MATERIALES TALLER MGP15

MGP15.
DIRECCION DE EQUIPOS DE PROYECTOS
FECHA:
NOVIEMBRE 16, 17,18 Y DICIEMBRE 01 DEL 2018.
ALUMNO: ____________________________________
PROFESOR: CARLOS E. GUZMAN M.
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CAPITULO NRO. 1
LA REUNIÓN DEL EQUIPO:
COMO DISEÑARLA Y PROGRAMARLA.
La Primer Reunión – Las Reglas Fundamentales
Ya sea que usted haya tenido la fortuna de seleccionar a los integrantes de su
equipo de proyecto o que hayan sido seleccionados sin su participacion, se
requiere siempre efectuar una primera reunión que permita el conocimiento e
integración de los participantes, así como el establecimiento del protocolo o
reglas con los cuales se conducirán en el equipo.
Durante la primera reunión se deben establecer las reglas básicas sobre cómo el
equipo debe funcionar y cuáles son las metas u objetivos que se intentan lograr.
Algunas sugerencias son:
1. Re Validar Los Objetivos Del Proyecto – Si bien un proyecto antes
de iniciarse ya posee una
claridad
de
objetivos
VERIFIQUE NO SOLO QUE
suministrados por el Gerente
ENTIENDEN LOS OBJETIVOS:
de la empresa o Ejecutivo
¡TAMBIÉN DEBEN
patrocinador, es importante
COMPARTIRLOS!
asegurarse
que
cada
miembro del grupo ha
entendido el objetivo de la
misma manera. Un modo de lograrlo es hacer que cada miembro
escriba cinco metas para el proyecto y luego comparar lo anotado.
2. Crear la Identidad y el Espíritu de equipo.
2
Cada integrante del equipo fue seleccionado, por tener una serie de
conocimientos tecnicos importantes los cuales se presume, servirán para
llevar al proyecto a un resultado exitoso. Ese conocimiento define la
interacción que los demás esperan como
LA SUMA DE
aporte individual. Sin embargo, al hacer
INDIVIDUALIDADES
parte de un equipo, también se llega con
NO HACEN UN EQUIPO
una personalidad, una identidad y un
comportamiento que no necesariamente
encaja y es aceptado por los demás participantes:
Se requiere construir el “Espíritu de equipo”, su identidad y su historia, que
permitan una cohesión grupal, una dinámica y una manera de trabajar única,
respetando y facilitando la expresividad de las particularidades.
Ello nos permitirá un
en la colaboración m
mejoramiento
3
utua,
como
por ejemplo, en poder compartir informacion, en hacer un mayor esfuerzo
individual y mayor compromiso, pero sobre todo, en lograr que los objetivos
del equipo estén por encima de los objetivos particulares, necesario sobre todo
en equipos y/o proyectos de larga duración.
2.1. Determinar los valores del equipo.
Los valores son una parte fundamental en la conformación de la
identidad de los integrantes con su equipo de proyecto, fortaleciendo
su sentido de pertenencia.
Los valores compartidos actúan directamente sobre las actitudes
individuales, a traves de la construccion de creencias colectivas las
cuales generan conductas o comportamientos homogéneos,
fortaleciendo de esta manera “la cultura de equipo” y la orientación al
resultado.
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Podemos hablar de la
existencia de valores
sociales y valores
individuales, formados
a partir de la
interacción del sujeto
con un objeto (material
o no), donde este objeto
llega a alcanzar un
significado y un sentido específicos para el sujeto dada esta
interacción, y transmitidos de sujeto a sujeto por medio del proceso
de comunicación. Los valores tienen razón de ser gracias al hombre
como ser social.
Darle un nombre al equipo – Esto puede parecer muy simple, pero
el tener un nombre identifica a los miembros con el proyecto. Los
nombres de los equipos deben contener el valor principal con que el
equipo se va a regir en adelante.
3. Compartir información para contactarse – Cada miembro del
equipo probablemente deseará compartir su e-mail, pero los números
telefónicos, de WhatsApp u otros medios también pueden ser muy
útiles, dependiendo del proyecto. Se debe establecer cuándo y cómo
se debe usar cada medio.
4. Establecer un calendario y asignar tareas – Es necesario establecer
un plan inicial de trabajo y decidir quién realizará cada tarea.
5. Establecer normas básicas de protocolo – Aunque surjan
desacuerdos, es posible canalizar las opiniones diferentes de tal manera que los
conflictos no se agranden. Típicamente, se sugiere que se eviten los ataques
personales: DURO CON EL PROBLEMA, SUAVE CON LA PERSONA.
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En grupos poco maduros es importante incluir reglas de comportamiento en
cuanto a cumplimiento de tareas y horarios.
Reglas Fundamentales de Participación en la Reunión de Equipo.
Los equipos de trabajo a menudo desarrollan reglas fundamentales que
regulan la forma cómo los miembros desean que se conduzcan las reuniones,
Algunas posibles reglas fundamentales son:
 Ir preparado a la reunión.
 Asistir a la reunión a tiempo.
 Iniciar y terminar la reunión a tiempo.
 Valorar la diversidad de los miembros del equipo de trabajo.
 Apoyar la razón de ser del equipo y del proceso.
 Mantener una dinámica de grupo positiva.
 Tomar decisiones por consenso de todos los miembros del equipo
involucrados.
 Participar en la reunión. No ser un “convidado de piedra”.
 Llevar registros de su propio trabajo y del trabajo compilado del
equipo.
 Escuchar y mantener una mente abierta.
6. Como se estructura la Reunión.
A fin de que los equipos de trabajo alcancen resultados en las reuniones, el
grupo necesita una cierta estructura para guiarlos hacia las metas.
Primeramente, cada miembro del equipo debe tener claro cuál será su rol en
la reunión.
Una reunión exitosa empieza antes de que se lleve a cabo cuando el gerente
del proyecto o Líder del Equipo informa a los miembros de lo siguiente:
1. Agenda de la reunión.
2. Propósito de la reunión (intercambio de información, problema que se va
a resolver, decisiones que se espera tomar, coordinación, planeación,
etc.)
3. Quién se requiere que asista.
4. Dónde encontrar los antecedentes y material de soporte requeridos.
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5. Información de programación (hora, lugar, duración)
6. Actas de la reunión anterior.
La Agenda
La agenda de la reunión es similar a un contrato o acuerdo entre los
miembros del equipo de trabajo y todos los miembros deben aportar a la
agenda. La agenda de la reunión debe incluir:
1. Fecha, hora y lugar de la reunión
2. Lista de asistentes
3. Propósito de la reunión
4. Orden del día a ser desarrollado en la reunión
5. Hora de finalización
Dado que un equipo de trabajo debe ser empoderado para gobernar sus
propios asuntos, todos los miembros deben estar abiertos al hecho de que
cualquier miembro del equipo puede modificar la agenda.
Auto-Evaluación
Evaluar las reuniones con el propósito de lograr plantear mejoras en las
reuniones futuras. Pregúntense a ustedes mismo lo siguiente como equipo
(o pregúntese a sí mismo como un miembro del equipo)
 ¿Estuvo claro el propósito de la reunión?
 ¿El arreglo de la sala de reuniones, ayudó u obstaculizó el proceso de
la reunión? ¿Podría ser mejorado para próximas reuniones?
 ¿Se permitió el precipitarse hacia las conclusiones? ¿Ayudó el grupo
a que se eviten juicios de valor anticipados y se exploren alternativas?
 ¿Usó el grupo el conflicto en forma positiva como un ampliador de
ideas?
 ¿Trabajó el grupo hacia el logro de consensos?
 ¿El líder del equipo documentó la interacción cuando el proceso se
volvió improductivo?
 ¿Insistió el grupo en lograr compromisos de acción efectiva (qué es lo
que se debe hacer, por quién y para cuándo)?
 ¿Identificó el grupo un proceso de seguimiento?
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A MANERA DE SINTESIS
Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que
tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden
dividir en 4 pasos:
1. Definición de los objetivos:
Fijar los objetivos de la reunión.
Tipos de objetivos.
Los que se han de lograr.
Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.
Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.
2. La elección de los participantes:
La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría
mirar si las personas son compatibles.
3. Planificar el desarrollo de la reunión:
Viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que
se abordarán.
4. Organización del material de la reunión. Tenemos que tener en cuenta:
Los documentos
Preparar la sala
Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos...
Hacer un recordatorio de la convocatoria
Asegurarse que asistirán.
Desarrollo de la reunión
1. Presentación de los participantes. Es importante saber cuál es la
especialización de cada uno y que todos se conozcan.
2. Darles confianza. A través de la presentación se crea un clima de confianza.
Para que se encuentren bien los participantes y el facilitador se tiene que
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encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirán
ansiosos porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta
el tiempo.
3. Presentación del tema de reunión.
De que se habla
Porque hablamos de este tema
Porque les interesa hablar de este tema
Cuales son los problemas planteados.
4. Fijar los objetivos de la reunión. Explicar el orden del día que tenemos,
comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del
tiempo de la reunión, si todavía queda algo de tiempo, pasaremos a los
objetivos secundarios y así sucesivamente.
EL PAPEL DEL FACILITADOR EN LA REUNION.
El rol fundamental que desempeña el facilitador lo podemos sintetizar en las
siguientes funciones:
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Función de clarificación:
Al comienzo de la reunión, para asegurar que el objetivo de la misma está
claro para los participantes y que se comparte dicho objetivo.
Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a
comprenderse bien.
Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido
lo que se ha dicho, y si no es así intentarlo aclarar.
Función de control:
Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a fijar sus
procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos
autoritarias) que permitan la comunicación.
También permite:
Regular la reunión impidiendo que alguien monopolice
Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunión en
cuestión
Estimular a los que no participan
Administrar bien el tiempo.
Funciones de relajamiento:
El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la reunión,
provocada por desconocimiento de los participantes, oposición de caracteres,
oposición de opiniones, etc...
El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la
comunicación en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se
consiga la armonía en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y
optar por modular el desarrollo de la reunión.
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Función de dinamización:
Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar “algo”,
motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc...
Características de un buen conductor de reuniones
Mostrar seguridad delante del grupo:
El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo,
pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone
nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este acaba
poniéndose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en
buenas manos.
Para evitar este miedo se puede hacer:
Preparación física:
Como colocar el cuerpo.
Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras.
Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria.
Luchar contra posturas defensivas
Moverse para ocupar espacio
Preparación psicológica:
Superar el miedo para juicios de grupo.
Pensar que no funcionará la reunión. Debemos superar esto.
Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se
desvía.
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CAPITULO NRO.2
TECNICAS CREATIVAS
QUE ES CREATIVIDAD.Podemos definirla como:
Dar una solución original a un problema pre existente poco original.
(Oscar Billorou).
Métodos Creativos:
Existen muchos métodos para generar ideas creativas, dentro de los cuales
vamos a destacar dos:
BRAIN STORMING. Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
La lluvias de ideas (Brain storming), es una técnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el
12
año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en
un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores
ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
¿Cuándo se utiliza?
Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un numero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite plantear y resolver los problemas existentes
Plantear posibles causas
Plantear soluciones alternativas
Desarrollar la creatividad
Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotonía
¿Cómo se utiliza?
1. Se define el tema o el problema.
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en
función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.
Modo de uso
La técnica, “Brain storming”, puede ser empleada a través de 3 diferentes
maneras:
No estructurado (flujo libre)
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1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2. Escribir en un rota folio o en un tablero una frase que represente el
problema y el asunto de discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo
la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo límite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben
criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensión.
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no
importantes.
Estructurado (en círculo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia
consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato
ordenado (ej.: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del
equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran
en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la
cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras
ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca
de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y
evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
14

Técnica de los Mapas Mentales.
Este método fue desarrollado por Tony Buzan. La estructura del mapa mental
intenta ser expresión del funcionamiento del cerebro global con sus
mecanismos asociativos que favorecen el pensamiento en el ámbito concreto
de la recepción, retención, análisis, evocación y control de la información. La
estimulación de dicho pensamiento se potencia con el uso del color, de
imágenes y de símbolos. A todo ello contribuye la creatividad y la
imaginación. El mapa mental, pues, potencia la capacidad de memorización,
de organización, de análisis y síntesis. Es útil para toda actividad en la que
intervenga el pensamiento, y que requiera plantear alternativas y tomar
decisiones. En síntesis los mapas mentales son una representación gráfica de
un proceso integral y global del aprendizaje que facilita la unificación,
diversificación e integración de conceptos o pensamientos para analizarlos y
sintetizarlos en una estructura creciente y organizada, elaborada con imágenes,
colores, palabras y símbolos. (Fig. anexa) Modelo de Mapa Mental
Los Mapas Mentales, son un método efectivo para tomar notas y muy útiles
para la generación de ideas por asociación. Los conceptos fundamentales son:
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






