UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EVALUACIÓN DE PROYECTO PROCESADORA DE FRUTOS SECOS AGROSTAR S.A. TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CÉSAR JUAN ABARCA CALDERA PROFESOR GUÍA: IVÁN MIGUEL BRAGA CALDERÓN MIEMBROS DE LA COMISIÓN: DANIEL ANTONIO ESPARZA CARRASCO MANUEL HUMBERTO ROJAS VALENZUELA SANTIAGO DE CHILE 2018 I Resumen EVALUACIÓN DE PROYECTO PROCESADORA DE FRUTOS SECOS AGROSTAR S.A. Este proyecto nace con el objetivo de demostrar la viabilidad económica de un plan de negocios enfocado en una planta procesadora de pasas, ubicada en la localidad de San Felipe en la quinta región de nuestro país. Es importante destacar el exponencial crecimiento en la instalación de parronales en este sector, ya que antecedentes demuestran el aumento del mercado global y el potencial de este negocio destacando que las importaciones de pasas en China podrían aumentar en un nueve porciento en la temporada 2017-2018 con respecto a la campaña anterior y sumar unas 38 mil toneladas métricas, según un estudio realizado por el Departamento de Agricultura de Estados Unidos. De esta manera también aumentaría el descarte de uva de mesa, la cual es la materia prima para el desarrollo de la pasa. En este plan de negocios, se realizó una exhaustiva recopilación de antecedentes en el mercado, tomando en consideración los volúmenes de producción de los años anteriores en el sector y como estos han aumentado durante el último período. Cabe destacar que solo se dará foco a una parte específica del proceso productivo de la pasa, el cual corresponde al proceso de secado, etapa con mayor margen y menor riesgo e inversión. Se evidenció en este estudio que hay una oportunidad de ingresar al mercado, ya que existe el know how previo que es de vital importancia en el rubro. Además se encuentran las condiciones idóneas, tanto climáticas y como de posicionamiento geográfico estratégico en el sector, debido a la cercanía física con los principales proveedores y clientes, siendo estos últimos los principales exportadores de pasas, ya que el 95% de la producción total nacional es exportada por la alta demanda internacional. Por otro lado, se logró determinar que el proyecto tiene una rentabilidad positiva, al tener una inversión inicial de $164.932.500 y determinando un crecimiento discreto del 5% anual, logrando obtener un payback a 9 años, un VAN de $193.267.592.- y TIR de 14%, lo cual es bastante favorable en relación al nivel de inversión estipulado. Finalmente, se logró dilucidar que el proyecto es viable en el sentido económico y financiero. Sin embargo, no hay que dejar de lado las variables propias del rubro y es fundamental unificar esfuerzos de las distintas áreas para que el proyecto se desarrolle según lo planificado, manteniendo una buena relación con los proveedores, clientes, intermediarios entre otros, siendo acciones claves para poder ingresar al mercado. I Agradecimientos A mi familia, amigos, y gente que siempre me ha apoyado, en especial a mi padre, madre y hermanos. II Tabla de contenido 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1 2. OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 2 2.1. Objetivo General ............................................................................................................................ 2 2.2. Objetivos Específicos .................................................................................................................. 2 3. DIAGNÓSTICO ............................................................................................................................. 3 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Definición de la idea del proyecto .................................................................................... 3 Descripción de la organización ........................................................................................... 4 Alcance del proyecto ................................................................................................................... 5 Justificación del proyecto ....................................................................................................... 5 4. METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 6 4.1. Situación actual del sector ..................................................................................................... 6 4.2. Separabilidad de proyectos ................................................................................................... 7 4.3. Métodos de medición de beneficios y costos .......................................................... 7 5. ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................................................ 8 5.1. Definición del producto y/o servicio .............................................................................. 8 5.1.1 Proceso productivo Agrostar ............................................................................................................. 9 5.1.2 Variedades.....................................................................................................................................................12 5.2. Mercado en Chile ..........................................................................................................................13 5.3. Análisis de la demanda del producto y/o servicio ............................................14 5.4. Análisis de la oferta del producto y/o servicio .....................................................14 5.5. Barreras de entrada y salida ..............................................................................................15 5.6. Análisis FODA ...................................................................................................................................16 5.6.1. Sistemas existentes y sistema propuesto ........................................................................18 5.6.2. Estrategia comercial ............................................................................................................................18 5.6.3. Análisis externo e interno................................................................................................................20 5.6.4 Impacto del proyecto ............................................................................................................22 5.6.4.1 Impacto Comercial .............................................................................................................................22 5.6.4.2 Impacto Ambiental ............................................................................................................................22 5.6.5. Marketing estratégico .........................................................................................................................23 5.6.6. Definición de la estrategia ..............................................................................................................24 5.6.7. Plan operativo táctico .........................................................................................................................24 6. ESTUDIO TÉCNICO ................................................................................................................ 27 6.1. Localización del proyecto ......................................................................................................27 6.1.1. Orientación de la localización .....................................................................................................27 6.1.2. Macrolocalización ..................................................................................................................................28 6.1.3. Microlocalización ...................................................................................................................................28 6.2. Ingeniería del proyecto............................................................................................................29 6.2.1. Selección del proceso productivo ............................................................................................29 6.2.2. Lay-Out ........................................................................................................................................................29 6.2.3. Obras físicas ...........................................................................................................................................30 6.2.4. Calendario de inversiones ............................................................................................................31 6.3. Análisis organizacional .............................................................................................................32 6.3.1. Estructura organizacional ................................................................................................32 6.3.2. Análisis de remuneraciones y sus proyecciones ........................................................33 III 7. Análisis de Costos ................................................................................................................. 34 7.1.1. Costos de inversión ..............................................................................................................................34 7.1.2. Costos operacionales .........................................................................................................................35 8. ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO ...................................................................... 37 8.1 Definición de parámetros ....................................................................................................37 8.1.1. Criterio de determinación de la tasa de descuento ...................................................37 8.2 Calendario Ingresos .....................................................................................................................39 8.3 Calendario Egresos ........................................................................................................................39 8.4 Depreciaciones .................................................................................................................................40 8.5. Flujo de Caja Proyecto ..........................................................................................................................41 8.6. Obtención de Indicadores Proyecto Puro .................................................................................42 8.6.1 Valor Actual Neto (VAN) .....................................................................................................................42 8.6.2 Tasa Interna de Retorno (VAN) ....................................................................................................43 8.6.3 Tasa Interna Retorno Modificada ................................................................................................43 8.6.4 Payback ...........................................................................................................................................................44 8.6.5 Relación Beneficio Costo ....................................................................................................................44 8.7. Análisis de sensibilidad ...........................................................................................................................45 8.7.1 Sensibilidad del VAN..............................................................................................................................46 8.7.2 Sensibilidad de la TIR ...........................................................................................................................47 8.7.3 Sensibilidad del Payback ....................................................................................................................48 9. CONCLUSIÓN ............................................................................................................................. 49 10. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 51 11. ANEXOS ...................................................................................................................................... 55 IV Índice de Tablas Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla 1 Morenas Thompson .................................................................................................................. 12 2 Morenas Flame ............................................................................................................................ 13 3 Golden ................................................................................................................................................ 13 4 Calendario de Inversiones .................................................................................................. 32 5 Ingresos Personal ...................................................................................................................... 