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328679241 Cencosud Estrategia Corporativa
Gerencia (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas)
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CENCOSUD
ESTRATEGIA CORPORATIVA
1. Punto central de la Estrategia Corporativa
1.1 La Empresa
Cencosud es una de los más grandes y
prestigiosos conglomerados de retail
en América Latina. Cuenta con
operaciones activas en Argentina,
Brasil, Chile, Perú y Colombia, donde
día a día desarrollamos una exitosa
estrategia multiformato que hoy da
trabajo
a
más
de
140
mil
colaboradores.
2. Evaluación Interna
2.1 Misión de la Empresa
“Trabajar, día a día, para llegar a ser el retailer más rentable y
prestigioso de América Latina, en base a la excelencia en nuestra
calidad del servicio, el respeto a las comunidades con las que
convivimos y el compromiso de nuestro equipo de colaboradores.
Todo esto, a través de los pilares básicos de la compañía;
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2.2
Segmentación del Negocio
Las operaciones de Cencosud se extienden a través de diferentes
líneas de negocios, tales como supermercados, mejoramiento del
hogar, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios
financieros. Esto los ha convertido en la compañía de capitales
latinoamericanos más diversificada del Cono Sur y con la mayor
oferta de metros cuadrados. Adicionalmente, desarrolla otras líneas
de negocio que complementan sus operaciones centrales, como es el
corretaje de seguros y centros de entretención familiar. Todos ellos
cuentan con un gran reconocimiento y prestigio entre los
consumidores, con firmas que destacan por su calidad, excelente
nivel de servicio y satisfacción al cliente.
Segmentación Comercial – Unidades de Negocio
Segmentación Geográfica
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2.3
Estrategia
Horizontal
Cencosud
es
una
corporación
que
mantiene
una grande
gama
de
productos y
diversificaciones
de unidades de negocio, distintas pero complementarias a la vez. Si
bien es cierto. que posee competencias en los distintos países
también es valedero decir que como grupo ha sabido tener alianzas
tanto así que aboca en si misma un gran número de pequeñas
unidades de negocio que aunque no representan una competencia, si
viene siendo una parte de ella.
2.4 Integración Vertical
Cencosud para su desarrollo como organización ha tenido que hacer
dela integración vertical una herramienta estratégica. Cencosud es
una de las organizaciones que se mantiene por tener una integración
vertical hacia atrás, trabajando arduamente con sus proveedores
entendió la importancia que ellos tienen para su crecimiento como
empresa, consecuentemente hasta adquiere pequeñas unidades de
proveedores para generar su propio producto y entrar así a competir
en el mismo mercado que mantiene como grupo Cencosud.
2.5
Filosofía de la Corporación
Como filosofía de Cencosud se verá el objetivo primordial que posee
la organización, siendo así poder convertirse en el mayor retailer de
América Latina y entregar a sus cientos de miles de clientes, la
máxima calidad de servicio, excelencia y compromiso, los 365 días
del año. Además de preocuparse por el bienestar conjunto de la
familia, el medio ambiente y cultura.
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Fortalezas y Debilidades
3. Examen del Ámbito Corporativo
3.1 Panorama Económico
En los Países que se encuentra Cencosud la economía ha jugado
pate importante en su crecimiento, no obstante la diversificación de
productos ha hecho que su riesgo o temor a su desarrollo disminuya,
ya que Cencosud se presenta como un conglomerado de soluciones
para el hogar, desde alimentación hasta organización del mismo.
Para Cencosud, representar alimentos de la canasta básica ha hecho
que su crecimiento no se detenga y así logre apalancar a las otras
unidades que a la par se sitúan para apoyar en concepto que el grupo
refleja.
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3.2 Análisis de los Lugares Geográficos Críticos y de los
Sectores de la Industria
Como toda organización tiene lugares geográficos críticos, esto en
efecto por la situación y coyuntura de cada país, siendo as{i por
ejemplo factores importantes a considerar: la delincuencia, la
economía, las costumbres, los hábitos de compra, los medios de
transporte (accesibilidad) y el más importante; el factor legal.