Organización
Palabras Clave
Asociación
Agrupamiento
Memoria Visual: palabras clave, usando colores, símbolos, iconos, efectos
3D, flechas, grupos de palabras resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.
Participación consciente
Los Mapas Mentales van asemejándose en estructura a la memoria
misma. Una vez se dibuja un Mapa Mental, rara vez requiere ser
rediseñado. Los mapas mentales ayudan a organizar la información.
Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas mentales
pueden ser muy creativos, tendiendo a generar nuevas ideas y asociaciones en
las que no se había pensado antes. Cada elemente en un mapa es, en efecto,
un centro de otro mapa.
Los Mapas Mentales son una manera de representar las ideas relacionadas con
símbolos más bien que con palabras complicadas como ocurre en la química
orgánica. La mente forma asociaciones casi instantáneamente, y
representarlas mediante un "mapa" permite escribir ideas más rápidamente que
utilizando palabras o frases.
Ventajas de la cartografía mental sobre el Sistema Lineal de preparar-tomar
notas:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Se ahorra tiempo al anotar solamente las palabras que interesan.
Se ahorra tiempo al no leer más que palabras que vienen al caso.
Se ahorra tiempo al revisar las notas del mapa mental.
Se ahorra tiempo al no tener que buscar las palabras claves entre
una serie innecesaria.
Aumenta la concentración en los problemas reales.
Las palabras claves se yuxtaponen en el tiempo y en el espacio, con
lo que mejoran la creatividad y el recuerdo.
Se establecen asociaciones claras y apropiadas entre las palabras
claves.
Al cerebro se le hace más fácil aceptar y recordar los mapas
mentales.
Al utilizar constantemente todas las habilidades corticales, el
cerebro está cada vez más alertado y receptivo.
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Relación con otras herramientas: Breve explicación.
Diagrama de afinidad
Es una herramienta que organiza un gran número de ideas en función de
afinidad, es decir, de las relaciones que existen entre ellas.
Diagrama de causa – efecto (Ishikawa)
Es una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas,
que relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema.
Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema,
ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa
el problema, o situación a analizar y las causas y sub causas que contribuyen a
este problema o situación.
Otros nombres
Diagrama de espina de pescado
Diagrama causa efecto
Check list
Esta técnica es muy útil en el
análisis de datos para
encontrar oportunidades de
mejorar. Se pueden realizar
los siguientes tipos de hojas
de datos: hoja para
recolección de datos, hoja de
localización y lista de
verificación.
Técnica de grupo nominal
(T.G.N.)
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Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de
manera individual sumando después sus resultados y utilizando la votación
como medio de conseguir una valoración grupal. Con más de doce integrantes
se trabajará en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de continuar con el
grupo completo.
Objetivos:
Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto
grado de consenso, equilibrar el grado de participación entre los miembros del
grupo y obtener una idea clara de las opiniones del grupo.
Desarrollo:
Tras la descripción del problema por parte del moderador, se exponen las
reglas: respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni
expresar nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo
indique. Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes anotan
en silencio todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda en la que
cada participante expone una sola idea cada vez, si bien la única interacción
posible es entre moderador y participante, y para aclarar la idea que el primero
escribirá en la pizarra.
Cuando todas las ideas estén escritas, se inicia ya una discusión entre los
participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha quedado
escrito, pudiéndose modificar ahora alguna aportación. De nuevo en silencio,
cada asistente, utilizando unas fichas, ordena jerárquicamente las aportaciones
que le parecen más importantes. Se suman todas las votaciones individuales y
se obtiene una jerarquía de ideas con las que se repite de nuevo el proceso
hasta que se llega a la votación final
Multivoting
Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas más
importantes. Se prefiere frente al voto directo
Uso
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1. Tomamos la lista obtenida del Brain storming y combinamos aquellas
ideas que puedan ir juntas
2. Se numeran todos los ítems.
3. Se definen cuantos ítems votara cada integrantes (debe ser lo menos 1/3
del total).
4. Cada integrante escribe los ítems seleccionados
5. Contamos los votos
6. Eliminamos lo ítems con menor número de votos.
7. Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida hasta que llegamos a
una lista donde todos los ítems tengan el mismo peso.
8. Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisión.
A MANERA DE SINTESIS:
El pensamiento creativo es un don que tienen todas las personas, algunas más
desarrolladas que otras debido a factores culturales, genéticos, entre otros, que
actúa de la forma en que las mismas encuentran soluciones nuevas ante los
problemas que se presenten, y en conjunto con el pensamiento crítico, que
complementa el lado derecho del hemisferio cerebral. En dicho pensamiento
influyen los aspectos de la creatividad, la cual se puede aprender, desarrollar y
depende del nivel de importancia que le asigne cada quien su ampliación de
pensamientos.
El pensamiento creativo no está en función de ninguna técnica en particular.
Para que las personas sean creativas deben estar motivadas, contar con
espacios abiertos donde puedan expresarse, trabajar en equipo, comentar ideas
y descansar.
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CAPITULO NRO 3
LOS CONFLICTOS INTERNOS
Recetas para Resolver Conflictos
Los Conflictos Suceden
La mayoría de los miembros de un equipo de trabajo tienen que aprender
dos cosas fundamentales:
El hecho de tener diferentes opiniones es uno de los beneficios esenciales
del trabajo en equipo.
Los miembros del equipo de trabajo tienen fuertes sentimientos y
emociones propios. Un equipo no puede alcanzar todo su potencial si todo
lo que se permite es dialéctico o mero intercambio de información.
Afortunadamente, es posible tomar acciones que minimicen los desacuerdos
y conflictos y que resuelvan dichos desacuerdos antes de que se incrementen
peligrosamente.
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Clarifique las Expectativas
El establecer las expectativas claramente proporcionará al equipo una base
común para iniciar cualquier discusión y análisis. Algunas formas de
clarificar las expectativas incluyen:
Desarrollar claramente la misión o propósito del equipo de trabajo
Las reglas fundamentales que regulan la participación de los miembros,
compartiendo responsabilidades.
 Acuerdos para despersonalizar los conflictos
 Reconocimiento por parte de los miembros que el trabajo en equipo,
incluyendo discusión, análisis y lluvia de ideas, es importante para
lograr resultados y necesita un ejercicio periódico.
 Uso de procesos estructurados para solución de problemas y
resolución de conflictos
 Mantenerse enterado del avance de cada etapa del proyecto y
mantener el orden de prioridades de cada etapa.
 Definir clara y apropiadamente las responsabilidades individuales;
aclarar suficientemente la relación de las responsabilidades
individualmente asignadas y la misión del equipo de trabajo.
 Definir claramente los estándares o especificaciones del proyecto y
el cronograma
Si el conflicto se agranda, las siguientes recetas pueden ayudar al equipo a
resolver los desacuerdos paso a paso:
Identificar el Tipo de Conflicto del Equipo de Trabajo
 Conflicto interno – Uno de los miembros del equipo puede estar
experimentando un conflicto personal que puede o no estar
relacionado con el equipo, pero que está interfiriendo con el
desempeño del equipo.
 Conflicto individual de un miembro del equipo con otro – Un
miembro del equipo está en conflicto con otro
 Conflicto de un miembro con el resto del equipo – Un miembro del
equipo experimenta conflicto con todo el equipo.
 Conflicto entre varios miembros del equipo – Todo el equipo está
experimentando conflictos entre varios de sus miembros
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 Conflicto entre equipos – Todo el equipo de trabajo está en conflicto
con otro equipo de trabajo
Identificar las Necesidades del Equipo de Trabajo
 Definir la solución al problema del equipo como una necesidad
compartida. Como grupo:
 Identificar las causas.
 Determinar el criterio para una solución.
 Generar opciones.
 Determinar las posibles soluciones.
 Desarrollar los planes de implementación.
 Revisar los resultados posteriormente a intervalos regulares.

