MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS Evaluación del desempeño 1. La evaluación del desempeño: Introducción 1.1. Evaluación 1.2. Finalidad52 1.3. Barreras al sistema de evaluación del desempeño53 1.4. La función del departamento de recursos humanos. y la evaluación del desempeño 1.5. Proceso 2. Los diferentes tipos de evaluación del desempeño 2.1. Los enfoques de la evaluación del rendimiento 2.2. Los criterios de la evaluación 2.3. Los métodos de evaluación 2.4. El cuestionario de evaluación MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS 3. La implantación del sistema de evaluación 3.1. Personas que intervienen en el proceso 3.2. Estrategia de implantación 3.3. Formación de los participantes 4. La entrevista de evaluación 4.1. Introducción 4.2. Preparación 4.3. Etapas de la entrevista 4.4. Trampas al efectuar la valoración 5. Los controles de la evaluación del desempeño 5.1. El control de implantación 5.2. El control sobre el funcionamiento del sistema 5.3. El control para el desarrollo 6. Bibliografía EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño surge en EE .UU., en la década de 1920-1930, momento en el que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política retributiva que se relacionase con la responsabilidad del puesto de trabajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa. En España, este sistema se extiende a partir de la década de los ochenta, si bien en la actualidad se sigue implantando en numerosas empresas. En definitiva, se trata de un proceso que contempla tres pasos: pc D n es ió cr ic ed ió n cometidos y responsabilidades de los puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos. M 1. La evaluación del desempeño: Introducción Desarrollo Hay muchos detractores de esta práctica de recursos humanos, tanto entre evaluadores como entre evaluados. Figura 1 A) La descripción No obstante, cualquier persona que trabaja en una empresa siempre ha sido evaluada por su superior, aunque de una forma anárquica e informal. Por lo tanto, y dado que la experiencia demuestra que esa valoración se realiza inevitablemente y puede repercutir en promociones, incentivos o gratificaciones, etcétera, la tendencia dentro del mundo empresarial lleva a formalizar la evaluación de los empleados. Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa. B) La medición Para ello se ponen a disposición de los responsables de realizar este tipo de evaluación una serie de herramientas y procedimientos que permitan objetivizar y homogeneizar la actuación a llevar a cabo en el desarrollo de esta actividad. Es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora. 1.1. Evaluación C) El desarrollo Se puede hablar de la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades, Es la finalidad principal de un sistema de evaluación del desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, lle- 3 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS vadas a cabo durante un determinado período de tiempo, y, según su resultado, felicitarles o reprobarles. Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicación con los colaboradores para facilitarles la información y el apoyo necesarios para conseguirlo. ● Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos y optimizar las capacidades personales. ● Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestión de los recursos humanos (por ejemplo, promoción y retribución). ➢ A los evaluadores: ● Fomentar la comunicación y cooperación con el evaluado. ● Dar sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organización, dándoles a conocer sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. ● Dar información a los colaboradores sobre las prioridades y pautas para el desarrollo de su trabajo. 1.2. Finalidad Un sistema de evaluación del desempeño permite: ➢ A la organización: ● Establecer un estilo de dirección común. ● Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo. ● Reforzar la sensación de equidad gracias al reconocimiento de los esfuerzos personales. ● Estimular a las personas para que consigan mejores resultados. ● Potenciar el conocimiento y las relaciones interpersonales con sus colaboradores. ● Valorar objetivamente las contribuciones individuales. ➢ A los evaluados: ● Establecer un estilo de dirección participativo Crear un canal de comunicación entre responsable y colaborador Evaluar objetivamente las contribuciones individuales Mejorar la actuación futura de las personas Informar a las personas de cómo lo están haciendo Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su superior inmediato. Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho ● Tener información sobre cómo es percibida su actuación profesional. ● Definir, con su evaluador, planes de acción para mejorar su competencia profesional. ● Conocer los parámetros por los cuales va a ser valorada su actividad laboral. Involucrar a las personas en los objetivos Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces Mejorar los resultados de la empresa Figura 2 4 En definitiva, lo que se persigue a todos los niveles es una gestión eficaz del rendimiento de las personas que se encuentran dentro de una organización. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO En este sentido, no se puede olvidar que, además de los informes formales y evaluaciones anuales que suponen un sistema de evaluación del desempeño, existe la necesidad de contactos y reuniones informales conforme se van desarrollando los trabajos y actividades. Falta de acuerdo entre evaluado y evaluador Problemas técnicos y de comunicación Falta de motivación de responsables Expectativas no realistas Debido a que las entrevistas formales de evaluación se suelen producir una vez al año, es posible Falta de Mal uso de que éstas no siempre influyan de apoyo directivo los resultados manera sustancial y duradera en el rendimiento del empleado. Por Figura 3 ello, igual de importante que el proceso formal de evaluación del rendimiento es la gestión informal diaria de ese ren➢ Mala utilización de los resultados de la evaluación dimiento. a efectos de retribución, formación, promoción y otras decisiones en el ámbito de desarrollo de rePor lo tanto, un proceso completo y correcto de evacursos humanos. luación incluye interacciones informales entre jefes y colaboradores, así como entrevistas personales forma➢ Problemas técnicos y de comunicación inherentes les, apoyadas con instrumentos objetivos establecidos al sistema. por la empresa. Uno de los problemas más graves es la oposición de los empleados. Para paliarlo, en la medida de lo posi1.3. Barreras al sistema de evaluación ble, es necesario realizar una campaña de comunicadel desempeño ción sobre la evaluación, en la que se difunda de forma transparente el alcance, objetivos y beneficios A pesar de las ventajas que proporciona un sistema de que conlleva un sistema de evaluación. evaluación del desempeño, no garantizan su éxito. Antes de emprender su diseño e implantación deben En cualquier caso, es conveniente prepararse para considerarse y anticipar algunas barreras o dificultades solucionar estos hándicaps que pueden aparecer a lo por las que el sistema de evaluación del desempeño largo del proceso, teniendo como punto de apoyo podría no cuajar: el conocimiento de la organización y los beneficios del sistema. Ante todos estos problemas la función ➢ Falta de apoyo de la dirección al sistema de evaluadel departamento de recursos humanos como imción. pulsor del sistema desempeña un papel transcendental. ➢ Falta de motivación de los responsables jerárquicos para realizar las entrevistas. 1.4. La función del departamento de recursos humanos y la evaluación del desempeño ➢ Falta de acuerdo previo entre responsable y evaluado en los aspectos a apreciar. ➢ Expectativas no realistas acerca de medidas absolutamente objetivas y cuantificables o criterios de medida que no contemplan resultados cualitativos. Habitualmente, dentro de las organizaciones la responsabilidad de la implantación y seguimiento del sistema de evaluación del desempeño corresponde al departamento de recursos humanos, ya que, entre las 5 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS aceptación de un programa de evaluación y para mantenerlo actualizado y acorde con los objetivos y necesidades de la organización. funciones que cumple, una de ellas es el análisis de la ejecución de las tareas de los trabajadores. Aunque este departamento no sea el responsable de realizar materialmente las evaluaciones, sí que es el encargado de estudiar, analizar y aplicar el sistema y, por lo tanto, de él dependen la elección del modelo, la forma y la normativa de funcionamiento del sistema. El valor añadido que el departamento de recursos humanos puede aportar una vez puesto en marcha el proceso es muy variado, pero se pueden resaltar en concreto tres aspectos que tienen una especial importancia. 