Motivación

Prof. Juan C. Carponi Flores
La motivación
“Entiendo al hombre como configurándose en una actividad transformadora, en una
relación dialéctica, mutuamente modificante con el mundo, relación que tiene su motor en
la necesidad”.
Enrique Pichon Rivière1
Hay una característica que el ser humano (cualquiera sea el rol que cumpla) comparte con el
resto de los seres vivos (animales y vegetales): su casi permanente estado de carencia. Para
sobrevivir, todos los organismos vivos deben efectuar intercambios con su medio. La
estabilidad de las funciones básicas, consecuencia del suministro de distintos elementos que
la naturaleza dispone, los obliga –por procesos de respiración, alimentación, ósmosis,
etcétera– a relacionarse con el ambiente.
Ese estado de carencia, de insatisfacción casi constante, adquiere, además, en el ser humano
una dimensión diferente. No solo intenta proveerse de lo insustituible para vivir, sino que
tiende a la satisfacción de toda una gama de apetencias que exceden lo estrictamente
necesario. Dicha gama será más compleja en la medida que la cultura a la que pertenezca lo
sea. Adquirirá criterios de valor que, en principio, su medio determinará, y luego él elegirá.
Estamos hablando de un primer concepto: necesidad. En un sentido amplio llamaremos
“necesidad” a todo estado de privación de un sujeto, sin considerar su validez objetiva, o
cualidad, desde lo esencial para la vida hasta las más simbólicas. Desde lo estrictamente
necesario para sobrevivir hasta lo más frívolo. Lo que exige nuestra condición biológica y la
psicológica. Lo "natural" y lo cultural.
Hay algunas discrepancias, entre distintos autores, de qué es realmente una “necesidad” y
qué es un “deseo”. Para nuestros propósitos, los tomaremos como sinónimos, sin importar si
1
Enrique Pichon Riviere. Médico, psiquiatra, psicoanalista, psicólogo social, fundador de la Primera Escuela
Privada de Psicología Social de la Argentina. Autor de numerosos artículos y libros dedicados su
especialidad.
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ese vacío, ausencia o privación es más básica o esencial para la vida, como las necesidades
fisiológicas, o es más psicológica, como la necesidad de reconocimiento o logro.
El líder de un equipo de trabajo debe valorar tanto una como otra de la misma manera, no
puede considerar como válida una necesidad que a su criterio es más concreta, como algo
físico, y menospreciar otra que considere más abstracta, porque cualesquiera de las dos
tienen el mismo rango de realidad para las personas que sufren su ausencia.
Si aceptamos eso, podemos decir que "lo que motiva al sujeto es la necesidad"2. El motor de
sus movimientos, de sus acciones, es el propósito de satisfacción, de "llenar" la falta. En ese
proceso, el hombre establece relaciones con el medio que lo condicionan. Genera una
actividad mutuamente modificante.
“Hay una característica que el ser humano (cualquiera
sea el rol que cumpla) comparte con el resto de los seres
vivos (animales y vegetales): su casi permanente estado
de carencia.”
Tuvimos un momento de “completud”, como lo definen en psicología, cuando estábamos en
el período de gestación en el útero materno. El feto necesita nutrientes, oxígeno, un espacio,
pero si no surgen dificultades médicas no toma consciencia de esa necesidad. Podemos decir
que no hay distancia entre necesidad y satisfacción porque está provisto sin intervalos. El feto
no tiene que hacer nada, biológicamente tiene todo lo que necesita para esa instancia de la
vida. No es necesario ningún factor motivador.
Esto cambia de manera dramática en el momento del nacimiento. Típica situación de crisis:
lo que está deja de existir y lo que viene no es aún comprendido. Comienza el hambre, la sed,
el frio o el calor, la necesidad de un espacio que contenga. Comienzan vínculos que no se
entienden porque hasta ese momento no había noción del otro o del “no yo”. En pocos meses,
2
Dr. Enrique Pichón Riviere, óp. cit. p23
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el bebé aprende esa nueva realidad y aprende a convivir con esa nueva sensación de falta,
de ausencia y a desarrollar su propia estrategia de abastecimiento que empleará durante su
vida.
Como dijimos, nos sentimos motivados por aquello que necesitamos, nos movemos por ello.
Durante la vida hay momentos de plenitud, de “completud”, pero duran pocos instantes: el
momento de nacimiento de un hijo, un gol, el primer trago de agua frente a un estado de sed
intenso, un logro importante o un orgasmo.
Desde el punto de vista laboral, dependerá del momento particular que esté viviendo cada
sujeto, de su momento en la vida y de lo impactante o no de las condiciones del contexto, las
necesidades que planteará y por las cuales se movilizará o pondrá como prioridad.
Sucede que cuando una necesidad de orden inferior que estaba en estado de crisis es
satisfecha, abre la posibilidad de que surjan otras de orden superior, más simbólicas. Esto es
un proceso continuo y permanente, de forma que los sujetos no quedamos, excepto en
ocasiones y por breves momentos, en “estado de satisfacción”, lo que implicaría la ausencia
de motivación. Inmediatamente, surgen otras necesidades que nos motivarán a actuar en
consecuencia. Si reflexionamos un poco encontraremos múltiples ejemplos al respecto y en
cualquier situación cotidiana. Podemos afirmar, en situaciones normales, que vivimos en un
estado de “equilibrio inestable”, como un triángulo apoyado sobre un vértice, la caída
controlada de un esquiador bajando la montaña, un surfer o cualquier otra actividad deportiva
que implica movimiento, balanceo o equilibrio.
En las organizaciones se entiende como “motivación” a “la propensión que tienen las personas
a utilizar su tiempo, conocimientos y energía en el logro de los objetivos organizacionales y
en la satisfacción de sus necesidades individuales”.
¿Qué es un objetivo organizacional? Cualquier aspiración, propósito que se pretenda lograr,
algo que hacer o dejar de hacer que tiene un plazo de concreción previamente estipulado y
cuyo proceso pueda mensurarse para verificar el grado de cumplimiento. Estas tres
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características lo distancian de una visión, que tiene menor precisión, de una misión, que debe
cumplirse siempre y de un deseo, que es una aspiración sin tiempo y sin indicadores de
medición.
Los objetivos organizacionales pueden organizarse en tres tipos:
•
Los específicos de la tarea que las personas y equipos tienen asignadas, en general
es lo que se evalúa y por lo que se mide el desempeño.
•
El cumplimiento de las normas y políticas de la organización, el cuidado de su
patrimonio y el de otras personas. Tienden a ser más desconocidas por los miembros
de la organización y su cumplimiento menos controlado. Se ponen de manifiesto ante
la transgresión, pero poco se hace en prevención.
•
Objetivos más “soft” pero igualmente importantes. Muchos líderes o jefes no los
plantean ni aclaran previamente y su falta de cumplimiento generan conflictos y
fricciones. Son objetivos que hacen al cómo se trabaja, por ejemplo: la contribución a
un buen clima de trabajo, aspectos relativos a la vestimenta, a la higiene personal y
del ámbito de trabajo o la disposición a cooperar.
La pregunta es si los que conducen la organización están atentos también a estas últimas
necesidades. El riesgo de no considerarlas es muy alto, sobre todo si estamos encarando la
formación de equipos de trabajo o una organización que trabaje en equipo como totalidad.
Un error común, aún hoy, por parte de muchos directivos es creer que las personas solo se
mueven por lo que les podría interesar a ellos (muy autorreferencial) o, lo que es peor, por
cuestiones muy básicas como el salario o la permanencia en el trabajo. Jefes y gerentes, a
pesar de las investigaciones, siguen pensando así. Han holgazaneado en su tarea de
entender las motivaciones de sus colaboradores. No hace falta ser psicólogo para eso,
simplemente disposición para hacerlo y algo de empatía. No es un esfuerzo adicional, forma
parte de la tarea de alguien al que le han confiado gente para realizar las tareas.
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¿Qué podríamos querer como personas de un trabajo? Frederick Irving Herzberg3, en su
“Teoría de Motivación–Higiene” categoriza la orientación del comportamiento de las personas
hacia el trabajo en dos tipos de factores: los factores higiénicos y los factores motivantes. Los
resultados de su investigación de aproximadamente 1700 casos de distintas calificaciones
profesionales, distintos niveles jerárquicos y distintos sectores industriales y de servicios, en
varios países, muestran que los factores generadores de satisfacción laboral (motivación)
están separados de los que producen insatisfacción laboral. No son factores opuestos, lo
contrario de la satisfacción no es la insatisfacción y lo contrario de la insatisfacción no es la
satisfacción.
Lo opuesto a la satisfacción es su ausencia, la “no satisfacción” y lo opuesto a la insatisfacción
también es su ausencia, la “no insatisfacción”. Esto no es una cuestión semántica, es
pragmática, surge de la praxis: es observable. Por ejemplo, el dolor causa displacer, pero la
ausencia de dolor no causa placer, simplemente se elimina el displacer; al revés, una caricia,
un abrazo causa placer, pero su falta no provoca displacer sino la ausencia de placer.
La palabra “higiénico” puede confundir porque remite a la idea de limpieza, con lo que
restringe el concepto de “factor higiénico” solo a ciertas condiciones físicas laborales.
Herzberg la utiliza porque el significado en su país es más amplio, remite a todos aquellos
factores exógenos, los del entorno organizacional que condicionan la conducta de los
trabajadores. En Argentina, en el ambiente militar, también se utilizaba de otra manera. Era
común, cuando existía el Servicio Militar Obligatorio, que, a algún soldado arrestado por
alguna inconducta, no se le permitiera la salida los fines de semana. Cada tanto, esa
prohibición se suspendía y se autorizaba su salida por “razones higiénicas”, la salida higiénica,
motivada en la suposición de que, si el soldado no tenía relaciones sexuales con cierta
frecuencia, le podría acarrear trastornos psicológicos y alterar su conducta.
Psicólogo, investigador, profesor universitario reconocido por su “Teoría de los dos factores” o “Teoría del
enriquecimiento laboral” o “Teoría de la motivación e higiene”, publicada como One More Time, How Do You
Motivate Employees? en Harvard Business Review y en The motivation of work.
