ISO 14001:2015 para la pequeña empresa ISO (Organización Internacional de Normalización) Título original: ISO 14001:2015 Environmental management systems. A practical guide for SMEs © ISO, 2017 ISBN: 978-92-67-10679-3 ISO copyright office CP 401 • CH-1214 Vernier, Geneva Tel.: +41 22 749 01 11 Fax: +41 22 749 09 47 Email: [email protected] Web: www.iso.org Título y adaptación en castellano: ISO 14001:2015 para la pequeña empresa Traducción: José Luis López Angón © AENOR Internacional, S.A.U., 2017 Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial en cualquier soporte, sin la previa autorización escrita de AENOR Internacional, S.A.U. ISBN: 978-84-8143-958-8 Impreso en España – Printed in Spain Edita: AENOR Internacional, S.A.U. Maqueta y diseño de cubierta: AENOR Internacional, S.A.U. Nota: AENOR Internacional, S.A.U. no se hace responsable de las opiniones expre- sadas por los autores en esta obra. Génova, 6. 28004 Madrid Tel.: 914 326 160 • [email protected] • www.aenor.com Agradecimientos ISO ha publicado este libro para apoyar la implantación por las pymes de ISO 14001 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso, desarrollada por ISO/TC 207. ISO desea agradecer a la autora Susan L. K. Briggs, así como a los revisores Johan G. Nel, Horacio Martirena y Stefan Larsson, sus comentarios y sugerencias. Los puntos de vista expresados en esta obra pertenecen a los autores, y no reflejan necesariamente los de ISO. Prólogo La concienciación con los problemas ambientales está creciendo en muchos países, y se piensa que los actuales modelos de desarrollo no pueden ser sostenidos a largo plazo. De forma creciente, los gobiernos están promulgando leyes dirigidas a la protección del medio ambiente, y los consumidores exigen de sus proveedores que incorporen buenas prácticas y demuestren su cumplimiento de los requerimientos ambientales. La publicación de la Norma ISO 14001 para sistemas de gestión ambiental (SGA) ha demostrado ser un gran éxito, ya que actualmente está implementada en más de 159 países y ha proporcionado a las organizaciones una poderosa herramienta de gestión para mejorar su desempeño medioambiental. A finales de 2014, más de 324.000 organizaciones de todo el mundo habían sido certificadas con ISO 14001, lo que representa un incremento del 7% en relación con 2013. Muchas empresas han mejorado sus operaciones reduciendo el impacto negativo de sus actividades, procesos, productos y servicios sobre el entorno usando un enfoque sistemático incorporado en ISO 14001. Los beneficios de tratar de forma positiva los problemas ambientales, por tanto, no cubren solo la protección del entorno, sino que además están vinculados al rendimiento y la rentabilidad del negocio. Esto puede incluir la mejora de la imagen de empresa, favoreciendo el acceso a los mercados exteriores, y la mejora de las relaciones con los consumidores, reguladores, el público en general y otras partes interesadas, etc. Una importante ventaja de implementar ISO 14001 es que se puede hacer en una organización de cualquier tipo o tamaño, pues los requerimientos de un SGA son los mismos para todos…, aunque la forma de implementarlo variará en función del tamaño y la actividad de la organización. La experiencia demuestra que las pequeñas y medianas empresas (pymes) pueden implementar un SGA eficaz y obtener diversos beneficios. Sin embargo, la implementación de un SGA puede presentar algunos retos. Esta guía pretende ayudar a las organizaciones a comprender los requisitos necesarios para un sistema de gestión ambiental y a identificar áreas de mejora. Resultará valiosa para preparar a la organización para la certificación de sus SGA por terceros, en caso de que la organización desee hacerlo. Esperamos que esta guía revisada para ayudar a conseguir los beneficios de ISO 14001:2015 resulte práctica para las pymes, sea cual sea su actividad y dondequiera que la realicen, pero especialmente en los países en vías de desarrollo y en las economías de transición. Nicolas Fleury Secretario General en funciones ISO Introducción Esta guía orienta al usuario a lo largo del establecimiento de un sistema de gestión ambiental (SGA) de acuerdo con los requisitos especificados en ISO 14001:2015 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso. La implementación de un SGA aporta muchos beneficios. Entre ellos se incluye el potencial para: • El control y gestión mejorados de emisiones, vertidos y residuos. • Evitar el uso y manejar de forma segura materiales peligrosos o potencialmente contaminantes. • La reducción en la generación de residuos. • La mejora en la eficiencia y reducción de costes energéticos. • La conservación de recursos naturales, incluidos el agua, el suelo y los metales valiosos. • Un enfoque integral para satisfacer los requisitos legales y otros requisitos. • La eficacia y reducción de costes operativos. • La realización de iniciativas ambientales alineadas con las prioridades del negocio. Otros posibles beneficios son el aumento de la rentabilidad, un mejor acceso a mercados y la mejora en las relaciones con partes interesadas (clientes, reguladores, inversores, aseguradoras, vecinos). En algunos casos, puede tener un valor añadido para las organizaciones y sus partes interesadas hacer que se evalúe la conformidad de su SGA con el fin de demostrar que cumple con los requisitos de ISO 14001:2015¹. 1 El capítulo 10, “Demostrar conformidad”, describe las diversas opciones para evaluar y demostrar la conformidad con ISO 14001. Esta guía está dirigida a las pymes, tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo o en economías de transición, pero puede ser utilizada por una organización de cualquier tamaño. Proporciona una visión general de los requisitos de ISO 14001:2015 y fomenta la orientación ofrecida en ISO 14004:2016 Siste mas de gestión ambiental. Directrices generales sobre la implementación. Su p ropósito es pro- porcionar una ayuda práctica que asista a las organizaciones en el establecimiento de un SGA que pueda atender a sus necesidades particulares. La guía está dividida en doce capítulos, siete de los cuales cubren una etapa con- creta en el proceso de implementación del SGA. Cada uno de estos capítulos proporciona una explicación de los requisitos relevantes, así como una orientación sobre cómo empezar, técnicas útiles de implementación, ejemplos y una lista de autoevaluación para verificar la conformidad. Otros capítulos ofrecen información útil sobre el modelo de sistema de gestión ambiental, orientaciones para la integración de sistemas de gestión, opciones de evaluaciones de conformidad y mate- riales de referencia adicionales. Además, se incluye un caso práctico ficticio. La información contenida en esta guía, sin embargo, no debería malinterpretarse como una modificación o añadido a los requisitos de ISO 14001. ISO 14001:2015 y otras normas de sistemas de gestión, como ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos, están estrechamente relacionados . Sus es- tructuras son idénticas, y diversos elementos de ambos sistemas de gestión con- tienen los mismos requisitos. Sin embargo, también existen diferencias técnicas significativas. Si una organización ha implementado o ya ha sido certificada con alguna de las normas ISO de sistemas de gestión, como ISO 9001, debería tener establecidos muchos de los componentes comunes a la mayoría de estos; por ejemplo, contexto de la organización, competencia, información documentada, auditoría interna, no conformidad y acción correctiva, por nombrar algunos. La tarea para las organizaciones que deseen adaptar su sistema de gestión para tratar problemas ambientales consistirá en ampliar el alcance de estos componentes comunes, y abordar el resto de los requisitos específicos ambientales en ISO 14001:2015. Dado que esta guía no incluye el texto de ISO 14001:2015, es recomendable que el usuario adquiera un ejemplar (podrá hacerlo a través de la página web de AENOR, www.aenor.com). 1. Aplicar un sistema de gestión ambiental 1.1. Gestión ambiental Las expectativas de la sociedad sobre el desarrollo sostenible siguen evolucionando debido a las presiones crecientes ejercidas sobre el entorno por la contaminación, la escasez de recursos naturales y el calentamiento global. Los gobiernos han respondido con legislaciones estrictas. Las organizaciones han reaccionado controlando sus impactos ambientales, principalmente a través de la prevención de la contaminación y la gestión de sus flujos de residuos. Más recientemente, se ha puesto el énfasis y se han hecho esfuerzos positivos hacia la conservación de los recursos naturales y la reducción del uso de combustibles fósiles para la generación de energía. Pero las expectativas para que las organizaciones sean más proactivas en la protección del entorno contra el daño y la degradación siguen creciendo. La gestión ambiental abarca los esfuerzos de una organización por controlar su interacción con el entorno y los efectos que causa sobre el mismo, con el fin de minimizar los impactos ambientales adversos y aprovechar los impactos ambientales positivos. Esta es una responsabilidad fundamental para todas las organizaciones. Los grupos de partes interesadas que ejercen presión y obligan a las organizaciones a rendir cuentas por su huella ambiental están aumentando; estas partes interesadas incluyen juntas directivas, empresas aseguradoras, inversores, clientes, miembros de la comunidad, reguladores y empleados. Las organizaciones no gubernamentales extienden estas presiones, haciendo a países, sectores y, por supuesto, organizaciones responsables de la reducción de contaminantes. Un sistema de gestión ambiental (SGA) es un enfoque utilizado por las organizaciones desde la década de 1990 para gestionar sus interacciones con el entorno de una forma planificada y sistemática. Comprende un conjunto integral de procesos usados por la organización para establecer y ejecutar sus políticas y objetivos. Estos procesos abarcan estructura organizacional, roles y responsabilidades, planificación, operaciones y evaluación del desempeño. Cuando se implementa conjuntamente, este sistema de procesos se concentra en hacer que las mejoras se incrementen a lo largo del tiempo. ISO 14001 proporciona el marco para la mejora continua de la gestión ambiental. Incorpora técnicas probadas implementadas en todo el mundo, y es aceptado internacionalmente. Es un marco de trabajo voluntario que una organización decide emprender libremente. No contiene especificaciones de producto ni establece requisitos en materia de resultados de desempeño. Organizaciones de todo tipo y tamaño, ya estén localizadas en un país desarrollado, en transición o en desarrollo, pueden establecer por sí mismas objetivos de desempeño ambiental y usar ISO 14001 para alcanzar esos objetivos. La mayoría de las organizaciones que han implantado ISO 14001 han atestiguado una mejora significativa en minimización de residuos, ahorro de energía y mejoría en su estado de conformidad. Estas ganancias se han obtenido a la vez que se mejoraba la eficiencia operativa y se ahorraba dinero. Entre los factores cruciales para el éxito se incluyen: • Liderazgo y compromiso por la alta dirección. • Selección de iniciativas ambientales dirigidas a los impactos ambientales significativos y alineadas con otras prioridades del negocio, especialmente cuan- do procuran una ventaja competitiva. • Desarrollo de una cultura medioambiental proactiva a través de todos los niveles y funciones de la organización. En la tabla 1.1 se proporciona un resumen de los componentes claves de un sist ema de gestión ambiental basado en ISO 14001:2015. Una vez lo haya implantado por completo, una organización estará en camino para contribuir al “pilar ambiental” de la sostenibilidad. Tabla 1.1. Componentes claves de ISO 14001:2015 Conceptos clave en ISO 14001:2015 1. Comprender la organización y su contexto, incluidas las condiciones ambientales 2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas, y determinar con cuáles de ellas cumplirá la organización PLANIFICAR 3. Determinar el alcance (es decir, límites y aplicabilidad) del SGA 4. Establecer e implementar el sistema de gestión ambiental 5. Obtener el compromiso de liderazgo de la alta dirección 6. Establecer una política ambiental 7. Asignar responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes 8. Identificar los aspectos ambientales y sus impactos ambientales asociados, tomando en consideración el ciclo de vida del producto / servicio 9. Determinar la aplicabilidad de sus requisitos legales y otros requisitos y tratarlos dentro del SGA 10. Determinar los riesgos y oportunidades prioritarios para los resultados pretendidos del SGA, incluidos los relacionados con aspectos ambientales significativos, requisitos legales y otros requisitos, y otras cuestiones y requisitos 11 Planificar la toma de acciones para abordar aspectos ambientales significativos, requisitos legales ambientales y otros riesgos y oportunidades prioritarios 12. Planificar cómo integrar las acciones en sus procesos de negocio y cómo evaluar la eficacia de esas acciones HACER 13. Establecer uno o más objetivos ambientales y un plan para lograrlos, incluyendo indicadores para el seguimiento del progreso 1. Proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el SGA 2. Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para el SGA para obtener la competencia necesaria, incluyendo cualquier formación requerida 3. Suscitar la toma de conciencia sobre el SGA 4. Establecer, implementar y mantener los procesos necesarios para las comunicaciones internas y externas 5. Crear, actualizar y controlar la información documentada necesaria para la eficacia del SGA, así como la requerida por ISO 14001 6. Planificar, implementar y controlar las operaciones y procesos necesarios para cumplir los requisitos del SGA 7. Prepararse para situaciones de emergencia y responder a ellas 1. Hacer seguimiento, medir, analizar y evaluar el desempeño ambiental 2. Evaluar el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos aplicables 3. Realizar auditorías internas periódicas del SGA 4. Revisar el SGA para asegurar su conveniencia, adecuación y eficacia continuadas 1. Realizar mejoras mediante la toma de medidas para lograr los resultados previstos en el SGA 2. Adoptar medidas para abordar la no conformidad y evitar su repetición 3. Actuar para la mejora continua de la conveniencia, adecuación y eficacia del SGA, concentrándose en elementos que mejoren el desempeño ambiental VERIFICAR ACTUAR 1.2. El modelo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar e ISO 14001 Las organizaciones de éxito han observado que la gestión de su negocio de forma sistemática les permite alcanzar de forma coherente sus objetivos estratégicos. Los métodos sistemáticos utilizados pueden variar en sus detalles, pero habitual- mente incluyen los elementos siguientes: • Planificación. • Operación y control. • Seguimiento y revisión. • Actuación para la mejora. El modelo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) proporciona un proceso continuado e iterativo que conduce a la mejora continua del proceso. Se trata de una metodología probada que permite a la organización establecer compromisos en sus políticas y actuar de manera sistemática para cumplir con esos compromisos. Este modelo es el enfoque subyacente usado en ISO 14001. Es un proceso que puede ser aplicado al SGA como un todo y a cada uno de sus elementos individuales para mejorar de forma continua el desempeño ambiental. La figura 1.1 ilustra el modelo PHVA cuando se aplica a la totalidad del SGA. La figura 1.2 ilustra, a título demostrativo, su aplicación a un único elemento, l a competencia. Figura 1.1. Modelo PHVA aplicado a un SGA Figura 1.2. PHVA aplicado a un solo elemento del SGA: competencia. 1.3. ¿Qué es nuevo en la versión 2015 de ISO 14001? El lanzamiento de la revisión de ISO 14001 comenzó a principios de 2012. Dos motores impulsores para la revisión fueron: 1) Nuevas reglas para las normas de sistemas de gestión ISO que requerían una estructura común, un conjunto fundamental de requisitos y términos y definiciones básicas comunes². 2 Directivas ISO/IEC, Parte 1, Suplemento ISO Consolidado Procedimientos específicos para ISO, Anexo SL. 2) Recomendaciones identificadas por los miembros del TC 207/SC 1 que estudiaron los retos asociados a la implementación del SGA desde la primera publicación de ISO 14001 en 1996, entre ellos las expectativas en evolución de las partes interesadas y los avances en las prácticas de gestión³. 3 ISO/TC 207/SC 1 Future challenges Study Group N 9. Final report on the f uture cha- llenges of EMS and ISO 14001. 2010. Además, la retroalimentación por los usuarios de más de 5000 organizaciones proporcionó una valiosa entrada de datos para la revisión de IS O 14001⁴. A conti- nuación se describen los cambios principales. 4 ISO/TC 207/SC 1. ISO 14001 Continual Improvement Survey 2013Final Reports and Analysis (N1016). 2014. Dirección estratégica ambiental: Para entender el contexto de la organización, se ha incorporado un nuevo requisito para identificar y aprovechar las oportunidades estratégicas en beneficio tanto de la organización como del entorno. Las oportunidades pueden surgir de problemas o de circunstancias cambiantes relacionadas con la organización. Se presta especial atención a las condiciones ambientales locales, regionales o globales que puedan afectar a la organización o ser afectadas por ella, así como a las necesidades y expectativas relevantes asociadas de partes interesadas (incluidos los requisitos reglamentarios). Pensamiento basado en riesgos: una vez identificadas las cuestiones estratégi cas descritas, la organización decide cuáles son una prioridad a abordar en su sistema de gestión ambiental, basándose en la importancia de mitigar los efectos adversos o en el valor de aprovechar los efectos beneficiosos sobre la organización. El pensamiento basado en riesgos relacionado con la evaluación de los aspectos ambientales asociados con las actividades, productos y servicios de una organización está contenido en la versión 2015 de la norma. Liderazgo: para asegurar el éxito del sistema, se ha añadido un nuevo apartado que asigna responsabilidades específicas para quienes ejercen roles de liderazgo para promover la gestión ambiental dentro de la organización. Protección del medio ambiente: se espera de las organizaciones que cumplan un compromiso de política ambiental para proteger proactivamente el medio ambiente del daño y la degradación. Este compromiso incluye la prevención de las iniciativas contaminantes, y también puede incluir otras áreas pertinentes para su contexto, como el uso sostenible de recursos, la mitigación y adaptación al cambio climático, la protección de biodiversidad y ecosistemas, etc. Desempeño ambiental: en adición a un nuevo requisito para implementar opor tu- nidades de mejora que sustenten el logro de los resultados previstos, se pone el énfasis en concentrar los esfuerzos de mejora continua sobre los elementos del sistema de gestión que impulsen una mejora del desempeño ambiental, como son los controles continuados de la mejora operacional para reducir emisiones, vertidos y residuos hasta los niveles objetivo establecidos por la alta dirección. Perspectiva del ciclo de vida: además de gestionar aspectos ambientales asoci ados con los bienes y servicios suministrados y con sus procesos de producción, las organizaciones necesitarán plantearse si pueden aplicar controles o influir en la gestión de los aspectos ambientales asociados con el diseño del producto, su transporte, uso, tratamiento al fin de la vida útil o disposición final. Comunicación: ha sido añadido el desarrollo de un proceso de comunicación c on el mismo énfasis sobre las comunicaciones internas y las externas. Evaluación de la eficacia: la necesidad de evaluar la eficacia del SGA se ha a mpliado desde los requisitos de 2004. Previamente, solo debían ser evaluadas la eficacia de las acciones correctivas y preventivas y la eficacia del SGA (durante la revisión por la dirección). En la versión de 2015, se han relacionado los siguientes requisitos adicionales con la eficacia del SGA: • La alta dirección asume la responsabilidad por la eficacia del SGA. • Revisar la eficacia de las acciones planificadas para abordar riesgos y oportunidades. • Evaluar la eficacia de las acciones llevadas a cabo para adquirir competencia. • Asegurar que el personal entiende sus roles en la consecución de la eficacia del SGA. • Evaluar la eficacia del SGA. En todos los casos, una organización puede usar los elementos de evaluación del desempeño de ISO 14001 para evaluar la eficacia (es decir, seguimiento y medición, evaluación del cumplimiento, auditoría interna y revisión por la dirección). Resultados previstos: este concepto nuevo incluido en 2015 representa el resul tado global que pretende conseguir un SGA. Se especifican los tres resultados previstos siguientes, pero las organizaciones pueden identificar otros adicionales: • Mejora del desempeño ambiental. • Cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos. • Logro de los objetivos ambientales. Análisis y evaluación: aunque ya estaba implícito en la versión de 2004, la ver sión de 2015 contiene el requisito explícito de analizar y evaluar los resultados del seguimiento y medición, y de evaluar el desempeño ambiental. Además, hay un aumento del énfasis en la evaluación de la eficacia de acciones específicas tomadas y de la eficacia global del SGA . 1.4. Instrumentos para la pequeña y mediana empresa (pyme) Un SGA aporta valor para todas las organizaciones, pero puede ayudar en particular a las pymes. Sus beneficios se pueden resumir en las siguientes categorías: 1) Elimina, minimiza y mitiga los impactos ambientales asociados con los productos y servicios ofrecidos por la organización. 2) Reduce costes y aumenta beneficios al evitar la contaminación y proteger el medio ambiente. 3) Crea una ventaja competitiva al proporcionar productos y servicios con menor impacto ambiental. 4) Impulsa el crecimiento por la apertura a nuevos clientes y mercados de exportación para productos y servicios que cumplen los requisitos de conformidad de ISO 14001. 5) Aumenta la credibilidad ante las partes interesadas externas y asegura la con- fianza del cliente. 6) Agiliza los procesos de negocio y aumenta la eficacia operacional al concentrarse en la mejora continua. 7) Ayuda a la organización a identificar y cumplir con los requisitos legales y otros requisitos aplicables. Cada organización dispone de flexibilidad y autonomía para decidir el nivel de detalle y complejidad de un SGA, la extensión de la información documentada y los recursos dedicados a ello. Las decisiones pueden estar basadas en diversos factores, como el alcance del sistema, el tamaño de la organización y la naturaleza de sus actividades, productos y servicios. Esto es particularmente importante para las organizaciones más pequeñas. 1.5. Uso de esta guía Esta guía proporciona orientación sobre los requisitos de ISO 14001:2015 y sobre cómo mejorar los procesos existentes en una organización para gestionar sus responsabilidades ambientales de forma que cumplan con ISO 14001. Puede ser usada por organizaciones de todo tipo y tamaño, sin importar la naturaleza de sus actividades. ISO 14001 puede ser implantada en su totalidad o en parte para mejorar de forma sistemática las prácticas de gestión ambiental. Esta guía cubre cada uno de los apartados de la Norma ISO 14001: se ofrece una pequeña explicación de su importancia; se definen los términos claves; se explican los requisitos con el lenguaje más sencillo posible y se ofrecen ejemplos, herramientas y plantillas para ilustrar algunos métodos de implementación importantes. Se proporcionan consejos útiles y consideraciones especiales, recogidas de implementadores experimentados, y consejos sobre cómo usar procesos ya existentes como punto de partida. Se ponen de relieve la documentación y la información, así como vínculos importantes con otros elementos; estos vínculos representan apartados distintos que tienen requisitos relacionados. A continuación se proporciona una visión general de la estructura de la guía. Aplicar un sistema de gestión ambiental Este capítulo ofrece una visión de conjunto sobre lo que es un sistema de gestión ambiental ISO 14001 y sobre cómo ha beneficiado a las organizaciones, incluidas las pymes Se ofrecen sugerencias sobre cómo empezar el viaje para implementar un SGA Comprender el contexto de la organización Fijar la dirección para el SGA Determinar los riesgos y oportunidades Establecer los procesos de soporte del SGA Estos capítulos proporcionan orientación para ayudar al lector a comprender los requisitos de ISO 14001, junto con ejemplos y sugerencias sobre la forma de cumplir con estos requisitos Mantener el control de los procesos del SGA Evaluar el desempeño del SGA Mejorar el SGA y el desempeño ambiental Integrar otros sistemas de gestión Este capítulo ofrece orientación y consejos para implementar múltiples sistemas de gestión, cada uno de ellos con distintas disciplinas técnicas, como gestión de la calidad, seguridad y salud en el trabajo, seguridad alimentaria y otros Evaluación de la conformidad Este capítulo ofrece las opciones disponibles para una organización que desee demostrar su conformidad con ISO 14001. Se explican los cuatro métodos y se proporciona una descripción detallada de un proceso de certificación por tercero independiente Caso práctico Este capítulo ofrece un caso práctico de implementación de un SGA para una pyme ficticia de fabricación Encontrar más información Este capítulo proporciona referencias a fuentes de información que podrían resultar útiles para el lector 1.6. Por dónde empezar Tanto si se está preparando para implementar por primera vez un SGA conforme con ISO 14001, como si pretende actualizar un SGA existente para cumplir con los requisitos de la versión 2015. La figura 1.3 le ofrece algunos pasos de planificación preliminar recomendables. Figura 1.3. Planificación para un SGA 2. Comprender el contexto de la organización Antes de empezar a establecer un SGA, es necesaria una comprensión estratégica de los factores importantes que afectarán a su diseño y áreas de interés. Cada organización es única, y necesita identificar qué planea abordar y conseguir para que el SGA aporte valor a la organización. ISO 14001 contiene cuatro apartados relacionados con esta labor: • Contexto de la organización. • Necesidades y expectativas de las partes interesadas. • Decisión sobre el alcance del SGA. • Requisitos generales del SGA. 2.1. Cuestiones internas y (ISO 14001:2015, apartado 4.1) externas importantes para el SGA El contexto organizacional es similar a un análisis honrado y objetivo de situación de las prácticas ambientales de la organización. Atiende interna y externamente a los factores que afectan a las responsabilidades ambientales de la organización y que pueden, en parte, afectar a su éxito. Este análisis situacional proporciona la “introducción” para determinar cuestiones que plantean riesgos y oportunidades actuales a abordar en el SGA. No se requiere un análisis detallado de estas cuestiones, pero sí una comprensión conceptual del efecto potencial, positivo o negativo, que puedan tener. Es importante que los líderes de la organización estén implicados en este análisis. 2.1.1. Por dónde empezar 2.1.1.1. Hacer inventario del estado actual Ya sea formal o informal, todas las organizaciones hacen algún tipo de planificación y establecimiento de objetivos del negocio. Evalúan cómo está yendo y lo que necesitan hacer de otra forma para aumentar la cartera de clientes o mejorar sus operaciones. Sea cual sea el proceso utilizado, su alcance puede extenderse para incorporar la evaluación de cuestiones pertinentes para la gestión ambiental. Fuentes de información: • Declaraciones de misión y visión. • Planes estratégicos. • Datos históricos de desempeño. • Información sobre condiciones ambientales locales y regionales. • Requisitos legales. • Requisitos del cliente. • Comparativas de mercado (benchmarking). • Mejores prácticas. 2.1.1.2. ¿Por qué es importante el contexto de la organización? Las cuestiones a tratar son temas importantes para la organización, problemas para el debate y la discusión, o circunstancias cambiantes que afectan a su capacidad para lograr los objetivos que ha establecido. Estas cuestiones pueden incluir los puntos fuertes de la organización, sus debilidades, o cambios ocurridos, ya sea en sus operaciones (por ejemplo, introducción de nuevas líneas de producto o actividades) o externamente (como nuevos requisitos de partes interesadas). Algunas de estas cuestiones pueden afectar positivamente a la organización, al plantear oportunidades que pueden ser aprovechadas; o negativamente, al representar amenazas que deben ser abordadas para evitar un daño potencial. Desde el punto de vista de la gestión ambiental, las cuestiones más relevantes son aquellas que ayudan o entorpecen la capacidad de la organización para lograr los objetivos estratégicos de su SGA. ISO 14001 hace referencia a los objetivos estratégicos de un SGA como “resultados previstos”, los cuales incluyen: • Mejorar su desempeño ambiental. • Cumplir con sus requisitos legales y otros requisitos. • Lograr sus objetivos ambientales. Las organizaciones pueden plantear resultados previstos adicionales para su SGA, pero estos son los mínimos requeridos para cualquier SGA. La idea es conseguir un cuadro objetivo de dónde se halla la organización en lo que respecta a la gestión de sus operaciones en relación con sus responsabilidades ambientales. Se comienza por recopilar datos y tendencias pertinentes comprensibles sobre las presiones externas e internas y sobre los factores de éxito que la han afectado en el pasado o que es probable que la afecten en el futuro. Dado que se trata de un SGA, el foco se pondrá sobre las condiciones ambientales: cómo pueden afectar o ser afectadas por la organización. Sin embargo, no se pretende que esta sea una actividad de recogida de datos voluminosa y detallada, sino una oportunidad para reflejar en el “cuadro general” las cuestiones a las que se enfrenta la organización. Al discutir y debatir la relevancia de estos factores sobre los objetivos de la organización y los resultados previstos de su SGA, el equipo de gestión pueden identificar aquellos que es más probable que afecten a la organización, tanto a largo plazo como en el periodo de planificación actual. Se pondrá el énfasis sobre los factores que contribuirán positivamente al éxito del negocio y al logro de los resultados previstos para el SGA. Vínculos clave • Partes interesadas. • Riesgos y oportunidades. • Aspectos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Objetivos ambientales. • Revisión por la dirección. • Mejora continua. Condiciones ambientales Una “condición ambiental” es el estado o características del aire, el agua, el suelo, la flora o la fauna en cierto punto temporal. Puede ser descrita en términos de biodiversidad, ecosistemas, clima u otras características. Puede ser considerada local, regional, nacional o internacional; y a lo largo del tiempo o en relación con un suceso específico, como la erupción de un volcán. Las organizaciones pueden afectar a la condición ambiental a través de las emisiones, residuos y aguas residuales generadas por sus operaciones, y por las materias primas presentes en sus productos; es decir, por sus aspectos ambientales. Por ejemplo, la descarga de aguas residuales como consecuencia de operaciones de enchapado puede afectar a la calidad del agua (pH, total de sólidos en suspensión y metales pesados) de una vía fluvial cercana. Alternativamente, las condiciones ambientales existentes también pueden afectar a las operaciones de una organización y, en algunos casos, este efecto puede ser perjudicial. Por ejemplo, durante unas lluvias torrenciales las tierras de marisma derrubiadas pueden provocar inundaciones en negocios localizados en la costa, con potencial para interrumpir sus operaciones y causar daños en la infraestructura de las instalaciones. Con frecuencia, la evaluación de la condición ambiental es competencia de organismos oficiales, organizaciones no gubernamentales e instituciones científicas y de investigación, más que misión de negocios individuales. Pero esta información puede ser usada por los negocios para: • Identificar y gestionar sus aspectos ambientales significativos. • Determinar si las condiciones ambientales locales o regionales plantean un problema potencial. Dado que la minimización de los impactos adversos sobre el estado del entorno está en el centro de ISO 14001, el conocimiento de su condición actual y de cómo puede la organización impactar sobre ella –ya sea positiva o negativamente– es el factor más importante en la comprensión del contexto de la organización. ¿Qué debería tomarse en consideración? El primer paso para comprender el contexto de la organización es la identificación de las cuestiones que pueden afectar al logro de los resultados previstos de su SGA. Estas cuestiones variarán de una organización a otra, pero se puede empezar considerando las preguntas planteadas en la tabla 2.1 para determina c uáles son las más pertinentes. Tabla 2.1. Consideraciones sobre el contexto organizacional Tabla 2.1.A. Consideraciones internas Tabla 2.1.B. Consideraciones externas ¿Cómo afectan las actividades, productos y servicios de la organización (es decir, sus aspectos ambientales) al medio ambiente local o regional? ¿Han causado contaminación en el pasado? ¿Están las condiciones ambientales locales o regionales afectando a las operaciones de la organización, ya sea a corto o a largo plazo? ¿Serán afectadas por la disponibilidad de recursos naturales o por su escasez? ¿Cómo está gestionando la organización sus aspectos ambientales? (Es decir, su desempeño ambiental) ¿Cuál es la posición competitiva de la organización en relación con el desempeño ambiental? ¿Son más respetuosos ambientalmente los productos de la competencia, o sus operaciones producen un impacto ambiental adverso menor? ¿Hay cambios planeados en sus actividades, productos y servicios actuales, y afectarán los mismos, positiva o negativamente, a sus aspectos ambientales? ¿Existen nuevas tecnologías que puedan ser empleadas para mejorar el desempeño ambiental? (Por ejemplo, tecnología de equipos de producción, de control ambiental, de la información, etc.) ¿Cuál es el estado actual de cumplimiento? ¿Necesita mejorar? ¿Existen regulaciones ambientales nuevas o en modificación que deberán ser abordadas? Si se está ampliando negocio en otros países, ¿habrá que implementar nuevas regulaciones allí? ¿Cuál es la estrategia de negocio, y cómo afectará al logro de los resultados previstos del SGA? ¿Están imponiendo requisitos ambientales los clientes? ¿Han expresado las partes interesadas preocupación sobre el desempeño ambiental de la organización? ¿Hay una disponibilidad de recursos necesarios y suficientes (es decir, recursos humanos, competencia ambiental, recursos financieros, infraestructura) para el SGA? ¿Está afectando la situación económica al SGA, ya sea positiva o negativamente? ¿Cómo influirán el estilo de gestión, las políticas y la cultura de la organización en el SGA? ¿Están afectando las situaciones social, cultural o política al SGA? ¿Están los empleados implicados en el logro de los resultados previstos del SGA? ¿Se están realizando las prácticas en la cadena de suministro de una forma ambientalmente responsable? Las respuestas a estas preguntas proporcionan información que puede ayudar a la organización a gestionar con éxito sus responsabilidades ambientales. Las consideraciones internas pueden poner de manifiesto sus puntos fuertes y debilidades: qué se está haciendo bien y dónde mejorar. Las externas pueden aportar luz sobre una oportunidad potencial beneficiosa si se persigue, o sobre una amenaza que causará efectos perjudiciales si no se trata. El análisis DAFO (de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) puede ayudar a la organización a centrarse a nivel estratégico. Nota: aunque ISO 14001:2015 lo divide en dos apartados, el contexto de la org anización incluye la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (véase el apartado 2.2). 2.1.1.3. ¿Qué es pertinente? Cuando se realiza el análisis de situación del contexto organizacional, pueden surgir factores que generan situaciones —problemas o circunstancias— que pertenecen al enfoque actual de la organización sobre la gestión ambiental. Pero que, de hecho, no pueden ser abordados todos a la vez. Para ayudar a la organización a determinar las cuestiones relevantes, ISO 14001 usa la frase “pertinentes para su propósito y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su SGA”. La organización se concentra en las cuestiones que son pertinentes para su misión y que pueden afectar a su capacidad para mejorar su desempeño ambiental, cumplir con requisitos legales y otros requisitos y lograr sus objetivos ambientales. La organización conserva la autoridad y la responsabilidad de decidir qué cantidad de cuestiones aborda en su SGA: no tiene por qué tratarlo todo a la vez. Cuando_la organización empiece a planificar su SGA (en el apartado 6.1), deb erá establecer un proceso para aplicar un enfoque basado en riesgos para esas cuestiones, con el fin de identificar aquellas que plantean el efecto más adverso y las que pueden ser aprovechadas para el mayor beneficio. A través de este proceso, la organización puede seleccionar y concentrarse en las cuestiones más apremiantes. Luego, a lo largo del tiempo, se podrán tratar cuestiones adicionales mediante los procesos de revisión por la dirección y mejora continua. ISO 14001 no exige un análisis o documentación detallados de estas cuestiones, pero puede resultar útil mantener un registro de ellas para un seguimiento futuro. En este momento, solo es necesaria cuestiones pertinentes. una comprensión conceptual de las En el apartado 6.1 se determina un análisis más profundo de los efectos adversos o beneficiosos, de cuáles necesitan ser abordadas y de las acciones que se planificarán para abordarlas en el SGA. 2.1.2. Consejos útiles El contexto cambia con el tiempo; cosas que inicialmente no son importantes pue- den acabar siéndolo. El uso de un enfoque de equipo liderado por la alta dirección puede ser útil para identificar las cuestiones pertinentes para el negocio. Se debe tener precaución con las suposiciones implícitas que se están haciendo, para verificar que sean válidas y que sigan siéndolo en el futuro. Las organizaciones más pequeñas, en particular, deben ser realistas sobre cuáles son sus recursos disponibles y sobre su capacidad para abordar la multitud de cuestiones que se pueden identificar. Es mejor empezar con una cantidad pequeña de las cuestiones más importantes para asegurarse de que los logros conseguidos puedan mantenerse. Con el tiempo, se podrán abordar cuestiones adicionales. Cuando se consideran los factores externos, se debe centrar el interés en las implicaciones locales y regionales asociadas, aunque, en algunos casos, también pueden ser pertinentes las implicaciones nacionales o internacionales. Tendencias sociales recientes indican que se espera de los negocios que ejerzan un mayor control sobre los impactos ambientales asociados con su cadena de suministro. Con el aumento de las redes sociales, la gestión de los riesgos reputacionales será cada vez más importante. 2.1.3. Lista de conformidad Requisito Sí No Identificar cuestiones internas pertinentes importantes, problemáticas o cambiantes. Identificar cuestiones externas problemáticas o cambiantes que son que son importantes, Acciones posteriores Determinar si las condiciones ambientales pueden afectar, positiva o negativamente, a la organización Determinar si las condiciones ambientales pueden afectadas, positiva o negativamente, por la organización ser Determinar si estos factores plantean cualquier otra cuestión que pueda afectar, positiva o negativamente, al logro de los resultados previstos del SGA 2.2. Necesidades y expectativas de las partes interesadas (ISO 14001, apartado 4.2) Resulta innecesario decir que el éxito de una organización se basa, en primer lugar, en hacer lo que hay que hacer, y también en hacer lo posible por satisfacer las expectativas adicionales de las partes interesadas. La clave está en tener una idea clara de qué grupos de partes interesadas son pertinentes, y entonces decidir qué necesidades y expectativas tienen que ser abordadas y cuáles tiene sentido abordar. La comprensión del punto de vista de las partes interesadas es uno de los componentes del contexto de la organización, y proporciona información de entrada cuando se determina qué cuestiones son importantes abordar en el SGA. 2.2.1. Por dónde empezar En función de la naturaleza de la organización, habrá una diversidad de partes interesadas importantes para su éxito. ISO 14001 define a las partes interesadas como personas u organizaciones que pueden afectar, verse afectadas o percibirse como afectadas por una decisión o actividad de su organización. Descubrir lo que necesitan y esperan se nos puede presentar como una tarea abrumadora. Averiguar cuáles es adecuado tratar en el SGA, además de los requisitos obligatorios con los que debe cumplir la organización (particularmente los requisitos legales), exige un equilibrio entre demandas conflictivas, y a menudo contrapuestas, y la capacidad de los recursos para satisfacerlas. Como sucede con las cuestiones que afronta la organización cuando comprende su contexto, cada organización retiene la autoridad y la responsabilidad para decidir qué requisitos de las partes interesadas abordará en su SGA: puede que no sea capaz de abordarlos todos a la vez. Aquellos que no puedan ser tratados inicialmente pueden ser reconsiderados más tarde, cuando la organización lleve a cabo las revisiones por la dirección y establezca nuevas prioridades para la mejora. ISO 14001 no exige un análisis o documentación detallados de estos requisitos de partes interesadas. En este punto, todo lo necesario para tomar una decisión de gestión sobre qué requisitos de partes interesadas serán abordados en el SGA, es una comprensión conceptual de sus necesidades y expectativas. En la apartado 6.1 se determina un análisis en mayor profundidad de estos requisitos. Requisito de parte interesada frente a requisito de la organización Resulta necesario aclarar algunos términos ISO para evitar confundir un requisito de parte interesada con un requisito de la organización. ISO describe “requisito” como una necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita (por ejemplo, por habitual o como práctica común) u obligatoria (por ejemplo, por ley o regulación). Las partes interesadas son personas u organizaciones que pueden afectar o ser afectadas por una decisión de su organización o por una actividad que realiza. A veces, el efecto que tienen estas decisiones o actividades es debatible; el efecto puede ser percibido, pero puede no estar sustentado por los hechos. En cualquier caso, la distinción importante es que estos representan las necesidades y expectativas de las partes interesadas, y no necesariamente los requisitos de la organización. Cada organización determina quiénes son sus partes interesadas, y cuáles de sus necesidades y expectativas son pertinentes para la organización. Una vez determinada la pertinencia, la organización puede decidir cuáles debe cumplir y cuáles elige cumplir voluntariamente. ISO 14001 alude a este subgrupo de requisitos como requisitos obligatorios u otros requisitos de la organización. 2.2.1.1. Hacer inventario del estado actual Existen diversos canales disponibles para conocer los requisitos de partes interesadas relativos a la gestión ambiental. Los requisitos legales son transmitidos por las autoridades de la Administración. La información oficial sobre estos requisitos se encuentra en leyes y reglamentos, y suele estar disponible a través de Internet. En algunos casos, se comunican requisitos específicos a las organizaciones a través de las autorizaciones de actividad. Otros requisitos pueden ser comunicados formalmente (mediante contratos, cédulas, protocolos de la industria y comunicaciones escritas) o informalmente (por ejemplo, mediante entrevistas personales o llamadas telefónicas). ¿Qué métodos se usan para recopilar información sobre las necesidades y expectativas de las partes interesadas? ¿Son proactivos o reactivos? Si solo son reactivos, la organización puede estar asumiendo erróneamente que “la ausencia de noticias es una buena noticia”. 