Seguimiento y Control de los Interesados — ©201 6 Ast urias: Red de Universidades Virt uales Iberoamericana s 1 Seguimiento y Control de los Interesados Índice 1 02 Gestión de los Interesados .................................................................................................................................... 3 1.1 Gestión de Expectativas ............................................................................................................................ 3 1.2 Principios Básicos en la Gestión de las Expectativas de los Interesados .............. 3 1.3 Controlar y Gestionar la Participación de los Interesados ................................................ 5 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016® Not a Técni ca preparada por Ast uri as: Red de Universi dades Vi rt ual es Iberoameri canas. S u di f usión, reproducci ón o uso t ot al o parci al para cual qui er ot ro propósi t o queda prohi bi da. Todos l os derechos reservados. Seguimiento y Control de los Interesados Objetivos “La gestión de las expectativas y participación de los interesados, trata sobre la esencia de la gestión de proyectos y es un objetivo clave de toda la definición, planificación y actividades del seguimiento y control del proyecto. Recordemos que las expectativas son uno de los factores o criterios de éxito del proyecto, de manera que gestionarlas adecuadamente y conseguir la participación de los interesados en el pr oyecto, es un signo de experiencia en gestión de proyectos” 1 “…existen cuatro componentes fundamentales relativos a las expectativas, factores críticos de éxito, impacto del proyecto, productos del trabajo o entregables y la ejecución del proyecto.” Gestión de los Interesados Con anterioridad hablamos de la importancia de llevar a cabo una identificación inicial de los interesados involucrados en el proyecto, junto con sus requisitos y expectativas en cuanto al proyecto. Se habló además, de la importancia de este proceso, ya que las expectativas es uno de los factores que determinarán el éxito del proyecto, así mismo, gestionar de forma adecuada y oportuna las expectativas de los interesados, demuestra experiencia en gestión de proyectos, y puede de esta manera, marcar la diferencia entre un director de proyecto u otro. 1.1 Gestión de Expectativas 1 Recordemos que como nos cuenta Gregory M. Horine , existen cuatro componentes fundamentales relativos a las expectativas, factores críticos de éxito, impacto del proyecto, productos del trabajo o entregables y la ejecución del proyecto: 1. Factores críticos de éxito: corresponden a las restricciones más comunes, alcance, tiempo y presupuesto. 2. Impacto de los cambios: cualquier cambio impacta en alguno de los resultados u objetivos del proyecto. 3. Entregables: si la definición del alcance no se ha abordado en su totalidad, es posible que nos encontremos ante interesados insatisfechos con alguno de los entregables o resultados del proyecto. 4. Ejecución del trabajo del proyecto: íntimamente ligado con la productividad y eficiencia del equipo de trabajo, así como la confianza de los interesados en cómo se está llevando a cabo el trabajo del proyecto. 1.2 Principios Básicos en la Gestión de las Expectativas de los Interesados Gran parte de las técnicas de comunicación, liderazgo y habilidades interpersonales del director de proyecto juegan un papel importante en la gestión de las expectativas de los interesados. 1 03 Gregory M. Horine. Gestión de Proyectos ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016® Not a Técni ca preparada por Ast uri as: Red de Universi dades Vi rt ual es Iberoameri canas. S u di f usión, reproducci ón o uso t ot al o parci al para cual qui er ot ro propósi t o queda prohi bi da. Todos l os derechos reservados. Seguimiento y Control de los Interesados Una técnica errónea a la hora de gestionar expectativas es comprometerse a lograr objetivos o requisitos de difícil o imposible consecución o imposibles de cumplir según las restricciones del proyecto. Los requisitos han de ser siempre realistas, alcanzabl es y medibles. “…el director de proyecto que desarrolla la habilidad de liderazgo, es capaz de Estos son algunos de los principios básicos que deben seguirse a la hora de gestionar las expectativas de los interesados: gestionar de manera eficaz las expectativas y anticiparse a las necesidades y preocupaciones de los interesados clave del proyecto...” 