Manual-Administracion-de-Proyectos

Secretaría de
Seguridad
Ciudadana
Administración de Proyectos
para la planeación y evaluación
Manual
Segunda Edición · 2007
Administración de Proyectos
para la planeación y evaluación
Segunda Edición · 2007
Manual
Directorio
Ing. Edgar Mohar Kuri
Secretario de Seguridad Ciudadana
Lem. Martha de Lourdes Díaz Guerrero
Coordinador de Planeación y Evaluación
M. en C. María Ligia Gutierrez Álverez
Jefa de Administración de Proyectos
Editor
Paula Bouchot
Diseño y diagramación
Luciano Frías Rodríguez
Jaime Fuentes Saldivar
Fecha de la edición
Enero 2007
Información
El objetivo central de este manual, consiste en
ofrecer una idea de los aspectos que engloban
la gestión del proyecto, así como de las etapas
que se desarrollarán para la realización de los
mismos que lleve a cabo la Secretaría de
Seguridad Ciudadana. Esto permitirá la
reflexión sobre la utilidad práctica de los
conceptos presentados y suscitará en el lector
un espíritu de síntesis sobre los diferentes
aspectos del razonamiento de la
administración de proyectos.
La segunda edición del manual fue elaborada
en noviembre del 2005 por la Coordinación de
Planeación y Evaluación mediante la Jefatura
de Administración de Proyectos, realizado por
L.A.E. y Mc. en Gestión de Proyectos Ligia
Gutiérrez Álvarez.
Manual de administración de proyectos
Índice
Presentación
9
1. Introducción
1.1. Introducción
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
¿Qué son los proyectos?
Ciclo de vida de un proyecto
Aviso
Aplicativo SIGAP-SS©.
10
10
10
10
10
11
1.2. Políticas de los proyectos
13
1.3. Normas de los proyectos
14
1.4. Objetivo
15
1.5. Misión y visión de la SS©.
15
1.5.1.
1.5.2.
Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
15
16
1.6. Servicios Nucleares de la SS©.
16
1.7. Dirección de proyecto
16
1.7.1.
Director de proyecto
1.8. Comunicación
2. Fases de los Proyectos
16
17
19
2.1. Solicitud de Registro de Proyecto
20
2.2. Fase de Identificación del Proyecto
24
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.2.6.
2.2.7.
2.2.8.
Análisis de participación
Análisis de problemas
Análisis de objetivos
Análisis del marco normativo
Análisis de alternativas
Matriz de planificación de proyectos
Identificación del programa (A realizar exclusivamente en caso de
que el proyecto registrado sea un programa)
Memoria de identificación de proyecto
2.3. Fase de Diseño de Proyecto
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
Programación de actividades
Programación de recursos humanos
Factores de viabilidad
Análisis de recursos (materiales)
2.4. Fase de Planeación de Proyecto
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
Plan de ejecución
Análisis de indicadores
Memoria de anteproyecto
2.5. Fase Operacional
2.5.1.
2.5.2.
2.5.3.
Informe de seguimiento
Bitácora de cambios
Minuta de reuniones
24
27
29
31
32
35
39
41
43
43
44
44
47
49
50
52
53
57
57
61
62
3
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
2.6. Evaluación
63
2.6.1.
2.6.2.
2.6.3.
2.6.4.
64
65
66
67
Componentes de la evaluación
Lista de chequeo
Evaluación participativa
Evaluación posterior
2.7. Memoria final de proyecto
4
70
3. Conclusión
75
4. Bibliografía
77
5. Anexos
79
5.1.
Glosario
80
5.2.
Lista de figuras
81
5.3.
Lista de formatos
82
5.4.
Explicación formatos
5.4.1.
Solicitud de registro
5.4.2.
Análisis de participantes
5.4.3.
Organigrama del equipo proyecto
5.4.4.
Árbol de problemas
5.4.5.
Árbol de objetivos
5.4.6.
Análisis del marco normativo
5.4.7.
Análisis de alternativas
5.4.8.
Matriz de planificación de proyectos
5.4.9.
Memoria de identificación de proyecto
5.4.10. Análisis de viabilidad
5.4.11. Análisis de recursos
5.4.12. Análisis de indicadores
5.4.13. Memoria de anteproyecto
5.4.14. Informe de seguimiento
5.4.15. Evaluación de proyecto por director
5.4.16. Evaluación de proyecto y director por equipo
5.4.17. Evaluación del equipo y de JAP por miembro del equipo
5.4.18. Memoria final de proyecto
5.4.19. Minuta
5.4.20. Bitácora de cambios
5.4.21. Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP
5.4.22. Abandono de proyecto
5.4.23. Índice de proyecto ejecutivo
83
83
84
84
85
85
85
86
86
87
88
88
89
89
90
91
93
93
93
94
94
94
95
95
Índice
Manual de administración de proyectos
5
Los esfuerzos que nos demanda la acción
cotidiana en beneficio de quienes viven en
nuestro estado, requieren de inteligentes y
transparentes formas que se encuentren
encaminadas a un mismo objetivo: Seguridad
integral del Ciudadano.
Para trabajar eficaz y eficientemente, se ha
optado por normalizar el sistema de trabajo de
los distintos proyectos de cada una de las
áreas de esta Secretaría de Seguridad
Ciudadana. Se presenta este Manual de
Proyectos; el resultado del esfuerzo de un
equipo para saber con claridad en donde
estamos y para donde vamos…
1.
Introducción
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
1.1.
Introducción
1.1.1.
¿Qué son los proyectos?
El proyecto debe ser un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar
unos objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un plazo temporal.
COHEN Y FRANCO 1988:76
Un proyecto requiere dos niveles de decisión, uno con respecto a los fines que se desean
conseguir y el otro en relación con la elección de los medios más adecuados para alcanzarlos
Las principales características de un proyecto son:
I.
II.
III.
V.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
Debe ser innovador
Tener un objetivo definido
Es temporal
Cuenta con un límite geográfico
Posee beneficiarios (grupo meta)
Debe producir un cambio
Se obliga a la sustentabilidad
Necesita recursos
Es único y flexible
La finalidad de un proyecto es transformar la realidad de modo que un grupo de personas
determinado pueda mejorar su situación. Constituye un instrumento que permite modificar en
cierto sentido las condiciones actuales.
1.1.2.
Ciclo de vida de un proyecto
El proyecto se divide en tres grandes fases: Identificación y diseño, planeación del proyecto y
por último, fase operacional y de evaluación. Cada una de las fases será explicada y soportada
con los instrumentos necesarios a su ejecución en el presente manual.
1.1.3.
Aviso
Este manual pretende ser una guía para la realización de los proyectos de la Secretaría de
Seguridad Ciudadana, teniendo en cuenta que cada proyecto es único y por lo tanto, hay que
contar con la flexibilidad suficiente para adaptarse en la medida en que así lo requiera cada
proyecto. El manual incluye los lineamientos e instrumentos recomendados para una sana
administración de proyectos, basada en el enfoque del “marco lógico” combinado con las
recomendaciones del Project Management Institute , sin limitar ni excluir otras opciones y
variables que podrían resultar beneficiosas para el desarrollo de un proyecto específico.
Durante todo el proceso de proyecto, el trabajo se realizará conjuntamente con la Coordinación
de Planeación y Evaluación en el área de Administración de Proyectos. Muchos de los
10 Introducción
Manual de administración de proyectos
instrumentos necesarios a la administración de los proyectos serán elaborados por dicha área
con la participación y acuerdo del equipo proyecto.
F1
Fase
Diagrama de flujo
Acts. paralelas
Diagrama de flujo
Fase de identificación del proyecto
Validación,
autorización y
firma de directores,
CPE y Secretario
Solicitud de
registro de
proyecto
NO
Valoración
Análisis de
participantes
Organigrama del
equipo proyecto
Árbol de
problemas
Árbol de
objetivos
SI
NO
Autorización y
validación del
CPE y Secretario
Valoración
Memoria de
identificación
de proyecto (MIP)
Matriz de
planificación de
proyecto (MPP)
Análisis de
alternativas
Análisis del
marco normativo
SI
Minuta de
reuniones
Fase de diseño del
proyecto
Fase de planeación del
proyecto
Ejecución de actividades planeadas
en el diagrama de Gantt
1.1.4
NO
Programa de
actividades
Programación de
recursos humanos
Factores de
viabilidad
Análisis de
viabilidad
Autorización y
validación del
Secretario y CPE
Análisis de
recursos
Valoración
SI
Bitácora de
cambios
Red de precedentes
PERT / CPM
NO
Autorización y
validación del
Secretario y CPE
Valoración
Memoria de
anteproyecto
(MAP)
SI
Ejecución de
actividades
Informe de
seguimiento
Evaluación de
proyecto, por
director
Análisis de
indicadores
Diagrama de Gannt
Diseño de
responsabilidades
Evaluación de
proyecto y director,
por equipo
Evaluación de
equipo y JAP por
proyecto
Cierre de proyecto
Plan de ejecución
Evaluación de
proyecto, director
y equipo
Memoria final
de proyecto
Alamcenamiento
de información
Aplicativo SIGAP-SS©
Para mantener el aceptable nivel de calidad de un proyecto, es necesario planear, detectar
riesgos e imprevistos, así como, conservar la comunicación e intercambio de información con
miembros del equipo de trabajo, la jefatura de administración de proyectos y la dirección; estas
acciones aumentarán significativamente las probabilidades de éxito de los proyectos.
La meta que se busca cumplir con el SIGAP-SS©, es lograr una eficiente administración de
proyectos que compile y muestre qué es lo que hay que hacer, cuándo, quién debe hacerlo y
cuánto tiempo tardará en entrar en operación. Teniendo como objetivos planear, supervisar e
11
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
indicar con esquemas porcentuales el desarrollo de cada proyecto, manteniendo estrecha
comunicación con directores de proyecto y directores orgánicos.
El programa de administración de proyectos es una base de datos especializada que almacena
y presenta en formato visual de fácil interpretación y manejo, datos relacionados a los
proyectos, así como los sub-proyectos y aquella información que en ellos se incluya, por
ejemplo: tareas, actividades, nombres de los participantes, fechas, registro de ingreso,
porcentaje de avance, formatos y observaciones.
Al manipular y mostrar esta información en las diferentes vistas se podrá seguir el progreso de
un proyecto. Esta información ayuda en la toma de decisiones, las cuales son esenciales para
el éxito del proyecto, y en la identificación de actividades en las cuales es necesario destinar
más tiempo y recursos.
También puede comunicar el avance e incluir comentarios necesarios para mantenerinformado
al equipo y otros participantes de las actividades esenciales mediante correos electrónicos,
citar a reuniones o visitas utilizando la lista de direcciones de la red interna de Gobierno del
Estado.
F2
Pantallas del SIGAP-SS©.
12 Introducción
Manual de administración de proyectos
1.2.
Políticas de los proyectos
•
Todos los proyectos deberán presentarse bajo los lineamientos de autorización, ejecución
y control del presente Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS© (SIPAPSS©).
•
El órgano coordinador de los proyectos de la Secretaria de Seguridad Ciudadana es el
SIPAP-SS©, el cual tiene como funciones apoyar y asesorar la planeación, instrumentación
y control en el proceso de los proyectos
•
Los proyectos que se aprueben deberán de garantizar un mínimo de contribución a la
Visión, Misión y Servicios Nucleares, así como estar dentro del presupuesto otorgado por
el Secretario.
•
El director de proyecto deberá presentar el avance de la ejecución del mismo y la
documentación que lo sustente, en las fechas que se establezcan de común acuerdo con
la Jefatura de Administración de Proyectos.
13
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
•
En caso de que el director del proyecto se separe de la SS©, automáticamente el director/coordinador orgánico será el responsable tanto del proyecto como de su ejercicio.
•
Una vez autorizado el proyecto, el director del mismo asume la responsabilidad de
ejecutarlo y de someterse a las normas de la administración de proyectos.
•
Cualquier situación que impida o retrase la ejecución del proyecto deberá ser reportada
por el director del mismo a su jefe inmediato y a la Jefatura de Administración de Proyectos.
•
El uso de los formatos establecidos y creados por la Jefatura de Administración de
Proyectos es ineludible.
•
Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos, elaborar los diagramas
Gantt de los proyectos.
•
No importando el momento durante la realización de un proyecto se podrán realizar
modificaciones, las cuales deben ser asentadas y validadas por la Jefatura de
Administración de Proyectos y el Secretario, utilizado para ello el formato “Bitácora de
Cambios”.
•
En reuniones donde se discutan temas referentes a los proyectos y existan acuerdos de
trabajo, se debe de llenar el formato “Minuta”.
•
Una vez abortado el proyecto, se llenará el formato de “Abandono de proyecto”, el cual será
firmado por la Jefatura de Administración de Proyectos y validado por el Secretario.
•
Durante el proceso de control de la Jefatura de Administración de Proyectos realizará, en
Paralelo, el llenado del formato “Informe de seguimiento”.
1.3.
Normas de los proyectos
•
El director y administrador de proyecto podrán solicitar reuniones para asesorar el
desarrollo de los proyectos.
•
Se podrán agendar reuniones cualquier día hábil del año en curso, en horario de oficinade
08:00 a 15:30, ya sea en algún área de la SS©, de Coordinación de Planeación y Evaluación
o en la oficina del Director de Proyecto.
•
Los directores de proyecto deberán tener su documentación completa y en orden, de
preferencia en una carpeta destinada exclusivamente al proyecto, a fin de facilitar el
proceso de documentación.
•
La Jefatura de Administración de Proyectos pondrá en estatus de inactivo los proyecto
cuyo seguimiento se disipe en un periodo de 6 meses, y se abortará en un año,
teniendoque iniciar nuevamente con el registro de proyecto
•
Es responsabilidad del director de proyecto avisar de los avances a la Jefatura de
Administración de Proyectos.
•
Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos hacer las
14 Normas de los proyectos
Manual de administración de proyectos
actualizaciones y notificaciones a los involucrados de los cambios en los proyectos.
•
Es obligación de la Jefatura de Administración de Proyectos entregar oportunamente la
información solicitada.
•
Se otorgan 10 minutos de tolerancia para el inicio de una reunión, al termino de laprórroga
se agendará la reunión nuevamente.
•
Las recomendaciones de Jefatura de Administración de Proyectos serán siempre por
Escrito y se solicitará confirmación de recibido.
1.4.
Objetivo
El objetivo general de los proyectos deberá ser conforme con el objetivo específico de un
programa determinado de la SS©, y el objetivo general del programa deberá estar en
conformidad con un objetivo específico del Plan Estatal de Desarrollo como lo muestra el
siguiente diagrama:
F3
Marco lógico en cascada
Lineamientos del Plan
Estatal de Desarrollo
Objetivo General
Lineamientos de la SS©.
Objetivo específico
Objetivo General
Proyectos y Procesos de la SS©.
Resultados
Objetivo específico
Objetivo General
Actividades
Resultados
Objetivo específico
Actividades
Resultados
Actividades
1.5.
1.5.1.
Misión y Visión de la
Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de
Querétaro, así como el pleno ejercicio de sus derechos y libertades, contribuyendo a una
convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una política de
seguridad participativa e integral que garantice el respeto a los derechos humanos y el
fortalecimiento de nuestras instituciones.
15
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
1.5.2.
Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
•
Una nueva cultura de seguridad entre gobierno y sociedad basada en la prevención.
•
Disminuciones radicales en las 10 principales causas de lesiones, pérdidas humanas y / o
materiales.
•
Organizaciones de seguridad institucionalizadas.
•
Condiciones que faciliten la coordinación interinstitucional y multidisciplinaria.
1.6.
Servicios Nucleares de la
•
SV Seguridad Vial
•
PD Prevención del delito
•
PR Prevención de riesgos
•
AE Preparación para la atención de emergencias
•
TR Transporte
1.7.
Dirección del Proyecto
Una configuración adecuada del órgano de dirección de un proyecto resulta un aspecto clave,
ya que éste deberá impulsar las actividades, ser el eje de interlocución externa e interna y el
soporte de coordinación global de la acción.
La dirección del proyecto habrá de asegurarse de que cada una de las áreas conozca las
funciones, operaciones y procedimientos a los que se deben ajustar quienes componen el
equipo, así como las relaciones internas. De este modo, se pondrán las bases para facilitar el
ejercicio de las funciones previstas en el plan operativo, los mecanismos de coordinación
vertical y horizontal, y la supervisión de los procesos externos e internos del proyecto, así como
la homologación de criterios y la calificación de resultados cuando proceda.
1.7.1
Director de proyecto
Al momento de designar al director de proyecto se deberá tomar en cuenta que debe ser
una persona con:
• Los conocimientos o la experiencia suficientes sobre el tema central del proyecto.
• Las capacidades necesarias para la envergadura del proyecto.
• El liderazgo adecuado para guiar al equipo de proyecto.
16 Servicios nucleares de la SS©.
Manual de administración de proyectos
Una de las primeras tareas del director del proyecto será hacer operativo el organigrama de las
distintas áreas o unidades y facilitar el inicio de las funciones de cada una de ellas.
Tanto para estructurar un organigrama vinculado a los planes operativos, como para contrastar
su funcionalidad, puede resultar útil emplear los planteamientos siguientes:
•
Qué hay que realizar.
•
Por qué hay que realizarlo.
•
Cuándo deberá estar terminado.
•
Cuánto tardará.
•
A cuánto podrá ascender su costo.
•
Qué nivel de satisfacción producirá.
•
Cómo realizar la tarea.
•
Dónde realizarla.
•
Quién será el encargado de hacerla.
•
Qué importancia tendrán las distintas capacidades o destrezas necesarias.
1.8.
Comunicación
La comunicación en una organización encargada de la ejecución de un proyecto constituye un
elemento decisivo para su éxito, especialmente, entendida no como mera transmisión de
información, sino como proceso de intercambio, formación, consensos y orientación hacia el
objetivo del proyecto. A través de un proceso de comunicación, el equipo va configurando una
visión común y se articula en torno a una tarea compartida.
Los procesos de comunicación tienen una doble dimensión: externa e interna. Desde la
perspectiva interna, una comunicación de calidad permite una mejor participación, facilita la
toma de decisiones, favorece la creación de equipos, la integración de sus componentes y el
sentido de pertenencia.
