CAPACITACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

CAPACITACIÓN
Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Material de apoyo al estudiante.
Docente: Daniela Herrera M.
Las organizaciones
Las organizaciones están constituidas por personas con competencias que permiten agregar valor a
productos y servicios. Estas personas constituyen redes de comunicación y coordinación que desarrollan
productos y servicios, internos y externos. La forma en que se constituyen las organizaciones de personas
es a través de estructuras y procesos. La estructura corresponde al “que hace” la organización, el equipo,
la persona. Se refleja en la Misión, la Visión, el organigrama, las descripciones de cargo, estructuras para
adquirir, producir, almacenar, distribuir, vender, dar soporte, etc. Los procesos corresponden al “como
hacemos” nuestro trabajo, como empresa, equipos, áreas, personas. Procesos típicos son los de compras,
cobranza, producción, servicio, venta, logística, remuneraciones, selección de personal, capacitación.
Fundamentos psicológicos del cambio de desempeño
1.-Los “Estímulos” corresponden a los eventos previos a la actuación de la persona, y que determinan
esta. Por ejemplo, los estímulos pueden ser ordenes o peticiones, un aviso de peligro, un signo “pare”, ir a
una capacitación, la descripción de cargo, el contrato de trabajo, un halago o reconocimiento puede actuar
como estímulo. Es aquello que determina que uno actúe de una u otra manera.
2.-La “persona” es quien recibe los estímulos, los interpreta y decide o no actuar, utilizando sus
conocimientos, actitudes (determinadas por experiencia, estructura de personalidad, sistema de
creencias), habilidades, experiencia, en resumen, sus competencias.
3.-El “desempeño” es la actuación observable, medible, que tiene la persona cuando decide actuar o no
actuar según se espera. Es importante distinguir el “desempeño observable” (por ejemplo: “llegar con 15
minutos de atraso”) respecto de los “juicios sobre el desempeño” (por ejemplo: “es un irresponsable”). Solo
el primero permite medir, retroalimentar y gestionar la mejora continua del desempeño.
4.-Las “consecuencias” corresponden a lo que le ocurre a la persona, desde su ambiente, o desde su
pensamiento o emoción, después de haber tenido un desempeño. Estas pueden ser de tres tipos:
Premio: la actuación de la persona tiene una consecuencia agradable, por ejemplo: felicitaciones; regalos;
un bono; reconocimiento social. Cualquier evento que para la persona signifique una consecuencia
agradable. Incluso la evitación de algo desagradable para la persona, puede ser percibido como un premio
(por ejemplo, evitar trabajar en un determinado turno de trabajo). El premio motiva a realizar de nuevo el
mismo desempeño, por la expectativa de obtenerlo de nuevo.
Castigo: la actuación de la persona tiene una consecuencia desagradable, o se pierde una consecuencia
agradable, por ejemplo: reclamo; descalificación verbal; pérdida de un bono; pérdida de posibilidad de
ascender o cambiar de turno; menor ingreso económico; ser asignado a tareas desagradables. El castigo
motiva a no seguir actuando del mismo modo.
Extinción: cuando la actuación de la persona no tiene consecuencias percibidas por esta, ni de premio ni
de castigo, ocurre la extinción. Ante la percepción de que no pasa nada con lo que hago, si esto es agradable,
lo sigo haciendo (por ejemplo, no pasa nada con llegar tarde al trabajo, sigo llegando tarde). Si la actuación
es desagradable de realizar, lo dejo de hacer (por ejemplo, dejo de hacer un informe semanal aburrido y
que me quita tiempo, Esto porque no tiene ninguna consecuencia hacerlo o dejar de hacerlo).
Competencias
Un individuo competente es alguien, que, respecto de una tarea tiene: conocimiento (saber); habilidad
(saber hacer), y actitud o disposición (saber ser). La necesidad de contar con personas competentes en las
organizaciones nace de una serie de elementos presentes en nuestra realidad social: hay una creciente
exigencia en la calidad de desempeño requerido en los trabajos; hay una alta competitividad en los
mercados, lo que presiona a las organizaciones al mejor desempeño en forma sostenida y estandarizada en
el tiempo; el mercado del trabajo presenta una alta movilidad, las personas duran menos en los trabajos,
y se cambiar de trabajo con más frecuencia; ha aumentado la velocidad con que las habilidades quedan
obsoletas; hay aumento del trabajo independiente que presiona hacia la mayor competencia de quienes
trabajan de este modo; hay nuevas formas de contratación, por ejemplo el trabajo a tiempo parcial y el
trabajo a distancia, que obligan a verificar la competencia de quienes no trabajan a la vista de sus jefes en
forma constante. El desarrollar, poner en práctica y demostrar que se tienen competencias para diversas
tareas, permite a las personas moverse con mayor facilidad en el mercado laboral, portar sus competencias
como algo personal y no dependiente de la empresa en la que se desempeña. Los procesos de capacitación
tienen un rol central en el desarrollo de competencia. En las empresas existen programas de capacitación
específicos para el desarrollo de competencias. Esto supone un desarrollo previo de “diccionarios de
competencias” en cada empresa o área de estas, así como de “perfiles de competencias” por cargo. El mayor
desafío para capacitar por competencias, esté en poder traducir las competencias definidas en los
diccionarios de competencias, en conductas observables, y por tanto entrenables y evaluables.