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La traducción al castellano se hizo de manera literal, pero como en nuestro idioma no tenemos
una palabra que englobe los dos conceptos, lo básico o esencial y lo externo al sujeto, y en la
bibliografía sobre el tema ya es habitual su uso, nosotros también seguiremos con el concepto
de “factor higiénico”.
“Lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción y
lo contrario de la insatisfacción no es la satisfacción.”
Los factores higiénicos son más elementales, tienden a cubrir las necesidades más básicas
(las fisiológicas, las de seguridad y las menos complejas de pertenencia), las que Abraham
Maslow4 ubica en la base de su jerarquía de las necesidades, no promueven “las ganas” de
trabajar, simplemente tienen que estar; su ausencia provoca insatisfacción, pero su presencia
no motiva, simplemente causa “ausencia de insatisfacción”. Son factores extrínsecos, no se
generan en la persona, están dados por el medio, por la organización. Por ejemplo, nadie va
motivado a su trabajo porque tiene estacionamiento para su auto o porque tiene un escritorio
o porque dispone de toilettes; sin embargo, si no dispone de estacionamiento y la zona es
complicada, o no tiene un escritorio en el que pueda apoyar cosas o trabajar o no hay toilettes,
la sensación es de contrariedad, de molestia, de disgusto. La ausencia causa insatisfacción,
la presencia es neutra. Cualquier intento de motivación con un factor higiénico que está en
falta o es insuficiente o solo resulta en el corto plazo.
Los factores higiénicos que F. Herzberg investigó son:
4
•
políticas y prácticas de la compañía,
•
supervisión,
•
relaciones interpersonales,
•
condiciones físicas de trabajo,
•
remuneraciones,
•
seguridad o estabilidad laboral,
Maslow, A. (1991). Motivación y Personalidad. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
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•
prestaciones,
•
y relaciones con los subordinados.
En cambio, los factores motivantes tienen otro efecto. Hacen que las personas mantengan
una disposición positiva a la tarea en el largo plazo, su ausencia es neutra o provoca “ausencia
de satisfacción”. Son factores intrínsecos, corresponden al sujeto en sí, son sus preferencias
los que lo inducen a trabajar. Tal es el efecto que provoca hacer, por ejemplo, lo que a uno le
gusta. En este sentido, el caso extremo es el de los hobbies. En general, los hobbies no
producen beneficios económicos, es más, generan gastos; sin embargo, les dedicamos
tiempo y esfuerzo por el simple hecho de que nos gusta, nos apasiona. Los beneficios son
simbólicos, no materiales.
Herzberg determinó que los factores motivantes pueden ser:
•
el logro o la sensación de realización personal en la tarea,
•
el reconocimiento por desempeño,
•
asumir responsabilidades,
•
lo interesante y trascendente de la tarea,
•
y la oportunidad de crecimiento profesional y personal.
Como explicamos antes, cada persona es singular, tiene su propia escala de preferencias.
Algunos factores que en general suelen entenderse como higiénicos para alguna persona en
particular puede resultar motivantes y viceversa, puede que factores considerados motivantes
para la mayoría, resulten riesgosos y no deseados para otros.
La PNL5 denomina “metaprogramas” al modo habitual que tienen las personas de
comportarse frente a la realidad, de pensar, sentir y hacer determinadas cosas. Hay uno
en especial que da luz a lo que venimos tratando: toward – away from. Este metaprograma
se vincula estrechamente con la motivación.
5
Programación Neuro Lingüística es un poderoso modelo creado por John Grinder y Richard Bandler que
permite apreciar distintos rasgos de personalidad y, consecuentemente, las diferentes maneras de percibir y
abordar la realidad. Estos temas están abordados en dos de sus libros: La estructura de la magia I y II y en
De sapos a príncipes.
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Toward es la actitud que identifica a las personas que se motivan por los desafíos, buscan
lo que les gusta, lo que desean y relegan a un segundo plano los riesgos o costos que
pueden implicar. Desde el punto de vista laboral, la posibilidad de ascensos, de asumir
nuevas responsabilidades, de aprender, de lograr, de hacer lo que les gusta, de encontrar
nuevas maneras de hacer las cosas, son factores que los entusiasman y movilizan.
Distintas son las actitudes away from, cuya característica es “huir del dolor”. Dolor que
pueden causar los costos y riesgos de enfrentar algo o el dolor de la decepción, el fracasar
en el intento. Son personas que se centran en la búsqueda de seguridad, no enfrentan las
cosas hasta que estén dadas las “condiciones”. Postergan, inclusive, pueden llegar a no
reconocer lo que quieren, lo que les gusta, si presumen que conseguirlo genera riesgos o
escollos.
La pregunta es si los factores higiénicos son intrínsecamente “higiénicos”, es decir, siempre
su ausencia causa insatisfacción y siempre su presencia no causa satisfacción, y los factores
motivantes intrínsecamente siempre causan satisfacción. Estadísticamente sí. De los estudios
de Herzberg surge que el 81% de los factores que contribuyen a la satisfacción laboral son
los denominados “motivadores” y el 69% de los que provocan insatisfacción laboral son los
“higiénicos”.
También es interesante observar la distinta manera de valorar estos factores según la
generación a la que se pertenezca: los baby boomers que aún trabajan, la generación X, la
generación Y, los Millennials o la generación Z. Los fines para los cuales se trabaja, la
valoración del tiempo, la autonomía en las decisiones, el lugar que ocupa el trabajo en la
propia vida o la seguridad son algunos factores valorados de distinta manera por cada
generación.
Esto no es matemático, pero el líder deberá tenerlo en cuenta dado que es posible que su
equipo se conforme con personas de distintas edades, prestando atención además a la
singularidad de las expectativas de cada miembro, aunque pertenezcan a la misma
generación.
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Veamos factores de una y otra clase, su tipificación en general y las posibles excepciones
basadas también en cientos de encuestas que realizamos durante más de 30 años y que
contaremos en este mismo capítulo:
•
Ambiente físico: Parecería esencial. Herzberg lo categoriza como factor higiénico.
Podríamos pensar que si las condiciones de trabajo no son buenas: demasiado frío o
calor, incómodas, poco funcionales o peligrosas, ya que cualquier trabajador esperaría
otra cosa, esas condiciones lo desalentarían. Sin embargo, no siempre es así. Un
bombero o rescatista sabe que su trabajo puede ser peligroso, lo mismo que
deportistas extremos y, sin embargo, lo eligen; un profesional que trabaja en una
fundición o un maestro pizzero, a pesar del calor, eligen su trabajo; paleontólogos y
geólogos investigando en la crudeza del Ártico disfrutan su trabajo; profesionales y
obreros que trabajan en cámaras de hasta 40° bajo cero por espacios de no más de
30 minutos, pueden llegar a soportar diferencias térmicas de 75° si al salir la
temperatura ambiente es de 35°, en muchos casos padecen problemas bronquiales,
sin embargo están orgullosos de su trabajo; hay decenas de ejemplos que pese a la
inclemencia del clima o la dureza y exigencia del trabajo mismo, eligen lo que hacen
aun sabiendo las condiciones en las que deberán desempeñarse.
Distinto es el caso de un taller, una oficina, un comercio en los que la expectativa es
de cierta comodidad ambiental: temperatura, espacio, ruido, luz. Por fuera de ciertos
parámetros (calor, frío, sonidos molestos) las personas demostrarán una incomodidad
que puede obstaculizar su desempeño hasta que se solucione. En estas
circunstancias, las malas condiciones de trabajo causan insatisfacción, su solución
provoca alivio, una pequeña satisfacción de cortísimo plazo. Luego, pasa a categoría
de estándar.
Hay casos en los que este factor puede resultar motivante si es regulado por uno
mismo, es el trabajo en casa, permanente o eventual. El ambiente se lo genera cada
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persona, más otros factores como la vestimenta en el propio espacio, la
autorregulación del tiempo y algunos consumos.
•
Horario: Depende de la naturaleza del trabajo y de la ideología de los que conducen,
el horario puede ser rígido, flexible, rotativo, compensable, etcétera. Puede que una
organización no requiera del cumplimiento de horas, pero sí el de objetivos. Este factor
también es considerado higiénico. Hay personas que por sus actividades personales
(padres, estudiantes, práctica de deportes) requieren de un horario fijo, que no se
extienda, para dar cumplimiento a aquellas que también son exigentes en término de
tiempo.
Para otras, la flexibilidad resulta indispensable, también por sus propias actividades.
La no adecuación del horario a las necesidades individuales generará malestar,
insatisfacción, pero como en el factor anterior, cuando se soluciona provoca
satisfacción, pero de corto plazo. Simplemente por la comparación del estado actual
con el anterior. Este factor junto al anterior, es alentador para los home workers y
puede ser determinante a la hora de elegir un trabajo.
•
Salario y otros beneficios económicos: Es un factor controversial y que genera
confusiones. Aún hoy hay jefes y gerentes que creen que no pueden motivar a sus
colaboradores porque no pueden disponer por sí mismos de sus niveles salariales,
esto es, no pueden dar aumentos de sueldo a voluntad. Creen que “el” factor que
puede motivar es el salario.
Es obvio que un ingreso bajo relativo (relativo porque lo que puede ser desmedido
para una calificación profesional o una posición, puede ser bajo para otras) provoca
malestar, inconformismo, sobre todo si el ingreso no alcanza para satisfacer las
necesidades propias del nivel social al que pertenece o pretende pertenecer un
colaborador. Salarios bajos, en general, inducen a la insatisfacción. Una actualización
o, mejor, un incremento del salario real es un fuerte factor motivacional de muy corto
plazo, sobre todo si sentimos que funciona como una reparación económica, dicho de
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otra manera, es también un factor higiénico. Sucesivos aumentos de sueldo sin duda
alegran, pero si el costo son largas jornadas de trabajo, las personas con las
necesidades económicas satisfechas es posible que requieran disponer de más
tiempo que de ganar más dinero. También se observa que jóvenes profesionales o
estudiantes prefieren experiencia o tiempo antes que dinero, esto es porque en
función de sus propios proyectos, resignan ingresos actuales por la expectativa de
mejores posiciones y mayores ingresos futuros. Si una persona está cerca de su
jubilación, es posible que prefiera estabilidad laboral antes que un salario mayor.