2.2.1.2. Partes interesadas internas La parte interesada interna más importante son los empleados. De ellos depende la implementación de las acciones diarias que determinan el éxito del SGA de la organización; así que buscar sus aportes y su implicación expresará compromiso y alimentará una ética ambiental sólida. Los millennials desean marcar una diferencia, y trabajar para una organización que produce un impacto positivo sobre el entorno es a menudo una de sus expectativas a la hora de valorar a sus empleadores. En los lugares con trabajadores sindicados, es importante buscar la participación de los representantes sindicales para obtener su apoyo; averiguar sus pun tos de vista sobre preocupaciones ambientales relativas a la actividad laboral, pro- ductos y servicios durante reuniones o a través de encuestas. Y hacer seguimiento de consultas, peticiones, quejas o sugerencias hechas por empleados para saber más sobre sus expectativas. En los casos en que exista una organización matriz, sus necesidades y expectativas en relación con el medio ambiente están con frecuencia contenidas en políticas o procedimientos ambientales. La organización puede tener otras partes interesadas importantes: juntas directivas, comités asesores, inversores o donantes. Estas esperan que la viabilidad a largo plazo de la organización, su reputación y sus inversiones sean protegidas. Los incidentes medioambientales, los incumplimientos reglamentarios o las acciones irresponsables de proveedores son problemas potenciales que podrían preocuparles por su capacidad para poner en peligro el negocio. Una conversación con estas partes interesadas suele ser suficiente para determinar sus expectativas. Tabla 2.2. Ejemplos de partes interesadas Internas Externas Empleados Clientes Directores Miembros de la comunidad vecina Inversores Proveedores Consejo de dirección Reguladores Asociaciones comerciales 2.2.1.3. Partes interesadas externas Se debe empezar por ver qué está formalmente declarado en los contratos de cliente o proveedor, leyes y permisos, o términos de los acuerdos voluntarios. Normalmente, los clientes declaran su conformidad con las leyes aplicables en los términos y condiciones de un contrato. Pueden enviar encuestas preguntando por el uso del material, o peticiones para participar en planes de información voluntarios. Cuando envían “peticiones de oferta”, pueden preguntar por medidas de ahorro de costes que pueden ser abordadas, entre otros medios, mediante iniciativas de reducción de residuos. Los proveedores de gestión de residuos o las instalaciones de tratamiento de aguas públicas pueden establecer requisitos que la organización debe cumplir. Los contratos de arrendamiento pueden estipular requisitos establecidos por el propietario del edificio. Los reguladores oficiales locales, autonómicos o nacionales dictan lo que puede ser emitido, almacenado o dispuesto. Pueden existir límites específicos sobre el uso de determinados materiales peligrosos, por ejemplo, en la autorización de actividad de una instalación. Se pueden encontrar criterios ambientales en acuerdos voluntarios en los que participe la organización, como al incorporarse a asociaciones comerciales, contratos de financiación o planes informativos. A continuación, se deben revisar las preguntas, peticiones, quejas o sugerencias hechas por miembros de la comunidad para comprender sus puntos de vista y preocupaciones ambientales en cuanto a actividades laborales, productos y servicios. No es obligatorio buscar información de partes interesadas que no hayan contactado directamente con la organización para expresar sus preocupaciones. Sin embargo, si los recursos lo permiten, una organización puede decidir incorporar medidas proactivas para recabar información de grupos interesados usando su proceso de comunicación. Vínculos clave • Contexto de la organización. • Alcance del SGA. • Riesgos y oportunidades. • Requisitos legales y otros requisitos. • Comunicación. • Revisión por la dirección. 2.2.2. Consejos útiles Revise primero los requisitos formales, incluidos los presentes en contratos, acuerdos, leyes y permisos de operación. A continuación, revise las preguntas o peticiones verbales. Luego, busque información y retroalimentación mediante métodos proactivos. La tarea de comprender las necesidades y expectativas se puede llevar a cabo se- paradamente o en combinación con los análisis más detallados de cumplimiento de requisitos por la organización requeridos por el apartado 6.1.3 de ISO 14001 (véase el apartado 4.2). Las organizaciones más pequeñas deben ser especialmente realistas sobre los recursos de que disponen y sobre su capacidad para abordar las necesidades y expectativas expresadas por las partes interesadas. Es preferible empezar por los requisitos legales y los requisitos del cliente para asegurar que la organización puede mantener su cumplimiento. Con el tiempo, se pueden abordar requisitos voluntarios adicionales. Las partes interesadas pueden cambiar a lo largo del tiempo, por lo que es importante reevaluarlas durante el proceso de revisión por la dirección. 2.2.3. Lista de conformidad Requisito Identificar las partes interesadas internas pertinentes • Determinar los requisitos ambientales que esperan de la organización, sus operaciones o sus productos Identificar las partes interesadas externas pertinentes • Determinar los requisitos ambientales que esperan de la organización, sus operaciones o sus productos Decidir qué requisitos ambientales voluntarios, si los hay, desea cumplir la organización Sí No Acciones posteriores 2.3. Alcance del SGA (ISO 14001, apartado 4.3) 2.3.1. Por dónde empezar Es importante articular con claridad los límites físicos y organizacionales del SGA. Ello define dónde es aplicable y dónde será implantado el SGA. El alcance de un SGA puede incluir a toda la organización o a funciones o sectores específicos e identificados de la misma. Si la organización hace una declaración de conformidad con ISO 14001, deberá poner a disposición la declaración del alcance para que las partes interesadas entiendan claramente qué partes de la organización son conformes. 2.3.1.1. Hacer inventario del estado actual Observe los programas ambientales actuales. Si existen unidades organizacionales, zonas de trabajo o funciones a las que se apliquen, lo lógico será incluir como mínimo esas áreas. Si existen lagunas conocidas en el programa ambiental, áreas en las que se sabe que será necesario más trabajo para cumplir los requisitos, lo lógico será incluir también esas áreas. Una consideración importante al definir el alcance de un SGA es la esfera de con- trol. La alta dirección debe tener la autoridad necesaria para cumplir los compromisos de política e implementar un SGA en las áreas funcionales o instalaciones definidas dentro del alcance. 2.3.1.2. Determinar el alcance de un SGA El primer paso en la determinación del alcance es mirar los límites físicos de la organización y las unidades funcionales incluidas, y luego las actividades, productos y servicios realizados dentro de ellos. La alta dirección debería decidir con qué extensión desea implantar el SGA. La información importante para tomar la decisión incluye las cuestiones que fueron identificadas durante el análisis del contexto organizacional (apartado 2.1) y los requisitos legales y otros requisitos identificados (apartado 2.2). Una vez definido el alcance, no podrán quedar excluidas las operaciones que tengan o puedan tener aspectos ambientales significativos o requisitos legales y otros requisitos aplicables. Un fallo habitual es el de no incluir los productos y servicios producidos por la organización. Esto incluye, además, los bienes y servicios que usa la organización en sus operaciones y son obtenidos de sus proveedores. El alcance debe reflejar adecuadamente las instalaciones y funciones incluidas para evitar confundir a partes interesadas y, potencialmente, socavar la credibilidad del SGA de la organización. Nota: el alcance del SGA de la organización debe estar documentado y manten erse actualizado. Existen varios métodos para documentar el alcance del SGA, entre ellos la descripción escrita y los diagramas. Sea cual sea el enfoque empleado, los componentes claves son: i) la identificación de las actividades implicadas; ii) los productos y servicios resultantes; y iii) la localización donde se producen. Vínculos clave • Contexto de la organización. • Partes interesadas. • SGA. • Aspectos ambientales. 2.3.2. Consejos útiles Algunas organizaciones empiezan poco a poco, e implementan un SGA en un enfoque por fases para poder probar sus procesos del SGA antes de implantarlo en toda la organización. Una vez probada, la implementación del SGA se puede extender por la organización para asegurar una implantación coherente de prácticas ambientales e incluir todas las funciones implicadas en el ciclo de vida del producto. Si el alcance del SGA se limita a un subconjunto de la organización, “alta dirección” se referirá a aquellos directivos que sean responsables de esa parte. El alcance debería ser reevaluado si el negocio se amplía, añade instalaciones nuevas o se desprende de alguna parte de sus operaciones. Comunicar El alcance del SGA de la organización debe estar disponible para las partes interesadas. Entre las opciones se incluyen proporcionar una descripción por escrito al recibir consultas, incluirla en el sitio web de la empresa o exponerla en la recepción, donde los visitantes puedan verla. Si la empresa se somete a certificación por terceros, la descripción del alcance se incluye en el certificado, por lo que la exposición del mismo en la recepción puede cumplir el requisito de poner el alcance a disposición de las partes interesadas. 2.3.3. Lista de conformidad Requisito Determinar los límites y aplicabilidad del SGA (es decir, el alcance del SGA) Documentar el alcance Poner el alcance a disposición de las partes interesadas Sí No Acciones posteriores 2.4. Sistema de gestión ambiental (ISO 14001, apartado 4.4) 2.4.1. Por dónde empezar Este apartado de ISO 14001 especifica un requisito general y globalizador para que una organización gestione sistemáticamente sus responsabilidades ambientales de forma que mejore su desempeño ambiental, dé cumplimiento a sus requisitos legales y otros requisitos, y alcance los objetivos ambientales que haya establecido. Un sistema de gestión ambiental abarca los elementos organizacionales y el con- junto de procesos usados por una organización para establecer y poner en práctica su política ambiental y sus objetivos ambientales. ISO 14001 estipula en cada uno de sus apartados el conjunto de elementos requeridos necesario para un sistema de gestión ambiental. Una organización satisface este requisito general mediante la conformidad con las estipulaciones especificadas en todos los apartados de ISO 14001. La organización no solo debe establecer un SGA, sino que debe implantarlo, mantenerlo y mejorarlo de forma continua, incluyendo cualquier proceso necesario para asegurar la consecución de los resultados previstos. 2.4.1.1. Hacer inventario del estado actual Todas las organizaciones tienen al menos alguno de los elementos del SGA establecidos. Una revisión inicial de las prácticas actuales de gestión permitirá identificar las lagunas. Recopile información sobre los procesos existentes para ver lo que ya está en su sitio, qué procesos pueden ser mejorados para cumplir los requisitos ISO y, por último, qué información y procesos adicionales no existen aún y deberán ser establecidos. No limite la revisión al departamento ambiental. Otras funciones, como recursos humanos, adquisiciones, calidad, seguridad, etc., pueden estar implementando procesos y generando información similar a la requerida por ISO 14001. Al incorporar componentes ambientales a procesos existentes, la organización puede integrar los requisitos del SGA en sus procesos de negocio. 2.4.1.2. Integración con los procesos de negocio Las organizaciones cometen en ocasiones el error de diseñar su SGA como un sistema aislado, independiente de sus prácticas rutinarias y estandarizadas de gestión. Inicialmente, esto puede cumplir los requisitos ISO pero, con el tiempo, la práctica real se desviará porque prevalecerán las prácticas de gestión normales. Por eso es importante integrar los requisitos del SGA en las prácticas estandarizadas de gestión y en los procesos de negocio. Por ejemplo, si una organización realiza un proceso de planificación estratégica anual para revisar su posición de mercado, las necesidades de los clientes y el desempeño del negocio, resultará más eficaz incorporar en ese proceso la evaluación del contexto organizacional, las necesidades y expectativas de partes interesadas y el desempeño ambiental. Al hacerlo así, las cuestiones ambientales pue- den ser evaluadas a la luz de la estrategia de la organización, y las iniciativas ambientales se pueden alinear con otras prioridades del negocio. Por otro lado, se ha aprovechado un proceso que ya está bien establecido dentro de la organización. Vínculos clave • Contexto de la organización. • Requisitos legales y otros requisitos. • Mejora continua. Véanse, además, todos los demás apartados de esta guía que describen los requisitos Individuales de un SGA 2.4.2. Consejos útiles Cada organización puede elegir la forma en que satisfará los requisitos de ISO 14001 para que encajen mejor en su estilo y prácticas de gestión. Igualmente, dispone de autonomía para decidir con qué extensión integrará su SGA en sus procesos de negocio. Nota: la información documentada requerida para el SGA se especifica en las s ecciones respectivas de esta guía. Al empezar, concéntrese en las áreas donde pueda cosechar beneficios. La eliminación o reducción de aspectos ambientales protegerá el entorno, evitará la contaminación y mejorará el desempeño ambiental de la organización. Y supondrá el beneficio añadido de reducir potencialmente el número de regulaciones aplicables a sus operaciones. Cuando establezca procesos del SGA, considere cómo se puede mejorar la eficacia operacional, reducir cargas administrativas y conseguir ahorro de costes. Si el SGA se implementa en una unidad operativa específica, las políticas y procedimientos desarrollados por otras partes de la organización se pueden usar para cumplir requisitos siempre y cuando sean aplicables a esa unidad específica. 2.4.3. Lista de conformidad Requisito Establecer un SGA de conformidad con ISO 14001 • Considerar las cuestiones y requisitos legales y otros requisitos identificados (secciones 2.1 y 2.2, respectivamente) • Aplicar a las actividades, productos y servicios que están dentro del alcance del SGA • Incluir los procesos necesarios y sus interacciones Implementar el SGA Mantener el SGA Mejorar continuamente el SGA Sí No Acciones posteriores 3. Fijar la dirección del SGA La alta dirección tiene un importante papel a la hora de fijar las expectativas para el SGA e inspirar a los trabajadores para cumplir esas expectativas. ISO 14001 identifica tres apartados para que la alta dirección contribuya a este esfuerzo: • Liderazgo. • Establecimiento de la política ambiental. • Asignación de roles, responsabilidades y autoridades. 3.1. Liderazgo y compromiso (ISO 14001, apartado 5.1) La experiencia de muchas organizaciones ha demostrado que el apoyo visible, la implicación y el compromiso por parte de la alta dirección son factores de éxito cruciales al implementar un SGA. También se ha demostrado que un SGA alineado con la estrategia de negocio puede ayudar a una organización a lograr sus objetivos de negocio. Los altos directivos pueden apreciar su papel de “líderes” en la organización y su capacidad para inspirar a otros. Tienen la responsabilidad de construir una cultura organizacional que guiará la conducta del trabajador dentro y fuera del puesto. Para materializar estas sinergias, la alta dirección necesita ser consciente de su importante papel como partícipe en el SGA. 3.1.1. Por dónde empezar 3.1.1.1. Hacer inventario del estado actual ¿Qué métodos usan los altos directivos para comunicar nuevas iniciativas? ¿Cómo recaban apoyos activamente? Explore cómo se pueden usar y mejorar esos métodos para fomentar una cultura ambiental proactiva en la organización. 3.1.1.2. Los altos directivos como líderes La alta dirección es la persona o grupo de personas que dirigen y controlan una organización al más alto nivel. Tienen el poder de delegar autoridad y asignar recursos. En algunas organizaciones, esto puede limitarse al propietario o socios propietarios, el director de la instalación y unas pocas personas claves que les informan directamente a ellos. En otras, puede ampliarse hasta incluir una junta directiva, inversores o, en algunos casos, la alta dirección de los contratistas. Si el alcance del SGA está limitado a solo una parte de la organización, “alta dirección” hará referencia a las personas que dirigen y controlan directamente dicha parte. Esas personas tienen un papel directo en el SGA. Hay acciones concretas que deben llegar a cabo, o dirigir para que se hagan, con el fin de liderar a otros en la implementación del SGA y demostrar su compromiso personal (véanse los apartados 5.1, 5.2, 5.3 y 9.3 de la norma). La alta dirección puede delegar algunas de las tareas y actividades implicadas, lo que se identifica en ISO 140001 con el término “asegurarse”; pero, en último término, la alta dirección debe rendir cuentas por los resultados. Alta dirección: • Rinde cuentas por la eficacia del SGA. • Comunica la importancia del SGA y de la conformidad con sus requisitos. • Dirige/apoya a otros para contribuir a la eficacia del SGA. • Promueve la mejora continua. • Apoya a otros para demostrar su liderazgo. La alta dirección se asegura de: • El establecimiento de la política y los objetivos ambientales, y su compatibilidad con el contexto de la organización y su dirección estratégica. • La integración del SGA en los procesos de negocio. • La disponibilidad de recursos. • El logro de los resultados previstos. Comunicar • Los líderes comunican la importancia de una gestión ambiental eficaz. • Los líderes comunican la importancia de la conformidad con los requisitos del SGA. 3.1.1.3. Demostrar liderazgo Existen múltiples vías para que la alta dirección pueda demostrar que se han cumplido estos requisitos. • La rendición de cuentas se puede demostrar asignando y evaluando objetivos ambientales por los altos directivos y otros durante el proceso de valoración del desempeño. • El registro de los puntos tratados durante las reuniones de personal puede aportar pruebas de las discusiones sobre el valor y beneficios del SGA y de la adhesión a sus requisitos. • El establecimiento de acciones correctivas es un método para que los altos directivos dirijan a otros en la toma de medidas para hacer más eficaz el SGA. • Los informes de reuniones de revisión por la dirección muestran el papel de la alta dirección en el seguimiento del progreso hacia los objetivos ambientales y la evaluación del desempeño. • Comprendiendo cómo las cuestiones internas y externas pertinentes afectan a los objetivos de negocio de la organización y a sus responsabilidades ambientales, y teniendo esto en cuenta cuando se establezcan los compromisos de la política ambiental y los objetivos ambientales. • Asegurándose de que las unidades funcionales se ajustan a las prioridades del SGA y están desempeñando sus responsabilidades del SGA. • Fijando la atención en la mejora del desempeño ambiental, la satisfacción de los requisitos legales y otros requisitos, y el logro de los objetivos ambientales cuando se produzcan conflictos con otras prioridades del negocio. • Proporcionando los recursos necesarios para planificar y cumplir los requisitos del SGA, incluidos personal, formación, apoyo financiero, así como equipa- miento e infraestructura necesarios. • Estableciendo y comunicando las prioridades de mejora basadas en el análisis de datos ambientales, recomendaciones de auditoría y revisiones por la dirección. • Durante las auditorías del SGA, la alta dirección describirá a los auditores su implicación en las actividades citadas. • Liderando con el ejemplo a través de la acción personal. • Los empleados aportan la prueba definitiva cuando dan testimonio de la implicación y el apoyo de la alta dirección. Vínculos clave • Roles, responsabilidades y autoridades. • Recursos. • Comunicación. • Revisión por la dirección. • Mejora. 3.1.2. Consejos útiles⁵ 5 Extraído de “The Five Practices of Exemplary Leadership® model”. The Lea - dership Challenge, a Willey brand: http://www.leadershipchallenge.com/About-section-OurApproach.aspx. Establezca una visión que capture el nivel de desempeño esperado; luego use la pasión y la persuasión para promocionar el SGA y para que otros se sumen al empeño de convertir dicha visión en una realidad para la organización. Desafíe el statu quo. Fomente los métodos innovadores para mej orar el desem- peño de la organización. Identifique y promueva, junto a los miembros del equipo, iniciativas proactivas de gestión ambiental que puedan producir beneficios de negocio. Establezca objetivos provisionales para que el personal consiga pequeñas victorias mientras avanza hacia objetivos ambientales mayores. Aligere la burocracia cuando obstaculice la acción. Proporcione guía y dirección cuando se produzcan conflictos o cuando los pasos siguientes no estén claros. Trate errores y fallos como oportunidades para el aprendizaje. Fomente la colaboración y el espíritu de equipo para construir una ética ambiental entre los empleados de la organización. Comparta información sobre cuestiones ambientales claves e indicadores de desempeño en reuniones regulares de dirección. Reconozca las contribuciones de los individuos, recompense sus esfuerzos y celebre los éxitos a lo largo del recorrido. 3.1.3. Lista de conformidad Requisito Los líderes de la organización: • Son responsables de la eficacia del SGA • Comunican la importancia de una gestión ambiental responsable y se adhieren a los requisitos del SGA • Dirigen y apoyan a otros para participar en las actividades del SGA y contribuyen al logro de los resultados previstos • Promueven la mejora continua del SGA y del desempeño ambiental • Ayudan y apoyan a otros para demostrar liderazgo ambiental en sus actividades laborales La alta dirección se asegura de que los compromisos y objetivos de la política ambiental: • Reflejan las cuestiones internas y externas más importantes pertinentes para el SGA Sí No Acciones posteriores • Están alineados con la estrategia del negocio y la apoyan La alta dirección facilita la integración de los requisitos del SGA en los procesos centrales de negocio La alta dirección se asegura de que su SGA mejora el desempeño ambiental, cumple con los requisitos legales y otros requisitos y logra objetivos ambientales La alta dirección se asegura de que existen recursos suficientes disponibles para el SGA 3.2. Política ambiental (ISO 14001, apartado 5.2) Una política ambiental es el mecanismo por el cual la alta dirección declara formal- mente sus compromisos con el medio ambiente. Marca la dirección de la organización y describe los resultados previstos a obtener por la gestión sistemática de sus aspectos ambientales. Como mínimo, se requieren tres compromisos: • Protección del medio ambiente. • Cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos. • Mejora continua del SGA para la mejora del desempeño ambiental. Los compromisos de política ambiental son los fundamentos del SGA. Las prácticas laborales puestas en práctica permiten a la organización operar de forma coherente con estos compromisos. Los objetivos ambientales se establecen para impulsar la mejora donde sea necesario para alinearse mejor con estos compromisos. El SGA se diseña para lograr los compromisos de política ambiental a lo largo del tiempo. Es importante compartir los compromisos de la organización con los empleados, contratistas y otras partes implicadas que trabajen en nombre de la organización para que todos comprendan las expectativas de la alta dirección y puedan realizar su trabajo de una forma que contribuya al logro de esos resultados. Poner la política ambiental a disposición pública, o disponible bajo petición, proporciona a los miembros de la comunidad y clientes la seguridad de que la organización está cumpliendo con su parte para la protección del medio ambiente. Comunicar la política ambiental • Carteles en el puesto de trabajo. • Clases de formación. • Reuniones con los empleados. • Impreso en las etiquetas. • Cartas de empresa. • Firma del correo electrónico. • Sitios web. • Informes anuales. 3.2.1. Por dónde empezar 3.2.1.1. Hacer inventario del estado actual ¿Qué políticas o compromisos ambientales tiene ya la organización? Tal vez estas no estén captadas en una “política ambiental” per se, pero puede haber co mpro- misos similares en sus políticas de conducta empresarial, de la calidad o en otras políticas de la organización. Tome en consideración el contexto de la organización, las expectativas de las partes interesadas y el alcance del SGA para asegurarse de que los compromisos son pertinentes para los impactos ambientales de sus actividades, productos y servicios, y que reflejan los retos ambientales afrontados por la organización. 3.2.1.2. Compromisos de la política ISO 14001 requiere tres compromisos en política ambiental. La organización puede adaptar sus compromisos para que sean lógicos y alcanzables, y extiendan sus capacidades. La propietaria de estos compromisos es la alta dirección, y deberá prestar el apoyo necesario para demostrar que se están cumpliendo los compromisos de su política. Al abordar los aspectos ambientales significativos de las actividades, productos y servicios de la organización, los compromisos para la política ambiental seleccionados pueden añadir valor a la comunidad circundante y rendir beneficios a la organización en cuanto al fortalecimiento de sus relaciones con partes interesadas. Protección del medio ambiente La protección del medio ambiente empieza por prevenir la contaminación, el daño y la degradación. El reciclado de residuos, la minimización de emisiones al aire y la sustitución de sustancias químicas peligrosas por otras menos lesivas son normalmente los primeros pasos dados por las organizaciones para evitar la contaminación. El enfoque seleccionado debería seguir una jerarquía, dando preferencia a la prevención de la contaminación en origen, luego al reciclado o reutilización, y después al tratamiento o control de sustancias contaminantes. ISO 14001 define la prevención de la contaminación como la utilización de procesos, prácticas, técnicas, materiales, productos, servicios o energía para evitar, reducir o controlar (en forma separada o en combinación) la generación, emisión o descarga de cualquier tipo de contaminante o residuo, con el fin de reducir impactos ambientales adversos. La prevención de la contaminación puede incluir: • Reducción o eliminación de la fuente. • Cambios en los procesos, producto o servicio. • Uso eficiente de recursos. • Sustitución de materiales o energía. • Reutilización. • Recuperación. • Reciclaje. • Reclamación. • Tratamiento. Más allá de la prevención de la contaminación, puede haber otros compromisos relevantes para el contexto de una organización que vale la pena perseguir: la reducción del consumo de energía de fuentes fósiles puede reducir la_emisión_de CO2 reducir los costes operativos y mitigar el cambio climático; la limitación en la urbanización protege y conserva hábitats, vida natural y ecosistemas. Seleccione compromisos que puedan producir un impacto beneficioso en el entorno local o regional. Por ejemplo, la conservación del agua puede ser apropiada para una organización ubicada en un clima árido donde esta escasea. Para algunas organizaciones puede ser incluso más importante concentrarse en el diseño y desarrollo de productos y servicios que minimicen los impactos ambientales negativos y maximicen los positivos en cada etapa de su ciclo de vida. La incorporación de políticas como la de basura cero, la neutralidad en carbono o la adopción de principios de desarrollo sostenible, son medios por los que una organización puede demostrar su compromiso con la protección del medio ambiente. Cumplimiento de requisitos legales y otros requisitos De una organización responsable se espera que cumpla de forma coherente con los requisitos legales u otros obligatorios, así como con cualesquiera requisitos asociados con obligaciones voluntarias que haya aceptado asumir. Algunas organizaciones pueden no estar cumpliendo con regulaciones concretas, o pueden necesitar seguir trabajando la coherencia en el cumplimiento de los requisitos. Otras, que operan bien dentro de sus límites legales, pueden elegir ir más allá del cumplimiento, autoimponiéndose criterios más rigurosos para sus emisiones o vertidos. Nota: la política ambiental debe ser documentada y mantenerse actualizada. Mejora continua Este concepto es el principio subyacente a todo sistema de gestión, y se trata específicamente en el apartado 10 de ISO 14001. Aunque la mejora de cualquier elemento del SGA añade valor, un compromiso de mejora del SGA debería concentrarse en los elementos que impulsan la mejora del desempeño ambiental. La atención a los más directamente relacionados con los aspectos ambientales de las actividades, productos y servicios de la organización será más eficaz en la me- jora del desempeño ambiental. Por ejemplo: • Proceso de identificación de aspectos ambientales. • Objetivos ambientales y planificación para lograrlos. • Procesos de planificación y control operacional. • Revisión por la dirección. Adicionalmente, ISO 14001 contiene un requisito general para que las organizaciones implementen acciones sobre oportunidades de mejora identificadas_para lograr los resultados previstos por su SGA (véase el apartad o 8.2). 3.2.1.3. Implementación y mantenimiento Establecer los compromisos de la política es solo el principio; estos compromisos son luego reflejados en los procesos y requisitos establecidos dentro de los diversos elementos del SGA (véase “Vínculos clave”). La organización evalúa periódicamente su progreso hacia la consecución de sus compromisos de política (por ejemplo, durante el proceso de revisión por la dirección), haciendo cambios o buscando oportunidades adicionales según sea necesario. Vínculos clave • Contexto de la organización. • Partes interesadas. • Resultados previstos. • Liderazgo. • Aspectos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Objetivos ambientales. • Toma de conciencia. • Comunicación. • Control operacional. • Revisión por la dirección. • Mejora continua. 3.2.2. Consejos útiles Mantenga una política sencilla para que sea fácilmente comprensible por los empleados. Ellos deben tomar conciencia de cómo se aplica a su trabajo y de qué hacen ellos para ayudar a lograr los compromisos. Con frecuencia, una organización desarrollará como punto de partida un borrador de política ambiental. A medida que haya más información disponible sobre cómo impacta en el medio ambiente y cómo planea controlar esos impactos, la política puede ser modificada. Cree un documento independiente de política ambiental, o plantéese integrar los compromisos ambientales con otras políticas de la organización, como seguridad y salud en el trabajo, gestión de la calidad o conducta empresarial. Dado que los compromisos de una política ambiental pueden evolucionar con el tiempo, comunique esta de una forma que facilite su actualización. 3.2.3. Lista de conformidad Requisito Queda establecido que una política ambiental: • Es apropiada al propósito y contexto de la organización • Refleja la naturaleza, magnitud e impacto ambiental de las actividades, productos y servicios dentro del alcance del SGA • Se usa para establecer objetivos ambientales La política ambiental incluye los siguientes compromisos: • Proteger el medio ambiente atendiendo a la prevención de la contaminación, el daño y la degradación • Cumplir con sus requisitos legales y otros requisitos • Mejorar continuamente el SGA con el fin de mejorar el desempeño ambiental La política ambiental se documenta La política ambiental se comunica internamente La política ambiental está disponible para partes interesadas externas Sí No Acciones posteriores La política ambiental se implementa La política ambiental se mantiene 3.3. Roles, responsabilidades y autoridades (ISO 14001, apartado 5.3) Cada persona que trabaja en la organización o en nombre de la misma tiene un papel en el SGA; esto es, hace su parte en el apoyo a los compromisos de política ambiental adhiriéndose a los requisitos del SGA. Algunas tienen un rol más amplio, al implementar elementos particulares del sistema dentro de sus actividades laborales. Otras tendrán el rol de la coordinación general de la implementación y mantenimiento del SGA. En todos los casos, la alta dirección debe asignar y comunicar el cometido o cometidos, responsabilidades y autoridades para la operación del SGA y la obtención de resultados. 3.3.1. Por dónde empezar 3.3.1.1. Hacer inventario del estado actual Empiece por examinar la estructura organizacional actual. Identifique los roles actuales con responsabilidad para la gestión ambiental. Considere aquellas operaciones con aspectos ambientales significativos y las actividades necesarias para asegurar el cumplimiento. Identifique quién debe estar implicado para asegurar que esas operaciones están controladas y que las actividades se realizan. Dado que los recursos pueden ser limitados, busque oportunidades para integrar las responsabilidades del SGA en funciones ya existentes en la organización, como pueden ser, por ejemplo, las operaciones de producción, gestión de instalaciones, compras y recursos humanos. Si ya existen otros sistemas de gestión, como gestión de la calidad, salud y seguridad en el trabajo o seguridad alimentaria, pueden darse sinergias allí donde haya cometidos y responsabilidades similares. Esto no solo mejorará la propiedad de la gestión ambiental a través de la organización, sino que además aumentará la eficiencia. Asigne roles, responsabilidades y autoridades del SGA con el mismo grado de formalidad que se asignan roles, responsabilidades y autoridades operacionales. Asegúrese de que las personas asignadas son competentes para llevar a cabo sus roles del SGA y que disponen de los recursos correspondientes para cumplir con sus responsabilidades. Comunicar roles, responsabilidades y autoridades • Entrevistas personales. • Matriz de responsabilidades del SGA. • Descripciones del puesto de trabajo. • Organigrama del SGA. 3.3.1.2. Responsabilidades claves del SGA Además de los roles y responsabilidades de liderazgo descritos en el apartado 5.1 de la norma, existen otras tareas que deben ser asignadas en la organización. No existe una fórmula “universal” para determinar qué rol debería tener asignada cierta responsabilidad. Esto se determinar caso por caso, tomando en consideración la experiencia de los miembros del personal, su disponibilidad y el ajuste en relación con su responsabilidad en el trabajo. Algunas tareas se beneficiarán de un enfoque de equipo interdisciplinar, especialmente cuando se determinen el con- texto de la organización, la identificación de aspectos ambientales significativos y otros riegos y oportunidades de la organización, y también en el establecimiento de objetivos ambientales. Los equipos deberían incluir las diversas perspectivas de directivos, supervisores y trabajadores. Las responsabilidades claves del SGA deben ser asignadas dentro de la organización. Aunque no es una lista exhaustiva, la plantilla mostrada en la figura 3. 1 puede ser personalizada y usada para identificar los roles primarios y secundarios para la realización, apoyo y rendición de cuentas de cada una de las responsabilidades del SGA. Figura 3.1. Modelo “RACI” Concepto: “¡El trabajo de todos es el trabajo de nadie!”. Los roles y responsabilidades claramente asignados aseguran el éxito en la ejecución. Objetivo: Identificar roles y responsabilidades para un conjunto de actividades. Instrucciones: Para cada responsabilidad, asignar las letras R, A, C, I en la col umna de cada cometido siguiendo las directrices siguientes; luego, comunicar las responsabilidades a los roles respectivos y obtener su aceptación: R – Responsable: es quien tiene asignada una tarea o acción. A – Aprobador: es el responsable final y rinde cuentas de la decisión o acción llevada a cabo. C – Consultado: es quien aconseja y aporta sugerencias, pero no forma parte del proceso de toma de decisiones. I – Informado: son aquellos que deben recibir notificación o comunicación. Rol organizacional Responsabilidad en el SGA Director general Planificar y coordinar la implementación y mantenimiento del SGA Comprender las cuestiones de contexto organizacional y los requisitos de partes interesadas Director Supervisor Medio RRHH Mantenimiento Diseño operaciones operaciones ambiente Financiero Empleados Determinar riesgos y oportunidades que deben ser abordados y planificar las acciones asociadas relacionadas con: • Aspectos ambientales • Requisitos legales y otros requisitos • Otras cuestiones y requisitos Comprender los requisitos legales aplicables y otros compromisos de carácter voluntario Establecer los compromisos de la política Fijar objetivos ambientales y planificar acciones asociadas Evaluar los requisitos de competencia, incluidas las necesidades de formación Establecer e implementar procesos de comunicación interna y externa del SGA Crear, actualizar y controlar información documentada Establecer criterios operativos y procesos de control de instalaciones, equipamiento y operaciones Establecer controles para asegurar que los requisitos ambientales son tratados en el diseño y desarrollo de productos Establecer y comunicar requisitos ambientales para contratistas y proveedores Comunicar los impactos ambientales durante el uso, transporte y tratamiento/disposición final de productos Preparación y respuesta ante situaciones de emergencia Seguimiento, medición y análisis del desempeño ambiental Informar del desempeño ambiental a la alta dirección Evaluar el estado de cumplimiento de la organización Desarrollar un programa de auditorías y realizar auditorías internas Identificar y corregir no conformidades Identificar e implementar oportunidades para la mejora continua 3.3.2. Consejos útiles La responsabilidad de la coordinación global de la implementación del SGA puede ser asignada a una persona o a un grupo. Para lograr el éxito, es vital que esté(n) bien informado(s) y aboguen por el SGA, y que tenga(n) fácil acceso a la alta dirección. En las pymes donde los trabajadores ejercen múltiples funciones es habitual la existencia de estructuras informales, quedando muchos de los roles y responsabilidades en manos de unas pocas personas claves. Puede resultar beneficioso extender las responsabilidades del SGA entre otros miembros del personal. Esto puede proporcionar la oportunidad de desarrollar un equipo joven, con una fuerte ética ambiental, que esté interesado en asumir un papel de liderazgo en el programa del SGA. Incorporar las responsabilidades del SGA a los archivos del departamento de RRHH (como descripciones de puesto de trabajo y objetivos de desempeño del empleado) mejora la integración con los procesos de negocio del departamento de RRHH. En algunos casos, la especialización técnica ambiental puede no estar disponible dentro de las pymes, y ello puede hacer necesaria la ayuda externa. Por ejemplo, si la organización no tiene personal con conocimientos sobre cumplimiento en materia ambiental, puede necesitar apoyo para obtener un conocimiento detallado de los requisitos legales y de cómo se aplican a sus operaciones. Puede necesitar información técnica sobre tecnologías disponibles para el control de emisiones y vertidos. Y puede ser prudente disponer de un experto externo para evaluar el estado de cumplimiento de la organización con el fin de asegurar que se realice una revisión integral. Las ayudas para estas funciones pueden buscarse en asociaciones industriales, universidades, agencias reguladoras o consultorías. Vínculos clave • Liderazgo. • Recursos. • Competencia. • Toma de conciencia. • Comunicación. 3.3.3. Lista de conformidad Requisito Sí No Acciones posteriores Asignar los roles, responsabilidades y autoridad pertinentes del SGA Asignar responsabilidades y autoridad para: • Asegurar que el SGA es conforme con los requisitos de ISO 14001 • Informar a la alta dirección sobre el SGA y su desempeño ambiental Comunicar los roles, responsabilidades y autoridades pertinentes 4. Determinar los riesgos y oportunidades que deben ser abordados Determinar qué es importante para el éxito del SGA, y abordar aquellos elementos que puedan poner en peligro dicho éxito aparece en la etapa “Planificar” del modelo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar. ISO 14001 identifica cinco áreas importantes sobre las que concentrarse: • Otros riesgos y oportunidades. • Aspectos ambientales significativos. • Requisitos legales y otros requisitos. • Planificación de acciones. • Objetivos ambientales. 4.1. Generalidades El contexto organizacional, incluidas las necesidades y expectativas de las partes interesadas, tiene el potencial de plantear efectos adversos, así como beneficiosos, para el medio ambiente, la organización o ambos. Cuando se planifica un SGA, la clave está en identificar y enfocar los recursos de la organización en la mitigación de efectos adversos y en la persecución de los beneficiosos. Sin embargo, determinar qué es lo importante requiere un proceso de priorización que refleje la importancia de: • Asegurar que el SGA pueda lograr los resultados previstos (incluidos la mejora del desempeño ambiental, la satisfacción de los requisitos legales y otros requisitos, y el logro de los objetivos ambientales). • Prevenir o reducir los impactos ambientales adversos y los efectos no deseados por la organización. • Lograr la mejora continua. Una vez identificadas las prioridades, la organización planifica cómo las abordará dentro de su SGA. Dado que hablamos de un sistema de gestión ambiental, los riesgos y oportunidades claves serán los asociados con aspectos ambientales, y con requisitos legales y otros requisitos. Sin embargo, puede haber otros que merezcan ser abordados por la organización. Siempre existe cierto grado de incertidumbre sobre las cuestiones que plantean riesgos y oportunidades. ¿Qué probabilidad hay de que ocurra el resultado negativo? ¿Será el efecto tan malo o tan bueno como se previó inicialmente? Reconociendo que existe esa incertidumbre, la dirección debe determinar los riesgos y oportunidades estratégicamente importantes que sustentan los resultados previstos por el SGA. Las situaciones de emergencia tienen el potencial de causar un impacto ambiental adverso, y por tanto deben ser consideradas durante la determinación de los aspectos ambientales (véase el apartado 4.1). Además, pueden causar efectos adversos sobre la organización, por lo que deberían ser consideradas cuando se determinen riesgos y oportunidades. En consecuencia, es importante identificar situaciones de emergencia razonablemente previsibles cuando se planifique el SGA. En el apartado 6.2 de esta guía se ofrece orientación adicional sobre la identific ación de situaciones de emergencia potenciales. Mediante la planificación de acciones para abordar los riesgos y oportunidades más importantes en su SGA, una organización estará dando pasos hacia el logro de sus resultados previstos. El establecimiento de un proceso (o procesos) eficaz para identificar y priorizar sus aspectos ambientales, sus requisitos legales y otros requisitos y otras cuestiones organizacionales asegura resultados coherentes y fiables. La organización debería establecer criterios para determinar los más importantes a tratar. Una forma de asegurar que el proceso (o procesos) se lleva a cabo según lo planificado consiste en documentar la metodología. Un mapa, un procedimiento o una instrucción de trabajo del proceso, y una matriz de riesgos (véase la figura 4.1) son ejemplos de formas de documentar los método s y crite- rios usados. Además de documentar la metodología, ISO 14001 requiere la documentación de los resultados. Figura 4.1. Ejemplo de una matriz de riesgo No existe un enfoque u orden únicos para determinar los riesgos y oportunidades que deben ser abordados. Para facilitar su comprensión y aplicación, esta guía proporciona la orientación siguiente: a) Determinar los impactos adversos y beneficiosos causados sobre el medio ambiente por los aspectos ambientales de la organización (apartado 4.2). b) Abordar los requisitos legales y otros requisitos (apartado 4.3). c) Identificar riesgos y oportunidades prioritarios adicionales que la organización determine que deben ser abordados, causados por cual- quiera de las otras cuestiones identificadas en su contexto organizacional o relacionados con las necesidades y expectativas de las partes interesadas, y que puedan tener un efecto perjudicial o beneficioso en el logro de los resultados previstos por el SGA (apartado 4.4). Nota: este orden difiere del presentado en ISO 14001:2015, en que la norma pr esenta primero los riesgos y oportunidades en el contexto de la organización (apartado 6.1.1), seguidos por los aspectos ambientales (apartado 6.1.2) y, finalmente, los requisitos legales y otros requisitos (apartado 6.1.3). Una organización puede elegir seguir este enfoque o bien algún otro. Por ejemplo, la identificación de riesgos y oportunidades se puede combinar con la identificación de aspectos ambientales y/o los requisitos legales y otros requisitos. Algunas organizaciones combinan la identificación de riesgos y oportunidades con la comprensión del contexto organizacional y de las partes interesadas. Cada organización puede decidir qué enfoque tiene más sentido para ella; y luego racionalizarlo y refinarlo con el tiempo. 