33 6 Inversión Inicial .......................................................................................................................... 34 7 Costos Operacionales ............................................................................................................. 35 8 Costos Directos ........................................................................................................................... 36 9 Costos Indirectos ....................................................................................................................... 36 10 Costos Fijos ................................................................................................................................. 36 11 Variables........................................................................................................................................ 37 12 Tasa Anual ................................................................................................................................... 38 13 Calendario Ingresos .............................................................................................................. 39 14 Calendario Egresos ................................................................................................................ 39 15 Depreciaciones ......................................................................................................................... 40 16 Flujo de Caja .............................................................................................................................. 41 V Índice de Ilustraciones Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración 1 2 3 4 5 6 7 8 Proceso Productivo ....................................................................................................... 11 FODA ....................................................................................................................................... 16 Modelo de Canvas ......................................................................................................... 26 Lay Out ................................................................................................................................. 30 Estructura Organizacional ....................................................................................... 33 Sensibilidad del VAN ................................................................................................... 46 Sensibilidad TIR .............................................................................................................. 47 Sensibilidad Payback .................................................................................................. 48 VI Glosario de abreviaturas CEO: Chief Executive Officer M: Millones ODEPA: Oficina de Estudios y Políticas Agrarias F.O.D.A: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas C: Celsius T: Tonelada SAG: Servicio Agrícola Ganadero Kg: Kilogramo Mm: Milímetros Km: Kilómetro M: Metros TIR: Tasa interna de retorno VAN: Valor actual neto TIRM: Tasa interna de retorno modificada VAI: Valor actual de los ingresos VAC: Valor actual de los costos MP: Materia prima VII 1. INTRODUCCIÓN Chile es considerado como un país exportador, manteniendo actualmente un modelo económico abierto y envidiable en comparación con los países vecinos, el cual favorece a la inversión y al comercio. La geografía chilena favorece a un correcto desarrollo de la agricultura, debido a su variedad de climas, promoviendo de esta forma el desarrollo de una amplia gama de productos agrícolas dentro de un mismo país. Por otro lado, Chile ha incrementado la exportación industrializada de fruta entre los años 2001 y 2008, siendo este período el más emblemático, alcanzando un crecimiento de 245%, pasando de un valor de US$ 7.638 millones en el año 2001 a US$ 18.757 millones en el año 2008. (Mina, 2010) Dentro de los productos agrícolas que Chile exporta, encontramos en primer lugar las manzanas deshidratadas aportando el 33,3% de las exportaciones mundiales, seguidas de las ciruelas secas y las frambuesas congeladas que se encuentran en tercer lugar. En cuarto lugar, encontramos las pasas con un importante crecimiento del 6,8 al 9,4 en el mismo periodo desde el 2001 al 2008. (Agropecuarios, 2010) Es importante destacar que una de las características más significativas y que marcan la diferencia en la exportación según la demanda de cada país, es la capacidad de producción, como es el caso de nuestro objeto de estudio, el cual consiste en la adquisición de la uva de descarte y la capacidad de deshidratarla, procesarla y embalarla en el menor tiempo posible, buscando además la optimización de recursos. Estudios han demostrado que la capacidad instalada para proceso de pasas por horno era de 68.000 toneladas en el año 2001, siendo uno de los periodos más emblemáticos. Es importante destacar que el mayor porcentaje de las pasas es procesado a través de secado por exposición al sol, siendo este método el principal utilizado, ya que corresponde a la más económica para los productores, pero tiene la desventaja de ser un proceso considerablemente más lento que otros procesos productivos, a diferencia del secado en horno. Sin embargo en el año 2001 la infraestructura de secado por horno alcanzó a procesar un 70% del total nacional a diferencia del secado por exposición al sol que alcanzó un 30% (Bravo, 2010) En los últimos diez años, el mercado de frutos deshidratados presenta una serie de características que le permite el constante aumento en la participación de exportaciones a nivel mundial (Odepa, 2011). Para que este fenómeno siga creciendo, es primordial que la materia prima disponible siga 1 aumentando, por lo que es de vital importancia el incremento de plantaciones frutales, que proyectarán un crecimiento a mediano plazo. Cabe destacar que los productores de pasas cuentan con infraestructura adecuada si es que aumentara la disponibilidad de materia prima, no afectando de esta manera a la producción de pasas a futuro. El mercado de las pasas chilenas se ve esperanzador, debido a que se espera que China, principal consumidor de este producto, aumente su consumo per cápita en los próximos años, aumentando de 0,16 kg/año a 0,21 kg en 2020, lo que representa un alza de un 23%. (Guerra, 2017). Con esto se puede vislumbrar un futuro esperanzador para los exportadores de pasas, y también para los productores, siendo la producción de pasas el principal foco de este estudio, el cual consistirá en un estudio analítico, metodológico y en un plan de negocios para instaurar una planta procesadora de fruta seca, específicamente de pasas en el sector del Valle del Aconcagua. 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo General Desarrollar un plan de negocios para promover y comercializar, fruta deshidratada, específicamente pasas, dentro del mercado nacional. 2.2. Objetivos Específicos - Determinar el mercado existente en la zona del Aconcagua, y planificar una estrategia de ventas acorde a la situación comercial actual. - Realizar un estudio de mercado, con la finalidad de conocer la demanda y determinar la oferta de la pasa para desarrollar un plan de negocios. - Reconocer y encontrar una ubicación idónea para la planta procesadora de frutos secos. - Diseñar una estructura organizacional óptima para los requerimientos del proyecto. 2 - Considerar un estudio técnico adecuado para el correcto funcionamiento de las instalaciones y optimización de espacios, tiempo y recursos. - Desarrollar una evaluación económica y financiera adecuada al nivel de proyecto presentado. 3. DIAGNÓSTICO 3.1. Definición de la idea del proyecto El principal foco de este proyecto es desarrollar y formular un plan de negocios con vistas de instaurar una planta procesadora de frutos secos en el Valle del Aconcagua, esto es debido al enorme potencial productivo en el sector y la creciente demanda mundial por la pasa. Según Diego Fontenla, Fundador de MAPO “El consumo de productos orgánicos viene creciendo hace 20 años en forma exponencial. Es un mercado que crece y siempre está insatisfecho, la demanda ha crecido siempre más que la oferta. Esto se debe a que la sociedad se inclina por lo natural y el cuidado del medio ambiente” Agrofy (Fontela, 2018). Además las ventas de frutos secos, nueces y semillas aumentaron un 5% el año pasado en Europa. De esta forma la preocupación por la salud y el consumo informal de alimentos está impulsando la demanda. (El Mercurio Campo, 2018) El CEO de la Raisin Bargaining Association de California en el año 2017, indicó que la calidad de la producción de la pasa fue buena, como consecuencia del aumento de la oferta mundial, el precio bajó un 31%, cerca de 0,55 USD/kg (0,25 USD/lb). (Agrimundo, 2017) Con esto se vislumbra una interesante oportunidad de entrar al mercado de fruta deshidratada, debido a que este se encuentra en crecimiento y se espera prometedor a futuro. La demanda de los exportadores de fruta es constante, siendo los mayores proveedores de pasas a nivel mundial Turquía, Estados Unidos, Irán, Uzbekistán y Chile, estos en orden de volumen, entre estos 5 países se dividen el 68,7% del total exportado a nivel mundial, según un estudio realizado el año 2015 (Agrimundo, 2017). Siendo Chile el principal exportador de pasas en América Latina, por lo que tiene 3 múltiples oportunidades de seguir expandiendo su participación en el mercado. Según el estudio de Oficina de Estudios y Políticas Agrarias de Chile, se ve una importante oportunidad de negocios, esto es debido a que el crecimiento esperado basado en la expansión del consumo en los mercados externos actuales y la apertura de nuevos mercados harían que el mercado creciera paulatinamente, esto es debido al importante incremento potencial de la oferta por mayor superficie plantada. Se proyectan ventas de USD $1.255 M al 2018 en el rubro, equivalente al monto de exportaciones de vino embotellado en Chile el año 2013 o a las exportaciones de uva en el mismo año. En este escenario, el rubro de los frutos deshidratados ocuparía el cuarto lugar en importancia de las exportaciones silvoagropecuarias, después de la fruta fresca, celulosa, vino y alcoholes. (ODEPA, 2014) Se adjuntan proyecciones del crecimiento del mercado. (Ver Anexo 4, pag. 64) 3.2. Descripción de la organización Agrostar, es una sociedad por acciones fundada en Agosto del 2016, de la cual el 100% de las acciones pertenece a un solo inversionista, que también cumple el rol de representante legal y administrador. Esta está emplazada en la zona de San Felipe, Región de Valparaíso, la cual cuenta con seis empleados quienes cumplen múltiples acciones dependiendo de la necesidad de la empresa en cada período del proceso productivo. Agrostar cumple una estrategia de push y pull, debido a que prestan servicios de secado, tratamiento, limpieza, aceitado, calibrado, bodegaje y embazado a otras empresas del rubro o en su defecto a personas naturales. Adicional a la producción en sí, prestan servicios de corretaje de fruta, el cual hasta el momento es la actividad que más genera ingresos representando estos el 62% del total. En la actualidad, dentro del mercado chileno se observa una agresiva competencia en precios en el rubro de corretaje de frutos secos, según análisis realizado mediante una revisión empírica entre varios productores de pasas de la región del Aconcagua, que representan el 12% de los productores globales. Dado a este fenómeno los inversionistas proponen expandir el mercado buscando exportar el producto para conseguir mayores tasas de rentabilidad. Dentro de los servicios del corretaje se encuentra el Broker, quien es el vínculo entre empresas del mismo rubro que quieren vender en el extranjero. Actualmente Agrostar cuenta con stock suficiente para cubrir las necesidades de la gran mayoría de los demandantes de pasas en el Valle del Aconcagua, del cual son mayoritariamente exportadores, 4 contando con una red proveedores suficientes para cubrir rápidamente la demanda en caso que se vea sobrepasada. Si bien Agrostar, es considerada una empresa nueva en el mercado formal, los integrantes y la directiva tienen un amplio conocimiento y redes, respecto al rubro ya que llevan cerca de seis años trabajando en el mercado de manera informal. Al notar que la demanda de los servicios fue aumentando con el tiempo, se tomó la determinación de formalizar las prestaciones para poder seguir creciendo y desarrollándose como una empresa constituida en el mercado. 3.3. Alcance del proyecto Como alcance final de este proyecto de investigación, se busca desarrollar una evaluación estratégica, económica y financiera de una planta procesadora de fruta deshidratada en la ciudad de San Felipe, que trabaje con proveedores y productores locales de la región de Valparaíso y sus alrededores. Los principales clientes serán mayoristas del rubro y exportadores de frutos secos emplazados en el territorio nacional. 