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mffirsffsiún estratcgica Tu ]T DAII,I EilTO§ Y APTICACI O 1{ E§ Idnl[Grto Ghinunnalo flrñn §aRirn §rauilDA rorcróu Con ten ido Prefacio Acerca de los autores Herramientas del aprendizaje ¡ xi xiii xv §:üMPHTñf\J{-§A 1 rxrn*:xu¡rü estrategia historia La competencia biológica La competencia militar La competencia polÍtica La competencia deportiva La evolución del pensamiento estratégico Los primeros pasos del pensamiento estratégico La influencia de la Segunda Cuerra Mundial Los fundamentos de la Estrategia y competencia: una larga adaptación Conclusión 2 St3*[ñ§* -Bl) 54 55 55 5 12 {.} Formulación de la declaración de la misión de Ia organización ¿Por qué es importante la declaración de la misión? 73 74 Definición preliminar del negocio 7S Redefinición del negocio 75 15 Visión organizacional 77 15 15 Premisas para elaborar la visión de los negocios Alineación de la visión de los neqocios Elaboración de la visión de los negocios El poder de persuasión de la visión de los neqocios Filosofía corporativa de la organización 35 37 43 Modelo general del proceso estratégico 44 47 48 ü§§en*r§§e 1{:.}rir§ S{-l§ Arftf;htL}rru 49 50 50 50 52 52 Otganizacionesdeaprendizaje(learningorganizationl 54 aprendizaje 57 conocimiento Papel de la información en la planeación estratégica Sistemas de información [onstrucción de un sistema de información Subsistemas de información de transacciones (SlT) mffi ,&N § §,§s§§ 13 Determinantes del éxito de la planeación estratégica Las cinco disciplinas de las orqanizaciones de 71 * 15 35 periférica conocimiento Caracteristicas del conocimiento Tipos de conocimiento Formas de convertir el conocimiento II§T§:§.JCiü§¡ H§TruET§ÜI[E §-,& 73 5 Escuelas de planeación estratégica Visión ác §Y 5 28 34 Fundamentos del 4 §§ L& f\{ § 72 Desar¡ollo de la planeación estratÉgica Desafio de la implementación de la estrategia Conclusión em§§S§§§\i§§§&§Y§ Misión organizacional 25 La actitud estratégica ll Preguntas básicas de la intención estratégica t]§ rA rLA§\lil.eilt*t\ Escuelas de carácter preceptivo y normativo Escuelas de carácter descriptivo y explicativo PARTE 67 4 25 Administración del g e n ce CAPÍTULO Necesidad de una planeación estratégica 3 I i 3 24 T§T§AT§üIT& cAPíTULO n ess I ntel Subsistemas de investigación de mercado Sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) {-*§-§ P§§§N il cnpírulo 1 §vüL{".}ri*ru [rt pt¡,]5AMtIN§ü cAPíTULO (B u si Conclusión PARTE FUNüAMEh¡TOS NT LA §§T§-&T§ü§& Y i-& La estrateqia como forma de adecuación y Subsistemas de inteligencia de los negocios 58 60 62 63 63 Principios y valores orqanizacionales Grupos de interés (stakeholdersl 77 77 78 78 79 79 80 El potencial de conflictos entre intereses diferentes La propuesta de valor B1 82 Procesos de creación, desarrollo y difusión de valor 82 0bjetivos organizacionales 83 Conclusión 84 CAPíTULO s ütAttiü§Tt{-ü §§TR&§§ñtilil LA i [..nl"tti 85 Entorno dinámico y cambiante 85 Conocimiento del entorno contextual o macroentorno lndicadores del entorno contextual Entorno o análisis demográfico 86 88 88 Entorno o análisis económico Ent0rno o análisis político y legal Entorno o análisis sociocultural Entorno o análisis tecnológico Entorno o análisis de los recursos naturales Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno Análisis sectorial Crupos estratégicos Rivalidad entre grupos estratégicos Evolución sectorial Turbulencia del entorno Composición de las fuerzas competitivas Conclusíón B9 91 92 94 95 96 95 98 9B 99 100 101 103 v¡ii I Contenido CAPíTULO 6 NIAThIOSTITA §§TRATÉGITü 105 NNTüRhIÜ Evaluación de la competitividad de la organización El desafío de Ia evaluaciÓn de la competitividad 105 Recutsos y competencias organizacionales 107 Arquitectura organizacional 108 '10 5 Nuevos diseños organizacionales 0rqanizaciones sin fronteras 110 0rganizaciones virtuales Pri-ncipios básicos de la arquitectura organizacional Arquitectura organizacional como variable dependiente 112 de la estrategia 113 0rganización Por Procesos 111 112 1',|4 Competencias esenciales de la organización Concepto de competencias esenciales ldentificación de Ias competencias esenciales Modelo de Excelencia de la FNQ 116 Cadenas de valor y sistemas de valor Sistema de valor 122 Cadena virtual de valor 119 119 Proceso de la toma de decisiones Toma de decisiones basada en procedimientos Toma de decisiones basada en experiencias Toma de decisiones basada en el análisis (Analytics) 159 Modelo de apoYo a las decisiones 162 Matriz 5W0T Matriz multifactorial o matriz de la cartera de 6E Modelo de análisis sectorial de Porter CAPíTULO 7 TüN§TRUTIINN NE §§T§NAÑ.Iü§ Concepto de escenarios 163 '156 Matriz de integración estratégica 158 Estrategias de crecimiento Liderazgo en costo DiversificaciÓn lnternacionalizaciÓn I nteriorizaciÓn lntegraciÓn vertical 168 168 169 170 170 170 171 Mantenimiento del stotu quo 171 Estrategias de oPeraciones D iferenciaciÓn TerciarizaciÓn (outsou 125 127 162 165 rci n 171 177 g) Seguimiento 172 ComplementaciÓn o sinergia 173 Estrategias de relaciones n novación Enfoque, nicho o segmentaciÓn 113 125 Conclusión 159 150 Paradigmas estratégicos 121 124 159 173 I 128 174 175 Alianzas estratégicas El desarrollo de escenarios 131 El proceso de construcción de escenarios ldentificación y precisiÓn del tema 133 Renovación estratégica 176 133 Eonclusión 178 ldentificación de las f uerzas motoras CategorizaciÓn de las fuerzas motoras Consistencia de las fuerzas motoras Alineación de las incertidumbres críticas Creación de rutas Plausibles Evaluación de las imPlicaciones Aplicación de Ia metodología 134 134 135 '135 '136 117 137 140 Competencias para la construcción de escenarios 140 historias para contar Competencia 142 Competencia Para crear mitos 142 patrones mentales los para conscientes hacer Competencia 144 Competencia y qusto por la investigaciÓn 144 Previsión del entorno 145 previsiÓn entorno del para la Técnicas 146 La técnica DelPhi Qué esperar del futuro 147 Competencia en un mundo transnacional Proceso irreversible de la globalizaciÓn Consecuencias del proceso de globalizaciÓn Competencia por medio de la tecnología de la 149 información (Tl) 150 Competencia en un entorno laboral cambiante Conocimiento: la esencia de la ventaja competitiva 150 151 lll §l§§Ñ§ §§ t,§ §§Tm&T§§§& 8 p0i-iTltA Il§ fü§üütlü§ Factores «Íticos del éxito CAPÍTUL0 9 1§§ 1s7 157 MON§LÜ§ il}I{ÁMIIüS I}§ t0MprT§hltlA Y tünp§RACIüN desafío de la evaluación de la competitividad de los competidores 179 El 180 't84 Benchmo*ing lnteligencia competitiva (Competitive intelligence-Cll Fases prlncipales del proceso de Il 185 186 188 0bjetivos de la Cl La elección de buenos competidores 189 fuegos competitivos Estrategias de ataque Estrategias de defensa Estrategias de cooPeraciÓn 190 Redes de negocios 194 Tipos de redes de negocios Conclusión PAR.TE 190 192 194 '19 5 198 IV 151 152 Conclusión PARTE 149 CAPÍTULO CAPÍTULO MI§§EI§ §§ LA §§TRAT§§§A "¡§§ 10 n§rlNltlü§l ü§ La§ ünj§Tlvü§ v at§§Ña n§ LA§ §§TR&T§[|&§ obietivo5 Naturaleza de los obietivos lnteracciones vefticales de los obietivo s lnteracciones horizontales de los obietivos El proceso de definición de los zot 201 2o2 202 204 Iontenido Administración por objetivos (Ap0) 204 Definición de objetivos 206 Diseño de estrategias 208 Modelos estratégicos 210 tApiTUL0 13 üümt[$l§Jn tüRpüRAT|Vü, R§§ PüI\}§A§' L¡ NAÜ §§TIAI Y Ür§AÑ.RüLLü 210 §t".f Matriz de crecimiento del producto/mercado Modelo del ciclo de vida del producto Características de cada etapa del ciclo de vida Extensión del ciclo de vida del producto Variaciones del ciclo de vida típico de los productos Matriz de partiripación de mercado/crecimiento de mercado (matriz BCC) Aceptación y difusión de la adopción Etapas del proceso de adopción o compra [ategorias de los adoptantes Factores de la adopción 0bsolescencia planeada y moda Conclusión §T§h,T,§§t§ 210 211 213 214 214 216 217 Gobierno corporativo Varios conceptos sobre el gobierno corporativo Código de conducta corporativa Sistema de valores [oncentración de la propiedad Consejo de administración Remuneración de los ejecutivos I ix 261 263 263 265 266 267 267 268 273 217 Estructura multidivisional 273 218 Relaciones con los grupos de interés (stakehotders) 274 219 El mundo de la clasificación del gobierno corporativo 274 Sistema de actividades 219 Ética empresarial 274 Conclusión 220 Responsabilidad social 276 PARTE V §j§ruc§*t§ §§ LA §§TnA§§§§A CAPÍTULO 11,&MM' El desafío del cambio r§ I§TRATIüI\ §§TR§,TrT IIA organizacional Resistencia alcambio ;x1 223 223 225 Ejecución de la estrategia Dificultades en la ejecución de la estrategia Barreras para la ejecución de la estrategia 228 Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia 231 Administración del desempeño organizacional 232 Planeación del desempeño organizacional 232 mando integral (bolanced scorecarl) como henamienta de la administración estratégica 229 231 CaracterÍsticas de los proyectos Cultura de la administración de proyectos El sistema de la administración estratégica (SAE) Conclusión 233 238 239 240 241 242 CAPíTULO 12'NICIAT|VA§ §MPR§riü§NüR&§ Y L¡ü§Ñ&¿TO §STRATÉTIrü Liderazgo estratégico Ioncepto de "liderazgo estratégico,, La jerarquía de los liderazgos Liderazgo estratégico y competitividad Ciclo de vida de las organizaciones El espíritu emprendedor ldentifi cación del espíritu emprendedor lniciativa emprendedora corporativa Cultura emprendedora lniciativas emprendedoras e innovación lmplementación de iniciativas emprendedoras corporativas internas Niveles de sensibilidad social Nuevos patrones de la responsabilidad social Modelo de responsabilidad social Desarrollo sustentable [oncepto de "desarrollo sustentable" La noción de "capital" en la perspectiva del desarrollo sustentable 243 111 '":1 245 24g 2S0 252 253 255 256 258 276 277 277 279 280 281 282 282 Desanollo corporativo sustentable 282 Eonclusión 283 PARTE El cuad¡o de Administración por proyectos Concepto de responsabilidad social El papel social de las organizaciones VI §VALIJErI§§\§ §§T${EYÉ§IEE §§§ cAptTUL014 rvA{-UAüüN Il§ LÁ §§TftATrüt,& 287 organizacional estratégico control control empresa financieros La adopción de una norma contable internacional Estado de pérdidas y ganancias Anátisis det rendimienlo de ta inversión (R0t) Actitudes de resistencia a los procesos de control AuditorÍa de recu¡sos y competencias AuditorÍa de recursos disponibles AuditorÍa de marketinq Reevaluación estratégica Eficacia organizacional lndicadores de la eficacia organizacional Los fundamentos de la excelencia Conclusión Evaluación de la estrategia 2gg Control El proceso de Tipos de Desempeño global de la Balance contable y estados 2gz Zgs 260 Íruolce ANALÍTICO 2g1 Zg5 Zgl 2g7 297 2gB 2gg 299 2g9 300 30,l 302 102 303 304 30s Herramientas del a p re n d (Diferencias didácticas de este libro)' La presente edición incluye varias secciones que pretenden subrayar y profundizar algunos aspectos importantes con ei propósito de facilitar al lector Iatarea del estudio de investi_ gación, tanto con fines académicos como profesionales. presentados a io largo del texto práctica en las organizaciones. iza Je y que retratan la reahdad Visión latina 0bjetivos de aprendizaje Ejemplos y casos de organizaciones latinoamericanas. Cada capítulo inicia con una relación de 1os objetivos de aprendizale y una presentación previa de los temas princi_ pales que se abordarán en é1, 1as cuales anticrpan al lector el contenido que se ofrecerá y el enfoque de los ümas tratados. lnformación privilegiada Contiene información adicional detallada sobre los temas, abordados apartir de las investigaciones más recientes. Ventana de conceptos Detalla los conceptos básicos, inclusive, a veces, una ruta de 1a evolución de1 concepto. Paseo Banco de ideas Textos breves que contienen consejos, notas o sugerencias parala aplicación efectiva de los conceptos presentados. virtual Presenta sitios interesantes para consultar los temas tratados. Recorte sobre la competencia (nuevas ideas sobre estrategias) En cada capítulo se incluye Ia reproducción de extractos de artÍculos publicados por 1os especializados, nacio_ -.dio, nales e internacionales, los cuales .orr,iárr.r, .¡.mplos y re_ latos de prácticas administrativas que ilustran íos conceptos Referencias bibliográfi cas A lo iargo de cada capÍtulo se presentan referencias bibliográ_ ficas para que el lector pueda aLplia.,u, i"u.rriguciones y ac_ ceder a los rexros en los que se funda .t .orr.rriáá del capítulo. Esperamos que después de recorrer el texto, aprovechando los ejemplos, los esrudios de casos, to, q...i.it, y las refe_ rencias bibliográficas, y de elaborar er mádero formar de un plan estraregico. el iector tenga una perspectiva esta dlscipiina. amplia de Parte Fundamentos de la estrategia y la competencia Las bases estratégicas de la competencia En esta primera parte se presentan las principales posturas en torno de Ia estrategia empresarial y su evolución en nues_ tros tiempos. Consta de dos capÍtulos de introducción: E1 capítulo 1, Evolución del pensamiento estratégico, ex_ pone una breve historia de la estrategia organizacional, las diferentes perspectivas que se concentran en ella y sus principales caracterÍsticas. EI capÍtulo 2, Proceso de la planeación estratég¡ca. ofrece una panorámica general del proceso estratégico y la manera como se aplican los fundamentos de la estrategia. El capÍtulo 3, Organízaciones que aprenden, abarca la aplicación estratégica del conocimiento: Ia forma en que las organizaciones aprenden continuamente, se organizan y au_ toorganizan con e1 propósito de generar condiciones de cre_ cimiento y sustentabilidad en un mundo caracterizado por un fuerte dinamismo, por ios cambios, por Ia incertidr-Ér., Ia perplejidad y Ia competitividad. PARTE I Fundamentos de la estrategia y la competenria 1. Evolución del pensamiento estratégico Figura 1.1 Estructura de la parte I 2. Proceso de la planeación 3.0rganizaciones estratégica que aprenden C ap it u lo 1 Evolución del pensamiento e stratégico 0rigen de la competencia y el pensamiento estratégico Lo que verá a continuación: . . . . Los fundamentos de la estrateqia. Estrategia y competencia: una larga historja. La evolución del pensamiento estratégico, [onclusión. 0bjetivos de aprendizaje: ' ' . . ' ' Presentar los fundamentos básicos de ra estrategia organizacionar, Definir el significado de ra competencia en ra historia y en er presente. Exponer cómo la competencia llegó a las organizaciones, Expllcar la evolución del pensamiento estratéqico. Mostrar la importancia de la estrategia para er éxito de ra organización, Presentar los factores que repercuten en ra administración actuar de ras Todas 1as organizaciones compiten por obtener recursos, mercados, clientes, personas, imagen y prestigio. Actúan como agentes actlvos dentro del contexto dinámico e incier_ to que generan los veloces cambios que sufren las sociedades, los mercados, 1as tecnoiogÍas, el mundo de los negocios y e1 medio ambiente. Todo 1o anterior exige que los adÁinis_ tradores de tales organizaciones, por unladt, comprendan Ias dinámicas y las tendencias de sus respectivos sectores de actividades y, por otro, formulen estrategias creativas que motiven a Ias personas y aseguren un desempeño supenor a fin de garantizar 1a sustenrabilidad de la orgánización en un mundo de negocios en constante cambio. Esta intensa carÍera interminable conduce a la renova_ ción y la revitalización de organizaciones y necesariamente implica su transformación. Es cuestión de supervivencia. Si el entorno se modifica para funcionar, entonces es preciso que la organización, por lo menos, esté atenta a 1os cambios que se registran a su alrededor para mantenerse actualízada y lista para competir. Lo más conveniente serÍa que tomara iniciativas, fuera proactiva y se anticip ara a los désafios que surgen a cada instante. Incluso, es recomendable que sea Ia 1as organización misma la que propicie el cambio, en vez de é1 por reacción.r adaptarse a r 1o largo del texto el concepto ..organización,, se utilizará como toda clase de organización. EI concepto ,.empresa,,se usará cuando se refiera especÍficamente a una organización comercial. A empresas, El significado de competencia Hoy en dÍa, ¿qué significa competir? ¿Cómo puede ser competitiva y exitosa una organización durante mucho tiempo en un mundo de negocios donde todo cambia constante y profundamente? Sea cual fuere la respuesta, no cabe duda que las organízaciones afrontan desafios competitivos emo_ cionantes y dinámicos y que no se sienten cómodas cuando adoptan las formas trad¡c¡onales de hacer negocios. ya no es válido enfrentar los nuevos problemas con viejas soluciones. Correr hacia delante mirando hacia atrás sólo reproducirá pa_ trones que ya han sido superados. No existe una fórmula o un patrón para crear una organtzación exitosa y de alto desempeño. No hay fórmulas !e_ cretas. Ei proceso de planeación estratégica guiará ala orga_ nización en su desarrollo y en 1a formulación cle estrategias que aseguren su evolución continua y sostenible. EI proceso de la planeación estratégica o proceso es_ tratégico representa el resultado acumulado de un largo y difÍcil aprendizaje organtzacional. Duranre décadas, Iai oi_ ganizaciones utilizaron e1 proceso estratégico para alcanzar diversos frnes, 1o que hizo que sufrieran.nodifi.acio.res v se complicaran de manera gradual con e1 transcurso dei tiám_ 4 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégiro po, a medida que evolucionaba el pensamiento estratégico. La estrategia, fruto del proceso estratégico, fue e1 camino que usaron las organizaciones para alcanzar con éxito los objetivos que previamente habÍan definido. y no cada una de sus calles, ver el agua y no descomponerla en sus elementos componentes: el hidrógeno y el oxígeno, El todo es diferente de las partes que lo integran. Además, el estratega debe cultivar la visión periférica, o sea, la capacidad para visualizar dónde está insertado el todo. Significa ver el entorn0 para comprender el papel del sistema y cómo se comporta en su entorno. Es fundamental mirar hacia fuera. Los fundamentos de la estrategia La estrategia es, básicamente, el curso de acción que Ia organización elige, a partir de la premisa de que una posición futura diferente Ie proporcionará ganancias y ventajas en relación con su situación actual. Al mismo tiempo, Ia estrategla es un arte y una clencia; es reflexión y acción, o bien, es pensar para actuar y no tan sólo pensar antes de actuar. En esencia, Ia estrategia es una eiección que involucra a toda la organización y que consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias aiternativas existentes Ia más conveniente, de acuerdo con los factores internos y externos dela organización; y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en esa elección. E1 cálculo de las pérdidas y ganancias está siempre presente en 1as consideraciones del estratega. Aun cuando recurra a los sentimientos y las emociones para encontrar 1os caminos más adecuados en un entorno que se caracteriza por la incertidumbre y 1a suerte, el estratega siempre actúa con Ia convicción de que razona y decide en un marco de racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilÍsticas enrazón de Ia teorÍa de 1os juegos. El trabajo del estratega Como decia Kuhn: "La diferencia entre el trabajo del científico y el del estratega es que el primero se.oncentra en problemas orientados hacia una disciplina o ciencia específica, mientras que los que afronta el estratega son interdisciplinarios e implican Lrna amplia gama de conocimientos. EI científico en gran medida deja de ser explorador, o por lo menos un explorador de lo desconocido, En cambio, lucha por articular y concretar lo ya conocido y, para ello, busca el apoyo de la teorÍa".2 5i tras- ladamos el tema a la estrategia, cabe decir que el estratega también necesita de un paradigma actual para poder hacer su trabajo de forma correcta. Elestratega debe tener en mente la visión y la acción estratégiras. La visión estratégica implica una amplia noción de espacio y tiempo, En términos de espacio significa visualizar el todo. Podemos decir que es un planteamiento sistemático u holístico, y que es importante que abarque la situación total y no En términos de tiempo, el estratega debe ver más lejos y extender el horizonte de tiempo. Esto significa mirar a largo plazo y no sólo a corto 0 mediano plazos. Es preciso tener claras las consecuencias futuras de nuestras decisiones presentes; saber que vivimos en un mundo cambiante que avanza y que el mañana será diferente del hoy. La visión estratégica representa todo lo anterior. En cuanto a Ia acción estratégica, el estratega debe cultivar el enfoque en los objetivos que se pretenden alcanzar V en los resultados que se quieren obtener. El desempeño es importante, pero sólo representa el camino para alcanzar los objetivos y dar resultados. Para Andrews3 "estrategia organizacional" es "el patrón de decisiones que determina y exhibe los propósitos, los objetivos y 1as metas organizacionales y que genera el plan estratégico que deñne el conjunto de negocios en 1os cuales se involucrará la organización, establece los términos eco- nómicos, humanos y tecnológicos de Io que pretende ser, asÍ como la naturaleza de las aportaciones económicas y no económicas que ofrecerá a sus accionistas, empleados, compradores y comunidades de interés". En este contexto, Ia estrategia es el patrón que inregra los objetivos generales de una organización en un todo coherente y con un propósito. Una estrategia bj.en formulada permite asignar e integrar todos los recursos y las competencias organizacionales en una proposición única y viable, para anticiparse a los cambios dei entorno y a 1as conringencias frente a competidores preparados que luchan por obtener los mismos clientes y proveedores, interfiriendo con los objetivos que desea alcanzarla organización. Esto tal vez explique por qué la estrategia, que nació con la guerra y avanzó con 1ápolítica ylos deportes, tiene una importancia centralparala administración de las organizaciones y los negocios. {, La estrategia en la antigüedad sólo sus partes. Es decir, debemos ver el bosque enter0 y no cada uno de sus árboles, aun cuando éstos sean imp0rtantes para tener una noción del bosque. Asimismo, es ver la ciudad | '] tr T.5. l(UHN. "scientific paradigm", en B. Barnes (ed.), Socíologt oJ Science Harmondsworth: Penguin Books, 1972, pp.96-97. lnformación privilegiada "estrategia" es un concepto reciente? No, definitivamente. Desde que el hombre de las cavernas empezó a cazar, pescar o luchar para poder sobrevivir, la estrategia siempre estuvo pre¿La i' R. KENNETH ANDREWS. TheConceptof Colyorq.te Strateg)/. Homewood, IL: lrwin. 1987. Estrategia y competencia: una larga sente como un plan anticipado de lo que haría para compet¡r y tener éxito. El térm¡no "estrategia" (del griego strategos) pro_ viene de dos palabras griegas: strofos (ejércit o) y ogo (en griego antiguo, liderar, guiar, cambiar de dirección), En la antiqua 6recia, la estrateg¡a inicialmente se refería a una posición (el general al mando de un ejército), Más adelante pasó a designar "el arte del general", es decir, la manera como éste aplicaba sus competencias en el e jercicio de sus funciones (arte militar) cuando lideraba a diferentes agrupamientos (unidades) en múltiples frentes, lo cual implicaba varias batallas a lo largo del tiempo. El general y la orquestación afrontaban el desafio de a visión del conjunto. Los grandes qenerales piensan en el todo. En tiempos de pericles (a50 a C.), Ia estrategia designaba las habilidades qenerales para la administración, el liderazgo, Ia oratoria y el poder. Con Alejandro Magno (330 a.t.) significaba emplear a las fuerzas para vencer al enemigo. En las guerras helénicas, a pesar de la insuficiencia de recursos, la es_ trateqia constituyó una fuente inagotable de triunfos militares frente a un oponente más fuerte, En la época de los faraones también se aplicaba la estra_ tegia. Hace miles de años, cuando un arquitecto egipcio llevó frente al faraón un papiro que mostraba el diseño de una co_ losal pirámide, le estaba presentando una estrategia de construcción para su aprobación. El objetivo era la construcción de la obra; sin embargo, también se trataba de la elección del lu_ gar apropiado para erigir el monumento, hacer un mapa de las f uentes de suministro de las piedras brutas, cortarlas en enor_ mes bloques del mismo tamañ0, transportarlas en embarcaciones por el rio Nilo y por tierra, y elevarlas a grandes alturas para colocarlas en estratos sucesivos a fin de construir la pirámide, sus salas y sus pasadizos secretos. Además, se trataba de ela_ borar los planos y Ios subplanos para reunir e integrar todos los recursos necesarios para la fabulosa construcción: superviso_ res, obreros, máquinas, equipamientos, rondanas, elevadores, palancas, cuerdas y todo lo que la tecnología de la época ofre_ de las maravillas de la Antigüedad_a -una son un testimonio histórico de esa estrategia exitosa. cia. Las pirámides Estrategia y competencia: una Iarga historia I La competencia comenzó cuando apareció la vida mlsma, y durante millones de años no implicó estrategias. Lo mismo sucedió con la cooperación. La suerte y las leyes de ia pro_ babilidad permitÍan a los competidores encontrar las combi_ naciones de recursos que correspondÍan mejor a sus diversas caracterÍsticas. Eso no era estrategia, sino Ia selección natural de Darwin basada en 1a adaptación y la supervivencia del más apto. Ese mismo modelo se aplica a todos 1os seres vi_ vos, implicados en la eterna lucha por 1a vida.5 Desde e1 origen de los organismos unicelulares primiti_ vos, hace miles de millones de años, Ia vida en general ha sido una mezcla de mucha cooperación y limitada competencia entre las especies. El impulso por cooperar ,,predomina y tiene enorme importancia biológica,, en e1 desarrollo social y biológico de todos los seres vivos. Las especies sobreviven gracias al continuo perfeccionamiento de su capacidad para la cooperación mutua. Por Io tanto, se puede afirmar que la Iey básica de la vida es 1a cooperación.ó Los primeros organismos unicelulares requerían ciertos recursos para mantenerse vivos. Cuando los recursos eran adecuados, el número de organismos aumentaba de una gene_ ración a otra. Con la gradual evolución de los seres vivos, esos organismos se convirtieron en fuente de alimento para formas de vida más complejas a 1o largo de la cadena alimentaria. AsÍ, en e1 transcurso de millones y millones de años, se desarrolló una complicada red de interacción y competencia. Hoy tenemos millones de diferentes especies catalogadas, cada una con una ventaja única para competir po. obt..ra. los recursos que necesita. Cada segundo se extinguen milla_ res de especies y surgen otros miles de eilas. ¿eué explica ta1 abundancia?: la diversidad. Cuanto más rico sea el ambien_ te, tanto mayor será e1 número de variables potencialmente significativas que pueden proporcionar a cad.a especie una ventaja única. Sin embargo, cuanto más rico sea el ambiente, tanto mayor será ei número de competidores y tanto más acendrada será Ia competencia. El principio de Gause de Ia exclusión competitiva Bruce HendersonT cuenta que, alrededor de 1934, el padre de la biologÍa matemática, G.F. Cause, efectuó una serie de ex_ per¡mentos en los cuales colocaba colonias de animales mi_ croscóplcos (protozoarios) del mismo qénero en un frasco con 5.j. C0ULD. Eyer since Darwtn. Nueva york: Norton, 1977. " TERRY ORLlCl(. Vencendo d compeüeao. Sáo paulo: Círculo 1989. '/ g 1 30 S La competsnc¡a hiolágica 1 La estrategia representa un planteamiento competittvo, y ia e.ompetencia es tan vieja como la vida en nuestro planeta. Cuando se estudia el fenómeno de Ia competencia en las di_ ferentes dimensiones en que se manif,esta, se puede entender mejor la relación íntima y estrecha que existe entre estra_ tegia y competencia. La competencia se puede ver desde un enfoque biológico, mtlitar, polÍtico, deportivo y empresarial, como veremos a continuación. http://egyptologist.org/discus/messages/g/1 g059.html? I 1 8925 historia do Livro. BRUTE D, HENDERSON. "As orrgens da estratégia,,, en Clnthia A. Montgomery y Michael porter (eds.). Estrdtégid: a busca do yentagem competitiya. Rio deJaneiro: Campus, 1999, pp. 3_4. 5 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico cierta cantidad de nutrientes. Si los animales eran de especies distintas, lograban sobrevivir y seguir vivos como grupo. Si eran de la misma especie no lo conseguían. Esa observación condujo al principio de f,ause de la exclusión c0mpetitiva (proceso de competencia entre especies que se presenta cuando dos de elias diferentes, o muchas muy semejantes, habitan en un mismo ambiente). Según este principio, dos especies que consiguen su sustento de manera idéntica no pueden coexistir, pues las dos no pueden ocupar un mismo nicho durante mucho tiempo porque cuando compiten por un recurso esencial, una de ellas desbancará a la otra y prevalecerá, pues se adaptará mejor a ese hábitat. En ausencia de influencias rompensatorias que permitan mantener un equilibrio estable, porque dan a cada una de las especies una ventaja en su propio territorio, sÓlo una de las dos sobrevivirá, recursos permiten. En 1os negocios como en la naturaleza el principio de Ia exclusión competitiva de Gause permite comprender por qué 1os competidores que consiguen su sustento de manera idéntica no pueden coexistir ya que para poder asegurar una evolución sostenible, cada uno debe ser 1o bastante diferente como para contar con una ventaja única. La competencia es una demostración de que 1as ventajas de uno sobre los demás son excluyentes. Las especies incluso se pueden parecer pero, en el fondo, son diferentes.e L* cnrnpetencia rnilitar La guerra fue el escenario donde nació el concepto "estrategia" tal como se entiende en 1a actualidad. Las constantes luchas y batallas a 1o largo de los siglos provocaron que 1os militares erflpezatan a pensar seriamente antes de actuar. La conducción de 1as guerras comenzó a planearse con antelaci.ón. A través de los milenios, el concepto "estrategia" fue pasando por constantes añnaciones y nuevas lnterpretaciones en razón de sus aplicaciones en el ámbito mllitar. Lea más sobre Gause: http://www. ggause.com/Contgau.htm http: //www, ggau se.com/gfg06.htm Aprenda más sobre estrategias de guerra: http:/ /www.a u.af mil/au /awc/awcgate/awc-thry. htm . E1 principio de Gause refuerza 1as ideas de Maturana y Verden-Zóller, quienes pensaban que Ia lucha entre el bien y el mal, y el viür en constante agresión contra los otros, no es inherente a la naturaleza biológica de los seres humanos. La nafiraleza del ser humano no es de pura bondad ni de pura maldad. La cuestión del bien y el ma1 no es biológica, sino cu1tural.8 Si consideramos la perspectiva de 1a competencia biológica, cabe decir que 1a competencia en ios negocios sigue ese mismo modelo de cambios evolutivos graduales, pero con una diferencia: 1os estrategas de 1os negocios pueden usar la imaginación y la capacidad de raciocinio lógico, para acelerar 1os efectos de la competencia y la velocidad de los cambios. Moraleja de Ia historia: la imaginaclón y la lógica hacen posible Ia estrategia. Sin ellas los comportamientos y Ias táctlcas sólo serÍan intuitivos o resultado de reflejos condicionados. Sin embargo, la imaginación y Ia lógica sólo son dos de 1os innumerables factores que determinan los desarreglos del equilibrio competitivo. La estrategra requiere comprender la compleja trama de la competencia natural. En un planeta ñnito, con recursos fi.nitos, los negocios no pueden crecer indefinidamente, pues ios competidores, cuyo número es creciente, acaban por eliminarse unos a otros. Los más aptos sobreviven y prosperan hasta que expulsan a sus competidores o crecen más allá de lo que sus ] ] 8 HUMBERTO MATURANA y c. VERDEN-ZoLLER Amar ebnncar: Jun- damcntos esqt+tcídos dohumano. Sáo Paulo: Palas Athena, 2004. El primer autor sobre asuntos de estrategia militar del que tengamos noticia fue Sun Tzu, un general y filósofo chino que sigue siendo admirado en la actualidad, quien hace 2 500 años escribió un li.bro sobre el arte de la guerra, en e1 cual habla de Ia preparaclón de planes, Ia guerra efectiva, la espada envainada, las maniobras, la variación de ¡ácticas, el ejército en marcha, el terreno, los puntos fuertes y débi1es de1 enemigo y la organización del ejército. Sun Tzu decia que e1 orden y e1 desorden dependen de 1a organización, mientras que e1 valor y 1a cobardÍa, de las circunstancias y la fuerza o Ia debilidad de la disposición.10 Estos tres pilares organización, las circunstancias -la sientan 1as bases de 1a estrategia y la di.sposición- también organizacional, y su debida conjugación y aplicación dependen del trabajo del estratega. Este trabajo no se delega y representa el núcleo esencial de 1a responsabilidad total de la alta gerencia de la organtzación. Las lecciones de Sun Tzu han generado versiones contemporáneas de muchos autores y consultores.lI Su libro introduce y detalla 1os prlncipios de1 arte de la guerra que a continuación se enumeran: D. HENDERS0N. "As ongens da estratégia", op. cit. r0 5UN TZU. A arte da guerra. Rio de Janeiro: Sapienza, 2005 (adaptación 'q BRUCE de Nikko Bushidó). 1' D0NALD C. I(RAUSE. Sun Tzu: a arte da guerrd pard os execu¿ilos. Sáo Paulo Paulo: Makron Books. 1997. Estrateg¡a y competencia: una larga & lnformación privilegiada A partir de la sabia recomendación de Sun Tzu de rom_ resistencia del enemigo sln combatir, podemos esta, blecer una dicotomía_ entre dos planteamientos paradigmáti_ cos de intervención: la estrategia directa y la indirecta. per Principios de Sun Tzu de El arte de la guerralz 1. La mayor habilidad de un militar es conquistar a las tropas enemigas sin luchar. 2. Atente contra las reglas de la guerra. Si la proporción sus fuerzas que de frente a las del enemigo es de diez a uno, haqa Aplicado al contexto de la competencia, cabe afirmar que la batalla (esrrategia directa) simtoliza el deseo de ob_ tener una victoria decisiva por medio de un choque cuyo resultado será determinado por la fuerza. Específicamente en el ámbito de 1a estrategla de la empresa, el esttlo directo de intervenir implica: Prepare trampas para atraer al enemigo: muestre desorgani_ zación y derrótelo. Si las fuerzas del enemigo fueran superio_ res, evitelo. Si el adversario tiene un temperamento irascible, trate de irritarlo, Finja que está débil y él se volverá arrogan_ te. Si estuviera tranquilo, no le dé sosiego, si sus fuerzas están unidas, sepárelas. Atáquelo cuando muestre que no a) Productos mejorados y por 1o mismo, b) Conquista de porciones del mercado está preparado. Aparezca cuando no lo espere, Si el enemigo estuviera descansando, fustiguelo; si estuvíera acampado, oblÍguelo a moverse; si estuviera bien abastecido res en los segmentos del mercado. 4. Cuando esté en terreno difÍcil, no acampe; en regiones don_ de se cruzan buenos caminos, únase a sus alia'dos, No se demore en posiciones peligrosamente aisladas. En situación de cerco, recurra a acciones hábiles. En una posición desesperada, debe luchar. Hay caminos que no deben ser recorridos y ciudades que no deben ser sitiadas, En terreno disperso no Iuche. En terreno fácjl no se detenqa. En terreno combatido no ataque. En terreno abierto no intente cerrar el camino del enemigo. 5. No avance, a no ser que vea alguna ventaja; no use sus tropas a menos que pueda qanar algo; no luche, a menos que la posición sea crítica. Ningún dirigente debe cof ocar tropas en el campo tan sólo para satisfacer su humor; ningún general debe trabar una batalla tan sólo para vanagloriarse. En su debido tiempo, la ira se puede transformar en alegría; el aborrecimiento puede ir seguldo de contentamiento, Sin embargo, un reino que ha sido destruido jamás podrá volver a existir; tampoco es posible resucitar a los muertos. 5. 5i el enemigo está protegido por todos los puntos, pre_ párese para tal caso. La tarea de una operación militar distribución. El arte de la guerra (de dominio público) fue traducido del chino por Lionel Giles en 1910. Vea: http://www.grr.rrb".g.o.gZ",.r/i;2. fio,_,"t Giles (1875-i958) era el bibliotecario a.t n"pr.tlu.áto d. Ltb.o, u de F.strateglq. indirecta o maniobra.. Tiene por objeto crear con_ djciones estratégicamente desfavorabl., pr* .t adversario, el cual se verá obligado a renunciar al enfrentamlento ya asumir 1a derrota porque percibe que no tiene posibiiidad alguna de aspirar a1 triunfo. Al verse .oio.udo en una po_ sición de la que no se podrá liberar sin enormes costos, el adversario en lugar de reaccionar, desiste. La estrategia indi_ recra admire la posibilidad de lograr la derrora del Jnemigo por medio de procesos distintos a los que apuntan hacia la simple destrucción de sus fuerzas militares en el campo de batalla. Ganará e1 más astuto, el más veloz, y eilo requiere de mayor movilidad y flexibilidad En el ámbito de la estraregia empresarial, el esrilo indi_ recto de inrerr.,enir impiica la cieacion d. p.oátl.to, radical_ mente lnnovadores: a) En segmentos de mercado desocupados o inexplorados. b) Utilización de canales inusitados áe distribución. c) Desarrollo de competencias tecnológicas que transfieran lugar de la competencia a .u*poin los cuales la em_ presa posea una pericia difÍcilmente imitabie. e1 es coincidir, disimuladamente, con las intenciones del enemigo. Llegar primero adonde quiere, para anticiparse a él sutilmente. Mantener la disciplina y adaptarse al enemigo. AsÍ, de entrada, usted será como una doncella a quien el enemigo le abre la puerta; a contjnuación, será un conejo suelto y el enemigo no podrá impedir que entre, más competitivos. de los competido_ c) Aprovechamiento más eficaz de los canales actuales de provisio_ nes, provoque que se muera de hambre. Aparezca en puntos donde el enemigo se deba encerrar para defenderse, 1a Estrategia directa o bqtqlla: Es destruir las fuerzas milita_ res del enemigo en combates que tienden a colocar frente a frente los puntos fuertes de amtos. Ganaráer más fuerte. La esrraregia indirecra, por orra parte, admite la posibilidad de asegurarse de la derrota del enemigo por medio de procesos disrintos de los que apunran , tu ,I-pt. destrucción de sus fuerzas milrtares en el campo de baulia. se rinda; si fueran de cinco a uno, atáquelo; si fueran el doble de numerosas, divida su ejército en dos: una mitad para atacar al enemigo por el frente y otra por la retaguar_ dja; si él respondiera al ataque frontal, podrÍa ser derrotado por la retaguardia; si respondiera por Ía retaguardia podrÍa ser derrotado por el frente. 3, I I historia Metafóricamente se trata de ia aplicación de uno de los a1 conrexto áe los negocios: ,,Ganar principios de sun Tzu antes de que comience la - batal[a...,, Manuscritos Orientaies del Museo Británico. Su traduccrón füe conside_ rada una refutación de Ia efectuada anteriormente bntánico E. F.Calthrop. Vea tambrén: http://www.chinaprg".o.Zr.rn.i_e.html#O1 "i-"fr."f f". .tr J0sÉ ALBERTO L0UREtR0 oos sRruros rir¡irur,,"írc mas de se<yranga e deJesa. Ltsboa: pubricagoes Europa estrdtégid: te- amerca, zo0o. 8 | CapÍtulo 1 Evolución del pensamiento estratégico Sin embargo, cabe destacar que no existen esrrategias perfectas o milagrosas. EI estilo indirecto de intervenir no es necesariamente superior al estilo directo. Cuando los fabricantes japoneses de automóviles decidieron incursionar en el mercado europeo adoptaron un abordaje directo y conquistaron porciones de mercado con productos más competitivos. En el fondo, aceptaron el combate, apostando a 1a calidad y al desempeño. En cambio, Apple, Intel, Dell y muchas otras empresas adoptaron un estilo indirecto de vencer sin combatir y crearon productos radicalmente lnnovadores (como e1 caso de Apple), desarrollaron competencias absoiutamente distintivas (Intel) o utilizaron un nuevo canal de distribución que permitió quitar las posiclones que ocupaban los adversarios (De11). {, lnformación privilegiada 3. Establezca contacto con todas las artes. 4. Conozca el camino de todas las profesiones, 5. Aprenda a distinguir las ganancias de las pérdidas en los asuntos materiales. 6. Desarrolle un juicio intuitivo y comprenda todo. 7. Perciba las cosas que no se pueden ver. B. Preste atención incluso a aquello que carece de importancia. 9. No haga cosas que no sirvan de nada. En la estrategia es importante ver las cosas distantes como si estuviesen próximas y tener una visión distante de las cosas próximas, Acorrale al adversario del encuentro en lugares incómodos y haga todo lo posible por mantenerle a un lado ante obstáculos incómodos. No siempre tiene valor ser el primero en atacar, pero si el enemiqo ataca primero, usted puede invertir la situación. En estrategia, gana quien sorprende al enemigo, El libro de oro de los samuráis Piense siempre en cruzar un riachuelo en el punto más pro- En el siglo xvrr, Miyamoto Musashi (1584-1540) conocido por los japoneses como el Santo de la Espada, escribió un libro sobre el l(endo (tamino de la Espada), arte cultivado por los samuráis sobre el combate cuerpo a cuerpo. En El libro de los cinco anillos, de su autorÍa, habla del camino de la estrategia en cinco capítulos que versan sobre la tierra, el agua, el fuego, la tradición (viento) y la nada. Musashi presenta algunas enseñanzas que las artes mar- picio. Para llegar a él es preciso tener paciencia. Al final, paso a paso, se atraviesa un camino de 1000 kilómetros. Cruzar el riachuelo significa atacar el punto vulnerable del ciales proporcionan a las personas, porque aguzan la sensibilidad y perfeccionan la percepción. Aconseja que se procure entrever Con ánimo tranquilo, acumule experiencia dia a dÍa, hora tras hora. Pula su mente y corazón y profundice lo que ven cosas que no se pueden ver, pero en realidad está diciendo que la percepción y la vista. adversario y colocarse en posición ventajosa, Haga patente su entera calma; el enemigo se sorprenderá ante ella y se relajará. Iuando perciba que su espiritu feroz ha pasado, aniquÍlelo, atacando violentamente con ánimo de Nad a. pasamos la vida sin percibir lo que sucede a nuestro derredor. Hay una tercera visión, un tercer o.jo, una percepción extra que, si no es entrenada para que sienta o perciba, se embota. La impresión inicial que produce el Santo de la Espada es la de un guerre- feroz, bárbaro e inhumano. Pero con un poco más de atención, sobresale el ideal ético, la grandeza de la solidaridad y la fuerza ro de carácter. 5us consejos importantes para el estratega son: . . . Estudie las cosas menores y las mayores, las cosas más superficiales y las más profundas. Todo tiene su valor. El estratega transforma las cosas pequeñas en cosas grandes; como la construcción de un gran Buda a partir de un modelo pequeñito. El principio de la estrategia es: si se comprende una cosa, se conocen 10 000 cosas. No es dificil manejar una espada con una de las manos; el camino del aprendizaje de esa . . técnica consiste en entrenar con las dos espadas largas, una en cada mano. Al principio todo parecerá difícil, pero al principio todo es dificil. Usted no debe copiar a otros y sí debe usar las armas que sabe manejar con excelencia. El camino de la estrategia es; 1. No piense con deshonestidad. 2. El camino está en el entrenamiento. Lea más sobre Mlyamoto Musashi y El libro de los cinco onillas: http://www. musashijapan.com/ http r//www. niten. org. brlmiyamoto_mu sashi. htm Hart subraya que 1a estrategia es e1 arte de utilizar 1as fuerzas militares para alcanzar los objetivos fijados por 1a polÍtica.14 DecÍa que ia batalla de Waterloo en Ia cual fue vencido Napoleón, no fue ganada por el rector de la Universidad de Elton, aun cuando Wellington haya sido su discÍpulo más fie1. En realidad no se trata de enseñar estrategia, sino de dar forma explÍcita a la metodologÍa para pensar de manera estratégica. ParaLetry,l5la estrategia no se enseña, se explica y r4 BASIL H. LIDDELL HART y ADRIAN LIDDELL HART. Th¿ Sword and the Pen: Selections from the World\ Military Writíngs. Nueva York: Thomas and Crowell, Company, 1976. r5 ALBERTO R. LEVY. Estrdtégia em deao. Sáo Paulo: At1as, 198ó. Estrategia y competencia: una larga incorpora al pensamiento. Es una especie de conoctmien_ to táciro y no siempre implÍcito. Detrás de las victorias de Alejandro Magno se percibe la presencia de Aristóteles, r, p...iptor, au., "cuando sea di_ fíciI expiicar cómo aplicó concretamente sus enseña nzas en se labatalla de Arbella,ró pues la estrategia hace bastante análogas al arte del ingeniero.rs Si 1a estrategia no es táctica ni logisticá, enronces ¿qué es? Para Napoleón, ia estrategra es ,,1a parte drvina,, que La pasión, e1 odio, la incertidumbre y la suerre perre_ necen al universo de los sentimientos y las emociones _del afie- y no al universo de la racionalidad fría. Como expiicó TucÍdides23 hace mucho tiempo en su His¿ori a de la gierra del Peloponeso, las tres razones que pueden originar 1á gue_ rra son el miedo, el interés y e1 prestigio o la reputación. Tres motivos de 1os cuaies só1o uno _el interés_ está en e1 campo de la racionaiidad, en rérminos del cálculo de las ganancias y las pérdidas, Ios beneficios y 1os costos, las ven_ tajas y las desventajas, mienrras que el mledo y la reputación reveian el dominio de los sentlmientos más que de la razón. Ó [lausewitz es reverenciado por los estrategas que encuentran en la estrategia militar Ias enseñanzas para la estrategia orga_ nizacional. Dice: 1, La guerra es la continuación de la politica por otros medios, per_ mite, lndependientemente de cualqurer técnica, dominai los problemas planteados en un duelo cualquiera, precisamente para permitir que se utilicen ias técnicas con el máximo de 2, La guerra es un acto de violencia con el cual pretendemos obligar al oponente a obedecer nuestra voluntad, 3. El objetivo de toda acción de querra es desarmar al enemi_ go y, para derrotarlo, es necesario emplear todos los es_ fuerzos en proporción con su poder de resistencia. 4. La destrucción del enemigo es el fin natural del eficacia. Así, pues, es el arte de Ia dialéctica de las fuerzas, o más bien, el arte de la dialéctica de las voluntades que em_ plealafuerzapara resolver e1 conflicto entre las partás.2r acto de A prlnclpios de1 siglo xx, Carl von Clausewitz (lTgO_ 1831), miiitar prusiano y director de la Academia Militar de BerlÍn, revolucionó la estrategia militar de su época guerra. 5. Sólo las batallas grandes y generalizadas pueden producir al hacer grandes resultados. énfasis en que la áctícaimplica el uso de fuerras armadas en 5, La estrategia determina el momento y el lugar donde 7, La mejor estrategja es ser siempre muy fuerte en un pun_ to decisivo, el primero en un sentido general. por lo tanto, rÓ BASIL H. L¡DDEL HART. Srrareg,,: the Indirect Approach. Londres: Fabe¡, 1967. r? ANDRÉ BEAUFRE (1902-1975), ¡enombrado esrrarega milirar, es considerado el padre de las teorÍas aplicadas u lu, .rt.ut"g'iu, de la guerrilla y el terrorismo. 18 ANDRÉ BEAUFRE. Introduction d.la stratégie. parÍs: Hachefte Liuéraru_ res. Reproducido de Ia edición original de 1963. u E L LE . N aporeon et I' Anglatirre, r g0 3 - 1 gi 3. ']D '' B, y de la Desde el conductor de transportes y el tamborilero hasta el general, la osadia es la más noble de las virtudes, el acero auténtico que proporciona al arma su filo y su brillo, FERDINAND FOCH (1851-1929), militar francés reórico de la estrategia y autor reconocido por poseer la mente más original del ejército francés de princrpios del siglo x.,. T. BENTLEY .. f11a 22 más allá de la energía que crea el ejército y el trabajo que no siempre es realizado por el general, no existe ley de la estrategia más imperativa o simple que la de mantener a las fuerzas concentradas. Basado en documentos inéditos de archivos de asuntos extenores de los archiyos nacionales Oficina del Exterior. parÍs: plon. 1904. se debe Iidiar la batalla, asicomo la fuerza numérica para ha_ cerlo. en_ frentamientos con el propósitá de gu"rru.r;puru Clausewitz Q lnformación privilegiada Extractos de Sobre la guerro de Clausewitz pasa de ser una enorme paciencia e intuición. Divina o no, la estrategia debe ser pensada y fundamenta d,a enla razón. Para Foch2o Ia esencia de la estrategia es e1 arre que P. c0 M 0TT y FERDI NAND I\4ARS HAL The Memoirs oJ Marshal Foch Vork, NY: Doubledali Doran and Compan¡ Incorporaied, I931. CARL VON ILAUSEWITZ. On War. Editado y traducido por Michae) Howard y Peter Paret. princeton, NJ: princeton University press, 19g4. 1a pasión y el odio, como elementos que motivan y movilizan, y la incertidumbre y la suerte propias de las vicisitudes del juego con ei que se enfrentan los ejércitos en sus operaciones o 1os grupos que compiten. contrapone a la "combinación de las cosas materiales,,.,e De ahí a considerar que el estratega tiene la estrella deI genio só1o hay un paso. En realidad, la genlaiidad muchas u..., .ro un enfrentamiento, mientras que la estrategia utiliza los g base de la guerra, asÍ como de cualquier hecho competi_ 1as se 1'! I tivo, está compuesta por tres pilares: el racioclnio puro, es exactamente una noción conceptual y compleja sobre cómo maniobrar en un escenario dinámico de acciones y reacciones, donde los au_ tores piensan, actúan y toman decisiones en todo momento, cambian incesantemente de comportamiento y contribuyen a aumentar la incertidumbre y 1a imposibilidad de p.e,rei. Según Beaufre,lT la idea de Hart de que la estrategia es un arte militar se podrÍa especificar con base en sus elemen_ tos: 1a táctica y la iogística. La táctica es el arte de utliizar las armas en el combate con ei objeto de obtener su mejor ren_ dimiento. La logÍstica es 1a ciencia de Ios movimientos v los reabastecimientos. Las dos se refieren a la combinaclOí de cosas materiales y presentan un carácter cientÍfico concreto que 1a historia '?r TUCÍDIDES (Arenas, entre 460 a.Cy 455 a.C.@ouruóÍ6r¡g fue un hrsro_ riador de la Grecia antigua. Escribió la Historía de la gurrri dd peloponeso, en ocho volúmenes, en la que narra la guerra an,ra E"rprrru y Atenas ocu_ rrida en el siglo v a.C. Es el historiador más notable de la Antiguedad. 10 | CapÍtulo 1 Evolución del pensamiento estratég¡co 5. Econamía de fuerza: Asigne la fuerza de combate mínlma esencial a Ios esfuerzos secundarios. Clausewitz en la red 5. Mqniabra: [oloque al enemigo en una posición de des- Lea más sobre [lausewitz y sus principios aplicados a los estudios estratégicos del mundo contemporáneo en: ventaja, por medio de la aplicación flexible de la fuerza de combate. http://www.esg.brlpublicacoes/artigos/a042.html 7. Sorpresa: Ataque al enemigo cuando éste se encuentre http://www,politics.ox.ac.uk/events/archives/tt05_clausewitz. desprevenido. asp http: //www.clausewitz.com/CWZH0ME/CWBASE. htm La experiencia miiitar en situaclones de guerra fue la base del desarrollo de nuevas ideas en ia administración. La terminología estratégica militar se empezó a adaptar a los negocios de las organizaciones después de la Revolución In_ dustrial, a parrir de mediados del siglo xrx, y tuvo su época dorada en el transcurso del siglo >«, .r,r.ráo 1as empiesas empezaron a utilizar con mayor frecuencia los conceptos mi_ litares de 1a estrategia en sus operaciones comerciales.2a { ,rn.o 8. Seguridad: Nunca permita que el enemigo obtenga de ideas Las orientaciones del manual del campo de guerra del ejército estadounidense 5i Sun Tzu definió tan sólo 13 principios en su Arte de lo guerro, y Napoleón25 enumeró ll5 máximas26 en la 6uerra Civil de Estados Unidos, el general Nathan Bedford Forrest2T propuso sólo un principio: "6et there firstest with the mostest,, (sea el primero y con toda la fuerza). El Manual dei campo guede rra, del ejército de Estados Unidos (FM3) para las operacio_ nes militares (secclones 4-32 a 4-39) utiliza algunos consejos fundamentales comunes a la mayoría de esos principios. A saber: 1. 1bjetivo: Dirija sus operaciones en función de un objetivo claramente definido, decisivo y alcanzable. 2. 1fensiva: Dimensione, mantenga y explore la ofensiva. 3. Unidod de mando: para todo objetivo asegure la unión de los esfuerzos bajo un mismo comandante. 4. Masificación: Concentre la fuerza del combate en el lugar y el momento decisivos. una ventaja inesperada. 9. Sencillez: prepare planes claros, concisos y simples para asegurar que sean entendidos cabalmente. En la década de 1980 se reconoció que ei estudio de la estrategia militar ofrecía un vasto conocimiento construido a 1o largo de cientos de años y que habia sido poco anali_ zado. Este reconocimiento despertó un gran interés por los libros que abordaban la estrategia militar, convirtiéndolos en éxitos inmediatos entre Ios estrategas de las organizaciones. Además de los libros antes mencionados, como El arte d,e la guerrq, de Sun Tzu, Sobre la guerra, de Clausewit z, El libro rojo de Mao Tsé-tung fue un gran éxito en esa década. Sun Tzu legó el aspecto táctico de 1a estrategla, Clausewitzla di_ námica y la imposibilidad de prever ia estrategia militar y Mao T§é-tung aporró Ios principios de Ia guerraáe guerrillá. Por su parte, Phiiip Kotler defiende el planteamiento de ias estrategias de guerra aplicadas a ios planes d,e marheting. {t tnformación priv¡teg¡ada Las estrategias de guerra aplicadas a los negocios Existen cuatro estrategias de guerra en los negocios:28 1. Estrategias ofensivos: ldeadas para alcanzar objetivos por encima del objetivo de los competidores, por ejemplo, qa_ nar participación de mercado, conquistar a clientes estra_ tégicos o actuar en segmentos de gran margen. 2. Esttlteg¡ls de defenso,, ldeadas para proteqer posictones de porciones de mercado, utjlidades, posicionamiento de marca. 3. Estrategios para flanquear: ldeadas para evitar el enfrenta_ miento, por ejemplo, actuar en segmentos sin competido_ res, campañas de comunicación que no incitan o estimulan a los competidores. I THOMAS K MCTRAW led.). CreatingModern Capitalism: how Entrepreneur companies and Countnes Triumphed in Three lndustnal Reyolutions. Cambridge, MA: Harvard Universtty press, 1998. ']5 http ://www pw. ntnu. no/-madsb,4rome/warlnapoleon /index. php 'ó DAVID C. IHANDLER. The Mihtary Maxims if Napoleon. Traducción: LfG Sú George C. D'Aguilar. Londres: Greenhill Books, Londres, 1994. .']7 NATHAN BEDFORD FORREST (1821-1877). Fue un polémico general del bando confederado durante la Guerra Civil de Estados Unidos y es recordado como Iíder militar, pero también como uno de los creadores del Ku Klux Klan 4. Estrategi0s de guerrilla: ldeadas para debilitar a los com_ petidores por medio de pequeñas ofensivas en sus puntos 0 momentos débiles, por ejemplo, promociones sorpresa o anticipación del lanzam jento de productos. PHILIP |(OTLER. AdministrdQao marheting_a do noyo milenio. t" 10a. ed. Revrsión récnica de Aráo deSapiro. Sáo paulo: prenrice Hall. 2000. edíEao Estrategia y competencia: una larga A.1 fina1 de cuentas, ¿e1 mundo de los negocios puede ser una metáfora de 1a guerra? Toda organización enlrenta diversos e3ércitos (competidores) en ef campo de batalla (mercado) con sus armas (productos y servicios) y estrate_ gias (planes de negocios). La intensidad de 1a comperencra tiende a la estimulación. Además de los rápidos cambios en e.l entorno, que presionan a las organizaciones para romar decisiones estrarégicas, el hecho es que la disputa por e1 mis_ mo consumidor, la proliferación de productos análogos (no drferenciados), el creciente poder de negociación de fro,ree_ dores y compradores ,Ia amenaza de que aparezcan nuevos competidores (entrantes) o de productos sustltutos, provo_ can que Ia disputa comperitiva sea más que una simple me_ táfora. La crónica de ios embates comerclaies entre empresas contiene muchos ejemplos fascinantes de acciones osadas, astucia, raciocinio estratégico y dedicación.2e .,estrategia,,se define como . E1 antiguo concepto miiitar 'la aplicación de fuerzas a gran escala .á.rt.n ,.l enemigo,,. En términos organizacionales, Ia ,,estrategia,, es ,,la moviliza_ clón de todos los recursos de la organización en ei ámbito g1oba1 con miras a alcanzar objetivos de largo plazoy globa_ ies". La táctica es un esquema especÍfico paá emplear l-os .e_ cursos dentro de una estrategla general. En el plano militar, una movilización de Ia tropa es una táctica dentro de una es_ trategia más amplia. En términos organizacionales, 1a táctica se refiere a uno de sus componentes (cada departamento o unidad, de forma aislada) y trata de alcanzar objetivos de_ partamentales. E1 plan administrativo, e1 presupuesto anual ecológico por medio de1 cual Está compuesta por varias tácticas simultáneas e rnre_ 2. 3. inspiradas en r J0A0 B05tO lODl. Administragao por objetittos. Sáo paulo: pionerra, IntroduQdo I9gg. a teona geral da administrdc.ao. Rio deJaneiro: Elsevier/Campus, 2004, p. XX. q,rJlr, En una serie de artículos de HSM Manogement, Fuller explica que, en la guerra a la antigua, ganartodas las batallas signifr_ caba ganar la guerra, tanto en el caso de las fuerzas armadas c0mo en el de las empresas. Dice que en las empresas bastaba con seguir un modelo burocrático y dividido en compar- timentos. No importaba que las piezas de la empresa y las de la estrategia estuvieran separadas. No importaba que el personal de la linea del frente estuviese separado del stoff. Tampoco importaba que la invest¡gación de mercado n0 tu_ viese nada que ver con el posicionamiento del producto. Hoy todo eso carece de importancia, las empresas que descomponen las partes de su estrategia en proyectos sepa_ rados y se los entregan a empleados distintos en lugares di_ ferentes van al fracaso. Estas personas nunca voltean a mirar a otras ni trabajan juntas; fueron contratadas, promovidas, motivadas y recompensadas de modo que n0 se propicia la empatia, la confianza ni la colaboración grupal. En nuestros dias esto ha dejado de funcionar. En la guerra de Vietnam, Estados Unidos ganó todas las batallas pero perdió la guerra. Los informes muestran que la derrota se debió a que no tuvo una doctrina estratégica unifi_ cada y una deñnición clara de la victoria. Las empresas también tuvieron su Vietnam años des_ pués. En la década de 19g0, enfrentaron la agilidad de los competidores, lucharon contra guerrillas y sufrieron pérdidas. Como el Pentágono, las compañías tradicionales aprendieron En el srtio del libro, vea los relatos de las competencias clásicas del mun_ do de los negocios, enrre orros, la guerra de las bebidas de cola. la carre_ ra por el invento de Ia televisión y el surgimtento de los relojes digitales rr IDALBERTO tHIAVENAT0. guerra parecÍan menos apropiadas Cómo es la nueva guerrasi los negocios no se pueden confundir con La declaración ocasional en contrario, que tiene alta definición, la entrada de los transgenrcos y el efecrá de Apple con el iPod y el iPhone y la baralla del etanol. 1a I con muchas tácticas que se suceden de forma ordenada en el tiempo. Es definida por la dirección generai, mienrras que la rác_ tica es responsabilidad del gerente de cada departamen_ to o unidad organizacional. Timex, que predominaron en el mercado de los relojeros suizos. En fecha más recienre, la disputa por la patente del DVD la i televisiOn de interacciones en los mer_ estrategias para Ia no confrontación. Sin embargo, .la guerra. " 1as cados llevan de manera natural a una estabilidad ecológica de largo plazo". Al finai de la década de 1990, ias esrraregias de una estraregia global de I argoplazo.\Jna guerra requiere de una o varias estrategias; cada estrategra necesita de multitud de medidas rácrlcas o acciones. La pláneación quinquenal de 1a empresa demanda una estrategia a 1a que vayan ligados los planes tácticos de cada año comprendido en ár. p.iiodo ,o AsÍ, Ia estrategia:3r gradas entre sÍ. Para su implementación o ejecución, es necesario contar I ll por objeto destacar el fragor de la batalla en la compe[encia empresarial, es más bien una que busca un efecto sensacio_ nalista. Los negocios y 1a guerra tienen tal vez elementos en común, pero en esencia siempre serán distintos debido a la nattraleza diversa e irreconciliable de 1as fuerzasque les dan origen y de sus resultados. Es imposible concebir las acti_ vidâdes de las organizaciones sin que creen valor para be_ neñclo de la sociedad, sin que tengan la intención de servir a1 cliente o sln que las personas que forman parte de elias deseen involucrarse de forma productiva. En un artÍculo de Hq¡ya.rd Busir¿¿ss Reyiew, Moore32 expuso el concepto de la "competencla,, como .,un sistema o el plan anual de inverslones son planes tácticos dentro l. historia la lección recorriendo el camino más dificil. , JAMES M00RE. "predarors and prey: a New Ecology of Comperirion,,. HaryardBusiness Review, mayo/junio cle 1993. iJ f\4ARKETINC B. FULLER. .,As liqoes de guerra,,. En Coletánea HSM Ma_ nd.gement. Estrdtegla e planejamento: autores e coinceltos imprescinditteis. Sáo Paulo: Publifolha,¡HSM Managemenr, 2002, p. 52. 12 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico La cornpetencia polítiea 5. Quien llega al principado con ayuda de los grandes se man- Además de 1a competencia militar, Ia política también ha inspirado a los estrategas. EI estudio de la competencia polÍtica contiene enseñanzas para los estrategas de negocios. Se pueden obtener muchas ventajas competitlvas mediante 1a aplicación de estrategias políticas apropiadas. El proceso para 1a elección de1 modelo de transmisión de la televisión digitai en Brasil ofrece un buen ejemplo de 1a manera en que las organizactones tratan de influir en eI proceso mediante e1 concepto de 1a "competencia polÍtica".3a No cabe duda de que 1a conquista de nuevos espacios de mercado es resultado de estrategias superiores y que eso só1o se puede conseguir con profesionales decididos, comprometidos y bien capacitados, tal como en la polÍtica. E1 juego por el poder que implica Ia política por 1o general esconde una bataila, frontal u oculta entre bastidores, que se semeja a un combate militar. lnformación privilegiada {, El príncipe de Maquiavelo, una obra clásica de la estrategia política Nicolás Maquiavelo (1459-1527), filósofo, politico italiano, considerado el padre de la ciencia politica, publicó su libro El príncipe en 1512, como ideario para César Borgia, duque Valentino de Flo- rencia. 5u objetivo era inspirar la imagen de un lider politico audaz, cruel, f rÍo y armado de cualidades políticas. Este texto-del que presentamos algunos extractos- es un análisis realista del ejercicio del poder politico y explica cómo adquirir y ejercer el poder de forma efectiva: 1, Nada es más difÍcil de hacer, más problemático de alcanzar ni más peligroso de manejar que ser el introductor de un nuevo orden de cosas, porque quien lo hace tendrá por enemigos a todos aquellos que se benefician con el antiguo orden y por tímidos defensores a todos aquellos que se beneficiarán de las nuevas instituciones. 2. La naturaleza de los pueblos es variable, y si bien es fácil persuadirlos de una cosa, es difícil afirmarlos en esa convicción. e.iercidas una sola vez porque es qarantizar su efecto, pero después no se debe necesario para que rindan la utilidad máxima posible insistir en ellas, para los súbditos. Se deben evitar las crueldades, ya que si bien al principio son pocas tienden a crecer con el tiempo 3. Las crueldades deben ser en vez de extinguirse. 4, El conquistador debe analizar todas las ofensas que debe tiene con más dificultad que quien se convierte en príncipe con la ayuda de todo el pueblo, porque el primero se ve rodeado de muchos que parecen ser sus iguales y, por eso, no puede mandarlos ni manejarlos a su modo. Pero quien llega al principado con el favor del pueblo se encuentra solo y no tiene en su derredor a muchas personas que no estén dispuestas a obedecerle. 5, Un principe sabio debe encontrar la manera de hacer que sus ciudadanos siempre tengan necesidad del Estado y de él; asi, ellos siempre le serán fieles. 7. Un prÍncipe jamás debe dejar a un lado la idea de hacer la guerra y en tiempos de paz incluso debe pensar más en ella que durante la guerra. 8. El principe debe ser ponderado en sus pensamientos y acciones y debe proceder de forma equilibrada, con prudencia y humanidad, para que el exceso de confianza no lo vuelva incauto ni la exagerada desconfianza le haga intolerable, 9. Cuando uno tiene que desistir de alguna de las dos, es mucho más sequro ser temido que ser amado. 10. Las amistades que se obtienen mediante un pago, y no con grandeza y nobleza de ánimo, se compran pero no se poseen y, en su debido tiempo, no se podrán usar. 11. Un principe debe saber cómo usar la naturaleza animal; debe escoger a la zorra y al león, pues el león no se defiende de las trampas ni la zorra de los lobos. Luego entonces, debe ser zorra para conocer las trampas y leÓn para aterrorizar a los lobos. 12, No es necesario tenertodas las cualidades, pero es imprescindible que parezca que se tienen. 13, Debe parecer y ser clemente, fiel, humano, integro y reliqioso, pero con la condición de tener un ánimo dispuesto a volverse lo contrario, 14. Al final, lo que cuenta son los resultados, Los fines justifican los medios. Así, el príncipe debe tener cuidado de vencer y de mantener el Estado: todos siempre alabarán y considerarán honrosos los medios, porque el pueblo siempre se frja en las apariencias y en el resultado de las cosas, y en el mundo no hay senado o puebio; la minoria no t¡ene luqar cuando la mayoría tiene dónde apoyarse. '15, Por lo tanto, un principe prudente debe escoger a hombres sabios y concederles, sólo a ellos, el libre arbitrio para decirle la verdad, y sólo sobre las cosas que prequnte el principe, pero sobre nada más. También debe preguntar mucho y, después, escuchar con paciencia la verdad sobre las cosas que ha preguntado. hacer, para perpetrarlas todas de una sola vez y no tener que repetirlas todos los días. Al no repetirlas puede imbuir confianza en los hombres y ganar su apoyo en razÓn de los be neficios. El pnncipe se mantiene actual y atractivo, además de que ti.ene una profunda influencia en Ia historia polÍtica y en el i 3a "O futuro da TV", revista Exame,T de agosto de 2002, p. 44 pensamiento estratégico moderno. Estrateg¡a y competenc¡a: una larga Los estructuralistas35 sugieren que producto de un único arquitecto, 1a estrategia .ri d. no deportiva: y de alianzas de agentes que se disputan el poder porque persiguen sus propios inrereses y agendas. Adámas, Ios gru_ pueden pui,iJ,pu. lo, f .o..ros para oetermlnar las estrategias y distorsionarlos. En el fondo, la estrategia permite hacer un mapa de la estructura.de poder que existe en la organización. para los estructuralistas, ia estrategia es función je lu politlc, organi_ zacional por las siguientes razones:36 modernos, algunos elementoi extraños ,.'i.r.o.po.u., al .r_ cenario deportivo, como empresarios, políticos, medios de publicidad e inrerme_diarlos de r"du ;;, y conraminan lapureza heiénica der deporte. E"..uLi;;J, ;r atreta de hoy tiene que compartir el podio .o, _r.ho, ot.ur. El juego se basa en tres elementos: los jugadores, Ias reglas y la persecución de resultados. ., 1. Las organizaciones son alianzas de varios indiüduos y I. grupos de inrerés (stahehold.eri 2. Existen diferencias duraderas á.rr.. lo, miembros de las alianzas en términos de sus valorer, ....n.irr, inf.orma_ ciones, intereses y percepciones de la realidad. Cada miembro tiene diferentes intereses en la organización. 3. La mayor parte de ias decisione. i_po.o'ru.s implica la asignación y la aplicació., d. ,..u.rir-.r.rror; qui.r. de la organización. escasos y ias diferenciu, ¿r.J!.u, colocan el conflicto en un lugar central dentro de ia dinámica organizacional y hacen que el poder sea el recurso más importante. La estrategia prr, á r.. un medlo para lidiar con conflictos internr I os a i;'; ] ;J'rH; il Tff 5. Las metas y las",.; decisiones-surgen I o s co nvi e rr e . renúa o de trueques, negocia_ ciones y maniobras enrre los áif....rt", p,ibli.o, d. i.r_ tereses (s t akehol de r s) que buscan posiciones. La competenc¡a deportiva 3. La historia de la humanidad registra innumerables momen_ tos en los cuales la competencia deportiva representó un conjunto de_conceptos, ideas y prácticas rar la calidad de vida del homúrá y poderoso. En 1a época de los primár*lr.g", los gimnasios se convirtieron en puntos "fi_picos, de-enc-ue.rt.o en Ios que -se discutÍa el principio de toáas lu, .or* Los estructuralistas constituyen una corriente teórica de Ia SociologÍa Organrzacional que se concentra e, l, y nes organizacionales. plantean "rt.ratr., no rJo .n tu, fur_raio_ que todo se. uiuo, y principalmente las organizaciones, está dotado de esrrucruras qu. gr.írr;r; su rntegridad y funcionamienro. predomina tu a"itáao]1.,1'ffi...r,," partes implicadas. Esta corriente "iriorr ha tenido r teorÍa administrativa. a" U. ,"u.no._"-irffuencia en Ia L.C..BO_LMAN y T. DEAL. Relraming Organizations: Artistry, """'' Choice, and Leadership. San Francisco, CA:JossJv_S;ss. lg97 ' p.r.Uu y..,r.la el carác_ de las reglas. La impulsividad y despues iu u.trn.ror, ,i. pensar denuncian que no tiene control frenre a ra rensión ¿ffi:ffir"""a ¿ competencta-deportiva tiene en sÍ tres fundamentos e1 movimiento y la agonÍstica.j7 ,, .-ru ta estrategia Dastcos: del.luego, )' creó.el.arte dei espectáculo á.cerrs. y.i a....no a la compe_ tencia ilbre: ya no era necesario nacer griego pa.a co*peti. li Persecución de resultados: pone a ter del combatiente, Así, .r rrr.i._..rto que imprime al juego cierto conrenido erico. Sin ._bu.go', el atütn, qr. siempre debe tratar de ganar, se debe ,iur,.n., dentro .upu.., de mejo_ d. h;.;;il'más fuerte y Las primeras experiencias que remiten a las olimpiadas , en la antigua Grecia evolucionaron, pu., puru. á. la conside_ ración religiosa a la tecnoi ógica y u ü .r.rr,in.u. En Roma se Los jugadore.s: Los tres elementos expresan ampllamente la necesidad que el individuo riene á. -ut. en sociedad reglas, de explorar/conocer (acruar {o1de lay en el me_ dio) y de vencer (alcanzar meras). fi,fjs a[a del factor individual, el juego ofrece la posibilidad de ampliar las relaciones interpersonal.r, pua, se presta a ser sÍmbolo '1o, de igualdad y unión .rrr.. irrt.g.urra., del grupo, y proporciona la vivencia de una dinámica colectiva. 2. Reglas: Corresponden a la orientación con una lógi_ ca propia que crea un orden absoluto. Todos, desde"la estrella hasta el aprendiz, son regidos por las mismas reglas; esa concepción refleja qrrl t, ,rliio.ia depende exclusivamente del desemp.no. ru .o.rrld..u. que las normas son elementos inherentes al orden del ¡uego, el atleta se verá impelido a hacer .rfr.á, para alcanzar su ideal. En este punio, el desempeño extremo no será suficiente si é1 no sabe 1o qr. pr.d. y lo que no puede hacer. La importancia de las ieglu, ., que aho_ ra incluyen al individuo, ya no se .*pi.ru ran sólo un orden externo, sino umbi¿n r"o i.,,...ro que Ie llevará rrr lÍmites, pues ahora sabe hasta dónde puede l llegar. ^ med-ios y los recursos .,...ru.i,rr'pura poder :lj:lq: luncronar1":tendrá más poder dentro 4. Los recursos I l¡ en olimpia. La Edad Media tra¡o una novedad en mareria 1a introducción dei caballo en la competencia, y además se fueron creando recursos pu.u aurrr. el fin trági_ co (por ejemplo, armas sin pr.r,u .,i filo); en los tiempos es r.r., equipo homo_ géneo..sino que es resultado de ja acción de va¡ios agentes f:::,:*Iinados historia Estrategia de juego: En su aspecto esenciar, es un acto libre, que se ejecuta y siente como si estuviera situado fuera de la üda cotiáiana,.pe.o qr.-.Á-f.omete at.1u_ gador a identificar los resultados .rp..uaJj, a elaborar acciones definidas en función de esos resultádos.., ' ATHAYDE R¡BElR0 DA SILVA pstcologta del deporte y preparación del deporrista. Rio deJaneiro: Fundacáo C.iutio vargis. iOoi r8 Luego entonces, no es extraño que actualmente- muchos profesionales consideren que Ios enrrenadores de distintas ao.,ffr"r, á"p"rriyas son gurúes en.aspectos estratégicos, como parreira en el futbol, Bernadinho en el voleibol, phil.lackson en el baloncesto af-r. ." el canotaje. " *f_i 14 | Capítulo'l EvoluciÓn del pensamiento estratégico entiende como elemento vivo de la peracción, intencional o i.nvoluntaria, que una sonalidad; neurológica que reúne hrctza, premisa una parte de coordlnación, etc La sintonía duración, ritmo, energía, define el desempeño del 1o corporal con de 1o mental En cuanto a elemento competenci.a. una atleta durante en el movimiento: el influyen aspectos deportivo, d,os motivación. la y control emocional 3. Agonístíca. Se reñere al impulso psicológico de luchar, a toda ia agresividad competitiva inconsciente' En 1a con- 2. Movimíento: Se cepción de la agonística queda claro e1 af^n de triunfo y dalucha que emana de las capas profundas de 1a psique humana, y que 1a lucha, incluso sin triunfo, será gratificante, aun cuando eI impulso de 1a victoria sea e1 impuiso principal. Los elementos básicos de la agonística son: Ia agresividad, la tenslón, 1a supercompensación y un conjunto de reglas, en una manera de vivir; vivir a través de la acción, el movimiento y la expresión. Desde 1a perspectiva de1 deporte, Henderson señala que los elementos básicos de la competencia estratégica son:re 1. Capacidad para comprender e1 comportamiento competitivo como un sistema en el cual 1os competidores, los clientes, el dinero, 1as personas y 1os recursos interactúan continuamente. cÓmo el movimlento estratégico dado de una patte alteratá el equilibrio de 1a compe- 2. Capacidad para predecir tenci.a. se puedan invertir permanenfemente en nuevos usos, aun cuando sus consecuentes beneñcios só1o se presenten alargo Plazo. 4. Capacldad para prever riesgos y ganancias con exactitud y cer1eza suñclentes como para justificar la inversión co- 3. Recursos que eI exhibicionismo. a) rrespondiente. Agresittidad: Parece concentrar, dentro de estos factores, todas ).as propuestas de1 Ímpetu deportivo que busca el desafÍo. La agresividad, común a los ojos de los espectadores, se entiende no sÓlo como violencia, sino también como garra, jugar poniendo el 5. Disposición Para actuar. La competencia estratégica según la teorÍa de los juegos "corazÓn", y ios profesionales la retratan como un "impulso Para b) 1a realizaciÓn". la actitud combativa del gue- La teoría de los juegos es una rama de las matemáticas apli- El estado de alerta, mayor rrero durante eI deportista frente a un pone se o menor, en que desafÍo preeminente. cadas que estudia situaciones estratégicas cuando grupos de individuos u organizaciones independientes (jugadores), cuyas decisiones influyen en los otros, optan por diferentes SupercompensacíÓn'. Se establece en e1 deporte como a1 individuo brinda que de defensa un mecanismo acciones en un intento por mejorar su rendimiento,a0 Es una de tas principales técnicas de la investigaciÓn cierto prestigio personal, en contraposición a un probable sentimiento de inferi.oridad Como la actividad deportiva también es un acto de creación, el atleta puede encontrar en ei desempeño de su mi.sión ei instrumento que 1e permitirá superar e1 estado conflictlvo, sea mediante 1a actividad Iúdica misma (el juego), tan gratifrcante psicológi'camente, sea por la añrmación que resulta del reconocimiento de sus cualidades, de 1a excelencia de sus de operaciones que desarrolló la teorÍa matemática, y prorura encontrar estrategias racionales en situaciones donde el resultado no sÓlo depende de la estrategia propia de un agente y de las condiciones del mercado, sino también de las estrategias que elijan otros agentes, que posiblemente tie- apt it udes. glas del juego.al En otras palabras, la teorÍa de los juegos estudia los com- Tensión: Representa 1a bata11a. c) d) nen estrategias diferentes u ob.ietivos comunes, y se aplica a conflictos (juegos) que implican un conflicto de intereses entre dos o más competidores, en el que cada jugador puede emprender diversas acciones posibles, delimitadas por Ias re- Exhibicionrsmo: Conlleva la necesidad constante del individuo de mostrarse en público, por lo que es y por 1o que sabe hacer. EI exhibicionismo es una portamientos óptimos que se eliqen cuando el costo-beneficio de cada opción no es fijo, sino que depende, sobre todo, de manifestación secundaria que encavza el narcisismo hacia 1a creativldad motora' las elecciones de los otros !ndividuos. La caractertzación del hombre no como homo sapiens ni como homo t'aber (hombre hacedor), sino (hombre sabi.o) como homo ludens (hombre jugador), tal vez represente 1a verdadera condición humana dentro de1 gran torneo que es la üda real. Muchos competidores hacen de su quehacer social y profesional coti.diano un desafÍo o un obstácu1o que debe ser superado con lucha, sudor y perseverancia En esas condiciones cada uno se expresa de determinada forma o con cierta propensión, y convierte e1 juego en algo más que r §. I BRUCE D. HENDERS0N. "As origens da estratégra", op. cit. nOruAlOO FlANl. T¿orja dor iogor. 2a. ed. Rro de laneiro: Campus, I*' zooo. I . . i WILLIAM PUNDSTONE. "Prisoner's dilemma", en John von Neuman, Game Theory and the Puzzle of the Bomb. Nueva York: Anchor Books, lg9) En e1 sitro del libro encontrará una explicaclón un poco más detallada del dilema de los Presos. La evolución del pensamient0 Esbozar las ideas, perseverar en los pensamrentos, re_ sistlr Ia fatiga de Io cotidiano, aprender de los errores con el entrenamiento de la vida, aprender a perder en el día a día, controlar ias propias tensiones, estar dispuesto a aprovechar 1as oportunidades de la vida, y en fin, conseguir relajarse después de un día de vicroria parecen ser aspecros que hacen que 1a metáfora de la competencla deportiva sea apropiada parala conducción estratégica de 1os negocios. La evolución del pensam¡ento estratégico EI pensamiento estratégico constituye la parte no analÍtica de1 trabajo de1 estratega, esa esfera sofisticada y compleja del conocimlenro que implica imaginación, discernimienro, intuición, iniclativa, fuerza mental e impulso para empren_ der. Se trata de aigo que no se transfiere a otros y qr. hurtu se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar i; con precisión y detalle dada su fuerte caracterÍstica de abs_ tracción, intangibilidad, aleatoriedad, ambigüedad, sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estra_ tégico puede ser definido, por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones desafiantes e inciertas, y por el otro, como la forma de apli_ car un conjunto de técnicas para definir y resolver proble_ mas. Se presenta de diversas formas en distintas situaciones, y algunos niveles de pensamrento esrratégico resultan más eficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas.42 El pensamiento estratégico permite identificar y localizar opor_ tunidades para obtener una ventaja competitiva, asÍ como ameflazas y riesgos que se deben eütar. De Geusa3 destaca que e1 propósito de1 pensamienro estratéglco no es tan sólo elaborar planes, sino cambiar los modelos mentales de qulenes toman declsiones. Según é1, el proceso de la planeación estratégica facilita el ejercicio deI pensamiento estratégico y también tiene la facultad de armo_ nizar la visión del mundo de sus participantes. En su evolución, en cada época, el pensamiento estraté_ gico produjo los conceptos, las prácticas y ias herramientas apropiados que correspondieron a ios cambios ocurridos en ese contexto. Los prirmerss p§sos del pensarniento estratág§co Vea http://ecornell.com/catalog/sm/sm502.jsp c. ARIE DE CEU5. LwtngCompany: Growth,LcamingcmdLongeyitJ inBusl. ncss. Londres: \icholas Brealey. laog lS minado orden que resultaba de 1a interacción de 1os indiü_ duos en una economÍa de mercado, a pesar de que no exls_ tiera una entidad que coordinara el interés comunal, como si hubiese una "mano invrsible" que los orientase. Sin embargo, enrre finales del siglo xx y las primeras décadas del rx, surge (en Estados Unidos y después en Euro_ pa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical y compuesta por muchas divisiones, Ia cual desarrolló técnicas para coordinar todas 1as funciones, a partir de una nueva es_ tructura jerárquica e invirtió enormemente en 1os procesos de fabricación y marheting. Con el rlempo el enrorno comperiri_ vo donde prevalecía la metáfora de Ia *mano invisible,,abrió e1 camino para el concepto la "mano visible,, de los profesio_ nales acuñado por el historiador Alfred D. Chandlei-Jr.a5 A finales de la década de 1940 y principios de la de 1950, Peter Druckera6 afirmaba que Ia teorÍa económica tra_ taba a los mercados como fuerzas impersonaies, fuera de1 controi de cualquier individuo u organización. Argumentaba que el propósito del estratega era ilevar a su organización a través de los cambios del ambiente económico, reduciendo 1as limitaclones impuestas por las circunstancias. Esa per_ cepción fue la base para que se desarrollara e1 pensamiento estratégico de que, al usar conscientemente una planeación formal, una organización ejercería cierto grado de control positivo sobre las fuerzas de1 mercado. i-a ir¡flu¡enc§a de §a Segunda suerra l\¡tx¡r¡dia§ Durante ia Segunda Guerra Mundlal, el pensamiento es_ tratégico fue una exigencia para enfrentar acciones bélicas arriesgadas e imprevisras. E1 problema de la aslgnación de los recursos llmitados en una economía de guerra incentivó el desarrollo de innovaciones en 1a ciencia de la adminis_ traclón. Las nuevas técnicas operacionales, como la progra_ mación lineal, permitieron que las metodologías del anáiisis cuantitativo fueran aplicadas en los procesos formales de la planeación estratégica. E1 concepto de ,.curva d.e aprendtza_ je", surgido de forma explÍcita en medio de los preparatrvos parala guerra mundial, se convirtió en una herramrenta im_ portante de la planeación estratégica. aa l'2 I crecer y contaban con el mínimo posible capital fijo. A me_ diados del siglo r¡¿nr Adam Smithaa yahabia introducido su expresión "la mano libre del mercado,,, refiriéndose a deter_ Hasta el slglo xrx, ia aplicación del pensamienro estrarégico era bastante limitada. Con ia excepción de los sectores de commodities, donde ya se actuaba en términos de comercio internacional, las empresas no tenÍan incentivo alguno para estratégico La obra de Adam Smirh, una investigación sobre ia esencia y las causas de Ia riqueza de las naciones, titulada La nqueza de las naciont:s,está dividida " en cinco volúmenes y Iue publicada en I776. Se convirrió en un paradig_ ma teórico del desarrollo científico de la economÍa en ei siglo xr,rn. ALFRED, D. CHANDLER jR., renombrado historiador de Harvard Bu_ siness School y ganador del premio pulirzer, fue quien, entre sus mu_ chas aporraciones, estableció la disciplina de la Historia de los Negocios como un imporrante campo independiente de estudio e investigación. The practtce oJ Management. Londres: Collins. 2006. Peter Drucker (1909-2005) fue uno de los más prolÍficos reóricos de la estrategia, autor de decenas de libros sobre Admrnistración duran_ te cinco décadas. s, PETER F. DRUIKER. l6 | Capitulo 1 Evolución del pensamiento estratégico Curva de aprendizaje La curva de aprendizaje fue descubierta en el sector de la aviación militar en Ia década de 1920, cuando se percibió que los costos directos de la mano de obra tendÍan a decrecer un porcentaje c0nstante, a medida que la cantidad acumulada de aviones producidos se duplicaba. El aprendizaie mejoraba el entorno externo como factor primario para indicar las estrategias que las organizaciones deberÍan elaborar para prosperar marcó con fuerza el pensamiento estratégico durante más de 20 años, hasta el inicio de la década de 1990. Se conoció como enfoque o modelo dela organización sectorial (cuadro 1.1). Modelo de la organización sectorial El modelo de la orqanizaciÓn sectorial considera que el sector en el que actúa la empresa es el más relevante para determi- increíblemente la productividad.aT nar su desempeñ0, Especificamente: ciertas caracterÍsticas La "competencia distinta" fue otro concepto tomado de1 sector militar y llevado a los negocios. Después de Ia Segunda Guerra Mundial, las tres fuerzas militares de Estados Unidos debatÍan acerca de cuál serÍa 1a me¡or estructura otganizacional para asegurar la competitividad en las fuerzas naval, aéreay armada, al mismo tiempo que preservara la integraciÓn estratégica y táctlca. Ei soci.ólogo Philip Selznicka8 reconoció que la Marina era la que detentaba los valores institucionales y que, por lo mismo, se destacaba en sus servicios. Se veÍa a los marinos como una fuerza capaci.tada en términos tecnológicos, mientras que los soldados de1 ejército eran considerados como mano de obra. La Marina estaba consciente de que poseÍa "competenclas distintas", concepto que influyó en 1as estrategias de 1as organizaciones en general.ae El avance de1 pensamiento estratégico después de termi.nada 1a Segunda Guerra Mundial permaneció estancado durante a1gún tiempo, pues la destrucción ocurrida en tiempos de guerra llevó a un exceso en la demanda reprimida, la cual fue atendida por 1as empresas en un contexto de competencia limitada. Además, durante Ia guerra, 1as grandes multinacionales europeas se redujeron o simplemente desaparecieron, dejando el campo libre a 1as empresas estadounidenses. sectoriales, como las economias de escala, las barreras para la entrada y la salida, el nivel tecnolÓgico, el grado de concentración y diversificación entre las empresas, la diferenciaciÓn de los productos y servicios, entre otras características.50 A finales de la década de 1960, e1 tema de 1as competencias distintas voivió a sonar en 1as escueias de negocios de Estados Unidos, principalmente en Haruard Business School, donde se discutia la manera en que los puntos fuertes de una organiza- ción podrÍan aprovechar las oportunidades de mercado, tomando en cuenta sus puntos d¿biles y las amenazas y riesgos del entorno. Con esos factores se creó una matriz llamada SWOT, el acrónimo de strengths (fortalezas); wedhnesses (debilidades); opportunities (oportunidade s) y adelante, se basa precisamente en ese anáiisis. I Cuadro 1.1 Modelo de la organización sectorialsr Conocimiento acerca del ambiente La estratesia coms forma de adecuaclén y adaptaciún Bain5o presentó threats o nshs (amenazas o riesgos). (En capÍtulos posteriores hablaremos con más detenlmiento de la marriz SWOT, que en español se conoce como FODA.) La reflexión sobre las ventajas competitivas que culminaron con los conocidos trabajos de Michael Porter, como veremos más lnvestlgar Ambiente del rontexto (macroam biente) Ambiente transaccional (microambiente) Competenc¡a un paradigma de estructura-conducta-des- empeño, que se centraba principalmente en ei efecto que Ia estructura del contexto de negocios tenÍa en el desempeño de 1as organizaciones. En aquellos años, 1a estrategia organizacional se relacionaba con los principios de adaptación, Io cual presuponía una adaptación al ambiente a efecto de adquirir una posición dominante y de defensa. En realidad, eI enfoque que consideraba ldentificación de un sector con potencial para ofrecer rendimientos por encima de la media del mercado lnvest¡gar Elaboración de la esffategia Po¡i¡ionarse adecuada Para obtener ganancias por encima de la media Desarrollo o adquisición de activos y habilidades Para Desarroltar Competencias Estrurtura sertorial favorable ¡mplementar la estrategia 1? [¡. SHANLEYy S SCHAEFER. Aecono' mLd da estrdtégla. 3a. ed. Porto Elegre: Bookman, 2006 Este libro pre- 0. BESANI(0, D. DRANAUVE, senta diferentes aplicaciones estratégicas para la curva de aprendizaje. in Admínistration: aSociologicallnteryretd' 48 PHILIP SELZNltl<. Leadership & Row, 1957, pp. 49-50. PANKAJ CHEMAWAT. "How business strategy tamed the 'invisible hand"'. HBS Working Knowledge Forum, julio de 2002. :o ;OE S. BAIN. Indus¿rial Organízdtion. Hoboken, NJ:John Wiley & Sons, Aplicarión de lac fuerzas compet¡tivas de la organizaclon lmplementar Estrategias acordes con las ganancias pretendidas ¿ion. Nueva York: Harper 1'g Inc..1965. 51 MIIHAEL A. HITT, R. DUANE IRELAND S y ROBERT E, HOSKISSON. tr ategic management, comp etiti\t eness and glob alizatíon. South-Western College Publishing, 2001. Cincinnati. Ohio: La evolución del pensamiento año¡ Es ,*;ri;;;r:,#1._il::T: importante señalar que n0 se conocen referencias a la idea original de la matriz 5W0T, pues fr.ron .ir¡orrdas como notas para ras crases del profesor Kenneth ñ.lnoru*r, hacia finales de Ia década de ,,950, y no .*irt.n ,rtf.rtos .,.OOr¡,o, al respecto. Sin embargo, principios a Oe ü'Je.rO, de 1950, dos profesores de Harvard, C.org. alb.rt'iri,n En tas décadas de i9o0 taciones y cambios en organizaciones- exrrapolaban rr., competencias distintas ta década ,ü; áreas crÍticas que determina¡an et ma¡ resurtado. A continuación, con Ia jdea de adecrar ior'o-O¡.tiuo, es maro en er presente es fa,a v lo ro es amenaza.) En 1984 qr..r rlto que en er futu_ pr".;;,;,;;;l rffi j,.,? lil:,T,iJ: :1il.ffi: phrey en: http://www.businessballs de Largo com7r,i.irr.,rr,rn..O.t.fl.r"ro¡r. -" .f lorl template.htm, porque no hay mayores cambiaron la F de Fault por la W ¿* Wurf,n.rr."Por último, en 1969, Edmund O ,..rn.i, a. Roland thristensen, Kenneth Andrews y wilriam D. 6uth, en Business po_ licy, Text ond fases (lrwin, i959), presentrron ,n_'l.rr,, qr. sistematizaba la metodologÍa de los investigrror*r'0. f rO,l. Pero fue hasta 19g2 cuando H. Wellurich publicó una matriz de cuatro céluras, conocida hoy como ,,The en 5W0T Matrix-a tool for situational ¡*rn'al of Long Range planninq, vol. lS, "n"tyrir,:, núm.2. ;J;;;;; .ápa.id.;;i; rurrrde sus I criticaba a fr, áür")r.,ones que sus esrraregias en, el producro, ,,ipu.rrrrnenre en sus comperencias distintas. ;;l;;;i;. concenrrar_ se en ios clientes y en ios mercados. arinri!_o ,.gumentaba que las empresas fracasan cuando ,r'r, p.oár.,os no se adap_ tan a los cambios constantes que registian ios patrones de las necesidades y tas preferencias de,r?.;;p;;;:l.r, r^, ,,.,o_ dologias y las prácrica s de marketing. ;r; :";;'.1 desarrojlo en sectores complementarios. Igor Ansoff, por su. parte, aducÍa que Levitt oriliaba a las organizaciones a asun i lo de porque la q;.d"bu claro que el ;lfycafan razón.de f**;; Satisfactory, good in tñe future ls a'n orponrnity; bad in the present is a Fault .rJ;; iritire ruture is a Threat.) (Lo que es bueno en el presente es satisfactorio, lo que es bueno en el futuro ., ,r.rir.il.d, ;r'f;;;;#"tal mayor influencia en el pensamienr".r,.",Ugr." ejercieron entablaron un debate fundamenat. ,.lru.keti,rg un ;r;il;;ri.o, myopia", Theodore a*l,lr.!n estabrecer er orden de prioridad de Ias acciones. Esta aplicación fue una consecuencia directa del estudio de largo plazo efectuado por el Stanford Research-lnsinrr. tr*,) ,rru investigar por qué tos indices d. ;; ,or|,.n., .r,,.._ tégicos elaborados eran tan altos. Los investigadores del SRl, Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Br¡g., l;,'siguieron las act¡vidades de planeación de unos ooii.i.*oros de más de 1 000 empresas durante nueve años y O.r,rUriaron qra af grado de éxito entre lo que las .rrr.rrr'p,*.Jü.n nr.., y to que realmente conseguÍan era del orden ;. identifica_ ron algunas ;. ;;r;.,., adap_ 0.,,:.,=;,üff ;:x;T,::i:i#: l.*;ffIff ::: En de e6ó, dos de i"rr;;";;;;.e ;;;r.r:, del a p..rián á. h, fuerzas elemento estable de las organizaciones ..u ,, .o_petencia 1]:,-" AsÍ, si ias oponuniáade, qu. r. t.-r-pi.r.rtrbu,, u iu, grandes estadouni_ denses con el propósito oe empátar" ias .roJ.,oro., organizacionales d¡stintas con tas posibitidrd;;;;i;;; como criterio para entorno ilamado anárisis s0FT (por sus sigras en ingres, whaii", gooo in tr.,e present is aá tu estraregia riene efecros a largo plazo,y pior.r, .r.,,rroos en ra Dupont. A mediados_de,la.docada i. ,riá, L prarti,. y. ,* apticaba en ta mayorÍa or_ a las condiciones exter;as- oJ, or.r.n,., metodoiogÍa que buscaba ,,r.rr. fl, prnro, f.]9::, una vorables y desfavorables y I970,;ñ-;;." ,T.azon la comperencia. Esta distinción externos e internos. No obstante, se sabe que ya desde 1949 se aplicaba el concepto de cruzar los factores internos y fo, .ri.rno, en ef análi_ sis estratégico, a partir de trabajos ganizacionales organrzación, i*::i.üTlla foco de aren_ ción del pensamiento. estratégico que consistió en reconocer cuáles aspectos organizaciorrá., ..un ;;;;;;;", y persisren_ tes en un tiempo prolongado, y cuá1es ..rr."rr¡.ro, U C. Roland [hristensen, se pregurtaban ,¡ lJ, ertr.tegr:a, .rpresrrial.s afrontaban los desafÍos del ambiente O. n.go.io, Los tra_ bajos de philip Selznick .onrid.rrUrn .t-.rrl=.r¡.n,0 O. to, factores de tas surgió una ruprura en el pen_ .^*,1:^,r.estratégico, ¡iguie-ntes samlento que puso en evidenci, cenrrada en ta in"tención y en la te del3uego de la comoer"..i, . ,;;:_^.^: como veremo, ., .,,Iff;;,Tf Elorigen de la matriz SWOT I ll estratégico lue:osproductoso,.X:::?i§::,#::',':"11,";.,X,":?J,..0,[,,:: et una organizacron primero sr el nuevo producto vi exrsre, llt.,tl* .r.ió;-;;;;;. ,,i ,;;;;; ñ. pregunrarse pues muchas veces la organi_ u las preferenciaf del comprador. poresra ,^r)Y -!:^1"it1t:t que a efecto de que la organización ,,rrruu,.ro'recomendaba estrategico debÍa a;lic;; criterios de alineación .l'l: :ito'e zac i on ares Pu,-, A ;,;ir. las actiyidades de una o lll,:l.!if u: que definÍan 1, ,ru,r.rr.,'Sunización , ub u tu o, gnni);il ;Íi y L nxffi 1os ;:r", :: productos/mercados i;.ffi Í:H:H: ff ;,,:H.:t: Uno de ios coieotos esrratégicos más valiosos fue el "reoria de la de la cartera,,, .iu¡o.ulo Esta reorÍa se inspiró en los .rrll áu.rr, de 1970. traba.loi;;;ffirrz,5 y orros " N E LS 0 N J. D O S SA NTO S Estrqtégi a organizacional: ? ao mayimento. Lisboa: ^ l-r?i SÍlabo. 2003' THE0D0RE LEVtTT. ,,Mark :eting Myopia " Hat-varti lio/agosto de 1960. ._ :amento 'r do posicio_ Busirzess Review, r l[0R ANSOFF . Corporote St rateg/. Nuevayork: McGraw_Hill, 106_lOg. ju- 1965,pp. t5 HARRY A/AX MARI(OW tTZ l.lg.27_) fue un rnfluyente economrsra Rady School of Managemenr de la de la UniverstdaJ; ¿;;;" * San Die_ go, conocido por su trabajo pionero en,,,""", .*"J"..r'd",, .r.r"r, 18 | tapítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico fi.nancieros que concluyeron que una cartera diversificada de activos reducÍa el riesgo especÍfico de la inversrón. Este ha- llazgo fue trasladado al pensamiento estratégico, el cual empezó a considerar las divisiones operacionales de una empresa, o unidades de negocios, como sl fuesen activos distintos dentro de una cartera de inversiones. Con esta concepción cada unidad de negocios es tratada como un centro semiindependiente de utilidad, con sus propios ingresos, costos, objetivos y estrategias. La matriz BCG, desarrollada por Bruce Henderson,56 fundador del Boston Consulting Group, es un modelo consagrado para la evaluación de 1as relaciones entre los actlvos de una cartera estratégica.57 La malríz BCG se basa en la teorÍa del ciclo de vida del producto y se aplica para determinar las prioridades de inversión en 1a cartera de productos de una unidad de negocros. Como vía para preservar la creación de valor a largo plazo,la empresa debe tener una cartera de productos equilibrada en mercados de gran crecimiento que, de acuerdo con su participación, usan el efectlvo de la empresa, y productos en mercados de bajo crecimi.ento que, según su participación de mercado, generan efectivo. Estas dos variables tasa de crecimiento del mercado y Ia participación -1a relativa de mercado- son Ia base de Ia idea de que cuanto mayor sea la participación de mercado de un producto o cuanto mayor sea Ia tasa de crecimiento del mercado donde está ese producto, tanto más valor se creará para la empresa. En el capÍtulo 10 detallaremos y estudiaremos 1a matriz BCG. dad sectorial y 1a condición potencial de Ia empresa. Cada conjunto de varlables está compuesto por factores ponderados. En cada caso, la empresa define cuáles factores y cuá1 ponderación aplicará. Sin embargo, en Ia década de 1970, e1 sistema monetario internacional se colapsó con la crisis del petró1eo y el problema emergente de la sustentabilidad del medio ambiente, y volvió el fantasma de la recesión que se habÍa presentado antes de 1a Segunda Guerra Mundial. E1 crecimiento ya no podÍa darse por hecho, y e1 desempleo creció en las economÍas avanzadas. No obstante, 1as empresas innovadoras conlinuaron expandiéndose, y las empresas alemanas y las japonesas pasaron a representar una fuerte competencia para 1as empre- medida en que fueron ampliando sus carteras de productos, optimizando sus estructuras de costos y dirigiéndose hacia e1 crecimiento internacional. sas estadounidenses en 1a La orientación del marketing La década de 1970 también fue testigo del surgimiento de la llamada orientación de marketing. Para entender esta tenden- ria es preciso mirar al pasado y recordar que en los primeros tiempos del capitalismo moderno se asumía que el factor determ¡nante del éxito de una empresa radicaba en su capacidad para acompañar el crecimiento de la demanda con productos que funcionaran y duraran. ExistÍa Ia orientoción o lo producción, A principios del siglo xx estaba muy extendida la idea de que si alguien producia Ia mejor ratonera, sin importar dónde, Matriz el mundo acudiría a tocar a su puerta. A finales de la década de 1950 estaba claro que los productos ya no se vendían tan fácilmente, lo que obligó a las empresas a orientarse hacia las ventas. Esta tendencia se llamó arientación de ventas. BCG Lea los artículos originales de Bruce Henderson en los que introdujo el concepto de matriz BCG por vez primera: la orientación de marketing surgió con la lógica de que, en vez de producir y después tratar de vender la producción, las empresas deberian comenzar por el consumidor, investigar lo que éste querria y, a partir de esto, producir los productos que http://www. bcg.com/im pact-expertise/pu blications/fi les/ pdf http://www.bcg.com/publications/fi lV,Growth Share,Matriz,1973 pdf Product-Portf ol io-Jan1970, les/Experience Iurve_ demande el público. El comprador se convirtió en la inspiración Poco después surgió la matriz multifactorial de GE, desarrollada por General Electric, con el despacho de consultores McKinsey.5s AI igual que 1a matrlz BCG, la matriz multifactorial de GE permite 1a evaluación del atractivo de Ias diferentes unidades de negocios de una empresa, a partir de1 análisis cruzado de dos conjuntos de variables: la activi- -6 BRUIE D. HENDERS0N . Henderson on Corpordte Strdteg. Nueva York: HarperCollins College Division, 1979. t7 El Boston Consulting Group (BCG), fundado por Bruce D. Henderson en 1963, es uno de los despachos de consultores más prestigiados del mundo. iE CuandoJames O. McKinsey fundó su despacho McKinsey en 1926 nunca imaginó que se convertiría en una de las principales consultorÍas del planeta, brindando sus servicios a tres de cada cinco de las empresas más grandes del mundo. de toda decisión estratégica. Desde entonces, Ia orientación de morketing ha recibido nombres diferentes: enfoque en el cliente, orientación hacia el cliente o morketing de relaciones, por ejemplo, pero todos basados en el mismo enfoque. acuñó el concepto de "ventana estratégica", que explicaba ia necesidad de aprovechar el momento adecuado para entrar o salir de un negocio,1o que 1ler,ó al concepto de "estrategia de 1a obsolescencia planeada", o el proceso de hacer que el producto resulte obsoleto o no sea En 1978, t I ' Abe115e DEREI( ABELL. "strategic Window. 'Jou¡nal ¡.f )fiir/ririr:g. r'oL. 42, julio de 1978, pp 21-28. La evolucjón del pensamiento tuncional después de cierro riempo, según 1o haya ideado 1a empresa fabricante, con el propásito d"e mover ja voluntad del comprador para adquiri; ; o modelo. "r;;ü.oi"r.,o A prlncipios de ia_decada de lg8d ,r.g,u t, teoría del posicionamienro, con€l lanzamienro dei lrbr3 positioning: the Battle for your Mínd. de Al jrJ Ries y Ti;;; ó0 Su premisa '5ásrca era que 1a estrategia no se debÍa fundar en ras carac_ :erÍsticas distintivas de una organización, sino en la percep_ :rón que los compradores teJan de ella .., ..luciO, cor, 1, lompetencia; es decir,-implementar una estrategia slgnifica_ la crear una posición firme en la mente del comprador. .!-I Banco de ideas l. estratégico Entrantes potenciales al mercado. 2. Amenaza de productos y servicios sustitutos. 3, poder de negociación de los compradores (clientes). poder de negociación 'de los proveedor.r 5, Crado de rivaÍidad o ferocidad de los competidores. 4. Además de lo anterior, porter acuñó varios conceptos, c0m0i 1. Estrotegios genéricos: Enumeran las tres formas princi_ pales de la creación de valor: liderazgo de costos, diferenclación y enfoque, Lo cierto es que,-mucho antes de que hubiera acuñado t de escoger,,, J,"1:;riff ?;lllilT#;: ;:::: entre Ias tres estrategias antes señaladas. 2. Codeno de volar: permite comprender cOmo ura organización crea valor y construye su ventaja competit¡va de forma integral con sus diferentes activ¡dades, por lo cual toda operación o actívidad de una organizac¡ón se debería evaluar en términos del valor agÁgaUo para el con_ sumidor final. En general, Técnicas para identificar el posicionamiento El cuadro 1.2 describe algunas de las muchas técnicas que se desarroilaron para identificar posicionamiento er o tos rrctores de sus componentes, l* org.nir.lion., ti.n.n dos clases de actividades: las actividades prirnrrim incluyen la logística interna, Ia producción, a fogistica externa, el A medida que los traba.jos sobre el perfil de la com_ ;etencia fueron adoptando un carácter siitematico, se ini_ búsqueda de aquello, .1.-..,o, qu. foar,u., ,.. ,t :: ]: :lsmo tiempo concretos y duraderos y qrla 't_roy llamamos '.':nraja compeririva. Se rrataba de elegii a."i- a.f perfil de ::mpetencra, f marketing,las ventas y el mantenimie-nto; las activida_ des de apoyo incluyen la administración de la infraes_ tructura administrativa, la administración de personas, y los suministros estratégico: Serefiere al conjunto d* arprarm qr. están dentro de un sector y que siguen una estrategia igual o semejante, compartiendo o enfrentando presiones competitivas en un m¡smo contexto. La concentra_ ción de grupos estratégicos en ,n ,rr..Oo A.pende de las barreras que afectan ia movilidad del sector, la tecnorogia disponibre, la identificación de _ la investigación y desarrollo, 3. Crupo el medio para ser 1o más comperitivo posible ::¿diante 1a obtención á. ,.,, *",r1r-."_p".,itiu, ,ob.. 1, esa epoca aparecieron los rrabajos tunda_ .-:lj^"":i Enestrategia de Michael porter, probablemenre :"rre _ : ::i:: icaeemtco más influyente en la materia de ñnales del siglo '-',. que ofrecen una sÍntesis complera de este fla.rteu.r_rier_r_ t,.,tj:"Y::1"^1"_l l,,, u. p rop u.r,, pá.' L "rn r, ri. scc, ._ - r rcr' (.omrenza por l"l"g, defrnir los contornos de las fuerzas de los ,.f*.ntou ou compradores y de factores como Ia distribucijn geográfica y la historia del sector y de sus empresas. : competencia en un secto¡ de actividades, de modo que ;entifiquen cuáles son sus dererminr"r., á.i ur," 4, Sector o industrio: S e m p re s a s, r,o u.. o o'ro.l t il::Jí:ffi ;:::i:::T i: servicios, empresas de otros sertores asociadas, como uni or entac ón r r r..,., [ti: :o conectadas y complementarias, Los modelos y los conceptos presentados por porter AL RIES y jAtl< TROUT. posi¿ioningr the Battle for your Mind. Clayton, South Vic. Warner Books. I 993. MICHAEL E. p0RTER escribió, en 1980, uno de los libros sobre esrrategiaorganizacional que han tenido mayor,"fl;;.;, ;;; etitiye strdteg: tethniquesJor Analv¿ine. [ntlustrrcs and C,,mpetiors.edrrldo por lhe . inriitr.¡on., ::.H : : : :;, :t 1' :: : ;..'. ,l que compiten pero que también cooperan en un determinado mercado o seg_ i Michael porter introdujo importantes c0nceptos, como el modelo de las cjnco fuerzas de la competencia y de Ia forma en que una organización puede administrar esas fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible, las cuales están ,orpr.r,r, por, Free Press de Nuer.a york I i mento.62 La novedad conceptual es que el sector, según la perspectiva de Porter, aglutina diferentes actores an-un. unidad de estudio y análisis, pues partlcipa de cadenas de suministro (supply chain) o de cadenas .orun., O. urlor. Más adelante volveremos a los modelos de porter. ,¡rra i ór EDUARDO./.t. BEIRA. I I Estudo e dínamizagio de clusters.Working papers Mecados e Negócios -Tecnologias " de IngenierÍa- Minhoi, Universidad sir,"-r, á" l.fo¡maeao, Escuela de Mrnho, marzo de 2002 lg 20 | I Capítulo 1 EvoluciÓn del pensamiento estratéqico Cuadro 1.2 Técnicas para identificar el posicionamiento ?ÉCí[§4.,i,.,1, .,,:,]ltitiiiiiii.it', :,,rri i-l §c*t¡iilsiú¡'-l Análisis discriminante que los consumidores tienen Técn ca qráfica que permite visualizar las posiciones de Ias percepciones competidores los con relaciÓn en sobre la empresa para identificar la combinación lineal de las caracterÍsticas que mejor separan dos o ANOVA Acrónimodel inglés anolysisof variance(análisisdevariancia) yanálisisregresivoquebuscanexpresar Mapa de percepciones Térnica estadÍstica más clases de objetos o hechos. de otras caracterÍsuna variable dependiente en términos de cantidad numérica como una combinaciÓn clasificación o una es discriminante análisis del dependiente que la variable ticas o medidas, mientras categoria, Análisis conlunto valor que los particlpantes Técnica estadistica usada en investigariones de mercado para determinar el y para identificar al producto o servicio un de características a diferentes conceden de la investigación posidimensión o factor- el cual será la base para elaborar las estrategias de más relevante rionamiento. Análisis del sector -llamado un grupo de casos u Técnica para identificar "grupos naturales" a partir de datos brutos. Un sector es entre sl y diferentes son similares sector un observaciones relativamente homoqéneos. Los objetos de sector' del que fuera están en relación con los obietos 1. Nula utitidad: Abandonar el negocio o inventar otra forma Porter modifrcó el pri.nci.pio que presentó Chandler Jr' (vea la nota 45), según el cual 1a estructura se sujeta a la estrategia y propone un segundo nivel de estructura en el que 7. la estructura org,anizacional se sujeta a la estrategia' Sly'wotzky6r identlñcó ios patrones de migración del vaIor entre sectores, empresas y dentro de las empresas, en 1a medlda que muestra cómo 1os cambios en el contexto de 1os negocios afectan ia utilidad. La identifrcación de un patrón de utilidad es 10 que permi.te a una empresa anticipar las 4. oportunidades y aprovecharlas por completo. Aquella que capta primero el patrón obtiene una ventaja competitiva y su ,raior de mercado se dispara. Starbucks, De1l y Natura fueron empresas que identificaron un nuevo patrón de utilidad y actuaron rápidamente. También fue el caso de General Electric (GE), Microsoft y Embraer, que migraron de1 concepto de ganar participaciÓn de mercado para dirigirse a la participación máxima de1 valor creado. {, lnformación privilegiada Los 30 patrones de utilidad Slywotzky propuso siete categorías de patrones de utilidad que utitidades, Buscar necesidades desconocidas de los clientes y construir un nuevo modelo de negocios con el fin de satisfacerlas. 3. Converqencia: ldentificar las nuevas reglas de convergencia para descubrir las mejores oportunidades y liderar ese esRegresar a los pacio. 5. Quedorse en medio',5er el primero en llegar a los extremos' Patrón propio, Crear un patrÓn para alinearse con lo emergente desde el primer momento o trabajar en la creaciÓn de lo próximo. 6. Lo tecnologia mueve el tablero: Cambiarse hacia donde vaya a estar el Poder en el futuro. ll. La cadena de valor: Las cadenas de valor sectoriales que eran estables ya no lo son, Fueron comprimidas, desintegradas y se volvieron a armar. 5on: 1. Des¡ntegrlclón: Especializarse y dominar un eslabÓn importante de la cadena de valor ahora desintegrada 2, Presión sobre lo cldena de valor: Mejorar el rendimiento antes de que lo hagan los vecinos, Limitar la fuerza de los vecinos mediante la estimulaciÓn de la entrada de nuevos participantes, fundamentan el éxito de las empresas conforme va cambiando 3. Fuerzo para el eslobón mas delgado Mejorar el el contexto de los negocios:54 más delgado de una forma única, Vincular el éxito de ese eslabón con el proyecto de la organizaciÓn, 4. Reintegroción: Reintegrar las partes más relevantes de la cadena por su rentabilidad, informaciÓn sobre el cliente o control estratégico. Dar preferencia a los contratos y a las L Megopatrones: Muchos patrones afectan dimensiones espe- cÍficas de los negocios, mientras que otros cruzan esas categorías y las trascienden. Éstos deben su nombre a su fuerte efecto y alcance. 5on: ] "T A, SLYWOTZI(Y, MORRISON D, MO5ER, T.I(, [/UNDTYJ. QUELLA, PTO: fit Patterns. Time Business/Random House, Nueva York, I 999' i "' n. sLvwolzy, MORRts0N, D. MOSER, T.l<. MUNDTvJ QUELLA. Pro- ) de realizarlo. .fitPatterns, op. cit. eslabÓn relaciones de largo Plazo. lll Los clientes: Son los Últimos iueces del valor' Son quienes determinan las utilidades como resultados de sus decisiones 1. Lo rentobiltdod combia: lnvertir tiempo y esfuerzo en construir un sistema que permita medir la rentabilidad por La evolución del pensamiento cliente. Hacer los ajustes necesarios: cambiar el precio, los con en el futuro y consequir los recursos para desarrollarlas hoy. 2. De la piramide a la red.. Maximjzar la exposición externa. lniciar ros cambios organizacionares necesarios, tontrolar el crecimiento de las utilidades, 1. Multiplicoción: El fabricante debe utilizar los canales nue_ vos desde el inicio. 2. Concentraciónr Es preciso liderar el proceso y pensar siem_ pre cómo será el modelo de la próxima generación. 3. Piedro ongular: Ser el lÍder indisputable en alguna situa- Co m p r e si ó n / d esi nte r m e d i a c i ó n : Conslruir vÍncu los d j rectos muy rápido. En caso de tratarse de un canal tradicional, generar ofertas nuevas con alto valor aqregado ción, [onseguir el mejor espacio adyacente. Experimentar hasta encontrarlo. Antes de todo, situarse ahí y no ascen_ der al siquiente nivel con demasiada prisa. Una vez o dejar de invertir antes de que los vecinos lo hagan pár rr,.d. Redefinición: Usar er nuevo canar precozmente. si er canar fuera nuevo, maximizar el valor agregado y acelerar las inversiones para disminuir las posibilidades de éxito de quie_ do, tratar de subir al siguiente peldañ0, 4. asociados a ellos. Administrarlos electrónicamente, el producto siempre fue fuente de ingresos y de ventaja competitiva, En fecha reciente, las utilidades y el valor han migrado a otras dimensiones por En la década de 1990 empezaron a aparecer estudios que proponÍan un nuevo enfoque para el pensamiento estra_ tégico, conocido como modelo baiado .., Io, ...u.ror. 1. Movidos por lo morco: Reconocer que los clientes quieren y necesitan marcas valiosas. Construir 2. Movidos por el ,,éxito digitol: Desafiar Ia estructura men_ papeles. ldentificar los temas clave del negocio y los blfs Los producfos: Tradicionalmente, medio de diferentes patrones: De lo convencionol o lo ocupa_ tal de la empresa, compuesta por reuniones personales y nes Ilegaran con retraso. V. Ia marca. de lo toquilla,,:Trabajar en el sistema para generarlo, Es imposible producir éxitos sin un sistema cuidadosamente desarrollado y alimentado. 3 Movidos por et muttipricador de utiridades: Desañar a ra organización e identjñcar todos los vehiculos posibles por medio de los cuales el producto, la marca o la capacidad diferenciados de la empresa puedan ser vendidos. Movidos por la piramide: fonstruir ra protección en ra base y la fuente de mayores inqresos en Ia cima. 5. Movidos por la solución: Estudiar las operaciones y Modelo basado en los recursos El modelo basado en los recursos supone que la organización está compuesta por un conjunto único de recursos y capaci_ dades que son la base de su estrategia, la cual es el factor primario de su rentabilidad. Supone también que Ia orqaniza_ ción puede perfeccionar o desarrollar los ,ecursos y las capaci_ dades con el transcurso del tiempo, y que la transferencia 4 de esos recursos y capacidades es propia y única de cada organi_ zación, pues son de dificil imitación o transferencia para otras organizaciones. Su ventaja competitiva reside aqui, más que en los factores externos, como se observa en el cuadro ,].3.6s las ne_ cesidades de los cljentes, Crear soluciones para ellos. Vl. El conocimiento: Es una forma de energía tranquila, limpia y efectiva, En la nueva cadena de valor, el conocimiento es la materia prima que pone en funcionamiento el esquema. 1' Producto movido por er conocimiento der criente: Escuchar er mensaje de las transacciones con el cliente. Aplicarlo para generar nuevas ofertas, desarrollar nuevos sistemas, mejorar la economÍa del cllente y la propia imagen de la empresa. la Vll. La orgonización: La forma de ésta une a los clientes exter_ nos (los compradores) con los internos (el talento) en un flujo de interacciones que crean o destruyen el valor para los clientes, los empleados y los propietarios de la empresa. Esto implica: 1. Combio de habitidades: 0bservar cómo el cliente cambia, ldentificar las habilidades que se necesitarán lV. Los canoles: Los canales de distribución que agregan valor por medio de la especialización o de la escala crecerán y gana_ rán. Aquellos cuyo valor agregado ha disminuido, se irán ago_ tando hasta desaparecer. 4' Zl experiencia adquirida en el sector en un conocimiento úni_ co. Crear un banco de datos o un vehículo para venderlo, Guardar los activos, vender el conocimiento. 3, Del conocimiento al producto: ldentjficar el conocimiento más varioso que ra organización haya creado. fristarizar la experiencia en una estructura fácil de replicar, fácil de vender, de aprender a usar y de mejorar, Hacer publicidad. Venderla. Mejorarla. mayor delicadeza. ldentificar a Ios clientes más rentables y ofrecerres opciones personarizadas. construir un muro en torno a ellos de tal manera que conquistarlos le resulte caro a los competidores. 3. El poder cambia: Reequilibrar la ecuación de poder. Si no fuera posible, cambiar de cliente. 4. Redefinición: Entrever más allá de la base actual de clientes. Buscar a los clientes más ¡mportantes y rentables y proyectar el negocio en torno a ellos. 3. I 2. )peraciones movidos por el conocimiento: Transformar niveles de servicio. 2. Microsegmentoción: D jvidir ef banco de datos cada vez estratégico Los principales promotores de1 modelo basaclo en los recursos fueron Gary Hamel y C.K. praha]ad. quienes consi_ deraban que la estrategia deúra ser mas ,l,l"r'. rnreracriva. l o' N4ttHAEL A. .l Htrr, R. DUANE TRELAND Strategíc Managr:ment CompetiLi\,¿n¿ss dnd y ROBERT E Host(ssoN Cirbaliziion, up ,rt 22 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico Su concepto "competencia central" fue e1 más influyente..'6 I Cuadro 1.3 CaracterÍsticas del modelo basado en los rerursos En su 1ibro, Competingfor the Future (1994), Hamel y Prahalad desarrollaron el concepto de Ia competencia central, como fuente de la ventaja competitiva inherente a la organización, o sea, el conjunto de habilidades y tecnologÍas que le permiten proporci.onar un beneficio particular a sus clientes, representado por el conocimiento acumulado por sus profe- recursos la comparación sionales, aplicado a 1a organización.67 Para Collins y Porras,{'B e1 principal recurso de una organización para gatanLtzar su sustento alargop\azo es su ideologÍa central. Al estudiar a 1,9 organizaciones exitosas, advirtreron que, aun cuando 1a estrategia y sus tácticas cambiaran rápidamente, eran capaces de preservar sus valores, los cuales motivaban a los empleados a construir organizaciones duraderas. ldentificación de los (puntos fuertes y débiles) de organización en con la competencia. Evaluaeión Proceso y actividades de la organización. Determinación de las capacidades organizacionales que la ha- lntegrar Recursos y procesos. cen mejor que los competidores Determinar ventaja competitiva intrínseca a la orqanización. Desarrollar Ventaja competitiva identifica d a. Localización de un sector atrac- lnvertir tivo de actuación. En sectores potenciales Ia para los recursos y las capacidades organizacionales. lmplementar Selección de mejor La empresa viva e strategia. Estrategias en lÍnea con los recursos y las capacidades organizacionales que maximicen las oportunidades del entorno. Arie de 6eus obtuvo, ron base en su experiencia en la Shell, resultados semejantes e identificó cuatro características de Ias empresas con más de 50 años de próspera existencia:5e 1. Sensibilidod al entorna de los negocios, Habilidad para apren- dery adaptarse continuamente a las demandas externas. 2. Cohesión e identidod: Habilidad para formar una comuni- sectores obtienen ias mayores ganancias. Por lo tanto, deben dad en torno de la personalidad, la visión y el propósito pasar por un proceso de destrucción creativa para dejar de ser meras seguidoras de1 desempeno medio del mercado. Srn embargo, es sumamente difícil que se reinventen. Segun ellos. las nuevas pequeñas empresas que ingresan en un sector destronan a las antiguas lÍderes con modelos de negocios de ruptura fundados en nuevas tecnologÍas que, por su parte, implican recursos, procesos y competencias que permltan explorarlas de manera adecuada. De acuerdo con Christensen y Overdorf,T2 los modelos disruptivos o de ruptura se basan en esos factores y no sólo en las nuevas tecnologías que, a su vez, no siempre son radicalmente innovadoras. Partiendo de las ideas de Porter, de Hamei y de Praha1ad, John Kay afirma que el valor agregado, entendido como orga nizaciona les, 3, Toleroncio y descentralizaclón: Habilidad para construir relaciones e interacciones. 4. Administración financiero conservadoro. De Geus llamó leorning organizatrons,0 entidades orgánicas capaces de aprender y de crear sus propios procesos, metas e identidad ("persona"), a las organizaciones de empresas vivas debido a su condición para perpetuarse. La concepción presentada por Collins y Porras fue objeto de crÍticas provenientes de investigaciones posteriores. Según Foster y Kaplan,7o las empresas que duran mucho trempo presentan un desempeño inferior a la media de1 mercado, 1o cual acaba con la tesls de que 1as empresas sobrevlven mientras reglstran un mejor desempeño que sus competidoras. Para Norton y Kap1an,71 1as empresas que ingresan en 1os la diferencia entre el valor de mercado de los productos y servicros de la organización y e1 costo de capital invertido, dividido entre e1 ingreso total lÍqutdo, es el propósito princi, pal del negocio de cualquier empresa. KayTr argumenta que se requieren tres competencias distintas para crear valor y garanlizar una ven taj a co m petit iva : Ñi IARY HAMEL HAMEL y t.K. PRAHALAD "srraregic lntenr". Haryard mayo/junio de 1989. CARY HAMEL y C.l( PRAHALAD . CompetíngJor Busin¿s.s R¿r,iew, "i tlte Future . Boston: Harvard Business School Press. 1994. 6 JAMES t. t0LLlNS yJERRY L P0RRAS BuLlttoLast: Successful HabitsoJ Visionarl Companies. Nueva York: HarperCollins Publishers, 1997. ó'q ARIE DE IEUS, op cir ro RItHARD F0STER y SARAH KAPLAN. Crecttiye Destruction: Why Companies That areBuilt to Last (Jnderpe rJorm the Market-andHow to Successfully TransJorm Th¿m. Nueva York: Doubleda¡ 2001. '/1 R.5. l(APLAN y D. P. N0RTON."Having Trouble wirh Your Strategy? Then Map Ir". HawardBusin¿ss R¿vi¿u,, vol. 8, núm. 5, septiembre/octubre de 2000. l. Estabilidady continuidad de la estructura de las relaciones entre empleados, clientes y proveedores, esencial para una respuesta de cooperación flexlble lrente a 1os cambios. 2. Reputación adquirida por la atención, la calidad reconocida y la imagen de 1a marca que perciben 1os clientes. ?'z t.M. CHRISTENSEN y M. OVERD0RF. "Meeting the Challenge ol Dis- ruptive Change". Han,ard 73 Business R¿yi¿w, marzo/abril de 2000. J0HN l<AY. Foundations of Corporate Success: How Business Strategies add Vaiue. Nueva York, NY: Oxford Paperbacks, 1995. La evolución del pensamiento 3. lnnoyqción por medio de 1a investigación y el desarrollo, o en sÍ, una forma de obtener ventaja competitiva. 41 referirse a un aprovechamiento más productivo de los recursos de 1as organizaciones, Hammer y ChampyTa crearon el término "reingenterÍa" para describir el proceso de reestructu_ ración de los recursos de 1a organización, el cual abarca todos sus activos. La reingenierÍa significa un rediseño radical de los procesos del negocio con el objeto de producir mejoras drás_ ticas en tres áreas: los costos, 1os sen.icios y los tiempos. La idea es incentivar el análisis compieto de loi procesos de una organización más allá de 1os 1Ímites departamentales y con 1a yuxtaposición de Ia comunicación entre 1os departamentos. Se decÍa que el proceso de conquista y retención de clien_ uno de los más críticos. Sin embargo, algunos autores concluyeron que se invertÍa mucho en 1a conquista y poco en mantener a los clientes. Se empezó a percibir el valor de las relaciones sostenibles, no sólo con los clientes y 1os consu_ midores, sino también con los empleados, los proveedores, tes era de pensadores que reconocieron en la teorÍa áei pensamren_ to complejo una fuente importante para entendei a 1as orga_ nizaciones y la forma en que surgen 1as estrategias. Pensamiento complejo mereció el desarrollo de técnicas para estimar el valor de 1as relaciones a largo plazo de los chentes con las organrzaciones, )' consagraron el concepto de Customer Relationshrp Managee1 El pensamiento complejo es una forma de pensar que integra el pensamiento lineal cartesiano y el pensamiento sistémlco, y que permite lidiar con el caos, la complejidad, la diversidad illenre). y la imprevisibilidad del mundo, especialmente en la etapa actual de desarrollo de las organizaci0nes.s0 El pensamiento complejo lidia con sistemas turbulentos, llamados sistemas complejos adaptativos, que se caracterizan por acciones y reacciones caóticas que se desordenan rápidamente cuando están implicados múltiples agentes que interactúan entre sí, lo cual provoca que surjan estrurturas espontáneas.BiLas or- Valor del cliente para toda la vida (CLV)Z El roncepto del valor del cliente a largo plazo (CLV, por sus si_ glas en inglés) es el valor presente del flujo de efectivo futuro ganizaciones, en vez de temer la complejidad, con sus muchos participantes, interacciones sin fin, lo mucho que se aprende por ensayo y error, e "infinitas,, iniciativas de unas y otras para imitar el éxito ajeno, deberian aprovecharla, La teoria del caos sugiere que puede suceder casi todo y que la irregulari_ dad es una propiedad fundamental de la organización don_ de las pequeñas perturbaciones eventuales pueden provocar que se espera de la relación con ese cl¡ente. La aplicación de ese indicador propició que surgieran las estrategias enfocadas a la prestación de servicios a los clientes y su satisfacción a lar_ go plazo, en lugar de sólo maximizar las ventas a corto plazo. ¡ " M. HAMA/ER y.l. IHAMpy. Reengineering the Corporation. Nueva york Harper Business, 1993. En portugués, vea. Reengeiharia, Rio deJaneiro Campus, 1994. grandes efectos y consecuencias. por lo tanto, el estratega n0 puede confiar sólo en las estructuras, los sistemas, Ias reglas y los procedimientos, en lugar de eso, debe estar preparado FREDERICK F. RETCHHELD y THOMAS TEAL. Th¿ Loydlty Effect: the Hiddcn Force Behtnd Growth, prof.ts, and LastingValue . Bos¡o.r, Ha_u.d Business Si hool press, 200 L 'r' Es el electo que se obse^,a cuando se aumenta er Índice de retención de ciientes. Según Reichherd, un aumento de 5olo en el Índice de ¡erención puede aumentar el plazo promedio de reración con ros crientes un 75%, principalmente en sectores como los seguros, la banca y los taileres de senicios de vehÍculos automotores. ¡7 Los principales autores sobre el concepto del valor del cliente a largo CARL SEWELL y p. BROWN. Custonterst'or Life. Nueva york: Doubleday Currency, 1990. Frederick R. Reichhelj y Thomas Teal. fh¿ LoJalty EJfeü: the Hidden Force Behind Growth, profts, and LastingValue, !lur:.ro..,, op. cii. Frederick Reichheld y C. Gronroos. ,,From Marketing mix to Relationship Marketing: Towards a paradigm Shifr in Markering,,. Ma_ nagement Decision, vol. 32, núm. 2, pp. 4_32,1994. Frederick F Rei_ chheld, y W Earl SasserJr. .,Zero Defects: euality Comes to Services,,. Haryard Business R¿r,iew, septiembre/octubre de 1990. Zl EI proceso productivo también fue objeto de una revi_ a1 desarrollo tecnológrco, que ahora permltía aplicar técnicas flexibles de producción y fabricar procluc_ tos personalizados, sin perder las ventajas de las economÍas de escala.78 Además de lo anterior, se entendió que, con 1as nuevas tecnologías, la prestación de servicios, individualiza_ da por definición, podrÍa tener características que ofrecie_ ran una experiencia única a los usuarios de los serücios, 1os chentes o los consumrdores, io cual condujo a un plantea_ miento estraté gico llama do Cus tomer Exp e nence M anagement (CEM, por sus siglas en inglés) (Administración de la"expe_ riencia de1 cliente).7!) Hacia finales de la década de 1990, surgió 1a corrlenre los revendedores, los distribuidoresy los accionistas. Relchld Tea175 son autores del concepto ,,efecto de lealtad,,,76 que (CRM) (Administración de relaciones con I sión debido y me71r estratégico para una adaptación continua a las nuevas formas '8 .J. PIN E y J. C lL[4 0RE. .,The Four Faces of Mass Customi zatton. . Haryard Busrn¿ss R¿vi¿w, /'q J. Pl N E y J. I I vol. 75. núm. l, enero/Iebrero de 1997. LM 0RE. Th e Expeience Economy. Bosron: Harvard Business 5¡f¡¡ol p¡q5., IoaQ. &r HUN/BERTO MARI0TTI ptnsamento complejo. Sáo paulo: Arlas, 2007. 8r Los principales autores sobre el pensamiento comple¡o aplicado a las organizaciones son: R. AXELROD y M tOHEN. Harnissing Complexity: Organizational Implicdtions oJ a Scitntifc Frontier. Nueva york: The Free Press, 1999. J. Holland. Hídden Orde r: How Addptd.tionBuikis Complexity. Addison-Wesle¡ Reading Mass., 1995. S. Kelly y M.A. Allison. The Com_ plexity Afuantage. Nueva york: McGraw UiI, ióSS E. DUtftK. Strategic Renaissance. Nueva york: Amacon. 2000 24 | CapÍtulo 1 Evolución del pensamiento estratégico AsÍ, llegamos al siglo xx con dos visiones básicas sobre la estrategia y cómo elaborarla:82 l. Visión estructuralista: Admite un flujo causal entre estructura de mercado, conducta de ios participantes y desempeño de Ias organizaciones. La estructura del mercado, que resulta de las condiciones de ia oferta y 1a demanda, impone la conducta de 1os vendedores y los compradores, 1a cual, a su vez, determina e1 desempeño de las empresas del sector. Ta1 visión lleva a ias organizaciones a dividir los sectores en atractivos y no atractivos y, urra vez que los factores estructurales externos han determinado e1 nivel de utilidad total del sector, a decidir dónde entran y no entran, con el propósito de captar la riqueza, en vez de crearla. 