En su dimensión externa, comunica adecuadamente la visión, tareas y criterios de actuación
del equipo favorece la relación con los otros miembros de la SS©, así como con los propios
beneficiarios del proyecto.
No siempre es conveniente que la comunicación interna se configure de manera espontánea.
Es preferible organizarla. Por ello, resulta adecuado elaborar un plan de comunicación interna,
en la que hay que establecer fuentes de la misma y determinar los circuitos de transmisión.
17
2.
Fase de los proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
2.1.
Fases de los proyectos
El caso que se describe en cada una de las etapas del proceso de administración de
proyectos, pretende mostrar de una manera fácilmente comprensible un ejemplo de la
aplicación de la administración de proyectos. Evidentemente, la complejidad de un
proyecto real no es comparable con la simulación que vamos a manejar. El propósito es
sólo ofrecer una simulación sencilla que resulte útil para ilustrar los contenidos
expuestos en este manual.*
Ejemplo
La situación de la educación infantil en las comunidades del río Lambaré.
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas
que afectan gravemente a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha
constatado que existen en la zona elevadas tasas de analfabetismo infantil, muy por
encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al
mantenimiento de las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.
Un equipo técnico de una institución de cooperación al desarrollo, en compañía de
algunos responsables de la delegación regional de la Secretaría de Educación y
representantes de las asociaciones de los pobladores, ha elaborado el siguiente
diagnóstico, con el propósito de mejorar la situación de estos niños y niñas.
La directora del centro señaló también que la escasez e incompatibilidad de los materiales
escolares disponibles (por ejemplo, no existen textos de idiomas nativos y los existentes
plantean ejemplos fuera de los contextos de los niños) contribuyen a dificultar la
comprensión de los alumnos. A estas razones, los padres de los niños con los que se ha
podido conversar añadieron que la formación profesional de algunos maestros deja
mucho que desear y que la motivación de éstos es escasa. El equipo de planificación
contestó que las retribuciones percibidas por los maestros eran muy bajas.
Por otra parte, se añade, que la proporción de niños y niñas escolarizados es relativamente
baja, lo cual indica que muchos no asisten al centro educativo de forma regular,
fundamentalmente aquellos que viven en las comunidades más alejadas. Muchos niños no
van a la escuela porque realizan tareas productivas impropias de su edad (pastoreo,
labores agrícolas, auxiliares de los pequeños comerciantes, etc.). Tampoco resulta fácil el
acceso a la escuela, teniendo en cuenta las malas comunicaciones existentes y la enorme
dispersión de la población. Según los maestros, muchos padres muestran escaso interés
en que sus hijos vayan a la escuela y, ya sea por necesidad o por apatía, prefieren que éstos
ayuden en las tareas domésticas en el caso de las niñas o que colaboren en las faenas del
* Ejemplo extraído y adaptado de: Gómez, G.M. y Sáenz, O. H. El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003;
Pág. 201-212.
20 Fases de los proyectos
Manual de administración de proyectos
campo. También hay que tener en cuenta la enorme incidencia de las enfermedades
infantiles, provocadas básicamente por la desnutrición, la mala calidad del agua
consumida y la deficiente atención sanitaria que presta el centro de salud. Hay bastantes
casos, no cuantificados con rigor, de niños con discapacidades graves.
Después de esta descripción somera de la situación de la zona, el equipo de planificación se
propone efectuar:
•
Un análisis de los distintos agentes, grupos y sectores sociales implicados en los
problemas de la zona.
•
Un análisis de los problemas identificados, determinando sus causas y efectos.
•
Un análisis de los objetivos de desarrollo.
•
Un análisis de las distintas alternativas identificadas.
•
Un diseño de una intervención de desarrollo propuesta a través de la formulación de una
matriz de planificación.
2.1.1.
Solicitud de registro de proyecto
Por medio de esta solicitud, todos los proyectos serán presentados para su autorización y
validación.
Dicha solicitud cuenta con siete apartados:
I.
Identificacón del proyecto
El código del proyecto será asignado por la Coordinación de Planeación y Evaluación a
través de la Jefatura de Administración de Proyectos.
La presentación de los responsables del proyecto, la dirección y área a la que
pertenecen.
Breve descripción del proyecto, así como los impactos y resultados esperados.
II. Contribuciones a la misión y visión de la SS©
En esta sección se deberá calificar el grado en el que el proyecto en cuestión contribuye
tanto a la misión de la Secretaría como a su visión.
III. Definición de diagnóstico de la situación inicial
Con este apartado se pretende cernir la situación o problema que se desea transformar
mediante la realización del proyecto.
IV. Transformación de la situación generada por el proyecto
Cómo el proyecto modificará la situación descrita anteriormente.
21
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
V. Recursos necesarios para la realización del proyecto
Teniendo en cuenta tres categorías:
1º. Recursos Humanos: En este punto se deberán considerar todas las personas que se
verán implicadas durante el ciclo del proyecto, ya sean internas o externas. Cada persona implicada deberá estar relacionada con una cantidad que represente el trabajo
realizado durante el proceso: (Ejemplo: %/hora x salario).
2º. Recursos Materiales y Tecnológicos: Todo el material que se requiera para la
ejecución del proyecto, así como la tecnología que pudiera necesitar el mismo.
3º. Recursos Financieros: Presupuesto previsto para la realización del proyecto.
VI. Tipo de proyecto
Los cuatro tipos de proyecto pretenden identificar las dependencias o instancias que
participarán en el proyecto y determinar el grado de complejidad que pudiese existir
dentro del mismo. Los cuatro tipos de proyecto son:
I.
Proyecto de una dirección de la SS©
II. Proyecto con varias direcciones de la SS©
III. Proyecto con varias dependencias de GEQ
IV. Proyecto con otras instancias
VII. Autorizaciones
Dentro de las autorizaciones habría tres secciones, el visto bueno que lo dan el director de
proyecto y el administrador del mismo, la validación en donde firman el director del área y
la Coordinación de Planeación y Evaluación; y finalmente, la autorización del Secretario de
Seguridad Ciudadana.
En el caso de requerir el visto bueno de alguna otra dirección, o incluso de otra Secretaría
por el alcance del proyecto se anexará su firma al documento.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Para el ejemplo que nos atañe, la solicitud de registro de proyecto sería algo así:
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Solicitud de registro
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
22 Fases de los proyectos
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
27 abril 2005
Manual de administración de proyectos
Descripción general del proyecto:
El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centro
educativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Resultados esperados para los ciudadanos:
Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente en el nivel
socioeconómico de las comunidades de río Lambaré.
Meta 2005:
Dejar en funcionamiento la nueva estructura escolar de la zona
Adquirir el material didáctico y escolar necesario al funcionamiento de la estructura.
Contribución a la Visión 2009
Alta
Media
1. Una cultura de prevención en la población.
2. Disminuciones radicales a las 10 principales causas de lesiones, perdidas humanas y materiales.
3. Instituciones de seguridad profesionales con personal habilitado para dar atención a los problemas
de seguridad.
4. Una sociedad corresponsable de su seguridad.
5. Condiciones que faciliten en la coordinación interinstitucional y multidisciplinaría que de soporte a la
Seguridad Pública.
Contribución a la Misión 2009
Baja
X
X
Alta
Media
Baja
Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de
Contribuir a una convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una
X
Garantizar el respeto a los derechos humanos y el fortalecimiento de nuestras instituciones.
Descripción de la situación:
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan de manera especialmente
grave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado que existen en la zona elevadas tasas de
analfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al mantenimiento
de las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.
Cambios generados por el proyecto:
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto no tenían
una formación adecuada la inserción laboral se verá facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómica de la región.
Destinatarios:
Beneficiarios directos:
Beneficiarios indirectos:
Alumnos
Cuerpo docente
Familiares de los alumnos
Insumos personal:
No. de personal
Categoría
6
1
1
3
5
Total:
Docentes
Arquitectos
Pedagogo
Personal administrativo
Miembros de la comisión
No. de horas
25 horas/semana
30 horas/semana
15 horas/semana
8 horas diarias
25 horas/semana
150,000.00$
23
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Recursos materiales:
Activos fijos: transporte, maquinaria, materiales de trabajo
Renovación del edificio
Material didáctico adecuado
Cuadernos
Escritorios
Pizarrones
Infraestructuras
2005
Posteriores
500,000.00$
250,000.00$
400 unidades
150,000.00$
Total
500,000.00$
250,000.00$
4,000.00$
150,000.00$
Total:
904,000.00$
Inversión en activo fijo:
Inversión de capital de trabajo:
904,000.00$
150,000.00$
Tipos de proyecto:
Tipo I Proyecto de una dirección de la SS©.
Tipo II Proyecto de varias direcciones de la SS©.
Tipo III Proyecto con varias dependencias del GEQ.
Tipo IV Proyecto con otras instancias
Tipo de indicador
Indicador
Insumo o estructura
# aulas renovadas
% material didáctico
Proceso
# profesores capacitados
# Libros adecuados publicados
Resultados institucionales
# profesores capacitados
Impacto
# alumnos beneficiados
# alumnos egresados
X
Autorizaciones:
Director del Proyecto
Fecha:
Director o Coordinador del Área
Fecha:
Fecha:
Jefatura de Administración de Proyectos
Vo.Bo.
Fecha:
Coordinación de Planeación y Evaluación
Validación
Fecha:
Fecha:
Secretario
Autorización
2.2.
2.2.1
Fase de identificación del proyecto
Análisis de participación:
Durante la fase de identificación confluyen varios tipos de actores:
I.
Los beneficiarios (grupo meta) directos que constituyen el conjunto de personas cuyas
necesidades o problemas justifican la acción, de manera tal que la transformación de su
situación se convierte en el objetivo del proyecto.
II. Los beneficiarios indirectos que, sin ser el objeto del proyecto, forman parte de su contexto
o están relacionados de algún modo con la realidad sobre la que incide el proyecto.
III. Los excluidos o neutrales a los que el proyecto no afecta ni impacta.
IV. Los perjudicados y/o oponentes, en cuanto a que es previsible esperar por su parte algún
tipo de reacción negativa ante la intervención.
24 Fase de identificación del proyecto
Manual de administración de proyectos
Utilizar el formato SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Hay que señalar que sólo con los datos disponibles en el ejemplo no sería posible efectuar
con rigor el análisis de la participación. Ahora bien, es necesario precisar que en el texto se
señala la existencia de diferentes colectivos, con problemas e intereses diferenciados. Así,
dentro del grupo de los niños en edad escolar, se indica la existencia de estudiantes,
trabajadores, enfermos y discapacitados. Esas categorías no son excluyentes en todos los
casos, pero implican situaciones particulares sobre las que sería conveniente efectuar
indagaciones. Asimismo, se señalan problemáticas diferenciales en función del sexo que
deberían ser valoradas.
Por otra parte, se encuentran también identificados otra serie de grupos e instituciones,
cuyo papel en la futura intervención puede ser sumamente importante, pero sobre los que
apenas tenemos datos. Se trata fundamentalmente de los maestros y de los padres,
aunque también se hace referencia al Centro de Salud y al Municipio, a la Secretaría de
Educación, etc. Parece evidente que existirían sin duda otros grupos implicados sobre los
que no existe ninguna mención.
En primera instancia, hay que identificar a todos los agentes sociales que forman parte de
la realidad sobre la que se va a incidir con el futuro proyecto. Sería conveniente
caracterizarlos describiendo sus principales intereses y expectativas. Un listado preliminar
sería el que mostramos a continuación:
• Niños escolarizados.
• Niños sin escolarizar que realizan actividades laborales.
• Niños enfermos y discapacitados.
• Maestros.
• Familiares de los niños.
• Asociaciones de pobladores.
• Delegación del Ministerio de Educación.
• Centro de Salud.
• Municipio.
• Empleados de trabajo infantil.
En un primer momento, y con carácter provisional, podría establecerse una clasificación
de este tipo:
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Análisis de participantes
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
27 abril 2005
25
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Beneficiarios directos:
Niños/as en edad escolar (será
necesario precisar el subgrupo
concreto hacia el que
específicamente se orientará la
intervención.
Beneficiarios indirectos:
Familias
Excluidos/Neutrales
Centro de salud
Perjudicados/Oponentes
Empleadores que se
benefician del trabajo
infantil
Maestros
Ministerio de la Educación
Municipio
Al mismo tiempo en el que se definen los participantes al proyecto se forma el equipo del
proyecto, fijando el rol o papel que realizará cada uno. En el momento de elegir a los miembros
que conformarán el equipo de proyecto, es muy importante definir las competencias
necesarias y el ámbito que cada uno deberá desarrollar.
Para ello, el director de proyecto deberá analizar las necesidades en cuanto a recursos
humanos, definir las habilidades y conocimientos necesarios para llevar con éxito al proyecto.
Una vez establecidos los requerimientos del proyecto, propone a su director orgánico el
personal solicitado y entre los dos, lo evalúan y autorizan.
En caso de que participen otras áreas de la SS©. y/o otras dependencias, se hará una
invitación para integrarse al equipo de proyecto tanto por parte del director del mismo como del
director orgánico.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp004/Organigrama de proyecto/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Dadas las necesidades del proyecto, el organigrama sería el mostrado en la siguiente
figura:
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Organigrama del equipo proyecto
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
26 Fase de identificación del proyecto
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
27 abril 2005
Manual de administración de proyectos
Responsable del Proyecto
Administración del Proyecto
Director regional
Ministerio de Educación
Director del Equipo del Proyecto
Fulano de Tal
Nombre:
Docentes
Campo:
Reestructuración
de clases
Nombre: Arquitecto
Nombre: Administrativos
Pedagogo
Campo:
Premisos
legales, gestión
Campo:
Renovación y
construcción
Nombre:
Campo:
2.2.2.
Nombre:
Campo:
Adecuación de
textos
Comisión
Asesoría
Análisis de problemas
El análisis de problemas se efectúa mediante un árbol, utilizando una relación de causa-efecto.
La realización de un árbol de problemas presenta particularidades específicas en cada ocasión
y por ello, los pasos “ideales” para realizarlo pocas veces se presentan al pie de la letra.
De todas maneras, y como esquema que deberá ser adaptado dependiendo del proyecto, un
árbol de problemas se construye de la siguiente manera:
Cabe recordar, que cada una de las etapas de la administración de proyectos es necesaria
a la realización de las posteriores; por lo que se recomienda que, cada vez que se trabaje
en un formato se tengan en cuenta a los anteriores y, de esta manera, vincular cada fase.
En el caso del árbol de problemas, hay que considerar particularmente a los perjudicados/
oponentes definidos en el formato “SS©.CPE.adp003/Análisis de Participación/
27
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Secretaría de Seguridad Ciudadana” para diseñar actividades que minimicen la influencia
negativa que puedan tener en el desarrollo del proyecto.
I. Se identifican todos los problemas que nos parecen importantes y que afectan al grupometa. Se debe intentar escribir los problemas como “situaciones negativas existentes”, de
manera clara y concisa.
II. De entre todos los problemas identificados, el equipo deberá establecer cuál será el
problema central.
III. Se determinan las causas directas que lo provocan y las respuestas se colocan por
debajo del problema central.
IV. Se continua preguntando por las causas de las causas, y así ir desarrollando el diagrama de
los niveles inferiores.
V. De la misma forma, hay que fijar cuáles son los efectos del problema central; éstos se
colocan por encima de ese problema.
VI. Se elabora un esquema mostrando las relaciones causa-efecto (a la base problemas y en la
parte superior problemas cada vez más generales).
Utilizar el formato SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Teniendo en cuenta la información proporcionada, un posible árbol de problemas puede
ser el que se presenta a continuación:
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Árbol de problemas
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
27 abril 2005
Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.
Situaciones de exclusión y marginalidad
Difícil inserción laboral
Elevadas tasas de analfabetismo infantil
Altos niveles de fracaso
escolar
28 Fase de identificación del proyecto
Muchos niños no asisten a
la escuela
Manual de administración de proyectos
Los niños
realizan
actividades
productivas
Profesores mal
formados y sin
motivación
Desnutrición
Consumo de
agua en malas
condiciones
Los niños se
encuentran
hacinados
Gran
incidencia de
enfermedades
infantiles
Edificio en
malas
condiciones
Material
escolar escaso
e inadecuado
Muchos
padres no
tienen interés
en escolarizar
a sus hijos
Personal
insuficiente
Malas
condiciones
Psico-físicas
Deficiente
atención
sanitaria
Difícil acceso a
la escuela
Mala
comunicación
Enorme
dispersión de
la población
2.2.3.
Análisis de objetivos
Es describir una situación hipotética que se adquiriría si las situaciones negativas detectadas
en el árbol de problemas se solucionaran.
Los problemas definidos como “situaciones negativas existentes” son convertidos en “estados
positivos alcanzados”.
Hay que tomar en cuenta que la relación causa-efecto del árbol de problemas se transforma en
una relación medios-fines en el árbol de objetivos, y que los niveles inferiores constituyen los
medios para alcanzar los superiores.
El árbol de objetivos se construye de la siguiente manera:
I. Los problemas detectados en el árbol de problemas se convierten en estados positivos, hay
que tener cuidado con la redacción de los objetivos para que éstos resulten realistas.
II. Como es natural, hay ciertos problemas que no pueden ser reconvertidos porque son
claramente irresolubles. Cuando identificamos un problema que no puede ser modificado,
éste pasa tal cual al árbol de objetivos.
III. Una vez transformados los problemas en objetivos, se debe comprobar la relación mediosfines. La pregunta de control es ¿cómo? y las respuestas a esta pregunta deberán situarse
en los niveles inferiores.
IV. Se pueden completar las relaciones medios-fines añadiendo nuevas actividades. Se trata
29
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
de tener una idea aproximada de las diferentes líneas de acción, para que en el paso
siguiente, se seleccione la alternativa que parezca en principio más deseable.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
La conversión de los problemas en objetivos de desarrollo permite la elaboración de un
árbol como el que sigue.
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Árbol de objetivos
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
Fecha:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
6 meses
Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.