En este último paso, es especialmente crítico que cada miembro del equipo
proporcione su punto de vista.
Despersonalizar los Conflictos Internos del Equipo de Trabajo
Durante la fase de solución de problemas, enfocarse en los hechos, no en las
personas. Use las siguientes guías para despersonalizar los conflictos:
Alentar a cada miembro en conflicto a explicar objetivamente sus
requerimientos personales que considere inamovibles. Cuando el equipo
esté buscando una solución, el criterio de cada persona debe ser evaluado.
Recordar al equipo las reglas fundamentales mientras se estén generando
opciones tales como “no criticar lo expresado por otras personas hasta que
todas las ideas hayan sido enunciadas”.
Propender a que cada uno escuche el punto de vista de los otros.
Durante el proceso mantenerse alentando el alcanzar puntos de acuerdo.
No sofoque nuevos disgustos, pero tampoco quedarse estacionado en ellos.
Otro conjunto de pasos a considerar como equipo:
Reconocer que el conflicto existe.
Establecer bases comunes.
Buscar comprender todos los ángulos del conflicto
Atacar al problema, no a otros miembros del equipo.
Desarrollar un plan de acción
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Estructurando la Discusión
A continuación se indica una manera estructurada de manejar los conflictos:
 Dejar que cada persona exprese brevemente su punto de vista.
 Hacer que miembros del equipo neutrales al conflicto opinen
sobre áreas de acuerdo y desacuerdo
 Explorar áreas de desacuerdo para eventos específicos
 Hacer que los oponentes en conflicto sugieran modificaciones
a sus propios puntos de vista, así como también a los de los
otros.
 Si no se puede llegar a consensos, preguntar a los oponentes si
pueden aceptar una decisión de equipo.
Preguntas Claves
Preguntas que pueden ayudar al equipo a superar el conflicto:
¿Qué se supone que nosotros debemos lograr como equipo de trabajo?
¿Cómo contribuyen cada uno de nuestros roles y responsabilidades
para lograr las metas?
¿De quién y cuándo cada uno de nosotros necesita obtener
información?
¿Si estamos en problemas, a quién podemos recurrir por ayuda?
¿Cómo vamos a llegar a adoptar decisiones?
¿Qué fortalezas aportamos cada uno de nosotros para lograr nuestras
metas?
¿Cómo vamos cada uno de nosotros a hacernos más accesibles a los
otros?
¿Qué estamos haciendo que esté bloqueando la resolución de los
problemas?
¿Cómo podemos expresar nuestras discrepancias sin echar la culpa a
otros?
¿Cuáles comportamientos son improductivos? ¿Cómo podemos
ayudar a los miembros del equipo de trabajo a darse cuenta de su
comportamiento improductivo? No excuse a ningún miembro del
equipo cuando éste se comporte de mala manera.
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Para poder comunicarse en una forma efectiva y brindar una atención superior,
es necesario estar conscientes de la interacción que existe entre las personas.
El significado de cada palabra está basado en la percepción que cada persona
tiene. Tal como asumimos equivocadamente que nuestro mensaje fue
claramente entendido, también asumimos que si algo es importante para
nosotros, es también importante para la otra persona; o que todo el mundo ve
el mismo problema de la misma forma.
Cuando entendemos las diferentes percepciones -filtros- vemos como dos
personas pueden tener una conversación e irse con totalmente diferentes
opiniones de lo que fue dicho.
Nuestras percepciones están basadas en nuestra personalidad, en nuestro
PARADIGMA: “Cómo cada uno de nosotros ve el mundo”
Para obtener un servicio y atención internos extraordinarios, debemos
esforzarnos por comprender el paradigma de cada uno de los miembros de
nuestros respectivos equipos de trabajo, personal de áreas interrelacionadas y
aplicar la teoría”MINIMAX”:
”Minimizar los puntos débiles de cada persona y maximizar los puntos
fuertes”
Los estudios de temperamento y personalidad son el punto de comienzo en la
comunicación, ayuda a minimizar los malentendidos y a cultivar un entorno de
respeto, aceptación y confianza. Los resultados son una alta motivación, un
mayor rendimiento y un nuevo sentido de equipo.Las técnicas que veremos a
continuación generan destrezas que lo pueden ayudar a desarrollar o mantener
relaciones positivas, participativas y productivas con los integrantes del
equipo. Estas prácticas le darán las claves para interacciones exitosas: las
destrezas que se necesitan para enfrentar el reto de la facilitación de equipos.
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Principio Clave 1: Mantenga o incremente la autoestima.
Sea específico
Sea sincero
Sea oportuno
Sea espontaneo
Principio Clave 2: Escuche y responda con empatía. Responda a:
1) sentimientos,
2) contenido
Principio Clave 3: Brinde y solicite ayuda para solucionar el problema.
Busque y desarrolle ideas.
Brinde ayuda
Sin quitar responsabilidad
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Principio Clave 1: Mantenga o incremente la autoestima.
Autoestima se define como “tener una buena opinión acerca de uno mismo”.
Las personas que se sienten bien consigo mismas son más motivadas,
productivas y cooperadoras. Están más comprometidas con la solución del
problema, la exploración de oportunidades y para enfrentar retos.
Usted mantiene la autoestima de una persona al tener cuidado de no herir su
sentimiento de auto valía, especialmente cuando discute algún problema. Esto
se puede lograr de dos maneras: a) exaltando una cualidad específica del
cliente. b) enfocando los hechos, no a la persona. Usted incrementa la
autoestima de una persona cuando reconoce sus cualidades, sus buenas ideas,
expresa confianza en su habilidad y la trata como un individuo competente.
Cuando mantiene o incrementa la autoestima, es importante ser específico.
Aunque nunca será dañino decir simplemente ¡Buen Trabajo! Describir el
¡Buen Trabajo! en detalles será mucho más valioso. Además de mostrarle a la
persona que la valora, no quedará duda acerca de la cualidad o el hecho que
está reconociendo.
Ser específico cuando se felicita o reconoce a alguien también refleja que se es
sincero. Un cumplido falso o insincero se detecta con facilidad y generalmente
causa más daño que beneficio. Hacerlo en exceso “diluye el elogio y
disminuye su impacto¨.
La utilización efectiva del principio clave 1 le ayudará a:
• Abrir canales de comunicación: es muy bueno para romper el hielo.
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• Obtener el compromiso hacia una acción: las personas con un auto
imagen positiva tienen mayor probabilidad de llevar a cabo ideas con
energía y entusiasmo.
• Reducir las actitudes defensivas”: las personas no sentirán que son
atacadas en las interrelaciones de resolución de problemas.
• Aumentar la colaboración entre los integrantes.: generalmente una
relación basada en la confianza genera más colaboración, participación
mutua, creatividad para resolver cualquier problema y por consiguiente
productividad.
Principio Clave 2: Escuche y responda con empatía
Escuchar es la clave para abrir una comunicación recíproca. Responder con
empatía demuestra que usted comprende los sentimientos del otro. Si combina
los dos principios abre la puerta a la comunicación.
Es importante hacerle saber al otro que oyó y entendió tanto el contenido de lo
que se dijo como los sentimientos expresados. Sacar a relucir los sentimientos
ayuda a enfocar el tema en cuestión. Una respuesta empática efectiva tiene dos
componentes: la descripción del sentido expresado y una afirmación que
resume lo que la persona dijo (contenido) para transmitir el sentimiento. Los
ejemplos presentados a continuación incluyen ambos.
•
Ejemplo: “Sé que estas preocupado (sentimientos) acerca de los
cambios en el horario de las reuniones por el problema en tus estudios
que esto implica” (contenido).
27
•
Ejemplo: ¨Así que podrás comenzar tu proyecto dos semanas antes de
lo que esperabas (contenido). Estoy seguro que estás contento
(sentimiento) de que te lo hayan aprobado tan rápido¨.
El principio clave 2 es también efectivo cuando alguien expresa sentimientos
positivos. El compartir buenos sentimientos (¨te vez realmente emocionado
con tu trabajo en el equipo¨) crea una atmósfera de camaradería.
Responder con empatía no significa necesariamente que está de acuerdo con
lo que la persona dice. Después de decirle a alguien, “entiendo lo que dices”,
muchas veces es tentador añadir: “pero...” o “sin embargo...”. Al utilizar estas
palabras, están calificando los sentimientos de la persona como “equivocados”
o de poca importancia comparado con los suyos. En lugar de ello, utilice la
palabra “y” o haga una pausa en el momento apropiado, antes de decir lo que
piensa.
La utilización efectiva del principio clave 2 hará que sus interacciones sean
más abiertas y productivas. Si las personas no se comunican libre y
abiertamente, uno podría dejar de recibir información esencial: información
que muchas veces hace la diferencia entre el éxito y el fracaso del proyecto.
Adicionalmente la utilización efectiva del principio clave 2:
Reduce la actitud defensiva: escuchar al individuo y comprender lo que dice
estimula la comunicación abierta.
Incrementa la autoestima: preocuparse por lo que la gente dice y cómo se
siente.
Estimula la cooperación: las personas están más dispuestas a trabajar de
manera colaboradora cuando saben que uno entiende sus sentimientos.
Elimina barreras: una vez que se hayan sacado a relucir todos los
sentimientos, está listo para pasar a ideas, soluciones y acciones.
28
Principio Clave 3: Brinde y Solicite ayuda
Para solucionar el problema.
Las personas actuales son diferentes hoy a como lo eran hace diez años. En
general las personas tienen mayores exigencias de calidad y atención: El
profesional de hoy ya exige y se queja, poseen mayor educación, habilidad y
están más ansiosos por contribuir en su trabajo.
Brindar y Pedir o solicitar ayuda no sólo genera una actitud de colaboración,
sino que también desarrolla recursos valiosos, compromisos y autoestima.
Al brindar y solicitar ayuda se crea un clima participativo que estimula a los
integrantes del equipo a desarrollar ideas y colaborar para encontrar
soluciones, haciéndole partícipe y responsables en el resultado.
Aunque pedir y solicitar ayuda incrementa las ideas, en realidad no todas las
ideas son buenas y algunas pueden necesitar un desarrollo adicional. Si este es
el caso evite utilizar frases como, “es una buena idea, pero...” o “eso no
funcionará...” Trate de utilizar las sugerencias de la persona. Si es totalmente
inaceptable, explique por qué y pida ideas adicionales.
Cuando los miembros del equipo están comprometidos a encontrar soluciones
a su problema específico, ofrézcales su apoyo, pero asegúrese de que ellos
estén conscientes de cuáles son sus áreas de responsabilidad:
Apoyar ideas, sugerencias y soluciones, sin quitarles responsabilidad de la
acción, es un componente crítico de la atención excepcional. Muestre su
apoyo ofreciendo estímulo, estando disponible para ayudar y eliminando las
barreras potenciales dentro de su área de control.
29
Principio clave 3 implica una orientación de sentido común para trabajar con
otros de manera efectiva. La utilización de éste principio clave:
• Incrementar “el conjunto de ideas de su equipo de trabajo: dos (o
más) cabezas piensan mejor que una.
• Involucrar a unos para que otros funcionen: la participación
incrementa el compromiso con la acción.
• Mejora la colaboración: la participación mejora las relaciones de
trabajo con sus compañeros de equipo.
• Incrementa la autoestima de la persona: Todos nos sentimos
Halagados cuando se usan nuestras ideas o sugerencias.
30
CAPITULO NRO. 4
TEORIA DE LA PERSONALIDAD.
Que es Personalidad.
Herencia Genetica
Normas Sociales.
Lenguaje.
Comportamientos.
Podemos definir la personalidad como la manera particular que tiene un
individuo para pensar, expresar emociones, comunicarse y generar conductas
de respuesta dentro de sus diferentes entornos sociales, coherente con su
interpretación interna previa, de la realidad.
La Personalidad Y Sus elementos constitutivos:
Dos elementos determinan la personalidad: El temperamento y el carácter.
a) Temperamento: Lo definimos como características emocionales, de
conductas y/o de comprensión innatas en el individuo las cuales son
hereditarias, como la configuración antropomórfica, la tendencia a
enfermedades específicas, rasgos étnicos, etc.
b) Carácter: Son rasgos específicos adquiridos mediante el aprendizaje que
recibimos de nuestro entorno cercano (factores ambientales), ya sea por
nuestros padres y familia, sociedad, escuela, colegio, etc., y que modela o pule
nuestro temperamento. La etiqueta, las reglas de comportamiento, los valores
son elementos que determinan el tipo de personalidad de cada uno de nosotros
y genera conductas específicas de respuesta. Ver figura 1.
Existe entre los teóricos del comportamiento, una discusión sin solución actual,
acerca de la preponderancia de uno de estos dos elementos sobre el otro en el
desarrollo de la personalidad humana: ¿Es lo hereditario (temperamento) más
importante que el impacto del entorno (factores ambientales) o carácter?
31
HISTORIA DE LA PERSONALIDAD.
HIPOCRATES,
Figura 2.
Uno de los primeros modelos o tipologías fue descrito por Hipócrates entre el
año 460 y 357 antes de Cristo; la teoría de Hipócrates, quien se considera
padre de la medicina actual, establecía que las enfermedades eran causadas
por un desequilibrio de los fluidos corporales, también llamados humores.
Así se originaron cuatro personalidades diferentes que tenían su origen en el
tipo de fluido:  Sanguíneo.  Colérico.  Flemático.  Melancólico.
De este modo, la personalidad comenzó a determinarse y a explicarse de
manera más objetiva, sin embargo, esta categoría de Hipócrates aún carecía
de la veracidad científica que necesitaba un estudio relacionado con la
personalidad, no obstante, funcionó como base previa para la siguiente
clasificación:
 Introvertido.  Extrovertido.  Racional. 12  Emocional.
De acuerdo a estas características, las personas podían clasificarse
dependiendo de cómo se consideraban. A partir de esta clasificación, la teoría
de la personalidad comenzó a ganar adeptos dentro de las investigaciones en
psicología y psiquiatría, en un intento por establecer parámetros en la
descripción de la personalidad humana.
32
Figura 3
La importancia de una u otra teoría radica en la validez que ésta pueda tener
dentro de un campo de investigación científica; por ejemplo, existen visiones
pseudocientíficas, como la astrología, la cual determina características de
personalidad a individuos nacidos en fechas específicas, en este sentido, los
horóscopos, por ejemplo, forman parte de una tradición humana ancestral por
entender determinadas características que se han observado durante gran
cantidad de tiempo, sin embargo, la adivinación o la lectura de las cartas
astrales no forma parte de una teoría de la personalidad.
33
La teoría de la personalidad de Jung:
Karl Gustav Jung.
Figura 4.
Para Carl Jung existen cuatro funciones psicológicas básicas: pensar, sentir,
intuir y percibir. En cada persona una o varias de estas funciones tienen
particular énfasis. Por ejemplo, cuando alguien es impulsivo, según Jung, se
debe a que predominan las funciones de intuir y percibir, antes que las de
sentir y pensar.
A partir de las cuatro funciones básicas, Jung postula que se conforman dos
grandes tipos de carácter: el introvertido y el extrovertido. Cada uno de ellos
tiene rasgos específicos, que lo diferencian del otro.


La introversión: las personas son guiadas hacia dentro, se preocupan
más en ver como el mundo les afecta a ellos mismos, sintiéndose mejor
solo con su mundo interior y los sentimientos propios, pero no con los
del resto.
La extroversión: las personas son guiadas hacia lo externo y ven como
ellos logran dar un impacto hacia el mundo, orientándose hacia las
relaciones sociales,
el mundo y las cosas.
34
Por esto, tanto la introversión como la extroversión no son puras, si bien es
cierto que uno suele predominar, estas varían dependiendo el contexto o la
situación, ya que estas dos guardan relación con la función de pensamiento,
sentimiento, sensación e intuición.
Así mismo, estas últimas, se encargan de establecer ciertos parámetros para la
formación de nuestra personalidad.
Según Jung, las personas encontramos nuestra personalidad cuando dejamos
de lado nuestra careta o máscara (PERSONA) y cuando logramos reconocer
que todos tenemos un lado oscuro (SOMBRA) pero que somos mucho más que
eso, entonces al poder afrontar todo esto, encontramos nuestra verdadera
personalidad (EL SELF).
Por ello, el Self es el equilibrio, es aquí donde logramos reconocernos a
nosotros mismos, la culminación del individualismo y la armonía con uno.
En la década de 1920, la teoría de Jung fue estudiada por Katherine Cook
Briggs, que posteriormente fue la co-autora de uno de los indicadores de
personalidad más populares de la actualidad, el (MBTI por sus siglas en
inglés).
Briggs era una maestra con un ávido interés en los tipos de personalidad,
habiendo desarrollado su propio tipo de personalidad antes de enterarse de los
escritos de Jung. Junto con su hija, Isabel Briggs Myers, desarrollaron una
forma conveniente de describir el orden de las preferencias Jungianas de cada
persona, es así como nacieron los acrónimos de cuatro letras. Había cuatro
pares posibles de rasgos de personalidad:

Introversión (I) o Extroversión (E)

Intuición (N) o Sensorial (S)

Pensamiento, el cual es “Thinking” en inglés (T) o Emocional, Feeling (F)

Juzgador (J) o Perceptivo (P)
35
TEMPERAMENTO Y PERSONALIDAD
Rasgos Individuales
36
RASGOS INDIVIDUALES DOMINANTE
El Rasgo que Busca el resultado
•
•
Se envuelven y toman acción.
Resuelven problemas.
•
Generalmente quieren más: lo más grande y lo mejor.
•
Prefieren dar órdenes más que recibirlas.
•
Tienen más confianza en lo que ellos pueden hacer que en lo que otros
pueden hacer.
•
Pueden ser amables y generosos, mientras estén consiguiendo los
resultados que ellos quieren.
•
Actúan en su medio para poder controlarlo.
•
Trabajaran solo para personas a quienes les tienen respeto.
•
Puede ser que se proyecten ante los demás como personas poco
emotivas, pero en el fondo se preocupan por los demás, pero
generalmente no lo demuestran.
•
Dicen exactamente lo que piensan y esperan que los demás hagan lo
mismo.
•
•
•
Generalmente tienen una mente rápida e inquisitiva.
Pueden ser sarcásticos.
Son más productivos cuando trabajan por su cuenta, sin que los
supervisen de cerca.
•
Generalmente no se dan cuenta de lo fuerte que se proyectan hacia los
demás.
37
•
Pueden intimidar sin darse cuenta, pero también intimidan sabiendo lo
que están haciendo.
•
Si es un Dominante muy alto es probable que desafíe a los líderes.
•
No toleran la mediocridad.
•
Son líderes por naturaleza, toman el control.
•
Tienen una gran fuerza de voluntad y son enfocados a lo que quieren.
•
Les gusta pensar que siempre tienen razón.
•
Hacen decisiones, generalmente rápidas, sintetizando la información que
tienen a las manos.
•
Les gusta desarrollar conceptos y se orientan más a la parte técnica de
las cosas.
LOS DOMINANTES NUNCA SE EQUIVOCAN….
… ¡Y MENOS EN PUBLICO!
38
RASGOS INDIVIDUALES EXTROVERTIDO
El Rasgo que involucra a los demás

Sociables, simpáticos, persuasivos, amistosos y alegres. Les encanta
conversar y estar con gente.

Generalmente tienen excelentes habilidades de comunicación.

Les gusta motivar e influenciar a otros.

Controla el ambiente “persuadiendo” a los demás y a través de su red
de relaciones.

Generan entusiasmo y si quieren, pueden ser encantadores.

Son oportunistas, buenos en “venderse” a sí mismos.

Quieren y “necesitan caer bien”.

Son convincentes y muy buenos en hacer sentir cómodos a los demás.

Tienen un buen sentido del humor y les gusta divertirse.

Trabajan bien con intangibles.