2. Vtsión reconstructivista: Se basa en 1a teorÍa del crecimiento interno, según el cual la innovación y la creación de valor son fruto del ingenio de 1os emprendedores y se pueden presentar en toda organización, en cualquler momento, de forma intrÍnsecamente nueva, en razón de la reconstrucclón cognltiva de los datos disponibles y de los factores de mercado. Según esta visión, Ia demanda adicional existe en estado latente, aún sin explorar. El punto crucial de1 problema exi.ge que 1a atención se desvÍe del lado de 1a oferta aI dela demanda, del enfoque en la competencia al enfoque en la innovación de valor, de modo que 1a demanda potencial se convierta en demanda rea1. Según la i isión reconstructivista. no existe un sector que sea atractivo o no atractivo en sÍ, pues las organizaciones pueden modificar el grado de atractivo sectorlal por medio de un esfuerzo de reconstrucción consciente. Por lo tanto, Ia competencia con 1os moldes tradicionales se r.'uelve irrelevante. Al estimular la | I ' W. CHAN KIM y RENÉE MAUB0RCNÉ. A Esrrarégia do oceano azul deJaneiro: Campus, 2005, pp. 207-210. demanda de la economÍa, la estrategia de innovación de valor expande los mercados existentes y crea otros, redefine las fronteras y la estructura del sector, y crea un nuevo espacio de mercado. Éste es e1 enfoque que prevalece hoy, pero nada garantiza su permanencia dada la dinámica del desarrollo de las estrategias en 1as organizaciones. La evolución del pensamiento estratéglco no debe parar ahí. Conclusión El cambio es una cuestión de supervivencia para las organizaciones. Éstas deben ser proactivas. El proceso de planeación estratégica las conducirá al desarrollo y a que formulen estrateglas que aseguren su evolución continua y sostenible. La estrategia siempre signiñcará elegir una vÍa de acción para ocupar una posición diferente en el futuro, la cual ofrecerá ganancias y ventajas en relación con Ia situación presente. Es un enfoque de Ia competencia tan viejo como 1a propia vida en nuestro p).aneta. Cuando se estudia el fenómeno de la competencla en las diferentes dlmensiones donde se manifiesta, se comprende mejor la relación Íntima y estrecha que existe entre estrategia y competencia. La elaboración de las estrategias es el resultado de 1a aphcación de1 pensamiento estratégico por parte de un estratega, o sea, un tipo de reflexión sofisticada y compleja que implica imaginación, discernimi.ento, intuición, iniciativa, fuerza mental e impulso para acciones emprendedoras. Es algo que no se transfiere a otros y que incluso se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar con precrsión y detalle dada su notable caracterÍstica de abstracción, intangibilidad, aleatoriedad y ambigüedad, sea en el espacio o en el tiempo. t a p it u lo 2 Proceso de la planeación est ratégica Aplicación de los fundamentos de la estrategia Lo que verá a continuación: . . . . . . Necesidad de una planeación estratég¡ca. Desarrollo de la planeación estratégica. Escuelas de planeación estratégica. Determlnantes del éxito de la planeación estratégica, Modelo general del proceso estratégico. Conclusión 0bjetivos de aprendizaje: ' . . . . Explicar la necesidad de la planeación estratégica para el éxito de la organización. Presentar las etapas de la planeación estratégica. Explicar los diferentes enfoques de la planeación estratég¡ca. 5eñalar los factores criticos para el éxito de la organización. Presentar un modelo general del proceso estratégico. La planeación estratégica es el proceso que sirve para formu_ y ejecutar las estrategias de 1a organización con la finali_ 1ar dad de insertarla, según su misión, en el contexto en e1 que se encuentra. Para Drucker ,,1a planeación estratégica es el proceso continuo, basado en e1 conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se emplea para romar decisiones en ei presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de los resultados esperados; es organizar las acti_ ndades necesarias para poner en práctica 1as declsiones y para medir, con una reevaluación sistemática, los resultados obtenidos frente a 1as expectativas que se hayan generado,,.i ^ Un proceso de planeación estratégica efi.cazno debe ser formal y burocrático, sino que debelnlciar con pregunras tan simples como éstas:2 1. ¿Cuál es la situación presenre de la organización? ¿Cuál 2. Si no se aplicara cambio alguno, ¿cómo será 1a organi_ zación dentro de un año? ¿Dentro de dos, clnco o diez años? 3. Si las respuestas a 1as preguntas anteriores no fueran aceptables, ¿qué decisiones deberÍan romar los adminis_ tradores? ¿Qué riesgos entrañarÍan? Eficiencia x eficacia x efectividad A través de la planeación se deben maximizar los resultados y minimizar las deficiencias, partiendo de los principios de lo_ grar mayor eficiencia, eficacia y efectividad (cuadro 2.,l), es su desempeño con los clientes y frente a los comperi_ dores? PETER F. DRUtI(ER. Introdugao a d.dministraedo, Sáo paulo: pionei¡a 1q84. pp ¡ 16 ll-l THO[4AS L. WHEELEN y.]. DAVID HUNCER Strategic Management and Business Poiic¡ Upper Saddle River, NJ: prentice Hall, 2OO2,p. +. Necesidad de una planeación estratégica La evidencia demuestra que, por 1o general, las organizacio_ nes que planean su estrategia registran un desempeño supe_ 26 | Capítulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégica lCuadlo2'lEvoluciÓndelprocesodelaplaneaciÓneStratéqicasegún0liveirar ffillgiiqi¡ rgq,,.:..,,:.r-.rrt i::.,,r,..,...,,r:i, rfi':l ii,. Hacer las cosas con certeza Resolver Problemas Efectividad es Eficacia es Poder sostenerse dentro del entorno Hacer las cosas Pertinentes Cuidar los recursos que se aPlican Maximizar el aprovechamiento de los recursos tumplir con las obligaciones 0btener resultados Reducir costos Aumentar Ias utilidades a procuran de las que no 1o hacen Las que tienen éxito de1 condiciones las .rtrut.gi, case debidamente con Ia estructura defi'ne ..,,or.ro a.tarr-,.o. Asimismo, 1a estrategia rior a1 L. Planeación de tiempo'. Proyección a largo plazo' incluaños' yendo consecuencias y efectos que duran varios todo' un como .'Alcance'. Comprende ia organización preocupa se y todos sus recursos y áreas de actividad' por alcanzar 1os objetivos del nivel organi'zacional' ú . necorte sobre la comPetencia Contenido'. Genérico, sintético y comprensivo' de Ia orgaDefrniciÓn. Está en manos de Ia alta gerencia a1 plan y corresponde nización (en el nivel institucional) planes' demás los mayor, al que se subordinan todos . Beneficios de la planeaciÓn estratégica 2. planeaciÓn estratégica son:5 por Horizonte de tiempo. Proyección a mediano plazo' lo general es anual. . Alcance. Abarca a cada departamento, con sus recurobjetisos específicos, y se preocupa por alcanzar los vos del mismo. . Contentdo'. Es menos genérico y más detallado que el cam2. La debida comprensiÓn de un entorno sumamente biante Y comPetitivo plazo' a 3. El enfoque diriqido, mediante objetivos de largo para organizala lo que tendrá importancia estratégica futuro, 4, Un comportamiento proactivo frente a los elementos al de los independiente del entorno externo, de modo del entorno interno a 5. Un comportamiento sistémico y holÍstico que involucre toda la organizaciÓn Planeación tactica: Es la que abarca a cada departamento o área de 1a organización Sus caracterÍsticas son: . 1, La claridad de la visiÓn estratégica de la organizaclÓn' ciÓn en el . 3. 5. La interdependencia con el entorno externo' o actiYiPlaneaciÓn operatit'a: es 1a que abatca cada tarea son: caracterÍsticas principales Sus dad especÍf,ca. . . , rD]ALMADEPINH0REB0UqASOLIVEIRA'Planejamentoestrdtégíco: 200l' p jB' perforL.B. IARDINAL. "strategic planning and new of Academy olresearch"' decades tlvo than more *r".a, r r1.,'f-tasi> o[ Pekar'Jr' P 'tr Manogr^rít¡ournal, diciembre de 1994, pp 1649-1665; Long 1'1s Strategic Management Ll\'ing up to Its Promise"' ebrahurrr S. "Strategic Range Planning, octubie de 1995, pp 32-44'TJ'-Andersen' LongRange Performance"' Corpotate and Action tlaáing, eutánomous + r f- Mll i ' LER v Planmng,abril de 2000, pp l84-200' "Modeling the Dvnamics E.l. zAiAt, M. 5. I(RATZ v R F. BRESSER Change"' Strategic oi St.ut.gi. F1t: a Normative Approach to Strateglc pp 429-453' 2000, ManagementJoumal, abril de Changed"' LongRangePlanL WlLiON. 'strategic Planning isnt Dead-it l1rn8. ago>to frq .loo4 P. 20' de Ia planeación estratégica' Def,nicion: Está en manos del nivel intermedio correspondiente a cada departamento de la organizaciÓn' . Honzonte el táctico La planeaciÓn tiene tres niveles: el estratégi'co' (cuadro 2). 2 y e1 operativo Conceitos,metodologÍa,prrLcticos' Sáo Paulo: Atlas' y abarca a Ia or- . Honzonte 1a expectativa y los procesos internos d,e ia organización con desempeno ' su en produzcan efectos muy positivos á. de varios Una investigaciÓn que incluyÓ 50 organizaciones de Ia beneficios principales que los arro.iÓ y paÍses sectores estratégica: Es 1a más ampli'a ganizaciÓn entera Sus características son: ;;; ;, $ Presentar resultados globales positivos a largo Plazo Coordinar esfuerzos y energías de forma sistemática Producir alternativas creativas de tiempo: Proyección a corto plazo' es inmediata. Alcance. Abarca cada tarea o actividad de forma aisiada y se preocupa por alcanzar metas especÍficas' Contenido. Detallado, especÍf,co y analítico' Defntción: Está en manos deI nivel operativo )'se concentra en cada tarea o actividad' La planeación estratégica se refiere a 1os objetivos de la organización que afectan su viabilidad y evolución No obrtát., si se apiica de forma aisiada resultará insuficlente' inmediapues no ,a ,tu,u ,ur-, só1o de cubrir 1as acciones más es estratégica la planeaciÓn de proceso tas y operati.ras. En e1 los todos articulada y integrada fárma de fr.."á formular 217 planes tácticos y operativos, como ilustra la figura t' PlNH0, ?laneiamento Adaptado de 0LlVElRA, REBOU(AS DE DIALMA DE Sáo Paulo: Atlas' 2001' p' 46' metodologÍa,pr¿iticds, Conc¿itos, ,rrrorrgrro. Necesidad de una planeación estratégica I I'Cuadro 2,2 Los tres niveles de planeación en una organizacións Pf§6§i!¡§:'.. E stratégi Táctica 0perativa ca r:r: l,l"l¡i¡¡,, t¡empo Larqo plazo Horizonte de Mediano plazo [orto plazo Alcance §oñte*íd¡ Macroorientada. Iomprende ra organización como un todo CenérÍco Aborda por separado cada área o departamento de la organización Microorientada. Aborda exclusivamente cada tarea u operación PLANES TÁCTICOS Detallado Especiñco PLANES OPERATIVOS Flujo de presupuesto Flujo de caja Plan de inversiones Plan de aplicaciones Plan de capacidad Plan de mantenimiento Plan de abastecimiento Programa de calidad Plan de uso de la mano de obra Proyecto de investiqación Plan de ventas :r(¡inseducidnrde:r',..tuir,oüJetiüos' Plan de publicidad depirtax§ntalái Plan de comercialización Plan de distribución Plan de puestos y salarios Plan de incentivos Plan de capacitación Plan de reclutamiento y selección Plan de carrera Pf an rector de informática Estructura organizacional Proceso e indicadores I nfra estru ctu ra Plan de servicjos compartidos Figura 2.1 Procesos de la planeación por nivel jerárquico y por tipo, s IDALBERTO tHIAVENATO. lntrodugao ct teorid gerdl de administraqao, Rro deJaneiro: Elseuer/Campus, 2004, p. 171. j Zl 28 | E1 CapÍtulo 2 Proceso de la planeación estratégica valor real de la planeación estratégica reside mucho más en la orientación futura del proceso mismo que en producir un bel1o plan estratégico detallado por escrito.e Las pequeñas empresas suelen planear de manera informal, sin regularidad. Pueden hacerlo porque el formalismo exagerado para su planeación estratégica tiene escasas repercusiones en su rentabilidad.rtt Sin embargo, en las grandes organizaciones, Ia planeación es una cuestión compleja, que consume mucho tiempo y recursos hasta que se llega a un acuerdo final, porque las decisiones estratégicas afectan a un gran numero de personas y porque, según el caso, exige diferentes grados de formalidad. Desarrollo de la planeación estratégica En 1913, Henry Ford inició Ia lÍnea de montaje en serie y, más adelante, Alfred S1oanJr., ejecutivo que dirigió General Motors (GM) de 1923 a 1926 y fue uno de los precursores en 1a aplicación de estrateglas de negocios, desarrolló su estrategia de diversificación, con un razonamienlo esiratégico que estaba fundado en superar 1as fortalezas y las debilidades de los competidores y en las ofertas segmentadas. Sloan descentralízóla GM en forma de unidades semiautónomas, llamadas Unidades Estratégicas de Negocios lStrategic Busir,ess Units-(SBU)I , que tenÍan funciones de apoyo cen- En aquella época, algunas de las universidades más tradicionales de Estados Unidos empezaron a lmpartir cursos de politicas de negocios. tra1izadas.12 §.,,di;rt! industriales surgen con ia Revolución lndustrial a partir de1 siglo )cvIII, y con ellas aparece 1a competencia por los mercados de mercancías (commodities),r1 como el algodón, e1 hierro, el acero y los productos agrÍco1as. Dicha competencia establece las primeras aplicaciones de la estrategia como medio para controlar las luerzas del mercado y para modelar el entorno de Ia competencia. Con el avance del capitalismo industrial aumenta 1a oferta de capital y de crédito y con la ampliación del transporte ferroviario y la construcción de carreteras se presenta la expansión de los mercados, misma que permite a las empresas actuar en una economÍa de escala, que se caracteriza por la producción en masa. Si.n embargo, hasta los inicios de 1a segunda década de1 siglo xr, e1 proceso de la planeación estratéglca no se caracterizó por su enfoque hacia e1 largo plazo. Las organizaciones eran, entonces, dirigidas por emprendedores, técnicos o comerciantes hasta que sus actividades crecÍan al punto en que tenÍan que recurrir a algún método de administración; es decir, sólo producían la cantidad de productos que se vendÍan, y un contador llevaba nota de todo y contaba e1 dinero. En Las primeras organizaciones El rico legado de las escuelas de negocios En realidad, la historia de las escuelas de negocios es vasta y antigua. El Aula do Comércio de Lisboa, fundada en1759, fue la primera institución especializada en la enseñanza del comercio y fue la base para la creación de otras escuelas similares en Europa. En 1819 se creó la Ecóle Superieure de [ommerce de Paris (hoy ESCP-EAP), la escuela de negocios más antigua que existe, mientras que la Universidad de Pennsylvania fue la primera de esa importancia en instituir una escuela de negocios cuando, en 1881, creó la Wharton School. En 1900, la Tuck School of Business de Dartmouth College ofreció la primera carrera completa en administración para obtener el administración moderna es la creación de la School of Business Administration, en la Universidad de Harvard, en 1908, y de su centro de investigación, The Bureau of Business Research, en 1911, en el que se efectuó la primera investigación en el campo de la administración. También en 1911 se introdujo el Método del "Problema", el antecesor del Método del "Caso", a las clases de negocios, para el cual se pedía a ejecutivos y empresarios que presentaran problemas reales a los estudiantes, En 1912 se instituyó la materia Teoría de los Negocios en la Universidad de Harvard, El periodo entre las dos guerras colocó a grandes empresas de Estados Unidos y Europa, como General Motors y La Sloan Foundation, constituida por Alfred Sloan Jr., patrocinó la creación de la School of lndustrial Management en el Massachusetts lnstitute of Technology (MlT) a princi- DuPont, en una situaclón de emergencia. Eran organizaciones diversificadas que necesitaban técnicas más sofisticadas pios de la década de 1950, con el propósito expreso de formar de planeación para asignar sus recursos. DWIIHT DAVID EISENHOWER decÍa: "Los planes no son nada; tÍtulo de licenciado en [iencia [omercial. Sin embargo, podemos decir que el marco decisivo de la aquel tiempo las funciones administrativas por 1o generai eran ejercidas sin estrategias que las coordinaran: un gerente de departamento poseÍa información y la transmltÍa a otro gerente. '! .,f[6¡s.r¡¡r.§aú$,u§ünria al "administrador ideal". En 1964, cambió su nombre al de Alfred P, Sloan School of Management y actualmente está considerada como una de las escuelas de administración más Ia planeacLón es todo". Eisenhower fue el XXXIV presidente de Estados Unidos, de 1953 a 1961; durante la Segunda Guerra Mundial fue el comandante supremo de las fuerzas aliadas. M.A. LYLI(S, 1.5. BAIRD, J.B,0RRlS y D.F. KURATI(O "Formalized Planning in Sma1l Business Increasing Strategic Choices", lournal oJ Smail Busin¿ss Management, abril de 1993, pp. 38-50. rr El térmlno commodiLies se refiere a productos genéricos que no presentan dilerencias entre sÍ y están regulados por Ia oferta y la demanda. importantes del mundo, lf I I tr P. ALFRED JR. SLOAN. My Years with General Motors, Nueva York: Dou bleday,19ó4 Desarrollo de la planeación Entre 1920 y 1950 el enfoque de la planeación y la ad_ ministración de empresas era financiero y estaba diiigldo a los planes de producción, de gastos y de inversión. De he_ que solÍa considerar una vigencia de un ano o el periodo trategia" ("structure follows strategX,'), con lo cual querÍa declr que la organización primero debe formular sus estrategias y después desarroilar una estructura que las apoye. rio de mercado para cierto producto, y que el sesgo por tratar cle respetar e1 presupuesto anual y la visión fragmentada de 1a empresa no guardaban correlación con las proyecciones . un importante crecimiento económico, 1as empresas crecie_ ron mucho; entonces, utilizar la proyeccion como única he_ rramienta para la planeación no garantizaba la admrnistra_ ción eficiente de los recursos. AsÍ, se desarrollaron muchos mecanismos para controlar el presupuesto que buscaba tanto establecer ios parámetros de las operacionei, como tomar en . . cuenta el plan de inyersiones y 1a evaluación de los proyectos. En las décadas de 1950 y 1960,1a lrterarura sobre El crecimiento horizontal: E1 crecimlento en los mercados locales, nacionales o internaclonales, mrsmo que exige estructuras más simples. La integración vertical: La absorción de proveedores o compradores, a lo largo de las cadenas productlvas, 1o que exlge una estructura en razón de lasfunciones que se desempeñarán. La diversificación: La decisión de trabajar en mercados que no están relacronados con 1a actividad que se des_ empeñaba anteriormente, lo cual concluce a estrucluras multidivisionales. es_ irategias y planeación recibió rmportantes aportaciones pio_ neras, entre las cuales destacan las influyentes obras de peter Drucker, Alfred D. ChancllerJr., philip Sllznick e tgor Ansoff. La aportación de peter Druckerla al desarrollo En 1957, SelznickrT introduSo el concepro de empatar los factores internos (fortalezas y debilidades) ie la organización de la planea_ en el futu_ Ei corola_ este concepto es que 1as organizaciones deberÍan tener una administración descentralizada.ró Según Chandler, las estrategias de crecimiento bástcas son [res: de ventas, los costos de producción o los resultados financieros. En 1os años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, cuando 1os países que habían participado en elia registraron clis_ con los factores de1 entorno (oportunidades y amenazas), 1o que años después l1evó a 1os miembros de1 Grípo de Estudios de Adminlstración General de la Harvard Business School,is a crear \a maLriz SWOT, como ya se explicó en el capítulo L las aportaciones reflejan ei creciente inreres ,]a planeación por -Todas esrrarégica. En I963, un esrudio der stanford Institute arrojó que, a principios de la década de la mayor parre de 1os granáes coiporativos estadouni_ l:r_T.:h 1960, denses ya habÍan creado sus departam.nto, de planeación, r PANKAI IHEMAWAT. .,Comperirion and Business Srrategy in Historica] Bu.sÍness H1story Reúew,76, primavera de ZObZ, pp.3T-74. r' PETER DRUII(ER publicó Concepts oJ the Cotyoration en 1946 en el cual estudiaba casos de General Motors durante la adminis¡¡ación de Sloan, Ge_ neral Electric, lBM, y Sears, Roebuck. Sus esrudios concluyeron que las organizaciones más exitosas eran centralizacias y aciecuaclas para definrr ob_ jetivos. Drucker rambién fue el primero en identificar que el proposiro de y sarislacer las necesiclades de los compradores. . PETER DRUIKER. :la_crearvalor The practice oJMdnagement, Nueva york: Haiper and Perspectite", '' ,:::1":,:: Rorv 195.1 zg nización era resultado de ia aplicación de sus recursos de permitÍa aprovechar con inteligencia Ias oportuni_ To.d" 1r-. dades de1 entorno, que nacen de las alteiaciones de fáctores incontrolables, como ios cambios demográficos, ios econó_ micos o 1os tecnológicos. ReconociO que la planeación es_ tratégica debería contener estrategias coordinadas dentro de una perspectiva de iargo plazo. Esta coordinación generarÍa 1a estructura, la dirección y el enfoque de ia organización, lo cual expllca su famoso mantra: "ia ástructura se ciñe a ra es- tÍpico de las proyecciones de ventas, eran que no permltía reconocer cambios a largo plazo, como 1as variaciones en las preferencias de los consumldores o 1a maduración de1 otra aportación fue la predicción, por primera vez, de la mrnución de la.lerarquización en las organizaciones I ro, porque predominaría el trabajo desempeñado por equipos multifuncionales, con un lide_razgo ejercido po. 1, p..rorru qu. tuviera más conocimrentos (hnowl edge worier). Lu.go entor,_ ces, introdujo e1 concepro de1 llamado ,,capita1 intelectual,. Alfred Chandler, señaló que el creciLiento de la orga_ cho, en aquellos años el pro..* de la planeación estratégica consistÍa en traducir 1as proyecciones de ventas a programas de producción, para 1o cual se estimaban los costos, los in_ gresos y las utilidades asociados al volumen de producción previsto. Según Ghemawat,r3 el enfoque de 1a previsión fi_ nanciera asumÍa que ias ventas se regtstrarÍan de acuerdo con 1o previsto, pero eso só1o ocurría Á epo.u, estabies. Sin embargo, en e1 caso de que la economÍa estur.,iera en recesión, los mercados se saturaran o 1a demanda no respondie_ ra, ese planteamiento no serÍa adecuaclo. Algunas de las consecuencias cle ese tlpo de planeación, crón estratégica fue fundamental principalmente por dos con,,administración ceptos. En 195,1 presentó el concepto de por objetivos" (Management by ObjetiievMBO), e1 cual sosrenía que una organización sin objetivos es como una nave sin rum_ bo y que toda 1a organización, de Ia cima a la base, debÍa par_ tictpar en establecer los objetivos y obsenar sus avances.,5 Su estratégica I ró i ' ; 1 ; , ALFRED CHANDLER. Stratt,g.and Stru.tur¿: Chapters Indusuial Enterprise. Nueva york: Doubledal,t 196i in tltt Hiskny o.f rship in AdminisLrarron: A .sociotogi .al rnLerpreta_ ::lrI la!rtl!,,-.-1. llon I-\Jn>t,rn Il: Rorv. petcr.on. 1u57. p LEARNED r ROLAND THRTsTiANSEN, KENNETH R AN Busir¿ss porrcy: Ttxt ancl Cases. Homewood, IL: lrwin, 1965. Andrews cs ll¡m¡do .on L..r.n.i, el hder tras la iciea de la r¡.ratriz SWOT. Su lihro clásico publicacio en i971, The Concqt ol Corporate Strategv, presentaba la .sLratcgra .o-o .o"a,.Ur,. para que una organización pueda hacer, en un contexto, aquello que deberia hacer. :!y!!o _uHEW5 l wrLLlAM D. IurH. 30 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica cuyas funciones eran preparar proyecciones y estudiar tendencias y decisiones de inversión para planes de largo plazo (de cinco a diez años).re En 1965, H. Igor Ansoff,2o como hemos explicado en el capÍtulo anterior, publicó un iibro sobre estrategia organizacional considerado uno de los más importantes en su género y en el que planteaba que el proceso de 1a planeación estratégica debÍa ser formal y detallado, además de que debÍa inclui.r listas de comprobación (chechlisfs) para asegurar que se alcanzaran los objetrvos deseados y se fomentara Ia sinergia. lgor Ansoff también planteó r,arios conceptos nuevos repercutieron que en el proceso de la planeación estratégica, como el "Análisis de la laguna"" (Gqp Analysis) que permite diagnosticar la situación actual en comparación con la que se pretende alcanzar en e1 futuro, 1o cual genera un plan de acción que busca disminuir 1a diferencia (gap reducing actions"). A partir de los conceptos de Chandler, Ansoff desarrolló úna matnz del producto-mercado que, cuando se cruzan los productos y sus mercados, presenra las opclones estratégicas, o sea, la penetración de mercado cuando 1a organlzación pretende ampllar su actuación en un mercado, eI desarrollo de productos, o la estrategia de lanzar nuevos productos a los mercados en los que actúa, e1 desarrollo del mercado, o 1a estrategia de entrar en nuevos mercados con 1a lÍnea de productos, y la dítersrfcación, o 1a estrategi.a que aplica la organización cuando busca nuevos mercados con nuevos productos. La década de 1970 se caracterizó por 1a adopción de la planeación de Ia cartera y por e1 r,e1oz desarrollo de 1as técnicas y las herramientas de 1a previsión, 1as cuales per- entre las Unidades Estratégicas de Negocros y las matrices, pues 1as grandes organizaciones tenían que hdrar con e1 tamaño, e1 crecimrento y la administración de sus carteras de productos, como se explicó en el capítulo anterior. En la década de 1970 se creó el Profit Impact of Market Strategy (PIMS) con la intención de entender la correlaclón entre estrategia y desempeño, a partir de la evidencia empÍrica de 1as estrategias que aseguran e1 éxito de las organizaciones de un determinado sector.22 EI estudio reveló que algunas de Ias variables estratégicas que más influyen en 1a rentabrlidad son Ia participación de mercado, 1a calidad de los productos y los serviclos, y la intensidad de las inversiones. Según Buzzell y Gale esas conclusiones iniciales no dejan duda: cuanto mayor sea la participación de mercado, tanto mayor será la rentabilidad, porque una fracción grande de1 mercado ofrece volumen y economÍas de escala, además de que acelera 1a experiencia, Io cual asegura las ventajas con base en la curva de aprendlzaje.23 Conozca los métodos de investigación del PIMS http : / /www. p i mson I i ne,co m / El proyecto del PIMS fue fundamental para señalar que las determinantes del éxito del desempeño de una organización s0n la estructura de la competencia sertorial y su posicionamiento competitivo dentro del sector al que pertenece, Ese organizacrones podrÍan manejar el futuro con más exactitud conocimiento fortaleció la atención que las organizaciones deberían prestar al escoger los sectores de actuación, sus mercados y segmentos, así como las fuerzas competitivas y seguridad, con miras a adaptarse o hasta anticiparlo. Sur- que actuaban en cada segmento.24 mitieron Ia ampliación del plazo de 1a planeación Así, las gieron modelos como el del "ci.clo de vida de los productos", que procuraba comprender los ciclos por los que pasaba un producto, desde su lanzamiento hasta que se retiraba del mercado. En el campo de 1as finanzas se empezaron a apllcar metodologías de cá1cu1o del flujo de caja descontado del va1or presente y en el campo de la estadÍstica se avanzó en 1as técnicas de investigación de mercado, procurando entender mejor el comportamiento de compra. Esa sofrsticación ofreció oportunidades para el nacimiento de despachos de consultores y escuelas de negocios, que actuaban para auxlhar a los administradores que no dominaban todo el nuevo conocimiento organizacional. Se crearon grandes despachos, como e1 Boston Consulting Group y Bain & Company, como se explicó en el capÍtulo anterior, que pasaron por años de gran crecimiento, a1 igual que las escuelas de negocios. El desafío estratégico era establecer una sinergia re Stanford Research Institute. PlanninginBusín¿.ss, Menlo Park, 1963. ¿0 lC0R ANS0FF. Coryordte StrdtegJ. Nueva York: McGraw Hrll, 1965. ¿I No hay una traducción establecida de la metodologia del Gap Analysís. "Análisis de la laguna" parece ser la más adecuada, teniendo en mente el resultado esperado de su aplicacrón. r2 El Proyecto PIMS fue una iniciativa de Sidney Schoeffier* (en General Electric (GE) en la década de 1960 cuando era gerenre del equipo de eva- luación estratégica) y después fue asumido por e1 Management Science Institute de Harvard a principios de la década de 1970, y lue administrado desde 1975 por ei American Strategic Planning lnstiture. Schoeifler y otros altos directrvos de GE querÍan entender por qué algunas de sus unidades estrarégicas de negocios eran más lucrativas que otras. AsÍ. idearon un proyecto de rnvesrrgación en el cual cada unidad de negocios reportaba su desempeño, sujeto a docenas de crirerios. En la década de 1970 se amplió a otras empresas la partrcipación en la investigacrón. En los primeros tiempos, el PIMS LIegó a involucrar a 2 600 unidades estratégicas de negocios de 200 empresas. Hoy en dÍa, el proyecto PIMS es conducido por PIMS Associates de Londres y su banco de datos reúne a más de 600 empresas y cerca de 3 000 unidades de negocios que presenlan informes de sus desempeños en 1os sectores y mercados donde operan, documentan sus estrategias y la eficacia de su rmplemenración y presentan los resultados financieros para un periodo de dos a quince años. *SlDNEY StH0EFFLER fue director del Strategic Planning lnsriture. También fue prolesor de EconomÍa en ia Universidad de Massachuserts e investigador visitante de Hanard Business School. '/J R. BUZZELL y B. [ALE. The PIMS Principles: Linhing Strateg¡ to Perlormance. Nueva York: Free Press. 1987. ']4 l\4. P0RTER. Competítiye Strategt: TechniquesJor AnalyzinglndustrLes dnd CompetLtors. Nueva Yorkr Free Press, 1980. Desarrollo de la planeación Las ventajas generadas por la participación de mercado hicieron aumentar significativamente el interés por las estra_ tegias de crecimiento, como las de la integración (vertical u horizontal), la diversificación, Ias franquicias y el proceso de adquisición o de asociación, paradójicamente, también se llegó a la conclusión de que, en el caso de la participación de mercado, la baja participación ofrecía buenas perspect¡vas de rentabilidad,2s 5in embargo, las organizaciones colocadas a medio camino, es decir, que no se posicionaban como lÍde_ res ni como actuantes en nichos, no eran lucrativas, anomalÍa que Michael Porter explicaría en su texto clásico de 19g0,28 Al mismo tiempo que e1 proceso de la planeación estra_ :egica se volvÍa más complejo, se presentó un fenomeno que :aracterizó a la década de 1980: el gran éxlto de 1as empresas -.jponesas de todos los sectores, desde los del acero y loi relo_ -¿s. hasta los de los navÍos electrónrcos, las cámaraá y 1os au_ ,..móvlles, las cuaies empezaron a opacar a 1as empresas esta, jounidenses y europeas en su propio territorio. Eran muchas -:s teorÍas que trataban de explicar este fantástico ascenso, :ado que en la década de 1960 1os productos japoneses ha_ ¡ian sido slnónimo de pésima calidad y poca cánfiabilidad. .Según Schonberger,2T 1as explicaciones apuntaban prin_ alpalmente hacia factores internos de 1as organizacrones, ¡omo 1a dedicación, la leaitad y ia gran esrima de los trabaja_ iores japoneses a pesar de 1os bajos salarios; 1as estructuras Ce costos más bajos que en Occidente, los cuales se explica_ rÍan en razón de| proceso de modernización por e1 que tran_ sltaron las empresas japonesas, que incentivadas por politi_ cas púbhcas, procuran actuar en sectores de capital intánsivo .con economías de escala dirigldas a la exportación), admi_ nistrar la productivldad y asociar 1os esfuerzos a las técnicas de estricto control de la calidad que \&l Edwards Demingzs lntrodu¡o enJapón después de la Segunda Guerra Mundial. rr Los principales autores que contribuyeron a la comprensión de las estra_ tegias para una participación de mercado pequeña fueron: E.F. SIHU_ MAIHER. Small is Beautful: A Study oJ Economics as if people Mattered. Vancouver: Hartley and Marks publishers l2th Anniversary Edition, 2000. t. W00 y A. t00pER ,,The Surprising Case for Low Market Sha_ re". Hamard Business R¿yi¿w, noviembrc-diciembre de 19g2, pp. 106_ 113. J.t.LEVINSON. Guerrilla Marheting, Secrets Jor Mahing Btg profits frontYour Small Business. Nueva york: Houghton Muffin Co., 1gg4. D. TRAVERS 0 OutsmartingGoliath. princeton; Bioomberg press, 2000. ró M. P0RTER. Competitiye Strd_tegy: Techniques Jor Analyzlnglndustries (:md Competitors, op. cit. I R. SCHONBERIER. Jcpanese ManuJacLuring Techniques. Nueva york: Free Press, 1982. r8 Las principales aporraciones para e1 desarrollo de las técnicas de control de calidad por cuanro a esrraregia se refiere fueron: W. EDWARDS DEiViN[. Quality, Productitity, and Competitive posi¿ion. Cambridge, Mass.: MIT Cen_ ter forAdvanced Engineering, 1982. M., l0SEpH JURAN.Jaran oneuality. Nueva York: Free Press, 1992. A.T. KEARNEy. Total euality Mdnagement: A Busin¿ss Process Perspectitte, Kearney pree Inc., 19g2. pHlLlp tROSBy Qudlity is Fr¿¿. Nueva York: McGraw Hill, 1979. ARI/AND FEICNBAUI\4. Total Quality Con¿r"i, Maidenhead: McGraw Hill. 1990. estratéqica I ¡l Es evidente que estaban presentes factores macroeconó_ mlcos, como un yen devaluado que bajaba 1os rendimientos y los cosros del capital, disminuía las expectativas de Ia dis_ tribución de dividendos e incentir.,aba 1as exportaciones. Muchos conceptos y técnicas para el control de la cali_ dad fueron desarrollados y propuestos por diversos aurores, como 1a Total Quality Managemenr (TeM), la mejoría conti_ nua, e1 Kaisen, 1a producción delgada (Lean Manufacturing), ei Six Sigma y e1 rendimienro sobre la calidad fReturn án Quality-(RoQ)1. En 1981, Richard Pascale yAnthonyAthos2e declararon, con base en sus estudios, que 1o que marcaba la diferencia era la superioridad de las técnicas de administración de las organizaclones japonesas. En su opinión, esa superioridad se debÍa a siete factores, con los cuales crearon e1 modelo 75 de McKinsey30 Los siete factores eran: estrategia, estructura, sislema, habilldades, equipo, esrilo y valores comparridos. Liamaron lactores 'duros' a los tres primeros. o precisamenre aquellos en los que 1as organizaciones occidentales eran superiores. y "blandos" a 1os otros cuatro, o sea, los que en aquel tiempo no eran bien comprendidos ni valorados por las organizaciones occidentales, a pesar de que constltuían la cultura corpo_ rativa que, como se sabe hoy, tiene un efecto fundamental en el desempeño de 1a organlzación.r1 No obstante, Rehfeldr2 advirtió que no bastaba con apllcar esos preceptos para que :r,da organtzación marcha_ ra blen. Se necesitaba de cierto grado de alquimia para que 1os elementos de ia cultura organizacional sá transformaian en un estilo administratlvo superior. Otro aspecto que re_ presentaba todo un desafÍo para 1os administradores cle las organizaciones occidentales era incluir en sus decisiones consideraciones consensuadas acerca de1 conjunto de nece_ sidades económicas, sociales, psicológicas y espirltuales de sus trabajadores, entendiendo que e1 trabajo era un elemento inseparable de sus vidas. Según Ohmae,33 1a cuestión radicaba en que en Occi_ dente 1a planeación estratégica era extremadr.nant. analÍtica y jerarqtizada, cuando 1a formulación de la estrategia de_ 4 R. PASIALE, y A., ATHOS. The Art oJ lapanese Mandgement. Londres: Penguin,1981. r0 El modelo 75 de McKinsey nació en 197g del cruce de sus conclusiones de dos investigaciones efectuadas por cuatro investigadores de McKin_ sey que estudiaron las razones del éxito de las empresas. Mientras que Pascale y Athos estudiaron las empresas japonesas, Tom peters y Robert Waterman estudiaron, al mismo tiempo, las empresas estadounidenses, en un proyecto de investigación llamado ,,In Search of Excellence,,, que será explicado más adelante en este capÍtulo. I El modelo 75 de McKinsey se estudiará en el capÍtulo 6. r'] E. REH FELD . Alchemy of a Le ader: CombiningWste rn and lapanese Ma_ ndgement Shílls to Transform your Company. Nueva york: John Wiley 6¡ Sons, 1994. .J. rr KENltHl 0Hi\4AE The Mind o.f the Strategist. Nueva york: McGraw Hill. 1982. En esa época, Ohmae e¡a el responsable del despacho de McKin_ sey en Tókio. 32 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratéqica berÍa ser más lntuitiva y flexible intelectualmente, como en e1 caso de la producción artÍstica. E1 desafío era aceptar 1as caracterÍstlcas orientales de la abstracción, la ambiguedad y el proceso de decisión por ensayo y error. Mintzbergra también cuestionó el modelo occidental de 1a planeación estratégica, criticó su carácter deliberado e introdu.lo una noción de dinámica. Para é1, la decisión estratégica es producto de un juego de poder en el seno de El siguiente paso fue estudiar detenidamente a cada una de ellas. La conclusión, presentada en el libro clásico /n Seorch of Excellence,36 identificaba ocho factores que compartian las 43 empresas, a saber: 'i, Actitud hacia la acción (proactividad). La actitud para hacer e intentar ("haz, yerra, arregla y trata de hacerlo mejor la próxima vez"). No perder tiempo en infinidad de reuniones y comités. una alianza de diversas partes. Según Mrntzberg, la estrategia no se puede definir en términos estáticos porque las forta- 2, Enfcque en el cliente, Estar cerca del cliente, conocerlo lezas, Ias debilidades, 1as oportunidades y 1as amenazas son muy relativas en el tlempo y provocan que el proceso de la y aprender de planeacrón estratégica sea mucho más fluido e imprevislble de Io que se pensaba, y por 1o tanto, se debería evaluar de acuerdo con sus intenciones:15 . . . . . S é1, Las empresas excelentes "aprenden de las personas a las que brindan sus servicios". 3. Espíritu emprendedor. Estimular la independencia brin- 4. Proceso con intención de preparar un plan. La planeación estratégica busca una dirección, un curso de acción. Proceso con intenclón de preparar un esquema. La planeación estratéglca busca una maniobra para superar a 1os competidores. Proceso con intención de lnstltucionalizar un patrón. La planeación estratégica busca un patrón consistente con el pasado. Proceso con intención de conseguir una posición. La planeación estratégica busca el posicionamiento de 1a marca, la lÍnea de productos o la propia organización para distinguirse entre sus compradores y otros Srupos de interés. Proceso con intención de desarrollar una perspectiva. La planeación estratégica busca traducir la estrategia del liderazgo. dando autonomia y autoridad para tomar Ia iniciativa. Productividad obtenida de las personas. Cuando se trata a las personas con respeto, éstas responderán con productivid ad. 5. Administradores orientados a los valores. Los Iíderes difunden los valores organizacionales por toda la organización. 5. Se aprende a administrar, administrando. Sólo haciendo las cosas se aprende alqo nuevo que sirva para Ilevar a la empresa por el camino de la excelencia; las personas hacían lo que sabian hacer bien, 7. 5encillez. Mantener la simplicidad y un equipo tan reducido como sea posible; la complejidad propicia las pérdidas y la confusión. 8. Ientralizada y al mismo tiempo descentralizada. Per- mitir la máxima autonomra individual, pero mantener el control centralizado, 9. Enfoque, Las empresas excelentes se apegan a sus competencias y no andan saltando por todos lados, 10, Movilidad. Las empresas excelentes pueden dejar atrás necorte sobre Ia competencia un formato compacto y expandirse rápidamente para ceñirse a las necesidades de los mercados y los clientes. En busca de la excelencia En busca de referencias prácticas, Tom Peters y Robert Water- man, consultores de McKinsey 6 Co., con Pascale y Athos que, como se explicó antes, estudiaron el desempeño de las empresas japonesas, efectuaron una investigación para contestar la pregunta: "¿Qué hace que una organización sea ex- En 1989, Richard LestersT y otros investigadores de1 Industrial Performance Center de1 MIT identificaron 1as siete "mejores prácticas" (best practices) para conseguir la excelencia y concluyeron que las organlzaciones deberÍan acelerar su camino hacia la producción en masa de productos estandari- celente?" El estudio incluyó a 52 empresas que consideraron que habian tenido un desempeño excelente. Evaluaron a cada una de ellas aplicando seis criterios y, para considerarla excelente, debía haber estado colocada, en cuatro de los seis criterios, arriba de la media de una curva normal durante 20 años. Cuarenta y tres orqanizaciones se sometieron a la prueba. HENRY MINTZBERC. "Crafting Strategy", Harvard Busrness Review, zados de bajo costo. Las siete "mejores prácticas" eran: . . . ju- I HENRY I\4INTZBER[. yJ.B. QUINN. The Strategt Process. Harlow: Prentice-Flall. 1988. THO¡/AS l. PETERS y R0BERT H WATERIVAN. ln Search of Erctllmce: LtssonsJrom Americal Best-Run Companies. Nueva York: Harpercoilins, 1982. t)1 RICHARD LESTER es el director lundador de lndustrial Perfomance ! I Center del MIT (Massachusetts Institute oI Technology) y es prolesor de i ciencias nucleares en esa misma institución. 1 ho-agosto de 1987. Mejora simultánea de los costos, 1a calidad, los sen rcios y 1a innovación del producto. Eliminación de las barreras entre departamentos. Estructura organlzacional horizontal (plana) Desarrollo de la planeación . Relaciones cercanas con 1os proveeciores (cadena de produccrón). y los clientes En 1as décadas de I980 y 1990, una revolución alteró to_ :almenre la forma de planear la estrategia: la revolución de 1a :ecnologÍa de la rnformación (TI). Con ésta, e1 acceso rutinario : los slstemas de información permitió tener una perspecti_ ampiia del proceso de 1a planeación estratéglca al mismo ,iempo que la administración del conocimiento se convirtió '.'a 3n una práctica administrativa fundamental En l9B5 peters v -\ustinre popularizaron el concepto de la ,,administración dán'_ jose una r,uelta por el lugar,, (Managementby Walhing Around) , :omo el esrilo admlnistrativo ideado por Dave packard y Bill Hewlett fundadores de HB el cuai planteaba la proactividad ¿n 1a admlnistración de la información a efecto áe acele.ar y :nriquecer el proceso de 1a planeación estratégrc a y la rápid-a solución de los problemas. Hp siempre se ha ca"ractenzadopor :1 hecho de que sus adminlstradores rara vez permanecen re_ .:rgerados dentro de sus despachos, sino que pasan la mayor :arte de su riempo visitando a los empleadás, los cllentes yios :roveedores. El contacto directo con estas personas les peimi_ :¿ formular estrategias mucho más consistentes con el ,,mundo :eal". Los¡aponeses también adoptaron un planteamiento, ori_ gnado en Honda, llamado las 3G (Genga, Genbutsu y Gen_ -rtsu, que en una traducción coloquial equivaldrÍan a ,,lugar :eal", "cosa real" y "situación real,,). Támbién con un enfoque de administración de1 cono_ -'lmiento, Kaplan y Norton introdujeron un sistema global ¡ara toda la organización, el llamado Indicador balanceado de desempeño (Balanced Scorecard, BSC) que desarrollaron a 1990.a0 La idea del BSC era rener cnncipios de 1a década de r¡ R.[AMP. Benchmarhing: The Se arch Jor Industry Bestppractices that Lead to Superior Performance. Milwaukee, Wis: American Society for :' -' Control, Quality press, 19g9. T0M PETERS y NANCy AUST¡N. Random House, 1985. euality A passion for Excellence. Nueva york: R0BERT S. KAPLAN y DAVID p NORT0N The Strategt Focused. Organi_ zatíon: How Balanced Scorecard Companies Thnve ín the New tsusiness Enyi_ ronment. Bosron, MA: Harvard Business School press, la. ed.. 2000. S¡ los resultados de los procesos financieros, de marketing, de producción y de innovación. La 1ógica subyacente del BSC es que los indicadores financieros sólo mlden los resultados de ias rnversiones y las actividades en térmlnos monetarios, pero no son sensibles a los motores que impulsan 1a ren_ tabilidad a largo plazo. Estudiaremos con detenimiento la metodoiogÍa del BSC en e1 capÍtulo 11 El BSC permlte crear mapas estratégicos4r que revelan el potencial para crear valor que tienen las estrategias formu_ ladas con base en cuatro perspectivas diferentes: Puntos de referencia (benchma rkin g) ción excepcional en ese campo, estudiarla y tomar las mejoras prácticas para su propia organización, I un mejor conocimiento dela organización y propugnar por e1 equilibrio de un conjunto de indicadores ielaclor,ados ion . Uso inteligente de las nuevas tecnologías. . Enfoque global. . Aprovechamiento de las capacrdades de los colaboradores. f amprs llamó benchmarking a la búsqueda de puntos de re_ ferencia de las "mejores prácticas,,, lo cual implica establecer en qué puntos es necesario mejorar, encontrar una organiza- estratéqica Perspectiva financiera: ¿Los accionistas o propietarlos cómo ven la organización? Los indicadores deben ,rort.r. si ia im_ plementacrón y la ejecución de la estrategia organizacional contribuye a mejorar ios resultados de la renrabilidrd, .l ...r_ dimiento sobre 1a inversión, el flujo de caja, e1 rendimiento sobre capital. entre otros. Perspectiva del cliente: ¿El cliente cómo ve ala organización Los indicadores deben mostrar si sus productos y servicios son congruentes, por e.¡emplo, con 1a satlsfacción del cliente, la puntualidad de la entrega, la participación en el mercado, la retenclón de clientes y 1a adquisición de clientes porenciales. Perspectiva de los procesos internos: ¿Cuáles de los pro_ cesos de 1as actividades de la organización deben ser eice_ lentes? Los indicadores deben mostrar si los procesos de ca_ lidad, productividad, IogÍstica y comunicación interna, enrre otros, están alineados y si están creando valor. Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿eué tanta capa_ cidad tiene la organización para ir melorando continuamen_ te y para prepararse para el futuro? Los indicadores deben mostrar si 1a organización puede aprender y desarrollarse a efecto de garanttzar su crecimiento, por e¡eáplo, por medio del monitoreo de los Índlces de renovación de los productos, el desarrollo de procesos internos, 1a innovación, iu, .o-p._ tencias y la motivación de las personas. A mediados de la década de 1990, como consecuencia del debilitamiento del crecimienro económico y de la pola_ rización de las fuerzas de la competencia, principalmenie de las grandes tiendas minoristas, las organizaciones se vieron obligadas a basar sus estrategia, .., ot.u, fuentes de venta_ Ja comp€titiva. En respuesta a los nuevos escenarios que se anunciaban a1 inlcio del nuevo milenio resurgieron tres caminos estratégicos: el enfoque de las alianzas y las coalicio_ nes, e1 enfoque de ias adquisiciones y las asoáiaclones, y el enfoque de la innovación tecnológica. Las alianzas y las coaliciones estratégicas adquirieron im_ portancia fundamental para las organizaciones que estaban *' Son mapas que permiten ver ros diferentes indicadores del BSC en una cadena de causa-electo que conecta los resultados deseados con sus respectiyos motores. 34 | CapÍtulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégita viviendo la creciente complejidad del entorno empresarial y globalizacíón. Lewisa2 tecnológico que empezó a surgir con 1a resaltó la importancia de las alianzas y las coaliciones como planteamiento estratégico que aseguraba una rápida penetración en nuevos mercados y que también fortalecÍa la presencia en mercados que ya habÍan sido conquistados. En lugar de ver a los competidores, los distribuidores y los proveedores como amenazas potenciales o como blancos de futuras integraciones, se debÍan ver como asociados, que favorecÍan la actuación más lucrativa de ia cadena productiva de cada sector. La alianza estratégica se forma cuando dos o más organizaciones deciden cooperar en alguna actividad, como la investigación y el desarroilo de productos arriesgados y que tardan mucho en madurar, o en una operación compartida de producción, compras o administración de un sistema de tecnologÍa de la información. La idea de las alianzas estratégicas es captar 1os beneficios potenciales de asociarse, al mismo tiempo que se minimizan 1os riesgos o 1os costos.a3 crecimiento por adquisición o absorción es un enfoque estratégico que se ha aplicado mucho en años recientes por su gran atractlvo y que tiene gran impacto en la opinión pública porque los medios hablan extensamente de 1os procesos de adquisición, por ejemplo, cuando Procter & Gamble adquirió Gillette por 57 000 millones de dó1ares en 2005 o cuando 1a Companhia Vale do Rio Doce compró la canadiense lnco, Ia minera de níque1 más grande de1 mundo, en 2006. Los responsables de esa estrategia también destacan por ser grandes lÍderes empresariales, osados y visionarios. Sin embargo, la verdad es que aún no se ha confirmado que este enfoque sea una apuesta segura para enfrentar los desafÍos de1 entorno de los negocios caracterÍsticos de los pnmeros años del nuevo milenio. Por e.1emplo, en 2001, en un intento por desbancar a su rival Del1, HP adquirió Compaq, y 1a coiosal Time Warner absorbió a Türner Broadcasting (CNN) y a AOL. No obstante, en lugar de crear valor para sus accionistas, las acciones de Time Warner se desplomaron en caÍda libre y HP no le hizo sombra al avance de De11, sino por el contrario, encontró que su presencia en el campo de Ias computadoras personales estab a amenazada. Coff advierte que, de hecho, cerca de B0o/o de las adquisiciones o absorciones no obtienen resultados estratégicos o financieros relevantes.aa Hitt, Hoskisson e lreland señalan que existe una compensación (o canje) entre el crecrmiento E1 por adquisición y el compromiso con 1a lnnovación. En su opinión, el proceso de adquisición opera como sustitutivo de1 proceso de innovación porque Ia energÍa y 1a atención que se requieren durante las negociaciones, el apalanca1os recursos, ei aumento del tamaño de 1as operaciones y Ia diversiñcación pueden afectar las prioridades de tiempo y riesgo de 1os administradores.a5 miento de La importancia de los procesos de innovación tecnológica se fortaleció con la creciente presencia de ia tecnoiogÍa en los procesos de los negocios. La productividad, 1a utilidad y e1 crecimiento guardan una estrecha correlación con Ia habilidad para innovar. Sln embargo, 1a creciente aceleración de1 desarrollo tecnológico aumenta los costos de la innovación y 1o r,rrelve prohibitivo para las pequeñas empresas, 1o cual deja en manos de ias grandes empresas 1a responsabilidad de incentivar las iniciatir.as emprendedoras de 1as organizaciones y el financiamiento de los proyectos de innovación. ffiesafím de §a imple'msntss§óm de §a e§trat8§§§ La otra cara de la moneda competiliva es la atención que se presta a Ia implementación del plan estratégico. Hoy en día es ei.,ldente que hasta 1as estrategias mejor formuladas no aseguran su puesta en marcha exitosa. Muchas empresas, grandes y pequeñas, luchan con 1a laguna que separa 1os objetivos de los resultados. Muchas buenas ideas, que tienen planes consistentes, jamás se realizan. ¿Por qué sucede esto? Bossidy y Charam afirman que el principal trabajo de los 1Íderes de las organizaciones es seleccionar y evaluar a las personas, actividad que nunca deben delegar. Bossidy, que es uno de 1os e.lecutivos más aclamados,+6 considera que colocar a las personas correctas en los lugares correctos permitirá al administrador ejecutar las estrategias formuladas, dada la excelencia de 1os procesos operacionales y la disciplina en la ejecución. Las empresas que son consideradas magníficas para implementar y ejecutar las estrategias desarrollan una cultura en la cual todos cuestionan, analizan y persiguen incesantemente resultados. Los líderes de esas organizaciones se involucran a fondo y no huyen de las cuestiones difÍciles cuando 1as cosas se complican, además de que premian la honestidad, el sentido de realidad y la confiabilidad de las personas. En los próximos años, gracias al avance vertlginoso de la tecnología de Ia información, es casi seguro que se volverá a modifi.car enteramente 1a forma de planear la estrategia de las organizaciones. Internet ha reducido drásticamente los costos de la comunicación y el acceso a los mercados, j ' J0RDAN D. LEWIS. Partnerships.for Profit: StrucLunngandManagingStraI ,. tegic Atliances. Nueva York: Free Press, 1990. ..Toward I t) I !* i \ i a New ConMITHAEL E, PORTER v CLAUS VAN DER LINDE. ception ol the Environment Competltiveness Relationship", lournal of Economic Perspectítes,9(4), 1995, pp. 97-1 18. R.W. [OFF. "Human Capital, Shared Expertise, ancl the Likelihood of Impasse in Corporate Acquisitions", lournal of Management, 28(7), zOoz, pp. 107-128 15 MlIHAEL A. HITT, R0BERT E. H0Sl(lSS0N y R. DUANE IRELAND "Mergers and Acquisitions and Managerial Commitment to lnnovation in M- Form Firms", StrategicManagcmentlournal. vol. 11, edicjón especial sobre iniciativas emprendedoras corporativas (r,erano de 1990), pp. 29-34. a6 Después de una exitosa carrera en General Electric, Larry Bossidy transformó AlliedSignal en una de las empresas más admiradas, en 1998, la revista ChiefEjecutiv¿ 1o nombró ejecutivo del año. Escuelas de planeación lo cual les ha permitido satisfacer la demanda de productos poco demandados, pero que conjuntamente representan una lracción considerable de una curva de distribución de ven_ fas, creando el efecto de una larga esrela (The LongTdil). Este nombre fue creado por Chris Anderson en un articulo de ia I ¡S explicación de la forma en que las organizaciones formulan estrategia. 1a Mintzberg, Ahlstrand y Lampel señalan diez dimensio_ nes diferentes o, de acuerdo con 1a opinión de estos autores, escuelas de planeación estratégica, de las cuales tres son de rewsta Wired,aT pubiicado en ocrubre de 2004, donde descri_ bÍa la estrategia de servicios de Amazon (www.amazon.com) y explicaba que debido a sus bajos costos de almacenamrenro, compañÍa obtenía importantes utllidades vendiendo can_ tidades mÍnimas de artÍcu1os poco buscados o dlfíciles de encontrar. Anderson argumenta que los productos que tie_ nen poca demanda o volumen de ventas en conjunto pueden geruntizar una participación de mercado que supera 1as par_ licipaciones de mercado de productos campeones en ventas. Por últlmo, en un ejercicio de prospección de los avan_ ;es futuros del proceso de ia planeación estratégica se perci_ be que, en un mundo gioballzado que se caracteriza por los iertes cambios y la competencia feroz, ésta resulta indis_ :ensable para el éxito de la organización. A partir de ahora a diferencia radicará en que 1a planeación estratégica ya no s¿rá anual o quinquenal, sino un ejercicio continuo y perma_ :ente. incluso coridiano, tampoco será rÍgida, sino flexible y :daptable, y además dejará de t.. ,ro.ropolio de la alta direc_ :rón y tratará de consegurr e1 compromiso y la dedlcación de :odos 1os miembros de la organización. E1 énfasis hecho en la ejecución y 1os resultados de Ia :laneación estratégica caracterÍsttco de los primeros años de1 ¡rglo rxt creó gran ansiedad en torno a1 p.oceso mismo de la -.rmulación de 1a estrategia. En realidaá, muchas organiza_ estratégica carácter preceptivo y normativo y siete de carácter descrip_ tivo y explicativo.aq 1a §se r¡elas de ear§ete§, l. propósito del trabajo de cada persona y a. crear una jerarquÍa en 1a que se conjuguen unos con otros. La escuela de la planeación fue una importante aportación de la teorÍa neoclásica de la administración5il y se desarrolló en paraielo con la escuela del diseno. Lle_ gó a su apogeo en 1a década de i970. Su fuerte influen_ cia ha perdurado hasta nuestros días, principaimente en los aspecros de1 desglose de 1os objetivos esrrarégicos en objetivos tácticos y operacionales y en una cascada o jerarquía de objetivos.5t $ necorte sobre la competencia Estrategia y táctica52 Para los autores neoclásicos, la diferencia básica entre estra_ tegia y táctica reside en los aspectos siguientes: 1. La estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar los objetivos organizacionales, mien_ tras que la tá¡tica se refiere a uno de sus romponentes (departamentos o unidades de la organización) y busca alcanzar ob.ietivos departamentales. La estrategia está compuesta por muchas tácticas simultáneas, cada ura correspondiente a un departamento 0 unidad, que se integran unas con otras, 2. La estrategia se refiere a los objetivos de larqo plazo, tu misión de mientras que la táctica se refiere a los de mediano plazo. Escuelas de planeación estratégica :. proceso de ia planeación estratégica ha ido cambiando el tiempo a lo largo de un continuo que va de un carácter ::.ceptivo y normativo fuerte y ngido, en un extremo, hasta -:: carácter descriptivo y explicativo maleable en e1 otro. En un 4 HENRY l\4INTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y j0SEpH LAMpEL. Salríri - -.n .rtremo está 1a prescripción, o un recetario de cómo se debe está 1a descripción, o 1a :-'-nular la estrategia, y en el otro de estrotégia: um roteiro pela selt,a do planejamento estrdtégico. porto Ale_ 50 ir gre: Bookman,2000, pp. 209_220. La reorÍa neoclásica surgió hacra finales de la década de 1950 en fbrma de un resurgimiento de Ia teorÍe clásica redimensionacla y actualizada, pero menos [ormal y mas er ]ec(ir a. Las principales aportaciones de la escuela de Ia planeación son: H. Corporate Srraregv. Nueva york: McG¡aw_Hill Co.. i965. ANS0FF tlRlS HURSI. "Strategy", Strateg, i www.strategy-business.com. ea : 6 Busin¿ss, 1,25, IV rrimesrre,2O0l: i[0R IE0R- CE A. STEINER. Top Management planning. Nueva york: MacMillan, i969. Wf LLIAM H. NEWMAN. AQao administratiya. As técnicas de organi_ zdc1o e gerencia. Sáo paulo: Atlas, 1972. ANDER50N. "The Long Tatl,,,Wired t2, 10 de abril de 2004. D K. nsrsnat¡v§ sar la planeaclón estratéglca en planes operátivos y para :rsponibles, una mayor creatividad para las soiuciones de ::oblemas y conflictos y, sobre todo, un profundo sentido -: organización.48 V Escuela de la planeación: Aborda la estrategia como un proceso formal. La formulación de la estrategia opera como un proceso formai y documentado para desglo_ :rones y prolesionales consideran que planeación estratégica .s 1o mismo que pensamrento estratégtco y no dedican tiem_ :,1 a pensar de forma estratégica. Sin embargo, en el futuro : le se avecina, una creciente cantidad de metodologías sim_ :-es y una clara comprensión del proceso de la formulación :: estrategias marcarán la evolución sostenible de las organi_ ::ciones y de la sociedad, con una mejor calidad y ateñión ::: la toma de decisiones en cuanto al uso de los recursos :: prsespt¡vs " IDALBERTO tHIAVENAT0 IntroduQao a teona geral da admtnistragao, op. cit.,p.235. l6 | 2 Capítulo Proceso de la planeación estratégica La implementación o ejecución de la estrategia requiere de muchas tárticas que se suceden en el tiempo de forma ordenada. 3. La estrategia es definida en la alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la organización. Para los autores neoclásicos, la pianeación tiene un resultado inmediato: e1 plan. Éste es producto de la planeación y representa e1 hecho intermedio entre los procesos de formulación y de implementación de Ia planeación. Tódos los planes tienen un propósito común: la previsiÓn, la programación y 1a coordinación de una secuencia logica de hechos. los cuales deben llevar aalcanzar los objetivos que 1os rigen. El plan describe un curso predeterminado de acción para un periodo especÍfico, que tiene por objeto alcanzar un objetrvo deseado y responde a 1as preguntas: qué, cuándo, cómo, dónde y por qué.53 Steiner ofrece un modelo integrado de la planeación estratégica según el enfoque de esa escuela, como muestra 1a figura 2.2. 2. proceso de formulación de la estrategia sin e para adaptar y empatar los aspectos internos de la organización (sus fortalezas y debilidades) y los aspectos del entorno externo (como amenazas y oportunidades). E1 enfoque busca esa adecuacrón y define Ia formulación de la estrategla como una concepción deliberada y consciente que se concentra en objetivos previamente establecidos. 3. Escuela del posicionamiento: Aborda Ia estrategia como un proceso analÍtico. Según esta escuela, Ia planeación estratégica busca deñnir un posicionamiento estratéglco de la organización frente al entorno externo, el cual debe ser analizado y conocido previamente. Las posiciones genéricas de 1a organización se deben identificar por medio del análisis de la situación de la competencia sectorial. Esta escuela predominó en la década de 1980, a partir de 1os trabajos de Michael Porter y se inspira en las ideas de la estrategia militar de Sun Tztt. La idea fundamental es que e1 estratega es básicamente un analista de 1a situación del entorno y un constructor de hipótesls de acción respecto de1 mismo.55 Según esta escuela, las decisiones estratégicas de 1a organización se resumen en dos y sólo dos: la decisión de la cartera o del portafolio de productos/servicios y 1a de1 un proceso de adecuación, es decir, parte de1 supuesto de que el Escuela del diseño: Estudia la estrategia como a) posicionamiento. Decisión de la cartera o portafoho de productoslsenicios: Se refiere a la decisión de la cartera de produc- Planeación ¡- Premisas " lmplementarión y revrsrón 'i ¡--Premisas; §¡l!ffi§rlirrii.i,rir, d*¡§..§l§á*j?aaién ¿ :l,,:::::::l::::l:,,:,.V*lt§i§§'l.t,:: ,1,1,1,,',:,,,,,Y,: P*flti eib'i :lllll:llll ,H tl.,,:,::::: fl§,ffirrr§§¡nizael§n t . .., .,,,,,,,,,,,,,,, , §s ,, ,,,,.,.,,,,,,,,,.,,... sv§|§§ü!áí,,dá , ,. . .. ]ar . o§sl§ll§ldrdés l.Vlá§rrdirienaza§ extemas y las fortakz¡s i r, ' ., Y"-N ri de y debilidades.de la organización §-- Misión 0e la empresa Objetivos **--*-* Programas de mediano plazo *------* riiriirriii§l§r§§ü§iid{tili,rr,' : rrl :oPqlitlue' Programas &.-*s (generales) a largo plazo 0bjetivos de corto plazo particulares Políticas básicas Metas Procedimientos particulares Políticas generales § rr,l 0rganización Revi sión para implementar e---"*-§ y evaluación los planes de los planes ¡ I i *-t- Pruebas de viabilidad Figura 2.2 Modelo de la planeación estratéqica de Steiner.s4 ') Ibid.,p. 17I. ¡1 CE0RCE A. STEINER. Top Management Planning. Nueva York: Macmi- llan. 1969 " Las principales aportaciones de Ia escuela del posicionamiento son: B.D. HENDERSON. Henderson on Corporate Srrategr. Cambridge, Mass.: ABT Books, 1979. MItHAEL E. P0RTER. EstraLégia competitiva: t«nicas patLl anábse de indústrías e da concorn:ncia. Rro de Janeiro: Campus, 1986, p. 23. D.E. StHENDELy t.H. H0DER (eds.). StrategicManagement: aYíew oJ Busines.s Poircy andPlanning. Boston: Little, Brown, 1979. Escuelas de planeación tos o serücios. Consiste en determinar en cuáies e1 aspectos secundarios.5e nivel de riesgo Lo paradójlco es que e1 emprendedor rara vez defi_ ne su estrategia con precisión antes de actuar. Apuesta a una idea y va conciliando su plan con las circuns[ancias que se presentan. Es como equllibrar Io deliberado y 1o emergente. Wa1-Mart fue construida asÍ. con la decisión (táctica) inicial de construir enormes tiendas en lugares poco populosos con la lntención de no estimular a 1os competidores. Las circunstancias fueron favorables y la empresa empezó a planear estratégicamente, basándose en e1 aná1isis del entorno, la competencia, los deseos de 1os clientes y las tecnologÍas para reduclr costos, hasta ser la empresa más grande del mundo. Silvio Santos de negocio. Decisión del posicionamrento: Consiste en emparar el producto o servicio con el mercado o segmento de mercado que ofrezca una mayor posibilidad de conquistar los obletivos de la organización. Incluye, por un 1ado, Ias posibilidades de dlferenciación del producto o servicio y, por e1 otro, las de la segmen_ tación del mercado que permitan acercarse a1 nivel de1 b) de rentabilidad y riesgo del negocio que se desea alcanzar.5{' Estas dos decisiones conducen al objetivo máxrmo de la empresa, que siempre debe ser crear valor económico (CVE) para ser cada vez más valiosa y ofrecer valor a1 cliente, en lugar de simples productos o servicios. expN§e Brasil 1as siete escuelas v¡s¡on latina Silvio Santos, nombre de batalla del señor Abravanel, nació en 12 de diciembre de 1930. Silvio Santos empezó a trabajar muy pronto como cargador en las esquinas del centro de Río de Janeiro. Años después, cuando ya trabajaba en la radio debido a su talento como comunicador y a su voz de Iocutor, se asocjó con el comediante Manoel de Nóbrega y expandió el negocio de Baú da Felicidad (pago men_ sual de libretas, o una especie de titu¡os de capitalización, que al final del año rinde ganancias), El éxito fue enorme y enton_ ces la televisora Clobo lo convenció de presentar un proqrama semanal de dos horas los domingos, el cual también tuvo un enorme éxito, En la década de ,l980, con la apertura de las con_ cesiones para emisoras de televisión Silvio Santos, que ya era accionista de TV Tupi y de TV Record, adquirió otras pequeñas yfundó 5BT, hoyuna de las mayores de Brasil. En la actualidad, sus negocios van desde inmobilianas hasta bancos, y suman el barrio de Lapa, RÍo de]aneiro, el si_ guientes:57 L rÍpicos Emprendedores latinos ejemplares Además de las escuelas de carácter preceptivo y normarivo existen ias escuelas de carácter descriptivo y explicativo, las cuales expioran la lmaglnación y la creatlvidad. Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2000) clasifican y Carlos Slim de México son ejemplos de Ia escuela de la iniciativa emprendedora. * de *:ar§ster dese rspssvm y atiwr: §sc¡¡m§ms I ll culto, pues se concentra en 1as oportunidades que serán aprovechadas, mientras que los problemas pasan a ser negocios invertirá y se desarrollarála organtzación o en cuáles dejará de invertir y se retirará; se trata de deflnir el nivel de rentabilidad y estratéqica Escuela de las iniciativas emprendedora.s: Aborda la estra_ tegia como un proceso visionario. Este planteamiento enfoca e1 proceso estratégico a partlr del eiecutivo más aito de la organizactón, quien es el principal responsa_ ble de idear la visión y de impulsar e1 negocio. AsÍ, la formulación de la estrategia es un proceso visionario, por 1o cual 1a vlsión es una representación mental de 1a estrategia que existe en la mente del 1ider. Esa visión sirve de inspiración y también como sentido o idea que guía 1o que se debe hacer por medio de la organización. La visión es más bien una imagen mental que un plan propiamente articulado con palabras y números.58 En lugar de ios criterios de adecuación propuestos por 1a escuela del diseño, la escuela de la iniciativa em_ prendedora se concentra en aspectos subjetivos, como la intuicrón, el juicio, la experiencia y la sabidurÍa del 1Íder vistonario y su liderazgo estratégico, con la inten_ ción de crear las condrciones necesarias para implemen_ tar y ejecutar sus ideas. Su espÍritu es emprendedor y total de 33 empresas que juntas mueven alrededor de I 600 millones de reales al año. un Carlos Slim Helú nació el 2B de enero de ,1940. Empezó a trabajar cuando tenia ocho años como ayudante de su padre, .Julián Slim Haddad, en la tienda "Estrella de 0riente,,, que que_ daba cerca del Palacio Nacional y era muy próspera, A los.l2 años Iarlos tenta su propio ibro de contabilidad. Sus hermanos f recuerdan que los domingos, en las comidas familiares, colocaba una mesa sobre una escalera yvendia dulces a sus primos. A Ios 15 años ya tenta 44 acciones del Banco Nacional de México. En México le lfaman Midas por su habilidad para transformar '" ii t ALBERTO R. LEVY. EstraLegia em d¡do, op. cit., HENRY IvIINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y p. 25. ]0SEpH LAMpEL. Sa/rin de estrategia, op. cit., pp. 27-42. IDALBERTO tHIAVENAT0, Introduqao op. cÍt. a teoria geral d.a odministragao, ' -" T.as principales aportaciones de la escuela I ! 1 doras son: A.H. C0LE. Brsiness Enterpríst in cie las iniciatrvas emprende_ I¿s Social Setting. Cambriclge, MA: Harvard University press, 1g59. A. StHUMPETER. The Thtori ol Econt¡míc Detdopntnt. Lond¡es: Oxlorcl Universjty press, t9 3,1. 38 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica b) El proceso de formulación de la estrategia es semicons- empresas decadentes en compañias saludables y Iucrativas, En 2OO7 fue declarado el hombre más rico del mundo, con una for- ciente, está basado en la experiencia y la intuiciÓn del lÍder, sea que éste conciba la estrategia o que adopte la de otros y la interiorice en su propio comportamiento. tuna estimada de 35 000 millones de dólares. Según la revista Forbes,la creciente fortuna de Slim ha provocado una enorme polémica en México, donde la tenta per capita es de 5 800 dÓlares al año, pues controla 90% del mercado de teléfonos del pais, o virtualmente un monopolio. El empresario expandió sus negocios por c) El Iider promueve la visión de forma decidida y quizás hasta obsesiva, y mantiene el control personal de su implementación para poder reformular aspectos específicos todo el Continente si fuera necesario. d) Luego entonces, la visión estratégica es maleable y suele ser deliberada (en cuanto a la visión general) y emergente (en cuanto a la forma de desglosar los detalles). e) La organización también es maleable, una estructura sim- Americano, Hoy tiene una participación (o el mando) en las compañÍas de telecomunicaciones más qrandes de varios paises de América. En Brasil compró una participación en 6lobopar en la red de TV acabo Net, que tiene dos y medio millones de clientes, También controla 0aro, la segunda empresa de celulares ple y sensible a las directrices del líder. f) de Brasil, con cerca de 30 millones de clientes, y Embratel, que opera conexiones de larga distancia. Sus inversiones en Estados Unidos incluyen posiciones en Philip Morris (hoy Crupo Altria) y La estrateqia suele adoptar la forma de un nicho, con uno o varios apartados de su posición en el mercado, protegidos contra las fuerzas de la competencia directa. en las tiendas Saks. En la actualidad es el principal accionista de MCl, la segunda operadora estadounidense de telefonÍa de larga distancia. Adquirió cerca de 3olo de Apple Computery un año 2. después, con el surgimiento del iMac, se asoció con el empresario estadounidense Bill Cates, dueño de Microsoft, para crear un portal en lnternet destinado al público hispano. $ Escuela cognitita: Aborda la estrategia como un proceso mental. Se considera que Ia planeación estratégica es un proceso mental en función de 1a forma en que las personas perciben e interpretan Ia realidad del entorno.62 La percepcrón es la interpretación de la realidad como resultado de la cognición, la cual es concebida como el procesamiento de información para organizar e1 conocimiento. Luego entonces, el entorno puede ser ob.letivo, percibido o simplemente decretado por 1a cognición del necorte sobre la competencia La empresa como una institución emprendedora estratega.6r Drucl<er nos ayuda a comprender la escuela de las iniciativas emprendedoras cuando señala que "cada uno de los grandes creadores de empresas conocidos, desde los Médici y los fundadores del Banco de lnglaterra hasta Thomas Watson de lBM, tenia una idea definida y una clara'teoría de su negocio' que guiaban todas sus decisiones y acciones".50 Fueron los emprendedores que construyeron el mundo de los negocios. Para Drucker, la empresa misma es una institución emprendedora. El cuadro 2.3 muestra las diferencias de orientación {, Las premisas básicas de la escuela cognitiva son:64 a) La formulación de la estrategia es un proceso cognitivo mediante el cual el estratega procesa la información men- talmente, pasándola por filtros subjetivos hasta que queda decodificada o interpretada. que existen entre el administrador tipico y el emprendedor, b) En este contexto subjetivo, las estrategias surgen tomo perspectivas, como esquemas, moldes, mapas, modelos o escenarios, que traducen la forma en que el estratega interpreta la información que proviene del entorno. c) La estrategia es fruto de un proceso mental del estratega y no de un estudio e investigación de factores internos o lnformación privilegiada {, Las premisas básicas de las iniciativas emprendedoras soñ:51 a) !nformación privilegiada externos a la organización. La estrategia surge en la mente del líder en forma de una perspectiva, un sentido de dirección a largo plazo, una visión del futuro de la organización. Los principales conceptos de la escuela cognitiva están presentes en ios Iibros: HERBERT A. S|MON. The New Science of Management DecLsion. I l l PETER F. DRUIKER. LIma era de descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar Editor. 1978. HENRY MINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y J05EPH LAMPEL. Sa/án de estratégid, op. cit.,p.7ll. ú n Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, I960 y 1977. J.[. MARCH y A. 5lM0N. Organizations. Nueva York: John Willey, 1958. L. SMlRltH y C. STUBBART. "Strategic Management in an Enacted World", Academy o.f Management Review, I0, 4, 1.985, pp.24-736. HENRY l\4INTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y l05EPH LAMPEL. Safriri de estratégid, op. cit..p. l3l. Escuelas de planeación I Cuadro El administrador tÍpico pregunta empresa con su mercado? E de nuestra ¿[ómo puedo minimizar el impacto de otras empresas 3. Escuela del aprendiTaje: Aborda la estrategia como un proceso emergente. La formulación de la estraregia es un proceso emergente de aprendizaje y de construcción por rncrementos, tanto individual como colectivo. Su punto focal es 1a administración progresiva de 1os cam_ bios y no de la estrategia.66 Para Welck6T eI comportamiento de aprendrzaje fun_ 1o que realmenre funciona, o sea, comprender en retrospectiva e1 re_ sultado de esas acc¡ones. Por último, retener ran só1o 1os comportamienros que cual to qeneral de la organización, 4. Escuela del poder: Aborda la estrategia como un proceso de negociación. Según esta escuela, la planeación estratégrca es un proceso de indole polÍtica, en 1a que el podel se disputa de manera interna en 1a organizacion, e implica la persuasión, la negociación y la componenda (perspectiva micro e intraorganizacional). La organización, desde una perspectiva macro, se entiende como una entidad que usa Las premisas básicas de la escuela del aprendizaje son:88 a) La formulación de la estrateg¡a requiere de un proceso de su poder sobre otros para desarroilar asociaciones, em_ aprendizaje a largo plazo. Las personas aprenden, por medio IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduQdo a teorict l Strot.gr., .for Change: Logical Incrementalism. Homewood: ILL: lÁWlN, 19g0. E. l(ARL Yr^1,,1 L.:::r:htng 1995. in OrgamTarions. Thousancj Oaks, CA: Sage publ., E. l(ARL WEICK. fhe Social psycholog of Organiuarrons Reading, l4A: Addison-westey, 1979. C.t(. PARAHALAD; C. Hn-t¡ri i.it Co*p"_ tence of the Corporation,,, Harvard Business Reyrew, núm. 6g, mayo_¡unio de 1990, pp. 79-91. C. HAMEL. ,,strategy as Revolution,,, Haryard Business Review, julio-agosto de i996, pp AO OZ C. HAMEL y C.K. pRAHALAD. Competing.for the Futúre. Bosron, Harvard Business Scháol press, 1994. .lor. Sensemahing 5oO:: ,*5]!,j sage fubl.. 19o5. p. 54. presas mancomunadas (joint tentures) u otras interrela_ ciones a efecto de negoclar estrategias colectivas para su provecho o para ampliar su domini,c.6, geral ila ar)ministra¡,ao, Los.principales conceptos de la escuela del aprendizaje están presenres en los libros sigurentes: t. E. L I N D B L0 M. The f olicy-Mdk íarr..r, Englewood C1fk, NJ: prentice_Hall, 1968 R.l\4. tyERT y l C ¡¡'AnClf . ¿ Behaytoral Theo.ry of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: preniice_uall, f sOi e I OUIl\tN httelligent Enterpnse. Nueva york: Free press, l9g2 B qUñi,t in Organizations. Thousand oaks, CA: HENRY MINTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y /OSEpH LAMpEL. Sqtiri de estratégia, op. cit., p. 156. de la práctica cotidiana, lo que realmente puede funcionar en determinadas circunstancias. lncluso el líder debe aprender porque es principal el apren_ diz, en general todo el sistema colectivo es que el aprende cont¡nua mente. emergen cada vez más nuevas estrategias. e) De esa forma, Ias estrategias aparecen primero como par_ tes del pasado, después como planes para el futuro y, fi_ nalmente, como perspectivas para guiar el comportamien_ tnformación privilegiada op. cit. üítssélisreé ir Ese aprendizaje ocurre de forma emergente por medio del comportamiento que estimula el pensamiento retrospec_ tivo de modo que permite comprender la realidad y estímular la acción futura. d) Luego entonres, el papel del liderazgo no consiste en preconcebir estrategias deliberadas, sino en administrar el proceso del aprendizaje estratéqico en razón del Luego entonces, toda comprensión y aprendizale son resuhado de la reflexión y el análisis áei pasado. La realidad surge de la interpretación y de la actualización constantes de nuestra experiencia pasada. No es posible aprender sin actuar. ' mpr¡rdsd c) parecen deseables, adecuados o que producen resul_ tados. 'ó e b) ciona así: a) Primero actuar haciendo algo. b) Después descubrir y seiecáonar I . ¿Dónde está la oportunidad? . ¿Cómo puedo aprovecharla? . ¿Qué recursos organizacionales necesito? . ¿Cómo puedo controlarlos? . ¿Cuál estructura organizacional es la mejor? en mi desempeño? c) I 2.3 Dos orientaciones estratéqicas diferentes6s . ¿Cuáles son los recursos que controlo? . ¿tuál es la estructura que determina la relación . estratégica 6e La_escuela del poder recibió las principales aportaciones de los autores de la lÍnea estructuralista de la teoría general rie la administración: JAMES n imi a rgtmi zactonal F y t,: O uruJ.ammto s so ciológic o s da teori a ?, ] f ? ? paulo: : ^-Sáo admtntstrat\a. Makron Books, 1976. jAMES D THOMpSON y ,,Objeiivos yVILLIAY I. MCEWEN. organizacionais e ambiente,,, Amitai i 1r111"i . L, s comple 9 Wloirosóe ex as, op. cit.. pp. 1.7 T _ I 87 I A li/ E S D. TH 0 M p - s0N y wlLLlAM.r' MtEWEN. "oú.1eLiros a. o.gur-,i.ocao e ambiente: establecimento do objerivo como um processo de interagáo,,, en D0RWIN CA RTWR I C HT y ALV| N ZAN D E R. Diiamica de grupo, priqurro, Paulo: EPUtuSp, 1975, pp 5go-5g7. Wf LLIA¡¡"¡¡. fViN. :Tt" l3.i_S_1_!**d T H0 M P S Sô Orgu.,i.r_ a Theory of lnrerorganizarional Relations,,, en JAMES D. 0 N (ed.). App ro aches to O rganizat ional Design. sity of pittsburg press, 1966, pp. 172-180. !!e urrro txt_e.rn1l contrll ol organ_iz-aüons: a I pittsburg: Univer_ pFEFFER y C.n SAfnrutC« Resource orpría"ru perspectfie. Nueva york: Harper 6r Row, 1978. W.6. ASTLEY V ó I fOUARUtt "Co_ Ilective Strategy: Social Ecology of Organizational Eíuironments,,, Aca_ demy of Management Reyiew, g, .1, 1983, pp. 576_5gT. ¡g 40 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica Para lidlar con su entorno y alcanzar sus objetivos, cada consumidor debe desarrollar diferentes estrategias como el servicio ai cliente, la calidad y 1a lnnovaci.ón, que son utillzados como ventajas competltlvas. Esta singularidad constltuye su punto fuerte. Los valores dominantes de la cultura alectan profundamente la formulación de la estrategia. Para que ésta registre cambios radicales primero debe haber cambios fundamentales en la cultura organizacional.Tr El secreto de 1as organizaciones exitosas consiste en utilizar sus ventajas competitivas para sustentar perspectivas estratégicas relatlvamente estables y ello depende básicamente de su cultura. de forma proactiva para tratar de alterar e1 entorno de modo que slga siendo adecuado para sus capacidades, por medio de un proceso político para influrr o negociar con el entorno exterior, en lugar de simplemente reaccronar a é170 o, incluso, de forma reactiva al ambrente, adaptándose y cambiando para cumplir 1os requisttos del entorno. lnformación privilegiada {, Las principales premisas de la escuela del poder so n:7r a) La formulación de la estrategia es modelada por el poder y La cultura la po Ítica, sea como un proceso dentro de la organización o como el comportamiento de ésta en su entorno externo. Las estrategias que resultan de este proceso tienden a ser La cultura es el significado común creado por un grupo de personas a través del tiempo. 5e deriva de actividades puramente sociales y de la intensa interacción entre ellas, Dentro de todos los recursos tangibles (máquinas, terrenos, instalaciones) e intangibles (conocimiento, valores y competencias), la cultura emerqe como un recurso fundamental. Para Barney,Ta la cultura es la barrera más eficaz y duradera contra la imitación, pues, por una parte, fomenta la producción de resultados únicos y, por otra, es dificil que la entiendan otros, y eso pr0v0ca que sea incluso más difÍcil de reproducir o imitar. emergentes y adoptan más bien la forma de posiciones de negoci ac ión, b) La formulación de la estrategia, desde una perspectiva micro, implica interacciones de persuasión, negociación y hasta confrontación directa, en forma de juegos políticos entre intereses y alianzas inconstantes que cambian el sabor de los acontecimientos, c) Con una perspectiva macro, la organización promueve su propio bienestar por medio del control o la cooperación con otras organizaciones utilizando maniobras estratégicas o estrategias colectivas en forma de redes de intereses y de alianzas estratégicas. {t 5. Escuela de la cultura: Aborda Ia estrategia como un pro- lnformación privilegiada Las principales prem¡sas de la escuela de la cultura son:75 ceso colectivo y social. Según esta escuela, Ia planeación estratégica es un proceso social que se basa en la cultura a) La formulación de la estrategia es un proceso de interacción social basado en creencias e ¡nterpretaciones comunes a los miembros de una organización. b) tada persona incorpora esas creencias por medio de un proceso de aculturación o socialización que, en gran medida, es tárito y no verbal, y que casi siempre es reforzado organizacional para abordar los intereses comunes y la integración del sistema. La formulación y 1a reformulación de la estrategia casi siempre constituyen una especie de revoluctón cultural. Se trata de una escuela que considera que la cultura inhibe 1os cambios estratégicos más slgnificativos.T2 La ideologÍa es muy importante para esta escuela y 1as empresas están dominadas por valores esenciales, c) por medio de un continuo adoctrinamiento más formal. Las personas sólc pueden describir parcialmente las creencias que sustentan su cultura, mientras que sus oríqenes y explicaciones pueden permanecer orultos u oscuros. En esencia, la cultura es una cognición colectiva. rr J. PFEFFER y C.R. SALANICI{. The External Control of Orgonizotions: a Resourc¿ Dependence Perspectiye, op. cit. 7' HENRY MINTZBERC, BRUTE AHLSTRAND y J05EPH LAMPEL Safán d¿ ¿strateEid, op. cit., p. 191. , Los princrpales conceptos de la escuela cultural están presentes en los libros y artÍculos: A.M. PETTICREW. "Strategy Formulation as a Political Process", International Studtes of Managentent and Organization, verano cle 1977, pp 78-87. ERIC RHENI\4AN Orgdnizcttion Theory Jor Long1973. RItHARD N0RMAN. Ma- Range Planning. Londres: John Wi1ey, nagemtnt t'or Grou,th. Nueva York: John Wiley, 1977. '/r l. Bl0Rl(MAN. "Factors lnfluencing h " Processes of Radical Change in Organizational Beliel Systems", Scandinatian lournal of Management, 5, 4, 1989, pp. )51 27\. citado por Minrzberg, Ahlstrand y Lampel. J.B. BAMENY. "Organizational Culture: Can Be a Source ol Sustained Competitive Advantage?", Academy dManagentent Revieni 11, 3, 1986, pp. 656-6ó5 HENRY l\4INTZBERC, BRUTE AHLSTRAND l0SEPH LAMPEL. Salriri de estratégia, o¡r. cil., p. 156. l Escuelas de planeaclón d) 6. La estrategia adopta la forma de una perspectlva fundada en intenciones colectivas, no necesariamente explicadas o esclarecidas, y se refleja en los patrones que sirven para pr0teger y utilizar los recursos o las competencias de la or_ ganización para su ventaja competitiva, b) Escuela del entorno. Aborda la estrategia como un proceso c) contrario será eliminada del juego, El liderazgo de la organización debe saber leer e interpretar el entorno y garantizar la debida adaptación de la organi_ zación. Se trata de la llamada respuesta estratégica, o un comportam¡ento meramente reactivo. Las organizaciones acaban agrupándose en nichos distintos, en posiciones en las que permanecen hasta que los recursos se vuelven escasos o las condiciones demasiado 7 Por Io tanto, la organización se entiende como el ele_ mento paslvo y que reacciona a un entorno que establece 1as condiclones y las reglas deljuego. La organización está condicionada al entorno externo, y 1a formulación de 1a estrategia funciona como un proceso reactivo fren_ te a 1as fuerzas del entorno. Éste es un complejo con_ .lunto de fuerzas vagas y es delineado por un conjunto de dimensiones abstractas, ambiguas e inesperadas. La organlzación debe encontrar un nicho ecológico en el cual pueda competir con entidades como el1a misma. . Escuela de la conf"guración: Aborda la estrategia como un proceso de transformación. Según esta escuela, 1a p1a_ neación estratégica es un proceso de configuración de la organlzación de acuerdo con cada tipo de situación del entorno con el propósito de integrar y articular a sus diferentes partes. A medida que se registran cambios en la situación del entorno se presenta una transformación organizacional dramática porque la empresa se confi_ gura de nuevo de acuerdo con la nueva situación del entorno.Ts La escuela de 1a configuración parte dei supuesto de que cada organización tiene un momento y un iugar, y que de manera continua pasa por estados en los qué se configura o goza de estabiiidad, a los cuales siguen esta_ dos de ruptura o transformación, y de nuevo estados de reconfiguraclón:7e a) en la cual se ordenan diferentes dimensiones que se b) Las principales características de la escuela del entorno son:77 a) El entorno representa un conjunto cambiante y complejo de fuerzas generales y es el agente central en el proceso L0RStH y PAUL R. LAWRENCE, Srudi¿s in Organization Ho_ mewood, ILL: Rrchard D. Irwin ó¡ The DLrrse),press, lS70.lAy LORSTH l STEPHEN A. ALLEN. Managing Di1)ersit)- and Interdtpenr)enc¿. Cam_ bridge, MA: Hanard Unir.ersity press, 197j. N/.T. HANñAN y FREE_ J. MAN. "The Population Ecology of Organizations,', Ameican lournal o.f Sociology, 82, 5, 1977, pp. 929-964. DERECI( pUGH, S.D HICKS0N y C R. HINNIN[S. "An Empirical Taxonomy of Srrucrures or Work Orga_ nizatons", Adntinistr atiy e Scrtnc e euarterly. 1 969, pp. I 1 5_ I 2 6. HENRY MINTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y l0SEpH LAMpEL. Saf¿Íri J, c'rrurrgra. o¡,.,ii . p 2l l. JAY Confguración o estabihdad.. Es el esrado de la orga_ nización que adquiere una configuración estable, agrupan de acuerdo con determinadas condiciones a efecro de definir modelos o tipos ideales de com_ portamiento organizacional. lnformación privilegiada 1972 ql diferentes u hostiles. Entonces, mueren. Es como una es_ pecie de isomorfismo institucional para describir la con_ vergencia proqresiva por medio de la imitación que ocurre entre las organizaciones. medio.Tt' Esta teorÍa propone que el entorno sea consi_ derado más como un actor y no como un simple factor. Los principales conceptos de la escuela ambientai están presentes en los autores siguienres: PAUL R. LAWRENTE ), lAy LORStiJ As onpre_ scts c t¡ dmbitnt¿: (liJ.r€ncidcao e integraelo. Sáo paulo: Edgard Blúcher, I de generación de la estrateqia. La orqanización debe res_ ponder adecuadamente a esas fuerzas del entorno o de lo que reacciona a 1as clrcunstancias externas. Esta escuela subraya que 1a estrategla es un medio que permite a la organización moverse dentro de su entorno con libe¡tad en la medida de 1o posible y en función de las deman_ das de1 medio ambienre. En prlmer lugar, la planeación estratégica se de¡a de entender como un proceso formal, rÍgido y secuencial, que sigue erapas preesrablecidas, y se reconoce su comportamiento global y contingente de los eventos del entorno. En segundo lugar, deja de ser una acción organlzacional unilateral pura y srmple y trata de hacer compatibles las alternativas de comportamiento de 1a organización para sacar ventaja de las circunstancias y e\,1tar posibles amenazas ambientales. La escuela del entorno surgió con la teorÍa de 1a contingencia, que habla de 1as respuestas que se esperan de las organizaciones en determinadas condiciones dei {t estratéqica 78 Ruptura o transformación: Es e1 estado que describe el proceso estratégico para pasar de un eitado a otro. Significa Ia ruptura con ei presente o con e1 pasado. Los principales conceptos de la escuela de la configuractón están presentes en los aurores siguientes: ALFRED D. CHANDLER. Strategy and Structu_ rt: Chapter in the History of the Industrtal Enterpnse . Cambridge, MA: MIT Press, 1962. R.E, iVILES y t.C. SN0W. Organizdtional Srrd¿dg/, .srructure, tnd Process. NueYa York: McGrarv Hill Co., 197g. HENRy MINTZBERC. The Structuring oJ Organizations: « Synthesis of the Research. Englewoocl Cliffs, NJ: Prentice-Hail, 197q. HENRy MINTZBER[. The Rlse anc] Foll of StrdtegicPlanning. Nueva york: Free press, 1994. D. ¡/iLLER ¡ p.H FRIE SEN. Organi¡afions: a Quanlum Vieur Englervood CllIls. NJ: prentrce Hall, 1984. D. MILLER y HENRY ¡/INTZBERC. ,,The Case for Configuration.,, en G. lv{organ (ed.). Bc-rond Meihod. Beverl1.Hills: Sage. 19g3. ru IDALBERTO, CHIAVENATO. lnttodur,ao cr tconcr op. cft., p. 602. €oal dt. arlministraqao, 42 1 Capítulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégica Cuando Ia organización es sometida a presiones internas o externas, rompe sus patrones presentes y se dirige hacia e1 cambio y 1a renovacrón, estableciendo un parámetro diferente para su actuación. Una vez lograda Ia reconfiguración, la organlzación vuelve a tener una configuración estable. lnformación privilegiada {, La renovación casL siempre se efectúa por medio de 1a reestructuración o la reformulación y requiere de una des- tmcción creativa o de remiendos en diferentes etapas del desarrollo. Los elementos inconexos se convierten en organizaciones y, como explica Hurst,82 éstas se divlden y vuelven a sus elementos dentro de un ecociclo organizacional. Miles y Snow, empieando e1 enfoque de la conflguración, ciasifican los comportamientos de las organizaciones para relacionarse con e1 entorno en cuatro categorÍas generales, a saber:Bl Las premisas fundamentales de la escuela de la configuración a) son:80 a) Toda organización presenta alqún tipo de configuraciÓn es- gias. Esos periodos de estabilidad son interrumpidos por un proceso de ruptura (transformaciÓn), con un salto cuántico a otra configuración. El cambio cuántico implica Ia modifica- b) 1os c) significará una ruptura con el stotus quo. c) Los estados sucesivos de configuraciÓn y ruptura se orde- d) nan a Iargo plazo en secuencias estandarizadas, mismas que describen los llamados ciclos de vida de las organizaciones. El desafÍo del proceso de la planeación estratégica es sustentar la estabilidad o los cambios estratégicos de adap- Estrategia exploradora o prospecttvd: Se trata de una estrategia agresiva que, de forma activa, busca oportunidades innovadoras para productos y mercados, aun cuando hacerlo pudlera afectar la rentabilidad. Es importante mantener la flexibilidad, tanto en ia tecnologia como en ción de muchos elementos al mismo tiempo y es diferente del cambio gradual que se registra de un elemento por vez, primero en la estructura y después en los procesos. En ocasiones, el cambio puede ser rápido y revolucionario, o puede ocurrir como una reforma en incrementos, pero siempre y la estabilidad, o sea, de cómo aislar una fracción del mercado para crear un dominio estratégico; un conjunto limitado de productos es dirigido hacia un segmento estrecho del mercado total. Para ahuyentar a los competidores, 1a organización aplica preclos competitivos o se concentra en 1a calidad. La efrciencia tecnológica es importante, asÍ como el estricto control de Ia organización. tab e de sus caracteristicas durante cierto periodo. La organización adopta una estructura de forma adecuada para una determinada clase de contexto ambiental y utiliza ciertos comportamientos que dan origen a un con.iunto de estrate- b) Estrategia det'ensita. Se ocupa de 1a defensa arreglos organizacionales. Estrategia analÍtica. Es una estrategia hibrida que se ubica entre la defensiva y Ia exploradora y que procura mie1 riesgo y, al mismo tlempo y de forma equilibrada, maximizar ia oportunidad. Estrategra reactiva. Al contrario de las tres alternativas anteriores, 1a organización reacciona intempeslivamen- nimizar d) te al entorno. Los comportamientos inconsistentes e inestables son residuales que surgen cuando no se sigue debidamente alguna de las otras tres estrategias. Representa una seña1 de fracaso. tación durante la mayor parte del tiempo, pero reconocer periódicamente la necesidad de transformaciÓn y tener la capacidad para administrar es0s protesos de ruptura sin En resumen, Ia escuela de la configuractón impone destruir la organización ni afectar su individualidad. e1 confuso mundo de la formulación de la estrategia y explica mejor cómo viven y sobreviven las organizaciones en un contexto que se caracteriza por el cambio y Ia transformación constantes. Las organizaciones deben producir resultados y, para e11o, necesitan avanzar en todas las direcciones durante a1gún tiempo para poder realizar su creatividad y después acomodarse durante cierto periodo y encontrar un orden en el caos resultante.Ba E1 cuadro 2.4 ordena las caracterÍsticas principales de las escuelas antes explicadas. cierto orden en Ciclos de vida de las organizacionesEl Adizes introdujo el concepto del "ciclo de vida de Ias organizaciones". [ada una de ellas, como organismo vivo, pasa por varias etapas que constituyen su ciclo de vida. No obstante, este ciclo no describe necesariamente la edad de una organizaciÓn, sino su vitalidad actual. Los ciclos de vida incluyen la introducciÓn, el crecimiento, la madurez, la declinación y la muerte o abandono. En el capítulo 12 abordaremos este tema con detenimiento. u E0 HENRY MINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y]05EPH LAMPEL.Joseph, Sdfdn de estratégia, op. cit., pp. 224-225. 8r lIHAl( ADlZES. Os ciclos de vida das organizaQóes: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. Sáo Pauio: Pioneira, 1990. ü H U R ST. Crisis €r Renewal : Meeting the Challenge of O rganiTattonal Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1995. R.E. MILES y C.C. SN0W. Organizational Strategt, Structurt, andProcess, DAV I D l(. op. cit. 84 HENRY MINTZBERC, BRUTE AHLSTRAND de estr(ttégia, 0p. cit. , pp. 224-)25 . y J05EPH LAMPEL. SaJcin Determinantes del éxito de la planeación estratég¡ca ¡ Cuadro 2.4 [aracteristicas de las escuelas de oensam Diseño Adaptar Pensar 0bserve antes de actuar Formal Formalizar Programar No desperdicie Analítico Analizar f alcular Sólo los hechos Visionario Vislumbrar Centralizar Llévenos al líder Mental f rear Preocupar Ver para creer Emerqente Aprender Jugar lntente, ¡ntente, intente Negociación Promover foncentrar Sea el primero Social Combinar Perpetuar Reactivo Una fruta nunca cae le.jos del árbol Reaccionar [apitular Todo depende ntegra r Enriquecer Todo a su debido tiempo Posicionamiento oescr{Püfi¡i r §¡..rt.'.:::rtl.llr,l, niciativas emprendedoras lognitiva Aprendizaje Poder lultural Ambiental lonfiguración ún Mintzberg y Lampels5 Concepción Planeación Transformación . I Determinantes det éxito de la planeación estratégica necesidad de un diagnostico externo para comprobar las oportunidades (que se deben ."pfi.uO y las ame_ nazas (que se deben neutralizar) del ántorno. En suma, 1o que existe airededor de la organiz*iol (.r.r.tn .og_ -i, analizamos la concordancia de ias diversas escuelas de :-aneación estratéglca podremos identificar üs determinan_ :¿s del éxito del proceso:86 l. nitiva). 5. El diagnóstico interno para comprobar las fortalezas (que se deben ampiiar) y las debiiiaua., (q.r. se deben corregir o mejorar) de ia organrzación debe ser com_ patible con el diagnóstico eiterno, o ,*, debe haber un planteamiento de adecuación o d. ct...c.ión de los aspectos internos de la organrzr.iOr, .r, t¿._inos de El concepto principal del proceso de ia planeación es_ tratégica es 1a visión: una represenación mental de 1a estrategia que existe en la mente de1 lider y que sirve de inspiración o de idea que guía 1o qr. a.U. hacer la 2 organización entera. El CEO o direcror general dela organización debe lide_ rar el proceso visionario de la forriulación de las estra_ tegias. Éste debe actuar como un verdadero empren_ dedor.interno, que urp..i* subjetivos, como la intuición, e1.trabaja.o., juicio, la expáriencia y algunos crite¡ios personales (escuela de las rniciativas empren_ dedoras). 3. Debe pensar que el entorno es más bien un actor, y no un simple factor, en el juego estratégico. La formula_ ción de la estrategia op.ruio_o ,rr"p.o..ro reactlvo o proactivo frente a las fuerzas del entorno, es decir, la organización debe responder a las fuerzas del entorno o anticiparlas (escuela de1 entorno) para los recursos, ias competencias, las potencialidades que ofrecen ventaja competitiva y 1o, urpectos externos del entorno (escuela de 1a configuraciOn). 6. Una vez hecho el doble diagnOstico, externo e interno, se pasa a los preceptos, es decir, la organización plantea 1a manera de aclecuar su estructura, cultura, productos y servicios, procesos lnternos, etc., para que converjan y apoyen, y sostengan la estrategia que marcará los ca_ mlnos que seguirá a largo plazo (escuela del poder). 7. La planeacrón estratégiia es un proceso ._..g..rr. d. poder sobre_ vivir. 4. Los directivos de la organízación deben saber ieer e interpretar el entorno ción, con 1a y garantizar una debida ad.apta_ llamada respuesta estratégica. Eso indica la iJ HENRY..MINTZBERC s." y .l0SEpH LAN/pEL. ,,Reflecting on "' the Strategy SloanManagemenr l:*_.1, IDALBERTO 83;;." Review, 1999, pp. CHÍAVENATO. Comportqmen;o' orgamTtacional, do suc¿sso das organizaQóes. Rio delaneiro: I ql a dlndmica rr."r'i".ziu-iur, zool. 8. aprendizaje, tanto indrvidual .omo colectlvo, que va incrementando: primero se actúa (se hace algo), des_ pués se descubre y selecciona 1o que funciona (se com_ prenden 1as acciones) y finalmente sOlo se conservan los comportamientos que parecen deseables o exitosos. Las organizaciones se debe¡ transfo.mar en sistemas de aprendizaje organizacional. que incentiven el traba.io en equlpo y permitan a las personas conquistar autonomÍa y autorcealización (escuela del aprendLaje). La planeación estratégicu d.p.l,á. d. ,rr'iJ..n.go inte_ grado que se base en el valoiy se oriente u lus ..lr.ior.s de colaboración, el alineamiento esrrategico, la me¡orÍa de procesos y la autogestión basada e. 1u árpo.,ratritlaaa y 44 | Capítulo 2 Proceso de Ia planeaciÓn estratégica que comparta el proceso con 1as personas que 1o constituyen. Para que la planeación tenga éxito es esencial compartir 1a visión. Se debe moti.var a las personas para que, de forma innovadora y comprometida, participen en el proceso y se concentren en 1a estrategia y el plan (escuela de Ia cultura). Modelo general del proceso estratégico lnformación privilegiada & Taxonomía aplicada a la planeación estratégica Una de las diftcultades para el estudio y la aplicaciÓn del concepto de estrategia es que no existe una taxonomÍa concreta de sus términos. El significado que se adiudica a palabras como objetivos, metas, políticas o proqramas no siempre es el mismo, Quinn propone una taxonomía de los términos relativos a la estrategia, la cual adoptaremos a lo Iargo de este texto: Estrategia: Es el patrÓn o plan que integra Ias principales políticas, objetivos, metas y acciones de la organizaciÓn. Una buena estrategia asegura la mejor asiqnaciÓn de los recursos para anticiparse a Ios movimientos, planeados o no, de los oponentes o a las circunstancias del entorno. propósito de Ia planeación estratégica es formular estrategias e implementarlas por medio de planes tácticos y operacionales (también llamados programas tácticos) con base en E1 algunas premisas. Ésta debe: I. Ser sistematica'. La planeación estratégica tiene mucho que ver con el comportamiento slstémico y holÍstico y comportamiento de cada una de sus partes. Implica ala organización como un todo y se refiere a su comportamiento medular. 2. Enfocarse al t'uturo: La planeación estratégica tiene mucho que ver con el futuro de 1a organización. Está orientada a largo plazo. La visión organizacional es importante para deñnir los ob.letivos estratégicos que se pretenden alcanzar con el tiempo. Es un puente que conecta con el futuro. Crear valor'. La planeación estratégica tiene que ver con el comportami.ento orientado hacia los objetivos estratégicos. Sin embargo, la estrategia no sólo debe servir a algunos de 1os grupos de interés (staheholders) de la organización, sino que debe crear valor para todos e1los, sean accionistas, clientes, proveedores, ejecutivos, empoco con canzados en un determinado periodo, En toda organizaciÓn existen diferentes objetivos ordenados de acuerdo c0n una compleja jerarquía de importancia, nively urgencia Los obie- e1 pieados, etcétera. Ser participativa: Todos los miembros de 1a organización deben formular y Como existen innumerables caminos que 11evan al futuro, la planeación estratégica debe ser un conjunto alineado de decisiones que moldee e1 camlno elegido para entender 1a planeación estratégica. 5. )bjetivos o metas (goals): Son los resultados que serán al- llegar a é1. Tener continuidad: La planeación estratégica sirve para articular y preparar la estrategia. Sin embargo, no debe ser algo que sólo se haga una vez cada año. No es algo discontinuo. Cuanto mayor sea el cambio de1 entorno, tanto mayor será la cantidad de planeaciÓn y replaneación estratégicas que deban hacerse continuamente. 6. Ser implementada: La implementación de 1a pianeaclÓn estratégica es e1 principal desafÍo. Para que tenga éxito, todas las personas de 1a organización 1a deben poner en práctica todos los dÍas y en todas sus acciones. 7 . Ser monitoreada:Eldesempeño y 1os resultados de 1a planeación estratégica deben ser evaluados. Para ello, 1a estrategia debe inclurr indicadores y datos ñnancieros quc permitan el monitoreo constante y permanente de sus consecuencias a efecto de que sea posible aplicar medidas correctir.as que garanticen su éxito tivos que repercuten en la direcciÓn o la viabilidad de la organlzación o en sus un dades se llaman objetivos estratégicos Volores. son aquellos aspectos delcomportamiento importantes para la organización, Reflejan lo que ésta pretende privileqiar en sus actividades y en el comportamiento de las personas. Políticas:5on las reglas (guidelines) que marcan los limites dentro de los cuales deben ocurrir las acciones. Las politicas son decisiones contingentes que reducen los conflictos cuando se definen los objetivos. Las politicas, al igual que los objetivos, se diferencian dentro del espectro de una amplia jerarquia. Las que repercuten en la dirección o la viabilidad de la organización o en sus unidades se llaman politicas estratégicas. tr ), Proqromas: tonstituyen una secuencia, paso por paso, de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, Un programa describe cómo se alcanzarán los obietivos y se asignarán los recursos previstos en funciÓn del tiempo, además ofrece una señal, que debe ser monitoreada y medida, de los avances loqrados. 6 Tacticos: Las estrategias se descomponen en táctitas para el mediano plazo, Io cual permite efectuar realineaciones para poder alcanzar de inmediato algunos objetivos limitados. Los planes tácticos corresponden a cada departamento o unidad de la organización y se enfocan al mediano l plazo, es decir, al eiercicio anual. los planes tácticos se descomponen Planes operocionales. en planes operacionales, cuya caracteristica es que se enfocan en una tarea o actividad Y en el corto plazo. Se han propuesto diversas metodologÍas para desarrollar el proceso de la planeación estratégica que engloban tanlo la etapa de 1a formulación como ia de la implementación, pclr elemplo, el modelo de Glueck que presenta la Iigura 2.3. Modelo general del proceso estratégico r-*- E le mentos -----*-*-§ Proceso de administración estratégica Análisis y diagnóstico Obietivos la de.- .* s em,resa ' I Amenazas y oPortunidades reales y potenciales dei ambiente Elección lmplementación ventajas Alternativas __*_* estratégicas --*--""s estratégicas -*-----s internas de posib les la empresa Elección de la estrategia Evaluación Liderazgo en --*---* la implemen- -*--**,r:r tac ió n I lmplementación organizacional y politica I I § §i Formular alternativas estratégicas y asegurar Mapear el entorno y diaqnos_ ticar Ios cambios económicos, politicos, socjales, tecnológi_ cos y culturales la elección de la más apropiada Estudiar y diagnosticar el volumen y la distribución de I t i Asegurar la Adaptar la cultura y la estructu ra orqanizacionales a Ia estrategia { ejecución de la estrategia escoqida escogida Evaluación de la e strateg¡ a los recursos y competencias de la empresa, sus fortalezas y debJlidades i § Asegurar que la estrategia alcance los res u ltado s Figura 2.3 Modelo del proceso de la administración estratágica de f,f uecl<.87 , _ La figura 2.4 presenta el modelo básico de planeación de Mintzberg, en el que el eje vertical central representa el proceso de formulación cle las estrategias, el cual comprende 1as etapas de creación, evaluación, e'íección e implementa_ ción. Cuatro flujos de información y conocimtento alimen_ tan a este eje. Los dos flujos superlores representan el diagnóstico estratégico, con el análisi, .",...,o u la izquierda y el interno a.la derecha, y los dos flujos inferiores son la base de las conslderaciones de 1os valores de la organización. E1 modeio del proceso de la planeaciZn estratégica que ,hemos adoptado en este libro ha recibido una se.le de in_ fluencias.que iremos presentando a lo largo á.1 t.r,to, ..r_ tre ellas los modelos de Steiner, p....rr,rjo anteriormente en esre capÍtulo, el modelo de Mintzberg y ei modelo Wheelen y Hunger.S8 Nuesrro modelo t ala'de describir cle 1as diferentes perspectivas y escuelas de lu plarr.a.ión estratégi_ ca, abarcando todas sus etapas y activid;des, y consta de 1os elementos siguientes: l. i | Declaración de la misión: Es el eiemento que traduce las responsabilidades y pretensiones de la organización en su entorno, por medio de la definición del negocio y la e WILLIAN/_F ILUECK. Business policy dnd Strdtegic Management. York: McGraw-Hill, t.9gO, p. 349. js-. THOMAS L WHEELEN y1. OnVIO HUNCER. 1 Bu.siness Polic¡ NuevaJersey: prentice_Hall. Nleva StrdtegicManagementanti 2005. delimitación de su ámbito de acruación. La misión de la organización representa su razón de ser o su papel en la sociedad. Es, claramente, una definición que antecede al d iagnostico est rategrco. 2. Vkión delos negocio.s: Muestra una imagen de la organi_ zación en cuanto alarealizacion de sus"propósitos en el futuro. Tiara de predecir el futuro, p..á ,ii asegurarlo en el presente. La visión de los negácios crea un .,esta_ do positivo de tensión,, entre el ñu.rdo .orro ., y .l que nos gustarÍa que fuese (sueño). También puede ser una fuente de inspiración, un ,.llamado,,, que estimule a 1as personas para conseguir que ia mlsión {declarada Toriv_e se cumpla con éxito. La visión de los negocios asoclada a una deciaración de la misión constituve la intención estratégica de la organización. ^ Diagnóstico 3. estratégico externo: Busca anticipar oportu_ nidades y amenazas a efecto de concretar L visión, la mrsión y los objetivos de la organización. Anariza las diferentes dimensiones del entoino que influyen en las organlzaciones. También estudia ias dimensiones secto_ riales y competttivas. 4. Díagnóstico estratégico interno: Diagnostica la situación de la organización frente a las dináñrcas del entorno, re_ lacionando sus fortalezas y debilidades a efecto de crear las condiciones para formular estrategias qu. ..p..r.r_ tan la mejor adaptación d,e la organizaciOn al enrorno en el cual acrúa. La alineación dJ diagnostlco exrerno qS 46 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica §l§§nóltk§ tiitiiiti§Xtertlqi Eiagnrüstirr int§ilér::',,, rltiti t l I ¡ I i § Amenazas Fo rta leza s y oportunidades del entorno y debilidades de la organización Factores clave del éxito Competencias d i sti ntas f rearión de la estrategia I Responsabilidad Valores i soci al corporativos ¿ Evaluación y elección de la estrategia I * lm plementación de la estrateqia Figura 2.4 Modelo básico del sistema de la planeación estratégica de Mintzberg.8e y el interno constituye los llamados mapas del entorno y genera las premlsas que facilitan la construcción de Formulación de estrategias: Este libro está regido por dos concepciones de 1a formulación de estrategias. Según una concepción, Ia formulación de estrategias ocurre a escenarios. Determinantes del éxitl: La inclusión de la evaluación de 1as determinantes del éxito en el proceso de 1a planeación estratégica fue propuesta por AnsofPo en 1980. Este recurso metodológico representa una etapa del proceso, que se ubrca entre el diagnóstico y la definición de objetivos y la formulación de estrategias insertas en las dinámicas de 1a competencia. Éstas buscan evidenciar cuestiones realmente crÍticas parala organización, mrsmas que emergen de 1os elementos del análisis que se ha realizado aplicando el modelo SWOT. Las determinantes de1 éxito también son llamadas factores críticos del éxito y son la base de las políticas de 1os negocios. Definición de los objeti,os: Algunos autores incluyen 1os objetlvos en el proceso de formulación de ias estrategias, como los seguidores del modelo de Harvard, y otros traba.1an 1a definición de 1os objetlvos como parte separada de la formulación de las estrategias, como los seguidores del modelo de Ansoff. Sea como fluere, 1a organización partir del análisis competitivo propuesto por las necesidades de esos grupos. EI plan estratégico es un plan de acción. Sin embargo, no basta con sóio formuiar las estrategias para esa acción, slno que se deben implementar por medio de programas y proyectos específicos. Se requiere de un gran esfuerzo del personal y de que se B. Desempein estratégico'. persigue simultáneamente diferentes objetivos dentro de una jerarquía de grados de importancia, priori.dad o 'q] urgencla. t B i N HENRY A/INTZBERC. The I Free Press, 1994, p. 37. i' i I GO Rnn S 0 f F. nal, vol. 1(2), rise andFallo.[ StrategicPlanning. NuevaYork: "strategic lssue Managemenr", i980, p. 131. 5 Lr ateg]ic Monagement J our- Porter,el cual se compone de cinco fuerzas que actúan sobre \a organización: el poder de negociación de 1os clientes y los proveedores, Ia arnenaza de sustitutos y nuevos competidores y la rivalidad de los competidores actuales. Por otra parte, Freemane2 considera que la formulación de las estrategias traduce la forma de relacionarse dela organización y de construir "puentes" entre e11a y sus grupos de influencia (staheholders)e3 y dice que las estrategias formuladas sólo tendrán éxito si satisfacen e1 MIIHAEL PORTER. Estratégid competitiya. Rio de Janerro: Campus, 1991 R.E, FREEMAN. Sfrdt¿gic Mdndgement Pitman. 1995. a SLaheholder Approach. Bosron: Stahehold¡:r se refiere a una persona, grupo de personas u organizacion que puede reclbir la influencra o influir en la organización, los consumidores, Ios usuarios, los empleados, los propietarios, los dirigentes, los gobiernos, Ias instituciones flnancieras, la opinión públlca y los accionistas. El análisis consiste en identificar a los grupos y sus rntereses y poder de influencia en Ia misión de la organizacrón. Modelo qeneraf del proceso estratégico empleen modelos analÍticos para evaluar, aslgnar y con_ trolar los recursos. Lo anterior ."ig. La figura 2.5 presenta el modelo general del proceso .rt'. libro, el cuar in- que ,1 nUu.qu., estratégico que hemos adoptado .., cluye las seis,partes que estructuran todas las áreas de toma de decisionef de'la organizaclon, una racionalidad formal en ei proceso de la rtma de de_ cisiones y un firme control sobre el traba.lo, todo ello traducido por i:_',:."r:i.]11e rogrca oe su construcción. En resumen, el plan de lá obra estructurado como se muestra en la figuia 2.5. gobierno corporarivo, .t árrut ofrecerá la transparencia que se necesita en las relaciones con los orlerentes grupos de interés. Es preciso considerar el efecto de las decisiones en .1 .o.rte"to mayor y sus implicaciones en cuanro a ia responsabilid;; social 9 A.udtto,ría-del desempeño está La aet§t¿¡d mstrat&giea de y Según Mintzberg,qa las estrategias impiementadas son las ramificaciones que nacen del áncuent.o l;, d; estraregias Ias que sursen a to largo dei tiempo. y et :o1o ,esarroilo der proceso de implementacion. La actitud esrra_ tégica. es el compromiso que asegura resultados (reevaluación estra_ tégica): Se rrara de revisar lo que se ha rmflementado para decidir cuáles serán ias nuevas drreccioles del pro_ ceso, y de mantener las estrategias que han tenido éxito y enmendar las que han fracaiado. La reevaluación de 1"":ll*: la consecución, en 1a medida de 1o posible, de tos resulfad", ph;;;;os de forma explÍcita durante e1 transcurso de la planeacion estrategica y que el plan estratégico presenta de ma.,e.a formal. La actitud estratégica se observa a todo 1o largo de la implementación del plan estratégico. De acuerdo con Mintzbe'rg,e5 es posi_ las.estrategias es resuhado d. de los diversos grupos de inrerés ,. p.o.._ á. L.aiucion y a.f u"áfol ae indica_ dores de1 desempeño de cada .rán,.giu i_pt.rr.rtudu. PARTE su contenido e indica 10: caplrllos de modo que permite seguir ta e1 la organización. I Fundamentos de la estrategia y la cornpetencia 1. Evolución del 2. Proceso de la planeación pensam¡ento estratéglco ,,,,,, estratégica -*$ 3. 0rganizaciones que aprenden -W \ d PARTE II Conocirniento de la competencia y la organización 4. lntención estratégica 5. Diagnóstico 6. Diagnóstico estratégico interno estratégico externo 7. ConstrucciÓn de escenarios \ s PARTE ¡II foncepción 8, Política de de le estrategia neqoclos 9. Modelos dinámicos de competencia y cooperación . § "§ PARTE IV 10. Deñnición de los objetivos y diseño Formulación de la estrategia las PARTE V Ejecución de la estrategia PARTE VI Evaluación estratÉgica Figura 2.5 Modelo general del de \ estrategias #§ W 11. 12, lniciativas emprendedoras y liderazgo estratéqico Administración estratégica I ql "'.'" s 13. Cobierno corporativo, responsabilidad social W # *. % V desarrollosustentable r$ 14. Evaluación de la estrateqia proceso estratégico adoptado en este libro. q Ii i ! " HENRY MINTZBERC The Rise arud FalI o.f Strategt plannirig. Nueva Free Press, 1994, pp. 362-390. HENRY N4TNTZBERC 1994. The Strategv proc¿-ss. Nueva york: Free lbrk: press, 48 | CapÍtulo 2 Proceso de la planeación estratégica ble que algunas estrategias, intencionales y planeadas, no se realicen por algún motivo. La parte que si se realíza es la estrategia deliberada. Una parte considerable de 1a estrategia que se 11eva a cabo es resultado de hechos que no han sido planeados inicialmente y se llama estrategia emergente. La estrategia que se realiza es una combinación variable de estrategias deliberadas y emergentes. Conclusión La planeación estratégica es el proceso de formular y ejecutar estrategias de la organización con e1 propósito de insertarla, por medio de su misión, en el entorno donde actúa y su producto es e1 plan de acción. Por su parte, la estrategia define Ia estructura de Ia organización y 1os procesos inter- 1as nos que buscan produci.r efectos sumamente positn'os en su desempeño. Srn embargo, no basta con sólo formular las estrategias de esa acción sistémica e integrada, también es necesario saber implementarlas y ejecutarlas por medio de programas y proyectos especÍfrcos. Esto requiere de un gran esfuerzo de todas las personas involucradas y que se utilicen modelos analÍticos para Ia asignación, Ia evaluaclón y el control de los recursos. En suma, el plan estratégico por si solo no representa nada. EI elemento normativo y aglutinante que resulta de la combinación del proceso de planeaclón y un razonamiento estratégico, que debe ser apoyado por una actitud estratégica, será el patrón que asegura que la organización y todos sus colaboradores estén dispuestos a involucrarse totalmente en esa empresa, lndependientemente de 1as dificultades. .aprruro 3 0rgan izaciones que aprenden Administración competitiva der conocimiento Lo que verá a continuación: . . . . . . Fundamentos del conocimiento, 0rganizaciones que aprende n (leorning organizotions). Administración del conocimiento. Papel de la información en la planeación estratégica, Sistemas de información Conclusión. 0bjetivos de aprendizaje: . . . . . . Destacar la importancia de la visión periférica del entorno, Señalar las características de la sociedad del conocimiento. Exponer cómo funcionan las orqanlzaciones que aprenden, Describir la administracjón del conocimiento corporativo, Explicar el papel de la información en el proceso estratég¡co. Mostrar las alternativas de los sistemas de información =: un mundo en constante t¡ansformación, las organizaciones -::tchas veces no son capaces de percibir 1as señales de cam_ -:J. en consecuencia, no se adaptan a ellos ni 1os anticipan. --iando llega el cambio, no están preparadas y deben tomar :¿¡isiones de modo i, : : resuradas qu. ..r¡o. pu.a.Xtffiil;.t|':il;ffi:'J::X'; Srn embargo, cuando iclentifican a tiempo los cambios :r,,ie rnos, pueden efectuar los cambios inte.r_,os ie acuerdo con :s,: anticipación, prepararse adecuadamente y, con ello, garan_ :a¡ la evolucrón sostenible de sus negocior,'..du.i, rresgos y :-..tar pérdidas y la destruccrón innecÁaria de capital. - sin embargo, para que pueda ocur,r Io anterior, las ori.'.nizaciones deben buscar e incorporar nueva información .. ¡onocimientos ytambrén desarroúar nuevas competencias. _'.n conocimiento, la organización no puede tomar decisiones : je aseguren su evolución sostenibleEn un mundo nuevo y :.terente, donde 1os factores tradicionales ae froaucciOn, tos :¿.ursos naturales, e1 capiul yel trabajo (1a mano de obra) ya riotaron casi todo su potencial competitivo, el conocimiento -,ii.l.rle el papel del factor principal de la p.odr..iOn :: 1a información.l en la era Este tema se tratará con mayor detenimiento en ei capÍtulo 7, deciicado l¿ tolt,truttiOn de c)(endn05. r Con la tecnologÍa de la información (TI) las organiza. ciones acumulan una inmensa cantidad de datos de fuentes muy variadas, internas y externas, como de informes indus_ triales, de-ventas y comerciales, de habitos á. ,...ro a ra red y solicitudes por correo elecrrónico y a. irnniard de fuen_ tes más. sin embargo, no basta coí solo almacenar datos, tamblén es preciso convertir los clatos b.uto, .r, inlormación valiosa que apcye e1 proceso c1e decisión. ¡, .ar, la informa_ ción se debe transformar en conocimiento. La organización del futuro podrá dominar la creación y la utilización del conocimiento'sobre ," Su patrimonio no se debe medir tan sólo ".go.r" en funciOi cle 1os activos contables y materiales, que sufren d.t..io.o y aepreciación continuos, ni por su posición de mercado .n .i p..r..r,.. qr. puede cambiar en cualquier momento. Aqu.ll; que sabe la organización es lo que adquiere valor en el mercaclo. El co_ nocimiento es hoy la moneda más valiosa. E1 conocimiento valioso es raro y difÍcil de crear. I_u ,tr.*o.,u de las orga_ nizactones aún es demasiado frági1 para aprovecharlo de la manera adecuada. Resta mucho po. hu... en el futuro. 3 50 | Capítulo {, lnformación privilegiada 0rganizaciones que aprenden La era de la información "La era de la informaciÓn ofrece una cantidad increible de información acerca de una variedad infinita de temas que están a la disposición de cualquier persona; pero, ¿qué significa información? El término tiene una elasticidad prodigiosa y se emplea para hablar de casi todo. Cuando las moléculas de ADN pasan un código genético celular, se dice que transmiten informaciÓn Los comerciales de televisiÓn de un producto cualquiera, desde analgésicos hasta cereales para el desayuno, se jactan de estar proporcionando informaciÓn importante sobre lo que desean vender. En algunos casos, el solo hecho de que no haya información sobre un tema particular constituye una informaciÓn valiosa. Asi, es imposible llegar a una definiciÓn universal de información, Pero, para propÓsitos de Ios correctores de información, podemos definirla con precisiÓn: informaciÓn es cualquier "'7 cosa que alguien quiera saber e incluso pagaria por obtenerla En el fondo, la informaciÓn constltuye una medida de orden, dado que la entropÍa es la medida del caos En FÍsica, la infor- un conocimiento de calidad que potencie Ia inteligencia para la toma de decisiones. En las orqanizaciones ocurre lo mismo; sin información, éstas no pueden garantizar su continuidad y mucho menos su éxito. En el caso de las personas, Ia informaciÓn es procesada por medio de receptores especializados (los Órganos de los sentidos) que comunican las impresiones Ópticas (vista), acÚsticas (audición), olfativas (olfato), gustativas (gusto) y táctiles (sistema cinestésico). Esos transmisores llevan los estÍmulos externos al cerebro que, mediante el proceso de generalizaciÓn, distorsión y selecciÓn, filtra las señales eléctricas y las transforma en una representaciÓn interna: la percepciÓn.r Por tanto, lo que se percibe como real no es la realidad, sino una representación mental de esa realidad. Decimos que esa representaciÓn es el conocimiento. La información es el principal depÓslto del conocimiento y representa una enorme ventaja competitiva para las organizaciones. Cran parte del conocimlento organizacional se pierde cuando las personas dejan las organizaciones. 5in que tengan plena conciencia de ello se llevan un precioso tesoro que, muchas veces, va a parar a manos de los competidores, ¡y gratis! mación es lo contrario a la tendencia al desorden en el universo en el que vivimos. Fundamentos del conocimiento Visiún perifériea dificultad para ¿Por qué los administradores tienen tanta perciblr 1o que sucede en su entorno y toman decisiones que no producen los resultados que desean? Esto sucede, principalmente, cuando impera una visión corta, es decir, una miopÍa estratégica, un enfoque dirigido hacia el interior de \a organización, y cuando las decisiones se basan en información faisa o insuñciente, porque sóIo ha sido generada inlernamente. Una visión periférica signifrca mirar hacia fuera, ampliar los horizontes, tratar de entender el contexto externo y evaiuar 1o que sucede airededor dela organización' Lo anterior i.mplica evaluar las tendencias de su entorno. & lnformación privilegiada lnformación más percepción es igual a conocimiento Las personas toman decisiones a partir de su conocimiento sobre el mundo que las rodea. Ese conocimiento determina las acciones que llevan a cabo a fin de obtener resultados. Para adquirir un conocimiento pretiso es imprescindible tener una actitud investigadora, estar implicado en las cosas de la vida' del mundo real y del entorno que nos rodea. Cuanto más abundante sea la informaciÓn, mayor será la posibilidad de tener , " r 5UE RUC[E y ALFRED CLOSSBRENNER InJormation Broher's Handbooh Nueva York: Windcrest/VcGrau-Hill. lq9l. El valor de1 conocimiento sobrepasa cada vez con mayor frecuencia el valor de 1a experiencia anterior, debido a que ésta refleja el pasado, que no siempre sirve como ejemplo para eI presente o para el futuro. El presente es distinto del pasado y ei futuro será diferente de 1o que hacemos ahora. Actualmente, el conocimiento se ha convertido en la moneda más valiosa del mercado; además, tiene un ciclo de vida cada vez más corto. E1 cambio en el que vivimos, que es 1a única constante de nuestra existencia, provoca que con mucha mayor raptdez el conocimiento se t'uelva obsoleto, porque también se transforma de manera constante. Caraeterístieas del (§n§(im¡ent§ La Epistemología o teorÍa de1 conocimiento es la rama de la Filosofía que trata de 1os problemas relacionados con 1as creencias y e1 conocimiento, y se ocupa de investigar su naturaleza, sus fuentes y su validez. EI término "epistemologÍa" proviene de 1a paiabra gríega epistome (¿ttionpn) que signiflca "verdad absolutamente cierta". Dos de 1as principales preguntas que intenta responder son: "¿qué es eI conocimiento?" y "¿cómo se adquiere?" Estas interrogantes son tan viejas 1a FrlosofÍa y el pri.mero en abordarlas explÍcitamente fue Platón (427-347 a. C.), en particular enelTeecteto Artstóteles (384-322 a. C.) les dio una pincelada, pero no fue sino como r IDALBERTO CHIAVENATO. Comportamento organtzactonal: a dinámtca do Lu..rro das orgarizagóes, RÍo deJaneiro: Elser, erlCampus, 2006, p 2l1' I Fundamentos del conocimiento .:sta era moderna, a partir de1 siglo xvru, cuando nació -: ciencia moderna con la,obra de 1a 3. El conocimiento Dácartes (f59ó_1650) y en ia FilosofÍa.a *o obstante, hoy en dia,lapalabra ,,conocimiento,, tiene connotaciones. puede significar,,cognición,,,,.concien_ --ción", "saber,,,,,conciencia,.,,,sapienáa.,, .percepción,,, :-¿ncia", "experlencia,,, ..discernimi..rro.,,,..J*petencia,,, :abilidad prácrica",,,capacidad,,,*up..rráiru¡.;l,,sabiduria,,, ' j_En --. 1a práctica, el conocimiento ii.r_r. tr., John May'nard Keynes (1883-19,16)r0 decÍa que 1o más difÍcil no es.persuadir a las personas de que u.!p,.., cosas nuevas, sino convencerias de que abandonen caracterÍsti_ las antrguas. El conocimiento es tacito: Este conocimiento está en Ia cabeza de las personas y se deriva de slrs e*p..iencias y r-ivencias personales; se transmlte de forma ,ugn, .o .r_ tructurada y, muchas veces, inconsciente. Es el conocimiento de 1o que se sabe, pero que no se puede expresar o escriblr con parabras.6 Es el conocimiento más común Patrones holográficos [uando un barco navega produce olas en la superficie directa , en 0tr0s objetos, como islas próximas, de modo que las ondas del..primer barco originan nuevas ondas con uJ mov¡miento tridimensional del agua. tuando muchas embarcaciones navegan en las mismas (r m ; ge n e s,. o,; ; ;., ; ; ::J:§'ff : cara a cara. Su transferencia es poco eficiente,B pr., ,rrr.hu, u..a, se trata de un conocimiento inconsciente. 1. El conocimiento es dinqmico: El ser humano siempre está generando nuevos co sis de tas :'::';,:: i}} i-p..,..,.,1:::ffiH'r::iff#: jiiXl*: inteligible, pero los pescadores que pasan buena parte de su vida en ef mar y dependen de ér encuentran un significado cimientos mediante la aplicaclOn d. .rr.rt.r, percep_ ciones sensoriales a las capacidades y los hechos que poseemos, polanyi, e1 creador de la teorÍa dei conoci_ miento tácito, emplea la expresión ,,proceso de saber,,, que se entiende como reunir datos e información en esos patr0nes. por ejemplo, Ios polinesios leen los patrones de las ondulaciones en torno a las pequeñas islas del océano Pacífico por er que navegan. Las ondas refrejadas en ras cos_ tas de esas islas crean un patrón de interferencia que revela fragmentada en categorías aná1ogas, organizad,afo. teorias, métodos, senrimienros, valoás su ubicación y forma. Los hábiles navegadores polinesios se basan en la amplitud y la dirección o. Jr onÁ para deducir Ia posición de su bote en relación ron f., irf., pLximas. ¡Es como si "leyesen,, las olas que balancean sus boteslrl y f_ru¡inara.J, ' ' f l. N0NAKA y H. TAKEUtHI. Cnagdo de conhecimento t1d. empresa: como as a dinamica da inottaqao, Rio de Janeiro: Cam_ pus, 1997, p. 6. K SVEIBY. A nota nqueTa das organizaQoes: gerenciando .E pdtrimonios de conhecimento, RÍo deJÁeiro: Nl. p0LANyl.,,The Tacir Dimension,,, * t avaliando C._ir., iéSo, pp. 35_46. LnUáiñCe-pRUSAl( (ed) tn Orgdnizd.tions, Newton, MA: Buuerworth_H¿nemann, l1oyttlaqe M pOLANyr en su libro rhe ractt.Dimen;;;;,';;.';;:.nplea f qgZ. ta frase sigurente para dehnir ro que sería el conocimiento ,rar,", "r. can hnow ntore than we Lan t¿11,,(Sabemos más de lo qr" pod"ao, contar). Vea también D. LEONARD_BARTON y s. srrusÉipi.n nor" or r,.u Knowledge in Group rnnovatron", cariJornia ManagementR¿yiew, vor. 40, núm 3, primavera de 1998, De hecho, ja dificultad para manejar el conocimienro radica en que, como es tacito, dinámico y susceptible de es_ tandarizarse, su aplicación no suele ,".'r*pt.'. Es preciso transformarlo en un con de algunas comperencias que,.::t:.:,T[il: BTffllo I. Verbalización: no c imi en r p. r r+i, qui"rr ' ' rgd; ;;;; trase a ta de_ ,..., "we oftent"i, tio, *J",.)"ü.-j0,ru.r,u. i"':"¡t: t mas de lo que imaginamosrôn :1r:-ot IV. P0 LA Nyl. p ersonal Knotie dge: Tow ard dres: Routledge 6l Kegan paul. 195g. Idem a post-cntic dl philosophy, Lon_ r0 Es la o,r.,, iri] 1?::: ::jltJiff cle; éstas son un registro de los movimientos de todas ellas. EI ojo humano no entrenado no es capaz de identificar un patrón real, y también pierde conocimientos anteriores. para explicar cómo adquirimos y generamos .r.uo, .o.ro_ etnpre_sas jdponesas gerdm del agua que desplaza en su derredor. A su vez, estos ,,rastros,, tienen impacto en otros barcos que cruzan la superficie y en una organización, pero no es de su propiedad.T El costo de compartir el conocimiento úclto'es ele,rado porque depende de la comunicación - estand,arización: Con el trans_ actúan como filtro de 1os nuevos "..iJ".r; conocimientos. .-zrreza", ercétera. eueda claro que la definiciOn del término de1 conrexto en ei que ie emplee. ::pende -rS. ala Sl curso del tiempo, el cerebro crea innumerubl., pu,rorr., que actúan como reglas lnconscientes de procedimien_ tos para lidlar con todo tipo de situaciones concebibles. Esas reglas requieren cle mucha energia y p.rr,,.n qu. se acrúe con rapidez y eficacia sin táei que detene.se a pensar en 1o que se está haciendo. Los pat.ones tam, bién esrán ligados a1 resuhado a. fu, ua._ar, -¡cke,(1632-1.704), que ta Epistemoto;,;-ilpu un plano :¿ntral ,_-'.-:ras tiende I o,l TLl:',"..Tr',,:il":TI i Xii.ij T; JOHN MAYNARD l(EyNES Gen¿ral Theory oJ Employment, lnterest .The and.\tonev. Basingsroke. lnqlarerra: \lr.r,ll;;;,iá lo1 r,r,.a, loo+ rr ERWIN LAZLO. Conexoo ,ósmica_guia pessoal para a emergente yisdo '' Voze.. rooo ljlTlo:P:!ropolis: y KA R L E 5 VE lB ,, dtl ti:_ttt. A nova riqueza d)s organizae:óes: gerenciando patrimonios de conhecimento, op. cit., pp. 42_46. . e avalianclo 52 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden documentos, manuales, Iibros que son estructurados y almacenados, impresos o digitalizados. El cuadro 3.1 contlene un e.lemplo de las diferencias entre e1 conocimiento tácito y el explícito. En 1as organizaciones, el conocimiento verbal o explÍcito se expresa a través de un lenguaje formal; éste describe y rige 1os procedimientos y procesos del negocio que sientan las bases de 1a organización. El costo de compartir el conocimiento explÍcrto utilizando recursos electrónicos y gráficos es bajo, pero el costo de capturar el conocimlento tácito y transformarlo en conocimien¡o explícito es muy elevado. Z. Habilidad: Es la capacidad para hacer algo con el conocimi.ento e implica alguna destreza práctica, física o mental, que se adquiere por medio de entrenamiento y práctica. lncluye el conocimiento de reglas de procedimientos y habilidades de comunicación. 3. Experiencia: Es la capacidad para reflexionar sobre los errores y éxitos pasados y, a continuación, encontrar patrones de comportamiento adecuados. 