Situaciones de exclusión y marginalidad
disminuidas
Fácil inserción laboral
Bajas tasas de analfabetismo infantil
Alta asistencia de la
pob ación infantil escuela
Bajos niveles de fracaso
escolar
Profesores
formados y
motivados
Los niños
realizan
actividades
productivas
Poca
incidencia de
enfermedades
infantiles
Espacio
suficiente para
los niños
Desnutrición
Consumo de
agua en
buenas
condiciones
Adecuada
atención
sanitaria
Edificio en
buenas
condiciones
Material
escolar
adecuado y
suficiente
Personal
insuficiente
Malas
condiciones
Psico-físicas
30 Fase de identificación del proyecto
Interés por
parte de los
padres
en escolarizar
a sushijos
Fácil acceso a
la escuela
Buena
comunicación
Enorme
dispersión de
la población
Manual de administración de proyectos
2.2.4.
Análisis del marco normativo
Dado que todas las acciones de la Secretaría de Seguridad Ciudadana deben realizarse acorde
a las leyes existentes, es importante efectuar un breve diagnóstico del marco legal que
conforma el contexto en el que se desarrollará el proyecto.
Con este formato se pretenden definir las leyes y reglamentos que sustentarán al proyecto, las
necesidades legales que este presente, y la implicación legal de las distintas alternativas.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp007/ Marco normativo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Dentro del marco normativo se deben detectar los aspectos legales que pueden apoyar o
interferir en el proyecto que, de acuerdo al ejemplo que nos ocupa, resultaría algo así:
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Análisis de marco normativo
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
Fecha:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
27 abril 2005
Ley o Reglamento que sustenta al proyecto
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
Cita
Artículo 3º.
Constitución Política del Estado de Querétaro
Artículo 4º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro
Artículo 1º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro
Artículo 4º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro
Artículo 5º.
Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estado de
Querétaro)
Artículo nuevo
Condicional
Fracción V
Aspecto necesario para
llevar a cabo las
reformas de educación
necesarias en las
comunidades del río
Lambaré.
31
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
2.2.5.
Análisis de alternativas
El análisis de alternativas se utilizará cuando el proyecto en cuestión es propuesto por el
personal de la SS©., un tercero o por necesidades del proyecto
Consiste en identificar las ramas que inciden con el objetivo central a través de criterios,
desechando las que se consideran indeseables o que son imposibles de realizar. En esta etapa
se toma la decisión de lo que efectivamente se va a hacer.
Los criterios propuestos dentro de este formato son los más utilizados en el ámbito
internacional, pero pueden adaptarse a la necesidad del proyecto. Los criterios propuestos
son:
Adecuación a las prioridades de las políticas (Servicios Nucleares) Grado en el que se apega a
los lineamientos de la SS©.
•
Adecuación a la Misión/Visión. Nivel en el que la alternativa aporta a la Misión/Visión
de la SS©.
•
Costo. Cantidad de inversión que requiere la alternativa para ejecutarse.
•
Tiempo. Lapso de tiempo que se llevará en la realización del proyecto utilizando esta
alternativa.
•
Factibilidad. Posibilidad de ejecutar la alternativa.
•
Recurso disponible. Recursos que necesita y si es posible obtenerlos.
•
Impacto. Beneficios de la alternativa.
•
Riesgos. Condicionantes de la alternativa y puntos débiles.
•
Complementariedad. La alternativa ¿tiene relación con otros proyectos realizados por el
área del proyecto?
•
Viabilidad. Tiempo que los efectos del proyecto serán vigentes.
•
Marco Normativo. Necesidades legales.
No existe una única solución y por ello la decisión que se tome depende del peso que los
integrantes del equipo le den a cada criterio. En cualquier caso, esta decisión debe de ser
justificada aplicando criterios de transparencia y racionalidad.
Las etapas propuestas para realizar el análisis de alternativas son las siguientes:
I.
Se da un valor de uno a cinco a los criterios, siendo uno el menor, y cinco el mayor (hay que
recordar que para costo y tiempo los valores son inversos; es decir, uno es el mayor y cinco
el menor).
II. A partir del árbol de objetivos, se seleccionan los objetivos que se convertirán en las
posibles alternativas (generalmente son aquellos que se sitúan un nivel inferior al objetivo
central).
32 Fase de identificación del proyecto
Manual de administración de proyectos
III. Se califica cada alternativa de acuerdo a los criterios tomando la escala del uno al
cinco.
IV. Cada valor otorgado a las alternativas se pondera multiplicándolo con el valor del
coeficiente.
V. Se hace una sumatoria y la alternativa que tenga un valor más elevado es la que se
recomienda tomar.
N.B. Hay que tomar en cuenta que los criterios de costo y de tiempo, son criterios
“negativos” y por lo tanto, deben ponderarse de manera inversa.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
El análisis de alternativas constituye una discusión, en la que deben participar todas las
entidades y grupos implicados, con objeto de seleccionar la estrategia considerada más
deseable dentro de todas las posibles identificadas en el árbol de objetivos.
Teniendo en cuenta el análisis realizado, parece que la discusión en este caso deberá
circunscribirse a tres posibles opciones. “Mejora de la situación educativa infantil en las
comunidades de río Lambaré”, “Reducción de los niveles de fracaso escolar” e
“Incrementada la asistencia de niños a la escuela”.
Si por ejemplo, las posibilidades económicas fueran reducidas, la selección de la
alternativa debería efectuarse en los niveles inferiores del árbol y dirigirse a objetivos
menos ambiciosos. En un sentido contrario, hay que destacar que la primera de las
opciones [“Mejora de la situación educativa infantil en las comunidades de río Lambaré”
igual a “Reducción de los niveles de fracaso escolar”] resulta de rango claramente superior
a las otras dos y precisaría para su éxito movilizar mayores recursos y contar con mayor
tiempo.
Los criterios manejados para la selección de la alternativa han sido los siguientes: costos,
riesgos identificados, probabilidad de alcanzar el objetivo y viabilidad. Está claro que
podrían existir, que existen de hecho, otros criterios significativos, cuya consideración
podría modificar drásticamente el resultado de la discusión (por ejemplo, la preferencia de
la intervención sobre los colectivos más necesitados). De nuevo, recordemos que se trata
únicamente de un ejemplo simplificado con propósitos ilustrativos.
Se ha estimado que los costos no resultarán muy elevados en ambos casos, pues, en la
primera alternativa, las partidas más importantes serían las destinadas a la rehabilitación
del centro escolar, la elaboración de materiales, la contratación de nuevo personal y el
establecimiento de un nuevo sistema de incentivos a los maestros. En el segundo de los
casos, los gastos más altos irían destinados a la mejora de la atención sanitaria y a la
creación de un sistema de transportes.
33
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
En lo que hace referencia a los riesgos identificados, parece evidente que la segunda
opción presenta unos riesgos mucho mayores que la primera
La cantidad de problemas cuya solución se ha considerado “no posible”, al menos a nivel
de la intervención identificada, resulta sumamente significativa. Como consecuencia, la
posibilidad de alcanzar el objetivo resulta más reducida. También se ha valorado que si se
consigue un incremento sustancial de la asistencia de niños a la escuela y ésta no ha
solucionado sus actuales deficiencias, la contribución al logro del objetivo superior será
muy escasa.
La viabilidad de la primera de las opciones depende fundamentalmente de la implicación
de las autoridades escolares y de sus posibilidades de asumir los gastos de
funcionamiento del centro renovado (personal, reposición de materiales, etc.). Por su
parte, la posibilidad de que el incremento de la asistencia escolar continúe resulta mucho
más problemática, pues existe un importante conjunto de factores incontrolables desde la
intervención.
Para realizar un análisis cuantitativo de las alternativas, es necesario asignar un valor
(coeficiente) a cada uno de los criterios manejados y, a continuación, un valor a cada
alternativa en función de cada uno de esos criterios. Posteriormente, se multiplican esos
valores por los coeficientes asignados con el propósito de obtener unas cantidades
ponderadas. Las escalas numéricas utilizadas pueden variar, dependiendo del grado de
detalle que se pretenda. En este ejemplo, se utilizará una escala de uno a cinco, en la que
este último representa los valores positivos máximos y el uno los mínimos. Para finalizar, se
suman esas cantidades ponderadas y la alternativa que obtiene una puntuación más
elevada se consideraría la más deseable. En el caso que nos ocupa, una valoración
cuantitativa podría ser como sigue:
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Análisis de alternativas
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
Criterios
Coeficiente
Alternativa
1
Reducción del
fracaso
escolar
Alternativa
2
Incremento de
la asistencia
de niños a la
escuela
Costo
3
3
9
3
9
Riesgos identificados
4
4
16
2
8
Probabilidad de alcanzar el objetivo
5
4
20
2
10
34 Fase de identificación del proyecto
Fecha:
27 abril 2005
Alternativa
3
Alternativa
n
Manual de administración de proyectos
Viabilidad
5
Total
2.2.6.
3
15
60
2
10
37
Matriz de Planificación de Proyectos (MPP)
La MPP es el núcleo que articula toda la propuesta de proyecto y presenta de una manera clara
y comprensible, una intervención que puede resultar sumamente compleja.
Las características de los elementos que deben ser incluidos en la matriz y el orden lógico de
completarla se presentan a continuación:
A. Las condiciones previas son las circunstancias que deben cumplirse antes del inicio de la
ejecución del proyecto, generalmente se justifican por medio de un documento oficial y es
la primera casilla marcada con la letra A en el formato que se completa en la MPP.
La columna de la lógica de intervención es la que se rellena en segundo lugar y expresa lo que
queremos hacer y cómo queremos lograrlo, comenzando con:
B. El objetivo general debe contener el Servicio Nuclear al que atañe, la estrategia que
corresponde y el lineamiento.
C. El o los objetivos específicos tendrán que ser redactados de una manera más descriptiva
que en el árbol de objetivos y coincidirán en lo esencial con el título del proyecto. Deben
estar expresados como la consecución de beneficios duraderos para un grupo concreto de
personas.
D. Los resultados son los puntos situados en el nivel inferior del árbol de objetivos que se
encuentran vinculados con el punto-objetivo seleccionado. Será necesario señalar si estos
resultados son suficientes para alcanzar el objetivo; en caso contrario, será necesario
aportar nuevos resultados que debemos incluir.
Los resultados son los medios que permitirán alcanzar el objetivo específico y son concebidos
como el efecto producido por un conjunto de actividades.
E. Las actividades deben ser vistas como el conjunto de medios necesarios para la
consecución de cada uno de los resultados. Cada actividad deberá estar vinculada, por lo
tanto, a un resultado concreto. Las actividades pueden tener “sub-actividades”.
Al momento de elaborar las actividades hay que verificar los formatos de análisis de
participación (perjudicados/oponentes) y el del marco normativo para asegurar que se
contemplan todas las acciones a fin de minimizar las amenazas al proyecto.
Hay que mencionar que todas las actividades deben estar vinculadas a un resultado concreto,
por lo que se enumeran para que de forma nítida, puedan relacionarse con su resultado.
Una vez completada la primera columna, se trabajan las hipótesis o suposiciones críticas; dicha
35
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
columna debe ser hecha de abajo para arriba.
F. a I.
Las hipótesis son el conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que
resultan importantes para que la lógica incluida en la columna izquierda de la matriz
pueda mantenerse, pero que están fuera del control directo de la gestión del proyecto.
A continuación, se definen los indicadores objetivamente verificables y sus fuentes o medios de
verificación. Las casillas de las actividades no se completan en este momento.
J. a L. Los indicadores objetivamente verificables (IOV): A través de ellos se pretende
expresar y concretar el contenido de los objetivos y los resultados de una manera
inequívoca por lo que deben ser expresados en términos cuantificables de manera
objetiva y estar en relación con las actividades y los recursos disponibles.
Algunas veces hay serias dificultades para identificar indicadores operativos (ya sea
por costo o por la imposibilidad de dar una expresión numérica a un objetivo); en estos
casos, se utilizan los indicadores indirectos que miden algo que nos resulta posible
medir y que, aunque no es “precisamente” el objetivo o el resultado, se encuentra
relacionado con ellos.
Si nos vemos obligados a manejar indicadores indirectos, es recomendable incluir
varios indicadores para asegurarnos que se tiene la misma tendencia.
Un indicador mal establecido representa un alto riesgo para el proyecto, pues es fácil
que la atención se desvíe para alcanzar el indicador y no el objetivo.
M.
Para las actividades no se manejan indicativos en la MPP, sino que se inscriben los
recursos necesarios para ejecutarlas.
N. a P. Valor de referencia: Cantidad que será un punto de comparación relacionado con el
producto del proyecto. Dicho valor representa de manera cuantitativa la situación
actual y para definirlo se deberá realizar un diagnóstico del contexto que presenta el
proyecto.
Q.
En relación con las actividades en esta columna se inscriben los montos de costo de
los materiales necesarios a la realización de la actividad.
R. a T. Meta Valor que se pretende alcanzar.
U.
Inscribir recursos humanos necesarios a la realización de la actividad.
V. a X. Los medios de verificación (MV): Expresan el lugar, los tiempos y los procedimientos
para verificar el estado de los indicadores. Preferiblemente, éstos deben ser externos al
equipo del proyecto.
Y.
Indicar el costo total del proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
La elaboración de la matriz de planificación configura el esqueleto de diseño del proyecto.
36 Fase de identificación del proyecto
Manual de administración de proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Matriz de planificación de proyectos
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Coordinación de Educación Regional
Director de Proyecto:
Fulano de Tal
Fecha probable de inicio:
01 mayo 2005
Costo Lógico
Área:
Apoyo a comunidades
Delegado regional
Duración aproximada:
6 meses
Fecha probable de terminación:
31 noviembre 2005
B
1.1. # de alumnos
egresados de la
escuela
rehabilitada que
saben leer y
escribir
correctamente en
el año
Valor de
referencia
Meta
100%
75%
K
100%
N
25%
H
Resultados
1.1. # profesores
participantes y
aprobados del
curso de
adaptación
pedagógica.
1.2. # salidas
pedagógicas
fuera del aula.
2.Los niños se encuentran
adecuadamente distribuidos
por niveles.
2.1 # máximo
de alumnos por
aula.
1.1. Pruebas orales y
escritas de
comprensión y
expresión realizadas
por el Comité
Pedagógicodel
proyecto sobre
muestra
representativa.
30%
3. # de cartillas y
juegos de
material escolar
que se reparten
entre los niñ@s
escolarizad@s
1.1. Realizar curso de
adaptación pedagógica
para los profesores del
centro educativo.
1.1 docentes +
infraestructuras
+ materiales +
viáticos.
1.2. Establecer un
sistema de incentivos
económicos para los
profesores.
1.2. Comisión
encargada de
diseñar el
sistema.
Actividades
RECURSOS
El apoyo público y
gubernamental se
mantiene.
G
100%
100%
15
10
35
40
1. Actas oficialesde
calificaciones del
centro educativo.
El trabajo infantilen
la zona se mantiene
en las dimension
esexistentes.
1. Actas oficialesde
calificaciones del
centro educativo.
Los temas
educativos
continúan siendo
una prioridad en las
comunidades.
1.1.Informe de los
responsables
pedagógicos del
curso.
Las condiciones
psico-físicas de los
alumnos no
empeoran.
1.2. Informes de los
profesores de la
escuela.
Los métodos
formativos resultan
adecuados a las
características de
los niños.
2.1 Informe del
delegado educativo
regional.
2.2. Copias de los
contratos laborales.
3.Existen material es escolar
es abundantes y de acuerdo
a las características
culturales de los niños.
Suposiciones
Críticas
1.2. Lista de
peticiones de ingreso
en la escuela.
50%
Reducidos los niveles de
fracaso escolar entre la
población infantil
escolarizada en las
comunidades de río
Lamberé.
1.Profesorado
suficientemente formado y
motivado.
MV (Medios de
verificación)
P
3.1.2. # de
solicitudes de
ingreso en la
escuela
Objetivos
Específicos
Fecha:
27 abril 2005
IOV(indicadores objetivamente verificables)
Lógica de intervención
Mejorada la situación
educativa infantil en las
comunidades del río
Lambaré.
AA_BB-00-XXXXXX
Puesto:
Indicadores
Objetivo
General
Código:
Registros de la
Comisión pedagógica
35 por grupo
Los padres apoyan
las innovaciones
pedagógicas.
Se establecen
relaciones de
colaboración entre
los antiguos y los
nuevos profesores.
1 por alumn@
COSTOS
Las ofertas de
trabajo para el
personal docente
semantienen
estables en la
zona.
37
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
1.3. Abonar los
incentivos a los
profesores.
Los agentes
implicados
(autoridades,
profesores,
padres) participan
activamente en el
proyecto.
1.3. Gestión +
presupuesto.
2.1. Diseñar y realizar
las obras de
remodelación.
2.1.Arquitectos +
permisos legales
+ materiales +
maquinaria +
mano de obra.
2.2. Contratar dos
profesores de apoyo.
2.2. Personal
encargado de la
selección +
salarios.
3.1. Elaborar y editar
los materiales
didácticos.
3.1. Salarios +
editar 200
ejemplares.
3.2. Adquirir el material
escolar.
3.2. Un total de
400 cuadernos +
50 pupitres +
10 pizarrones
El precio de los
insumos
necesarios para el
proyecto
permanece
estable (+/10%
anual).
La motivación de
los padres para
enviar a sus hijos
a la escuela no
sufre cambios
significativos.
Existen
proveedores de
bienes y servicios
precisos para el
proyecto capaces
de suministrarlos
en tiempo y forma.
4.1. Administración,
seguimiento y
evaluación.
CONDICIONES PREVIAS.
A
El Ministerio de Educación se
compromete al sostenimiento del
proyecto una vez finalizado el apoyo
externo.
Es aprobada la ley de educación en la
que se completa la educación bilingüe.
Una matriz de planificación siendo una visión global del proyecto deberá leerse, una vez
completada, de la siguiente manera:
Objetivos general
Hipótesis
Objetivos específicos
Hipótesis
Resultados
Hipótesis
Actividades
Codiciones previas
38 Fase de identificación del proyecto
Manual de administración de proyectos
Una vez elaborada la Matriz de Planificación del Proyecto, se deberá solicitar una cita en
la Jefatura de Políticas para Grupos Vulnerables y Especiales con el objeto de asegurar
que las acciones llevadas a cabo en el cuadro del proyecto incluyan a dichos sectores de
la sociedad. Esta área deberá emitir recomendaciones las cuales se anexarán a la
documentación del proyecto.