Los mencionados factores hacen que parte de Cencosud es velar y
estar siempre atento a las medidas que refleje cada uno de ellos, ya
que son consecuencia de estos indicadores el desarrollo y
crecimiento de sucursales en cada país.
Para realizar un pequeño análisis, podemos de tomar de ejemplo real
y circunstancial a Perú, donde Cencosud posee 74 supermercados a
nivel nacional, los mismos que tuvieron que adaptarse a los
requisitos legales para aperturar sucursales, luego ver su público
objetivo y sus respectivos hábitos de consumo, tomando así el patrón
de compra y accesibilidad de la zona se decide abrir cada filial en
este país que tiene una gran diversidad cultural. Caso fue, hace unos
pocos años en la ciudad de Huancayo se decidió aperturar un Plaza
Vea, decisión que vino acompañada de todo un planeamiento
logístico ya que era el primer supermercado para la sierra central del
Perú, con otros hábitos alimenticios, con otras costumbres de
consumo, con accesos limitados para grandes centros comerciales, y
por último con pocos profesionales que puedan dirigirla. Es así que
Cencosud toma de lugar crítico a las ciudades que están en desarrollo
y provee de muchas estrategías para conseguir su desarrollo y
crecimiento conjunto con las distintas filiales a su cargo.
A continuación veamos su desarrollo actual en los 5 países donde se
establece.
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En cuanto al análisis de los sectores de la industria, se puede notar que
Cencosud se adapta a cada sector porque para su desarrollo necesita de
coexistir y crecer con cada uno de ellos para lograr ser un conglomerado, como
por ejemplo en las tiendas de departamento.
3.3 Tendencias Tecnológicas de Recursos Humanos, Políticas,
Sociales y Jurídicas
Acorde a su crecimiento y desarrollo, vienen las tendencias que a continuación
se detallan:
Tendencias Tecnológicas: Cencosud ha tenido
que adaptarse a sistemas integrados de gestión
que permitan resolver sus problemas en tiempo real
y así refleje indicadores que mejoren sus
actividades
diarias
en
abastecimiento,
productividad y seguridad.
Tendencias
de
organización
trabaja
personas, es así que se
medidas y métodos que
del servicio y esto
gusto a su personal,
la mala imagen creada
que en el tiempo se desarrollaron.
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Recursos Humanos: La
para personas y con
implementaron
nuevas
hagan mejorar la calidad
gracias a mantener a
bajando la alta rotación y
por los negocios retail
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Tendencias Políticas, Sociales y Jurídicas: El
conjunto de estas tendencias muchas veces se
separa por un orden lógico, mas por el contrario son
un objetivo común lo que las definen: el bienestar
de la población. Cencosud, consciente de esto,
mantiene buenas políticas de crecimiento y
responsabilidad social, convirtiendo así un método
establecido (Know how) a impementarse en todas
sus sucursales, colaborando al desarrollo y bienestar de la sociedad, medio
ambiente y cultura.
Oportunidades y Amenazas
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Postura estratégica de la empresa
Directrices Estratégicas
La estrategia de Cencosud es a través de crecimiento orgánico y/o
adquisiciones. En el 2000 un 71% de los ingresos de la compañía provenían de
Argentina, mientras que sólo un 29% provenía de Chile. En los años siguientes
la compañía fue diversificando su portfolio entrando a nuevos mercados en
Latino América como Brasil en el año 2007 a través de la adquisición de
Gbarbosa, Perú en el 2008 a través de Wong, Colombia en el 2007 para el
desarrollo del negocio de Mejoramiento del Hogar y en 2012 consolida su
posición de liderazgo en el retail latino americano mediante la adquisición de
92 hipermercados en Colombia. Adicionalmente, en los últimos años la
compañía ha abierto en promedio 60 locales al año, aumentando su superficie
de ventas entre un 10 y 15% cada año aproximadamente
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Objetivos de desempeño de la corporación
Sus objetivos para el 2014, es aumentar la rentabilidad de sus operaciones a
través de eficiencias operativas y la consolidación de las operaciones en Brasil
y Colombia, así como disminuir su nivel de endeudamiento.