4.2. Aspectos ambientales e impactos ambientales (ISO 14001, apartado 6.1.2) Los aspectos ambientales son los elementos de las actividades, productos o servicios de una organización que pueden interactuar y potencialmente afectar el estado del aire, las aguas, la tierra, la flora y la fauna, locales o regionales. En resumen: los aspectos ambientales de una organización pue- den causar impactos ambientales. Estos impactos pueden ser beneficiosos o adversos. Calentar una instalación (actividad) puede producir emisiones de dióxido de carbono procedentes de la quema de combustibles fósiles en una caldera (aspecto ambiental), y puede impactar en el entorno contribuyendo a la contaminación del aire (impacto ambiental). Una organización también puede hacer contribuciones beneficiosas para el ambiente. El uso de recursos naturales (aspecto ambiental) puede ser preservado (impacto ambiental beneficioso para el hábitat natural) apartando áreas protegidas de desarrollos futuros (actividad). Los efectos nocivos potenciales que los aspectos ambientales significativos De una organización tienen sobre el ambiente pueden ser considerados de forma amplia como “riesgos”. Alternativamente, los efectos positivos potenciales se pueden considerar “oportunidades”. Históricamente, ISO 14001 se refería a estos efectos como impactos ambientales adversos y aspectos ambientales beneficiosos. Una organización debe comprender la forma en que sus actividades, productos y servicios pueden causar un impacto ambiental adverso, para así planificar acciones que minimicen esos riesgos. De forma similar, es necesario comprender cualquier impacto ambiental beneficioso que pueda tener para poder perseguir las oportunidades de mejorar el medio ambiente. 4.2.1. Por dónde empezar 4.2.1.1. Hacer inventario del estado actual La mayoría de las organizaciones tienen algún conocimiento de sus aspectos ambientales. Las leyes y regulaciones ambientales abordan aspectos ambientales específicos que proteger frente a los impactos ambientales adversos. Los permisos ambientales específicos para instalaciones expedidos por las autoridades regula- doras apuntan a menudo a actividades o equipamientos específicos que deben ser controlados para prevenir impactos inaceptables. Pero no todos los aspectos ambientales están necesariamente regulados en todos los países (por ejemplo, el uso de energía, el consumo de agua o el uso de materias). Se puede buscar información sobre condiciones ambientales apremiantes locales o regionales en agrupaciones industriales o universidades. Las fichas técnicas que acompañan las sustancias químicas adquiridas también proporcionan información sobre aspectos ambientales. Es necesario evaluar no solo lo que la organización está haciendo y produciendo actualmente, sino también lo que ha hecho en el pasado o lo que planea hacer en el futuro. Puede haber impactos ambientales asociados con prácticas pasadas que deban ser subsanados. Y con una perspectiva proactiva, la organización tiene la opción de evitar la generación de aspectos ambientales al planificar nuevos productos. 4.2.1.2. Generalidades La identificación de aspectos ambientales, y la de impactos asociados, se aplica a todas las actividades, productos y servicios dentro del alcance del SGA, incluidas las instalaciones e infraestructura. Cubre las operaciones rutinarias, así como las circunstancias no rutinarias o anormales, como son las puestas en marcha, las suspensiones y las emergencias. También incluye cualquier cambio planificado en actividades, productos o servicios. La evaluación incluye tanto las operaciones realizadas in situ como las externas. Ejemplos de operaciones externas serían los servicios contratados, actividades de mantenimiento en locales de un cliente, servicios de viaje o demostraciones de producto a cargo del personal de ventas. Además, hay aspectos ambientales asociados con cada etapa del ciclo de vida del producto que deben ser tomados en consideración, como: • Adquisición de materias primas. • Diseño. • Procesos de producción o fabricación. • Transporte del producto al mercado o entrega del servicio al cliente. • Uso del producto o servicio. • Tratamiento de fin de vida útil y disposición final. Todo ello es tratado en ISO 14001:2015 como una “perspectiva de ciclo de vida”. La pretensión es considerar las etapas consecutivas e interrelacionadas de un pro- ducto (a menudo mencionadas como “de la cuna a la tumba”) para identificar aspectos ambientales que la organización puede controlar o sobre los que puede influir. Algunos aspectos ambientales están bajo el control directo de la organización; otros no, pero en algunos casos pueden ser influidos por ella; y otros, en fin, no pueden ser controlados ni influidos. Una organización puede controlar la cantidad de energía que usa y, en algunos casos, de dónde la adquiere; pero es improbable que pueda controlar o influir en la forma en que la electricidad es generada por su compañía eléctrica. Una agencia de viajes que hace reservas para sus clientes no puede controlar las emisiones de un avión, pero puede influir en el modo de viajar de sus clientes proporcionándoles información sobre los gases de efecto invernadero generados por su vuelo. Cuando una organización diseña sus productos para la venta directa al consumidor, puede controlar el uso de materias primas, utilizar materiales menos peligrosos e influir en el consumidor en relación con las opciones de reciclaje disponibles o los métodos apropiados para desecharlos. La forma en que la cadena de suministro produce bienes y servicios no está bajo el control de la organización, pero la elección de proveedor sí lo está. Una organización puede seleccionar proveedores basándose en sus prácticas ambientales, o puede estipular requisitos ambientales para los artículos adquiridos en los documentos de compra; aprovechando la ley de la oferta y la demanda, las organizaciones pueden influir en la cadena de suministro exigiendo productos que no dañen el medio ambiente. Se espera de las organizaciones que se centren en identificar los aspectos ambientales que pueden controlar y aquellos en los que decidan que pueden influir. Cada organización deberá determinar por ella misma sobre que influirá. Los factores que forman parte de esas decisiones incluyen su autoridad legal o contractual, su tamaño y capacidad relativos, y sus propios requisitos ambientales manifestados en sus políticas al respecto. La identificación de aspectos ambientales es un proceso continuado. A medida que la organización adapta sus procedimientos operativos, equipamiento, energía y compras de materiales, o que crecen sus productos y servicios, los aspectos ambientales tendrán que ser reevaluados para asegurar que se sigue concentrando en los prioritarios. El ritmo de cambio en las actividades, productos y servicios de la organización dictará la frecuencia con la que deben ser reevaluados los aspectos ambientales. Cuando se produzcan cambios a menudo, por ejemplo, puede ser prudente una revisión trimestral; cuando haya estabilidad, una revisión anual puede ser suficiente. Nota: los métodos y criterios para determinar los aspectos ambientales signifi cativos deben estar documentados y actualizados. Se debe mantener información documentada de los aspectos ambientales, los impactos ambientales asociados y los aspectos ambientales significativos. Comunicar aspectos ambientales significativos Comunicar dentro de la organización, en particular a: • Personas que tienen responsabilidad asignada para el logro de objetivos relacionados. • Personas cuyo trabajo afecta a un aspecto ambiental significativo. Notificar la información del aspecto ambiental: • Requerida por las autoridades reguladoras. • A las partes interesadas pertinentes que decida la organización. Comunicar a otros según lo establecido en el proceso de comunicación de la organización. 4.2.1.3. Aspectos e impactos ambientales Los aspectos ambientales son los medios por los que la organización interactúa con el entorno. Los materiales y recursos naturales usados, así como los productos o subproductos de sus operaciones, crean aspectos ambientales. Un impacto ambiental es un cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o beneficioso, que resulta de un aspecto ambiental. En resumen, la relación entre un as- pecto y un impacto es de causa y efecto: los aspectos ambientales causan impactos ambientales. La tabla 4.1 proporciona una lista de los aspectos ambientales más típicos y alg unos de los impactos ambientales, adversos y beneficiosos, asociados. Tabla 4.1. Aspectos ambientales e impactos ambientales potenciales Aspecto ambiental “RIESGOS” Impacto ambiental adverso Emisiones al aire Contaminación del aire “OPORTUNIDADES ” Impacto ambiental beneficioso Contaminación del agua; degradación de hábitats acuáticos; degradación del suministro de agua potable Eliminación, sustitución, reducción o reutilización de la fuente Descargas/liberacione s al suelo Contaminación del suelo; contaminación de aguas subterráneas Rectificación de la contaminación para reacondicionar el suelo Uso de sustancias químicas/p eligrosas Contaminación de suelo, aguas, aire; bioacumulación de sustancias tóxicas en la fauna; efectos sobre la salud de empleados y vecinos Sustitución de los pesticidas por controles biológicos e insectos beneficiosos Vertidos de aguas residuales — Conservación de materias primas; uso de materiales reciclados Uso de recursos naturales (agua, suelo, árboles, minerales) Agotamiento de recursos naturales; degradación de biodiversidad y hábitats; contaminación del suelo Conservación; preservación de hábitats naturales; reutilización de aguas residuales Consumo de electricidad Contaminación del aire; calentamiento global; Uso de fuentes de energía renovables (eólica, solar, etc.) Uso de materias primas contaminación del suelo Uso de combustibles Agotamiento de combustibles fósiles no renovables Conversión a combustibles alternati vos (pilas de combustible, metanol, biomasa, etc.) Generación de residuos Productos y subproductos de desecho reutilizables/r eciclables Ruidos, olores, polvo, tráfico Contaminación del suelo; contaminación de aguas subterráneas Minimización de residuos; tecnología de recuperación de desechos para producción de energía — Readaptación de subproductos y residuos; palés y bolsas de embalaje reutilizables; reutiliza ción/recuperación de materiales de construcción Incomodidad y molestias a los residentes locales Una valoración de los aspectos e impactos ambientales puede requerir revisiones técnicas y juicios informados para lograr resultados creíbles. Los recursos pueden ser fáciles de conseguir dentro de la organización por medio de hojas de especificaciones de seguridad, seguimiento de datos, autorizaciones o licencias regula- doras, situaciones de emergencia ocurridas en el pasado, especificaciones de pro- ducto y listas de materiales. Pueden ser necesarios recursos técnicos adicionales, que estarían disponibles a través de universidades locales, asociaciones industriales y organismos reguladores. 4.2.1.4. Significatividad Dado que una organización puede tener muchos aspectos ambientales que impacten en el entorno de diversas maneras, es necesario determinar cuáles deben ser abordados. En ISO 14001, estos reciben el nombre de “aspectos ambientales significativos”. Sin embargo, lo que es significativo para una organización puede no serlo para otra. El concepto de significatividad es relativo: dependerá primor- dialmente de la severidad y frecuencia de sus impactos ambientales, y también puede depender de la visión de las partes interesadas externas, los requisitos legales y otros requisitos de la organización o sus recursos disponibles. Por otra parte, los aspectos ambientales que una organización considera significativos pueden cambiar a lo largo del tiempo. A medida que se implementan mejoras en los procesos y que se controlan aspectos ambientales, pueden identificarse como significativos aspectos adicionales de menor severidad o impactos ambientales menos probables que pueden ser incorporados al SGA. Por tanto, es importante establecer una metodología coherente y fiable para determinar aspectos ambientales significativos. La metodología puede ser bastante sencilla e intuitiva, como la respuesta a una serie de preguntas. Por ejemplo: “¿Contaminará una vía fluvial cercana?”, o “¿Es un aspecto ambiental regulado?”, o “¿Existe algún problema local o regional relativo a este aspecto?”. Si la respuesta es afirmativa, entonces puede ser considerado significativo; si la respuesta es negativa, no lo es. Por otra parte, se puede aplicar una metodología más detallada usando información como la magnitud, severidad y duración del impacto ambiental; o el tipo, tamaño y frecuencia del aspecto ambiental. Se puede aplicar a cada criterio una clasificación cualitativa (como “alto-medio-bajo”) o una puntuación cuantitativa (por ejemplo, 1-10), y luego ordenarlos de mayor a menor. El uso de un análisis de Pareto o el establecimiento de un valor umbral ayudan a determinar los aspectos ambientales más importantes que abordar primero, y cuáles pueden ser tratados más tarde, con el tiempo. Aunque no es requerido, las organizaciones pueden usar métodos formales de evaluación de riesgos sí disponen de la competencia técnica necesaria para aplicarlos correctamente. Los criterios principales para determinar la significatividad son los criterios ambientales, pero la organización también podría tomar en consideración otros riesgos y oportunidades no ambientales. Por ejemplo, una emisión al aire que no es considerada significativa basándose solo en criterios ambientales puede ser significativa si los vecinos han presentado quejas sobre humos u olores. De forma similar, si la emisión cumple en ese momento con los requisitos legales aplicables, pero un aumento previsto de producción va a provocar un aumento de emisiones, puede ser considerada significativa con el fin de controlar el nivel de emisiones dentro de los límites existentes. La consideración de esas otras cuestiones puede ser incorporada en la metodología sobre significatividad, o bien pue- den ser consideradas por separado cuando se determinen otros riesgos y oportunidades para la organización, como se describe en el apartado 4.4. El proceso de determinar los aspectos ambientales significativos es muy importante, ya que conforma la base técnica del SGA. Aquellos determinados como “significativos” garantizan la gestión dentro del SGA, y están sujetos a sus requisitos. Es decir: • Aplicar los compromisos de la política para proteger el medio ambiente, cumplir con los requisitos y mejorar continuamente. • Planificar acciones para abordar el impacto ambiental, incluido el establecimiento de objetivos ambientales. • Asegurar la competencia, formación y toma de conciencia en relación con los requisitos ambientales. • Asignar responsabilidad, autoridad y recursos para su control. • Hacer el seguimiento, medir y analizar el desempeño. • Revisar los cambios y evaluar si las acciones planificadas continuarán logrando los resultados previstos. Vínculos clave • Contexto de la organización. • Política ambiental. • Planificación de acciones. • Objetivos ambientales. • Competencia y toma de conciencia. • Control de las operaciones. • Seguimiento, medición, análisis y evaluación. • Preparación y respuesta ante emergencias. • Revisión por la dirección. 4.2.2. Consejos útiles Puede resultar útil identificar las diversas actividades, productos y servicios de la organización dentro del alcance de su SGA. Un organigrama que muestre cada departamento o unidad, o un plano de la instalación y área circundante, son buenas herramientas a las que recurrir cuando se identifican actividades por primera vez. A continuación, identifique los servicios usados o realizados relacionados con cada actividad. Por último, identifique los productos fabricados. Esto procura un conjunto bastante completo de las actividades, productos y servicios para empezar a identificar aspectos ambientales. Más tarde se pueden hacer añadidos, a medida que la organización se familiarice más con el proceso. No es necesario evaluar los aspectos ambientales de cada producto, componente o materia prima individualmente. Una organización puede reunirlos en grupos de productos cuando estos tengan características comunes, como unidades de la organización, ubicación geográfica, flujo de trabajo de las operaciones, uso de mate- riales o energía, o medios ambientales afectados. Sin embargo, para ser útil, el tamaño de una agrupación debería ser lo bastante grande como para merecer un examen provechoso, pero lo bastante pequeño como para que se entienda con claridad. La información por parte de empleados de todas las funciones (por ejemplo, ventas, producción, operaciones, finanzas, mantenimiento) puede ayudar a proporcionar una imagen completa de sus actividades y de los aspectos e impactos ambientales asociados. No existe un único modo de identificar aspectos ambientales significativos. Cada organización necesita seleccionar un método que resulte apropiado para el alcance, naturaleza y magnitud de su SGA y que se ajuste a sus necesidades. Las organizaciones deben equilibrar el nivel de detalle necesario, la complejidad de la metodología, y el tiempo y costes necesarios para hacer una evaluación creíble y fiable. No obstante, es importante utilizar un enfoque sistemático para asegurarse de que quedan cubiertas todas las actividades, productos y servicios dentro del alcance del SGA, y que los criterios para determinar la significatividad se aplican de forma coherente. Se pueden encontrar más detalles sobre la determinación de aspectos ambientales significativos en el apartado 6.1.2 de ISO 14004. 4.2.3. Lista de conformidad Requisito Identificar aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios: • Incluir condiciones anormales y situaciones de emergencia • Considerar cada etapa del ciclo de vida del producto • Incluir cambios planificados Comunicar los roles, responsabilidades y autoridades pertinentes Determinar si el aspecto ambiental puede ser controlado Determinar si el aspecto ambiental puede ser influido Documentar los aspectos ambientales Determinar los impactos ambientales asociados Sí No Acciones posteriores Documentar los impactos ambientales Establecer criterios para determinar la significatividad Determinar los aspectos ambientales significativos Documentar los aspectos ambientales significativos Documentar la metodología y el proceso usado Comunicar sus aspectos ambientales significativos a los niveles y funciones pertinentes dentro de la organización Revisar y reevaluar periódicamente los aspectos ambientales: • Incluir aquellos que resulten de actividades, productos o servicios nuevos o modificados Actualizar la documentación cuando sea necesario 4.3. Requisitos legales y otros requisitos (ISO 14001, apartado 6.1.3) Para cumplir tanto el compromiso de política ambiental como el resultado previsto del SGA para cumplir con los requisitos legales y otros requisitos, una organización debe tener un conocimiento detallado de sus obligaciones y de cómo afectan estas a sus operaciones. Esto incluye tanto los requisitos legales relacionados con el medio ambiente como otros requisitos que tenga la organización o que haya decidido cumplir. Dado que con el tiempo se producen cambios, tanto en las operaciones como en los propios requisitos, la organización necesita un método para mantenerlos actualizados. Adicionalmente, el SGA debe ser diseñado para tratar en su totalidad estos requisitos legales y otros requisitos. Es necesario establecer controles para asegurar que la organización opera en conformidad con los requisitos, y se deben adoptar medidas cuando no se satisfagan dichas obligaciones. Esto es importante para asegurar que no se produzcan infracciones y sanciones por incumplimiento. 4.3.1. Por dónde empezar 4.3.1.1. Hacer inventario del estado actual Un buen punto de partida para identificar requisitos legales son los permisos y las licencias. Los informes de auditoría de cumplimiento realizados por legisladores o inspectores de la Administración también son buenas fuentes de información. Determine si la organización tiene algún requisito no normativo. Estos pueden ser políticas ambientales corporativas o requisitos de cliente que deben ser satisfechos. Los clientes pueden haber pedido a sus proveedores que aporten información ambiental a un tercero. La organización puede pertenecer a una agrupación industrial o comercial que tenga requisitos ambientales obligatorios para sus miembros. Considere cualquier acuerdo voluntario hecho con grupos comunitarios para abordar intereses ambientales concretos. Adicionalmente, si la organización ha acordado participar en iniciativas voluntarias o planes informativos relacionados con la gestión ambiental, estos también deberán ser incluidos. No se debe pasar por alto la evidente iniciativa voluntaria de implementar ISO 14001. El proceso de identificar y mantener el conocimiento de los requisitos ambientales no difiere mucho del proceso usado para otros tipos de requisitos, como impuestos, importación/exportación, seguridad en el trabajo y leyes laborales, o de los requisitos contratados con el cliente. En la medida en que esos procesos funcionen bien, pueden servir como base para implementar y hacer seguimiento de los requisitos legales y otros requisitos. 4.3.1.2. Generalidades Con requisitos legales y otros requisitos se hace referencia, por un lado, a requisitos legales que una organización debe cumplir y, además, a otros requisitos que dicha organización tiene que cumplir o escoge cumplir voluntariamente. En lo que respecta a ISO 14001, incluyen solo aquellos requisitos relacionados con su SGA, y más específicamente, con los aspectos ambientales de la organización. Estos dimanan de requisitos obligatorios, como las leyes y regulaciones ambientales aplicables, o de compromisos voluntarios contraídos por la organización, como la Business Charter of Sustainable Development. La tabla 4.2 of rece ejemplos de cada tipo de obligación. Tabla 4.2. Ejemplos de requisitos legales y otros requisitos Requisitos legales Otros requisitos Requisitos de entidades gubernamentales u otras autoridades pertinentes Acuerdos con grupos comunitarios u organizaciones no gubernamentales Leyes y reglamentos internacionales, nacionales y locales Acuerdos con autoridades públicas o clientes Requisitos especificados en permisos, licencias u otras formas de autorización Requisitos de la organización Órdenes, reglas o directrices emitidas por organismos de reglamentación Principios o códigos voluntarios de buenas prácticas Sentencias de tribunales civiles o administrativos Etiquetado o compromisos ambientales voluntarios Requisitos legales impuestos por autoridades gubernamentales en los destinos de venta de los productos Acuerdos contractuales Normas organizacionales o industriales pertinentes Basándose en la decisión tomada en el apartado 2.2, la organización tiene una c omprensión elevada de los requisitos de partes interesadas que debe cumplir o con los que ha decidido cumplir. A continuación, la organización desglosará las estipulaciones específicas hasta un nivel de detalle suficiente para determinar cómo se aplican. Algunas estipulaciones estarán relacionadas con operaciones específicas, como el establecimiento de horas de operación, límites de descargas o seguimiento requerido; otras serán estipulaciones generales relativas a la organización como un todo, como requisitos de información, de formación necesaria o de gestión documental. Saber cuáles son los requisitos y cómo se aplican permite a la organización imple- mentar los pasos necesarios para asegurar que sus operaciones se llevan a cabo de manera coherente con los requisitos. Aunque todos los elementos del SGA_sustentan la consecución del cumplimiento reglamentario (véase el apart ado 4.3.1.3), los elementos claves que debe establecer una organización son el control_operativo de procesos y equipamiento (apartado 6.1), el seguimiento d el desempeño (apartado 7.1), la evaluación del cumplimiento (apartado 7.2), la competencia (apartado 5.2), la toma de conciencia (apartado 5.3) y la informaci ón documentada (apartado 5.5). Nota: es necesario documentar y actualizar una lista de los requisitos legales y otros requisitos. La organización debería documentar también los procesos usados para asegurar una implementación coherente. Como sucede con otros muchos elementos de un SGA, mantener actualizados los requisitos legales y otros requisitos es una actividad continuada. Los requisitos cambian con el tiempo, y también las operaciones. Es importante asegurarse de que la organización tenga acceso a información actual sobre cómo se aplican a sus operaciones los requisitos legales y otros requisitos. Es necesaria una lista actualizada de los requisitos legales y otros requisitos para asegurarse de poder hacer seguimiento de los cambios. También puede resultar útil incluir el origen del requisito, el aspecto ambiental aplicable y la operación a la que se aplica. 4.3.1.3. Gestionar el cumplimiento reglamentario usando un SGA Para algunas pequeñas empresas, el proceso de identificar los requisitos legales y otros requisitos será relativamente sencillo. En función del país en que operen, sus emisiones al aire, vertidos al agua y generación de residuos pueden estar sometidos a límites reglamentarios. Sin embargo, pueden estar sujetos a disposiciones generales de la ley ambiental, como las relacionadas con la eliminación de residuos. Esto puede ser manejado con relativa facilidad dentro de sus operaciones. Para otras, en cambio, las condiciones de las leyes y permisos aplicables son numerosas y complejas, y les cuesta trabajo entender los requisitos y cómo aplicarlos; por no hablar de mantener las operaciones conformes con los requisitos legales. En estas organizaciones, el SGA se puede enfocar a conseguir y mantener el cumplimiento legal. En cada uno de los casos, la gestión del cumplimiento reglamentario puede ser realizada de forma sistemática y eficaz aplicando los elementos del SGA, si bien lo más importante es lo descrito a continuación: • Determinar con qué requisitos legales relacionados con sus aspectos ambientales debe cumplir la organización (ISO 14001, apartado 4.2). • Determinar su aplicabilidad y mantener información documentada sobre requisitos existentes, nuevos y modificados (ISO 14001, apartado 6.1.3). • Determinar riesgos y oportunidades asociados con requisitos legales que deban ser abordados, y planificar acciones para asegurar el cumplimiento, integrando las acciones en los procesos de negocio (ISO 14001, apartados 6.1.1 y 6.1.4). • En los casos en que el cumplimiento con un requisito legal exija tiempo, establecer un objetivo y un plan de acción para abordar el problema de cumplimiento (ISO 14001, apartado 6.2). • Asegurar que las personas que hacen trabajos bajo el control de la organización que puedan afectar a su estado de cumplimiento son competentes y han completado cualquier formación requerida reglamentariamente. Asegurarse de que son conscientes de los requisitos relacionados con el cumplimento del SGA y de su papel en el logro de esos requisitos (ISO 14001, apartados 7.2 y 7.3). • Comunicar con las autoridades y presentar los informes reglamentarios dentro del plazo establecido (ISO 14001, apartado 7.4.3). • Crear y controlar la información documentada necesaria, incluidos registros, para demostrar el cumplimiento de los requisitos legales. Identificar y mantener control de los documentos externos generados por organismos regula- dores que sean necesarios para planificar y operar el SGA de la organización (ISO 14001, apartado 7.5). • Establecer, implementar, controlar y mantener los procesos necesarios para satisfacer los requisitos del SGA relacionados con el cumplimiento y los objetivos ambientales (ISO 14001, apartado 8.1). • Hacer un seguimiento o medir los indicadores de cumplimiento legal, y analizar y evaluar a continuación el desempeño de la organización (ISO 14001, apartado 9.1). Evaluar periódicamente el cumplimiento de los requisitos lega- les (ISO 14001, apartado 9.1.2). • Actuar de forma inmediata para corregir las situaciones de incumplimiento y las no conformidades relacionadas con el cumplimiento del SGA, e implementar acciones correctivas para abordar la causa y prevenir la repetición (ISO 14001, apartado 10.2). • Tomar acciones para mejorar el estado de cumplimiento de la organización, incluida la mejora de los procesos del SGA relacionados con el cumplimiento (ISO 14001, apartados 10.1 y 10.3). Tomadas en conjunto, estas disposiciones permiten a una organización implementar ISO 14001 para identificar y gestionar sistemáticamente sus requisitos lega- les de forma coherente con el compromiso de la alta dirección de satisfacer sus requisitos legales y otros requisitos. 4.3.2. Consejos útiles Internet es una herramienta útil para obtener información sobre leyes y regulaciones ambientales. El acceso a la legislación generada por organismos reguladores está a menudo disponible en línea. Lo mejor es adquirir uno mismo el conocimiento de los requisitos legales y otros requisitos, lo que se puede conseguir asistiendo a cursos y seminarios. Estar al corriente en lo que respecta a cambios en la regulación se puede lograr a través de servicios comerciales en línea, organismos reguladores, agrupaciones de comercio y circulares sobre reglamentación. En paralelo, se puede obtener apoyo de recursos externos, como consultorías, abogados, agrupaciones industriales y organizaciones de pymes. Con frecuencia, los organismos reguladores ofrecen asistencia a las pymes. Aumentar la lista de requisitos legales y otros requisitos aplicables puede ser provechoso. Proporcione un breve resumen del requisito, su origen, una descripción de la aplicabilidad a la organización y de la función/unidad responsable de gestionarlo. Incluya una referencia al lugar donde pueda encontrarse información más detallada. La lista se puede usar para mantener un registro de requisitos y comunicar responsabilidades. También puede ser práctica cuando se evalúe el cumplimiento (apartado 7.2). A menudo las organizaciones se centran solo en los requisitos técnicos que se aplican a las operaciones o el equipamiento de la instalación, y pasan por alto los requisitos administrativos. La presentación de informes reglamentarios fuera de plazo puede suponer infracciones, y saltarse las fechas límite en los informes voluntarios puede desacreditar a la organización. Se puede usar un sistema de recordatorios o avisos en el calendario para seguir la pista de los requisitos administrativos. 4.3.3. Lista de conformidad Requisito Determinar los requisitos legales y otros requisitos obligatorios relacionados con sus aspectos ambientales Determinar los requisitos legales y otros requisitos voluntarios relacionados con sus aspectos ambientales Determinar la aplicabilidad de los requisitos legales y otros requisitos a las distintas operaciones y funciones dentro de la organización Documentar los requisitos legales y otros requisitos Establecer un mecanismo (o varios) para mantenerse informados de los requisitos asociados con los requisitos legales y otros requisitos aplicables a la organización Sí No Acciones posteriores Revisar periódicamente la aplicabilidad de los requisitos nuevos o modificados, y hacer cambios según sea necesario para mantener el cumplimiento Actualizar la información documentada según sea necesario 4.4. Otros riesgos y oportunidades (ISO 14001, apartado 6.1.1) Aunque un SGA se centra primordialmente en la forma en que una organización afecta al medio ambiente, poniendo el énfasis en los riesgos y oportunidades aso- ciados con sus aspectos ambientales significativos, puede haber otras cuestiones asociadas con el contexto de la organización que podrían ayudarla o entorpecerla en el logro de los resultados previstos de su SGA. Las condiciones ambientales locales y regionales pueden afectar a sus operaciones. Las entidades gubernamentales pueden restringir operaciones de negocio cuando los niveles de ozono o de partículas en suspensión superan determinados niveles. La forma en que una organización atiende a sus requisitos legales y otros requisitos afecta a su estado de cumplimiento y, a su vez, a su reputación y marca. Hay otros factores a tener en cuenta, tanto dentro como fuera del control de la organización (como el ritmo de rotación de personal o los factores económicos) que pueden afectar al SGA. En muchos casos, los efectos adversos son los primeros en ser advertidos. Ser conscientes de que los riesgos existen permite a una organización planificar vías para superar la adversidad que se ha producido e incluso, en algunos casos, invertir la situación para crear una oportunidad con un efecto general beneficioso. Identificar los riesgos y oportunidades importantes asociados_con_estas_otras cuestiones, aquellos que necesitan_ser abordados, permite a una organización no solo lograr los compromisos de su política y objetivos ambientales, sino también proteger su negocio y su reputación para poder seguir operando y creciendo. 4.4.1. Por dónde empezar 4.4.1.1. Hacer inventario del estado actual ¿Está usando actualmente la organización alguna herramienta o método de evaluación de riesgos? Adaptar una metodología familiar a cuestiones ambientales puede ser más fácil de implementar que adoptar un enfoque nuevo. Es necesaria una conversación entre la alta dirección sobre su disposición a abordar efectos potenciales cuando las consecuencias de estos y la probabilidad de que ocurran sean inciertas. Esto servirá de apoyo en la evaluación del “apetito por el riesgo” de la organización y ayudará a determinar qué riesgos y oportunidades necesitan ser tratados. 4.4.1.2. Generalidades Una vez que la organización ha abordado los impactos ambientales adversos y beneficiosos asociados con sus aspectos ambientales para determinar cuáles son significativos, ya ha acometido el grupo más importante de riesgos y oportunidades del SGA. Sin embargo, puede haber otros. Los dos conjuntos de datos de entrada a considerar cuando se determina si existen otros riesgos y oportunidades prioritarias que necesitan ser abordados son: i) las cuestiones pertinentes identificadas a partir de la comprensión del contexto de la organización; y ii) la selección de requisitos legales y otros requisitos. La organización debería concentrarse en aquellas que: a) Facilitan el logro de los resultados previstos del SGA. b) Previenen o reducen efectos indeseados. c) Logran la mejora continua. Al principio, la organización puede afrontar muchos problemas, así que seguir un proceso sencillo, como una reunión de aportación de ideas y responder a preguntas “qué pasaría sí…” (Como se describe en la tabla 4.3) será más que adecuado. Si se utilizó el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) para determinar el contexto de la organización, siga usándolo para priorizar las cuestiones identificadas. ISO 14001 no exige una evaluación de riesgos cuantitativa cuando una cualitativa pueda ser suficiente. A medida que el pro- grama madure y evolucione cuando los riesgos y oportunidades evidentes sean tratados a lo largo del tiempo, se puede acudir a metodologías más sofisticadas, como el análisis de factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales (PESTAL), una matriz de probabilidad/severidad de riesgos, o un análisis modal de fallos y efectos (AMFE). Las cuestiones a tener en cuenta cuando se elige cualquier herramienta incluyen: i) la competencia necesaria para usar correctamente la herramienta, ii) tiempo y coste, iii) número y complejidad de asuntos que evaluar. La organización debería seleccionar un método que se ajuste a sus necesidades. Tabla 4.3. Proceso en dos pasos para determinar qué riesgos y oportunidades necesitan ser abordados Paso 1. ¿Qué puede suceder? Revise las cuestiones pertinentes que fueron identificadas en el proceso de comprensión del contexto organizacional. Empiece por pensar qué le puede suceder al SGA o a sus resultados previstos. ¿Cómo afectará esto a la organización si se produce? Cuantas más personas se impliquen para la aportación de ideas, mejor. Los ejercicios “Qué pasaría si…” pueden ayudar a captar los efectos adversos y beneficiosos evidentes y activar escenarios adicionales. Paso 2. ¿Qué efecto tendrá? ¿Será positivo o negativo? ¿Hasta qué punto? ¿Cuál es su probabilidad? Si se implica a las personas adecuadas, todo lo que necesita es una estimación cualitativa del impacto potencial y de su grado de probabilidad. Simplemente expréselo en una escala predefinida alto-medio-bajo. Trasladándolo a una matriz, tendrá una muestra visual de cuáles tienen un impacto alto y una probabilidad alta y, por tanto, necesitan ser abordados. Tenga presente que no se requiere la documentación de cada una de las cuestiones y cada requisito de parte interesada que sea evaluado en busca de efectos adversos o beneficiosos potenciales. Sin embargo, ISO 14001 sí requiere que la organización mantenga información documentada sobre los riesgos y oportunidades que estos determinen que deben ser abordados. Por tanto, se deberán documentar, como mínimo, los resultados del análisis. Nota: se deben conservar registros de los riesgos y oportunidades que necesita n ser abordados. Por razones de coherencia, el proceso para determinar riesgos y oportunidades que necesitan ser abordados debe ser documentado y estar actualizado. Una organización puede adoptar muy diversos enfoques para evaluar estas otras cuestiones y requisitos legales y otros requisitos en busca de riesgos y oportunidades. No es necesario llevar a cabo análisis separados; se pueden combinar, del todo o en parte, con los análisis de aspectos ambientales significativos, el de requisitos legales y otros requisitos o el del contexto de la organización. El proceso puede implicar alguno de los siguientes enfoques, por ejemplo, u otros que encajen con las necesidades de la organización, como se describe en el apartado 6.1.1 de ISO 14001: • Determinar por separado los aspectos ambientales, los requisitos legales y otros requisitos y otras cuestiones y requisitos, y luego determinar los riesgos y oportunidades que necesitan ser abordados para cada uno de ellos. • Integrar la determinación de riesgos y oportunidades que necesitan ser abordados dentro de la determinación de aspectos ambientales significativos, su análisis de requisitos legales y otros requisitos, su identificación de cuestiones asociadas con el contexto de la organización, y su determinación de necesidades y expectativas de las partes interesadas. • Determinar los riesgos y oportunidades en combinación con el proceso usado por la organización para conseguir la comprensión de su contexto. • Seguir un enfoque alternativo en el que se consideren de forma combinada dos o más fuentes de riesgos y oportunidades para determinar cuáles necesitan ser abordados. La organización identifica y prioriza sus riesgos y oportunidades, y entonces selecciona aquellos que necesitan ser abordados. Luego, planifica la acción apropiada dentro de su SGA para mitigar cualesquiera efectos adversos y perseguir los efectos positivos (apartado 4.4). Sin embargo, cada organización es única, y por tanto necesita determinar por ella misma si existen cualesquiera otros riesgos y oportunidades que necesiten ser abordados. Con fines ilustrativos, se podrán explorar las siguientes categorías genéricas, proporcionando ejemplos de cómo pueden plantear riesgos y oportunidades para el SGA y el logro de los resultados previstos: • Condiciones ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Otros riesgos y oportunidades. Vínculos clave • Contexto de la organización. • Requisitos de las partes interesadas. • Aspectos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Planificación de acciones. • Preparación y respuesta ante emergencias. 4.4.1.3. Riesgos y oportunidades asociados con condiciones ambientales Las condiciones ambientales locales y regionales pueden afectar a las operaciones de una organización, y en algunos casos este efecto puede ser perjudicial. Por ejemplo, en episodios de lluvias intensas, las tierras pantanosas derrubiadas pueden provocar inundaciones en negocios situados junto a la costa, con riesgo potencial para interrumpir sus operaciones y causar daños en la infraestructura de la instalación. La discusión con la dirección sobre estrategias de mitigación de las zonas pantanosas puede ser importante cuando se estén tomando decisiones sobre la reconstrucción o la ampliación de las instalaciones. Los altos niveles de contaminación pueden tener como consecuencia una interrupción temporal del negocio por los organismos reguladores durante los picos en la concentración de NOx y O3. Si son inesperados y no se ha planifica do, el negocio puede perder ingresos mientras la actividad está interrumpida. Sin embargo, los organismos reguladores pueden ofrecer incentivos a los negocios que se brinden voluntariamente a reducir su carga energética durante estos picos. Una organización podría convertir un efecto potencial negativo en uno positivo si puede trasladar su producción a las horas valle. Las organizaciones que operan en regiones del mundo con escasez de agua pueden enfrentarse al reto de replantear y rediseñar los procesos con un consumo intensivo de agua, considerando líquidos refrigerantes alternativos o maximizando los sistemas de circuito cerrado. Cuando la organización convierte la adversidad en oportunidad, surgen procesos, enfoques y tecnologías innovadoras. 4.4.1.4. Riesgos y oportunidades asociados con requisitos legales y otros requisitos Existen efectos adversos asociados con el incumplimiento de requisitos reglamentarios. Por ejemplo, puede darse un daño al medio ambiente por el que a la organización se le exija una compensación, ya sea en forma de descontaminación o de pago de multas. Además, esto puede acabar siendo noticia e impactar negativamente en la imagen pública de la organización. La imposición de multas y las infracciones asociadas con el incumplimiento de leyes o de condiciones de autorización pueden erosionar la confianza en la organización, afectar a su marca o, potencialmente, hacerle perder la licencia de actividad. La selección de necesidades y expectativas de las partes interesadas pertinentes tiene el potencial de afectar a la organización. Las seleccionadas serán abordadas en el SGA, lo cual será visto positivamente por la parte interesada correspondiente. Por el contrario, las partes interesadas cuyos requisitos no estén siendo abordados pueden no tener en buena consideración a la organización. Una necesidad no re- suelta y una expectativa no abordada por la organización plantean un efecto ad- verso potencial. Por otra parte, la organización puede recoger efectos beneficiosos al hacer frente a sus requisitos legales y otros requisitos. Las organizaciones que detecten nuevas regulaciones en el horizonte pueden aprovechar la oportunidad para modificar sus actividades antes de que aquellas entren en vigor, tal vez evitando el campo de aplicación de la regulación y ahorrando con ello costes continuados de cumplimiento. Una organización pueden asumir una postura proactiva, yendo más allá de lo requerido por la ley controlando sus vertidos hasta niveles por debajo de los límites permitidos, mejorando con ello su desempeño ambiental y, tal vez, obteniendo reconocimiento en forma de galardón como líder ambiental en la comunidad. 4.4.1.5. Otros riesgos y oportunidades Las situaciones de emergencia son consideradas habitualmente como sucesos de baja probabilidad y, por tanto, no son abordadas. Cuando suceden, sin embargo, los efectos sobre la organización pueden ser devastadores. La liberación incontrolada de sustancias peligrosas puede erosionar la confianza en la organización y, potencialmente, hacerle perder la licencia de actividad. La situación económica puede impactar en el acceso a financiación, o afectar la posición financiera de una organización. En algunos casos, se restringe el acceso a capital, lo que puede retrasar el progreso hacia un objetivo ambiental que requiera la instalación de nuevas tecnologías ambientales. Por el contrario, cuando los tipos de interés son bajos puede ser más fácil y barato adquirir capital. Los cambios organizacionales pueden afectar al SGA. Por ejemplo, según cómo enfoque una organización los siguientes aspectos, los resultados previstos del SGA pueden verse afectados positiva o negativamente: • Cambios en la producción que causen turnos de trabajo adicionales o un gran aumento en la contratación de mano de obra. • Cambios en la dirección o la estructura organizacional. • Adquisiciones o desinversiones. Una organización puede observar que algunos de sus aspectos ambientales no alcanzan el umbral de significatividad cuando se consideran solo criterios ambientales, pero que esos mismos aspectos necesitan ser abordados cuando se añaden a la evaluación las preocupaciones de partes interesadas. Por ejemplo, los niveles de ruido pueden no alcanzar el límite de un aspecto ambiental significativo, pero cuando se toman en consideración las quejas de miembros de la comunidad vecina, los riesgos y oportunidades pueden justificar su tratamiento. 4.4.2. Consejos útiles No lo complique. A menudo, un enfoque intuitivo ofrece los mismos resultados generales que la aplicación de una metodología de evaluación de riesgos. El SGA debería enfocarse en primer lugar en aspectos ambientales significativos y requisitos legales y otros requisitos; es posible que una organización no tenga ningún otro riesgo y oportunidad que necesite ser abordado. 