Hay experiencias de sectores industriales6 cuya demanda se retrae7, que empresarios
y trabajadores negocian reducción de salarios para mantener las fuentes de trabajo.
Algo curioso sucede en algunos organismos públicos en donde es frecuente que se
manifieste cierta inconformidad con el salario a pesar de contar con muy buenos
salarios y beneficios, incluso superiores a los que obtendrían por actividades similares
en empresas privadas. Si indagamos en las causas, dos son los motivos más visibles:
el primero, se debe al acostumbramiento a tener ese nivel de ingresos, que, aunque
bueno, por la falta de otros alicientes se pretende más y esto es acompañado por el
“efecto termo”, como los mismos agentes lo denominan. No son conscientes de lo que
pasa en otros ámbitos no gubernamentales: los menores beneficios extra salariales,
menores salarios y mayores riesgos. El segundo, a pequeñas diferencias de salarios
entre agentes, aunque tengan la misma jerarquía, tal vez por diferentes ítems
agregados durante años. Ninguna de las dos es causa “salario”, en realidad
responden a la falta de consciencia sobre el contexto y a comparaciones poco felices
sustentadas en necesidades de reconocimiento y sus múltiples formas.
6
Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva. México: CECSA.
Porter define Sector Industrial como “conjunto de empresas que producen sustitutos cercanos entre sí”.
Dicho de otra manera, empresas que producen bienes o servicios parecidos.
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El salario, como otras necesidades higiénicas, funcionan como necesidades
fisiológicas: cuando están en estado de crisis son “prepotentes”8, desplazan la
manifestación de otras necesidades hasta que son satisfechas, incluso, como vimos,
su exceso puede ser rechazado.
•
Jefes competentes y justos: algunas personas, por sus características personales,
prefieren contar con jefes más cercanos, confidentes, comprensivos, por lo que una
relación más “primarizada”, de “amigos” les resulta confiable, segura. En cambio, hay
otras que necesitan menor contacto con el jefe, mayor independencia, espacio y
autonomía. Eligen relaciones más “profesionales”, no dejan el afecto de lado, pero no
lo privilegian. Prefieren discutir los resultados, la manera de encarar el trabajo y la
presentación de informes de avance, pero no la supervisión durante el proceso ni
encuentros más sociales. También es un factor higiénico que no solo depende de la
capacidad o buena voluntad de un jefe sino también de las características de la cultura
organizacional. En organizaciones buropatológicas, en las que la norma toma el lugar
del motivo que le dio origen, en las que las formas toman el lugar de lo esencial, el
discurso y la exigencia se centra en el cumplimiento de normas y no se reflexiona el
porqué de su existencia, se imponen los medios a los fines.
Hace algunos años, luego de haber completado un curso sobre Formación de
Instructores, un jefe de seguridad de una planta nos solicitó que lo ayudáramos a
diseñar un Curso de Seguridad para impartirlo primero a supervisores de producción
y, luego, a operarios.
Es conocida la resistencia que jefes, supervisores y operarios tienen ante ciertas
normas de seguridad e higiene o al cumplimiento de algunos protocolos de seguridad,
a pesar de que la violación de esas normas puede costar vidas, graves perjuicios
patrimoniales o perjudicar a los clientes. El origen de esa resistencia, en general se
8
Maslow, A. óp. cit, p.28.
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debe a que cuando se dan a conocer el énfasis se pone en lo que “hay que cumplir” y
no en lo importante, que es lo que se resguarda cuando se cumple.
Por ese motivo, los cursos de seguridad se transformaron en Cursos de cuidado de
las personas o Cursos de cuidado de los niños, si lo que se fabricaba tenía ese destino.
Las normas solo eran el recordatorio, la herramienta que contribuía a esos fines.
•
Formación,
aprendizaje:
Herzberg
considera
este
factor
como
motivante,
autogenerante. No hace falta aliento, motor externo, estímulo o arenga para querer
formarse, aprender más. Se ve claramente en los que siguen estudiando carreras
terciarias o universitarias; luego posgrados, o en los que, a pesar de no seguir estudios
formales, leen, hacen cursos e investigan sobre los temas que les interesan o en los
que aceptan nuevos desafíos, también con el objetivo de atraparlos y aprehenderlos.
Sin embargo, no siempre es así, hay personas que optan por trabajos más rutinarios,
sin muchos matices; esto los tranquiliza, los hace sentir bien, tal vez más seguros. El
“siempre se hizo así” es su caballito de batalla.
Como a cualquier otro factor motivante o higiénico, quererlo o no quererlo, colocarlo
en el primer lugar en el orden de preferencias o en el último, no descalifica a las
personas, no somos mejores o peores trabajadores por nuestras preferencias,
nuestras aptitudes o nuestra disposición. Lo que sí debemos considerar como
responsables de grupos humanos es si esas competencias se corresponden a las
funciones que un trabajador deberá cumplir. Si la persona “da” con el perfil.
•
Desarrollo profesional o jerárquico: Es considerado un factor motivante que hace que
las personas se autoestimulen. Crecer en una organización puede generar ingresos
superiores, mayores beneficios, más poder o más prestigio. Hipotéticamente, podría
ser querido por todos, pero como ya sabemos, no es así. Como en otros factores, tanto
por características de personalidad como por las circunstancias propias de cada
trabajo, hay personas que consideran este factor como prioritario y hay otras que
esperan que “no les pase”. O no se sienten con las capacidades de conducir a otros,
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les generan contradicciones y conflictividad interna o, por un motivo similar no quieren
ser los jefes de sus anteriores compañeros o, por las características propias del trabajo
y las políticas de la organización, un ascenso no genera beneficios reales: el salario
de un supervisor es mayor que el de un obrero, pero ya no cobra horas extras, por lo
que su salario de bolsillo puede ser menor o la nueva responsabilidad no se ve
compensada por otros factores.
•
Días libres o vacaciones: Este es un factor que, en los niveles de mandos medios hacia
abajo, en general no se tiene en cuenta o en las encuestas se lo relega hacia las
últimas opciones debido a que está regulado por ley y es considerado como dado. En
niveles jerárquicos superiores es un aspecto que se negocia al momento de la
contratación. No es un factor motivante, la gente no va a trabajar porque tiene
vacaciones. Solo se pone de manifiesto ante la posibilidad de tenerlas y cuando se
siente la necesidad de un descanso ante meses de trabajo intenso.
•
Cobertura médica y social: Como el anterior, es un factor higiénico. También está
reglamentado y funciona en las personas de manera similar. Aquellos cuyas
condiciones de trabajo son irregulares aspiran a tenerlo, pero una vez logrado no es
suficiente para mantenerlas satisfechas. Su comportamiento en las encuestas es
similar al factor anterior y también puede ser motivo de negociación en niveles
jerárquicos superiores.
•
Seguridad, estabilidad laboral: Como veremos más adelante en resultados de
encuestas, este es un factor cuya necesidad se manifiesta ante ciertas condiciones:
un contexto socioeconómico adverso para la demanda de trabajo (niveles de empleo
en caída), poca formación profesional para lo que se requiere en el mercado, edad
próxima a la jubilación, muchos años de antigüedad o características de personalidad
poco propensas al cambio y a la incertidumbre que trae aparejada. Si no existen esas
condiciones, los trabajadores no pondrán de manifiesto esta necesidad como algo
importante.
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En las últimas dos décadas, sobre todo en jóvenes profesionales, este aspecto mutó:
ya no buscan estabilidad en el empleo actual, es más, en las encuestas relegan este
factor hacia las últimas opciones, la seguridad la orientan a su capacidad de “ser
empleables”. Están al tanto de las búsquedas, concurren a entrevistas, pero no para
cambiar de trabajo, sino para entrenarse en búsquedas y para conocer las
competencias que requiere la oferta de trabajo y formarse en ellas.
•
Grupos de trabajo: El comportamiento de este factor en las encuestas es similar al que
tienen en el “factor supervisión”, depende en gran medida de las características de
personalidad del sujeto que contesta. Los que esperan encontrar en el grupo humano
en el que trabajan un ambiente de calidez, intimidad como si fuera una familia y los
que pretenden grupos de trabajo centrados en la tarea, sin descuidar los afectos que
naturalmente se dan. Para los que quieren lo primero, un grupo en el que las relaciones
sociales se supeditan al trabajo en sí puede resultar angustiante, “frío”. En cambio,
para los que prefieren lo segundo, un grupo “primarizado” (charlas muy personales,
pérdidas de tiempo, hacer juntos tareas en las que eso no es necesario, encuentros y
contactos fuera de horario) lo consideran poco eficiente, obstaculizante e innecesario.
•
Trabajo acorde a las preferencias personales: Posiblemente este sea uno de los
factores más motivantes, es “hacer lo que a uno le gusta”. Es a lo que quiere dedicarse,
en lo que se siente bien, fluye, se siente como natural en uno. En la mayoría de las
personas es una de sus mayores aspiraciones. No necesitamos estímulos ni arengas
externas. Como dijimos, el caso típico es el de los hobbies. Este factor se ve
potenciado si junto a la preferencia por la tarea, esta se asocia a la idea de “misión” o
de “utilidad”. Responde a la pregunta de para qué y a quiénes le sirve lo que hago.
No todos responden de la misma manera frente a este factor, aunque con poca
frecuencia, hemos observado que personas que ocupan posiciones de mandos
medios, supervisores y niveles operativos prefieren nueve o diez factores previos a
este. De todos los que estamos analizando, optan por otros factores antes de hacer
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algo que les gusta. A priori, resulta una elección poco común, darles prioridad a
factores más higiénicos, en vez de elegir entre los primeros “hacer lo que gusta”, pero,
como ya sabemos, los criterios de valor son singulares y muchas veces responden a
motivos desconocidos, hasta para la misma persona.
Sí, es entendible en economías con niveles de desempleo alto que las personas
resignen lo que les gusta por simplemente tener trabajo.
•
Independencia, autonomía en la toma de decisiones, asunción de responsabilidades:
Este es otro de los factores considerados altamente motivantes. A pesar de ello, no
siempre es una expectativa el poder hacerlo. Veremos más adelante, los resultados
de una encuesta realizada a niveles de supervisión que se repite en otras
organizaciones.