Cencosud estima generar ingresos en el rango de USD 20,4 y USD 21,3 miles
de millones en 2014 con un margen EBITDA Ajustado meta de entre 7,3% y
7,5% sobre los ingresos. Con estas cifras la Compañía estaría terminando el
año 2014 con niveles de deuda neta/ebitda ajustado menor a 3 veces.
Para lograr nuestras ventas y rentabilidad la compañía invertirá alrededor de
USD 425 millones durante el 2014, que se traducirá en un aumento en la
superficie de venta de aproximadamente 135 mil metros cuadrados. El plan de
expansión orgánica incluye USD 210 millones para abrir 51 tiendas,
un
nuevo Centro de Distribución en Argentina y la ampliación de uno de
nuestros Centros de Distribución en Brasil.
Para terminar las obras de
Costanera Center invertiremos aproximadamente USD 40 millones, que
incluyen las obras de mitigación y las terminaciones de nuestras dos torres de
oficinas. Para mantenimiento de sus tiendas actuales, Cencosud destinará en
2014 aproximadamente USD 75 millones y finalmente el plan también
contempla una inversión de USD 100 millones, con el objetivo de fortalecer sus
operaciones mediante sistemas tecnológicos de clase mundial y expandir el
foco en e-commerce en Latinoamérica.
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Asignación de recursos
Gestión de la cartera de negocios
SUPERMERCA
DOS
Cencosud
en
este
segmento posee 923 locales repartidos en Chile, Argentina, Brasil,
Perú y Colombia, con una superficie de venta cercana a los 2.400.000
m2, de los cuales, el 24,4% de los locales y el 23,2% de la superficie de
ventas están en Chile.
Chile
En Chile la industria de supermercados ha alcanzado un nivel
altamente competitivo, con una tendencia
a la baja
en los
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márgenes de ventas y una sostenida consolidación en torno a
grandes cadenas de
distribución,
con
participación
de
inversionistas nacionales como internacionales enfocadas en el
mejoramiento operacional. Durante el 2013, la compañía alcanzó un
Same Store Sales (SSS) anual de un 1,6%, menor al 4,8% presentado
durante el 2012.
La tendencia de las cadenas de supermercados, especialmente
las que poseen una gran cantidad de locales, es centralizar la
distribución de los productos comerciales en centros de acopio o
distribución. Generando una
disminución del inventario de la
empresa, una reducción de pérdidas por obsolescencia de los
productos y asegurar la cadena de frio, en conjunto con una mejor
optimización de los espacios de los locales de venta.
La marca Jumbo en Chile posee un fuerte posicionamiento, siendo un
concepto bien definido que
se asocia, principalmente, a
la
variedad y calidad de los productos ofrecidos y la importancia
de los alimentos perecibles en el mix de productos. Respecto a
Santa Isabel, presenta una cadena de supermercados con una
mayor presencia en términos de cantidad de tiendas. Los
principales competidores de Cencosud son Waltmart, SMU y Falabella.
En
Argentina
El negocio de supermercados concentra su participación en el área
del Gran Buenos Aires y Capital Federal, a través de las cadenas
Jumbo, Disco
y Vea, alcanzando un total de 289 locales y una
superficie de venta de 518.364 m2.
Jumbo Argentina opera con el formato de tiendas más grandes, Disco
con una orientación al servicio y Vea orientado al precio. En
Argentina, existe una fuerte competencia, principalmente de las
grandes cadenas de supermercados a nivel mundial como Carrefour,
y Wal-Mart, entre otros.
En Brasil
Cencosud ha concentrado sus operaciones en la zona noreste, a
través de las cadenas Gbarbosa, Perini y Bretas, y en Rio de Janeiro,
a través de la marca Prezunic, tercer participante
con
mayor
importancia de la zona que opera con 31 tiendas y un centro de
una superficie de venta de 596.746 m2.