3.4. Justificación del proyecto En Chile, según el último informe de la ODEPA, comparando el año 2010 con el 2011 las exportaciones de frutas y hortalizas procesadas crecieron un 25,2%, alcanzando el valor de US$1.461 M, siendo las pasas el principal producto en este grupo, con US$ 167 M en ventas al exterior. Le siguen las frambuesas congeladas, con US$128 M y las ciruelas deshidratadas con US$112 M. Por ende, se estima un proyecto prometedor, gracias a la capacidad instalada que va en aumento (Aguilar A. , 2012). Además, Chile al tener un clima propicio para la plantación y producción de uva, lo transforma en un candidato idóneo para aprovechar la uva que no cumple con los estándares de calidad para la exportación, esta uva de descarte, vuelve a entrar a un proceso para agregar nuevamente valor y generar un producto completamente nuevo, además tiene la cualidad de abastecer a los países del norte del globo, los cuales son los mayores consumidores debido a su estacionalidad contra cíclica, siendo también otra ventaja para el rubro agrícola. 5 4. METODOLOGÍA A continuación, se abordará el diseño estratégico de la investigación mediante un análisis descriptivo, bibliográfico y evaluativo del mercado de pasas en Chile, con la finalidad de obtener información relevante para el desarrollo de un plan de negocios de una planta procesadora de pasas en el Valle de Aconcagua. Para lograr el correcto análisis y determinar de forma precisa las acciones propuestas, se realizará un estudio de demanda y oferta del producto, análisis F.O.D.A., marketing estratégico, Canvas, análisis de mercado, plan operativo táctico, estrategia comercial, análisis de costos, inversión, operaciones, evaluación financiera, entre otros. Mediante este análisis podremos tener una mirada global de la propuesta y determinar cómo es la mejor forma de abordarlo y los lineamientos que este debe seguir. 4.1. Situación actual del sector En la actualidad, el subsector de deshidratados ha crecido de manera exponencial en los últimos veinte años. Tomando en cuenta que las primeras plantas procesadoras empezaron a emerger a mediados de los años setenta, el auge más importante se dio en la década de los noventa, llegando a su máximo durante el año 2005. Según el último catastro agroindustrial hortofrutícola medido el año 2012, existen ochenta empresas que procesan deshidratados de frutas y hortalizas, las cuales cuentan con un total de ochenta y cinco plantas procesadoras ubicadas entre las regiones de Coquimbo y Los Lagos. Cabe destacar que en el año 2017, la producción se duplicó debido a su constante crecimiento. La uva es una de las frutas más utilizadas en la industria agrícola en Chile, siendo esta la principal materia prima para la producción de pasas, y además cuenta con una capacidad de proceso de 340.000 toneladas por temporada. (Zagal, 2012) Se ha podido determinar que la producción y la demanda de la pasa en los últimos años ha tenido un crecimiento exponencial importante. En el año 2013 se totalizó 189 millones de dólares en exportaciones, con lo que la exportación de la pasa se ha posicionado como una de las más importantes dentro del sector de las frutas y hortalizas procesadas - representa el 10% de los retornos del sector -, lo que la transforma en el primer producto agroindustrial exportado por Chile (SOFOFA, 2014) Según el histórico de ventas de Agrostar, esta proyecta crecer en un 5% respecto a las ventas del año anterior, ya que este corresponden al promedio de crecimiento desde sus inicios anualmente, buscando para eso crecer en 2.000.000 de kg para el 6 año 2019. Cabe destacar que durante el primer año este nivel de producción no sería significante en el sector, ya que tendría solo el 0,58% del mercado. Actualmente se puede denotar una evolución común a nivel mundial de las exportaciones, en línea con la apertura comercial de los países y los tratados de libre comercio, entre otros. Según información del Banco Mundial, las exportaciones de bienes a nivel mundial crecieron un 15,3% promedio durante el período 1960-1980, al igual que Chile. Para el período 1980-2007, esta tasa bajó a 8,3% (11,3% en Chile) y luego volvió a caer a 3,12% para el período 2008-2015 (0% para Chile, con un decaimiento de 8,7% para el período 2014-2015) (Grünwald, 2017) Es decir, Chile se ha detenido en tema de exportación, pero se estima que debido a la pequeña participación de Agrostar , esta no represente una mayor amenaza para los competidores del mercado, ya que su producción se encuentra por debajo del crecimiento del mercado y da lugar para ingresar sin necesidad de incurrir con una competencia directa con los productores ya instaurados. De esta forma, Agrostar busca planificar una estrategia de penetración paulatina al mediano y largo plazo. 4.2. Separabilidad de proyectos Con tal de dar foco al core bussines, centralizar los esfuerzos y recursos en el proceso de deshidratado propiamente tal y determinar los límites del negocio, se propone externalizar los siguientes procesos: - Servicio de distribución y transporte de la fruta. Despalado de la pasa. Calibrado de la pasa. Plantación de uva de parrón. 4.3. Métodos de medición de beneficios y costos Para poder determinar los beneficios del proceso completo, es necesario en primera instancia calcular el monto de ingresos obtenidos para la venta de la pasa ya deshidratada, luego calcular los egresos por los costos del proceso propiamente tal y finalmente realizar un cociente entre ambos para obtener un ratio de beneficios y costos. De esta forma, si el resultado de la operación es mayor a uno, se estima que por cada peso de kilogramo de pasa procesada se obtendrá más de un peso de beneficio por la venta de este mismo kilogramo. Si el resultado operacional es igual a uno, se infiere que por cada peso de costo de producción se obtiene la misma cantidad por 7 ventas. Y por último, si el resultado operacional es menor a uno, significa que por cada peso de costo de producción se obtiene menos de un peso de beneficio. En los dos últimos casos no sería viable llevar a cabo el proyecto ya que no tendría valor para los inversionistas, lo cual es el principal objetivo del proyecto. 5. ESTUDIO DE MERCADO 5.1. Definición del producto y/o servicio Toda fruta tiene la posibilidad de ser modificada y adaptada, dependiendo de los gustos y necesidades del consumidor, por ejemplo el proceso del chocolate, ya que su principal componente es el cacao y este debe procesarse para ser consumido por el cliente final. También existe la posibilidad de cambiar la composición de la la fruta, para lograr un producto diferente o con características distintas a la original, como por ejemplo la fruta en conserva, la cual pasa por un proceso químico para poder ser preservado y enlatado. Los frutos secos deben que cumplir ciertas características y diferencias con la fruta fresca. Como principal aspecto característico, estos deben tener menos de un 50% de agua que el fruto original. Este proceso, provoca que se mantenga el aporte calórico y nutricional pero disminuye su volumen, sin embargo se caracterizan por ser ricos en proteínas, vitaminas y en grasas no saturadas. Existen dos tipos de frutos deshidratados, los que vienen rodeados de una cáscara sólida como las nueces, pistachos, almendras, semillas, chía, etc. Y los que son de contextura más blanda y con una mayor concentración de agua como las manzanas, peras, piñas, pasas, duraznos, callampas, tomates, ciruelas, etc. Este estudio se centró en la pasa, la cual se produce mediante el proceso de deshidratado de la uva de descarte. La uva de descarte es la que no cumple con las características para ser considerada uva de mesa, esto puede ocurrir por que no cumple con el tamaño, color, nivel de azúcar, entre otras. La pasa se consume comunmente de forma individual, pero también se utiliza en la implementación en platos, alimentos y cereales. Además con este proceso se alarga el período de vida de la fruta entre 11 a 12 meses aproximadamente, ya que si la fruta no es deshidratada esta puede durar una semana o dos dependiendo su conservación (Cocinatis, 2017). 8 La uva es el fruto de la parra, y la principal característica es que es una planta angiosperma y leñosa, y que en buenas condiciones la planta puede llegar a tener una vida útil de 100 años. Además se caracteriza por estar en zonas de baja altitud y zonas más bien templadas. Si bien la planta y el fruto resisten de manera adecuada el clima frío, las malas condiciones climáticas podrían producir que el fruto crezca con daño o no lograr las características buscadas como el color, tamaño o dulzura. Los troncos de la viña que se caracterizan por ser delgados y descascarados, son el principal actor que otorga la cantidad de azúcar que llevará la uva, es por eso que las viñas con más años entregan un fruto de mayor calidad y con características más regulares entre temporadas. Esta empieza a surgir durante el mes de noviembre aproximadamente, comenzando por el norte del país y con el cambio de las temperaturas va avanzando la producción hacia el sur de Chile. Pero principalmente las características que determinan la fruta son la variedad de éstas y las condiciones climáticas en donde se desarrolle. (Professional Trading Perú S.A.C, 2015) 5.1.1 Proceso productivo Agrostar Agrostar, sólo cumple una parte de la cadena de valor de la producción de la pasa, ya que esta compra la uva de descarte y dependiendo el período del año, el clima o el tipo de uva se determina si esta se deshidrata mediante secado en mangas al sol o secado en horno, posterior a eso se vende para que las otras plantas sigan con el proceso productivo. La cadena completa se detalla a continuación: 1- Cosecha Corresponde al proceso inicial del proceso productivo y corresponde cuando los temporeros recolectan la uva que cumple con las condiciones de tamaño, color y azúcar, las cuales son cortadas directamente de la parra y depositadas en cajas plásticas. La fruta que no cumple con alguna de estas características, es separada del resto o dejada en la misma parra para su posterior corte. De esta manera, es esta uva de descarte la cual es utilizada como materia prima como producción para la pasa. (Muñoz, 2016) 9 2- Secado En la actualidad existen dos tipos de métodos para deshidratar la uva, la por calor natural y por calor artificial, la primera como bien lo dice corresponde al deshidratado directamente expuesto al sol. Esto consiste en colocar la uva sobre una superficie plana y limpia, idealmente sobre un fondo negro para atrapar el calor y en un entorno donde pueda circular el aire, este proceso tarda aproximadamente 10 días dependiendo de las condiciones climáticas. Por otro lado, el proceso artificial corresponde al deshidratado mediante generación de calor en hornos comunes. En este caso se busca colocar la uva dentro del horno a 50 ºC, y mediante un proceso paulatino se va aumentando el calor hasta llegar a las 70 ºC, este proceso al ser más concentrado logra ser más corto, lográndose el resultado final a lo largo de 7 a 10 horas (Barber, 2013). 3- Desramar Corresponde al proceso donde se ingresan las pasas en racimos completos directamente a una máquina desramadora, la cual consta de un rodillo con agujeros, donde se enganchan las pasas dejándolas caer en otra zaranda e impidiendo la caída de las ramas, y al ser rotados constantemente estos se separan por completo del tallo. Este corresponde a un proceso rápido que dependiendo la cantidad procesada tarda aproximadamente entre 30 a 45 minutos. (Adentro, 2010) 4- Calibrado En esta etapa se busca diferenciar las pasas por tamaño, mediante un proceso de roce, donde las pasas friccionan directamente sobre las paredes de una máquina calibradora, dejando caer a las más pequeñas primero, permitiendo que las más grandes sigan avanzando por el proceso de fricción y cayendo en distintos contenedores separados por su tamaño. Estas se clasifican por: • • • Pasas chicas, de calibres <9 (inferior a 9mm) Pasas medianas, entre 9mm y 11mm Pasas grandes, de calibre >11 (superior a 11 mm) Si se necesitan resultados más precisos, se vuelve a repasar para obtener medidas más exactas (Recalibrado). (Santisfrut, 2014) 10 5- Lavado y aceitado Este proceso consta en un proceso de lavado y limpieza mediante la utilización de detergentes especializados y la recirculación en piscinas. Estas constan con un tamaño de 5000 litros aproximadamente. Posteriormente, se necesita un proceso de enjuague, donde se elimina completamente los residuos de detergente y se dejan secar las pasas mediante ventiladores de aire caliente, ya que si la pasa se mantiene húmeda puede provocar la aparición de hongos y hasta puede volver a hidratarse. Luego se desinfecta con una lluvia continua de ácido peracético (CH3CO3H), en una condensación adecuada para eliminar todo tipo de microorganismos. En algunos casos se aceita con aceite vegetal para dar una mejor apariencia y conservación. (Industriales, 2015) 6- Pesado y envasado En este proceso final, se separan las pasas dependiendo el tipo de embazado que busca el cliente, puede ser en bins