4 . Juicios de valor: Es 1a competencia para evaluar 1o correc- errado, para aplicar su habilidad y experiencia personales con éxito. Los juicios de valor actúan como filtros conscientes en el proceso de saber de cada indivi- to y 1o Tipos de conoeimiento Nonaka y Takeuchir4 descnben los dos tipos de conocimienlo: ).. El conocímiento tócito: Es subjetivo y se incorpora por medio de la experiencia cotidiana, no siempre puede ser transmitido o transformado en palabras o símbo1os. 2. El conoctmiento explícíto: Es objetivo y racional, se puede transmitir o transformar en palabras o sÍmbolos. Mientras que ios occidentales tienden a enfaÍizar eI conocimiento explÍcito, 1os orientales hacen 1o mismo con e1 conocimiento tácito. Sin embargo, no son entidades enteramente separadas, sino mutuamente compiementarias. Interactúan entre sí y realizan trueques de 1as actividades creativas de 1os individuos. Nonaka y Takeuchi dicen que esa interacción entre el conocimiento tácito y el explícito es un proceso social entre las personas que crea cuatro situaciones de conversión de1 conocimiento como muestra Ia figura 3.I. tllna conversiÓn del conocimiento, o {,r--'- -- Las bases de la innovación y la productividad La proporción de conocimiento tácito y explícito que existe en duo. una organización define el equilibrio entre la innovaciÓn en los negocios (cambio) y la productividad (mantenimiento con mejoria), Si una organización p0see t0do su conocimiento de forma explícita, cada persona hará su trabajo de acuerdo con las reglas escritas, la organización no será innovadora y 5. Red social: Es la capacidad para establecer relaciones e i.nteracciones con otras personas en un ambiente y una cultura que se transmiten de modo tradicional. será dificil que su fuerza de trabajo se adapte a los cambios en ámbito de los negocios. 5i una organizaciÓn tiene todo su conocimiento de forma tácita, no será muy productiva, por- Qué es una competencia Las competencias dependen del entorno en el que se emplean o aplican. Si una persona se traslada a otro ambiente, perderá c0mpetencia. Svelby entiende el concepto "c0mpetencia" como sinónimo de "saber" (conocer una disciplina) y que difícilmente su fuerza de trabajo podrá acceder al conocimiento corporativo durante las operaciones cotidianas. Lue- también como "habilidad adquirida"; éstas se reúnen en el comportamiento observable, las actitudes y las capacidades sistemática a conocimiento explicito, para equilibrar la necesidad de rrear una fuerza de trabajo que al mismo tiempo sea productiva e innovadora. go entonces, las organizaciones deben determinar qué parte del conocimiento tácito debe ser transformado de manera del individuo.rl I tl Los teóricos de las organizaciones definen "competencia" como una cai l i 1 racterÍstica organizacional, colro nexo entre el conocimiento )' ia estrategia, como la capacidad (o poder) para actuar que una organizaciÓn tiene fiurrnas de convertir el eanoc§m:iento Las diferentes formas de conversión generan los procesos siguientes (frgura 3.1): frente a las otras organizaciones. Philip Selznick define "competencia organizacional" como una competencia distintiva. De otra parte, Porter utiliza 1a expresión "ventaja competttiva". Hamel y Prahalad se basan en la misma tradición y dicen que las competencias esenciales son las habilidades técnicas y administrativas que permiten Ia supervivencia de una organización. Vea PHILIP SELZNItI(. Leadership in Administration: A Socíologlcol Interpretatíon, Nueva York: Harper & Row, 1957; MICHAEt E. PORTER. Ventdg.m competitLva, Río de Janeiro: Campus, 1986; [. HAMEL y t. l(. PRAHALAD. "The Core Competence of Corporations", Boston: Harvard Busin¿ss R¿vÍ¿w, ó8, mayo-junio de 1990, pp 79-9I. l. Socializqclón'. pasar el conocimiento tacito a clnocimiento tacito. Es e1 proceso para generalizar 1as experiencias de la creación de conocimiento tácito por medio de mo- ] I 14 L N0NAI(A y H. TAKEUCHl. Cnacao de cohecimento nq ernpresa, op. cit., p.81. Fundamentos del conocimiento I Cuadro 3.1 Diferencias entre el conocimiento tácito y ef explicito Experiencial: se basa en la percepción del cuerpo y la mente Simultáneo: se ubica en el nivel de la conciencia Análogo: se sustenta en la experiencia aplicada Es más valioso, pues es difícil copiarlo e imitarlo es 3. Racionalr se apoya en modelos de casos creació^n de conceptos nuevos genera_ do por el diálogo o la reflexión .ol.ctir,r Combinación: pasar el conocimientl explícito q conocimiento explícito. Es e1 proceso para sistemat izar losconceptos en por medio de recursos como documentos, reuniones, llamadas telefónicas o redes de comunica.ión .o*puta_ rizadas. La reconfiguración de la información existente mediante Ia clasificación, e1 incremento, la combrnación Digital: es incluyente fácil copiarlo e imitarlo y la categoización del conocimienro explícito (como la delos mentales o habilidades técnrcas compartidas. Un aprendiz puede adquirir conocimiento tacito directamente de otros, sin usar el lenguaje, sino a través de ]a simple observación, imitació¡i y'plráctica. El secreto para su adquisición es ia experiencia. La socialtzación también ocurre cuando existán interacciones y diálogos con los clientes. 2. Externalización: pasar el conocimiento tacitr ct conocimien_ to explícito. Consiste en articular el conocimiento táciro en conceptos explÍcitos, en forma de metáforas, analo_ gías, conceptos, hipótesis o modelos. La externalización realizada en bancos de datos de computadoras) puede conducir a nuevos conocimientos. 4. lnternalización: pasar el conocimiento explicito a conocimien_ to tacito. Es e1 proceso para incorporar eI conocimiento explÍciro al conocimienro táciro. §in embargo, para que la creación de conocimrento organizacional 3ea viable. el conocimiento tácito acumulado debe ser socializado con los otros miembros dela organizaciOr.,, ,rrl.ia,_,ao asÍ una nueva espiral de creación de conocimiento. La socializa_ ción, la externalización y la combinación se convierten en activos muy valiosos cuando 10s model0s mentares, el hnow-how compartido y las experien.iu, ,on i,_,,.. naliza_ das en las bases del conocimiento úciro de las personas. Conocimiento Externalización tácito Ionocimiento co Conocimiento lnternalización explÍcito Conocimiento operacional nceptu a I Combinación Conocimiento sistém ico Figura 3'1 tontenido del conocimiento creado por medio de las cuatro formas de conversión.rs A .C IRAYLtNC. ,,Epistemology,,, en NttH0LAS BUNNTN y E, p, TSUI_ ) The Blackwell Compa_nion to philosophy,Cambíidge, Massa_ JAM ES (ed chuserrs: Blackwell publishers Lrcl.. 1996. SE un sistema de conocimiento que implica una combina_ ción de conjuntos diferentes de conocimiento explÍcito. Las personas intercambian y combinan conocimientos Secuencial: se da por medio de causa y efecto Es un proceso de I 3 54 | Capítulo {, lnformación privilegiada Organizaciones que aprenden Los momentos del conocimiento En las organizaciones en general, el conocimiento es c0mpartido: 1. Conocimiento por siacaso (just in case): Es el conocimiento que las personas necesitan antes de hacer su trabajo. [uando una organización admite a un nuevo empleado, éste recibe una capacitación básica acerca de los procesos laborales y las experlencias pasadas que lo habilitan para desempeñar su trabajo. En el pasado, las organizaciones invertÍan semanas y meses en entrenar a los nuevos empleados, Eso ya no ocurre porque si el proceso tarda, el conocimiento por si acaso resultará obsoleto incluso antes de ser aplicado. 2. Conocimiento justo a tíempo ()ust in time); Es el conocimiento que las personas necesitan cuando están ejecutando su trabajo. Hoy en dÍa, elvolumen de informaciÓn es tan qrande que nadie puede estar preparado para retener todo el conocimiento que se requiere, Lo que pretenden las inversiones en Tl es ofrecer el conocimiento iusto a tíempo, en el rnomento que se necesita, porque la tecnologÍa permite su veloz distribución y recorta el tiempo requerido para conver- Las buenas decisiones dependen sobre todo de una plataforma básica de adecuados sistemas de tnformación, de sensibilidad para percibir 1o que está aconteciendo alrededor, de experiencia para percibir y comprender 1o que significan 1os hechos y de competencia para compartir los conocimientos adqulridos, como se explica en la fi.gura 3.2. EI proceso de 1a toma de decisiones es un proceso de aprendizaje que exi.ge interacción, reflexión intuitiva y desarrollo cooperativo de nuevos modelos mentales (mindset), que representan e1 conjunto de premisas, concepciones y sabidurÍa aceptada que establece los lÍmites del entendimiento y Ia comprensión del individuo o el equlpo. La forma de aumentar 1a velocidad y 1o atinado de la toma de decisiones pasa necesariamente por 1a capacidad de aprender. Sin embargo, desde una perspectiva organizacional, ¿cuál es el verdadero significado de aprendizaje? Queda claro que el aprendizaje organízacional es más que la suma de 1os aprendizajes individuales de los individuos. Ei aprendizaje organizacional puede ser definido como el proceso de crear o capturar, transferlr y organizar el conocimiento disponible de modo que 1a organización consiga adaptarse a 1os cambi.os que registra su entorno. tir el conocimiento tácito en conocimiento explÍcito. 0rganizaciones de aprendizaie (l ea r n i n g o rgo n i zati on) El aprendizaje En una organización donde las decislones se toman de forma colectiva, o donde éstas afectan a varias personas, es necesario conorimientos o habilidades que lo me.loran. .|ean PiagetlT afirma que cada persona crea el conocimiento cuando organiza lo que interpreta de la experiencia; al interpretarla, le da forma de mundo estructurado. Para Piaget existen dos tipos El aprendizaje es el proceso que cambia o modifica el comportamiento en función de la incorporación de los nuevos que los administradores compartan sus conocimientos con los demás. Sin embargo, se requiere del esfuerzo deliberado de equlpos de trabajo para producir opciones de conoclmiento colectivo y para compartir tales decisiones de manera intensiva. De 10 contrario, las observaciones y la información reunida individualmente por los miembros de 1a organización quedarán aisladas y no serán efec¡ivas para 1a calidad del pro- de aprendizaje: por asimilación y por acom0dación. Aprendizoje por ssimilación: 5ignifi ca absorber información por medio de estructuras armadas que la persona ya posee, y que le permiten reconocerlas y darles significado, La direcciÓn de un banco reconoce de inmediato la señal de un aumento en la tasa de ¡nterés, pues el banco posee todas las estructuras y procedimientos que dan significado a Ia señal y la institución está preparada en todos los niveles para asim¡larla, llegar a conclusiones y, con base en ellas, tomar decisi0nes sobre de- ceso de la toma de decisiones organizacional.r6 rt' Diversos textos e investigaciones tratan de la imponancia estratégica de 1a información, entre ellos: A. SAPlR0. "lnteligencia empresarial: a re- pósitos, créditos, inversiones o cualquier otro negocio bancario. ge, Boston: Haruard Business School Press, 1995. MANUEL IATELLS. The Rise oJthe Ne t\rorhedsociety, Cambridge, Mass.: Blackwell Publishers, Aprendizoje por ocomodacian; [on este tipo de aprendizaje, las creencias, ideas y actitudes registran un cambio estructural interno. El aprendizaje provoca que toda la experiencia anterior sea reestructurada y modificada para acomodarlo de la manera más adecuada. El aprendizaje por acomodación exige mucho más que el aprendiza.ie por asimilaciÓn, pues se 1996. J. P. LIESI(lN[. "Knowledge, Strategl,, and the Theory of the Frrm", trata de un proceso fundado en la experiencia que provoca que voluQáo infomacional da agáo competitiva", Sáo Paulo: Revista de Admínistrd¡do de Empresas da F1.ESP, Fundaqáo Getulio Vargas, 1993. J. B. N. Intellrgen t Enterprise, Nueva York: The F ree Press, I 992. I. CAR L0 S Strategic N¿tworhs: Creatíng Borderless Organizations, Oxford: Butterworth-Hernemann, 1993. D. L. BARTON. Wellsprings oJ KnowledQ U IN JARI Lt0. Hoboken, NJ: S¿r¿¿r¿gic Management loumal, vol. 17, invierno de 1996. K. E SVEIBY. Th¿ Neu, Organizational Wealth: Managíng and Measuring Knowledge-based Ass¿rs, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, i997. ÚLBERT PROBST, S. RAUD y l(, R0[/HARDT. ManagingKnowledge , Londres: Wile1,, 1999. t. SAPIR0 y la persona cambie para adaptarse a los cambios del entorno. H. VARIAN. InJormation Rule.s, Boston: Hanard Business School Press, 1999. i r JEAN PIAIET. Psicologíc dainteligcncia, Río deJaneiro: Zahar,)-983 0rganizaciones de aprendizaje (leorning orgonization) I SS Competencias para compartir el conocim¡ento: Buscar por medio de las mejores prácticas (benchmarking) Esfuezo deliberado para actuar en equipo f reación de conocimiento colectivo Sentido estratégico de actuación . . . . Comprensión de la realidad: El trabajo como aprendizaje Artitud investigadora lmplicación con las cosas lmaginación y raciocinio . . . . Aprendizaje Percepción individual: . . . Aprendizaje individual Habilidades individuales Aptitudes personales Compartimiento Figura 3.2 Proceso del aprendizaje organizacional. En ias organizaciones predomina el aprendizaje por asi_ milación, aun cuando las más competitivas están tratando de aprender por acomodación. EI aumento en la tasa de interés, para el cual el director del banco ruenta con estructuras montadas, tiene un significado djferente en el caso de una constructora que está operando al máx¡mo de sus capacidades. Este aumento llevaría a la empresa a hacer cambios en toda su estructura interna: tendría que renegociar sus financiamientos, deshacerse de parte de su carteÁ de proyectos y demorar, o cambiar determinados proyectos. . El aprendtzaje es un ciclo en e1 que se asimila un nuevo dato, se reflexlona sobre las e"periencias anteriores y se 1lega a una co¡ciusión que incorpora y almacena 1a nueva experien, ¡ia en forma de modelos mentaÍes.,B E1 proceso de aprendizaje organizacional implica una continuación del aprendiza¡e indi_ rrdual y depende de él; además, es la capacitáción para crear nuevas ideas o simular nuevas posibiliáades, muiiipllcadas por 1a capacidad para generalizirlas a roda la organización, para crear un verdadero capital intelectual.rq Las organizacio_ nes, en funcrón de su modo de pensar, construyen, organizan, integran, entienden y mejoran el conocimientá y h rutina de sus acrividades, medtante ia aplicación de hs áomperencias de su fuerza de trabajo, de forÁa cadayez-r, .fi.r.rrr" r8 D. H. KlM. "The Link Between lndiriclual and Organizational Learnrng,,, Cam_ bridge, MA: Sloan Management R¿view, yol. 3. mlyolunlo de I 993. n. 6. . t'q T. A STEWARf . Capital intellectual: o nouo rrqui,rro"ar, O. Janeiro: Campus, 1999. ,Íiál*," Capital intelectual El capital intelectual es una inversión que hace la organiza_ ciÓn y comprende er capitar rnterno (er conoc¡m¡ento creado por las personas), el capital externo (conocimiento relacional) y el capital humano (conocimiento de las personas de la organización), La figura j.3 presenta ¡a estructura del capital intelectual de la organización. {,..riiái§Iá.iüsiá.,..,'rt.iL..fl,) ,,,,, El aprendizaje es como jugar con un juguete Existe un camino más rápido y efectivo para aprender: ,,aprender jugando". Jugar con un juguete no es lo mismo que jugar un juego o practicar un deporte. No hay nada como triunfar. Quien juega con un juguete está experimentando con un objeto que, de alguna manera, representa ia realidad. f uanto más profunda sea la simulación y más se juega con las posibilidades, tanto más se estimulará la imaginaiión y el aprendizaje y más eficaz se volverá el proceso de la toma de decisiones. Lo anterior aclara la diferencia entre jugar con juguetes o participar en juegos. Jugar con juguetes es experimentar er .juguete que se acepta com0 representat¡vo de la realidad. Hace que el juguete sea una representarión del mundo real que permite al aprendiz experimentar sin consecuencias, Bajo el aura de diversión ex¡ste una finalidad muy seria: jugar ron la propia realidad como juguete permite . l, p.rron. 55 | CapÍtulo 3 0rganizaciones que aprenden el que las personas se comprometen con las acciones que se entender me.ior el mundo en el que vive. En otras palabras, desarrol larán. iugar asÍ es aprender. Para desarrollar nuevos procesos, una industria quÍmica debe construir modelos y experimentar a escala en el laboratorio o en una unidad de producciÓn antes de construir el proyecto final. Esto se aplica igual en la construcciÓn de un puente que en la de una presa. Se trata de una situaciÓn técnica en la cual no existen accidentes ni víctimas. Asi, ju- Al construir modelos con Ias piezas del Lego se puede conversar sobre diferentes escenarios, pues las pequeñas maquetas dan cabida a la expresiÓn de ideas y a las especulaciones sin recelos. El hecho de usar el lenguaje de "los bloques" provota que todos los participantes se traten como iguales y aporten un conocimiento de la orqanizaciÓn que muchas veces ni se imaginaban que estaba presente, es decir, lo gar es el mejor método de aprendizaje En la mayorÍa de los procesos de decisiÓn de las empresas, juqar con un .luguete ni siquiera se considera un vehiculo de aprendizaie En vez de simular la realidad se aprende con la "experiencia" y se experimenta con ta realidad en ignoraban. Visite: http://www,seriousplay.com La organización de aprendizaje debe promover, faci.litar si.20 y recompensar activamente el aprendtzaje otganizacional, pues éste podrÍa no presentarse si dependlera tan sólo del costoso método de ensayo Y error. En ia práctica, e1 aprendizaje en una organización funciona así: Lego para adultos 1. Primero actuar, hacer algo (no es posible aprender sin Alguien que observa una sesiÓn de Lego Serious PIay podria pensar que es una actividad para divertirse, 5in embargo, al participar, de inmediato sabrá que se trata de un asunto muy serio. Este juguete está conformado por los famosos bloques, pero la intenriÓn es provocar que los participantes actuar). 2. A continuación, descubrir y seleccionar na; comprender 3. Por último, mantener "piensen con los dedos", para hacer surgir la imaginaciÓn y Ias percepciones inspiradas, lo cual permite gue, en un tiempo muy breve, un equipo o incluso toda la organizaciÓn tengan una dirección clara y compartida, en un clima de alineaciÓn en 1o que funcio- esas acciones en retrospectiva. só1o los comportamientos desea- b1es. De esta manera, loda comprensión tiene su ortgen en Ia reflexión y el análisis del pasado y surge de la interpretación y 1a actualización constantes de 1a experiencia pasada, Ettructura interna Conceptos, modelos, valores, sistemas administrativos e inf0rmat¡vos. Capital interno Son creados por las Personas y utilizados por la organizaclÓn. Capital intelectual Estructura externa (activos Relaciones con los tlientes y proveedores, marcas. patentes, reputaciÓn e imagen. intangibles Dependen de la forma en que la organizaciÓn resuelve problemas y ofrere soluciones a los cllentes. Capital externo e invisibles) f ompetencias organizacionales El conocimiento y la habilidad de las personas para actuar en determinadas situaciones. Capital humano Depende de la educación, las experiencias, las actltudes v las habilidades sociales. Figura 3.3 La construcciÓn del capital intelectual de l E D E C E U S. Lir ing Comany : Grow th, Londres: Nicholas Breale¡ 1999. R I Le arntng and Longet' ttf in Busin¿ss, 1a organización,2r j l 2r IDALBERTO CHIAVENAT0. Introduqao o teono geral da admtnístraqao, RÍo deJaneiro: Elsevier/Campus, 2004, p. 595 0rganizaciones de aprendizaje (teorning orgonization) mientras que la decisión surge de 1a interpretación de 1o que podrá ser la experiencia futura. Tomar una decisión implica acortar lapsos de tiempo, visitar un futuro plauslble y decidir hoy 1o que se hará mañana. Senge, qulen habÍa colaborado con Arie de Geus, el creador del.concepto "organización de aprendizaje,, en Dutch Shell, en la década de 1980, popularizá el concepto cuando traba_ jó sobre la idea de que 1a competencia de una organización para recolectar, organtzar y aplicar su conocimiento es un requisito fundamental para su éxito. . . Según Senge,2a la organización debe estar estructurada ¿Cuántas veces ha experimentado un déjo vu,o una situación que está seguro de haber vivido antes? Atwater22 afirma que esas situaciones en realidad son un fenómeno que trae al pre_ sente la memoria de algo que está por suceder y que revelan la capacidad mental de una conciencia muy elevada. debidamente para: 1. Fomentar nuevos patrones de pensamiento. 2. Motrvar a las personas para que sigan expandiendo capacidad de aprendizaje a efecto de perfeccionar Lo que pasa es que nuestra memoria trabaja con acontecimientos pasados y presentes, de modo casi siempre inconsciente, y crea imágenes del futuro desarrollo de esos suresos. para Atwater, ,,recordamos el futuro porque nuestra verdadera naturaleza es estar consr¡entes de quiénes somos, y actuamos de acuerdo con esa percepción,,. productividad. 3. Traba.lar en las aspiracrones compartrcias. 4. Alentar a los individuos para qu. t..,gun una visión lectiva de1 todo. son: l. 2 Use la imaginoción: procure visualizar semejanzas entre Ios objetos que ve todos los días. asume sus consecuencias. Cuando se presenta u., probiema, o una oportunidad. cada persona debe tomar ia iniciativa para aprender cómo iidiar con éstos. 3. Dominio del desarrollo de paradigma.s; Se lleva a cabo me_ diante la exploración de los m"odelos menrales que de_ rerminan y explican el comportamiento individuá1. 4. Dominio del establecimíento y el compartímiento de la yi_ síón;.F^q hacer expiícito el lugar donde se quiere estar en el futuro, a través de la áiscusión de esa visrón, y comunicándola para que sirva de guÍa y motor a fin de concretarla. 5. Dominio de la practíca de aprendizaje en equipo: Se realiza por medio de la creación de un ciclo er_, ei cual las acciones individuales se convertirán en acciones colectivas con las coincidencias que se presentan muchas veces en los ejercicios de la memoria futura; en cambio, permanezca atento a los detalles de esas coincidencias. Piense con un punto focal: frate de separar los ser un ob_ jeto o una escena observados, pero use la imaginación para tratar de percibir en qué se parecen. Visualícese en el futuro: Haga ejercicios para ver un futuro próximo, como tratar de ver un cuarto antes de entrar e imaginarse dentro de é1. Ahora, entre, c0mpruebe los sultados, evalúe su desempeño y perfeccione Dominio del pensamiento sistémico: Es la condlción de ver el (e1 bosque) en lugar de sus (el árbol) Según parres Pdo Senge, ésta era la quinta disciplina porque integra a las demás dentro de una estrategiacoh.i.rrt. . rntegrada. Dominio de la aspiración personal: Es 1a exceiencia indi_ vidual y el compartimiento de la moral, dado que cada individuo es responsable de sus decisrones y detalles irrelevantes dentro de su proceso mental de pensar. 5. Busque patrones; Nunca anticipe lo que podria 6. co_ siempre y cuando dominen cinco disciplinas,2i cada una de e11as presenta una dimensiól, qr. po,i.ia 1as condiciones para el desarrolio de la organización. Estas disciplinas 1. Ejercite lo memorio: f uando vea una escena, cierre los ojos y procure visualizarla. Repita ese ejercicio hasta que sea capaz de recordar cada pequeño detalle de todo lo que acontece durante ejla. 4. re_ con el paso del tiempo. 7. Reconozco y persevere: Reconozca que usted controla el que funcionan como memoria organizacional, porque rerroalimentan el aprendizaje de los individuos . ir_rtir_ yen en sus modeios mentales, para propiciar una actitud participativa e investigadora. proceso y no se desanime en caso de que Ias cosas no se confirmen. No piense que el proceso es un ritual mágico, pues está basado en la tecnología y el cuidadoso estudio de los resultados del aprendizaje. . . El cuadro 3.2 presenta 1as cinco disciplinas del dominio de 1as organizaciones de aprendizaje segun Senge. ] PHYLLIS M, H, ATWATER Future Mtmorlt: Hoty Those Who ,,See the Fu Shed New Light on the Worhings of the Human MinrJ, Nueva york Birch Lane press, 1996. PHYLLIS M, H, ATWATER Futurc Memory), ture" 1 op. ci..,p.59. su su Las organizaciones pueden aprender conlinuamente James van Avery, un proyect¡sta de aparatos electrónicos aeroespaciales, creó la siguiente técnjca para desarrollar la capa_ cidad de perfeccionar la experiencia de la memoria de¡ futuro:2r 3. ldentifique los detalles relevantes: No se distralga Sl Las e§ne* dise ipssmas de las sr§.§,?§xsssones d* apremdseale Memoria del futuro 2. I , " ll]fl Y,f t-t:, I tluint_a drsciptina_(trte optcnde.5áo paulo: Best Seller. 2002. 1'?5 PETER M e praticd. da orsanizaQd.o que SENCE Aquintadisciplina,op. cit. 58 | Capítulo h Cuadro 3 0rganizaciones que aprenden 3.2 Las cinco disciplinas de las organizaciones de aprendizale pensamlento .,.,rrltiiir:rrrrrrrrrliri;rii,.r :,,:,:::. s¡stgrnic@ .aa:))),1):::::::::::::l;llttl:,, Es una disc plina que busca la visión global, la de un sistema entero. Las personas deben tener una visión :ta*lt: *;*N$»i es Pecífi cos. : ;:i"::ifi:::f,:iffffi'J§ilil:ffi§1'"'.T;iñfJi;:::ffi:li:l[i§::n::':'."1i:ilil:.:T::1 ,iá..t, de alcanzar los resultados escogidos' ,,,,,¡4¡»»i§lii¡¡,¡ ;1 -ii¡.¡ .;,rl)\$r1; :' .4nü§§M ,,,*.,,,, .,,,,,,,,,,,1r:r (que t^reflexión y el cuestionamiento provocan que las personas ajusten sus imágenes internas del mundo condicionan sus percepciones) para mejorar sus decisiones v acciones' :;.iffiJJT:1ilil*:::::::iiñT;:'#l::1!::f::¿:'JI:Hifii:'J:'I1xT::1:iü:I::Tl,lio,., del futuro. grupo, para y Es una disciplina de aprendizaje, por equipos y a través de técnicas de diálogo dinámicas de y desarrollar el pensamiento colectivo y alcanzar objetivos comunes. Obietivo: desarrollar una inteligentia una individuales los talentos capacidad mayores que la suma de La organizactón de aprendizaje, aquella que se transforma en una institución de aprendiza¡e para sus individuos, se asienta en cuatro fundamentos, a saber: Arquitectura organtzacional: Se basa en equipos y con atribución de facultades (empowerment) y canaies intensivos de comunicación entre los miembros. Es la base estructural de ia organización de aptendizaje. 2. Cultura organizacional: Es participativa, democr^tica e inciuyente, establecida en 1as relaciones humanas, las amistades, Ia confianza y 1os valores organizaclonales claros, capaces de proporcionar un sentido de comunidad. Es Ia base del comportamiento de la organización l. de aprendizaje. 3. Compartimiento de la ínt'ormaciÓn: La informaciÓn y e1 conocimiento son integrados, almacenados, distribuidos y compartidos por todos los individuos de la organización por medio de un sistema de información efi'caz Administración del conocimiento Todos los organismos viven, crecen y se desarroilan en un proceso continuo e incesante de interacciÓn con su medio ambiente, recogen toda 1a información relevante para poder comportarse de manera adecuada, seapara atacar o para defenderse, para reducir o neutralizar las amenazas, o para aprovechar las oportunidades que surgen ante ellos. La organízación se puede entender como un organismo social vivo que utiliza las informaciones y sus conocimientos de Ia misma manera que los seres vivos. La Biología muestra que, en los seres humanos, la inteligencia, basada en el conocimiento, es un fenómeno que surge de la incesante comunicación entre más de 100 000 millones de neuronas. La gran inteligencia dela organización también depende de la comunicación de sus profesionales ordenados en forma de redes de inteligencia que estructuran 1os sistemas de lnformacrón. que proporciona apertura, agilidad, acuciosidad y una enorme perspicacia (tnsight) para Ias situaciones. Es Ia base informativa de la organización de aprendizaje. 4. Liderazgo estrdtégíco: E1 lider proporciona una visión compartida de1 futuro que se desea parala organización con e1 propósito de obtener el compromiso, 1a participación y la implicación emocional de todos. Es 1a energÍa que fluye por Ia organización de aprendizaje y que la apalanca e impulsa de modo sostenido. EI conocimiento2T En la era de la información el recurso de la organización más importante ha dejado de ser el capital financiero. En su lugar ahora está el capital intelectual, que se basa en el conocimiento; en potas palabras, eso significa que el recurso más importante en la actualidad ya no es el dinero, aun cuando sea fundamental para mantener un neqocio, sino el conocimiento. El capital financiero no ha perdido su importancia relativa, pero depende totalmente del conocimiento para su E1 aprendizaje organizacional se convi.erte en una venta]a competitiva porque proporciona formas de apalancar el conocimiento y permite su uso productivo porque adapta, mejora, transforma, crea y recrea productos, procesos y actividades26 (vea 1a I 'u Para una obra complementaria lea: B0B CARRATT. TheLearningOrganization: DetelopingDemocracy atWorh. Londres: Profrle Business' 2001' I debida aplicación y rentabilidad; ha quedado a la cabeza de todos los recursos de la empresa, del cual dependen ahora, figura 3.4). I IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduQdo a teoria geral da admtnistraqao' I RÍo de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004, p. 593. Administración del conocimiento I Arquitectura organizacional Equi pos Atribución de facultades (empowerment) Canales de comun¡cación Cultura organizacional Leorning Rel aciones Compartir información orgonizotion Sentido de comunidad . . . . Confianza Pa rtici pació n 0rganización que aprende Amistades Valores Apertura Agilidad Precisión Perspicacia (insight) Liderazgo estratégico . . . Visión compartida [olaboración Participación .lmplicación Figura 3.4 faracteflsticas de la organización de aprendizaje.Ts Luego entonres, el conocimiento es la información estructurada que tiene valor para la organización. fonduce a nuevas formas de trabajo y comunicación, a nuevas estructuras y tecnologías, así como formas de interacción humana. ¿y dónde está el c0nocimiento? En la cabeza de las personas, Éstas aprenden, desarrollan y aplican el conocimiento que poseen para la debida utilización de los demás recursos organizacionales. Los recursos son estáticos e inertes y dependen de Ia inteligencia humana que utiliza el conocimiento. Las organizaciones exitosas saben conquistar y motivar a las personas para que aprendan y apliquen sus conocimientos en la solución de problemas y en la búsqueda de innovaciones que conduzcan a la excelencia, 1. Datos: Están constituidos por hechos, textos, gráficas, imágenes, sonidos y registros que aún no han sido procesados, correlacionados, evaluados o interpretados. 2. lnformoción; Son datos que han sido objeto de algún procesamiento y se pueden presentar de forma inteligible a los usuari0s que dependen de ellos para tomar sus decisiones. El proceso de transformación de los datos en informaciones implica ordenarlos por categorfas sujetas a algún criterio, la aplicación de alqún cálculo estadistico o la edición de textos que destacan la relevancia de los datos presentados. Muchas veces se utilizan qráficas u otras técnicas de presentación para facilitar a los usuari0s la comprensión de la confiabilidad, relevancia e importancia de las informaciones. Luego entonces, la información es un conjunto de datos con significado, Se obtiene en razón de la interpretación, la combinación y la integración de varias informaciones que 3. Conocimiento: El camino de la sabidurÍa2e La información se puede abordar desde cinco niveles diferentes. Se presenta como simple dato, como información propiamente dicha, como conocimiento y c0m0 inteligencia; su expresión más elevada es la sabiduria, llevan a la comprensión de la situación estudiada. El conocimiento es el resultad0 de un proceso continuo de aprendizaje y se modifica con cada interacción r0n el entorno, com0 fruto de la asimilación de los nuevos c0nocimientos a las estructuras cognitivas que existian previamente. Luego entonces, el conocimiento es información debidamente estructurada. 4. lnteligencia; -'Adaptado de R. M. HODCETTS, F. LUTHANS y S. M. LEE..New paradigm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class',, rgantzational Dy namics, invierno de 1 994, pp. 4 - 19 . ELKHANON GOLDBERC. The Wisdom Parad.ox: How your Mind Can Grow Stronger As Your Brain Grows Older, Nueva York: penguin Group (Gothan Books), 2005. O -' Es el conocimiento contextuallzado y aplicado con un propósito. La inteliqencia es una sfntesis de diferentes estructuras cognitivas, que se obtiene grac¡as a Ia experiencia y la intuición y que se representa en razón de una visualizarión elaborada (insight) de una situación determinada (escenario). Es la realización del proceso de 59 50 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden mular el diagnóstico estratégico) e información inferida para el futuro (base para elaborar pronósticos estratégi- la planeación estratégica. La capacidad de sintesis da lugar a la inferencia o a la capacidad puramente humana cos). Támbién 1a visión de los negocios, la mlsión de Ia organización y sus valores son información fundamental, que serán siempre referencia a 1o largo del desarrollo de la planeacion estraregica. En este nivel se trata de identlficar las amenazas del entorno que deben ser administradas y las oportunidades del entorno que deben ser aprovechadas o descartadas de acuerdo con e1 anállsis que se ha hecho de los recursos y 1as competencias de la organización que identifican sus fortalezas y debilldades. Núel tdctico/Juncional: Está asociado con las funciones ejecutivas ciásicas, como finanzas, marketing, investigaci.ón y desarrollo, producción, recursos humanos y de prever nuevos acontecimientos a partir del conocimiento actual y de Ia evaluación de las consecuencias y de los efectos de una decisión. El plan estratégico es la respuesta anticipada a hechos que deben acontecer. 5. Sobidurío: La etapa más elevada del proceso de información se alcanza ruando la sabiduria es la base del proceso de decisión. En esta etapa, las sintesis y las inferencias son resultado de una enorme experiencia anterior y la toma de decisiones representa un acto cuasi mágico, pues un qran volumen de conocimiento anterior es rescatado y clasificado en un breve lapso de tiempo y después se presentan soluciones; un observador que no goza de esa sabidurÍa simplemente no es capaz de entender cómo se dio el proceso. administración. En este nivel, la cuestión fundamentai La inteligencia organizacional está en función de1 monitoreo regular y sistemático del entorno exterior por medio de inlormación sobre el mercado, la tecnología, los clientes, 1os competldores y las tendencias socioeconómlcas. Se trata de una actividad esencial para la elabo¡ación de los procesos de planeación estratégica, pues ninguna estrategia puede ser mejor que la información de la cual se deriva. La administración del conocimlento es un proceso integrado que tiene por objeto crear, organizar, diseminar lntensificar e el conocimlento para mejorar el desempeño global de la organizacíón. Para ta1 efecto, no interesa cualqurer conocimiento, más bien se trata de decidir cuál es e1 conocimiento crítico y relevante que le importa realmente a la organrzación. La organización exitosa es aquella que consigue reunir, organizar, diseminar, aplicar y rentabilizar su conocimiento corporativo. Papel de la información en la planeación estratégica No existe proceso de pianeación estratégica sin acceso a información de1 entorno externo e interno de Ia organización. La planeación estratégica requiere el máximo de información y conocimiento del presente y de1 pasado y de la construcción de escenarios respecto del futuro. La inteligencia organizaclonal permite mi.nimizar las incertidumbres y 1os riesgos en 1as decisiones tomadas en e1 presente, teniendo en mente las inferencras y 1as consecuencias para e1 futuro. Los tres niveles de planeación estratégico, el tácti-el e1 tipo de inforcolfuncional y el operacional- establecen mación que debe utilizarse. I. Mvel estratég¡co: Es responsabilidad de 1os altos directivos de la organización, 1os cuales deben trabajar con información de1 contexto de los negocios (base para for- pasa por ia integración de 1a información de las diferentes áreas funcionales de 1a organización. Los programas de administración integrados, conocidos como ERP (Enterprise Resource Management), sirven para hacer posible y facilitar esa Larea. Nitel operacional: En este nivel, las informaciones tienen sobre todo e1 propósito de controlar y corregir las desviaciones en la ejecución. Por tanto, están asociadas con el desarrollo de indicadores del desempeño y Ia medición, y proporcionan informaciónpara 1a retroalimentación (feedbach). Se debe medir el error, la desviación, o sea la diferencia entre el valor planeado para eI indicador y el valor real medido. El resultado indica 1a necesidad de aplicar medidas correctivas. Las organizaciones necesitan reunlr datos sobre su entorno para transformarlos en información inteligente y, posteriormente, en conocimiento y sabiduría para poder adaptarse mejor a las circunstancias externas cambiantes. Cuanto más abundante sea el conocimiento sobre el medio, tanto mejor será el aJuste del comportamiento de las organizaciones, impulsarán su inteligencia y ampliarán su capacidad de maniobra en un contexto de negocios repleto de contingencias y coacciones. E1 desempeño organizacional depende directamente de ello. Monitoreo de las informaciones sobre elentorno El monitoreo sistemático de las informaciones sobre el entorno se ha convertid0 en un importante mecanismo de las organizaciones para obtener venta.ia rompetitiva por tres motivos: 1, Competencia global: 0bliga a los directivos de las organizaciones a lidiar con diferentes culturas competitivas y temas, como salarios, cambios, polÍticas públicas, que afectan de diferentes maneras a las organizaciones dependiendo de su ubicación o sector, Papel de la información en la planeación estratégica | 61 aprenden juntos por iniciativ¿ propia, en los cuales los indivi- Volatilidod de los mercados: Ante un ciclo de vida de los productos más corto, la convergencia tecnológica duos colaboran directamente y aprenden unos de otros. Las comunidades de práctica, más que comunidades de aprendices, son comunidades que aprenden y agregan las mejores prácticas. En ellas, el conocimiento y el aprendizaje tienen un carácter social y se construyen por medio de la asociación y la desregulación es esencial para que la organización monitoree los cambios para seguir siendo competitiva. Para la mayoria de las organizaciones, las fuentes de oportunidades y amenazas se van diversificando y, como consecuencia, el número de variables que deben de individuos, La organización que apoya la formación de comunidades de práctica tiende a aumentar el con0cimiento de manera estratégica, pues administrar y compartir el conocimiento forma parte del concepto de las "comunidades de práctica". Éstas pueden ser el f0ro adecuado para reflejar, discutir, aprender y aplicar el conocimiento adquirido y construido.3: Las comunidades de práctica permiten ref lejar y compartir el conocimiento de manera enteramente virtual, vigilar incrementará enormemente. Tronsferencia tecnológico y administrativa; Los productos y los servicios se deben convertir en commadities. La organización ahora obtiene una ventaja competitiva en razón de su capacidad para manejar un volumen de información, que produce una onda constante de cambios en el contexto de los negocios, mediante la llamada cibercultura.3a El conocimiento organizacional es un recurso que tiene gran valor y debe ser administrado y capitalizado de modo que produzca resultados. En la práctica, 1a admlnlstración del conocimiento es e1 proceso sistemático de reunir, clasificar, almacenar, recuperar, compartir y difundir la informacrón de 1a organización.3o E1 propósito de 1a administración de1 conocimiento organizacional es poner los conocimientos que se necesitan para sostener la calldad del proceso de decisiones estratégicas a disposición de su gente, de forma oportuna, adecuada y accesibie siempre que sea necesario. Como en otros procesos administrativos, la administra- ción del conocimi.ento exige de una planeación estratéglca para poder generar y agregar r.a1or. Por tanto, de entrada se debe hacer un dlagnóstico de Ia situación para identificar: I. 2. 3. Las categorías del conocimiento que sostienen Ia formulación de la planeación estratégica. E1 estatus de1 conocimiento actual de 1a organización. Las acti.vidades necesarias para proporcionar la base necesaria de conocimiento. 4. El rendimiento esperado como producto del programa §,:la¿rU ; §§§ü 1;l,:á*pei¿nii; Comunidades de práctica Las "comunidades de práctica" es un concepto que formalizó Wengersl para entornos que reúnen informalmente a las personas, que tienen responsabilidad en el proceso, que comparten intereses comunes en el aprendizaje y en la aplicación práctica de lo aprendido. El término se puede entender como una "agrupación de personas" que comparten y aprenden de administración del conoclmiento. Una buena administración del conocimiento también implica crear en las personas e1 deseo y 1a necesidad de obtener conocimiento, ofrecer recursos para poner ei conocimiento a disposición entre ellas y motivar, incentivar y reforzar continuamente la utilización del conocimiento por medio de 1a innovaci.ón La figura 3.5 presenta el ciclo del conocimiento organizacional. unas de las otras, por medio de un contacto presencial o virtual, con el propósito o la necesidad de resolver problemas, intercambiar experiencias o desarrollar modelos, patrones, técnicas o metodologias.r2 En la práctica, son grupos que §, ¡i;¿rci iá*ii Mapa delconocimiento La organización debe preparar un mapa del conocimiento guia, cuadro o lista- en el cual se enumeren los conocimientos importantes, los recursos disponibles (bibliotecas, escuelas, archivos) y la forma de llegar a ellos.3s Este mapa r J05É t. C. TERRA. Gesño do conhecimento-o grande desafto empresarial. Sáo Paulo: Negócio Editora,2001. rr E. WENCER. Communitits of Practice: Learning, Meaning, and ldentity, Nueva York: Cambridge University Press, 1998. Vea también: E. WENCER y W, M, SNYDER. "Communities ol Practice: The Organizational Frontier", HarvardBusiness R¿view, enero-febrero de 2000, pp. 139-145. i E. WENCER, R. McDERM0TT y W. M. SNYDER. CultfiotingCommuni: ties o.f Practice: A Guide to ManagingKnowledge, Boston: Han ard Business i School Press,2002. rr R. McDERI\,40TT. "Why lnformation Technology lnspired but Cannot I Deliver Knowledge Management", en LESSE. Knowledge and Communi' ¿les, Woburn: Butterworth-Heinemann. 2000. -una rr M. FELURYyJUNI0R M. 0LIVEIRA (eds.). Gestao té gtco - inte gr y r- ando ap rt ndizagem, c o nhe cime nl oe c do conhecimento estra omp erc ncias, Sáo Paulo : Atlas,2001, p. 140. P. LEVY. Cibercultura, Sáo Paulo: Ediqóes, 34, 2000. T. A DAVENP0RT y L. PRUZAK. Conhecimento empresañal: tomo as organi- zaeó ¡: s geren Ldm seu c apital in ir"ll ectual, RÍo de Janerro : Campus, 1 999. 62 | CapÍtulo 3 Organizaciones que aprenden 0frecer recursos para que las personas pongan Motivar, incentivar y reforzar Ia utilización del conocimiento por el conoci m iento medio a disposición de otras de la innovación t I / ü Ayudar a las personas a crear e innovar continuamente Aplicar el conocimiento en todas las actividades y proyectos Figura 3.5 El ciclo del conocimiento organizacional seleccionar los datos relevantes y a dejar fuera lo superfluo. De lo contrario, el papeleo crece, la ansiedad aumenta y la compli- permite a las personas saber dónde y con quién buscar el conoc¡miento que necesitan, Sus beneficios son:r5 . cación se multiplica. También exige que uno aprenda a comunicarse en forma de texto y de imagen para evitar la confusión y Crear condiciones para que el conocimiento de una per- no volverse desechable.3E Wurman se preocupa por hacer de la sona o grup0 sea extraído, estructurado, compartido y utilizado por las otras personas de la organización, . . transformándose en conocimiento explÍc¡to, lndicar a las personas de la organización dónde pueden encontrar a quienes poseen los conocimientos tácitos. Permit¡r mayor rapidez y facilidad para compartir el conor¡miento, como explica alfinal del tapi'tulo en la figura 3,6. Sistemas de informac¡ón La información se encuentra al principio, en medio y al ñna1 de todo 1o que ocurre en 1a organización. La organlzación debe proveer un intenso flujo de información a sus colaboradores. El secreto para alcanzar un desempeño competitlvo superior, mediante 1a creación de valor y la construcción de relacrones con el cliente alargo plazo, se encuentra en el conocimiento profundo del mercado, apoyado por procesos continuos de aprendizaje y por procesos de inteligencia de la competencia que generan 1os sistemas de información. {, información algo comprensible. lnformación privilegiada La producción de Ia información que fomentará el desarrollo de 1a inteligencía organizacional debe comenzar por la clara identificación de1 usuario de 1a información y de sus demandas y necesidades. A partir de ahÍ, se sigue el llamado proceso de 1a información que está constituido por la recolección, categorízacíón o clasificación y almacenamiento, para su posterior recuperación, difusión y utilización en los productos, Ios servicios y Ios procesos de Ia organización. Con esto se completa e1 cicio y Ios profesionales tendrán la materia prima que necesitan para formular las estrategias y tomar decisiones. Las organizaciones competitivas estudian las necesidades de información de sus profesionales y proyectan sus sistemas de información de modo que las satisfagan. Todos los sistemas de información (SI) presentan caracterÍsticas que Ies permiten alcanzar sus objetivos, manteniendo una estructura interna adecuada, al mismo tiempo que se adaptan continuamente a1 entorno. Cuando los slstemas de información son implementados de forma integral ofrecen beneficios asociados con el buen desempeño dela organización, como: Poner la información al alcance de todos 1". Richard 5. WurmanrT se considera un arquitecto de la informaé1, la información también exige que uno aprenda a U. M. B0RCH0FF 1as ideas y los conceptos. sorpresas y eventua- lidades. ción. Para 16 Compartir 2. Creciente habilidad para anticlpar y R. PAREStHl.InJormationTechnolog.for l{nowledge Management, BerlÍn: Springer, r7 Visite: www.wurman.com 1 998. I \ r8 RICHARD WURMAN. Ansiedade de inJormapao: como transt'ormar inJormaeao emconTpreensao,sáo Paulo: Makron Books, 1999. S¡stemas de -i lntegración y alineación de las perspectivas individuales r grupales. : Identificación de nuevos negocios promisorios. -{demás de Io anterior,la organización como un todo está --= consciente de las demandas del entorno, y ello motiva ac_ ---';'les más competitivas y un comportamiento proactivo fren_ ,: e los cambios y 1as transformaciones que ocurren en ella. información I : e El propósito del SI es evaluar las necesldades de infor, maclón, desarrollar la información que se necesita y dis_ tribuirla de forma oportuna por medio de diferenteá sub_ sistemas de información, que conservan las caracterÍsticas propias de cada tipo de información, y adaptarlos a efecto de extraer el me¡or contenido para e1 conocimiento. En general, los subsistemas de información más importantes son: 1. Subsistemas de información de transacciones. 2. Subsistemas de inteligencia de 1os negocios. 3. Subsistemas de investigación de mercado. 4. Subsistemas de análisis y apoyo a las decisiones. Construcción da u¡.l slstern§ de informaei6n l::a construir un SI se debe identificar la información nece_ i¿:ra para el proceso de decisión. Se determina qué datos es_ =: disponibles en la organización y cuáles deben obtenerse ::- entorno, cómo deben organizarse y ser presentados, asÍ :--no la estructura para su distribución. El sistema de infor_ ::,:ción debe representar Ia intersección entre 1o que 1os di_ :::tir-os piensan que requieren, 1o que necesitan en realidad .' -,r que es viable en términos económicos. Un SI eficiente ::le proveer información consolidada a efecto de minimizar '. lncertidumbre en la toma de decisiones. rf Banco de ideas La información que se neces¡ta en realidad 5e debe diagnosticar la demanda de información que presentan los directivos tomando en cuenta algunos datos, como: '1. ¿Qué decisiones toman regularmente7 información necesitan para tomar esas decisiones? ¿Qué 3. ¿Qué estudios especiales solicitan de forma periódica? 2 a. ¿Qué información obtienen regularmenteZ 5. ¿Qué información quieren pero n0 están obteniendo ahora? 6. ¿Qué información necesitan diaria, semanal, mensual o anu almente? 7 ¿Qué revistas o informes comerciales es importante que consulten con regularidad? 8. ¿Sobre cuáles asuntos querrÍa mantenerse informado el d i rectivo ? El buen funcionamiento de un SI depende de cuatro :actores: 1. Índole y calidad de los datos disponibles. 2. Medios y técnicas usados para procesar 3 1os datos y pro_ porcionar información útil. Habilidades para trabajar con 1os responsabies del fun_ cionamiento del sistema y los usuarios de los resultados del sistema. 4. Activación continua del ciclo informativo, a parrir varios subsistemas convergentes de información. de §ubsistenras ds infcnrnacsún de transaccinRes {§!f} El punto de partida, con f¡ecuencra subutilizado, es el uso efi_ caz de los registros de la propia organización. No es raro en_ contrar que un gran volumen de datos que se pueden emplear para apoyar y aludar en la toma de decisiones, tanto de Índole estratégica como práctica, está guardado en diversos lugares dela organízación, por ejempio: en e1 departamento de conta_ bilidad. Los datos sobre quién compra y cuánto compra cons_ tituyen ei subsistema de información de rransacciones (SIT) y se pueden obtener de 1os registros de ventas, 1os cuales mues_ [ran ciertos parrones de Ia lealtad del c]iente, identifican lagunas en sus compras y destacan a los clien¡es más importantes. E1 valor de los datos reunidos internamente depende, sobre todo, de la forma en que se recaban. por deigracia 1os registros de ventas no son recopilados ni registrados de modo que facilite su uso parala toma de decisrones estrare_ gicas. Por regla general, es deseable que Ia recolección ruti_ naria de daros se haga 1o más detallada posible para poder satisfacer las exigencias de1 análisis de datos que no se pre_ vieron desde ei principlo. por ejemplo, se deben ilei.,ar re_ gistros de ventas por cliente, tipo de cliente, producto, Iínea de producto, territorio de ventas, vendedor y periodo. Un registro de datos de esta manera permite la clasificación ABC de 1os clientes, con la identificación de los clientes, los terri_ torios y las líneas de productos rentables y las no rentables, además de reconocer las tendencias del mercado. Mucha de la información producida por el SIT apoya decisiones relarivas a los resultados obtenidos por 1a á.ga_ nización, como información sobre los pedidos, 1as ,renus, los precios, los costos, los niveles de existencias, las cuentas por cobrar, Ias cuentas por pagar, la cobranza y la factura_ ción. Con e1 análisis de esa información se pueden encontrar oportunrdades y diagnosticar problemas importantes. Un conjunto crÍtico de información se reñere al ciclo pedido-pago. Los clientes favorecen alas organízaciones que cumplen con la promesa de una entrega rápida. Los clientes y los representantes de ventas envÍan sus pedidos por fax o por e-mail. Almacenes computarizados surten esos pedidos con rapidez. EI departamento de cobran za envia las facturas 1o más rápido posible. Cadavez es mayor el número de or_ 64 | Capítulo 3 0rganizaciones que aprenden de datos ganizaci.ones que utilizan el intercambio electrónlco y 1a la precisión (EDI) e internet para mejorar la velocidad' probarlo y competencia con el propÓsito de estudiarlo' cÓmo fue para analizar hacer una ingenierÍa en reversa importante un construido. Los directivos desempeñan y para tal efecpapel en Ia alimentaciÓn de este sistema sectoriales' publicaciones y deben leer libros, diarios eñciencia del ciclo Pedido-Pago' §u*bs§s§s¡xe§ d§ imte§§gcnclx de *ms m§§§e¡§§ § §} {§¿¡s§r¡sss §nfe{,f ígemr€- to y los distribuiconversar con los clientes, Ios proveedores de otras orgadores, y sostener reuniones con ejecutivos recibe una Un campo de investigación que en la actualidad 1a inteligencia de.los atención muy seria y ampha se 'eñett a y que só1o implica fascinante' resulta que negocios, proceso sobre 1as disponible púbiica información la .*it Jy ^"¡tzar los planes de la competencia Los datos em- ,ctlr'rdád., y fi.uao, purá.r,rdru. 2. nizaciones. de ventas para Se puede capacitar y motivar al personal Los que localice e informe de nuevos acontecimientos "oios los competidores provienen de vari'as son 1os bancos fuentes externas e internas Las más comunes investigadoras' agencias las por vendidos y de datos creados iu, a pasar ingo, están muy atareados y con frecuencia dejan "convencer" a debe formaciÓn relevante La organizaciÓn y ,oa, simples son los servicios de recortes de diarios aqentes de sus fuerzas de ventas de su relevancia como saber deben inteligencia. Los representantes de ventas qué y administradores' qué tipo de informaciÓn enviar a Se puede motivar a los distribuidores' los revendedores de publicarevistas, los iuales monitorean un gran número ciones,enbuscadeartÍculossobrecamposuorganizaciones sen''ipu.ri.rtur.r. Hoy en dÍa, están disponibles millares de .los de bancos de datos sobre 1a competencia' de las or- y oÍdos" representantes de ventas son Ios informaciÓn obtener ganizaciones: están en posiciÓn de Sin embarmedios qra no ,. puede conseguir por otros 3. y a otros intermediarios para que pasen alguna intelia gencia importante. Muchas organizaciones contratan negocios los de especialistas para recolectar inteliqencia míste' Los revendedores siempre envian a compradores que los en forma rlosos a sus tiendas para que evalúen la Estadísticas del gobierno útil de informaEl lnstitupúblicos por organismos publicada ción, producida y ibge' (http:/www (IBGE) y Estadística to Brasileiro de GeografÍa muy Los informes del gobierno son una fuente sobre el gov,br) proporciona documentos públicos' estadÍsticas comerciales' sectores distintos país e informaciÓn sobre son Ia Los profesionales, en particuiar los vendedores' En internos fuente más importante de datos competitivos espaprever corrlente las organizaciones ahora es práctica los vendecios eá los formularios de informes que emplean Otros tracompetitiva dores para que inciuyan información personal el aplicaciones' ün1uaot.t, como los'ingenieros de información reunir de asistencia y de suministros, pLleden para elIo' estratégica y ofr....lu si han sido capacitados { ,.n.o de ideas de Técnicas de observación para reunir información la comPetencia varias técniEs muy común que se usen simultáneamente sobre la cas de observaciÓn con el fin de reunir informaciÓn com Petencia I c0n re1. Los representantes de los fabricantes compran los qularidad en las tiendas minoristas para monitorear exes precios y las promociones de la competencia No nuevo de la trañ0 que una empresa compre un producto 4. empleados tratan a Ios clientes es imPara obtener informaciÓn sobre los competidores portante asistir a inauguraciones y demostraciones' leer a ios informes publicados sobre el competidor' acudir venjuntas de accionistas, c0nversar con los empleados' dedores, distribuidores, proveedores y transportistas' de reunir anuncios de la competencia, leer publicaciones negocios y boletines de asociaciones sectoriales de 5. La organizaciÓn puede promover un panel consultivo por su clienies, compuesto por clientes representativos mantede cuestiones para discutir tamaño o sofisticaciÓn, nimiento, nuevas tecnologías y sus necesidades estratégisobre las cas. La organizaciÓn obtiene informaciÓn valiosa 6, ligados necesidades de los clientes y éstos se sienten más atenciÓn con comentarios que sus oye a la organizaciÓn proveedoLa organizaciÓn puede comprar informaciÓn a (www nielsen res externos, como A.C. Nielsen Company com) (lRl-www infores lnformation Resources, Inc co), y tlose Up (www closeup org) Estas agencias de invesde clientigaciÓn reúnen y almacenan datos de paneles por hiciera lo pagaría si tes a un c0sto muV inferior al que cuenta ProPia informa7. Algunas organizaciones establecen un centro de negocios ciJn para reunir y diseminar inteligencia de los publiprincipales El equipo investiga en internet y en las boletipublica y caciones para reunir noticias relevantes Ese equipo reúne eiecutivos los a dirigidos noticias de nes y archiva informaciÓn relevante y brinda asistencia a los directivos para la evaluaciÓn de nueva informaciÓn Sistemas de información describir la segunda ge- :eración de la World Wide Web, o la tendencia que refuerza :, concepto "fuerza de la información,, y la la investigación exploratoria, 1os investigadores .En también rraran de afinar la definición de1 probleÁa y de desarrollar las hipótesis que comprobarán por medio de una investigación formal. Si e1 proyecto amerita una investrgación continuada, eI investigador debe determi_ nar qué información adicionai es necesaria y cómo con_ seguirla. Además, debe definir e1 enfoque que tendrá la investigación. Existen dos tipos de investigación: la cualitativa y 1a cuantitativa. La investigación cualitativa es no probabilÍstica (no estadístlca) y es 1a indicada cuando se quieren conocer a fondo las motivaciones, 1os sentimientos y 1as per_ cepciones de las personas investigadas. A partir de la investigación cualitatlva no es posible hacer inferencias sobre el universo de la investigación, pero ésta ofrece buenas sugerencias para plantea. hipótlsis que podrán ser comprobadas estadísticamente con investigacrones colaboración de ls internautas con los sitios y los servicios virtuales, La idea :s que el ambiente en linea se vuelva más dinámico y que los -suarios colaboren con Ia orqanización del contenido. El concepto "web 2.0,, permitió la creación y el desarrollo 1e comunidades virtuales, sitios de videos compartidos, como louTube, y la explosión de los wll<is, blogs y redes sociales, La enciclopedia Wikipedia encaja en este contexto, con su infor:nación a disposición de los propios internautas y editada por :llos. En esta definición también entra la oferta de diversos servicios en línea, todos interconectados, como el que ofrece lr'indows Líve. Esta página de Microsoft integra, entre otros 3lementos, un buscador, correo electrónico, comunicador ins_ :antáneo y programas de seguridad, Su bs isternss de ir.lr,r*sts gxciq¡m d* msrced§ -':i subsisrema de investigación de mercado (SIM) bien dise_ .-,.do puede proporclonar un flujo continuo :::a cuantitativas. c) de inlormación --.res pueden monitorear continuamente el desempeño de y procesos crÍticos. La mayor :: Ios proyectos de investigación de mercados incluveparte 1as ::.rductos, mercados ; siguientes: Defnición del problema: El primer paso consisre en de_ flnir con claridad e1 problema qu. ,. esrudiará. por lo general es preciso que haya una serie de discusiones e.n 1a organtzación y fuera de ella para tener la certeza de que el proyecto de investigaciOn hace las preguntas pertinentes. Con intuición acerca del problema, Los in_ vestigadores reúnen algunos datos pieliminares en el mercado. Esa invesrigación informal consiste en juntar información láciimente disponible de las personas que están dentro o fuera de la organización: intermediarits, competidores, agenclas y compradores. La investigación informal es un paso crÍtico en un proyecto de investiga_ ción porque determinará si un estudio adicional es ne_ cesario. Las decisiones muchas veces se pueden tomar a partir de información reunida por medio de una investi_ gación informal. b) lnyestigaciónexploratona: Es parre de la definlción del pro_ blema y punto de parrida para e1 proceso de investigación en sÍ, y se usa para identificar ias lagunas de información y especificar la necesidad de una investigación más pro_ } Vea http://wwwfolha.uol.com.brlfolh/inlormatica/uh2402Ol acceso el 15 de abnl de 2009. 73.shtml, Selección de las Juentes d.e informacíón: En una investi_ gación se pueden usar datos primarios, secundarios o ambos. Los primarios son los nuevos datos reunidos es_ pecÍficamente para el proyecto en cuestión. Los secun_ darios son datos disponibles que se reunieron antes para otro propósito. Las cifras sobre el rngreso de las famijias, obtenidas del censo de población complladas por eí I gobierno federal, son datos secundários. Normalmente, la información secundaria se puede reunir con más raptdez y a un costo menor que ios datos primarios; reunir datos primarios antes de extraer 1o que la toma de decisiones. Con este recurso, 1os administra_ : _:pas SS funda. ,41 iniclo se pueden utilizar fuentes secunda¡ias. Los informes de la organización, así como las investiga_ ciones "archivadas,,se pueden utilizar para cuantificar e1 mercado y marcar sus límites provisionales. ¿Qué es la web 2.0?is :'término "web 2.0,,se emplea para I d) se puede saber con base en las fuentes secundar' Fuentes de 1a informacrón disponible en datos;;#;;:I"iT:ilJ,'fi::1,., ¿. información secundaria y 1os investigadores de mercado tienen fácil acceso a eilas. Muchos registros e informes que exlsten dentro de 1a propia organización son una fuente de esros datos. por e¡emplo, ios informes diarios que presentan los vendedores son empleados principal_ mente para vigilar cómo están lnvirtiendo su tiempo. Además, pueden proporcionar información importante parala organización, es decir, acerca de cómo está cam_ biando el patrón de los consumidores. por otra parte, un concurso que solicita la participación por correo podrÍa ser una buena fuente de informaciOn. La respuesta de los. consumidores que escnben indica que están intere_ sados en determinados productos. El estudio del orlgen geográfico de esas respuestas puede indicar dónde se en_ cuentran ias mejores áreas del mercado potencial. Existen tanas Juentes excelentes de iatos secundanos. El gobierno federal es e1 mayor proveedor de informa_ ción de mercado. Otras fuentes incluyen asocraciones 66 | e) Capítulo 3 Organizaciones que aprenden de comercio y de profesionales, agencias particulares de investigación, universtdades, informes financieros y, c1aro, cualquier buena biblioteca actualízada. Fuentes de datos prímarios: Después de extraer todos ios datos secundarios disponibles que consideren pertinentes, los investigadores pueden considerar que aún les hace [a]ta información. Entonces, deben recurrlr a las fuentes primarias y reunir o comprar la información. Por ejemplo, en un proyecto de investigación de una organización, el investigador puede entrevistar a los vendedores, los intermediarios o los consumidores para obtener la información de mercado que necesita. f) Métodos de recolección de datos: Los métodos más usados para recolectar datos primarios son tres: 1a investigación por medio de entrevistas o cuestionarios, la observación sin que exista interacción directa con 1a situación o la persona objeto de estudio y Ia experimentaclón. Ésta se refiere a un método para reunir datos primarios en e1 que el investigador observa los resultados del cambio de una variable en una situación, mientras mantiene constantes las otras condiciones. Los experimentos se realizan en Iaboratorios o en el campo. Dado que cada método tiene debilidades y fortalezas, la elecclón de cuál se debe usar dependerá del tipo de problema. Sin embargo, la cantidad de tiempo y dinero disponlbles para también tendrán influencia en Ia decisión. g) e1 proyecto Analisis de datos y presentación de los resultados: Los resultados de una investigación determinan su valor. Dado que los datos no pueden hablar por sí mismos, el aná1isis y la interpretación son componentes fundamentales de todo proyecto. Las computadoras permiten tabular y procesar con rapidez enormes volúmenes de datos a muy bajo costo. Sin embargo, esa herramienta se puede emplear de forma incorrecta. Los investigadores deben ser capaces de identificar relaciones medulares y tendencias y de encontrar patrones, eso es 1o que transforma 1os datos en lnformación útil. Las conclusiones y las recomendaciones del investigador son el producto final de su trabajo. La mayorÍa de Ios proyectos exigen un informe escrito, slempre acompañado de una presentación oral frente a 1os directivos. En este caso, la habilidad para comunicarse se convierre en un factor para el éxito de Ia investigación. Los investigadores no só1o deben ser capaces de escribir y hablar en forma efectiva, sino que también deben adoptar la perspectiva del directivo para presentar los resultados de la rnvestigación. h) Efectuar un seguimiento: EI investigador debe cuidar sus estudios para determinar sl se están tomando en cuenta 1os resultados y 1as recomendaciones. La gerencia puede decidir, por diversas razones, que no usará la informa- clón de 1a investigación, por ejemplo: el problema que generó 1a investigación quizás esruvo maI definido, perdió urgencia o hasta desapareció; la investigacióntalvez se terminó demasiado tarde para resultar útil, etcétera. Sin un seguimiento, el investigador no tiene manera de saber si el proyecto pegó en e1 blanco, si satisfizo 1as necesidades de la administración o si de.1ó mucho que desear. En tal caso, se ignoró una importante fuente de información para mejorar $: 1a investigación en el futuro. VlsiOn latina Caso LatinPanel LatinPanel es la empresa de paneles de consumidores más grande de América Latina y es la única con presencia en 15 países de la región, lo cual cubre 95o/o del PIB del continente. Es una empresl en porticipación que incluye a las empresas de investigación más grandes de Europa, Estados Unidos y América Latina: TNS, NPD e lB0PE, además de estar asociada con CtR lnternacional en ocho paises latinos. LatinPanel forma parte de la red TNS Worldpanel, con presencia en 50 paÍses. LatinPanel sigue la evolución de más de 70 categorías de alimentos, bebidas, productos de higiene personal, de limpieza de casa y telecomunicaciones, además de realizar estudios y análisis especiales para otros mercados. Semanalmente se investigan 33 000 domicilios, que suman 1,7 millones de entrevistas al año y que generan insights para formular las estrategias de marcas y empresas. Toda esa información se divide en categorÍas por pais, región y subregión y también se presenta en una base únlca armónica que permite tener una visión general del consumidor latinoamericano §istemas de mp*yo a lms dec§si*r:es {§Am} Un sistema de apoyo a 1as decisiones permite al directivo interactuar con datos y utllizar varios métodos de análisis para integrar, analízar e interpretar la información. El corazón del SAD está formado por diferentes ripos de datos de una amplia variedad de fuentes. En general, el SAD reúne datos que describen a los consumidores, los competidores, Ias tendencias sociales y económicas y e1 desempeño de 1a organrzaclón. El SAD combina computadoras personales, laptops, palmtops, smartphones y software amigable; permite a los directivos guardar datos, estudiar relaciones y producir informes que satisfacen sus necesidades específicas, mediante una vía interactiva que, a1 hacer preguntas y obtener respuestas inmediatas, hace posible conocer reacciones ante 1o que elios ven en un grupo de datos. El SAD suma velocrdad y flexibilldad al SI porque convrerte al directivo en una parte activa de1 proceso de investigación. El uso creciente de redes virtuales de información conectadas a 1os sistemas de computadoras en diferentes Iocalidades para que varios profesionales puedan trabajar en el mismo problema ha enriquecido mucho el potencial del SAD. Ionclusión $ necorte sobre Ia competencia Aplicación del SAD Piense en el siguiente ejemplo. A mitad de añ0, un directivo quiere comparar las ventas actuales de un producto con las cifras que se habían previsto. En su computadora sube a la pantalla las previsiones mensuales y las cifras de las ventas reales. Así, descubre que Ias ventas cayeron un poco más lo previsto en el último mes y ordena al sistema que le oroporcione datos sobre otros productos de la organización. Descubre que los demás productos coinciden c0n la meta y :leqa a la conclusión de que debe haber algún problema con el producto en cuestión. A continuación, pide al sistema que I 67 ventas del producto y, ahÍ, los efectos empiezan a aparecer. A continuación, su estrategia consiste en investigar el uso de las tiendas alternativas para vender el producto en esas regiones problemáticas. 0bserve que con un SAD adecuado, toda esa tarea se puede hacer en poco tiempo con sólo pedir información, analizarla y pasar a la siguiente pregunta sugerida por el análisis. Ce :ivida el número total de ventas entre las zonas geográficas ; descubre que los malos resultados de ventas se registraron ian sólo en dos de siete regiones. Sospechando que se debe a la actividad de la competen- :ja, ordena al sistema que busque y compare los niveles de :ublicidad y los precios de su producto con los de la compe:encia en Ios mercados donde se alcanzaron las proyecciones :e ventas y en los que no se lograron. Al no encontrar nada ;uera de lo normal, decide analizar los niveles de distribución : Ios territorios. Tras solicitar datos sobre el tamaño y los ti:os de las tiendas minoristas, descubre que en las dos regio'res donde las ventas han caido se ha reqistrado un descenso sequeño, pero estable, en el tipo de minoristas pequeños rdependientes que explican una fracción significativa de las Conclusión EI apoyo al proceso de decrsión es fundamental para llevar conocimiento sistematizado es 1a base de todo. Muchas organizaciones están adoptando un planteamiento analÍtico que requiere un uso extenso de datos estadísticos y cuantitativos, así como de modelos explicativos y predlctivos, en un modelo de admlnistración basado en hechos que permltan impulsar decisiones y acciones. Este planteamiento analÍtico puede ser el insumo para decisiones humanas o decisiones totalmente automatizadas, como presenta 1a figura 3.6. En resumen, ia estrategia organizaclonal ofrece mejores resultados conlorme la organización va aprendlendo cuando Iidia con ia dlnámica de1 entorno, dosifica y sintonrza sus recursos y competencias y enfrenta la competencia que sos_ tiene con otras organlzaciones, lo cual 1e permite alcanzar resultados muy vahosos y sostenerse. a cabo el proceso estratégico. E1 Ealidad del proceso de decisión Planteamiento analítico .0ptimización . . . Lo mejor que puede suceder Modelo predictivo Previsión/ extrapolación Análisis estadístico Lo que sucederá después Lo que estas tendencias provocan Las acciones que son necesarias Acceso e informes: . . Por qué son necesarias Alertas Query/Drill down (lnterrogotoria Dónde está exactamente el problema / . ej e r ci c i o d es ce n d e nte) lnformes od hoc .Informes e sta ndariz ados fuánto, cuándo y dónde Lo que sucedió Planteamiento analítico Figura3.6 -l0l\4AS fhe N¿w El planteamientoanaliticoparacomprender,analizaryquiarel H. DAVENP0RTyJEANNE C. HARRf S. CotnpaingonAnalytics: Science oJ Winníng, Bosron: Harvard Business press, 2007. desempeñoenlosnegocios.a! Pa il rte Conocimiento de la competencia y la orga nización La mentalidad estratégica y la comprensión del entorno a...rll segunda parre se inrroduce el tema de la disciplina amplio v general' - --r¡iene cinco capÍru1;.r:ffi:Hj"Ttexto -. .a Planeación estratc capÍtulo 4,lntención estratéglca, abarcala propuesra .;alor E1 :: de Ia organización y habla áe h importancia de que .._:. genere valor como fundamento esencial de su razón de -r.:.Explica e1 propósito de la organización y cómo elaborar . cieclaración de su misión .o., bur. .r, ,ú, competenclas :.:rtrales. Presenta 1os elementos que constituyen la visión -: ios.negocios y reflexrona sobre i, i-ponarrcia de los va_ ,--:es de la organizacrón, asÍ como de 1á de ios princlpales rru-¡cesos para la creación de valor y su desarrollo y difusiOn. E1 capÍtul o S, Diagnóstíco e stratégico externo,comprende :.- ¿ntorno competltivo de los negocios, presenta los siitemas :: información del mercado, la identiñcación de los indi_ ::dores de tendencias, la evaluación de1 entorno del mer_ ::do y de los negocios, e1 anárisis de la evolución sectorlar, : evaluación de las fuerzas competitivas, el análisis de 1a -:mpetencia y ia comprensión de los grupos estratégicos. -n concreto, presenta los procedimientos para e1 analisis del .n¡orno de los negocios por medio de 1a ldentificación de las y 1as oportunidades, para el análisis de las varia_ -i:nenazas lies macroeconómicas (demográficas, económicas, geográ_ :cas, tecnológicas, polÍticas, iegales, sociales y culturales), :sÍ como umbién para el análisis de las variabies microeco_ nómicas (clientes, competidores, canares de drstribución y proveedores). El capítulo 6, Diagnóstico estratégico interno, abarca el entorno de la organización; evalúa ,r, .aa.,.ro, tangibles e intangrbles; explica los elemenros principales de la audi¡oría de los recursos de la organi zactón,qr. ,. ao-plementan con los modelos del desempeño competitivo: explora las lineas principales de desarrollo y las capacrdrde, ü_p.trtivas, al realizar una asociación enrre las fuentes cle su cadena de va_ 1or y la creación de las competencias centrales. Es decir, pre_ senta 1os procedimientos para el análisis del ámbito interno 1a organización (rayos X) por medio de la definición de las forraiezas (fuerzas inrernai) y 1as debilidades (fragilida_ des internas) de la organización, consideranclo sus diferentes unidades de^negocros y áreas de apoyo (recursos humanos, marketing, nanzas, producción /oieiaciones y orras). _fi E1 capítulo 7, Construcción de iscenarios, incluye 1a nue_ ya nafuraleza de la competitividad. Después de un ampho diagnóstico estratégico es necesario construir escenarios del futuro y establecer cuáles de ellos serán fu Urr. para la for_ mulación de estrategias. EI capÍtulo presenta metodologÍas parala construcción de escenarios por medio de técnicas de previsión, el desarrollo de percepciones respecto de entor_ nos alternativos, Ia idenrificación de las fuerzas motoras de 1os acontecimientos y la preparación de redes de monitoreo. de PARTE I 1, Evolución del Fundamentos de la estrategie y le competencia pensamiento *****-s e stratégi co 2. Proceso de la planeación * 3. Orqanizaciones estratéqica que aprenden g § *s ü PARTE II Conocimiento de la competencia y la 4. lntención estratégi ca organizariún Figura ll.1 Conexión de las partes I y ll de esta obra 5. Diagnóstico 6. D¡agnóstico estratég ico externo estratéqico interno 7. fonstrucción de escenarios lapítulo lntención estratégica l [omencemos a pensar en la estrategia i , Lo que verá a continuación: , r I , r I . Preguntas básicas de la intención estratégica, . Misión organizacional. . Definición preliminar del negocio. . Redefinición del negocio. . Visión organizacional, . ldeología central de la organización. . Grupos de interés (stokeholders). . Propuesta de valor. . 0bjetivos orqanizacionales. . Conclusión, r 0bjetivos de aprendizaje: I , r 1 , . Discutir la intención estratég¡ca. r ' Plantear el propósito de la organización, su misión y su visión de futuro. . Plantear el negocio de la organización, . lndicar la formación de la ideología de la organización. . Mostrar el camino de Ia creación, el central desarrollo y la difusión de valor, -::a organrzación nace del sueño o de la voluntad de sus 1, de 1o que e11os creen respecro a. ,fgu,ru necesi_ _--:rÍl"*t qet mercado que _:l -:¿ ::: satisfarán, asÍ como de los compradores sabrán valorar lo que hace la organizacrón. Esas volunta_ r- creencias están envueltas por una intención estratégica, . :ual representa la energía fundamental, el impulso inicial ' :l compromiso de los f,.*dudor., o to, á.ig.;tes para con_ que la organización pueda cumplir sus propósitos con ..:ro. La palabra ,,intención,,viene dellatÍn intentinney signi_ - :¡ el fin que se persigue,,, pero refleja tu-b,.r, una volun_ -i o deseo. tal vez un ..irir -:.. osÍa, " in renci 1 ,::eriormente y ón,,,ff ;'J"r;ü: ;:'JT: es la C HAMEL y t. K. pRAHALAD. ,,strategic lnÍent,, :: relaclon con ei de los competidores. superio, en Lo antádor sólo Hat-vardBusiness Re_ se conseguirá si todas ellas creen con fervor en el producto o servicio de Ia organización y son arrastradas por su ideologÍa explÍcita, es decir, el conjunto de principios y vaiores que delimitan las accrones de la organización.' ' ffi ',ll*i, :: $§*i§§6üiá§ que es válido,,, a.rn .uurrdo no perdure en :onciencia dei agente durante la acción. Sin embargo, ' la :-ención siempre marca el inicio de una jornada. La "lntención estratégica,, se entienáe como ,,e1 cono_ --niento de Ia esencia de la organización,, y representa el ::alancamiento o uso de todos *, .a.urro, internos, capa_ :-dades y habilidades a efecto de cumpiircu, _.tr, .., .l rr¡orno de 1a competencia.r Esa intención estratégica ttew,67(3),1989, p.64 que brinda a 1os miembros de ia organización de todos los niveies y á.reas la justificación para r"u ..r,..gu y dedicación, bT., de un,desempeño único. signrficari"vo y Las buenas intenciones estratégicas Toda orqanización tiene una intención estratégica, que puede comunicarse de manera explicita, velada u oculta. La in_ tención estratégica se revela en expresiones . . . como: lntel: Llegar a ser el mejor proveedor del mundo en la industria de las computadoras. Microsoft: Llegar a ser el equivalente a las páginas ama_ riilas de un mercado de sistemas etectrOni,o-, de infor_ mación en lÍnea. Canon: Derrotar a Xerox. 72 | . . Capítulo 4 lntención estratégica permite sustentar una posición competitiva de largo plazo. Para ello es necesario que la alta gerencia transmita a las personas: Honda: Lleqar a ser una segunda Ford (empresa que identificó como pionera en la industria de los vehiculos). ton el paso del tiempo, Honda consiguiÓ una participación mayor que la de Ford. . Latin World Entertainment: La empresa más grande de entretenimiento en el segmento hispano de Estados Unidos, quiere ser la número uno como agencia de ta- . . lento para los grandes estudios de Hollywood. Vale: Empresa brasileña que se ubica ente las más grandes del mundo en la exportación de mineral de hierro y se quiere convertir en un importante jugador qlobal en el campo de los metales, con la visión de crear valor para sus accionistas y otros grupos de interés. . Un sentido de dirección: Las personas deben saber hacia dónde se dirige la organización o, de lo contrario, empezarán a preocuparse exclusivamente por el corto plazo y lo inmediato. Un sentido de descubrimiento; Los individuos deben tener la posibilidad de recurrir a su curiosidad y capacidad creativa y de aplicarlas. IJn sentido de destino: Las personas deben saber cuál es el futuro que están ayudando a crear. En una conferencia de HSM en Sáo Paulo, Vijay Covindara- jan recordó que la intención estratégica no es la afirmación de la misión, ésa que el presidente de la empresa enmarca y cuelga en su despacho. La intención estratéqica debe pasar por tres pruebas, en las que la misión formulada de la manera tradicio- Aun cuando sea vaga, difusa y superficial, Ia intención estratégica permite a todas las personas de la organlzaclÓn creer firmemente en su producto o servlcio y en su habilidad para tener un mejor desempeño que el de los competidores.2 En general, detrás de la intención estratégica siempre existe una ambición estratégica, ésta exige que todos los mlembros de 1a organización se involucren en el desafÍo corporativo. Para nal suele fracasar. Según tres triterios fundamentales de 1. Dirección: Es necesario tener una brújula para establecer el norte, fuando Tata dice que "nuestro objetivo es un automóvil de 2 000 dólares",la dirección queda clara. 2. Motivacion: Es pretiso despertar la pasión de las personas. "Decir que la misión de la empresa es maximizar el patrimonio de los accionistas no provoca que alguien se levante feliz de la cama para ir a trabaiar. Es necesario que cada sostener el enfoque en el adversarlo, todas 1as personas deben comparar su desempeño con e1 de la competencra. Parte de1 papel de1 presidente y de todos sus gerentes consisle en involucrar a todas las personas.3 Srn embargo, 1o más importante es transformar la intención estratéglca en un elemento catalizador de 1a acción, o sea, en algo que realmente 1a impulse. Es lundamental conocer la intención estratégica de una organización, pero eso no basta. Paraalcanzar un desempeño excelente, la organización también debe identiflcar ia intención estratégica de los clientes, los proveedores, los asociados y los competidores.a Se trata de mirar hacia los lados y evaluar Io que ias demás organizaciones hacen y planean. Además, es necesario contar con a1gún mecanismo que permita transformar Ia intención estratégica en acción y que ia convierta en una realidad. ¿Qué es 1o que hacen las organizaciones en esie sentido? En términos estrictos deberían comenzar por preparar e1 camino del proceso de Ia planeación estratégica. {, é1, los la intención estratégica son:6 persona sienta que está haciendo algo en lo que cree V que ese algo tenqa un valor para ella." 3. Desafio: La intención debe ser desafiante, pues a los buenos empleados no les gustan los trabajos mediocres o ruti- narios. Covindarajan recuerda que cuando el ex presidente de Estados Unidos, John F, l(ennedy, dijo: "Vamos a colocar a un hombre en la Luna antes de que termine esta déca- da", el impacto de esa afirmación fue enorme, además de que implica una magen muy poderosa y, por lo mismo, crea pasión (léase la reinvención de la NASA más adelante, en este capitulo). La intención estratégica se relaciona con la creación de aspiraciones, objetivos ambiciosos y objetivos no realistas. "5i se parte del objetivo realista de fabricar un automóvil de 20 000 dólares nunca se fabricará uno de 5 000 dólares, explica. Como li.deres, debemos imaginar el futuro con plena convicción y confianza." lnformación privilegiada La intención estratégica como punto de partida Para Hamel y Prahalad,s la intención estratégica de una orga- nización vuelve tangible la capacidad de soñar y crear, porque Ibíd.,p.66 J t0LLlN5. "Turning Goals rnto Results: the Power ol Catalytrc Mechanisms", Hanard Busin¿ss R¿vi¿w, 77 (4), 1999 , pp. 70-82. M. A. HITT, D. PARI(, t. HARDEE y B. B. TYLER. "Understanding Straregic lntent in the Global Marketplace",Academy of ManagementLxtcuttle, lx(2), 1995, pp. 12-19 C. HAN4ELy t. l(. PRAHALAD. "Strategic Intent", op..it., p.66 Preguntas básicas de la intención estratégica El proceso de 1a planeación estratégica tiene por objeto crear el mapa o el camino que se seguirá hasta que se definan 1os resultados deseados 1,-, por medio de la administración estratégica, se guían 1os esfuerzos para concretar esos resultados. :6 i \'eahttp,//marcelao.nordpress.com/2008/08/14/[orum-mundial-de-estrategia-hsm-2008-lmpressoes-parte-ji/ lconsultado e1 l5 de abril de 20091. Misión organizacional La prlmera actividad del proceso de la planeación es_ -:alégica consiste en reflexionar acerca de Ia intención es_ ::atégica de,la organización, a partir de algunas pregunras supuesto de que la organización como un todo se compro_ meterá a cumplrr esa misión. Es ia causa por la que se áebe luchar y Ia razón de ser de la organizaciórr, en e1 entendido de que ésta se extinguirá a medida que la intención estratégica se concrete y, cuando eso ocurra, sus lÍderes tendrán que conce_ bir un nuevo sueño, una especie de reinvención de 1os nego_ cios, que asegure 1a evolución sostenida de la organización. :,1sicas, a saber: l. Misión organizacional: ¿Cuál es e1 negocio d,ela organiza_ ción? ).. Visión organizacional: ¿Cómo será nización en 3 Vdlores e1 e1 negocio de ia orga_ futuro? organiTacionales: ¿eué es 1o rmportante para Ia S organización? Stakeholders o grupos de interés: ¿euién trene interés en obtener esos resultados? ¿Cuáles son los grupos de inte_ ¡és estratégicos de 1a organizacíón? 5. Objetittos organizacionales: ¿Cuá1es En la década de 19G0, la misión orqanizacional de la NASA, la agencia aeroespacial de Estados Unidos, era llevar a un hombre estadounidense a la Luna y traerlo de regreso antes de que terminara la década y antes que los soviéticos La vi- son los resultados sión, analizada en el contexto politico de Ia época, era muy inspiradora, pues, además de motivar a todos Ios públicos involucrados, confirmaría la superioridad tecnológica y que se esperan de la organización? el brío de los estadounidenses. De esta manera, la NASA consiguió los fondos de financiamiento necesarios para llevar a cabo la empresa en 1969. En los años siguientes no surgió un liderazgo que propusiese una nueva misión para la organización ydurante más de dos décadas la NASA sufrió atrasos en sus proyectos y amarqos perjuicios, Sin embargo, en la década de 1980, por medio de su d¡rector Iarl Sagan, reencontró el qan_ cho mediante la formulación de su misión en torno al descu- Misión organ¡zacional -\lisión" significa, lireralmenre,.deber,,,.obligación,,,,,tra- rrJ! tye se desempeñará". La misión de 1a organrzación -: declaración de su propósito y alcance, en términos es de :roductos y mercados, y responde a la pregunta: ,,¿Cuál es negocro de la organización?,, Se refreie i su papel en 1a s-.ciedad donde actúa y explica su razón de ser o de exrstir. ; misión de la organización se debe definir en términos de .- brimiento de vida inteligente fuera de la Tierra y la conquista de ¡os planetas del Sistema Solar. Hoyen día, Ia NASA es una organización orientada hacia la innovación y presta servicios satisfacción de alguna necesrdaci del entorno externo v no ::r términos de la oferta cle un producto o servicio. Cá-o :'bsen'a Drucker,i ia causa más importante del fracaso c1e a innumerables empresas. --.s negocios tal vez sea que tara yez se pregunta cuál es el ..-esocio de 1a organización, por 1o menos de forma clara y :irecta, y que es muy raro que 1os administradores dediquen .-empo a estudiar y reflexionar debidamente sobre e1 asunto. La misión organizacional debe considerar los aspectos La declaración de la mrsión de una organización debe incluir el mercado, refiriéndose a las demanáas genéricas de .-guientes: l 1a socledad que pide energía, abrigo, comunrcación, alimentaclón, transporte, entretenimiento, sa1ud, etcétera. Sin em_ bargo, para responder correctamente y con certeza cuál será la demanda genérica de la sociedad que atenderá 1a organi_ zación, es preciso que tenga un conocimiento general, aun cuando no puntual, de 1as competencias esenciá1es que uti_ lizará p_ara cumplir 1a misión propuesta. Sus La razón de ser de 1a organización. 2. E1 papel de Ia organrzación en 1a socledad. 3. La naturaleza dei negocio de la organización. -i. E1 vaior que la organización crea pr.n ,r, grupos cle in_ terés. 5. Los tipos de acrlvidades competencias en 1os que la organización clebe concentrar sus esfuerzos en el futuro. esenciaies evidencian 1o que 1a distingue de las otras organi_ zaciones del mismo género, o sea, su peculiaridad esencial.B Támbién es necesario que exista coheiencia entre e1 pasado, e,l presente y el futuro de la organización. La lbrmulación Fcrmx§me§*¡: de sx d*esaraesmm de sx mss§*m de §a cngmn§aaesm¡.¡ La declaración de 1a misión (míssion statement) de la orga_ nrzación es un llamado general a 1a acción y debe partir de1 PETER F. DRUtKER. Thcpractice o.f Managennt.Lonclres: Collins.2006 necorte sobre la competencia La reinvención de la NASA Propuesta de yq,lor: ¿euiénes son los clientes y que con_ sideran valioso de 1os productos y servicios dá h o.gar-r,_ zación? ,,.. I ll de-1a misión .de 1a organización es eficaz cuando consigue definir su individualidad o su propia personalidad pa.a- e1 negocio y cuando, como expiicaremos más adelante, carga de energía, inspira e involucra a todos sus grupos cle interés. i I [. HAMEL y t. l<. pRAHALAD. ,,strategic lnrenr.,, op. .i¿ 74 | CapÍtulo 4 lntenciÓn estratégica calidad para satisfacer las necesidades que se presentan a su derredor. EIADN de una organizaciÓn Al final de cuentas, ¿qué hay en el origen de una organizaciÓn que o, en otras palabras, ¿dÓnde está su ADN? ¿En aquello determina su germinaciÓn y que, a partir de su nacimiento' Ia constituirá sus caracteristicas futuras? ¿El ADN está en Actualestructura organizacional o en su cultura corporativa? Neilson' discusiones muchas mente, este tema es fruto de orgaPasternacl< y Mendes dicen que, rasgo por rasgo' las en el influyen rasgos Los nizaciones muestran sus culturas. desempeños' sus y afectan personas comportamiento de las (molécula que se caLos autores utilizan la metáfora del ADN racteriza por una doble cadena con pares de cuatro nucleidos que se combinan en infinidad de modos) de los seres vivos para tratar de codificar las características de una organizaciÓn' Para ellos, las cuatro bases del AUN de la organizaciÓn son:e 1. jerarquía de la Estructura orqonizacionol: Se refiere a la organizaciÓn y a las lÍneas que conectan los cuadros del organigrama en términos de comunicación interna Las organizaciones eligen estructuras para apoyar su estrategia y para organizar sus unidades de negocios en t0rn0 a los clientes, los productos o las zonas geográficas En ta práctica, la estructura organizacional y la intención estratégica están vinculadas entre sí' aunque con grandes variaciones. 5in embargo, cuanto más se enfoque la estructura organizacional en la estrategia, tanto mejor será' 2. Criterios de decisiÓn:5e refiere a quién decide qué' a cuántas personas están invotutradas en el proceso de decisiÓn y a quién tiene autoridad para decidir' Los criterios de decisión definen quién tiene autoridad para tomar decisiones. Mientras mayor sea su claridad y definiciÓn' meior permiten será et resultado. Los criterios claros de decisiÓn que haya agilidad, precisiÓn y reducciÓn de costos' 3. Motivadores: 5e refieren a los objetivos, los incentivos y las alternativas de carrera que se ofrecen a las personas' La organizaciÓn utiliza retompensas financieras y no financieras para atentar a los individuos mediante recursos implÍcitos y no implÍcitos. Mientras más grande sea la claridad y la definiciÓn de los motivadores, mayor será su efecto en el comportamiento de las personas' 4. lnformación; 5e refiere a las medidas que emplea la organizaciÓn para medir su desempeñ0, qué actividades deben ser coordinadas y cÓmo se transmite y comparte el conocimiento, cuáles son las expectativas y cÓmo se qué' comunica el avance. También implica quién conoce y transmite cÓmo que necesita se el conocimiento cuál es la informaciÓn una persona que la posee a otra que la ne- Tal vez cada individuo comprenda perfectamente la estrategia de la organización, pero si la estructur¡ del negocio y falla, si las decisiones n0 se presentan de forma expedita y estimuladas motivadas están adecuada, si las personas no y si la informaciÓn es dudosa, el fracaso está garantizado' La declaración de la misión, además de considerar eI enfoque de la actuación general de 1a organización y de sus prod.uctos y servicios, debe puntualizar los siguientes propositos competitivos:io l. Propósíto sectorial: Debe indicar los sectores preferenciales de actuación, como el sector de bienes de consumo o rndustriales Y eI de sen'rcios 2. Propósíto extendido de productos y servtcios: Se debe referir, por ejemplo, a la calidad tecnolÓgica o a los servicios 3. que se ofrecen. iropósito de las competencias: Debe plantear la base de la produccion de productos y servicios' Más adelante se explicará el papel que desempeñan las competencias esenciales dela organtzación para que 1a ejecución de Ia misión tenga éxito. 4. Propósito delos segmentos de actuaciÓn: Debe elegir la otganización, a partir de sus competencias centrales, los segmentos prioritarios que cubrirá, como: el infantil, los de alto poder ad,quisitivo o 1os mercados internacionales' 5. Propósito de t,erticalidad: Debe definir e1 grado de integración o terciarlzación de los procesos' Todas ias consideraciones respecto de1 propósito de 1a misión dependen de la medida en que 1a organización conozca su contexto y e1 entorno de sus relaciones, 1o cual explica por qué debe ser actualizado conforme adquiere nuevos conocimientos sobre los negocios, 1a competencia y acerca de sus propios recursos y competenciasll §ún ¿For qu& §§ §mp§rtent§ le dee Ierae de la rnisión? Establecer una misiÓn y formular su declaración formal tiene muchas consecuencias importantes : 1. Ayuda a concentrar ei esfuerzo de ias personas en una sola dirección, porque presenta los principales compromisos de Ia organizaciÓn de forma explícita' gran cesita. La organización debe ofrecer informaciÓn de rc ELIEZER DA C05TA. Gestdo estrdtégica Sáo Paulo: Editora Saraiva ' y DEtl0 [/ENDES "The Four Al1en, Hamilton' Strc"tegl Ü Booz, en DNA", Bases of Organizational Busin¿ss, núm. 33, invierno de 2003, pp' 48-57' CARY NEILS0N, BRUTE A PASTERNAK 2002,p.37. R. (re AdministraQao de marheting. ediciÓn de1 nuevo mrlenio Brasrl do Educarion Pearson Paulo: Sáo Aráo Sapiro). de técnica visión 2000, p. 88. 11 P. KOTLE Redefinición del negocio I 2. Evtta el riesgo de que se persigan propósitos contradic_ torios y también el desgaste y Ia laltade enfoque duranre la ejecución del plan esrrarégico. - Fundamenta la asignación 3. de los recursos al tenor de la 4. mira que establece la misión. Establece una acrirud de responsabilldad en 1a e.lecución del pian estratégico po.qu. define las categorÍas de las tareas que se cumplirán. 5. Hace coincidir la formulación de las polÍticas con la finición de los objetivos de Ia organización. gáni$d§.iit§¡§::, { de_ .¡;:¡¡r,;rl;lrttl demandada. Las tres dimensiones de la definición del negocio se deben anotar en una gráfica tridimensional, que revele las innumerables opciones que tendrá el negocio a medida que busque nuevas posiciones en la gráfica. Cada punto anotado indica un p0sici0namiento estratég¡c0r2 posible. La organización tal vez quiera expandlrse a otros nego_ cios, como surtir com¡das preparadas en aviones y en puestos ejecutivos. puede ofrecer comidas preparadas a otros grupos de clientes, como casas habitación, hoteles y oñcinas. También puede brindar otros servicios que soliciten Ias empresas, c0m0 entrenamiento para la reeducación en cuestiones ali_ mentarias o servicios sofisticados para directores y festejos y, continuación, proyectar otras ternologias para la producción de alimentos, con lo cual incluso puede optar por L vert¡cali_ dad cuando comience a producir vegetales y a usarlos en sus alimentos. A medida que el proceso de la planeación a Declaraciones breves, pero impactantes La misión de la organización a veces se puede resumir en pequeñas frases o lemas que acompañan la marca de la organización, por ejemplo: . Nike: Brindar la emoción de competir . Sony: Aplicar la tecnología en beneficioy triunfar. de la poblaclón. . 3M: Resolver de forma innovadora problemas que . . han sido resueltos. estraté_ gica avance se establecerá el mejor posicionamiento estratégico para la organización, como se muestra en la figura 4.1. n0 Necesidodes de los clientes Hewlett-packard: Hacer aportaciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad. Walt Disney: Hacer felices a las personas, talidad superior [omida saludable Definición prel¡m¡nar det negoc¡o La declaración de la misión de la organización consoiida el primer gran conjunto de conocimientos sobre ella y también representa el primer esbozo de la definición deÍ negocio. Para definrr éste es necesario entender ei producto o ei servi_ cro toral que comprará el cliente, evitandt la trampa de sólo ver el producto fÍsico que se ofrecerá. Un negocio se puede definir desde tres dimensiones: 1. Mercados o segmentos (necesidades y deseos de los clien_ tes). 2. Sectores de actuación (productos y servicios). 3. Técnología y procesos (excelencia operacional). { Las tres dimensiones de un negocio lmagine, por ejemplo, una empresa que ha definido que su negocio es proveer de comidas preparadas a industrias. Su principal grupo de clientes está compuesto, sobre todo, por empresas de sectores que emplean grupos numerosos de per_ sonas. Esos clientes necesitan que les entreguen las comidas preparadas listas para servirlas a los empleados. Su tecnologÍa corresponde a ra capacidad necesaria para surtir ra canildad Alm ue rzos Creatividad Volumen grande Franquicias en aeropuertos Crandes empresas Tecnoloqíos olternativos Festejos Segmentos de mercado Figura 4.1 El mejor posicionam¡ento estratégico. Redefi nición del negoc¡o Cuando cambian las condiciones clel mercado o si durante mucho tiempo no se ha observado ia dirección de la mira de la m.isión de ia organización, enronces ha llegado la hora de cambiarla, es decir, de repensar cuáles son los mercados de actuación y 1os productos y servicios que ofrece y de ha_ cer una modificación. En realidad ,la organización se debe rr El posicionamiento estrategico representa una forma posible de definir er negocro que indica como competirá la organización, la cual toma en cuenta criterios relarivos a los grupos de clientes (intimidad con ellos), sus necesidades (ofrecer produ.ctos y servicros de punra) y la tecnologÍa (excelencia en las operacionesr. El concepto de posicio_ namienro_en .marhetin{, rérmino acuñad; * *,g*f'rf por Alberi Ries yJack Tiout que significa "er modo único en que er mercado ve una marca,, (vea A. RIES y jAtK TROUT. posrcion amento. Sáo paulo: Makron Books, 2005). lS 76 | Capítulo 4 lntenciÓn estratégrca preguntar si 1a definición actual declarada de1 negocio sigue il..rdo válida, qué clientes cubre, cuá1es son los grupos de interés que se reiacionan con el1a y, sobre todo, cómo debe La definiciÓn del negocio no es definitiva ni inmutable, sino dinámica, y está sujeta a cambios frecuentes, Es el caso de IBM que, a lo largo del tiempo, fue modificando y actualizando Ia definición de su negocio en funciÓn del desempeño ser el negocio. La redefinición del negocio genera la actualización de la misión. Cuand.o el contexto y el entorno de las relaciones 1o exigen, se relee la declaración de la misión de 1a organi'zación a efecto de adecuarla a las nuevas exigencias y de asegurar su de la organizaciÓn: . . . condición para actuar en los entornos considerados, con un enfoque que amplÍa la mira del potencial de sus operaciones a lo largo del tiempo y sienta las bases para su perpetuación' R §ftá I ió§il. I i, tsmFsten aiá guardar y manipular imágenes diqitales. La compañía está migrando del enfoque quÍmico al enfoque digital, y con ello, está revolucionando el sector fotográfico De igual manera, Tara,la red española de tiendas minoristas, está redefiniendo el modo de comercializar ropa y ofrece las últimas tendencias de la moda internacional en un entorno diferenciado, 5us tiendas, ubicadas en las principales zonas comerciales de ciudades de Europa, América y Asia, ofrecen . cio s, Finales de la década de '1990: soluciones creativas e innovadoras para las necesidades de informaciÓn de los clientes, lnicios del siglo xxl: consultoria, a peticiÓn, en administración con base en internet. a ai ern.o de ideas Miopía estratégica Un negocio se debe entender como un proceso de satisfacción del cliente y no como uno de producciÓn de mercancías, Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de clientes son eternos, fomo vimos en el primer capÍtulo, Levittls acuñÓ el término miopia del marketing Existen muchos eiemplos de organizaciones que adoptaron impiden que comparta una misma cultura de la moda A continuación presentamos algunos e.iemplos de redefinición de negocios de productos comerciales un enfoque miope al definir sus negocios. Los ferrocarriles decÍan que estaban en el negocio ferro- Xerox: Pasó de producir copiadoras a ayudar a aumentar la productividad de las oficinas. viario, y no en el de transp0rte, y dejaron de prestar atenciÓn a otros medios de comunicación. La industria petrolera consideraba que estaba en el negocio de extracciÓn de petrÓleo, y no en el de producción y venta de energÍa, Hace 100 años, los fabricantes de carruajes jalados por Standard 0il: PasÓ de vender gasolina a suministrar energía' tolumbia Pictures: PasÓ de hacer pelÍculas a tomertializar iento. Encyclopaedia Britannica: PasÓ de vender enciclopedias distribuir información. Década de 1980: optimizaciÓn de los negocios lnicios de la década de 1990: desarrollo de nuevos nego- . moda inspirada en el gusto, los deseos y el estilo de vida de las mujeres V Ios hombres urbanos modernos, Las fronteras no caballo tuvieron que cerrar sus puertas poco después de que se inventÓ el automÓvil, pero los fabricantes de correas para arneses de caballos, que también habrían cerrado sus puertas, redefinieron su negocio como curtidores de cuero y dejaron su producto principal, las bridas, para pasar a pr0veedores de la naciente industria automovilistica, mediante la fabricación de correas y bandas para los motores de los a farrier: Pasó de fabricar aparatos de aire acondicionado y catentadores a suministrar control climátito para casas habitac ón. Revlon: Pasó de vender cosméticos a ofrecer belleza. taso hipotético: Una empresa fabricante de lápices Finales de la década de 1960: solución de problemas de procesamiento de datos. lnicios de la década de 1970: minimizaciÓn de riesgos' Finales de la década de 1970: desarrollo de alternativas' . . . . Kodak, atenta al desarrollo tecnolÓqico que se registra en el sector de la imagen diqital, desde inicios de la década de 1990, dejó de ser una empresa de peliculas, que principalmente incluía el procesamiento fotoquimico de Ia imagen, y se convirtió en una de procesamiento de la imagen, pues no podía ignorar el peliqro que implicaba la posibilidad de m cion es. . Redefiniciones exitosas de los negocios entreteni lnicios de Ia década de 1950: computadoras, Finales de la década de 1950: procesamiento de datos' lnicios de la década de 1950: manipulaciÓn de informa- vehiculos, pasÓ p0r tres etapas de redefiniciÓn de la misiÓn: de fabricante de lápices a empresa de instrumentos para escribir, después a empresa de equipo para escribir y más adelante a empresa de soluciones de transcripciones. I i r I TH EO D 0 R E L EV lTT. "Marh¿t ing mj opia", ,gottn de 1960. Harvard Business Review, julio- Vtsión A§!meae§mm de sx urssswm de sos messe¡s§ Cuanto más acorde sea la visión de los negocios con los inte_ reses de los diferentes grupos de interés,"mejor podrá plir con sus propósitos; l. Visión organizacionat -\lsión" significa literalmente I ll nologÍa o economÍas de escala. El sueño de ser el mejor del mundo en el campo de los productos farmacéuticos debe ser susriruido por e1 de seiel me;o. en el campo de los productos farmacéutico s a niyel mundial. Actualmente, el sector de la avjación civil registra pérdi_ das operat¡vas porque, además de los elevador aorto, qr. entraña que vuelen esos Íconos del desarrollo humano, sufre debido a los costos de la baja eficiencia del sistema aereo y portuario. Tal vez haya llegado la hora de redefinir la misión organizacional de las compañias aéreas. Éstas se podrían definir, no como compañÍas que están en el sector del trans_ porte aéreo, sino como colocadas en el sector del turismo recept¡vo, por ejemplo, en razón de la prestación de servicios de consultoría de viajes a sus clientes. organizacional cum_ esa coherencia re puede asegurar si: Esclarece la dirección de los negocios a todos los grupos de interés: Se trata de comunicar un sentido visionario de dirección, para que Ia organización pueda desarrollar y aslgnar sus recursos de manera más productrva. La ,,una visión de los negocios debe ser lo bastante elevada v genénca como para inciuir todos los grupos de inter¿J, sln descartar ninguno de el1os. imagen,, La visión de los ::egocios, la visión organizacional o incluso la visión del fu_ :-iro se entiende como el sueño que \a organización acaricia. :s la imagen de cómo se verá en el futurá. Es la explicación :e por qué todos se levantan, todos los dÍas, y dedican la ::avor parte de su extstencia al éxito de la organización en ., que trabajan, invierten o donde huc.. rego.'ior. 2. Describe una condición Jutura: La visión cle los negocros muestra un estado futuro ideal de la organización, que representa el ápice de su desarrollo durante el periodo que es factible enrazón de las aportaciones de todos sus grupos de interés. los grupos de interés involucrados para que eJe_ cuten las acciones necesarias: Desde ei principio, se debe comprometer a todos los grupos de interés con una vi_ 3. Motiya a Premisas para elabsrsr de los ne§0§i0§ Na vis!ón sión de los negocios compartida para que, cuando visión de los negoclos debe ser congruente con el patrón -e comportamiento presente de la organización y dJe ser .:iteramente creíble. Luego entonces, la vlsión dá los nego_ ::.rs debe cumplir con estas premisas: i. Adherencia a los hechos reales: Las situaclones soñadas deben ser posibles. Se deben descartar descripciones como servicios encantadores, iiderazgo en tecnólogÍa o construcción de una nueva sociedad. No esta prohibido soñar, pero si no se conoce la organización y sus anhe_ los, serÍa un grave equÍvoco que" llevara a elaborar vi_ siones de los negocios sin adherencia alguna. por tanto, el proceso de la planeación estratégicu ".o... el peligro de convertirse en una actividad buiocrática carente de 2 pasión. Descnpción concisa, perl potente: La visión de 1os nego_ cios debe tener un enfoque definido. Enumerar varias dimensiones, como preservar el entorno, satisfacer las demandas de 1os clientes, propiciar un amblente de tra_ bajo único, carecerá de valor, pues diiuye esfuerzos y pierde enfoque. 3. Equilibno de todos los grupos de interés: La visión de los negocios debe favorecer a todos los grupos de interés. Ei enfoque de ser iider en el secror.I uti.rudo para los ejecutivos y los empleados, pero no interesa a los clien_ tes, a menos de que ese liderazgo les ofrezca mejor tec_ se concrete, todos estén satisfechos con los resultados. En un contexto de cambio siempre se pide a ias personas --a que abandonen su zona de confort y que trala¡en en condiciones duras, pero al mismo tiempt se les estimu_ la para que desarroilen sus habiiidades y competencias. Esta visión de los negocios inyecta ..r,uáiur_o y energÍa 4. para enfrentar los sacrificios porque conlleva la-promÁa de que en e1 futuro se concretarán sus anhelos. Ofrece un enfoque: Sin una visión clara, los individuos se sienten confundidos cuando deben tomar decisiones. Cuando la visión está presente en las actir,rdades cotidianas de la organizactón, su efecto en 1a administración estratégica es increÍb1e, pues provoca que las personas tengan un objetivo común para sus esfuerzos y coordi_ nación. Un efecto positivo es que estimula la autonomÍa, la base y eltrabajo en equlpo. para trabga, ,n poi de un conjunto integrado de ob¡etivos: Inspirar significa ofrecer una pro_ posiclón de valor y la motivación para que 1as personas encuentren voluntariamente un canal que enfoque sus _ 3r...r 5. lnspira alas de7 empowerment p_ersonas e_nergías, emociones y capital personal hacia la realización de la visión. La üsión de los negocios debe dirigir a las personas mediante diferentes conminaciones sobré el sen_ tido de ¡ealización y pertenencia y sobre su compromiso de contribulr para alcanzar los objetivos organizacionales y personales. Es la base para ,,ponerse la caÁiseta,,. 4 78 | Capítulo {, !nformación privilegiada lntención estratégica oportunidades estratégicas del futuro. El proceso exige un claro autoconocimiento (quiénes somos, qué vaioramos, qué anhelamos). Esto supone 1a acción de un llderazgo abierto, decidido y capaz de estimular que esos sentimienros surjan en todas las personas dela organización.la Las etapas del proceso de elaboración de la visión de 1os negocios son: 1as Visiones inspiradoras A continuación presentamos algunas visiones de los negocios que son inspiradoras y que estimulan la alineación de los grupos de interés: 5hell 0il: "Necesidades de energia de la humanidad satisfe- L chas," Remite a una visión de mundo sin problemas de energÍa, mediante la dirección de las actividades de la empresa hacia el desarrollo de productos y servicios relacionados con la investi- 2. gación y el desarrollo, la producción, la distribución y otros proces0s para servir al mercado de la energia. por poner productos y servicios prácticos a disposición de sus suari os. Scott McNealy, el presidente de 5un Microsystems, empresa lider en productos y servicios para redes de informática, presentó la siguiente propuesta como visión de los negocios de la em, trabajo, para poder descubrir de manera explÍcita las emociones y las ansiedades que son repercusiones de la formulación de la visión de 1os negocios. 4. Desalineqción del proceso: Es imposible esperar que el proceso de la elaboración de 1a vlsión de 1os negocios avance de forma lineal. Se registrará un avance, pero slempre dando dos pasos hacia delante, uno hacra atrás y, a veces, caminando de lado. 5. Duración: Después de que se concibe e1 primer esbozo, el asunto no acaba en una sola reunión y se espera que ocurra un proceso disciplinado y prioritarlo que durará meses. 6. Producto.final: E1 resultado de1 proceso es un curso viable, enfocado, flexibie y fácl1 de enrender y de comunicar que conducirá hacia el futuro. presa: "lmaginamos un mundo en el cual diversas computadoras y programas pudieran trabajar.juntos y, a continuación, nos dedicamos a convertir eso en una realidad. Cada producto que hacemos, cada producto que ofrecemos, refleja esa visión, Como resultado, nos hemos vuelto lÍderes en tecnologias, sistemas, softwore y servicios de computación en red (network computing)." 5in perder el enfoque, esa visión del neqocio se perfila hacia algo fácil de imaginar, pero que no desecha su aspecto de sueño por realizar. Además, todos los grupos de interés pueden ser incluidos en el camino para realizar ese sueñ0, Asimis- mo, se trata de una expresión de voluntad que permite una lectura individual, o sea, que da cabida a los esfuerzos individuales para propiciar la creatividad, porque es posible concebir muchas formas de redes de computadoras y programas, Por último, el liderazgo alcanzado es consecuencia de la oferta de productos y servicios, que reflejan la visión de los negocios de la computación en red, lo cual necesariamente implica alta tecnologÍa y mucha confiabilidad. foca-fola: "Apagar la sed," Esto explica por qué Coca-fola ac- túa en diferentes categorias de bebidas. H§abnracióm de §a ¡r§s§6n de tms messc¡ü§ La elaboración de la visión de 1os negocios es un proceso cargado de emoción debido a que trata de reconocer larazón de ser de 1a organizaclón. Cuando la vlsión envuelve a todos, constituye el factor que aglutina sus esfuerzos porque imprime congruencia y convergencia en sus esfuerzos. El desafÍo de la formulación de la visión de los negoclos es que no se limrta a un simple ejercicio para rastrear y elegir sus sueños y 1as demandas del mercado. Etapa de coqlición: E1 primer esbozo se va modelando con e1 transcurso del tiempo en razón de 1a coallclón de los responsables de la organización o de un grupo mayor, mismo que implica a gerentes y otros grupos de interés. 3. Dinamica de grupo (conyersación estratéglca): La elaboración descriptiva de la visión de los negocios exige una conducción profesional del traba.lo en equipo; muchas veces se requiere de un aislamiento, fuera del lugar de Bic: "Productos desechables." Destaca el interés de la empresa u Primer esbozo: E1 proceso comienza con Ia declaración inicial presentada por un único individuo, que refleja §l pmder de pmrsrxasi*m de lx v§síóm de §us fissü(§s§ La r.,islón de los negocios, aun cuando sólo sea una imagen, tiene una fuerza sociológica muy real e influye en 1as opciones y 1as reacciones actuales de todos 1os grupos de interés. Ofrece un sentido compartido del futuro deseado. Sin embargo, comprometerse con un nuevo curso no es tarea fáci1 para 1as personas, Toda transformación comienza por la comprensión de ias dimensiones del cambro. Muchas personas no entienden cuá1 es su papel en la transformación o temen que el efecto de1 cambio provocado por la nueva visión de1 negocio las pueda perjudlcar o, cuando menos, favorecer a otros grupos di[erentes. En esas condiciones, 1os requisitos para involucrat alas personas pala que se comprometan a alcanzar la visión de los negocios que se ha propuesto, son: P. KOTTER. Liderando | '* J. l 1997, p. 81. mudanqas. RÍo de Janeiro: Editora Campus. Filosofía corporativa de la orqanización l. Repertono utilizado: Una de las prioridades de las perso_ nas de Ia organización debe ,.i.rtu. atentas a la l,isión de los negocios, además de evitar que 1a información corra peligro de ser un elemento más dentro del montón será la organización, la misión dice lo que hará en ese sentido.15 mejor será comprendida y esra comprensiOá será el pri_ paso para conseguir la adhesión de los implicados. _ :.. 2. Metaforas y analogías: La visión de los negocios es una proyección del futuro. En este caso una imágen vale más FilosofÍa corporativa que mi1 palabras. Natura es una de las emp.ásas más im_ portantes y crearivas de Brasii en el ramo de los cosméti_ cos; su visión de los negocios se describe a continuación. de la organ¡zac¡ón T a filosofÍa corporativa de la organización es una construc, ción ideada de dentro hacia fueia de Ia organrzación, inde_ pendiente del entorn p rinc i p i o s y va o re s,l-,'X,'jjl,l;l ;' :ü. ff;, S*d§¡;i;$§ji$§i§;ii 1 La visión de ros negocios de Natura se manifiesta en ra frase "Bienestar para estar bien,,. Se entiende que bienestar es la relación agradable y armoniosa del individuo consiqo mismo, con su cuerpo, mientras que estar bien se refiere ala reración empátira y placentera de una persona con otra, o con su mun_ do. La metáfora propuesta se deriva de la dinámica de la in. teracción de esas dos perspectivas. En Natura, la práctica del "Bienestar para estar bien,, está explÍcita en todos los niveles de sus relaciones, a partir del liderazgo de sus propietarios. T: Frine §p§rs y w§!§res úrsamsaasi*ma!es Se trata de un conjunto de conceptos, filosofÍas y creencias generales que 1a organización..rp.tu y practica y que está por encima de las prácticas cotidianai para buscar'1as ga_ nancias de corto plazo. Son 1os ideales .,a..ror, que sirven de guía e inspiración a todas las generaciones futuras, de las personas que están dentro de la organización. Los principios hablan de todo aquello en lo que ,-r"o ,. .rru dispuesto a tran_ sigrr, como la éttca y la honestidad. Los de la organi, zación corresponden a sus atributos y "ulo.e, las virtudes 3. No perder ninguna oportunid,ad de comunicar yísión lq de los negocios: La visión de los negoclos se debe divulgar por medro de todos los medios de comunicación de la organización (boletines, revista de la compañía, material de divulgación, mareriales de los progra_a, de calidad, portales de internet). Todas las p..irru, deben com_ prometerse a difundir e1 concepto, aunque parezca que exageran es importante aprovechar cuaiquier pretexto para volver a habiar sobre e1 punto. como preciaclas, práctica de la transparencia, el respeto a la drversi_ dad, la cultura de la calidad o el respeto ut rrl.Jlo ambiente. 1a filosofÍa corporativa es importante porque la evo_ lución de las organizaciones se guiu po. 1ar'foliticus y 1o, procesos que respetan los principios y los urio.., que pre_ todts ios niveles de la organi_ ser\¡an. Estas organizaciones no se preguntan cuál p.oaucto o servicio ofrecer, o cuál mercado seri.t., sino cómo pueden desarrollar productos y servicios .rc.ler-rt.s qu. ..aa., uulo. para los mercados y la sociedad zación se debe definir un programa de interacción que aclare las dudas sobre la visiOn de 1os negocios y que, de abajo arriba, permita recibir y discurir ,"rg...rr.rur, y f ff.T: sy m5io1 "tdeologÍa,, (del griego id.ea,, i'd,ea * logoi, tratado) significa la "forma de pensar,, que caracteriza a un individuo, grupo de personas u organización. La ideologÍa constituye un sistema de ideas generales que es la base á.1 .orrpo.á_ miento individual o colectivo. La filosofÍa corporativa de una organización incluye sus principios y,raiores. ¿Bienestar o estar bien? Proceso de negociación: En lg cómoda estilo Luis XV, que serÍa el equivalente a la visión del objeto. La respuesta a la pregunta: ,,¿para qué sjrve este ob_ jeto?" podrÍa tratarse de un mueble decorativo que sirve para descansar, y corresponde a la misión del objeto, Én otras pala_ bras, la visión de los negocios de una organización dice lo que de informaciones, órdenes, reglamentos y estadÍsticas que-utilizan las personas. Luego entonces, cuanto más intellglbie y concisa sea Ia visián de los negocios, ranro ¡. I ,i fuera el caso, plantear nuevas versiones de la visión de los negocios. EL MODO HP ¿Qué objeto es éste? Hewlett Packard fue fundada en 193g por dos ingenieros cién egresados de la universidad que, si bien noienian El análisis de un objeto nos permite ofrecer una explicación simple de la díferencia entre la visión y la mlsión. La pregunta es: ¿qué objeto es éste? La respuesta puede ser: una poltrona re_ una I 15 ELIEZER DA C0STA. Gestao $tratégicd, op. cit., p.37. 80 | Capítulo 4 lntenciÓn estratégica existe una leyenda sobre Ray Croc, su fallecido pero inolvidable creador, que cuenta que cuando visitaba alguno de sus restaurantes, si veÍa algo fuera de lugar o no muy limpio, de inmed¡ato ponÍa manos a la obra: tomaba un estropajo y él mismo limpiaba lo que estaba sucio. Esa idea muy clara de Io que serÍa su empresa en el futuro, cuando menos valoraban el trabajo duro y la creatividad y estaban dispuestos a esforzarse al máximo para no dejar pasar el sueño de ser exitosos en lo que habÍan estudiado: la ingeniería electrónica. En fecha reclente, HP publicÓ un pequeño texto llamado Lo fitosofia del goraie; en éste se resumen los valores tácitos de aquellos tiempos de trabajo apasionado y que ahora quieren restatarse, para reconstruir el ambien- . te que permitiÓ a la compañía superar los primeros grandes desafÍos de su existencia. 5in lugar a dudas, esos valores tendrán un importante efecto para que pueda superar sus . desafios presentes. Las reglas de garaie de Bill Hewlett y Dave Pacl<ard, . . . . . Piense que puede cambiar el mundo. Trabaje rápido (deje las herramientas a la mano) y hága- Ceremonias y simbología ideolÓgica para promover los triunfos obtenidos por medio de materiales de divulgación, cuadros de líderes respaldados por la organización, encuentros del personal de diferentes áreas o entre gente s. Recompensas, premiaciones, c0ncursos y reconocimiento público a aquellos que explicitamente apoyan y practican la ideologÍa central. En casos contrarios, sanciones y despidos, lo siempre que haga falta. Distinga cuándo debe trabajar solo y cuándo en grupo, Comparta herramientas e ideas. . Preparación de un escenario simbÓlico que, por ejemplo, Nada de polÍtica. Nada de burocracia (esas cosas son ri- sea ejecutado en proyectos que tienen lugar en las instalaciones de la organizaciÓn y que recuerde y refuerce continuamente los compromisos asumidos con la mi- dículas en un gara.le). sión organizacional. ConfÍe en sus colegas. . El cllente es quien decide si el trabaio está bien hecho. . Las ideas radicales no son necesariamente ruines . lnvente formas diferentes de trabajar. . Aporte algo todos los dÍas. . Si una idea no aporta nada, no saldrá del garaje . Piense que juntos podemos conseguir todo . ¡lnvente! *d,¿si¡,§úe¡ái§§,,,,,, Consolidación de la filosofía corporativa De nada sirve elaborar una filosofia corporativa, compuesta por principios, valores nobles y objetivos audaces de la misión, si la organización n0 cuenta con la competencia para implementarla. Luego entonces, se deben definir mecanismos prácticos para consolidar la filosofía corporativa. Algunos de esos mecanismos son: . lmplementación del repertorio propio con términos que producen la sensación de pertenencia e identidad re . fundadores de HP . costumbre ha inspirado a generaciones de empleados que siguen los ejemplos de su inmortal líder. Proqramas de adoctrinamiento que enseñan Ios valores, las normas, la historia, las tradiciones, la visiÓn de los Grupos de interés (stakeholdersl Los grupos de interés son los grupos estratégicos que se encuentran en una organización determinada. Cada organizac.iÓn es un sistema que congrega varios grupos de interés, o sea, 1as partes lnteresadas participantes (staheholders)1Ó con quienes establece relaciones.17 Se trata de personas, grupos u organizaclones que con su particlpación, directa o indirecta, influyen en los resultados estratégicos obtenidos y en el éxito del negocio, con la esperanza de obtener frutos de esa contribución.18 Se refiere a todos los involucrados en un proceso: accionistas, clientes, empleados, colaboradores, inversionistas, proveedores, entidades reguladoras, sindicatos, comunidad circundante, como muestra Ia figura 4.2. Este proceso puede ser de carácter temporal (como un proyecto) o duradero (como e1 negocio de una empresa o 1a misión de una organización). EI éxito de toda empresa depende de Ia participación de interesadas y, por ello, es necesario asegurar que partes las negocios y los criterios de decisiÓn para los empleados y . . los proveedores. Actividades de liderazgo que motiven e inspiren a los nados. Divulqación de la mitología de la organizaciÓn que relate los hechos heroicos de los fundadores, cÓmo superaron su bord i los desafÍos y llevaron a la organizaciÓn al lugar donde se encuentra ahora (comprobada con testimonios de clientes y proveedores). En la red de establecimientos McDonald's definición de staheholder que se usa en e1 medio empresarial y académico quiere decir, en un sentido amplio, "la persona que Liene una particrpacrón o un interés", por ejemplo en una empresa. ("the onewhohas a shdre or an interest, as in dn enterprise") , Archie Carroll y Ann Buchhohz Busin¿ss & Socie¡v, Ethics and Staheholder Managemenl Mason, Ohior Thomson Learmng, South-Western College Publishing, 4a. ed., 2000. r? J. FRO0MAN. "stakeholder lnfluence Strategies", Academy oJ Managt' ró La ntentReview, vol. 24, 1999, pp. 191-205. r8 N4. J0NES y A. t, WlCl(5. "Convergent Stakeholder Theory", Academy Mandgement R¿vt¿w, voi. )4, 1999, pp. 206-))l - o, Crupos de 6rupos de interés (stokeholders) en el mercado de capitales . . . interés .,.-rn" el a Proveedores . . ¿. *r,.r,., tecnolopÍas servicioi § § 4.2 \ . ' . Mayoristas Minoristas (stokeholders) dentro de la organización 5rndrcatos urganos gubernamentales . . . . Directores y dirigentes Ejecutivos Empleados Personal su bco ntratad o Sociedad [omunidad Medios Los distintos públicos de los grupos de interés (stakeholders). .os directivos tomen en cuenta sus expectativas y demandas por 1o general, incluyen la satisfacción de necesidades. -a compensacrón financiera o ei comportamiento érico. La :rganización debe tener ideas cjaras respecto de 1o que los trl\'ersos grupos de interés esperan de eila cuando ..;..rtur-, :l plan estratégico. La creación de valor para el acclonlsta a :\pensas de otros grupos de interés es un gran error, pues lrovoca un conflicto entre los diferentes grupos, con 1a ion_ . . . s¿cuencia de que la organización pierde el compromiso que las[a entonces ha conseguido y alineado. Una organización que pretende tener una existencia :stable y duradera debe satisfacer, de forma simultánea v :quilibrada, 1as demandas de todas las partes interesaclaJ. ,'na misión organizacional bien elaboraaá debe tratar de sa_ :-sfacer las demandas de grupos de interés muy diferentes. -uando esto no sucede, la organización tal vez alcance sus :b¡etivos durante un breve p.iiodo, pero después los clien_ :as disgustados dejarán de comprarie o los empleados, al rercatarse. de que sus pretensiones de crecimiento personal .¿ han deblhtado, contribuirán a crear un clima de trabajo :¿smotivado y reactivo. En suma, cuando 1a organlzación trata de satisfacer a -¡dos los grupos de interés, debe er.,itar 1a pretensión de sa_ -rsfacerlos medianamente, porque la verdahera ventaja que .t1..:..ulu misión organizaclonal consisrenre está en lá posi_ :rlidad de satlsfacer plenamente a sus drferentes públicos e -rcluso de¡ar1es encantados. La mejor recomendación para que la mlsión organizacio_ satisfacer a los diferentes grupos de interés de for_ :1a congruente es examinar 1as posibles consecuencias para lal pueda 1as Clientes fanales de distribución Grupos de interés Entidades reguladoras J.ue, :¡dos el1os con base en \ (rrro;:rH;n;Xttr.t;., . . . Figura gl \ (stakeholders) en mercado de proveedores primas proveedores de proveedores de . . . . Organización (empresa) -.'* . | Grupos de interés {stakeholders) en el mercado de productos/servicios Accionistas Inversion¡stas Fuentes externas de capital Grupos de inteés (stlkehotders) respuestas a algunas preguntas: . ¿La mlsión organizacional asegura que se producirán productos y servicios que de hecho iengan valor para los clientes actuales? ¿Atraerán a nuevos clientes? ¿Los clientes actuales cómo se beneficiarán a medida que la misión organizacional se vaya concretando? ¿En caso de que la misión organizacional realmente se concrete, cuál será el beneficio para 1os accionistas? ¿Merecerá su confianza y paciencia y el rendimiento so_ bre el capital invertido aumentará en efecto? ¿La organización podrá retener a 1os empleados que se sienten comprometidos con la misión árganizacional? ¿Podrá construlr asociaciones sólidas con proveedores dedicados? ¿Captará 1a simpatÍa y Ia buena voluntad de 1a opinión púb1ica? §§ pwtene §a§ de eomsssetns €§?tr* intereses d§fe¡emtes En general, 1os gerentes hacen énfasis en los accronistas, en detrimento de otros grupos, el grupo de interés más obvio del negocio. Los accionistas invierten capital en una organización con la expectativa de obtener rr...,ái-i.r-,to, cuando menos medio, sobre sus inversiones financieras y un aumento en su patrimonlo personal. La po1Ítica de la maximr zación de Ia rentabilidad de las inversiones traduce esas expectatlvas, me_ diante el reparro de 1as ganancias generadas pár h reducción en otras inversiones de la organtzación, como la investigación y el desarrollo, a los accionistas, al corto plazo. Por un 1ado, e1 aumento de 1as gananci as paralos accionis_ tas puede perjudicar la capacidad competitiva futura de 1a em_ 82 | Capítulo 4 lntención estratégica presa o desequilibrar la satisfacción de 1as expectativas de ios demás grupos de interés. Sin embargo, por otro lado, muchos accionistas e inversionistas poseen carteras de inversiones y pueden redirigir sus inversiones a otros negocios si sienten que no han sido debidamente recompensados. En la actualidad, Ias organi.zaciones están tratando de privilegiar, de forma simultánea y equilibrada, a todos los grupos de interés involucrados. Por 1o mismo, es conveniente crear las condiclones necesarias parala satisfacción de los intereses de cada grupo, a saber: 1. Identificar y clasiñcar los grupos de interés importantes 2. para el negocio de 1a organización. Saber qué tiene valor para cada grupo de interés y cuánto está dispuesto a lnvertir cada uno en forma de dinero, innovación, trabajo, dedicación o esfuerzo porque esa inversión Ie producirá rendimientos signif,cativos a 1o largo de1 tiempo. 