2.2.7.
Guía para la identificación de programas
Esta etapa es exclusiva para el proyecto que se registra y administra, sea un programa
Índice del documento a elaborar:
1. Introducción
Se refiere a la problemática especifica que se atiende con la operación del programa, para
lo cual se contestan las siguientes preguntas:
• ¿El porqué del programa?
• ¿Para qué del programa?, ¿Hacia quién va dirigido?, Lo anterior no deberá exceder
media cuartilla incluir a continuación glosario de términos y definiciones.
2. Objetivo
2.1. Generales: Son enunciados que establecen el propósito del programa en término de
su impacto económico o social y que responden a procesos de planeación de largo
plazo.
El enunciado inicia con un verbo en infinitivo. Sólo en programas que tengan varios
subprogramas se podrá establecer un objetivo general por subprograma.
2.2. Específico: Son enunciados que establecen lo que se desea alcanzar con el
programa. Inician con un verbo en infinitivo.
Los objetivos específicos son concisos, alcanzables y medibles. Su consecución
asegura el logro del objetivo general. Asimismo, se alinean con los indicadores de
resultados establecidos por el programa.
Cada objetivo general tiene objetivos específicos.
3. Lineamientos
3.1
Cobertura: Se refiere al ámbito geográfico de aplicación del programa. Puede ser:
nacional, regional o estatal (indicará, en su caso, las características de las regiones,
municipios o localidades que abarca).
3.2
Población objetivo: Especifica las características de la población a la que va dirigido
el programa. Entendiéndose por población las organizaciones, personas, etcétera.
39
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
En caso de haber exclusiones, deberán señalarse expresamente.
Cuando la población objetivo sean personas, se deberán especificar las principales
características sociodemográficas que sean relevantes
3.3. Beneficiarios
3.3.1. Requisitos: Deberá señalarse expresamente lo siguiente:
•
Nombre del trámite
•
Casos/supuestos en los que se puede realizar el trámite
•
Medio de presentación del trámite (escrito libre, oral, formato, etc.)
•
Datos que debe contener la solicitud y documentos anexos
•
En caso de que se requiera formato, deberá incluirse en las reglas de
operación como anexo y deberá ajustarse a las indicaciones presentadas
en el anexo de este instructivo.
3.3.2. Procedimiento de selección: Este apartado se incluye en caso de que los
solicitantes, además de cumplir con los requisitos, deban pasar por un
proceso de selección para ser beneficiarios del programa; dicho proceso se
enunciará de manera general.
Deberán establecerse los criterios de selección de manera precisa, clara, mesurable y objetiva.
El proceso de selección deberá ser consistente con los objetivos de política
pública
3.4. Derechos, obligaciones y sanciones
Se describen las facultades y compromisos que se adquieren al ser beneficiario.
Anotar las sanciones que se aplicarán en caso de incumplimiento de las obligaciones.
3.5. Participantes
3.5.1. Ejecutores: Identifica el (los) responsable(s) de la ejecución del programa
(dependencias y entidades, así como sus unidades administrativas,
organizaciones y personas).
3.5.2. Coordinación interinstitucional: La (dependencia o entidad) establecerá los
mecanismos de coordinación necesarios para garantizar que sus programas y
acciones no se contrapongan, afecten o presenten duplicidades con otros
programas o acciones del gobierno federal. La coordinación institucional y
vinculación de acciones busca potenciar el impacto de los recursos, fortalecer
la cobertura de las acciones, explotar la complementariedad y reducir gastos
administrativos.
Con este mismo propósito, la (dependencia o entidad) podrá establecer
acciones de coordinación con los gobiernos de las entidades federativas,
municipales y locales, las cuales tendrán que darse en el marco de las
disposiciones de las presentes reglas de operación y de la normatividad
aplicable.
40 Fase de identificación del proyecto
Manual de administración de proyectos
4. Proceso
Es la descripción cronológica y genérica de las etapas que se deben seguir en la ejecución
del programa identificando actores y tiempos.
Describe de manera clara y precisa los pasos que sigue el beneficiario desde su solicitud de
ingreso hasta que recibe el apoyo, y en su caso, la entrega de reportes sobre el ejercicio de
apoyos recibidos. “Para los efectos de control interno la dependencia o entidad normativa
expedirá el manual de procedimientos correspondiente a cada programa, que en ningún
caso podrán establecer obligaciones o requisitos adicionales a los establecidos en las
Reglas de Operación”.
5. Evaluación
Este apartado contendrá los instrumentos diseñados por la instancia ejecutora para
monitorear el desempeño del programa. Los indicadores de resultados mostrarán:
nombre, fórmula de cálculo y periodicidad con la que se obtendrán; las metas anuales se
incluirán en un anexo.
De acuerdo a lo dispuesto en la fracción primera del artículo 55 del PEF 2004, se deberán
incluir indicadores de resultados desagregados por sexo y por grupo de edad
quinquenales, de forma que se demuestre el acceso equitativo y no discriminatorio de las
mujeres e indígenas a los beneficios de los programas, así como propiciar la protección del
medio ambiente y de los recursos naturales.Los indicadores deberán estar vinculados con
los objetivos específicos, de tal manera que la consecución de las metas permita el
cumplimiento de éstos.
2.2.8.
Memoria de Identificación de Proyecto (MIP)
Es un documento elaborado por la Jefatura de Administración de Proyectos en la que en
forma de reporte, se retoman los puntos clave y las decisiones tomadas durante la fase de
identificación de proyecto. Los puntos a incluir en el MIP son:
•
Descripción del proyecto
•
Evaluación del entorno
•
Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto, así como los
cambios que va a generar
•
Objetivo general del proyecto
•
Resultados esperados
•
Objetivos específicos
•
Marco normativo del proyecto
•
Indicadores de insumo o estructura, proceso, resultados e impacto
Ejemplo
Retomando la información, conformamos la siguiente memoria de identificación de
41
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
proyecto.
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Memoria de identificación del proyecto
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
Fecha:
27 abril 2005
Descripción general del proyecto:
El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del
centro educativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Evaluación del entorno:
Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan demanera especialmente
grave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado queexisten en la zona elevadas tasas de
analfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo quedificultará la futura inserción laboral y contribuirá al mantenimiento de las situaciones actuales de exclusión ymarginalidad.
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto
notenían una formación adecuada la inserción laboral se ver facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómicade
la región.
Objetivo general del proyecto:
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
Resultados esperados para los ciudadanos:
Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente en
el nivel socioeconómico de las comunidades de río Lambaré.
Objetivos específicos:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lambaré.
Marco normativo del proyecto:
Ley o Reglamento que sustenta al proyecto
Cita
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
Artículo 3º.
Constitución Política del Estado de Querétaro
Artículo 4º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro
Artículo 1º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro
Artículo 4º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro
Artículo 5º.
42 Fase de identificación del proyecto
Condicional
Fracción V
Manual de administración de proyectos
Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estado
de Querétaro)
Categoría
Indicador
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Artículo nuevo
Aspecto necesario
para llevar a cabo las
reformas de educación
necesarias en las
comunidades del río
Lambaré.
Valor de referencia
# de alumnos egresados de la
escuela rehabilitada que saben
leer y escribir correctamente en
el año 3
# de solicitudes de ingreso en
la escuela
% de aprobados en las
evaluaciones durante el año 2
.# profesores participantes y
aprobados del curso de
adaptación pedagógica.
# salidas pedagógicas fuera
del aula.
# máximo de alumnos por aula.
# de cartillas y juegos de
material escolar que se
reparten entre los niñ@s
escolarizad@s
Autorizaciones:
Jefatura de Administración de Proyectos:
Fecha:
Fecha:
Director del Proyecto:
Fecha:
Elaboró:
Fecha:
Meta
20%
75%
30
50
50%
95%
0%
100%
0
2
35
25
1 por grupo
1 por alumn@
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Director o Coordinador de Área:
Aceptó:
El MIP debe contar con la autorización del director orgánico y del Secretario de la SS©, una vez
aceptado se podrán continuar con los demás formatos.
2.3.
2.3.1.
Fase de diseño del proyecto
Programación de actividades
Las actividades son un conjunto de tareas y de sub-tareas que el proyecto debe hacer durante
su fase de realización para así alcanzar los resultados y con ellos los objetivos previstos. Éstas
43
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
se ejecutan siempre en un plazo de tiempo determinado, con un calendario cerrado, fecha de
inicio y una fecha de conclusión.
En un calendario o cronograma de actividades, también conocido como Diagrama de Gantt, se
pretende determinar la duración y la secuencia temporal de ejecución; el cronograma nos
ofrece, además, los ritmos establecidos y nos informa en qué momento nos encontraremos
frente a los momentos críticos o esenciales de la ejecución.
Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos elaborar el diagrama en
colaboración con el director de proyecto. Este último enumera las actividades que realizará
para alcanzar los objetivos y la jefatura los plasma en el programa, pudiendo emitir recomendaciones que serán puestas a consideración del director del proyecto.
Como se ha venido planteando, sabemos que un proyecto debe de ser flexible y por lo mismo,
pueden surgir en el transcurso de su desarrollo, modificaciones a sus actividades; es decir, se
pueden implementar algunas o bien eliminar otras. Para ello, se ha elaborado un formato
llamado “Bitácora de cambios” el cual será explicado más detalladamente en el punto 9.5.2. de
este manual.
2.3.2.
Programación de recursos humanos
Para esto se hará una relación de las actividades detallándose en tareas, asignando a cada una
los recursos necesarios para llevarla a cabo. Con la finalidad de cuantificar la utilización de estos
recursos, habrá que especificar las horas hombre aplicadas al proyecto, el puesto
desempeñado y el tiempo que dedicarán al proyecto. Los costos de estos últimos, constituirán
los conceptos de recursos humanos del presupuesto.
Como en actividades anteriores, el responsable de designar a los recursos será el director de
proyecto, necesitando una validación por parte del director orgánico.
2.3.3.
Factores de viabilidad
La viabilidad es la “capacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de un proyecto”.
Por razones obvias, ésta puede efectuarse de manera definitiva una vez concluida la fase de
realización, por lo tanto, todos los análisis de viabilidad serán provisionales. Se trata de efectuar
supuestos acerca de la sustentabilidad del proyecto.
Dada la importancia que tiene la viabilidad en la continuación de un proyecto, se recomienda
valorar durante su diseño y realización los ocho factores que tienen gran incidencia en la
viabilidad de un proyecto, dichos factores pueden ser vistos como condiciones que los
proyectos deben cumplir para ampliar sus posibilidades de éxito futuro.
1. Mapa político. Se trata de valorar el contexto en el que se desarrollará la intervención, y más
concretamente, de la voluntad y la capacidad de las autoridades y grupos implicados a la
hora de aportar los recursos imprescindibles para soportar los efectos del proyecto.
2. Tecnología apropiada. Es importante considerar si la tecnología utilizada resulta
apropiada para las condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura
local. (Ej. Ausencia de repuestos o de personal especializado en el manejo, gastos de
44 Fase de diseño del proyecto
Manual de administración de proyectos
mantenimiento, etc.). La viabilidad tecnológica, debe demostrar que la tecnología
transferida es fácilmente adaptable, en términos culturales y económicos por el grupo meta.
En caso contrario, se recomienda bajar los niveles de ambición para así asegurar una
continuidad del proyecto.
3. Protección del medio ambiente. Se trata de realizar una valoración de los impactos
ambientales provocados por el proyecto .
4. Aspectos socio-culturales. La participación e implicación del grupo-meta en el proyecto
se considera requisito imprescindible para garantizar una cierta viabilidad. La idea es que
los beneficiarios obtengan un sentimiento de propiedad con el proyecto, la asuman como
propio y estén dispuestos a defenderlo por sí mismos, una vez finalizada la fase de
realización.
5. Enfoque de género. Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar
la posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.
6. Capacidad institucional y de gestión. Dado que los proyectos suscitan cambios en los
entornos e implantan una situación nueva que exige adaptaciones en todas las instancias
implicadas, hay que valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto
poseen la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los efectos
generados. Si esto no es así, habrá que implementar actividades y resultados para lograr un
fortalecimiento institucional.
7. Factores económicos y financieros. Implican una definición de la manera en que se van a
aportar los recursos necesarios, los gastos de mantenimiento y explotación de las
estructuras que han sido creadas durante el proyecto.
8. Marco Normativo. Por el entorno de los proyectos ejecutados por la SS©, éste es uno de
los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad. Evidentemente, si las
administraciones no cuentan con el interés por el objetivo perseguido, el proyecto será
rápidamente abandonado. Implica un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto.
Abarca las leyes y reglamentos que permiten o limitan la aplicación de un proyecto.
La valoración de los factores anteriormente mencionados debe servir para modificar el
propio diseño del proyecto, incluyendo actividades y resultados que tienden a aumentar
las posibilidades de cumplimiento y que acaban condicionando de manera acusada a la
matriz de planificación. En caso de que alguno de los factores presente poca viabilidad y
de que no se forje alguna forma para mejorar esta situación, la recomendación general
debe ser, por muy penosa que pueda resultar, el abandono del proyecto.
Una de las maneras de contrarrestar un efecto negativo hacia la viabilidad del proyecto, es
crear un sentimiento de pertenencia en los beneficiarios logrando que, al adueñarse del
proyecto, ellos mismos aseguren su permanencia en el tiempo. De igual manera, habrá que
fomentar la participación ciudadana basándola en el conocimiento de los beneficios aportados
por el proyecto.
45
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Utilizar el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Los supuestos que darían sustentabilidad al proyecto de las Comunidades del río Lambaré
serían:
I Jefatura de Administración de Proyectos
Análisis de viabilidad
Secretaría de Seguridad Ciudadana
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
Fecha:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
30 mayo 2005
Mapa Político:
Oponentes
Bajo.Transportistas (públicos)
Medio.-
Alto.Miembros del comité
Nombre del
Proyecto
Comunidad
es de río
Lambaré
Medio.Ministerio de Educación
Delegado Municipal
Alto.-
Bajo.-
Inmóvil
Estudiantes
Padres de familia
Comerciantes
Apoyan
Tecnología:
Es apropiada
Cuenta con garantía
Existen centros de servicio y atención a clientes
Existen accesorios
Se cuenta con capacitación
Cuenta con presupuesto para mantenimiento
Si
No
Factores económicos y financieros:
Recursos necesarios, gastos de mantenimiento, explotación de las
estructuras
2007
Total:
46 Fase de diseño del proyecto
Referencia
Posteriores
Total
Manual de administración de proyectos
Aspectos socio-culturales:
Beneficios a la comunidad
Capacidad institucional y de gestión:
Adaptaciones de las instancias
Actividades a implementar para el fortalecimiento
Enfoque de género:
Protección del medio ambiente:
Valoración de los impactos ambientales
2.3.4.
Alto
Medio
Bajo
Análisis de recursos (materiales)
El plan de financiación supone dos pasos consecutivos: estimación de los costos de la
acción a emprender y elaboración del plan de financiación.
1. Estimación de costos.
Se habrá de considerar, al menos:
•
La cuantía de gastos: el precio cierto o previsible de los recursos y elementos
necesarios para la ejecución del proyecto.
•
El lugar donde se va a realizar el gasto.
•
Las modalidades y formas de pago (en moneda local o divisas, a plazo o al contado,
etc.)
•
Es importante la precisión del cálculo de los gastos, así como decidir cuáles se pueden
sustituir o evitar, y cómo y cuándo se deben llevar a cabo.
2. Elaboración del plan financiero
El plan financiero requiere, una vez definidos los costos, identificar la manera de disponer
de los fondos necesarios y si no se cuenta con ellos en su totalidad, como resulta frecuente,
decidir de qué modo y en qué condiciones se van a intentar obtener.
Entre las condiciones básicas que deben reunir los planes financieros se encuentra la
47
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
claridad en la asignación de las aportaciones, las condiciones y tiempos en que deben ser
obtenidas, la valoración de las aportaciones no monetarias, los requisitos para el empleo
de los aportes y finalmente, los procedimientos de seguimiento financiero y de auditoria.
En caso de ser necesario, pueden recogerse también acciones que facilitan la ejecución
del proyecto al constituir un soporte del mismo. Suelen responder a necesidades de
determinados servicios (estudios técnicos, asesorías, servicios de mantenimiento y de
distribución, etc.), de infraestructura, equipamiento y a necesidades de formación y
capacitación.
Mediante el formato de análisis de recursos las necesidades de recursos humanos,
tecnológicos y materiales del proyecto serán definidas, así como su disponibilidad y su
costo.
El mecanismo propuesto para trabajar esta parte conforma las siguientes etapas:
•
Trabajo del equipo de proyecto en el que se completa la columna de necesidades del
proyecto.
•
Trabajo con el director de área, el director administrativo y en caso de que el proyecto
incluya otra dependencia, su representante. Durante la reunión de trabajo se
completarán los campos faltantes, a excepción del costo.
•
El director administrativo se lleva el formato y completa la columna de costo. Una vez
finalizado, lo canaliza al director de proyecto y a la Jefatura de administración de
proyectos.
Es importante contemplar, durante el llenado de este formato, los recursos necesarios post
proyecto (mantenimiento, personal, consumible).
Utilizar el formato SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Ejemplo del análisis financiero y de recursos:
I Jefatura de Administración de Proyectos
Análisis de recursos
Secretaría de Seguridad Ciudadana
Comunidades del Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
27 abril 2005
Disponibilidad
Recurso
Ubicación
Si
Materiales:
Infraestructura
Paquetes escolares (400)
Pupitres (50)
Pizarrones (10)
48 Fase de diseño del proyecto
Requerimiento
No
X
X
X
X
500’000.00$
200.00$
250.00$
3’000.00$
Tiempo
de
consum
o
Costo
6 meses
5 meses
6 meses
5meses
500’000.00
$
Manual de administración de proyectos
Autobús escolar usado
Manuales adaptados (200 ejemplares)
X
X
80’000.00$
45.00$
6 meses
6 meses
80’000.00$
12’500.00$
3’000.00$
80’000.00$
9’000.00$
Tecnológicos:
Computadora para área administrativa
X
Dirección
general
Software de gestión
Computadoras para estudiantes (20)
Microscopios (45)
Humanos:
Docentes (6)
Arquitecto
Comisión de diseño
Auxiliar administrativo
0.00$
0.00$
X
X
X
10’000.00$
10’800.00$
3’000.00$
3 meses
6 meses
6 meses
10’000.00$
216’000.00
$
135,000.00
$
X
X
4’000.00$
25’000.00$
15’000.00$
1’000.00$
1 año
6 meses
6 meses
6 meses
288’000.00
$
500.00$
6 meses
15’000.00$
X
Personal
registrado
Chofer de autobús
N/A
X
25’000.00$
12’000.00$
6’000.00$
Otros:
Viáticos
Terreno
Permiso de construcción
X
X
X
10’000.00$
17’000.00$
480.00$
3 meses
1 mes
2 meses
Total:
10’000.00$
17,000.00$
480.00$
1’418,980.0
0$
Comentarios:
El salario de los profesores y del chofer serán mensuales.