Tienen un buen sentido de “intuición” con la gente.

Son flexibles y se adaptan a las circunstancias.


Les gusta vestirse bien.
Sienten empatía por los demás y generalmente están en un cargo que
se relaciona con la gente o el público.

Pueden ser crédulos. Creen mucho en lo que los demás pueden hacer y
a veces se queman.

Nunca le faltan las palabras y tienen un “sexto” sentido acerca de lo que
los demás quieren escuchar.

Les gusta relacionarse con gente y negocios exitosos.
39

Son conscientes acerca del “status”.

Conocen a mucha gente y le hablan a todo el mundo.


Generalmente tienen una actitud positiva pero cambiante.
A veces están alegres y rebosantes, y en otras ocasiones están sombríos
y poco comunicativos.

Tienden a depender de otros para las cosas técnicas.

Delegan sin problema y como gerentes tienen un estilo “libre” de
manejar a la gente.

Excelentes en formar y hacer crecer un equipo de trabajo.

Fomentan las decisiones en grupo y son muy buenos en desarrollar a las
personas que trabajan para ellos.

Son buenos discutiendo sus ideas y quieren tener la última palabra.

Desean atención y reconocimiento.

Excelentes para mercadear productos e ideas y buscar el modo de
comercializarlos.
“PARA EL EXTROVERTIDO LO PRIMERO ES SU IMAGEN”.
40
RASGOS INDIVIDUALES PACIENTE
El Rasgo que brinda estabilidad
•
Tranquilos, estables y fáciles de tratar. Constantes, confiables y sinceros.
Tienen una gran habilidad para escuchar a los demás y son muy
tolerantes.
•
Son dignos de confianza y hacen todo lo posible por evitar conflictos.
•
Rinden mucho más en un ambiente estable.
•
Se proyectan como personas que en paz con el mundo y en armonía con
la naturaleza.
•
¡No se enojan fácilmente, pero cuando lo hacen, CUIDADO!
•
Son moderados en sus gustos y forma de ser.
•
Excelentes mediadores pues la gente confía en ellos y no se sienten
amenazados.
•
Tienen compasión por los demás y amistades para toda la vida.
•
Nunca van a divulgar un secreto.
•
Se guardan las cosas, pero cuando explotan traen todo lo que
acumularon por años.
•
No son motivados a la acción y a veces hasta pueden ser pasivos.
•
Generalmente son controlados por el ambiente.
•
Son muy buenos para planificar de antemano porque les disgusta estar
a las corridas a último momento.
•
Tienen buenas aptitudes administrativas. Pueden trabajar en tareas
repetitivas sin que les moleste.
•
Organizan bien su tiempo y sus esfuerzos para llevar a cabo un proyecto,
pero en forma pausada y paso a paso.
41
•
Son persistentes y les gusta seguir una agenda.
•
Excelentes para desarrollar planes a largo plazo y determinar el tiempo y
los recursos necesarios para completar un proyecto.
•
Para no entrar en un conflicto, se inclinan a ceder y así evitar una escena.
Sin embargo, inmediatamente, ideara un plan sobre lo que tiene que
hacer para poder lograr lo que desea y esperara el momento oportuno
para ejecutarlo.
•
Excelentes para posiciones de servicio al cliente, pero a veces les cuesta
decir “NO”.
•
No son de tomar riesgos, muy orientados a la seguridad. Les cuesta
comenzar algo porque quieren estar seguros de la decisión. Otras
personalidades a veces los ven como demasiado lentos.
•
Enfocan las cosas en forma metódica y ordenada.
•
Por lo general no buscan puestos de liderazgo. Desean líderes justos y
confiables a quienes apoyaran fuertemente. Son muy leales.
•
Les cuesta adaptarse a los cambios y lo harán paso a paso. Los cambios
abruptos les disgustan.
•
Necesitan tener tiempo para pensar las cosas bien, asignarles prioridad
y luego se concentran en lo más importante.
•
Mantienen la tranquilidad en situaciones de crisis y cuando termina la
crisis, recién reaccionan; pero nunca en forma agresiva.
42
RASGOS INDIVIDUALES ANALITICO
El Rasgo que asegura la calidad
•
Exactos, detallistas, sistemáticos, piensan mucho todo y tienden a
preocuparse.
•
Son muy sensibles a la crítica, especialmente de su trabajo.
•
Conservadores y tradicionales.
•
Tienen un fuerte sentido de principios y de lo que es justo.
•
Auto disciplinado. Desea hacer las cosas en forma exacta y correcta, no
importa el tiempo que lleve.
•
Muy estrictos a lo que consideran que esta” bien” o” mal” y para ellos no
existen términos medios.
•
Les gustan las reglas y la estructura.
•
Obstinados, pueden ser tercos y reacios a hacer algo si piensan que no lo
pueden hacer bien.
•
Quieren todo por escrito y leen en detalle hasta la letra “pequeña”.
•
Orientados a su familia. Tradicionales y con un alto sentido del deber hacia
los demás.
•
Quieren saber el “que”, “cuando” y “como” de lo que son responsables y
estar totalmente entrenados en lo que hacen.
•
No hacen amigos fácilmente, pero son muy leales a los que tienen.
•
Excelentes para trabajos de precisión y minuciosos. Generalmente se
especializan en el aspecto técnico. Prefieren trabajar con data, números
y lo que pueden probar. Hacen énfasis en la calidad.
43
•
No delegan fácilmente, especialmente los detalles. Tienen la actitud que
“nadie lo puede hacer tan bien como ellos”
•
Son tremendamente responsables, cuidadosos y bastante cautelosos. Muy
responsables y se preocupan acerca del futuro.
•
Tienden a ser controlados por el ambiente.
•
Necesitan reconocimiento, pero prefieren recibirlo en privado y que sea
bien específico.
•
Muy sensibles a la crítica y la toman personalmente.
LOS SUB – RASGOS
Los rasgos que están ubicados debajo de la línea media en el gráfico de la
prueba de temperamento y personalidad, se llaman SUB-RASGOS. El subrasgo más abajo de todos es muy importante ya que es el que más influye al
rasgo alto del individuo y así podemos entender mejor la personalidad y
conducta del mismo. Cuanto más abajo de la línea media se encuentra el subrasgo, más afecta la conducta, la comunicación y el estilo de liderazgo de la
persona.
44
(NO-DOMINANTE)
El Cooperador.
Características de las personas no-dominantes:
•
Tienen una forma gentil de trabajar con la gente.
•
No les exigen a los demás y si lo hacen, lo hacen en forma suave.
•
Prefieren no imponer su voluntad en los demás.
•
Son apacibles, tranquilos y generalmente modestos.
•
Son muy accesibles y aman la paz. Les gusta cooperar y trabajar con
gente, sin que haya conflictos.
•
Si reciben una orden en forma brusca o que les parezca ofensiva, es
probable que se aparten y pospongan una decisión o acción.
•
Tienden a la espiritualidad y a las expresiones artísticas e intelectuales.
AREAS SENSIBLES:
•
Que le requieran ser autoritario.
•
Discusiones y conflictos.
•
Trabajar para un líder incompetente.
45
INTROVERTIDO
Reservados y Contemplativos
Características de las personas introvertidas:
•
Son reservadas y eligen con mucho cuidado las personas en las cuales
depositan su confianza.
•
Su vida privada es muy importante y se esfuerzan por protegerla.
•
Prefieren no hablar hasta que hayan evaluado las consecuencias de sus
palabras. Son sinceros y sin pretensiones.
•
Poseen la comunicación intrapersonal muy desarrollada.
•
Generalmente son desconfiados y no cambian fácilmente de opinión,
especialmente si la otra persona usa un estilo de comunicación demasiado
vivaz o extravagante.
•
Tienden a ser reservados y contemplativos, prefieren pensar las cosas a
solas y no necesitan de los demás para estar bien.
•
Pueden ser creativos y tienen la habilidad de analizar las cosas desde el
principio hasta el final y llegar a una conclusión.
•
Prefieren inter- relacionarse con grupos pequeños, la compañía de una
sola persona y la soledad.
AREAS SENSIBLES:
•
Situaciones cargadas de emociones.
•
Falta de respeto.
•
Reunirse con mucha gente o gente que no conoce.
46
IMPACIENTE
Los “Multi-tarea”.
Características de las personas impacientes:
•
Tienen un sentido de “urgencia” consigo mismos y con los demás.
•
Se mantienen generalmente ocupados.
•
Hacen las cosas rápidamente y quieren respuestas en el momento que
las piden.
•
Se orientan a la acción y les disgusta esperar.
•
Por su impulsividad, son dados a tomar decisiones rápidas de las que
luego se pueden arrepentir.
•
Pueden caer en la frustración y la angustia cuando las cosas no se
ejecutan en el tiempo estipulado por ellos
•
Aprenden rápidamente y prefieren estar envueltos en varias tareas en
lugar de concentrarse en un área específica.
•
•
Generalmente no planean las cosas.
Tratan de hacer las cosas en formas diferentes porque les gustan los
cambios.
AREAS SENSIBLES:
•
La rutina.
•
Esperar.
•
Un ambiente donde el trabajo se hace a un ritmo lento.
•
El desorden, la desorganización o la falta de estructura.
47
NO-ANALITICO.
El Independiente.
Características de las personas no - analíticas:
•
Miran la vida y las cosas desde un punto de vista general: “El bosque en
vez de los árboles”.
•
Muestran una forma de ser independiente y a veces rebelde.
•
Son desinhibidos, francos y les gustan las cosas que son espontáneas y
fuera de lo común.
•
Generalmente aman su libertad y se oponen a que los controlen, tanto en
su trabajo como en su vida personal.
•
Son impulsivos y no planean las cosas con anticipación.
AREAS SENSIBLES:
•
Controles
•
Trabajos minuciosos
•
Un ambiente estructurado
48
LA COMUNICACION DEL LIDER
VS.
LA PERSONALIDAD DEL PARTICIPANTE EN EL EQUIPO.
Con El Participante Dominante.
1.- Sea específico, al grano.
2.- Sea firme y decisivo sin ser agresivo.
3.- Sea exacto, pero no abrume con lógica.
4.- Sea atento y respetuoso sin ser sumiso.
5.- Apele a las necesidades de estima e independencia.
6.- Ofrezca ideas documentadas que sirvan como opciones para el
Dominante.
7.- Resuma el contenido rápidamente.
8.- Permita al Dominante tomar las decisiones entre las
alternativas que usted le ha expuesto.
Con El Participante Extrovertido.
1.- Utilice el tiempo que necesite para desarrollar su presentación, idea o
implementación.
2.- No acelere las negociaciones, pero trate de ser directo hacia los objetivos.
3.- Reconozca las ideas que él ofrece. Cuando sea posible, brinde testimonios
de personas y organizaciones que apoyan su trabajo como Coach.
4.- Cuando las promociones puedan ser usadas, estos son atractivos para los
extrovertidos. Apelan a necesidades de amor y estima. Provea soluciones en
forma de idea y trate de llegar a un acuerdo.
5.- Trate y consiga un compromiso de acción por escrito.
49
Con El Participante Paciente.
1.- Comuníquese con comprensión y mutuo respeto como la manera de
obtener las cosas de la gente.
2.- Indique todas las cosas que usted puede hacer y hará para apoyar los
objetivos acordados.
3.- Defina clara y preferiblemente por escrito lo que usted contribuirá y que es
lo que el PACIENTE necesita contribuir.
4.- Use preguntas "por qué" como la manera de explicar situaciones y
beneficios.
5.- Use referencias y terceras opiniones como referencias cuando sea posible.
Apelan a necesidades de amor y estima. Proveen claras soluciones con