De la ausencia o presencia de los dos tipos de factores surgen cuatro posibles situaciones:
1. Insostenible: Para una persona su trabajo resulta “insostenible” o “expulsivo”, si no
están dadas condiciones mínimas para mantenerlo: salario muy bajo, horarios
disfuncionales para la persona, condiciones físicas o psicológicas adversas,
inestabilidad laboral, etcétera, y tampoco se perciben factores motivantes como la
posibilidad de aprender o crecer o hacer algo interesante. Si la situación
socioeconómica, en términos de empleo, es aceptable y no decae, el trabajador
tenderá a buscar otra alternativa.
2. De corto plazo: Puede que el trabajo en sí mismo, la posibilidad de aprendizaje o la
independencia en la toma de decisiones estén presentes y sean motivantes, pero
algunos factores higiénicos no se cumplen mínimamente como para pasar
desapercibidos. La situación no tiene la gravedad del caso anterior, puede que, a
estudiantes, nuevos graduados o como trabajo de paso sea útil para los que lo
realizan, pero es un estado inestable, es muy probable que, en el corto plazo, las
personas con ciertas ambiciones también busquen otras posibilidades.
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3. Intrascendente: Un trabajo en el que los factores higiénicos están dados, pero no se
perciben factores motivantes es de cortísimo plazo para aquellas personas con más
expectativas (towards); sin embargo, puede resultar ideal para aquellas para las
cuales la seguridad, estabilidad, trabajo rutinario sin demasiados matices, es lo
preferible (away from).
4. De largo plazo, estado de satisfacción: Mientras los factores higiénicos están dados y
el trabajo sea acorde a las preferencias personales, permita un aprendizaje continuo,
exista la posibilidad de asumir nuevos desafíos y de crecer organizacionalmente,
excepto que aparezca una oferta muy atractiva, las personas tenderán a permanecer.
CIDanálisis9
El CIDanálisis10 es un método sumamente didáctico, práctico y operativo que permite observar
y analizar el comportamiento de las personas en relación, comprender los motivos que las
inducen a esos comportamientos y actuar en consecuencia con el objetivo de lograr beneficios
compartidos entre los que interactúan. Es un esquema conceptual surgido de la praxis que
alienta la reflexión sobre los propios comportamientos y orienta la conducta hacia posturas
más solidarias.
Su propósito es profundamente ético. Propone, tal como lo hace Eric Fromm11, el pasaje de
“individuo” a “persona”, del crecimiento individual al crecimiento compartido, extendiendo de
esta manera, el horizonte que A. Maslow12 señala en su jerarquía de las necesidades, cuyo
máximo nivel, dentro del ámbito de las necesidades básicas es el de autorrealización, propio
de culturas individualistas.
9
Campitelli, R. (2007). De Babel a la Asamblea. Buenos aires: Editorial Argenta.
Roberto Campitelli fundó y es Director desde 1980 del Centro de Investigación del Comportamiento
Humano de Buenos Aires. Es creador de la Teoría de la Bio Trascendencia y del Método CID análisis
(análisis de los Comportamientos de Interacción Dinámica)
11 Fromm, E. (1984) El arte de Amar. Buenos Aires: Paidós.
12 Maslow, A. óp. cit, p.28.
10
17
Prof. Juan C. Carponi Flores
Utilizaremos el CIDanálisis, en este capítulo, en lo referido a la motivación de los distintos
comportamientos que surgen de este método. Volveremos a retomarlo en los capítulos
siguientes: “Comunicación”, “Liderazgo”, “Trabajo en equipo”.
Tanto como a Herzberg, Maslow y tantos otros, a Campitelli también se lo puede criticar por
presentar esquemas de análisis de comportamiento reduccionistas, es decir, presentar cuatro,
seis, siete o doce necesidades y los comportamientos que de ellas surgen, frente a la
singularidad de necesidades y comportamientos de los miles de millones de personas que
hay en el mundo en culturas muy disímiles. Es cierto, pero vale la pena correr el riesgo, porque
a cambio, estas propuestas simplifican el análisis y permiten que los que conducen personas
tomen decisiones cotidianas para el logro de los objetivos organizacionales, con escaso
margen de error. Las competencias requeridas a los líderes, en general, no incluyen el estudio
de psicología profunda o antropología cultural, no hace falta, no corresponde.
¿En qué consiste esta herramienta creada por Roberto Campitelli?... Mi principal maestro.
Tendencias de comportamiento
A partir de comportamientos fácilmente observables (personas más o menos agresivas,
sumisas, comprensivas, indiferentes, razonables, etcétera), Roberto Campitelli estableció un
criterio de categorización que ayuda a identificar necesidades comunes a cada una.
Determina estilos o tendencias de comportamiento y maneras de relacionarse con ellos. Esto
significa que cualquiera sea el problema que se le presente a una persona (necesidad de
conducir o ser conducido, negociar en cualquier vínculo, vender, atender gente, etcétera), lo
hará de una manera más o menos esperable, desplegará una estrategia de comportamiento
aprendida y habitual. Frente a determinadas personas responderá de una forma relativamente
previsible, y en contacto con otras distintas o en contextos distintos actuará diferente, pero
también con cierta predictibilidad.
18
Prof. Juan C. Carponi Flores
Veremos lo que hay que tener en cuenta de cada uno, sus técnicas, las estrategias de
comportamiento necesarias y las menos recomendables según sea el tipo de persona que se
presente.
Para determinar las distintas categorías o tendencias de comportamiento, R. Campitelli
recurrió a dos ejes que denominó: Ejes de comportamiento básicos de interacción.
Primer eje:
Al primero, en función de que el ser humano es portador de parte de esa fuerza indescriptible
que hace que se haya formado el universo, que siga evolucionando y que se manifiesta en
nosotros a través de la capacidad de tomar decisiones, de resolver, de poseer Iniciativa, de
influir con carácter sobre los demás, de asumir liderazgos, lo llamó el “Eje de la energía”. A
partir de su uso manifiesto vemos personas que tienen mayor o menor posibilidad de
transformar o influir significativamente en el medio. Los que tienden a decidir, y los que se
dejan llevar por las circunstancias. Los líderes o los adeptos. Nombró “activos” a los primeros
y, “pasivos” a los segundos. Estos comportamientos no son puros: totalmente activos o
totalmente pasivos. Son grados o niveles de actividad o pasividad.

Comportamiento de interacción activo:
Son comportamientos que tienden a iniciar las acciones y tomar el control en situaciones cara
a cara, ejerciendo influencia sobre el otro para conseguir lo que se proponen, son
comportamientos condicionantes, protagónicos en el vínculo. La característica principal es la
decisión de comportarse. ¿Qué significa? Que puede manifestarse de distintas maneras: a
veces claramente activo, con un despliegue manifiesto de energía, visible a primera vista,
pero en ocasiones puede parecer pasivo, porque se queda quieto, en silencio o en situación
de espera. La diferencia: el comportamiento sigue siendo activo, cuando obedece a “la
decisión” de permanecer en ese estado, aunque solo sea claro para el actor. En cambio, un
comportamiento de esa naturaleza podemos considerarlo pasivo, si solo es consecuencia de
una respuesta inconsciente a las presiones del medio.
19
Prof. Juan C. Carponi Flores

Comportamiento de interacción pasivo:
Son comportamientos cuya característica y disposición es aceptar y hacer lo que los otros
proponen, prefieren obedecer a arriesgarse. Son sujetos condicionados por la iniciativa de
otros. En ocasiones, puede parecer una manifestación activa porque responde con
vehemencia a los comportamientos de terceros. Es típico de las conductas reactivas, que no
son más que una respuesta automática (como un reflejo condicionado), inconsciente y
defensivo en el que no media la reflexión, dicho de otra manera, “la decisión” de comportarse
de esa manera, es la respuesta del títere… otro mueve los hilos.
Segundo eje:
Lo pensó a partir de la observación de la capacidad de las personas para reconocer sus
propias necesidades y ponerse en el lugar del otro, de comprender y comprometerse con la
necesidad de otras personas sin implicarse, de lograr empatía. A este eje lo llamó “Eje de la
con-ciencia”. Conciencia en dos sentidos: conciencia como “darse cuenta” de nuestra
condición de especie, de su cuidado y del cuidado del ambiente en el que nos desarrollamos
y “con ciencia” como forma, como manera de realizar las cosas, utilizando métodos
racionales, científicos. Desde esta perspectiva, denominó “egocéntricos” a los que actúan
para lograr solo sus propios fines y “recíprocos” a los que también consideran los de los
demás.

Comportamiento de interacción egocéntrico:
Son los comportamientos cuyo fin es la gratificación del sujeto mismo; los demás no cuentan,
salvo como instrumentos de sus fines.

Comportamiento de interacción recíproco:
Son comportamientos de personas que, sin perder de vista sus propios intereses, se ocupan
también de las necesidades de los demás, respetando sus compromisos y comprendiendo a
los otros.
20
Prof. Juan C. Carponi Flores
El cruce de los dos ejes, el de la energía y el de la conciencia, generan cuatro tipologías
observables en el comportamiento de las personas. Estos tipos que deben ser tomados como
tendencias y no como formas puras de comportamiento.
Estos comportamientos de interacción son dinámicos, porque pueden observarse distintas
conductas según sea la situación y las relaciones que se establecen; aunque con un análisis
un poco más profundo es posible descubrir la tendencia de comportamiento preferida o más
utilizada por cada sujeto, que subyace a la que se presenta en un momento dado. Se pueden
graficar de la siguiente manera:
RECÍPROCO
ACTIVO
Recíproco
Activo
CID 4
Egocéntrico
Recíproco
Activo
Pasivo
CID 1
CID 3
CID 2
Egocéntrico
Pasivo
EGOCÉNTRICO
PASIVO
Características de cada tendencia de comportamiento

Comportamiento egocéntrico activo:
21
Prof. Juan C. Carponi Flores
El CID 1, en su expresión pura, es enérgico, dinámico, con iniciativa, que despliega para
satisfacer solo sus propios intereses. Eventualmente, si el contexto lo limita, podrá actuar de
manera cooperativa y atender necesidades ajenas, solo como una táctica momentánea. Su
imagen es de arrogancia y soberbia. Se muestra duro, inflexible y seguro. Manipula, carece
de escrúpulos. Sus semejantes son solo instrumentos o recursos para la satisfacción de sus
intereses. Es sumamente exigente y tiene una mirada despectiva sobre el resto de las
personas. Se siente cómodo en situaciones de conflicto y competencia. Carece de capacidad
de reflexión sobre el resultado de sus actos; la responsabilidad, si son perjudiciales para sí o
para otros, las adjudica a terceros. Considera al mundo como hostil, argumento con el que
justifica sus actos. Es un comportamiento decidido y práctico, quienes lo admiran lo
consideran un pusher, alguien que pisa fuerte. Tiende a asumir roles de un liderazgo
imperativo, autocrático.