4.4.3. Lista de conformidad Requisito La organización tiene un proceso para determinar riesgos y oportunidades para la organización relacionados con otras cuestiones del contexto organizacional y requisitos de partes interesadas El proceso toma en consideración: • Condiciones ambientales que pueden afectarla • Requisitos legales y otros requisitos, y otras necesidades y expectativas de partes interesadas • Otras cuestiones pertinentes asociadas con su contexto El proceso prioriza riesgos y oportunidades basándose en: Sí No Acciones posteriores • Capacidad para conseguir los resultados previstos • La prevención o reducción de efectos no deseados • La consecución de la mejora continua Se mantiene información documentada de: • Riesgos y oportunidades para la organización que necesitan ser abordados • Proceso empleado 4.5. Planificación de acciones (ISO 14001, apartado 6.1.4) Hasta este punto, una organización ha determinado sus aspectos ambientales significativos, la aplicabilidad de sus requisitos legales y otros requisitos y otros riesgos y oportunidades prioritarios que necesitan ser abordados. Ahora, ya está lista para planificar cómo abordará estas materias en su SGA. Las acciones planificadas deberían reflejar las decisiones tomadas sobre el mejor medio para tratar la materia, teniendo en cuenta consideraciones de negocio. Las acciones se integran en la planificación detallada de los procesos de sus SGA según sea apropiado, o en otros procesos de negocio. La organización también determina cómo evaluará la eficacia de la acción planificada para poder hacer un seguimiento. 4.5.1. Por dónde empezar 4.5.1.1. Hacer inventario del estado actual ¿Ha implementado ya la organización acciones para gestionar algunos aspectos ambientales, requisitos legales y otros requisitos o riesgos y oportunidades? Si es necesario, construya a partir de lo que ya se ha hecho. ¿Pueden adaptarse los procesos de planificación del negocio de la organización para acomodar las acciones que necesitan ser planificadas para el SGA? 4.5.1.2. Generalidades Cuando se planifican las acciones necesarias para abordar aspectos ambientales significativos, requisitos legales y otros requisitos y otros riesgos y oportunidades, la organización necesita tener en cuenta consideraciones como las siguientes: • Opciones tecnológicas disponibles y su viabilidad. • Costes y disponibilidad general y limitaciones de recursos financieros. • Estrategias, prioridades y planes organizacionales. • Requisitos de producción y otras operaciones/funciones. El plan de acción que adopte una organización puede acarrear una única acción o múltiples acciones. Puede que sea suficiente con aprovechar el impacto beneficioso de usar papel con un 30% de contenido reciclado mediante el estable- cimiento de un control administrativo de adquisiciones. En otro caso, puede resultar necesario un objetivo ambiental y un plan detallado para actualizar equipa- miento y operaciones con el fin de abordar nuevas regulaciones. La organización debería tomar en consideración cómo se puede usar el elemento del SGA para abordar la acción necesaria, por ejemplo: • Establecer objetivos ambientales y planes de acción para mitigar efectos adversos o aprovechar oportunidades. • Implementar una jerarquía de controles operativos (véase figura 4.2) para eliminar o mitigar el origen. • Mejorar los procesos de preparación y respuesta ante emergencias de forma que estén listos para mitigar el impacto ambiental adverso si se produjese. • Proporcionar instrucciones escritas a los consumidores sobre métodos de reutilización y reciclaje para aprovechar impactos ambientales beneficiosos. • Hacer seguimiento y medición, sin tomar más medidas proactivas que la vigilancia de su evolución. Figura 4.2. Jerarquía de control En este momento, la organización no necesita realizar una planificación detallada de estas acciones. Es suficiente con identificar el curso de la acción. Por ejemplo, la organización puede decidir el establecimiento de un objetivo ambiental. La planificación táctica de las acciones necesarias para ese objetivo vendrá después. En la tabla 4.4 se ofrecen ejemplos con fines ilustrativos. Nota: con fines de coherencia, el proceso de planificación de acciones debería ser documentado y mantenerse actualizado. Tabla 4.4. Ejemplos ilustrativos de acciones para abordar riesgos y oportunidades Tabla 4.4. Ejemplos ilustrativos de acciones para abordar riesgos y oportunidades (adaptado de UNE-EN ISO 14004:2016) Actividad/producto/s Aspectos ambientales Riesgos ervicio y oportunidades Uso de electricidad Uso por parte del usuario de la unidad de aire acondicionado Uso de refrigerantes Efectos adversos: •Agotamiento de recursos naturales no renovables Planificación para la toma de acciones Estudios comparativo s con los competidores Inv ertir más en investigación y desarrollo sobre eficiencia energética Efectos adversos: • Reducción de la capa de ozono Establecer cuando el sistema una asociación tiene fugas Efectos b con instituciones eneficiosos: de investigación •Ofrecer un nuevo sobre refrigerantes alt servicio con ernativos ingenieros cualificad os Servicio: servicio de mantenimiento y reparación Manejo y uso de sustancias químicas Establecer objetivos ambientales Vertido incontrolado Efectos adversos: para sustituir durante incendios • Costes de limpieza las sustancias o explosiones (situaci • Sanciones químicas usadas ones de emergencia) • Publicidad negativa por alternativas menos tóxicas Subcontratación de la reparación del aparato de aire acondicionado Vertido de sustancias que red ucen la capa de ozono (es decir, refrigerante ) (condición anormal) Efectos adversos: • Sanciones • Publicidad negativa Volver a ofertar el contrato para garantizar mejoras en el mantenimiento Servicio: servicios de apoyo en la oficina Copiado a dos caras Reciclaje del papel usado Efectos beneficiosos: • Conservación de Reducción del uso los de recursos naturales recursos naturales • Reducción de costes Reducción en la generación de residuos sólidos Efectos beneficiosos: • Reducción de residuos en los vertederos • Reducción de costes • Publicidad positiva Desarrollar literatura publicitaria para fomentar los beneficios medioambientales y de costes ante clientes potenciales Servicio: transporte y distribución de productos y servicios Mantenimiento rutinario de la flota Operación de la flota Comunicar Efectos adversos: los beneficios ambient • Contaminación del ales a quienes realizan suelo y el mantenimiento del aire Efectos bene Desarrollar Emisiones de óxido ficiosos: procesos de de nitrógeno Vertido • Reciclaje control operacional de residuos oleaginos de residuos para la gestión de os oleaginosos residuos • Reducción Considerar de costes cambiarse a vehículos de operación eléctricos durante la recapitalización Uso de combustible Efectos adversos: • Disponibilidad de combustible • Mayores costes Establecer el de combustible objetivo ambiental de Efectos beneficiosos: reducir el consumo • Uso de combustibles de combustibles alter nativos (GNC/GNL) • Menores costes de combustible Emisión de óxidos de nitrógeno Efectos adversos: • Normas de emisión de combustibles más estrictas Investigar métodos para reducir las emisiones Efectos adversos: • Detrimento de la imagen de la organización Mantener encuentros con los miembros de la comunidad Limitar los horarios de operación Generación de ruido Requisitos legales y otros requisitos: información reglamentaria Desarrollar procesos de Efectos adversos: comunicación • Incumplimientos en más eficaces para la respuesta, retrasos recibir y responder a en la respuesta las comunicaciones o respuesta imprecisa de los representantes pueden causar un de la mayor escrutinio autoridad reguladora, por parte de incluyendo las agencias reglame los calendarios ntarias de presentación de informes Solicitudes de información de los reguladores Aplicar el programa de auditorías internas para hacer recomendacione Efectos beneficiosos: s para mejorar • Comunicaciones la transparencia y proactivas, la adecuación transparentes y a temporal de tiempo pueden fortal las comunicaciones, ecer la relación con y tomar acciones los reguladores para la mejora continua de los procesos de comunicación si es necesario Otras cuestiones y requisitos: condiciones ambientales que afectan a la organización Aplicar controles de ingeniería Efectos adversos: para reducir la pérdida • Restricciones en de agua en los la producción debida procesos de sa producción la disponibilidad limi Escasez de agua (organizaciones en el sector tada de agua Establecer de la alimentación y bebidas) Efectos beneficiosos: indicadores • Aumento de de desempeño y hacer la eficiencia gracias a el la optimización seguimiento/medición de procesos del consumo de agua por unidad de producción Las acciones planificadas deberían estar en consonancia con el efecto en la organización o el impacto ambiental. Cuanto más severos sean el efecto o impacto, más abarcadoras deberían ser las acciones planificadas. Vínculos clave • Aspectos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Riesgos y oportunidades. • Objetivos ambientales. • Recursos. • Competencia. • Toma de conciencia. • Comunicación. • Control operacional. • Preparación y respuesta ante emergencias. • Seguimiento, medición, análisis y evaluación. • Evaluación del cumplimiento. • Auditoría interna. • Revisión por la dirección. 4.5.1.3. Evaluar la eficacia En pocas palabras, comprobar la eficacia de las acciones exige que la organización responda a la pregunta: “¿Funciona esto?”. Una organización puede comprobar la eficacia de sus acciones por diversos métodos, entre ellos: • Seguimiento del estado. • Análisis de resultados mediante indicadores de desempeño. • Auditorías. • Revisiones por la dirección. • No conformidades y acciones correctivas. 4.5.2. Consejos útiles Coordine los programas de planificación del SGA con el ciclo de planificación del negocio. Es importante recordar que el requisito de planificar acciones y evaluar su eficacia no pretende duplicar la planificación o la evaluación establecidas en los apartados interrelacionados del SGA, como el apartado de seguimiento, análisis y evaluación. En lugar de ello, use estos procesos cuando se aborden riesgos y oportunidades y cuando se evalúe la eficacia de las acciones planificadas. 4.5.3. Lista de conformidad Requisito La organización ha planificado llevar a cabo acciones para abordar sus aspectos ambientales significativos La organización ha planificado tomar acciones para abordar sus requisitos legales y otros requisitos La organización ha planificado tomar acciones para abordar otros riesgos y oportunidades prioritarios para la organización y el SGA Sí No Acciones posteriores La organización toma en consideración las opciones tecnológicas y sus requisitos económicos, operacionales y de negocio cuando planifica las acciones La organización ha planificado cómo integrar estas acciones en los procesos del SGA o en otros procesos de negocio La organización ha planificado cómo evaluar la eficacia de estas acciones 4.6. Objetivos ambientales y planificación para lograrlos (ISO 14001, apartado 6.2) El impulso de las mejoras empieza con el establecimiento de un objetivo, el desarrollo de un plan realizable, y la posterior búsqueda de apoyo dentro de la organización para lograr el objetivo. Unos objetivos pueden tener una base amplia y aplicarse en toda la organización; otros pueden concentrarse en un departamento o proceso particular. Cuando proceda, los objetivos ambientales deberían estar alineados con los objetivos globales de negocio y sustentarlos. El desarrollo de objetivos ambientales equilibrados con otras prioridades de negocio facilita la asignación de recursos y el apoyo para las iniciativas ambientales. En un SGA, los objetivos reciben el nombre de objetivos ambientales, y dimanan de la política ambiental. La selección de objetivos ambientales, por tanto, se centra en la protección del medio ambiente, la satisfacción de los requisitos legales y otros requisitos o la mejora del SGA. Dependiendo de sus prioridades en esas áreas, la organización establece el grado de desempeño que quiere conseguir, y luego planifica las acciones necesarias para lograr esos resultados. 4.6.1. Por dónde empezar 4.6.1.1. Hacer inventario del estado actual Revise los objetivos generales de negocio. Una organización que busca reducir costes, por ejemplo, puede beneficiarse de iniciativas ambientales que reduzcan residuos, limiten el uso de energía o aligeren las actividades burocráticas administrativas. Comprenda la planificación estratégica de la organización y su ciclo de presupuestos, de forma que la aprobación y la asignación de fondos para objetivos ambientales puedan hacerse al mismo tiempo que se establecen las prioridades de negocio. Implique a las personas que van a ser responsables de implementar las iniciativas para que los planes de acción sean completos y tengan calendarios realistas. Vínculos clave • Liderazgo. • Política ambiental. • Aspectos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Riesgos y oportunidades. • Planificación de acciones. • Control operacional. • Revisión por la dirección. 4.6.1.2. Establecer objetivos ambientales Habitualmente, los objetivos ambientales se establecen para lograr una mejora en un área previamente identificada como una prioridad. La evaluación de aspectos ambientales significativos identificó áreas prioritarias donde se pueden hacer esfuerzos para proteger el ambiente. Así mismo, la valoración detallada de requisitos legales y otros requisitos puede haber identificado nuevas regulaciones o áreas en las que la organización necesita actualizar operaciones para cumplir con sus obligaciones. Los riesgos y oportunidades que la organización decidió abordar, en particular aquellos que llevará tiempo cumplir y que requieren la coordinación entre varias funciones, son buenos candidatos. Estos son los primeros sitios donde mirar cuando se establecen objetivos ambientales, pero no los únicos. Los resultados de auditorías, la revisión por la dirección y la evaluación del cumplimiento pueden ser fuentes para localizar áreas necesitadas de mejora. En algunos casos, la organización puede desear mantener cierto nivel de desempeño; así que los objetivos no siempre tienen que ser para la me- jora. Cuando se seleccionen objetivos ambientales, la organización debería considerar el nivel de competencia disponible, cualquier recurso económico o de otro tipo necesario, y sus otros objetivos de negocio. Algún debate con las partes interesadas puede ayudar a tomar las decisiones adecuadas. La organización necesitará hacer el seguimiento del progreso hacia la consecución de sus objetivos. Se pueden usar indicadores de desempeño para evaluar el progreso hacia el nivel de desempeño previsto. Los indicadores son objetivos y verificables, y pueden asumir la forma de umbrales de desempeño o de porcentajes de actividad; por ejemplo: • Reducción del 50% en los desechos a vertedero en los dos próximos años. • Conseguir y mantener un 96% de tasa de finalización para la formación ambiental requerida. • Reducción de la emisión de GEI a 4 kg o menos por tonelada de producto en tres años. • Eliminación de sustancias extremadamente preocupantes en productos y procesos en cinco años. • Conseguir y mantener la tasa de consumo de la flota en 14 km de desplazamiento por litro de combustible. • Operar a niveles unos 20% inferiores a los límites permitidos para pH y total de sólidos en suspensión en el vertido de aguas residuales. • Aumentar en un 20% la proporción de espacio verde en espacio edificado (m2) para nueva construcción. Los objetivos deberían ser mensurables, si es posible. Pueden ser necesarios enfoques alternativos para medir el progreso, por ejemplo. Para una organización puede ser imposible medir los GEI, pero pueden ser estimados usando los índices de consumo de energía y factores de emisión aplicables. Puede ser imposible medir directamente la emisión al aire de contaminantes nocivos, pero se puede estimar a través del consumo de sustancias químicas y las propiedades de los materiales peligrosos. Aunque las fases iniciales de los proyectos de mejora pueden no arrojar una mejora medible del desempeño ambiental, el progreso se puede medir mediante el logro de hitos significativos, como la compleción al 25%, 50%, 75%, 100%. Nota: los objetivos ambientales deben estar documentados y mantenerse actualizados. También se deben conservar registros del seguimiento del progreso hacia los objetivos. 4.6.1.3. Planificación de acciones Una vez establecidos los objetivos ambientales, la organización puede identificar las acciones necesarias, asignar responsabilidades y establecer hitos para el logro. La planificación de acciones es una actividad dinámica y sujeta a enmienda a medida que los objetivos se revisan o se cumplen. Planificar acciones puede ser relativamente sencillo, identificando “quién” necesita hacer “qué” y “cuándo” se debe hacer. Si son necesarios recursos económicos, de equipamiento o externos para completar las tareas, también deberán ser identificados. Una organización puede encontrar útil la utilización de una simple plantilla como la mostrada en la tabla 4.5 para seguir el progreso de sus objetivos ambientales. Tabla 4.5. Plantilla de planificación de acciones Objetivo #1 Acción Responsable Fecha vencimiento Recursos Necesarios Progreso ¿Necesita acción posterior? Objetivos más complejos, especialmente aquellos que requieren un plan multianual, implican inversión de capital o incorporación de nuevas tecnologías, pasarán a través de varias fases, como por ejemplo un estudio del nuevo equipamiento a adquirir; evaluación de alternativas, costes y beneficios; acuerdos de crédito con bancos; coordinación con los proveedores de equipamiento original para la entrega, puesta en servicio y operación del nuevo equipamiento; modificaciones en las instalaciones y formación de empleados. En estos casos, puede resultar difícil anticipar todos los factores que afectarán a las decisiones por tomar. Se puede desarrollar un plan de acción de alto nivel que cubra los hitos principales con una planificación detallada de la fase inicial. A medida que la organización avance hacia la compleción de un hito y se aproxime la implementación del siguiente, se puede añadir una planificación detallada del hito siguiente. Y así sucesivamente, creando un plan dinámico. Cada porción del plan de acción debe contemplar quién, qué, cuándo y los recursos necesarios. Un software de gestión de proyectos pue de ayudar a seguir el paso de planes de acción más complejos. A medida que se progrese será importante mantener las ventajas conseguidas mediante la institucionalización de los procesos de trabajo modificados en prácticas estandarizadas. Como parte de la gestión del cambio, reevalúe periódicamente los objetivos y los planes de acción, en particular cuando se hagan cambios en los productos, servicios o instalaciones, cuando se introduzcan o modifiquen requisitos legales y otros requisitos, o cuando se haya realizado (o no) un progreso sustancial sobre los objetivos ambientales. Comunicar los objetivos ambientales en toda la organización. Mantener al día la comunicación sobre el progreso. Considerar la comunicación del establecimiento de objetivos y del progreso conseguido en los informes anuales. 4.6.2. Consejos útiles Los objetivos que resultan muy difíciles de lograr pueden ser desalentadores y pue- den debilitar el valor percibido de los hitos menores logrados a lo largo del camino. Igualmente, si se establece un marco temporal demasiado prolongado para un logro, el objetivo puede ver sus significatividad reducida e incluso puede ser olvidado. La consulta con partes interesadas como bancos, aseguradoras, clientes, reguladores y técnicos de mantenimiento puede ayudar a establecer prioridades. Estas consultas también pueden ayudar con: • Apoyo económico en forma de concesiones o subvenciones. • Reducciones en primas de seguro por las mejoras ambientales. • Indicios tempranos de cambios en los requisitos del cliente. • Identificación de modificaciones en la legislación existente y del impacto de nuevas regulaciones. Recabe la ayuda de contratistas y proveedores presentes en sus instalaciones para que proporcionen ideas sobre materiales alternativos o mejores formas de trabajo que puedan apoyar el logro de los objetivos ambientales. Una prueba para un buen plan de acción consiste en estimar la suma total de reducción de cada una de las acciones para verificar que el plan aportará la mejora deseada. 4.6.3. Lista de comprobación Requisito Los objetivos ambientales abordan áreas prioritarias asociadas con: • Aspectos ambientales significativos • Requisitos legales y otros requisitos • Otros riesgos y oportunidades Los objetivos ambientales apoyan los compromisos de la política para proteger el medio ambiente, satisfacer los requisitos legales y otros requisitos y mejorar de forma continua el SGA Sí No Acciones posteriores Se han establecido, documentado y comunicado objetivos ambientales medibles Para lograr los objetivos ambientales se ha desarrollado un plan de acción que describe: • Qué acciones/tareas deben realizarse • Quién es responsable • Cuándo deben realizarse las acciones/tareas • Recursos necesarios Donde resulta lógico, las acciones para lograr objetivos ambientales se han integrado en procesos de negocio existentes Se hace seguimiento y evaluación del progreso usando indicadores 5. Establecer elementos de apoyo en un SGA El establecimiento de elementos de apoyo es importante para el funcionamiento con éxito de un SGA. Estos elementos son parte de la fase “Hacer” del modelo PHVA. ISO 14001 identifica cinco apartados necesarios para el SGA: • Recursos. • Competencia. • Toma de conciencia. • Comunicación. • Información documentada. 5.1. Recursos (ISO 14001, apartado 7.1) Los líderes de la organización necesitan estar preparados para dedicar los recursos necesarios para establecer, implementar, mantener y mejorar un SGA eficaz. En la mayoría de los casos, esto no exigirá grandes inversiones de capital; inicialmente, el recurso más significativo a invertir será el tiempo. 5.1.1. Por dónde empezar 5.1.1.1. Hacer inventario del estado actual ¿Qué recursos se están destinando actualmente a las actividades de gestión ambiental? ¿Hay recursos “ocultos” en presupuestos fijos como mantenimiento, eliminación de residuos, uso de energía, información de carácter legal y formación del personal? Si estas inversiones en recursos pueden ser separadas y rastreadas, los datos sobres costes se pueden usar como uno de los elementos de entrada para identificar áreas de atención prioritaria. También se pueden usar para demostrar a la alta dirección los beneficios económicos finales del SGA. Evalúe los recursos disponibles existentes dentro de la organización, como los sistemas de gestión de la calidad o de seguridad y salud en el trabajo, u otros grupos funcionales. Puede haber formas de aprovechar los sistemas de información del SST, las inversiones en instalaciones/mantenimiento, la experiencia en ingeniería de diseño, los auditores de gestión de la calidad o los programas de contratación temporal y práctica en empresa, para satisfacer algunas de las necesidades de recursos del programa de SGA. 5.1.1.2. ¿Qué tipo de recursos pueden ser necesarios? Considere los siguientes: • Tiempo de personal interno para evaluar operaciones, recopilar datos, asistir a formación, desarrollar procesos del SGA y coordinar la implementación del SGA. • Habilidades o servicios especializados para evaluar aspectos ambientales o requisitos legales y otros requisitos, responder a situaciones de emergencia y realizar auditorías. • Sistemas de información para almacenar y analizar datos de seguimiento y medición, o para mantener y controlar la documentación del SGA. • Equipamiento y suministros para posibilitar operaciones ambientales, como recipientes de clasificación para residuos/reciclado, suministros para limpieza de vertidos, contenedores de almacenaje para contención secundaria, ordena- dores, cartelería, etc. • Tecnología de ingeniería de control para equipamiento e infraestructura. • Recursos económicos para la tecnología de ingeniería de control o para el apoyo de consultores externos. Los recursos son evaluados durante la revisión por la dirección para asegurarse de que son adecuados una vez tenidas en cuenta necesidades futuras, como nuevos planes de mejora o cambios en las operaciones. 5.1.2. Consejos útiles De la implementación de un SGA pueden resultar beneficios sustanciales, tanto ambientales como económicos. Siga la trayectoria de los beneficios de las actividades relacionadas con el medio ambiente, al igual que sigue la costes de capital y operaciones, para que la organización pueda mostrar el ahorro en costes (o la evitación de los mismos) a partir de las iniciativas de prevención de la contaminación, las reducciones en el consumo de energía y la racionalización de los procesos. Tenga lista la información necesaria para presentar a tiempo las peticiones de fon- dos relacionadas con el SGA en el proceso de elaboración del presupuesto anual, o cuando queden liberados fondos al acabar el año fiscal. Las organizaciones de menor tamaño pueden tener limitaciones de recursos, pero pueden recurrir a las fuentes externas siguientes: • Grandes clientes: para información y asistencia técnica sobre el despliegue del SGA. • Asociaciones de la industria y Cámaras de Comercio locales: para información sobre aspectos ambientales comunes, intercambio de lecciones aprendidas y buenas prácticas, y participación conjunta en adquisición de recursos externos. • Universidades y otros centros de investigación: para información sobre tecnología de control, condiciones ambientales y personal en prácticas para el des- pliegue del SGA. • Reguladores: para información sobre regulación y asistencia para el cumplimiento. Vínculos clave • Liderazgo. • Planificación de acciones para lograr objetivos. • Revisión por la dirección. 5.1.3. Lista de conformidad Requisito Para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del SGA se han identificado y provisto los recursos adecuados en las siguientes áreas: • Conocimiento y habilidades especializadas • Tiempo de personal • Equipamiento y suministros Sí No Acciones posteriores • Tecnología de control para equipamiento e infraestructura de la instalación • Sistemas de información • Financiación 5.2. Competencia (ISO 14001, apartado 7.2) Las personas que tienen asignado un rol en el programa del SGA deben ser competentes para desempeñar ese rol. Esto incluye a empleados, e incluso a contratistas, cuyo trabajo pueda tener un impacto ambiental significativo o que tengan asignadas responsabilidades dentro del SGA. La competencia es la capacidad para aplicar conocimiento y habilidades. Las preguntas a responder son: “¿Qué conocimiento, experiencia y habilidades relacionados con nuestras cuestiones ambientales son necesarios para desempeñar el trabajo?”; y “¿los tienen nuestros trabajadores, y los aplican en sus prácticas laborales diarias?”. La competencia requerida variará para los distintos roles en la organización. Algunos trabajadores, por ejemplo, pueden necesitar monitorizar el procesamiento de aguas residuales en busca de contaminantes. Si aparecen, deberán desviar la des- carga contaminante a una poza de contención para evitar un impacto adverso sobre las vías fluviales próximas e investigar la causa. Deben saber cómo operar el sistema de aguas residuales, y deben tener un conocimiento de los contaminantes potenciales que son generados y de los límites permitidos de descarga. Otros trabajadores pueden necesitar disponer de un conocimiento profundo de las regulaciones ambientales locales y nacionales para poder determinar correctamente su aplicabilidad a las operaciones de la organización y aconsejar al equipo de gestión. También, otros pueden necesitar ser competentes en la realización de auditorías internas del SGA, lo que incluye el conocimiento de las prácticas de auditoría, los requisitos de ISO 14001 y de las regulaciones ambientales, y tener experiencia en la realización de auditorías. Conocer qué personas competentes están desempeñando roles en el SGA o, alternativamente, conocer qué habilidades, conocimiento o experiencia adicionales son necesarios, es el primer paso para adquirir la competencia necesaria. 5.2.1. Por dónde empezar 5.2.1.1. Hacer inventario del estado actual ¿Sabe usted si el personal está cualificado para realizar sus actividades laborales? A menudo, han sido contratados porque cumplían una serie de criterios definidos por la organización para el puesto. Normalmente, esos criterios incluyen cierta experiencia en su campo, un nivel educativo acorde con su posición y habilidades demostrables. Al tiempo, la organización puede haber identificado personal que muestra buena disposición para asumir más responsabilidad y ha invertido en su crecimiento y desarrollo, proporcionándoles formación adicional. Si existen descripciones del puesto de trabajo, estas deben ser el primer lugar al que acudir en busca de requisitos de competencia; si no existen, probablemente los encargados o supervisores conozcan las habilidades y conocimientos mínimos necesarios para el puesto. Estas fuentes quizá no hayan identificado la competencia ambiental necesaria para el trabajo, pero pueden ser un punto de partida. A continuación, mire en los programas formales e informales de formación. En sus primeros días de trabajo, los empleados nuevos pueden haber recibido orientación sobre las políticas de la empresa. Las reuniones de seguridad pueden cubrir, por ejemplo, requisitos sobre el uso, almacenaje y eliminación de sustancias químicas. La formación in situ puede ser proporcionada mediante instrucciones de trabajo o de operación y mantenimiento del equipamiento. Nuevamente, todo esto puede cubrir, o no, todas las cuestiones ambientales, pero puede ser complementado con el conocimiento y habilidades específicos adecuados para desempeñar el trabajo. Finalmente, recopile información sobre la educación, formación y experiencia de los trabajadores. 5.2.1.2. Generalidades Empiece por acudir a los papeles, responsabilidades y autoridades que han sido asignados (véase el apartado 3.3). Luego, sabiendo ya qué habilidades y conocimientos son necesarios, determine los requisitos de educación, experiencia y formación necesarios para los distintos roles. Si las regulaciones ambientales estipulan requisitos de formación específicos, asegúrese de incluirlos. Considere también si es necesaria alguna credencial, como titulación, certificación o licencia. A continuación, determine si los afectados tienen la experiencia, educación o formación necesarias para satisfacer los requisitos de competencia para el puesto. Considere tanto los medios formales como los informales por los cuales los trabajadores pueden satisfacer los requisitos del puesto, como estudios académicos, historial laboral, periodos de aprendizaje, cursos de formación, for mación in situ, conferencias o congresos del sector. Adjudique a los trabajadores el mérito por habilidades y conocimiento adquiridos en trabajos anteriores. En algunos casos, es posible que los trabajadores no tengan las competencias necesarias y suficientes, por lo que será necesario que su conjunto de habilidades aumente. Allí donde se carezca de competencias, tome acciones para la adquisición del conocimiento y habilidades necesarios, ya sea mediante formación adicional o tutoría para los asignados, contratación o subcontratación de personal competente o reasignación de puestos. Nota: se debe conservar información documentada como evidencia de la competencia. Finalmente, si ha sido necesaria alguna acción adicional para aumentar habilidades y conocimiento, compruebe que dicha acción ha sido eficaz. Por ejemplo,_si un trabajador ha recibido tutoría o formación in situ adicionales, ob serve sus prác- ticas de trabajo para asegurarse de que está aplicando correctamente las nuevas habilidades o conocimientos. Si se ha impartido un curso de formación, incluya ejercicios prácticos de demostración o una prueba de aprovechamiento para verificar que se han adquirido las habilidades. Se requiere la existencia de registros de la competencia del trabajador. Esto se puede capturar en un listado, hoja de cálculo o base de datos. Los registros de educación formal pueden incluir copias de diplomas, licencias, certificados o cursos completados. El historial laboral suele encontrarse en los formularios de solicitud de empleo. Los registros de formación incluyen normalmente la fecha de asistencia y el material de estudio. Por ejemplo, la formación in situ queda registrada habitualmente en una hoja de control que lista los temas cubiertos. Será necesario desarrollar internamente los registros sobre métodos informales usados. Si se usan contratistas para satisfacer un requisito de competencia, serán necesarios registros de su competencia. A menudo, estos se suministran en el pliego de condiciones del contrato, o son proporcionados a petición. Vínculos clave • Roles, responsabilidades y autoridades. • Aspectos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Recursos. • Control operacional. 5.2.2. Consejos útiles Recurra a la función de recursos humanos. Incluya la identificación, evaluación y gestión documental de la competencia del SGA con los procesos comparables para la competencia laboral técnica. Se puede conseguir eficiencia si se integran los procesos. Puede haber disponibles subvenciones o créditos oficiales para ayudar a las empresas en la formación de empleados relacionada con la gestión ambiental. Se puede usar una matriz para resumir los requisitos de competencia, la formación o licencias relacionados con el SGA, y en caso necesario, la frecuencia de recualificación o reciclaje para individuos o grupos específicos que trabajen para la organización. La tabla 5.1 proporciona un posible modelo. Tabla 5.1. Modelo de matriz de competencia Modelo de matriz de competencia Grupo objetivo Nivel Nivel de Formación Frecuencia educativo experiencia requerida de reciclaje Licencias Frecuencia u otras de cualificaciones recualificación 5.2.3. Lista de conformidad Requisito Sí No Acciones posteriores Identificar los requisitos educativos para los roles del SGA Identificar los requisitos de experiencia para los roles del SGA Identificar los requisitos de formación para los roles del SGA Verificar que los trabajadores satisfacen los requisitos de competencia para los roles del SGA Tomar acciones para adquirir competencia donde existan lagunas Comprobar que las acciones tomadas han sido eficaces para adquirir la competencia necesaria Recopilar registros de competencia (es decir, educación, experiencia y formación) 5.3. Toma de conciencia (ISO 14001, apartado 7.3) Es importante que los trabajadores adopten un enfoque proactivo sobre la protección del medio ambiente. Esto incluye evitar la contaminación, cumplir con las obligaciones y reducir los impactos ambientales en el puesto de trabajo. Los esfuerzos de una organización hacia la toma de conciencia facilitan el desarrollo de una cultura que refleje este enfoque proactivo. Estos esfuerzos tienen el beneficio añadido de que cultivan entre los empleados una ética ambiental que será aplicada a actividades fuera de su puesto de trabajo. Una organización puede usar muchas técnicas para aumentar la conciencia ambiental. La alta dirección juega un papel clave en la promoción de una cultura ambiental. Aumentar la conciencia ambiental • Boletines informativos. • Señales y pancartas. • Celebración del Día de la Tierra. • Programas de formación. • Reuniones de personal. • Tutoría. • Folletos. • Vídeos. 5.3.1. Por dónde empezar 5.3.1.1. Hacer inventario del estado actual ¿Qué métodos se usan para comunicar información importante de trabajo a los empleados? Estos métodos pueden ser formales o informales. Por ejemplo, puede haber programas de formación formales para nuevos empleados, como la formación en seguridad. Al tiempo, la información importante puede ser comunicada de manera más informal en reuniones conjuntas periódicas, charlas “a pie de puesto” o durante almuerzos y pausas. Todos estos escenarios proporcionan una oportunidad para aumentar la conciencia sobre cuestiones ambientales. ¿Cómo se comunica la organización con contratistas cuyo trabajo tiene un componente ambiental? Normalmente, existe un contrato que establece detalles sobre el trabajo a realizar y términos y condiciones, que incluirán los requisitos ambientales pertinentes. ¿Cómo asegurarse de que los trabajadores que acuden a esos puestos de trabajo conocen realmente los detalles de los requisitos del contrato? Tal vez con un encargado de proyecto asignado al contratista que realice una sesión informativa previa que cubra, entre otras cosas, qué hacer con los residuos y sustancias químicas generadas por el trabajo. 5.3.1.2. Qué abarcar Es importante que todas las personas que trabajen en la organización o realicen trabajos bajo su control conozcan cómo contribuye su trabajo a ofrecer un desempeño ambiental mejorado y a asegurar la eficacia del SGA. Deben ser conscientes de la política ambiental de la organización y entender los aspectos ambientales significativos asociados con su trabajo. Además, han de ser conscientes de los requisitos del SGA que se aplican a su trabajo y de las consecuencias potenciales de la falta de implementación de los controles operacionales desarrollados para el mismo, en particular de aquellos establecidos para satisfacer requisitos legales y otros requisitos. Los requisitos de competencia, toma de conciencia y comunicación son complementarios, por lo que su implementación puede ser consolidada o tratada usando métodos similares, y evitando con ello la duplicación del esfuerzo. Las labores de toma de conciencia no tienen por qué cubrir todos los detalles téc- nicos (véase el apartado 7.2 de la norma, “Competencia”). Más bien deberían con- centrarse en el propósito general, los beneficios y los objetivos globales del SGA. Los empleados que entiendan la visión global — los amplios retos ambientales, cómo impacta la actividad humana en el entorno y los problemas que se han creado— estarán motivados para abordar sus responsabilidades ambientales de forma proactiva. Los mensajes deberían abarcar: • Por qué la organización persigue la implantación de un SGA, y qué espera conseguir (es decir, compromisos de la política y objetivos ambientales). • Cómo minimiza la organización los aspectos e impactos ambientales adversos, y cómo puede ayudar el empleado. • Los contactos claves del SGA dentro de la organización, y sus roles y responsabilidades. • Los beneficios potenciales, ambientales y económicos para la organización. • El valor e importancia del programa del SGA para la comunidad local y para otras partes interesadas externas. Vínculos clave • Política ambiental. • Objetivos ambientales. • Aspectos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Competencia. • Comunicación. • Planificación y control operacional. • Preparación y respuesta ante emergencias. • No conformidad y acción correctiva. 5.3.2. Consejos útiles Uno de los medios más eficaces para asegurar que los empleados toman conciencia de sus responsabilidades en el SGA consiste en implicarlos en el desarrollo del programa y en crear oportunidades para que proporcionen ideas y retroalimentación. Las labores de concienciación son efectivas si se entregan en mensajes cortos y sencillos que son repetidos y reforzados a lo largo del tiempo, o incorporados a un curso de formación. Proporcionan oportunidades para recibir retroalimentación de los empleados sobre mejoras potenciales en el programa del SGA, así que asegúrese de reservar un tiempo para la interacción. Los trabajadores no necesitan memorizar la política ambiental, pero deben saber que existe, y qué acciones de las que toman en el trabajo protegen el medio ambiente, cumplen con los requisitos o mejoran la gestión ambiental. Así como la orientación para nuevos empleados abarca la misión, visión, valores, objetivos, reglas y prácticas de la organización, puede incluir también información sobre política del SGA, objetivos ambientales y responsabilidades ambientales del empleado. 5.3.3. Lista de conformidad Requisito Sí No Acciones posteriores Existen mecanismos para hacer que los trabajadores y los contratistas que trabajan in situ tomen conciencia de sus responsabilidades en la gestión ambiental Empleados y contratistas son conscientes de: • Los compromisos en la política ambiental • Los aspectos e impactos ambientales significativos relacionados con su trabajo • Lo que hacen en su puesto que contribuye a la eficacia del SGA y a la mejora del desempeño ambiental • Lo que puede suceder si no siguen los requisitos del SGA o no cumplen con las regulaciones 5.4. Comunicación (ISO 14001, apartado 7.4) Compartir información aumenta la concienciación, favorece la asociación y construye credibilidad. Esto constituye el fundamento de un SGA de éxito, tanto con los empleados como con otros que trabajen bajo el control de la organización. Por esas mismas razones, también se está haciendo cada vez más importante compartir información con grupos externos sobre los compromisos, acciones y desempeño de la organización. La comunicación con empleados y contratistas es importante para asegurar el entendimiento de los requisitos del SGA. Las comunicaciones internas facilitan la coordinación de actividades, ayudan a resolver problemas y permiten a la organización celebrar sus progresos. Clientes, proveedores, miembros de la comunidad, agencias reguladoras e inversores tienen interés en las prácticas y el desempeño ambiental de la organización. Las comunicaciones proactivas se pueden usar para promocionar sus logros e in- fluir en opiniones y errores de percepción, y para crear apoyo y confianza en el negocio. En función de cómo la organización quiera informar, consultar o implicar a los distintos destinatarios, existen múltiples métodos y canales para comunicar información ambiental, tanto interna como externamente. Principios de la comunicación ambiental Transparencia: hacer que los procesos, métodos, fuentes de datos y supuestos sean accesibles. Adecuación: hacer que la información sea pertinente para su audiencia usando formatos, lenguaje y medios que cumplan sus necesidades y les permitan entenderla y participar. Credibilidad: proporcionar información veraz, precisa e importante de una forma honesta e imparcial que no conduzca a engaño. Utilizar métodos reconocidos y reproducibles, e indicadores del desempeño. Capacidad de respuesta: responder a las preguntas y preocupaciones de forma completa y oportuna, dejando que las partes interesadas sepan cómo se han abordado. Claridad: asegurarse de que las comunicaciones son comprensibles y reducir al máximo la ambigüedad. 5.4.1. Por dónde empezar 5.4.1.1. Hacer inventario del estado actual Identifique cómo se pueden usar los métodos actuales de comunicación con los empleados para transmitir información ambiental. Tome en consideración las reuniones de personal, las sesiones formativas y las instrucciones de trabajo. ¿Cómo se comunica la organización con proveedores y contratistas? ¿Podrían ser útiles otros métodos? ¿Qué obligaciones deben ser comunicadas externamente? Las leyes y permisos ambientales incluyen con frecuencia informes periódicos a los reguladores. Habitualmente, las situaciones de emergencia deben ser comunicadas a los organismos públicos locales para que se puedan tomar acciones de protección. Los planes voluntarios de información, como Carbon Disclosure Project o Global Reporting Initiative, contienen información específica que debe ser transmitida anualmente. ¿Tendría valor para la organización comunicarse con otras partes externas? Si la organización participa en actividades de acercamiento a la comunidad, ¿se pueden usar para divulgar sus iniciativas ambientales? ¿Existen impactos ambientales aso- ciados con sus productos que deberían ser comunicados a proveedores externos y clientes? ¿Qué eficacia muestran los métodos actuales de comunicación interna y externa? ¿Pueden ser mejorados? 