1.4.3. Comunicar los resultados Al comunicar los resultados de la evaluación, se puede reflexionar tanto sobre el contenido de la comunicación, como sobre la forma en la que ésta se puede realizar. Comunicación de resultados ✔ Objetivos ✔ Áreas mejorables ✔ Compromiso ✔ Datos ✔ Sugerencias ✔ Conclusiones Presentación 1.4.1. Soporte Evaluados Dar soporte a todos los implicados en el proceso o sistema de evaluación del desempeño. Figura 4 Con respecto al contenido, éste puede estar centrado simplemente en el enunciado y enumeración de diferentes aspectos surgidos en la evaluación global, es decir: objetivos mejor valorados, áreas de mejora más frecuentes, compromisos más habituales fijados en o por los evaluados, datos cuantitativos o cualitativos, etcétera.También se puede profundizar en esos aspectos y llevar a cabo un análisis o interpretación de causas. El proceso de evaluación puede resultar complejo para los implicados, bien por la falta de experiencia en estos sistemas, bien por la falta de formación de las personas que intervengan en este tipo de proceso. Por lo tanto, para la implantación eficaz y el desarrollo óptimo de un sistema de evaluación del desempeño, es necesario que se proporcione un apoyo para aclarar determinados puntos del proceso, para explicar los aspectos que no estén claros y, sobre todo, para motivar y animar a los evaluadores a que se involucren en este proceso, dando respuestas a los problemas que se van planteando en el desarrollo o aplicación del sistema. 1.4.2. Mecanismos de control Soporte y apoyo RR. HH. Comunicación de resultados Aplicar los mecanismos de control sobre el sistema de evaluación para poder detectar errores subsanables que pueden afectar a la utilidad y Aplicación del control Figura 5 6 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO B) Formación Con respecto a la forma de comunicarlo, lo más frecuente es hacerlo a través de un informe escrito en el cual, además de los datos cuantitativos y cualitativos, suelen aparecer unas conclusiones, junto con las mejoras que pueden incorporarse para el próximo ejercicio.También se pueden dejar reflejadas las consultas realizadas por parte de los implicados en el proceso, las sugerencias recogidas, etc. A través del análisis global de las áreas de mejora detectadas en las evaluaciones se obtienen unos datos fundamentales para diseñar un plan de formación, tanto desde el punto de vista técnico, como desde el punto de vista de habilidades (comerciales, liderazgo, trabajo en equipo, etc.).También se pueden diseñar acciones específicas individuales en función de las carencias observadas. Para facilitar la comunicación y la claridad o transparencia del proceso, lo ideal sería realizar una presentación en la que, además de exponer los resultados, se diese respuesta a las diferentes cuestiones que planteen los asistentes. C) Análisis del potencial Del diálogo que surge entre evaluador y evaluado, y del contraste entre el potencial percibido por el propio individuo y el percibido por el superior jerárquico, se obtiene una información valiosa sobre el valor que una persona puede aportar a la organización en otros puestos de trabajo diferentes al que en ese momento ocupa. 1.4.4. Aplicaciones Un sistema de evaluación del desempeño aporta una fuente de información vital para el resto de áreas de desarrollo de los recursos humanos: retribución, selección de personal, planes de carrera, análisis del potencial, etc. D) Adecuación persona-puesto A) Selección Facilita, en lo relativo al rendimiento, la observación del grado de adecuación de la persona al puesto. De hecho, como ocurre en los equipos de fútbol, hay momentos en los cuales el valor de una persona no se llega a aprovechar porque está en un puesto inadecuado en el que no puede desplegar al máximo todas sus capacidades. A través de la evaluación del desempeño y de acuerdo con los criterios o factores elegidos, se puede definir el perfil, en cuanto a capacidades y cualidades, de las personas que deberían incorporarse a ese puesto. Por otra parte, viendo el resultado de las evaluaciones de las personas incorporadas con un determinado sistema de selección se puede obtener una referencia sobre la validez o eficacia de ese sistema de selección. Selección Adecuación persona/puesto Comunicación interna Formación Evaluación del desempeño Motivación E) Planes de carrera Una vez identificadas las capacidades de un trabajador y observados los resultados conseguidos, se pueden tomar decisiones en cuanto a las posibilidades de promoción y de futuro dentro de la organización. Análisis del potencial Planes de carrera F) Comunicación interna Política retributiva Figura 6 7 La evaluación del desempeño es un proceso por el que el evaluador y el evaluado intercambian impresiones: el evaluador debe dar a conocer al evaluado lo que la empresa percibe que éste ha aportado, y las directrices y resultados espe- MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS rados, es decir, las aportaciones que se esperan de él para un plazo de tiempo determinado. G) Motivación Supervisión La recompensa a través del reconocimiento de los evaluados favorablemente y el apoyo y la guía para mejorar que se aporta a los evaluados desfavorablemente son un mecanismo que puede facilitar la motivación de los trabajadores de cualquier organización. o Objetivos del sistema Ap H) Política retributiva Al proporcionar información sobre las aportaciones que un trabajador ha realizado y sobre la percepción que del trabajador tiene la empresa, existe una herramienta que facilita, de una forma más objetiva, la toma de decisiones relacionada con retribuciones, incentivos e incrementos salariales tanto individuales como colectivos. Figura 7 ➢ Objetivos de progreso. Dirigidos tanto hacia el desarrollo de la organización, como hacia el desarrollo de las personas. Estos objetivos se consiguen gracias a que a través del sistema de evaluación del desempeño se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar información al evaluado sobre lo que se espera de él. Este sistema es, a la vez, un instrumento que le facilita la ejecución de su trabajo. 1.5. Proceso Para implantar un sistema de evaluación del desempeño dentro de una empresa hay cuatro fases. ➢ Objetivos de apoyo. Dirigidos a los evaluados. Si la evaluación se ha realizado correctamente, debe convertirse en un mecanismo de motivación, ya que, como se ha comentado anteriormente, a través del sistema de evaluación del desempeño se incrementa y mejora la comunicación entre jefe y colaborador, se determinan responsabilidades de una forma más objetiva, sobre todo porque facilita y argumenta determinadas decisiones relacionadas con los 1.5.1 Fase de diseño Esta fase define tres aspectos diferentes: A) Los objetivos que este sistema pretende conseguir Esos objetivos serán propios de cada organización, pero de modo general se puede hacer referencia a tres tipos de objetivos: Diseño Definición de objetivos. Definición de destinatarios e implicados. Elección de enfoque, criterios, método y cuestionario. oy Implantación Aplicación Estrategia de implantación. Formación de los participantes. Etapas de la puesta en marcha. La entrevista de evaluación. Desarrollo Aplicación de los mecanismos de control del sistema. Tabla 1 8 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO los objetivos definidos y requeridos por la organización. Además, gracias a esta fase se pueden introducir las mejoras recogidas a través de las aportaciones de los involucrados en el proceso, lo que permite mantener la credibilidad y utilidad del sistema no sólo para la organización, sino también para evaluadores y evaluados. Para ello, los responsables del sistema deben aplicar los mecanismos de control o seguimiento oportunos. evaluados (retribución, promoción, rotación, etcétera). ➢ Objetivos de supervisión. La información que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificación y gestión de los recursos humanos de la empresa, principalmente porque ayuda a mantener actualizado el inventario de recursos humanos. Además, contribuye a validar el sistema de selección, al tiempo que facilita la función de organización o de distribución de actividades. 2. Los diferentes tipos de evaluación del desempeño B) Los destinatarios e implicados en el sistema Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo el personal o sólo a una parte y concretar quienes van a ser los responsables de realizar la evaluación, desde el punto de vista técnico y operativo. 2.1. Los enfoques de la evaluación del rendimiento Por enfoque, se entienden las diferentes formas de llevar a cabo el proceso de evaluación. En la práctica, se siguen tres enfoques diferentes: C) Enfoque, criterios, método y cuestionario Determinar el enfoque, los criterios, el método y el cuestionario a través de los cuales se va a materializar la ejecución de la evaluación del desempeño, que serán los mecanismos que, entre otros, permitirán alcanzar los objetivos establecidos. ✔ ✔ ✔ Evaluación psicológica de la persona. Enfoque mixto. Evaluación de los resultados profesionales. 