plásticos, sacos, cajas o bolsas plásticas. Se revisan en última instancia las impurezas, se separan pequeñas ramas y pasas que se encuentren en mal estado o rotas y se separan para luego ser embaladas para su correcto bodegaje o despacho. Agostar buscará sólo enfocar los esfuerzos en el proceso específico de secado (Proceso Nº2), lo cual le da la posibilidad de enfocar los esfuerzos e inversiones para entregar un deshidratado con los niveles de azúcares solicitados por el cliente y porcentaje de agua presente en la fruta. (Melo, 2012) Ilustración 1 Proceso Productivo Adquisición uva de descarte Secado al sol Secado en horno Producto terminado 11 Figura 1. Proceso productivo: Esquema descriptivo del proceso de la pasa 5.1.2 Variedades Como objetivo del estudio, se buscó desarrollar el proceso de la pasa. Actualmente en Chile, las variedades que se exportan de manera más tradicional son Thompson, Flame y Golden, aunque con el paso del tiempo se han ido incorporando nuevas variedades como lo son Superior, Pearl, Black y Rubí y en menor escala se han hecho recientes incursiones en Red Globe y Cremson. A continuación se analizará cada variedad de pasa considerada para la exportación y se determinará sus características principales: - Morenas Thompson Thompson, Sultanina o Sultana, son pasas que se caracterizan por tener un color dorado y de forma redondeada, debido que una vez siendo uva tiene un color blanco, se caracteriza por no tener semilla y es considerada más pequeña que otras variedades de pasas. Tabla 1 Morenas Thompson Calorías (Kcal) Carbohidratos (g) Proteínas (g) Grasa total (g) Fibra (g) Colesterol (mg) 309,00 69,30 2,46 0,50 6,50 0 Tabla 1. Aporte nutricional de las pasas Morenas Thompson: Tabla nutricional con el aporte calórico y nutricional de las pasas tipo Morena Thompson. (Figura extraída de (Chile N. , 2017). - Morenas Flame Corresponden a una uva híbrida entre Thompson, Cardinal y otras variedades pero en menor medida. Se caracteriza por tener un color rojizo y los racimos son grandes y con gajos redondeados. Estas uvas no tienen un buen rendimiento en zonas frías y húmedas y no tienen la característica de madurar una vez cosechadas, por ende se cortan en su máxima maduración. 12 Tabla 2 Morenas Flame Calorías (Kcal) Carbohidratos (g) Proteínas (g) Grasa total (g) Fibra (g) Colesterol (mg) 309,00 69,30 2,46 0,50 6,50 0 Tabla 2. Aporte nutricional de las pasas Morenas Flame: Tabla nutricional con el aporte calórico y nutricional de las pasas tipo Morenas Flame. (Figura extraída de (Chile N. , 2017) - Golden o Pasa Rubia Corresponde a la misma variedad de Thompson, pero esta al secarse al sol, toma el tono negro característico y al ser secada por horno, toma un color dorado claro que caracteriza a la variedad Golden. A pesar de ser la misma variedad, el método de secado provoca que cambien sus características, color, sabor y hasta tamaño. Tabla 3 Golden Calorías (Kcal) Carbohidratos (g) Proteínas (g) Grasa total (g) Fibra (g) Colesterol (mg) 309,00 69,30 2,46 0,50 6,50 0 Tabla 3. Aporte nutricional de las pasas Golden: Tabla nutricional con el aporte calórico y nutricional de las pasas tipo Golden. (Figura extraída de (Chile N. , 2017) 5.2. Mercado en Chile En la actualidad Chile ha tenido un cambio cultural importante que viene haciéndose notar hace aproximadamente 20 años atrás, donde el consumidor pone mucho mayor cuidado en su estado físico y buena alimentación, busca consumir productos que son buenos para mantener un una alimentación saludable, es por eso que la fruta seca se ha adaptado perfectamente a esta necesidad alimenticia de los chilenos ya que estas son muy consumidas juntos con cereales o en forma de snacks, debido a su alto 13 contenido de fibra, antioxidantes, potasio y omega 3 (Sofofa, 2013). Lo que lo ha hecho muy atractivo para un gran mercado que antes no existía y a través del tiempo este ha ido creciendo más y más. Concluyendo que la mayor forma de consumo de estos frutos deshidratados es mediante snacks, los principales canales de venta de estos productos son los supermercados, con una participación del 50% por este medio y la otra mitad se la llevan los mercados especializados que cada vez se han ido ganando más espacio en el comercio, entre ellos encontramos las tostadurías como “Mataquito” o locales de consumo al paso como lo es “Castaño”, que también en el último tiempo han tenido una alza en la demanda por el cambio en el consumo que han tenido los chilenos, además de cubrir la necesidad de llevar algo sano o consumir de forma rápida, sin mucha elaboración. (SOFOFA, 2014) De todas formas a pesar de que la fruta seca ha ido ganando terreno dentro de las góndolas de los supermercados, sigue siendo una categoría pequeña. A diferencia de los mercados extranjeros como Latinoamérica, Asia, Europa y Medio Oriente, la fruta seca es parte de una categoría demandada y protagónica dentro de los supermercados, es por esto que cercano al 95% de lo que se produce en Chile se termina exportando y la otra diferencia es para el consumo nacional. (Sofofa, 2013) 5.3. Análisis de la demanda del producto y/o servicio Como se detalló con anterioridad, Chile se encuentra en el cuarto lugar de los países exportadores de pasas del mundo (Ver página 66). Chile produjo en el año 2015 cerca de 65.000 T de pasas (Ver página 66), de las cuales solo 3.000 T fueron destinadas al consumo chileno y las otras 62.000 T fueron exportadas. Los principales consumidores mundiales de pasas son la Unión Europea, E.E.U.U. y China, respectivamente (Ver página 55). 5.4. Análisis de la oferta del producto y/o servicio Las siguientes empresas presentes en la región de Valparaíso, si bien son clasificadas dentro del mismo rubro de Agrostar, podrían ser consideradas a la vez como potenciales clientes debido a su perfil exportador y estos mismos son los que mayor demandan fruta deshidratada sin procesar. 14 - Andes Quality Santisfrut Comercial Nanjarí David Del Curto S.A. Carter Fruits GVF Alimentos Bella Fruits Molfino Hermanos Redondo S.A. Agroprodex New Agra Producto Silvestre Frutexsa Pacific Nuts Las empresas anteriormente mencionadas son grandes exportadoras de pasas en Chile, entre la más importantes tenemos a Frutexsa como la mayor exportadora en el país con 14.000 T al año, después la seguirían Producto Silvestre con 12.000 T, Andes Quality con 8000 T y David del Curto con 4000 T, ya con sólo estos cuatro exportadores se tiene casi la mitad de la exportación de pasas de Chile, las cuales son aproximadamente 80.000 T al año sólo en pasas, por ende se puede deducir que la exportación en este producto está muy centralizada en unos pocos, siendo que el universo de exportadores de pasas en Chile son 150 según los datos de Pro Chile. 5.5. Barreras de entrada y salida La barrera de entrada en el negocio de frutos secos es mediana y de salida baja, debido a los siguientes factores principales: Barreras de Entrada (Mediana) - - Necesidad de contar con la materia prima o producto para poder hacer frente a la demanda del cliente. Posible dificultad de abastecimiento de materias primas y de servicios, como lo es la fruta en sí, mano de obra, transporte, entre otros. Cumplimiento con trámites y normativa local. Mercado concentrado en pocos competidores, por ende los competidores son muy grandes en comparación con una empresa emergente. Requiere conocimiento especializado en normativas de deshidratado, tratamiento y conservación del producto. 15 - - Riesgo en el nivel de confiabilidad de los clientes y poder contar con espalda financiera para poder soportar pérdidas por no pago y la dificultad en la cobrabilidad. Se requiere de una inversión mediana para poder hacer la compra de la materia prima, en este caso es directamente proporcional el nivel de inversión con el nivel de retorno esperado. (InvestChile, 2018) Barreras de Salida (Baja) - - Dejar de deshidratar fruta no tiene ningún tipo de restricción o impuesto por el cese de labores. Si es que no hay compromiso de abastecimiento al cliente o contrato a largo plazo, no existe responsabilidad de mantener vínculo con el comprador. En caso de liquidar empresa y contar con existencias se pueden vender dentro del mercado local. No se necesita mayor inversión en activos fijos por ende la pérdida al momento de liquidar es mucho menor. (InvestChile, 2018) 5.6. Análisis FODA Ilustración 2 FODA Fortalezas Oportunidades - Empresa familiar con conocimiento previo del proceso - Relación cercana con proveedores y clientes - Ubicado en sector propicio de generación de la materia prima - Pocos exportadores pero mercado canalizado en ellos - Opción de ampliar el mercado - Mejores oportunidades de marginar que venta local FODA Debilidades Amenazas - Empresa recientemente constituida - Dificultades para acceder a crédito - Poco reconocimiento en el mercado - Pequeño en comparación con exportadoras establecidas - Posibles dificultades para cubrir demanda - Productores locales podrían competir en costos - Exportadores ya constituidos - Normativas Aduaneras - Servicios fiscalizadores agrícolas de cada país Figura 2. F.O.D.A: Cuadro descriptivo de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del mercado de la pasa para Agrostar. 16 Fortalezas En un nivel local, se considera una especial fortaleza que la industria se encuentre ubicada en la región de Aconcagua, debido al clima propicio para el deshidratado de la uva. Además que a nivel tanto nacional como internacional, el consumo se ha ido incrementando al igual que la instalación de parronales en Chile, por ende existe una oportunidad de mercado emergente. (Espina, 2017) Oportunidades Si bien Chile se considera dentro de la región como un referente en exportación de pasa, la mayor cantidad del mercado está canalizada en pocos actores, provocando que la trazabilidad se haga mucho más fácil, llegando a mejores precios por cantidad y calidad, además de lograr una relación de proveedor constante, logrando asegurar la venta del producto. Además, se espera que el mayor consumidor de pasas a nivel mundial, que en este caso es China, aumente su consumo per cápita en los próximos años. Actualmente se estima en 0,16 kg/año, y según la industria local, se espera que llegue a 0,21 kg en 2020, lo que representa un alza de 23% (Guerra, 2017). Debilidades Una de las principales debilidades es el tamaño empresarial de Agrostar en comparación con sus competidores directos, debido a que es nueva, tiene poca participación en el mercado, dificultad para acceder a crédito, el mercado tiene poco conocimiento como marca y en algunas situaciones se puede ver afectada la capacidad productiva de Agrostar, debido a que no puede cumplir con los compromisos por su acotada cantidad de producción. Además la inversión es alta, debido a una considerable adquisición de maquinarias, materia prima y en procesos propios del producto. Amenazas Al ser un mercado acotado geográficamente, puede ocurrir que los productores locales compitan en precio, debido a la facilidad de negociar por parte de los exportadores por la cercanía física y variedad de pequeños productores que realizan el proceso de forma independiente no siendo 17 específicamente su core bussines, además la necesidad de cumplir con normas aduaneras y de calidad por parte del SAG. 5.6.1. Sistemas existentes y sistema propuesto La pasa de por sí, tiene dos tipos de comercialización, la primera es a granel, el cual se vende directamente a comercializadoras, exportadoras, plantas procesadoras, entre otras. Las empresas que cuentan con este tipo de comercialización, corresponden a los clientes directos, los cuales se han mención en el punto 5.4, pero los mayores representantes serían Frutexsa, Producto Silvestre, Andes Quality y David del Curto. El otro tipo de comercialización es la venta directa, la cual es la menos notoria, ya que internamente no se vende más del 3,1% de las pasas producidas que equivalen aproximadamente a 2.500 T (Observatorio , 2016). Dentro del consumo en Chile, este aumenta la demanda en fechas específicas, como lo es en Fiestas Patrias y Navidad, ya que son necesarias para la preparación de empanadas y pan de pascua, respectivamente. Dentro de los productores que realizan venta directa dentro del país encontramos a Marco Polo, Jumbo, Lider, Evercrisp Samu, Selección, Surco y Alto la Cruz, siendo la principal venta de estos productos directamente en supermercados, quioscos y servicentros. El sistema propuesto para Agrostar será la venta a granel directamente a exportadores, con esto se quiere abarcar al 94% del mercado que corresponde al de exportación, debido a que es un mercado mucho mayor en tamaño y en términos de rentabilidad. 