5.4.1.2. Procesos de comunicación De forma resumida, los procesos de comunicación de la organización deben abordar lo siguiente: • Las audiencias clave, tanto internas como externas, como empleados, proveedores, contratistas, consumidores, agencias reguladoras y organismos públicos. • Qué información ambiental necesita ser comunicada a audiencias concretas; esto variará en función de sus necesidades y del grado de proactividad que desee alcanzar la organización. • Los métodos para comunicar esta información a la audiencia concreta. • El momento adecuado y la frecuencia de las comunicaciones, incluyendo la respuesta puntual a consultas y quejas. La organización puede desarrollar procesos separados para la comunicación interna y la externa, o combinarlos en uno. En cualquier caso, los procesos desarrollados empezarán usando los mecanismos de comunicación existentes. A medida que el SGA madure y haya recursos disponibles, la organización puede expandir y mejorar sus comunicaciones. Un enfoque tomado por algunas organizaciones es el de capturar sus actividades claves de comunicación en una matriz. La tabla 5.2 proporciona un ejemplo. Vínculos clave • Alcance del SGA. • Liderazgo y compromiso. • Política ambiental. • Roles, responsabilidades y autoridades. • Aspectos ambientales. • Objetivos ambientales. • Toma de conciencia. • Control operacional. • Preparación y respuesta ante emergencias. • Seguimiento, medición, análisis y evaluación. • Auditoría interna. • Revisión por la dirección. Tabla 5.2. Matriz de comunicación Matriz de comunicación ambiental de Organización XYZ Quién Empleados Equipo de gestión Qué Cuándo Cómo Política Al contratar y objetivos ambientales. Responsabilid ades y Anualmente requisitos del SGA Orientación a nuevos empleados Cambios en el SGA Reuniones de inicio de jornada Al entrar en vigor Registr o Programa anual Sí de formación ambiental Intranet Sí Progreso sobre los objetivos Trimestralmente Reunión de operaciones Sí Resultados de auditoría Cuando sean informados Email Sí Desempeño del SGA Trimestralmente Reunión de operaciones Sí Términos y condiciones del contrato Sí Contratistas Requisitos apl A icables la ejecución del del SGA contrato Notas Resultados comunicados por la asesoría legal Antes de empezar el trabajo Bomberos/ policía Información s Anualmente obre preparación para emergencias Visita a la instalación Situaciones Cuando de emergencia se produce la situación Notificación verbal. Llamada al teléfono de emergencias Sí Coordina el oficial al mando Trimestralmente Presentación electrónica Sí Coordina el responsable a mbiental Anualmente Presentación electrónica Sí Situaciones de En las 8 emergencia horas siguientes Notificación verbal y comunicación escrita Sí Incumplimien Cuando tos se produzcan Notificación verbal y comunicación escrita Sí Emisiones de GEI Presentación electrónica Sí Agencia amb Informe iental de emisiones al aire Informe de inventario de sustancias tóxicas Carbon Disclosure Project Reunión in situ con encargado de proyecto Anualmente Coordinan el responsable ambiental y la asesoría legal Comunidad Política, iniciativas y logros ambientales Anualmente, coordinado con actividades del Día de la Tierra Carteles/ demostraciones Empleados voluntarios Clientes Impactos ambientales; opciones de reciclaje y disposición final Al desarrollar el producto Internet Sí Al entregar el producto Folleto informativo Sí 5.4.1.3. Información ambiental a comunicar ISO 14001 requiere que un mínimo de información ambiental sea comunicada, informada, o esté disponible para individuos y partes interesadas específicos. La_tabla 5.3 resume esta información (pero acuda a los requisitos más detallad os de ISO 14001 listados en el cuadro “Vínculos clave” para obtener más información). Sin embargo, la organización puede proporcionar información adicional sobre su SGA según lo determine al desarrollar su proceso de comunicación. Tabla 5.3. Información ambiental que debe ser comunicada Temas de comunicación Interna Externa √ Alcance del SGA Política ambiental √ √ Responsabilidades/autoridades para roles del SGA √ Objetivos ambientales √ √ Aspectos ambientales significativos √ √ Preparación y respuesta ante emergencias √ √ Importancia de la gestión ambiental efectiva y de la conformidad con los requisitos del SGA √ Cambios en el SGA √ Desempeño del SGA √ Resultados de auditorías √ Respuestas a consultas y quejas √ √* √ Requisitos e impactos ambientales para proveedores externos √ Impactos ambientales para los usuarios √ * En la medida en que sea requerido por los requisitos legales y otros requisitos o identificado en el proceso de comunicación de la organización. En todos los casos, la información comunicada debería mantenerse fiel a los principios de la comunicación ambiental descritos en la tabla 5.3, y ser coheren te con la información generada a través del SGA para evitar omisiones, malas interpretaciones o errores. 5.4.1.4. Técnicas de comunicación Una única técnica puede ser suficiente para cubrir las necesidades de muchas partes interesadas distintas, o pueden ser necesarias múltiples técnicas para tratar necesidades específicas de partes interesadas concretas. La mayoría de las organizaciones adaptan su información ambiental para distintas audiencias y la hacen disponible tanto en sitios web internos como externos. Los datos del desempeño ambiental se pueden resumir y comunicar de forma periódica. La tabla 5.4 proporciona ejemplos de técnicas de comunicación cuyo uso puede plantearse una organización. Tabla 5.4. Técnicas de comunicación Técnicas de comunicación escrita Técnicas de comunicación verbal Intranet/sitios web Reuniones con empleados o públicas Informes ambientales o de sostenibilidad Entrevistas/grupos de debate Folletos/boletines Coloquios informales Etiquetas o declaraciones de producto Conferencias de prensa Tablones de anuncios/carteles/exposiciones Sondeos/encuestas Cartas/email Visitas/excursiones guiadas Materiales de formación e instrucciones de trabajo Presentaciones/talleres/conferencias Medios de comunicación/comunicados de prensa/artículos Comités de empresa/grupos consultivos ciudadanos/grupos de enlace con la comunidad Dado el valor tanto de proporcionar como de recibir información, se deben establecer mecanismos de comunicación bidireccional. Esto permite que las partes interesadas realicen preguntas, hagan sugerencias de mejora o expresen preocupaciones sobre el SGA de la organización, o sobre sus prácticas o desempeño ambientales. Una combinación de métodos formales e informales funcionará mejor. Ya se trate de una pregunta o un comentario, y tanto si procede una fuente interna como externa, es importante para la organización responder con prontitud. Las comunicaciones formales por escrito deberían ser conservadas, en particular la correspondencia externa, los informes ambientales y las presentaciones reglamentarias. También merece la pena documentar la naturaleza de la información ambiental proporcionada verbalmente en foros públicos o en reuniones del personal. La organización puede determinar de qué comunicación adicional desea mantener registros, en función del valor que aporte. Los resúmenes de comunicaciones, en especial las de quejas y preocupaciones, pueden proporcionar información de entrada para mejoras potenciales. 5.4.2. Consejos útiles Contacte con las personas que tienen responsabilidad y autoridad en las comunicaciones oficiales del negocio. Tendrán un conocimiento histórico de las preguntas hechas y las técnicas usadas. Y podrán aportar lecciones aprendidas para su incorporación en los procesos de comunicación ambiental. Mantenga los mensajes sencillos, claros, concisos y precisos. La alta dirección podría querer designar a un portavoz de la organización cuando se aporte información de cumplimiento legal, o para tratar con los organismos públicos durante las situaciones de emergencia. Los términos y condiciones de contrato se pueden usar para comunicar requisitos ambientales a proveedores y contratistas. Las garantías y folletos informativos se pueden usar para comunicar impactos ambientales asociados con el uso, el tratamiento al finalizar la vida y la disposición del producto. Establezca comparativas con otras organizaciones para aprender de sus métodos de comunicación ambiental. 5.4.3. Lista de conformidad Requisito La organización tiene un proceso para la comunicación interna de su SGA que abarca: • Qué comunicará • A quién lo comunicará • Los mecanismos que usará para la comunicación • La frecuencia y momento de las comunicaciones Los procesos de comunicación incluyen el suministro de la información obligatoria y voluntaria requerida por sus requisitos legales y otros requisitos La información ambiental comunicada es coherente con la información disponible generada y suministrada por el SGA La organización responde a las preguntas y preocupaciones expresadas por partes interesadas internas y externas Se dispone de mecanismos de comunicación bidireccional para que las partes interesadas internas hagan sugerencias para la mejora La organización comunica internamente la información requerida por ISO 14001 y cualquier información adicional incluida en su proceso de comunicación La organización comunica externamente la información requerida por ISO 14001 y cualquier información adicional incluida en su proceso de comunicación Se conservan registros de los comunicados, según corresponda Sí No Acciones posteriores 5.5. Información documentada (ISO 14001, apartado 7.5) Para la alta dirección es importante asegurarse de que los procesos del SGA se llevan a cabo según lo planificado y que se logran los resultados deseados. También puede querer medir la velocidad de mejora, o registrar el progreso para un informe ambiental. La captura de estas piezas clave de información de forma documentada puede ayudar en esta labor. Documentar cómo opera el sistema ayuda a las personas responsables de su implementación a comprender lo que necesitan hacer y cómo hacerlo. Allí d onde un proceso es realizado por varias personas, documentar los pasos puede asegurar la consistencia de los resultados. Documentar las decisiones tomadas, las actividades del SGA realizadas y los resultados conseguidos proporciona evidencia para demostrar conformidad con los requisitos y la implementación efectiva del SGA. Además, las organizaciones pueden decidir documentar información con fines de transparencia, continuidad y perspectiva histórica, para la formación de nuevos empleados o para facilitar el proceso de auditoría. Clientes, reguladores, entidades de préstamo y organismos de certificación pueden requerir información ambiental, así que disponer de ella de forma documentada facilitará que se pueda compartir esta información. Cada organización necesita conseguir el equilibrio adecuado entre la implementación del SGA y el mantenimiento de información documentada sobre el sistema. El foco debería ponerse en asegurar que las actividades se llevan a cabo según lo planificado para cumplir con los requisitos del SGA, y no en un complejo sistema de documentación. En algunos casos, las organizaciones pequeñas pueden ser capaces de cumplir este objetivo usando métodos de comunicación y formación, en lugar de información documentada. Existen básicamente dos tipos de información documentada: documentos “dinámicos” que describen cómo se han hecho las cosas dentro del SGA, y registros “estáticos”, que reflejan resultados de alguna actividad en un momento dado. Ya sea en soporte electrónico o en papel, las versiones correctas y actualizadas de documentos dinámicos como planes, instrucciones de trabajo y programas han de estar disponibles para las personas que la usen. Esto exige que la organización disponga de un mecanismo para crear estos documentos y controlar su revisión. Los registros de resultados deben ser creados, revisados y conservados durante un tiempo determinado. Cuando queden desfasados o pierdan su utilidad, documentos y registros deberán ser eliminados. La organización puede desear conservar una copia con fines históricos, pero es importante que las versiones anti- guas sean retiradas del puesto de trabajo para evitar su uso involuntario. 5.5.1. Por dónde empezar 5.5.1.1. Hacer inventario del estado actual Observe cómo mantiene la organización sus documentos relacionados con el negocio. ¿Están almacenados electrónicamente en una ubicación central, o en papel conservados en archivos separados por función? ¿Está la documentación relacionada con el medio ambiente almacenada de forma similar? Probablemente sea una mezcla, así que se puede usar una evaluación de lo que funciona y lo que no para racionalizar la forma en que se gestiona la documentación del SGA. Antes de crear nuevos documentos, busque los ya creados por otros sistemas de gestión que se puedan usar para satisfacer requisitos del SGA. Algunos ejemplos serían el proceso de documentación de no conformidades y acciones correctivas de un sistema de la calidad para rastrear no conformidades del SGA, o usar el sistema de formación y cualificación de recursos humanos para rastrear formación ambiental requerida. Si una organización ha implementado un sistema de gestión de la calidad, probablemente exista ya un proceso que satisfaga la mayoría, si no todos, los requisitos de información documentada del SGA. 5.5.1.2. Gestión de documentos La organización debe determinar qué información necesita ser documentada, controlada y mantenida, para que los responsables de su implementación entiendan lo que necesitan hacer para satisfacer los requisitos del SGA. Esto asegura que los procesos del SGA se realizan como se planificó y que se producen resultados coherentes. A medida que se desarrolle el SGA, los procesos pueden cambiar con la introducción de nuevo equipamiento, o se pueden identificar discrepancias en procedimientos operacionales. En estos casos, las instrucciones documentadas tendrán que ser modificadas. Un sistema de gestión ambiental es un sistema “dinámico”, y una organización necesita seguir los cambios que hace. Allí donde ISO 14001 declara “se debe mantener información documentada”, se refiere a un documento. Hay ciertos documentos requeridos por ISO 14001 (véase la tabla 5.5), pero la or- ganización determina si son necesarios otros documentos para asegurar la planificación y operación efectivas de los procesos del SGA. Puede haber códigos de buenas prácticas específicos del sector, manuales de equipamiento o permisos/ licencias reglamentarios generados por fuentes externas que sean importantes para la forma en que se realizan las operaciones. También se deberán gestionar las copias de esos documentos externos. Tabla 5.5. Información documentada requerida por ISO 14001 Documentos Registros • Alcances del SGA • Política ambiental • Riesgos y oportunidades • Proceso(s) para satisfacer el apartado 6.1* • Aspectos e impactos ambientales • Criterios para los aspectos ambientales significativos • Aspectos ambientales significativos • Requisitos legales y otros requisitos • Objetivos ambientales • Controles operacionales* • Preparación y respuesta ante emergencias* • Competencia • Comunicaciones internas y externas, cuando sea conveniente • Resultados de seguimiento, medición, análisis y evaluación, cuando sea conveniente • Resultados de evaluación de cumplimiento • Implementación del programa de auditoría • Resultados de auditoría • Resultados de la revisión por la dirección • No conformidades y acciones realizadas • Resultados de las acciones correctivas * Cada organización decide hasta qué punto es necesaria la información documentada para tener confianza en que estos procesos se llevan a cabo según lo planificado. Cuando se determine qué información documentada adicional, en caso de existir alguna, debería ser documentada, considere el tamaño y la cultura de la organización. Las organizaciones pequeñas pueden trabajar eficazmente usando menos métodos formales; por ejemplo, comunicando verbalmente la información requerida o proporcionándola durante reuniones de personal o clases de formación. Las organizaciones más grandes, con muchas personas implicadas en la implementación del SGA, pueden encontrar más eficaz proporcionar información escrita en forma de instrucciones de trabajo o descripciones del programa, para que todo el mundo disponga de la misma información. Ya se trate de una organización pequeña o grande, un proceso complejo que exija coordinación para funcionar adecuadamente puede ser más fácil de ejecutar si está documentado. Otra consideración a tener en cuenta es si la organización necesita demostrar formal- mente evidencia de conformidad con los requisitos a terceros, como entidades reguladoras, clientes u organismos de certificación. Para asegurar que los documentos son gestionados de forma controlada, se deben abordar los siguientes puntos: • Preparación: proporcionar algún tipo de identificador único (por ejemplo, ref e- rencia y fecha) y descripción (por ejemplo, título). Decidir el formato (por ejemplo, idioma, gráfico) y soporte (por ejemplo, electrónico, papel). Establecer un mecanismo de revisión y aprobación, incluyendo quién tiene autoridad para aprobarlos. • Entrega/distribución: distribuirlo a quienes lo necesiten en un formato que l es resulte fácilmente accesible donde y cuando lo necesiten (si los empleados no tienen acceso a ordenador en su zona de trabajo, las versiones electrónicas no serán fácilmente accesibles). Mantenerse al tanto de dónde se distribuye un documento para que las actualizaciones puedan ser redistribuidas cuando se produzcan. • Revisión: a medida que se desarrolla un proceso, la información documentad a puede tener que ser revisada para mantener su precisión. A una revisión le son aplicables, básicamente, los mismos puntos que se aplican a la preparación de un documento (es decir, identificador único/descripción, formato, revisión y aprobación, y entrega/distribución). Lo más importante es sustituir los documentos viejos con los revisados para que todo el mundo trabaje con la información correcta. Puede ser prudente conservar uno antiguo como registro “histórico”. Vínculos clave • Alcance del SGA. • Política ambiental. • Riesgos y oportunidades. • Aspectos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Objetivos ambientales. • Competencia. • Comunicación. • Control operacional. • Preparación y respuesta ante emergencias. • Seguimiento, medición, análisis y evaluación. • Evaluación del cumplimiento. • Auditoría interna. • Revisión por la dirección. • No conformidad y acción correctiva. 5.5.1.3. Gestión de registros Una organización debe determinar qué información necesita para proporcionar evidencia de que las actividades del SGA son realizadas y los resultados conseguidos. Esto son los registros. Allí donde ISO 14001 declara “se debe conservar información documentada”, se refiere a un registro. Los registros deben ser documentados, conservados y controlados. Esto asegura que una organización puede demostrar conformidad con el SGA y su implementación eficaz. Los registros, además, proporcionan evidencia de la naturaleza “dinámica” del sistema. Allí donde se introducen materiales nuevos o se instala nuevo equipamiento, es importante ser capaces de trazar los resultados de esos cambios. Se debería conservar un registro con fecha de la implementación de dichos cambios como referencia y como apoyo para los procesos de análisis y evaluación de datos. Determinado registros son requeridos por ISO 14001 (véase la tabla 5.5), pero l a organización determina si son necesarios otros. Prácticamente cada elemento del SGA puede ofrecer un registro, pero la clave está en identificar qué registros son necesarios para evaluar la implementación del SGA. Considere también la necesidad de demostrar formalmente evidencia de conformidad con ISO 14001 o los requisitos de partes interesadas externas, como entes reguladores, clientes u organismos de certificación. Los contratistas y otros proveedores externos pueden generar registros necesarios para la organización, así que es importante establecer mecanismos para conservar copias de los mismos o tener un rápido acceso a ellos. Para asegurar que los registros son gestionados de forma controlada, se deben abordar los siguientes puntos: Generación: proporcionar algún tipo de identificador único (por ejemplo, nombre de la persona que creó el registro, fecha) y una descripción que permita la trazabilidad de la actividad (por ejemplo, localización, título, número de formulario). Decidir el formato (por ejemplo, idioma, gráfico) y soporte (por ejemplo, electrónico, papel). Establecer un mecanismo de revisión, que incluya la responsabilidad. Los registros no son revisados per se, pero pueden sufrir correcciones. Almacenamiento: proteger y conservar los registros para mantener su legibilidad y evitar daños, pérdida o acceso no autorizado. Organizarlos de forma que sean recuperables (por ejemplo, archivados por fecha o creando un índice). Hacer copia de seguridad de los registros electrónicos y asegurarse de que el software necesario para leerlos se conserva y protege para su uso en el futuro. Conservación: identificar el periodo de tiempo durante el que tienen que ser conservados los registros. Tener en cuenta los requisitos legales y otros requisitos, como los de contratos y requisitos legales que imponen periodos específicos de conservación. La disposición de registros se realizará de acuerdo con el calendario de conservación. La tabla 5.6 ofrece una plantilla para gestionar los registros del SGA. Tabla 5.6. Plantilla de gestión de registros Plantilla de gestión de registros Descripción del registro Propietario Formato/ soporte Localización Acceso/distribución Periodo de conservación 5.5.2. Consejos útiles Los documentos sencillos y de fácil lectura son comprendidos e implementados con más facilidad. El diagrama de flujo es un medio para documentar un proceso que muestra visualmente los pasos. Para controlar la distribución se puede usar una matriz que muestre la lista de los documentos del SGA (y su última revisión), y por quién y dónde deben ser usados. Almacenar documentos en un sitio web interno o en una red de área local simplifica su actualización y distribución, siempre y cuando quienes los necesiten tengan acceso a un ordenador. Al revisar documentos, proporcione una descripción resumida de los cambios claves para que los usuarios puedan encontrarlos fácilmente. Una organización puede encontrar útil documentar una descripción resumida de los elementos principales de su SGA y de cómo se integran. Esto se puede documentar en un manual, e incluir referencias a procesos documentados relacionados, en lugar de duplicar la información. La documentación del SGA puede ser controlada mediante sistemas de gestión de la información existentes. Ejemplos de ello son la incorporación de datos de seguimiento y medición en bases de datos electrónicas, o el mantenimiento del calendario de conservación en el sistema de gestión de registros de la organización. Las organizaciones que persiguen la certificación ISO 14001 deberán conservar ciertos documentos y registros, como los registros de revisión por la dirección, como mínimo durante los tres años del ciclo de certificación. Las auditorías del SGA verifican que la organización está conservando los registros requeridos, y a menudo comprueban si han sido dispuestos de conformidad con su calendario de conservación. 5.5.3. Lista de conformidad Requisito Se mantiene la información documentada requerida por ISO 14001 Se conserva documentación de la evidencia de los resultados requeridos por ISO 14001 Se identifica y mantiene/conserva otra información documentada requerida por la organización, incluida la información generada por fuentes externas La creación y actualización de información documentada incluye: • Identificación y descripción • Formato y soporte • Revisión y aprobación Existen controles para asegurar que la información documentada está disponible para los usuarios y protegida, incluyendo: • Distribución • Acceso • Almacenamiento y preservación • Recuperación • Control de cambios • Conservación • Disposición Sí No Acciones posteriores 6. Implementar controles operacionales Establecer, implementar y mantener el control de las operaciones de la organización es crucial para asegurar el cumplimiento de los requisitos del SGA. Esto forma parte de la fase “Hacer” del modelo PHVA. ISO 14001 identifica dos apartados para asistir a la organización en esta labor: • Planificación y control operacional. • Preparación y respuesta ante emergencias. 6.1. Controles operacionales (ISO 14001, apartado 8.1) Los controles operacionales son uno de los medios importantes para prevenir impactos ambientales y otros efectos adversos. También se usan controles para asegurar el cumplimiento de obligaciones y para implementar mejoras. Los con- troles aseguran que las actividades cotidianas se llevan a cabo en coherencia con los planes y objetivos establecidos. Los controles operacionales se implantan para asegurar en última instancia el logro de los compromisos de política ambiental. Los controles operacionales especifican cómo son ejecutados los procesos de negocio, incluyendo los criterios de aceptación permitidos. Algunas operaciones son controladas usando tecnología de ingeniería, como un sistema de gestión de la energía que regula los niveles de calentamiento, ventilación y acondicionamiento del aire para puntos de ajuste predeterminados. Otras son controladas mediante la especificación de criterios de diseño, usando procedimientos documentados o avisos en el puesto o mediante el seguimiento de características claves. No solo se pueden usar para controlar procesos dentro de los límites de la organización, sino también para influir en procesos aguas arriba o aguas abajo en el ciclo de vida del producto. La clave está en identificar los puntos de control más eficaces en el proceso y en implementar controles eficientes pero económicos. 6.1.1. Por dónde empezar 6.1.1.1. Hacer inventario del estado actual ¿Existen programas o procesos para controlar aspectos ambientales significativos o para asegurar el cumplimiento reglamentario? Revise las operaciones y actividades con aspectos ambientales significativos y requisitos legales y otros requisitos. Haga inventario de los controles operacionales existentes actualmente. ¿Son adecuados para controlar pasos importantes de proceso? Si la respuesta es negativa, considere actualizar los controles. 6.1.1.2. Generalidades Las organizaciones deben establecer, implementar, controlar y mantener proceso(s) para: • Cumplir los requisitos del SGA. • Implementar acciones planificadas para abordar aspectos ambientales significativos. • Implementar acciones planificadas para satisfacer los requisitos legales y otros requisitos. • Implementar acciones planificadas para abordar los riesgos oportunidades para el logro de los resultados previstos en su SGA. y • Implementar acciones planificadas para el logro de los objetivos ambientales. Los procesos establecidos deben: • Estipular criterios operativos para las actividades, productos y servicios afectados. • Disponer control(es) adecuado(s) para asegurar que los procesos son implementados de acuerdo con los criterios operativos. El control no debe ser aplicado solo a las operaciones estables, sino que también debe ser aplicado cuando las operaciones estén sujetas a cambios. El control debe ser mantenido mientras se establecen los cambios planificados, modificando los criterios operativos y los controles según sea preciso. Por ejemplo, si se está sustituyendo equipamiento, puede haber un periodo en que los controles diseñados no estén operativos. Durante este periodo, puede ser necesario hacer cambios temporales en las operaciones. Los cambios planificados pueden tener consecuencias imprevistas. En estos casos, la organización necesita mitigar los impactos ambientales adversos si fuera necesario. La información documentada de los procesos de control implementados debe mantenerse actualizada. La extensión de la documentación depende de lo que necesite la organización para asegurar que los controles funcionan según lo pre- visto. Los controles pueden tomar muchas formas, y pueden ser implementados de forma aislada o en combinación. A la hora de seleccionar controles, es preferible seguir la jerarquía de control o evaluar la eficacia de los controles existentes (véase la figura 6.1). 6.1). Figura 6.1. Jerarquía de control A continuación se ofrece una descripción de los conceptos, aplicados a los aspectos ambientales. Los mismos conceptos pueden ser aplicados al control de los procesos necesarios para asegurar que se satisfacen los requisitos legales y otros requisitos y para abordar riesgos y oportunidades. Eliminación: el control más efectivo consiste en eliminar el aspecto ambiental significativo, o eliminar la operación, actividad, material o servicio que crea un aspecto ambiental significativo. Sustitución: el segundo control más efectivo implica reemplazar algo que gene ra un aspecto ambiental significativo (similar a la eliminación) por algo que no lo produce, o que produce uno menos significativo. Controles de ingeniería: el tercer medio más efectivo de controlar los procesos son los controles de ingeniería. Estos no eliminan aspectos ambientales, pero los aíslan y evitan que escapen al medio ambiente. Los colectores de polvo y los sistemas de neutralización son ejemplos, así como la detección de errores de un proceso. Controles administrativos: estos controles no eliminan ni tratan los aspectos ambientales significativos directamente, pero controlan la forma en que la gente trabaja con ellos para así limitar o prevenir su interacción con el entorno. Ejemplos de controles administrativos son las instrucciones de trabajo, la formación, las seña- les de aviso y las técnicas de seguimiento y medición con sus registros asociados. Los controles administrativos son los menos fiables para evitar un impacto ambiental, pero pueden ser adecuados para controlar procesos menos complejos. Si no se pueden identificar controles operacionales, los aspectos ambientales significativos estarán insuficientemente tratados. Vínculos clave • Aspectos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Riesgos y oportunidades. • Planificación de acciones. • Objetivos ambientales. • Comunicación. 6.1.1.3. Requisitos ambientales para el diseño Cuando se toman en cuenta consideraciones ambientales al principio del desarrollo del proceso, producto o servicio, se pueden evitar o controlar impactos ambientales potenciales en cada etapa de su ciclo de vida. De forma similar, también se pueden minimizar los costes relacionados con el control de estos impactos, en particular los asociados con el tratamiento y disposición al fin de la vida útil. Muchos han aprendido a través de sus programas de calidad que hay atributos de calidad de un producto que dependen de decisiones tomadas en la fase de diseño; lo mismo sucede con los atributos ambientales. En lugar de depender de controles y tratamientos de “etapa final”, una organización puede usar sus procesos de diseño y desarrollo para proteger el medio ambiente. Nota: los controles operacionales deben ser documentados y mantenerse actualizados. Una organización necesita establecer un proceso por medio del cual los requisitos ambientales para cada etapa del ciclo de vida sean abordados en el diseño y desarrollo de productos y servicios, incluyendo: • Adquisición de materias primas. • Procesos de producción o fabricación. • Transporte del producto al mercado o entrega del servicio al cliente. • Uso del producto o servicio. • Tratamiento de fin de vida útil y disposición final. Al centrarse en el proceso de diseño y desarrollo, una organización puede: • Comprender los aspectos ambientales asociados con las entradas y salidas de materiales y subproductos en cada etapa del ciclo de vida de un proceso, pro- ducto o servicio. • Incorporar especificaciones o requisitos ambientales para entradas y salidas en los puntos óptimos a lo largo del ciclo de vida. • Buscar alternativas que: – Eviten el uso de sustancias químicas prohibidas. – Sustituyan ciertos materiales por otros menos peligrosos. – Minimicen los recursos naturales y la energía requeridos durante el uso del producto. – Maximicen el uso de materiales de empaquetado reciclables o reutilizables. – Permitan la reutilización o reciclaje del producto (o componente) al final de su vida útil. • Aplicar lecciones aprendidas en el diseño o rediseño de otros procesos, productos o servicios. 6.1.1.4. Control externalizados de proveedores externos, contratistas y procesos Cuando se deciden controles para bienes y servicios proporcionados por entidades externas, es necesario un entendimiento claro del grado de control que la organización puede y debe ejercer, así como el reconocimiento de las limitaciones que podría imponer cuando tenga poca o ninguna influencia. Normalmente, la organización tiene un control directo sobre sus adquisiciones de bienes y servicios. Los requisitos ambientales establecidos en los procesos de di- seño y desarrollo de la organización pueden ser comunicados a los proveedores respectivos de materiales. En la opción particular de bienes adquiridos o elaborados, estos requisitos son reflejados habitualmente en los términos y condiciones del contrato. ISO 14001 exige que los requisitos ambientales de la organización sean comunicados, cuando sea aplicable, a contratistas y proveedores de servicios. Es fácil entender por qué esto es importante, sabiendo con qué frecuencia contratistas y proveedores visitan una instalación para realizar mantenimiento u otros servicios. Ellos acceden a suministros de agua y energía, utilizan instalaciones de gestión de residuos y, a menos que esté previamente tratado en los requisitos ambientales de la organización, pueden causar contaminación, llevar al lugar material no aceptables y malgastar energía u otros recursos. Ellos entregan al mercado productos en nombre de la organización, lo cual puede ocasionar impactos ambientales relacionados con el transporte de productos o la entrega de servicios que estos proveedores externos necesitan conocer. Esta información es comunicada con frecuencia a través de documentos de expedición, símbolos en los contenedores y avisos apropiados en la flota de vehículos usados para el transporte. Los requisitos ambientales aplicables establecidos en el proceso de diseño y desarrollo de la organización, así como cualesquiera otros controles adicionales para minimizar el daño ambiental, pueden ser especificados en los términos y condiciones del contrato. Las instrucciones de trabajo utilizadas por proveedores externos pueden ser solicitadas y revisadas para comprobar su aceptabilidad. Al tiempo, se pueden proporcionar instrucciones de trabajo y luego reforzarlas a la llegada de los representantes del contratista. Por último, los trabajos realizados in situ pueden ser controlados mediante acti vidades de supervisión. Sin embargo, lo normal es que una organización busque la utilización de un proveedor externo de productos y servicios cuando estos productos o servicios excedan de sus propias capacidades o queden fuera de su misión central. En algunos casos, la organización está dependiendo del conocimiento, competencia y recursos de un proveedor externo para saber cómo abordar mejor aspectos ambientales del trabajo. En estos casos, durante el proceso de selección, las organizaciones pueden recabar información de sus proveedores potenciales sobre cómo abordará el proveedor sus aspectos ambientales y recomendaciones para limitar los impactos ambientales. Esto puede ayudar a una organización a seleccionar al proveedor de servicio de mayor valor. Un proceso externalizado es un acuerdo por el que una organización externa rea- liza parte de las funciones de otra organización. De forma similar a los servicios proporcionados externamente, la organización puede decidir externalizar porque carece del equipamiento, la capacidad y la competencia necesarios, o porque no desea realizarlo in situ. En cualquier caso, la organización debería y puede contar con que el proveedor externo controle los impactos ambientales de los procesos externalizados. Aun cuando una organización pueda tener poca o ninguna influencia sobre el proveedor del proceso externalizado, puede haber casos en los que mantenga, explícita o implícitamente, la responsabilidad de rendir cuentas por la conformidad con los requisitos, en particular si la relación es de tal tipo que las partes interesadas perciben el proceso como realizado por la organización. Como tal, la organización tiene una responsabilidad de ejercer la diligencia debida para asegurarse de que el proveedor externo está operando el proceso externalizado concreto de forma ambientalmente responsable. La organización debe comunicar sus expectativas y requisitos para el proceso, y además puede requerir de la entidad externa instrucciones de trabajo, registros y resultados de auditoría que demuestren que ha cumplido los requisitos. El tipo y extensión del control para procesos externalizados debería ser definido dentro del SGA. En todos los casos de bienes y servicios proporcionados externamente, el nivel de control que ejerce una organización es proporcional a los aspectos ambientales, riesgos y oportunidades, y requisitos legales y otros requisitos. Comunicar Requisitos ambientales para proveedores y contratistas de bienes y servicios. Información sobre impactos ambientales a: • Proveedores externos, en relación al transporte de productos, o la entrega de servicios, al mercado. • Consumidores, en lo relacionado con el uso, el tratamiento de fin de vida útil o la disposición final del producto. 6.1.1.5. Información al usuario/consumidor Algunos de los impactos ambientales asociados con los productos o servicios de una organización pueden producirse durante las etapas de uso, tratamiento al fin de su vida útil o disposición final. Estos impactos pueden ser evitados o minimizados proporcionando información a clientes y usuarios/consumidores sobre los impactos ambientales asociados con esos productos o servicios, y sobre las mejo- res opciones para su disposición al final de su vida útil. 6.1.2. Consejos útiles El compromiso de la organización para mejorar su desempeño ambiental debería ser comunicado, más allá de los empleados, a proveedores y contratistas. Estos pueden proporcionar recomendaciones útiles y buenas prácticas para el control de los procesos. Se está produciendo una presión creciente sobre los negocios por parte de las partes interesadas externas para definir y ejercer los controles necesarios y suficientes sobre los procesos externalizados. Esto exige un examen cuidadoso y, en algunos casos, el uso de expertos que asistan a la organización en la definición de con- troles o la evaluación del proceso externalizado. 6.1.3. Lista de conformidad Requisito La organización establece, implementa controles y mantiene procesos para: • Cumplir los requisitos del SGA • Implementar acciones planificadas para abordar los aspectos ambientales significativos • Implementar acciones planificadas para satisfacer los requisitos legales y otros requisitos • Implementar acciones planificadas para abordar los riesgos y oportunidades para la organización y su SGA • Implementar acciones planificadas para lograr los objetivos ambientales Los procesos establecidos deben: • Estipular criterios operativos para las actividades, productos y servicios afectados • Disponer de control(es) adecuado(s) para asegurar que los procesos son implementados de acuerdo con los criterios operativos Los cambios planificados son controlados y las consecuencias de cambios no previstos son examinadas. En caso necesario, se toman acciones para mitigar cualquier impacto ambiental adverso subsecuente Los procesos externalizados son controlados o se mantiene influencia sobre ellos, definiendo el tipo y grado de control o influencia que se aplica La organización debe establecer controles para asegurar que los requisitos ambientales para las etapas pertinentes del ciclo de vida del producto (o servicio) son abordados en su proceso de diseño y desarrollo Los requisitos ambientales son determinados y comunicados a los proveedores externos (proveedores y contratistas) para la adquisición de productos y servicios Sí No Acciones posteriores Comunicar, según sea necesario, impactos potenciales significativos asociados con: ambientales • Transporte de productos o entrega de servicios • Uso del producto • Tratamiento al fin de la vida útil y disposición final del producto La organización mantiene documentos sobre controles de los procesos en la medida necesaria para asegurar que los controles se han implementado conforme con los requisitos 6.2. Preparación y respuesta ante emergencias (ISO 14001, apartado 8.2) Los sucesos no planificados o inesperados requieren una respuesta inmediata para minimizar los impactos adversos sobre el medio ambiente. Además, los efectos sobre la organización pueden ser caros y dañinos: tiempo de inactividad, pérdida de propiedades, lesiones, costes de limpieza ambiental. Además, las emergencias acaecidas pueden erosionar la confianza en la organización y dañar su reputación. Las situaciones de emergencia pueden originarse interna o externamente. Esperar a que se produzca la situación pone a la organización en modo reactivo, lo que a me- nudo resulta ineficiente e ineficaz. Sin embargo, si una organización anticipa y planifica con vistas a situaciones de emergencia razonablemente previsibles, puede adoptar una actitud proactiva para prepararse por adelantado, actuando para evitar que se produzcan situaciones de emergencia cuando sea posible y, de no serlo, poder coordinarse con los servicios de emergencia locales, entrenar a sus emplea- dos y mitigar el impacto ambiental adverso cuando se produzca. 6.2.1. Por dónde empezar 6.2.1.1. Hacer inventario del estado actual La mayoría de las organizaciones tienen un plan de emergencia para proteger la seguridad y salud laboral de sus empleados y prevenir pérdidas de la propiedad. Normalmente, estos planes abordan como mínimo qué hacer en caso de incendio, e incluyen un plan de evacuación y simulacros de incendio periódicos. Este es un buen punto de partida para identificar situaciones de emergencia que puedan tener impactos ambientales y la preparación necesaria para responder a ellas. 6.2.1.2. Generalidades En ISO 14001 hay varios requisitos que pertenecen a situaciones de emergencia: • Identificar situaciones potenciales de emergencia (apartado 6.1.1). • Establecer, implementar y mantener los procesos necesarios acerca de cómo prepararse y responder a situaciones potenciales de emergencia (apartado 8.2). Para facilitar su uso, ambas se describen en este apartado. Un equipo interdisciplinar formado por personal de instalaciones/mantenimiento, operaciones, y medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo es lo más adecuado para identificar situaciones potenciales de emergencia. Ellos entenderán el diseño del plan, la localización de materias peligrosas, las operaciones normales y anormales (arranque, interrupción, mantenimiento), los sistemas de seguridad y los códigos locales. También es importante la identificación de receptores potenciales; es decir, vías fluviales, especies protegidas de flora y fauna, así como comunidades cercanas. Esto permite a la organización concentrar su esfuerzo en la prevención o planificación de una respuesta para reducir los receptores específicos que pueden ser afectados adversamente por una situación de emergencia. Algunos ejemplos de situaciones de emergencia son: • Depósitos de combustible no asegurados se desplazan durante un desastre natural, contaminando la propiedad. • La escorrentía de agua contaminada con sustancias peligrosas por un incendio causa impactos adversos sobre las aguas subterráneas y las aguas superficiales vecinas. • Las operaciones de arranque de un nuevo elemento del equipamiento provocan la liberación accidental al aire de contaminantes peligrosos. Situaciones potenciales de emergencia: • Incendios. • Explosiones. • Fugas de crudo o sustancias químicas. • Fallos de construcción. • Inundaciones. • Terremotos. • Tornados. • Impactos de rayos. • Emisiones incontroladas al aire, al agua o al suelo. • Fallos eléctricos. • Actos de sabotaje o terrorismo. Durante la preparación para emergencias, la organización puede aplicar la jerarquía de controles. En la medida en que se puedan llevar a cabo acciones para eliminar el impacto en primera instancia, estas deberían ser realizadas. Ello puede implicar el aseguramiento de depósitos de combustible exteriores y la toma de medidas protectoras para retener el contenido si se rompen las tuberías. En otros casos, lo adecuado puede ser prepararse para la respuesta. La organización puede instalar equipos de emergencia contra vertidos que contengan equipamiento para controlar la liberación accidental de contaminantes potenciales; y se pueden establecer procesos para su operación, inspección periódica y mantenimiento. Mediante el entrenamiento de los trabajadores y la realización de prácticas simuladas, el personal adquirirá experiencia en el manejo de los dispositivos. Nota: es necesario documentar y mantener actualizado el plan de preparación y respuesta ante emergencias, incorporando las lecciones aprendidas a partir de respuestas a emergencias y simulacros. Un componente crucial de la preparación ante emergencias es la formación del personal en las acciones que deben llevar a cabo cuando se produce una emergencia. Considere cómo proporcionar a contratista y visitantes protocolos de res puesta ante emergencias. Las vías de evacuación deben estar planificadas, clara- mente señaladas y libres de obstáculos. Las fuerzas del orden y bomberos locales también necesitan estar preparados para responder a la emergencia. Por tanto, recibirán de buen grado la oportunidad de recorrer las instalaciones y participar en simulacros. Estos encuentros proporcionan oportunidades para dar a conocer el compromiso de la organización con la protección del medio ambiente y para adquirir información sobre cómo prevenir impactos adversos. Lo más importante cuando se produce una emergencia es avisar a los expertos. Por ello, es necesario recopilar números de emergencia para notificar a los servicios públicos de emergencia, hospitales, reguladores, servicios de limpieza y personal clave. Asigne responsabilidad a personal clave para asistir a los grupos de intervención en su labor para mitigar los impactos ambientales. Plantéese designar un portavoz. ISO 14001 requiere que las acciones planificadas de respuesta sean probadas periódicamente. Los simulacros son oportunidades ideales para someter a examen la preparación ante emergencias. Pueden revelar, por ejemplo, deficiencias en la ubicación y etiquetado de equipamiento de emergencia o en las vías de evacuación. Las lecciones aprendidas de estas pruebas se pueden usar para actualizar o mejorar las medidas y procedimientos de protección existentes. El plan de preparación y respuesta ante emergencias debe ser documentado. El nivel de detalle y la extensión de la documentación dependen de lo que sea necesario para asegurar que el plan se ejecuta según lo planificado. Los planes deben ser revisados periódicamente y, de ser necesario, corregidos, en particular después de las pruebas o del acaecimiento de una emergencia real. Comunicar • Las situaciones de emergencia que resultan de emisiones son comunicadas a las agencias locales para que se puedan tomar medidas de protección. • En algunos casos, cuando la emisión excede los límites reglamentarios, se notifica a la autoridad de regulación ambiental. Vínculos clave • Aspectos ambientales. • Riesgos y oportunidades. • Competencia. • Toma de conciencia. 