1.5.2. Fase de implantación Tabla 2 En esta fase se establecen las bases para el éxito del sistema respecto a los involucrados en el proceso y, por lo tanto, se determinan aspectos tales como el plan de comunicación a los interesados y el diseño del programa de formación para facilitar la tarea de los evaluadores. 2.1.1. Evaluación de la persona En la evaluación de las personas se valora fundamentalmente al individuo, su personalidad, comportamiento e incluso sus actitudes. Este enfoque excluye la valoración de la consecución de resultados, sin embargo, señala la forma adecuada de determinados comportamientos para que el trabajo se desarrolle de forma idónea hacia un rendimiento más alto. 1.5.3. Fase de aplicación La clave de esta fase es la entrevista de evaluación.Antes de llevarla a cabo y después de su implantación, los aspectos logísticos del proceso no se pueden olvidar. Por ejemplo, el envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc., que no deben olvidarse si se quiere obtener el máximo provecho del sistema. Con este enfoque se valoran determinadas cualidades intangibles y difícilmente cuantificables, que establecen la diferencia entre una actuación satisfactoria y otra insatisfactoria. En definitiva, los partidarios de este enfoque consideran que es necesario ir más allá de la valoración de los resultados obtenidos y que lo realmente importante es la forma en la que se desarrollan las actividades. 1.5.4. Fase de desarrollo Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y la actualización del sistema para que se mantenga fiel a 9 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS también va a repercutir en los aspectos que se van a valorar (criterios) y en la forma en la que se va a desarrollar esa valoración (método). Uno de los problemas que plantea este enfoque es que el evaluador ha de ejercer el papel de psicólogo para valorar al individuo, lo que genera una sensación de inseguridad en el evaluador y de recelo o escepticismo en el evaluado. La elección del enfoque para la evaluación ... Otro de los problemas de este enfoque radica en la dificultad de establecer un plan de acción de mejora posevaluación, por la complejidad que supone modificar comportamientos o actitudes personales. Además, lleva añadida una cierta desmotivación para el evaluado la constatación de los aspectos negativos de su personalidad. ... repercute en Método de evaluación Criterios para llevarla a cabo Figura 8 2.1.2. Evaluación de los resultados Este enfoque propicia un tratamiento diferente de la evaluación del desempeño. Lo que aquí se evalúa es el grado de consecución de las funciones o actividades que el evaluado ha desarrollado. Se pasa de la evaluación de la personalidad al análisis de su actividad y del control de las personas al control de las funciones. El evaluador prescinde del análisis psicológico y se centra en la evaluación de logros profesionales y en hechos constatables. 2.2. Los criterios de la evaluación Cuando se habla de criterios o de factores de evaluación se hace referencia al análisis por separado de los diferentes aspectos que forman parte de la actuación. Los criterios son los puntos clave sobre los que se basa la valoración o apreciación de la actuación. Pero la dificultad de este sistema se presenta cuando se trata de actividades que no son cuantificables. Por otra parte, este sistema tampoco contempla otros aspectos que, aunque no están directamente relacionados con las realizaciones concretas, influyen positivamente en su consecución: los intereses del evaluado, sus motivaciones e incluso sus conocimientos y habilidades no requeridos para su puesto de trabajo actual pero, en definitiva, útiles para la organización. 2.2.1. Uniformidad frente a heterogeneidad 2.1.3. Enfoque mixto La opción por la uniformidad de criterios posibilita un estudio comparativo de resultados y facilita la homogeneización normativa para toda la organización. Los responsables de la implantación del sistema no sólo deberán realizar la selección de esos criterios, sino también considerar si todos los empleados serán evaluados con los mismos criterios (uniformidad frente a no uniformidad) y determinar cuál será el medio adecuado para resaltar la importancia de cada uno de ellos (ponderación). Se centra tanto en la evaluación de las personas y de sus resultados. Parece que puede aportar una perspectiva más justa y objetiva. Para responder a la pregunta de si se debe comenzar por la evaluación de la persona o de sus resultados, hay que tener en cuenta la cultura interna y grado de madurez de la organización. Si se opta por la diversidad de criterios resulta más fácil evaluar las peculiaridades de cada puesto y, por lo tanto, una de las ventajas que se pueden obtener es la observación de forma amplia de los diversos conocimientos, competencias, etc., que componen el conjunto de la empresa. Esta diversidad suele justificarse porque la esencia de los diferentes puestos de una empresa y los requisitos para la consecución de los Por otra parte, cuando los responsables de la implantación del sistema se inclinan por uno de los enfoques expuestos, hay que tener en cuenta que esta elección 10 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ➢ Seleccionarlos en función de los objetivos de la empresa. objetivos son diferentes. Emplear los mismos criterios para todos esos puestos con sus diferencias podría llegar a ser injusto, poco representativo o muy general. ➢ Que sean concretos y definidos (evitando definiciones demasiado extensas o complejas). Hoy en día, la tendencia es utilizar una fórmula mixta en la que se combinen criterios homogéneos para todos los empleados de la empresa y luego dejar que el evaluador o los responsables del sistema elijan, dentro de una pluralidad de criterios, los que se deben de evaluar en cada categoría profesional. ➢ Que sean criterios que puedan observarse y no que deban ser supuestos. ➢ Que sean criterios claramente diferentes unos de otros. Dado que los criterios tienen diferentes grados de importancia, es necesario conocer el peso relativo de cada uno de ellos, es decir, ponderarlos para realizar una evaluación integral del desempeño del individuo y de su aportación a la organización. ➢ Deben ser importantes en todos los puestos de la empresa. La ponderación, en el caso de que se elija la uniformidad de criterios, debe llevarse a cabo mediante un procedimiento en el que se clasifiquen los criterios por orden de importancia, de tal forma que se pueda calcular el peso relativo de cada uno de ellos. ➢ Capacidad de aprendizaje. Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes aptitudes: ➢ Flexibilidad. ➢ Comunicación escrita. ➢ Comunicación verbal. Si se opta por la diversidad de criterios, la ponderación la realiza el evaluador (con o sin consenso con el evaluado) cuando evalúa a cada persona. ➢ Seguridad en sí mismo. ➢ Creatividad. 2.2.2. Selección de criterios ➢ Iniciativa. A) Los criterios relacionados con la evaluación de las personas ➢ Trabajo en equipo. ➢ Toma de decisiones. Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que se pueden utilizar para analizar las características personales del empleado que desarrolla una serie de actividades dentro de la empresa. Uno de los problemas que plantean estos criterios es la variedad de aspectos que deben tenerse en cuenta para abordar el análisis global del individuo. La identificación y selección de estos criterios se puede hacer de diferentes formas: ➢ Según el perfil del empleado ideal (aunque también se tengan en cuenta otros criterios particulares que se desprenden de la misión, pr ior idades y estilo de gestión de la empresa). Otro aspecto a tener en cuenta es que estos criterios son susceptibles de recibir distintas interpretaciones por los distintos evaluadores. Para evitar en lo posible la confusión y la disparidad en las evaluaciones, han de seguirse las siguientes pautas: ➢ A través de un estudio de campo que determine las características o componentes básicos de la eficacia del personal (esas características pasarían a formar parte de los criterios). 