Gestión por competencias
1.-La plataforma de competencias corresponde a un diccionario de competencias por tipo
(transversal, técnica), con indicadores conductuales asociados a los niveles de estas. Incluye la asignación
de las competencias y sus niveles de desarrollo, a los distintos cargos de la empresa. Para generar la
plataforma de competencias hay un proceso previo de identificación de competencias requeridas y
determinación de perfiles de competencias por cargo y familias de cargo.
2.-La plataforma de competencias permite definir criterios, procedimientos y técnicas de selección
de personal, alineando el proceso de selección y reclutamiento de personal al modelo de competencias de
la empresa.
3.-Tambien permite establecer planes de desarrollo de carrera. Estos se organizan según los perfiles
de competencias requeridos en los cargos. Define el desarrollo de carrera, según el aporte de competencias
del cargo previo al cargo posterior.
4.-Habitualmente la definición de una plataforma o diccionario de competencias es una
base para definir e implementar procedimientos, instrumentos y criterios de evaluación de desempeño.
Esto permite gestionar el desempeño para alinearlo con el modelo de competencias requerido en la
empresa.
5.-En la gestión de la capacitación, el modelo de competencias aporta foco y metodologías orientados
a reducir brechas en competencias. La capacitación aporta al alineamiento del desempeño del personal,
desarrollando conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias que desarrollan competencias.
Relación entre la capacitación y otros procedimientos de Recursos
Humanos
1.-Los sistemas de recompensas (sueldos, bonos, incentivos, aumento de sueldo por ascensos) influyen en
la motivación para capacitarse. Si capacitarse tiene consecuencias monetarias (por ejemplo, es requisito
para postular a ascenso), entonces las personas tendrán una alta motivación por asistir y aprobar los
cursos.
2.-Los resultados de la selección de personal influyen en el proceso de capacitación. Si se seleccionan
personas que cumplen con los perfiles esperados, se requerirá menos capacitación y esta tendrá mayor
influencia en el cambio del desempeño. Cuando ingresan a la empresa personas que no cumplen con los
perfiles esperados de conocimientos, habilidades y actitudes, se requerirá mayor capacitación, y eta tendrá
un efecto más lento, en el desempeño de las personas.
3.-Si la detección de necesidades de capacitación o el diseño e implementación del plan de capacitación
anual no es pertinente a las necesidades, o si se diseña y no se implementa. En todos los casos, se
desprestigia la ejecución de capacitaciones y aumenta la resistencia de jefes y personal a participar en
futuras capacitaciones.
4.-Evaluación de la capacitación: si esta no se realiza, si es poco válida para el cliente interno (por ejemplo,
solo es de satisfacción del alumno y no se ve cambios de desempeño), lo que ocurre es que se desprestigia
la capacitación y aumenta la resistencia de jefes a enviar personal a cursos y a financiar la capacitación.
5.-Evaluación de desempeño, estudios de clima laboral. Sirven de insumo a la capacitación, usados de
modo correcto. En el caso de la evaluación de desempeño centrando el análisis en las variables evaluadas
que estén bajas y que puedan compensarse por capacitación, más que centrarse en recomendaciones de
cursos que anoten los jefes. En el caso de los estudios de clima laboral, es relevante centrarse en los ítems
y escalas bajas que puedan mejorarse por causas relacionadas con capacitación, y en especial en los
resultados cualitativos (por ejemplo, focus group), los cuales explican el porqué de los resultados bajos o
altos. Por ejemplo, si sale baja la escala “Comunicaciones”, no necesariamente se soluciona con cursos de
“Comunicaciones”. Hay que hacer una revisión de causas de ese resultado antes de definir si la capacitación
es la solución.
Ciclo del desempeño
En la gestión del desempeño hay un ciclo de trabajo que debe seguirse para lograr los resultados esperados.
