CASO ZARA Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa más grande de España. En 2004, Inditex registro ventas por 13 mil millones de euros en más de 2200 tiendas en 56 países. La compañía inauguraba una nueva tienda cada día en ese mismo año. En una industrial en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara creció rápidamente con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles. Mientras que los tiempos del ciclo diseño-ventas en la industria de la ropa ha promediado más de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite lanzar nuevos diseños cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas. Sus productos en el aparador se ajustan más a las preferencias de la clientela que los de la competencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cerca la mitad de rebajas en sus tiendas en comparación con sus competidores. Zara fabrica su ropa empleando una combinación de fuentes flexibles y rápidas en Europa (la mayor parte en Portugal y España) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de manufactura a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se subcontrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras que los que son mas predecibles provienen de Asia. Más de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su producción interna ocurre después de que inicia la temporada de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% después de que la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después de que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pronósticos. Zara también ha invertido sobremanera en tecnología informática para asegurarse de que la información más reciente de las ventas esté disponible para basar en ella las decisiones de reabastecimiento y producción. Hasta 2002, Zara centralizo toda su distribución europea y parte de su distribución global a través de un centro de distribución único (CD) en España. También tenía algunos pequeños CD satélites en países latinoamericanos. Se realizan envíos desde los CD a las tiendas dos veces por semana. Esto permitía que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribución en España. Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son centrales para la estrategia y el éxito de Zara: 1. ¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suministros con una gran capacidad de respuesta? Zara presenta una gran ventaja frente a sus competidores pues reduce sus costos debido a su ágil capacidad de respuesta teniendo una fabricación flexible de acuerdo a las nuevas tendencias de la temporada y con lapsos cortos de entrega asegurando así las ventas y disminuyendo los inventarios aplicando la filosofía Just In Time. También evita errores en los pronósticos puesto que no es necesario predecir lo que estará vendiendo en seis meses o un mes pues detecta lo que los clientes quieren y responden rápido a ello. Esta empresa está hecha para facilitar la transferencia de información constante entre los diferentes eslabones de la cadena de suministros formando un gran vinculo de los clientes a los encargados de cada tienda, de los encargados de las tiendas a los especialistas de mercado y diseñadores, de los diseñadores al personal de producción, del departamento de compras a los proveedores, desde los jefes de almacén a los distribuidores, y así sucesivamente, eliminando intermediarios siendo la misma empresa la encargada de cada proceso. Otra ventaja muy importante radica en la disminución del ciclo diseño-ventas de seis meses que es lo normal en una empresa tradicional, a solo cinco o seis semanas, cambiando el 75 % del material de sus aparadores cada tres o cuatro semanas y conociendo muy bien las preferencias de sus clientes. 2. ¿Por qué Inditex decidió tener tanto fabricación interna como subcontratada? Para Zara trabajar con fabricación interna y subcontratada le permite dar respuesta rápida y flexible, Inditex tiene el 40 % de fabricación directa y hay un control con la calidad de sus productos pero el 60% restante es fabricación subcontratada y le permite exigir calidad y optimización en el servicio, cumplimiento de contrato, ahorrando en nómina de empleados y maquinaria trayendo consigo precios bajos de venta. ¿Por qué Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa aun cuando en Asia es más barata? Las plantas de manufactura instaladas en Europa le permiten a Zara asegurar la distribución más cercana y responder con rapidez el cambio de las tendencias de moda en cada temporada, en cuanto a Asia, el manejar la producción predecible con fabricantes asiáticos garantiza bajos costos. 3. ¿Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes locales y cuyos productos es predecible con fabricantes asiáticos? Para Zara es más fácil proveer productos con una demanda incierta, ya que no es necesaria una búsqueda exhaustiva de los proveedores, teniendo en cuenta que ayudaría a reducir tiempos de entrega del producto, así como los costos de transporte y aduana. Mientras que en Asia se es un poco más estricto en cuanto al cumplimiento de su labor, poniendo en su mano los productos que son mas predecibles, teniendo en cuenta que su mano de obra es más barata y tienen mayor rentabilidad. 4. ¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas aumentan? ¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca de una existente o en una ubicación completamente diferente? R= Entre mas ventas, mas demanda y se requiere tener una capacidad de respuesta de corto tiempo, es por ello que Zara apuesta por la construcción de centros de distribución, porque cada vez aumentan sus países de distribución y el centro de distribución único es considerado como la matriz distribuidora de las demás sucursales, teniendo como meta distribuir mercancía dos veces por semana. Es mejor tener un nuevo centro de distribución en otros lugares ya que se expande el mercado meta y a la vez se tienen mejores mercados de venta al igual que puede cumplir con sus metas establecidas. 5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en comparación con un programa de menor frecuencia? ¿De qué manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el diseño de su sistema de distribución? R= No pierde clientes al tener siempre en existencia producto. No existe sobresaturación de inventario en tienda. Puede presentar nuevos productos para las diferentes necesidades de los clientes y se mantiene a la vanguardia y actualizado principalmente en los anaqueles. La frecuencia de abastecimiento no le afecta negativamente en cuanto a las ventas, pero si le afecta en cuanto a tiempo ya que tiene que cumplir con las metas de producción en un corto tiempo pero cumpliendo con los requisitos de calidad e innovación. 6. ¿Qué infraestructura de información necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de producción, distribución y ventas al detalle? R= Implementar mejores sistemas de comunicación a fin de que el flujo de información entren los CEDIS sea más eficiente implementar sistemas inalámbricos. Que su ciclo de diseño-ventas cumpla en el tiempo indicado de cinco a seis semanas, necesita que sus empleados entreguen la manufactura en correctas condiciones a sus centros de distribución, y que esos centros de distribución realicen sus envío dos veces por semana para que puedan cumplir con las metas establecidas. Un sistema estadístico de información preciso en cuanto a ventas, para tomar decisiones de producción y reabastecimiento. Necesita un sistema de información detallada en ventas de cada tienda e inventarios para producir lo nuevo en poco tiempo. Filosofias de Amancio ortega “Toca las fábricas y los clientes con las dos manos. Haz todo lo posible para que una ayude a la otra y no quites el ojo al producto hasta que está vendido.”