Dentro de las cadenas de Cencosud en Brasil, Gbarbosa es un
operador de supermercados e hipermercados concentrado
principalmente en el Noreste de Brasil. Por su parte, Bretas es una
cadena de supermercados, estaciones de servicios y centros de
distribución, ubicada principalmente en los estados de Minas Gerais,
Bahia, Goiás. Perini es una cadena de tiendas especializadas en la
calidad, sofisticación y atención personalizada.
En el caso de Prezunic dispone de un adecuado nivel de márgenes y
rentabilidad, superior a las operaciones en el noreste de Brasil. Se
espera que Prezunic genere nuevas sinergias en ámbitos de backofice en Brasil, aunque no así en el ámbito logístico dada la magnitud
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de la economía brasilera, distancias y sistema federal que implican
limitantes a la captura de mayores sinergias.
El mercado y
desarrollo de la industria en Brasil es dispar en las distintas zonas en
las que se opera. En el noreste la industria está muy atomizada y es
menos formal, mientras que en Rio de Janeiro hay mayores niveles
de competencia. A nivel nacional, los mayores competidores son CBD,
Carrefour y WalMart.
Peru
La industria de los supermercados en Perú ha tenido un alto
crecimiento en la competitividad, fomentando la fuerte competencia
y potencial de crecimiento. Los principales actores son Cencosud,
Falabella y supermercados locales.
Wong, líder en la industria con una estrategia enfocada en calidad y
servicio, y Metro, orientado a los segmentos socioeconómicos medios
y medios bajos de la población.
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Colombia
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La compañía luego de adquirir Carrefour Colombia, realizó un
cambio de marca por las marcas Jumbo, bajo el mismo concepto
que el modelo chileno, y Metro, la cual ha sido exitosa en Perú.
Actualmente, cuenta con 100 tiendas con una superficie de 429.683
m2.
TIENDAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL HOGAR
Este segmento se orienta a abastecer tanto a los particulares como
las pequeñas y grandes empresas
en
las
áreas
de
construcción,
mejoramiento
del
hogar,
reparaciones y
mantenciones, con productos que se distribuyen a través de las
marcas Easy y Blaisten.
La distribución de materiales para la construcción y productos para el
hogar es una industria que exige a sus participantes una importante
capacidad logística y de manejo de volúmenes de venta, para
generar costos competitivos dentro de la industria. Para ello, es
necesario una eficiente
logística
de
distribución
y
de
administración
de inventarios, junto
con
la incorporación de
tecnologías que ayuden a optimizar los ciclos de abastecimiento y
una constante disponibilidad de productos para el cliente. A marzo
de 2014, Cencosud poseía 81 tiendas Easy, ubicadas en Chile,
Argentina y Colombia,
y 8 locales Blaisten en Argentina.
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La compañía en el mercado nacional se encuentra en segundo lugar
con su marca Easy, tras Homecenter de Falabella. En Argentina, Easy
es líder del mercado de referencia, siendo su principal
competencia empresas que se dedican a la comercialización
de familias
de productos como Pinturerías del Centro (pinturas),
Barujel, Azulay (cerámicas y artefactos para el baño) y Sodimac, entre
otras.
TIENDAS
POR
DEPARTAMENTO
Las
tiendas
por
departamento
presentan
una
baja capacidad de diferenciación, debido a que existe una rápida
reacción de los competidores en conjunto con una estrategia de
ventas similar (lanzamientos, ofertas especiales, liquidaciones de
temporadas, entre otros).
Debido a lo anterior, los factores que permiten generar una relativa
diferenciación entre los competidores son: el posicionamiento de la
marca, las marcas propias, la ubicación de los locales de venta, la
eficiencia operacional, cobertura geográfica, disponibilidad de
créditos a los consumidores, entre otros aspectos.
El crecimiento de la industria para el mejoramiento del hogar se
encuentra muy relacionado a las mejoras en cuanto a estándares
de vida de la población. Con el ingreso de tiendas especializadas
se creó un mercado que antes no existía o era de acceso
bastante menos expedito.