6.2.2. Consejos útiles Considere las situaciones potenciales de emergencia que se pueden producir a partir de condiciones ambientales, como inundaciones debidas al derrubio de zonas pantanosas, condiciones climáticas extraordinarias relacionadas con el calentamiento global y otros desastres naturales. Decida de qué acciones de respuestas quiere la organización que se ocupe el personal. Si se produce un incendio, ¿se espera que utilicen un extintor y apaguen el fuego, o que informen a los cuerpos de intervención y evacuen? La formación y la competencia del personal necesitan estar en consonancia con las acciones de res- puesta previstas. 6.2.3. Lista de conformidad Requisito Sí No Acciones posteriores Establecer, implementar y mantener un plan de preparación y respuesta ante emergencias para abordar situaciones de emergencia con potencial para causar un impacto ambiental adverso Planificar acciones para prevenir o mitigar los impactos ambientales adversos producidos por situaciones de emergencia Responder a las situaciones de emergencia actuando para prevenir o mitigar los impactos ambientales adversos Realizar simulacros o ensayar los planes de respuesta Revisar el plan periódicamente, incluyendo el momento posterior a las situaciones de emergencia y a los simulacros/ensayos, y corregirlo si es necesario Proporcionar información y entrenamiento a las partes interesadas pertinentes internas y externas (empleados, contratistas, personal de urgencias, por ejemplo) Documentar el plan de preparación y respuesta ante emergencias 7. Evaluar el desempeño del SGA La evaluación del grado de desempeño del SGA es un componente crucial de la fase ”Verificar“ del modelo PHVA. ISO 14001 contiene varios apartados que abordan la evaluación del desempeño. • Seguimiento, medición, análisis y evaluación. • Evaluación del cumplimiento. • Auditoría interna. • Revisión por la dirección. 7.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación (ISO 14001, apartado 9.1.1) El seguimiento y medición consiste en recopilar datos fiables sobre el desempeño del SGA y los resultados que se están consiguiendo. El análisis y evaluación consiste en usar esos datos para emitir juicios objetivos sobre si el SGA está operando según lo planificado y si los resultados son tan bueno como se preveía. Haciendo honor al viejo dicho “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”, la recopilación y análisis de información sobre el desempeño ambiental es un componente decisivo en la gestión de los aspectos ambientales significativos de la organización. La información se utiliza para confirmar dónde el sistema funciona bien y produce resultados aceptables y dónde no lo hace. Es una importante herramienta usada para la toma de decisiones sobre dónde invertir recursos para la mejora. 7.1.1. Por dónde empezar 7.1.1.1. Hacer inventario del estado actual Haga una lista con el seguimiento y la medición que se están realizando actualmente relacionados con el equipamiento de tecnología de control, requisitos reglamentarios o medidas de eficiencia (es decir, energía, uso de materiales, residuos). Revise los sistemas de recopilación de datos y de gestión de la información usa- dos actualmente para obtener datos ambientales y los usados para otras unidades funcionales. El equipo responsable del mantenimiento de instalaciones puede estar controlando el calentamiento, la ventilación y el acondicionamiento del aire, usando para ello un sistema de gestión de la energía. El departamento de pagos puede estar recopilando información sobre facturas de agua y electricidad. Recursos Humanos puede tener un sistema de seguimiento de las cualificaciones de personal. 7.1.2. Seguimiento y medición Hay una diferencia, sutil pero importante, entre seguimiento y medición. Hacer un seguimiento es determinar el estado de un sistema, proceso o actividad que puede implicar una necesidad de comprobación, supervisión u observación crítica. Este término se usa por lo general para referirse a una serie de observaciones hechas a lo largo del tiempo sin usar necesariamente equipamiento de medición. Por el contrario, medir consiste en realizar un conjunto de actividades destinadas a determinar un valor. Generalmente, la medición implica el uso de algún tipo equipamiento para determinar propiedades cuantitativas o cualitativas. de En la tabla 7.1 se muestran algunos ejemplos. Pero tenga en cuenta que no existe una regla absoluta sobre lo que debe ser seguido frente a lo que debe ser medido; con frecuencia, un único proceso puede ser seguido, o medido, o ambas cosas. Por ejemplo, la presión negativa requerida para minimizar las emisiones al aire de una cabina de pin- tura en un taller de carrocerías de automóviles puede ser “seguida” verificando que las lecturas de presión están dentro del rango apropiado, o puede ser “medida” creando un registro diario de las lecturas del manómetro. Lo importante es comprender que, en algunos casos, observar es apropiado y suficiente, mientras que en otros es necesario realizar mediciones. Tabla 7.1. Ejemplos de seguimiento y medición Seguimiento Medición Progreso sobre los planes de acción para lograr objetivos ambientales DBO, DQO, SST y pH en vertidos de aguas residuales para cumplir un requisito reglamentario Implementación puntual de acciones correctivas CO2 equivalente por quema de combustibles fósiles Realización de requisitos de formación Emisiones de NOx, SO2, CO y PTS de caldera Prospección de la biodiversidad (recuento de número de especies por m²) Reducciones año por año en los residuos sólidos enviados a vertedero Implicación de los empleados en actividades de acercamiento a la comunidad Opacidad de gases en vehículos diésel Comprobación de contenedores de residuos con pérdidas o llenos Comprobación de que los parámetros de operación del depurador de aire están dentro de los límites aceptables Los temas que deben ser tomados en consideración cuando se determina a qué se debe hacer seguimiento y medición incluyen: • Aspectos ambientales significativos. • Satisfacción de los requisitos legales y otros requisitos. • Objetivos ambientales. • Controles operacionales. En el apartado 7.2 se ofrece orientación específica sobre el seguimiento, medici ón, análisis y evaluación de la observación por parte de la organización de sus requisitos legales y otros requisitos. Inicialmente, puede bastar con hacer seguimiento y medición del resultado final (por ejemplo, la cantidad total de emisiones al aire, el número de incumplimientos de requisitos reglamentarios, el logro de objetivos, o el porcentaje de tiempo que el equipamiento opera dentro de los criterios establecidos). Puede ser necesario recopilar datos adicionales sobre características asociadas con las actividades y procesos que contribuyen a los resultados. Estos datos se pueden usar para confirmar el cumplimiento de requisitos, analizar problemas de desempeño o localizar áreas que requieren control adicional. Siguiendo con el ejemplo ofrecido con anterioridad, el taller de carrocería podría medir la cantidad de pintura usada por hora como un índice predictivo de sus emisiones al aire. Una organización que se ve envuelta en el incumplimiento de fechas de presentación de informes reglamentarios importantes, puede desear hacer el seguimiento del tiempo de ciclo para procesar los informes reglamentarios. Para asegurarse el logro de objetivos ambientales, la alta dirección puede hacer seguimiento de los indicadores de progreso trimestralmente. La recogida de muestras postratamiento de aguas residuales en una planta de procesamiento puede ser necesaria para confirmar la concentración de metales pesados antes de la descarga. El reto consiste en identificar las pocas características críticas que son clave en la contribución a un resultado que la organización desea lograr. Una vez identificadas, se deben definir los métodos de seguimiento y medición, así como la frecuencia de realización. Para asegurar resultados cuantitativos válidos, los métodos usados deben ser capaces de generar resultados reproducibles, trazables y fiables. Y deben ser realizados bajo condiciones controladas, como: • Seleccionar técnicas de muestreo y recogida de datos establecidas y aceptadas por la industria. • Calibrar o verificar los equipos de medida usando patrones de medición trazables y técnicas de control de la calidad apropiadas. • Usar personal competente. El instrumental, la tecnología de ingeniería de control y los sistemas de recogida de datos están cada vez más automatizados. El equipamiento por control remoto, a menudo mediante conexión inalámbrica, se usa de manera creciente para la recogida de muestras, para operaciones de seguimiento o para la captura de datos de las emisiones al aire o al agua. Este equipamiento requiere calibración y mantenimiento, por lo que deberían conservarse registros con el fin de asegurar que los datos son precisos. Cuando se considere la frecuencia, coordine el cronograma de seguimiento y medición con los calendarios de análisis y evaluación de resultados para que los datos estén disponibles cuando sean necesarios. Tenga en cuenta, además, cualquier fecha límite de presentación requerida por los requisitos legales y otros requisitos. Nota: se deben conservar registros como evidencia objetiva de los resultados de seguimiento, medición, análisis y evaluación. Considere la inclusión de registros de seguimiento, planes de muestreo, resultados de análisis de laboratorio, resúmenes de datos y análisis de tendencias. Comunicar Comunicar el desempeño ambiental • Los datos de seguimiento/medición y la información, a los responsables de las unidades donde se han recopilado. • Resúmenes de análisis y tendencias, a la alta dirección. • Resultados de análisis, a los reguladores, si corresponde. • Resúmenes de análisis y tendencias, a terceros requeridos por requisito legal u otro requisito, o identificados en el proceso de información. 7.1.1.3. Análisis y evaluación Los datos generados a través de seguimiento o medición son transformados mediante resumen, análisis de tendencias y, en algunos casos, comparación entre similares, en información que puede ser usada por la alta dirección para tomar decisiones sobre la conformidad con los requisitos, la eficacia del SGA y el desempeño ambiental de la organización. Resulta útil expresar los datos usando indicadores de desempeño que son sencillos de generar, pertinentes y comprensibles para quienes deben actuar basándose en esa información. Los indicadores utilizados pueden, y deberían, variar en función del destinatario. El consumo de energía por unidad de producción es procesable por el supervisor de operaciones, pero la energía consumida por trimestre recibirá la atención del director financiero. Las toneladas de CO2 emitidas por año deberán ser comunicadas por organizaciones que informen voluntariamente al Carbon Disclosure Project u otros protocolos sobre gases de efecto invernadero. Pero los trabajadores implicados en iniciativas de reducción de dichos gases pueden encontrar más sencillo entender el porcentaje sobre objetivos logrado hasta la fecha. El análisis de los datos de seguimiento y medición puede identificar tendencias y relaciones. Un análisis comparativo con desempeños anteriores en el tiempo indica cuánta mejora se ha obtenido de las acciones tomadas. Se pueden revelar relaciones de causa y efecto que apunten a áreas en las que pequeños cambios pueden producir resultados positivos. Una comparativa con fuentes externas, como iguales y exponentes óptimos en industrias similares permite hacerse una idea de dónde está la organización respecto a sus competidores. Los métodos de análisis seleccionados deberían ser sencillos y sólidos. Tenga precaución al emplear técnicas estadísticas como contrastes de hipótesis y análisis de regresión para asegurarse de que se aplican correctamente. Use criterios establecidos para evaluar los datos. Los criterios para juzgar el progreso sobre objetivos son inherentes a la cronología y el cambio global expresado en el objetivo (por ejemplo, una reducción en el nivel de contaminación, un aumento en el papel reciclado usado en impresoras, etc.). Los criterios operacionales establecidos para los procesos que necesitan control operacional se pueden usar para evaluar la coherencia con la que el proceso cumple con su requisito. Un límite administrativo interno para vertidos de aguas residuales estableciendo, por ejemplo, en un 75% el límite reglamentario de descarga permitido, no solo proporciona criterios para evaluación, sino que otorga una “red de seguridad” para asegurar un límite cero de desviaciones. El análisis y evaluación no se limita a los datos de seguimiento y medición. Los resultados de la evaluación de cumplimiento (véase el apartado 7.2) y audit oría interna (apartado 7.3) también están sometidas a análisis y evaluación. El cronograma de estas tres actividades de análisis y evaluación debe estar coordinado con el ciclo de revisión por la dirección para que la alta dirección tenga la información que necesita para juzgar la conveniencia, adecuación y eficacia del SGA. Vínculos clave • Aspectos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Objetivos. • Comunicación. • Control operacional. • Revisión por la dirección. 7.1.2. Consejos útiles Esta es una actividad que requiere muchos recursos, así que asegúrese de que cada conjunto de datos recopilados tiene un propósito, y que está siendo usado activamente en la toma de decisiones. No sobredimensione la recopilación de datos y los sistemas de gestión de la información necesarios. Decida aquello cuya comprobación visual puede ser suficiente frente a lo anotado en un registro semanal, frente a lo que se anota y sigue en una hoja de cálculo y frente a lo que es recopilado, seguido y analizado usando un sistema de gestión de base de datos a medida. 7.1.3. Lista de conformidad Requisito La organización ha determinado qué debe ser seguido o medido, incluyendo: • Impacto ambiental significativo • Requisitos legales y otros requisitos • Progreso sobre objetivos • Controles operacionales Se han establecido métodos de seguimiento y medición Se ha establecido la frecuencia para las actividades de seguimiento y medición Se usa equipamiento calibrado o verificado para las mediciones Se han establecido métodos para analizar los datos de seguimiento y medición Se han establecido los criterios para evaluar los datos de seguimiento y medición Se ha establecido la frecuencia para las actividades de análisis y evaluación las actividades de análisis y evaluación Se evalúan el desempeño ambiental y la eficacia del SGA Sí No Acciones posteriores Se documentan los resultados del seguimiento, medición, análisis y evaluación Se comunica internamente la información sobre desempeño ambiental, según se identificó en el proceso de comunicación Se comunica externamente la información sobre desempeño ambiental según lo requerido por los requisitos legales y otros requisitos de la organización, así como a otras partes interesadas identificadas en el proceso de comunicación 7.2. Evaluación del cumplimiento (ISO 14001, apartado 9.1.2) A las organizaciones se les exige por ley que cumplan con la legislación ambiental pertinente. Además, bajo ciertas circunstancias las autoridades reguladoras establecen el cumplimiento de límites de rendimiento, específicos de actividad. Una organización también puede tener que satisfacer otros tipos de requisitos no lega- les: puede haber códigos de buenas prácticas pertinentes para su sector industrial, o requisitos contractuales en relación con los productos o servicios proporcionados. Las consecuencias para las organizaciones que no cumplen sus requisitos pueden ir desde daños a la marca o rescisiones de contrato hasta citaciones por incumplimiento, multas o incluso penas de cárcel, en función de la gravedad de la infracción y del tipo de requisito. Por tanto, es importante para una organización disponer de un sólido proceso para autoevaluar el cumplimiento de sus requisitos, auto identificar las situaciones de no cumplimiento y autocorregir los incumplimientos de forma puntual. Los resultados de estas evaluaciones deben ser informados a la alta dirección para que esta conserve en todo momento conocimiento del estado de cumplimiento de la organización. La información sobre situaciones de incumplimiento supone un importante elemento de entrada para la priorización de mejoras. El análisis descrito en el apartado 4.2 proporciona los detalles de estos requisitos y cómo se aplican a la organización. El presente apartado describe cómo evalúa una organización la satisfacción de sus requisitos legales y otros requisitos. Comunicar Los resultados de las evaluaciones de cumplimiento deben ser informados a la alta dirección durante la revisión por la dirección. 7.2.1. Por dónde empezar 7.2.1.1. Hacer inventario del estado actual Use la lista de requisitos legales y otros requisitos generada previamente (apartado 6.1.3 de la norma) para determinar los requisitos que deben ser evaluados. ¿Qué técnicas se están usando de forma rutinaria para evaluar el cumplimiento con los requisitos legales y las condiciones de autorización? Revisar los resultados de análisis de muestras de aguas residuales antes de su remisión a la agencia ambiental es una forma de evaluar el cumplimiento, así como la inspección semanal de las zonas de almacenamiento de residuos. Recopile información sobre el alcance y el calendario de auditorías e inspecciones relacionadas con el medio ambiente realizadas por terceros en la organización, como entes reguladores, clientes u otras partes interesadas. Revise los procesos usados por otras unidades funcionales de la organización para hacer seguimiento del cumplimiento reglamentario, como seguridad, exportación e importación y derecho contractual. ¿Se pueden aplicar estos procesos a la evaluación de los requisitos legales y otros requisitos ambientales? 7.2.1.2. Generalidades De forma coherente con el compromiso de una organización de satisfacer sus requisitos legales y otros requisitos, la organización debe establecer, implementar y mantener un proceso para evaluar el cumplimiento de los requisitos aplicables, incluyendo requisitos reglamentarios, requisitos del cliente y otros requisitos voluntarios suscritos relacionados con el medio ambiente. Estas evaluaciones incluyen el seguimiento de las actividades en las instalaciones, la inspección de zonas de trabajo y equipamiento, así como la comprobación de la satisfacción de los criterios operativos por parte de los trabajadores. Se tomará nota de los defectos de funcionamiento, deterioros o situaciones anormales que puedan conducir a incumplimientos, de forma que se tomen pasos proactivos para evitar que se produzca un no cumplimiento. También se verifica que no se hayan producido emisiones no autorizadas o imprevistas. Dado que los resultados se utilizan para juzgar el estado de cumplimiento de la organización, la competencia de las personas que llevan a cabo la evaluación es crucial para la obtención de resultados fiables. Estas personas deben disponer de conocimiento y experiencia acordes con el alcance de la evaluación. Se puede aprovechar a los supervisores de zona para realizar inspecciones de la instalación. Para realizar una auditoría de cumplimiento reglamentario se necesita conocimiento especializado sobre requisitos legales, por lo que pueden ser necesarios asesores externos. El proceso se puede diseñar para concentrarse en un aspecto determinado, como el almacenamiento, manejo y utilización de sustancias químicas, y evaluar el cumplimiento en el conjunto de la instalación; o se puede tomar un enfoque múltiple para estudiar el cumplimiento relacionado con aire, agua y residuos en una operación específica. Si se emplean asesores externos, algunas organizaciones pueden encontrar más práctico y rentable hacer que evalúen el cumplimiento de los requisitos reglamentarios en el conjunto de las instalaciones. Cuando las organizaciones deciden usar asesores externos, a menudo contratan sus servicios con carácter anual, trienal o, en algunos casos, quinquenal. En el caso de cronogramas trienales o superiores, estas auditorías se complementan_con_inspecciones_rutinarias in situ y otras formas de evaluación. Todos los requisitos legales y otros requisitos, ya sean obligatorios o voluntarios, deben ser evaluados con cierta frecuencia. Al establecer un calendario, los cambios potenciales de desempeño y las penalizaciones y consecuencias de incumplimientos pueden afectar al momento, frecuencia y profundidad de la evaluación. Los equipamientos o procesos nuevos con requisitos reglamentarios pueden necesitar un seguimiento continuado al principio para establecer confianza en que operan dentro de los límites reglamentarios, evitando con ello multas y sanciones. Con el tiempo, a medida que se establece un correcto historial de desempeño dentro de los límites reglamentarios, se puede reducir la frecuencia. La propia regulación puede dictar un plazo determinado para realizar la evaluación, a menudo coordinada con un requisito de información. Una organización puede desear coordinar ese plazo con la evaluación de otra disciplina, por ejemplo, realizando evaluaciones integradas de medio ambiente, seguridad y salud. Las mismas consideraciones son válidas para los requisitos voluntarios cuando se determina el cronograma de su evaluación. Una organización puede desear realizar evaluaciones de requisitos de cliente cuando evalúa la conformidad con requisitos contractuales. Dependiendo del alcance, esto se puede hacer en combinación con el proceso de revisión por la dirección, o bien se puede desarrollar e implementar procesos separados, centrados en requisitos voluntarios determinados. Vínculos clave • Requisitos legales y otros requisitos. • Control operacional. • Revisión por la dirección. • Seguimiento y medición. • Auditoría interna. • Revisión por la dirección. • Mejora. determinados. 7.2.1.3. Métodos de evaluación La evaluación del cumplimiento puede llevarse a cabo en muchos formatos. • Realización de inspección de las instalaciones. • Observación o entrevistas directas. • Investigación de informes de incumplimiento de los. • Revisión de análisis de muestras o de resultados de pruebas rutinarios. • Análisis de la verificación de muestreo/prueba. • Revisión de procedimientos, documentos y registros. • Revisión de presentaciones de informe reglamentario. • Revisión de inspecciones o pruebas de conformidad del producto. • Realización de auditorías. • Evaluación de actividades, productos y servicios frente a criterios establecidos en acuerdos voluntarios y contratos. • Revisión de reclamaciones de clientes. • Revisión de inspecciones y auditorías reglamentarias. El factor de importancia a tener en cuenta es que la evaluación del cumplimiento deben ser evaluados con cierta frecuencia. Al establecer un calendario, los cambios potenciales de desempeño y las penalizaciones y consecuencias de incumplimientos pueden afectar al momento, frecuencia y profundidad de la evaluación. Los equipamientos o procesos nuevos con requisitos reglamentarios pueden necesitar un seguimiento continuado al principio para establecer confianza en que operan dentro de los límites reglamentarios, evitando con ello multas y sanciones. Con el tiempo, a medida que se establece un correcto historial de desempeño dentro de los límites reglamentarios, se puede reducir la frecuencia. La propia regulación puede dictar un plazo determinado para realizar la evaluación, a menudo coordinada con un requisito de información. Una organización puede desear coordinar ese plazo con la evaluación de otra disciplina, por ejemplo, realizando evaluaciones integradas de medio ambiente, seguridad y salud. Las mismas consideraciones son válidas para los requisitos voluntarios cuando se determina el cronograma de su evaluación. Una organización puede desear realizar evaluaciones de requisitos de cliente cuando evalúa la conformidad con requisitos contractuales. Dependiendo del alcance, esto se puede hacer en combinación con el proceso de revisión por la dirección, o bien se puede desarrollar e implementar procesos separados, centrados en requisitos voluntarios determinados. 7.2.1.3. Métodos de evaluación La evaluación del cumplimiento puede llevarse a cabo en muchos formatos. • Realización de inspección de las instalaciones. • Observación o entrevistas directas. • Investigación de informes de incumplimiento de los. • Revisión de análisis de muestras o de resultados de pruebas rutinarios. • Análisis de la verificación de muestreo/prueba. • Revisión de procedimientos, documentos y registros. • Revisión de presentaciones de informe reglamentario. • Revisión de inspecciones o pruebas de conformidad del producto. • Realización de auditorías. • Evaluación de actividades, productos y servicios frente a criterios establecidos en acuerdos voluntarios y contratos. • Revisión de reclamaciones de clientes. • Revisión de inspecciones y auditorías reglamentarias. El factor de importancia a tener en cuenta es que la evaluación del cumplimiento es un proceso continuado. El método utilizado puede ser adaptado al tamaño y operaciones de la organización. Además, muchos de los procesos del SGA proporcionan información para esta evaluación. Para evitar la duplicación de labores, aproveche la información proporcionada a través de: • Seguimiento, medición, análisis y evaluación. • Controles operacionales. • Información externa requerida por los requisitos legales y otros requisitos. 7.2.1.4. Resultados de la evaluación Como sucede con cualquier no conformidad del sistema, la causa de una situación de incumplimiento debe ser identificada para poder tomar acciones que eviten su repetición. Si los resultados del análisis indican un fallo para cumplir un requisito legal, la organización debe determinar e implementar dentro de sus operaciones las acciones necesarias para lograr y mantener el cumplimiento. Esto puede, además, acarrear una revisión de los procesos del SGA para identificar la causa. Entre las causas sistémicas potenciales se pueden incluir, por ejemplo, no mantenerse al día con los requisitos cambiantes, malinterpretar la aplicabilidad de un requisito o no disponer de controles operacionales efectivos para asegurar el cumplimiento. Un incumplimiento no necesariamente se eleva a no conformidad si, por ejemplo, se identifica y corrige en los procesos del sistema de gestión ambiental. Las no conformidades relacionadas con el cumplimiento necesitan corregirse, incluso si dichas no conformidades no han generado no conformidades reales con los requisitos legales. En función del requisito aplicable, esto puede requerir además la notificación a un ente regulador o al cliente. Si completar la acción correctiva exige un tiempo prolongado, pueden ser necesarios la comunicación y el acuerdo con los regula- dores sobre el curso de acción para restablecer el cumplimiento de la operación. Cuando una organización suscribe un acuerdo de este tipo, este se añade a la lista de requisitos legales y otros requisitos evaluados por la organización. Los resultados de las evaluaciones deben ser comunicados a la alta dirección, como mínimo, durante la revisión por la dirección. Lo más seguro es que la alta dirección quiera ser informada sin demora si se identifica una laguna. La alta dirección puede mantener una imagen actualizada y completa de su estado de cumplimiento a través de la evaluación de los resultados de los diversos métodos usados para autoevaluar el cumplimiento, y del seguimiento de la implementación de las acciones correctivas. Con fines de seguimiento y para satisfacer la investigación reglamentaria, la organización debe mantener registros de los resultados de la evaluación de cumplimiento. La capacidad para demostrar un mantenimiento y conservación de registros coherentes es importante en caso de que se produzca una ruptura reglamentaria. Con ello se confirma el sentido de responsabilidad de la organización y, si la ruptura desemboca en un procesamiento, puede ayudar a reducir las sanciones propuestas contra la organización. Nota: se deben conservar registros como evidencia de los resultados de la eval uación del cumplimiento. 7.2.2. Consejos útiles Dado que ISO 14001 es uno de los “otros requisitos”, la auditoría interna realizada de acuerdo con el apartado 9.2 de la norma (auditoría interna), satisface_los_requisitos para evaluar el cumplimiento de esa obligación (véase el apartado 7.3). 7.2.3. Lista de conformidad Requisito Sí No Acciones posteriores La organización ha establecido, implementado y mantiene un proceso para evaluar el cumplimiento de todos sus requisitos legales, que incluye la frecuencia de las evaluaciones La organización ha establecido, implementado y mantiene un proceso para evaluar el cumplimiento de todos sus otros requisitos, que incluye la frecuencia de las evaluaciones Se evalúa el cumplimiento y, en caso necesario, se toman acciones cuando se producen situaciones de no conformidad/incumplimiento La organización tiene un conocimiento actual de su estado de cumplimiento Se conservan registros de los resultados de las evaluaciones de cumplimiento Los resultados de las evaluaciones de cumplimiento son comunicados durante la revisión por la dirección 7.3. Auditoría interna del SGA (ISO 14001, apartado 9.2) ISO 14001 requiere que la organización proporcione evidencia de que las operaciones y procesos del SGA son conformes con los requisitos de la norma y de que están adecuadamente implementados y mantenidos. Esto se puede lograr acometiendo un programa de auditorías internas. Este proceso proporciona una oportunidad para la evaluación global de la eficacia del SGA, de forma que se pueden identificar oportunidades para la mejora, tanto del sistema como del desempeño ambiental, y se pueden tomar acciones en relación con ellos. Dado que los resultados de la auditoría deben ser comunicados, también aporta el beneficio de mantener la concentración de la dirección sobre las cuestiones ambientales de la organización. 7.3.1. Por dónde empezar 7.3.1.1. Hacer inventario del estado actual ¿Se realizan otras actividades de auditoría en la organización, como las de seguridad y salud en el trabajo, gestión de la calidad o ética y cumplimiento? Puede existir un conjunto de auditores con algunas de las habilidades de auditoría necesarias para el SGA. Plantéese adoptar o, en caso necesario, adaptar sus procedimientos de auditoría. Los sistemas de la calidad y de seguridad tienen requisitos similares al SGA, así que se pueden haber realizado algunas auditorías que hayan evaluado procesos ambientales. De no ser así, considere ampliar su alcance para incluir procesos ambientales, con el fin de reducir la duplicación de labores. 7.3.1.2. Generalidades Un programa de auditoría es la organización de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico; en el caso de ISO 14001, verificar la conformidad del SGA. Cuando planifique auditorías, tenga en cuenta la importancia ambiental, el cambio y los resultados de auditorías previas. Una vez completada la primera auditoría interna integral, el pro- grama está destinado, con el tiempo, a concentrar los recursos y el alcance de las auditorías en operaciones con aspectos ambientales significativos, en cambios en la organización que afecten al SGA y en elementos del SGA donde los resultados de auditorías internas y externas hayan detectado problemas. No obstante, todas las operaciones y elementos del SGA deben ser sometidos al menos a una evaluación periódica para asegurar el sostenimiento de la eficacia del sistema. Principios de auditoría: • Integridad y profesionalidad. • Presentación ecuánime, informando con veracidad y exactitud. • Debido cuidado profesional, aplicando diligencia y juicio. • Confidencialidad de la información. • Independencia, libre de sesgo y conflicto de intereses, que asegure la imparcialidad y objetividad de las conclusiones de la auditoría. • Enfoque basado en la evidencia para alcanzar conclusiones fiables y reproducibles. El programa de auditoría identifica las responsabilidades y requisitos para planificar y llevar a cabo auditorías, informar de los resultados y conservar los registros asociados. Quienes planifican el programa de auditoría interna no son necesariamente los propios auditores. Sin embargo, es esencial la comprensión de los requisitos para llevar a cabo auditorías. El programa de auditoría estipula quién, sobre qué, cuándo y cómo se realizan las auditorías. Aunque no es específicamente requerido por ISO 14001, la organización puede encontrar valioso documentarlo con fines de formación y de coherencia en la implementación, en particular donde haya varios auditores del SGA. Competencia del equipo auditor del SGA Técnica: • Aspectos ambientales e impactos asociados, incluyendo sustancias peligrosas, contaminantes (aire, agua, suelo) y recursos naturales aplicables a la organización. • Conocimiento del proceso específico de la industria. • Prevención y control de la contaminación incluyendo acciones de protección ante emergencias. • Reducción en la fuente, minimización de residuos, prácticas de reutilización/reciclaje y tratamiento. • Legislación ambiental, requisitos de información y divulgación. • Perspectiva de ciclo de vida; por ejemplo, diseño ambientalmente consciente y tutela de producto. • Indicadores y técnicas de evaluación del desempeño ambiental. General: • Principios, procedimientos y métodos de auditoría. • Sistemas de gestión. • Contextos organizacionales y riesgos y oportunidades asociados. • Requisitos legales y contractuales aplicables. Quién: un programa de auditoría interna debería ser dotado de recursos por la a lta dirección, que además debería fomentar el reclutamiento, formación y desarrollo de una persona que gestione el programa de auditoría y a los auditores internos. El gestor de auditoría establece el programa y procedimientos, sigue el progreso de la implementación y revisa la eficacia del proceso de auditoría, haciendo mejoras en caso necesario. El gestor de auditoría recomienda una selección de auditores para asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso. Otro criterio es la independencia respecto al trabajo auditado. Por tanto, la selección y formación de auditores y la identificación de un líder del equipo de auditoría requiere una cuidadosa consideración, incluso en una organización muy pequeña, en la que puede bastar con un auditor. La formación y el desarrollo son necesarios para mantener y desarrollar la competencia auditora. Los requisitos de competencia dependerán del alcance de la auditoría. Un único auditor puede no poseer todas las habilidades necesarias, pero, como conjunto, el equipo auditor debe disponer de las habilidades técnicas pertinentes para las áreas y los aspectos ambientales cubiertos por el alcance de la auditoría. La formación sobre el terreno de nuevos auditores puede ser impartida durante una auditoría programada, siempre y cuando haya un auditor experimentado en el equipo. Los auditores de sistemas de la calidad tienen muchas de las habilidades necesarias para un auditor del SGA. Su conjunto de habilidades puede ser aumentado a través de la realización de cursos técnicos ambientales en universidades de la comunidad o a través de cursos comerciales de formación disponibles. El empleo de auditores internos es preferible en términos de coste y conocimiento de los procesos operativos. En algunos casos, especialmente en negocios muy pequeños, podría carecerse de las habilidades o fuerza de trabajo pertinentes, o las prioridades del negocio pueden impedir la liberación de los auditores internos de sus labores normales. En estos casos, es recomendable la utilización de auditores externos con la competencia pertinente. Qué: durante la planificación de auditorías, las organizaciones deben identificar claramente el alcance y los criterios de auditoría pertinentes. A menudo esto se denomina plan de auditoría. El objetivo global de una auditoría interna es determinar la conformidad de la organización con los requisitos del SGA, pero pueden darse casos en que una auditoría específica tenga una intención particular, como evaluar el desempeño ambiental de un proveedor o de un proceso externalizado. El alcance de la auditoría define la extensión y límites de la misma; esto es, las localizaciones físicas, unidades organizacionales, actividades y procesos a ser auditados, así como las fechas de la auditoría. Los criterios de auditoría se derivan de la propia Norma ISO 14001 y de requisitos adicionales del sistema de gestión que la organización se haya autoimpuesto en su política, procesos e instrucciones de trabajo. Se usan como referencia frente a la cual se comparan las evidencias recopiladas durante la auditoría (por ejemplo, registros, declaraciones de hecho u otra información) para determinar si se ha lo- grado la conformidad. Los recursos también deben ser tenidos en cuenta en el proceso de planificación, incluidos el acceso a los sistemas de información, el equipamiento personal de seguridad y las dependencias para que el auditor/equipo auditor trabaje in sit u. Si las instalaciones están dispersas, pueden ser precisos gastos de viaje, y si se emplean asesores externos, se deberán pagar sus honorarios. Cuándo: las auditorías se pueden programar para que los criterios de auditoría sean valorados de forma incremental a lo largo de un periodo de tiempo, o se pueden llevar a cabo de una vez. Para declarar la conformidad con ISO 140001, se re- quiere una auditoría completa de todos los apartados; pero, una vez hecha esta, el alcance de la auditoría puede variar, reflejando prioridades y tendencias de desempeño. En general, las auditorías deberían hacerse anualmente. La documentación de los calendarios de auditoría puede demostrar la implementación del programa de auditoría. Se deben observar las operaciones, así que no se deben programar auditorías cuando las actividades bajo su alcance no se estén llevando a cabo. Dicho esto, también es importante auditar operaciones anormales, como puestas en marcha, mantenimientos y suspensiones, para confirmar que se siguen los requisitos ambientales. También se deberían programar auditorías de nuevas operaciones para confirmar la aplicación de los requisitos del SGA. Puede que se necesite preparar dependencias especiales para realizar la auditoría fuera de las horas normales de negocio y observar las operaciones de otros turnos de trabajo. También se deben incluir en el cálculo las actividades de negocio, por lo que puede no ser conveniente programar auditorías mientras se muestra un producto nuevo in situ a clientes claves o cuando se acercan las fechas límite d e cierre de ejercicio. Cómo: hay tres métodos claves para realizar una auditoría: revisión de documentación, entrevistas y observación de las prácticas de trabajo. En general, siguen ese orden. El auditor entiende cómo planea la organización cumplir con los requisitos de ISO 14001 y verifica la existencia de evidencia de los resultados que se han logrado, revisando en primer lugar la documentación, y luego los procedimientos que des- criben los procesos, y los registros de resultados. Esta revisión verifica que los documentos y registros están completos, cumplen con los requisitos y son actuales. Esto incluye verificar el control, mantenimiento y mejora de la información documentada. En segundo lugar, se deben realizar entrevistas para obtener evidencia de que las actividades laborales se llevan a cabo según lo descrito en la documentación. Se puede preguntar a los trabajadores por su acceso a documentos pertinentes y por la formación asociada a su puesto. La toma de conciencia puede ser auditada preguntándoles cómo se aplican a su trabajo las políticas del SGA, los objetivos ambientales y los requisitos del SGA. Se debe tener cuidado para asegurarse de que el entrevistado esté cómodo y que no sienta que se está juzgando su integridad personal. Las preguntas deberían ser de final abierto y conducirles a describir sus actividades laborales. Evite las preguntas con respuesta sí/no. Por último, se deben observar las actividades laborales para recopilar evidencia de la implementación de los controles operacionales. Sea consciente de que, bajo las condiciones de una auditoría, los trabajadores pueden concentrarse en realizar la actividad correctamente, cuando ya no están siendo observados, pueden tomar atajos. La corroboración a través de la revisión de registros confirma que las actividades se llevan a cabo sistemáticamente en conformidad. Basándose en estos métodos, el auditor evalúa la evidencia de la auditoría recogida, comparándola con los criterios de auditoría para determinar la conformidad (por ejemplo, el cumplimiento de un requisito del SGA) y la no conformidad (por ejemplo, el incumplimiento de un requisito del SGA). Los hallazgos de la auditoría también pueden encontrar “buenas prácticas”, no conformidades potenciales y recomendaciones para la mejora. Los hallazgos e informes de la auditoría son documentados y se da noticia de ellos a la dirección. Los hallazgos negativos encontrados durante una auditoría interna activan el inicio del proceso de no conformidad y acción correctiva. El SGA debería ser revisado según sea necesario. La organización puede designar diversos grados de no conformidad (por ejemplo, “mayor, menor, observaciones”) para indicar la extensión o gravedad de las mismas. Las no conformidades se pueden analizar en busca de tendencias, tanto positivas como negativas. Estos resultados, combinados con las evaluaciones del cumplimiento, proporcionan la información necesaria para que la alta dirección extraiga conclusiones sobre la eficacia, conveniencia y adecuación de su SGA, así como sobre áreas de mejora. Al planificar auditorías, considere también la logística asociada con la realización de la auditoría, incluidas las reuniones de apertura, comités de los miembros del equipo auditor y reuniones de cierre para comunicar los hallazgos, tanto positivos como negativos, obtenidos durante la auditoría. Nota: el programa de auditoría deberá estar documentado y mantenerse actualizado. Se deben conservar registros de los resultados de la auditoría y de la implementación del programa. Vínculos clave • Competencia. • Revisión por la dirección. • No conformidad y acción correctiva. • Mejora. 