11 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS Este planteamiento es más r iguroso, metodológicamente hablando, porque necesita aplicar diversas técnicas de investigación por parte de personas con profundos conocimientos. B) Criterios relacionados con la evaluación de los resultados Criterios de evaluación Uniformidad vs. heterogenidad Ponderación Selección de criterios Criterios relacionados con la evaluación de resultados Son más objetivos y se utilizan para medir las realizaciones del empleado y no sus características personales. Criterios relacionados con la evaluación de personas CUANTITATIVOS. CUALIFICATIVOS Figura 9 ➢ Que puedan realizarse únicamente bajo la responsabilidad del evaluado. a) Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas: en términos económicos, de calidad (por ejemplo, número de rechazos), de tiempo o de dimensión física, (medidas de volumen o peso, unidades producidas). Estos criterios se suelen aplicar en ámbitos industriales, de producción o comerciales donde son aún más eficaces, pero presentan mayores dificultades cuando se trata de actividades administrativas o de dirección. ➢ Que tengan establecido el plazo en el que se deben conseguir. ➢ Que se revisen periódicamente para adaptarlos a las diversas situaciones cambiantes. Estos criterios resultan particularmente útiles en funciones o puestos afectados por objetivos y prioridades cambiantes, y deben individualizarse para cada evaluado. b) Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el análisis de los logros previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia permite determinar el grado de consecución de esos objetivos. 2.3. Los métodos de evaluación Mediante el método de evaluación se comparan las cualidades de la persona que desempeña una función, o sus resultados, con determinados índices de medición (criterios). Se trata del patrón o guía marcado por los responsables del sistema, basado en la comparación de los hechos o actuaciones que se tienen que valorar. Los aspectos a tener en cuenta en la selección de estos criterios son los siguientes: ➢ Que sean alcanzables. ➢ Que sean concretos. Los responsables del diseño o implantación del sistema deben encontrar un método (alineado con el enfoque y con los criterios seleccionados) idóneo para tener en cuenta, y dejar reflejada, la aportación concreta de cada individuo con un alto grado de objetividad. ➢ Que estén relacionados con el puesto, con las responsabilidades de la unidad y con los resultados de la empresa. ➢ Que cubran todo el conjunto de responsabilidades del evaluado. 12 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Individual Por objetos Por escalas Por acontecimientos Abierta ➢ Da una mayor iniciativa al evaluado, que puede darse cuenta más fácilmente de sus progresos y de sus deficiencias. Comparación entre evaluados Clasificación Distribución ➢ Fomenta la función de planificación dentro de las empresas. ➢ Promueve y potencia la comunicación entre evaluador y evaluado. Inconvenientes: Figura 10 ➢ Es difícil establecer objetivos concretos, realistas, alcanzables, controlables y de acuerdo con los objetivos de la empresa. 2.3.1. La evaluación por objetivos ➢ Requiere una serie de habilidades y conocimientos específicos por parte del evaluador. Se comparan los resultados logrados por el individuo con los resultados que se esperaban de él, y se analizan las causas que han podido generar las diferencias que aparezcan. ➢ La elaboración de esos objetivos requiere más tiempo que otro tipo de evaluaciones. Las siguientes consideraciones pueden minimizar los problemas: Para poder aplicar este sistema, el evaluado ha de conocer al inicio del período los objetivos o resultados que debe conseguir. Cuando se comunican los objetivos, en definitiva, se están estableciendo los criterios mediante los cuales ese individuo va a ser evaluado, diferentes en cada caso particular. ➢ Recoger las opiniones de los evaluados sobre la consecución de los objetivos y sus desviaciones. ➢ Considerar y analizar las causas que han influido en la actuación del empleado. ➢ Involucrar a los evaluados en la fijación de los objetivos. Ventajas de este sistema de evaluación: ➢ Incremento de los niveles de objetividad, al establecer metas concretas y medibles. ➢ Considerar, además de los objetivos, las inquietudes y posibilidades de futuro del evaluado. ➢ La evaluación no se centra en el análisis de la persona, sino en el de sus logros. ➢ Implicación al evaluado, especialmente a la hora de determinar objetivos. ➢ Es una evaluación personalizada, pues tiene en consideración las funciones y peculiaridades de cada puesto de trabajo. Este método es el más flexible de todos, pues posibilita la variación de los criterios a lo largo del período de evaluación. Mide, además, la actuación del evaluado sin realizar comparaciones con los otros evaluados y, por tanto, evita los inconvenientes de otros métodos. ➢ Se modifica el papel del evaluador, quien se convierte en guía y consejero en lugar de actuar como juez del rendimiento. 13 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS han parecido significativos o de los establecidos al inicio del período como acontecimientos predeterminados a observar, con el fin de evaluar la conducta del evaluado. Al finalizar el proceso, el evaluador formula su opinión sobre el empleado, basándose en los diferentes acontecimientos anotados, como índices de su actuación global, que utiliza como puntos de referencia para sustentar su evaluación y analizarla con el evaluado. 2.3.2. La evaluación por escalas Se establecen unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se van a evaluar. Es uno de los sistemas más utilizados habitualmente. El evaluador tiene que señalar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeño del evaluado, lo que se suele utilizar para medir los criterios relacionados con la evaluación de las personas referidos a cualidades, conocimientos, etc. Lo normal es que a todos los criterios se les aplique una misma escala, aunque las escalas pueden ser de diferentes tipos. 2.3.4. La evaluación abierta El evaluador emite por escrito, pero de forma espontánea, su valoración sobre el desempeño del evaluado. Él mismo elige el enfoque, los factores y la forma de exponer su valoración. No se requiere una formación específica de los evaluadores y el coste de este sistema es reducido. Su cualidad más importante reside en el margen de actuación del que dispone el evaluador para realizar la valoración de aquellos aspectos que considere más importantes, teniendo en cuenta las peculiaridades del puesto de trabajo en el que el evaluado desempeña su actuación. La escala consiste en una serie de grados, a través de números, letras o adjetivos que se establecen de forma creciente (por ejemplo, 1, 2, 3, 4, 5 o A, B, C, D, E o bajo, regular, normal, bueno, excelente), referidos a un nivel de consecución o de desempeño diferente. Hay organizaciones que, además de establecer la escala, definen cada grado mediante conductas o comportamientos que permiten al evaluador identificar cada uno de los grados. Para evitar prejuicios, algunos sistemas evitan ordenar los enunciados de forma que muestre las preferencias de la organización. Hay dos métodos diferentes de evaluación: Favorecer n comunicació En este caso el evaluador establece un ránking entre las personas a las que tiene que evaluar, en el que, obviamente, en primer lugar aparece el empleado más eficaz y, en último lugar, el que menos rinda. Se debe comparar, por lo tanto, el rendimiento de los colaboradores en función de la sensación que se tiene del desempeño de cada uno de ellos. En este caso, lo habitual es que tanto el enfoque como los criterios de evaluación sólo sean conocidos por el Figura 11 evaluador. Una variante de este método es aquella en la que el evaluador compara a cada evaluado con todos los demás mediante una puntuación. No requiere preparación Calcular evaluación global A) La evaluación por clasificación Facilitar uniformidad de criterios Valorar individualmente Evaluar con rapidez 2.3.3. La evaluación por medio de acontecimientos significativos/predeterminados Ventajas: Mediante este método, el evaluador deja constancia en un documento de todos los acontecimientos que a él le ➢ Reducido tiempo de implantación. 14 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Evaluación abierta Evaluación por clasificación Evaluación por distribución determinada Compara el rendimiento de trabajadores. Distingue tres tipos de empleados. Criterios conocidos sólo por evaluador. Condiciona al evaluador. En este ejemplo, el evaluador debe limitarse a cumplimentar la escala que mejor se corresponda con la actuación del evaluado, según los siguientes criterios: ➢ A = Rendimiento excepcional. Es subjetiva. Tabla 3 ➢ B = Rendimiento que supera lo normal. ➢ C = Rendimiento adecuado. ➢ Los evaluadores no requieren una formación específica. ➢ Bajo coste de aplicación. ➢ D = Rendimiento por debajo de lo normal. ➢ E = Rendimiento claramente inferior a lo esperado. Este método es también muy subjetivo, pues el evaluador no dispone de un patrón de referencia establecido de forma homogénea por la organización, lo que genera en los evaluados desconfianza y escepticismo. B) La evaluación por distribución determinada Se parte de la premisa de que en toda empresa hay tres grupos de empleados, según su desempeño sea bajo, normal o alto, considerando que la mayoría tiene un rendimiento normal. Ejemplo de la parte central de un formulario para una evaluación por objetivos (tabla 5). Datos del empleado: Nombre: Apellidos: Edad: Nombre del puesto: Actividades Idiomas: Antigüedad: Titulación: Responsabilidades del puesto: Fecha de evaluación: Evaluación: El inconveniente de este método es que obliga al evaluador a realizar una distribución sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo, pero su implantación es rápida y no requiere formación específica por parte de evaluador (tabla 3). 