Paris se encuentra presente principalmente en Chile, siendo la
segunda mayor tienda por departamentos del país y habiendo sido
integrada a la operación de Cencosud en el año 2005. A fines de
marzo de 2013, Paris inició sus operaciones en Perú, con una primera
tienda en el centro comercial de Arequipa.
A diciembre de 2013, la superficie total de ventas del segmento
tiendas por departamento alcanzó los 404.113 m2, distribuidas en 40
tiendas en Chile, 6 en Perú y 37 tiendas de Johnson en Chile, las
cuales están enfocadas a los segmentos socioeconómicos C3-D.
Respecto a Johnson, en diciembre de 2013, se selló la compra de
14,42% restante de la propiedad, mediante una opción de compra
por el paquete accionario por $7.036 millones.
Las tiendas París, como segundo actor del mercado enfrenta una
importante competencia con otras casas comerciales (Falabella y
Ripley) y con una amplia gama de distribuidores minoristas.
CENTROS COMERCIALES
El negocio consiste en realizar inversiones inmobiliarias, desarrollar y
administrar los proyectos. Sus ingresos provienen del arriendo que cobra por
el uso de sus instalaciones a empresas relacionadas – Jumbo, Easy, Paris, entre
otras– y del arriendo a terceros de locales comerciales. Se destaca nuevos
ingresos por cobro de estacionamiento en sus principales centros comerciales
en Chile, los malls Alto Las Condes, Florida Center, Portal La Dehesa, Portal La
Reina, Portal Viña, Portal Rancagua, Portal Temuco, Portal Valparaíso, Portal
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Ñuñoa y Mall Costanera Center. Este último, cuenta con un total de 326 locales
y 140.000 m2 de superficie de ventas, en total, sumamos más de un millón de
metros cuadrados arrendables.
En Argentina, con un 40% de participación de mercado y un 98% de ocupación.
Poseen 17 centros comerciales (entre Shopping Centers, formato Factory y
Strip Malls) ocho de los cuales se ubican en la provincia de Buenos Aires, tres
en la ciudad de Buenos Aires y seis en el interior del país (Neuquén, Mendoza,
Rosario, Rio Negro, La Rioja y Tucumán). En total, cuenta con una superficie
arrendable de más de 200.000m², sin incluir empresas relacionadas.
En Perú son propietarios y operadores de los centros comerciales, Plaza Lima
Sur, un centro comercial vecinal en la ciudad de Arequipa y del Stripcenter
Balta Shopping. Además tienen una participación mayoritaria en el centro
comercial Plaza Camacho, ubicado en la ciudad de Lima, con más de 18.535
metros cuadrados de locales.
Colombia, según el ejecutivo Germán Cerrato, ya tiene siete proyectos en
carpeta y actualmente Cencosud está en etapa de consolidación y
rentabilización de los negocios para los años 2014 y 2015 su proyección se
definiría en 2016.
Resumiendo Cencosud está compuesta por más de 165 malls, de los cuales es
propietario de 48 centros comerciales con 726.730 m2 para arrendar a
terceros, representando el 38,7% de la superficie total.
Los principales competidores son los conglomerados de retail, que buscan la
mejor ubicación para satisfacer la mayor cantidad de necesidades del
consumidor en un mismo lugar.
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SERVICIOS
FINANCIEROS
El principal negocio del área de servicio financiero se concentra en
las tarjetas de crédito no bancarias, unificada desde 2012 bajo la
única
denominación “tarjeta Cencosud”. Al cierre de 2013, se
observó una cartera de créditos de consumo por US$1.500
millones, con 5,5 millones de cuentas vigente las cuales otorgan
financiamiento a las compras de los clientes en Chile, Argentina, Perú
y Colombia. En el caso de Brasil la compañía opera mediante un joint
venture con el Banco Bradesco S.A. Cencosud desarrolla el negocio
bancario en Chile mediante el Banco Paris y desde el segundo
semestre de 2012
empezó las operaciones del primer Banco
Cencosud en Perú.