7.3.2. Consejos útiles Las secciones de esta guía tituladas “Lista de conformidad” se pueden usar como criterios de auditoría para una auditoría del SGA. Una auditoría del SGA se puede usar también para realizar un “análisis de lagunas” cuando la organización decide implementar por primera vez ISO 14001. Puede servir como una revisión inicial de sus procesos para identificar dónde se debe aplicar trabajo adicional. Asóciese con agrupaciones de comercio, empresas del sector o proveedores para promover cursos de formación o realizar auditorías internas. Los costes se podrán compartir, y por tanto minimizar, y dispondrá del beneficio añadido de que los auditores puedan trabajar en red y compartir buenas prácticas. Los clientes que han impuesto requisitos ambientales o realizados auditorías en su organización pueden estar bien dispuestos a compartir sus prácticas. Las auditorías internas del SGA se pueden combinar con las de otros sistemas de gestión, como los de gestión energética, seguridad y salud en el trabajo, o calidad. Si tiene planes de obtener una certificación, una buena parte del tiempo empleado en la auditoría de certificación se pasará entrevistando a empleados sobre su concienciación. Para asegurarse de que estén preparados, recuerde probar durante el proceso de auditoría interna la eficacia de las labores de toma de conciencia del SGA. La documentación de las fechas, alcance, criterios y persona(s) que realiza(n) la auditoría, combinada con los resultados de la auditoría, cumplen los requisitos para la documentación de auditoría interna de ISO 14001. ISO 19011 contiene orientaciones sobre la realización de auditorías internas del SGA. 7.3.3. Lista de conformidad Requisito La organización ha establecido y está implementando y manteniendo un programa de auditoría interna que aborda: Sí No Acciones posteriores • La frecuencia de las auditorías internas • Los métodos de la auditoría interna • Las responsabilidades para la gestión y realización de auditorías internas • Los requisitos de planificación • La información de los resultados de auditorías internas y externas La frecuencia y el alcance de las auditorías internas varían en función de su importancia para la eficacia del SGA, los cambios que pueden afectarlo y la toma en consideración de los resultados de auditoría anteriores El alcance y los criterios de auditoría son definidos para cada auditoría interna La selección y la conducta de los auditores reflejan imparcialidad y objetividad Se conservan registros de la implementación de la auditoría y de sus resultados 7.4. Revisión por la dirección (ISO 14001, apartado 9.3) Periódicamente, una organización debe pararse a pensar y evaluar cómo lo está haciendo, y si lo que está haciendo aporta valor al negocio. El proceso de revisión por la dirección proporciona esa oportunidad en un SGA. Supone un foro para que la alta dirección revise el desempeño ambiental para comparar los resultados conseguidos con los que se pretendían conseguir. Esto aporta información sobre la eficacia del SGA. La revisión, además, controla si los procesos establecidos están funcionando según lo planificado por la organización. ¿Encajan con el resto de los procesos de negocio y tienen sentido en relación con el tipo de operaciones que realiza y con su cultura? (Es decir, ¿de qué forma cumplen con su labor?). Esto aporta información sobre la conveniencia del SGA. Por último, la revisión por la dirección verifica que el SGA está cumpliendo los requisitos de ISO 14001 y sus demás requisitos legales y otros requisitos. Esto aporta información sobre la adecuación del programa. En conjunto, estos tres atributos confirman si el SGA está funcionando. Una revisión por la dirección es una ocasión para que la alta dirección realice una evaluación integral del progreso de lo logrado por el SGA e impulse acciones futuras. Ello incluye correcciones a medio recorrido cuando un objetivo ambiental no se haya logrado. También el impulso de acciones para abordar circunstancias cambiantes que puedan afectar al SGA. Estas podrían estar relacionadas con los cambios en el contexto de la organización, los requisitos de partes interesadas, sus requisitos legales y otros requisitos o aspectos ambientales significativos. La revisión por la dirección también incluye acciones que podrían ser necesarias para mantener los beneficios obtenidos. Por último, incluye la toma de decisiones sobre prioridades de mejora. Una revisión por la dirección es la base del proceso de planificación estratégica para el SGA. La alta dirección es vital para el éxito de una revisión de la gestión porque ella es tomadora de decisiones y líder de opinión. Esta es una de las responsabilidades claves que demuestran liderazgo y compromiso con el SGA. 7.4.1. Por dónde empezar 7.4.1.1. Hacer inventario del estado actual ¿Qué tipo de reunión de revisión del negocio realiza actualmente la alta dirección? ¿Tendría sentido añadir cuestiones ambientales a su agenda? Si la organización dispone de otros sistemas de gestión ISO, se estarán realizando revisiones de dirección para esas disciplinas. Revisar el SGA al mismo tiempo puede resultar eficaz. ¿Durante qué reuniones se discuten asuntos ambientales en la organización? ¿Está presente la alta dirección? ¿Pueden ser mejoradas para abordar los temas requeridos por una revisión por la dirección y asegurar que estén presentes las personas adecuadas? 7.4.1.2. Generalidades La información para la revisión por la dirección, recopilada de diversas fuentes, es sin duda alguna de gran importancia. La información proporcionada permite a la dirección tomar decisiones sobre conveniencias, adecuación y eficacia. Las fuentes claves son: • Cambios afrontados por la organización que planteen riesgos y oportunidades, incluidas cuestiones internas y externas asociadas con el contexto de la organización, así como cambios en los requisitos de partes interesadas. • Resultados de objetivos ambientales. • Análisis y evaluación del desempeño ambiental en relación con aspectos ambientales. • Resultados de auditorías internas y externas, incluidas la evaluación del cumplimiento. • Retroalimentación comunicaciones. y preocupaciones transmitidas durante sus • Sistemas de rastreo de acciones (es decir, acciones correctivas y elementos de acción procedentes de revisiones por la dirección previas). Esta información deberá ser resumida para la alta dirección, de forma que esta pueda tener una visión general. En lugar de entretenerse en los detalles, se deben presentar las tendencias, con un examen de las causas subyacentes de las mismas. El foco se pondrá sobre los resultados conseguidos, los problemas encontrados y las áreas de mejora. Lo que ha funcionado bien puede proporcionar pistas sobre buenas prácticas que se podrían aplicar a áreas en las que el progreso o el desempeño no han cumplido las expectativas. Se debe establecer la frecuencia y el calendario de las revisiones por la dirección. Dado que se trata de una revisión exhaustiva del SGA, se le debe dedicar tiempo suficiente, y deben estar presentes los responsables de la toma de decisiones. En algunas organizaciones resulta más fácil coordinar encuentros más breves con intervalos más frecuentes para cubrir un subgrupo de temas en cada encuentro. Este método tiene ciertos beneficios, porque puede ser integrado en reuniones de revisión del negocio existentes. Otras encuentran preferible una revisión holística realizada con menos frecuencia porque así la dirección puede concentrarse en cuestiones ambientales. ISO 14001 no requiere una frecuencia determinada, pero muchas organizaciones las realizan anualmente. El objetivo de una revisión por la dirección es tomar decisiones sobre un camino a seguir basado en conclusiones sobre el rendimiento actual del SGA, y sobre cómo anticipar cambios que puedan afectar a su desempeño en un futuro próximo. Entre los factores a considerar se pueden incluir: • Nuevos objetivos ambientales o acciones necesarias cuando los objetivos no se han cumplido. • Mejores formas de llevar a cabo los procesos del SGA. • Eficacia de los controles operacionales y necesidad de un enfoque mayor, menor o diferente para controlar aspectos ambientales. • Adecuación de la competencia, capacidades y recursos, y cualquier necesidad de ajustes en los mismos. • Efecto de los cambios internos (como materiales nuevos, nuevas líneas de producto o servicios e incrementos/descensos en la dotación de personal) sobre el SGA y decisión sobre si han sido adecuadamente abordados. • Implicaciones de cuestiones externas sobre la estrategia de negocio de la organización y necesidad de cambios en los compromisos de política ambiental. • Cambios o novedades en los riesgos y oportunidades que deben ser abordados. • Cómo ha solucionado la organización los problemas identificados. • Cambios en la legislación o reglamentos que requieran un cambio de enfoque, actualización o expansión del SGA. • Beneficios que se pueden conseguir a través de nuevas tecnologías, racionalización de los procesos del SGA o mejor integración en los procesos nuclea- res del negocio. • Prioridades para mantener y mejorar el desempeño ambiental Vínculos clave • Contexto de la organización. • Requisitos de partes interesadas. • Aspectos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Riesgos y oportunidades. • Objetivos ambientales. • Recursos. • Comunicación. • Seguimiento, medición, análisis y evaluación. • Evaluación del cumplimiento. • Auditoría interna. • No conformidad y acción correctiva. • Mejora. 7.4.1.3. Entradas y salidas ISO 14001 identifica cierta cantidad de entradas y salidas específicas para la revisión por la dirección (véase la figura 7.1). Los resultados de la revisión por la dirección deben ser documentados, conservando registros de las personas presentes, puntos clave de discusión y decisiones tomadas. Las invitaciones a la reunión, órdenes del día, material de presentación, actas y sistemas de seguimiento suelen contener la información documentada requerida. Figura 7.1. Entradas y salidas de la revisión por la dirección 7.4.2. Consejos útiles Designar un secretario al principio de la reunión de revisión por la dirección puede asegurar que queden registrados los puntos de discusión, las decisiones y las acciones posteriores. El análisis de información necesario para una revisión por la dirección puede con- sumir mucho tiempo. Asigne tareas a los responsables de recopilar información avisándolos con tiempo suficiente para que pueda estar a tiempo. Es preferible que conozcan desde el principio la información que se usará para que esta sea gene- rada habitualmente en un formato que se pueda usar directamente en el material de presentación de la revisión por la dirección. También puede resultar ventajoso que ellos presenten el material a la dirección: recibirán el crédito por su trabajo y verán el valor de su labor. Coordine la revisión por la dirección con los ciclos de planificación y presupuestos de negocio de la organización para que las decisiones tomadas sobre prioridades del SGA puedan ser tenidas en cuenta en ellos. No todas las cuestiones requeridas en una revisión por la dirección tienen que ser cubiertas en una única reunión. Normalmente, será más efectivo integrar estas cuestiones en procesos rutinarios de gestión; por ejemplo, revisando los indicadores claves de desempeño ambiental, el progreso sobre objetivos y los temas de cumplimiento en las reuniones mensuales de dirección. Si el alcance del SGA fue inicialmente limitado, la revisión por la dirección puede proporcionar el lugar para decidir una expansión del alcance a otras partes de la organización. 7.4.3. Lista de conformidad Requisito Sí No Acciones posteriores La alta dirección realiza periódicamente una revisión por la dirección del SGA Se ha establecido un calendario para las revisiones por la dirección La información cubierta por la revisión incluye los temas requeridos Las salidas de la revisión incluyen los temas pertinentes Se generan y conservan registros de la revisión por la dirección 8. Mejorar el SGA y el desempeño ambiental La mejora del SGA y del desempeño ambiental son componentes cruciales de la fase “Actuar” del modelo PHVA. ISO 14001 identifica tres apartados para ayudar a la organización en esta labor: • Mejora para lograr los resultados previstos (apartado 10.1). • No conformidad y acción correctiva (apartado 10.2). • Mejora continua del SGA (apartado 10.3). Para facilitar su comprensión, en esta guía se explicará en primer lugar el apartado referente a no conformidad y acción correctiva, y a continuación se explicarán los dos conceptos restantes, unificados como “oportunidades de mejora”. 8.1. No conformidad y acción correctiva (ISO 14001, apartado 10.2) Aunque se haga el mayor de los esfuerzos, inevitablemente los procesos del SGA no serán implementados como se planificó o los resultados no lograrán lo que se deseaba. Fallos del equipamiento, un proceso o procedimiento no se sigue, un proveedor envía material equivocado, una descarga de aguas residuales excede el límite reglamentario, una auditoría revela que no se ha implementado un requisito del SGA… Ningún SGA es perfecto, por lo que es importante implementar un método sistemático para identificar la causa de los problemas que sucedan y tomar las medidas necesarias para corregirlos y evitar que vuelvan a producirse. 8.1.1. Por dónde empezar 8.1.1.1. Hacer inventario del estado actual Las organizaciones con un sistema de gestión de la calidad ya tienen un proceso para detectar y corregir problemas. Si funciona correctamente, ese mismo proceso se puede emplear y extender para abordar problemas ambientales. ¿Qué procesos de resolución de problemas existen en la organización? En la implementación de Lean, Seis Sigma, TQM u otros métodos de mejora se utilizan con frecuencia múltiples herramientas para resolver problemas, como el proceso de “5 porqués”, los diagramas de “espina de pescado” (causa-efecto), o el análisis modal de efectos y fallos. 8.1.1.2. Generalidades Una no conformidad se produce cuando no se satisface un requisito del SGA, o cuando no se cumplen los requisitos de desempeño ambiental. La organización debe identificar y corregir la no conformidad y, en primer lugar, llevar a cabo acciones para mitigar cualquier impacto ambiental, para luego analizar la(s) causa(s) de forma que se puedan tomar las acciones suficientes y necesarias para evitar que la no conformidad se produzca de nuevo en el futuro. La información sobre deficiencias puede ser recibida de distintas fuentes, como situaciones de emergencia, seguimiento de datos, informes de auditoría y evaluaciones del cumplimiento. La información procedente de empleados (ya sea directamente o a través de buzones de sugerencias o procesos de información de “cuasi accidentes”, por ejemplo) es otro medio a través del cual los potenciales problemas pueden ser identificados. Es importante establecer canales de comunicación para que los empleados puedan hablar, abiertamente y sin miedo a sanciones, sobre situaciones que podrían llevar a lagunas en el cumplimiento o a incidentes que generan contaminación. Si el problema implica un suceso contaminante, la organización debe abordar sin demora la situación de urgencia para corregir y mitigar cualquier impacto ambiental. Si, por ejemplo, se produce una fuga durante una operación de repostaje, la acción inmediata consiste en detenerla y contener la fuga, limpiar y, si es necesario, notificar a las autoridades. Una vez mitigado el impacto ambiental, la organización puede pasar a analizar la no conformidad. Inicialmente, puede parecer que existe una causa evidente. Por ejemplo, si el proceso de repostaje era inadecuado, o si un empleado carecía de la competencia precisa respecto de los controles necesarios durante el repostaje. Es importante mirar más allá de la razón inmediata a la no conformidad para determinar por qué se ha producido. Involucrar a las personas directamente responsables de la operación en la que se ha producido el problema puede ayudar a identificar los fallos que causaron la no conformidad. ¿Se ha producido un fallo del equipamiento? ¿Qué condiciones provocaron el error? (Por ejemplo, múltiples tareas, cansancio, etc.). ¿Cubren los procedimientos situaciones normales y anormales? ¿Faltaba material formativo? Puede ser necesario abordar múltiples causas para prevenir que el problema se repita. Las acciones correctivas abordan el fallo en el elemento del SGA que causó el problema. Donde la fuente de la no conformidad sea una meta de desempeño, considere hacer ajustes en el calendario, los recursos asignados o el resultado previsto. Asegúrese de que sean asignados la responsabilidad y el cronograma para la corrección de los problemas, y de que las acciones se implementen de forma puntual. Los cambios en procesos deben ser registrados en la documentación del SGA y comunicados formalmente a los empleados afectados. Cuando se produzcan cambios sustanciales, puede ser necesario mantener una reunión más formal en la que se discutan en profundidad la naturaleza de los cambios y la justificación para hacerlos. Un método de mejora consiste en prevenir los problemas, anticiparse a ellos. Cuando se produzca una no conformidad en una localización o parte de una organización, merece la pena buscar situaciones con actividades similares en otra localización o parte, e implementar acciones para evitar que el problema se produzca allí. Una revisión periódica contribuye a la eficacia del SGA. Mediante la revisión de los resultados de acciones correctivas, la organización puede determinar si el cambio ha mejorado el desempeño y ha tenido éxito en la evitación de lagunas o fallos adicionales. El análisis, tiempo e información documentada asociados con una no conformidad y las acciones correctivas debería ser proporcional a la gravedad del problema y a los impactos ambientales asociados que pueda acarrear. La asignación de recursos para gestionar un SGA es siempre dominante en la mente de la alta dirección. Los recursos se deberían asignar de forma equitativa a aquellas no conformidades que presenten un potencial más alto de efectos adversos. Nota: se deben conservar registros como evidencia del tipo de no conformidad, la acción correctiva tomada para corregirla y evitar su repetición, y la eficacia de los resultados (véanse las figuras 9.1 y 9.2). Vínculos clave • Preparación y respuesta ante emergencias. • Seguimiento, medición, análisis y evaluación. • Evaluación del cumplimiento. • Auditoría interna. • Revisión por la dirección. Comunicar • Las acciones correctivas que den como resultado cambios en operaciones o procesos del SGA deben ser comunicadas a los responsables de implementar el cambio. • Se debería presentar para su evaluación durante la revisión por la dirección un resumen de los tipos de no conformidades ocurridas y de las tendencias en la eficacia del proceso de acción correctiva para su tratamiento. Figura 9.1. Vista general del proceso de no conformidad y acción correctiva 8.1.2. Consejos útiles Si la no conformidad se relaciona con un fallo en los controles operacionales, considere la jerarquía de controles (apartado 6.1.1.2) al desarroll ar la acción correc- tiva, eliminando el aspecto ambiental que ha sido origen o implementando una solución de ingeniería antes de considerar los controles administrativos. Identifique tendencias en las no conformidades para poder prevenir problemas futuros. Comparta información y lecciones aprendidas sobre no conformidades durante las reuniones de personal y mediante su incorporación a los materiales formativos. FORMULARIO DE PETICIÓN DE ACCIÓN CORRECTIVA Sección 1 Información general PAC #: Fecha: Área/departamento: Gestor de área: Sección 2 Declaración de no conformidad Mayor Menor Referencia a requisito: Firma: Fecha: Sección 3 Acción correctiva Acción inmediata Fecha finalización: Resultados de análisis causal y cuasi fallas Acción(es) correctiva(s) Fecha finalización prevista: Resultados de revisión de la eficacia Fecha: Firma dirección: Fecha: Figura 9.2. Ejemplo de petición de acción correctiva 8.1.3. Lista de conformidad Requisito Tomar acciones para mitigar y corregir no conformidades Mitigar los impactos ambientales adversos y realizar acciones posteriores si es necesario Revisar la no conformidad para determinar las causas, y si existen o pueden existir no conformidades similares en otro lugar Evaluar la necesidad de acciones para evitar la repetición Evaluar la necesidad de acciones para evitar la repetición en otro lugar Implementar acciones correctivas Revisar la eficacia de las acciones correctivas Actualizar el SGA para reflejar cualquier cambio realizado Conservar registros de: • Tipo de no conformidad • Acciones correctivas tomadas • Resultados de las acciones correctivas Sí No Acciones posteriores 8.2. Oportunidades de mejora (ISO 14001, apartados 10.1 y 10.3) La mejora es una parte crítica e integral del SGA. El enfoque en los esfuerzos para la mejora está destinado a lograr los resultados previstos en el SGA, los cuales incluyen el aumento del rendimiento ambiental, la satisfacción de los requisitos legales y otros requisitos y el logro de los objetivos ambientales. El marco de trabajo del SGA está diseñado para proporcionar a la organización la información y los procesos necesarios para identificar áreas de mejora, priorizarlas e implementarlas. Así pues, mediante el cumplimiento los requisitos de los apartados 9 y 10.2 de ISO 14001, se tomarán acciones para la mejora y las mejoras se llevarán a cabo sin la necesidad de tomar acciones adicionales; el propio SGA impulsa la mejora. 8.2.1. Por dónde empezar 8.2.1.1. Hacer inventario del estado actual Los procesos del SGA asociados con la fase “Validar” del modelo PHVA proporcionan información para identificar áreas de mejora. Los procesos del SGA asociado con las fases “Actuar” y “Planificar” proporcionan procesos para implementar las mejoras identificadas. 8.2.1.2. Generalidades Los dos apartados de ISO 14001 dedicados específicamente a la mejora son 10.1 y 10.3. Estos requieren que la organización planifique y tome acciones para imple- mentar la mejora. El primero establece mejoras para lograr los resultados previstos en el SGA; el segundo aborda la mejora del propio SGA. La mejora puede tomar una forma tan simple como solucionar un único problema identificado, tal vez en respuesta a una no conformidad identificada. Alternativamente, puede conllevar el replanteamiento y rediseño de productos y servicios desde un punto de vista medioambiental para crear algo totalmente nuevo que su- ponga una ventaja competitiva para la organización. Un ejemplo ilustrativo de esto es Toyota y su introducción del coche híbrido. En otros casos, también puede implicar mejoras realizadas en serie a lo largo del tiempo, centradas en los resultados previstos. La organización puede establecer un objetivo ambiental y un plan de acción que suponga la instalación de nueva tecnología de control para controlar las emisiones al aire. Más tarde, una vez instalado este equipamiento y obtenidos resultados iniciales, los controles operacionales pueden ser optimizados para asegurar que cumplan de forma coherente con los límites permitidos de emisiones. Y aún después, la organización puede, por ejemplo, identificar e implementar opciones de reducción, reutilización y reciclaje para los diversos flujos de residuos. Las actividades de mejora recurrentes como estas reciben el nombre de “mejora continua”. Las mejoras no tienen por qué tener lugar en todas las áreas simultáneamente, ni ser realizadas sin interrupción. El ritmo y extensión con que una organización toma acciones para la mejora se basarán en sus prioridades de negocio y en su disponibilidad de recursos. Además de realizar mejoras para lograr los resultados previstos, ISO 14001 requiere de una organización que mejore de forma continua la conveniencia, adecuación y eficacia del propio SGA. Esto implica mejorar a lo largo del tiempo la conveniencia y eficacia de los elementos individuales del SGA, de forma que estén adaptados para encajar con las necesidades de la organización. También se pueden abordar mejoras con el fin de satisfacer requisitos actuales y nuevos. Por último, se trata de mejorar los elementos del sistema que impulsan los resultados. El objetivo de estas mejoras es el aumento del desempeño ambiental y, por tanto, con- centrándose específicamente en estos elementos se contribuirá a mejorar la gestión de los aspectos ambientales. Los elementos del SGA que se pueden utilizar para mitigar impactos ambientales incluyen objetivos ambientales, control operacional, y preparación y respuesta ante emergencias. La planificación e implementación de mejoras en estos procesos puede conducir a la mejora del desempeño ambiental. La mejora de otros elementos del SGA puede tener un efecto indirecto, pero aun así beneficioso, sobre el desempeño ambiental, así que también deberían ser explorados. • Formar a los empleados en reutilización y reciclaje de materiales puede reducir la generación de residuos. • Ampliar el análisis de causas usado para investigar no conformidades puede no solo evitar la repetición del problema, sino además prevenir la aparición de problemas similares en otros lugares. • Los procedimientos operativos habituales que se simplifican y se transmiten en forma de instrucciones visuales, facilitan a los empleados el seguimiento de los requisitos ambientales. • Revisar los materiales formativos para incorporar lecciones aprendidas de cuasi incidentes y situaciones de emergencia puede evitar que se produzcan problemas futuros. A medida que las actividades de mejora progresen a través de su implementación, no solo mejorarán los procesos del SGA, sino también los resultados. Vínculos clave • Aspectos ambientales. • Objetivos ambientales. • Requisitos legales y otros requisitos. • Seguimiento, medición, análisis y evaluación. • Evaluación del cumplimiento. • Auditoría interna. • Revisión por la dirección. 8.2.2. Consejos útiles La responsabilidad para las iniciativas de mejora puede ser asignada y desplegada a través de las metas de desempeño del personal y del proceso de valoración. Entre las técnicas para identificar e implementar la mejora de procesos se pueden incluir herramientas Seis Sigma como Lean, mapeo del flujo de valor y Kaizen. El benchmarking (análisis comparativo) con las empresas “mejores de la clase” puede proporcionar información sobre mejora continua. 8.2.3. Lista de conformidad Requisito Sí No Acciones posteriores Se han identificado oportunidades de mejora a través de los siguientes procesos del SGA: • Seguimiento, medición, análisis y evaluación • Auditoría interna • Revisión por la dirección Las mejoras necesarias para lograr los resultados previstos en el SGA han sido priorizadas e implementadas La organización mejora de forma continua la conveniencia, adecuación y eficacia de su SGA con el fin de mejorar el desempeño ambiental 9. Integrar otros sistemas de gestión La integración de sistemas de gestión se está haciendo cada vez más compleja por el número creciente de normas de sistemas de gestión: seguridad alimentaria, gestión financiera, seguridad y salud en el trabajo, seguridad de la información o continuidad del negocio, sumados a la gestión de la calidad y la ambiental. Los sistemas integrados o armonizados representan un enfoque comercial y económicamente sensible a la implementación de distintos sistemas específicos de disciplinas. Para abordar las necesidades de las organizaciones de implantar múltiples sistemas de gestión, ISO desarrolló una estructura unificada y un conjunto de requisitos nucleares y de términos comunes para su uso en todos los sistemas de gestión. Los sistemas de gestión desarrollados o revisados después de 2012 deben conformarse a dichos requisitos. Tanto ISO 14001:2015 como ISO 9001:2015 cumplen esta exigencia. Los beneficios organizacionales de la armonización o integración de sistemas de gestión incluyen: • Procesos comunes. • Menos documentos que manejar. • Formación de empleados coherente e integrada. • Reducción de costes de auditoría. • Implementación racionalizada y coherente. • Ventaja competitiva. Un enfoque de sistema de gestión coherente facilita a la alta dirección planificar, implementar y controlar operaciones, y proporciona métodos para comprobar resultados para lograr la mejora continua. La base de este sistema coherente es el modelo Planificar-Hacer-VerificarActuar (véase el apartado 1.2). La integración de la gestión ambiental, de la calidad, de seguridad alimentaria y otras disciplinas puede proporcionar, incluso en una empresa pequeña, la base para un sistema de negocio integral. Un enfoque coherente puede elevar la importancia de la disciplina —en este caso, la gestión ambiental— como una importante cuestión organizacional. Cuando se planifica e implementa un sistema integrado de gestión, es importante reconocer que cada disciplina tiene un propósito único. Sus requisitos deben ser aplicados de forma correcta y exhaustiva para las actividades, productos y servicios pertinentes de la organización. Cada organización puede decidir por sí misma la extensión con la que integrarán sus procesos de gestión. Frecuentemente, la integración aumenta a medida que el sistema madura y evoluciona. Una organización puede buscar la certificación por terceros de uno o más de sus sistemas de gestión ISO; sin embargo, el simple hecho de que se trate de un sistema integrado no significa que deba tener certificadas todas sus disciplinas. Si la organización busca la certificación de disciplinas múltiples, las auditorías realizadas por terceros se pueden llevar a cabo simultáneamente sobre un sistema integrado de gestión, ahorrando tiempo y dinero. La tabla 9.1 ofrece un esquema de los procesos de sistema de gestión con más similitudes y que, por tanto, se prestan más a integración, frente a los procesos específicos de disciplina, que son exclusivos del SGA. Es importante observar que existen procesos que pueden ser similares pero deben ser aplicados a cada disciplina, teniendo en cuenta las consideraciones exclusivas de cada disciplina. Por ejemplo, el proceso usado para identificar partes interesadas puede ser común, pero las partes interesadas pertinentes para un SGA serán distintas de las que resultan pertinentes para un sistema de gestión de la calidad. Se puede usar un proceso común para establecer y hacer seguimiento de objetivos, pero el tema de los objetivos ambientales será, obviamente, diferente. Tabla 9.1. Procesos de sistema de gestión comunes frente a específicos de disciplina Procesos comunes Procesos similares Procesos específicos Contexto de la organización Partes interesadas Aspectos ambientales Liderazgo Política Requisitos legales y otros requisitos Competencia Roles, responsabilidades y autoridades Control operacional Recursos Riesgos y oportunidades Preparación y respuesta ante emergencias Información documentada Objetivos y planificación para lograrlos Calibración Toma de conciencia Auditoría interna Comunicación No conformidad y acción correctiva Seguimiento, medición, análisis y evaluación Mejora continua Revisión por la dirección En la fase de planificación de la implementación, las organizaciones deberían tomar en consideración los pasos que se exponen a continuación. • El contexto de la organización puede atender a un sistema multidisciplinar. • El alcance del sistema: siempre que sea posible, cada disciplina debería ser implementada dentro de los mismos límites y áreas funcionales. • Política: las organizaciones deberían asegurarse de que sus políticas son coherentes en idioma, forma y autoridad aprobadora. • El cumplimiento de las regulaciones ambientales, financieras, de seguridad y otras son consideraciones primordiales para la gestión, y deben ser tratadas igualmente en todas las disciplinas. • Los riesgos y oportunidades deberían ser tratados de forma holística, a través de múltiples disciplinas, para asegurar el equilibrio de prioridades. • Objetivos y planes de acción: el establecimiento de objetivos para todas las disciplinas debería ser sometido a un proceso de aprobación común. En la fase “Hacer” (implementación), las organizaciones deberían tomar en con- sideración los pasos que se señalan en los siguientes puntos. • Asignación de roles, responsabilidades y recursos: se pueden obtener ventajas de asignar una responsabilidad funcional (por ejemplo, auditoría, formación, etc.) para más de una disciplina a una misma persona. Si este es el caso, es necesario tener la precaución de asegurar una competencia adecuada en todas las disciplinas y equilibrar las necesidades de recursos para cada una. Es pro- bable que las necesidades de competencia y toma de conciencia difieran significativamente entres disciplinas, pero los procesos usados para determinar necesidades, evaluar competencias y conservar registros deberían ser gestionadas de forma coherente. • Comunicación: con un sistema multidisciplinar en activo, las organizaciones pueden coordinar el flujo de información y asegurar la coherencia e idoneidad para la audiencia objetivo. • Documentación: se pueden usar procesos, estilo e idioma consistentes para asegurar una implementación coherente a través de las distintas disciplinas. • Controles operacionales: las instrucciones de trabajo diario deben ser claras y exhaustivas para reflejar un enfoque multidisciplinar y permitir a los trabajadores lograr los objetivos específicos de la actividad. En la fase de verificación de la implementación, la auditoría interna cobra gran importancia para el aseguramiento de una visión técnicamente equilibrada de la eficacia de los elementos del sistema de gestión de cada disciplina. Por tanto, es importante la competencia del auditor/equipo auditor en las diversas disciplinas técnicas. Con la implementación de múltiples disciplinas, la fase “Actuar” de la implementación es importante para asegurar unas prioridades equilibradas y unos recursos adecuados al establecer prioridades de mejora para cada disciplina. 10. Demostrar conformidad 10.1. Opciones de evaluación de la conformidad Una organización puede implementar ISO 14001 sin buscar la certificación. La mejor razón para implementar la norma es aumentar la eficiencia y la eficacia de las operaciones de la organización. La certificación del sistema de gestión no es un requisito de ISO 14001. La implementación y desarrollo de un SGA de acuerdo con ISO 14001 puede demostrar el enfoque responsable de una organización hacia la protección ambiental, y su compromiso de cumplir con las regulaciones ambientales. La elección de método para demostrar la responsabilidad y el compromiso citados dependerá de la relación de la organización con sus clientes y otras partes interesadas. Las organizaciones disponen de distintas opciones para demostrar conformidad con ISO 14001: 1) Realizar una determinación y una declaración voluntarias. 2) Buscar confirmación de su conformidad por partes interesadas que tienen interés en la organización, como clientes. 3) Buscar confirmación de su declaración voluntaria por una parte externa a la organización. 4) Buscar certificación de su sistema de gestión ambiental por una organización externa. La realización de una determinación y una declaración voluntarias es un enfoque sencillo y depende en gran medida de que la organización disponga de un sólido proceso de auditoría interna. La organización se evalúa a sí misma y declara su conformidad con los requisitos de ISO 14001 usando sus propios recursos, y luego publica sus hallazgos. La confirmación de conformidad se consigue habitualmente a través de auditorías de segunda parte. Ello ofrece una visión independiente de la conveniencia y eficacia del SGA. La relación entre ambas partes, y el interés propio de la parte que realiza la auditoría, pueden influir en el alcance, criterios y objetividad de los resultados. La confirmación de la declaración voluntaria por una tercera parte independiente es otro servicio, posiblemente más creíble, ofrecido por un asesor ambiental o por un organismo de certificación. Aunque puede ser menos costosa, esta forma de validación carece del rigor de las auditorías continuadas que aseguran que el SGA es mantenido y mejorado. La organización puede hacer una declaración de conformidad usando cualquiera de las tres opciones descritas. ISO/IEC 17050-1 establece los requisitos_mínimos para dicha declaración. La figura 10.1 muestra un formulario tipo para una declaración conformidad. de La certificación es contemplada a menudo como una carga onerosa para la organización, especialmente para las más pequeñas. Por ello, es importante que el organismo certificador proporcione un programa de auditoría que cubra la totalidad del ciclo de tres años de certificación con todos los costes de auditoría claramente identificados, incluidos tarifa por día de auditoría, tarifa de certificación y estimaciones de desplazamiento. 10.2. Valor de la certificación ISO 14001 es reconocida por clientes, reguladores y otros como medio de demostración de un enfoque responsable para proteger el medio ambiente y minimizar los impactos adversos. El reconocimiento global de ISO 14001 la hace ideal para las empresas implicadas en actividades de exportación. Por ello, muchas organizaciones que desean evitar el costoso proceso de acometer sus propias auditorías de adquisición buscan proveedores con certificado ISO 14001. La certificación es obligatoria para proveedores en determinadas industrias; en otras, puede permitir al proveedor obtener un estatus preferencial, y por tanto proporciona una ventaja competitiva. Las cargas de financiación y los costes de aseguramiento pueden recibir un trato más favorable si la empresa puede demostrar que no corre el riesgo de incumplir la reglamentación ambiental. Los reguladores pueden reducir la prioridad de inspección o aplicar otros incentivos para instalaciones certificadas con ISO 14001. Declaración de conformidad 1) Número de identificación: 2) Nombre del emisor: 3) Domicilio del emisor: 4) Objeto de la declaración: El objeto de la declaración descrito arriba es conforme con los requisitos de los documentos siguientes: Número de documento Título Edición/fecha de publicación 5) Información adicional: 6) Firmado por y en representación de: (Plaza de publicación) 7) (Nombre, función) (Firma) (Fecha de publicación) Figura 10.1. Ejemplo de formulario de declaración de conformidad Las auditorías de seguimiento a lo largo del ciclo de certificación centran su atención y enfoque en el SGA dentro de la organización, asegurándose de que el sistema se mantiene y es mejorado. Los resultados de la auditoría de certificación aportan un valioso elemento de entrada a áreas en las que la organización debería concentrar su mejora para lograr beneficios tanto ambientales como de negocio. Aunque la certificación no es una garantía, la adhesión al sistema, el seguimiento cuidadoso y las revisiones del desempeño reducen sustancialmente los riesgos. En consecuencia, puede ayudar a aumentar la confianza en la organización. 10.3. Qué esperar durante la certificación Se deben cumplir varios pasos para obtener la certificación ISO 14001 y para mantener ese estatus una vez conseguido. El organismo de certificación realiza una auditoría inicial in situ (llamada en oc a- siones auditoría de fase 1). Esta implica una revisión del diseño del sistema de gestión, incluyendo documentos seleccionados, para asegurarse de que la organización ha implementado los requisitos claves de ISO 14001. El auditor identifica cualquier laguna (no conformidad) encontrada en el sistema para que la organización implemente acciones correctivas. Después de la finalización satisfactoria de la auditoría inicial y de la corrección de cualquier no conformidad mayor, los auditores del organismo de certificación abordan la auditoría de fase 2. Esta implica una visita a las instalaciones para auditar todos los requisitos de ISO 14001 y evaluar su adecuación y el grado de implementación del SGA. Al completarla, el auditor volverá a identificar cualquier no conformidad encontrada en el sistema para que la organización aplique acciones correctivas. Las no conformidades mayores deberán ser corregidas y verificadas antes de que el organismo de certificación pueda hacer una recomendación positiva para la certificación. La decisión final es tomada por el comité de supervisión del organismo de certificación y, una vez aprobado, se proporciona a la organización un certificado con instrucciones sobre el uso de la marca de acreditación. La certificación cubre un ciclo de actividades a lo largo de un periodo de tres años. Durante este tiempo, el organismo de certificación lleva a cabo auditorías periódicas de seguimiento (una o dos por año) para asegurarse de que el SGA sigue siendo apropiado, es mantenido y se mejora. En las etapas de seguimiento del ciclo de auditoría de certificación, los auditores querrán asegurarse por ellos mismos de que las no conformidades previas han sido tratadas. Es importante que el organismo de certificación proporcione una evaluación y un plan de auditoría para cada auditoría, estableciendo la fecha y hora de las visitas, los elementos del SGA a auditar, las actividades de la organización a observar, las entrevistas que se realizarán, etc. Esto debería permitir a la organización prepararse adecuadamente, proporcionando guías e información de seguridad en caso necesario. La organización deberá estar preparada para satisfacer las necesidades del equipo auditor. El líder del equipo auditor necesitará estancias, equipamiento y acceso a internet para realizar las reuniones de apertura y cierre, entrevistar al personal, mantener reuniones confidenciales con otros miembros del equipo y pre- parar informes. Si los documentos y registros del SGA están alojados en una intranet segura, será necesario un protocolo para acceder a la información pertinente sin comprometer las operaciones, la confidencialidad comercial o los datos. Habitualmente, las auditorías de certificación consisten en revisiones de la documentación del sistema de gestión, combinadas con observación de los procesos laborales relacionados con el SGA y con entrevistas a personas de todos los niveles para identificar hasta qué punto entienden los empleados sus obligaciones dentro del SGA. Estas entrevistas no pretenden ser experiencias estresantes para los empleados, y deberían ser realizadas en un contexto constructivo y educativo. Normalmente, se les harán preguntas abiertas, que requieren algo más de explicación que un “sí” o un “no”, y se buscará corroborar estas respuestas con la información documentada en el sistema. Resulta prudente explicar a los emplea- dos el papel del auditor con anterioridad a la auditoría de certificación, y a la vez animarlos a responder a todas las preguntas de forma concisa, honrada y equilibrada. Los hallazgos de la auditoría, incluidas las no conformidades, son identificados por el auditor y compartidos durante la entrega de informes diaria. Es importante tratar estos hallazgos para que ambas partes puedan clarificar el problema y mejorar su comprensión. Se pueden dar casos en los que resulte apropiado refutar un hallazgo; tal vez exista una evidencia objetiva adicional que no se proporcionó inicialmente al auditor. Sin embargo, en última instancia es la decisión del auditor la que se mantiene. Si fuera necesario, la organización dispone de un proceso de apelación a través del organismo de certificación. Después de cada auditoría in situ se proporcionará un informe de auditoría. Est e presentará las conclusiones de auditoría y la exigencia de acciones correctivas para las no conformidades de acuerdo con el cronograma acordado en la reunión de cierre de la auditoría. Los representantes de la organización firman el informe de auditoría presentado en la reunión de cierre, reconociendo con ello la recepción de los hallazgos. La organización puede necesitar planificar una auditoría especial en caso de que el hallazgo de una no conformidad significativa impida la concesión del certificado, si se ha presentado una reclamación, o si se produce un cambio importante en la estructura y procesos de la organización. Los requisitos para las entidades certificadoras que realizan auditorías de certificación de tercera parte se pueden encontrar en ISO/IEC 17021-1; los requisitos de competencia de las entidades certificadores que realizan auditorías del SGA, en ISO/IEC 17021-2; y las directrices para determinar la duración de las auditorías de certificación de los sistemas de gestión, en ISO/IEC 17023. 10.4. Elegir un organismo de certificación La elección de un organismo adecuado para llevar a cabo la auditoría de certificación es una parte crucial del proceso de certificación. Al hacer su elección, la organización podría desear plantearse lo siguiente: • Si el organismo de certificación está acreditado para las auditorías del sistema de gestión ambiental. • Si los auditores tienen experiencia en la certificación de organizaciones en un sector industrial similar. • El coste global del ciclo completo de certificación de tres años (etapas 1 y 2, auditorías de seguimiento y revisión, más estimación de desplazamientos). Ahora bien, el precio más bajo no siempre representa la mejor inversión. • Las referencias de clientes y las recomendaciones de empresas similares y grupos de la industria. • El proceso de los organismos de certificación para manejar e informar sobre incumplimientos reglamentarios, incluyendo cómo afectan las situaciones de incumplimiento identificadas a su toma de decisiones respecto a la concesión de la certificación. Los organismos de certificación/registro no son consultorías y, por tanto, no son asesores sobre la implementación y gestión del SGA. Sin embargo, los organismos de certificación/registro responsables tratan de proporcionar a sus clientes un valor añadido clarificando requisitos de ISO 14001 cuando es necesario y poniendo a prueba el sistema de forma constructiva. 10.5. Auditoría de certificación y cumplimiento legal El auditor de certificación no actúa en nombre de organismos de control legal y no es responsable del cumplimiento de la legislación por parte de su cliente. En lo que respecta a la confidencialidad, la responsabilidad primaria del auditor debería ser para con el cliente. Sin embargo, hay circunstancias en las que las lagunas en cuanto a legislación y el potencial contaminante pueden ser tan graves que la reputación profesional del organismo de certificación podría verse perjudicado por asociación. En tales circunstancias, el auditor lo notificará al cliente y seguirá el pro- ceso acordado para tratar e informar sobre el incumplimiento legal. Es un requisito que el equipo auditor en su conjunto sea competente para auditar la legislación ambiental de la cual la organización es responsable. La documentación del sistema debería identificar los requisitos reglamentarios con los que deben cumplir las operaciones. Durante la auditoría, el organismo de certificación se asegurará de que: • Existe una metodología para identificar, conservar y actualizar la legislación ambiental pertinente. • Se han usado los requisitos reglamentarios para diseñar el SGA, los controles operativos y los procesos de seguimiento. • Se puede demostrar el estado de cumplimiento de la organización en relación con los requisitos reglamentarios aplicables. Si una evidencia de auditoría sugiere que existe un fallo en cualquiera de estos requisitos, se identificará como no conformidad. Esto no significa que la organización suspenda automáticamente en la auditoría de certificación. Los auditores verificarán que el SGA disponga de procesos para tratar situaciones de incumplimiento (es decir, no conformidad, acción correctiva, comunicación, etc.), y que el incumplimiento en conjunto no alcance el nivel de una no conformidad mayor del sistema. Por lo tanto, es imprescindible que la organización responda rápidamente para corregir tales circunstancias, siguiendo estos protocolos. 