Los 500.00$ para el auxiliar administrativo es un aumento de salario por asumir nuevas responsabilidades
Autorizaciones:
Director del Proyecto:
Fecha:
Fecha:
Director de Administración:
Fecha:
Validación
Fecha:
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Validación
Fecha:
Enterado
2.4.
Enterado
Fecha:
Director o Coordinador del Área:
Jefatura de Administración de Proyectos:
Secretario:
Autorización
Fase de planeación del proyecto
Durante esta fase se deben retomar los siguientes formatos:
• Solicitud de registro
• Análisis de participantes
49
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
• Árbol de problemas
• Árbol de objetivos
• Matriz de planificación de proyecto
• Análisis de viabilidad
De igual manera, hay que
verificables.
2.4.1.
realizar un seguimiento de los indicadores objetivamente
Plan de ejecución
Los instrumentos utilizados durante esta fase son:
•
Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS), el cual consiste en especificar las
actividades en tareas lo más detalladamente posible, numerándolas.
•
Diseño de responsabilidades. A cada actividad y a cada tarea se le asigna un
responsable.
•
Diagrama de Gantt. Se organizan las actividades y las tareas de manera cronológica.
•
PERT / CPM. Partiendo del Diagrama de Gantt, con estos instrumentos se destaca las
actividades que pueden realizarse de manera simultánea y se resaltan aquellas actividades
juzgadas críticas o centrales para el proyecto.
•
Red de precedentes. Nos da una idea clara de las actividades o tareas que condicionan a
otras actividades (o tareas).
Estos formatos serán elaborados por la Jefatura de Administración de Proyectos en
colaboración con el director de proyecto y su equipo.
F16
Estructura del fraccionamiento del trabajo (WBS)
Actividades
1.
1.1.
1.2.
1.3.
2.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
Diseñar y realizar las obras de remodelación
Diseño de planos
Permisos legales
Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca
Realizar curso de adaptación pedagógica para los
profesores del cento educativo
Elección de instructores
Elección de docentes
Elaboración de materiales de docencia
Inicio de curso de capacitación
Suministro de material
Elaboración de reconocimientos
50 Fase de planeación del proyecto
Manual de administración de proyectos
3.
3.1.
3.2.
Establecer un sistema de incentivos para los profesores
Diseño del sistema de incentivos
Entrega de incentivos
4.
4.1.
4.2.
Elaborar y editar los materiales didacticos
Modificar los textos existentes incluir temas nuevos
Adquirir el material escolar
5.
5.1.
Contratar dos profesores de apoyo
Solicitar al Ministerio de Educación los candidatos
6.
6.1.
6.2.
6.3.
Administración seguimiento y evaluación
Admininistración
Seguimiento
Evaluación
F17
1.
1.1.
1.2.
1.3.
2.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
3.
F18
Diseño de responsabilidades
Actividades
Director
Diseñar y realizar las obras de remodelación
Diseño de planos
Permisos legales
Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca
Directora
Arq. Fernández
Lic. Peña
Arq. Fernández
Realizar curso de adaptación pedagógica para los Directora
profesores del cento educativo
Elección de instructores
Directora/Lolita
Elección de docentes
Lolita
Elaboración de materiales de docencia
Equipo pedagogico
Directora
Inicio de curso de capacitación
USEBEQ
Suministro de material
Dirección
Elaboración de reconocimientos
Directora
Establecer un sistema de incentivos para los profesores
Diagrama de Gantt
ID Nombre de la tarea
Duración
Comienzo
Fin
31/01
D
06/02
L
M
X
J
V
S
D
13/02
L
M
X
J
V
S
D
L
1 Diseñar y realizar las obras de remodelación 135 días mar 01/02/05 vie 12/08/05
2 Creación de un comité de gestión
4 días mar 07/02/05 vie 04/02/05
3 Contratar un arquitecto o ingeniero
5 días
lun 07/02/05 vie 11/02/05
4 Diseño de planos
20 días
lun 14/02/05 vie 11/03/05
5 Permisos legales
10 días
lun 07/03/05 vie 18/03/05
Proyecto
Fecha
Lambare
vie 29/06/07
Tarea
Hito
Tareas externas
División
Resumen
Hito esterno
Progeso
Resumen del
proyecto
Fecha límite
51
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
2.4.2.
Análisis de indicadores
Retomando los indicadores definidos en la solicitud de registro de proyecto y en la matriz de
planificación de proyecto, actualizar los indicadores a utilizar a lo largo de la intervención
basados en un diagnóstico del entorno del proyecto.
En caso de ser necesario, los indicadores pueden ampliarse.
El análisis de indicadores es importante pues en el momento en que los mismos, su valor
de referencia y la meta definida estén validados, podrán utilizarse para realizar
previsiones posteriores.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Nuestro análisis de indicadores sería:
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Análisis de indicadores
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
Categoría
Indicador
Valor de referencia
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
27 abril 2005
Meta
Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda
Insumo o
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
# de alumnos egresados de la
escuela rehabilitada que saben
leer y escribir correctamente en
el año 3
Insumo
Estructura
Proceso
# de solicitudes de ingreso en la
escuela
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
52 Fase de planeación del proyecto
% de aprobados en las
evaluaciones durante el año 2
.# profesoresparticipantesy
aprobados del curso de
adaptación pedagógica.
# salidaspedagógicasfuera del
aula.
20%
30
75%
50
50%
95%
0%
100%
0
2
35
25
# máximo de alumnos por aula.
Manual de administración de proyectos
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
# de cartillas y juegos de
material escolar que se reparten
entre los niñ@s escolarizad@s
1 por grupo
1 por alumn@
Comentarios
Si, invirtiendo la cantidad de 1’266’500.00$ en la escuela de la omunidad de río Lambaré en el año 1 se logró aumentar en un 55%
el número de alumnos egresados con un nivel académico aceptable, luego entonces, con una inversión en el año 2 de 600,000.00$
lograremos alcanzar un 95% alumnos egresados – aprobados.
Autorizaciones
Director del Proyecto:
Fecha:
Fecha:
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Fecha:
Vo.Bo.
Fecha:
Validación
Fecha:
23.11.05
Enterado
Director o Coordinador del Área:
Jefatura de Administración de Proyectos:
Secretario:
Edgar Mohar Kuri
Aspectos socio-culturales:
Beneficios a la comunidad
Capacidad institucional y de gestión:
Adaptaciones de las instancias
Actividades a implementar para el fortalecimiento
Enfoque de género:
Protección del medio ambiente:
Valoración de los impactos ambientales
2.4.3.
Alto
Medio
Bajo
Memoria de anteproyecto
La memoria de anteporyecto (MAP) es un reporte elaborado por la Jefatura de Administración
de Proyectos en el cual:
I.
Se retoman brevemente los puntos clave del MIP (objetivo general, objetivos específicos
y matriz)
53
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
II.
Programación de actividades
III.
Programación de recursos
IV.
Factores de viabilidad
V.
Indicadores Objetivamente Verificables (IOV) de resultado y de impacto (al finalizar el
proyecto se hará una comparación con los IOV de insumo)
VI.
Análisis de recursos
VII.
Análisis de indicadores
VIII. Mapa político de los implicados
IX.
FADO con apoyo del director del proyecto
X.
Escenarios (positivo, negativo y realista) con apoyo del director del proyecto
XI.
Impacto para la Secretaría
XII.
Principales actividades del proyecto (actividades “Hito”)
Nota: Para todos aquellos directores que sean responsables de un proyecto incluido en el
POA, se recomienda utilizar la Memoria de anteproyecto como proyecto ejecutivo.
Ver en anexo el formato SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
El MAP, siendo un resumen de los ejercicios anteriores quedaría:
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Memoria de anteproyecto
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
Recurso
Disponibilidad
Si
Materiales:
Infraestructura
Paquetes escolares (400)
Pupitres (50)
Pizarrones (10)
Autobús escolar usado
Manuales adaptados (200 ejemplares)
Tecnológicos:
Computadora para área administrativa
Software de gestión
Computadoras para estudiantes (20)
Microscopios (45)
54 Fase de planeación del proyecto
Ubicación
Requerimiento
No
X
X
X
X
X
X
X
500’000.00$
200.00$
250.00$
3’000.00$
80’000.00$
45.00$
Dirección
general
X
X
X
0.00$
10’000.00$
10’800.00$
3’000.00$
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
27 abril 2005
Tiempo de
consumo
6 meses
5 meses
6 meses
5meses
6 meses
6 meses
N/A
3 meses
6 meses
6 meses
Costo
500’000.00$
80’000.00$
12’500.00$
3’000.00$
80’000.00$
9’000.00$
0.00$
10’000.00$
216’000.00$
Manual de administración de proyectos
Humanos:
Docentes (6)
Arquitecto
Comisión de diseño
Auxiliar administrativo
Chofer de autobús
Otros:
Viáticos
Terreno
Permiso de construcción
Categoría
Insumo
Estructura
Resultados
X
X
X
4’000.00$
25’000.00$
15’000.00$
1’000.00$
500.00$
1 año
6 meses
6 meses
6 meses
6 meses
X
X
X
10’000.00$
17’000.00$
480.00$
3 meses
1 mes
2 meses
Total:
X
Indicador
Valor de referencia
288’000.00$
25’000.00$
15’000.00$
12’000.00$
6’000.00$
10’000.00$
1’266’500.00$
Meta
Director de proyecto para elegir la categoría adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro de su interés
# de alumnos egresados de la
Proceso
escuela rehabilitada que saben
20%
75%
leer y escribir correctamente en
Impacto
el año 3
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
# de solicitudes de ingreso en
la escuela
% de aprobados en las
evaluaciones durante el año 2
.# profesores participantes y
aprobados del curso de
adaptación pedagógica.
30
50
50%
95%
0%
100%
35
25
1 por grupo
1 por alumn@
# máximo de alumnos por aula.
# de cartillas y juegos de
material escolar que se
reparten entre los niñ@s
escolarizad@s
Mapa Político:
No participativo
Bajo.Transportistas (públicos)
Nombre del
Proyecto
Comunidades
de río Lambaré
Medio.Delegado Municipal
Alto.Comerciantes
Inmóvil
Alto.Miembros del comité
Medio.Ministerio de Educación
Bajo.Padres de familia
Estudiantes
Participativo
55
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Fuerzas, Amenazas, Debilidades, Oportunidades (FADO):
Fuerzas
Amenazas
El capital del ministerio de
Algunas donaciones de
educación
materiales al proyecto han
sido de palabra
Debilidades
La dificultad de acceso a la
comunidad
Los recursos destinados al
mejoramiento de la
infraestructura de educación
en la comunidad de Lambaré
Las distancias de recorrido
para la entrega de
materiales y maquinaria
La necesidad de mejorar las
condiciones de educación
La mano de obra de baja
calidad en la región
Oportunidades
El interés de profesionistas y
lugareños en apoyar el
desarrollo en las
comunidades indígenas
El deseo una mejor educación
Escenarios:
Positivo
Los tiempos y los recursos se ejecutaron de manera adecuada
El desarrollo del proyecto fue un éxito
La conclusión se realizó según lo establecido en las fechas programadas
La evaluación de las actividades es satisfactoria
Negativo
Los recursos no fueron suficientes para desarrollar el proyecto en un 100 %
Las fechas no han sido respetadas
Realista
Aun con la inversión destinada a la comunidad de Lambaré, se tendrá que implementar un programa de inversión similar o
mayor de recursos durante no menos de tres años consecutivos, con la finalidad de disminuir el rezago educativo en el cual
se encuentra sumergido el nivel de educación indígena.
Impacto para la SSC.
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto no
tenían una formación adecuada la inserción laboral se verá acilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómica
de la región.
Principales actividades del proyecto:
Condiciones Previas
El Ministerio de Educación se compromete al sostenimiento del proyecto una vez finalizado el apoyo externo.
Es aprobada la ley de educación en la que se completa la educación bilingüe
Actividades Hito
Diseñar y realizar obras de remodelación
Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo
Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores
Abonar los incentivos a los profesores
Elaborar y editar los materiales didácticos
Adquirir el material escolar
Contratar dos profesores de apoyo
Administración seguimiento y evaluación
Actividades Criticas
Permisos legales de construcción
Construcción de aulas, Canchas, Laboratorio y Biblioteca
Curso de capacitación
56 Fase de planeación del proyecto
Manual de administración de proyectos
Gestión de incentivos económicos para los profesores
Solicitar al ministerio de educación 2 plazas
Solicitar al ministerio de educación 2 candidatos
Autorizaciones:
Jefatura de Administración de Proyectos:
Fecha:
Fecha:
Director del Proyecto:
Fecha:
Elaboró:
Fecha:
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Director o Coordinador de Área:
Aceptó:
Al igual que en el MIP, el MAP debe contar con la autorización del director orgánico y del
Secretario de la SS©., una vez aceptado se podrán continuar con los demás formatos.
2.5.
Fase operacional
Una vez elaborados los instrumentos, es en este momento en el que propiamente se realizan
cada una de las actividades definidas durante la fase de planeación. Es la etapa de rodaje del
proyecto, en la que todas las actividades del mismo se ejecutan.
La fase operacional concluye con la “entrega” de la intervención y el documento de proyecto.
En algunas ocasiones, por la envergadura del proyecto, puede recomendarse una división
por etapas; es decir, de un proyecto crear dos o más, que pueden trabajarse en paralelo o
bien ser sucesivas. Esta situación podría presentarse si el proyecto:
• Tiene una planeación sumamente compleja por lo que requiere ser tratada como un
proyecto.
• Cuenta con numerosas variables y por lo mismo, su lista de actividades es muy extensa.
2.5.1.
Informe de seguimiento
El seguimiento es la actividad de análisis extendido de la ejecución de un proyecto. Constituye
un método de conocimiento crítico de la acción en curso de realización, ya que se pretende que
los efectos que produce, sean conformes con los que se espera de los proyectos. El
seguimiento debe tomar en cuenta que LA ACCIÓN SE DESARROLLA SEGÚN LAS
PREVISIONES. Este proceso permite, reconducir desviaciones en la ejecución del proyecto,
apuntar reorientaciones técnicas e incorporar, si es necesario, ajustes con relación a lo
programado.
57
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
•
Es un medio de supervisión que permite comprobar si la información sobre la ejecución se
corresponde con las previsiones.
•
Contribuye a la mejor administración del proyecto, ya que la facilita y sugiere la adopción
de medidas que refuercen la ejecución.
•
Permite completar y actualizar el conocimiento del contexto de la intervención al recoger
información sobre la evolución del proyecto en relación con la de su entorno.
El seguimiento debe combinar elementos cuantitativos y cualitativos (Beaudoux 1992). Es
decir:
•
Liviano: No debe llevarse demasiado tiempo ni dinero.
•
Orientado: Deberá realizarse una vez definidos los hitos y unidades de análisis en relación
con los aspectos que queremos conocer y acompañar en su evolución.
•
Concertado: Es conveniente que se lleve a cabo una vez estén acordados sus aspectos
esenciales entre los distintos participantes.
•
Integrador de datos cuantitativos-cualitativos: Ya que los datos por sí mismos no
aportan todo su potencial de información sin un marco interpretativo y explicativo que les
confiera sentido.
El sistema de seguimiento debe también prestar atención a los momentos clave,
representados por las actividades hito y las fechas a respetar dentro del diagrama de Gantt, que
resultan decisivos para una correcta ejecución del proyecto. Las situaciones que se espera
alcanzar en estos momentos relevantes llamados “hitos” enfocando sobre ellos las
actuaciones propias del seguimiento.
Los informes de seguimiento son la herramienta concreta a través de la cual se transmite la
evolución que experimenta el proyecto. Deben expresar la situación de la intervención en un
contexto actualizado, reflejar las actividades realizadas, los principales logros obtenidos, las
incidencias y dificultades encontradas, los ajustes realizados, así como la situación financiera
en la que se encuentra el proyecto.
Dichos informes suelen dividirse en “informes de avance” (trimestrales, semestrales, anuales),
los cuales permiten conocer la situación del proyecto a lo largo del período en que se ejecuta.
La periodicidad de estos informes está en función de las características del proyecto pero
siempre deben de tratar de contener los siguientes criterios:
•
La estructura y la forma deben concebirse en función de las necesidades reales de
los destinatarios de los informes.
•
La información que faciliten debe de estar lo más actualizada posible.
•
Las informaciones deben estar correctamente sintetizadas, resultar claras y contrastables.
En el ciclo de vida de un proyecto, los informes de seguimiento comienzan a partir de la
autorización del MAP por el Secretario y se realizan de manera continua hasta que se entrega el
proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp015/Informe de seguimiento/Secretaría de Seguridad Ciudadana
58 Fase operacional
Manual de administración de proyectos
Ejemplo
El informe de seguimiento, el cual se realiza de manera continua, pero siguiendo las
necesidades del proyecto:
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Informe de seguimiento
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
Director de proyecto usted llenará sólo los espacios marcados con los números:
1
2
3
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
24 junio 2005
4
5
6
7
8
Datos de presentación del proyecto:
Contraparte y otras entidades participantes:
9
10
1
Secretaría de Educación, Coordinación de educación regional. Coordinación de arquitectura escolar, Municipio de Xululutitla,
Comunidades del Río Lambaré
Costo total del proyecto:
Aportación financiera:
Otras aportaciones disponibles:
Fecha de percepción de fondos:
1’418,980.00$
1’018,980.00$
410,000.00$
15 mayo 2005
Descripción del proyecto y del mecanismo de ejecución:
Descripción resumida del proyecto original
2
Realizar la reestructuración del centro educativo de la zona de Río Lambaré y la profesionalización del cuerpo docente con la
finalidad de mejorar las condiciones de educación infantil.