Infraestructura Gerencial
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Estructura de la organización y sistemas administrativos
Posicionamiento:
Cencosud presenta una importante participación de mercado en cuatro de
los países en los que tiene presencia (la excepción es Colombia, donde sus
negocios son aún incipientes) y en los distintos rubros en que participa. En
Chile, en el segmento de supermercados es el segundo partícipe, alcanzando
una participación de aproximadamente 27,2%; en tiendas por departamento,
París posee el segundo lugar del sector (23%, aun cuando en término de
ventas por superficie su participación es mayor) y en mejoramiento de hogar
muestra un importante dinamismo en los últimos años, siendo en la
actualidad el segundo actor de la industria. En Argentina su participación en
supermercados asciende a aproximadamente 17,3%, ocupando el segundo
lugar del sector y, por otro lado, es líder en mejoramiento del hogar
En Perú es el primero del mercado en supermercados, con un 39%, mientras
que en Brasil también está dentro de los tres principales actores en la zona
específica de sus operaciones. En el caso de Colombia, Cencosud es el
tercer operador más relevante, con una participación de mercado de 18%.
Por otra parte, las marcas Jumbo, Paris y Alto Las Condes, entre otras, son
ampliamente reconocidas por los consumidores en Chile; así como lo son
Easy, Jumbo, Disco y Vea en Argentina, Wong y Metro en Perú; Gbarbosa,
Bretas y Prezunic en Brasil y Metro y Jumbo en Colombia. No obstante, la
compañía enfrenta el desafío de emular lo realizado en Chile y Argentina
dentro de los nuevos mercados en los cuales ha ingresado, lo que por
ejemplo incluye alcanzar un buen posicionamiento para Easy en Colombia.
Diversifcación de ingresos:
Cencosud participa en la operación de supermercados, hipermercados,
distribución de materiales para la construcción y mejoramiento para el
hogar, centros comerciales, tiendas por departamento,
administración
inmobiliaria, tarjetas de crédito y seguros, tanto en Chile como en
Argentina, Brasil, Perú y Colombia, lo cual le entrega una adecuada
diversificación a sus ingresos y flujos de caja, tanto por formato de tiendas
como por país. Todos los negocios del grupo están ligados al consumo, y que
se encuentren dentro de una región que suele moverse en los ciclos
económicos de forma bastante conjunta (con todo, la mayor participación
del área de supermercados reduce su exposición a períodos recesivos).
Sinergias a nivel regional:
El tamaño y carácter regional del grupo en el ámbito del retail le permiten
acceder al desarrollo de mayores economías de escala a través de la
centralización de sus procesos de compra, lo que le permite acceder a
mejores condiciones, dados los volúmenes adquiridos. Asimismo, el grupo
posee un mayor poder de negociación frente a marcas multinacionales que
abastecen sus locales. Todo lo anterior, sumado a estrategias de desarrollo
conjunto entre un mismo rubro operando en distintos países, repercute en una
mayor eficiencia operativa, lo que ya ha comenzado a rendir frutos en
términos de mejoras en la rentabilidad operacional consolidada.
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Negocio inmobiliario:
Esta actividad, ligada principalmente a los centros comerciales y locales
adyacentes a los supermercados, permite a Cencosud generar ingresos
por arriendos que no se ven materialmente afectados por la caída en los
márgenes del negocio de retail. Además, la infraestructura construida
disponible para esta actividad no demanda niveles de inversión relevantes
para su funcionamiento anual, lo que permite que un alto porcentaje de los
ingresos generados se refleje directamente en el flujo de caja y en las
utilidades de la empresa.
Estrategia de crecimiento:
La estrategia de la compañía se fundamenta en tres pilares básicos: el
negocio de retail mismo, el desarrollo de los clientes (a través de
programas de fidelización) y los servicios financieros y afines (tarjetas de
crédito principalmente). El desarrollo de esta estrategia, de la mano con un
crecimiento explosivo tanto en ventas como en resultados, ha llevado a la
empresa a posicionarse en el ámbito local como el segundo participante de
la industria en todos los rubros en los que está presente. A nivel
internacional, Cencosud se ubica en segundo lugar dentro de las empresas
de retail por ventas en Sudamérica. Esto se debe a las decisiones adoptadas
por la administración.
