respuesta o la eficiencia, la decisión óptima para la compañía con frecuencia significa encontrar el equilibrio adecuado entre ambas. • Balance total: capacidad de respuesta frente a eficiencia El balance fundamental que se debe establecer en el transporte está entre el costo de transportar un producto dado (eficiencia) y la velocidad con la que ese producto se transporta (capacidad de respuesta). Emplear modos rápidos de transporte incrementa la capacidad de respuesta y el costo de transporte pero disminuye el costo de mantener el inventario. 1.6 • Información Papel en la cadena de abastecimiento La información afecta profundamente cada parte de la cadena de abastecimiento. Su impacto se subestima con facilidad, ya que la información afecta la cadena de abastecimiento en muchos sentidos. Consideremos lo siguiente: 1. La información sirve como conexión entre las diversas etapas de la cadena de abastecimiento, permitiéndoles coordinar y maximizar la rentabilidad total de la misma. 2. La información también es crucial para la operación diaria de cada etapa de la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, un sistema de programación de la producción emplea la información sobre la demanda para crear un programa que permita a la fábrica producir los productos adecuados de manera eficiente. El sistema de administración de un almacén la utiliza para crear visibilidad del inventario mantenido ahí. La compañía usa después esta información para determinar si puede surtir nuevos pedidos. • Papel en la Estrategia Competitiva 8 La información es una directriz importante que las compañías han empleado para volverse más eficientes y con mayor capacidad de respuesta. El formidable crecimiento de la importancia de la tecnología informática es un testimonio del impacto que la información tiene sobre el mejoramiento de la compañía. Sin embargo, como las otras directrices, incluso con información, las compañías llegan a un punto donde deben establecer un equilibrio entre la eficiencia y la capacidad de respuesta. • Balance Total: capacidad de respuesta frente a eficiencia La buena información ayuda a la compañía a mejorar su capacidad de respuesta y su eficiencia. La directriz de la información se emplea para mejorar el desempeño de las demás y el uso de la información se basa en la posición estratégica de otras directrices. La información precisa ayuda a la empresa a mejorar la eficiencia porque reduce el inventario y los costos de transporte. Cuanto más precisa, más útil será para mejorar la capacidad de respuesta, pues ayuda a la cadena de abastecimiento a sincronizar mejor la oferta y la demanda. 1.7 • Aprovisionamiento Papel en la cadena de abastecimiento El aprovisionamiento es un conjunto de procesos que se requieren para comprar bienes y servicios. Los gerentes deben decidir primero cuáles tareas deberán ser subcontratadas y cuáles se realizarán en la compañía. Para cada una de las tareas subcontratadas, el gerente debe decidir si abastecerse de un solo proveedor o de un portafolio de ellos. Si se toma la segunda opción, el papel de cada proveedor debe ser aclarado. El siguiente paso es identificar el conjunto de criterios que se emplearán para seleccionar a los proveedores y medir su desempeño. Una vez realizado esto, hay que negociar los contratos. Estos definen el papel de cada una de las fuentes de abastecimiento por lo que deben estructurarse a fin de mejorar el desempeño de la cadena y minimizar la distorsión de la información de una etapa a la otra. Una vez que se tiene a los proveedores y los contratos, los procesos de abastecimiento que facilitan la colocación y entrega de los pedidos juegan un papel mucho mayor. • Papel en la estrategia competitiva Las decisiones de aprovisionamiento son cruciales ya que afectan el nivel de eficiencia y capacidad de respuesta que puede lograr la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, las compañías subcontratan con terceros la capacidad de respuesta si les resulta muy caro desarrollar la capacidad de respuesta por ellas mismas. Un ejemplo es la subcontratación de empresas de mensajería para la entrega al día siguiente de pocos paquetes, ya que es muy caro para una compañía desarrollar ella misma esta capacidad. Las compañías también subcontratan por motivos de eficiencia, si un tercero puede lograr economías de escala significativas o tiene un costo de estructura bajo por otras razones. Respecto a la subcontratación, las decisiones deben responder al deseo de crecimiento en la rentabilidad total de la cadena. 