Descripción resumida del proyecto y de sus mecanismos de ejecución
Realizar una renovación de las instalaciones del centro educativo, mediante la construcción de nuevas aulas, de zonas recreativas y
de usos múltiples. Así mismo, establecer mecanismos de recompensa y motivación para el personal docente al mismo tiempo que se
les imparten cursos de capacitación y actualización. Por último elaboración y diseño de materiales adecuados a las necesidades de
los estudiantes de las comunidades de Río Lambaré.
Explicación de las modificaciones realizadas sobre del proyecto original
No se realizaron modificaciones al proyecto original.
Objetivos propuestos:
Grado de cumplimiento
0a
20 %
Objetivo general:
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
Objetivo especifico:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las
comunidades de río Lambaré.
Indicadores de objetivos previstos [principales]:
•
# de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben leer y
escribir correctamente en el año 3.
•
# de solicitudes de ingreso en la escuela
•
% de aprobados en las evaluaciones durante el año 2
Logro de indicadores:
Falta dejar correr el año escolar para medir el impacto de los cambios realizados
e4n la estructura del centro educativo
20 a
40 %
40 a
60 %
3
60 a
80 %
100 %
X
X
Podrá ser representado en valor porcentual u otro. Favor de indicar la escala
Resultados previstos:
Grado de cumplimiento
0a
20 %
Resultado esperado:
1.Profesorado suficientemente formado y motivado.
2. Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por niveles.
20 a
40 %
40 a
60 %
4
60 a
80 %
100 %
X
X
59
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
3. Existen materiales escolares abundantes y de acuerdo a las características
culturales de los niños.
X
Indicadores de resultado previstos [principales]:
# profesores participantes y aprobados del curso de adaptación pedagógica.
# máximo de alumnos por aula.
# de cartillas y juegos de material escolar que se reparten entre los niñ@s
escolarizad@s
6
45
400
Logro de indicadores:
Para los indicadores de resultado se utiliza la unidad como medida
Podrá ser representado en valor porcentual o unidad. Favor de indicar la escala
Actividades realizadas [marcar sólo las actividades “hito”]:
Grado de ejecución
0a
20 %
20 a
40 %
40 a
60 %
Diseñar y realizar las obras de remodelación
Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo
Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores
Elaborar y editar los materiales didácticos
Programación y ejecución presupuestaria:
Concepto:
Infraestructura
Paquetes escolares (400)
Pupitres (50)
Pizarrones (10)
Autobús escolar usado
Manuales adaptados (200 ejemplares)
Software de gestión
Computadoras para estudiantes (20)
Microscopios (45)
Docentes (6)
Arquitecto
Comisión de diseño
Auxiliar administrativo
Chofer de autobús
Viáticos
Terreno
Permiso de construcción
Total:
X
X
X
Programado
500’000.00$
80’000.00$
12’500.00$
3’000.00$
80’000.00$
9’000.00$
10’000.00$
216’000.00$
135,000.00$
288’000.00$
25’000.00$
15’000.00$
12’000.00$
6’000.00$
10’000.00$
17,000.00$
480.00$
1’418,980.00$
Ejercido
490’000.00$
80’000.00$
12’500.00$
3’850.00$
0.00$
9’000.00$
9’500.00$
200’000.00$
135’000.00$
80’000.00$
15’000.00$
15’000.00$
0.00$
0.00$
10’000.00$
17,000.00$
480.00$
1’077,330.00$
7
Recomendaciones:
Grado de avance
0a
20 %
Receptividad de la contraparte y los beneficiarios
Perspectivas de viabilidad del proyecto
60 Fase operacional
6
Total
10’000.00$
0.00$
0.00$
(850.00$)
80’000.00$
0.00$
500.00$
16’000.00$
0.00$
208’000.00$
10’000.00$
0.00$
12’000.00$
6’000.00$
0.00$
0.00$
0.00$
341,650.00$
Criterio
Entrega final del proyecto [completar a la entrega]
Finalización y transferencia del proyecto
100 %
X
Valoración de la ejecución del proyecto:
Valoración global:
Desviaciones:
5
60 a
80 %
20 a
40 %
40 a
60 %
8
60 a
80 %
100 %
Manual de administración de proyectos
Procedimientos de gestión posterior
Autorizaciones:
Director del Proyecto:
9
Observaciones:
Fecha:
Vo.Bo.
Director o Coordinador del área:
Observaciones:
Fecha:
Vo.Bo.
Jefatura de Administración de Proyectos:
Observaciones:
Fecha:
Vo.Bo.
Anexos:
Nombre, número o referencia:
2.5.2.
10
Liga
Bitácora de cambios
En este formato se registrarán los cambios aportados al proyecto original y los retrasos
presentados en la ejecución de las actividades. La información recabada a través de la bitácora
alimentará el archivo de proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
La bitácora de cambios pretende dar un seguimiento continuo a las reuniones del equipo
proyecto así como registrar las decisiones y por lo tanto, los cambios decididos y que
puedan afectar o modificar el objetivo último del proyecto. Por lo mismo, dicho formato es
utilizado de manera continua durante la ejecución del proyecto:
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Bitácora de cambios
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Coordinación de Educación Regional
Área:
Apoyo a comunidades
Código:
AA BB-00-XXXXXX
61
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
_
Director de Proyecto:
Fulano de Tal
Fecha probable de inicio:
01 mayo 2005
Nº
Fecha
1
22.07.2005
Puesto:
Delegado regional
Duración aproximada:
6 meses
Fecha probable de terminación:
31 noviembre 2005
Fecha:
22 junio 2005
Descripción de la actividad
Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto
Causa
Consecuencia
Aumento en el costo por unidad
Se reprogramarán los horarios de las clases de computación
para permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema
Responsable
Referencia
Fulanito de Tal
Nº
Fecha
2
22.07.2005
Descripción de la actividad
Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria
Causa
Consecuencia
El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2
Al número de estudiantes será más adecuado
Responsable
Referencia
Fulanito de Tal
Autorizaciones
Director del Proyecto:
Fecha:
Fecha:
Director o Coordinador del Área:
Fecha:
Vo.Bo.
Fecha:
Jefatura de Administración de Proyectos:
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Vo.Bo.
2.5.3.
Minuta de reuniones
Dicho formato es el instrumento para documentar las decisiones tomadas, la evolución, así
como los acuerdos entre los miembros del equipo proyecto. Esta información será utilizada
para alimentar la memoria de fin de proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Un ejemplo de minuta sería:
62 Fase operacional
Manual de administración de proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Minuta
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
25 julio 2005
Minuta:
Fecha: 25 de julio el 2005
Asistentes: Fulanito de Tal, Docente 1, Docente 2, Calixto Sixto
Temas tratados:
Se revisaron los planes de trabajo propuestos por el equipo de pedagogía. Se acordaron algunos cambios
Tareas acordadas:
Modificar las ilustraciones del libro de matemáticas
Realizar las traducciones a la lengua de la comunidad de la guía de poesía para 4to. año
2.6.
Evaluación
“La evaluación es una función que consiste en hacer una apreciación
tan sistemática y objetiva como sea posible, sobre un proyecto
en curso o acabado, un programa o un conjunto de líneas de acción,
su concepción, su realización y sus resultados.
Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos
y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo,
la eficacia, el impacto y la viabilidad.
Una evaluación debe proporcionar unas informaciones creíbles y útiles,
que permitan integrar las enseñanzas sacadas en los mecanismos
de elaboración de las decisiones”.
(Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos, OCDE 1995.)
Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas
del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza
dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la
necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente
fundadas.
Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas
del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza
dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la
necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente
fundadas.
63
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
De manera general, hablamos de evaluación cuando nuestra acción de valoración se centra en
la comparación entre la situación que hemos o estamos alcanzando y la situación de partida
que dio origen a la acción. Se trata de establecer si esa situación de llegada, guarda
correspondencia con la estrategia de intervención que habíamos considerado apropiada y si
los resultados son suficientemente significativos para consolidarse y hacer desaparecer las
condiciones identificadas en un principio como negativas.
Una evaluación ha de perseguir siempre fines limitados claramente. En principio, podemos
señalar que el propósito esencial de cualquier evaluación debe ser el de mejorar la gestión
concreta de una intervención o, si ésta ya ha concluido, el de aumentar nuestra capacidad de
repetir o realizar una intervención semejante en el futuro. Evidentemente, este propósito
implica que las evaluaciones, para ser útiles, han de proporcionar unas recomendaciones
aplicables y hacerlo en un momento oportuno.
Una evaluación debe tener siempre un componente de aprendizaje, por lo que es
imprescindible cierta publicidad de los resultados concretos del proceso de evaluación. Por
último, la evaluación cumple una cierta función de rendición de cuentas y control, con el fin de
mostrar su adecuación a criterios o valores considerados óptimos.
2.6.1.
Componentes de la evaluación
Los cinco principales componentes o criterios de una evaluación son:
•
Pertinencia: Nos referimos esencialmente a la adecuación del proyecto con respecto a las
prioridades de la SS©. Es una valoración de la utilidad del proyecto en términos de
desarrollo, teniendo en cuenta los fines diversos que pueden confluir en torno a un
proyecto. Es necesario que exista relación lógica entre la naturaleza de un proyecto y la
situación que pretende resolver.
La apreciación de la pertinencia de un proyecto se basa esencialmente en el análisis de los
resultados, objetivo general y objetivo(s) específico(s) del proyecto para comprobar su
adecuación a las prioridades y a la resolución de los problemas más significativos.
•
Eficiencia: Determinar de qué manera un proyecto hace uso de los medios disponibles,
cómo se realizan las actividades y de qué modo se alcanzan los resultados previstos.
Valora la forma en la que se utilizan los recursos que se consumen durante la ejecución y si
éstos conducen adecuadamente al logro de los resultados esperados.
La eficiencia puede visualizarse en una matriz de planificación como la relación establecida
entre la casilla de los insumos y la de los resultados esperados. La relación recursos –
actividades – resultados constituye la base de la eficiencia de un proyecto.
•
Eficacia: Pretende valorar las posibilidades de consecución del objetivo específico o del
proyecto. Para ello, será necesario valorar si las actividades previstas o ejecutadas nos
conducen al logro de los resultados proyectados, si éstos son suficientes para la
consecución del (los) objetivo(s) específico(s) y si los plazos temporales resultan
adecuados. Asimismo, se debe comprobar el comportamiento o la existencia de factores
externos que pueden condicionar el éxito del proyecto.
64 Evaluación
Manual de administración de proyectos
La relación entre actividades – resultados – objetivo(s) específico(s) establece la columna
vertebral de la valoración de la eficacia, sin olvidar el análisis de la probabilidad del
cumplimiento de las suposiciones críticas.
•
Impacto: Cuando hablamos de los impactos de un proyecto, hacemos referencia a los
efectos de éste más allá del logro concreto de su objetivo. Los impactos constituyen las
modificaciones de la realidad que, de alguna manera, pueden ser imputadas al proyecto.
Los impactos previstos pueden encontrarse reflejados en algunos de los indicadores
objetivamente verificables del objetivo general y del (los) específico(s), pero el análisis de
los impactos excederá normalmente el ámbito de la matriz de planificación.
•
Viabilidad: Constituye el criterio esencial que distingue las intervenciones planificadas del
resto de las acciones llevadas a cabo. Puede ser concebida como la capacidad de
permanencia en el tiempo de los efectos positivos provocados por un proyecto. Se centra
en la valoración del proceso desencadenado por un proyecto y en sus posibilidades de
continuar una vez que haya finalizado la etapa de ejecución.
La viabilidad sólo puede ser comprobada una vez que el proyecto ha concluido. Teniendo
en cuenta el carácter de la viabilidad, su localización precisa en la matriz de planificación
resulta complicada. En principio puede decirse que la viabilidad constituye el producto final
de la lógica vertical de la MPP, por lo que será necesario efectuar una valoración general de
la coherencia del diseño.
F24
Criterios de evaluación y lógica de intervención
Lógica de intervención
Viabilidad
Pertinencia
Impacto
Eficacia
Eficiencia
Objetivo General
Objetivo Específico
Resultados
Actividades
Recursos
2.6.2.
Lista de chequeo
En anexo se propone una lista básica de evaluación en la que se incluyen algunas preguntas
que pueden considerarse esenciales, sirviendo como base que facilite la realización de un
ejercicio de evaluación, pero no puede suponerse que las preguntas incluidas agoten el tema
ni que deban ser contempladas necesariamente en todas las ocasiones.
Evidentemente, las listas de chequeo resultan específicas para cada caso, ya que cada
proyecto y ejercicio de evaluación presenta características propias que no hacen aconsejable
aplicar de una forma mecánica los mismos contenidos de análisis.
65
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
2.6.3.
Evaluación participativa
Las evaluaciones participativas constituyen la última generación dentro de los modelos
utilizados en estos momentos y su importancia no cesa de incrementarse
El enfoque participativo insiste en la importancia de “dar primacía a las personas” y ya que las
intervenciones realizadas por la Secretaría tienen por objetivo el bienestar de la ciudadanía, se
considera la más adecuada para los proyectos de la SS©.
Hay que reconocer que las evaluaciones participativas contribuyen de manera significativa a
potenciar los procesos de aprendizaje en las comunidades beneficiarias y generan
importantes dinámicas de “empoderamiento”.
La diferencia con las evaluaciones tradicionales es que dentro de la participativa se guarda un
espacio para conocer la opinión de los beneficiarios o grupo meta al cual va destinado el
proyecto, el cual puede llenarse con encuestas o cuestionarios a la interna dependiendo de la
naturaleza del proyecto.
F25
Diagrama de evaluación
Administración de proyectos
4
Coordinación de
Planeación y
Evaluación
Dirección
Administrativa
5
3
Director de
Área
6
Sondeo y/o encuensta
2
7
1
Ciudadanos / usuarios
Equipo de
Proyecto
8
Secretario de la SS©.
Aprobado
66 Evaluación
Director de
Proyecto
Recomendaciones
Manual de administración de proyectos
SS©. CPE.adp016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Para realizar la evaluación participativa se requiere, como su nombre lo indica, la
contribución de todas aquellas personas que colaboraron con el desarrollo del proyecto.
Para el ejemplo que nos concierne, el formato quedaría así:
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Evaluación de proyecto, por director
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
Indicadores de pertenencia:
Valoración lógica entre la utilidad de un proyecto y la situación que pretende resolver.
Objetivo general:
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
01 julio 2005
Adecuación a las prioridades
Alta
Media
Baja
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río
Lambaré.
X
Objetivo especifico:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil
escolarizada en las comunidades de río Lambaré.
X
Resultados:
1.
2.
3.
Profesorado suficientemente formado y motivado.
Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por
niveles.
Contar con materiales escolares abundantes y de acuerdo a
las características culturales de los niños.
X
X
X
Indicadores de insumo o estructura:
Valoración de la forma en que se utilizan los recursos durante la ejecución.
Actividades:
Recursos:
Realizar curso de adaptación pedagógica para los
profesores del centro educativo.
Resultados:
10’000.00$
Diseñar y realizar las obras de remodelación.
500’000.00$
Elaborar y editar los materiales didácticos.
Indicadores de proceso:
Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito
Actividades previstas
184’500.00$
0-20 %
Todos los maestros
recibieron la capacitación.
Bien que hubo retraso en la
obra, se logró completar
para el inicio de clases.
El material fue entregado
dentro de los tiempos
establecidos a los alimnos.
Grado de ejecución
40-60 %
60-80 %
100 %
925
Diseñar y realizar las obras de remodelación.
Actividades ejecutadas
Elaborar y editar los materiales didácticos.
Resultados del proyecto
Salidas pedagógicas fuera del aula
100%
80%
67
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Indicadores de proceso:
Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito
Actividades previstas
0-20 %
Grado de ejecución
40-60 %
60-80 %
100 %
925
Diseñar y realizar las obras de remodelación.
Actividades ejecutadas
Elaborar y editar los materiales didácticos.
100%
Resultados del proyecto
Salidas pedagógicas fuera del aula
80%
Indicadores de impacto:
Modificaciones de la realidad que pueden ser imputadas al
proyecto
# de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben
leer y escribir correctamente en el año 3
Previsto
Generado
75%
73%
Indicadores de viabilidad:
Posibilidades del proyecto de continuar una vez finalizado
Acciones ejecutadas
Establecer un sistema de incentivos económicos para los
profesores
Inicio de curso de capacitación
Crear la comisión con profesores
Modificar los textos existentes
Imprevisto
Estimado de permanecía
6 años
Se establece un calendario de capacitación permanente para
los próximos 6 años
6 años
10 años
Indicadores de resultados institucionales:
Grado de cumplimiento
0-40 %
40-80 %
80-100%
85%
78%
% de aprobados en las evaluaciones durante el año 2
# salidas pedagógicas fuera del aula.
Recomendaciones:
Continuar con la estrategia inicial para alcanzar las mates fijadas para el año entrante.
Favor de llenar sólo el espacio destinado a su área con los siguientes datos: Fecha nombre y firma. Podrá utilizar en caso de ser
necesario algún recuadro de observaciones ubicado en la parte inferior del Diagrama de Evaluación.
4
Administración de
Proyectos
5
3
Coordinación de
Planeación y Evaluación
Director o Coordinador del
Área
6
2
Director del Proyecto
Dirección Administrativa
7
1
Sondeo y/o encuesta
Equipo de Proyecto
8
Ciudadanos
Secretario de la SS©.
68 Evaluación
Manual de administración de proyectos
Aprobado
Recomendaciones
Diagrama de Evaluación.
Observaciones:
La evaluación de los proyectos de la SS©, se realizará en cuatro tiempos:
1. Evaluación continua por parte de la JAP a través del formato “SS©.CPE.adp.022/
Evaluación de proyecto, director y equipo, por JAP/ Secretaríade Seguridad Ciudadana”.