2.4. El cuestionario de evaluación Un formulario que sirva de soporte para el sistema de evaluación del desempeño es imprescindible cuando la empresa quiere recopilar todos los datos para su posterior utilización. Comentarios del evaluado: Comentarios del evaluador: Firma del evaluador: Firma del evaluado: Necesidades formativas del evaluado: Inquietudes respecto a puestos: Ver ejemplo de una parte del núcleo central de un formulario de evaluación en la tabla 4. 15 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS Ejemplo de una parte del núcleo central de un formulario de evaluación Escala Criterio Definición Planificación Capacidad para fijar objetivos y metas que faciliten la consecución de los objetivos establecidos. E Liderazgo Capacidad para influir en el comportamiento de los colaboradores para la consecución de un objetivo común. Trabajo en equipo Capacidad para integrarse y trabajar en un objetivo común con un número determinado de personas. Supervisión Capacidad para corregir las actuaciones de sus colaboradores de forma adecuada y facilitando la solución de los problemas. D C B A Tabla 4 Nivel de desempeño E D C B A Comentarios ➢ La formación de los evaluadores que van a ser responsables de la aplicación del sistema. 1. 2. 3. ➢ La definición y la aplicación del proceso de comunicación para los diferentes participantes en el proceso con el objeto de motivarles. 4. Otros logros relevantes: Nuevos objetivos La implantación de un sistema de evaluación del desempeño es un proceso paulatino de aproximación que contempla, entre otros, los siguientes aspectos: ➢ La determinación de los papeles de las diferentes personas que inter vienen en el proceso. Ejemplo de la parte central de un formulario para evaluación por objetivos Objetivos van a intervenir, etc. El resultado suele ser el fracaso en la implantación, a pesar de que en estos casos se achaca el fallo a la falta de objetividad, de adecuación, etc. del método utilizado por la empresa. Plan de acción Fecha de revisión ➢ La aplicación piloto en un área de la organización. 1. 2. Tabla 5 Fases de la puesta en marcha de la evaluación del desempeño (tabla 6). 3.1. Personas que intervienen en el proceso 3. La implantación del sistema de evaluación A) Evaluador El éxito de un programa de evaluación del desempeño depende en gran medida del proceso de implantación elegido. Muchas empresas centran sus esfuerzos en desarrollar un instrumento técnicamente perfecto y dedican menos recursos y tiempo a los aspectos relativos a la planificación de la aplicación: formación de evaluadores, comunicación y motivación de los participantes hacia el sistema, clarificación de los papeles de las diversas personas que Es la persona encargada de realizar la evaluación de la actuación y de conducir las entrevistas individuales y debe fijar los objetivos para el siguiente período. En la actualidad están surgiendo formas de evaluación diferentes a las tradicionales, en las que el evaluador ya no es sólo el superior jerárquico. En 16 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fases de la puesta en marcha de la evaluación del desempeño Fase I Recursos humanos: Comunicación a los interesados. Envío de formatos al evaluador: - Documento del evaluador. - Documento del evaluado. Envío material auxiliar: - Hoja instrucciones. - Guía de evaluación. Evaluador: Entrega del formato al evaluado. Fijación fecha entrevista. Preparación de la entrevista y cumplimentación de su formato. Evaluado: Preparación de la entrevista y cumplimentación de su formato. Fase II Fase III Entrevista anual de evaluación: Análisis de objetivos del año anterior. Evaluación por factores. Acciones formativas/movilidad. Fijación de objetivos para el año siguiente. Entrevista anual de evaluación: Cumplimentación del formato y visa del evaluador y evaluado. Visa del superior del evaluador. Copias del documento: - Evaluado (opcional). - Evaluador (fotocopia). - Superior del evaluador (fotoc.). - Recursos humanos (original). Entrevista de progreso: Evaluador: - Fijación fecha entrevista. - Preparación entrevista. Evaluado: - Preparación de la entrevista. Acciones a tomar: - Seguimiento de objetivos. - Grado de consecución. - Redefinición de objetivos. - Acciones formativas. - Análisis factores. Tabla 6 trolar los plazos de realización, analizar las desviaciones, proponer medidas correctivas y extraer las conclusiones de las informaciones recibidas. la denominada evaluación 360 grados, además de la evaluación realizada por el superior jerárquico, se incluye la evaluación por iguales, la evaluación de los subordinados y la autoevaluación. Con lo cual el evaluador puede ser un compañero o incluso un colaborador. La finalidad principal la fase de implantación es programar la puesta en práctica del resto de las fases, por lo cual es decisiva para el éxito del sistema. La preparación tiene dos aspectos fundamentales. B) Evaluado Es la persona sobre la que el evaluador realiza la apreciación.También debe analizar su actuación y trabajar junto con su evaluador en la definición de nuevas acciones y objetivos y dar su conformidad a la evaluación que le han otorgado. 3.2. Estrategia de implantación La implantación puede hacerse en todos los niveles simultáneamente o de uno en uno. Cuando se pone en marcha una evaluación por objetivos, se suele partir del nivel más alto de la jerarquía para posteriormente ir descendiendo de forma progresiva. C) Supervisor del evaluador Es quien da la conformidad a las apreciaciones realizadas por los responsables o hacer reconsiderar las conclusiones e interviene en caso de que surjan conflictos entre evaluador y evaluado. El período de implantación suele ser de un año en la mayoría de los casos. Además de la duración, los responsables del sistema deben tener en cuenta los recursos, tanto económicos y humanos que se han de invertir. D) Responsable de recursos humanos Coordinador del proceso, quien, por lo tanto, debe asegurar la adecuación de la técnica, con- También es muy útil para los responsables del sistema señalar en un documento las actividades del proceso 17 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS aceptado y, por lo tanto, pueda generar todos los beneficios posibles. Estrategia de implantación Se trata de tomar decisiones relativas a: El proceso de comunicación interna tiene dos fases: a) Presentación a la dirección. Los niveles de implantación La duración temporal b) Presentación a evaluadores y evaluados. Objetivos de las presentaciones: Los recursos que se requiere invertir El desarrollo ➢ Explicación de los motivos y de finalidad de la implantación de un sistema de este tipo. Figura 12 ➢ Información de objetivos y contenidos del programa. ➢ Establecimiento del calendario de ejecución del proceso. de implantación, los encargados de su ejecución y los recursos necesarios. ➢ Solución de dudas y cuestiones que puedan surgir. Además, es necesario que la estrategia de implantación también incluya una buena comunicación interna, pues la evaluación del personal es un asunto suficientemente controvertido, capaz de provocar en los participantes una reacción de desconfianza ante los posibles cambios o, lo que es peor, una oposición larvada. Para que el sistema alcance el mayor grado de eficacia, los interesados deben reflexionar sobre la situación en que se encuentra la evaluación en la empresa, para que sean conscientes de la necesidad de los cambios propuestos y no desconfíen de ellos. Esto es una condición necesaria para el éxito real. 3.3. Formación de los participantes Las organizaciones tienen asumida la necesidad de preparar a los participantes antes de llevar a cabo la ejecución del proceso de evaluación. Pero se ha podido observar, a través de diferentes estudios, que la falta de preparación de los evaluadores constituye la fuente más frecuente de deficiencias en los sistemas de evaluación. Hay quien de forma más categórica afirma que esta falta de preparación conduce necesariamente al fracaso del sistema. La preparación de los participantes acrecienta la fiabilidad de las evaluaciones. Una acción formativa para preparar a los evaluadores debe incluir como mínimo los siguientes contenidos: Para favorecer, hay diferentes acciones posibles: ➢ Comunicación del sistema antes de su aplicación. A) La evaluación del desempeño ➢ Difusión de informaciones generales sobre la evaluación del desempeño. ➢ Qué es y cuáles son sus finalidades. ➢ Organización de reuniones con evaluadores, con evaluados o con ambos, para debatir la situación de la evaluación y las ventajas e inconvenientes asociados al sistema. ➢ Personas implicadas y sus responsabilidades. Establecer una estrategia de comunicación y ponerla en práctica permite que un sistema de evaluación sea B) El cuestionario de la evaluación del desempeño ➢ El proceso: duración del período de evaluación, logística y plan de fechas. 