máximas garantías y seguridad de que usted es la mejor opción, para que ellos
no tengan que ver otras opciones.
Con El participante Analítico
1.- Brinde un análisis escrito de su servicio de Coaching.
2.- Haga sus presentaciones organizadas, meticulosas y sistemáticas.
3.- Si el Analítico pregunta por algo que usted no puede responder, no trate de
inventarse. Ofrezca averiguar la respuesta tan pronto como sea posible.
4.- Sea seguro y decidido sin ser agresivo.
5.- Sea serio sin aparecer frío o indiferente.
6.- Evite usar frases emocionales o "quién más lo está haciendo" como
evidencia.
7.- Use ejemplos específicos de cómo trabajará y por qué.
8.- Apelar a las necesidades de seguridad.
50
9.- Muestre acciones que aseguren que no habrá sorpresas entre ustedes dos.
10.- Siéntase libre de recomendar un curso específico de acción o solución.
51
CAPITULO NRO. 5
MANEJO DE CONCLUSIONES Y OBJECIONES
Recetas (Tips) para unas conclusiones efectivas
A continuación se indican algunos aspectos que ayudan a expresar y
sintetizar sus ideas a los miembros del equipo de trabajo de una forma más
efectiva.
Escuchar y Criticar
1. Escuche Activamente – La comunicación es una ruta de doble vía, por
lo tanto es muy importante que Ud. escuche a sus compañeros de equipo
mientras ellos están hablando. No se distraiga o se ponga a pensar en lo
que va usted a decir más tarde. Se puede perder un detalle importante y,
en el peor de los casos, puede repetir el detalle que se perdió por no estar
escuchando.
52
2. Realice Preguntas – Si usted escucha algo que lo confunda, debe pedir
aclaraciones. Tal vez se perdió algún detalle o quizás recordó algo que
otros olvidaron. En todo caso es importante que cada miembro del equipo
comprenda lo que está pasando. Es posible que si usted está confundido,
igual lo pueden estar los otros.
Igualmente, si un miembro del equipo le hace una pregunta, usted debe
contestarla cortésmente. El miembro del equipo puede traer a colación
un detalle crucial que podría reforzar o cambiar los planes del equipo.
3. Retroalimentación Constructiva – Aunque es importante evaluar las
ideas y sugerencias propuestas, las críticas deben realizarse con tacto.
Estas son algunas recetas que pueden ayudar:
a. No exprese una opinión como un hecho – Usted puede molestarse
con un texto que esté en color naranja sobre un fondo verde, pero
esa es una opinión a menos que pueda indicar una razón válida de
su preocupación (tal como la de que esa combinación de colores
hace difícil la lectura).
b. Explique sus razones – Si usted tiene una opinión radical, explique
por qué juzga de esa manera. Eso permitirá a los otros evaluar sus
comentarios más efectivamente.
c. Repita la idea original como fue expresada – Para estar seguro de
que usted entendió correctamente la idea de otro miembro del
equipo antes de comentarla.
d. Complemente la idea de otros – Aún si usted piensa que no
funcionaría, alguna parte de ella puede ser válida y podría ser usada
en otra forma
e. Responda, no reaccione – Si siente que está listo para explotar,
tómese unos pocos segundos antes de hablar.
f. No interrumpa
g. Critique la idea, no a la persona
h. Sea cortés
i. Evite hablar en jerga
53
4. Charle un Poco – Una reunión no tiene que ser 100% trabajo. Es
perfectamente apropiado preguntar a los miembros del equipo cómo les
va o qué planes tienen para el próximo fin de semana. Esto realmente
puede ayudar a disminuir las tensiones cuando más tarde ocurran
desacuerdos. Por supuesto, no se debe socializar durante toda la reunión.
Comunicación Vía Internet
Aprovechando las modernas tecnologías, los equipos de trabajo pueden
comunicarse vía internet. El uso de esta tecnología ha abierto inmensas
posibilidades para el trabajo en equipo y es tan importante este aspecto que
dedicaremos un capítulo entero del presente trabajo para este tema.
Organización
¿Cómo puede el equipo de trabajo organizarse y mantenerse en ruta?
Guías
Estas guías pueden ayudar a un equipo de trabajo a estar informado
colectivamente y permanecer en ruta.
1. Defina la meta del proyecto – Se debe ser tan específico como sea
posible. ¿Qué resultados se esperan del proyecto? ¿Qué opciones se
manejan? ¿Cómo deben presentarse los informes y resultados?
2. Haga una lista de las tareas que deben ser ejecutadas – Liste todas las
tareas y agrúpelas de ser necesario o conveniente. Sea suficientemente
específico en la asignación de tareas. Por ejemplo, no sólo mencione
“hacer gráficos”, sino haga una lista de cuántos gráficos, fotos, planos se
necesitan para el proyecto. No olvide incluir tareas de “gestión del
proyecto” tales como tomar notas de las reuniones.
3. Asigne responsables para cada tarea – Las tareas deben ser divididas
de tal modo que todos los miembros reciban una porción significativa.
Hay que asegurarse que todos los miembros del equipo estén satisfechos
con las tareas asignadas a cada uno.
4. Desarrolle un cronograma y una lista de chequeo – Empiece por la
fecha que se espera culmine el proyecto y trabaje luego hacia atrás.
54
Asegúrese que el cronograma no esté demasiado apretado. Asegúrese de
que todo el equipo ha entendido el cronograma y está de acuerdo con él.
5. Publique el cronograma y la lista de chequeo – Una vez que el
cronograma ha sido finalizado, éste debe ser publicado en algún lugar o
enviado a cada miembro electrónicamente. Use las reuniones del equipo
de trabajo para actualizar el cronograma y luego publique la versión
actualizada. A medida que las tareas se vayan cumpliendo, el equipo
adquirirá un sentimiento de satisfacción por el progreso del proyecto.
6. Establezca una carpeta centralizada para todos los archivos
electrónicos. – Si se trabaja con archivos electrónicos, se debe establecer
una carpeta común a la que tenga acceso todo el equipo de trabajo.
7. Publique o envíe las actas de las reuniones del equipo – El publicar o
enviar las actas electrónicamente permite asegurar que todos
comprendieron y están de acuerdo con lo que ha decidido el equipo. Si
alguien pide aclaraciones o dice que lo registrado en las actas no es lo
que él recuerda que se haya acordado, entonces revise esa parte con el
equipo y envíe una nueva versión del acta.
8. Mantenga un archivo central de todas las comunicaciones – En lo
posible, mantenga un archivo de todas las comunicaciones electrónicas
en caso de que más tarde surjan inquietudes o dudas.
9. Envíe recordatorios de que las fechas de conclusión de tareas se van
acercando – A medida que se vayan terminando plazos cruciales para el
proyecto, es beneficioso enviar recordatorios de lo que debe irse
concluyendo a los correspondientes miembros del equipo de trabajo. Esto
puede ser algo que el equipo haya acordado como parte de las reglas
fundamentales.
10. Envíe confirmación cuando las tareas se hayan completado – Es una
buena práctica que cada miembro del equipo, a medida que vaya
completando sus tareas envíe una nota al resto del equipo.
55
LAS OBJECIONES DENTRO DEL EQUIPO
¿Qué pasa si un miembro del equipo de trabajo no está haciendo su
parte?
El que surjan conflictos o desacuerdos es una parte normal del trabajo en
equipo, y lo mejor es establecer procedimientos o reglas fundamentales
para tratar con calma las desavenencias.
Sin embargo, uno de los miembros del equipo puede mostrar
comportamientos “improductivos” que interfieran con la concreción de
las tareas o la dinámica del grupo.
¿Qué es un "Comportamiento Improductivo"?
Claramente Improductivo
Algunos comportamientos van claramente en detrimento del
funcionamiento del equipo de trabajo. Estos incluyen:
11. Ausencias permanentes a las reuniones
12. Incumplimiento permanente de los plazos para entrega de
tareas
13. No venir nunca preparado a las reuniones
14. No responder a mensajes o e-mails en un tiempo razonable
15. Utilizar lenguaje descortés o irrespetuoso
Cuándo un “Comportamiento de Equipo” Excesivo es Improductivo
Comportamientos “diferentes” pueden ser aceptables y hasta
beneficiosos si son moderados, pero si son extremos pueden ser
disociadores para el equipo. Por ejemplo:
Normal/Productivo
Extremo/Improductivo
Manifestar un desacuerdo
Fastidiar – Cuestionar u objetar cada
posible detalle en el proyecto
Hacer preguntas
Perderse detalles – Constantemente
hacer preguntas porque no se está
poniendo permanentemente la atención
suficiente
56
Propiedad/Responsabilidad
Posesividad – Negarse a permitir que
nadie altere o critique el trabajo que
usted ha desarrollado para el proyecto
Comprometido
No comprometido – Nunca aceptar
ningún compromiso propuesto
Escuchar y retroalimentar
Convidado de piedra – Nunca
contribuir en las reuniones u otros
intercambios de comunicaciones
Mantenerse en contacto
Temático – Estar siempre enviando
recordatorios sin permitir a los
miembros un intervalo razonable para
responder
Seguir los planes
Inflexible – No permitir cambios en un
plan o agenda
Pendiente de las cosas
Haciéndolo todo – No permitir que
otros miembros realicen contribuciones
al proyecto
¿Qué hacer?
Si uno o más miembros del equipo de trabajo están mostrando un
comportamiento improductivo, pruebe estos pasos:
1. Primeramente, el equipo debe decidir si el comportamiento en
cuestión es realmente improductivo o sólo parte del proceso del
equipo. El comportamiento ¿está produciendo uno o más de los
siguientes efectos?
a. ¿Interfiere con la habilidad del equipo para completar el
proyecto?
b. ¿Interfiere con la habilidad del equipo para obtener
consensos reales?
c. ¿Interfiere significativamente con el estado de ánimo del
equipo? La moral del equipo puede no ser alta todo el
57
tiempo, pero los miembros del equipo deben ser siempre
capaces de trabajar juntos.
2. Asegúrese de que un comportamiento específico haya sido
identificado como improductivo. El problema es con el
comportamiento, no con la persona.
3. Cuando se esté analizando el comportamiento con un miembro del
equipo, trate de enmarcar el problema con manifestaciones tales
como:
"Yo/Nosotros
nos
sentimos
(frustrados/preocupados) cundo tú (indique el
comportamiento cuestionable) porque éste
(explique cómo está afectando al equipo)."
4. Cuando sea apropiado, tenga en cuenta que la persona puede estar
actuando de buena fe, con las mejores intenciones.
5. Permita a la persona expresar su punto de vista sobre el asunto,
pero asegúrese de hacerle conocer por qué el equipo está preocupado.
6. Si es necesario, intente alcanzar una solución de compromiso, de tal
modo que tanto el miembro del equipo como el equipo en si queden
satisfechos.
En algunos casos, un miembro del equipo puede estar "perdido en
combate, sin dar señales de vida." Si esa persona no ha respondido a los
intentos repetidos del equipo de contactarlo y nunca aparece a las reuniones con
el equipo, el líder deberá proponer una solución (reemplazarlo u otra) y el
equipo de trabajo deberá decidir en consenso.