3. Alinear todas las perspectlvas diferentes e incluir todos los intereses involucrados en un mismo programa para obtener resultados. La alineación en torno de Ia misión y la visión de los negocios compartida por los grupos de lnterés tiene por objeto garantizar su participación y su compromiso con la ejecución del plan estratégico.te 4. E\aborar polÍticas especÍficas para cada grupo de interés, es decir, e1 plan estratégico debe considerar específica- 5. mente las estrategias para la creación de vaior que satisfaga sus demandas y proporcione rendimientos equilibrados. Dar prioridad a 1os grupos de interés más importantes, en caso de que la organización no sea capaz de satisfae1 poder político, o una persona que decide. Existen otros criterios, como la urgencia para complacer a cada grupo o e1 grado de importancia que tenga parala organización, como se explica en el cuadro 4.1. Ies proporciona más valor, definido éste como la diferencia entre ei valor total y el costo totai por obtener el producto o servicio. El valor total para el cliente se entiende como 1a suma de beneñcios que espera recibir de1 uso de un producto o servicio, o de la aceptación de un concepto. El costo total para el cliente se entiende como todos 1os costos generados por evaluar, obtener, utilizar y descartar ei producto, servicio o concepto. Por otro 1ado, Ia organización debe tener una idea de Ia evaluación y el valor que merece su oferta en comparación con 1a de 1os competidores. Procesos de creaei6n, desarrello y difusián de valor Los procesos de creación de valor para ios di.ferentes grupos de interés de una organlzaclón pasan por tres etapas:20 l. Creación o identifcación del valor: Mediante 1a produc- ción de innovaciones estratégicas en los productos, los procesos y los modelos de negocios (a partir del desarrollo de un profundo conocimiento del perfil, y 1as de- 2. mandas de segmentos y mercados muy diferentes). Desarrollo y entrega de valor: Medlante la captación de los resultados estratégicos que se esperan (en razón de 1a ejecución del proceso de 1a planeación estratégica). Las organizaciones fuertes desarrollan competencias superiores para administrar 1os procesos esenciales de sus negocios. las personas alos valores creados: Mediante un iiderazgo que motive a los colaboradores asociados 3. Alíneactón de cerlos a todos. EL criterio más usado es a1 cambio y propicie un alto desempeño. En general, e1 valor no se desarrolla dentro de las fronteras sectoriales existentes, pues las reglas de Ia competencia, la percepción de1 preciojusto, Ia acción de los canales de dlstribución, las diferencias posibles de productos y servicios, entre otras situaciones que fueron establecidas, dejan muy poco por hacer para la creación de valor. Las politicas para los grupos de interés de Vale sitio de la compañia Vale do Río Doce, llamada popularmente sólo Vale, explica sus políticas para satisfacer las demandas de sus diferentes grupos de interés y muestra la atención estratégica que la empresa utiliza para evaluarlos: http:// El www.vale.com /vale/cgi/cgilu a/exe/sys/start, htm ?sid = 52 6 La propuesta de valor lnformación privilegiada {, Creación de valor, hoy y mañana El liderazgo del mercado hoy no es igual al liderazgo del mercado mañana, Cuando se evalúa la capacidad de la organizaciÓn para aprovechar las oportunidades de valor que van surgiendo, es conveniente recorrer una lista de comprobación (check list) y considerar el conocimiento disponible en ese momento (cuadro 4.2)." Todos los grupos de interés procuran maximizar ei valor que reciben de su relación con una organización. Los grupos vlvencian una expectativa de valor y actúan con base en el1a. Por ejemplo, los clientes 1e comprarán ala organtzación que ¿0 RHONDA CERN4ANY y RAMAN MURALIDHARAN. "The Three of Value Capture", Strateg Ü i t'q J. FR00MAN. "Stakeholder influence strategies", op. c¿t. Busin¿ss, Phases num. 22, primer trimestre de 2001, Nueva York, pp. 82-91. ']r C. HAMEL y C. K. PRAHAL AD. Competindo pelo Futuro. RÍo de Janeiro: Editora Campus, 1.995, p. i9. 0bjetivos organizacionales I g¡ I Cuadro 4.1 Los grupos de interés (stokehotders) y sus principales intereses Empleados Trabajo, conocimiento, c0mpetencias Acci oni stas Capital, inversiones Salarios adecuados, prestaciones sociales, oportunidades de desarro llo profesional, seguridad en el trabajo, Rentabilidad, transparencia en la administración, probidad adminis_ trativa. I f nvers ioni stas lie ntes Capital, inversiones Rentabilidad, rendimiento de la inversión, transparencia. Compra de productos y servicios Productos o servicios adecuados, precio, calidad, atenc¡ón. asistencia téc n ica. Proveedores 0ferta de insumos Venta de productos y servicios, puntualidad en los pagos. Las áreas de oportunldades para que todo el proceso de :reación, entrega y alineación de valor sea efectivo se pue_ len encontrar en nuevos segmentos. Las organizaclones que jesean actuar enfocándose en esas áreas inexploradas de la :strategia deben adquirir competencias que ies permitan re_ :onocer y aprovechar esas oportunidades antes que sus com_ retidores. Por 1o general, el valor no está en un producto o sen'icio, pero cuando sí 1o está no representa una ventaja :ompetitiva, porque todas las organizaciones que actúan en 3l sector tienen acceso a é\. para explorar una oportunidad ;e va1or, Ia organización debe reuniien forma de regimiento -as competencias de diversas unidades, áreas o departamen_ :.-)s y trabajar sistemáticamente con nuevos procesos. En 1a sociedad moderna, ofrecer valor impiica reunir y :rnonizar las tecnologías, establecer redes de negocios que :ongreguen a inversionistas, proveedores, negocios de servi_ :los, medlos y, muchas veces, aun a los competidores. En el -apítulo 6 abordaremos 1a construcción de valor por medio :e redes de valor. t? v¡sión latina "Hecho en México" o "creado y diseñado en México,, Según el director de la Escuela de Craduados en Administración 7 Dirección de Empresas del lnstituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Jaime Alonso Cómez, las empresas 'nexicanas deberían modificar el enfoque de ,,hecho en Méx¡co,, '/ 0ptar por el de "creado y diseñado en México,,. Si desean !etir con China com_ se deben concentrar en el diseñ0, la creación y ¿ innovación, y crear valor, El académico dice: "Si estábamos preocupados por la com_ 3etencia contra el gigante asiático, podemos dejar de preocu_ 0arn0s pues ya hemos perdido esa batalla,,, y señala que las empresas mexicanas no pueden competir con las excelentes 'eglas que han impuesto los chinos, Un esquema basado en inversiones es bueno porque permite adquirir máquinas y equipamientos, pero uno sustentado en ,a innovación es mucho mejor, porque en un mundo globalizado, aun cuando las empresas hagan lo que hacen mejor, eso no será suficiente para competir, Luego entonces, tendrán que adquirir nuevos conocimientos y habilidades y ver a sus similares chinos como socios y no como competidores,22 0bjetivos organ¡zacionales La misión organizacional y la visión de los negocios son efi_ caces en 1a medida en que estén asociadas a objetivos ciaros y explÍcitos que serán alcanzados a lo largo dá1 tiempo. fl objetivo organizacional es una situación deseada que la o.ga_ nización pretende obrener. Cuando alcanzaun ob¡etivo, elte deja de ser ei resuitado esperado y la organízación lo asimila como algo real y presente. Se r,uelve realidad y deja de ser e1 objetivo deseado. En ese sentido, un objetivo organizaclonal nunca existe como algo tangible; es un estado que se procura y no un estado que se posee. En muchas organizaciones los objetivos organizaciona_ ,Ies son establecidos formalmente por votación de sus accio, nistas, en otras por votación de los miembros de la dirección, en aiineación con sus consejos de administración o por un pequeño número de directivos y, en otras, por un individuo que posee o dirige toda Ia organízacíón. La organtzación alcanza la eficiencia en la medida que logra sus objetivos. No obstante, existen organizaciones que rienen varios objetivos de forma simultánea y legítima. Algunas suman nuevos objetivos a sus objetivos originales y otras ios modiñcan con el transcurso dei tiempo. Los objetivos organizacíonales tienen varlas funciones. a saber:23 I Siryen de patrones que utilizan 1os grupos de interés de la organización para evaluar su éxito, ef,ciencia y rendi_ miento en relación con los objetivos trazados. 2. Sitt¡en de unidad de medida que usan los grupos de inte_ rés para medir y comparar Ia productividad y el éxito de 22 '7r Visite: wwweleconomista.com [consultado el 2l de febrero de 2007]. AMITAI ETZIONI Modern Organizaúions, Upper Saddle Rrver. NewJer_ sey: Prenrice-Hall, lnc., 1964, pp. 13_35. 84 | Capítulo 4 lntención estratégica l- Cuadro4.2 Lo que hacemos hoyylo que pretendemos para el mañana ¿A qué clientes servimos hoy? ¿A qué clientes serviremos mañana? ¿Cuáles son los canales que utilizamos hoy? ¿A través de qué canales serviremos a los clientes mañana? ¿Quiénes son los competidores hoy? ¿Quiénes serán los competidores mañana? ¿[uál es la base de la ventaja competitiva hoy? ¿[uál es la base de ¿De dónde provienen las utilidades hoy? ¿De dónde provendrán las utilidades mañana? ¿[uáles son las habilidades que hacen que la organización sea única hoy? ¿[uáles son las habilidades que harán que la organización sea única mañana? ¿En qué mercados de productos finales participa la organización ¿En qué mercados de productos finales participará la organizaciÓn hoy? mañana? organlzación, sea en el tiempo, sea en relación con los competidores. 3. Empleados como aglutinantes de est'uerzos; es decir, como elementos de convergencia de actividades y de direccionamiento de esfuerzos para que 1os distintos grupos de interés se puedan integrar de forma coordinada. 1a Los objetivos organizacionales son unidades simbólicas e ideas que la organización pretende alcanzar y transformar en realidad. La definición de 1os ob¡etivos organizacionales siempre es intencional, pero no necesariamente racional, pues es un proceso de interacción entre la organrzación 1, su entorno. Se deben anal'rzar las relactones de ia organización con la sociedad en general y Io que ésta desea que se haga o 1o que pueda ser persuadida de apo1,ar. Los objetivos organizacionales identifican ei papel que 1a organización desempeña en ia sociedad general.2a La sociedad está siempre en constante cambio, y como resultado, la organización debe alterar sus objetivos organizacionales en un proceso de a.luste a los problemas y 1as situaciones emergentes e imprevisibles. A su vez, estas alteraciones crean nuevas necesldades de cambios y éstos exigirán otros ajustes, formando así un círculo virtuoso. El proceso de establecer objetivos es complejo y dinámico. Las organizaciones no persiguen un solo ob.letivo, pues necesitan satisfacer Ia enorme cantidad de requisitos que le impone e1 entorno y ios diferentes grupos de interés. Los objetivos organizacionales tampoco son estáticos, pues están en continua evolución y modifican 1as relaciones de 1a organización con su medio ambiente. Así, no es exagerado decir que las organlzaciones son estructuras racionalmente planeadas p ar a a).canzar los obj e tivos organizacionales. Ia ventaja competitiva mañana? Las organizaciones que compiten en la economía globalizada que tienen éxito son las que aprenden a apalancar sus recursos, capacldades y competencias esenciales para alcanzar sus objetivos organizacionales.25 AsÍ, e1 objetivo organizacional de Ia revista Fast Company es ser ei manual de 1a revolución de los negocios. Para Southwestern Airlines es brindar servicios verdaderamente buenos con tarifas increÍblemente bajas. Coca-Cola desea afranzar sus competencias para poder poner una "Coca en manos de todo el mundo en el planeta". EI objetivo organizacional de 3M es ser ia compañia que innova y modifica 1as bases de la competencia. E1 objetivo organizacional también puede ser un desafÍo aplicado a cada individuo, como es el caso de Chaparral Steel, donde 1a meta para cada hora y e1 criterio para cada una de las actividades de una persona son transparentes como ei cristal: realtzar más acciones y cadavez mejor que otra empresa cua1quiera.26 Conclusión La intención estratégica constituye e1 punto de partida para una visión y una acción estratégicas de la organización. No obstante, a pesar de que moviliza a 1as personas e impulsa a la organizacíón, no es suficiente para e1 momento actual. Se debe convertir en una planeación estratéglca por medio de1 análisis de las condiciones del entorno (diagnóstico externo de la organización), de las condiciones organizacionales (diagnóstico interno de la organización) y de sus repercusiones futuras (construcción de escenarios), para poder establecer los objetivos que pretende la organrzación y se definan 1as estrategias para alcanzarlos correc[amente. Ese es el camino de Ia planeación estratégica. "Network Location and Learning: The Influence of Network Firm Capabilities on Alliance Formation", Strategic Mrr nagementJourndl, r,ol. 20, 1999, pp. 397-420. ']5 R. Ct.jLATI. Resources and h i ,a Ibid., pp I ,t6- I ,+B D. LEONARD-BARTON. Wellspnng oJ Knowledge: Building and Silstdlnlns the Sources oJ Innotation. Boston: Harvard Business School Press, 1995. pB. tap I tulo 5 Diagnóstico estratégico externo [onocimiento del entorno y sus oportunidades Lo que verá a continuación: . . . . El entorno dinámico y cambiante. [onocimiento del entorno contextual o macroentorno. Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno, Conclusión. 0bjetivos de aprendizaje: ' . . ' ' Explicar por qué es importante comprender er entorno externo de ra organización, Explicar y comprender el macroentorno. Explicar y entender el sector de actividad de la organización. Deñnir los grupos estratég¡cos y su influencia en las acciones competitivas de la organización ldentificar las fuerzas de la competencia y explicar su influencia en la organización, -cs cambios rápidos, profundos y discontinuos que afectan ias personas ,las organizaciones y a 1a sociedad ion produ_ ::dos en general por la acción de muchos agentes que for_ :ran, simultáneamente, un campo de fuerzas caóticas y di_ ' también ---ámicas, cuyas derivaciones son desconocidas e imprevistas. cepciones personales. En primer término, dado que el entorno es muy vasto, complejo, d jnámico e intangible, es impensable -:ara hacer un diagnóstico estratégico externo, los directivos :e las organizaciones deben seleccionar de entre infinidad de :atos e informaciones aquellos que podrÍan ser relevantes '.'significativos, y deben percibir, por medio de 1a reflexión y -:s motivaciones personales u organizacionales, lo que .sta .-rcediendo en su derredor. Mirar más a\lá de las fronteras :e Ia organización es flundamental para el éxito. por ello es ---¿cesario desarrollar una visión periférica que pueda des, :rbrir horizontes y que permlta visualizar ei mundo de ios :egocios con todas sus dimensiones y dinamismo. Selección y percepción del entornol ¿Cómo hacen su diagnóstico externo las organizaciones? Sus directores y ejecutlvos hacen mapas del entorno externo, que IDALBERTO CHIAVENATO. Teoriageral da administragdo. vol. II. RÍo de Janeiro: Campus, 2001, pp. 369-372. incf uye a los vendedores y competidores, y los ana_ lizan para tal efecto. ¿tómo los hacen? Con base en su5 per_ que la organlzación pueda absorber, conocer y comprender_ lo como un todo, con toda su complejidad, En realidad, los directivos sólo deben seleccionar del entorno los elementos que son relevantes para el proceso estratégico y deben dar seguimiento a los indicadores, La selección y la percepción del entorno ocurren de ese modo. Sin embargo, cabe señalar que la organización no es la que selecciona y se percata de sus ámbitos, sino que lo hacen sus directivos a partir de sus ob_ servaciones y convicciones personales, Esta subjetividad pro_ voca que las diversas organizaciones perciban de diferentes maneras los mismos ambientes. Entorno dinámico y camb¡ante Ninguna organización está sola en el mundo, ni vive comple_ tamente sola o aislada de todos. Toda organización vive y ope_ ra en el entorno que la circunda. Éste incluye e1 conjunto de todas las demás organizaciones y de todos los factores que re_ presentan las influencias externas que operan sobre ei1a. Dado que e1 entorno es dinámico y cambiante, toda modificación en 86 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico externo la organización puede alterar esos factores del medio, al igual qr. tod^ varlación en esos factores puede transformar la organización. E1 intercambio constante entre la organizaciÓn y el medio provoca que aquélIa funcione como un sistema abierto en constante transiciÓn dentro de su ámbito' Identifcar las oportunidades o las amenazas reales qlue exigen que Ia organizacrÓn tome una decisión estratégica' En I. áste caso. Ia interacciÓn entre la organización y el entorno también debe ser expedita e inmediata, en tiempo real' poslbles oportunidades o amenazas t'uturas 2. Localizar las que Ia organj.zación aún no ha percibido con claridad' Ér, .rt. cáso, 1a interacción entre 1a organización y e1 entorno debe ser sometida a una planeaciÓn estratégica' tJna organización debe conocer su entorno para tener éxito. E1 diágnóstico estratéglco externo, también llamado análi.sis del entorno o audj.toría de 1a posición, es io que Ie permite hacer e1 mapa del entorno externo y de 1as fuerzas de la competencia que actúan sobre ella Para ta1 efecto debe obtener lnformación acerca del contexto de los negocios' buscar las posibles amerrazas y oportunidades, y encontrar Ia mejor manera de evitar o enfrentar esas situaciones' Heijden distingue dos dimensiones del entorno externo: el contextual y el transaccional. La identificación de los lÍmites entre la organización, el entorno contextual y el entorno de 1as relaclones o transacciones tienen una importancia vital para l. e1 proceso de 1a planeaciÓn estratégica'2 Entorno contextual 0 macrlentorno: Es la dimensión de1 entorno donde 1a organizaciÓn ejerce una influencia Iimitada.3 Se tra[a del ámbito más amplio, general y comprensivo, e interviene de manera semejante en todas ias organizaciones. Sus factores definen 1os lÍmites de 1o que puede hacer \a organizacíón' Aun cuando sus directivos no puedan influir en el entorno contextual, su prlncipal tárea es ad,ministrar las actividades de 1a organización de modo que no deje de ser, pase 1o que pase, un participante efectivo dentro del contexto' 2. bntorno ielas relaciones o microambiente: El también llamado contexto transaccional es el más próxlmo e inmediato a \a organización. Es la dimensión del entorno donde Ia organizaciÓn es un participante de hecho, porque interviene en 1os resultados, pero también está irr.¡.iu u su influencia. Es el sector especíñco de las actividades de la organización, que está compuesto por sus cllentes o consumidores, proveedores, competldores y entidades reguladoras, de quienes obtiene sus recursos y a los que ofrece sus productos y servicios' Es el campo donde diseña y aplica su estrategia.4 práctica, el diagnóstico estratégi'co externo se ocupa de estudiar los diversos factores y hrctzas de1 entorno externo, Ias relaciones que existen entre ellos a 1o largo dei tlempo y sus efectos reales y potenciales en 1a organizaciÓn' En 1a Se concentra ] princiPalmente en: p r + - a arte da con¡'er' I(EES VAN DER HEUDEN. Planejamento de cenáios 16' saeao estrdtégica. Porto Alegre: Bookman, 2004, FREDERIC¿EDMUND EMERY y ERIC L TRlS "The casual texture of organizational environments", en Human Relations' Thousand Oaks' CA' representa 1as diferentes dimensiones y factores d,el entorno externo que analiza 1a organización' asE1 diagnóstico estrategico externo comienza por los los todos avalan que pectos mái contextuales y envolventes j.ntensidad 1as de ahÍ' partir A sectores con mayor o menor de relaciones las de factores organizaclones identifrcan los La figura 5.I los grupos estratégicos y de las fuerzas de 1a -competencia' qrr"*r.trurr. dentro de sectores especÍficos con elpropÓsito de comprender perfectamente las oportunidades y las amenazas qr. uf.otttu.t. E1 análisis sectortal permÍte conocer el sector de actividad y se debe complementar con una estimación' cuantitativa y cualitativa, de 1os Índices de desempeño real y potencial de1 mercado de1 sector analízado La información acerca de1 entorno permite ala organizaciÓn elaborar só1idos conocimientos (insrghts) del desarrollo futuro de su sector de actividad. Es el futuro de Ia innovaciÓn 5 Conocimiento del entorno contextual o macroentorno E1 entorno contextual se entiende como la situación en 1a que está inserta Ia organización. Como ésta funciona como un sistema abierto, realiza transacciones e intercambios con el contexto. Por tanto, todo 1o que sucede en su entorno externo influye en 1o que sucede en su interior' Sin embargo, las organie1 entorno contextual influye en general en todas de forma siempre pero otras, zaciones, en unas más que en organizalas a todas común amplia e intensa. Es un ámbito ciones. AsÍ como se debe reconocer el efecto que los cambios fundamentales del medio tienen en los negocios, también se debe prestar atenclón a1 hecho de que ia naturaleza de 1as modiñcaciones que desafÍan alas organizaciones está cambiando. Ai comprender las transformaciones que se regi'stran en el entorno contextual, la organización puede deñnir 1os procedimientos necesarios para afrontar ese entorno y ios acontecimientos futuros que generarán esos cambios' E1 volumen de información sobre e1 entorno contextual es enorme pero, por desgracia, la información muchas veces es incompleta y ambigua, por lo cual es necesario crear siste*u, páru reunir la informaciÓn disponible y, por medio del analisis, tratar de llegar a una conclusión sobre las tenden- t 13. en 1uA Io largo de1 texto adoptamos 1a expresiÓn ento¡no de relaciones' se dimensiÓn esta en que indicar para transacciones, d.e entor.to gur d" todas las relaciones de la organización, no sólo aquellas que ir.r".,,u.t se presentan como transacciones I - O TLAYTON M, CHRISTENSEN, ERIK A' ROTH Y SCOTT D, ANTHONY. daínotaqdo. Río deJaneiro: Elsevier/Campus, 2008' i ¡turc [onocimiento del entorno contextual o macroentorno | 87 Entorno contextual (macroentorno) Entorno demográfico Entorno da les relacionesi rl' Entorno Entorno sociocu ltu ra I Competidores económico 0rganización Ón Proveedores Clientes (lntenc estratéqica) . Entorno polÍtico/legal :.. E nti d Entorno tecnológico ades reguladoras Entorno de los recursos naturales Figura 5.1 El entorno de la organización.6 :ias que señala. En principio, ninguna organización puede :ontrolar aisladamente las tendencias del entorno contex:ua17 y de ahÍ que 1as variables que ias determinan se llamen :actores incontrolables del ambiente. Dada la naturaleza de la información es necesario que su procesamiento ocurra de forma continua y que considere su constante evolución a 1o largo de cuatro etapas bien identifi cadas : rastrear (s c anning), monitorear (monito nng), prever fforecasting) y evaluar (assessing) : {, Información privilegiada La era de la información afirma que "el uso de la información es una de las formas i-nás promisorias para abordar el entorno. En vez de considerar que éste es decisivo de las organizaciones y está compuesto 7. Rastrear: Consi.ste en identificar las señales de cambio entorno contextual y sus tendencias. Se reñere al análisis y Ia evaluaclón constante de las observaciones respecto de los indicadores en monltoreados. ',A/eickB cor materias primas básicas y transformadas, tendremos una :nterpretación más completa de la realidad si consideramos la ,nformación y el propósito de los bienes con los que operan las crganizaciones, los cuales son la base para dirigir sus procesos v establecer sus relaciones. Por tanto, si describimos el entorno significativo para la organización en términos de información, ¡odremos sustentar que ésta trata de resolver la ambiqüedad le la información que recibe y considera significativa", La infornación es fundamental para que la organización pueda com:render el entorno que la rodea, 3. Preyer: Es hacer proyecciones de los acontecimien[os futuros a partir de 1os análisis y las evaluaciones que se han efectuado en la etapa anterior. 4. Eyaluqr: Consiste en determinar los efectos y las tendencias, por orden de importancia y de tiempo, para hacer ' mara sin pelÍcu1a". KARL E. WEltK. Bluther-Edusp. A lr97 psicologÍa social da organizaeao. Sáo Paulo: Edgard ). p. 29. 1a planeación estratégica de E1 propósito de este proceso es asegurar la evolución de 1a organización. la organízación por medio de la identificación de las oportunidades y las amenazas que surgen de1 entorno analizado. {, IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduEdo d teoríd gerdl da admininístraqao. RÍo de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005. \-ea más adelante el "Recorte sobre 1a competencia: La guerra de Ia cá- e1 2. Monitorear; lnformación privilegiada 0portunidades y amenazas del entorno )portunidad del entorno: Es una situación que la 0rganización podrÍa aprovechar si estuviera en condiciones de hacerlo o si tuviera interés en llevarlo a cabo; se refiere a alguna condición del entorno contextual o del de las relaciones que podria ayudar a Ia 88 | Capítulo 5 DiagnÓstico estrategic0 externo organización a realizar su intenciÓn estratégica, De lo contrario, la situación se puede convertir en una amenaza. El directivo debe identificar las oportunidades que surgen y analizar cada una de ellas en términos de su contribuciÓn efectiva a la organización. Lo ideal es formar una cartera estratégica de oportunidades. l(otler'gdice que el éxito de una organizaciÓn es conquistar cada oportunidad del entorno antes que sus competidores, porque: . . . Toda oportunidad impone algunos requisitos para el éxito que deben comprenderse antes de que otros lo hagan Toda organizaciÓn tiene caracteristicas especiales, competencias centrales, que se refieren a las cosas que puede hacer mejor que las otras. La organizaciÓn puede aprovechar una ventaja competitiva . r¡d m anitlists derx*gr§§§x* La demografÍa es eI estudio estadÍstico de 1a poblaciÓn humana y de su distribución. Dado que las personas constituyen mercados, las condiciones demográficas tienen especial interés para 1as organizaciones. Los principales indicadores que se emplean en e1 proceso de la información de1 entorno tenga éxito en ella con más eficacia que los competidores potenciales. blación. Una modificaciÓn en el entorno externo que la organización no percibe o que no puede seguir. La estructura de poder de las fuerzas de la competencia en el sector donde actúa la organizaciÓn, La actividad de Ia competencia que altera el equilibrio de poder en el mercado. § §ntsrr¡e demográfico son: amenazas tienen tres oríqenes: . medida. en el terreno de una oportunidad del entorno si sus características particulares satisfacen los requisitos para que Amenaza del entorno:5e refiere a alguna condiciÓn del entorno contextual o del de las relaciones que puede perjudicar a la organización cuando realiza su intenciÓn estratégica Las . [érminos económlcos y tecnológicos, seguirla toda. Además, no toda la información tiene la debida importancia, y por Io mismo, no es necesari.o seguirla. A pesar de esta diñcu1tad y del riesgo inherente a la elección equivocada de ios indicadores en general, cabe destacar algunos indi.cadores que afectan a todas 1as organizaciones en mayor o menor icadores del **ttorns ssmtsxteis§ El entorno contextual se puede analizar a partir de sus diferentes aspectos, o sea el entorno demográñco, e1 económico, el polÍtico/lega1, el sociocultural, el tecnológico y e1 de los recursos naturales (medio ambrente). Se deben escoger indicadores sensibles de cada aspecto de1 entorno contextual y que sean capaces de detectar los cambios y 1as tendencias que ilegarán. Toda organización sigue ciertos indicadores, y de3a a un lado otros, dependiendo de su experiencia o sus prioridades. Esta elecci.ón es crÍtica porque, en ocasiones, se deja de seguir un indicador importante, uno que Ia organización y sus ejecutivos no evaluaron como ta1, y esto provoca que les sorprendan los acontecimientos generados por el indlcador olvidado. La elección de los indicadores del entorno contextual representa una ventaja competitiva porque el volumen de información disponible es enorme y se encuentra dispersa en varias fuentes, Io cual provoca que resulte imposible, en . . . . . . . Tamaño, densidad Tasa de y distribucrón movilidad de Tasa de crecimiento 1a geográñca de la po- población y proceso migratorio y de envejecimiento de 1a pobla- ción. matrimonios, de natalidad y de mortalidad. Estructura de edad, fami.liar y vlvienda. Tasa de Nivel de escolarldad. Composición étnica y religiosa. La tasa de crecimiento de la población mundlal millones de personas- se ha ido desacelerando en 300 -6 1os últi- mos años. Tlene un crecimiento aproximado de 1.2% anual, pero no es constante en los diferentes paÍses. La población de India crece más en una semana que la de 1a Unión Europea en un año. Alrededor del año 2050, lndia tendrá 1 500 millones de habi.tantes. China ya tlene 1 300 mlllones. *','i;;¡lx* i;a,;;.rn .om:pctenciá El mundo envejece En muchas naciones occidentales el número de personas que tienen más de 65 años supera el número de adolescentes. En el año 2000, la edad promedio del mundo era de 26.4 años, pero de 37.3 años en los países ricos, Esta diferencia se ha ido ensanchando considerablemente. Se estima que para 2050, la media mundial será de 35,8 años. Alrededor del año 2020, uno de cada cuatro estadounidenses tendrá más de 55 años. Muchas organizaciones de diferentes sectores, como las de inversiones y turismo, están enfocando sus campañas de comunicación a los jubilados, Varios paÍses tienen leyes que protegen e incentivan Ias relaciones con los consumidores, que son adultos mayores y las organizaciones ofrecen atención personalizada, horarios diferenciados y descuentos a personas que tienen más de 50 años. | i '! PHILIP KOTLER. Administraqao de mdrl?eting, 10a. ed. Sáo Paulo: Pearson Education do Brasll, 2000, p. 98. 5i esa tendencia se confirma, muchos Estados tendrán que reconsiderar sus polÍticas de emigraciÓn. En Europa, en fonocimiento del entorno rontextual o macroentorno {, 2025, cerca de la mitad de la población tendrá más de E0 años, con derecho a beneficios sociales, jubilación y asistencia médica. La población activa que está decreciendo proporcionalmente tendrá que saldar la cuenta. La salida seria ,,im_ p0rtar" a jóvenes de otros países pobres de África y I gg lnformación privitegiada Una mirada disidente a China La novedad que representan los nuevos mercados emergentes 0riente también puede ser una gran trampa. Según Cralder,r0 los in_ versionistas y las empresas esperan encontrar ahiuna enorme clientela para los excedentes de la producción, obtener resul_ tados con márqenes más grandes de utilidad, más ganancias y Medio, que tienen tasas más altas de natalidad, para proveer recursos humanos a sus economÍas. Esto ya está ocurrien_ do e incentivando el rápido desarrollo de los mercados de las minorias étnicas, como los de hispanos, los negros y Ios árabes, tanto en América del Norte como en lnglaterra y Francia. un enorme contingente de mano de obra barata. pero, por otra parte, el crecimiento del nuevo mercado global representa un Las minorías, muchos de sus miembros pertenecen a la clase media, ya representan una cuarta parte de la población de Estados Unidos y, en 20j0, serán un tercjo, importante adelgazamiento de las economias más ricas, con una reducción de salarjos y un aumento del desempleo a medi_ da que las empresas globales redirigen sus inversiones. 5in embargo, no se debe olvidar que el rango de edad de entre lB y 34 años ahora significa un segmento ímportante en las economÍas avanzadas, pues c0nstituye una población joven, casada 0 no, que vive su propia vjda casi siempre lejos de la casa paterna y tiene poder adquisitivo para satisfacer sus anhelos de consumo y de calidad de vida. China es el icono de esa transición. Desde principios de este milenio existe ia expectativa de que el milagro económico chino absorba los excedentes de la producción global y así resuelva el problema de la sobrecapacidad del sistema. si el desarrollo de thina tiene éxito, el pais se transformará en un fabuloso mercado de consumo y de trabajadores de bajo costo, con un sistema económico menos centralizado y más distributivo, un sistema politico más democratizado y, en el ámbito de las relaciones internacionales, un socio más confiable. Sin embargo, si los planes de desarroilo sostenibre de china no tuvieran éxito, el pais podria desintegrar el sistema productivo global completo. Entwrr¡m s en¿ásssss ecsü:§srsss§ :. análisis de las tendencias de las variables económicas que ,.ectan la oferta y la demanda de productos y sen iclos en los :--¿rcados emplea indicadores como: . Ingreso real de 1a población. . Tasa de distribución del ingreso. . Tasa de crecimiento del ingreso. . Configuración geográfica (globalización) . Patrón de consumo y gasto. . Nivel de empleo. . Tasa de interés, inflación y cambio. . Mercado de capitales. . Distribución de1 ingreso. . Balanza de pagos. . Nivel del Producto Interno Bruto (plB) . Resen'as de divisas. Por otro lado, los mercados se están fragmentando más y los consumidores ahora se preocupan más por expresar su indivjdualidad que por comprar p.oductoi producidos y vendidos en masa. No se ha probado que haya una prefe_ rencia mundiai por productos más baratos. por tanto, cada mercado debe ser analizado de forma individual. tI lnformación privilegiada Etapas de los ciclos de los negocios Los factores económicos afectan los objetivos de los negocios, por ejemplo, las etapas de Ios ciclos de los negocios, presentes y futuros, asÍ como las tasas de inflación y de interés. En gene_ ral, los ciclos de los negocios recorren cuatro etapas: Muchos mercados se están globalizando cada vez más. lirngún negocio, sea grande o pequeño, está a salvo de la com_ :etencia inrernacional, debido a las facilidades que 1a recno_ prosperi- -'rgÍa ofrece a personas de todo er mundo. En ra actuaridad se dad, recesión, depresión y recuperación. Sin embargo, como Ias astá registrando un movimrento hacia gigantescos mercados i.ru.ndiales, donde es poslble persegulieconomÍas de escala :n la producción, el markering y 1a áistribución. E1 resultado :s una reducción significativa de los costos, 1o cual crea pro_ rlemas para los competidores que no operan a escala mun_ estrategias económicas adoptadas por las economÍas moder_ nas han evitado la etapa de la depresión durante más de 50 años, hoy se piensa en términos de tres etapas de los ciclos de los negocios: prosperidad, recesión y recuperación, de donde se vuelve a la prosperidad, Las organizaciones deben saber en cuál etapa del ciclo de los negocios se encuentra la economÍa, pues Ía naturaleza de las oportunidades y las amenazas que jial. La industria británica de motocicleias es un ejemplo en -in paÍs que dominó el mercado y que hoy prácticamente no erlste, porque fue incapaz de reconocer yieaccionar frente a la amenaza de fabricación japonesa de motos baratas v de cuena calidad, ias cuales ahora también se encuent.uí .. China, India y Brasil. surgen en cada una de ellas es diferente. I r 0 Wl LL I AM C RA I D E R. Capirali:nt. Nuera TM World, Reaily or N ot Simon 6¡,.ñr""r. \ork _ The Manic Logic ,nrn'''" oJ Glob al e0 1 l Capítulo 5 Diagnóstico estratéqico extern0 Prospeildod: Es un periodo de crecimiento econÓmico. En esta etapa, las orqanizaciones tienden a expandir sus inversiones a medida que lanzan nuevos productos y servicios y que abren nuevos mercados. Recesión: Es un periodo de retraimiento de los consumidores y los negocios, es época de "apretarse el cinturÓn" Las personas están desanimadas, asustadas y nerviosas. Por supuesto que esos sentimientos afectan su comportamien- to para asumir riesgos y éste, a su vez, tiene importantes implicaciones para las organizaciones, que con frecuencia afrontan la situación minimizando los márgenes. Para algunas organizaciones, una recesiÓn puede ofrecer oportun¡dades imprevistas de actividades lucrativas. Por ejemplo, en la década de 1990 surgieron muchas marcas de productos de consumo llamadas marcas "talibanas", en referencia a la secta de musulmanes ortodoxos que gobernÓ Afganistán durante 20 años hasta el año 2002, y que adoptÓ estrategias poco vanguardistas pero muy efectivas para ejercer su poder. La mayor red de tiendas minoristas de Brasil, las Casas Bahía, registró su veloz desarrollo mediante la comercialización de productos de bajo precio y poco ostentosos, pero de calidad bastante aceptable, y eso motivÓ que los consumidores de las clases C y D se involucraran en compras a plazo de muchos bienes duraderos baratos. Recuperoción: Es el periodo en el cual la economia pasa de la recesión a la prosperidad. El desafío de las organizaciones es determinar qué tan rápido y en qué medida retor- nará la prosperidad. Dado que el desempleo disminuye y el ingreso disponible aumenta, las organizaciones expanden sus esfuerzos para hacer crecer las ventas y las ganancias. La economÍa latina presenta problemas de crecimiento económico y de distribución de1 ingreso por causas estructurales que trascienden la polÍtica macroeconómica de corto plazo, Cerca de un cuarto de 1a población de nuestros países latinos vive con menos de dos dólares a1 dÍa. Mientras que en China las tasas anuales de crecimiento per cápita fueron del orden de 8.5olo entre 198f y 2000, 1o cual disminuyÓ la pobreza en 42 puntos porcentuales, el PIB per cápita de América Latina cayó 0.7o/o durante ia década de 1980 y aumentó I.5ok al año en Ia década de 1990, sin presentar cambios significativos en los niveles de pobreza. Los síntomas de esos problemas son bien conocidos. La actual desigualdad del ingreso es prácticamente la misma desde mediados de la década de 1980, después de los más diversos regÍmenes monetarios y cambiarios y tras dlversas fases del ciclo económico. Sin embargo, en fecha reciente, las polÍticas sociales de diferentes gobiernos han permitido que las clases C y D tengan acceso a bienes materiales.rl 4!> El crecimiento económico en América Latina está ligado a la reducción de los niveles de pobrezal2 5egún un estudio efectuado por los economistas del Banco Mundial, Perry, Arias, López, Maloney y Servén, en 2005 América Latina fue Ia región que presentÓ mayor desigualdad en el ingreso, con excepción de África del sury la RegiÓn del Sahara. La comparación de regiones en el interior de un mismo pais revela diferencias asombrosas en los niveles de prosperidad En 2000, el ingreso per cápita en los municipios más pobres de Brasil representaba 10% del correspondiente al municipio más rico; en el caso de México, el ingreso per cápita en Chiapas era tan sólo 18o/o del correspondiente a la capital del paÍs. Las diferencias regionales representan más de 2Oo/o de la desigualdad en Paraguay y Perú, y más de 10o/o En la República Dominicana y Venezuela. En Honduras, Bolivia, México, Paraguay y PerÚ la diferencia de los grados de pobreza entre una regiÓn y otra llega a más de 40 puntos porcentuales. 5egún este estudio, si los otros factores permanecieran iguales, una reducción de'10% en los niveles de pobreza podría generar un aumento de lolo en el crecimiento econÓmico. A su vez, un aumento de 10o/o en los niveles de pobreza reducirá la tasa de crecimiento en 1olo y la de inversiÓn en hasta Bo/o del PlB, especialmente en los paises con sistemas financieros menos desarrollados. Esto sucede porque los pobres, que generalmenno tienen acceso a crédito ni a seguros, no son aptos para participar en muchas de las actividades generadoras de ingreso que estimulan la inversión y el crecimiento, y crean así un te cÍrculo vicioso en el cual el baio crecimiento conduce a un elevado nivel de pobreza que, a su vez, produce un menor crecimiento, En opinión de los economistas del Banco Mundial, una estrategia de reducción de la pobreza dirigida al crecimiento debería perseguir el objetivo de mejorar la calidad de la educaciÓn, expandir la cobertura de la enseñanza media y universitaria y estimular la inversión en infraestructura, con el obieto de beneficiar a las regiones menos desarrolladas y de ampliar el acceso de los pobres a los servicios públicos. InJlación y tasas de interés: Después de dos décadas de poca inflación global, a medida que se acerca la segunda década del nuevo miienio, parece que muchos paÍses empiezan a temer el resurgimiento del fenómeno de Ia inflación, el cual significa que se elevarán los precios de los bienes y servicios. La sugerencia de que ia molesta situación de las tasas elevadas de inflación podría volver sigue influyendo en 1as po1Íti.cas públicas, la psicología del consumidor y los planes estratégicos de las empresas. I' ri L, IASARlNl, F. CUTIÉRREZ y L. T0MAR0LLI. Growtlt andlncome Po,terty in Latin Ameica and the Caríbbean: Etídence Jrom Household Surt'eys. Washington, DC: Banco Mundial, 2005. vislon Iatina CUILLERMO E. PERRY, OMAR S, ARIAS, J, HUMBERTO LÓPEZ, WI. LLIAM F. MALONEY y LUlS SERVÉN. Poverty Reductton and Growth: Vírtuous and Vicious Circles. Washrngton, DC: Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo,Eanco Mundial, 2006. Conocimiento del entorno contextual o macroentorno La tasa de interés es otro factor económico importante, porque cuando las tasas están elevadas, por e¡emplo, 1as personas tienden a no hacer compras de largo plazo, como casas, o a involucrarse en financiamientos, lo cual determina que 1as empresas que desean mantener sus posiclones de mercado deban adoptar estrategias más agresivas. riiililrlr¡¡rr¡rr.: r .. l: l,ri;rllll;lUlllrlirriiiilii... ,..,.,.iiirr,iiirl El Índice Big Mac El índice Big Mac se calcula en razón del precio de la hamburguesa Big Mac en más de i20 países y se usa para medir la sobrevaluación o la subvaluación de una divisa frente al dólar estadoun¡dense. Este indice compara el precio de la hamburguesa Big Mac en Estados Unidos con su precio en el pais con el que se desea comparar la moneda. El índice Big Mac fue presentado por la revista The Economist en 1986 como una referencia global de los tipos de cambio. La "burguereconomia" está basada en la teoría de la paridad del poder de compra (ppp, purchasing power parity). El concepto es que el tipo de cambio de dos monedas debe, a largo plazo, moverse en el sent¡d0 del tipo que iguala los precios de dos canastas idénticas de productos y servicios de cada pais. Esto qulere dec¡r que un dólar estadounidense comprarÍa las mismas cosas en cualquier luqar del mundo. Una "canasta" de Big Macs de la red mundialde McDonald,s, producida en esos más de 120 países con la misma receta e ingredientes, costaría lo mismo en rada pais debido a la tasa de la PPP. Comparar el tipo real de cambio de una moneda con la tasa de la PPP en cuestión es una forma de comprobar si la moneda esta sub o sobrevaluada. El principio es que los procedimientos operacionales de la cadena de comida rápida de McDonald's son los mismos en todos los países donde opera, inclusive el margen de utilidad por producto, AsÍ, si una Big Mac cuesta tres dólares en un lugar y tres euros en otro, entonces el euro tiene un valor equivalente a un dólar.13 En el cuadro 5.1, la primera columna presenta los precios de una Big Mac en moneda local; la segunda presenta el valor convertido en dólares estadounidenses; la tercera columna presenta las tasas de la PPP. Si dividimos elvalor de la primera columna entre el de la segunda, obtendremos la tasa de la PPP entre dos paÍses. Si se compara ese valor con el tipo real de cambio, se podrá ver si la moneda está sub o sobrevaluada. Entorno o análisis polítieo y lega! refiere al análisis de 1as tendencias de 1eyes, códigos, ins, trtuciones públicas y privadas, y corrientes ideológicas. Cada Se '' de The Economis¿ (hrtp://www.economist.com/displaystory cfm?stoy_id=9.133804) a precros de julio de 2007. Tomado | 91 vez es mayor Ia influencia que e1 proceso político lega1 de ias sociedades ejerce en la conducta de ias organizaciones. Con indicadores como: . PolÍtica monetaria, tributaria, fiscal y de previsión social. . Legislación tributaria, comerclal, laboral y penal. . Política de relaciones internacionales. . Leglslación parala protección ambiental. . PolÍtrcas de regulación, desregulación y privatización. . Legislación federal, estatal y municipal. . Estructura de poder. En 1os últimos años se ha hecho énfasis en Ia importancia de1 diseño institucional y lega1, para el debido funcionamiento de los mercados y de las polÍticas públlcas. La aprobación del nuevo Código Civil de Brasil y 1as discusiones en e1 Congreso sobre la reforma a Ia previsión social, po1Ítica y trlbutarla son consecuencia de e1lo. Por 1o general, las principales políticas públicas del Estado moderno que afectan más directamente a 1as sociedades y a las empresas son: I. PolÍtícas monetanas y fiscales: Nivel del gasto público, volumen de dinero en circulación y legislación tributa- 2. Leg¡slación soctal ria. y reglamentos: Legislación que afecta el ambiente (leyes contra la contamlnación) o e1 conjunto de reglamentos establecidos para 1a inclusión social o étnica. Un área de gran indefinición 1ega1 es 1a del comercio electrónico (e-commerce) y sus relaciones con 1a defensa del consumidor, respecto de cuestiones como 1a privacidad y 1a seguridad de 1as operaciones. También hay fuertes influencias polÍtico-legales en el ámbito es_ tatal y municipal. Por ejemplo, Ia planeación estrarégica de las organizaciones se ve afectada en mayor o menor grado por 1as leyes de saneamiento, 1os impuestos estatales y municipales y las leyes sobre el uso de1 espacio público o el rransporre. 3. Leyes de deJensa económica: Corresponden a 1as leyes creadas para regular 1a competencia o proteger al consumidor. 4. Relacíón del gobierno con los sectores productittos, por ejemplo, 1os subsidios a la agricultura, los programas de construcción de infraestructura, 1os impuestos y los aranceles del comercio exterior y el plan de aumento de la dlsponibilidad de energÍa (pohtica energética). Además, 1a orientación de ias posiciones respecto de ia desregulación de los sectores productivos o Ia centralización de las activi.dades gubernamentales represenra una preocupación creciente para los administrado_ res, si bien las políticas de relaciones con los sectores productivos, que no indican a 1os administradores 1o que deben hacer o no hacer (por medio de leyes y reglamentos), representan una ayuda. En los países, el gobierno es el mayor comprador aisiado de bienes y servicios. 92 | I Capítulo 5 Diagnóstico estratég¡co externo Cuadro 5.1 Moneda Biq Mac ii 9:gÍg 'iiiiliii,, .,,,,,1tt,ttt, p.,tr .. rtrrrt,t,rtr.ri ¡,1ón§id§""loss¡, :.. ,., §n délaq,¡ ¡ tttL:.': ': : r,,ririiiiiiiiillii:liitr:, l'':,tiiiiiiiiiiiiiiliilii l.t,,iilitiriilliitt,t,.. rt,,ri.tiii:iilliiiiiii:llr rii.l.rr§lr§r,rdli§§ .at en, iru!,iloi $9,,1§07' Dólar EU 3.41 3.41 Brasil Real 690 2.67 2.D2 1,91 +6 Argenti na Peso 8.25 2,50 2.42 3,09 -22 México Peso 29,00 2.69 8.50 10,80 -71 Yen 280 2.29 82.1 122 $ n..one sobre .trt ::::t'' .uu,l fl Además de 1o anterior, está surgiendo una enorme preocu- Ia competencia El clima de la inversiónra El cuadro 5.2 contiene los resultados de la investigaciÓn que la támara Americana de Comercio (Amcham) efectúa semanalmente y del lndicador del Clima de los Negocios (Buslness Climate lndicator, BCl) de la percepción de los ejecutivos de multinacionales respecto de 25 elementos relacionados con el clima de la inversión en el pais, en una escala de 0 a 10. Los elementos marcados con un asterisco señalan que cuant0 mayor sea la puntuación, tanto peor será su clasificac¡Ón, Otro tema que se debe analizaf en el panorama del ambiente polÍtico lega1 es la cuestión de 1a corrupción y las actividades ilícitas, como la piraterÍa, e1 contrabando y el tráfico de drogas. Por ejemplo, 1a corrupción se presenta tanto en paÍses pobres como ricos y propicra el lavado de dinero. Según un estudio anual de Ernst {¡ Young (http://www.eycom/ globaUcontent.nsf/lnternatlonal,/Home), uno de 1os despachos de asesoría más grandes de1 mundo, queda claro que la percepción de que está aumentando ia corrupción es mundial. En su estudio, 1a consultorÍa lncluyó a más de I 200 ejecutivos de todo el planeta, de empresas de varias naciones, y su conclusión fue que la corrupción es un problema creciente y que está empeorando, tanto en 1os paÍses donde se controla mejor que en Brasll, como Estados Unidos, que tienen una legislación especial para ei asunto y se sanciona a quien paga sobornos. La ONG Tiansparencia lnternacional, que publica anualmente el Índice de Percepción (IPC), que refleja Io que piensan 1os empresarios, los profesionales y los consultores respecto de1 grado de corrupción que implica a funcionarios públicos y a po1íticos, en un estudio que cubre a más de 100 paÍses, dice que e1 Índice de corrupción percibido en años recientes no ha cambiado.rs I ra Tomado de Radar de Negócios, Update, Sáo Paulo, agosto de 2003, p. | 36. Vea wwv.amcham.com.br 1t htrp://wwweycom/globaUcontent.nsf/lnternati.onaUAABS _._10th_Global_Fraud_Survey 8/Á1,:,:,: ;' rchte,.rárlÍlél . :,r.,,,,,,,... ..,rrrrrrrrr\rrrrllr':.,:r.....it.,,t.ttliurl :,.'::r,r.,r,,,f 1., r1 ¡ü§üidiii,liir]l rllltr'r'lll'll''ill'lll'FfümÉdi0.:..,;iit,,.,.,,riririr,i Estados Unidos Japón i .,iiiiriitr,iiliiiiiil.iiil.:i: tTi§nrrliBr,r§llll}hiú:,faal M?nBd§ , i . ....:,.t:. rr:.".'."',' .Páí§,'l1¡11¡l1¡¡,1¡¡l,,,',,'.,', rrrr,:. M§a,rri, -.-R{S-.-FIDS paclón por 1a violencia urbana y el terrorismo. Esos factores provocan una profunda reflexión sobre la capacidad de1 Estado para establecer el orden. La verdad es que, en años recientes, muchos paÍses han visto un lmportante debilitamiento de su capacidad de sostenibiiidad debido al veloz empobrecimiento de sus poblaciones, sea porque dejaron de reciblr 1os subsidios de naciones poderosas cuando termlnó 1a guerra fría, como por ejemplo, 1os paÍses de Africa, sea porque sus dirlgentes no supieron encaminar sus economÍas para una transformación de prosperidad, como es el caso de algunos territorios de Europa central y América Latina, sea porque fueron vÍctimas de Ia acción depredadora de déspotas que no hicieron nada para fomentar 1a distribución de la riqueza generada en el país, como ocurre en algunos paises productores de petróleo de Oriente Medio. AsÍ, cabe decir que el factor más relevante de Ia po1Ítica y la economÍa fue el surgimiento de un poder paralelo que, utilizando como base a esos paÍses, promueve infinidad de acciones ilÍcitas, desde el tráfico de drogas hasta el contrabando de armas y la creación de un enorme mercado de productos piratas para lavar dinero. Este tema no puede excluirse de las conslderaciones estratégicas de y las or ganizaciones. 1as empresas 16 s§€issultural §ntmr*o m amális§s Por cuanto a1 análisis de las tendencias de las creencias bá- sicas, Ios valores, 1as normas y las costumbres de 1as sociedades, las actitudes y 1os valores sociales, vinculados con 1os cambios de1 entorno económico, también han sufrldo transformaciones (por 1o menos en los sectores desarrollados de Occidente). Los principales indicadores utilizados en el proceso de información de1 entorno sociocultural son: . Hábltos de las personas respecto de las actitudes y los . . supuestos. Creencias y aspiraciones personales. Relaciones interpersonales y estructura sociai. i tó l\401SÉ5 \ NAÍN4. Ilícüo o dtoque dd pírdtdríd, da laragem de dínheiro e dc trafco a economía global. RÍo de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2006. Conocimiento del entorno contextual o macroentorno | 93 l' Cuadro 5.2 lnvestrgación de Business Climate Indicator (BCl) de la Cámara Americana de Comercio (Amcham) §üt§ino s§ciróaüttúrral Nivel de seguridad personaly patrimonial 3.7 muy bueno Democracia y libertad de expresión 7.9 bueno Honestidad del pueblo y de los polÍticos 5,9 razonable Nivel general de educación 5.4 malo Nivel de aceptac¡ón de extranjeros 7.2 bueno tredibilidad de las instituciones 5.3 razonable Cantidad y disponibilidad de fuentes de energia 5.3 razonable talidad del sistema ferroviario 4.0 muy malo ¡nfruestiusi§r¡ Calidad del sistema portuario 5.1 malo Calidad del sistema carretero 4.9 malo 5.3 razonable Calidad de la mano de obra especializada 5.9 razonable Tamaño de la economia 5,5 razonable Disponibilidad de financiamiento 5.2 malo Costo del capital 7.5 malo* Libertad del mercado productivo 7.5 bueno Libertad del mercado financiero y cambiario 5.8 razonable 5.5 razonable Calidad del sistema de transporte aéreo FactoiÉaiii§rrodisrt ivo.§ Perspectivas de crecimiento económico r,Bs§$lrá{i1i§,,,9ü'§smüiméntül ' '¡ ¡,¡: Nivel de tributación 7.5 malo" Nivel de puestos laborales 7.) malo" Existencia de incentivos fiscales 5.1 malo [umplimiento de leyes y reglamentos Nivel de inflación Respeto a la legislación de la propiedad intelectual Nivel de burocracia gubernamental . Movilidad entre clases. . Origen urbano o rural de los determinantes del estatus. . Actitudes en razón de 1as preocupaciones individuales . . . . . . . frente a las colectivas. Distintos grados de fragmentación de los subgrupos culturales. Situación socioeconómica de cada segmento de Ia población. Composición de la íuerza de trabajo. Estructura de la educación. Medios de comunicación de masas. Preocupación por el medio ambiente. Preocupación por la salud y 1a condición fÍsica. La Larca que afrontan 1as organizaciones se vuelve más :lmpleja porque los patrones culturales estilo de vida, -e1 ---s valores sociales y las creencias- están cambiando cada 'lill ''ll 6,2 razonablen 5,0 razonable 5.'r malo b,J razonable" vez más rápido. La tendencia a 1o "verde", e1 papel del hombre y Ia mujer y 1a preocupacrón por el medio amblente están adqulriendo notoriedad. Los valores sociales también han sufrido cambios en lo referente a las cuestiones relacionadas con las ganancias cle las empresas, e1 deterioro dei hábitat y 1a inclusión de los desfavorecidos y 1as mlnorÍas. Los grupos ambientalistas de presión empiezan a impactar profundamente en 1as empresas, a tal grado que las grandes multinacionales del sector del petróleo y otros más se han visto obligados a gastar grandes sumas de dinero en publicidad institucional anualmente para demostrar que se preocupan por el entorno y que 1o cuidan. La violencla es una manifestación local de 1as deslguaidades que insisie en su presencia, pero de otro lado han surgldo, espontáneamente o por acción de ias comunidades de 94 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0 base, religiosas u organizaciones no gubernamentales, grupos que tratan de fomentar la práctica de la ciudadanÍa colectiva' ,{1 parecer, en la sociedad brasileña se está tratando de rescatar el "sel1o" de ser brasileño, 1o cual se manifiesta en la indig- nación cuando se denuncian actos de corrupción o violencia' Un rasgo inconfundible de Ia sociedad brasileña es 1a tolerancia y, asi,la famiiia es todavÍa la unidad básica de eila, a pesar de los profundos camblos de hábitos, prlncipalmente 1os de los jóvenes. La valoraci.ón de las costumbres regionales y rurales va acompañada de 1a admiración por el árte lo.ai, y en conjunto, 1a producción cultural brasileña ha ido aumentando con el engrandecimiento de las fiestas que atraen a multitudes, además de1 Carnavai, 1os rodeos, 1as ñestas de .1unio en el Nordeste o la ñesta de bumba-meu-boi (toca mi bombo) en la Amazoni.a. A Ia par de una mayor preocupaciÓn por el medio ambiente, ,rig. r.rrru creciente preocupaclón por la salud individual. Por ejemplo, en la industri.a de los alimentos se ha visto una gran preocupaclón por e1 ianzamiento de productos ali.n.rrii.iot -as saludables, como panes y cereales integrales' Esa tendencia, desechada inicialmente por muchas industrias alimenticias que 1a tacharon de moda limitada a una mlnoría de 1a poblaciÓn, aumentó hace poco tiempo mediante la comercialización de productos con bajo contenido de azúcar y sin aditivos ni conservadores. En fecha reciente, los productos o serviclos para el condicionamiento fÍsico en general, como la ropa y los aparatos para gimnasia olÍmpica, lT han disfrutado de mercados bastante atractivos §ntorno s anális§s tecno§Ógico En el anáiisis de las tendencias deI conocimiento humano, que pueden influir en el uso de ias materias primas y 1os insumos o en Ia aplicación de procesos operacionales o admi.nistrativos, los principales indicadores empleados en el proceso de información de1 entorno tecnológico son: . Avance tecnolÓgico. . Proceso de destrucciÓn creativa. . Aplicación en nuevos campos de la ciencia' . Programas de investigación y desarrollo' . ldentiñcación de patrones aceptados. . Manifestaciones reaccionarlas frente a los avances tecno1ógicos. . . Adquisición, desarrollo y transferencia de tecnología' Velocidad de 1os cambios tecnológicos y actualización . . . 17 del paÍs. Protección de marcas y patentes' Ni.ve1 de investigación y desarrollo del paÍs' Incentivos gubernamentales para el desarrollo tecnológico. WlLLlAl\4 J. 5TANTON, MItHAEL l. ETZEL v BRUCE J WALTER MaTketing, traducción y revisiÓn de Aráo Sapiro. Sáo Paulo: Makron Books' 200 1. La guerra de la cámara sin Película Una nueva tecnología es estupenda cuando la ha desarrollado la propia organizaciÓn, pero el caso es muy diferente cuando lo hace un competidor, Existen muchos ejemplos de una tecnología que provoca que su antecesora resulte obsoleta, La caja registradora de NCR fue muy buena hasta que aparecieron las computadoras, que hacen el mismo trabajo, pero más rápido Y mejor. Eastman Kodak Company viviÓ una situaciÓn tecnolÓgica muy incómoda en la década de 1990 1a compañÍa era lÍder mundial en la producciÓn de pelicula, cuando enfrentaba a competidores como Fuji (JapÓn), Agfa (Alemania) y Polaroid (Estados Unidos). Sin embargo, desde 2004 ha enfrentado una amenaza mucho mayor: las cámaras elettrÓnicas que fotografían sin usar película y grahan las imágenes en placas de memoria, Hoy en día, hasta los celulares representan una amenaza directa para las fábricas tradicionales de cámaras fotoqráficas. Kodak está atenta al curso futuro de las acciones En el pasado, la organizaciÓn cometió serios errores en la previsiÓn del futuro. Hace algunos años, la compañía decidiÓ no fabricar la cámara de 35 mm, que se convirtiÓ en la norma del sector. otro error fue no producir filmadoras de video. Justo después, Kodal< enfrentÓ una terrible decisiÓn: ¿Deberia seguir invirtiendo en la manufactura de películas o seria mejor incrementar el desarrollo de nuevas cámaras sin película? Otro desafio: ¿fÓmo persuadir a los empleados de que el nuevo producto podrá sustituir el empleo que tienen garantizado por años? Y para vender ambos productos al mismo tiempo, ¿debería usar una mlsma fuerza de ventas o emplear un equipo diferente para cada tipo de cámara?18 La tecnologÍa es una bendición ambigua que también afecta el mercado de otras maneras. Una nueva tecnologÍa puede mejorar nuestra existencia en un terreno y crear protl.*ut ambientales y sociales en otras áteas. El automóvil hace que la vida sea grata en algunos aspectos, pero crea congestionamientos de tránsi.to y contaminación del aire La televisión puede ser una buena diversión, pero tiene un efecto negativo en la convivencia famili.ar y en los hábltos de lectura de los niños. Es irónico que la tecnología sea critlcada por problemas (por ejemplo, contaminación dei aire) que se esperaba que resolviese. TaIvez,la aceleración tecnológica hayaempezado con 1a invención del microprocesador que afectó nuestras existencias más que todos los otros inventos. Los microprocesadores 18 el artÍculo de JOAN E. Rl5DON. "Kodak tries to prepare ft'-the ñlm era without inviting devise of core business" ' The Wall Stt¿¿: lournal, 18 de abril de 1991, P. Bi. Basad.o en Conocimiento del entorno contextual o macroentorno :j;-1luc1onaron 1a recopilación, el procesamiento y Ia disemi_ '.'¿loctdad del cambio tecnológico. Esto produ;o una re_ :-:;ión del periodo de comerclalización de los nuevos in_ ::-:!as. Por ejempio, Ia fotografía tardó más de I00 años en_ :r invento original y la viabilidad comercial. El teléfono -:::-i i6 años, el radio 35,la televisión 12y elrransistor ran 'i- -l lles años. Esa reducción del plazo de la comercialización dismi_ :--.'.i 1os ciclos de vida de los productos, provocando su : --s-.lescencia y que sean superados con más rapidez. Se ha . Escasez de las materias primas. . Costo de Ia energía. . Calentamiento global. . Contaminación amblental. . Amenazas de nuevas enfermedades. . Catástrofes naturales. . Sustentabihdad. :: --:::crobado que industrias o aplicaciones enteras desapare_ -:--- casi de un día para otro enrazón de los cambios tecno_ - - -^^ Otro problema emergente es la escasez de agua. El agua pura del planeta se está convirtiendo en una mercancÍ a (com_ modity) en crisis, como pasó con el petróleo en la década de 1970. Durante los últimos 30 años, la cantidad de agua dis, ponible para cada habltante cayó 37o/o, y riende a agorarse si se mantienen 1os actuales patrones de uso y desperdicio. De la mano con la falta de agua se presenta también una mala distribución y la contaminación del recurso. El uso intensivo en campos agrÍcolas contamina los mantos subterráneos y 1a agricultura utiliza ei agua de esas reservas más rapido de Io que la lluvla tarda en reponerla. ya se publican notas que hablan de navíos clandestinos que piratean agua de ríos de la Amazonia para llevarla a Europa y Asla. Tal como en el caso de otros recursos naturales, todo dependerá de la forma en que las instituciones públicas y privadas se organicen para administrar el uso para eI con_ sumo, la agricultura y la industria. Lo mismo ocurre con 1as reseryas de combustibles fósiles (carbón y perróleo) que ai_ gún dÍa se extinguirán y, si se tomaran decisiones prudentes, deberán dar paso a formas renovables de energÍa, como la soiar o Ia eólica, después de una fase de transición basada en la utiiización de gas natural. Con una perspectiva inquietanre, Rifkin argumenra que -la revolución de 1as computadoras sólo es e1 preludio de un cambio tecnológico más signif,cativo basado en la biotecno_ logÍa. Para tal efecto, el nuevo milenio se caracterizará por rnvestigaciones y desarrollo de plantas y animales const;ui_ d_os genéticamente, que sinan para resolver el problema de abasto de alimentos en el mundo. Las fibras genéticas serán Ia fuente de energía que sustituirá a 1as fuentes de combus_ 19 El fenómeno de la destrucción creativa economista Joseph Schumpeterro identificó el fenómeno creativa, propio del sistema capitalista, el :ual propicia el surgimiento de nuevas tecnologias que, al ser aejores y más baratas, eliminan el uso de la tecnologi.a ante_ rcr y afectan los mercados de tres maneras: =, le la destrucción 1. Surgimjento de sectores enteramente nuevos, como las c0mputadoras, la telefonia celular, el láser y la robótica. 2. Alteración radical o virtual destrucción de ciertos sectores económicos. Cuando surgló la televisión, su aparición perjudicó la radio y el cine; las calculadoras de mano hicie_ ron lo mismo con las viejas reglas de cálculo. 3. Estimulo de mercados y sectores no relacionados con ia nueva ternologÍa. LOs nuevos aparatos domésticos y la comida congelada darán más tiempo libre a las perso_ nas para desempeñar otras actividades. Entorns o an¡*lisis de lss recursss nstL¡rale§ --ia interrogante que al parecer es recurrente -:ne capacidad es si Ia Tierra para pror.,eer alimento, agua y energÍ a alapo_ :-ación humana o si existen límites páraál tamaño de la :-.blación que puede alimenrar. En 1a década de 1990 pro_ -i¡aron entidades, ONG y reuniones que buscaron conclu_ pero sin muchos resultados concretos. Sin embargo, :erece que la población actual del mundo es demaslada. No : sstante que la humanidad habÍa enfrentado con éxito el :--Jrres, r' . :: WILLIAN4 J. 5TANTON, MTCHAEL ). ErZil y BRUCE J. WALTER MaT_ heting, rraducción y revisión de Aráo Spiro, op. cit., 2OOl. i0SEPH StHUIVPETER The Theory oJ Ecoiomic Dtttelopment. Berlín: Dunker y HumboldL, loó4. 95 desafío de producir comida suficiente para todos en 1os pasa_ dos 30 años, existen graves desequilibrios en Ia distribución y el acceso a los alimentos. Los principaies indicadores utilizados en el proceso de información dei entorno de los recursos naturales son: -;::ón de datos. Protocaron grandes transformaciones en 1a .:-::llogÍa de producción y actuaron significativamente en ; | tibles fósi1es.2t Por desgracia, la historia reciente de la humanidad de_ muestra que las organizaciones no han sido sensatas en la utihzación de los ¡ecursos naturales. Los inicios del siglo rrt se han mostrado muy violentos, con guerras y terroris_ mo que en buena medida se explican por el desequilibrlo de oportunidades en 1as diferentes regiones del mundo. En I I " JEREMY RlFl(lN. O s¿culo dabiotecnologia,traducción y revisión de Aráo Saplro. Sáo Paulo: Makron Books, 1999. 96 | CapÍtulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0 añosrecienteshaaumentadolabrechaentrelospaísesricos y ' 1os pobres. Sectores Y mercados dn Brasil ha habido un gran progreso en ei desarrollo propiedad de la agricultura a gran escala, pero la pequeña están consSector no es lo mismo que mercado Los sectores el apoyo de rural aún no cuenta con el frnanciamiento ni con producciÓn' su escalar poder 1as instrtuciones oñciales para e",rr. ur-, gran d.esequilibrlo en 1a oferta de recursos' además 1os fertilide 1a lalta de acceso a la educación, las semillas' productos tituidos por organizaciones c0n tecnología y públicos y clientes que se vinculan por necesidades similares' o el mercomo el mercado de consumo, el mercado de trabajo esta situación han surgido grupos de una accton presioí qrr. i.u,ur-, de cambiar ese panorama con zantes y el agua. Ante cado de inversiÓn intensidad' como es e1 iolltica que tie.te distintos grados-de "sin tierra"' caso dei movimlento de 1os llamados estructura energéti'ca una de Por otra parte, Brasil goza paÍses del mundo' otros de 1a privilegiada ,i ,. .o-pu,u ion Es imp"ortante señalar que cerca de 6o/o del total de 1a energÍa fuentes renovables de enerq.,. .á.',rr-. el paÍs proviene y carbón vegetal (7 '5'/")' (41"6,leña gá, .r-,.rgl, hidáulica d'e áer¡,udo! de caña de azttcar (go/o) y orras fuentes en por común, mientras que los mercados están constltuidos (eó1ica, una solar). El paÍs tlene un enorme potencial hidroeléctrico' y biomasa de partira energla gra.r positilidad de obtener aumento' en ido ha natural gas Iu práducclon de petróieo y requiere de Paraal.canzarla autosuñciencia energética sÓlo se modernizaci'ón ia de además decisión po1Ítica e inversiones, para reducir e1 consude1 sector de transporte y el industrial mo de manera relativa. del Ei cuadro 5.3 presenta varios indicadores generales entorno contextual. l- Cuadro 5.4 Eiemplos . Siderurqia . Automovilistico . Piezas Para a utos de sectores de la economÍa . Educación . ConstrucriÓn civil ' . Química y Banca - crédito Energía eléctrica Saneam iento petroquÍmica puede Esta diferencia se debe a dos motivos: primero' se diferensatisfacer a Ios clientes con produttos y tecnologías los tes de los que ofrece el sector tradicional' Por eiemplo' derivados en bancos convencionales pueden tener negocios de lotería' los la red de oficinas de correos y en los expendlos agua' electricuales quedan autorizados para recibir pagos de un mismo cidad y otros. En este caso, dos sectores atienden a los sectomercado. En segundo, los criterios para clasificar en res han desplazado a los productos y ahora se concentran de las necesidades, Los proqramas y los sistemas modernos información permiten este desplazamiento' por Esta situaciÓn permite relatar casos inusitados' Conocimiento del entorno de las relaciones o m¡croentorno ConocerelentornoContextualnoessuficienteparahacer y un diagnóstico estratégico externo que permlta encauzar esdimensionar 1a estrategia organizaclonal El diagnóstico ámbito del mapa un trazar debe tratéglco externo tu*bié" e inmede 1aI relaciones de 1a organización, el más próximo interaccion una tlene cual el con y diato a cacla organización intensa. Es el segmento del entorno donde Ia organización y obtiene sus insumos y coloca sus productos y sen'icios' eny competidoras organizaciones se enfrenta a otras donde tidades reguladoras. El enforno de las relaciones incluye un coniunto de ejemplo, en la administraciÓn por categorías de supermercamás dos. En fecha reciente Wal-Mart, la red de autoservicio provegrande del mundo, después de cruzar informaciones viernes por nientes de su datawarehouse, descubriÓ que' los pañales la noche, había una correlaciÓn entre la compra de tiendas AsÍ' desechables y la de cervezas en muchas de sus observÓ que las ventas de pañales seguÍan el ritmo de las ventas de cerveza principalmente los viernes La explicaciÓn jÓvenes que' alvolver era que las madres pedían a los padres que tampretextaban Ellos pañales, compraran trabaio, del esos dos bién necesitaban cerveza para el fin de semana AsÍ' un miscaso' En este juntos viernes los venden se productos mo sector atiende a dos mercados distintos factores competi.tivos .la amenaza de nuevas organizaciones Ios proveedores y e1 poder de negociación de participantes, inio, .o^p.udor.r, io, prod'uctos sustitutos y el grado de cual ejerce tensidad de Ia rivalidad entre Competidores, e1 y reacacciones sus en influencia directa en la organización, faccinco estos entre interacciones comparativas. Las ciones de un sector de tores determinan e1 potencial de ganancias posiciÓn del una localizar en reslde .r.go.io, dado. E1 deiafio favorablemeninfluir pueda ,.io. .,-, Ia que 1a organización de 1a influencia te en los lactores conipetitivos o defenderse de éstos. ,&rt*§§s§s ssct§riffi§ eI moEl análisis sectorial se entiende como la investigaciÓn' ia nitoreo y las previsiones sobre el sector de actividad de \a organtza' organizáción. Al anallzar el sector de actuacrón' ciJn debe tener una percepción más definida de las oportuinfluir en su nidades y las amenazas del entorno que pueden desempeño comPelitivo. Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno I Cuadro 5.3 l¡dicadores de categorías generales del entorno o análjsis . Tamaño, densidad y distribución de Ia población . Tasa de movilidad de la poblacióngeográfica y pio,.ro migratorio . Tasa de crecimiento y de envejecimiento de la p-obtaciOn . Tasas de matrimonios, natalidad y mortalidad . Estructura por edades, . Nivel de escolaridad familias v íivienda . [omposición étnica y religiosa Demográfico . lngreso real de la poblarlén . Tasa de distribución del ingreso . Tasa de crecimiento del , Configurarión geográficaingreso (globalización) . Patrón de consumo y gastá . Nivel de empleo . Tasas de interÉs, inflación y cambio . Mercado de capitales . Distribución del ingreso . Balanza de pagos . Nivel del producto lnterno Bruto (plB) . Reservas cambiarias Económico . Política monetaria, trjbutaria, fiscaly previsión social . Legislación tributarja, comercial, laboial y penal . Politica de relaciones internacionales . Legislación para la protección ambiental . PolÍticas de regulación, desregulación . Legislación federal, estatal y municipaiy privat¡zacjón . Estructura de poder Político/legal Sociocultural Tecnológico . Hábitos de las personas de actitudes y supuestos . Creencias y aspiraciones respecto personales . Relaciones interpersonales y estructura social . Movilidad entre clases . 0rigen urbano o rural y determinantes de estatus ' Actitudes en razún de ras preocupaciones individuales frente a las corectivas . Grados de fragmentación los iubgrupos .r[rrar., . Situacién socioeconómi.a de de cada se"gmentá Oe fa poUfaciOn . Iomposición de la fuerza . Estructura de la educaciónde trabajo . Vehículos de romunicación de masas . Preocupación porel rnedjo ambiente . Preocupación por la salud y la condicién física . Paso a la tecnología . Proceso de destrucción creativa . Aplicación en nuevos campos de la ciencia . Programas de investigación y desarrollo . ldentificación de las normas aceptadas . Manifestaciones reaccionarias fiente a los . . . . . Recursos natureles avances tecnológicos Adquisición, desarrollo y transferencia O. t..nof ogír' Velocidad de los cambios tecnológlcos y..trrtirriiJn del país Protección de marcas y patentes Nivel del país en ¡nvestjgación y desarrollo lncentivos gubernamentales para el desarrollo tecnológico ' Escasez de materias prirnas . Costo de Ia energia . [alentarniento global . Contaminación ambiental ' Amenaza de nuevas . [atástrofes naturalesenferrnedades . SustentabilÍdad I Sl 98 | Capitulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0 en cuatro El análisis sectorial se debe elaborar con base dimensiones: que permitirá 1. La dimenslón de los grupos estratégicos' contra compeque una organización dirija sus esfuerzos tidores esPecificos. 2.LadireccióndelaevoluciÓnsectoriaimientraspasapor largo de una diferentes etapas de Ia competencia a Io curva de cambios. 1as 3. - Ei nivel de estabilidad d'e1 entorno' constderando 1os de esgrudo, de turbulencia y 1as d'iferentes economías donde sectores los de luiu qu. pued.en coexistir dentro operan 1os gruPos -de estratégicos' 1a composición de las fuerzas de competencia que actúan en e1 sector' +. t-a dimensiZn estaBosnia e iiak, tienden a favorecer a 1as organizaciones brasileñas 1as y dounidenses, provocando que 1as europeas equivalentes formen un grupo estratégico diferente de sus en otras base con estadounid.Áses y formulen sus estrategias servicios dimensiones, como la especializaciÓn y los 1a §rupos e§tratú§¡§s§ de Un grupo estratégico se compone de 1as organizaciones y semejantes .,n ,..to, que siguen opciones estratégicas de clientes similares' Coca-Cola y Am- orientadas u g.rpát de Antártica bev, formadalniiialmente por Ia incorporaciÓn bienes de de privada y n.u-u, que hoy es 1a mayor industria Latina' América de .o.rrr-rro de ¡rasi1 y la mayor cervecerÍa rebebidas las de forman un grupo estratégico en e1 sector anállsis e1 para Éa identlñcación es fundamental frescantes. pueden ascensectonal toda vez que, así como 1os sectores general' entorno de1 á., y .u.r, a pesar de las condiciones inestabiias desafiar ,urnúi¿rr 1os grupos estratégicos pueden lidad.es sectori.ales con sus competenci'as distindvas' Un paso fundamental del análisls sectorial corresponde practicaa la identificación de las dimensiones estratég1cas a grupos identificar das por las organizacLones, la cual busca con similares' que optaron por decisiones de organrzacíones miras a constituir caracteÍstlcos: cuando menos, en dos grupos estratégicos 1os fabricantes y ios fabricantes de medicamentos genéricos innovación y de de medicamentos que tienen un alto valor geopofronteras las avance tecnológi.co. En e1 ámbito g1obal' estratégrupos IÍticas también propician e1 surgimiento de que se necesitan gicos. Las inversiones en infraestructura !. ,o.u, que recientemente han salido de la guerra' como g.lrpo estratégico' La identificaciÓn de los grupos estratégico; cónstituye una referencia intermedia ent; ú visión general deI sector y la evaiuación aislada de r.-,rr. organización. Los grupos estratégicos de un sector se pueden identifi'car por 1á, bu.r..u, que afectatt su moviiidad Por ejemplo' orgasi consideramos la situación ent.re Coca-Co1a y Ambev' publicien nizaciones que compiten con base en inversi'ones por endad masiva, lmagen y eventos para posicionarse una cima de la otra, podi.*os entender sus dificultades cuando quedan expuestas a las acciones de pequeñas organizaciones 1a de del sector. En años recientes, los pequeños fabricantes mercado bebidas refrescantes han conquistado porciones del diferencias sensibles a los precios bajos y que no identifican crÍticas de caliáad frente a las marcas consagradas' Coca-Coimpedir el crecimiento J.a y Ambev poco pueden hacer para en los grude esas marcas y mucho menos consiguen hacer pos estratégicos que abrigan a las pequeñas organizaciones' Otra situaciÓn donde Ia barera de ia movilidad estrucexiste tura los grupos estratégicos de forma natural es la que agluti'nan' entre 1os laboratorios farmacéuticos que hoy se .Ñoñ¿iá§i;'i¿' Grupos estratégicos Por PaÍses presenEn las expansiones globales, muchas organizaciones que tan una clara incapacidad para entender las diferenclas un pais y existen en los grupos estratégicos que actúan en proesa limitaciÓn es una de Ias causas que con frecuencia por mertados nuevos en entran cuando fracaso vocan su el caso en que sucediÓ lo fue Esto medio de adquisiciones. la organizaciÓn minorista holandesa Ahold' que adquide y Bomrió las organizaciones tradicionales Paes Mendonqa hábil fue no Ahold Brasil de nordeste el en preqo, ubicadas del característico ingreso bajo de mercado para lidiar con el y ahora que adquiriÓ organizaciones las que cubrÍan mercado está dejando espacio a organizaciones que tienen un cono- fasas cimiento específico para lidiar ton ese mercado' como BahÍa y Lojas N4arabrás, cuyas estrategias de financiam¡ento favorables para los clientes de baios inqresos Para son muy que una organizaciÓn adopte una estrateqia liberal de crádisu t0, con normas aceptadas por esos clientes, debe adaptar ocurrido ha los bancos En propuesta. enfoque a la estrategia servir lo mismo: Bradesco, un banco con larga experiencia en que dehan espacio el ocupado ha a empleados asalariados, jado los bancos extranjeros, com0 el español Bilbao Vizcaya' que recientemente tratÓ, pero no pudo, sustentar una posición competitiva en el mercado brasileño' R§wa3§dad emtre §re'¡p{3§ estnat**gñrws Los grupos estratégicos se caracÍerizan por ia similitud c' opcionei estratégicas de las organizaciones que los compt-Io cual puede provocar un grado de rivalidad mayor menor entre ellos, dependiendo de 1os factores siguientes: ,',Lr-r, l. -- si" Grado de superposiciÓn de los mercados meta: Como cede en.1 r..to, de ia televisión por suscripción' en '' cual todas las empresas se enfocan hacia 1os mismc' clientes potenciales. Ei servicio puede ofrecer tecnolos-' por medio de saté1ite, cable, microondas y hasta inte:net, pero ia disputa por e1 suscriptor es enorme' f onocimiento del entorno de las relaciones o ) Resultado de la diferencioción de productos: Si las estrate_ gias de ias empresas pertenecientes a1 grupo estratégico ofrecen productos, servicios o marcas áistintas, la fáro_ cldad competitiva del grupo tenderá a ser menor. Es el caso de Ios fabricantes de pantaiones de mezciilla que lorman un grupo estratégico, pero ios consumidores no evalúan igual los productos de cada empresa. j. Grado de superposicíón de las dtmensionis estratéscas: Sí la concentración de los grupos airededor de las mis_ mas dimensiones estratégicas escogidas fuera mayor, se presentará un hacinamiento considerable. Si hubiera grupos estratégicos con empresas que basan su compe_ tencia en la marca, la tecnología o la actuación cerca de Ios canales, la tendencia será que, aun cuando no se en_ foquen en el mismo mercado, puede surgir competencra por la puntuación de la marca, el liderazgo .r, tecnológico o la cobertura del mercado. .l uuu... Evolr*e§or¡ ssstsrss§ rs sectores de negocios siguen un ciclo de cambios estruc_ ,-:ales que repercuten directamente en 1a planeación estra_ :aca de las organizaciones, 1as cuales puáden evolucionar :¿troceder. Estos cambios son provocados por el desarrollo :::smo de las interacciones de las fuerzas dá ia competencia .:- ¿1 sector en cuestión. Es importante seguir la evolución de1 i.:tor porque afectará las condrciones de su actividad para .::rbir inversiones y los esfuerzos de 1as organizaciones que ,--ian ' en é1, además exige ajustes estratégicos en lo planeaáo. ' capacidad para prever posibles alteraciones de la estructu_ :, :ompetitiva en un sector disminuye el costo de adaptación -,--':que, cuando las modificaciones resultan evidentes para - jos los interesados, a veces será demasiado tarde para ob_ :::er una ventaja competitiva con las oportunidades que ha .:rerado el cambio. El concepto dei ciclo de vida de los producros se pue_ ::. asociar al intento por anticipar 1a evolución sectorial. La *-:ótesrs plantea que, a semejanza de lo que ocurre con la -rsls respecto de 1os productos, Ios sectores pasan por cuatro . --:.pas -. de competencia: Emergencia. l. Tiansición. l. Madurez. 1 Descenso. La incertidumbre es la característica más notoria de los =;tores emergentes. El sector de la televisión por suscrip_ :-,1n es un caso muy representativo. ya no hay incertidumbre ,:;no1óglca en cuanto a los avances básicos paralatransmi_ ::in directa de programas de televisión por cable o satélite, :ero existen enormes dudas en cuanto a1 modelo de negocio -.:e prevalecerá, ala combinación de tecnologÍas que se usa_ ::n y a la forma en que se pagará el montaje dá h infraestruc_ ::¡a. Además, no se conocen a cabalidadias preferencias del microentorno I gS suscriptor, de manera que puedan ofrecer buenos indicadores para preparar programaciones suficientemente atractivas. T.a transición se presenta cuando muchos compradores aprueban ia nueva opción tan pronto como se muestra exitosa. En la transiclón para la madurez, 1a incertidumbre dismlnuye, pero 1a competencia aumenta. por 1o general, e1 crecimien¡o rápido, 1os márgenes más grancles, la poca competencia y el tamaño ilusorio de los sectores al frnal de la fase de emergeácia atraen a muchos competldores. procuran evitar las euienes incertidumbres en las erapas iniciaies ahora piensan que es e1 momento correcto para entrar en el negocio. AsÍ, la competen_ cia aumenta, las ganancias y la tasa de crecimiento disminuyen y la capacrdad se r.uelve excesiva. En esta etapa del ciclo de Ia evolución sectorial, una tecnología o un grupo estratégico tienden a ser dominantes, hecho que obliga aios comperidáres a competir con base en un precio bajo o en la extensión de iíneas de productos, con la consecuenie reducción de sus már_ genes. Es precisamente 1o que sucederá con los celulares. El descenso de un sector suele ser provocado por el surgrmiento de un.sustituto o por un cambio demográfico. Dos estrategias son adecuadas: desinvertir o concentrar;e en cubrir de manera eficiente un nicho atractivo de1 sector. § nei;na iabrá. ia,competenria Transición tecnológica El caso de la tecnología de video a Io largo de la década de 1980 fue muy representativo de Ios riesgos asociados a la emergencia de un nuevo sector. De las tres tecnologías com_ petidoras de video, sólo una, VHS, sobrevivió. Años después, las organizaciones que desarrollaron los dos sistemas perde_ dores con VCR y Sony con Betamax_ admlnistra_ -Philips ron de forma más estratég¡ca el surgimiento de la tecnología de reproducción basada en el láser, Las dos colaboraron en el desarrollo de una norma para el tD y licenciaron la tecnologÍa a efecto de acelerar su dlfusión y de reducir la incertidum_ bre del mercado en cuanto a la tecnologÍa de la norma. fon el establecimiento de una sola tecno¡ogía, el CD fue menos pr0penso a la falta de softwore y provocó que los videodiscos fueran poco atractlvos para los usuarios. Sin embargo, Jos clientes todavía tenian que enfrentar el costo relativamente alto de la transición de sus colecciones de discos de vinil a los [D; ese efecto se redujo cuando se invirtió en los segmentos sensibles a ia calidad de la reproducción de alta fidelidad, provocando que el tD fuese aceptado tanto por grandes usuarios exigentes como por simples oyentes de sus aparatos portát¡f es. Durante los primeros años de este siglo, mientras en Brasil no se resolvía la norma tecnológica para la televisión de alta definición, las inversiones de lai organizaciones del sector permanecieron en un compás de espera. Lo mismo sucedió en la agricultura mientras duró la discusjón de la liberación de la tecnologÍa de las semlllas transqénicas, 100 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0 2. Ya¡rhu§*ne§x ds§ eat6srn§ La capacídad de previstón depende de: La rapidez del cambio: La medida de 1a velocidad de cambio del entorno asociada a Ia capacidad de respuesta adecuada de 1a organización. Latncertidumbre del t'uturo: La evaluación de qué tan sorprendentes pueden ser las transformactones en comparación con los cambios sisiemátlcos, la cual refleja la amplitud y la utilidad de las informaciones que 1a organizactón tiene sobre el futuro. a) La capacidad de Ia organizaclÓn para prei''er la evoluclón sectorial aumenta sus posibilidades de anticipar adaptaciones, de modo que ante 1a eminencia de un cambio del entorno, 1a organización ya se ha preparado para los nueYos tiempos AnsofP2 desarrolló una metodologÍa que apoya Ia toma de decisiones considerando la probabilidad de que ocurra el cambio. La llave para la aplicación de esa metodoiogía está en el concepto de la "turbulencia de1 entorno" La turbulencia del entorno tiene una relación directa con la probabilidad de cambio de una organización y de su capacidad para prever ias transformaciones y la naturaleza b) E1 de turbulencia, basados en los criterios descritos, que especifican las respuestas estratégicas en términos de Ia agresivrdad estratégica apropiada para cada nivel. El modelo sirve para evaluar si e1 enfoque estratégico actual de Ia organtzación es adecuado y si se puede suponer que pocas organizaciones están operando en las condiciones que caraclerizan a 1os dos primeros niveles. La mayorÍa de las organizaciones en el contexto de la competencia actual probablemente estará concibrendo sus estrategias para actuar en los niveles tres, cuatro o cinco, dependrendo de 1a ferocidad de la rivalidad entre los competidores, el grado de evoiuciÓn tecnológica, de los mismos. AsÍ: L La probabilidad del cambio depende de: a) La complejídad del entorno: La evaluación de Ia envergadura de los factores de1 entorno afecta las organizaciones y su ámbito de influencia (1ocal, regional, nacional, internacional y global). b) Laresistenciadelos h¿chos: Evaluación del grado en que condiciones del medio representan una novedad 1a caracterÍstica de la discontinuidad (cambio radical) o continuidad (cambio incremental)' 1as (no famtliar) y I modelo de Ansoff identiñca cinco niveles diferentes etcétera. Euadro 5,5 Nivel de la turbulencia del entorno y enfoques estratégicos - '' Fmbi'bl'lididrd,eir, tambio [ambio incremental acelerado Discontinuidad previsible Discontinuidad incrementalvaqo Repetitiva Expansión Cambiante Discontinua lnesperada Estable Reactivo Anticipatorio Empre ndedor f reativo Experiencias Extrapolación de tendencias Visión estratégica Ninqún cambio táB1bidii:rririr':r,'rr'rrrrri'r' CiFalid§§iid,e §!€Yisión'.',r,,,r.','l' -'i'"liii' "':'' §{fiSqqe..,,,,,.,,,llll,lll,...,..' -§tiiátési@,,,,],,],,, i]],t,i,ri ,Báld,i,t É.dsiti§i§r,l Antecede nte hi s rec stóri cos trgánrizáiri§¡ále! ñe§lüsital-"tr Control / rech azo .,,...i,,ii ,,admilrnisti¡tivá, I i e ntes Economía Estabilidad/ longevidad ValofÉi§liiliilr:.. , / Ut¡ I i dad /creci - eficiencia miento Diagnóstico/ adaptación 0 iáiáitsdsticáirrd$,r:' Políticas de arriba --..,..,...- i i rlrlrr]riitiulut,ii,iti .,,,-:l:ttttt,tttlt',1,,,t:l .,r r,ll' $iEtema de Periódico/ r¡6¡f1§iltllr:,''.1 operacional rr es- resu a bajo/ tOs de abajO arriba p p u H. L ANS0FF .ImplantingStrdtegicMandgement we+,p.zzz Control financiero/extensión del ptimizac¡ón/ bús- queda de paradig- presupuesto Tiempo real Londres: Prentice-Hall' Monitoreo del entorn o/ i ntel ge nc a de los negocios i Percepciones intuitivas mas similares prQsqÉl:,,,,,,.. imp revisible i Canancias agrega- Ireativid das/aprovechamiento de oportunidades de riesgos Exploración/búsque- lnnovaciÓn/búsqueda de nuevos paradigmas relacionados da de /tom Paradigmas ldentificación de Ionstrucción de escenarios / pl a ne de contingencia ad s las señales de alerta a f onocimiento del entorno de las relaciones o Con'lpos§e §ón de las fusrx«s am*xlpetstivxs l. :egún Porter,23 1a capacidad para generar el margen de utrli_ :ad de una organización dentro de un sector no es cuestión :e suerte ni de azar. Todo depende de la configuración de -:s fuerzas de la competencra del sector. La competencia, en .- sentido más amplio, empuja sistemáticamente ia tasa de :¿ndimiento sobre el capital invertido en un sector hacla una ::sa competitiva básica que está cerca del rendimiento de los :-iulos de largo plazo del gobierno. La tasa competrriva más ,-ta incentiva e1 surgimiento de nuevas organizaciones parti_ -:pantes o la amphación de la capacrdad de las organizacio.-.s que ya actúan en el sector, mientras que una tasa abajo :e la media esperada aleja a los inversionistas que buscarán --.:sas mejores en otros sectores. por tanto, la competencra :.o está dada por la búsqueda de nuevos clientes, sino por :, rendimiento esperado de1 sector, 1o cual proyoca que las ::nco fuerzas de la competencia en conlunto determinen 1a -:tensidad de ia competencia en el sector y, en consecuencra, :l actividad. Fuerzas diferentes luchan por ei predominio y : hegemonÍa, pues asÍ pueden comparti; el pastel dei rendi_ :.riento de forma preferencial. . Por ejemplo,.en el sector de los alimentos, 1os comprarores representados por las cadenas de autoservicio v los ::andes distribuidores, han comprimido 1os má.genes y las :anancias de los fabricantes, debido a su gran poáer dé ne_ ;ociación por su proximidad al mercado de consumo e rn_ :.usrve han desarrollado sus marcas propias y permitido que =-rrjan nuevas organlzaciones participantes. En 1a indusrria siderúrgica, la principal fuerza competi_ :-r-a,está representada por los materiaies sustitutivos, como .- p1ástico y ei aluminro, y por las armadoras brasileñas. Las --rganizaciones que llevan más tiempo instaiaclas en eI país :stán sufriendo por la instalación de competidores europeos ..asiáticos que compiten con una gran cliferenctación o bus_ .in un costo más bajo. porque aumenta la capactdad de producción, 1o cual obllga a las demás a ser más eficaces y a aprender a competir en nueYas dimcnslones. S necorte sobre la competencia Nuevas organizaciones participantes Un ejemplo de esta situaclón es la entrada en el sectortextil de la organización Vicunha que, bajo el liderazgo de uno de sus propietarios, formó un consorcio de organizaclones para participar en el programa de privatización de las siderúrgicas y adquirió Ia Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) en Ia década de 1990, Asimismo, Ia constitución de C0L, nueva com_ pañía en el sector de la aviación civil, desestructuró el modelo de operación de las organizaciones que existÍan y las obliqó a efectuar grandes modificaciones estratégicas. A efecto de impedir el ingreso de 1as nuevas particlpantes, 1as organizaciones utiiizan barreras, a saber: a) 1a cantidad cle un pro_ ducto fabricado y disminuyen los cosros de p.oár._ crón de cada unidad. por tanto, la nueva panicipan_ te afronta el desalÍo de las economías de escala de b) d) los comper idores existenles. DiJerenciación del producto: Las organizaciones exis_ tentes diferencian el producto para hacerlo unico y excluslvo de modo que el cliente 1o valore más. La nueva participante debe asignar muchos recursos para poder captar 1a fidelidad del cliente. Inyersiones,de capital: Una nueva participante debe disponer de capital y recursos prin pode. ingresar en el sector. Cos¿os de cclmbio: Los costos de la adquisición de equipamientos auxiliares, del entrenamiento El modelo de análisls de 1as clnco fuerzas de la compe_ ,encia amplía la base analÍtica de1 sector, en razón c1e que :sas fuerzas muestran que 1a competencia en un sector en_ .uelve todas las organizacrones def mismo. Los proveedores, .oscompradores, los participantes potenciales, por no hablar je 1os competidores, compiten toáos entre si por el margen que podría generar el sector. La figura 5.2 presenta las situa_ .10nes que determinan e1 incremento de la rivalidad en 10s sectores en razón de cada fuerza de la competencia. Economías de escala: Las economÍas de escala elevan ia medida en que aumenta de pio_ ¿edores o compradores. de1 personal, etc., implican costos adicionales, como e1 cambio de1 aparato de casetes al de CD. Cuando los costos por cambiar son elevados, 1a nueva particr_ pante afronta desafíos. e) Acceso q los canales de distribución: por medios efi_ caces de distribución de Ios productos y una fuerte relación con los distribuidores con el otleto de nerar costos si decidieran cambiar. ge_ Poder de negociación de los proveedores; Se consldera que los proveedores de un sector son poderosos cuando: I IVIIHAEL P0RTER. EstraL¿gia competiLiyd. RÍo cle Janeiro: Campus, 1996,p 222. 101 ingresa en e1 sector de actividad, la nueva participante, representa una amenaza para las otras organizaciones c) . | Amenaza de nueyas organiTacione.s; Una organización que Porter propone un modelo de cinco fuerzas de la com_ :etencia, como hemos visto en el primer capÍtulo, las cuales ,.¡nside¡an 1a rivalidad entre los competido;es y la amenaza :.ue representan las nuevas participantes, 1a posibilldad de que sur.lan producros susrltutos y e1 poder de negociación microentorno a) Constituyen un pequeño número de grandes orga_ nizaciones proveedoras muy concentradas. 1O2 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico externo Nuevas organizaciones paÉiciPantes l ! de Amenaza nuevos ParticiPantes l i I * Poder de negociación de los compradores Competidores en el mercado Poder de negociación de los Proveedores Compradores I ntensidad de la rivalidad d¡ I II Amenaza I de sustitutos i Productos sustitutos Figura 5,2 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Porter'24 b) No hay productos sustitutos sati'sfactorios en el sec- producto fabricado en ei sector. Es e1 caso de los reci- tor. c) Los proveedores no consideran que 1as organizaci'ones sean clientes importantes. d) Los artÍculos de 1os proveedores son esenciales para el éxito del comprador en el mercado' e) Los proveedores representan la amenaza de integrarse hacia adelante en el sector de los compradores (un productor de ropa puede optar por operar pi"rrt., de pIástico en lugar de los frascos de vidri'o, sus propios canales de menudeo). 3. Poder de negocíación delos comprador¿s: Los compradores de un sector tienen Poder cuando: a) Están adquiriendo gran parte del total de ción del sector. 1a produc- 5. de ias bolsas de papel en lugar de 1as de plástico, del té en lugar de1 café, etcétera. Inlenstdad de la nvalidad entre los competídores: En cada sector hay organizaciones que compiten de forma activa y vigorosa para alcanzar Ia competitividad estratégica' Lo, iu.tor.tque influyen en 1a intensidad de 1a rivalidad entre las organizaciones son: a) Numerosos competidores o lgualmente equilibrados. b) Crecimiento lento c) Costos fi.¡os altos. d) del sector. Capacrdad que aumenta en grandes incrementos' b) El producto adqulrido e) Competidores divergentes en términos de metas c) I responde a una parte signiñcativa de ios costos de los compradores' Los productos de1 sector no son diferenciados ni estandarlzados. d) Los compradores pueden presentar una amenaza concreta de integración hacia atrás' El sector automovilÍstico está ofreciendo un servicio de ventas nacionales en lÍnea para proporcionar servicios adicionales al cllente. Amenaza de productos sustitutosr Los productos sustilutos son bienes o sen'icios diferentes que provienen de luera del sector y desempeñan las mismas funciones que un \r+ Ibid.,p.23 l estrategias. Apuestas estratégicas elevadas. 6. Barreras elevadas para la salida: Que implican activos especializados (vinculados con un negocio especÍf,cot costos frjos por sali.r (como costos de trabajadores), interrelaciones estratégicas (relaciones de dependencÍa recíproca entre e1 negocio y otras partes de las operaciones, como 1as operaciones compartidas), barreras emccionales (como lealtad a los empieados) y limltaciones sociales y gubernamentales (preocupaciÓn por las dimlsiones). Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno I tOf Conclusión -¡ administración dei conocimiento estratégico es funda_ En teoría, 1a adminlstración de1 conocimiento estratégi_ co trata de agregar valor a1 negocio por tres vÍas: ::enta1 para e1 éxlto de Ia organización. Se basa en gran me_ ::da en e1 diagnóstico estratégico externo, el cual se hace en rlrs estratos de1 entorno: el contextual o macroambiente y el :e 1as relaciones o microambiente. 1. Apoyar de la mejor manera posible el proceso de la toma de decisiones estratégicas con información de calldad. La calidad de Ia información se traduce en inregridad (nivel de calidad con la que se mantienen los datos en la fuente de información), precisión (nivel de calidad con la que los datos de 1a fuente represenran la reaiidad) y totalidad (indica la cantidad de todos 1os datos que se En el ambiente contextual Ia organízacíón debe hacer las variables relevantes que caracterizan el en'-.rno demográñco, económico, sociocultural, político-iegal -.' tecnológico. AsÍ, puede identif,car de manera anticipada .¡s cambios y las tendencias significativas entre los elemen:.rs externos. Sin embargo, el macroambiente es vasto y i¿nérico, además de que influye en todas las organizacioaes que contiene. Luego entonces, es fundamental conocer ::mbién el sector especÍfico de 1os negocios que circunda . las organizaciones en su contexto más próximo e inme- -n mapa de :iato. En el entorno de relaciones, ),a organizacíón debe -crnoc€r a fondo a sus clientes, proveedores, compeiidores '. entidades reguladoras. La organizacrón tiene que fami--anzarse con 1os grupos estratégicos, la composición de -:s fuerzas de la competencia, asÍ como también rdentificar ::ercados y segmentos, caracterÍsticas de los clientes y cle --.s competrdores con el propósito de definir su compor:amiento estratégico como respuesta a las condiciones ex_ .¿rnas. necesitan para satisfacer Ia demanda están en la fuente). 2. Permitir que la organización perciba las oportunidades y las amenazas para sus operaciones y que detecte problemas o tendencias a fin de prepararse para el futuro. 3. Dotar a la organízación de inteligencia comperiitva; es decir, tener monrtoreado e1 comportamiento del mer_ cado, actual o prospectlvo. La inteligencia de la compe_ tencia es la habilidad para tomar el inmenso volumen de datos operacionales que corren todos los dÍas por las áreas de la empresa y transformarlos en información 1as consistente que agregue valor al negocio.25 En suma, e1 diagnóstico estratégico externo permitlrá a organizacíón conocer bien el macro y el microentorno, los mercados lnvolucrados, 1a competencia existente, y sobre la todo, e1 contexto externo que la rodea. Esto sentará las bases iniciales para que ponga en marcha su estrategia. IAYME FtLH0 TEXE¡RA. i" Senac: 2001, p 57. Gerenciando o conhecímento. RÍo de Janeiro ulo D 5 iagn óstico estratégico i nte rn o comprender el funcionamiento de la organización y sus potencialidades Lo que verá a continuación: . . . . . . . Evaluación competitiva de Ia orqanización, Recursos y competencias organizacionales. Arquitectura organizacional. 0rganización por procesos. Competencias esenciales de la organización. Cadenas de valor y sistemas de valor. Conclusión. 0bjetivos de aprendizaje: ' ' ' . ' Mostrar los desafios u obstáculos de la evaluación competitiva de la organización. Presentar una idea amplia de los recursos organizacionales estratégicos. Explicar la arquitectura organizacionar como prataforma de la estrategia, Presentar las competencias esenciales de la organización. Mostrar una cadena de varory ra preparación de sistemas de varores. El conocimiento estratégico se construye a partir de dos tertientes. En 1a primera, la organización debe observar el mundo que 1a rodea, conocer e1 contexto, e1 macroentorno en general y su sector de actividad en particular, para ha_ cer e1 dlagnóstico estratéglco externo y famlltarízarse con los mares por donde navegará. Esto significa que debe conocer el contexto externo, o sea, el terreno de sus negocios o sector en el que participa, como explicamos en e1 capitulo anterior. En la segunda vertiente, su tarea será hacer un diagnóstico estratégico interno, a efecto de analizar sus áreas de poten_ clalidad y iortalezas, asÍ como también sus áreas de oportu_ nidad o debilidades. E1 diagnóstico estratégico de 1a organización, también llamado análisis organizacional o auditoría interna, es una evaluación de la competitividad de sus principales áreas de potencialidad, de los punros fuerres que debe explotar con más intensidad, y de sus debilidades, o los punros flacos que debe corregir o mejorar. Evaluación de la compet¡tividad de la organ¡zac¡ón La evaiuación de la competitividad de la organtzación un proceso para crear ventajas competitivas una vez que es se han locaiizado y analizado ios recursos, las habilidades y 1as competencias que crean valor y que los competidores no pueden copiar fácilmente. Los recursos de la organización son la base de las habiiidades que desarrollará en forma de competencras distintas y esenciales. Es la dinámica que le permitirá superarse por medio de un desempeño superior y de 1os atributos que ofrecen sus productos y servicios, y por los cuales los clientes estarán dispuestos apagar o incluso, ansiosos por pagar, como se muestra en la figura 6.1. {, lnformación privilegiada Hecho para durar tollins y Porras,rdos investigadores de Stanford, efectuaron un estudio sobre organizaciones que tenían un desempeño supe_ rior y duradero en 18 sectores económicos e identificaron dos t¡pos de ellas en cada sector: ,,las visjonarias,,y,,las rompa_ rativas", Las organizaciones visionarias eran reconocidas como lÍderes en su sector y también eran muy admiradas; estable_ cían metas ambiciosas y se las comunicaban a sus empleados, I M. t0LLlNS y J. l. PORRAS. Built to Last: success/ul Habits of visionary Lompanies. Nueva York: H¿rper Bu5iness. Iao4 106 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratéqico interno Competitividad estratégica Venta.la competitiva ldentificaciÓn de las competencias esenci Ca Paci d ad a I es es y habilidades * Recu rsos "1" Análisis f riterios para elegirlas o rgani zaci ona les . Tangibles . lntangibles de la cadena de valor Figura 6,1 La dinámica de la creaciÓn de valor' sÓlo asimismo abrazaban un propÓsito más elevado que el de orqaIas al de superior muy era ganar dinero. 5u desempeño nizaciones de la competencia. Las visionarias incluían a General Electric, HP y Boeing, mientras que las comparativas eran Los Westinghouse, Texas lnstruments y McDonnell Douglas 18 oren las común puntos en tres investlgadores identificaron a saber: mercado, del y lÍderes ganizaciones visionarias 1 Valores: Cada una de las organizaciones visionarias definía un conjunto de valores distintos y no se desviaban de él' Asi, lBl\4 se fijÓ en los principios de respeto por el individuo' satisfacciÓn de los clientes y mejoría continua de la calidad a lo largo de su historia Johnson y Johnson se atuvo al principio de que su primera responsabilidad es con sus clientes, la segunda con sus empleados, la tercera con su comunidad y la cuarta con sus acc¡onistas' 2. PropÓsito: El segundo punto en común es que las organizaciones visionarias expresan su propÓsito en términos "proexplicitos y bastante claros. Xerox desea mejorar Ia ductividad de las oficinas", mientras que Monsanto desea "ayudar a acabar con el hambre en el mundo"' 3. Visión del futuro: El tercer punto es que las organizaciones para visionarias desarrollan una visiÓn del futuro y actúan hacerla realidad. En la actualidad, IBM trabaja para estasu liderazgo como organizaciÓn "centrada en redes" blecer y no simplemente como fabricante de computadoras lÍder en su camp0. en el futuro ¿Estos factores serán tan importantes el en fueron como Pasado? §l desafío de la evatruaclún de la eCImrpetitlvidad Por desgracia, ia evaluación de ia competitividad de las or1a ganizaciones no asegura un Índice elevado de éxito para meta la Ia práctica, Io-u d. d,ecisiones de 1os directivos' En de las decisiones estratégicas sobre cómo actuar en nuevos mercados, invertir en nuevas tecnologÍas, establecer nuevas asociaciones o planear el aumento de 1a capacldad han fa1lad.o porque ná consideran los recursos, las capacidades-1 1a Us naüillaa¿.s que realmente proporcionan una base para Ia organización' de distintas aplicación de las competencias Estos errores suceden porque, por io general, 1as decisiones se toman con un grado bastante grande de incertldumbre, complejidad y conflictos de intereses La evaluación de de 1a competitiviáad debe tomar en cuenta las percepciones perspectiva una poseen que los subordinados los jefes y de valiosa. En general, los aitos ejecutivos suelen ser ortodoxos y basan sus decisiones en las experlencias pasadas que han ienido éxito, 1o cual no ofrece garantÍa alguna de que tengan éxito en e1 futuro. Hamel y Prahalad preguntan: "¿Dónde es probable que se encuentren las personas con 1a menoi divlrsidad de experiencia, la mayor inversión en el pasado y la mayor reverencia por los dogmas €stratégicos? Arriba' 'enla akagerencia. En general, Ia dificultad está en partir d¿ Ia cima. En 1a organlzación, es necesario crear una cultura "2 estratégica que debe comenzar en 1a alta gerenci'a r cstrdrcgJasmna\;' C. HAMEL y C. I<. PRAHALAD. CompetindopeloJuturo: de amanhd Río c¿ doras paraábúr o controLe do scu setot e criar mercados Janeiro: CamPus, 1996 Recursos y competencias organizacionales Como decía Drucker: "No es posible imagrnar cosas nuevas con el vie¡o molde que existe en nuestras mentes; es necesario cambiar de molde."l AVIS, la primera en segundo lugar El lema "Nos esforzamos más" ("We try hardel') de Ia compañía Avis de fama mundial, la segunda más grande de Es_ tados Unidos en Ia renta de automóviles, fue creads por una agencia de publicidad con la intención de buscar una ventaja c0mpetitiva que permitiera levantar la debilitada compañia. lncluso, los empleados de Avis querÍan esforzarse más, probablemente porque se encontraban en una situación difícil. Por increíble que parezca, la compañía tuvo que enfrentar la resistencia de los ejecutivos que tenían una visión más convencional sobre el negocio de la renta de autos. Visite: www. avi s.com Recursos y competencias organ¡zacionales E1 djagnóstico estratégico de Ia organizacrón debe empezar por 1a parte más simple, concreta y visible: sus recursos. para diseñar sus procesos y actividades, toda organización necesita de recursos humanos, financieros, materiales, asÍ como máquinas, información, energÍa, entre otros. Los recursos son ios insumos (inputs) de los procesos de la organización. El ;apltal, ei equipamienro, 1as capacidades individuales de los empleados y las patentes son algunos tipos de recursos. La i-entaja competitiva se alcanza enrazón de la aplicación con_ runta e integrada de los distintos recursos de la organización. Los recursos son activos de la organización, bienes que ha acumulado como resultado de la inversión en escala, p1án_ :as, ubicación y valor patrimonial de 1a marca (brand equrty). Otros recursos de Ia organizaciónsonelhnow_how de las )ersonas, el conjunto complejo de lo aprendido colectiva_ :nente que asegura la ejecución de las actividades funciona_ les. por medio de los procesos organizacionales y de las acti_ ridades administrativas de organizar, coordinar o emprender '.tn conjunto especÍfico de tareas. Los recursos tangibles son los que se pueden ver y cuan_ ^ como equipamiento, instalácionei ttficar, o plantas indus_ lriales, mientras que Ios intangibles son los recu.sos desa_ zollados a 1o largo de 1a historia d,ela organizacion, que son drfÍciles de comprender e imitar por los competidores, como ¿l hnow-how,1a cultura organízacional, h óonfiabilidad, ia reputación o e1 historial de innovación. I PETER F. DRUCKER. IJma era de descontínui¡iad¿. Sáo paulo: pearson Education do Brasil, 2001, p. 93. | 107 Tiadicionalmente, las organizaciones eran propietarias de la mayor parte de los recursos tangibles que entraban en sus procesos. Ahora, muchas han decidido subcontratar sus recursos menos críticos cuando se pueden realizar fuera de eilas, con mejor calidad o a costos más bajos. Ei secreto está en valorar los recursos tangibles, desarrollar 1os intangibles y promover programas de subcontratación a efecto de buscar los recursos y las capacidades que la organización no tiene. E1 cuadro 6.1 presenta las tres clasificaci,ones de los recursos de la organización. & lnformación privilegiada La importancia de la cultura organ¡zac¡onal La cultura organizacional incluye todos los aspectos de la ac_ tividad de la organización y puede, de forma imperceptible, apalancar o minar sus posibilldades competitivas. La organiza_ ción está compuesta por unas estructuras, polÍticas y cultura organizacional que se pueden volver obsoletas y disfuncionales en un ambiente de negocios que cambia con rapidez. Sl bien las estructuras y la politica se pueden cambiar, la cultura orga_ nizacional es difícil de modificar, pero cuando es renovada se convierte en la llave del éxito para la evolución sustentable de la organización, La mayoría de las personas tienen dificultad para encon_ trar las palabras correctas para describir el concepto fugaz de cultura organizacional. Alqunas la definen como ,,la experien_ cia, las historias, las creencias y Ias normas compartidas que caracterizan a una organización". Sin embargo, al entrar en una organización cualquiera, la primera cosa que se nota es la cul_ tura: la forma en que las personas se comportan, se visten, se dirigen unas a otras, satisfacen a Ios clientes y cómo son las instalaciones, los colores y el mobiliario de la organización. l- Cuadro 6.1 Clasiñcación de los recursos organizacionales rRe{$i59§irrr) :tá§ii itr,.,; Edifirios ,]]¡r, uaquinas y equipam¡entos I nsta ac¡ ones I Materias primas Ionoci miento corporativo Conocimiento técn ico (know-how) f ultura organizacional Relaciones con clientes y fidelidad de los ntes Marcas y patentes cl ¡ e tonfiabilidad y reputación Capacidad de innovación, etcétera Servicios de publicidad Servicios de seguros Servicios de cómputo Administración de flotillas de vehículos. etcétera | 108 Capítulo 6 DiagnÓstico estratégic0 interno terno y el interno, procedimientos para crÚzaÍ, evaluar y poner la información a disposición de 1os encargados de tomar decisiones.6 Hooley, Saunders y Piercya proponen una tipología de 1os recursos de 1a organización, 1a cual considera 1os activos (tangi.bles e intangibles) y las capacidades a partir de las d.imensiones estratégicas, funcionales u operacionales y de las perspectivas individuales, grupales o corporatlvas, como presenta el cuadro 6.2. Diseño organizacional Arquitectura organizacional La arquitectura organizacional debe ser entendida como un proceso para construir, ajustar y reajustar todo el tiemp0 el diseño de la estructura organizacional, para alcanzar objetivos previamente establecidos. En general, está en funciÓn de la estrategia organizacional definida y depende de la tecno- Para poder funcionar correctamente, Ias organizaciones necesitan de un sistema confiable y estable que ofrezca un ar- mazónpara coordinar e integrar todos los recursos, 1as capacid,ades y 1as competencias, inclusive a las personas con sus puestos yjerarquia, y los equipos con sus tareas y relaciones' logía utilizada p0r la organizaciÓn. 5iempre habrá un diseño organizacional más adecuado para las estrategias, las tecnologÍas, las personas, las actividades y el tamaño de cada organización, y puede ser más 0 menos efectivo para organizar y articular los recursos y cumplir la misiÓn y los objetivos La arquitectura organizaclonal ofrece este sistema de coordinaci.ón e integración de todos los elementos vitales para 1a organización. Permite definir y describir 1os procesos y representa la manera en que se realizan 1as actividades en un entorno dado para alcanzat sus objetivos. Cada organizactón d,esarrolia su propia arquitectura para operar con efi'- orqanizacion ales,' Aun cuando las organizaciones se puedan describir como conjuntos de personas aqrupadas en pos de objetivos comunes, en realidad son mucho más que eso También son conjuntos complejos de papeles, relaciones y responsabilidades no siempre definidas, determinadas o entendidas con claridad' ciencia y efrcacia y ésta refleja su ADN.' La arquitectura otganizacional se explica con base en tres dimensiones: !. Estructura organizacional bdsica: Define las conexiones entre las unidades y los departamentos, quién depende de quién, y adopta 1a forma de descrlpciones de puestos, organigramas, constitución de equipos y comités, La preparación del diseño organizacional es compleja, pues muchas organizaciones contienen muchos puestos y unidades de negocios y su integraciÓn y coordinación exigen más que sólo acumular o iuntar una serie de puestos o unidades ya diseñados. El establecimiento de las relaciones de un además de que contribuye a 1a implementación exi'tosa de 1os planes para la asignación de personas y de recursos a las tareas que se deben ejecutar. 2. Mecanismos de operactÓn: lndican los asociados internos de ia organización y Io que se espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeño, sistemas de evaluación, sistemas de remuneración y re- 3. compensas, y sistemas de comunicación Mecanismos de dectstón: Ofrecen recursos de información para ayudar al proceso de 1a toma de decisiones' Incluyen arreglos para obtener información del entorno ex- F PIERCY Estralágia J. H00LEY, l. A SAUNDERS y N. posicíonamento competitivo. Sáo Paulo: Pearson Education Adaptado de C. de marketing t do Brasil, 2001, p. 93. ADN Organizacional: El conjunto de 1os valores centrales, Ia cultura, ia personalidad, etc., que supuestamente repercute en todos los colaboraáore, de la organización, nuevos y antiSuos, y se altera levemente cada \¡ez que se contrata a una nueva persona, el cual puede ser cambiado radicalmente cuando un nuevo CEO asuma su cargo' En general, el ADN explica la lorma en que una organizaciÓn hace negocios Ken Baskin utilizó e1 concepto por primera vez en 1998 cuando publicó su llbro Corporate ADN: Learningt'rom h/e (Oxiord, lnglaterra: Butterworth-Heinemann). Ahi, Baskin proponía que se viera a Ias organizaciones como metáforas de los organismos vivos ¡ en ese sentido, trabajó con otros conceptos relacionados que tuvieron bastante aceptacrón en los años siguÍentes, como ecologÍa del nercado, sistema nervlo\d corporatiro y adaptarse o morir. Yea http://wuwbuzz-whack'com'6uzcomp/inde.htm, consultado el 25 de abril de 2009. conjunto de puestos en una organizaciÓn debe considerar las relaciones de cada uno de esos puestos con varios otros, lo cual complica inmensamente la situaciÓn. Cada uno funciona como un sistema propio en interacciÓn con los demás sistemas conexos de la organizaciÓn. Durante todo el transcurso de la era industrial predominó, y aún predomina en muchas organizaciones, la arquitectura organizacional tradicionai basada en Ia departamentalizacrón. Ésta es una especialización horizontal que se deriva de 1a división del trabajo, al contrario de Ia jerarquía que es una especialización vertical, porque crea departamentos especializados en diferentes áreas de actividad. Con ese enfoque cartesiano basado en la división del trabajo y la fragmentación, Ia organización era departamentalizada por funciones. por productos/serviclos, por clientes o por áreas geográficas' Todos esos trpos de departamentalización se basaban en el criterio de la fragmentación de actividades para que' en conjunto, se pudieran sumar e integrar adecuadamente ln i l, tHlLD. C)rganizaLittns: a Guidt to Problems ond Practice Londres: Ha: per & Rorv Publishers, 1977. WACNER ll1, J0HN A I A y J. R. H0LLENBECK Comportamento orgar... \actLtnal. Criando t,entagtm rrmpeLiLire. Sáo Paulo: Saraiva, 2000, p '16: J. Arquitectura organizacional l- Cuadro 6.2 Estructura analitjca | 109 de los recursos de la orqanización Reiur§os rrlt.ilttrt,ll': Activti§ Capacidades lntangibles Tangibles lndividuales De grupo Organizacionales Administrar la implementación de la estrategia.,..,rr.,rljlt'.iilrdltilt"t y juicio entendida como ta aptitud para identificar oportunidades alternativas y seleccionar mercados metaadecuados en los cuales 'r..iónlos recursos y las capacidades de Ia organización se alinean con los mercados en transición, lo cual implica diversas funciones, como operáciones, finanzas y morkiting. Físicos Terrenos, Loca I ización 0rientarión Atención Enfoque en el cliente Enfoque del cliente Dominio per- Desarrollo or- 0 rganización sonal ganizacional de aprendizaje (Learntng edificios e instalaciones que posee o controla Ia orga nización Financieros Ca ja C las ificac ión Aprendizaje cred itic ia orgonizotion) entsñder to que está sucsdiendo., .' -Ii:?lr:'ffi31* .n ¡, referente a ra demanda, tos ctientes, tos competidores y los procesos de cambio. lncluye capacidades de marketing, administración financieray administración de operacionei, Es la capacidad para 0peracional Huma nos De morketing lnstalariones, maquinaria Sistemas y p roce sos Personal Habilidad de empleado los colaboradores Base de datos Ma rca Administrativa De fuera hacia dentro De adentro afuera hacia farrera Enfoque ex- freación de Ad equipos building) ción de cartera (team Morketing ministra- Social terno Enfoque interno 0peraciones Uso de recurs0s Nivel operacional Tareas individuales importantes, como operación de máquinas, aplicarión de sistemas operacionales y terminación y procesamiento de los pedidos. Legales Pate ntes Litigios de la organización (reputación de Amplia Ioordinación Nuevos prod I nnovación uctos usar recursos legales para defender ntereses) i De sistemas SIM de las Sistemas apoyo a deci s Cumplimiento de tareas Puntualidad Equ i pos Planeación ione s medlo de la jerarquÍa. EI diseño organizacional corres:ondiente tenÍa las características de un sistema cerrado y =ecanicista. Hoy en dÍa, todavÍa es necesario sumar, pero :u-¡r :.o es suficlente. Luego entonces, se trata de crear diseños ,-rganizacionales que además de juntar puedan a1-udarse rlutuamente para que, en conjunto. provoquen sinergia o :n efecto multiplicador. La vieja departamentalización no :race eso, por el contrario, se enfoca en Ia especialización, :grupa actividades para obtener eficiencia interdeparta- :nental, pero impide la coordinación y Ia integración de -..s departamentos. separa más que juntar. Es preciso buscar un modelo orgánico y flexible. Las :rganizaciones han intentado algunas variaciones de la de- partamentalización c1ásica, como Ia estructura matriclal, por e.1emplo, que es una adaptación de 1a departamentalización funcional a la departamentalizacrón por proceso, violando el tradicional principio de Ia unidad de mando. La solución funcionó en algunos casos, pero duró poco. El paso siguiente fue Ia creación de unidades esrrarég1cas de negocios (UEN) para congregar todas las actividades, 1os recursos y las personas necesarios para 1a consecución de un negocio específico de Ia organización. Una UEN parece un departamento de proyecto de larga duraclón o una ampliación del concepto de departamentalizaclón por producto/servicio. Sin embargo, es diferente por el hecho de que dlvide 1a organización en función de sus negocios pnncipales. 110 | Capítulo 6 Diagnóstico estratégico interno supuesto ahora es cuestionado por 1o que está sucediendo en el mundo actualmente, donde se multiplican las subcontrataciones, el teletrabajo, la mano de obra temporal, la aproximación a proveedores, Ias asociaciones con clientes y 1as alianzas entre competidores. El nuevo mundo de 1os negocios exige una nueva arquitectura capaz de responder a los principales cuestionamientos y desafÍos que afrontan las { ,.n.o de ideas Cambios revolucionarios en la burocracia El cuadro 6,3 destaca las razones del éxito de cada uno de los principios burotráticos de la arquitectura organizacional del pasado, así como las causas por las cuales han dejado de funcionar, y los principios que los sustituyen. &!uewos d *seños *rssm§s§{:§snm§es En el pasado, 1as organizaciones funcionaban como entidades distintas, con activos mensurables, predios, estructuras deñnidas, mano de obra fi.1a, etcétera. Sln embargo, ese l- Cuadro 6.3 tambios revolucionarios Frinxir§iru§rrrb§¡aai.§t iqo§:, :::: en la burocracia de las organizaciones8 Rázón,,derÉXit6.á)Ll;:;§l::: §aiad§ :.':::::,'::':":' .::.. ' Ladena Jerarqurca 0e mando organizaciones j erárquico-burocráticas. Las organizaciones están dejando de ser sistemas relativamente cerrados y se están volviendo sistemas cada vez más abiertos. Sus fronteras ahora son más permeables y, en muchos casos, difÍciles de identificar. Por 1o mismo, surgen diseños con estructuras libres de barreras y con estructuras virtuaies. Las caracterÍsticas de los nuevos modelos -variedad, complejidad y flexibilidad- refuerzan la necesidad de desarrollar nuevos mecanismos adecuados de coordinación. :' F§I Produjo orden a qran escala; los jefes mantenÍan el orden y dominaban a los subordinados nes especializadas r, r', No pudo lidiar con la complejidad; la dominación no es la mejor manera de organizar i 0rganización por funcio- úé,rria-n§'furl[i1§ná:',', .::: la inteligencia coordinación al nivel horizontal nicación intrafuncional ni la de los pares freó un sentido de justicia; estableció con claridad el poder de los jefes Las reglas siguen siendo necesarias, pero son muy d Procedimientos uniformes y estandarizados Permitió la creación de una memoria orqanizacional y el uso de trabajadores no calificados rrrrr Visiones y valores; equipos autónomost coordinación lateral; redes informales; elección I No permite una intensa comu- estandarizadas q,,*§é nte ige nci a Produce eficiencia por medio de la división del trabajo; enfoque en la Reglas uniformes y {ol:qu§rha,§i¡§litl¡ido principio iferente s Responde lentamente al cambio; no permite lidiar bien con la complejidad; no estimula la Especialistas con múltiples habilidades; orqanizaciones intraemprendedoras dirigidas al mercado Derechos garantizados: institución de libertad y de sentido de comunidad Autonomia y autogestión; fuerza de mercado y los principios éticos de la comunidad intercomunicación Carrera vertical [ompraba la lealtad; permitía la continuidad para una élite de gerentes y p rofe sio n a les Se necesitan menos gerentes y más trabajadores educados con oportunidad de obtener promociones; así las cosas, con menos posibilidades de avance Relaciones interpersonales Coordinación superior por la jerarquÍa farreras basadas en el crecimiento de la competencia: aumento de paqo por competencia y por habilidades Relaciones más amplias: op- Redujo la fuerza del nepotlsmo; ayudó a los líderes a mantener la disciplina y a tomar decisiones in" porta ntes Trabajos intensivos en conocimiento requieren relaciones más profundas ciones alternativas; enfoque Proporcionaba orientación a los trabajadores no calificados, fortalecia la supervisión requerida para los trabajos extenuantes y aburridos con una rápida rotación de empleados Empleados educados cuentan con mayor preparación para Equipos autoadministrados: comunicación lateral; colabo- autodirigirse ra en los resultados c ión Adaptado de T. PINCH0T y C. PlNtH0T. "The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization", en MYERS, P S. (ed.), Y,nowledge Management and OrgdnLzational Design. Nueva York: Butterworth-Helnemann, 1996. Arquitectura organizacional | 111 nómicos y sistemas vehiculares. Todas las células de trabajo La estructura organizacional circular del proyecto SATURN'g están relacionadas con las unidades de negocios. En la cima Saturn es revolucionario en tÉrminos de estructura organizacional. En 1982, Roger 5mith, entonces presidente del consejo de administración de Ceneral Motors, se reunió con un equipo para desarrollar un proyecto innovador de un automóvil pequeño, con el propósito de demostrar que los estadounidenses podÍan competir con las armadoras japone- tada unidad de negocios está subordinada al tonsejo de Acciones de Fabricación (Manufacturing Act¡on Council-MAt). En ese nivel hay otros dos consejos: el Consejo de Acciones se encuentran los módulos de asesoría, constituid0s por equipos de apoyo y líderes de diferentes áreas de responsabilidad. El caso de sas. Éstas habian introducido nuevas metodologias de fabricación y de relaciones con los clientes, La idea era un producto estadounidense con componentes estadounidenses y para los estadounidenses. El resultado fue el surgimiento de la empresa Saturn. El proyecto c0nsistía en crear una empresa completamente diferente, tanto en el morketinq como en el método de producción, basado en una estructura organizacional circular. En el primer nivel de la estructura se crear0n células de trabajo, cada una con cerca de 15 personas. Cada cÉlula de trabajo tuenta ron un lider y dos personas más que participan temporalmente: un representante del sindicato y 0tro de la dirección. A medida que el equipo se consolida, después de dos de Desarrollo Técnico (Technical Development Action [ouncil- TDAt) y el Consejo de Acciones para l0s tlientes ([ustomer Action Council-CAC). El TDAI trata con la ingeniería y el diseñ0 avanzad0s, mientras que el CAt trabaja con todos los aspectos del morketing de relaciones con los clientes, Los módulos de apoyo cuentan con representantes de los sindicatos, evitando con ello el enorme desgaste que es común en este sertor automovilistico. Por último, en el estrato superior se encuentra el [onsejo de Acciones Estratégicas (Strategic Action touncil) compuesto por miembros del MAt, eITDAC y el tAt y de otros equipos de especialistas, que actúan de modo descentralizado y flexible. En este nivel se toman todas las decisiones estratéqicas. La figura 6.2 presenta un ejemplo de estructura organizacional circular. o tres añ0s, a función del líder desaparece y el equipo se vuelve autodiriqido. Estos módulos se encuentran en el centro de la estructura organizacional y cada uno de ellos debe mantener tontacto con los otros módulos con una amplia gama de responsabilidades, como programación de la producción, presupuestos, calidad, mantenimiento, seguridad e higiene, aseo, control de inventarios, entrenamiento, asignación de tareas individuales, reparación, selección de personal, etcétera. Cada La nueva propuesta de SATURNI0 Conozca la propuesta de cultura, planeación estratégica y marketing de Saturn en http://www.saturn.com/saturn/ Satu rn I ndex.lsp miembro del equipo, independientemente del grado de experiencia profesional, pasa por un entrenamiento exhaustivo antes de integrarse al grupo de trabajo; entre 250 y 750 horas con énfasis en aspectos conductuales. Las unidades básicas de trabajo están entrelazadas en el llamado "círculo de decisión" que cuenta c0n representantes de cada una de las células de trabajo y de los técnicos. Estos últimos pueden ser permanentes o temporales y detentan algún tipo de especialización necesaria para aconsejar a las células de trabajo y lidiar con las nuevas ideas para la reducción de costos o la mej0ría de la calidad. Además, los técnicos tienen la responsabilidad de apoyar entre cuatro y seis módulos de unidades de trabajo e integrarlos en el nivel superior de los equipos de las unidades de negocios, Para eso, los miembros de ese círculo de decisión eligen a sus representantes para formar las unidades de negocios. En Saturn hay tres diferentes unidades de negocios ali- §rgan§xacimnex sim frcnteras El tema de eliminar las barreras entre departamentos y áreas aparece una y otra vez en las pubhcaciones sobre administración empresarial. Se considera que es una condición imprescindible paya crear una mayor concentración en el mercado y los clientes. Las fronteras organizacionales se están derribando en cuatro niveles diferentes:11 l. Eliminación de las barreras yerticales (reducción de nive1es jerárquicos). Implica que las pirámides organizacronales se hagan más planas. 2. Elimínación de las barreras honzontales. Lleva al adelgazamiento de los nichos departamentales y a1 fortaleci- neadas funcionalmente: unidad de motores, sistemas erqor0 RICHARD C. LEFAUVE y ARN0LD0 C. HAX. Managerial andTechnologt cal Innovations, op. cit. rr R. ASHI(ENAS, D. ULRltH, RItHARD C. LEFAUVE y ARNOLDO C NAX. Managerial and technological Innova,tion dt Sdturn Corporation, MIT Management, primavera de 1992. nization: Breahing the Chains Jossey-Bass,1995. T o.f y S. KERR. The Boundaryless OrgaOrganizational Structure, San Francisco, JlCl< '112 | Capítulo 5 Diagnóstico estratégico interno Figura miento de 1os procesos 6.2 Ejemplo de una estructura orqanizacional y los grupos interdepartamenta- 1es. 3. Eliminación de las borreras externas. Se 11eva a cabo por medio de asociaciones y redes con proveedores, clientes y competidores. 4. Eliminación delasbarreras te 1a geograf.cas. Se realiza medianconstrucción de alianzas estratégicas para explorar nueYos mercados. trgam !aae§mmes v§rtuales Las organizaciones virtuales identifican con suma agilidad 1as oportunidades de1 mercado y movilizan rápidamente los recursos, combinando competencias, independientemente de las fronteras. Utilizan alíanzas temporales y emplean notablemente 1a TI. Sus caracterÍsticas típicas son: 1. Uso lntensivo de la TI para establecer Ia red que sustentará los procesos. 2. Busca optimizar el sistema por medio de 3. 4. 1a aphcación de 1as competencias individuales. Confianza basada en el sentimiento de codependencia. Fronteras poco definidas entre proveedores, competidores y cllentes, haciendo difÍcil establecer dónde termina una empresa y dOnde comienza la otra. 5. Oportunismo que sólo permanece mientras dura I lr LUlS CESAR C. DE ARAUj0. Organizaeao, sistemas e métodos gias de gestao organiTacional,3a. ed. Sáo Paulo: Atlas, 2007. Fr§r:eipües bás§css *e sr§§m¡x§cisnx§ arqu§tmcturx La arqultectura organtzacional debe consi.derar que las contingenclas siguientes son principios básicos:r3 I. y de relaciones) que envuelve Ia organización, la tecnología que utiliza, los asociados involucrados en la tarea organizacional, la misión de la organización, su visión de futuro y la estrategia organizacional adoptada. 2. Dimensiones de la organización: E1 tamaño, la estructura, la dispersión geográfica de las unidades y los tipos de combinaciones entre las unidades. 3. Perfl operacional: La autoridad, 1os procesos, Ias tareas, ias actividades cotidianas y 1os controies. 4. Consecuenciqs en el comportamiento: Desempeño, satisfacción, rotación de personal, conflicto, ansiedad y patrones informales de relaclones en el trabajo. Factores del entorno: EI entorno (contextual Como Ia configuración de esas contingencias varía de una organización a ofta,la conclusión es que no existe una única y mejor manera para definlr ei diseño organizacional.la rr e §a 1a oportunidad de mercado. i circular.r2 as tecnolo- J0HN CHILD. "Organtzatronal Design and Performance: Contrngency Theory and Beyond", OrganiTatitn and AdminisLraLiy¿ ScÍ¿nces, vol. 8, 1977, p. 169 t+ L. W P0RTER, E. E. LAWLER lll y E. R. HAtl(MAN. Behatior inOrgantzations. Nueva York: McGraw-Hill Book Co., 1975, p.223. Arquitectura organizacional Arquitecturx organizae §nnal eüm6 variah§s depend§ente de la estrategia -uando la organizacíón afronta condiclones estables y rela:i\-amente permanentes en su negocio, es decir, cuando el :rercado no sufre cambros, los clientes no cambian de ne:¿sidades, Ios proveedores no modifican sus tecnologías y --.s competidores no transforman sus estrateglas, entonces, -: organización puede verse a sÍ misma y hacer suyo el punto :¿ vista administrativo. AsÍ, la estrategia empresarial pasa a ::n'ileglar la eficiencia y a reducir 1os costos y se puede dar :^ lu.1o de mantener inalterada su arquitectura organizacio:-al durante periodos largos. Si el mundo de los negocios :-. estable y consenador, la estrategia también 1o será y, en :.