CASO DE ESTUDIO: HELNY S.A., INDUSTRIA Y COMERCIO DE EMPAQUES ESPECIALES Fuente: Chiavenato, I., (1998). Introducción a la Teoría general de la Administración. Santafé de Bogotá: MacGraw-Hill. La Helny S.A. Industria y Comercio de Empaques Especiales, es una empresa que fabrica empaques y recipientes especiales para las industrias farmacéuticas y de bebidas. Fue fundada por Alfredo Brunassi, antiguo trabajador de una fábrica de hilados y tejidos. Brunassi inició sus actividades en un pequeño almacén, con sólo dos máquinas dotadas de cierta automatización, compradas de segunda mano, para la producción de envases de aluminio para medicamentos. Viendo perspectivas de progreso con la pequeña fábrica, y faltándole más recursos financieros para aumentar la producción, le propuso asociarse a su amigo Sergio de Castro un tornero mecánico formado por el SENAI. Sergio estudió las condiciones propuestas por Brunassi y estuvo de acuerdo con la sociedad, ya que tenía algún capital disponible. Pasó entonces a desempeñar las funciones de jefe de producción, mecánico y proyectista de nuevas máquinas. La pequeña fábrica tuvo una evolución muy grande, pues los productos tuvieron muy buena acogida en la industria farmacéutica. Percibiendo ese avance, Sergio y Brunassi se dieron cuenta que no tenían tiempo suficiente para visitar y contactar a los clientes. Resolvieron contratar una persona con experiencia en ventas, para ejercer la función de vendedor, Sebastián de Souza. Con el ingreso de Sebastián hubo un gran incremento de pedidos y, por ende, de producción, de manera que la fábrica tuvo que ser trasladada a otro local con dependencias más amplias. En las nuevas instalaciones y contando con ocho máquinas proyectadas y desarrolladas por Sergio en su línea de producción, la Helny se enfrentó con un nuevo y serio problema: la falta de aluminio en el mercado para abastecer su producción. La dificultad para encontrar aluminio y los precios en vertiginosa alza provocaron inconvenientes financieros a la empresa, debido a los atrasos en la producción: los pedidos iban acumulándose y las entregas atrasándose; la baja productividad como consecuencia de la falta de materia prima; la paralización de la 1 producción por la falta de material de trabajo y precaria cobertura financiera, pues los atrasos de pagos de los clientes, por el retardo en las entregas, provocaron igualmente atrasos en los pagos de los proveedores y de las comisiones de las ventas realizadas por Sebastián. Recurriendo a préstamos extranjeros, la Helny consiguió pagar sus deudas con los proveedores, pero no el monto de las comisiones acumuladas por Sebastián. Ante la falta de condiciones financieras para operar normalmente, Brunassi y Sergio llegaron a la conclusión de que la única manera de pagarle de inmediato a Sebastián sería invitándolo a participar en la sociedad, en la proporción de la deuda, lo que fue aceptado rápidamente por éste. Después de algunos meses, la provisión de aluminio se estabilizó en el mercado, gracias al inicio de operaciones de una gran multinacional y la Helny volvió a trabajar con regularidad. Tomando en cuentas ciertas ideas innovadoras, dirigidas principalmente al aumento de la eficiencia en la producción y como ahora hacía parte de la sociedad, Sebastián propuso el ingreso de algunos funcionarios. Ello con el fin de proporcionar más tiempo a Sergio, para que pudiese crear y proyectar nuevas máquinas y diversificar los productos de acuerdo con las exigencias de los clientes. Además, se buscaba sustituir las máquinas existentes y mejorar la calidad de los productos, aspecto importantísimo en el ramo en que se encontraban, pues los laboratorios farmacéuticos eran muy exigentes en relación con sus empaques. Con las nuevas máquinas y con técnicas operacionales más modernas, la Helny experimentó una fase de enorme desarrollo. Sin embargo, debido a discrepancias con Brunassi, Sergio se retiró de la sociedad y vendió su parte a Sebastián quien pasó a ser dueño de la mayor parte de las acciones de la sociedad. Con la salida de Sergio y algunas ideas de éste, Sebastián y Brunassi estuvieron de acuerdo en crear el departamento de Diseño y Proyectos, para lo cual contrataron a un experimentado diseñador-proyectista que dirigía un departamento de proyectos en otra empresa. Ante el crecimiento de la empresa, que llegó a más de 200 empleados, la fábrica fue trasladada de nuevo a un sitio con mejores condiciones de trabajo. Brunassi se encargaba directamente del área de producción y mantenía un óptimo nivel de relaciones con el personal, mientras que Sebastián