9 • Balance Total: incremento en las ganancias de la cadena de abastecimiento Las decisiones de abastecimiento deben tomarse para incrementar la magnitud de las utilidades totales que se compartirán por toda la cadena. Las utilidades totales se ven afectadas por el impacto del aprovisionamiento en las ventas, servicio, costos de producción, costos de inventario, costos de transporte y costos de información. La subcontratación de terceros tiene sentido si éstos incrementan las ganancias de la cadena de abastecimiento mucho más de lo que la compañía puede hacerlo por sí sola. En contraste, la firma deberá realizar internamente una función de la cadena de abastecimiento si los terceros no pueden incrementar las utilidades o si el riesgo asociado con la subcontratación es significativo. 1.8 • Fijación de Precios Papel en la Cadena de Abastecimiento La fijación de precios es un proceso mediante el cual la compañía decide cuánto cobrar a los clientes por los bienes y servicios que produce. Afecta a los segmentos de consumidores que deciden comprar el producto, como también a las expectativas que tienen de él y, de manera directa, a la cadena de abastecimiento en términos del nivel de capacidad de respuesta requerido como también del perfil de la demanda que la cadena trata de satisfacer. La fijación de precios es también una palanca que se emplea para igualar la oferta y la demanda. Los descuentos de corto plazo se utilizan para eliminar los excedentes de oferta o disminuir los picks de la demanda estacional moviendo algo de la demanda hacia delante. En resumen, la fijación de precios es uno de los factores más significativos que afecta el nivel y el tipo de la demanda que enfrentará la cadena. • Papel en la estrategia competitiva La fijación de precios es un atributo significativo a través del cual una compañía ejecuta su estrategia competitiva. Por ejemplo, considere un mayorista establece como política mantener los precios estables pero bajos. En este caso los clientes esperarán precios bajos y probablemente un bajo nivel de disponibilidad del producto. Los precios constantes también aseguran que la demanda se mantenga estable. Así, la empresa atiende un segmento bien definido y, por tanto, puede diseñar una cadena de abastecimiento adecuada. La cadena de abastecimiento aquí buscará ser muy eficiente, a expensas de cierta capacidad de respuesta. En contraste, algunas empresas de manufactura y transporte usan precios que varían dependiendo del tiempo de respuesta que desea el cliente. A través de la fijación de precios, estas firmas tratan de captar un conjunto más amplio de clientes, algunos de los cuales necesitan capacidad de respuesta, mientras que otros necesitan eficiencia. En este caso, se vuelve importante para estas compañías estructurar una cadena que pueda satisfacer las dos necesidades divergentes. • Balance Total: Incrementar Las Utilidades de la Compañía 10 Todas las decisiones sobre precios deberán tomarse con el objetivo de incrementar las utilidades. Esto requiere entender la estructura de costos que tiene que realizar una actividad en la cadena y el valor que esta actividad aporta a la cadena. Las estrategias como precios bajos todos los días pueden alentar la demanda estable que permite la eficiencia en la cadena de abastecimiento. Otras estrategias de precios podrían disminuir los costos, defender la participación de mercado, o incluso robarla. Los precios diferenciales se emplean para atraer a clientes con diversas necesidades, siempre que la estrategia ayude, ya sea a incrementar los ingresos o a disminuir los costos, de preferencia ambas cosas. 11 2 Métricas de desempeño Un gerente deberá dar seguimiento a las siguientes métricas relacionadas con las directrices lógicas e interfuncionales que influyen en el desempeño de la cadena de abastecimiento. a. Métricas relacionadas con las instalaciones • • • • • • • • • • b. La capacidad mide la cantidad máxima que la instalación puede procesar. La utilización mide la fracción de la capacidad que se utiliza en realidad. La utilización afecta tanto el costo unitario de procesamiento como a los retrasos asociados. Los costos unitarios tienden a disminuir y los retrasos a aumentar a medida que se incrementa la utilización. El tiempo de flujo/de ciclo teórico de producción mide el tiempo requerido para procesar una unidad si no hay ningún retraso en ninguna etapa. El flujo/tiempo de ciclo promedio real mide el tiempo promedio real que toma procesar todas las unidades en un periodo específico, como una semana o un mes. El tiempo de flujo/de ciclo real incluye el tiempo teórico y los retrasos que se hayan presentado. La eficiencia del tiempo de flujo es la razón del tiempo de flujo teórico y el tiempo de flujo