04 Conseguir la aceptación de las partes: como ya se ha comentado con anterioridad, de los criterios de éxito del proyecto, compromisos en cuanto a tiempo o recursos, etc., por parte de los interesados clave. Ocuparse de las cosas: el establecimiento de las líneas de base, de tiempo, coste y alcance, requiere una gestión de las mismas, manejarlas y comunicar cualquier cambio producido sobre las mismas. Transmitir el “porqué” del proyecto: si todos los interesados saben y comprenden por qué se está llevando a cabo el trabajo, hacia dónde va el proyecto y la importancia de su función, es vital para la implicación y participación de los interesados. Escuchar y estar atento: para identificar posibles expectativas no aclaradas. Anticiparse a necesidades y preocupaciones: el director de proyecto que desarrolla la habilidad de liderazgo, es capaz de gestionar de manera eficaz las expectativas y anticiparse a las necesidades y preocupaciones de los interesados clave del proyecto y plantea mejores enfoques que le permiten controlar la situación de la mejor manera posibles No dar nada por sentado: prestar atención constante a lo que está ocurriendo y no dar nada por sentado. Para ello, es preferible pecar de exceso de comunicación, confirmar que se ha entendido el mensaje o comunicación, identificar constantemente las expectativas, etc. Comprender las prioridades: cada uno de los interesados en el proyecto tiene un punto de vista de diferente y posiblemente diferentes prioridades respecto a los resultados del proyecto. Debe tenerse claro quiénes son las voces que ejercen mayor influencia o son prioritarias. Generalmente esto va asociado a quién controla el presupuesto. ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016® Not a Técni ca preparada por Ast uri as: Red de Universi dades Vi rt ual es Iberoameri canas. S u di f usión, reproducci ón o uso t ot al o parci al para cual qui er ot ro propósi t o queda prohi bi da. Todos l os derechos reservados. Seguimiento y Control de los Interesados Fig. 6.5. Principios gestión de las expectativas 1.3 Controlar y Gestionar la Participación de los Interesados ® En A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013 2 del Project Management Institute ® (PMI) , se describen dos procesos muy importantes relacionados con la gestión de los interesados: “Un aspecto que hay que tener en mente a la hora gestionar la participación de los interesados, es que la influencia que generalmente pueden ejercer sobre el proyecto, es mayor al comienzo del mismo, y va “Gestionar la participación de los interesados: consiste en comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento que ocurren y fomentar la participación adecuada de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo de todo el ciclo de vida del mismo. Controlar la participación de los interesados: consiste en monitorear las relaciones generales de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes 3 para involucrar a los interesados ” . Un aspecto que hay que tener en mente a la hora gestionar la participación de los interesados, es que la influencia que generalmente pueden ejercer sobre el proyecto, es mayor al comienzo del mismo, y va disminuyendo según avanza éste. Entre las habilidades interpersonales que el director de proyecto debe desarrollar para gestionar la participación de los interesados, podemos destacar: disminuyendo según avanza éste.” “Para Stephen Covey la confianza es una Generar confianza: la confianza es un elemento, un activo, y en tiempos de incertidumbre y cambio, la confianza interpersonal promueve la creatividad, la gestión de conflictos, el “empowerment” de la gente, el trabajo en equipo y el liderazgo. 4 Para Stephen Covey la confianza es una combinación de carácter y competencia, es decir, nuestra apreciación de su forma de ser (carácter) y combinación de carácter y competencia, es decir, nuestra apreciación de su forma de ser (carácter) y nuestra evaluación de su competencia.” 05 2 PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 391. 3 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016® Not a Técni ca preparada por Ast uri as: Red de Universi dades Vi rt ual es Iberoameri canas. S u di f usión, reproducci ón o uso t ot al o parci al para cual qui er ot ro propósi t o queda prohi bi da. Todos l os derechos reservados. Seguimiento y Control de los Interesados nuestra evaluación de su competencia. Según Covey nuestra decisión respecto de si debemos confiar o no en alguien, empieza con nuestra evaluación de 4 núcleos de credibilidad: - Propósito/Intento : el deseo intrínseco de hacer algo - Integridad : la voluntad consciente de hacer el esfuerzo para lograr el propósito/intento - Capacidades : habilidades o capacidades potenciales - Resultados : los resultados finales demostrados. Resolución de conflictos: es la habilidad de identificar los componentes clave de un problema, formular una o varias soluciones y actuar en consecuencia. Conducir bien tu coche en una avenida con mucho tráfico es tener esta habilidad, lo mismo puede dar un buen pase en un partido de fútbol cuando estás rodeado de adversarios (“…identificar el problema, pensar en soluciones y actuar…”). A menudo, el éxito de los directores de proyecto en la dirección de sus equipos depende en gran medida de su capacidad para resolver conflictos. Al gestionar un conflicto en un ambiente de equipo, los directores de proyecto deberán reconocer las siguientes características del conflicto y del proceso de gestión de conflictos: Los conflictos son naturales e imponen la búsqueda de alternativas. Los conflictos son asuntos de equipo. Una actitud de apertura permite resolver los conflictos. La resolución de conflictos debe centrarse en los asuntos y no en las personalidades. La resolución de conflictos debe centrarse en el presente, no en el pasado. Existen seis técnicas generales de resolución de conflictos. Puesto que cada una de ellas tiene un lugar y uso, no se presentan aquí en un orden particular: 1. Apartarse/Eludir: Retirarse de una situación de conflicto real o potencial. 