5.6.2. Estrategia comercial Con la finalidad de poder lograr los objetivos planteados en el estudio, es necesario desarrollar un plan de acciones que den foco y un lineamiento para cumplir con estos. Mediante esta estrategia comercial se pueden identificar las mejores herramientas que aportarán al plan y así evitar otras que puedan producir riesgos o se alejen de los objetivos impuestos, haciendo más eficientes los esfuerzos e inversiones. De esta forma, para poder determinar las estrategias es necesario identificar donde está pensado el proyecto. En la actualidad, Chile se considera uno de los más importantes exportadores de pasas de la región, por lo que su perfil como proveedor de este producto ha ido mejorando respecto al mercado internacional al ser al cuarto proveedor 18 mundial, gracias a esto se vislumbra una potencialidad en el mercado, debido al crecimiento de este. Además el incremento en los cultivos de los parrones en la zona central y sur del país, aumentan la capacidad instalada existiendo la posibilidad de ingresar al mercado junto con el crecimiento de este. (Saldaña, 2016) Si bien la pasa es considerada como un commodity, al no poder lograr una mayor diferenciación entre una y otra, la principal diferenciación que buscará implementar Agrostar es competir en calidad y servicio para mantener la fidelidad y preferencia de los clientes potenciales. Muchas veces puede ser confuso realizar una estrategia de diferenciación para un tipo de producto básico y muy uniforme entre un productor y otro, en este caso es más determinante aún, debido a que al ser Agrostar un competidor nuevo, debe buscar visibilidad para poder competir en el mercado ya instaurado, para ese caso se debe abordar el problema desde la perspectiva del marketing industrial, en caso de no lograr una diferenciación que entregue valor a los clientes la compañía estará obligada a solo competir en precios, lo que provoca disminuir los márgenes de ganancia de la empresa (Chile Alimentos, 2016). Por ende para generar valor en el cliente y que este prefiera a Agrostar por sobre la competencia, este debe adoptar distintas estrategias de diferenciamiento para poder mantener una relación exclusiva y de largo plazo. Entre las estrategias comerciales a seguir se destacan: Por ende para generar valor en el cliente y que este prefiera a Agrostar por sobre la competencia, este debe adoptar distintas estrategias de diferenciamiento para mantener una relación exclusiva y de largo plazo. Entre las estrategias comerciales a seguir se destacan: - Conocer al Cliente y sus principales necesidades. - Lograr una percepción de seguridad en el cliente (producto de calidad, entregas a tiempo, servicio post venta, etc.). - Conocer los patrones reales de compra. - Hacer un producto a la medida del cliente (customizar dependiendo la relación precio/calidad solicitada por cliente). - Énfasis en desarrollar una promoción, y atención a clientes. buena - Gestión de marca. 19 comunicación, comercialización, 5.6.3. Análisis externo e interno Análisis Interno (Fortalezas y debilidades) Análisis Interno (Fortalezas y debilidades) Existen distintas fortalezas, entre las cuales las más relevantes son: - Tanto el Gerente General como los empleados, tienen experiencia en el rubro, por ende conocen de cerca el funcionamiento del mercado sin necesidad de especialización previa. - Agrostar se encuentra emplazada estratégicamente en un sector agroindustrial, fomentando mayores acuerdos económicos y posibilidades de negocios. - A diferencia de otras plantas procesadoras, Agrostar contará tecnología diferenciadora, ya que contará con horno propio, el cual ayuda a hacer retoques a productos que necesiten mayor deshidratado o si las condiciones ambientales no han sido favorables. Lo cual también se puede prestar como un servicio para otros proveedores. Con esta tecnología se dará continuidad al negocio sin importar la variabilidad del clima, opción con la que no cuentan algunos competidores. Se pueden determinar las siguientes debilidades: - La capacidad productora de Agrostar es muy pequeña en comparación con competidores directos. Por ende la dificulta competir en volumen y muchas veces no alcanza a cubrir la demanda total de sus clientes, por lo que estos deben trabajar con múltiples productores. - Si bien Agrostar lleva un tiempo trabajando de forma más informal, tiene pendiente lograr la identificación como marca consagrada, por lo que es de vital importancia lograr una relación de largo plazo con los clientes. - Al ser una planta recién instaurada, todavía existen múltiples ineficiencias por mejorar, las cuales afectan directamente el costo y la calidad del 20 producto. Dificultad que muchas veces no tienen empresas que llevan más años en el rubro. Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades) El proyecto cuenta con las siguientes amenazas - El mercado actual tiene muchos competidores de diversos tamaños, provocando una alta competitividad en precios, como consecuencia logra que la mayoría tienda a marginar menos, obligando a los productores generar valor adicional para el cliente y así lograr diferenciación. - Los precios de la materia prima, tiene una alta volatilidad, lo cual está marcado directamente por factores que escapan de la gestión o reacción de la empresa, entre estos están los factores climáticos, económicos, estacionales, entre otros. - Al estar dentro de los productos consumibles, estos cuentan con diversos estándares de calidad que se deben cumplir tanto por el Servicio de Salud como por el Servicio Agrícola y Ganadero, muchas veces encareciendo el costo del producto. Además cuenta con fecha de vencimiento en el corto plazo de este, por ende la velocidad de venta es importante en el rubro para mantener la calidad del producto. - Si bien Agrostar tiene una capacidad de producción determinada y con riesgo latente de no cumplir con el total de la demanda en algunos casos, este cuenta con una amplia red de distribuidores que pueden disminuir el riesgo de no cumplimiento con el pedido, vendiendo pasas ya procesadas y uva de descarte a cambio de un porcentaje de rentabilidad. El mercado a su vez cuenta con oportunidades, de las cuales podemos destacar: - Si bien es un mercado competitivo, cuenta con buen margen debido a que se genera un mayor beneficio al vender en altas escalas. 21 - La demanda del producto es constante, por ende no es difícil conseguir compradores de los productos, ya que la demanda internacional es bastante en comparación con la producción chilena. - Chile al ser uno de los principales actores en la región en la exportación de pasas, cuenta con excelente perfil exportador para grandes consumidores, por ende beneficia de forma directa a todos los productores locales. Como conclusión se puede determinar que el proyecto cuenta con grandes amenazas y debilidades pero que son propias de todo proyecto en su etapa inicial, por ende se considera que son ámbitos que se pueden ir fortaleciendo con el tiempo, con la posibilidad de llegar en un futuro a ser fortalezas. Por otro lado las oportunidades del mercado son atractivas debido a la proyección de mayor consumo a nivel mundial y un aumento en este tipo de producto a modo de tendencia mundial. 5.6.4 Impacto del proyecto 5.6.4.1 Impacto Comercial El impacto posible en mercado de la fruta deshidratada, está directamente relacionado con el posicionamiento o la porción de mercado que capturará Agrostar, el cual puede ser cíclico o variable dependiendo una gran cantidad de factores que puedan ocurrir en el corto y mediano plazo, entre estos podemos determinar el comportamiento de competidores y demandas del mercado nacional como internacional. 5.6.4.2 Impacto Ambiental La implementación del proyecto no tiene mayores impactos ambientales, ya que la planta procesadora se encontrará ubicada específicamente en el sector de San Felipe, Av. El Molino S/N, el cual corresponde a un sector agrícola con poca población por sus alrededores, por ende no se consideraría un problema determinante y la posibilidad de tener ruidos constantes propios del mismo proceso. Tampoco interferiría con viviendas colindantes, ya que mantendrá un acceso amplio y cercano a la carretera. Con esto se busca facilitar la llegada de los colaboradores, clientes y proveedores y se vería favorecido por su fácil identificación desde una ruta principal. 22 5.6.5. Marketing estratégico De acuerdo a análisis previos nacionales e internacionales en el sector industrial respecto a la demanda esperada, la proyección del crecimiento del mercado, se logró determinar las siguientes estrategias: - Como principal estrategia se buscó potenciar la relación los principales demandantes de pasas, los cuales en el mercado son Frutexsa, Producto Silvestre, Andes Quality y David del Curto, sumando a estos 4 exportadores, tenemos centralizado el 47,5% del total de las exportaciones anuales, por ende la mayor demanda de pasas sería proveniente de estos exportadores. Al ser estos clientes empresas ya instauradas financieramente, se busca estabilidad en el pago en los plazos establecidos para evitar el quiebre en la caja. En el futuro se buscará entablar relaciones comerciales con otros exportadores con menor participación, debido a que hay que hacer un análisis más detallado de estos como es el compartimento de pago, liquidez, estabilidad de demanda, entre otros factores a considerar. Afortunadamente dentro del mercado existen posibilidades de financiamiento como el factoring, el cual es una herramienta de obtener liquidez constantemente utilizada en este rubro (Zendesk, 2018). - Al ser un commodity, es difícil conseguir diferenciación adicional al precio, por ende se buscará adaptar el producto para que este encuentre valor no solo en calidad y precio del producto, si no que en la gestión de Agrostar, el proceso de venta y de post venta, adaptando la entrada de los pedidos a sus necesidades, entre las cuales determinamos la mejora en los procesos de producción, acotar los tiempos de espera, seguridad en el suministro del producto, relación directa con Gerente General y facilidades en los pagos entre otras características que clientes percibirán adicional al producto en sí (Lorenzo, 2017). - Lograr mediante estrategias la constante comunicación con el cliente y el mayor conocimiento posible de este, entregando de esta manera un valor en el producto en sí. Una vez que se conocen las necesidades específicas de cada cliente, se debe buscar el diseño de productos a la medida del cliente, haciendo entregas en camiones o medios de transporte que faciliten su carga o descarga, tipo de entrega que prefiere o que aporta a su productividad, ya sea en entrega por bins o cajas (Remica, 2016). - Lograr una comunicación constante y bidireccional con los clientes, para agregar valor a la relación con estos y mejorar la productividad mediante la 23 comunicación constante. Entre una de la principales estrategias, es la comunicación vía correo electrónico, buscando mantener informado al cliente respecto a estado de pedidos, informativos sobre temas relacionados, sobre el stock disponible, posibles retrasos para que puedan reaccionar y mitigar pérdidas de productividad, entre otros. Con esta estrategia se buscará que el cliente sienta respaldo al momento de realizar la compra, ya que existirá un servicio de post venta activo en todo momento y logrará sentir que más que un proveedor será un socio estratégico (Holded, 2017). 5.6.6. Definición de la estrategia Como principal objetivo estratégico, se buscará llegar a una capacidad instalada durante el presente año de 2.000.000 kg de pasas, tanto en las pasas producidas como el corretaje de estas. Con una proyección de crecimiento de producción de un 5% anual, esto debido a que esta ha sido la tendencia durante los últimos 3 años. Una de las principales medidas es el mejoramiento constante de la productividad, donde se espera buscar instaurar mejores prácticas y realizar un estudio de los procesos tanto internos como los procesos aplicados por la competencia. Con esto se buscará disminuir las pérdidas ocasionadas en el proceso productivo del producto. El foco en la relación directa con los clientes es primordial, realizando reuniones constantes, visitas a terreno e invitaciones a la planta continuamente, para que el cliente se sienta parte del ciclo productivo dentro de la organización, para poder lograr la diferenciación deseada y una recepción activa de indicaciones o sugerencias realizadas por clientes. Además, es importante lograr dar énfasis en los puntos que son relevantes para cada cliente, ya sea en la calidad, velocidad de respuesta, reducción de costos de producción, reducción de ineficiencias entre otras. Es muy importante gestionar constantes levantamientos de buenas prácticas dentro de la organización con la finalidad de agregar valor al producto, con esto lograr una mayor participación en el mercado mediante clientes fieles. 5.6.7. Plan operativo táctico 5.6.7.1. Diseño de producto y marca Agrostar tendrá un logotipo que será llamativo y recordable, constará de un diseño de colores verdes suaves. (Ver página 55) 24 Si bien al ser un mercado donde se transa con un commodity, se buscará instaurar la marca, ya que esta será el sello de calidad del producto, por ende se entregarán los productos en bins y cajas plásticas con el logo impreso, además de contar con correo corporativo y pie de firma adecuados para cada colaborador. Todo esto con la finalidad de ir generando una identidad de marca de forma progresiva. 