Agendas ocultas,
Se denomina al posible juego sucio que de forma sutil un miembro del equipo
puede tratar de hacerle al jefe, tratando de boicotear su gestión por diferentes
motivos: celos profesionales, enemistad, etc. A veces el jefe del equipo no
detecta nada hasta que el daño ocasionado es ya muy significativo, logrando
que el funcionamiento y cohesión del equipo se destruya y no permita su
continuidad.
58
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA
Decir "NO" a veces resulta difícil, requiere cierta dosis de valor y tener las
ideas muy claras.
En ocasiones es más fácil asentir, aun no estando de acuerdo, con objeto de
evitar un conflicto. No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen
terminar pagando.
Es frecuente encontrar dos tipos de personas:
Aquellas a quienes les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento y
prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.
Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el
impacto negativo que pueda tener en la otra persona.
La comunicación asertiva define la capacidad de decir "NO" de manera
natural, espontánea, sin generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra
parte.
Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo,
pero sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna
dificultad especial. Son personas asertivas por naturaleza.
Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a
aprenderla con una buena práctica.
Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario
resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente.
Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las
negociaciones sigan avanzando y en el último momento desdecirse de las
opiniones emitidas.
El buen fin de la negociación depende en gran medida de saber comunicar
claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se esté de acuerdo y diciendo
"NO" en caso contrario.
59
CAPITULO NRO 6
PRESENTACIONES EFECTIVAS.
FORMA Y FONDO: LAS DOS CARAS DEL DISCURSO
En todo discurso o alocución se entremezclan dos partes:
La forma o manera como presentas (el estilo) y el Contenido del Discurso
(fondo).
1. La Forma o Estilo
Es mucho más que las palabras que decimos: Incluye el sonido de nuestra voz,
la manera como movemos el cuerpo al hablar, las manos, nuestras miradas, las
palabras que usamos, el traje que llevamos... Una buena forma o estilo,
significa controlar la situación frente al público. Una fuerte imagen hablada
transmite energía y autoridad. Atraviesa esa línea invisible que separa al
auditorio del orador y determina que se produzca un resultado, una reacción
predeterminada del público.
Albert Mehrabian, considerado como uno de los principales expertos en
comunicación personal, realizo un importante estudio sobre la relación que
existe entre los tres elementos que se integran cada vez que hablamos: Los
elementos verbales (lo que usted dice), los elementos vocales y visuales.
60
El profesor Mehrabian midió las diferencias entre la credibilidad de cada uno
de estos elementos en nuestros mensajes, y encontró que el grado de
inconsistencia entre ellos era el factor fundamental para la credibilidad.
Se entiende por elemento verbal a las palabras que usted dice, el elemento vocal,
a su voz (entonación, resonancia, proyección, etc.) y elemento visual lo que el
público ve (cara, cuerpo y vestimenta).
ELEMENTOS DE MAYOR CREDIBILIDAD
VERBAL
7%
VOCAL
38%
VISUAL 55%
TOTAL 100%
Es posible que nuestro mensaje sea bien argumentado y razonado, pero si no
está bien acompañando de una excelente “Forma”: expresión vocal y un
coherente lenguaje corporal, lo más seguro es que fracasará: Para decir No hay
cientos de formas y cada una, dependiendo de la entonación y de la
expresión gestual, adquiere un significado diferente.
2. EL CONTENIDO
Es el otro aspecto del discurso.
Un orador imprime su imagen hablada - su estilo - a cualquier situación de
expresión verbal, pero también transmite un contenido, es decir, la información
que va a ofrecer, y esa información debe presentarse de una manera organizada,
a efectos de que el público la comprenda y la reciba.
La mayoría de los ejecutivos, profesionales y políticos, saben qué van a decir.
Su trabajo exige el conocimiento de los contenidos de sus discursos. Lo que van
a decir por lo general se encuentra en sus maletines, planes de mercadeo y
proyectos especiales.
A través de nuestros cursos hemos encontrado que la mayor necesidad de
nuestros alumnos radicaba en EL COMO transmitir un mensaje y en la
organización del Contenido.
En síntesis, la problemática principal de la mayoría de presentaciones,
profesionales o no, se encuentra en su estilo (forma), y en la organización de
sus contenidos (Fondo).
61
Conocer el contenido de nuestro discurso no es suficiente: Debe saber
presentarse de tal manera que otros capten el mensaje.
¿Cómo estar seguro de que el público recibirá y entenderá la información que
usted desea transmitirle? El contenido y la forma son imposibles de separar. Lo
haremos metodológicamente para su mejor comprensión y aprendizaje.
Pero antes de continuar definamos QUÉ ES COMUNICACIÓN
La comunicación es un intercambio entre dos personas o una persona y un
grupo.
La persona que empieza a hablar, es denominada EMISOR, mientras que la
que escucha se denomina RECEPTOR. Lo que hablan se denomina
MENSAJE, el lugar desde donde sale el mensaje se denomina CANALSOPORTE, el idioma, los dibujos que contienen el mensaje se denominan
CODIGOS, la interpretación que hace el que escucha se denomina
DECODIFICACION y su respuesta a lo que escuchó se denomina
RETROALIMENTACION. En una charla informal, los dos roles o papeles se
intercambian a lo largo de la conversación.
62
1. LOS COMPONENTES DE LA FORMA
1.1. El componente Vocal.
EL APOYO O SOSTÉN DE LA VOZ
La Respiración Diafragmática: La técnica de la voz tiene un fundamento:
Sostenerla y Apoyarla para elevarla. Se llama así porque en ella interviene dicho
músculo para presionar. De esta manera, el pecho no se bajará nunca.
Ejercicios prácticos Gimnasia de Respiración Diafragmática
EJERCICIO A:
Contando mentalmente 1, 2, 3, 4, 5, 6... Inspirar (tomar) aire por la nariz,
cerrada la boca. Seguir contando ahora hasta 12, conteniendo el aire en los
pulmones. Contar mentalmente hasta 20, respirando el aire lentamente por la
boca, sin hundir el pecho, pero si la parte de vientre que domina el diafragma y
haciendo con los labios, pu, pu, pu...
Para lograr el efecto dicho, hay que contener el aire almacenado en los
pulmones, administrándolo para írselo dando a los labios con esta respiración
lenta del pu, pu... se notará que el pecho sigue abultado, aunque se vaya
terminando el aire acumulado, porque lo que se hunde es el vientre.
63
Hay que Administrar Bien el Aire: No se trata de resistir demasiado tiempo sin
respirar, como agotándose uno por "Récord. Esto traería fatiga e irregularidad
en el hablar.
La técnica de la voz sea para hablar, recitar o cantar es en gran parte, la de la
respiración diafragmática, ordenada, amplia, oportuna y fácil.
EJERCICIO B:
El mismo ejercicio anterior hacerlo andando, sea por paseo o por camino
obligado.
RECUERDE:
La inspiración siempre por la nariz, con la boca cerrada. No baje el pecho
cuando exhale el aire (Espiración).
EJERCICIO C:
Tendido del todo (por ej.: sobre la cama o el piso, colocarse un peso que coja el
diafragma, puede ser dos o tres libros pesados.
c.1) Sosteniendo el peso con las manos inspirar (tomar aire) profundamente,
con lentitud.
c.2) Deja; caer el peso sobre el diafragma conteniendo el aire y levantando el
pecho.
c.3) Expirar (expulsar el aire) muy lentamente haciendo pu, pu, pu... repetir 3
minutos.
1.2 LA ARTICULACION:
La articulación de las palabras consiste básicamente en lograr la posición
adecuada a cada uno de los órganos que intervienen en el proceso de la fonación,
es decir que cada letra tiene una postura adecuada de los labios, lengua,
mandíbula, que unido a un correcto sostén de la voz permite mejor calidad en
la pronunciación.
Factores culturales o étnicos presentes en una determinada región inciden en la
forma de pronunciar las palabras. Los puertorriqueños por ejemplo, son
famosos por su pronunciación de la letra” R” a la que cambian por la "L" así
pues dicen PUELTOLICO y COLAZON, en vez de Puerto Rico y Corazón.
64
En las regiones costeras de Ecuador se omite con frecuencia la” S” al final de
las palabras. En la región andina decimos COA COLA en vez de coca cola y en
Guayaquil pronuncian “lo japatos” en vez de “los zapatos”.
EJERCICIO A:
Coloque un palito delgado entre sus dientes y sosténgalo con ellos mientras lee
en voz alta. Trate de exagerar los movimientos de los labios al pronunciar cada
letra. Lea despacio y trate de elevar la voz sobre su tono normal de
conversación.
LEA ASI POR CINCO MINUTOS Y LUEGO DESCANSE.
EJERCICIO B:
Continúe con el palito sostenido entre los dientes pero esta vez debe exagerar
los sonidos de las consonantes.
PRACTIQUE POR CINCO MINUTOS Y DESCANSE. REALICE ESTOS
EJERCICIOS EN CADA OPORTUNIDAD QUE SE LE PRESENTE
GENERANDO CONFIANZA PARA HABLAR EN PÚBLICO
En realidad hablar en público no tiene por qué ser un privilegio de pocos, pero
el miedo inicial hace que muchos desistan de disfrutar los beneficios derivados
de esta práctica. Existen técnicas sencillas para dominar el estado de ansiedad
que produce hablar en público.
De hecho, hablar es una habilidad y como tal puede desarrollarse por medio de
un trabajo sistemático y coordinado, puede decirse entonces que podemos
entrenarnos para hacerlo en público.
Una vez que usted empieza hablando frente a un auditorio, se da cuenta de que
el techo no le caerá encima ni la tierra se abrirá a sus pies: es allí donde usted
empieza a perder inhibiciones y empieza a prepararse para vivir la magia del
momento... de la atención... del murmullo... las miradas...la atención... el
aplauso.
EJERCICIO DE RESPIRACION Y ARTICULACION.
Utilice uno de los textos anexos para efectuar ejercicios de lectura:
Sosteniendo la voz y dosificando el aire.
65
Articulando con las vocales y luego con las consonantes, primero
separadamente y finalmente integrados ambos ejercicios.
1.3 RESONANCIA DE LA VOZ
Piense por un momento: Usted desea escuchar una canción de su artista favorito,
tiene una memoria USB y un magnifico equipo, introduce la memoria USB al
interior de su equipo, enciende el sistema... pero... lo que escucha no le satisface
para nada, al observar con cuidado descubre que los parlantes son de mala
calidad y están averiados, por lo tanto el resultado es un sonido “gangoso” y
“ahogado”; finalmente usted decide... irse con su música a otra parte.
La conclusión es que no importa cuán bueno sea la memoria USB o que tanta
fidelidad de reproducción posea el amplificador del equipo, si las cajas acústicas
no responden, el resultado es un sonido muy pobre.
Al hablar en público podemos dar mejor calidad e intensidad a nuestra voz
utilizando el cuerpo como caja de resonancia, al igual que un instrumento, el
paso del aire hace vibrar ciertas membranas cuando hablamos creando el efecto
de “RESONANCIA” lo cual da brillo y variedad de matices a nuestra voz.
Tenemos “RESONADORES” prácticamente por todo el cuerpo pero hoy nos
ocuparemos solo de tres de ellos: de garganta, de paladar (llamados de careta o
máscara), y nasales.
El uso inadecuado de cada uno de ellos tendrá un efecto sobre el “timbre” de
nuestra voz, asumamos, por ejemplo, que no utilizamos los resonadores nasales,
el resultado es una voz “gangosa” (como cuando tenemos catarro).
• Ahora, practique su canción pero en un tono medio; de esta forma
la vibración pasara al paladar. Añada a este ejercicio (siempre con
la boca cerrada) la imitación del sonido de un barco a vapor.
• Por último, ubique el tono más grave (bajo) que pueda registrar; de
esta manera podrá ubicar la vibración en el maxilar inferior y en la
garganta.
• Practique dos series de este ejercicio y luego descanse.
EJERCICIO A:
Con la boca cerrada realizar las siguientes actividades: Entone una canción de
su agrado haga énfasis primero en los resonadores nasales; esto se logra tratando
66
de obtener un tono o registró alto (agudo). Concéntrese en el área nasal, si el
ejercicio es correcto Ud. empezara a sentir un leve cosquilleo en las paredes
internas de la nariz
EL AIRE ES SU MÁS VALIOSO RECURSO, DOSIFÍQUELO AL
HABLAR
Para mejorar el manejo de la respiración al hablar practique lo siguiente:
EJERCICIO B: Tome aire (inspire) y mientras exhala pronuncie la siguiente
frase: “ME ARRULLÓ COMO MADRE CARIÑOSA”
EJERCICIO C: Si no experimenta dificultad ni sensación de ahogo, pruebe a
pronunciar con una sola inspiración la siguiente frase que contiene 18 sílabas:
EJERCICIO D: Pruebe ahora leer dos veces el mismo verso con una sola
inspiración. Son así veinticuatro sílabas. Trate de emplear cinco segundos para
cada doce sílabas. ”ME ARRULLO COMO MADRE CARIÑOSA. ME
ARRULLO COMO MADRE CARIÑOSA”.
EJERCICIO D:
Ejercite El Control Sobre El Aire:
“Me dijeron que en un pueblo Se hallaba un hombre bebido Que se ha caído
en un caño Y se ha quedado dormido. Esto es para que veamos Lo que es el
aguardiente Que pone a todos los Hombres A ver todo diferente
Y el marido en una esquina, arrimado a un alar, aguardando al estanquero
para irse a desayunar.
Viendo que se estaba ahogando vino otro y le dio la mano... Y se levantó
diciendo: No me descobije hermano.
Así el licor pone al hombre Aunque sea muy vivido Que en cualquier parte se
extiende Sin cobija y sin tendido... y a la mujer en la casa, muerta de hambre y
de pensión, aguardando a su marido Sentada junto al fogón”.
67
2. LOS ELEMENTOS DEL CONTENIDO
A continuación señalaremos los elementos más importantes que intervienen en
la correcta organización de un discurso.
2.1.DEFINA SUS OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN.
”Quien no sabe para dónde va, difícilmente llega a alguna parte”.
Cómo Definir El Objetivo De comunicación.Un proyecto entrega resultados cuando la persona que lo dirige sabe lo que
desea obtener... y lo obtiene. Todo individuo debe poseer un objetivo que la
oriente y para cumplirlo debe generar acciones. Esto también se aplica a la
comunicación: Las charlas y los discursos deben poseer objetivos que guíen su
desarrollo y generen reacciones esperadas en el público.
68
El orador eficaz es aquel que determina claramente un objetivo y enfoca todo
su discurso a lograr dicho resultado.
Sin embargo, muchos líderes comunales, ejecutivos y personajes públicos,
cuando deben hablar ante un grupo determinado, se preocupan por “como llenar
el tiempo que les corresponde y no por el objetivo a lograr”: Organizan su
información para llenar tiempo y no para generar un resultado preestablecido.