18 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ➢ Promover el desarrollo de la persona en su puesto, mediante la identificación de sus necesidades de formación y motivándoles para que mejoren. ➢ Explicación de los diferentes apartados que aparecen en el formulario. C) La entrevista de evaluación Es conveniente recordar que la entrevista de evaluación no tiene como meta comunicar y apoyar decisiones administrativas (incrementos salariales, promociones, traslados, etc.). Aunque estos aspectos pueden interesar al colaborador, abordarlos en el momento de la entrevista no fomenta una mejora en la actuación individual. ➢ Objetivos. ➢ Preparación de la entrevista: la valoración y errores a evitar. ➢ Habilidades de comunicación para el desarrollo de la entrevista. 4.2. Preparación ➢ Simulaciones prácticas. Con la preparación de la entrevista se sientan las bases para que su desarrollo posterior sea, más o menos, un proceso sencillo, para lo cual se deben tener en cuenta dos aspectos. 4. La entrevista de evaluación 4.2.1. Aspectos logísticos 4.1. Introducción El evaluador deberá convocar anticipadamente (fijando una fecha y hora concreta) al evaluado para la entrevista y le proporcionará la información e instrumentos necesarios para que pueda preparársela. La convocatoria se considera que debe realizarse aproximadamente con una semana de antelación. La entrevista es un diálogo entre el responsable jerárquico y el colaborador sobre su actuación y los resultados obtenidos durante un período de tiempo determinado, así como sobre su desarrollo personal para mejorar los resultados futuros. En este sentido, hay que señalar que todo colaborador necesita medir su eficacia para progresar y debe saber lo que se espera de él, en un futuro próximo, en su puesto. Por otra parte, todo responsable jerárquico debe tener en cuenta esta información para mejorar la gestión de su grupo. Por lo tanto, la entrevista individual es un instrumento al servicio de ambos, que tiene por objeto favorecer la comunicación sobre estos aspectos, estableciendo compromisos sobre acciones concretas a realizar en un período determinado. Dentro de este apartado también pueden incluirse todos los aspectos relacionados con el entorno en el que se va a desarrollar la entrevista: Teniendo en cuenta que su finalidad básica es la mejora del rendimiento y el desarrollo del colaborador, en la entrevista se deberá procurar lo siguiente: El evaluador deberá: ➢ Lugar privado. ➢ Sin prisas ni interrupciones. ➢ Con todo el material necesario. 4.1.2. Planificación de la entrevista ➢ Estudiar en detalle el método de evaluación que va a tener que aplicar. ➢ Proporcionar un feed-back a las personas sobre su actuación. ➢ Documentarse adecuadamente. ➢ Establecer compromisos para el próximo período. ➢ Revisar, si es necesario, las funciones o cometidos del puesto. 19 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS ➢ Asegurarse de que conoce cuál ha sido la actuación de la persona en relación a cada función o cometido. motivación o si es debida a un problema de calidad de los materiales. ➢ El acuerdo entre evaluador y evaluado a la hora de identificar los motivos de un rendimiento inadecuado permite eliminar tensiones entre ellos y predisponer al evaluado de forma más positiva hacia la elaboración y aplicación de un plan de acción encaminado a eliminar esas causas. Objetivos de esta fase preparativa: ➢ Hacer una preevaluación justa y objetiva (a la hora de hacer la valoración, el evaluador puede cometer incorrecciones que afecten a la validez y utilidad del sistema de evaluación. Estos errores se analizan en profundidad en el último punto de este capítulo). Influjo en la evaluación Facilita la fluidez en la comunicación ➢ Elaborar un plan para la entrevista (cómo crear el ambiente adecuado, por dónde empezar, cómo concluir, ...). Determinación de las causas del nivel de rendimiento ➢ Asegurarse de que con todo ello el evaluado tendrá claro lo que se espera de él en el próximo período. Selección personalizada de medidas de mejora Figura 13 Uno de los aspectos más importantes en esta etapa de planificación de la entrevista es realizar adecuadamente la valoración del desempeño del evaluado. Para ello, además de evitar las “trampas” en las que se puede caer a la hora de realizar esa valoración (y que se analizan en el apartado 4.4. de este capítulo es necesario analizar las causas de los problemas de rendimiento. No obstante, realizar este análisis de las causas aunque aparentemente es sencillo, en la realidad se complica debido a que, en un número elevado de casos: ➢ Los evaluadores responsabilizan directamente a los evaluados de ese rendimiento inadecuado. ➢ Los evaluados consideran que ese rendimiento inadecuado es consecuencia de factores externos. Realizar este análisis es importante por varios motivos: Por lo tanto, ¿cómo se pueden determinar correctamente los motivos de un rendimiento inadecuado? Para ello, es necesario analizar las posibles razones a través de un acercamiento realista y metódico. ➢ En función de las causas, las medidas que se adopten para solucionar los problemas de rendimiento serán diferentes. Es decir, las causas del problema determinarán el plan de acción que ha de llevarse a cabo para que el rendimiento alcance el nivel deseado. Por ejemplo, el plan de acción que un evaluador puede establecer con su evaluado será diferente si ese bajo rendimiento es consecuencia de un problema de conocimiento o si es consecuencia de unos medios materiales insuficientes. El rendimiento se obtiene por la combinación de tres aspectos principales: ➢ Capacidad. ➢ Voluntad. ➢ Factores externos. ➢ La evaluación se verá afectada por las causas de ese rendimiento. Por ejemplo, un directivo evaluará a un colaborador con escaso rendimiento de forma diferente si la causa es debida a un problema de La capacidad, es el conocimiento, la habilidad, la experiencia que demuestra una persona en el desarrollo de las tareas o actividades de su puesto de trabajo. 20 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La voluntad, es el grado de motivación, compromiso y seguridad en sí mismo para desarrollar un determinado trabajo. Esta voluntad puede estar influenciada por un gran número de aspectos ajenos al trabajador (como recompensas o castigos), pero en última instancia es una cuestión interna. La cantidad de esfuerzo que se aplicará en una tarea determinada depende del trabajador. fuerza, irremediablemente el rendimiento será inadecuado, aunque sus capacidades sean buenas y los factores externos favorables. Los factores externos abarcan un extenso número de aspectos de la empresa que afectan en el rendimiento. Por ejemplo, los medios materiales, la calidad del propio jefe, incluso en determinados sectores una situación de mercado de recesión, son factores que pueden influir de forma decisiva en el rendimiento del evaluado. 4.3. Etapas de la entrevista Por lo tanto, a la hora de realizar un análisis correcto de los motivos de un rendimiento inadecuado, los evaluadores deben considerar, además de la capacidad y la voluntad, los factores externos. La entrevista de evaluación, habitualmente, se estructura en tres etapas. 4.3.1. Inicio Factores que se combinan en el rendimiento Capacidad Conocimientos. Habilidades. Experiencia. Voluntad Factores externos Grado de motivación. Confianza. Compromiso. Recursos técnicos. Recursos humanos. Aspectos coyunturales. Figura 14 Es necesario tener en cuenta que el rendimiento depende de los tres factores mencionados. La presencia de uno solo de estos aspectos no es suficiente para conseguir el rendimiento deseado; sin embargo, la ausencia o el bajo nivel de uno de los factores puede originar un rendimiento inadecuado. Así, por ejemplo, la realización de un gran esfuerzo por parte de un trabajador no se traducirá en el rendimiento deseado si no se tienen los conocimientos para desarrollar ese trabajo. Por el contrario, si el trabajador no se es- Es un momento trascendente para el evaluado que se enfrenta a su evaluación anual, con la tensión que ello conlleva. Es conveniente, por lo tanto, crear un clima relajado (pero sin restarle importancia a la entrevista ni a la evaluación) a través de algún comentario general. Antes de pasar a la valoración propiamente dicha hay que recordarle al evaluado tanto la finalidad de la entrevista como la del propio sistema de evaluación. 