5.6.7.2. Política de precios En el punto de la política de precios determinada por la compañía, corresponderá al precio del mercado, debido a que el producto entregado corresponde a un commodity y como la venta se realiza directamente a mayoristas o exportadores los precios muestran una variabilidad dependiendo la estacionalidad, factores climáticos, economía nacional como internacional, oferta y demanda actual del mercado entre otros factores determinantes en el precio. 5.6.7.3. Canales de distribución Los canales de distribución variarán dependiendo cada pedido y cliente, pero por lo generar este proceso será subcontratado y se utilizarán camiones de 4,5 T (Ver Anexo 6, pag. 65), los cuales deben contar con la capacidad de ser cargados con bins y cajas plásticas apiladas entre sí. Cabe destacar que la carga y descarga de estos será responsabilidad del personal de planta de Agrostar. 5.6.7.4. Políticas de comunicación Como lo determina una de las estrategias comerciales, se buscará tener constante comunicación con clientes y proveedores, mediante correos electrónicos, llamadas telefónicas, redes sociales, visitas a terreno, reuniones, etc. 5.6.7.4.1. Promoción El foco en las etapas iniciales corresponde a hacer promoción mediante la venta directa, ya que al ser un cliente nuevo es necesario gestionar reuniones con clientes objetivos para ofrecer productos mediante entrega de 25 muestras de producto, invitaciones a visitas a la planta productiva, entre otros medios de promoción frente a nuevos potenciales clientes 5.6.7.4.2. Publicidad Al ser un producto altamente comoditizado y al tener muy pocos consumidores, no será necesario realizar mayores inversiones en publicidad, ya que se dará mayor énfasis a la venta directa y promoción mediante reuniones y visitas 5.6.7.5 Modelo de Canvas Ilustración 3 Modelo de Canvas Aliados Clave Actividades Clave Propuesta de Valor - Productores Visitas de uva. constantes a clientes. Exportadores - Negociación de pasas. Directa. - Productores de Nylon. - Productores de Anhídrido Sulfuroso. - Corredores de fruta. Transportista s de la zona. Relación con Segmentos el Cliente de Clientes Fuerte Relación relación con Personal, clientes. Mailing, estado de pedidos. - Foco en la gestión Relación efectiva. directa con Gerente. Producto Canales Recursos Customizado. Clave - Vía Terrestre, Hornos Subcontratació especializados Actualizacione n mediante s constantes empresas . del pedido con transportista clientes. - Know How. por parte de cliente. Producto de Ubicación calidad de estratégica. exportación. 26 Exportadore s de pasas en el Valle del Aconcagua. Estructura de Costes Estructura de Ingresos - Costos Fijos: Sueldos y Costos - Pago al Contado Indirectos. Cheques a 15 días - Costos Variables: Materia Prima e excepcionalmente a 30 y 60 días. Insumos Directos. y Figura 3. Modelo de Canvas: Cuadro explicativo del modelo de negocios de Agrostar. 6. ESTUDIO TÉCNICO En esta sección, se busca desarrollar el estudio técnico del proyecto, el cual busca determinar e identificar como se planteará el funcionamiento y operatividad de la planta procesadora, en el cual se verificará la viabilidad técnica del proceso productivo de la pasa. Mediante este análisis se determinará la localización, selección del proceso productivo más adecuado, emplazamiento de la planta, calendario de inversiones y análisis organizacional como tal, determinando la estructura de Agrostar y como este se verá reflejado en un análisis de costos futuros. 6.1. Localización del proyecto 6.1.1. Orientación de la localización Es de vital importancia identificar un lugar con las características idóneas para poder optimizar un correcto deshidratado de la fruta de descarte, ya que al ser la mayor parte del proceso mediante secado al sol, es determinante estar emplazado en un sector que otorgue las características para un correcto secado de la uva. Se busca además un lugar con fácil acceso, terrenos amplios, buena ventilación y que tenga escasa vegetación, intentando tener la mayor exposición al sol durante la mayor parte del día. Comúnmente los lugares idóneos son las faldas de los cerros para el secado al sol. A continuación, se desarrolla un análisis de la localidad en un sentido de macrolocalización y microlocalización. 27 6.1.2. Macrolocalización La mayor superficie plantada en Chile corresponde a la uva de mesa, lo cual genera numerosas oportunidades de negocio entorno a este producto. Analizando la composición del territorio nacional, se determinó que este proyecto cuenta con las condiciones necesarias para la producción específicamente en la región de Valparaíso, siendo idóneo en la zona del Valle de Aconcagua, por contar con un clima con las características óptimas para el deshidratado al sol. El clima de estepa cálido, ubicado al norte del río Aconcagua, se caracteriza por la escasa humedad atmosférica, cielos despejados y luminosidad alta, fuerte oscilación térmica diaria y temperaturas media anuales de 15° C. Además, las precipitaciones alcanzan de 150 a 200 mm al año (Biblioteca del Congreso Nacional de Chile, 2016). 6.1.3. Microlocalización Para el análisis de la microlocalización, se determinó que dentro de la región de Valparaíso, el Valle del Aconcagua es el lugar con las condiciones óptimas para el desarrollo del proyecto, ya que una de las principales características es que corresponde a un sector agrícola con alta producción de uva. El Valle de Aconcagua, en particular las provincias de San Felipe y Los Andes, son las principales zonas productoras de uva de mesa, ya que poseen aproximadamente 14.000 hectáreas, lo cual representa el 22% de la superficie plantada en Chile, de esta manera al tener un mayor cultivo de la uva para mesa, hay una mayor disponibilidad de uva de descarte. Como característica diferenciadora, en este Valle se han descrito ocho series de suelos. Por ende también se concentran varios productores de uvas en este sector (Contenidos Locales, 2015). Adicionalmente a las características propicias el proceso de la pasa en el sector, el Valle del Aconcagua cuenta con una población altamente agrícola, lo cual aporta a la empleabilidad e incorporación de mano de obra que tiene conocimientos respecto a trabajos propiamente agrícolas. Es por esto, que la instalación de la planta procesadora se ubicará específicamente en la provincia de San Felipe, ya que en este sector se concentra la mayor cantidad de mano de obra agrícola y se encuentra en un sector estratégico a sólo 88 km de Santiago y a 129 Km del puerto de Valparaíso, puntos clave de comercialización centralizada y de exportación. 28 6.2. Ingeniería del proyecto 6.2.1. Selección del proceso productivo El proceso productivo para el deshidratado de pasas, corresponderá a operaciones por lotes, esto es porque la llegada de la materia prima es por intervalos, ya que varía por la disponibilidad de la uva por parte de los proveedores. Mediante esto el procesamiento, se realiza siguiendo una secuencia específica, la materia prima se mezcla con otros lotes de la misma variedad y luego se procesa en una trayectoria específica bajo ciertas condiciones de operación. En este caso se expone a altas temperaturas mediante su exposición al sol mediante mangas plásticas o en hornos especializados, según sea el caso. En algunas ocasiones, se usan aditivos adicionales en diferentes momentos en el ciclo de procesamiento. El producto deseado es separado o condicionado en unidades de operación por lotes. Las operaciones por lotes son la forma más antigua de operar pero la más frecuentemente usada en las industrias de alimentos (Aguilar J. M., 2012). 6.2.2. Lay-Out El lay-out es importante para este tipo de industria, ya que la distribución facilita el almacenamiento, producción y conservación de la pasa. En este caso se determina mantener oficinas, baños y camarines separados con un acceso independiente, debido a que los clientes y proveedores no tengan acceso directo a la planta, esto para evitar diversos problemas como accidentes, contaminación, entorpecimiento en el proceso productivo entre otras situaciones. Dentro de la planta en sí, se decide hacer una entrada independiente para el ingreso de clientes. Esta tiene un emplazamiento más amplio, debido a que el transporte de la uva y de la pasa es mediante camiones de amplias magnitudes y es de vital importancia considerar un amplio espacio al centro de esta para facilitar la carga y la descarga de estos mismos. Cabe destacar que debido a que el proceso del deshidratado de la uva necesita espacio para almacenamiento y bodegaje, estos deben encontrarse bajo techo y en un lugar seco una vez deshidratada. El terreno tendrá una dimensión de 5.000 mts cuadrados con dos ingresos controlados, será cercado por Panel 3D de 2,08 Mts de Alto, Galvanizado en Caliente, A 29 a continuación se representa el plano de la distribución de la planta procesadora: Ilustración 4 Lay Out Figura 4. Distribución, lay out: Plano representativo de la distribución espacial de Agrostar con una dimensión de 5000 m2 con dos ingresos controlados, cercado por panel 3D de 2,08 m de alto y galvanizado. 6.2.3. Obras físicas Las principales obras a realizar para la construcción de la planta procesadora de frutos secos son las siguientes, las cuales se encuentran numeradas según el plano de la figura número 4: - Oficinas (1): Corresponde al sector donde se encuentra la oficina de gerencia y secretaría. En este espacio es donde se realiza el monitoreo de todo el proceso productivo y gestiones administrativas, de ventas, custodia de documentos y procesos de dirección y gestión en general. Esta contará con equipamiento como muebles, computadores, impresoras y archivadores, 30 entre otras. Las oficinas constarán con una estructura de concreto y sus dimensiones serán de 15 m de largo, 8 m de ancho y alto de 3 m. - Baños (2): Se encontrarán divididos en hombres y en mujeres, además contendrán camarines, lockers y lugar de descanso separado donde empleados tendrán un lugar de esparcimiento. La estructura será principalmente de concreto y las dimensiones de este serán de 10 m de largo, 5 m de ancho y 3 m de alto. - Galpón (3): Este tendrá la finalidad de realizar trabajos de descarga, almacenamiento, apilamiento y distribución entre otras funcionalidades, además de almacenar la materia prima y el producto final. Su estructura contará de metal con techo de zinc y piso con superficie asfaltada. Sus dimensiones serán de 30 m de largo, 11 m de ancho y 10 m de alto. - Estacionamientos (4): Esté será el ingreso principal para clientes y proveedores. Contará este espacio con cinco estacionamientos individuales sin techumbre, con superficie de gravilla, tendrá iluminación por focos led y superficie aproximada de 15 m de largo y 8 m de ancho. - Bodega (5): Su principal función es de almacenamiento de herramientas, cajas plásticas, pallets, estacionamiento para la grúa a horquilla, además de implementos para el proceso productivo. Su estructura será principalmente de concreto y superficie asfaltada, con dimensiones de 20 m de largo, 10 m de ancho y 4 m de alto. Contará con puerta corrediza metálica con candado de seguridad. - Hornos (6): Su principal función es el deshidratado de la uva. Corresponderá a una habitación cerrada, que en su interior tendrá rieles donde se desplazarán bandejas metálicas con la uva. Una vez en su interior este se sellará y se procede a calentar la habitación con un sistema de fuego directo al ambiente para subir la temperatura. Cada cierto período, unos ventiladores en el techo permitirán expulsar calor para mantener la temperatura idónea para el deshidratado de la fruta. Sus dimensiones serán de 5 m de ancho, 10 m de largo y 3 m de alto. 6.2.4. Calendario de inversiones Se tiene considerado comenzar el proyecto en enero del 2019, finalizando el proceso de adecuación en diciembre de ese mismo año. Se considera tomar 31 al menos 7 meses en la construcción de la obra gruesa y al menos 5 meses más para implementación, contratación y capacitación antes de la puesta en marcha definitiva. Tabla 4 Calendario de Inversiones Año 2019 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic . . . . . . . . . . . . Inversión Adquisición Terreno Obras Civiles Instalación Maquinaria Implementaci ón Oficina Mobiliario y Equipo Insumos Organización Gastos Puesta en Marcha Capacitación Empleados Tabla 4. Carta Gantt: Calendario de inversiones correspondientes a los 12 meses del año 2019. 6.3. Análisis organizacional 6.3.1. Estructura organizacional Como en toda organización y también en Agrostar, esta empresa se encuentra dirigida por el Gerente General, quien tiene apoyo en la coordinación, organización y gestión por parte de una secretaria y un contador. Bajo ellos y en última línea, el Gerente tendrá además bajo su supervisión a 5 operarios que cumplen distintos roles dependiendo la demanda del momento o función asignada por el Gerente. Entre sus funciones se encuentran la descarga y carga de material, bodegaje, limpieza, conducción y de maquinaria. 