¡nsecuencia, 1a arqultectura organizacional se debe adaptar : e11a adquiriendo caracterÍsticas estables y conservadoras. Esto ocurrió con el modelo tradicional de la organi:ación burocrática que predominó durante 1a mayor parte :e1 siglo )L\. No obstante, cuando el mundo de los negocios :asa por cambios rápidos e intensos y 1a estrategia se modi-;a continuamente, la arquitectura organizacional también :ebe cambiar para ajustarse a todos esas transformaciones y --rncionar como plataforma que garantlce Ia innovación. Por ::nto, debe ser ágil, flexlb1e, adaptable, maleable y dinámlca. lebe ser un medio adecuado para alcanzar los f,nes desea:os. Si el mundo de los negocios es inestable, cambiante y linámico, la estrategia también 1o será y, en consecuencia, -: arquitectura organizacional se debe adaptar a e1la adqui:endo caracteristicas inestables, camblantes y dinámicas. La ::quitectura organizacional siempre debe ser un medio, o sea, debe servir para cumplir la estrategia organizacional. Información privilegiada Los microsofties \o deje que los tranquilos edificios bajos, predios verdes, bosques y el códiqo de vestimenta informal lo engañen. Los microsoftles, como se autodenominan los empleados de Microsoft, tlenen un espiitu que los caracteriza por "no ser presos", el cual es respaldado por la personalidad del propio Bill Cates. Un lema de reclutamiento dice: "Las personas de Microsoft son en parte genios, en parte espÍritus individualistas libres y 100% apasionados por la tecnologia". Los competidores les llaman "micro- siervos", en alusión a su dedicación ilimitada a la organización, Tal como Cates, quien fundó su organización cuando era adolescente, los microsofties son jóvenes, casi la tercera parte de ellos tienen menos de 29 años, y la edad media es de 34 años.5u manera de vestir despreocupada, casi del tipo "cualquier cosa vale", también proviene de Cates, quien acostumbraba dormitar después de una noche entera de codificación y se levantaba la mañana siguiente para ir a trabajar con la misma ropa arrudifÍci de percibir a la vista de esos empleados que visten camisetas, muchos de ellos nadando en dinero, pero que comparten un celo competitivo que se gada, Sin embargo, eso puede ser 113 debe a la necesidad de sostener un precio por acción negociada en el rango de múltiplos por encima de 35, o dos veces más que el de la lista de las 500 empresas de Standard 6 Poor's. Los trabajadores poseen 38% de las acciones de la organización y entre su personal hay más millonarios que en cualquier otra organización del mundo, Para Nadler, Gersteln y Shaw,r5 la arquitectura organizacional es un concepto comprehensivo, que incluye la estructura formal, ei diseño de las prácticas laborales, Ianafüraleza de la organización informal o estilo operacional y 1os procesos de selección, socialización y desarrollo de las personas. Este concepto va más al1á de 1a estructura convencional y tradiclonal compuesta por organigramas con cuadros, lÍneas y flujos de trabajo. Las organrzaciones de alto desempeño requleren de mucho más que esa colocación slmple. En los procesos de transición por los que han ido pasando se pueden identificar algunas tendencias arquitectónicas: I . trabqo: Los equipos autoadministrados son los encargados de ejecutar ciclos completos de un proceso de trabajo de manera autónoPresencia de grupos autónomos de ma e independienre. 2. Utilización de sistemas de trabajo de alto desempeFLo'. Son proyectados para obtener Ia máxima integracrón entre los componentes técnicos (sistemas especializados, producción por computa dor a lcomputer integr ate d manuf ac turing), etc.) y sociales (grupos autónomos de trabajo, células virtuales, estructura en red, etc.). 3. Aumento del número de alianzqs y empresas en participación: Las asoclaciones destinadas a sumar fuerzas Ó | y capacidades de otras organizaciones para explorar oportunidades de1 mercado. Son alianzas estratégicas parajuntar 1as distintas competencias de varias organizaciones. 4. Surgimientos de spin outsi Son nuevas entldades orga, nizacionales surgidas como respuesta a iniciativas innovadoras que la organizacíón no está en condición de sustentar internamente. Estas entidades están ligadas a la organizacíón madre o se l,uelven totalmente independientes. 5. Apanción y crecimiento del número de redes: Los conglomerados de organizaciones unidas por valores comunes, personas, tecnologÍas y estilos operacionales. En ellos no existe una jerarquía, como en el caso de 1as compañÍas tenedora s (holdíngs). 6. Popularización del concepto de organización autoorganizada: Un sistema capaz de monitorear continuamente el entorno y responder a los cambios con flexibilidad y agilidad, alterando y autoproyectando su arqurtectura. 15 DAVID A. NADLER, MARC CERSTEIN y ROBERT B. SHAW R. Organizational Archttecture: Designs Jor Changing Organí7ation, San Francisco, CA: Jossey-Bass,1992. 114 7. | Capítulo 6 Diagnóstico estratégico interno Extstencia de fronteras nebulosas: Con 1a expansión de altanzas, empresas en participaclón y redes, las fronteras que definen 1o que está adentro y Io que está afuera de 1a organización se tornan cadavez menos claras. Populanzación delos grupos de trabajo enla alta gerencia: Con el aumento de la complejidad, la diversldad y 1a incertidumbre, las actividades de dirección dejan de ser ejecutadas por individuos y se lrrelven responsabilidad de grupos. posibles discontinuidades del flujo de trabajo. El enfoque en procesos recibió un gran impulso con la ISO 9000:2000, que enuncia que ia administración por procesos pretende 1as crear una dinámica de mejorÍa continua y permite que las organizaciones obtengan ganancias significativas en términos de desempeño, eficiencia, eficacia y costo. lnformación privilegiada {t Historial de la lS0 9001:2000 Una investigación realizada con una muestra de 350 000 usua- Nuevos arreglos o diseños competitivos Dos situaciones actuales explican la forma en que las organizaciones están util¡zando la creatividad en la arquitectura organizacional para derribar fronteras en busca de nuevos arreglos competitivos. L La nueva fábrica de camiones de Volkswagen en Rezende (Rj) es un caso tipico, En su iÍnea de producción los proveedores e.jecutan todo el trabajo de armado que tradicionalmente sería responsabilidad interna exclusi- va de Volkswagen. Ésta concentra sus actividades en la competencia de marketing y en la competencia logÍstica y se basa en la calidad que aseguran los proveedores. La fábrica es un sistema abierto, un ejemplo extremo de la eliminación de barreras externas, 2. ¿Qué sucede con las organizaciones cuando en una empresa en participación o en una fusión hay culturas encontradas? Ése fue el caso cuando la alemana Oaimler se fusionó con la estadounidense thrysler en 1998. Para sobrevivir a una situación que la colocó cerca de la quiebra, Chrysler se volvió la más ágll y delgada participante de Detroit. En cambio, Daimler tenía una cultura burocrática y pesada. Si la historia fuera una guía, las culturas encontradas serÍan siempre el mayor desafío de las fusiones empresariales. La Chrysler fue vendida por un precio extremadamente bajo en relación ron el valor pagado por la Daimler. En un estudio realizado en 1992 por Coopers & Lybrand de 100 organizaciones con fusiones fracasadas o problemátiras, 85% de los ejecutivos entrevistados dijeron que las diferencias de estilos y prácticas de administración representaban el mayor problema. rios arrojó que las empresas del sector de servicios están empleando cada vez más la lS0 9000 (administración de calidad). También señaló que la serie 150 9000:1994 no es particularmente percibida como "amigable para el usuario" y que no es compatible con la serie 14001 (norma de administración ambiental) cada vez más adoptada por las corporaciones. Por tanto, los cambios en las normas de la serie lS0 9000 se fundaron en el resultado de esa investigación, con la meta de ayudar a las empresas a mantenerse enfocadas en el cliente, asi como en los procesos que sean esenciales para sus operaciones. La serie lS0 9001:2000 Está compuesta por la: . . . . lS0 9000-Sistemas de Administración de la Calidad-Fundamentos yvocabulario (sustituye a la 150 8402 y a la 150 9000-1) lS0 9001-Sistemas de Administración de la talidad-Requisitos. lS0 9004-Sistemas de Administración de la talidad-Directrices para mejorar el desempeño (sustituye a la 150 9004-1). lS0 19011-Directrices para la auditoria de sistemas de la administración de la calidad y la ambiental. Los puntos que se enumeran a continuación resumen las diferencias que entrañan las normas nuevas: . . . La norma lS0 9002 desaparece porque todas las necesidades serán cubiertas por la 9001. La norma lS0 9003 se suspende y no habrá modelo equivalente, La nueva norma está basada en modelos de procesos. La nueva norma se desarrolló utilizando un conjunto de ocho principios para la administración de la calidad, desarrolla- 0rganización por procesos Los procesos son los medios que permiten alcanzar resultados (fines). Un proceso es todo conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar insumos (entradas, ínputs) en productos (salidas, outputs). Una organización puede ser descrita por ei conjunto de procesos que ejecuta. El enfoque por procesos facilita Ia integración de las áreas y minimiza dos por la 150, que actúan como base de sustentación común de las normas relacionadas con la administración de la calidad, Los ocho principios son: . . . . . . Enfoque en el cllente. Liderazgo. lmplicación de las personas. Enfoque por procesos. Enfoque por sistemas de administración. Mejoría continua. 0rganización por procesos . . Enfoque de datos para la toma de decisiones. . Relaciones de asociación con proveedores. . Enfoque en el cliente Una organización depende de sus clientes, y por tanto, debe conocer y comprender sus necesidades presentes y futuras, satisfacer sus exigencias y . tratar de superar sus expectativas al máximo. | 115 La nueva norma incluye un requisito para la mejorÍa continua; La nueva norma posee un requisito de planeación de la calidad con la politica, los objetivos y las metas cuantificables de la organización, y La nueva norma se enfoca al cliente. Liderazgo Los líderes establecen una unidad de propósitos y marcan la dirección de la orqanización, Deben crear y mantener un ambiente interno en el cual las personas se dediquen totalmente Hacer un mapa de 1os procesos es 1a primera etapa para identificar cuáles son los recursos y 1as habilidades que se Enfoque por sistema de administración necesitan para asegurar el buen desempeño de la organización. Es la forma de proyectar los medios que usará para fabricar sus productos e implementar servicios de calidad superior. A partir de procesos blen deflnidos y mapeados, con indicadores y metas de mejorÍa establecidos, las organizaciones se apoyarán ostensiblemente en un modelo de adminlstraclón que garantizará su éxito en la persecución de resultados, tales como la reducclón de costos, de 1os p1azos de entrega y de Ia repetición de trabajos, con el consecuente aumento de su productividad y rentabilidad. Administrar procesos de forma efrcazes definir, racionalizar y optimizar todas las formas de trabajo esenciales para ldentificar, entender y administrar procesos interrelacionados el buen resultado de Ia compañía. Es valorar como un sistema contribuye a que la organización alcance sus objetivos de forma eficaz y eficiente. los equipos, involucrando a personas competentes para que alcancen los resuitados deseados, haciendo que entiendan Ia cadena de valor y se sientan dueñas y seguras respecto de sus procesos. Por último, es proyectar y medir el desempeño con criterios válidos. Así, cuando la administraclón de los procesos se presenta de forma integrada, dentro del concepto de procesos clientes/ proveedores, se asegura que 1os objetivos de mejorÍa, como 1a reducción de los clclos de producción, los costos, Ios plazos y ei perfeccionamiento de 1a productiüdad y la calidad del servicio, pasen a formar parte de io cotidiano en 1as orgamzaciones. Con 1o anterior en mente, muchas organizaciones están aplicando una reingenierÍa a sus procesos, creando equipos matriciales y transfuncionaies para administrar procesos fundamentales. Según Hammer y Champy,16 ios procesos fundamentales de un negocio incluyen: a alcanzar los objetivos de la organización en cuestión. lmplicación de las personas Las personas, de cualquier nivel, son la esencia de una organización y su participación total permite que sus habilidades sean usadas en beneficio de la organización, Enfoque por procesos Un resultado deseado se alcanza con más eficiencia cuando los recursos y las actividades asociados a él son administrados en forma de proceso. MejorÍa continua La mejoría continua del desempeño global de una organización debe ser un objetivo permanente de la propia organización. Enfoque de datos para la toma de decisiones Las decisiones eficaces están basadas en análisis de datos informaciones. e Relaciones de asociación con proveedores Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente benéfica refuerza la habilidad de ambos para crear valor. La nueva norma consistirá en una introducción y en los ocho rubros que se enumeran a continuación; l. 1. Alcance. 2. Referencias normativas. 3. Términos y definiciones. 4, Sistema de Administración de la Calidad (SAt) 5. Responsabilidad de la administración. 6. Administración de recursos. 7. Relación del producto. La nueva norma está orientada a los procesos; Realización de nueyos productos: Implica todas las actir-idades parala investigación, Ia creación, el desarrollo rapidez y dentro del presupuesto. 2. Administración de inyentanos: Incluye todas 1as actividades para el desarrollo y la administración de los niveles de inventarios de materias primas, materiales semiacabados y productos acabados para que los suministros adecuados estén siempre disponibles y los costos por exceso de inventario sean mínimos. Los rubros 4 al 8 informarán las bases de los sistemas de administración de la calidad documentados. Las diferencias clave entre las nueve normas y la versión . trabajo de y el lanzamiento de nuevos productos de calidad con 8. Medición, análisis y mejoras, de 1994 son: e1 16 M. HAMMER y J. tHAMPY. Reengenharia. Ruolucionando a empreso em Junqao dos clientes, da concorréncia e das grandes mudanEas da gerencia. Río de Janeiro: Campus, 1993. 116 | Capítulo 6 Diaqnóstico estratégico interno y 3. retención de clientes: Comprende todas las actividades para buscar y retener a 1os clientes, enfocadas en hacer, mantener y aumentar sus negocios. 4. Del pedido a la expedición: Implica todas 1as actividades Adquisicíón y autotizar pedidos, ).a expedición puntual de 1as mercancías y la recepción del pago. 5. Servicio a clientes: Inciuye todas las actividades para faciiitar a 1os clientes e1 contacto con las unidades apropiadas de la organización, recibir servicio y atención, respuestas y resolución de problemas de forma ráptday para tomar satisfactoria. Procesos fundamentales de clase mundial empeño están haciendo énfasis en un conjunto diferenciado de recursos, capacidades, habilidades, arquitectura organizacional y procesos para mejorar su competitividad. Las conclusiones de 1a investigación llevaron a cÍeaÍ una herramienta de administración, e1 llamado Modelo 75 de McKinsey que hemos mencionado en el segundo capÍtulo' La estructura del 75 deflnida por Richard Pascale y Anthony Athos, cuando estudiaron el éxito delras organiza' ciones japonesas en e1 mercado estadounidense, fue transformada en herramienta administrativa por McKinsey y recibe eI nombre de Modelo 75 de McKinsey Los siete factores S corresponden a aquellos en los que debe trabajar 1a organizaciónpara asegurar su excelencia (figura 6.3). {' ffi lü,u§i6*l§,,rríl)i,f íNllri :iillirriii:.,,r¡ltrrtrrrrrrrrrrrllii iiÍ . . ..r..i ,rriirlllutirr,-,1.'11 r :rr lrlrllrllli:lll ,r., ,:, ,¡lllr ,:::rrrrrrrrllilllr,rr ,rut,utrrili( . r,i:tltl,lt|rrriri,ii,itrririiiititiilli:iliri . Una de las principales bases de la competitividad de la organización es la administraciÓn de los procesos fundamentales' El modelo 75 de Mcl(INSEY Uno de los desafíos que afrontan al desarrollar nuevas estrategias consiste en concentrarse en los procesos que determ¡- Según Pascale,lT cuando la organizaciÓn tiene un enfoque muy definido y limitado puede caer en el estancamiento. Saber narán las ventaias tompetitivas. Para que una organizaciÓn sea auténticamente de clase mundial se debe toncentrar en un rango de tres a cinco procesos fundamentales. Por eiemplo: administrar las contradicciones y las tensiones resultantes de ellas permite hacerla más adaptable. Trabajando con las . . Unilever optó por una estrategia para estrechar el enfoque en alimentos esenciales y marcas de detergentes. Para ello tuvo que deshacerse de otras operaciones no alineadas, como el negocio de pesca en Europa o de marcas como John West. Desde '1995, Procter 6 Gamble (PEC) está retirando varias submarcas de iabón en polvo y variaciones de empaques en una campaña llamada "la gran slmplificaciÓn de . 75, Pascale presentó las polaridades relacionadas con cada S, sugiriendo un modelo que propicia una condiciÓn de desequi- los jabones", lmperial Chemical lndustries (lCl) sigue programando la desactivación de actividades que no son esenciales, como el negocio de los pigmentos. Desde 1997, la mayoría de sus operaciones industriales quÍmicas fue vendida a la estadounidense DuPont; al mismo tiempo, comprÓ el negocio de especialidades quimicas de Unilever. Esto marcó el cambio y la migraciÓn de los negocios esenciales de lCl de las mercancías de sustancias químicas al negocio de especialidades químicas con margen elevado, como la manufacturaciÓn de recubrimientos para los chips de computadora. Las organizaciones que tienen un desempeño superior están comprendiendo que es necesario administrar los procesos fundamentales de los negocios, como el desarrollo de nuevos productos, la atención y la retención de clientes o Ia rmplementación de programas de iogÍstica integrada. Todas utilizan 1a reingenierÍa de los fiujos de trabajo y desarrollan equipos matriciales responsables de los procesos. Un estudio de McKinsey & Co. dice que 1as organizaciones de alto des- librio constructivo y sostenible, como presenta el cuadro 6 4. Et perfr1 de 1a organización se puede mapear desarroe1 nivel de equilibrio dinámico considerando el modelo 75, como en 1a figura 6.4. llando un molde que caracteríza Competenc¡as esenc¡ales de la organ¡zac¡ón En Ia década de 1980, los directivos eran evaluados en razón de su excelencia para reestructurar, corregir y eliminar niveles jerárquicos en las organizaciones. Fue el momento de adelgazar, flexibilizar y delegar. A partir de Ia década de 1990, Ios directivos fueron evaluados enrazón de su excelencia para identiñcar, cultivar y explorar las competencias organizacionales esenciales. Esto porque, en el pasado, la organización diversificada podÍa frjar sus unidades de negocios en mercados específicos de productos para que se convirtieran en lÍderes. No obstante, como las fronteras del mercado están cambiando cada vez más rápido, las metas se l'uelven engañosas y movibles, y su captura es casi siempre temporal. Por tanto, pocas fueron las organlzaciones capaces de inventar nuevos mercados, ya fuera por medio de mercados emergentes o de un cambio drástico de Ios patrones para elegir a los clientes en mercados establecidos. i ! F R IC H ARD TAN NE R PAS [ALE. Manag¡ng on the Edge : How the Smartest Can-.' ponies IJse ConJlíct to Srcy Ahead Nueva York: Touchstone Books, l99L Competencias esenciales de la organización I lll Estructu ra (structu re) Estilo (styte) Valores compartidos I (shared values) i Habilidades Sistemas (systems) (skll/s) \q -\"_ *§ Equtpo5 (stoffl §§*§{'&§i§;itrrrlrli:i( Const¡tuye la visión y el sentido integrados de la organización, asícomo la manera en que se define, artjcula, comunica ts¡|»ftffi.t.,..........,.\ e implementa la visión de futuro y ta dirección. i': §§til¡»üri'U{ri,'lllliril' tsf» La forma en que las personas y las tareas son organizadas. Las politicas y los procedimientos que rigen cómo actúa la organizaciÓn sobre si misma y dentro de su entorno. El organigrama y la estructura social están incluidos aquí. E¡tid:'líll'llliill:':lillilir::. La forma en que actúan los gerentes. El est¡lo se refiere a la manera común de pensar y de comportarse de los emplea,orras no escritas de comportamiento y del pensamiento que incluyen el estilo de administración, de liderazgo y 9ot, la cultura organizacional, ,,,:::r,,:trtrr,,.l.':lrtitt,::llll'llhlr'':ttlirrrr,,r,r illli:ilv {' §|5lqryl§§.Lllirrr. rrr,rrrrri, (slftdfti)lv .r:l..rrrrrrr.-. i ir..r rirrrr Eq ,ri. ...r..rr. :: .rrtrur.,r.l,lr1,rr,r,,rirr¡r.: Hshilldáds§l.rrrrrrrr,,r, {¡&ffilll',,,,,,,,,,,,,,,t,,;,',Í t,.'llll,.¡,r,,,,,,1,i¡,..¡¡¡¡¡¡-'"ill.,l¡¡r V§Jgl§5,.':¡i |r¡i:. r"r',lrr, ¡1 coniit§*Í,tldi)§'"rrliiitt,],,,,t, (slláilád fel,l&dr r,. §. Figura 5.3 la l ...rr:rrrrrr üipú,§ltltttt,,,.,;;t,,,,,,t,,,1,,,,í rtrf§;;rlñi\, Todos los procesos y flujos de informaciÓn que ligan a la organización. Los sistemas de toma de decisiones dentro de organizaciÓn pueden variar, de la intuición de la gerencia a los sistemas computarizados estructurados a los sistemas especialistas complejos y la inteligencia artificial. rrrl.:r,, La manera en que los gerentes, actuales y futuros, se desarrollan. Staflsigniñca que la organización emplea a personas capaces, las entrena bien y les atribuye los trabajos correctos. La selección, el entrenamiento, la recompensa y el reconocimiento, la retención, la motivación y la atribución para el trabajo apropiado son todos temas fundamentales. son los atributos o potencialidades dominantes que existen en la organización, Las habilidades se refieren al hecho de que los empleados tienen las habilidades requeridas para llevar a cabo la estrategia de la organización o son entrenados para desarrollarse, asegurando asÍque sabrán realizar sus trabajos y permanecerán siempre actualizados en las técnicas más avanzadas, Constituye la visiÓn de largo plazo y todo el conjunto de valores y principios que dan forma al destino de la organización. La presencia de ese factor significa que los empleados comparten los mismos valores y principios. Los vilores son cosas por las que usted lucharía aun cuando no fuesen lucrativas. Los valores actúan como conciencia de una organizaciÓn y proporcionan orientaciÓn en épocas de crisis, ldentificarvalores es la primera etapa esencial en la definición del Egpg]1. la organización en la comunidad mayor en la que actúa, El modelo ZS de Mcl(insey S'A¡iá§¡§uü) GM)*,,,,,i,,,,,,,,i,.,,,,,,,i.r ra".rs La consecuencia de esas condiciones es un exceso de capacidad, que es la regla en muchos sectores, lo cual dificul_ ta la creación de ventajas competitivas a partir de esos recursos.1s La única cosa que no se puede comprar o alquilar en el Los nuevos factores de producción; la competencia y el aprendizaje En el pasado, los factores tradicionales de producción mercado es la competencia. Las empresas del siqlo xxl deben desarrollar la habilidad para cambiar rápidamente. Esto requiere de la creación de un ambiente propicio que impulse la experimentación y el aprendizaje.20 prima, capital y trabajo, como mano de obra_ re-materia presentaban las fuentes de ventaja competitiva. Hoy, ya no es asi. El economista Lester Thurow dice que "las materias primas pueden ser adquiridas y transferidas al lugar donde se necesiten. El capital financiero es una mercancía que se puede obtener en Nueva York, Tokio o Londres. Simplemente no existen piezas únicas de equipamiento que n0 puedan ser obtenidas o cuyo precio impida que el competidor las adquie- 18 L. THUROW Creating Wealth. Londres: Nicholas Brealey publishing, 1999,p t. lt7 l(. PRAHALAD. "Changes in the Competitive Baulefield. Masrering Strategy Part Twelve", Financtal Times, 4 de octubre de 1999, pp. 3_4. RICHARD TANNER PASTALE y A H. MtLLER. ,,The Acrion Lab: Crea, ting a Greenhouse for Organizational Change,,, Strdteg/ €, 17 , 1999 , pp. 64-72 Busrn¿ss, vol. 118 I | CapÍtulo Cuadro 6 Diagnóstico estratégico interno 5.4 Polaridad del equilibrio \§§W§:)i'.ir.....iiliiri.iri'ifl.,'"'r'rr'llr' de la organizaciÓn ].'ll.rl:1lli.l.li§¡tii§§§§.:.llii...iili.iillil¡, 0portunkta Las organizaciones deben trabajar de modo planeado y también oportunista dentro de una dinámica que los sintetice, Las respuestas opor tunistas identifican un contenido inesperado, mientras que el pensamiento planeado trabaja en contextos conocidos. En otras palabras, la planeación busca interrogantes, más que respuestas inmediatas, a diferencia del modo oportunista. .. -:i¿túriiirir,rti!1_1 r'itr't,,.,tili'llilllllil§iii[j§iállriil1i iil:,rrrurrrrurrrrr,ur, Frente a tltt.t,l,,ltf§§iüiisiit r:llllrrrrrr"rri':i'rrrrrrr'llrl'rrrrrr.'r"l término elitista se refiere a las unidades de la organización prÓximas al podery superiores en términos de competencia. 5in embargo, es importante que haya otras unidades igual de especializadas, competentes y complementarias para que aseguren una nivelaciÓn con la alta gerencia, El término pluralista se refiere a la conjunción de fuerzas que actúan en el proceso de decisiÓn y fomentan la actitud para mejorar El la competitividad. Ei'liln t::,.... . . .:.. El estilo ¡§i§ü*f sr'máción¡l,,rl:l Freflte a §*nilir*il§**tiu§ administrativo significa una orientación cuyo propósito es obtener el máximo de la organizaciÓn actual, mientras que la orientación transformacional busca virajes en el desempeño y se enfoca en una nueva organización. Los sistemas no son sólo informes fríos y procedimientos, sino también mecanismos informales, como reuniones y conflictos, Un sistema se debe enfocar en los procesos clave, pero también debe dejar un espacio que permita la discreciÓn y la excepciÓn. Los sistemas influyen mucho en el comportamiento organizacionaly si et sistema fuera muy rígido con el objeto de tratar de eliminar las inconsistencias, podría provocar una centralización extrema. Colegiado Stoff Fr€nte a lndividualismo Colegiado se entiende como las relaciones dentro de los equipos, en la organización, con los obietivos e identidades comunes y en forma de reglas sociales congruentes, lo que provoca que los empleados se sientan autónomos, pero tamb¡én parte de un todo. Maxirnizatión ttrU¡l¡¿rUes F{ente a Superación Las habilidades orqanizacionales pueden incluir activos, como una situación financiera sólida y el dominio del mercado, pero precisan de la intervención administrativa y humana para transformarlos en ventajas competitivas sostenibles. Los terrenos de Ia maximizaciÓn y la superación sirven para describir la decisión entre ser bueno o ser excelente, superando las normas presentes. racional compartidos a Corazón ligero Frente Mente y ganancia por corto plazo. Los valores comy preorupación la de lo concreto financiero a una resultado al mentes racionales conducen Las partidos por las mentes racionales son cuantificables y no son ambiguos. Los valores de los corazones ligeros, por otra parte, están asociados a ideales que afectan a las personas de forma positiva, por ejemplo, un trato digno,.lusto y socialmente responsable, lo cual representa un contraounto de las metas taneibles de carácter financiero, Valores Figura 6.4 Mapa de la polaridad del equilibrio orqanizacional Competencias esenciales de la Concepto de eompeteneias esencixles en_ :-rnces, la competencia para una organización es producir en :::1o rápido y se basa en un conjunto de habilidades integra_ ::.s. Algunas son 1a capacidad para maximizar lo, p.ocÁo, :-lmunes de una lÍnea de producción, la flexibiháad para :.-¡dificaciones en ia planeación y la ejecución de la proáuc_ :--1¡, l¿ e.lecución de sistemas sofisticados de információn, 1a ,:mrnistración apropiada de los inventarios y el desarrollo ::1 compromiso por parte de 1os proveedores. La competen_ ,:tr. en estos términos, nunca se basará en un solo individuo : .n un mismo equipo. Es un concepto sistémico. . Cuando una competencia afecta directamente 1a satis_ ,,¡crón de las demandas de los diferentes grupos de interés ;:aheholders), se dice que es una competencia esencial (core --ntpetence).)t Las competencias esenciales son recursos in_ -:gibles que presentan tres condiciones: -. ' 3 Las organizaciones casi siempre parten de una cartera de negocios y no de una cartera de competencias. Esto pro_ voca que a corto plazo la competitividad de 1a organizacíón se derive de sus atributos de precio y de1 desempeño de los productos. Es frecuente que los competidores imiten y con_ verjan rápidamenre hacia parrones similares del cosio de1 producto y de la calidad, que son ias barreras mÍnimas para la competencia continua, al tiempo que ha disminuido su papel como fuentes de ventaja competltiva. {,,!&¿u.¡;)o$!u Competencias asociadas Los competidores son difÍciles de ser imitaclos. Los mercados y 1os clientes son los recursos esenciales para que la empresa pueda ofrecer productos/servicios diferenciados. E1 proceso de cambio y evolución de 1a propia empresa es un facror fundamental de una mayo. flexibilidaá que Los administradores deben reflexionar en las competen_ cias asociadas a los productos y servicios que ofrecen en el presente, y pensar en cómo se podrían aplicar a diferentes categorÍas de productos y servicios, por e.jemplo, Nlke, el fabricante de calzado y ropa deportiva, creó un modelo de negocios basado en la subcontratación de las operaciones permite explorar mercados nuevos y diferentes. Hablar de competencias esenciales pasa obligadamente :.-.r los conceptos elaborados por Hamel y prahalad.22 Seajn estos autores, e1 impacto de una competencia esencial se ::¡nifiesta en tres aspectos competitivos áe h organización: '1 . Vqlor percibido: Las competencias esencrales son las que permiten ofrecer beneficios fundamentales a los clientes. Éstos muchas veces no son percibidos como tales porque e1 cliente ha dirigido su arención a beneficios adiciona_ les, como un descuenro o labelleza de la publicidad. La organización debe reflexionar en torno a cuáles son los elementos fundamentales del valor del producto o ser_ vicio por 1os que el comprador realmente está pagando, ). cuánto está dispuesto a pagat de más para tener acceso a y cuál es ia jerarquÍa cle valor del cliente en tanto de 1os beneficlos ofrecidos. de producción, pues Nike no compite en ese rubro, yen la aplicación de sus c0mpetencias esenciales en el terreno del dise_ ñ0, la logística y el m0rketing. En otras palabras, en éstos es_ tán las competencias esenciales de Nike y no en la producción. En 3M, las competencias asociadas a la cinta adhesiva llevaron a la organización hacia mercados diversificados, como el Post-it, las cintas magnéticas, Ias películas fotográficas, las cintas sensibles a la presión y los recubrimientos de abrasivos. Las competencias asociadas de Black E Decker en la fa_ bricación de pequeños motores eléctricos permiten su uso en muchas herramientas y aparátos. esos benefrcios !de¡rtifieaelsm de !as eompetcmcias sssne¡ales Diferenciación de los competídores:La competencia singu_ Prahalad y Hamel proponen tres pruebas para identificar competencias esenciales en una organización: lar de los competidores se considera una competencia esencial, por ejemplo, 1a marca, la tradición, la curva cle aprendiza¡e, los accesos únicos o 1a administración más allá de los parámetros del sector. C. HAA/EL y RICHARD TANNER PASCALE. ,,A competéncia esencral da corporaqáo", Haryard Business Rerriew, mayo_junio cle I990, crtado en IYNTHtA A M0NTC0MERy y MiCHAEL pORiER (eds.), Esrratégia: a Du.s_ «L da.t entagem competitil a. RÍo de Janeiro: Campus, I 99g, pp. U é¡_; t o. TANNER PASIALE. ..Á.o-p"tén.t, esencral da corporaqáo", op. cit., pp. 302_305. : C HAMEL y RIIHARD llS expansión: Las competencias que abren ias puertas de la organización a nuevos segmentos también se constderan competencias esenciales; éstas presentan nuevas oportunidades competitivas, que permrten ofre_ cer los nuevos productos y servicios geneiados con base en esas competencias. competencia se refiere al con¡unto de habilidades y tecno_ ,-'gÍas asociado a 1os recursos y los procesos organizacionales aplica de manera integrada y .o.ru..g..ri.. Luego, I 3. Capacidadde j -,' se organización I. 1as Una competencia esencial proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados. La competencia en sistemas de monitores de video permitió a Casio parti_ cipar en negocios tan diversos como las calculaáoras, los televisores miniatura, Ios monitores paralaptop y ios tableros de automóüles. 2. Una competencia esencial debe representar una aporta, ción significativa a 1os beneficios que perciben los clien_ tes del producto fina1. La competencia de Honda en el terreno de 1os motores presenta estas condiciones. | 120 CapÍtulo 6 DiagnÓstico estratégico interno 3. Una competencia esencial debe ser difÍcll de imitar para Ios competid.ores. Será complicada si se trata de armonizar, con un alto grado de complejidad, ias tecnologÍas ind.j.viduales y las habilidades para la producción E1 rival debe tardar tiempo en poder entender e imitar una competencia esencial. Una buena prácti.ca para identiñcar 1as competencias esenciales consi.sie en hacer una lista de 1os recursos, 1as habiiidades y 1os procesos existentes y en trabajar como si fuesen bloques de construcción, como muestra la figura 6 5' Muchas organizaciones, sin percatarse de e1lo, dejan ir acsus competencias esenciales cuando optan por transferir tividadei a los proveedores externos a efecto de reducir 1as inversiones internas. La subcontratación puede conducir a un atajo para un producto más competitivo, pero contrlbuye competencias que se encuentran en 1as para sustentar el liderazgo en necesarias son que personas y que subcontratÓ mucho Chrysier de el caso Es .1 *"..uáo. dependiente de Mitmás volvió vez se y cada de su trabajo que se concentró Honda, de contrario ai Hyundai, subishi y motores' los con relacionadas en las tecnologÍas po.o pio*orr.i lut á miento de imaqen y controles de microprocesadores, los cuales le permitieron sobrevivir y brillar en mercados tan diversificados como los de las copiadoras, las impresoras láser, Ias cámaras y los escáner de imagen. En Canon los taIentos con competencia esent¡al en Óptica están repartidos por todos los negocios, sean de cámaras, copiadoras o equipamientos litográficos de semiconductores Cuando fanon identifica una oportunidad en impresoras digitales láser, brinda a los administradores de unidades estratégicas de negocios (UEN) el derecho de buscar en otras UEN talentos adecuados para esa tarea y de sacarlos de ahí para formar un gfupo. Eso se respeta siempre que se identifique una nueva competencia gracias a su arquitectura organizacional fluida y maleable, Además, ahora se revisan continuamente los sistemas de recompensa, que antes se concentraban en las lineas de productos y el desarrollo de carreras, de modo que no creen patrones de comportamientos competitivos destructivos entre las unidades. Los directivos se reúnen para identificar las competencias de la próxima generación' para decidir cuánto se debe invertir en crear cada competencia futura, cuál es la aportaciÓn de capital y qué equipo de apoyo debe formar cada UEN. Esto lleva a un sentido de permuta equitativa. Los portadores de competencias, pro- Las competencias esenciales de Canon Las competencias esenciales de Canon son sus habilidades captura y procesaV tecnologías en el terreno de la Óptica, Fuente para: venientes de todos los puntos de la organizaciÓn, también se deben reunir con regularidad para intercambiar ideas y observaciones y para crear un sentimiento de comunidad entre ellos. La capacidad satisface los criterios de una ventaja competitiva sostenible Competencia esencial . Una capacidad estratégi ca RecurSos Capacidad organizacionales lntegraciÓn de un conjunto de recursos lnsumos de procesos de producción de la organización La capacidad no satisface los criterios de una ventaja competitiva sostenible Figura ] I ¿T 6.5 Habilidad organizacional . Un conjunto no estratégico de recu rsoS La competencia esencial como capacidad estratégica'2r HO5KI55ON' StTdtCgiCMANí4EMCNI AdAPtAdO dC: MICHAEL A, HITT, R. DUANE IRELAND Y R' E' College Publishing,2001, P 115. Competitíveness and Globalization Ohio: South-Weste:; fompetencias esenciales de la organización $ Algunas empresas crean valor y perciben que otros participantes en su sistema de negocios lo capturan de manera integral para sí. Ése era el problema de Disney cuando Michael udeo de lacil manejo. Recursos y habilidades rdrdsr Poseen pocos o ninguno de los competldores actuales o en potencia. Si los recursos 1as habilidades fueran comunes a muchos competidores, es poco probable que puedan constitulr una fuente de ventaja competitiva para cualquiera de el1os. La ventaja competitiva se presenta cuando 1a organización desarrolla y explora capacidades diferentes de las que existen en la competencia. EI modelo comerciai que utiliza Deli para vender directamente a sus clientes 1e permite una mayor eficiencia que la de sus competldores. 3. Recursos y habilidades dífíciles de imitar: Son las que otras organrzaciones no pueden desarrollar con facilidad o rapidez, por tres motivos aislados o por una combinación de 1os mismos: Eisner asumió la dirección de la empresa en la década de 1990. Para enfrentarlo, Disney debe de,lar de ser predominantemen- y . . . bién el papel de administradora de canales de distribución, Alrededor de la década de 1980, Disney era creadora de contenido, como la propiedad intelectual de los personajes, y parte de su operación consistía en licenciar esa propiedad a fabricantes o minoristas. Ion esa actividad, Disney recibia de los fabricantes un pequeño pago por la licencia y no tenÍa participación alguna en las ganancias generadas a lo largo de la cadena de suministro. Al constatar que otros actores de la cadena se quedaban con la mayor parte del valor creado por Disney, Eisner inició una transición que llevó a la empresa a desarrollar otras c0mpetencias importantes con el objeto de participar de manera directa en la actividad minorista, Esto permitió a Disney no sólo captar una fracción mayor de las ga- sión entre los empleados que creen en ella y conduce a una rnsatisfacción positiva y constante que 1os 11eva a crear nuevas formas de desempeño a ñn de generar niveies superiores de valor para los clientes. Imitación cara y dispendlosd, como es e} caso de com- nancias, sino también establecer una posición de negociación mucho más fuerte con los otros participantes de la cadena, Esa transformación contribuyó a crear un sistema totalmente integrado que hizo posible maximizar el valor y la rentabilidad de cada articulo del contenido que ella crease. La película El rey león, uno de los mayores éxitos de todos los tiempos, generó 400 millones de dólares por concepto petidores que no consiguen entender con claridad la forma en que Ia organizacrónutlliza sus competencias como base para su ventaja competitiva. de venta de entradas, Pero los ingresos totales del sistema provenientes de las actividades paralelas produjeron a la empresa cerca de 2 000 millones de dólares. Todo es cuestión de reflexionar sobre cuál es realmente el negocio de la empresa. Complejidad social, la que implica Ia conjunción de varias habilidades socialmente complejas, como las relaciones interpersonales, la confianza y la amistad Recursos y habílidades insustituibles: No poseen equivalentes estratégicos ni pueden ser susiituidos. Cuanto mayor sea la dificultad para sustituirlos, tanto mayor será su valor estratégico. Cuanto menor sea su visibilidad, tanto más difÍcil será encontrar sustitutos y tanto :' te una creadora de contenido y c0menzar a desempeñar tam- Condícioneshistóncas únicas, como e1 caso de la cultura organizacional. La cultura de McKrnsey es una fuente de venta.la competitiva que mantiene una fuerte cohe- entre empleados y ejecutivos y la reputación de la empresa frente a sus proveedores y clientes. Es el caso de General Electric, Sony, Wa1-Mart, Walt Disney y Hewlett-Packard, que utllizan competencias socialmente complejas como base para la vi.sión de su papel en la sociedad, responsabilidades con los grupos de interés y sus compromisos con 1os empieados. J. necorte sobre la competencia Disney y sus competencias sociales emergentes de mercado para 1os aparatos de música y las cámaras de l. 121 mayor será el desafío para los competidores que traten de imitarlos. El conocimiento corporativo y las relaciones de trabajo basadas en la confranzarecíproca son capacidades difÍciles de identlficar y de imitar. Las competencias esenciales de una organización se for- :ulan con base en:2a 1. Recursos y habilidades valiosas: Aludan a Ia empresa a neutralizar o explorar las oportunidades y las amerrazas del entorno, 1o cual permite que formule e implemente estrategias capaces de generar valor para eI cliente. Sony utiliza sus capacidades valiosas para proyectar, fabricar y comercializar su tecnologÍa electrónica miniaturizada a efec[o de explorar una variada gama de oportunidades | J. B. BARNEY. "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", lournal ofManag¿m¿nt, vol. 17, 1991, pp. 99-120. &rlodelo de §xra§ene§x de la F!\lQ La Fundagáo Naclonal da Qualidade (FNO es una organiza- ción no gubernamental creada en 1991 con la misión de diseminar los Fundamentos de la Excelencia en la Administración, por medio de la movllizaclón de las organizaciones en torno del llamado Modelo de Exceléncia da Gestáo@ (MEG), desarrollado a io largo de más de 17 años con 1a experiencia de1 PNQ-Premio Nacional a Ia Calidad, otorgado por la institución.2'(Vea Ia figura ó.6.) | I 2' Tomado de Fundaqáo Nacional da Qualidade (FNQ), Critérios de excelencia: araliagao e diagnóstico da gestao empresarial. Sáo Paulo: 2008, p. 30. 122 | Capítulo 6 DiagnÓstico estratégico interno de forma ética' comunid.ad.es con las que interactúa, siempre cumpliendo 1as leyes y preservando el ambiente' estableidemas de todas esas informaciones, el liderazgo fundalos vive y ce los frinclpios de la organizaciÓn, practica la cultura *..r,o, de 1á excelencia e impulsa, con su ejemplo' desempeño y ejecutan, de 1a excelencia. Los lÍderes analizanel una vez que siempre que es necesarlo, 1as acciones requeridas' consolidado 1o aprendido por la organización' la orLos lÍderes formulan 1as estrategias para dlrigir posición su asÍ ganización y su d.esempeño, determinando los niveles de áompetltiva. Éstas son formuladas en todos de corto Ia oiganización, junto con los planes de acción para y 1ur[o plazos. Los recursos adecuados son asignados se ha permasu implementaciÓn La organización evalúa monitorea ,r.n"r"*.rr,. 1a implementación de las estrateglas' ár.giui a los cambios los respectivos p1á.t.s y respond'e rápi'damente en el entorno interno Y e1 externo' la etaCon los cuatro criterios presentados se l1ega a que pa de planeaclón, la (P) de1 ciclo PDCA' Las personas y io-pon.n lafuerzade trabajo deben estar capacitadas saconsolidar la tisfechas, y actuar en un entorno propicio para Figura 6,5 Modelo de Excelencia da Cestáo@ cultura de 1a excelencia. Así, es posible ejecutar y administrar adecuadamente para 1os clientes y perfecci'onar las planea y ,e1ucio.r", con 1os proveedores La organizaciÓn son controla sus costos e inversiones' Los riesgos ñnancieros concluye la cuantiñcados y monitoread'os En este momento (D), del PDCA' etapa referente a 1a ejecución, 1a 1o, p.oá"ror, .r.u, uálo, de conEi modelo MEG está fundado en un conjunto requisitos y criterios en base con ceptos y fue estructurado comprensiÓn de 1o que quiere decir Excelende 1as áu .r, iu Admini.straciÓn y fortalecen 1a competitividad con MEG el presenta se A continuación empresas brasileñas. sus princiPales deflniciones: gl Uódelo de Excelencia da Gestáo@ (MEG) está basado oren l1 fund,amentos (pensamiento sistémico' aprendizaje de constancia y innovación áe ,liderazgo ganizacional, cultura visión informaciones' e procesos por iropOsitos, orientación generación de valor, valoración de personas' cono- qr. .*pr.rur', i. 1a fr,rro, de asociacimiento aJerca del cliente y el mercado, desarrollo brl fnq'org https://www social [véase .ro.,.r, y responsabilldad (liderazgo' estrategias y criterios otros y siteBTí/deiauit.aspxl perplanes, clientes: sociedad, informaciones y conocimiento' pilalos son fundamentos Los resultados) y procesos y sonas, de una buena administraclÓn Estos fundacriterios' mentos se ponen en práctica por medio de los ocho ,.r, húur. t.ó.i.á La frgura que representa e1 MEG simboliza 1a organi- y adaptable zación, cJnsideiada como un sistema orgánico diagrama el por representado MEG a1 entorno externo. El se"aprendizaje" concepto el utiiiza presentado antes, que éxi'to de una grin el ciclo Plan, Do, Check, Action (PDCA) El sus capacicon relacionado árganización está d.irectamente de expectativas 1as y necesidades áu?.t puru satisfacer las y utientendidas identlficadas' ser sus clientes. Éstas deben y lizadaspara que se cree el valor necesario para conquistar retener a esos clientes. A efecto de que haya continuidad en sus operaciones' satisia organización también debe ldentlficar' entender y las de y sociedad la de facer"las necesldades y expectativas (C) se miden 1os rePara cumplir la etapa de Control los sultados ,eferlntes a la situaciÓn económico-financiera' proceclientes y e1 mercado, 1as personas, 1a sociedad' 1os y los sos principales del negocio y 1os procesos de apoyo' p.or;..do*r. Los efectos generados por 1a implementación 1a dináiinergica de 1as prácticas de 1a adminlstraciÓn y por con comparados ser pueden organtzacrón ala mica externa de1 las metas establecidas para hacer eventuales correcciones implementadas acciones 1as de refuerzos 1os rumbo o de Esos resultados, en forma de información y conocimiento, regresan a toda ia organización y completan e1 cicio (A) Esa información PDCA conia etapa referente a la acclón ..p..r.rru ia inieligencia de la organización y permiten e1 neceurralirlt d,e1 desempeño y la ejecuciÓn de las acciones informala de administraclÓn La nlveles los sarias en todos en el ción y de los activos intangibles es un elemento esencial de criterlos ocho otros Los 1a excelencla de camiío en busca de uno cada rubros' 24 en subdividid'os la excelencia están máxima' puntuación y una especÍficos ellos con requisitos Ia aplicaDe e1los, 18 presentan los aspectos deI enfoque y resultados. ción, y seis 1os Cadenas de valor y sistemas de valor El concepto "cadena de valor" ofrece una nueva perspectiva Espu.u .o*p..nder el desempeño de 1as organi'zaciones' toda empresa recorre un ciclo de actividades i..in.u-.r-rte, [adenas de valor y sistemas de proyectar, producir, comercializar, entregar y apoyar La cadena de valor describe ese ci--,¡ mediante un mapa del movimiento de un producto des::1a etapa de la materla prima hasta el consumidor final, por ::ra valor | 123 ::s productos o servicios. los costos de desempeño de sus competidores como puntos de referencia (benchmarhs), pues tendrá una ventaja competi- ::edio de nueve actividades que tienen relevancia estratégica tiva en Ia medida que consiga desempeñar ciertas actividades mejor o a menor precio que sus competidores (en el capÍtu1o 9 estudiaremos la actividad del b enchmarhing) . que crean valor, divididas en cinco actividades primarias . y :iatro actividades de apoyo.26 Laidea es estudiar esas nueve actividades que crean va--': para reconocer 1os eslabones más valiosos de Ia cadena. ' .i actividades primarias presentan 1a secuencia siguiente: , Introducir materias en 1a Logística digital de Federal Express (FedEx)28 Desde su fundación, hace más de 30 años, Ia ventaja competitiva de Federal Express, la famosa FedEx-pionera en el sistema de entrega rápida y confiable-, se fundamenta en una obsesión: una entrega rápida y confiable; éstas son las organización (logística interna de entrada). l. l : i. Convertirlas en productos fi.nales (operaciones). sacar 1os productos flnales (1ogÍstica externa de salida). competencias esenciales que permiten a la empresa agregar valor para sus clientes. La compañía construyó nuevas redes Comercializarlos (marheting y ventas). Brindarles asistencia técnica (servicios). partiendo de la intención estratégica de "convertirse en el proveedor más importante de soluciones de punta a punta de la cadena de suministro", que las organizaciones-cliente podrían usar para dejar atrás la ineficacia de sus antiguas transacc¡ones por vía telefónica y fax, y sustituirla con los Las cuatro actividades de apoyo, suministros, desarrolio ::nológrco, administración de recursos humanos e infraes-::.tura de la organización, se realizan en departamentos .::ecíñcos, pero no sólo en ellos. También otros departa- sistemas de tecnología inalámbrica (wireless) con Digital Assisted Dispatch System (DADS), disponibles ahora gracias a l0s teléfonos celulares. Esto ha exigido que FedEx reconfigure continuamente su logistica interna (actividad primaria) y su administración de recursos humanos (actividad de apoyo), para poner a disposición la entrega de un dia para otroy r,.ntos podrían llevar a cabo algunas actividades de apoyo, :.-'r ejemplo, el sumlnistro o Ia contratación de personal. La ,::ra 6.7 presenta ei modelo de Ia cadena de valor según la ::-iDuesta de Porter.27 El cuadro 6.5 explica 1a cadena de valor. La organización debe examinar sus costos y su desempe:- -- en cada actividad de Ia cadena de valor y compararlos con también para agregar valor. Actividades de apoyo Suministro de servicios V materiales Desarrollo tecnolóqico MARGEN Administración de recursos humanos lnfraestructura de la organlzación Logística Logística externa (de salida) 0peraciones interna (de entrada) Marketing 0peraciones y ventas MAR6EN Actividades primarias Figura 5.7 La cadena de valor seqún Porter, ¡"4ltHAELA. HITT, R. DUANE IRELANDyR. E. H0SKl550N. op. MIIHAEL E. P0RTER. Ventagem competitivd: cnando desempenho supenor. RÍo de Janeiro: Campus, 1999. t cit,p 101. sustentando um rs Visite: http ://www.fedex. com 124 I | Cuad¡o Capítulo 5.5 5 DiagnÓstico estratégico interno La cadena básica de valor'?e para fabricar los productos, así de seruicios y miieriates, Actividades realizadas con miras a comprar los insumos necesarios y edificios como los activos fijos: maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamientos y materiales de oficina producto y lcs procesos utili¿ados para su fabricación' Derarrsllo tecnológico: Actividades que se llevan a cabo con el objetivo de me.iorar el del productoy procedirniento§ de servicios. básica, diseño Asume diversas formas, como equipamiento del proceso, investigación la admisiÓn, el entrenamiento, el desade recursos humanos: Actividades relacionadas con el reclutamiento, la selección, irrir¡rt,o Administración rrollo y la remuneración del personal. la dlrección generai de la orgafiiza"ciÓx, lnfráe:tructura,de Ia organlzación: Actividades de apoyo necesarias para toda. la cadena de valot, coño infraestructura, l'a organizaciÓn trata gobierno. de la medio Por el y con las relaciones legal el apoyo la contabilidad, la planeaclón, las finanzis, recursos y las capacidades, así como brindar ap0y0 de identificar de forma eficaz v cgnsistente las oportunidades y las amenazas externas, los a las competencias esenciales. Logística interna: Actividadesvinculadas con el maneio de ma terias primas y el almacenaje, y control de inventarios,utilizadas para recibir y distribuir los insumos de un producto, Op€rásion€s: Act¡vi' dadesindispensabtes para tomar los insumor suministrador por la logística interna y transforrnarlosenun producto final, por ejemplo, la fabricación, el embalaje, el montaie y el mantenimiento del equipamiento. Marketingyventa§: Servicios: Actividades externa: relaciona, Actividades completas destinadas a realzar o mantener el valor de das con la recolecciÓn, para ploporcionar los un producto, por ejemrnedio§ que lnduzcan a el almacenamiento y plo, la instalaciÓn, la los clie¡ter a comprar la distribución fÍsica y que reparaciÓn, el entrenales productos los al producto final del miento y la asistencia' permitan adquirirlos, por cliente, por ejemplo, ejemplo, las campañas Cada actividad debe ser el almacenaje de proestudiada en relaciÓn de publicidad V productos terminados, el con las capacidades de manejo de materiales mociún, la elecciÓn de la competencia y evadistribucion de ca¡ales y el procesamiento de adscuados, la selecciÓn, luada como superior, pedidos, equivalente o inferior' el desanollo y el apoyo Logística Actividades de la fuerza de ventas. El éxlto de la organización no sólo depende de 1o bien que desempeñe su trabajo cada unidad o departamento, sino también de 1o bien coordinadas e integradas que estén ias diversas actividades departamentales. Los departamentos aislados actúan para maximizar sus propios intereses, en r''ez de los de 1a organización y de los clientes. Un departamento de crédito tal vez tarde en comprobar Ia situación crediticia de un posicliente para no asumir deudas morosas. Mientras tanto, el cliente espera y e1 vendedor se frustra. Un departamento de b1e tráfico quizá decida enviar las mercancías por ferrocarril para economizar dinero ¡ una vez más, el cliente espera. AsÍ, los departamentos construyen paredes o fronteras que retrasan o implden 1a entrega de servicios de calidad a1 cliente. §istema de va§*r i, ¡, ! '1. 1i 1 I El concepto de cadena de valor se puede concebir de forma más amplia como un sistema de valor que incluye a los proveedores de la organización, los proveedores de los proveedores. los diversos eslabones de Ia cadena de distribución, los asoclados, 1os subcontratados, etc., de modo que abarque toda la cadena de suministros del sector (supply chain). Los sistemas de valor aplican el concepto de la iogÍstica integrada, o un concepto ampli.o que incluye los procesos de planeación, implementación y control de todo e1 flujo de materiales, desde 1os proveedores hasta e1 cliente y de informaclones que fluyen en sentido inverso. Esos procesos i r! I\4ICHAEL E. P0RTER. Ventagem competitiva, op cit. se refleren a la administraci.ón de Ia cadena de suministro (suppty chain management) que se catacteÍiza por las prácticas de abastecimiento mundial (global sourcíng), 1as asociaciones con proveedores justo a tiempo Qust in ¿ime), la sincronización de Ia producción, 1a reducciÓn de inventarios en toda 1a cadena y 1a metodolo gía pata una respuesta eñciente a1 consumidor, 1o cual muchas veces implicará una revisiÓn total del sistema de di.stribución. La respuesta eficiente al consumidor (Efficient Consumer Response-ECR) en esencia pretende derribar las barreras entre los asociados comerciales, ias cuales suelen generar ineficiencias que repercuten en 1os costos y los tiempos de respuesta. lmplica la creación de un consorcio de organrzaciones industriales y comerciales que buscan optimizar ei sistema por medio del análisis del sistema de valor y de las cadenas de valor de cada miembro del sistema. Así, las cadenas de valor de varias organÍzaciones se comblnan para formar el sistema de valor, o una corrient¿ mayor de actividades. Lo óptimo de un sistema de valor nac¿ de 1a orquestación de las distintas competencias individuale= que 1o componen. Por tanto, no basta con que una organlzación optimice su cadena de valor, sino que también deb¿ estar insertada en un sistema de valor más amplio que sei eficiente y efi.caz. Otro aspecto importante es que la simp'. suma de 1as actividades individuales quizá no sea suficien:. para garantízar el éxito de un sistema de valor. Es neces:rio que en el sistema haya cooperaciÓn y coordinación pa:: obtener sinergias, sin una multiplicación de esfuerzos, c.:. aseguren un margen de utilidad para todos los integran:.' del sistema, como se presenta en 1a figura 6.8. Conclusión | 125 cadena de cadena de valores del proveedor Figura Cadena valores del di stri bu i do r cadena de valores de la organización cadena de cadena de valores del proveedor valores del distribuidor 8.8 virtual de valor ::urre en ei espacro del mercado (marhetspace). La adopción :.1 concepto "cadena virtual de valor,,puede ocurrir en tres --r-eles visibilldad, sustitución y nuevos negocios: Visibilidad: En esre nlvel se consrruye una lÍnea de in_ formaciones que une todo el sistema de vaior. Esta 1Ínea puede involucrar sistemas en lÍnea, software integrado o ). simples encuentros entre gerentes. El resultado es una mayor visión de1 conjunto y la posibilidad, que se deri_ va de esa visión, de relacionar recursos y dirlgir esfuer_ zos con mayor eficiencia y eficacia. Sustitucióu En esre nivel algunas actividades de la cade_ na fÍsica son sustituidas por actividades virtuales con el apoyo de la TI. Un ejemplo de sustitución es 1a impian_ taclón de sisremas CAD/CAM procesados por redes de l. Nuevos negocios: En este nivel la organización desarrolla computadoras. nuevas oportunidades de negocios (nuevos mercados, nuevos nichos, nuevos serücios, etc.). La utilización j cadena de valores del minorista Cadena de valor.ro i.-arport y Sr,rokla desarrollaron una ramificación del con:eplo "cadena de'vaior", la l]amada ,,cadena virtual de valor,,. --a idea básica es que, de modo paralelo al flu3o fÍsico de la :¿neración de valor (dado por la cadena de valor), corre un :u¡o paralelo y virtual. Según los autores, mientras que el :imero ocurre en los mercados (marhetplace), el segundo l. cadena de valores del mayorista F. RAYPORT y J, J. SVIOt<L,A ,,Exploiting rhe Virrual Value Charn Haryard Business Review, noviembre/diciembre de I995, pp. 75_g5. comercial de internet ha permitido diversos desarrollos de este tipo. Las implicaciones de ia adopción de la perspecriva de la cadena de valor y del ststema de valor para la adminlstración dela organización están claras: es imperativo adoptar mode_ los de administración que propicien visiones de1 todo, y no tan só1o de cada parte, y que constituyan herramientas útiles para persegutr Ia competitividad en el contexto dinámlco v cambiante que rodea 1a organización. Conclusión diagnóstico estratégico interno permite el autoconocimien_ 1a localización de 1as principales áreas de potencialidad o lortaleza y 1as fuentes o bases de venta¡as competitivas, así como de 1as hmitaciones y las restricciones de la organlzación frente a 1o que pretende hacer en términos de planeación es_ E1 to y tratégica. En realidad, hacer una autoevaluación precisa y profunda no siempre es fácil. Es necesario abandonar la falt-a de variedad, Ia rutrna y e1 cajón para poder verse a si misma como un todo en conjunto y en todas sus dimensiones. Esta tarea corresponde a la alta dirección. Además de la visión periférica y panorámica para ver y sentir el entorno distante, los drrectores también deben tener una sensibilidad y un en_ foque introspectivo que proporcione una idea profunda de 1o que es la organización y 1o que puede ser .r, .i futr.o. tap ít u lo 7 construcción de escenarios Visua lizar el futuro , Lo que verá a continuación: . Un concepto de escenarios. . , . EI desarrollo de los escenarios. , . Elproceso de construcción de escenarios. Competencias para construir escenarios. : . previsión del entorno. . Lo que se espera del futuro. . Conclusión. l Objetivos de aprendizaje: ' Expricar por qué es necesario estudiar y entender ros acontecimientos . escenarios para la planeac,u, .r,r.iuUn. -- - ' r . :.1:,r la importancia de los escenarior. _Explicar . Detallar el proceso de la construcción de escenarios. . Mostrar cómo se utjlizan los escenarios _,:i .rrL, Jrg.ni...ion., brc,. en el diagnósrico esrrarégico, la organización ad- ;ü:, : ::;ffiff ,T ?,: i",.T,l§ en extrapolaciones cuantitativas de las tendencias identifica, das. Asimismo, permiren ntu orgni*;;;;;rr. actirudes proactivas ante al luturo ;.; l#T i:xrll _:Eanizacionales. El proceso de la plun.r.iO., estratégica se :-ede entender como la respuesra gillrri-f..aular que la _:,{anización presenta, haciendo uro-a. ,ul .ornp.t..r.iu, o :-:bilidades, frente al enrorno. Sin embargo, el conocimienro y el diagnóstico de -:rdiciones presenres d.i .nrorno ore g*Li'.i.*;;"#:,ff de r,":#;*: & de estrategias en un mundo i, tnformaciónprivitegiada ., r, n a r r., t.i il,T,'J,í.Tll:ff ,:ilL1 i:,1: l: _,:.,.. tión de mapear o monitorear ta situac¡án ;;;r;:-r,, embargo, surge una cuestión ¡mportante: I si la planeacián estratégica .¡.rci.io p.ra algunos se dimensiona para el largo plazo (a ,n años por venir) sóto podrá tener ¿rito entorno permanecen pa s iva m do gira ente, 0,.,. ,i i, Lll' yel medjo cambia :::,il,XLT a cada factores det il : r.I#J ilLXn ¡nstant. S.,orre el riesgo de que, cuando llegue el futuro estratégico, el entorno ya no sea el mismo de hoy, y no cabe duda o. qu. á.nnición o el basada il;;;; es ,., ,ri'0,i.r.r,.., ,,. cad.a ve:z ;l;;;,sión moderno. Hacer un análisis siste r mas camblan_ e incierto. Estas tecnicas eslán a *"J,o"a-ua,no entre el :eterminismo de una visión intuitir, : .r...r.io, Adelantar el futuro técnicas prospectivas contribuyen a disminuir los --,,-4rc :elrgros relacionados con dichas il.;íd;_l;s y también ::oporcionan una herramienra que fr.,f,i, -:rseño ;i:'ff.ffi ,,:,.: .í d.ru..Uo futuro de _î.*.iá.I. a..irion.l a. hoy qr. ffi*: ,i'o..; r^á.u"iára;;.#;:", jas ft.qr.i, i,rr.r.ión es_ ; iffi Hl #ffi iü:T::: :s organizaciones. sp ^_-,^^-1"" ','.ff '.:rü:f modelos hipoteticoi Dara entender las posibles decisiones oi a, futuros es parre inregrar¿. |,", ;,;;;: rnrerno de la ::qanización no son suficientes. n_Urulr. a.ben combinar : :ntegrar para saber qué hay detrás de .]il, cuál será su :,,.srbte evoiución. Nuau p..árn;;;;;; el fururo nun_ será igual al presente. con el propósito de minimizar ..-^10.-1t, los riesgos in_ --.rentes a la toma de decisiones, ,. a"U..'a.finir ias pre::lsas, ponderar los eventunl., u.orr,..i.n;;nt*, visualizar , posibles -:s consecuencia, ru,u*r, -:atégica se realiza con base .r, iu, futuros i I ROV A¡¿ARa v ANDREW F. LlplNSK Future : Scenarios and Stra*r,.. j. Busines planning lor an L)n,errain *r*r'rl.l, 'r".riilll*r, ,n$ | 128 Capítulo 7 fonstrucciÓn de escenartos será o posolución? Elaborar escenarios para descubrir cÓmo estrafuturo el en tarea Ia y de el dría ser el entorno general la proyectar de trata Se hoy es tégico, considerando cÓmo la en muestra se como situaciÓn actual al futuro estratégico, figura 7.1. una herraLos escenarios no funcionan [an só1o como en el mefuturos mienta para conocer 1os acontecimientos a1imágenes construir furrrt rut-t ayadan a1 directivo a áro. ternativas del futuro, pero no son una simpie extrapolación de de las tendencias actuales. Ad'emás, existen escenarios primera y segunda generaciones: exploratorios y se utilizan para tener una mejor comprensión del mundo Se real de l,os negocios y de 1as varlables de1 entorno conocen como escenarios de1 entorno' 2. Escenarios de segunda generacíÓn: Se conocen como esce- L Escenartos de pnmera generaciÓn: Son el narios estratégicos y són la base para juzgar cÓmo opera mundo real hoy, y cÓmo operará mañana, con el propÓsi- to de aligerar ú toma de decisiones estratégicas enfocadas hacia e1 futuro. priLa di.ferencia entre ambos es que ios escenarios de cómo entender para mera generación se emplean tan só1o ,. .r,í comportando y moviendo continuamente e1 entormientras que los de segunda generación sirven de apoyo no, parala toma de decisiones. { ,.n.o de ideas Elaboraremos un escenario de primera generación fáSuponga que su empresa pretende construir una nueva y tema brica. lnicie una discusión ton sus colegas en torno al traten de llegar a una conclusión con,iunta: . ¿Por qué se necesita construir una nueva fábrica? . ¿Cuánto valor agregarÍa al negocio? ¿A la sociedad? . ¿Cuál serÍa el volumen de producciÓn adecuado para los . . . . . . próximos años? producto actual en los prÓxi¿tuál sería la aceptaciÓn del mos años? producto actual en los prÓximos ¿Cuál sería el precio del años? ¿Cuál será el comportamiento del consumidor en los PrÓximos años? de los competidores en los ¿tuáles serían las estrategias Próximos años? y las exigencias gu¿Cuáles serán las reglamentaciones prÓximos años? bernamentales en los será la coyuntura económica del mundo y de nues- ¿tuál tro PaÍs en los PrÓximos años? Concepto de escenar¡os para consLos escenarios son estudios del futuro que sirven favorables alternativas visiones y i.mágenes truir diferentes 2 En Ia negocios los de futuro ámbiente de1 o desfavorables del práctica, los escenarios se dertvan de modelos mentales de creados son que consensuados, y compartidos "rr,orno, modo que tengan una congruencia interna cuando propo1o que nen descripcioÁes de posibles futuros'r Sin embargo' de control del fuera totalmente está sucede en eI entorno simples hacer de hablamos no ello, Por 1as organizaciones. un grado previsiones, pues no es posible prever el futuro con impormás es futuro propio e1 Crear cetteza. iazonable de tante que preverlo. Un escenario es una representación imaginaria dei fuuna construcción de aiternativas de las condiciones turo, dei medio. No es sÓlo cuestión de hacer futurologÍa en sentido habitual de adivinaci.ón, sino de proyectar anticisu del padamente cómo se pod.rían comportar 1as condici'ones encauzar asÍ para más adelante, organización ..rtort o y de 1a En reIa acción presente hacia futuros posibles y deseables "historias del como los escenarios deñne sumen, Schwartz* para fundamental es escenari'os de futuro". La construcción que adaptar la estrategia de la organizaciÓn a los objetivos construyen Las organizaciones plazo. largo desea alcanzar a exescenarios alternativos que sirven para evaluar premisas' lugar plorar potenciales futuros y crear nuevos caminos' En de soluciones improvisar e a ciegas futuro á. ..rfi.r,tu. e1 altervarias de es disponer conveniente ú1tima hora, 1o más a las nativas para poder responder mejor y con más rapidez repentina' manera de surjan que arrrenazas oportr.tidud. s y Las organizaciones utilizan escenarios para reflexionar de acerca de 1ás estrategias futuras. En realidad, el futuro fude1 percepción su por moldeado está una organización La turo y los lÍmites de Ia imaginación de sus planeadores una de función en está futuro el percibir competencia para .ultu.u organizacional que valora el diálogo y 1a disposición a compartir 1a informaciÓn. Oira competencia necesaria para enfrentar e1 futuro es 1a de convivir con 1as incertidumbres y las ambiguedades' la Cuando se avanza en Ias consideraciones en torno a1 futuro' posibilidad de preverlo disminuye a medida que aumenta la ia incertidumbre. Sin embargo, se debe reconocer que' en largo y mediano corto, el sobre medida en que se especule plazos, e1 nivei de ignorancia aumentará, si bien no de1 todo' il.-pr" existirán dlferentes grados de previsrón aplicables a dlstintos grados de incertidumbre, 1o cual indicará Ia medida de1 riesgo que se asumirá. '] NICHOLAS C. CEORCANTZAS y WltLlAM ACAR Sc¿nario-drivmPIanConnecticut: ning: Learntng to Mandge Strdteglc lJncertalnt¡ Westport' Quorum Books, 1995. tKESSVANDERHEUDEN.ScenaTios'TheArtoJStrategicConversation' 4 Chichester: John WileY, 1996. chei de PETER SCHWARTZ A arte dapreúsao: planejando emummondo 1995' Aberta, Página Paulo: Sáo incertezos. [oncepto de escenarios 1 129 Dimensión del futuro Diagnóstico estratégico externo Lo que hay en el entorno La organización identifica las opciones de lo que podría hacer \ -.-.' Construcción de escenari os D¡agnóstico estratégico de la organización Lo que tenemos en la empresa La organización identifica lo que puede hacer Figura 7.1 Las bases de la construcción de escenarios. Siempre habrá elementos predeterminados, o sea, hechos que ocurrirán con certeza, a pesar de que no sepamos de antemano cuándo ni de qué forma, pues todo elemento predeterminado va de la mano de un patrón de incertidumbre estructural. Por ejemplo, Ia evolución de ia sociedad presenta elementos predeterminados que, con relativa certeza, sucederán, como el tamaño de 1a población y su futura distribución por edades. En la economÍa existirá siempre determinado poder de compra de1 consumidor, cierto índice de desempleo, una tasa de interés, y asÍ sucesivamente. No obstante, el futuro puede reservarnos sorpresas inimaglnables y totalmente imprevislbles, como la muerte súbita de un alto director, el desarrollo de una nueva metodologÍa quirúrgica o una tecnología de ruptura. La figura 7.2 muestra 1os diferentes grados de incertidumbre que se tendencias y las estructuras subyacentes que fundamentan esas percepclones del futuro. Luego entonces: l. Hechos: Son visi.bles 2. Tendenctas: Son los patrones de can y que explican y perceptibles, ios que ocurren. cambio que se identifi- 1as dinámicas de los hechos. 3. Estructuras subyacentes: Proporclonan Ia referencia lógica de las tendencias que se identif,can. La incertidumbre surge cuando 1as diferentes lnterpretaciones sobre las estructuras subyacentes expilcan las tendencias, pues provocan diferentes teorÍas de causa y efecto y producen diferentes perspectivas del futuro. Es imposible eliminar la incertidumbre que guarda e1 futuro. Sin embargo, si se conocen los lÍmites de la predicción, así como la existencia de paradigmas o de modelos presentan con e1 transcurso del tiempo.5 Así, ios escenarios son construidos como herramienta para pensar colectivamente en e1 futuro, apoyar la toma de decisiones y Ia elección de opciones que pueden ser viables en el futuro, orientadas por diferentes po1Íticas, como se r.erá en el capÍtulo siguiente. Las metodologÍas para construlr escenari.os buscan ordenar las percepciones de en- mentales recurrentes, se pueden adoptar enfoques estratégrcos más flexibles que sean eñcaces para prever dlferentes futuros. Cuanto más cambiante y turbulento se r,-uelva el entorno y cuanto más cambie e innove la organizaclón, tanto mayor será la importancia de los escenarios para el proceso tornos futuros alternativos, en los cuales se cumplirán y tendrán efectos 1as decisiones de hoy, asÍ como preparar en consultorÍa de planeación estratégica, muestra que las empresas, para formular e lmplementar estrategj.as, deben lidiar a las personas y las organizaciones para que identi.fiquen las señales de cambio antes de que se manifiesten plenamente. Con esta tarea se pretende reconocer los hechos, Ias con cuestiones muy alejadas de la certidumbre y el consenso. La conclusión es que el principal desafío está en admi.ni.strar de l( E cit. 55 VAN DE R H E U D E N. Scenarios. The Art of Strategic Contersatton, op. decisiones estratégicas de la organización. Un trabajo de Arthur D. Llttle,6 ei despacho especialista . i 1as Á ARTHUR l, I D. LITTLE A ambigáo move o mundo",enHSMManagement. O nwlhor do pensamento clntemporAneo em gestao empresaial, estrdtégid e planejamento: autores e conceitos imprescindit,eis. Sáo Paulo: Publifolha,/ HSM Management,2002, pp. B1-85 130 | Capítulo 7 [onstrucción de escenarios Previsión Expectativa Esce na rios Fu tu ro lncertidumbre estructu ra I Riesgo Previ sión estratégira Tiempo Figura7.2 Crados de incertidumbre que surgen con el transcurso del tiempo incertidumbre que predomina en el mercado, como parte del diagnóstico externo, y conseguir 1a armonÍa entre los empleados y Ia admi.ni.stración, como parte del diagnóstico interno. Por un lado, se debe saber 1o que existe y existirá 1a afuera, por otro, se debe conseguir la adhesión del personal. La frgura 7.3 presenta un esquema de 1a relación entre e1 nivel de certidumbre de lo que existe afuera y la adhesión del personal en términos de consenso. Menos tonsenso Área de construcción de escenarios Zona de Técnicas prospectivas Zona de Más consenso Racional i dad Planeación formal Relaciones de causa y efecto Pensamiento lineal Obediencia ciega de las personas Énfasis en loE re¡ursoE Más Figura 7,3 Zona de ldeologia o filosofÍa Misión Visión Énfasis en el cambio organizacional certeza [onfianza de las personas tom plejidad Énfasis en las competencias Menos certeza Las dimensiones de la planeación estratéqica.7 | 7 Adaptado de ARTHUR D. LITTLE. "A ambiqáo move o mundo", lntuición y juicio lmaginación y rreatividad Sintesis y abstracción op. cit., p. 84. El desarrollo de ¿Cuándo se hará la reforma de los programas de prevísión social? Los escenarios no son simples adivinaciones, y mucho me_ nos, t¡ros a ciegas a la meta más alta. Un antiguo proverbio árabe dice que quien prevé el futuro miente, aun cuando diga la verdad. No obstante, los escenarios son medios que ayu_ dan a las personas a pensar, aprender, visualizar el futuro y explorar sus posibilidades y oportunidades, y asi, a minimizar sus riesgos y amenazas. A diferencia de Ias previsiones de negocios o de las investigaciones de mercado convencionaIes, los escenarios presentan imágenes, opclones y variaciones que extrapolan las tendencias del presente. Por ejempio, considere la crisis por la que están pasan_ do los programas públicos de previsión social y los planes de salud. A medida que los avances de la medicina extiendan la expectativa de vida, los sistemas de previsión y seguridad sociai tendrán que ser reformados, para evitar los problemas sociales futuros que provocará una población creciente y activa de vlejos que puedan y quieran trabajar, y que también inviertan y voten. Desde finales de ia década de 1980 se ha señalado que la población está envejeciendo y se sabe que ésa será una presión irreversible que afectará la economia y fa sociedad, porque aumentará los costos destinados ai bienestar social por todos los gobiernos. No se sabe qué tan fuerte será el ¡mpacto ni cuál será su efecto, pero queda claro que dentro de algunos años las leyes de la previsión social tendrán que haber sido modificadas de raÍz o reducidas seriamente, tal como ocurrió con la legislación laboral en la década de 1930. El desarrollo de escenar¡os os escenarios se utilizan en el proceso de decisión de las :randes organizaciones, Ias instituciones púbiicas y hasta :ara planear una pequeña empresa. pero también se em_ ltean para tomar decisiones personales sobre a dónde via_ -ar en vacaciones, hacer dieta, elegir eI tipo de formación :rofesional deseada, buscar empleá, evaluar una inversión -r incluso pensar en casarse. con frecuencia, los escenarios :rudan a las personas a formular decisiones difÍciles que, de ,rtra manera, no tomarÍan o incluso rechazarian. Heijden8 señala una diferencia entre 1os llamados esce_ :ranos externos e internos. Los externos se derivan de mo_ jelos mentaies comunes y corrientes dei mundo exterior '. tratan de proyectar posibles hechos futuros del entorno .ontextual, mismos que son descntos principalmente en tér_ nrnos de factores incontrolabler. Lo, er...ários rnternos se :elacionan con lo que se anticlpa de estados futuros creados ' KESS VAN DER HEIjDEN. Sctnarios, op. cit., p. 16. escenarios I l¡l por un individuo con base en las relacrones entre el .,yo,,y ei entorno externo y representan el mapa cognitivo de'la per_ sona. Los escenarios internos suelen ser noimativos, ofreien aigunos resultados que se prefieren en lugar de otros y refle_ jan nuestro slstema de creencias y ias me-tas que forman los paradigmas mentales. Es el munáo de 1os escenarios buenos y malos, de esos que nos enmelven totalmente. Un significado del concepto ,,escenario,, "Escenario" es una palabra que proviene del térm¡no teatral inglés cenarium, y se refiere al itinerario para producir una pelícuia o una obra teatral. Los escenarios son relatos sobre cómo se podrían desarrollar o transformar los contextos en el futuro, sean generales o específicos, tal como el contexto del mundo de los negocios. Esas historias son creadas en torno de amalgamas que resaltan los elementos significativos de los contextos observados. El enfoque es muchá más una for_ ma disciplinada de pensar que una metodología formal. En los escenarios se encuentran actores, escenas y trayectorias que se desarrollan según el €omporlamiento de los actores y las variables que influyen en su comp0rtam jento, o viceversa, y constituyen amalgamas que llevan un título sugerente que sintetiza el patrón de la historia contada, como veremos más adelante. La planeación por medio de escenarios se distingue de otros enfoques tradicionales de la planeación estratégica por_ que se enfoca en e1 cambio y la incertidumbre. Los enfoques tradicionales procuran eliminar la incertidumbre de la ecua_ ción estratégica porque presuponen que los investigadores y 1os especralistas tienen bastante conocimiento sobre el ,,futuro,más probable" y para asociar probabilidades a los resul_ tados específicos esperados. Dadá que la esrrategia trata dei futuro, implica necesariamente el cambio, 1a incertidumbre y el ar¡rendizaje continuo. AsÍ, Ia planeación con escenarios no se basa tan sólo en probabilidades, sino que es resultado de un razonamiento de causay efecto, y po.,nrro, depende de unacomprensión amplia de las estructuras subyacentes a 1os cambios del entorno. El surgimiento de los escenarios como metodología Los escenarios surgieron como una metodologia de Ia pla_ jón militar al final de la segunda 6uerra Mundial, cuando las fuerzas aéreas de Estados Unidos tuvieron que preparar las respuestas que presentarían a Io que sus un*riqo, puneac 132 | Capítulo 7 [onstrucciÓn de escenarios dieran hacer, El concepto fue aplicado de forma más amplia por Berger'gen 1954, pero Herman l(ahn,r0 que era asesor de planeación militar de Estados Unidos, fue el primero en em'1967, cuando perplear en efecto el término "escenario" en feccionó Ia metodología de la construcciÓn de escenarios y la transformó en una herramienta para hacer pronÓsticos de negocios. l(ahn fundÓ el Hudson lnstitute (www.hud- soninstitute.org) a mediados de la década de 1950 y con la publicación de su libro The Year 2000, en 1967, popularizÓ los conceptos de la construcciÓn de escenarios, convirtiéndose en el principal futurÓlogo estadounidense de la época, pues previó que el crecimiento y la prosperidad del mundo serÍan inevitables en la p0sguerra, Consideraba que el enfoque de los escenarios permite una especulación exenta de valores, que favorece un aná!isis que no se apega a los mapas mentales de quienes planean y que, a veces, les sorprende con aspectos nuevos que no estaban buscandolr naciente 0rqanizaciÓn de Paises Exportadores de PetrÓleo (0PEP) daba señales de un mayor poder político. La mayoría de esos países eran islámicos y estaban resentidos por el apoyo brindado por Occidente a lsrael en la Guerra de los Seis DÍas, ocurrida en 1957 entre árabes e israelies. Wack y su equipo Ilegaron a la conclusión de que los árabes exigirÍan que se paqaran precios más altos por el petrÓleo. La Única incertidumbre estaba en saber cuándo y cuánto. Todo inditaba que eso ocurriria alrededor de'1975, cuando se renegociaran los acuerdos existentes sobre los precios del petrÓleo. Elaboraron dos conjuntos de escenarios: cada uno correspondía a una descriptiÓn general del futuro, con proyecciones de tablas de precios. EI primer escenario presentaba el criterio convenci0nal de Royal Dutch/Shell (www.shell,com) en el sentido de que los precios permanecerían estables. 5in embargo, para que eso pudiese suceder, se necesitarÍa un milagro: que se descubrier¿n nuevos campos petroleros en paises no árabes. El de construcción de escenarios cuando era planificador de Royal Dutch/Shell, la compañía petrolera multinacional. El obie- sequndo escenario preveía una crisis, disparada por la 0PEP, por el precio del petróleo. Los directores de Shell comprendieron los escenarios elaborados y sus implicaciones y llegaron a la conclusión de que debían hacer un cambio drástico en la organizaciÓn, pero el cambio nunca llegÓ. Ahí fue cuando se pensó en un enfoque de ruptura, pues para que los escena- tivo inicial era descubrir acontecimientos que pudieran afec- rios fueran eficaces debian cambiar la visiÓn de los directores tar los precios del petróleo, que entonces eran relativamente estables, pero que se estaban volviendo inestables. Por tanto, el trabajo de la planeaciÓn estratégica basado en previsiones clásicas perdia su validez muy rápido. Era preciso desarrollar respecto de la realidad. Los fundamentos teÓr¡cos de la planeaciÓn con escenarios fueron desarrollados en la década de 1970 por Pierre Wack (192-1997) y su equipo, A partir de los conceptos de la escuela francesa de la prospectiva, Wack desarrollÓ su metodología una nueva herramienta que sirviese para la planeación a largo plazo. El objetivo de Wack no era prever el futuro. Su meta era llevar a las personas a presentar sus percepciones de forma explícita, mediante una mayor comprensiÓn del sistema total que permitiera descubrir conexiones entre las distintas fuerzas y hechos que lo regÍan, permltiendo con ello una mejor toma de decisiones.l'7 Para Wack, los escenarios manejan dos mundos: el de los hechos reales y el de las percepciones. Exploran los hechos reales, pero buscan las percepciones que están en la mente de quienes toman las decisiones. Su propÓsito es buscar informaciones que tienen un significado estratégico y modificarlas en percepciones recientes Ese proceso de transformación no es trivial. Cuando funciona, refleja una experiencia creativa que genera un insight estratéqico que cambia Ia mentalidad del estratega.l2 Los paÍses consumidores hacÍan lo posible por mantener el precio bajo. La prosperidad econÓmica de América y Europa dependía del petróleo, pero las reservas iban disminuyendo mientras la demanda estadounidense del producto aumentaba. La C. t0 1l t2 BE RC E R. Phénoménologies du Temps et Prospectlves Presse lJniversitai- re de France, 1964. H. l(AHN y A. WIENER. TheYtar 20a0. Nueva York: Macmillan, 1967. KAHN y A. WIENER. op. cit , P. )3. PIERRE WACI(. "scenarios. Uncharted Water Ahead", Han'ord Busin¿s-s H Review, noviembre-diciembre de 1985, pp. 131-142. Wacl< describió los acontecimientos globales tomo posibles choques de precios del petrÓleo. MostrÓ que las empresas perforadoras y explotadoras, las refinerÍas y las distribuidoras estaban cerca de convertirse en industrias con poco rrecimiento, porque los países de la 0PEP querían conquistar sus campos de petrÓleo. Esa descripciÓn de las fuerzas que operaban en el mund0 ayudÓ a los directores de Shell a imaginar Ias decisiones que debían tomar, 5u esfuerzo lleqó en el momento oportuno. En 1973, después de la guerra de Yom l(ipur en Medio 0riente, se reqistrÓ un choque de precios del petrÓleo. La crisis energética afectÓ el mundo entero, Entre las compañÍas petroleras, sÓlo 5hell estaba preparada para la nueva realidad, 5us ejecutivos reaccionaron rápidamente y la prosperidad de la compañía aumentó. De ser una de las más débiles de las siete hermanas, las compañías petroleras más grandes del mundo, pasÓ a ocupar el segundo lugar, justo después de Exxon. Wack dejÓ de interesarse en los pronósticos y dirigiÓ su interés a la mentalidad, a la frlosof ía de los encargados de tomar las decisiones,rl En 1985, Portey'a (www,isc,hbs.edu/) introdujo un modelo para ta construcción de escenarios inspirado en el trabajo de Wack, pero con una perspectiva econÓmica basada en cinco Ir Según relato en PETER SIHWARfZ, A arte daPre¡'isao - Plane.iandc Futuro em um Mundo de lncertezos, op. cit., p. 2) . r1 N4ICHAEL E. P0RTER. "From Competitive Aclvantage to Corporate Str:- tegy", Boston, Hanard Busin¿ss Schooi Revi¿w, mayo/junio de 1990. p: 79-91. El proceso de construcción de fuerzas competitivas (www.fastcom pany,com/ ma g azine I 44 I porter.html), como vimos en el capítulo 5. En 1g87, Michel Co- det (http://gestao.wordpress.com 12006 l06 I 08 lcenarios/) presentó la primera publicación cientÍfica sobre las proyecciones estratéglcas,15 En 1988, la construcción de escenarios se convirtió en un instrument0 de la planeación estratégica de las empresas británicas con el surgimiento de Clobal Business - Network (CBN www.gbn,com), empresa de proyecciones creada por Peter Schwartz y Pierre Wack (www.gbn.com/person BioD isplayServiet. serv?pi =2391 0). En Brasil, las primeras compañias que emplearon la construcción de escenarios fueron Electrobrás, en 1g87, y Petrobrás, en 1989; como operaban con proyectos de larqa maduración, esto exigÍa una visión de largo plazo. A continuación, el trabajo elaborado por el Banco Nacional de Desenvolvimento Eronóm¡c0 e Social (BNDES) en 1989, de indole más económica, tuvo grandes repercusiones e inició la discusión política sobre los escenarios de Brasil, A partir de ese momento surgieron tentativas de estudios proyectivos en Brasil, como las iniciativas del Conselho Nacional de Desenvolvimento tientífico e Tecnolóqico (tNpq), de la Financiado- escenarios | 133 vestigación tras in\.estigación, buscando indicado¡es, tratando nuevas combinaciones y especulando sobre las futuras impli_ caciones y acontecimientos. TÍpicamente, e1 proceso de cons_ trucción de escenarios debe ocurrir en reuniones, llamados worhshops, que sueien durar dos o lres dÍas y que van segurdos por reuniones temátlcas más cortas, siempre con 1a presencia del equipo de planeación esrratégica de la organización. Los escenarios se deben concebir de forma simultánea para poder desarrollar 1a percepción de diferentes poslbllida_ des y alternativas. Es como eiaborar un plan A y un plan B por sl ocurre algo inesperado. Sin embargo, ese enfoque no es eficaz porque, en eI mundo real A y B se sobreponen y se recombinan de diferentes maneras. Tampoco es cuestión de una posible bifurcación, slno de una amplia varieclad de opclones posibles. Se debe reflexionar sobre ias posibilidades que normalmente son descarradas. pero que podrÍan 11egar a suceder. En reahdad, la metodología para trabajar con escenarlos presupone prepararse para responder a 1a pregunta: ¿Qué sucederÍa si? A continuación se describen 1as etapas para construrr escenarios. ra de Estudos e Projet0s (Finep), de la Secretaria de planejamento de Presidencia da República (Seplan), de la Secretaria §d*nxt§§§eae de Assuntos Estratégicos (SAE) y del Económica Aplicada (IPEA).15 En esta etapa se define el tema central que justificará el pro_ ceso. El tema es producto de preguntas relevantes sobre el lnstituto de pesquisa En suma, para desarroliar escenarios es necesario abor- *¡r cuatro aspectos:17 I Posibilidad: 1os hechos deben rener potencial para r.o1- verse realldad. 2. Congruencia: los hechos deben tener una secuencia 1ó- glca. 3. Slngularidad: cada escenario debe ser diferente de los demás. *. Utiiidad: bar 1as cada escenario debe tener valor para compro_ opciones estratéglcas. **n y srecis§ss d«s temña futuro. ¿Cuá1es son los elementos predeterminados y los acontecimientos que están ocurriendo? ¿eué tendencias po_ drÍan tener alguna repercusión en los negocios? La atención de quienes planean el futuro gira en torno del rema identrficado una vez que se ha relacionado con 1as intencrones estratéglcas de 1a organización, traducidas por su visrón de los negoclos. En realidad, extsten muchas preguntas estratégicas sobre el factor que deben ser respondidas, pues implican 1as posibilidades de éxito en nuevos mercados, ia innova_ ción tecnológica, el crecimiento económico, el suministro de energÍa y asÍ sucesivamente. Algunas son muy amplias (¿cómo se desarrollará la eco_ nomÍa latinoamericana en los próximos años?); otras están más iocallzadas y se asocian a un proyecto especÍfico. Támbién surgen preguntas estratégicas de orden personal (¿cuán_ to deberÍa invertir en un plan de prer.,isión social para gararLtizar mi calidad de vida en 1os próxlmos 10 o 20 años?). El proceso de construcción de escenar¡os construcción de escenarios es un proceso que pasa mu_ ,has veces por las mismas etapas; es como un sistema circular --,1 :ara detallar y tratar de responder preguntas, hactendo in_ {, lnformación privilegiada ¿Cómo hacer mejores preguntas?18 : I\4ICHAEL CODET. Sc¿narios and Strategic Mdnagement. Londres: Bur_ terworth Screntif,c, 1987. Vea tambtén nm.w.gbn.com,?eronBioDisplay_ Servlet.srv?pi=22835 ELAINE C0UTiNH0 I\IARCIAL y ALFREDO J0SÉ r0sTA L0pES ,,Com_ petitive lntelligence ve rsi{s Spying: Buildit'rg a Vrsion of the Future ,, Anrris do BAIAS 2002. Tampa, FL: Business Association of Latin America, 2002. D. LITTLE. "A ambigáo move o mundo,,, op. cit., p. g6. :- ARTHUR ¿[ómo saber si las preguntas planteadas son realmente impor_ tantes? A continuación presentamos algunas indicaciones bási_ cas que darán la respuesta, Se apoyan en los trabajos pioneros de r8 Adaptado de SALLY AURN R0TH. (public Conve¡sarions project, http:// publicconversations. org) 134 | CapÍtulo 7 [onstrucción de escenarios Public Conversations Project, una iniciativa que ayuda a promover sesiones de diálogos creativos encaminados a temas de interés pú blico: . . . . ¿Las preguntas son verdaderamente relevantes para la vida y el trabajo real de !as personas involucradas? ¿En verdad son auténticas preguntas? Es decir, ¿las personas no conocen la respuesta? ¿tuál es el resultado que se espera de las respuestas trabajadas? A saber, ¿qué tipo de conversaciones, hallazgos o sentimientos supone que las preguntas provocarán en las personas que las están explorando? ¿Las preguntas motivan a una nueva reflexión? Es decir, ¿son lo bastante empáticas como para que se entiendan y lo bastante diferentes como para presentar una nueva . . . respuesta? iQué premisas o creencias fundamentan la forma de plantear las preguntas? ¿La exploración de las preguntas qenerará esperanza, ima- qinación, compromiso, creatividad y nuevas posibilidades o podria fortalecer el enfoque en los problemas y los obstáculos pasados? ¿Las preguntas dejan espac o para proponer nuevas preguntas diferentes y más profundas a medida que van sien- reducido de personas. Tras concluir que ese principio era válido en muchos otros campos de la vida diaria, estableció la regla del 20-B0o/o, o el método de análisis de Pareto que dice que un número pequeño de causas (generalmente 20olo) es el responsable de l.a mayoria de los problemas (generalmente 80o/o). Además de que se emplea en la tarea de reconocer las fuerzas motoras para construir escenarios, el principio de Pareto se puede aplicar a cualquier hecho humano u organizacional. Muchas organizaciones lo aplican en programas de calidad, con la idea de detectar 20olo de las causas que dan origen al 80% de los defectos. Las causas llamadas vitales representan un pequeño porrentaje y se diferencian de las llamadas causas triviales, que son mayoría y ocasionan pocas pérdidas, sin constituir un peliqro serio. [uando se identifican las causas vitales se debe proceder al análisis, el diagnóstico y la implementación de procesos que conduzcan a reducirlas o eliminarlas. Por 1o general, 1as fuerzas motoras se encuentran dentro de cuatro contextos predetermlnados: Contexto sociocultural do exploradas? y demográfico: Son hechos demo- gráficos, tanto cuantitativos (como el porcentaje de adolescentes que habrá en 1a población dentro de t0 §dentlficae §*r: de las S¡xerz*§ rflotsra§ años) como cualitativos (como los valores compartidos, el estiio de vida o la participación polÍtica en un mismo En la siguiente etapa, periodo). equipo de la planeación estratégica debe reconocer, de entre los hechos identificados en 1os diagnósticos externos e lnternos (capÍtulos 5 y 6), cuá1es servirán e1 para responder 1as preguntas planteadas en Ia etapa anrerior. Esos hechos, que realmente son pocos si se comparan con la enorme cantidad de datos iniciales, representan las fuerzas motoras o de cambio. Constituyen 1as variables capaces de explicar el futuro desarrollo de los acontecimientos. La práctica más utilizada para seieccionar tan sólo una pequeña parte de los hechos con e1 fin de reconocerlos como fuerzas motoras se basa en el princlpio de Pareto, o la regla de1 80-20. Contexto económico: Son hechos macroeconómicos (como el impacto de1 tipo de cambio en el comercio de bienes agrÍcolas), microeconómicos (como la participación de mercado de la competencia extranjera) y sectoriales (mano de obra especializada capaz de manejar 1as nuevas tecnologÍas). Contexto político: Son hechos relacionados con asuntos electorales (resultado de las próximas elecciones), regulatorios y legales (e1 desarrollo de polÍticas de inclusión social). Contexto tecnológico y de recursos naturales: Son hechos como 1os avances de 1a tecnoiogÍa de información, la biotecnologÍa o la generación y distribución de energía. El principio de Pareto Categorizacl&n de En el siglo xrx, el economista italiano Vilfredo Pareto (1848- En esta etapa se analizanlos elementos predeterminados porque ios hechos reales, en efecto, lncluyen diferentes medidas de todos los contextos y crean diversas categorÍas de hechos. Para escoger las fuerzas motoras es necesari.o identificar los analizó la sociedad y llegó a la conclusión de que la mayor parte de Ia riqueza se encontraba en manos de un número 1923)1e Vea http ://cepa. newschool. edu,4'retlprofi les/pareto. htm http ://www.economics.unimelb.edu.aulrdixon/pareto.html http://www.marxists.org/re[erence/subject/philosophy/works/itipareto.htm tras §uerzas rflotors§ hechos que parecen tener mayor efecto en el tema trabajado y los más lmprevisibles como acontecimientos futuros. Los participantes en el proceso hacen esta elección a partir de una extensa conversación estratégica. 41 principio, todo es importante, pero algunas cosas parecen más impactantes r' El proceso de construcción de otras más inciertas. Sin embargo, todo parece imprevisible. Es necesario tener mucha sensibilidad para desarrollar mecanismos maduros para hacer previsiones. Estar preparado para un hecho no significa necesariamente evitar el riesgo o impedir su efecto, sino que signrfica reconocer 1a posibilidad de que ocurra y buscar procedimlentos alternativos para minimizar su gravedad y garantizar 1as condiciones mínimas de supervivencla y continuidad.20 escenarios | .l35 estratégicas que se hayan deñnido en la primera etapa del proceso. {t lnformación privitegiada Las macro y microtendencias del futuro .lames Canton, presldente del lnstitute for Clobal Futures, dice que las tendencias globales se pueden resumir en cuatro ten- { ,"n.o dencias principales (Top Tren de ideas 1. Energia poro el futuro: El papel critico de la energía en cada aspecto de nuestra existencia. 2. EconomÍo de la innovoción: La transformación de la eco- Matriz de efectos y previsibilidad Un buen ejercicio para seleccionar las fuerzas motoras de los escenarios que se están construyendo consiste en formar pequeños grupos. Tras un análisis de la información disponible, los participantes anotan en papel adherible (tipo Post-it) el criterio para medir los efectos y su previsibilidad. nomía con base en la convergencia de la tecnología, el libre comercio y la democracia, lo cual impulsará nuevos trabajos y mercados, globalización, competencia, paz y seguridad. Principalmente la innovación debida a la "nano-bio-neu ro", A continuación, el papel se pega en distintos cuadros de una matriz de l0s efectos y su previsibilidad, como muestra el 3. Lo fuerzo de trabajo del futuro: Más multicultural y cuadro más mujeres y más hispanos, 4. La medicina; Extenderá cada vez más la longevidad de las 7.'1. Los papeles adheribles se van cambiando de posición en los cuadros como resultado de la discusión en grupo hasta que empiece a surgir cierta concordancia entre los hechos con grandes efectos y los muy inciertos, Ios cuales serán las fuerzas mot0ras que se considerarán. Cuanto más exit0so sea el grupo en la selección de esas fuerzas motoras, tanto mej0r con pefs0nas. Sin embargo, esas presiones qlobales (macrotendencias) chocan con la fuerza de la individualidad (microtendencias) que, por otro lado, presentan Penn y Zalesne,22 con base en la idea de que las fuerzas más potentes de nuestra sociedad será la base que sirva para construir los escenarios. I ds):r1 surgen como elementos no intuitivos y configuran el mañana frente a nosotros. El cuadro 7,2 presenta las microtendencias de modo que se puedan comparar con las macrotendencias que hemos visto. Cuadro 7.1 Matriz de efectos y previsibilidad Hechos muy inciertos y con grandes efectos Hechos muy inciertos y con poros efectos Hechos muy previsibles y con grandes efectos Hechos muy previsibles y con pocos efectos &§§ne»eióm de las ineertldun¡br*s er$tleas A continuación, se procede a encontrar la consistencia de incertidumbres críticas, en relación con las agrupactones consolidadas en la etapa anterior, mediante la búsqueda de 1as Consisterxc§a ds §as fa"¡ereas nxstsra§ --a tarea de 1a etapa siguiente consiste en encontrar una :orrelación entre las fuerzas motoras seleccionadas y sus ¡iementos predeterminados más relevantes. Al inicio las :grupaciones aparecen desestructuradas, pues cubren un :mpiio espectro de hechos. No existen reglas para 1os cri-:nos empleados para la agrupación, pero es necesarlo ob-.enar las conexiones entre los hechos y tratar de reconocer -.rs variables que definen patrones de causa y efecto u otras :sociaciones. Es lmportante llegar a ias agrupaciones más 1o que tienen en común para obtener 1as 1Íneas de las incertidumbres. Lo ideal es encontrar dos o tres lÍneas de rncertidumbres realmente críticas. Si esas lÍneas se cruzan de lorma ortogonal se obtendrá una matriz tridimensional (con tres 1Íneas de incertidumbre) que produclrá ocho escenarios posibles o una matriz bldimensional (con dos 1íneas de incertidumbre) que produce cuatro escenarios. Esto facilita ia tarea de describirlas en la etapa siguiente. Cada celda de la matriz trabajada corresponde a un futuro lógico y plausible que se debe explorar. :¿levantes y más imprevisibles con referencia a las preguntas Vea www.istl.com.br/a/getao-da-seguranca,/8670-lator-de-previsidilidade.html " I JAMES CANTON. The Extreme Future:TheTopTrendsttmtWillReshape the World in the Next 22 Years. Londres: The plume Book. 2006. A/ARI( J. PENN y E. I(INNEY ZALESNE, Microtrends Tlrc Small Forces BehindTomorrow\ Big Changes. Nueva York: Trvelve Books, 2007. 136 | Capítulo l- Cuadro 7,2 7 fonstrucciÓn de escenarios Las microtendencias del f uturo 1, El individuonunCatuvotantopoderdeeleccióncomoahora,entérminosdesexo'amoryrelaciones y la genÓmica producirán vidas más larqas y sanas' 2. La medicina para la longevidad: La influencia de la nanotecnología, la neurotecnologÍa nuestra existencia y libertad en cada aspecto de la 3. Las ciencias de conexión (wired sciences): La forma en que la ciencia transformafá cultura y la economía en un universo múltiple' 4. Seguridadenel futuro: Laformadeenfrentarlasamenazasqueloscriminalesyterroristashacenanuestraexistenciaylibertad' del comercio y la competencia global, además del conflicto futuro de la globalización: Las culturas que chocan y las nuevas realidades entre tulturas y valores V la batalla ideolÓgica sobre el futuro' 5, El 5. El y produciendo el calentamiento global. ¿cómo afectará este fenÓmefuturo del cambio.lir¿ti,o, El medio .-*0,.n,. está cambiando no a cada uno de nosotros? 7 El I El tecnologÍas, los gobiernos y las ideologías en lucha' futuro del individuo: La forma de navegar entre las amenazas de las afectará el capitalismo, la demccraeia, la innovaciÓn y la segufuturo de la poliiica global: La forma €n que el destino de las naciones ridad El proceso de construcciÓn de escenarios se inicia del mismo modo como hacÍan los sacerdotes: estudiar los indicadores que resultan de la acciÓn de las fuerzas motoras que influyen en el resultado de los acontecimientos. En ese caso, la fuerza tnformación privilegiada {, Las fuerzas motoras del río Nilo2l que se Cuando los faraones gobernaban Egipto habÍa un templo cataraIas de allá más Nilo, del erguÍa por encima de la cabecera tas de Nubia. En esa regiÓn se unÍan tres afluentes que formaeste río que, con un curso de más de 1000 millas, producía ban todos los años un hecho milagroso: la inundaciÓn de Ias tierras bajas de sus márgenes, lo cual permitÍa a los agricultores egipcios cultivar sus sembradíos durante el tÓrrido y seco veran0 Durante toda la primavera, los sacerdotes se reunian en el templo al margen del Nilo para observar la corriente de agua Si estaba clara, el Nilo blanco que fluÍa a partir del lago Victoria' a lo larqo de los pantanos sudaneses, dominarÍa el curso La de personas que el faraÓn podría subyugar ese año' ereae§ón dc ru¡tas Plaus§b§*s Los escenarios usan una lógica intrÍnseca de 1as fuerzas motoras para explicar el futuro; es decir, para ofrecer una idea del comportamiento plausible que podrÍan observar esas fuerzas inundación sería escasa y tardia y Ios agricultores tendrÍan cosechas pequeñas. Si la corriente estaba oscura, las aguas más fuertes del Nilo azul predominarian al unirse con el Nilo blanco y en fartún, La lluvia sería suficiente para anegar los campos predominaban si Pero, proporcionar una cosecha abundante en razón de su comportamiento pasado Por supuesto que el mismo conjunto de fuerzas motoras puede comportarse de las aguas verdes y osturas de Al<bará, que descendÍan de las planicies etiopes, las lluvias seri'an catastróficas En tal caso' los sembradÍos quedarían inundados y el faraÓn tendrÍa que usar sus reservas de grano almacenado. El color del agua facilitaba la posibilidad de conocer su efecto en las Iluvias y en las tierras bajas. 5i todos los rios tuvieran el mismo color, los sacerdotes talvez nunca hubiesen comprendido el mecanismo Los sacerdotes enviaban mensajeros todo el año para infor- de las que merecen mayor consideración. El constructor de1 .r...rurio observa las fuerzas que convergen y debe entender cómo y por qué se pueden cruzar. A continuaclÓn, amplÍa su imaginación para formar imágenes coherentes de futuros alternativos. Esto dará 1a textura de ios escenarios. La finalidad de Ios escenarios es evitar que se piense que algunos futuros no son posibles. Para tal efecto, las combinaciones se construyen .on ir.rto curdado como si se tratara de una obra de teatro' mar al soberano cuál era el color del agua, A veces utilizaban luces o señales de humo para transmitir la informaciÓn rÍo abajo' la Con base en esa informaciÓn' el faraÓn podía saber cuál serÍa situación financiera de los agricultores y cuánto debÍa aumentar los impuestos. Además, sabrÍa si estaba en condiciones de sufragar nuevas conquistas de territorios, Los sacerdotes del Nilo sudanés fueron los primeros futurÓlogos del mundo en entender los conceptos de las premisas y las incertidumbres criticas' i era Ia lluvia, cuyo elemento determinante era el clima, pues disminuia el volumen de afluencia del Nilo y afectaba el equilibrio entre los ríos, a su vez esto influÍa en el destino de los millares ¿:r Según relato en PETE R SIHWARf T' A arte da pretisao, op cit' diferentes maneras dependiendo de 1as diferentes combinaciones posibles. Los escenarios exploran dos o tres de esas alternátivas, o sea, las posibilidades basadas en la combinación {t lnformación privilegiada Mezclas o combinaciones del futuro2a Existen varias clases de combinaciones aplicables a las descripciones de escenarios futuros plausibles Éstas cubren muchas 'tflem El proceso de construcción de .rtuaciones y pueden incluir tantos detalles que se convierten en un reqistro muy creible de lo que podria suceder: 1 Ruto del desafio y la respuesta: Se refiere a las hjstorias de aventuras en las cuales un individuo o una orqanización enfrenta una prueba inesperada tras otra. Ef resultado es que, después de cada prueba, la persona o la organización que la ha enfrentado ya no será igual que antes. Un ejemplo seria la traVectoria de Ceneral Electrjc durante la admjnistración de Jacl< Welch.,5 2. Combios evolutivos: Es un tipo de combinación que se reñere a las transformaciones evolutivas, de naturaleza biológica, que siempre implican rambios Ientos en una dirección, sea el crecimiento o la decadencia. Los cambios evolutivos son dificiles de ubicar si uno no está sintonizado con ellos porque se registran lentamente. Sin embargo, una vez ubicados, son fáciles de administrar porque no ocurren de repente, La combinación evolutiva más común en la actualidad es la de la tecnologia. En general, las innovaciones crecen de forma biológica. Brotan con lentitud a partir de las tecnologias anteriores, maduran de forma gradual y a continuación irrumpen en el mundo. 3. Mezcla o combinoción de la revolucióni De vez en cuando hay un cambio súbito y drástico, por lo general imprevisible, llamado cambio discontinuo. Un terremoto, una erupción volcánica, una revolución politica, una tecnologia de ruptura. Las revoluciones son raras, pero se deben considerar si son plausibles. La pregunta más frecuente que escenarios I B7 computadoras mostraba posibilidades infinitas. Muchas empresas prosperaron y algunas fracasaron, pero en conjunto, las computadoras personales produjeron un auge económico. Xerox no lo vio. Sus ejecutivos llegaron a decir: "Pensamos que no tienen grandes posibilidades, nadie va a quererlas encima de su escritorio". Estaban observando la combinación de la evolución y viendo las computadoras personales como extensiones naturales del mundo de las qrandes computadoras, ffiwm§txas§mm ds §ms §mp§§cmc§om*s ¿Cómo será un negocio o una iniciativa emprendedora de acuerdo con cada escenario construido? Ésta es 1a parte más interesante de1 proceso de la construcción de escenarios. Es la que supone más sorpresas. En esta etapa surgen interrelaciones que no aparecÍan antes. Emergen otros aspectos que se deben considerar para 1a toma de decisiones y que, por alguna razón, no se habÍan observado. Es importante saber cuál de 1os distintos escenarios está más cerca de1 curso de la hlstoria cuando fue revelada. En ocasiones, la dlrección de la historia es obvia en relación con algunos factores como la salud o la economÍa general, pero a \¡eces los principales rndicadores de un determinado escenario pueden ser sutiles (por ejemplo, la velocidad de la reestructuración de una economÍa primltiva que cambia a una desarrollada). plantean los hombres de negocios a los constructores de escenarios es: ¿dónde podrían estar las grandes discontinuidades y rupturas? 4. Mezcla o combinación del ciclo: Las cuestiones económi- cas con frecuencia se presentan en ciclos y, por esa razón, el constructor de escenarios debe saber algo acerca de las teorias económicas, Si el Banco Central aumenta la oferta monetaria es casi seguro que la tasa de interés reqistrará una disminución, Eso llevará a las personas y las empresas a contratar más créditos y a gastar más, lo cual, a su vez, estimulará la inflación que, por su parte, influirá en frenar la oferta monetaria. La única arma que tiene una persona en el caso del ciclo es estar atenta a é1. Los ciclos cambian, a pesar de que alguien trate de controlarlos. Los líderes mundiales deberian perfeccionar sus competenctas en ese a s p ecto, 5. Mezcla o combinación de uno posibilidad infinito: Esta posibilidad comienza con la percepción de que el mundo se expandirá y mejorará de forma infinita. Bajo su influencia suceden muchas cosas que, en otras circunstancias, no ocurririan. Se invierte dinero en investigaciones, las personas gastan en vez de ahorrar para el futuro, como harían con la combinación del desafio y la respuesta. Los excesos se pr0pagan de muchas formas. En 1975, la industria de las :¡ JAtl( WELCH. lach: definitit,o. RÍo deJanerro: Campus, 2004. &p§§eaet&n c§e §x mctryd«§cgim En esta etapa es necesano tomar algunas precauciones. Una de ellas es no terminar el traba.lo con tres escenarios, pues las personas que no están familiarizadas con los escenarios se sentirán tentadas a rdentificar el escenario del medio como el más probable y 1o tratarán como una previsión que tiene un único ob¡etivo. Tamblén deben evrtarse los escenarios c1emás. No deben atribuirse probabilidades a diferenres escenarios por caer en Ia tentación de só1o considerar el escenario más probable . Tal vez sea convenlente desarrollar un par de escenarios que tengan la misma probabilidad y un par que tenga potencial de grandes efectos, pero una probabihdad relatrvamente ba¡a. No tiene sentido comparar las probabilidades de un hecho dentro de un escenario con 1as de otro dentro de otro escenario. Támbién se debe tener cauteia al poner nombre a los escenarios. Los nombres deben transmitir la lóglca de1 escenario. Si los nombres son vivos y fáciles de recordar, ios escenarios tendrán mayor posibilidad de imponerse en e1 proceso de 1a toma de decisiones y su implementación en toda la empresa. El cuadro 7.3 muestra escenarlos plausibles con base en grados de incertidumbre debldos a algunas de las fuerzas motoras consideradas. 138 I | CapÍtulo 7 ConstrucciÓn de escenarios 7.3 Tres tipos de escenarios del entorno Cuadro g§¿er$aüs§:-r,r:,) lil :l]i::.r¡,;.:r,,: ii:,.r,iiii..i',..i rii,rill:, 2i,t,,,,,,,r,i\ri: ':iir....,:.r,,,...,,','irrrilt....ll, ,,t,i,tlif,,iirr,lt,.ll,,llliiii 1 nestabi li d ad Fuerzas Estabi idad Transición Estabilidad Leve cambio Poblacional tambios en la PoblaciÓn Demográficas Estabilidad Leve desarrollo econÓmico Desarrollo medio Económicas fonseYvaciÓn Algunos cambios culturales Cambios culturales Prof undos Sociocuiturales IonsolidaciÓn Reqlas en transiciÓn Cambio de reqlas Político-lega les Poca modifiraclÓn Algún avance Cambios Profundos Tecnológicas Cuidado Y conservaciÓn Clerto deterioro Modifi caciones Profundas Ecológicas I §xará&x§ía'íi'i ' Cómo será la vida de las personas alrededor del mundo en e|2020 parecen úniComo se explicÓ antes, todas las incertidumbres posible reducir los cas, pero tras un análisis más amplio, es de de incertidumbres en funciÓn de los indicadores conjuntos de forma simple dos fuerzas motoras que se pueden mostrar cuatro cuaformarán cuales los ejes, dos gráfica con en una un drantes de incertidumbres. fada cuadrante representará centrar futuro lógico para explorar, 5ería imposible tratar de de todas centenas de escenarios con base en combinaciones que cuantos enseña nos la experiencia y, además, las fuerzas menos escenarios haya, es mejor' del La matriz de la figura 7.4 identifica cuatro escenarios las La pregunta planteada es: "¿CÓmo será la vida de futuro. personas alrededor del mundo en el año 2020?" Ese es el ejerde nosotros cicio. El eie horizontal corre del lado de yo al lado horizontal representa la incertidumbre respecto El eie individuales de la calidad de las esperanzas y las intenciones y la autodesocial la organizaciÓn o colectivas. ¿Prevalecerá finición en grup0s (como naciÓn, tribu, grupo de usuarios' que forman un adeptos a una marca, movimientos sociales) duda ennosotros o colectivo comunitario? ¿Siempre habrá prevalecerá pero cuál yo nosofros, el o del predominio tre el en los años venideros? FragmentaciÓn I y la coherenEl eje vertical corre entre la fragmentaciÓn cia. Muestra la incertidumbre relacionada con la estructura cohesocial. Las estructuras sociales y políticas impondrán quea yvolverá desordenará se sociedad la y o rencia orden orden o dar en Ios extremos, Habrá un estado que imponga f raqpermanente una habrá o para comunicar que unifique llevará a libre mercado y llamado el pluralidad, y mentación de la la anarquía de abajo arriba. Podría parecer que ese eje sólo es una consecuencia del eje yo índividuo a nosociedad trata de otro coniunto' espacios diferentes cuatro crean cuadrantes Los cuatro historias' una cuatro contar no es objetivo El para explorar. asÍ se contrario' el Por que suceda espera se de las cuales eslos cuatro de ninguno no será real que futuro el reconoce sotros comun¡dod, pero en realidad se cenarios, pero que contendrá elementos de los cuatro' El obietivo es establecer extremos futuros plausibles' Los extremos son exaqerados, pero representan los límites de lo plausible. Por tanto, los escenarios tendrán características proPias. 1. El cuadrante del yo, el de soy más yo, prevalece sobre el individualismo fragmentado, y presenta un futuro de en el cual uno desea y busca la habilidad para hacer medio un es su vida alqo único y particular' La red sólo para realizar los deseos individuales y para deshacerse un poco de las obligaciones sociales Hace mucho tiempo que el qobierno privatizÓ sus principales actividades y hoy el mercado (morl<et place) es un gran mercado electrÓnico que simplemente conecta las transacclones de todo tiPo. 2, El otro cuadrante, la tierra del consumo, es donde el individuo y los deseos individuales encuentran un centro sociat y empresarial, Es un futuro en el cual todos consumen y tienen infinidad de opciones La red sólo es un medio para las organizaciones que practican su marketlng directamente para satisfacer las preferencias individuales, por medio de catálogos, anuncios individualizason dos y mensajes directos. 0bviamente, los productos Coherencia personalizados y, al mismo tiempo, masificados En este escenarlo, el gobierno actúa y tiene un papel relevante' Figura 7.4 La vida de las personas en el año 2020' Gráfica inspirada en el artÍculo de Wired' escrito por L Will<inson Type, 1995' pp'74-81 porque establece normas, reglamentos y las organizaciones sociales Proliferan El proceso de construcción de 139 es_ pacio geoeconómico inteqrado, que debe tener un minimo de barreras internas para el comercio, sin cuellos de botella de infraestructura, para sustentar las actividades productivas a escala regional, protegidas contra las fluctuaciones de los mer_ encuentra su más fuerte expresión. Es el lugar de un futuro centralizado. El gobierno desempeña un papel de apoyo y de vínculo social, pero el surgimiento de los valores ecológicos compartidos es más importante que el gobierno. No hay valores coercitivos, sino un sentido de cshesión y coopera- cados globales. Ejes de desarrollo. 5on las referencias cién, asicomo un consumo reducido apoyado por las leyes y territoriales para el orde_ namiento armónico y la integración regional, lo cualfaciljtará el acceso a zonas de elevado potencial productivo, actualmente aisladas y subutilizadas por falta de servicios básicos de trans_ porte, energia y telecomunicaciones. las políticas empresariales. La red actúa como un depósito tecnológico, Por últ¡mo, el cuadrante de nuevos ciudadanos es el | Aperturl regionol. América del Sur es concebida como un 3. La ecotopía es el cuadrante donde el sentido del nlsotrls 4. escenarios futuro en el cual se comparten los valores, pero sólo entre pequeñ0s grupos. Se trata de un mundo descentralizado Sustentabilidad económica, socjal, ambiental y politico-institucional, La económica será proporcionada por procesos producde tribus, clanes, familias, redes y pandillas. Es un futuro en el que se quiere construir comunidad y aprovechar sus tivos competitivos; la social se deberá a un crecimiento económico que permita mejorar la calidad de vida de la población; la ambiental se desprenderá de la conservación del patrimonio ecológico para las futuras generaciones; y la politico-institucio_ beneficios, pero sin la ayuda benevolente del gobierno. La red alienta a los miembros económ¡camente activos a moverse dentr0 de su grupo y los servicios sociales se aplican a pequeños grupos. El surglmiento de pequeños grupos empaña la influencia gubernamental. El proble- nal será posible gracias la creación de las condiciones de partici_ pación de todos los agentes públicos y privados en la construcción del desarrollo y la integración, ma es que los conflictos entre esos grupos no cesarán de brotar por todo el mundo. La preocupación central Aumento del valor aqregado de la producción. Con procesos de mejoria continua en la calidad y la productividad de los bienes es ser un buen miembro del grupo. Se tiene Iealtad a la comunidad o a la marca. Si bien ese futuro produce una visión de crimen organizado y sectarismo, también es un y servicios (mediante la innovación y la generación de conoci_ miento), TecnologÍa de la información, Cracias a su uso intensivo será posible superar barreras geoqráficas y culturales dentro de la futuro de orgullo por la pertenencia, por la satisfacción de pertenecer al grupo. región con el propósito de acercar la economÍa sudamericana los centros económicos mundiales, Converqencia normativa. Como parte de los requisitos para que $ vlsion tatina Una visión compartida para Amér¡ca del !n las inversiones en infraestructura regional sean viables, mediante la formalización de reglas compatibles que orienten la actuación regional de la iniciativa privada. Sur2G el año 2003, por iniciativa del Comité de Dirección Ejecutiva .C0e) y el Comité de toordinación Técnica (CCT) del llRSA, y :on la actuación coordinada del BlD, el CAF y el F0NpLATA cara formular colectivamente una visión compartida de la integración fisica de América del Sur que permita la convergen_ cia y la sinergia de las futuras acciones de qobiernos y organizaciones regionales, tuvo lugar un ejercicio de construcción le escenarios cuyo tema focal fue el desafÍo de los países le América del Sur al inicio del nuevo siglo para llegar a una condición que asegure el crecimiento económico, con amplia oarticipación, bienestar social y niveles bajos de pobreza, y el c0nsecuente aumento de su relevancia y participación en la economÍa mundial. La pregunta central relevante resperto de la visión compartida para América del Sur en 2020 es: ¿Qué pueden hacer los sudamericanos para asequrar el desarrollo sostenido frente a los posibles escenarios mundiales? Se definieron siete fuerzas motoras para la deseada gración: ' a Vea hup://www.fgspublishing.com/ic-pd7isainfra/iadd.pdl inte- Coordinación de la iniciativa pública y la privada. promoción de acciones para financiar proyectos de inversión y de cooperación, en un ambiente normativo favorable para la participación efec_ tiva del sector privado en las iniciativas de desarrollo e integra_ ción regionales. I ncertidumbres críticas La manifestaclón de las fuerzas motoras antes descritas de_ pende del comportamiento, cuando menos, de dos incertidum_ bres criticas: . . El efecto que el entorno global tenga en la región en las próximas décadas. El efecto que el funcionamiento de las instituc jones tenqa en la competitividad y la equidad de las sociedades sud_ a me rica n as. Está claro que la primera incertidumbre es totalmente la reqión, mientras que el a.jena al control de los actores de comportamiento del segundo conjunto de incertidumbres está en manos de la sociedad sudamericana y dependerá de su dis_ posición para buscar que se compartan y tomen las decisiones necesarias para concretar la visión compartida, 14O . I Capítulo 7 ConstrucciÓn de escenarios lncertidumbres respecto del efecto que el entorno global tendrá en la reqiÓn en las prÓximas décadas Entorno i nte rn aciona I Entorno internacional que r".".""""'..""..< generaoportunidades adverso Para los Países lncertidumbres respetto del efecto que el funcionamiento de las instituciones tendrá en la competitividad y la equidad de las sociedades sudamericanas Socie Fragmentación Y adelgazamiento de las sociedades sud americanas d a d sudamerica na Perfeccionada Y comPetitiva Al cruzar estas incertidumbres críticas se definen cuatro cuadrantes que permiten visualizar dos escenarios posibles: En el cuadrante l, las sociedades sudamerlcanas consiguen capitalizar las oportunidades que ofrece el medio ambiente favorable y se desarrollan de forma sostenida En el cuadrante lV, América del 5ur avanza a pesar del contexto desfavorable y capitaliza algunas de las oportunidades existentes' Los otros dos escenarios (cuadrantes ll y lll son desfavorables) En el tuadrante Il, los paises del continente pierden otra oportunidad de desarrollo, a diferencia de lo que ocurre en otros paises emergentes. En el escenario lll, el peor de todos, el continente pierde su relevancia internacional. Vea la figura 7.5. $ necorte sobre Ia comPetencia Boeinq trazó su escenario futuro pensando que Ia aviación comercial requeria un aviÓn de tamaño entre mediano y grande (con tres configuraciones que variaban entre 210 y 290 pasajeros) para rutas nacionales o internacionales de mediana extensión (alrededor de 15 000 l<ilÓmetros), que consumiera muy poco combustible. Por tanto, conservará su línea777 e introducirá la IÍnea 787 DreamLiner' Por el contrario, Airbus está apostando a un escenario futuro donde la aviación requerirá de un aviÓn de tamaño muy grande, para grandes distancias, que consuma poco combustible, para rutas nacionales o internacionales En función de ello, además de mantener Ia producciÓn de sus aviones A320 y A330 de tamaño mediano, introdujo su lÍnea A380, de tamaño grande, con capacidad aproximada de 350 a 600 pasajeros. 5in duda, un aviÓn de esas proporciones exigirá un cambio drástico en los aeropuertos (tanto en la atenriÓn a pasajeros como en el procesamiento de equipaje y comida, en el tamaño de las pistas de aterrizaje y en los hangares de las aeronaves gigantescas), Con dos escenarios tan contrarios y apuestas tan diferentes, ¿quién será ta vencedoraT Los desafios son intensos' No cabe duda que ambas sabrán sacar provecho y ventajas competitivas de sus lanzamientos Es cuestiÓn de esperar para saber, La figura 7.5 presenta un esquema de las etapas del proceso de construcciÓn de escenarios. Competencias para la construcciÓn de escenar¡os Para 11evar a cabo el proceso de Ia construcción de escenarios se requiere de cuatro competencias básicas, descritas a continuación. El pleito de Boeing Y Airbus Muchas empresas deben pensar, repensar y proyectar a largo plazo sus cuantiosas inversiones' como en el caso de las hidroeléctricas, las siderúrgicas, las refinerías de petrÓleo y las cementeras, porque son de capital intensivo y tienen tecnologias fijas que no permiten la diversificación de sus sistemas pende producción ni tampoco de sus productos. 0tras deben porque inversiones plazo enormes sus proyectar largo y a sar sus productos tienen un tamaño muy grande y los proyectos de construcciÓn son costosos y tardados, como es el caso de los astilleros navales, la construcciÓn civil e Industrial y !os fabricantes de aviones. El proyecto de un nuevo aviÓn tarda años para llegar a término y cuando está listo debe sacar una producción que permita obtener un buen rendimiento sobre las inversiones realizadas a lo largo del tiempo En todas esas empresas, la construcciÓn de escenarios es fundamental para garantizar su éxito futuro. No obstante, los escenarios trazados para el futuro por la Boeing estadounidense y la Airbus europea son completamente diferentes entre sÍ' emmpeternsia pars e§mt§§ h§stsn§xs Cualquier persona puede crear escenarios, pero debe estar disp.,.rtu u estimuiar la imaginación, la creatividad, e1 sentido de1 absurdo, sin dejar a un lado e1 sentido de la realidad Sin embargo, algunas personas no creen en algo que no se ajusta a sus planes, que no se alinea con sus proyectos o que está más ailá de sus paradigmas personales. Muchas personas se engañan a sÍ mismas respecto de la realidad. La negación es la primera de las etapas de reacción que utilizan 1as personas para protegerse de las malas noticias. La negación va seguida de la rabia' Ia negociación, 1a desesperación ¡ finalmente, la aceptación' Co.rrn. historias es un camino ideal para evitar 1os peligros d.e Ia negación. En 1as obras de teatro se suspende vol,,rntariamente 1a incredulidad, es decir, e1 público sabe que está viendo a actores con un telón de fondo pintado para producir un efecto de comprensión, pero reacciona como si estuviese viendo el mundo reaI. De manera semejante, un buen escenario pide a las personas que suspendan su incre- fompetencias para la construccíón de escenarios I lll Sociedad sudamericana perfeccionada y competitiva Iapita lización de las escasas oportunidades Entorno internacional Entorno internacional adverso que genera oportunidades lrrelevancia i ntern acio n a I Fragmentación y adelgazamiento de las sociedades sudamericanas Figura 7.5 Escenarios prausibles para América del sur hasta erzo2o. 1. ldentiñcac¡ón y precisión del tema 2, ldentificación de las fuerzas motoras 3. Categorización de Ias fuerzas motoras 4. Consistenria de las fuerzas motoras Escenario A 5. Creación de rutas p au si bles Escenarío B 7. Evaluación de las implicaciones Escenario f Escenario D I 5. Alineación de las incertidumbres criticas Aplicación de la metodologÍa Figura 7.6 El proceso de ronstrucc¡ón de escenarios. lulidad respecto de la hlstoria durante :ara evaluar ias repercusiones.2T e1 tiempo suficlente Algunas personas son estupendas para construir esce_ na¡ios, mrentras que otras necesitan practrca. Los contadores y los ingenieros :- ELISABETH i<UBLER-ROSS. OnDeath and Dying. Nueva york: Macmi_ llan, 1969. lExiste versión en castellano: Sobrt laiuerte y Barcelona: Random House Mondadori, 2000.1 los moribundos. ra1 vez rengan difiiultad debido a su for_ mación objetiva y determinista. Las columnas y las hileras de un contador deben sumar un solo total, porque de 1o contrario la respuesta estará equivocacia. En .r_Uit, un an_ tropólogo sabe que 1o que observa en una aldea determinada 142 es | Capítulo diferente de 7 1o ConstrucciÓn de escenarios que verá otro antropólogo. El antropólogo está más acostumbrado a la incertidumbre, adopta múltiples puntos de vista y puede aceptar más fáci.lmente la práctica de los escenarios. En e1 mundo de 1os negocios, Ios practicantes más atinados son aquellos que han errado y que quieren encontrar otra manera de enfrentar sus probiemas. Las personas mayores sueien ser más sensibLes al proceso.28 La construcción de escenarios abarca dos dimensiones: Ia de los datos y Ia de 1as percepciones. Para construir escenarios se debe trabajar con datos, pero ei propósito es incentivar 1a recopllación de datos cuya significación es estratégica, y puede transformarse en nuevas percepciones. Ese proceso de transformación no es trivial ni ocurre por sentido común' Se considera que hay una nueva percepciÓn (insight) cuando alguien reflexiona sobre una cuestión que hasta entonces se había considerado tabú o impensable, dice: sÍ, ahora veo que eso podrÍa suceder y 1o que haría a partir de esa constatación. e*mrpe§mNrs¡a ñsra erear ffiit§§ un escenario se imaginan historias comparun grupo, que son expresadas como mitos. Por ejemplo, Ia expresión "sueño americano" es un mito de los tiempos actuales e incorpora una maraña de sentimientos y Para probar ti.das por creencias, algunos de ellos contradictorios, pero bien conocrdos. Estos mitos influyen en las metas de los negocios y de la vida cotidiana. Los japoneses también tienen un mito nacional basado en 1a flexibiiidad y Ia confranza. Enfrentan terremotos, cataclismos, incendlos, lnundaciones y líderes insensatos. Pero su actitud de hacer 1o necesario para sobrevivir, incluso después de grandes perjuicios de opinión, está enratzada en 1a cultura japonesa. En Japón, 1as personas no ahorran porque quieran conquistar al mundo, sino porque saben que ta1 vez tengan que reconstruir todo después de las catástrofes y dan gran valor a Ia educación como forma de continuidad culturai y de defensa contra futuras amenazas. Entre los brasileños existe el mito de que "Dios es brasileño", en e1 entendido de que, a pesar de todas las dificultades y 1a falta de planeación, 1as cosas saldrán bien al final de cuentas. Los mitos representan 1o que las personas de una sociedad determinada piensan que son. Son las rutas de referencia a las que acuden las personas cuando tratan de comprender su mundo exterior y el comportamiento del mismo. Los mitos son los patrones, 1os paradigmas de comportamientos, las creencias y 1as percepciones que las personas tienen en común. Los mitos no son necesariamente fictici.os. Las organizaciones también tienen mitos, historias sobre su pasado y futuro, en los que todos creen. Contar historias en forma de mitos revela algo sobre 1o que las personas sienten, desean, esperan y temen respecto del futuro. eonnpeten6¡s psra Lracxr cün§c¡§nte§ los patrones E!entales Un patrón mental incluye las actitudes personales frente ver con Ia realidad. Los patrones mentales son tan poderosos que pueden influir en las personas y provocar que ignoren 1a realidad. Es e1 caso de las personas intolerantes, tendenciosas y que tienen prejuicios de opinión. Los patrones mentales suelen impedir 1a formulación de las preguntas que deben plantearse para guiar la decisión que se tomará. Así las cosas, ei esfuerzo de creación de1 escenario debe basarse en una mi.rada hacia ei interior de cada quien, con el objeto de examinar sus patrones mentales conscientes o inconscientes para evaluar el futuro. En vez de reunir información de1 mundo exterior se reúne i.nformación del fuero interno. Con frecuencia, 1as personas no entienden que los motivos de sus decisiones por 1o general son inconscientes. Luego entonces, para construir escenarios deben hacerlos conscientes. Uno no reacciona ante e1 mundo, sino ante su imagen del mundo. lnformación privilegiada {, Los paradigmas2e Los nuevos paradigmas están proliferando en todas las ciencias fundamentales, desde los principios mecanicistas y deterministas de Descartes (en la Filosofía) y de Newton (en la FÍsica) hasta tuántica de Einstein y Plancl< "efecto del paradigma" provoque llamado el recuerda LuthansrO paradigma existente no quienes un determinado que adoptan ca la teoria de la relatividad y la FÍsica puedan ver ni percibir los cambios que están ocurriendo en su derredor. Ese efecto explica por qué existe considerable resistencia al cambio y por qué es dif icil pasar de la vieja economÍa a Ia nueva término "paradigma" (del griego porodeigma = modelo, patrón o modelo) define el comportamiento de las personas.r' Un paradiqma es un conjunto de reglas que definen fronteras entre lo correcto y lo equivocado, entre lo verdadero y lo El falso, entre lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer' La vida de las personas está impregnada y delimitada por ciertos paradigmas que establecen las reglas (escritas y no escritas) de cómo se deben comportar. Por tanto, un paradigma influye enormemente en el comportam¡ento, las actitudes y las percepciones de las personas. Según Barl<er,32 los paradigmas presentan seis caracteristicas básicas: x IDALBERTO CHIAVENATO. Os novos paradigmas: como asmudancas estdo mexendo com as organizagó¿s. Sáo Paulo: Manole, 2008 r0 FED LUTHANS. Organizational Behavior. Nueva 4 WILLIAM H. tALVlN. TLw Cerebral Symphory. Nueva York: Banlam Books, 1989, citado en Peter Schwartz, The Att of Long View Nueva York: Doubleday, 1991. a una situación, objeto o persona. El patrón mental se va formando lentamente desde 1a infancia y no tiene mucho que rr rr 2001 York: McGraw-Hill. p Ir. DON TRAPSCOTT y ART tA5T0N. Paradígm Shit't: The Promise oJ InJormdtionTechnologt. Nueva York: McGraw-Hill, 1993, p. xii. l0EL A. BARKER. Future edge . Nueva York: Morrow, 1992,p.32. Competencias para la construcción de escenarios 1. Los poradigmos son comunes en toda octividad estructurodo: [onstituyen las reglas que dirigen el comportamiento de las personas. Éstas son guiadas, de manera inconscien_ fin de seleccionar lo que las personas deben percibir respecto del mundo que las rodea. En este sentido, los para_ diqmas establecen lo que es y Io que no es importante o relevante para la persona, 3. de paradigma.ra §'*;§'á;}§;;,.x,..