promedio real. La variedad del producto mide el número de productos o familias de productos que se procesan en una instalación. Los costos de procesamiento y tiempos de flujo quizá se incrementen con la variedad de productos. La contribución al volumen de 20% superior de SKU y clientes mide la fracción del volumen total procesado por una instalación que proviene de 20% superior de SKU (unidad de almacenamiento de inventario o código de barras) o clientes. Un resultado de 80/20, en el cual el 20% superior contribuye con 80% del volumen, indica los probables beneficios de enfocar la instalación donde se emplean procesos separados para procesar el 20% superior y el restante 80%. El tiempo de proceso/preparación/descompostura/inactividad mide la fracción de tiempo en que la instalación procesó las unidades, fue preparada para procesarlas, no estuvo disponible debido a descomposturas, o inactiva por no tener unidades para procesar. El tamaño del lote de producción promedio mide la cantidad promedio producida en cada lote de producción. Los lotes de tamaño grande disminuyen el costo de producción pero incrementan los inventarios en la cadena de abastecimiento. Nivel de servicio de producción mide la fracción de las órdenes de producción terminadas a tiempo y completas. Métricas relacionadas con el inventario • • El inventario promedio mide la cantidad promedio de inventario que se tiene y puede medirse en unidades, en días de demanda y en valor financiero. Los productos con más de un número específico de días en inventario se identifican con aquellos para los cuales la firma mantiene un alto nivel de inventario. Esta métrica puede usarse para identificar los productos que están sobre inventariados o para detectar las razones que justifican un alto inventario, como descuentos de precio o ser un producto de poco movimiento. 12 • • • • • c. Métricas relacionadas con el transporte • • • • • • • d. El tamaño promedio del lote de reabastecimiento mide la cantidad promedio en cada pedido de resurtido. El tamaño del lote deberá ser medido por SKU en términos de unidades y días de demanda. Se puede calcular promediando en el tiempo la diferencia entre el inventario máximo y el mínimo (medidos en cada ciclo de reabastecimiento) disponibles. El inventario de seguridad promedio mide la cantidad promedio de inventario disponible cuando llega un pedido de reabastecimiento. Debe medirse por SKU, tanto en unidades como en días de demanda. Se calcula promediando en el tiempo el inventario mínimo disponible en cada ciclo de reabastecimiento. El inventario estacional mide la cantidad tanto del inventario de ciclo como el de seguridad que se compra solamente por cambios estacionales en la demanda. La tasa de surtido mide la fracción de pedidos/demanda que se atendió a tiempo (satisfechas) a partir del producto en inventario. Esta tasa no debe promediarse en el tiempo sino con base en un número específico de unidades de demanda (digamos, cada mil, cada millón, etcétera). La fracción de tiempo sin inventario mide la fracción de tiempo que una SKU particular tuvo cero inventario. Esta fracción se emplea para estimar la demanda durante un periodo de desabasto. El costo promedio del transporte entrante típicamente mide el costo de traer el producto a la instalación y se expresa como un porcentaje de las ventas o del costo de los bienes vendidos (CBV). Idealmente, este costo debe medirse por unidad traída, pero puede ser difícil. El costo de transporte entrante se incluye por lo general en el costo de los bienes vendidos (CBV). Es útil separar este costo por proveedor. El tamaño promedio del embarque entrante mide el número promedio de unidades o dinero en cada embarque que entra a la instalación. El costo promedio del transporte entrante por embarque mide el costo promedio de transporte de cada entrega que entra. Junto con el tamaño del embarque entrante, esta medida identifica oportunidades para mayores economías de escala en el transporte entrante. El costo promedio del transporte saliente mide el costo de enviar un producto de la instalación al cliente. Idealmente, este costo debe ser medido en unidades enviadas, pero con frecuencia se mide como un porcentaje de las ventas. Resulta de utilidad separar esta métrica por cliente. El tamaño promedio del embarque saliente mide el número promedio de unidades o dinero en cada envío que sale de la instalación. El costo promedio del transporte saliente por embarque mide el costo promedio del transporte de cada entrega saliente. Junto con el tamaño del embarque saliente, esta medida identifica las oportunidades de mayores economías de escala en el