4.3.2. Desarrollo El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultados conseguidos durante el período de apreciación considerado. Por lo tanto, en esta fase, el evaluador tiene que exponer su valoración y el evaluado debería explicar su punto de vista para llegar a un consenso sobre la valoración. Estructura de la entrevista de evaluación Inicio Toma de contacto. Presentar la finalidad y objetivos de la entrevista. Desarrollo Valoración del desempeño. Evaluación ascendente. Conclusión Definición del plan de acción. Resumen final. Tabla 7 21 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS dor debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificar determinadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado; tiene que escuchar y analizar esa información e incluso compararla con la que han podido proporcionar otros evaluados. En este sentido, y dado que este proceso de comunicación es esencial para la gestión eficaz del rendimiento, hay que señalar que “lo que se diga y cómo se diga” influirá directamente en la mejora o no del rendimiento del colaborador. Por ello, es especialmente importante tener en cuenta que hay que dirigir esa comunicación hacia los aspectos relacionados con el rendimiento y no directamente con aspectos relacionados con la personalidad del colaborador. 4.3.4. Conclusión En la fase final de la entrevista el evaluador y el evaluado establecerán los compromisos cuantitativos y/o cualitativos a conseguir en el siguiente período. Por eso, es necesario poner especial énfasis en la definición y consenso sobre: Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad (difícilmente modificables) el evaluado puede sentirse “atacado”, lo que probablemente hará que éste se ponga a la defensiva. Por el contrario, si se hace referencia a los aspectos del rendimiento, el evaluador manifiesta una actitud positiva con respecto a las causas que hayan podido provocar los problemas de rendimiento y, por lo tanto, tener más posibilidades de averiguar el verdadero motivo del problema y aplicar la solución más adecuada. ➢ Los resultados a conseguir. ➢ Las necesidades de formación. ➢ Los objetivos de desarrollo. ➢ Los compromisos de cambio de actitudes, en el caso en que sea necesario. Al transmitir la valoración, el evaluador debería realizar una aproximación positiva, que consiste en evaluar aspectos positivos de la actuación y analizar los aspectos negativos admitidos por los dos participantes en la entrevista. Los aspectos básicos que se deben tener en cuenta son los siguientes: En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente un plan de acción, ya que está demostrado que una gestión eficaz para la mejora del rendimiento requiere que se deleguen responsabilidades. El enfoque tradicional de gestión, basado en directivos que dan órdenes y en subordinados que las cumplen no suelen mejorar de forma notable el rendimiento de los colaboradores. A la hora de elaborar el plan de acción los evaluadores deben desempeñar la figura de “facilitador” no de “inspector o controlador”. El directivo debe esforzarse para proporcionar a sus colaboradores los medios necesarios; además, debe escucharlos atentamente, de manera que pueda ayudarles a establecer ese plan de acción con el fin de resolver sus problemas de rendimiento. ➢ Los resultados que la persona ha conseguido. ➢ Los resultados que no se han conseguido. ➢ Las dificultades surgidas y las causas de la no consecución de resultados. Además, hay que realizar un análisis del desarrollo personal, es decir, los aspectos susceptibles de mejora y el apoyo que el evaluado espera para mejorar su actuación. Para ello, es necesario considerar las capacidades personales no utilizadas, analizar la evolución profesional y definir los apoyos requeridos por el colaborador para su desarrollo. Por lo tanto, lo que se persigue es establecer una relación de colaboración entre evaluador y evaluado, entre jefe y colaborador, en la que el directivo apoya a sus colaboradores en el análisis y resolución de problemas de trabajo que no serían capaces de resolver por sí mismos y el colaborador se compromete a realizar y aplicar acciones de mejora. Si se considera oportuno, antes de pasar a definir los planes y compromisos de mejora, se puede solicitar por parte del evaluador lo que se denomina evaluación ascendente. Se trata de que el evaluado exponga su percepción sobre cómo ha sido dirigido. El evalua- Para terminar, el evaluador resumirá la entrevista: 22 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ➢ Los principales temas abordados referidos a los puntos fuertes y áreas de mejora del desempeño. Pero donde realmente se pone a prueba la pericia del evaluador es en las entrevistas con colaboradores de bajo rendimiento. Para estos casos, se pueden señalar unas pautas que facilitan el desarrollo de la entrevista: ➢ Los compromisos y objetivos para el siguiente período. ➢ Ser racional y no emocional. ➢ Las acciones para la mejora de conocimientos, capacidades y comportamientos. ➢ Evitar las comparaciones con otros empleados. En esta etapa final de la entrevista, también se puede dejar que el evaluado exponga sus conclusiones y manifieste su opinión sobre el grado de adecuación del proceso y del sistema de evaluación. ➢ Concentrarse en hechos y comportamientos observables, no en características personales. Todo lo mencionado hasta ahora hace referencia a la entrevista de apreciación, pero a lo largo del período de evaluación también es necesario realizar reuniones de orientación o seguimiento. Se trata de que evaluador y evaluado verifiquen periódicamente el grado de consecución de los compromisos y objetivos establecidos en la entrevista de apreciación para garantizar que el proceso se ajuste constantemente a las actividades del trabajo y a la situación de la empresa. ➢ Involucrar al evaluado en la búsqueda de una solución. ➢ No insistir en mantener la interpretación personal de los hechos. ➢ Establecer un objetivo concreto a conseguir. ➢ Definir y consensuar un plan de acción para llevarlo a cabo. Por último, hay que recordar que es más importante desarrollar el potencial del colaborador que corregir sus imperfecciones. Un consejo para el evaluador es que no intente conseguir lo imposible. En concreto, es muy extraño conseguir una experiencia agradable de una evaluación desfavorable, como también lo es inspirar confianza a una persona recelosa y desconfiada. Objetivos de las reuniones de comprobación: ➢ Identificar desviaciones respecto a los planes previstos. ➢ Definir y programar las acciones de corrección oportunas. 4.4. Trampas al efectuar la valoración ➢ Establecer posibles reajustes de las prioridades, de las fases de realización y, de ser necesario, de los objetivos o planes establecidos. Establecer compromisos cualitativos y cuantitativos El desarrollo de la entrevista y del propio sistema de evaluación puede verse afectado por una serie de Resumen de: Identificar desviaciones Programar acciones Reajustar prioridades Posibilidades de mejora Objetivos Acciones concretas Entrevista de apreciación Reuniones de comprobación Figura 15 23 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS más similares o cercanos a los del propio evaluador. trampas en las que el evaluador puede caer, consciente o inconscientemente, a la hora de realizar la apreciación o valoración del evaluado. ➢ Inconsistencia sistemática. Es la incoherencia o falta de constancia del evaluador para valorar los diferentes criterios o personas. ➢ Tendencia central. Que consiste en evaluar permanentemente a las personas en el punto medio. El evaluador opta por ser neutro en sus valoraciones para evitar la discusión sobre apreciaciones complicadas y, por lo tanto, huir de situaciones conflictivas. Para evitar esta tendencia se suele utilizar la técnica denominada distribución forzada. ➢ Evaluación por estereotipos. Consiste en la valoración errónea de un comportamiento por suponer que coincide con un juicio de valor predeterminado y globalizante. ➢ Primera impresión: Consiste en dejarse influir por el juicio inicial que se obtiene del evaluado, ignorando otras informaciones que permitieran modificar esa impresión. ➢ Efecto halo. Se trata de evaluar a una persona por un único factor o criterio que se generaliza. Para no caer en esta trampa, el evaluador debe analizar por separado cada criterio o factor. Estas trampas restan objetividad al proceso, así que conocerlas y considerarlas antes de realizar la valoración proporcionará una mayor fiabilidad y validez al sistema y facilitará el éxito de la entrevista. ➢ Actuación reciente. Es la tendencia a evaluar la actuación del evaluado, fijándose única y exclusivamente en un período cercano. Para evitar esta tendencia es conveniente realizar las reuniones de orientación o seguimiento a lo largo del proceso. ➢ Comportamiento colectivo. Consiste en evaluar un grupo de trabajo en función de sus resultados, otorgando una misma evaluación para todos sus componentes, teniendo como cr iter io la equiparación de sus resultados con los de la unidad. Esto podría llevar a dos er rores: Efecto halo por un lado, otorgar a uno de los integrantes una puntuación superior al resto, y por otro, que la puntuación atriEvaluación buida homogéneamente al por estereotipos grupo, no estuviera comparada equitativamente con la de