Es fuertemente territorial. Ante el mínimo riesgo defiende agresivamente sus posesiones
(físicas o simbólicas) y sus posiciones. Típica conducta reptílica, según McLean13, que
proviene de una de las partes más primarias el cerebro, el Complejo R.
Desde la mirada de la PNL, es un comportamiento toward, avanza hacia el logro de sus
intereses sin tener en cuenta o descuidando los efectos de sus actos sobre otras personas,
sobre aspectos físicos o simbólicos de terceros o el ambiente.
¿Qué subyace detrás de este comportamiento? ¿Qué necesidades, vacíos o faltas
promueven comportamientos de este tipo?
RECÍPROCO
ACTIVO
13
MacLean, P, óp. cit. p.17
Egocéntrico
Activo
22
CID 1
Prof. Juan C. Carponi Flores
En general, ese deseo de sobresalir, de mostrarse superior o mejor que otros, muestra una
excesiva necesidad de reconocimiento (estima, según Maslow14) tanto propio como de
terceros, de autonomía e independencia. Oculta la suposición (cercana o no a la realidad)
pero real desde la persona, de la propia fragilidad, necesidad de dependencia, sumisión o
incompetencia.

Comportamiento de interacción egocéntrico pasivo:
El CID 2, en su expresión pura, es un comportamiento que se caracteriza por la falta de
iniciativa. La poca energía que despliega la utiliza en defender tal vez hábilmente, pero
débilmente sus posesiones (materiales o simbólicas) y sus posiciones, sin demasiada
convicción manifiesta.
Es temeroso, inseguro y prefiere no correr riesgos. Siente la innovación, los nuevos
paradigmas, la incertidumbre o las nuevas oportunidades como una amenaza. Frases como
“todo tiempo pasado fue mejor”, “no hagan olas”, “siempre se hizo así”, “no te metás” o “no
patear el avispero”, lo caracterizan. Es el típico “buropatológico”, el puesto, las normas, las
reglas son las que rigen su comportamiento. Toma las normas como esencia y se resguarda
en ellas. Como carece de capacidad de proposición, acepta resignadamente.
14
Maslow, A, óp. cit, p. 28.
23
Prof. Juan C. Carponi Flores
RECÍPROCO
ACTIVO
CID 2
Egocéntrico
Pasivo
Armazón Neural
EGOCÉNTRICO
PASIVO
Como el CID 1, también es territorial, pero sin capacidad de defensa o con defensas débiles.
No compite, trata de perder lo menos posible.
Las confrontaciones lo desequilibran, carece de estrategia y sus respuestas son aleatorias.
El mundo también le resulta hostil y su respuesta es el resguardo, la ocultación, el disimulo,
el retraimiento, el bajo perfil. “El mejor ataque es una buena defensa”, puede ser su lema.
Busca seguridad y protección antes que la aventura, prefiere la resignación a competir, la
estabilidad al crecimiento, la tranquilidad a los desafíos y la rutina a la novedad. Sus
decisiones se sostienen en fundamentos mínimos e insuficientes. Es desconfiado y
excesivamente atento a la posibilidad de peligro, solo manifiesta cierto margen de libertad en
ambientes que considera muy seguros (amigos, familia, un empleo rutinario de muchos años).
Desde las observaciones de McLean, es un comportamiento prereptílico, propio de un estadio
de evolución muy primitivo cuyo destino es la supervivencia, lo más básico y que, desde el
24
Prof. Juan C. Carponi Flores
punto de vista de la evolución del aparato nervioso, solo requiere de la “armazón neural”15,
con funciones muy limitadas.
Lo paradójico: un CID 2 con poder, puesto en una situación de jefatura o gerencia, controla
detalles, decide hasta los aspectos más nimios, es indeciso, posterga y acumula decisiones
y requiere que se le consulte hasta en las cuestiones más operativas. Su performance es
ineficiente.
Desde la PNL es el característico away from que huye del dolor que puede provocar una
frustración, una pérdida o un nivel de incertidumbre que le resulte insoportable.
¿Qué promueve que se mantengan conductas de este tipo?
Su inseguridad, su supuesto de que no tiene los recursos para enfrentar las vicisitudes de lo
cotidiano. Su desconfianza en las propias capacidades. El temor a no poder responder ante
eventuales agresiones de cualquier tipo o de cuidar sus logros materiales o simbólicos.

Comportamiento de interacción pasivo-recíproco:
El CID 3 en su estado puro es una persona orientado a las personas, casi de manera
indiscriminada. Para él literalmente todos son amigos o potenciales amigos. Le desagradan
las divisiones entre la gente. El estatus, rango, jerarquía o la pertenencia a distintos espacios
son aspectos que pueden deteriorar los afectos y crear barreras entre las personas. La
competencia, la confrontación son las situaciones que más teme. Esto hace que resigne
posiciones con tal de no deteriorar el vínculo.
Este comportamiento es cordial, cercano, amistoso, convencional, atento y solidario. Toma
distancia de comportamientos agresivos, hostiles, distantes o poco cálidos. Lo confunden.
Obra de buena fe, supone sinceridad y decencia en los demás. “Confiado por naturaleza”, lo
que demuestra cierta ingenuidad. Para las personas resulta agradable, aunque no siempre
es respetado.
15
MacLean, P, óp. cit, p.17
25
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RECÍPROCO
ACTIVO
Recíproco
Pasivo
Egocéntrico
Activo
CID 1
CID 3
Sistema
Límbico
EGOCÉNTRICO
PASIVO
Si lo asociamos a la Teoría del Cerebro Triuno, de MacLean, sus conductas se vinculan a la
parte límbica del cerebro, la de los mamíferos, la manada, la consciencia de especie y el
cuidado del otro.
Como jefe o gerente también es ineficiente, privilegia los afectos sobre los objetivos
organizacionales, parte de la presunción de “si las relaciones son buenas el trabajo se realiza”.
Genera buen clima de trabajo, aunque es débil en la formulación de objetivos, tiempos y
sistemas de control.
Es entusiasta ante las innovaciones, pero carece de mirada crítica acerca de su validez u
oportunidad.
Desde la perspectiva de la PNL también es un comportamiento away from, pero su temor se
funda en la pérdida del afecto o en el riesgo de que no se desarrolle.
¿Qué falta determina este tipo de comportamientos?
La necesidad de afecto. La creencia que para obtenerlo tiene que subordinarse, agradar, estar
disponible. Esto lo vuelve vulnerable a la manipulación.
26
Prof. Juan C. Carponi Flores

Comportamiento de interacción recíproco-activo:
Al CID 4, en su estado puro, lo caracterizan dos cosas: su iniciativa, energía, dinamismo y su
empatía, su capacidad de ponerse en el lugar del otro. Lograr un perfil CID 4 exige un real
compromiso con la reflexión y la autocrítica. Ver aciertos y errores. Virtudes y aspectos a
mejorar.
Se siente parte, como el resto de la gente, ni mejor ni peor. Es un ser humano, con sus
ideologías, problemas y características particulares. Como todos. Lo reconoce de esa manera
y también lo reconoce en los demás.
El CID 4 es fuertemente motivado por una necesidad de crecimiento, crecimiento con otros –
crecimiento compartido16– e independencia. Se plantea objetivos personales ambiciosos:
profesionales, intelectuales, morales, económicos, espirituales, etcétera. Sabe que cada
persona tiene habilidades no desarrolladas, aspectos mejorables, talentos a desarrollar.
Su característica es la flexibilidad, la versatilidad, la adaptación activa a la realidad. Este
aspecto se funda en sus dos características principales: su iniciativa y su empatía. Adapta su
comportamiento a cada circunstancia, a cada persona, a cada equipo.
Como supervisor, jefe o gerente es reconocido como líder. Logra integrar todos los intereses
que están en juego: los objetivos organizacionales, los de sus colaboradores y los propios.
Cómo valora la sinergia que puede producir la heterogeneidad, promueve la formación y el
trabajo en equipo.
Naturalmente, es el más exitoso, el que obtiene mejores resultados en el corto, mediano y
largo plazo. Promueve la experimentación y la innovación sin ingenuidades.
RECÍPROCO
ACTIVO
Recíproco - Activo
Neocortex
16
Fromm, E, óp. cit, p.39.
CID 4
27
CID 2
Egocéntrico
Prof. Juan C. Carponi Flores
Su conducta, desde el esquema conceptual de McLean, está vinculada a las capacidades de
la parte límbica y del neocortex del cerebro. Las emociones y el pensamiento avanzado. La
conciencia de especie y la estrategia.
Para la PNL también es un toward como el CID 1, pero la diferencia está en lo que toma en
cuenta al avanzar hacia sus objetivos: los efectos sobre otras personas, sus cosas y el
ambiente.
Como mencionamos, lo que subyace en el comportamiento CID 4, es la necesidad de
crecimiento e independencia. A diferencia de los otros CID, el crecimiento y la independencia
solo son válidos con otros.
Cómo funcionan estos comportamientos
Como lo expresamos, los CID son comportamientos posibles de las personas, no son las
personas mismas. No hablamos de personas CID 1, CID 2, CID 3 o CID 4, sino de los
comportamientos observables que pueden asumir las personas en distintas circunstancias, y
que no se dan de manera pura, sino que se manifiestan combinados en distintas proporciones.