{. Por lo general, se caliñca a unas personas de optimistas y a otras de pesimistas con base en sus act¡tudes, radicalmente diferentes, frente al futuro. Todo el mundo sabe que los op_ timistas piensan que el mundo es magnrfico, que con segu_ ridad mejorará y que toda decisión vale la pena. Tamb jén mente mejores de hacer lo mismo. En este sentido, los paradigmas regulan a las personas y las mantienen atadas a viejos hábitos o formas de pensar y de actuar. 4, Los nuevos porodigmas generalmente son creados por per- es- tán los pesimistas, que piensan que el mundo siempre está al borde del caos y que el futuro será el momento de pagar facturas vencidas, Sin embargo, también existe la mentali_ dad del statu quo, que piensa que el mañana será más o me_ sonls extrlños o foraneos: Las nuevas ideas casi siempre provienen de individuos que no están casados con los vie- n0s como el presente. En realidad no hay nada nuevo y nada cambia, es un sentimie nlo de déja vu. jos paradigmas. Los sujetos involucrados con un paradig_ ma corriente cuando mucho tratarán de mejorar el proce_ Un ejercicio interesante consiste en evaluar una decisión actual a la luz de las tres perspect¡vas. Una forma de que el so, haciendo algunas pequeñas alteraciones, pero rara vez inventarán algo nuevo porque su vislón está domlnada y atrapada en el viejo paradigma. optimista deje de lado temporalmente la mirada color Los nuevos poradigmas exigen una visión futurista por0 su aceptación: Cuando las personas ostentan viejos paradig_ mas presentan una fuerte tendencia a mantenerlos inde- el cambio cuando se presenta y no sólo considerarlo como algo insignificante. nuevo suele parecerle extraño a las personas y, en su etapa inicial, no ofrece datos suficientes para que decidan racio_ nalmente si es mejor o peor que el anterior. La aceptación Tras evaluar una perspertiva, analice deliberadamente las otras. La clave radica en estudiar los obstáculos y las opor_ tunidades que se presentan a partir de cada punto de vista, Iuando se inicia un proceso de construcción de escenarios se debe considerar si ha intervenido algún asperto optimista o pesimista. Por ejemplo, cuando la explosión migratoria se trata con sabiduría puede representar una enorme dádiva, de nuevos paradigmas implica ciertos riesgos y exige vi_ sión, coraje y fe. Sobre todo, precisa de una visión abstrac_ ta que pocas personas tienen. Los paradigmas no son estoticos: Los éxitos de la organi_ zación los refuerzan constantemente y eso provoca que se pues más personas significan más inteligencia y más energÍa productiva. Pero también puede significar problemas de edu_ cación, seguridad social, residencia, y asísucesivamente. js conviertan en archivos de las conductas que se ponen en práctica frente a diferentes circunstanclas. En otras pa_ labras, una señal o sjtuación es interpretada con el para_ digma respectivo y la realidad se interpreta en razón del paradigma, el cual deñne lo que se debe hacerfrente a ella, 7. Los personos pueden cambiar sus poradigmosj Las per_ sonas aprenden, adquieren e incorporan los paradigmas por medio de la experiencia. También los pueden cambiar, aprender y transmitir a otros. Sin embargo, para mucha gente que se siente atada a la seguridad y la estabilidad de los paradigmas actuales, y que se niega a modificar sus comportamientos mediante la adquisición de otros patro_ nes diferentes, no es fácil cambiar de paradigma. Tal como ocurre con las personas, las organizaciones tam¡ién desarrollan y mantienen sus paradigmas. En realidad, las irganizaciones no cuentan con paradigmas, más bien son pro_ rios de quienes trabajan en ellas y que toman las decisiones de rosa consiste en que vea los obstáculos que hay en el camino para llegar al éxito. En el lado opuesto, están pesimista el y la mentalidad del statu quo, que deben prepararse para aceptar finidamente, a no ser que ya no funcionen. Un paradigma 6. ...,, Flexibilización de los paradigmas Los paradigm0s c¡ertlmente se pueden convertir en m0_ les terminoles: Se pueden convertir en la única manera de hacer algo o de pensar sobre algo, al punto de paralizar a las personas e impedir que vean nuevas formas potencial_ 5. 143 principales y tienen el poder,13 0 sea, las organizaciones fun_ cionan con paradigmas que definen su cultura organizacional, así, cuando ésta se modifica, casi siempre implica un cambio te, por sus paradigmas. 2. Los porodigmos son útiles y funcionan como verdoderos filtros: Se concentran en la información más importante, a | El proceso de la toma de decisiones debe estar en movimiento constante entre preguntas relacionadas con cada situación especÍf,ca. Es necesario considerar todos Ios tipos de preguntas, pues de 1o contrario será fácil perder de vis_ ta problemas que podrÍan ser importantes. Esto implica un tralajo persistente y requiere de sinceridad para superar 1as defensas mentales internas. No es extraño que Ias p..ro.ru, I Ji IDALBERTO CHIAVENATO. Os not,os paradigmas, op. cit., p.23. j " auroruto cARLOS F. MARQUES. oite¡oricao árgorrronrna,como r: de_ tectar e resolyer problemas de tlctenoragdo e obsoleicencia organizacionaL Sáo Paulo: Makron Books, 1994, pp. 173_174. PETER StHWARTZ. A arte dapretisao, op. cit. 144 | Capítulo 7 ConstrucciÓn de escenarios restringidesarrollen escenarios para una situaciÓn menor y que 1a mayores da y, a veces, descubran que hay problemas son no siempre afectan, pero esos acontecimientos mayores proceso un es percibidos. En resumen, construir escenarios á. u.,to...fl.xión, que conlleva entenderse a sí mismo y a importa y sus preconcepciones, identiñcar 1o que realmente 1a atenciÓn' percibir hacia dónde se debe dirigir eonxpmtcmeia y gustm psr §e §nvestigac!Ón El proceso de construcción de escenarios rmplica 1a investigación y la búsqueda calificada de informacrón Puede los hacerse de forma restringida, mediante ia búsqueda de de también y específico, escenario un para datos necesarios que modo de aprendizaje del impulso e1 con forma amplia, permita planrear pregunlas mas comprensivas' La investigación no es tan sólo una herrami'enta útll para reunir datos, también ayuda a afranzat la capacidad para perLas cibir. La flexibilidad de la perspectiva es un aspecto crÍtico manpreguntas son elaboradas a1 mismo tiempo que uno se rama de una ruido el como tal 1o inesperado, para ii.r-t-. u1..tu presa' una de presencia la de cazador al avisa que se rompe rígiSin embargo, muchas personas construyen un conjunto información de torbelhno el en no ahogarse para do de filtros de1 mundo moderno. Usan Ia llamada selecci'Ón perceptiva: sóIo prestamos atención a Io que pensamos que necesitamos saber. Si.r. embargo, el responsable de 1a planeación del escenario debe estar consciente de su filtro para readaptarlo y así dejar entrar más datos sobre el mundo' El radar de los futurólogos futurólogos dicen que están ligados a un radar' Esta metáfora es muy clara. Un radar envia una señal de alta f recuenalgo cia y espera que los obletos respondan a la señal Cuando Los inusitado aparece en la pantalla, se le presta mayor atenciÓn Al reunir informaciÓn se asume ese m¡smo papel activo; el investigador envía señales para ver qué recibe de regreso También se pueden enviar señales con frecuencias diferentes, p0r ejemplo, si usted fuera un economista estadounidense, un adolescente del mundo actual o un diseñador de qué tipos de informaciÓn estaria prestando páginas web, ¿a atención? A partir de ahi comenzará su búsqueda Por ejemplo, puede buscar noticias sobre el efecto invernadero con el patrón mental de un cientÍfico, después buscar noticias sobre el mismo asunto teniendo en mente las necesidades de un politico y finalmente analizar la informaciÓn como si fuese un militante ambientalista. A continuaciÓn presentamos una lista de varios sitios que proporcionan informaciÓn valiosa sobre el entorno contextual; Periódicos CaPes www.periodicos.caPes. gov br Mundial Foro Económico Mundial Banco www.worldbanl< org www'weforum org 0rganización Mundial del Trabaio www wto 0rg www,bbc'co ul< BBC CNN WWW,CNN.COM Estado de 5áo Paulo www.estadao.com. br Forbes Diqital Tool www.forbes.com Gazeta Mercantil www.investnewS, net Reuters www.reuters.com Wr*vis§*n de§ m¡:tmnr¡o la Después d.e que se han construido escenarios plausibles' srguiente etapa del proceso consiste en preparar una prevrsián del entorno con el propósi.to de alinear las condiciones que presentará el ambiente organizacional en cierto momento fututo. La previsión de1 entorno implica medir Ia situa- ción actual del ambiente de la organizacion y determinar si suficiente para desarrollar una estrategia efectiva para las condiciones de1 entorno futuro. Como explica 1a figura 7.7, existen dos formas básicas es de prever los entornos: proyectito: Consiste en proyectar los datos actuay 1es hacia e1 futuro empleando modelos deterministas futuro el explica cuantitativos. En general, este enfoque por medio de 1a proyeccrón del pasado y consrdera un futuro único y cierto de forma determinista Por tanto, se suelen restringir las variables y los factores cuantitativos' objetivos y conocidos Es el enfoque que se emplea para situaciones con cambios previsibles y graduales' ). Enfoque prospectivo: Consiste en visualizar e1 futuro con ,r-ru p..ip..,iva global y holÍstica, utrlizando modelos de juicios, probabilidades subjetivas, opiniones de profesionales y de ejecutivos, asÍ como métodos de análisis estructural, el método Delphi, los efectos cruzados, etcétera. En general, ese enfoque trata de un futuro múltipie e incierto con variaciones cualitativas, sean cuantificables o no, subjetivas o no, conocidas o no El enfoque I . Enfoque prospectivo muestra un futuro que actúa conforme determine Ia acción Presente 1o Cuando las prer.'i.siones del entorno están preparadas, Ios responsables d.e 1a planeaciÓn deben tratar de prever ia posicián futura de los i.ndicadores críticos en todos 1os nivedel entorno. Por ejempio, se supone que 1as innovaciones tecnológicas en el campo de la microelectrÓnica y 1as telecomunicaciones pueden eliminar literalmente a millones de trabajadores de 1as fábricas y las oficinas, donde 1os colocÓ la Revolución industrial, y devolverlos a su lugar de origen: sus casas. Los directivos que consideren que estas cues[iones tecnológicas son importantes para el éxito futuro de sus organizaciones ya deben estar ocupados planeando cÓmo enIr..,,u, ese hecho, si se materialtzaráy cuándo 1o hará 1es Competencias para la construcción de escenarios | 145 Futuro m!y probable Futuro probable r-*-. Futuro poco probable Futuro I i I Pre§ente Presente i-_* i I l asado Enfoque proyectivo de escenarios sado Enfoque prospectivo de escenarios Figwa7.7 Los enfoques para prever el entorno. TÉcnicas para se previs¡ón de! entormn 2. Extrapolación de las tendencias con senes de tiempo: Se preparan curvas bien calculadas, de crecimiento llneal, cuadráticas o en forma de s a lo largo del tlempo, las cuaies serán la base para la extrapolación. Este méto_ do puede ser menos confiabie, pues ei movimiento de Existen muchas técnicas para prever el entorno. Algunas de ellas, como las opiniones de perltos expertos, pueden ser ra_ zonablemente simples. Orras, como lu e"trupth.ión de las tendencias, pueden ser muy complejas. Algunas organizacio_ nes recurren a especialistas externos para que apliquen esos métodos. Las principales técnlcas pu.á p..,rá. el enrorno son: l Juicio de especialista.s: cuando las relaciones entre las variables son menos evidentes que en el análisis de series de tiempo o cuando éstas no se pueden cuantificar ade_ cuadamente, se puede emplear la previsión con base en juicios de opinión En esre ripo de previsión, la organi_ zación puede urilizar a sus propios empleados, cliÁtes, proveedores o sindicatos como fuentei de información cualitatrva sobre las.tendencias futuras. Se puede pedir a ios representantes de ventas que prevean ej crecimiento de las ventas en varias categorÍas de productos con base en el conocimiento que tienen sobre 1os pianes de ex_ pansión de los clientes. Se pueden enviarlnstrumentos de investigación a 1os clientes, proveedores o sindicatos para conocer sus opiniones sobre tendencias específicas. Se selecclona a personas bien informadas y se las liama para determinar la importancia de varios acontecimien_ tos fururos posibles y para evaluar su probabilidad. La versión más refinada, el método Delphi, consisre en coiocar a especialistas en diversas etapas de evaluación de 1os hechos, para que discutan entre sÍ y afinen sus hipótesis y juicios de opinión. Se rrara de uá mérodo de decisión por medio de un grupo de especialistas en un campo determinado.36 ró los nuevos acontecimientos se plede desviar completa_ 1a dirección esperada. El análisis por medio de series de tiempo trata de examinar los efectos que las tendencias escogidas, como el crecimiento demágrafi_ co, la innovación tecnológica, los cambios de tendlncia de las personas, el cambio del número de proveedores, mente de Vea Ia técnica Delphi más adelante en este mismi¡ capÍtLr)o. tienen sobre variabies como los costos, las ventas, la rentabilidad y la participación de mercado cle una em_ presa o de una organización a lo largo de determinado número de años. Esa metodologÍa también permite a 1os planeadores relacionar factoreicomo fluctuaciones es_ tacionales, condiciones meteorológicas y dÍas fenados con eI desempeño de la organización. Ctmo el análisrs de series de tiempo proyecta tendencias históricas ha_ cia el futuro, su validez depende de la seme;an za enrre las tendencias pasadas y las condiciones futuras. Toda desviación significativa en relación con las tendencias históricas debilitará drásticamente la previsión. por des_ gracia, esas desviaciones parecen estar sucediendo cada vez con mayor frecuencia. 3. Modelos dinámicos: Es la elaboración de un conjunro de ecuaciones que tratan de describir los sistemas subva_ centes. Los coeficientes de ias ecuaciones se ajustan medio de estadisricas 4. ior Análisis delos efectos cruzados: Consiste en identificar un conjunto de tendencias clave que tienen mayor impor_ tancia o probabilidad. Enronces la pregunta será: ¿Si el hecho "A" ocurre, cuál será su efecto en"todas las demás tendencias? A continuación, los resultados se usan para | 146 Capítulo 7 ConstrucciÓn de escenarios en armar conjuntos como si fueran fichas de dominó' siguiente' e1 cuyo caso un hecho repercutiría-sobre para manejar el S. yútriz ctuzada:31 Es una metodologÍa almacenarelevante enorme volumen de informaclón ambiente' medio de1 do en ios formularios de1 análisis el también' y' mercado de el análisis sectorial, el análi'sis que conjunto un de trata aná1isis de la competencia Se de á.b. ,.. organiraáo y consolidado estructuralmente consacar y información modo que permita crÜzat esa de decisiones' clusiones precisas y realistas parala toma La tabla 7'1 Presenta un ejemPlo' El método de Ia matriz cruzada incluye 1os pasos si- I a 4 dela Transcrlbir de forma abreviada, en las ceidas (amematrlz, 1a información relevante sobre 1os efectos reque ambiente medio nazas y oportunidades) en el suitand.elanálisisdeéste.Losnúmerosentreparéntesis sólo sirven para otganizar 1a información' 13 a 17 ' 2. Hacer 1o mismo, en ias celdas 5 a B' 9 a 12 y mercado el sector' del con la información de 1os análisis y Ia comPetencia. 3. Analizar la situación actual de la amenaza de nuevos enoportunidatrantes (celda 13) frente a las amenazas y 1as desdelastend,enciasdelacoiumnaGobierno/RegulaciÓn, esta situainferir en Ia celda 18 los probables cambios de de las 1Íneas 1as para ción actual. Repetir el razonamiento infrrien17) (celdas a 14 fuerzas áe h competencia demás ' (celdas \9 a22) ' do los probables cambioi de esa situación las colum4. Repetii e1 mismo proced'imiento del paso I en CulEconomía/Mercado Recursos Naturales, ' nas Tecnologíal y 33 a 37) No tura/Demo{raJia (celdas 23 a27,28 a32 celdas' porque las todas necesariamente habrá que llenar notodastienenfactoresdirectos,ofuerzasCompeiitivas. que sufrirán efectos de todas las amenazas y oportunidades cuidado de no de los factores indirectos, pero se debe tener 5. .ri-u,o, la retroalimentación sobre el control y las respuestas técnica Delphi se estadísticas d.e1 grupo. En ciertos casos, Ia que será puede utiliza, pátu pr.,r"t e1 futuro' Si 1a tendenci'a entonces prevista está en un campo de estudio especÍfico' y preguns. pu.d" ldentifrcar a especialistas en ese campo 1a tendencia Por tarles sobre la probabilidad de que ocurra si será poslble ejemplo, si una constructora quisiera saber conjuntos habitacionales completos con energta y refrigeraci'ón' Ia solar como única fuente de energía, calor ánrir.,it en subestimar ni omitir cruzamientos importantes' celdas 18' Por úiti.mo , al analizar los contenidos de 1as amenazas las de 23 28 y 33, se deben hacer inferencias , Repetir futuras de 1os nuevos entrantes en la celda 38' difactores demás 1os este mismo procedimiento para de conjuntos rectos, analizando srempre sus respectivos 2I' 35' 30' 25' 20' celdas horlzontales (19, )4, 29, 34'' )6,3L,36 y 22,27,32,37) y transcribiendo las ame- respectivas naras futurás de estos factores en 1as celdas derecho' extremo (3g , 40 , 4\ y 42) de la columna del La tr§cr¡ica üelPhi para la toma La técnica Delphi representa una herramienta en un camespeciaiistas de de decisiones mediante un grupo i ,, e1 ias depender exciusivamente de ella para satlsfacer necesidades domésticas de energÍa' Los especialistas 1lenan los cuestionarios sin comunla 1a orgacarse con lts demas y devuelven los resultados hace un resumen de 1os resuitados y 1os en- ;;;;.e nlzaclon. Ésu cuestionarlo' vÍa a cada entrevistado, junto con un segundo juicio de otros J.rpue, de analizar el resumen y observar e1 cuestionario espácialistas, cada entrevistado llena e1 segundo '1o pueden especialistas Algunos organtzaciÓn' la a err,ría y otros' de modiñcar sus opiniones después de ar;alizar 1as retroalimentaciÓn recibir y responder de proceio Este iesponder de nuevo continúa hasta ffeedbaclt) para después podrá basar' llegar a un consenso. Entonces, ia empresa se para formular sus cuand.o menos en parte, en ese consenso planes para el futuro. {t lnformación Privilegiada Aplicaciones del método DELPHI estudio de el La compañia 53 StudiumÉ de ltalia es lÍder en de posindustrial para desarrollo el escenarios y brinda asesorÍa inasociaciÓn otra es lnstitute40 las organizaciones, EI ASPEN estudiar a proternacional del sector terciario que se dedica a y valor' informaciÓn conocimiento, fundidad Ia conversiÓn de Sumisiónesestudiarelliderazgoemprendedor'lapolíticayla investicultura de los paÍses Estas dos instituciones efectÚan el método utilizando escenarios de gaciones de la construcciÓn periodo 2002óelphi. Por ejemplo, para las estimati0nes del los siguientes para discutir 2003, convocaron a especialistas temas: i ro Vea en www.rea.usp.brliea./tematicas/futuro/projeto/delphi Adaptado de M' 2ooo, p.43 J. FGY FERREIR A.Estratégiade empresa. RÍo deJaneiro: pdf'' wusr , f.""*-.r.*nc"co,le-pt/ge'tao/metododelphihtm' wwwtelefonica I .ri-t.*a.a¿elainformacián/opdf/informes/brasil*2002/parte4-1'pa1' ;;;;;;;'ore.brlblblioteca/aelp}"pat, wwwdpppt/pages/frles/De1' roi*.u.rtrc. org'br/ambienteconstruido/Pdf/revrsta/artrigos phi pdf ] bo.izot:+ ! campo de empresa debe elaborar una lista de peritos perito para la energia solar. Enviará un cuestionario a cada qr. ."i..r" su juicio personal sobre si ei conocimlento de lsurá Io suficientemenle avanzado para que lu .rr.tgiu sohr guientes: I. el anopo determinado.3s Tiene tres características básicas: pat y www.clovis.massaud nom brlprospec htm re Vea www.s3studium.it *o Vea www.asPeninstitute org Qué esperar del I futuro | 147 Tabla 2.1 Matriz cruzada Gobierno/ Regulación Medio ambiente Secto r Mérc¿do i§§it , ¡ Tecnología/ Recursos l Mayor regulación 2 5 5 I 1ü Barrera baja de mercado Su§tituto§ 14 19 Iompetidores 15 20 Ilientes th 21 2\ 76 Proveedores 17 22 )7 . . . . llill:ii:r ittttttttttt,tt,i . ..tl' .,t,.,ri¡iuuu,,,.lttt,,,.,. iiirririiiiiiiirii,itlt:.,trll,lltil;,i1iir:iiiiiriull :::)::):..4.444....4.4,.-..at r:::.: . tl:]]]:i,ir:'* ii§i¡tSür¡lst*§ 38 Entrantes r0n lc ¿J 14 39 30 ]E 40 31 36 41 fl )1 42 capacidad de invertir ciones, 1a geopolítica, la medicina o las artes evolucionan, pero no de forma acompasada y rítmica. Frente a este panorama, ¿qué se puede afirmar como tendencias plausibles? ¿E1 internet avanzará más rápido que 1a globalización? ¿Las relaciones personales tendrán un lugar garanttzado, a pesar del desarrollo de las redes virtuales? ¿La ingeniería genética progresará más rápido que 1a tecnologÍa de 1a información? Según Naisbitt,4r éste sólo es e1 comienzo, pues es necesario proyectar e1 futuro a partir de las slguientes premisas: innovación y la investigación cientifica. La diferencia social provocada por la exclusión digital, 1. Aprender a discernir entre 1as tendencias que llegaron para quedarse y 1as modas pasajeras. 2. Estar abierto a 1as opiniones de otros y ampliar su campo de aprendizaje y crecimiento. 3. Tiatar de descubrir y analtzar las cifras objetivas de una cuest ión cualquiera. 4. Explorar las oportunidades, pues no se obtienen gran- El mercado nacional e internacional, la globalización y los efectos del 11 de septiembre en Europa y Estados Unidos, La polit¡ca del gobierno para la economia, el trabajo y el bienestar social. El efecto de Ia innovación tecnológica en la orqan izació n, La situación de los movimientos de conflictos y de la po- des resultados con sólo resolver 1os problemas. en 1o que de hecho satisface sus intereses. Só1o si se suma se puede restar. No olvidar la ecologÍa de 1a tecnología, respete las nece- 5. Concentrarse Las amenazas y las oportunidades para ltalia, desde el punto de vista de la innovación, la economia y la sociedad. 6. sidades de 1a naturaleza humana. Lo que se puede esperar con certidumbre en el futuro, considerando los siguientes aspectos: 7. Permanencia; E1 prlncipal desafÍo de las organizaciones será mantenerse a pesar de que deban afrontar los enor- futuro En Ia construcción de escenarios siempre surge 1a cuestión de evaluar cuáles hechos se mantendrán constantes y cuáles cambiarán y qué tan rápidamente. No se tiene ceÍLeza respecto de1 futuro, pero se puede contar con indicadores probables. En estos tiempos, la atención se debe centrar en los aspectos que se mantienen y 1o que surge como nuevo. El contexto futuro será cambiante y complejo, pues 1a evolución se presenta de forma asincrónica. Las comunica- ,l aI L+ Las repercusiones de la inversión en sectores y qrupos emergentes y en descenso. El vínculo y el conflicto sociocultural, en relación con la innovación, comunicación, cultura e información frente a la alta tecnoloqia. El papel del pais (en este caso ltalia) en el proceso de la Qué esperar del ' 33 Las repercusiones de la innovación en la vida de las perso- Estos puntos son determinantes para formular escenarios que son usados después para las politicas del gobierno, las organizaciones y las empresas y para las personas, ,,,,' 28 li'tica. . a 73 nas, el trabajo y la economia. la administración con repercusiones en el ciudadano y . 1: rla;rrlir,.r,rrr.,rrrrrrrrriri.:rri:. Cruza miento y condusio nes iB Reserva . Iu ltu ra / DemografÍa 78 11 13 Entrantes . ial 1?,lilll§:i.l:lllll.. f :d:W#$,*isi$¡..l.¡ll..¡;¡t1 . Econom naturales Mercado mes cambios que ocurran. Sin embargo, ahora tendrán que seguir con toda atención el contexto y desarrollar la competencia para prever los cambios que surgirán. El mundo ha presenciado el alucinante ritmo de acontecimientos que afectarán durante mucho tiempo a las personas, las sociedades y la manera de hacer negocios. I I ,, loltrl NAIsB¡TT. Megatendenci6Ls 2000. Sáo paulo: sextanre, lggo; o paradoxo total. SAo Paulo: Sextante, 1998. Vea www.naisbitr.com 148 | Capítulo 7 Construcción de escenarios 2. kansformaciones: ¿Quién, en Ia década de 1960, habrÍa previsto la serie de transformaciones que presenciarÍamos todos? En su trabajo de aquella época, AIün 6. Desarrollo tecnológico: Su ritmo se acentúa. Por un 1ado, ha éste sido poslble gracias ai modelo económico de capitalizaclón de gran alcance. La nueva tecnologÍa tiene un fuerte atractivo para inversionistas debido a su capacidad para ger'erar rendimientos porque la sociedad moderna, y altamente sofisticada depende enormemente de Ia tecnologÍa y está dispuesta a pagar un precio por ella. Por otro lado, si no hubiera capitaies polarizados buscando oportunidades de inversión y hasta haciéndose de la vista gorda ante los riesgos, muchos sectores que crecieron fantásticamente en años recientes no habrÍan aparecido, como ocurrió con el internet y la ingeniería genética.* Tofflera2 ya anunciaba la llegada de nuevos tiempos. En el ámbito sociocultural empeza,on a surgir manifestaciones entre los jóvenes que darÍan lugar a Ia cultura yuppie y a los grandes movimientos de una revolución en la enseñanza,lamústca, 1a polÍtica y la cultura. Las consecuenclas se sienten hasta hoy y afectan 1as preferencias y 1os valores de 1as generaciones siguientes. 3. Envejecimiento: Es otro cambio de ia población. Los paÍses más avanzados tienen una población más envejecida en promedio, pero también la de 1os paÍses emergentes comienza a envejecer, con una tendencia que marcará notablemente el futuro. Factores como Ia recesión y Ia influencia de los medios de comunicación han hecho decrecer la tasa de natalidad en esas naciones, mientras que los avances de Ia medicina ahora permiten una mayor longevidad de 1os seres humanos. 4. Cultura joven: Por primera vez en 1a historia, el tiempo ha corrido tan rápido que toda la sociedad, independientemente del grupo de edad, está adoptando un comportami.ento joven. Quienes ya pasaron por esta etapa no están dispuestos a dejar ir una mentalidad joven, 1o cual constituye una gran oportunidad para los negocios. Con los progresos de 1a medicina preventiva y un ambiente cultural que comenzó a deiinearse en la década de 1960,los adultos de la tercera edad están ansiosos por participar activamente en Ia sociedad. Se vive una cultura joven, con espectáculos, que reúnen músicos roqueros sesentones, dirigidos a públicos en 1os que predominan las personas de mediana edad. 5. Conciencia ecológica: Otro cambio profundo y rápido se refiere a la preocupación por el medio ambiente. La conciencia ecológlca se desarrolló rápidamente y algo que a finales de Ia década de 1990 era propio de un pequeño grupo de militantes polÍticos se ha convertido en una presión social generai. Cuestiones como Ia escasez de energÍa y agúa,la contaminación, en sus más diversas manifestaciones, o e1 aprovechamiento de desechos, y la disminución de desperdicios, ahora son temas corrientes entre ias personas. Cadavez son más las compañÍas petroleras, quÍmicas, farmacéuticas y de muchos otros sectores, que se ha visto obligadas a tener cuidado de que sus operaciones no provoquen el mínimo daño a lanaixaleza. Se están realizando cuantiosas inversiones en comunicación institucional con el propósito de demostrar Ias acciones de responsabilidad social-ecológica de ias empresas y de probar que cuidan e1 entorno. {, tnformación privilegiada La invención del microprocesador La aceleración del avance tecnológico es paralela a la invención del microprocesador, el cual dio origen a la era posindustrial y revolucionó la capacidad del hombre para trabajar con datos e información. Además, los cientÍficos investigan e incrementan aún más la velocidad de cambio de los procesos tecnológicos. La consecuencia inmediata en el ámbito del mercado es la aceleración del avance tecnológico y del proceso de comercialización de los nuevos inventos. Después de su concepción, la fotografía tardó más de 100 años en serviable en términos comerciales. En cambio, los últimos inventos de la industria electrónica y farmacéutica sólo han tardado algunos meses para pasar de su descubrimiento al mercado. Cracias a la tecnologÍa nuestra existencia ahora es más práctica, si bien más sofisticada y cara, Hace menos de'15 años, los celulares, el internet de alta velocidad, la televisión digital, los exámenes de medicina preventiva, los nuevos analgésicos, el estrés o la disfunción eréctil no eran sino simples posibilidades. Hoy en dÍa, son productos y servicios que forman parte de lo cotidiano y eso tiene un precio. 7. Agilidad: La reducción de1 plazo de 1os nuevos inventos hasta su comercialización y el surgimiento de ia economÍa digital basada en ia tecnología de la información, que permlte ia integración computarizada del proyecto, Ia producción y e1 proceso industrial, han reducido drásticamente el ciclo de vida de los productos. Esto provoca que sectores o industrias enteras desaparezcan de la noche a la mañana, como fue el caso de los fabricantes de neumáticos (que perdieron participación frente a 1os La crisis del sistema financiero mundial registrada a finales de la primera 4'? ALVIN TOFFLER. O choque do Juturo. Sáo Paulo: Artenova, 1985; The ThirdWaw. Nueva York: Bantam Books, 1980. [Existen versiones en castellano de ambos tÍtulos: El shoch deI Juturo. 6a. ed. Barcelona: Plazay Janés, I990; La tercera ola. 8a. ed. Barcelona, Plaza y Janés, 1990.1 década del siglo xxt se puede entender como una desviación de esta tendencia, toda vez que una parte sustancial del capital disponible para inversiones en proyectos de tecnologÍa fue empleada para la especulación financiera. lNota de los autores.] Qué esperar del productores de los neumáticos radiales modernos), de 5. los industriales de iámparas incandescentes (que perdieron ante los productores de lámparas frÍas y económicas) o de los fabricantes de video (que perdieron ante los pro- futuro | 149 Escqlayersus riesgo: La contrapartida del compromiso con los mercados globales es que las organizaciones asumen un gran riesgo a medida que aumenta su escala de ope_ ración. Si la década de 1990 se caracrerizó por los grandes avances de empresas de diversos sectores, como los de ia telefonía, Ias telecomunicaciones, la aviación ciül, Ias ventas al por menor, la alimentación y la farmacéutica, el nuevo milenio ha presenciado retrocesos igual de importantes en empresas de los sectores financiero, au_ tomovilÍstico y de bebidas, que apresuradamente se han deshecho de sus activos para poder superar ia crisis en ductores de DVD). En 1a década de 1970, la calculadora de mano destruyó el mercado de la regla de cálcu1o y el reloj digital perjudicó a los relojeros suizos. 8. Rapidez: E1 tiempo se convierte en una fuente crÍtlca de ventaja competltiva en los procesos productivos, en el desarroilo y 1a introducción de productos y servicios, y en eI proceso de 1ogística y distribución. No cabe duda de que los trempos por venir exigirán empresas cadavez más delgadas, productivas y cercanas a los clientes. sus mercados más tradiclonales, porque necesitan de una gran liquidez para hacer frente a1 retiro de los accionistas. Competenc¡a €n un mundo transnacional Proceso irreversihle de la globalización Otro factor que ha acelerado e1 efecto de los camblos del entorno es la escala y 1a velocidad con 1a que se han registrado. Una pregunta crítica, cuya respuesta determinará declsiones futuras en e1 ámbito de la planeación estratégica, es: ¿cuál será el futuro de Ia globalización? Todo parece indicar que no hay retorno. La globaltzación, más que vector de acontecimientos, es el estado que resulta de 1os factores y 1as situaciones que se describen a continuación: l. Proceso de globalización: El mundo resulta cada vez más pequeño porque el potenre proceso de globalización esrá en constante crecimiento, y es generado por Ia apertura de las economÍas nacionales a la libre circulación de productos y capitales, asÍ como por la regionalización de las reiaciones económicas debida a grandes alianzas comerciales, o a los llamados bloques económicos. E1 papel de 1os países en la economia globaltzada varía de acuerdo con su ntvel de desarrollo económico y tecnoiógico. 2. Compañías trqnsnacionales; Dado que los paÍses desa- l. nueva concepclón ideológica que dice que éste enriquece Ias naciones y obliga alas organizaciones protegidas por mercados cerrados a reaccionar mediante su participa_ ción en el proceso de globalizaci ónpara poder sobrevivir. Esta nueva ideologÍa inlció justo después de la se_ gunda Guerra Mundlal, cuando se presentó 1a necesldad de crear un nuevo orden económico, en el cual la demanda de espaclos vitales para el comercio no fuese resuelta siempre por medio de terribles conflagraciones o guerras. Los paÍses que ganaron Ia guerra propusieron un rroilados tienen mayor iqueza económica, dominan tecnologÍas más avanzadas y son sede de grandes compañÍas transnacionales, ellos tienen el poder de decidir sobre cuestiones dei ámbito mundial, tanto económicas cuanto polÍtlcas. AsÍ, con el actual proceso de apertura económica, en generai emplean ese poder para obtener mayores ventajas en relación con los beneficios que ob_ trenen ios paÍses menos desarrollados. 3. Libre transito: E1 proceso de globalización presupone el libre tránsito, no sólo de bienes y servicios, sino también de personas, tecnologÍas, capitales e ideas, io cual explica e1 surgimiento de grandes oportunidades de inversión en ra_ zón de la globalización. El hecho más relevanre asociado a ésta tal vez sea la constitución de la exrtosa Unión Europea. Hoy, Europa es el mercado más grande del mundo, con cerca de 700 millones de consumidores en porencia, mayor incluso que ei mercado de Estados Unidos. 4. PaÍses emergentes: En Ios próxlmos años, el crecimrento de algunas economÍas, como las de Brasil, Rusia, Indla y China (BRIC), cambiará radlcaimenre la geografía de Ia economÍa mundial. Esto promete nuevas alianzas comerciales, muchas de e1las inesperadas. Estos paÍses buscan acercamientos porque, si sus poblaciones son consideradas de forma integrada, representan una importante participación de 1os mercados mundiales de productos como televisores, alimentos y automóviles. ldeología det libre comercio: Los obstáculos al libre comercio han sido eliminados gradualmente debido a una sistema que prlvilegiaba 1a cooperación internacional planeada, la disciplina de 1os slstemas económicos y monetarios, y principalmente, Ia apertura de los mer_ cados para fomenrar el desarrollo y 1a prosperidad de las naciones. Instituciones como el FMI y foros como el GAIT serÍan el sostén que asegurarÍa Ia consolidación del nuevo orden. Las consecuencias directas fueron Ia apertura de los mercados, la integración de países en bloques económicos y el creciente aumento del poder de la compañía multinacional. 2. Desarrollo de la escala en el mercado global: Muchas em_ presas perdieron gran parte de su personalidad nacional cuando desarrollaron una cultura global. CompañÍas como General Electric, Renault y McDonald,s actúan en el nivel global, y unas pocas adquieren empresas más localizadas geográficamente, pero que se vuelven blanco de las empresas que detentan su poder en razón de su Itderazgo en 3. Reducción e1 mercado globai. delas distancias culturalesy geogrdficas: Gracias al desarrollo de las telecomuntcaciones vÍa satélite. la ca- | 150 CapÍtulo rretera de 7 1a ConstrucciÓn de escenarios información y los transportes' Ios paÍses y fuentes de ias sociedades están expuestos a las mi'smas que información y se vuelven semejantes Esto permite proveesurjan como actores de 1a nueva economia' sean doie, o clientes de una producción globalizada' 4. Aceleración de la tr anst'erencia tecnológica: La producción son cuestión y la comercialización de Ia tecnologíayano tiempos de en fueron 1o como de soberania nacional, no globalmente' operar para Ia guerra frÍa. Hoy en día, materia 1a capi'tai' e1 im"po.ta e1 origen de Ia tecnologÍa, pri*u o el trabajo, siempre y cuando el costo sea bajo y la calidad alta. 5. Dit'usión de normas de calidad mas altas: Los mercados calidad' más informados desean y pueden exigir mejor adecuadas' 1a cual se trata de satisfacer con estrategias Los argumentos contrarios a la tesis de la giobalización son: más Los mercados se están fragmentando' con clientes compor que individualidad su preocupados por expresar I. ptu, p-du.tos 2. producidos en masa y vendidos en masa' poCadavez es más frecuen[e que los paÍses instituyan estén se vez ta1 que indica lÍticas proteccionistas, 1o cual libre cuestionando 1os fund.amentos de la ldeologÍa del comercio. eCInsecuencias detr pr§ee§o de 4. La mayot insatisfacción del cliente y 1a mayor sensibilidad de ia relación costo-beneficio' 1os costos de 1a comunicación y la promoción y 1a disminución de su eñciencia' 5. El aumento de proceso de globalizaorientado ción, el esfuerzo po, lu co*petitividad ya no está 1as oportunidades y por sino clientes, los y po, ío, -.rcudo, y los clientes ias necesidades del negocio, pues 1os mercados cualquler 1ugár del planeta y las fronteras nacionales Por último, se puede ver que, en están en crecimiento han dejado de representar un obstáculo para eI de ias organizaciones. Competencia por medi§ de la tecnología de la infornnaci6n (Tl) La habilidad para d.ominar el proceso de 1a información y signlñca la posiUilidad de tener acceso a la informaciÓn enorme dá usarla de forma efectiva, 1o cual representa un cambio en 1as prácticas de las personas ylas otgantzaciones' hemos menComo sucedió con otras transformaciones que para conscionad,o antes, representa una gran oportunidad truir diferencias comPetitivas' L Redes de inttesttgaciÓn y de negocios: La TI permite construir grandes redes de investigación y de negocios meemdlante 1a i.ntegración de la empresa y sus clientes' "e" forma pleados, distribuidores y proveedores' La letra representa y negocios 1os de parte de 1a jerga común globalizac¡&n prácticas y sistemas basados en de la globalización, está claro que 1os proxiÁos años seguirán siendo extremadamente competitivos y se caracLetizaránPot'Se acepte o I. no 1a tesls a 1o La exigencla de adaptar los productos y los servicios 1ocal. 2. La producción en lotes pequeños' 3. La reducción del ciclo de vida de los productos' 4. La dismi.nución de 1a ñdelidad de los clientes' 7. 1a certificaciÓn de diferentes instituci'ones' injerencia de los gobiernos y sus entidades en negocios de la i.niciativa privada' ia 1os conseAdemás, el fenómeno de la globalización tiene generan pérdicuencias en las actividades de los negocios que y mantener das a 1as organizaciones o 1a diflcultad para crear son: crÍlicas consecuencias Algunas sus ventajas competitivas. 1. La i.ntensifrcación de 1a competencia loca1 y 1a internay difecionai, 1os competidores que atacan segmentos rentes empresas que actúan en nuevos segmentos' 2. La profusiÓn o promoción de lanzamientos y la consecuente reducción del ciclo de vida de 1os productos' 3. La creciente percepciÓn de que ios productos son análogos (semejantes), debido a la aceleración de Ia transferencia tecnol Óg'Lcay ala raptdez de los lanzamientos' 1a TI Así' e-commerce se ,.,ru pu.u nombrar e1 comercio por i'nternet y e-learning la para referirse a 1a enseñanza a dlstancia basada en 2. comunicación electrónlca' una maComuntcacíÓn electrÓntca: Hoy en día representa las comunicade prioritario nera de proporcionar e1 flujo trabajo y en el ámbito personal y familiar. E1 correo electrónico y otras aplicacrones pues e' ahora permiten ei trabajo productivo en grupo' con contacto en mismo esfuerzo que se hace para entrar comunicaestablecer una persona es el que se harÍa para ción con decenas, centenas o millares de ellas' Esto exigira 3 . Ilna nueta organizaciÓn y un nLLevo líderazgo: una nueva organización y un nuevo lidetazgo' Los costos de 1a Tl están bajando, mientras que su accesibilidac para 1a-' es cada vez más evidente Esto es un problema .io.r., ent.á 5. La creci.ente profesionalizactÓn de los clientes' 6. La menor .onflublildud de los proveedores que tendrán que obtener e1 las personas, en e1 ¿empresas de TI que no tienen manera de remunerar infraes.apitul invertj.do en Ia impiantación de grandes trrr.t,rru, de comunicación, 1as cuales utilizan sistema' electrónicos complejos que suponen el uso de satélites " fibra óPtica. Sln embargo, d,esde la perspecti'va de ia competitir'rda; E1 acces-del usuario de la Tl, las cosas se ven de otro color' un cost'a relevante información a una enorme canti.dad de sector¿varios para irrisorio crea infrnidad de oportunidades y disminuye 1os costos de las transacciones' Qué esperar del ,?{\, iik:.: rrr,,¡rr\ ' . ,: ,r. . ,,,,,,,,r,i.,.,,,,,,,,, . , rl Ef .t:ui¡:iir,ttturririiiillrrr.,rririi valor agregado del negocío digital Sin embargo, Slywotzkyai advierte que ser digital no es tan sólo tener un sitio en ¡nternet, El negocio diqital merece una evaluación de valor agregado. La idea radica en considerar cuáles actividades tienen un valor basado en ólfs de información o átomos de materia prima, Cabe mencionar la re_ flexión de Michael Dell, de Dell Computers, quien revolucionó la industria de las cornputadoras cuando abríó el acceso a sus compradores de modo que, por internet, pueden armar En e1 siglo xxr, el conocimtento (información, inteligencia y especialización) será el recurso más valioso de la olganizi_ ción. El conocimiento se está convirtiendo en la moneda más valiosa del mercado. por tanto, en un contexto como el antes descrito, Ia administración del conocimiento tendrá que au_ malo y lo pone an línea, seguiá siendo un negocio malo, pero ahora será digital". El mayor beneficio de Ia empresa al estructurar un mentar mucho. Con la administración del conocimiento, Ia organización trata de transformar el conocimiento tácito o explÍcito de sus profesionales en uno de sus activos intangi_ e-business es el aumento de la productividad. Dell tiene una rotación de inventarios l0 veces mayor que la media de sus competidores. El costo por servir a los clientes por vÍa elec_ trónica es más de I0 veces menor y permite colocar pedidos personalizados. Gracias a 1os procesos virtuales eiectiónicos, General Electric pudo impiementar la filosofía del Six Sigma, que marcó una diferencia central con sus competidores, que busca dejar a los clientes encantados a1 brindarles servicios bles, como su marca, su reputación o su fondo de comerciá. Las cartas están echadas. Hoy, ser competltlvo es una cuestión metodológica. Sólo hay una cosa definida en el con_ texto de los negocios: ei cambio. En ambientes inciertos, como el de los negocios, Ia empresa debe perseguir un elevado des_ empeño por medio de la renovación estratégica y luchar por obtener sistemáticamente márgenes po...r.i., de la meáia, con la flexibilidad necesaria para, por una parte, resistir las de calidad extraordinari a garantizada. presiones de accionistas deseosos de obteneriesultados inme_ Competeneia an un sntorno tahorat carnhiante diatos y, por otra parte, una enorme energÍa para reinventarse constantemente en pos de nuevos modelos de actuación. - _ Según Senge,a5 la única ventaja sostenible es la capaci, dad para aprender más rápido y mejor que los competido_ res. Y, las personas son el principal recurio para ejecutar los procesos de cambio. Una tendencia que se está afranzando es la del cambio en e1 concepto "trabajo". Ahoraya no resulta sorpresivo, pero la r-erdad es que 1as personas apenas se dieron cuenta á. qu. el trabajo humano estaba siendo eliminado sistemáticamente del proceso de producción. Reducción de los empleos; Según Rifkin,aa ia informática y la tecnologÍa de la información finalmente están teniendo consecuencias. En años recientes, millones de puestos de *,xux*»6¡ trabajo han sido eiiminados definirivamenre; puestos y categorÍas enteras han sido reducidos, reestructurados o 2. en el mercado laboral? En este contexto afloran muchas I 'r .. Ii +4 f A. SLYWOTZI(Y, D. M0RRISON, T, MOSER, l(. i\4UNDT y I. QUELLA Pauerns". Nueva york: Time Business/Random .ll"¡, House, 1999. JEREN¡Y RlFKlN. O,6m dos empregos. Sáo paulo: Makron Books. 1998. *l»11 mperativos para los negocios46 Accenture señala que Ias empresas más exitosas n0 siempre se encuentran en el lugar correcto y en el momento indicado. Por el contrario, actúan de forma agresiva para aprovechar desaparecidos. Remuneración y tiempo libre: Estamos entrando en una fase de 1a historia humana en la cual se necesitarán cada vez menos trabajadores para producir todos los bienes y servicios que requiere la humanidad. por tanto, surge una interrogante centrai en la actuaiidad: ¿cómo remu_ nerar a las personas que simplemente no son necesarias lSl eor¡se irniento: la esenc¡a de la ventaja e§rmpet§t*va cual_ quier máquina de Dell definiendo sus elementos personalizados de forma virtual, cuando dijo: ,,Si uno tiene un negocio I. I oportunidades y amenazas. No sabemos st las nuevas tecnologÍas nos van a liberar para una existencia con más tlempo libre, basada en relaciones sociales menos mercenarias, o si darán por resultado un desempleo colosal y una depresión global, y eso dependerá de los nuevos contratos sociales que formulen los gobiernos, las entidades y 1os lÍderes empresariales. Sin embargo, es indudable que la organízación moderna ya está vi_ viendo este dilema. i;rir¡rrrrrrri,rllr{lrrrri.,r" illlllllllrr,,,,B\:r:rr¡lir.:.rrrr} t:,..::t»i!'ar.rrrltttt,i futuro 4' PETER M, S:NC_E A quintd disciplina: d arte e a prática da organizagao I que aprende. Sáo paulo: Best_Seller, l99B; A quinta disciplina: ád.erno de ; ': ,!*p-o , Rro de Janeiro: eualitymark, 2_OOO; A danEa das mud.angas: os manter o crercimento e o sucesso em organizaeóes que aprend,em. 1r.t!rt_d, Rio deJaneiro: Campus. l9oo. pAUL KAREN CRENNAN, F. NUNES y N4ARCtA A. HALF|N, ,,Tiends: Back to rhe Furure", OutloohJournal, septiembre de 200g. Vea www. * ; i accenture.com/Global/Research_and*Insights/Outlook/Bt ---- v¡br¡!J¡ vuLl I yzooS/Backrurure.hrm i Issue/ 152 | CapÍtulo 7 tonstrucciÓn de escenarios 9. Enorme demondo las oportunidades y protegerse Eontra los riesgos En un estudio sobre las tendencias criticas y los imperativos que entrañan, Accenture habla de 14 tendencias globales' a saber: tmperativo del negocio: Evaluar las propuestas para participar en el mantenimiento, la mejoría y el desarrollo de la estructura de la emPresa 1. El rapido crecimiento de las multinocionales en los mercados emergentes: principalmente en los llamados 86: Brasil, Rusia, lndia, China, México y Iorea del Sur' lmperativo del neqocio 7r Prepararse para competir con empresas que hoy ni siquiera aparecen en su radar' lmperativo del negocio 2: Elegir opciones de nuevos negocios globales por medio de la formaciÓn de asocia- 10. Mejoras ropidas en lo entrega de servicios públicos' lmperativo del servicio público: Seguir las mejores prácticas del sector privado para brindar mejores soluciones a los ciudadanos como consumidores' 11. Aumento del cansumismo en las mercodos emergentes' tmperot¡vo del negocio: Captar el valor del diseño, tanto en productos como en las experiencias' 12. Mejoia de las fuentes de informociÓn confiable' lmperotívo del negocio 7; A cambio, transformar su ciones con multinacionales emergentes seleccionadas' 2. Aumento de lo variedod de opciones de qlísnzos que disminuyan los costos asociados a la distancia o que acorten el tiempo, reduzcan los riesgos de concentraciÓn y reputación de confiabilidad. lmperotivo del negocio 2; Buscar nuevas salidas y me,ioren las comunicaciones en funciÓn de las diferen- mejores enfoques para la opiniÓn pública. 13. Libertod como modelo de negocío legítimo' lmperotivo del negocio: Decidir qué partes del negocio se pueden ofrecer como ganancias para la libertad y qué partes pueden ofrecer los competidores antes de cias culturales. lmperotívo del negocio: Desarrollar un modelo de subcontrataciÓn (outsourcing) capaz de aprovechar regiones de ba.lo costo. 3. Aumento de la demando de que las campañías lsumon su responsabilidod social corporativa y tengan prácticas éticas. que lo haga su empresa. 14. El crecimiento de Áfríca como una fuente importonte de demonds Y de suministro, lmperotivo del negocio: Monitorear las oportunidades del nuevo mercado africano a la luz de los movimientos de los competidores globales, sin dejar de ver los desafÍos de la infraestructura y de las condiciones polÍticas' .l; lnvestigar y prepararse para nuevos consumidores que exiian que la empresa lmperativa del negocia cumpla con su responsabilidad social' tmperat¡vo del negocio 2: )untar iniciativas de la responsabilidad de la empresa mediante la selecciÓn y la Anticipar, comprender Y actuar con base en Ias tendencias críticas en el horizonte futuro es una característica esencial de un negocio de alto desempeñ0. Tener un pie en el hoy y otro en el mañana ha sido fundamental en el desempeño retenciÓn de los mejores talentos. 4. Creciente necesidod de un suministro obundontey seguro detalentos, de energía y de otros recursos escasos' lmperotivo del negocio 7: de nuevas y meiores infraestructuros' Convertir la escasez en una de las mejores emPresas. oportunidad. tmperativa del negocio 2: lmplementar iniciativas para el reclutamiento de talentos a efecto de asegurar la selección a Iargo plazo de trabajadores calificados' 5. Lealtades nacionales, por medio de la reducciÓn de la velocidad del proceso de globalizaciÓn, !mperativa del negocio: Desarrollar un enfoque global y no una cultura corporativa ríqida. 6. Redes socioles como herrqmiento de los negocios' lmperativa del negocio: Explorar el poder de las redes sociales, como MySpace y Orl<ut, para todo, desde el reclutamiento de talentos hasta la investigaciÓn y el acontecimiento y desarrollo (lyD) de lo demando de sustentabilidod' tmperlt¡va del negocio: Analizar diferentes enfoques y beneficios de iniciativas ecolÓgicas y de mayor 7. lncrementa atención a las presiones ambientales' 8. Aumento de nuevas fuentes de capital' lmperativo del negocia: Comprender la forma en que nuevas fuentes y flujos de capital pueden ofrecer ventajas Y representar riesgos, Conclusión La construcción de escenarios dista mucho de ser una bola de cristal. No existe manera alguna de simplifrcar la complejidad de1 futuro, pues éste es resultado de innumerables combinaciones de incertidumbres.aT Los directlvos de 1as organizaciones se enfrentan todo el tiempo a dilemas y sus npr.rtut al futuro pueden implicar mucho riesgo y dinero' úoy .r, dÍa, 1a cuestión no radica en hacer simplemente 1as cosas de la manera correcta, sino en deci.dir cuáles serán 1as acciones que se llevarán a cabo y que resulten promisorias en el futuro. El futuro es incierto. Es necesario establecer alternativas de cursos futuros de acción que puedan pasar por aspectos estratégicos que permitan extender 1os horizontes dela organización y abrlr nuevas perspectlvas Comprar una I I t C. A. RINCLAND. Scenano Planntng: Managíngt'or the Futur¿ Chichester Ioh.r w1"y & Sons, 1998. Ionclusión empresa competitiva, construir una nueva fábrica, formar úna alíanza estratégica con un proveedor u optar entre una reforma o una total modernización de TI son decisiones que forzosamente se deben abordar con escenarios futuros. Los escenarios en sí no son buenos ni malos, deseables o indeseables. Como en la vida real, e1 escenario puede ser una mezcla maravillosa o aterradora. A partir de los escenanos, la organización puede preparaÍse paÍa tomar decisiones que construyan el futuro y creen su destino. Algunas decisiones que se toman hoy pueden ser buenas en cualesquier de 1os futuros imaglnados. Otras só1o tendrán sentido dentro de uno u otro cuadrante. En 1a medida que se identifiquen ias implicaclones para cada escenario se podrá tener alguna confiabllidad para desarrollar los mejores planes. Las decisiones que só1o tienen sentido para uno u otro escenario son pehgrosas y pueden ser una trampa. E1 poder de 1os escenarios es que nos permiten preparar y entender las incer_ :idumbres y 1o que éstas pueden significar. Los escenarios | 153 ayudan a perfeccionar 1as respuestas frente a futuros posibles y a concentrar las respuestas de modo que surjan en e1 horizonte nuevas posibilidades. Los escenarios son una brújula o guía para el futuro. Como decÍa Peter Drucker, e1 mayor peligro en tiempos turbulentos no es la turbulencia, sino actuar con 1a 1ógica del ayer y olvidar la 1ógica de1 mañana. AsÍ, es fundamental penetrar en la mente de quienes toman las decisiones para que ellos cuestionen sus ideas y presunciones respecto de 1a manera en que funciona el mundo de 1os negocios, para que puedan reestructurar y reorganrzar sus propios modelos mentales. La construcción de escenarios es una gran ayuda, pero debe ser un ejercicio constante de concienciación y flexibilidad. Es necesario estudiar contlnuamente el entorno, evaluar ei efecto potencial de hechos probables y asegurar que 1a organízación esté lo bastante preparada para poder lidiar con ellos y obtener beneficlos. Esto forma parte de Ia posibilidad de sosrenerse a largo plazo. Parte llt Diseño de la estrategia comprendamos el camino que siguen las empresas para buscar alternativas estratégicas Esta tercera parte trata del diseño de las polÍticas que orientarán los objetivos, las estrategias y Ias acciones organizacionales ante la necesidad de identificar, de la manera más rapida posible, 1as oportunidades y las amenazas externas y de proyectar las fortalezas y 1as debilidades inrernas de modo que aseguren la construcción de los compromisos que 1a organización declara en su misión, siempre con una perspectiva de superación. Esta parte se divide en dos capÍtulos, a saber: E1 capítulo 8, Política de los negocios, estudia la formula- crón de las polítrcas, es decir, las reglas o e1 enfoque @uidelines) que establece los lÍmites del espacio donde ocurrirán las estrategias y las acciones. Por tanto, integra el contenido del capítu1o y1a selección de los enfoques estratégicos, introduce lo que se entlende por estrategias genéricas, asÍ como consideraciones en torno de 1os prlncipales enfoques estratégicos respecto del crecimiento acelerado. En este capÍtuio también se estudia la sustentación y el desarrollo de mercados y 1as polÍticas de relaciones, y se reflexiona sobre las polÍticas de innovación. El capítulo 9, Modelos dinamicos de competencia. y coope_ ración, explíca cómo se formulan las estrategias en el ámbito de acción de la empresa que se enfrenta a los competidores; es decir, en medio de ia lucha por espacio y el reconocimiento de1 mercado. Los puntos focales del capÍtulo son los juegos de las empresas y las señales que marcan la entrada y la salida, Ios moümlentos de respuesta y cooperación y, por último, Ia aplicación de las estrategias para lÍderes, contendientes y seguidores. PARTE I 1, Evolución del Fundamentos de la Éstrategia Y la competencia pensamiento la competenria Y la 4. lntención e stratéq ica 2. Proceso de la planeación -* .{ 3 estratégica estratégi co PARTE II Conocimiento de **--§ 5. DiagnÓstico e stratégi co externo Organizaciones que aprenden ¡ 6. D¡agnóstico estratégico i nterno - 7, ConstrucciÓn €oeesce} organización PARTE III ConcepciÓn B. Política de neqocios dela estrategia Figura lll.1 [onexiÓn entre las partes l,lly lll del libro. Modelos dinámicos de competencia y cooperación Ia pr tulo 8 Política de negocios l I l l Las opciones estratégicas Lo que verá a continuación: . Factores crÍticos del éxito. . Proceso de toma de decisiones. . Modelo de apoyo a las decislones. . Paradigmas estratégicos. . Matriz de integración estratégica . Estrateg¡as de crecimiento. . Estrateqias de operaciones, . Estrategias de relacjones, . Renovaciónestratégica. . Conclusión. 0bjetivos de aprendizaje: I I I I I . ldentificar los factores críticos para el éx¡to de un negocio . lndicar los modelos de apoyo a las decisiones. . Definlr las politicas de creclmiento. . Detallar los enfoques estratégicos genéricos. . Explicar la polÍtica de las relaciones. . Señalar los medios para la reestructuración estratégtca. -: conocimiento respecto del entorno contextual, transac_ ::onal o interno, que se obtiene a partir de los diagnósticos :stratégicos externos e internos dela organización suele ser :rorme y complejo. Sin embargo, la creáción de escenarios -on base en ese conocimiento complejo, como vtmos en el -pÍtulo,anterior, permite a Ia orgini)ación escoger las va_ ::ables clave que se administrarái y que pod.iun asegurar, .iectivamente, su éxito ante esos escenarios. Esos elementos =on los llamados factores crÍticos del ".ey success fac¿ors-KSF). éxito o la liave del éxito Factores crÍticos del éxito Son los que darán la respuesta para superar las amenazas :el enrorno, no obstanre ias debiiidaderi. fu organización, -'' que permitirán maximizar ras oportunidades derivadas de :-¡s fortalezas. La eiección de los factores crÍticos de1 éxito para acruar :n cada uno de los escenarios identificados es una decisión ie enorme importancia. cuando se definen atinadamente, :ermiten a la organización concentrarse en Ias actividades :iave de su negocio y alcanzar sus objetlvos de forma soste_ nida. El cyadlo 8.1 presenta una lista de factores que sueien ser considerados clave para el éxito. { ldentificación de Todo negocio se debe plantear la pregunta siguiente para identificar los factores críticos del éxito: deiemos ¿Qué hacer. para tener éxito? En una empresa comercial éxito signiñca obtener ganancias, Estos factores dependen de los negocios que generan utilidades. Si el negocio es producir ropa, los factores estarán en las operaciones de bajo costo y elevado volumen de ventas. Si el negocio es producir ropa Oe lujo, los costos no serán tan importantes como la buena calidad de los materiales, la magnífica confección y el diseño creativo. . Una vez escogidos los factores cíticos del éxito, el siguiente paso del proceso de la planeación estratégica es defi_ nir las polÍticas de la organizaiiónque guiarán su acruación 158 I | Cuadro Capítulo 8 Política de negocios 8.1 Lista de posibles factores crÍticos de éxito para diferentes variables del entorno iillrr§ia*áilii§rrrrrrrr;:i:.:,., ', *ir§i(*§sdfl¡Ñr Variables demográficas perder Resistencío: tapacidad de la organización para enfrentar y superar tas perturbaciones externas sin o vulnerabilidad qrado defensa de su potencial para administrar los desafíos. La resistencia determina el del sistema ante las presiones del entorno externo. y Stewardship: Administración ética y responsable del negocio durante todo su ciclo, desde la creaciÓn grupos para de los potenciales los riesqos la operación hasta después de su extinción. Busca minimizar interés involucrados, asicomo maximizar sus beneficios duraderos Va¡iables econémicas de la Calídod de la administracíón finonciera:Excelencia en la administraciÓn de los recursos financieros previsión, 1¡ admifa I rontrol, prá,ctiras re§pecto de sus orqaniiación de modo que iprye rorrectamente nistració'n de rissgos, 135 estrategia§ Y tos procesos, Rentsbitidad y utitidad:Larentabilidad 5e entiende como el re§u'ltadü del rendimiento sobre la inversiÓn reatizada en la 0rqanizarión. Utilidad se entiende como el resultüdo de la relacién entre el valor de las gananc¡as y el monto de las ventas,o de otro ind,irador de la actlvldad, En general, 5e lefiere a [a capacidad de la,organización para registrar ingresos superiores a los egresos que n€cesita para gen§rar e5ü5 ingresos. Factores polÍtico-legales Ética en las negacios: Corresponde al comportamiento de la organización cuando respeta y actúa sujeta éticos, a leyes, principios morales y reglas de buena conducta aceptadas de modo colectivo. Los valores cuando son implementados correctamente, suelen especificar la manera en que la organizaciÓn adminis- trará los negocios y consolidará las relaciones con proveedores, clientes V otros grupos de interés Liderazgo en el sector: Capacidad y poder para anticipar, vislumbrar, flexibilizar, orientar y estandarizar las prácticas de un sector, así como para crear las condiciones del cambio estratégico siempre que sea necesa rio. Variables tecnolégicas treatlvidad:E: el proces* mediante el cual ie haqe frente a problemas; deficiencias, lagunas o fracturas en el rono,iimientó; se identifican dificultades y se bu5c¡n soluciones, para ello se prueban una Y otra vez posibilidades de forma autónoma, original y, a veces, sorprendente' lnvestigación y desarrallü: Se refiere a a$ividadÉ-s, de largo plazo y/u orierritadas al futuro, relacionadas con la eienEia o la tecnólggia, que emplean técni(as siimi[arel al método científic0, sin que haya resultepredetetninados, pero si expectativa§ de apll.aciones váliüsas. produttívldal':Represenla la rantidad de bienes o servitios que produce d,ós !a organizaciÓn en relaciÓn con los recursos que emplea qn'el process Éroductivo. Las orgánieationes quB utiiizan menos recursos para pr,oducir una cantidad especifica de productos son más productivas que las que necesitan más retllreos para producir É§á misma cantidad. Variables de los recursos naturales noturales:5e refiere a las cantidades potenciales de recursos a los que tiene acceso la energía, materlas primas y agua. l\4uchas organizaciones definen ob.ietivos estratécomo orqanización, gicos que señalan las cantidades relativas de los recursos que deben estar a su disposición. Responsabilidad socioambíental: Proceso continuo y progresivo de implicación y responsabilidad de la organización en cuestiones sociales y ambientales que afectan a todos los grupos de interés con los que interactúa. Mediante este proceso la organizaclón busca proteger y mejorar el bienestar de ia sociedad y Acceso o recursos del ambiente, mientras intenta satisfacer sus propios intereses Varl¡bles soeioautturale§ Fortalezas competitivas Cultura orgon¡zocionol:tonjunto complejo de ideologías, símbolos, idiosincrasias, valores y prártitas que com,parte iéda la organizaiión y que influye en la fo'ima d'e realizar lol negocios y los procesos. iñepufscíéfieín¡Ogen:'§onjünto de creenriá§ respecto de'las cáracteristicas de ünü organización que se expreia e,n form,a, de un s§r¡timiento o úna actitud favot'able y fümenta la confianza en e[la' ' posicionomiento competit¡va: Representa la posiciÓn de una organizaciÓn y el lugar donde se encuentra en relación ron sus competidores. Uno de los objetivos organizacionales debe indicar la posiciÓn que la organización está tratando de alcanzar en relaciÓn con la de sus competidores, Desarrallo organízocional:5ignifica la calidad con la que las personas desempeñan los procesos de administración e incluye l0 que sienten respecto del trabajo y la organización. (El desarrollo organizacional es un programa administrativo que debe ser dirigido desde la alta gerencia con la finalidad de afrontar y aprovechar los cambios que la organización deba realizar, buscando que las personas lleven a cabo con calidad los pro.esos de la empresa.) trata de un conjunto integrado de decisiones que debe ceñirse a su comportamiento. Para poder manejar ese volumen de información y consolidarla a efecto de eiegir 1as polÍticas de la organización es ne- competitiva. Se cesario echar mano de herramientas administrativas que sin-a: de apoyo a ias decisiones. De lo contrario, se corre el riesgo perder el todo de üsta y eso podrÍa comprometer los resultadt'. que se esperan de las decisiones que se hayan tomado. i. proceso de la toma de Proceso de la toma de decisiones decisiones I posibilidad de éxito A veces es fácil tomar_una buena decisión, porque la mejor opción para resolver algunos problemas es tan evidente que casi no es necesario pensar. Sin embargo, en ios negocits, para tomar la mayoría de las decisiorra, ., .r.a.rurio consi_ derar, de forma simultánea, varios factores cuando la persona que roma las deci_ siones posee una amplia g^-u á. experiencias relevantes y no cuenta con mucho tiempo para decidir. En general, quieí tenga mayor experlencia en el tipo de probleáa que se en_ frenta tomará las mejores decisiones. interrelacionados t. también elegir lo que es crítico, aun cuando las conse_ cuencias de la decisión impliquen una enorme incertldum_ bre y muchos riesgos. Muchás de esas decisiones afectan los intereses de las personas y las organlzaciones que son para acordar si las aceptanin, apoyañny cum_ :::L:*d* pllran o no Pero, ¿cómo se toman decisiones tan complejas? La ex_ oeriencia profesional, 1a intuición y el análisis 3uicioso son 1a base para una buena toma de decisiones, f..o .ro, facrores no basran para garanrizar su calidad e idonáidad. Támbién se debe escoger un método para tomar ras decisiones, sobre toclo si implican situaciones nuevas, desconocidas y complejas. Por supuesto que habrá métodos que sean más eficaces que orros, dependiendo de la naturaie)a dela decision que se tomará, pero éstos no son excluyentes y muchas veces combrnan varias tecnicas. Toma de deessiones basad§ en pr§eedim§er¡tos La experiencia como base de la decisión La experiencia es la suma de lo que un individuo ha aprendido cuando ha abordado problemas y tomado decisiones en el transcurso de su existencla o de su carrera. Desde ese punto de vista, la experiencia cabe dentro de una de las categorías siguientes: 1. Recuerdo de datos reales, 2, Métodos prácticos, crjterios e intuiciones que representan las lecciones aprendidas con ia vivencia de esos acontecimientos. Muchas veses, la persona no sabe exactamente por quÉ percibe una situación de determinada manera, aun cuando cree saber cómo manejarra. Ese sentimiento con frecuencia se entiende como intuición, t¡no o instinto, PodrÍa ser Ia mejor opción cuando se aplica a problemas que surgen de forma continuada, reiterada y sistemática. Con ej tiempo se pueden definir respuestas eáand,arízad,as, por lo general, basadas en un conjunto de instrucciones explÍcitas ,.lista de verificación o cheih lis¿). Sin d"á;;" es el mejor método para decidir las polÍticas dela organización, pero se debe considerar en la fase de e.;ecucion aJu" pfun esiratégi_ .o, porque permite que la manera en que la organtzación id_ ministra los problemas comunes recurrentes sea previsible y uniforme y, a sD. yez, esto aumenta su coherencia y enfoque. También permite que varias personas se beneficien dei mejor conocimiento disponible sin tener que repetir los er.o.es"de quienes enfrentaron el mismo problema en el pasado. EJ ejemplo de la aplicación de este método T.¡o_. es e1 caso de ias decisiones que toma el piloto de un avión en su cochpit, cuando hace uso de u.r.o.,;u.rto de reflejos condi_ cionados para reconocer ios diferenies tipos de problemas y reaccionar previa y correctamente, inclusive ante las condi_ clones más excepcionales. En general, existe una fuerte correlación entre la expe_ riencia y la habilidad. por ejemplo, la habilidad de un piio_ to guarda relación con su experiencia medida en horas de vuelo. La confianza que se dáposita ., u., .iru¡r.ro en una intervención quirúrgica está diiectamente reracionada con el número de operaclones similares que haya realizado. Muchos profesionales confÍan en sus experiencias e in_ tuició¡ durante ei proceso de la planeación estratégica, aun cuando la experlencia no siempre es 1a mejor .o.rr..1..u puru tomar una decisión, porque: 1. Las experiencias pasadas ta1 vez no sean aplicables a la decisión actual. Algo que al principio pod.L parecer un problema quizá quiera. sea muy difárent.t. á,.o anre,or cuar- 2. La experiencia puede ser una fuente de autoestima y autoridad. Muchas veces, para no ceder esa autoridad, el encargado de romar la áecisión ,o ,..áro.. qr. 1, decisión es enteramente nueva en una situación deter_ minada. Torna de decisiones basada en experiencias Cuando se enfrenta un problema diferente o complejo, difÍciI saber cuál procedimiento se debe udrizar o si es existe a1gún procedlmiento apricabre. Lo más adecuado en esos casos es confiar en la experiencia propia para reconocer las semejanzas del problema actual con ótros vividos en el pa_ sado. Este enfoque de la toma de decisiones ilene mavor 1S9 El mundo de los negocios cambia velozmente y la experiencia pasada no siempre tiene algo que ver con las situaciones nuevas. Cuesta traba.lo u*p,á. que algunas experiencias han perdido su validez debido'a los cam_ bios constantes que son la regla .., al ,nr.rdo u.trut. Los recuerdos de las experiencias pasadas podrían no ser exactos. Muchos de los datos qu. ,. .a.u..dan con más claridad no ocurrieron como se recuerdan. lo cual 160 | Capítulo 8 PolÍtica de negocios se sacan de esas expeprovoca que ias conclusiones que iiencias puedan estar equivocadas' más importantes para La experiencia es una de las bases y cuando 1a persona lu to*u dl br"rru, decisiones siempre .,*.o",.,""t,edesuslimitacionesytengalahumlldadpara hu- ...o.o.., que nadie puede escapar de 1as debilidades manas. . Observar de forma holÍstica' . Confiar en los Presentimientos' . 5er consciente del futuro . 5er imaginativo Y visionario' es un atributo inheLa intuiciÓn,llamada el sexto sentido' una cualidad más femenina rente a todas las personas No es la idea de que las mujeres que masculina, a pesar de que existe son más intuitivas que los hombres Dubner' autores de Según Steven D Levitt y Stephen .| la intuiciÓn: Freokoiomics,r tres factores estimulan Información Privilegiada {, Decisiones intuitivas 5in embarqo' si usted es de las Todo problema tiene una soluciÓn que dice,"lo que no p.r,ron., que se conforman y acepta el refrán estará perdida de antetiene remedio, remediado está"' su causa en el futuro y está dispuesto mano, Pero si, por el contrario, cree metas en la vida' entonces a luchar, estableciendo una o varias serendipiLy o íntuiciÓn' puede contar con el extraño poder de la capacidad para descubrir Serendiptty se refiere a tener la ideas por casualidad o por sagacidad' cosas o tener buenas mucho más agradables y Muchas veces, las casualidades son previstas' Sin emproporcionan más felicidad que las metas dejar escapar las no para bargo, es necesario estar preparado venir de lo pueden oportunidades Las grandes oportunidades presentar' a inesperado. No avisan cuándo se van proviene del árabe Sarandib' serendlplty inglesa palabra La pero el sufiio lty que era el nombre de teilán, hoy Sri Lanl<a' en el cuento base fue creado por Horace Walpole en1754 con siempre héroes cuyos de hadas Los tres principes de Serendip' descubrÍanlascosasporcasualidad.Lostrespríncipessaliande sin destino' pero c0n sus países para enfrentar lo desconocido' y de ayudarles el interés de entender a los hombres de desarrollar la caMalcolm Cladwelll afirma que' a efecto o intuición' basta pacidad para descubrir cosas por sagacidad para t0mar preciosos "dos segundos" con prestar atención a buenasdecisiones'Endossegundos,lapsiquehumanaprodu. peli- que advierten sobre un ce destellos (falsees) rapidísimos muerto profesional y dan gro, indican una salida para un punto pleito amoroso 5on sequndos de una fir,r, p.r. enfrentar un personas bien entrenadas a legítima intuiciÓn que ayudan a las las impresiones intuitiencontrar soluciones 5egún Gladwell' a lo más valiosas que las decisiones maduradas vas pueden ser largo de muchos meses de investigaciones' (1875-1951)''7 la intuiciÓn es Para el psicoanalista tarl Jung unodeloscuatrocaminosqueusaelserhumanoparaenten- y la sensaciÓn' el pensamiento der la realidad. Los otros son utiliza la psique para el sentimiento según é1, el ser intuitivo y se caracteriza por: rliscernir los hechos y las personas r Power oJ ThtnhtngWithout Thínhrng. MALCOM GLADWELL Btinh: The TippingPoint. How Littk Things can Ths 200; Press, Free The Nueva York: Free Press' 2000' Véase www The York: Mahe aBrgDiuetence' Nueva gladwe11. ' com/b1ink/index html' ?ÁnL GUSTAV l u N[ Phénomin es occultes ParÍs: Montaigne' 1939' no son abordados' 1. Hablar de temas que normalmente entre diferentes inimaginables estableciendo relaciones inusitadas para también asuntos y buscando explicaciones problemas' identificar la causa de una serie de lo que se pretende 2. Hacer las preguntas correctas sobre de los patrones fuera totalmente descubrir, pero que estén de la sabidurÍa convencional' realista' 3, Partir de una visiÓn del mundo extremadamente basada en Ias Premisas siguientes: . toque de la vida moderna' Los incentivos son la piedra de .Lasabiduriaconvencionalporlogeneralestáequivocada' . Muchas veces, existen causas distantes' o incluso suti- ' . les, que provotan efectos drásticos hasta los coLos "especialistas", desde los criminÓlogos privilegiada en rredores de inmuebles' usan informaciÓn beneficio ProPio' medirlo provoca que el Saber qué se debe medir y cÓmo mundo parezca mucho menos complicado algunos de los La combinaciÓn de todos estos elementos' por genios del pasado' como Adam cuales ya han sido destacados Cary Becker'5es lo que Smith (1723-1790),a o del presente' como sorprendenconclusiones a permite que Levitt y Dubner lleguen temas apacon relacionan se tes y que, en no potas ocasiones' criminalidad la de reducciÓn Ia como renternente tan distantes profesores de ensey la legalizaciÓn del aborto, trapacerÍas de de sumo en JapÓn' ñanza media en Estados Unidos o luchadores Toma de decislome§ b§§§da §n sN anállsis tAmmfyfírs) decisiones sobre proAhora bien, ¿qué se hace para tomar no siguen un patrÓr' que y .o-pi.¡or, desconocidos ti;;;t ocul:: y SÍEPHEN J DUBNER Freahonorrucs: alado Río de Janeiro: Elsevier/Campu-' dJetd nos que o tudo de , inrrprrodo un economista po"' 2005. lExiste versrÓn en castellano: Freahonomics: oculto de lo que nos oJecta- Barcelon: ellado exploro íncorrecto ,,,o^,,u r STEVEN - Edicrones B, 2006.1 Á¡ Áü i nr,rH La rtqueza de ' D LEVITT Las nacÍones' publicado en l7 7 6. SocialEconomics MarhetB' CÁov 5. BEtl(ER y I(EVIN M' MURPHY Pre:' University Entironm¿nt Boston' Mass': Harvard edu/-gbecker/ 2001. Véase también http:/'4xome'uchicago havior in a Social Proceso de la toma de definido? En tal caso se necesita de un aná1isis cuidadoso del problema, y de 1as opciones de acción, que sigue esras etapas: . Selección de 1os aspectos más importantes del problema. . . . e1 161 aplicación particular de las "analytics', que produce buenos resultados./ problema. Identificación de las consecuencias de cada alternativa. Evaluación de ios riesgos y 1as incertidumbres que acarrearán esas consecuencias. Identificación de las aiternativas más adecuadas, y de 1os No obstante, Ia toma de decisiones basada en el análisis presenta algunas desventajas, a saber: recursos disponibies. 1. EI proceso requiere de tiempo para buscar, reunir, orga_ nizar y evaluar ia información; por tanto, cuando debe tomarse una decisión con rapidez, el enfoque basado en un análisis formal podrÍa no ser Io indicado. 2. La toma de de cisiones basada en el análisis exige contar con información clave. Sin embargo, como muchas ve_ ces no se dispone de esa información, la decisión estará rodeada, de manera ineludible, de muchas incertidum_ La toma de decisiones basada en eI análisis se utihza cuando se cuenta con información suficiente para generar alternativas de acción y que requiere de criterios paia definir I su uso, sobre todo cuando se aplica a la mejoria de la calidad o como plataforma para anallzar el pasado o para hacer previsiones futuras. En estos casos, la analÍtica predictiva es una Definición del problema. ldentificación de las alternativas para resolver decisiones y 1o falso, 1o que es relevante y 1o que no referido análisis no sóIo corresponde a un análisis cuantitativo, a pesar de que las cifras con frecuencia sean muy convenientes. La toma de decisiones analÍtica es, en eI fondo, una forma de pensamrento crÍtico que se puede aplicar a todo tipo de problemas, sean cuantitativos o cualita_ tivos, profesionaies o personales, que se basa en 1a AnalÍtica 1o verdadero io es. E1 bres. 3. Muchas veces, el uso inflexible de la toma de decisiones basada en e1 anáhsis puede producir resultados excesi_ '.analy tics en inglés). vamente académicos y poco prácticos. Otras veces, las decisiones son tan técnicas que quienes deberán apo_ yarlas y ejecutarlas no las comprenden. por tanto. es común que la toma de decisiones basada en un análisis frío se ale.¡e del sentido común de 1as experiencias acumuladas, la intuición y 1os criterios empleados. 4. La foma de decisiones basada en el análisis no es lo in_ dicado cuando la decisión incluye crirerios de juicios de valor, morales o éticos, porque no responde por qué debe crecer la organrzacíón, pero dirige hacia 1á mejor Analítica (Anolytics) Analítica es el nombre de la ciencia del análisis que se basa en un conjunto de tecnologÍas, metodologias y procesos y que trabaja en gran medida con datos, análisis estadisticos cuantitativos, modelos explicativos y predictivos para tratar de comprender el desarrollo de los acontec¡mientos y hechos de la realidad, con el propósito de impulsar las decisiones y las acciones humanas u organizacionales, Según Davenport y Harris,6 toda organización acumula una increíble cantidad de datos sobre procesos, resultados alcanzados, clientes, competidores, etcétera. Estos datos de_ ben ser procesados, estructurados (clasificados) y sistematizados (dota mining) debidamente por medio de los modelos descriptivos adecuad0s para que los encargados de tomar las decisiones puedan buscar aspectos cualitativos a partir de los datos cuantitativos que implica el proceso. Como mues_ tra la figura B.'1, esto permite reducir la incertidumbre. Las aplicaciones más comunes son los análisis estadísticos para descubrir patrones históricos a efecto de predecir y mejorar el desempeño de los negocios en el futuro. En el contexto de las organizaciones el término "analytics,, puede denotar la aplicación de las matemáticas en los negoclos o de la investiga_ ción de operaciones, estadísticas y probabilidad, lo cual limita manera de crecer. Lo antes expuesto nos permite concluir que 1a elección de las decisiones respecto de las polÍticas organizacionales exige enfoques creativos que consideren tanto la experiencia como la intuición, pero e1 análisis también desempeña un papel, so_ bre todo en un contexto de negocios a.ro.-.-..rt. áir.ra.ni.o, complejo y cambiante. Por un 1ado, 1a experiencia y Ia intui_ ción aludan a reconocer patrones y estructuras y ofrecen sali_ das inesperadas, de ahÍ su gran valor; por otro ládo, el análisis proporciona elementos básicos para administrar problemas complejos de forma sistemátlca y gradual, mediante Ia exposición y el examen de cada paso, Io cual permite qu. toáo, los.involucrados en e1 proceso de decisión estudien y revisen ¡ cada paso asÍ, se disminuya 1a posibilidad de equivocarse. La elección del enfoque corresponde a la persona que toma la decisión. Ei cuadro 8.2 resume las caracterÍsticas principales de tres enfoques parala toma de declsiones. / THO N4AS H. DAVE fhe N¿w P0RT y I EAN C. HARR I S. Competing on Analy tics. Science oJ Winning. Boston, Mass.: Harvard Business press. 2007, p.7. N NE Para saber más acerca de 1a AnalÍtica predictiva consúltese http://www. idanalytics.com,/ http://rwv.w.strategyanalytics.com/ http://wwwsas. com/technologies/analytics/ Véase también: www.google.com/analytics/ http ://analytics. ncsu. edu/ | 162 Capítulo I PolÍtica de negocr0s Ventala comPetitiva f'. I AnalÍtica ) . ,oo.,o, . erevision (extraPolaciÓn) rl l.' l. lnf ormes que PodrÍa suceder? ¿Qué es lo mejor optimizacion ¿Qué sucediÓ predictivos podrian continuar? ¿Esas tendencias ¿Por qué está sucediendo? nnatisls estadistico ,.0.1., justo desPués? ¿Qué acciones requiere? de alerta el problema? ¿Dónde está exactamente l. oro.reinterroqantes { . lntormes o, noc ¿tuánto, cuántas veces, dónde? I [.''n'o',nu' ¿Qué sucediÓ? estandarizados Compleiidad de la inteligencia organizacional Figura 8.1 lnteligencia de los negocios y analítica Ba¡edo en la experie*cia Probléma§ Éxperiencfa ronoridos no lntuicién 8 Sensibilidad y §eguridad en la tsma sistemáticos Basado en el análisis Problemas desconocidos V sin patrÓn de decisiones Proceso Actitud analítico investiqadora pueden usar varios modelos de apoyo, entre ellos 1a ma- t.i, SWOT, lamatrizde McKinsey, lamatttzBCG y ei análisis los sectorial de Porter (que hemos visto en el capÍtulo 5)' porque y aplicación su de cuales destacan por 1a cobertura en ei constituyen prácticas bastante aceptadas y uti'lizadas políti'cas 1as formular para proceso estratégico como apoyo de la organización. Matriz §WüT La marrtz SWOT (acrónimo de Strengths = fottalezas''Weah- Threats = debilidades; Opportunittes = oportunldadesy el abordar para metodología = amefiazas) fue creada como en términos la organización de entorno externo y e1 interno nesses 5olución estructu rad a, en la que particiPan diversos factores Neresita de información clave Riesgo de sol uciones poco prácticas y de oportunidades y amenazas exógenas y de fortalezas crono1a presenta 1 (En se capÍtulo el bllidades endógenas. logía de Ia creación de la matriz SWOT ) Tarapanoff,e para demostrar que el concepto propuesto por la mátriz SWOT tiene más de tres mi'l años, citó e1 consejo de Sun Tzu: "Concéntrese en los puntos fuertes' reconozprotéjase ca 1as debiiidades, aproveche las oportunidades y de- Modelo de aPoYo a las decisiones Se Rapidez contra las amenazas."lo La aplicación de 1a matriz SWOT se basa en cruzar las esoportunidades y las amenazas externas patala intención 8 o TH0MAS H. DAVENP0RTyJEANNE C HARRls CompetrngonAnalytics' op. cit. .Brasllia ¿. TARAPANOFF (ed.), Intellglncil organizacional e competitfie UnB, 2001, P. 209 10 TSU 5UN. Aarte daguerra- Sáo Paulo: Artenova' 1998' Modelo de apoyo a las decisiones tratégica de la organización, tomando en cuenta su misión, rrsió¡r, vâlores y objetivos, como se explicó en el capítulo 4, ¡on las fortalezas (puntos fuertes) y las debilidades'(punros por mejorar) de esa organización. . En la primera etapa se hace una lista de ias oportunida_ Ces y las.amenazas presentes en el entorno externo, y se ma_ pean o identifican las fortalezas y las debilidades en el entorno lnterno de Ia organización, como se muestra en el ejemplo Eenérico del cuadro 8.3. Una vez enumerados estos elementos u otros que fuesen relevantes para el análisis, se puede interpretar la interreia_ crón de las fortalezas y las debiiidades y de las oportunidades r-las amenazas. 41 cruzarlos, se fo.mÁ las cuatro células de ia matrlz swor y cada cérura tendrá ra indicación der rumbo que se debe seguir, como presenra la figura g.2. Los cuatro espacios sirven como indicádores de la situa_ ción. a saber: 1. Cuadrante 1 (superior izquierdo): sugiere las estrategias para acciones ofensivas, o sea, el uso de las fortalezi y ias competencias de 1a organización para aprovechar las oportunidades identifi cadas. 2' cuadrante 4 (inferior derecho): revera ra debiridad de la organización para afrontar las amenazas. indica una fase de crisis o decadencia y sugiere estrategias para una desinversión o un blindaje. 3. Cuadrante 2 (superior derecho): revela que las debilida_ des de la organización impiden o dificuitan que pueda aprovechar 1as oportunidades de1 entorno. Sugiere es_ trategias defensivas o para mantener el | En la práctica, las organizaciones se enfrentan simultá_ neamente con todas las situaclones mapeadas en la matriz SWOT. Las personas responsables de 1a planeación son los encargados de elaborar y administrar las estrategias más.ade_ cuadas para cada situació_n, procurando que las estrateglas consideren los facrores clave del ¿xito. ü dificultad para prepatar una matriz SWOT es que, muchas veces, reconocer cuáles son las amenazas o las oportunidades no es un pro_ ceso simple y eso puede [evar a maios entendidos o análisis deficientes o equivocados. Cuando se trata de anarizar las fortalezas y 1as debilidades de ia organizaciOn tambi¿n se presenta un amplio margen para equivocaciones u omisio_ nes, sobrê to.do porque, paradójicamente, los planificadores tienen dificultadparareconocerse y evaluarse áe forma obje_ tiva e lmparcial. En tal caso, es importante que las organ za_ ciones preparenlamaúizswor cán la arrda de consultores profesionales externos que estén [amlriarizad,os con los mecanismos y el uso de 1a herramienra, pero a salvo de posibles análisrs miopes, y libres de ias ligaduras de Ios paradigmas que atan a las personas del sector. S v¡r¡on tatina Ejemplo de la matriz SWOT El cuadro 8.4 muestra el resultado de un ejercicio de la matriz SWOT realizado por una empresa del sector de la exploración de mater¡a prima cuando trataba de establecer las estrategias que dirigirian, en el 2005, sus actividades globales,,l statu quo. 4. Cuadrante 3 (inferior izquierdo): indica que las forta_ lezas de la organización deben crear barreras contra las amenazas del entorno externo por medio de estrategias de segmentación. Lamatriz SWOT ofrece un análisis estratégico que per_ mite observar la forma en que la organizacioi puede ma_ nejar 1as tendencias, ras oportunidadÁ, ras coacciones v ras amenazas que provienen del entorno externo. l'cuadro 8'3 Erjueqo de as fortalezal f ,.::.]:,.lli:.A..,.,]lili],,]::.:,;i::]]lli]],,]\!,,.¡:.1i::,l],]iilli!],,1ll]l],1.]llll],],,1!:)i\:' ,ii:rr,t')§:;..\,lj¡jrn §datriz ry¡r¡stifaetorial o rxstr¡u de la eartera de s§ Ur, "" Td:]o de apoyo a 1as decisiones que aplicó la con_ sultorÍa McKinsey por primera yez para nnalrrur los desafÍos estratéglcos de General Electric (GE) en las décadas de 1960 ras debilidades, Ias oportunidades y las amenazas ¡,.i.1 §ebilidades básicas trrtrr de .r^ enfoque _, Falta ^-r^^..^ ên el negocio' en áreas clave. Recursos nnancieros adecuados ffl:jjff:;ffj::: ,, Liderazgo e imagen en el básicas. mercado. [ompetencias 0portunidades de cambio Iifli',',,,,0., Surqimiento- - de -: ffi:::ru;:,:::""'' ,,;[Hy$n:xn'Hff ü11:T;L '-'"desarrollo. -",",-; investigac¡ón y Sucesién de liderazgo, 1G3 comerciales' i rr Véase www.vale.com.br Amenazas tambio de hábitos det ronsumidor de nuevos comperidores. :ntrada Aumento de las ventas de protluttos sustitutivos. i:H::ffi;***;,,, ideas. Crisis en la economíá 164 | Capítulo 8 PolÍtica de negocios Diagnóstico de la organización: Fortalezas Debilidades Diagnóstico externo: Enfoque agresivo: Aprovecha el campo que domina la Enfoque defensivo V para mantener 0portu nidades em presa a I Cuadro 8.4 8.2 Enfoque para Enfoque de segmentación (campo que se podría Amenazas Figura el stotu quo d o desinvertir: campo de riesgo acentuado provechar) Las cuatro zonas de la matriz 5W0T. Eiercicio de la matriz SWOT para el área de extracción de metales no ferrosos de la minera Vale Puntos fuertes Puntos para meiorar Falta de experiencia internacional Proceso de decisión centralizado y falta de autonom Ía Poco intercambio tecnológico Capacidad de inversión Actuación global y multicommoditíes Marca Vale 0portunidades PaÍses con mucha fertilidad. poca madurez y alto riesgo Acceso a tecnologÍa de exploración de punta Precio elevado de los commodities minerales Amenazas Leqislación ambiental Competencia Poca calidad de la mano de obra Ciclo de baja deloscommodities. Políticas agresivas fontratación inmediata de talentos Aqilización y adopción de nuevas técnicas de exploración Aumentar la agresividad para Ia identificación y la evaluación de nuevas provincias minerales en el mundo Formación de alianzas estratégicas PolÍticas de segmentac¡ón Usar las subsidiarias como mecanismo de absorción de los beneficios locales Invertir en capital humano Usar la imagen de Vale romo empresa embien- talmente responsable y 1970.t2 Para armar la mafrtz multifactorial se deben evaluar 1os negocios de Ia organización que, en razón de su nivel competitivo y su dimensión, pueden constituir unidades estratégicas de negocios (UEN) Los mejores negocios son aquellos en los que se registra una gran actlvidad en el sector y la organización tiene una fuerte presencia competiriva. I t " h acerse, esactiva r des ARTHUR A. TH0MPSON JR y A J STRItI(LAND lll. Administración tratégíca: tex¿os y cr¿sos. México: McGraw-Hill, 2004, p. 339. r- Políticas defensivas Iompra de páquÉtÉs tecnolégicos para la solución de problemas específicos Sacar ventajas temporales de la autonomía administrativa de las subsidiarias Programa de inteligencio de negocios Políticas de blindaje Transferencia de recursos de áreas muy re strict ivas Prioridad de proyectos que utilicen tecnologías de uso público Busca de mejores prácticas Esfuerzo deliberado para actuar en equipo Lamatrtz multifactorial parte de1 portafolio o la cartera de negocios de 1a organización y considera dos dimensiones básicas para el análisis estratégico: por un lado, el atractivo del sector y, por otro, 1a posición competltiva potencial de 1a organización. l. Actiyidad del sector'. Se evalúa con e1 diagnóstico estratégico externo, descrito en el capÍtu1o 5, y está representado por indlcadores que incluyen criterios comc el tamaño y crecimiento del sector, la intensidad de la Modelo de apoyo a las decisiones competencia, el número de competidores en e1 merca_ do, el grado de desarrollo industrial, la debilidad de los competidores del mercado, ia es¡acionalidad, la estruc_ tura de cosros, carácter cÍclico y 1as utilidades his_ tóricas, asÍ como las oportunidades y restricciones de1 entorno específicas, ei tamaño, 1a legislación laboral y eI grado de innovactón de1 sector. El atractivo del sector se caiifica como alto, mediano o bajo. e1 2. Capacidadpotencialpara. competff: Se evalúa con el diag_ | organización debe invertir en ellos y aludarlos a crecer. Los negocios en los bloques a la derecha abajo de la diagonal son los que tienen menos fuerza general y son candidatos a la desinversión. Cuanto mayor sea el atractivo del mercado v la posición competitiva del negocio, tanto mejor será el negocio de la organización. Cuanto menor sea el atractivo del merca_ do y la posición competitiva del negocio, tanto peor será el negocio dela organización, como se muestra en Iá figura g 3. nóstrco estratégico interno, descrito en el capÍtulo 6, y está representado por indicadores que incluyen cri¡erios como la participación de mercado, la solidez de la posi_ ción financiera, 1a capacidad de negociación y rrueque, el elevado nivel de 1a tecnologÍa utilizacla, 1as utilidaáes, los costos de operación, el desempeño de la investiga_ ción y e1 desarrollo de procesos, ia calidad de los pio_ ductos, el talento de los administradores y ios emplea_ dos, el crecimienro de la participación dá mercado, la capacidad operacional, el hnow_how y 1a reputación de la m,arca. La capacidad potencial purálucompetencia se callfica como alta, medlana o baja. ,iargoLos negocios ubicados en los bloques localizados a 1o de la diagonal, que corre de la izquierda inferior a la derecha superior, son negocios de fuerza media que deben iecibir tnversiones sumamente selectivas. Los negocios en_ cima y a la izquierda de 1a diagonal son más fu"e.tes, y 1a Cómo aprovechó la matriz multifactorial General Electricl3 A principios de 200,l la cartera de negocios de Ceneral Electric contenÍa más de 250 divisiones de negocios agrupadas en 10 categorías: 1. Motores para aviones. 2. Aparatos electrodomésticos. 3, GE Equity: subsidiaria de CE Capital. 4, Sistemas industriales. 5, lluminación. 6, Sistemas para tecnologÍa de diagnósticos mÉdicos por imagen 7, NBC: cadena de televisión. Capacidad competitiva de la empresa Alta Mediana Baja 3 Alta Murho atractivo y alt posición del negocio: conveniencia de inr rsión y crecimiento Actividad mediana, zona de mantenimiento de Actividad del Mediana sector participación de Ia UEN; ninqún crerimiento ni re d u cción Desarrollo de las compe- tenrias organizacionales Baja Poca actiúidad y baja p ;irión det neqocior zona de transferencia de k ¡ecutsos asiqnados o desinversión o blind; l, Capacitación de las competen[ias 'ganizacionales ( Figura 8.3 185 La matriz multifactorial de f,eneral Electnc ¡ rr lbid., pp.34I-343 156 | Capítulo 8, Plásticos. 9. Sistemas 8 PolÍtica de negocios de energia. 10. Financiamiento de bienes raíces. Ceneral Electric ha sido reconocida com0 una de las empresas meior administradas del mundo. Cada unidad de negocios de Ceneral Electric es clasificada dentro de una de las cinc0 ca- tegorías: 1, prioNegocios con mucho potenciol de desarrollo:Son la potencial su elevado a debldo para invertir ridad principal de Ia organlzaclón. En cada cÍrcuIo se anota la participaciÓn proporcional de1 mercado (marhet share) del respectivo nego.io o UEN. Los enfoques para 1as polÍticas especÍficas de iada negocio se representan con letras (como I = invertir' S ios círculos = Seleccionar o D = desinvertir) en cada uno de 8'4' ñgura la en muestra se como matriz, repanidos por 1a recomendaciones 1as ejemplifrcan se En e1 cuadro 8.5 propuestas como resultado de1 aná1isis de 1a matriz multiiactorial. Así, para cada unidad de negocios trazada en una célula determinada, se indican estrategias que se ciñen a 1as poiÍticas que fueron sugeridas en 1a fi.gura 8 'l' para obtener resultados. 2. Negocios de base estqble: Requieren reinvertir constantemente para mantener su posición en el mercado' 3. Negocios de apoyo: Justifican inversiones para financia- 4. miento Periódico. Negocías para uno reducciÓn o un reiuvenecimienta selectivo; Requieren pocos fondos de inversiÓn para continuar en el mercado. 5. de riesgo: Necesitan de una fuerte inversiÓn en investigaciÓn y desarrollo (lyD) para poder mantenerse Negacios en el mercado. Para llegar a esto, su ex presidente Jacl< Welch había orquestado una serie de iniciativas internas para estimular de manera espectacular la productividad de todos los negocios de la compañía, reducir la burocracia y crear una organizaciÓn "sin fronteras", donde las nuevas ideas, la tecnología, la experiencia y otras formas de capltal intelectual se pudiesen transferir de un negocio de Ceneral Eletric a otr0' Los proqramas para administrar de manera rentable la cartera diversificada de negocios globales de Ceneral Eletric fueron: 1. Énfasis en ser una organizaciÓn de aprendizaje sin fronteras. 2. lnstitución del programa de calidad Six Sigma en tod¿s 3. Énfasis en las "sesiones de soluciones" en las cuales los administradores y los empleados se reunieron todo el tiempo necesario para concentrarse en un problema u ni dad. 4. Esfuerzo de los administradores y los empleados por combatir la burocracia. 5. ConversiÓn en una empresa de internet El modelo del análisis sectorial de Porter indica las fuerzas primarias que determinan la competitividad dentro de un sector e ilustra ú relación que existe entre las fuerzas, como se estudió en el capÍtulo 5.Paraformular estrategias organizacionales eficaces, la organización debe comprender esas fuerzas y reaccionar a ellas tras evaluar su nivel de competitividad en su sector' E1 modelo propuesto por Porter permite mejorar la visión periférica áei negocio y analizat con más profundidad la si.tuación competitiva dentro de1 sector' Por tanto, la organizaciÓn puede desarrollar polÍti'cas y estrategias más eficaces y efectivas. Según Porter existen tres estrategias genéricas -que estudiaremos más adelante en este capÍtulo- para hacer que una empresa sea más competitlva: 1a diferenclaciÓn, e1 lideÍazgo en costos y Ia focalización.ra Parad i gmas estratégicos En 1a presentación del proceso de la toma de decisiones, con propósito de definir dos factores crÍticos deI éxito asociaáos-a 1a decisión de 1as po1íticas de la organización, dos e1 conjuntos de variables determinan la conñguración de las estrategias que serán formuladas: e1 conjunto de factores ex- las divisiones de negocios. oportu §{adelo de aná!isis §ectaria' de Forter e incremento del comercio electrÓnico. 6. lntegraciÓn de un equipo de gerentes como verdaderos qanadores con talento, liderazgo y capacitaciÓn en decisiones. Una alternativa para abordar la mafriz de la cartera es incluir cÍrculos de diferentes tamaños que representen las diferentes lÍneas d.e negocios de la organizaciÓn' El tamaño de cada cÍrculo indica 1a medida proporcional de participación del respectlvo negocio o UEN entre todos los negocios ternos que moldean las configuraclones de Ia organización del sectór y e1 conjunto de factores i.nternos que moldean 1a conflguración de los recursos, 1as capacidades y las habilidades de la organización. De lo anterior se desprenden dos modelos para concebir Ias estrategias organizacionales: el modelo estructuralista de organizáción sectorial y eI modelo reconstructivista de los recursos organizacionales. 1a L. Modelo estructuralista dela organizaciÓn sectonal (I/O Model-Industnal Organizatíon Model). Entre las décadas de se pensó que la influencia más fuerte en las estrategias de una organizaciÓn provenía de 1os factores sectoriales externos. Este modelo sugiere un flujo causal entre Ia estructura sectorial y ei mercado, la capa- i960 y 1980 de inI to MITHAEL E. PORTER Estratégld competitiva: técnicds Para analise 22-48' pp 1986, Campus, RÍo de e da concorrencia Janerro: I dus¿¿as Paradigmas estratéqicos Fuerza competitiva de la posición del negocio Alte Mediana | -___< Baja Alta Actividad del Mediana sect0r Baja Figura 8.4 La matriz multjfactorial de Ceneral Electricr5 I = Invertir en el negocio para que crezca. S = Seleccionar las inversiones en el neqocio, D= f Cuadro Desinvertir, desactivar o blindar el negocio. 8.S Ejemplo de la matrjz de Ceneral Electric las tres bandas de Alta Medi¿ Actividades del sector matriz multlfactoriaf Crecer Evaluar el potencial Buscar el dominio ldentifi car debilidades Maximizar las inversiones Construir fortalezas ldentiñcar segmentos en crecim¡ento ldentificar segrnentos crecimiento lnvertir firmemente E Mantener pos¡ción en otra parte Baja Ia I Mantener posición en todas las partes Buscar la especialización Conseguir nichos de mercado Considerar adquisiciones en , specia liza r nvertir selectivamente fortar productos superfluos Minimizar inversiones Buscar flujo de caja lnvertiren niveles de mantenimiento Renunciar a posición de mercado Es pec ia liza r [onseguÍr nirhos de merrado Considerar salida Conñar en la diplomacia del lider de mercado Cenerar efectivo Tiempo de salida y renuncia posición cidad competitiva de las organizaciones y el desempeño de una organización de manera aislada. Esta estructura es resultado de 1a influencia que las condiciones de 1a oferta y 1a demanda ejercen en e1 comportamiento de las organizaclones que actúan en e1 sector, lo cual, a rt Adaptado de 5. t. tERTO. ModernManagement: Diyersity, euality, Ethics, and Global Environment. Boston: Allyn &"Bu.o.r, lgg4,;. rcg. a su vez, determina el desempeño de éste. Ei paradigma propuesto por el modelo estructuralista de la organiza_ ción sectorial (o de determinismo de1 entomo) conduce al razonamiento estratégico basado en la competencia. Dadas la estructura del sector y 1a del *er.udo, las empresas deben buscar una poslción defendible contra la competencia, 1o que significa tratar de actuar con base en ventajas competitivas sostenibles. 167 158 | CapÍtulo 8 PolÍtica de negocios Más adelante en este capÍtulo, y también en e1 siguiente, se explicará con detalle 1a forma en que este gias otganizacionales en laradigma i.nfluye en las estrate iuroná"la teoria presentada por Michael Porter'16 en 1a cual la actuación de una empresa a Io largo de su canal las de valor es vista como un juego de suma cero, donde pérdidas 1as en ganancias de una empresa se convierten de otra. Este razonamiento respecto de 1a estrategia desemboca en 1a consideración de que hay sectores atractivos y no atractivos, en términos de competencia' que 8e- neran márgenes de utllidad y una evolución sostenible Una vez qi. e1 *utg.n total dei sector es determinado de forma exógena por sus factores estructurales' 1a ory ganizaciÓnse debe posicionar de manera competitiva' competiLivas [u. .tto le permita garanLizar sus ventajas 1o ,-,.t *uyoi poder de negociaclón o de influencia a f largo del canal de valor de1 sector' 2.Modeloreconstructiyistadelosrecursosorganizacionales(o Resource-BasedModel). Este modelo se basa en ei paradigma de que toda organización es un conjunto único de recursos, capacidades y habilidades y de que al apli car ese conjunto se crean las condiciones para un creclmiento ..ráóg..to potencial que influye principalmente en 1as estrategias de 1a organización' Según el modelo reconstructivista, la estructura sectorial dei mercado influye en Ia mente y en ias creencias de los planificadores. Para ellos, siempre existe una gra.t demanda potencial que no ha sido explorada El cruclal del problema es cómo convertir la deman- segmentación y desinversión o bllndaje Del lado reconstructivista se encuentran 1as estrategias de crecimiento' de operación y de relaciones, como explicaremos por secuencia' Estrategias de crec¡miento Cuando la organizaciÓn dispone de recursos para enfrentar dediferentes sitriaciones del entorno de los negocios' debe recursos' esos en finir estrategias de crecimiento fundadas Las estrategias organizacionales de crecimiento son seis: inliderazgoen costos, diversificación, internacionaiizaciÓn' teriorización, verticalizaciÓn y statu quo' Liderazgo sn §0§t§ tres estrategias genéricas de Porter,ts e1 liderazgo deen costo, fue una estrategia común en Ia década de 1970 la de curva ia de 1os conceptos bldo a que se popularizaron en alcanzar Consiste escala de o*Ías experlencia y iu, ..ot medio de un cone1 ilderargo en costo total en un sector por ese objetivo hacia orientadas funcionales ;unto de-polÍticas baratos más productos produce si que, es bari.o. Lá logica a sus ofrecer podrá Ia empresa que 1os de loi competidores, asl aumentar y ellos que bajo más precio a ái..rr.t prod,uctos Una de su particlpación de mercado. Sus caracterÍsticas son: El liderazgo en costos exi.ge la construcción agresiva de instalaciones a una escala eflciente y 1a reducclón de costos en razÓn de la exPeriencia' 2. Busca Ia reducción de 1os costos en áreas como la inves- t. d,esarroIlo, Ia asistencia 1a publicidad, etcétera. tigación y lunto da potencial en demanda real Esto exige que se desvíe la aiención del lado de 1a oferta hacia e1 lado de la demanda, dei enfoque en Ia competencia hacia e1 enfoque en la creaciÓn de valor. Con este nuevo enfoque Ia rable a las materias Primas 5. También puede exigir un proyecto de producto, que simpliñque la producción, el mantenimiento de una vasta lÍnea de productos relacionados, para di'luir los costos y la ut.rriiótt a todos 1os otros grupos princlpales de clientes de modo que se pueda expandir el volumen' 6. La po1Ítica de bajo costo puede exigir cuantiosas in- á, ganirarionales y estrate gias generales consi derando los Irr..tá. los factores externos e internos de Ia organizaciÓn' De1 lado estructuralista de Ia matriz de integración estratégica aparecen cuatro enfoques: agresivo, defensivo' de gius Elsevier/Campus' K. ÉÁRLAD . Competindo pelo./uturo RÍo deJanelro: 2003. de 1a estrategia, aun cuando 1a calidad y la asistencia en otras áreas no pueden ser ignoradas' 4. Una posición de costo total ba¡o, cuando se alcanza' casi slempre exige de una elevada partici'pación de mercado relativa u otras posiciones ventajosas, como acceso favo- En el cuadro 8.6 presentamos una matriz de integración estratégica que consolida los dos modelos al proponer estrate- t. fuerza de ventas' toda Matriz de integración estratégica Ibid, pp 49-58 ,Ia costos para alcanzar esos blancos El costo bajo frente a1 de los competidores se convierte en e1 tema central de Según el modelo reconstructivista, no existe un sector q.,. ,.á atractivo o no atractivo en sÍ, pues 1a aplicación de puede alterar 1ás competencias centrales de una organizaciÓn capítulo 4' el en visto hemos como su grado de actividad,lT t'/ e1 3. La administraciÓn debe prestar atención al control competencia ocurre más allá de las situaciones actuales establecidas a 1o largo de1 canal de valor' 16 1as u.riio.r", de capital en equipamiento actualizado' e' establecimiento agresivo de1 precio y las pérdidas inlciales para consolidar Ia participación de mercado Un¿' participación grande de mercado permite economÍas t en 1a compra, 1o cual reduce incluso más 1os costos i r8 MICHAEL E. PCRTER. Estrategia competiLiya, 'p til' Estrateqias de crecimiento I Cuadro 8.6 | 159 I\4atriz Chiavenato/Sapiro de integración estratégita Politicas de crecimiento (ap.r.tlio. la aplicaclón de los recursoE organizacionales) Enfoque Modelo estru,Cturalista de organización Liderazgo en costos Liderazgo tecnológico Diversificación Diferenciación Agresivo sectori¡l I nternacionalización Terciarización I nteriorización Autsaurcing Segmentación {tlü Model- Defensivo lnnovación Enfúque Alianzas Verticalización Seguidora Statu quo Complementaria lndustriql Organization Model| Desinversión blindaie o Resstructuración proporciona márgenes elevados que es posible reinvertir en nuevo equipamiento y en instalaclones más modernas a efecto de mantener el liderazgo en costos. Esta reinversión es un requisito para sostener una posición Venta se debe a los consultores y 1os bancos de inversión, que se ocupan de las negociaciones y ganan con ellas. En 1a ñgura 8.5 se muestran 1as opciones estratégicas para una empresa diversifi.cada. de costo bajo. Divansificaci§n Las organizaciones que son admiradas en todo el mundo, como General Electric y otras, no sólo son más grandes que oiras empresas existentes hasta hoy, sino que saben combinar tipos diferentes de negocios en una única propiedad. La revolución industrial en Occidente se debió, en gran parte, a empresas aisladas que concenlraban su actividad e innovación en un solo campo de operaciones. Fue hasta el siglo rx, a partlr de la década de 1950, que surgió el conglomerado enormemente dlversifi cado. Alrededor de 1a década de 1990, la mayorÍa de las grandes corporaciones de las economÍas avanzadas se habÍa dii-ersificado. La tendencia a Ia diversifrcación refleja Ia creación de un imperio administrativo, generado por su facilidad peculiar para 1as fusiones y las adquislciones en los mercados financieros. La diversificación es un desarrollo iógico que garantiza el uso racional y eficiente de los recursos, 1o cual propicia las economÍas de escala. En realidad, es e1 resultado de decisiones estratégicas racionales. En la práctica, io que lleva a 1a diversificación es la confianza compartida en la economÍa de costos. En otras palabras, Ia diversificación no es buena ni mala. Se explica enrazón de1 impulso que factores sociales e instituclonaies pecuhares, sobre todo el desarroilo de ios mercados de capital, dieron a la idea de que montar y desmontar grandes operaciones eran tareas fáciles y rápidas para ganar dinero. E1 origen de los grandes conglomerados también Análisis estratégico de empresas diversificadasle La estrategia corporativa surge paulatinamente a medida que se van desarrollando los acontecimientos internos y externos, Resulta de sondear el futuro, experimentar, detectar problemas, crear conciencia de las distintas opciones, vislumbrar nuevas oportunidades, conseguir consensos y adquirir sensibilidad, El análisis estratégic0 implica: 1. ldentificar con claridad la estrategia actual. a largo plazo de la industria en la que 2. Evaluar el atractivo se ha diversificado la empresa, 3, Evaluar la fuerza competitiva relativa de cada una de las unidades de negocios de la empresa. 4. Localizar las relaciones de Ia cadena de valory la coincidencia estratéqica entre los negocios. 5. Determinar si las fuerzas de los recursos de la empresa son compatibles con los que necesita su actual grupo de neqocios. 5. Clasificar las diferentes unidades de negocios con base en el desempeño pasado y en las perspectivas futuras. rq DAVID l. C0LLINS y tYNTHIA A. lV0ll l[0]\lERY. "Creating lorporate advantage", Hat'vardBusiness Review, 7ó, nirm. 6, mayo-junio de 1998, pp. 70-83 17O I Capítulo 8 PolÍtica de negocios 7. Decidir las prioridades de la asignaciÓn de recursos y si el rumbo general estratégico de cada unidad de negocios debe ser la expansiÓn dinámica; fortalecer y defender' reestrutturar y reposicionar o c0rtar o desinvertir' 8. Usar el análisis anterior para definir una serie de medidas que mejoren el desempeño corporativo general' como: realizar nuevas adquisiciones, nuevos negocios' nuevas ali¿nzas estratégicas, vender negocios marginales o que n0 se ciñen a la estrategia de la empresa' fortalecer las posiciones competitivas, aprovechar las coincidencias estratéqicas o de recursos y convertirlas en ventaja corirpetitiva, o incluso transferir recursos de áreas que ofrecen poca oportunidad a otras que guardan muchas oportunidades. En la figura 8 5 se presentan las opciones estratég¡cas para una empresa que pretende diversifica rse. ticas. Es e1 camino para Ia diversiñcación de mercados La integración de actividades sirve para maximizar ia eflciencia sentido, la estrategia internacional busca mantey, .. "ra ner rrenta¡as de costos. En ocasiones, se debe sacrificar Ia eficiencia con Ia intención de tener capacidad para aplicar represalias. En 1a estrategia de internacionalización, suponer qr. todo, Ios competidores están iuchando en un terreno de juego uniforme puede ser un error fatal' Cada país tiene su p.oplu cultura, lengua y uso horario. Sln embargo, no cabe drdu q.,. la internaclonalización es una excelente alternativa para expandir mercados. lnteriorixaciún Es la estrategia de utilizar proyectos y acciones con e1 propósi- to de tratar de interi.orizar las operaciones de 1a organizaciÓn, para satisfacer las peculiaridades de diversas regiones distanies. En un paÍs de gran extensiÓn territorial, aigunas organizaci.ones tratan de desarrollarse y de aplicar sus recursos y competencias en zonas gradualmente más amplias y distantes' Internae ionaI§xacién La internacionalizaci.ón representa Ia entrada dela organización en mercados extranjeros y refleja 1a mlsma lÓgica que la diversificación. Signiñca una ampliación de mercados y busca nuevas oportunidades para colocar sus productos y servicios, para aprovechar la globaltzacíón y sus caracterÍs- lntegraciSH vsrt§cal Es 1a estrategia de negocios que lleva a la organización a hacer todo, o casi todo, J.o que necesita para operar' Fue un enfoque que predominó a principios del si.glo xx, cuando las Reatizar nuevas adquisiciones o constituir asociaciones estratégicas adicionales: Para crear posiciones en nuevas industrias Para fcrtalecer la posición de las UEN en industrias en las que la organizaciÓn está interesada Vender algunos de los negocios existentes de la empresa: . . . Opciones estratégicas Para reducir la base de negocios y el alcance de las operaciones de la emPresa Para eliminar neqocios débiles de la cartera Para eliminar negocios que ya no encajan (para una empresa diversificada) . . Reestructurar la cartera de negocios de la empresa: Por medio de la venta de UEN con desempeño deficiente Por medio del uso de capital proveniente de las desinversiones sin utilizarlo para nuevas adquisiciones Transformar una empresa multinacional en mr,rltiples Industriasr Para triunfar en negocios competitivos globalmente . . Para obtener beneficios de la convergencia estratégita y adquirir una ventaja competitiva por medio de la diversificaciÓn FiguraS'5OpcionesestratégicasparaUnaorganizaciÓndiversificada'20 :'o l, ARTHUR A tratégrca: rertos) THOMPSON JR c¿lsos, op. y A J STR|[|(LAND cit.,p.298. lll AdmmístrdciÓnes- Estrateglas de operaciones I Diversificarse en negocios relacionadss: . frear valor para los arcionistas captando las coincidencras uv'r¡rrusrr -estratégicas entre negocios: - Transferir habilidades y competencias de un negocio - instalaciones o recursos para reducir costos ,C,11nrrtir ñdLer uso e¡caz de una marta común Opciones recursos para crear nruum -C:I_b]Ta competencias distintivas fr.rr., a y estratégices (para una empresa que pretende diversifi carse) Oiyersiñcarse en negocios no relacionados: Dividir ei riesgo entre diversos negocios Lrear valor para los accionistas mediante la selección de negocios y la administración de todo ., de la cartera de la empresa ,. ,.ó..i., "rr-" . Figura 8'5 Diversificarse en negocios relacionados y no relarionados: Para reunir todas las ventajas competilivas antes mencionadas 0pcrones estratéqicas para una empresa que pretende diversificarse,2r irandes.empresas producÍan todo lo que necesitaban para sus productos finales. En aquella epoca, 1as organtzaciones §t¡lantensnrsemto de! sfcfei quo - preocupaban por mantener un control absoluto sobre las :naterias primas o los componentes que utilizaban en sus rperaciones de producción. Con esta estrategia podían do_ rinar las tecnologÍas del proceso, de los p.ojuctos y de los :egocios, así como conservar secretos industriales. Sin em_ :argo, la variedad de las numerosas actividades que se rea_ -r-aban internamente ocasionó problemas como ei aumento ;e1 tamaño de la empresa y e1 enfoque .., u.riurára.s que no :staban dlrectamente relacionadas co" .t ..gooo principal. ?or ranro, hubo una pérdida de eficiencia Es más un blinda.¡e que una estrategia de crecimiento. Sirve para mantener la situación actual, o incluso para deshacerse de negocios, con intención eminentemente difensiva. Impli_ ca aumentar 1a eficiencia del uso de los recursos petencias a efecto de asegurar el dominio las com_ mercado y conservar el cliente. Debido u ,u ul,o grado de pasiüdad en relación con_ los competidores, eru .rt.ut.gia suele conducir a la retirada de1 nejocio, que la or_ ganización salga del mercado por "-;;, fa-lta de una estrategia más ofensiva frente a los competidtres. fir_, ur_.rro .n .os costos de producción. y actual, proreger su .,.,,,'3,1"1""'i1*,*ilH:'?::L',,^tr::5fifi:':,l.'ÍlH" Estrategias de operac¡ones Laverticalización ofrece varias ventajas, a saber: Cuando laorgantzación dispone de gran capacidad administecnológica para enfrentar las diferenter *rr.to.r., ' organización. : 3*:::j:i;ffr3;:'#f:i'":*'"'v . Brinda mayor dominio sobre la tecnologÍa Permite una mayor autonomÍa de p;;;;;;' ::t::-" ::Til:T}ff#ffiu':;;Í.'l;j:0"" propia por otra parte, también tiene -^,^^t1-t"ttttalización, :aJas, como: . envergadura provoca que se pierda enloque. impone un aumento de ia esiruciu ra organizacional. 11.1!ro A. THOMpS0N trdtégica: textos y casos, jR y A I STRTTKLAND |1. Administración op. cit., p. 375. ,,0..r.ff".',,.T1.r1ffi:Ti:[I#li:,f ;i..,:H:,:"r"¿r.ff: cin$, ságuimiento"y complementación o sinergia. desven- . Fxige mayor inversión de recursos y competencias. . Disminuye la flexibiiidad de la orgÁnizu.'r*-po.qr. ""^"g'tu' á' op.. §iferene sacsón ,, La segunda estrategia genérica de porter22 consiste en dife_ renciar el producto o servicio que ofrece la organización me_ diante la creación de algo que se considere único en el ámbi_ to del sector. Las estrategras para esa diferenciación pueden es_ I " Mf THAEL E P0RTER. Estratégiacompetitiyd, op. cit. 171 | 172 Capítulo I Política de negoctos proyecto o rmagen de 1a adoptar muchas formas, como Ias de servicios *ur.u, tecnologÍa, peculiaridades' especialidades' proveedores u otras dimensiones sus tJa a. ;;;;;g", producciÓn' Flexibilidad para determinar e1 voiumen de ellmow-how de Obtener ingenierÍa simultánea' es decir' . . proveedores. Tiansferencia dei riesgo a terceros' 1os . características son: varias dimensiones' 1. La organlzación se d'iferencra en no perdiferenciación de Cabe lenalar que Ia estrategia costos' pero éstos no mrte que la organización ignore los primario' representan ei blanco estratégico impedir que se 2. Eri ocasiones, 1a diferenciaciÓn puede mercado' de obtenga una participacion grande el cual es 3. Requilre d. ,,t stt'tl-lento de exclusividad' mercade grande incompatlbie con una participación por consiga se do. Es muy común que la diferenciación (trade 0t'fl costo de ' de ún cambio'con la posición medi.o que implica escoger t'"tt opt'o"es excluyentes' si las inherentemente actividades necesarias para crearla son e1 proyecto d.ispendiosas, como mucha investigación' un enorme y deiproducto, los materiales de alta calidad a aPol'o al consumidor' del sector Aun cuando 1os consumidores de ese ámbito no todos reconozcan ia superiorid'ad de la organización' preelevados 1os t 1os clientes estarán dispuestos ^pag hacerlo' para cios requendo, o t"u'á'-' en condiciones no ser inEn otros negocios, 1a diferenciaciÓn podrÍa precios con .o" to'to' relativamente bajos y compatibie comparables a los de 1a potransferir a terceros la mayor cantidad producto e1 constituyen sible de act;idades y procesos que fina1 o los servicios que ofrece Ia organización' (del llamada horizontalización u outsourclng La también recursos y cominglés out = fuera y sourcing= fuente) emplea que tradipetencias externos p"u 1üua' a cabo actividades incompetencias y aior-rul-.r,.t. se realizaban con recursos fuentes implica ,.r.,or. En general, La palabra terciarización que outsourclng externas ubicadas en e1 propio paÍs' mientras paÍs' del reñere a fuentes externas ubicadas fuera se Enrealidad.iasactividadesquenosonesencialesyque son las que no forman parte de 1a médula d'ela organizaciÓn organtzaotras a normalmente se terciarizan y se transfieren dismiEsto barato' ciones que saben hacerlas me.ior y más Ia necesita f. cantid.acL de recursos y activos fijos que outsourcingen costos variables fundamentales todavía no son ter- y transforma eI embargo, io, p'ott'ot dei negocío central ci^tirudo, á.t general, porque forman parte y responsapo, .u.rtioi., d. 'áttuto tecnologico' calidad que permrte Esto producto/servicro-finai f,ir¿r¿ respecto del Sii f que sabe hacer bien' la organizaciór, ," .or"t"tte en aquello son: Algunas ventaias de Ia terciarizaciÓn . ' ' . negocio. grl"r., fase lnicial, desinversiÓn en recursos y despido de empleados. §egulirx§ento La otganrzación Se trata de una estrategi'a defensiva mercado Cuando ,*rru y copia a las organizaciones lÍderes del la se;;;;'rgJrr.rón seiuelve imitadora' envÍa a1 mercado lmirnnovadora oria.'qr. es una seguidora y no una lÍder o que la organizaciÓn tar la estrategia de un competidor significa productos y competenclas está emulando acciones, procesos, Una orgamzade un competldor o un grupo de competldores esa estrategia por las razones siguientes: srgue, clón escoge sino só1o para L 2. Es Ia estrategia de Acceso a diferentes recursos Y competencias' de operaci'ones Mayor visibiliclad y reducciÓn de costos negocio' Erríoqre en las competencias esenciales del ser: . Falta de control tecnológico sobre los proveedores' . lnsatlsfacción por ios resultados obtenidos' . Tiansferencia áe ganancias a 1os proveedores' . Costos más altos de 1o Previsto . ó.p.rld.r-t.i.a de terceros poco comprometidos con e1 competencia' Yereia rl aaeié¡r {rx§s§§rrrfr§§} "ry. organizaci.ón No obstante, sus desventajas podrían Tal vez no tenga capacidad para innovar' coPiar. de los competiPiensa que puede superar e1 desempeño en costos' serdores y obtener una ventaja competi'tiva vicio, velocidad o calidad' con 3. Se puede contentar con alcanzar la paridad 1a competencia. 4. Pretende asumir Pocos riesgos 5. La elecciÓn puede set más conveniente o adecuada' 6. El deseo a permanecer a 1a sombra de otros' es aplicar Uno de los mejores caminos para 1a imitaci'ón y proce prácticas ores mej el b enchmarhing par a imp ortar las drpoca ofrece imitación sos de1 *.r.uJo. No oústante, ia 1os con relaclón en férenciación y poca ventaja competitiva unbench' imitar a1 casos' .o*p.tiaor.á. Lr, .1 mejor de los *orirng,la empresa pr.dt pottttse a la par de 1os competiesa pari'dad dores. Pero si el competrdoi es agil e innovador' ,* puru¡.ru. En camblo, 1os costos de la imitaciÓn son relativamente Pequeños. Las ventajas de la imitaciÓn son: l. entonces la poSi otras empresas ya han intentado algo' lÍtica es viable Y comProbada' en desa2. Otros hacen Ia *uyoi putt" d'e 1as inversiones 1a imitaclón es más rro11o y experimentación, por 1o cual barata Pala Ia organización' pequeñas si 3. La imiüción va de 1a mano con inversrones riesgo y de esfuerzt' se compara con 1as inversiones de medio cie ta innovaen la innol'acrÓn, en la ventaja por ción de los procesos y en ia excelencia operacional' Estrategias de relaciones $ n".one sobre ta competencia lmitación La imitación es una estrategia común en los sectores de los servicios financieros, la consultoría organizacional y contable, en servicios de restaurantes y supermercados. La competencia clásica entre Ioca-[ola y Pepsi-tola, en el caso de los fabricantes de bebidas, es un ejemplo de esa elección. Connplernentaei&n o sinergia Se trata de una estrategia de operación y defensa. La organización procura complementar 1os productos/servlcios de las empresas lÍderes del mercado con productos/servicios complementarios o accesorios. E1 iPod y e1 iphone de Apple provocaron que en el mercado surgiera una enorme cantidad de accesorios. Cuando una organización escoge esa po1ítica, envÍa Ia señal de que desea una coexistencia pacífica con los principales competidores. Muchas veces, una organización puede aumentar, extender y completar las competencias esenciales, 1os procesos, ios mercados y los productos de las lÍderes de1 mercado. lJna organizacrón escoge la estrategia de 1a complementación por 1as razones siguientes: 1. Desea coexistir con las líderes del mercado. 2. No pretende desafiar directamente, competir ni moverse contra las competencias esenciales, 1os productos, los clientes y los mercados de las empresas 1íderes. 3. Ofrece productos y servicios que son complementarios y que suman valor a las empresas líderes. 4. Desea una función en una variedad de posiciones, inclusive trabajar frente o detrás de las 1Íderes. 5. Por 1o general, sigue 1as iniciativas y 1os movimientos de las lÍderes y ofrece 1a retaguardia para 1as necesidades c1e los clientes que no han satisfecho 1as empresas lÍderes. $ necorte sobre la competencia Complementación o sinergia Esta forma de competenc¡a estratégica entre las organizaciones se presenta en los negocios de tecnología avanzada y software, en el sector de productos deportivos (calzado, tenis y equipamientos) y en los mercados de automóviles y motocicletas. Las estrategias de complementación también incluyen la terciarización (outsourcing) selectiva o completa de funciones, como el diseño de productos, la Tl, el transporte, la administración de inventarios y el servicio al cliente. Estrategias de relaciones Cuando 1a organización cuenta con capacitación para afrontar diferentes situaciones del entorno de 1os negocios, debe | '173 definir estrategias de relaciones con base en esa capacitación centrada en el desempeño de su personal. Una relación ciara está constituida por una serie continua de interacciones de colaboración. Se presenta a lo iargo del tiempo y crea un contexto en el cual los integrantes, la organizaclón y el cliente participan por medio de interaccio, nes sucesivas. Cada re1aclón es diferente e inherentemente slngular. La estrategia de relaciones se ha convertido en algo práctico y accesible a gran escaia en fecha reciente gracias a 1a reducclón de los costos de los recursos de la TI. La tecnologÍa del banco de datos, como el Customer Relattonship Management (CRM), permite que 1a organización acompañe de cerca a sus clientes de forma individual. La estrategia de relaciones también tiene efectos en el mantenimiento de las relaciones y 1a construcción de asociaciones con revendedores, proveedores y otros grupos de interés. De cada interacción surge una nueva personalización; cada vez que la empresa y e1 chente invierten en la relación, la orga, nlzación es capaz de adecuar sus productos y servicios un poco mejor a las necesidades de ese cliente. En realidad, la relacrón se va volviendo más y más inteligente, y sarisface cada vez más las necesidades de cada cliente en particular. En efecto, 1o que se presenta es una relación de aprendiza¡e. Antes de determinar cuál es Ia amplitud correcta de los esfuerzos para implementar la estrategia de relaciones es necesarlo entender el razonamiento para tomar la iniciativa y 1os componentes básicos de la política que está fundada en ia idea de establecer relaciones y aprender con cada cliente, proveedor, rei.,endedor o algún otro grupo de interés. La relaclón de aprendizaje resulta más inteiigente a partir de cada interacción. EI cliente informa de alguna necesrdad y la organización personaliza su producto o servicio a la medlda para satisfacer a ese cliente. Cada interacción y modificación mejoran su habilidad para coiocar el producto de ese cliente en particular. Aun cuando un competidor ofrezcael mismo tipo de personalización e interacción, e1 cliente no podrá apreciar el mismo nivel de conveniencia, a menos que pueda enseñar a su competidor las lecciones que su empresa ha aprendido. Las estrategias organizacionales de relaciones son cinco: lnnovación, enfoque, alianzas, reestructuración y venta. §r¡movae I*m La innovación deberÍa estar en el centro de toda esrrategia. Con ta1 concepción, la lnnovación efectiva proviene de la búsqueda de las necesidades que existen en el mercado y del rntento por satisfacerlas con ofertas de los productos y servicios adecuados. Una organización innovadora debe estudiar constantemente los horizontes en busca de nuevas oportunidades para satisfacer a los clientes. Para innovar con éxito, debe conquistar a los clientes y satisfacerlos. La investigación y desarrollo (lyD) debe estar integrada y subordinada a los esfuerzos de marheting. Hoy en dÍa, 1a vieja idea del cientÍfico aislado en una torre de marfil, esperando que le llegue la ins- 174 | Capítulo 8 PolÍtica de negocios pi.ración, es un anacronismo. Por otro 1ado, la satisfacciÓn de ias necesidades del cliente no será completa si la innovación se reduce a enfocarse en la preocupación ciásica de aumentar 1as ganancias. lnnovación de trabajadores, 5e desarrollaron herramientas para las operaciones, controladas numéricamente, con el apoyo de la fuerza aérea estadounidense para reducir el poder de los obreros sin- lnformación privilegiada {t de los viejos artesanos. Durante el siglo xx se introdujeron nuevas tecnologÍas para descalificar a los grupos poderosos I Existen dos lÍneas filosÓficas para entender la funciÓn de la innovación en las organizaciones. Schumpeter sostiene' al iqual que l(arl N/arx, que la utilidad y el control son subproductos de las estrateqias de innovaciÓn El enfoque de la tradición clásica de Schumpeter se dirige hacia el papel de Ia innovación para suprimir la competencia y dominar a los clientes en razÓn de que maximiza las utilidades La utilidad proviene del dominio de los clientes y no de su sumisiÓn Por otra parte, el enfoque marxista subraya que las nuevas tecnologías aumentan el control administrativo y reducen el costo de la mano de obra. AsÍ como los emprendedores que adquieren poder, la innovación o su slmple amenaza puede utilizarse por quienes se interesan en derrotar a 1os retadores en potencia' Ese fue el papel del famoso factor "fud" ffear =miedo,uncertainty = irrceitidumbre y doubt = duda) que IBM infundió en ios ili.nt., con los cambios graduales en Ia seri'e dominante de computadoras de gran tamaño en 1a década de 1970' Los actuales gigantes del sector de las computadoras han refinado esa técnica mediante el desarrollo del lLamado vaponvare, o 1a promesa de nuevos productos que nunca liegan, pero que son suficientes para dejar atrás ala competencia' dicalizados que podían afectar Ia producción de Boeing o f,eneral Electric durante la guerra fría. Se proyettaron complejos controles numéricos y secuencias de las máquinas que f ueron guardados en archivos en los despachos de proyectos de las organizaciones, en lugar de deiarlos en las mentes de los obreros calificados en las oficinas. §nfoque, nicho 0 §§g§"§'!enteeiÓn Según Porter,23 1a tercera estralegia genérica es la estrategia ae1 enfoque o nicho, la cual consi.ste en ocuparse de un de 1a lÍnea de [rupo .o*ptador determinado, un segmento proár.tot o un mercado geográñco. Aun cuando las estraiegias de liderazgo en costos y de diferenclación busquen allan ar sus objetivos en el ámbj.to de todo e1 sector, la estrategia dei enfoque pretende llegar a una meta determinada o nicho. Las caracterÍsticas del enfoque, nicho o segmentación son: 1. La estrategla de1 enfoque parte de la premisa de que la organlzación puede alcanzar su blanco estralégico con más efectividad o eñcienci.a que ios competidores que no están compiti.endo de forma amplia Por tanto, 1a empresa se diferenci.a porque satisface mejor 1as necesidades de su blanco particular o por sus costos más bajos paraalcanzar ese blanco, o las dos cosas. Aun cuando la politica del enfoque no persigue el costo bajo, ni ia diferenciación desde eI punto de vista del mercado como un todo, en realidad consigue una u otra posición frente a su blanco estrategico. {, lnformación privilegiada lnnovación ll Repetimos, la innovaciÓn no consiste tanto en mejorar Ia competencia como en evitarla. Si bien el enfoque de Schumpeter subraya el control de mercados, el enfoque marxista se enfoca en el dominio de la mano de obra. Según Marx, el desaf Ío de los primeros cap¡talistas f ue romper el control que los trabajadores artesanos tenÍan sobre la producciÓn tradicional. Esos trabajadores, organizados en qremios secretos' podÍan imponerse al ritmo, a la organizaciÓn y a la calidad de su trabajo, lnmunes a la intervenciÓn del capitalista proveniente de fuera, su control se basaba tanto en el conocimien- to exclusivo de los procesos necesarios, tomo en Ia posesiÓn de las herramientas de producción. Para Marx, el punto clave de las tecnoloqías capitalistas' a partir de la RevoluciÓn industrial, fue su capacidad para suplan- tar las habilidades exclusivas y las herramientas tradicionales 2. La estrategia de1 nicho de mercado o Ia concentración en un sector limitado del mercado total es interesante para 1as empresas pequeñas o medianas, que operan en mercados dominados por empresas grandes. Es bastante adecuada para situaciones donde existen espacios definidos y rentables dentro de1 mercado tota1, pero que no están bien atendidos y en los cuales 1a empresa tiene una ventaja diferencial teal para atender ese espaclo o donde puede crear esa ventaja. 