Potencial de crecimiento:
Pese a que la empresa opera en cinco países, sólo en Chile lo hace a través de
todos los formatos que administra, existiendo por tanto el potencial de
instalar todos sus formatos y marcas en el resto de los mercados donde ha
penetrado, usando para ello la experiencia acumulada, de manera de lograr
sinergias y volúmenes de flujos de caja aún más favorables.
Diversidad de fuentes de financiamiento:
Considerando el tamaño y perfil de la compañía, sumado a la trayectoria de
resultados obtenidos, Cencosud no presenta dificultades para acceder al
mercado de deuda o de capital, tanto en Chile como en el extranjero, con el
objeto de financiar sus planes de crecimiento. En el pasado, la sociedad ha
demostrado su capacidad para obtener financiamiento, tanto a través de
deuda bancaria como de colocación de bonos (en Chile y el extranjero) y de
acciones.
Recursos Humanos
Gestión del personal clave
1) Definir y potenciar una cultura corporativa.
Para Cencosud se preocupa de diagnosticar la cultura existente y
moldearla en la dirección que considere apropiada, los CEO deben
realizarla. Las culturas solamente se mueven si su cultura con cu e rd a
con lo que quiere desarrollar. Es buen negocio que el CEO viva y forje
una cultura corporativa apropiada.
2) Dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar
a los
Ejecutivos.
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Un CEO debe dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los
ejecutivos.
Algunos entendidos
creen que un directivo que se
preocupa de esta vital función, ayudará a mejorar el proceso de
selección de personal y a incrementar
la productividad laboral,
escogiendo profesionales con experiencia y capacidad para liderar
equipos de trabajo. “Jack Welch dedicaba el 70% de su tiempo a temas
de personal, enseñando, formando, evaluando”
3) Cultivar la confianza y los canales de comunicación.
Los CEO de Cencosud debe fijar metas (resultados)
y
comportamientos (valores), para luego proporcionar los recursos para
lograrlos. “El CEO debe involucrarse en las funciones para identificar
si esas metas se están logrando con los comportamientos definidos. Si
algo está fuera de curso debe resolver los desajustes aconsejando,
instruyendo,
premiando,
castigando,
según sea lo apropiado,
comunicándose cara a cara con la gente”. Por consiguiente un CEO de
Cencosud debe estar enterado de lo importante de cada función,
pero dejando los detalles a los especialistas. “Hacer lo contrario sería
admitir que no ha seleccionado adecuadamente a sus ejecutivos.
4) Hacer trabajar al equipo sincronizadamente.
El CEO de Cencosud debe preocuparse de construir un buen equipo
directivo, con distintas responsabilidades y experiencias, de modo
que la labor en conjunto sea enriquecedora. Pero una vez conformado
este equipo, no basta con encargar responsabilidades y seguir el
camino. Un buen consejero debe reconocer los talentos y ponerlos a
trabajar sincronizadamente bajo su supervisión. “El equipo no debe
trabajar por separado o por si solos, él se preocupa de cultivar un
equipo unido, no uniforme, sino unido que soporte criterios variados”,
además está atento a posibles desviaciones para oportunamente
alertar las correcciones. Esto lo convierte en un líder transaccional.
5 ) Inmiscuirse cuando se presenten confictos.
Para un CEO de Cencosud este debe tener actuaciones puntuales
cuando surgen conflictos en la compañía. Existen oportunidades o
situaciones en las que se requiere que el CEO actúe. Si él en esos
momentos no actúa perderá autoridad, y si actúa ganará autoridad y
demostrará su poder. Un buen CEO debe saber elegir en qué asuntos
entrar y éstos deben ser pocos, importantes y críticos.
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