A los vendedores, por ejemplo, les sería difícil visitar unos clientes sin antes
organizar y presentar información relativa a su producto y al prospecto que
piensan visitar. Sin embargo, esos mismos excelentes vendedores comienzan a
pensar en “Hablar” y no en “Vender” cuando deben ofrecer una conferencia de
negocios ante una audiencia numerosa.
”Todo emisor / orador no solo debe tener éxito en su exposición sino que debe
obtener algo de ella”.
¿POR QUÉ VA USTED A HABLAR?
El primer paso para identificar su objetivo consiste entonces en determinar qué
quiere usted lograr con su exposición.
¡DEFINA CLARAMENTE QUE DESEA QUE OCURRA
COMO RESULTADO DE SU EXPOSICION!
Si usted ignora su objetivo, entonces no podrá orientar su exposición al logro
de ese resultado.
2.2 ESCRIBA SU OBJETIVO EMPLEANDO UN VERBO PARA
DESCRIBIR LA ACCIÓN QUE DESEA GENERAR.
Los verbos manejan la acción en la oración y por lo tanto sintetizan el
movimiento que usted desea ver en su público.
Ejemplo:
CUANDO TERMINE MI EXPOSICION DESEO QUE EL PÚBLICO:
Apoye mi proyecto.
Piense en el problema de la veeduría ciudadana...
Vote por la puesta en marcha del proyecto.
Apruebe mi presupuesto.
69
Done dinero y maquinaria.
El objetivo debe ser claro y generar acciones. Por ejemplo: “Deseo que le agrade
mi exposición”, no genera acciones.
Recuerde: El orador debe generar que algo suceda.
EJERCICIO PASO A PASO:
PLANEANDO MI PRESENTACION
OBJETIVO CENTRAL
“Cuando termine mi presentación, deseo que el público…”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
... Y...EL PUBLICO, ¿QUÉ QUIERE?
En una comunicación existe un emisor que desea obtener unos resultados, pero
también existe un receptor, con unas necesidades predeterminadas o latentes.
Las necesidades de sus oyentes son fundamentales para determinar su objetivo,
a tal punto que la exposición debería contener elementos que permitan
reconocer dichas necesidades.
Muchas exposiciones solo tienen en cuenta las necesidades del orador,
prescindiendo de las del auditorio.
EXPRESE LAS NECESIDADES DEL RECEPTOR EN FORMA DE
PREGUNTA.
• ¿Cuáles son los beneficios de esta reforma?
• ¿Qué ganaré yo apruebo el proyecto?
• ¿Valdrá la pena invertir mi dinero en ese proyecto?
70
El objetivo eficaz es aquel que logra un equilibrio entre las necesidades del
emisor y las necesidades del receptor: ¿Que quiere usted que pase y que esperan
los receptores de usted? Estas necesidades superpuestas - los mutuos intereses
del emisor y del receptor - constituyen el importante concepto del LUGAR
COMUN.
¿QUÉ ES EL LUGAR COMÚN?
El área, lugar o terreno común es algo que diariamente aparece en nuestra
comunicación: Usted, por ejemplo, sale de su casa y se encuentra con su vecina.
”Lindo día doña Lucia, ¿cómo siguió el niño de la gripa?, me saluda a su esposo.
Esa breve charla nos permite mostrar el “lugar común” o punto de contacto entre
su vecina y usted: Conoce que su hijo ha estado enfermo y existe una relación
con su esposo. Son trivialidades, pero ¿qué estamos tratando de hacer? Estamos
tratando de interrelacionarnos con esa persona partiendo de hechos que ambos
conocemos: ¡ESTAMOS TRATANDO DE ESTABLECER CONTACTO!
EJERCICIO PASO A PASO--------- Continuación.
OBJETIVO CENTRAL
“Cuando termine mi presentación deseo que el público...”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------71
-----------------------------------------------------------------------------------------------
NECESIDADES DEL RECEPTOR
“Escriba en forma de preguntas: ¿Qué beneficios recibirá el público?
“Organice en orden de importancia: Primero la más importante y así
sucesivamente”.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
EJERCICIO PASO A PASO--------- Continuación.
OBJETIVO CENTRAL
“Cuando termine mi presentación deseo que el público...”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------72
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------NECESIDADES DEL RECEPTOR: BENEFICIOS CLAVE
“Destaque los beneficios vitales que obtendrá el receptor si se satisfacen sus
necesidades más importantes “.
“… Si logramos que…, esto significa que obtendremos…………”
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
HERRAMIENTAS DE APOYO A SUS BENEFICIOS
Las herramientas de apoyo a sus beneficios, son cualesquier elementos que me
permitan justificar y argumentar el porqué, si usted acepta mis objetivos,
recibirá el beneficio que le ofrezco.
A continuación se da una lista de varias herramientas que usted puede utilizar
para respaldar sus beneficios claves. Por favor revíselas como una guía para
escoger las suyas.
1. Cálculos
2. Estadísticas
3. Historias de éxito de otras poblaciones, ciudades, sectores, etc...
73
4. Ayudas visuales (fotografías, dibujos, videos, grabaciones de audio,
etc.).
5. Piezas de creatividad en la presentación
6. Información de personas con credibilidad ( testimonios )
7. Cuadros y gráficos
8. Otros
DESTAQUE SUS HERRAMIENTAS DE APOYO VS. BENEFICIOS
BENEFICIO I
BENEFICIO II
BENEFICIO III
BENEFICIO IV
HERRAMIENTAS DE APOYO
HERRAMIENTAS DE APOYO
HERRAMIENTAS DE APOYO
HERRAMIENTAS DE APOYO
EJERCICIO PASO A PASO--------- Continuación.
OBJETIVO CENTRAL
“Cuando termine mi presentación deseo que el público...”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------NECESIDADES DEL RECEPTOR: BENEFICIOS CLAVE
“Destaque los beneficios vitales que obtendrá el receptor si se satisfacen sus
necesidades más importantes “.
“… Si logramos que…, esto significa que obtendremos…………”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------74
BENEFICIOS VS. HERRAMIENTAS DE APOYO.
Escriba los principales beneficios y a la derecha las herramientas de apoyo
seleccionadas de manera general.
BENEFICIOS
HERRAMIENTAS DE APOYO.
-1
2
3.
4.
ANTICIPE LAS OBJECIONES
Una objeción es una barrera, obstáculo o dificultad que el receptor plantea, ya
sea acerca de la validez de los objetivos o de los beneficios que está planteando
el emisor.
Usted debe adelantarse y prever qué dificultad u objeción planteará
posiblemente el público que lo escucha o el emisor que está al frente, y
prepararse para responderla previamente
OBJECION NRO 1
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
REPLICA A LA OBJECION.
75
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------OBJECION NRO 2.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------REPLICA A LA OBJECION
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------OBJECION NRO 3.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------REPLICA A LA OBJECION.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
76
EL MODELO A.I.D.A Y DIGA-DIGA-DIGA.A.I.D.A es la sigla, o iniciales de un modelo motivacional para organizar los
contenidos en una presentación, que significan:
Atención
Durante los primeros minutos de la exposición
usted deberá captar la atención de sus receptores.
Es lo que se denomina “el anzuelo o gancho” en la
presentación. Debe ser impactante y coherente
con el tema a tratar.
Puede lograrse a través de una historia,
información estadística, el humor, un video, escena
teatral, títeres… y lo que la imaginación del Emisor
genere.
Interés
Mientras que el punto anterior busca la concentración del
receptor hacia el tema, este punto ataca el beneficio que
el receptor obtendrá si escucha su presentación.
Podemos resumirlo de la siguiente manera: “¿Qué gano
yo si me quedo y escucho atentamente esta
presentación?”. El señalamiento de necesidades y
beneficios de manera genérica y global – no
pormenorizada, es la manera idónea de lograrlo.
Demostración
Es la presentación propiamente dicha,
que valida su promesa del punto
anterior. Aquí se expone y desarrolla el
tema, se amplían las ideas y aclaran
beneficios.
Acción
Podemos denominarlo como “el cierre “de la presentación, el
cual debe darse a manera de resumen, haciendo énfasis en
los Principales beneficios que el receptor obtendrá si apoya
nuestros objetivos, pero, sobre todo:
APELANDO E INVITANDO A UNA ACCIÓN DETERMINADA
QUE EL RECEPTOR DEBE EJECUTAR
77
EL MODELO DIGA.DIGA.DIGA.
Este modelo sirve para organizar los contenidos en tres parte claramente
definidas:
DIGA NRO 1- Diga lo que va a decir.- SINTETICE el propósito de su
presentación y el o los beneficios que el receptor recibiría, si escucha y
aprueba la presentación.
DIGA NRO 2- Diga lo que dijo que iba a decir. ¡Haga su presentación ¡
DIGA NRO 3- RESUMA lo que acaba de decir
APLICACIÓN DE LOS DOS MODELOS INTEGRADOS EN LA
PRESENTACIÓN.
DIGA NRO 1: Se integran en la apertura de la presentación ATENCION E
INTERES.
DIGA NRO 2: Se integra al cuerpo de la presentación la
DEMOSTRACION.
DIGA NRO 3: Se integra al resumen final de la presentación La invitación al
receptor de Generar una ACCION.
78
ASPECTOS FINALES DE LA COMUNICACIÓN VERBAL Y LAS
PRESENTACIONES EFECTIVAS
TONOS DE VOZ Y LENGUAJE CORPORAL
PERFECCIONAMIENTO DE LA VOZ
• Abra la boca cuando habla. Relaje las mandíbulas. Utilice la lengua y los
labios para formar los sonidos. Proyecte una imagen de cuidado, facilidad
y espontaneidad para hablar.
• Hable desde el diafragma y no desde la garganta.
• Nunca permita el tono sin brillo que sale de los labios apretados. Evite el
discurso pomposo. Su voz debe ser viva, agradable y placentera. La
“personalidad de su discurso” dependerá en gran medida de lo agradable
que sea su voz.
• Evite la articulación descuidada y perezosa.
• No mezcle los sonidos o substituya el sonido de una vocal por otra.
• Nunca permita que su voz refleje duda, disculpa o falta de confianza.
Muestra un tono entusiasta y modales sinceros.
• Evite el tono y el estilo de polémica, aun en las discusiones
• Evite la monotonía del tono. Esfuércese en hablar con inflexión
melodiosa en su presentación.
• Varíe el ritmo de su discurso, es decir, acelere en algunas partes, hable
más lentamente en otras.
• Evite la voz nasal, estridente o lamentosa.
• Utilice pausas entre frases. La pausa agrega énfasis y le permite a usted
un descanso. Sin embargo, nunca haga pausas entre palabras o entre
sílabas.
• Evite los “este”, “ee”, “¿no?”, “eh”, “um” y vicios de expresión similares
en la presentación de su discurso.
79
• Si su propia voz no le resulta atractiva, ¿por qué no cambiarla? Escuche
una voz que usted disfrute oyendo. Mentalmente compare los tonos de su
voz con los de la otra persona: trate de cambiar.
GESTOS, POSTURAS Y MOVIMIENTO
• Sea directo. Mire a los individuos del grupo, no al piso, al techo o a las
paredes.
• No se mueva sin propósito en el escenario.
• Nunca realice movimientos innecesarios. Contrólese físicamente. Evite
los movimientos de cabeza innecesarios.
• Mantenga una buena posición que le permita estar relajado, y sin malos
hábitos que distraigan al público.
• Evite columpiarse hacia adelante y hacia atrás sobre sus talones.
• Cuide de su vestimenta y su apariencia personal. Preséntese con pulcritud
y bien arreglado.
• Mantenga su dignidad personal en todo momento mientras habla.
• Muestre respeto por su auditorio.
• Evite gestos artificiales. Para ser eficaz, un gesto debe ser espontaneo.
• No juegue con anillos, lápices o papeles mientras habla. Tampoco juegue
con las manos.
• Sonría de vez en cuando, pero no en forma socarrona o artificial.
• Proyecte la impresión de salud corporal y mental.
• No frunza el ceño.
• Cree la impresión de que usted está disfrutando al pronunciar un discurso.
MEJORE SU COMUNICACION VISUAL
La comunicación visual es la habilidad más importante entre sus herramientas
de impacto personal. Los ojos son la única parte de su sistema nervioso central
que tiene contacto directo con otra persona. No piense simplemente que hacer
“contacto visual” es suficiente. Una buena comunicación visual significa más
que una mirada casual.
Cinco segundos para mayor efectividad
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Cuando hablamos con otra persona y estamos emocionados, entusiasmados y
confiados, por lo general la miramos durante cinco o diez segundos antes de
voltear la vista. Esto es natural en la comunicación entre dos personas. Esto es
también lo que se debería hacer en cualquier situación, ya sea hablando con una
persona o con mil. Las personas que escuchan se sienten cómodos con los cinco
segundos en la mayor parte de sus comunicaciones, así que es lógico que usted
cumpla esas expectativas.
Cuídese de disparar la vista
El problema de la mayoría de nosotros cuando nos sentimos presionados
miramos hacia cualquier lugar menos a la persona que nos escucha. Nuestra
mirada tiende a dispararse hacia todas partes como conejos asustados. Esto
demuestra un nerviosismo que afecta nuestra credibilidad. Mirar hacia otra parte
que no sea la persona con la que hablamos aumenta esa tendencia y hace que el
que nos escucha se sienta incómodo.
Cuídese del parpadeo lento
Por otra parte, es igual de desconcertante desarrollar el habito del “parpadeo
lento”. Esto es cuando usted mantiene sus párpados cerrados por dos o tres
segundos. Esto transmite el mensaje “en realidad no quiero estar aquí”. Por lo
general los que escuchan tampoco lo querrán.
AUMENTO DE LA CONFIANZA EN SÍ MISMO
• Sea usted mismo. No trate de imitar a otro.
• Busque oportunidades para pronunciar discursos
• Nunca admita tener miedo. Nunca se disculpe o sugiera que usted no es
capaz de hablar en público. Si un auditorio no quisiera que usted hablara
o no tuviera confianza en usted, no lo hubieran invitado a hablar.
• Domínese usted y al tema de su discurso. El conocimiento confiere poder.
• El hombre que quiere hacer, puede hacer. La confianza es un estado
mental. Adquiera seguridad en usted mismo. Propóngase mentalmente
ser el mejor en cualquier tarea que se proponga.
COMO PRESENTAR SUS IDEAS.
Percepción del Lenguaje Corporal – Si usted está teniendo un mal día o se
siente frustrado con el proyecto del equipo, puede estar mostrando señales
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negativas con su actitud corporal o con un tono agresivo. Aún si usted está
diciendo lo correcto, los miembros del equipo podrían reaccionar
negativamente si usted emite las señales de lenguaje corporal equivocadas.
Si está sintiéndose tenso antes de asistir a una reunión de trabajo, trate de
respirar profundo para relajarse.
Humor – Sin necesidad de burlarse de sus compañeros de equipo o decir chistes
que puedan ofender a otros, existen infinidad de tópicos que sus compañeros
pueden encontrar jocosos, algunos pueden ser inclusive relacionados con el
proyecto.
Paciencia – Usted puede tener la mejor idea, pero no todos pueden
comprenderla al principio. La misma pregunta puede ser realizada más de una
vez. Un miembro del equipo puede olvidar un plazo fijado a pesar de habérsele
recordado. Pueden ocurrir desacuerdos sobre detalles triviales. O, los miembros