2. Una evaluación del proyecto realizada por el director del mismo mediante el formato
”SS©.CPE.adp.016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad
Ciudadana”.
3. Una valoración del proyecto y del director por los miembros del equipo proyecto por medio
del formato ”SS©.CPE.adp.017/Evaluación de proyecto y director, por equipo/Secretaría
de Seguridad Ciudadana”.
4. Evaluación del equipo y de la JAP realizada por los miembros del equipo (incluido el director de proyecto) utilizando el formato ”SS©.CPE.adp.018/Evaluación del equipo y JAP, por
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana”.
2.6.4.
Evaluación posterior
Una vez en rodaje, el proyecto pasará por una evaluación para asegurar el impacto que
realmente tiene sobre los servicios nucleares, estrategias y lineamientos que le incumben.
Del mismo modo, durante esta evaluación se medirán los efectos en el entorno que produjo el
proyecto y se efectuará la comparación entre los IOV de insumo y los IOV de resultado.
Por último, se afirmará o infirmará la viabilidad del proyecto que fue evaluada en etapas
anteriores.
69
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
2.7.
Memoria final del proyecto
La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo
por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta
para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias
anteriores y así aprender de los aciertos y errores.
JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto /Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Memoria de final de proyecto
Comunidades de Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
15 agosto 2005
Descripción general del proyecto:
El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centro
educativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Evaluación del entorno:
Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar
El proyecto se realiza dentro de las comunidades de río Lambaré, en las que la situación escolar han presentado diferentes
problemáticas, siendo las principales la abstinencia de inscripciones de acuerdo al censo tomado recientemente; así mismo el
abandono escolar de la zona es notable.
Objetivo general del proyecto:
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
Objetivos específicos:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lamberé.
Categoría
Indicador
Valor de referencia
Meta
Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda
Insumo o
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
70 Memoria final del protecto
# de alumnos egresados de
la escuela rehabilitada que
saben leer y escribir
correctamente en el año 3
# de solicitudes de ingreso
en la escuela
% de aprobados en las
evaluaciones durante el año
2
20%
75%
30
50
50%
95%
Manual de administración de proyectos
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
Insumo
Estructura
Proceso
Resultados
Impacto
.# profesores participantes y
aprobados del curso de
adaptación pedagógica.
0
2
35
25
1 por grupo
1 por alumn@
# máximo de alumnos por
aula.
# de cartillas y juegos de
material escolar que se
reparten entre los niñ@s
escolarizad@s
Disponibilidad
Si
Materiales:
Infraestructura
Paquetes escolares (400)
Pupitres (50)
Pizarrones (10)
Autobús escolar usado
Manuales adaptados (200 ejemplares)
Tecnológicos:
Computadora para área administrativa
Ubicación
Tiempo
de
consumo
Requerimiento
No
X
X
X
X
X
X
X
Software de gestión
Computadoras para estudiantes (20)
Microscopios (45)
500’000.00$
200.00$
250.00$
3’000.00$
80’000.00$
45.00$
Dirección
general
0.00$
6 meses
5 meses
6 meses
5meses
6 meses
6 meses
N/A
Costo
500’000.00$
80’000.00$
12’500.00$
3’000.00$
80’000.00$
9’000.00$
0.00$
X
X
X
10’000.00$
10’800.00$
3’000.00$
3 meses
6 meses
6 meses
10’000.00$
216’000.00$
135,000.00$
X
X
4’000.00$
25’000.00$
15’000.00$
1’000.00$
1 año
6 meses
6 meses
6 meses
288’000.00$
25’000.00$
15’000.00$
12’000.00$
X
500.00$
6 meses
6’000.00$
X
X
X
10’000.00$
17’000.00$
480.00$
3 meses
1 mes
2 meses
10’000.00$
17,000.00$
480.00$
X
Chofer de autobús
Otros:
Viáticos
Terreno
Permiso de construcción
100%
# salidas pedagógicas fuera
del aula.
Recurso
Humanos:
Docentes (6)
Arquitecto
Comisión de diseño
Auxiliar administrativo
0%
Personal
registrado
Total:
1’418,980.00$
Mapa Político:
Oponentes
Bajo.Transportistas (públicos)
Nombre del
Proyecto
Comunidades
de río Lambaré
Medio.-
Alto.Miembros del comité
Medio.Ministerio de Educación
Delegado Municipal
Alto.Comerciantes
Inmóvil
Estudiantes
Bajo.Padres de familia
Apoyan
71
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Nº
Fecha
1
22.07.2005
Descripción de la actividad
Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto
Causa
Consecuencia
Aumento en el costo por unidad
Se reprogramarán los horarios de las clases de computación
para permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema
Responsable
Referencia
Fulanito de Tal
Nº
Fecha
2
22.07.2005
Descripción de la actividad
Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria
Causa
Consecuencia
El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2
Al número de estudiantes será más adecuado
Responsable
Referencia
Fulanito de Tal
Evaluación final:
Se considera que, de manera general el proyecto ha alcanzado los objetivos fijados en un Principio, pues, aun faltando tiempo de
rodamiento del mismo para poder valorar los impactos a futuro se ha incrementado la asistencia de los alumnos a la escuela y se han
adaptado los contenidos a la cultura propia de la localidad, teniendo un mejor aprovechamiento por parte de los estudiantes.
Recomendaciones y sugerencias:
Mejora continua:
Revisar cada tres años el contenido de la currícula transmitida a los alumnos
Mantenimiento:
Es necesario contar siempre con el profesorado capacidad para tratar las peculiaridades de la zona.
Actualización:
Se podría establecer un sistema de transporte escolar para una segunda etapa del proyecto
Autorizaciones
Director del Proyecto:
Fecha:
Fecha:
Jefatura de Administración de Proyectos:
Vo.Bo.
Director o Coordinador del Área:
Fecha:
Fecha:
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Validación
Fecha:
Fecha:
Secretario:
Autorización
En el caso de que previo análisis se decida eliminar un proyecto, ya sea por su falta de
viabilidad, por el costo, o por la falta de actividad en el mismo (ver normas de los proyectos), se
llenará el formato correspondiente debiendo llevar la firma del Secretario para su validez.
JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp023/Abandono /Secretaría de Seguridad Ciudadana
72 Memoria final del protecto
Manual de administración de proyectos
Ejemplo
Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de Proyectos
Abandono de proyecto
Comunidades del Río Lambaré
Dirección:
Área:
Código:
Coordinación de Educación Regional
Apoyo a comunidades
Director de Proyecto:
Puesto:
Fulano de Tal
Delegado regional
Fecha probable de inicio:
Fecha probable de terminación:
Duración aproximada:
01 mayo 2005
31 noviembre 2005
6 meses
AA_BB-00-XXXXXX
Fecha:
13septiembre 2005
Valoración de la ejecución del proyecto:
Valoración global:
El ministerio de Educación ha sacado una ley en la que se regionalizan todos los libros de texto gratuito, adaptándolos a las
costumbres y lenguajes de la población en edad escolar.
Así mismo, promueve un programa de transporte escolar rural.
Justificación de abandono:
Por lo anterior, el proyecto carece de sentido ya que las áreas elegidas para resolver el problema de abandono escolar se verán
cubiertas por la ley y el programa patrocinados por le Ministerio de Educación,
Autorizaciones
Director del Proyecto:
Fecha:
Director o Coordinador del Área:
Fecha:
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Fecha:
Secretario:
Fecha:
73
3.
Conclusión
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Bien que la gestión por proyectos contribuye enormemente a garantizar una utilización juiciosa
y eficaz de los recursos, recurrir a la creatividad de los integrantes de cada equipo para
organizar sus actividades, estructurar su organización y solucionar sus problemas constituye,
sin duda, el principal elemento que determinará el nivel de éxito que alcance el proyecto puesto
bajo su tutela. En espera de que este manual cumpla con el objetivo de presentar algunas
metodologías de administración de proyectos, les reiteramos nuestra disposición para
apoyarlos durante todas las etapas de su proyecto.
Coordinación de Planeación y Evaluación
Jefatura de Administración de Proyectos
76 Conclusión
4.
Bibliografía
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Bubshait K. y Selen W.,
Bibliografía
Project Characteristics. That influence the
implementation of project management techniques:
A survey,
Project Management Journal, 1992.
Gómez, G.M. y Cámara,
Smith M.L.,
L. Orientación para la aplicación del enfoque del
marco lógico
Madrid, Ediciones CIDEAL. 2003.
Decision making for project managers: When to
involve others,
Project Management Journal, 1993.
Gómez, G.M. y Sáenz, O. H.
Shapira A., Laufer A. y Shenhar A.J.,
El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo.
Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003.
Anatomy of decision making in project planning
teams,
International Journal of Project Management, vol. 12, nº
3, 1994.
American Psychological Association
Publication manual, fourth edition
Washington, 1998.
Duncan, W.R. PMBOK
A Guide to the project management body of
knowledge PMI Standards Committee,
Newtown Square, PA, 1996.
Cleland D. y Lefèvre, M.,
Project management handbook,
Van Nostrand Reinhold, 1988.
Morgan G., Images de l’organisation,
Les presses de l’Université Laval,
Éditions Eska, 1989
Kerzner H.,
Project Management. A system approach to
planning, scheduling, and controlling,
Van Nostrand Reinhold, 1992
Corriveau G.,
Pour optimiser la pratique de la gestion de projet,
document extrait d’une session de formation en
gestion de projet développée par Indices Projets,
1990.
Archibald R.,
Projects : vehicles for strategic growth,
Project Management Journal, 1988.
78 Bibliografía
Krubasik E.,
Coûts d’opportunité et risques du développement,
Harvard - L’Expansion, 1989.
Couillard J.,
The role of project risk in determining projects
management approach,
Project Management journal, 1995
Barefield T. y Moingeon B.,
Tirer le meilleur du travail d’ équipe,
L’Expansion Management Review, 1994
St- Pierre J.,
Analyse financière de projet,
notes de cours UQTR.
5.
Anexos
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
5.1.
Glosario
Actividades
Hipótesis
Conjunto de medios necesarios para la consecución de cada
uno de los resultados.
Conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que
están fuera del control directo de la gestión del proyecto.
Actividades críticas
Indicadores
Son aquellas que presentan un mayor impacto sobre los
resultados y objetivos del proyecto. Si se produce una
desviación en alguna de ellas el curso del proyecto puede
cambiar.
Valor de una variable usada para determinar los cambios en
una coyuntura.
Insumo o estructura
Actividades desbordadas
Recursos materiales de ejecución estimados y destinados al
cumplimiento de actividades de un proyecto.
Las actividades que no han respetado el lapso de tiempo
programado.
Proceso
Actividades hito
Dentro del Diagrama de Gantt, son las actividades principales
las cuales se desglosan en sub-actividades. Son situaciones
que se esperan alcanzar.
CPE
Coordinación de Planeación y Evaluación.
Resultados parciales esperados durante el desarrollo de las
actividades del proyecto.
Resultado
Meta establecida en un periodo de tiempo para su ejecución
durante el rodamiento del proyecto.
Impacto
Cambio que generará el proyecto en el ambiente al que está
enfocado el resultado del proyecto.
Diagrama de Gantt
Calendario o cronograma en el que se enlistan las actividades,
así como sus tiempos y responsables.
Intervención
Director de Proyecto
JAP
Persona coordinadora del equipo proyecto, facultado para la
rendición de cuentas y toma de decisiones.
Jefatura de Administración de Proyectos.
Ejecución del proyecto.
Meta
Equipo proyecto
Valor que se pretende alcanzar.
Equipo que se encargará de ejecutar las actividades del
proyecto.
MIP
Memoria de Identificación del Proyecto.
FADO
Fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.
Grupo-meta, destinatarios, utilizadores,
beneficiarios
Conjunto de personas que se verán favorecidas por el
producto del proyecto y/o cuyo entorno se modificará.
Grupos vulnerables
Grupo de personas que poseen una misma condición,
alterando un proceso o el estado de un individuo.
80 Glosario
MPP
Matriz de Planificación de Proyectos.
MV
Medios de Verificación de indicadores.
Proyecto
Conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar unos
objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un
plazo temporal.
Manual de administración de proyectos
Responsable de proyecto
Director o coordinador orgánico de la SS© quien autorizará
las decisiones tomadas por el equipo proyecto. Así mismo,
marcará los lineamientos a seguir por el director de proyecto.
Secretaría de Seguridad Ciudadana.
Tarea
Trabajo que debe hacerse en un tiempo limitado.
Resultados
Medios para alcanzar los objetivos
Valor de referencia
SIGAP-
Descripción cualitativa de la situación actual contra la cual
se comparará el avance producido por el proyecto.
Sistema de Gestión y Administración de Proyectos de la SS©
Viabilidad o sustentabilidad
SIPAPAplicativo utilizado para facilitar el seguimiento de los
proyectos de la SS©.
Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS©.
5.2.
Capacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de
un proyecto.
Lista de figuras
No. Descripción
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Diagrama de flujo
Pantallas del SIGAP-SS©.
Marco lógico en cascada
Solicitud de registro
Análisis de participantes
Organigrama del equipo proyecto
Árbol de problemas
Árbol de objetivos
Análisis de marco normativo
Análisis de alternativas
Matriz de planificación de proyecto
Lectura de MPP
Memoria de Identificación de Proyecto
Análisis de viabilidad
Análisis de recursos
Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS)
Diseño de responsabilidades
Diagrama de Gantt
Análisis de indicadores
Memoria de anteproyecto
Informe de seguimiento
Bitácora de cambios y minuta
Minuta
Criterios de evaluación y lógica de intervención
Diagrama de evaluación
Evaluación de proyecto por director
Memoria final del proyecto
Abandono de proyecto
Pag.
11
12
15
22
25
26
28
30
31
34
37
38
42
46
48
50
51
51
52
54
59
61
63
65
66
67
70
73 81
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
5.3.
Lista de formatos
Nombre del formato
Elaborado por
SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
Autorización del Secretario de la SS©.
Director de proyecto
SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp004/Organigrama del equipo proyecto/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp007/Análisis de marco normativo/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp010/Memoria de identificación de proyecto/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
Autorización del Secretario de la SS©.
Director del proyecto
SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
Director de proyecto
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
JAP
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director / Coordinador orgánico
Dirección Administrativa
Autorización del Secretario de la SS©.
SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp014/Memoria de anteproyecto/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp017/Evaluación de proyecto y director, por
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp018/Evaluación de equipo y JAP, por miembro del
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
82 Lista de formatos
Director de proyecto
Equipo
JAP
Equipo
Director de proyecto
Equipo
JAP
Manual de administración de proyectos
Autorización del Secretario de la SS©.
SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp022/Evaluación de proyecto, director y equipo, por
JAP/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp023/Abandono de proyecto/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
5.4.
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
JAP
Director orgánico
Director de proyecto
JAP
Director de proyecto
Equipo
Explicación de formatos
5.4.1.
Solicitud de registro
SS©.CPE.adp002
Componentes del análisis
Preguntas más frecuentes
Identificación del proyecto
• ¿En qué consiste el proyecto?
• ¿Cuál es el producto final del proyecto?
• ¿En qué favorecerá a los ciudadanos?
Meta
• ¿Qué resultados obtendré a corto plazo?
• ¿Qué me comprometo a entregar al finalizar el año?
Descripción de la situación
• ¿Qué pasa en este momento?
• ¿Cuál es el diagnóstico del entorno del proyecto?
• ¿Qué problemas se detectaron?
Cambios generados
• ¿A quiénes beneficiará el proyecto?
• ¿Cuál es el producto del proyecto?
Insumos
• ¿Qué necesito para ejecutar el proyecto?
• ¿Qué tipo de recursos humanos, técnicos y materiales se
requieren?
• ¿Hay otro tipo de recurso sin el cual no se puede llevar a cabo el
proyecto?
Indicadores
• ¿De qué manera evaluaré las actividades?
• ¿Qué me permitirá comprobar el avance y la dirección del
proyecto?
83
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
• ¿Cómo puedo saber si en realidad las actividades aportan al
objetivo específico del proyecto?
• ¿Cómo mido el grado en el que se ven favorecidos los
destinatarios?
5.4.2.
Análisis de participantes
SS©.CPE.adp003
Componentes del análisis
Preguntas más frecuentes
Directos
• ¿A quiénes beneficiará el proyecto de manera directa?
• ¿Quiénes son los utilizadores finales del proyecto?
• ¿Por quiénes se hace el proyecto?
Indirectos
• ¿Quiénes conforman el entorno de lo beneficiarios directos?
• ¿A quiénes impactará de manera indirecta el proyecto?
Neutrales
• ¿Quiénes no están incluidos en el proyecto?
• ¿A quiénes no afecta el proyecto?
• ¿A quienes les da lo mismo que se realice o no el proyecto?
Oponentes / perjudicados
• ¿Quiénes se ven afectados de manera negativa por el proyecto?
• ¿Quiénes podrían sentirse amenazados por el proyecto?
5.4.3.
Organigrama del equipo proyecto
SS©.CPE.adp004
Componentes de organigrama Comentarios
Responsable del proyecto
•
Director o coordinador orgánico de la SS©.
Director del proyecto
•
Persona designada para coordinar las actividades del proyecto.
Administrador del proyecto
•
Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.
Miembros del equipo
proyecto
•
Persona que participará directamente en la realización del
proyecto (es muy importante contar dentro del equipo con las
habilidades y conocimientos necesarios para la ejecución del
mismo).
(Campo) Habilidad o conocimiento por el que se integra la
persona al equipo.
Aspecto del que se responsabilizará el integrante.
•
•
84 Explicación de formatos
Manual de administración de proyectos
5.4.4.
Árbol de problemas
SS©.CPE.adp005
Componentes del árbol
Preguntas más frecuentes y comentarios
Problema central
•
•
¿Qué problemática se quiere solucionar con el proyecto?
¿Cuál es la situación de inconformidad que se desea cambiar?
Efectos
•
•
¿Qué ocasiona la situación negativa detectada?
Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.
Causas
•
•
¿Qué originó el problema?