Las etapas de este ciclo son las siguientes:
1.-Considerar el contexto organizacional: para definir y evaluar las conductas esperadas, hay que tener
presente como antecedente el contexto en que estas se presentan. Una misma actuación puede ser
esperada en un contexto y fuera de norma en otro contexto. Elementos del contexto son: Misión; objetivos,
estrategias, políticas; cultura (el modo de hacer las cosas en la organización, lo que se considera bien visto
o mal visto por sus integrantes).
2.-Considerando el contexto antes mencionado, se define las conductas deseadas, se comparan con las
conductas actuales y se define la brecha entre ambos. Esta es la conducta a gestionar en los colaboradores.
Es importante indicar que las definiciones de conductas deseadas y actuales deben ser descripciones de
actuaciones observables. Sirve definir una “tolerancia de 5 minutos para considerar que una persona llegó
atrasada”, no sirve definir “un rango prudente de tiempo para considerar que alguien llegó atrasado”.
3.-Causas de las brechas. Este es un punto central en la gestión del desempeño. Habitualmente se
implementan acciones para cubrir brechas de desempeño sin un análisis de las causas de las brechas.
Cuando a un jefe se le pide, en la evaluación de desempeño, indicar que curso requiere la persona producto
de la evaluación, se está haciendo esto. Se está suponiendo que sea cual sea la brecha y su causa, la solución
es una capacitación. Si la brecha es por falta de recursos, tecnología, o mala dirección por parte de las
jefaturas, no hay acciones que pueda emprender el evaluado para mejorar la situación, y sugerir un curso
no tiene mayor relevancia. Incluso es contraproducente.
4.-Seleccionar intervenciones. Dependiendo de las causas de las brechas de desempeño, se definen
diversas soluciones para disminuir la brecha. Si la causa es falta de información, hay que entregar la
información, si la causa es falta de herramientas de trabajo, hay que entregar herramientas, si la causa es
falta de conocimientos o habilidades, hay que capacitar.
5.-Implementar intervenciones. Las intervenciones que solucionan las causas de bajo desempeño se
implementar a través de acciones específicas, observables, con responsables, plazos y evidencias de
cumplimiento.
6.-Monitorear y evaluar el desempeño. Al implementar las intervenciones se debe observar y evaluar el
desempeño. Se espera que haya un cambio de este, en relación al desempeño previo a las intervenciones.
Si no hay cambio en un tiempo prudente (al menos un mes), se debe analizar de nuevo las causas. Es muy
probable que se deba mejorar el análisis de causas en una segunda etapa. Un enfoque muy práctico y
potente para llevar adelante esta gestión del desempeño, es el enfoque de mejora continua de procesos,
dentro del cual el “ciclo de resolución de problemas” y las herramientas estadísticas como “diagrama causaefecto” y el uso del “principio de Pareto” son fundamentales y aplicables en cualquier nivel de la
organización.
Mejora continua de calidad
Procedimiento a través del cual, con información y en equipos, controlamos y mejoramos constantemente
los procesos bajo nuestra responsabilidad. Brecha positiva de calidad: se produce cuando los resultados
entregados, exceden las expectativas de calidad. Por ejemplo, cuando se entrega un producto o servicio
antes del plazo convenido, o cuando incluye prestaciones no esperadas y relevantes para el cliente. Brecha
negativa de calidad: se produce cuando el resultado esperado está bajo la expectativa de calidad. Por
ejemplo, cuando se entrega un producto o servicio en un plazo posterior al prometido o cuando no incluye
prestaciones o atributos prometidos, por ejemplo en relación a: casas; servicio telefónico; ropa; viajes;
planes de salud; servicios de internet; supermercados, farmacias, etc. En una empresa, cuando hay una
brecha negativa de calidad en algún proceso, se habla de “Oportunidad de mejora” (OPM). Esta
identificación hace énfasis en un propósito.
Capacitación y mejora continua
El proceso de capacitación (diagnóstico, planificación, ejecución, evaluación), como cada programa y curso
de capacitación, pueden tener una mejora continua en el tiempo. Esto, en la medida que se diseñan como
solución específica a causas específicas, y tiene evaluaciones antes-después, para identificar oportunidades
de mejora. Identificadas estas oportunidades se gestionan con nuevas soluciones y se hace nuevamente
medición para evidenciar la mejora. Por otro lado, el uso de metodologías de mejora continua de procesos,
desde el diagnóstico de necesidades, pasando por el diseño de cursos, y llegando a la evaluación del
impacto de la capacitación, tiene resultados muy potentes. Tiene la ventaja de ser una metodología muy
simple, comprensible a cualquier nivel de la organización.
La organización debe saber