Algunas personas, unas veces se expresan de una manera y otras asumen comportamientos
que parecen opuestos. Esto depende del contexto en el que se desenvuelvan. Son también
observables sus preferencias en la elección, aunque sea inconsciente, de un comportamiento
sobre otro. Es posible que una persona en el ambiente laboral y frente a las exigencias del
28
Prof. Juan C. Carponi Flores
mismo, manifieste comportamientos CID 2 en mayor proporción que los otros CID, y qué en
ámbitos afectivos, como en reuniones con amigos, se sienta más seguro, por ende, tienda a
protegerse menos y se exprese con mayor libertad, dando lugar a tendencias de
comportamiento similares a un CID 3 o un CID 4.
Vínculo observable
Sin embargo, otras personas frente a las mismas situaciones laborales o sociales despliegan
comportamientos más activos, sin importar las circunstancias. Dicho de otra manera: el medio
les resulta menos condicionante, dependen más de su fuerza y energía que de las
características del contexto.
Es común observar a personas sumisas en un ambiente, que se comportan como déspotas
en otros, solo porque tienen un rango, jerarquía o poder mayor, otorgado institucionalmente.
Aquellos a los que las circunstancias lo condicionan, que en ocasiones asumen conductas
más pasivas que activas y en otras “parecen” activos, podemos afirmar que su tendencia de
comportamiento es pasiva, su energía fluye solo en condiciones que su subjetividad considera
favorables. En cambio, hay personas que analizan, sopesan las condiciones del contexto, solo
para evaluar cuál será la estrategia necesaria de comportamiento y ejecutarla, podemos
considerarlas más activos que pasivos. Su decisión, energía y determinación eligen que
conducta asumir, aunque externamente parezca pasiva.
¿Cuál es entonces el trabajo del líder?
29
Prof. Juan C. Carponi Flores
Herzberg17 comenta que, en libros, artículos, charlas y cursos, casi lastimosamente surge
la siguiente pregunta: How do I get an employee to do what I want? ¿Cómo hago para
que los empleados hagan lo que yo quiero?
En nuestro caso también, en la mayoría de los cursos, charlas o seminarios, surge una
pregunta bastante usual: ¿Cómo motivo a mi gente? O en términos de Herzberg, ¿cómo
instalar un generador en los empleados? Que funcione solo y que el jefe no tenga que
alimentar permanentemente.
Al principio me preocupaba la respuesta que tenía que dar por temor a decepcionar, hoy
me causa gracia o cariño, porque sé que la respuesta no es la esperada, pero abre un
camino de posibilidades: “no se puede motivar a la gente” y “tampoco se puede instalar
un generador en las personas” porque ya cuentan con uno. Es triste e ineficiente que un
líder actúe como un fogonero que alimenta permanentemente el fuego de una caldera
para que la vieja locomotora avance.
No podemos motivar a otros ni instalar algo que los ponga en movimiento. La motivación
es algo intrínseco, es propia de cada ser humano y el generador ya viene instalado. A
algunas personas las motivan algunas cosas y a otras, otras. No hay nada en el mundo
que motive a todos en un momento dado. Cada sujeto es singular, por cuándo, dónde,
con quiénes y en qué cultura creció; por las privaciones que pudo tener y las que no, por
su experiencia y por la resignificación de esta, sus motivaciones son diferentes a las de
otros.
En realidad, el trabajo de la motivación no es motivar, sino descubrir qué motiva a cada
persona en un momento dado. Momento que tiene dos orígenes, el de su propia etapa de
vida y el del contexto. Las necesidades de cada momento son las que ponen en
movimiento al generador, son el combustible necesario en cada ocasión. Descubrir los
deseos de cada persona puede ser un trabajo franco y directo –por ejemplo, mediante
17
Herzberg. óp. cit. p.27
30
Prof. Juan C. Carponi Flores
preguntas– o indirecto y sutil –tomando indicios, dichos, etcétera–, es un trabajo
constante y meticuloso porque esa motivación (lo que la gente quiere, espera, desea) es
el verdadero combustible y cambia permanentemente. Esto significa el mantenimiento de
un diagnóstico permanente que dé lugar a la convergencia entre las necesidades de la
organización y la de sus miembros a través de las acciones de sus líderes.
“En realidad, el trabajo de la motivación no es
“motivar” sino descubrir “qué motiva” a cada persona
en un momento dado.”
Si nos guiamos por el método CIDanálisis, lo que debe considerarse, además de las
motivaciones que Herzberg estudió, son las necesidades que subyacen detrás de cada
comportamiento. Las necesidades de estima e independencia del CID 1, las de seguridad
del CID 2, las de afecto del CID 3 y las de desarrollo del CID 4.
En el capítulo de liderazgo abordaremos este desafío ¿Cómo y qué hacer para que los
colaboradores mantengan altos niveles de motivación?
Experiencias
Desde hace más de 30 años, en prácticamente todos los cursos, charlas y seminarios
que dictamos tanto en organizaciones públicas como privadas con y sin fines de lucro,
productoras de bienes o de servicios, en niveles operativos, de mandos medios y
gerenciales efectuamos a los participantes encuestas sobre motivación. Las encuestas
tienen solo fines didácticos por lo que no son las apropiadas para que un jefe las haga
con su gente ni como material estadístico para una investigación.
El objetivo es que los asistentes a esas actividades, al ver los resultados, tomen
conciencia de la diversidad de necesidades y de la disparidad en la asignación de
31
Prof. Juan C. Carponi Flores
prioridades a esas necesidades, ya que en su rol de líderes encontrarán situaciones
semejantes.
La encuesta contiene los doce factores tanto higiénicos como motivantes que
describimos en las páginas anteriores. La consigna es que cada participante los ordene
según su orden de preferencia. Al integrar todas las respuestas, surge un cuadro, un
Mapa de motivaciones que impacta, da por tierra cualquier especulación previa sobre qué
pueden querer las personas, ideas que frecuentemente son autorreferenciales.
Recordemos los factores:
A. Buenas condiciones físicas de trabajo
B. Jornada laboral cómoda
C. Buen salario
D. Jefe directo competente y justo
E. Posibilidades de promoción
F. Posibilidades de formación y ampliación de conocimientos
G. Beneficios no económicos de la empresa y obra social
H. Vacaciones y feriados
I.
Trabajo seguro y estable
J. Trabajo interesante de acuerdo a los intereses individuales
K. Compañeros de trabajo agradables y confiables
L. Iniciativa, autonomía y responsabilidad en los trabajos
Mostraremos los resultados de algunas encuestas realizadas a participantes de distintos
niveles jerárquicos de organizaciones de diferente naturaleza: niveles gerenciales y de
mandos medios, niveles de supervisión, personal de contacto y vendedores. Las
organizaciones son dos del sector alimenticio y un concesionario de automóviles.
Primer caso:
32
Prof. Juan C. Carponi Flores
Si observamos el cuadro 1 en el que constan los resultados de una encuesta hecha a 32
supervisores de producción de una empresa alimenticia, veremos varios aspectos
llamativos.
Análisis del cuadro:
Pensemos por un momento si tuviéramos que ser los jefes de esas 32 personas, el
cuadro nos mostraría cuál es el orden de prioridad que le dan esos empleados a los doce
factores. Como jefes deberíamos considerar ese mapa y tomar las decisiones pertinentes
para mantener buenos estándares de satisfacción en el trabajo. La pregunta que les
hacemos a los participantes de dichas actividades es: ¿Qué tendrían que hacer cada uno
de ustedes si fueran el jefe del resto de los asistentes para que se mantengan
motivados?, en principio surge el desconcierto. La respuesta a la pregunta parece
abrumadora: si bien son los mismos doce factores, el orden en que cada persona los
prefiere es distinto al de las otras, y esto el jefe lo tiene que saber, ni intuir ni parecer.
Luego trabajamos eso.
•
Una primera mirada muestra que, en más de la mitad de los factores, la dispersión,
en términos de orden de elección es total o muy amplia. Esto significa que el
mismo factor, por ejemplo, el horario, es elegido por algunos participantes en
primer lugar, por otros en el noveno y por el resto en las posiciones intermedias
restantes. Tan solo por los resultados de este factor es imposible presumir que en
términos de horario las personas “quieren tal o cual cosa…”. Esta dispersión se da
en mayor o menor medida con los doce factores. Hay algunas excepciones.
Muy Importantes
A
Importantes
Poco Importantes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
4
-
-
4
6
4
-
2
6
2
4
-
33
Prof. Juan C. Carponi Flores
B
2
2
6
6
2
2
4
6
2
-
-
-
C
6
10
6
-
-
2
4
-
2
-
2
-
D
4
8
2
8
4
2
-
4
-
-
-
-
E
2
-
6
-
6
2
2
2
2
8
-
2
F
2
6
2
4
-
6
2
2
4
2
2
-
G
-
-
-
-
-
-
6
-
2
4
10
10
H
-
-
-
-
-
2
-
4
6
2
4
14
I
6
4
2
6
4
-
4
2
2
-
2
-
J
2
-
2
-
2
8
4
2
2
4
6
-
K
-
2
2
2
6
2
4
4
2
6
2
-
L
4
-
4
2
2
2
2
4
2
4
-
6
Cuadro 1
Mapa de motivaciones
•
También se observa que la dispersión no es solo horizontal, también es vertical.
Como primer factor fueron elegidas casi todas las opciones excepto la G, la H y la
K, que corresponden a beneficios no económicos, vacaciones y compañeros de
trabajo. Es comprensible que las dos primeras recién sean elegidas a partir del
sexto lugar y se concentren en el onceavo y doceavo lugar porque son factores
que vienen dados legalmente, se dan de hecho, en general no se negocian.
Ninguno eligió, tampoco, el factor K en primer lugar (grupo de trabajo), pero su
dispersión tiene un comportamiento distinto a los dos anteriores, es mayor,
conserva la de la mayoría de los otros factores.
Consideramos que los cuatro primeros factores elegidos por cada persona son los más
importantes para ellas, que los cuatro segundos también son importantes, pero en menor
medida y que los cuatro últimos resultan las menos significativas o motivantes para cada
una de ellas. Esto es importante para un líder, porque la motivación de las personas
34
Prof. Juan C. Carponi Flores
dependerá de que pueda detectar en cada uno las dos o tres primeras, las dos o tres
últimas y actuar en consecuencia.