transporte saliente. La fracción transportada por medio mide la fracción de transporte (en unidades o dólares) empleando cada modo de transporte. Esta medida se emplea para estimar si ciertos medios se utilizaron en exceso o se subutilizaron. Métricas relacionadas con la información 13 • • • • • • e. Métricas relacionadas con el aprovisionamiento • • • • • • • f. El horizonte de pronóstico identifica con cuánta anticipación al suceso real se realizará el pronóstico. El horizonte de pronóstico debe ser igual al tiempo de espera de la decisión que se tome a partir del pronóstico. La frecuencia de actualización identifica con qué frecuencia se actualiza cada pronóstico. Éste debe actualizarse con un poco más de frecuencia que con la que se revisa la decisión, de manera que los grandes cambios puedan ser marcados y tomar acciones correctivas. El error de pronóstico mide la diferencia entre la demanda pronosticada y la real. Es una medida de la incertidumbre e impulsa todas las respuestas a la incertidumbre, como el inventario de seguridad y el exceso de capacidad. Los factores estacionales miden el grado hasta el cual la demanda promedio en una temporada está por encima o por debajo del promedio en el año. La varianza del plan identifica la diferencia entre los inventarios o la producción planeados y los valores reales. Puede emplearse para señalizar e identificar faltantes y excedentes. El cociente entre la variabilidad de la demanda y la variabilidad de los pedidos mide la desviación estándar de la demanda entrante y de las órdenes de abastecimiento colocadas. Una razón de menos de uno indica la existencia de un efecto de látigo. Días pendientes por pagar mide el número de días entre que el proveedor realiza la tarea y recibe su pago. Precio promedio de compra mide el precio promedio al cual se compró el bien o servicio durante el año. Deberá ser ponderado por la cantidad comprada a cada precio. El rango de precios de compra mide la fluctuación en el precio de compra durante un periodo específico. La meta es identificar si la cantidad que se compra se correlaciona con el precio. La cantidad promedio de compra mide la cantidad promedio que se compra por pedido. La meta es identificar si se logra un nivel suficiente de agregación a lo largo de las ubicaciones cuando se coloca un pedido. La fracción de las entregas a tiempo mide la fracción de las entregas del proveedor que se efectuaron a tiempo. La calidad del abastecimiento mide la calidad del producto suministrado. El tiempo de entrega del abastecimiento mide el tiempo promedio entre la colocación del pedido y la llegada del producto. Métricas relacionadas con el precio • • • El margen de utilidad mide la ganancia como porcentaje de los ingresos. Una compañía examina una amplia variedad de medidas del margen de utilidad para optimizar su política de precios, incluyendo dimensiones tales como tipo de margen (bruto, neto, etc.), alcance (SKU, línea de productos, división, compañía), tipo de cliente y otras. Los días de ventas pendientes se refieren al tiempo promedio que transcurre entre la venta realizada y el cobro. El costo fijo incremental por pedido mide los costos incrementales que son independientes del tamaño del pedido. Éstos incluyen los costos de conversión en la planta manufacturera o los de procesamiento del pedido o transporte en los que se incurre independientemente del tamaño del envío en una compañía de ventas por correo. 14 • • • • • El costo variable incremental por unidad mide los costos incrementales que varían dependiendo del tamaño de pedido. Entre ellos se encuentran los costos de surtido del pedido en una compañía de ventas por correo o los costos variables de producción en una planta manufacturera. El precio promedio de venta mide el precio promedio al cual se lleva a cabo una actividad de la cadena en un periodo dado. El promedio debe ser obtenido al ponderar el precio con la cantidad vendida a ese precio. El tamaño promedio de pedido mide la cantidad promedio por pedido. El precio promedio de venta, tamaño del pedido, costo fijo incremental por pedido y el costo variable incremental por unidad ayudan a estimar la contribución de realizar la actividad de la cadena. El rango del precio de ventas mide el precio de venta máximo y mínimo por unidad durante un horizonte de tiempo específico. El rango de ventas periódicas mide la cantidad vendida máxima y mínima por periodo (día/semana/mes) durante un horizonte de tiempo específico. La meta es entender la correlación entre las ventas y el precio y cualquier oportunidad potencial de producir un cambio en las ventas si se cambia el precio con el tiempo.