32 Ilustración 5 Estructura Organizacional Gerente General Secretaria Personal 1 Personal 2 Contador Personal 3 Personal 4 Personal 5 Figura 5. Estructura organizacional: Organigrama de los agentes participantes en la empresa Agrostar. 6.3.2. Análisis de remuneraciones y sus proyecciones Para determinar el valor de las remuneraciones, se tomaron el promedio de los ingresos por cargo en el mercado y sector geográfico,. Cabe destacar que el cargo de personal no necesita conocimiento ni especialización previa, ya que sus tareas constan de acciones simples, por ende se toma el sueldo base considerado para el 1 de enero del 2019, como el ingreso mínimo mensual para trabajadores mayores de 18 años y menores de 65 años, que corresponden a $276.000 pesos (T13, 2017). Además de la prestación de servicios de contador para asesorar en materia contable a la organización. La proyección de reajuste es bajo IPC, entonces se deduce que este debería ser cercano al 3%. Tabla 5 Ingresos Personal Cargo Cantidad Ingreso Bruto Gerente General 1 $1.875 Secretaria 1 $750 Guardia 1 $500 Personal 5 $276 * Cifras expresadas en miles de pesos. Tabla 5: Ingresos personal: Tabla de ingresos de las personas partícipes de Agrostar, detallando cargo, cantidad e ingreso bruto. 33 7. Análisis de Costos 7.1.1. Costos de inversión El cálculo de la inversión inicial corresponde a la suma de activos fijos para dar inicio al proceso de deshidratación de la uva. Tabla 6 Inversión Inicial PLAN DE INVERSIÓN PLANTA PROCESADORA FRUTA SECA AGROSTAR Cantidad Valor Unidad Costo Total PLANTA PROCESADORA Terreno Total $98.000 1 $35.000 $35.000 Galpón 1 $20.000 $20.000 Bodega 1 $10.000 $10.000 Oficinas 1 $20.000 $20.000 Baños, casilleros, camarines Adecuación Planta 2 $1.500 $3.000 1 $10.000 $10.000 MAQUINARIA Horno 1 $24.000 $24.000. Grúa Horquilla 1 $12.000 $12.000 IMPLEMENTOS ADICIONALES Sillas 6 $20 $120 Escritorios 2 $80 $160 Computadores 2 $250 $500 Multifuncional 1 $70 $70 Archivador 2 $50 $100 Palets 200 $15 $3.000 Bins Plásticos 50 $45 $2.677 Bins Madera 500 $15 $8.925 Cajas de Plástico 6000 $1.500 $9.000 Mangas Nylon 5800 Kg $1.100 $6.380 TOTAL PLAN DE INVERSIÓN Total $36.000 Total $30.932 $164.932 * Cifras expresadas en miles de pesos. Tabla 6. Inversión inicial: Plan de inversión para la planta procesadora Agrostar de los espacios, maquinarias e implementos adicionales, detallando cantidades, valor unitario y costo total. 34 7.1.1.1. Capital de trabajo Corresponden a los costos y gastos necesarios para la temporada de uva, la cual corresponde desde enero hasta julio, tomando en cuenta los costos directos e indirectos necesarios por todo el período. Este período se tomará como el ciclo anual, ya que en los otros meses ocurren compras y ventas esporádicas que son difíciles de medir por lo variable y escasas de estas. Tabla 7 Costos Operacionales Costos operacionales temporada año 2019 Costos Directos Materias Primas (Uva descarte) $410.000 (800.000 kg) Anhídrido sulfuroso $6.290 (3.400 kg) Mangas de Nylon $3.580 (2000 Kg) Mano de obra Directa $11.040 (5 trabajadores) Costos Indirectos Internet / Teléfono $290 (Contrato Anual) Aseo $3.240 (Contrato Anual) Contador $1.440 Arriendo Terreno $36.000 Electricidad $21.600 Agua $300 Gas Licuado $1.440 Total Costos Operacionales Temp. $495.220 2018 * Cifras expresadas en miles de pesos. Tabla 7. Costos operacionales: Tabla detallada de los operacionales de la temporada 2019. costos 7.1.2. Costos operacionales 7.1.2.1. Directos Los costos de transporte serán costeados por los clientes. En caso contrario, será un costo aparte del valor del producto que tendrá que ser valorizado en su momento de la cotización y será un servicio subcontratado. 35 Tabla 8 Costos Directos Costos Directos Materias Primas (Uva descarte) $410.000 (800.000 kg) Anhídrido sulfuroso $6.290 (3.400 kg) Operación Horno $191.666 Mangas de Nylon $3.580 (2.000 Kg) Mano de obra Directa $11.040 (5 trabajadores) * Cifras expresadas en miles de pesos. Tabla 8. Costos directos anualizados. Tabla detallada de los costos directos. 7.1.2.2. Indirectos Tabla 9 Costos Indirectos Costos Indirectos Internet / Teléfono $290 (Contrato Anual) Aseo $3.240 (Contrato Anual) Contador $1.440 Arriendo Terreno $36.000 Electricidad $21.600 Agua $300 Gas Licuado $1.440 * Cifras expresadas en miles de pesos. Tabla 9. Costos indirectos anualizados. Tabla detallada de los costos indirectos. 7.1.2.3. Fijos Tabla 10 Costos Fijos Costos Fijos Costos de Administración y Ventas Cantida Ingreso Total Cargo d Bruto Mensual Gerente General 1 1.875 1.875 Secretaria 1 750 750 Personal 5 276 1.380 Guardia 1 500 500 4.505 * Cifras expresadas en miles de pesos. 36 Total Anual 22.500 6.000 11.040 4.000 43.540 Tabla 10. Costos fijos anualizados. Tabla detallada de los costos fijos de administración y ventas. 7.1.2.4. Variables Se considera como costos variables anualizados ya que su compra podría variar por la producción o mayor demanda. Tabla 11 Variables Costos Variables Materia Prima Insumos Directos Tabla 11. Costos variables anualizados. Tabla detallada de los costos variables de materia prima e insumos directos. 8. ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO 8.1 Definición de parámetros Se determina que Agrostar prestará servicios de compra, venta, deshidratado y corretaje de fruta. Principalmente para la venta directa a exportadores y otros productores del rubro. 8.1.1. Criterio de determinación de la tasa de descuento Para determinar la tasa de descuento se utilizará el método de valoración de activos CAPM, dada por la siguiente fórmula 𝐾𝑒 = 𝑅𝑓 + (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ) ∙ 𝛽𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑜 Dónde: - Ke: Costo de Capital (la cual se utilizará como tasa de descuento). - Rf: Tasa libre de riesgo del mercado. - Rm: Rendimiento del mercado. - βdesapalancado: Es el factor que representa la volatilidad de la industria frente al mercado sin apalancamiento a deuda. 37 Dado que en el mercado chileno no existe una empresa similar que negocie en la bolsa, se debe considerar los componentes como si fuera el mercado de Estados Unidos, donde se tiene información similar. Para el caso del βdesapalancado, se tiene que para la industria de la Agricultura en Estados Unidos es de 0,52 (Damodaran, 2018). La tasa de libre de riesgo viene dada por el tasa anual promedio de 10 años de los bonos del tesoro americano a 10 años, en la cual se obtuvo a través de la información diaria del rendimiento desde el año 2008 al cierre 2017. Tabla 12 Tasa Anual TASA ANUAL(%) 3,65 3,25 3,19 2,76 1,79 2,37 2,53 2,13 1,83 2,33 2,55 AÑO 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 PROMEDIO Tabla 12. Tasa anual: Tabla correspondientes a las tasas anuales en porcentajes, entre los años 2008 al 2017. Por lo tanto, la tasa libre de riesgo a utilizar es de 2,55%. La tasa de rendimiento del mercado se utilizó información histórica del Dow Jones 30, donde se calculó la tasa anual de promedio simple de la variación de este indicador, el cual, eliminando los casos aislados, se obtuvo una variación promedio de 12,6%. Ya calculados los datos, se calcula el costo capital dado los indicadores de Estados Unidos: 𝐾𝑒 = 2,55% + (12,6% − 2,55%) ∙ 0,52 𝐾𝑒 = 7,8% Sin embargo, estos datos corresponden a una tasa de descuento a utilizar si la empresa operara en Estados Unidos. Por lo tanto, se debe ajustar según riesgo país de Chile frente a Estados Unidos para utilizar esta tasa como este proyecto. El EMBI GLOBAL SPREAD para el cierre 2017 es de 1,18% (Chile B. C., 2018). Por lo tanto, la tasa de descuento a utilizar es de: 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 = 7,8% + 1,18% = 9,2% 38 8.1.2. Fijación del horizonte de evaluación El horizonte de evaluación de la siguiente evaluación corresponde a 10 años, dado la vida útil de activos fijos críticos para la operación y experiencias anteriores en otros proyectos agrícolas con inversiones similares. 8.2 Calendario Ingresos Se determina un crecimiento de un 3% en la producción de pasas, dado principalmente al crecimiento estable que ha tenido en los últimos años, la cual se ha mantenido en ese porcentaje con las políticas e innovaciones tecnológicas que presenta este proyecto. El precio se ajusta a efecto inflacionario IPC de 2,7% Tabla 13 Calendario Ingresos Demanda Rubia (ton) Demanda Morena (ton) Demanda Total (ton) Precio Unitario Rubia (CLP) Precio Unitario Morena (CLP) Ingresos en MM CLP Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 160 165 170 175 180 185 191 197 203 209 640 659 679 699 720 742 764 787 811 835 800 824 849 874 900 927 955 984 1.01 3 1.04 4 1.82 5 1.88 0 1.93 6 1.99 4 2.054 2.116 2.179 2.245 2.312 2.381 825 850 875 901 929 956 985 1.015 1.045 1.076 820 870 923 979 1.03 9 1.10 2 1.16 9 1.24 0 1.31 6 1.39 6 * Cifras expresadas en miles de pesos. Tabla 13. Calendario de ingresos: Tabla de ingresos que comprenden un total de 10 años de planificación. 8.3 Calendario Egresos Tabla 14 Calendario Egresos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Mat.Prima Uva 500 515 530 546 563 580 597 615 633 652 Rubia (ton) Mat.Prima Uva 2000 2060 2122 2185 2251 2319 2388 2460 2534 2610 Morena (ton) Materia Prima 2.500 2.575 2.652 2.732 2.814 2.898 2.985 3.075 3.167 3.262 Total (ton) 39 Precio Unitario Uva Rubia (CLP) Precio Unitario Uva Morena (CLP) Costo Materia Prima (MM CLP) Anhídrido Sulfuroso (MM CLP) Utilización Horno (MM CLP) Nylon (MM CLP) Costos Fijos Operaciones (MM CLP) Costos Variables de Operación Remuneraciones Directas e Indirectas (MM CLP) Costos Totales (MM CLP) 200 206 212 219 225 232 239 246 253 261 155 160 164 169 174 180 185 191 196 202 410 435 461 490 519 551 585 620 658 698 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8 192 197 203 209 216 222 229 236 243 250 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 64 66 68 70 72 75 77 79 81 84 676 643 675 710 746 785 825 868 913 961 44 45 46 48 49 50 52 54 55 57 1.395 1.396 1.465 1.537 1.614 1.694 1.779 1.869 1.963 2.063 * Cifras expresadas en miles de pesos. Tabla 14. Calendario de egresos: Tabla de egresos que comprenden un total de 10 años de planificación. 8.4 Depreciaciones Tabla 15 Depreciaciones Obra Gruesa Terreno Galpón Bodega Oficinas Baños, casilleros, camarines Maquinaria Horno Grúa Horquilla Vida Monto Útil [años] 35.000 20.000 20 10.000 50 20.000 50 3.000 50 Vida Monto útil [años] 24.000 9 12.000 8 Vida Implementos Monto útil Adicionales [años] Sillas 120 5 Escritorios 160 5 Dep. Año Anual 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 1.000 200 400 1.000 200 400 1.000 200 400 1.000 200 400 1.000 200 400 1.000 200 400 1.000 200 400 1.000 200 400 1.000 200 400 1.000 200 400 1.000 200 400 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 Dep. Año Anual 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 2.667 1.500 2.667 1.500 2.667 1.500 2.667 1.500 2.667 1.500 2.667 1.500 2.667 1.500 2.667 1.500 2.667 0 0 0 Dep. Año Anual 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 24 32 24 32 24 32 24 32 24 32 - - - - - 2.667 1.500 24 32 40 Computadores Multifuncional Archivador Palets Cajas de Plástico Bins Plástico Bins Madera Mangas de Nylon 500 70 100 3.000 6 6 7 6 83 12 14 500 83 12 14 500 83 12 14 500 83 12 14 500 83 12 14 500 83 12 14 500 83 12 14 500 14 - - - - 9.000 6 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 - - - - 2.678 8.925 6 6 446 1.488 446 1.488 446 1.488 446 1.488 446 1.488 446 1.488 446 1.488 - - - - 6.380 5 1.276 1.276 1.276 1.276 1.276 1.276 - - - - - * Cifras expresadas en miles de pesos. Tabla 15. Depreciaciones: Tabla de depreciaciones que comprenden un total de 10 años de planificación. 8.5. Flujo de Caja Proyecto Tabla 16 Flujo de Caja Flujo de Caja Año 0 (en MM CLP) Ingresos Costos Variables de Operación Costos Fijos de Operaciones Gastos de Administración y Venta Utilidad Operacional Depreciación () Pérdida ejercicio anterior (-) Franquicia (-) UAI Impuesto (-) UDI Pérdida ejercicio anterior (+) Amortización LP(+) Amortización CP (+) Depreciación (+) Franquicia (+) Valor de Desecho (+) Inversión A. Intangibles (-) Inversión A. -159 Fijos (-) Inversión -514 Capital de Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 820 870 923 979 1.039 1.102 1.169 1.240 1.316 Año 10 1.396 -612 -643 -675 -710 -746 -785 -825 -868 -913 -961 -64 -66 -68 -70 -72 -75 -77 -79 -81 -84 -44 -45 -46 -48 -49 -50 -52 -54 -55 -57 101 116 133 151 171 192 215 240 266 294 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 91 -24 66 106 -29 78 123 -33 90 142 -38 103 161 -44 118 182 -49 133 205 -55 150 230 -62 168 256 -69 187 284 -77 208 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 0 0 0 7 24 0 12 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 41 Trabajo (-) Recuperación del Capital de Trabajo (+) Crédito LP(+) Crédito CP (+) Recuperación del IVA (+) Flujo de Caja -673 Flujos de Caja -673 Actualizados Flujo de Caja Actualizado -673 Acumulado 76 88 100 113 134 167 160 190 221 218 70 74 77 80 87 100 88 95 102 218 -603 -529 -452 -371 -284 -184 -96 -1 101 319 * Cifras expresadas en miles de pesos. Tabla 16. Flujo de caja: Tabla de flujo de caja que comprenden un total de 10 años de planificación. 