•
Como ya hemos visto, resultan llamativas algunas elecciones respecto del último
factor (L). Este corresponde a la voluntad de tomar decisiones autónomas, de tener
independencia y mayor responsabilidad. La encuesta la completaron niveles de
supervisión, es decir gente que tiene gente a cargo y organizativamente con un
nivel de decisión medio. Sin embargo, de los 32 encuestados, doce lo consideraron
poco importante, y de esos 12, seis lo eligen en doceavo lugar. Por otra parte, solo
para diez personas esto era un factor muy motivante. Podría pensarse que, en
niveles de supervisión mayores como jefes o gerentes, este factor que está
categorizado como un clásico motivante, cambia sustantivamente.
Con menos frecuencia, pero las encuestas muestran que a pesar de pertenecer a
posiciones superiores y con niveles de decisión acordes, la preferencia por la
independencia en la toma de decisiones no es tan manifiesta.
Por otra parte, personas que trabajan en sectores totalmente operativos como
administrativos u operarios, también con menos frecuencia, optan por elegir tener
mayor responsabilidad en la toma de decisiones de sus trabajos.
Surge la pregunta de las razones por las que se manifiestan estas elecciones que
supuestamente no condicen con la posición que se desempeña. Una primera
observación es que se trata de características propias de cada sujeto, de su
personalidad (towards o away from). En este caso, para todos los niveles de
decisión lo que habría que revisar es el método de selección, en este caso de
supervisores, o el sistema por el cual se promueven a las personas a cargos
superiores. No se compadecen las competencias actitudinales del sujeto con el
perfil requerido.
35
Prof. Juan C. Carponi Flores
Al revés, es el caso de niveles operativos con deseos de mayor responsabilidad y
autonomía en la toma de decisiones, de personas que “dan para más”, la tarea es
diseñar un plan de desarrollo que aproveche ese potencial.
Hay casos en que la reticencia a decidir es circunstancial. El origen responde a
conductas típicamente autoritarias de un inmediato superior que concentra las
decisiones y descalifica la de sus colaboradores. Cambia el jefe y cambian las
conductas de las personas.
•
En los últimos veinticinco años en la Argentina se han vivido contextos
socioeconómicos muy distintos, esto influye fuertemente en la elección del orden
de cada uno de los factores. Por ejemplo, a mediados de la década de los noventa,
con una tasa de desempleo creciente que llegó casi al 19%, sin considerar el
subempleo, el factor "Trabajo seguro y estable” era considerado como “muy
importante”, entre las primeras cuatro opciones para la mayoría de los
encuestados. No importaban las competencias y la seguridad en términos de
“empleabilidad” que disponían las personas, el riesgo de perder el empleo y de no
encontrar otro en un período razonable, era muy alto. Era común ver a
profesionales universitarios o a personas que habían sido empresarios pyme
durante años, realizando trabajos que no requerían calificación.
•
Otro análisis posible es ver cómo se concentran las elecciones. En el Cuadro 1
sombreamos varias áreas de concentración. Resulta llamativo que las 32 personas
que son supervisores de producción, hayan elegido principalmente, como muy
importantes a factores higiénicos, salario y jefe competente y justo en primer lugar,
seguridad y horario en segundo y tercer lugar y un factor motivante como la
formación, recién aparece en quinto lugar. La posibilidad de promocionar y el
grupo humano están valorados como importante y poco importante por la mayoría.
36
Prof. Juan C. Carponi Flores
Estos análisis más los que se pueden realizar si realmente conocemos las motivaciones
de las personas que lideramos, nos dan una guía, un mapa para neutralizar las causas
de insatisfacciones y para mejorar las de satisfacción.
Segundo caso:
El Cuadro 2 representa los resultados de la encuesta a 21 personas que atienden clientes
en una concesionaria de venta de automóviles. Corresponden a las áreas de
administración, gestoría y recepción.
Análisis del cuadro:
•
En este cuadro hay algunos parecidos con el primero –concentración en los
factores G y H, beneficios no económicos y vacaciones– y algunas diferencias
significativas: 15 de 21 personas eligieron como muy importante el factor F,
posibilidades de formación y ampliación de conocimientos; 14 de 21 el factor J,
trabajo interesante de acuerdo a los intereses individuales; y 11 de 21 el factor L,
iniciativa, autonomía y responsabilidad en los trabajos. Estos tres últimos,
factores motivantes.
37
Prof. Juan C. Carponi Flores
Muy Importantes
1
A
Poco Importantes
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
1
3
1
1
3
4
1
3
2
1
1
2
2
3
3
5
3
2
3
3
2
2
2
1
2
5
3
1
2
3
1
2
2
1
3
4
2
1
2
1
1
1
1
4
1
2
3
10
4
2
8
5
2
1
B
C
Importantes
5
D
1
E
1
3
2
2
F
4
8
1
2
G
H
1
1
4
4
1
I
5
1
1
J
6
2
3
3
1
3
K
1
3
2
5
3
2
L
3
5
2
3
2
1
1
2
1
2
2
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
Cuadro 2
Mapa de motivaciones
•
La dispersión vertical también es menor al cuadro anterior: 14 personas de los
21, eligieron factores motivantes, los dos tercios. El resto eligió en primer lugar
factores higiénicos.
•
También llama la atención la dispersión horizontal, en algunos factores más que
en otros. Un caso llamativo es el factor K, compañeros de trabajo agradables y
confiables, sobre todo si se evalúa desde la posibilidad de formar equipos de
trabajo: solo para una persona constituye el factor más importante, para otros
cinco es muy importante pero no el primero; para cuatro es poco importante y
para una de ellas es la menos importante.
38
Prof. Juan C. Carponi Flores
Tercer Caso:
En este caso haremos un cambio en la manera de presentarlo: mostraremos el resultado
de la elección de cada factor de forma ponderada y ordenados de mayor a menor.
Corresponde a una encuesta realizada a 62 mandos medios (jefes y gerentes medios),
también de una empresa alimenticia.
Análisis del cuadro:
Como mencionamos en el párrafo anterior, el orden que figura en el cuadro difiere de los
dos anteriores. En este caso, corresponde al orden que surge de la ponderación de los
resultados en función de la cantidad de elecciones que tuvo cada factor en cada una de
los doce posibles lugares de elección.
•
El primero fue un factor higiénico: “Salario” y de manera concentrada: 51 de los 62
encuestados lo eligieron entre los cuatro primeros lugares.
•
El segundo fue un factor motivante: “Posibilidades de formación y ampliación de
conocimientos”, aunque solo 38 de los 62 lo consideraron muy importante.
•
En tercer lugar, las “Posibilidades de promoción”. Solo la mitad eligió este factor
como muy importante.
39
Prof. Juan C. Carponi Flores
RESULTADOS ENCUESTA DE MOTIVACIÓN
MUY
IMPORTANTE
FACTORES
POCO
IMPORTANTE
IMPORTANTE
RESULTADOS
Suma
Prioridad
Suma
ponderada ponderada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
14
15
12
10
3
6
2
-
-
-
-
-
62
621
1°
9
7
12
10
5
8
1
2
3
2
-
3
62
528
2°
E Posibilidades de promoción
1
11
8
11
8
6
2
8
4
3
-
-
62
495
3°
D Jefe directo competente y justo
6
4
7
9
14
3
6
1
6
4
-
2
62
479
4°
I
Trabajo seguro y estable
12
10
2
3
6
5
4
1
3
8
-
8
62
457
5°
J
Trabajo interesante de acuerdo a los
intereses individuales
6
7
7
3
4
1
5
6
5
6
11
1
62
406
6°
L
Iniciativa, autonomía y responsabilidad en el
trabajo
6
-
2
6
8
5
4
8
-
4
14
5
62
354
7°
2
-
6
3
2
10
8
4
8
5
8
6
62
334
8°
-
2
3
2
2
8
11 12
7
6
5
4
62
328
9°
4
-
3
1
6
2
10
8
7
5
11
5
62
319
10°
2
6
-
2
3
7
1
5
8
16
2
10
62
306
11°
-
-
-
2
1
1
8
7
11
3
11
18
62
209
12°
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
C Buen salario
F
Posibilidades de formación y ampliación de
conocimientos
A Buenas condiciones físicas de trabajo
G
Beneficios no económicos y obras sociales
de la empresa
B Jornada laboral cómoda
K
Compañeros de trabajo agradables y
confiables
H Vacaciones y días de fiesta
40
Prof. Juan C. Carponi Flores
•
El lector puede seguir haciendo este recorrido con el resto de los factores:
analizando el lugar, la dispersión o la concentración de elecciones en cada uno de
ellos. Lo llamativo es en personas de este nivel jerárquico, factores como “trabajo
interesante de acuerdo a los intereses individuales” e “iniciativa, autonomía y
responsabilidad en el trabajo”, aparezcan recién en sexto y séptimo lugar.
Otra posibilidad es hacerlo como hicimos con los cuadros anteriores:
•
Si miramos la primera columna observaremos que, coincidiendo con el análisis
anterior, “Buen salario” fue la primera elección y que, en este caso, “Trabajo
seguro y estable”, la segunda. Solo 9 de 62 eligieron “Posibilidades de formación
y ampliación de conocimientos” en primer lugar y solo seis “Trabajo interesante de
acuerdo a los intereses individuales”. También solo seis eligieron “Iniciativa,
autonomía y responsabilidad en el trabajo” en primer lugar. Tengamos en cuenta
dos cosas: por un lado, el nivel jerárquico de los encuestados (personas con
niveles de decisión importante); por otro, la encuesta se realizó promediando la
primera década de este siglo, luego de una crisis muy severa en el año 2001 y
2002. Si bien, para el momento en que se realizó la encuesta la expectativa
respecto del futuro era optimista, aún afectaba a muchas personas el fantasma de
la caída de salarios, la recesión y el desempleo, aun alto.