se dedicaba exclusivamente a los problemas administrativos, financieros y comerciales de la empresa. Éste estaba en desacuerdo con el exceso de libertad en las relaciones que Brunassi mantenía con el personal, pues creía que esto traía consecuencias negativas, ya que los obreros se volvían perezosos, holgazanes y desinteresados en sus tareas. Con la evolución de la empresa, los socios resolvieron transformar la firma en una sociedad anónima. Como Sebastián era el mayor accionista fue elegido director2 presidente, y Brunassi director de producción. Para las demás funciones administrativas fueron nominados e incorporados a la sociedad un director financiero Mauro Ramos Cardoso; un director comercial, Luiz Carlos de Souza y un director administrativo, Celso de Souza. Los dos últimos eran hijos de Sebastián. Mauro Ramos Cardoso era administrador y, sobre todo, ejecutivo con una trayectoria brillante en el área financiera. Luiz Carlos de Souza era administrador y tenía bastante experiencia en el área comercial, mientras que Celso de Souza, a pesar de ser formado también en administración, tenía poca experiencia empresarial. Después de estar algún tiempo en la empresa, Luiz Carlos desarrolló algunas estrategias revolucionarias, de acuerdo con los objetivos de la empresa, buscando diversificar aún más la producción, pero sin salirse del ramo de la actividad de los envases y empaques especiales. Inició contactos con una gran empresa italiana para la aplicación del know-how en el sector de empaques y envases para bebidas, principalmente para tapitas de botellas. Luego de intensas conversaciones y viajes la empresa italiana concedió a Helny la licencia y exclusividad de esos envases especiales en Brasil. La Helny montó una nueva fábrica, con un gran número de máquinas inyectoras de plástico, material éste en que son hechos casi totalmente los envases, lo cual demandó, en esa época, fuertes inversiones financieras. De inmediato, el nuevo producto de plástico tuvo gran acogida en las industrias de bebidas. Como no se esperaban resultados tan rápidos, la producción era insuficiente. Luiz Carlos empezó a ocuparse también de los problemas de producción y propuso elevar el número de obreros a 600. Sin embargo, compartía las mismas ideas de su padre en cuanto al trato con éstos. Comenzó entonces a exigir una producción más elevada. La nueva fábrica funcionaba en tres turnos ininterrumpidos de ocho horas cada uno, para aprovechar mejor las máquinas existentes. Los obreros creían imposible aumentar la producción, pues las máquinas inyectoras trabajan dentro de un proceso semiautomatizado, que requiere tiempos predeterminados para calentamiento, inyección y prensado del material plástico, y si los tiempos no se tienen en cuenta, las piezas salen deformadas o defectuosas. Conforme los obreros lo previeron, las piezas realmente comenzaron a salir deformes y con defectos. A pesar de esto, Luiz Carlos estaba preocupado por la producción y la cantidad, y no por la calidad de las piezas. Para elevar la producción comenzó a exigir el ingreso de personal con experiencia en el sector plástico para supervisar y controlar a los obreros, implantó sistemas rígidos de control, coordinados y ejecutados por cronometristas y cronoanalistas; elaboró mapas de producción donde se mostraban los sectores más ineficientes. Los fabricantes de bebidas comenzaron a reclamar por la baja calidad de los productos que recibían, lo que iba justamente contra de las 3 ideas del padre y de Brunassi, quienes siempre se preocuparon al máximo por la calidad. Las constantes devoluciones condujeron a la reducción de pedidos, y, en consecuencia, de la producción lo cual desencadenó índices elevados de gastos y bajísima rentabilidad. Los demás miembros de la dirección, preocupados por el problema, convocaron una reunión con los jefes de sección, jefes de mantenimiento, supervisores, etc. Después de una acalorada discusión, Luiz Carlos enfatizó en que los culpables eran los propios obreros quienes habían contravenido sus determinaciones. Esto repercutió muy negativamente en la firma, generó un clima de profundo descontento e insatisfacción e hizo que el personal de trabajadores se volviera en contra de la permanencia del joven director en la empresa. Los directores consiguieron controlar la situación, pero no lograron disminuir la inconformidad de los obreros. A su vez, Luiz Carlos reconoció que su actitud no fue correcta y buscó solucionar el problema introduciendo premios de producción, aumentos salariales, mayor contacto con los obreros, pero sin obtener mucho éxito.