8.6. Obtención de Indicadores Proyecto Puro Para medir la viabilidad del proyecto, se utilizan los siguientes indicadores económicos y financieros. 8.6.1 Valor Actual Neto (VAN) El VAN es una medida de la rentabilidad absoluta neta que proporciona un proyecto, el cual se mide por el incremento de valor que proporciona a los inversionistas en términos absolutos, una vez descontada la inversión inicial que se ha debido efectuar para llevarlo a cabo. El VAN se calcula como la suma del valor presente de todos los flujos del proyecto, incluyendo la inversión inicial, trayéndolos a valor presente descontados a una tasa exigida por el inversionistas y/o proyecto. 𝑉𝐴𝑁 = 𝐼0 + 𝐹1 𝐹2 𝐹3 𝐹4 + + + +⋯ 2 3 (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)4 𝑛 𝐹𝑗 ∴ 𝑉𝐴𝑁 = 𝐼0 + ∑ (1 + 𝑖)𝑗 𝑗=1 Donde: - Io: Inversión Inicial. - j: periodo. (año) 42 - Fj: Flujo de dinero en el periodo j. n: Horizonte de evaluación del proyecto. i: Tasa de descuento. Para el caso del proyecto descrito en este informe, el VAN es de $193.267.592.8.6.2 Tasa Interna de Retorno (VAN) La TIR es una tasa que entrega una rentabilidad relativa del proyecto. En términos simples, es la tasa de interés en lacual el VAN es igual a cero. 𝑉𝐴𝑁 = 𝐼0 + 𝐹1 𝐹2 𝐹3 𝐹4 + + + +⋯=0 (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)2 (1 + 𝑖)3 (1 + 𝑖)4 𝑛 𝐹𝑗 ∴ 0 = 𝐼0 + ∑ (1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑗 𝑗=1 Donde: - Io: Inversión Inicial. - j: periodo. (año) - Fj: Flujo de dinero en el periodo j. - n: Horizonte de evaluación del proyecto. Para el caso de este proyecto la TIR obtenida es de 14%. 8.6.3 Tasa Interna Retorno Modificada La tasa interna de Retorno Modificada (TIRM) es un método de valoración de inversiones que elimina la inconsistencia que surgen al aplicar la TIR dado por los diferentes flujos negativos que puedan existir durante la evaluación, y permite medir la rentabilidad de una inversión en términos relativos. Su fórmula de cálculo es: 𝑛 𝑇𝐼𝑅𝑚 = √ 𝑉𝐴𝑁 + 1 ∙ (1 + 𝑖) − 1 𝐼𝑜 43 Donde: - Io: Inversión Inicial. - n: Horizonte de evaluación del proyecto. - VAN: Valor actual Neto del proyecto a n años - i: Tasa de descuento Para el caso de este proyecto, la TIR modificada es de 7,1% 8.6.4 Payback El payback o "plazo de recuperación" es un criterio estático de valoración de inversiones que permite determinar cuánto tardará un proyecto en recuperar la inversión inicial mediante los flujos de caja. Este indicador se determina como el año donde el flujo acumulado es mayor o igual a cero. Para el caso de este proyecto el Payback es de 9 años. 8.6.5 Relación Beneficio Costo La relación Beneficio – Costo (B/C) corresponde a la relación directa entre los beneficios del proyecto y los costos del mismo, traído a valor presente con la tasa de descuento del proyecto. Por tanto, se realizara el cálculo del VAI (Valor Actual de los ingresos) y el cálculo del VAC (Valor actual de los Costos). Su fórmula de cálculo es la siguiente: - Valor actual de los Ingresos (VAI) 𝐼1 𝐼2 𝐼3 𝐼4 𝑉𝐴𝐼 = + + + +⋯ 2 3 (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)4 𝑛 𝐼𝑗 ∴ 𝑉𝐴𝐼 = ∑ (1 + 𝑖)𝑗 𝑗=1 Donde: - j: periodo. (año) - Ij: Flujo de ingresos en el periodo j. - n: Horizonte de evaluación del proyecto. - i: Tasa de descuento. 44 - Valor actual de los Costes (VAC) 𝐶1 𝐶2 𝐶3 𝐶4 𝑉𝐴𝐶 = + + + +⋯ 2 3 (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)4 𝑛 𝐶𝑗 ∴ 𝑉𝐴𝐶 = ∑ (1 + 𝑖)𝑗 𝑗=1 Donde: - j: periodo. (año) - Cj: Flujo de costes en el periodo j. - n: Horizonte de evaluación del proyecto. - i: Tasa de descuento. Por lo tanto, la relación B/C se calcula: 𝐵/𝐶 = 𝑉𝐴𝐼 𝑉𝐴𝐶 Si el indicador B/C es mayor a 1, indica que los beneficios superan los costes, por consiguiente el proyecto debe ser considerado. Para el caso de este proyecto, el indicador B/C es de 1,08. 8.7. Análisis de sensibilidad Al realizar cualquier análisis económico proyectado hacia el futuro, siempre hay un elemento de incertidumbre asociado al ámbito en que se desarrolla el proyecto, que por lo cual, provoca una dificultad para tomar decisiones desde la mirada de un inversionista. Para el caso de este proyecto, existe un riesgo importante asociado a la producción de uva rubia y morena, dado principalmente por elementos exógenos no determinados como episodios climáticos desfavorables (como heladas, lluvias en periodos cercanos a la cosecha, sequías, etc.), el cual podría afectar tanto el precio de venta como el costo de la materia prima. Por lo tanto, se considera realizar un análisis de sensibilidad de 4 variables: - Precio de venta de pasa Rubia y Morena Nivel de Producción de Uva Rubia y Morena. Costo de materia prima. Inversión 45 8.7.1 Sensibilidad del VAN Ilustración 6 Sensibilidad del VAN Sensiblidad del VAN (en MM CLP) $1.400 $1.200 $1.000 $800 $600 $400 $200 $0 -$200 -$400 -$600 -20% -10% 5% 0 5% 10% 20% Precio -$411 -$295 -$51 $193 $438 $682 $1.171 Produccion -$327 -$92 -$51 $193 $352 $521 $893 Costo MP -$360 -$84 $55 $193 $332 $470 $747 Inversion $162 $177 $185 $193 $201 $209 $225 Ilustración 6. Sensibilidad del VAN: Gráfico representa millones de pesos versus la variación de precio, producción, costo mp e inversión. Se visualiza que el VAN se ve afectado principalmente por el precio y la producción, donde ya una disminución del 5% sobre una de las variables, produce un VAN negativo de aproximadamente MM$ - 51. Por otro lado, si el precio aumenta cerca de 10%, el VAN aumenta cerca de 500 MM, lo que reafirma la conclusión anterior. Por lo tanto, el proyecto se vuelve bastante sensible al precio de venta que pueda tener la pasa y a la producción de la materia prima, que afecta directamente proporcional a producción de pasas para venta. 46 8.7.2 Sensibilidad de la TIR Ilustración 7 Sensibilidad TIR Sensibilidad TIR 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% -5,00% -10,00% -20% -10% 5% 0 5% 10% 20% Precio -2,38% 0,03% 7,55% 13,96% 19,75% 25,13% 35,17% Produccion -3,76% 6,14% 7,55% 13,96% 17,41% 20,63% 26,55% Costo MP -1,27% 6,73% 10,40% 13,96% 17,47% 20,97% 28,03% Inversion 13,01% 13,48% 13,72% 13,96% 14,21% 14,47% 14,99% Ilustración 7. Sensibilidad del TIR: Gráfico representa porcentaje de variación versus la variación de precio, producción, costo mp e inversión. Al igual que en el caso del VAN, la TIR se ve afectada principalmente por el precio y la producción, donde una disminución de un 5% en esta variable, supone una TIR menor a la tasa de descuento y una disminución mayor 10% se obtendría una TIR negativa. Por otro lado, la inversión no supone grandes diferencias en su sensibilidad, dado que no varía más de 1 pp entre los diferentes rangos. 47 8.7.3 Sensibilidad del Payback Ilustración 8 Sensibilidad Payback Sensibilidad Payback (años) 12 10 8 6 4 2 0 -20% -10% 5% 0 5% 10% 20% Precio 11 11 10 9 7 6 4 Produccion 11 11 10 9 7 7 5 Costo MP 11 10 10 9 7 6 5 Inversion 9 9 9 9 8 8 8 Ilustración 8 Sensibilidad Payback: Gráfico representa los años versus la variación de precio, producción, costo mp e inversión. En los casos que el precio y la producción disminuían más de un 5%, el payback del proyecto no llegaba a estar dentro del horizonte de evaluación. Sin embargo, la evaluación no supone cambios importantes en su sensibilización, por lo que se ratifica que no se comporta como una variable que genere gran impacto en los resultados del proyecto. 48 9. CONCLUSIÓN Este estudio arrojó distintas conclusiones, las cuales son relevantes respecto a un plan de negocios de una planta procesadora de fruta seca en el Valle de Aconcagua. Como foco inicial, para que el plan se realice dentro de los lineamientos planteados, es necesario dar énfasis en la relación tanto con los proveedores como con los clientes, ya que esto generará mayores relaciones comerciales las cuales son vitales en este rubro. Debido a que se trabajará con un producto que depende de la estacionalidad, existe un período previo a la temporada donde se genera una especulación de precios tanto en la compra como en la venta de la uva de descarte. Esta varía dependiendo distintos factores climáticos que puedan haber afectado a la uva de mesa, por ende es esencial de parte de la administración informarse sobre los precios que se transan en el mercado para abaratar costos y conseguir mayor margen. La apuesta por implementar una planta procesadora incluyendo un horno de deshidratado, es esencial debido a que Agrostar presenta un valor agregado para sus clientes, además de la posibilidad de prestar servicios a competidores del mismo rubro para procesar, mejorar o tratar tanto uvas como pasas, logrando ingresos no operacionales adicionales para la empresa. Se puede concluir que el sector más rentable en el rubro de las pasas corresponde a la exportación de estas, debido a que el consumo nacional no es atractivo para los productores, ya que solo el 5% de lo producido a nivel nacional es consumido dentro de Chile, provocando que la competencia local sea mucho mayor al existir poca demanda. Chile cuenta con una ventaja comparativa en relación con otros países del sector y a nivel mundial, ya que posee una estacionalidad contra cíclica con los países occidentales, los cuales son los mayores consumidores de pasas. En la actualidad, Chile se encuentra dentro de los 5 mayores proveedores de pasas a nivel mundial, siendo este el principal de América Latina, por ende existe una alta potencialidad en seguir incrementando la participación en el mercado mundial debido a su posicionamiento ya establecido como uno de los principales productores de pasas a nivel global. Se ha determinado que además es importante combinar el secado de la uva al sol con el secado en horno, ya que al ser realizado de la primera forma el costo de producción es menor, logrando una mayor rentabilidad del producto y además el horno aporta en velocidad de secado y evita que la producción se frene por problemas climáticos, logrando reducir riesgos operativos. Las edificaciones señaladas son importantes dentro de la inversión inicial, debido a que por la característica del rubro, las pasas y uvas deben ser conservadas en un lugar seco y lejos de la contaminación ambiental. Por 49 ende un sistema de bodegaje es esencial para mantener el producto en buenas condiciones mientras se despachan a los clientes o se mantienen en stock. Es importante comprender que el estudio realizado tiene como finalidad comprender el contexto ingenieril y comercial del proyecto, para determinar las proyecciones de ingresos futuros y ser una herramienta comparativa para la toma de decisiones de inversión en el rubro estudiado. El proyecto tiene en sí ventajas claras, como la ubicación, la cual es idónea por la cercanía física tanto para proveedores como clientes. Además el clima aporta a un mejor proceso del producto. También es un proyecto importante dentro del mercado nacional, ya que Chile es el mayor exportador de este producto en la región y cuarto a nivel mundial. Por otro lado, hay que considerar que las principales desventajas es la existencia de muchos productores en la actualidad, lo que provoca una alta competencia en precios, por ende es relevante llevar a cabo la estrategia de diferenciación para así destacarse de la competencia. Se puede concluir que si bien se determinó un crecimiento acotado, el payback tiene relación con el costo de inversión. Además que presenta una TIR acorde a lo esperado en un proyecto de esta magnitud. Respecto al costo/oportunidad del proyecto, si bien el payback es a 9 años, poner el mismo capital de inversión inicial en un depósito a plazo a 9 años con una tasa del 2.2143% anual, datos evaluados en Banco CorpBanca, el cual renta mejor en este período en comparación con el mercado, otorgando al final del período intereses por $3.653.650. De esta manera habrá al final del período, 9 pagos de intereses por $32.882.850 y el VAN con proyecto es de $193.267.592. De esta manera, se concluye que el proyecto es viable y rentable al largo plazo. 50 10. BIBLIOGRAFÍA Guerra, A. (2017). El Mercurio Campo. Obtenido de Diario el Mercurio: http://www.elmercurio.com/Campo/Noticias/Noticias/2017/09/14/Pasaschilenas-comienzan-a-notarse-en-China.aspx?disp=1 Mina, J. B. (2010). Agrifood Gateway. Obtenido de https://hortintl.cals.ncsu.edu/es/articles/chile-y-el-mercado-mundial-de-lafruta-industrializada Agropecuarios, M. (2010). ODEPA. Obtenido de odepa.cl: http://www.odepa.gob.cl/odepaweb/servicios-informacion/Mercados/abr10.pdf Bravo, J. (2010). Chile y el mercado mundial de la fruta industrializada . Obtenido de ODEPA: https://www.odepa.gob.cl/odepaweb/publicaciones/doc/2311.pdf Odepa. (2011). Odepa. Obtenido de odepa.gob.cl: http://www.odepa.gob.cl/wpcontent/uploads/2011/12/crecimientoAgroalimentarioChileno.pdf Fontela, D. (2018). 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