•
Otra columna interesante de observar es la última: qué consideran los
encuestados, de menor valor. Lo que más nos llama la atención en este nivel
jerárquico es que haya cinco personas que contestaron que lo que menos los
motiva es “Iniciativa, autonomía y responsabilidad en el trabajo” y diez que lo que
menos le interesa es “Compañeros de trabajo agradables y confiables”, un factor
necesario para la formación de equipos de trabajo. En estos casos, son
elecciones propias de cada persona, no influye en contexto socioeconómico.
41
Prof. Juan C. Carponi Flores
¿Qué no debe hacer un líder?
Las preguntas hasta ahora eran ¿Cómo motivar a mis empleados? O ¿Cómo instalar un
generador que funcione solo en mis trabajadores?, ¿Qué hacer para que los empleados
estén motivados? Estas preguntas no solo están mal hechas (no se puede motivar a las
personas), también están hechas a destiempo, tarde.
Falta una pregunta previa: ¿Qué pasó? Si tenemos que preguntarnos cómo motivar es
porque algo pasó que desmotivó antes. Las personas no ingresan a una organización
obligados, lo hacen porque eligen hacerlo. Aunque solo sea para tener una fuente de
ingresos, sin ninguna otra aspiración. Buscan trabajo por propia iniciativa, los seleccionan
e ingresan voluntariamente. Esto significa que llegan a la organización motivadas,
autoimpulsados, lograron lo que buscaban.
Nuevamente… ¿Qué pasó? ¿Qué pasó en el lapso entre el día que ingresaron a trabajar
y el momento que los jefes comienzan a preguntarse cómo motivarlos? ¿Qué pasó que
esa motivación original se desvaneció?
Como dijimos, las organizaciones, a través de jefes y gerentes no pueden motivar a las
personas, pero si pueden desmotivarlas. Parece una trampa, pero así sucede. La gran
mayoría de las organizaciones (hay excepciones), mediante sus políticas laborales y
empresariales generales más la falta de experticia de sus directores, jefes y gerentes en
competencias propias del liderazgo realizan una laboriosa y minuciosa tarea de
desmotivación. La mucha o poca motivación que una persona porta al momento de
comenzar a trabajar, pero que la tiene, gracias a políticas inadecuadas, poco sopesadas
y a los liderazgos inexpertos, se va diluyendo.
La pregunta que sigue, antes de preguntar cómo motivar: ¿No es mejor prevenir que
curar? Es una pregunta muy común, casi vulgar, sin embargo, es muy poco tenida en
cuenta. Un buen líder sabe que el costo de solucionar algo siempre es mayor a no tener
42
Prof. Juan C. Carponi Flores
que solucionar nada. Sin embargo, seguimos preguntando cómo motivar o cómo instalar
un generador que funcione sin tener que hacer de fogoneros.
Hasta ahora vimos que existen factores higiénicos que si faltan producen insatisfacción y
si están no producen nada. Vimos también factores motivantes que, si están, son el
generador que funciona pleno y sin ayuda y si no están, también producen nada. Lo que
no vimos y tampoco se pregunta es: ¿Qué desmotiva? Qué factores, si están, causan
insatisfacción, desmotivación.
Otras propiedades de las necesidades
La motivación es de la persona en su totalidad, no está motivada por una parte del
individuo porque la necesidad, la falta, impacta en todo el sujeto. Tenemos hambre, sed,
frio, necesidad de reconocimiento o afecto como sujetos completos. Nos invade. No es el
estómago el que tiene hambre, no es el corazón el que necesita cariño ni el cerebro
reconocimiento.
Cualquier necesidad de cualquier orden en estado de crisis, de falta intensa, cambia,
aunque sea momentáneamente el carácter, los valores, las emociones, la percepción y
hasta la concepción de lo que sería un mundo ideal para el sujeto. Fantaseamos con un
mundo ideal en el que lo que nos está faltando, abunda (comida, dinero, amor).
Esto vale para necesidades más básicas (hambre, sed, abrigo) como para las simbólicas
(soledad, reconocimiento, logro).
Otro aspecto a tener en cuenta es que muchas veces la necesidad que se manifiesta no
es el fin, es solo un medio para otra cosa. Queremos dinero para obtener otras cosas, no
por el dinero en sí mismo; plantemos la continuidad de un matrimonio disfuncional y sin
amor para evitar el sentimiento de soledad; no completamos estudios primarios o
secundarios por temor a descubrir que no somos capaces, esto como fantasía, con
43
Prof. Juan C. Carponi Flores
independencia de si es cierto o no; o resistimos cambios por temor a caer en abismos
imaginarios: inseguridad, incertidumbre.
Puede pasar al revés, nos planteamos desafíos permanentes para ocultar nuestra
inseguridad o para lograr el reconocimiento o demostrarle algo a una parte del mundo,
que por otra parte no lo necesita. Y esto de manera permanente, nunca alcanza.
El líder debe poder comprender estos “fines” explícitos, que en realidad son medios,
porque si no lo hace, los resultados de sus decisiones pueden ser los no buscados.
Deriva de este hecho que un fin explícito es en realidad un medio para un fin posterior, el
que hay necesidades, deseos que pueden ser inconscientes, por lo menos en parte.
Fernando Dogana18, sostiene que no existen los actos irracionales de consumo. Que
detrás de cada decisión hay “sentido”, un significado que da cuenta de esa decisión,
aunque el mismo actor lo desconozca. Desde este punto de vista, lo que queremos, lo
que necesitamos, lo que deseamos, lo que nos motiva, puede tener componentes
racionales, emocionales, conscientes o inconscientes, pero nunca irracionales.
Podemos tomar decisiones que para otros resultarían ilógicas, poco prácticas,
disfuncionales, no aconsejables; sin embargo, las tomamos porque inconscientemente
hay una razón, un motivo, que explica la decisión tomada, aunque nunca lo podamos
develar. No hay razonamiento consciente, hay una razón oculta o una “racionalidad
implícita”.
Un error común es lo que podríamos denominar “la universalización de los deseos”. Creer
que el hombre, como ser genérico, a través de distintos medios quiere las mismas cosas.
Mucha bibliografía, frecuentemente de marketing, cae en esa falsa concepción, sobre
todo para necesidades más simbólicas. Por ejemplo, que todos los hombres necesitan
reconocimiento de otros y que en las distintas culturas se logra de diferentes maneras,
mostrando conocimiento o fuerza (cultura occidental) o cazando un animal salvaje, solo,
Fernando Dogana, profesor de psicología en la Università Cattolica di Milano, autor de
Psicopatología del consumo cotidiano.
18
44
Prof. Juan C. Carponi Flores
con pequeñas armas en una cultura tribal, pero en definitiva buscando lo mismo. No es
así, no todas las culturas tienen los mismos valores y buscan, aunque sea de diferente
manera, las mismas cosas. No todas valoran el reconocimiento, la valentía, la eficiencia,
la innovación, o la independencia en la toma de decisiones, el premio al que se esfuerza
o el desarrollo dentro de una organización.
Un diálogo en una película protagonizada por Brad Pitt, Siete años en el Tíbet, es muy
interesante. El personaje que él protagoniza intenta seducir a una nativa del Tíbet
mostrando sus logros como alpinista y deportista olímpico. Sin embargo, produce el
efecto contrario, porque ella, le explica luego, que las personas que son admiradas en
esa cultura son los más humildes, los que han logrado doblegar su ego, los que no
buscan sobresalir ni distinguirse de otros.
Esto es interesante, porque si entre los miembros de un equipo coexisten personas de
distintas culturas, habrá también diferentes maneras de abordar la comunicación, la
mirada sobre el líder, la manera de tomar decisiones o de disponerse ante los conflictos.
Otro aspecto a tener en cuenta es que las necesidades no se presentan de manera
secuencial, primero una y luego otras, y que detrás de cada una hay más de un
propósito. Como comentamos, Abraham H. Maslow afirma que hay necesidades más
“prepotentes” que otras. Cuando las necesidades más básicas, por ejemplo, las
fisiológicas, están en estado de crisis es posible que no se manifiesten necesidades de
otra naturaleza, que sí aparecerán cuando las anteriores estén satisfechas. Por ejemplo,
si estamos en una reunión al aire libre y la temperatura ambiente es baja, habrá personas
que no podrán concentrarse en el trabajo hasta que dejen de sentir frio. Las necesidades
coexisten, aunque se harán explícitas aquellas cuya falta se sienta con mayor intensidad.
Esto no es siempre así, puede que necesidades más básicas como el abrigo o la
seguridad se pongan conscientemente en juego por fines de mayor orden: soporto las
inclemencias del tiempo por lograr cumbre, ganar una regata o por recaudar dinero con
un fin benéfico; o ponemos en juego nuestra seguridad personal, nuestra vida, por un fin
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Prof. Juan C. Carponi Flores
patriótico o por una persona que amamos. Podemos resignar un reconocimiento personal
por un compañero de trabajo que lo necesita más o por el equipo.
Si hay que hacer una entrega de algún trabajo con cierta urgencia, es posible que
trabajemos muchas horas seguidas hasta terminarlo, resignando descanso u otras
actividades.
46
Prof. Juan C. Carponi Flores
Guía para el líder
Si el objetivo es que los miembros de un equipo estén motivados, hay cosas que
pensar, cosas que hacer y cosas que no hacer.
−
Lo primero que tenemos que hacer como líderes es NO suponer lo que motiva,
rechazan o temen los integrantes de un equipo. No suponer, saber.
−
Tenemos que ser cuidadosos porque esas suposiciones pueden ser
autorreferenciales: creer que otros pueden preferir lo mismo que nosotros.
−
Preguntar, indagar, observar, estar atentos a dichos, comentarios, elecciones
que pueden dar cuenta, aunque sea superficialmente, de los intereses de cada
colaborador. Las charlas informales o las actividades extra laborales pueden
ser un buen recurso.
−
No dar por válidas las primeras expresiones, las más manifiestas, seguramente
son el medio para otro fin, que es la verdadera motivación.
−
Una habilidad requerida de un líder es saber planificar el logro de un ajuste
entre, las competencias requeridas por la posición y los objetivos del equipo y
las competencias y necesidades de cada integrante y luego ejecutarlo.
−
Un recurso puede ser hacer un mapa de por lo menos los dos factores que más
motivan a cada uno y los dos que menos le interesan o temen.
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