2. Suavizar/Reconciliar: Hacer hincapié en los puntos de acuerdo más que en las diferencias. 3. Consentir: Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a todas las partes. 4. Forzar: Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece soluciones únicamente de tipo ganar-perder. 5. Colaborar: Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso. 6. Confrontar/Resolver problemas: Tratar un conflicto como un problema que debe resolverse mediante el examen de alternativas; requiere una actitud de concesión mutua y un diálogo abierto. 4 http://es.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas 06 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016® Not a Técni ca preparada por Ast uri as: Red de Universi dades Vi rt ual es Iberoameri canas. S u di f usión, reproducci ón o uso t ot al o parci al para cual qui er ot ro propósi t o queda prohi bi da. Todos l os derechos reservados. Seguimiento y Control de los Interesados Fig. 6.6. Técnicas de resolución de conflictos “Escuchar activamente significa escuchar con atención y confirmar que hemos entendido: si interrumpimos ocasionalmente la charla y decimos “¿Entendí correctamente que usted dice que X…?”, la otra persona se dará cuenta que estamos haciendo un esfuerzo por comprender lo que dice.” 5 07 Escucha activa: En una negociación u otra situación en el proyecto la necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar bien porque estamos presionados por conseguir lo que queremos conseguir. Escuchar nos permite comprender las percepciones de la otra parte y compararlas con las nuestras, sentir sus emociones. Escuchar activamente significa escuchar con atención y confirmar que hemos entendido: si interrumpimos ocasionalmente la charla y decimos “¿Entendí correctamente que usted dice que X…?”, la otra persona se dará cuenta que estamos haciendo un esfuerzo por comprender lo que dice. Cuando se habla de negociación, se dice que la concesión más fácil de otorgar a la otra parte es hacerle saber que la escuchamos. La escucha activa tiene cuatro características: 1. Prestar atención a lo que se está diciendo. 2. Pedir a la otra parte que diga en forma cuidadosa y clara lo que quiere decir. 3. Solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o duda. 4. Proponernos que mientras escuchamos no estaremos pensando en la respuesta 5 Superar la resistencia al cambio: Dharma Consulting , en su blog, plantea algunos consejos para disminuir la resistencia al cambio: 1. Evitar las sorpresas desagradables: los directores de proyecto deben explicar a las personas el propósito del cambio, con el tiempo necesario para que el proceso de adaptación tenga oportunidad de producirse. 2. Promover una explicación a través de la empatía: la resistencia al cambio se ve disminuida cuando se reducen los miedos que dicho cambio puede ocasionar. 3. Comunicación efectiva: las personas se resisten al cambio cuando desconocen en qué consiste el cambio y cómo los afectará. Los directores de proyecto deben proporcionar información y orientación, detallada y continua. http://blog.dharmacon.net/tips/hab-blandas/6-tips-para-disminuir-la-resistencia-al-cambio/ ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016® Not a Técni ca preparada por Ast uri as: Red de Universi dades Vi rt ual es Iberoameri canas. S u di f usión, reproducci ón o uso t ot al o parci al para cual qui er ot ro propósi t o queda prohi bi da. Todos l os derechos reservados. Seguimiento y Control de los Interesados 4. 5. 6. Actitud positiva hacia el cambio: la actitud positiva, el ánimo, y la alegría, son contagiosas, es difícil que el cambio se produzca si el director de proyecto no irradia una actitud positiva hacia el cambio. Compromiso con el cambio: la resistencia al cambio es disminuida si comprometemos a las personas a participar en el proceso de cambio permitiéndoles que influyan en el planeamiento e implantación del cambio. Piloto de prueba: la resistencia al cambio disminuye si se implementa primero un piloto de cambio. Con una prueba controlada se pueden reducir los temores, pues de esta manera las personas pueden evaluar cómo les afectará el cambio durante este periodo de prueba. Fig. 6.7. Habilidades interpersonales para la gestión de los interesados 08 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016® Not a Técni ca preparada por Ast uri as: Red de Universi dades Vi rt ual es Iberoameri canas. S u di f usión, reproducci ón o uso t ot al o parci al para cual qui er ot ro propósi t o queda prohi bi da. Todos l os derechos reservados.