Hay que tomar en cuenta que pueden ser diferentes causas las
que hayan contribuido a la situación actual
Una vez completados los tres primeros niveles, las causas definidas se convierten en
efectos de otros problemas que a su vez tendrán causas. Es recomendado tener por lo
menos cinco niveles y buscar que se abran dos ramas a cada causa y problema. Un
árbol muy vertical, limita las acciones a emprender y pueden perderse aspectos
importantes para cubrir el objetivo final del proyecto. Mientras más grande sea el
árbol, se tendrán más pistas de soluciones.
5.4.5.
Árbol de objetivos
Componentes del árbol
SS©.CPE.adp006
Preguntas más frecuentes y comentarios
Para realizar el árbol de objetivos, hay que retomar el árbol de problemas y cambiar los
cuadros (causas, efectos y problema central) a positivo y como si fueran situaciones
existentes. En algunos casos, el problema no puede ser solucionado en el cuadro del
proyecto (inflación, número de empleos) en esos casos, se deja la frase en negativo y
se coloca una línea transversal. También puede darse el caso que para solucionar un
punto del árbol de problemas, haga falta una actividad que no se había contemplado
en el árbol anterior, para ello se añade un cuadro nuevo y se escribe la solución.
En resumen, el árbol de objetivos es una copia en positivo del árbol de problemas.
5.4.6.
Análisis de marco normativo
Componentes del marco
normativo
SS©.CPE.adp007
Comentarios
85
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Ley o reglamento que
sustenta al proyecto
•
•
Identificar las leyes o reglamentos existentes que soporten
legalmente las acciones del proyecto.
Se incluye también, si hay algún punto que no esté contemplado
en el marco leal y que sea necesario para el desarrollo del
proyecto.
Cita
•
Artículo en el que se localiza el texto que hace referencia al
sustento del proyecto.
Condicional
•
•
Fracción que interesa al proyecto.
En caso de que sea un aspecto nuevo es en donde se justifica su
creación.
5.4.7.
Análisis de alternativas
SS©.CPE.adp008
Ver explicación de formato SS©.CPE.adp008 en la Pág. 32 del manual.
5.4.8.
Matriz de planificación de proyectos
SS©.CPE.adp009
Componentes de la MPP
Preguntas más frecuentes y comentarios
Condición previa
•
Lógica de intervención
Objetivo general
• Línea estratégica o servicio nuclear de la SS©. al que aporta el
proyecto. A recordar:
- Seguridad vial
- Prevención del delito
- Prevención de riesgos
- Preparación para la atención de emergencias
- Transporte
- En caso de que sea un proyecto de apoyo a la Secretaría: Servicios
internos
Es un requisito o estado que debe darse o existir para poder iniciar el
proyecto. A falta de su cumplimiento, el proyecto no podrá realizarse.
Generalmente, vienen en forma de contrato o convenio.
Objetivo específico
• Objetivo (s) que deberá alcanzar el proyecto (producto, programa,
proceso).
• Es el objetivo central en el árbol de objetivos, redactado de manera
más amplia.
86 Explicación de formatos
Manual de administración de proyectos
Resultados
• Acciones concretas realizadas en el cuadro del proyecto.
• Guiarse por el nivel inferior inmediato del árbol de objetivos. A recordar
que la redacción de la MPP debe ser más precisa.
Actividades
• Utilizar como base los niveles inferiores del árbol de objetivos.
• Son todas las tareas que se deberán realizar a fin de alcanzar los
resultados y objetivos del proyecto.
Hipótesis / suposiciones
críticas
•
•
•
Indicadores
•
•
Son metas a corto plazo que se deben ir cumpliendo de acuerdo a las
actividades realizadas, los resultados y el objetivo específico.
Se deben elegir aquellas que se consideren críticas para el desarrollo
del proyecto.
Son “estados” deseados.
Valor de una variable usada para determinar los cambios en una
coyuntura.
Ejemplo: número de accidentes/Km.; porcentaje de ciudadanos
atendidos, número de delitos.
En la línea de actividades, no se manejan indicadores si no los insumos necesarios para
ejecutar las mismas.
Valor de referencia
Meta
•
•
Descripción cualitativa de la situación actual contra la cual se
comparará el avance producido por el proyecto.
Ejemplo: 35 accidentes/Km.; 20% de los ciudadanos, 1537 delitos.
•
•
Estado que se pretende alcanzar.
Ejemplo: 15 accidentes/Km.; 65% de los ciudadanos; 800 delitos.
Medio o fuente de verificación •
(MF)
•
Instrumento que se utilizará para medir y verificar el alcance de los
indicadores.
Ejemplo: reportes de accidentes; sondeo; índices delictivos.
En la línea de actividades no se manejan medios o fuentes, sino los costos de los insumos
necesarios a la ejecución del proyecto.
5.4.9.
Memoria de identificación de proyecto
SS©.CPE.adp010
El documento es un resumen de los puntos definidos hasta el momento. El MIP es realizado
por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como
al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.
87
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
5.4.10.
Análisis de viabilidad
SS©.CPE.adp011
Componentes del análisis
Comentarios
Mapa político
• Contexto político y económico en el que se desarrollará la intervención.
• Es importante dar un “peso” a cada uno de acuerdo a la importancia que
representan en la sustentabilidad del proyecto.
Tecnología
• Considerar si la tecnología transmitida resulta apropiada para las
condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura
local.en donde se justifica su creación.
Factores económicos y
financieros
• Definición de la manera en que se van a aportar los recursos necesarios,
los gastos de mantenimiento y explotación de las estructuras que han
sido creadas durante el proyecto.
Aspectos socio-culturales
• La participación e implicación del grupometa (ciudadanía) en el
proyecto.
Capacidad institucional y de
gestión
• Valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto poseen
la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los
efectos generados.
Enfoque de género
• Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar la
posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.
Protección del medio
ambiente
• Valoración de los impactos ambientales provocados por el proyecto.
Marco normativo
• Uno de los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad.
Evidentemente si las administraciones no cuentan con el interés por el
objetivo perseguido, el proyecto será rápidamente abandonado. Implica
un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto. Abarca leyes y
reglamentos que permiten o impiden la aplicación de un proyecto.
5.4.11.
Análisis de recursos
SS©.CPE.adp012
Componentes del análisis
Comentarios
Recursos
Materiales
• Todos aquellos recursos materiales necesarios para la ejecución y mantenimiento del proyecto.
• Ejemplo: vehículo, papelería, edificio, infraestructura.
88 Explicación de formatos
Manual de administración de proyectos
Tecnológicos
• Recursos tecnológicos necesarios al desarrollo del proyecto.
• Ejemplo: computadoras, software, sistemas electrónicos.
Humanos
• Personal necesario a la ejecución del proyecto.
• Ejemplo: ingenieros, psicólogos, especialistas.
Otros
• Aquellos recursos que no puedan inscribirse dentro de los campos anteriores.
• Ejemplo: viáticos, terrenos, permisos.
Disponibilidad
• Si se cuenta con algún recurso necesari y puede ser utilizado para los
fines del proyecto.
• Ejemplo: Se cuenta con un vehículo que puede ser asignado de manera
temporal al servicio del proyecto.
Ubicación
• En caso de que el recurso este disponible, en qué lugar está
resguardado.
• Ejemplo: Dicho vehículo se encuentra bajo el resguardo del
departamento “X”.
Requerimiento
• Cantidad necesaria para la obtención de los recursos.
Tiempo de consumo
• Lapso de tiempo en el que debe de estar disponible el recurso y por lo
tanto la cantidad para su obtención.
Costo
• Costo total de cada recurso necesario.
Comentarios
• Espacio reservado para aclarar algún punto.
5.4.12.
Análisis de recursos
SS©.CPE.adp013
Retomando los indicadores definidos en la MPP y en el MIP, se debe trabajar con cada uno,
verificando las variables que pudieran tener ingerencia en el resultado del proyecto y así poder
realizar previsiones.
5.4.13.
Memoria del anteproyecto
SS©.CPE.adp014
Al igual que el MIP, la memoria de anteproyecto es un resumen de los puntos definidos hasta el
momento. El MAP es realizado por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto
89
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
al director de proyecto como al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana
para su validación
5.4.14.
Informe de seguimiento
SS©.CPE.adp015
Dicho formato será utilizado de manera regular durante la fase de ejecución y los tiempos
dependerán de las necesidades de avance del proyecto.
Como en el formato se retoma información ya existente, se entregará el formato al equipo de
proyecto con la mayoría de los campos completados y se solicitará una revisión y la inscripción
de cambios en la información presentada. Así mismo, el formato cubre todos los aspectos de la
vida del proyecto por lo que se numeraron las secciones y, dependiendo del avance del
proyecto, se seleccionarán aquellas que deberán ser trabajadas.
Componentes del informe
Comentarios
Datos de presentación del
proyecto
Contraparte y otras entidades participativas
• Dependencias, direcciones, coordinaciones, departamentos y/o instituciones que participan en el proyecto.
Costo total del proyecto
• Información actualizada del costo del proyecto. La información base se
definió en el análisis de recursos.
Aportación financiera
• Cantidad invertida en el desarrollo del proyecto.
Otras aportaciones disponibles
• Donaciones, costo de material ya existente que no representa un
desembolso.
Descripción del proyecto y
mecanismos de ejecución
• Comprende una descripción resumida del proyecto original, así como
registrar algún cambio o ajuste realizado a la misma. Por mecanismos
de ejecución se busca conocer los lineamientos de acción seleccionados para la ejecución de actividades y por consecuencia para el logro
de los objetivos propuestos, finalmente una explicación de las modificaciones realizadas sobre del proyecto original.
Objetivos propuestos
• Se retoman el objetivo general, el específico y sus indicadores (información localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a lo
esperado.
90 Explicación de formatos
Manual de administración de proyectos
Resultados previstos
• De igual manera, se retoman los resultados y sus indicadores
(información localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a
lo esperado.
Actividades realizadas
• Del Diagrama de Gantt se seleccionan las actividades hito y se marca el
porcentaje de avance de cada una.
Programación y ejecución
presupuestaria
Concepto
• Recursos materiales, tecnológicos, humanos y otros definidos en el
análisis de recursos.
Programado
• Cantidad definida en el formato de análisis de recursos, en la columna
de “requerimientos”.
Ejercido
• Cantidad utilizada en el desarrollo del proyecto en el momento de hacer
el informe de seguimiento.
Total
• Diferencia entre la cantidad programada y la ejercida que nos dará el
saldo del presupuesto otorgado al proyecto.
Valoración de la ejecución
del proyecto
• En términos generales, la auto-evaluación del equipo del trabajo
realizado al momento de realizar el informe. En caso de que se deseen
hacer recomendaciones o indicar desviaciones de lo planeado, es en
ese campo en el que se registran.
Entrega final del proyecto
• Registro del avance de los últimos aspectos del proyecto, siendo:
finalización y transferencia, receptividad de los utilizadores finales,
viabilidad y procedimientos de gestión posterior.
5.4.15.
Evaluación del proyecto por el director
SS©.CPE.adp016
Componentes de la evaluación Comentarios
Pertenencia
• ¿Responde el proyecto a las prioridades (temáticas, geográficas, sectoriales, de grupos de beneficiarios) incluidas en los documentos de
programación de la institución responsable de su gestión
• Responde el proyecto a las prioridades incluidas en los Servicios
Nucleares de la SS©?
• ¿Responde el proyecto a las prioridades de los ciudadanos
queretanos?
91
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
• ¿Están bien definidos los beneficiarios del proyecto y forman éstos un
colectivo prioritario?
• ¿Hay correspondencia entre el objetivo del proyecto y el problema que se
pretende resolver?
• ¿Justifica el objetivo específico la realización del proyecto?
Eficiencia
• ¿Los medios para la ejecución del proyecto están bien descritos y son
necesarios para la realización de las actividades
• ¿Los costos previstos se encuentran claramente justificados y son
razonables?
• ¿Los tiempos de ejecución de las actividades resultan adecuados?
• ¿Están asignadas con claridad las responsabilidades para la ejecución
de las actividades?
• ¿Los factores externos situados al nivel de las actividades tienen un
grado aceptable de probabilidad?
Eficacia
• ¿El objetivo específico del proyecto dispone de indicadores operativos
que permitan valorar su logro?
• ¿Los resultados son medios suficientes y necesarios para la
consecución del (los) objetivo(s) específico(s)?
• ¿Es posible alcanzar, tal como ha sido definido, el (los) objetivo(s)
específico(s)?
• ¿Los factores externos que afectan a los resultados y al objetivo(s)
específico(s) tienen una probabilidad razonable de cumplimento?
Impacto
• ¿Se han analizado y previsto los posibles efectos positivos del
proyecto?
• ¿Se han detectado algunos efectos negativos provocados por la
intervención?
• ¿Hay algún colectivo que pueda verse afectado de forma negativa por el
proyecto?
• ¿Tiene el proyecto altas posibilidades de contribuir significativamente
al logro del objetivo general?
Viabilidad
• ¿Están implicados los beneficiarios en la concepción y sostenimiento
del proyecto?
• ¿Cuenta el proyecto con un apoyo político suficiente?
• ¿La organización que debe gestionar la intervención tiene suficiente
capacidad?
• ¿El proyecto no vulnera aspectos esenciales de la cultura de los
colectivos beneficiarios?
• ¿Contribuye el proyecto a promover la igualdad entre los sectores
vulnerables y los grupos especiales?
92 Explicación de formatos
Manual de administración de proyectos
• ¿La tecnología transferida por el proyecto puede ser asumida sin
grandes problemas?
• ¿Realiza el proyecto un buen manejo de los recursos del ambiente?
• ¿Se ha previsto cómo se conseguirán los recursos necesarios para
hacer frente a los gastos de funcionamiento y mantenimiento del
proyecto una vez que finalice la etapa de ejecución?
5.4.16.
Evaluación del proyecto y del director por el equipo
SS©.CPE.adp017
Componentes de la evaluación Comentarios
Del director del proyecto
• Consiste en evaluar diferentes aspectos del liderazgo dando una calificación del uno al cuatro, siendo cuatro la más alta.
Desarrollo del proyecto
• Valoración de los puntos relevantes del proyecto.
Espacio de comentarios
Identificación
5.4.17.
• Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.
Evaluación del equipo y de la JAP por el equipo
SS©.CPE.adp018
Dentro de este formato se deberán repetir tantos cuadros como miembros tenga el equipo.
Componentes de la evaluación Comentarios
Al miembro del equipo
• Evaluar las características de cada uno de los integrantes del equipo
proyecto. La calificación más alta será cuatro y la más baja uno.
A la JAP
• Valoración de la intervención de la JAP en el proyecto. La escala de calificación utilizada es la misma.
Espacio de comentarios
Identificación
5.4.18.
• Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.
Memoria final del proyecto
SS©.CPE.adp019
Resumen final del proyecto. El MFP es realizado por la Jefatura de Administración de
Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como al responsable del mismo y al
Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.
93
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo
por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta
para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias
anteriores y así aprender de los aciertos y errores.
5.4.19.
Minuta
SS©.CPE.adp020
Formato a completar en cada reunión del equipo proyecto. Debe de incluir:
•
Hora de inicio y de fin de reunión
•
Participantes
•
Temas tratados
•
Acuerdos
•
Tareas asignadas
5.4.20.
Bitácora de cambios
SS©.CPE.adp021
El formato deberá utilizarse en los momentos en que se decida realizar un cambio en las
actividades respectivamente.
Componentes de la bitácora
Comentarios
Fecha
• A partir de la cual el cambio es efectuado
Descripción de la actividad
• Sobre la cual se realiza el cambio
Causa
• Motivo o justificación del cambio
Consecuencias
• Efecto del cambio sobre el proyecto
Responsable
• Persona que autoriza el cambio
Referencia
• Nota o aclaración relativa al cambio
5.4.21.
Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP
SS©.CPE.adp021
Componentes de la evaluación Comentarios
Del director de proyecto
Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.
Del miembro del equipo
Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.
94 Explicación de formatos
Manual de administración de proyectos
Del desarrollo del proyecto
• Valoración de los momentos principales durante la vida del proyecto
siguiendo los lineamientos establecidos en el manual de proyectos.
De los tiempos de proyecto
• Evaluación del respeto de la calendarización representada en el Diagrama de Gantt.
De los recursos del proyecto • Apego al presupuesto acordado al proyecto.
Eficacia del proyecto
• Relación entre el tiempo dedicado al proyecto, su costo y el beneficio
creado con el mismo.
Identificación
• Nombre del evaluador y fecha en que se realiza.
5.4.22.
Abandono del proyecto
SS©.CPE.adp023
Componentes del formato
Comentarios
Valoración global
• Situación en la que se encuentra el proyecto.
Justificación de abandono
• Motivo por el que se decide abandonar el proyecto.
Autorizaciones
• Del director de proyecto, del director o coordinador orgánico, de la CPE
y del Secretario.
5.4.23.
Índice de proyecto ejecutivo
SS©.CPE.adp024
Componentes de proyecto
ejecutivo
Comentarios
Descripción del proyecto
• Debe mostrar al lector la esencia del proyecto, dar una idea puntual del
proyecto. Dentro de la misma se deben contemplar previsiones de
tiempo.
Evaluación del entorno
De la situación
• Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto,
así como los cambios que el mismo va a generar (justificación).
Objetivo general del Proyecto
• Definidos en la MPP.
Resultados esperados
• Definidos en la MPP.
95
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Objetivos específicos
• Definidos en la MPP.
Mapa político
• Definido en el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad.
FADO
• Análisis de fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.
Escenarios
• Desarrollo de tres escenarios posibles:
1. Positivo
2. Realista
3. Negativo
Recursos
• Análisis financiero del proyecto en el que se deben incluir los costos
materiales, tecnológicos y de infraestructura, así como en recursos
humanos. Debe presentar el costo del proyecto.
Internos
• Impacto generado en la SS©.
Actividades principales del
proyecto
• Descripción de las acciones a ejecutar para alcanzar los objetivos del
proyecto.
96 Explicación de formatos
97
Información
Este manual se terminó de imprimir y encuadernar en mayo de 2006 en el nombre, domicilio y
ciudad de residencia del impresor en este espacio.
La edición consta de 500 ejemplares.
Secretaría de
Seguridad
Ciudadana
Río Tuxpan No. 107
Col. Desarrollo San Pablo C.P. 76130
Santiago de Querétaro, Qro.
(442) 309 14 00, (442) 220 91 91
seguridad.queretaro.gob.mx