3. Una caracterÍstica de1 explorador de nlchos exitoso es su capacidad para segmentar el mercado de forma creativa' con 1a intención de identificar nichos nuevos y potenciales que aún no han sido detectados por 1os principales competidores. 4. La esencia de la estrategia de nichos o segmentaciÓn consiste en que 1a empresa enfoque su actividad en los l)) fuid.,p 23. Estrategias de relaciones blancos seieccionados y en no permitir que corra a cie_ obtención de un cliente más. El desarrollo de ura estrategia de nicho exige disciplina para concentrar e1 esfuerzo en los blancos escogidos. gas rras la Al ia nxas estratrsgieas Es una estrategia de relaciones y cooperación. Hoy en día, ninguna organización puede poseer y mantener actualizadas todas las competenclas_necesarias para su éxito en los nego_ cros. La compiejidad ahora es tanta que las organizaciones están persiguiendo una actividad conjunta como solución que involucra una enorme variedad de competencias distin_ tivas. Por talrazón, la estrategia enfocada en las asociaciones o las_alianzas estratégicas uho., ., bastante común. Cada una de las organizaciones invoiucradas en la alianza aporla sus competencias y, en conjunto, la alianza resulta mucho más que una suma de actividades conjuntas. La coiaboración se presenta cuando dos o más organiza_ ciones trabajanjuntas por un propósito o proyecto especÍfi_ co. La colaboración es compleja y, pu., ,..,.. exlto, implica Ia confianza y la coordinación de todis las partes involucradas. Cuando una organización opta por est; estrategia, se pre_ senta como un asociado o el miembro de un equipo duránte un periodo especÍfico, para un proyecro.rp..ifi.o y, por lo qenerai, también con responsabilidádes especificas. Una empresa elegirá esa estrategia porque: l. Es confiable cuando asume ia coparticipación y ia responsabilidad por ej éxito o el fracáso dei negocro. ^ Dedica los recursos 2. y las competencias que se necesitan para asegurar eI éxlto del esfuerzo en colaboración. 3. Ofrece valor agregado y aspectos básicos para la expe_ riencia práctica (expertise) y servicios que'complemen_ tan o reubican a los de la otra parte. 4. Puede desempeñar procesos complejos y alcanzar los rendimientos i. deseados con mayor prácision, bajo costo y alto valor en relación con 1a otra parte. Señala cómo desea asumir todos 1oi riesgos, o una parte de eilos, en un aspecto particular o .. irru fracción de un proceso o función. Tal como 1a estrategia de complementación, la de alian:as e.n colaboración puede rncluir Ia terciarización (outsou_ ,cing) e involucrar varias formas de coiaboración, como sucede en el sector del entretenimiento (cine y música), el automovilÍstico y e1 de la aviación Las alíanzas o asociaciones pueden ofrecer 1as ventajas siguientes: 1. Involucrar a asoclados reievantes y que agreguen valor al negocio. 2. Flexibilidad en el trabajo conjunro. 3. Relaciones de largo piazo. 4. Objetivos conjuntos y claros. 5. Franqueza y confianzarecÍprocas. {t I l,7S tnformación privitegiada El paradigma excluyente de Michael porter En la década de 19g0, porter presentó tres estrategias genéricas internamente consistentes que, como se explica en este rapitulo, se pueden emplear de forma aislada o en combinación para crear una posición defendlble a Iargo plazo y para superar a los compe_ tidores dentro de un sector. La noción que fundamenta el con_ cepto "estrategias genéricas', es que la ventaja competitiva está en la amenaza que representa una estrategia y para obtenerla es necesario que la organización elija el tipo de ventaja competitiva que desea, asi como el marco dentro del cual buscará alcanzarla. Los tlpos básicos de venta.ja competitiva son dos: l. El atractivo del sector en términos de rentabilidad a largo plazo y la definición de otros factores que determinan ese 2, atract¡vo, El posicionamiento competitivo dentro de un sector, Las tres estrategias competitivas genéricas van de la mano con el alcance de las actividades en las que la organiza_ ción pretende obtener su ventaja compet¡tiva, para registrar un desempeño por encima de la media en un sector, como se ha explicado en páginas anteriores, son: el l¡derazgo en costos, la diferenciación y el enfoque. La estrategia del enloque t¡ene dos variantes: el enfoque en el costo y el enfoque en la diferencia_ ción. Mientras que la estrategia de liderazgo en el rosto y la de diferenciación buscan la ventaja competitúa en un marco amplio de segmentos, la del enfoque busca la ventaja en costos o la diferenciación en un segmento estrecho o específico. En ocasiones, la organización puede aplicar con éxito más de un enfoque como blanco primario, aun cuando rara vez sea posible, como explicamos a continuación. La aplicación de una de esas estrategias genéricas exige todo el compromiso y los mecanismos organizacionales de apoyo, los cuales se diluyen si existe más de un blanco primario, Las estrategias genéricas son métodos para superar a los competidores y permiten a las organizaciones obtener grandes rendimientos. Sin embargo, en algunos sectores, la estrategia genérica quizá sea necesar¡a tan sólo para obtener rend¡mientos apenas aceptables. La implementación y la ejecución exitosa de las estrategias genéricas requreren de diferentes recursos y habiridades. Estas estrategias implican diferentes arreglos orqanizaciona_ les, procedimientos de contror y sistemas creativos por tanto, para tener éxito, es indispensabÍe el compromiso continuo con una de las estrateg¡as como blanco primario. Las estrategias genéricas también necesitan estilos diferentes de liderazgo y se,traducen en entornos y culturas organizacionales bastante diferentes. por tanto, la estrategia adoptada atraerá a diversos tipos de personas. El término medio,, Las tres estrategias genéricas son mé_ todos alternatjvos viables para lidiar con las fuerzas de la competencia. 5in embargo, si la organización no pudiese desarrollar una estrategia en una de las tres dimensiones cuando menos, entonces se colocará en un término medio, o en una situación 176 | CapÍtulo 8 PolÍtica de negocios Renovación estratégica débil A esa organizaciÓn le faltaestratégica extremadamente deben consiaerl organizae inversiÓn de capital La rá participaciÓn de mercado que conformedio se tendrá ción que se coloque en el término grandes de perderá a los clientes mar c0n una baia rentabilidad' bajos' o incluso se verá obligada precios volúmenes que exiqen su negocio fuera del a sus ganancias para colocar a renunciar Asimismo' perderá el bajo costo alcance de las empresas de que son la mayoria de las organialtos' negocio con márgenes márqenes o qr. ñ'n enfocado en blancos con altos ,. ;;;;;t qlobal La orqanizaque han logrado un patrÓn de diferenci¿ciÓn ciÓncolocadaeneltérminomedioprobablementetambiénpaproble- indefinida y un coniunto decerá una cultura empresarial y sistemas de motivaciÓn' mático de arreglos organizacionales En general seguir las genéricos: Riesgos de las estrltegias no p0dos riesgos El primero es estrategias genéricas entraña que el vaestrategia El segundo es der mantener o sostener la desqasva que proporcionan se lor de las ventajas estratégicas de 1a fidelidad base para renovar la.estrategta' t*.;;i '" - ;;", buena pensar en actua;;;" ."tonces, ia oiganización debe para cambiar y obte- tandoconlaevoluciÓndelsector'EspecÍficamente,losriesgos lizar las estrategias slstemáticamente son: de las estrategias genéricas 1. el costo tota/: El liderazqo en poder a la o,rganizaciÓn para gastos costo lmpone g"nÉt' reinvertir preservar su posiciÓn' É cual significt !1t-OtOt artideshacerse sin pena de los en equipamiento moderno' producde proliferaciÓn en la lÍnea culos obsoletos, evitar la tecnolÓqico El lideperfeccionamiento al tos V estar atenta cuando se basa en la escala razgo en costos es vulnerable de entrada Alqunos de esos o la experiencia como barrera que anula la inversiÓn o riesgos son; el cambio tecnolÓglco la ciencia y la empresas' nuevas el aprendizale anterior; las basaseguidores los costo; industria que aprenden a bajo Riesgos del tiderazgo en el dosenlaimitaciÓnoensucapacidadparainvertirenins- para ver los cambios talaciones modernas; la incapacidad en virtud de que morketinq su o que necesita el producto laatenciÓnsehadirigidoalcosto,lainflaciÓnyloscostos, loscualesestrechanlacapacidaddelaorganizaciÓnpara precio suficiente para compenmantener un diferencial de producto frente al precio de los sar la imagen de marca del de diferenciaciÓn' competidores o de otras formas 2. Riesgos de posibilidad Las organizaciones siempre -t1 frenestratégica como respuesta de promover rnu,a"o'utión y las negocios los en el enárno de te a los cambros disruptwos comuna de como consecuencia orsanizaciones Por e.lemplo' de todo el o' ¿i""'i' lo, v los emprendedores :.iffi;';;;;' t#;il;;];.;;;" competencia la de po"ui'" 1a trampa y los ttudu fáci1 cuando los productos to'u basada en el precio, tecnologÍa la a Gracias ser¡rcios se van volvien d'o commodtttes ahora es posible saiir interner al y digiml de 1a informacion es vender a 1os mercados' la idea de esa tramp a. En vez de eflvez ;;;t qu. .1 .li.tttt tenga una mayor.participación; los ingresos, se crean de ofrecer descuentos pim ur-..rur cllentes' mediante e1 desarrollo vÍnculos más luertes to"' io' de la utilidad' de los mis valiosos y ei aumento puede acarrear Io diferenciocíÓn:La diferenciaciÓn del costo entre los comuna serie de riesgos' El diferencial diferenciada se vuelve petidores de balo costo y la empresa la marg"ndt p"t poder mantener la lealtad a frente a sus competidores AsÍ' ner una ven[aja competitlva Comosemuestra.',.1.,ud,o8.7,puedeevaluarseiselec. saber:24 .r""., 1. Provocar 2. lnnovar La organizaclón adopta una de o una los primeros se Entre tores internos y t"tt* la Ias competencias esenciales' recursos de la organizacrón' en empresa ia de irl.ra nr_ru.r.iera,1a posicion de1 marlteting externos se factores los Entre relación con los competidores de 1os clientes' 1as dicuentan las necesidaJe' y 1o' "qt'"'lios el cam;;;;t sectoriales, la veiocidad iequerida paruapoyaT que afronta ia organización' Ui" y a ni.vel de incertidumbre de cada una de estas elecAlgunas de las impllcacionls ciones estratégicas son: la competencia sea irrelevante La organrza' establece el .tu" or. áo*pir. cán base en esta estrategia de 1a Provocar que #,i;';;ilu.io"'r de ser la líder en términos ...u.lor, dJvalor. Como tal' genera elevadostendimiengenera io, a. tut nuevos productos y servicios .Tambten dise- sofisticados'LaimitaciÓndisminuyeladiferenciaciÓnperci- de 1os nuevos elevadas efici.encj'as y rendiáientos el sector madura' bida, un caso comÚn es cuando otro c0npuede 3. Riesgos del enfoque El enfoque .acarrear los comentre costos de junto de riesgás Las diferencias lo, a. procesos. Como resultado' es capaz de-dominar du So1ei1' Intel' Ci'rque sus mercados. Empresas como y Amazon'com crearon Wut-futu.t,, Southwest Airlines cuando se anticiparon ) una fuerte presiÓn competitiva que se amplian de modo adoptan los enfoques particulares por satisfacer un blanque eliminan las ventajas de costos que ha consequido el diferenciaciÓn la co estrecho o estratégico y se orienten submercados dent-ro del blanco del nicho hacia ellos, dispersando la fuerza esas eiecctones' combinaciÓndeeilas,considerandoungrannúmerodefaccuentan ios ca.LanecesidaddeIoscompradoresreSpettodelfactorde ladiferenciaciÓndisminuyeamedidadequesevuelvenmás 'n'ltn competidores encuentren enfoque Otro riesgo es que los las regias de la competencla' 3. Reinventarse' 4. Sustituirse a sÍ mlsma en 1a competencla' 5. Colaborar con Ia comPetencia' 6. Abandonar la comPetencia demasiado y las empresas petidores que actúan en el mercado a Urrt.us para Ia renovación estratégica' que 1a competencia resulte irrelevante' " a Higl'' StrdtegLc Renewal Becoming Adaptado de MICHAEL A MlStHE. 2001' Prentrce-Ha1l, NY: River Saddle Upper P er ormanc e O r ganization' J pP. 30-37. Renovación h Cuadro 8.7 Las cinco elecciones para la renovación r,,,ir', irf*táUantá,rirliiiltiiiiiii,,,.....,)i . . . . . . Riesgo elevado Rendimiento elevado Crea nuevas reglas 0bliga a los competidores a cambiar Define la posición en el mercado Irea o sustenta la ventaja 177 Más pasiva r'r i§m n§tenct§riielsllte | estratégira Más agresiva Plr,ovo&f,qs§,,1a estratégica ..,r'r..,,t',,lrl.:..- 'llll§§ralaliri irrr'':,irlil'li,l.rrr'''l' . . §| i',iriilllr as.G .§a¡aiómpetii . Crea o capta I participación de merrado Apalanca los activos y los canales existentes 0bliga a los competidores a n§ii§v§r¡te . . . . . rambiar Crea asociaciones Proporciona ,'.riilliliiilrlr:r "r'iiiiiirir,rr,rl::,. §... ai,rlrl.l,,,,,,r,rrr,. c§¡¡ !!r '§§m§emrrf . - .ii.rlr,rrrrrr,,,,illllrlr l,fr rr'ii,(r11lii:l lsexiEtencia pacífica contenido y valor ComFlementa los pmducto§ y ad icional servicios de los lideres Comparte los riesqos Requiere confianza Requiere compromiso colocaron en ventaja. Esto provocó que otras empresas también invlrtieran en recursos para imitar o sustituir1as, para poder mantenerse en la carrera, o incluso para innovar y poder liderarla. 2. lnnoyar las reglas para competir: Mientras que muchas organizaciones se preocupan por racionallzar su cadena de suministro y ftatan de expandir sus lÍneas de productos por medio de extensiones y desarrollos, 1as organizaciones de vanguardia se concentran en 1a creación de categorías enteramente nuevas de productos y conceptos. Las empresas exltosas sobrepasan el desempeño de sus rivales y crean nuevas reglas de competencia mediante la concentración de sus recursos y energÍas en la innovación. La innovación de las reglas de ia competencra representa la elecclón estratégica más emocronante y exigente. Es arrlesgada y requiere de una cultura de aprendizaje e iniciativas emprendedoras. Las organizaciones que selecclonan y practican esta elección estratégica dicen que redefinen e impulsan las reglas para 1as demás. En este proceso, obligan a los competidores a imitarlas, sustituirlas, complementarlas o abandonar el mercado. La innovación en esos términos impllca una renovación estratégica sistemática en e1 ámbito organizacronal, cultural y operacional de 1a compañÍa. Támbién requrere de inversiones sustantivas en capacitación en 1a infraestructura técnica, penetración en nuevos mercados, costos adlcionales y asunción de riesgos. Pero también implica, potencialmente, grandes rendimrentos financieros y de imagen. S n¿al»tar§*'t;tn)[a§áí§¡; tirt,,. ;:-r¡,.r,rr,lllrl ...lllllll\...:ll..:lilll]]il]i]']llilll::.. 'li:lilil.l,].,,lllr,r:,,,.. los . . i 0frece una retaguardia para las necesidades y los requlsitos Disminuye la amenaza de las lrderes uuuittirlA§üil{1dfi¿ii!l'rri¡¡1ri1i1lil11lr,1ir,::::,;r111¡¡,'1.11:,11,,' &ltitixp§¿r1ti . . . . . §,,,,,...,., :i,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, Sale de la competencia Falla en la actuarión Dirección o necesidad confu sa Adquiere recursos nece sa rio s Espera a una señal más clara alcanzar el éxito. Es el caso de la competencia en el sector de la comida rápida para conquistar las preferencias del consumidor entre hamburguesas, tacos y pizzas, mientras que el sector de las bebidas se disputa entre las de cola y las que no son de cola. Entre las armadoras hay una batalla incesante de sustitución entre vehiculos de pasajeros, minivans y utilitarios deportivos. l(odak está aprendiendo con sus cámaras digitales y reeducando y reorientando totalmente a sus consumidores. 3. Reinyentarse: Esta estrategia es tÍpica de las organizaciones de aprendlzaje que, de forma consistente y relevante, siempre están reinventando su cultura corporativa, su estructura organizacional, sus precios internos y su enfoque en el cliente y el mercado. Se trata de aplicar constantemente ajustes y reajustes ante las exigencias del contexto del entorno y de 1os grupos de interés. 4. Sustituirse a sí misma enla competencia: Esta estrategia es directa, amenazadora y confrontadora. Cuando una organización selecciona Ia estrategia de la sustitución, envÍa Ia señal de que competirá en un frente amplio utilizando varios factores, como precio, calidad, servicio, distribución, proceso y capacidad de cambio. Las organizacrones que escogen este camino compiten por nuevas participaciones de mercado o crean nuevos segmentos para productos y servicios dentro de un mercado o sector existente. En el fondo, la organización compite consigo misma, confrontando nuevos productos/servicios con los productos/servicios lanzados anteriormente. Romper reglas: riesgos y oportunidades En general, esta estrategia atrae la atención y provoca la reac- ción inmediata de los grandes competidores y los líderes del mercado. Las contramedidas pueden ser violentas y desatar una guerra de roces basada en estrategias de precios e inversiones elevadas en publicidad. Las organizaciones que adoptan esta elección deben contar con poder y capital para "{,lm»«r§¡§¡§g¡X¡.r.....ll¡.¡¡.¡..f Ventajas de sustituirse en la competencia Las organizaciones procuran competir consigo mismas antes de hacerlo con sus competidoras. Así: 178 | Capítulo 8 PolÍtica de negocios es, en realidad, un proceso de aprendizaje' Por tanto' autodecisiones no se pueden seguir tomando de 1a manera ritaria y conservadora de antes. Requieren de 1a interacción' de nuevos 1a reflexión intuitiva y e1 desarrollo cooperativo y la modelos mentales. La forma de aumentar 1a velocidad Ia capacide 1a toma de decisiones se basa en Ias . frean un segmento enteramente nuevo dentro de un mercado o sector. ' Apalancan todos los recursos globales de una organizaciÓn' . 0bligan a los competidores a adoptar acciones compen. satori a s. 0frecen una sustituciÓn selectiva basada en Ias fuerzas y las competencias de la organizaciÓn' competencia" Cor. esta estrategia segul1ÍorganizactÓn trata de apoyar a las empresas 5. Colaborar conla dora, la o deres con la oferta de productos/servicios accesorios complementarios. En reaiidad, \a otganización ofrece productos/servicios que completan los. productos/serulcios de ias organizaciones lÍderes del mercado para de 1os aprovechar la fuetzade 1a marca o el ciclo de vida productos/servicios de las lÍderes' 6. Ábandonar la competencia: Es la más pasiva de 1as estray se tegias presentadai La organización sale de1 ruedo o simplemente retira sus productos y servicios del mercado, y espera a que llegue un momenlas to más oportuno para regresar' El cuadro 8 7 resume t..-tiru á.t mercado elecciones de ia renovación estratégica' corrección dad para aprender. Cuanto más profunda seala simulaclón y .ru.tro más se juegue con 1as posibilidades, tanto más se estimulará 1a imaginación y e1 aprendizaje' que 1a E1 proceso d"e 1a planeación estratégica requiere aLa organización aptenda a construir modelos parallegat faJ. ¿" la toma áe decisiones. Después de elaborar escenarios futuros plausibles, debe decidir qué representa Úr'a arnefiaza evao una oportunidad y debe cruzar esas decisiones para decisiÓn luar cuáies son sus puntos fuertes y deblles' Otra crÍimportante en esa fase consiste en ldentificar 1os factores éxito del ticos o determinantes de1 éxito Los factores crÍticos realizar deben se que negocio de1 clave las actiüdades son sus alcanzar pueda 1a organización que para debidamente objetlvos. Sin ellos es imposible alcanzar-los ob¡etivos' Los factores crÍticos de1 éxito son 1os que determinan u el éxito y se pueden caracterizat en forma de directrices e1 objetivoi estratégicos. Las organizaciones deben planear al.anc. de d.iverios objetivos estratégicos en lugar de uno involusolo y 1os deben especificar correctamente para que funci'onamiento el para )' importantes las áreas cren a todas 1a Conclusión e inceEn un entorno que se caractetizapor cambios rápidos 1as medidas santes, muchas organizaciones suelen demorar se encuenque hasta estrateglas, sus necesarias para cambiar tran dentro de una crisls grave' Todo proceso de decisión sustentación de 1a organización' A1 adoptar diferentes estrategias de negocios, la organi- zación tenárá que considerar la posibilidad de sistemati'za¡ ventaja renovaciones estratégicas para cambiar y obtener una parte forma esto Todo competidores sus sobre competitiva Ia organlzación' de negocios de Ia estrategia integral de tap tulo 9 I i Modelos dinámicos de com petencia y cooperación Procesos de creación de ventajas competitivas Lo que verá a continuación: . . . . . . . El desafÍo de la evaluación de la competitividad de los competidores. Benchmarking. lnteligencia competitiva (Competitive intelligence-Cl). La elección de buenos competidores. .Jueqos competitivos, Redes de negocios. [onclusión, 0bjetivos de aprendizaje: ' . . . Presentar los mecanismos de la dlnámica de la competenc¡a entre las organizaciones, Explicar cómo evaluar los recursos de los competidores, Mostrar cómo escoger a los competidores. Explicar las alianzas estratégicas y las redes (networks). El mundo de los negocios es dinámico y complejo. Nada permanece quieto, nada es estático. Todo está en movimiento incesante a velocidades y en direcciones drferentes que pueden cambiar bruscamente y sin previo aviso. Los protagonistas de ese escenario, complicado y nebuloso, pelean con ferocidad por lo que desean obtener. Es un campo amplio y complejo, en el que las organizaciones quieren ocupar sus espacios y alcanzar sus objetivos, considerando que, muchas veces, Ios principales competidores, clientes o proveedores defienden los mismos intereses. por ejemp1o, Kodak, Fuji y AGFA son grandes rivales en el mercado lll§»ü§¡i Las acciones que emprende una empresa provocan a los competidores yéstos, a su vez, la incitan al rontraataque, Esta cadena de arontecimientos, o la serie de acciones y reacciones de las empresas que compiten dentro de un sector particular, crea una dinámica competitiva que las conduce a luchar de diferentes maneras para obtener ventajas competitivas y rendimientos por encima de la media. En este entorno, la eficacia de la estrategia no sólo se define en razón de Ia acción inicial, sino también por lo bien que anticipa las acciones y los movimientos de los competidores, dirige los contraataques y se desplaza, en relación con las exigencias de los clientes, a lo largo deltiempo. dominio del mercado. El resultado de ese complicado campo dinámico de luerzas es el gradual aumento de 1a rivalidad en el nuevo escenario de 1a competencia.l M, A. H|TT, R. D. IRELAND v rublishing, 2001, p. 189. H0Sl<lSS0N. Strateg¡c Monagement: Florence, KY: South-Western College Esto provoca que al formular las estrateglas la organización no se limite a pensar en las oportunidades y las amenazas o en los R E. Competit1veness and" Globalizátion ,l El enorme campo dinámico de las fuerzas de pe1Ículas fotográficas; sin embargo, entre ellas existe una , it i . de la competencia2 intensa colaboración con miras a obstacuhzar el avance de 1as empresas de informática en ese sector, lo cual no impide que luchen por 1a justicia en cuestiones relacionadas con el , lllá,r§§üffiüiffi,fffi.',.. I I [. S. DAY y D. ,]. REIBSTEIN. "The Dlnamic Challenges for Theory and Practice", en Wl'Larton on Competitiye Strategy. Nueva york: John Wiley & Sons, 1997, p. 2. 180 | CapÍtulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn pues los consumidores están bien informados En esta recompetencia pura, las organizaciones tienen objetivos (aleatorlamenazar al estables, distribuidos compuntos fuertes y débiles, sino que además considere el tener Debe c0mpetidores los portamiento y las reacciones de dato inmutable' en cuenta que la ventaja competitiva n0 es un lativamente consisino algo relativo que funciona hasta que los adversarios hagan' l0 para cuando que' guen llegar ahÍ. La empresa espera ella ya haya avanzado a una velocidad superior' El desafío de la evaluación de la compet¡tividad de los competidores de ia organización no conoce 1os puntos fuertes y débiies imposies los coripetldores o sus acciones más probables' para formular ble que pueda plantear ei componente central que ,u .itrui.glr; es decir, descubrir un grupo de clientes Dado le ofrecen una ventaja competitiva en la competencia y conque 1a venta.la competitiva es un concepto relativo es ,irrga.t,a, si su conocimiento acerca de sus competidores sÍ de i.rs".,fi.i.nt., no podrá tener una buena comprensión la por misma. La dinámica de la competencia se c tacf-eriza que 1os á.pend..t.la que hay entre las organi'zaciones' o sea reacciomávimientos de unas afectan a 1as otras, que deben Si. narenfuncióndeesanuevasituación.Lasrespuestasvan de verdaderas desde la reacción agresiva hasta 1a proposi'ción a acorganizaciones diferentes congregan que valor redes de tuar como si fuesen una sola' Este capÍtu1o es un punto de referencia para efectuar ofenanálisis de 1a competencia. Considera 1os moümientos e1 a detener a los sivos, d,efensi ro, y d. colaboración destinados indecompetidores que están prestos a iniciar movimientos que seabies, y presenta e1 proceso de la acción competit.iva recorre 1as siguientes etapas: . El diagnóstico competitivo (benchmarhíng) . La intáli gencia competiti v a (c omp etíti't e intelligenc . La elección de comPetidores ' Los juegos comPetitivos . Las redes de negocios e - CI) Son te) y es difÍcil que se adapten a otro tipo de entorno pequeños y los mercerÍas las ejemplo de ello los bares, es talleres artesanales, En esos casos, la mejor estrategia de inmediata' acciÓn una una táctica simple, o sea, elegir las pequeentre un repertorio de acciones, para afrontar y el error' ensayo por del medio ñas variaciones locales es un también y 2. Ambíente 2. Tranquilo segmentado; distribuyen se no entorno estático, pero los objetivos de algude forma aleatoria porque están concentrados "competencia imperfecta" na manera. Corresponde a la oro monopÓlica de la teoría econÓmica; es decir' cada aly tiene diferenciados ganizaciÓn vende productos a puede afectar pero no .onttol sobre su mercado, !ún de las otras organizaciones. A diferencia de la situaciÓn precios que sus eleva competencia perfecta, una empresa podrÍa no perder a todos sus compradores La diferenciaprecios lución permite a las organizaciones establecer tamaño y mayor crativos y, por tanto, tienden a adquirir controles jerarquizadas' con y a volverse multifuncionales centralizados, concentraciÓn de recursos y subordinaciÓn una tecnologia a un plan estratégico, y a especializarse en etc cemento' ejemplo know-how en siderurgia, -por mismo Al para alcanzar los ob.letivos organizacionales' - tiempo, las ganancias crecientes atraen a organizaciones ranuevas, obligando a que las actuantes reaccionen con y la competencia' pidez ante los cambios del entorno 3. Ambiente 3. Ambiente inestable y reactivo: en este ambiente, más dinámico que estático, actúan organizaciode nes del mismo tip0, tamaño y objetivos' que disponen la misma informaciÓn y pretenden conquistar el mismo mercado. En este contexto ambiental, Ias confrontacioque prenes ya no son aleatorias, pues todos saben lo La quieren llegar' y dÓnde hasta tenden hacer los otros internivel un es Ia organizaciÓn respuesta que presenta que medio de acciones, que se caracteriza por la táctica que requiere flexibilidad La complementa la estrategia mismo ese contexto propicia cierta descentralizaciÓn' al decisiolas de y velocidad la tiempo que premia la calidad nes en puntos periféricos de la organizaciÓn Este entor- Los cuatro contextos de la competencia y la interdeEmery y Trist,r interesados en las relaciones pendencia de las organizacisnes y sus entornos' clasificaron por los cuales cuatro tipos de contextos de la competencia navegan las organizaciones, a saber: 1. Ambiente 1. Plúcído y aleatorío: es el entorno más simple y tranquilo. Corresponde a la "competencia perfecta" de puramente c0mpetila teoría econÓmica' 0rganizaciones tivas venden productos homogéneos y cada organizaciÓn el mercado' es tan pequeña que sola no puede influir en no corresponde a la competencia oligopÓlica de la teoría los económica, la cual se caracteriza por la rivalidad entre intereses grupos con formar competidores que tienden a y desarrollar la capacidad para reaccionar y múltiples a Las mover los centros de utilidad de una operaciÓn a otra' entorno este en comunes organizaciones matriciales son y se dedican a negocios diversificados' 4. Ambiente 4. Entorno de campos turbulentos: se caracteriza por por la compleiidad y la turbulencia provocados no sÓlo por el también sino la presencia de 0tras organizaciones, de dentro que existe fuerzas compleio campo dinámico de El desafio de la evaruación de ra competitividad de ros ese med¡o, La variación de los componentes organizacio_ . nales afecta el entorno y viceversa, lo cual crea un elevado grado de incertidumbre en el sistema. Las organi_ zaciones no se pueden adaptar tan sólo por medio de la competencia; necesitan también de la cooperación para reducir la incertidumbre tecnológica, lo cual permite un mecanismo de control que acatan todas las organizacio_ nes de ese complejo. La teoria económica no ruenta con un modelo que pueda responder a tanta complejidad e incertidumbre. A medida que la turbulencia del entorno aumenta, también crece, tal vez a un ritmo exponencial, la necesidad de que funcionen con eficacia los límites or_ ganizacionales para proteger a la organización. Es paradójlco que ese ambiente propicie el surgimiento de monopolios en sectores donde una organiza_ ción descubre una tecnologÍa o un producto más eficiente para satisfacer de forma extraordinaria las necesidades de sus compradores. Muchas veces, estos avances se convierten en la norma del mercado y provocan que Ia organización innovadora detente un poder monopólico, pues obtiene una capacidad irrestricta para administrar sus precios, debido a la ausencia de competidores. Esto fue lo que ocurrió en los sectores de la alta tecnología con el s¡stema Windows de Microsoft y el sitio de búsqueda 6oogle. Demsetzr piensa que este desarr0ll0 no necesariamente es malo, porque las grandes ganancias de Ios monopolios podrÍan representar sólo una pequeña par_ te de los beneficios y las ganancias de los compradores. Además, observa que las futuras innovaciones dependen de que las organizaciones tengan Ia expectativa de obte_ ner grandes utilidades cuando sus innovaciones lleguen a los mercados.a Definiciones del Conselho Administrativo de Defesa Económica (CAIIE) El Conselho Administrativo de Defesa Económica (tROe), en_ tidad vinculada con el Ministerio de Justicia de Brasil, es un órgano judicial con jurisdicción en todo el paÍs. Sus atribucio_ nes son orientar, fiscalizar, prevenir y evitar abusos del poder económico; también ejerce un papel tutelar en la prevención y castigo de tales abusos. En su sitio (http://www.cade,qov.br) consigna otras dos especificaciones aplicables al monopolio: y E, L. TRITS. ,,Socio-Téchnicai Systems,,, en W Churchy M. Verhulst (eds.), Management Science: Models and Techniques, F. E. EMERY man vol. 2. Londres: Pergamon, 19ó0, pp. g3-97. H, DEMSETZ. "Two Srstems of Belief about Monopoly,,, en J. Goldschi_ md Harve1,, H. Michael Mann yJ. Fred Weston Gásj,lndusl¡al Concen_ tration: The New Ledrning. Boston: Little, Brown and Company, 197.1. competidores | Monopolio natural:es la forma más eficiente de producir un bien o servicio y existen elevadas economías de escala o de alcance en relación con el tamañ0 del mercado. En estas condiciones es ineficiente tener dos o más empre_ sas en operación y, con el propósito de evitar los abusos p0r parte del monopolista, resulta necesario regular el . 18r mercado. Éste es uno de los papeles que los organismos reguladores (Anatel, Aneel, Anp, etc.) desempeñan en conjunto con el CADE. Monopsonioi es una situación semejante a la del mono_ polio sólo que del lado del consumidor; es decir, en esa situación sólo existe un comprador de un bien o servicio determinado, pero hay varios proveedores. En estos casos, tal como sucede en el monopolio, el poder de mer_ cado, ahora ejercldo por el comprador único, puede llevar a una pérdida de bienestar económico para la sociedad. El cuadro 9.1 presenta un resumen de las caracterís_ ticas de los cuatro contextos de la competencia, Existe una marcada relación entre la complejidad del en_ torno y la modalidad de la toma de decisiones y de adaptación de las organizaciones, Así: 1. Medio tranquilo y zleltor¡o: es el entorno más simple y rutinario de todos, en el que existe certeza para las deci_ siones, f omo todos los comportamientos son igualmen- te buenos, el aprendizaje es imposible. Las organizaciones permanecen relativamente aisladas de las demás, por lo que su adaptación es aleatoria y casual. 2. Medio tronqu¡lo y segmentadoj en este ambiente surge la necesidad de admjnistrar el riesgo. [omo las decisio_ nes casuales y a¡eatorias son ineficientes, la organización toma decisiones que implican riesgos. 3. Ambiente inestable y reactivo: este ambiente conduce a la incertidumbre competitiva. Las decisiones que toman otras organizaciones del entorno influyen significativa_ mente en é1, Las personas adquieren conocimiento del mercado (aprendizaje) y se vuelven más capaces que las demás. El conocim¡ento es una condición básica para el proceso de decisión y las personas que lo detentan se vuel_ ven supervisoras de las que no lo poseen. AsÍ, surge una estrurtura jerárquica formal para la toma de decisiones. 4. Ambiente de campos turbulentos: en este entorno se ne_ cesita que organizaciones diferentes encuentren alguna forma de acomodarse. Esta condición requiere de relaciones que maximicen la cooperación, pero que también reconozcan la autonomÍa de cada organlzación. En este tipo de medio, además de la cooperación entre 0rgani_ zaciones, se presenta un cambio continuo asociado a la innovación, el cual provoca un grad0 imp0rtante de incertidumbre, un fuerte impulso a la investigación y el desarrollo o la tecnología avanzada, En Ia figura 9.1 se muestran los grados de control de los tipos de entorno de la competencia. 182 I | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn Cuadro 9.1 Tipos de contexto ambientals Gn *tmuiot" r 1. Tranquilo y aleatorio ?. Tranquilo y §egn'lentado »(;)§ i§ ;-ii slrr,rrittttuil(....r.t:ut::iuiuurr,,.r.l A. rrl'Uiil(l i:ultriiiiiiiii¡lll,f i'i:t];!r Simple y rutinario Basado en la certidumbre, en la rutina y en la Previsibilidad Pasividad, estabilidad, causalidad Simple y previrible; Pefo difere nci ado Basado en la certidumbre, con algún riesgo frente a la diferen- Alqún conocimiento del entorno ci aci 3. lrestable Y ón Previsión de los cambios Jerarquizado y basado en el conocimiento del mercado de la Complejo, cambiante Y con reacciones imPrevisibles reactivo iaKl::t:u{rrrrrr:,iii:sii::::i::¡::iiri,irirr.r,rr,rrl com petencia 4. Camúos turbülénto,S : cia e'in,eertidumb-re Basado en la identificación de las amenazas Y las'oPortunida- Desarrollo monoPolista des del entorno tomplejidad, cambio, turbulen- Anticipación de los cambios ambientales Iooperación Crado de control comPetitivo Bajor fon tendencia -t------- t t a EI La La com petencia pura competencia monopólica 1 f EI monopolio oliqopolio puro ? ? I I I I I I l I 1 Tipo l I I I fipo Elevado 2 Tipo 3 Tipo 4 Figulag'lLoscuatrotiposdecontextosambientalesysucorrespondiente grado de control de la competencla se enfoca en ios compede la organización: aquellos con los que se directos tidores (figura 9.2). En general, el análisi's de Ia mercado el disputa E1 anáIisis tada tipo de entorn0 provoca que surjan diferentes caracterÍst¡cas 0rganizacionales que no son dictadas por la propia por organ¡zaciÓn, sino que son impuestas de modo externo las condiciones ambientales. Luego entonces, la capacidad de un sistema cualquiera para adaptarse a las contingencias cambiantes de su medio guarda una relaciÓn inversa con su qrado de dependencia en la costumbre y la tradiciÓn' La capacidad de adaptación existe por definiciÓn para que un sistema pueda sobrevivir a los cambios provocados por el exteriol en las interdependencias de sus transacciones. Esto nos lleva a dos conclusiones respecto de la capacidad de adaptaciÓn de las organizaciones en el entorno competitivo: '1. El cambio es provocad0, en gran medida, por eI exterior' 2. La capacidad de adaptaciÓn del sistema está en funciÓn competencia se centra en 1os siguientes aspectos:6 1. Cuáles son 1os objetivos futuros del competi'dor' Cuá1es son sus estrategias actuales, qué acclones está ejecutando y qué más PodrÍa hacer. 3. óuales son los supuestos dela organización competido- 2. ra, Io que piensa de sÍ misma y de1 sector. 4. Qué tanta capacidad competitiva tiene e1 competidor' El análisis de la información relati.va a esos aspectos sirve para esbozar un perñ1 anticipado de una respuesta o reacción para cada competidor y permite entender, interpretar r prever sus posibles acciones e iniciativas. de su capacidad para aprender y desempeñarse de acuerdo con las contingencias del entorno. La dinámica competitiva requiere de un punto de referencia para analizar la competencia con el propÓsito de evaluar tanto los movimientos ofensivos como los defensivos, y evitar asía los c0mpetidores prestos a iniciar reacciones indeseables' 5 Adaptado de F. E EMERYy E. L. TRITS "The CausalTexture of Org;'nizaiion Environment", HumanRelations, vo1 18, febrero de 1965' p: ó 2l-32. K. R. CONNER. "Obtaining Strategic Advantage from Belng tmitatc; When Can Encouraging "C1ones" Pay7, Management Science, '11(l 1995, pp 209'225. El desafio de la evaluación de la competitividad de los competidores I 183 0rganizaciones participantes potenciales y 0rganizaciones de un sector con motivos para superarlas barreras sustitutas , pera entrar en..el grupo, e§tratégico Figura 9.2 Los cÍrculos roncéntricos del análisis de la competencia EI análisis de la competencia lmplica una serie de círcu;os concéntricos de los competidores: en la parte central es- tán los competidores directos dentro de un grupo estratégi- .o; a continuación se ubican las organi.zaciones de un sector con motivos para superar las barreras y entrar en el grupo estratégico; en la parte más externa se encuentran los parti.ipantes potenciales y los sustitulos. {, sigue la reducción de su competidor directo, los compradores potenciales del Jeep Cherol<ee pueden optar por comprar un Volvo porque, seqún la percepción de los consumidores, los autos de Volvo y los Jeep Cherokee se sustituyen, lo cual no sucede con los de Mercedes, En tal caso, Mercedes y Volvo compiten directamente, y Mercedes y Jeep therol<ee lo hacen in d irecta mente.7 lnformación privilegiada Criterios respecto de la competencia directa Escenarios de la competencia Según el Departamento de Justicia de Estados Unidos (D0J), el criterio respecto de la competencia directa es el incremento de precio, pequeño pero significativo, que no es transitorio (5mall but Significant Non Trlnsitory lncreose ln Píce-SSNIP), Por ejemplo, si una fusión hipotética de las marcas alemanas de automóviles Audi, BMW y Mercedes permitiera un aumento de 5% en los precios de sus vehículos, podría decirse que las tres compiten entre sí, pero no con otras armadoras. Sin embargo, si ese aumento no fuera posible debido a los automóviles de marca Volvo, Lexus El aumento de la rivalidad competitiva ha provocado ciertas tendencias, como: 1. El nuevo escenario de Ia competencia requiere de un nuevo enfoque estratégico y una nueva mentalidad administrativa.s La innovación es la plataforma de esa tendencia. 2. productos y servicios en el mercado. Ese tiempo de reacción se ha vuelto más corto y rápido. En la actualidad, la y Cadillac, entonces podría considerarse que estas tres últimas marcas compiten de manera directa entre siy también contra las tres marcas alemanas. Ionceptualmente, dos empresas son competidoras directas si el aumento de precios de una de ellas provoca que muchos compradores opten por comprar en la otra organización. Las organizaciones son competidoras indirectas cuando la modificación de precios de una de ellas afecta a la otra, pero en razón del cambio de los compradores de una tercera organización. Por ejemplo, si Mercedes disminuye sus precios yVolvo Las empresas colocan, cada vez con más rapidez, nuevos agilidad es imprescindible. Citado en DAVID BESANI(0, DAVID DRAVONE, MARK SHANLEY, 5t0TT StHAEFER, Economícs oJ Strategt, Nueva York: John Wiley & Sons, 200.1, cap. 6. t. l(. PRAHALAD. "Changes in the Competitive Batlefield: Mastering Srrateg¡ Financial Times, 4 de octubre de 1999, segunda parte, pp. 2-4. 184 | Capítulo 9 y Modelos dinámicos de competencia cooperaciÓn sectores los 3. Las nuevas empresas que ingresan en los tecmodernas de uso el mediante han transformado, diversas' La nologías y la oferta de recientes soluciones circulan' originales y ideas sangre nueva las no 4. Las ventajas competitivas pueden surgir de campos sosiquiera ni organizaciones las tradicionales que antes y encontrar soluñaban. Es necesario explorar, especular posibles La lugares los todos en ciones y oportunidades esencial' creatividad también es permi5. Los avances en las tecnologías de comunicaciÓn ten una coordinaciÓn más eficaz de las operaciones la Las nuevas tecnologías, principalmente Tl' ayudan a con más las pequeñas y medianas empresas a competir eficacia. ahora 7. Las organizaciones que antes eran competidoras nuevas tecnolocooperan en áreas como el desarrollo de a acuerdos llega Se estratégicas gías y forman alianzas como y deserrollo el investigaciÓn de cooperaciÓn para la con la medio para superar las limitaciones de recursos e asociados de y capacidades adquisición de habilidades Benchmarking las estraE\benchmarhing es e1 proceso de medir y comparar de otras los con tegias y las opeiaciones de una organizaci'ón dentro o fuera or'gu.ráu.iorr"s de punta en sus actividades' prácticas d."s., ,.cto.. E1 objetivo es identificar 1as mejores para imajenas a ñn de adoptarias, adaptarlas o mejorarlas pulsar su desemPeño. etapas: E1 proceso delbenchmarleir,g implica cuatro l. eI Identificar las organizaciones que serdn comparadas: los identificar en consiste primer paso para ese análisis d",.r*ir-ru.t,", de1 éxito en el mercado ¿Qué hacen algunas organizaciones de forma diferente a otras? ¿Qué "*ruct"riia ia diferencia en sus operaciones? ¿Por qué nuevos o tienen éxito? Por ejemplo, los competidores puntos tener podrían más pequeños, más enfocados, utilizar' y aprender fr..tá, particulares que se pueden operacrones Esos puntos fuerles talvez no estén en sus de desarrosutil y generales, si.no en una forma peculiar llar algunas oPeraciones' 2. tdenttficar las actívidades del mercado que se consíderardn: todus las actlvidades de negocios a 1o largo de 1a cadena "Creating Value Through y 'q D.B. HOLM, K. ERIKSSON J l0HANSON Strateglc Ma' Mutual Commitment to Business Network Relationships" ' nagementlournal, vol 20, 1999, pp 467-486. conñabilidad en sus juegos' en decisiones diferentes mercados, facilitan el proceso de las cuarápidas' más y ofrecen respuestas competitivas cambios' los les, a su vez, facilitan 5. para de valor completa son los blancos que se usarán proce1os en estará elbenchmarhLng. E1 enfoque inicial ios costos' insos que impactan de manera significativa un y fluyen en Ia satisfacción de 1os ciientes muestran Las meloras' posibles erpucio ostensible para realizar benchmar' orianizaciones lamtién pueden emplear el (como mantenimiento)' e1 hingen acciones especÍfiias parques fueia de su sector inmediato' Por ejemplo' Ios referenci'a de puntos temáticos de Disney sirven como preventi(benchmarh.s) en cuestiones de mantenimiento y seguridad vo de las máquinas, de modo que ofrezcan 3. proces)s Reuntr la tnt'ormaciÓn necesaría para capacttar comercial sigilo el y operaciones que seran comparados: en puáa" diñcultár el acceso a i'nformaciÓn relevante' referencia iu .uul los competidores serÍan los puntos de de informaciÓn (benchmarhs).Las principales fuentes de los competidores para elbenchmarking son tres:I0 a) Fuentes publícadas: incluyen informes de Ia organisector e inzactór^, info.mes técnicos, estudios dei o asogobiernos por vestlgaciones encomendadas de los caso e1 en ejemplo' Por claciánes de1 sector' proporNielsen de informes los bienes de consumo, cionan datos útiles de comparaciones del desempe- ño de aigunos productos en el punto de venta' b) InformaciÓn compartida: en foros especializados' como congresus, y de contactos directos' formales las oro informales. Asimismo, los profesionales de vez de reunir pueden se ganizaciones competidoras inconso consciente In cuando para intercambi'ar, cientemente, información con otros' c) Las entrevistas directas con clientes' distribuidores' compeespecialistas de1 sector, ex empleados de los tiáores, organismos reguladores y funcionarios pú- reunir informaen particular' competidores' ción. Los clientes de 1os información de ricas muy muchas veces son fuentes ejemplo' procesos'.Por y respecto de sus prácticas de' la calldad de acerca conversar con los clientes reclamacione= a sus recibida servicio o la atención pued.e aludar a identificar los procesos empleadc= para brindar ese servicio blicos también pued'en ser úti'ies para 4. Comparactones con sus propios procesls:la última etap' de1 proceso del benchmarhing consiste en comparar ''' 1as mejores organizacione' acciones que se deidentiñcar suyos, ios con del sector procesben emprender como consecuencia y ajustar e1 la mejorÍa' monitorear de medir Y con;astar ios procesos de T0LEoNARDFULD.Th¿secretL.LnstageoJCompetitil,elntelligence:Hot,, and Stay Ahead oJ Business Dlsrup¿ions'-Distort¿ons' Nueva York: Crown Business' 200ó' Screens andSmohJ See Through Run: lnteligencia competitiva (Competitive inteiligence_Cl) §"h§iü'd§iá¿s§§,)..1',,¡,¡,.¡,,1r)i:.,)irr,(,r.r' \,. J 185 públicas sobre los competidores, para que los utilicen en la toma [l se puede emplearen el ámbito táct¡co o en el estratéqlco. Ésta toma ¡nstrumentos y métodos de la planea_ ción estratéq¡ca, desde Ia cual se cuenta con una visión amplia del mercado y de dónde se espera posiclonar una organización, asÍ como de la investigaclón de mercado, pero se concentra en : de decisiones,lrLa La fiebre de las investigacíones para clasificar las organizaciones Hay una fiebre de particlpación en investigaciones para clasificar las organizaciones en varias categorías y todas las los deseos de los consumidores. Los agentes de inteligencia dimensiones, como el premio Nacional de la talidad, la bús_ queda de Ia Empresa más Admirada, la Mejor Empresa para Trabajar, la Empresa Ciudadana, la Empresa más Empren_ dedora. Muchas organizaciones se inscriben para reciblr un extenso manual de part¡cipación que explica los criterios para el concurso. Ese ejercicio constituye una última oportunidad para el benchmarking, a efecto de saber en qué está acertan_ do o se está equivocando la organización. Después de hacer las comparaciones, seguramente aparecerá un gran número c0mpet¡t¡va, que pueden ser desde bibliotecarios hasta ex agen_ tes secretos del gobierno, se enfocan en el entorno competit¡vo general y añaden un toque anarítico: previsión ra der ranzamiento del adversario. La Cl emplea un amplio abanico de fuentes de información sobre los competidores, cofio:r2 y estodísticas publicodos: en un nivel más ele_ mental, la organización puede reunir estadÍsticas publicadas sobre los competidores y los mercados. Muchas orqanizaciones tiñen esta información en sus registros, 1. lnformes de opciones. Primero, la organización puede concluir que sus opera_ ciones están alineadas con las mejores prácticas del merca_ extraida de estudios de mercado o de publicaciones relati_ vas a las organizaciones de capitalabierto, EI problema do y seguirse esforzando para mejorar en la medida de lo posible. Segundo, la organización puede concluir que con ciertas publicaciones es la desagregación de la información y la frecuente inconsistencía entre las dist¡ntas estadisti_ cas del gobierno y las proporcionadas por agencias de in_ vestigación de mercados, lo cual se debe sus procesos no son adecuados o que están subutilizados y que ameritan una revisión. Esto implica el ajuste de nuevos pro_ cesos que respaldan las prácticas adecuadas que se hayan identificado, Asimismo, puede significar la a adopción de Ios procesos de las prácticas de otros sectores que permitirán a la organización superar a los competidores y obtener una ventaja competitiva en el proceso de innovación. 2. Publicidad de las competidoros: es la información que se obtiene de las actividades de comunicación, promoción y relaciones públicas de la competidora. La necesidad de co_ municarse con los accionistas y los intermediarios en los mercados significa que las iniciativas de marketing y de tecnología con frecuencia son divulgadas. En este caso, el peligro se deriva deltipo de relaciones públicas de los competidores. La investigación periodistica produce En el caso de los nuevos procesos propuestos, se deben establecer metas especíñcas resperto de cómo ayudarán a la organización a evaluar su progreso hacia la consecución de la me.jor práctica. Las metas se desglosan en blancos específic0s, por ejemplo, responder 95o/o de las llamadas telefónicas antes del tercer t¡mbrazo. exposicio_ nes más transparentes, pero depende de la buena volun_ tad de las organlzaciones para proporcionar la información co organizaciones son más agresivas que otras cuando se trata de reunir datos sobre los competidores y toman Ias EI análisis de la competencia emplea mecanismos integrados para 1ocallzar, buscar y capturar informaciones que reciben el nombre de inteligencia competitfua (CI; 5rrn se entiende ¡omo la recopilación ética de tnformación y datos necesarios relacionados con los ob¡etivos, lur.rt.at.grar, los supuestos r los recursos del competidor. medidas necesarias para obtener dicha información. por ejemplo, el interrogat0rio cuidadoso al personal de los competidores en ferias comerciales o en eventos, festejos y conferencias o después de visitas a fábricas. Si bjen las indiscreciones pueden comprometer a un empleado de la c0mpetencia que habla de más, éstas no deben implicar actividades contrarias a la ética. Es más, algunas organiza_ ciones establecen reglas estrictas de conducta para evitar tnformación privilegiada "fugas" respecto de prácticas que podrían considerarse menos válidas. Previsión del próximo lanzamiento de la competencia En el mundo de las corporaciones, los especialistas en fl tienen una meta práctica: proporcionar a los directivos de la organiza_ ciÓn la recopiración y er anárisis sistemáticos de informaciones rrecta, 3. lndiscreciones: son importantes fuentes de información que llegan a la prensa, intencionalmente o no. Algunas lnteligencia competitiva (Co m p etitiv e i ntet t i g e n ce-Cl) tI dificultades en el muestreo. rr GazetaMercantil,3 de noviembre de 1996 C. J. HOOLEY, I A SAUNDERS yN F plERCy Estrdtégiademarheting e-posiciondmento competitiro. Sáo paulo: pearson Educftion do Brasil, 2001, pp. 148-149. P 't85 I Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperación 4 lntermediarios; la organización puede recabar información presentándose como intermediario, Tanto los clientes como los compradores pueden tener contacto sistemático con organizaciones competidoras y pueden ser una fuente de información valiosa, particularmente para el personal de ventas o de compras, También se puede asumir el papel de un comprador potencial para obtener, personalmente o por teléfono, cierta información de datos como precios o literatura técnica sobre el desempeño del producto o servicio ofrecido. Ex trobajodores; muchos sectores siguen una política de no reclutar a ex trabajadores de grandes organizaciones; en algunos paÍses existen reglamentos sobre la indole del trabajo de una persona cuando pasa de una organización a otra. No obstante, cuando una organización contrata a ex trabaladores de los competidores, sería inqenuo no aprovechar la información que éstos tienen. En general, es muy 8. Estructuros de recompensasi los esquemas de remuneración e incentivos utilizados por los competidores pueden indicar sus objetivos estratégicos. Cuando el equipo de ventas es recompensado con una comisión sobre ventas, la práctica sugiere que el objetivo estratégico está relacionado con el aumento del volumen de ventas (y no con las uti idades). I Fases prinrlpa§es del procesn de §l La CI busca proporcionar una evaluación de los objetivos actuales y futuros de los competidores a efecto de poder definlr una dirección eficazpara desarrollar estrategias en tres niveles: I. mercado muy fuerte sean reclutados por orqanizaciones más pequeñas. Cuando éstos salen de la organización también se llevan consigo un enorme volumen de información resperto de los productos, procesos, servicios y estrategias de sus empleadores anteriores, Muchos empleadores están conscientes de este hecho y con frecuencia solicitan a los empleados despedidos que limpien sus escritorios y dejen la empresa tan pronto como se conoce su intención de irse. lncluso si los empleados del competidor no son reclutados de inmediato, el proceso mismo de la entrevista muchas veces puede proporcionar información útil, sobre todo porque el entrevistado desea causar una buena impresión en el empleador potencial. lnspección: si bien se utiliza en el contraespionaje, es un método que se usa poco para reunir información sobre la competencia. Algunas medidas pueden ser inocuas, como el seguimiento de anuncios de reclutamiento del personal o el estudio de fotografias aéreas, 0tras constituyen prácticas empresariales de sentido común, como la "ingeniería en reversa", es decir, desarmar el producto del competidor para analizarlo. La práctica de comprar la basura de un competidor para tratar de localizar documentos o componentes útiles es menos aceptable e hiqiénica. La escucha es un medio controvertido e ilegal de espionaje, pero desgraciadamente cada vez es más común, ahora que Ios equipos electrónicos que se utilizan para ese fin son baratos, conñables y lo bastante pequeños como para esconderlos. 7. Pronunciomientosr las metas y los objetivos de los competidores se entienden mejor en razón de los pronunciamientos de sus ejecutivos por medio de informes de la organización, boletines de prensa, reuniones con la prensa, b/ogs, etcétera. Por ejemplo, las declaraciones sobre la construcción de nuevas plantas de producción es una señal clara de objetivos de crecimiento. El reclutamiento del stoff con aptitudes particulares (identiñcado por medio de la observación de anuncios clasificados de reclutamiento) puede indicar nuevos caminos que la competencia piensa recorrer, Identifcar los mercados y los clientes que los competidores un aná- están tratando de cubrir: esta deducción se basa en común que los ex trabajadores de una organización lider del lisis de 1os productos y servicios que ofrecen, asÍ como 1a forma en que los promueven, drstribuyen y cobran. 2. ldentifcar cómo optaron por trabajar en esos mercados y con esos clientes: se lleva a cabo a partír de los atributos de 1os productos y e1 tipo y la extensión del servicio ofrecido; éstos son buenos indicadores de los tipos de clientes que e1 competidor quiere atender. 3. Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por medio de la comunicación integrada y los whículos promocionales: por ejemplo, en el sector automovilÍstico, Volvo se enfoca claramente hacia familias preocupadas por la seguridad de1 vehÍculo; por otra parte, Ios comerciales de BMW se concentran en la calidad tecnológica y en e1 placer de conducir uno de sus autos, Io cual sugiere que los jóvenes son su mercado meta. La CI también pretende evaluar los recursos que tienen Ios competidores y que utilizan en el escenario de Ia competencia. como: L. y capacidades: Ios activos y las capacidades de competidores muestran su potencial para hacer las cosas. Tai vez no estén utilizando a tope sus recursos en ese momento, pero podrÍan indicar cómo actuarán en el futuro o cómo reaccionarán frente alas afier'azas. Con 1a combinación de los componentes del análisis de la Activos 1os competencla, la organizactón puede empezar a responder 1a pregunta más fundamental de ese análisis: ¿que es probable que haga la organizactón competidora en el futuro? 2. Premisas: las premisas que el competidor plantea sobre sí mismo y sobre e1 mercado pueden ser una fuente de oportunidades o de amenazas. Existen inñnidad de de organizaciones que asumieron premrsa: equivocadas y las consecuencias fueron terribles. Es el caso de1 sector relojero de Suiza cuando se enfrent.. iniclalmente a la competencia de los primeros relojes digitales japoneses. La idea que prevaleció entre los fae.¡emplos lnteliqencia compet¡tiva (Competitive intelligence-Cl) bricantes suizos era que, como los relojes eran Joyas y mecanismos sofisticados, no valÍa la pena producir reIojes digitales de cuarzo, baratos y económicos. El éxito nea competitiva en algunos de esos mercados. Esto puede generar una limitación total a su intención de apoyar Ios productos con los que se comprometa, aun cuando sólo sea tÍmidamente. Esa situación resuita critica para las multinacionales o 1as organizaciones que trabajan con insumos importados, en ocasiones con una fuerte desvalorizacion cambiaria. 8. Puntos fuertes y debiles: Ia evaluación de las capacidades que actualmente tiene 1a marca suiza Swatch demuestra que 1os viejos relojeros estaban equivocados. 3. Estrategia de costos: existen dos camlnos básicos para crear una ventaja competitiva, como hemos visto en ei capítulo anterior. El primero es por medio de costos bajos en relación con los de Ia competencia. Algunas señales de que la competencia ha adoptado una polÍtica de liderazgo en costo incluyen Ia atención que presta a los gastos generales y el vigor con el que persigue el con[rol financiero en todas las funciones y actlvidades. Dado que es muy difÍcil que una organización slga con éxito el camino dei liderazgo en costo, se requiere de una atención implacable y cuidadosa de todos los facto- 4. de un competidor rambién implica el análisis de sus puntos fuertes y débi1es a fin de conocer sus capacidades. Es Ia última etapa del análisls de la competencia. Mientras que 1as metas, Ias premisas y las estrategias actuales pueden influir en Ia posibilidad, el momento, la naturaleza y la intensidad de sus reacciones, sus capacidades determrnarán Ia posibilidad de iniciar y sustenrar un movimiento de reacción y represaiia. res de costos. Estrategia de dit'erenctación: e1 segundo camino para cÍear una ventaja competitiva consiste en desarroliar produc- {, tos y serücios diferenciados y valorados por los clientes de modo que estén dispuestos a paga.r por ellos. La CI debe identificar ias caracterÍsticas que distinguen a1 competidor y en las cuales éste fundamenta sus apuestas competitivas. Algunas iniciativas de diferenciación son un enorme énfasls en e1 servicio al cliente, Ios atributos adlcionales de1 producto y 1os incentivos para los compradores fieles. Todas ellas son muy visibles y muestran ei terreno que ha escogido un competidor para dar la i. 1os lnformación privitegiada Los recursos competitivos del siglo xxr13 En el siglo xx, los cuatro factores criticos que influian en eléxito de las organizaciones eran: 1. Tamaño: mientras más grande fuera la organización, más eficiente en la producción y los servicios seria. para conseguirlo se valia del apalancamiento de capital y del servicio a clientes y proveedores. 2. Cloridad de los corgos: para trabajar con eficiencia, las batalla. Estructura organizacional: entender la estructura organizactonal de1 competidor indica cómo y qué tan rápldo puede responder a 1os cambios de1 entorno o a las acciones competitivas. Los competldores cuya responsabilidad por tareas se repartían de acuerdo con las responsabilidades del carqo (directivos y trabajadores), y los diferentes niveles jerárquicos en el organigrama, Cada persona tenía un puesto especifico y lo desempeñaba al tenor de ciertas especificaciones y métodos. productos esrá claramente identificada muchas veces son capaces de responder con más rapidez que 1as organizaciones donde esa responsabilidad es vaga o confusa. Las organizacrones orlentadas hacia e1 mercado quizá reconozcan antes los cambios en las tendencias y mantengan una posición lÍder en el cambio, en lugar de simplemente reaccionar a é1. 6. Asignación de costos: los enfoques de un competidor para asignar sus costos indirectos a 1os productos y a los elementos de 1a cadena de valor pueden revelar sus 3. Especializoción: las tareas subdivididas creaban especialidades y fomentaban el enfoque restringido del especialista. Ast, las finanzas, los recursos humanos, la planeación, la Tl, la logistica y otras tareas se volvieron disciplinas inie ntes, depend 4. polÍticas competitivas. La forma en que haya aslgnado Ios costos indirectos de producción, las logÍsticas de los insumos, Ia logística de distribución, el marheting, Ias ventas y los servicios puede indlcar en qué punto algunos productos deben soportar una carga exceslva de costos indirectos, dejando margen para que la organización establezca sus precios de forma más competitiva en relación con el competidor. 7. | nl Control: dado que todas las tareas y los puestos eran especializados, las organizaciones necesitaban crear controles para asegurarse de que todas las actividades se desempeñaran de la manera más adecuada. El papel principal de los directivos era controlar el trabajo de otros para asequrar que estaban haciendo las cosas correctas en los tiempos co rrecto s. El mundo de los neqocios cambió y en la actualidad los factores críticos para el éxito de la organización son enteramente diferentes de los del pasado, a saber: Competencia en mercados dit'erentes: cuando una organi- zacíón compite en muchos mercados diferentes es muy probable que su sistema de asignación de costos la lleve a proponer preclos que están totalmente fuera de Ia iÍ- i I rr R. ASHI(ENAS, D, ULRICH, T. ltCK y S. l(ERR The Boundaryltss Organi- zation Breahingthe Chains of Organtzational Sttttcture. San Francisco, CA: Jo>sey-Bass. 2002. pp. 5-8. 188 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn 1. Velocidod y agílídad: hoy en dÍa, las organizaciones exito- 2. sas buscan aumentar su velocidad para responder al cliente, para lanzar nuevos productos y servicios al mercado cursos humanos (inclusive aptitudes, competencias y flexibilidad de los empleados). La evaiuación de la capaci.dad para la comercialización se hace por medio de la valoraiión de las aptitudes del personal involucrado en las ventas, el marheting,la pubticidad y la distribuciÓn' También son importantes 1os fondos disponibles que se y para elaborar o corregir sus estrategias' Esos entorn0s requieren que se informe, convenza y encamine a Ias personas, lo cual exige tiempo Por lo tanto, el desafÍo está en actuar como pequeñas organizaciones, con estructuras más horizontales y desburocratizadas para poder moverse con más velocidad y utilizar mejor los recursos' 2. Ftexibitidad; las organizaciones deben ser flexibles para ser más rápidas. Los individuos que tienen múltiples actividades aprenden constantemente nuevas habilidades y enfrentan diferentes desafios. Un puesto cuyas responsabilidades son definidas con rigidez puede constreñir la flexibilidad, pues las personas sÓlo realizan sus actividades especÍficas y nada más Las organizaciones flexibles revelan ambigüedad en las descripciones de los puestos e impulsan a los equipos ad hoc para afrontar los cambios' 3. lntegrociÓn: Ias organizaciones se adaptan a los cambios al difundir iniciativas nuevas y movilizar recursos segur0s para provocar que sucedan cosas. 5e enfocan más en Ios mecanismos para integrar las diversas actividades y los y co' fisicos recursos los por marcada está mercializqr: esta (como plantas y maquinaria) que se juntan con 1os reConocer la capacidad del competidor para producir 3. d.estinarán a las actividades de marheting' Conocer los recursos financieros del compettdor: éstos pueden funcionar como una palanca o una limitante en una organización cualquiera. El anáiisis de los estados ñnancieros y contables indica la liquidez y las caracterÍsticas del flujo de efectivo del competidor. De nueva cuenta, esta información debe complementarse con Ia evaluación de las cualidades y las aptitudes de los recursos humanos disponibles en 1as actividades ñnancieras del competidor' 4. Coiocer el tipo de reacción del competidor: por ú1timo, 1a finalidad de Ia CI es determinar los perfiles de reacción del competidor, es decir, ofrecer una guía respecto de su comportamiento a1 enfrentar 1os cambios del entorno 1' Ia competencia. Esto lmpiica interrogantes como: procesos de trabajo y cada vez menos en la especializaciÓn a) del trabajo. 4. lnnovoción: en un mundo de cambios veloces, la innovación es esencial. Las organizaciones exitosas son Ias que siempre están en la búsqueda de lo nuevo, lo diferente y lo impensable. frean procesos innovadores y un ambiente b) con su posiciÓn ac¿El competidor está satisfecho tual? o cambios estratégicos ¿Cuá1es son las disposiciones que tienen mayor probabilidad de ser implementados por interno que fomenta y recompensa la creatividad c) e1 comPetidor? La sensaciÓn ¿Dónde es r.rrinerable el competidor? de inr,'ulnerabilidad del competidor puede ser su propia debilidad, pues no podrá cubrir todos los §blet§vos de la §l Como hemos explicado antes, Ia CI busca alcanzar un obietivo principal: conocer 1o suficiente al competidor como para poder prever y anticipar los pasos que seguirá y sus reacciones ante un cambio de1 entorno o a una estrategia que la organización pretende adoptar. Para alcanzar ese objetivo principal, 1a Cl se enfoca en algunos objetivos complementarios, a saber:ra l. Conocer la competencia para innovar: evaluar ai competidor para innovar y sorprender ays'dará a Ia organización a prever 1a factibilidad de nuevos productos que se lanza- rán a1 mercado o de nuevas tecnoiogias que se emplearán para superar los productos actuaies. Indicaciones de esta clase provienen de la evaluación de los recursos técnlcos (cómo la posesión de patentes y derechos (copyrtghts) (para poder moverse con mayor rapídez), recursos humanos (la contratación de talentos técnicos y creativos), la consolidación del total de fondos disponibles, y 1a proporción de Ia inversión destinada a 1a investigación y el desarrollo, en relación con Ia media del sector' i '* i y N, F PlERtY Estrntégiade marhetinge pp. 142-143' cit., op posicionamento competitito, C. J. l0OLEV, l. A SAUNDERS flancos todo el tiemPo. Conocer el perfi1 de reacción de un competidor ofrece una idea general sobre su comportamiento previsible, pero también es necesario entender con detalle su probable reacción ante diversos estímulos. Esto impllca Ia evaiuaciÓn de la vuinerabiiidad del competidor, es decir, el grado por encrma del cual el acontecimiento provocará su contraataque y 1a eficacia de éste frente a1 evento. Se 1e llama umbral de sensibtlidad at punto en que un estÍmulo ambiental es percibido e identlfrcado por el competidor. Todas las organizaciones debajo de ese umbral pasan desapercibidas. $ necorte sobre la comPetencia Ver las vulnerabilidades de otros Ninguna organizaciÓn es poderosa en todos los aspectos' Richard Branson, de Virgin, exhibiÓ un talento especial para identificar oportunidades en mertados donde sus competidores presentaban vulnerabilidades visibles Con su estrategia de marketing, atacÓ a los proveedores de servicios financieros empteando el nombre de la marca, un valor elevado La elección de buenos y un producto simple, Ahora está atacando, con su [ola V¡rgin sÍ,1s 4. Medir continuamente el indice de derar sus movimientos con base en un referente estratéglco ir incorporando estrategias a medida que éstas surjan; además, debe actuar y evaluar las reaccio_ nes de Ios competidores. La implementación de pequeños cambios incrementales de precio y de promoción, pueden c-onducir a la organización a una respetable participación de mercado, pero al mismo tiempo provocar^la ira de los organización, por medio de individuos, equipos, unida_ des, redes internas, pero también a través de redes de clientes, proveedores y otros grupos. La organización de aprendizaje ofrece un ambiente social para aprender, en el cual las personas adquieren conocimientos a medida 1Íderes del sector. que trabajan con 0tras para alcanzar los objetivos, como se puede observar en Ia figura g,3. Las relaciones que Por qué una organización de aprendizaje es más se establecen entre los individuos y Ia organización en ese sistema tienen un efecto directo en el Éxito de los re_ sultados de los procesos de la ¡nteligencia competitiva. inteligente en términos competitivos En una organización de aprendizaje, las prácticas y los meca_ nismos de aprendizaje muchas veces están alineados con las práctiras y los mecanismos de la Cl, pues ese proceso no deja de ser uno de aprendizaje, en razón de que implica:r5 La elección de buenos compet¡dores Iaptarlo queestá sucediendo enel entornode los nego_ cios, sea por medio de conta(tos de los empleados con los EIientes, de la nueva tecnologÍa, de los proveedores, No todos los sectores tienen el mlsmo atractivo. para elegir nuevas oportunidades es rmportante tener en mente cuáles son los criterios para establecer ia atracción de 1os dlferentes sectores, sin de¡ar de lado 1a capacidad competitiva de cada organlzación en cada uno de esos sectores. Dicha capacidad de los accionistas y de los futuros candidatos al empleo, mediante el uso de redes de relaciones de la orqaniza_ ción como una vía para buscar información y conocimiento, como lo mandan las prácticas de la Cl descritas abarca el atractivo de los competidores, que está relacionado con su madurez competitiva. La madurez competitiva de un sector se caractertza por ios siguientes aspectos:r7 antes en este mismo capitulo. 2. Proporcionar medjos y recursos para que las personas que recaben esa información puedan relacionarla con lo que las demás personas están observando. Hacer 1. Las organizaciones de un sector competitivamente ma_ duro entienden el mercado en el .uul op..u., y tratan un análisis de acuerdo con el conocimiento previo de la or_ ganización, a fin de crear las condiciones para que toda la información y el conocimiento sean útiles para el trabajo de las personas y para que se puedan transformar en acciones eficaces que produzcan resultados, de estabilizar, y no de desestabilizar, el eniorno del gru_ po estratégico. El buen competidor ayuda a fomentar 1a estabilidad del sector, a entender las reglas que ri_ gen el mercado y a plantear supuestos realistas sobre el sector y su propla posición relativa. Es poco probable que adopte esrraregias de baja rentabilidaá que produzcan una competencia de nulo resultado, como generar guerras de precios y adoptar prácticas no lucrativas. La organización que parte de supuestos irreales respecto de sÍ misma también puede desestabtlizar e1 sector. En el la información y los análisis con el objetivo de ponerlos a disposición del personal de la organiza- rj slR RICHARD BRANSON, inglés nacido en I95o es er fundador del Grupo Virgin. Sus inversiones van desde la músrca hasta la aviación, , la ropa, losttocombustibles, la fórmula I de automóviles y hasta viajes aeroespaciales. En 2008, Richard Branson ocupaba el lugar 245 entre : los hombres más ricos del mundo, según Ia revista Forbes. I ró NILS CORAN OLVE y l. ROy l\4. WEiTER. Condutores daperformance: r ,, r* pora o uso do balanced ?r1 !:lrrco i mark. 2001, pp. 268-269. scorecard. RÍo de Janeiro: Ias ganancias, lo cual provocará que el conocimiento se in_ corpore de manera continua, por medio del aprendizaje, al comportamiento de las personas. Evaluar el grado en que se consigue lo anterior midiendo el volumen y la in_ tensidad del fenómeno. Los procesos de aprendizaje se deben alinear con los procesos de la Cl en los diferentes niveles de una amplio, en lugar de 3. Documentar 1g9 aprendizaje con el fin de asegurar que de hecho se han obtenido todas La inteligencia competitiva debe propiciar que 1a organlzación planee varias.;ugadas con anticipación. Debe pon_ '1, | ción para su utilización subsecuente. Ofrecer ese conocimiento por vía de los medios adecuados para su localización y utilización intensiva en todos los niveles de la organización. de precio módico, a las poderosas [oca-Cola y pepsi, que nunca han trabado una guerra de precios entre competidores euality_ sector automovilÍstico o e1 de la construcción civil es evidente la formación de un exceso de capacidad. En el I r' \. MICHAEL PORTER. ventagem c,mpetitiyd.. Cnando e sustent.lnd.o um des_ empenln superior. RÍo deJaneiro: Editora Campus, 19g9, pp. 203_206. 190 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn [onectar la organizatión con su entorno Entorno 0rganización Empoderar a las personas en una visiÓn colectiva Sistemas para capturar y compartir el aprendizaje Fomentar la colaboración y el aprendizaje en equipo Equipos Aprend ¡zaje y cambio conti n uo s Propiciar el diáloqo y la discusiÓn lnd ividuos Figura 9,3 Modelo de Crear oportunidades para un aprendizaje continuo la organizaciÓn de aprendizaje rs a los competidores y buscar sectores competitivamente mediano y largo plazos esos sectores podrán enfrentar un importante haclnamiento competitivo. 2. Otra \¡entaja de un sector competitivamente maduro es que exige que 1as operaciones entre los competidores sean eficientes, además de imprimir respetabilidad y normas de actuación ética, 1o que provoca que la llegada de nuevas organizaciones al sector no resulte demasiado cómoda. La presión resulta mayor cuando el lÍder del sector comprende a cabalidad los costos sectoriales y, en consecuencia, establece las normas para cumplir de manera eficiente con los requisitos de los costos, en lugar de presentar ofertas desequilibradas. 3. En un sector competltivamente maduro, Ias metas de los competidores presionan de forma benéf,ca y constante a 1as demás organizaciones del sector. Si 1os grupos de interés de un competidor tuvieran metas similares en cuanto al rendimiento sobre Ia inversiÓn, entonces enfrentará presiones competitivas semejantes a las de1 resto del sector. En cambio, si e1 competidor es una empresa estatal que no enfrenta 1as mismas exigencias de rentabilidad o uno frnanciado por mercados con expectativas diferentes de las tÍpicas dei propio sector, éstos pueden representar competencias dañinas. 4. No es común que exista un sector donde ios competidores sean muy buenos en todos los aspectos y tampoco hay un sector que sea enteramente atract ivo y consistente con 1os puntos fuertes dela organízación. AI examinar maduros, la organización tiene mayor probabilidad de encontrar un ambiente con oportunidades que pueda aprovechar y maxr m izar. f uegos competitivos Una estrategia exitosa implica combinar movimientos de ataque y de defensa con la intención de crear una posición más fuerte en el sector escogido, asÍ podemos establecer una analogía entre Ia guerra militar y Ias batallas competitivas en el mercado. Las lecciones para desarrollar la estrategia empresarial se pueden aprender por medio de1 estudio de de ataque, defensa 11a guerra y los principios -estrategias por 1os estrategas militares. colaboración- establecidos §rtrategias de ataque Cuando se persigue el objetivo de crecimiento en un mercado que no se puede ampliar, el éxito se conseguirá a costa de Ios competidores. Esto inevitablemente lleva a a1gún gradc de confrontación entre los participantes, para hacerse de 1os clientes, como se muestra enlafrgura9.4. Así, surgen las acciones de confrontación, cuando el objetivo de ia organización atacante es conquistar fracciones de participación de mercado de Ia organizaclón líder, como se refiere a continuación. l. L8 l( E. WATKINS, V. J. lt/ARSltl< y J. J. PHILLIPS (eds.), en Actino: Creating the Learning Organízation. Alexandria, VA: American So- Adaptado de ciety for Training and Development, 1996, p. 5 Ataque frontal: se trata de un ataque total contra el terntorio de1 adversario. Por 1o general, se Ie enfrenta coruna fortlficación o una posición de defensa. El resultad.del enfrentamiento dependerá de1 poder y la resistencta Juegos competitivos | 191 Estrategias de ataque Flanquear (by poss) Ataque por el flanco Atacante 1. Ataque frontal 5. Ataque de guerrilla Figura 2. 9,4 Las cinco estrateqias básicas de ataquele de las dos partes. Para derrotar a un competidor bien atrincherado que haya construido una posiciÓn de mercado só1ida, se requiere de una superioridad sustancial cuando menos en un área clave del marheting, disponer de recursos suficientes y que 1as pérdidas sean tanto compactos, Los vehículos japoneses eran baratos, confiables y ofretÍan un bajo consumo de combustible a los conductores que habÍan sido afectados de manera considerable. Una vez establecida su cabeza de playa, los fabricantes japoneses de previsibles como soportables. automóviles pasaron a atacar otros segmentos. Ataque por el Jlanco: en contraposición al ataque frontal, el ataque por e1 flanco procura concentrar 1os puntos fuertes del atacante contra 1os puntos d¿bi1es del competidor. En Ia guerra, el ataque por el flanco busca distanciar e1 campo de batalla de los puntos fuertes del enemigo, en dirección a los flancos desguarnecidos o no tan bien defendidos. En 1os negocios, un ataque por e1 flanco se realiza por medio de 1a incursión en las zonas geográficas donde el competidor no tiene gran presencia o en seg,mentos no cubiertos por el competidor. Un factor crítico para 1a estrategia del ataque por e1 flanco es escoger el momento correcto. La entrada de los .lapomercado de 1os automóviles compactos se planeÓ a fin de aprovechar ia crisis de los energéticos de principios de la década de 1970. La estrategia exige que se identifiquen neses en e1 las debilidades del competidor y su incapacidad o falta de interés en cubrir determinados sectores del mercado. Por otra parte, ia identificación de las lagunas de1 mercado con frecuencia exige una visión nueva de1 mercado y un enfoque más creativo para segmentarlo. t'orma de cerco: e1 ataque en forma de cerco consiste en cortar las vÍas de suministro de1 enemigo para acorralarlo y obligarlo a rendirse. En los negocios existen dos maneras de efectuar un ataque en forma de cerco. La primera consiste en tratar de aislar al competidor del suministro de materias primas de las que depende y/o de los clientes a quienes está tratando de vender su producto. La otra manera consiste en tratar de ofrecer un producto o servicio mejor que el del competidor en 3. Ataque Ataques clásicos por el flanco [oca-Cola domina el mercado de las bebidas refrescantes en todo el mundo, pero en algunas áreas específicas Pepsi-tola exploró los puntos débiles del gigante refresquero y lo superó. La entrada de los japoneses en el mercado británito de las motocicletas y después en el de los automÓv¡les es un ejemplo clásico de la estrategia de ataque por el flanco. 5obre todo en el caso de los automotores, los japoneses aprovecharon la crisis del petróleo creada por la 0rganizaciÓn de Países Exportadores de Petréleo (0PEP), a principios de la década de 1970, para satisfacer las necesidades de los clientes del segmento de mercado correspondiente a los autos en todos los aspectos. L PHILIP |(OTLER. AdministraQdo dc narheting, revision técnica de Aráo Sapiro. Sáo Paulo: Pearson Educarion do Brasil, Edlcáo do Milenio, 2000, p. 263. 1g2 4. | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaclon ,^. po. línea .or-,-rpleto las fortiñcaciones enemigas' La Uaginot, construida por Francia para protegerse contra una invaslÓn, fue simpiemente ignorada y flanqueada 1a sepor los ejércitos invasores de Alemania durante se hace esto negocios' 1os En Mundial' grr-tda Cuerra C-aslo muchas veces por medio de un salto tecnolÓgico el desarrolló cuando suiza reio¡era ináustri.a flanqueó la a marittíngde los relojes digitales Asrmismo' flanqueó los fabriJantes de reglas de cálculo con las calculadoras electrónicas de mano' 5. Guerrllla: cuando las estrategias de ia guerra convenciotácticas nai fracasan, generalmente entran en escena las convenno de guerrilla. En 1os negocios, dichastácticas 1as reducciomedj'ante empleadas ser pueden cioiales 1a fase de .res selectivas de precios, en especial durante la prueba o de lanzami'ento de un producto competidor' "robo" elecutide publicidad testimonial, las alianzas' el .ro, y ia, maniobras legales, así como tod¡s los recursos tácticas que se puedan usar con esa finalidad Dichas tamaños ios de todos -n rruáu, por 1as organizaciones con frecon 1a intencion de debilitar a los competidores' reside ef,cacia Su cuencia antes de atestar e1 golpe fina1 debidadificultad de la víctima para defenderse en 1a mente contra ellas en razÓn de que son lmprevisibles' llegó a tener La conocida marca de juguetes Estrela' que sus espacios perdió más de 70% deI mercado brasiieño' de1 leimportados ante juguetes y juegos electrónicos la red de fuera jano OrÍente, qr. .iu" comerciaiizados iradicional de revendedores establecidos' §strategias de defensa en mercados Para 1os lÍderes de mercado, principaimente no sea ÍaIvez maduros o en descenso, el objetivo principal posibles 1os aumentar su posición slno mantenerla contra en mercados atacantes. También puede ocurrir que, incluso que se en crecimiento, Ias posibles recompensas potenciales anuladas sean con una estrategi'a de crecimiento obtendrÍan índo1e y la por los costos previstor, poi e3emp1o, debido a Ia solidez de la comPetencia' El esfuerzo necesario para mantener una posición deCuanpenderá de1 grado y la naturaleza de 1a competencia' vende disponer Áo b organilación lidera su sector, puede efecto o escala de tajas de áortor, provenientes de economias para dedá ia experiencia, que puede emplear como base en su base con fend.erse. Por otro 1ádo, puede erigir barreras ejecutivos de técnico y en el mantenimlento conocimiento con apti.tudes clave. (como Existen varios tipos de estrategias de defensa puede ver en 1a figura 9.5), a saber: I. se la posrctÓn: ésta implica Ia construcciÓn de en torno ala otganizaciÓn y sus ofertas en el Det'ensa de barreras defensor crea ios muros y fosos más grandes posibles y aguanta con ñrmeza hasta que e1 agresor se cansa o descubre otras prioridades y se retira' En el munáo de los negoci'os, una posición de deconfensa se crea mediante la construcción de barreras eñcacia más con logra tra 1a copra y/o 1a entrada. Esto se orgapo, -.áio áe 1a diferenciaciÓn de las ofertas de la compe1os o nización frente a las de los competi'dores se puede tid.ores potencrales. Cuando 1a diferenciaciÓn (por e-1emplo' copiar ...u. ,otr. bases que no se pueden mathe' de' activos y utilizando aptltudls, competencias un presentan y tlng exclusivos de la organizaciÓn) -que es que descubrirán ,ruiot pur, los clientes, los agresores defendida' mas ctmplicado conquistar la posici'ón y liEn el caso de 1as organizaciones consolidadas utilizan se reputación 1a deres de mercado, la marca y posición' como un medio importante para defender una contra mantenida para fortalecer 1a posición E1 se caracFlanquear @y pass):1a estrategia de flanquear para evibatalla' de campo de cambia teriza porque se mercado, con objeto de dejar fuera a 1a competencia' Además, ,r., u,uqr. frontai se puede usar una calidad superior' técnlca más t.-,.ru ..,ir.gu más puntual y una asistencia (más seductoras o inadecuada, mejores promociones ventala de tensas) y precios más ba¡os basados en una deUnilever 1990, de costo. eoi e.1emplo, en la década OMO polvo jabÓn en del fendió 1a posicÚn de marca Ianzando diferentes tipos, con distintas especlñcaciodel producto regular para crear barreras contra nes, productos nuevos coáo e1 jabón en polvo Ariel' de1 competidor Procter and Gamble' el del Jlanco: es una réplica de un ataque por puntos sus concentrar flanco, cuando el agresor procura muchas fuertes contra 1os puntos débiles del defensor' mepor guerra) de veces (prlncipalmente en Ias acciones Una ventaja en quedar para dio dei elemento sorpresa fortalezca defensa del flanco exige que la organización r''ulnerabie o débil más sus flancos, sin ofrecer un blanco 2. Defeisa del comen otro punto. Exige la previsión de la estrategia de petidor y los puntos que tienen mayor probabilidad alimentos' de marheting eI ,., u,u.ádot. Por ejemplo, en ante Ia vari.os fabricantes iíderes de productos de marca' propias crecrente aÍrcnaza que representaban las marcas de ios minoristas, firmaron contratos para suministrar antes 1os productos de marcas propias de los minoristas sus competidores entraran en sus mercados' La mayor preocupación en la adopción de una estrade dáfensa d.e flancos radica en saber si las nuevas d. q.,. tegia pJri.ior-t., adoptadas por cuestiones defensivas debrlitan signiñcativa 1as posiciones centraies' En e' por ejemcaso de las marcas propias de 1os minoristas' á. *r.r.ru plo, una cooperaciÓn activa podrÍa aumentar la tendencia provoal uso de marcas propias, y, a1 fina1 de cuentas' consiguiente' Por tradicional' car la muerte de la marca marcas muchos fabricantes de marcas líderes no ofrecen disuadrr para marcas sus de poder propias y confÍan en e1 defensa de a la coápetenci.a (adoptando, en efecto, una ejempl'' buen un es Kellog la posicián o de fortlficación)' Juegos competitivos I 193 Estrategias de defensa fI L:_) de flanco **"** Atacante tr tr ----O'\ \q{):,2 antic¡pada tr retir¿da contraofensiva Defensor tr móvil Figura 9.5 Las seis estrateq¡as básicas de defensa.20 en el mercado de los cereales para e1 desal-uno, cuando adoptó e1 lema: "Si no tiene 1a marca Kellog impresa en la caja, tampoco tendrá Kellog en su interior."21 3. Defensa anticipada: ésta implica liegar a1 agresor porencial antes de que pueda preparar un ataque. El objetivo es atestar un golpe fÍsico desmoralizador que impida su ataque. $ n..one sobre la competancla Defensas antic¡padas clásicas éxito. Hace alqunos años, el SBT, del empresario Silvio Santos, ganó una elim¡natoria y pudo lanzar el programa do Artistzs semanas antes de que Clobo estrenara con el mismo concepto Big Brather. En los negocios, la defensa anticipada implica un ataque efectivo contra el competidor o simplemente envía la señal de que existe la intención de luchar en un frente determinado y la disposición de asignar los recursos necesarios para defenderse contra la agresión. Sun Tzu escribió en 500 a.C. (ra.) la filosofia que subyace a la defensa anticipada: "El arte supremo de la guerra consiste en subyugar al enemigo sin luchar.,, Ibid.,p 256. J. marheting e posicíondmento competitiyo, op. cit, p. 304. y atacar fuerte. La defensa con una contraofensiva es más eficaz cuando el agresor se l-uelve más r,.uinerable en función de la sobrecarga de sus recursos. EI resultado es una retaguardia débil que puede ser explorada con fines defensivos. 5. Defensa móvil: rmplica la creación de una capacidad del agresor oportunidades del entorno o la competencia. En los negocios, la defensa móvil se realiza en razón de la dis_ posición a actualizar de manera continua las ofertas a1 mercado. La defensa móvil es un arma de Ia estrategia de defensa esencial en mercados donde la tecnologÍa y/o las necesidades o 1os deseos de 1os clientes cambian rápidamente. La incapacidad para adecuarse a esos cambios puede dejar la organización abierta a un ataque por el flanco o a que sea flanqueada. 6. Retirada estratéglca: ésta exige entregar un terreno no defendible para reducir una sobrecarga de los recursos y permitir una concentraclón en los negocios centrales que se pueden defender contra los ataques. Las retiradas estratégicas suelen ser necesarias cuando la organtzación se ha diverslficado mucho y, en consecuencia, se ha alejado de las actiüdades centrales y las competencias típicas que 1e daban una ventaja competitiva. En Brasil, a principios de la década de 2000, el Grupo Silvio Santos actuó en campos totalmente diferentes de los de sus El ataque de lsrael en la guerra de los Seis Dfas, en 1967, para evitar una gran ofensiva contra su territorio tuvo más A. SAUNDERS y N. F. ptERCy. Estratégia traataque rápido para "sofocar Ia agresión desde su naci- mlento" también puede ser muy efectivo. La esencia de la contraofensiva es identificar los puntos r,ulnerables 1as dad, tal vez anticipó su entrada inevitable en ese conflicto. Citado en C. J. H00LEY, ContraoJensiva: aun cuando la defensa ideal sea obstruir se presente, un con_ un ataque potencial antes de que flexible de respuesta para permitir que e1 defensor cambie el terreno defendido en respuesta a las amenazas o En un conflicto militar, el ataque japonés a la flota estadounidense en Pearl Harbour, en 1941, fue un intento clásico de un ataque anticipado. Éste no desanimó a Estados Unidos de entrar en la segunda 6uerra Mundial; en reali- Cosa 4. de negocios principales, como la venta de automóviles y 1a hotelerÍa. Descubrió que estaba actuando en posiciones indefensibles y tuvo que desinvertir en los años si- 1g4 | tapítulo 9 y cooperaciÓn Modelos dinámicos de competencia de modo que esto les transacciones puntuales en el mercado, acelerados de la cambios comunicación permita ,.,po,'d.. velozmente a los demasiado su actuación en Sect,ores de consumidor' de1 . irr,.rr"r.,, y ie..ologia, Iu .o-p"tencia y las preferencias clasiñcar muitimedia, como la relevisi.ón por cabie pueden se Las" estrategiá' de toop"ración un forman pasó por grand.es d.ificultades áconómico-financieraá, estrategias Esas 96 sus activos. como se *""'r en la figura trande y al punto de casi tener que deshacerse d.e tradicionales 1as relaciones muy en 1a teievisión espectro, desde No obstante, sus posiciones de liderazgo una integración vertical en la escala total' hasta sac.io.r.s periodo. abierta se debiritaron en e1 mismo tipificar asl: Las estrategias de cooperación se pueden periodo, guientes. También Globo, en el mismo amplió Hstrategias de cooPer§(iÓn una defensa' la estraMuchas veces, en lugar de un ataque o implicar 1a copodria Ia organización ,.g* .á-p",iiiva de* partlcipación con oÍras organizaciones' algunas organizacioPodrÍa ser más ven[ajoso Juntarse con benehcios proplos o obtener nes para combatir a otras o para entre organizacio.or'r¡rr"r,o.. Muchas veces, 1a cooperaclón iuf;oru.io", incluso 1a nesaumentalaventajaCompetitiva.Elsostényapoyoa]enos organlzaclon' pueden tener un valor enorme para una a factores respuesta una es La cooperación estratégica matriz una rapidez' con .o*o .,-t"r.ádos que ,. ttu"ifot-un y recursos y aptitudes de compleja de tecnoiogÍa ,\a escasez la de central caracteristica 1os cli.entes más exlgentes' Una d.ráfíos consiste en reconocer que el esta- ,;rp;t,; u .ro, es esenblecimiento de relaciones con otras organizaciones cial para poder competir con efectividad' los desafÍos esEs lmportante señaiar que alguno-s de las redes representan tratégicos que justiñcan las alianzas y "que entre orgacooperación una slmple necesidad de mas organimodelos nizaciones. rn reálidad, están propiciando con negocios hacer de zacionales diferentes y otras maneras opcionuevas de era una io, .tl.r-rt.r, 1o cual ha provocado que éstas implican nes estratégicas al tiempo que los riesgos basadas en relaciones también han aumentaáo' Las nuevas competidores hasta y ciientes, proveedores, distribuidores diversos modelos organlzacionales nuevos' l. simplemente Outsottrcing: es una relación en la cual como alternacompran biar-ra, y servicios en eI exterior' se o tertiva para producirlos internamente ' El lutsourcing externo' proveedor un ciarizaciOn significa comprar, a lugar.de realizar una actl ridad"capaz degenerar valor' En publicidad' las Ia como algunos servicioi internamente, del marh'ettng ow hnow-h irivestigaciones de mercado y e1 a alguien que dlrecto] 1a organización los podría comprar conEl outsourcitrg los haga me¡ár y más barato que e1Ia se que permite y viertelos costos fi¡os en costos variables esenciales son no deje de invertir en actividades que 2. Asoctacion¿s; son alianzas que implican una relaciÓn más ser de corto cercana entre 1as organizaciones y pueden (Tipo o de largo I) piuro .or', una coordit'aciÓn limltada esa ocasiones' (Tipo En lI) ptu.o y de modo integrado conse integrácion es tan efectiva que las asociaciones asociadas se sideran permanentes y ias organizaciones ven como extensiones (TiPo III)' participación (oint ventures): son allanzas quá implican iniciativas emprendedoras conjuntas' es comdonde 1á propiedad de un proyecto u ope.ración partida pot las organizaciones involucradas' totalmente detenta4 . intrgrorion verticil: es una actividad 3. Empresas en da ior ia relaciÓn Ia organizaclón núc1eo, a pesar de que se pueda ver como una aiianza estratégica' .rta., g.rraturldo como redes Ios cuales comúnmente se agrupan y clasifican "orgaconstituir pueden (networhs),en ias que los miembros nizaciones virtuales". se han Las deflniciones convencionales de mercado nuevos a organizaciones quedado attas y han expuesto alas Ei sector de 1a tetipos de demanda yr,utuo' competidores evaluar cómo puede se leionia es un ejempio tÍpico en el cual 1os telecomunicaciones' se han unido la co,tt ergencia de las publicidad. la y elecrrónicos, 1os mediol de enrretenimiento considerable 1a Un sector convergente aumenta de manera única trate de complejidad .o-á pu'u que una organización estén los,productos .o*p.iir. es probatle que mucho.s de la producciÓn' 1a más allá de sus capacidades putu eI díseño' d,istribuciÓn Y el marh.eting' con eL Es prioritario administrar mejor las relaciones admipor cliente, pero además resulta necesario esforzarse en participantes nistrar lás relaciones con 1as organizaciones deredes en actúan el canal de valor. Las organizaciotttt qtt" y por hacer ben caracterizarse por sá flexibles' especiallzadas que en las más relaciones' énfasis en la administración de las Redes de negocios en rede= Ei surgrmiento de 1as organizaciones involucradas sÍ por diversas [olde ne[ocios, que están vinculadas entre estratégic'' ,ous d". alianzi,se ha convertido en un desarrollo y provo;: que domina en muchos sectores de la economía ¿: verticai: forma en desintegren se qra .ru, organizaciones en una organ-decir, 1as funciones tÍpicamente englobadas pc: fragmentada forma de desempeñadas zactÓ¡naisiada son a veci: ias organizaciones asociadas, pero independientes' fu:'Las integradora organizaci'ón la de planta ." fu itoplu .ior,., d. ¿lr.no y d.suttollo de1 producto' de producción- medio de una s¿de d,istri.bución sá enh.an en sistemas por de asociacl: través a mercado, de rie de nuevos mecanismos demarheting nes de mercado, alianzas estratégicas y redes pueden c--red una de Los lazos interorganizacionales usuan--ios con proveedores de nectar 1as organizaciones La ¡: potenciales o presentes finales y/o 1oI competidores como servicios' de agenclas también puede comprender ': coniultorÍa y especialistas en d-'- fubhcidad, investigáción, Redes de Proximidad ntegración ve rtica Propiedad a .. lta I 195 Prooiedad de la operacr0n Propiedad Empresa en ón Alianza | N atu ra leza de la relación de la relación I negocios compartida pa rtic i paci (joint venture) Arreqlo permanente Tipo lll Integración de actividades Asociaciones Tipo ll De corto plazo Tipo I [ompra de 0utsourcing Figura 9.6 baja Terciarización Productos Y Servrc ro5 Las seis estrateqias básicas de cooperación.22 tribución. Las relaciones entre las organizaciones de una red pueden incluir simples contratos para transacciones, acuerdos de colaboración entre proveedores y productores, asociaclones o alianzas estratégicas, franquicias, empresas en partlcipaclón o algún tipo de integración vertical. Minimización de riesgos por medio de la cooperación El contexto de los negocios se caracteriza por la complejidad y los elevados grados de riesgo. Una manera de enfrentar esa complejidad y de reducir el riesgo (o dividirlo) es por med¡o de la cooperación. Por ejemplo, Microsoft invirtió 150 millones de dólares en el desarrollo del Windows NT, pero ese produc- P0r otra parte, a lo largo de la década de 1980, NEC renovó su estrategia al establecer un número elevado de alianzas con otras organizaciones con el objeto de aprender y absorber sus habilidades para construir sus competencias esenciales con rapidez y a un costo relativamente bajo. Tipos de nedes de megme§ms Para Balestrin y Verschoore ,23 Ia gran diversidad de tipos de redes depende de1 contexto. Así, existen las redes familiares en China, Ias tecnológicas como 1as del Valle del Sílice en California, las.1erárquicas delKeiretsu enJapón, 1as de desarrollo y suministro, como la de las tiendas Zara2a o incluso las to fue vendido a fabricantes de computadoras personales antes de su producción. Iuando estos productores asociados ofrecieron ventas de cinco millones de unidades, la organización comenzó a hacer el producto. Las organizaciones están sujetas a presiones crecientes para colaborar y así poder competir eficazmente en mercados globalizados y dirigidos por la tecnoloqía. Los costos del desarrollo interno de la variedad completa de capacidades y habilidades que se necesitan para competir con eficacia pueden estar más allá de los recursos de una sola organización, o pueden estar disponibles, a menor rosto, por medio de alianzas con asoriados especializados, en cuyo caso cada asociado se roncentra en aplicar su competencia esencial para lo que hace mejor, f,eneral Electric tiene más de 100 relaciones de colaboración en todo el mundo. Su estrategia es aliarse para adquirir las competencias esenciales necesarias con el fin de tener un acceso más rápido a la tecnologÍa y a los mercados. r: Adaptado de D. M. tAMBERT, M. A. EMMELHATNZ y Think You Want to no de 1996, pp. )5-41. "So You J. T. [ARDNER, Be a Parrner?", MarketíngManagemenú, vera- ']r ALS0NES BALESTRIN y l0RIE VERSH00RE Redes dc clopera(,ao cmpresanal. Estratégicts de Gestao na Nola Economta. Porto Alegre: Bookman-Artmed Editora, 2008. 21 Uno de los mayores fenómenos de la moda actual es la cadena española de trendas Zara. CuenLa con más de 200 diseñadores y estilistas para poder responder inmediatamente a cada tendencia que surge en Ia moda, ¡lo cual permite el lanzamiento de nuevos artículos en los establecimientos dos veces por semana! Uno de sus secretos está en la logÍstica: Zara distribuye sus productos un dÍa después de que las tiendas de Europa colocan un pedido, y dos dÍas después en el caso de las unidades de Asia y de América (Brasil incluido). No exisren diferencias entre las lÍneas que se venden en cada uno de los lugares, a pesar de las diferencras culturales, parece que la moda ya se ha globalizado, por lo menos para los clientes de Zara. http://chic.ig.com.brl materias/36000 I -360500/360287/360287_1.html Jconsultado el 20 de abril de 20091. | 195 Capítulo 9 y cooperaciÓn Modelos dinámicos de competencia entre los participantes de cuatro clasificaciones de redes: I. una clara estructura jerárquica' * 1"-t el pod,er esta centralizado como -t-ipt-::i::.r:1 una matrlz y mantiene que redes a las R¿d¿s asrmétricas: tienen y son seme¡antes sus ñ1ia1es o 1as redes de franquicias - constituisimüncas: son redes dáscentrali'adas' coordinar cier[as por optan que das por organizaciones la como ia investigación y desarrollo' 2. Redes actividades clave, defensa de intereses comunes' e1 en el caso.de ias franintermediario aglutinante, como Brasileiro de por redes de tecnología lncentivadas (Sebrae)'25 Balestrin Empresas Pequenas e Aooio ás Micros en el eie vertical' que' una matri' ;'r;'#;::;;';;;'; de 1a red y' en 11S3 19 a cntza elgrado de simetría de poder las relaciones de ;i;; il;rnta1, e1 grado de formalidad surgen matriz esta De Ia misma e1 S.ervi'go acceso a nuevos merca- 3. es quien ha ideado elmooulcias, donde el que aglutina productos y servlclos 1os á.io ¿. negocios, selecciona e1 proceso' todo frscaliza ofrecidos, ñ¡a precios y sin gran conpero i'ntegradas' Nionzor, ro., i.dtt muy como en el trol entre las organizaciones participantes' 1as de acumulación de millas de caso de los programas comPañÍas aéteas' producen una propues+. éaaina, de valor: son redes que áIular' que dependen de de los servicios de telefonla trabajan de forma muy u., ,i.tn,lrr-t.ro de empresas que del ;;.g*á; a",t u" f"'tt to'-'t'ol de Ios proveedores mle1 gigante servicio Otro elemplo es Amazon'com' cronointegración una de ,ro.irtu de la reJ, que necesita dlstribuiun y misma e1la ;;r*^ entre los ftabri'cantes' dor (que entrega los Pedidos)' y FedEx están Organizacion"' totno UPS' DHL estableclendoasociaci.onesparaponerenprácticaesa y e*.eie,'.ia .n puntualidad, i.dea, con caiidad confiable dosoeldesempeñodeunaactividadcomún.porejem- las redes independlentes p1o, ias compras realizadaspor 3 + . . de farmacias o mercerias' formali' zadas conrractualmente Redes t'ormales: son redes altanzas estratégicas o como consorcios de exportación' tentures) con muchos empresas en participa¿tÓn Qotnt ertor no*b."s empiezan y los dos constatan el cliente y por Amazon com' perjudi'can áriau¿ de la entrega Lot tttot"t ;;; perfecta, igua sus participantes' surgen ir,,u,ro puttones de redes de negoctos:'' l. ios compradores y venAgora: son redes en 1as cuales libremente y atribuir dedores se reunet' para negociar un modelo con bajo valores a 1os bienes Representan integración Por ejemnivel de control y bajo indlce de como lbazar o internet' en plo, en los sitios de subastas no horizontal en 1a cual Lokau.com, t** t-tttu cadena controla' con una ética más que un núc1eo (el sitio) es el (los anuncianelecuónicos ¡rrrr, u los demas -;ug ado'res. tes y los .o*p'uáí"!) del en el proceso d'e distribución artÍculo adqulrido' Z. Ltcencias y t'ranquíctas: de tJna visión más amplia y compleja dimensiones: cios considera tres ;;J;t;^"tes P 83' "no* ioodaOTT Capiral dígttal-domrnando o poder das pp 28-)O' San Purlo, \4arkron Books' 2OOl : " que Z."Otra dimensión se refrere a 1a red actúe en uno o varios sectores. su estabilidad o even3. Por último , estáIa dimensiÓn de tualidad. cuatro tipos geneA parti.r de esos criterios, se conciben ricos de redes:2S describen Ia reforma de 1as l.- Redes de mercados tnternos: las restricci'ones g.u"a.t organlzaciones para librarse de y de las.formas multidivisiofl.átq".*",radicionales emprendedoras nales porque se organi'aá tl ""lgudtt 1nd€pendientes util.idad. que operan .o*u tt"ttos de unidades Por ejemplo, General Motors reorganlzó.sus (Sebrae) es redes de negocios redes de nego- en Ia ganizaciones. Micro e Pequenas Empresas 2; Servrqo Brasrleiro de Apoio J la de lucro' cuva misiÓn es promover fr'.''" 1 ;;;il;';;t;"d^, micro v pequeñas emlas de "'.' sustentable y el desarrollo presanal, oP. cit . 1as al criterio de los 1. - La primera dlmensión corresponde una o varias orser pueden red" que posicionándose como ni.zación lidera ierárquicamente' , :;;;;;;,.'dá las imciatu' creada en 1e72' como resultado de , ;;"J;'i;;;;'i;;; 1as iniciativas emprendeestimular objeto po' I tiuu, pioneras q'" tt'-'iu'-t j do.ut en el PaÍs' Redes de cooperdQao emI - oiioT'les enLEsrRIN y JoRCE vERSHOORE' los cuatro patro9.7 se presenta un esquema de nes de las redes de negocios' son redes en ias que una orga- ás a todalared.Ademásdequesenecesitaunaintegración la contrato' En existe un tot't'ái riguroso por ,rrt.r,rudu,porlosinteresescomunesqueaproximana y la inte- tener prestigio y a destacar en mucho.Así,elcontrolesestrict.o'puesesejercidopor la pre- como 1as asoírau iit'ormales: son redes de convivencia' (en este caso más formalizadas)' ciaciones p'oftsiáttul"' los sltios de redes socjales' las comuni'dades de practica' contratado) basiá: el control (áutoorganizado o dimensiones dos esas de partir. A g.^.i0" de valor' a elmundo,ademásdeque'obviamente'estánganando Parti.ciPantes' en dos dimensiones Las redes de negocios se diferencian como en e1 caso egraday de vaior agregado' ;;";"t;, rigidas e inefip.oar.ti,ru, de componentes' que eran interno Cada en ocho uniáades de su mercado cientes, , o R ANtHROL. Changes r;]á ; Re]¿tton: in the Theory oI lnterorganizational Academv c Network Paradigm"' lournal of the ' ; ffi.,ll;, i MarketingScience'25(r),pp 56-71 Redes de 2. una de esas unidades se especializó en un área del slste_ ma automovilÍstico, capaz de vender sus productos en el mercado abierto, que incluye como clientes a compe_ tidores de la propia General Motors. Redes de mercados yerticales o redes de canales d,e marke_ 1as relaciones de los canales verticaies, pero van más allá porque recono_ cen a la organizaciónlocai que coo.dina a los proveedo_ res y a los distribuidores. Con frecuencia, la que integra esla organtzación que posee la marcay se especializa en las funciones de marheting, ug*prnáo a los asociados de la alianza como centros de reiursos que cubren al_ gún aspecto especializado, como desarroilo del produc_ to, tecnología de producción o administración lágística. Otro ejemplo es el caso de IKEA, el minorista sueco de muebles que opera con éxito una red global de fuentes de 2 300 proveedores en 67 países, paia tener en exhi_ tlng: muestran la visión tradicional de bición 10 000 productos 3. a precios 3Oo/o másbaratos que Ios de sus rivales tradicionales. por otra parte, en los mercados basados en la tecnologia, el integrador bien qr:d" ser un especialista en tecnologÍa. Redes intermercqdos o concéntncas: es e1 modelo de los reconocidos grupos empresariales de Japón (heiretsu y chaebol), que representan alianzas entre trganizaciones que operan en sectores diferentes y de las organizacio_ nes ligadas en el intercambio de reiaciones verticales con ellas. Esta red se caracteriza por interconexiones con enorme participación de recursos, toma de decisio_ nes estratégicas y cultura e identidad. El centro puede ser una organización negociadora, que posiblemente funciona como el brazo d,e marhetingáe la'red asociado a las fiiiales de producción, 1as cuales a su vez tienen grandes racimos (clusters)verticales de subcontratantes, distribuidore s y organízacrones satélite, y muchas veces lmplica alianzas con comperido.., pu.á la tecnología. Por ejempio, Toshiba tiene alrededoi d. ZOO otganj.za_ proveedores, y regular ia red. lnternet como cuna de grandes consorcios Las empresas que quieren aprovechar el potencial de eficiencia que promete internet están formando grandes consorcios, c0m0: 1. Quadrem (http://www.quadrem.com): creado en el año 2000 con una visión global: simplificar y agilizar las tran_ sacciones de negocios. para ello, Quadrem desarrolla so_ luciones que reducen los costos para los compradores y proveedores, mediante la digitalizac¡ón de diversos pro_ cesos implicados en la compraventa de bienes y servicios. Las soluciones de Quadrern, basadas en internet, mejo_ ran las transacciones entre las empresas y las ganancias de los clientes, En 200g, esa red ponía transacciones a disposición, mediante la conexión de más de 55 000 proveedores y más de 1 100 compradores; facturaba pedidos por 000 millones de dólares al año y aumentaba su volumen de transacciones a una tasa acumulad a de 21o/o 17 al mes. La comunidad de Quadrem incluye compradores yproveedores de una serie de sectores de la lista de Global 1000 y proveedores de todos los tamaños, situados en grandes centros urbanos, áreas rurales y en regiones Más LICENC¡A (FRANQUICIA) ALIANZA Menos Más integración Figura 9.7 Cuatro patrones de redes de negocios. I lgl ciones para el intercambio con una relación directa y otras 600 "organizaciones neras,,debajo de elias 4. Redes de oportunidad: son conju.rto, á. organizacrones especializadas en varios productos, tecnolo"gias o serü_ cios que forman asociaciones temporales, aJ-o .o.rro._ cios en_torno a proyectos o problemas especÍficos. por 1o general, el centro de la red ., ,rm o.gu.rización de mar_ hetingespecíalizada enreunir y dlfunáir información del mercado, negociar, coordinar proyectos de los clientes y control control neqocios Menos integración 198 | Capítulo 9 y cooperacl0n Modelos dinámicos de competencia pago En algunos rubros' Las oficinas globales de en desarrollo de todo el mundo especializado en tecnoQuadrem ofrecen conocimiento y administra(procurement) lLgia, procesos de compras las iniciativas con de la mano ciÓn de cambios que van multinagrandes son del e-procurement' 5us accionistas Codelco' Vale' Alcoa' Alcan' cionales proveedoras' como V0t0ranTinto' Río torp ' lnco. Pechiney, Phelps Dodge etcétera' tim Group, com brlhome html): es 2. Transora (http://www'transora de bienes pereun portal creado por 50 multinacionales para la integraciÓn de sistemas de cederos de consumo Nestlé y Coca-[ola' que empresas como l(raft' Unilever' orden de 350 000 millorepresenta compras anuales del permite una conexiÓn teEnológines de dÓlares El portal de las principales redes ca de intermediaciOn Oe algunas de exigir meiores precios y plazos con el valor que antes relaciÓn il áOrr.ion llega a 90o/o en p;Crb, el cliente Hoy, Agrega realiza la administrxión con- tinuadematerialesyserviciosparaAvipal,Pepsito,Whitecon ,rr,,nr, Ceras )ohnson, Nestlé' Whirlpool' Eleva y Bunge' total que la hace sumamente competitiOaO.l, de compra los proveedores Por sus servicios' va en las negociaciones con del ahorro generado N0 obstante Agrega cobia un porcentaje Agreen las economias de-exala' o,i.-r', *n..oto se enfoca c0mpañias V para g. ,ignifim mucho más que eso para las permite un proces0 .li.nr.r. La experiencia de su equipo de los suministros y una ,. ", mas eficiente en la administraciÓn y productos' que dentro de especializaciÓn en mercados a*prarr, serían tratados como secundarios' las de minoristas mundiales' 3. Covisínt los con(http://www covisint'com): es uno de en el año 2000' es una sorcios más conocidos Fundado Daimler-thrysler' Nisiniciativa de Ford' f,eneral Motors' un valor de 300 000 millones san y Renault, que acumula es neutro-y está abierto de dólares en compras Covisint y proveedores para ofrecer servicios a otros compradores administrade comparaciÓn de precios \e-procurem.enf)' mlnage' chain ciÓn de la cadena de suministro lsuply ment)Y desarrollo de Productos' com br): es 4. Agrega inteligl?ncía em Compras(www agreqa entre Souza Cruz y AmBev una empresa en participaciÓn estratégito eny constituye un eiemplo del pensamiento organizacionales para optifocado a mejorar los procesos de mercado' mizar los costos e identificar oportunidades de 2001 con el propÓAgrega iniciÓ operaciones en enero sitodereducircostospormediodelaescalaylaadmi. nistraciÓndematerialesyserviciosnoespecíficos,osea, El alcance de que presentan sinergia entre las compañÍas grupos de materiales y servicios' actuación implica 1ZO equipamientos Y c0mque van desde material de oficina' médicos' odontolÓgitos bustibles hasta viaies y servicios entre otros' los cuales corresponden y de informática, total de compras aproximadamente a 35o/o del volumen delasorganizacionesqueutilizanaAgregapafaConse- y comes un enorme nuevo escenario de la competencia hacerse pre1as organizaciones qul.elen ;ü;.^*" áondet'put"'y Como el objetivos alcanzar sus sentes, ocupar ,, E1 forzosa' fr"ito, cada organizacion que entra leiuce Es un diferente ser de las iras' No podria ;;;;";t *!,-r,. .f espacio ;;;;ti" fir-,. d. f,r.,'u' reacciones' y contrafuerzas' acciones y ebullición' de punto su que tiende a aumentar cadavezmás Ut dinámico camPo El resuludo de este complicado escenarlo nuevo el la rivalidad en Tiil: ;t ;1;;.",o graduai de ahora luprovoca que la¡ organizaciones Esto competitivo. competitividad una ul'un'u' chen de diferentes *""tu' iu'u un rendimientá por encima o'tu tu> y deDlles oe ,^. Si no se conocen los puntos luertes forimposible es mas probables competidores y sus acciones de 1a formuiaciÓn estratégica; central mular el componente los cuales existe una vene1 giupo de clientes para ;;;;;y li1i1 ,. á.t.rU." Dado que en relación ctn 1a competencia' y contingente' relativo iu u.rlru¡á competitiva es un concepto suñciente j'nformación con cuente no que la organrzacrón tampoco nada acerca de sobre sus competidores no sabrá ;;Ñ;il;a sí -' "- misma. lu y la ambigüedad. que se afrontan en 1a necesidad de idenmercados *od"t"o' complejidad en las compras guir la reducciÓn de costos y la eficacia muchos en compras' tecnología La combinaciÓn de conocimiento "nt.r-td., de un referente para dinámica de la competencrá requiere el propósito de evaluar análisis de la competencia cán y profesionay escala permite un meior enfoque' eficiencia lismoenlaadministraciÓnderubrosqueantesnorecibíanIa a otros de mayor impacto misma atención, la cual se dirigía las materias primas' Agrega moen las organizaciones, como estimado en 1 6 billones de reales viÓ un volumen de recursos máxima capitalista que 2008. Su éxito está anclado en la en Conclusión cantidad grande puede dice que quien demanda una ;'ñ.;t; "'útuyu" palabras' la a los competidoies En olras e1 defenslvos con como 1os tanto sus movimientás ofensivos lleven a cabc competidores ios que impedir el propósito de debe tomar en cuenta la acciones indeseables Está proceso de 1os negocios donde e' complejidad del mundo -tdt"'o o e1 proveee1 cllente' e1 colaborador ;;t;:tp'il"*petidor, do. pred. ser 1a organizaciÓn misma' Parte, lv Diseño de la estrategia Entendamos cómo las empresas definen sus objetivos y escogen las estrategias para alcanzarlos 'a cuarta parte del libro trata acerca de la elaboración de las .strategias que deben asegurar la debida implementación Jel plan estratégico, a partir de1 conocimiento estratégico que se ha adquirido antes. En esta etapa del proceso de Ia :laneación estratégica se discuten todas 1as consideraciones ;ue rodean 1as posibles estrategias parala creación de valor '.'la deflnición del posicionamienro competitivo de la em:ICSA. Esta parte contiene un único capÍtulo. El capítulo 1O, Definición de los objetivos y diseño de las estrqtegicts, aplica algunos modelos de apoyo a 1as decisiones y analíza la condición estratégica de 1a empresa misma, con propósito de capacitarla para emplear las estrategias de crecimiento y adecuación necesarias, y cubre los temas de la expansión de la capacidad, la dlversifi.cación y sus razones, e1 los planteamientos para la diversificación y las estrategias para Ia integración vertical en función de los requisitos de los procesos de la globalización. . PARTEI Furidañieflto5 de la *strategia y la pensamiento e tompeten[¡a . la eompetenei'a- Y la oiganiu ación pARTEilll 4. lntención estratÉgica ***s negocios , 9. Modelos dinámicos de competencia *-**--s y cooPeraciÓn Formulación ds la estráteqi'a llly lV del libro , **'r 10. Definición de los obietivos y diseño de las estrategias PARTE IV Figura lV.1 [onexiÓn entre las partes l, ll, DiagnÓst¡co estrateglco , interno estratégito 8. Política de ,M 5. 5. Diagnóstico externo . 3. 0rganizaciones que aprenden estratágica stratéq¡ co FART.E,II fdndrimiertt§ de Cqncepción d€ Ia e5tlategia 2. Proceso de la planeación 1, Evolución del & 7. \ ir§ [onstrucción de escenarios \ J ,-,,t.... ... .... . .......... ...... tapít ulo 10 Definición de los objetivos y diseño de las estrategias Aplicación de los moderos de ap'yo a ras decisiones Lo que verá a continuación: . El proceso de definición de los objetivos. . La indole de los objetivos. . La administración por objetivos (Ap0), . La deñnición de los objetivos. . La elaboración de las estrategias. . Los modelos estratégicos. . Las características de cada etapa del ciclo de vida. . El sistema de las actividades, . Ionclusión. 0bjetivos de aprendizaje: . Mostrar el proceso para deñnir los objetivos organizaclonales. . Explicar la administración por objetivos. . Diseñar las estrategias. . Presentar modelos estratégicos, . Describir el slstema de las actividades. El proceso estratégico es un conjunto integrado por decisiones ace¡ca de la definición de objetivos, h.übo.uÉi0., de las es_ trategias para alcanzarios y Ia elección de los cursos de acción que se seguirán para su debida consecución. Éstos son 10s re_ quisitos que se imponen a1 proceso de la planeación estratégi_ ca: objetivos, estrateglas y accrones. Un aspecto crucial de este proceso es su preparación, que debe estar a cargo de personas que interactúan y discuten entre sí, además intercam_ bian ideas y negocian unas con otras hasta llegar a una coin_ cidencia respecro de las polÍricas decididas, coño hemos visto Esro permite que los objerivos, las esrraregias y.:i^.] tos :il*rl",8. cursos de acción adquieran consistencia d.!u. durante h ála_ boración del plan estratégiio. Todo 1o anrerior explica por qué el proceso de la planeación estratégica debe ser enormemente participativo, coordinado,-integrado y permanente. No es aigo que se hace só1o una vez al afot. Debá ser ejecutado de manera constante y continuada y, sobre todo, debe contar con el apo_ yo, la participación, la integración y el compromiso del mayor número posible de personas de la organización., r JAMES L. HESKETT, W, EARL SASSERIR. y LEONARD SCHLESIN6ER. The Set-vice Proft Chain: How Leading Companies Linh proft awl. Growth to Loyqky, Satisfdction andValue. Nueva york: Free press, tqqZ, n L Ackoff. tlrc Future: A Sysrems Approach to Societal probl¿ms. !rA?ry:"s Nueva York: John Wile¡ 1974, p 28. El proceso de definición de los objetivos Las organizaclones siempre persiguen objetivos que asegu, ren resultados tangibles y mejoras continuas. Un objetivo es una meta por alcanzar, un deseo o una expectativa que se pretende hacer reaiidad en un periodo determinaáo. Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otro objetivo mayor, menor o diferente en cuanto al periodo en que se espera sea conseguido: días, semanas, meses, años o décadas. Se construye continuamente a lo largo dei tiempo. En función del tiempo que rome, el objetivo se puede llamar blr".". target. proposiro o progir.r. La importancia T.li: de los obietivos está relacionada con los mensajes internos y externos que envÍan hacia el interior o el exterror de la orga_ ntzación. Los objetivos son guías para:2 . Legltimarla existencia dela organización: Losobjetivos 1e_ gitiman las pretensiones de la organización frente a sus grupos de interés, sean internos (ejecutivos y colabora_ dores) o externos (accionistas, inversionistas, clientes, etcétera). o, rl1l? D AFT. Managemen¿. ^t. Ii' pp 193-19.1. Orlando, FL: The Dryden press, 1993, 202 . | Capítulo 10 Definición de los objetivos y diseño de las estrategias Tomar decisiones: Los objetivos están asociados a planes que describen las acciones necesarias para alcanzarlos. Por tanto, orientan a los colaboradores para reducir las incertidumbres en la toma de decisiones y 1os moiivan porque indican . e1 camino a seguir. ala organización: Los objetlvos definen una red integrada de directrices y sirven de guÍa para mantener la interacción, 1a integridad y la arti.culaciÓn Dar consistencia del conjunto de esfuerzos de . 1a . organización. Hacer que la organización sea efciente: Los objetivos concentran la atención en desafÍos puntuales que dirigen 1os esfuerzos de todos los miembros de ia organización hacia 1os resultados que se deben alcanzat. Evaluar el desempeño: Los objetivos definen los resultados deseados y, por tanto, constituyen Ios criterios para evaluar e1 desempeño y representan la norma de e.1ecu- . ción deseada. . Mantener la racionalidad: Mediante 1os objetivos todos saben hacia dónde pretende dirigirse Ia organización, sus unidades y departamentos. Todas las decisiones se alinean y dirigen hacia los objetivos que la organizacíÓn deben ser recompensados con un refuerzo positivo. Es preciso evitar los refuerzos negativos (amonestaciones, críticas, alejamiento, imagen negativa o despidos), sobre todo cuando no ha sido posible a\canzar el objetivo o éste se ha visto afectado en razón de circunstancias externas dificiles o inesperadas. Deben ser comunicados de manera correcta para aumentar Ia posibilidad de que 1os responsables los entiendan perfectamente. Cuando la organízación está muy centralizada se dificulta 1a dir,rlgación y 1a difusión en todos 1os niveles. Muchas veces, las organizaciones establecen objetivos incoherentes e inconsistentes, confunden su relevancia y, si provocan confusión, bajan Ia moral de los coiaboradores. Por e.1emplo, eI objetivo de aumentar las ventas o la participación de mercado puede ser incongruente con el objetivo de aumentar los precios o 1as gananclas a corto plazo.El conjunto de objetivos de la organización debe estar bien integrado y debe ser armónico y consistente, tanto en e1 sentido vertical como en el horizontal de toda su estructura. pretende al.canzar. Los objetivos deben cumplir ciertos requisitos para g rantizar su logro y su capacidad de transformación.3 . Deben ser especifcos . . . y mensurables: En Io posible, los objetivos deben ser mensurables y estar definidos sobre bases objetivas y realistas en términos cuantitativos, sea en números absolutos, en porcentajes, en proporciones o en comparaciones. Los objetivos vagos o mal definidos no son muy motivadores para ias personas. Sin embargo, no todos se pueden expresar en términos numéricos. Algunos son de carácter cualitativo y deben ser definidos de manera mensurable o comparativa. Deben cubnr todas las areas de resultados de la organización: Los objetivos deben incluj.r las actividades que más contribuyen a los resultados de la organi.zaciÓn, las 11amadas áreas ciave del desempeño. Deben ser desafiantes, pero realistas: Los objetivos deben presentar desafÍos y opoftunidades a las personas, para asegurar así un sentimlento de superación, pero siempre Naturaleza de los obietivos Las organizaciones existen por varios y diferentes propósitos. Un hospital puede tener como fin prlncipal brindar servicios médicos de gran calidad a la comunidad. Su ob.leto fundamental será brindar esa asistencia. En cambio, el objetivo general de una organlzación de negocios es obtener determinadas utilidades. Ei objetivo principal de ese tipo de organización es eI lucro. En realidad, las organizaciones persiguen una gran cantidad de objetivos al mismo tiempo cuando tratan de satisfacer a sus públicos de interés (staheholders), a saber: . . . . . . sobre una base que conslderen razonable. Deben ser defnidos pard un penodo determinado: Cuando . . . se establecen los objetivos también debe fijarse de manera explícita e1 tiempo paraalcanzarlos. Esto permite 1a evaluación del avance en función del tiempo disponible . ]' I y una comparación con 1os resultados que se han alcanzado en periodos anteriores. Deben estar lígados a recornpensa.s: Los objetivos deben ser perceptiblemente relevantes, para motivar a los responsables de su consecución y, en caso de éxito, éstos IDALBERTO CHIAVENATo. Introduqao a teoria geral da administragdo. RíodeJaneiro:Elsevier/Campus,2004. Accionistas I propietarios. Clientes y consumidores. Colaboradores, que incluye a directores, eJecutivos )' personas que trabajan en Ia organizaciÓn. Proveedores. Competidores. Entidades reguladoras, sindicatos, asociaciones gremia1es, etcétera. Comunidad donde radica 1a organización. Sociedad. Gobierno y estado. nteracciones vert¡cales de los objetivos I A parti.r de Ia declaración de la misión de Ia organización se plantea una jerarquÍa de ob.letivos, en Ia cual los más amplios. o los objetivos organizacionales o estratégicos, que consideran los resultados que se esperan de eIla como un todo, se desglosan en los objetivos de los negocios de las diüsiones c lnteracciones verticales de os objetivos f de las unidades de negocios y éstos, a su vez, se dividen en objetivos funcionales por áreas o departamentos (objetivos tácticos), hasta llegar a esrablecer los objetivos por equipos y personas (objetivos operacionales), creando asÍ un todo in[e, grado y convergente en todos los niveles de la organización Los objetivos deben interactuar entre sÍ en el sentido vertical, de 1a alta gerencia hacia }a base. Este enlace entre 1os obJetivos de diferentes niveles es necesario para mantener la integridad y Ia consistencia del conjunto y para garantizar el efecto sinérgico en sus resultados, como se muestra en la figura 10.1. {t | 203 lnformación privilegiada lerarquía de los objetivos Los objetivos, considerando su amplitud y el tiempo necesario para que se concreten, forman la siguiente jerarquia: 1. 1bjetivos estratégicos: Muchas veces son confundidos con las políticas o las directrices, Son objetivos de largo plazo, con un horizonte de tiempo de cinco a diez años, dependiendo de la naturaleza de la organización y de los resultados que pretende alcanzar. Son elementos crÍticos para el éxito de la planeación estratégica o de todo el plan o proyecto. Cuando cubren la organización y sus unidades Despliegue (d de negocios como un s¡stema global también se conocen como objetivos organizacionales o corporativos. Las decisiones respecto de los objetivos estratégicos son responsabilidad de la alta gerencia de la organización, pero se puede invitar a todos los demás niveles organizacionales eploym ent) Por despliegue (deployment) se entiende el desglose de los objetivos estratégicos en objetivos tácticos y, cada uno de ellos, en ob,jetivos operacionales, en forma de una cascada de objetivos que fluye de la alta gerencia a la base. En realidad, los objetivos estratégicos sirven de paraguas para los objetivos tácticos y cada uno de ellos cubre una variedad de objeti- para una participación incluyente, 2. Objetivos tacticos:5on los objetivos de mediano plazo que suelen coincidir con el ejercicio fiscal o anual de la organización y cubren, por lo general, cada una de las áreas en relación con sus diferentes funciones: marketing, recursos hu- vos operacionales. Este proceso de desglose tiene por objeto mantener la integración necesaria del conjunto para que los ob.jetivos operacionales permanezcan alineados con los tácticos y para que éstos queden entrelazados con los objetivos manos, finanzas, producción, tecnoloqia, etcétera. En este nivel los objetivos están relacionados con los resultados de estratégiros a efecto de tener enfoque y sinergia. Ambito externo Leg¡timidad frente a los inversionistas, consumidores, proveedores y comunidad utilidades, participación de mercado, desarrollo humano, satisfacción del cliente, metas de costos, programas de Misión i I 0bjetivos organ izacionales (organización como un todo) Ámbito interno Legitimidad, motivación, guÍa, racionalidad y normas frente a las personas de la orqanización 0bjetivos de negocios: estratéqicos (cada división o unidad de negocios) I i § 0bjetivos funcionales: tácticos (cada área o departamento, por función, producción, fi nanzas, marketing, RH...) Y I & 0bjetivos operaciona les (por equipo o por persona) Figura 10.1 lnteracción vertical de los objetivos 204 | Capítulo 10 estrateqias Definición de los ob.ietivos y diseño de Ias de innovaciÓn' Los calidad, responsabilidad social o procesos un área deteroptimizar por objeto tienen objetivos tácticos un todo' como la organizaciÓn y a no minada de resultados y de específicos objetivos los 3. }bjetivos operocronoles:Son referidos a dÍas' semanas 0 mepor ejemplo, corto plazo, las operaciones ses, que se concentren en la ejecuciÓn de lncluyen rutinarias que están en Ia base de la organizaciÓn' plazos y resprocesos' productos' recursos, procedimientos, formalizan ponsables de su implementaciÓn y ejecución Se de trabajo y métodos protesos y en en documentos escritos de meiotáctico obietivo un Así, para cada plan operacional' objetivos varios incluir puede productos de los rar la calidad primas de meior proceoperacionales para adquirir materias periÓdimantenimiento darle personal, dencia, entrenar al los por eiemploy reducir -un7o/o' camente a las máquinas ejemun presenta 2 se 10 figura la En rechazos por defectos objetivos plo de los diferentes niveles jerárquicos de los absoluta y rÍgida En la práctica no exlste una separación táctico y (estratégico' entre los tres niveles organizacionales los objetivos estraoperacional), ni una separaciÓn clara entre el nivel estratétégicos tácticos y operacionales No obstante' es una giá funciona sujeto a la lÓgica de sistema abierto' Como )li!r,:1,)i,{il¡i'¿§,}l §lJi!