del equipo pueden decidir sobre un evento apresuradamente y tener que
reconsiderar más tarde. Pero, en la mayoría de los casos, todo marchará sobre
ruedas.
COMO ATRAER LA ATENCIÓN
• No hable si alguien está caminando por el pasillo. Espere hasta que haya
tomado asiento antes de continuar.
• No intente competir con la gente que habla en el auditorio.
• Camine hacia el estrado con un aire acorde con el espíritu de la ocasión.
• Haga una pausa antes de comenzar a hablar.
• Los elementos auxiliares y ayudas de exposición utilizados con buen
criterio, representan una ayuda para atraer la atención.
• Refiérase individualmente a las personas que están en el auditorio,
llamándolas por su nombre.
• Una vez que haya pronunciado las tres primeras frases de su discurso, es
tiempo de “ir al grano”.
• Siempre que sea posible, comparta con sus oyentes algunos momentos
antes de comenzar a hablar: establezca el contacto o área común.
• Haga comentarios sinceros y amistosos a su auditorio.
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• No tema a una buena publicidad acerca de usted y de su discurso antes
de pronunciar el mismo.
• No revele todo su discurso al comenzar. Hágalo paso a paso.
• Utilice el suspenso para retener la atención del público y tenga preparado
un clímax para cada elemento de suspenso.
• Use material de interés humano: anécdotas y ejemplos de gente común,
así como de sucesos ordinarios.
• Varíe constantemente la forma retórica de su discurso. (Utilice la
narración, exposición, descripción, argumentación).
• Que sus descripciones estén llenas de palabras coloridas.
• Utilice términos concretos en vez de abstractos.
• Use palabras simples en lugar de complejas.
• Reduzca la información estadística a un elemento común.
• Los cuadros y diagramas pueden utilizarse para hacer más clara su
exposición y como elemento para retener la atención.
• Utilice frases cortas.
• Después de exponer un concepto importante, haga una pausa. Una vez
que el concepto haya sido comprendido, refuércelo, tal como un actor
refuerza una escena.
• Siempre hable para que lo oigan claramente todos los oyentes.
• Use
lenguaje figurado: similitudes,
metáforas,
analogías,
personificaciones, parábolas, alegorías.
• Use estructuras gramaticales equilibradas. Utilice interjecciones y
exclamaciones.
• La dramatización puede ser un elemento para atraer la atención.
• Sea natural. Nunca demuestre insensibilidad o exprese conceptos
trillados.
Siempre trate de convencer a sus oyentes de que el material de su discurso en
particular es el resultado de una profunda meditación.
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AUMENTO DE LA CONFIANZA EN SÍ MISMO.
Sea usted mismo. No trate de imitar a otro.
La naturalidad es reconocida por el receptor y aceptada como una muestra
de sinceridad y confiabilidad.
Busque oportunidades para pronunciar discursos.
No se aprende a nadar por correspondencia y es en la práctica donde se
hace al maestro. Necesitamos en promedio 10.000 horas de práctica para
llegar a niveles de excelencia.
Nunca admita tener miedo.
Nunca se disculpe o sugiera que usted no es capaz de hablar en público.
Si un auditorio no quisiera que usted hablara o no tuviera confianza en
usted, no lo hubieran invitado a hablar.
Domínese usted y al tema de su discurso. El conocimiento confiere poder.
El hombre que quiere hacer, puede hacer. La confianza es un estado
mental. Adquiera seguridad en usted mismo. Propóngase mentalmente
ser el mejor en cualquier tarea que se proponga.
Crea en usted mismo. Si no, nadie le creerá.
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EJERCICIOS DE EQUIPOS.
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR.
EJERCICIO 1
Aunque el principal uso de los sombreros se encuentra en reuniones de
equipos o en conversaciones y discusiones que involucran a otras personas, los
sombreros también pueden utilizarse para el pensamiento individual. El
ejercicio conjunto que proponemos es un ejercicio de reflexión individual:
El propósito de este ejercicio es practicar el uso focalizado de cada sombrero
de acuerdo a un programa determinado. Al practicar este ejercicio, es muy
importante utilizar exclusivamente el sombrero que se pidió en ese momento.
Si surge una idea que encaja en las condiciones de otro sombrero,
simplemente ignórelo. No intente crear o escribir una nota de esa idea.
Por ejemplo, si usted está practicando con el pensamiento de sombrero
amarillo y le surge un pensamiento o la idea de sombrero negro, no escriba
una nota bajo el pensamiento de sombrero negro.
Hay dos razones para ello:
La primera razón es practicar el enfoque exclusivo en un sombrero a la vez.
La segunda razón es que el ejercicio del uso de los sombreros es muy diferente
a estar buscando “ideas” acerca de un tema específico y, a continuación,
clasificar las ideas que se me han ocurrido en seis columnas diferentes, cada
una de ellas rotulada con un código de sombrero. Lo anterior sería un proceso
de clasificación de las ideas, después de que éstas han aparecido, que es muy
diferente a un proceso de atención dirigida y focalizada. Es muy importante
también, que termine el ejercicio en el tiempo establecido por el profesor. Este
tiempo puede parecerle muy corto, pero una vez que usted es consciente de lo
corto del tiempo suministrado para el ejercicio, su pensamiento se adaptará y
se concentrará mejor.
La disciplina del manejo del tiempo es parte de la disciplina de pensamiento,
de saber lo que está intentando hacer en cualquier momento. Tome notas de
sus pensamientos e ideas y colóquelas bajo el rótulo de cada sombrero porque
al final del ejercicio, el instructor podrá solicitarle sus respuestas en virtud de
alguno de los sombreros.
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TIEMPO PERMITIDO
El instructor indicará el tiempo permitido y se le pedirá que cambie al
siguiente sombrero según sea necesario. Por favor, siga estas instrucciones con
precisión y de inmediato. No se extienda en la utilización de un sombrero y
sus pensamientos correspondientes. Cambie abrupta y completamente cuando
lo diga el profesor.
TEMAS
1. Las empresas e instituciones del estado, deberían modificar su actual
semana laboral de 5 días: Se pasaría a laborar solamente 4 días, en los
cuales se trabajarían 10 horas por día, en lugar de las tradicionales 8
horas diarias. Sería igualmente una semana laboral de cuarenta horas,
pero solo de cuatro días. ¡ Ello generaría un fin de semana de tres días ¡
Aporten por favor puntos de vista e ideas al respecto.
2. En cualquier órgano de Gobierno, llámese Ministerio, Secretaría,
Institución del estado u Organismo Público, 50 por ciento de los
lugares para atención al público (o asientos) se reserven para las
mujeres.
3. En cada lugar de trabajo debería colocarse "un teléfono rojo", que
podría utilizarse para quejas y sugerencias. Las llamadas serían
grabadas y, a continuación, ejecutadas las quejas y solicitudes.
SECUENCIA DE LOS SOMBREROS
La secuencia de los sombreros que tienes que utilizar se establece a
continuación. Escriba sus notas en cada espacio.
IMPORTANTE: No pase al siguiente sombrero hasta que sea autorizado por
el profesor.
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SOMBRERO AMARILLO
¿Cuáles son los beneficios, los valores y ventajas en esta idea? ¿Cuáles son los
puntos positivamente lógicos de la idea? ¿Cómo podría esta idea hacerse
viable? ¿Qué cosas buenas tiene la sugerencia?
SOMBRERO NEGRO
¿Cuáles son los aspectos de cuidado? ¿Cuáles son las desventajas? ¿Cuáles
son los problemas potenciales? ¿Lo que puede salir mal? ¿Cuáles son los
puntos negativamente lógicos? ¿Cuáles son las dificultades que rodean la
sugerencia?
SOMBRERO VERDE
¿Cómo puede modificarse la idea para mejorarla y para eliminar fallas
evidentes? ¿Cómo pueden superarse algunas de las dificultades señaladas por
el sombrero negro? ¿Existen otras maneras de lograr el mismo objetivo? ¿Qué
ideas creativas tienes acerca de este tema?
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SOMBRERO BLANCO
¿Qué información está su disposición para ayudarle a reflexionar sobre este
asunto? ¿Qué información le gustaría tener? ¿Cómo se puede obtener
información sobre este tema? ¿Qué información le gustaría tener? ¿Cómo se
puede obtener la información que usted cree sería necesaria o útil para decidir
sobre este asunto?
SOMBRERO ROJO
¿Qué le dice su intuición? ¿Cuál son sus sentimientos generales acerca de la
sugerencia? ¿Cuáles son sus sentimientos elementales acerca del tema? No
intente explicar o justificar sus sentimientos.
SOMBRERO AZUL
¿Cómo resumiría los pensamientos que ha tenido con respecto al tema?
¿Puede llegar a una conclusión? Si es así, ¿cuál es la conclusión? Si usted
prefiere continuar efectuando estos ejercicios de pensamiento, ¿qué pasos
tomaría o seguiría ahora? ¿Qué debería suceder a continuación? Comente su
pensamiento durante el ejercicio.
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COMENTARIOS
Por favor que le recomendaría al profesor con respecto a la terminación de
este ejercicio. Comente como le pareció la aplicación de la técnica de los seis
sombreros en este ejercicio. Recuerde que el propósito de este ejercicio ha
sido el uso específico de cada uno de los seis sombreros.
EJERCICIO 2.
Este ejercicio se realizará con los mismos equipos configurados actualmente.
El profesor deberá especificar el tiempo permitido para el pensamiento/debate
bajo cada sombrero. Igualmente, seleccionará también el tema y la secuencia de
la utilización de los sombreros.
TEMAS.Cada empresa debe tener un Comité que se ocupe de la "calidad de vida" en el
área de trabajo.
La labor de este Comité será la de escuchar quejas e implementar sugerencias.
En una cartelera cada persona podrá señalar una de estas dos cosas:
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a) Que él o ella está bajo presión en este momento y no está disponible para
discusiones o para seguir trabajando.
b) Que él o ella no está bajo tal presión ni estrés alguno.
Hay una sugerencia para que después de los 50 años de edad, las personas
paguen una tasa de impuesto sobre la renta más baja.
Tenga muy claro qué sombrero está utilizando en su pensamiento y debate.
Recuerde que usted no tendrá mucho tiempo bajo cada sombrero. Trate de
presentar puntos en paralelo, en lugar de dedicar tiempo a discutir cualquier
punto único. No es necesario llegar a un acuerdo con todos los puntos que se
registran.
SOMBRERO
TIEMPO
SOMBRERO
TIEMPO
SOMBRERO
TIEMPO
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SOMBRERO
TIEMPO
SOMBRERO
TIEMPO
SOMBRERO
TIEMPO
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COMENTARIOS
Recuerde que el propósito de este ejercicio fue practicar el uso de todos los
sombreros.
Por favor haga sus comentarios con respecto a:
¿Hubo alguna dificultad?
¿Qué funcionó bien?
¿Tuvo problemas el equipo para asimilar el sombrero designado?
¿Existió alguna dificultado en el cambio de sombreros inmediatamente fue
solicitado?
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EJERCICIO 3.
Uno de los puntos más importantes del sistema de los seis sombreros es la
habilidad para controlar y dirigir el estilo de pensamiento que usted utilizará.
Usted primero elige pensar bajo un determinado modelo y, a continuación,
piensa con ese modelo, en lugar de simplemente dejar a la deriva su mente,
como en un debate normal diciendo lo que pase o entre en su mente en ese
momento (posiblemente activado por algo que alguno de los asistentes ha
dicho). Usted estará en control de su estilo de pensamiento.
En general, siempre habrá una razón para utilizar un sombrero en particular en
cualquier momento. Más tarde se considerará la secuencia en la cual podrían
utilizarse los sombreros. Por el momento, sin embargo, el uso de los sombreros
es todavía un proceso que usted requiere automatizar a través de la práctica.
Este próximo ejercicio es diferente a los ejercicios anteriores, porque la
secuencia en la cual los sombreros van a ser utilizados, no estará determinada
por adelantado y no se conoce a ninguno de los participantes en el grupo. De
hecho, la secuencia se determinará por un dado que el profesor lanzará. El dado
tiene seis caras, cada una de los cuales representa uno de los sombreros. Cada
sombrero puede ser utilizado máximo dos veces (aunque sean seguidas). El
propósito de este ejercicio es desarrollar la disciplina de cambio: pensar de una
manera rápida y controlada. Cada participante debe estar en control de su propio
modelo de pensamiento. Esto es muy diferente de una discusión no planificada.
Este ejercicio se hará en un formato de discusión de grupo. El instructor
organizará los grupos. El instructor definirá el tema, determinará el tiempo y
señalará el sombrero elegido por el dado. Prepare por favor su cuadernillo de
anotaciones y esté preparado para iniciar como lo hizo en el anterior ejercicio.
TEMAS DE DISCUSIÓN
1. Es un movimiento cívico para limitar la duración del mandato de los
políticos en cargos públicos en un periodo fijo (un periodo, dos periodos,
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etc.) Esto ahora se está estudiando seriamente. ¿Cuál es su pensamiento
sobre el asunto?
2. El problema principal de las empresas se encuentra en el aumento de la
competencia en el mercado. ¿Qué piensa acerca de esta aseveración y qué
podría hacerse (por su organización)?
3. ¿Los anuncios de reducción de personal se deben efectuar con suficiente
antelación o sólo justo antes de que se lleven a cabo? ¿Cuál es su
pensamiento acerca de la entrega de las reducciones de personal desde el
punto de vista de notificación en el instante exacto?
4. El estado está estudiando una ley que permita aceptar personal gay en el
ejercito del país e inclusive que puedan convivir con su respectiva pareja
en las casas fiscales de las diferentes ramas militares. ¿Cuál es su
pensamiento acerca de este tema?
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COMENTARIOS
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¿Que se podría recomendar, como grupo, utilizando el sombrero azul e
integrando todas las ideas, sobre el tema elegido?
TOME NOTA
Esta manera aleatoria de selección de los sombreros no se recomienda para
las reuniones serias. Sin embargo, es muy útil para practicar el uso de los
sombreros, porque nos distancia de nuestro modelo tradicional de pensamiento
y de nuestras ideas preconcebidas sobre el tema. Se debe tener cuidado en la
manipulación por parte del líder del equipo del orden de los sombreros. Si este
tipo de "manipulación" se convierte en un hábito, a continuación, puede ser útil
sugerir la selección aleatoria de sombreros para evitar esta dificultad.
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