11. Caso práctico: ejemplo de implementación de ISO 14001:2015 en una pyme Objetivo Este caso práctico muestra cómo aborda una pequeña fábrica ficticia un proyecto de implementación de SGA. Su propósito es proporcionar algunos ejemplos sobre cómo se pueden aplicar elementos del SGA a una organización. No se pretende que los ejemplos aportados sean aplicables a organizaciones similares, ni que los ejemplos dados sean exhaustivos. 11.1. Descripción de la organización SB es una pequeña planta metalúrgica ubicada en la periferia de una gran ciudad. Fue fundada en 1935 junto a un canal, tributario del río que cruza la ciudad. Juan (propietario/director) heredó la empresa de su padre en 1969. En 1935 la planta se localizaba en una zona rural escasamente poblada. En los últimos 20-30 años, la expansión urbana descontrolada ha engullido la zona. Hoy, la fábrica está rodeada por suburbios residenciales densamente poblados habitados por familias de clase media que escapaban de la polución y el tráfico del centro de la ciudad. También hay una gran plaza pública cercana (a 50 m de la valla de la fábrica) que es usada a diario por los residentes. SB fabrica distintos tipos de pequeños componentes para la industria del automóvil. Su cliente principal es una gran empresa automovilística radicada en la misma zona. La producción empieza a las 6:00 h y acaba a las 14:00 h. Las primeras remesas de producto están listas para su distribución a las 6:00. Los componentes se empaquetan en bolsas de plástico que luego son embaladas en cajas de madera de entre 10 y 50 kg. Los productos se cargan a partir de las 6:00, usando para ello nueve furgonetas contratadas a una empresa de distribución; esto se hace para cumplir con el requisito del cliente de entrega de repuestos “just in time”. La materia prima usada por SB llega en forma de planchas finas y barras de distintos tipos de acero. Estas se cortan a las dimensiones deseadas por medio de dos tornos; algunas reciben tratamiento térmico en tres pequeños hornos alimentados por gas natural. Los tornos y los hornos son de control semiautomático. Las materias primas (acero, aceites lubricantes, productos químicos, material de embalaje) se almacenan en el sótano. Los procesos de fabricación se realizan en la planta baja, y en la primera planta se alojan varias oficinas. No existe muelle de carga, por lo que las furgonetas se estacionan en la calle durante la carga de los productos. Hace unos 20 años se abrió una escuela de enseñanza primaria (con capacidad para 500 alumnos) al otro lado de la calle. Y más recientemente se ha iniciado la construcción de un pequeño hospital en una esquina de la plaza comunitaria. Juan dirige SB con la ayuda de tres supervisores (producción/mantenimiento, logística/distribución y compras/almacenaje). La línea de producción tiene 17 operarios dedicados a procesos de fabricación y otras tres personas se ocupan del mantenimiento de la infraestructura. Juan se jubilará en pocos años, y planea dejar la empresa y situar al cargo de la misma a sus dos hijos: Ángela (ingeniera industrial), actualmente empleada en la división de parques del ayuntamiento de la ciudad, responsable del mantenimiento de jardines públicos y de la plaza pública, y Guillermo, que se graduará en unos meses en Ciencias Económicas en la universidad. Ángela y Guillermo planean ampliar la planta y convencieron a Juan para adquirir una parcela junto a SB. Se ha construido un nuevo edificio y se adquirió maquinaria para poder comenzar la producción de una nueva línea de productos, componentes plásticos para vehículos, para su principal cliente. También se han planteado automatizar por completo las máquinas de corte y torneado. 11.2. SB y las expectativas ambientales del SGA A Juan le han preocupado siempre los impactos ambientales causados por las operaciones de SB y se ha tomado muy en serio sus obligaciones legales. Según le explicó a Ángela: “La autorización legal que tenemos para operar la empresa incluye un certificado ambiental que demuestra que SB cumple totalmente con las regulaciones ambientales”. Su razonamiento era: “¿Por qué hacer más? Mi contribución al deterioro del medio ambiente es mínima”. Sin embargo, durante una reunión con Ángela y Guillermo, la atención se centró en una serie de derrames ocurridos en la zona de almacenamiento de productos químicos del sótano. Aunque las fugas representaban un coste mínimo para SB por pérdida de materias primas, la operación de limpieza incrementó de forma sustancial el coste de eliminación de residuos. Por otra parte, hubo de reconocer que estos incidentes contradecían el compromiso público de la empresa de evitar la contaminación en sus instalaciones. Además, un aviso de la Asociación de Empresas Metalúrgicas regional indicaba la existencia del requisito legal de informar sobre derrames al organismo regulador medioambiental, lo cual no se había hecho. Juan reconoció que esta era una cuestión grave y decidió iniciar un proyecto de gestión ambiental para abordar el problema. Un asesor medioambiental de la asociación sugirió dos acciones: a) Una solución inmediata para los derrames actuales que evitara su repetición. b) Una solución a largo plazo que incorporase un enfoque más sistemático y proactivo para proteger el medio ambiente mediante la identificación y cumplimiento de todos los requisitos legales. Adoptando este doble enfoque, SB se aseguraría el mantenimiento de su compromiso de evitar la contaminación. Siguiendo las recomendaciones de la asociación, Juan decidió implementar un sistema de gestión ambiental (SGA) según lo establecido en ISO 14001:2015. El equipo de dirección de SB tuvo conciencia de que los resultados previstos del SGA (mejora del desempeño ambiental, cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos, y logro de objetivos ambientales) respondería por completo a sus preocupaciones y expectativas. Guillermo y Ángela asistieron a un curso sobre ISO 14001 organizado por la asociación, y ayudaron a Juan a desarrollar un plan para cumplir con los requisitos de forma razonable para una pyme como SB. 11.3. Contexto, partes interesadas y riesgos y oportunidades Había diversos factores que SB debía tomar en consideración al planificar su SGA. En primer lugar estaba cómo podían afectar al entorno los derrames debidos a sus operaciones y, en segundo lugar, cómo podían afectar las condiciones ambientales locales a dichas operaciones, en particular las inundaciones procedentes del canal cercano. Había otras consideraciones, como los planes de expansión interna y las quejas por el ruido expresadas por el creciente vecindario. ISO 14001 requería que SB evaluara estos factores internos y externos para entender su “contexto” y determinar la existencia de riesgos y oportunidades (apartado 6.1) que pudieran dificultar o ayudar al logro de los resultados previstos en su SGA. Al hacerlo, SB podía asegurarse de tomar las acciones necesarias para abordarlos dentro del SGA de forma priorizada. Juan, Ángela y Guillermo, la “alta dirección” de SB, se reunieron varias veces para identificar y evaluar los riesgos y oportunidades potenciales asociados con 1) las cuestiones actuales relacionadas con el contexto en el cual opera SB (apartado 4.1), y 2) las necesidades y expectativas pertinentes de las partes internas y externas interesadas (apartado 4.2). El grado de prioridad asignado a cada cuestión o requisito se decidió (por consenso) por los tres miembros de la alta dirección, basándose en el grado en que podía afectar a la capacidad de SB para lograr los resultados previstos de su SGA, evitar efectos adversos o conducir a una mejora. También decidieron documentar su análisis, como se muestra en la tabla 11.1, aun cuando ISO 14001 solo requiere información documentada de los riesgos y oportunidades. Aún más: se realizaron unos análisis en profundidad de los riesgos y oportunidades asociados con los aspectos ambientales de las actividades, productos y servicios de SB (apartado 6.1.2). Fueron identificadas tres situaciones de emergencia potenciales, las cuales se incluyeron para evaluación: • Inundación del canal. • Derrames de productos químicos/lubricantes almacenados. • Incendio. Los criterios para determinar si los aspectos ambientales eran significativos se basaron en la gravedad potencial de su impacto ambiental. En la tabla 11.2 s e ha resumido y presentado un fragmento de la evaluación con fines ilustrativos. La construcción del nuevo edificio se contrató con una firma de ingeniería local. En las especificaciones del contrato se tuvieron en cuenta todos los reglamentos y permisos ambientales. Su cumplimiento será comprobado bajo la supervisión de Juan. Además, se llevó a cabo una revisión preliminar de los futuros procesos de producción bajo el marco del recién implementado SGA y la nueva política ambiental de SB. El nuevo proceso de moldeado de plástico introducirá aspectos ambientales, y puede requerir controles operacionales adicionales. Juan y Ángela han programado un encuentro con la asociación para informarse sobre los impactos ambientales del moldeado de plástico. Tabla 11.1. Análisis del contexto organizacional de SB, partes interesadas y riesgos y oportunidades Cuestiones de contexto organizacional Riesgos/ oportunidades Prioridad Acción Cuestiones de contexto externo Condiciones am Crecidas del bientales que canal cercano (dos afectan a SB veces por año) Otras condiciones Inundación del sótano (almacenaje de materias primas) Tecnología Avances en tecnología de producción Regulaciones ambientales Desconocimiento de requisitos legales Competencia del mercado alta Trasladar el almacenaje a la planta baja del edificio nuevo media Plan de actualización de maquinaria segú n lo permita el presupuesto alta Buscar asistencia en la Asociación de Empresas Met alúrgicas Competidores con una reputación media más “verde” dentro de la comunidad • Comparativa de c ompetidores • Mejorar la comunicación con la comunidad Imagen pública/ social/reputación El aparcamiento y carga de furgonetas en la calle causa molestias para el tráfico y la escuela alta Al diseñar las nuevas instalaciones, da r un espacio de estacionamiento dentro de las dependencias de SB Cuestiones de contexto interno Organización Cesión de la empresa por Juan a baja Ángela y Guillermo Ninguna acción. La retirada de Juan será gradual Conocimiento organizacional Pérdida de conocimiento por la jubilación de alta dos de los tres supervisores Encontrar sustitu tos y asegurar un periodo míni mo de coincidencia d e 6 meses Dirección estratégica Sobrepasar las capacidades de SB por la media expansión planifica da Planificar cuidad osamente la infra estructura y el personal necesari os para la expansión Actividades, productos y servicios Diversos impactos ambientales Establecer contro les operacionales (véase la tabla 11.3) alta Parte interesada Necesidad/ expectativa Prioridad Acción Necesidades y expectativas de las partes interesadas Empleados Condiciones laborales baja Ninguna Proveedores Planificación a largo plazo baja Ninguna Vecinos Niveles de ruido excesivos al comienzo de las operaciones alta Establecer como objetivo ambiental la reducción del nivel de ruido Reguladores Sanciones por no remitir en plazo los informes alta reglamentarios Establecer un proceso para asegurar la presentación de informes dentro de plazo Clientes Se espera que los productos y servicios sean lo más “verdes” posible media Introducir la perspectiva de ciclo de vida en el diseño de productos Carta ambiental de la Asociación de Empresas Metalúrgicas Oportunidad para mejorar la reputación de SB en la comunidad alta Analizar los requisitos Tabla 11.2. Aspectos e impactos ambientales de SB Almacenaje de materiales en el sótano Aspecto ambiental Impacto ambiental ¿Es significativo? (basado en la severidad del impacto) Derrames de productos químicos Contaminación de aguas subterráneas sí Incendio potencial Contaminación de agua sí y aire Consumo de energía Agotamiento de recursos naturales sí Vertidos de agua al canal Contaminación del canal sí Emisión de gases del horno Contaminación del aire Altos niveles de ruido sí Consumo de agua de refrigeración Agotamiento de recursos hídricos no Acondiciona miento de aire Consumo de energía no Uso de paneles solares para calentar el agua y calefacción central Consumo de energía no Procesos Producción Infraestructura Eliminación Uso de de materiales fotocopiadora Peligrosos sí Uso de papel Agotamiento de bosques no Disposición de papel, plásticos y madera por el consumidor Agotamiento de recursos naturales Contaminación del suelo sí Administrativo Productos Servicios Embalaje y desembalaje de material (etapas de uso y disposición) Agotamiento Consumo de de recursos naturales combustible Distribución (proce por so externalizado) las furgonetas Contaminación del aire sí sí Con la ayuda de un abogado de la asociación, se identificaron los requisitos legales (apartado 6.1.3) que afectaban a SB. Se anotó la lista siguiente: • Permiso ambiental para operar (autoridad local). • Informes periódicos sobre desempeño ambiental de las operaciones (emisiones al aire, ruido, consumo de agua, vertidos de líquidos al canal, generación de residuos peligrosos). • Requisitos sobre disposición de residuos peligrosos. • Restricciones locales relacionadas con el uso de vehículos a motor en la comunidad (furgonetas, mantenimiento, conductores, etc.). Durante el proceso de identificación de riesgos y oportunidades se identificaron otros requisitos (es decir, aquellos con los que SB decidió cumplir voluntariamente), que incluían: • Carta ambiental de la Asociación de Empresas Metalúrgicas. • ISO 14001. • Solución de las quejas sobre ruidos de los vecinos. Ángela aceptó documentar y revisar las listas de aspectos/impactos ambientales y de requisitos legales y otros requisitos para asegurarse de que se mantuvieran actualizadas, y de revisarlas cuando fuera necesario según requiere ISO 14001. Juan y Guillermo aceptaron revisar cualquier cambio producido durante la revisión por la dirección (apartado 9.3). La alta dirección de SB decidió abordar todos los requisitos legales durante el primer año del proyecto de implementación del SGA, y empezar con los otros requisitos en el segundo año. También acordaron que los riesgos y oportunidades clasificados como “alta” y los aspectos ambientales considerados significativos debe- rían ser abordados en el primer año, y que al año siguiente se reevaluaría la prioridad de los ítems restantes. Se establecieron objetivos ambientales y los planes para lograrlos (apartado 6.2) con el fin de abordar las oportunidades de mejora, que se describen en el a partado 11.9 (“Impulso de la mejora”). Dado que las prácticas habituales de SB ya abor- daban sus aspectos significativos y requisitos legales, tenía sentido incorporar cualquier control adicional necesario en la operación rutinaria de los procesos de negocio de SB (apartado 8.1). El enfoque tomado por SB se describe_a_continuación, en el apartado 11.4. El progreso hacia los objetivos s erá revisado durante las reuniones de revisión por la dirección (apartado 9.3). 11.4. Operaciones/integración con los procesos de negocio Las acciones para ampliar los procesos de negocio de SB con controles operacionales adicionales se muestran en la tabla 11.3. Tabla 11.3. Controles operacionales de SB Aspecto ambiental Derrame de sustancias químicas Procesos de negocio afectados Criterios operativos Logística/recursos humanos • Formar al supervisor y al personal en el manejo de sustancias químicas • Poner a disposición hojas informativas de seguridad para todas las sustancias químicas • Construir algún tipo de contenedor para evitar que los derrames lleguen al drenaje (la zona de almacenaje se trasladará a la planta baja del nuevo edificio en un plazo de 46 meses) Incendio potencia Producción/mantenimiento/recursos huma l nos • Formar al supervisor y al personal en prevención de incendios • Establecer un plan de mantenimiento para las instalaciones eléctrica y de gas natural • Identificar todos los materiales combustibles y almacenarlos por separado Producción/mantenimiento • Controlar la eficiencia del horno haciendo un seguimiento del contenido en O2 de los gases emitidos • Establecer un plan de mantenimiento para hornos y aislantes Producción • No se necesitan acciones proactivas; los niveles actuales de contaminantes demuestran el cumplimiento de las regulaciones. Mantener el seguimiento periódico Emisión de gases de los hornos Producción • No se necesitan acciones proactivas; los niveles actuales de contaminantes demuestran el cumplimiento de las regulaciones. Mantener el seguimiento periódico Disposición de materias peligrosas Logística • Mantener el proceso actual de manejo de materias peligrosas Consumo de energía Vertido de aguas al canal Disposición de papel, plásticos y madera por el cliente Ventas Consumo de combustible de Logísticas (proceso externalizado) las furgonetas • Seguir usando materiales de empaquetado y embalaje reutilizables • Mantener informados a los clientes sobre alternativas posibles de reutilización de estos materiales •Incluir instrucciones sencil las sobre reutilización y disposición en las cajas de madera y material de empaquetado • Planificar las rutas de cada vehículo para mantener las distancias más cortas posibles • Asegurar una práctica adecuada de conducción y mantenimiento de vehículos por parte del contratista Dado que la mayor parte del personal lleva más de diez años trabajando en SB, y que los nuevos controles operacionales no presentan dificultades de enorme importancia, se desarrolló y documentó una sola instrucción de trabajo para describir los controles operacionales del SGA. El equipo de dirección decidió informar de estos nuevos criterios operativos a todos los supervisores y trabajadores durante las reuniones ya previstas de empresa. En estas reuniones, la alta dirección consultó a los trabajadores y, basándose en sus recomendaciones, se añadieron carteles en algunos puestos específicos para recordar a los operarios los elementos claves de estos controles. Sabedores de que ISO 14001 requiere una perspectiva de ciclo de vida, el equipo de dirección acordó que el contrato establecido para el nuevo edificio abordara requisitos ambientales en el diseño. Empezaron por pensar en los bienes y servicios que recibían de los proveedores y en el uso y disposición de sus productos por partes de los clientes. Como resultado, Juan empezó a comunicarse con los principales proveedores y clientes con el fin de promover acciones conjuntas de protección del medio ambiente. Comunicándose con los clientes, Ángela pudo compartir los potenciales impactos adversos en los vertederos asociados con la eliminación de residuos, e hizo recomendaciones para reciclar los componentes como chatarra. Juan, junto con los proveedores, pudo identificar algunos requisitos ambientales para bienes y servicios claves adquiridos por SB. Por ejemplo, SB había firmado un contrato a largo plazo con el proveedor principal de material de empaquetado y embalaje; en las condiciones del contrato se incluyó una revisión de los requisitos de diseño con intención de reducir el peso de estos materiales sin afectar a sus propiedades físicas y, a ser posible, explorar la viabilidad de usar materiales que pudieran ser devueltos a SB y utilizados más de una vez. Para cumplir con las regulaciones locales, SB tenía un plan de emergencia contra incendios y otro de mitigación de derrames que se probaban regularmente. Se desarrolló un nuevo plan de emergencia para responder a las inundaciones por el canal y describir las acciones establecidas para evitar y mitigar daños. Estos planes no solo describen cómo responder a una emergencia, sino también cómo puede ser afectado el negocio. 11.5. Evaluación del desempeño/cumplimiento/auditorías internas El seguimiento y medición de los aspectos ambientales significativos, controles operacionales y objetivos ambientales de SB, y los subsiguientes análisis y evaluación, se realizaron como se muestra en la tabla 11.4. Tabla 11.4. Programa de seguimiento, medición, análisis y evaluación de SB Aspecto significativo Qué (indicadores) Derrames químicos Disponibilidad de equipamient o y suministros de respuesta Inspección visual Requisitos legales % O2 en gases emitidos Medidor continuo 4% > % O2 > 8% Continua calibrado anualmente según especificaciones del fabricante Comprobación diaria Consumo de combustible del horno (kcal) Contador de volumen de gas natural calibrado anualmente según especificación del fabricante 10% de reducción en kcal/t de producto tratado térmicamente Continua Mensual Parámetros quí micos y biológicos (co ncentración y número de infracciones) Métodos de muestreo y análisis por laboratorio ac reditado Concentración < regulaciones aplicables; cer o infracciones Semestral Semestral Método Criterios de aceptación Cuándo se realiza Cuándo se evalúa Mensual Después de cada inspección Incendio potencial Consumo de energía Vertidos de agua al canal Emisión de gases Compuestos quí micos, partícula s (concentració n y número de infracciones) Métodos de muestreo y análisis por laboratorio acreditado Concentración < regulaciones aplicables; cer o infracciones Toneladas Generación de de residuos peli residuos peli grosos dispuest grosos os Verificación de certificados de transporte y tratamiento Certificados qu Al En e cumplan con aprobar contrati cada reme requisitos legal sta; auditorías i sa es nternas Disposición de papel, plásticos y madera por el cliente Furgonetas: consumo de combustible Ruidos Semestral Semestral SB no tiene control total sobre este aspecto. Sin embargo, SB intenta influir en los clientes recomendándoles métodos de reutilización o, finalmente, su devolución a SB Litros de combustible/ Lectura de la hoja Especificaci Cada vez que 100 km de de ruta del ones del repostan los Trimestral desplazamiento conductor fabricante vehículos Niveles de decibelios (db) en el vecindario Métodos de muestreo y análisis por laboratorio acreditado < 60 db Inicialmente semanal; luego semestral Después de actualizar equipamiento; revisión por la dirección Todos los instrumentos usados para estas mediciones son verificados o calibrados regularmente según la recomendación del fabricante del equipo. En el caso de mediciones externas, SB requiere del laboratorio contratado que aporte evidencia del estado de calibración del equipamiento usado. Dado que los supervisores son responsables de la recogida de datos, encuentran que es más sencillo analizarlos cuando se muestran visualmente en gráficos de control, tablas o gráficos de tendencias. Ellos proporcionarán estos análisis al equipo de dirección de SB para su evaluación durante las reuniones de revisión por la dirección. Para asegurar que SB mantiene su estado de cumplimiento con las regulaciones existentes y las potencialmente nuevas, Guillermo se reunió además con expertos de la asociación para llevar a cabo una auditoría del cumplimiento cada tres años. Guillermo asistió a un curso sobre auditorías internas del SGA impartido por la asociación. Juan le pidió que realizara una inicial del SGA completo, y que luego llevara a cabo auditorías semestrales centradas en las áreas problemáticas y de alto riesgo. Una vez emitidos los informes de auditoría, serían revisados por Juan y Ángela, y en las reuniones de revisión por la dirección se revisaría la eficacia de los planes de acción correctiva. 11.6. Competencia, toma de conciencia y comunicación Puesto que la mayoría de los trabajadores llevan más de diez años en SB, Juan los considera personal “competente”; sin embargo, dado que las operaciones se estaban expandiendo hacia nuevas líneas de producto y las prácticas de trabajo cambiaban con ellas, era necesario actualizar sus capacidades y conocimiento. Juan decidió abordar los requisitos de formación ambiental en el plan de proyecto trienal del SGA. En cuanto a los dos supervisores y el personal nuevo que se debería contratar debido a la expansión, Juan decidió buscar la ayuda de la asociación. Un asesor de recursos humanos lo asistió en la definición de los requisitos de competencia para cada puesto a ocupar. Una vez al año, Juan invita a todo el personal a una barbacoa en las instalaciones del club de fútbol local, y dedica algún tiempo a ponerles al día sobre la marcha del negocio. En la última reunión, y para asegurarse de que todo el personal fuera consciente de los esfuerzos de SB en la protección del medio ambiente, les pre- sentó lo siguiente: • La nueva política ambiental. • El plan global de SB para la implementación del SGA. • Los ochos aspectos ambientales operacionales relacionados. significativos y los controles • Los requisitos legales y otros requisitos. • La contribución que se esperaba de ellos con vistas a la eficacia del SGA. • Las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGA. Además, animó a todo el personal a recomendar ideas para la mejora continua. Juan planea repetir esta reunión cada año, como un “refresco” para el personal ya existente y como presentación del SGA a los recién contratados. Con respecto a la comunicación interna, no es necesario establecer métodos nuevos, pues los canales informales de comunicación existentes usados en la empresa son más que suficientes. Juan es responsable de las comunicaciones externas. Consulta con Ángela, Guillermo y los supervisores antes de enviar información para confirmar que esta es correcta. También es responsable de contestar a cualquier comunicación pertinente recibida de fuentes externas, por lo que mantiene registro de las mismas en su libro de registro. 11.7. Información documentada Juan quería tener toda la información documentada cargada en la red informática de la empresa. Se trata de una red de trabajo sencilla que permite la interconexión de los seis ordenadores personales usados por Juan, Ángela, Guillermo y los tres supervisores. La información se recoge en distintos libros de registro, archivados en una carpeta llamada “SGA”: • Un libro bajo la responsabilidad de Juan contiene la información documentada siguiente: – Política ambiental (también anunciada en distintos puntos de la fábrica). – Alcance del SGA. – Objetivos ambientales. – Cuestiones relativas al contexto de SB. – Requisitos legales y otros requisitos. – Riesgos y oportunidades que deben ser abordados. – Comunicaciones externas. – Planes de emergencia (también anunciados en puntos pertinentes). – Pruebas de los planes de emergencia, y acciones de seguimiento. – Resultados de las evaluaciones de cumplimiento. – Resultados de las auditorías internas. – Resultados de las revisiones por la dirección. – Renovación del permiso ambiental, incluyendo los resultados del seguimiento y medición. • Tres libros, cada uno bajo la responsabilidad de un supervisor, contienen la información documentada siguiente: – Aspectos/impactos ambientales bajo su responsabilidad. – Aspectos ambientales significativos. – Controles operacionales para dichos aspectos. – Seguimiento, medición y análisis del desempeño ambiental y de los controles operacionales. – Evidencia de la competencia del personal bajo su responsabilidad. – No conformidades identificadas en sus secciones. – Acciones correctivas tomadas. Los libros de registro de los supervisores están disponibles para todos los emplea- dos, que tienen acceso al PC del supervisor mediante una clave personal. El libro de Juan está disponible para los tres supervisores, Guillermo y Ángela. Juan hace una copia de seguridad de los cuatro libros de registro cada viernes, al final de la jornada. 11.8. Liderazgo Juan ha sido director de SB durante casi 30 años. Actualmente, su estilo de liderazgo puede ser percibido como un poco autoritario, a pesar de todas las reuniones que mantiene regularmente con los tres supervisores y con el resto del personal. Guillermo y Ángela dirigirán la empresa con un estilo más “moderno”, esperando que los supervisores ejerzan su propio liderazgo dentro del alcance de sus responsabilidades. Esta es la razón de que estén planeando incorporar a los tres supervisores a un grupo de “alta dirección” ampliado. Juan definió la política ambiental de SB y la anunció en varios lugares de la planta para comunicarla a visitantes, contratistas y personal en general. Las responsabilidades relacionadas con el SGA están claramente definidas en las instrucciones de trabajo y son conocidas por todos los empleados, pues SB es una empresa muy pequeña. Para reforzarlas, Juan decidió recordárselas al personal durante las reuniones anuales. En la última reunión, en particular, aclaró lo siguiente: • La importancia para el éxito de SB de cumplir con las responsabilidades ambientales, y cómo estas responsabilidades han sido incorporadas a la estrategia de negocio de SB. • Él asume la rendición de cuentas por la eficacia del SGA y apoyará al personal en su esfuerzo por contribuir a dicha eficacia de forma que se puedan conseguir los resultados previstos. • Él proporcionará los recursos necesarios para la implementación, mantenimiento y mejora del SGA. • Él, junto con Ángela y Guillermo, son responsables de asegurar que el SGA cumpla con los requisitos de ISO 14001, aunque cada empleado deberá poner también de su parte. • Agradecerá cualquier sugerencia para aumentar la protección del medio ambiente o mejorar el SGA. 11.9. Mejora Como ya se ha mencionado, Juan, Guillermo y Ángela constituyen actualmente la “alta dirección” de SB. Se reúnen a almorzar cada semana en un restaurante cercano para hablar sobre la situación de la empresa, y mensualmente centran su conversación en diversos temas relacionados con el SGA. Este escenario les proporciona un ambiente tranquilo, al margen de los desafíos y distracciones de las operaciones diarias, para poder llevar a cabo la revisión por la dirección de su SGA (apartado 9.3). Juan mantiene un libro de registro de los temas relativos al SGA y de las decisiones claves tomadas, así como notas sobre los progresos conseguidos a partir de las decisiones tomadas en reuniones anteriores. Así se asegura de que todos los temas de revisión por la dirección sean tratados al menos cada seis meses. Como ayuda para seguir la pista de los hitos claves en el despliegue de su implementación del Programa SGA, durante su primera reunión de revisión por la dirección desarrollaron un plan de proyecto a tres años, como se muestra en la tabla 11.5. Tabla 11.5. Plan de proyecto trienal del SGA de SB Año 1 Año 2 Análisis del contexto Totalmente desarrollado Actualizar cuando la nueva planta inicie operaciones Requisitos legales y otros requisitos Solo requisitos legales, incluidos los relacionados con la nueva planta Indicadores Añadir Principalmente indicado indicadores proactivos res reactivos de emisión para medir el logro de los de contaminantes resultados previstos Formación Guillermo hace un curso de un año sobre tecnología ambiental en la universidad local. Los supervisores hacen un curso de un día sobre “concienciación a mbiental” Supervisores y trabajadores recibirán formación sobre la tecnología de la nueva planta, incluyendo aspec tos relativos al medio ambiente incluyendo as pectos relativos al medio ambiente Añadir requisitos voluntarios que la empresa haya decidido cumplir Los dos supervisores nuevos harán un cursillo de un día sobre “concienciación ambiental” . Los supervisores y los trabajadores recién contratados recibirán formación sobre la tecnología de ambas plantas, incluyendo aspectos relativos al medio ambiente Año 3 Contratar con la asociación una auditoría de cumplimiento trienal Juan se retira y cede la dirección a Guillermo y Ángela. Los dos supervisores que también se jubilan evalúan si el supervisor restante está listo para unirse al grupo de “alta dirección” Dirección Equipamiento Reconocimiento del SGA Identificar las opciones tecnológicas y las necesidades de presupuesto para el equipamiento de la instalación nueva Evaluar si los dos nuevos supervisor es están listos para ser integrados en el grupo de “alta dirección”. Esto seguramente aumentará su compromiso con el SGA Identificar las opciones tecnológicas y las necesidades de presupuesto para el equipamiento existente Solicitar certificación por tercera parte Durante el segundo encuentro de revisión por la dirección, se discutieron y acordaron las acciones iniciales propuestas para abordar los riesgos y oportunidades clasificados como de prioridad “alta” (al margen de aspectos ambientales y de requisitos legales y otros requisitos). Observaron que necesitaban investigar algunas opciones y reunir más información antes de tomar una decisión final sobre las acciones necesarias para abordar estas cinco cuestiones, por lo que decidieron actualizar esas acciones durante la siguiente reunión de revisión por la dirección, la tercera. Véase la tabla 11.6. Tabla 11.6. Acciones planificadas para abordar riesgos y oportunidades Acción propuesta Contexto externo Guillermo revisará con la empresa de ingeniería contratada para el nuevo edificio Trasladar el almacenaje a cómo se puede crear espacio en la planta la planta baja del edificio baja para el almacenaje de material y para nuevo el aparcamiento de furgonetas. Ángela evaluará las necesidades presupuestarias para este cambio Diseñar el edificio nuevo de forma que deje espacio para el estacionamiento dentro de las dependencias de SB Contexto interno Partes interesadas Encontrar sucesores para los supervisores que se jubilan y asegurar un periodo mínimo de coincidencia de 6 meses Juan valorará a los operarios actuales para identificar si alguno puede ser ascendido a supervisor. De ser necesario, Guillermo buscará sustitutos con una agencia de empleo Evaluar si las operaciones pueden comenzar a las 08:00 h Guillermo y Juan valorarán esta alternativa Establecer un proceso para asegurar que los informes se remiten dentro de plazo Guillermo trabajará con el asesor ambiental para desarrollar un calendario de cumplimiento Adherirse a la carta ambiental de la Asociación de Empresas Metalúrgicas local Guillermo analizará los requisitos de la carta, identificará cualquier adición a los de ISO 14001 y propondrá una forma de cumplir con ellos En cuanto a la evaluación del desempeño del SGA, se observó la necesidad de un conjunto de indicadores de desempeño. SB decidió revisar los datos que generaban los supervisores y probar algunos indicadores durante el primer año, antes de dar por cerrado el conjunto que se usará para verificar: • Que ha mejorado el desempeño ambiental (cambio absoluto y porcentual). • Que se están cumpliendo los requisitos legales y otros requisitos (número de incumplimientos). • Que se han logrado objetivos ambientales (porcentaje de acciones completadas a tiempo). Durante el tercer encuentro mensual, se aprobaron para el primer año los dos objetivos ambientales reflejados en la tabla 11.7. Tabla 11.7. Objetivos ambientales Aspecto ambiental Objetivo ambiental para el primer año Consumo de energía Reducir en un 10% el consumo de energía en los hornos actuales Ruido, activado por las quejas de dos vecinos Reducir hasta 60 dB el nivel de ruido en la zona que circunda las instalaciones y alcanza a los dos vecinos más cercanos Se desarrolló e implementó un plan de acción para asegurar la mejora de los dos objetivos claves. El programa estableció las acciones necesarias para cumplir con el objetivo, el cronograma, los recursos necesarios y la persona responsable de cada acción. En la tabla 11.8 se muestra como ejemplo el programa relacionado con reducción de ruido en el vecindario. la Tabla 11.8. Plan para lograr un objetivo ambiental: reducir hasta 60 dB el nivel de ruido en la zona que circunda las instalaciones y alcanza a los dos vecinos más cercanos. Qué se hará Medir el nivel de ruido en 4 puntos como mínimo dos veces por semana durante las 4 próximas semanas Recursos necesarios Persona responsable Plazo para completarlo Presupuesto para contratar un laboratorio externo Contrato: Juan Seguimiento sobre el terreno: supervisor de logística En 30 días Contratar un especialista (a través de la asociación) que rec omiende acciones para reducir el ruido del horno* Presupuesto para contratar un consultor Juan En 45 días Seleccionar una opción — Juan + Guillermo En 60 días Implementar la acción seleccionada Presupuesto para comprar el equipamiento Instalar equipamiento Guillermo. Supervisor de producción/ mantenimiento En 75 días Volver a medir el nivel de ruido en 4 puntos como mínimo dos veces por semana durante las 4 semanas siguientes Presupuesto para contratar un laboratorio externo Contrato: Juan Seguimiento sobre el terreno: supervisor de logística 30 días después de la instalación del equipamiento Presupuesto para contratar un laboratorio externo Contrato: Juan Seguimiento sobre el terreno: supervisor de logística 30 días después de la instalación del equipamiento Volver a medir el nivel de ruido en 4 puntos como mínimo dos veces por semana durante las 4 semanas siguientes * Dependiendo del cambio en ingeniería recomendado para los hornos (podría ser, por ejemplo, la instalación de barreras acústicas junto a los ventiladores de los hornos, o de amortiguadores para reducir la vibración de los ventiladores), se incorporarán los cambios asociados al cambio en la infraestructura. Anexo A. Información adicional de interés Normas UNE-EN ISO 14001:2015 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso. UNE-EN ISO 14004:2016 Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre la implementación. UNE-EN ISO 14031:2015 Gestión ambiental. Evaluación del desempeño ambiental. Directrices. UNE-EN ISO 14006:2011 Sistemas de gestión ambiental. Directrices para la incorporación ecodiseño. del UNE-EN ISO 19011:2012 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión. UNE-ISO 31000:2010 Gestión del riesgo. Principios y directrices. UNE-EN ISO/IEC 17021-1:2015 Evaluación de la conformidad. Requisitos para los organismos que realizan la auditoría y la certificación de sistemas de gestión. Parte 1: Requisitos. UNE-ISO/IEC TS 17023:2014 Evaluación de la conformidad. Directrices para determinar duración de las auditorías de certificación de sistemas de gestión. la UNE-EN ISO/IEC 17050-1:2004 Evaluación de la conformidad. Declaración de conformidad proveedor. Parte 1: Requisitos generales. del UNE-EN ISO/IEC 17050-2:2004 Evaluación de la conformidad. Declaración de conformidad proveedor. Parte 2: Documentación de apoyo. del Otras publicaciones Valdés, J. L.; Alonso, M.ª C.; Calso, N. y Novo, M. Guía para la aplicación de UNE EN ISO 14001: 2015. AENOR, 2016. Sobre la autora Susan L. K. Briggs es la directora de delegación de la agencia de normalización de EEUU en ISO/TC 207 sobre gestión ambiental, y miembro de su subcomité sobre sistemas de gestión ambiental; ha trabajado en el grupo de trabajo que desarrolló las versiones de 2004 de ISO 14001 e ISO 14004. Participó en el Grupo Conjunto de Coordinación Técnica que desarrolló el Anexo SL, los requisitos de sistemas de gestión nucleares y las directrices relacionadas usadas hoy en todas las normas de sistemas de gestión. Fue elegida por sus colegas del TC 207/SC1 para liderar el grupo de trabajo internacional (WG 5) responsable de la versión 2015 de ISO 14001. Sobre los revisores Johan G. Nel, profesor de gestión ambiental, es fundador y director del Centro para la gestión ambiental de la Universidad North-West de Sudáfrica. Es miembro fundador y actual presidente del comité espejo sudafricano del TC 207, y representó a Sudáfrica en el proyecto de ISO 14001:2015. Horacio Martirena es director de una empresa de consultoría especializada en sis- temas de gestión. Desde 1991 ha sido miembro de los grupos de trabajo TC 176 que desarrollaron ISO 9001 y, desde 1999, de los grupos TC 207 responsables de ISO 14001. Representó al TC 207 en el grupo de trabajo que desarrolló el Anexo SL y actuó como vicecoordinador del grupo de trabajo responsable del desarrollo de ISO 14001:2015. Stefan Larsson es consultor, miembro de la dirección y orientador de una consul- toría que trabaja con organizaciones de todo el mundo en relación con sistemas de gestión y otros medios para hacer más sostenibles las organizaciones. Fue experto técnico principal por Suecia en el TC 207 para el desarrollo de ISO 14001:2015 y actualmente ocupa ese mismo puesto en el PC 283 para el desarrollo de ISO 45001. Índice Agradecimientos Prólogo Introducción 1. Aplicar un sistema de gestión ambiental 1.1. Gestión ambiental 1.2. El modelo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar e ISO 14001 1.3. ¿Qué es nuevo en la versión 2015 de ISO 14001? 1.4. Instrumentos para la pequeña y mediana empresa (pyme) 1.5. Uso de esta guía 1.6. Por dónde empezar 2. Comprender el contexto de la organización 2.1. Cuestiones internas y externas importantes para el SGA (ISO 14001:2015, apartado 4.1) 2.1.1. Por dónde empezar 2.1.2. Consejos útiles 2.1.3. Lista de conformidad 2.2. Necesidades y expectativas de las partes interesadas (ISO 14001, apartado 4.2) 2.2.1. Por dónde empezar 2.2.2. Consejos útiles 2.2.3. Lista de conformidad 2.3. Alcance del SGA (ISO 14001, apartado 4.3) 2.3.1. Por dónde empezar 2.3.2. Consejos útiles 2.3.3. Lista de conformidad 2.4. Sistema de gestión ambiental (ISO 14001, apartado 4.4) 2.4.1. Por dónde empezar 2.4.2. Consejos útiles 2.4.3. Lista de conformidad 3. Fijar la dirección del SGA 3.1. Liderazgo y compromiso (ISO 14001, apartado 5.1) 3.1.1. Por dónde empezar 3.1.2. Consejos útiles 3.1.3. Lista de conformidad 3.2. Política ambiental (ISO 14001, apartado 5.2) 3.2.1. Por dónde empezar 3.2.2. Consejos útiles 3.2.3. Lista de conformidad 3.3. Roles, responsabilidades y autoridades (ISO 14001, apartado 5.3) 3.3.1. Por dónde empezar 3.3.2. Consejos útiles 3.3.3. Lista de conformidad 4. Determinar los riesgos y oportunidades que deben ser abordados 4.1. Generalidades 4.2. Aspectos ambientales e impactos ambientales (ISO 14001, apartado 6.1.2) 4.2.1. Por dónde empezar 4.2.2. Consejos útiles 4.2.3. Lista de conformidad 4.3. Requisitos legales y otros requisitos (ISO 14001, apartado 6.1.3) 4.3.1. Por dónde empezar 4.3.2. Consejos útiles 4.3.3. Lista de conformidad 4.4. Otros riesgos y oportunidades (ISO 14001, apartado 6.1.1) 4.4.1. Por dónde empezar 4.4.2. Consejos útiles 4.4.3. Lista de conformidad 4.5. Planificación de acciones (ISO 14001, apartado 6.1.4) 4.5.1. Por dónde empezar 4.5.2. Consejos útiles 4.5.3. Lista de conformidad 4.6. Objetivos ambientales y planificación para lograrlos (ISO 14001, apartado 6.2) 4.6.1. Por dónde empezar 4.6.2. Consejos útiles 4.6.3. Lista de comprobación 5. Establecer elementos de apoyo en un SGA 5.1. Recursos (ISO 14001, apartado 7.1) 5.1.1. Por dónde empezar 5.1.2. Consejos útiles 5.1.3. Lista de conformidad 5.2. Competencia (ISO 14001, apartado 7.2) 5.2.1. Por dónde empezar 5.2.2. Consejos útiles 5.2.3. Lista de conformidad 5.3. Toma de conciencia (ISO 14001, apartado 7.3) 5.3.1. Por dónde empezar 5.3.2. Consejos útiles 5.3.3. Lista de conformidad 5.4. Comunicación (ISO 14001, apartado 7.4) 5.4.1. Por dónde empezar 5.4.2. Consejos útiles 5.4.3. Lista de conformidad 5.5. Información documentada (ISO 14001, apartado 7.5) 5.5.1. Por dónde empezar 5.5.2. Consejos útiles 5.5.3. Lista de conformidad 6. Implementar controles operacionales 6.1. Controles operacionales (ISO 14001, apartado 8.1) 6.1.1. Por dónde empezar 6.1.2. Consejos útiles 6.1.3. Lista de conformidad 6.2. Preparación y respuesta ante emergencias (ISO 14001, apartado 8.2) 6.2.1. Por dónde empezar 6.2.2. Consejos útiles 6.2.3. Lista de conformidad 7. Evaluar el desempeño del SGA 7.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación (ISO 14001, apartado 9.1.1) 7.1.1. Por dónde empezar 7.1.2. Seguimiento y medición 7.1.2. Consejos útiles 7.1.3. Lista de conformidad 7.2. Evaluación del cumplimiento (ISO 14001, apartado 9.1.2) 7.2.1. Por dónde empezar 7.2.2. Consejos útiles 7.2.3. Lista de conformidad 7.3. Auditoría interna del SGA (ISO 14001, apartado 9.2) 7.3.1. Por dónde empezar 7.3.2. Consejos útiles 7.3.3. Lista de conformidad 7.4. Revisión por la dirección (ISO 14001, apartado 9.3) 7.4.1. Por dónde empezar 7.4.2. Consejos útiles 7.4.3. Lista de conformidad 8. Mejorar el SGA y el desempeño ambiental 8.1. No conformidad y acción correctiva (ISO 14001, apartado 10.2) 8.1.1. Por dónde empezar 8.1.2. Consejos útiles 8.1.3. Lista de conformidad 8.2. Oportunidades de mejora (ISO 14001, apartados 10.1 y 10.3) 8.2.1. Por dónde empezar 8.2.2. Consejos útiles 8.2.3. Lista de conformidad 9. Integrar otros sistemas de gestión 10. Demostrar conformidad 10.1. Opciones de evaluación de la conformidad 10.2. Valor de la certificación 10.3. Qué esperar durante la certificación 10.4. Elegir un organismo de certificación 10.5. Auditoría de certificación y cumplimiento legal 11. Caso práctico: ejemplo de implementación de ISO 14001:2015 en una pyme 11.1. Descripción de la organización 11.2. SB y las expectativas ambientales del SGA 11.3. Contexto, partes interesadas y riesgos y oportunidades 11.4. Operaciones/integración con los procesos de negocio 11.5. Evaluación del desempeño/cumplimiento/auditorías internas 11.6. Competencia, toma de conciencia y comunicación 11.7. Información documentada 11.8. Liderazgo 11.9. Mejora Anexo A. Información adicional de interés Sobre la autora Sobre los revisores