¡:r':iliLl ,:lLi'rlilialir2i:laii;il,rt(.;r,:rrrrrr'r,,rrr,r,..)rrlr,,,.::.ri.nii, _ ._ _ El papel de los eiecutivos para alcanzar los obietivos eiecutivos conEl papel del director general y de los demás en los la empresa toda la atenciÓn de siste en concentrar puede hacer de objetivos que desea alcanzar, lo cual se superando de que irán se forma progresiva, como desafÍos porque uno en uno. Son verdaderos retos de cooperaciÓn Para se deben conquistar nuevas venta.fas competitivas' un contener involucrar a toda la organizaciÓn es necesario sentido generar un junto integrado de acciones, así como continuaO. ,rgun.i, que indique la necesidad de meiorar que competidores los men;, fomentar la atenciÓn en lo para el trabajo en están haciendo, asegurar la capacitaciÓn de y equipo, definir marcos de intervención herramientas asegurar revisión y evaluaciÓn para monitorear el avance' participaciÓn y la el reconocimiento y las recompensas' La fundamenresponsabilidad recíproca de las personas son tales Para este Proceso. lidia con Iterfase entre la organizaciÓn y su entorno externo' lascoacciones,lascontingencias,lasoportunidadesylasameal lidiar con ellas nazas externas, y enfrenta Ia incertidumbre la efectividad' En objetivos estratégicos están enfocados a Los operaclonal' el lo más íntimo de la organizaciÓn está el nivel programadas En este que ejecuta sus actividades cotidianas y cerrado y los obsentido trabaja sujeto a la lÓgica de sistema En medio jetivos operacionales están enfocados a la eficiencia que de esos dos niveles está el nivel táctico o administrativo' y operacioel trabaja como articulador ente el nivel estratégico eficacia' nal. Los objetivos tácticos están enfocados a la lnteraec§one§ h§r¡eont§!§§ de las ohletiwos diferenAdemás de las interacciones verticales que rncluyen interacciode tes nivelesjerárquicos, los objetivos requieren neshorizontales,esdecir,enelmismoniveljerárquico'Estas personas del úitimas tienen iugar entre áreas paraleias o entre reconocer las mismo nivel en ia organi.zación Es necesario y relaciones recÍprocas entre departamentos interfases de 1as pueden transmitir personas. Por un iado, Ias áreas superiores de un estrato que ob.leti ros absolutamente definidos dentro de ,.1a .rp..ifi.ado en el nivel inferior, como las decisiones puede se lado' naútralezacuantitativa o cualitativa' Por otro de las estratepartir a cua1, el en planteamiento un adoptar giur'r.,p..io.es, los departamentos pares pueden sus planes, Programas Y Proyectos' establecer Administración por obietivos (APO) en e1 estableLa admlnistración por objetrvos hace énfasis verif,cables tangibles objeti'vos de cimlento de un conjunto desempeño e1 en enfoque el desvÍa y mensurables. La ÁpO preocupación áe hs activldades y 1os medios, en e1 cual 1a a los fines' llegar permiten medios 1os ñ^; torno a coÁo de ese resultarán que esperados i to aoig. a ios resultados preocupación está en los ñnes' la caso en cuyo desempeño, que deierminan 1os medios para llegar ahÍ . ' E., 1o, sistemas de APO, 1os responsables de la pianeade responción definen metas comunes, especlfican las áreas e1 avance de evaluar para criterios sabilidad y utilizan esos de responsable persona cada de 1a actividád y la aportación aprecia se como evaluando' está se 1a etapa del proceso que en la figura 10.3. Paia que las áreas más bajas participen conjuntamente la APO funen eI establecimiento de sus propios objetivos' la base y de hacia gerencia la álta ciona simultáneamenre de jerarquia de objetivos una es ésta hacia aquélla. El resultado en los niestán que 1os con otro que liga lo, d. ,rt nivel u de específicos objetivos *1., áf..iores. La APO proporciona la para cada empleado' Cada persona debe saber o organizacional unidad a su hara contriüución especÍfica que los y área de1 objetivos los que uln organi.uclOn. edemas, para deben á. 1, igu.oución se haganrealidad, todas las personas d.r.-p.no alcanzar los ProPios. Administración por obletivos (AP0) | 205 0bjetivo organizacional Fabricar productos estandarizados y a la medida para distintas aplicaciones en la industria de Ias herramientas 0bjetivos estratégicos (de los negocios) Director general . . . . de rendimiento sobre la inversión 5olo de crec¡miento anual Ningún despido de empleados Excelente servicio ai cliente 12olo I 0bjetivos tácticbs Dlrector financiero . . . . . (f uncionales) Birector industrial Utilidad anual de 12olo D¡rector de marketing P¡oducir 1 200 000 productos con un costo promedio de 18.00 reales brasileños Reducir repetición de trabajos hasta un 3olo Aumentar la productividad un 2olo Reducir el ciclo operacional un 3olo Deudores dudosos hasta 2olo Presentar balances mensuales Reducir inventarios 100/o Ciclo financiero de 35 días 1 200 000 productos a un precio promedio de 27.00 reales brasileños" lntroducir un nuevo producto Aumentar las ventas un 5o/o Participar en 19o/o del mercado Vender , I 0bjetivos oieracionales Cerente de cuentas por cobrar . . . Enviar cobranza en cinco días Verificar nuevo crédito en un dÍa . Deudores dudosos hasta Supervisor de máquinas Gerente de ventas. Región Producir'150 000 unidades a un costo promedio de 15.00 reales brasileños" Reducir a7o/o las máquinas paradas Reducir repetición de trabajos hasta un Reducjr cirlo operacional un 3olo [obrar a deudores atrasados todos los dÍas 2olo 1 Responder al cliente en dos horas Cuota de ventas de 120 000 unidades anuales Visitar a un nuevo rliente cada cuatro dias ViEitar a un cliente grande cada siete días 3olo Figura 10.2 .lerarquÍa de objetivos de una empresa manufacturera.a * El real brasileño corresponde aproximadamente a .56 dólares estadounidenses. Paso 2. Desarrollar planes de acción i I *i 0b jetivos - depa rtamentales planes de acción @ uDjetrvos ind ividuales Evaluación del Acción desempeño qlobal correctiva ? e.\/ Revisión , \"/ Ij Paso 4. Evaluar el desempeño global del progreso \t Paso 3. Revisar el progreso Figura 10.3 El proceso de la AP0.s Adaptado de I DALBE RTO CH IAVE NATO ADALBE RTO. nos novos t¿mpos, RÍo deJaneiro, Elsevier/Campus, 2004. Administrac,ao ! i J Adaptado de RItHARD L. DAFT Mautgtment. Orlando, FL: The Dryden Press, 1994, p. i95. 205 | Capítulo 10 y diseño de las estrategias DefiniciÓn de los obietivos lnformación Privilegiada {t de APO Principales elementos de los sistemas Sus principales elementos coExisten varios sistemas de AP0' munes 50n: 1. coniunta de obietivos entre Estabtecímiento y especificocion uno intensa negocia' el directivo y su superioi por medio de obtener los recursos nececlón: El superior se encarga de como las personas y los sarios para alcanzar los objetivos' financieros' la orientaciÓn' el equipamientos, los recursos y la motivaciÓn' mientras entrenamiento' la capacitaciÓn actividades para alcanzar que el directivo se ocupa de las y definido' los objetivos que se han negociado y estoblecimiento plra 2. Toma de decistones participotivas una jerarquía de objetivos cada departamento' er'forma de 3. en cascada. concretarlos' DefiniciÓn del tiempo para 4'lnterconexiÓndelosdiversosobjetivosparaobtenerefettos de sinergia' 5. RevísiÓn periÓdica y eventual evaluociÓn constontecon una que se alcancen los resultados escorrecciÓn para asegurar perados 6'RetroalimentacíÓndeldesempeñoyénfasisentamedicíÓn,el o sea' con base en razÓn de una cuantificaciÓn' sea en control de los resultados' El objetivo se deter2. Fnfoaue determinístico carismatico: y tiene ,uro. a. la fuerte voluntad de los lÍderes ;i;;;; inspira a'SuS responsa. u.'u .a,u.t.,íStica cualitativa que en ;i;r, ;;. ejemplo, mejorar Ia imagen de la empresa mercado. e1 forma d'e deñnir,ios objev ;;;J;;;;;;ne un diagnóstico anterior de e¡1]lacion el ttempo en durante que para meloras, iu propu.tü de Enfoaue analttíco racional: Esta elouedebanobtenerselosobjetivosSeasegurelamaxi- iu ufututio" de 1os recursos disponibies' #;.';;;; enfoque seria de oú¡etivo deñnido con este productos ur'*arimo de 2% de devoluciones de u" .¡.rrpf" ,*.i defectuosos. ;;i";;, ;;ft¿ son definidos ,r"tingente: cuando 1os obietivos y los obstáculos a medida que se los resu"ltados es adecuado para obtener uun ptararr,urrd'o Este enfoque 1o más importante es ,.r.,iruaot de corto plazo y cuando pot ejempio' completar los la voluntad de 1as personu', mes' pedldos Pendientes Para fin de frecuencia se busca en 1as organizaE1 objetrvo que con más reiaciolas utilidades Puede estar ciones es la maximlzaciÓn de ganancias 1as entre la rentabilidad, es d'ecir' la relación ventas) Esto o 1a utilidad (ganancias sobre ;;il;" ,'"ü* .f p^"t"lonio eI reconozca.fácilmente ;;il ir. tu .o-.-.'''idaá empres"arial actividades de 1a orga1as indicador del exito de I;ilJ;;.o de 1as operacioresukado ;;;;*. En realidad, ia utilidad es el *i1t'l como factor de la organizaciÓn-y cuand'o :: de corto plazo' luturas puede 1Íevar a decisiones en 1a p1aestablecidas co" 1us directrices de la organizaciÓn' neación estratégica para el futuro un ejemplo de cómo asociar ios pr*a^, "., para previsiones es que desglosa obLa ventaja de1 modelo de APO organi'zacrón' cada Ia de área ietivos especifi.cos para cada provoca un efecto cual 1o '-** o. iJ;;;;:'á^ individ'uo' Así' todos 1os base' la hacia de cascada de Ia alta gerencia en obieti.i'.iiro, slobales de lá organizacion se traducen dedivisional' sea' o inrerior' nlver ;;"J;¡t;;;;;';;^;, debe colaborador cada tanto' Por ;;;r#;;;Jtindivlduai al proceso y todos deben alespecÍfica aportacÍÓn una hacer dela organización' como los qut cartzar sus ob¡etivos puiu ha ldo convlrtiendo en ;;';;;, ;.r"'^1.ut"udo' ia APo se con la participaciÓn de una técnica cada vez más funcional 10 4' figura la en se observa 1a 1os empleados, como Definición de obietivos en anhelos y expectativas Los objetivos se definen con base ideal Asi se crea ;;*;^t respecto de una condiciÓn futura 1os valores y las por ánt,. tl d'eseo, represenrado ;;;;;* decir' por sus es á.tlt.,d.r, y 1a lntenciÓn de 1os individuos' disponibles' me^dios comportamientos' y 1os motivaciones "'-"1-"r-áUi.títy enfoques: dlferentes o' d"fitten a partir de '" ).. Ent'oque estadístico por extrapola.ción: E1 objetlvo definido ,.¿.,iuudelalcanzadoenelejercicioanteriorySeestaventas aumentar las blece con un número' por ejempio' anterior' año del 5olo en relación con 1as il;;;;;îineadas El cuadro 10 1 presenta objetivos organlzacionales y 1os estratégicos' & lnformaciónPrivilegiada de interés Resultados diferentes para grupos (stakehol ders) diferentes entre distintas expectaEn el intento por buscar el equilibrio encontrar dificultades para tivas, las organizaciones suelen diversos grupos de interés En satisfacer las demandas de los de un grupo de interés esocasiones, maximizan los intereses d-etrimento de por lo general el de los accionistas' en una organizaciÓn privilegia los intereses de los demás tuando las accionistas y deja de atender los intereses financieros de los ;;,á,. necesidadesderemuneraciÓndelosempleados,correelpeligro y' con ello' arriesga el desempeño de desmotivarlos y alienarlos que tarde' afectará el desempeño operacional que, más pronto los intereses de los acciofinanciero, y perjudicará, por tanto' los precios para satisfacer las nistas. De igual manera, elevar que desean un mayor rendimiento demandas d1 los accionistas podría alejar a los clientes distintos grupos de interés Aun cuando los intereses de los que cuando la organizaciÓn pudieran ser diferentes, queda claro Definición de objetivos | Acción indlvidual del gerente: ---*,--. Brindar apoyo, di rección, orientación Negociación ntre el gerente y recursos Evaluación § de los ob.jetivos a lca n zados y reciclaje deJ proceso de la AP0 co nj Establecimiento participat¡vo de objetivos e yef I subordinado ¿ unta Acción individual del subordinado: Desempeñar las tareas § I R:IT.lYn __ ___ (Revisión periódica) _**j Figura 10.4 La administración participativa por objetivos.E l' Cuadro 10.1 :S:tP,*:ggygjsanizacionaIes §_mF¡ei§.1r ,?}pp e,*e§6it§ Ford Motor Fa b ricació n de automóviles y estratégiros reIacionadosi §bict¡&t¡6i§§nii¡cimái¿i Q,§¡€r Reconquistar la participación de merca_ §re§tratésli§. § do perdida. 1, Rediseño y compactaclón de los actuales modelos de Recuperar la reputación de calidad. 2. automóv¡les, Producción de automóviles de lujo, compactos, inter_ medios y populares. 3. Aumento de la utilización de la combustión programada en los automóviles. Burger tomida rápida King Aumento de produrtividad 1. Aumento de eficiencia del personal. y de servicio. [P Railroad Transporte ferrovia rio 2. Aumento de eficienria de las máquinas. Mantener el crecimiento de la empresa, Mantener las utilidades de la empresa. es próspera, aumenta su capacidad para satisfacerlos a todos, al ofrecer buenos productos a ros crientes, contribuir con er aumento de la norma de la sociedad, proporcionar Además, los distintos grupos de interés, como su nombre Io indica, tendrán intereses diferentes en cuanto p¡ado para satisfacer sus demandas. El desafío del proceso de la definición de los objetivos está en considerar todas las perspectivas de ganancias y beneñcios, conforme a la visión de cada grupo de interés; es decir, propietarios accionistas, consejeros, i i :' '. Administracaonos noyos tempos, op. cit. CERTO. ModrrnManagement: Diyersíty, eu'alit1,, Ethics, and the GIobaI Enyironment. Boston: All1n & Bacon, $Z. y urbano directivos, empleados, proveedores, creadores, distribuidores y clientes. En el cuadro 10.2 se presenta el resultado de un trabajo realizado en Vale (compañía Vale do Rio Doce), con el que se trató de deñnir las expectat¡vas de sus grupos de interés, satisfechas por la misión corporativa que es: ,,Transformar los rerursos minerales en riqueza y desarrollo sustentable,,.B buenos empleos, crear valor y ofrecer beneficios financieros y no financieros a to_ dos los grupos de ¡nterés de forma equilibrada. a los resul_ tados ofrecidos por la organización y la maximización de las utilidades, como objetivo, no siempre será suficiente, o apro- 1. Modernizacjón de la empresa. 2. Formación de alianzas estratégicas. 3, Fusión adecuada con el transporte rarretero Para tener éxito, la organización también debe perseguir objetivos mas alla de sus propias operaciones internas, es decir, en las cadenas de valor á. ,._,, p.orr..dores, distribui_ dores y clientes. Muchas organizaciones forman asociaciones con proveedores y distribuidores específicos, para crear una cadena que entrega un valor superior (ta*Uiá llamado ca_ iDliP:lro,tH|AVENATO SAMUEL t. rc;+)i | 8 http://wwwvale.com,/vale/cgi,/cgilua.exe/sys/start.htm?sid = 526 207 208 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de Ias estrateq¡as de uso, sustentadas por Ia innovación y el Propuesta superior de confiabilidad en el suministro y de valor desarrollo constantes. Proveedores que busquen gananclar para las dos partes; Visién de largo plaZo y disposiCión a fomentar las asociaciónes con un continuos,, así como la oferta de bienes y servirios de calidad y Éor medla dJl de sarrollo la innovaciÓn rosto competitivo. Empleados y que produzca orqullo profesional Ambiente de trabaio ético, transparente, desafiante, de oportunidades méritos' los todos, con una remuneraciÓn competitiva basada en a justas Exclusividad regional y condiciones de venta Accionistas invers¡onistas donde actúa Ia empresa' Rendimiento superior al tenor del mercado de los segmentos fonsejo de administrariÓn Evolución sostenible y un buen gobierno corporativo E.jecutivos de apreciar sus competencias' Beneficios personales y fortalecimiento de la marca como fOrma Comunidad en general social ton la que actúa' airávés de la Ética, en razón del respet§ al medio ambiente y la responsabilidad de forma positiva ¿ un de:arrollo susque contribuya Marca de presencia una de y garantía integración la tentable. suministro, como hemos estudiado en el capÍtulo 6) y amplia su abanico de posibrlidades para generar ficencia en los procesos adminlstrativos y operacionales na1 o cadena de los resultados esperados. esencrales. 2. la innovación, que ofrecen productos innovadores Lo importante es deñnir con exactitud Io que impulsa la competenci.a. Para conseguirlo, los objetivos deben estar alineadts entre sÍ, y ademas es necesario tomar en cuenta el ciones tecnológicas importantes, variaciones rápidas de sus productos, precios bajos y voluntad para atacar a los Diseño de estrategias Para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competido y a 1o largo de su cadena de va1or, 1a orga- nizáción áebe buscar uno de tres diferentes conjuntos de estrategias, alineados a sus políticas: l. I 'r Excelencia operacional: A e1Ia se asocian las estrategias desarrolladas par a alcanzat la eficiencia y 1a re gularidad' 1a magni1as cuales 1levan a una organiza ciÓn a alcanzar Véase www.vale.com.br. 1 con eievado desempeño de 1os servici'os, como las estrategias ejecutadas por Intei, lÍder de productos en e1 áreaáeprocesado.es de computadora, o por Nike, en la moda deporti.va. Un ejemplo es el negocio de impresoras d.e Hewlett-Packard Company (HP), compañla que alcanzó e1 dominio del mercado por medio de innova- papel de 1os competidores en 1a estrategia de la organización E1los pueden reaccionar y contraatacar y, asÍ, provocar un revés de 1a estrategia diseñada. Los objetivos indican lo que se quiere y debehacer y las estrael tegias senalan cómo sedebe hacer. Los objetivos establecen Las estrale.rilbo, tal como una brujula orienta al pescador' gias deñnen cómo desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar áe forrru sistemática los recursos disponibles de la organizacióny cómo utiiizar las competencias para aprovechar las opor,rrrlidrd.s que surgen en el entorno y para neutralizar las posibles amenazas. Las estrategias sustentan su capacidad de maniobra en escenarios cadavez más cambiantes, dinámicos y complejos. Luego entonces, los objetivos establecen 1os fines y lasestrategias definen los medios para alcanzarlos' Ltderazgo de producto: Son estrategias desarrolladas para competidores. 3. Empatía con el cliente: Son estrategi.as desarrolladas para la flexibihdad porque ofrecen a clientes especíñcos 1o que quieren. Los requisitos esenciales son: personalización, exceiencia en la tipificación de los clientes para sati.sfacer distintas necesidades y competencia para sustentar relaciones de largo plazo con 1os mismos' cuadro 10.3 se presentan las premisas estratégicas d¿ conjunto de estrategias adoptado Las estrategias para el mediano plazo se detallan por medio de tácticas, que describen con detenimiento Ia aplicaEn e1 Ias organizaciones según el ción de los recursos de Ia organi.zación y de las competencia= funcionales por áreas, departamentos y gerencias, y éstas : su vez, se desglosan en planes operacionales (de acciÓn) po: equipos que preparan y detallan dichos planes para asegu,ui qr. sé alcanzarán 1os objetivos de los dilerentes niveles .ornt ,. explicó a1 inrclo de1 capÍtulo. Para desglosar las estrategias en táctlcas y en operaciones es necesario optar pt-: modé1os estratégicos que permitan hacerlo de acuerdo co:1as pretensiones de la organización. Diseño de estrategias | 209 l- Cuad¡o 10.3 Premisas estratégicas conforme al conjunto de estrateg¡as adoptado por la organizaciónr. , ,l : :l. , . , 'l i i i i r, r r r,ri,.r | ; ' illi i', 'i.:: X¿¿U¡¡o* r''i i'i i i I i,: I r:. I I r r' i i iii i ,,rrr,r,, r''|lllllrr l,,,ll¡¡¡, :,r.ttlt Humanos Énfasis en la conformidad y el compromiso Énfasis en la originalidad Financieros Crecimiento financiero de los negocios actuales El crecimiento requiere de capacidad Tecnológicos MejorÍa del producto y de los procesos [reación de nuevos productos y nuevas tecnologÍas 0rientación centralizada y funcional f adena vertical para las decisiones y la comunicación Las ventas y operaclones son las funciones dominantes 0rientación descentralizada hacia los productos Srg§r*i*§tldrrrrr Estructu ra :,,;,, firanriera r: Red de influencia y comunicación Uso de proyectos y fuerzas de tareas El morketing y la investigación, asÍ como el desarrollo son las funciones dom¡nantes Control Presupuestos y planes detallados y revisados en intervalos cortos Planeación amplia de los objetivos Normas Metas individuales o grupales basadas en comparaciones internas Metas genéricas basadas en comparaciones externas 0bjetivos de tecnología y fidelidad 0bjetivos de producción y de ventas Recompensas Po líticas y procesos Recompensas por desempeño indívidual y grupal Promociones debidas a los planes ejecutado§ Recompensas para el desempeño en los negocios Promoción por resultados in novadores Recompensas para quienes corren riesgos Proceso de toma de decisiones de la alta gerencia Procesos de decislones ascendentes y descendentes Uso de políticas claras establece estrategias claras para la carrera profesional Ambiente 0rgullo por la precisión de trabajo Énfasis en costos, entreqa y calidad Horas regulares de trabajo y descanso {, 0rgullo por ser el prlmero con ideas brillantes Trabajo y descanso con base en preferencias ind ividuales . lnformación privitegiada Destarar la manera en que las competencias esenciales y los activos intang¡bles de la organización son conslde_ rados en ese anális¡s, Criterios para la formulación de estrategiasrl La Fundagáo Nacional da Qualidade (FNQ) define los siguientes d) criterios de evaluación para la formulación de las estrategias: "Este rubro examina la implementación de los procesos administrativos que contribuyen directamente al objetivo de . generar estrateqias consistentes y coherentes y un modelo de negocio competitivo. a) b) c) Cómo se identifican y analizan las cararterísticas del sector de actuación de la organización y sus tendencias, tómo se analizan el macroentorno y el mercado de actua_ . n ización. e) Cómo es evaluado y definido el modelo de negocio com_ petltivo en relación con las estrategias determinadas y las perspertivas de los mercados y del sector de actuación de la organización. . Destacar la manera en que se identlfican las oportunida_ des y se decide la entrada y la salida en negocios y mer_ cados, el desarrollo o el retiro del mercado de productos y el desarrollo de asociaciones. r0 p.)3. Destacar la manera en que la 0rganizar¡ón cons¡dera los riesgos empresariales de ese proceso e inserta el desa_ rrollo sustentable en su estrategia. Presentar las principales estrategias y objetivos de la orga ción de la organización y sus tendencias. Cómo se realiza el análisis del entorno interno de Ia organi_ zación. ]AMES L. HESI(ETT, W. EARL SASSER JR. y LEONARD StHLEStNCER. The Senice Proft Chatn: How Ltading Companies Linh profit and Growth to Lo¡alty. Sati:Jaction and Value. op. cn. rr Tomado de Fundagáo Nacional da eualidade (FNe), Cnt¿rios de ¿x_ célencia: ataliaqdo e didgnóstico dd gestao orgdniza.cional. Sao paulo: 200g, Cómo son evaluadas y diseñadas las estrategias de la or_ nización. ga f) tómo las diversas áreas de la organización y las partes interesadas, en caso pertinente, se involucran en los proce_ sos de diseño de las estrategias." 210 | capítulo'10 Defrnición de los objetivos y diseño de las estrategias a sus clientes (y sin duda también paÍa atÍaeÍ a nuevos clientes), e1 Grupo Accor es titular de varias marcas de Modelos estratégicos Los modelos estratégicos actúan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y estimulan e inspiran estrategias en razón de sus premisas. A continuación se presentan y explican cuatro modelos estratégicos: 1. Matriz de creclmiento de1 producto/mercado de Ansoff' 2. Modelo del ciclo de vida del producto. 3. Matriz de participación de mercado/crecimi'ento del mercado (matriz BGC) 4. Modelo de adopción de Roger Everett. Matriz de crscimiento del pr§duct§lrnercado Las declaraciones de la misión y de 1os objetivos de 1a mayor parte de 1as organizaclones destacan el crecimiento, es decir, ia intención de aumentar los rendimientos y las utilidades' Al buscar 1a utilidad, la organización debe considerar sus mercados y sus productos para decidir si continúa haciendo Io mismo, cada vez más y mejor, o si se aventura a lomar nuevos riesgos. Lamatttz de crecimiento del producto/mercado propuesta por Igor Ansoffl2 describe estas opciones Para é1, existen cuatro estrategias generales de crecimiento de1 producto-mercado, como se aprecia en el cuadro 10 4' I Cuadro'10.4 Matriz de crecimiento del producto/m.t..do -: producto Nuevos mercados 4. 2. Estrategia de desarrollo del Estrategia de d iversificación mercado l. Estrategia de penetraciÓn en el mercado: La organización trata de vender mayor cantidad de sus productos actuales en sus mercados actuales. Las tácticas de apoyo incluyen un mayor gasto en publicidad o en 1a venta personal. Por ejemplo, 1os fabricantes de chicle utilizan esta estrategia alentando a los fumadores a masticar chic1e en los lugares donde está prohibido fumar. Estrategia de desarrollo del mercado: La organización sigue vendiendo sus productos actuales, pero también 1o hace en nuevos mercados. Por ejemplo, cuando el mercado de la aviación comercial se desacelera, Embrear invierte más recursos para vender sus equipamientos militares. Estrategta de desarrollo del producto: Esta estrategia exige que 1a organización desarrolle nuevos productos para vender en sus mercados actuales. Para satisfacer mejor i l2 H. lC0R ANS0FF. "strategies I : for diversificatron" ' Hatvard view, septiembre-octubre de 1957, pp. 1 13-12'1. Bu'sin¿ss Re- hoteles: e1 soñsticado Sofite1, ei tradicional Novotel, el barato Ibis y el Partenón para ejecutivos. 4. Estrategia de dit,ersifcaciÓn: La organización desarrolla nuevos productos para venderlos en nuevos mercados' Esta estrategia es arriesgada porque no depende de 1os productos de la organización que han tenido éxito ni de su posiclón en mercados establecidos. En ocasiones funciona y otras veces no. Un ejemplo de diversificaci'ón (ta1 vez radical), es e1 caso de la marca de ropa Gucci, cuando decidió diseñar automÓv1Ies. tr¡lodelo de§ ciclo de vida del producto E1 ciclo de vida muestra un producto desde su nacimiento hasta su muerte. Este modelo consta de cinco etapas de la vida de un producto: desarrollo de1 producto, introducción, crecimiento, madurez y decadencia. El concepto de 1a vida de1 producto se debe aplicar a una categorÍa genérica (como hornos de microondas o mlcroprocesadores) y no a marcas especíñcas (como Sharp e Intel, respectivamente). El ciclo de vida se puede representar señalando e1 vode prolumen agregado de ventas de una categoría genérica es También ducto durante un tiempo, por 1o general de años. válido que la curva del volumen de ventas vaya acompañada por 1a curva de utilidades correspondiente de Ia categorÍa de producto, porque una organizaciÓn está interesada en las utilidades y no sólo en las ventas. Las formas de estas dos curvas varÍan de una categorÍa de producto a otra. En 1a mayorÍa de 1as categorÍas, las formas básicas y 1a relación entre las curvas de ventas y de utilidades son como las que presenta la figura 10.5. En este ciclo de vida típico, Ia curva de utilidades para la mayoria de los productos nuevos es negativa (significa una pérdida) durante la etapa de introducción. En la última parte de 1a etapa de crecimiento, la cun¡a de utilidades empieza a descender, mrentras que el volumen de ventas sigue aumentando. Las utilidades disminuyen porque las organizaciones d.e un sector deben aumentar sus esfuerzos de publicrdad y de ventas y/o ba.1ar sus precios para sustentar el crecimiento de 1as ventas frente a 1a intensa competencia que ocurre durante Ia etapa de madurez, como se observa en el cuadro 10.5. { ,.n.o de ideas El momento correcto de la innovaciÓn lntroducir un producto nuevo en el momento indicado ayuda a mantener el nivel de ganancias que desea la organizaciÓn. En su lucha por mantener una posiciÓn dominante en el mercado de las máquinas para rasurar, Gillette ha enfrentado ese desafio con frecuencia. En la década de 1980, Bic, la en0rme organización francesa, le quitÓ una fracciÓn de mer- faracterÍsticas de cada etapa del ciclo de vida I Zll Ventas y utilidades Figura 10.5 Cráfica del ciclo de vida del producto I. cado cuand0 introdu.jo con éx¡to los rastrillos desechables Bic, Tras considerables investigaciones y desarrollo, Iillette contraatecó con la nueva rasuradora Sensor, que tiene navajas suspendidas independientes. La estrategia funcionó, pues muchos consumidores abandonaron la comodidad de programa de marhetinga escala tora1, 1a cual ha pasado por el desarrollo del producto, inclusive la selección de Ia idea, 1a creación de un prototipo y pruebas de mercado. EI producto puede ser nuevo, como 1os allmentos sustitutivos de comida para hacer dieta. También puede ser muy conocido, pero con una caracterÍstica nueva slgnificativa que, en efecto, crea una categorÍa de nuevo producto, por ejemplo, e1 automóvil eléctrico. Esta etapa es 1a más arriesgada y cara porque se deben gastar cuantiosas cantidades de dinero no sólo en el desarrolio del producto, slno también para lograr que el consumidor acepte 1a oferta. La mayoria de los productos nuevos no es aceptada por un número suficiente de consumidores y fracasa en esta etapa. las maquinillas desechables más baratas y optaron por la mejor calidad que ofrecia Sensor, de precio más alto. 5in embargo, en fecha reciente, con otra innovación, Cillette lanzó el nuevo modelo Fusion Power después de una larga y cuantiosa inversión en investigación y desarrollo. Si un nuevo producto no tiene competencia y es especialmente atractivo para 1os consumidores, una empresa puede cobrar un precio relativamente alto y cosechar grandes utiiidades. Intel procura tener control de 1os precios permaneciendo a1 frente de 1a competencia. Para ello, desarrolla e introduce nuevas generaciones de microprocesadores en un lapso de sólo dos años, aun cuando la demanda para su versión corriente todavÍa esté creciendo. E1 concepto "ciclo de üda de un producro" ha sido criticado porque no tiene sustento empÍrico y porque es demasiado general para ser de utilidad en casos especÍficos. Incluso, si se admite que el ciclo de vida no es perfecro y que debe ser adaptado para que se ciña a diferentes circunstancias, no deja de ser directo y poderoso. El éxito del marheting de una organización puede ser afectado de manera considerable por la habilidad que tenga para dererminar y adaptarse a los cicios de vida de cada una de sus categorÍas de producto. lntroducción: Ocurre cuando la organizacíónlanza un producto a1 mercado. En la etapa de introducción, a veces l1amada plonera, el producto es ianzado al mercado con un { ld.gri§a§tll,::,:,:,,l:1i,iiil¡r\illtrurrrtrltrt:lrliil§:i.:l., '.l::,:l.11itlil.l§::¡tl.,'. ,tli.il.lil.il.,ll,§.iiiiil Estrategias indicadas para la fase de introducción del producto 1. Un producto completamente nuevo para el mercado. 2, Un producto parcialmente nuevo para el mercado, 3. Un producto 4. 2. con una nueva característica para el mercado. Un producto con un uso nuevo y diferente para el mercado. Crecimiento: Se presenta cuando el mercado empieza a utilizar el producto y a conocerlo mejor. En la etapa de crecimiento, o de aceptación del mercado, las ventas y Características de cada etapa del ciclo de vida utilidades aumentan, muchas veces a gran velocldad. Los competidores entran en el mercado, siempre en gran número, si 1a posibilidad de obtener ganancias es partr- La dirección debe ser capaz de reconocer Ia etapa del ciclo de vida en que se encuentra el producto en un momento cualquiera. El entorno de la competencia y las estrategias de marheting, que se deberÍan emplear normalmente, dependen de 1a etapa particular del ciclo de vida. A conrinuación se detalla cada una de ellas: cularmente atractiva. El resultado de 1a competencia es que las utilidades empiezan a disminuir cerca del final de la etapa de crecimiento. En esta etapa, por 1o general 1as los precios empiezan abajar de forma gradual como parte de 1os esfuerzos de 1as organizaciones para aumentar particlpación de mercado. las ventas y, a su vez, su 212 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los obietivos y diseño de las estrateqtas lniroducción Bajas Altos Ventas Costos Crecimiento Crecimiento rápido Medio Madurez Apogeo Baja Decadencia t'dld ConsumidoreslnnovadoresAdoptantesinmediatosAdoptantesposterioresRetardados CompetidoresPocosCrecienteNúmeroestableempiezaNúmerodescendente a baiar -' del producto clÓn de mercado del y defender mo provecho de la marca mo- Retirar artÍculos débiles al mismo tiempo la ParticiPaciÓn de mercado producto .frecer un producto básico ofrecer extensiones producto' servicios garantía Diversificar marcas v Precio Precio elevado Precio de Penetración Precio para acomPañar o atacar a los comPetidores Reducir precio Para motivar la retirada de los comPetidores Distribución Selectiva I Más intensa Reducir al nivel necesario para mantener la fidelidad de delos ntensa los buenos consumidores Publicidad Crear conciencia Crear conciencia e del produtto los adoptantes los revendedores interés en el mercado intensa promoción de ventas para estimular Reducir para entre Y Usar una Promoción de ventas Enfatizar las diferencias Y los beneficios de Ia marca Reducir al nivel necesario para mantener la fidelidad de los buenos consumidores de masas aprove- Aumentar para estimular char la fuerte demanda el cambio de marca Reducir al mÍnimo del consumidor la experimentaciÓn de dlferenciarse, extienden sus 1íneas de productos con nuevos modelos, otras lanzan una versión "nueva y mejorada" de su marca primaria. En esta etapa, la presión a, *^yo. sobre aquellas marcas que siguen a las marcas Iíderes. En 1a última parte de esta etapa, Ias empresas de menor presencia, que tienen costos altos y ninguna ventaja competitiva, abandonan el mercado, porque no tienen compradores ni ganancias suficientes' Estrategias indicadas para la fase de Erecimiento del producto 1. Un producto de mejor calidad y con nuevas caratterísticas añadidas. 2. Suma de nuevos modelos y productos colaterales' 3. Ingreso del productO a nuevos segmentos del mercado' 4, Aumento de cobertura del mercado mediante el ingreso lr:rrrrr.rrrrrrrrrrliii.,, flr.r rr,rrrrr\rrl.rilr-,r,.._,,,!,|.\rr.i..,r,r1r, r,. r.rrlllrrrrrrrrrlili, - _.frli(rrillalllrir,.., r i n a nuevos canales de distribuciÓn. 5. Cambio de atractivo de la publicidad para concienciar y Estrategias indicadas para la fase de madurez del producto conseguir la preferencia por el producto' 5. ReducciÓn de precios del producto para atraer a nuevos consumidores, 7. Segmentación demográfica. Madurez: Se presenta cuando ei mercado conoce bien el producto y empieza a consumi.rlo. Durante Ia primera parte de esta etapa, las ventas siguen aumentando, pero las a u.r ritmo más lento. Cuando ias ventas se nivelan, dismiutilidades de los productores y los intermediarios nuyen. La princi.pal tazÓn es una intensa competencia en eI precio. Algunas organizaciones, con el propóslto 1. lntroducción de modificaciones al mercado: . . Para aumentar el número de consumidores' Para incrementar la tasa de consumo en el mercado 2. lntroducción de modificaciones en el producto: . I3 Para mejorar la calidad del producto. técAdaptado de PHILIP KOTLER Admintstraeao de marbeting, revistón do Ediqáo Brasil, do Education Pearson Paulo Sáo Aráo SaPiro. nica de Milenio, 2000, P 338. Caracteristicas de cada etapa del ciclo de . Para mejorar las características del producto. . Para mejorar el diseño del producto. 3. Modificación de la mezcla de marketing: cuantas organizaciones consiguen desarrollar mientras transcurre la fase de la decadencia. Algunos fabri_ cantes de estufas de leña lograron esaproeza. En algún punto de la vida de la mayoría de los produc_ servicios quiza quede .lrro qre'prra ellos ya no hay largo plazo Esto puede suceder en funcián de grandes cam_ blos en las exigencias de los clienrer, qu. .i-p.oyecto del pro_ ducro actual no puede sarisfacer, ,ri';;, ;: deba a cambios tecnológlcos que provocan que " el producto quede obsoleto. En estas circunstancias se puede áaopru. ,rr_ru estrategia de "ordeña" 1os Es una situación particular que se puede pre_ sentar durante la fase de madurez del producto. Aparece cuando el mercado deja de consumir el producto como lo hacia antes. La razón puede ser que el mercado fue cu_ bierlo ampliamente por la oferta del producto .n ,, de madurez y los clientes no lo vuelven a comprar-por al_ gún motivo. Otra razón puede ser la entrada de produc_ tos competidores que contribuyen a saturar el mercado. El hecho es que el producto ya no encuentra un mercado t.r. receptivo. 5. Decodencia: Se presenta cuando producto el deja de des_ pertar interés en el mercado y las ventas caen abrupta_ mente. En el caso de la mayoría de los productos, una etapa de disminución consistente del volumen de ventas de la categorÍa total es inevitable a causa de alguna de las razones siguientes. 5e ha desarrollado un producto mejor o menos caro para satisfacer la misma necesidad. La necesidad de un producto desaparece, con frecuencia porque se ha desarrollado otro producto. por ejemplo, el atractivo del jugo de naranja ,ong.t.Oo prácticamente eliminó del mercado los exprimidores domésticos. f lo,s para sacar el maximo ..nairri.rio de1 producto, antes de que muera o se retire del mercado. Los negocios o productos candidatos a la ordeña serÍan aquellos que producen pérdidas, , p.ru. d. los recursos administrativos y financieros que se invierten en eilos, o pue_ den ser aquellos en proceso de obsolescencia debido a una innovación de la empresa o de la .o.np.r.rr.iu. La implementación de. una de ordeña exige -estra;egia que,se reduzca el apoyo d,elmarhetingaimÍnimo, se reduz_ can ios gasros en publicidad y.l upoy'o u y a investi_ gación y desarrollo. por lo general,'se'presenta ".n,*, una racionali_ zación de 1a iínea der producto , .f..ü de reducir los cosros de producción y otros costos directos. Además, se podrÍan elevar un poco los precios a efecro d. _.j;.;; los márgenes, al mismo tiempo que se espera una reduición del volumen de ventas unl,empresa decide que una estraregia de or_ ,^_^?:l1o oena no es posible. por e.;emplo cuando. a pesar de todos los esfuerzos. el negocio o el producLo .onLln'uu registrando pérdldas, la atención se concentra en desactivar o eliminar e1 negocio o el producto de ia canera d;l;;;p..rr. La des_ activación o la decisión de salir d. ur, .n...ádo o negocio específico nunca es una decisión trivial. éuando se pondera la exinción de un negocio o producto .rp..in.o es crucial anahzar las repercusio.., pr.á 1o, .r.go.io, ción. Estrategias indicadas para la fase de decadencia del producto '1, ldentificación de los puntos débiles del producto: . Para mantener el producto. . Para modificar el producto. . Para abandonar el producto. 2. Mantener el nivel de inversión para el producto. 3. Aumentar la inversión en el producto. 4, Reducir Ia inversión en el producto. . A efecto de retraerlo elect¡vamente, . A efecto de recuperar el máximo posible. . A efecto de desacelerar con rapidez. ," ;.qr;;; nicho de mercado y permanecer ahÍ con éxito moderado 4, Saturación: . 213 , Cuando perciben escasas oportunidades para las ventas o las utilidades, la mayorÍa de 1á, co_p.iiáo.., abandona el mercado duranre la etapa de decadencja. Sin embargo, unas . Cambio del precio del producto. . tambio en la distribución del producto. . Cambio en ia publicidad del producto. . Cambio en la promoción de ventas. . introducción de ventas personales. . lntroducción de marketing directo. . lnclusión de servicios adicionales. . vida | J. la organiza_ §xtensión del ciels dn vida del producto La extensión total del ciclo de üda, desde el inicio de la ea, pa de introducción hasu el final de lu f;;; la decaden_ cia, varía de acuerdo con 1a carego.í, d. ;;;üto. va desde unas cuantas semanas o una corta estación (como la ropa de moda) a muchas décadas (como los r;;;;;;,i;, o tos tetéfo_ nos) o incluso un sigro, como en el caso de ros combustibles derivados del petróleo. VarÍa en .urO" a. U, Aférencias en la extensión de las etapas individuales d. ,.ru .ur.gorÍa de producto a otra. Aun cuando la curva a.f .iJ" a. vida de los productos suglera que las cuatro etapas del cicro de vida son casi iguales dentro de un tiempo, lasiar.s de un ciclo de vida cualquiera por lo general sonLuy dif.r.;;;. 214 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de las estrateqias VariaciCInes del ciclo de vida típico de los prsductos aceptaEn un ciclo tÍpico, e1 producto no obtiene la amplia periolargo un de después ción del consumidor sino hasta vida de entero cicio e1 do de introd.ucciÓn. En otra variante, esta corto; reiativamente comi.enza y termina en un periodo proun de moda' de variante retrata el crclo de üda de aigo de 1a ducto o estilo que adquiere enorme popularidad casi a los gustarles de deja noche a ia mañana y, a continuaciÓn, El apareció cuando como consumidores casi tan rápidamente de puso se que producto hula-hula es un buen ejemplo de un hawaiamoda en el pasado. Só1o el tiempo dirá sl 1as sandalias quese píercings los o nas producidas por Sáo Paulo Alpargatas pasajeras' modas son .olocu., en diferentes partes de1 cuerpo puede En otra variante más, la etapa de madurez del producto Bril Bom acero de ñbra durar casi por tiempo indáfinido. La igual al vida' de ciclo y ia harina Maizená ejemplifican este interna que que los automóvi1es con motores de combustión usan gasolina. Se han propuesto otras formas de automÓviles' .o-o"1o, eléctricos o los movidos por energÍa solar' pero ei automóvil que usa gasolina aún domina el mercado' Clasificación de las marcas más valiosas de América Latinala de lnterbrand investigÓ cuáles eran las marcas más valiosas 1 ltaú 2 Bradesco I Banco do Brasil Financiero 10.522 Finane iero 4,277 Financiero 7.839 4 Cernex fÉment0 7.877 5 Claro Telecomuni- 6.350 Telecomuni- 1a tasa de creclmiento del sector' con 1as necesldades de efectivo y relaciÓn en sino también las estrategias adoptadas Los productos ubicados en cada cacuadrante lienen nombres sugerentes que denotan sus De esta racteristicas en función de los factores considerados ticipación de mercado y Petróleo 5.438 8 Telcel Telecomuni- 4.785 4.771 Financiero 3,15 B se Estrellas: Los productos que están en ese cuadrante aly mercado de caracterizan por una aita participación construyan su participaci.ón de mercado' que Vacas licheras (Cash Cotu)'. Se trata de productos posLque' y tienen una alta participación de mercado blemente, están pasando por la etapa de madurez de su ciclo de vida (con bajas tasas de crecimiento) Una traducción libre de1 concepto en inglés (Cash Cow) serÍa el de "vacas de efectivo". Cuando el crecimi'ento de un área disminuye, las estrellas se mueven hacia esta categon; caciones Financiero l. 2. 6.153 7 Petrobrás '10 Banco de Chile de1 mercado del producto' Los dos factores clasificadas como altas o bajas para categorÍas en se dividen figura 10 6' crear una parrilla ieZ x),como se muestra en 1a Los cuadrantes difieren no sÓ1o en cuanto a Ia par- tau d. .re.i*iento der seguir siendo compelitivo en mercados que crecen Las esirategias agresivas de marheting son imperativas para que 1oi p.oárctot estrella se mantengan, o lncluso caciones 9 Unibanco trata de un modelo creado por e1 despacho Boston Consulcuanting Group (BCG) y data por 1o menos de hace 5O años' 15 ao"fr. p.,ttl.ado en un artícu1o de Henderson Cuando una de sus organización usa este modelo puede clasificar cadauno prádr.,o, o lÍneas de productos enrazÓn de dos factores: su y Ia participaciOn de mercado en relación con 1a competencia Se un tas tasas de crecimiento del mercado Sin embarSo' para desafÍo un todo producto de esa categoría presenta poias organizaciones porque exige mucho dinero para caclones 5 Telmex $4atrie de partieipetiún de rnercadol crecimlsnto de rnercads (rnatriz tsCG) serán clasificación surgen i.ndlcaciones de 1as estrategias que enfunci'onamiento de1 la dinámica diseñadas considerando productos: los de diferentes situaciones tre las cuatro VisiOn latina $: Varias quede obsoleto prácticamente de la noche a la mañana etapas las cuatro por categorías de productos no logran pasar del áclo de vida. Algunas fracasan en la etapa de introducproducto ción. Tal fue el caso, en la década de 1980, de un video' que tocaba vi.deodiscos en lugar de cintas de En general, los ciclos de vida de 1os productos son cada vez m^í cortos. Si los competidores consiguen introducir puede rápidamente un "clon" de un producto popular, éste etapa de madurez' Los cam- uiun u, con gran velocidad ala bios rapidos*en Ia tecnologia pueden hacer que un producto porque ía mayoria de sus clientes permanece fie1 y los aottot da un producto "vaca lechera" no son altos Po: tanto, genera más dlnero del que se puede reinvertir d¿ forma lucrati.va en sus operaciones El resultado es que Ias vacas lecheras pueden ser "ordeñadas" para sostene: otros productos que requieren más recursos -Las estrategias de 1as vacas lecheras tratan de defender la participa- áon d" mercado reforzando la lealtad del consumldor' "The Product Portfolio", The Expenence Ct" Group, 1973, http://wwwbeg com/p: Consulting te-.Reviewed, Boston i 9 7 3' pc : blications/fi les/Expenence-Curve-IV-Growth-Share-Matnx- 15 BRUTE D. HENDERSS0N. ] ] La Véase http://wwwinterbrand com/rmages/studies/o-poder das-mar- de 2009]' .ur-.,u-u*..ica,latina-2O08 pdf [consultado el 15 dejulio faracterísticas de cada etapa del ciclo de ALTA ¡ vida | 215 ? Estrellas lnterrogante§ Alta participación Baja participación de mercado y alto crecimiento del mercado de mercado y alto crecimiento del mercado Tasa de crecimiento del mercado Y § Vacas lerheras Marcotes ,Alta participación del mercado y bajo crecimiento del mercado Baja participación de mercado y bajo crecimiento del mercado BAIA ALTA Participación relativa del mercado BAJA Figura 10.6 La matriz B[C. 3. Interrogantesr También llamados "niños problema", son productos que se caracterizan por una baja participación de mercado, pero con altas tasas de crecimiento del mercado. Un producto que es interrogante no ha conseguido tener una base segura en un mercado en expansión, pero altamente competitivo. La interrogante en torno a este tipo de producto es si podrá ganar una participación de mercado adecuada y ser lucrativo. Si Ia dlrección responde que "no", entonces el producto debe ser desactivado. Si 1a dirección responde que "sÍ", entonces Ia organizactón debe proveer el dinero para construir la participación de mercado, o sea más dinero del que 1a interrogante tÍpica genera en razón de sus ganancias. Las estrategias de marheting adecuadas para las interrogantes se enfocan en Ia creación de mercado mediante la exhibi.ción de una fuerte diferencia que permite construir e1 apoyo de los compradores. 4. Perros o pesos muertos!6 Son productos que tienen bajas partlcipaciones de mercado y que operan en sectores con bajas tasas de crecimlento. Una organización normalmente se equivocaría si invirtiera muchos fondos en productos de esta categoría. Las estrategias de marheting para los "perros pesos muertos" buscan maximizar toda posi.ble utilidad mediante 1a reducción de gasros o promover una diferencia para crear participación de 1Ó En Brasil, Ios productos de este cuadrante se traducen erróneamente como "indÍgena abacaxi" o "cachorros", con 1a connotación de que se trata de productos que serÍan descartados. En realidad, su administración se ace¡ca más a los cuidados que se brindan a las mascotas (peis) 1o cual refleja mejor las concepciones de Ios creadores del modelo. mercado. En lugar de eso, Ia organización puede poner un hasta aquÍ y desactivarlos. En la mayoría de las organizaciones que tienen varias producto, las carteras incluyen una mezcia de es- 1íneas de trel1as, vacas lecheras, interrogantes y perros o pesos muertos. A mediados de 1a década de 1990, en Esrados Unidos, Ias principales marcas de Pepsi eran Pepsl-Cola, Pepsi y Diet Pepsi, mismas que cabría describir como vacas lecheras. Una empresa en participación Qoint yenture) con Lipron produjo una lÍnea de estrellas: tés helados en lata y en botelia. marca Pepsi de bebidas deportivas, La All Sporr, era una in[e- rrogante cuando luchaba contra la blen atrincherada Gatorade para obtener una participación mayor en un mercado en crecimiento. Por último, Cristal se podrÍa clasificar como perro o peso muerto, porque Ia demanda de bebidas de cola transparentes iba a Ia balay la marca Crlstal no habÍa conseguido Ia preferencia de muchos consumidores. En el terreno financiero, un inverslonista debe tener una cartera equilibrada en cuanto a los riesgos y 1os rendimientos en potencia. De esa misma manera, la organización deberÍa tratar de tener una cartera equilibrada. Sin lugar a dudas, las vacas lecheras son indispensables. Las estrellas y 1as interrogantes también deben formar parte de una cartera equilibrada porque 1os productos en mercados en crecimiento determinan el desempeño de Ia organización a largo plazo. Es raro que una organización no tenga, cuando menos, un perro o peso muerto. Una dinámica explicarÍa el movimiento de los productos entre los cuadrantes, es como si existiese un cÍrculo virtuoso: una empresa debería transferir sistemáticamente e1 efectivo que producen sus vacas lecheras, aplicar los recursos a1 lanzamiento de interrogantes en mercados que registran un notable ascenso 216 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de las estrateqias y que, con e1 tiempo, tendrán que disminuir' En ese momento' iu .*pt.t, debería hacer que sus productos que son interrogu.rr., gunur.n participaciÓn de mercado, transformándose asÍ In p.oár.ro, eitrella qr., .o.t el tiempo y el crecimiento del *ei.udo, pasarán a ser vacas lecheras, para reiniciar el cÍrculo virtuoso, como se muestra en la figura 10 7' En una secuencia de decisiones competentes, lacatterao portafolio de productos presentará un perfii equilibrado, con una generación continua de efectivo y una po1Ítica sistemática de innovaciÓn' La planeaciÓn estratéglca debe encaminar estrategias propl.i.r-, el surgimiento de vacas lecheras, asegurando con ello e1 efectivo necesario para poder invertir en innovaciones, como se observa en la figura t0'8 En este ejemplo' qr. la izquierda muestra la posiciÓn actuai de seis prJdr.rot de una empresa y su posición tres años antes La participación relativa de 1as ventas está representada por el diá*"tro del cÍrculo correspondiente La escaia del eje vertical está basada en 1a tasa porcentual de crecimiento del mercad.o, que varía de Ook aZO%, y ia escaia del eje vertical es logarítmica, y oscila entre 03:1 (la participación de mercado de 1a empresa correspond e a 3Oo/o de la lider de1 sector) y Ia gráñca d.e intervención de mercado de 1a empresa corresponde seca tres veces más que 1a participación de ia seguidora del mayores 2 tiene producto el analtzat, tor). Como se puede posibilidades de crecimiento, el producto 6 es una verdadera incógnita y el producto 4 deberÍa ser excluido de la 1Ínea' 3:1 (1a ALTA En Ia gráfica de ia derecha se puede analizar la posición esperada de los productos después de 1as decisiones estratégiias tomadas respecto de los mismos para 1os próximos tres ános. ¡1 producto 4 saldrá de la lÍnea, el producto 3 seguirá siendo una vaca lechera, aun cuando de menor expresión, y el producto 1, con el tiempo, se transformará en una nueva vaca lechera de Ia emPresa. Aeeptaclón y difusiúm de Ia adapal*nl? La probabilidad de lograr el éxito con un producto nuevo o uná tecnologÍa superior es mayor si Ia dirección comprende los procesoide adopción y difusión de esa innovación Cabe desiacar, de nueva cuenta, que las organizaciones deben entender cómo se comportan 1os prospectos a compradores' declsiones E1 proceso d,e adopción se refiere aI conjunto de una innoaceptar de antes persona una toma que suceslvas supetecnologÍa una o concepto un producto, un vación, sea mediante proceso a1 reñere se difusión la lado, rior. Por otro sistema sociai' e1 cual se propaga una innovación por todo un comprender podrá proceso, este conoce Si la organización y qué grupos no o aceptada es innovación esa cómo y cuándo de su justo después producto un comprarán probaúlemente conocimiento Este nunca o después poco un introducción, sobre el comportamiento de adopciÓn puede ser valioso para diseñar un programa efectivo de innovaclón y marheting' * .t- Selecció n Consolidación I nversión Tasa de crecimiento del mercado K Abandono BAJA ALTA Participación relativa del mercado BAIA Figura'10.7 Ciclo virtuoso de la asiqnaciÓn de fondos r? EVERETT M. ROCERS Dillusion o.f Innotations Free Press ol Glencoe' Macmillan Company, 1962 Este libro es el segundo más citado en ei de las Ciencias Sociales Rogers (1931-2004), respetado acade- campo micá en el campo de 1a TeorÍa de Ia Comunlcación, Iue pionero en 1: l;' formulación de la TeorÍa de 1a DifuslÓn, que explicaba la dinámica de innovaciones. las de aceptaciÓn CaracterÍsticas de cada etapa del ciclo de Participación relativa de merrado alta o 2oo/o E a E o o o ! o E -o ,(1) lta " o 21o/o E a E o o @o. o o lta E \) E .o E 10o/o E 'ú o o E o o F 217 Participación relativa de mercado a lta a (2 10o/o vida | o r-\ baja E baja 1 /t , ,-F, o 3 \,/ F )..' o \. ro F .1 I :1 l:1 _/, I r-\ 1:1 (F = posición''r futura en un plazo de tres años) 3 \_r¿.3 i f Figura 10.8 Estrategias para productos empleando la matriz BIC Etapas dm§ proceso de adopc§Sm c €§mpra Un comprador prospectivo pasa por seis etapas del proceso de adopción para decidir si acepta algo nuevo (cuadro 10.6). en e1 caso de un producto especÍfico (como equipo de audio) y en otra en el de otro producto diferente (como ropa). l. Rey olucionanos: de I Cuadro 10.5 Etapas del proceso de adopción EtaV:?;1:,;;t:,11:,,,;,,;,, 1¡¡,,,,,,,¡,,§rtividádd,é,,r1§§t§pe, fonciencia : r,trr,l,f,,,r,,,r...,,,rrr', El individuo queda expuesto a la innovación y se convierte en un prospecto lnteré§ El prospecto está interesado en obtenef información Evaluación El prospecto pondera las ventajas y Ias desventa.ias de un producto y lo compara con otras alternativas Prueba Adopción El prospeeto adopta la innovarión en cantidad limitada y se conv¡erte en comprador. El comprador experimenta la muestra, cuando el producto se puede entregar en forma de muestra9 El comprador decide si usa la innovación a escala completa Confirmación Después de adqptar la innovación, el comprador cambia a ser el usuario e inmedietamente busca la confirmación de que su decisión de romprar el producto fue correcta. 3o/o Los innovadores representan alrededor del mercado y son consumidores aventureros. Son 1os primeros en adoptar una innovación. En relaclón con los adoptantes tardÍos, los revoiucionarios probablemente son más jóvenes, tienen un estatus soclal más alto y están en mejor posición económica. Los innovadores también suelen tener muchas relaciones sociales, que incluyen varios grupos de personas en más de una comunidad. Probablemente confrarán más en fuentes de información no personales, como la publicidad, que en vendedores y otras fuentes personales. 2. Líderes de optnión: Los adoptantes iniciales representan aproximadamente 13olo del mercado y compran un producto nuevo después de los revolucionarios, además, al contrario de éstos, que tienen muchas relaciones fuera de una comunidad local, 1os lÍderes de oplnión tienden a estar socialmente involucrados dentro de una comunidad local. Sus opiniones influyen mucho en Ia mayorÍa. 3. Mayoriapionera: Ésta representa casi34o/o del mercado e incluye a más indlviduos que deliberadamente aceptan una innovación un poco antes que el adoptante "medio" en un sistema social. Sr se consideran los indicadores económicos y sociales, este gmpo está un poco encima de la media. Quienes pertenecen a esta categoría confían con base en el momento en que 1as personas adoptan determinada innovación, como se muestra en Ia figura 10.9. Es poco muy poco en la publicidad y los vendedores. 4. MayorÍa tardía: Ocupa otfo 34o/o del mercado; es un grupo de consumidores escépticos que por 1o general adoptan una innovación para economizar dinero o en respuesta a la presión social de sus amigos. Los miembros de este grupo confían en 1os integrantes de ia mayorÍa pionera como fuentes de información. La publicidad y 1as ventas personales son menos efectivas en este grupo probable que un individuo se ubique en una misma categorÍa (por ejemplo, la de adoptante inicial) en e1 caso de todos los productos. Es poslble que una persona caiga en una categoría 5. Retardatarios: Son los individuos de una sociedad que están ligados a la tradlción y, por tanto, son los últimos Categorías de los adoptantes Algunas personas adoptan una innovación justo después de que ha sido lntroducida en el mercado. Otras tardan un tiempo antes de aceptar Io nuevo y otras más quizá nunca lo adopten. Existen crnco categorÍas de adoptantes, definldas que las recomendaciones de boca en boca. 218 | Capítulo 10 Definición de los obietivos y diseño de las estrategias L. Ventaja relativa: La medida en que una innovación es superior a los productos actualmente disponibles. La ventaja relativa se puede reflejar en un costo más ba.1o, mayor en adoptar una innovación, y a veces, no la adoptan. Suman alrededor de 16olo del mercado. Los retardatarios sienten suspicacia respecto de las innovaciones y los lnnovadores y se preguntan por qué alguien pagaría tanto dinero, por ejemplo, por un tipo nuevo de apatato de seguridad. Cuando 1os retardatarios adoptan algo novedoso, ese producto fal vez ya ha sido descartado seguridad, uso más fácil o algún otro beneficio relevante. La medida en que una innovación coincide con los valores y las experiencias culturales de los compradores prospectivos, pues muchos de e11os quieren ahorrar tiempo y satisfacer sus deseos ahora y no más adelante. El horno de microondas, sin lugar a du- 2. Compatibilidad: por los revolucionarios que han optado por un concepto más reciente. Los retardatarios por 1o general son más rdeáticos y suelen pertenecer al estrato bajo de Ia escala económlco social. En la ñgura 10.9 se observa 1a curva de adopción considerando la variable del tiempo. 3. una innovación, tanto más lentamente será adoptada En un proceso de difusión de la adopción, e1 agente de cambio es una persona que procura aceierar la propagación de una innovación determinada. En 1a organización, la persona responsable de 1a introducclón de un nuevo producto innovador debe ser, por ejemplo, un agente de cambio que concentra sus esfuerzos iniciales de persuasión en campanas dirigidas a personas que encajan dentro del perfil demográfico de los lÍderes de opinión, pues otros consumidores respetan su opinión, o Ia piden con frecuencia y, con el tiempo, validan sus opiniones. Por tanto, si una organizaciÓn puede conseguir que 1os lÍderes de opinión compren su producto innovador y se sientan satisfechos con é1, entonces dirán cosas buenas respecto de Ia nueva oferta. Esto se llama recomendación de boca en boca. Por otro 1ado, e1 mercado más amplio tamblén va a aceptar el producto, en algun momento. No cabe duda que, a1 contrario de 1a publicidad que es controlada por la organización, Ia recomendación de boca en boca puede influir mucho más y está muy poco controlada. Muchas veces se reñere a algo desfavorable y perjudicial más que a algo favorable y útil. en caso de que 1o sea. Los combinados de champú y acondicionador ciertamente son simples de usar, por Ic cual su adopción no fue lmpedida por Ia complejidad Sin embargo, muchas formas de seguro y algunos productos electrónicos tienen problemas con esta caracterÍstica. 4. ¿ Los factores que afectan 1a tasa de adopción de la innovación, en especial los productos verdaderamente innovadores, son cinco: . . ir.Urt,i':r'::,r,:Itrll'li,,iiliiiiiiti r: ., , LÍderes de oPinión Figura 10.9 La curva de adoPción MayorÍa pionera Posibtlidad de expenmentcr: Corresponde a la medida er que una innovación puede ser experimentada antes de su adopción. Haciendo a un lado otras características cuanto mayor sea la posibilidad de experimentar, tan. to más rápida será la tasa de adopción. Por ejemplo un sistema de aire acondlcionado habitaclonal centra probablemente tendrá una adopción más lenta que un¿ simiente nueva o un fertilizante que puede ser probadc en una pequeña parcela de tierra. En general, debido esta caracterÍstica, 1os productos de costo más alto serár adoptados con mayor ientitud que 1os más baratos. Asi mismo, muchos servicios (como 1os de consultorÍa) sor difÍciles de usar sobre una base de experimentación I por tanto, suelen ser adoptados de forma más lenta. 5. Posibilidad de observación; Es Ia medida en que se puedt demostrar que una innovación es eficiente. En generai cuanto mayor sea 1a posibilldad de observar algo, tantt más rápida será su tasa de adopción. Por ejempio, ur plaguicida nuevo que mata las hierbas malas existenie: Factores de l* ad*pci6n Revolucionarios das, satisface esta característica. Complejidad: EI grado de dificultad para entender o usal un producto innovador. Cuanto más compleja fuera l .rlllllllliiiliiii+11:,ar:.. iilitit'.i ,lr].:rtt: iita_ - . ,,itt.,ttitititt,iiii'iili :-llllllllll i.r .,,,,:ttii:,tl¡*it,ttttttttttts:iiitÚí Mayoría tardía : 1,, .f., .. :iliririir':,'1,,l,llrr,llriri::4, Retardatarios Sistema de activldades probablemente será aceptado más rápido que un pro_ ducto que impide su creclmienro. ¿por qué? ¡porque el segundo producto, aun cuando más efi.caz, no produce de la organtzación. E1 sistema de actiüdades corresponde a actlvidades previstas que son efectivas en 1a cadena de valor y que son ejecutadas de forma única, como se exphcó en el capÍtulo 6. Según Porter,lB Ia ventaja competitrva, de acuerdo con esa concepción, no se presenla en razón de la eficacia operacional, sino por la opción de ejercer las activldades de 0bsolescenc¡a planeada y msda forma diferente a la competencia. El posicionamienro com_ petitivo será fruto de la e¡ecución de actividades que EI mercado está constantemente en busca de .,a1go nuevo,,, . pero no "demasiado nuevo". euiere novedades: nuevos pro_ ductos, nuevos estilos y nuevos colores. Sin embargo, tam_ bién quiere ser sacado gentilmente de sus patrones habitua_ les y no desea ser \anzado fuera de ellos. por tanto, muchos fabricantes emplean una estrategia llamada obsolescencia planeada del producto. La intención de esta estrategia es provocar que un producto existente sea superado y, con e11o, aumentar el mercado de productos que Io sustituyan. Los compradores con frecuencia satisfacen su sed de novedades por medio de Ia moda. Los productores de moda confÍan l. 2. actiüdades buscan satisfacer la mayor parte o todas ias y sobre medida. 3. conjunto de actiüdades destinado a cada cliente. { ::lir"¡ i§d Southwest Airlines, a partir de ia estructuración de premisas y actividades. Esa compañÍa aérea se ha destacad0 en el mercado estadounidense por su crecimiento y porque ha per_ manecido en números negros, no obstante la crisis del sec_ tor después del atentado del 1j de septiembre de 2001. para concretar su posicionamiento competitivo, la compañía hizo algunas elecciones: no ofrecer conexiones de vuelos, comi_ das, reservaciones ni transferencias de equipaje. Los agentes de viajes tienen una actuación limitada, la empresa ofrece máquinas automáticas para la emisión de los boletos y los pocos empleados están contentos porque sus salarios son altos y son dueños de acciones de la compañía. Obsolescencia de estilo: Las caracterÍsticas superficiales de un producto son alteradas para que el nuevo modelo se pueda dlferenciar fácilmente del modelo antenor. La obsolescencia de estilo, a veces liamada obsolescencla La implementación y Ia ejecución efectivas de las estrategias diseñadas dependerá de un sisrema de actividad., qr. ,=ub_ . r:llli:::r,r,,r.r.\rrr En la figura 10.10 se presenta la ingenierÍa de construcción del posicionamiento competitivo, basado en la variedad, de de computadoras porque lanza nuevas generaciones de procesadores con frecuencia, lo cual disminuye las ventas de computadoras que no cuentan con tecnología de punta. Sistema de actividades .' Sistema de actividades de Southwest Airlines económicos porque el producto sustitutivo ofrece más beneñcios y/o un costo más bajo. No obstante, la obsolescencia tecnológica (o funcional) a veces es muy criticada. Por ejemplo, Inrel irdta a algunos fabricantes obsolescencia de estilo. Posicionamiento competitivo basado en el acceso.. Las actividades ofrecen diferentes accesos para satisfacer las necesidades, en función de ia escala del cliente y/o ia situación geográfica, y exigen 1a personalización del es deseable en términos sociales "psicológica" o de "moda", pretende provocar que ias personas sientan que se han quedado atrás si siguen usando modelos viejos. Los productos sujetos a esle tipo de obsolescencia incluyen ropa, celulares, muebles y automóviles. Por 1o general, cuando 1as personas cri_ tican la obsolescencia planeada se están refirlendo a la Posicionqmiento competitivo bqsado enla yanedad: Conce_ de prioridad a las actiüdades para la oferta de productos y servlcios y no a los segmentos de clientes. Los produc_ tos y servicios únicos concretan el valor. Posicionqmiento cornpetitivo basado en la necesidqd.: Las necesidades de un segmento determinado, en el tiempo L. Obsolescencia tecnológica: Las mejorÍas técnicas signifi_ cativas dan por resuitado un producto más eficiente. Por ejemplo, 1os casetes provocaron la obsolescencia de 1os discos de vinil, 1os CD de audio provocaron la obsolescencia de los caseres y el Mp3 dejó atrás los dis, cos compactos. Por io general, se considera que este 2. agre_ guen valor. Los posicionamientos competitivos basados en criterios de la oferta de un valor distinto son tres, a saber: enormemente en la obsolescencia planeada. E1 término "obsolescencia planeada,, se usa para referir_ se a dos situaciones: y 219 raye la consistencia de esas estrategias y asegure el recono_ cimiento del posicionamiento como una ventaja competitiva hierbas muertas que se Ie puedan enseñar a los posibles compradores! Lo mismo sucede con ias campañas de prevención de Ia proliferación del mosquito del dengue en áreas urbanas menos desarrolladas. tipo de obsolescencia | En contrapartida, se entrega mucho valor agregado a los clientes; como un tiempo de espera para embarcar de sólo 15 minutos, una flota estandarizada, un precio del boleto muy bajo y un servicio directo y productivo. i 18 M I CHAEL P0RTE R. Ventagem competitiy e, op. cít., p. 42. I 22O Capítulo 10 Definición de los objetivos y diseño de las estrateg¡as Sistema de actividades de Southwest Airlines 5in 5in relaciones tra nsferenci a > Sin a sie l',ri:lr',rlr de equipaje .l§§§i§iüi(.,......,,.-- iilt.r, it# ntos .......r...r.rirriiliirl, t§$sásN)tl rese rvad os \ 5tn conexiones c0n otras empresas \ Uso limitado de agentes de viajes :|::;:r.lrrirl|ii§ii*ü{::,tr,,t rrr,,r,r,r iiliiiutiuiuiitiiii'iillru§§e§§&!t§air,t':'r,'il riii§.l§ §§ i Flota Embarque en 15 estandarizada minutos de aviónes 737 tllllrlrr* lllllillllir' * Máqui nas expendedoras de boletos Em pleados bien remunerados rr'rr,:rrrrrrliir.r,rrrrrrrrrrr\rrrtruttttttttttttittttttttrrjrr",{ " t i Co ntratos ind ica le s s f lexibles Southwest, la línea aérea ron boletos económicos" Muchas acciones en manos de los tra b ajadores Figura 10.10 El sistema de actividades de Southwest Airlines.le Conclusión El proceso de la planeaci.ón estratégica se reñere a1 estableclmlento de los objetivos y de ios cursos de acción que se seguirán para su debida consecución. Las organizaciones persiguen sus objetivos a efecto de asegurar 1os resultados para mejorar ellas mismas. La importancia de los objetivos está relacionada con los mensajes internos y externos que 1a organízación envía hacia dentro y hacia fuera promoviendo algunos atributos característicos. Existe una jerarquÍa de ob.letivos donde los más amplios, que consideran los resultados esperados de Ia organización como un todo, se desglosan en objetivos divisionales, éstos se dividen a su vez en objetivos por unidades de negocios y éstos en objetivos por áreas, departamentos, regiones y asÍ hasta estipular los objetivos operacionales por equipo y los indrviduales. El objetivo que se estabiece con más frecuencia en las organizaciones es la maximización de las utilidades y puede estar relacionado con 1a rentabilidad, que es 1a relaclón del I i p MIIHAEL P0RTER. Wh/j'tis Strdtegt. Boston: Haward Business School Press. marzo de 1996. rendimiento sobre el patrimonio o la utilidad (}as ganancias sobre 1as ventas), porque 1a comunidad empresarial puede reconocer fácilmente ese resultado como indicador del éxito de las actividades de Ia organización. En general, las organizaciones tienen dificultad para satisfacer 1as demandas de 1os diferentes grupos de interés con amplitud, en un intento por buscar el equilibrio entre diverbien los intereses de los distintos grupos de interés pueden ser variados, queda claro que, cuando la sas expectativas. Si organización es próspera, aumenta su capacidad para satisfacerlos a todos, ya que ofrece buenos productos a los clientes. contribuye con un patrón más alto para Ia sociedad, proporciona buenos empleos y, al final de cuentas, crea valor y ofrece beneficios financieros y no financieros de forma equilibrada a los otros grupos de interés. El éxito en la consecución de 1os objetivos organizacionales deseados estará en función de la lmplementación de buenas estrategias, que permitan al responsable de ia planeación desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de forma sistemática 1os recursos disponibles dela organízación, aprovechando las oportunidades que surjan en ei entorno y neut ralizando las amenazas. Pa rt e Eiecución de la estrategia ¿tómo definen ras empresas sus objetivos? y ¿cómo escogen las estrategias más adecuadas para alcanzarlos? La quinta parte del libro habia,de ia ejecución de la estrategia, o sea, de cómo poner en marcha la pianeación estratéglca. Se que funcione y dé resultados. Mienrras que en el nivel funcional y el Uctico, la e3ecución corresponde por 1o general al niveí operacional, que no siempre cuenta con información suficiente acerca de l,:1.":::t:.*rir ras estraregias se diseñan la estraregia elegida ni tiene 1a debida pr*.rpr.ió". Los rres capÍtulos siguientes aboidaran diferentes pro, gramas parala admlnistración estratégica, El capÍtulo .la ejecución a saber: 11, Adminístracihn eirategica.: excelencia en del plan estratégico, aborda h áministración de1 cambio organizacional, por medio de la configuración de las estructuras, los sistemas y ios procesos, la intfgración de las funciones de apoyo y las actividades primariasie la organi_ zación. Propone las condiciones para ia administración de la que busca la excelencia y h agi_ loao organlzacionai sustentadas en 1a renovación "f..r.,""rr continua ), ,,, .l:lid? desempeño. Analiza la cuestión de la cultura ue ra calldad y presenta los fundamentos de 1os programas del cuadro de mando integral (balanced uorrrrri).Destaca iif":*:,1or la importancia de los equipos mujtifuncionales y las redes de conocimlenlo y Ia cooperación. El capítulo 12, Iniciqtivas emprended.oras y liderazgo es_ trqtéglco: el compromiso y la participación de ¿oáos, discire el tema del liderazgo estratéglco y explica las competencias esenciales para un desempeño excelente, mediante la confi_ guración de la cultura organizacional y el poder. Explica las acciones emprendedoras y la cultura de ia administración conceptos y las estrategias corporativa, Ia o.g^.,i.u.íon de aprendil1,t! ,!,^^:!ir^ción zaJe Uearnlng organization) y el desarrollo de talentos en la por proyectos. Térmrna con ios. organización. cial El capítulo 13, Gobierno corporatiyo, responsabilid,ad so_ sustentable: principios a, ,oniirto mq.s alla de y desarrollo maximizar la utilidad, habla de lá profesionalizacrón, es de_ cir, de la separación de la propiedáa y et.r"r."f, y evalúa el papel de los consejos de administru.í0.r, ir.turive de remas actuales como ia compensación de los e.lecrrtños y los di_ f.^,,T:r, ta e[lca y las prácticas y 1os lÍmites de iu tru.,spurencia y PARTE I Fundame¡tos de ta eitrategia Y la comPétencia 1. EvoluciÓn del 2. Proceso de pensamiento estratégico la planeariÓn J. 0rganizaci0nes que estratéqica §ffid PARTE iI Conorimiento de 4. lntención la coiñpeten¿ia Y la organieatión estratégita PARTE III 5. 5. DiagnÓstito interno 7. Construcción de escenarios w y cooPeraciÓn "* .# 10. DefiniciÓn de los PARTE IV obietivos v diseño de Formulación las de la estrategia §& estiategias dM # ,, AdministraciÓn de la estrategia FiguraV.l # 9. Modelos dinámicos de competencia ****-& de'la estrátegia Eiecurión Diagnóstico estratéqico "*'< estfatégico externo 8, Política de negocios fs¡rePcién PARTE V aPrenden § Relación entre las partes I a estratéqica laVdel libro 12. lniciativas emprendedoras Iiderazgo estratégico ,p Y *-*-§ 6obierno corPorativo, responsabilidad social Y desarrolto sustentable 13. \ § Ad m i n istración estratégica Excelencia en ra ejecución der pran estratégico Lo que verá a continuación: . El desafío del cambio organizacional. . Ejecución de Ia estrategia. . Administración del desempeño organizacional, ' El cuadro de mando integral (bolonced scorecard) comoherramienta . Administraclón por proyectos, . El sistema de la administración estratégica (SAE) . [onclusión, de la administración estratégica, Objetivos de aprendizaje: . Enumerar Ios pasos principales para a ejecuclón de la estrategia. . Presentar el cambio romo un desafio y una oportun¡dad para innovar. . Describir cómo ocurre el aprendizaje organizacional. ' Mostrar ra importancia que tiene ra información para er desempeño de ra organización. ' Explicar er conocimiento corporativo . ldentificar los princlpales indicadoresydesuIaimportancia para er éxito de ra orgJnización f eficacia organizacional, Ln adecuado diseño cle las estrategias es esencial para éxito de todo el proceso estratégico. Sin embargo, e1 ésta casi i'iunca se concreta ni llega a suceder debido a 1as fallas en su e.lecución. por muy bien que se haya diseñado, ia estrategia no tendrá éxito si no es implemeniada con gran cuidado y )or consecuencia el plan estratégico acabará terminando en ¿l fondo de un cajón La e¡ecuciZn d" t, requiere del compromiso de todosios miembros "rt.ui.gia á" lu o.gu,ri.r.ion r debe ser una tarea de todas las p..rorrrc qra trabajan en ella, desde el presidente hasta Ia base de la estructura, además de que debe formar parte integral de las tareas cotidianas de todos sus miembros. por tañto, la e¡ecuciOn de la es_ -irategia, diseñada en el grueso del proceso de ia planeación estratégica, requiere de una intensa participación, consen, so, conocimiento, información, motivación, compromiso . mucho liderazgo por parte de toda la alta gerencia de -a empresa. El proceso estratégico siempre constituye un )roceso de cambio organizacional. La estrategia, a pesar de que en ocasiones pueda ser muy defensivu, ,-i"_p.. ., u,_, noümlento de cambio y transformación. El desafío del cambio organ¡zacional ,C:*: puede una organización alcanzar ei éxiro y mante_ nerlo durante mucho tiempo en un contexto de cambio con_ ¡inuo? No existe una fórmula ni un patrón para crear una organrzación exitosa o una de alto desempeño sostenible. Sin emblrgo, es posible planear cierros ,rp..io, de una adminis_ tración estratégica que permitan qu. i, o.gu.rización tenga éxlto, un elevado desempeño sostenible , ü.go plazo y su_ pere todas las expectativas de los públicos de rnter¿s hacia la organización. Hoy en dÍa, 1a organización ya no puede adoptar las prácticas tradicionales para hacer negociás ni para reiacio_ narse con su entorno. En realidad, laorganización exitosa de hoy es la que se renueva de forma cor.r,'urrül,.,rrrrerrumpida y consisrenre a medida que el mundo cambia, los coápe_ tidores innovan y los cliántes .rlg.r. .uJ u.-z más. La ca_ rrefa por renovarse, revitalizarse y reinventarse es intensa e infinita. Es cuestión de supervivencia. Si todo el contexto cambia, la organización cuando menos debe seguir de cerca t. regisrran para manrenerse actuaIizada y :t^"rt":T?:::.::. pooer adaptarse para competir. Esto provoca que el disená de estrategias para un desempeño excelente sea por comple_ to diferente del proceso de la planeaciOr, .st.utegica tradicio_ q".. estuvo en vigor du.ante muchos ¿...rjr", de T1 industrial, como se muestra en la 1a era figura 1 1.1. Como la organización no está rirtudn en el mundo de los negocios, y como son muchos los competrdores que están cerca, debe innovar contlnuamen,. pu.á no estancarse y li_ berarse del conservadurlsmo y de las reglas trJicionales. Sin embargo, para innovar en reláción .or-r".1 ,-t i.nte externo, 224 | CapÍtulo 11 Administración estratégica Planeación estratégica tradicional Formulación estratégica para un alto desempeño lmitar o sustituir. lnnovar, colaborar o complementar. Los competidores pueden ser asociados o colaboradores. lnvolucrar a los proveedores como asociados. Desagregar y enfocarse en las competencias esenciales y terriar de forma selectiva. 0ptimizar la agilidad y la adaptabilidad. frear un nuevo mercado y definir nuevas reglas de competencia, lnvolucrar al cliente y dejarlo encantado, Competir en valor y ofrecer una excelente propuesta de valor. Irear una experiencia agradable para el cliente, Enfatizar la inteqración orqanizacional selectiva de funciones y de procesos. Crear mercados virtuales a lo largo de la industria y optimlzar las utilidades, Los competidores son rivales. 0btener concesiones y precios bajos de los proveedores. forma vertical. 0rganizar para conseguir un tamaño y una eficiencia mayores. Competir para ocupar una posición en el Crear estructuras inteqradas de mercado. Aumentar el tamaño de la organización y las barreras de entrada. Reducir el poder de negociación de los clientes. Competir en precios y costos bajos. Crear una especialización funcional y la separación dentro de la organización. Competir con una máxima participación de mercado dentro de una industria bien definida. Figura 11.1 Los cambios definen nuevas reglas para la administración estratéqica.r la organización primero debe hacerlo de manera interna. La innovación externa es una consecuencia de 1a interna. Esto sólo se puede lograr con 1a aluda de la administración 6, Como saber cuol es el estoda y lo calidod del combio: ¿cómo 7. dirección y efecto en el desempeño de la organización? Cómo se determ¡non la copocidod y los requisitos de la monitorear los esfuerzos de cambio y evaluar pronto su es- tratégica. *1 orgonizoción para cambior: ¿cómo habilitar y capacitar la organización para que se pueda renovar y revitalizar ..X«¿»§§¡Jü¿ii conti nu ame nte? El desafío del cambio Existen algunos aspectos que las organizac¡ones afrontan en términos de cambio:2 1. Qué se debe cambior: ¿qué aspectos de la orqanizacién son prioritarios en términos de cambio? 2. Cómo se puede combiar: ¿cómo conseguir que converjan y se integren todos los esfuerzos para conseguir el cambio? 3. Cuúndo se debe combiar: el cambio organizacional debe ser continuo y constante, pero existen algunos aspectos que ocurren antes y que preparan para los que deben venir después, 4. A qué velacidad se debe clmbilr: Ios cambios organizacionales se deben alcanzar en tiempo real y al ritmo adecuado de acuerdo con lo que sucede en el entorno. La agilidad y la rapidez de respuesta son imprescindibles en el mundo de los negocios de hoy. 5. Cómo se debe Ddministrlr el combio: de forma eficaz, que permita navegar en é1. E1 cambio organizacional puede ser amplio y global o s. puede restringir a crertas áreas. En la figura 11.2 se obsen'ar [res etapas, a saber: l. Etapa incremental: son 1os cambios continuos que s¿ hacen por rncrementos en ciertas partes de Ia organrzación y que se derivan de la mejoría continua o de 1" calidad total, y se llmltan a áreas designadas que Liene: metas bajas, por ejemplo: mejorar e] proceso o ia reducción de costos entre 5 y l5o/o. En general, tienen poci efecto en Ia organización entera, su rlesgo es escaso iproducen pobre rendimienro en el desempeño g1oba1. 2. Etapa tactica: son los cambios de tipo funcional cruzado que se registran en ciertas áreas, como departamentos, divisiones o unidades de la organización, sea po: medio del rediseño radical de procesos, como en e1 casc de la reingeniería de procesos, sea con Ia extensión mediante asociados, como cuando se tercian las actividade- o se seleccionan y fonnan asociaciones. Sus riesgos I Adaptado de M. A. MlStHE. Strateglc Renewal: Becoming a High PerJormdnce Orgdnization. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2001, p. 12. '? lbid.,p 22. ',. rendimientos son muy altos. 3. Etapa sistémica: son los cambios organizacionales sislémicos y significativos que implican transformacrone: El desafÍo del cambio organizacional | 225 Etapa sistémica [ambio sistémico significativo Redefinición de reqlas Creación de nueva dinámica del mercado Vínculo con estrategias de innovación Riesgo y rendimiento elevadísimos . . . . . ',... Nivel de cambio y de riesgo Etapa táctica Proceso de cambio funcional cruzado Rediseño radical de los procesos Selección de asociados Riesqo y rendimiento elevados . . . . »!t:rl ...:.):,):.LtltllL:::.)',lltri::,:, ....,,'..4..:l.i.Nt ,,,1' :,:ltt::::t::::.;:: ;liliJ]ri1.rrr"'lliiliiiiiiirr'r: Etapa incremental [ambio combinado a áreas designadas Metas bajas: entre 5 y 15% de mejorías . . . . . Reducción de costos Bajo riesqo Poco efecto en la organización lmplicaciones estratégicas y valor Figura 11.2 Las etapas del cambio.r amplias y profundas en toda la organizacíón, como en los casos de la renovaclón, la revitalizactón o el desarro11o organizacional y casi siempre exigen la redefinición de reglas, Ia creación de una nueva mecánica de mercado y las conexlones con 1as estrategias de innovación. Sus riesgos y rendimientos son muy elevados. & 5: :- lnformación privilegiada Renovación estratégica Si la organización consigue integrar Ias estrategias con base en estos cinco pilares, el resultado serán los productos exitosos, las ganancias y una mejor posición en el mercado, 2. Las organizaciones que tienen un desempeño excelente saben que el apalancamiento proviene de una estrecha integración de los cinco pilares de la renovación estratégica y el alto desempeño. Todos son importantes y deben ser cultivados con cariñ0. 3. Las organizaciones que tienen un desempeño excelente construyen deliberadamente sus estrategias y orqaniza- Con base en una investigación que incluyó 40 organizaciones diferentes, Mische llegó a cinco conclusiones significativas respecto de las relaciones entre el diseño de estrategias, el alto ción para alcanzar un desempeño alto y ser exitosas. Buscan la integración organizacional y operacional, asÍ como la colaboración de asociados bien establecidos y, alqunas desempeño y la renovación estratéqica:4 1. Las organizaciones de alto desempeño comparten cinco veces, hasta la de competidores. 4. riesgos estratégicos comunes, independientemente de su sector, antigüedad o tamañ0. Estos atributos, que se conocen como pilares estratégicos, son: a) Tecnologia de la información b) lnnovación. c) Liderazgo. d) [onocimiento. e) Excelencia en las operaciones La dinámica de la competencia está cambiando de forma imprevisible e inesperada. Esas orqanizaciones saben que los métodos tradicionales para la planeación estratégica con base en el análisis estructural del sectorya no son eficaces. Hoy en dÍa, los proveedores y los asociados, los com- (Tl) petidores y los colaboradores, los clientes y los empleados son convocados e involucrados en la elección de nuevas opciones. 5. y agilidad en la ejecución. Esas organizaciones reconocen que el tamaño y la presencia son importantes, pero las fuentes de ventaja competitiva, que tradicionalmente incluÍan el tamañ0, el posicionamiento en la industria, el apalancamiento con proveedores y clientes y la ubicación geográñca, ahora se dirigen a nueAdaptado de M. A. MlStHE. Strategic Renewal: Becoming a High Pert'ormdnce Organization, op. cit., p 25. Ibid., p 22. vas fuentes que son impulsadas por la agilidad y la convergencia de la innovación, el conocimiento y la tecnologÍa. 226 | Capítulo 11 AdministraciÓn estratégica 3. Resistenela al eambin implican' en realiCasi todos los procesos administrativos y de transformación' cambio de procesos de áuá, i, presencia 1os programas entrenamlentos' los iodos de Una buena parte motivación de iniciativas ias y organizacional de desarrolio en mayor o mecambio de proposición alguna comprend.en 1as fallas .ro, is.a1u, .orrro h.-o, visto antes Sin embargo' que 1as de esos procesos son recurrentes ¿Por qué? ¿Será no se si qtte' p.rro.ru, de esas organizaclones no percibel comperder lá." utgo para camblar,la organizacrón puede instancia' petitiviáad, paflicipación de mercado y, en última con recortes de Ias consecuencias recaerán en e11as mismas' presupuesl-o y hasta la perdida de emple,os? 1as probláma reside en 1a forma de abordar y ejecutar popular La sabidurÍa u..i*.i para efectuar Ia transformación debe pensar que la establece que e1 responsable del cambio o el entreaprendizaje de1 -.jo. *urr.ru de hacerlo depende en embargo' Sin persuasrón y de 1a motivaciÓrlo la , ,ruái..r,o equivocadas: las organizaclones, esa idea parte de dos premisas un fuerPocl toleroncio ol cambio: ciertas personas tlenen labote apego a la seguridad y estabilidad en sus entornos rales. 4. VisiÓn no ni con dan, en lo personal, con las razones para el cambio las ventaias y desventajas del proceso para enfrenl(otter y Schlesinger proponen seis enfoques tar las resistencias: 1. EducacíÓn equiPos que trabajan en ellas' 1as con2. Que las personas d'e las organizaciones tienen 1as todas asimilar diciones lndividuales necesárias para personas las realidad' transformaclones que se exigen' En todas las no tienen..crrrro, ,ufrtientes ni pueden asimilar cambio' de procesos habilidades que se necesit an paralos los desvían que 1o por pero sí tienen otras prioridades, todos' de esfuerzos los y de las organizaciones ...rrro, lnformación Privilegiada {t Superación de las resistencias en la práctica la resistencia de las per¿Cómo se puede superar si los missonas al cambio? Antes que nada, se debe evaluar barreras las propician que los son no mos procesos de camblo barreras' las retiran se Cuando modificaciones para que den las iniciativa la, p"rronm se apropian de los procesos y asumen Ia impresson y recompensa la reconocimiento El para el cambio. cindibles para favorecer el proceso resisten al Según l(otter y Schlesinger,s las personas se cambio Por cuatro razones 1. más por lnterés personol: algunas personas se preocupan afectarlas podrÍan transformaciones que las la forma en u que por sus efectos benéficos para el interés colectivo orga nizaciona z. ritto I al cambio de comprensión: las personas se resisten de porque no tienen la informaciÓn necesaria para verlo forma Positiva. ¡'lOHNP.|(OTTERyL.A'StHELSlNIER...ChoosingStrategiesforChan ' g.". Ho.rrd Buslress R¿view, marzo-abril de 1979' pp 106-1I4 y comunicociÓnj cuando hay falta de informa- precario' uno de los ción o ésta es inadecuada y su análisis al cambio conmejores caminos para superar la resistencia de los en mostrar y explicar a las personas Ia lógica siste infunesfuerzos para lograrlo, Esto disminuye los rumores el que tendrá dados y equivocados respecto de los efectos cambio en la organizaciÓn' cambio 2. ParticípociÓn e implicacíÓn; cuando los líderes del para implemenno cuentan con la informaciÓn necesaria a él' la para resistirse poder tienen otros y cuando tarlo porque c0n su idea es involucrarlos en el proceso de cambio participaciÓn ellos preferirán cambiar en lugar de resistir' no de 1as organizaciones -L. Que las necesidades de cambio de 1as personas y 1os 1as con alineadas estar de ilju. complrtido; algunas personas tal vez no coinci- 3. FacilitociÓn y apoyo: cuando las personas se resisten a los hacerles ajuscamblos con el argumento de que es necesario veces' el tes, se deben atender sus observaciones Muchas la resistencia es el miedo o la ansiedad durante origen de de caun periodo de transiciÓn. En tal caso' las actividades pacltaciÓn y que las coachíng son adecuadas para consequir y apoyen las transformaciones necesarias personas faciliten 4. Negocioción y acuerdo: cuando una persona o un grup0 tiene algo que perder debido al cambio' los promotores para de éste pueden ofrecer incentivos a los empleados evitar que vencer sus resistencias Además es importante que tienen alsean amenazados por personas resistentes gún poder de veto sobre los aspectos del cambio y cooptaciÓn:se aplican cuando Ias otras táto son demasiado costosas En tal funcionado ticas no han es decir' la inclusiÓn de la cooptaciÓn, caso, se recomienda planeación del camqrupo de un en la persona resistente de apariencia por cuestiÓn bien más bio, en ciertos tasos 5. ManipulociÓn que para su contribuciÓn efectiva Esto significa que es personas preciso seleccionar como líderes de los grupos a particique de la intenciÓn con que se resisten al cambio, en la papel simbÓlico un pen en el esfuerzo, adjudicándoles 5in toma de decisiones, pero sin que amenacen el cambio embargo, si esos lÍderes sintieran que se les está engañaninvitaciÓn a do quizá presentarán más resistencia que si la ocurrido participar en el proceso no hubiera 6. CoacciÓn explícita e implícíto: se refiere a cuando la velocirecurs0 dad del cambio es esencial Representa el último pueden cambio del para eliminar la resistencia Los lÍderes a obligar a Ios empleados, de forma explícita o implÍclta' que resu claro en aceptar las modificaciones, deiándoles demansistencia puede llevar a despidos, transferencias' das o cancelaciÓn de Promociones' El desafio del cambio Para Kotter,6 el proceso de cambio pasa por ocho fases, que requieren de algún tiempo para concrerarse. E1 apresurar esas fases puede generar una sensación de velocidad, pero sus resultados rarayez serán satisfactorios. Según é1,1as lmpnmir un sentido de urgencia: anticipándose a 1as crisis o a las oportunidades en potencia y estableciendo plazos parala realización de 1os objetivos deñnidos respecto del cambio pretendido. Para ello es necesario: . . Desarrollar escenarios previendo las consecuencias futuras de los cambios actuales. Trabajar con 1os clientes y 1as partes interesadas, asÍ como con profesionales del sector, para que defrendan y apoyen las reformas. nales. Asimismo. es preciso reservar recursos monetarios y tiempo para poder enfocarse, con dedicación y energía, en el cambio. No hay nada más frustrante que reconocer § ó J0HN P. l(OTTER. LiderandomudanEa. RÍo deJaneiro: Campus, 199g. ZZI un pensamiento negativo, que destruirá Ia motivación para seguir adelante con el proceso. iniciales y prot'undizar el proceso: promover los cambios más profundos gracias a la credibilidad conseguida inicialmente y revitalizar el proceso con nuevos pfoyectos y agentes, para mantener e1 clima posltivo de entusiasmo y compromiso. El avance debe ser consistente y continuo. En esta fase es muy importante no declarar el triunfo demasiado pronto, sino hasta que e1 cambio sea percibldo como "algo que llego para quedarse", porque puede suceder que los triunfos alcanzados no sean sostenibles y que todo el proceso retroceda. 7. Consolidar los tnunt'os 2. Formar una alianza fuerte: f.omentando que los grupos de colaboradores y asociados actúen como un equipo que tiene autoridad para liderar el cambio. Los esfuerzos para producirlo comienzan partir de 1a iniciati^ crecer en torno de va de una o dos personas y debe otras más que estén convencidas de que el cambio es necesario. Ese grupo inicial debe estar constituido por personas que tengan un gran capital de relaciones en 1a organización y cuya fuente de influencia pror.,enga de sus cargos, estatus, especialidades o poder polÍtico. 3. Crear una yisión de futuro clara: promover una perspectiva de 1os negocios que dlr¡a e1 esfuerzo de cambios y la elaboración de estrategias para ejecutar esa visión de manera negociada y compartida por todos los involucrados en el proceso. Una visión clara permite que las personas entiendan qué se espera de ellas en el proceso de cambio, y asÍ éste adquiere un significado para ellas. E1 éxito de la transformación está en función de que se entienda su futuro, que sea facil de comuntcar y que sea atractiva para los colaboradores, Ios clientes y otras partes interesadas de Ia organtzación. 4. Comunicar la visión compartida: mostrar nuevas percepciones y nuevos comportamientos por todos 1os medros posibles. En un proceso de cambio, los lÍderes deben dar el ejemplo y conversar con las personas involucradas (walhing the tatk) para demostrar Ia importancra que tiene e1 compromiso de todos. Lo que hace el 1Íder es más lmportante que 1o que dice. La visión compartida debe formar parte del quehacer cotidiano de 1as personas, Io cuai las lleva a involucrarse en su concreción. 5. Otorgar poder a las personas (empowerment); modificar sistemas y estructuras que puedan impulsar el proceso de cambio, incentivar la toma de riesgos y la aplicación de ldeas innovadoras y promover acciones nada convencio- I la necesrdad de un cambio y no poder emprenderlo por falta de tiempo, dinero, apoyo, respaldo o estructura. 6. Obtener triunJos de corto plazo: reconocer y premiar a Ias personas por los pequeños triunfos acordes con la visión que se persigue. No hay nada más motivante que el éxito y, en especial, la evidencia de1 éxito con los triunfos a lo largo del proceso de camblo. Durante las fases de éste se deben señalar 1os grandes y 1os pequeños triunfos, y celebrarlos intensamente con refuerzos positivos. De 10 contrario, 1as críticas y 1as dudas pueden provocar ocho fases del proceso de cambio son: I. orqanizacional 8. lnstitucionalizar el nuet,o enfoque y cultura: articular las conexiones entre ios nuevos comportamientos y e1 éxlto organizacional alcanzado , desarrollar el liderazgo y crear cuadros parala sucesión. E1 cambio se establecerá cuando se haya constatado que ése es el nuevo modo de hacer las cosas; sólo entonces, quedará profundamente arraigado en Ia cultura organizacionai, en las normas sociales y en los valores aceptados. En este contexto, el cambio debe reflejarse en todos los aspectos de 1a organización, en la estructura organizacional, 1a cultura corporativa y e1 estilo administrativo, y será practicado por las nuevas generaciones de coiaboradores como e1 modo aceptado. Aun cuando 1os directivos encargados de1 plan estratégico desglosen 1os objetlvos esrrarégicos y los globales en objetivos tácticos y operaclonales, su ejecución podrÍa no suceder, ta1 vez por uno o más factores, como una cultura organizacional autocentrada, la burocracia interna, 1os juegos po1íticos, 1a falta de liderazgo y confianza,la administración competente de los equipos o, simplemente, el miedo a Io desconocldo. La ejecución de un plan estrarégico implica, en el fondo, superar barreras. Para tener éxito en ia ejecución del plan se debe trabajar en las ocho fases del proceso de cambio señaladas por Korter. El directivo debe prestar atención a 1as ocho situaciones y trafar de conseguir que 1as personas participen de forma efectiva en el proceso de cambio y de construcción de valor que desea la organización.7 Las cuatro primeras etapas a)'Lldan a descongelar el statu quo ñgtdo e inflexible. De la fase 5 a la 7 se proponen nuevas prácticas y en la última se establecen los cambios en la cultura organizacional, de modo que se asegura la ejecución del plan. | 7 ldem. 228 | CapÍtulo'11 Administración estratégica grar, juntar e invoiucrar, en lugar de dividir, fragmentar Siempre habrá presiones para apresurar las etapas del proceso. Muchas veces, la organización trata de cambiar sin alterar el estado de las cosas, reorganizando áreas o despidiendo a las personas. Otras veces pasa por ias fases sin concluir de hecho las tareas correspondientes. En otras palabras, no se pueden saltar las actividades preparatorias (etapas I a 4) ni se puede saltar ia etapa 8, que asegura el éxito del cambio. y separar. Ajuste de la cultura organizacíonal: a efecto de facilitar y motivar las relaciones entre las personas, la integración de equipos de alto desempeño, Ia preocupación por 1a excelencia y el enfoque en metas y objetrvos, asi como el reconocimiento y la recompensa por un buen trabajo y por alcanzar resultados. Apertura en el estilo administrativo: el estilo de admi- Ejecución de la estrategia nistración debe abandonar 1a forma tradicional de administrar y optar por un liderazgo democrático y reno- La ejecución constituye la etapa más tardada, difÍcil y compleja de todo el proceso de 1a planeación estratégica. En general, esta etapa es decisiva para conseguir el éxito o el fracaso de la administración estratégica. No basta con só1o diseñar Ia estrategia, es preciso ponerla en práctica. Además, io más importante no es contar con una estrategia discutida y diseñada, sino saber si se practica de manera efectiva en Ia organización. Más vale que una estrategia sea diri.gida y practicada por personas que meten las manos y ponen todo su corazón, a que simplemente sea una imaginada y concebida enla cabeza de 1os dirigentes. El gran secreto está en conseguir que todas las personas delra organízación, sin excepci.ón alguna, practiquen el plan estratégico. Los individuos deben ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores de1 proceso. Esto implica muchos desafÍos. Los aspectos fundamentales de la ejecución de }a estra- vador, mediante la adopción del coachingy el mentonng y de medios para incrementar el aprendizaje y el desarro11o de las personas. y compromiso de las personas: siempre se debe incluirlas en el proceso de Ia administración estratégica. Para que 1a estrategia sea entendida, aceptada, ejecutada y puesta en marcha adecuadamente se neceslta de Ia total adhesión de la gente. EI entusiasmo, 1a motivación, 1a estimulación, 1a firmeza, e1 reconocimiento 1' 6. Partictpación Ias recompensas son indispensables. La estrategia debe implicar un clima de consenso y armonÍa que permtta su ejecución y que se aicancen resultados. tegia son: l. Fundaqáo Nacional da Qualidade (FNQ): Criterios para la caparitación y el desarrollo de las personass la organización de todo eI el conductor debe ser el líder estratégico, Para principal emprendedor. proceso, el domador y ei Ia ayurequiere de responsabilidades cumplir con sus da de un equipo estratégico escogido cuidadosamente, que apoye, almde y oriente a1 personal involucrado en la tarea estratégica. Su labor es 11evar a cabo acciones motivadoras o correctivas, evaluar el progreso y medir Liderazgo estratéglco: e1 presidente de La FNQ define los siguientes criterios para la evaluación de la capacitación y el desarrollo de las personas, "Este rubro examina la implementación de procesos administrativos que contribuyen directamente al objetivo de capacitar y desarrollar a las personas de la organización. o) tóms se identifican las necesidades de capacitación y Ios resultados. Además, el lÍder estratégico debe contar con un equipo de directores de las distintas áreas de Ia organización para que ie aluden en todo el proceso. Se trata de construir un liderazgo de liderazgos, dejando en claro que toda Ia alta gerencia está involucrada y comprometida con Ia conducción de Ia estrategia. 2. Comunicación y oríentación: todas las áreas, los equipos y las personas deben recibir una intensa comunicación y una orientación clara respecto de cómo convertir Ia estrategia disenada en una realidad cotidiana por medio de 1a ejecución de los planes de acción, tácticos y operacionales, para que todos se involucren e integren en el proceso. 3. Adecuacíón de la estructura organizacional: la estructura debe servir para la estrategia. Si ésta cambia, aquéIla debe seguir a1 cambio. Por tanto, se deben adoptar ajustes estructurales a ñn de que Ia estrategia pueda ofrecer los medios para 1as relaciones y Ia integración necesarias para obtener efectos de sinergia. Como Ia estrategia es central y sistémica, el diseño organizacional debe inte- desarrollo. L Destacar las formas de participación en este proceso de los líderes y de las personas mismas de la fuerza de trabajo. b) Cómo se acoplan Ias necesidades de las personas con las necesidades operacionales y con las estrategias de la organización para efecto de deñnir los programas de capacitación y desarrollo. c) Cómo los programas de capacitación y desarrollo abordan la cultura de excelencia y contribuyen a consolidar el aprendiza,je organizacional. l. Citar Ios principales temas abordados y el público alca nzado, N8 Tomado de Fundaqáo Nactonal da Qualidade (FNQ), Criterios d¿ ¿x-, lencia: avaliaqao e diagnóstico da gestao organizacional. Sáo Paulo, 2t-ri: I ! pp.3-13 Ejecución de la d) Cómo se concibe la forma de realizar los programas f) Cómo la organización promueve el desarrollo integral de las personas como individuos, cludadanos y profesionales, l, titar los métodos de orientación o asesoría, la empleabilidad y el desarrollo de la carrera," Dificultades eil la ejecución de la §strategia La mayoria de los fracasos estratégicos ocurre exactamente en la fase de e3ecución e implementación de 1a estrategia organizacional, como se explicó al inicio de este capÍtulo. En muchos de 1os casos, una estrategia maravillosamente elaborada no se lleva a la práctlca. En otras tantas ocasiones, el impulso que brinda el lider esrratégico no llega al ámbito operaclonal de la organización, la estrategia muere a medio camino y se desvanece en el alre. Hribiniak subraya 1os siguientes aspecros:e 1. La ejecución es 1a llave del éxito de roda planeación esmucho más difícil poner en marcha la estraregia que diseñarla. 3. Una debida ejecución es crÍ[ica. Enfocarse en conseguir que 1a estrategla funcione produce el mayor de los dividendos. Es 4. Los directivos generalmente son entrenados para pla5. 6. near ia estrategia, pero no para ejecutarla. Se debe propiciar que ias personas manejen la ejecución clones de la ejecución. 3. Administrar el cambio de forma eficaz, inclusive el cambio de cultura organizacional. 4. Comprender el poder o Ia influencia y utiiizarlos adecuadamente para conseguir el éxito de ia ejecución. 5. Desarrollar estructuras organizacionales que fomenten el compartir 1a información, la coordinación y una clara responsabilidad. 6. Desarrollar mecanismos de control y retroalimentación 7. trategia. La ejecuclón es fundamental para que 1a estrategia tenga éxito. El éxito o el fracaso de una empresa pasa por varias fases, que van desde la quiebra hasta un aumento sustancial del capital financiero, como se muestra en la frgura 1I.3. Para Ray G. Young,lr Ia ejecución de Ia estrategla depende de clnco P y tres L: I. Así, Hribiniak considera que los principales desafíos de Ia ejecución son:ro i' LAW R N E [. H R B N AK Mahing Str ateg Worh: Leaditg EJt'ectív e Execu1\a tion and Change. Upper Saddle River: Wharton School, 2005, pp. 3-13. E 1: C lbid.,p.22. I I I Performance: el desempeño es fundamental para Ia ejecución de la estrategia. 2. Producto: aquello que Ia organízación ofrece al mercado. 3. Proceso: Ia forma en que trabajan la organización y 1as personas. 4. 5. Personas: sin elias no existen las organizaciones ni las estrategias que ejecutarán. Pasión: es 1o que lmpulsa el rrabajo de las personas. I. 2. 3. que su diseño. personas que su diseño. eficaces. Saber cómo crear una cultura organizacional que apoye e impulse la ejecución de Ia estrategia. B. Ejercitar un liderazgo enfocado en Ia ejecución de la es- 7. La ejecución de la estrategia toma mucho más tiempo 10. Los desafios y los obstáculos para una ejecución exitosa sólo se presentan en la ejecución. En general, en el momento de 1a ejecución es cuando surgen problemas que no siempre pueden ser previstos de forma anticipada. su ejecución. de Ia estrategia. La planeación y Ia ejecución son interdependientes y no sólo distintas fases de un mismo proceso. B. La ejecución es un proceso y no sólo una acción o una simple etapa. 9. La ejecución de la estrategla involucra a muchas más 229 2. Comprender cómo el diseno de la estrategia afecta tratégica. 2. | 1. Desarroilar un modelo que guÍe las decisiones y las ac- de capacitación y de desarrollo considerando las necesidades de la organización y de las personas. e) tómo se evalúa la eficacia de los programas de capacitación en relación con la consecución de los objetivos operacionales y las estrategias de la organización. estrategia Listen (escuchar):los lÍderes deben oÍr y escuchar, ralyez, más que hablar. Learn (aprender): el aprendizaje forma parre inre- gral de la organización moderna. Lead (guiar): el liderazgo es fundamental para Ia ejecución de Ia estrategia. Para Davenport,l2 el proceso para diseñar la estrategia influye de manera considerable en su ejecución. Considera que existen tres posibilidades para ejecutar Ia estrategia: I. lngeniería estratégíca: se refi.ere al diseño tradicional, concentrado en Ia alta gerencia de Ia organtzación, y funciona como un conjunto de bloques rÍgidos de construcción. 2. Anarquía estratégica: se refiere a cuando la base de la organlzación deja de seguir todo proceso estratégico y rI Véase www.hsm.com.br. D Véase http:/,6logs.harvardbusiness.org/davenport/2007/12lentrepreneu rial_execution_rhe.html 230 | CapÍtulo 11 AdministraciÓn estratégica . tu!|\,r,lrllrtt'ttttutir'. .nrrlii.:. ,iiiir).iti,uti,,, .r.:rrrrr::.llllrf.i:rtlrtr.' ::,:tn. i,,,lrrrtrii\iii,,,u,., ,..rii:ittl Aumento del caPital financiero ,.:i'lllllil&' rrrrrri.. ...r)lrrrrrrriiirrrr. irr,r,,illall,iiliiri::,,r,rr'"iliiiiill:rl' . .,:( .. i:ll,rrr: riirirlr'r' , il rrrrr"' Aumento del caPital intelectual ,,,tttiriillr:lllilli|:'r)lirll:ti: )lc.'(L,:tJlJ iiitl'.i:r1 '|rrl! Más utilidades riii'iit'rr"'ri talidad excePcional trrr', rrrrr .rrriiqi.. {.jirrrrr.-r lncremento de la Productividad itttii:::::,1 t, ,rii: r,,,,,r,rrr..rrr,t\r,..rralli:;ilrr'':!li'arr,.'r'lrlrlii', , Umbral de su Crecimiento interno-aumento de tamaño ]i|) Crecimiento externo-participaciÓn de mercado § Supervivencia-mantenimiento ii*:.!ii(ii¡!Í-.,,iii.i,lrrllltrrr'¡ai]]1.:'*iii ste ntaciÓ n del statu quo - ReducciÓn externa-menor participaciÓn de mercado lll):wl]'r'r"'"'r":r"': i:rilrii "lr'r::r'"'rll'rrrrrr''lr¡l § neOucciOn interna-disminuciÓn de las operaciones \ Muerte Valle de los muertos Figura 11,3 Las dimensiones del fracaso/éxito empresarial se apoya en medidas del desempeRo poco claras 3. y en objetivos anárquicos. Ejecución intraemprendedora: se reñere a una ejecuclón más participativa y que va acompañada de la práctica cotidiana, sustentada en la experimentación y e1 aprendizaje, con medidas para distribuir recompensas e incentivos entre las personas En la figura lI 4 se detalla l. nizaciona ll. l. Mencionar el grado de auton0mía de los distintos niveles de personas de la fuerza de trabajo para definir' administrar y mejorar los procesos de la organizaciÓn' se selecciona, interna y externamente, y se contrata a las personas en tonsonancia con las estrategias y las necesidades del modelo de negocio de la organizaciÓn' l''i'),r" L FNQ: Criterios para los sistemas de trabajola La FNQ define los siguientes criterios para la evaluaciÓn de los sistemas de trabajo adoptados por las empresas: "Este rubro examina la implementaciÓn de los procesos administrativos que contribuyen de manera directa al obietivo de obtener un elevado desempeño de las personas y los se define e implementa la organizaciÓn del trabajo con miras al alto desempeño de la organizaciÓn' Destacar de qué manera la organizaciÓn estimula la inclusión de minorías y se asegura que no haya discriminación y que haya igualdad de oportunidades para todas las Personas. c) Cómo se estimula la integraciÓn, la cooperaciÓn y la comunicación eficaz entre las personas y entre los equipos' l. equ i pos, a) tómo Destacar la forma en que la organizaciÓn del trabaio estimuta una respuesta rápida y el aprendizaie orga- b) tómo este razonamiento. *.!tg;6t6r6¿g É d) Destacar los métodos utilizados para integrar a las personas recién contratadas con miras a prepararlas para ta ejecución de sus funciones. y Cómo se administra el desempeño de las personas de de las la consecuciÓn de estimular los equipos a efecto la en excelencia de la cultura metas de alto desempeño, organización y el desarrollo profesional de las mismas' rr IDALBERTO CHIAVENATO. Adminístraqao: rcond' de Janeiro: Elsevier/CamPus, 2006 celencia: prdtíca'Rio Nacional da Qualidade (FNQ), Cri¿erios d¿ ¿xpp at,aliagao e diagnÓstico da gestdo organizacíonal' op' cit'' ra Tomado de Fundaqáo 3-13. processo e e) Cómo la remuneraciÓn, el reconocimiento y los incentivos estimulan ia consecuciÓn de las metas de alto desempeño Y la cultura de excelencia." Los secretos de una ejecución exitosa de la Diseño de la e strateqi a lngeniería estratégi ca AnarquÍa estratégica Ejercicio exclusivo de la alta gerencia de la organización Totalmente Ce centrad a en la base ntra I izad a, pero pa rticipativa Flujos fijos Procesos administrativos Medidas del desempeño | 231 Ejecución intraem prendedora y rigidos Proceso basado en la del proceso práctica cotidiana Cascada Medidas rígida di Ejecuc ió n Cultura estrategia Anárqu ica rutinaria stri bu i d as Experimentación y aprendizaje Figura 11.4 Alternativas de ejecución de la estrategia,rs Banncras pare ls cjeeueiórx de sm estra*egsa La interrogante que está en e1 aire gira en torno a las razones que explican por qué la estrategia no se lleva a cabo. El he_ cho es que existen innumerables barreras que impiden que se ejecute. En 1a figura 11.5 se enumeran las principales. Los secretos de una eiecución exitosa de la estrategia Cuando una empresa percibe que es incapaz de e.lecutar la estrategia, una reacclón común es que trate de rediseñar el organigrama o de modificar los incentivos, cuando sería mu_ cho más efrcaz que esclareciera los privilegios de decisión y mejorara e1 flujo de información que sube por la jerarquÍa a 1o largo de toda Ia organización. En general, Ios remedros no funcionan porque no tienen nada que ver con el ma1. Neilson, Martin y Powersl6 afirman que una estrategia .brillante, __ un producto enormemen[e exitoso o una tecnolo_ gÍa innovadora pueden colocar a ia empresa en el mapa com_ petitivo, pero só1o una ejecución só1ida y bien orquestada la puede mantener ahí. Lamentablemente, la mayoría de ias empresas no 1o hace bien, como incluso ellas mismas reco_ nocen. Las investigaciones arrojan que 1as empresas fracasan ; 1¡ i I Véase http:/,6logs.harvardbusiness.org/davenport/2007/12,/enrrepreneu_ rial_execution_the.html ró CARY L, NElL50N, KARLA L. MARTTN y ELTZABETH pOWERS. .,Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia,., Haryard Business Re_ 1 I vi¿w,junio de 2008, pp. 111-124. en la ejecución porque van directo a la reestructuración or_ ganizacional e ignoran los propulsores más poderosos de Ia eficacia, que son los siguientes: 1. Pnttileg¡os de decisión: Ias personas deben tener una idea clara de 1as decisiones y 1as acciones que son de su responsabilidad. Esto significa deñnir con claridad los papeles y las responsabilidades. 2. Información: es importante respecto del entorno com_ petitivo y debe llegar con rapidez ala aka gerencia. Así, los ejecutivos pueden desempeñar un papel importante en la identificación de parrones y definir mejores prác_ ticas para todos 1os segmentos de 1a empresa. Ese papel de coordinación debe contar con una inteligencia mercado precisa y actualizada. de 3. lncentiyos: una vez que se toman las decisiones rarayez son cuestionadas. Deben ser aceptadas y transformarse en compromisos y en incentivos para 1as personas. Las declsiones pasan por un periodo inicial de búsqueda de consenso, pero cuando se han tomado requieren que 1os individuos no provoquen división, conflictos ni dispu_ tas, sino que sirvan de guÍa y agreguen valor al negocio. 4. Estructura: la información debe fluir libremenre entre Ias fronteras de 1a organización. Cuando Ia información no fluye horizontalmente entre ias diversas partes de 1a empresa, las unldades se comportan como silos cerra_ dos, que impiden las economÍas de escala y la transfe_ rencia de las mejores prácticas. En el cuadro 11.1 se observan las caracterÍstlcas cle las 1a ejecución de sus estrategias. organizaciones eficaces en 232 | Capítulo 11 AdministraciÓn estratégica Barreras de visión Barreras personales . ?tI:tt:. Sólo 25olo de Ochenta y cinco los directivos y por ciento de los fuerza de trabajo ejecutivos equipos ejecutivos comprende recibe incentivos dedica menos satisf actoriamente y recompensas de una hora al la estrategia llgados a la mes para discutir orqanizacional, estrateg a la estrategia Sólo 5olo de la Sesenta por ciento de las organ izaciones no alinea el presupuesto con la estrategia i orga nizacional. organizacional, organizacional. Figura 11,5 Las barreras para la eiecuciÓn de la estrategia organizacional interdependientes y se combinan para determinar que fan efrcaz será Ia organización para alcanzar sus ob¡etivos globales. Una estrategia que tiene enorme potencial de éxito puede fa11ar si su ejecución ha sido mal proyectada, si los equipos no funcionan bien o si las personas no están debidamente preparadas y motivadas. De igua' manerar la organización podría no ser eficaz, aun cuando cuente con personas motivadas y equipos empoderados, si ejecuta 1a estrategia de forma inadecuada. organ¡zacional La ejecución de la estrategia depende de1 desempeño de la organización y ésta influye en gran medida en su realización de diversas maneras:tB la estrategia determina las tareas de la organizactón: Ia ejecución de la estrategia determina Ia asignaclón de recursos y las tareas críticas que debe realizar Ia organización. La estrategia sirve para establecer lo que es crítico para la organrzación2. La ejecución de la estrategía ínJluye en el diseho organí- '7 ejecución, en el nivel individual, grupal o sistémico, son Administración del desemPeño 1. La ejecuctón de Barreras de recursos admtntstratlvas Planeación del desempoñCI or§§niuaeienal zacional: en realidad, éste debe servir a aquélia, es decir, que 1a estructura organlzacional está en función de Ia estrategia. En otras palabras, la estructura debe seguir 1a estrategia. Los cambios estratégicos implican necesariamente modificaciones, tanto de estructura organizacional como de e.lecuciÓn de la estrategia. 3, La ejecución de la estrategia inJluye en las cuestiones de poder de la organización y es a su vez influida por ellas: Ia estrategia organizacional tiene vÍnculos con el poder, la polÍtica y los conflictos entre las personas y los grupos de 1a organizaciÓn. La relación entre estrategia y poder es circular, pues en 1a medida en que un grupo se vuelve más poderoso, también es más capaz de influir El desempeño organizacional no puede dejarse al azat. Deb¿ seguir la misión organizacional, la visión de futuro y, sobr. todo, 1a estrategia diseñada. A continuación se enumeran 1!-: pasos para 1a p),aneación del desempeño organizacional. en la ejecución de 1a estrategia. 4, La efcacia organizacional es determinada conjuntamente por las decisiones sobre las estrategias y la ejecucíÓn misma de la estrategia: Ias decisiones sobre Ia estrategia y su ben hacer Ios eiecutivos y 1os lÍderes de Ia organi:'ción para crear condiciones que motiven a las pe:- Didgnos¿ics: MdintainLngMaximum '7 PAUL R. NIVEN. Balanced Scorecard PerJormance. NuevaYork: JohnWiley & Sons, 2005, p I1' i8 D. D., NADLER, J. R. HAtI(MAN y E E LAWER lll.ManagingorganizationdlBehdvior. Boston. Mass : Little Brown & Co , 1979, pp 232-234' I. La planeación del desempeño, qüe implica: . . Quéhacer: en términos de objetivos por alcanzar, no:mas, metas y resultados que se pretenden alcanzar. Cómo hacerlo: en términos de competencias, habilid,des y conocimientos necesarios y comportamientos. 2. La ejecución . del desempeño, que implica: Responsabilidades administrativas, o sea, 1o que d:- sonas, eliminar 1os problemas que surgen de mane:' intempestiva, revisar y actüalizar 1os ob.¡etivos' pr--porcionar oportunidadesy ref.orzar 1as actitudes, 1-':' . desempeños adecuados. los ob¡etir c' comunicación abierta, compartir datos e informacl:: Responsabilidades individuales: alcanzar relevantes, realimentación y coaching. El cuadro de mando integral (bolanced scorecord) como herramienta de la administración I estratégica I zrl cuadro 11,1 Las características fundamentales de la eficacia organizaciona|e 1 2 3 4 5 '1. Todas las personas tienen una idea clara de las decisiones y las acciones que son de su responsabilidad 2. La informaciÓn más importante sobre el entorno competitivo llega con rapidez a la alta gerencja. 1. Una vez tomadas las decisiones rara vez son cuest¡onadas. 2. 2. La información f luye libremente entre las fronteras orqanizacionales. Los trabajadores de línea 2. 58 58 tuentan con la información que necesitan para comprender cómo sus decisiones cotidianas afectan los resultados finales. 5 81 68 Los gerentes de línea tienen acceso a los indicadores que necesitan para medir los motores clave de sus negocios. 55 48 7 1. Los gerentes de niveles superiores en I 9 2. 3. 10 3. 11 1. La cultura organizacional es descrita como "persuasiva y convincente,, de qué es lo que "manda y rontrol a ". 29 12 1. El papel principal del personal corporativo es brindar apoyo a las unidades de negocios, en lugar de 29 Ia jerarquÍa participan en las decisiones de las operaciones. Rara vez se envÍan mensa.jes contradictorios al mercado, El proceso de evaluación del desempeño individual distingue entre los trabajadores de alto desempeño y los de bajo desempeño. La capacidad de cumplir metas de desempeño influye enormemente en el desarrollo profesional y Ia remu neración. a ud itarla s. 14 4. 4. Las promociones pueden ser laterales, de un puesto a otro en el mismo nivel en la¡erarquía. Los trabajadores en rápida ascensión pueden contar con que serán promovidos más de una vez cada tres añ0s. En promedio, los ejecutivos de nivel intermedio tienen cinco o más subordinados, Si la empresa tiene un año malo, pero una división especifica tiene un año bueno, sión de cualquier manera recibe una bonificación. '13 15 4. 15 3. 17 3. Además de los salarios existen muchos otros factores 37 ll 32 :) 29 )t 19 eljefe de la divi- incentivan un buen trabajo del empleado 13 10 DonderT=privilegiosdedecisión;2=informacjón;j=inrentivos;4=estructura. 3. Eyaluación del desempeno, que implica: seño de Ia misión organizacional (1o que somos) y en Ia visión . Incenttyos: a partir del liderazgo . participativo, e1 reco_ nocimiento, ias recompensas por e1 buen desempeño, la motivación y 1a comunicación a las personas. Coaching: e1 lÍder o ejecutivo se debe convertir en un coach que ofrece capacitación y desarrollo a 1as personas, además de oportunidades de crecimrento y de hacer carrera, asÍ como recursos (liderazgo, orientación, del futuro (1o que queremos ser) para ajustar y sintonizar e1 diseño organizacional (estructura) y Ia cultura organizacionai (dinámica) como bases fundamentales (cómo hacer) y enfocarse en los procesos organizacionaies (1o que se hará), con el objeto de alcanzar Ios objetivos organizacionales propuesros (a dónde l1egar). En la figura 1 I .7 se muesrra todo esre arreglo y configuraciónpara que Ia estrategia pueda ocurrir. impulso y entusiasmo). 4. Revisión del desempeno: por medio de los juicios res_ pecto de las fuerzas y las debilidades del equipo y de cada miembro, y del potencial del desarrollo que será El cuadro de mando integral (bala nced scorecard) como convertido en realidad. herramienta de la administración estratégica En la figura 1 1.6 se presenta una noción del proceso de la planeación del desempeño. Por tanto, el desempeño organizacionai refleja la estrategia, tanto en términos de diseño como de ejecución. EI desempeño indica cómo debe funcionar la estrategia en la práctica. Ai final de cuenras, a parrir del punto de vista más ampllo, 1a estrategia que adopta la organización debe basarse en e1 di- ] | 1' Tomado de CARY L. NEILSON, KARLA L. MARTTN y ELTZABETH POWERS. "Los sec¡etos de una ejecución exitosa de la estrategia,,, op. cit., p. ll4. El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta administrativa que reúne varios indicadores diferentes de ma_ nera equilibrada para promover la sinergia. En un inrcio, el CMI era sólo un sistema de evaluación de1 desempeño organizacional que partÍa del principio de que los indicadores financieros, por sí mismos, no reflejan con exactitud 1a eficacia dela organización. Los indtcadores financieros sólo miden los resultados de las inversiones y de las actividades en términos monetarios, pero no son sensibles a los llamados 234 | Capitulo 11 AdministraciÓn estratégica Planeación estratégica misión/visión/valores * § El qué: . 0bjet¡vos . Normas . Met¿s . Resultados Cómo: . . . , t. Planeacién del desempeño / / / Juiciosr 4. Revisión del desempeño edministrativas: Respon5abilidades . . . . . Crear condiEiones motivadoras Eliminar ploblemas Actualizar objetivos Proporcionaroportunidades Reforzar attitudes Fuerza5 Debilidades Potential Evaluación Responsabilidades 1 \ 2. Eiecución del desempeño individualesl Alcailzar objetivos Comunicarse abiertamente Reunir y compartir datos Solicitar retroalimentactón \ coach ing \\ Coaching: lncentivos: . . . . Competencias Habilidades Conocimientos Comportamientos Liderazgo Recompensas . . . . 3. Evaluación del desempeño Motivación Comunicación Entrenamiento Desarrollo Carrera Recursos Figura11.6 La administración del desempeño en la ejecuciÓn del plan estratégic0 Mlsi6n organizacional Lo que somos Visión Lo que queremos ser Diseño organlzacional (Estructura) 0rganización de trabajo NlvefEs ,e.ra.rqur{0§ Autoridad Responsabi lidad Estrategi a organizaci ona . . . Cultura organizacional (dlnámica) I CartografÍa del entorno Objetivos . orqanrzacionales Comportamiento organ izaciona I f . . Valores y principios Compsrtamientbs [ómo hacerlo Relaciones . Actitudes i Procesos organizacionales Tareas y activ dades Metas individuales y grupales Qué se debe hacer I I § 0bjetivos organizacionales Figura 11,7 Un modelo de evaluaciÓn del desempeño organizacional.2a i" organizacional: a dinámica I DA L B E RTO C H IAVE N AT0. Comportamento do suc¿sso das organtzaEóes. RÍo deJaneiro: Elsevier/Campus, 2006. A dónde llegar El cuadro de mando ¡ntegral (balonced scorecard) como herramienta de la administración que impulsan la rentabilidad a largo p1azo. posteriormenre, el CMI se convirtió en una herramienta útil para la estrategia organizacíonal. Cada organización tiene sus propios objetivos. El pro_ poslble. Los indicadores deben mostrar sl los servicios prestados son acordes con la misión de la organización. Ejemplos: sarisfacción de1 cliente, puntuaiidad en Ia en_ trega, participación en e1 mercado, tendencias, retención de los clientes y adqulsición de clientes potenciales. 3. Perspectfua de los procesos ínternos: cuá1es son 1os pro_ cesos de los negocios en los que Ia organización debe ser excelente. Los indicadores deben mostrar si 1os procesos y la operación están alineados y si están generando va_ futuro, Ia estrategia, el serviclo, los procesos internos, e1 iiderazgo, el aprendtzaje y la innovación? Cada objetivo apunra en una dirección diferente. El problema está en conseguir que los múltiples y diferentes objetivos de ia organización funcionen en colaboración, de forma integrada y cooperativa, evitando posibles conflictos entre ellos. Se busca Ia sinergia, o sea, la acción multiplicadora de un objetivo sobre los demás para producir efectos ampliados y no sóio que se sumen. El CMI es una metodologÍa basada en el equilibrio orga_ nizaclonal y está fundado en el equilibrio de cuarro perspec_ tivas diferentes de objetivos, a saber:2r 1or. Ejemplos: calidad, productividad, logÍstica, comu_ nicación interna e interfases. 4. y aprendiTaje: qué ranta capa_ organización para mejorar contrnuamente y prepararse para el futuro. Los indicadores deben mostrar cómo la organizacrón puede aprender y desarrollarse para garantizar el crecimiento. Ejemplos: índices de renovación de los productos, desarrollo de procesos rnternos, innovación, competencias y motivación de 1as personas. Perspecttua de innoyación cidad tiene P erspectiv a financier a: los acclonistas, Ios propietarios y los inverslonistas ven la organización. Los indicadores 1a En 1a figura 11.8 se presentan de manera esquemátlca las cuatro perspectivas adoptadas por e1 CMI. Finanzas 1, nuestros accionistas? lndlcadores: Urilidad ¿En qué debemos ser los mejores? 2, Flujo de caja 3. Rendimiento sobre inversión Clientes 0bjetivos Procesos internos lnd icadores: 0bjetivos Satisfacción del cliente Fidelidad del cliente Participación de lndicadores: 1. Eficiencia 2. Eficacia l. talidad 4. [ostos bajos mercado Aprendizaie/crecimiento ¿Cómo nos ven 0bjetivos: nuestros clientes? lndiradores 1, Ireatividad 2. lnnovación Participación 3, 4. Sugerencias Figura 11.8 El cuadro de mando integral.22 La sección sobre el cuadro de mando integral y las figuras han sido tomadas de R. S. I(APLAN y D. p. NORTON . Organizaeao oientad,apara a estrotégica-como as empresas que ddotam o balanced scorecard prosperam nonovo ambiente denegocios. RÍo deJaneiro: Campus, 2001. 23s deben mostrar si 1a ejecución de la estrategia organiza_ 1os resultados. Ejemplos: utilldades, rendimiento sobre la inversión, flujo de caja, rendimiento sobre el capital. 2. Perspecttua del cliente: cómo ve el cliente la organíza_ ción y ésta cómo puede atenderle de la me.;or manera anteceder a los demás. Sin embargo, ¿cómo priorizar a1 mis_ mo trempo a los clientes, a los accionistas, a las personas, el ¿Cómo nos ven I cional contribuye a mejorar biema es que esos objetivos son varios y, muchas ,a..r, ,. contraponen. Así, Ia reducción de costos choca con la me¡or calidad de los productos, mientras que el aumenro de pie_ cios presenta conflicto con la competitividad. En general, un objetivo atrapa al otro. Algunas organizaciones definen jerarquÍas de objetivos para privilegiar algunos en detrimento de otros. Las prioridades pueden definir qué objetivos deben l. estratégica I 22 ld,em ¿Cómo alcanzar la visión manteniendo el potencial para crecer e innovar? 236 | Capítulo 11 Administración estratégica El CMI busca estrategias y acclones equilibradas en todas las perspectivas que afectan al negocio de la organízación, Io cual permite que los esfuerzos se dirijan a las áreas de mayor competencia. También posibilita detectar y señalar Ias áreas donde se deben eliminar incompetencias. Es un sistema enfocado en el comportamiento y no en el control. Sus lndicadores apuntan hacia el futuro y 1a estrategia organizacional en un sistema de constante monitoreo, como se observa en las figuras I1.9 y I1.10. Las perspectivas utilizadas son traducidas en el mapa de la estrategia en términos de objetivos estratégicos, indicadores para medlr los resultados, y se utilizan para defrnir metas especÍficas y las correspondientes acciones individuales, como se muestra en la figura 11.11. "Alineación" y "enfoque" son palabras de orden. "Alineación" significa "coherencia de organización". "Enfoque" quiere decir "concentración". El CMI permite que Ia organización alinee y enfoque a sus equipos de ejecutivos, unidades de negocios, recursos humanos, TI y recursos financieros hacia su estrategia or ganizacional, considerando las diferentes perspectivas, 1os factores crÍticos del éxrto y las medidas crÍtlcas, representadas por ios indicadores, como se puede ver en la figura 1 1.12. dro fijado en Ia pared de 1a entrada. Si 1a estrategia no es c1ara

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