otros equipos de la organización. Actuación Uno de los mecanismos más adecuados para minimizar o evitar estas trampas a la hora de realizar la valoración del desempeño consiste en desarrollar una serie de casos en los que se presentan ejemplos ficticios de rendimientos de evaluados y a través de diferentes valoraciones realizadas por diferentes evaluadores se pueda establecer un marco de referencia. Inconsistencia temática Tendencia central Primera impresión Trampas al valorar Efecto espejo reciente ➢ Efecto espejo. Es la tendencia a valorar de for ma más positiva a aquellas personas que tienen características, habilidades o criterios Comportamiento grupal Figura 16 24 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 5. Los controles de la evaluación del desempeño Hay que señalar que para verificar la validez de los criterios es muy útil cotejar los resultados obtenidos con otras evaluaciones desarrolladas a través de medios diferentes. De la comparación entre las conclusiones a las que se haya llegado se podrá extraer la validez de los criterios utilizados. La puesta en práctica de un sistema de evaluación del desempeño requiere unos mecanismos de control para lograr su máxima eficacia, que pueden ser los siguientes: Detenerse en el análisis de la precisión del método de evaluación elegido es uno de los puntos claves para una correcta implantación del sistema. Hay que señalar que cualquier evaluación puede conllevar un margen de error que es necesario analizar para determinar su grado de precisión. De implantación El método de evaluación será más adecuado cuanto menor sea la desviación obtenida a través de varias mediciones diferentes del rendimiento. Si se concluyen evaluaciones parecidas en distintos análisis, el grado de confianza en sus resultados será mayor. Controles del sistema Posibles desviaciones: Figura 17 ➢ Diferentes evaluaciones de un mismo individuo realizadas en momentos distintos. 5.1. El control de implantación ➢ Diferentes evaluaciones de un mismo individuo realizadas por diferentes personas. Antes de aplicar el sistema de evaluación del desempeño, y para conocer su grado de eficacia, se debe comprobar si los criterios y el método son los más adecuados para la organización y para conseguir los objetivos establecidos. ➢ La coherencia de la evaluación de los diferentes apartados de una evaluación (por ejemplo, la parte relacionada con factores personales y la relacionada con objetivos). Sólo a través del control se pueden analizar las desviaciones del sistema y, por consiguiente, hasta qué punto las conclusiones obtenidas en la evaluación son lo suficientemente válidas como para, basándose en ellas, tomar decisiones que influirán en la promoción, el desarrollo, los incentivos y la remuneración de ese empleado. Respecto a los criterios de evaluación, es necesario comprobar que sirven para el objetivo predeterminado: si se utiliza como criterio el trabajo en equipo, será válido cuando pueda demostrarse que los evaluados favorablemente son realmente los mejores. Un control de la fase de implantación, y previo a la aplicación, conlleva inevitablemente dos problemas: Identificación del grado de eficacia del sistema Análisis de deficiencias y áreas de mejora Correcciones Implantación efectiva Figura 18 25 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS ➢ Económicamente, el coste es más elevado, lo que se debe a que, habitualmente, este tipo de control se realiza con el apoyo de consultores expertos. en el inicio de la aplicación o en la fase de comunicación. 5.2. El control sobre el funcionamiento del sistema ➢ El tiempo de implantación es más elevado y, por lo tanto, se produce una demora en la aplicación operativa del sistema. Mediante la aplicación de dicho control, se garantiza el éxito del sistema durante la fase de ejecución del programa. Éstas son algunas de las causas por las que algunas organizaciones no realizan estos controles, pero también existen otros motivos: ➢ La comparación entre coste y valor obtenido no se considera rentable. Es decir, que el tiempo y esfuerzos invertidos, tanto económicos como humanos, no compensan. ¿Se están cumpliendo las pautas establecidas en el proceso? ➢ Otras empresas consideran que los objetivos que se persiguen no requieren este género de control (por ejemplo, porque sólo pretende mejorar la eficacia del personal o el desarrollo de los individuos). Control sobre el funcionamiento ¿Las evaluaciones se han realizado adecuadamente? Figura 19 La necesidad de llevar a cabo este control está relacionada con la aplicación o no del control previo durante la fase de implantación. La experiencia demuestra que, si se ha realizado el control previo, los resultados obtenidos con el control sobre el funcionamiento son significativamente mejores, se detectan menos fallos y, por lo tanto, no es necesario introducir demasiadas modificaciones que resten validez al sistema. ➢ Tener que implantar el sistema en un plazo reducido de tiempo. ➢ Optar por aplicar, de forma idéntica, un sistema utilizado eficazmente por otra organización. ➢ Considerar que las validaciones realizadas por otras experiencias de aplicación del sistema elegido se pueden extrapolar. Cuando se recurre a este mecanismo de control debe observarse si se están aplicando correctamente, entre otros, los siguientes aspectos: ➢ Considerar más adecuado el control de funcionamiento o de desarrollo, porque un control previo sería poco significativo y demasiado teórico. ➢ La ejecución de los plazos temporales. ➢ El cumplimiento del circuito administrativo. No obstante, en el seguimiento de los casos en los que se ha aplicado este control, y en los que no se ha aplicado, se pone de manifiesto su efectividad y su rentabilidad. Al implantarse el sistema con un margen de error reducido, se garantiza el éxito de la aplicación y de la aceptación del sistema. Los datos obtenidos en el desarrollo de las pruebas piloto y las medidas adoptadas son una valiosa herramienta para rebatir ciertos escepticismos que se pueden plantear ➢ La aplicación de los criterios establecidos para situaciones especiales. ➢ El modo de cumplimentación de los cuestionarios. Este control se puede realizar a través de la observación de cambios injustificados en la evaluación de 26 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO mita una imagen de transparencia, fundamental en todo sistema de evaluación. una persona, comparando varios informes o analizando los informes de un evaluado con los de otros realizados por el mismo evaluador. Por último, no hay que olvidar que una buena preparación de los evaluadores, adquirida por medio de cursos de formación o de reciclaje, contribuye a que tanto los aspectos formales como los cualitativos favorezcan el éxito del sistema en conjunto. 6. Bibliografía ADAMS, G. S.: Medición y evaluación. Editorial Herder. BAZINET, A.: La evaluación del rendimiento. Editorial Herder. 5.3. El control para el desarrollo CUMMINGS, L. L., Y SCHWAB, D. P.: Recursos humanos. Desempeño y evaluación. Edit.Trillas. A través de este mecanismo de control se determinarán las reformas e innovaciones necesarias para que el sistema de evaluación mantenga su utilidad y credibilidad, tanto para la organización como para las personas involucradas en él. ¿Se han cumplido los objetivos? Áreas de mejora GAN, F.: Manual de Programas de Desarrollo de Recursos Humanos. Ediciones Apostrofe. Rectificaciones e innovaciones para el próximo período Figura 20 GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M., Y DONNELLY, J. H.: Las organizaciones (comportamiento - estructura - procesos). Editorial McGraw-Hill/Irwin. G ÓMEZ -M EJÍA , L. R.; B ALKIN, D. B., Y CARDY, R. L.: Gestión de recursos humanos. Editorial Prentice Hall. LEVY-LEBOYER, C.: Evaluación del personal. Ediciones Díaz de Santos. Este control se efectúa una vez terminado el ciclo del sistema y la forma más habitual de realizarse consiste, por un lado, en recoger las cuestiones surgidas durante el período de ejecución de la evaluación y analizar las situaciones conflictivas que se hayan producido y, por otro lado, pidiendo tanto a los evaluadores como evaluados y supervisores que expresen su valoración sobre la utilidad del sistema y las ideas o sugerencias de mejora en las que puedan haber pensado. Si se opta por solicitar estas opiniones, es conveniente que una vez realizado el análisis y los estudios correspondientes se lleve a cabo un proceso de comunicación, bien por escrito o bien en una presentación, en el que se expongan las sugerencias realizadas y las medidas adoptadas.Así, se consigue que tanto los evaluadores como los evaluados se involucren más y se tras- MADDUX, R. B.: Evaluación efectiva del desempeño. Editorial Trillas. MUÑOZ, J. F.: Evaluación del desempeño. Editorial IberCaja SWAN,W. S.: Cómo escoger el personal adecuado. Editorial Norma. VELS, A.: La selección del personal y el problema humano en las empresas. Editorial Herder. ❑ 27
